Đề tài Lý luận chung về chiến lược phát triển trong công ty

Nội dung Chương I Lý luận chung về chiến lược phát triển trong công ty. I/ Khái niệm chung về chiến lược trong công ty. 1/ Khái niệm chung về "Chiến lược" trong kinh doanh. Chiến lược là gì? Thực ra có rất nhiều các nhà quản lý các doanh nghiệp đến nay vẫn không nhận thức rõ được thực ra một Chiến lược cho Công ty mình là gì? Tác dụng của "Chiến lược đối sự phát triển của Công ty mình như thế nào."Thuật ngữ “Chiến lược” thực ra trước đây được dùng cho lĩnh vực quân sự. Nó là sự phối hợp giữa các nguồn nhân lực và tài lực để phục vụ cho môt mục đích quân sự mà người lãnh đạo đưa ra. Ngày nay thuật ngữ “Chiến lược”được dùng trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó chính là công cụ hay nói cách khác nó là một biến hình của công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh. Như vậy "Chiến lược kinh doanh" là một thuật ngữ được các nhà quản trị doanh nghiệp gọi là “Việc xác định những con dường và những phương tiện vận dụng để đi đến các mục tiêu đã thông qua của chính sách”(Theo General – Alileret, nhà kinh tế học người Pháp)? Vậy Chiến lược chính là việc đưa ra các đường lối chính sách để các doanh nghiệp đi đến mục tiêu của mình. Một cách tiếp cận khác, chiến lược là phương tiện để các doanh nghiệp trả lời câu hỏi: “Chúng ta muốn đi đến đâu; Chúng ta có thể đi đến đâu và chúng ta đi đến đó như thế nào; Chúng ta có những gì và người khác có những gì?” Như vậy chiến lược là một chương trình tổng quát đưa doanh nghiệp hướng tới mục tiêu cụ thể. Chiến lược vạch ra một bức tranh rõ ràng về con đường đi tới mục tiêu, chiến lược chỉ rõ các nguồn lực phải có và tổ chức các nguồn lực để đạt được mục tiêu và các chính sách cần đưa ra …Qua đó ta thấy được sự không thể thiếu được các chiến lược phát triển trong các doanh nghiệp hiện nay. 2/ Vai trò của công tác kế hoạch hoá trong nền kinh tế thị trường. Sự chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý vĩ mô của Nhà nước đặt ra nhiều vấn đề lý luận và thực tiễn cần phải nghiên cứu và giải quyết, một trong những vấn đề đó là công tác kế hoạch hoá. Trong những năm chuyển đổi vừa qua, có không ít những ý kiến khác nhau về tầm quan trọng của công tác kế hoạch hoá, những ý kiến này không những không thống nhất với nhau mà thậm chí còn trái ngược nhau. +Một số thì cho rằng trong nền kinh tế thị trường sẽ không còn chỗ đứng cho công tác kế hoạch hoá, công tác này chỉ thích hợp khi nền kinh tế còn hoạt dộng theo cơ chế kế hoạch tập trung. + Một số khác lại cho rằng: Giờ đây khi cơ chế thị trường trực tiếp hướng dẫn và điều tiết cho nền kinh tế nói chung và các doanh nghiệp nói riêng thì kế hoạch hoá vẫn phải tồn tại như là một khâu trong những yếu tố cấu thành của cơ chế quản lý. Khi môi trường và điều kiện hoạt động thay đổi, cùng với sự thay đổi khác của cơ chế kinh tế thì công cụ kế hoạch hoá cũng cần được nghiên cứu và thay đổi. Những bài học thực tiễn trong cơ chế cũ cũng không phải là ít, với cơ chế điều hành cứng nhắc từ trên xuống dưới thể hiện qua các chỉ tiêu pháp lệnh thông qua hệ thống các kế hoạch hoá pháp lệnh đã để lại một sự ăn mòn trong công tác xây dựng kế hoạch sản xuất của công ty mà cho đến nay vẫn chưa xoá nhoà được. Hậu quả của cơ chế dẫn đến doanh nghiệp không biết đến thị trường, và do đó hoạt động của sản xuất kinh doanh không biết đến nhu cầu của người tiêu dùng, hoạt động sản xuất kinh doanh chỉ làm theo chỉ tiêu pháp lệnh mà không cần biết đến hiệu quả kinh tế. Trong khi đó cơ chế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt giữa các đơn vị kinh tế thị hiệu quả phải là mục tiêu hàng đầu, phải là mục tiêu bao trùm các mục tiêu khác. Kế hoạch đề ra cho doanh nghiệp định hình được hướng đi trong những năm sắp tới, nó không chỉ quan tâm đến vấn đề tài chính mà nó còn quan tâm đến vấn đề thị trường, nơi bán hàng … và những thay đổi có thể xảy ra. Ngoài ra kế hoạch còn là các cơ sở để các tổ chức tín dụng xem xét xem có cho công ty vay vốn để tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh hay không bời vì qua bản kế hoạch công ty sẽ cho các tổ chức tín dụng thấy được tương lai của mình. Do đó công tác kế hoạch hoá thực sự rất có ý nghĩa đối với các tổ chức kinh tế. Thực tế trong hoạt động quản lý doanh nghiệp trong những năm vừa qua đã đem lại những bài học quý giá rằng nếu coi thường các yêu cầu của công tác kế hoạch, phương thức hoạch toán kinh doanh, đúng nguyên tắc tập trung dân chủ sẽ dẫn đến những cách nhình tuỳ tiện thiếu kỷ cương, mạnh ai lấy làm không kiểm soát hết được. Thực tế này đã dẫn đến một thực trạng trong thiếu ổn định trong công tác quản lý kế hoạch hoá doanh nghiệp: khi thì dân chủ dẫn đến tình trạng quá trớn, khi thì quá gò bó dẫ đến kém linh hoạt. Qua đó ta thấy kế hoạch hoá có một ý nghĩa rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của một Công ty. Để thực hiện được các mục tiêu của kế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra thì nhất thiết ta phải có một "Chiến lược kinh doanh" phù hợp với tình hình chung của Công ty. Mỗi Công ty sẽ tìm cho mình một hướng đi riêng, nếu hướng đi đó phù hợp với thực trạng của Công ty và đáp ứng được yêu cầu của thị trường thì Công ty đó sẽ thành công và ngược lại nếu không thích hợp thì Công ty sẽ bị đào thải. Đây chính là vấn đề lý giải tại sao có những Công ty đã rất thành công trong sự cạnh tranh gay gắt của cơ chế thị trường và có những Công ty lại bị đào thải. Như vậy "Chiến lược kinh doanh" là một công cụ không thể thiếu trong sự tồn tại và phát triển của bất kỳ một tổ chức kinh tế hay một công ty xí nghiệp… đây chính là khâu then chốt quyết định đến khả năng cạnh tranh của tổ chức, công ty xí nghiệp trong cơ chế cạnh tranh quyết liệt của cơ chế thị trường hiện nay. "Chiến lược" là cầu nối giữa Công ty với người tiêu dùng thông qua thị trường của Công ty. II/Công tác hoạch định trong công ty 1/Đặc điểm chung của các Công ty trong nền kinh tế thị trường. Công ty là một tổ chức kinh tế thực hiệc các hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong nền kinh tế thị trường các công ty hoạt động theo phương thức tự hạch toán trên cơ sở các quy phạm pháp luật do chính phủ ban hành. Các công ty phải thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với những điều luật mà nhà nước ban hành. Một công ty tồn tại trong nền kinh tế thị trường luôn phải biết tìm kiếm lợi nhuận cho mình một cách lớn nhất tức là các hoạt đông hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty phải luôn đạt ở mức hiệu quả nhất. Muốn các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình hiệu quả thì các công ty phải luôn biết sử dụng công tác kế hoạch hoá(mà ngày nay các nhà quản trị chiến lược thường gọi là chiến lược phát triển ) như là một phương tiện để tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình diến ra theo đúng hướng. 2/Công tác quản trị chiến lược trong công ty. Quản trị là quá trình nghiên cứu môi trường bên ngoài cũng như các nguồn lực và khả năng bên trong của doanh nghiệp nhằm xác định cho doanh nghiệp những mục tiêu của mình để từ đó tổ chức hoạch định, thực hiện và kiểm tra các quyết định để từ đó đạt được các mục tiêu đã đề ra. Quản trị doanh nghiệp không những là phương pháp khoa học mà nó còn mang tính nghệ thuật cao: Mang tính khoa học vì nó đòi hỏi sự hiểubiết kiến thức nhất định , biết tiếp thu và có những kinh nghiệm tốt về hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó mang tính nghệ thuật vì nó đòi hỏi những người lãnh đạo có cả năng khiếu trong nhận biết đánh giá mọi vấn đề cũng như khả năng sử dụng con người. 2.1/ Các chức năng cơ bản của công tác quản trị chiến lược. Quản trị có vai trò rất lớn trong quá trình phát triển doanh nghiệp trong đó nó được thể hiện chủ yếu trong bốn chức năng cơ bản sau:Hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra. - Công tác hoạch định (kế hoạch):Bao gồm việc xác định các cơ hội, nguy cơ và các thách thức đến với công ty từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu bên trong,thiết lập các mục tiêu cần đạt được và đưa ra các quyết định về đường lối thực hiện mà công ty theo đuổi.Nội dung cơ bản của công tác hoạch định trong công ty là đưa ra được các quyết định là ngành kinh doanh mới nào cần tham gia, ngành nào nên rút ra,việc phân phối và sử dụng các nguồn lực của công ty như thế nào cho hợp lý và đạt được hiệu quả cao nhất tránh tình trạng lãng phí không phân phối công bằng trong mọi bộ phận của công ty,đồng thời có sự quyết định đúng đắn về việc mở rộng hay thu nhỏ quy mô của thị trường. - Công tác tổ chức: Đây là công tác đưa việc hoạch định các chính sách vào áp dụng cho sản xuất. Sản xuất có phát triển hay không phụ thuộc rất nhiều vào môi trường mà công tác tổ chức đặt ra cho nó. Công tác này nhằm xác định những hoạt động cần thiết, sắp xếp các bộ phận phòng ban chuyên môn, giao trách nhiệm đến từng cá nhân,từng bộ phận, từng mạng lưới phối hợp hoạt động. Công tác tổ chức sẽ giúp cho việc xác định rõ ràng phạm vi trách nhiệm, quyền hạn của từng cá nhân để họ có biện pháp thực hiện nhiệm vụ của mình. - Công tác điều khiển: Đây là công tác lãnh đạo quá trình vận hành, là sự tác động đến con người sao cho mỗi cá nhân mỗi thành viên trong công ty đều phải hướng chung tơí mục tiêu của doanh nghiệp. Công việc điều khiển không có nghĩa là chỉ đưa ra quy chế chỉ thị, xác lập cách thức làm việc cho mỗi người mà công tác này phải hướng tới mục tiêu chung cho công ty cũng như lợi ích thiết thực đến bản thân họ. - Công tác kiểm tra: Đây là giai đoạn cuối cùng của một chiến lược,nó có tác dụng đánh giá kết quả các hoạt động bằng việc thiết lập các định mức,chuẩn mực để đo lường thành tích của từng thành viên trong công ty.Trên cơ sở các kết quả thu được đó ta đưa ra được các giải pháp điều chỉnh cần thiết nhằm hướng tới mục tiêu trong tương lai.Công tác kiểm tra có một vai trò rất quan trọng trong quá trình hình thành một chiến lược phát triển cho công ty trong tương lai. 2.2/ Công tác quản trị chiến lược. *Quản trị chiến lược Trước kia trong công tác quản trị kinh doanh các nhà kinh tế thường dùng thuật ngữ quản trị nhưng ngày nay do yêu cầu của việc phát triển sản xuất kinh doanh theo định hướng của nhà quản trị nên thuật ngữ chiến lược được các nhà quản trị thay bằng quản trị chiến lược.Thuật ngữ này nhằm nhấn mạnh những đặc trưng cơ bản của quản trị chiến lược trong điều kiện mới. -Điều kiện môi trường:Trước đây nhiều công ty đã từng thành công do việc tập trung hầu như toàn bộ các nỗ lực quản lý vào việc hoàn thiện các chức năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách hiệu quả nhất.Ngày nay các công ty thường xuyên gặp phải môi trường kinh doanh biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro.Sự biến đổi nhanh chóng và phức tạp đó tạo ra cho công ty không ít cơ hội cũng như thách thức và những rủi ro bất ngờ,điều này buộc các nhà quản trị phải phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần (ngắn hạn) cũng như trong dài hạn.Từ những nắm bắt về điều kiện môi trường đó mà các nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội cũng như giảm bớt các nguy cơ tác động đến hoạt động của tổ chức. Vì vậy quản trị chiến lược có nghĩa là các quyết định của tổ chức đưa ra thường gắn liền với môi trường kinh doanh liên quan.Việc quan tâm đế môi trường giúp các doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi của môi trường và làm chủ được mọi diễn biến trong tương lai đồng thời nó cũng giúp cho doanh nghiệp xác định được đường lối phát triển của mình(chiến lược phát triển)-đây chính là điều kiện quan trọng để có biện pháp “đi trước đón đầu” một cách hợp lý.Trong cuốn sách nghiên cứu về thời và thế của tổng thống Mỹ Nicxon cũng đã viết “Người thức thời là người biết nhìn ra thời thế và nắm bắt lấy nó để tạo sự nghiệp cho mình”.Thời thế ở đây chính là môi trường kinh doanh biến động của công ty cho nên các công ty muốn thành công cũng cần chủ động nắm bắt thời thế một cách nhanh nhậy để từ đó vạch ra cho mình một chiến lược phát triển một cách hợp lý. -Điều kiện tư duy mới theo kiểu chiến lược: Đặc trưng của tư duy chiến lược là nếp nghĩ linh hoạt. Tư duy chiến lược trái với cách tư duy hệ thống, phân tích và sắp xếp vấn đề một cách máy móc, dựa theo lối tư duy tuyến tính, nó không như cách tư duy trực giác, đi đến kết luận mà không qua mô tả phân tích.Trong tư duy chiến lược trước hết cầ tìm hiểu rõ đặc tính của từng nhân tố trong tình huống được nghiên cứu sau đó vận dụng trí tuệ để cấu thành các yếu tố theo cách có lợi nhất. Tư duy chiến lược giúp cho các nhà quản trị chiến lược tìm được những giải pháp tốt nhất trong những điều kiện, tình huống thay đổi. *Nội dung của công tác quản trị chiến lược. Nội dung của quản trị