Đề tài Kinh doanh của công ty cổ phần Kinh Đô

Danh sách thành viên STT Họ Tên Lớp Mã SV 1 Lương Xuân Phú QTKDC – K53 533087 2 Lê Thị Hương QTKDC – K53 533063 3 Tạ Khánh Hoà KTDNB – K54 541642 4 Đoàn Thị Hằng KTDNB – K54 541637 5 Đỗ Thanh Tùng QTKDB – K53 533022 6 Nguyễn Thị Thơi QTKDC – K54 543028 7 Ngô Thị Ngọc Thu QTKDC – K54 543030 Đề tài: Công ty cổ phần Kinh Đô A.Những chiến lược của công ty cổ phần Kinh Đô I. Khái niệm Để tìm hiểu một chiến lược kinh doanh nào đó.Đầu tiên chúng ta hãy tìm hiểu rõ “ chiến lược “ là gì ? Vai trò, lợi ích của việc tìm được chiến lược đúng cho doanh nghiệp Thuật ngữ chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự, sau đó được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh. Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược. Theo cách tiếp cận của giáo sư đại học Havard Alfred Chandler thì “ chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó” Hoặc theo quan điểm của phương pháp C3, chiến lược thực chất là một giải pháp mang tính chất lâu dài nhằm củng cố vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Theo Fred R. David, tác giả của cuốn Concepts of strategic management, “ chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn” Tuy có nhiều cách tiếp cận chiến lược, nhưng nhìn chung bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là một hệ thống giải pháp dài hạn cho doanh nghiệp để phát triển sản xuất kinh doanh, và có những điểm chung sau: tính linh hoạt của chiến lược, tính chủ động của chiến lược, tối thiểu hoá nhu cầu sử dụng tài nguyên, tập trung đánh vào thế yếu và nhược điểm của đối thủ cạnh tranh, những mục tiêu đề ra phải chính xác và khả thi. Việc xây dựng chiến lược đòi hỏi phải có sự hài hòa và kết hợp giữa các yếu tố tác động đến chiến lược sau: các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài, các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, những kỳ vọng về mặt xã hội của doanh nghiệp, giá trị cá nhân của nhà quản trị. Bên cạnh đó, một chiến lược thành công phải đáp ứng được các tiêu chuẩn sau: phải có tính linh hoạt, phản ứng được với sự thay đổi tình hình bên ngoài; phải được truyền đạt và thông hiểu trong toàn bộ tổ chức; điều hoà được tài nguyên với các cơ hội kinh doanh; có khả năng thừa nhận phong cách hoạt động của doanh nghiệp; được sự hổ trợ hoàn toàn của tổ chức; có khả năng nhận dạng các cưỡng chế xảy ra trong quá trình hoạt động; phải có tính khả thi; phải bao gồm phân tích rủi ro. Theo Greenley, quản trị chiến lược mang lại những lợi ích sau: cho phép sự nhận biết, ưu tiên và vận dụng các cơ hội; cho chúng ta có cái nhìn khách quan hơn về vấn đề quản trị; nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện đối với các hoạt động, tối thiểu hoá tác động của những điều kiện và những thay đổi có hại; cho phép có những quyết định chính yếu trong việc hổ trợ tốt hơn các mục tiêu đã thiết lập; thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên cho các cơ hội đã xác định; nó cũng cho phép tốn ít tài nguyên và thời gian hơn dành cho việc điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc các quyết định đặc biệt; tạo ra cơ cấu cho việc thông tin liên lạc nội bộ trong bộ phận nhân sự; giúp hoà hợp sự ứng xử của các cá nhân vào trong nổ lực chung; cung cấp cơ sở cho sự làm rõ trách nhiệm cá nhân; khuyến khích sự suy nghĩ về tương lai; cho chúng ta một phương cách hợp tác, hoà hợp và nhiệt tình để xử lý các vấn đề và cơ hội phát sinh; khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới; cho chúng ta một mức độ kỷ luật và một quy cách quản trị doanh nghiệp. Trong bối cảnh toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ, sự phát triển của khoa học kỹ thật và sự đổi mới công nghệ diễn ra mạnh mẽ, kèm theo đó là sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh, quản trị chiến lược có vị trí quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của công ty. II. Những chiến lược kinh doanh của Kinh Đô Trong môi trường cạnh tranh gay gắt cũng như nhu cầu tiêu dùng thực phẩm nói chung và bánh kẹo nói riêng ngày càng cao như hiện nay. Căn cứ vào các điểm mạnh, yếu, cơ hội của Kinh Đô hiện tại, Kinh Đô lựa chọn chiến lược tổng quát trong giai đoạn 2006-2010 là giữ vững và nâng cao mức độ tăng trưởng, phát triển hàng năm từ 15% trở lên và khả năng sinh lời liên tục với mức ROE từ 25% trở lên bằng cách phát triển mở rộng thị trường ( trong nước và xuất khẩu), tận dụng hết năng lực sản xuất, đầu tư vào nguồn nhân lực và hợp tác kinh doanh với đối tác nước ngoài. Đối với thị trường, Kinh Đô tận dụng những điểm mạnh về thương hiệu, hệ thống phân phối đứng hàng đầu trong ngành bánh kẹo ở Việt Nam, công nghệ sản xuất tiên tiến, sức mạnh đàm phán trong việc thương lượng hợp đồng mua nguyên vật liệu đầu vào, tiềm lực tài chính lớn và cơ hội khi kinh tế trong nước ổn định, thu nhập của người dân tăng lên, nhu cầu về thực phẩm dinh dưỡng cao cấp của Việt Nam tăng cao, thị trường xuất khẩu tăng cao khi Việt Nam gia  nhập WTO. Đối với sản phẩm thay thế, sản phẩm mới, thì Kinh Đô không ngừng đổi mới và tự hoàn thiện mình trên tất cả các phương diện: nguồn lực sản xuất, quản lý kinh doanh…Doanh mục sản phẩm thường không cố định mà luôn có sự thay đổi, thích ứng với sự thay đổi của môi trường, nhu cầu của thị trường và điều kiện kinh doanh. Đối với việc nâng cao chiến lược sản xuất, Kinh Đô đưa ra những việc cần thực hiện như: thực hiện kiểm soát chặt chẽ những nguồn nguyên vật liệu tồn kho về cả chất lượng lẫn số lượng.Tiếp tục duy trì hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000 trong sản xuất… Đối với việc cải tiến họat động Marketing, Kinh Dô đưa ra những biện pháp cần thực hiện như: tăng cường đầu tư nghiên cứu và thử nghiêmg thị trường, tiếp tục duy trì hệ thống giá cả linh họat và nghiên cứu kỹ lưỡng trong quá trình định giá sản phẩm mới, tăng cường khai thác hệ thống thông tin hai chiều giữa Marketing và hệ thống phân phối…. Đối với chiến lược phát triển nguồn năng lực quản lý, để thực hiện chiến lược này, Kinh Đô đã đưa ra những việc cần làm như: tiếp tục tổ chức các khóa đào tạo huấn luyện cho cán bộ quản lý, cán bộ chuyên viên và nhân viên thực hiện. Xây dựng chế độ lương thưởng, thăng tiến hợp lý để khuyến khích tính năng động, sáng tạo, ngăn ngừa chảy chất xám. Thực hiện chính sách hỗ trợ tài năng trẻ, cấp học bổng cho sinh viên nghèo học giỏi…. Những chiến lược đề xuất trên cơ sở phân tích tình hình nội bộ, bên ngoài cũng như các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội nguy cơ đối với họat động sản xuất kinh doanh của công ty. Để đạt được mục tiêu của