Đề tài Lý luận chung về công tác điều hành sản xuất tác nghiệp

LờI Mở ĐầU Sản xuất là chức năng chính của các doanh nghiệp. Quá trình sản xuất thu hút 70 - 80 % lực lượng lao động cuả doanh nghịêp . Cùng với chức năng Marketing và chức năng tài chính nó tạo ra thế vững chắc của mỗi doanh nghiệp . Công tác điều hành sản xuất tác nghiệp là yếu tố trực tiếp tác động đến kết quả hoạt động sản xuất và sức cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua chất lượng sản phẩm , dịch vụ và thời gian cung cấp chúng . Trong nến kinh tế thị trường có tính toàn cầu hoá hiện nay , các doanh nghiệp luôn bị đặt trong tình trạng cạnh tranh gay gắt , ngáy càng khốc liệt vì sự sống còn của chính mình thì việc nâng cao hiệu quả điều hành sản xuất tác nghiệp là điều kiện sống còn , tất yếu để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển một cách vững chắc trên thị trường . Do vậy , việc nghiên cứu và tìm ra các giải pháp để nâng cao hiệu quả công tác diều hanh sản xuất tác nghiệp không chỉ có ý nghĩa về mặt lí thyết mà nó còn có ý nghĩa vể mặt thực tiễn . Vì những lí do trên tôi quyết định chọn đề tài này . Kết cấu bao gồm 3 chương : - Chương I : Lý luận chung về công tác điều hành sản xuất tác nghiệp . - Chương II : Thực trạng về công tác điều hành sản xuất tác nghịêp tại công ty xây dựng công trình văn hoá . - Chương III : Một số ý kiến đóng góp nhằm nâng cao công tác diều hành sản xuất tác nghiệp . Trong quá trình thực hiện đề tài này dù rất cố gắng và được sự giúp đỡ tận tình của thầy Nguyễn Hữu Trí cùng toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty nhưng vẫn gặp phải hạn chế về thời gian và trình độ nên khó tránh khỏi những sai sót , vì vậy tôi rất mong nhận dược ý kiến đóng góp của quí công ty và các thầy cô giáo để tôi có thể hoàn thiện hơn đề tài này . CHƯƠNG I : Lý LUậN CHUNG Về CÔNG TáC ĐIềU HàNH SảN XUấT TáC NGHIệP . I . Các khái niệm , bản chất và đặc trưng . Trong bất kỳ nển kinh tế nào , các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng có vị trí rất đặc biệt , nó là cơ sở cho sự tồn tại và phát triển của toàn xã hội . Việc quản lý , điều hành việc sản xuất một cách khoa học, hiệu quả là nhiệm vụ quan trọng của cả Nhà nước , các doanh nghiệp và các cơ sở sản xuất kinh doanh . Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường định hướng XHCN ở nước ta nhất thiết công tác điều hành sản xuất tác nghiệp phải được thực hiện theo phương thức QTKD . Công tác điều hành sản xuất tác nghiệp không chỉ dừng lại ở mức thể hiện tốt mà nó phải không ngừng được cải thiện , nâng cao hiệu quả công tác này vì nó có tầm quan trọng rất lớn mỗi doanh nghiệp cơ sở sản xuất kinh doanh , nó chính là cơ sở để doanh nghiệp có thể tồn tại và đứng vững trên thị trường . Nhưng trước khi đi sâu nghiên cứu vấn đề nâng cao hiệu quả công tác điều hành sản xuất tác nghiệp ta phải tìm hiểu các nội dung cơ bản của nó như sản xuất , điều hành , ... 1 . Khái niệm về sản xuất . Hiện nay trên thế giới cùng song hành tồn tại một số quan điểm không giống nhau . Quan niệm truyền thống cho rằng : Sản xuất là quá trình biến đổi hoàn toàn đối tượng lao động để tạo ra những vật phẩm là hàng hoá trong kinh doanh như các quá trình : chế tạo đường từ mía , nuôi trồng thuỷ sản ... Như vậy theo quan đỉêm này thì các hoạt động dịch vụ là những quá trình biến đổi không hoàn toàn đối tượng lao động như : các quá trình sửa chữa , hoàn thiện vật phẩm của sản xuất , tiêu dùng ... không được coi là các quá trình sản xuất . Theo quan niệm sản xuất gần đây đại diện cho quan điểm của các nhà nghiên cứu hiện đại trên cơ sở những đỉêm chung của quá trình tạo ra vật phẩm và dịch vụ lại quan niệm về sản xuất như sau : “ Sản xuất ( production ) là một qui trình ( process ) tạo ra sản phẩm và dịch vụ ” . Như vậy theo quan niệm này thì sản xuất là một trong tất cả các quá trình tạo ra sản phẩm hay dịch vụ hay nói cách khác sản xuất chính là quá trình chuyển hoá các đầu vào thành các đầu ra dưới dạng sản phẩm hoặc dịch vụ . Quá trình này có thể được biều diễn dưới dạng sơ đồ như sau : Đầu ra Máy móc thiết bị Thực phẩm Giáo dục . Tin tức . Ôtô . .. .. .. .. .. .. ... .. Quá trình doanh nghiệp chuyển hóa đầu vào thành đầu ra thông qua sản xuất , hoạt động tài chính và hoạt động Marketing . Đầu vào Đất đai . Lao động . Vốn . Thiết bị . Tiền . Nguyên liệu . Năng lượng . Phương tiện . Khoa học và nghệ thuật quản lý . 2 . Điều hành và công tác điều hành sản xuất tác nghiệp . Điều hành là một chức năng của lãnh đạo và quản lý trong một tổ chức nhằm kết nối các bộ phận các cá nhân trong một hệ thống vận động của tổ chức đó theo chức năng và địa vị của nó sao cho cả bộ máy có thể hoạt động một cách trôi chảy và có hiệu quả nhất . Như vậy công việc điều hành là chức năng tổ chức , chỉ huy và vận hành của bộ máy . Chức năng của điều hành chỉ xuất hiện khi có lao động hợp tác , lao động được tiến hành trong môi trường chung của một doanh nghiệp hay một tổ chức . Chức năng điều hành ( chức năng sản xuất ) là một trong ba chức năng cơ bản trong một doanh nghiệp . Ba chức năng đó là chức năng điều hành , chức năng tài chính và chức năng Marketing . Quá trình điều hành của một doanh nghiệp có thể tóm tắt dưới dạng mô hình như sau : Tổ chức thực hiện kế hoạch Kiểm soát giám sát đầu vào giám sát đầu ra sản phẩm , dịch vụ Các yếu tố đầu vào Quá trình chuyển hoá Thông tin phản hồi Đến đây ta có thể thấy rằng : Quản trị điều hành ( hay còn gọi là quản trị sản xuất ) là quá trình quản lý các yếu tố đầu vào như đất đai , lao động , vốn ... thành các đầu ra như hàng hoá , dịch vụ mong muốn . Từ đó ta có thể rút ra rằng : Công tác điều hành sản xuất tác nghiệp trong một doanh nghiệp là chức năng vận hành và giám sát qúa trình sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp nhằm chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành các sản phẩm đầu ra mong muốn bằng công nghệ và các kỹ thuật thích hợp . Trong quá trình này công tác điều hành sản xuất tác nghiệp phải được thực hiện và dựa trên kế hoạch đã vạch sẵn , được tổ chức một cách hợp lý và được kiểm soát một cách chắt chẽ . Việc thu nhận và sử lý thông tin phản hồi cho phép tiếp tục hoàn thiện quá trình quản trị điều hành trong những giai đoạn kế tiếp , đôi khi được hoàn thiện bằng những điều chỉnh cần thiết ngay trong quá trình quản lý . Trong nền kinh tế cạnh tranh có tính chất toàn cầu như hiện nay các doanh nghiệp luôn bị đặt trong tình trạng canh tranh ngày càng khốc liệt vì sự sống còn và phồn vinh của chính mình . Vì thế mỗi doanh nghiệp phải tự tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới trên thị trường và tìm hiểu rõ về nhu cầu của khách hàng để phát triển sản phẩm mới , hoàn thiện sản phẩm cũ , từ đó đưa ra được những sản phẩm mới nhanh hơn , phân phối sản phẩm kịp thời hơn mỗi khi có đơn đặt hàng của khách hàng . Yều cầu này đòi hỏi doanh nghiệp phải linh hoạt hơn trong tổ chức sản xuất và điều hành sản xuất tác nghiệp ngày càng có hiệu quả cao vì chất lượng của công tác điều hành sản xuất tác nghiệp phản ánh chất lượng hoạt động của doanh nghiệp . Chính vì điều này nhiều doanh nghiệp có xu hướng tinh giảm bộ máy gián tiếp , tổ chức và phân công lại lao động , sắp xếp các dây truyền sản xuất , tuyển dụng và đào tạo nhân công , ... để đảm bảo đạt mức hiệu quả mới cao hơn linh hoạt trong tổ chức sản xuất và điều hành . Hoạt động của doanh nghiệp ngày càng chú trọng hơn đến mặt chất lượng , thay thế công nghệ mới và tìm kiếm nguồn cung ứng lớn hơn , ổn định hơn từ các nhà cung cấp . Tất cả các hoạt động đó đều là những thách thức đối với công tác điều hành sản xuất tác nghiệp trong doanh nghiệp hiện nay . Xét về mặt bản chất , công tác điều hành sản xuất tác nghiệp chính là điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể , gắn với những nhiệm vụ cụ thể đã được phân công cho từng bộ phận trong cả hệ thống sản xuất và dịch vụ cuả doanh nghiệp . Đó chính là vịêc tổ chức và quản lý các nguồn nhân tài và vật lực để đạt được các mục tiêu kinh doanh đã vạch sẵn . Công tác điều hành sản xuất tác nghịêp đồng thời với tư cách là tổ chức quản lý sử dụng các yếu tố đầu vào và cung cấp đầu ra phục vụ nhu cầu của thị trường , vì vậy mục tiêu tổng quát đặt ra là đảm bảo thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng trên cơ sở sử dụng hiệu quả nhất các yếu tố sản xuất . Nội dung của công tác điều hành sản xuất tác nghiệp bao gồm dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm , thiết kế sản phẩm và qui trình công nghệ quản trị công suất của doanh nghiệp , xác định vị trí đặt doanh nghiệp bố trí , sản xuất trong doanh nghiệp , lập kế hoạch các nguồn lực , điều độ sản xuất , kiểm soát toàn bộ các hoạt động cụ thể liên quan tới các nhiệm vụ đã xác định . 