Đề tài Khảo sát tổng hợp tình hình sản xuất kinh doanh công ty Mai Động

Lời nói đầu Từ sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI, đất nước ta bước vào thời kì đổi mới để theo kịp các nước tiên tiến trên thế giới. Chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế tập trung, quan liêu, bao cấp theo nguyên tắc chỉ huy sang cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước đã đem lại sự khởi đầu mới cho tất cả các doanh nghiệp. Trong thời kì này, chúng ta đã đạt được rất nhiều thành tựu quan trọng trên các mặt chính trị , kinh tế , xã hội, đời sống nhân dân được cải thiện, thực hiện công cuộc công nghiệp hoá - hiện đại hoá, sản phẩm, hàng hoá ngày càng đa dạng và phong phú đã dần đáp ứng được phần lớn nhu cầu của xã hội. Việt Nam sẽ gia nhập khối thịnh vượng chung châu á AFTA vào năm 2003 và xa hơn nữa là gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, khi đó hàng rào thuế quan sẽ được xoá bỏ, chúng ta sẽ có điều kiện tốt để phát triển kinh tế. Tuy nhiên các doanh nghiệp trong nước phải chịu sự cạnh tranh gay gắt từ bên ngoài đối với hàng hoá sản xuất trong nước là một đe doạ không nhỏ đối với các doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển các công ty trong nước ngày càng phải nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của mình. Muốn vậy việc đào tạo của chúng ta cũng phải có những thay đổi để nâng cao hiệu quả, đào tạo ra những kĩ sư, chuyên gia giỏi trong công tác chuyên môn và quản lý. Nắm bắt được yêu cầu đó khoa QTKD Công Nghiệp và Xây dựng trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân đã nhanh chóng áp dụng vào công tác đào tạo cuả mình. Tổ chức những đợt thực tập cho sinh viên có điều kiện tiếp cận thực tiễn, ứng dụng những kiến thức đã học. Đối với sinh viên sắp ra trường việc thực tập là rất quan trọng.Trong lần thực tập này tôi được phân công về thực tập tại công ty Mai Động. Đây là một công ty cơ khí lớn trong hệ thống của Sở Công Nghiệp Hà Nội. Vối những nội dung được hướng dẫn và điều kiện thực tập ở đây sẽ giúp tôi có thể tìm hiểu được sâu hơn về công tác tổ chức và quản lý và hoạt động sản xuất kinh doanh của một công ty, có điều kiện áp dụng những kiến thức đã học vào thực tế. Đề tài của bài viết là: " Khảo sát tổng hợp tình hình sản xuất kinh doanh công ty mai động" Nội dung báo cáo gồm 7 phần: 1. Quá trình ra đời và phát triển của doanh nghiệp. 2. Chiến lược và kế hoạch kinh doanh. 3. Công tác tổ chức, nhân sự. 4. Hoạt động Marketing và các chính sách căn bản. 5. Tình hình quản lý các yếu tố vật chất kinh doanh. 6. Các lĩnh vực hoạt động quản lý khác. 7. Quản lý chất lượng trong công ty. I. Quá trình ra đời và phát triển của Doanh nghiệp 1. Sự ra đời : Công ty Mai Động tiền thân là xưởng liên cơ khí số I được thành lập thành lập theo quyết định cuả uỷ ban hành chính thành phố Hà nội ngày 20 tháng 06 năm 1960 được tập hợp lại từ 11 xưởng công tư hợp doanh nằm dải rác trên địa bàn thành phố. Xưởng Tống Tài Long, Xưởng Mỹ Thịnh, Xưởng Thông Phát Ly, Xưởng Phương Thành , Xưởng Đại La - Kim Mã ... Sau đó được bổ xung một số công nhân đúc của sở máy nhà nước, của Xưởng Thiên Thành - Hoa khắc ... đóng tại số 310 Phố Minh Khai, Quận Hai Bà Trưng, phía Nam Thành phố Hà Nội, với diện tích mặt bằng hơn 2 ha. Ban đầu , khi mới bước vào sản xuất , liên xưởng cơ khí số I chỉ làm một số mặt hàng đơn giản nhỏ bé, sửa chữa cơ khí, đúc Kiềng, chảo, lưỡi cày 5, cuốc, xẻng, nồi gang, ống gang F4 ... và các mặt hàng phục vụ cho sản xuất nông nghiệp ở miền Bắc nước ta. Với 17 đầu máy công cụ chủ yếu đều từ các xuởng công tư hợp doanh đã cũ, một lò chỉ nấu gang, số lượng công nhân gần 100 người, trình độ sản xuất và quản lý còn non yếu nên hoạt động của liên xuởng còn rất khó khăn , công nhân phải làm việc ngoài trời và toàn bộ xưởng lúc này chưa có kỹ sư. Từ năm 1961, Liên xưởng cơ khí số I bắt đầu nghiên cứu sản xuất một số loại máy đòi hỏi trình độ kỹ thuật phức tạp như: Máy búa nhíp( 1961), máy tiện T8(1962), máy búa hơi 5 Kg. Đây chính là các loại máy công cụ đầu tiên do ngành công nghiệp cơ khí, Hà Nội sản xuất tạo tiền đề cho dòng sản phẩm truyền thống là máy rèn, máy rập, máy ép của Công ty ngày nay . Đến năm 1964 Liên xưởng được uỷ ban hành chính thành phố Hà Nội cho phép đổi tên thành Xí Nghiệp cơ khí Mai Động. Năm 1969, dưới sự chỉ đạo của Bộ Công nghiệp giao kế hoạch sản xuất cống nước phục vụ cho nhu cầu về cung cấp nước sạch. Xí nghiệp đã cử người sang Trung Quốc học tập, nghiên cứu, tiếp xúc với dây truyền công nghệ mới để về nước thực hiện dây truyền sản xuất ống nước. Năm 1971, theo quyết định số 1148 - UBKH của Uỷ ban hành chính ra ngày 18 tháng 05 năm 1971, sát nhập toàn bộ xí nghiệp Đống Đa và xí nghiệp cơ khí Mai Động làm một và lấy tên là Nhà máy cơ khí Mai Động. Số lượng công nhân tăng từ 400 người lên đến 769 người vốn cố định 5 triệu đồng và vốn lưu động 1.5 triệu. Quy mô của nhà máy lúc này được mở rộng, các sản phẩm dần dần được chuyên môn hoá tập trung vào một loại sản phẩm có đặc tính kỹ thuật tương đối giống nhau và phù hợp với điều kiện sản xuất của nhà máy. Các sản phẩm chính của nhà máy thời kỳ này là máy sàng đồng, máy đột các loại, máy búa 8K25. Vào năm 1974, Nhà máy đã sản xuất thành công máy ép thuỷ lực 160 tấn. Những năm đầu thập niên 70, giặc Mỹ leo thang đánh phá Miền Bắc ngày một ác liệt, với khí thế sục sôi đánh Mỹ cứu nước, với khẩu hiệu “Tất cả cho tiền tiến, tất cả để đánh thắng giặc Mỹ xâm lược”. Nhà máy cơ khí Mai Động đã chuyển sang thực hiện nhiệm vụ mới, vủa sản xuất vừa tham gia chống kẻ thù xâm lược. Các sản phẩm của nhà máy trong giai đoạn này chủ yếu để phục vụ chiến tranh như : Bệ súng, nòng pháo....đội tự vệ vũ trang nhà máy đã bắn rơi nhiều máy bay Mỹ , góp phần vào công cuộc thống nhất đất nước. Nhà máy đã được tặng thưởng hai huân chương lao động hạng ba, nhiều lần được các đồng chí lãnh đạo của Đảng và nhà nước đến thăm, cổ vũ phong trào thi đua sản xuất của công ty. Trước đây, cùng với cả nước chống chiến tranh xâm lược của đế quốc Mỹ và những năm đầu sau giải phóng đất nước. Nhà máy chỉ sản xuất theo mệnh lệnh, sản phẩm làm ra chủ yếu theo kế hoạch do trên giao xuống, việc tiêu thụ sản phẩm được bao tiêu hoàn toàn. Với đội ngũ công nhân kỹ sư có tay nghề thành thạo, công ty đã đạt được nhiều thành tựu trong sản xuất thể hiện qua sự ra đời của một loạt các loại sản phẩm tương đối hiện đại vào thời điểm lúc bấy giờ như: Máy ép song động ( 1976), Máy ép thuỷ lực( 1986)..... và đóng góp một phần đáng kể vào ngân sách nhà nước. Bắt đầu từ những năm đầu của thập niên 90, cùng với sự chuyển đổi cơ chế quản lý từ bao cấp sang cơ chế thị trường theo định hướng XHCN của sự quản lý của nhà nước các doanh nghiệp được nhà nước giao vốn tự hạch toán kinh doanh , lấy thu bù chi trên cơ sở bảo toàn và phát triển vốn, được tự chủ trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Cũng như các doanh nghiệp nhà nước khác, công ty cũng gặp rất nhiều khó khăn, sản phẩm bị ứ đọng không tiêu thụ được. Bên cạnh đó , sự cạnh tranh gay gắt của hàng ngoại nhập với công nghệ sản xuất hiện đại hơn, đặc biệt là các sản phẩm cùng loại của Trung Quốc với mâũ mã hình thức gọn, đẹp, giá bán lại thấp khiến cho sản phẩm của công ty nói riêng và của cả ngành cơ khí Việt Nam nói chung gặp rất nhiều khó khăn, phần lớn lao động của công ty không có việc làm , sản xuất cầm chừng, tình trạng nợ lương kéo dài và công ty đứng trước bờ vực phá sản. Trước tình hình đó lãnh đạo công ty cùng với các phòng ban chức năng đã chủ trương đi sâu nghiên cứu thị trường đổi mới sản xuất nhằm tìm ra lối thoát cho công ty. Trước mắt, công ty sản xuất những mặt hàng mới dựa trên công nghệ hiện có như van xuất khẩu, bơm 2K6, bơm lắc VN6 để phục vụ cho chương trình cấp thoát nước nông thôn, dây truyền xẻ đá, máy đùn gạch và đặc biệt là các loại ống lắp gioăng cao su. Bên cạnh đó, công ty rất chú trọng trong việc nâng cao trình độ tay nghề cho người lao động thông qua các lớp bồi dưỡng kỹ thuật cho các giảng viên trường đại học bách khoa Hà nội hướng dẫn. Nhờ đó tỷ lệ tiêu hao nguyên vật liệu, tỷ lệ sai hỏng sản phẩm trong sản xuất giảm xuống đáng kể. Công ty cũng từng bước nâng cao chất lượng sản phẩm tạo điều kiện hạ giá thành sản phẩm nên công ty đã dần đi vào ổng định sản xuất và phát teiển trong khi các doanh nghiệp cùng loại phải đóng cửa hoặc chỉ hoạt động cầm chừng. Ngày 16 tháng 11 năm 1992 theo quy chế thành lập dân Thành phố Hà nội quyết định thành lập lại Doanh Nghiệp nhà nước nhà máy cơ khí Mai Động thuộc cơ sở công nghiệp Hà nội với mức vốn kinh doanh là 4.089.403.000 đồng, các sản phẩm chính là các loại máy công cụ, các loại ống gang cấp nước. Ngày 18 tháng 06 năm 1998, căn cứ vào quyết định 2424/QĐUB của Uỷ ban nhân dân Thành phố Hà nội đổi tên Nhà máy cơ khí Mai Động thành Công ty Mai Động. Tên giao dịch là MaiDong Corporation ( MC) đã đánh dấu một bước phát triển mới của công ty. Với quy mô như hiện nay, công ty Mai Động là một doanh nghiệp có quy mô vừa của Sở công nghiệp Hà Nội. Cơ sở sản xuất của công ty với những máy móc thiết bị tiên tiến như: Lò thép, lò hồ quang, lò tôi cao tần, hệ thống lò nấu gang từ F40 - F100, các thiết bị kiểm tra độ cứng, thành phần hoá học của gang. Cùng với đội ngũ cán bộ công nhân viên năng động, sáng tạo, đoàn kết, giầu kinh nghiệm, trình độ chuyên môn tay nghề và tinh thần trách nhiệm cao nên danh mục sản phẩm của công ty lúc này rất phong phú. Vào cuối năm 2000 công ty đã đạt tiêu chuẩn ISO9002 do tổ chức Quacert ( VN) và Tunord( CHLB Đức) cấp cho hai sản phẩm ống gang và trục nước chữa cháy. 2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty: - Đúc ống nước và gia công các chi tiết máy bằng kim loại đen và kim loại màu. - Sản xuất kinh doanh thiết bị máy cơ khí và các loại ống gang, phụ kiện ống nước, các loại bơm nước, lắp máy móc thiết bị. - Chuyển giao công nghệ, thiết bị đúc ống nước bằng gang cho các đơn vị kinh tế trong nước có nhu cầu . - Liên doanh với các đơn vị kinh tế trong và ngoài nước nhận đại lý, ký gửi, mở cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty. Xuất khẩu sản phẩm của công ty. - Thực hiện đầy đủ các biện pháp bảo vệ môi trường. 