Đề tài Lean Manufacturing – Nghiên cứu hệ thống sản xuất Toyota và giải pháp áp dụng vào các doanh nghiệp Việt Nam

MỤC LỤC Mục lục 1 Lời nói đầu 3 I. Một số vấn đề lý luận về Lean Manufacturing 4 1.1. Mục tiêu của Lean Manufacturing 4 1.2. Các khái niệm cơ bản 5 1.2.1. “Khách hàng” và “nhà cung cấp” 5 1.2.2. Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm và các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm 5 1.2.3. Quy trình liên tục và không liên tục 6 1.2.4. Luồng một sản phẩm (One-piece flow) 7 1.2.5. Cải tiến liên tục (Kaizen) 8 1.3. So sánh Lean Manufacturing và sản xuất hàng loạt 9 1.4. Sản xuất lôi kéo (Pull Production) 9 1.4.1. Khái niệm 9 1.4.2. Triển khai Pull Production 9 1.4.3. Các mô hình khác nhau của hệ thống sản xuất Pull 10 Các tác dụng cơ bản của Pull Production 11 1.5. Các nguyên tắc chính của Lean Manufacturing 13 1.6. Công cụ và phương pháp trong Lean Manufacturing 13 1.6.1. Chuẩn hoá quy trình (Standard Work) 13 1.6.2. Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual Management) 15 1.6.3. Chất lượng từ gốc (Jidoka) 15 1.6.4. Phương pháp 5S 17 1.6.5. Sơ đồ chuỗi giá trị 17 1.6.6. Bảo trì ngăn ngừa và bảo trì sản xuất tổng thể 18 1.6.7. Thời gian chuyển đổi/chuẩn bị (Changeover/Setup time) 18 Giảm thiểu quy mô lô sản xuất và di dời sản phẩm giữa các công đoạn 19 Kanban……….... 19 1.6.10.Cân bằng sản xuất 20 1.6.11.Người giữ nhịp (Pacemaker) 20 1.6.12.Mức hữu dụng thiết bị toàn phần (Overall Equiptment Effectiveness) 21 1.7. Triển khai Lean Manufacturing 21 1.7.1 Thành phần tham gia 21 1.7.2. Kế hoạch triển khai Lean Manufacturing 22 1.8. Kết hợp Lean Manufacturing với các hệ thống khác 23 1.8.1. Lean Six Sigma 23 1.8.2. Lean và ERP 23 1.8.3. Lean và ISO 9001:2000 23 II. Thực trạng triển khai Lean ở tập đoàn Toyota và các doanh nghiệp Việt Nam 25 2.1. Thực trạng triển khai Lean Manufacturing ở tập đoàn Toyota 25 2.1.1. Thực trạng hoạt động của Toyota những năm qua 25 Triển khai Lean Manufacturing ở tập đoàn Toyota 27 2.2. Thực trạng triển khai Lean ở các doanh nghiệp Việt Nam 34 2.3. Những khó khăn doanh nghiệp gặp phải khi áp dụng Lean 36 Lĩnh vực hoạt động 36 2.3.2. Công nghệ 37 2.3.3. Tài chính 37 2.3.4. Thời gian 38 2.3.5. Con người 38 2.3.6. Văn hoá doanh nghiệp 39 III. Giải pháp đẩy mạnh triển khai Lean ở các doanh nghiệp Việt Nam 41 3.1. Khởi động với chuỗi giá trị 41 3.2. Xây dựng đội ngũ lãnh đạo tinh gọn 43 3.3. Đào tạo và huấn luyện công nhân, nhân viên 44 3.4. Sử dụng chuyên gia để đem lại kết quả 44 3.5. Dựa vào nền tảng công ty để tìm ra lối đi riêng 45 Kết luận 46 Tài liệu tham khảo 47 LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay, tất cả những người hoạt động trong ngành công nghiệp ôtô và khách hàng đều biết đến những thành công kinh doanh và chất lượng hàng đầu thế giới của tập đoàn ôtô Toyota. Ra đời từ những năm 30 của thế kỷ trước, trải qua bao biến cố của chiến tranh thế giới thứ II, đến thập niên 1980, Toyota đầu tiên được cả thế giới chú ý khi mọi người đều nhận thấy uy tín chất lượng của xe ô tô Nhật Bản so với các xe ô tô do các công ty Mỹ và châu Âu sản xuất. Vậy bí quyết gì đã đưa Toyota đến thành công? Câu trả lời là Lean Manufacturing (sản xuất tinh gọn), phương thức sản xuất do Toyota phát minh, khởi đầu cho việc chuyển đổi gần như tất cả các ngành công nghiệp trên toàn cầu sang triết lý và phương pháp chuỗi cung ứng theo tư duy tinh gọn. Đã có rất nhiều tổ chức trên thế giới trong nhiều lĩnh vực, từ bán hàng, phát triển sản phẩm, marketing, cung ứng, quản lý đến cung cấp dịch vụ... học tập và triển khai Lean Manufacturing, và nhiều thành công đã được ghi nhận. Tuy nhiên cũng có nhiều sự trả giá vì không phải tổ chức nào cũng hiểu đúng về Lean Manufacturing. Trong bước đầu hội nhập kinh tế thế giới, một vài doanh nghiệp Việt Nam cũng đã áp dụng Lean Manufacturing ở những bước cơ bản nhất. Vậy Lean Manufacturing là gì? Có phép thuật gì khiến Lean Manufacturing trở thành dây chuyền trên toàn thế giới? Liệu các doanh nghiệp Việt Nam có thể áp dụng Lean Manufacturing được không? Và nếu có thì cần những điều kiện gì? Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn, chúng em đã nghiên cứu và tìm hiểu đề tài: “Lean Manufacturing – Nghiên cứu hệ thống sản xuất Toyota và giải pháp áp dụng vào các doanh nghiệp Việt Nam” Kết cấu đề tài gồm ba phần: Chương I: Lý luận chung về Lean Manufacturing . Chương II: Thực trạng triển khai Lean Manufacturing ở tập đoàn ôtô Toyota và các doanh nghiệp Việt Nam. Chương III: Giải pháp đẩy mạnh triển khai Lean Manufacturing vào các doanh nghiệp Việt Nam. Với kiến thức thực tế chưa nhiều và khả năng nghiên cứu còn hạn chế, công trình của nhóm không tránh khỏi những sai sót. Nhóm nghiên cứu rất mong nhận được ý kiến đóng góp của thầy cô và các bạn. Xin chân thành cảm ơn! Nhóm sinh viên nghiên cứu khoa học CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ LEAN MANUFACTURING Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production (tạm dịch là sản xuất tinh gọn, gọi tắt là Lean), là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Quá trình triển khai Lean bao gồm 5 bước: xác định giá trị theo quan điểm khách hàng, xác định quy trình chuỗi giá trị, làm cho chuỗi giá trị hoạt động trơn tru, lôi kéo khách hàng, và phấn đấu cho sự vượt trội. Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời gian sản xuất, từ đó đem lại khả năng cạnh tranh cao hơn cho nhà sản xuất. 1.1. Mục tiêu của Lean Manufacturing Một cách hiểu khác về Lean đó là việc nhắm đến mục tiêu: với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn. Các mục tiêu của Lean được cụ thể ở 7 nội dung sau: Sản lượng Tính linh động Tận dụng thiết bị, mặt bằng Năng suất lao động Mức tồn kho Chu kỳ sản xuất Phế phẩm, sự lãng phí Mục tiêu của Lean giảm thời gian nhàn rỗi, nhưng vẫn đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc Giảm thiểu sản phẩm dở dang giữa các công đoạn giảm thiểu thời gian chờ đợi, chuẩn bị cho quy trình và chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm loại bỏ các ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, giảm thiểu thời gian dừng máy. SX nhiều loại SP khác nhau linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất. giảm chu kỳ SX, tăng năng suất, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, sẽ gia tăng sản lượng đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có. sử dụng vượt định mức NVL đầu vào, giảm chi phí và các tính năng khách hàng không yêu cầu Sơ đồ 1: Mục tiêu của Lean Manufacturing 1.2. Các khái niệm cơ bản 1.2.1. “Khách hàng” và “nhà cung cấp” Thuật ngữ “khách hàng” chỉ cả khách hàng bên ngoài công ty mua thành phẩm cũng như khách hàng nội bộ chẳng hạn như công đoạn sản xuất kế tiếp nhận bán thành phẩm. Thuật ngữ “nhà cung cấp” chỉ cả các công ty bên ngoài cung cấp nguyên vật liệu hay dịch vụ cũng như nhà cung cấp nội bộ là công đoạn trước trong quy trình sản xuất. 1.2.2. Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm và các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm Trong Lean Manufacturing, giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn toàn dựa trên những gì khách hàng thật sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được. Các hoạt động sản xuất có thể được chia thành ba nhóm sau đây: Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added activities) Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities) Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (Necessary non value-added activities) Định nghĩa Hoạt động chuyển hoá vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu Vật tư, hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng cần thiết trong việc sản xuất ra sp Đặc điểm Đây là hoạt động tạo ra giá trị cốt lõi của doanh nghiệp Dạng lãng phí này phải loại trừ và có thể loại trừ được. Dạng lãng phí này có thể loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong ngắn hạn Ví dụ Hoạt động lắp rắp bán thành phẩm, chế biến nguyên vật liệu Hoạt động kiểm tra và thử nghiệm tra nguyên vật liệu Tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng Bảng 1: Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm và các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định nghĩa là lãng phí. Những loại lãng phí chính: 1. Sản xuất dư thừa – Sản xuất các khoản mục không có đơn đặt hàng, việc này gây ra những lãng phí như tuyển dụng nhiều nhân công hơn mức cần thiết và tạo ra chi phí kho bãi và vận chuyển vì tồn kho hàng thừa. 2. Khuyết tật – Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết. 3. Tồn kho quá mức – Nguyên vật liệu thô, sản phẩm dở dang hoặc thành phẩm dư thừa dẫn đến kéo dài thời gian sản xuất, tình trạng lỗi thời, hàng hoá hư hỏng, phát sinh chi phí vận chuyển và lưu kho, rồi đình trệ. Từ đó tiềm ẩn các vấn đề: mất cân đối trong sản xuất, việc giao hàng chậm trễ của các nhà cung cấp, các khuyết tật, thời gian thiết bị ngừng hoạt động và thời gian tổ chức kéo dài. 4. Vận chuyển không cần thiết – Đó là những việc như vận chuyển sản phẩm dở dang trên những đoạn đường dài, tổ chức không hợp lý công đoạn vận chuyển, hoặc di chuyển nguyên vật liệu, các bộ phận, hoặc thành phẩm ra vào kho hoặc giữa các quá trình. 5. Thời gian chờ – Những công nhân đơn thuần làm công việc theo dõi một thiết bị tự động hoá hoặc phải đợi công đoạn, công cụ, cung cấp hay phần việc xử lý tiếp theo... hoặc đơn giản là không có việc để làm vì lý do: hết hàng, sự chậm trễ, trì hoãn xử lý, thời gian thiết bị không làm việc và các yếu tố làm đình trệ sản xuất. 6. Chuyển động thừa – Là bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm. 7. Gia công quá mức cần thiết hoặc không chính xác – Thực hiện các công đoạn không cần thiết để gia công các bộ phận. Việc gia công không hợp lý là do sự yếu kém trong thiết kế sản phẩm và công cụ, tạo ra sự vận động thừa và những sản phẩm có khuyết tật. Sự lãng phí cũng phát sinh khi cung cấp các sản phẩm có chất lượng cao hơn mức cần thiết. 8. Không khai thác sức sáng tạo của người lao động - Việc không thu hút hoặc lắng nghe công nhân của mình có nghĩa là đang đánh mất thời gian, ý tưởng, kỹ năng, sự đổi mới và cơ hội học hỏi. 9. Kiến thức rời rạc – Đây là trường hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến. Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề, v.v.... Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất. 1.2.3. Quy trình liên tục và không liên tục: a, Khái niệm Quy trình liên tục là việc phối hợp các thao tác và hoạt động của thiết bị trở thành một luồng hài hoà hoàn hảo, trong đó bán thành phẩm liên tục ở trong trạng thái chuyển đổi và không bao giờ phải nằm ứ đọng trong tình trạng chờ đợi để được xử lý. Quy trình liên tục loại trừ thời gian chờ đợi của bán thành phẩm, thiết bị hay công nhân. Quy trình liên tục có thể yêu cầu việc tái thiết kế mặt bằng sản xuất từ việc sắp đặt các nhóm hay công đoạn tương tự nằm gần kề nhau trở thành các chuyền sản xuất phối hợp, trong đó bán thành phẩm có thể di chuyển nhanh chóng và dễ dàng từ công đoạn này sang công đoạn khác. b, Phối hợp quy trình liên tục và không liên tục: Đôi khi quy trình liên tục không khả thi đối với một số công đoạn trong quy trình sản xuất. Một số điển hình như sau: • Thời gian chu kỳ không đồng bộ giữa một số công đoạn trong đó một số quy trình vận hành với chu kỳ rất nhanh và phải chuyển đổi để đáp ứng nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau. • Khoảng cách giữa các công đoạn là điều không tránh khỏi trong một vài trường hợp và có nghĩa rằng việc di chuyển nguyên vật liệu phải được thực hiện theo từng lô tương đối lớn. • Một số quy trình có độ tin cậy quá thấp nên không thể dự báo về hiệu suất và có thể gây gián đoạn cho hoạt động của quy trình liên tục. • Một số công đoạn phải được thực hiện theo lô lớn. • Đôi lúc phế phẩm hay vật liệu thải ra sau khi gia công được giữ lại dưới dạng tồn kho để sử dụng về sau nhằm gia tăng hiệu suất sử dụng vật tư. • Trong một số trường hợp khác, công ty có thể cố ý duy trì lượng tồn kho bán thành phẩm ở một số công đoạn của quy trình sản xuất. 1.2.4. Luồng một sản phẩm (one-piece flow) a, Khái niệm: Luồng một sản phẩm là chế tạo từng sản phẩm theo tốc độ yêu cầu của khách hàng, nghĩa là