Đề tài Hoàn thiện và nâng cao công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty Cổ phần xích líp Đông Anh

MỞ ĐẦU Tiêu thụ là một trong những hoạt động quan trọng của doanh nghiệp khi tiến hành sản xuất kinh doanh, đặc biệt khi các doanh nghiệp đó hoạt động trong nền kinh tế thị trường, nó đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Tiêu thụ sản phẩm là cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng, là khâu cuối cùng trong hoạt động sản xuất và cũng là khâu đầu tiên trong quá trình tái tạo sản xuất của doanh nghiệp, theo đó các doanh nghiệp sau mỗi quá trình sản xuất phải tiến hành việc bán sản phẩm để thu lại những gì đã bỏ ra và có lãi. Thông qua hoạt động này, doanh nghiệp mới có điều kiện mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Ta thấy rằng không có tiêu dùng thì không có sản xuất. Quá trình sản xuất trong nền kinh tế thị trường thì phải căn cứ vào việc tiêu thụ sản phẩm hay không. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm là quá trình chuyển hóa từ hàng sang tiền, nhằm thực hiện đánh giá giá trị hàng hóa sản phẩm trong kinh doanh của doanh nghiệp. Hoạt động tiêu thụ bao gồm nhiều hoạt động khác nhau có liên quan chặt chẽ với nhau: như hoạt động nghiên cứu và dự báo thị trường, xây dựng mạng lưới tiêu thụ, tổ chức và quản lý hệ thống kho tàng, xây dựng chương trình bán… Muốn cho các hoạt động này có hiệu quả thì phải có những biện pháp và chính sách phù hợp để đấy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, đảm bảo cho hàng hóa của doanh nghiệp có thể tiếp xúc một cách tối đa với các khách hàng mục tiêu của mình, để đứng vững trên thị trường, chiến thắng trong cạnh tranh và đưa doanh nghiệp ngày càng phát triển lớn mạnh. Trong thực tế hiện nay, công tác tiêu thụ chưa được các doanh nghiệp chú ý một cách đúng mức, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước. Các doanh nghiệp nhà nước vẫn chưa hoàn toàn xóa bỏ được các ý niệm về tiêu thụ trước đây, việc tiêu thụ hoàn toàn do Nhà nước thực hiện thông qua các doanh nghiệp thương nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp không thể dựa vào Nhà nước giúp đỡ cho việc thực hiện hoạt động tiêu thụ, các doanh nghiệp phải tự mình xây dựng cho mình chương trình thích hợp nhằm đảm bảo cho tiêu thụ được tối đa sản phẩm mà mình sản xuất. Một trong các chương trình đó là công tác hoàn thiện và nâng cao công tác tiêu thụ sản phẩm. Do đó, trong quá trình thực tập tại công ty cổ phần xích líp Đông Anh, được sự chỉ bảo tận tình của giáo viên hướng dẫn: Thạc sĩ Phạm Hồng Hải và sự giúp đỡ nhiệt tình của ban lãnh đạo, các anh chị các phòng ban của Công ty, cùng với kiến thực tích lũy được trong quá trình học, em xin mạnh dạn chọn đề tài: “ Hoàn thiện và nâng cao công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty Cổ phần xích líp Đông Anh” Trong chuyên đề thực tập em xin trình bày ba nội dung chính sau: Chương 1: Khái quát chung về công ty cổ phần xích líp Đông Anh. Chương 2: Thực trạng công tác tiêu thụ của công ty cổ phần xích líp Đông Anh. Chương 3: Giải pháp nâng cao công tác tiêu thụ của Công ty cổ phần xích líp Đông Anh. Kiến thức về tiêu thụ rộng lớn nên chắc chắn trong quá trình thực tập và viết chuyên đề thực tập, em có nhiều thiếu sót và hạn chế. Do vậy, em rất mong được cô đóng góp đề bài chuyên đề thực tập của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn! Hà Nội ngày 28/12/2010 Sinh Viên Nguyễn Thị Quyến Chương 1: Khái quát chung về Công ty cổ phần Xích Líp Đông Anh 1.1. Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp 1.1.1 Thông tin chung về doanh nghiệp Tên Công ty: Công ty Cổ phần Xích Líp Đông Anh Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất kinh doanh các sản phẩm phụ trợ ô tô xe máy Tên tiếng Anh: DONGANH C&F COMPANY Tên giao dịch quốc tế: DONG ANH JOINT STOCK COMPANY Địa chỉ: Số 11- tổ 47- Thị trấn Đông Anh - Hà Nội Điện thoại: 04 388 323 69 - Fax: 04 388 353 95 Email: xichlipda@vnn.vn Website: www.xichlipda.vn Logo: Công ty Cổ phần Xích líp Đông Anh có trụ sở tại Số 11 - Tổ 47 - Thị trấn Đông Anh - Thành phố Hà Nội là một đơn vị hạch toán kinh doanh độc lập, tự chủ trực thuộc UBND Thành phố Hà Nội. 1.1.2. Quá trình ra đời và phát triển doanh nghiệp  Ngày 17 tháng 07 năm 1974, Xí nghiệp xích líp xe đạp Hà Nội (nay là Công ty Cổ phần Xích líp Đông Anh) được Ủy ban hành chính Hà Nội (nay là UBND Thành phố Hà Nội) quyết định thành lập xí nghiệp do Cục Công nghiệp Hà Nội quản lí. Đến năm 1992, do yêu cầu đổi mới sắp xếp lại doanh nghiệp của nhà nước, Xí nghiệp Xích líp xe đạp Hà Nội được UBND Thành phố Hà Nội được thành lập lại với tên gọi Xí nghiệp Xích líp thuộc Liên hiệp xe đạp, xe máy Hà Nội. Năm 1994, Công ty Xích líp Đông Anh được UBND Thành phố Hà Nội xếp hạng doanh nghiệp nhà nước hạng III. Năm 1998, với yêu cầu và nhiệm vụ mới, Xí nghiệp Xích líp được UBND Thành phố Hà Nội đổi tên thành Công ty Xích líp Đông Anh kèm theo đó là chức năng nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh đa dạng hơn nhằm phục vụ cho chiến lược phát triển của Thành phố Hà nội trong thời kỳ đổi mới. Năm 2001, Công ty Xích líp Đông Anh được UBND Thành phố Hà nội xếp hạng doanh nghiệp nhà nước hạng II. Năm 2003, theo tinh thần của Nghị định 50/CP của Chính phủ về thành lập, tổ chức lại, giải thể và phá sản doanh nghiệp nhà nước, Công ty Bi Hà Nội được UBND Thành phố Hà Nội sáp nhập vào Công ty Xích líp Đông Anh. Cũng cùng năm này, Công ty phụ tùng xe đạp Đông Anh cũng được UBND Thành phố Hà Nội sáp nhập vào Công ty Xích líp Đông Anh. Năm 2004, Công ty Xích líp Đông Anh được UBND Thành phố Hà Nội xếp hạng doanh nghiệp nhà nước hạng I. Năm 2005, Công ty Xích líp Đông Anh được UBND Thành phố Hà Nội chuyển thành Công ty 100% vốn nhà nước với tên gọi: Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Xích líp Đông Anh do UBND TP Hà Nội là chủ sở hữu. Ngày 13 tháng 4 năm 2009, căn cứ quyết định số 1549/QĐ-UBND ngày 23 tháng 04 năm 2007 của UBND Thành phố Hà Nội Thành Phố về việc cho phép Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Xích líp Đông Anh triển khai cổ phần hoá và thành lập Ban cổ phần hoá doanh nghiệp, sau 2 năm triển khai quá trình cổ phần hóa, Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Xích líp Đông Anh chính thức chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Xích Líp Đông Anh. 1.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty  1.1.3.1. Chức năng Chức năng chủ yếu của Công ty Xích líp Đông Anh là sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu các mặt hàng: + Phụ tùng ô tô, xe máy, xe đạp, nguyên nhiên vật liệu và các sản phẩm cơ kim khí khác, mạ Niken-Crom, gia công tráng phủ bề mặt. + Thiết bị, máy móc, phụ tùng, khuôn mẫu phục vụ cho sản xuất. + Các sản phẩm từ chất dẻo; nguyên liệu nhựa; phế liệu nhựa các loại. + Hoá chất, nguyên liệu, vật tư, phụ gia. Bên cạnh đó để phục vụ cho hoạt động kinh doanh chính của mình, Công ty cũng tham gia vào các lĩnh vực tổ chức đào tạo, dạy nghề; giới thiệu và tiêu thụ sản phẩm của Công ty và các sản phẩm liên doanh, liên kết; kinh doanh thương mại tổng hợp, dịch vụ vận chuyển hàng hoá, dịch vụ cho thuê bến bãi đỗ xe, kho hàng, văn phòng, cửa hàng, siêu thị, nhà ở, trung tâm thương mại; kinh doanh bất động sản. 1.1.3.2. Nhiệm vụ Về sản xuất - kinh doanh, Công ty hướng vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh: xích, líp, phụ tùng xe đạp, xe máy, ô tô và xích công nghiệp các loại, bi cầu, sản phẩm mạ và các sản phẩm cơ kim khí khác; liên doanh, liên kết, hợp tác đầu tư với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước; nhập khẩu nguyên vật liệu để mở rộng sản xuất kinh doanh, làm đại lý, mở cửa hàng giới thiệu và tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Về văn hoá - xã hội, Công ty luôn chú trọng xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên có phẩm chất đạo đức và trình độ chuyên môn; xây dựng nếp sống văn hoá công nghiệp; xây dựng chỉ tiêu cụ thể các danh hiệu thi đua quyết thắng, danh hiệu người tốt việc tốt, tập thể tốt phù hợp với nội dung nếp sống văn hoá công nghiệp; hưởng ứng các phong trào đền ơn đáp nghĩa, phong trào ủng hộ đồng bào bị thiên tai, lũ lụt, tích cực phòng chống các tệ nạn xã hội. 1.2. Đánh giá kết quả đạt được 1.2.1. Tình hình doanh thu và lợi nhuận của Công ty Theo bảng 1.1 ta thấy doanh thu từ năm 2005 đến 2008 tăng mạnh với tốc độ tăng trưởng khoảng 30% qua các năm . Tốc độ tăng trưởng cao và ổn định như vậy là do Công ty đã nắm bắt đúng nhu cầu của thị trường và thay đổi sản phẩm. Cụ thể, các sản phẩm xích, líp dành cho xe đạp vốn là sản phẩm truyền thống, nay Công ty đã tiến hành thu hẹp sản xuất các mặt hàng này vì nhu cầu thị trường giảm, lợi nhuận mang lại không cao. Chính vì nắm bắt được nhu cầu như vậy nên sản phẩm của Công ty được khách hàng chấp nhận, đồng thời Công ty trở thành đối tác chiến lược cung cấp các linh kiện cho các hãng sản xuất lắp ráp ô tô, xe máy lớn trong nước như HONDA, SYM, YAMAHA. Năm 2009, tốc độ tăng doanh thu của Công ty chỉ đạt 0,4% thấp nhất trong 5 năm trở lại đây. Một điều dễ hiểu là do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế trong khi đó phần lớn doanh thu của Công ty đều là theo đơn đặt hàng từ các hãng lớn có sức ảnh hưởng lớn đến Công ty như: HONDA, YAMAHA, SYM –. Trong cuộc khủng hoảng kinh tế 2009, các công ty này chắc chắn bị ảnh hưởng, do đó hoạt động sản xuất kinh doanh cũng sẽ bị ảnh hưởng nặng nề theo nó. Về chỉ tiêu lợi nhuận, qua bảng 1.1, ta có thể thấy, lợi nhuận sau thuế cũng không ngừng tăng qua các năm. Cụ thể năm 2005 là 3687 triệu đồng, tăng 110,54% đạt mức tăng cao nhất trong vòng 10 năm (2000 - 2009). Năm 2006 đạt 4.553 triệu đồng, tăng 23.48% so với năm 2005. Năm 2007 lợi nhuận là 5.109 triệu đồng, tăng 12,21%. Năm 2008 và năm 2009, mặc dù chịu ảnh hưởng nặng nề của suy thoái kinh tế, doanh thu có bị sụt giảm nhưng Công ty vẫn có mức tăng lợi nhuận là 7,81% và 2,81%. Bảng 1.1: Tình hình doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp qua các năm 2005-2009. TT Chỉ tiêu ĐVT 2005 2006 2007 2008 2009 1 Vốn kinh doanh Tr.đồng 15.245 17.893 23.756 25.194 17.193 2 Doanh thu Tr.đồng 222.119 279.789 371.991 463.381 465.000 Tốc độ tăng % 33,48 25,96 32,95 24,57 0,4 3 LN trước thuế Tr.đồng 5.028 6.234 7.659 7.650 7865 Tỷ suất LN trước thuế/ doanh thu % 2,26 2,22 2,05 1,65 1,69 Tỷ suất LNtrước thuế/ vốn % 33,0 34,8 32,2 30,4 45,74 4 Nộp ngân sách Tr.đồng 15.448 21.404 22.094 24.429 25.500 Tốc độ tăng % 31,45 38,55 03,22 10,57 4,38 5 Lợi nhuận sau thuế Tr.