chiến lược này, thì công ty cần giữ vững và tăng cường mức độ tăng trưởng và khả năng sinh lời của công ty, Kinh Đô cần thực hiện đồng thời 5 chiến lược thành phần trên, thành công của mỗi chiến lược thành phần sẽ là nhân tố cộng hưởng giúp đi đến thành công của chiến lược tổng quát. Đối với Doanh nghiệp đã lên sàn chứng khoán như Kinh Đô, phải cho cổ đông biết được định hướng phát triển của mình như thế nào. Tuy nhiên đây cũng chỉ là bước đầu, để đảm bảo chiến lược thành công, các nhà quản trị Kinh Đô cần tiến hành nhiều biện pháp phối hợp đồng bộ, kết hợp với việc kiểm tra, điều chỉnh cần thiết cho phù hợp với biến đổi của môi trường cạnh tranh khóc liệt như hiện nay. Những gì Kinh Đô đã thể hiện chứng tỏ sự chuyên nghiệp trong quản lý nhãn hiệu, mở rộng nhãn hiệu cũng như việc đầu tư hệ thống hỗ trợ cho nhãn hiệu. Một nhãn hiệu mạnh phải được quản lý một cách tổng thể từ chất lượng, sản phẩm mới, bao gói, nhà xưởng và hệ thống phân phối. Nếu thiếu đi một yếu tố nào đó trong chuỗi tổng thể này sẽ là những rủi ro khó lường trước được. Một bước tiến dài đưa Kinh Đô vượt khỏi các đối thủ cạnh tranh khác như Đức Phát, Hỷ Lâm môn, Đồng Khánh là đưa nhãn hiệu vượt khỏi ranh giới cửa hàng bán lẻ bằng việc đầu tư sản xuất các sản phẩm bánh đựng trong bao gói bảo quản được lâu dài. Với việc đầu tư này, Kinh Đô đã từng bước xây dựng kênh phân phối rộng khắp cả nước và hướng tới thị trường xuất khẩu.   Nhiều doanh nghiệp vẫn còn có quan điểm là cứ đưa sản phẩm ra thị trường rồi cải tiến chất lượng dần dần và đây là một quyết định hoàn toàn sai lầm dẫn đến sự thất bại của nhãn hiệu. Lý do là người tiêu dùng sẽ chỉ mua thử một lần đầu và thất vọng về chất lượng nên họ không bao giờ quay lại với nhãn hiệu đó nữa. Nếu nhãn hiệu nào không đạt được chất lượng tốt thì có nghĩa nó không nằm trong cuộc chơi. Kinh Đô biết rõ tầm quan trọng đó khi đầu tư cho chất lượng sản phẩm ngay từ ban đầu. Và khi đã chắc chắn về chất lượng và hệ thống hỗ trợ nhãn hiệu (phân phối, dịch vụ bán hàng, hệ thống nhân sự, vv…), Kinh Đô bắt đầu quảng cáo mạnh mẽ cho nhãn hiệu của mình. Một chiến lược hết sức thông minh.  Chiến lược mở rộng nhãn hiệu của Kinh Đô cũng đáng để các doanh nghiệp khác rút kinh nghiệm. Không đi xa khỏi định vị của nhãn hiệu tập đoàn, các nhãn Scotti, Sachi, Kido, AFC và Marie đã được truyền thông một cách có hiệu quả. Ngay cả cách đặt tên cho các nhãn hiệu này, Kinh Đô cũng thể hiện tính chiến lược vì tính quốc tế của nhãn hiệu rất cao cho phép nhãn hiệu có thể xuất khẩu tới nhiều thị trường khác trong khi vẫn dễ đọc đối với người Việt Nam. Các nhãn hiệu này hợp lực để giúp thương hiệu tập đoàn Kinh Đô vững mạnh hơn. Cũng không thể phủ nhận sự thành công của các thông điệp quảng cáo cho hai nhãn Scotti và Sachi khi nhắm tới gia đình và giới trẻ sành điệu. Tuy nhiên, chiến lược mở rộng thương hiệu (Brand extension) của Kinh Đô cũng có những hạn chế thể hiện ở việc có quá nhiều nhãn hiệu con nhưng không nhãn nào thực sự nổi tiếng. Một thương hiệu có thể được mở rộng tới nhiều thương hiệu nhánh khi mà thương hiệu tập đoàn phải thực sự mạnh đủ để mang lại sự uy tín cho những nhãn hiệu con.   Với những gì đang thể hiện, mặc dù chưa thực sự hoàn hảo nhưng Kinh Đô đã có thể tự tin cạnh tranh với các đối thủ lớn, chiếm lĩnh thị trường nội địa và mở rộng xuất khẩu. Các doanh nghiệp Việt Nam có thể coi Kinh Đô là một casestudy tốt để có thể rút kinh nghiệm trong việc xây dựng thương hiệu cho mình Có thể nói Kinh Đô là một thương hiệu bánh mà hầu như mọi người đều biết đến. Kinh đô nổi tiếng vì chất lượng của bánh,. Những chiến lược mà Kinh Đô dang thực hiện ngày càng khảng định vị trí cho thương hiệu của mình. Nhưng việc Kinh Đô mở rộng thương hiệu sẽ làm cho các nhãn hiệu con gặp phải khó khăn. Ngoài ra, hiện nay công ty cũng đang mở rộng địa bàn hoạt động cũng như hình thức kinh doanh. Hiện nay, ngoài việc sản xuất, phân phối các mặt hàng bánh kẹo công ty còn mở rộng ra cả thị trường nước giải khát và thị trường bất động sản.Có thể nói đây là một bước đi rất quan trọng và nó sẽ giúp cho công ty có nhiều phương án lựa chọn trong kinh doanh. Và từ đó các mặt hàng của Kinh Đô sẽ có mặt ở khắp mọi nơi và trong mọi lĩnh vực. Hy vọng trong tương lai không xa nữa các mặt hàng của Kinh Đô sẽ phát triển rộng rãi không chỉ trong nước mà còn lan rộng ra toàn thế giới. B. Phân tích SWOT của công ty Kinh Đô Sản xuất: Hiện nay, Kinh Đô đang sỡ hữu những dây chuyền sản xuất bánh kẹo hiện đại nhất Việt Nam.Toàn bộ máy móc thiết bị được trang bị mới 100%, mỗi dây chuyền sản xuất từng dòng sản phẩm là sự kết hợp tối ưu của các máy móc hiện đại có xuất xứ từ nhiều nước khác nhau. Hệ thống quản lý chất lượng của kinh đô hiện nay theo tiêu chuẩn iso 9001:2000. Từ năm 2002 đến nay, công ty đã dược tổ chức BXQI tiến hành tái đánh giá hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm của công ty theo chu kỳ 6 tháng 1 lần với kết quả tốt. An toàn vệ sinh thực phẩm là vấn đề được công ty hết sức chú trọng, xem đay là một trong những tiêu chí tạo nên sức mạnh cạnh tranh của sản phẩm kinh đô.Việc đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm được thực hiện liên tục từ khâu nguyên liệu đến khâu bán hàng hết sức chặt chẽ.. Ngiên cứu phát triển. Công ty đặc biệt quan tâm đến công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, xem đây là nhiệm vụ không chỉ riêng bộ phận nghiên cứu phát triển mà còn là trách nhiệm của hội đồng quản trị và ban tổng giám đốc. Maketinh: Hoạt động ngiên cứu thị trường. Kinh đô phát triển hoạt động nghiên cứu thị trường dưới nhiều hình thức khác nhau: tiến hành thu thập ý kiến người tiêu dùng thông qua đọi ngũ nhân viên tiếp thị và các cửa hàng phân phối.Hoạt động nghiên cứu thị trường tác động rất tích cực đến chiến lược sản phẩm và chiến lược kinh doanh của công ty nói chung, góp phần không nhỏ đến sự tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của công ty. Chính sách giá cả: Thực hiện chính sách giá cho từng phân khúc thị trường. Kinh đô thực hiện việc quản lý giá khá tốt nên tỷ lệ chiết khấu dành cho các nhà phân phối khá cao so với các đối thủ cạnh tranh.Vì vậy, việc mở rộng mạng lưới của kinh đô khá dễ dàng. Hoạt động quảng cáo và quan hệ cộng đồng: Chính sách thực hiện với mục tiêu vừa đảm bảo hiệu quả quảng cáo vừa giữ chi phí hợp lý để không phải tăng giá thành sản phẩm.thường áp dụng chiến lược quảng cáo theo tính thời vụ. Áp dụng các chương tringf khuyến mại. Tham gia nhiều các hội chợ thương mại quốc tế, hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao với mục tiêu quảng cáo thương hiệu. Tham