chiến lược có thể được mô tả trong sơ đồ sau. Phân tích môi trường Xác định nhiệm vụ và mục tiêu mmmmụcmục tiêu Xây dựng các phương án chiến lược Thực hiện chiến lược Kiểm tra đánh giá và thực hiện Về phân tích môi trường: Môi trường ở đây bao gồm cả môi trường bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp.Việc phân tích môi trường tạo cơ sở cho việc xác định nhiệm vụ và mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Tuỳ từng ngành mà công ty đang hoạt động mà có sự biến đổi khác nhau,có những ngành môi trường kinh doanh biến động và diễn biến rất phức tạp và năng động như những ngành sản xuất trang thiết bị, phần mềm máy tính… nhưng cũng có những ngành có môi trường ổn định hơn như những ngành sản xuất những đồ dùng thiết yếu… Sự diễn biến phức tạp của môi trường có ảnh hưởng rất lớn đến công tác kế hoạch dẫn đến phải thay đổi thường xuyên mục tiêu mà kế hoạch trước đã đưa ra.Do vậy trước khi tiến hành lập kế hoạch, chiến lược ngắn hạn phải phân tích và hiểu rõ những điều kiện của môi trường có ảnh hưởng đến mục tiêu của doanh nghiệp. Về xác định nhiệm vụ và mục tiêu: Một điều hết sức quan trọng và cần thiết khi tiến hành thực hiện các hoạt động của một doanh nghiệp là các doanh nghiệp phải biết được mục đích và hướng đi của mình trước khi vận động. Hướng đi này được xác định bằng cách hoạch định các mục tiêu thích ứng với môi trường hiện tại cũng như trong tương lai. Nhưng điều quan trọng là trước khi đưa ra mục tiêu cho doanh nghiệp cần xác định rõ nhiệm vụ và chức năng của doanh nghiệp, các mục tiêu của doanh nghiệp là nhằm vào thực hiện các nhiệm vụ và chức năng đó của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải xác định riêng biệt đâu là mục tiêu dài hạn đâu là mục tiêu ngắn hạn, đâu là nhiệm vụ chính, đâu là nhiệm vụ bổ trợ, đâu là mục đích cuối cùng, đâu là mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được qua từng mốc thời gian. Có như vậy thì doanh nghiệp mới điều chỉnh hoạt động của mình đúng hướng và hiệu quả. Về xây dựng phương án chiến lược: Đây là giai đoạn mà doanh nghiệp cần xác định được những bước đi và biện pháp cụ thể để đạt tới mục tiêu cuối cùng. Chiến lược giúp các nhà quản trị lập ra những sơ đồ tác nghiệp nhằm dẫn dắt hoặc hướng doanh nghiệp đi đến những mục tiêu. Để đi đến những mục tiêu có thể có nhiều cách đi, do vậy các nhà quản trị phải có nhiều bước đi khác nhau phong phú và đa dạng để từ đó có sự lựa chọn, so sánh để tìm ra phương án tốt nhất. Việc thực hiện chiến lược: Việc thực hiện chiến lược là khâu quan trọng nhất của chiến lược.Vấn đề cần đặt ra là phải huy động mọi thành viên trong công ty tập trung thực hiện tốt các chiến lược đã lựa chọn. Mục tiêu của chiến lược có được thực hiện một cách triệt để và hiệu quả nhất hay không còn tuỳ thuộc vào khả năng và trách nhiệm của mọi thành viên trong công ty. Chính vì vậy việc khuyến khích các thành viên của công ty là rất cần thiết để cho công ty đạt được mục đích của mình. Kiểm tra, đánh giá việc thực hiện chiến lược: Đây chính là giai đoạn xem xét xem chiến lược đã đi được đến đâu trong lộ trình của nó.Việc kiểm tra đánh giá phải thường xuyên được tổ chức thực hiện xen lẫn quá trình kiểm tra để xem chiến lược có được đi đúng lịch trình hay không. Có nhiều nguyên nhân khiến cho mục tiêu của chiến lược không thể đạt được theo mục tiêu đã đề ra Những nguyên nhân này có thể do sự biến động của môi trường kinh tế trong và ngoài doanh nghiệp(khách quan) nhưng cũng có khi là do tác động của nhân tố chủ quan của tổ chức như sự không thu hút đủ nguồn nhân lực… Do vậy việc thông qua các hệ thống thông tin phản hồi và các biện pháp kiểm tra theo dõi là rất quan trọng trong quá trình hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. 2.3/Xây dựng chiến lược kinh doanh. *Bước chuyển từ kế hoạch dài hạn sang chiến lược kinh doanh. ở phạm vi hẹp như một công ty thì chiến lược kinh doanh có chức năng như một kế hoạch dài hạn, chiến lược kinh doanh nhằm thực hiện các mục tiêu và chức năng của một kế hoạch dài hạn. Kế hoạch của quản trị bao gồm quá trình từ phân tích môi trường đến việc xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược xây dựng doanh nghiệp. Chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công để duy trì sự ổn định và phát triển của doanh nghiệp. Cũng như sự chuyển đổi từ quản trị sang quản trị chiến lược thì chiến lược kinh doanh là sự phản ánh đặc trưng của kế hoạch dài hạn. Sau chiến tranh thế giới lần II, đặc biệt là sau những năm 1960, do việc ứng dụng thành công các thành tựu của khoa học kỹ thuật vào việc sản xuất kinh doanh nên hầu hết các công ty trên thế giới đã chuyển từ kế hoạch tác nghiệp ngắn hạn sang kế hoạch dài hạn. Nhưng vào những năm 1970 thì do sự phát triển bùng nổ của nền kinh tế toàn cầu cộng với sự cạnh tranh gay gắt từ phía các đối thủ nên các công ty muốn tồn tại thì phải đặt ra cho mình một kế hoạch sao cho phù hợp với sự phức tạp của môi trường. Do vậy nét đặc trưng của tầm nhìn dài hạn đòi hỏi phải hướng tới sự mềm dẻo cần thiết nhằm đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức trrước những thời cơ và thách thức mới các nhà quản trị gọi đặc trưng này là mang tính chiến lược. Chính điều này đã đưa các công ty chuyển từ kế hoạch dài hạn sang việc thực hiện các chiến lược kinh doanh vì chiến lược kinh doanh có ưu việt hơn kế hoạch dài hạn để thích ứng với sự biến động thường xuyên của môi trường kinh tế. Thuật ngữ “Chiến lược”xuất phát từ lĩnh vực quân sự .Trong quân sự chiến lược được hiểu là “Nghệ thuật phối hợp các lực lượng quân sự, chính trị, tinh thần, kinh tế được huy động vào chiến tranh để đánh thắng kẻ thù ”.Hai yếu tố cơ bản tạo ra thành công của chiến lược là cạnh tranh và bất ngờ, nếu tổ chức nào tạo ra được bất ngờ và phát huy được sức mạnh trong cạnh tranh thì tổ chức đó sẽ thành công. Ngày nay những yếu tố này cũng được coi là những yếu tố cơ bản để chiến thắng trong kinh doanh.Từ đó cũng có thể hiểu chiến lược chiến lược kinh doanh là quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kỹ thuật,tổ chức kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được những mục tiêu đề ra. * Các cấp chiến lược. Chiến lược có thể được tiến hành ở nhiều cấp khác nhau, nhưng thông thường có hai cấp cơ bản nhất là cấp công ty và cấp cơ sở kinh doanh Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp công tý xác định ngành kinh doanh mà các doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành. Do đó nó phải đề ra được đúng hướng phát triển cho các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn lĩnh vực hoạt động của họ trong một ngành công nghiệp hoặc dịch vụ chính. Các đơn vị kinh doanh đa ngành hoạt động trong hai ngành trở lên, vì vậy nhiệm vụ của họ sẽ phức tạp hơn. Họ cần phải quyết định xem sẽ tiếp tục hay không các ngành hiện đang kinh doanh, đánh giá khả năng cac ngành mới và đưa ra quyết định cần thiết. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh cần được đưa ra đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành cũng như đối với mỗi đơn vị kinh doanh cơ sở trong đơn vị kinh doanh đa ngành. Chiến lược phải làm rõ xem các đơn vị tham gia cạnh tranh như thế nào. chiến lược cấp cơ sở kinh doanh có mức độ quan trọng như nhau đối với các đơn vị kinh doanh dơn ngành và từng đơn vị kinh doanh trong đơn vị đa ngành. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh dựa trên dựa trên tổ hợp các chiến lược khác nhau ở cấp chiến lưọc trung tâm. Đối với mỗi hãng khác nhau sẽ có chiến lược trung tâm khác nhau.có hãng thì coi chiến lược marketing là trung tâm, có hãng thì lại coi về nghiên cứu phát triển (Thường được coi là chiến lược trung tâm ở các công ty lớn của các nước phát triển – còn gọi là chiến lược R & D) là trung tâm, các chiến lược trung tâm có chức năng liên kết các chức năng khác. Mỗi chiến lược cấp cơ sở cần phù hợp với chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp cơ sở khác của công ty. * Tổ chức xây dựng chiến lược. -Vai trò nhà quản trị doanh nghiệp trong xây dựng chiến lược. Nhà quản trị doanh nghiệp là người đứng đầu, lãnh đạo các hoạt động của doanh nghiệp, là người biết điều khiển hoặc phối hợp các công việc của mọi thành viên trong công ty một cách có hiệu quả. Do vậy họ chính là người quyết định thành công của công tác kế hoạch trong doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo thường là người đưa ra những tư tưởng xuất phát đưa ra những mục tiêu chung của doanh nghiệp và xác định những biện pháp có tính chiến lược. Mặt khác việc xây dựng Chiến lược phát triển đòi hỏi sự tham gia của mọi thành viên trong công ty nên việc khuyến khích các thành viên trong công ty tham gia đầy đủ vào việc xây dựng chiến lược đòi hỏi phải có sự quan tâm rất lớn của người lãnh đạo mới có tác dụng lôi cuốn mọi thành viên trong công ty. Đối với những công ty nhỏ thì vai trò của người lãnh đạo bao trùm cả việc xây dựng cũng như tổ chức thực hiện. Còn đối vơí các công ty trung bình và lớn thì việc tổ chức và thực hiện công tác quản trị chiến lược phức tạp hơn, người lãnh đạo khó nắm toàn bộ công tác chiến lược thì cần phải có sự phân công trách nhiệm tạo ra các đơn vị hỗ trợ. Có hai loại quản trị chiến lược đó là nhà quản trị chiến lược và nhà quản trị chức năng. Nhà quản trị chiến lược là những người chịu trách nhiệm về khả năng hoạt động chung của công ty, hay đơn vị hoạt động chính. Quan tâm chính của họ là sức mạnh của toàn bộ công tydưới sự lãnh đạo của họ. Còn nhà quản trị chức năng là người chịu trách nhiệm về một chức năng hoạt động cụ thể: quản trị nguồn tài chính, nguồn nhân lực, lao động sản xuất, marketing … Quyền hạn của các nhà quản trị này thưừng giới hạn trong phạm vi nhất định. Họ tham gia vào việc xây dựng các chiến lược bộ phận *Vai trò của công tác kế hoạch hoá trong xây dựng chiến lược. Các phòng ban kế hoạchcông ty thường được coi là bộ phận tham mưu, có nhiệm vụ lãnh đạo phân tích tình hình, xác định mục tiêu chiến lược và các phương pháp cơ bản để đạt được mục tiêu để ra. Bộ phận này cũng có nhiệm vụ tổng hợp các kế hoạch đã được soạn thảo ở các bộ phận khác và chuẩn bị các nghiên cứu cần thiết các bước triển khai. đồng thời họ cũng cố vấn cho các bộ phận chức năng, giúp các bộ phận này xây dựng kế hoạch và cùng nghiên cứu các lĩnh vực đặc thù Việc tổ chức phòng ban kế hoạch trong công ty phụ thuộc vào quy mô của doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp nhỏ thường không có bộ phận kế hoạch riêng biệt, việc xây dựng kế hoạch là nhiệm vụ của tất cả các bộ phận . Người lãnh đạo trực tiếp tổng hợp kế hoạch và chủ trì việc xây dựng chiến lược. Còn đối với các doanh nghiệp vừa và lớn thường được tổ chứ có phòng ban kế hoạch nhất định. Bộ phận này chuyên trách việc xây dựng chiến lược và kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng như giúp lãnh đạo công ty theo dõi quá trình việc thực hiện chiến lược. III/Quy trình xây dựng Chiến lược cho công ty. Việc xây dựng Chiến lược kinh doanh phù hợp cho một công ty là rất quan trọng do vậy nó đòi hỏi phải được thực hiện theo những chuẩn mực sau: 1/ Phân tích môi trường kinh doanh. 1.1/ Phân tích môi trường vĩ mô. a/ Các yếu tố kinh tế. Các vấn đề thuộc lĩnh vực kinh tế xã hội thường có ảnh hưởng rất mạnh mẽ tới các ngành kinh tế nói chung và của các công ty nói riêng. Đặc biệt đối với ngành xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ thì các ảnh hưởng của môi trường kinh tế như sau. -Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Trong thập kỷ 90 tốc độ tăng trưởng kinh tế nước ta khá cao, tương đối ổn định(mặc dù có những biến động do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế năm 1997) và thu nhập bình quân đầu người cũng có bước tăng đáng kể. Điều này được thể hiện qua bảng sau: Biểu 1: Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam trong giai đoạn 1994 - 1998. Năm Tốc độ tăng trưởng kinh tế(g) Thu nhập bình quân (1000đ) 1994 8.8 2017.2 1995 9.5 2473.2 1996 9.3 2720.4 1997 9.0 2930.2 1998 6.0 2730.0 Chương II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT- Hà Nội. I/ Khái quát về công ty ARTEXPORT. 