toàn bộ quy trình sản xuất được tổ chức theo chuỗi, không làm ra sản phẩm khi mà công đoạn sau chưa yêu cầu. Luồng một sản phẩm là điều kiện lý tưởng mà bất kỳ doanh nghiệp nào áp dụng Lean cũng hướng tới. b, Mục tiêu: Loại bỏ lãng phí do chờ đợi giữa các công đoạn, cụ thể là nâng cao chất lượng, năng suất lao động, tạo sự linh hoạt, bảo đảm an toàn lao động, giảm chi phí lưu kho, tăng diện tích khoảng trống mặt sàn,… c, Công cụ hỗ trợ: - Takt time: là nhịp tim của luồng một sản phẩm, được tính căn cứ vào thời gian cần thiết để sản xuất một sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng. Ví dụ: nhu cầu của khách hàng là 30 giây/sp thì mỗi bước của quy trình sản xuất cứ 30 giây làm được một bộ phận. Nếu sản xuất nhanh hơn sẽ dẫn đến sản xuất thừa, còn nếu chậm hơn sẽ dẫn đến đình trệ sản xuất. Takt time giúp lập tiến độ sản xuất, cảnh báo cho người lao động biết họ đang chạy trước hay tụt lại đằng sau quy trình. - Quy hoạch mô phỏng dạng tế bào (Cellular Layout): thiết bị và các tổ làm việc được sắp xếp thành nhiều “cell” nhỏ (ô/ngăn làm việc của công nhân) được nối kết liền để các công đoạn hay tất cả các công đoạn của một quy trình sản xuất có khả năng diễn ra trong một hay nhiều cell liên tục. Bố trí dạng tế bào mang các đặc tính sau: quy trình liên tục, luồng một sản phẩm, công nhân đa năng, mô hình chữ U Bố trí dạng tế bào giúp đạt được nhiều mục tiêu của Lean Manufacturing nhờ khả năng loại trừ nhiều hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quy trình sản xuất như thời gian chờ đợi, tắc nghẽn, di chuyển vật liệu và bán thành phẩm. Một lợi ích khác của mô hình tế bào là trách nhiệm về chất lượng được ấn định rõ ràng cho công nhân trong một cell cụ thể và vì vậy người công nhân không thể đổ lỗi cho các công nhân ở công đoạn trước. Bố trí theo mô hình tế bào không hẳn phù hợp cho tất cả các công ty và có nhiều công ty thành công trong việc áp dụng Lean Manufacturing mà không cần đưa vào mô hình tế bào. Chẳng hạn như một số ngành đòi hỏi việc xử lý các lô sản phẩm lớn do tính chất của thiết bị hay sự gián đoạn đáng kể giữa các công đoạn sản xuất và vì vậy không thích hợp để áp dụng mô hình tế bào. 1.2.5. Cải tiến liên tục ( Kaizen): Vì khó có một công ty nào có thể đạt đến mức hiệu quả tuyệt đối, Lean Manufacturing đòi hỏi một cam kết cải tiến liên tục, và tốt nhất là có một quy trình hệ thống nhằm đảm bảo việc cải tiến liên tục, nhờ đó công ty không ngừng tìm kiếm các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và cách thức để loại bỏ chúng. Trọng tâm của việc cải tiến liên tục nên nhắm vào việc xác định các nguyên nhân tiềm tàng của các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và loại bỏ chúng bằng cách cải tiến quy trình sản xuất. Kaizen, một thuật ngữ trong tiếng Nhật, có nghĩa là "cải tiến liên tục", với trọng tâm hướng đến các cải tiến nhỏ diễn ra từ từ. Chủ đề chính của Kaizen là tạo ra một văn hoá cải tiến liên tục, phần nhiều bằng việc phân công trách nhiệm cho công nhân và khuyến khích họ xác định các cơ hội cải tiến. 1.3. So sánh Lean Manufacturing và sản xuất hàng loạt Sản xuất hàng loạt Lean Manufacturing Định hướng Theo nhà cung cấp Theo khách hàng Quy mô mỗi lô Lớn Nhỏ Kiểm soát chất lượng Nhân viên kiểm soát chất lượng kiểm tra lấy ngẫu nhiên Công nhân kiểm tra trên chuyền Hàng tồn kho Tập hợp sản phẩm dở dang giữa các công đoạn sản xuất Không có hoặc rất ít sản phẩm dở dang giữa các công đoạn Bàn giao sản xuất dở dang Vật liệu sau mỗi khâu được tập trung vào kho bán thành phẩm trước khi đưa vào khâu kế tiếp Vật liệu được bàn giao trực tiếp từ mỗi khâu cho khâu kế tiếp Thời gian chu kỳ Chu kỳ sản xuất sẽ mất nhiều thời gian hơn thời gian thật sự dành cho việc xử lý vật liệu Chu kỳ sản xuất được rút ngắn gần bằng thời gian dành cho việc xử lý vật liệu Bảng 2: So sánh Lean Manufacturing và sản xuất hàng loạt 1.4. Sản xuất lôi kéo (Pull production) 1.4.1. Khái niệm Sản xuất lôi kéo (Pull production) là khái niệm trọng tâm của Lean Manufacturing, trong đó luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi yêu cầu từ công đoạn cuối quy trình “lôi kéo” hoạt động của các công đoạn đầu quy trình, vốn trái ngược với hoạt động sản xuất truyền thống theo lô sản phẩm mà trong đó hoạt động sản xuất được thúc đẩy từ đầu quy trình đến cuối quy trình dựa trên một lịch sản xuất định kỳ. Điều này có nghĩa rằng chỉ khi nào có nhu cầu (tính hiệu) ở công đoạn sau thì công đoạn trước mới tiến hành gia công nguyên liệu. Ví dụ trong hệ thống pull, một đơn đặt hàng tạo ra nhu cầu về thành phẩm, sau đó lần lượt tạo ra nhu cầu cho công đoạn lắp ráp hoàn chỉnh, rồi lắp ráp sơ bộ và đi tiếp ngược dòng chuỗi cung cấp. 1.4.2. Triển khai Pull Production Việc triển khai Pull production gồm các bước sau: 1. Đơn hàng bắt đầu từ công đoạn cuối cùng – Khi một đơn hàng được nhận từ khách hàng và thông tin cho xưởng sản xuất, lệnh sản xuất trước tiên được đưa đến công đoạn ở cuối quy trình sản xuất (như đóng gói hay lắp ráp hoàn chỉnh) trái ngược với các công đoạn đầu của quy trình (chẳng hạn như sơ chế nguyên liệu). Cách làm này đòi hỏi một hệ thống thông tin hết sức hiệu quả để đảm bảo rằng các công đoạn cung cấp ở thượng nguồn liên tục nắm bắt được nhu cầu của khách hàng ở các công đoạn về sau của quy trình sản xuất. 2. Sản phẩm được “lôi kéo” trong quá trình sản xuất dựa trên nhu cầu của công đoạn sau - Mỗi công đoạn sản xuất được xem là một khách hàng của công đoạn gần kề trước nó. Không có sản phẩm nào được gia công bởi công đoạn trước nếu công đoạn đứng sau (khách hàng) không yêu cầu. 3. Tốc độ sản xuất được điều phối bởi tốc độ tiêu thụ của các công đoạn sau – Mức độ sản xuất ở từng công đoạn hay tổ bằng với mức nhu cầu/tiêu thụ của công đoạn theo sau (khách hàng). Phương pháp pull tương tự như khái niệm sản xuất Just-in-Time (vừa đúng lúc) có nghĩa là nguyên vật liệu hay bán thành phẩm được giao đúng số lượng và “vừa đúng lúc” khi khâu sau cần dùng đến. Trường hợp lý tưởng của hệ thống sản xuất pull là nguyên vật liệu sẽ được nơi cung cấp (công đoạn trước) chuẩn bị sẵn đúng lúc công đoạn sau cần đến. Điều này có nghĩa rằng toàn bộ lượng nguyên liệu tồn kho đều đang trong tình trạng được xử lý, chứ không phải đang chờ để được xử lý, và khách hàng thường phải hoạch định trước bằng cách dự đoán sẽ cần gì dựa trên thời gian đáp ứng của nhà cung cấp. Ví dụ, nếu nhà cung cấp cần 2 giờ để cung cấp nguyên liệu kể từ lúc được khách hàng yêu, khách hàng sẽ phải đặt lệnh yêu cầu 2 giờ trước khi nguyên liệu cần được sử dụng đến. 1.4.3. Các mô hình khác nhau của hệ thống sản xuất Pull: Nhiều nhà sản xuất áp dụng Lean duy trì một lượng tồn kho có tính toán cho nguyên liệu, bán thành phẩm và thành phẩm nhằm: • Phòng khi nhu cầu khách hàng thay đổi. • Phòng khi nhà cung cấp giao nguyên vật liệu chậm hơn dự tính hay hoạt động sản xuất bị chậm trễ. • Điều hoà luồng sản xuất bằng cách sản xuất liên tục một số sản phẩm dù khách hàng chưa yêu cầu. • Thích ứng với thực tế rằng nguyên liệu phải được giao theo lô và thành phẩm phải được xuất theo lô. • Thích ứng với thực tế rằng việc gia công ở một vài công đoạn sản xuất phải được thực hiện theo lô do bản chất của thiết bị hay quy trình. Trong những trường hợp trên, các chuyền sản xuất lean cố ý duy trì lượng tồn kho nguyên liệu, bán thành phẩm hay thành phẩm làm vùng “đệm” dự phòng trước những thay đổi không lường trước được. Để thích ứng với những tình huống vừa nêu, một số hệ thống khác nhau có thể được áp dụng cho mô hình sản xuất pull như sau: Hệ thống Pull cấp đầy (Replenishment Pull System) Hệ Thống Pull sx theo đơn hàng (Sequential Pull System) Hệ thống Pull phức hợp (Mixed Pull System) Tồn kho Cố ý duy trì một lượng tồn kho thành phẩm cho từng chủng loại hay nhóm sản phẩm Lượng kho thành phẩm thấp hơn, có kho nguyên liệu hay bán thành phẩm lớn hơn - Sx một số sp trên cơ sở cấp đầy tồn kho - Sx một số sp khác với hệ thống làm theo đơn đặt hàng. Lệnh sản xuất Chỉ khi tồn kho thấp hơn mức xác định thì lệnh làm đầy kho được ban hành Lệnh sản xuất chỉ được gởi đến xưởng sản xuất khi khách hàng bên ngoài yêu cầu Sản phẩm sản xuất theo hệ thống nào thì áp dụng lệnh sản xuất của hệ thống đó Điều kiện áp dụng Có nhiều khách hàng nhỏ thường đặt mua các sản phẩm có quy cách chuẩn Có ít khách hàng nhưng là khách hàng lớn, mua các sản phẩm có yêu cầu đặc biệt Khách hàng yều cầu chủng loại sản phẩm đa dạng về số lượng, đặc tính Lịch sản xuất Được biết trước khá lâu nên mức tồn kho nguyên liệu được quy định cụ thể Không được biết trước (vì khó đoán chính xác khách hàng sẽ cần gì và vào khi nào) Mỗi loại sản phẩm cụ thể có lịch sản xuất riêng Bảng 3: Các mô hình của hệ thống Pull 1.4.4. Các tác dụng cơ bản của Pull Production a, Loại bỏ tồn kho không cần thiết, giảm phế phẩm và lãng phí Pull production (sản xuất lôi kéo) giúp loại bỏ tồn kho không cần thiết giữa các công đoạn. Mức tồn kho cao giữa các công đoạn sản xuất dẫn đến tỷ lệ khuyết tật sản phẩm cao hơn vì những lý do sau: 1. Kiểm soát lỗi kém trong sản xuất theo lô – khi sản xuất theo lô, sẽ có nhiều sản phẩm lỗi được tạo ra trước khi bị phát hiện ở công đoạn sản xuất tiếp theo. Ví dụ, nếu kích thước mỗi lô ở công đoạn in bao là ba ngàn bao trước khi chuyển cho công đoạn kế tiếp, đồng thời nhân viên kiểm phẩm không phát hiện được lỗi (do chỉ kiểm xác suất), sẽ có rất nhiều khả năng là vô số bao in lỗi được tạo ra trước khi sai sót được phát hiện ở công đoạn sản xuất kế tiếp. 2. Hư hỏng và lãng phí do lưu kho và di chuyển - một số lỗi phát sinh trong quá trình di chuyển và trong thời gian lưu kho. Ví dụ trong ngành sản xuất đồ gỗ, việc bán thành phẩm bị tăng độ ẩm do tiếp xúc với môi trường ẩm trong quá trình gia công cũng được xem là lỗi. Trong khi đó, việc lưu kho cần thêm lao động, năng lượng và mặt bằng. 3. Trách nhiệm trực tiếp – khi bán thành phẩm nằm chờ xử lý giữa các công đoạn sản xuất, tức mất đi mối liên hệ trực tiếp giữa hai công đoạn. Công đoạn sau có rất ít khả năng phân biệt được một sản phẩm cụ thể do một công nhân hay nhóm nào sản xuất. Khi công nhân hay tổ ở công đoạn trước chịu trách nhiệm ít hơn sẽ càng có nhiều khả năng gây ra sản phẩm lỗi hay sai quy cách so với yêu cầu của khách hàng. Ngược lại, việc bàn giao trực tiếp và sử dụng ngay vật tư/bán thành phẩm bởi công đoạn theo sau sẽ giúp đảm bảo rằng công nhân hay tổ ở công đoạn trước nhận lãnh trách nhiệm hoàn toàn trong việc chỉ làm ra những sản phẩm tốt được công đoạn sau chấp nhận. Tuy nhiên, như đã đề cập trong phần trước, có một số trường hợp tồn kho là điều thiết yếu đảm bảo điều hoà sản xuất vì vậy một số loại tồn kho nên được duy trì ở mức độ cho phép để quá trình sản xuất không bị gián đoạn. b, Tác động của hệ thống Pull đối với việc hoạch định sản xuất: Phần lớn các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam đều sử dụng hệ thống hoạch định trung tâm trong đó Trưởng Phòng Kế Hoạch Sản Xuất xây dựng lịch sản xuất và phân bổ lệnh sản xuất đến các phân xưởng để xử lý theo lô sản phẩm. Đây là hệ thống sản xuất Push (thúc đẩy), có nghĩa rằng nguyên vật liệu được đẩy đi qua quy trình sản xuất dựa vào lịch sản xuất. Mô hình Hoạch Định Yêu Cầu Nguyên Vật Liệu (Materials Requirements Planning hay MRP) của phần lớn các hệ thống Hoạch Định Nguồn Lực Doanh Nghiệp (Enterprise Resource Planning hay ERP) hoạt động trên cơ sở này. Trong một hệ thống sản xuất Push, nếu hệ thống dự báo sản xuất không chính xác (vốn phổ biến ở các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam) hoặc Trưởng Phòng Kế Hoạch Sản Xuất không có thông tin đầy đủ về tình hình sản xuất và nhu cầu ở từng công đoạn hoặc không có công cụ hữu hiệu để phân tích nhu cầu (đây cũng là trường hợp đặc thù ở các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam), người phụ trách có thể phân bổ quá nhiều hoặc quá ít việc cho các tổ và công đoạn khác nhau, vì vậy sẽ dễ dẫn đến tắc nghẽn luồng sản xuất, dư thừa về tồn kho, rất ít khả năng triển khai sản xuất trên cơ sở quy trình liên tục và nói chung là kém hiệu quả trong việc sử dụng tài nguyên. Ngược lại, ngoại trừ việc cân bằng sản xuất, yếu tố chính của hệ thống sản xuất pull đó là việc phân bổ luồng công việc cho xưởng sản xuất được xác định dựa trên nhu cầu của chuyền sản xuất chứ không phải lịch sản xuất hay hệ thống phân bổ sản xuất được hoạch định bởi hệ điều hành trung tâm. 1.5. Các nguyên tắc chính của Lean Manufacturing Các nguyên tắc chính trong Lean có thể được tóm tắt như sau: 1. Nhận thức về sự lãng phí – Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ. Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng là lãng phí và có khả năng được loại bỏ. 2. Chuẩn hoá quy trình – Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản xuất, gọi là Quy Trình Chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho tất các thao tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc. 3. Quy trình liên tục – Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Khi được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90%. 4. Sản xuất "Pull" – sản xuất Pull chủ trương chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến. Sản xuất được diễn ra dưới tác động của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp. 5. Chất lượng từ gốc – Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất. 6. Liên tục cải tiến – Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này cũng đòi hỏi sự tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục. 1.6. Công cụ và phương pháp trong Lean Manufacturing 1.6.1. Chuẩn hoá quy trình (Standard Work) Chuẩn hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được qui định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc. Mục tiêu của việc chuẩn hoá là để các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý. Khi các thủ tục quy trình không được chuẩn hoá ở mức độ cao, các công nhân có thể có những ý nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đưa đến các giả định sai. Mức độ chuẩn hoá cao về quy trình cũng giúp các công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn nhờ tránh được những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trình được chuẩn hoá. Các hướng dẫn công việc chuẩn trong Lean Manufacturing thường được định nghĩa và viết ra ở mức chi tiết hơn nhiều so với yêu cầu tối thiểu đáp ứng điều khoản 7.5.1. của phiên bảng ISO9001:2000 về “Kiểm Soát Sản Xuất và Cung Cấp Dịch Vụ” (Control of Production and Service Provision), cụ thể dưới hình thức chuẩn hoá các thao tác và trình tự công việc cho từng công nhân. Yêu cầu 7.5.1. nói rằng "một tổ chức cần có các tài liệu sau: a) thông tin về các đặc tính của sản phẩm; b) hướng dẫn công việc phù hợp; c) thiết bị sản xuất thích hợp; d) đo lường và giám sát thiết bị và hệ thống; e) các quy trình bao phủ từ các hoạt động hoàn tất sản phẩm, phân phối và sau phân phối.” Việc chuẩn hoá quy trình trong Lean Manufacturing bao gồm một số thành phần chính: 1. Trình tự công việc chuẩn – Đây là trình tự một người công nhân phải tuân thủ khi thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện công việc. Việc mô tả rõ ràng giúp đảm bảo rằng tất cả các công nhân đều thực hiện công việc theo cách thức tương tự nhau và hạn chế các sai biệt vốn có khả năng gây ra phế phẩm. Trong điều kiện lý tưởng, việc chi tiết hoá công việc chỉ rõ từng bước thao tác cho mỗi công nhân. Ví dụ với công đoạn cắt gỗ, trình tự công việc chuẩn sẽ mô tả từ chi tiết cắt và các bước thao tác như chuẩn bị máy, chỉnh dao cắt, cách nâng giữ và đưa vật liệu qua máy và thời gian xử lý công việc. Đối với công đoạn lắp ráp, bảng mô tả cần liệt kê chi tiết từng bước thao tác thực hiện việc lắp ráp cho mỗi loại sản phẩm. 2. Thời gian chuẩn – Takt time (nhịp độ) là tần xuất một sản phẩm được làm ra. Takt time được sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trình cần được duy trì ở các công đoạn khác nhau. Đối với các nhà sản xuất lean, takt time của mỗi quy trình sản xuất được chủ động điều phối và giám sát để duy trì một luồng sản xuất liên tục. Takt time khác với thời gian chu kỳ sản xuất (cycle time) là thời gian cần để quy trình hoàn tất một sản phẩm. Ví dụ, một nhà sản xuất đồ gỗ có thể cách 10 phút cho xuất xưởng một ghế sofa (takt time) nhưng thực sự họ phải mất 3 ngày làm việc để hoàn tất một ghế sofa (cycle time). 3. Mức tồn kho chuẩn trong quy trình – Đây là lượng nguyên liệu tối thiểu, bao gồm lượng nguyên liệu đang được xử lý trên chuyền, cần có để giữ một cell hay quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn. Mức tồn kho chuẩn nên được xác định rõ ràng vì rất cần thiết phải duy trì lượng nguyên liệu tối thiểu này trong chuyền để không gây ra sự đình trệ cho quy trình do thiếu nguyên liệu. Đây là yếu tố dùng để tính toán khối lượng và tần số của lệnh sản xuất (hay Kanban) cho các nguồn cung cấp từ công đoạn trước. 1.6.2. Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual Management): Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép các công nhân của xưởng được thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan trọng khác giúp họ làm việc có hiệu quả nhất. Các bảng hiển thị lớn nói chung thường là công cụ thông tin hiệu quả hơn cho công nhân trong chuyền sản xuất so với các báo cáo và chỉ thị vì vậy nên được sử dụng càng nhiều càng tốt. Trong trường hợp cần cải thiện sự tuân thủ đối với một quy trình thì việc trình bày trực quan giúp nhóm hiểu rõ hơn một quy trình phức tạp bao gồm các bước thao tác đúng, cách thực hiện đúng cho từng động tác, các mối quan hệ bên trong và bên ngoài giữa các hoạt động và với các tác nhân khác. Các công cụ trực quan thường ở dưới các hình thức sau: 1. Các bảng hiển thị trực quan – Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các thủ tục và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân. Ví dụ, biểu đồ xu hướng về hiệu suất thực hiện, % dao động của tỷ lệ lỗi, tiến độ xuất hàng trong tháng,... 2. Các bảng kiểm soát bằng trực quan – Các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm. Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng,... Ví dụ các bảng màu chỉ thị giới hạn kiểm soát nhiệt độ hay tốc độ giúp người vận hành thiết bị nhanh chóng phát hiện khi quy trình vận hành vượt mức cho phép. Các thẻ Kanban là một ví dụ khác về kiểm soát bằng trực quan. 3. Các chỉ dẫn bằng hình ảnh – Công cụ này giúp truyền đạt các quy trình sản xuất hay luồng vật tư được quy định. Chẳng hạn, việc sử dụng các ô vẻ trên nền nhà xưởng để phân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng được với phế phẩm hay các chỉ dẫn luồng di chuyển nguyên vật liệu và bán thành phẩm trên mặt bằng xưởng. 1.6.3. Chất Lượng từ Gốc (Jidoka) Chất Lượng từ Gốc hay "Làm Đúng ngay từ Đầu" có nghĩa là chất lượng nên được đưa vào quy trình sản xuất để khuyết tật không có điều kiện phát sinh – hay một khi xuất hiện sẽ ngay lập tức bị phát hiện. Các hệ thống Lean Manufacturing thường nhắc đến từ “Jidoka” trong tiếng Nhật có nghĩa là các vấn đề nên được xác định và loại trừ ngay tại nguồn phát sinh. Một số yêu cầu chính có liên quan: 1. Kiểm tra trong chuyền – Trách nhiệm chính của công tác kiểm tra chất lượng được thực hiện trên chuyền sản xuất bởi công nhân, không phải bởi các nhân viên kiểm tra chất lượng độc lập lấy mẫu xác suất. Mặc dù một số nhân viên kiểm soát chất lượng vẫn thường được sử dụng trong các chuyền lean, vai trò của họ khá hạn chế (lý tưởng vẫn là không có nhân viên kiểm soát chất lượng vì sự hiện diện của họ được xem là một dạng lãng phí đối với Lean Manufacturing). 2. Kiểm soát tại nguồn – Với yêu cầu này, bản thân các nhân viên kiểm tra chất lượng không đi tìm khuyết tật sản phẩm mà tìm nguồn gây ra khuyết tật. Chẳng hạn, họ có thể kiểm tra xem các quy trình chuẩn có được công nhân tuân thủ không, hay trong trường hợp phát sinh khuyết tật trên sản phẩm, họ có thể chịu trách nhiệm xác định nguồn gốc của các khuyết tật này. Từ cách làm này, công việc chủ yếu của nhóm kiểm soát chất lượng là giải quyết các nguồn gốc gây ra lỗi sản phẩm, triển khai các biện pháp ngăn ngừa và đào tạo cho công nhân để khuyết tật không tái xuất hiện. 3. Trách nhiệm rõ ràng giữa các công nhân – Với Lean Manufacturing, nếu không cố ý tồn kho bán thành phẩm, các công đoạn sẽ bàn giao sản phẩm trực tiếp, có nghĩa rằng các công nhân thuộc công đoạn trước chịu trách nhiệm hoàn toàn về chất lượng sản phẩm họ bàn giao cho công đoạn kế và nhận trách nhiệm khi có phát sinh khuyết tật trên sản phẩm. Mặt khác, nếu lượng tồn kho cao giữa hai công đoạn sản xuất, các công nhân thuộc công đoạn trước sẽ ít cảm thấy có trách nhiệm cá nhân đối với bất kỳ khuyết tật sản phẩm nào. 4. Poka Yoke – Phương pháp đơn giản để kiểm tra chất lượng trên chuyền sản xuất (không chỉ kiểm tra bằng mắt), được áp dụng để ngăn chặn các sản phẩm lỗi không cho đi tiếp sang công đoạn sau. Với Poka-Yoke, 100% sản phẩm được kiểm tra như một phần công việc của quy trình sản xuất. Biện pháp này được thực hiện tự động trên chuyền hay bởi các công nhân (không phải nhóm kiểm soát chất lượng). 5. Dừng quy trình có chủ ý – Khi có sản phẩm lỗi, hoạt động sản xuất sẽ bị dừng cho đến khi nguyên nhân gây lỗi được khắc phục. Ví dụ ở Toyota sử dụng andon (hệ thống ngừng truyền điểm cố định). Khi một người vận hành ở trạm số 5 phát hiện sản phẩm lỗi, sẽ nhấn một nút andon, trạm số 5 sẽ lên đèn vàng, song dây truyền vẫn tiếp tục chuyển động. Trưởng nhóm có khoảng thời gian để xử lý cho tới khi sản phẩm lỗi truyền tới trạm số 6, trước khi andon chuyển sang màu đỏ và dây truyền tự động dừng lại. 1.6.4. Phương Pháp 5S: Phương pháp 5S bao gồm một số các hướng dẫn về tổ chức nơi làm việc nhằm sắp xếp khu vực làm việc của công nhân và tối ưu hiệu quả công việc: Sort - phân loại: dẹp bớt những vật ít dùng bằng cách ghi nhãn màu khác biệt Standardize - tiêu chuẩn hoá: đưa ra các qui tắc để thực hiện 3 chữ S đầu Straighten - ngăn nắp: sắp xếp và dán nhãn mọi thứ tại nơi làm việc Shine – thanh lọc làm sạch nơi làm việc Sustain – duy trì: lãnh đạo thường xuyên kiểm tra để duy trì kỷ luật Triệt tiêu lãng phí Sơ đồ 2: Phương pháp 5S 1.6.5. Sơ đồ chuỗi giá trị Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồng sản phẩm và thông tin qua quy trình sản xuất. Mục đích của phương pháp này là xác định các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động không làm tăng giá trị. Sơ đồ chuỗi giá trị nên phản ánh những gì đang diễn ra hơn là những gì được mong muốn xảy ra nhờ đó các cơ hội cải tiến có thể được xác định. Sơ đồ chuỗi giá thường được sử dụng trong các dự án cải tiến thời gian chu kỳ quy trình vì nó thể hiện chính xác cách thức hoạt động của một quy trình với yêu cầu thời gian và từng bước công việc chi tiết. Phương pháp này cũng được dùng trong phân tích và cải tiến quy trình bằng cách xác định và loại trừ khoảng thời gian liên quan đến các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm. 1.6.6. Bảo trì ngăn ngừa (Preventative Maintenance) và bảo trì sản xuất tổng thể (Total Productive Maintenance): Bảo trì ngăn ngừa (PM): là một loạt các công việc thường nhật, thủ tục và các bước được thực hiện nhằm xác định và giải quyết các vấn đề tiềm tàng trước khi chúng phát sinh. Lean Manufacturing nhấn mạnh công tác bảo trì ngăn ngừa cần thiết cho việc giảm thiểu thời gian dừng máy do hỏng hóc và thiếu phụ tùng thay thế. Khi độ tin cậy của thiết bị còn thấp, các nhà sản xuất buộc phải duy trì mức tồn kho bán thành phẩm cao để dự phòng. Tuy nhiên, tồn kho cao được xem là nguồn chính yếu gây lãng phí và sai sót trong Lean Manufacturing. Bảo trì sản xuất tổng thể (TPM): là phân công công việc bảo dưỡng cơ bản thiết bị bao gồm kiểm tra, vệ sinh, bôi trơn, cân chỉnh cho công nhân sản xuất là người vận hành thiết bị. TPM phân nhiệm rõ ràng trách nhiệm để công nhân chủ động và có trách nhiệm trong việc xác định, giám sát và khắc phục nguyên nhân gây ra sự cố đứng máy không cần thiết. Bằng cách phân bổ trách nhiệm cho các nhân viên vận hành máy, công tác bảo trì và thời gian dừng máy được giảm thiểu. Việc này cũng đòi hỏi nhân viên vận hành máy thường xuyên cập nhật cho nhóm bảo trì biết về tình trạng của thiết bị để các vấn đề kỹ thuật tiềm tàng sớm được phát hiện và ngăn ngừa. Trong TPM, tổ bảo trì chịu trách nhiệm cho các hoạt động mang lại giá trị tăng thêm nhiều hơn như là cải thiện, đại tu và cải tiến hiệu năng thiết bị, sửa chữa hư hỏng và huấn luyện kỹ thuật cho nhân viên điều hành. 1.6.7. Thời gian chuyển đổi/chuẩn bị (Changeover/setup time): Lean