3. Các hoạt động liên doanh, liên kết kinh tế : Với chức năng, nhiệm vụ của công ty. Nguồn nguyên liệu chính dùng trong sản xuất sản phẩm của công ty chủ yếu là gang, các hợp chất của Fe: Fe-Si, Fe- P. Do vậy đối tác đầu vào của công ty là các công ty sản xuất gang, thép : Công ty gang thép Cao bằng và nhập nguyên liệu gang từ Trung Quốc. Công ty duy trì mối quan hệ hợp tác cùng có lợi đối với đối tác cung cấp nguyên liệu cho sản xuất. Thẳng thắn trao đổi với đối tác đầu vào những vấn đề hai bên cần giải quyết tạo điều kiện tốt nhất để sản xuất sản phẩm có chất lượng cao, ngày càng ổn định. * Khách hàng mục tiêu Sản phẩm của doanh nghiệp là sản xuất tư liệu sản xuất. Vì vậy, khách hàng của doanh nghiệp là tập hợp những cá nhân, tổ chức mua hàng hoá và dịch vụ để sử dụng vào việc sản xuất ra những thứ hàng hoá hay dịch vụ khác để bán, cho thuê hay cung ứng cho những người tiêu dùng khác. Hiện nay, trong cả nước có 3 nhà máy lớn sản xuất kinh doanh các sản phẩm tương tự nhau về ống nước. Nhà máy Đại Việt ở Sài Gòn, Nhà máy Tân Long ở Hải phòng, còn lại ở Hà nội là công ty Mai Động. -Tính đến cuối năm 2001, sản phẩm của công ty được tiêu thụ rộng rãi trên thị trường cả nước bao gồm các mặt hàng truyền thống như: Búa máy, máy ép thuỷ lực , máy đột ,van nước... cung cấp cho các nhà máy cấp thoát nước, các tổ hợp, xí nghiệp sản xuất cơ khí. Sản phẩm của công ry được khách hàng đánh giá cao về mặt chất lượng, giá cả hợp lý. Đối với sản phẩm về ống nước là, là mặt hàng chủ lực của công ty hiện nay , năm 2001 sản phẩm này đã được tiêu thụ ở các tỉnh miền Bắc như: Nghệ an, Vĩnh phúc, Phú thọ, Bắc cạn, Bắc Ninh... -Về sản phẩm truyền thống: Ngành cơ khí của nước ta trong vài năm gần đây gặp rất nhiều khó khăn trong vấn đề sản xuất và tiêu thụ sản phẩm bởi vì sản phẩm cơ khí của nước ta được sản xuất ra với chi phí rất cao, giá thành cao không thể cạnh tranh với hàng ngoại nhập như Trung Quốc nên một số việc tiêu thụ sản phẩm rất hạn chế. Công ty Mai Động cũng không nằm ngoài khó khăn chung của ngành cơ khí Việt Nam. Các sản phẩm truyền thống của Việt Nam như máy đột dập , máy ép thuỷ lực, van nước... nhu cầu của thị trường có xu hướng giảm. Trong thời gian tới công ty cần có các biện pháp cải tiến trang thiết bị, đào tạo đội ngũ công nhân, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. -Về sản phẩm ống nước: Đây là sản phẩm mũi nhọn của công ty, nó chiếm tới gần 80% tổng doanh thu của doanh nghiệp. Ban lãnh đạo công ty cũng xác định được rằng thị trường sản phẩm này nhưng do hạn chế về cơ sở vật chất, kỹ thuật, chưa phát huy hết công suất của công ty nên trong thời gian tới, công tác mở rộng thị trường đặt ra cho công ty là hết sức quan trọng. Bởi vì có mở rộng thị trường thì công ty mới có thể đẩy mạnh được hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Đặc biệt, trong những năm tới, công tác xây dựng cơ sở hạ tầng tăng mạnh nên nhu cầu về ống nước là rất lớn. Công ty cần có các biện pháp để mở rộng sản xuất kinh doanh, đáp ứng nhu cầu thị trường. Hiện tại, khách hàng chính của doanh nghiệp là các công ty cấp thoát nước, công ty xây dựng công trình giao thông vận tải, các công ty xây dựng lắp máy điện nước: Công ty công trình công nghiệp Long An, xí nghiệp đầu tư xây lắp số 2, công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng WACO, công ty phát triển hạ tầng công nghiệp Hoà Lạc... sản phẩm cung ứng là các loại ống gang cầu cấp nước F100, F150. Trong những năm tới, công ty cố gắng phấn đấu khai thác được triệt để thị trường trong nước và mở rộng ra thị trường nước ngoài bằng các chính sách chất lượng, đổi mới công nghệ, nâng cao tay nghề, hạ giá thành sản phẩm tạo chỗ đứng của công ty trên thị trường. Hiện nay, doanh nghiệp đang mở rộng thị trường vào trong TP Hồ chí Minh. Đây là một thị trường mới rất nhiều triển vọng. Vì vậy, doanh nghiệp cần có những bước đi hợp lý nhằm tìm kiếm nhiều hợp đồng kinh doanh ở thị trường này để biến chúng thành thị trường hiện tại của mình. Muốn thực hiện được điều này, trước hết doanh nghiệp phải đánh giá được đúng thực lực của mình và phải củng cố vững chắc thị trường hiện có của doanh nghiệp sau đó mới từng bước mở rộng và phát triển thị trường. Khi thị trường tiêu thụ được mở rộng, công ty sẽ cố tích luỹ thêm về vốn để có điều kiện thay đổi trang thiết bị công nghệ, nâng cao năng lực sản xuất, nâng cao sản lượng, chất lượng hàng hoá của công ty để xâm nhập thị trường mới. Việc mở rộng thị trường đòi hỏi công ty cần nghiên cứu, xem xét kỹ lưỡng thị trường mà công ty có ý định xâm nhập. Hiện tại, toàn công ty mới chỉ có 2 chi nhánh một ở TP Hồ Chí Minh và một ở Hà Nội, còn lại là những cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm nằm rải rác một số tỉnh như Hải phòng, Quảng Ninh, Thanh Hoá... phân bổ không đều, điều này ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty. Trong thời gian tới, với sự ra đời của hàng loạt các khu công nghiệp và khu chế suất nên nhu cầu về sản phẩm cơ khí của công ty là rất lớn. Đặc biệt là các khu công nghiệp và khu chế xuất này lại tập trung chủ yếu ở miền Trung. Công ty nên xúc tiến việc mở thêm các đại lý trên địa bàn các tỉnh Miền Trung, Nha Trang, Khánh Hoà... nhằm đưa sản phẩm một cách nhanh nhất đến tay người tiêu dùng, góp phần đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ của công ty. Để có thể hoàn thành tốt những chỉ tiêu đề ra, đòi hỏi cần có những nỗ lực không ngừng của chính bản thân công ty. Ngoài ra, các hoạt động liên doanh, liên kết, các đối tác trao đổicong nghệ đầu tư, tư vấn trong và ngoài nước cũng là yếu tố quan trọng không nhỏ trong quá trình phát triển,lớn mạnh của công ty. Hiện nay, côg ty đang liên kết với một số công ty tư vấn cấp thoát nước trên địa bàn Hà nội để nâng cao chất lượng sản phẩm ống gang cấp thoát nước của công ty, tạo hiệu quả tối đa trong vận hành lắp đặt sản phẩm phù hợp với từng điều kiện. Công ty cũng đã xây dựng được mối quan hệ lâu dài, mật thiết với trường ĐH Bách khoa Hà nội trong công tác đào tạo đội ngũ kỹ sư công nhân lành nghề, thích ứng trong điều kiện sản xuất mới, hiện đại. Do điều kiện vật chất kỹ thuật trong nước còn rất hạn chế, nên máy móc thiết bị của công ty phần lớn là nhập ngoại. Trong những năm 65-70 máy móc, thiết bị của công ty chủ yếu là do Liên Xô cung cấp dưới dạng viện trợ với độ chính xác, độ bền và tuổi thọ tương đối cao nhưng nay đã lạc hậu. Ngày nay với sự phát triển của khoa học kỹ thuật công ty không ngừng trang bị cho mình những máy móc thiết bị hiện đại nâng cao trình độ sản xuất. Sắp tới ban lãnh đạo công ty dự kiến đầu tư mua sắm một số dây truyền công nghệ sau: -Dàn đúc li tâm sản xuất ống gang cầu của Trung quốc trị giá trên 60 tỉ đồng sẽ hoàn thành trong năm. -Lò thép trung tần công suất 500kg/mẻ. -Máy tiện của Ba lan và Nhật bản. II. Chiến lược và kế hoạch, kinh doanh : 1. Các căn cứ, thông tin sử dụng cho chiến lược, kế hoạch Với chính sách đổi mới, Việt Nam đã từng bước hoà nhập với nền kinh tế thế giới và khu vực. Là một trong những thành viên của các nước ASEAN, hiện nay Việt Nam đang chuẩn bị thực hiện chính sách mậu dịch hoá tự do thương mại( AFTA) vào năm 2003 đồng thời gấp rút chuẩn bị điều kiện gia nhập tổ chức thương mại Thế Giới (WTO) vào năm 2010 và diễn đàn hợp tác kinh tế Châu á - Thái Bình Dương(APEC). 2002 là năm có nhiều thách thức đối với nền kinh tế Việt Nam nói chung và ngành công nghiệp Việt Nam nói riêng. Từ những đặc điểm tỉnh hình trên, để trở lại vị trí là doanh nghiệp cơ khí hàng đầu của ngành công nghiệp Hà Nội và thực hiện tốt được mục tiêu mà Đảng và Nhà nước đề ra là đến năm 2010 - Việt Nam cơ bản trở thành một nước công nghiệp. Ban lãnh đạo công ty Mai Động- Hà Nội đã định hướng kế hoạch phát triển công ty giai đoạn 2000 - 2010 là : " Tiếp tục công cuộc đổi mới, mở rộng thị trường, tăng cường phục vụ công nghiệp và hướng tới xuất khẩu. Chuẩn bị tốt các điều kiện cho đầu tư theo chiều sâu và nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh của công ty". Trong đó "Mở rộng thị trường, tăng cường phục vụ công nghiệp và hướng tới xuất khẩu" là mục tiêu mà công ty luôn đặt lên hàng đầu. Cụ thể: a.Mục tiêu sản xuất: Chất lượng, độ bền cao, đã và sẽ là tiêu chí qua hàng loạt các sản phẩm của công ty đã gây được uy tín tốt đối với mọi khách hàng. Để tận dụng được tối đa năng lực sản xuất của mình đồng thời cũng tại điều kiện để sản xuất, tăng doanh thu tiêu thụ không những trong mà còn ngoài nước. Công ty có những chính sách thích hợp đối với khách hàng truyền thống và từng bước tìm tòi, khai thác và mở rộng đối với khách hàng ngoài nước. Hiện tại công ty đang thực hiện một lô hàng sản xuất ống cấp nước với nước bạn Lào. Công ty đang cố gắng hoàn thành trước thời hạn để bước đầu tạo mối liên kết lâu dài với bạn hàng nước ngoài. ống gang cấp nước các loại, máy móc công cụ sẽ vẫn là hướng sản xuất chủ yếu của công ty. Sắp tới công ty sẽ nhập khẩu một dây truyền đúc ly tâm từ Đức để cải tiến chất lượng sản phẩm, phấn đấu xuất khẩu đạt 15% tổng doanh thu, đẩy mạnh sản lượng ống đúc bằng gang theo phương pháp bán liên tục từ F100 - F600 với sản lượng 3000 - 5000 T/ năm và phụ kiện đường ống với sản lượng 500 T/ năm, đạt tiêu chuẩn ISO - 9002. Mở rộng quy mô sản xuất ống nước không chỉ chất liệu bằng gang như truyền thống mà sang các loại vật liệu mới như: ống nhựa, cốt sợi thuỷ tinh... để phục vụ cho ngành cấp thoát nước công nghệ cao. Xây dựng công ty thành một nhà máy sản xuất ống nước bằng gang dẻo 10.000T/Năm đạt tiêu chuẩn ISO-9002, tiến tới xuất khẩu ống nước từ F100-F300. Vẫn duy trì và phát triển sản xuất thiết bị máy đột dập, máy ép thuỷ lực đạt chất lượng cao. Hiện nay công ty đang phấn đấu thay đổi mẫu mã, thay đổi công nghệ, chế tạo thử nghiệm mẫu máy tiên tiến, dẫn đến chế tạo các loại máy hiện đại thay thế cho thế hệ máy móc lạc hậu năng xuất thấp trước đây. Từ năm 1998-nay, mục tiêu của công ty đặt ra là tổng doanh thu năm sau tăng gấp hai lần năm trước. Cho đến nay công ty đã hoàn thành tốt chỉ tiêu đề ra. Trong 6 tháng đầu năm nay doanh thu của công ty đạt gần 30 tỷ. Mục tiêu của năm 2002 đặt ra là doanh thu đạt 60 tỷ và đến năm 2005 doanh thu của công ty đạt 200 tỷ. Công ty phấn đấu đến năm 2010 trở thành một tổng công ty, bao gồm các công ty thành viên và tách rời bộ phận sản xuất với bộ phận kinh doanh. b.Về nhân sự : Với đội ngũ cán bộ công nhân viên giầu kinh nghiệm, có trình độ tay nghề tương đối đồng đều và có tinh thần đoàn kết cùng nhau phát huy mọi khả năng sản xuất, kinh doanh của mình dể đưa công ty ngày càng vững chắc trên thị trường và nâng cao uy tín. Góp một phần thành công trong công cuộc “Công nghiệp hoá_hiện đại hoá” của đất nước. Luôn nâng cao trình độ và tay nghề để đáp ứng tốt nhu cầu sản xuất cung cấp sản phẩm trong nước cũng như xuất khẩu. c.Về đầu tư : Vối nhu cầu trên thị tường cũng như các yêu cầu ngày một khắt khe của khách hàng, để đáp ứng được các đòi hỏi đó công ty phải đa dạng hoá và chất lượng phục vụ, năm qua công ty dã lập luận chứng đầu tư chiều sâu, cải tạo và hoàn thiện các khu vực sản xuất…với tổng giá trị 170 tỷ trong giai đoạn 2000-2010. Đầu tư cho các phân xưởng trong giai đoạn 2000-2010 Các phân xưởng Tỷ Phân xưởng rèn 42 Phân xưởng muội 23 Cải tạo và nâng cấp xưởng đúc 45 Xây dựng xưởng máy chính xác 25 Đầu tư thiết bị cho phân xưởng cơ khí 35 d.Về chất lượng: Công ty phấn đấu trở thành công ty hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất ống gang cấp nước và phụ kiện đồng bộ, chế tạo trụ nước chữa cháy, các thiết bị rèn giật ép… Phương châm của công ty: Chất lượng sản phẩm được chú trọng hàng đầu, luôn “đảm bảo chữ tín” với khách hàng, đạt tiêu chẩn TCVN ISO-9002:1996 Trong năm 2002 công ty có mục tiêu là: -Duy trì nghiêm túc việc vận hành hệ thống chất lượng theo ISO-9002, liên tục xem xét cải tiến để luôn có hiệu quả cao. -Giảm tỷ lệ sản phẩm không phù hợp trong quá trình sản xuất xuống còn 80% so với năm 2001. -Giảm số khuyến mại của khách hàng về những lỗi do công ty gây ra với tỷ lệ dưới 5% trên tổng số hàng bán ra. -Duy trì và tiếp tục mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm trong nước đạt tới 70% địa bàn cả nước. -Đẩy mạnh khảo sát thị trường ngoài nước, tăng cường hợp tác kinh tế và mở rông thị trường tại Lào, phấn đấu tăng 100% giá trị kim ngạch xuất khẩu so với năm 2001. -Phấn đấu có 15% đội ngũ cán bộ và công nhân được tham gia khảo sát, thực tập nâng cao tay nghề ở trong và ngoài nước, 50% cong nhân được đào tạo tại chỗ đảm bảo nhu cầu. -Hoàn thành dự án đầu tư trang thiết bị hiện đại để đổi mới công nghệ sản xuất sản phẩm ống gang cấp nước bằng phương pháp đúc ly tâm. 2. Xu thế phát triển của sản phẩm cơ khí trong thời gian tới: -Theo số liệu của viện thông tin kinh tế, Bộ Công Nghiệp, trong thời kỳ bao cấp ngành cơ khí Việt Nam đã đáp ứng được khoảng 40-50% nhu cầu trong nước. Hiện nay, con số đó chỉ còn từ 8-9%. -Theo dự báo của Bộ Kế Hoạch và Đầu tư về nhu cầu trang bị cơ khí cho ngành công nghiệp và các lĩnh vực khác là: Bảng: Dự báo nhu cầu sản phẩm cơ khí đến năm2010 ĐVT: Tỷ USD Lĩnh vực 1996-2000 2001-2002 Công nghiệp 8 60 Lĩnh vực khác 10 50 Tổng 18 110 -Theo dự báo trên thì nhu cầu sản phẩm cơ khí bình quân trong giai đoạn 2001-2010 sẽ vào khoảng 11 tỷ USD/năm. Mục tiêu của ngành cơ khí Việt Nam là tự sản xuất được 40% giá trị sản lượng, tương đương với 4,4 tỷ USD/năm để cung cấp cho