gia các hoạt đông xã hội tài trợ tạo nên hình ảnh đẹo trong mắt người tiêu dùng. Phân phối: Chủ yếu thông qua 3 kênh chính: hệ thống đại lý, hệ thống các siêu thị, hệ thống các bakery của kinh đô. Kinh đô có sự hợp tác chặt chẽ từ các đại lý phân phối trong cả nước. Đây là một yếu tố quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm là điều kiện thuận lợi cho việc tung sản phẩm mới ra thị trường của kinh đô. Quản lý nguồn nhân lực: Với đội ngũ nhân viên đông đảo có trình độ chuyên môn là một điểm mạnh để công ty có khả năng cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên nghiệp vụ quản lý nhân sự chưa chuyên nghiệp khiến nhân viên bỏ việc còn nhiều.Cácchinhs sách đãi ngộ chưa thõa đáng. Vì vậy, công ty cần quan tâm nhiều hơn đến công tác quản lý nhân sự, chế độ tiền lương thưởng… để nhân viên gắn bó với công ty lâu dài cùng công ty tạo ra những thành công mới. Tóm lại, ma trân SWOT của công ty Kinh Đô: * Điểm mạnh: + Công ty có hệ thống phân phối rộng khắp cả nước. + Công ty rất quan tâm đến hoạt động maketing. + Công ty có thương hiệu mạnh và thị phần lớn. + Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị hiện đại và có tiềm lực tài chính mạnh. + Công ty đã xây dựng được chuỗi cung ứng tốt, tạo điều kiện cho công ty phát triển ổn định và giá thành cạnh tranh. + Sản phẩm đa dạng, chất lượng cao đạt tiêu chuẩn quốc tế, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm. * Điểm yếu: + Nghiệp vụ quản lý nhân sự chưa chuyên nghiệp, tỷ lệ nhân viên bỏ việc cao, chế độ đãi ngộ chưa thõa đáng. + Bộ máy nhân sự rườm rà, nguyên tắc, thiếu linh động. + Thương hiệu kinh đô rất nổi tiếng do thành công của một số ít dòng sản phảm như báng trung thu bánh tươi tuy nhiên việc xây dựng thương hiệu thành công cho từng dòng sản phẩm chưa đều. + Một số ít dòng sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của phân khúc thị trường cao cấp còn hầu hết các sản phẩm chỉ đáp ứng được nhu cầu của phân khúc thị trường trung bình và khá. + Việc xuất khẩu sản phẩm chỉ dưới hình thức gia công cho đối tác nước ngoài. Thương hiệu kinh đô chưa được đối tác nươc ngoài biết đến nhiều. + Ý thức về cạnh tranh của nhân viên chưa cao. * Các cơ hội: + Xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và chính sách xuất khẩu ngày càng phát triển. + Khoa học công nghệ phát triển tạo điều kiện cho việc áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến vào sản xuất nhằm tăng năng suất, chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu sản phẩm ngày càng cao của thị trường trong nước và thị trường nội địa. + Thu nhập của người dân trong những năm gần đay cho thấy thị trường nội địa đầy tiềm năng. + Thị trường xuất khẩu có nhiều triển vọngvì hàng rào thuế quan dần dầm được bãi bỏ. + Hiện tại các đối thủ cạnh tranhntrong nước con f yếu và quy nô nhỏ. * Nguy cơ: + Đối thủ cạnh tranh xuất hiện ngày càng nhiều, đăc biệt khi Vệt Nam gia nhập vào tổ chức thương mại thế giới WTO.cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành cao hơn. + Trình độ khoa học kỹ thuật ngày càng cao, tuổi thọ công nghệ ngày càng ngắn, tuổi thọ sản phẩm bị rút ngắn. + Xuất hiện ngà càng nhiều các sản phẩm thay thế. + Thị trường xuất khẩu ngày càng khó khăn do các nước trên thế giới đưa ra ngày càng nhiều tiêu chuẩn hóa lý đối với thực phẩm. C. Việc Kinh Đô thâu tóm cổ phần của Tribeco và những vấn đề nảy sinh. Theo báo tuổi trẻ, ngày 06/03/2006, Kinh Đô đã hoàn tất việc mua gom cổ phiếu Tribeco trong năm 2005 thông qua thị trường chứng khoán, hiện Kinh Đô nắm đến 35,4% tổng số vốn điều lệ Tribeco (hơn 48 tỉ đồng). Chiến lược phát triển của Kinh Đô trong thời gian tới là phát triển thành tập đoàn kinh tế đa ngành với những thành viên mạnh, vốn điều lệ vài chục triệu đô la Mỹ trở lên. Đủ sức cạnh tranh khi Việt Nam gia nhập WTO. Nhưng dù theo khuynh hướng tập đoàn đa ngành, ông Lê Phụng Hào, Phó Tổng Giám đốc Công ty Kinh Ðô vẫn tuyên bố: "Chúng tôi vẫn phát triển và bảo vệ tới cùng cốt lõi giá trị của Kinh Ðô. Ðó là sản xuất kinh doanh thực phẩm".(ông Lê Phụng Hào thôi giữ chức phó tổng giám đốc đối ngoại từ ngày 4/11/2010). Khoảng 5 năm trở lại đây, tập đoàn đa ngành đang trở thành xu hướng chung của các công ty Việt Nam. Kinh Ðô cũng đã sớm "cuộn" vào xu thế ấy từ năm 2000 với bước đi đầu tiên là chuyển đổi Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Kinh Ðô sang cổ phần và thành lập Công ty Cổ phần Kinh Ðô miền Bắc. Năm 2003, từ sản xuất bánh kẹo, Kinh Ðô "lấn sân" sang sản phẩm kem với hợp đồng mua lại nhãn hàng kem Walls của Unilever. Cuối năm 2004, Công ty Cổ phần Ðịa ốc Kinh Ðô ra đời, đánh dấu sự bành trướng trong lĩnh vực bất động sản. Năm 2005, Kinh Ðô tham gia lĩnh vực tài chính, chứng khoán thông qua hình thức mua bán, giao dịch cổ phiếu trên TTCK. Chính thức bằng việc thâu tóm Tribeco. Năm 2007, Kinh Ðô lên kế hoạch phát triển theo hướng đa dạng ngành nghề với cơ cấu đầu tư là 70% cho thực phẩm và 30% cho các hoạt động bất động sản. Có thể thấy, bất động sản là tiêu điểm đầu tư ưu tiên khi công ty này tiến hành đa dạng hóa ngành nghề. Mua bán và sáp nhập Chiến lược đa ngành của Kinh Ðô không bắt đầu từ con số 0 mà được hỗ trợ bởi chiến lược mua bán - sáp nhập, nhằm giảm bớt thời gian đầu tư và tận dụng những nguồn lực sẵn có. Ðầu tiên là thương vụ Kinh Ðô mua kem Wall’s (tháng 7.2003). "Khi mua lại, chúng tôi được sở hữu toàn bộ tài sản của Wall’s gồm nhà xưởng, thiết bị và lực lượng lao động có kỹ năng tốt. Nếu tự thân xây dựng một thương hiệu kem ngay từ đầu sẽ tốn rất nhiều thời gian và công sức", ông Lê Phụng Hào, Phó Tổng Giám đốc Công ty cho biết. Theo hợp đồng ký kết với Unilever, Kinh Ðô chỉ được giữ thương hiệu Wall’s đến hết năm 2004. Rõ ràng, Wall’s là một thương hiệu quốc tế không dễ "nuốt chửng", nên Kinh Ðô xác định, đây chỉ là nền tảng để họ tận dụng phát triển một thương hiệu riêng sau này. Ðó là lý do ra đời nhãn hàng kem Kido's. Những thỏa thuận với Unilever cũng cho thấy, Kinh Ðô đã lên kế hoạch khá chắc chắn ngay từ đầu. Từ tháng 11.2003 đến tháng 4.2004, 70% sản phẩm kem Kinh Ðô đưa vào thị trường mang logo Kido’s, 30% còn lại giữ logo Wall’s. Bắt đầu từ tháng 4.2004, 100% sản phẩm kem của Kinh Ðô trên thị trường mang logo Kido’s, thay thế hoàn toàn Wall's. Việc Kinh Ðô mua lại nhãn hàng Wall’s cũng đánh dấu thương vụ đầu tiên một doanh nghiệp trong nước mua lại thương hiệu nước ngoài. Phía Unilever cho biết, lý do khiến họ bán lại nhãn hàng Wall’s là "để tập trung vào các hoạt động khác tại Việt Nam". Riêng Kinh Ðô lý giải, họ không quan tâm việc vì sao Unilever bán, lý do họ quyết định mua lại Wall’s đơn giản chỉ vì muốn mở rộng sang lĩnh vực sản xuất này. Thêm vào đó, Wall’s đang có trong tay 115 nhà phân phối, 4.000 điểm bán lẻ trên cả nước, chiếm 50% thị phần kem Việt Nam. Khi cộng với 65.000 điểm kinh doanh sản phẩm của Kinh Ðô gồm các siêu thị, cửa hàng bakery sẽ tạo thành hệ thống phân phối rộng khắp, chuẩn bị một nền tảng rất thuận lợi cho sự ra đời của kem Kido’s sau này. Hợp đồng mua bán giữa Kinh Ðô và Wall’s còn có một điều khoản: trong thời hạn 5 năm kể từ ngày hợp đồng có hiệu lực, nếu Kinh Ðô không sản xuất kem thì cũng không được bán công nghệ cho đối thủ cạnh tranh với Wall’s. Sau 5 năm, nếu Wall’s trở lại Việt Nam thì Kinh Ðô sẽ là đối tác ưu tiên trong vấn đề hợp tác sản xuất kinh doanh.  