1/ Quá trình hình thành và phát triển. Tổng công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ có tên giao dịch quốc tế là ATEXPORT được thành lập theo quyết định số 617/ BNT – TCCP ngày 23/12/1964 của bộ ngoại thương, nay là Bộ thương mại, xuất phát từ hai phòng nghiệp vụ: phòng thủ công và mỹ nghệ thuộc công ty XNK tạp phẩm TOCONTAP . Ngày 31/3/ 1993, Bộ thương mại ra quyết định số 334/TM – TCCP đổi tên thành Tổng công ty XNK thủ công mỹ nghệ thành công ty XNK thủ công mỹ nghệ. Công ty XNK thủ công mỹ nghệ có tên giao dịch đối ngoại là Art and Handicraft Products Export – Import Company(viêt tắt là ARTEXPORT), đóng trụ sở chính tại 31- 33 Ngô Quyền, Quận Hoàn Kiếm Hà Nội, tổng diện tích mặt bằng 10.433 m2, trong đó diện tích sử dụng cho văn phòng làm việc là 7.404 m2, diện tích đất trống là 4.504 m2. Theo thông tư số 07/ TM – TCCP ngày 11/11/1993, Công ty XNK Thủ công mỹ nghệ được xếp hạng là doanh nghiệp hạng I trực thuộc Bộ Thương Mại. Công ty là đơn vị được phép kinh doanh xuất nhập khẩu trự tiếp, hoạt động theo pháp luật Việt Nam, theo chế độ tự hạch toán kinh tế, tự chủ về tài chính, có tư cách pháp nhân, có tài khoản tiền Việt Nam và tiền Ngoại tệ Ngân hàng, có con dấu riêng để giao dịch. Khi mới thành lập Công ty chỉ có bốn phòng nghiệp vụ và một số phòng quản lý, phục vụ với số lượng cán bộ công nhân viên chưa đầy 50 người. Giai đoạn từ 1964-1989 công ty hoạt động theo cơ chế bao cấp mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của ARTEXPORT hoàn toàn thụ động do kế hoạch Nhà nước giao. Nhiệm vụ chủ yếu của công ty trong thời kỳ này là tổ chức các sản phẩm xuất khẩu, tổ chức giao nhận vận tải ngoại thương. Sau những năm 1975, công ty bắt tay vào việc quản lý xuất nhập khẩu ngành hàng thủ công mỹ nghệ trên phạm vi cả nước. Kế hoạch 5năm (1976-1980) tổng kim ngạch nên tới 234.6 triệu rúp, kim ngạch xuất khẩu thời kỳ nàylà 194.6 triệu rúp. Trong thời kỳ kế hoạch 5 năm(1981-1985) tổng kim ngạch xuất khẩu nên tới 289.3 triệu Rúp, bình quân tăng hàng năm trên 57 triệu Rúp/năm, năm cao nhất nên tới 6.6 triệu Rúp (năm 1984). Ngày nay Công ty đã mở rộng kinh doanh ra nhiều mặt hàng tổng hợp. Hàng kinh doanh của công ty không đơn giản chỉ là hàng thủ công mỹ nghệ mà nó còn bao gồm cả vật tư khoa học công nghệ, hoá chất, đồ chơi trẻ em,hạt nhựa, thiết bị văn phòng, nguyên liệu thêu gia công, thiết bị báo cháy, thiết bị điện tử, điện dân dụng,vật liệu xây dựng … và một số loại hàng hoá khác, số lượng cán bộ công nhân viên đã nên đến con số 294 người. Trước những năm 1990 Tổng công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ có nhiều chi nhánh như ở Hải Phòng, Thàn Phố Hồ Chí Minh…tuy nhiên sau 1990 do yêu cầ của sự phát triển Tổng công ty đã tách ra thành nhiều công ty khác nhau, như ở Thành Phố Hồ Chí Minh có tên là Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ Thành Phố Hồ Chí Minh(ARTEX - SAIGON) và một bộ phận xưởng của Công ty đã tách ra thành Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ Thăng Long(ARTEX- THANGLONG)… trong giai đoạn này ARTEXPORT hoạt động theo mô hình mới, phương thức kinh doanh thời gian này cũng thay đổi để thích ứng với cơ chế thị trường. Mặc dù nhiều khó khăn nhưng với sự giúp đỡ chỉ đạo của Bộ thương mại, các cơ quan nhà nước cùng sự phấn đấu khắc phục khó khăn của toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty vẫn giữ vững và phát huy uy tín của mình với khách hàng trong và ngoài nước. 2/ Chức năng và nhiệm vụ của công ty: Mục đích hoạt động của công ty là thông qua các hoạt động XNK và dịch vụ của mình để khai thác một cách có hiệu quả nguồn nhân lực của đất nước để đẩy mạnh XK, tăng thu ngoại tệ, góp phần vào xây dựng và phát triển đất nước. Theo quyết định số 658/TM – TCCP ban hành ngày 9/6/1993 Công ty có các chức năng nhiệm vụ sau. 2.1/ Chức năng. Khi thành lập ARTEXPORT - Hà Nội có chức năng chủ yếu là tổ chức sản xuất, chế biến gia công và thu mua hàng thủ công mỹ nghệ xuất khẩu và một số mặt hàng khác được bộ cho phép. Xuất khẩu các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, các sản phẩm do liên doanh, liên kết tạo ra, các sản phẩm công nông nghiệp, nông lâm thuỷ sản, khoáng sản, công nghệ dệt phẩm, may mặc…Nhập khẩu nguyên vật liệu máy móc, vật tư, thiết bị văn phòng và nội thất, hoá chất, hàng tiêu dùng theo quy định của nhà nước. Bên cạnh đó công ty còn tham gia vào các hoạt động dịch vụ như: Làm dịch vụ thương mại: nhập khẩu tái xuất, chuyển khẩu, quá cảnh theo quy định của nhà nước… Ngoài ra công ty còn được phép kinh doanh khách sạn, văn phòng làm việc theo quy định hiện hành của nhà nước… 2.2/ Nhiệm vụ. Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT được thành lập và chịu sự chi phối của bộ thương mại, tuy ngày nay hoạt động theo chế độ tự hạch toán nhưng nó vẫn chịu rất nhiều tác động của bộ thương mại qua các chính sách điều tiết kinh tế vĩ mô. Nhiệm vụ chủ yếu của công ty là xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm thực hiện các chức năng của mình. Nghiên cứu khả năng sản xuất và nhu cầu thị trường, giải quyết những vấn đề vướng mắc trong sản xuất kinh doanh, để các hoạt động của công ty có hiệu quả nhất. Bên cạnh đó công ty phải có trách nhiệm quản lý và sử dụng hiệu quả các nguồn vốn, tự tạo các nguồn vốn cho sản xuất kinh doanh, đầu tư mở rộng sản xuất, đổi mới trang thiết bị, tự bù đắp các chi phí, tự cân đối giữa xuất nhập khẩu, đảm bảo thực hiện sản xuất kinh doanh có lãi và làm tròn nghĩa vụ đối với nhà nước. Đồng thời phải nghiên cứu và thực hiện có hiệu quả các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng các mặt hàng do công ty sản xuất kinh doanh nhằm tăng khả năng cạnh tranh và mở rộng thị trường tiêu thụ. Ngoài ra công ty phải có biện pháp quản lý, chỉ đạo và tạo điều kiện để các đơn vị trực thuộc công ty được chủ động trong các hoạt động sản xuất kinh doanh theo quy chế hiện hành của nhà nước và của bộ thương mại. 3/ Mô hình tổ chức của công ty. Để đảm bảo cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đi vào nề nếp, ổn định, thống nhất chỉ đạo tổ chức và thực hiện nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả kinh tế, bộ máy công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng như sau: Sơ đồ 1: Sơ đồ bộ máy tổ chức hoạt động của Công ty XNK thủ công mỹ nghệ: Giám đốc Phó giám đốc P:TCHC P:TCKH P:TTHH P: Thêu P: SMMN P:dép P:Gốm P:CóiNgôDừa P:XNKTH(1-10) CN Hải Phòng CN Đà Nẵng VPĐDTP.HCM Khối đơn vị quản lý Các đơn vị trực thuộc Khối đơn vị KD Ban giám đốc: - Giám đốc: Ông Đỗ Văn Khôi, tốt nghiệp trường ĐH Ngoại Thương, chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động của công ty trước Pháp luật cũng như Bộ chủ quản. - Hai phó giám đốc: Ngoài nhiệm vụ cụ thể của mình trong từng lĩnh vực được giao còn phải góp ý tham gia cố vấn cho giám đốc và làm đại diện cho giám đốc những khi giám đốc đi vắng. Khối đơn vị quản lý: - Phòng tổ chức hành chính: Giúp các đơn vị tổ chức sắp xếp và quản lý lao động nhằm sử dụng hợp lý và có hiệu quả lực lượng lao động của công ty, nghiên cứu các phương án nhằm hoàn thiện về mặt trả lương và phân phối hợp lý tiền thưởng, quản lý các tài sản chung của công ty và các đơn vị, theo dõi tình hình sử dụng tài sản. - Phòng tài chính kế hoạch : Khai thác mọi nguồn vốn nhằm đảm bảo vốn cho các đơn vị hoạt động, tham mưu cho giám đốc xét duyệt các phương án kinh doanh và phân phối thu nhập, tổ chứ thực hiện và kiểm tra việc thực hiện sản xuất hàng hoá giao cho các bên đối tác theo hợp đồng, làm rõ khả năng sản xuất kinh doanh của công ty, phân bổ hợp lý các kim ngạch được giao, xây dựng và trình tỷ giá, thu tiền và thanh toán kịp thời cho khách hàng. - Các phòng xuất nhập khẩu tổng hợp từ 1-10 là những đơn vị kinh doanh độ lập, hoạt động theo chế độ tự hạch toán kinh doanh và chịu trách nhiệm về hoạt động của mình trước lãnh đạo công ty. - Phòng thị trường hàng hoá: Tìm kiếm khách hàng, theo dõi chặt chẽ việc chi tiêu các khoản chi phí cho việc liên hệ, ký kết riêng của từng đơn vị để tính nhập vào chi phí riêng của từng đơn vị đó, chi phí có liên quan đến nhiều đơn vị thì phải có trách nhiệm phân bổ hợp lý cho các đơn vị kinh doanh. Khối đơn vị kinh doanh: Trên cơ sở các mặt hàng được giao, chỉ tiêu kim ngạch XNK được phân bổ, các đơn vị trực tiếp tiếp cận thị trường, tìm hiểu nhu cầu thị trường, tìm hiểu nhu cầu thị hiếu tiêu dùng của khách hàng để xây dựng phương án sản xuất kinh doanh và các biện pháp thực hiện trình giám đốc phê duyệt Các đơn vị trực thuộc: Chi nhánh ARTEXPORT - HAIPHONG 25 Đà Nẵng và chi nhánh ARTEXPORT – DANANG 74 Nữ Vương: giao nhận, tái chế, đóng gói hàng xuất khẩu và trực tiếp sản xuất hàng nhập khẩu. -VPĐD tại Thành Phố Hồ Chí Minh 31 Trần Quốc Toản: chuyên giao nhận, sản xuất và xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ và các hàng khác được phép nhập khẩu, được công ty ủy quyền trực tiếp giao dịch đàm phán đối ngoại và duy trì mối quan hệ với các tỉnh phía Nam để ký kết các hợp đồng tại Thành Phố Hồ Chí Minh. Hiện nay Công ty mới mở văn phòng đại diện ở Nga và còn có các xưởng, cửa hàng trực thuộc các phòng nghiệp vụ. 4/ Hoạt động kinh doanh chung của công ty. 4.1/ Chỉ tiêu kim ngạch xuất nhập khẩu. - Các mặt hàng thủ công mỹ nghệ xuất đi tiêu thụ quốc tế phần nào phản ánh nhu cầu đa dạng khác biệt của từng thị trường. Để đáp ứng nhu cầu thị trường, Công ty đã đưa ra một số mặt hàng chủ lực như cói mây, sơn mài, mỹ nghệ, gốm sứ, thêu ren, dệt may… đồng thời mở rộng lĩnh vực xuất khẩu ra nhiều mặt hàng ngoài thủ công mỹ nghệ khác. Các mặt hàng xuất khẩu của công ty ngày càng trở nên đa dạng phong phú với chất lượng ngày càng cao được sản xuất chủ yếu ở các làng nghề truyền thống do các nghệ nhân chỉ đạo. Một số làng nghề có quan hệ chặt chẽ với công ty như: gốm sứ Bát Tràng, khảm trai Đình Bảng – Từ Sơn, điêu khắc Đồng Kị - Hà Bắc, mây tre Vạn Phúc – Thanh Trì, Ninh Sở - Hà Tây, cói đan Kim Sơn – Ninh Bình, Nga Sơn – Thanh Hoá, Miền nam có Sơn Mài Sông Bé… Cơ cấu mặt hàng xuất khẩu. Theo số liệu thống kê của phòng Tài chính kế hoạch, kim ngạch XNK của công ty liên tục tăng khá ổn định, riêng năm 1998 tăng mạnh, dự báo năm 2001 kim ngạch XNK của công ty có xu hướng tăng cao, điều này cho thấy những cố gắng trong hoạt động kinh doanh của công ty. Tuy nhiên bươc sang năm 1998 kim ngạch xuất khẩu của các mặt hàng như cói mây, sơn mài – mỹ nghệ, dệt may không những không tăng mà còn sụt giảm, đáng chú ý là mặt hàng cói mây giảm mạnh chỉ còn 7.92%. Hàng gốm sứ tiếp tục tăng, trở thành mặt hàng chủ đạo với 34.75%,đặc biệt trong năm này công ty đã cố gắng xuất khẩu được mặt hàng giày dép. Đến năm 1999 kim ngạch xuất khẩu đột ngột giảm mạnh từ 12.096.999 USD xuống còn 10.404.128 USD, trong số đó mặt hàng cói mây vẫn giữ ở mức thấp, các mặt hàng khác đều tăng. Trong số các mặt hàng thủ công mỹ nghệ thì hàng gốm sứ vẫn giữ vai trò chủ đạo, còn lại các mặt hàng thêu và dệt may đều tăng khá cao. Năm 2000 trong khi các loại mặt hàng khác có xu hướng giảm thì hàng thêu vẫn liên tục tăng khá cao lên đến 2.553.467 USD, chiếm 22.69% tổng kim ngạch xuất khẩu. Trong năm này công ty không xuất khẩu được các mặt hàng dệt may và giày dép. Tuy nhiên chỉ trong có 9 tháng đầu năm 2001 kim ngạch xuất khẩu đã gần bằng cả năm 2000 đã cho thấy một tốc độ tăng trưởng khá mạnh mẽ, nhưng tỷ trọng các mặt hàng lại có sự tương đối ổn định, riêng mặt hàng gốm sứ có sự giảm nhẹ. Những biểu hiện trên cho thấy khả năng tiềm tàng của công ty là tương đối lớn, nếu công ty có biện pháp thích hợp thì sẽ đạt được hiệu quả kinh tế cao. So với với năm 1996, năm 1997 cùng với sự gia tăng của kim ngạch xuất khẩu thì kim ngạch nhập khẩu cũng tăng, đặc biệt các mặt hàng như nguyên liệu đầu vào như máy móc nông nghiệp, các máy móc thiết bị trang bị cho sản xuất trong nước… Các mặt hàng này trước kia công ty không kinh doanh hoặc có nhưng rất ít thì ngày nay đây lại là những mặt hàng nhập khẩu chủ lực của công ty. Dưới đây là tình hình sản xuất và kinh doanh của công ty trong những năm cuối thập kỷ 90. Biểu 2: Tình hình kinh doanh XK của Công ty XNK ARTEXPORT theo cơ cấu mặt hàng trong những năm nửa cuối thập kỷ 90: (Nguồn phòng tài chính kế hoạch) Đơn vị: USD Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000 9/2001 KNXK 25.788.359 28.546.793 35.191.171 23.230.142 25.013.312 22.168.182 KNNK 7.493.362 10.718.703 12.096.999 10.404.128 11.254.701 11.001.137 XK uỷ thác 4.775.999 7.060.405 8.859.428 7.027.308 7.209.021 7.334.094 4.2/Về tình hình tài chính của Công ty: Công tác tài chính đã đi vào nề nếp, thúc đẩy được kinh doanh có hiệu quả, tăng thu nhập cho các bộ, công nhân viên tạo ra lợi nhuận để phát triển đầu tư ngành hàng, bảo toàn vốn được Nhà nước giao. Biểu 3 dưới đây sẽ cho chúng ta thâysự tăng nên liên tục của Doanh thu, cá biệt có năm 1999 tổng Doanh thu của Công ty giảm đột ngột xuống từ 119.014 xuống còn 71.081 triệu USD, nhưng Công ty đã nỗ lực cố gắng vượt bậc để đạt 138.525 và năm 2000. Từ năm 1997 – năm 2000 tỷ xuất phí tăng mạnh hơn tốc tăng của doanh thu. Từ đó cho thấy được yếu kém trong khâu quản lý chi phí của Công ty. Về lợi nhuận tăng liên tục qua các năm, từ 310 triệu năm 1996 đến năm 2000 đạt gấp 3, lên đến 1060 triệu, đặc biệt năm 1999 tuy doanh thu không cao nhưng tỷ suất lợi nhuận lại tăng vọt. Các khoản nộp ngân sách của Công ty cũng có sự tăng vọt. Nhờ Nhà nước ban hành nghị định 29/CP về