nhu cầu trong nước và 30% trong giá trị sản lượng, tương đương 1,3 tỷ USD/năm để xuất khẩu. Bình quân tổng giá trị sản lượng của các sản phẩm cơ khí/năm trong giai đoạn 2001-2010 là khoảng 5,7 tỷ USD. 3.Nghiên cứu triển vọng sản phẩm của công ty: -Nhu cầu máy công cụ : Theo số liệu của ban cơ khí chính phủ, cả nước hiện nay có khoảng 50.000 máy công cụ. Trong đó có khoảng 40.000 máy đang hoạt động và phần lớ số máy này đã bị cũ, thời gian hoạt động đã trên 20 năm.Hiện số máy trên đang hoạt động tại: 460 xí nghiệp cơ khí quốc doanh 929 cơ sở tập thể 42 Xí nghiệp tư doanh 28.464 Hộ cá thể Ngoài các xí nghiệp và cơ sở trên, hàng loạt các khu chế xuất, khu công nghiệp đã và đang được qui hoạch xây dựng sẽ là đối tượng sử dụng máy công cụ của công ty Mai Động-Hà Nội sau này. Theo đề án: “Quy hoạch tổng thể ngành cơ khí Việt Nam đến năm 2010” của viện nghiên cứu lý luận và chính sách kinh tế Cộng hoà áo, thì nhu cầu về máy công cụ của Việt Nam vào năm 2005 khoảng 160 triệu USD. Theo mặt bằng giá thế giới hiện nay, nhu cầu về máy công cụ vào năm 2005 khoảng 10.000-12.000 máy/năm. -Nhu cầu về ống gang cấp nước: Trong thời gian tới nhu cầu về sản phẩm ống gang các loại của công ty rất lớn do chủ trương của Đảng và Nhà nước về dự án phát triển các khu đô thị từ năm 2000 đến 2020. Đặc biệt đây là sản phẩm có chất lượng cao hiện nay được rất nhiều các công trình đang sử dụng. Mặt khác, công ty cũng không ngừng áp dụng tích cực những chiến lược của mình thông qua hình thức: Hội nghị khách hàng, quảng cáo trên vô tuyến truyền hình, nắm bắt nhanh các thông tin về kế hoạch xây dựng hay sửa đổi các công trình để cử người đến tận nơi giới thiệu sản phẩm của mình hoặc thông qua các mối quan hệ của các vị lãnh đạo công ty đối với các doanh nghiệp có nhu cầu về sản phẩm ống nước.Đây là sản phẩm chiếm gần 80% tổng doanh thu và là thế mạnh của công ty. Công ty cũng đang có dự án từ nay đến năm 2010 sữ xây dựng và sản xuất loại ống nước bằng chất dẻo. Bởi vậy khả năng tiêu thụ sản phẩm này là rất khả quan. Dựa vào kết quả dự báo nhu cầu trên thị trường trong những năm tới công ty nên duy trì và phát triển thị trường ống gang cấp nước, tăng cường sản xuất máy công cụ để phục vụ nhu cầu phát triển kinh tế đất nước. III. Công tác tổ chức nhân sự: 1. Bộ máy tổ chức quản lý của công ty Mai Động-Hà Nội Công ty Mai Động-Hà Nội là một doanh nghiệp vừa, hạch toán độc lập bộ máy của công ty được chỉ đạo thống nhất từ trên xuống theo cơ cấu trực tuyến-chức năng. Mỗi một bộ phận thực hiện chức năng riêng và tham mưu giúp việc cho giám đốc. Với số lượng công nhân viên hiện có 485 người. Do đặc điểm sản xuất là cơ khí nên tỷ lệ nữ là rất nhỏ, toàn công ty chỉ có 51 cán bộ công nhân viên nữ chiếm tỷ lệ 10,5%. Mô hình này có ưu điểm rõ rệt trong điều hành sản xuất kinh doanh của công ty. Chức năng nhiệm vụ quyền hạn của các phòng ban phân xưởng như sau: *Ban giám đốc: -Giám đốc công ty Mai Động do hội nghị chủ chốt của công ty bầu ra trên cơ sở có sự chỉ đạo của sở công nghiệp, Uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội ra quyết định. Giám đốc là người đại diện pháp nhân của công ty, chịu trách nhiệm trước sở công nghiệp thành phố về mặt pháp nhân và điều hành mọi hoạt động của công ty. -Giám đốc: là người đứng đầu doanh nghiệp bao gồm có các quyền như sau: Trực tiếp điều hành công việc của bộ phận kế toán-tài chính, kế hoạch, vật tư, dịch vụ, bảo vệ, vănphòng hành chính. Các công việc về đầu tư mới và đầu tư mở rộng. -Các phó giám đốc: là người giúp việc cho giám đốc phụ trách về kỹ thuật và điều hành sản xuất. Được giám đốc uỷ quyền thay mặt điều hành công việc khi giám đốc đi vắng. Hiện nay công ty có hai phó giám đốc: Phó giám đốc 1: Thay mặt giám đốc điều hành có tính tổng hợp khi giám đốc đi công tác. Điều hành một phần hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực tìm kiếm việc làm. Phụ trách trực tiếp và chỉ đạo các công việc kỹ thuật, đầu tư chiều sâu,công tác tổ chức cán bộ-đào tạo, công tác định mức tiền lương. Phó giám đốc 2: (Phó giám đốc sản xuất) phụ trách khối phân xưởng sản xuất và phục vụ. Thay mặt giám đốc chịu trách nhiệm triển khai và điều hành sản xuất theo kế hoạch của công ty. Trực tiếp tháo gỡ những khó khăn vướng mắc phát sinh trong quá trình chỉ đạo sản xuất. Đồng thời trực tiếp phụ trách an toàn lao động của công ty theo luật định. * Khối phòng ban: -Phòng tổ chức: Nhiệm vụ quản lý toàn diện các công việc như tổ chức nhân sự, tiền lương của công nhân viên, công tác bảo hiểm xã hội, công tác quy hoạch đào tạo cán bộ quản lý, đào tạo và đào tạo lại nghề cho công nhân trong công ty. -Phòng kinh tế-kế hoạch: Quản lý tổng hợp các công việc liên quan đến kế hoạch định mức sản xuất, khai thác, ký kết hợp đồng kinh tế, tổng hợp các báo cáo kết quả sản xuất, doanh thu của từng quý, định mức vật tư bán thành phẩm. Đôn đốc, kiểm tra các tiến bộ kỹ thuật, quá trình sản xuất cho phù hợp với kế hoạch đặt ra, đảm bảo được sản phẩm nhập kho giao hàng kịp thời cho khách hàng. -Phòng tài chính kế toán: Trợ lý cho giám đốc về công tác kế toán tài chính, chịu trách nhiệm trước giám đốc và pháp luật.Lập các báo cáo theo quy định mẫu biểu của bộ tài chính để trình giám đốc. Có quyền kiểm tra giá cả các loại vật tư, nguyên liệu mua về và kiểm tra sử dụng các loại vật tư đó. -Phòng kỹ thuật công nghệ: Có trách nhiệm về kỹ thuật, cung cấp đầy đủ các bản vẽ, kể cả nghiên cứu tổ chức sản xuất trong phân xưởng. Nghiên cứu và thiết kế đổi mới quy trình công nghệ và mẫu mã sản phẩm của công ty. -Phòng KCS: Có chức năng quản lý chất lượng sản phẩm, kiểm tra chất lượng trong quá trình chuẩn bị sản xuất, sản xuất và nghiệm thu sản phẩm. Tổ chức theo dõi, xác minh tình trạng nguyên vật liệu, phụ tùng, trang thiết bị, đồ dùng cho sản xuất, kiểm tra chất lượng theo tiêu chẩn Iso 9002. -Phòng hành chính quản trị: Thực hiện cônh tác hành chính quản trị, công tác lưu trữ tài liệu, công tác đối ngoại,chuẩn bị các thủ tục hành chính cho việc tiếp khách của công ty. -Phòng bảo vệ: Nhiệm vụ là bảo vệ tài sản, công tác bảo mật của công ty. Tiếp đón và hướng dẫn khách ra vào công ty. Theo dõi việc đi làm đúng giờ, đủ giờ của các cán bộ công nhân viên. -Phòng hoá luyện kim: Có nhiệm vụ nghiên cứu và thực hiện nghiêm chỉnh, phản ánh kịp thời sử lý những hư hỏng trong khâu đúc phôi. Kiểm tra tổng hợp và phân tích tình hình thực hiện quy cách chế tạo sản phẩm để có biện pháp điều chỉnh kịp thời. * Khối phân xưởng: -Phân xưởng cơ khí: Nhiệm vụ chủ yếu là gia công chi tiết sản phẩm và lắp ráp chi tiết thành sản phẩm. -Phân xưởng đúc: Sản phẩm chủ yếu là đúc ống, đúc chi tiết sản phẩm ( phôi). -Phân xưởng cơ điện: Nhiệm vụ sửa chữa máy móc thiết bị cơ điện, viết bản hướng dẫn sử dụng và thao tác các thiết bị. -Ngành tạo phôi: Làm các công việc như gò, hàn, cắt hơi, tạo phôi hoàn chỉnh theo sản phẩm. -Xưởng phụ tùng xe máy: Sản phẩm sản xuất chủ yếu là nhông xe máy Dream II. Tất cả các phân xưởng, tổ sản xuất chịu sự quản lý của phó giám đốc phụ trách sản xuất.Người trực tiếp giám sát là các quản đốc phân xưởng, đốc công. Công ty áp dụng mô hình quản lý như trên phù hợp với tình hình của doanh nghiệp. Các nhiêm vụ và quyền hạn được phân định rõ rang cho các phòng ban, phân xưởng, nên công việc được thực thi nhanh chóng, hiệu quả và giảm thiểu được sự chồng chéo trong quản lý, điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh. 2. Đặc diểm về sản xuất: Công ty Mai Động là một doanh nghiệp nhà nước có chức năng nhiệm vụ sản xuất các loại sản phẩm thuộc về tư liệu sản xuất, về nguyên vật liệu đầu vào cho các dơn vị sản xuất khác. Mặt hàng chuyên môn hoá lâu dài của doanh nghiệp là các loại máy: Máy búa hơi, đột dập, máy ép các loại, máy bơm, máy ép thuỷ lực, máy bổ đá, ống nước bằng gang và các loại phụ tùng, phụ kiệ của các loại máy trên. Ngoài ra công ty còn nhận thiết kế và sản xuất trang tiết bị toàn bộ dây truyền rèn rập, đào tạo công nhân sử dụng, lắp đặt thiết bị và hướng dẫn vận hành cho khách hàng. Tại mỗi phân xưởng, căn cứ vào các giai đoạn của quy trình công nghệ, công nhân được phân ở các bộ phận khác nhau.Trong mỗi bộ phận dựa vào số lao động và số ca làm việc của công nhân, lại chia các tổ sản xuất. Căn cứ vào kế hoạch sản xuất của công ty gửi xuống các phân xưởng bố trí nhân công, kiểm tra thiết bị để hoàn thành kế hoạch được giao. PX Đúc PX Tạo phôi Sơ đồ tổ chức sản xuất Cơ điện CK Kho TP Nhiệt luyện Nguội lăp ráp sơn mạ -FX rèn:Tạo phôi, gò hàn các chi tiết máy ở phần sơ cấp (Các sản phẩm thô). -FX đúc 1: Đúc thép đúc ống, máy (Tạo hình các chi tiết lớn). -FX đúc 2: Đúc các chi tiết nhỏ dùng để hoàn chỉnh lắp ráp các chi tiết lớn. -FX đại tu: Xử lý các sản phẩm hay bán thành phẩm mới sản xuấtbị một số lỗi như: men, rỉ, đỏ…Các sản phẩm cũ của khách hàng mang bảo hành ( phân xưởng tập hợp đội ngũ công nhân làm công tác bảo hành cho khách hàng ). -FX cơ khí: gia công các chi tiết sản phẩm. -FX nguội: lắp ráp và sơn mạ. -FX cơ điện: sửa chữa máy móc, thiết bị cơ điện của công ty. Quá trình sản xuất một số mặt hàng của công ty qua các phân xưởng như sau: +Sản phẩm các loại máy cơ khí: - ở phân xưởng sản xuất chính: Nguyên vật liệu ( Sắt, thép, các phụ kiện) được chuyển tới các phân xưởng như: FX rèn, gò hàn… thì nguyên vật liệu được qua sơ chế ban đầu (tạo hình dạng cơ bản). -ở phân xưởng đúc 1: Đúc các chi tiết lớn của các loại máy. -ở phân xưởng đúc 2: Đúc các chi tiết nhỏ của các loại máy. Các bán thành phẩm của các khâu này được chuyển tới phân xưởng nhiệt luyện, ở công đoạn này các bán thành phẩm được tôi trong lò nhiệt để làm cứng các bán thành phẩm. Sau đó, các bán thành phẩm này được chuyển tới phân xưởng cơ khí 1 và 2, nhưng đôi khi một số các bán thành phẩm của FX rèn, FX đúc 2 không cần qua nhiệt luyện có thể chuyển trực tiếp tới FX cơ khí. -ở FX cơ khí: Các bán thành phẩm đươc hoàn chỉnh sau đó được chuyển sang FX nguội, lắp ráp, sơn mạ để tạo thành sản phẩm hoàn chỉnh, rồi chuyển về kho thành phẩm. Đôi khi sau công đoạn của FX cơ khí, một số sản phẩm phải qua nhiệt luyện lại,sau đó lại mới chuyển đến FX lắp ráp, sơn mạ sau đó mới chuyển về kho. Còn nhiệm vụ của FX sản xuất phụ làm việc bổ trợ cho các FX sản xuất chính khi có trục trặc xảy ra, ví dụ như: ở FX cơ khí có một máy hỏng lập tức đội ngũ công nhân viên phòng cơ điện đến sửa chữa. Cănn cứ vào sơ đồ trên, ta thấy việc bố trí các phân xưởng là hết sức thuận lợi, các kho nguyên vật liệu được bố trí trực tiếp với các phân xưởng sản xuất chính nên việc vận chuyển là rất nhanh chóng. Các phòng ban chịu trách nhiệm về kỹ thuật được đặt ngay tại phân xưởng, tiện lợi cho việc theo dõi và có thể xử lý các phát sinh một cách kịp thời và có thể kiểm tra chất lượng sản phẩm trực tiếp tại phân xưởng, việc bố trí một cách hơp lý các phân xưởng sản xuất còn làm cho đường đi của sản phâm trong quy trình công nghệ là ngắn nhất. Việc bố trí này của công ty góp phần bảo đảm cho quá trình sản xuất diễn ra được liên tục, giảm tối đa những hao hụt mất mát và đảm bảo tăng cường công tác quản lý. *Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm: Quá trình sản xuất đối với các loại sản phẩm chủ yếu hiện nay của công ty được hình thành theo 2 quy trình riêng biệt, biểu hiện thông qua hai sơ đồ sau: -Quy trình sản xuất các loại máy công cụ: NVL Nhiệt luyện nếu có Gia công đúc Nhiệt luyện nếu có Gia công cơ khí Nguội lắp ráp Gia công rèn TP -Quy trình sản xuất ống dẫn nước các loại: NVL Lò Kéo ống Cắt ống Bơm thử Sơn TP 3.Công tác nhân sự: Do điều kiện mở rộng sản xuất đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty không ngừng được bổ xung. Đội ngũ cán bộ của các phòng ban của công ty được tuyển từ các trường cao đẳng, đại học: Kha cơ khí, chế tạo máy…của trường đại học Bách Khoa, khoa kế toán, quản trị kinh doanh