đồng 3.687 4.553 5.109 5.508 5.663 Tốc độ tăng % 110,54 23,48 12,21 7,81 2,81 ( Nguồn: phòng kinh doanh) Chỉ tiêu tỉ suất lợi nhuận trước thuế/ doanh thu cho ta biết 1 đồng doanh thu tạo ra thì thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Chỉ tiêu này có xu hướng giảm qua các năm, cụ thể từ 2005 đến 2009, chỉ tiêu này giảm từ 2,26% xuống còn 1,69%. Điều này cho thấy hiệu quả kinh doanh của Công ty chưa cao, chi phí cho sản xuất, kinh doanh còn lớn. Chỉ tiêu tỉ suất lợi nhuận /vốn đánh giá khả năng sử dụng vốn của Công ty có hiệu quả hay không? Chỉ tiêu này cho biết khả năng sinh lời của vốn tức là một đồng vốn có thể tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận. Chỉ tiêu này khá ổn định qua các năm và tương đối cao, cụ thể tỉ suất này luôn ổn định ở mức trên 30% qua các năm.Một điều đáng ghi nhận, năm 2009, mặc dù thoái kinh tế, Công ty đầu tư vốn ít hơn với giá trị vốn kinh doanh là 17.193 triệu đồng song hiệu quả sử dụng vốn lại cao hơn với tỉ suất lợi nhuận trước thuế/vốn là 45,74%. Điều này lý giải vì sao năm 2009 mặc dù các chỉ tiêu tổng giá trị sản xuất công nghiệp và doanh thu đều giảm mạnh nhưng chỉ tiêu lợi nhuận của Công ty vẫn cao hơn so với năm 2008. Bảng 1.2 cho ta biết kết quả các chỉ tiêu kế hoạch và thực hiện của 6 tháng đầu năm 2010 ta nhận thấy về cơ bản Doanh nghiệp đã đạt được những chỉ tiêu đã đề ra, và quý II làm tốt hơn quý I. Trong quý I, giá trị sản xuất công nghiệp đạt 144628 triệu đồng trong khi kế hoạch đặt ra là 135.500 triệu đồng, tức Công ty đã vượt chỉ tiêu ở mức 106,7%. Mức doanh thu của doanh nghiệp cũng vượt chỉ tiêu là 105,1%. Tuy nhiên, nhuận của Doanh nghiệp lại không đạt được như kế hoạch mong muốn, chỉ đạt được 87,3% . Điều này có thể xuất phát từ việc quản lý chi phí trong quá trình sản xuất và tiêu thụ đã dẫn đến chi phí phát sinh tăng vượt quá mức cho phép. Do đó, mặc dù doanh thu của Công ty khá cao, nhưng mức chi phí thì không đạt yêu cầu đã dẫn tới lợi nhuận không được như kỳ vọng. Đây cũng chính là vấn đề cần đặt ra cho ban quản lý của Công ty làm sao để có thể giảm thiểu chi phí để tăng mức lợi nhuận của doanh nghiệp hơn. Bảng 1.2: Bảng báo kết quả kinh doanh kế hoạch và thực hiện 6 tháng đầu năm 2010 TT Chỉ tiêu ĐVT Quý I/ 2010 Tỷ lệ % hoàn thành KH KH QII/ TH QI Quý II/2010 Tỷ lệ % hoàn thành KH Kế hoach Thực hiện Kế hoach Thực hiện 1 Giá trị sản xuất CN Tr đ 135.500 144.628 106,7 104,3 150.800 167.156 110,8 2 Doanh thu Tr đ 159.000 167.089 105,1 101,7 170.000 167.101 98,2 3 TNDN(lợi nhuận) Tr đ 6.000 5.237 87,3 103,1 5.400 8.713 161 4 Thu nhập BQ Tr đ 3 3 100 100 3 3,2 106,7 ( Nguồn: Báo cáo tài chính của Công ty) Trong quý II có một số thay đổi trong các chỉ tiêu đã đạt được. Chỉ tiêu tổng giá trị sản xuất không những có mức kế hoạch cao hơn kết quả thực hiện được quý I (bằng 104,33%) mà còn vượt kế hoạch quý II đã đề ra là 110,8%. Tuy nhiên chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận lại cho kết quả ngược lại. Doanh thu quý II không đạt chỉ tiêu, chỉ đạt 98,2%. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này là có thể do ban lãnh đạo đặt chỉ tiêu cao hơn mức thực hiện trong quý I là 101,7% trong khi mức doanh thu thực hiện được trong quý chỉ hơn mức thực hiện quý trước không đáng kể. Bên cạnh đó, chỉ tiêu lợi nhuận lại rất khả quan với mức đạt chỉ tiêu là 161%. Để có được kết quả đó là do doanh nghiệp đã có nhiều biện pháp giảm chi phí trong quá trình sản xuất và tiêu thụ. Do đó, mặc dù doanh thu quý II cao hơn so với quý I không nhiều nhưng lợi nhuận của quý II thì tăng đáng kể so với quý I và kế hoạch của quý II. Đây là một điều doanh nghiệp cần tiếp tục phát huy ở những quý sau. 1.2.2. Tiền lương của lao động Qua bảng 1.3 ta thấy số lượng lao động có tốc độ tăng khá nhanh, từ năm 2005 đến năm 2007, tốc độ tăng từ 4,75% lên 9,53 %. Cao nhất vào năm 2007 với mức 9,53%. Tuy nhiên, từ năm 2007- 2009, tốc độ tăng lại có xu hướng giảm. Năm 2009 cũng do nguyên nhân suy thoái kinh tế số lượng lao động tăng thêm giảm đáng kể, chỉ tăng thêm 24 người với mức 1,81% so với năm 2008. Năm 2009 suy thoái kinh tế, công ty đã có chiến lược cắt giảm nguồn nhân lực nhằm giảm thiểu chi phí kinh doanh. Đây là một hướng đi tốt giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn trong thời kì khủng hoảng. Bảng 1.3: Lao động và tiền lương TT Chỉ tiêu ĐVT 2005 2006 2007 2008 2009 1 Lao động Người 993 1.133 1.241 1.326 1350 Tốc độ tăng % 4,75 4,10 9,53 6,85 1,81 2 Thu nhập bình quân (người/ tháng) Ngàn đồng 1.800 1.980 2.100 2.250 3.200 Tốc độ tăng % 24,14 1,1 6,06 7,14 42,22 (Nguồn: Báo cáo tài chính của Công ty Cổ phần Xích líp Đông Anh) Về mặt thu nhập, trong những năm qua, thu nhập trung bình của người lao động trong Công ty đã không ngừng được nâng cao và đều đạt mức trung bình khá so với nhiều doanh nghiệp khác trên địa bàn. Đặc biệt, trong năm 2009 dù có khó khăn về tình hình sản xuất, Công ty vẫn thực hiện lộ trình tăng lương cho người lao động, thu nhập bình quân là 3.200.000 đồng/người với mức tăng 42,22% so với năm 2008. Đây thực sự là một cố gắng của Ban giám đốc Công ty nhằm khuyến khích toàn bộ tập thể cán bộ công nhân viên nỗ lực hết mình đưa Công ty vượt qua khó khăn tạm thời, tiếp tục đẩy mạnh sản xuất - kinh doanh trong những năm tới. 1.3. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Bộ máy quản lý của Công ty tổ chức theo kiểu hỗn hợp trực tuyến chức năng. Căn cứ vào nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của Công ty nên Công ty có cơ cấu tổ chức bộ máy như hình 1.3. Bộ máy quản lý của Công ty được chia làm ba bộ phận có chức năng nhiệm vụ rõ ràng: Ban điều hành, Bộ phận điều hành sản xuất kinh doanh chung, Bộ phận sản xuất trực tiếp. 1.3.1. Ban điều hành Ban điều hành bao gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Ban giám soát gồm có Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc, các Phó Tổng giám đốc thường trực phụ trách sản xuất-kỹ thuật, Phó Tổng giám đốc phụ trách chất lượng - thiết bị, Phó Tổng giám đốc phụ trách hành chính - đời sống. + Đại hội cổ đông: Đại hội đồng cổ đông gồm tất cả cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan có thẩm quyền quyết định cao nhất của Công ty Cổ phần Xích líp Đông Anh. Đại hội cổ đông họp thường niên 4 tháng/lần và thông qua những vấn đề chiến lược của Công ty như: thông qua định hướng phát triển của Công ty; bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên Hội đồng quản trị, thành viên Ban Kiểm soát; thông qua báo cáo tài chính hằng năm; quyết định tổ chức lại, giải thể Công ty; quyết định sửa đổi, bổ sung Điều lệ Công ty. + Hội đồng quản trị: Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý Công ty, do Đại hội đồng cổ đông bầu và miễn nhiệm. Hội đồng quản trị quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn và kế hoạch kinh doanh hàng năm của Công ty; quyết định phương án đầu tư và dự án đầu tư. Hội đồng quản trị có quyền bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, ký hợp đồng, chấm dứt hợp đồng đối với Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc và Kế toán trưởng, giám sát, chỉ đạo Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc và Kế toán trưởng trong điều hành công việc kinh doanh hằng ngày của Công ty. + Ban kiểm soát: Ban Kiểm soát có nhiệm kỳ 5 năm. Thành viên Ban kiểm soát là cổ đông trong Công ty, do Đại hội đồng cổ đông bầu trực tiếp bằng bỏ phiếu kín. Các thành viên Ban Kiểm soát bầu một người làm Trưởng Ban kiểm soát. Ban Kiểm soát thực hiện giám sát Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc trong việc quản lý và điều hành Công ty; chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông trong thực hiện các nhiệm vụ được giao. + Ban giám đốc: Ban giám đốc Công ty gồm có: Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc, Phó Tổng Giám đốc thường trực phụ trách sản xuất-kỹ thuật, Phó Tổng giám đốc Phụ trách Chất lượng-Thiết bị, Phó Tổng giám đốc Phụ trách Hành chính - Đời sống. Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám đốc là người đại diện theo pháp luật của Công ty. Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám đốc là người điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của Công ty; chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. Các Phó Tổng giám đốc là người được Tổng giám đốc bổ nhiệm có nhiệm vụ phụ trách các mảng hoạt động chính của Công ty, giúp đỡ Tổng giám đốc và thay mặt Tổng giám đốc điều hành các lĩnh vực kinh doanh và chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc. Các Phó tổng giám đốc sẽ được phân công nhiệm vụ và quyền hạn rõ ràng trên nguyên tắc chịu trách nhiệm cá nhân. Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty. Ban điều hành sản xuất kinh doanh chung Phòng Kế toán Phòng QC Phòng Kỹ thuật sản xuất Phòng tổ chức hành chính Phòng Thiết bị Đầu tư Phòng kinh doanh Phòng Bảo vệ Phó TGĐ thường trực Phụ trách Sản xuất-kỹ thuật Các phân xưởng phục vụ sản xuất Hội đồng quản trị Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc Phân xưởng N.luyện Phân xưởng Lắp ráp Phân xưởng Bi Phân xưởng Rèn dập Xí nghiệp Phụ tùng Phân xưởng Xích Phân xưởng Líp Phân xưởng Phụ tùng 1 Phân xưởng Phụ tùng 2 Phân xưởng Phụ tùng 3 Phân xưởng Cơ điện Đại hội đồng cổ đông Phó TGĐ Phụ trách Hành chính-Đời sống Ban kiểm soát Phó TGĐ Phụ trách Chất lượng-Thiết bị Chú thích: Mối quan hệ chỉ đạo trực tiếp Mối quan hệ chức năng + Tổng giám đốc chỉ đạo công việc xuống Phó Tổng giám đốc. + Tổng giám đốc và Phó Tổng giám đốc đều có quyền chỉ đạo trực tiếp xuống các đơn vị.Đồng thời các đơn vị, phòng ban, phân xưởng cũng có mỗi quan hệ chức năng với nhau, hỗ trợ nhau trong công việc. Phòng Kế toán Phòng QC Phòng Kỹ thuật sản xuất Phòng tổ chức hành chính Phòng Thiết bị Đầu tư Phòng kinh doanh Phòng Bảo vệ Các phân xưởng phục vụ sản xuất ( Nguồn: Phòng hành chính) 1.3.2. Bộ phận điều hành sản xuất kinh doanh chung Bộ phận điều hành sản xuất kinh doanh chung bao gồm các Phòng kế toán, Phòng kinh doanh, Phòng thiết bị đầu tư, Phòng tổ chức hành chính, Phòng đảm bảo chất lượng (Phòng QC), Phòng kỹ thuật sản xuất, Phòng bảo vệ. + Phòng Kế toán: Phòng kế toán có chức năng tiến hành tổng hợp các nghiệp vụ kinh tế phát sinh lên báo cáo tài chính, lập kế hoạch tài chính, là kiểm soát viên kinh tế - tài chính của nhà nước tại Công ty. Phòng có trách nhiệm chỉ đạo các mặt công tác kế toán; tổ chức kiểm tra kế toán, việc chấp hành quản lý kinh tế tài chính; tổ chức bảo quản lưu trữ tài liệu kế toán; phân tích đánh giá kết quả hoạt động sản xuất. + Phòng kinh doanh: Phòng có chức năng thực hiện các hoạt động mua bán vật tư, phụ tùng thiết bị, khuôn mẫu và các vật liệu khác; tiêu thụ sản phẩm và xây dựng, thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của Công ty; là đầu mối tiếp xúc và tiếp nhận các khiếu nại khách hàng, sau đó báo cáo của Đại diện lãnh đạo về chất lượng để có hướng giải quyết cụ thể cho từng khiếu nại; lập hồ sơ theo dõi lựa chọn nhà cung ứng. Phòng có trách nhiệm cung ứng mọi nhu cầu về nguyên nhiên vật liệu, theo yêu cầu của kế hoạch Công ty đã đề ra; kiểm soát các hoạt động mua bán, các hệ thống đại lý tiêu thụ; tổ chức quản lý các kho thành phẩm, đóng gói, bốc xếp sản phẩm. + Phòng Thiết bị và đầu tư: Phòng có chức năng quản lý toàn bộ thiết bị nhà xưởng sản xuất toàn Công ty; đầu tư và xây dựng cơ bản toàn Công ty; giúp Tổng giám đốc nghiên cứu thực hiện các chủ trương và pháp lệnh về công tác đầu tư kỹ thuật và xây dựng cơ bản dài hạn, ngắn hạn; tham mưu cho Tổng giám đốc trong công tác xây dựng, đầu tư và chỉ đạo việc triển khai thực hiện khai thác khả năng thiết bị, nhà xưởng nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. + Phòng Tổ chức hành chính: Phòng Tổ chức hành chính có chức năng thực hiện công tác tổ chức, lao động, tiền lương, tuyển dụng, đào tạo, nâng bậc, nâng lương, các chính sách đối với người lao động; công tác quản trị văn phòng toàn Công ty; công tác báo chí, công văn đi đến, phát hành tài liệu nội bộ Công ty; công tác y tế, sức khoẻ, nhà ăn, nhà trẻ, điều hành sử dụng xe ô tô. Phòng trực tiếp giải quyết công tác tổ chức, nhân sự, lao động, tiền lương; thường trực tổ chức hội đồng thi đua, khen thưởng, kỷ luật. + Phòng đảm bảo chất lượng (Phòng QC): Phòng đảm bảo chất lượng thực hiện chức năng tham mưu với Tổng giám đốc và đại diện lãnh đạo công tác chất lượng sản phẩm trong toàn Công ty và Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 mà Công ty đang áp dụng; kiểm soát toàn bộ các hoạt động về chất lượng sản phẩm trong quá trình tạo sản phẩm tại các đơn vị sản xuất trong toàn Công ty, Phòng kinh doanh và các đơn vị khác có liên quan. + Phòng kỹ thuật sản xuất: Phòng kỹ thuật sản xuất có chức năng tập hợp công tác nghiên cứu khoa học, sáng kiến cải tiến kỹ thuật và nâng cao năng suất lao động; công tác kỹ thuật công nghệ, khuôn gá, dụng cụ; công tác xây dựng công nghệ chế thử sản phẩm mới điều hành việc thực hiện và chuyển giao công nghệ; xây dựng kế hoạch sản xuất tháng, quý, năm, các kế hoạch dài hạn, ngắn hạn và các kế hoạch đột xuất; đôn đốc thực hiện kế hoạch sản xuất tháng trong toàn Công ty; quyết toán công lệnh; xây dựng các chỉ tiêu định mức lao động, vật tư. + Phòng bảo vệ: Phòng thực hiện nhiệm vụ an ninh kinh tế, chính trị, bảo vệ an toàn Công ty; công tác vệ sinh môi trường công cộng, công nghiệp, trang bị vệ sinh, nước sinh hoạt, hệ thống tiêu thoát … 1.3.3. Bộ phận sản xuất trực tiếp Bộ phận sản xuất trực tiếp bao gồm 10 phân xưởng và một xí nghiệp. Các phân xưởng đều có một quản đốc, phó quản đốc, kỹ thuật viên và nhân viên kinh tế có nhiệm vụ hỗ trợ cho quản đốc .Bộ phận này có chức năng nhiệm vụ chung như sau: chịu trách nhiệm trước Công ty về mọi hoạt động của Phân xưởng; thực hiện kế hoạch Công ty giao cho phân xưởng đúng tiến độ; đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch sản xuất của các tổ và các cá nhân; chuẩn bị các điều kiện sản xuất, phân bố năng lực thiết bị, lao động để đáp ứng yêu cầu công việc; quản lý kỹ thuật, thiết bị, vật tư, nguyên vật liệu, chất lượng sản phẩm, nhà xưởng thuộc phân xưởng; thanh quyết toán vật tư theo định kỳ với Công ty và các đơn vị, cá nhân trong phân xưởng; điều chỉnh định mức lao động nội bộ cho phù hợp; áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2008 vào các hoạt động của phân xưởng. 