quy chế mới xác định tiền lương trong doanh nghiệp đơn giá tiền lương đã tăng nên đáng kể. Hiện nay mức lương bình quân của cán bộ, CNV của công ty đạt bình quân khoảng 1 triệu đồng/người/tháng. Dưới đây là số liệu về tình hình tài chính của công ty cuối những năm 1990 –2000 và việc thực hiện kế hoạch năm 2001. Biểu 3: Tình hình kết quả kinh doanh của Công ty ARTEXPORT: (Nguồn phòng tài chính kế hoạch ) Đơn vị triệu đồng Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000 Tổng DT 75.865 86.882 119.014 138.525 82.511 DTXK 29.455 34.116 36.941 73.880 43.558 Tổng CP 74.753 85.328 117.065 138.245 81.276 Tỷ suất phí 98,53% 98,21% 98,36% 99,8% 98,5% Giá vốn 67.618 75.809 109.518 124.807 76.654 LN 310 368 547 1.060 800 Tỷ suất LN 0,41 0,42 0,46 0,77 0,97 Nộp NS 9.695 8.017 1.3623 9.245 4.313 Tổng lương 2.205 2.887 3.640 4.532 3.750 Lương bình quân 0,482 0,666 0,884 1,605 1,157 4.3/ Tình hình thị trường của công ty: Sau khi Liên Xô tan rã 1991 tình hình thị trường của công ty có nhiều biến động bởi trước 1991 thị trường chủ yếu của công ty là Liên Xô và Đông Âu nhưng khi LX tan rã kéo theo một loạt các nước Xã hội chủ nghĩa tan rã theo đã làm cho công ty mất gần như toàn bộ thị trường này. Mà trong thời kỳ nàykhối thị trường này là thị trường chủ yếu của Công ty nên lúc này Công ty gặp rất nhiều khó khăn. Để khắc phục khó khăn ngoài những thuận lợi của mình do trước kia là Tổng Công ty nên có những mối quan hệ quốc tế thuận lợi lãnh đạo Công ty đã có những chính sách phù hợp để mở rộng thị trường như Công ty không ngừng cử các đoàn Đại biểu đi dự Hội nghị triển lãm quốc tế để giới thiệu sản phẩm của mình, đồng thời qua các CATALOGUEs … công ty đã giới thiệu sản phẩm của mình cho các khách hàng quốc tế. Những nỗ lực đó đã giúp Công ty không ngừng mở rộng thị trường và ngày nay thị trường của Công ty đã trở nên khá rộng lớn và đa dạng. Công ty đã mở rộng được quan hệ với nhiều thương nhân mới, đặc biệt là các thương nhân ở khu vực Châu á - Thái Bình Dương. Kim ngạch xuất khẩu sang khu vự này có xu hướng tăng khá ổn định. Do tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế năm 1997 nên kim ngạch xuất khẩu sang thị trường Châu á có nhiều giảm sút tuy nhiên bước sang năm 2000, 2001 kim ngạch lại đã tiếp tục tăng trưởng. Trong khi đó kim ngạch xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ sang khu vực Tây Bắc Âu lại có sự nhảy vọt, trung bình mỗi năm tăng 1 triệu USD, một phần do mỹ đã bãi bỏ lệnh cấm vận đối với Việt Nam năm 1995 đã mở đường cho các doanh nghiệp trong nước nói chung và công ty nói riêng mở rộng kinh doanh ra thị trường khu vực và quốc tế. Từ năm 2000 xuất khẩu Việt nam đã đi vào ổn định *Khái quát chung về thị trường của Công ty: - Khái quát mặt hàng thủ công mỹ nghệ: Nghề thủ công mỹ nghệ là một nghề có truyền thống lâu đời ở Việt Nam. Nó được hình thành từng làng nghề, phường nghề như sản xuất gốm sứ Bát Tràng, Sơn mài khảm trai ở đình Bảng Từ Sơn Bắc Ninh… Những làng nghề truyền thống lâu đời có từ ngàn năm tồn tại ở khắp các vùng quê của Việt Nam, mỗi làng nghề đều có những nghệ nhân có kỹ nghệ cao. Hiện nay ở Việt Nam có cuộc thi trao giải “ Bàn tay vàng ” cho các nghệ nhân có trình độ cao…nguồn lao động ở các làng nghề hiện nay có trình độ, kỹ năng, kỹ xảo tương đối cao, với sự chỉ đạo của các nghệ nhân, chính vì vậy mặt hàng thủ công mỹ nghệ của ta hiện nay khá phong phú đa dạng và có chất lượng. Mặt khác nguồn nguyên liệu của ngành hàng thủ công mỹ nghệ cũng khá phong phú với nguyên liệu có khá phổ biến ở các làng quê Việt Nam như tre, gỗ, đất sét… - Đặc tính của mặt hàng thủ công mỹ nghệ vừa mang tính mỹ nghệ vừa mang tính mỹ thuật đồng thời nó cũng có giá trị sử dụng. Hàng thủ công mỹ nghệ còn thể hiện bản sắc văn hoá dân tộc trong nó. Tuy hàng thủ công mỹ nghệ không liệt vào mặt hàng thiết yếu nhưng đời sống dân trí càng cao thì nhu cầu về mặt hàng thủ công mỹ nghệ càng lớn. Trong giao dịch quốc tế tuy hàng thủ công mỹ nghệ không chiếm tỷ trọng lớn song nó giao thương với tất cả các nước, không nước nào là không có danh mục hàng thủ công mỹ nghệ trong kim ngạch XNK. Chính vì vậy nên thị trường của Công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT cũng khá phong phú và đa dạng. Ta có thể phân chia thị trường xuất khẩu của Công ty như sau: a/Nhóm thị trường Châu á Thái Bình Dương: Đây là khu vực thị trường khá rộng lớn của Công ty, tỷ trọng kim ngạch xuất khẩu của công ty sang thị trường này luôn là lớn nhất. Khu vực thị trường này nhìn chung khá gần gũi với các doanh nghiệp Việt Nam vì khu vực thị trường này rất rộng lớn lại có quan hệ khá chặt chẽ với các doanh nghiệp Việt Nam do nước ta cùng với các nước trong khu vực này có gia nhập tổ chức kinh tế Châu á - Thái Bình Dương OPEC chính điều này tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp nước ta nói chung và công ty ARTEXPORT nói riêng tạo không ít thuận lợi cho hàng hoá của công ty gia nhập vào thị trường khu vực này dễ dàng hơn. Mặt khác nhóm thị trường này bao gồm các quốc gia không xa lạ gì với Việt Nam nên các hàng hoá của doanh nghiệp Việt Nam cũng dễ được chấp nhận hơn các nước khác. Đặc biệt hàng thủ công mỹ nghệ lại là mặt hàng có tính chất truyền thống của mỗi dân tộc nên việc tiêu thụ hàng hoá này sang các quốc gia trong khu vực có những phong tục tập quán có quan hệ với nhau thì cũng dễ được chấp nhận hơn. các mặt hàng của công ty xuất khẩu sang đây chủ yếu như: cói mây tre đan, gốm sứ, sơn mài… b/Nhóm thị trường khu vực Tây Bắc Âu: Nhìn chung nhóm nhóm thị trường này có sự phát triển kinh tế khá mạnh mẽ, hầu hết các bạn hàng của Công ty đều ở những quốc gia có nền kinh tế phát triển như Anh, Pháp, Thuỵ Sỹ… Việc xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ sang khu vực này của Công ty có sự phát có sự phát triển nhảy vọt, rung bình mỗi năm tăng khoảng 0,5 triệu USD, năm1996 kim ngạch xuất khẩu sang khu vực này mới chỉ có hơn 2,5 triệu USD thì sang đến năm 2001 kim ngạch đã nên đến 5,3 triệu USD sự tăng nên nhanh chóng của kim ngạch xuất khẩu sang khu vực này một phần là nhờ Mỹ bãi bỏ lệnh cấm vận đối với Việt Nam năm 1995, chính điều này đã mở đường cho mối quan hệ buôn bán của Việt Nam với các nước khác trên thế giới. Nhóm thị trường này trước những năm 1990 hầu như chưa có quan hệ với công ty, nó chỉ phát triển kể từ sau 1991 khi LX tan rã thì Công ty mới tìm đến những thị trường này. c/Nhóm thị trường Đông Âu – SNG (các nước thuộc LX cũ). Khu vực thị trường này của Công ty là khu vực có nhiều biến động thất thường nhất. Trước những năm 1990 khi LX chưa tan rã thì đây là thị trường tiêu thụ hàng hoá chính của Công ty. Các hợp đồng xuất khẩu hàng hoá của Công ty sang khu vực này hầu hết được thực hiện qua quá trình ký kết các hiệp định giữa hai quốc gia Việt Nam và Liên Xô cũ. Đến 1991 khi Liên Xô tan rã thì khu vực thị trường này của Công ty có kim ngạch xuất khẩu hầu như bằng không. Tuy nhiên hiện nay khu vực thị trường này đang dần được khôi phục, một số mặt hàng của Công ty đã bắt đầu trở lại thị trường Nga, như hàng Dệt may, Gốm sứ…Sự khôi phục lại thị trường Nga một phần nhờ các chính sách khuyến khích của Chính Phủ cũng như nỗ lực của Công ty. Đặc biệt với mặt hàng dệt may,hàng dệt may sang Nga đã dần được khôi phục và Nga đã trở thành 1 trong 10 thị trường xuất khẩu hàng dệt may lớn nhất của Việt Nam với kim ngạch xuất khẩu đạt gần 60 triệu USD trong năm 1998, tăng gần 56% so với năm 1993. Sự tăng lên nhanh chóng của hàng dệt may sang Nga được thể hiện qua bảng sau: Biểu 4: Kim nghạch XK hàng Dệt may sang Nga thời kỳ 1993-1998. Đơn vị triệu USD 1993 1994 1995 1996 1997 1998 38,39 48,77 44,69 45,83 46,4 60 Sự phát triển nhanh chóng của thị trường Nga phải kể đến những cố găng của cả các Công ty và của Chính Phủ như chuyến đi thăm Nga của Chủ tịch nước Trần Đức Lương(24-29/8/1998) hay như mới đây chuyến thăm nước ta của Thủ tướng Nga V.Putin đã mở ra triển vọng mới trong quan hệ buôn bán giữa hai nước. d/Nhóm thị trường khác: Đây là nhóm Thị trường mới của Công ty như Mỹ, Nhật, Hàn Quốc, Đài Loan, Braxin…trước khi Mỹ xoá bỏ lệnh cấm vận đối với Việt Nam năm 1995 thì hàng xuất khẩu của các Doanh Nghiệp Việt Nam nói chung, của Công ty ARTEXPORT nói riêng sang thị trường này hầu như không có. Nhưng sau 1995 đặc biệt là sau khi hiệp định thương mại Việt Nam - Hoa Kỳ được ký kết thì thị trường này phát triển rất nhanh chóng. Hầu hết những nước trong thị trường này là những nước Công nghiệp phát triển cho nên việc chiếm lĩnh được thị trường này có một ý nghĩa rất lớn cho sự phát triển của Công ty trong tương lai. Tuy nhiên hiện nay kim ngạch xuất khẩu của Công ty sang khu vực thị trường này chưa lớn,năm 1999 kim ngạch mới chỉ đạt 468.614 USD, đến năm 2000 mới tăng lên 500.000 USD.(theo nguồn tài chính kế hoạch). Dưới đây là những số liệu về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty những năm 1990. Biểu 5: Tình hình kinh doanh XNK của ARTEXPORT theo thị trường Đơn vị USD Thị trường 1996 1997 1998 1999 2000 KNXK 7493362 10718703 12090999 10404128 11254171 Châu á -TBD 3856753 4980759 4215594 4703364 5099894 Tây Bắc Âu 2486617 3439475 4682962 5921783 5398227 ĐôngÂu-SNG 853211 2037097 2495064 160940 168517 Thịtrường khác 296781 261372 703379 468614 334499 4.4/ Hoạt động quản lý kinh doanh. Mặc dù kinh doanh ngày càng gặp khó khăn song Công ty đã có chủ trương, biện pháp chỉ đạo đúng đắn, định hướng kinh doanh xuất nhập khẩu dần từng bước đưa công tác kinh doanhXNK đi vào ổn định, phát triển vững chắc, tập trung chỉ đạo, dùng mọi biện pháp tăng nhanh kim ngạch XK hàng thủ công mỹ nghệ truyền thống, tăng cường quản lý chất lượng hàng hoá để đảm bảo chỉ tiêu lợi nhuận và quyền lợi của người nhập khẩu. Mặt khác tăng cường đẩy mạnh XK các mặt hàng tổng hợp, đảm bảo nộp ngân sách đầy đủ, đáp ứng được yêu càu phát triển của ngành. Quản lý hoạt động XNK được thực hiện chặt chẽ, tránh đổ vỡ, chậm trễ đảm bảo giao nộp hàng đúng tiến độ và đạt yêu cầu. Từ lâu Công ty không nhận được khiếu lại của khách hàng. Đội ngũ cán bộ công nhân viên năng nổ, nhiệt tình, có trình độ và kiến thức, được phân bổ, tổ chức phù hợp để có thể phát huy được năng lực của mình, đóng góp tích cực cho sự phát triển lớn mạnh của Công ty. 4.5/Phương thức sản xuất kinh doanh và Công tác quản lý thị trường trong và ngoài nước của ARTEXPORT. Từ cơ cấu tổ chức của Công ty ta thấy Công ty không có phòng hay ban Marketing mà trên thực tế Công ty chỉ có mỗi một cán bộ đảm nhận cương vị này như một người tự do, Công ty cũng không có ban quản lý thị trường chính vì vậy mà cách phát triển thị trường của Công ty vẫn chưa thật hiệu quả. Điểm yếu trong công tác thị trường này được thể hiện rõ nét trong phương thức kinh doanh của Công ty. Về phương thức kinh doanh của công ty là không phải là Công ty sản xuất mà Công ty có phương thức kinh doanh như một công ty thương mại. + Về xuất khẩu: Thực tế mà xét thì Công ty không có xưởng sản xuất kinh doanh mà mặt hàng xuất khẩu của Công ty được Công ty đặt hàng ở các làng nghề truyền thống, tất nhiên các làng nghề này sản xuất theo đơn đặt hàng và chịu sự giám sát của Công ty. Các làng nghề thường được tổ chức như một hợp tác xã, đơn đặt hàng của Công ty được đặt cho người quản lý chịu trách nhiệm của hợp tác xã này. Khi công ty nhận được đơn đặt hàng từ phía đối tác với một giá thoả thuận sau đó công ty đi chào hàng lại cho các làng nghề với một giá thấp hơn, sự chên lệch giá đó chính là lợi nhuận của công ty. + Về nhập khẩu: Thường hàng nhập khẩu của Công ty là các hàng hoá mang tính nguyên liệu sản xuất chứ hàng có tính chất thủ Công mỹ nghệ thì hầu như Công ty ít nhập. Các máy móc thiết bị này Công ty được các nhà sản xuất trực tiếp đặt hàng qua Công ty bởi vì Công ty có những điều kiện xuất nhập khẩu hàng hoá qua hải quan thuận lợi hơn. Từ phương thức sản xuất kinh doanh đó nên trách nhiệm vạch ra một chiến lược có tính chất Marketing không thuộc vào trách nhiệm của cán bộ quản lý thị trường mà thông thường nó do lãnh đạo của Công ty phụ trách. Cán bộ quản lý thị trường của Công ty có trách nhiệm tìm khách hàng tiêu thụ sản phẩm mới cho Công ty để từ đó gia tăng lợi nhuận cho Công ty. II/ Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. 