Manufacturing nhắm tới việc giảm thiểu thời gian dừng chuyền bất hợp lý do chuẩn bị máy hay chuyển đổi sản phẩm vì máy dừng là nguồn lãng phí đáng kể. Việc này đòi hỏi một văn hoá liên tục cải tiến trong đó công ty không ngừng tìm cách giảm thời gian chuyển đổi và chuẩn bị máy. Thường việc chuyển đổi nhanh chóng có thể đạt được phần nào bằng cách xây dựng các thông số kỹ thuật thật chuẩn (và được tài liệu hoá đầy đủ) cho việc sản xuất từng loại sản phẩm riêng biệt để không còn sự lo ngại về việc điều chỉnh lại các thông số trong quá trình chuyển đổi sản phẩm trên thiết bị. Có một số cách để giảm thiểu thời gian chuyển đổi/chuẩn bị bao gồm việc thay đổi cách sắp xếp mặt bằng của chuyền sản xuất, chuẩn bị sẵn sàng nguyên liệu và công cụ khi cần sử dụng hay sử dụng loại thiết bị có ngăn chứa đôi (phụ) nhằm tránh thời gian dừng thiết bị để làm vệ sinh. 1.6.8. Giảm thiểu quy mô lô sản xuất và di dời sản phẩm giữa các công đoạn Lean nhắm tới luồng sản phẩm di chuyển trên chuyền có quy mô lô càng nhỏ càng tốt, với điều kiện lý tưởng là luồng một sản phẩm, để bán thành phẩm giữa các công đoạn là tối thiểu. Quy mô lô sản xuất càng nhỏ sẽ giúp công đoạn trước càng có nhiều khả năng sản xuất đúng những gì được khách hàng yêu cầu và đúng lúc khách hàng cần đến. Vì vậy, thay thế cho cách tổ chức với một vài chuyền sản xuất có quy mô các lô sản phẩm lớn, Lean Manufacturing thường ủng hộ cách tổ chức nhiều chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ, với quy hoạch dạng tế bào là một hình thức đặc trưng. Những lợi ích chính của các chuyền sản xuất nhỏ bao gồm: • Quy mô lô nhỏ đồng nghĩa với ít bán thành phẩm hơn giữa các công đoạn sản xuất và cho phép công ty hoạt động gần với mô hình quy trình liên tục; • Nhiều chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ cho phép nhiều quy cách sản phẩm khác nhau được triển khai đồng loạt, vì vậy sẽ giảm thiểu thời gian chết gây ra bởi việc chuyển đổi quy cách. • Các chuyền sản xuất nhỏ hơn, cần ít công nhân hơn, sẽ nâng mức trách nhiệm của công nhân ở từng chuyền cao hơn. Đồng thời, Lean cũng nhắm tới việc giảm thiểu các di chuyển và việc vận chuyển sản phẩm giữa hai công đoạn sản xuất. Tương tự, bán thành phẩm nên được giữ gần kề nơi sử dụng kế tiếp. Điều này giúp giảm thiểu các yêu cầu khiêng vác vật tư, việc thất lạc vật tư, giảm thiểu việc vật tư bị hư hỏng do quá trình vận chuyển gây ra và đòi hỏi tôn trọng nguyên tắc sản xuất theo mô hình pull (lôi kéo). 1.6.9. Kanban "Kanban" là hệ thống cấp đầy vật tư theo mô hình pull sử dụng các dấu hiệu tượng hình, như các thẻ treo phân biệt bằng màu sắc, để ra hiệu cho các chuyền phía trước khi chuyền sau cần thêm vật tư. Về tác dụng, Kanban là một công cụ thông tin hỗ trợ sản xuất theo mô hình pull. Một Kanban có thể là một thùng rỗng, một thẻ treo, bảng hiển thị điện tử hay bất kỳ hình thức gợi nhắc trực quan nào thích hợp.Có hai loại Kanban đặc trưng: 1. Kanban cung cấp – Một dấu hiệu từ khách hàng nội bộ đến nguồn cung cấp nội bộ cho biết loại vật tư cần được cung cấp. 2. Kanban tiêu thụ – Một dấu hiệu từ nơi cung cấp nội bộ đến khách hàng nội bộ cho biết rằng vật tư đã sẵng sàng cho việc sử dụng. Trong trường hợp này, nơi cung cấp nội bộ sẽ không sản xuất thêm cho đến khi việc tiêu thụ được thực hiện bởi khách hàng bên trong. Đường đi của sản phẩm Đường đi của kanban cung cấp Đường đi của Kanban tiêu thụ Công đoạn 1 Nguyên liệu Công đoạn 2 Đúc Công đoạn 3 Lắp rắp Sơ đồ 3: Đường đi của Kanban 1.6.10. Cân bằng sản xuất: Cân bằng sản xuất, hay điều độ sản xuất, nhắm tới việc bố trí lưu lượng sản xuất và chủng loại sản phẩm ổn định theo thời gian nhằm giảm thiểu sự đột biến trong khối lượng công việc. Bất kỳ sự thay đổi nào về lượng nên được cân bằng để chúng diễn ra từ từ với càng ít sự thay đổi đột ngột càng tốt. Điều này cho phép công ty tận dụng công suất sản xuất cao hơn đồng thời giảm thiểu việc chuyển đổi mẫu mã sản phẩm. Yếu tố chính của cân bằng sản xuất đó là người chịu trách nhiệm ra lệnh sản xuất cho xưởng phải có một hệ thống tự động điều tiết các đơn hàng không để có sự đột biến về khối lượng sản xuất. Hệ thống này giúp việc phân bổ thiết bị và con người chính xác và dễ dàng hơn. Để áp dụng phương pháp này, công ty cần biết công suất thực và tốc độ thực hiện ở từng công đoạn sản xuất. 1.6.11. Người giữ nhịp (Pacemaker): Để đảm bảo chức năng điều độ của luồng sản xuất liên tục trong lean manufacturing, mỗi công đoạn cần sản xuất với tốc độ phù hợp không quá nhanh hay quá chậm so với yêu cầu của công đoạn sau. Để đạt được điều này, cần có một công đoạn được chọn làm “người giữ nhịp”. Người giữ nhịp tạo ra nhịp độ sản xuất cho toàn chuyền và tốc độ sản xuất ở từng công đoạn được tăng hay giảm phù hợp với tốc độ của người giữ nhịp. Trong hệ thống Pull cấp đầy, người giữ nhịp thường là công đoạn cuối chẳng hạn như phần rắp ráp hoàn chỉnh. Trong hệ thống Pull sản xuất theo đơn hàng, người giữ nhịp thường là công đoạn gần nơi bắt đầu quy trình của chuỗi giá trị (value stream). 1.6.12. Mức hữu dụng thiết bị toàn phần (Overall Equipment Effectiveness): Mức hữu dụng x Hiệu suất thực hiện = OEE Mức hữu dụng thiết bị toàn phần (OEE) là số đo khả năng tận dụng công suất tổng của các thiết bị cụ thể. • Mức hữu dụng (Availability) - lượng thời gian một thiết bị có thể hoạt động tối đa sau khi đã trừ đi thời gian dừng máy bắt buộc; • Hiệu suất thực hiện (Performance efficiency) - sản lượng thực tế của máy khi hoạt động so với năng suất thiết kế tối đa hay sản lượng tối đa trong điều kiện hoạt động liên tục. Khi phân tích OEE, công ty có thể giảm thiểu: • Hỏng hóc thiết bị bất ngờ. • Thời gian dừng do chuẩn bị và điều chỉnh thiết bị. • Lãng công và ngưng chuyền do thiếu nguyên liệu, ùn tắc hay hoạch định sản xuất kém. • Hoạt động thấp hơn tốc độ thiết kế do tay nghề công nhân kém, thiếu bảo trì hay các tác nhân khác. • Khuyết tật trên sản phẩm cần gia công lại. Đo lường OEE rất có ích trong việc xác định các nguồn gây ách tắc, ra các quyết định đầu tư thiết bị và giám sát tính hiệu quả của các chương trình tăng năng suất thiết bị. Tuy nhiên, Lean Manufacturing thường ưu tiên tối đa hoá việc dùng người hơn là việc tận dụng thiết bị. Một trong các lý do là các nhà máy sản xuất đa dạng về sản phẩm sẽ không có khả năng sử dụng tất cả các thiết bị trong mọi lúc vì các yêu cầu sử dụng máy khác nhau tùy từng loại sản phẩm. 1.7. Triển khai Lean Manufacturing 1.7.1. Thành phần tham gia - Các quản trị viên: Cũng như bất kỳ dự án quan trọng nào khác về cải tiến quy trình, sự cam kết và hỗ trợ của cấp lãnh đạo cao nhất là điều thiết yếu. Chắc chắn sẽ nảy sinh nhiều vấn đề khi triển khai hệ thống Lean và các vấn đề này chỉ có thể được giải quyết khi ban Giám đốc toàn tâm với việc triển khai thành công Lean. - Công nhân: Trong Lean Manufacturing, công nhân được chỉ định trách nhiệm rõ ràng nhằm xác định các nguồn hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và đề xuất giải pháp khắc phục. Các doanh nghiệp sản xuất Lean nhìn chung tin rằng phần lớn các ý tưởng hữu dụng cho việc loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm xuất phát từ công nhân trực thuộc các quy trình sản xuất. . Để đảm bảo rằng các ý tưởng loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm được thực thi, quyền quyết định thay đổi các quy trình sản xuất được đưa tới mức thấp nhất có thể được (đó là công nhân) nhưng bất kỳ một thay đổi nào cũng được yêu cầu phải đáp ứng một số tiêu chí nhất định. - Chuyên viên: Các công ty nên sử dụng dịch vụ tư vấn từ một chuyên viên về Lean Manufacturing để hướng dẫn triển khai hệ thống Lean. Đặc biệt sự chuyển đổi từ hệ thống sản xuất "push" sang "pull" có thể gây gián đoạn sản xuất, do đó quá trình này nên được sự hướng dẫn của một chuyên viên có nhiều kinh nghiệm liên quan. 1.7.2. Kế hoạch triển khai Lean Manufacturing a, Bắt đầu bằng việc triển khai Lean từng phần: Một số công ty bước đầu chỉ triển một phần của lean manufacturing và dần dần tiến tới triển khai toàn diện hơn. Một số bước đơn giản ban đầu gồm có: • Đo lường, theo dõi công suất và sản lượng của thiết bị; • Thiết lập và tài liệu hoá các quy trình sản xuất rõ ràng hơn; • Triển khai hệ thống 5S trong quản lý nhà xưởng; • Quy hoạch lại cách bố trí mặt bằng sản xuất. b, Bắt đầu với quy mô nhỏ: Các công ty triển khai lean nên thử nghiệm ở một bộ phận nhỏ trong hoạt động trước khi áp dụng cho toàn bộ hoạt động sản xuất, nhất là khi chuyển đổi từ hệ thống “push” sang “pull” vì sự thay đổi này có thể gây gián đoạn sản xuất. Ví dụ như, có thể thử nghiệm trên một dây chuyền sản xuất hoặc một chuỗi quy trình nhỏ vì điều này sẽ giúp giảm thiểu rủi ro làm gián đoạn công việc. Tiến hành huấn luyện nhân viên về các nguyên tắc của lean, đồng thời thuyết phục những người khác trong công ty về lợi ích của lean. c, Lập kế hoạch Công ty nên thiết lập một kế hoạch triển khai chi tiết và rõ ràng trước khi tiến hành chuyển đổi sang lean. 1.8. Kết hợp Lean Manufacturing với các hệ thống khác 1.8.1. Lean Six Sigma Six Sigma là một phương pháp luận có hệ thống nhằm cải tiến đột phá quy trình sản xuất bằng cách xác định những nguyên nhân gây ra biến động trong quá trình sản xuất và dẫn đến phế phẩm, để rồi sau đó loại trừ các biến động này và giảm thiểu phế phẩm. Vì loại trừ phế phẩm cũng là một mục tiêu then chốt của Lean Manufacturing nên các công cụ về thống kê và giải quyết vấn đề của Six Sigma có thể được sử dụng khi triển khai Lean Manufacturing. Thông thường khi hai phương pháp này được triển khai đồng thời, người ta gọi đó là "Lean Six Sigma". 1.8.2. Lean và ERP Hoạch Định Nguồn lực Doanh nghiệp (ERP) bắt nguồn từ hệ thống Hoạch Định Yêu Cầu Vật tư (MRP), trong đó lịch sản xuất được thiết lập dựa trên kế hoạch sản xuất theo mô hình “push”. Lịch sản xuất được cập nhật dựa trên thông tin về tình hình sản xuất đưa từ xưởng tới hệ thống MRP. Một vấn đề thường nảy sinh với hệ thống MRP là dữ liệu về tình hình sản xuất và hàng tồn kho từ xưởng không được ghi nhận kịp thời hoặc sai sót, dẫn đến việc sử dụng các giả thiết không chính xác trong kế hoạch sản xuất của hệ thống MRP, khiến gây ra tắc nghẽn hoặc hệ thống MRP đưa ra yêu cầu mức tồn kho dự phòng cao hơn mức cần thiết. Hầu hết các phần mềm ERP đều được thiết kế cho hệ thống sản xuất theo mô hình “push” và được hoạch định tập trung. Gần đây một số hệ thống ERP cũng được tối ưu hóa để hỗ trợ Lean. Cần cân nhắc điều này khi lựa chọn hệ thống ERP. Các hệ thống ERP thường bao gồm một số tính năng không liên quan đến hoạch định sản xuất – ví dụ như kế toán, phân tích tài chính, quản lý nhân sự, quản lý bán hàng, v.v.... Các tính năng này có thể đem lại nhiều lợi ích cho công ty và không gây ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng triển khai Lean. 1.8.3. Lean và ISO 9001:2000 ISO9001:2000 là một hệ thống quản lý chất lượng giúp đảm bảo rằng công ty có một hệ thống cơ bản để đáp ứng yêu cầu chất lượng của khách hàng một cách nhất quán. So với ISO9001:2000, Lean Manufacturing có thể được xem như một hệ thống quản lý tính hiệu quả nhằm làm giảm tất cả sự lãng phí và bất hợp lý trong quá trình sản xuất. Mặc dù các mục tiêu này cũng trùng lắp trên nhiều phương diện, đặc biệt cả hai đều nhằm giảm thiểu mức phế phẩm đến tay khách hàng, nói chung hai hệ thống vẫn có nhiều điểm khác biệt quan trọng. Ví dụ, một công ty có thể tuân thủ 100% theo ISO9001:2000, nhưng mức độ lãng phí và kém hiệu quả vẫn còn cao. Một cách phân biệt quan trọng là ISO9001:2000 đòi hỏi các quy trình trong công ty phải đạt tới một tiêu chí tối thiểu, trong khi Lean nhắm tới cải tiến quy trình liên tục và cung cấp một loạt phương pháp để đạt được các cải tiến này. Nhìn chung, ISO9001 được xem như một nền tảng tốt cho Lean và cả hai phương pháp đều bổ sung cho nhau. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI LEAN MANUFACTURING Ở TẬP ĐOÀN TOYOTA VÀ CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 2.1. Thực trạng triển khai Lean Manufacturing ở tập đoàn Toyota 2.1.1. Thực trạng hoạt động của Toyota những năm qua Ngày nay, Toyota là nhà chế tạo ô tô lớn thứ ba trên thế giới, sau General Motors (GM) và Ford, với doanh số toàn cầu hơn sáu triệu xe mỗi năm trên 170 quốc gia. Tuy nhiên Toyota thu lãi cao hơn nhiều so với bất kỳ nhà chế tạo ô tô nào . Năm 2002, Toyota đã tiêu thụ được 6,9 triệu chiếc xe, trong đó trên 60% sang các nước ngoài Nhật Bản. Đến nay, tập đoàn này có 46 nhà máy bố trí rải rác tại 26 nước. Toyota tuyên bố mục tiêu đầy tham vọng của họ là chiếm 15% thị trường ôtô thế giới vào năm 2010. Tất cả những người trong ngành công nghiệp ô tô và khách hàng trên thế giới đều không lạ gì về thành công kinh doanh và chất lượng hàng đầu thế giới của Toyota: - Lãi hàng năm của Toyota cuối năm tài khoá vào tháng 3/2003 là 8,13 tỷ USD, lớn hơn tổng thu nhập của GM, Chrysler và Ford, và là lãi hàng năm lớn nhất của một nhà chế tạo ô tô trong ít nhất một thập kỷ qua. Tỷ suất lợi nhuận ròng của nó cao hơn 8,3 lần so với bình quân toàn ngành. - Mặc dù giá cổ phiếu của ba đại gia trong ngành ô tô bị suy giảm trong năm 2003, nhưng tỷ trọng của Toyota đã tăng 24% trong năm 2002. Giá trị thị trường của Toyota (tổng giá trị cổ phần của công ty) năm 2003 là 105 tỷ USD cao hơn tổng giá trị thị trường của Ford, GM va Chrysler. Đây là một con số rất ấn tượng. Tỷ lệ thu nhập trên tài sản của nó bằng 8 lần mức bình quân toàn ngành. Công ty có lãi trong suốt 25 năm và mức tiền mặt dự phòng luôn ở mức 20-30 tỷ USD. - Trong nhiều thập niên, Toyota là nhà sản xuất ô tô số một ở Nhật Bản, nhưng vẫn đứng thứ tư, tụt xa sau ba đại gia trong ngành sản xuất ô tô Bắc Mỹ. Nhưng vào tháng 8/2003, lần đầu tiên Toyota đã vượt một trong ba đại gia (Chrysler) về số lượng xe bán được. Cuối cùng Toyota đã trở thành thành viên lâu năm của Câu lạc bộ đại gia trong ngành sản xuất xe ô tô Mỹ (Trong số 1,8 triệu xe Toyota/Lexus bán được trên thị trường Bắc Mỹ, có 1,2 triệu xe được sản xuất ở Bắc Mỹ. Toyota nhanh chóng xây dựng năng lực sản xuất mới trên đất Mỹ, trong khi các nhà sản xuất Mỹ đang tìm cách đóng của nhà máy, giảm công suất và chuyển ra nước ngoài). - Năm 2003, tên của Toyota tiếp tục nhảy lên trong Danh mục công ty có doanh số bán ra hàng đầu ở Mỹ, vượt qua hai nhãn hiệu đã dẫn đầu nước Mỹ trong 100 năm qua là Ford và Chevrolet. Camry là nhãn hiệu xe hơi bán chạy nhất tại Mỹ năm 2003 và năm năm trước đó, còn Corrola là nhãn hiệu xe nhỏ bán chạy nhất trên thế giới. - Cách đây chưa lâu, Toyota vẫn được biết đến như là nhà sản xuất xe nhỏ, chuyên chở sơ đẳng. Nhưng trong 10 năm, nó đã nhảy lên trở thành nhà sản xuất xe sang trọng hàng đầu. Lexus được đưa ra thị trường năm 1989 và đến năm 2002 nó đã có lượng bán nhiều hơn BMW, Cadillac và Mercedes-Benz trên thị trường Mỹ trong ba năm liên tục. - Toyota có quy trình phát triển sản phẩm nhanh nhất thế giới. Thiết kế ô tô con và ô tô tải chỉ mất không quá 12 tháng, trong khi các đối thủ cạnh tranh phải mất từ 2 đến 3 năm. - Toyota được coi là hình mẫu cho tất cả các đối thủ và công ty trên toàn thế giới về chất lượng, năng suất, tốc độ sản xuất và độ linh hoạt. Ô tô của Toyota liên tục đứng đầu thế giới về chất lượng theo xếp hạng của J.D. Power and Associates, Consumer Report và những tổ chức khác trong nhiều năm. Phần lớn thành công của Toyota xuất phát từ uy tín chất lượng đáng ngạc nhiên. Người tiêu dung biết rằng họ có thể tin cậy vào xe Toyota có thể hoạt động ngay và ổn định, trong khi hầu hết các công ty ô tô Mỹ và Châu Âu sản xuất những chiếc xe chạy tốt khi còn mới, nhưng chắc chắn sẽ phải vào xưởng nhiều lần sau thời gian khoảng một năm. Năm 2003, Toyota phải thu hồi ít xe hơn 79% so với Ford và 92% so với Chrysler. Theo một nghiên cứu năm 2003 của Consumer Report, một trong những tạp chí được nhiều người sử dụng xe đọc nhất, thì 15 trong số 38 mẫu xe tin cậy nhất của tất cả các nhà sản xuất trong bẩy năm trước đó là do Toyota/Lexus sản xuất. Con số này bỏ xa các nhà sản xuất khác. GM, Mercedes và BMW không có tên trên danh sách. Trên danh sách những hiệu xe kinh hoàng cần tránh của Consumer Report cũng có tên Toyota nhưng lại có rất nhiều xe Ford, khoảng 50% của GM và hơn 50% của Chrysler bị tránh né. Sau đây là một số số liệu trên đặc san ô tô hàng năm của Consummer Report, 2003: - Đối với dòng xe ô tô nhỏ (Toyota Corrola, Ford Focus/Ecosrt, GM Cavalier và Chrysler Neon), cả ba năm qua và qua ba năm trước đó, Toyota đều đứng đầu về độ tin cậy. - Đối với xe bốn chỗ gầm thấp gia đình (sedan), Toyota Camry đã vượt qua Ford Taurus, GM Malibu, Dedge Intrepid để giành giải xe tin cậy trong cả ba năm trước đó. - Hơn một nửa số xe Toyota đã qua sử dụng đều được khuyến nghị nên mua, so với chưa đầy 10% của Ford, 5% của GM và 0% của Chrysler. - Trong nhiều năm, Toyota/Lexus cũng đã thống trị bảng xếp hạng của J.D. Power về chất lượng ban đầu và độ bền dài hạn. Lexus của Toyota đứng số 1 về xe an toàn, theo khảo sát chất lượng 2003 của J.D. Power, sau đó mới đến Porsche, BMW và Honda. 2.1.2. Triển khai Lean Manufacturing ở tập đoàn Toyota Hệ thống sản xuất Toyota (TPS – Toyota Production System) là một phương pháp sản xuất độc đáo. Đây là nền tảng cho hầu hết trào lưu sản xuất tinh gọn chi phối các khuynh hướng sản xuất trong khoảng 10 năm qua. Lean Manufacturing đã được Toyota xây dựng và phát triển từ những năm 1940 và 1950, bằng việc giảm thiểu thời gian lãng phí và phế phẩm từ mỗi bước của quy trình sản xuất. Mặc dù trào lưu sản xuất tinh gọn có ảnh hưởng cực kỳ to lớn đến các doanh nghiệp nhưng hầu hết các nỗ lực tiến hành sản xuất tinh gọn còn khá hời hợt. Lý do là đại đa số các công ty đã quá tập trung vào những công cụ như 5S, Just in time,... mà không hiểu rằng sản xuất tinh gọn là một hệ thống toàn diện cần thể hiện xuyên suốt nên văn hoá công ty. Vậy phương thức Toyota là gì? Độ đồng đều hiệu suất không thể tin được của Toyota là kết quả trực tiếp của trình độ hoạt động vượt trội. Đây trở thành một vũ khí chiến lược, dựa trên phương pháp cải tiến chất lượng và công cụ của Toyota, như: nguyên tắc tức thời (Just in time), cải tiến liên tục (Kaizen), luồng một sản phẩm (one - piece flow), tự kiểm lỗi (Jidoka), bình chuẩn hoá (Heijunka), hiện địa hiện vật (Genchi Genbutsu),... Các kỹ thuật này tạo ra cuộc cách mạng sản xuất tinh gọn. Nhưng đây không phải là vũ khí bí mật để chuyển đổi một doanh nghiệp. Thành công liên tục của Toyota xuất phát từ một triết lý kinh doanh sâu sắc dựa trên khả năng nuôi dưỡng trình độ quản lý, nhóm, văn hoá để xây dựng chiến lược, quan hệ với nhà cung ứng và duy trì một tổ chức học hỏi. a, Mô hình 4P: Những người nghiên cứu về TPS đã đúc kết ra 14 nguyên lý tạo nên phương thức Toyota, được chia thành 4 nhóm (4P): - Philosophy: triết lý - Process: quá trình - People/Partners: con người/đối tác - Problem Solving: giải quyết vấn đề Giải quyết vấn đề (Tiếp tục học hỏi và cải tiến) Con người và đối tác (Tôn trọng, thách thức và phát triển họ) Quy trình (Loại bỏ phế thải) Triết lý (Tư duy dài hạn) Sơ đồ 4: Mô hình 4P Cụ thể 14 nguyên lý như sau: Nhóm I: Triết lý dài hạn Nguyên lý 1: Ra các quyết định quản lý dựa trên một triết lý dài hạn, dù phải hy sinh những mục tiêu tài chính ngắn hạn. Trang bị một ý thức về mục tiêu có tính triết lý để thay thế bất kỳ một hình thức ra quyết định ngắn hạn nào. Làm việc, phát triển và lèo lái cả tổ chức theo một mục đích chung lớn hơn là làm việc chỉ kiếm tiền. Thấu hiểu vị trí của công ty trong lịch sử và làm việc để đưa nó lên một tầm cao mới. Sứ mạng triết lý này chính là nền tảng cho mọi nguyên lý khác. Tạo ra giá trị cho khách hàng, cho cộng đồng và cho nền kinh tế. Đây là điểm khởi đầu của từng cá nhân cũng như tập thể Toyota. Đánh giá từng chức năng trong công ty theo khả năng đạt được tiêu chí này. Có trách nhiệm, phấn đấu để định đoạt số mệnh của chính mình. Hành động tự chủ và tin tưởng vào năng lực bản thân. Nhận trách nhiệm từ những hành vi và cải thiện kỹ năng để tạo ra các giá trị gia tăng. Nhóm II: Quy trình đúng mang lại kết quả đúng. Nguyên lý 2: Tạo ra một chuỗi quy trình liên tục làm bộc lộ sai sót. Tái thiết kế các quy trình nghiệp vụ để đạt được một luồng liên tục có giá trị gia tăng cao. Nỗ lực để triệt tiêu thời gian chết của bất kỳ dự án nào hoặc bất kỳ thời gian rỗi chờ việc của nhân viên. Tạo ra luồng chu chuyển nguyên vật liệu và thông tin cũng như liên kết nhân sự và các quy trình lại với nhau để phát hiện tức thì các trục trặc. Làm chuỗi giá trị trở nên rõ nét trong văn hoá của công ty. Đây là chìa khoá của một quy trình cải tiến liên tục và phát triển nhân sự. Nguyên lý 3: Sử dụng hệ thống “kéo” để tránh sản xuất quá mức. Cung cấp cho khách hàng nằm ở cuối quy trình sản xuất của bạn đúng cái mà họ cần, đúng thời điểm và với đúng số lượng mà họ mong muốn. Bổ sung nguyên phụ liệu theo yêu cầu tiêu dùng chính là nguyên tắc căn bản của JIT. Tối thiểu hoá khối lượng công việc trong quy trình cũng như lượng tồn kho bằng cách tích trữ những lượng nhỏ từng sản phẩm và thường xuyên nhập kho theo số lượng mà khách hàng thực sự đã mua hết. Đáp ứng tích cực những dao động hàng ngày từ nhu cầu của khách hàng chứ không trông mong vào hệ thống máy tính tự động theo dõi lượng tồn kho lãng phí. Nguyên lý 4: Bình chuẩn hoá khối lượng công việc (heijunka) Cắt giảm lãng phí chỉ là mộ phần ba công việc của sự tinh gọn. Việc giảm bớt gánh nặng công việc cho người và máy móc cùng với việc san bằng sự trồi sụt trong kế hoạch sản xuất cũng quan trọng không kém, mặc dù chuyện này vẫn thường không được hiểu đầy đủ tại các công ty muốn triển khai các nguyên tắc của sự tinh gọn. Tiến hành dàn đều khối lượng công việc tại tất cả các quy trình sản xuất và dịch vụ, thay thế cho cách thức sản xuất ngừng/chạy theo lô vốn thường gặp tại hầu hết các doanh nghiệp . Nguyên lý 5: Xây dựng một thói quen biết dừng lại để giải quyết trục trặc, đạt đến chất lượng tốt ngay từ ban đầu. Chất lượng cho khách hàng chính là động cơ để xác định giá trị của bạn. Ứng dụng tất cả những biện pháp đảm bảo chất lượng tiên tiến hiện có. Thiết lập sao cho máy móc có khả năng nhận biết trục trặc và tự dừng lại. Xây dựng biểu đồ để cảnh báo cho các tổ trưởng hoặc các nhóm làm việc biết khi nào máy móc cần đến sự can thiệp. Tự kiểm lỗi (máy thông minh) là nền tảng để xây dựng chất lượng. Thiết lập tại doanh nghiệp của bạn những hệ thống phụ trợ để có thể nhanh chóng giải quyết vấn đề và đưa ra những biện pháp đối phó. Xây dựng cho văn hoá doanh nghiệp của bạn một triết lý biết ngừng lại và chậm rãi để có chất lượng cao ngay từ đầu và nâng cao năng suất về lâu về dài. Nguyên lý 6: Chuẩn hoá các nghiệp vụ là nền tảng của sự cải tiến liên tục cùng việc giao quyền cho nhân viên. Sử dụng những biện pháp ổn định được lặp lại thường xuyên tại mọi khu vực nhằm duy trì khả năng phán đoán, nhịp độ sản xuất cùng với thông lượng đều đặn của các quy trình. Đây là nền tảng của luồng một sản phẩm và hệ thống kéo. Khái quát những hiểu biết tích luỹ được về một quy trình sau một khoảng thời gian bằng cách tiêu chuẩn hoá những thói quen làm việc tốt nhất của ngày hôm nay. Cho phép đưa ra những nhận định sáng tạo để cải tiến các tiêu chuẩn, sau đấy kết hợp thành tiêu chuẩn mới sao cho khi một nhân viên thuyên chuyển đi nơi khác, bạn vẫn có thể giao nó lại cho người mới tiếp nhiệm. Nguyên lý 7: Quản lý trực quan để không có trục trặc nào bị che khuất. Dùng những chỉ dẫn hình ảnh đơn giản để giúp nhân viên nhận biết ngay tình trạng bình thường hay sai lệch. Tránh sử dụng màn hình vi tính nếu nó làm công nhân mất tập trung tại nơi làm việc. Thiết kế những hệ thống bảng biểu giản đơn tại nơi sản xuất để hỗ trợ luồng một sản phẩm và hệ thống kéo. Rút ngắn bản báo cáo xuống còn một trang giấy nếu có thể, thậm chí với các quyết định tài chính quan trọng nhất. Nguyên lý 8: Chỉ áp dụng các công nghệ tin cậy, đã được kiểm chứng toàn diện để phục vụ cho các quy trình và con người của công ty. Dùng công nghệ để hỗ trợ chứ không phải thay thế con người. Thường là nên thiết lập một quy trình thủ công trước khi thêm công nghệ vào để hỗ trợ quy trình đó. Công nghệ mới thường không đáng tin cậy và khó tiêu chuẩn hoá nân vì vậy có thể tạo ra nguy cơ cho các luồng sản phẩm. Một công nghệ đã được chứng thực có hiệu quả thường vẫn tốt hơn một công nghệ mới mà chưa được thử nghiệm. Tiến hành thử nghiệm thực tế trước khi áp dụng công nghệ mới vào các quá trình kinh doanh, hệ thống sản xuất hoặc các sản phẩm. Gạt bỏ hoặc tinh chỉnh những công nghệ nào