1.4. Đặc điểm kinh tế kĩ thuật ảnh hưởng đến công tác tiêu thụ của doanh nghiệp 1.4.1. Đặc điểm về chất lượng đội ngũ lao động Nguồn nhân lực trong bất cứ công ty nào đều rất quan trọng, bản thân ban lãnh đạo Công ty đã nhận thức vai trò to lớn của nguồn nhân lực nên đã có những chiinhs sách phù hợp. Bảng 1.4 cho thấy cơ cấu lao động của Công ty qua các năm. Xét về cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp ta thấy: Do đặc thù Công ty hoạt động trong lĩnh vực cơ khí, chế tạo chuyên sản xuất các loại xích, líp xe đạp, xe máy, phụ tùng xe máy các loại cho nên có thể thấy rõ lao động trực tiếp chiếm một tỷ lệ lớn trong tổng số lao động của Công ty (trung bình chiếm hơn 82% tổng số lao động toàn Công ty). Số lao động trực tiếp tập trung chủ yếu ở 11 phân xưởng, còn số lao động gián tiếp là lao động biên chế tập trung hầu hết ở ban Giám đốc và các phòng ban chức năng như : phòng kinh doanh, phòng kĩ thuật, phòng hành chính… Ta thấy số lao động trực tiếp và số lao động gián tiếp của Công ty đều có xu hướng tăng lên nhưng không đáng kể. Số lao động trực tiếp tăng từ 941 người lên 1120 người và số lao động gián tiếp tăng từ 192 người đến 230 người. Đồng thời tỉ trọng giữa hai loại lao động này biến động không nhiều. Cụ thể tỷ trọng lao động trực tiếp dao động trong khoảng 80% đến 83% và tỷ trọng lao động gián tiếp ổn định trong khoảng 17%. Điều này cho ta thấy việc quản lý lao động của Công ty rất chặt chẽ và có hiệu quả, đảm bảo sự cân bẳng trong cả khâu quản lý và khâu sản xuất. Bảng 1.4: Cơ cấu lao động qua các năm TT Chỉ tiêu Năm 2006 2007 2008 2009 Người % Người % Người % Người % 1 Tổng số lao động 1.133 100 1.241 100 1.326 100 1.350 100 2 Lao động trực tiếp 941 83,05 1.023 80,43 1.100 82,95 1.120 82,96 3 Lao động gián tiếp 192 16,95 218 17,57 226 17.05 230 17,04 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Một điều làm nên hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty không chỉ ở chiến lược đa dạng mẫu mã sản phẩm, hay nâng cao chất lượng máy móc mà còn là chất lượng nguồn nhân lực. Bảng 1.5 thể hiện cơ cấu lao động theo trình độ. Bảng 1.5 : Cơ cấu lao động theo trình độ TT Các chỉ tiêu Năm 2006 2007 2008 2009 Người % Người % Người % Người % 1 Tổng số lao động 1.133 100 1.241 100 1.326 100 1.350 100 2 Đại học 98 8,67 101 8,11 111 8,37 112 8,23 3 Cao đẳng 44 3,88 52 4,22 115 8,67 118 8,74 4 Trung Cấp 64 5,61 65 5,24 153 11,54 153 11,33 5 Công nhân kỹ thuật 817 72,14 912 73,5 878 66,21 898 66,52 6 Sơ Cấp 110 9,69 111 8,95 69 5,21 69 5,18 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Qua bảng 1.5 ta có thể thấy rõ chất lượng nguồn lao động trong Công ty đang từng bước được cải thiện rõ rệt. Cụ thể, lao động có trình độ Đại học luôn chiếm hơn 8% tổng số lao động và luôn ổn định qua các năm. Số lao động có trình độ cao đẳng từ chỗ chỉ chiếm 3,88% năm 2006 và 4,22% năm 2007 trong tổng số lao động thì sang năm 2008 và năm 2009 đã tăng lên gấp đôi. Tương tự đối với lao động có trình độ Trung cấp cũng có tốc độ tăng cao từ chỗ chỉ chiếm hơn 5% (năm 2006 và năm 2007) nay đã tăng lên hơn 11% (năm 2008 và năm 2009) và ngày càng trở thành lực lượng quan trọng của Công ty. Lao động có trình độ Công nhân kỹ thuật chiếm một tỷ lệ lớn và là lực lượng sản xuất chính tại các phân xưởng. Tuy nhiên thực tế, công nhân có trình độ Công nhân kỹ thuật vẫn còn hạn chế về chuyên môn và năng lực. Công ty thường phải mất một thời gian để đào tạo lại cho phù hợp với quy trình sản xuất. Một điểm đáng chú ý là tỷ trọng lao động có trình độ sơ cấp và công nhân kỹ thuật đã giảm đi rõ rệt. Đây là một tín hiệu tốt cho thấy doanh nghiệp đã đi đúng hướng trong việc phát triển nguồn nhân lực. Bảng 1.6: Cơ cấu lao động theo độ tuổi. TT Chỉ tiêu Năm 2006 2007 2008 2009 Người % Người % Người % Người % 1 Tổng 1.133 100 1.241 100 1.326 100 1.350 100 2 18-30 765 67,5 865 69,7 964 72,7 1.026 76 3 30-40 179 15,8 186 15 183 13,8 173 12,8 4 40-50 136 12 139 11,2 137 10,4 121 8,9 5 50-60 53 4,7 51 4,1 42 3,1 30 2,3 ( Nguồn: Phòng hành chính) Ngoài ra, qua bảng 1.6 ta nhận thấy cơ cấu lao động của Công ty phần lớn là cán bộ công nhân viên trẻ, lao động năm trong nhóm tuổi 18-30 chiếm phần lớn trong trong tổng số lao động (khoảng 67% đến 76%) trong khi nhóm tuổi khác chỉ chiếm một phần nhỏ (cụ thể: nhóm tuổi 30-40 chiếm khoảng 12,8% đến 15,8%; nhóm tuổi 40-50 chiếm từ 8,9% đến 12%; nhóm tuổi 50-60 chiếm từ 2,3% đến 4,7%). Mặt khác, ta còn thấy cơ cấu lao động từ năm 2006 đến năm 2009 có sự “trẻ hoá”, do tỷ lệ lao động năm trong nhóm tuổi 18-30 tăng dần qua các năm trong khi các nhóm tuổi còn lại có xu hướng giảm gần qua các năm. Cụ thể: nhóm tuổi 18-30: 2006 là 67,5%; 2007 là 69,7%; 2008 là 72,7% và 2009 là 76%. Nguyên nhân dẫn tới việc “trẻ hoá” trong cơ cấu lao động trong công ty là do trong mấy năm gần đây, Công ty tăng trưởng nóng với tốc độ tăng trưởng khoảng 25% đến 30%, do đó để đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất Công ty cần có chính sách tuyển dụng thêm khoảng hơn 100 cán bộ công nhân viên trẻ từ các trường đại học, cao đẳng và các trường trung cấp nghề. Chính vì thế, nguồn lao động là các cán bộ, công nhân viên trẻ, có sức khoẻ, có kiến thức, có sự nhiệt tình và sáng tạo. Tuy nhiên đi kèm với những điểm mạnh đó, nguồn lao động lại tồn tại những mặt hạn chế như: kinh nghiệm công tác, kỹ năng nghề nghiệp của lao động còn yếu, tư tưởng của họ chưa ổn định. Do đó, Công ty cần có biện pháp để phát huy những điểm mạnh đó của nguồn lao động, đồng thời hoàn thiện, khắc phục những điểm yếu đó. Ngoài ra, trước việc tuyển dụng ồ ạt như vậy, Công ty cũng cần có sự tuyển dụng kỹ lưỡng hơn cùng với chính sách đào tạo để nâng cao chất lượng nguồn lao động. 1.4.2.Đặc điểm về quy trình tổ chức sản xuất Qui trình tổ chức sản xuất của Công ty từ khâu đầu (ký hợp đồng) đến khâu cuối (giao thành phẩm) được thể hiện theo hình 1.2. Hình 1.2: Qui trình tổ chức sản xuất của Công ty Cổ phần Xích líp Đông Anh Đối chiếu Kiểm tra Sản xuất khuôn ( nếu có) Phân xưởng cơ điện Ký hợp đồng Phân xưởng liên quan Phòng QC Phòng Kĩ thuật sản xuất Nhập kho Khách hàng Phòng Kinh doanh ( Nguồn: phòng kĩ thuật sản xuất) Do đặc điểm Công ty là một đơn vị trong ngành công nghiệp phụ trợ ô tô, xe máy nên việc tổ chức sản xuất của Công ty được thực hiện theo kế hoạch sản xuất của Phòng kỹ thuật sản xuất dựa trên đơn đặt hàng của khách hàng. Thứ nhất, khi khách hàng đến ký hợp đồng với Công ty, Phòng kỹ thuật sản xuất sẽ có nhiệm vụ tính toán chi phí sản xuất đơn đặt hàng đó, lên kế hoạch sản xuất chế thử theo đúng bản vẽ đặt hàng hoặc theo mẫu và gửi kế hoạch đó đến từng đơn vị liên quan. Thứ hai, Phòng kỹ thuật sản xuất triển khai và thực hiện các công việc trong bảng kế hoạch như: xây dựng công nghệ thiết kế khuôn gá, chuẩn bị máy móc và các điều kiện khác để phục vụ chế thử. Trong bước này, Phòng kỹ thuật sản xuất cùng Phân xưởng cơ điện có trách nhiệm thiết kế và sản xuất khuôn cối, đồ gá phục vụ cho công tác chế thử (nếu có). Đồng thời Phòng kỹ thuật sản xuất phối hợp với Phòng kinh doanh mua vật tư phục vụ cho quá trình chế thử sản phẩm mới. Thứ ba, Phòng đảm bảo chất lượng và Phòng kỹ thuật sản xuất kiểm tra sản phẩm mới nếu đạt yêu cầu thì tiến hành giao mẫu cho khách hàng, nếu không đạt thì lại sản xuất thử lại đến khi đạt thì thôi. Căn cứ vào số lượng và ngày giao của khách hàng Phòng đảm bảo chất lượng sẽ giao mẫu cho khách hàng. Thứ tư, sau khi chế thử thành công, căn cứ vào đơn đặt hàng của khách hàng, Công ty bắt đầu tổ chức sản xuất hàng loạt tại các phân xưởng. Thứ năm, Phòng đảm bảo chất lượng tiếp tục kiểm tra sản phẩm đã sản xuất, nếu đạt yêu cầu tiến hành nhập kho giao hàng. Cuối cùng, căn cứ vào hợp đồng đã ký với khách hàng Phòng Kinh doanh chịu trách nhiệm giao hàng đầy đủ số lượng đảm bảo thời gian ghi trong hợp đồng. Việc tổ chức sản xuất trong một phân xưởng được tiến hành chặt chẽ theo một qui trình công nghệ khép kín từ khi đưa nguyên vật liệu vào sản xuất đến khi sản phẩm được hoàn thành nhằm tiết kiệm thời gian, nguyên vật liệu và tăng năng suất lao động, góp phần giảm giá thành sản xuất. Sản phẩm đều có qui trình sản xuất riêng và tính chất phức tạp của quy trình công nghệ sản xuất thuộc vào mức độ phức tạp của sản phẩm. Trong từng phân xưởng sản xuất sẽ chia thành các tổ sản xuất chuyên môn để thực hiện các công đoạn sản xuất. Cụ thể, hình 1.3 giới thiệu qui trình sản xuất sản phẩm xích của Công ty: Hình 1.3: Sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất xích Phân xưởng xích Kho nguyên vật liệu Phân xưởng cơ điện tạo khuôn cối Tổ Nhiệt luyện, quay bóng Tổ Đột dập Tổ tạo phôi cán thép, cắt sắt Tổ Lắp ráp Xích thành phẩm (Nguồn: Phòng kỹ thuật sản xuất) Qui trình sản xuất sản phẩm xích của Công ty được tiến hành như sau: trước tiên phân xưởng cơ điện tiến hành làm khuôn cối rồi chuyển sang Phân xưởng xích. Tại phân xưởng xích, tổ phôi tiến hành thực hiện cán và cắt thép tạo thành ra phôi các chi tiết sau đó truyển sang tổ chi tiết tiến hành rèn rập, sang tổ nhiệt luyện để quay bóng làm sạch, xử lý bề mặt chi tiết. Những chi tiết hoàn thành sẽ được chuyển sang tổ lắp ráp để hoàn thành sản phẩm. 1.4.3. Công tác quản lý vật tư tài sản Qua bảng 1.7 chúng ta có thể thấy Công ty cũng gặp phải khó khăn và yếu kém chung của của cả ngành công nghiệp phụ trợ ô tô, xe máy của Việt Nam. Do máy móc cũ kỹ, lạc hậu, Công ty chỉ có đủ năng lực để sản xuất và cung cấp các linh kiện có hàm lượng công nghệ cao rất thấp (như là các chi tiết phụ của xe máy như chân chống, gương, trục, ốc vít…). Do đó các sản phẩm này có giá trị kinh tế không cao đồng thời khó có thể cạnh tranh với các hàng Trung Quốc, Đài Loan. Về lâu dài, Công ty cần có những bước đi xa hơn trong chiến lược sản phẩm của mình nhằm nâng cao giá trị và hàm lượng kĩ thuật cao trong sản phẩm nếu muốn nhắm đến mục tiêu là một trong những doanh nghiệp cung cấp linh kiện hàng đầu Việt Nam. Bảng 1.7: Danh mục máy móc, thiết bị chủ yếu năm 2009 TT Danh mục máy móc Số lượng ( Cái) Năm đưa vào sử dụng Nước sản xuất 1 Máy khoan 11 Khoan cần 01 1984 Trung Quốc Khoan bàn 09 1974 – 1999 Trung Quốc Khoan