1/Đánh giá một số thành tựu của Công ty. Theo báo cáo của phòng Tài Chính và Kế Hoạch thì kết quả hoạt đông sản xuất kinh doanh của công ty được thể hiện qua những thống kê sau. Theo báo cáo của phòng tài chính kế hoạch về việc kiểm điểm việc thực hiện kế hoạch kinh doanh xuất nhập khẩu năm 2001 của công ty ta thấy nổi nên một số vấn đề cơ bản sau. Năm 2001 là năm đầu tiên của kế hoạch 5 năm 2001- 2005 trong khi cơ cấu của nền kinh tế nước ta biến đổi, vận động trong cơ chế thị trường có sự điều tiết của nhà nước, tình hình kinh tế, chính trị, ngoại giao được mở rộng hoà nhập chung vào thị trường khu vực và thế giới. Trong tình hình thế giới phức tạp và biến đổi như vậy Công ty đã đã gặp không ít thuận lợi cũng như khó khăn : Về khó khăn : Tuy đã đạt được một số thành tựu đáng kể trong những năm vừa qua song công ty cũng đã và đang gặp phải một số những khó khăn nhất định. Khó khăn lớn nhất trong các hoạt động XNK của công ty là do tình hình chính trị trên thế giới có nhiều biến động sau sự kiện 11/9 xảy ra tại Mỹ đã kéo theo sự suy giảm kinh tế toàn cầu do đó đã gây ảnh hưởng rất lớn trong việc xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ sang Mỹ và các nước khác. Mặt khác do tác động của cơ chế thị trường tự do cạnh tranh nên công ty gặp phải sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước ngày càng trở nên gay gắt dẫn đến thị phần của công ty ngày càng trở nên bị thu hẹp. Trong khi đó thì bộ máy quản lý cán bộ của Công ty đã quá đông do cơ chế cũ để lại, chưa phù hợp với cơ chế thị trường chưa sáng tạo trong kinh doanh dẫn đến những yếu kém trong công tác quản lý và phát triển thị trường. Mặc dù Công ty đã có nhiều cố gắng xử lý các tồn tại do lịch sử để lại nhưng lượng hàng tồn kho và công nợ khó đòi hoặc không có khả năng thu hồi còn lớn. Bên cạnh đó do đời sống CBCNV đòi hỏi ngày càng được nâng cao trong khi thu nhập thực tế của Công ty lại không cho phép Công ty trả lương cao hơn, điều này gây ra sự chán nản trong công việc của cán bộ công nhân viên của công ty ảnh hưởng đến hiệu quả của công việc. Về thuận lợi: Công ty luôn được sự hỗ trợ kịp thời của Bộ cùng với nỗ lực của toàn bộ CBCNV nên Công ty phần nào hạn chế bớt được khó khăn. Công ty đã phần nào giải quyết được những khó khăn về thị trường tiêu thụ hàng thủ công mỹ nghệ truyền thống, tăng cường đầu tư phát triển mặt hàng mới, đẩy mạnh nhập khẩu để phục vụ cho sản xuất và xuất khẩu, thực hiện tốt nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước. Số liệu dưới đây sẽ cho biết tình hình thực tế của Công ty ARTEXPORT trong năm 2001: Biểu 6: Tình hình thực hiện kế hoạch xuất nhập khẩu của công ty năm 2001( số liệu của phòng tài chính - kế hoạch) 1.1/ Chỉ tiêu kim ngạch XNK: Chỉ tiêu Đơn vị tính Chỉ tiêu bộ giao năm 2001 ước thực hiện 2001 Tỷ lệ % so với chỉ tiêu kế hoạch 1/Tổng kim ngạch XNK 1000USD 25.000 25.300 101.2% Tổng kim ngạch XK - 10.500 10.600 101% Trong đó: XK trực tiếp - 5000 5.000 Xk uỷ thác - 5.500 5..600 2/Kim ngạch NK 1000 USD 14.500 14.700 101.4% Trong đó: NK trực tiếp - 5.150 5.150 NK uỷ thác - 9.000 9.200 ODA - 350 350 1.2/Chỉ tiêu tài chính. Năm 2001 các chỉ tiêu tài chính của Công ty được thực hiện tương đối tốt. Công ty đã thực hiện đầy đủ mọi chỉ tiêu của kế hoạch phát triển .Về doanh thu Công ty vượt mức kế hoạch khoảng 6,6% kế hoạch vượt khoảng 10000 USD. Theo mức kế hoạch Công ty phải đạt 150.000 USD nhưng ước thực hiện chỉ tiêu này khoảng 160.000 USD. Về chỉ tiêu giao nộp ngân sách năm 2001 Công ty cũng giao nộp đầy đủ 100% chỉ tiêu Nhà nước giao. Lợi nhuận cả năm của Công ty đạt khoảng 1.100 USD hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch đặt ra. Số liệu dưới đây sẽ cho ta thấy rõ tình hình tài chính của Công ty. Biểu 7: Các chỉ tiêu tài chính của công ty năm 2001. (Số liệu phòng tài chính kế hoạch) Chỉ tiêu đơn vị tính KH Bộ giao ước thực hiện Tỉ lệ % so với Chỉ tiêu KH 1.Chỉ tiêu DT Tr.đồng 150.000 160.000 106,6% 2.Chỉ tiêu nộp NS Tr. đồng 4.550 4.550 100% 3.Chỉ tiêu LĐTL Tr. đồng 5.KH đầu tư XDCB Tr. đồng 480 480 1.3/Chỉ tiêu về thị trường: Các chỉ tiêu chủ yếu về thị trường của công ty được thể hiện qua biểu sau. Biểu 8: Chỉ tiêu về thị trường của công ty. Chỉ tiêu Đơn vị tính ước thực hiện XNK Tổng giá trị XNK 1.000 USD 25.300 - Xuất khẩu - 10.600 - Nhập khẩu - 14.700 Khu vực Châu á -TBD - 15.600 - Xuất khẩu - 4.600 - Nhập khẩu - 11.000 Tây Bắc Âu - 7.300 - Xuất khẩu - 5.300 - Nhập khẩu - 2.000 Đông Âu – SNG - 300 - Xuất khẩu - 200 - Nhập khẩu - 100 Thị trường khác - 2.100 - Xuất khẩu - 500 - Nhập khẩu - 1.600 Để thực hiện được các chỉ tiêu nói trên là do có sự cố gắng không ngừng của toàn bộ cán bộ công nhân viên của Công ty từ khi chuyển sang cơ chế thị trường thể hiện qua các mặt sau: - Chỉ tiêu kim ngạch XNK: Dự kiến thực hiện kim ngạch xuất khẩu đạt 101.2% chỉ tiêu kế hoạch. + Trong đó xuất khẩu đạt khoảng 101%( xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ của cả nước năm 2001 giảm khoảng 10,7%). + Nhập khẩu nguyên liệu thiết bị, máy móc đạt 100% so với chỉ tiêu kế hoạch(11,2 triệu/11,2 triệu). - Về thị trường XNK: + Về thị trường xuất khẩu: Công ty đã mở thêm quan hệ với nhiều thương nhân mới đặc biệt là các thương nhân khu vực Châu á - Thái Bình Dương và Tây Bắc Âu tăng so với năm 2000 là 03 thị trường. Riêng khu vực Đông Âu – SNG(Liên Xô cũ), Công ty đã cố gắng khôi phục lại thị trường truyền thống xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ , đã xuất khẩu được hàng cói, mây, thêu, gốm, dệt, may cho các nước Đức, Ba Lan, CZECH, và đặc biệt là đã mở rộng ra được thị trường Mỹ và bước đầu đã được thị trường này chấp nhận. + Về thị trường nhập khẩu: Công ty đã một mặt duy trì được các khách hàng tiêu thụ trong nước là những doanh nghiệp quốc doanh có cơ sở sản xuất, màng lưới phân phối tiêu thụ ổn định như nhập khẩu các nguyên liệu như: Thép, INOX,MALL, BIA, Dây đồng… cho các nhà máy nhập khẩu các loại máy móc thiết bị như cho Nhà máy vật liệu Bưu điện Đông Anh, hoá chất, vải, nguyên liệu thêu cho các cơ sở sản xuất trong nước, do đó hàng về không bị ứ đọng. Đồng thời mở rộng nhập khẩu cho các khách hàng mới để đáp ứng nhu cầu ngày một cao cho nền kinh tế đang ngày càng phát triển như hiệ nay. - Về công tác quản lý kinh doanh: Mặc dù các hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng gặp nhiều khó khăn song năm 2001 Công ty đã có chủ trương, biện pháp chỉ đạo đúng đắn, định hướng được công tác kinh doanhXNK và từng bước đưa công tác kinh doanh XNK ổn định và phát triển vững chắc. Tập trung chỉ đạo và dùng mọi biện pháp để tăng nhanh kim ngạch xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ truyền thống, tăng cường quản lý chất lượng hàng hoá để đảm bảo chỉ tiêu lợi nhuận của người nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ . Mặt khác để đạt được kim ngạch XNK mà Bộ đã giao Công ty đã đẩy mạnh xuất nhập khẩu các mặt hàng tổng hợp, nên năm 2001 đảm bảo nộp đầy đủ chỉ tiêu Ngân sách Nhà nước đáp ứng nhu cầu phát triển của ngành. Công tác quản lý tài chính đã đi vào nề nếp, thúc đẩy được kinh doanh có hiệu quả, tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên, tạo ra lợi nhuận để đầu tư phát triển ngành hàng, bảo toàn được vốn do nhà nước giao. 2. Một số hạn chế của Công ty. a/Hạn chế. Thực tế trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty tuy đã đạt được một số thành tựu soang cũng không tránh khỏi những hạn chế. Hiệu quả của các hoạt động sản xuất kinh doanh còn chưa cao, chưa ổn định, chưa thực sự phát huy được tính chủ động sáng tạo. Công ty còn quá trông chờ vào đơn đặt hàng của nước ngoài mà chưa tích cực tìm kiếm bạn hàng mới, chưa tạo dựng được những hợp đồng lớn và dài hạn mà chủ yếu là những hợp đồng có giá trị nhỏ. Mặt khác Công ty không tận dụng được những ưu thế về sản xuất lớn để sử dụng chính sách giá như một công cụ cạnh tranh để bảo vệ thị phần. Do chưa nắm vững được những biến động giá quốc tế nên trong các hoạt động kinh doanh Công ty thường bị các khách hàng ép giá làm ảnh hưởng đến hiệu quả của kinh doanh. Sự phối hợp trong các hoạt động XNK không được nhịp nhàng. Thị trường và khách hàng của Công ty chưa thực sự ổn định. Mặc dù đã có nhiều cố gắng để sử lý những tồn tại do lịch sử để lại nhưng lượng hàng tồn kho và công nợ khó hoặc không có khả năng thu hồi còn lớn. Các thủ tục hành chính còn nhiêu khê, rườm rà, phức tạp chưa tạo thuận lợi cho những người tới làm việc. b/ Nguyên nhân. Nguyên nhân chính của những hạn chế này là do bộ máyquản lý của Công ty còn chịu nhiều ảnh hưởng của cơ chế cũ để lại không phù hợp với sự biến động của cơ chế thị trường, còn quá ỷ lại trông chờ vào một số chỉ tiêu hạn ngạch do nhà nước cấp nên chưa chủ động sáng tạo trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Mặt khác trong khi nhu cầu đòi hỏi về đời sống của cán bộ công nhân viên ngày càng cao trong khi tình hình sản xuất kinh doanh ngày càng khó khăn phức tạp nên thu nhập thực tế lại không cho phép. Việc nghiên cứu thị trường còn chưa được tiến hành thường xuyên liên tục, Công ty chưa có một ban, phòng thị trường chuyên quản lý và xây dựng thị trường mà mới chỉ có một Cán bộ chuyên quản lý thị trường nên các hoạt động về thị trường của Công ty chưa thật hiệu quả, các hoạt động còn mang tính thương vụ đơn lẻ, chưa đánh giá đúng dung lượng thị trường, nhu cầu khách hàng và khả năng thanh toán… Các hoạt động nghiên cứu thị trường mới chỉ dừng lại ở mức khái quát chung chưa đi sâu vào nghiên cứu ở từng khu vực thị trường cụ thể. Công ty còn chưa quan tâm đúng đắn đến yếu tố cạnh tranh giá cả ở trong và ngoài nước, cạnh tranh mở rộng thị phần. Chính sách giá chỉ được sử dụng đơn thuần để hoà nhập và thị trường trong nước và quốc tế mà chưa sử dụng nó như một công cụ để cạnh tranh. Ngoài ra công tác hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm còn tỏ ra khá dè dặt, thiếu tính thống nhất chung, các cửa hàng giới thiệu sản phẩm chưa thực sự phát huy hết khả năng nên chưa kích thích gợi mở nhu cầu, chưa thu hút được sự quan tâm của khách hàng. Khả năng tiếp thị thị trường ở nước ngoài còn thấp do thiếu đội ngũ nhân viên Marketing có trình độ, nên việc tìm hiểu nhu cầu, thị hiếu, sở thích của khách hàng nước ngoài còn yếu ảnh hưởng không tốt đến xuất khẩu hàng hoá. 3/ Đánh giá các áp lực cạnh tranh do nhà kinh tế học Porter đề cập tác động đến công ty. 3.1/ Sự cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn của Công ty là những Công ty không trong ngành có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai nên những đối thủ này thường rất khó xác định để có biện pháp hạn chế ảnh hưởng đến những mục tiêu của Công ty trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn của công ty ARTEXPORT có thể là những Công ty đang hoạt động ở những lĩnh vực khác nhảy vào cạnh tranh cùng Công ty hoặc có thể là những Công ty tư nhân mà sự tồn tại của nó là không bền vững. Nó có thể tồn tại trong một thời gian thuận lợi sau đó giải thể, khi nào thấy có điều kiện thuận lợi nó lại hình thành và chiếm lĩnh thị trường của Công ty. Những Công ty loại này thường không có nhiều nhân viên, họ không phải lo lắng đến chế độ cho nhân viên khi Công ty khó khăn… chính điều này là một thuận lợi khá lớn cho họ trong việc cạnh tranh giá cả cùng các Công ty trong ngành. Mặt khác các đối thủ tiềm ẩn của công ty còn có thể là các tổ chức thương mại quốc tế có khả năng nhập khẩu hàng hoá về kinh doanh trong nước, họ có thể sẽ chiếm thị phần trong nước của Công ty. Tuy nhiên một thực tế là các Công ty trong ngành hàng thủ công mỹ nghệ thường có quan hệ với các làng nghề truyền thống có tính chất lâu dài nên các đối thủ mới vào ngành không có được mối quan hệ này nên đầu vào của họ thực sự gặp khó khăn. Mặt khác Công ty có mối quan hệ với các bạn hàng trong nước cũng như quốc tế lâu dài nên Công ty có được niềm tin của khách hàng, điều này các đối thủ tiềm ẩn khác không có. Ngoài ra Công ty còn có ưu thế về chi phí thấp do Công ty có thể được ưu đãi hơn về thuế nộp cho Ngân sách Nhà nước … đây chính những thuận lợi mà Công ty có thể sử dụng để thắng thế khi cạnh tranh với các đối thủ tiềm ẩn. 3.2/ Sự cạnh tranh của sản phẩm thay thế: Hàng nhập khẩu của công ty thường là máy móc trang thiết bị sản xuất nông, công nghiệp và các nguyên liệu đầu vào phục vụ sản xuất khác nên những mặt hàng này sản phẩm thay thế thường khó cạnh tranh nên những mặt hàng nhập khẩu Công ty thường ít phải cạnh tranh với sản phẩm thay thế. Sự cạnh tranh của sản phẩm thay đối với các mặt hàng thủ công mỹ nghệ thường diễn ra tương đối gay gắt. Sản phẩm thay thế thường là những sản phẩm được sản xuất ra dưới tác dụng của khoa học cong nghệ hiện đại: ví dụ như các bình gốm sứ mỹ nghệ được thay bằng các bình thuỷ tinh, pha lê,những chiếu cói, chiếu tre được thay bằng chiếu nhựa… mà những mặt hàng được sản xuất bằng kỹ thuật khoa học công nghệ thường có giá thấp hơn giá của những hàng thủ công mỹ nghệ nên nó có lợi thế khá lớn. Tuy nhiên khi đời sống càng cao thì nhu cầu về thẩm mỹ, mỹ thuật cũng tăng nên, về mặt này thì hàng thủ công mỹ nghệ lại có ưu thế lớn hơn hẳn hàng công nghiệp khác. Vì vậy trên thị trường cạnh tranh phức tạp như hiện nay để có thể đứng vững và phát triển công ty ARTEXPORT cần phải có biện pháp để nâng cao chất lượng sản phẩm, cũng như có biện pháp để giảm giá tành sản xuất hàng thủ công mỹ nghệ của mình để có thể cạnh tranh được với những mặt hàng được sản xuất dưới tác động của khoa học công nghệ. 3.3/Sức ép về giá của người mua: Hiện nay không phải chỉ Việt Nam mới sản xuất hàng thủ công mỹ nghệ mà trên thế giới hầu hết các nước đều có tên hàng thủ công mỹ nghệ trong kim ngạch XNK vì vậy có thể noi nguồn cung cấp mặt hàng này rất rộng lớn. Các công ty sản xuất và xuẩt khẩu mặt hàng này thường phải chịu sức ép rất lớn về giá của người mua. Một thực tế ở ngành hàng thủ công mỹ nghệ Việt Nam nói chung và của công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ –ARTEXPORT nói riêng thì khả năng cạnh tranh về giá so với các mặt hàng của các nước khác là rất khó khăn, như Trung Quốc họ luôn có những mặt hàng có mẫu mã đẹp, chất lượng khá, mà giá lại rất thấp…tất nhiên là do mặt hàng thủ công mỹ nghệ mang đậm nét bản sắc văn hoá dân tộc của các quốc gia sản xuất nên nó có sự khác nhau về đường nét, kỹ xảo…nên sự cạnh tranh về giá cả so với mặt hàng này của các quốc gia khác cũng đỡ gay gắt. Tuy nhiên trong nước cũng có rất nhiều công ty kinh doanh các hàng thủ công mỹ nghệ nên khách hàng trong nước và quốc tế có thể tự do lựa chọn công ty để đặt hàng. Đây chính là thách thức lớn nhất về phía khách hàng đối với công ty. Các nhà quản trị chiến lược của công ty cần có những biện pháp để nâng cao uy tín của mình đối với khách hàng trong nước cũng như quốc tế để duy trì lượng khách hàng ổn định . 