3 . Vai trò và mối quan hệ của chức năng sản xuất với các chức năng quản trị chính khác . Doanh nghiệp với tư cách là một thực thể hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế , nó hoạt động tạo ra các sản phẩm hoặc dịch vụ đều dựa trên ba chức năng cơ bản sau : Chức năng sản xuất . Chưc năng tài chính . Chức năng Marketing . Chức năng Marketing là một trong những chức năng cơ bản của doanh nghiệp , nó phát hiện hoặc phát triển nhu cầu đối với hàng hóa hoặc dịch vụ của doanh nghiệp và duy trì mối quan hệ với khách hàng hoặc khách hàng tiềm năng . Còn chức năng tài chính lại đảm bảo thực hiện các hoạt động nhằm cung cấp các nguồn tài chính cho doanh nghiệp và hướng dẫn doanh nghiệp sử dụng một cách không ngoan các nguồn tài chính đó sao cho có hiệu quả nhất . Nhưng điều quan trọng trong một tổ chức hay một doanh nghiệp , mọi hoạt động đều đòi hỏi sự cố gắng của con người và những hoạt động liên quan tác động lên nỗ lực của họ . Vấn đề là làm sao phối hợp sự hoạt động , nỗ lực cá nhân riêng lẻ thành cố gắng , nỗ lực chung của toàn doanh nghiệp để đạt được hiệu quả cac hơn ? Tất cả những vấn đề đó đều thuộc chức năng quản trị điều hành sản xuất tác nghiệp hay chức năng sản xuất . Có nguồn tài chính và khả năng để sản xuất ra sản phẩm mà không có thị trường tiêu thụ thì cũng vô nghĩa vì hịên nay , doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đựơc thì phải sản xuất những gì mà thị trường cần chứ không phải là sản xuất những gì mình có . Nhưng nếu có nguồn tài chính và thị trưòng mà không cung cấp được sản phẩm thì cũng chả có nghĩa gì , có thị trường và khả năng sản xuất mà không có vốn cần thiết để thuê nhân công , mua sắm thiết bị , phương tiện cũng như đưa toàn bộ các năng lực sản xuất khác vào hoạt động thì cũng không vận hành doanh nghiệp được . Điều đó đòi hỏi ba chức năng phải vận hành đồng thời và quản lý một cách tổng hợp . Trong ba chức năng đó chức năng sản xuất đóng vai trò quan trọng bởi nó là bộ phận vận hành doanh nghiệp . Nếu ta coi ba chức năng của doanh nghiệp là bản hoà tấu thì chức năng sản xuất là chủ công và ngừơi làm công tác điều hành sản xuất tác nghiệp đóng vai trò là nhạc trưởng trong giàn nhạc sôi động của hoạt động trong doanh nghiệp . Tuy nhiên giữa các phân hệ cũng có những mâu thuẫn với nhau . Chẳng hạn chức năng sản xuất và Marketing có những mục tiêu mâu thuẫn với nhau về thời gian , về chất lượng và giá cả . Trong khi các cán bộ Marketing đòi hỏi các sản phẩm chất lượng cao , giá thành hạ và thời gian giao hàng nhanh thì quá trình sản xuất lại có những giới hạn về công nghệ , chu kỳ sản xuất , khả năng tiết kiệm chi phí nhất định . Cũng do những giới hạn trên không phải lúc nào sản xuất cũng đảm bảo thực hiện đúng những chỉ tiêu về tài chính đặt ra và ngược lại nhiều khi những nhu cầu về đầu tư , dổi mới công nghệ hoặc tổ chức thiết kế , xắp xếp lại bộ phận sản xuất không được bộ phận tài chính cung cấp kịp thời . 4 . Hiệu quả của công tác điều hành sản xuất tác nghiệp và những nhân tố ảnh hưởng đến nó . 4.1 . Hiệu quả và tầm quan trọng của việc nâng cao hiệu quả công tác điều hành sản xuất tác nghiệp Trên bình diện của các doanh nghiệp khi nói đến nguyên nhân phá sản ta thấy có nhiều nguyên nhân nhưng nguyên nhân hàng đầu thường vẫn là điều hành sản xuất tác nghiệp kém hiệu quả . Trong cùng những hoàn cảnh như nhau nhưng doanh nghiệp biết cách tổ chức các hoạt động sản xuất tốt hơn khoa học hơn thì triển vọng đạt được sẽ chắc chắn hơn . Đặc biệt quan trọng không phải chỉ là việc đạt kết quả mà sẽ còn là vấn đề ít tốn kém thời gian , tiền bạc , nhiên nguyên vật liệu và nhiều các loại phí tổn khác hơn hay nói cách khác là có hiệu quả hơn . Khi chúng ta so sánh kết quả đã đạt được với những chi phí đã bỏ ra chúng ta có khái niệm hiệu quả . Hiệu quả cao khi chí bỏ ra thấp mà kết quả đạt được lại nhiều và hiệu quả thấp khi chí phí nhiều mà kết quả đạt được không đáng bao nhiêu . Không biết cách điều hành sản xuất tác nghiệp thì cũng có thể đạt được kết quả nhưng khi xem xét đến chi phí thì kết quả đạt được là quá đắt . Tức là có kết quả nhưng không có hiệu quả hay chính xác hơn là hiệu quả thấp . Trong hoạt động kinh tế nhất là trong nền kinh tế thị trường có cạnh tranh , các doanh nghiệp luôn luôn phải tìm cách hạn chế chi phí , gia tăng kết quả tức là phải luôn luôn tìm cách gia tăng hiệu quả các hoạt động điều hành sản xuất tác nghiệp là vô cùng cần thiết vì nó sẽ làm gia tăng hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp , giúp doanh nghiệp có được vị trí vững chắc trên thi trường và ngày càng đạt được mức lợi nhuận lớn hơn . 4.2 . Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác điều hành sản xuất tác nghiệp . Thứ nhất nhóm có ảnh hưởng lớn nhất , trên bình diện rộng và lâu dài đến công tác điều hành sản xuất tác nghiệp là nhóm yếu tố môi trường vĩ mô . Đối với một doanh nghiệp nhóm này bao gồm : các yếu tố kinh tế vĩ mô các yếu tố xã hội ; các yếu tố văn hoá ; các yếu tố nhân khẩu , dân số ; các yếu tố thuộc về hệ thống chính trị , về sự lãnh đạo và quản lý của Nhà nước ; các yếu tố về công nghệ và KHKT ; các yếu tố quốc tế ; các yếu tố thiên nhiên . Nghiên cứu ảnh hưởng của môi trường kinh tế vĩ mô ta thấy chúng bao gồm từ các yếu tố không chỉ định hướng và có ảnh hưởng trực tiếp đến công tác điều hành sản xuất tác nghiệp mà còn ảnh hưởng đến môi trường vi mô của doanh nghiệp . Các yếu tố này cũng là nguyên nhân chính tạo ra cơ hội cũng như các nguy cơ cho doanh nghiệp . Các yêú tố kinh tế vi mô có ảnh hưởng rất lớn đến quản trị điều hành sản xuất của một doanh nghiệp , đó là các yếu tố : tổng sản phẩm quốc nội ( GDP ) ; yếu tố lạm phát tiền lương và thu nhập ; những yếu tố xã hội ( được xem là có tác động rất mạnh đến tất cả hoạt động điều hành sản xuất tác nghiệp ) như dân số , văn hoá , nhánh văn hóa , nghề nghiệp , tâm lý dân tộc , phong cách , lối sống , hôn nhân , gia đình và tôn giáo . Các yếu tố thuộc về hệ thống chính trị , pháp luật , về sự lãnh đạo và quản lý của Nhà nước cũng là những yếu tố vĩ mô có ảnh hưởng rất lớn đến hầu hết các công tác điều hành sản xuất tác nghiệp trong các doanh nghiệp . Các nhà quản trị ở các doanh nghiệp cần phải chấp hành chủ chương chính sách của Đảng và Nhà nước . ảnh hưởng của tiến bộ KHKT và công nghệ là vô cùng phong phú và đa dạng , điều quan trọng cần phải nhận thức được là các nhà quản trị thuộc mọi tổ chức nói chung và các doanh nghiệp nói riêng đều cần phải tính tới ảnh hưởng của yếu tố này trong các mặt hoạt động của mình . Thực tế đang chứng tỏ rằng nhà quản trị nào nắm bắt nhanh nhậy và áp dụng kịp thời những thành tựu tiến bộ như vũ bão của KHKT thì người đó sẽ thành công . Thiên nhiên là thế giới xung quanh cuộc sống của chúng ta . Chúng không chỉ là lực lượng chỉ gây ra tai họa cho con người mà còn là cái nôi của sự sống , cung cấp các nguyên liệu cho quá trình