đứng 01 1997 Trung Quốc 2 Máy tiện 75 1974 – 2000 Trung Quốc, Italia, Nhật Máy tiện thuỷ lực 23 1974 – 2000 Trung Quốc, Italia 3 Máy mài các loại 19 1974 – 2000 Trung Quốc, Đài loan 4 Máy đột dập 86 1974 – 2000 Trung Quốc, Italia Tổng cộng 214 (Nguồn: Phòng thiết bị đầu tư) Tài sản cố định của Công ty bao gồm nhà cửa, vật kiến trúc, phương tiện vận chuyển, máy móc thiết bị, dụng cụ quản lý. Đây là những tài sản cố định tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất kinh doanh. Giá trị tài sản cố định của Công ty tăng dần qua các năm trong những dự án đầu tư hợp lý để hợp lý hóa công nghệ sản xuất và bảo toàn hàng hóa. Từ bảng 1.8, ta thấy giá trị tài sản cố định đều tăng qua các năm: năm 2008 hơn năm 2007 khoảng 16,8 triệu VND tương ứng với mức chênh lệch khoảng 133%. Trong đó, các tài sản cố định như: nhà xưởng có giá trị tăng 4,1 triệu, phương tiện vận chuyển tăng 3,2 triệu, máy móc thiết bị tăng 8 triệu, dụng cụ quản lý tăng 1,5 triệu. Qua bảng số liệu, ta có thể nhận thấy giá trị của giá trị tài sản cố định đã tăng khá nhiều chứng tỏ năng lực cạnh tranh và sức sản xuất tăng lên vào năm 2008. Đây chính là điều kiện thúc đẩy tăng số lượng và chất lượng sản phẩm tiêu thụ. Ngoài ra, năm 2008, Công ty chú trọng vào đầu tư máy móc thiết bị nhăm nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, do đó, tốc độ tăng giá trị của thiết bị máy móc năm 2008 so với năm 2007 cao nhất là 43,3%. Đây cũng là hướng đi hợp lý của ban lãnh đạo Công ty. Nguyên nhân của sự tăng tài sản cố định này là do trong 2 năm 2007, 2008 Công ty đã quyết định đầu tư tài sản cố định trước nhu cầu sản xuất kinh doanh ngày càng tăng lên. Những tài sản cố định được Công ty đầu tư vào đó là máy móc thiết bị sản xuất, dụng cụ quản lý, phương tiện vận chuyển… Bảng 1.8: Phân tích sự biến động giá trị và giá trị hao mòn của một số loại tài sản cố định. (đơn vị : triệu đồng) TT Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 So sánh 2008/2007 So sánh 2009/2008 Chênh lệch % Chênh lệch % 1 I. TSCĐ 50,7 67,5 74,6 16,8 133 7,1 110,5 1.1 Nhà cửa, vật kiến trúc 16,2 20,3 22,1 4,1 125,3 1,8 109 1.2 Phương tiện vận chuyển 9,9 13,1 14,3 3,2 132 1,2 109 1.3 Máy móc thiết bị 18 26 28,7 8 144 2,7 110 1.4 Dụng cụ quản lý 6,6 8,1 9,5 1,5 123 1,4 117,3 2 II. Hao mòn TSCĐ 3,7 4,1 4,9 0,4 110,8 0,8 119,5 2.1 Nhà cửa, vật kiến trúc 0,75 0,96 1,01 0,21 128 0,05 105,21 2.2 Phương tiện vận chuyển 1,4 1,5 1,54 0,1 107,14 0,04 102,7 2.3 Máy móc thiết bị 1,2 1,32 1,41 0,12 110 0,09 106,8 2.4 Dụng cụ quản lý 1,5 1,57 1,6 0,07 104,7 0,03 101,9 ( Nguồn: Phòng kế toán tài chính) Tuy nhiên, tốc độ tăng này lại giảm vào năm 2009, với mức chênh lệch năm 2009 so với năm 2008 của tài sản cố định là 7,1 triệu tương ứng với 110,5%. Cùng với đó, mức tăng của các loại tài sản cố định khác như: nhà xưởng có giá trị tăng 1,8 triệu, phương tiện vận chuyển tăng 1,2 triệu, máy móc thiết bị tăng 2,7 triệu, dụng cụ quản lý tăng 1,4 triệu. Để lý giải cho vấn đề này, ta nhận thấy năm 2009, do khủng hoảng kinh tế, Công ty cũng khổng thể tránh khỏi sự ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng đó, do vậy với chính sách thắt chặt chi tiêu tài chính, Công ty đã có chiến lược không đầu tư nhiều vào tài sản cố định, do vậy tốc độ tăng tài sản cố định của Công ty giảm hơn so với năm 2008. Đây là giải pháp hợp lý trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế. Chương 2: Thực trạng công tác tiêu thụ của công ty cổ phần xích líp Đông Anh 2.1. Đánh giá khái quát 2.1.1. Các sản phẩm của Công ty Sau hơn 35 năm xây dựng và phát triển, Công ty Cổ phần Xích líp Đông Anh không ngừng đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu, cải tiến sản phẩm theo hướng từng bước nâng cao chất lượng mẫu mã sản phẩm đồng thời đa dạng hóa các danh mục sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Từ việc Công ty chỉ sản xuất một số mặt hàng truyền thống hiện nay Công ty đã đưa ra trên thị trường hơn 1000 sản phẩm cơ, kim khí các loại. Các sản phẩm của Công ty có thể chia làm hai danh mục sản phẩm theo bảng 2.1 gồm các sản phẩm cơ, kim khí và các sản phẩm gia công. Bảng 2.1: Danh mục sản phẩm tiêu thụ chính của Công ty Danh mục sản phẩm tiêu thụ chính A. Sản phẩm cơ, kim khí B. Các sản phẩm gia công 1. Sản phẩm xích: Xích xe đạp, xích xe máy, xích công nghiệp 2. Líp xe đạp các loại 3. Đùi, đĩa các loại 4. Bi các loại 5. Khóa KC 6. Chi tiết phụ tùng xe máy các loại : + Chi tiết xe máy HONDA + Chi tiết xe máy YAMAHA + Chi tiết xe máy SYM + Chi tiết xe máy GHOSHI Thăng Long + Chi tiết xe máy MAP 7.Chi tiết phụ tùng ô tô các loại: + Chi tiết ô tô MAP + Chi tiết ô tô FORD 1 .Các sản phẩm mạ crôm, mạ kẽm công nghệ cao 2.Các sản phẩm gia công nhiệt luyện 3. Các sản phẩm gia công tôi thấm 4. Các sản phẩm gia công khuôn (Nguồn: Phòng Kinh doanh) Danh mục sản phẩm cơ, kim khí là các sản phẩm tiêu thụ chính của Công ty. Từ khi thành lập đến nay, các sản phẩm truyền thống của Công ty như xích, líp, đùi, đĩa, bi các loại luôn đạt chất lượng cao và đem lại uy tín cho Công ty trên thị trường và được các đối tác đánh giá cao. Từ năm 2000, khi nhu cầu về các sản phẩm phụ tùng ô tô xe máy tại Việt Nam tăng đột biến, Công ty với lợi thế sẵn có của mình đã có bước thay đổi chiến lược quan trọng khi mạnh dạn đầu tư hệ thống máy móc kỹ thuật vào việc sản xuất các linh phụ kiện ô tô, xe máy. Các sản phẩm này bước đầu đã đáp ứng được yêu cầu chất lượng được các hãng lắp ráp lớn trong nước như HONDA, YAMAHA, SYM, FORD. Đặc biệt, Công ty đã trở thành đối tác độc quyền cung cấp một số các sản phẩm linh kiện xe máy của HONDA Việt Nam. Bên cạnh vẫn sản xuất và duy trì thị trường các sản phẩm truyền thống của mình, Công ty đã lựa chọn các sản phẩm linh phụ kiện ô tô và xe máy là sản phẩm chiến lược trong dài hạn. Với chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, năm 2003, Công ty đã sản xuất thành công sản phẩm khóa KC (khóa số tám) và cung cấp cho Bộ nội vụ. Sản phẩm không những góp phần tăng doanh thu và thị phần tiêu thụ mà cho thấy năng lực sản xuất của Công ty và sự linh hoạt trong chiến lược sản phẩm. Các sản phẩm chủ lực của Công ty là các linh phụ kiện ô tô, xe máy thường có chu kỳ sống ngắn do tốc độ phát triển chóng mặt của công nghệ trong thời đại ngày nay. Do đó, thời gian sản phẩm tồn tại trên thị trường chỉ khoảng 1 đến 2 năm, thậm chí có sản phẩm chỉ tồn tại vài tháng là Công ty phải thay đổi và cho ra đời sản phẩm mới phù hợp với yêu cầu của khách hàng. Điều này đặt ra cho Công ty khá nhiều áp lực và khó khăn khi phải thường xuyên đổi mới, đa dạng hóa sản phẩm của mình. Danh mục các sản phẩm gia công được sản xuất theo đơn đặt hàng gia công của một số doanh nghiệp, cơ sở sản xuất trong nước. Đây là bước đi khá linh hoạt của Ban giám đốc Công ty trong việc đa dạng hóa các sản phẩm, tận dụng hết năng suất dây chuyền và công nghệ sẵn có nhằm đáp ứng nhu cầu của một số thị trường ngách. Với đặc điểm là sản xuất các sản phẩm phụ tùng, linh kiện và bán thành phẩm để lắp ráp thành sản phẩm hoàn chỉnh, yêu cầu về tính đồng bộ và chất lượng đặt ra cho Công ty là rất cao. Sản phẩm của Công ty nhìn chung có chất lượng cao được sản xuất trên dây chuyền máy CNC hiện đại, đạt tiêu chuẩn của các hãng lắp ráp lớn như HONDA và YAMAHA. Trong nhiều năm, Công ty không ngừng đầu tư đổi mới máy móc thiết bị sản xuất. Các máy móc thiết bị do Trung Quốc sản xuất là các máy được đưa vào sử dụng từ lâu đang dần lạc hậu. Hiện nay hầu hết các thiết bị máy móc của Công ty được nhập khẩu từ Đài Loan, Nhật Bản, Italia đều là máy móc hiện đại có công suất sử dụng từ 90 - 95%. 2.1.2. Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty 2.1.2.1. Tình hình tiêu thụ theo khu vực thị trường Thị trường và mở rộng thị trường là yếu tố sống còn của doanh nghiệp. Trong những năm qua, Công ty Cổ phần Xích Líp Đông Anh luôn có kế hoạch tìm kiếm, mở rộng thị trường và bước đầu Công ty đã xây dựng được cho mình một mạng lưới tiêu thụ phủ rộng trên toàn quốc. Theo biểu 1.1, doanh thu tiêu thụ sản phẩm của công ty chủ yếu là ở khu vực phía Bắc với tỷ trọng rất lớn; năm 2005 là 90,2%, năm 2006 là 85,7%, năm 2007 là 76,4%, năm 2008 là 74,7%, năm 2009 là 72,5%. Tỷ trọng tiêu thụ ở miền Bắc có xu hướng giảm do thị trường có sự cạnh tranh gay gắt của các nhà nhập khẩu mặt hàng tương tự của Công ty từ Nhật Bản, Trung Quốc, Đài Loan... Ngược lại với khu vực phía Bắc, khu vực miền Trung doanh thu tiêu thụ chiếm tỷ trọng nhỏ năm 2005 là 7,8%, năm 2006 là 10,4%, năm 2007 là 12,8%, năm 2008 là 13,2%, năm 2009 là 14,7%. Như vậy tỷ trọng doanh thu tiêu thụ tại miền Trung có xu hướng tăng dần, và tập trung chủ yếu ở các tỉnh thành: Huế, Đà Nẵng, Quảng Bình, Quảng Trị. Đây là một khu vực thị trường đầy tiềm năng cho Công ty. Biểu 1.1: Tỷ trọng doanh thu tiêu thụ theo khu vực thị trường (Nguồn: Phòng kinh doanh) Doanh thu ở khu vực Miền Nam cũng chiếm tỷ trọng thấp, năm 2005 là 2%, năm 2006 là 3,9%, năm 2007 là 10,8%, năm 2008 là 12,1%, năm 2009 là 12,8%. Tuy vậy, dù chỉ mới được mở rộng đầu tư trong vài năm gần đây nhưng khu vực này có tốc độ tăng trưởng thị trường lớn nhất, tập trung chủ yếu ở Thành Phố Hồ Chí Minh. Đây là khu vực thị trường đầy tiềm năng cho Công ty, do đó Công ty cần tập trung mở rộng thị trường vào miền Nam ở các thành phố vệ tinh như Biên Hòa, Vũng Tàu, Bình Dương, Cần Thơ. 2.1.2.2. Tình hình tiêu thụ theo mặt hàng Kết quả tiêu thụ theo mặt hàng của Công ty được thể hiện trong bảng 2.2. Có thể thấy kết quả tiêu thụ theo mặt hàng của Công ty không ổn định và có biến động lớn qua các năm, một số sản phẩm có xu hướng bị chững lại. Các sản phẩm phụ tùng xe đạp bao gồm xích xe đạp các loại, líp xe đạp có sản lượng tiêu thụ giảm rõ rệt nhất. Để lý giải cho vấn đề này, ta có thể thấy thị trường phụ tùng xe đạp đã bão hòa, các sản phẩm xe đạp Việt Nam hiện nay không thể cạnh tranh với xe đạp ngoại nhập từ Hàn Quốc, Trung Quốc, Đài Loan với giá rẻ, kiểu dáng và mẫu mã đa dạng. Vì vậy, Công ty đã thu hẹp đầu tư sản xuất các phụ tùng xe đạp. Bảng 2.2: Thống kê sản lượng sản phẩm tiêu thụ qua các năm TT Tên sản phẩm ĐVT 2005 2006 2007 2008 2009 1 Xích xe đạp các loại Sợi 103.933 22.740 54.500 37.500 35.560 Tốc độ tăng liên hoàn % -78,12 139,66 -31 -5,17 2 Líp xe đạp các loại Cái 70.840 63.575 18.350 25.932 44.876 Tốc độ tăng liên hoàn % -10,25 -71,14 41,32 73,05 3 Xích xe máy Sợi 7.424 5.055 3849 1.425 1.457 Tốc độ tăng liên hoàn % -31,91 -23,85 -62,98 2,25 4 Xích công nghiệp Sợi 5.937 5.586 6.395 5.771 6.254 Tốc độ tăng liên hoàn % -5,91 14,48 -9,75 8,37 5 Đùi đĩa Bộ 193.950 138.537 81.700 83.284 120.137 Tốc độ tăng liên hoàn % -28,57 -41,03 1,94 44,25 6 Bi các loại Viên 1.547.840 2.968.444 6.137.300 10.171.380 12.456.240 Tốc độ tăng liên hoàn % 91,78 106,75 65,73 22,46 7 Khoá KC Bộ 8.654 4.285 13.480 30.900 15.350 Tốc độ tăng liên hoàn % -50,48 214,58 129,23 -50,53 8 Chi tiết xe máy Tr.đồng 200.000 250.000 340.000 400.000 372.000 Tốc độ tăng liên hoàn % 25 36 17.65 -7 9 Các sản phẩm khác Tr.