Đề tài Hoạt động mua nguyên vật liệu ở công ty TNHH Nhà nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦU Trong thời gian vừa qua, cùng với sự phát triển của nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần hoạt động theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước đã thúc đẩy nhiều mô hìmh kinh tế, các loại hình doanh nghiệp phát triển. Hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp đã đạt được những thành tựu đáng kể là nhờ vào khâu tiêu thụ sản phẩm. Do có hoạt động tiêu thụ sản phẩm mà các doanh nghiệp có thể đáp ứng đầy đủ hơn nhu cầu ngày càng đa dạng về các sản phẩm cho thị trường và người tiêu dùng. Vì vậy, nó góp phần quan trọng vào việc tăng lợi nhuận và đem lại hiệu quả kinh tế, xã hội cao. Cùng với xu hướng phát triển chung của nền kinh tế, ngành dệt may Việt Nam cũng có những bước tăng trưởng cao trong những năm vừa qua và sẽ tiếp tục tăng trong những năm tới. Điều này sẽ đảm bảo cho sự phát triển lâu dài và ổn định của ngành dệt may Việt Nam. Đây là ngành đã có sự phát triển từ lâu đời, thu hút nhiều lao động, tạo ra nguồn thu ngoại tệ cao cho đất nước, từng bước các mặt hàng của ngành dệt may đã đáp ứng được nhu cầu trong nước và xuất khẩu ra nước ngoài. Đối với công ty Dệt 19/5 Hà Nội nói riêng và các doanh nghiệp trong ngành dệt may nói chung đều chịu nhiều biến động của thị trường nguyên vật liệu, nguyên vật liệu trong nước khan hiếm, giá cả cao, hơn nữa chất lượng nguyên vật liệu lại không đảm bảo dẫn đến phải nhập khẩu một lượng lớn nguyên vật liệu làm tăng chi phí kinh doanh. Xét thấy việc mua sắm của công ty Dệt 19/5 là nguồn nguyên liệu trong nước mang tính đặc thù, cộng với những khó khăn về sự khan hiếm nguyên vật liệu mà chỉ diễn ra khi có đơn hàng cụ thể. Hoạt động mua và quản trị mua nguyên vật liệu ( NVL) có tầm quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Để bán tốt phải bắt đầu từ khâu thu mua tốt, bởi vì nếu mua NVL đạt chất lượng tốt và giảm được chi phí thu mua sẽ thu hút được khách hàng. Nhận thấy tầm quan trọng đó nên em đã chọn đề tài: “Hoạt động mua nguyên vật liệu ở công ty TNHH Nhà nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội” để hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp. Trong quá trình hoàn thành bài báo cáo chuyên đề thực tập này em đã nhận dược sự giúp đỡ, chỉ bảo nhiệt tình của Thạc sỹ Mai Xuân Được, các cô chú và các anh chị trong công ty Dệt 19/5 Hà Nội. Tuy nhiên, do trình độ lý luận cùng với kinh nghiệm thực tế còn hạn chế nên bài viết của em không tránh khỏi thiếu sót. Em rất mong nhận được sự góp ý của thầy cô giáo và các bạn để bài viết của em được hoàn thiện hơn. Chương I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN DỆT 19/5 HÀ NỘI 1.1- Giới thiệu chung về công ty TNHH Nhà nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội 1.1.1 Thông tin chung về công ty Tên công ty : Công ty dệt 19/5 Hà Nội Tên tiếng Anh : Hanoi May 19 Textile Company Tên giao dịch : Hatexco Địa chỉ : số 203 - Nguyễn Huy Tưởng – Thanh Xuân – Hà Nội Điện thoại : 04.8.584.551 -04.8.584.616 Fax : 048585392 Email : hatex_co@hn.vn.vnn Website : hiện đang được xây dựng chuẩn bị đưa vào hoạt động Số ĐKKD : 108.747 - Cấp ngày 28/07/1993 Mã số thuế : 0100.100.495-1 Cục thuế Thành phố Hà Nội Số tài khoản : 0.021.000.000.738 Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội Ngân hàng giao dịch: Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội (32 Láng Hạ) Ngân hàng Công Thương Hà Tây ( cầu Am- Hà Đông- Hà Tây) Các kho bạc Nhà nước : dải ngân dự án đề tài Ngân hàng Cổ Phần Quân Đội Ngành nghề kinh doanh : Sản xuất sợi cotton các loại. Sản xuất vải bạt các loại. Sản phẩm may thêu. Xây dựng dân dụng... Hiện nay công ty dệt 19/5 Hà Nội có 4 cơ sở sản xuất chính và 2 liên doanh với nước ngoài (Singapo) : Cơ sở 1 : tại 203 Nguyễn Huy Tưởng, Thanh Xuân, Hà Nội Cơ sở 2 : tại 89 Lĩnh Nam, Mai Động, Hoàng Mai, Hà Nội Cơ sở 3 : tại Thôn Văn, xã Thanh Liệt, huyện Thanh Trì, Hà Nội Cơ sở 4 : tại khu công nghiệp Đồng Văn, Hà Nam Liên doanh 1 : Norfolk hatexco được thành lập năm 2002 Liên doanh 2 : Công ty TNHH tập đoàn sản xuất hàng dệt may 19/5 được thành lập năm 1993 Có 4 nhà máy : Nhà máy Dệt Hà Nội Nhà máy Sợi Hà Nội Nhà máy May Thêu Hà Nội Nhà máy Dệt Hà Nam 1.1.2- Qúa trình hình thành và phát triển doanh nghiệp Công ty dệt 19/5 Hà Nội là một doanh nghiệp 100% vốn nhà nước, trực thuộc Sở Công nghiệp TP Hà Nội. Hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm mục tiêu kinh tế - xã hội do nhà nước giao. Bề dày lịch sử hình thành và phát triển Công ty dệt 19/5 Hà Nội có thể chia lam 4 giai đoạn phát triển 1.1.2.1- Giai đoạn hình thành, phục vụ nhiệm vụ đấu tranh xây dựng và bảo vệ tổ quốc Xã Hội Chủ Nghĩa (1959-1973) Công ty được thành lập 5/1959 (thời điểm miền Bắc Việt Nam giải phóng được 5 năm), tiền thân của công ty được hợp nhất từ một số cơ sở dệt tư nhân và các hợp tác xã dệt khăn mặt, bít tất, vải kaki, vải phin, popơlin, … như Việt Thắng, Tây Hồ, …Vì thế, dây chuyền sản xuất, máy móc thiết bị mang tính chất nhỏ lẻ, manh mún và thực sự cũ kỹ lạc hậu, năng suất, chất lượng thấp. Vì thế Xí nghiệp được đánh giá như sự hợp tác của các cơ sở dệt để thực hiện các nhiệm vụ do Nhà nước giao, phục vụ nhiệm vụ xây dựng và bảo vệ tổ quốc Xã hội Chủ Nghĩa. Ngày đầu thành lập, xí nghiệp được Thành phố công nhận là Xí nghiệp Quốc doanh mang tên Xí nghiệp dệt 8/5, kỷ niệm kỳ họp Quốc hội đầu tiên của nước Việt Nam Dân chủ Cộng hoà 8/5/1946, xí nghiệp có trụ sở đặt tại số 4 – Hàng Chuối – Hà Nội. Sản phẩm chính của xí nghiệp là bít tất, khăn mặt, vải kaki, vải phin, popơlin, … phục vụ cho bảo hộ lao động và công tác quốc phòng. Số lượng công nhân của xí nghiệp vào thời kỳ này khoảng 250 người. Sản lượng hàng năm luôn tăng từ 10 -15%. Năm 1964, đất nước có chiến tranh, xí nghiệp thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước “vừa sản xuất vừa chiến đấu”, nhiều cán bộ, công nhân của xí nghiệp đã lên đường tòng quân đi đánh giặc. Bộ phận còn lại của xí nghiệp vẫn tiếp tục ở lại bám trụ xí nghiệp tiếp tục sản xuất và đấu tranh chống lại sự đánh phá leo thang của giặc Mĩ. Cũng trong thời gian này một bộ phận của xí nghiệp được sơ tán về thôn Văn – xã Thanh Liệt - Huyện Thanh Trì –Hà Nội làm nhiệm vụ se sợi và dệt vải bạt. Để tăng sản lượng sản xuất xí nghiệp được Nhà nước cho phép nhập thêm 50 máy dệt Trung Quốc mới đưa vào sản xuất nhằm phục vụ cho công tác Quốc phòng (võng, balô) . Năm 1967 Uỷ ban Nhân dân Thành phố Hà Nội quyết định tách bộ phận dệt bít tất của xí nghiệp thành xí nghiệp dệt kim Hà Nội. Nhiệm vụ của xí nghiệp lúc này chủ yếu phục vụ cho Quốc phòng. 1.1.2.2- Giai đoạn xí nghiệp phát triển trong cơ chế bao cấp (1974-1988) Năm 1980, xí nghiệp được phê duyệt luận chứng kinh tế, kỹ thuật xây dựng cơ sở mới ở Nhân Chính – Thanh Xuân với diện tích 4.5 ha và được đầu tư thêm100 máy dệt hiệu UTAS Tiệp Khắc. Quá trình xây dựng cơ bản từ năm 1981 đến năm 1985 thì hoàn thành. Lúc này số lượng cán bộ công nhân xí nghiệp là 520 người, hàng năm sản xuất ra hơn 1, 8 triệu mét vải quy chuẩn các loại. Năm 1983, do nhu cầu giới thiệu tính ngành sản xuất, nhà máy được Uỷ ban Nhân dân TP Hà Nội quyết định đổi tên thành nhà máy dệt 19/5. Năm 1988, xí nghiệp thực tế đưa vào sản xuất 209 máy dệt các loại với 1500 công nhân, hàng năm sản xuất ra 500 tấn sợi và 2, 7 triệu mét vải quy chuẩn các loại. Có thể nói đây là thời kỳ hoàng kim của nhà máy dệt 19/5. Không những thành công về sản xuất, thời kỳ này nhà máy còn nhận được nhiều sự khen thưởng của Uỷ ban Nhân dân Thành phố, của Đảng về các thành tích đặc biệt xuất sắc như Văn hoá, Văn nghệ, Thể dục, Thể thao, An ninh, Quốc phòng, … Đảng bộ nhà máy được công nhận là Đảng bộ vững mạnh, sản xuất tiên tiến, …liên tục nhận được cờ thi đua của Thành uỷ. 1.1.2.3- Giai đoạn vật lộn để phát triển vững mạnh trong cơ chế thị trường (1989 – 1999) Đại hội toàn quốc lần thứ VI của Đảng (1986) có chủ trương chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế tập trung bao cấp sang nền kinh tế vân hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước. Nhiều thành phần kinh tế được thành lập và khuyến khích phát triển, kinh tế quốc doanh sau nhiều năm không bắt kịp cơ chế thị trường đã dần phát triển trở lại và khẳng định vai trò chủ đạo của mình trong nền Kinh tế quốc dân. Trong nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp, các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của nhà máy đều được cấp trên giao xuống, việc hoàn thành các chỉ tiêu của cấp trên giao là nhiệm vụ của công ty. Nay bước sang nền kinh tế thị trường nhà máy đã gặp những khó khăn không nhỏ. Sản phẩm do nhà máy làm ra không được thị trường chấp nhận, hàng năm nhà máy chỉ tiêu thụ được 1 triệu mét vải bạt các loại, trong khi đó phải nuôi một số lượng công nhân khổng lồ hơn 1 nghìn người và bộ máy quản lý cồng kềnh thiếu đồng bộ, mang nặng tính quan liêu. Có những lúc tưởng chừng như nhà máy không thể đứng vững. Đứng trước khó khăn đó, ban lãnh đạo nhà máy đã mạnh dạn cải tổ sắp xếp lại bộ máy quản lý, bộ phận sản xuất, đa dạng hoá kinh doanh, tìm kiếm mặt hàng mới, chủ động chào hàng, tìm bạn hàng, … Để giải quyết chế độ cho hơn 1 nghìn công nhân nhà máy đã có chủ trương cho nghỉ hưu sớm, nghỉ mất sức, chuyển đổi công việc, …nhưng lượng công nhân vẫn còn lại 927 người. Qua nhiều năm vật lộn với cơ chế mới, nhà máy đã dần đi vào ổn định và bắt đầu có những bước phát triển. Nhà máy đã tiến hành hạch toán độc lập và làm nghĩa vụ với Nhà nước. Từ năm 1991, nhà máy đã có thu để bù chi và doanh thu các năm liên tục tăng. Năm 1993 theo quyết định số 255/QDUB của Uỷ ban Nhân dân thành phố Hà Nội nhà máy dệt 19/5 được đổi tên thành Công ty dệt 19/5 Hà Nội. Từ đây đánh dấu mhữmg bước phát triển và trưởng thành vượt bậc của công ty. Năm 1993 Công ty dệt 19/5 Hà Nội đã mạnh dạn góp vốn liên doanh với nhà đầu tư Singapore, đây là một trong những liên doanh đầu tiên trong ngành dệt may tại Việt Nam. Doanh nghiệp đã góp 20% vốn bằng đất đai, nhà xưởng và chuyển 500 lao động từ doanh nghiệp sang liên doanh. Lúc này số lượng lao động còn lại ở công ty là 250 người, đây là những người hoặc là bền bỉ với doanh nghiệp hoặc là không còn chỗ nào khác để đi. Mặc dù gặp rất nhiều khó khăn nhưng ban lãnh đạo công ty vẫn quyết tâm đổi mới công nghệ, trang thiết bị nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Năm 1993, công ty đầu tư thêm 2 máy se sợi nặng của Trung Quốc. Lô hàng bạt nặng đầu tiên đã được ký hợp đồng tiêu thụ ngay 80.000 mét. Năm 1998, công ty đầu tư thêm dây chuyền dệt tự động mang nhãn hiệu UTAS Tiệp Khắc làm tăng doanh thu của công ty lên 33 tỷ đồng, công ty đã bắt đầu làm ăn có lãi. 1.1.2.4- Giai đoạn phục hồi và phát triển mạnh mẽ nhất của công ty dệt 19/5 (từ năm 2000 đến nay) Năm 2001 công ty đã mạnh dạn đầu tư và mở rộng thêm nhà máy kéo sợi có công suất 1250 tấn/năm. Cho đến nay sản lượng thực tế là 1700 tấn/năm làm tăng doanh thu năm 2001 lên 43 tỷ đồng. Năm 2002 công ty tham gia liên doanh với tập đoàn Norfolk Singapore. Tháng 06/2002 sau nhiều nỗ lực công ty được tổ chức quốc tế QMS của Australia cấp chứng chỉ ISO 9002 khẳng định chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp với bạn hàng. Tháng12/2002 công ty đã mở rộng sang lĩnh vực may thêu với 600.000 sản phẩm may/năm và 1, 5 triệu sản phẩm thêu/năm, đưa giá trị xuất khẩu của công ty lên đến 180.000 USD sau 45 năm phát triển và trưởng thành đến nay Công ty dệt 19/5 Hà Nội đã trở thành một doanh nghiệp nhà nước tiêu biểu của thành phố Hà Nội. Doanh nghiệp đã được Đảng và Nhà nước tặng thưởng huân chương lao động hạng nhất, nhì, ba, được uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội tặng thưởng cờ cho đơn vị sản xuất tiêu biểu, Đảng bộ nhà máy được Thành Uỷ tặng cờ cho Đảng bộ vững mạnh, xuất sắc. Năm 2005 công ty thành lập nhà máy dệt Hà Nam tại khu công nghiệp Đồng Văn tỉnh Hà Nam có công suất 3 triệu mét /năm: 36 máy dệt Picanol của Bỉ, mỗi 1 máy có giá trị trên 1 tỷ đồng, thêm 20 máy Picanol của Bỉ sản xuất từ năm 1990 có công suất 3 triệu mét/năm. 1.2- Đặc điểm chủ yếu của công ty 1.2.1 Hình thức pháp lý và loại hình kinh doanh 1.2.1.1- Hình thức pháp lý Ngày 01/09/2005 theo quyết định số 2903/QĐUB của Uỷ ban Nhân dân thành phố Hà Nội ký ngày 28/05/2005 công ty dệt 19/5 Hà Nội chuyển sang công ty TNHH Nhà nước một thành viên dệt 19/5 Hà Nội với vốn điều lệ là 40 tỷ đồng. Công ty TNHH Nhà nước một thành viên dệt 19/5 Hà Nội là doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước, có tư cách pháp nhân đầy đủ, được đăng ký và hoạt động theo luật doanh nghiệp, luật doanh nghiệp Nhà nước nước Cộng hoà xã hội Chủ nghĩa Việt Nam và điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty TNHH Nhà nước một thành viên được uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội phê duyệt. 1.2.1.2- Loại hình kinh doanh Kinh doanh các sản phẩm bông, vải, sợi, may mặc và giầy dép các loại, hàng dệt thoi, dệt kim, hàng thêu và các sản phẩm phụ trợ Sản xuất và cung cấp hơi nước, nước nóng Xuất nhập khẩu các sản phẩm của công ty và sản phẩm liên doanh liên kết Nhập khẩu và mua bán thiết bị, máy móc, vật tư, nguyên liệu, nhiên liệu, hoá chất phục vụ nhu cầu sản xuất của công ty và thị trường lắp ráp và mua bán máy móc, thiết bị điện, điện tử, điện lạnh, tin học, thiết bị viễn thông Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, cơ sở hạ tầng Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hoá Cho thuê nhà xưởng, nhà ở, văn phòng, siêu thị, trung tâm thương mại, kho tàng, bến bãi và máy móc thiết bị Kinh doanh các ngành nghề khác căn cứ vào năng lực của công ty, nhu cầu thị trường và được luật pháp cho phép. 1.2.2 Cơ cấu tổ chức của công ty Vì là đơn vị hạch toán độc lập, bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng. Ban lãnh đạo công ty gồm: - Tổng giám đốc - 03 Phó tổng giám đốc trong đó: 01 phó giám đốc phụ trách kinh doanh, 01 phó giám đốc phụ trách nội chính, 01 phó tổng giám đốc phụ trách công tác, kỹ thuật và đầu tư Chủ tịch công ty kiêm TGĐ công ty Phó TGĐ kỹ thuật và đầu tư Phó TGĐ TC_nội chính Phòng tổ chức lao động Phòng tài vụ Phòng hành chính tổng hợp Phòng KH -TT Phòng vật tư Phòng kỹ thuật Phòng quản lý chất lượng Phó TGĐ phụ trách kinh doanh Nhà máy dệt Hà Nội Các chi nhánh Khu vực liên doanh liên kết của công ty Các nhà máy Nhà máy sợi Hà Nội Nhà máy thêu Hà Nội Nhà máy dệt Hà Nam Chi nhánh công ty tại Hà Nam Chi nhánh công ty tại TPHCM Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Nhà nước một thành viên dệt 19/5 Hà Nội - Các phòng ban nghiệp vụ có chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc điều hành công việc, bao gồm 7 phòng: - Phòng KHTT: Lập kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm - Phòng KTSX: Quản lý công tác kỹ thuật, đầu tư và điều độ sản xuất. - Phòng tài vụ: Hạch toán chi phí sản xuất kinh doanh, chuẩn bị vốn cho sản xuất kinh doanh, thu hồi công nợ của khách hàng, phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, thu chi tài chính kế toán. - Phòng LĐTL: Tuyển dụng, đào tạo nhân lực, bố trí lao động, giải quyết chế độ tiền lương, bảo hiểm xã hội, kỷ luật lao động. - Phòng QLCL: Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hàng hoá mua về và hàng sản xuất của công ty, thường trực ISO. - Phòng vật tư: Cung ứng vật tư cho sản xuất kinh doanh, bảo quản kho tàng, vận chuyển hàng hoá. - Phòng hành chính tổng hợp: Đảm bảo an ninh, an toàn trong công ty và chăm sóc sức khoẻ ban đầu cho người lao động. Công ty bố trí theo mô hình này có ưu điểm là không quá phức tạp, các quyết định, thông tin từ ban giám đốc và các phòng ban được cập nhật nhanh chóng, có sự phân chia công việc rõ ràng giữa các phòng ban. Để có cái nhìn khái quát về cơ cấu tổ chức của công ty ta có thể xem sơ đồ tổ chức phòng ban của công ty ở trang sau. 1.2.3- Đặc điểm về sản phẩm Sản phẩm sợi Công ty sản xuất các loại sợi 100% cotton có chi số từ Ne 8 đến Ne 45 với Ne chỉ loại sợi cotton thiết diện có chỉ số từ 8 đến 45. Sản phẩm sợi của công ty phục vụ cho phân xưởng dệt và bán cho các bạn hàng trong nước, được đánh giá cao về chất lượng. Doanh thu từ sợi hàng năm chiếm 60% tổng doanh thu của Công ty. Sản phẩm sợi của doanh nghiệp chiếm 30% thị phần cả nước. Sản phẩm vải Công ty sản xuất các loại vải có độ dầy từ 80 g/m2 vải đến 600 g/m2 vải, trong đó sản phẩm chủ yếu là bạt 2, bạt 3, bạt 8, bạt 10 phục vụ cho may công nghiệp, tẩy nhuộm công nghiệp, công nghiệp giày da, công nghiệp khai thác các loại. : đặc điểm quan trọng và khác biệt nhất về sản phẩm vải của công ty là hầu hết các loại vải được sản xuất đều là vải sử dụng trong công nghiệp điển hình như là: các loại vải bạt: vải bạt 2, vải bạt 3, vải bạt 8, vải bạt 10, vải lọc đường, vải lọc cho các ngành công nghiệp nhẹ, vải dùng trong công nghiệp sản xuất giầy, trang trí nội thất, chỉ có một tỷ lệ ít vải mới được sản xuất trực tiếp. Có thể nói do đặc điểm về sản phẩm như thế nên sản phẩm của công ty cũng là nguồn nguyên liệu đầu vào cho các ngành công nghiệp khác. Đây là một thuận lợi to lớn cho các công ty phát triển khi chưa có nhiều đối thủ cạnh tranh mang tính quyết liệt. Nguồn. Phòng kế hoạch thị trường Sản phẩm may thêu Sản phẩm may thêu được Công ty đầu tư và đưa vào sản xuất tháng 12/2002. Sản phẩm chính là quần áo xuất khẩu các loại; T-shirt, Jacket, quần áo dệt kim và các sản phẩm thêu các loại.. Bảng 1.1: Sản phẩm may thêu Đơn vị: triệu đồng Chỉ Tiêu Năm 2007 Năm 2008 Số lượng (quy đổi) Giá trị SXCN Doanh thu Số lượng (quy đổi) Giá trị SXCN Doanh thu May 181778 864 1052 983470 5928 7904 Thêu 1164 30 47 8482 86 95 (Nguồn: Phòng kế hoạch thị trường – Công ty dệt 19/5 Hà Nội Sản phẩm may thêu của doanh nghiệp tuy mới ra đời nhưng đã tìm được chỗ đứng và được các bạn hàng quốc tế đánh giá cao. 1.2.4- Đặc điểm về khách hàng và thị trường Ngày nay, sản phẩm vải không chỉ là để đáp ứng về số lượng, nhiều Giai đoạn đầu của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty chủ yếu sản xuất sản phẩm chính là sợi các loại và vải bạt các loại phục vụ chủ yếu cho quân dội và một số doanh nghiệp sản xuất giày. Song do tính cạnh tranh của các loại sản phẩm này ngày càng quyết liệt và nhu cầu về sản phẩm mới của Công ty tăng lên nên trong một vài năm gần đây Công ty đã mở rộng sang một số lĩnh vực kinh doanh khác như: kinh doanh sản phẩm may mặc, sản phẩm thêu và kinh doanh khác. Cho đến nay sản phẩm của Công ty đã được nhiều khách hàng trong nước chứng nhận là sản phẩm có chất lượng tốt, Công ty không ngừng cải thiện, nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như cung cách bán hàng nên cho đến nay thương hiệu sản phẩm của Công ty dệt 19/5 đã được nhiều khách hàng công nhận. doanh nghiệp cùng sản xuất nên khách háng có quyền lựa chọn những doanh nghiệp cung cấp những sản phẩm vừa đảm bảo về chất lượng, thời hạn giao hàng…mà còn phải đảm bảo về tính thẩm mỹ, kiểu dáng. Sản phẩm vải Công ty sản xuất chủ yếu là phục vụ cho việc sản xuất giày do đó thị trường chính trong một vài năm gần đây là các đơn vị sản xuất giày trong và ngoài nước. Thị trường trong nước chủ yếu là các công ty giày, dệt, may như: Công ty sợ Phúc Tân, Công ty bông Việt Nam, Công ty giày Thụy Khê, Công ty dệt Minh Khai, Công ty dệt Thành Công, Công ty giày Hiệp Hưng, Công ty giày An Lạc, Công ty giày Bình Định…Trong một vài năm gần đây, thị trường của Công ty chủ yếu là thị trường miền Nam, thị trường quân đội và thị trường miền Bắc có xu hướng giảm xuống, do vậy Công ty đã chủ động trong việc tìm thị trường nước ngoài đó là xuất khẩu sang thị trường Mỹ và EU. Với thị trường ngoài nước sản phẩm chủ yếu Công ty cung cấp là sản phẩm may thêu chất lượng cao. Do đó sản lượng tiêu thụ vải bạt và doanh thu của công ty trong những năm gần đây tăng lên đáng kể. Tuy nhiên , việc xâm nhập thị trường nước ngoài là công việc rất khó khăn, vì thị trường nước ngoài luôn là thị trường khó tính. Với lại nền kinh tế Việt Nam còn non trẻ, nước ta lại mới mở cửa hội nhập nên việc thâm nhập thị trường là việc làm khó khăn. Mặc dù vậy, nhưng công ty vẫn luôn chủ động và mạnh dạn xâm nhập thị trường và chiếm được thị phần đáng kể. Giá cả của các loại vải của công ty trong vài năm gần đây so với đối thủ cạnh tranh nhìn chung là thấp hơn khoảng 500-1000 đồng/sản phẩm. Tuy thế do chất lượng ở một số sản phẩm cao nên bán được giá cao hơn mà vẫn được khách hàng chấp nhận. Qua bảng số liệu dưới đây ta thấy trong năm 2007 thị phần của công ty là 15.5%, đứng thứ 4, đây là vị trí tương đối cao, sang năm 2008 thứ hạng của công ty đã tăng lên một bậc là