Nhưng hiện nay, Kido’s đang tổ chức một đội ngũ bán hàng hùng hậu trên khắp các phố phường, với những hoạt động PR, quảng cáo, khuyến mại nhằm xây dựng một hình ảnh "nghĩ đến kem là nghĩ đến Kido’s", thì liệu "ngày về" của Wall’s có còn được "bình yên"? Nói thêm về thương vụ này, ông Hào cho biết: "Vì Wall’s là thương hiệu nước ngoài chỉ nhượng quyền khai thác, chứ nếu họ bán đứt, chúng tôi sẵn sàng mua ngay".  Ðối với một thương hiệu nước ngoài không thể "nuốt chửng" như Wall’s, Kinh Ðô chọn cách nương vào đó để phát triển đường đi riêng. Còn với các công ty trong nước, Kinh Ðô lại chọn chiến lược mua chi phối để sáp nhập. Ðó là trường hợp của Tribeco. Năm 2005, khi Kinh Ðô thực hiện việc mua lại công ty này trên TTCK, Tribeco là công ty có thương hiệu mạnh trong lĩnh vực nước giải khát, nhưng lại gặp khó khăn trong đầu tư sản xuất do thiếu năng lực tài chính và cổ đông chiến lược để hỗ trợ về mặt quản trị. Tribeco nhanh chóng lọt vào tầm ngắm của Kinh Ðô, lúc này đang tham vọng nhảy vào lĩnh vực đồ uống.  Khác với Wall’s, một thương hiệu nước ngoài chưa có đối thủ tại Việt Nam, thì vây quanh Tribeco là các đại gia quốc tế, tiêu biểu là Coca-Cola và Pepsi. Vì thế, khi mua Tribeco, Kinh Ðô không thể tiếp tục phát triển sản phẩm nước giải khát có gaz, vốn là thế mạnh của các đại gia này, mà tập trung vào các loại thức uống thân thuộc với "gu" của người châu Á, chẳng hạn như sữa đậu nành. Chiến lược mới của Tribeco cho thấy mục tiêu mua sáp nhập của Kinh Ðô luôn là "tăng sức đề kháng" cho đối tác để tăng sức mạnh cho chính mình.  Do vậy, một mặt củng cố sức mạnh Tribeco bằng tiềm lực của mình, Kinh Ðô còn nhanh chóng thực hiện "liên kết sau sáp nhập". Sau khi hỗ trợ tài chính cho Tribeco xây dựng hai nhà máy ở Bình Dương và Hưng Yên với số vốn gần 400 tỉ đồng, năm 2005, Kinh Ðô quyết định "gả cô dâu" Tribeco cho Uni-President (Ðài Loan), tập đoàn hàng đầu thế giới về sản xuất thực phẩm và phân phối với ý đồ cả ba cùng có lợi và người lợi nhất có lẽ là "chủ hôn".  Trong lần tiếp xúc với báo giới gần đây, khi được hỏi về sự hợp tác giữa Tribeco, Kinh Ðô và Uni-President, ông Phan Minh Có, Tổng Giám đốc Tribeco đã bộc bạch: "Không phải tất cả đều như ý. Nhưng tôi đảm bảo mọi quyết định đều dựa trên cơ sở đàm phán. Ông Nguyên, ông Thành (chỉ Tổng Giám đốc và Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty Kinh Ðô) không thể "ép" tôi được và họ cũng không có ý định đó. Hợp tác tay ba làm việc trên tinh thần tôn trọng nhau. Tuy nhiên, chuyện tương lai tôi không thể nói trước được". Ông Có cũng khẳng định chỗ đứng của Tribeco trong thế tam trụ này: "Tôi không xem Kinh Ðô và Uni-President là giá đỡ. Tôi cho đây là sự hợp tác tay ba có tác động qua lại".  Sau các cuộc chinh phạt bên ngoài, Kinh Ðô bắt đầu tiến hành bước tiếp theo là sáp nhập các công ty "trong nhà" với lý do: chỉ có sáp nhập các công ty thành viên lại với nhau mới tạo nên được sức mạnh tổng hợp, tăng khả năng cạnh tranh trước các thương hiệu quốc tế.  Trong năm 2007, Công ty dự kiến sẽ tiến hành sáp nhập Công ty Kinh Ðô miền Bắc với Công ty Cổ phần Kinh Ðô (Kinh Ðô miền Nam) và các công ty cổ phần thuộc lĩnh vực sản xuất chế biến thực phẩm khác, chẳng hạn Công ty Cổ phần Kem Ki Do (sở hữu thương hiệu Kido’s), để xác lập một hệ thống quản trị và tài chính thống nhất.  Ông Trần Lệ Nguyên, Tổng Giám đốc Công ty giải thích thêm: "Thông qua sáp nhập nội bộ, quy mô công ty chúng tôi sẽ lớn hơn, có ưu thế hơn khi đàm phán với các đối tác là nhà phân phối, nhà cung cấp và hạn mức tín dụng cũng sẽ tốt hơn. Việc vận chuyển, kho bãi, điều hành chi nhánh hiệu quả hơn do không cần mỗi công ty phải có kho, chi nhánh hay người quản lý riêng. Ngoài ra, còn có thể khai thác chung hệ thống phân phối trên cả nước gồm 25 cửa hàng bakery, 215 nhà phân phối và 65.000 điểm bán lẻ". Các vấn đề có thể phát sinh Các bên có thể sẽ không thể thống nhất về chiến lược phát triển và các vấn đề về vận hành, đồng nhất trong hoạt động sau này, làm nảy sinh vấn đề bất hợp tác với nhau. Các vấn đề về tuân thủ chuẩn mực kế toán, chuyển nhượng vốn, trích lập dự phòng, các khoản vay từ tổ chức và cá nhân. Bên cạnh đó, cần đánh giá tính ổn định của luồng tiền, kiểm tra khấu hao tài sản và khả năng thu hồi công nợ của đối tác. Ngoài ra, việc kiểm tra doanh thu, lợi nhuận gộp và lợi nhuận trước thuế cúng là những yếu tố có thể gây ảnh hưởng tới mối quan hệ của 2 công ty. Các tiêu chí như nguồn lực và năng lực, sản phẩm (dịch vụ) và mức độ tăng trưởng, khả năng khai thác tiềm năng, tương thích về văn hóa, tổ chức và chiến lược, các mục tiêu (chỉ tiêu) và giá mua bán, khả năng sinh lời. Bên cạnh đó, những vấn đề nhân sự trong bộ máy quản lý cũng là nhân tố ảnh hưởng quan trọng. Ví dụ: việc đầu tư tài chính. Sau khi gián tiếp kiểm soát hơn 21% vốn trong Tribeco (TRI) của những cổ đông Kinh Đô thì TRI tiếp tục thực hiện mô hình nhân bản của Kinh Đô, thành lập Tribeco miền Bắc và Tribeco Bình Dương. Điều đáng nói, hai công ty con này lại tiếp tục chứng kiến phần góp vốn của KDC (mã chứng khoán của công ty cổ phần Kinh Đô), (theo báo cáo đã kiểm toán năm 2007, KDC đầu tư 10,5 tỉ đồng vào Tribeco Bình Dương) và NKD góp 15% vào Tribeco miền Bắc. Như vậy, khi một công ty con thành lập sẽ có sự tham gia đầu tư góp vốn của các công ty khác trong hệ thống. Điều đáng nói hơn, khi đọc thuyết minh báo cáo tài chính quí 4/2008 của TRI có dòng thông tin đầu tư tài chính dài hạn. Theo đó TRI tham gia mua cổ phiếu của NKD và Kido. Như vậy, việc tham gia trở thành cổ đông lớn của Kinh Đô trong KDC, NKD, TRI... đẩy các công ty này chi ra những khoản tiền lớn đầu tư vào các công ty khác thậm chí ngay chính các công ty trong “tập đoàn” của mình.  