xung đột với văn hoá doanh nghiệp của bạn cũng như những công nghệ có thể làm gián đoạn sự ổn định, tin cậy và khả năng lường trước. Tuy vậy, hãy khuyến khích nhân viên của bạn xem xét đến các công nghệ mới khi tìm cách tiếp cận mới mẻ trong công việc. Nhanh chóng triển khai một công nghệ mới nếu nó đã được nghiên cứu kỹ lưỡng qua những lần chạy thử mà có thể cải tiến luồng sản phẩm tại các quy trình. Nhóm III: Gia tăng giá trị cho tổ chức bằng cách phát triển con người và đối tác. Nguyên lý 9: Phát triển những nhà lãnh đạo, người hiểu thấu đáo công việc, sống cùng triết lý và truyền đạt lại cho người khác. Phát triển những nhà lãnh đạo từ bên trong tổ chức hơn là thuê từ bên ngoài. Không nên xem công việc của nhà lãnh đạo chỉ đơn giản là hoàn thành mục tiêu và có các kỹ năng giỏi trong quản lý con người. Nhà lãnh đạo phải là hình mẫu cho triết lý và cách thức kinh doanh của công ty. Một nhà lãnh đạo giỏi phải là một người am tường nghiệp vụ đến từng chi tiết để có thể là người thầy tốt nhất khi truyền đạt văn hoá công ty. Nguyên lý 10: Phát triển các cá nhân và tập thể xuất sắc có thể tuân thủ thủ triết lý của công ty. Tạo dựng một nền văn hoá mạnh và ổn định, nơi mà các giá trị và niềm tin của doanh nghiệp được chia sẻ và phát tán rộng rãi trong nhiều năm. Đào tạo nên những cá nhân và tập thể xuất chúng có thể hành động trong khuôn khổ văn hoá công ty nhằm tạo ra những kết quả vượt trội. Hãy hành động cật lực để không ngừng củng cố văn hoá doanh nghiệp. Liên tục nỗ lực huấn luyện mọi cá nhân cách thức làm việc tập thể vì những mục tiêu chung. Tinh thần đồng đội là cái phải học mới biết. Nguyên lý 11: Tôn trọng mạng lưới đối tác và các nhà cung cấp bằng cách thử thách họ và giúp họ cải tiến. Thử thách các đối tác bên ngoài để họ phát triển. Điều này chứng tỏ bạn đánh giá cao họ. Hãy đặt ra các mục tiêu có tính thử thách và hỗ trợ đối tác của bạn thực hiện được những mục tiêu đó. Nhóm IV: Giải quyết liên tục các vấn đề gốc rễ định hướng học hỏi trong tổ chức. Nguyên lý 12: Đích thân đi đến và xem xét hiện trường để hiểu tường tận tình hình (Genchi Genbutsu). Giải quyết các trục trặc và cải thiện quy trình bằng cách đi đến nguồn gốc của vấn đề, đích thân quan sát và kiểm tra dữ liệu hơn là ngồi đưa ra các giả thiết dựa trên những gì mà người khác hay máy tính cung cấp cho bạn. Suy nghĩ và phát biểu dựa trên dữ liệu được bản thân bạn kiểm chứng. Thậm chí cấp lãnh đạo điều hành cao cấp cũng nên đích thân đi xem xét vấn đề để có thể có cái nhìn sâu sát hơn là bề mặt của tình huống. Nguyên lý 13: Ra quyết định không vội vã thông qua sự đồng thuận và xem xét kỹ lưỡng mọi khả năng rồi nhanh chóng thực hiện (Nguyên tắc Nemawashi). Không nên chỉ chọn một hướng giải quyết và đi theo con đường đó khi bạn chưa xem xét hết mọi khả năng có thể. Khi đã chọn được hướng đi rồi thì nhanh chóng nhưng thận trọng thực hiện nó. Nemawashi là một quy trình thảo luận vấn đề cùng các giải pháp khả dĩ với tất cả các bên có liên quan, nhằm thu thập các ý kiến của họ và đi đến một sự thống nhất về hướng giải quyết. Quy trình đồng thuận này tuy mất thời gian nhưng giúp ta mở rộng khả năng tìm kiếm các giải pháp và một khi ra được quyết định thì mọi người đều được chuẩn bị để nhanh chóng triển khai. Nguyên lý 14: Trở thành một tổ chức biết học hỏi bằng việc không ngừng tự phê bình (Hansei) và cải tiến liên tục (Kaizen). Một khi bạn đã có được một quy trình ổn định, hãy dùng những công cụ cải tiến liên tục để xác định nguyên nhân gốc của tình trạng thiếu hiệu quả và áp dụng những biện pháp đối phó hữu hiệu. Hãy thiết lập những quy trình hầu như không cần sự tồn kho. Điều này sẽ giúp mọi người thấy lộ rõ những khoảng thời gian và nguồn lực lãng phí. Một khi chúng đã lộ rõ, yêu cầu nhân viên sử dụng cải tiến liên tục để loại bỏ. Củng cố vốn hiểu biết của doanh nghiệp bằng cách phát triển nhân sự bền vững, thăng tiến chậm rãi bên cạnh một cơ chế kế thừa thận trọng. Sử dụng phản tỉnh (hansei) tại những giai đoạn then chốt và sau khi bạn hoàn tất một dự án để thoải mái nhận định những thiếu sót của dự án. Phát triển những biện pháp đối phó để tránh sự lặp lại những sai sót đó. Học tập thông qua việc tiêu chuẩn hoá những thói quen làm việc tốt nhất, thay vì cứ phải thay đổi cung cách làm việc qua mỗi dự án và với mỗi nhà quản lý mới. Chất lượng tốt nhất – Chi phí thấp nhất - Thời gian hoàn thành ngắn nhất – An toàn lao động nhất – Tinh thần lao động cao nhất đạt được thông qua việc rút ngắn luồng sản xuất bằng cách triệt để sự lãng phí b, Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System – TPS) Triết lý của phương pháp Toyota Kiểm soát trực quan Các quy trình đã ổn định và được chuẩn hóa Sản xuất cân bằng Giảm lãng phí - Genchi genbustu - Hỏi tại sao? Năm lần - Lưu ý lãng phí - Giải quyết sự cố Cải tiến liên tục Just-in-time Đúng linh kiện, đúng số lượng, đúng lúc - Lên kế hoạch quãng thời gian (takt time) - Luồng liên tục - Hệ thống kéo - Thay đổi nhanh - Cung ứng tích hợp Con người & tập thể - Tuyển chọn - Quyết định kiểu ringi - Mục tiêu chung - Huyến luyện chéo Jidoka Làm lộ diện các trục trặc ngay tai chỗ - Tự động ngừng máy - Công cụ andon - Tách biệt con người – máy móc Sơ đồ 5: Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System – TPS) Ngài Fujio Cho, Chủ tịch tập đoàn Toyota đã dùng hình ảnh ngôi nhà để biểu tượng cho hệ thống sản xuất Toyota. Tại sao lại là hình ảnh ngôi nhà? Bởi vì ngôi nhà là hệ thống có tính cấu trúc vững chắc với kết cấu: mái nhà, hai cột nhà, trung tâm và nền móng của ngôi nhà (như sơ đồ) Trong TPS các chủ đề chính được nhấn mạnh bao gồm: - Chuẩn hoá quy trình: Tất cả các quy trình sản xuất đều rất cụ thể về nội dung công việc, chuỗi sự kiện, thời gian và kết quả. Mục tiêu là loại trừ những khác biệt trong cách công nhân thực hiện công việc. - Bàn giao trực tiếp: Mọi điểm kết nối giữa khách hàng với nhà cung ứng phải hoàn toàn trực tiếp và luôn luôn được thể hiện một cách rõ ràng, có hay không, để truyền đạt yêu cầu sản xuất giữa nhà cung cấp và khách hàng. Điều này đảm bảo nhà cung cấp phải chịu trách nhiệm tới mức tối đa và luồng thông tin được tối ưu. - Luồng sản xuất: Đường đi của mỗi sản phẩm và dịch vụ phải thật đơn giản và rõ ràng, với luồng sản xuất định trước. Điều này có nghĩa là sản phẩm không được đưa tới nhân viên hay máy còn trống kế tiếp, mà được đưa tới nhân viên hay máy cụ thể đã định trước (được đặt ở gần nguồn cung cấp) - Giao quyền cho công nhân trong cải tiến quy trình: Tất các cải tiến phải dựa trên phương pháp khoa học, dưới sự giám sát của chuyên viên, nhưng nên bắt nguồn từ cấp thấp nhất của tổ chức. Toyota khuyến khích công nhân đề xuất cải tiến bằng cách triển khai thử nghiệm, nhưng bất cứ thay đổi nào trong quy trình sản xuất đều phải được định nghĩa chi tiết theo chuẩn mực của Toyota về Chuẩn hoá công việc. 2.2. Thực trạng triển khai Lean Manufacturing ở các doanh nghiệp Việt Nam Lean được Toyota xây dựng và phát triển từ những năm 1950, được các doanh nghiệp trên thế giới biết đến và triển khai khoảng từ 1990. Hiện nay có đến 36% doanh nghiệp sản xuất ở Mỹ đã triển khai hoặc đang trong quá trình triển khai Lean. Tuy nhiên đối với đa số các doanh nghiệp Việt Nam, khái niệm Lean còn rất mới mẻ. Trong khoảng năm năm trở lại đây, đã có một số doanh nghiệp đi tiên phong trong việc áp dụng Lean. Ví dụ như: - Toyota Bến Thành. - Nike và Adidas (đã đưa Lean vào các nhà máy gia công giày thể thao ở Việt Nam cách đây bốn năm). - Hãng hàng không Việt Nam Airline. - Một doanh nghiệp dệt may ở Thành phố Hồ Chí Minh (áp dụng Lean vào đầu 2006). Mỗi doanh nghiệp hoạt động trong một lĩnh vực riêng lại có những câu chuyện riêng khi áp dụng Lean. Để có cái nhìn tổng thể về triển khai Lean ở Việt Nam, xin được phân tích hai doanh nghiệp cụ thể, một là trung tâm dịch vụ của Toyota (bậc thầy về Lean), một là doanh nghiệp hoạt động trong một lĩnh vực dệt may (có nhiều điểm tương đồng với quy trình sản xuất ô tô) Ví dụ 1: Toyota Bến Thành Có lẽ Toyota Bến Thành là câu chuyện về ứng dụng Lean thành công ở Việt Nam được nhắc đến nhiều trong thời gian qua. Đây là một trong những trung tâm dịch vụ bảo trì hàng đầu của Toyota tại Việt Nam. Nhờ áp dụng Lean, Toyota Bến Thành đã rút ngắn được hơn ba phần tư thời gian bảo trì định kỳ cho một chiếc xe, từ 240 phút xuống còn khoảng 50 phút. Đầu tiên, Toyota Bến Thành khắc phục khoảng thời gian chết, chiếm đến hơn một phần tư thời gian bảo trì xe, chủ yếu do các nhân viên phải đợi nhau trong lúc giao và nhận phụ tùng giữa các công đoạn của quy trình. Tuy nhiên, vẫn còn một nửa thời gian bảo trì cần phải đẩy nhanh tiến độ theo yêu cầu của khách. Để cắt giảm lượng thời gian thừa này, Toyota Bến Thành nghiên cứu lại việc sắp xếp chỗ đứng của công nhân trong thao tác để có thể hỗ trợ nhau nhiều hơn, ít mất thời gian di chuyển hơn; sắp đặt lại dụng cụ theo từng thao tác phù hợp để công nhân sử dụng được thời gian tối ưu trong việc lựa chọn dụng cụ làm việc; trang bị thêm các thiết bị chuyên dùng và huấn luyện công nhân sử dụng thành thạo các thiết bị này…   Câu chuyện ứng dụng thành công Lean của Toyota Bến Thành cho thấy việc tổ chức quy trình sản xuất hợp lý có ý nghĩa hơn là đổi mới thiết bị, công nghệ nhằm tăng năng suất lao động. Trên thực tế, nhiều cơ sở sản xuất công nghiệp ở Việt Nam vẫn chưa thấy được tầm quan trọng của việc quy hoạch mặt bằng nhà xưởng, bố trí máy móc thiết bị phù hợp, rút ngắn thời gian vận chuyển nguyên liệu từ kho vào dây chuyền sản xuất… sẽ giúp tăng hiệu suất làm việc của công nhân như thế nào. Ở trường hợp của Toyota Bến Thành, vốn đầu tư cho việc mua sắm trang thiết bị mới chỉ khoảng 10.000 đô la Mỹ, còn lại mọi thứ đều tương tự như các trung tâm bảo trì xe hơi khác. Kết quả mang lại không chỉ là sự hài lòng của khách hàng mà còn là lợi ích kinh tế: Toyota Bến Thành đã tăng số lượng xe được bảo trì từ sáu lên 16 chiếc/ngày.  Ví dụ 2: Một doanh nghiệp dệt may ở thành phố Hồ Chí Minh Đầu năm 2006, một doanh nghiệp trong ngành dệt may ở Thành phố Hồ Chí Minh cũng đã áp dụng Lean khá thành công. Người đại diện doanh nghiệp cho biết, áp dụng Lean thời gian đầu đã gặp phải không ít những nghi ngờ về hiệu quả thiết thực của chương trình, vì nó tác động trực tiếp vào quan điểm quản trị và cách thức điều hành hoạt động của công ty. Giới quản lý cấp cao tại doanh nghiệp này phản đối việc áp dụng Lean vì nó phủ nhận công lao đóng góp của họ. Theo một chuyên gia tư vấn về Lean, đây là tình trạng chung mà phần đông các doanh nghiệp tư nhân Việt Nam gặp phải vì một số người được xem là “trụ cột” phải đối mặt với những thay đổi có thể tác động  đến vị trí và tầm ảnh hưởng của họ tại doanh nghiệp. Khi đó, người chủ doanh nghiệp một mặt đã phải hết sức mềm mỏng thuyết phục những người chống đối, mặt khác phải tin vào việc ứng dụng Lean. Sau khi đã thuyết phục được ban giám đốc, chủ doanh nghiệp này lại phải đối mặt với một khó khăn khác: nhân lực quản lý chuyên biệt. Chẳng hạn, trước đây mỗi một sản phẩm may mặc sẽ có một người chuyên phụ trách việc cắt vải, bây giờ áp dụng Lean chỉ còn một người phụ trách việc này cho các nhóm sản phẩm. Đây là điều cực kỳ khó khăn vì tức thời không dễ tìm, hay đào tạo, một người có kỹ năng “chuyên sâu” như thế. Bên cạnh đó, Lean yêu cầu chỉ sản xuất vừa đủ, hạn chế hàng tồn kho. Nhưng điều này lại làm lộ ra nhiều tổn thất tiềm ẩn và tăng áp lực cho nhà quản lý như máy hư không sửa kịp, công nhân bệnh đột xuất… dẫn đến không làm kịp đơn hàng. Tuy nhiên, khi vượt qua được những khó khăn trên thì Lean thực sự phát huy tác dụng. Kinh nghiệm đầu tiên ở doanh nghiệp trên là thực hiện chuyền mẫu, tức bố trí công nhân ngồi đúng sơ đồ máy theo luồng di chuyển hợp lý của sản phẩm. Trước đây, mỗi công nhân tự chọn cho mình một chỗ ngồi tùy thích, dẫn đến gián đoạn chuyền sản xuất vì có khi hai công đoạn liền nhau nhưng hai máy lại đặt cách xa nhau. Bài học kế tiếp là cách trả lương. Lâu nay doanh nghiệp trả lương căn cứ theo số lượng, mà không căn cứ vào độ khó của việc tạo ra sản phẩm ở từng công đoạn nên luôn có sự cách biệt lớn về thu nhập trong cùng một chuyền sản xuất. Nay lương được trả theo sản lượng của cả một chuyền sản xuất, nên thu nhập của người lao động được tính toán hợp lý hơn. Người có tay nghề cao hay thâm niên thì doanh nghiệp cho nhân thêm hệ số để giữ chân, đồng thời khuyến khích họ giúp đỡ những người yếu nghề hơn trong chuyền sản xuất của mình.  