của một số trường như Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Đại học Tài Chính Kế Toán…đồng thời công ty cũng tổ chức nhiều đợt tuyển dụng công nhân hàng năm với số lượng 10-15 người mỗi đợt. Sau khi được tuyển dụng, đội ngũ công nhân sẽ được công ty đào tạo nghiệp vụ cơ bản phù hợp với điều kiện sản xuất của công ty. Mặt khác, tất cả các công nhân trong công ty luôn được củng cố và nâng cao tay nghề qua các khoá đào tạo ngắn hạn và các đợt thi nâng bậc cho công nhân. Công ty cũng đã có những chính sách đãi ngộ nhằm khuyến khích người lao động phát tối đa huy sức sáng tạo và năng lực trong lao động. Thu nhập của người lao động không ngừng được nâng cao. Năm 1999, thu nhập bình quân là 750 nghìn đồng/tháng, đến năm 2000 đạt 900 nghìn đồng/tháng tăng 20% so với năm 1999,đến năm 2001 thu nhập bình quân đạt 1,3 triệu đồng/tháng, tăng 44,44% so với năm 2000.Mặc dù số lượng của công nhân không ngừng được tăng lên qua mỗi năm từ 290 người năm 1999 lên 445 người năm 2001. Điều này cho thấy công ty không ngừng phát triển và lớn mạnh, đời sống của cán bộ công nhân viên được cải thiện, thu nhập cao hơn so với các công ty khác,đánh giá sự quan tâm của công ty với đời sống người lao động,nhằm tạo nên sự ổn định trong bộ máy tổ chức của công ty, tạo đà cho công ty phát triển trong những năm tới. Ngoài ra công ty cũng có những chính sách đãi ngộ thích hợp cho hầu hết các cán bộ công nhân viên trong công ty. Các chế độ khen thưởng vật chất thường xuyên được áp dụng đối với lao động hoàn thành xuất sắc những công việc được giao, cán bộ công nhân viên có những sáng chế, phát minh cải tạo máy móc trang thiết bị cũng như phương pháp làm việc khoa học làm tăng năng suất của công ty. IV. Hoạt động Marketing và các chính sách căn bản: 1.Thu thập và xử lý thông tin thị trường. Để có những bước phát triển như ngày nay, công ty Mai Động cũng như bao doanh nghiệp sản xuất nhà nước khác, đã từng trải qua cung cách làm ăn của thời kỳ bao cấp. Khi mà số lượng cũng chất lượng của sản phẩm, ít được quan tâm, miễn sao hoàn thành được mức kế hoạch mà trên giao xuống. Còn thị trường tiêu thụ ít được chú trọng hoặc chỉ quan tâm đến một mức độ hạn hẹp, trong một phạm vi nhất định. Máy móc thiết bị, công cụ, dụng cụ lạc hậu. Trình độ tay nghề của công nhân còn kém nên sản phẩm của công ty làm ra còn thô sơ không có tính cạnh tranh. Khi nhà nước xoá bỏ cơ chế bao cấp chuyển sang cơ chế thị trường, có sự quản lý của nhà nước thì nhà máy trở nên lúng túng trong việc định hướng, bao tiêu sản phẩm và do đó sản phẩm bị ứ đọng không tiêu thụ được thêm vào đó là nhiều cơ sở tiêu thụ sản phẩm trước đây của nhà máy bị phá sản, giải thể. Nhà máy buộc phải sản xuất cầm chừng hoặc ngừng sản xuất, tình trạng nợ lương của công nhân kéo dài thêm sự cạnh tranh của các mặt hàng ngoài nước như: Hàn Quốc, Trung Quốc,Nhật bản…. Trước những khó khăn và thử thách đó ban lãnh đạo công ty đã thấy rõ tầm quan trọng của việc đổi mới công nghệ đa dạng hoá sản phẩm và khâu quan trọng quyết định tới sự tồn tại của công ty là bao tiêu sản phẩm và thị trường tiêu thụ. Công ty đã không ngừng cải tiến mẫu mã, chất lượng và cách phục vụ khách hàng. Từng bước uy tín, tên hiệu sản phẩm đã được rộng rãi khách hàng biết đến. Đến giai đoạn hiện nay khi mà ngành cơ khí đang gặp nhiều khó khăn, tính cạnh tranh kém trên thị trường thì mục tiêu giữ vững thị trường hiện có là vô cùng quan trọng. Thị trường hiện nay của công ty Mai Động là: Hà Nội, Tuyên Quang, Quảng Trị, Hải phòng, Đồng Nai, Huế, Quảng Ninh, TPHCM và một số tỉnh khác. ở các thị trường này công ty sản xuất chủ yếu các loại sản phẩm kết cấu thép: Máy búa các loại, máy đột, ép, ống nước bằng gang và một số sản phẩm khác sản xuất theo đơn đặt hàng của khách. Để giữ vững thị trường truyền thống công ty đã ký kết những hợp đồng dài hạn trong cung ứng, cho khách hàng hưởng những ưu đãi về dịch vụ như: Dịch vụ vận chuyển, Phương thức thanh toán, đôi khi cần có sự làm ăn hai chiều để thắt chặt mối quan hệ làm ăn với khách hàng. Điều quan trọng hơn là công ty luôn có những giải pháp kỹ thuật mới nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm để khẳng định với khách hàng cũng như luôn đảm bảo với khách về tiến độ giao hàng. Trong nền kinh tế hiện nay, để có thể giữ được khách hàng làm ăn lâu dài quả là rất khó khăn bởi tính cạnh tranh khốc liệt trên thị trường. Do đó, chỉ có thể giữ được khách hàng khi công ty có một lợi thế nào đó hơn hẳn đối thủ cạnh tranh và luôn duy trì lợi thế đó như: Giá cả, chất lượng hay dịch vụ đi kèm. Bên cạnh việc củng cố thị trường hiện tại, doanh nghiệp cũng cố gắng tìm kiếm thị trường mới để tận dụng tối đa năng lực sản xuất của mình đồng thời cũng tạo điều kiện để sản xuất, tăng doanh thu tiêu thụ việc mở rộng thị trường đòi hỏi công ty cần nghiên cứu, xem xét kỹ lưỡng thị trường mà công ty có ý định thâm nhập. Hơn nữa cần đặc biệt quan tâm quy mô thị trường và khả năng cung ứng hiện tại của thị trường mới ra sao. Nghiên cứu thị trường là quá trình thu thập và xử lý thông tin về các yếu tố cấu thành của thị trường ở một thời điểm nhất định để từ đó rút ra kết luận và hình thành những định hướng đúng đắn cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Trong quá trình nghiên cứu thị trường công ty luôn chú ý đến sự kết hợp giữa việc thu thập thông tin sơ cấp và thông tin thứ cấp. Các nguồn thông tin thứ cấp được lấy từ các bản báo cáo tài chính, báo cáo tài chính, báo cáo của bộ phận chào hàng, báo cáo từ các lần nghiên cứu trước.Các ấn phẩm của cơ quan nhà nước: Số liệu của viện thông tin kinh tế, Bộ Kế hoạch đầu tư, bộ công nghiệp và các hội nghị khách hàng. Còn số liệu của các thông tin sơ cấp được lấy từ: Các phiếu điều tra để nắm được nhu cầu thị hiếu của khách hàng, những ý kiến phản hồi, những đóng góp của khách hàng để có những điều chỉnh hợp lý sản phẩm đáp ứng ngày một hiêu quả hơn yêu cầu của khách hàng. Một thành công có thể nói là rất quan trọng trong vài năm trở lại đây là Công ty đã tìm được thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình, đó là xuất khẩu sang Lào. Trong tương lai, thị trường này là tiềm năng to lớn Công ty cần khai thác triệt để để phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh. Thị trường trong nước, công ty đã tạo được số lượng lớn khách hàng truyền thống. Hiện nay sản phẩm công ty đã có mặt ở hầu hết 61 tỉnh thành phố trong cả nước. Đây là một ưu điểm lớn, đảm bảo thu nhập cho công ty. Bởi lẽ, nếu có thu nhập ổn định thì Chi nhánh Công ty mới có khả năng vượt qua những thử thách của thị trường, mở rộng quy mô kinh doanh. 2. Các chính sách marketing chủ yếu. -Chính sách sản phẩm: Trên thị trường hiện nay, sản phẩm của công ty chịu sự cạnh tranh rất lớn từ các mặt hàng cùng loại của các công ty cơ khí trong và ngoài nước, đặc biệt là sản phẩm của các nước: Trung quốc, Hàn Quốc, Nhật bản... Vì vậy, đối với công ty chính sách sản phẩm luôn có vai trò hết sức trọng yếu trong hoạt động marketing của đơn vị. Để thành công, doanh nghiệp đã phải mất một khoảng thời gian tương đối dài trong việc thử nghiệm, cân nhắc khi quyết định về nhãn hiệu, mẫu mã, quyết định về bao bì, chủng loại và danh mục hàng hoá của công ty. Đối với mặt hàng ống nước, đội ngũ cán bộ kỹ thuật của công ty thường xuyên tìm tòi, nghiên cứu, thiết kế sao cho sản phẩm ngày một phù hợp với từng điều kiện lắp đăt, xây dựng hệ thống cấp thoát nước, đặc biệt là đối với thị trường trong nước (vì đây là sản phẩm chính của công ty). Còn đối với những sản phẩm khác như máy búa, máy đột, máy ép thuỷ lực và các mặt hàng sản xuất theo đơn đặt hàng, công ty cũng luôn chú trọng về kiểu cách cũng như mẫu mã, chất lượng sản phẩm đáp ứng yêu cầu thị trường, trên cơ sở phát huy được tối đa tiềm lực của công ty. Với phương châm “khách hàng luôn luôn đúng”, công ty luôn lắng nghe những ý kíến phản hồi, đóng góp từ phía khách hàng. Để từ đó có những chính sách chăm sóc, tư vấn khách hàng ngày càng chu đáo hơn, hiệu quả hơn. Chính vì thế, doanh nghiệp đã tạo được mối quan hệ khá chặt chẽ với bạn hàng truyền thống và luôn luôn chủ động tìm kiếm, ký kết hợp đồng tiêu thụ hàng hoá với những bạn hàng mới có nhu cầu tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp. Bên cạnh những cố gắng đó, doanh nghiệp còn gặp không ít khó khăn trong công tác nghiên cứu thị trường, nghiên cứu nhu cầu khách hàng. Những thông tin về nhu cầu thi trường mà doanh nghiệp nắm được đối với sản phẩm của mình còn rất hạn chế. Bởi dù đã có tổ tiếp thị nhưng chưa được đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ, hoat động của tổ này cũng còn kém hiệu quả. Do vậy, hiện nay công việc chính của tổ này chủ yếu là ký kết hợp đồng tiêu thụ sản phẩm đã có từ trước, giao hàng vá thu hồi công nợ. -Chính sách phân phối. Đối với mạng lưới tiêu thụ, công ty đang cố gắng tổ chức dầy đặc hơn và có quy mô hơn. Hiện nay, công ty đang sử dụng kênh phân phối trực tiếp, gián tiếp: Người môi giới đại lý người tiêu dùng Công ty Việc hình thành các đại lý mới trong thời gian qua đã giúp cho công ty điều tiết lượng hàng hoá, giá cả mỗi khi thị trường biến động. Trong nền kinh tế hiện nay, khi mà sản phẩm cơ khí tràn ngập trên thị trường, cạnh trang gay gắt với nhau thì người môi giới thực sự là một mắt xích quan trọng trong quá trình tiêu thụ sản phẩm của công ty. Mặc dù vậy, công ty cũng cần xây dựng cho mình một lực lượng bán hàng hùng mạnh có kiến thức trình độ xã hội, am hiểu về sản phẩm của công ty để có thể hướng dẫn người tiêu dùng cách thức sử dụng sản phẩm, tính năng, công dụng. Và một mạng lưới tiêu thụ sản phẩm phong phú, rộng rãi hơn. Việc mở rộng mạng lưới bán hàng kết hợp với lực lượng bán hàng chuyên môn sẽ giúp cho công ty tăng nhanh được khối lượng sản phẩm tiêu thụ, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng để từ đó có hướng mở rộng thị trường mới. - Chính sách truyền thông. Sử dụng các phương tiện thông tin đại chúng để quảng bá sản phẩm của mình như: Trên Tivi, Đài truyền thanh, mạng internet…nhất là trên mạng internet. Công ty có thiết lập trang web của mình giới thiệu chi tiết về công ty, về công nghệ, sản phẩm để từ đó tạo ra độ tin tưởng cho khách hàng, không những ở trong nước mà còn ở ngoài nước. Gây dần ảnh hưởng của mình đối với các đối thủ cạnh tranh cùng một loại sản phẩm, tạo ra một sự quen thuộc đối với khách hàng, tạo tiền đề cho bước phát triển và mở rộng quy mô sau này. Thông qua nghiên cứu nhu cầu thị trường về sản phẩm của mình. Khi có dấu hiệu từ phía khách hàng, Công ty đã chủ động cử nhân viên của tổ tiếp thị gặp trực tiếp khách hàng để trao đổi thông tin cụ thể hơn về hàng hoá theo yêu cầu của khách hàng, gửi mẫu hàng và giấy chào hàng tới họ. Việc chào hàng như vậy sẽ đạt hiệu quả tương đối cao và tiết kiệm được chi phí. Ngoài ra, công ty cũng đã tham gia hầu hết các Hội chợ triển lãm hàng công nghiệp, thường xuyên tổ chức hội nghị khách hàngvà mở thêm các cửa hàng giới thiệu sản phẩm tạo uy tín và khả năng thâm nhập thị trường. Chính sách truyền thông của công ty cũng còn một số hạn chế như: +Chi phí quảng cáo còn hạn chế. +Măc dù có tham gia Hội chơ triển lãm hàng năm, nhưng hiệu quả của công tác quảng cáo bán các sản phẩm của công ty là tương đối thấp. +Đội ngũ cán bộ tiếp thị năng lực còn hạn chế. -Chính sách giá cả: Ban lãnh đạo và đội ngũ CBCNV công ty luôn tìm cách hạ giá thành sản xuất bằng cách giảm chi phí đào tạo nâng cao tay nghề thường xuyên cho cán bộ công nhân viên, tổ chức sản xuất một cách hợp lý. Khách hàng khi mua sản phẩm với số lượng lớn sẽ được giảm giá, chiết khấu theo phần trăm. Công ty cũng áp dụng những chính sách thưởng bằng tiền đối với những đại lý bán hàng hiệu quả. Tuy nhiên chính sách giá còn đơn điệu chủ yếu dựa trên yếu tố chi phí, chưa phân định mức giá cụ thể cho từng khu vực thị trường, từng đối tượng khách hàng cụ thể. V.Tình hình quản lý các yếu tố vật chất kinh doanh. 