Đề tài Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý ở Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I

LỜI NÓI ĐẦU Nâng cao hiệu quả của hoạt động quản lý là đòi hỏi khách quan đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Đây là một vấn đề hết sức phức tạp và có vai trò đặc biệt quan trọng, bởi lẽ những đối tượng của nó là những người làm việc trong lĩnh vực quản lý, những người làm công tác chuẩn bị và lãnh đạo hoạt động sản xuất kinh doanh về mọi mặt, mà hoạt động lao động của họ có tác dụng quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh chung của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu quản lý. Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp là nhằm hoàn thiện quá trình sản xuất kinh doanh với chất lượng cao, tiết kiệm tối đa thời gian lao động, sử dụng có hiệu quả các yếu tố cấu thành của quá trình kinh doanh, đồng thời làm cho bộ máy quản lý năng động, gọn nhẹ, hoạt động nhịp nhàng và đạt hiệu quả cao. Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý không phải là một việc làm đơn giản, mà nó đòi hỏi phải có sự nghiên cứu một cách kỹ lượng dựa trên những luận cứ khoa học. Hoàn thiện tổ chức lao động, phối hợp và sử dụng lao động một cách hợp lý và có hiệu quả là một vấn đề lớn và có ý nghĩa quan trọng trong phát triển kinh tế và tăng năng suất lao động. Ở nước ta ngành Bưu chính - Viễn thông đã có từ khá lâu, song Công ty dịch vụ viễn thông chỉ mới ra đời cách đây vài năm. Do vậy, phần lớn bộ máy quản lý các đơn vị thuộc Công ty còn nhiều mặt hạn chế và kém năng động. Việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý các đơn vị này có ý nghĩa quan trọng cho sự phát triển của Công ty dịch vụ viễn thông. Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I là đơn vị trực thuộc Công ty, cũng như nhiều đơn vị khác, bộ máy quản lý còn nhiều tồn tại cần giải quyết. Xuất phát từ thực tế đó, tôi chọn đề tài: “ Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý ở Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I” làm đề tài Luận văn tốt nghiệp. Nội dung của bài viết này bao gồm các phần chính như sau: Chương 1: Lý luận cơ bản và ý nghĩa của việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý ở Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I Chương 2: Tình hình tổ chức bộ máy quản lý ở Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I Chương 3: Một vài biện pháp nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý ở Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I. CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CƠ BẢN VÀ Ý NGHĨA CỦA VIỆC HOÀN THIỆN TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ Ở TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG KHU VỰC I 1.1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA DOANH NGHIỆP 1.1.1. Quản lý 1.1.1.1. Khái niệm quản lý Quản lý là tác động có hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm duy trì hoạt động của hệ thống, sử dụng tốt nhất mọi tiềm năng sẵn có, các cơ hội để đưa hệ thống đi đến mục tiêu đã đề ra trong điều kiện biến động của môi trường. Quản lý doanh nghiệp là quá trình vận dụng những quy luật kinh tế, quy luật tự nhiên trong việc lựa chọn và xác định các biện pháp về kinh tế - xã hội, tổ chức kỹ thuật để tác động lên tập thể lao động. Từ đó tác động đến các yếu tố vật chất của sản xuất kinh doanh. Mục đích của quản lý doanh nghiệp: một mặt nhằm đạt được năng suất cao nhất trong sản xuất kinh doanh, mặt khác không ngừng cải thiện điều kiện tổ chức lao động. Thực chất của quản lý hệ thống là quản lý con người, vì con người là yếu tố cơ bản của lực lượng sản xuất. Quy mô của hệ thống càng lớn thì vai trò quản lý cần phải được nâng cao, có như vậy mới đảm bảo hiệu quả hoạt động của hệ thống. Quản lý con người gồm nhiều chức năng phức tạp. Bởi vì con người chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố: yếu tố sinh lý, yếu tố tâm lý, yếu tố xã hội... Các yếu tố này luôn tác động qua lại hình thành nhân cách con người. Vì vậy, muốn quản lý tốt, con người phải vừa là một nhà tổ chức, vừa là nhà tâm lý, vừa là nhà xã hội, vừa là nhà chiến lược. Do đó, có thể kết luận rằng quản lý đóng một vai trò rất quan trọng trong việc phối hợp các hoạt động mang tính chất cộng đồng nói chung và mỗi hoạt động sản xuất kinh doanh trong mỗi doanh nghiệp nói riêng để đạt hiệu quả tối ưu. 1.1.1.2. Chức năng quản lý Chức năng quản lý là những hoạt động riêng biệt của quản lý, thể hiện những phương pháp tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm thực hiện những mục tiêu quản lý. Việc phân loại chức năng quản lý nhằm làm cho quá trình quản lý được trọn vẹn ở từng chức vụ quản lý, ở từng cấp quản lý trong doanh nghiệp. Nó tạo điều kiện để xác định khối lượng công việc và số lượng lao động quản lý, từ đó làm cơ sở để tổ chức bộ máy theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ, công tác quản lý được tiến hành có khoa học và phân bố lao động một cách hợp lý. Có hai cách phân loại chức năng quản lý như sau: Theo nội dung quá trình quản lý, quản lý được chia thành 5 chức năng sau: · Chức năng dự kiến (kế hoạch hóa): Là dự đoán có căn cứ khoa học sự phát triển có thể xảy ra của quá trình phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó lập ra kế hoạch hành động cho doanh nghiệp. · Chức năng tổ chức: Là kết hợp, liên kết các bộ phận riêng rẽ trong doanh nghiệp thành một hệ thống, kết hợp các yếu tố sản xuất với nhau để tiến hành sản xuất kinh doanh. · Chức năng phối hợp: Là việc lắp đặt các bộ phận khác nhau vào đúng vị trí và đảm bảo vận hành nhịp nhàng và ăn khớp với nhau để đạt hiệu quả cao. · Chức năng chỉ huy: Đây là chức năng quan trọng, phải nắm được các lý thuyết ra quyết định, để đưa ra một quyết định đúng đắn về một vấn đề cần có thông tin, kiến thức về vấn đề đó. Người quản lý mà do dự khi quyết định sẽ có thể bỏ qua thời cơ, quyết định không tính toán chu đáo sẽ dẫn doanh nghiệp đến bờ vực thẳm của sự phá sản. · Chức năng kiểm tra: Là xem xét toàn bộ những diễn biến trong quá trình sản xuất so với kế hoạch chương trình, phát hiện, tìm nguyên nhân và tìm những biện pháp khắc phục những sai lệch. Theo mối quan hệ trực tiếp với hoạt động sản xuất kinh doanh: · Chức năng quản lý kỹ thuật: Gồm tất cả những công việc liên quan đến chuẩn bị kỹ thuật cho sản xuất, chuyển giao công nghệ, quản lý quy trình, quy phạm kỹ thuật, tham gia và trực tiếp xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật, quản lý máy móc thiết bị, nghiên cứu để phát triển kỹ thuật, ứng dụng phương pháp công nghệ mới, thiết kế sản phẩm mới... · Chức năng quản lý kinh tế: Bao gồm chức năng kế hoạch hóa và điều động sản xuất; chức năng thương mại; chức năng tổ chức lao động và thù lao lao động; chức năng tài chính, kế toán, hành chính pháp chế và bảo vệ doanh nghiệp... 1.1.1.3. Mối quan hệ giữa quản lý và đối tượng quản lý Theo quan điểm điều khiển học, nền kinh tế quốc dân cũng như bất kỳ một đơn vị kinh tế nào đều có thể coi là một hệ thống quản lý bao gồm hai phân hệ: chủ thể quản lý và đối tượng bị quản lý (hay còn gọi là bộ phận quản lý và bộ phận bị quản lý). Bộ phận quản lý bao gồm các chức năng quản lý, đội ngũ cán bộ nhân viên quản lý, các phương tiện quản lý và hệ thống các phương tiện quản lý. Bộ phận bị quản lý bao gồm hệ thống các phân xưởng, các bộ phận sản xuất, hệ thống máy móc thiết bị, các phương tiện công nghệ. Hai bộ phận này có mối quan hệ mật thiết với nhau, tác động qua lại lẫn nhau tạo nên một chỉnh thể thống nhất. Có thể minh họa mối quan hệ giữa chủ thể quản lý và đối tượng quản lý qua sơ đồ sau: Chủ thể quản lý Đối tượng quản lý Các mục tiêu Mối quan hệ ngược Chủ thể quản lý trên cơ sở các mục tiêu đã xác định, tác động lên đối tượng quản lý bằng những quyết định quản lý của mình và thông qua hành vi quản lý - mối quan hệ ngược mà chủ thể quản lý có thể điều chỉnh quyết định đưa ra. Trong mỗi một tổ chức, một doanh nghiệp khi được thành lập đều có bộ phận chịu trách nhiệm điều hành những công việc thuộc phạm vi chuyên môn của bộ phận đó và tổng thể các bộ phận chuyên trách như vậy đã tạo nên bộ máy quản lý doanh nghiệp. 1.1.2. Lao động quản lý 1.1.2.1. Khái niệm Theo C.Mác: “ Lao động quản lý là một dạng lao động đặc biệt của lao động sản xuất, để hoàn thành các chức năng sản xuất khác nhau, cần thiết phải có quá trình đó ”. Lao động quản lý là những cán bộ quản lý đang làm việc trong các đơn vị sản xuất kinh doanh; có nhiệm vụ điều hành sản xuất, trao đổi, mua bán một số loại sản phẩm hay dịch vụ nào đó nhằm đáp ứng nhu cầu xã hội, đồng thời tạo công ăn việc làm và thu nhập cho cả tập thể đơn vị mình. Tất cả những người lao động hoạt động trong bộ máy quản lý được hiểu là lao động quản lý. Bộ máy quản lý hoạt động tốt hay xấu phụ thuộc vào lao động quản lý có thực hiện tốt chức năng quản lý hay không. 1.1.2.2. Tính chất và đặc điểm của lao động quảnlý * Tính chất: Lao động quản lý có các tính chất sau: - Tính kỹ thuật: thể hiện ở các công việc thiết kế, phân tích chuyên môn. - Tính hành chính: biểu hiện ở sự thực hiện các công việc nhằm tổ chức thực hiện các phương án thiết kế, các quyết định, như việc lập kế hoạch, hướng dẫn các công việc điều chỉnh, kiểm tra và đánh giá công việc. - Tính sáng tạo: thể hiện ở việc thực hiện các công việc như suy nghĩ, khai thác, tìm tòi và phát minh ra các sáng kiến mới, các quyết định và các phương pháp hoàn thành công việc. - Tính thực hành đơn giản: đó là thực hiện các công việc đơn giản theo các quy định, hướng dẫn sẵn có. - Tính hội họp và sự vụ khác: như tham gia các cuộc họp về chuyên môn hoặc giải quyết các công việc có tính chất thủ tục. * Đặc điểm: Đối với các loại lao động quản lý khác nhau song đều có chung các đặc điểm sau: - Hoạt động của lao động quản lý là loại lao động trí óc và mang tính chất sáng tạo. - Hoạt động của lao động quản lý mang đặc tính tâm lý xã hội cao. - Thông tin vừa là đối tượng lao động, vừa là kết quả lao động và vừa là phương tiện của lao động quản lý. - Hoạt động lao động quản lý là các thông tin, các tư liệu phục vụ cho việc hình thành và thực hiện các quyết định quản lý. 1.1.2.3. Chức năng của lao động quản lý Lao động quản lý bao gồm các chức năng sau: + Nhân viên quản lý kỹ thuật: Là những người được đào tạo ở các trường kỹ thuật hoặc đã được rèn luyện trong thực tế sản xuất, có trình độ tương đương được cấp trên thừa nhận bằng văn bản, đồng thời phải là người trức tiếp làm công tác kỹ thuật, trực tiếp chỉ đạo hướng dẫn kỹ thuật trong doanh nghiệp. Loại này bao gồm: - Giám đốc hoặc Phó Giám đốc kỹ thuật, Quản đốc hoặc Phó quản đốc phụ trách kỹ thuật, Trưởng phòng và Phó phòng, Ban kỹ thuật. - Các kỹ sư, kỹ thuật viên, nhân viên làm ở phòng kỹ thuật. + Nhân viên quản lý kinh tế: Là những người làm công tác tổ chức, lãnh đạo, quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như: - Giám đóc hoặc Phó Giám đốc phụ trách về kinh doanh, Kế toán trưởng. - Các cán bộ, CNV công tác ở các phòng, ban, bộ phận như: kế toán, tài vụ, kế hoạch, thống kê, lao động - tiền lương... Ngoài ra, nếu phân theo vai trò thực