sản xuất . Đối với nhiều ngành công nghiệp thì thì thiên nhiên là thức ăn chủ yếu để nuôi sống chúng . Bảo vệ , phát triển và khai thác hợp lý các nguồn tài nguyên thiên nhiên là một yêu cầu cấp bách , bức xúc , tất yếu khách quan trong nhiều hoạt động của mọi nhà quản trị . Thứ hai là nhóm các yếu tố vi mô . Đây là nhóm yếu tố tác động trên bình diện gần gũi đến hoạt động của công tác điều hành sản xuất tác nghiệp của doanh nghiệp . Đối với doanh nghiệp chúng là các nhóm yếu tố sau : nhóm đối thủ cạnh tranh trực diện ; nhóm cac nhà cung ứng ; nhóm khách hàng ; nhó những người môi giới trung gian ; nhóm các đối thủ tiềm ẩn ; nhóm các giới chức địa phương cùng công chúng và nhóm các yếu tố môi trường nội bộ như tình hình tài chính của doanh nghiệp , cơ sở vật chất kỹ thuật , bộ máy quản lý hay tổ chức hành chính ... Nghiên cứu ảnh hưởng của môi trường kinh tế vi mô ta thấy các lực lượng này có ảnh hưởng rất lớn và sâu sắc tới các hoạt động về quản trị ở các doanh nghiệp . Trong số các lực lượng và yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động của công tác điều hành sản xuất tác nghiệp phải kể đến các nhà cung ứng . Các nhà cung ứng có liên quan chặt chẽ đến việc cung cấp nguồn tài nguyên cần thiết cho quá trình sản xuất kinh doanh . Các nhà quản trị phải cố gắng có được nguồn cung ứng ổn định . Nừu nhà cung ứng ảnh hưởng đến đầu vào thì khách hàng ảnh hưởng đến đầu ra của doanh nghiệp . Không cõ khách hàng thì các doanh nghiệp sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của mình . Tìm hiều kỹ lưỡng và đáp ứng đầy đủ nhu cầu và sở thích , thị hiếu của khách hàng mục tiêu sẽ là sự sống còn cho sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp nói chung và hệ thống quản trị nói riêng . Trong nền kinh tế thị trường không một nhà quản trị nào có thể coi thường đối thủ cạnh tranh . Đối thủ cạnh tranh thường có những dạng sau nhóm đối thủ cạnh tranh trực tiếp ; nhóm đối thủ cạnh tranh gián tiếp ; đối thủ cạnh tranh trước mắt ; đối thủ cạnh tranh lâu dài ... Nghiên cứu kỹ lưỡng và vạch ra các đối sách cạnh tranh phù hợp luôn là một đòi hỏi khách quan cho các hoạt động quản trị ở mọi doanh nghiệp . Trong các hoạt động về điều hành sản xuất các doanh nghiệp không thể không có quan hệ với các nhà môi giới , trung gian . Họ thường là những công ty hỗ trợ cho công ty về mặt chuyên chở , vận chuyển , tuyển chọn nhân sự , giúp đỡ về mặt kỹ thuật , tài chính , tiêu thụ và phổ biến hàng hóa của công ty trong giới khách hàng . Trong quá trình lựa chọn các nhà môi giới chung gian doanh nghiệp phải hết sức thận trọng và phải xây dựng quan hệ hợp tác tốt đẹp với họ . Trong thành phần của môi trường quản trị vi mô còn có nhiều giới có quan hệ trực tiếp khác nhau với doanh nghiệp . Các nhà quản trị cần và có thể xây dựng kế hoạch hoạt động thích hợp cho 7 giới có quan hệ trực tiếp cơ bản sau : giới tài chính ; các giới có quan hệ trực tiếp thuộc các phương tiện thông tin ; các giới có quan hệ trực tiếp thuộc các cơ quan Nhà nước , các nhóm công dân hành động ; các giới có quan hệ trực tiếp ở địa phương; quần chúng đông đảo và công chúng trực tiếp nội bộ . II . Các chỉ tiêu đánh giá hiệu qủa công tác điều hành sản xuất tác nghiệp . 1. Chỉ tiêu đánh giá chung : thông thường khi đánh giá hiệu quả của một doanh nghiệp người ta thường dùng các chỉ tiêu như doanh thu , lợi nhuận chi phí . 1.1 . Doanh thu : doanh thu của doanh nghiệp là toàn bộ các khoản tiền thu được từ các hoạt động sản xuất kinh doanh và các hoạt động khác mang lại 1.2 . Chi phí : là toàn bộ các khoản cho cho hoạt động kinh doanh , cho các hoạt động khác và toàn bộ các khoản thuế gián thu mà doanh nghiệp phải bỏ ra để thực hiện các hoạt động của doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định 1.3 . Lợi nhuận : là kết quả tài chính cuối cùng của các hoạt động sản xuất kinh doanh . Lợi nhuận là chỉ tiêu chất lượng để đánh giá hiệu quả kinh tế các hoạt động của doanh nghiệp . Lợi nhuận = doanh thu – chi phí Hệ số doanh lợi vốn kinh doanh = VKD bao gồm tồng nguồn vốn hay vốn chủ sở hữu , vốn vay . Hệ số này cho biết doanh nghiệp thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận khi bỏ ra một đồng vốn kinh doanh . Hệ số doanh lợi doanh thu thuần = DTT : doanh thu thuần . DTT = Doanh thu - các khoản giảm trừ . Hệ số này cho biết doanh nghiệp thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận khu được một đồng doanh thu thuần . Hệ số doanh lợi vốn chủ sở hữu = Lãi ròng trước thuế = DTT – tổng chi phí . Hệ số này cho biết doanh nghiệp thu bao nhiêu đồng lãi ròng trước thuế khi bỏ ra 1 đồng vốn chủ sở hữu . Số lần chu chuyển vốn sản xuất = : vốn sản xuất bình quân . Chỉ số này cho biết trong một kỳ kinh doanh vốn sản xuất của công ty luân chuyển được bao nhiêu lần . 2 . Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản cố định : Sức sản xuất của TSCĐ = NGTSCĐ : nguyên giá TSCĐ . Chỉ tiêu này cho biết 1 đồng TSCĐ của doanh nghiệp cho bao nhiêu đồng doanh thu . Sức sinh lợi của TSCĐ = NGBQTSCĐ : nguyên giá bình quân TSCĐ Hệ số này cho biết một đồng doanh nghiệp bỏ ra đầu tư vào TSCĐ thì thu dược bao nhiêu đồng lợi nhuận thuần . Sức hao phí TSCĐ = Hệ số này cho biết dể thu được một đồng doanh thu thì doanh nghiệp phải bỏ ra bao nhiêu đồng đầu tư vào TSCĐ . 3 . Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản sản lưu động : Sức sản xuất của vốn lưu động = : vốn lưu động bình quân . Sức sinh lợi của VLĐ = Số vòng quay của VLĐ = Thời gian của một vòng luân chuyển = TGKPT : thời gian kỳ phân tích . SVQ : số vòng quay của VLĐ . Suất hao phí VLĐ = 4 . Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động : Năng suất lao động = : số lao động bình quân . Mức sinh lợi của một lao động = 5 . Các chỉ tiêu đánh giá tình hình tài chính : Tỷ số luân chuyển TSLĐ = NNH : nợ ngắn hạn . Tỷ số nợ = III . Phương pháp so sánh . So sánh là phương pháp được nhiều môn khoa học sử dụng . Đối với phân tích kinh doanh , việc so sánh nhằm các mục đích : Qua so sánh người ta biết được kết quả của việc thực hiện các mục tiêu do đơn vị đặt ra . Muốn vậy phải so sánh bằng kết quả đạt được với mục tiêu đặt ra . Qua so sánh có thể biết được tốc độ , nhịp điệu phát triển của các hiện tượng và kết quả kinh tế thông qua việc so sánh kết quả kỳ này với kết quả kỳ trước . Kết quả so sánh giúp ta biết được mức độ tiến triển hay lạc hậu của từng đơn vị trong quá trình thực hiện các mục tiêu do chính đơn vị đặt ra . Muốn vậy phải so sánh kết quả của từng đơn vị với kết quả của tổng thể . 1 . Phương pháp so sánh tuyệt đối : cho biết khối lượng , qui mô mà doanh nghiệp đạt được hay hụt của các chỉ tiêu kinh tế giữa kỳ phân tích với kỳ gốc biểu hiện bằng các thước đo khác nhau . 2 . Phương pháp so sánh tương đối : cho biết mức vượt hay hụt của các chỉ tiêu kinh tế kỳ phân tích so với kỳ gốc . So sánh bằng số tương đối bao gồm số tương đối kết cấu , số tương đối quan hệ ( tỷ trọng ) , số tương đối tốc độ phát triển ( tăng trưởng ) , số tương đối mức độ phổ biến của sự vật hiện tượng ... 3 . So sánh bằng số bình quân :phản ánh điểm điển hình của một đơn vị , bộ phận bằng cách san bằng mọi chênh lệch giữa các bộ phận cấu thành . Chương ii : thực trạng về công tác điều hành sản xuất tác nghiệp của công ty xây dựng công trình văn hoá . I . Quá trình hình thành và phát triển của công ty xây dựng công trình văn hoá . Công ty xây dựng công trình văn hóa trực thuộc bộ văn hóa thông tin , được thành lập lại theo quyết định 289/QĐ ngày 25/3/1993 của bộ văn hóa thông tin . Tiền thân là công ty xây dựng bộ văn hóa , được thành lập theo quyết định số 144/VH-QĐ ngày 9/9/1976 của Bộ trưởng Bộ văn hóa . Phát triển từ một đơn vị xây dựng ngành văn hóa , công ty xây dựng công trình văn hóa đã có trên 23 năm xây dựng và trưởng thành . Công ty đã liên tục phát triển và đứng vững trong nền kinh tế thị trường trong những năm gần đây . Những công trình công ty đã thi công được đánh giá cao về chất lượng , kỹ thuật và mỹ thuật . Nhiều công trình đã được cơ quan chủ quản tặng bằng khen và được bộ xây dựng cấp huy chương vàng chất lượng cao Công ty đã vinh dự được thủ tướng chính phủ tặng bằng khen vào ngày 12/4/2001 nhân ngày kỷ niệm 25 năm thành lập công ty vì đã có nhiều thành tích trong công tác góp phần vào sự nghiệp xây dựng CNXH và bảo vệ tổ quốc II . Một số đặc điểm kinh tế , kỹ thuật của CôNG TY XâY DựNG CôNG TRìNH VăN HóA . 