1.Tình hình quản lý chung Từ khi chuyển sang cơ chế thị trường, hoạt động kinh doanh trong nước trở nên sôi động hơn với sự góp mặt của ngày càng nhiều các thành phần kinh tế. Cũng như các doanh nghiệp khác, Công ty Mai Động - Hà Nội cũng gặp nhiều khó khăn khi hoạt động kinh doanh trong cơ chế thị trường. Trong những năm gần đây, hầu hết các công ty trong lĩng vực sản xuất cơ khí vừa phải cạnh tranh với các công ty trong nước, vừa phải đối phó với việc nhập khẩu ồ ạt các loại máy móc từ Nhật Bản, Trung Quốc, Hàn Quốc…cả hàng mới lẫn hàng đã qua sử dụng. Đứng trước tình hình đó, Công ty đã phát huy mọi khả năng sản xuất kinh doanh của mình để đứng vững trên thị trường và nâng cao uy tín của mình. Công ty đã kết hợp với nhiều biện pháp như: Nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao tay nghề đội ngũ lao động, tổ chức sản xuất hợp lý… Sản phẩm của Công ty sản xuất ra đa dạng hoá về chủng loại đáp ứng thị hiếu tiêu dùng cả về chất lượng, số lượng, giá cả. Sản phẩm của Công ty đã có mặt trên cả ba miền Bắc, Trung, Nam đồng thời xuất khẩu ra thị trường nước ngoài. Bảng số liệu sau có thể đánh giá được phần nào kết quả kinh doanh của Công ty trong thời gian vừa qua. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Mai Động-Hà Nội 1999-6/2002. đơn vị: Triệu đồng Chi tiêu 1999 2000 2001 06/2002 Giá trị SX CN 12310 20478 26653 19825 Tổng doanh thu 17382 26092 37125 25629 Nộp ngân sách 50,43 135,24 226,7 Lợi nhuận 210,65 609,82 821,43 659.27 Đầu tư XDCB 12,15 917,8 42162,77 26170,4 Thu nhập BQ 0,75 0,9 1,3 1,5 Số lao động 290 375 445 480 Vốn cố định 9175,38 12351,75 18252,75 11962,35 Vốn lưu động 3251,12 6791,01 10121,95 7683,65 Qua kết quả sản xuất kinh doanh tính đến tháng 06/2002 ta thấy tình hình sản xuất kinh doanh của công ty đang diễn ra theo chiều hướng tích cực, các chỉ tiêu đều tăng lên qua mỗi năm. Điều này chứng tỏ Công ty có hướng đi đúng đắn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Về giá trị sản xuất công nghiệp năm 1999 công ty đạt là 12310 triệu đồng, năm 2000 đạt 20478 triệu đồng tăng 66,35% so với năm 1999. Trong năm 2001 đạt 26,653 triệu đồng tăng 30,15% so với năm 2000 và 6 tháng đầu năm 2002 đạt giá trị 19825 triệu đồng đã bằng 74,38% so với cả năm 2001. Nguyên nhân là do năm 2000 Công ty mạnh dạn đầu tư đổi mới trang thiết bị, nâng cao chất lượng sản phẩm mở rộng quy mô sản xuất, đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, nên sản lượng sản xuất ra tăng đáng kể. Mặt khác, năm 2001 được coi là năm xây dựng cơ sở hạ tầng, nên các công trình lớn liên tục được xây dựng đòi hỏi nhu cầu rất lớn về các loại sản phẩm của công ty đặc biệt là ống gang cấp nước. Điều đó đã tạo đà cho sự phát triển của năm 2002. Về doanh thu ta thấy từ năm 1999 đến năm 2001 doanh thu đều tăng. Năm 2000 đạt 26092 triệu đồng tăng 50,1% so với năm 1999, năm 2001 đạt 37125 triệu đồng tăng 42,28% so với năm 2000. Sáu tháng đầu năm 2002 con số này là 25629 triệu đồng, đạt 69,03% so với năm 2001. Như đã nêu ở trên do ống gang cấp nước các loại sản phẩm chính của Công ty nhu cầu tăng rất lớn, làm tăng doanh thu. Ngoài ra do Công ty có chính sách chiết khấu giá cho khách hàng mua với số lượng lớn nên khuyến khích được tiêu thụ. Cùng với sự tăng doanh thu là sự tăng về lợi nhuận. Do có sự quản lý và tổ chức tốt khâu sản xuất kinh doanh đồng thời tiết kiệm được chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp. Năm 1999 lợi nhuận đạt 210,65 triệu đồng, đến năm 2000 lợi nhuận tăng 189,48% so với năm 1999 đạt tới 609,82 triệu đồng đến năm 2001 lợi nhuận đã đạt tới 821,43 triệu đồng tăng 43,7% so với năm 2000 và cho tới 6 tháng đầu năm 2002 lợi nhuận đạt 659,27 triệu đồng, bằng 80,26% so với cả năm 2001. Với sự tăng doanh thu và lợi nhuận đã giúp Công ty có điều kiện thuận lợi trong việc thực hiên tốt nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nước. Nộp ngân sách nhà nước không ngừng tăng lên, góp phần tăng nguồn thu cho ngân sách nhà nước. Năm 1999 Công ty chỉ nộp ngân sách được 50,43 triệu đồng, đến năm 2000 Công ty đã cố gắng nộp 135,24 triệu đồng và đến năm 2001 là 226,7 triệu đồng tăng 67,62% so với năm 2000. Đồng thời Công ty có điều kiện nâng cao thu nhập cho cán bộ công nhân viên. Tính đến hết tháng 6 năm 2002 mức lương bình quân của công nhân là 1,5 triệu đồng/tháng. Điều này cho thấy đời sống cán bộ công nhân viên không ngừng được cải thiện thu nhập cao hơn, tạo điều kiện cho cán bộ, công nhân viên phát huy hết năng lực của mình cho công ty, tạo đà cho Công ty phát triển trong những năm tới. Đồng thời, lợi nhuận tăng cũng góp phần giúp doanh nghiệp lập được quỹ đầu tư xây dựng cơ bản và quỹ này ngày càng tăng, thể hiện: Năm 1999, chỉ có 12,5 triệu đồng đến năm 2000 doanh thu tăng mạnh, quỹ này đã tăng đến 917,8 triệu đồng. Năm 2001 do Công ty huy động vốn được trên 40 tỷ đồng từ các tổ chức tài chính. Vốn cố định và vốn lưu động liên tục tăng với tốc độ lớn, thể hiện sự lớn mạnh về quy mô, vững chắc về tài chính của Công ty. Trên đây là những kết quả đạt được trong thời gian qua, chứng tỏ sản phẩm của Công ty đã có chỗ đứng nhất định trên thị trường. Song những thành công sẽ không thể đứng vững, nếu Công ty không tiếp tục hoàn thiện bộ máy sản xuất kinh doanh cũng như thúc đẩy việc hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Như vậy, qua các năm từ năm 1999 đến năm 2001 tuy rằng còn có những điểm chưa hoàn thiện cần phải bổ xung, song hoạt động của Công ty có nhiều tiến triển tốt đẹp, doanh thu tăng, lợi nhuận tăng và thu nhập bình quân tăng. Kết quả này cho thấy Công ty đã tìm hứng đi đúng trong hoạt động sản xuất kinh doanh và để bổ xung cho những điểm chưa hoàn thiện, khắc phục những hó khăn của Công ty thì điều cần thiết nhất phải thực hiện đó là: Tìm các giải pháp nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty trên thị trường và luôn không ngừng tìm kiếm mở rộng thị trường không những ở trong nước mà còn tiến ra thị trường ngoài nước. 2.Tình hình biến động nguồn vốn: Ta có bảng sau: VI.Các lĩnh vực hoạt động quản lý khác. 1.tình hình cung ứng nguyên vật liệu a. Đặc điểm nguyên vật liệu của Công ty: Nguyên vật liệu (NVL) là đối tượng lao động thể hiện dưới dạng vật hoá nó chỉ tham gia vào một chu trình sản xuất kinh doanh, toàn bộ giá trị được chuyển hết vào chi phí kinh doanh. Nguyên vật liệu thường chiếm một tỷ trọng lớn nhất trong giá thành sản phẩm. Sản phẩm có chất lượng cao hay không phụ thuộc phần lớn NVL được dử dụng. Vì vậy Công ty cơ khí Mai Động-Hà Nội rất thận trọng trong việc mua, bảo quản và sử dụng nguyên vật liệu, đảm bảo tuân thủ các yêu cầu về mặt kỹ thuật và yêu cầu của ISO-9002 . Bảng số lượng vật tư chính sử dụng 2001 STT Các loại vật tư Số lượng (tấn) Đơn giá (đ/kg) 1 Kim loại đen 700 3600-7200 2 Kim loại màu 13 24000-39000 3 Gang-Sắt phế 1350 400-1200 4 Fero 15 6000-14000 5 Đất đèn 19 3500 6 Than điện 14 1600 7 Đất 90 300 8 Gạch 40 2000 9 Than đá 750 2000 10 Phôi 4700 . Chủng loại vật tư: Đặc điểm sản xuất của Công ty là sản xuất các mặt hàng cơ khí, do đó các nguyên vật liệu chính là các loại thép phục vụ sản xuất: thép cán, các loại quặng, gang, sắt, đồng… . Nguồn cung cấp: - Các loại vật liệu chính cho sản xuất chủ yếu được nhập từ nước ngoài, tổng kim ngạch nhập khẩu hàng năm khoảng 2 triệu USD. Singapore (nhập phôi thép, thiết bị…) CHLB Đức-Hàn Quốc (nhập thép chế tạo) Thái Lan-Trung Quốc (nhập thiết bị…) - Một số nguồn cung cấp vật tư trong nước gồm: Công ty vật tư kim khí Hải Phòng (sắt thép) Công ty gang thép Cao Bằng (gang,sắt …) Công ty Đông á-Công ty Sơn Hải (kim loại màu) Tất cả các loại vật tư trên đều được hội duyệt giá vật tư của Công ty xác định khung giá chuẩn khi mua và chuẩn bị ngay từ đầu mỗi quý để các phòng chức năng chủ động tìm mua vật tư với giá cả phù hợp. Chất lượng của vật tư được đảm bảo thông qua hệ thống kiểm tra của Công ty. b. Tình hình sử dụng: Tuy đã có nhiều cố gắng trong sản xuất kinh doanh, nhưng thực tế NVL vẫn là một trong những nguyên nhân chủ yếu ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm cũng như các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty. Chủ yếu vì các nguyên nhân: + Số lượng nguyên vật liệu mà Công ty sử dụng hàng năm là rất lớn, trong khi đó NVL chính để sản xuất sản phẩm đều phải nhập từ nước ngoài bằng ngoại tệ trong điều kiện đồng vốn còn hạn hẹp. + Thuế VAT đối với NVL nhập khẩu đang còn cao, làm tăng chi phí sản xuất, tăng giá thành sản phẩm, làm giảm khả năng cạnh tranh trên thị trường, đồng thời phát sinh nhiều khó khăn trong kinh doanh. + Nguồn nguyên vật liệu trong nước không đáp ứng được nhu cầu sản xuất. Vì vậy ngoại trừ một số nhà cung cấp vật tư quen thuộc, Công ty buộc phải nhập một số loại vật tư trôi nổi trên thị trường, nên khó xác định được nguồn gốc. Trước tình hình đó, Công ty vẫn đang tìm các biện pháp thích hợp nhằm tăng cường quản lý, tiết kiệm đầu tư, năng lượng, cố gắng tìm kiếm các nguồn nguyên liệu ổn định trong nước, duy trì quan hệ tốt với các nhà cung cấp vật tư truyền thống như: Tổng công ty than, Công ty SKF, Công ty vật liệu điện…để tạo nguồn vật tư ổn định, nâng cao chất lượng hạ giá thành sản phẩm, nâng cao sức cạnh tranh trong sản phẩm. c. Quy trình mua nguyên vật liệu của Công ty: Hoàn toan tuân thủ theo yêu cầu của ISO-9002 như sau: *Bước 1: Định mức vật tư và hàng mua ngoài theo thiết kế của sản phẩmđược phòng kỹ thuật gửi về phòng vật tư để tập hợp và lập dự trù vật tư theo từng kỳ kế hoạch sản xuất. Trong trường hợp có nhu cầu gấp vật tư đặc biệt, không thông dụng trong Công ty, đơn vị có nhu cầu lập dự trù, đưa phòng vật tư xác nhận gửi Giám đốc phê duyệt sau đó mới tiến hành mua. *Bước 2: Sau khi nhận được dự trù vật tư từ phòng vật tư, trưởng phòng đối chiếu số lượng vật tư theo yêu cầu và vật tư sẵn có, lập danh mục vật tư cần mau, chuyển lại phòng vật tư xác nhận, trình Giám đốc duyệt và liên hệ với nhà cung ứng để mua. *Bước 3: Đối với những vật tư dự trù cho sản phẩm truyền thống, sản xuất theo kế hoạch dài hạn, trưởng phòng vật tư liên hệ với các nhà cung ứng để ký hợp đồng mua cho cả kỳ kế hoạch, trong đó thoả thuận việc cung ứng có thể chia thành từng giai đoạn. Trước mỗi giai đoạn cung ứng, phòng vât tư sẽ báo cho nhà cung ứng bằng: “ Giấy cung ứng vật tư” để nhà cung ứng chuẩn bị và giao hàng đúng hạn. *Bước 4: Đối với những vật tư cho sản phẩm đơn chiếc, sản phẩm thao hợp đồng, trưởng phòng vật tư dựa vào dự trù của đơn vị yêu cầu để viết phiếu, mua vật tư, giao cho cán bộ, nhân viên thực hiện hoặc gửi đơn hàng đến các nhà cung ứng. Trong trường hợp này, nếu các nhà cung ứng trong danh sách không có loại vật tư cần mua, phòng vật tư được phép mua của những nhà cung ứng ngoài danh sách. *Bước 5: Sau khi nhận được bản báo giá của bên cung ứng cho loại vật tư cần mua, nhân viên mua hàng phải xem xét và nếu cần phải thì lấy mẫu để kiểm tra, sau đó báo cáo trưởng phòng. Trường hợp đưa hàng vào Công ty chưa có hoá đơn mua hàng nhân viên mua hàng sử dụng “Phiếu đề nghị cho vật tư vào chưa có hoá đơn”. *Bước 6: Trưởng phòng vật tư đánh giá các bản chào giá của các nhà cung ứng theo nguyên tắc: + Nếu vật tư của các nhà cung ứng có tên trong “Danh sách các nhà cung ứng” chấp nhận được về giá cả và chất lượng thì yêu tiên chọn báo giá của họ để đề nghị Giám đốc duyệt mua. + Đối với nhà cung ứng chưa có tên trong danh sách, báo giá sẽ được chọn đề nghị duyệt mua khi có nhiều điểm trội hơn so với những báo giá khác về giá, các chỉ tiêu kỹ thuật và các điều kiện thương mại khác. Sau lần cung ứng đầu tiên, đánh giá và lựa chọn theo hướng dẫn chọn nhà cung ứng mới, trình giám đốc duyệt và đưa họ vào “Danh sách các nhà cung ứng”. *Bước7: Trong trường hợp không mua được vật tư theo yêu cầu: + Trưởng phòng vật tư có trách nhiệm tìm loại vật tư tương đương và để nghị thay thế. + Trưởng phòng kỹ thuật có trách nhiệm xem xét. Nếu thấy vật tư thay thế không thích hợp thì ghi rõ “Không đồng ý thay thế”. Nếu thích hợp thì hướng dẫn công nghệ sử dụng, trình phó giám đốc sản xuất duyệt. + Trường hợp cần thiết, phó giám đốc sản xuất quyêt định và ký duyệt mà không cần đưa qua phòng kỹ thuật. + Các trường hợp thay thế vật tư đều phải được thông báo và được khách hàng chấp nhận bằng văn bản. *bước 8: Trường hợp thực hiện hợp đồng mà do thoả thuận, khách hàng có cung cấp vật tư thì sử lý theo đúng quy trình kiểm soát sản phẩm do khách hàng cung cấp. *Bước 9: Nhân viên phòng vật tư phải đảm bảo đủ hồ sơ, chứng từ có liên quan đến vật tư về số lượng và chất lượng để chuyển cho phòng KCS kiểm tra trước khi nhập kho. *Bước 10: Làm các thủ tục nhập kho phòng KCS đã xác nhận vật tư mua về đúng chất lượng. 