Và các khoản thiệt hại từ những khoản đầu tư này sẽ đè lên vai các cổ đông còn lại bởi lẽ họ cũng chỉ đại diện một phần vốn trong công ty. Ví dụ Tribeco TRI là một cổ phiếu bị đưa vào diện kiểm soát do thua lỗ. Nguyên nhân cũng chính là do trích lập dự phòng đầu tư tài chính lên đến 13 tỉ đồng trong tổng số đầu tư cần trích lập là 20 tỉ đồng (trong đó có 17 tỉ đồng đầu tư vào Kinh Đô).  Trong khi đó, cuối năm 2007, TRI có một hợp đồng vay 19 tỉ đồng từ KDC. Trong quan hệ chi phối lẫn nhau, Kinh Đô đã dễ dàng cho TRI vay vốn và cũng đẩy TRI vào thế phải mua vào cổ phiếu của chính mình. TRI không chỉ chịu thiệt hại nặng trong thương vụ đầu tư này mà còn phải gánh chịu chi phí lãi vay và nghĩa vụ trả nợ từ hợp đồng vay. Như vậy, thay vì KDC dùng vốn của mình để mua vào cổ phiếu quỹ thì công ty lại cho Công ty TRI mà mình chi phối vay vốn để thay KDC mua vào cổ phiếu. Điều đáng nói, khi công ty mua cổ phiếu quỹ, giá cổ phiếu của công ty sau đó tiếp tục giảm giá thì không ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Nhưng nếu dùng quyền chi phối để bắt một công ty khác mua vào cổ phiếu của công ty mình thì khoản đầu tư này sẽ tác động đến kết quả kinh doanh của công ty mua vào. Thiệt hại từ việc mua vào cổ phiếu quỹ lẽ ra do các cổ đông KDC gánh chịu thì nay các cổ đông của TRI gánh chịu. Tất cả điều này cho thấy, các cổ đông còn lại của TRI đành phải đoạn tuyệt với việc nắm giữ cổ phiếu TRI. Việc bán ra liên tục cổ phiếu TRI của hai cổ đông lớn là CGML và CGMFP thời gian qua là một minh chứng. Điều này đã làm cho giá cổ phiếu TRI giảm sâu, nhưng cũng là một cơ hội cho việc mua vào cổ phiếu TRI để tăng tỷ lệ chi phối cao hơn. Hiện tại, Từ mức giá đỉnh cao 61.000 đồng vào ngày 23-3-2007, hiện cổ phiếu Tribeco chỉ còn 5.600 đồng/cổ phiếu (ngày 10-2-2009). Với mức giá này, giá trị vốn hóa của công ty khoảng 42,3 tỷ đồng. Theo Sở giao dịch chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh (HoSE), cổ phiếu của Tribeco ngừng giao dịch là do hoạt động kinh doanh của công ty này liên tiếp thua lỗi trong hai năm 2008 và 2009, căn cứ theo báo cáo tài chính năm đã được kiểm toán. HoSE sẽ xem xét cho phép cổ phiếu của Tribeco giao dịch trở lại khi Tribeco công bố thông tin và báo cáo giải trình cụ thể về lý do dẫn tới thua lỗ và phương án sản xuất kinh doanh trong thời gian tới. Kết thúc phiên giao dịch ngày 24/3/2010, cổ phiếu TRI giảm sàn về mức giá 6.400 đồng/cổ phiếu. Tổng khối lượng cổ phiếu chuyển đổi đạt 48.000 đơn vị. Vậy tại sao cổ phiếu Tribeco bị Ủy ban chứng khoán nhà nước đưa vào diện kiểm soát đặc biệt gần như đã có câu trả lời. Trái với giải thích của một thành viên Ban tổng giám đốc công ty Kinh Đô (một cổ đông lớn của Tribeco), cái chết của Tribeco là do nó làm những việc ngoài năng lực cốt lõi của nó. Điều này xảy ra khi có những thế lực hùng mạnh bên ngoài nhảy vào, nắm phần chi phối trong tổng số cổ phần của Tribeco, và có thêm nhiều nhân tài từ bên ngoài gia nhập đội ngũ quản lý của nó. D. Phân tích lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của Kinh Đô Theo điều tra cho thấy ngày 21-5 Công ty Cổ phần Kinh Đô công bố: năm 2007 công ty sẽ phát triển theo hướng đa dạng ngành nghề với cơ cấu đầu tư 70% tập trung chuyên về thực phẩm và 30% tham gia các hoạt động đầu tư bất động sản. Vậy qua đó cho thấy “Ngành Thực Phẩm”: là lĩnh vực hoạt động chính và là nền tảng cho sự phát triển của Kinh Đô. Hàng năm, doanh thu ngành thực phẩm đóng góp hơn 90% doanh số toàn Tập Đoàn. Các sản phẩm của Kinh Đô là những sản phẩm phù hợp, tiện dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống.Công ty cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ “vị trí tiên phong” trên thị trường thực phẩm. Trong giai đoạn hiện tại, Kinh Đô đẩy mạnh mở rộng cả chiều rộng và chiều sâu của ngành thông qua chiến lược mua bán và sáp nhập (M&A) các công ty trong ngành để hướng tới trở thành Tập Đoàn Thực phẩm hàng đầu Việt Nam. Công ty Cổ phần Kinh Đô được thành lập năm 1993, khởi đầu với sự thành công của sản phẩm Snack, ngành thực phẩm của Kinh Đô đã có những bước tiến vượt bậc và là nền tảng cho sự phát triển chung của toàn Tập đoàn. Ngay từ đầu, Kinh Đô đã đi đúng hướng với sự đầu tư đồng bộ trong ngành thực phẩm. Sản phẩm Snack với giá hợp lý, mùi vị đặc trưng ngay lập tức chiếm lĩnh thị trường, tạo đà cho sự mở rộng sau này của các ngành khác. Năm 1996 đánh dấu cột mốc quan trọng với việc nhập khẩu dây chuyền Cookies của Đan Mạch trị giá 5 triệu USD – ngành Cookies ra đời. Những năm tiếp theo, là chuỗi thành công liên tiếp với ngành bánh mì, bánh bông lan công nghiệp, Chocolate, kẹo cứng, kẹo mềm. Điểm nổi bật nhất chính là năm 2000, nhập khẩu dây chuyền Cracker từ Châu Âu và sự ra đời của nhãn hàng AFC đã tạo nên tên tuổi của Kinh Đô. Trải qua 17 năm, đến nay, hơn 90% doanh thu của cả Tập Đoàn có được từ thực phẩm và chiến lược đầu tư tài chính của Tập Đoàn cũng tập trung vào ngành này. Hiện tại, Kinh Đô phát triển với nhiều Công ty hoạt động trong lĩnh vực thực phẩm trong đó nổi bật là Công ty Cổ Phần Kinh Đô và Kinh Đô Miền Bắc chuyên kinh doanh ngành bánh kẹo và Công ty Ki Do chuyên về ngành kem, sữa chua... Trong tương lai, Kinh Đô cam kết tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện dụng và cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm. Từ quy mô chỉ có 70 cán bộ công nhân viên khi “mới thành lập”: đến nay Kinh Đô đã có tổng số nhân viên là 7.741 người. Tổng vốn điều lệ của Kinh Đô Group là 3.483,1 tỷ đồng. Tổng doanh thu đạt 3.471,5 tỷ đồng trong đó doanh thu ngành thực phẩm chiếm 99.2%, tổng lợi nhuận đạt 756,1 tỷ đồng. Các sản phẩm mang thương hiệu Kinh Đô đã có mặt rộng khắp các tỉnh thành thông qua hệ thống phân phối đa dạng trên toàn quốc gồm hơn 600 nhà phân phối, 31 Kinh Đô Bakery và 200.000 điểm bán lẻ cũng như các thống phân phối nhượng quyền với tốc độ tăng trưởng 30%/năm. Thị trường xuất khẩu của Kinh Đô phát triển rộng khắp qua 35 nước, đặc biệt chinh phục các khách hàng khó tính nhất như Nhật, Mỹ, Pháp, Đức, Singapore... Với phương châm ngành thực phẩm làm nền tảng cho sự phát triển, trong những năm qua, Kinh Đô đã liên tục đầu tư đổi mới công nghệ hiện đại, thực hiện các chiến lược sáp nhập, liên doanh liên kết và hợp tác như mua lại nhà máy kem Wall từ tập đoàn Unilever, mua lại Tribeco: Vinabico đầu tư vào Nutifood: , Eximbank: Đặc biệt năm 2010, Kinh Đô đã tiến hành việc sáp nhập Công ty Chế Biến Thực Phẩm Kinh Đô Miền Bắc (NKD) và Công ty Ki Do vào Công ty Cổ Phần Kinh Đô (KDC). Định hướng của Kinh Đô là thông qua công cụ M&A, sẽ mở rộng quy mô ngành hàng thực phẩm với tham vọng là sẽ trở thành một tập đoàn thực phẩm có quy mô hàng đầu không chỉ ở Việt Nam mà còn có vị thế trong khu vực Đông Nam Á. Song song đó, với việc