3.4/Sức ép về giá của nhà cung cấp: Người cung cấp của công ty là những làng nghề truyền thống có mặt ở hầu hết các làng quê Việt Nam, những làng nghề này có tồn tại hay không là tuỳ thuộc vào khách hàng tiêu thụ của họ - các Công ty như Công ty xuất nhập khẩu hàng thủ Công mỹ nghệ như Công ty ARTEXPORT là một ví dụ. Họ không thể tự sản xuất rồi đem ra thị trường thế giới bán với số lượng lớn bởi họ thường sản xuất theo phương pháp thủ công nên mất khá nhiều thời gian, mặt khác họ không có một tổ chức bảo hộ mà họ chỉ tự tập hợp nhau thành một làng nghề để chung nhau sản xuất. Lượng hàng mà các làng nghề này bán trực tiếp ra thị trường không qua một Công ty trung gian là rât ít. Họ không thể có khả năng tự mang ra thị trường thế giới bán, bởi họ vấp phải những chính sách thuế quan, hải quan… Vì vậy mà sức ép của nhà cung cấp đối với Công ty thường là do có nhiều Công ty đến đặt hàng tại một làng nghề với những giá khác nhau nên những người sản xuất có thể lựa chọn những mức giá khác nhau để ép giá các Công ty thu mua với mức giá cao hơn. Nếu các Công ty có sự thống nhất với nhau về mức giá khi thu mua tại các làng nghề để tránh tình trạng không đồng nhất về giá cả thì có thể họ sẽ giảm được sức ép giá của các nhà cung cấp. Nhưng nếu các Công ty cùng thống nhất ép giá quá thấp đối với người cung cấp dẫn đến không đảm bảo được mức thu nhập của họ qua việc sản xuất hàng thủ công mỹ nghệ thì họ sẽ từ bỏ việc sản xuất hàng thủ công mỹ nghệ để làm một công việc khác như vậy công ty sẽ mất dần nhà cung cấp. Vấn đề đặt ra là Công ty phải tạo cho uy tín cho mình ở các làng nghề để họ không vì một mức giá cao hơn của một đơn đặt hàng khác mà bỏ việc sản xuất cho công ty. Công ty có thể bảo trợ hoặc đầu tư vốn sản xuất cho các làng nghề để tạo ra sự ràng buộc. 3.5/Sự cạnh tranh của các Công ty trong ngành: Đây thực sự là mối đe doạ đối với sự tồn tại và phát triển của công ty trong tương lai. Cùng tồn tại và kinh doanh trong ngành hàng thủ công mỹ nghệ ở nước ta có rất nhiều các Công ty khác nhau nên sức cạnh tranh của các Công ty trong cùng ngành là rất lớn. Họ có thể thu hẹp thị phần trong nước và cả quốc tế của Công ty. Các công ty trong ngành có sức cạnh tranh như ARTEXPORT Nam Định, ARTEXPORT Hải Phòng, Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ THANG LONG …Ngành hàng sản xuất và xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ có tính chất là ngành phân tán, không có một Công ty nào thự sự có vai trò chi phối trong toàn ngành nên các Công ty hoạt động trong ngành phải chấp nhận một cách tương đối giá của thị trường. Chính vì vậy mức độ lợi nhuận của Công ty phụ thuộc nhiều vào việc giảm chi phí hoạt động do tính chất của sản xuất lớn. Mặt khác Công ty hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT Hà Nội là Công ty do Bộ TM thành lập nên không có lý do gì để họ “Bóp chết đứa con do chính họ đẻ ra”. Vì vậy nên Công ty cũng được Nhà nước có một số chính sách ưu đãi về các khoản nộp Ngân sách Nhà nước hơn do với Công ty khác trong ngành. Đây là một ưu thế về giảm chi phí kinh doanh của Công ty. Chương III: Xây dựng Chiến lược kinh doanh cho Công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT Hà Nội. I/Cơ sở cho việc hình thành Chiến lược phát triển cho Công ty ARTEXPORT Hà Nội. 1/ Căn cứ vào chỉ tiêu kế hoạch của Công ty. Để xây dựng được một chiến lược cho Công ty trước hết ta phải xác định được năng lực thực sự của công ty đó thông qua việc thực hiện các kế hoạch của Công ty trong những năm vừa qua và các kế hoạch, mục tiêu của Công ty trong những năm tới. Việc thực hiện các kế hoạch cho biết năng lực và tiềm năng của công ty, mục tiêu của Công ty trong tương lai được thể hiện được cái đích mà các nhà lãnh đaọ công ty mong muốn. Việc thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch năm 2001 và ước thực hiện các kế hoạch năm 2002 được thể hiện trong biểu sau. Biểu 8: Các chỉ tiêu kế hoạch năm 2002. (Báo cáo của phòng tài chính kế hoạch) Chỉ tiêu Đơn vị tính ước thực hiện 2001 ước thực hiện 2002 Tỷ lệ % 01/2001 1. Tổng kim ngạch XNK 1000 USD 25.300 27.000 a/ Xuất khẩu - 10.600 11.500 b/ Nhập khẩu - 14.700 15.500 2/ Kế hoạch LĐTL Tr.đồng 11.430 12.730 3/Các chỉ tiêu tài chính - * Tổng doanh thu - 160.000 170.000 *Cáckhoảnnộp Ngân sách - 4.550 5.000 4/ Lợi nhuận cả năm - 1.200 1.000 5/K.hoạch đầu tư XDCB - 1.100 1.200 Căn cứ vào khả năng và những gì đã đạt được qua thực tế cùng với những cơ hội cũng như thách thức trong tương lai công ty đã xây dựng cho mình một kế hoạch sản xuất và kinh doanh trong thời kỳ 2002 -2005. Những số liệu trong biểu dưới đây sẽ cho chúng ta biết được dự định và phương hướng của công ty trong những năm tới. Đây chính là cơ sở khoa học để các nhà quản trị xây dựng cho công ty một chiến lược kinh doanh phù hợp để công ty hoàn thành được các chỉ tiêu đã đặt ra. Biểu 10: Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty trong thời kỳ 2002-2005 ( Nguồn phòng tài chính kế hoạch) Chỉ tiêu Đ.vị tính t.hiện 2000 ư.TH 2001 KH 2002 KH 2003 KH 2004 KH 2005 I/Các khoản nộp NS Tr.đ a/Phần nộp NS 12.224 15.450 15.700 15.850 15.200 15.550 b/ Phần được NS hoàn thuế(GTGT) 7.060 10.300 11.600 12.000 12.400 12.600 II/ Xuất Khẩu Tr. Usd 11.255 10.600 11.500 12.300 13.100 14.000 III/ Nhập khẩu - 14.294 14.700 15.500 16.700 17.900 19.000 IV/Tổng doanh thu Tr.đ 138.000 160.000 170.000 190.000 210.000 230.000 V/Lợi nhuận thực hiện 1.000 1.100 1.200 1.300 1.400 1.500 VI/Các chỉ tiêu QL LĐTL Mức chi phí TL 821.428 819.672 820.895 820.442 825.000 825.581 Tổngquỹ lương Tr.đ 4.700 5.300 5.533 5.524 6.638 7.141 2/Đánh giá tiềm năng của Công ty. a/Dự báo lượng khách hàng của Công ty trong tương lai. Theo đánh giá của Công ty qua các bản kế hoạch và báo cáo việc thực hiện kế hoạch của Công ty ta thấy lượng khách hàng của Công ty ngày càng tăng thể hiện qua các con số kế hoạch của kim ngạch hàng hóa nhập khẩu và hàng hoá xuất khẩu. Khi nền kinh tế càng phát triển thì người dân càng tiêu thụ nhiều hàng hoá hơn đặc biệt là những mặt hàng có tính chất mỹ thuật, mỹ nghệ như các mặt hàng thủ công mỹ nghệ. ở nước ta từ 1985 trở vê trước hàng thủ công mỹ nghệ xuất khẩu luôn chiếm tỷ trọng lớn từ 9 – 15% tổng kim ngạch XK toàn quốc. Chỉ riêng ARTEXPORT XK năm 1987 đạt 87 triệu Rúp/USD, năm 1988 đạt 94 triệu, năm 1989 đạt 110 triệu… nó luôn chiếm tỷ trọng khoảng 10% kim ngạch XK toàn quốc. Đối với nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển mạnh mẽ thì việc sử dụng máy móc, Công nghệ tiên tiến của nước ngoài… chính điều này tạo ra một thị trường tiêu thụ rộng lớn các hàng hoá nhập khẩu của Công ty trong tương lai. Nhu cầu chung tăng nên nhưng do Công ty phục vụ cho những khách hàng khác nhau với nhu cầu và thị hiếu khác nhau thì nhu cầu tiêu thụ cũng khác nhau. Trong những năm qua để đáp ưng nhu cầu và mở rộng thị trường trong nước và xuất khẩu Công ty đã thực hiện đa dạng hoá các sản phẩm bởi đây là một biện pháp để chống lại các đối thủ cạnh tranh hiện có cũng như tiềm ẩn. b/ Lợi thế của Công ty khi tham gia cạnh tranh trên thị trường., ở trong nước ARTEXPORT là Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ lớn nhất cả nước, mặt khác Công ty được chính Bộ Thương Mại thành lập chính vì thế Công ty đã có những lợi thế nhất định so với các Công ty trong ngành. Thứ nhất: Công ty được thành lập từ những năm 1960 nên Công ty có điều kiện về cơ sở hạ tầng rộng lớn với tổng diện tích khoảng 10.433 m2 mặt bằng, trong đó diện tích sử dụng khoảng 7.404 m2 sử dụng còn lại 4.504 m2 - đây là một diện tíchg rộng lớn mà những Công ty khác kinh doanh cùng ngành như Công ty không thể có. Công ty có diện tích mặt tiền rộng lớn ở phố Ngô Quyền, hiện nay Công ty đang cho tư nhân thuê để kinh doanh buôn bán, đây là một nguồn thu không nhỏ của Công ty. Mặt khác Công ty còn có một số cơ sở rải rác ở Hà Nội. Đây chính là một thuận lợi để Công ty tiếp xúc với những thị trường mới. Những Công ty khác trong ngành như Công ty không thể sẵn có những điều kiện về cơ sở vất chất như vậy mà họ phải đi mua, đi thuê, cho nên chi phí sản xuất ncủa họ cao hơn của Công ty. Thứ hai:Công ty trực tiếp được Bộ Thương Mại thành lập do vậy Công ty cũng được hưởng những ưu đãi nhất định về thuế, về các khoản nộp Ngân sách khác và đặc biệt là là vốn- Công ty có được nguồn vốn do Nhà nước cấp cho từ hồi thành lập, một nguồn vốn lớn mà các Công ty khác không thể có khoảng 300 tỷ VNĐ. Nguồn vốn lớn như Công ty cho phép Công ty thực hiện được những hợp đồng lớn trong kinh doanh. Mặt khác do tính chất của nền kinh tế Việt Nam nên một Công ty mang tính chất là Công ty Nhà nước như ARTEXPORT Hà Nội sẽ có những điều kiện thuận lợi để vay vốn kinh doanh từ các tổ chức tín dụng hơn là những công ty khác trong ngành. Một thuận lợi nữa là do Công ty được Bộ Thương mại thành lập nên khi Công ty gặp khó khăn sẽ được Bộ có những biện pháp giúp đỡ bởi không có lý do gì Bộ lại “Bóp chết đứa con do chính họ đẻ ra”. Thứ ba:Sự năng động sáng tạo của các thành viên trong Công ty, Công ty có đội ngũ cán bộ và nhân viên có trình độ, tay nghề khả năng và có kinh nghiệm trong quản lý. Các cơ sở sản xuất vệ tinh của Công ty khá rộng lớn với những nghệ nhân có trình độ cao và kinh nghiệm lâu năm trong các làng nghề. Mặt khác cơ cấu tổ chức kinh doanh của Công ty theo ngành dọc tạo ra sự năng động trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Thông thường mỗi một phòng kinh doanh của Công ty phụ trách một mặt hàng nhất định, như phòng dép, phòng cói, ngô, dừa điều này tạo nên khả năng chuyên môn hoá trong các hoạt động kinh doanh của Công ty. Mỗi phòng kinh doanh của Công ty tự chịu trách nhiệm về hoạt động cuả mình và họ được hưởng chế độ từ các thành quả đó- chính điều này tạo ra sự làm việc nghiêm túc có trách nhiệm và hiệu quả cho các phòng kinh doanh. Họ tự có trách nhiệm mở rộng thị trường cho mình nên sẽ tạo ra cho Công ty một thị phần rộng lớn và phong phú. Đây là một cơ cấu tổ chức tương đối đạt hiệu quả kinh doanh trong cơ chế thị trường như hiện nay. Thứ tư: Công ty có sự tồn tại từ thời kỳ nền kinh tế Việt Nam còn trong thời kỳ bao cấp khi đó thị trường của Công ty là do sự ký kết trao đổi hàng hoá giữa Chính Phủ hai nước, Công ty thực hiện các hợp đồng kinh doanh là do sự ký kết của hai chính phủ cho nên trong thời kỳ này Công ty đã có được uy tín với một số thị trường quốc tế như thị trường Nga và các nướưc Đông Âu mà ngày nay kim ngạch XNK của ngành hàng thủ công mỹ nghệ sang thị trường này còn rất hạn chế, đây chính là thị trường tiềm ẩn của Công ty trong tương lai mà Công ty cần phải khai thác dựa trên mối quan hệ trước đó. c/ Các mặt hạn chế của Công ty ARTEXPORT Hà Nội. Thứ nhất: Cơ cấu tổ chức của Công ty quá đông và cồng kềnh do chịu ảnh hưởng của cơ chế cũ dẫn đến không sử dụng hết năng lực của các cán bộ trong công ty bởi quá nhiều người cùng làm trong một công việc nhất định. Do bộ máy tổ chức của công ty quá cồng kềnh nên mỗi năm Công ty phải trả một khối lượng tiền lương rất lớn cộng với những khoản phúc lợi mà những Công ty khác không phải chịu trong khi lợi nhuận thực sự của Công ty từ các hoạt động sản xuất kinh doanh klhông phải là nhiều- số lợi nhuận này không lớn hơn số tiền Công ty thu được thông qua việc cho thuê