2.Kết quả tiêu thụ theo thị trường của Công ty Mai Động-Hà Nội 1999-2002. Cơ chế thị trường đã tạo ra bước ngoặt lớn trong công tác tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp nhà nước nói chung và của Công ty Mai Động-Hà Nội nói riêng. Trong cơ chế bao cấp, công tác tiêu thụ sản phẩm cảu Công ty chủ yếu là phân phối theo chỉ tiêu giao nộp của nhà nước. Hình thức này mang tính chất trao đổi hiện vật, không phát huy tính sáng tạo của Công ty. Từ khi chuyển sang cơ chế thị trường, được giao quyền làm chủ trong sản xuất kinh doanh, Công ty đã không tránh khỏi sự bỡ ngỡ trước tình hình mới: Sản phẩm ứ đọng, sản xuất cầm chừng, nợ lương công nhân rất có thể nhà máy bị giải thể. Đứng trước tình hình đó Công ty đã tổ chức sắp xếp lại nhằm tiêu thụ hết sản phẩm sản xuất ra và không ngừng mở rộng thị trường. Công ty đã áp dụng nhiều chính sách và tìm ra các giải pháp thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm. Hiện nay, Công ty đã tìm được chỗ đứng trên thị trường và dần khôi phục uy tín của một Công ty cơ khí hàng đầu trong nước. Bảng số liệu sau cho ta thấy kết quả tiêu thụ sản phẩm của Công ty trên các thị trường trong nước và ngoài nước qua một số năm gần đây. Tình hình tiêu thụ theo thi trường của Công ty Mai Động-HN 1999-06/2002 Đơn vị: Triệu đồng. Năm KV 1999 2000 2001 06/2002 ST TT (%) ST TT (%) ST TT (%) ST TT (%) Miền Bắc 11434,15 65,78 17204,12 65,59 24827,83 66,88 16712,67 64,31 Miền Trung 2266,64 13,04 3030,32 11,61 3975,4 10,71 2798,69 10,92 Miền Nam 1683,28 9,68 2463 9,43 3280,2 8,83 2708,98 10,57 Xuất khẩu 1998,93 11,5 3394,56 13,01 5041,57 13,58 3408,66 13,3 Tổng 17382 100 26092 100 37125 100 25629 100 Qua bảng trên ta thấy giá trị sản phẩm tiêu thụ của Công ty ở thị trường miền Bắc cao hơn so với miền Trung và miền Nam rất nhiều. ở thị trường miền Bắc, giá trị tiêu thụ năm 1999 là 11434,15 triệu đồng chiếm tỷ trọng 65,78% tổng giá trị tiêu thụ. Năm 2000 giá trị tiêu thụ tuy có giảm đi so với năm 1999 nhưng vẫn chiếm tỷ trong lớn 65,59% đạt 17204,12 triệu đồng. Đến năm 2001, với sự nỗ lực của Công ty đã đưa doanh thu tiêu thụ ở thị trường miền Bắc lên tới 24827,83 triệu đồng chiếm 66,88% tổng doanh thu tiêu thụ. Sáu tháng đầu năm 2002 đạt 16712,67 triệu đồng, hoàn thành được 64,31% so với năm 2001. Nguyên nhân của sự gia tăng doanh thu tiêu thụ của thị trường này là do Hà nội là thị trường chính của Công ty. Một số năm trước sản phẩm của Hà nội sản xuất phục vụ các vùng ở xa còn thị trường tiêu thụ Hà nội là do sản phẩm của nơi khác mang đến. Hiện nay, Công ty Mai Động-Hà nội xác định thị trường Hà nội là thị trường trọng điểm mà sản phẩm của Công ty có tính cạnh tranh cao so với các sản phẩm cùng loại của các doanh nghiệp thuộc cùng lĩnh vực hoạt động. Từ năm 1999 tỷ trọng tiêu thụ tại thị trường Hà nội luôn chiếm 30% tổng doanh thu. Bởi vậy, Công ty xác định đây là thị trường tiềm năng lớn, vì theo quy hoạch của thu đô từ năm 2000-2020 sẽ phát triển một loạt các đô thị vệ tinh của thủ đô Hà nội. Chính vì vậy các nhu cầu về các sản phẩm của công ty trong thời gian sắp tới cho quá trình phát triển đô thị là rất lớn. Ngay từ bây giờ, Công ty cơ khí Mai Động đã chuẩn bị tốt những điều kiện cơ sở vật chất, xây dựng tốt những dự án để đáp ứng nhu cầu thị trường trong thời gian tới. Bên cạnh đó, Công ty đã xây dựng được mối quan hệ bạn hàng lâu dài với hầu hết các đơn vị tiêu thụ của các tỉnh như: Hà Tây, Hoà Bình, Tuyên Quang, Hải Dương, Vĩnh Phúc… và có giá ưu đãi với các khách hàng quen do vậy doanh thu tiêu thụ ở các tỉnh này tăng đều qua các năm. Ngoài ra, đây là một thị trường có uy tín, địa bàn tương đối gần, các loại chi chí về vận chuyển thấp, việc tiếp cận và quản lý thuận lợi hơn các thị trường khác. ở thị trường có lúc tiêu thụ ít hơn, năm 1999 doanh thu tiêu thụ đạt 2266,64 triệu đồng chiếm 13,04% tổng doanh thu. Năm 2000 tỷ trọng tiêu thụ đạt 11,61% tổng doanh thu, tuy nhiên doanh thu ở thị trường này vẫn tăng đạt 3030,32 triệu đồng. Năm 2001 doanh thu tiếp tục tăng đạt 3975,4 triệu đồng nhưng tỷ trọng chỉ đạt 10.71% và cho đến sáu tháng đầu năm 2002 khu vực này đạt 82,58% so với cả năm 2001. Nguyên nhân là do thị trường này Công ty mới chỉ có một số lượng khách hàng tương đối ít ở các tỉnh như Huế, Quảng Trị.. nên mặc dù thời gian qua các tỉnh này có nhu cầu về sản phẩm của Công ty ngày càng tăng nhưng doanh thu vẫn tăng chậm. Một mặt việc thâm nhập vào thi trường miền Trung tương đối khó khăn do gặp các yếu tố địa lý, khoảng cách vận chuyển xa, Công ty không có điều kiện giảm giá khuyến khích tiêu thụ. Mặt khác, do nguồn lực về máy móc trang thiết bị của Công ty còn nhiều hạn chế, nên không mở rộng được quy mô sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường.Trong thời gian tới, Công ty cần có những biên pháp thâm nhập thị trường này bởi đây là một thị trường rất rộng lớn, sẽ phát triển trong nay mai. Thị trường miền Nam tốc độ tiêu thụ không nhiều và chưa ổn định. Năm 1999 doanh thu tiêu thụ là 1683,28 triệu đồng, chiếm 9,68% tổng doanh thu, năm 2000 doanh thu đạt 2463 triệu đồng chiếm 9,43%, năm 2001 doanh thu ở thị trường này nên tới 3280,2 triệu đồng và cho đến 6 tháng đầu năm 2002 đã có sự chuyển biến rất rõ ràng doanh thu tiêu thụ đã đạt 82,58% so với cả năm 2001. Tuy tỷ trọng doanh thu tiêu thụ vẫn ít hơn khá nhiều so với thị trường miền Bắc và miền Trung nhưng doanh thu liên tục tăng đánh dấu sự lớn mạnh của Công ty về quy mô bởi vì đây là một thị trường còn non trẻ. Văn phòng đại diện của Công ty mới được đặt tại thành phố Hồ Chí Minh, mặc dù thời gian hoạt động chưa nhiều nhưng đã thu nhập một số thông tin, nắm bắt được nhu cầu thị trường về các sản phẩm truyền thống và các loại máy cơ khí cũng như mặt hàng ống nước đúc bằng gang của Công ty. Thị trường này hứa hẹn mở ra cho Công ty nhiều cơ hội về tiêu thụ sản phẩm, hiện tại đã có một số đơn đặt hàng về sản phẩm máy ép thuỷ lực và sản phẩm ống nước cho các dự án cải tạo cấp thoát nước một vài tỉnh thuộc đồng bằng sông Cửu Long. Doanh thu xuất khẩu của Công ty liên tục tăng qua các năm từ 1998,93 triệu đồng năm 1999 lên 3394,26 triệu đồng năm 2000 và 5041,57 triệu đồng năm 2001 thể hiện sự lớn mạnh của Công ty. Cùng với doanh thu tiêu thụ tăng tỷ trong xuất khẩu tăng từ 11,5% năm 1999, đến năm 2001 đã lên đến 13,58% chứng tỏ sản phẩm của Công ty có chất lượng cao, giá cả hợp lý không chỉ được ưa chuộng ở thị trường trong nước mà còn có khả năng xuất khẩu ra thị trường nước ngoài. Trong thời gian tới, Công ty cần có biện pháp duy trì và mở rộng ra thị trường nước ngoài bởi hiện nay Công ty mới chỉ xuất khẩu chủ yếu sang Lào. 3.Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo mặt hàng. Như chúng ta đã biết, trong bất kỳ doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào, tiêu thụ sản phẩm là hành vi kinh doanh nhằm thực hiện giá trị hàng hoá, kết thúc quá trình tuần hoàn vốn kinh doanh và nhằm thục hiện giá trị sử dụng với nhiều mục đích mua hàng khác nhau. Do vậy, quá trình tiêu thụ đồng nghĩa với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Sau đây, là kết quả hoạt động tiêu thụ theo mặt hàng của Công ty Mai Động trong 3 năm từ năm 1999 đến hết 06/2002: Qua bảng số liệu trên, ta thấy được năm 1999 doanh thu tiêu thụ các sản phẩm cơ khí đạt 4870,4 triệu đồng. Năm 2000 doanh thu tiêu thụ đạt 6669.1 triệu đồng tăng 37,37% so với năm 1999 (Với số tiền tăng 1820 triệu đồng ) đến năm 2001 doanh thu tăng lên 4710,2 triệu đồng tăng 11,11% so với 2000 (Tăng tương ứng số tiền 741,1 triệu đồng) và cho đến 6 tháng đầu năm 2002 đạt 6076,64 bằng 82% so với cả năm 2001. Sản phẩm cơ khí tăng lên nhưng tỷ trọng giảm xuống từ 28,02% năm 1999 xuống 25,56% năm 2000 và 21,96% năm 2001. Cụ thể: - Máy búa 755 kg doanh thu năm 1999 đạt là 139 triệu đồng, máy búa 150 kg đến 250 kg đạt 208,6 triệu đồng. Đây là máy công cụ (chuyên dùng để rền các chi tiết, tạo phôi các loại công cụ) khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường là doanh thu liên tục tăng, năm 2000 máy búa 75 kg đạt 311,1 triệu, máy búa 150-250 kg đạt 417,5 triệu. Năm 2001, doanh thu của hai loại máy này là 428,6 triệu đồng tăng 36,89% và 60,07% so với năm 2000, con số 384,43 triệu đồng và 348,95 triệu đồng cho ta thấy doanh thu trong 6 tháng đầu năm 2002 của loại mặt hàng này đã không ngừng tăng lên. Đây là kết quả khả quan của Công ty nhưng do máy búa chỉ chiếm tỷ trong 3% tổng doanh thu tiêu thụ tăng không đáng kể. Mặc dù các sản phẩm cơ khí trong nước hiện nay, không có khả năng cạnh tranh với các sản phẩm nhập từ nước ngoài, nhưng do là loại máy có khối lượng lớn và giá thành của Công ty tương đối rẻ nên vẫn duy trì tốc độ tăng trưởng. - Máy đột có công dụng để cắt và rèn đập các định hình như sắt tôn.. chi tiết động cơ. Sản phẩm chuyên cung cấp cho các nhà máy công cụ. Nhà máy cơ khí, hợp tác xã cơ khí như nhà máy cơ khí Hà nội, hợp tác xã Hồng hà..về máy đột Công ty có ba loại chính: -Máy đột 6,3-16 chiếm tỷ trọng 2,7% tổng doanh thu đạt 467 triệu đồng năm 1999, năm 2000 doanh thu tăng lên 835 triệu chiếm tỷ trọng 3,2% tổng doanh thu tăng 78,04% so với năm 1999. Năm 2001, doanh thu tiêu thụ của mặt hàng này là 1262,3 triệu đồng, tăng 51,17% so với năm 2000. Đứng trước sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường, Công ty vẫn giữ vững và tăng trưởng được mặt hàng này chỉ có một lý do để giải thích đó, là chất lượng sản phẩm của Công ty. - Máy đột 25-63 tấn chiếm tỷ trọng 4,1% tổng doanh thu đạt 712,7 triệu đồng nhưng tỷ trọng mặt hàng này giảm xuống rõ rệt còn 2,9% năm 2001 chỉ còn 1,7% đạt 631,1 triệu đồng giảm 16,6% tương ứng với số tiền giảm là 125,6% triệu đồng. Nguyên nhân doanh thu về sản phẩm này giảm trong năm 2001, là do tình hình máy móc thiết bị của Công ty hiện nay chủ yếu là lạc hậu và đã sử dụng từ 15 đến 30 năm, một số máy móc như: Máy ép, máy phay, máy tiện .. đều đã sử dụng trên 20 năm và đã khấu hao gần hết đẫn đến nămg xuất thấp, độ chính xác không cao, chất lượng sản phẩm không đạt yêu cầu. Do vậy, cần thay thế bằng những máy móc mới, đảm bảo tăng năng xuất, chất lượng phù hợp với nhu cầu thị trường, nếu muốn mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh các mặt hàng máy công cụ. - Máy đột 100 tấn năm 1999 chiếm tỷ trọng lớn trong sản phẩm cơ khí của Công ty đạt 903,9 triệu đồng. Năm 2000 doanh thu tăng lên 1017,6 triệu đồng, tăng 12,58% tương ứng với số tiền là 113,7 triệu đồng. Năm 2001 doanh thu giảm xuống còn 816,8 triệu đồng, giảm 200,8 triệu đồng với tỷ lệ giảm 19,73% so với năm 2000. Về sản phẩm này, Công ty mất dần ưu thế về thị trường do nhập ồ ạt sản phẩm từ Nhật Bản, Hàn Quốc đặc biệt là từ Trung Quốc với giá rất rẻ, đánh bật các Công ty cơ khí của Việt Nam ngày tại thị trường Việt Nam. - Máy ép thủy lực chuyên sử dụng để gỗ dán, ép tấm lợp cót ép, xi măng, ép