hiện chức năng quản lý, lao động quản lý được chia thành: + Cán bộ lãnh đạo: Là những người lao động quản lý trực tiếp thực hiện chức năng lãnh đạo. Bao gồm: Giám đốc, Phó Giám đốc, Quản đốc, Phó quản đốc, các Trưởng ngành, Đốc công, Trưởng và Phó các phòng ban trong bộ máy quản lý doanh nghiệp. Nói tóm lại, cán bộ lãnh đạo là những người lao động quản lý được chính thức giao quyền hạn và trách nhiệm điều khiển những người khác hoàn thành công tác. + Các chuyên gia: Là những lao động thực hiện công việc chuyên môn, không thực hiện chức năng lãnh đạo trực tiếp. Bao gồm: các cán bộ kinh tế, kỹ thuật viên, cán bộ thiết kế và các cộng tác viên khoa học (nếu có) hoạt động của họ mang tính chuyên môn, nghiệp vụ, thực hiện các chức năng riêng, trong công tác quản lý tham mưu giúp các cấp lãnh đạo thực hiện các mục đích quản lý chung. + Các nhân viên thực hành kỹ thuật: Là những lao động quản lý thực hiện các công việc đơn giản, thường xuyên lặp đi lặp lại, mang tính chất thông tin nghiệp vụ và kỹ thuật nghiệp vụ. Bao gồm các nhân viên làm công tác hoạch toán và kiểm tra (như kỹ thuật viên kiểm nghiệm đo lường; nhân viên giao nhận, viết hóa đơn; nhân viên kế toán, thủ kho...), các nhân viên làm công tác hành chính chuẩn bị tài liệu như kỹ thuật can in, kỹ thuật viên đánh máy và lưu trữ,...; các nhân viên làm công tác phục vụ như kỹ thuật viên điện thoại, bảo vệ cung ứng... 1.1.3. Bộ máy quản lý 1.1.3.1. Khái niệm Bộ máy quản lý của một tổ chức là hệ thống các con người cùng với các phương tiện của tổ chức được liên kết theo một số nguyên tắc và quy tắc nhất định mà tổ chức thừa nhận để lãnh đạo quản lý toàn bộ các hoạt động của hệ thống nhằm đạt được các mục tiêu đã định. Hay nói cách khác, bộ máy quản lý chính là chủ thể quản lý của hệ thống. 1.1.3.2. Yêu cầu của tổ chức bộ máy quản lý Tổ chức bộ máy quản lý trong một tổ chức phải đảm bảo các yêu cầu sau: Thứ nhất, phải đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ được giao, thực hiện đầy đủ, toàn diện các chức năng quản lý của đơn vị. Thứ hai, phải đảm bảo nghiêm túc chế độ thủ trưởng, chế độ trách nhiệm cá nhân trên cơ sở đảm bảo và phát huy quyền làm chủ của tập thể lao động trong đơn vị. Thứ ba, phải phù hợp với khối lượng công việc, thích ứng với đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của đơn vị. Thứ tư, Phải đảm bảo chuyên tinh, gọn nhẹ và có hiệu lực. 1.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 1.1.4.1. Khái niệm Nếu hiểu một cách khái quát nhất, cơ cấu phản ánh sự cấu tạo và hình thức bên trong của một hệ thống. Một trong những nội dung đầu tiên và rất quan trọng của tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là xác định cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Cơ cấu bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những nhiệm vụ nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện chức năng quản lý hệ thống. Cơ cấu bộ máy quản lý được hình thành bởi các bộ phận quản lý và các cấp quản lý. Hiểu một cách khác, cơ cấu là sự phân chia tổng thể ra các bộ phận nhỏ hơn theo những tiêu thức chất lượng khác nhau. Những bộ phận đó thực hiện từng chức năng riêng biệt nhưng có quan hệ chặt chẽ với nhau phục vụ mục tiêu chung của tổ chức. Tổ chức là một chỉnh thể hoạt động tương đối độc lập, riêng rẽ, có mục tiêu riêng, có bộ phận hợp thành. Tổ chức là sự liên kết những cá nhân, những quá trình hoạt động trong hệ thống nhằm hoàn thiện mục đích đề ra của hệ thống, dựa trên cơ sở các nguyên tắc, quy tắc quyết định quản trị. 1.1.4.2. Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Lý thuyết và thực tế quản trị doanh nghiệp đã hình thành nên nhiều cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý theo nhiều cấp khác nhau, mỗi kiểu cơ cấu gọi là một hệ thống cơ cấu tổ chức doanh nghiệp. Mỗi hệ thống cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp là sự phân chia các cấp quản trị mà ở đó các nơi làm việc được phân cấp với nhau theo quan hệ phân quyền (uỷ quyền), ra mệnh lệnh. Mối quan hệ đẳng cấp giữa các nơi làm việc cá biệt được hình thành với tư cách bình đẳng hay trên dưới. Có nhiều mẫu hình mà theo đó hệ thống tổ chức doanh nghiệp được hình thành. Sau đây là một số hệ thống có tính chất điển hình: 1/ Hệ thống cơ cấu trực tuyến: Hệ thống cơ cấu trực tuyến là một kiểu phân chia tổ chức doanh nghiệp dựa theo nguyên tắc của Fayol về tính thống nhất, phân chia nhiệm vụ theo nguyên tắc. Hệ thống cơ cấu trực tuyến hình thành một đường thẳng rõ ràng về quyền ra lệnh và trách nhiệm từ Lãnh đạo doanh nghiệp đến đối tượng quản lý. Hệ thống này được mô tả theo sơ đồ sau: Sơ đồ 1: Hệ thống cơ cấu trực tuyến Người lãnh đạo Người lãnh đạo tuyến 1 Đối tượng quản lý Người lãnh đạo tuyến 2 Đối tượng quản lý Đây là loại cơ cấu đơn giản nhất, có một cấp trên và một số cấp dưới. Người lãnh đạo các tuyến phải thực hiện tất cả các chức năng về quản lý. Mối liên hệ được thực hiện theo chiều thẳng đứng. Kiểu cơ cấu này thường được áp dụng đối với những doanh nghiệp có quy mô nhỏ, cơ cấu không phức tạp. Ưu điểm: - Cơ cấu tổ chức trực tuyến thể hiện chế độ tập quyền, tập trung. - Quy trách nhiệm rõ ràng, cho phép giải quyết công việc nhanh chóng, gọn nhẹ. - Duy trì tính kỷ luật và kiểm tra. - Người lãnh đạo chịu hoàn toàn trách nhiệm về các kết quả hoạt động của cấp dưới quyền. - Tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các chế độ “ thủ trưởng”. Nhược điểm: - Để cơ cấu này phát huy được thì đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp mọi vấn đề, có có quyết đoán. - Không sử dụng được người có trình độ chuyên môn cấp dưới. - Không tận dụng được sự tư vấn của các chuyên gia. - Khi cần thiết liên hệ giữa các thành viên của các tuyến thì việc báo cáo thông tin đi theo đường cong. 2/ Hệ thống cơ cấu chức năng: Hệ thống cơ cấu chức năng hay còn gọi là hệ thống cơ cấu nhiều tuyến, được Taylor xây dựng trong phạm vi phân xưởng. Trong phân xưởng người lao động nhận nhiệm vụ không phải từ cấp trên (đốc công) mà nhiều cấp khác nhau, trong đó mỗi cấp trên có một chức năng quản lý nhất định. Với tư cách thiết lập mối quan hệ giao nhận nhiệm vụ như thế, hệ thống cơ cấu chức năng đã bỏ qua tính thống nhất của giao nhận nhiệm vụ. Có thể mô tả cơ cấu này qua sơ đồ sau: Sơ đồ 2: Hệ thống cơ cấu chức năng Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng B Người lãnh đạo Người lãnh đạo chức năng C Đối tượng quản lý Đối tượng quản lý Đối tượng quản lý Theo kiểu cơ cấu này, công tác quản lý được tổ chức theo chức năng. Do đó hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hóa, chỉ đảm nhiệm một chức năng quản lý nhất định. Cấp dưới không những chịu sự lãnh đạo của một bộ phận chức năng, mà còn chịu sự lãnh đạo của người chủ doanh nghiệp và bộ phận chức năng khác. Mô hình này thích hợp với các doanh nghiệp có quy mô lớn, cơ cấu tương đối phức tạp, nhiều chức năng liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh, nhưng phổ biến hơn. Ưu điểm: - Phát huy được người có trình độ chuyên môn cấp dưới. - Thu hút được các chuyên gia tham gia vào công tác quản lý. - Giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo và giảm bớt gánh nặng trách nhiệm quản lý cho người lãnh đạo. Nhược điểm: - Không duy trì được tính kỷ luật, kiểm tra và phối hợp. - Cơ cấu phức tạp, đòi hỏi nhiều bộ phận. 3/ Hệ thống cơ cấu trực tuyến - chức năng: Hệ thống này là sự kết hợp giữa hệ thống cơ cấu trực tuyến và hệ thống cơ cấu chức năng. Hệ thống cơ cấu chức năng được mô tả qua sơ đồ sau: Sơ đồ 3: Hệ thống cơ cấu trực tuyến chức năng Người lãnh đạo Người lãnh đạo chức năng A nnăng A Người lãnh đạo chức năng B Người lãnh đạo chức năng C Người lãnh đạo cấp 2 Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng B Người lãnh đạo chức năng C năng Đối tượng quản lý Đối tượng quản lý Đối tượng quản lý Ở đây lãnh đạo tổ chức được sự giúp đỡ của các phòng ban chức năng trong việc ra quyết định để hướng dẫn, điều khiển và kiểm tra, truyền mệnh kệnh theo tuyến đã được quy định. Người lãnh đạo các phòng, ban chức năng không có quyền ra quyết định cho người thừa hành ở các tuyến. Ưu điểm: - Tận dụng được ưu điểm của hai loại cơ cấu trực tuyến và chức năng. - Phát huy được năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng. - Đồng thời vẫn đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến. Nhược điểm: - Do có quá nhiều bộ phận chức năng nên lãnh đạo tổ chức thường phải họp hành nhiều, gây căng thẳng và lãng phí thời gian. - Có thể xảy ra mâu thuẫn giữa lãnh đạo các tuyến với nhau do không thống nhất quyền hạn, quan điểm. 4/ Hệ thống cơ cấu trực tuyến tham mưu: Kiểu cơ cấu này duy trì được tính thống nhất của lãnh đạo và thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm rõ ràng trong phân công lao động. Hệ thống cơ cấu trực tuyến tham mưu được mô tả theo sơ đồ sau: Sơ đồ 4: Hệ thống cơ cấu trực tuyến tham mưu Người lãnh đạo Tham mưu 1 Tham mưu 1 Tham mưu 1 Người lãnh đạo cấp 2 Người lãnh đạo cấp 2 Đối tượng quản lý TM1 TM2 TM1 TM2 Tham mưu là những người giúp việc cho người lãnh đạo đưa ra quyết định. Nhờ có bộ phận tham mưu nên công việc người lãnh đạo giảm bớt. Tham mưu không được phép ra quyết định mà chỉ người lãnh đạo mới có quyền ra quyết định. Ưu điểm: - Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ. - Sử dụng chuyên gia tốt hơn. - Giảm nhẹ gánh nặng cho người lãnh đạo. Nhược điểm: - Công việc của người lãnh đạo vẫn nặng nề. - Nếu tham mưu tốt sẽ giúp người lãnh đạo ra quyết định hợp lý, ngược lại nếu tham mưu không có năng lực, không có trình độ sẽ gây trở ngại và nguy hiểm. 1.1.4.3. Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp Xác định phân cấp đúng đắn chức năng quản lý và nắm vững kiến thức về các kiểu cơ cấu là tiền đề để hoàn thiện cơ cấu tổ chức hiện có cũng như hình thành, xóa bỏ hay sửa đổi một cơ cấu tổ chức nào đó nếu thiếu sự phân tích khoa học, theo ý muốn chủ quan, phiến diện thường gây ra nhiều tai hại. Yêu cầu tối thiểu trước khi hình thành một doanh nghiệp là phải xác định nhiệm vụ sản xuất kinh doanh một cách rõ ràng, dự kiến số cán bộ đủ để hoàn thành nhiệm vụ và xác định đúng vị trí của bộ phận mới này trong hệ thống bộ phận đã có của doanh nghiệp . Qua lý luận và thực tiễn hoàn thành cơ cấu đến nay đã hình thành nhiều quan điểm và cơ cấu tổ chức quản lý. Sau đây là những quan điểm hình thành cơ cấu tổ chức quản lý: Quan điểm 1: Việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý bao giờ cũng bắt đầu từ việc xác định mục tiêu và phương hướng phát triển. Trên cơ sở này việc tiến hành tập hợp các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ qua lại giữa các yếu tố đó. Quan điểm này đi từ tổng hợp đến chi tiết, được ứng dụng với các cơ cấu tổ chức hiện đang hoạt động. Quan điểm 2: Việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý phải bắt đầu từ việc mô tả chi tiết hoạt động của tất cả các đối tượng quản lý và xác lập các mối liên hệ thông tin rồi sau đó mới hình thành cơ cấu tổ chức quản lý. Quan điểm này đi từ chi tiết đến tổng hợp và được ứng dụng trong việc hình thành cơ cấu tổ chức mới. Quan điểm 3: Việc hình thành cơ cấu tổ chức theo phương pháp hỗn hợp, tức là sự kết hợp một cách hợp lý cả hai quan điểm trên. Trước hết phải đưa ra những kết luận có tính nguyên tắc và kiểu hình thành cơ cấu tổ chức quản lý, sau đó mới tổ chức việc nghiên cứu chi tiết các bộ phận trong cơ cấu đó, đồng thời xác định các kênh thông tin cần thiết. Như vậy toàn bộ việc nghiên cứu chi tiết là quyết định làm sáng tỏ, cụ thể hóa những kết luận đã được khẳng định. · Phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức: + Phương pháp tương tự: là phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý mới dựa vào việc thừa kế những kinh nghiệm đã thành công, đã gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của cơ cấu tổ chức có sẵn. Cơ sở phương pháp luận để xác sự tương tự là xác định sự phân loại đối tượng quản lý, căn cứ vào những dấu hiệu nhất định. Chẳng hạn: tính đồng nhất về sản phẩm cuối cùng của hoạt động quản lý ; tính đồng nhất về chức năng quản lý được thực hiện; tính khác nhau về lãnh thổ; đặc điểm kinh tế kỹ thuật... Ưu điểm nổi bật của phương pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chi phí để thiết kế kết cấu ít, thừa kế có phân tích những kinh nghiệm quý báu của những người đi trước. Tuy nhiên, cũng có hạn chế là thường xảy ra sự sao chép một cách máy móc, thiếu sự phân tích thực tế của cơ cấu sắp hoạt động. Đó là những khuynh hướng cần phải ngăn ngừa. Đây là phương pháp áp dụng phổ biến ở nhiều nơi, nhiều nước. + Phương pháp phân tích theo yếu tố: Là một phương pháp khoa học được áp dụng rộng rãi ở mọi cấp, mọi đối tượng quản lý. Phương pháp này thường được chia làm 3 giai đoạn: Giai đoạn 1: - Xây dựng sơ đồ cơ cấu tổng quát; - Xây dựng những kết luận có tính nguyên tắc của cơ cấu; Giai đoạn 2: - Xác định các thành phần cho các bộ phận cơ cấu; - Xác định mối liên hệ giữa các bộ phận; Giai đoạn 3: - Xác định những đặc trưng của các yếu tố cơ cấu (chức năng, nhiệm vụ và mối quan hệ); - Quy định hoạt động của cơ cấu tổ chức quản lý (điều lệ, nội quy, quy chế); Đối với việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức đang hoạt động, cần phải bắt đầu nghiên cứu kỹ lượng cơ cấu hiện tại và tiến hành đánh giá hoạt động của nó theo những căn cứ nhất định. Cơ cấu tổ chức quản lý và các bộ phận của nó thường được biểu thị dưới dạng sơ đồ. Từ đó sẽ chỉ rõ quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và từng chức năng mà nó phải thi hành. 1.1.5. Vai trò và các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 1.1.5.1. Vai trò của bộ máy quản lý Quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp đều thực hiện những mục tiêu nhất định, đòi hỏi phải có lực lượng điều hành toàn bộ quá trình tổ chức thực hiện. Đó chính là lực lượng quản lý doanh nghiệp và hình thành nên bộ máy quản lý doanh nghiệp. Để đảm bảo sự thống nhất, ăn khớp trong điều hành tổ chức kinh doanh thì mỗi doanh nghiệp ít nhất phải có một thủ trưởng trực tiếp chỉ đạo lực lượng quản lý, thưc hiện nhiệm vụ bố trí, sắp xếp nhân viên quản lý cho phù hợp vào từng nhiệm vụ cụ thể, đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các thành viên trong cơ cấu, nhằm khai thác khả năng chuyên trí sáng tạo của mỗi thành viên trong việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra như năng suất, chất lượng hạ giá thành, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp ... Như vậy, trong mỗi doanh nghiệp nếu không có bộ máy quản lý thì không có một lực lượng nào có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý, ngược lại không có quá trình tổ chức nào được thực hiện nếu không có bộ máy quản lý Quản lý là một phạm trù có liên quan mật thiết tới phân công và hiệp tác lao động. C.Mác đã coi việc xuất hiện của quản lý là kết quả tất yếu của sự chuyển đổi nhiều quá trình lao động cá biệt, tản mạn, độc lập thành một quá trình được phối hợp lại. Trong doanh nghiệp có rất nhiều chức năng quản lý đảm cho quá trình quản lý được thực hiện trọn vẹn, không bỏ sót. Để đảm nhiệm hết các chức năng quản lý đó, cần có sự phân công lao động quản lý, thực hiện chuyên môn hóa. Bộ máy quản lý doanh nghiệp tập hợp những người có trình độ cao trong doanh nghiệp. Việc sử dụng hợp lý các kế hoạch lao động của các cán bộ và nhân viên quản lý, sự phân chia công việc cho nhân viên quản lý phù hợp, thiết kế các mối quan hệ với nhau cho hợp lý và có trình độ thực sự sẽ góp phần hoàn thành nhiệm vụ sản xuất, nhiệm vụ quản lý, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.1.5.2. Những nhân tố ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy quản lý Có thể quy thành 2 loại nhóm nhân tố ảnh hưởng đến bộ máy quản lý: · Nhóm các nhân tố thuộc đối tượng quản lý: - Tình trạng và trình độ phát triển của công nghệ sản xuất. - Tính chất và đặc điểm của sản xuất: chủng loại sản phẩm, quy mô sản xuất, loại hình sản xuất. - Số lượng công nhân viên. · Nhóm những nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý: - Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp. - Mức độ chuyên môn hoá và tập trung hóa các hoạt động quản trị. - Trình độ cơ giới hóa và tự động hóa các hoạt động quản trị, trình độ năng lực quản lý của cán bộ quản lý. - Quan hệ phụ thuộc giữa số lượng người bị lãnh đạo, khả năng kiểm tra của lãnh đạo đối với hoạt động của những người cấp dưới. - Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với đội ngũ quản lý. 1.1.6. Nội dung cơ bản của tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 1.1.6.1. Xác định chức năng cụ thể cần thực hiện Xuất phát từ mục tiêu của doanh nghiệp, xác định các lĩnh vực hoạt động cần quản lý, từ đó sẽ hình thành sự phân cấp quản lý giữa các phòng ban chức năng. Mỗi phòng ban chức năng đảm nhận một chức năng riêng biệt và chịu sự điều tiết, chi phối của lãnh đạo doanh nghiệp. Nội dung này bao gồm: 1/ Phân tích và xây dựng các chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban chức năng Căn cứ vào các đặc trưng khác nhau mà phân chia nhiệm vụ cho các phòng ban chức năng. Các nhiệm vụ và đối tượng cùng loại được tập hợp vào cùng một phòng ban, nhưng thực hiện các công việc không giống nhau. Chẳng hạn, người phụ trách lĩnh vực kinh tế của doanh nghiệp có thể thực hiện nhiều công việc khác nhau như: công tác kế hoạch hóa, công tác nghiên cứu thị trường, công tác mua sắm và công tác tiêu thụ sản phẩm... Nếu sắp xếp vào cùng một phòng ban số nhiệm vụ thì phòng ban đó sẽ thực hiện một số loại công việc nhưng trên các đối tượng khác nhau, như công tác kế hoạch hóa nhưng ở các cấp khác nhau (cấp doanh nghiệp, cấp phân xưởng cấp ngành, tổ sản xuất và từng nơi làm việc). 2/ Phân công chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của từng phòng ban Việc phân chia chức năng nhiệm vụ của mỗi phòng ban xuất phát từ nhiệm vụ chung của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó sẽ chia thành nhiều bộ phận đảm nhận các chức năng khác nhau, sự liên kết các bộ phận đó sẽ xuất hiện sự phân công lao động và một trình tự hoạt động của doanh nghiệp. Nhiệm vụ xây dựng bộ máy quản lý là phân chia nhiệm vụ chung của doanh nghiệp thành nhiều nhiệm vụ bộ phận ở các cấp quản lý khác nhau, sau đó liên kết các nhiệm vụ bộ phận đó hình thành từng phòng ban cụ thể. Mỗi phòng ban sẽ thực hiện một nhiệm vụ xác định. Để đạt được điều đó bước đầu cần phân tích nhiệm vụ, rồi tổng hợp các nhiệm vụ cá biệt lại để hình thành các phòng ban; thông qua đó cũng hình thành mối quan hệ giữa chúng. Mối quan hệ này tồn tại hai chiều: theo chiều dọc có mối quan hệ cấp quản lý (mối quan hệ ra lệnh, nhận lệnh hay giao nhiệm vụ); theo chiều ngang thì đó là các mối quan hệ trao đổi thông tin hoặc đối tượng lao động trong quá trình làm việc, hoàm thành nhiệm vụ của mình. a) Phân tích nhiệm vụ Có thể hiểu nhiệm vụ là sự quy định những hành động nhất định của con người nhằm thực hiện mục tiêu đã xác định. Nhiệm vụ của mỗi phòng ban đòi hỏi người phụ trách phòng ban đó phải thực hiện lãnh đạo và chỉ đạo phòng ban của mình thực hiện những nhiệm vụ và ý đồ mà cấp trên giao phó. Để phân tích, đầu tiên phải mô tả nhiệm vụ, từ đó sẽ tạo ra một bức tranh khái quát về nhiệm vụ. Phải xuất phát từ chức năng, nhiệm vụ, quy mô... của doanh nghiệp mà mô tả nhiệm vụ quản lý doanh nghiệp. Thông qua đó có thể giới hạn nội dung, khái quát nhiệm vụ và trở thành cơ sở để phân tích nhiệm vụ. Khi phân tích nhiệm vụ phải luôn phân biệt giữa nguyên tắc tập trung và phi tập trung: - Phân chia nhiệm vụ theo nguyên tắc tập trung: theo nguyên tắc này nhiệm vụ được tập trung vào một số bộ phận nhất định. Tập trung hóa việc phân chia nhiệm vụ là bắt buộc, nếu doanh nghiệp không có đủ năng lực chuyên môn phù hợp đảm nhận những nhiệm vụ của doanh nghiệp. Cách phân chia này thường gây ra nguy cơ cấp dưới là người nhận lệnh, phải thực hiện nhiệm vụ nhưng không phát huy tính sáng tạo của mình. Đồng thời hạn chế sự tiếp xức giữa lạnh đạo và cấp dưới. - Phân chia nhiệm vụ theo nguyên tắc phi tập trung: là nguyên tắc mà nhiệm vụ được giao cho nhiều nơi khác nhau, nó kích thích tinh thần và hứng thú lao động của các thành viên trong doanh nghiệp. Nguyên tắc này cho pháp làm giảm bộ máy quản lý cấp cao nhất của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trách nhiệm quản lý của nhân viên dưới quyền đòi hỏi phải có nghệ thuật quản lý con người cao hơn so với việc tập trung quyền lực ở một số ít người. Bên cạnh đó nó cũng đòi hỏi số lượng lớn lao động chuyên môn có đầy đủ điều kiện để đảm đương nhiệm vụ đó. Mặt khác phi tập trung cũng dẫn đến nguy cơ sự thiếu trật tự trong doanh nghiệp, do đó thiếu bao quát của lãnh đạo doanh nghiệp và sự chia nhỏ giới hạn nhiệm vụ. Ngoài ra, các nguyên tắc này không phát huy được các ưu điểm hợp lý hóa của phân chia lao động. b) Tổng hợp nhiệm vụ Là phối hợp các bộ phận nhiệm vụ đã được hình thành trong khuôn khổ phân tích nhiệm vụ sao cho làm xuất hiện các đơn vị lao động (phòng, ban) và xâu nó thành cơ cấu tổ chức doanh nghiệp. Với ý nghĩa đó mỗi phòng ban là một tế bào của cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nói chung và tổ chức bộ máy quản lý nói riêng. Nó tập hợp nhiệm vụ bộ phận vào lĩnh vực lao động và nhiệm vụ cho một người lao động. Không có câu trả lời chung cần bao nhiêu nhiệm vụ bộ phận và loại nhiệm vụ nào cho một phòng ban độc lập. Mục tiêu của việc thành lập phòng ban là tính toán nhiệm vụ cùng loại mà người phụ trách và nhân viên trong phòng ban đó có thể đảm nhận đươc. Hạn chế của phương pháp này là tính đơn điệu có thể hạn chế hứng thú của nhân viên trong mỗi phòng ban. Như vậy việc xây dựng phòng ban từ đó tạo ra các bộ phận trong bộ máy quản l ý doanh nghiệp sao cho thù hợp với tính chất hoạt động của mỗi doanh nghiệp được dựa trên phân tích và tổng hợp nhiệm vụ. 1.1.6.2. Lựa chọn cơ cấu bộ máy quản lý Trên cơ sở đòi hỏi về quy mô, cơ cấu, đặc điểm ngành nghề kinh doanh, mức độ phức tạp của môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp tiến hành xác định cơ cấu bộ máy quản lý. Cơ cấu phải hợp lý và có tính hệ thống, tạo thành một tổng thể hoạt động nhịp nhàng, có hiệu lực, cho phép sử dụng tố ưu các nguồn lực phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh. 1.1.6.3. Phân chia quyền lực Sự phân chia quyền lực tập trung theo hai hướng: Tập quyền và phân quyền. - Tập quyền là tập trung toàn bộ quyền lực vào cơ quan quản lý cấp trên, cấp dưới chỉ thừa hành một cách thụ động. Ưu điểm của tập quyền là tạo ra sự thống nhất ý chí và hành động một cách kỷ cương, cứng rắn, quá trình thực hiện có thể diễn ra nhanh gọn. Tuy nhiên nó đòi hỏi năng lực quản lý vừa bao quát, vừa sâu của cấp trên, rất dễ phạm sai lầm trong công việc phức tạp và không khai thác được trí tuệ, tính sáng tạo và sự hứng thú của cấp dưới. - Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định quản lý, là cơ sở giao và quyết định quyền hạn cho mỗi cấp, là tạo việc cho mỗi người có quyền hành nhất định để hoàn thành trách nhiệm được giao. Mức độ phân quyền phụ thuộc vào các điều kiện sau: · Quy mô của tổ chức càng lớn thì mức độ phân quyền càng tăng, để cấp trên chỉ huy nắm những vấn đề lớn và quan trọng nhất, không thể xử lý các công việc cụ thể phân quyền mạnh cho cấp dưới sẽ giúp cho việc ra quyết đinh nhanh nhạy hơn, sát thực tế và chỉ đạo thực hiện hiệu quả hơn. · Tầm quan trọng của nhiệm vụ và quyết định quản lý càng xuống cấp càng giảm, do đó cần giao quyền quyết định cho cấp dưới; ngược lại cấp trên cần nắm quyền quyết định các nhiệm vụ quan trọng hơn, phức tạp và có tầm xa hơn. · Năng lực của cấp dưới càng cao thì càng có điều kiệm phân quyền mạnh hơn với độ tin cậy cao hơn. 1.1.6.4. Tổ chức lao động trong bộ máy quản lý 1/ Công tác tuyển chọn, thuyên chuyển và đề bạt công nhân viên tronh phòng ban a) Công tác tuyển chọn Con người vừa là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vừa vận hành tổ chức và quyết định sự thắng bại của tổ chức. Do vậy, con người là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất kỳ tổ chức nào để nó hoạt động có hiệu quả. Sự thành công của một doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ đều phụ thuộc vào yếu tố hiệu suất của người lao động. Lao động, đặc biệt là lao động quản lý là lực lượng quyết định phần lớn sự thành công của doanh nghiệp. Việc tuyển chọn nhân viên bổ sung vào lực lượng quản lý là một việc làm hết sức quan trọng. Việc tuyển chọn lao động quản lý không chỉ căn cứ vào năng lực, trình độ quản lý mà còn phải dựa trên tiêu chuẩn về phẩm chất chính trị. Tuyển chọn đúng người, đúng việc bổ sung vào những chỗ còn trống và khuyết thiếu trong doanh nghiệp là một việc làm hết sức khó khăn. Trước hết doanh nghiệp cần xác định những vị trí còn trống và khuyết thiếu trong các phòng ban chức năng trong bộ máy quản lý của doanh nghiệp để bổ sung lao động quản lý. Nguồn này có thể xuất phát từ thị trường lao động, nội bộ doanh nghiệp, doanh nghiệp khác và các trường đại học. Từ đó doanh nghiệp xây dựng nên các tiêu chuẩn cho đối tượng cần tuyển chọn của mình. Hình thức tuyển chọn có thể theo các phương pháp: trắc nghiệm, phỏng vấn hoặc kết hợp cả hai. Qua các cuộc thi này doanh nghiệp sẽ sàng lọc ra các lao động quản lý phù hợp nhất với những chức vụ còn thiếu trong doanh nghiệp. b) Công tác thuyên chuyển - đề bạt: Thuyển chuyển người lao động nhằm kích thích khả năng giỏi nhiều nghề và linh hoạt. Mục đích cốt yếu của việc thuyên chuyển là nâng cao hiệu quả trong công việc đạt tới mục tiêu và hoàn thiện tổ chức doanh nghiệp. Tuy nhiên một vấn đề đặt ra là phải làm như thế nào để lao động quản lý sau khi thuyên chuyển vẫn hoàn thành nhiệm vụ của mình ở vị trí mới. Do vậy, viêc thuyên chuyển lao động quản lý phải rất thận trọng; nhất là trong việc chuyển những cán bộ cấp cao từ vị trí này sang vị trí khác. Tiến hành thuyên chuyển lao động quản lý từ bộ phận phòng ban này sang bộ phận phòng ban khác đảm nhận vị trí nhiệm vụ mới nhằm bố trí đúng người đúng việc, phát huy tối đa khả năng của lao động quản lý. Song song với việc thuyên chuyển lao động quản lý, doanh nghiệp tiến hành đề bạt những cán bộ công nhân viên thực sự có năng lực sang đảm nhận vị trí công tác mới cao hơn, kèm theo đó là trách nhiệm, uy tín lớn hơn và kỹ xảo cao hơn, được trả lương cao hơn và thời gian lao động hoặc điều kiện làm việc tốt hơn. Mục đích của việc đề bạt: - Củng cố tính trung thành của lao động đối với tổ chức. - Để giữ được những lao động giỏi và có năng lực. - Để thưởng công đối với những lao động có kỹ năng kỹ xảo và tính thật thà trong công việc. - Nhằm đề cao phẩm chất lao động. - Khuyến khích người lao động phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình. - Để giảm bớt sự biến động lao động; Với những ý nghĩa to lớn trên, công tác đề bạt được đặt ra là một trong những hình thức tạo động lực cho cán bộ quản lý và là một trong những yêu cầu tiến tới hoàn thiện chất lượng đội ngũ quản lý viên của doanh nghiệp. Đề bạt lao động trước hết phải dựa trên năng lực và thành tích đạt được của quản lý viên. Trên cơ sở phân tích công việc và đánh giá kết quả việc thực hiện công việc giúp cho cán bộ cấp cao xác định đúng năng lực của các nhân viên dưới quyền mình. Dựa vào những thành tích mà quản lý viên đã đạt được và khả năng của họ khi được bố trí vào một công việc mới gắn với quyền hạn và trách nhiệm họ phải đảm nhận; doanh nghiệp sẽ tiến hành đề bạt lao động quản lý dưới các hình thức: Đề bạt thẳng hay đề bạt ngang, để nhằm khuyến khích tăng hiệu quả toàn diện của tổ chức và hỗ trợ sự phát triển toàn diện nguồn lực quản lý cho toàn doanh nghiệp nói chung và bộ máy quản lý nói riêng. 2/ Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là một loại hoạt động học tập có tổ chức, được điều khiển trong thời gian nhất định nhăm đem đến sự thay đổi nhân cách. Theo nghĩa này, có ba loại hoạt động khác nhau: Đào tạo, giáo dục và phát triển liên quan đến công việc, cá nhân con người và tổ chức. Ba bộ phận hợp thành của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực rất cần thiết cho sự thành công của tổ chức và phát triển tiềm năng con người. Vì vậy, phát triển và đào tạo nguồn nhân lực, nhất là lao động quản lý trong doanh nghiệp là một khâu xung yếu trong nội dung hoàn thiện bộ máy quản lý của doanh nghiệp. Sử dụng tối đa nguồn nhân lực là mục đích của phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo lao động quản lý để nâng cao việc thực hiện chức năng và nhiệm vụ của họ, phát triển khả năng hiểu biết trong lĩnh vực quản lý để đảm bảo hợp tác đầy đủ các bộ phận phòng ban chức năng và các cấp quản lý khác nhau. Mục tiêu cuối cùng của việc phát triển nguồn nhân lực là đạt hiệu quả cao về tổ chức. Vì vậy, phát triển và đào tạo nguồn lực quản lý doanh nghiệp liên quan chặt chẽ đến quá trình bộ máy quản lý. Chính vì thế, để không ngừng nâng cao năng lực cho cán bộ, nhân viên quản lý mỗi doanh nghiệp, coi đào tạo và phát triển là một khâu không thể thiếu được trong bộ máy quản lý. Với những thay đổi và biến đổi về thị trường, công nghệ và những yêu cầu của sản xuất kinh doanh việc lập chương trình kế hoạch chiến lược đào tạo đội ngũ quản trị viên kinh tế, kỹ thuật là hết sức cần thiết. Công tác này được tổ chức linh động theo các hình thức khác nhau tuỳ theo mục đích và nguồn kinh phí doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động đầu tư sinh lợi lâu dài cho chính bản thân doanh nghiệp và người lao động. 3/ Quan hệ giữa các nhân viên trong các phòng ban: Trong xã hội hiện đại các mối quan hệ được hình thành giữa người chủ tư liệu lao động sản xuất và người lao động; giữa chủ thể quản lý điều hành cấp trên với quản lý điều hành cấp dưới; và giữa những người lao động với nhau. Đó là các mối quan hệ phức tạp đan xen, phụ thuộc lẫn nhau và chúng có thể chồng chéo lên các mối quan hệ xã hội. Có thể định nghĩa một cách bao quát như sau: Quan hệ lao động là toàn bộ các mối quan hệ và mối quan hệ xã hội hình thành giữa các bên trong quá trình lao động. Có hai nhóm quan hệ cấu thành quan hệ lao động cụ thể: Nhóm thứ nhất: Gồm các quan hệ giữa người và người trong quá trình lao động. Nhóm này gần gũi với khái niệm về tổ chức quản lý lao động. Nó gồm các nội dung như: Quan hệ hợp tác giữa những người lao động, giữa các tổ nhóm các khâu trong một dây chuyền sản xuất; quan hệ giữa người chỉ uy điều hành với việc tiến hành phân công, hợp tác sản xuất, trang bị kỹ thuật và công nghệ quyết định. Nhóm thứ hai: Quan hệ giữa người và người liên quan tực tiếp tới quyền lợi và nghĩa vụ trong và sau quá trình lao động. Như vậy, quan hệ lao động là quan hệ liên quan tới quyền lợi và nghĩa vụ giữa các bên tham gia trong quan hệ lao động. 4/Tổ chức và phục vụ nơi làm việc, điều kiện làm việc của lao động quản lý · Tổ chức và phục vụ nơi làm việc cho lao động quản lý Nơi làm việc là một phần diện tích của phòng làm việc có những thiết bị và dụng cụ cần thiết để lao động quản lý làm việc với hao phí ít nhất về thời gian, thể lực và trí lực mà lại đạt hiệu suất công tác cao nhất. Nội dung của tổ chức và phục vụ nơi làm việc bao gồm các vấn đề chủ yếu sau: - Trang bị và sắp xếp thiết bị đồ đạc nơi làm việc phù hợp với tính chất công việc do từng nhân viên thực hiện. Chẳng hạn như kích thước đồ đạc phải phù hợp với nơi làm việc, bàn ghế phù hợp với kích thước người ngồi và tính chất sử dụng như ghế quay, ghế tựa,.. - Bố trí hợp lý về mặt phẳng nơi làm việc có xét tới phạm vi, tầm với của nhân viên, tài liệu dụng cụ cần được sắp xếp thuận tiện cho việc sử dụng. - Luôn duy trì nơi làm việc ngăn nắp, sạch sẽ, đẹp mắt. - Trang bị nơi làm việc những thiết bị văn phòng hiện đại như máy vi tính, máy điện toán, máy fax,.. · Điều kiện làm việc: Điều kiện lao động là tập hợp các nhân tố của môi trường sản xuất, những điều kiện phục vụ sinh hoạt xã hội và cả những quan hệ giữa các thành viên trong một tập thể, một đơn vị công tác có ảnh hưởng đến sức khỏe và khả năng làm việc của người lao động. Điều kiện lao động bao gồm các yếu tố: Chiếu sáng, màu sắc, tiếng ồn, bầu không khí tập thể. 5/ Chế độ lương thưởng: Tiền lương là một phạm trù kinh tế thuộc về lĩnh vực quan hệ sản xuất, do đó tiền lương hợp lý sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ để thúc đẩy sản xuất phát triển và ngược lại nó sẽ kìm hãm sản xuất. Trong doanh nghiệp vấn đề khó khăn và phức tạp nhất là quản lý con người, mà cơ sở nảy sinh vấn đề đó chính là phải phân phối như thế nào. Để quản lý đi vào nề nếp và đạt hiệu quả cao, một vấn đề quan trọng là phải phân phối tiền lương hợp lý. Xét về mặt kinh tế thuần tuý, tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc ổn định và phát triển kinh tế gia đình. Người lao động dùng tiền lương một phần để chi phí trong gia đình, phần còn lại để tích luỹ. Tiền lương thích đáng sẽ tạo điều kiện cho người lao động yên tâm hứng khởi làm việc, đó cũng chính là động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc. Về mặt chính trị xã hội, tiền lương không chỉ ảnh hưởng đến tâm tư, tình cảm của người lao động đối với doanh nghiệp, mà còn cả đối với xã hội. Nếu tiền lương cao sẽ ảnh hưởng tích cực. Ngược lại, nếu tiền lương không đáp ứng được nhu cầu của người lao động, họ sẽ chán nản công việc, oán trách xã hội, thậm chí mất lòng tin vào xã hội và tương lai. Như vậy, tiền lương đóng vai trò quan trọng trong công tác quản lý trong đời sống cả về mặt chính trị xã hội. Để giữ được vai trò quan trọng đó, tiên lương phải thực hiện 4 chức năng cơ bản sau: - Tiền lương phải đủ để tái sản xuất và tái sản xuất sức lao động. - Đảm bảo vai trò kích thích của tiền lương. - Đảm bảo vai trò điều phối lao động của tiền lương. - Đảm bảo vai trò quản lý lao động của tiền lương. Ngoài chế độ tiền lương để động viên người lao động, các doanh nghiệp còn áp dụng hình thức tiền thưởng. Đây là một trong những biện pháp khuyến khích có hiệu quả đối với người lao động, nhất là người lao động quản lý. Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động và ở một chừng mực nào đó tiền thưởng còn có tác dụng khuyến khích về mặt tinh thần. Trong thực tế thường áp dụng các hình thức tiền thưởng: thưởng hoàn thành và vượt mức kế hoạch; thưởng phát minh sáng kiến cải tiến kỹ thuật; thưởng ngày công cao;thưởng đi làm đúng giờ; thưởng sản xuất sản phẩm có chất lượng cao;... Căn cứ vào thành tích và giá trị làm lợi, giám đốc quyết định tỷ lệ và mức thưởng. 1.2. Ý NGHĨA CỦA VIỆC HOÀN THIỆN TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ Ở TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG KHU VỰC I Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vức I (gọi là Trung tâm) là đơn vị trực thuộc Công ty Dịch vụ Viễn thông (gọi là Công ty), căn cứ vào quyết định của Tổng Giám đốc Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt nam về chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của Trung tâm, thì Trung tâm là một đơn vị có vị trí và vai trò rất quan trọng trong cơ cấu tổ chức của Công ty, hoạt động của Trung tâm có ảnh hưởng lớn đến hoạt động chung của Công ty. Hoạt động chủ yếu của Trung tâm là phục vụ trong lĩnh vực thông tin di động, nhắn tin và điện thoại dùng thẻ. Để đảm bảo tốt chức năng nhiệm vụ được giao, Trung tâm phải có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hợp lý và năng động. Do đó việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý là cần thiết. Năm 1997, Công ty Dịch vụ Viễn thông thực hiện phân cấp quản lý và Trung tâm trở thành một đơn vị quản lý độc lập, có tài khoản và con dấu riêng. Do phân cấp chưa lâu, nên mọi công tác quản lý của Trung tâm còn nhiều bất cập. Vì vậy, thực hiện củng cố và hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý là việc phải làm hiện nay. Hơn nữa trong những năm tới, Công ty dịch vụ Viễn thông sẽ có những bước phát triển lớn, điều này cũng có nghĩa là nhiệm vụ của các đơn vị trực thuộc Công ty nói chung và Trung tâm nói riêng sẽ rất nặng nề. Để thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ trong thời kỳ tới, Trung tâm phải có bộ máy quản lý vững mạnh và linh hoạt. Chính vì thế, đòi hỏi Trung tâm phải tiến hành hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của mình. Tóm lại, trong những nhân tố quyết định sự phát triển của một hệ thống, đó là công tác quản lý. Để thực hiện tốt công tác quản lý thì phải xuất phát từ một bộ máy quản lý ổn định và thích hợp. Do đó, hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của Trung tâm là hợp xu thế chung. CHƯƠNG 2 TÌNH HÌNH TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ Ở TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG KHU VỰC I 2.1. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CÓ LIÊN QUAN ĐẾN HOÀN THIỆN TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ Ở TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG KHU VỰC I 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I Trước năm 1996, tại thị trường Việt nam chỉ duy nhất có một nhà khai thác dịch vụ điện thoại di động kỹ thuật số là Công ty thông tin di động. Công ty thông tin di động là con đẻ của sự hôn phối theo hình thái hợp tác kinh doanh giữa Tổng công ty Bưu chính - Viễn thông Việt nam với tập đoàn Comvik của Vương quốc Thụy Điển. Do đó xét về cả hai phương diện nhìn nhận từ góc độ bảo vệ người tiêu dùng (chống độc quyền) và kiểm tra hiệu quả hoạt động tài chính của sự hợp tác dựa trên phương pháp mô hình đối chứng, các nhà Lãnh đạo Tổng công ty Bưu chính - Viễn thông Việt nam thấy cần thiết phải ra đời một nhà khai thác thứ hai về dịch vụ điện thoại di động kỹ thuật số. Tuy nhiên, phương thức hoạt động cử nhà khai thác thứ hai không thể giống nhà khai thác thứ nhất vì những cam kết của Tổng công ty Bưu chính - Viễn thông Việt nam với tập đoàn Comvik và vì cung cách quản lý cũng như để sử dụng hiệu quả nguồn vốn đầu tư của Tổng công ty Bưu chính - Viễn thông Việt nam. Ý tưởng đó đã phôi thai ra Ban quản lý dự án GPC toàn quốc và đến ngày 14/06/1997 trở thành Công ty dịch vụ viễn thông. Công ty dịch vụ viễn thông là tổ chức kinh tế - đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc Tổng công ty Bưu chính - Viễn thông Việt nam theo điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng công ty Bưu chính - Viễn thông Việt nam, được phê chuẩn tại NĐ số 51/CP, ngày 1/8/1995 của chính phủ, là một bộ phận cấu thành của hệ thống tổ chức và hoạt động của Tổng Công ty, hoạt động kinh doanh và phục vụ trong lĩnh vực Thông tin di động, Nhắn tin và điện thoại dùng thẻ toàn quốc, cùng các đơn vị thành viên khác trong dây chuyền công nghệ Bưu chính - Viễn thông liên hoàn, thống nhất, có mối liên hệ mật thiết với nhau về tổ chức mạng lưới, lợi ích kinh tế, tài chính, phát triển dịch vụ Bưu chính - Viễn thông, để thực hiện những mục tiêu, kế hoạch Nhà nước do Tổng công ty giao, được thành lập theo Quyết định số 331/QĐ - TCCB, ngày 14/06/1997 của Tổng cục trưởng Tổng cục Bưu điện. Do quá trình phát triển của các dịch vụ, để nâng cao tầm quản lý, đáp ứng nhu cầu theo từng thời kỳ và từng khu vực, Bộ máy của Công ty dịch vụ viễn thông được phân lập như sau: 1) Bộ máy quản lý - Giám đốc và Tổng giám đốc - Bộ máy giúp việc 2) Các đơn vị kinh tế trực thuộc Công ty, hạch toán phụ thuộc, có con dấu riêng theo mẫu doanh nghiệp Nhà nước và theo tên gọi để giao dịch, có tài khoản tại ngân hàng, gồm: 1/ Trung tâm điều hành thông tin Trụ sở chính tại: Đường số 1 khu A, Nam Thành Công, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội 2/ Trung tâm tính cước và dịch vụ khách hàng Trụ sở chính tại: Đường số 1 khu A, Nam Thành Công, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội 3/ Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I Trụ sở chính tại: Đường số 1 khu A, Nam Thành Công, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội 4/ Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực II Trụ sở chính tại: 125 Hai Bà Trưng, quận 1, thành phố Hồ Chí Minh 5/ Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực III Trụ sở chính tại: 45 Trần Phú, thành phố Đà Nẵng 3) Các đơn vị sự nghiệp trực thuộc - Ban quản lý dự án GPC Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I (sau đây gọi là Trung tâm) là đơn vị sản xuất kinh doanh, hạch toán phụ thuộc Công ty dịch vụ viễn thông (sau đây gọi là Công ty) theo điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty, được phê chuẩn tại quyết định số 190/QT-TCCB, ngày 12/08/1997 của HĐQT Tổng công ty Bưu chính - Viễn thông Việt nam, là một bộ phận cấu thành hệ thống tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh, phục vụ trong lĩnh vực Thông tin di động, nhắn tin và điện thoại dùng thẻ toàn quốc để thực hiện những mục tiêu nhiệm vụ kế hoạch Nhà nước do Công ty giao. Được thành lập theo Quyết định số 2332/QĐ- TCCB/HĐQT, ngày 18/08/1997 của Tổng giám đốc Tổng công ty Bưu chính- Viễn thông Việt nam. Trung tâm từ một đơn vị sinh sau đẻ muộn và chịu các thiệt thòi về thị phần, nhưng nhờ có các chính sách và chiến lược phát triển, kinh doanh đúng đắn, ra còn nhờ việc tìm ra điểm yếu, điểm khiếm khuyết trong chính sách của đối thủ cạnh tranh, Trung tâm đã đứng chân được vào thị trường và cho đến hôm nay Trung tâm được xác định là một đơn vị phát triển hùng mạnh, đóng góp nhiều doanh thu cho Công ty. 2.1.2. Phân tích chức năng, nhiệm vụ của Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I 2.1.2.1. Chức năng của Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I - Tổ chức quản lý, bảo dưỡng và vận hành khai thác mạng lưới, dịch vụ viễn thông toàn quốc (bao gồm thông tin di động, nhắn tin toàn quốc và điện thoại dùng thẻ) tại các Tỉnh, Thành phố phía Bắc (từ tỉnh Hà Tĩnh trở ra), kinh doanh và phục vụ cơ quan Đảng, chính quyền các cấp, phục vụ nhu cầu kinh tế – xã hội của các ngành và nhân dân trong khu vực theo quy định phân cấp của Công ty. - Lắp đặt, bảo trì, bảo dưỡng, sửa chữa các thiết bị chuyên ngành thông tin di động, nhắn tin, điện thoại dùng thẻ. - Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi của Công ty giao, được Tổng Công ty cho phép và phù hợp với quy định của pháp luật. 2.1.2.2. Nhiệm vụ của Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I Các đơn vị trực thuộc trong bộ máy cơ cấu tổ chức của Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I được hình thành nhằm đảm bảo duy trì và phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm theo chỉ tiêu kế hoạch được giao để góp phần cùng với Công ty kinh doanh có hiệu quả, thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước, trên cơ sở chấp hành các chế độ, chính sách và quyền lợi người lao động, theo bộ luật lao động và các quy định chung. Vì vậy các đơn vị thuộc Trung tâm phải cùng xác định nhiệm vụ chung như sau: - Phối hợp cùng nhau thực hiện sự chỉ đạo của Lãnh đạo Trung tâm hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch do Công ty giao, phù hợp với các quy chế, quy định của Ngành và Công ty, pháp luật của Nhà nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt nam. - Tập trung mọi nguồn lực để đảm bảo chất lượng mạng lưới, phục vụ công tác thông tin thông suốt trong mọi điều kiện, mọi thời gian. - Phấn đấu làm tốt, làm dứt điểm các phần việc của từng đơn vị theo chức trách nhiệm vụ đã được phân công và các công việc đột xuất mà Lãnh đạo Trung tâm giao. - Động viên CBCNV trong đơn vị không ngừng rèn luyện, trau dồi kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn nhằm đáp ứng nhiệm vụ trước mắt và nhiệm vụ lâu dài theo sự phát triển ngày một tăng của công nghệ ngành Bưu chính - Viễn thông nói chung và Công ty trong đó có Trung tâm nói riêng. - Phối hợp các Bưu điện Tỉnh, Thành phố trong công tác kinh doanh, phát triển các dịch vụ, tăng cường công tác tiếp thị, quảng cáo giới thiệu sản phẩm, các dịch vụ theo các điều kiện có thể. - Quan hệ tốt với các Bưu điện địa phương, các đơn vị trong và ngoài Trung tâm, các phòng, ban Công ty... Tận dụng mọi sự ủng hộ, mọi cơ hội và thiện chí tạo động lực cho sự thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm. - Chăm lo tới đời sống vật chất và tinh thần của CBCNV trong đơn vị, đảm bảo phân phối và đãi ngộ công bằng theo năng suất lao động, công sức đóng góp vào hoạt động sản xuất kinh doanh và phát triển của Trung tâm. 2.1.3. Những đặc điểm cơ bản ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy quản lý của Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I 1/ Đặc điểm sản xuất kinh doanh Trong những năm qua, tập thể CBCNV trong Trung tâm luôn phấn đấu thực hiện tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm do Công ty dịch vụ viễn thông giao trong việc khai thác, phát triển và quản lý các loại hình dịch vụ một cách chặt chẽ và mang lại hiệu quả rõ rệt. Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I chủ yếu cung cấp 3 loại dịch vụ: Mạng điện thoại di động toàn quốc Vinaphone, nhắn tin 107 và hệ thống điện thoại dùng thẻ. - Mạng điện thoại di động toàn quốc Vinaphone: Một hệ thống điện thoại di động toàn quốc nhằm đáp ứng tốt hơn về thông tin di động của khách hàng trong phạm vi cả nước. Dịch vụ Vinaphone được coi như một biểu hiện phát huy nội lực của ngành Viễn thông Việt nam. Vì vậy, Vinaphone đã được đầu tư những thiết bị hiện đại nhất, đó là công nghệ GMS (Hệ thống di động toàn quốc). Ngay từ đầu Vinaphone đã tận dụng hết ưu thế về mặt tổ chức sản xuất kinh doanh, tổng hợp sức mạnh của toàn ngành và tính đa dạng của các dịch vụ trong mạng lưới di động. Vinaphone đã mở ra hàng loạt các dịch vụ, gia tăng mọi thuận lợi cho khách hàng như nhắn tin ngắn, hộp thư thoại, chuyển tiếp cuộc gọi, nhận biết số điện thoại gọi tới, tính cước giữa cuộc gọi, chờ cuộc gọi...Vinaphone đã chủ trương đa dạng hóa các hoạt động dịch vụ viễn thông đi kèm và nâng cao chất lượng phủ sóng. Ngoài ra, Trung tâm còn có thêm dịch vụ điện thoại di động trả tiền trước Vinacard mới được đưa vào hoạt động từ tháng 11/1999. Dịch vụ này đơn giản, không cần phải có hoá đơn, không phải trả tiền thuê bao hàng tháng, chỉ phải trả cước cho mỗi lần gọi, dịch này đã được đông đảo khách hàng trên toàn quốc đón nhận như một loại hình thông tin di động mới phù hợp và tiện lợi. - Dịch vụ viễn thông nhắn tin toàn quốc 107 được xây dựng dựa trên sự phối hợp của Ban quản lý GPC và Bưu điện các tỉnh. Mạng này ra đời và đi vào hoạt động sau một thời gian ngắn với hàng loạt các ưu điểm nên đã nhanh chóng thu hút được nhiều khách hàng. Ngoài ra Trung tâm đã hoàn toàn chủ động trong sản xuất kinh doanh, cải tiến công nghệ nên chất lượng thông tin tốt và phạm vi phủ sóng rộng khắp. - Hệ thống điện thoại dùng thẻ Việt nam (Cardphone Việt nam) là hệ thống điện thoại đầu tiên ở Việt nam sử dụng công nghệ thẻ vi mạch (thẻ IC). Dùng thẻ IC có ưu điểm giá cước tương đối rẻ. Trong ba loại hình dịch vụ của Trung tâm ta thấy dịch vụ Vinaphone là sản phẩm chủ đạo của Trung tâm, chiếm phần lớn trong tổng doanh thu của Trung tâm, cũng như vị trí của nó trong cơ chế thị trường hiện nay. Ngoài ra, hai loại hình dịch vụ nhắn tin và điện thoại thẻ tuy chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng doanh thu của Trung tâm nhưng đã khẳng định được vị trí không thể thiếu của mình trong đời sống hiện đại cùng với sự bùng nổ trong lĩnh vực thông tin. Với đà phát của xã hội, đồng thời biết kết hợp lợi ích của hệ thống nhắn tin toàn quốc và hệ thống điện thoại dùng thẻ toàn quốc sẽ tạo ra một thị trường mới hấp dẫn mà đa số đối tượng thuộc tầng lớp có thu nhập không cao lắm. Vì vậy, Trung tâm cần có kế hoạch để khai thác thị trường này để đạt được hiệu quả cao nhất. 2/ Đặc điểm thị trường Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I hoạt động kinh doanh trong sự ảnh hưởng hết sức phức tạp của môi trường bên ngoài, cụ thể: - Môi trường tự nhiên thuận lợi: Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I là một đơn vị trực thuộc Công ty dịch vụ viễn thông lại được đặt ở trung tâm thủ đô Hà Nội, do đó thuận lợi cho công tác giao dịch, nắm bắt thông tin và cũng chính nhờ vị trí này có đã tạo ra môi trường văn hóa lành mạnh, văn minh tiến bộ cho toàn Trung tâm, đồng thời giúp Trung tâm nắm được các chính sách, chế độ pháp luật nhà nước. Từ đó có những thay đổi kịp thời, phù hợp với xu hướng sản xuất kinh doanh của Trung tâm trên địa bàn Hà Nội, một thị trường quan trọng và tiềm năng bậc nhất của đất nước. Ngày nay, xu thế hội nhập toàn cầu cùng với sự phát triển kinh tế của các quốc gia khiến cho nhu cầu liên lạc viến thông không ngừng gia tăng. Sự phát triển như vũ bão của công nghệ thông tin cùng với đời sống ngày càng cao của nhân dân cũng kích thích sự tăng trưởng của thị trường viễn thông. Điều này đã đem lại một thị trường đầy tiềm năng cho Trung tâm, tạo điều kiện cho Trung tâm có cơ hội mở rộng và phát triển. Xu hướng này là cơ hội kinh doanh tốt giúp Trung tâm tối đa hóa được nguồn thu, tăng lợi nhuận và đổi mới công nghệ. - Hiện nay Trung tâm đang phải cạnh tranh gay gắt với Công ty VMS trong lĩnh vực thông tin di động, đó chính là dịch vụ điện thoại di động Vinaphone của Trung tâm với dịch vụ điện thoại di động Mobilphone của Công ty VMS. Ngoài ra, dịch vụ nhắn tin và điện thoại dùng thẻ cũng có các đối thủ có khả năng thay thế như sự phát triển của khoa học kỹ thuật hiện đại cho ra đời những sản phẩm Internet, Email... rồi sự ra đời của mạng điện thoại di động của Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (VieTel), Công ty Cổ phần Bưu chính - Viễn thông Sài Gòn (SPT). Song phương châm của Trung tâm là tôn trọng tất cả đối thủ, giành thị trường bằng uy tín của mình. Chất lượng dịch vụ cũng như tinh thần thái độ phục vụ của đội ngũ nhân viên trong Trung tâm luôn là yếu tố quan trọng được đặt lên hàng đầu. Vì vậy, các sản phẩm dịch vụ của Trung tâm đã thu hút được khách hàng, tạo được ảnh hưởng tốt đẹp và số thị phần ngày càng tăng. - Những tồn tại: Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I bao gồm các tỉnh phía Bắc (từ Hà Tĩnh trở ra), là địa bàn hoạt động tương đối rộng. Ngoài thủ đô Hà Nội và một số tỉnh, thành phát triển như : Quảng Ninh, Hải Phòng, Hà Tây... còn lại là hầu hết các tỉnh miền núi, vùng cao nên nhu cầu sử dụng chưa cao và còn hạn chế về nhiều mặt, đặt ra cho Trung tâm phải làm sao tìm được biện pháp kích thích để khai thác khu vực này. 3/ Trình độ quản trị viên Trình độ quản lý được thể hiện ở trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngành nghề, trường đào tạo. Trong điều kiện hiện nay khi nền kinh tế thị trường đang phát triển và mở rộng, trình độ và khả năng giao tiếp ngoại ngữ được đặt ra là một trong những yêu cầu của cán bộ quản lý. Trình độ của cán bộ quản lý không những bao gồm trình độ chuyên môn nghiệp vụ, khả năng giao tiếp bằng ngoại ngữ mà còn bao gồm cả tác phong làm việc của cán bộ quản lý. Ngoài ra, thâm niên nghề cũng ảnh hưởng trực tiếp tới tác phong làm việc của cán bộ quản lý. Người có thâm niên công tác càng cao thì càng có kinh nghiệm, nhưng một số công việc thì lại đòi hỏi sự năng động tích cực của những người trẻ tuổi. Như vậy, trình độ của cán bộ quản lý là một yếu tố có ảnh hưởng mạnh mẽ đến cơ cấu tổ chức quản lý của Trung tâm. Chính vì, ý thức được tầm quan trọng của nhân tố này mà Trung tâm không ngừng đề ra các biện pháp tăng cường đào tạo phẩm chất, trình độ, bản lĩnh chính trị vào làm việc cho Trung tâm. Nhờ đó mà đội ngũ lao đông quản lý của Trung tâm thực sự xứng đáng là những người lãnh đạo đầu đàn trong ngành Bưu chính - Viễn thông. Có thể thấy rõ điều này qua biểu trình độ của đội ngũ lao động quản lý của Trung tâm như sau: (Biểu số1) Nhận xét: Toàn bộ cấp lãnh đạo gồm có 43 người, trong đó Lãnh đạo cấp cao 4 người và Lãnh đạo cấp trung gian 39 người, với tuổi đời, trình độ chuyên môn và thâm niên nghề được phản ánh chi tiết theo các số liệu ghi trên biểu. Tổng số nữ chiếm 41,8% đội ngũ lao động quản lý; 87,4% cán bộ quản lý có tuổi đời dưới 45 tuổi; số cán bộ quản lý có trình độ đại học chiếm 81,4%; tỷ lệ cán cộ quản lý có thâm niên nghề từ 5-20 năm chiếm phần lớn. Qua đó ta thấy đội ngũ cán bộ quản lý của Trung tâm là những người trẻ, có năng lực, có trình độ chuyên môn, có đầy đủ khả năng và phẩm chất, kinh nghiệm, tuổi đời và lòng nhiệt tình sẵn sàng đảm nhận nhiệm vụ được giao. 2.1.4. Đánh giá hiệu quả hoạt động của Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I Trong suốt mấy năm qua kể từ khi thành lập, tính đến 31/12/2000 dù gặp rất nhiều khó khăn, bị cạnh tranh gay gắt trên thị trường, nhưng với sự nỗ lực vượt bậc của tập thể CBCNV và sự chỉ đạo kiên quyết có trọng tâm, trọng điểm của lãnh đạo Công ty nói chung và lãnh đạo Trung tâm nói riêng, đặt biệt là sự năng động, sáng tạo, dám nghĩ dám làm của Giám đốc Trung tâm trong việc tìm ra biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ, hạ giá thành, tăng cường các hoạt động xúc tiến thương mại, mở rộng mạng lưới... Trung tâm đã đạt được kết quả đáng kể sau:(Biểu số 2) Nhận xét: Qua đó ta thấy, dịch vụ Vinaphone đã trở thành sản phẩm chủ đạo của Trung tâm và ngày càng phát triển hơn nhờ chất lượng dịch vụ và vị trí của nó trong cơ chế thị trường hiện nay. Số thuê bao Vinaphone phát triển mới liên tục tăng nhanh qua các năm đưa số lũy kế thuê bao lên con số 55.000 (Năm 2000). Ngoài ra số lượng người mua Simcard và thẻ cào tăng nhanh, cùng với số lượng lớn khách hàng chuyển thuê bao từ Công ty VMS sang ngày càng đông (bởi phương thức hoạt động của Công ty GPC mở rộng hơn), bằng chứng là số thuê bao của Vinacard tăng tới con số kỷ lục trong năm qua (1999-2000) số thuê bao phát triển mới là 102000, đưa số luỹ kế thuê bao lên 107547 (năm 2000), cụ thể về doanh thu năm 1999 đạt 4 tỷ VNĐ, đến năm 2000 số doanh thu đạt được là 98 tỷ VNĐ. Dịch vụ nhắn tin toàn quốc 107 tính đến tháng 13/2000 toàn mạng khu vực 1 số thuê bao phát triển mới là 1.080, luỹ kế thuê bao là 18.800. Với số thuê bao hoạt động trên, trong năm 2000 doanh thu đạt được là 6,1 tỷ VNĐ góp phần hoàn thành kế hoạch được giao. Dịch vụ nhắn tin 107 đã khẳng định được vài trò của mình là một trong những dịch vụ có chất lượng, không thể thiếu được trong cuộc sống hiện đại, mà còn là một dịch vụ có tầm hoạt động rộng lớn trong phạm vi toàn quốc. Bên cạnh đó, hệ thống điện thoại dùng thẻ cũng rất phổ biến, đóng góp một phần doanh thu không nhỏ cho Trung tâm Nhờ việc kinh doanh có hiệu quả mà đời sống của tập thể cán bộ công nhân viên trong Trung tâm được đảm bảo và ngày càng đươc nâng cao, thể hiện qua các chỉ tiêu ở bảng sau: Biểu số3: Tình hình thu nhập của CBCNV toàn Trung tâm TT Chỉ tiêu ĐVT 1999 2000 So sánh ± % 1 Doanh thu Tỷ đ 138,3 259,1 122 188,4 2 Tổng quỹ lương Tr đ 5196 7320 2124 140,9 3 Số lao động Người 289 331 42 114,2 4 Thu nhập bình quân Tr đ 1,5 1,8 0,3 120 5 % Tổng quỹ lương so với DT % 3,76 2,82 -0,98 73,9 Nhận xét: Nhìn vào số liệu bảng trên, ta thấy bốn chỉ tiêu đầu đều tăng trong năm 2000. ĐIều này chứng tỏ quy mô sản xuất kinh doanh năm 2000 tăng so với năm 1999. Cụ thể số lao động năm 2000 tăng chiếm 14,2 % (tương đương 42 người) so với năm 1999, đồng thời mức thu nhập bình quân năm sau cũng cao hơn năm trước. Hai yếu tố này đã làm cho tổng quỹ lương của Trung tâm tăng 2124 triệu đồng. Tuy nhiên, do quy mô sản xuất kinh doanh được mở rộng, mức doanh thu năm 2000 tăng 88,4 % (tương đương 122 tỷ đồng) so với năm 1999, làm cho % tổng quỹ lương so với doanh thu của năm sau thấp hơn năm trước. ĐIều này chứng tỏ hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm là rất có hiệu quả. 2.2. TÌNH HÌNH TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ Ở TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG KHU VỰC I 2.2.1. Phân tích cơ cấu tổ chức quản lý và phân chia chức năng quản lý của Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I Bộ máy quản lý của Trung tâm được tổ chức theo kiểu trực tuyến - chức năng. Đây là kiểu cơ cấu quản lý đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp hiện nay. Với kiểu tổ chức bộ máy quản lý này, cho phép doanh nghiệp đảm bảo được nguyên tắc tập trung dân chủ. - Giám đốc Trung tâm do Giám đốc Công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật theo quy định của Công ty. Giám đốc là người đại diên pháp nhân của Trung tâm, chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty và pháp luật về quản lý, điều hành và hoạt động của Trung tâm trong phạm vi quyền hạn, nhiệm vụ được giao. Giám đốc là người có quyền quản lý và điều hành cao nhất của Trung tâm. - Phó Giám đốc do Giám đốc Công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng và kỷ luật. Phó Giám đốc là người giúp Giám đốc quản lý điều hành một hoặc một số lĩnh vực hoạt động của Trung tâm theo phân công của Giám đốc, chịu trách nhiệm trước Giám đốc và pháp luật về thực hiện nhiệm vụ được phân công. - Kế toán trưởng do Giám đốc Công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng và kỷ luật. Kế toán trưởng là người giúp Giám đốc chỉ đạo thực hiện công tác kế toán, thống kê của Trung tâm, chịu trách nhiệm trước kế toán trưởng cấp trên và pháp luật về thực hiện quyền và nhiệm vụ theo pháp luật quy định. - Các phòng, đài, xưởng có Trưởng phòng, Trưởng đài, Trưởng xưởng phụ trách và có thể có các cấp phó giúp việc. - Cấp trưởng và phó các đơn vị do Giám đốc Trung tâm quyết định bồ nhiệm, khen thưởng và kỷ luật. Nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể của các phòng, đài, xưởng do Giám đốc Trung tâm quyết định theo sự phân cấp của Công ty. Việc tổ chức lại và giải thể Trung tâm do Giám đốc Công ty đề nghị Tổng Giám đốc Công ty Bưu chính – Viễn thông Việt nam quyết định, việc tổ chức lại và giải thể các phòng, đài, xưởng trực thuộc Trung tâm do Giám đốc Công ty xem xét quyết định theo đề nghị của Trung tâm. Để phục vụ đắc lực cho việc chỉ huy sản xuất kinh doanh được tập trung và thống nhất trong toàn Trung tâm, đảm bảo sự nhịp nhàng và ăn khớp giữa các phòng và bộ phận, Trung tâm tổ chức ra thành 9 bộ phận như sau: 1/ Phòng Tổ chức - Hành chính (có tổ lái xe và bảo vệ trực thuộc); 2/ Phòng Kế toán – Thống kê - Tài chính; 3/ Phòng Kỹ thuật – Nghiệp vụ; 4/ Phòng Kế hoạch – Vật tư; 5/ Phòng Kinh doanh – Tiếp thị; 6/ Đài GSM; 7/ Đài Khai thác; 8/ Xưởng sửa chữa thiết bị hệ thống; 9/ Chi nhánh Dịch vụ Khách hàng; Sơ đồ7: Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của Trung tâm GĐ TT PGĐ P tc hc P kt tk tc P kh vt P kt nv P kd tt Đài Khai thác Đài GSM Chi nhánh DVụ KH Xưởng SC TB HT PGĐ Pgđ Nhận xét: - Với sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, Trung tâm đảm bảo thực hiện chế độ một thủ trưởng. Đứng đầu bộ máy quản lý là Giám đốc Trung tâm, Giám đốc trực tiếp chỉ đạo các phòng sau: Phòng Kế toán Tài chính - Thống kê và Phòng Kế hoạch - Vật tư. - Phó Giám đốc phụ trách Nội chính trực tiếp chỉ đạo các phòng: Phòng Tổ chức - Hành chính và Đài Khai thác. - Phó Giám đốc phụ trách Kinh doanh trực tiếp chỉ đạo các phòng: Phòng Kinh doanh - Tiếp thị và Chi nhánh Dịch vụ Khách hàng. - Phó Giám đốc phụ trách Kỹ thuật trực tiếp chỉ đạo các phòng: Phòng Kỹ thuật - Nghiệp vụ, Đài GSM và Xưởng sửa chữa thiết bị hệ thống. 2.2.2. Phân tích chức năng, nhiệm vụ,quyền hạn và mối quan hệ của các đơn vị trực thuộc Trung tâm 2.2.2.1. Phòng Tổ chức - Hành chính Phòng Tổ chức - Hành chính là một phòng chức năng của Trung tâm có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc Trung tâm trong công tác xây dựng đội ngũ cán bộ, tổ chức bộ máy hoạt động sản xuất kinh doanh, công tác lao động tiền lương, các công tác về chế độ, chính sách, bảo hộ lao động và an toàn vệ sinh lao động, các công tác về hành chính của Trung tâm. Xuất phát từ các chức năng đó, phòng Tổ chức – Hành chính có nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức như sau: · Nhiệm vụ: * Công tác tổ chức Cán bộ - Lao động và Tiền lương 1/ Công tác tổ chức bộ máy - Hướng dẫn và cùng các đơn vị thực hiện việc kiện toàn tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh của Trung tâm trong cùng thời kỳ theo chủ trương, phương hướng chung của Ngành theo định hướng của Giám đốc Công ty, Giám đốc Trung tâm, kết hợp với việc xây dựng cơ số lao động theo chức danh, nhiệm vụ của từng cá nhân trong các phòng chức năng và theo định mức lao động đối với các bộ phận tham gia trực tiếp sản xuất. - Định kỳ tổng hợp phân tích hiệu quả của bộ máy quản lý và sản xuất với việc thực hiện nhiệm vụ được giao, từ đó đề xuất các ý kiến tham mưu với Giám đốc Trung tâm trong công tác củng cố, sắp xếp hợp lý hóa sản xuất đối với các đơn vị trực thuộc. 2/ Công tác cán bộ, nhân sự: - Xây dựng quy hoạch cán bộ phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Trung tâm. - Nắm chắc năng lực, phẩm chất cũng như lịch sử sức khoẻ bản thân của đội ngũ CBCNV Trung tâm để có những đề xuất kịp thời trong công tác sắp xếp, điều động, đào tạo, lực lượng dự nguồn bổ sung cho hướng phát triển lâu dài trong chiến lược con người của Trung tâm và các đơn vị. - Giúp Giám đốc trong việc lựa chọn sơ bộ và tổ chức thi theo quy chế tuyển dụng lao động của Công ty và Trung tâm để tuyển chọn được những cá nhân có đủ điều kiện đáp ứng được yêu cầu đề ra. - Quản lý hồ sơ cán bộ thuộc Trung tâm quản lý theo đúng quy chế quản lý hồ sơ cán bộ của ngành, lập báo cáo thống kê nhân sự định kỳ và đột xuất theo quy định. - Giúp Giám đốc thanh, kiểm tra các đơn vị cơ sở trong công tác quản lý và sử dụng lao động. - Tham mưu đề xuất, trình Giám đốc trong việc bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ theo phân cấp. 3/ Công tác tiền lương: - Giúp Giám đốc lập kế hoạch sử dụng tiền lương (từng quý, năm) để báo cáo cho Công ty. - Xây dựng quy chế các hình thức trả lương, phân phối tiền thưởng, lợi nhuận năm áp dụng trong Trung tâm, đồng thời theo dõi, giám sát kiểm tra việc thực trong toàn Trung tâm và tại các đơn vị. - Tính đơn giá tiền lương hàng tháng cho CBCNV để phòng Kế toán thống kê - Tài chính dựa làm cơ sở cho việc phân phối lương tháng cho người lao động. - Theo dõi quản lý và cùng phòng Kế toán thống kê - Tài chính thực hiện việc phân phối và thanh quyết toán quỹ thu nhập hàng năm của Trung tâm. - Quản lý biến động lương của CBCNV, thực hiện việc xét nâng bậc lương cho CNVC theo phân cấp và theo chế độ hiện hành. 4/ Công tác đào tạo: - Xây dựng kế hoạch công tác đào tạo năm và bổ túc nghiệp vụ (kinh tế, chính trị, kỹ thuật, ngoại ngữ) cho CBCNV toàn Trung tâm. Tổ chức thực hiện kế hoạch sau khi đã được Giám đốc phê duyệt. - Đề xuất chọn cử cán bộ đi đào tạo, bổ túc nghiệp vụ ở trong nước và nước ngoài. - Tổ chức bổ túc nghiệp vụ cho CBCNV đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh. Tổ chức hướng dẫn và theo dõi kiểm tra việc thi nâng bậc cho công nhân. Liên hệ với Công ty giải quyết thủ tục xuất, nhập cảnh cho CBCNV được cử đi học tập công tác ở nước ngoài. - Theo dõi, cùng các đơn vị chức năng đánh giá kết quả của cán bộ, học sinh, trong thời gian học tập, tập sự ở Trung tâm. 5/ Công tác chính sách và công tác bảo hiểm xã hội: - Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện về công tác BHXH theo chế độ chính sách hiện hành của Nhà nước và phân cấp quản lý của Công ty. - Trực tiếp và kết hợp các phòng chức năng của Công ty giải quyết thủ tục hưu trí, thôi việc, tiền tuất theo chế độ, thai sản ốm đau... theo chính sách hiện hành và theo phân cấp. - Quản lý danh sách cán bộ hưu trí, tổ chức và quản lý hoạt động của Ban hưu trí toàn Trung tâm. - Quản lý và theo dõi thực hiện chế độ quy định đối với các bà mẹ Việt nam anh hùng do Trung tâm phụng dưỡng suốt đời, các CBCNV thuộc diện gia đình chính sách, các thương binh và những người đã tham gia lực lượng vũ trang trong Trung tâm. - Tổ chức thực hiện lao động công ích của Trung tâm theo chế độ chính sách của Nhà nước và địa phương. 6/ Công tác bảo hộ lao động : - Hàng năm lập kế hoạch BHLĐ để đăng ký dự trù mua sắm trang thiết bị BHLĐ của toàn Trung tâm. - Xây dựng kế hoạch huấn luyện ATLĐ và vệ sinh công nghiệp hàng năm, theo dõi, kiểm tra thực hiện và tổng hợp báo cáo định kỳ. - Tổ chức đăng ký thi đua xây dựng đơn vị an toàn vệ sinh công nghiệp. Hướng dẫn các đơn vị xây dựng mạng lưới an toàn viên, kiểm tra các đơn vị về thực hiện ATLĐ. - Quản lý việc cấp phát trang bị BHLĐ cho CBCNV trên cơ sở đã được Giám đốc phê duyệt. - Phân loại hoạt động, hướng dẫn việc kiểm tra cung cấp các tiêu chuẩn của ngành quy định đối với CBCNV làm việc trong khu vực có độc hại, ca ba... - Theo dõi việc thực hiện chế độ nghỉ phép năm, ốm đau, thai sản..., về việc sử dụng lao động nữ của Công ty. - Phối hợp với Công đoàn, Y tế tổ chức việc nghỉ mát, điều dưỡng cho CBCNV theo chế độ. 7/ Công tác thanh tra: - Tổ chức và quản lý công tác thanh tra của Trung tâm bao gồm việc tổ chức thực hiện chương trình kế hoạch thanh tra hàng năm và hướng dẫn kiểm tra các đơn vị thực hiện hệ thống hoá các văn bản pháp quy, các chế độ xét thanh tra và xét khiếu tố. Tổng hợp tình hình kết quả thực hiện công tác thanh tra, kiểm tra, tiến hành qiải quyết các đơn khiếu nại, tố cáo. - Quản lý công tác yếu tố bao gồm: Hướng dẫn kiểm tra các đơn vị thực hiện nhiệm vụ tiếp xúc với CBCNV và giải quyết đơn khiếu nại tố cáo, thẩm tra xác minh, kết luận, kiến nghị biện pháp giải quyết những đơn khiếu nại, tố cáo thuộc thẩm quyền phân cấp. Phối hợp với Công đoàn tổ chức sơ kết, tổng kết chuyên đề, phổ biến kinh nghiệm, hướng dẫn và bồi dưỡng nghiệp vụ cho Ban thanh tra nhân dân. 8/ Công tác tổng hợp pháp chế thi đua: - Tổng hợp tình hình mọi mặt hoạt động của Trung tâm theo định kỳ tuần, tháng, quý, năm để báo cáo Lãnh đạo Trung tâm và Công ty. - Xây dựng chương trình công tác hàng tuần, hàng tháng, nhiệm vụ công tác hàng quý, 6 tháng và phương hướng nhiệm vụ công tác hàng năm của Trung tâm. - Quản lý thống nhất việc ban hành các văn bản pháp quy, bao gồm việc lập kế hoạch xây dựng và hệ thống hóa văn bản pháp quy, tổ chức lấy ý kiến tham gia các dự án pháp luật của Nhà nước và phổ biến tuyên truyền hướng dẫn thực hiện pháp luật. - Tổ chức tuyên truyền giáo dục pháp luật của Nhà nước, tăng cường pháp chế làm mọi người nắm vững pháp luật, nghiêm chỉnh chấp hành pháp luật. - Xây dựng nội dung, mục tiêu, hình thác biện pháp thi đua hàng năm, các phong trào thi đua ngắn hạn, đột xuất theo chủ trương công tác thi đua của Công đoàn Tổng Công ty và Công ty. Đề xuất chủ trương, biện pháp, hình thức thi đua có hiệu quả phù hợp với mục tiêu yêu cầu hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh của Trung tâm. - Giúp Giám đốc và Chủ tịch Công đoàn Trung tâm và tổ chức phát động và tổng kết phong trào thi đua, ký kết giao ước thi đua và tổ chức thực hiện. - Xây dựng các quy chế, tiêu chuẩn thi đua theo quy định, hướng dẫn của Công ty. Tổ chức xét chọn các danh hiệu cho