đồng 16.172 27.848 35.060 38.000 23.250 Tốc độ tăng liên hoàn % 72,2 25,9 8,38 -38,81 (Nguồn: Phòng kinh doanh) Các sản phẩm đùi đĩa và bi là các sản phẩm truyền thống của Công ty từ lâu đã khẳng định được uy tín và vẫn có khối lượng tiêu thụ lớn. Mặt khác, sản phẩm khóa KC là sản phẩm mới được Công ty nghiên cứu và đi vào chế tạo từ năm 2003 nhưng đã có khối lượng tiêu thụ lớn với tốc độ tăng trưởng trong năm 2007 và 2008 lần lượt là 214,58% và 129,23%. Điều này cho thấy sản phẩm khóa KC là một giải pháp tốt trong chiến lược đa dạng hóa sản phẩm của Công ty, bước đầu đem lại doanh thu và lợi nhuận lớn cho doanh nghiệp. Tuy nhiên nó đối tượng khách hàng của sản phẩm còn ít: chỉ cung cấp cho bộ Nội Vụ, do đó nó không thể là sản phẩm chủ lực trong tương lai của Công ty được. Tuy nhiên có thể khẳng định nó là sản phẩm siêu lợi nhuận trong một giai đoạn phát triển của công ty. Từ khi trở thành đối tác của nhiều hãng lắp ráp lớn trong nước, doanh thu tiêu thụ các sản phẩm chi tiết xe máy luôn chiếm tỉ lệ cao nhất với tốc độ tăng trưởng cao qua các năm. Cụ thể năm 2005 đạt 200.000 triệu đồng, chiếm 90.04% tổng doanh thu cùng năm; năm 2006 đạt 250.000 triệu đồng chiếm 89.35% tổng doanh thu cùng năm với tốc độ tăng 25%; năm 2007 đạt 340.000 triệu đồng chiếm 91,4% tổng doanh thu cùng năm với tốc độ tăng 36%; năm 2008 đạt 400.000 triệu đồng chiếm 86,32% tổng doanh thu cùng năm với tốc độ tăng 17,65%, năm 2009 đạt 372.000 triệu đồng chiếm 80% tổng doanh thu cùng năm. Từ cuối năm 2008 đến năm 2009, do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế, hoạt động tiêu thụ của Công ty gặp những khó khăn lớn, khối lượng cũng như doanh thu tiêu thụ của hầu hết các sản phẩm đều chững lại và giảm sút so với các năm trước thậm chí có mức tăng trưởng âm. Qua đó, có thể thấy hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty đã bộc lộ nhiều hạn chế và yếu kém. Do đó, đổi mới và hoàn thiện hoạt động tiêu thụ sản phẩm, hoạt động sản xuất, mở rộng thị trường và tìm kiếm thị trường mới là yêu cầu cấp bách hiện nay đặt ra cho Ban giám đốc của Công ty. 2.1.2.3. Tình hình tiêu thụ theo khách hàng Bảng 2.3: Danh mục khách hàng công nghiệp TT Danh mục Sản Phẩm Khách Hàng 1 Xích, líp Công ty Xuân Hoà, Công ty Xe đạp Thống Nhất 2 Trục mạ niken- crom Công ty: HONDA, SUMITOMO, ATSUMITEC 3 Bi các loại Công ty HONDA Việt Nam, Công ty GOSHI Thăng Long 4 Phụ tùng Xe máy Công ty: Honda VN, MAP, GOSHI Thăng Long, YAMAHA, VAP 5 Phụ tùng ô tô Công ty: FORD, Cty GOSHI Thăng Long, HONDA Việt Nam 6 Khoá KC Bộ Công An (Nguồn: Phòng kinh doanh) Khách hàng của Công ty được chia thành hai nhóm chính là khách hàng công nghiệp và khách hàng nhỏ lẻ. Nhóm khách hàng công nghiệp là khách hàng thường xuyên của doanh nghiệp, họ thường mua hàng với số lượng lớn làm nguyên vật liệu phục vụ cho việc sản xuất, lắp ráp hoặc phục vụ cho các tổ chức công. Nhóm khách hàng này thường có yêu cầu và đòi hỏi khắt khe về chất lượng, giá thành của sản phẩm và khả năng cung ứng kịp thời của Công ty. Bảng 2.3 thống kê danh mục khách hàng công nghiệp chủ yếu của Công ty. Nhóm khách hàng này chiếm tỷ trọng rất lớn tới 90% và có ảnh hưởng lớn đến doanh thu của Công ty. Nhóm khách hàng nhỏ lẻ là khách hàng không thường xuyên tiêu dùng sản phẩm của Công ty và mỗi lần mua hàng chỉ mua với số lượng nhỏ. Nhóm này mua hàng tại các đại lý của Công ty. Nhóm chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ là 10%. 2.1.3. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty cổ phần Xích Líp Đông Anh 2.1.3.1. Công tác xây dựng chiến lược và kế hoạch kinh doanh Xây dựng chiến lược và kế hoạch kinh doanh là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của hoạt động quản trị doanh nghiệp. Trong điều kiện biến động không ngừng của môi trường kinh doanh hiện nay, các Công ty chỉ có thể nhận biết một điều chắc chắn đó là sự thay đổi, “thay đổi hay là chết”. Chính vì vậy, xây dựng chiến lược và quản trị theo chiến lược là một hướng đi giúp các Công ty có thể vượt qua sóng gió trên thương trường để tồn tại và phát triển nhờ tích cực và chủ động kiểm soát những biến động bất ngờ của môi trường, nhạy bén với những cơ hội và thách thức, am hiểu hơn về các đối thủ cạnh tranh, tập chung và phân bổ hợp lý các nguồn lực cho các cơ hội, hạn chế các rủi ro. Hiện nay hầu hết các công ty, tập đoàn lớn trên thế giới đều áp dụng quản trị theo chiến lược và đạt được thành công rực rỡ so với các Công ty khác không quản trị theo chiến lược. Tuần báo kế hoạch (Planning Review) thống kê có trên 75% Công ty ngày nay sử dụng các kỹ thuật quản trị chiến lược tương ứng với con số 25% năm 1979. Vậy các doanh nghiệp vừa và nhỏ có cần quản trị theo chiến lược? Câu trả lời là có. Xuất phát từ nguồn gốc hình thành, tính chất quy mô, các nhà quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ thường nắm bắt và bao quát hầu hết mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Họ được coi là các nhà quản trị tổng hợp hơn là các nhà quản trị chuyên sâu. Tính chất quản lý tổng hợp bắt buộc họ phải quán xuyến mọi việc khiến cho tầm nhìn của họ bị hạn chế các ý tưởng dài hạn, chiến lược dài hạn bị các hoạt động ngắn hạn, tức thời che lấp. Vì vậy xây dựng một chiến lược và kế hoạch kinh doanh dài hạn sẽ góp phần giúp nhà quản trị tập trung lãnh đạo và điều hành Công ty đúng hướng và đúng mục tiêu đề ra. Đối với Công ty Cổ phần Xích líp Đông Anh, việc xây dựng chiến lược và kế hoạch kinh doanh luôn được Ban giám đốc Công ty coi là một yếu tố quyết định cho việc tồn tại và phát triển. Thời kỳ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, các kế hoạch của sản xuất của Công ty chủ yếu do Nhà nước căn cứ vào tình hình và nhu cầu trong nước đặt ra. Do đó, Công ty hầu như không có công tác xây dựng chiến lược kinh doanh. Khi bước vào nền kinh tế thị trường, Công ty gặp khủng khoảng mà một trong những nguyên nhân là do không có một chiến lược dài hạn nhằm ứng phó với sự biến động của môi trường kinh doanh. Vì vậy, từ năm 2000, trước sức ép buộc phải đổi mới hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc giải thể, Ban giám đốc mới của Công ty đã có những bước đi đột phá khi thiết lập một chiến lược vững chắc cho Công ty trong tương lai. Bước đầu, việc quản trị theo chiến lược này đã mang lại hiệu quả lớn. Năm 2000, khi các sản phẩm chủ lực của Công ty không bán được trên thị trường, sản xuất bị đình trệ, nhiều cán bộ công nhân viên phải nghỉ việc. Công ty lâm vào tình trạng rất khó khăn. Cũng trong năm 2000, các Công ty lắp ráp xe máy nước ngoài ồ ạt đầu tư vào Việt Nam. Thị trường xe máy Việt Nam trở nên cực kỳ sôi động với tốc độ tăng trưởng trên 10% một năm. Cùng với đó, nhu cầu các sản phẩm linh kiện cho xe gắn máy tại Việt Nam cũng tăng cao trong khi nhiều doanh nghiệp Việt Nam không thể đáp ứng được. Nắm bắt cơ hội đó, Ban giám đốc Công ty đã nhận định thị trường có sự tăng trưởng và độ hấp dẫn cao, Công ty có thế mạnh trung bình so với các đối thủ trong nước. Vì vậy, Công ty đã lựa chọn chiến lược tăng trưởng có chọn lọc, tập trung đầu tư trang thiết bị vào việc sản xuất linh kiện xe máy đồng thời giảm bớt các hoạt động trên các mảng thị trường khác như sản xuất các phụ tùng xe đạp. Từ năm 2003 đến 2005, nhờ thực hiện quản trị theo chiến lược, Công ty đã có chỗ đứng trên thị trường và tạo được vị thế mới, sản phẩm của Công ty đã có uy tín và được nhiều hãng lắp ráp lớn đặt hàng. Từ thực tiễn hoạt động xây dựng chiến lược và kế hoạch kinh doanh của Công ty, chúng ta có thể thấy các chiến lược của Công ty đã phát huy hiệu quả rõ rệt trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhờ đó, Công ty luôn có những phản ứng linh hoạt trước những biến động của thị trường, tận dụng được các cơ hội và hạn chế rủi ro thấp nhất. Công tác xây dựng chiến lược kinh doanh chủ yếu do Ban giám đốc Công ty thực hiện với sự tham mưu của các phòng ban chức năng. Cuối năm, Công ty đều chủ động lập kế hoạch kinh doanh cho năm tiếp theo với mục đích cung cấp các căn cứ định hướng, phát triển các định hướng các mục tiêu cụ thể, chi tiết và đề ra các hành động để đạt được mục tiêu này, lựa chọn và tập chung các nguồn lực vào các mục tiêu chính. Bản kế hoạch sản xuất kinh doanh sẽ được thông qua Đại hội đồng cổ đông để lấy ý kiến của các cổ đông trong Công ty nhằm đảm bảo sự thống nhất, đoàn kết, dân chủ và khách quan trong Công ty. Đây là những điều kiện tiên quyết cho việc thực hiện, kiểm tra và giám sát một cách hiệu quả nhất các kế hoạch kinh doanh. 2.1.3.1. Công tác nghiên cứu thị trường Trong nền kinh tế thị trường, mọi doanh nghiệp đều phải tự mình trả lời ba câu hỏi lớn: sản xuất cái gì? sản xuất cho ai và sản xuất như thế nào? Trả lời được những vấn đề này không đơn giản nhất là trong bối cảnh thị trường cạnh tranh biến đổi không ngừng. Trong sự vận động không ngừng đó, các Công ty chỉ có thể định hướng chiến lược cho sự phát triển của mình thông qua công tác nghiên cứu thị trường. Công tác nghiên cứu thị trường mang lại thông tin quan trọng và là cơ sở để cho ra các quyết định quản trị. Các thông tin này nhằm trả lời cho câu hỏi: Đâu là thị trường trọng điểm của Công ty? Quy mô và tiềm năng của thị trường như thế nào? Khách hàng của Công ty là ai? Nhu cầu của họ là gì? Công ty nên cung cấp sản phẩm, dịch vụ như thế nào, số lượng bao nhiêu? Giá bao nhiêu? Tổ chức mạng lưới tiêu thụ ra sao? Nghiên cứu thị trường là công tác đòi hỏi phải tiến hành thường xuyên nhằm nắm bắt được những biến động và xu hướng của thị trường, sự phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Công tác này cũng đòi hỏi nhiều thời gian và chi phí nhưng hiệu quả mà nó mang lại là xứng đáng. Trong thời kì nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung (từ năm 1974 đến năm 1986), Công ty hoạt động theo kế hoạch sản xuất đặt ra của Nhà nước. Do đó, công tác nghiên cứu thị trường ít được coi trọng trong Ban giám đốc Công ty. Điều đó đã để lại hậu quả nghiêm trọng, trong giai đoạn từ năm 1986 đến năm 1996, Công ty đã lâm vào khủng hoảng. Trong giai đoạn này, Nhà nước ta chuyển đổi nền kinh tế tập trung, quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa. Các doanh nghiệp vốn hoạt động thiếu năng động, hiệu quả thấp lại mất dần đi sự hỗ trợ của Nhà nước nên sản xuất dần bị suy giảm và nhiều doanh nghiệp đứng trên bờ vực phá sản hoặc bị giải thể. Công ty cũng không ngoài vòng xoáy đó, sản xuất kinh doanh gặp khó khăn, nhiều cán bộ công nhân viên phải nghỉ việc. Nền kinh tế thị trường đòi hỏi sản phẩm sản xuất ra phải đáp ứng đúng nhu cầu khách hàng, trong khi đó Công ty lại thiếu thông tin về thị trường, chậm cải tiến mẫu mã sản phẩm, do đó sản phẩm của Công ty không thể cạnh tranh với các hãng ngoại nhập dẫn đến sản phẩm sản xuất ra không thể tiêu thụ. Công ty thiếu vốn kinh doanh, sản xuất cầm chừng, tiền lương không đủ chi trả cho công nhân, nhiều cán bộ công nhân viên đã phải nghỉ việc. Từ năm 2003, rút kinh nghiệm từ những khó khăn và thất bại do không nắm bắt được nhu cầu của thị trường, Ban giám đốc mới của Công ty với sức trẻ của mình đã bước đầu tổ chức thực hiện có hiệu quả công tác nghiên cứu thị trường đầu ra cho sản phẩm nhằm tìm hướng đi mới cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong nhiều năm qua, Công ty đã tổ chức nhiều hoạt động thăm dò khách hàng, tổ chức điều tra nhận biết nhu cầu khách hàng thông qua các lần tiếp xúc tại các hội trợ triển lãm, các hội nghị chuyên môn có sự tham gia của các chuyên gia trong nước và quốc tế. Tuy nhiên, Công ty vẫn chưa có hoạt động nghiên cứu thị trường tổng thể chính thức nào kể cả tự tiến hành hay thuê ngoài. Vấn đề này xuất phát từ nhiều lý do. Lý do thứ nhất, Công ty đang trong quá trình đổi mới lĩnh vực sản xuất kinh doanh từ việc sản xuất chỉ thực hiện theo đơn đặt hàng của các đối tác khi thị trường sang việc chủ động tìm kiếm đối tác, mở rộng thị trường tiêu thụ, đa dạng hóa sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh nên ít nhiều công tác nghiên cứu thị trường chưa được coi trọng. Lý do thứ hai, chi phí cho một cuộc nghiên cứu thị trường là rất lớn, Công ty là một doanh nghiệp vừa và nhỏ do đó nguồn vốn bị hạn chế. Vì vậy, Công ty đã chọn giải pháp hợp lý là tiến hành các cuộc nghiên cứu với quy mô nhỏ. Công tác nghiên cứu thị trường được Phòng kinh doanh đảm nhiệm và báo cáo kết quả lên Ban giám đốc Công ty. Công