xếp thứ 3 với thị phần là 16.5% (tăng1% so với năm 2007). Có được như vậy là nhờ sự phấn đấu không biết mệt mỏi của thoàn thể các thành viên trong công ty trong việc nâng cao năng lực sản xuất, thực hiện các biện pháp hạ giá thành, tăng khả năng cạnh tranh. Bảng 1.2: So sánh thị phần của công ty với các công ty trong ngành Tên công ty Năm 2007 Năm 2008 Thị phần(%) Vị trí Thị phần(%) Vị trí Công ty TNHH NN MTV Dệt 19/5 Hà Nội 15.5 3 16.5 3 Dệt Vĩnh Phú 21.8 1 21.7 1 Dệt Phong Phú 16.3 2 19.5 2 Dệt len Mùa Đông 0.9 8 2.7 7 Dệt kim Hà Nội 1.7 7 3.5 5 Dệt Minh Khai 5 5 1.4 8 Công ty Phương Nam 2.3 6 2.1 6 Nhuộm Tô Châu 13.4 4 14.5 4 Nguồn. Phòng kế hoạch thị trường 1.2.5- Đặc điểm về mặt bằng và công nghệ sản xuất 1.2.5.1-Đặc điểm về mặt bằng sản xuất Phân xưởng sản xuất Nếu chỉ tính diện tích hiện tại của Công ty dệt 19/5 tại khu vực đường Nguyễn Huy Tưởng thì tổng diện tích khoảng hơn 4, 5 ha; trong đó diện tích của các phân xưởng khoảng gần 2 ha, bao gồm ba phân xưởng chính là phân xưởng dệt, phân xưởng may – thêu và phân xưởng sợi. Bên cạnh các phân xưởng thì hệ thống các kho của Công ty cũng chiếm một diện tích tuơng đối lớn, hệ thống kho bao gồm kho chứa nguyên vật liệu, kho chứa thành phẩm… Vài năm gần đây, Công ty không chỉ tăng về diện tích hoạt động của các phân xưởng mà nhìn chung các phân xưởng cũng đều được tu sửa, bảo dưỡng lại và hiện nay được đánh giá là tương đối hiện đại so với các công ty khác trong cùng ngành dệt may. Bên cạnh các phân xưởng cũ thì trong năm 2003 Công ty có mở rộng ra thêm phân xưởng may – thêu. Các phân xưởng sản xuất đều đảm bảo tiêu chuẩn về độ cao, an toàn, thoáng mát phù hợp với việc bố trí các trang thiết bị máy móc hiện đại. Các phân xưởng được tổ chức bố trí đảm bảo tính hiệu quả nhất của quá trình sản xuất và tối thiểu hoá chi phí vận chuyển giữa các khâu. Hệ thống cơ sở quản lý hành chính Không chỉ có hệ thống nhà xưởng của Công ty được tu sửa, bảo dưỡng mà hệ thống cơ sở quản lý hành chính của Công ty cũng không ngừng được nâng cấp. Các bộ phận phòng ban trong công ty được tổ chức khép kín nhưng việc trao đổi qua lại giữa các phòng ban cũng hết sức thuận tiện. Công ty trang bị cả một hệ thống máy tính phục vụ cho công tác quản lý của công ty với tổng số máy là 32 máy, Các máy này được nối mạng Lan trong toàn Công ty để tiện trao đổi, quản lý thông tin. Ngoài ra Công ty còn có một số máy khác kết nối mạng internet để cán bộ các phòng ban thu thập những thông tin cũng như thực hiện một số giao dịch bằng thương mại điện tử. Với 6 máy in phục vụ cho 7 phòng ban chính và một máy photo nhằm phục vụ cho công tác phô tô tài liệu cần thiết. Hiện tại Công ty được đánh giá là có hệ thống trang thiết bị đảm bảo yêu cầu của sản xuất. 1.2.5.2- Đặc điểm về công nghệ sản xuất Nhìn chung máy móc thiết bị của Công ty trong hững năm gần đây đã từng bước được hiện đại hoá, một số khâu trong dây truyền sản xuất mới. Đặc biệt cuối năm 1998 đầu năm 1999 công ty đã đầu tư 24 máy dệt UTAS của Tiệp với số tiền lên tới 60 tỷ đồng. Tiếp đó đầu năm 2002 Công ty tiếp tục mua 2 máy đậu và một máy se để hoàn thiện và nâng cao năng suất. Tuy nhiên hiện nay các máy móc thiết bị của Công ty có sự đan xen cuả nhiều thế hệ, nhưng chủ yếu vẫn là những máy móc có từ những năm 60 tới nay đã lạc hậu nhưng vẫn sử dụng được. Bảng 1.3: Thống kê máy móc hiện tại công ty đang sử dụng Tên máy Số lượng Năm đầu tư Nguyên giámột chiếc (đồng) Máy đậu TQ 2 1996 5.147.000 Máy đậu Ba Lan 2 1994 19.307.000 Máy đậu Tiệp 2 2002 21.000.000 Máy se TQ A631 17 1966 25.500.000 Máy se TQ A813 2 1993 49.000.000 Máy se TQ A814 2 1993 58.000.000 Máy se TQ 1 2002 37.600.000 Máy ống TQ 2 1966 5.800.000 Máy ống Ba Lan 2 1990 8.900.000 Máy suốt LX 4 1988 30.000.000 Máy mắc Pháp 1 1966 15.600.000 Máy mắc TQ 2 1993 20.500.000 Máy dệt TQ 44 1966 8.000.000 Máy dệt UTAS 24 1999 6.500.000 Máy chảy 3 1998 7.260.000 Máy ghép 1 1998 3.400.000 Máy thô 1 1998 7.200.000 Máy sợi con 4 1998 4.500.000 Máy thêu - Australia 10 2003 20.000.000 (Nguồn: Phòng kỹ thuật sản xuất – Công ty dệt 19/5 Hà Nội) Trải qua nhiều năm hoạt động sản xuất kinh doanh cho đến nay tổng số máy móc thiết bị của công ty có khoảng hơn 100 máy các loại như: máy đậu của Trung Quốc, Ba Lan, Tiệp Khắc ;máy se của Trung Quốc, máy ống, máy suốt, máy chải, máy ghép, máy OE. Theo các bảng số liệu trên ta thấy công nghệ dệt ở tình trạng rất lạc hậu, công nghệ kéo sợi nhập từ Trung Quốc, có những máy móc thiết bị đã khấu hao hết, thậm chí tái khấu hao đến nhiều lần song vẫn đang còn sử dụng. Chính hiện trạng của máy móc thiết bị như vậy đã ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng sản phẩm sản xuất ra, ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng ngày càng tốt nhu cầu của khách hàng. 1.2.6- Đặc điểm về lao động Cũng như các doanh nghiệp dệt may Việt Nam nói chung, lao động chủ yếu của công ty là lao động nữ (chiếm khoảng 80% lao động của toàn công ty). Trong các khâu chính hầu hết là nữ, nam giới chỉ tập trung ở các khâu, các bộ phận sửa chữa, bảo vệ, hành chính. Tổng số lao động toàn công ty tăng qua các năm, năm 2006 chỉ tăng 34 người tương ứng với 0,12%. Năm 2007 tăng nhanh hơn ở mức 94 người tương ứng với 10,79%. Sở dĩ có sự tăng nhanh về số lượng lao động như vậy là do công ty tích cực đầu tư mở rộng cơ sở sản xuất mới. Hiện nay công ty đang tiếp tục tuyển chọn khá lớn lượng lao động để làm việc ở cơ sở Hà Nam. Trước đây, trong thời kỳ bao cấp tổng số lao động của công ty lên đến 1500 người. Hiện nay, do nhu cầu tăng giảm lao động gján tiếp cùng với quá trình tổ chức sắp xếp lại lao động ở các phân xưởng sản xuất, tổng số lao động hiện nay của công ty là 965 người. Do đặc điểm của ngành dệt may nói chung là đò hỏi đội ngũ lao động thủ công tương đối cao, trình độ tay nghề phải tương đối cao, đặc biệt đối với loại hàng dùng cho xuất khẩu vì yêu cầu của khách hàng là rất khắt khe về chất lượng. Lao động của công ty trong 3 năm không có gì thay đổi đáng kể, lực lượng lao động chủ yếu là nữ. Bảng 1.4: Tổng hợp lao động toàn công ty Công nhân Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Nam 199 245 288 Nữ 672 720 810 Tổng số 871 965 985 Nguồn. Phòng Lao đ ộng tiền l ư ơng - Công ty d ệt 19/5 H à N ội Do đặc trưng của ngành dệt may nên lao động nữ chiếm chủ yếu trong toàn công ty, tỷ lệ lao động nam chiếm 25.39%, nữ chiếm 74,61%. Nhìn chung lao động trong công ty là lao động trẻ, ở khoảng tuổi 16-34 chiếm 65,49%, khoảng tuổi 35-44 chiếm 59,1% đối với nữ, đối với nam giới thì mức độ tuổi trung niên chiếm tỷ lệ cao hơn, cao nhất là ở khoảng tuổi 45-54 chiếm 63.33%. Bảng 1.5: Cơ cấu lao động toàn công ty năm 2008 khoảng tuổi Số lượng Tổng số Tỷ số giới tính tỷ lệ nam(%) Tỷ lệ nữ(%) Nam Nữ 16-34 205 618 816 23,51 30,74 76,49 35-44 36 59 95 40,9 50 59,1 45-54 24 30 54 38,8 63,33 61,23 Tổng 265 720 985 25,39 34,03 74,61 Nguồn. phòng lao động tiền lương Trình độ tay nghề của lao động là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến công tác quản trị cung ứng NVL, trong tổng số lao động với cơ cấu được nêu trong bảng dưới đây, thì trình độ lao động có tay nghề cao trong công ty tăng lên qua các năm, năm 2003 lao động có trình độ đại học, cao đẳng chỉ có 51 người, năm 2007 đã lên tới 113 người tức là đã tăng nhiều hơn 2 lần, đặc biệt đội ngũ thợ bậc cao tăng khá nhanh: năm 2007 tăng 84% so với năm 2003 (từ 75 lên 138 người), tăng 47% so với năm 2006 (từ 94 lên 138 người). Do quy mô của công ty tăng lên nên đội ngũ lãnh đạo chủ chốt cũng có xu hướng tăng lên, năm 2007 tăng 45% so với năm 2003 (từ 29 lên 42 người). Từ đó ta thấy rằng công ty có tiềm lực tương đối lớn mạnh về lao động, như vậy, sẽ là điều kiện tốt để quản lý và sử dụng có hiệu quả NVL, nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh, tuy nhiên còn một số tồn tại cần khắc phục như công ty cần phải có sự quan tâm hơn nữa đến đội ngũ lao động chất lượng cao, nâng cao trình độ cho người lao động và bộ phận KCS. Bộ phận KCS trong thời gian tới có xu hướng tăng lên vì đây là bộ phận quan trọng trong quá trình kiểm tra chất lượng từ lúc bắt đầu sản xuất đến khi tới tay người tiêu dùng. 1.2.7- Đặc điểm tài chính của công ty Bảng 1.6: Báo cáo tài chính giai đoạn 2004-2008. Đvt:triệu đ 2004 2005 2006 2007 2008 A. Nợ phải trả 129.458 135.202 114.225 140.784 156.653 1. Nợ ngắn hạn 112.678 118.422 96.363 124.302 122.435 Vay ngắn hạn 32.523 41.194 35.910 43.860 44.560 Phải trả cho người bán 28.250 26.820 28.472 34.120 25.964 Người mua trả trước 865 789 650 1.423 900 Thuế phải nộp 3.280 4.500 3.710 4.700 4.700 Trả CBCNV 1.821 1.974 2.232 2.534 2.489 Trả nội bộ 423 521 342 651 450 Phải trả, phải nộp khác 45.516 42.624 25.047 37.014 37.865 2. Nợ dài hạn 16.780 18.540 17.862 16.482 16.250 Vay dài hạn 14.528 15.762 14.356 13.214 12.985 Nợ dài hạn khác 2.252 2.778 3.506 3.268 3.265 B. Nguồn vốn chủ sở hữu 25.862 31.439 33.562 35.938 36.865 1. Nguồn vốn quỹ 25.541 31.097 33.104 35.428 36.468 Nguồn vốn kinh doanh 23.417 28.792 30.744 32.615 33.354 Quỹ đầu tư phát triển 15.654 16.759 17.145 17.239 17.445 Quỹ dự phòng tài chính 97 153 126 167 205 Quỹ đầu tư xây dựng cơ bản 190 176 95 89 103 Lợi nhuận chưa phân phối 1.885 2000 2.100 2.500 2.800 Các quỹ khác 142 152 134 146 119 2. Nguồn kinh phí 321 342 458 510 540 Tổng nguồn vốn 155.320 166.641 147.787 176.722 198.665 khả năng thanh toán 0.87 0.88 0.84 0.88 0.89 ROA 0.012 0.012 0.014 0.014 0.15 Nguồn. phòng tài vụ Khả năng thanh toán = tài sản lưu động/Nợ ngắn hạn Qua bảng số liêu trên ta thây khả năng thanh toán của công ty có tăng lên, riêng năm 2006 khả năng thanh toán bị giảm xuống. Tuy nhiên sự gia tăng này còn chậm do gần đây công ty tập trung đầu tư các trang thiết bị máy móc hiện đại, nên khả năng thanh toán còn hạn hẹp. Nhưng với số lượng máy móc được cải thiện thì trong tương lai năng suất sẽ không ngừng được nâng cao. ROA = lợi nhuận sau thuế/tổng tài sản Hệ số này phản ánh hiệu quả hoạt động đàu tư của công ty qua các năm. Ta thấy rằng hoạt động đầu tư của công ty tương đối đồng đều, tăng lên trong năm 2006 và 2007. 