định hướng phát triển để trở thành một tập đoàn đa ngành, Kinh Đô cũng mở rộng sang nhiều lĩnh vực khác như đầu tư kinh doanh bất động sản, tài chính và phát triển hệ thống bán lẻ. Theo đó, các lĩnh vực có mối tương quan hỗ trợ cho nhau, Công ty mẹ giữ vai trò chuyên về đầu tư tài chính, các công ty con hoạt động theo từng lĩnh vực với các ngành nghề cụ thể theo hướng phát triển chung của Tập Đoàn. Theo nghị quyết của kỳ Đại Hội trước, kể từ năm 2009, Công ty đã đạt thêm khoản lợi nhuận từ việc đầu tư vào các dự án Bất Động sản. Đây là các khoản lợi nhuận do việc nhạy bén nắm bắt cơ hội nhằm tối đa hóa lợi nhuận cho Quý cổ đông. Trong năm 2010 và những năm sắp tới, bên cạnh khả năng tăng trưởng và lợi nhuận từ lĩnh vực kinh doanh chính là thực phẩm chế biến, các khoản lợi nhuận từ Bất Động sản sẽ làm tăng tính hấp dẫn của cổ phiếu KDC và cũng đáp ứng được sự ủng hộ và kỳ vọng mà Quý cổ đông đã dành cho Kinh Đô. Chúng tôi nhận định rằng năm 2010, mặc dù vẫn còn nhiều thách thức, tuy nhiên sẽ là năm cơ hội cho những doanh nghiệp biết chuẩn bị và đón đầu cơ hội sau khủng hoảng. Đối với Kinh Đô, đây sẽ là một năm đóng vai trò “bản lề” với những bước phát triển sẽ đưa Kinh Đô trở thành một trong những “Tập Đoàn thực phẩm hàng đầu” Việt Nam và và có tầm cỡ trong khu vực, thông qua việc sáp nhập Công ty Cổ Phần Chế Biến Thực Phẩm Kinh Đô Miền Bắc (NKD), Công ty Cổ Phần Ki Do, và trong tương lai với nhiều Công ty thực phẩm khác nhằm mở rộng quy mô hoạt động và đa dạng hóa sản phẩm của Kinh Đô trong lĩnh vực sản xuất và chế biến thực phẩm. Bên cạnh đó, Công ty tiếp tục tăng cường nội lực thông qua chính sách tái đầu tư từ nguồn lợi nhuận để lại để gia tăng giá trị thương hiệu, nâng cao sức mạnh của hệ thống kênh phân phối, nâng cao hiệu quả của hệ thống quản trị, đẩy mạnh chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, chính sách thu hút nhân tài trong và ngoài nước và để nâng cao năng lực quản trị của Tập Đoàn lên một tầm cao mới. E. Phân tích năng lực cốt lõi của Kinh Đô I. Cách hiểu chung về năng lực cốt lõi:  Năng lực cốt lõi là gì?  Năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp thường được hiểu là những khả năng mà doanh nghiệp có thể làm tốt, nhưng phải đồng thời thỏa mãn ba điều kiện: - Khả năng đó đem lại lợi ích cho khách hàng; - Khả năng đó đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước; - Có thể vận dụng khả năng đó để mở rộng cho nhiều sản phẩm và thị trường khác. Năng lực cốt lõi có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ thân thiết với khách hàng, hệ thống phân phối, thương hiệu mạnh. Năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất, kinh doanh.    Năng lực cốt lõi có là điều kiện bắt buộc?  Đã từng có không ít tranh luận gay gắt trong các cuộc họp bàn về chiến lược là liệu có nhất nhất phải dựa vào năng lực cốt lõi của doanh nghiệp khi muốn phát triển sản phẩm, dịch vụ hay ngành nghề kinh doanh mới? Kết luận cuối cùng không phải lúc nào cũng giống nhau và đạt được sự đồng thuận. Các cấp quản trị thận trọng thường cương quyết bảo vệ quan điểm phải dựa vào năng lực cốt lõi - thế mạnh sẵn có của công ty; trong khi một số khác thích mạo hiểm thì cho rằng không nhất thiết phải như vậy. Chúng tôi xin chia sẻ kinh nghiệm và quan điểm của mình về vấn đề này. Tuy năng lực cốt lõi tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh, nhưng nếu cho rằng khi phát triển sản phẩm, dịch vụ mới, doanh nghiệp nhất thiết phải dựa vào năng lực cốt lõi là điều không phải lúc nào cũng đúng.  Thứ nhất, năng lực cốt lõi không phải tự nhiên mà có. Nó được hình thành và phát triển trong quá trình sản xuất, kinh doanh, sau khi doanh nghiệp đã mày mò thử, sai nhiều lần. Lúc khởi nghiệp kinh doanh, nhiều doanh nhân không hề có năng lực cốt lõi nào đáng kể, hoặc nếu có thì cũng rất mơ hồ, không phải là thế mạnh. Tuy vậy, họ vẫn mày mò làm thử, thất bại, rút kinh nghiệm, làm lại, rồi dần dần hoàn thiện và phát triển. Thế mạnh cũng từ đó hình thành và được củng cố dần. Năng lực được sinh ra trong quá trình phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới và dần dần hoàn thiện để trở thành “cốt lõi”, mang lại thế mạnh và lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Một nhà doanh nghiệp chuyên kinh doanh hàng phế liệu từng bắt đầu bằng nghề mua bán ve chai với chiếc xe đạp cà tàng và chút vốn liếng ít ỏi, len lỏi khắp hang cùng ngõ hẻm để mưu sinh. Một nhà doanh nghiệp khác về gỗ vốn chỉ là anh thợ đốn gỗ làm công ăn lương, thường xuyên bị những cơn sốt rét rừng hành hạ. Chủ của một thương hiệu thực phẩm nổi tiếng từng là người bán bánh dạo… Năng lực cốt lõi đã sinh ra từ những con số không và từ những khả năng hết sức bình thường. Dần dần những khả năng bình thường, theo thời thế, cơ hội và sự nỗ lực của bản thân, mới phát triển thành năng lực cốt lõi.  Thứ hai, năng lực cốt lõi khi đã có thì không có nghĩa là sẽ dừng lại. Chúng cần phải được tiếp tục xây dựng, phát triển thêm cả về chất lượng lẫn số lượng. Muốn mở rộng, xây dựng năng lực cốt lõi mới, có khi doanh nghiệp phải bắt đầu từ một năng lực thông thường, thậm chí từ con số không.  Thứ ba, nếu chỉ phát triển sản phẩm, dịch vụ mới dựa trên năng lực cốt lõi thì cũng có nghĩa là chỉ tìm bán cái chúng ta có (hoặc có thể làm được), chứ không phải cái thị trường cần - điều này trái với nguyên lý marketing thông thường. Có những cái ta làm được, nhưng thị trường không cần, và ngược lại. Thực tế, rất nhiều doanh nghiệp đã dám thử và thành công vượt bậc với những lĩnh vực, ngành nghề mà họ hoàn toàn chưa hề kinh doanh, nói chi đến thế mạnh. Vấn đề là phải biết tận dụng cơ hội từ thị trường, dám chấp nhận rủi ro, dám thử, dám sai và dám xây dựng năng lực cốt lõi từ những năng lực thông thường, hoặc không có gì. An toàn hơn, nhiều doanh nghiệp đã liên kết, liên doanh để tận dụng năng lực cốt lõi của nhau. Bí quyết thành công trong kinh doanh là biết chớp lấy cơ hội. Cơ hội thị trường nhiều khi mang yếu tố khách quan, không phụ thuộc vào năng lực cốt lõi của doanh nghiệp nào. Doanh nghiệp phải tự xây dựng năng lực cốt lõi và mở rộng chúng bằng những thử nghiệm, đôi khi là mạo hiểm.  Sử dụng năng lực cốt lõi trong phát triển sản phẩm, dịch vụ mới sẽ làm cho xác suất thành công cao hơn, mức độ rủi ro thấp hơn. Tuy nhiên, nếu cứ nhất nhất dựa vào năng lực cốt lõi của mình, có khi sẽ đánh mất cơ hội.   