1 . Đặc điểm kinh tế . Công ty xây dựng công trình văn hóa là một đơn vị xây dựng chuyên ngành của Bộ văn hóa thông tin , đã nhiều năm tham gia xây dựng các công trình dân dụng , giao thông , thủy lợi và đặc bịêt là xây dựng các công trình văn hóa thể thao của TƯ và địa phương trong cả nước . Khi mới thành lập thì ngành nghề kinh doanh chủ yếu của công ty là : Xây lắp các công trình văn hóa và dân dụng . Tư vấn đầu tư . Kinh doanh vật tư và vật liệu xây dựng . Số vốn pháp định tính đến 31/12/1991 là 313,973 triệu đồng . Trong đó : Vốn cố định là : 134,227 triệu đồng . Vốn lưu động là : 179,746 triệu đồng . Sau thời kỳ nền kinh tế nước ta được vận hành theo cơ chế tập trung bao cấp nay bước sang nền kinh tế thị trường công ty phải tự sản xuất kinh doanh , hạch toán độc lập , không còn được nhà nước bao cấp như trước nữa nên công ty không những duy trì tốt hoạt động sản xuất truyền thống của mình mà công ty đã không ngừng mở rộng ngành nghề kinh doanh của mình vì chính sự tồn tại và phát triển của công ty . Dưới sự lãnh đạo của ban giám đốc nhiệt tình và nhiều kinh nghiệm công ty đã phát triển không ngừng và đã được Bộ văn hóa thông tin với tư cách là cơ quan sáng lập ra quyết định số35/2000/QĐ-BVHTT ngày 29/12/2000 về việc bổ xung ngành nghề kinh doanh của công ty một số ngành nghề sau : Tu bổ , tôn tạo các công trình di tích lịch sử , văn hóa , nghệ thuật Xây dựng các công trình phát triển hạ tầng qui mô vừa và nhỏ như các công trình về giáo dục , bảo vệ môi trường , giao thông , thủy lợi , điện và các công trình phục vụ phát triển nền kinh tế quốc dân . Tư vấn , môi giới về bất động sản . Công ty xây dựng công trình văn hóa với những năng lực và chuyên môn đã hoàn thành nhiều công trình đa dạng về thể loại và kết cấu , có yêu cầu cao về kỹ , mỹ thuật . Công ty có đủ điều kiện về vốn và nhân lực cũng như trình độ để thực hiện nhiều dự án với nhiều hình thức khác nhau . Các cơ sở sản xuất của công ty hoạt động khá tốt , chất lượng sản phẩm của các phân xưởng chế tạo ra ngày càng được nâng cao . Điển hình như xưởng gia công mộc và gia công đồ gỗ với đội ngũ thợ lành nghề , cán bộ quản lý tận tụy với công việc , có trình độ nên hoạt động sản xuất hay quản lý đều đạt kết quả tốt . Sản phẩm của xưởng sản xuất ra không chỉ phục vụ cho các công trình của công ty về các sản phẩm gỗ có độ chính xác và tinh xảo để phục vụ việc tu bổ , nâng cấp , xây mới các công trình văn hóa mà còn đáp ứng được đòi hỏi của khách hang có quan hệ thương mại với công ty . Với nhu cầu thị trường về các sản phẩm gỗ ngày càng tăng như hiện nay thì xưởng gia công mộc và gia công đồ gỗ sẽ còn có thể mở rộng qui mô sản xuất hơn nữa và đóng góp ngày càng nhiều thành tích chung của công ty .Các sản phẩm của các xưởng sản xuất ra giúp cho công ty có thể chủ động về một số nguyên vật liệu để thực hiện hợp đồng với các đối tác của công ty đồng thời đảm bảo đầu ra cho một số mặt hàng của công ty . 2 . Đặc điểm kỹ thuật Về năng lực kỹ thuật , hiện nay công ty xây dựng công trình văn hóa có : 330 công nhân kỹ thuật trực tiếp sản xuất các loại . 30 kỹ sư , kiến trúc sư có trình độ . 20 cán bộ quản lý có trình độ trung cấp. Trong số 330 công nhân có 50 công nhân có tay nghề bậc 3 , 50 công nhân có tay nghề bậc 4 trở lên . Có 10 lao động có trình độ cao đẳng , 314 người có trình độ trung học . Tuy nhiên vẫn còn 50 lao động chưa bố trí được việc làm . Đặc biệt , do công việc tôn tạo trùng tu các công trình văn hóa nên trong số các công nhân của công ty có những người tuổi đời còn rất trẻ nhưng lại là những người có tay nghề do họ xuất thân từ những gia đình có truyền thống về công việc này. Những công trình tiêu biểu công ty đã và đang thực hiện trong những năm gần đây : STT Tên công trình Giá trị sản lượng (triệu đồng) Thời gian thi công A Công trình dân dụng – công nghịêp 1 Nhà ở văn nghệ sỹ 5 tầng 3000 1992-1994 2 Nhà ở Lý VĂN PHúC 5 tầng 2500 1992-1994 3 Trụ sở ubnd huyện Quốc oai – Hà tây 1200 1992-1993 4 Trụ sở Huyện uỷ Quốc Oai – Hà Tây 1200 1994-1995 5 Trụ sở Huyện uỷ Đan Phượng – Hà Tây 1500 1994-1995 6 Công ty in Thống Nhất 2500 1996-1997 7 Nhà máy ôtô FORD - Hải Dương 1500 1996 8 Trụ sở nhà in Báo Nhân Dân 1500 1999-2000 B Công trình văn hóa chuyên nghành 1 Viện bảo tàng lịch sử ( cải tạo , nâng cấp ) 5000 1992-1997 2 Trường viết văn Nguyễn Du 1600 1992-1993 3 Nhà xuất bản văn hóa dân tộc 1400 1993-1995 4 Viện thể dục thể thao 1100 1993-1994 5 Trung tâm phục hồi chức năng người mù ( do Nauy tài trợ ) 5600 1996-1997 6 Giảng đường hội trường – Trường ĐHVH 5000 1998-1999 7 Nhà sáng tác Nha Trang 4600 2000-2001 8 Hệ thống trang âm studio Đài truyền hình Huế 3000 2001 9 Nhà tập chính – Trường xiếc VN 5800 2001-2002 10 Nhà trưng bày Trung tâm văn hoá nghệ thuật VN 3500 2001-2002 11 Hệ thống trang âm Trung tâm PTTH QĐ 1400 2002 C Công trình văn hóa truyền thống 1 Cải tạo chùa Quán Sứ 1400 1996-1997 2 Xây dựng mới chùa Dâu ( Hà Nội ) 1300 1998-1999 3 Tôn tạo chùa Vua ( Hà nội ) 900 2000 4 Tu bổ , tôn tạo chùa Mía (Hà Tây ) 2200 2000-2001 5 Trùng tu đình Mạch Tràng- Cổ Loa – Hà Nội 3500 2000-2001 6 Tu bổ , tôn tạo chùa Keo ( Thái Bình ) 900 2001-2002 7 Nhà để chuông , trống Quốc Tử Giám 500 2001 Sau khi công ty được thành lập lại với tên Công ty xây dựng công trình văn hóa các cơ sở sản xuất của công ty về qui mô sản xuất và chủng loại sản phẩm . Hiện nay công ty có các cơ sở sản xuất sau : Số TT Cơ sở sản xuất Số lượng 1 Xưởng gia công mộc và xưởng gia công đồ gỗ 1 xưởng 2 Xưởng sản xuất gạch lát nền 1 xưởng 3 Xưởng sản xuất thép và nhôm kính 1 xưởng 4 Bãi đúc cấu kiện bê tông 1 bãi Năng lực hiện có về tài sản , thiết bị và nguồn lực khác của công ty tương đối đầy đủ . Công ty có đủ điều kiện về thiết bị thi công để đảm bảo hoàn thành tốt các hợp đồng mà công ty đã ký kết . Số TT Thiết bị máy thi công Số lượng 1 Máy trộn bê tông ( 100-600 lít ) 4 chiếc 2 Máy vận thăng , tời điện các loại 5 bộ 3 Cần cẩu ADK 2 bộ 4 Máy đầm các loại 12 chiếc 5 Máy hàn các loại 6 chiếc 6 Máy gia công cấu kiện và đồ dùng bằng gỗ 10 chiếc 7 Máy và thiết bị gia công nhôm kính 4 bộ 8 Máy khoan , mài , cắt gạch , đá ... 10 chiếc 9 Máy bơm nườc các loại 10 chiếc 10 Các loại máy đo đạc kiểm tra công trình 4 bộ 11 Giàn giáo thép 500 m2 12 Ôtô vận tải các loại ( từ 2-10 tấn ) 10 chiếc Ngoài ra công ty còn có mộ số máy móc chuyên dùng khác phục vụ cho ngành nghề xây dựng . 