1.2.8- Tình hình tiêu thụ sản phẩm Nếu so sánh hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty với một số công ty khác trong cùng ngành, công ty dệt 19/5 Hà Nội cũng vẫn luôn là công ty có doanh thu cao hơn rất nhiều công ty khác và luôn ở vị trí đầu toàn ngành. Tuy nhiên trong khoảng 2 năm lại đây, thị trường thế giới có nhiều biến động nhu cầu tiêu thụ một số sản phẩm may, giày dép của chúng ta giảm xuống, sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt về sản phẩm của nhiều quốc gia khác trên thế giới như Ấn Độ, Trung Quốc, Indonesia và nhiều quốc gia khác. Cụ thể hoá doanh thu tiêu thụ của công ty dệt 19/5 Hà Nội trong một vài năm gần đây như sau: Bảng 1.7: Chi tiết kết quả hoạt động kinh doanh của công ty dệt 19/5 Hà Nội STT Chỉ tiêu 2006 2007 2008 1 Doanh thu vải (đồng) 47.865.365.000 48.779.000.000 48.156.000.000 Số lượng vải (mét) 3.865.265 3.714.169 3.775.237 Vải mộc (mét) 3030052 2881356 2.609.237 vải nàu (mét) 835.212 832.813 3009237 2 Doanh thu sợi (đồng) 41.115.236.000 39.640.382.274 44.349.621.000 Số lượng sợi (kg) 1.030.123.250 1.065.988 1.196.306 3 Doanh thu may (đồng)   2.104.665.315 2.009.715.400 4.282.321.000 Số lượng may (SP)  302.566 317.982 547.672 4 Doanh thu thêu (đồng)  195.256.665  210.698.355 223.840.881 Số lượng mũi thêu  182.996.000  2.005.786.000 2.241.477.000 BHLĐ 56.215.000 46.754.322 5 Doanh thu khác (đồng) 1.624.359.000 1.934.555.544 4.932.563.000 6 Tổng doanh thu (triệu đồng) 98.325 101.962 99.416 (Nguồn: Phòng kế hoạch thị trường – công ty dệt 19/5 Hà Nội) Nhìn chung việc tổ chức và thực hện kế hoạch sản xuất của công ty những năm gần đây đều đạt, thậm chí vượt kế hoạch, nếu nhận xét trong từng quý của hoạt động thì doanh thu qua các quý cũng đều tăng. 1.3- Kết quả hoạt động sản xuất của công ty 1.3.1- Kết quả kinh doanh Vốn điều lệ của công ty là 40 tỷ đồng. Trong một vài năm gần đây, khi Công ty tự chủ động trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của mình thì nhìn chung tốc độ phát triển của Công ty ngày càng rõ rệt: Doanh thu của công ty trong 5 năm đã tăng từ 91.712 năm 2004 đến 99.416 năm 2008, tăng khoảng gần 10 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng khoảng 4,7% mổi năm. Do doanh thu tăng nên kéo theo các chỉ tiêu GTSXCN, TNDN tăng theo. Bảng1.8: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2004-2008 STT Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 2008 1 Doanh thu 91.712 96.505 96.325 101.962 99.416 2 GTSXCN 73.821 75.612 76.812 79.512 79.108 3 Nộp ngân sách 9.615 10.545 12.068 14.325 13.982 4 Vốn kinh doanh 24.102 28.534 30.567 36.117 39.569 5 TNDN 1.6 1.9 2.1 2.4 2.3 6 TNBQLĐ 1.101 1.159 1.205 1.305 1.312 (Nguồn; Phòng tài vụ – Công ty dệt 19/5 Hà Nội) Trong vòng 5 năm tổng vốn kinh doanh của công ty đã tăng lên hàng chục tỷ đồng, thu nhập bình quân đầu người không ngừng tăng nhanh qua các năm. Nếu so sánh doanh thu của công ty từ năm 2000 với năm 2004 thì doanh thu tăng hơn 90%. Về giá trị sản xuất công nghiệp tăng hơn 110% và nộp thuế cho Nhà nước cũng tăng lên rất nhiều. Cụ thể công ty đã nạp ngân sách nhà nước từ mức có 9.615 tỷ đồng năm 2004 đến 13.982 tỷ đồng trong năm 2008. 1.3.2- Thu nhập bình quân người lao động Công ty thường xuyên có những biện pháp động viên khuyến khích kịp thời đội ngũ lao động, đặc biệt đối với cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao cũng như đội ngũ lao động có tay nghề kỹ thuật cao bằng các chính sách như chính sách tiền lương, tiền thưởng, chức vụ trong công ty. Công ty sẽ thực hiện tăng lương nếu thường xuyên hoàn thành tốt nhiệm vụ, tổ chức các buổi đi nghỉ mát, tổ chức thăm hỏi gia đình, bên cạnh đó còn quan tâm đến cả đời sống tinh thần của cán bộ công nhân viên đặc biệt là đội ngũ lao động nữ giới trong Công ty. Công ty thực hiện tính tiền lương theo sản phẩm, bên cạnh đó còn có hình thức tiền lương luỹ tiến. Bảng 1.9: Tổng quỹ tiền lương và bình quân thu nhập của Công ty qua một số năm 2006-2008 STT Chỉ tiêu Đvt Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 1 Tổng quỹ tiền lương 1000đ 7269684 7954486 8425379 2 Thu nhập bình quân của công ty 1000đ 1010 1040 1050 Thu nhập bình quân phân xưởng sợi 1000đ 960 980 1000 Thu nhập bình quân phân xưởng dệt 1000đ 980 990 1010 Thu nhập bình quân phân xưởng may-thêu 1000đ   801 840 920 3 Ngày công sản .xuất/tháng Ngày 24 24.2 25 Nguồn: Phòng lao động tiền lương – Công ty dệt 19/5 Hà Nội Chương 2: THỰC TRẠNG MUA NVL CỦA CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN DỆT 19/5 HÀ NỘI 2.1- Cơ cấu và tính chất NVL chính của công ty Nhiệm vụ chính của Công ty là sản xuất kinh doanh sản phảm vải và sợi tổng hợp. Vì thế nên NVL đầu vào chủ yếu là sợi và bông, hoạt động mua NVL có tầm quan trọng đặc biệt đối với hoạt động sản xuất – kinh doanh của Công ty. Trong cấu thành giá trị sản phẩm: - Bông chiếm 50% - Sợi chiếm 45% - Vật tư, nguyên liệu khác chiếm 5% Nguồn nguyên liệu cung cấp cho công ty có cả nguồn cung trong nước và nguồn cung nước ngoài. Do nguồn cung trong nước còn hạn chế, nên chủ yếu phải nhập ngoại từ các nước Tây Phi, Liên Xô, Ấn Độ… Nguyên vật liệu được sử dụng với vai trò công dụng khác nhau trong quá trình sản xuất, kinh doanh. Nằm ở nhiều loại sản phẩm, có khi là sản phẩm của công đoạn này nhưng lại là nguyên vật liệu chính cho công đoạn sau bởi vì công ty có dây chuyền sản xuất dài, thiết bị công nghệ phức tạp, chia làm nhiều khâu, khâu này xong kế tiếp đến khâu sau, sản phẩm khâu trước lại phục vụ khâu sau. Nguyên vật liệu được sử dụng tại các phân xưởng như sau: Phân xưởng sợi: nguyên vật liệu đầu vào được sử dụng là bông để sản xuất, sợi sản xuất ra được chuyển sang phân xưởng dệt. Phân xưởng dệt: nguyên liệu đầu vào là các loại sợi do phân xưởng sợi kéo sau đó tiến hành sản xuất ra các loại vải. Công đoạn dệt sản phẩm được tiến hành bằng máy móc công nghệ hiện đại nhập khẩu từ nước ngoài. Các sản phẩm vải sản xuất xong được chuyển qua phân xưởng may. Phân xưởng may: chủ yếu là sản xuất các loại vải nhập khẩu và một phần là của Công ty. Các loại vải này đều là vải có chất lượng cao vì sản phẩm được sản xuất ra xuất khẩu chủ yếu sang thị trường EU và Mỹ. Tại Công ty, NVL được chia làm 3 loại chủ yếu sau: Nguyên vật liệu chính: là thành phần chính cấu tạo nên thành phẩm. Ví dụ như bông, sợi… là thành phần chính trong sản phẩm. Nguyên vật liệu phụ: là những nguyên liệu có định mức sử dụng gần giống nhau nên công ty xếp chung thành một loại, ví dụ như dầu MD 40, sáp tạo độ bóng cao… Bảng 2.1. Mẫu số đơn vị cung ứng STT Tên đơn vị cung ứng Chủng loại vật tư Công ty Dunavant Bông Công ty OLAM Bông Công ty Dệt 8/3 Sợi Công ty Dệt Vĩnh Phú Sợi Công ty TNHH sợi dệt Vĩnh Phúc Sợi Công ty Dệt Nam Định GC hồ Công ty Tam Liên Phụ tùng, máy sợi Tập đoàn ECOM-COPACO Bông Công ty Dệt Vĩnh Phú Sợi Công ty TNHH Con Thoi Phụ tùng máy dệt, sợi Tổng công ty Xuất Nhập Khẩu Thiên Tân-Trung Quốc Phụ tùng máy dệt, sợi Công ty Dệt Hà Đông GC hồ Nguồn. phòng vật tư 2.2- Tổ chức bộ phận quản trị mua NVL Về cơ cấu của phòng vật tư Ở công ty, công việc được phân giao cho các phòng ban một cách cụ thể, rõ ràng, đối với việc thu mua NVL, cung ứng vật tư cho sản xuất kinh doanh, bảo quản kho tàng, vận chuyển hàng hoá đều do phòng vật tư đảm nhiệm. Phòng vật tư được đánh giá là làm việc linh hoạt, nhanh nhẹn. Phòng vật tư có một trưởng phòng, một kế toán, 2 thành viên, hầu hết là trình độ đại học, dưới đó là đội ngũ thủ kho chuyên chịu trách nhiệm tổ chức việc cấp phát NVL còn đội ngũ bốc vác chịu trách nhiệm vận chuyển NVL nhập kho khi mua về hay chuyển tới các phân xưởng sản xuất. Mỗi thành viên đều thấy rõ được nhiệm vụ phải làm và có sự quản lý chặt chẽ, hơn nữa là tinh thần làm việc tự giác, nhiệt tình của các thành viên đã tạo được hiệu quả cao trong công việc. Về việc tổ chức quản lý NVL Đặc điểm của việc tổ chức công tác sản xuất của công ty là theo đơn đặt hàng có sẵn hay có kế hoạch sản xuất cụ thể, bởi vậy phòng vật tư sẽ căn cứ vào đó để lên kế hoạch vật tư, sau khi đã lên kế hoạch cung ứng , dự trữ vật tư, bản kế hoạch này được trình lên Tổng Giám Đốc phê duyệt. Dựa trên bản kế hoạch phê duyệt, phòng vật tư lên biểu hàng tháng, phân chia cụ thể, chi tiết từng tháng nhu cầu NVL như thế nào. Sau đó phòng dựa vào danh sách để lựa chọn nhà cung ứng phù hợp, rồi tiến hành mua NVL, tổ chức tiếp nhận NVL và nhập kho, bảo quản, dự trữ NVL. Phòng vật tư bố trí các khâu công việc cũng như con người cho việc mua NVL rất hợp lý. Có các bộ phận thực hiện các khâu công việc cụ thể nhằm làm tốt các nhiệm vụ đề ra như: Hoạch định nhu cầu vật tư cho sản xuất, cho các nhu cầu khác và thực hiện nhiệm vụ Marketing mua hàng; Lập đơn hàng vật tư và chuẩn bị cho việc ký kết hợp đồng cũng như theo dõi việc tổ chức thực hiện hợp đồng đã được ký kết; Tổ chức tiếp nhận vật tư, thực hiện bảo quản vật tư, theo dõi tình hình biến động và đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch và hợp đồng đã ký kết. 2.3- Quá trình mua NVL của công ty 2.3.1- Xác định nhu cầu NVL trong kỳ kế hoạch Căn cứ để lập kế hoạch NVL: Theo cơ chế mới của công ty, mỗi phòng ban chức năng được giao nhiệm vụ cụ thể, phòng vật tư là nơi quản lý vật tư cho sản xuất kinh doanh, nguyên vật liệu, thiết bị phụ tùng, vận chuyển, bốc dỡ…bởi vậy ,việc lập kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu do phòng vật tư và phòng kế hoạch đảm nhiệm. Căn cứ vào đơn hàng đã kí kết, định mức tiêu dùng nguyên vật liệu sẽ lên kế hoạch cụ thể cho từng đơn hàng. Dựa vào định mức để xác định tổng hạn mức là 101.5% định mức, có tỷ lệ dôi ra này nhằm phòng trừ tỷ lệ sai sót. Từ đó phòng vật tư sẽ lên kế hoạch mua vật tư, với tỷ lệ là 105% so với định mức phòng khi thiếu hụt. Phòng vật tư luôn chủ động và có nhiều điều tra, theo dõi việc sản xuất kinh doanh và sử dụng NVL của các đơn vị tổ chức. Để có thể xác định chính xác nhu cầu NVL thì phải có các yêu cầu cơ bản như: Phải đúng số lượng mong muốn, lượng mua của công ty nhằm phục vụ yêu cầu của sản xuất và dự trữ đảm bảo quá trình sản xuất tiến hành bình thường, đủ khả năng đối phó với những biến động của thị trường (khi khan hiếm hoặc khi cung lớn hơn cầu). Rõ ràng việc mua NVL quá ít hoặc quá nhiều đều gây nên những bất lợi trong kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu lượng mua về quá ít so so với lượng cần có, công ty sẽ lâm vào tình trạng không đủ NVL để sản xuất. Hậu quả của tình trạng này là không sử dụng hết năng lực lao động và thiết bị, hiệu quả sản xuất kinh doanh giảm, không đủ hàng hóa cung ứng cho thị trường. Ngược lại, nếu lượng mua quá nhiều so với nhu cầu sử dụng và do vậy, lượng dự trữ của công ty quá lớn, sẽ gây nên tình trạng căng thẳng vốn một cách giả tạo và tạo nên tình trạng ứ đọng vốn. Mặt khác, diều đó còn làm cho chi phí sản xuất của công ty tăng lên, do đó phải bỏ thêm chi phí phục vụ cho việc bảo quản các loại nguyên liệu, cho kho bãi của công ty. Tất cả những diều đó dẫn đến làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Bảng 2. 