Những kết quả tiếp theo khi doanh nghiệp này áp dụng Lean bao gồm giảm thời gian thực hiện đơn hàng từ 30 ngày xuống còn 15 ngày; giải quyết được tắc nghẽn trong dây chuyền sản xuất (vì bây giờ người giỏi nghề sẽ hỗ trợ người yếu, người làm công đoạn đơn giản sẽ được phân thêm việc cho bằng với thời gian người làm công đoạn phức tạp). Quan trọng hơn hết là giờ đây ở doanh nghiệp, tính đoàn kết của các bộ phận tăng lên, từ đó chuyền sản xuất hoạt động liên tục, công việc giữa các thành viên được cân bằng và thời gian hư hỏng máy móc cũng được rút ngắn lại. 2.3.Những khó khăn doanh nghiệp gặp phải khi áp dụng Lean Lean Manufacturing đã được Toyota xây dựng từ những năm 1950 và đến nay vẫn đang tiếp tục hoàn thiện. Do đó, việc triển khai Lean không thể tiến hành nóng vội. Khi quyết định áp dụng Lean, các doanh nghiệp sẽ gặp phải những khó khăn cơ bản về lĩnh vực hoạt động, công nghệ, tài chính, thời gian, con người, văn hóa doanh nghiệp. Cụ thể như sau: 2.3.1. Lĩnh vực hoạt động: Về mặt lý thuyết, Lean có thể áp dụng ở bất kỳ một tổ chức nào để cải thiện bất kỳ hoạt động kinh doanh nào từ bán hàng đến phát triển sản phẩm, marketing, cung ứng, quản lý, dịch vụ,... Tuy nhiên ở mỗi lĩnh vực mỗi doanh nghiệp phải có hiểu biết thấu đáo về Lean, và có sự vận dụng cho phù hợp. - Lean sử dụng rộng rãi nhất trong các ngành công nghiệp thiên về lắp ráp hoặc có quy trình nhân công lặp đi lặp lại. Trong những ngành công nghiệp này, tính hiệu quả và khả năng chú tâm vào chi tiết của công nhân khi làm việc với công cụ thủ công hoặc vận hành máy móc có ảnh hưởng lớn đến năng suất. Khi đó, hệ thống được cải tiến có thể loại bỏ nhiều lãng phí và bất hợp lý. Với đặc thù này, có một số ngành cụ thể bao gồm xử lý gỗ, may mặc, lắp ráp xe, lắp ráp điện tử, sản xuất thiết bị. Vì Lean Manufacturing loại bỏ được nhiều vấn đề liên quan đến lịch sản xuất và cân bằng chuyền kém nên Lean đặc biệt thích hợp cho các công ty chưa có hệ thống Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) hoặc chưa có hệ thống để hoạch định yêu cầu vật tư (MRP), lịch sản xuất hay điều phối sản xuất. - Lean cũng thích hợp cho các ngành có chiến lược ưu tiên việc rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất tới mức tối thiểu để tạo được thế mạnh trong cạnh tranh. 2.3.2. Công nghệ Ngày nay, công nghệ đã trở thành một bộ phận không thể thiếu đối với mỗi doanh nghiệp. Nó xuyên suốt quá trình hoạt động của tổ chức từ sản xuất, chế tạo, hay dịch vụ, quản lý, cung cấp thông tin,... Trong triển khai Lean Manufacturing, việc áp dụng công nghệ phải tuân thủ nguyên lý: chỉ áp dụng các công nghệ tin cậy, đã được kiểm chứng toàn diện để phục vụ cho các quy trình, con người của công ty. Như vậy, trong triển khai Lean Manufacturing, bên cạnh các công nghệ trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất còn cần phải chú ý đến các công nghệ phục vụ cho quá trình quản lý được tinh gọn. Việc đổi mới công nghệ trong triển khai Lean sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp, cụ thể là: - Các nhà lãnh đạo phải có tầm nhìn chiến lược, đánh giá đúng tình hình của doanh nghiệp để không gây lãng phí. Ví dụ trường hợp một doanh nghiệp không có được một chu trình xử lý khiếm khuyết ổn định và mọi người đều tuân theo nó thì việc xây dựng một hệ thống andon tinh vi không có ý nghĩa gì. - Vấn đề chi phí: việc yêu cầu áp dụng các công nghệ đáng tin cậy buộc doanh nghiệp phải thực hiện thử nghiệm các công nghệ mới sẽ làm phát sinh chi phí ban đầu, bao gồm chi phí mua công nghệ, chi phí thử nghiệm và chi phí đào tạo nhân công để sử dụng các công nghệ một cách hiệu quả nhất. Việc này sẽ gây khó khăn cho các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp có quy mô nhỏ, lượng vốn ít. - Vấn đề xã hội: Công nghệ càng cao thì việc sử dụng nhân công càng giảm. Việc sử dụng công nghệ cao sẽ dẫn đến thất nghiệp của một số lượng lớn nhân công. Do đó, doanh nghiệp phải biết giải quyết hài hoà giữa lợi ích của doanh nghiệp và lợi ích xã hội. 2.3.3.Tài chính Để triển khai Lean chúng ta cần có một lượng vốn đủ để chi trả cho các công việc: - Đào tạo đội ngũ lao động. - Nghiên cứu và ứng dụng Lean vào trong quá trình sản xuất. - Tổ chức các cuộc hội thảo giới thiệu về Lean. - Xây dựng cơ sở hạ tầng, máy móc, quy hoạch lại cách bố trí mặt bằng sản xuất. - Thiệt hại không nhỏ do sự gián đoạn sản xuất từ chuyển đổi từ hệ thống sản xuất push sang pull. 2.3.4. Thời gian Một trong những khó khăn khi triển khai Lean là vấn đề thời gian. Chúng ta cần mất nhiều thời gian để nuôi dưỡng trình độ quản lý, nhóm và văn hoá, để xây dựng chiến lược, quan hệ với các nhà cung ứng và duy trì một tổ chức học hỏi. - Các quyết định quản lý cần dựa trên triết lý dài hạn, dù phải hy sinh những mục tiêu tài chính ngắn hạn. - Trong khi xây dựng nguyên tắc dùng chu trình để xây dựng chất lượng (Jidoka - tự kiểm lỗi) phải mất thời gian cho các quản trị viên cấp trung gian và các thành viên nhóm hiểu được sự cần thiết để ngừng dây chuyền lại nếu muốn tiếp tự cải thiện chu trình. Nguyên nhân là họ có suy nghĩ nếu ngừng dây truyền họ sẽ bị gán tội là làm việc không tốt. Vì vậy cần khuyến khích họ và phân tích cho họ hiểu sự cần thiết của jidoka. - Trong Lean, công nhân khuyến khích triển khai cải tiến. Họ cần có một mức độ tự quản lý nhất định hay được phân quyền. Tuy nhiên cần lưu ý đến vấn đề thời gian, chỉ khi nào công nhân hiểu và sẵn sàng với Lean thì mới phân quyền ở mức độ nhất định. - Nguyên tắc Nemawashi – ra quyết định không vội vã thông qua sự đồng thuận và xem xét kỹ lưỡng mọi khả năng rồi nhanh chóng thực hiện. Để đạt được nguyên tắc này thì yếu tố thời gian, sự kiên nhẫn là rất quan trọng. 2.3.5. Con người Lean manufacturing cần có những yêu cầu rất cao về mặt con người, từ những nhà lãnh đạo đến những người công nhân. - Yêu cầu đối với nhà lãnh đạo: Một doanh nghiệp muốn áp dụng thành công Lean Manufacturing đòi hỏi những nhà lãnh đạo của công ty phải có một tư duy dài lâu cùng với sự lãnh đạo liên tục. Nhà lãnh đạo phải là người có khả năng và hiểu công việc được thực hiện như thế nào ở nhà máy từ cấp thấp nhất, từ đó mới có thể xây dựng được cho công ty của mình một hệ thống sản xuất hoạt động có hiệu quả nhất. Người lãnh đạo phải sống và thấu hiểu thấu đáo văn hoá của công ty ngày này qua ngày khác, họ phải nỗ lực thực hiện để hỗ trợ văn hoá của công ty qua các năm để có thể tạo môi trường đối với một tổ chức học tập. Họ phải hướng được tất cả các thành viên trong công ty vào thực hiện mục tiêu chung của công ty, thiết lập một sự cân bằng tuyệt hảo giữa công việc cá nhân và công việc theo nhóm cũng như giữa thành tích cá nhân và hiệu quả hoạt động tập thể. Một yêu cầu rất quan trọng nữa là sự quyết tâm của nhà lãnh đạo, toàn tâm với việc triển khai thành công Lean. - Yêu cầu đối với công nhân: Công nhân trong công ty phải có hiểu biết sâu rộng về kiến thức kỹ thuật, các kỹ năng làm việc để hoàn thành tốt công việc mà mình đảm nhận. Ngoài yêu cầu về kỹ năng làm việc, Lean còn yêu cầu người công nhân có kỹ năng làm việc theo nhóm. Công nhân phải có sự hiểu biết nhất định về Lean và tích cực tham gia vào xây dựng chương trình, đề xuất cải tiến, đưa ra các ý tưởng để áp dụng thành công. Với những yêu cầu cao về con người, đây là khó khăn rất lớn cho các công ty muốn áp dụng thành công Lean manufacturing. 2.3.6. Văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp, đây là sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai. Vậy văn hóa doanh nghiệp là gì? Có rất nhiều ý kiến xung quanh khái niệm này. Mỗi nền văn hóa, mỗi doanh nghiệp lại có một cách nhìn khác nhau về văn hóa doanh nghiệp. Tuy nhiên, mọi khái niệm đều có nét chung coi văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình hình thành doanh nghiệp, chi phối suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp, tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở hai mặt cơ bản: - Thứ nhất là thể hiện ngay trong công việc hàng ngày như cách báo cáo công việc, giữ gìn tài sản chung, ngôn ngữ khi giao tiếp với đồng nghiệp, đối tác và thủ tục hành chính… - Thứ hai là các giá trị tinh thần trong công việc xác định việc phải làm, hành động của mình đúng hay sai, có mang lại lợi ích hay thiệt hại chung hay không. Đây là điều mà các chủ doanh nghiệp mong muốn nhận được ở nhân viên và phải xây dựng dần dần từng bước . Cao hơn nữa và là nền tảng cho các hành động chính là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và cảm xúc ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. Hiện nay, Việt Nam đã gia nhập WTO, đây là cơ hội để các doanh nghiệp tiến ra biển lớn với môi trường cạnh tranh rất khắc nghiệt. Vẫn chưa quá muộn nếu lúc này doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt tinh thần của Lean nói chung và Phương thức Toyota (The Toyota Way) nói riêng, và quyết tâm đưa vào ứng dụng. Nhưng khi đó, một vấn đề được đặt ra là: liệu doanh nghiệp có khả năng hay không trong việc chuyển đổi và duy trì một nền văn hóa nhằm trở thành một doanh nghiệp tinh gọn thực sự. Đây là một công việc không dễ dàng chút nào. Có thể thấy được những trở ngại điển hình là ở chỗ các nhà quản lý cấp cao chần chừ vì không hiểu hết tình hình, những quản đốc hồ hởi với các công tụ tinh gọn nhưng không tận tâm theo cho đến cùng, hoặc một sự thay ngôi đổi chủ từ những nhà lãnh đạo tâm huyết sang những người phản đối đường lối tinh gọn, một thị trường đang xuống dốc hay một vụ rao bán công ty. Một trở ngại khác là nhiều khía cạnh trong Phương thức Toyota thực sự xoắn kết với nền văn hóa Nhật, một nền văn hóa tương đối đồng nhất. Vì vậy, khi ta tiến hành triển khai theo phương thức Toyota, tức là khi đó văn hóa của doanh nghiệp sẽ chịu ảnh hưởng rất lớn từ nền văn hóa Nhật Bản. Điều này đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu rõ về Lean và biết vận dụng đúng đắn, xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp với văn hóa chung của quốc gia. CHƯƠNG III GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH TRIỂN KHAI LEAN MANUFACTURING Ở CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Có thể nói, ngày này Lean không chỉ đơn thuần là một phương thức sản xuất mà đã phát triển thành cả một tư duy. Các doanh nghiệp cũng đã coi Lean như một vũ khí chiến lược trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay. Song để sử dụng và phát huy hiệu quả của thứ vũ khí này thì không hề đơn giản. Các doanh nghiệp Việt Nam mới chỉ bắt đầu trên con đường hội nhập với quốc tế và vẫn chưa quá muộn để hình thành một tư duy sản xuất mới – tư duy tinh gọn. Chúng ta có thể học được rất nhiều điều từ Toyota và các doanh nghiệp đi trước, nơi được điều hành bởi những nhà lãnh đạo tinh gọn tài ba và kinh nghiệm, những người đã dẫn dắt thành công trên con đường thay đổi ở tầm mức văn hoá công ty. Một cách thức chung cho các nhà lãnh đạo để chuyển công ty thành một doanh nghiệp tinh gọn là hãy bắt đầu khởi sự hành động tại những khu vực giá trị cốt lõi của công ty. Trong điều kiện hiện nay của các doanh nghiệp Việt Nam, mặc dù còn gặp rất nhiều khó khăn song không có nghĩa là chúng ta không thể thực hiện thành công phương thức sản xuất này. Qua quá trình nghiên cứu về hệ thống sản xuất Toyota nói chung và Lean Manufacturing nói riêng, nhóm nghiên cứu xin đề xuất một sồ nhóm giải pháp nhằm đẩy mạnh việc áp dụng Lean Manufacturing vào các doanh nghiệp Việt Nam như sau: 3.1. Khởi động với chuỗi giá trị Một là: Hệ thống kỹ thuật và theo sát ngay bằng sự thay đổi văn hoá công ty Hầu hết các công ty đều cố gắng tập trung sự chuyển đổi sang tinh gọn này vào phân tích quy trình theo mô hình 4P và thực ra thì đây là một cách tiếp cận đúng, bởi vì hệ thống kỹ thuật tinh gọn có thể thúc đẩy lối hành xử theo phong cách Toyota, như là đối mặt với các trục trặc mà nhân viên phải học cách xử lý. Nhưng những yếu tố chuyên môn lẫn yếu tố nhân sự của TPS lại đan xen với nhau, nếu một công ty thay đổi văn hóa đó. Cách tốt nhất là tiến hành các biện pháp cải tiến giá trị kinh doanh cốt lõi của công ty, có sự hỗ trợ của các nhà lãnh đạo tâm huyết có khả năng đóng góp cho sự thay đổi văn hóa công ty. Các nhà lãnh đạo đó phải bắt tay vào việc hoạch định giá trị cốt lõi của công ty cùng với sự thay đổi khu vực sản xuất sao cho họ có thể nhận biết được đâu là lãng phí. Hai là: Chương trình tiên phong về chuỗi giá trị để diễn giải sự tinh gọn như là một hệ thống và cung cấp cho mọi người một mô hình có thể tham khảo Cần phác thảo một sơ đồ chuỗi giá trị bao gồm các quy trình, luồng nguyên liệu và luồng thông tin của một họ sản phẩm cho trước, giúp xác định rõ ràng những lãng phí trong hệ thống. Từ đó, phổ biến cho nhân viên trong công ty, chỉ ra việc áp dụng Lean là liên quan đến mọi lĩnh vực, chức năng trong công ty. Ứng với mỗi chuỗi giá trị, được xác định bằng một dòng sản phẩm, cần phải xây dựng một mô hình. Đối với một doanh nghiệp sản xuất, việc này có nghĩa là tạo một dây chuyền sản phẩm, đầu này là nguyên liệu thô còn đầu kia là sản phẩm hoàn chỉnh. Còn trong một tổ chức dịch vụ thì đó là một quy trình kinh doanh từ đầu tới cuối bên trong công ty. Mô hình để tham khảo này phải là một dự án riêng biệt được sự quan tâm chú ý của giới lãnh đạo cùng nhiều nguồn lực khác để đảm bảo thành công. Ba là: Hoạch định chuỗi giá trị để phát triển tầm nhìn cho tương lai và giúp mọi người định vị. Phác hoạ chuỗi giá trị để chỉ rỗ bằng hình đồ về nguyên liệu vật liệu và luồng thông tin. Sử dụng nhóm liên chức năng bao gồm các quản đốc có quyền phân bổ các nguồn lực cùng nhân sự để sử dụng trong quy trình được phác thảo đó. Nhóm sẽ trao đổi với nhau khi họ thấy những chỗ lãng phí ở trạng thái hiện thời và tương lai, từ đó họ áp dụng những công cụ và nguyên lý Lean. Điều này đòi hỏi sự kết hợp hiệu quả của làm việc nhóm. Đây là điểm yếu của các doanh nghiệp Việt Nam. Vì vậy cần có chiến lược đào tạo nguồn nhân lực từ cơ bản và dài hạn, chú trọng đến khả năng làm việc nhóm. Việc phác hoạ chuỗi giá trị chỉ nên áp dụng với những dòng sản phẩm nhất định, cần phải chuyển đổi ngay lập tức chứ không nên áp đặt việc hoạch định cho toàn bộ nhà máy cùng tất cả những sản phẩm của nó. Các doanh nghiệp Việt Nam muốn áp dụng Lean cần tìm hiểu kỹ và có thể mời chuyên gia tư vấn nếu cần thiết. Bốn là: Sắp xếp lại các chỉ số theo quan điểm về chuỗi giá trị. Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp thường sử dụng các chỉ số đo lường như là công cụ quản lý chi phí ngắn hạn, theo dõi tỷ suất lao động trực tiếp trên lao động gián tiếp và gây áp lực với những quản đốc có tỷ suất không tốt. Vì vậy, họ đưa vào thật nhiều lao động trực tiếp và giữ cho công nhân luôn bận rộn với việc tạo ra linh kiện cho dù họ đang sản xuất dư thừa hoặc thực hiện những công việc lãng phí. Để khắc phục tình trạng này, các công ty cần: Xoá bỏ những chỉ số “phi tinh gọn”. Việc này đòi hỏi các nhà quản trị phải hiểu rõ về Lean Manufacturing. Đo lường những chỉ số về chuỗi giá trị, từ chỉ số về thời gian thực hiện, chỉ số về mức tồn kho đến chỉ số chất lượng đạt từ đầu, rồi xem xét những chỉ số này một cách nghiêm túc như chỉ số năng suất lao động và những chỉ số chi phí ngắn hạn khác. Các chỉ số này là công cụ chính yếu để cải tiến liên tục. 3.2. Bồi dưỡng đội ngũ lãnh đạo tinh gọn: Một là: Tổ chức lãnh đạo xoay quanh các chuỗi giá trị. Thực tế hiện nay đa số các doanh nghiệp vẫn quản lý theo quy trình hay chức năng. Phương pháp này không hiệu quả vì nhà quản lý nắm giữ các bước trong việc tạo nên giá trị cho khách hàng nhưng không ai chịu trách nhiệm về chuỗi giá trị. Đây là vấn đề còn tồn tại ở hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam. Giải pháp được đưa ra là chọn người quản lý có khả năng lãnh đạo thực sự, đồng thời am tường quy trình và sản phẩm để chịu trách nhiệm tạo ra giá trị cho khách hàng. Cụ thể là: Tạo ra những nhà quản trị cả chuỗi giá trị. Đây là những người có toàn bộ trách nhiệm cho cả chuỗi và có khả năng đáp ứng trực tiếp với khách hàng. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải tìm kiếm đào tạo những nhà quản lý có trình độ chuyên môn cũng như có tinh thần trách nhiệm cao. Hình thành dạng tổ chức ma trận trong đó vẫn còn các trưởng phòng nhưng cũng có người quản lý chuỗi giá trị. Để làm được điều này, các nhà lãnh đạo các doanh nghiệp Việt Nam cần phải có chiến lược là tầm nhìn dài hạn, có kiến thức tốt về cơ cấu tổ chức và biết vận dụng phù hợp vào doanh nghiệp của mình.. Hai là: Tầm nhìn chiến lược của nhà lãnh đạo cấp cao. Không phải khi bị thất bại với phương thức sản xuất cũ nhà lãnh đạo mới chuyển sang con đường Lean, mà phải luôn luôn cải tiến, đổi mới, phải tập trung vào việc học hỏi mang tính dài hạn. Ban giám đốc phải toàn tâm với việc triển khai thành công Lean. Ba là: Thuê mướn và bồi dưỡng những nhà lãnh đạo tinh gọn đồng thời phát triển một cơ chế kế thừa Nhà lãnh đạo phải hiểu tường tận, tin tưởng và sống bằng hơi thở của công ty. Mọi nhà lãnh đạo phải hiểu một cách chi tiết cũng như biết cách lôi kéo nhân viên. Nếu cấp trên không lèo lái quá trình chuyển đổi thi chẳng bao giờ thành công. 3.3. Đào tạo và huấn luyện đội ngũ công nhân, nhân viên: Một là: Tổ chức các buổi huấn luyện thực hành về cải tiến liên tục để dạy và tạo ra những thay đổi nhanh chóng. Tổ chức buổi huấn luyện về cải tiến liên tục để tạo ra một nhóm liên chức năng. Chọn đúng người cho nhóm và dành cho họ một khoảng thời gian riêng biệt và hỗ trợ họ tích cực. Đó là những người có tài, có kinh nghiệm am hiểu sâu sắc về các công cụ và triết lý tinh gọn. Khi được đặt vào những vấn đề cụ thể, họ sẽ tạo ra sự khác biệt. Buổi huấn luyện cải tiến không nên chỉ gói gọn lại đó mà cần được tổ chức nhiều lần và thực tập cải tiến liên tục. Đây là vấn đề yêu cầu về mặt chi phí và chất lượng, do vậy các doanh nghiệp Việt Nam có thể thuê chuyên gia về Lean Manufacturing hoặc cử nhân viên đi học về Lean Manufacturing. Hai là: Học bằng thực hành trước rồi mới tới học qua lớp huấn luyện Thông thường, khi bắt tay vào triển khai một quy trình sản xuất mới vào các doanh nghiệp cần phải thông báo cho nhân viên biết thông qua các khoá huấn luyện. Điều này có nghĩa là xuất hiện nhiều chương trình huấn luyện chi tiết với bảng biểu minh hoạ kiểu PowerPoint. Nhưng thực tế rất khó để có thể minh hoạ bằng PowerPoint con đường áp dụng Lean Manufacturing vào doanh nghiệp. Thực tế của các công ty Nhật và Mỹ cho thấy, cách thức áp dụng Lean tốt nhất là thông qua thực hành. Giải pháp được đưa ra cho vấn đề này là trong giai đoạn chuyển đổi ban đầu của doanh nghiệp nên có ít nhất 80% thực hành và 20% huấn luyện và thông báo. Việc huấn luyện tốt nhất là huấn luyện kèm thực hành ngay lập tức hoặc là thực hành được theo sát bởi huấn luyện. Những bài học quan trọng nhất phải được diễn ra trên những dự án thực tế của sàn máy. Ba là: Bắt buộc thực hiện Để thực hiện Lean trước tiên chúng ta phải lấy tinh thần tự nguyện của mọi người trong doanh nghiệp. Mọi người phải hiểu được tầm quan trọng của việc triển khai Lean trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Khi không có tinh thần tự nguyện của mọi người thì doanh nghiệp phải sử dụng hình thức bắt buộc thực hiện, mà ai không làm sẽ nhận lãnh hậu quả. 3.4. Sử dụng chuyên gia để đem lại kết quả: Một là: Sử dụng chuyên gia để đào tạo và đem lại kết quả nhanh chóng Một công ty cần có một chuyên gia để được trợ giúp về mặt kỹ thuật cũng như có những lời khuyên cho ban lãnh đạo khi họ thử nghiệm một vấn đề gì đó. Đặc biệt là đối với các doanh nghiệp chưa có nhiều kinh nghiệm quản lý và trình độ kỹ thuật chưa cao, thì việc thuê chuyên gia là đặc biệt cần thiết. Người thầy này sẽ giúp đẩy nhanh chóng quá trình chuyển đổi, tạo hiệu quả nhanh chóng và giúp mọi người luôn giữ được động lực. Nhưng người thầy giỏi cũng không làm hết tất cả mọi việc cho công ty. Muốn trở thành tinh gọn, công ty phải mang kiến thức về, áp dụng nó vào trong doanh nghiệp của mình, hoặc là thuê hẳn một chuyên gia có ít nhất năm năm kinh nghiệm hoặc là thuê chuyên gia bên ngoài tư vấn. Một chuyên gia dù là làm luôn hay chỉ là tư vấn, có thể giúp khởi động nhanh chóng quy trình bằng việc dạy thông qua thực hành nhưng để phát triển công ty phải xây dựng cho được những nhà quản lý cao cấp cho riêng mình, những chuyên gia về cải tiến, cùng với những nhóm trưởng có lòng tin vào triết lý của bạn để mà nhân rộng con đường tinh gọn ra khắp tổ chức. Hai là: Biết nhận định đâu là cơ hội lớn để mang về lợi nhuận Phải lựa chọn chính xác dòng sản phẩm để đặt vào tay những chuyên gia tinh gọn đầy kinh nghiệm, tức là có rất nhiều cơ hội tạo nên một sự cải tiến to lớn. Phải sử dụng dịch vụ tư vấn từ một chuyên viên về Lean để hướng dẫn triển khai hệ thống Lean. 3.5. Dựa vào nền tảng của công ty mình để tìm ra lối đi riêng Khi huấn luyện cho các công ty khác về Lean, Toyota nhấn mạnh rằng các công ty nên phát triển hệ thống riêng của mình. Học tập theo một vài ý tưởng sâu sắc của Toyota là hợp lý nhưng mỗi doanh nghiệp cần phải diễn đạt chúng theo ngôn ngữ riêng, sao cho thích hợp với bối cảnh kinh doanh và kỹ thuật. Các doanh nghiệp cần xây dựng và phát triển Lean trên nền tảng có sẵn của mình. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam muốn triển khai Lean, cần đặc biệt chú trọng đến những giá trị sẵn có của mình. Bởi đó chính là nền tảng để triển khai Lean cho phù hợp với văn hóa doanh nghiệp, hòa nhập với “ngôn ngữ” riêng của doanh nghiệp. KẾT LUẬN Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) của Toyota khơi dậy một cuộc cách mạng toàn cầu trong kinh doanh sản xuất và dịch vụ mà rất nhiều công ty đã áp dụng ở giai đoạn nối tiếp sản xuất đại trà. Lean Manufacturing có thể coi là một mô hình mới vượt trội, có thể áp dụng đa dạng ở các lĩnh vực, giúp các doanh nghiệp cải thiện tốc độ kinh doanh, cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ và cắt giảm chi phí trong bất cứ ngành công nghiệp nào. Tuy nhiên, Lean không đơn giản là một khẩu hiệu. Nhiều doanh nghiệp đã phải trả giá cho việc áp dụng Lean một cách máy móc và hời hợt. Quá trình cải tiến chỉ có thể đạt được hiệu quả khi được thực hiện với tâm huyết và sự cố gắng nỗ lực từ những nhà quản lý cấp cao cho đến những công nhân cấp thấp.Toyota đã mất gần 60 năm để xây dựng hệ thống sản xuất Toyota với triết lý cơ bản là Lean (sự tinh gọn) và khi đã được cả thế giới ngưỡng mộ, các nhà lãnh đạo Toyota vẫn khẳng định rằng họ đang trên con đường hoàn thiện Lean. Trong bước đầu hội nhập kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam cần nhận thức về Lean không chỉ như một phương thức sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) mà đó còn là cách thức quản lý hành chính tinh gọn (Adminitrative Lean) và cao hơn là tư duy tinh gọn (Lean Thinking). Để có thể áp dụng thành công Lean Manufacturing, trước hết cần có kiến thức về Lean, quyết tâm cải tiến và kiên trì theo đuổi triết lý tinh gọn. Trên đây là những vấn đề cơ bản mà nhóm nghiên cứu đã tìm hiểu về đề tài: “Lean Manufacturing – Nghiên cứu hệ thống sản xuất Toyota và giải pháp áp dụng vào các doanh nghiệp Việt Nam”. Chúng em hi vọng rằng công trình sẽ góp một phần nhỏ bé vào nguồn tài liệu về điều kiện và giải pháp triển khai Lean Manufacturing ở các doanh nghiệp Việt Nam. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO James P.Womack & Daniel T.Jones – Lean Thinking (Tư duy Lean) – Simon & Schuster (1996) James P.Womack, Daniel Jones and Daniel Roos – The machine that changed the world (Cỗ máy làm thay đổi thế giới) – Simon & Schuster (1990) Peter Hines & David Taylor – Going Lean (Tiến tới Lean) – Lean Enterprise Research Center (01/2000) Steven Spear & H.Kent Bowen – Decoding the DNA of the Toyota Production System (Giải mã gen hệ thống sản xuất Toyota) – Harvard Bussiness Review (09/10/1999) Jeffrey K.Liker - The Toyota way: 14 managenment principles from the world’s greatest manufacturer (Phương thức Toyota) – McGraw Hill companies (2004) Bùi Minh Tân - “Lean - giải pháp cạnh tranh” - Thời báo kinh tế Sài Gòn (21/09/2006) Hoàng Ly - “Có thể tăng năng suất mà không cần đầu tư” - Thời báo kinh tế Sài Gòn (27/05/2004). Báo cáo của Mekong Capital (04/06/2004) - Giới thiệu về Lean Manufacturing cho các doanh nghiệp Việt Nam http:// www.advancedmanufacturing.com/pdfs/buildingthelean.pdf