3 . Cơ cấu tổ chức bộ máy : Hiệu quả của công tác điều hành sản xuất tác nghiệp phụ thuộc nhiều vào năng lực , trình độ của cán bộ quản lí . Trình độ của nhà quản lí thể hiện ngay ở việc xắp xếp cơ cấu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp . Vì vậy việc tổ chức , xắp xếp một cơ cấu tổ chức hợp lí và tận dụng hết năng lực của từng bộ phận , từng người sẽ nâng cao hiệu quả của công tác điều hành sản xuất tác ngiệp và kết quả cuối cùng là hiệu quả kinh doanh của công ty cũng sẽ có hiệu quả cao nhất . Sau khi nghiên cứu các kiểu cơ cấu tổ chức cũng như tham khảo ý kiến của các đơn vị cùng ngành , công ty xét thấy đơn vị mình có qui mô không lớn nên đã chọn cơ cấu tổ chức của công ty là cơ cấu trực tuyến chức năng theo chế độ một thủ trưởng. Trong đó giám đốc là người có quyền cao nhất và là người chịu trách nhiệm cuối cùng trước công ty . Chức năng , nhiệm vụ của ban lãn đạo và các phòng ban : Ban giám đốc giám đốc : là ban chức năng đứng đầu công ty , trực tiếp chỉ huy toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty , xây dựng các kề hoạch ngắn và dài hạn , điều hành hoạt động của các phòng ban . Phòng tổ chức hành chính : thực hiện chế độ về tổ chức hành chính , văn thư bảo mật , đảm bảo an ninh trật tự , quản lí trang thiết bị làm việc , tiếp khách trong phạm vi công ty … Phòng kế hoạch kỹ thuật : là bộ phận tham mưu , giúp ban giám đốc xác định phương hướng mục tiêu , kế hoạch sản xuất cung ứng vật tư một cách cụ thể trong từng giai đoạn nhất định , chịu trách nhiệm về mặt kĩ thuật trong công ty . Phòng kế toán tài vụ : là bộ phận tham mưu giúp giám đốc về mặt tài chính , kế toán . Đảm bảo phản ánh tức thời và chính xác các nghiệp vụ kinh tế phát sinh đồng thời giám sát , kiểm tra các nghiệp vụ đó . Phòng hành chính tổ chức Khối Văn phòng Phòng kế hoạch kỹ thuật Mô hình tổ chức Công ty xây dựng công trình văn hoá Phòng kế toán tài vụ Các xn xây lắp 1-2-3 Khối sản xuất Ban giám đốc Xn gia công và nội thất Xn liên doanh vlxd và dịch vụ kt Xn liên doanh I Khối xn liên doanh Xn liên doanh II III . Thực trạng về hiệu quả công tác điều hành sản xuất tác nghiệp của công ty xây dựng công trình văn hóa . 1 . Đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh chung : Bảng1: Hiệu quả sản xuất kinh doanh chung Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 TH TH % 01 / 02 TH % 02 / 01 Doanh thu thuần ( tr đồng ) 9732,195 14430,75 148,28 22503 155,94 Lợi nhuận thuần ( tr đồng ) 189,45 121,421 64,09 120 99 Vốn kinh doanh ( tr đồng ) 2558,241 3287,594 128,5 4025 122,43 Vốn chủ sở hữu ( tr đồng ) 876,339 876,339 100 876,339 100 1 . Hệ số doanh lợi DTT 0,0195 0,0084 43,14 0,0053 63,095 2 . Hệ số doanh lợi VKD 0,074 0,037 50 0,03 81,08 3 . Số lần chu chuyển VKD 3,8 4,39 115,53 5,59 127,33 4 . Hệ số doanh lợi VCSH 0,216 0,139 64,35 0,137 98,56 Hệ số doanh lợi DTT của cả 2 năm 2001và 2002 so với năm trước đều giảm là 56,86% (2001/2000 ) và 36,905% (2002/2001 ) . Có điều này là do lợi nhuận của công ty giảm ( 35,91% năm 2001/2000 ) còn tốc độ tăng của DTT tăng rất nhanh . Tuy nhiên hệ số này có chiều hướng giảm ít hơn vào năm 2002 . Hệ số doanh lợi VKD của công ty giảm mạnh trong năm 2001 ( giảm 50% ) là do vốn kinh doanh của công ty năm 2001 tăng 28,5 % nhưng lợi nhuận lại giảm xuống . Tuy nhiên đến năm 2002 hệ số này dã giảm ít hơn ( 19,92 % ) . Số lần chu chuyển vốn kinh doanh của công ty tăng với tốc độ khá cao đã làm cho doanh thu của công ty tăng mạnh , nhưng do hiệu quả không cao nên lợi nhuận của công ty giảm xuống . Hệ số doanh lợi vốn chủ sở hữu của cả năm 2001 và 2002 đều giảm 35,65% ( 2001/2000 ) và giảm 1,44 % ( 2002/2001 ) là do lợi nhuận của công ty giảm xuống trong khi vốn chủ sở hữu không tăng . Tuy nhiên năm 2002 tốc độ giảm đã có xu hướng chậm hơn . 2 . Đánh giá hiệu quả sử dụng các yếu tố đầu vào . 2.1 . Hiệu quả sử dụng tài sản cố định : Bảng 2 : Hiệu quả sử dụng tài sản cố định Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 TH TH % 01/00 TH % 02/01 Doanh thu thuần ( tr đ ) 9732,19 14430,7 148,28 22503 155,94 Lợi nhuận thuần ( tr đ ) 189,45 121,421 64,09 120 99 Nguyên giá bình quân TSCĐ 1854 2015 108,68 2609 129,48 1 . Sức sản xuất của TSCĐ 5,25 7,16 136,38 8,625 120,46 2 . Sức sinh lợi của TSCĐ 0,102 0,06 58,82 0,046 76,67 3 . Suất hao phí của TSCĐ theo DTT 0,19 0,14 73,68 0,116 82,86 4 . Suất hao phí của TSCĐ theo LNT 9,78 16,62 169,98 21,74 130,81 Sức sản xuất của TSCĐ qua các năm đều tăng lên đáng kể . Năm 2000 công ty đầu tư 100 đồng vào TSCĐ thì thu được 525 đồng doanh thu , đến năm 2001 thì công ty thu được 716 đồng doanh thu trong khi chỉ phải đầu tư 100 đồng TSCĐ . Đến năm 2002 số doanh thu thu được lên tới 862,5 đồng/100 đồng TSCĐ . Sở dĩ có được kết quả này là do sự tín nhiệm của công ty đối với khách hàng nên công ty không ngừng nhận được các đơn đặt hàng có giá trị cao , một phần cũng do nhu cầu về xây dựng ngày càng tăng lên nên công ty cũng nhận được thêm được nhiều hợp đồng kinh tế khác . Tuy chỉ tiêu sức sản xuất của TSCĐ tăng lên nhưng chỉ tiêu sức sinh lợi của TSCĐ lại giảm đi . Năm 2000 khi bỏ ra 100 đồng đầu tư vào TSCĐ công ty thu được 10,2 đồng lợi nhuận thì đến năm 2001 cũng với 100 đồng đầu tư vào TSCĐ công ty chỉ thu được 6 đồng lợi nhuận và đến năm 2002 chỉ thu được 4,6 đồng/100 đồng đầu tư vào TSCĐ . Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này có nhiều nguyên nhân nhưng có 2 nguyên nhân chủ yếu đó là giá cả của đầu vào tăng lên trong thời gian này đã làm chi chi phí đầu vào tăng lên trong khi công ty tăng giá thực hiện hợp đồng với khách hàng không cao nên làm lợi nhuận của công ty giảm xuống . Thứ hai là do công ty sử dụng các yếu tố đầu vào chưa đạt hiệu quả tốt hay nói cách khác là hiệu quả của công tác điều hành sản xuất tác nghiệp của công ty có hiệu quả chưa cao . Chỉ tiêu suất hao phí TSCĐ theo doanh thu thuần của công ty không ngừng giảm xuống trong giai đoạn này là do doanh thu của công ty tăng lên đột biến do các nguyên nhân đã phân tích ở trên . Năm 2000 để tạo ra được 100 đồng doanh thu công ty phải bỏ ra 19 đồng TSCĐ nhưng đến năm 2001 con số này giảm xuống còn 14 đồng ( giảm 26,32% ) và năm 2002 tiếp tục giảm thêm 17,14% so với năm 2001 tức là chỉ còn 11,6 đồng . Chỉ tiêu suất hao phí TSCĐ theo lợi nhuận thuần cho biết muốn có được 100 đồng lợi nhuận thuần thì công ty phải sử dụng 978 đồng vào TSCĐ trong năm 2000 . Năm 2001 đầu tư vào TSCĐ tăng 161 tr đồng ( tương ứng 8,68% ) nhưng lợi nhuận lại giảm đi 68,029 tr đồng ( tương ứng 35,91% ) do các nguyên nhân đã phân tích ở trên đã làm cho suất hao phí này tăng tới 69,98% . Năm 2002 đầu tư vào TSCĐ tiếp tục tăng 594 tr đồng ( ứng với 29,48% ) so với năm 2001 , nhưng do lợi nhuận tiếp tục giảm nên suất hao phí tiếp tục tăng lên đến 217,4 đồng ( tương ứng với 30,81% ) 2.2 . Hiệu qủa sử dụng vốn lưu động : Bảng 3: Hiệu qủa sử dụng vốn lưu động Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 TH TH % 01/00 TH % 02/01 Doanh thu thuần ( tr đ ) 9732,19 14430,7 148,28 22503 155,94 Lợi nhuận thuần ( tr đ ) 189,45 121,421 64,09 120 99 Vốn lưu động bình quân ( tr đ ) 4033,47 5376,47 133,29 6398,67 119,01 1 . Sức sản xuất kinh doanh của VLĐ ( tr đ ) 2,41 2,68 111,2 3,52 131,34 2 . Sức sinh lợi của VLĐ ( tr đ ) 0,047 0,0084 17,87 0,0053 63,09 3 . Số vòng chu chuyển của VLĐ 2,41 2,68 111,2 3,52 131,34 4 . Thời gian của 1 vòng 149,38 143,33 89,92 102,27 71,35 5 . Suất hao phí VLĐ theo DTT 0,414 0,373 89,99 0,284 76,23 6 . Suất hao phí VLĐ theo LNT 21,29 44,28 207.98 53,32 120,42 Trong năm 2001 sức sản xuất của VLĐ là 2,68 tăng 11,2% so với năm 2000 nghĩa là trong năm này doanh nghiệp bỏ ra 100 đồng VLĐ thì thu được 268 đồng doanh thu . Đến năm 2002 con số này tiếp tục tăng lên 31,34% so với năm 2001 , tức là trong năm này công ty thu được 352 đồng doanh thu trong khi chỉ phải bỏ ra 100 đồng VLĐ . Có điều này là do số vòng quay VLĐ của công ty không ngừng tăng lên qua các năm nên làm giảm thời gian của một vòng chu chuyển VLĐ từ 143,33 ( 2001 ) ngày một vòng xuống còn 102,27 ngày ( 2002 ) tức là giảm được 28,65% đã làm cho doanh thu của công ty tăng lên 55,94% đạt mức 22,503 tỷ đồng . Việc doanh thu tăng lên là do công ty không ngừng phấn đấu hoàn thành sớm các công trình , đơn đặt hàng của các bạn hàng đồng thời công ty chú trọng đến việc đổi mới trang thiết bị ngày một hiện đại hơn , có các chính sách khuyến khích , động viên cán bộ công nhân viên cả về mặt vật chất lẫn tinh thần do đó năng suất của công nhân không ngừng tăng lên . Bên cạnh đó việc quản lý và sử dụng VLĐ có hiệu quả hơn đóng góp rất lớn vào thành quả này . 