Hợp tác, liên kết, liên doanh, dựa vào thế mạnh của đối tác, rồi dần dần xây dựng năng lực cốt lõi cho mình là một trong những quyết sách khôn ngoan, đem lại sự thành công vượt bậc cho nhiều doanh nghiệp trong thời gian gần đây. *Năng lực cốt lõi trong công ty Kinh Đô: Phát triển kinh doanh: Trong những năm qua tốc độ tăng trưởng doanh thu hằng năm của Công ty luôn cao hơn trung bình của ngành. Hiện tại, Kinh Đô đang dẫn đầu thị phần của ngành bánh kẹo. Số lượng điểm bán lẻ, nhà phân phối, nhân viên bán hàng… cũng được công ty chú trọng phát triển. Năm 1993,Kinh Đô khởi nghiệp với 1 phân xưởng sản xuất bánh snack nhỏ tại Phú Lâm, Quận 6, thành phố Hồ Chí Minh với vốn đầu tư là 1,4 tỷ VNĐ và khoảng 70 công nhân viên. Năm 1996, Kinh Đô đầu tư 1 dây chuyển công nghệ Đan Mạch trị giá 5 triệu USD. Năm 1997&1998, Kinh Đô tiếp tục đầu tư 1 dây chuyền trị giá 1,2 triệu USD, 1 dây chuyền trị giá 800000 USD. Năm 1999, Kinh Đô đã tăng vốn pháp định lên 40 tỷ VNĐ và phát triển sang lĩnh vực kinh doanh trung tâm thương mại. Năm 2001, tổng vốn đầu tư của Kinh Đô là 30 triệu USĐ. Công ty đã đẩy mạnh xuất khẩu sang thị trường Mỹ, Pháp, Canada, Đức, Đài Loan… Kênh phân phối đa dạng và rộng khắp: Kinh Đô không những chú trọng phân phối vào kênh truyền thống, mà còn phân phối qua rất nhiều kênh như hệ thống siêu thị, hệ thống bakery, kênh thời vụ, kênh trường học, khu vui chơi... Tính đến nay, hầu hết các điểm bán hàng từ trung tâm tỉnh thành đến các huyện, xã đều có sự hiện diện sản phẩm của Kinh Đô. Hàng năm, tốc độ phát triển kênh phân phối của Kinh Đô là từ 15 đến 20% Mạng lưới phân phối của Kinh Đô đã lan rộng ra khắp cả nước với 150 nhà phân phối và hơn 30000 điểm bán lẻ Đội ngũ chuyên nghiệp: Với việc xác định nhân tố con người là trung tâm của hệ thống, chính vì vậy, trong những năm qua Công ty luôn chú trọng đến việc hoạt động đào tạo kiến thức, huấn luyện kỹ năng chuyên môn và luân chuyển tổ chức các cuộc họp, hội thảo để mọi người có cơ hội cọ sát và học hỏi lẫn nhau trong công việc. Việc ra đời trung tâm đào tạo Kinh Đô cũng không ngoài mục đích trên, mà qua đó giúp mọi người không chỉ hiểu rõ công việc của mình mà còn hiểu công việc của người khác để tăng tính phối hợp và nâng cao hiệu quả trong công việc Hệ thống quản lý: Hoạt động của Công ty liên tục đạt hiệu quả trong suốt 10 năm qua là nhờ hệ thống quản lý hiệu quả. Trong năm qua Công ty cũng tiến hành đầu tư mạnh vào hệ thống ERP của SAP giúp cho việc quản lý được tốt hơn. Đồng thời, tiếp tục tiến hành đầu tư giai đoạn 3 phần mềm ERP, POS tại nhà phân phối, xây dựng bộ phận lập kế hoạch và dự báo thị trường giúp cho việc dự báo và điều chỉnh kịp thời sự biến đổi của thị trường và ngày càng quản lý tốt hơn chuỗi cung ứng. II. Ý kiến: 1. Doanh nghiệp Kinh Đô đã có năng lực lõi chưa? Trong bối cảnh toàn cầu hóa, năng lực cốt lõi không thể chỉ xét trong mối tương quan chỉ ở sân chơi trong nước (đối thủ cạnh tranh trong nước). Năng lực cốt lõi phải được xem xét trong mối tương quan với thị trường quốc tế (đối thủ cạnh tranh quốc tế).Kinh Đô là doanh nghiệp hàng đầu về thực phẩm. Nhưng mỗi năm, Kinh Đô đã xuất khẩu được bao nhiêu giá trị sản phẩm trên thế giới? Rộng hơn, thế giới có nhu cầu mua sản phẩm về công nghệ thông tin Việt Nam? Việt Nam có phải là quốc gia hàng đầu trong lựa chọn mua dịch vụ IT của thế giới không? Vậy, FPT có năng lực cốt lõi IT chưa?Kinh Đô là doanh nghiệp hàng đầu về sản xuất bánh kẹo ở Việt Nam. Phải chăng năng lực cốt lõi của Kinh Đô là sản xuất bánh kẹo? Chưa hẳn. Giá thành bánh kẹo của Kinh Đô so với thế giới thế nào? Mức độ đa dạng về sản phẩm, các nghiên cứu cơ bản từ mẫu mã, nguồn nguyên liệu, ảnh hưởng của các sản phẩm đến sức khỏe con người ở từng độ tuổi khác nhau như thế nào? 2. Các doanh nghiệp Việt Nam, kể cả các doanh nghiệp hàng đầu như Vinamilk, FPT, Vietcombank, Sài Gòn Coop và cả Kinh Đô... liệu so sánh như thế nào với những Kelloggs, Dannon, Infosys, HSBC, Walmart? Rõ ràng, doanh nghiệp chúng ta có quy mô rất nhỏ bé so với các đối thủ cạnh tranh mà việc họ hiện diện tại Việt Nam chỉ là vấn đề thời gian. 3. Bàn thêm về vấn đề định vị thương hiệu. Liệu có thương hiệu Việt Nam nào được định vị rõ ràng như Heineken, bia dành cho người thành đạt hay không? Nhắc đến Kinh Đô, chắc hẳn người tiêu dùng sẽ rất lúng túng khi tìm một đặc trưng cho thương hiệu hoặc nhớ đến một loại bánh độc đáo do Kinh Đô sản xuất. Như vậy, xét về nhiều mặt, các doanh nghiệp Việt Nam rất nhỏ bé so với các đối thủ cạnh tranh quốc tế, ngoại trừ một số lợi thế nhờ rào cản thuế quan, bảo hộ, rào cản luật pháp…Định vị của các doanh ngiệp còn mờ nhạt. Do vậy, người viết thiên hơn về việc ủng hộ các doanh nghiệp chớp lấy cơ hội để tích tụ tư bản. Qua đó, họ sẽ chọn được ngành nghề có lợi thế cạnh tranh cao hơn nhằm lựa chọn cho mình năng lực cốt lõi thực sự. Sẽ không có gì ngạc nhiên nếu trong vòng 5-10 năm tới, doanh thu của Kinh Đô lại đến chủ yếu từ việc cho thuê văn phòng, bất động sản, ô tô... F. Các yếu tố quyết định thành công chiến lược của Kinh Đô trong kinh doanh bất động sản Địa ốc Trong giai đoạn phát triển của nền kinh tế Việt Nam hiện nay, là thời điểm Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên của Tổ Chức Thương Mại Thế Giới (WTO), cơ hội mang đến cho các doanh nghiệp Việt Nam rất lớn. Trên cơ sở đó, với chiến lược trở thành Tập đoàn đa ngành hàng đầu Việt Nam, Kinh Đô đã phát triển ngành địa ốc thông qua việc thành lập các Công ty địa ốc có chức năng xây dựng, kinh doanh địa ốc, có đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực xây dựng và đầu tư dự án. Cùng với sự bảo lãnh, hỗ trợ của các ngân hàng có uy tín trong nước, sự hợp tác đầu tư của các đối tác chiến lược, ngành địa ốc đã và đang khai thác tối ưu các dự án tại Tp.Hồ Chí Minh.  Trong giai đoạn đầu, chúng tôi đẩy mạnh tìm kiếm và phát triển các dự án mang tính khả thi cao cùng các đối tác quản lý thi công, đảm bảo triển khai thực hiện kế hoạch kinh doanh, mang lại hiệu quả. Chúng tôi rất tự tin trên bước đường phát triển, hướng tới tương lai.  Mục tiêu phát triển của chúng tôi là xây dựng hình ảnh thương hiệu đẳng cấp thông qua việc triển khai các dự án; liên kết đối tác chiến lược, cùng hợp tác đầu tư, góp phần gia tăng giá trị dự án; khai thác và nâng cao chuỗi giá trị thông qua các hoạt động giao dịch thương mại và dịch vụ cộng thêm; đảm bảo khả năng sinh lợi liên tục và tiến độ tăng trưởng hàng năm.  Kinh Đô Địa Ốc sẽ phát triển các dự án với các sản phẩm theo định hướng: Căn hộ cao cấp; văn phòng cho thuê; căn hộ dịch vụ; trung tâm thương mại; khách sạn, khu nghỉ dưỡng và các dịch vụ cộng thêm; khu đô thị hiện đại, kiểu mẫu... Sứ mệnh: Với khách hàng, chúng tôi tập trung vào những phân khúc thị trường đã, đang và sẽ phát triển tại các đô thị lớn thông qua việc tạo ra các sản phẩm, dịch vụ địa ốc có giá trị để đáp ứng và làm hài lòng tất cả các nhu cầu cá nhân và yêu cầu thương mại của khách hàng.    