2 : Nhu cầu nguyên vật liệu năm 2007 Đơn vị: 1000 đồng STT Tên nguyên liệu ĐVT Nhu cầu Đơn giá Thành tiền 1 Vải 0289 K160 m 399.000 16,0 6.384.000 2 Vải 0289 K160 TP m 210.000 16,5 3.465.000 3 Vải HNOI m 245.000 18,5 5.532.500 4 Vải HNAM m 125.000 16,3 2.037.500 5 Vải cân m 95.000 11,2 1.064.000 6 Vải 0726 K160 m 364.000 17,5 6.370.000 7 Vải 0726 K160 TP m 180.000 18 3.240.000 8 Vải 0614 K150 tẩy trắng m 170.500 22 3.751.000 9 Vải 0525 K165 m 143.000 17,8 2.545.400 10 Vải 0511K SK160 m 129.000 14 1.806.000 Nguồn. Phòng kế hoạch thị trường Phương pháp xác định nhu cầu nguyên vật liệu Công ty Dệt 19/5 là loại hình doanh nghiệp sản xuất hàng loạt, với nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau, sản phẩm được sản xuất bởi mỗi loại vật liệu khác nhau, vì vậy em chỉ xin trình bày phương pháp tính toán của loại NVL chính. - Công thức tính lượng NVL thứ i để sản xuất ra sản phẩm k: Qik = S[(Đik*Qk)*(1+Tk)] Trong đó: Qik : Cầu NVL thứ i để sản xuất sản phẩm k trong kỳ kế hoạch Đik : Định mức tiêu dùng loại NVL thứ i để sản xuất ra một sản phẩm k Tk : Tỷ lệ hao hụt NVL Qk : Số lượng sản phẩm thứ k được sản xuất trong kỳ kế hoạch - Chi phí NVL i để sản xuất số sản phẩm k trong kỳ kế hoạch: Cik = Qik* Pi Trong đó: Cik : Chi phí NVL i để sản xuất sản phẩm k Pi : Giá NVL i Ví dụ: Nhu cầu vải 0614 K150 tẩy trắng để sản xuất 5.000 áo, định mức tiêu hao cho 1 sản phẩm là 0,52m, đơn giá là 22.000 đồng, tỷ lệ hao hụt 2% là: 5.000 * 0,48 * (1+0,02) = 2.448 m Chi phí NVL để sản xuất là: 2.448 * 22.000 = 53.856.000 (đồng). 2.3.2- Nghiên cứu thị trường NVL và lựa chọn nhà cung ứng Do đặc thù của sản phẩm dệt may, nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành sản phẩm, bởi vậy việc lựa chọn nhà cung cấp sao cho phù hợp nhất về giá cả và chi phí vận tải đòi hỏi công ty phải thường xuyên nghiên cứu thị trường nguyên vật liệu và lựa chọn nhà cung cấp. Trên thị trường lại có rất nhiều loại nguyên vật liệu có phẩm cấp khác nhau có thể đáp ứng được khách hàng này nhưng lại không đáp ứng được khách hàng khác. Vì thế, việc tính toán đầy đủ các khía cạnh để lựa chọn được nhà cung ứng vừa đảm bảo về chất lượng, thời gian, vừa đảm bảo được chi phí mua sắm và vận chuyển là yêu cầu quan trọng được đặt ra. Việc tiến hành mua sắm nguyên vật liệu của phòng vật tư chủ yếu thường xuyên dựa vào uy tín của các đơn vị cung ứng nguyên vật liệu với từng chủng loại khác nhau. Trên thị trường độc quyền, chỉ có một người bán NVL, nhưng có rất nhiều người mua loại NVL áy. Do vậy, người bán tự quyết định giá cả và lượng hàng hóa bán, người mua không có quyền lựa chọn. Ngược lại, trên thị trường cạnh tranh có nhiều người cùng mua, bán một loại NVL, những người bán cạnh tranh với nhau và những người mua cạnh tranh với những người bán, không ai có đủ khối lượng cần thiết để chi phối thị trường. Để đảm bảo đạt những yêu cầu đặt ra cho quá trình mua và đảm bảo hiệu quả kinh doanh, công ty phải tìm và lựa chọn người bán thích hợp. Thông thường, trong loại công việc này, người mua lại phải xem xét trên các mặt đảm bảo số lượng, chất lượng, kỳ hạn đã đặt ra với chi phí mua nhỏ nhất. Để việc tìm và lựa chọn người bán thích hợp, công ty phải xác định được chính sách lựa chọn người bán. Chính sách ấy phải đảm bảo 2 mục tiêu cơ bản: - Thỏa mãn được 5 yêu cầu đặt ra cho quá trình mua: Đúng số lượng mong muốn; Đúng chủng loại mong muốn; Đúng chất lượng mong muốn; Đúng thời điểm mong muốn; Chi phí nhỏ nhất. - An toàn cho sản xuất, nghĩa là đảm bảo cho sản xuất tiến hành liên tục, không bị gián đoạn do những trục trặc xảy ra từ phía người bán. - Tiêu chuẩn lựa chọn nhà cung ứng Cung cấp được chất lượng NVL đảm bảo yêu cầu sản xuất dịch vụ, là yêu cầu tối quan trọng để đảm bảo sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao. Giá cả phù hợp với giá mặt bằng thị trường, phù hợp với điều kiện tài chính của công ty. Đảm bảo về mặt tiến độ, thời gian cung ứng, có năng lực đáp ứng vật tư tự phục vụ cho sản xuất của công ty để tránh làm ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất, không xảy ra tình trạng thiếu hụt vật tư làm chậm thời gian hoàn thành. - Phương pháp đánh giá nhà cung ứng Để lựa chọn được nhà cung ứng phù hợp công ty dựa trên những cơ sở như sau: Dựa trên hồ sơ về quy trình cung ứng cụ thể mà những người cung ứng đã từng hợp tác với công ty trong thời gian vừa qua. Dựa trên đánh giá của bên thứ ba (chứng chỉ, chứng nhận mà đơn vị đó nhận được), thông qua đó chứng tỏ được uy tín của đơn vị cung ứng trên thị trường NVL về chất lượng, khả năng đúng hạn, kịp thời đảm bảo cho cho công ty sản xuất liên tục nhờ vào việc đáp ứng đầy đủ NVL. Trên cơ sở những thông tin thu thập được, công ty tiến hành phân tích, đánh giá để lựa chọn nhà cung ứng phù hợp nhất. - Xây dựng duy trì mối quan hệ Chọn đơn vị cung ứng: khi đã có quyết định mua vật tư, phòng vật tư chịt trách nhiệm lập danh sách các đơn vị cung ứng trình lên Tổng Giám Đốc phê duyệt, nếu các đơn vị cung ứng nào đó được phê duyệt nhưng lại không đáp ứng được thì phải lựa chọn đơn vị cung ứng khác theo trình tự như sau: Bước 1: Thu thập những thông tin của ít nhất 2 đơn vị cung ứng về loại NVL cần cung cấp. Bước 2: Lấy thông tin trực tiếp từ các đơn vị cung ứng khi họ chào hàng, cho xem mẫu vật tư, phiếu kiểm tra hay chứng chỉ chất lượng… Bước 3: Chọn lựa, phê duyệt: phòng vật tư đánh giá khả năng cung ứng của các đơn vị cung ứng trên cơ sở thông tin thu thập được, sau đó lập phiếu xem xét đề nghị của các nhà cung ứng, phiếu theo dõi được Giám Đốc phê duyệt và đưa vào danh sách các đơn vị cung ứng của công ty, danh sách này cứ sau 2 năm có sự đánh giá lại trước khi mua để kịp thời điều chỉnh.Việc lên danh sách nhà cung ứng và tạo được mối quan hệ thường xuyên, ổn định lâu dài tạo lợi thể là lựa chọn chắc chắn, không sợ rủi ro, giảm chi phí khảo sát, nghiên cứu. Để có thể giữ dược mối quan hệ đối tác lâu dài với nhà cung ứng, công tư cũng cần quan tâm tới các nhu cầu của họ về phương thức, sao cho hai bên luôn tìm được tiếng nói chung trong việc giao nhận hàng. Muốn vậy công ty cần có những biện pháp tìm hiểu nhà cung ứng của mình. Một phương pháp ít tốn kém mà mang lại hiệu quả mà công ty đã áp dụng là sử dụng phiếu xem xét đề nghị của nhà cung ứng như mẫu sau: CÔNG TY TNHHNN MTV DỆT 19/5 HÀ NỘI PHIỂU XEM XÉT CÁC ĐỀ NGHỊ CỦA NHÀ CUNG ỨNG Về phần nhà cung ứng Nhà cung ứng Địa chỉ Điện thoại Tên người liên hệ Địa chỉ Các yêu cầu thay đổi của nhà cung ứng Số lượng Giá Phương thức giao nhận Phương thức thanh toán Các yêu cầu khác Khả năng của công ty Số lượng Giá cả Phương thức giao nhận Phương thức thanh toán Các quy định khác Kết luận Phòng Vật Tư Hà Nội, ngày…tháng….năm Giám Đốc Dối với nhà cung ứng nước ngoài: Nguyên vật liệu trong nước không đủ đáp ứng, chất lượng của bông trong nước không đủ chất lượng yêu cầu với sản phẩm, công ty phải nhập bông từ nước ngoài chủ yếu là các nhà cung ứng như: bông Tây Phi, bông Liên Xô, bông Mỹ, bông Ấn Độ…..Nguyên liệu bông vẫn phải nhập đến 90%, đây là khó khăn cho công ty. Do đó để giảm bớt khó khăn, giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm công ty cần tìm được các nhà cung ứng phù hợp đảm bảo chất lượng đầu vào tránh tình trạng lệ thuộc vào một số nhà cung ứng. Bởi vậy, ngành dệt may nói chung chịu tác động của các nhà cung ứng nước ngoài là rất lớn và công ty Dệt 19/5 không nằm ngoài xu hướng này. Bảng 2.3: Tình hình nhập khẩu bông của công ty năm 2006 và 2007 Đơn vị: tấn Tháng 2006 2007 5.300 6.524 7.212 8.163 7.280 10.360 17.300 15.975 15.423 16.842 15.100 16.825 15.230 17.198 16.912 18.200 14.521 15.912 18.232 19.468 13.260 20.156 15.415 21.236 Nguồn. phòng vật tư Với bất kể sự biến động nào của thị trường này đều gây ra biện động cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Vì thế tùy vào thời điểm khác nhau công ty sẽ nhập khẩu khối lượng nguyên vật liệu ở các mức khác nhau. Để đáp ứng nhu cầu nguyên vật liệu của mình, công ty đã tìm đến một số đối tác nước ngoài như: Trung Quốc, Đài Loan, Nhật Bản, Thái Lan,… đây là các đối tác hiện nay thâm nhập vào Việt Nam rất nhiều tạo điều kiện cho công ty lựa chọn được đối tác có chi phí mua thấp nhất. Đối với nhà cung ứng trong nước: Từ sức cung của thị trường trong nước ta thấy rằng mức độ ảnh hưởng của các nhà cung ứng trong nước đối với toàn ngành không lớn. Gần như toàn bộ các công ty hoạt động trong lĩnh vực này vừa sản xuất sợi, vừa sản xuất vải. Nhưng khối lượng sản xuất ra và chi phí sản xuất còn rất lớn. Bởi thành phần chính yếu là bông vẫn phải nhập đến 98% bông từ nước ngoài. Với chi phí sản xuất lớn như vậy, họ không thể tự tăng chi phí trong quá trình sản xuất kinh doanh, vì vậy bông nhập khẩu vẫn là giải pháp hiệu quả hơn. Từ quý 4 năm 1998 công ty bông đã chuyển về cho công ty quản lý, tạo điều kiện thuận lợi cho việc trồng, chế biến và tiêu thụ bông. Từ đó linh hoạt hơn trong việc cung ứng kịp thời bông cho sản xuất. Thêm nữa cây bông từ nay cũng có thị trường lớn và ổn định là các công ty sản xuất sợi mỗi lúc một tăng, dự báo đến năm 2010 là 150.000 tấn. Việc tăng sản lượng trong nước có ý nghĩa vô cùng lớn bởi sẽ giảm được tỷ lệ phải nhập khẩu, tránh các tác động của tỷ giá hối đoái, hạ giá thành sản phẩm, công ăn việc làm cho người lao động. Nguồn cung ứng sợi trong nước của công ty bao gồm sợi Huế, sợi 8/3, sợi Hà Nội.. 2.3.3- Xác định lượng đặt hàng và thời gian đặt hàng Để xác định được lượng đặt hàng hợp lý, tối ưu là yếu tố rất quan trọng, bởi nó ảnh hưởng đến nhiều chi phí kèm theo, nếu đặt hàng lớn thì giảm số lần đặt hàng, tiết kiệm được chi phí kinh doanh đặt hàng, giảm chi phí mua hàng với số lượng lớn, đảm bảo được sự chắc chắn về NVL; nhưng đặt hàng quá lớn sẽ làm lưu kho lớn, cần vốn lưu động lớn gây ảnh hưởng xấu đến khả năng thanh toán của doanh nghiệp. Ngược lại nếu đặt hàng quá ít dẫn