tác này diễn ra hàng quý trên cơ sở phân tích các kết quả kinh doanh của Công ty và các tài liệu về kinh tế, xã hội trên địa bàn cũng như cả nước nhằm đưa ra những dự báo về thị trường. Hàng năm, trong các báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của mình, Công ty luôn có phần tổng kết hoạt động nghiên cứu thị trường và đưa ra những dự báo về triển vọng của thị trường cũng như đúc rút kinh nghiệm thực tiễn cho hoạt động này. Việc làm này có ưu điểm bám sát biến động trong hoạt động sản xuất kinh doanh và biến động trên thị trường, chi phí thấp nhưng độ chính xác chưa cao vì dựa chủ yếu vào kinh nghiệm. Sự thành công bước đầu của Công ty đã cho thấy hiệu quả của công tác nghiên cứu thị trường. Cụ thể từ năm 2000, Ban giám đốc Công ty khi đó đã nhanh nhạy nắm bắt được nhu cầu thị trường xe máy tại Việt Nam rất lớn. Một số doanh nghiệp FDI đã đầu tư các nhà máy lắp ráp xe máy tại Việt Nam. Tuy nhiên các doanh nghiệp cung cấp linh kiện tại Việt Nam còn rất ít, chưa đáp ứng được yêu cầu về chất lượng, giá thành cũng như khả năng cung ứng. Trong khi đó, các sản phẩm truyền thống của Công ty như xích, líp xe đạp đang có xu hướng giảm về số lượng tiêu thụ. Nắm bắt được cơ hội thị trường, Công ty đã đầu tư thêm máy móc thiết bị, sắp xếp lại nhà xưởng, tổ chức lại hệ thống quản lý cho phù hợp với việc đa dạng hóa sản phẩm trong đó sản phẩm chiến lược là phụ tùng xe máy. Với kinh nghiệm sản xuất sẵn có, Công ty nhanh chóng trở thành nhà cung cấp và là đối tác chiến lược của HONDA Việt Nam. Sau thành công bước đầu, Công ty tiếp tục mở rộng thị trường sang sản xuất các linh phụ kiện ô tô, các sản phẩm mạ công nghiệp và mở rộng quan hệ với các đối tác trong và ngoài nước khác. 2.1.3.3. Công tác bán hàng và vận chuyển hàng hóa trong kênh Trong thời đại nền kinh tế với cường độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì công tác bán hàng và việc vận chuyển hàng hóa ngày càng trở nên quan trọng. Sự vận chuyển hàng hóa ngày càng đòi hỏi nhanh chóng và thuận tiện. Nó quyết định đến úy tín của Công ty trên thị trường. Công ty hoạt động trong ngành công nghiệp phụ trợ sản xuất ô tô xe máy, nên việc đảm bảo giao hàng đúng tiến độ và thuận tiện sẽ tạo lợi thế cạnh tranh trước nhiều đối thử và đồng thời còn giữ vững mối quan hệ bạn hàng trong thị trường. Công tác bán hàng do Phòng kinh doanh đảm nhiệm. Đối với khách hàng nhỏ lẻ, Công ty sử dụng kênh bán hàng qua các đại lý. Việc quản lý các đại lý của Công ty được giao cho các giám sát bán hàng. Mỗi giám sát bán hàng sẽ phụ trách một khu vực thị trường. Những giám sát bán hàng phụ trách quản lý trên địa bàn của mình phải có trách nhiệm quản lý các đại lý hiện tại và phát triển thêm những đại lý khi thị trường mở rộng, có trách nhiệm trong việc tiếp nhận các thông tin từ các trung gian và phối hợp với Công ty trong việc quản lý các đại lý, thu thập các thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh. Còn đối với khách hàng công nghiệp, Công ty tổ chức quản lý theo từng khách hàng. Cụ thể, mỗi một khách hàng lớn sẽ do một nhóm nhân viên Phòng kinh doanh quản lý. Các khách hàng công nghiệp là những đối tác quan trọng, mang lại phần lớn doanh thu cho Công ty. Vì vậy, quản lý bán hàng theo từng khách hàng riêng biệt giúp Công ty có các phương án quản lý chặt chẽ và hiệu quả hơn, đáp ứng tốt nhất những yêu cầu của khách hàng, chủ động trong việc nắm bắt những nhu cầu, những phàn nàn và vướng mắc từ phía khách hàng để có những giải pháp kịp thời giải quyết. Tuy nhiên lực lượng bán hàng của Công ty còn thiếu về số lượng và yếu về chuyên môn nghiệp vụ. Về vấn đề vận chuyển hàng hóa trong kênh, Công ty có những phương án khá linh hoạt và hiệu quả. Đối với các khách hàng công nghiệp, căn cứ vào hợp đồng mua bán và đơn đặt hàng và các điều khoản về thời gian và địa điểm giao hàng, Công ty chủ động sử dụng phương tiện vận tải của mình vận chuyển tận nơi khách hàng yêu cầu. Do đặc điểm hàng hóa là các sản phẩm cơ kim khí có khối lượng lớn, có yêu cầu khắt khe trong việc bảo quản nên việc vận chuyển tuân theo quy định nghiêm ngặt. Sản phẩm sản xuất xong sẽ được lưu kho thành phẩm để bảo quản. Khi đến thời hạn giao hàng, hàng hóa được xếp dỡ bằng phương tiện hiện đại và vận chuyển bằng xe ô tô có trọng tải lớn. Đối với các nhà lắp ráp Nhật Bản có yêu cầu rất cao về thời gian giao hàng thì việc vận chuyển tận nơi tuy có thể giúp Công ty chủ động về mặt thời gian nhưng cũng tạo một áp lực lớn và rủi ro xảy ra thì Công ty phải chịu. Để tác động tích cực tới các thành viên trong kênh phân phối, Công ty thực hiện các ưu đãi đối với các thành viên kênh như sử dụng hình thức chiết khấu từ 2% đến 5% đối với các khách hàng mua với khối lượng lớn và mức độ mua thường xuyên. Đồng thời, Công ty mở rộng các phương thức thanh toán để tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng trong khi tham gia hoạt động mua bán như khách hàng có thể thanh toán trực tiếp với Công ty hoặc qua trung gian là ngân hàng bằng tiền mặt hay chuyển khoản, sử dụng chiết khấu thanh toán cho những khách hàng thanh toán ngay. Đối với các đại lý, khi các đại lý có nhu cầu lấy hàng thì đại diện của Công ty sẽ trực tiếp đàm phán để xác định rõ số lượng, chủng loại, giá cả, nơi giao hàng, hình thức thanh toán, dịch vụ mà khách hàng được hưởng. Trên cơ sở thống nhất giữa hai bên Công ty sẽ ký hợp đồng. Các đại lý đã làm ăn lâu dài và thỏa thuận trước theo hợp đồng với Công ty thì sử dụng hình thức bán hàng qua điện thoại và cán bộ phụ trách khu vực đó sẽ tổ chức vận chuyển theo yêu cầu. Hiện nay, Công ty mới chỉ quan tâm đến hoạt động hỗ trợ bán trên các thị trường trọng điểm và khi nhu cầu thị trường giảm hoặc có trục trặc thì mới quan tâm nhiều tới hoạt động này. Sự hỗ trợ về truyền thông cho các đại lý bằng các hình thức quảng cáo, xúc tiến bán hàng chưa được Công ty chú ý thực hiện một cách có hiệu quả. Điều này dẫn đến các thành viên kênh không được hỗ trợ đầy đủ, ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số bán. 2.1.3.4. Công tác xây dựng hệ thống kênh phân phối Để tiêu thụ được các sản phẩm sản xuất ra, Công ty không chỉ thỏa mãn tốt các nhu cầu của khách hàng về chất lượng, giá cả mà còn đáp ứng các nhu cầu ấy đúng thời gian và địa điểm. Vì vậy hệ thống phân phối đóng một vai trò quan trọng trong việc đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Kênh phân phối là một tập hợp có hệ thống các phần tử tham gia vào quá trình lưu thông hàng hóa từ nhà sản xuất đến khách hàng sử dụng hàng hóa. Do đó, công tác xây dựng hệ thống phân phối là hoạt động chiến lược, nó ảnh hưởng trực tiếp tới việc thực hiện các chính sách bộ phận khác của marketing-mix như chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách xúc tiến. Sản phẩm của Công ty Cổ phần Xích líp Đông Anh là các linh kiện, phụ tùng, thị trường chủ yếu nhắm vào nội địa với khu vực chính là miền Bắc, khách hàng của Công ty chủ yếu là khách hàng công nghiệp. Căn cứ vào những yếu tố đặc thù về sản phẩm, thị trường, khách hàng và chiến lược kinh doanh, Công ty đã xây dựng cho mình kênh phân phối sản phẩm hợp lý nhằm đưa sản phẩm của mình đến cho khách hàng nhanh nhất, thuận tiện nhất với chi phí thấp nhất. Hệ thống các kênh phân phối được thể hiện trong hình 2.1. Bảng 2.1 cho ta thấy Công ty sử dụng hình thức kênh phân phối hỗn hợp trên cơ sở kết hợp hai dạng kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp. Kênh phân phối I là kênh gián tiếp. Với loại hình kênh phân phối này hàng hóa sẽ đi từ nơi sản xuất của Công ty qua các đại lý và đến người tiêu dùng cuối cùng. Mục tiêu của kênh phân phối này nhắm đến các khách hàng tiêu dùng nhỏ lẻ, không thường xuyên với số khối lượng hàng hóa nhỏ trên một lần mua hàng và nằm trong khả năng cung ứng của các đại lý. Mặt khác, các đại lý còn có nhiệm vụ giới thiệu sản phẩm của Công ty với khách hàng tiềm năng. Hệ thống kênh gián tiếp này chưa được Công ty chú trọng đầu tư do tập trung chủ yếu nguồn lực cho kênh trực tiếp. Để phát triển ở thị trường các tỉnh khác, Công ty đã lập các đại lý tùy theo quy mô nhu cầu ở tỉnh đó. Việc thay đổi số lượng đại lý chính thức tăng lên hay giảm đi là tùy theo nhu cầu và tình hình kinh doanh ở thị trường đó. Công ty lựa chọn đại lý tiêu thụ dựa trên một số tiêu chí: có cửa hàng ổn định trong vùng tiêu thụ; tình hình kinh doanh tốt, vị trí thuận lợi. Khi đủ điều kiện, Công ty tiến hành ký hợp đồng và tổ chức huấn luyện các kỹ năng bán hàng. Hiện tại, Công ty có khoảng hơn 20 đại lý tập trung chủ yếu ở các tỉnh thành phố miền Bắc, miền Trung tại Huế, Đà Nẵng, Quảng Bình, Quảng Trị, miền Nam tại Thành phố Hồ Chí Minh. Khối lượng hàng hóa tiêu thụ qua kênh này chiếm 10%. Hình 2.1: Sơ đồ hệ thống kênh phân phối của Công ty Kênh II Công ty Cổ phần Xích líp Đông Anh Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp Khách hàng nhỏ lẻ Đại lý trung gian cấp 1 Khách hàng công nghiệp Kênh I Kênh II Công ty Cổ phần Xích líp Đông Anh Đại lý trung gian cấp 1 Khách hàng công nghiệp Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp Khách hàng nhỏ lẻ Kênh I ( Nguồn: Phòng kinh doanh) Kênh phân phối II là kênh trực tiếp, Công ty tổ chức bán hàng trực tiếp cho các khách hàng tiêu dùng công nghiệp là các hãng lắp ráp xe máy ô tô trong nước. Đối với Công ty, mục tiêu của kênh phân phối này là nhắm đến các khách hàng công nghiệp với khối lượng hàng hóa lớn trong một lần mua hàng, do đó lựa chọn kênh phân phối trực tiếp là tối ưu nhất. Kênh phân phối trực tiếp giúp Công ty chủ động trong thời gian giao hàng, tiết kiệm chi phí đồng thời nắm bắt tốt hơn các nhu cầu và ý kiến từ khách hàng nhờ đó xây dựng được mối quan hệ bạn hàng hợp tác lâu dài. Mặt khác các khách hàng tiêu dùng công nghiệp đặc biệt là các hãng lắp ráp xe máy của Nhật Bản đòi hỏi rất cao về vấn đề thời gian giao nhận. Các nhà sản xuất Nhật Bản sử dụng mô hình sản xuất tích hợp. Cấu trúc sản xuất tích hợp bao gồm một hệ thống các nhà sản xuất liên kết dọc có quan hệ lâu dài và cộng tác chặt chẽ với nhau. Trong hệ thống này, đứng đầu là một nhà lắp ráp, đảm nhận việc thiết kế sản phẩm, đặt ra tiêu chuẩn, cung cấp công nghệ và thị trường cho các nhà cung cấp. Do đó tất cả các khâu lắp ráp sản xuất đều liên kết chặt chẽ với nhau từ khâu chuẩn bị nguyên liệu đầu vào, tất cả được tính toán chính xác về mặt thời gian, nguyên liệu được đưa vào sản xuất ngay nhằm hạn chế tối đa việc dự trữ và việc cung cấp nguyên liệu thường được chia nhỏ theo từng đợt sản xuất mà không nhập theo từng tháng hay quý. Vì vậy, các Công ty cung cấp linh kiện phải đáp ứng được yêu cầu “QCD” do nhà lắp ráp đặt ra, đó là Q: Quality (Chất lượng), C: Cost (Chi phí), D: Deliver (giao nhận). Việc cung cấp đầu vào không kịp thời có thể dẫn đến việc ngưng trệ sản xuất gây thiệt hại rất lớn cho hãng lắp ráp và cả uy tín của Công ty, do đó hệ thống phân phối của Công ty luôn phải chịu một áp lực chạy đua về mặt thời gian. Khối lượng tiêu thụ sản phẩm qua kênh phân phối này chiếm đến 90% tổng sản phẩm tiêu thụ. Với chiến lược mở rộng thị trường trong tương lai, khối lượng tiêu thụ tăng lên là một áp lực lớn với hệ thống kênh phân phối hiện nay của Công ty. Việc mở rộng hệ thống kênh phân phối theo cả chiều rộng và chiều sâu là điều cần thiết. Kênh trực tiếp tuy có ưu điểm lớn song chỉ phù hợp với khu vực thị trường nhỏ và vừa về quy mô địa lý, nếu khách hàng ở xa nơi sản xuất thì lại không phù hợp và chi phí quá lớn. 2.1.3.5. Công tác quản trị chất lượng sản phẩm Chất lượng sản phẩm có vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chất lượng tốt hay xấu sẽ quyết định đến việc khách hàng ở lại hay ra đi khỏi doanh nghiệp. Nâng cao chất lượng sản phẩm là chiến lược lâu dài nhằm tăng năng khối lượng tiêu thụ và tăng số lượng khách hàng. Vì vậy chất lượng sản phẩm cần được đảm bảo đạt được tiêu chuẩn đã đề ra, đảm bảo thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Khách hàng của Công ty là các hãng xe máy lớn và nổi tiếng như: HONDA, SYM, YAMAHA, do đó chất lượng sản phẩm càng đòi hỏi phải đạt chất lượng cao. Mặt khác đây là nhóm khách hàng lớn của công ty, chiếm hơn 80% doanh số bán hàng của doanh nghiệp, do đó, chất lượng sản phẩm có ảnh hưởng mạnh mẽ đến công tác tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Công ty đã thực hiện theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 và hệ thống quản lý môi trường ISO 14001:2004 trong hoạt động kinh doanh. Để đảm bảo chất lượng sản phẩm cuối cùng, doanh nghiệp đã thực hiện theo những chỉ tiêu mà hệ thống ISO 9001:2000 đã đưa ra. Từ khâu nguyên vật liệu đầu vào đến khâu sản xuất kinh doanh, lưu trữ xuất kho… các hoạt động quản trị, hoạt động hỗ trợ sản xuất, doanh nghiệp đều cố gắng đạt được các chỉ tiêu mà hệ thống đã đề ra. Tuy nhiên chất lượng sản phẩm chưa đáp ứng được nhu cầu khách hàng. Theo đánh gì từ phía khách hàng, chất lượng sản phẩm ngày càng đi xuống. Lỗi khiếu nại khách hàng ngày càng tăng cao( theo số liệu thống kê từ phòng kinh doanh thì chất lượng sản phẩm và lỗi khiếu nại từ khách hàng tăng 159% so với kế hoạch đã đề ra năm 2009). Năm 2009, tỉ lệ sai hỏng theo thống kê trong nội bộ Công ty tăng 13% về số lượng và tăng 79% về giá trị. Tổng số tiền thiệt hại năm 2009 do sai hỏng sản phẩm tăng 412 triệu đồng. Chất lượng sản phẩm không đạt yêu cầu là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến chậm tiến độ giao hàng và ảnh hưởng nghiêm trọng đến uy tín của Công ty. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này là do máy móc thiết bị chưa đủ hiện đại để đáp ứng chất lượng sản phẩm do những khách hàng lớn đã yêu cầu. Mặt khác, công tác quản lý chất lượng của Công ty cũng chưa thực sự tốt,công tác kiểm kê giám sát chất lượng sản phẩm còn lỏng lẻo. Công nhân chưa thực sự tự giác và có trách nhiệm làm việc, một số không tự giác trong việc đảm bảo chất lượng sản phẩm. Trong hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 và ISO 14001:2004, một số cán bộ chưa hiểu rõ các chỉ tiêu trong hệ thống ISO đã đề ra. Do đó, trong Công ty còn tốn tại nhiều mặt hạn chế trong sự đồng bộ, kết hợp giữa các bộ phận với nhau trong quá trình sản xuất. 2.1.3.6. Chính sách giá cả Giá cả trong chính sách tiêu thụ sản phẩm của công ty cũng ảnh hưởng đển tình hình tiêu thụ sản phẩm. Với lĩnh vực hoạt động trong ngành công gnhiệp ohù trợ xe máy, ô tô, nhóm đối tượng khách hàng lớn của Công ty như: HONDA, YAMAHA, SYM luôn có đòi hỏi khắt khe không những về chất lượng sản phẩm, tiến độ giao hàng mà còn đòi hỏi lớn cả về giá cả sản phẩm. Để cân bằng giữa yêu cầu về chất lượng và giá cả, Công ty cần cân nhắc lỹ lưỡng, đảm bảo làm sao để giá cả đủ sức cạnh tranh và chất lượng sản phẩm có thể đáp ứng được nhu cầu của đối tác. Nhóm khách hàng của Công ty chủ yếu là các hãng xe máy lớn như: HONDA, YAMAHA, SYM. Họ là nhóm khách hàng công nghiệp này chiếm tỷ lệ doanh thu khoảng 90%, còn lại 10% là nhóm khách hàng nhỏ lẻ và khách hàng tiêu dùng. Chính vì ưu thế lớn như vậy, do đó, các hãng xe lớn có khả năng ép giá Công ty. Tuy vậy, Công ty vẫn có những chính sách về giá cả để tác động tích cực tới các thành viên trong kênh phân phối, Công ty thực hiện các ưu đãi đối với các thành viên kênh như sử dụng hình thức chiết khấu từ 2% đến 5% đối với các khách hàng mua với khối lượng lớn và mức độ mua thường xuyên. Đồng thời, Công ty mở rộng các phương thức thanh toán để tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng trong khi tham gia hoạt động mua bán như khách hàng có thể thanh toán trực tiếp với Công ty hoặc qua trung gian là ngân hàng bằng tiền mặt hay chuyển khoản, sử dụng chiết khấu thanh toán cho những khách hàng thanh toán ngay. 2.2. Ưu nhược điểm của công tác tiêu thụ ở Công ty 2.2.1. Điểm mạnh Qua phân tích thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cổ phần Xích líp Đông Anh, chúng ta có thể rút ra một số điểm mạnh cơ bản như sau: Thứ nhất, Công ty không ngừng đổi mới nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng nhằm đưa ra thị trường những sản phẩm đạt tiêu chuẩn, với mức giá hợp lý và được khách hàng đánh giá cao cả về chất lượng lẫn khả năng cung ứng. Thứ hai, Công ty đã bước đầu xây dựng được một chiến lược tiêu thụ sản phẩm và quản trị theo chiến lược một cách hiệu quả. Công tác xây dựng chiến lược và kế hoạch tiêu thụ đều được các cán bộ quản lý từ cấp cao nhất đến cấp chức năng với kinh nghiệm dày dặn thực hiện, kiểm soát, thẩm định và đánh giá một cách chi tiết và thận trọng. Thứ ba, Công ty có Ban giám đốc, có đội ngũ quản trị viên và nhân viên còn trẻ, năng động và sáng tạo, có chuyên môn, có tâm huyết với công việc. Đây thực sự là nguồn tài sản vô giá quyết định sự tồn tại và phát triển của Công ty trong tương lai. Thứ tư, Công ty đã xây được cho mình một mạng lưới tiêu thụ sản phẩm hợp lý, kết hợp tốt công tác bán hàng cũng như vận chuyển hàng hóa, và các dịch vụ gia tăng đối với khách hàng mua sản phẩm của công ty. Vì vậy, Công ty đã tạo dựng mối quan hệ đối tác lâu dài với các hàng sản xuất và lắp ráp ô tô, xe máy lớn tại Việt Nam. Thứ năm, Công ty đang áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2008 trong hoạt động quản lý, sản xuất, kinh doanh và đã đem lại những hiệu quả tích cực. 2.2.2. Điểm yếu và nguyên nhân Bên cạnh những điểm mạnh, Công ty cũng tồn tại một số điểm yếu cần nhanh chóng khắc phục sau đây: Thứ nhất, Công ty còn xem nhẹ vai trò của các hoạt động marketing trong việc thúc đẩy hoạt động tiêu thụ. Do đó, các sản phẩm vẫn chưa có thương hiệu trên thị trường. Các hoạt động xúc tiến thương mại không được tổ chức thường xuyên dẫn đến việc hỗ trợ các kênh phân phối không đạt hiệu quả. Hiện nay, Công ty cũng chưa có Phòng marketing để thực hiện quản lý các hoạt động marketing chuyên sâu. Thứ hai, công tác nghiên cứu thị trường còn chưa được Ban lãnh đạo Công ty quan tâm đúng mức. Hiện tại, Công ty chưa tổ chức một cuộc điều tra nghiên cứu nào và cũng không có cán bộ có chuyên môn trong lĩnh vực này. Thứ ba,trước sự đòi hỏi của việc đổi mới và mở rộng hoạt động, Công ty vẫn còn thiếu những quản trị viên và nhân viên có trình độ chuyên môn cao, am hiểu về thị trường. Hiện nay đội ngũ cán bộ công nhân viên vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu đặt ra của sản xuất, kinh doanh về cả số lượng và chất lượng. Thứ tư, Công ty còn gặp phải rất nhiều khó khăn trong vấn đề mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm ra các tỉnh thành trong cả nước của. Hiện nay chủ yếu doanh thu tiêu thụ vẫn tập chung tại Hà Nội và một số tỉnh phía Bắc, các khu vực miền Trung và miền Nam còn chiếm tỷ trọng thấp. Một số nguyên nhân chủ quan cơ bản dẫn đến những điểm yếu trên là: Thứ nhất, Công ty luôn ở tình trạng thiếu vốn để sản xuất, kinh doanh và gặp nhiều khó khăn trong việc huy động vốn. Điều này ảnh hưởng đến các hoạt động đầu tư dây chuyền máy móc thiết bị, mở rộng quy mô sản xuất, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường . Thứ hai, Công ty là một đơn vị sản xuất kinh doanh với quy mô vừa và nhỏ, thường bị các đối thủ với quy mô lớn cạnh tranh, giành giật thị trường tiêu thụ sản phẩm rất gay gắt do họ có đầy đủ các điều kiện về vật chất cũng như nguồn tài chính vững mạnh. Mặt khác, việc ngày càng lệ thuộc vào các hãng lắp ráp lớn trong nước khiến khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường bị hạn chế. Thứ ba, hoạt động tuyển dụng và quản lý nhân sự còn chưa khoa học và ngiêm ngặt dẫn đến tình trạng tuyển dụng ồ ạt nhưng nhân viên lại không có năng lực và trình độ chuyên môn. 2.3. Các giải pháp mà Công ty đã thực hiện 2.3.1. Giải pháp đa dạng hóa sản phẩm Về chiến lược đa dạng hóa, chiến lược này xuất phát từ đặc tính sản phẩm - thị trường của ngành công nghiệp phụ trợ. Các sản phẩm có chu kỳ sống thường ngắn. Vì vậy, Công ty không ngừng đổi mới và đa dạng hóa các sản phẩm của mình từ chỗ chỉ có chỉ có một vài sản phẩm truyền thống đến nay Công ty đã có hơn 1000 danh mục sản phẩm cung cấp trên thị trường. Trong tương lai, Công ty dự kiến trọng tâm đa dạng hóa các sản phẩm linh kiện ô tô, xe máy đặc biệt là các linh kiện ô tô. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm được thể hiện qua việc Công ty cho tung ra sản phẩm mới là khóa KC và ban đầu đã được thị trường chấp nhận và doanh thu đã tăng với tốc độ cao. Như đã phân tích ở bảng 2.2, ta thấy tốc độ tăng về mặt số lượng tiêu thụ của sản phẩm khóa KC sau 2 năm cho tung ra thị trường là: năm 2007 là 214,58% và năm 2008 là 129,23%. Đó là một thành công đáng ghi nhận trong chiến lược tiêu thụ của doanh nghiệp. 2.3.2. Giải pháp mở rộng thị trường có chọn lọc Về chiến lược mở rộng thị trường, hiện tại thị trường của Công ty mới tập trung ở miền Bắc. Tại thị trường này, Công ty đang có vị thế khá vững chắc. Đây là cơ sở để Công ty thực hiện việc mở rộng thị trường ra các khu vực khác. Tuy nhiên việc mở rộng thị trường phải có sự chọn lọc, trước mắt, Công ty tập trung phát triển thị trường khu vực phía Nam với trọng tâm là các khu công nghiệp lớn ở Thành Phố Hồ Chí Minh và Bình Dương. Ngoài ra, trong dài hạn Công ty có chiến lược xâm nhập một số thị trường quốc tế như Đài Loan, Trung Quốc, Hàn Quốc, các nước trong khu vực Đông Nam Á như Malaysia, Inđônêxia. Đây là những thị trường tiềm năng hứa hẹn khả năng xuất khẩu các sản phẩm linh kiện với doanh thu lớn. 2.3.3. Giải pháp liên doanh liên kết với các đối tác Về chiến lược liên doanh, liên kết, hiện tại Công ty đang là đối tác độc quyền cung cấp các sản phẩm linh kiện xe máy cho HONDA Việt Nam. Trở thành đối tác chiến lược, Công ty có thể tận dụng tối đa sự trợ giúp về vốn, đặc biệt về công nghệ sản xuất của đối tác Nhật Bản. Có thể nói, chiến lược liên doanh liên kết với hãng HONDA đã mang lại ý nghĩa to lớn cho Công ty. Nó không chỉ giúp giải quyết bài toán đầu ra cho công ty, mà còn giúp Công ty có thế huy động vốn để mở rộng quy mô sản xuất, đầu tư thêm máy móc để tăng chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên, trong dài hạn, Công ty sẽ cố gắng hợp tác với các doanh nghiệp lắp ráp khác trong nước cũng như nước ngoài nhằm đẩy mạnh việc mở rộng thị trường, xâm nhập thị trường quốc tế. Chương 3: Giải pháp nâng cao công tác tiêu thụ của Công ty cổ phần Xích Líp Đông Anh 3.1. Mục tiêu và phương hướng hoạt động của Công ty 3.1.1. Những thuận lợi Công ty có một số thuận lợi cơ bản sau: Thứ nhất, từ năm 2007, các chủ trương, chính sách của UBND Thành phố Hà Nội về việc cải cách thủ tục hành chính, hỗ trợ khoa học công nghệ và một số chính sách khác đã tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty trong việc đầu tư, thay thế, cải tạo hệ thống nhà xưởng, đầu tư đổi mới trang thiết bị đã lạc hậu. Thứ hai, từ khi Việt nam gia nhập WTO, các cơ hội lớn và các khó khăn, thách thức của thị trường ngày càng thể hiện rõ ràng trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Chính nhờ sự năng động, nhạy bén,Công ty đã vượt qua được những khó khăn, thách thức của thị trường, từng bước ổn định thị trường sản phẩm tại Việt nam và mở rộng thị trường ra quốc tế. Thứ ba, Công ty đã hoàn thành quá trình cổ phần hóa. Tính đến thời điểm này, toàn thể cán bộ công nhân viên đều hiểu và tin tưởng vào quá trình cổ phần hoá sẽ giúp cho Công ty phát triển, giúp cho họ làm chủ công việc của mình và ngày càng tăng thêm thu nhập . Thứ tư, cán bộ công nhân viên của Công ty phần lớn có tuổi đời trẻ, năng