Với cổ đông, sứ mệnh của chúng tôi không chỉ dừng ở việc mang lại mức lợi nhuận tối đa trong dài hạn mà còn thực hiện tốt việc quản lý rủi ro từ đó làm cho cổ đông an tâm với những khoản đầu tư của họ.  Chúng tôi tạo ra giá trị gia tăng một cách bền vững thông qua việc phát triển, sở hữu, quản lý, kinh doanh và khai thác các khách sạn, khu nghỉ dưỡng, câu lạc bộ giải trí cao cấp, khu căn hộ phức hợp, cao ốc văn phòng, khu mua sắm và ưu tiên cung cấp, hỗ trợ cơ sở vật chất cho các hoạt động thương mại của tập đoàn Kinh Đô và các đối tác.  Chúng tôi luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu và kỳ vọng trong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo, sự toàn tâm và lòng nhiệt huyết của nhân viên. Vì vậy Kinh Do Land luôn có một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, trung thành, có khả năng thích nghi cao và đáng tin cậy.   Để góp phần phát triển và hỗ trợ cộng đồng, chúng tôi chủ động tạo ra đồng thời mong muốn được tham gia và đóng góp cho những chương trình hướng đến cộng đồng và xã hội. => Các yếu tố quyết định thành công chiến lược của Kinh Đô trong kinh doanh bất động sản + Tiềm lực tài chính mạnh +Chọn đúng phân khúc thị trường hợp lý, tiềm năng: thị trường nhà ở, văn phòng +Là một phần trong chiến lược phát triển công ty, việc xây dựng các dự án cao ốc xuất phát từ nhu cầu của công ty + tận dụng những lợi ích không thành tiền để làm phương tiện quảng cáo cho thương hiệu + Tận dụng triệt để những lợi thế trong khu vực dia lý, mặt bằng, ưu đãi thuế + Thấy được tính khả thi và tiềm năng lợi nhuận của viêc thực hiện các dự án cao ốc + Hoạch định tiến độ thực hiện công việc chi tiết cụ thể + Quan tâm đúng mức tới lợi ích của khách hàng và nhà đầu tư G. Tầm nhìn và những giá trị cốt lõi của Kinh Đô “ Kinh đô đem hương vị đén cho cuộc sống mọi nhà bằng những thực phẩm an toàn, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo” Được thành lập năm 1993, khởi đầu với sự thành công của sản phẩm Snack, ngành thực phẩm của Kinh Đô đã có những bước tiến vượt bậc và là nền tảng cho sự phát triển chung của toàn Tập đoàn. Ngay từ đầu, Kinh Đô đã đi đúng hướng với sự đầu tư đồng bộ trong ngành thực phẩm. Sản phẩm Snack với giá hợp lý, mùi vị đặc trưng ngay lập tức chiếm lĩnh thị trường, tạo đà cho sự mở rộng sau này của các ngành khác. Năm 1996 đánh dấu cột mốc quan trọng với việc nhập khẩu dây chuyền Cookies của Đan Mạch trị giá 5 triệu USD – ngành Cookies ra đời. Những năm tiếp theo, là chuỗi thành công liên tiếp với ngành bánh mì, bánh bông lan công nghiệp, Chocolate, kẹo cứng, kẹo mềm. Điểm nổi bật nhất chính là năm 2000, nhập khẩu dây chuyền Cracker từ Châu Âu và sự ra đời của nhãn hàng AFC đã tạo nên tên tuổi của Kinh Đô. Trải qua 17 năm, đến nay, hơn 90% doanh thu của cả Tập Đoàn có được từ thực phẩm và chiến lược đầu tư tài chính của Tập Đoàn cũng tập trung vào ngành này. Hiện tại, Kinh Đô phát triển với nhiều Công ty hoạt động trong lĩnh vực thực phẩm trong đó nổi bật là Công ty Cổ Phần Kinh Đô và Kinh Đô Miền Bắc chuyên kinh doanh ngành bánh kẹo và Công ty Ki Do chuyên về ngành kem, sữa chua... Trong tương lai, Kinh Đô cam kết tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện dụng và cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm. Giá trị cốt lõi của kinh đô: Tính năng động Tính sáng tạo – cách tân Tính tiên phong – dẫn đầu Tính chất lượng Tính tin tưởng Có tầm nhìn Ngành Thực Phẩm là lĩnh vực hoạt động chính và là nền tảng cho sự phát triển của Kinh Đô. Hàng năm, doanh thu ngành thực phẩm đóng góp hơn 90% doanh số toàn Tập Đoàn. Các sản phẩm của Kinh Đô là những sản phẩm phù hợp, tiện dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống. Chúng tôi cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm.Trong giai đoạn hiện tại, Kinh Đô đẩy mạnh mở rộng cả chiều rộng và chiều sâu của ngành thông qua chiến lược mua bán và sáp nhập (M&A) các công ty trong ngành để hướng tới trở thành Tập Đoàn Thực phẩm hàng đầu Việt Nam. Kinh Đô tạo ra những sản phẩm và dịch vụ đáp ứng kịp thời yêu cầu và khát khao của bạn để làm cho cuộc sống đẹp hơn mỗi ngày.  Với nhiệt huyết, óc sáng tạo, tầm nhìn xa trông rộng cùng những giá trị đích thực, kinh đô không chỉ tạo ra mà còn gửi gắm niềm tự hào của mình vào những sản phẩm và dịch vụ thiết yếu cho một cuộc sống trọn vẹn.  Kinh đô đã tạo dựng được sự tin cậy ở khách hàng cũng như mang đến quyền lợi, giá trị kinh tế, thương mại và cả niềm tự hào cho mỗi nhân viên, từng đối tác và các cổ đông để cùng gắn bó với kinh đô trong mỗi ngày của cuộc sống. Hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm mới được chú trọng đặc biệt luôn đảm bảo nguồn sản phẩm mới. trong ngành bánh mì các kỹ thuật viên bộ phận R&D đã ngiên cứu thành công công thức bánh mi siêu mền nhân kem tươi, được tung vào tháng 6/2010 và sau vài tháng tăng trưởng vượt bậc chiếm đến 1/3 doanh số ngành voi 15% thị phần…ngoài việc đáp ứng tốt nhu cầu của người tiêu dung, Kinh Đô còn chuyển dịch cơ cấu sản phẩm sang các phân khúc có mức lợi nhuận cao hơn. Tập đoàn Kinh Đô là một hệ thống tích hợp và đồng bộ gồm các công ty hoạt động trong các lĩnh vực thực phẩm, bán lẻ, địa ốc và tài chính nhằm tạo dựng một cuộc sống tốt đẹp hơn cho mọi người đồng thời không ngừng gia tăng giá trị cho cổ đông. Sự tin cậy, tầm nhìn, tính sáng tạo, sự năng động, niềm tự hào và sự phát triển không ngừng của đội ngũ nhân viên là những giá trị cốt lỗi làm nền tảng tạo ra những sản phẩm và dịch vụ, góp phần đưa Kinh Đô trở thành tên tuổi hàng đầu trên thị trường. KẾT LUẬN Với những chiến lược kinh doanh hết sức phong phú và đa dạng. Kinh Đô ngày càng phát triển mạnh mẽ. Hầu như các mặt hàng của Kinh Đô đều nằm trong “ tầm thức “ của mỗi người. Theo như kết quả kinh doanh được công bố thì lợi nhuận sau mỗi một năm của Kinh Đô đều tăng rất mạnh. Và hiện nay Kinh Đô đã chuyển sang kinh doanh đa ngành nghề. Với các mặt hàng thiết yếu trong đời sống của con người. Bên cạnh đó công ty còn đi sâu vào kinh doanh trên lĩnh vực bất động sản. Có lẽ đây là một chiến lược hết sức táo bạo mà ban lãnh đạo công ty đã đưa ra. Nhưng cũng chính nhờ những chiến lược, những quyết định đấy đem lại một nguồn lợi nhuận rất lớn cho công ty. Hy vọng công ty sẽ ngỳa một phát triển mạnh hơn nữa và không những xứng tầm trong khu vực mà còn lan rộng trên toàn thế giới. Trên đây là những ý kiến của nhóm chúng em về công ty Kinh Đô. Vì năng lực có hạn nên còn nhiều thiếu sót mong cô và mọi người chia sẽ nhiều hơn.