mặt bằng kinh doanh, cho thuê các cơ sở sản xuất kinh doanh. Mặt khác đường lối kinh doanh của công ty tuy có những xu hướng tiến bộ nhưng các hoạt động kinh doanh này hầu hết vẫn chưa đáp ứng được những đòi hỏi của cơ chế thị trường. Công ty chưa chủ động tìm đến những khách hàng mới mà phần đa chỉ chông chờ vào những đơn đặt hàng có tính chất truyền thống. Chính vì vậy Công ty đang bị các công ty khác chiếm lĩnh mất dần thị trường của mình. Thứ hai: Các công ty khác có ưu thế hơn về sự tồn tại. Một số Công ty TNHH, Công ty Tư nhân họ có thể thành lập để kinh doanh sau khi thất bại trong một hợp đông kinh tế thì họ sẽ giải tán. Sau khi nghiên cứu kỹ khi nào thấy có điều kiện họ sẽ nhảy vào kinh doanh tiếp. Trong thời gian giải tán họ không phải chịu các chi phí liên qua đến quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh như lương cho cán bộ công nhân viên, các khoản thuế và những chi phí phát sinh khác. trong khi đó do những biến động của môi trường kinh doanh quốc tế nếu Công ty làm ăn không hiệu quả họ vẫ phải chịu một ghánh nặng từ bộ máy quản lý, các khoản nộp cho Ngân sách và các chi phí phát sinh… Đây là một bất lợi không chỉ riêng đối với Công ty mà đối với cả một số Công ty khác trong ngành. II/ Đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT Hà Nội. 1/ Sự cần thiết phải có Chiến lược kinh doanh cho Công ty. Trong nền kinh ntế thị trường để đương đầu với môi trường luôn thay đổi, một tổ chức, công ty kinh doanh muốn thành công cần phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống . Điều này đòi hỏi các nhà quản trị phải nắm được xu thế đang thay đổi , tìm ra những yếu tố then chốt đảm bảo thành công, biết khai thác những ưu thế tương đối, hiểu dược những điểm mạnh, điểm yếu của công ty và của các đối thủ cạnh tranh, hiểu được mong muốn của khách hàng và khả năng đáp ứng của công ty, biết cách tiếp cận thị trường nhằm tìm ra cơ hội kinh doanh và từ đó tạo ra bước đi sáng tạo cho tổ chức mình. đó chính là năng lực cần thiết của người làm công tác chiến lược. Bước đi sáng tạo này được các nhà quản trị gọi đó là chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh có vai trò rất lớn đối với sự tồn tại và phát triển của một công ty. Sự cần thiết phải có một chiến lược kinh doanh cho công ty được thể hiện qua những mặt sau. a/Chiến lược kinh doanh là công cụ quản lý và thực hiện các mục tiêu kế hoạch của Công ty. Trên cơ sở các mục tiêu của hoạt động kinh doanh của Công ty ARTEXPORT Hà Nội trong giai đoạn 2001- 2005 thì việc đề ra một Chiến lược kinh doanh cho Công ty là một yêu cầu tất yếu giúp Công ty hoàn thành các mục tiêu đã đặt ra. Với những điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật, nguồn vốn,nguồn nhân lực và các ưu cũng như những hạn chế thế sẵn có thì việc phải vạch ra một đường lối phát triển cho Công ty sao cho đạt hiệu quả trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty một cách cao nhất. Chiến lược kinh doanh chính là công cụ, đường lối và cách thức thực hiện để Công ty hoàn thành mục tiêu của mình. Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các thành viên trong Công ty biết được trách nhiệm của mình đối với sự phát triển của Công ty để các thành viên có sự phối hợp triển khai thực hiện các kế hoạch một cách có định hướng tránh tình trạng tự phát không có sự thống nhất của các thành viên trong Công ty. b/ Chiến lược kinh doanh có tác dụng làm giảm tính bất ổn trong việc thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Trong nền kinh ntế thị trường để đương đầu với môi trường luôn thay đổi, một tổ chức, công ty kinh doanh muốn thành công cần phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống thì mỗi công ty phải có một chiến lược kinh doanh phù hợp đảm bảo cho hướng đi của mình một cách thích hợp. Chiến lược kinh doanh buộc những người quản lý phải nhìn về phía trước, dự đoán những thay đổi trong nội bộ Công ty cũng như môi trường kinh doanh cân nhắc những ảnh hưởng tới hoạt động xuất nhập khẩu các mặt hàng thủ công mỹ nghệ trong tương lai của công ty và đưa ra những giải pháp trong từng tình huống cụ thể. Những yếu tố bất định bên trong và ngoài Công ty là một minh chững cho việc cần thiết phải có một Chiến lược kinh doanh cho Công ty. Nhà quản lý lãnh đạo Công ty không thể đề xuất Chiến lược kinh doanh cho Công ty mình dựa trên sự tưởng tượng của mình, cũng không thể đề xuất ra Chiến lược kinh doanh rồi dừng lại đó. Tương lai rất khó xác định, tương lai càng xa thì kết quả của quyết định mà chúng ta cần xem xét càng kém chắc chắn. một nhà kinh doanh có thể tự cảm thấy rằng sẽ rất chắc chắn trong tháng tới, các đơn đặt hàng , các chi phí sản xuất – kinh doanh trong tháng tới, sản lượng dự trữ sẵn có. Song một rủi ro mang tính khách quan của những yếu tố đó như sự phá hợp đồng của khách hàng… sẽ tạo đến những đảo lộn trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Hơn nữa nếu các hoạt động sản xuất kinh doanh dược thực hiện theo những Chiến lược phát triển đã được nghiên cứu từ trước thì sẽ giúp các nhà quản trị chắc chắn hơn về môi trường kinh doanh bên trong, ngoài và về tính đúng đắn khả thi của các quyết định của Công ty. Thậm chí ngay cả khi tương lai có độ ổn định cao thì một Chiến lược phát triển là rất cần thiết bởi:Thứ nhất, các nhà quản lý vẫn phải tìm cách tôtá nhất để đạt được mục tiêu mong muốn với chi phí thấp nhất dựa trên dữ kiện đã biết. Thứ hai là, sau khi các mục tiêu của kế hoạch dài hạn và ngắn hạn đã được xác định thì cần thiết phải đưa ra các Chiến lược phát triển để vạch ra hướng đi tới mục tiêu đó. Khi mà các nhà quản trị của Công ty đã không phân tích được điểm mạnh, điểm yếu, những lợi thế và những yếu kém của mình so với các Công ty trong ngành thì việc lập một Chiến lược kinh doanh đúng đắn cho Công ty là một điều không thể thực hiện. Một minh chứng xác thực cho việc này là việc các nhà kinh tế đã không nhìn nhận và đánh giá đúng về tầm quan trọng của giá cả, lạm phát và sự tăng nên của lãi suất nhanh chóng và cuộc khủng hoảng năng lượng của những năm 1970. Kết quả của sai lầm này là nền kinh tế và các đơn vị kinh doanh không kịp đối phó với những biến động của thị trường. Cuộc khủng hoảng này dẫn đến tăng giá các nguồn năng lượng là đầu vào cho các Công ty sản xuất. Đây thực sự là một bài học kinh nghiệm cho việc không nhìn nhận và đánh giá tầm quan trọng của các Chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và cho Công ty ARTEXPORT Hà Nội nói riêng. 2/Nội dung của Chiến lược kinh doanh cho công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT Hà Nội. a/ Đánh giá một số Chiến lược kinh doanh cho Công ty. Đối với mỗi một Công ty thự hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh trong một lĩnh vực bất kỳ thì đều có những yếu tố đặc thù của riêng mình. Vì vậy để đạt tối đa hiệu quả trong các hoạt động sản xuất kinh doanh thì Công ty phải lựa chọn được cho mình một Chiến lược kinh doanh đúng đắn và hợp lý nhất. Có rất nhiều các Chiến lược kinh doanh khác nhau ứng với mỗi một thực trạng khác nhau của các Công ty. Đặc biệt với một công ty có tính chất kinh doanh thương mại như công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORthì việc nghiên cứu các chiến lược về thị trường càng trở nên quan trọng. Dưới đây ta xem xét một vài Chiến lược phát triển có thể phù hợp cho sự lựa chọn phát triển cho ARTEXPORT Hà Nội : a.1/ Chiến lược Chuyên môn hoá: Chiến lược Chuyên môn hoá là việc Công ty tập chung mọi nỗ lực của mình để củng cố thường xuyên cho một hoạt động sản xuất một loại hàng hoá duy nhất. Theo Chiến lược Chuyên môn hoá thì Công ty ARTEXPORT Hà Nội sẽ tập chung mọi nỗ lực hoạt động của mình và việc chuyên doanh một lĩnh vực nào đó về hàng thủ công mỹ nghệ chẳng hạn như chỉ chuyên sản xuất và kinh doanh và xuất khẩu (hay nhập khẩu) một số mặt hàng thủ công mỹ nghệ nào đó nhằm nâng cao chất lượng cả về sản xuất và kinh doanh của nhóm mặt hàng đó mà thôi. *Ưu điểm của Chiến lược Chuyên môn hoá: Chiến lược Chuyên môn hoá giúp Công ty có thể giảm bớt được chi phí do Chiến lược Chuyên môn hoá không đòi hỏi phải đầu tư quá lớn bởi khi ta Chuyên môn hoá một mặt hàng nào đó ta sẽ không phải đầu tư quá lớn mà vẫn duy trì được vị thế cạnh tranh của Công ty. Khi Công ty sử dụng Chiến lược Chuyên môn hoá sẽ giúp Công ty tập trung cho việc nghiên cứu một số mặt hàng nhất định nó sẽ giúp Công ty có khả năng đầu tư vốn, công nghệ cao vào một số làng nghề nhất định và có thể bảo trợ cho các làng nghề đó để đảm bảo có đầu vào của các mặt hàng thủ công mỹ nghệ một cách ổn định và chắc chắn từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm tăng uy tín và lượng khách hàng của Công ty. * Nhược điểm của Chiến lược Chuyên môn hoá: Chiến lược Chuyên môn hoá gây nên sự cứng nhắc trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Nếu có một khách hàng đến đặt hàng và hợp đồng với Công ty một số mặt hàng nhất định thì khi Công ty sử dụng Chiến lược Chuyên môn hoá sẽ gây khó khăn cho việc đáp ứng các mặt hàng thủ công mỹ nghệ theo đúng hợp đồng cho khách hàng. Mặt khác khi các mặt hàng mà công ty Chuyên môn hoá không được ưa chuộng trên thị trường thì việc chuyển đổi sang sản xuất các mặt hàng khác của Công ty sẽ gặp nhiều khó khăn. a.2/ Chiến lược Đa dạng hoá: Chiến lược Đa dạng hoá là việc mà Công ty sẽ áp dụng viễ sản xuất và kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ một cách phong phú và đa dạng nhằm chiếm lĩnh và đa dạng hoá thị phần của mình. Chiến lược Đa dạng hoá gồm có Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều dọc và Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều ngang. - Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều dọc là việc Công ty mở rộng hoạt động của mình nhằm kiểm soát thêm các năng lực mới, các năng lực này có quan hệ với các hoạt đông cũ của Công ty. Với Công ty ARTEXPORT Hà Nội thì khi áp dụng chiến lược này Công ty có thể mở rộng các lĩnh vực hoạt động dựa trên các hoạt động cũ. Công ty có thể không cầ chỉ chuyên doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ mà khi tiếp xúc với thị trường nếu họ có yêu cầu về các sản phẩm mới tuy không thuộc các lĩnh vực mà công ty Chuyên doanh nhưng mà những sản phẩm mới này Công ty có thể cung cấp dựa trên những hoạt động sẵn có của mình. *Ưu điểm của Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều dọc: Khi thực hiện Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều dọc sẽ giúp cho Công ty mở rộng thêm những thị trường mới dựa trên nền tảng của thị trường cũ. Việc này sẽ giúp Công ty giảm được các chi phí giao dịch khi tìm kiếm thị trường, mà chi phí giao dịch này thường khá lớn và đòi hỏi phải có thờid gian dài mới có thể thự hiện đưọc. Đồng thời khi sử dụng Chiến lược này cũng giúp cho ARTEXPORT Hà Nội sử dụng được triệt để lợi thế về qui mô của mình so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. *Nhược điểm của Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều dọc: Tuy nhiên khi sử dụng Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều dọc này thì Công ty cũng vấp phải một số vấn đề tương đối khó khăn và phức tạp. Đó là việc phải đương đầu với các hoạt động khó khăn trong việc quản lý quá nhiều hoạt động ngày càng tăng trong khi lực lượng cán bộ Công nhân viên của Công ty không quen với phong cách làm việc đa năng, họ chưa quen với tác phong làm việc Công nghiệp nên khi bắt buộc họ phải làn một khối lượng công việc quá lớn thì họ sẽ không hoàn hành được. Mặt khác thì khi kin doanh nhiều mặt hàng cùng một lúc thì kéo theo rủi ro cũng sẽ lớn hơn. - Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều ngang:Là việc doanh nghiệp tham gia vào các hoạt động hoàn toàn mới không có liên qua hoặc liên quan rất ít đến những hoạt động ban đầu của Công ty. Những hoạt động này có thể cũng là những hoạt động sản xuất và kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ nhưng hoàn toàn mới lạ với những mặt hàng mà công ty đã và đang kinh doanh hoặc cũng có thể là những mặt hàng không phải là các mặt hàng thủ công mỹ nghệ. Có hai loại Chiến lược Đa dạng hoá là đa dạng hoá có liên kết và đa dạng hoá không liên kết. Đa dạng hoá có liên kết: Là việc Công ty mở rộng việc sản xuất mà có sử dụng chung một số nguồn lực hiện tại, những mặt hàng mới của Công ty có liên quan với những mặt hàng mới về nguyên liệu, về kỹ thuật – công nghệ… hoặc có sử dụng chung về mạng lưới phân phối sản phẩm cũ của mình. Công ty có thể khai thác được sự cộng hưởng của các thị trường tức là Công ty có thể khai thác thêm được thị trường dựa trên thị trường cũ đồng thời Công ty cũng có thể kiểm soát thêm một số năng lực mới. Đa dạng hoá không liên kết: Là việc Công ty mở rộng hoạt động hay thị trường của mình mà không có liêm quan đến hiện tại – tức