2.3 . Hiệu quả sử dụng lao động : Bảng 4 : Hiệu quả sử dụng lao động Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 TH TH % 01/00 TH % 02/01 Doanh thu thuần ( tr đ ) 9732,19 14430,7 148,28 22503 155,94 Lợi nhuận thuần ( tr đ ) 189,45 121,421 64,09 120 99 Số lao động bình quân ( người ) 330 300 90,90 310 103,33 1 . Năng suất lao động ( tr đ/người) 29,49 48,1 163,11 82,27 171,03 2 . Mức sinh lợi của LĐ( trđ/người) 0,57 0,4 71 0,39 96,78 Về chỉ tiêu NSLĐ tính theo DTT , năm 2000 bình quân mỗi lao động làm ra 29,49 triệu đồng . Năm 2001 NSLĐ tăng lên tới 48,1 triệu đồng /người/năm tương ứng với mức tăng 63,11% so với năm 2000 và đến năm 2002 NSLĐ tăng lên tới 82,27 triệu đồng/người/năm tương ứng với mức tăng71,03% Nguyên nhân của hiện tượng này là do tốc độ tăng của doanh thu tăng ( 55,94% ) nhanh hơn tốc độ tăng số lao động bình quân ( 3,33% ) . Chỉ tiêu 2 cho biết mức sinh lợi của mỗi lao động ngày càng giảm xuống . Năm 2000 bình quân mỗi lao động làm ra 0,57 triệu đồng lợi nhụân nhưng sang năm 2001 chỉ còn 0,4 triệu đồng một năm ( giảm 29% ) . Nguyên nhân là do tốc dộ giảm của lao động bình quân ( 9,19% ) nhỏ hơn tốc độ giảm của lợi nhuận thuần ( 35,91% ) . Nguyên nhân của tình trạng này là do số lao động của công ty tăng lên nhưng lại có năng suất không cao Năm 2002 tuy mức sinh lợi của mỗi lao động vẫn tiếp tục giảm xuống nhưng đã chậm lại ( chỉ giảm 3,21% tương ứng với 0,01 triệu đồng ) . Có điều này là do cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty đã được cải thiện , lực lượng lao động năm 2001 giảm ( 9,19% so với năm 2000 ) và tăng ít ( 3,33% ) . 2.4 . Tình hình tài chính của công ty : Bảng 5 : Tình hình tài chính của công ty Chỉ tiêu Năm 2000 2001 2002 1 . Tổng tài sản ( trđ ) 5887,47 7391,47 9007,67 2 . TSLĐ ( trđ ) 4033,47 5376,47 6398,67 3 . Tổng nợ ( trđ ) 5887,47 7391,47 9007,67 4 . Tổng nợ ngắn hạn ( trđ ) 4520 4021 3765,45 5 . Các khoản phải thu ( trđ ) 456 512 392 6 . Doanh thu thuần ( trđ ) 9732,19 14430,75 22503 Tỷ số luân chuyển TSLĐ 0,89 1,34 1,7 Tỷ số nợ 100% 100% 100% Qua bảng trên ta thấy : Tổng TSLĐ của công ty trong những năm gần đây đều tăng trong khi đó nợ ngắn hạn lại giảm dần. Đây là xu hướng khá tốt . Tỷ số luân chuyển TSLĐ của công ty trong các năm từ 2000 đến 2002 lần lượt là 0,89 ; 1,34 ;1,7 có nghĩa là mỗi đồng nợ của công ty được bảo đảm bằng 0,89 ; 1,34 ; 1,7 đồng TSLĐ . Tỷ số này tăng dần qua các năm và 2 năm 2001 và 2002 đều lớn hơn 1 chứng tỏ công ty có đủ khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn trong vòng một năm hay một chu kỳ kinh doanh và tình hình tài chính là bình thường . Tuy nhiên so với giá trị trung bình ngành tỷ số này của công ty vẫn thấp hơn chứng tỏ khả năng trả nợ kém hơn so với các doanh nghiệp cùng ngành . Tỷ số nợ phản ánh cứ 100 đồng tổng giá trị tài sản ( TS ) của công ty thì 100% có được là gía trị tài sản của công ty có được đều là do đi vay . Sở dĩ có điều này là do đây là một doanh nghiệp Nhà nước nên tỷ số nợ mới cao như vậy . 3 . Đánh giá thực trạng công tác điều hành sản xuất tác nghịêp của công ty . Như vậy trong giai đoạn 2000 – 2002 Công ty xây dựng công trình văn hóa đã đạt được những kết quả nhất định trong sản xuất kinh doanh . Hiệu quả của công tác điều hành sản xuất tác nghiệp của công ty được thể hiện khá rõ ràng qua các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của các yếu tố đầu vào trong quá trình sản xuất của công ty , nói chung hầu như đều dược cải thiện so với các năm ( tăng lên hoặc giảm ít hơn so với năm trước ) của những giai đoạn trước . Tuy nhiên hiệu quả của công tác này tại công ty là chưa cao so với khả năng thực của công ty . Từ mức doanh thu 3 tỷ trong năm 1996 và nộp ngân sách 110 triệu đồng đến nay công ty đã đạt mức doanh thu 22,503 tỷ đồng nộp ngân sách nhà nước 1,6 tỷ đồng . Tuy nhiên lợi nhuận của công ty trong giai đoạn này lại giảm dần , điều này có nhiều nguyên nhân và một trong các nguyên nhân chủ yếu đó là công tác điều hành sản xuất tác nghiệp của công ty có hiệu quả chưa cao . Bên cạnh đó hiệu quả sử dụng vốn chủ sở hữu cũng chưa cao do tình trạng thiếu vốn phải vay ngân hàng với lãi suất cao . Về hiệu quả sử dụng các yếu tố đầu vào nhìn chung là có kết quả khả quan . Những nỗ lực đầu tư vào TSCĐ của công ty tuy không tạo ra sự gia tăng đáng kể trong năng suất lao động nhưng nhìn chung là có kết quả khả quan và quá trình đầu tư của công ty ngày càng đồng bộ hơn . Về cơ bản vốn lưu động của công ty được sử dụng rất có hiệu quả . Đây là yếu tố mà công ty sử dụng có hiệu quả nhất hiện nay . Có thể nói lao động là yếu tố góp phần không nhỏ vào kết quả đạt được của công ty . Mức nộp bình quân đầu người vào ngân sách nhà nước những năm gần đây đều đạt mức 4,9 triệu đồng/người/năm . Công ty đã tạo công ăn việc làm ổn định cho hàng trăm lao động với mức thu nhập bình quân tháng xấp xỉ 1 triệu đồng người và hàng trăm lao động thời vụ mỗi năm do đó phần nào đã làm tăng phúc lợi xã hội . Đây là mức thu nhập khá so với mặt bằng chung trong ngành và trong toàn thành phố nói chung . Tình hình tài chính không được khả quan chính là điểm yếu của công ty . Nguyên nhân là do tình trạng thiếu vốn đặc biệt là vốn lơu động . Mặc đù công ty không ngừng tìm các nguồn tài trợ nhưng việc thiếu vốn vẫn là một vấn đề của công ty khi mà 100% tài sản hiện có của công ty đều là nguồn tiền đi vay để trang bị . 4 . Những thuận lợi và khó khăn của công ty trong giai đoạn hiện nay . 4.1 . Thuận lợi : Những thành công mà công ty đạt được trong những giai đoạn trước đã tạo cơ sở vững chắc và những điều kịên nhất định cho sự phát triển bền vững của công ty trong tương lai . Những thuận lợi có thể kể ra đây là - Công ty vẫn giữ vững và tiếp tục đạt mức tăng trưởng kinh doanh khá , tích cực đóng góp vào ngân sách nhà nước cũng như đảm bảo thu nhập ổn định cho người lao động . Kết quả đầu tư vào khâu kỹ thuật , máy móc đã tạo điều kiện mở rộng ngành nghề kinh doanh. Các máy móc hiện đại mua về góp phần chuyển đổi nền sản xuất của công ty sang cơ giới , bán tự động . Điều này tạo điều kịên nâng cao năng suất lao động và chất lượng các công trình của công ty đồng thời giảm nhẹ khối lượng công việc cho công nhân . Thị trường của công ty ngày càng được mở rộng với các công trình khắp cả nước , uy tín của công ty ngày càng được nâng cao tạo cơ sở phát triển sản xuất kinh doanh vững chắc . Đảng và Chính phủ ngày càng quan tâm đến các công trình có giá trị lịch sử , văn hóa nên thị phần của công ty trên lĩnh vực xây dựng , tu bổ , tôn tạo các công trình này ngày càng được mở rộng . Bên cạnh đó , tốc độ đô thị hóa và phát triển của xã hội hiện nay là rất lớn nên nhu cầu về việc xây dựng các công trình về dân sụ là rất lớn cũng góp phần làm tăng thị phần của công ty . Đời sống cán bộ công nhân viên chức của công ty ngày càng được cải thiện từng bước . Các công trình phúc lợi được xây dựng đã góp phần nâng cao từng bước điều kiện sinh hoạt tạo không khí phấn khởi trong sản xuất kinh doanh . 4.2 . Khó khăn : Bên cạnh những mặt thuận lợi đã nêu trên hiện nay công ty cũng gặp phải không ít những khó khăn , thách thức . Thiếu vốn đầu tư chiều sâu cho trang thiết bị máy móc theo yêu cầu của sả n xuất hiện đại . Cơ sở sản xuất của công ty bị phân tán , những vướng mắc về công nghệ trong điều kiện chưa hoàn thiện về cơ sở vật chất kỹ thuật đã tạo ra sự lãng phí lớn dẫn đến tình trạng sử dụng chưa đạt hiệu quả các thứ có sẵn . Công nhân ít có tác phong làm việc công nghiệp , một số ý thức nghề nghiệp chưa cao , cơ cấu lao động trẻ , thiếu kinh nghiệm . Các công nhân có tay nghề , trình độ cao còn ít . Tình trạng thiếu vốn , đặc biệt trong bối cảnh cần mở rộng sản xuất theo yêu cầu của thị trường . Khó khăn ngày càng gay gắt khi có rất nhiều đối thủ cạnh tranh trên các lĩnh vực của công ty . Mặc dù những năm gần đây công ty rất chú trọng đến công tác nghiên cứu thị trường nhưng công tác này vẫn còn chậm chạp khiến cho việc thu thập và sử lí thông tin chưa đảm bảo độ tin cậy và kịp thời ra quyết định . - Cơ cấu nguồn vốn của công ty không cân đối . Toàn bộ tài sản của công ty đều lấy từ nguồn vốn vay đã làm ảnh hưởng rất lớn đến tình hình kinh doanh của công ty do chi phí sử dụng vốn lớn . 