động, khả năng tiếp thu, học hỏi nhanh, đã và đang được đào tạo, rèn luyện trong môi trường sản xuất, kinh doanh công nghiệp, quy trình sản xuất theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008. Thứ năm, doanh thu và kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty mặc dù chưa lớn. Tuy nhiên năm sau đều đạt và vượt năm trước, các chỉ tiêu thu nộp ngân sách nhà nước, tiền lương và thu nhập của cán bộ công nhân viên đều ổn định và tăng trưởng từ đó giúp cho toàn thể đội ngũ cán bộ, công nhân viên chức đều tin tưởng vào sự lãnh đạo của Ban giám đốc Công ty cũng như tin tưởng vào các chủ trương, chính sách do Công ty để ra. 3.1.2. Những khó khăn Bên cạnh những thuận lợi mang tính cơ bản, Công ty cũng có những khó khăn nhất định cần giải quyết sau: Thứ nhất, Công ty chưa xây dựng được sản phẩm có thương hiệu trên thị trường. Do đặc thù của sản phẩm công ty phần lớn cung cấp sản phẩm theo đơn đặt hàng cho các hãng xe máy tại Việt nam như HONDA, YAMAHA, SYM, theo đó toàn bộ các sản phẩm tạo ra doanh thu chủ yếu của Công ty thì phần lớn là không có thương hiệu. Giá bán theo đơn đặt hàng cho các nhà tiêu thụ lớn đều giữ nguyên và giảm. Phần lớn doanh thu của Công ty đều là theo đơn đặt hàng theo đó sự kiểm soát về giá cả đầu ra của Công ty là không có. Thứ hai, khó khăn công nghệ lạc hậu, Công ty chịu nhiều sức ép từ việc đổi mới công nghệ để tồn tại và đáp ứng được yêu cầu về chất lượng và tiến độ giao hàng cho khách hàng. Thứ ba, mặt bằng sản xuất phân tán, nhà xưởng sản xuất cũ không phù hợp với quy trình sản xuất kinh doanh mới. Cơ cấu tổ chức của Công ty còn cồng kềnh do đặc điểm về sản xuất phân bố rải rác dẫn tới việc áp dụng quy trình quản lí chất lượng và việc bố trí, xắp xếp sản xuất phù hợp theo đặc điểm sản xuất kinh doanh gặp nhiều khó Thứ tư, các khó khăn khách quan. Suy thoái kinh tế toàn cầu đã ảnh hưởng đáng kể đến sản lượng đầu ra của Công ty trong những năm sau cổ phần hoá đặc biệt là năm 2009. Ngày càng xuất hiện nhiều doanh nghiệp cùng ngành nghề, cùng chủng loại sản phẩm phụ tùng xe máy cạnh tranh với Công ty cả về giá cả và chất lượng sản phẩm. Khách hàng của Công ty chủ yếu là các liên doanh sản xuất và lắp ráp xe máy của Nhật Bản nên yêu cầu về thời gian giao hàng, chất lượng sản phẩm, hệ thống quản lý chất lượng tương đối khắt khe. 3.1.3. Mục tiêu và phương hướng phát triển của Công ty 3.1.3.1. Mục tiêu định tính Thứ nhất, Công ty tiến tới trở thành công ty đại chúng, có cổ phiếu niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam. Điều này sẽ tạo thế và lực cho Công ty trở thành nhà cung cấp sản phẩm linh kiện ô tô, xe máy hàng đầu Việt Nam, góp phần tham gia một cách tích cực và thực chất vào chiến lược tổng thể của Nhà nước trong việc phát triển ngành công nghiệp sản xuất ô tô, xe máy ở Việt Nam. Thứ hai, tạo sự ổn định và tăng trưởng bền vững cho Công ty trên các ngành nghề kinh doanh truyền thống cũng như tạo tính đa dạng, thu hút các nguồn lực đầu tư, hợp tác kinh doanh mở rộng ngành nghề, tạo dựng thương hiệu Công ty trên thị trường, đóng góp cho ngân sách nhà nước và các hoạt động xã hội. Thứ ba, tạo thêm công ăn việc làm và thu nhập cho người lao động, đồng thời tạo điều kiện cho cán bộ, công nhân viên trong Công ty nâng cao vai trò làm chủ thực sự cũng như nâng cao hơn nữa tính chủ động trong quá trình sản xuất, kinh doanh, vai trò trách nhiệm của từng người lao động trong quá trình sản xuất, điều hành, quản lý doanh nghiệp. 3.1.3.2. Mục tiêu định lượng Bên cạnh các mục tiêu mang tính định tính, Công ty cũng đề ra một số chỉ tiêu sản xuất kinh doanh cơ bản trong 03 năm từ năm 2010 đến năm 2011 qua bảng 3.1 Bảng 3.1: Một số chỉ tiêu cơ bản 03 năm (2010-2012) TT Chỉ tiêu ĐVT 2010 % 2011 % 2012 % 1 Vốn điều lệ Tr.đồng 60.000 60.000 60.000 2 Giá trị sản xuất công nghiệp Tr.đồng 430.000 460.000 500.000 Tỷ lệ tăng trưởng % 4,9 6,98 8,69 3 Doanh thu dự kiến Tr.đồng 520.000 572.000 634.000 Tỷ lệ tăng trưởng % 11,83 10,0 10,84 Doanh thu PT xe máy các loại Tr.đồng 416.000 80 457.600 80 507.200 80 Doanh thu PT xe đạp các loại Tr.đồng 78.000 15 85.800 15 90.300 15 Doanh thu các sản phẩm khác Tr.đồng 26.000 5 28.600 5 36.500 5,75 4 Chi phí dự kiến Tr.đồng 503.400 553.400 595.400 Chi phí giá vốn Tr.đồng 457.380 91 503.350 91 540.510 91 Chi phí quản lý Tr.đồng 13.000 2,5 14.300 2,5 15.700 2,6 Chi phí bán hàng Tr.đồng 3900 0,75 4.290 0,75 4.480 0,75 Chi phí tài chính & CP khác Tr.đồng 29.120 5,75 31.460 5,75 34.710 5,75 5 Tổng lợi nhuận trước thuế Tr.đồng 16.600 18.600 28.600 Tỷ suất LN trước thuế/DT % 3,19 3,25 4,5 6 Tỷ suất LN trước thuế / vốn % 27,66 31 47,67 Thuế thu nhập doanh nghiệp Tr.đồng 4.150 25 4.650 25 7.150 25 7 Tổng lợi nhuận sau thuế Tr.đồng 12.450 13.950 21.450 (Nguồn: Phòng kinh doanh) Mặc dù gặp khó khăn lớn trong năm 2009, nhưng trên cơ sở phân tích những khó khăn và thuận lợi trong giai đoạn tới, Công ty vẫn đặt mục tiêu tăng trưởng cao trong 3 năm 2010, 2011 và 2012. Cụ thể, giá trị sản xuất công nghiệp có tốc độ tăng từ khoảng 5% đến hơn 8% qua các năm, chỉ tiêu doanh thu có mức tăng trưởng từ khoảng hơn 10% qua các năm. Tỷ suất lợi nhuận trước thuế/doanh thu tăng trong khoảng 3,19% đến 4,5% và tỷ suất lợi nhuận trước thuế/vốn tăng cao với tỷ lệ là 27,66% đến 47,67% qua các năm. Để có thể hoàn thành các chỉ tiêu cơ bản nêu trên, Công ty cũng đặt ra phương án tiêu thụ của một số sản phẩm chủ lực. Phương án này được thể hiện qua Bảng 3.2 dưới đây: Bảng 3.2: Phương án tiêu thụ của một số sản phẩm chủ lực TT Tên sản phẩm ĐVT 2010 2011 2012 1 Xích xe đạp các loại Sợi 40.000 45.500 52.200 Tốc độ tăng liên hoàn % 12,68 13,75 14,75 2 Líp xe đạp các loại Cái 50.000 55.000 60.00 Tốc độ tăng liên hoàn % 11,42 10,00 9,09 3 Xích xe máy Sợi 2.000 2.500 3.000 Tốc độ tăng liên hoàn % 37,27 25 20 4 Xích công nghiệp Mét 6.500 7.000 7.500 Tốc độ tăng liên hoàn % 3,93 7,69 7,14 5 Đùi đĩa Bộ 135.000 150.000 165.000 Tốc độ tăng liên hoàn % 12,37 11,11 10 6 Bi các loại Viên 15.570.300 18.684.360 28.026.540 Tốc độ tăng liên hoàn % 25,00 20 15 7 Khoá KC Bộ 16.000 17.000 18.500 Tốc độ tăng liên hoàn % 4,23 6,25 8,8 8 Chi tiết xe máy các loại Bộ 1.700.000 2.000.000 2.300.000 Tốc độ tăng % 21,43 17,65 15 9 Các sản phẩm khác Bộ 520.000 550.000 580.000 Tốc độ tăng % 4 5,77 5,45 (Nguồn: Phòng kinh doanh) Qua Bảng 3.2 ta có thể thấy khối lượng tiêu thụ các sản phẩm đều tăng lên rõ rệt. Điều này cho thấy Công ty quyết tâm vượt qua khủng hoảng, đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ. Đây cũng là một thử thách lớn đối với công tác tiêu thụ trong ba năm tới. 3.1.3.2. Định hướng phát triển của Công ty Thứ nhất, tập trung ổn định sản xuất kinh doanh tạo sự phát triển bền vững cho Công ty, giữ vững và phát triển các bạn hàng truyền thống. Thứ hai, từng bước nghiên cứu, xây dựng thương hiệu sản phẩm và có chiến lược quảng bá xây dựng thương hiệu Công ty. Thứ ba, đầu tư dây chuyền thiết bị, công nghệ sản xuất mới, hiện đại theo hướng tự động hoá, giảm thiểu sự tác động của con người để đảm bảo sự ổn định về chất lượng sản phẩm và tăng năng suất lao động. Thứ tư, quy hoạch, đầu tư xây mới hệ thống nhà xưởng sản xuất cho phù hợp với quy trình sản xuất sản phẩm, cơ cấu sản phẩm thay thế hệ thống nhà xưởng cũ đã xuống cấp, lạc hậu không phù hợp với phương thức sản xuất hiện nay. Thứ năm, phấn đấu đạt mức tăng trưởng về doanh thu năm sau cao hơn năm trước trên 15%, Các chỉ tiêu thu nộp ngân sách, thu nhập của công nhân viên ổn định. Cổ tức dự kiến chia cho nhà đầu tư trong 03 năm đầu lần lượt là 11,3%; 13,4% và 15,2%. 3.2. Giải pháp 3.2.1. Nâng cao năng lực chuyên môn của đội ngũ cán bộ công nhân viên Thứ nhất, đối với đội ngũ công nhân viên hoạt động tại các phân xưởng, Công ty cần nâng cao năng lực kỹ thuật, kỹ năng và kiến thức. Đây là một điều quan trọng vì để điều hành các thiết bị máy móc hiện đại thì đòi hỏi rất nghiêm ngặt ở năng lực của người công nhân. Ở các khâu làm việc đó, công nhân bắt buộc phải tích lũy được nhiều kinh nghiệm và kiến thức trong nhiều năm. Để tiến hành nâng cao kiến thức và kỹ năng của công nhân, Công ty có thể tiến hành các cuộc thi nâng bậc tay nghê để từ đó có thể nâng bậc lương cho công nhân. Trong việc tuyển dụng công nhân viên, Công ty cần có chỉ tiêu đánh giá ngày càng nghiêm ngặt hơn đối với các ứng viên về trình độ và kinh nghiệm tay nghề. Ngoài ra, Công ty cần liên kết chặt chẽ với các trường dạy nghề nhằm đảm bảo nguồn nhân lực ổn định và có chất lượng cao. Thứ hai, đối với các vị trí quản trị cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở, Công ty cần hỗ trợ các Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc, Quản đốc phân xưởng, kỹ sư và công nhân đa kỹ năng nâng cao trình độ chuyên môn bằng cách hỗ trợ họ trong việc tham gia các khóa học ngắn hạn với yêu cầu họ phải là những người gắn bó và cống hiến cho công ty trong nhiều năm.Không những vậy, các cán bộ quản trị cần được tham gia các khóa học ngắn hạn trong việc quản trị để từ đó có được kinh nghiệm tư duy mới giúp tăng hiệu quả công việc. Thứ ba, đối với các nhân viên phòng kinh doanh, do kinh nghiệm trọng hoạt động marketing, nghiên cứu thị trường vẫn còn hạn chế, do đó, công ty cần cứ các cán bộ, nhân viên phòng kinh doanh thi học những khóa học nâng cao kiến thức marketing, nghiên cứu thị trường, tiếp nhận những kiến thức mới về marketing để đáp ứng kịp những biến động nhanh chóng của thời đại này. 3.2.2. Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường Cạnh tranh là một trong những quy luật kinh tế cơ bản của kinh tế thị trường. Đặc biệt đối với ngành công nghiệp phụ trợ ô tô, xe máy, sự cạnh tranh giữa các nhà cung cấp linh kiện Việt Nam và các nhà cung cấp linh kiện nước ngoài ngày càng trở nên gay gắt hơn. Muốn nâng cao năng lực cạnh tranh, Công ty cần xây dựng được vị thế của mình trên thị trường với các lợi thế hơn hẳn đối thủ. Các nhà lắp ráp ô tô, xe máy lớn trong nước đều chỉ lựa chọn các nhà cung cấp có đủ năng lực thực hiện QCD. Vì vậy Công ty cần xây dựng lợi thế của mình trên ba vấn đề là: chất lượng, giá và khả năng cung ứng kịp thời. Thứ nhất, về vấn đề nâng cao chất lượng sản phẩm. Đối với các doanh nghiệp sản xuất thì vấn đề chất lượng sản phẩm là điều kiện quan trọng nhất để thu hút khách hàng và giữ uy tín của Công ty trên thương trường. Muốn vậy, Công ty cần thực hiện các biện pháp sau: + Triển khai thực hiện có hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2008. Để hệ thống đó thực hiện liên tục và đồng bộ ở tất cả các phòng ban, phân xưởng trong toàn Công ty, phát huy tác dụng lâu dài trong việc không ngừng đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh và uy tín của Công ty trên thị trường, Công ty cần phải thực hiện một cách nghiêm túc hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001, bằng cách duy trì và liên tục cải tiến hoàn thiện các thủ tục của hệ thống ISO 9001 và tiếp tục đào tạo, bồi dưỡng kiến thức ISO 9001 cho cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty . + Thực hiện hiện đại hoá từng phần về công nghệ và trang thiết bị, hạn chế tối đa việc nhập khẩu thiết bị quá cũ và đã lạc hậu. Phải thường xuyên học hỏi kinh nghiệm của đơn vị bạn về công nghệ và trang thiết bị. + Tăng cường trao đổi với khách hàng để năm bắt nhu cầu và đáp ứng nhu cầu của họ một cách tốt nhất. + Tổ chức tốt khâu nghiên cứu, thiết kế sản phẩm, đây là một khâu quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty. Thứ hai, về vấn đề giá sản phẩm. Để tạo ra sức cạnh tranh cho sản phẩm thì vấn đề giảm giá sản phẩm cũng là một vấn đề hết sức quan trọng. Hiện nay, giá thành sản phẩm của Công ty được xác định bằng các chi phí sản xuất và các chi phí giao