đế chi phí kinh doanh lưu kho giảm nhưng vẫn không đem lại hiệu quả kinh doanh cao vì chi phí kinh doanh bình quân liên quan đến mua sắm và vận chuyển lớn, không được giảm giá mua hàng, sự gián đoạn trong khâu cung ứng. Tại công ty, việc xác định lượng đặt hàng và thời gian đặt hàng là hoạt động gắn liền với sản phẩm. Bởi căn cứ trên đơn hàng đã được kí kết, công ty mới lên kế hoạch về NVL, sau khi xem xét để lựa chọn nhà cung ứng có trong danh sách, phòng vật tư tiến hành lập đơn đặt hàng và trình duyết lên Giám Đốc, nếu đơn hàng đã được duyệt thì phòng sẽ gửi đơn đặt hàng và kí kết hợp đồng mua hàng. Chỉ khi có đơn hàng hay có nhu cầu sản xuất thì công ty mới cho xây dựng kế hoạch mua sắm NVL. Do đó lượng NVL cần mua sắm thường được xác định bằng lượng NVL cần để sản xuất ra số sản phẩm theo đơn hàng hoặc theo kế hoạch sản xuất. Đây cũng chính là lượng dự trữ tối thiểu cần thiết mà công ty cần có. Khi có nhu cầu NVL phòng vật tư lập nhu cầu NVL đưa xuống các thủ kho, trên cơ sở kiểm tra lượng tồn kho để xem đủ thì xuất, không đủ thì tiếp tục lập đơn và gửi đơn hàng như vừa nói ở trên. Với phương thức đặt hàng như vậy, công ty sẽ giảm được chi phí lưu kho, chi phí bảo quản, hao hụt, mất mát…Nhưng việc đặt hàng như thế cũng sẽ gây khó khăn như: lượng tiền thanh toán cho việc thanh toán không có đủ, khách hàng không có NVL để đáp ứng kịp thời, nếu điều này xảy ra sẽ làm tăng thời gian máy móc ngừng hoạt động, người lao động không có đủ việc để làm…dẫn đến chi phí kinh doanh tăng lên, giảm hiệu quản kinh doanh của công ty. Hơn nữa việc mua sắm như thế dẫn đén hiệu quả kinh doanh của công ty không cao do chi phí kinh doanh bình quân liên quan đến mua sắm, vận chuyển lớn, không được giảm giá mua hàng…. Sau đây là mẫu đơn đặt hàng của công ty: CÔNG TY TNHHNN MTV DỆT 19/5 HÀ NỘI Biểu mẫu số: Đơn đặt hàng Hôm nay, ngày…tháng….năm… Kính gửi….. Công ty TNHHNN MTV Dệt 19/5 Hà Nội xin gửi quý công ty đơn đặt hàng sau, rất mong được đáp ứng, xin cảm ơn. Tên hàng, số lượng, đơn giá STT Tên vật tư Mã hiệu ĐVT Số lượng Đơn giá Tổng giá 1 2 … 2. Quy cách chất lượng hàng hoá 3. Phương thức thanh toán 4. Giao nhận vận chuyển Hàng giao tại Thời gian giao hàng Vận chuyển 5. Kiểm tra nghiệm thu Thực hiện kiểm tra vật tư đầu vào theo quy trình (tuỳ theo từng chủng loại vật tư để đưa ra các yêu cầu cho việc kiểm tra). Xin chân trọng kính chào Giám đốc công ty ( đã ký) 2.3.4- Tổ chức thực hiện kế hoạch mua NVL Sau khi đã xác định nhu cầu, ngiên cứu thị trường và lựa chọn nhà cung ứng, xác định lượng đặt hàng và thời gian đặt hàng thì công ty tổ chức thực hiện kế hoạch mua NVL. Thỏa thuận với nhà cung ứng rồi xúc tiến mua NVL về sản xuất. Phòng vật tư chịu trách nhiệm theo dõi giá cả, số lượng NVL thực tế cần cho quá trình sản xuất.Từ đó cân đối lại kế hoạch mua NVL. Trên cơ sở có sự hợp lý của kế hoạch mua NVL, tiến hành duyệt giá, lựa chọn nhà cung ứng, nhập kho NVL và tiến hành các biện pháp kiểm tra, bảo quản. Phòng vật tư lập tiến độ theo dõi thời gian nhận NVL từ nhà cung ứng. Đây là công việc cần thiết nhằm tạo sự chủ động cho công ty trên mọi phương diện như tài chính, nhân lực, kho tàng, bến bãi… trong việc tiếp nhận hàng hóa. Sau đó tùy thuộc vào hợp đồng mà hai bên đã thỏa thuận mà công ty phải thanh toán theo đúng số lượng và thời gian. Trong tổ chức thực hiện kế hoạc mua NVL để cho công ty có phản ứng và có hướng giải quyết hợp lý trước sự châm trễ của nhà cung ứng thì bên mua phải có biện pháp thúc giục. Có hai loại thúc giục là thúc dục trước thời điểm nhận hàng, nhằm nhắc nhở người bán về nghĩa vụ thực hiện những nội dung đã cam kết và thúc giục khi đến thời điểm nhận hàng mà người bán vẫn chưa giao hàng ( thúc giục khi chậm trễ ). Nhưng nếu sự chậm trễ do nguyên nhân khách quan ( thiên tai, địch họa ) thì phản ứng của công ty sẽ hoàn toàn khác khi sự chậm trễ do nguyên nhân chủ quan của người bán gây ra ( cố tình dây dưa…). Khi đến nhận NVL công ty phải tổ chức phương tiện vật chất và con người để tiếp nhận hàng hóa ( cân, đong, đo, đếm ). Phải đối chiếu NVL thực nhận so với NVL ghi trên hóa đơn hay hợp đồng. Trước khi nhận NVL nhân viên phòng vật tư phải tiến hành kiểm tra chất lượng NVL mua về. Với các loại NVL mua về không thể xem chất lượng bằng mắt thì phải sử dụng các công cụ kiểm tra để thử hoặc cho vào máy chạy để đánh giá. Ví dụ: Sợi được đánh giá dựa vào: độ dai, độ mịn, độ xoắn… Bông được đánh giá dựa vào: tỷ lệ xơ, màu sắc… Để có thể đánh giá tốt chất lượng NVL mua về, ta có các biên bản kiểm tra chất lượng NVL. Ví dụ như biên bản kiểm tra chất lượng bông như dưới đây:  BIÊN BẢN KIỂM TRA CHẤT LƯỢNG BÔNG Ngày 18 tháng 01 năm 2009 Kiểm tra gồm: Trần Minh Huệ Nội dung Căn cứ HĐKT số… ngày… tháng… năm 2009 Căn cứ tiêu chuẩn chất lượng Kiểm tra chất lượng nhập ngày 18 tháng 06 năm 2009 của công ty Dệt 19/5 Hà Nội. Số lượng nhập 37.838,76 Kg=168 kiện Số lượng kiểm tra 37.838,76 Kg Kết quả Chủng loại, ký hiệu Đơn vị Đạt Không đạt Ghi chú Số lượng % Số lượg % Bông thiên nhiên Mỹ cấp II Kg 31.232,11 82,54 6606,65 17,46 Nhận xét: Bông đều màu nhưng tỷ lệ sơ không đồng đều Đề xuất: Đạt chất lượng đưa vào sản xuất ( phòng KTSX lựa chọn phương án pha bông thích hợp ). Phòng QLCL Người kiểm tra ( đã ký) ( đã ký) Để thực hiện tốt kế hoạch mua NVL cho công ty, phòng vật tư có một đội ngũ chuyên nghiệp. Được đào tạo và có kinh nghiệm về kỹ thuật và thương mại, khả năng tiếp xúc tốt, ngôn ngữ trong sáng, lập luận hợp lý. Khéo léo và đáng tin cậy trong khi thương lượng. Có đầu óc kinh doanh, hieu biết về quá trình sản xuất của doanh nghiệp. Đội ngũ bốc xếp vận chuyển chuyên nghiệp, không làm mất thời gian và tiến độ công việc. Vì công việc mua NVL là công việc quan trọng trong quá trình sản xuất và bán thành phẩm. Vì vậy quá trình mua NVL luôn được đặt lên hàng đấu trong các khâu sản xuất kinh doanh của công ty. 2.4- Đánh giá chung hoạt động mua NVL của công ty 2.4.1- Thành tích đạt được Chúng ta biết rằng NVL có vai trò quyết định đối với sự tồn tại và phát triển sản xuất. Bởi vậy nhìn chung công ty đã có những chính sách mua NVL tốt. Như đã thấy ở trên, quá trình mua sắm NVL của công ty đã thu được một số kết quả nhất định như giảm được hao hụt, mất mát trong thu mua và vận chuyển, giảm chi phí vận chuyển…Điều đó đã chứng tỏ việc thực hiện định mức thu mua NVL của công ty đạt hiệu quả cao, công ty sử dụng NVL theo hạn mức, phòng vật tư đã thực hiện tốt công tác quan trọng này cho quá trình sản xuất. Do đó đã tiết kiệm được một lượng lớn NVL, chi phí góp phần làm hạ giá thành sản phẩm. Công tác giám sát các nhà cung ứng NVL được tăng cường và áp dụng triệt để và thực hiện tốt các tiêu chuẩn của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000. Ngoài ra công ty luôn thực hiện nghiêm chỉnh quy chế thưởng phạt trên các hoạt động liên quan đến các mặt của việc mua NVL, điều chỉnh một cách đúng đắn thái độ làm việc của công nhân viên trong công ty thúc đẩy động lực làm việc năng suất và ngày càng hiệu quả. Theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter thì nhà cung ứng là yếu tố không thể thiếu, có tác động to lớn đến sự thành bại của một doanh nghiệp. NVL là khâu đầu tiên mở đầu cho quá trình sản xuất kinh doanh đi vào hoạt động, do đó làm tốt khâu này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các khâu sau. Công ty đã tạo được quan hệ tốt đối với nhà cung ứng, do vậy công ty đã chủ động được các nguồn cung ứng NVL , NVL được cung ứng đầy đủ, kịp thời về chủng loại, số lượng. Công tác thu mua không những giúp cho quá trình sản xuất được thuận lợi, giảm chi phí và từ đó góp phần giảm giá thành sản phẩm mà còn giúp cho công ty có hình ảnh tốt đẹp đối với bạn hàng về cung cách làm việc. 2.4.2- Những tồn tại trong quản trị mua NVL của công ty Vì sản phẩm của công ty đòi hỏi phải có nhiều loại NVL, do đó công tác xây dựng định mức NVL còn gặp khó khăn. Quá trình mua sắm, tiếp nhận NVL của công ty là theo đơn hàng, khi mua nhiều dẫn đến tình trạng có nhiều báo cáo sản phẩm không phù hợp từ nhà cung ứng làm gián đoạn quá trình thu mua, khi đó phòng vật tư phải yêu cầu cấp lại hay cấp bổ sung để đảm bảo đúng tiến độ sản xuất được giao. Do nguồn NVL ở trong nước còn thiếu nên một lượng lớn NVL mà công ty sử dụng đang phải nhập từ nước ngoài. Điều này đã gây ra sự phụ thuộc về nguồn cung NVL, chịu ảnh hưởng lớn bởi sự biến động của thị trường khu vực và thế giới nên tiêu tốn một lượng ngoại tệ và không chủ động được về thời gian. Ngoài ra việc lập kế hoạch mua NVL vẫn chưa chính xác dẫn đên tình trạng NVL cho sản xuất thừa, hay phải bổ sung thêm khi thiếu. Việc thu mua NVL theo hạn mức tạo ra nhược điểm khi sử dụng lại dựa vào kinh nghiệm của người sản xuất, vì thế nên việc thu mua cũng dựa trên cơ sở đó là chủ yếu, điều này dễ dẫn tới hao hụt NVL mà khó kiểm soát được, hơn nữa việc kiểm kê qua thẻ kho lại chỉ được thực hiện vào cuối tháng nên không phản ánh kịp thời quá trình sử dụng NVL để có thể tính toán chính xác NVL ngay lập tức cho kỳ sản xuất sau. Việc vận chuyển là khâu quan trọng của quá trình thu mua từ nhà cung ứng để đưa được NVL về kho an toàn không bị mất mát, nhưng chưa được quan tâm một cách đúng mức. Công ty lựa chọn phương tiện vận chuyển căn cứ vào số lượng NVL yêu cầu và mới chỉ tính đến yếu tố chi phí vận chuyển bốc dỡ chưa tính đến các chi phí khác như mất mát dọc đường do trộm cướp khi nhập qua hải quan, do tai nạn... Số lượng lao động thuê hợp đồng của công ty còn nhiều, chất lượng tay nghề còn thấp nên tính trách nhiệm trong công việc chưa cao, chưa thực hiện tốt định mức NVL. 2.4.3- Nguyên nhân của những tồn tại trên Có nhiều nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trên, dù là nguyên nhân chủ quan hay khách quan. Có thể nói nguyên nhân lớn nhất là do nguồn cung chủ yếu NVL phụ thuộc vào nước ngoài. Mà nguồn cung cấp cũng ở xa như Mỹ, EU… nên việc ký kết hợp đồng hay vận chuyển khó tránh khỏi nhưng sai xót. Mặt khác NVL cho ngành dệt may lại chịu nhiều ảnh hưởng của yếu tố thời tiết, diều kiên tự nhiên. Việc xây dựng kế hoạch mua NVL vẫn còn có những sai sót do chưa xem xét đến tình hình một cách cụ thể, hơn nữa nguồn cung NVL của công ty lại phụ thuộc nhiều vào đối tác nước ngoài rất khó tính. Việc sử dụng NVL rất đa dạng khiến cho việc xác định nhu cầu một cách chính xác còn khó khăn, sản phẩm cần nhiều NVL khác nhau nên gây trở ngại cho việc xây dựng định mức, không sát với thực tế. Hơn nữa công tác kiểm tra NVL đầu vào mặc dầu đã hết sức cố gắng tuy nhiên vẩn còn nhiều yếu tố chủ quan nên vẫn xảy ra tình trạng thừa, thiếu NVL. Bố trí con người, trang thiết bị phục vụ cho việc tiếp nhận, vận chuyển, kiểm tra NVL còn chưa tiên tiến làm ảnh hưỏng đến sự chính xác của kết quả kiểm tra, gây khó khăn cho người chịu trách nhiệm. Việc áp dụng hệ thống tiêu chuẩn ISO nhiều khi cứng nhắc, người lao động nhất nhất tuân theo các tiêu chuẩn đó nên thụ động, không phát huy được tính năng động, sáng tạo. Công ty áp dụng chế độ thưởng phạt về sử dụng NVL nhưng tỷ lệ thưởng phạt còn thấp chưa khuyến khích được người lao động tham gia tích cực. Ngoài ra công ty vẫn còn gặp khó khăn từ các nhà cung cấp, nguồn cung trong nước còn thiếu, giá bông nguyên liệu đầu vào biến động thất thường và có chiều hướng gia tăng. Nguồn nguyên liệu nhập từ nước ngoài còn hạn chế như: nguồn bông từ Tây phi, Liên Xô, Ấn Độ có chất lượng tốt nhưng lại chậm tiến độ, nguồn bông từ Trung Quốc thì giá rẻ, chủng loại phong phú, nhưng chất lưọng chưa đồng đều..... Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MUA NVL TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN DỆT 19/5 HÀ NỘI 3.1- Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 3.1.1- Đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của công ty Mục tiêu phát triển -Tiếp tục đầu tư chiều sâu, đầu tư mở rộng sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm để phấn đấu trở thành đơn vị sản xuất và cung cấp các sản phẩm có uy tín trong ngành dệt may, da, giày và là một nhà sản xuất quần áo chất lượng cao cung cấp cho thị trường EU và Mỹ. -Mở rộng thị trường trong nước và đẩy mạnh xuất khẩu. -Bảo đảm tốc độ tăng trưởng hàng năm từ 16 - 18% đối với các chỉ tiêu GTSXCN và doanh thu, thu nhập người lao động tăng 4, 1% -Phấn đấu đến năm 2010 đầu tư xong nhà máy liên hợp sợi, dệt, nhuộm và may ở khu công nghiệp Đồng Văn – Hà Nam. -Chuyển dần từng bước ở các khu vực hiện nay trong nội thành sang dịch vụ khác như: xây nhà ở, siêu thị, trung tâm thương mại, văn phòng cho thuê… Định hướng phát triển -Tập trung mọi nguồn lực, tăng nhanh vốn, tiếp tục mở rộng hơn nữa quy mô sản xuất, thực hiện đa dạng sản phẩm sản xuất kinh doanh, trước mắt hoàn thiện sản xuất may thêu, sau đó mở rộng hướng sản xuất mới. Tiếp tục mở rộng sản xuất dệt, sợi, may, thêu ở khu công nghiệp Đồng Văn – Hà Nam, phát huy công suất tự có và đầu tư mới, đầu tư theo chiều sâu trang thiết bị, máy móc, các dây truyền công nghệ phục vụ cho sản xuất. Xây dựng và mở rộng quan hệ với các đối tác nước ngoài, tiến tới xuất khẩu trực tiếp để tăng kim ngạch xuất khẩu, sản xuất tối đa sản phẩm dệt, sản phẩm sợi. Bảng 3.1: Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2007-2011 TT Chỉ tiêu Đơn vị Uớc thực hiện 2007 kế hoạch 2008 Dự kiến 2009 Dự kiến 2010 Dự kiến 2011 1 Giá trị sản xuất công nghiệp tỷ đồng 160 200 210 256 272 2 Tổng doanh thu tỷ đồng 175 210 250 275 282 3 Sản phẩm chủ yếu 1000 USD 3.520 4.410 4.568 4.602 5.160 4 Giá trị xuất khẩu 1000USD 3.615 4.480 4.637 4.684 5.213 5 Giá trị nhập khẩu 1000 USD 3.214 4.250 4.534 4.571 5.179 6 Lợi nhuận hoặc lỗ phát sinh tỷ đồng 2,5 3,2 3,5 3,9 4,2 7 Nộp ngân sách nhà nước tỷ đồng 3,7 4,2 4,5 4,8 4,9 Nguồn. Phòng Tài vụ -Tiếp tục giữ vững và mở rộng thị trường trong nước, mở rộng mối quan hệ đối tác tin cậy với các bạn hàng truyền thống, đẩy mạnh tìm kiếm các đối tác mới, xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với bạn hàng. - Công ty đã xây dựng thành công hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002, được cấp chứng chỉ SA8000 về trách nhiệm xã hội và SE14000 về trách nhiệm môi trường. Mục tiêu phấn đấu của Công ty là quy các bộ tiêu chuẩn trên về bộ tiêu chuẩn quản lý chất lượng toàn diện TQM nhằm bước nữa nâng cao chất lượng sảm phẩm, nâng cao hiệu quả cạnh tranh của doanh nghiệp. -Bồi dưỡng, đào tạo để nâng cao trình độ tay nghề, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ quản lý để đáp ứng yêu cầu của sản xuất, quản lý của nền kinh tế thị trường. Tất cả các chỉ tiêu kế hoạch của công ty đều khá cao chứng tỏ nỗ lực, quyết tâm của toàn thể cán bộ công nhân viên chức trong doanh nghiệp. Ngoài các chỉ tiêu kinh tế xã hội, công ty còn đề ra một số chỉ tiêu phong trào như: liên tục giữ vững danh hiệu đơn vị quản lý xuất sắc của sở công nghiệp thành phố Hà Nội, giữ vững Đảng bộ xuất sắc của Đảng uỷ thành phố Hà Nội, giữ vững danh hiệu sản xuất tiên tiến của uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội… 3.1.2- Yêu cầu và phương hướng đối với hoạt động mua NVL nói riêng Qua những mặt tích cực và một số hạn chế trong hoạt động mua NVL của công ty, cần phải có những yêu cầu và định hướng cụ thể để hoàn thiện hơn công tác này. Thứ nhất, phải luôn đáp ứng đủ về số lượng mua. Phòng vật tư luôn có nhưng theo dõi về nhu cầu cho sản xuất và khả năng cung ứng của người bán NVL để lên kế hoạch cụ thể và chính xác cho việc mua NVL. Để làm tốt công tác này thì phòng vật tư phải luôn có những công tác kiểm tra, tìm hiểu về những vấn đề có liên quan đến nhà cung ứng như tình hình sản xuất NVL, những đối tác làm ăn với họ… và xem xem những nhu cầu về sản phẩm và của quá trình sản xuất. Thứ hai, một sản phẩm tốt phải có những NVL thích hợp, vậy nên việc tìm mua đúng chủng loại cho yêu cầu sản xuất loại sản phẩm đó là yếu tố cần mua có tính chất bắt buộc. Thứ ba, chất lượng NVL mua về phải phù hợp với yêu cầu chế tạo để có được sản phẩm phù hợp với đòi hỏi của khách hàng trên thị trường. Chất lượng cao nhất về mặt kỹ thuật chưa phải là tối ưu mà sản phẩm thích hợp phải làm cho khách hàng có thể dể dàng lựa chọn sản phẩm mà không cảm thấy không thỏa mãn về nhu cầu và túi tiền của mình. Thứ tư, mua NVL phải đúng thời điểm mong muốn. Đây là yêu cầu quan trọng vì việc mua NVL của công ty còn kém là do yếu tố này là chủ yếu. Yêu cầu này có liên quan trực tiếp đến xác định thời điểm mua hàng. Tuy nhiên không phải yêu cầu ở dây không phải là mua được NVL một cách nhanh nhất. trong điều kiên kinh tế thị trường, khi thực hiện hoạt động mua hàng, nhanh nhất không phải là sự ưu tiên hàng đầu mà chính là sự kịp thời. Thứ năm, việc giảm thiểu chi phí các yếu tố đầu vào là một trong nhưng diều kiên quan trọng để giảm giá thành trong sản xuất sản phẩm và cho phép công ty có thể sử dụng giá cả linh hoạt trong tiêu thụ sản phẩm. 3.2- Một số biện pháp hoàn thiện hoạt động mua NVL của công ty trong thời gian tới 3.2.1- Hoàn thiện định mức tiêu dùng nguyên vật liệu Để có thể tránh khỏi tình trạng mua thừa hoặc thiếu NVL thì công tác định mức tiêu dùng NVL là việc làm cần được chú trọng. Vì có tính được chính xác định mức tiêu dùng NVL thì qua đó phòng vật tư mới có thể tính chính xác lương cần dùng, tỷ lệ phế phẩm hay hao hụt của NVL để có thể dặt mua từ nhà cung ứng soos lượng chính xác. Trong mỗi doanh nghiệp muốn tạo ra được sự hiệu quả trong công việc thì việc xây dựng được định mức là nội dung cần được chú trọng đúng mức, và càng trở nên đặc biệt quan trọng đối với lĩnh vực sản xuất ở đó NVL chiếm tỷ trọng lớn, công tác định mức tiêu dùng NVL càng quan trọng. Có thể nói rằng công tác định mức nói chung và định mức tiêu dùng NVL nói riêng là một nội dung của công tác quản lý, vì thế muốn nâng cao chất lượng quản lý doanh nghiệp không thể không coi trọng việc nâng cao hiệu quả của công tác định mức. Định mức phải được xây dựng cho phù hợp với điều kiện tiêu dùng và bảo quản đối với mỗi loại NVL và cho tất cả khâu nào, công việc nào có sử dụng NVL bởi: Định mức tiêu dùng NVL là căn cứ để xây dựng và thực hiện kế hoạch mua sắm, dự trữ NVL. Xây dựng được một kế hoạch đúng sẽ đảm bảo được tiến độ sản xuất, giảm thừa thiếu, bổ sung NVL. Định mức tiêu dùng NVL không những là thước đo đánh giá việc áp dụng những tiến bộ của công nghệ, kỹ thuật mà còn là chỉ tiêu kích thích được cán bộ công nhân viên sử dụng đúng đắn, hợp lý, tiết kiệm NVL mà vẫn đảm bảo được chất lượng cho sản phẩm. Từ đó ta thấy xây dựng định mức tiêu dùng NVL là nội dung quan trọng nhất, là điểm xuất phát của quá trình sử dụng NVL, hơn nữa các điều kiện mua nên bộ phận xây dựng định mức cũng phải thường xuyên đánh giá, kiểm tra và hoàn thiện định mức, hạ thấp định mức tiêu hao NVL góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm. Thực tế công tác xây dựng định mức tiêu dùng NVL tại công ty hiện nay được xây dựng trên cơ sở hoàn thiện các định mức trước đây bằng các phương pháp thống kê kinh nghiệm nên chưa đảm bảo được tính tiên tiến, hiện thực, dẫn đến lượng NVL còn dùng lãng phí. Để hoàn thiện hệ thống định mức tiêu dùng NVL, trước hết cần phải xem xét lại cơ cấu của định mức gồm phần NVL kết tinh trong sản phẩm và phần tổn thất có tính chất công nghệ. Để hạ thấp định mức, ta cần: Giảm lượng NVL kết tinh trong sản phẩm mà vẫn đảm bảo được chất lượng sản phẩm, từ đó làm giảm chi phí NVL trong sản phẩm, hạ giá thành, tăng khả năng cạnh tranh cho sản phẩm. Giảm tỷ lệ hao hụt quy định cho mỗi lợi NVL sản xuất sản phẩm tới mức tối thiểu mà máy móc và trình độ công nhân có thể làm việc với lượng NVL đó. Muốn xây dựng được định mức hợp lý, các cán bộ phụ trách phải là người am hiểu vấn đề, có kiến thứcc chuyên sâu bởi thế: Cử các bộ xây dựng định mức đi học tâp, nghiên cứu theo phương pháp cao hơn đó là phương pháp phân tích. Xem xét, đánh giá thực trạng công nghê, kỹ thuật, trình độ tay nghề công nhân và lượng vốn cần thiết để áp dụng phương pháp này. Trên cơ sở đó có hướng đầu tư thoả đáng như cải tiến quy trình công nghệ, bố trí lại sản xuất, mở các lớp đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhâ, bồi dưỡng kiến thức về ISO, nghiệp vụ cho cán bộ kiểm tra chất lượng NVL đầu vào….. Để xây dựng được phương pháp phân tích cần thực hiện đúng theo 3 bước sau: Bước 1: Thu thập, nghiên cứu tài liệu về đặc tính kỹ thuật của mỗi loại NVL. Bước 2: Phân tích từng thành phần trong cơ cấu định mức và các nhân tố ảnh hưởng tới nó như tỷ lệ hao hụt tại các phân xưởng, hàm lượng NVL kết tinh trong sản phẩm. Bước 3: Tổng hợp các thành phần đã được tính toán trong định mức Để thực hiện được sự điều chỉnh phải dựa trên: Trình độ máy móc, thiết bị mới, tương đối