5 . Phương hướng và mục tiêu phát triển của công ty trong giai đoạn tiếp theo . Trong thời gian tới những tồn tại và những khó khăn những năm qua sẽ còn tiếp tục ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Để hoàn thành kế hoạch và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh công ty chủ động xác định những tồn tại và khó khăn cần khắc phục , các thách thức cần phải vượt qua đồng thời vạch ra những phương hướng cụ thể cho sự phát triển của mình trong thời gian tới . Về phương hướng , nhiệm vụ chung của công ty những năm tiếp theo phấn đấu đạt mức tăng trưởng sản xuất bình quân hàng năm là 5,0 – 7,0% . Nâng cao chất lượng các công trình , hiện đại hoá máy móc , trang thiết bị, đẩy mạnh nghiên cứu khoa học , mở ra các lĩnh vực sản xuất kinh doanh mới , làm tốt công tác cán bộ . Các chỉ tiêu kế hoạch cụ thể công ty đặt ra trong năm 2003 : Doanh thu : 27 tỷ đồng Chỉ tiêu pháp lệnh : 1,56 tỷ đồng Trong đó Thuế lợi tức : 0,1716 tỷ đồng Thuế vốn : 0,0936 tỷ đồng Thuế VAT : 1,2948 tỷ đồng Đồng thời công ty cũng đặt ra các mục tiêu cụ thể cần đạt được trong từng lĩnh vực như sau : Về công tác nhân sự : từng bước nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên , tiến hành chuyên môn hoá trong sản xuất và kinh doanh , duy trì và thực hiệm nghiêm túc chế độ đào tạo , bồi dưỡng nâng cao tay nghề , sử dụng trang thiết bị hiện đại cho công nhân thông qua các lớp huấn luyện , bồi dưỡng nghiệp vụ thường xuyên tạo điều kiện về thủ tục cho cán bộ công nhân viên học tập , có chính sách trọng dụng nhân tài và khuyến khích sáng tạo , đề cao tính tập thể trong đội ngũ những người lao động trong công ty . - Về công tác Marketing : cố gắng duy trì và củng cố thị phần đã có , mở rộng thị phần ra toàn quốc , coi công tác đào tạo cán bộ Marketing là một công tác quan trọng ; Đảm bảo thoả mãn khách hàng một cách tốt nhất . Về công tác tài chính : tăng cường công tác quản lí tài chính , tiết kiệm trong sản xuất , sử dụng vốn có hiệu quả bằng cách trang thủ mọi nguồn vốn , đáp ứng nhu cầu vốn cho sản xuất kinh doanh . Về đầu tư : không ngừng đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật và cơ giới hoá toàn bộ những khâu sản xuất quan trọng tại các phân xưởng của công ty . Về sản phẩm : nâng cao chất lượng và rút ngắn tiến độ thi công các công trình của công ty . Nâng cao chất lượng kết hợp với đa dạng hóa sản phẩm coi trọng cả chất lượng cũng như hình thức , mẫu mã sản phẩm ở các xưởng sản xuất của công ty . Chương iii : một số ý kiến đóng góp nhằm nâng cao hiệu quả công tác điều hành sản xuất tác nghiệp ở công ty xây dựng công trình văn hóa . 1 . Về phía công ty : . Về cơ cấu tổ chức và công tác nhân sự : Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty phải theo đúng nguyên tắc tổ chức và hoạt động được Nhà nước qui định như sau : + Công ty Xây dựng công trình văn hóa tổ chức và hoạt động theo nguyên tắc tập trung ,dân chủ và tôn trọng pháp luật . + Cơ quan quyết định cao nhất là ban giám đốc công ty . + Giám đốc công ty do Bộ văn hóa thông tin bổ nhiệm và là người điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty . - Đồng thời để công tác điều hành sản xuất tác nghiệp đạt hiệu quả cao công ty cần tuân thủ những nguyên tắc sau : + Một là phải phân biệt rạch ròi chức năng quản lý và chức năng sản xuất kinh doanh , tránh trường hợp vừa làm chức năng quản lý vừa làm chức năng kinh doanh . + Hai là các đơn vị sản xuất kinh doanh phải hạch toán độc lập hoàn toàn để mỗi đơn vị có thể biết được hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình , những tồn tại cần khắc phục để có những biện pháp khắc phục kịp thời . Bộ máy tổ chức của công ty phải đảm bảo yêu cầu : biên chế gọn nhẹ , trình độ chuyên môn cao ; các đơn vị sản xuất kinh doanh phải tự chủ , năng động , bám sát thị trường , phấn đấu đạt hiệu quả cao. Ban kiểm soát cần tăng cường kiểm tra , giám sát các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và các xí nghiệp của mình . Đặc biệt là phải kiểm tra tình hình tài chính của công ty . Cụ thể là quản lý sổ sách kế toán , tài sản , bảng tổng kết tài chính của công ty , báo cáo về các sự kiện tài chính bất thường , về ưu khuyết điểm trong quản lí tài chính của công ty . Đây là một biện pháp có hiệu quả và hết sức quan trọng để nâng cao hiệu quả công tác điều hành sản xuất tác nghiệp của công ty vì khi kiểm tra nếu thấy có điều gì bất hợp lí trong công tác điều hành của các nhà quản lí thì sẽ được khắc phục ngay tránh để xảy ra các hệ quả xấu . Luôn luôn quán triệt nhân tố con người là quan trọng nhất trong mọi hoạt động nói chung và trong công tác điều hành sản xuất nói riêng để từ đó đặt chức năng đầu tư và phát triển con người lên hàng đầu trong chiến lược phát triển của công ty . Bởi đầu tư cho con người là nâng cao hiệu quả bằng đầu tư chiều sâu . Kinh ngiệm cho thấy lao động trong công tác điều hành sản xuất tác nghiệp cần ít người nhưng số người này cần phải giỏi , đủ trình độ để đảm trách công việc nặng nề này . Muốn làm được điều đó phải tăng cường công tác đào tạo mới và đào tạo lại đội ngũ cán bộ đương chức và kế cận , công nhân kỹ thuật , kỹ thuật viên bằng nhiều hình thức , theo từng chương trình nhằm nâng cao trình độ quản lý, nâng cao tay nghề để có thể áp dụng công nghệ mới , khai thác có hiệu quả các tiềm lực kinh tế , kỹ thuật hiện có . Việc bố trí công việc phù hợp với ngành nghề đào tạo , khả năng và sở trường của mỗi người cũng sẽ đem lại hiệu quả cao . Công ty nên áp dụng chế độ , tiêu chuẩn hóa đội ngũ lao động thành êkíp làm việc sẽ có hiệu quả hơn ; xây dựng và thực hiện tốt mức lao động, nếu điều kiện làm việc thay đổi phải lập định mức mới cho phù hợp . Bên cạnh những khen thưởng về mặt tinh thần cần sử dụng đòn bẩy tiền lương , tiền thưởng để gắn người lao động với sản phẩm cuối cùng , để giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm , gắn người lao động với doanh nghiệp . áp dụng các chính sách khuyến khích khả năng sáng tạo của cá nhân và tập thể ; tạo môi trường làm việc tốt cho người lao động . 1.2. Huy động vốn và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn : - ổn định sản xuất , có những phương án kinh doanh cụ thể đòi hỏi vốn lớn và chứng minh được hoạt động kinh doanh của công ty đang được quản lí tốt và có hiệu quả … để có thể lấy được lòng tin của các chủ đầu tư ( ngân hàng , Nhà nước , … ) để có thể huy động thêm được nguồn vốn , tăng số vốn điều lệ … - Để khắc phục khó khăn về vốn công ty cần xác định rõ nhu cầu về vốn của mình đông thời cố gắng huy động được nguồn vốn của cơ quan chủ sở hữu , huy động trong nội bộ doanh nghiệp , những nguồn tài trợ ngắn hạn như đi vay để tiết kiệm chi phí sử dụng vốn . - Cần coi trọng chính sách tái đầu tư từ lợi nhuận để lại bằng cách đề ra mục tiêu phải có một khối lượng lợi nhuận lớn để có được khối lượng lợi nhuận để lại đủ lớn nhằm đáp ứng nhu cầu vốn ngày càng tăng . - Việc huy động vốn , nâng cao hiệu quả quản lí sử dụng vốn và mở rộng sản xuất kinh doanh là việc làm cần thiết nhưng không thể tách rời chức năng quản lí tài chính với các chức năng . 