khuôn. Máy thủy lực của Công ty chia làm hai loại chính như sau: * Máy ép thủy lực 80-100 tấn có tỷ trọng 1,1% doanh thu, đạt 191,2 triệu đồng năm 1999. Năm 2000 doanh thu đạt 208,7 triệu đồng, tăng 17,5 triệu đồng với tỷ lệ 9,15% so với năm 1999. Năm 2001 doanh thu tiêu thụ mặt hàng này giảm chỉ còn 148,5 triệu đồng tốc độ giảmm 28,85%, tính cho đến 6 tháng đầu năm 2002 đạt được 76,89 triệu đồng, đạt 51,78% so với năm 2001 và sẽ còn giảm trong nhiều năm tới. Bởi Công ty đã có phương hướng đầu tư đổi mới công nghệ nâng cao chất lượng sản phẩm cơ khí để giành lại thị trường nhưng đó là dự án 2010. * Máy ép thủy lực loại 500 tấn đạt doanh thu tiêu thụ 1999 là 226 triệu đồng, chiếm 1,3%. Doanh thu năm 2000 đạt 365,3 triệu đồng, với tốc độ tăng 57,65% so với năm 1999. Năm 2001, doanh thu giảm xuống chỉ còn 222,8 triệu đồng giảm 142,5 triệu đồng so với năm 2000 tốc độ giảm rất lớn 39,01%. Mặc dù đây là loại mặt hàng truyền thống của Công ty, nhưng do công nghệ sản xuất vẫn còn lạc hậu chưa bắt kịp với các nước trên thế giới, chất lượng sản phẩm không được cải tiến, giá thành cao nên Công ty đã mất dần khả năng cạnh tranh trên thị trường giống như các Công ty cơ khí trong nước. Điều này đòi hỏi Công ty phải có những đầu tư cải tiến đứng đắn cho mặt hàng này. *các loại máy khác là các loại máy đặt theo hợp đồng với Công ty, doanh thu của các loại máy này năm 1999 là 107,8 triệu đồng, với tỷ lệ là 0,62% chiếm tỷ lệ rất nhỏ trong tổng doanh thu. Năm 2000 là năm doanh thu của các loại máy công cụ của công ty đều tăng. Doanh thu cho các loại máy đặt hàng tăng lên 120 triệu đồng, tăng 11,32% so với năm 1999. Năm 2001, cùng với sự giảm khả năng cạnh tranh về các loại máy cơ khí, doanh thu đặt hàng giảm chỉ còn 81,7 triệu đồng, giảm 31,92% so với năm 2000. Điều đó cho thấy hướng đầu tư của Công ty vào các sản phẩm cơ khí, là vô cùng cần thiết để nâng cao uy tín của Công ty trong thời gian tới. *Trụ nước chữa cháy đạt doanh thu 625,8 triệu đồng, chiếm tỷ trọng 3,6% tổng doanh thu năm 1999. Năm 2000 doanh thu mặt hàng này tăng lên đáng kể tới 965,4 triệu đồng, tăng 54,27% so với năm 1999. Năm 2001 doanh thu đạt 1447,9 triệu đồng, tăng 40,25% so với năm 2000. Nguyên nhân của sự gia tăng doanh thu của mặt hàng này, là do Công ty đã không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và đã đạt huy chương vàng hội chợ hàng công nghiệp năm 2000 về sản phẩm trụ nước. Đây có thể coi là một ưu thế của Công ty so với các Công ty trong ngành. * Van nước có hai loại là F100 và F150. Năm 1999 doanh thu tiêu thụ của van nước F100 là 747,2 triệu đồng, chiếm 4,3% tổng doanh thu. Van nước F150 đạt doanh thu 538,8 triệu đồng có tỷ trọng 3,1%. Năm 2000 doanh thu van nước F100 đạt 1174,1 triệu đồng tăng 57,3% so với năm 1999, van nước F150 doanh thu giảm 495,4 triệu đồng với tỷ lệ giảm là 8,05% so với năm 1999. Năm 2001 van nước F100 có doanh thu tăng lên là 1856,3 triệu đồng, tăng với tỷ lệ 70,67% so với năm 2000. Sản phẩm van nước F150 doanh thu đạt 534,6 triệu đồng tăng 3,34%. Đây là thiết bị đóng mở, để phân phối cung cấp nguồn nước sinh hoạt hay dùng trong công nghiệp để vận hành khí hoá dầu nhưng đặc biệt vẫn được sử dụng trong các nhà máy nước, công trình thủy lợi để cung cấp nước từ nhà máy đến hộ gia đình. Sở dĩ van nước F100 doanh thu tăng mà F150 doanh thu giảm xuống vì trong năm 2001, các công trình xây dựng lớn liên tục được triển khai nên nhu cầu về ống nước cũng như các phụ kiện đồng bộ cũng tăng lên, van ống nước của Công ty cũng là sản phẩm mà thị trường đang cần. Tuy nhiên, chủ yếu là xây dựng và nâng cấp các công trình về cầu đường còn các nhà máy nước, các công trình thuỷ lợi sử dụng nhiều van nước F150 thì vẫn ổn định là lý do giải thích vì sao van nước F100 của công ty tiêu thụ rất mạnh. * Gia công chi tiết máy chiếm tỷ trọng 4,22% tổng doanh thu đạt 733,52 triệu đồng năm 1999. Doanh thu năm 2000 tăng lên 1108,8 triệu đồng tăng 51,18% so với năm 1999, năm 2001 doanh thu tăng đến 1581,5 triệu đồng tăng 95,4% so với năm 2000 đây là một thế mạnh mà công ty cần phát huy chứng tỏ trình độ và kinh nghiệm của cán bộ công nhân viên trong công ty. * Sản phẩm ống gang: Đây là sản phẩm chính của công ty. Sản phẩm này không ngừng tăng lên về doanh thu từ năm 1999 do đây là sản phẩm có chất lượng cao có uy tín trên thị trường và đã được các huy chương vàng hội chợ quốc tế hàng công nghiệp Việt Nam năm 1999. Sản phẩm ống nước chuyên dùng cho hệ thống cấp nước sạch chịu áp lực cao, cung cấp cho các nhà máy nước, công trình thuỷ lợi, các công trình xây dựng, giao thông… trên cả nước. Sản phẩm này có thể chia thành hai loại chính: -ống gang F80 - F250: Chiếm tỷ trọng 47% tổng doanh thu, đạt 8169,5 triệu đồng năm 1999, năm 2000 doanh thu đạt 12811 triệu đồng với tỷ trọng 49,1% tăng 56.81% so với năm 1999. Năm 2001 doanh thu tăng lên 19379,3 triệu đồng với tỷ trọng 52,2% tăng 51,275% so với năm 2000. -ống gang F300 - F600: Chiếm tỷ trọng 24,98% đạt doanh thu 4342,2 triệu đồng năm 2000 doanh thu tăng lên 6588 triệu đồng chiếm tỷ trọng 25,25% tăng 51,72% so với năm 1999, năm 2001 doanh thu là 9593,1 triệu đồng chiếm tỷ trọng 25,84% tăng 45,61% so với năm 2000. Như đã nói ở trên, từ năm 2000 đến năm 2010 nhà nước đã có kế hoạch xây dựng và nâng cấp rất nhiều các công trình lớn. Đặc biệt Hà Nội sẽ phát triển một loạt các đô thị vệ tinh. Đây là một cơ hội và cũng là một thách thức đối với công ty. Hiện tại với chất lượng sản phẩm của các loại ống gang của công ty đang được khách hàng ưa chuộng, giá cả hợp lý so với các công ty trong ngành có thể cạnh tranh không những với các công ty trong nước mà còn với cả các công ty nước ngoài có chất lượng sản phẩm tương đương. Tuy nhiên để đáp ứng một số lượng lớn về ống gang của thị trường trong thời gian tới công ty cần nỗ lực hơn nữa trong việc cải tiến chất lượng sản phẩm để có thể đưa ra thị trường loại ống nước bằng gang dẻo. Đồng thời công ty cần mạnh dạn đầu tư đổi mới dây chuyền công nghệ, mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh để có thể đưa ra thị trường những loại sản phẩm đảm bảo về chất lượng, số lượng hợp lý về giá cả… Ngoài ra công ty cần nâng cao chất lượng công tác quản lý, tiết kiệm chi phí nhằm hạ giá thành sản phẩm. 4.Tình hình tiêu thụ theo phương thức bán. Ta có bảng số liệu sau. Qua bảng số liệu về tình hình tiêu thụ sản phẩm theo phương thức bán của công ty trong 3 năm từ 1999 đến 2001 cho thấy rõ: Bán qua cửa hàng tiêu thụ sản phẩm năm 1999 chiếm tỷ trọng 6,19% doanh thu là 1075,96 triệu đồng và năm 2000 chiếm tỷ trọng 6,25% doanh thu đạt 1630,75 triệu đồng, tăng 51,56% so với năm 1999. Năm 2001 chiếm tỷ trọng 6,87% doanh thu đạt 2550,4 triệu đồng, tăng 56,39% so với năm 2000. Bán qua phương thức này không chỉ tăng lên về doanh thu mà còn có xu hướng tăng lên về tỷ trọng. Việc tăng doanh thu bán qua phưiưng thức cửa hàng giới thiệu sản phẩm thể hiện sản phẩm của công ty đã được khách hàng tín nhiệm, các cửa hàng này hoạt động có hiệu quả công ty cần tăng thêm số lượng cửa hàng. Phương thức bán hàng qua môi giới chiếm tỷ trọng 10,01% năm 1999 doanh thu đạt 1739,94 triệu đồng. Năm 2000 doanh thu tăng lên 2204,77 triệu đồng tỷ trọng giảm chỉ còn 8,45% tuy nhiên doanh thu vẫn tăng lên với tốc độ 26,72% so với năm 1999. Năm 2001phương thức bán này thu hẹp lại chỉ còn 4,73% về tỷ trọng với doanh thu là 1756,1 triệu đồng làm giảm doanh thu tiêu thụ 448,67 triệu đồng với tốc độ giảm 20,35%. Năm 1999 sở dĩ phương thức bán qua môi giới chiếm tỷ trọng lớn vì công ty còn hạn chế về tài chính nên không đầu tư thích đáng cho công tác quảng cáo bởi vậy khách hàng ít biết đến các sản phẩm của công ty, để thúc đẩy tiêu thụ lúc đó biện pháp bán qua môi giới phát huy tác dụng. Tuy nhiên áp dụng phương thức bán này Công ty phải trích một khoản hoa hồng cho môi giới làm tăng chi phí giảm điều kiện hạ giá thành sản phẩm. Bởi vậy Công ty đã có quyết định là giảm việc bán qua môi giới từ năm 2000 và sẽ còn giảm trong những năm tiếp theo. Hiện nay sản phẩm của công ty không những đã có chỗ đứng trên thị trường, được khách hàng tin cậy mà còn không đủ cung cấp cho thị trường. Việc làm cần thiết của công ty bây giờ là sản xuất ra thật nhiều sản phẩm để phục vụ nhu cầu thị trường. Phương thức bán trực tiếp chiếm tỷ trọng chủ yếu 83,8% với doanh thu 14566,1 triệu đồng năm 1999, năm 2000 doanh thu đạt 22256,48 triệu đồng chiếm tỷ trọng 85,3% tăng 52,79% so với năm 1999. Năm 2001 tỷ trọng tăng lên 88,4% doanh thu đạt 32818,5 triệu đồng tăng 47,45% so với năm 2000. Như đã nói ở trên do phương thức bán qua môi giới liên tục giảm, nên công ty quyết định tăng cường bán qua phương thức trực tiếp. Với phương thức này công ty có thể giảm bớt chi phí lưu thông, chi phí môi giới đồng thời có thể quảng bá được về tính năng công dụng đến người tiêu dùng trực tiếp. Ngoài ra hoạt động bán trực tiếp phát triển mạnh còn do công ty có một đội ngũ công nhân viên tiếp thị rất hùng hậu, áp dụng các chính sách chiết khấu linh hoạt phương thức thanh toán thuận tiện như trả tiền mặt, ngân phiếu, trả chậm, trả ngay… và các hình thức trợ giá vận chuyển nếu khách hàng tự vận chuyển. Đây là các yếu tố quan trọng giúp công ty khuyến khích khách hàng đến mua sản phẩm của mình đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ. Trong phương thức bán trực tiếp, công ty bán chủ yếu cho khách hàng thường xuyên với công ty chiếm tỷ trọng khoảng 75%-80%. Đây là những khách hàng trung thành, có mối quan hệ mua hàng rất lâu với công ty. Những khách hàng này thường xuyên mua với số lượng lớn nên công ty đã lập một danh sách riêng về những khách hàng này và có những biện pháp ưu đãi đặc biệt về gía cả, chi phí vận chuyển, phương thức thanh toán… để luôn giữ vững và nâng cao uy tín của công ty trước họ. Với số lượng sản phẩm công ty sản xuất ra như hiện nay không đủ dáp ứng nhu cầu cho thị trường nên công ty ưu tiên phục vụ cho lượng khách hàng này trước. Khách hàng vãng lai chỉ chiếm khoảng 20-25%. Đây là những khách hàng trước đây chưa biết đến sản phẩm của công ty hoặc là khách hàng của các đối thủ cạnh tranh của công ty sau khi có sự so sánh sản phẩm của công ty với sản phẩm của đối thủ đã chọn mua hàng của công ty. Bởi vậy lượng khách hàng này tăng lên chứng tỏ các biện pháp hỗ trợ bán hàng của công ty đã phát huy tác dụng. Uy tín của công ty về chất lượng sản phẩm, giá cả, dịch vụ hơn của đối thủ nên khách hàng mới lựa chọn sản phẩm của công ty. Công ty nên có các biện pháp thích hợp để biến những khách hàng này thành khách hàng thường xuyên của công ty. VII.Về quản lý chất lượng. 