là sự mở rộng của Công ty hoàn toàn mới, công nghệ mới, kỹ thuật mới, nguyên liệu mới… Đa dạng hoá không liên kết cho phép doanh nghiệp hạn chế được rủi ro do việc rủi ro đã được phân tán đều cho nhiều hoạt động khác nhau dẫn đến sự cân bằng về nguồn lực tài chính. Tuy nhiên Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều ngang này cũng có một số hạn chế như phải đầu tư một lượng khổng lồ do việc mở rộng qui mô Công ty, đưa Công ty đứng trước nguy cơ xung đột về văn hoá do sản xuất quá nhiều sản phẩm dẫn đến các sản phẩm có sự không đồng nhất về văn hoá. Thường thì đối với mỗi doanh nghiệp khác nhau thì nó gắn với một nghề khác nhau nên khi thực hiện Chiến lược Đa dạng hoá sẽ dẫn đến sự xáo trộn trong sản xuất. a.3/Liên minh Chiến lược: Là việc các Công ty cùng hợp tác tham gia vào việc cùng thực hiện một dự án đã được xác định nhưng các bên tham gia vào dự án vẫn giữ nguyên tư cách pháp nhân và quyền hạn của mình. Sự liên minh này có thể diễn ra giữa các đối thủ cạnh tranh gọi là thoả hiệp liên ngành hay những doanh nghiệp không phải là đối thủ cạnh tranh của nhau. Như đối với Công ty ARTEXPORT Hà Nội có thể hợp tác với các Công ty khác để cùng tập trung sản xuất một mặt hàng thủ công mỹ nghệ hay liên doanh với các Công ty khác để sản xuất hay kinh doanh những mặt hàng không phải là hàng thủ công mỹ nghệ. b/ Đề xuất Chiến lược kinh doanh cho Công ty. Từ nghiên cứu thực trạng về tình hình sản xuất, cơ cấu tổ chức và cơ cấu các mặt hàng kinh doanh của Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ ta có thể chia Công ty thành hai SBU như sau: SBU1: Nhóm các mặt hàng thủ công mỹ nghệ mà công ty xuất khẩu ra thị trường quốc tế . SBU2: Nhóm các mặt hàng mà công ty nhập khẩu về tiêu thụ trong nước chủ yếu là máy móc thiết bị, nguyên vật liệu sản xuất, và các nguyên liệu đầu vào. Từ việc phân chia này ta có thể lựa chọn những Chiến lược kinh doanh phù hợp cho mỗi SBU để đảm bảo sự phát triển chung cho công ty một cách hiệu quả nhất. Với nhận thức còn hạn hẹp và cách phân tích trên, tôi xin đề xuất Chiến lược kinh doanh chung cho Công ty ARTEXPORT Hà Nội như sau. Với SBU1: Với SBU1 ta có thể sử dụng Chiến lược đa dạng hoá để phát triển SBU này. Cơ sở cho việc lựa chọn Chiến lược đa dạng hoá cho SBU1. Do đặc điểm của các mặt hàng thủ công mỹ nghệ là rất đa dạng, phong phú với nhiều chủng loại và có tính chất truyền thống của dân tộc nên các công ty kinh doanh mặt hàng này như công ty ARTEXPORT phải năng động và luôn cần phải tiếp tục mở rộng các thị trường mới. Thực trạng tình hình kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ của công ty cũng rất đa dạng và phong phú, hiện tại công ty có thị trường tương đối rộng lớn, khách hàng tiêu thụ sản phẩm của công ty trên khắp thế giới. Tuy nhiên,thị phần hiện tại chưa thể hiện hết được tiềm năng của công ty và khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng của công ty còn khá nhiều hạn chế. Trong khi hiện tại trong các hoạt động kinh doanh của mình công ty cũng đang thực hiện Chiến lược đa dạng hoá các sản phẩm, tuy nhiên việc thực hiện chiến lược này của công ty lại chưa khai thác hết những mặt mạnh của công ty về nhóm mặt hàng thủ công mỹ nghệ xuất khẩu này. việc thực hiện chiến lược đa dạng hoá hiện tại của công ty mơí chỉ phát huy được sức cạnh tranh về quy mô và chủng loại hàng hoá còn về khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng còn hạn chế. Chính vì vậy việc công ty cần phải thực hiện một chiến lược đa dạng hoá một cách linh động và sáng tạo hơn sao cho phù hợp với yêu cầu phát triến của công ty trong tương lai. để thực hiện điều này thì ngoài việc thực hiện các bước của chiến lược đa dạng hoá các mặt hàng của mình công ty cần chú ý tới việc thực hiện thêm việc đa dạng hoá về mặt lãnh thổ địa lý sao cho phù hợp nhằm mở rộng thị trường để phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty là một việc làm cần thiết. Để thực hiện Chiến lược đa dạng hoá này đòi hỏi mọi phòng ban của công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ hoạt động trong lĩnh vực XK các mặt hàng thủ công mỹ nghệ(SBU1) sẽ phải cùng thực hiện tất cả các bước của chiến lược phát triển thị trường. Tất cả các phòng ban này phải tạo thành một thể thống nhất và độc lập kinh doanh theo một xu hướng riêng tất nhiên nó vẫn phải có một sự ràng buộc về mặt pháp lý và nó phải chịu trách nhiệm với ban lãnh đaọ, các phòng tổ chức, phòng tài chính kế hoạch của công ty. SBU1 phải có một người toàn quyền về việc thúc đẩy sự phát triển của lĩnh vực XK các mặt hàng thủ công mỹ nghệ của công ty. Để thực hiện tốt hơn chiến lược đa dạng hoá thì ngoài việc thực hiện tốt các hoạt động nhằm đa dạng hoá các mặt hàng thủ công mỹ nghệ như công ty đã và đang làm thì để thực hiện đa dạng hoá thêm về mặt địa lý mọi thành viên của SBU1 phải thực hiện tốt các bước sau: 1. Phân chia thị trường của công ty theo mục tiêu. Một yêu cầu quan trọng là SBU1 phải có một đội ngũ nhân viên Marketing có trách nhiệm, năng lực, và kinh nghiệm quốc tế, phải có khả năng nhạy cảm với nhiều thị trường để có thể điều tra tìm hiểu xem các khách hàng trong thị trường mục tiêu của công ty cần các hàng hoá do công ty cung cấp với mục đích gì để có phương án thoả mãn tốt nhu càu cho khách hàng. Như với thị trường Châu Âu các khách hàng của công ty là những người có thu nhập cao nên họ tiêu dùng hàng hoá của công ty có thể chỉ do nhu cầu về thẩm mỹ là chính chứ không phải họ tiêu dùng các hàng hoá của công ty vì mục đích sử dụng cho nên với các khách hàng nay công ty cần XK sang những sản phẩm có chất lượng cao nhất và phải giới thiệu cho khách hàng thấy được sản phẩm của mình danh tiếng ở chỗ nào, thẩm mỹ ra sao, các mặt hàng đó thể hiện được những gì bản sắc văn hóa và con người Việt Nam trong đó, còn với thị trường các nước Châu á thì việc tiêu thụ sản phẩm của công ty có thể là do tính tiện dụng của nó nên các nhân viên Marketing cuỉa công ty phải có trách nhiệm giới thiệu các sản phẩm mang đặc tính dân tộc của hàng hoá Việt Nam…Mặt khác các thành viên trong SBU này phải luôn nhận biết được rằng các phân đoạn thị trường có tính chất động tức là nó luôn thay đổi, các lực lượng của môi trường cũng thường xuyên làm thay đổi ý thích của khách hàng, thay đổi giá trị sử dụng của nhiều sản phẩm của công ty. Ví dụ như mặt hàng chiếu cói của công ty, trước kia mặt hàng này có giá trị sử dụng rất cao hầu như ít có sản phẩm thay thế mà có được tính tiện dụng như thế nhưng sau này khi công nghiệp nhẹ phát triển đã ra đời thêm một số mặt hàng mới có cùng những lợi ích sử dụng đã làm giảm giá trị của mặt hàng chiếu cói như chiếu nhựa,đệm mút… điều này làm giảm sức mua trên thị trường của công ty. Sự thay đổi càng nhanh thì đòi hỏi công ty cần phải càng có nhiều những biện pháp thích hợp để đưa các hoạt động kinh doanh của công ty phù hợp với yêu cầu của môi trường mới. Các biện pháp phải có tính thuyết phục khách hàng quay trở lại dùng các sản phẩm do công ty cung cấp, sự thuyết phục phải có độ tin tưởng cao tạo ra niềm tin cho khách hàng khi tiếp tục tiêu dùng các sản phẩm của mình. Các những hoạt động này phải có tính chất nhằm nâng cao uy tín của công ty trên thị trường thế giới. Vì với bất kỳ một công ty nào thì uy tín với khách hàng là một yếu tố quyết định là công ty đó có phát triển trong tương lai hay không bởi mọi hoạt động của công ty chỉ hoạt động được khi có khách hàng. Tất nhiên trong bất kỳ một chiến lược nào thì mục tiêu của công ty trong tương lai là vấn đề cốt lõi của mọi chiến lược phát triển, chiến lược phát triển chỉ là công cụ cho công ty đi đến mục tiêu của mình. Cho nên để thực hiện tốt chiến lược phát triển thị trường thì các SBU cũng cần xác định rõ xem mục tiêu của mình trong các thị trường là gì để từ đó kết hợp với các mục tiêu khách hàng để từng bước hoàn thiện mục tiêu chung của công ty. Trong mỗi thị phần khác nhau công ty có mục tiêu khác nhau, có thể với thị trường Nga và Đông Âu hiện tại đó chỉ là thăm dò và bước đầu tạo dựng lại thị trường nên lợi nhuận chưa phải là yếu tố quyết định, còn đối với thị trường mà công ty có đã có những mối quan hệ nhất định thông qua các mối quan hệ từ trước thì lợi nhuận vẫn là nguyên tắc số 1 cho sự phát triển. Từ mục tiêu của thị trường và mục tiêu của công ty ta có những nhận xét đúng đắn khách quan để hình tành một mục tiêu chung nhất cho công ty. 2.Phân chia thị trường theo khả năng đáp ứng cho khách hàng. Tuy hiện tại các mặt hàng thủ công mỹ nghệ của công ty là hết sức đa dạng và phong phú có thể đáp ứng nhu cầu cho nhiều khách hàng khác nhau nhưng trước khi ký kết một đơn đặt hàng nào với khách hàng thì đòi hỏi công ty phải có một qúa trình nghiên cứu và xem xét xem liệu công ty có khả năng đáp ứng đủ những gì mà khách hàng yêu cầu hay không, bởi nếu công ty không đáp ứng đơn đặt hàng của khách hàng thì không nên nhận ký kết bởi như vây sẽ dẫn đến việc phá vỡ hợp đồng sẽ dẫn đến tổn thất rất nặng đến uy tín danh dự của công ty, việc này dẫn đến việc công ty mất uy tín và khách hàng. Ngay cả khi một nhóm khách hàng lớn của công ty có nhu cầu và ý muốn như nhau thì khả năng của SBU nhằm phục vụ cho nhu cầu này của khách hàng cũng có thể bị han chế do việc thiếu nguồn lực, do khoảng cách giữa khả năng bao quát thị trường của công ty so với các đối thủ. Để hoàn thành tốt sự phân chia này đòi hỏi SBU1 phải có quá trình nghiên cứu và so sánh chi phí Marketing với khả năng bao quát thị trường. Trong một thị trường luôn cạnh tranh găy gắt như thị trường hàng thủ công mỹ nghệ thì công ty và các đối thủ cạnh tranh thường phân chia thị trường theo những cách giống nhau, do đó việc phân chia chiến lược ban đầu sẽ có xu hướng giảm dần, điều này đòi hỏi các thành viên trong SBU1 phải luôn có sự theo dõi và tìm hiểu thị trường một cách thích hợp để luôn tạo ra lợi thế của mình so với các đối thủ. Đặc biệt với nhóm các mặt hàng thủ công mỹ nghệ có giá trị sử dụng cao như hàng gốm sứ, chiếu cói, tre, các mặt hàng mây tre đan… thì việc cạnh tranh giữa các đối thủ càng diễn ra gay gắt, sự cạnh tranh này không chỉ diễn ra giữa các đối thủ trong ngành mà còn diễn ra gay gắt với các sản phẩm thay thế. Chính vì vậy đòi hỏi các nhà quản lý thị trường của công ty phải luôn tìm mọi cách để tạo ra sự yên tâm cho khách hàng về giá cả hợp lý, chất lượng đảm bảo… tạo ra sự ổn định cao trong các khách hàng truyền thống. Với SBU2: Do đặc điểm của nhóm mặt hàng trong SBU2 chủ yếu là các nguồn nguyên liệu đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu phục vụ sản xuất. Các mặt hàng này của công ty nhập khẩu về chủ yếu để bán cho các khách hàng là các công ty nhà nước, các hợp tác xã, các công ty sản xuất các thiết bị công nghiệp… Với tình hình đặc điểm của công ty trước kia là công ty nhà nước nên công ty có những ưu thế nhất định về quy mô, về các khoản phải nộp cho nhà nước, cơ sở hạ tầng, mặt bằng sản xuất… nên công ty có những ưu thế nhất định trong việc triển khai chiến lược chi phí thấp. Trước tiên ta xem xét chuỗi giá trị của công ty. Nguồn cung cấp thuận lợi,có các nhà cung cấp đa dạng *Lợi thế quy mô. *Chi phí kinh doanh thấp *Giao hàng: Không có thông tin. *Có nhiều các phòng kinh doanh phụ trách hoạt động NK *Quảng cáo: Không có thông tin. * Có uy tín do có xuất thân là tổng công ty *Bộ máy quản lý cồng kềnh, không hiệu quả. *Đội ngũ lao động ổn định có trình độ cao *Quá trình R&D không có thông tin. *Quy trình thủ tục nhập khẩu thuận lợi,khách hàng lớn Qua chuỗi giá trị của công ty ta thấy công ty có những ưu thế nhất định so với các đối thủ nên vơí SBU2 ta có thể sử dụng chiến lược chi phí thấp. Việc theo đuổi chiến lược này giúp công ty có lợi thế hơn đối thủ cạnh tranh về chi phí thấp. Thứ nhất: Do công ty có những thuận lợi về cơ sở hạ tầng cũng như về những điều kiện thủ tục hành chính nên công ty có nhiều ưu thế hơn trong việc nhập khẩu và bán cho khách hàng trong nước với giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh. Nếu các công ty trong cùng ngành mà không thích ứng với mức giá mà công ty đặt ra thì công ty sẽ là người chiếm ưu thế về thị phần cũng như lợi nhuận. Thứ hai: Nếu các công ty trong nội bộ ngành bắt đầu có sự cạnh tranh về giá thì công ty vẫn sẽ có kảh năng chịu đựng cạnh tranh tốt hơn các công ty trong ngành. Do đó công ty sẽ luôn có lợi nhuận cao hơn các công ty trong ngành. Nhưng vấn đề là công ty sẽ tận dụng những lợi thế của mình như thế nào để có thể sử dụng chiến lược chi phí thấp cho các sản phẩm trong SBU2 của mình. Về nguyên tắc để phát triển những năng lực khác biệt để thực hiện chiến lược chi phí thấp nhất thiết công ty phải tận dụng triệt để lợi thế của mình trong việc tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty phải phát triển các năng lực khác biệt này như việc