1.3. Về công tác Marketing : - Nghiên cứu thị trường là việc làm đầu tiên và cần thiết . Nghiên cứu thị trường còn bao gồm cả việc thu thập và phân tích thông tin về các đối thủ cạnh tranh , xác định được điểm mạnh , điểm yếu của đối thủ cạnh tranh đồng thời xác định được những cơ hội cũng như thách thức trong tương quan so sánh với khả năng của công ty để có biện pháp đối phó và phát huy khả năng của mình . Không chỉ đánh gía các đối thủ cạnh tranh hiện tại mà còn phải biết dự bào thị trường , dự đoán về đối thủ cạnh tranh tiềm năng nhằm luôn luôn ở thế chủ động trước mọi biến động có thể xảy ra . - Muốn làm tốt công tác Marketing cần có một đội ngũ nhân viên có trình độ và kĩ năng cho nên việc huấn luyện đội ngũ nhân viên này là cần thiết . - Tuy vốn của công ty chưa dồi dào nhưng trong chừng mực nào đó tiếp tục phải áp dụng các hình thức tín dụng thương mại trên cơ sở khả năng tài chính của công ty và khả năng thanh toán của khách hàng . Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng , khuyến khích họ tiếp tục có quan hệ thương mại với công ty , thanh toán sớm với công ty đồng thời tăng thêm uy tín của công ty , tăng khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường . 1.4 . Về hoạt động cung ứng : Hiện nay công ty đang có quan hệ với hàng chục nhà cung ứng về các đầu vào khác nhau . Mỗi loại nguyên liệu đầu vào đều được cung cấp từ những nhà cung ứng đáng tin cậy do đó đảm bảo được chất lượng và sự đồng bộ của đầu vào. Tuy nhiên trong điều kiện thị trường thường xuyên biến động , công ty nên đa dạng hóa các nhà cung ứng một mặt để giảm bớt rủi ro đảm bảo cung cấp nguyên liệu kịp thời và đầy đủ cho hoạt động của công ty mặt khác tránh tình trạng phải phụ thuộc vào một nhà cung ứng có thể bị ép giá hoặc khi họ bị gặp rủi ro sẽ có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của công ty . Nhưng cũng cần quán triệt quan điểm đa dạng hóa không có nghĩa là có thể mua của bất cứ nhà cung ứng nào trên thị trường . 2 . Về phía Nhà nước : - Những chính sách vĩ mô của Nhà nước có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp , vì vậy cần ban hành một cách nhất quán và ổn định các chính sách và qui định đối với các doanh nghiệp qua đó Nhà nước góp phần tạo điều kiện thuận lợi hơn cho các đơn vị sản xuất kinh doanh phát triển và góp phần vào sự tăng trưởng của nền kinh tế quốc dân . - Thường xuyên thông báo đường lối chính sách cũng như các văn bản hướng dẫn kèm theo tới các doanh nghiệp . Hiện nay các doanh nghiệp rất thiếu thông tin về các qui định của Nhà nước có liên quan đến các lĩnh vực kinh doanh của mình , có khi nhận được thì đã hết hiệu lực vì các chính sách thường xuyên thay đổi . - Cần có chính sách hỗ trợ các doanh nghiệp như có sự ưu đãi về trả nợ gốc đầu tư , giảm tỷ lệ lãi đầu tư , ưu tiên trả nợ gốc trước , lập quỹ hỗ trợ sản xuất đối với các doanh nghiệp trong nước . Tuy các doanh nghiệp có thể khai thác vốn từ nhiều nguồn ( vốn tự có , vốn huy động trong nội bộ doanh nghiệp , vốn đầu tư … ) song chủ yếu vẫn là đi vay các ngân hàng thương mại trong và ngoài nước . Do vậy Nhà nước phải có những chính sách qui định để giúp doanh nghiệp và ngân hàng có những biện pháp hữu hiệu để khai thông nguồn vốn như cho phép doanh nghiệp vay vốn không phải thế chấp, không bị giới hạn theo tỉ lệ vốn điều lệ của doanh nghiệp … mà chỉ cần điều kiện phương án kinh doanh khả thi và có hiệu quả hoặc ngân hang trực tiếp tham gia quản lí số vốn đó … tránh tình trạng ngân hàng thừa vốn mà doanh nghiệp thì thiếu vốn do các điều kiện mà ngân hàng đưa ra khó chấp nhận đối với doanh nghiệp . - Nhà nước cần có các biện pháp cải cách hành chính mạnh mẽ hơn nhằm đơn giản hóa các thủ tục hành chính , công khai hóa các chế độ chính sách và đã đến lúc các cơ quan quản lí cũng phải chịu trách nhiệm chung về những thiệt hại do lỗi của họ gây ra cho các doanh nghiệp . kết luận Công tác điều hành sản xuất tác nghiệp là khâu vô cùng quan trọng trong bất cứ doanh nghiệp nào dù là sản xuất hay dịch vụ vì công tác này đạt hiệu quả thì kết quả kinh doanh của công ty mới khả quan được hay nói cách khác công tác điều hành sản xuất tác nghiệp có hiệu quả cao thì hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh mới cao và đem lại nhiều lợi nhuận cho công ty . Chính vì lí do đó qua đề tài này tôi có một số ý kiến đóng góp vào công tác điều hành sản xuất tác nghiệp của công ty và vọng hi vọng rằng những ý kiến của tôi có thể có những điều mà quí công ty có thể sử dụng được để nâng cao hơn nữa công tác điều hành sản xuất tác nghiệp của mình . Trong quá trình thực hiện đề tài này tôi chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của thầy Nguyễn Hữu Trí và sự giúp đỡ nhiệt tình của toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty đã giúp đỡ tôi rất nhiều . Qua đợt kiến tập này đã giúp tôi có thêm một số hiểu biết về thực tế đồng thời giúp tôi có thể áp ụng được những gì mình đã tiếp thu được trên ghế nhà trường vào thực tế . Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn thầy Nguyễn Hữu Trí và Công ty xây dựng công trình văn hoá đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi hoàn thành đợt kiến tập này . Tài liệu tham khảo TS Nguyễn Văn Nghiến : Quản lý sản xuất . NXB Đại học quốc gia HN . PGS . TS Nguyễn Kim Truy , TS Trần Đình Hiền , TS Phan Trọng Thức : Quản trị sản xuất . NXB Thống Kê HN 1/2002 . Quản lý doanh nghiệp . NXB Lao Động – Xã hội 2001. Quản trị học – NXB Thống Kê -2001 . ThS Nguyễn Thanh Liêm , ThS Nguyễn Hữu Hiển : Quản trị sản xuất và tác nghiệp . NXB Giáo Dục 2001 . GS . TS Đỗ Văn Phức : Khoa học quản lí hoạt động kinh doanh . NXB Khoa Học Kỹ Thuật . Mục lục Lời mở đầu 1 Chương I lý luận chung về công tác điều hành sản xuất tác ngiệp . I. Các khái niệm , bản chất và đặc trưng 2 1. Khái niệm sản xuất 2 2. Điều hành và công tác điều hành sản xuất tác nghiệp 3 3. Vai trò và mối quan hệ của chức năng sản xuất với các chức năng quản trị chính khác 5 4. Hiệu quả của công tác điều hành sản xuất tác nghiệp và các nhân tố ảnh hưởng đến nó 6 4.1. Hiệu quả và tầm quan trọng của việc nâng cao hiệu quả công tác điều hành sản xuất tác nghiệp 6 4.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác điều hành sản xuất tác nghiệp 7 II. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác điều hành sản xuất tác nghiệp 9 1. Chỉ tiêu đánh giá chung 9 1.1. Doanh thu 9 1.2. Chi phí 9 1.3. Lợi nhuận 9 2. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng TSCĐ 10 3. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng TSLĐ 10 4. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng LĐ 11 5. Chỉ tiêu đánh giá tình hình tài chính 11 III. Phương pháp so sánh 11 1. Phương pháp so sánh tuyệt đối 11 2. Phương pháp so sánh tương đối 11 3. Phương pháp so sánh bằng số bình quân 11 Chương II Thực trạng về công tác điều hành sản xuất tác nghiệp của công ty xây dựng các công trình văn hóa . I. Quá trình hình thành và phát triển của công ty xây dựng công trình văn hóa 12 II. Một số đặc điểm kinh tế , kỹ thuật của công ty xây dựng công trình văn hóa 12 1. Đặc điểm kinh tế 12 2. Đặc điểm kỹ thuật 13 3. Cơ cấu tổ chức bộ máy 16 III . Thực trạng về hiệu quả công tác điều hành sản xuất tác nghiệp của công ty xây dựng công trình văn hóa 18 1. Đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh chung 18 2. Đánh giá hiệu quả sử dụng các yếu tố đầu vào 18 2.1. Hiệu quả sử dụng TSCĐ 19 2.2. Hiệu quả sử dụng vốn lưu động 20 2.3. Hiệu quả sử dụng lao động 21 2.4. Tình hình tài chính của công ty 21 3. Đánh giá thực trạng hiệu quả công tác điều hành sản xuất tác nghiệp của công ty xây dựng các công trình văn hoá 22 4. Những thuận lợi và khó khăn của công ty trong giai đoạn hiện nay 23 4.1. Thuận lợi 23 4..2 Khó khăn 24 5. Phương hướng và mục tiêu phát triển của công ty trong giai đoạn tiếp theo 24 Chương III Một số ý kiến đóng góp nhằm nâng cao hiệu quả công tác điều hành sản xuất tác nghiệp tại Công ty xây dựng công trình văn hóa . 1. Về phía công ty 26 1.1. Về cơ cấu tổ chức và công tác nhân sự 26 1.2. Huy động vốn và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn 27 1.3 Về công tác Marketing 27 1.4. Về hoạt động cung ứng 28 2. Về phía Nhà nước 28 Kết luận 30