1.Tình hình quản lý chất lượng sản phẩm Trong nền kinh tế thị trường dưới sự cạnh tranh ngày càng gay gắt thì vấn đề nâng cao chất lượng là một trong những yếu tố quan trọng và quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp. Nó quyết định thắng lợi trong cạnh tranh và nâng cao uy tín, thị phần của doanh nghiệp trên thương trường. Vì vậy vấn đề quản lý chất lượng nó có tính chất quyết định tới sự tồn tại và phát triển của công ty trong tương lai. Không những thế chú trọng tới quản lý chất lượng còn giảm những chi phí không cần thiết cho công ty: giảm các chi phí sửa chữa, giảm tỉ lệ phế phẩm và thực hiện quản lý có hiệu quả hơn. Với mục tiêu trở thành công ty hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất ống gang cấp nước và phụ kiện đồng bộ chế tạo trụ nước chữa cháy, các thiết bị rèn, dập, ép. Công ty đã coi nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến liên tục là vấn đề quan tâm hàng đầu . Từ đó thực hiện đầu tư có chiều sâu nhằm nâng cao năng lực sản xuất và cạnh tranh. * phương pháp nâng cao chất lượng sản phẩm: - Đảm bảo chất lượng trong khâu thiết kế. - Thực hiện kiểm tra chất lượng, kiểm tra về chủng loại nguyên vật liệu đầu vào một cách chặt chẽ. - Thực hiện kiểm tra và giám sát có hiệu quả các khâu, các công đoạn trong quá trình sản xuất để hạn chế tối đa sản phẩm lỗi, phế phẩm. - Thực hiện nghiêm chỉnh các nguyên tắc trong khâu kiểm tra sản phẩm . Trước khi sản phẩm được đưa ra thị trường - Sản phẩm được cải tiến liên tục, hoàn thiện hơn về mẫu mã, hình thức cũng như các tính năng sử dụng đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường. * Phương châm và triết lý của công ty . - Phương châm: Trong sản xuất: Thực hiện nguyên tắc “Làm tốt,làm đúng ngay từ đầu” Trong tiêu thụ sản phẩm công ty xác định rõ: “khách hàng luôn luôn đúng ” và “Chất lượng sản phẩm chú trọng hàng đầu, luôn đảm bảo chữ tín với khách hàng”. - Triết lý : Duy trì nghiêm túc việc vận hành hệ thống chất lượng theo ISO- 9002 bắt đầu thực hiện 1996, liên tục xem xét cải tiến để có hiệu quả cao. Quản trị chất lưọng phải được thực hiện thông qua một cơ chế nhất định bao gồm hệ thống các chỉ tiêu đặt ra về kinh tế kĩ thuật biểu thị mức độ thảo mãn nhu cầu thị trường. Các yêu cầu chất lượng phải đạt tới: +Duy trì chất lượng sản phẩm bao gồm toàn bộ những biên pháp, phưong pháp nhằm đảm bảo những quy định trong hệ thống . + Phải cải tiến chất lượng bao gồm quá trình tìm kiếm, phát hiện và đưa ra những tiêu chuẩn mới cao hơn hoặc đáp ứng tốt hơnnhững đòi hỏi của người tiêu dùng . Quản trị chất lượng phải được thực hiện ở mọi cấp, mọi khâu, mọi quá trình. Nó vừa mang tính chiến lược vừa mang tính tác nghiệp ở cấp cao nhất của doanh nghiệp. Tất cả các bộ phận, các cấp đều có trách nhiệm, nghĩa vụ, quyền hạn lợi ích trong quản trị chất lượng của doanh nghiệp. + Lập ra các hoạch định về chất lượng +Yêu cầu trong kiểm tra sản phẩm. * Các chỉ tiêu, công cụ đánh giá: Đối với mỗi sản phẩm sản xuất ra đều có một hệ thống chỉ tiêu chất lượng đăng kí tại cơ quan quản lý chất lượng có thẩm quyền của nhà nước . Sản phẩm trước khi được đem ra tiêu thụ trên thị trường thì phải được kiểm tra, xem xét vè chất lượng. Nếu không đáp ứng các chỉ tiêu, thông số đó mà cho ra thị trường sẽ ảnh hưởng tới người tiêu dùng và uy tín của công ty. Trong quả trình sản xuất ở công ty các công đoạn đều phải được kiểm tra một cách chặt chẽ chất lượng sản phẩm của công ty phải đề ra các tiêu chuẩn, thông số kĩ thuật tương ứng với từng chi tiết của sản phẩm. Ngoài ra các chỉ tiêu đánh giá chất lượng cũng phản ánh ở chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của đơn vị : Định mức tiêu hao nguyên vật, doanh thu. * Đòn bẩy kích thích: Việc nâng cao chất lượng mang lại những lợi ích to lớn cho Công ty . Sản phẩm của công ty có ưu thế cạnh tranh, uy tín của công ty sẽ được nâng lên và sự phát triển của công ty sẽ lâu dài. Doanh thu và Lợi nhuận sẽ tăng lên do mở rộng được thị phần trên thị trường tiêu thụ sản phẩm. Hạn chế được những chi phí không cần thiết trong hoạt làm lại và sửa chữa sản phẩm lỗi. 2. Tình hình quản lý chất lượng đồng bộ: * Hệ thống áp dụng :Hệ thống quản lý chất lượng ISO - 9002. * Quy trình thực hiện quản lý chất lượng. - Đầu tư nâng cao khả năng ứng dụng công nghệ tự động trong thiết kế, chế tạo và chất lượng của công ty . Có thể là: Trang bị thêm các máy tính, máy vẽ các phần mềm phục vụ cho tính toán thiết kế và hoạt động cải tiến. Xây dựng các tiền đề tiến tới nối mạng trong quản lý sản xuất và sản xuất, cũng như hoà nhập vào hệ thống sản xuất toàn cầu trong tương lai. Xây dựng cơ sở để đào tạo cho công ty và cho nhu cầu của Hà Nội những cán bộ kĩ thuật, cán bộ quản lý có những kiến thức cơ bản về quản lý chất lượng, cũng như áp dụng máy móc thiết bị hiện đại trong gia công cơ khí. - Công tác quản lý chất lượng: Đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban của công ty trong công tác chất lượng. Quản trị chất lượng phải được thực hiện ở mọi khâu, mọi bước trong quá trình sản xuất. Nâng cao hiệu quả hoạt động của phòng chất lượng: Lập kế hoạch duy trì và nâng cao chất lượng sản phẩm, thực hiện cải tiến liên tục, hạch toán chất lượng thường xuyên. Thực hiện nghiêm túc các nguyên tắc vận hành của hệ thống chất lượng ISO - 9002. Giáo dục cho cán bộ công nhân viên chức hiểu rõ chất lượng là sự sống còn của công ty. Lao động có chất lượng là nghĩa vụ đồng thời là quyền lợi sát sườn của mỗi người. * Những thành tựu đạt được . Nhờ thực hiện những biện phấp đúng đắn trong quản lý công ty đã đạt được những thành tựu to lớn trong hoạt động sản xuất - kinh doanh của mình. Sản phẩm của công ty đã đạt được chất lượng tốt, tiêu chuẩn cao so với trong nước, thị trường tiêu thụ ngày càng lớn . - Giữ được tín nhiệm với khách hàng và người tiêu dùng trong quan hệ mua bán, hợp đồng với các tổ chức tiêu thụ sản phẩm. - Tăng doanh thu của công ty nhờ khắc phục được chất lượng sản phẩm về mặt quy cách. - Tạo điều kiện giảm hàng tồn kho do khách hàng tin tưởng vào sản phẩm và nhanh chóng nhận hàng, từ đó nâng cao hiệu qủa sử dụng vốn, tăng hiệu quả kinh doanh. Sản phẩm của công ty đã đạt được một số danh hiệu : Sản phẩm ống tiêu chuẩn của Việt Nam đạt ISO - 9002 năm 1994. Sản phẩm máy tiêu chuẩn Việt Nam đạt huy chương bạc Tháng 10/1999 Công ty đem sản phẩm tham gia triển lãm hàng công nghiệp chỉ tiêu đạt huy chương vàng gồm các loại sản phẩm về: ống gang xám các loại dùng cho hệ thống cấp nước chịu áp lực F100- F300, các loại máy : máy đột 16, máy cắt tôn. Năm 2000 sản phẩm trụ nước chữa cháy đạt huy chương vàng hội chợ quốc tế hàng công nghiệp Việt Nam. Từ những thành tựu đã đạt được, Công ty đã và đang phát huy những thế mạnh hiện có. Ngày càng đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường về máy công cụ, hệ thống ống cấp thoát nước và các thiết bị đồng bộ- phục vụ cho xuất khẩu. * Sự cố gắng để nâng cao hiệu quả của hệ thống. Tiếp tục hoàn chỉnh hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO- 9002 để áp dụng vào thực tế Công ty với phương trâm phù hợp - khoa học - hiệu quả. - Ban chỉ đạo ISO - 9002 và các đơn vị liên quan tiếp tục xem xét tính hợp lý của văn bản hiện hành, đặc biệt là các quá trình có nhiều đơn vị tham gia thực hiện. - Ban chỉ đạo ISO 9002 và các thủ trưởng có liên quan xem xét tính hiệu lực của hệ thống thông qua các kì đánh giá chất lượng nội bộ theo kế hoạch. - Lãnh đạo Công ty, Các đơn vị có liên quan định kỳ ba tháng một lần tổ chức đào tạo về ISO để nhắc nhở và nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên chức khi thực hiện công việc. - Các chuyên gia đánh giá chất lượng nội bộ và các đơn vị có liên quan có kế hoạch cụ thể đánh giá chất lượng nội bộ. - Xây dựng và trang bị các thiết bị phục vụ cho công tác kiểm tra, thiết kế . Đảm bảo tính đồng bộ trong quá trình quản lý. Mục lục Lời nói đầu I. Quá trình ra đời và phát triển của Doanh nghiệp 1. Sự ra đời 2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty 3. Các hoạt động liên doanh, liên kết kinh tế II. Chiến lược và kế hoạch, kinh doanh 1. Các căn cứ, thông tin sử dụng cho chiến lược, kế hoạch 2. Xu thế phát triển của sản phẩm cơ khí trong thời gian tới 3.Nghiên cứu triển vọng sản phẩm của công ty III. Công tác tổ chức nhân sự 1. Bộ máy tổ chức quản lý của công ty Mai Động-Hà Nội 2. Đặc diểm về sản xuất 3.Công tác nhân sự IV. Hoạt động Marketing và các chính sách căn bản 1.Thu thập và xử lý thông tin thị trường 2. Các chính sách marketing chủ yếu V.Tình hình quản lý các yếu tố vật chất kinh doanh 1.Tình hình quản lý chung 2.Tình hình biến động nguồn vốn VI.Các lĩnh vực hoạt động quản lý khác 1.tình hình cung ứng nguyên vật liệu 2.Kết quả tiêu thụ theo thị trường của Công ty Mai Động-HN 3.Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo mặt hàng 4.Tình hình tiêu thụ theo phương thức bán. VII.Về quản lý chất lượng 1.Tình hình quản lý chất lượng sản phẩm 2. Tình hình quản lý chất lượng đồng bộ Tình hình tiêu thụ theo phương thức bán của công ty Mai Động Đơn vị:triệu đồng Chỉ tiêu 1999 2000 2001 01-06/2002 ST TL(%) ST TL(%) ST TL(%) ST TL(%) CH giới thiệu SP 1075,69 6,19 1630,75 6,25 2550,4 6,87 2163,09 8,44 Môi giới 1739,94 10,01 2204,17 8,45 1706,1 4,73 2770,49 10,81 Bán trực tiếp 14566,1 83,8 22256,9 85,3 32818,5 88,4 20695,42 80,75 Tổng 17382 100 26092 100 37125 100 25629 100 Kết quả tiêu thụ theo thị trường của công ty Mai Động- Hà Nội 1999-06/2002 Đơn vị:triệu đồng Thị trường 1999 2000 2001 01-06/2002 ST TT(%) ST TT(%) ST TT(%) ST TT(%) 1.Yên Bái 942,2 5,42 1154,9 4,44 1445,2 3,89 940,58 3,67 2.Huế 851 4,9 1035,1 3,57 1261 3,4 907,27 3,54 3.Quảng trị 437,2 2,52 574,2 2,21 842,8 2,27 574,09 2,24 4.Hoà bình 697,78 4,01 867,87 3,37 978,6 2,64 620,22 2,42 5.Đồng tháp 451,62 2,60 624,7 2,4 872,4 2,35 638,16 2,49 6.Quảng ninh 1082,41 6,23 1466 5,63 1747,1 4,71 1204,56 4,70 7.Đồng nai 332,4 1,91 597,8 2,3 857,6 2,31 586,9 2,29 8.Hải dương 543,13 3,12 898,56 3,8 1205,3 3,25 848,32 3,31 9.Hà nội 4605,16 26,49 8306,34 33,83 13341,71 35,94 9003,47 35,13 10.Hải phòng 1938,7 11,15 2426 9,32 2748 7,4 1847,85 7,21 11.Đà nẵng 348,52 2,01 532,3 2,05 826,6 2,23 635,6 2,48 12.Qui nhơn 629,92 3,62 888,72 3,41 1043 2,81 861,13 3,63 13.Hà tây 600, 3,45 849,7 3,26 1075,4 2,9 838,07 3,27 14.Tuyên quang 799,43 4,6 923,84 3,55 1642,9 4,43 1089,23 4,25 15.TPHCM 898,26 5,17 1240,5 4,77 1550,2 4,18 1168,68 4,56 16.Các tỉnh khác 225,34 1,3 229,91 0,88 543,62 1,46 387,00 1,51 17.Xuất khẩu 1998,93 11,50 3394,56 13,04 5041,57 13,58 3408,66 13,3 Tổng 17382 100 26092 100 37125 100 25629 100 Tình hình tiêu thụ theo mặt hàng của công ty Mai Động - Hà Nội Đơn vị: Triệu đồng Danh mục 1999 2000 2001 01-06/2002 ST TT ST TT ST TT ST TT A.sản phẩm cơ khí 4870,4 28,02 6669,1 25,56 7410,2 21,96 6076,64 23,71 1. Máy búa -Máy búa 75kg 139 0,8 313,1 1,2 428,6 1,3 358,81 1,4 -Máy búa 105-250kg 208,6 1,2 417,5 1,6 668,3 1,8 461,32 1,8 2. Máy đột: -Máy đột 6,3-16 tấn 469 2,7 835 3,2 1262,3 3,4 845,76 3,3 -Máy đột 25-63 tấn 712,7 4,1 756,7 2,9 631,1 1,7 307,55 1,2 -Máy đột 100 tấn 903,9 5,2 1017,6 3,9 816,8 2,2 358,81 1,4 3. Máy ép thuỷ lực -Máy ép 80-100tấn 191,2 1,1 208,7 0,8 148,5 0,4 76,89 0,3 -Máy ép 400-500tấn 226 1,3 365,3 1,4 222,8 0,6 89,70 0,35 4. Các loại máy khác 107,8 0,62 120 0,46 81,7 0,22 43,57 0,17 5. Trụ nước chữa cháy 628,8 3,6 965,4 3,7 1447,9 3,9 1050.79 4,1 6. Van nước: -Van F100 747,2 4,3 1174,1 4,5 1856,3 5,0 1204,56 4,7 -Van F150 538,8 3,1 495,4 1,9 534,6 1,44 210,16 0,82 7. Gia công chi tiết máy 73,52 4,22 1108,9 4,25 1581,5 4,26 1068,73 4,17 B. ống gang: 12511,7 71,98 19402 74,36 28972,4 78,04 19552,36 76,29 -ống F80-F250 8169,5 47 12811 49,1 19379,3 52,2 13022,1 50,81 -ống F300-F600 4342,2 24,98 6588 25,25 9593,1 25,84 6530,27 25,48 Tổng 17382 100 26092 100 37125 100 25629 100 Bảng cân đối kế toán công ty mai động Ngày: 30-06-02 Đơn vị: triệu đồng Tài sản 2001 1-6/2002 Nguồn vốn 2001 01-06/2002 A. Tài sản lưu động 1. Tiền 2. Các khoản phải thu 3. Tồn kho 4. TSLĐ khác 10121,95 967,85 4025,68 4619.17 509,25 13683,65 754,8 5349.16 7165,56 414,13 A.Nợ phải trả 1.Nợ dài hạn 2.Nợ ngắn hạn 15947,82 559,21 15388,61 19309,67 8017,46 11292,21 B. TSCĐ 1. Tổng giá trị TSCĐ 2. Khấu hao luỹ kế 3. TSCĐ ròng 18252,75 14988,35 -2164,38 5428,78 19628,35 14988,35 -2675,23 7315,23 B.Nguồn vốn CSH 1.Nguồn vốn KD 2.Lãi chưa phân phối 12426,88 11424,23 1002,65 19002,33 15754,15 3248,18 Tổng TS 28374,70 33312,00 Tổng NV 28374,70 43312,00 Giám đốc Đại diện lãnh đạo về chất lượng(QMR) P.Giám đốc phụ trách kỹ thuật Phòng kỹ thuật cơ khí Phòng KT luyện kim Phòng công nghệ KCS P.Giám đốc phụ trách sản xuất Phòng kinh tế kế –kế hoạch Phòng tài chính kế toán Phòng cung ứng vật tư Phòng tổ chức đào tạo Phòng hành chính quản trị Ban đầu tư XD cơ bản Phong bảo vệ Ngành nguội Đại tu Phân xưởng phụ tùng xe máy Ngành tạo phôi Phân xưởng cơ điện Phân xưởng cơ khí Xưởng đúc Quan hệ tổ chức chính quyền Quan hệ HTQL chất lượng Bộ máy tổ chức quản lý của công ty mai động