đồng bộ Trình độ công nhân ở mức trung bình, công nhân thợ bậc cao còn ở mức khiêm tốn. Nguyên nhân gây lãng phí là do chủng loại NVL không phong phú, chất lượng chưa thực sự tốt, sai quy trình công nghê, vận hành máy… 3.2.2- Không ngừng nghiên cứu thị trường NVL và lựa chọn nhà cung ứng đem lại thuận lợi nhất cho công tác thu mua Như đã biết mọi doanh nghiệp đều tồn tại trong môi trường kinh doanh của nó, để tồn tại và phát triển doanh nghiệp đó phải đặt mình trong môi trường cụ thể, tìm hiểu vận động theo môi trường đó. Hiện nay, nước ta đã chuyển sang nền kinh tế thị trường có định hướng của nhà nước, mọi hoạt động kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng do thị trường quyết định, nếu không đáp ứng được những đòi hỏi của cơ chế thị trường thì ắt doanh nghiệp đó không thể tồn tại được. Từ đó ta thấy được thị trường có tác động vô cùng lớn đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiêp. Do vậy nhiệm vụ quan trọng đặt ra cần phải thực hiện nghiên cứu thị trường không chỉ là thị trường cho đầu ra mà cả thị trường các yếu tố đầu vào, trong đó có thị trường NVL. Từ việc nghiên cứu thị trường cung ứng NVL, căn cứ vào các nguồn lực hiện có để công ty có thế xây dựng cho mình kế hoạch kinh doanh đúng đắn. Vấn đề quan trọng nhất có thể nói đến trong vấn đề tìm hiểu thị trường NVL là tình hình thị trường NVL cho năm tới ra sao, nó quyết định như thế nào đến khả năng cung cấp NVL đầu vào cho công ty. Quá trình nghiên cứu thị trường NVL thể hiện ở việc thu thập, xử lý, phân tích số liệu về thị trường một cách có hệ thống làm căn cứ xây dựng kế hoạch cung ứng NVL. Việc nghiên cứu thị trường không chỉ dừng lại ở thị trường hiện tại mà luôn phải chú ý tới thị trường tương lai của công ty. Đặc biệt công ty phải chú ý tới thị trương mang lại cho công ty thuận lợi về công tác vận chuyển, không bị mất mát, hư hao trong quá trình vận chuyển. Giảm được chi phí vận chuyển NVL củng là góp phần giảm giá thành sản xuất. Thị trường bao gồm nhiều vấn đề phức tạp như: mạng lưới nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, tình hình NVL giá cả, chất lượng như thế nào…Trên cơ sở nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường, hiểu được những biến động của nó, công ty hoàn toàn có thể chủ động trong khâu mua sắm để không bị ép giá, chất lượng NVL luôn được đảm bảo, đúng tiến độ sản xuất đã được vạch ra. Hiên nay, thị trường NVL của công ty ở trong nước chủ yếu là đã có mối quan hệ hợp tác lâu dài, dựa trên uy tín nên cũng cần phải nghiên cứu để không bị lạc hậu, phát hiện kịp thời sự biến động như sự lên xuống của giá cả, từ đó có kế hoạch điều kịp thời. Nói chung công tác nghiên cứu thị trường của hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn chưa được quan tâm đúng mức, đây là vấn đề vẫn còn bị xem nhẹ. Hơn nữa, xu hướng mở cửa ngày càng rộng rãi, các doanh nghiệp hướng tới mục tiêu đẩy mạnh xuất khẩu nhưng lại hạn chế trong khâu nghiên cứu thị trường nước ngoài nên thường gặp nhiều khó khăn.. Công ty Dệt 19/5 cũng không nằm ngoài những xu hướng chung đó, công tác nghiên cứu thị trường của công ty chưa được thực hiện, việc xây dựng kế hoạch cung ứng như đã nói ở trên chủ yếu dựa trên phiếu, đơn hàng có sẵn nên không tạo ra được sự chủ động, linh hoạt, vì vậy khó có thể ứng phó kịp thời trước sự biến động, cạnh tranh ngày càng khốc liệt của cơ chế thị trường. Bởi thế để nắm bắt tình hình thị trường, công ty nên giao kế hoạch thu thập thông tin, tổng hợp tình hình thị trường, phân tích cụ thể và đánh giá để đưa ra một bản kế hoạch đúng đắn, sát với thực tế. Công ty cần phải duy trì được mối quan hệ lâu dài với các đơn vị cung ứng dưới các hình thức khác nhau, cần phải nghiên cứu chính xác, đầy đủ các thông tin một cách cơ bản về nhà cung ứng như: tài chính, khả năng sản xuất, phương thức giao nhận, vận chuyển, giá cả, hệ thống kho, phương thức giao nhận và kiểm tra hàng…Bên cạnh đó công ty cũng cần phải nghiên cứu những nhân tố chất lượng như sự thích hợp về kỹ thuật mua NVL, tuổi thọ của NVL, kích thích sự tin cậy đối với nhà cung cấp cả về thời gian, số lượng cung cấp, tính rõ ràng và minh bạch của nhà cung cấp…. Để làm được điều đó công ty áp dụng các biệp pháp gián tiếp thị tường có thể dựa trên cơ sở các dữ liệu do công ty tạo ra như số liệu kế toán tài chính, chi phí kinh doanh, thống kê tiêu thụ sản phẩm…Đồng thời sử dụng cả các cơ sở dữ liệu bên ngoài doanh nghiệp như số liệu của các cơ quan thống kê, số liệu trên báo chí, tạp chí cũng như của hiệp hội dệt may Việt Nam, cơ quan nghiên cứu môi trường…Nghiên cứu gián tiếp được tiến hành theo các bước sau: Bước 1: Trên cơ sở bản kế hoạch sản xuất, đơn hàng, khả năng nguồn lực, máy móc thiết bị của công ty để xác định nhu cầu thu mua NVL (bao nhiêu, khi nào, ở đâu) cho công ty. Bước 2: Công ty giao trách nhiệm cho phòng vật tư, trưởng phòng phân công nhiệm vụ cho mỗi thành viên trong phòng thực hiện. Bước 3: Những người có trách nhiệm phải thực hiện công việc của mình bao gồm thu thập tài liệu, xử lý tài liệu, phân tích và đưa ra kết luận. Bên cạnh việc nghiêncứu gián tiếp, công ty có thể dựa trên việc theo dõi đơn vị cung ứng trên phiếu theo dõi để biết được một cách chi tiết về nhu cầu, thời gian cung ứng, từ đó phát hiện được những nguyên nhân dẫn đến sai lệch để sửa chữa kịp thời. Cần thiết phải theo dõi nhà cung ứng để có những biện pháp và lựa chọn thích hợp. Qua phiếu theo dõi đơn vị cung ứng dưới đay ta có thể khái quat sơ qua về khả năng của họ. CÔNG TY TNHH DỆT 19/5 HÀ NỘI Phiếu theo dõi đơn vị cung ứng Tên đơn vị cung ứng: Địa chỉ: Điện thoại STT Tên hàng Số lượng Chênh lệch Lý do chênh lệch Thời gian giao hàng Thời gian sớm(+)chậm(-) Lý do chậm Dịch vụ khác Ghi chú Nhu cầu Thực cấp 1 2 3 …. Hà Nội, ngày…. tháng….năm…. Người lập 3.2.3-Tăng cường công tác bồi dưỡng đội ngũ thu mua NVL dần đến chuyên nghiệp và luôn có những chế tài thưởng phạt để kích thích tính sáng tạo trong công việc Một người mua hàng tốt cần phải có những tố chất đặc biệt, nhất là khi mà đây là công tác mua NVL để phục vụ công tác sản xuất kinh doanh của công ty mình. Người mua phải có kinh nghiệm về kỹ thuật và thương mại, có khả năng nhận biết, đánh giá chất lượng sản phẩm và khả năng mua bán của một thương gia. Là người phải có khả năng đàm phán, tiếp xúc và tài ăn nói có duyên. Là người nắm chắc về quá trình sản xuất kinh doanh của công ty để luôn có kế hoạch thu mua hiệu quả nhất. Luôn thiết lập được quan hệ thân thiết, chặt chẽ với bên cung ứng để có khả năng kiểm soát và dành thế chủ động về phần mình so với các khách hàng khác của nhà cung ứng. Để kích thích cho ngững người đảm nhận công tác thu mua NVL thì công ty cần có những chế tài thưởng phạt xứng đáng. Khuyến khích lợi ích vật chất là biện pháp tạo động lực lao động tích cực được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Các biện pháp khuyến khích lợi ích vật chất có tác dụng thúc đẩy tinh thần làm việc hăng say của người lao động, tạo ra năng suất, chất lượng sản phẩm cao hơn. Để có được đội ngũ thu mua NVL chuyên nghiệp, cần đào tạo chuyên sâu và tìm chọn những người có khả năng và thích hợp để bố trí công việc. Cần có những buổi tập huấn thực tế cho cán bộ và công nhân viên, cụ thể ở công ty là những người có liên quan và phòng vật tư. Hiện nay, chế độ khuyến khích của công ty vẫn chưa được cao, tỷ lệ thưởng là 30% giá trị NVL tiết kiệm được. Tuy đã có tác dụng khuyến khích người lao động sử dụng tiết kiệm NVL nhưng vẫn chưa khuyến khích được cán bộ công nhân viên quản lý và sử dụng NVL tiết kiệm một cách tối đa. Do đó, hoàn thiện và củng cố các chế độ khuyến khích lợi ích vật chất là một đòn bẩy hữu dụng cần được áp dụng trong công ty. Khuyến khích các lợi ích vật chất là việc sử dụng các biện pháp kinh tế thể hiện trong những quy định thưởng phạt cần được áp dụng ở khâu mua sắm, quản lý kho, sử dụng NVL. Nếu nguồn vật tư tốt, đảm về số lượng, chủng loại, chất lượng, giá cả, tiến độ mua…tỷ lệ được hưởng là 0.5% giá trị NVL. Nếu các chỉ tiêu trên không được làm tốt thì sẽ bị phạt về hành chính và kinh tế như: phạt tiền, hạ lương, cắt danh hiệu lao động tiên tiến, cắt tiền thưởng cuối năm, hoặc là chuyển cho làm công việc khác… Cần xây dựng được hệ thống các quy định và quy chế thưởng phạt theo thực tế của công ty. Tổ chức giám sát một cách chặt chẽ từ khâu mua sắm, quản lý kho và sử dụng NVL. Việc giám sát tốt sẽ tránh được các huợng tượng gian dối như mua NVL kém chất lượng, ghi chép sai, khai man số lượng nhập kho, ăn bớt vật tư… KẾT LUẬN Việc hoàn thiện công tác mua nguyên vật liệu ở bất kỳ doanh nghiệp nào cũng vô cùng quan trọng, nó quyết định rất lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp. Với doanh nghiệp sản xuất như công ty TNHH Nhà nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội nguyên vật liệu được mua kịp thời, đầy đủ, đảm bảo chất lương sẽ tạo cho công ty lợi thế cạnh tranh, hoàn thành xuất sắc mục tiêu được giao, tạo công ăn, việc làm cho người lao động, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng, của khách hàng, ngày càng khẳng định được uy tín của mình trên thị trường. Nền kinh tế thị trường sẽ đào thải những doanh nghiệp không có khả năng thích ứng với cơ chế mới nhưng cũng là cơ hội để nhiều doanh nghiệp chứng tỏ mình. Công ty Dệt 19/5 Hà Nội là một trong những doanh nghiệp như thế. Là một trong những doanh nghiệp đi đầu trong ngành dệt may cũng như trong ngành công nghiệp của cả nước, khả năng sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng phát triển, doanh thu tiêu thụ không ngừng tăng lên, thị phần của công ty luôn đứng đầu các doanh nghiệp sản xuất dệt may... Tuy còn có một số mặt còn hạn chế, nhưng nhìn chung thì hoạt động mua NVL của công ty đã góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh rõ rệt cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Với sự nỗ lực không ngừng của tất cả cán bộ công nhân viên trong công ty nói chung và phòng vật tư nói riêng thì công ty sẽ tiếp tục gặt hái những thành công trong những năm tiếp theo. Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Mai Xuân Được và các cô chú, anh chị trong công ty, đặc biệt là các anh chị Phòng Kế hoạch thị trường đã giúp đỡ tạo điều kiện cho em trong việc thực tập và hoàn thành bản chuyên đề thực tập tốt nghiệp này. MỤC LỤC