cá nhân và tập thể theo tiêu chuẩn và phân cấp của Công ty. - Đề xuất, khen thưởng và kỷ luật các đơn vị cá nhân trông Trung tâm. * Công tác Hành chính - Quản trị 1/ Công tác hành chính quản trị: - Nghiên cứu xây dựng các văn bản quy định về công tác hành chính để thực hiện trong nội bộ Trung tâm: quy định về công văn đi, đến, về lưu trữ văn bản chế độ nhân bản, Fotocopy, Fax... và các quy định quản lý các thiết bị văn phòng... - Chủ động đề xuất trang thiết bị cho phòng làm việc thuộc Lãnh đạo Trung tâm và Lãnh đạo các đơn vị. - Tổ chức thực hiện và quản lý các mặt công tác hành chính của khối văn phòng Trung tâm: + Quản lý sổ công văn, giấy tờ giới thiệu, giấy công tác con dấu hành chính theo quy định của Nhà nước, Tổng Công ty, Công ty và Trung tâm. + Theo dõi lưu và trữ các loại văn bản đi và đến Trung tâm, trình Lãnh đạo Trung tâm xem xét chỉ đạo giải quyết và phân phối cho các đơn vị phòng ban chức năng. + Đánh máy, in, Photocopy, các loại văn bản tài liệu phục vụ công tác văn thư của văn phòng Trung tâm. + Đặt mua báo chí chuyên môn cũng như tổ chức đoàn thể. + Đón tiếp và hướng dẫn khách đến làm việc với Trung tâm một cách lịch sự và có hiệu quả. 2/ Công tác quản trị, đời sống: Tổ chức thực hiện và quản lý các mặt công tác quản trị đời sống khối vsưn phòng Trung tâm: - Đề xuất,bố trí phương án phòng làm việc cho các đơn vị trực thuộc, cán bộ viên chức và Lãnh đạo Trung tâm trên cơ sở mặt bằng hiện có. - Quản lý tài sản, vật tư hành chính theo quy định và phân cấp của Công ty. Đề xuất Lãnh đạo Trung tâm việc tổ chức sửa chữa bảo dưỡng định kỳ và đột xuất của những tài sản này. - Lập dự trù và thực hiện mua sắm, cấp phát văn phòng phẩm, vật rẻ mau hỏng theo định mức chế độ quy định. - Tổng hợp yêu cầu tu sửa nhà làm việc, nhà ở (nếu có). Nghiên cứu đề xuất giải pháp quan tâm đến vấn đề nhà ở và đất xây đựng nhà ở cho CNVC. Đề xuất Lãnh đạo để báo cáo Công ty các cá nhân được hưởng tiêu chuẩn theo chỉ tiêu quỹ hỗ trợ nhà ở, theo thoả ước và cam kết đã quy định. - Xây dựng phương án và tổ chức thực hiện bữa ăn giữa ca cho CBCNV khối văn phòng Trung tâm. - Nghiên cứu, đề xuất và tổ chức thực hiện việc trang cấp những phương tiện, trang thiết bị, dụng cụ làm việc, sinh hoạt văn phòng cho toàn Trung tâm. - Theo dõi, thanh toán tiền sử dụng điện, nước, điện thoại, nhà cửa...thuộc khối văn phòng và kịp thời tổ chức lắp đặt, sửa chữa khi phát sinh và xảy ra hư hỏng. - Tổ chức phục vụ hội nghị, lễ tết, tiếp khách, trang trí các ngày lễ. Tổ chức thăm hỏi, ma chay, hiếu hỉ theo chế độ và ý kiến chỉ đạo của Lãnh đạo Trung tâm. - Hợp đồng phương tiện đưa đón, mua vé máy bay, tàu hỏa, ô tô cho CBCNV các đơn vị về Trung tâm công tác hoặc CBCNV của Trung tâm đi công tác. - Bố trí chỗ ăn ở cho CBCNV các đơn vị ở xa về Trung tâm công tác, học tập. - Đảm bảo công tác vệ sinh sạch đẹp cơ quan, vệ sinh nơi công cộng trong khuôn viên trụ sở cơ quan và vệ sinh trong phòng làm việc của Lãnh đạo Trung tâm. Tổ chức tham gia phong trào vệ sinh sạch đẹp do địa phương phát động. - Tổ chức quản lý sửa chữa các đầu xe ô tô, đảm bảo điều động phục vụ mọi hoạt động theo yêu cầu sản xuất kinh doanh. Định kỳ kiểm tra thiết bị an toàn của xe và trình độ tay nghề của lái xe Trung tâm. 3/ Công tác bảo vệ, tự vệ: - Tổ chức và quản lý công tác bảo vệ, tự vệ, bao gồm các kế hoạch, biện pháp, nội quy thực hiện các quy định về bảo vệ tài sản XHCN, bảo vệ trật tự an toàn cơ quan, bảo vệ bí mật Nhà nước, bí mật thông tin liên lạc, bảo vệ an toàn sản xuất kinh doanh, tổ chức kiểm tra, hướng dẫn công tác bảo vệ các đơn vị trực thuộc, theo dõi nắm tình hình chung và giúp Giám đốc chỉ đạo kịp thời, đảm bảo công tác bảo vệ tốt. - Quản lý công tác quân sự tự vệ trong toàn Trung tâm, bao gồm nhiệm vụ tổ chức xây dựng, huấn luyện, hoạt động của lực lượng tự vệ cơ sở, quản lý danh sách quân dự bị và thực hiện kế hoạch động viên tuyển quân. - Trực tiếp tổ chức thực hiện và quản lý các mặt công tác bảo vệ cơ quan Công ty: + Lập và tổ chức thực hiện phương án bảo vệ an toàn cơ quan, văn phòng Công ty. Quan hệ chặt chẽ với chính quyền địa phương (quận, phường) và các đơn vị liên quan để thực hiện tốt nhiệm vụ bảo vệ nội bộ cơ quan. + Tổ chức thường trưc bảo vệ cơ quan 24/24 giờ, đảm bảo an toàn mọi hoạt động của cơ quan Trung tâm. + Đề xuất các trang bị và quản lý các thiết bị, công cụ vật tư PCCC đảm bảo an toàn công tác sản xuất kinh doanh của Trung tâm. · Quyền hạn: - Được hướng dẫn kiểm tra đôn đốc các đơn vị trong Trung tâm thực hiện các chế độ chính sách về TCCB – LĐ và tiền lương, các quy định về công tác hành chính quản trị đời sống, bảo vệ và tự vệ. - Được quyền can thiệp (hoặc đình chỉ) các công việc không đảm bảo an toàn lao động cho con người và thiết bị (trong trường hợp cần thiết). - Được đề xuất tổ chức kiểm tra chấm điểm thi đua đối với các đơn vị về công tác an toàn vệ sinh lao động và phòng cháy chất nổ. - Được quan hệ với các đơn vị trong và ngoài Trung tâm và các Phòng, Ban của Công ty trong các vấn đề liên quan tới nhiệm vụ được giao theo chủ trương kế hoạch của Trung tâm. - Được thừa lệnh của Giám đốc xác nhận hồ sơ lý, lịch cán bộ theo phân cấp trách nhiệm và xác nhận giấy đi đường của CBCNV ngoài cơ quan đến liên hệ công tác. · Cơ cấu tổ chức : Phòng Tổ Chức - Hành Chính bao gồm có hai khối là khối chức năng và khối phục vụ: - Khối chức năng và bộ phận lễ tân, tạp vụ của khối phục vụ do Trưởng phòng và Phó phòng trực tiếp phụ trách, điều hành. - Lực lượng lái xe và bảo vệ được hình thành 01 tổ, có tổ trưởng và tổ phó phụ trách, giúp Trưởng và Phó phòng trong việc quản lý và điều hành. Qua phân tích chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của cán bộ nhân viên trong phòng TC – HC, tình hình phân bổ lao động của phòng được thể hiện cụ thể như sau: Biểu số 4: Tình hình cán bộ của phòng TC-HC TT Chức danh Số CB Chuyên môn Trình độ Thâm niên nghề CN TC CĐ ĐH <5 5 – 20 > 20 1 Trưởng phòng 1 Vô tuyến điện 1 1 2 Phó phòng 1 Toán kinh tế 1 1 3 Tổ trưởng tổ xe 1 Ngành ô tô 1 1 4 Nhân viên 10 4 3 3 9 1 5 NV lái xe 9 9 9 6 NV bảo vệ 7 3 4 7 7 Tổng số 29 16 7 0 6 26 3 0 8 Tỷ trọng (%) 100 55,2 24,1 0 20,7 89,6 10,4 0 Nhận xét: - Số lượng cán bộ công nhân viên trong phòng TC – HC là 29 người, gồm 01 Trưởng phòng và 01 Phó phòng. - 20,7% CBCNV có trình độ ĐH, 24,1% có trình độ TC, 55,2% có trình độ CN-SC. - Cán bộ chủ chốt trong phòng là những người có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm trong công tác xứng đáng là những người đảm nhận vị trí quan trọng trong phòng. - Phòng đã thực hiện bố trí công việc và phân công chức năng, nhiệm vụ phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ đào tạo. - Ngoài mối quan hệ giữa CBCNV nội bộ trong phòng, phòng còn có mối quan hệ công tác với các phòng, bộ phận khác trong Trung tâm, với Công ty và Tổng Công ty. 2.2.2.2. Phòng kế toán thống kê - tài chính Phòng Kế toán Thống kê - Tài chính là một phòng chức năng của Trung tâm, giúp Giám đốc tổ chức chỉ đạo thực hiện toàn bộ công tác tài chính, kế toán thống kê và hạch toán kinh tế của Trung tâm. · Nhiệm vụ: - Tham mưu cho Giám đốc thực hiện các nguyên tắc, chế độ quản lý tài chính, chế độ hách toán kế toán thống kê của Nhà nước, Tổng Công ty và quy định của Công ty về: sử dụng, bảo toàn và phát triển vốn kinh doanh. - Tổ chức tính toán ghi chép, phản ánh chính xác, trung thực, kịp thời đầy đủ tình hình Tài sản, Vật tư, Tiền vốn và quá trình sản xuất kinh doanh của Trung tâm. - Tính toán và trình nộp đầy đủ kịp thời các khoản phải nộp ngân sách Nhà nước, nộp cấp trên, các quỹ để lại và trả các khoản nợ khác. - Chủ trì trong công tác tổ chức kiểm kê tài sản của Trung tâm, phản ánh kịp thời kết quả kiểm kê và xử lý chênh lệch thừa thiếu tài sản trong mọi trường hợp. Đề xuất xử lý tài sản, vật tư tồn đọng, thanh ký tài sản không sử dụng. - Lập đầy đủ và đúng hạn các báo cáo kế toán, thống kê, báo cáo quyết toán các hợp đồng kinh tế. - Phổ biến và hướng dẫn kịp thời các chế độ, thể lệ Tài chính - Kế toán - Thống kê và thông tin kinh tế của Nhà nước, của Ngành và của Công ty. - Bảo quản và lưu giữ hồ sơ tài liệu kế toán của Trung tâm theo đúng quy chế tài chính của Nhà nước và của Ngành. - Tham gia xây dựng các nội dung trong các điều khoản liên quan đến tài sản chính ghi trong hợp đồng kinh tế của Trung tâm. - Quản lý, nhận bàn giao thẻ Cardphone, thẻ cào Vinacard... từ Công ty và cung cấp thẻ theo kế hoạch cân đối của Trung tâm. - Thống kê tình hình phát triển thuê bao của dịch vụ điện thoại di động GMS, nhắn tin, và điện thoại dùng thẻ theo nghiệp vụ tài chính tại các Bưu điện Tỉnh, Thành phố trong khu vực được phân cấp. - Phân tích hoạt động kinh tế, đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh, phát hiện những lãng phí và bất hợp lý trong kinh doanh, đề xuất khả năng phát huy tiềm tàng của Trung tâm. - Theo dõi, hướng dẫn, kiểm tra thường xuyên và đột xuất hoạt động tài chính của các đơn vị sản xuất. · Quyền hạn: - Được đại diện cho Trung tâm quan hệ với cấp trên và bên ngoài về mặt KTTK - TC theo chủ trương của Giám đốc Trung tâm. - Được quyền theo dõi, hướng dẫn, kiểm tra thường xuyên và đột xuất hoạt động tài chính của các đơn vị sản xuất. · Cơ cấu tổ chức: Phòng Kế toán thống kê - Tài chính do Trưởng phòng và Phó phòng Lãnh đạo, trực tiếp giám sát, điều hành công việc với từng cá nhân, thành viên trong phòng. Qua phân tích chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của CBCNV trong phòng KTTK-TC, tình hình phân bổ lao động của phòng như sau: Biểu số 5: Tình hình cán bộ của phòng KTTK-TC TT Chức danh Số CB Chuyên môn Trình độ Thâm niên nghề CN TC CĐ ĐH <5 5 -20 > 20 1 Trưởng phòng (kế toán trưởng) 1 Ngân hàng 1 1 2 Phó phòng 1 Kế toán NH 1 1 3 Nhân viên 7 1 1 5 7 4 Tổng số 9 0 1 2 6 8 1 0 5 Tỷ trọng (%) 100 0 11,1 22,2 66,7 88,9 11,1 0 Nhận xét: - Số lượng CBCNV của phòng là 9 người, gồm 01 Trưởng phòng và 01 Phó phòng. - 66,7% CBCNV có trình độ ĐH, 22,2% có trình độ CĐ, 11,1% có trình độ TC. - Cán bộ chủ chốt trong phòng là những người có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm trong công tác xứng đáng là những người đảm nhận vị trí quan trọng trong phòng. - Phòng đã thực hiện bố trí công việc và phân công chức năng, nhiệm vụ phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ đào tạo. - Ngoài mối quan hệ giữa CBCNV nội bộ trong phòng, phòng còn có mối quan hệ công tác với các phòng, bộ phận khác trong Trung tâm, với Công ty và Tổng Công ty. 2.2.2.3. Phòng Kế hoạch - Vật tư Phòng Kế hoạch - Vật tư là một phòng chức năng của Trung tâm, có nhiệm vụ giúp Giám đốc Trung tâm trong việc kế hoạch, vật tư và xây dựng cơ bản của Trung tâm. Hướng dẫn và giám sát các đơn vị toàn Trung tâm thực hiện hợp đồng kinh tế theo quy định và thực thi các hợp đồng kinh tế theo phân cấp của Công ty và Trung tâm. · Nhiệm vụ: 1/ Công tác kế hoạch hóa: - Nghiên cứu xây dựng các cơ chế về kế hoạch hóa trong nội bộ Trung tâm, bao gồm từ khâu thống kê, dự báo, lập kế hoạch, báo cáo và bảo vệ kế hoạch được xây dựng với Công ty. - Tham gia nghiên cứu chế độ kế hoạch hóa chung của Công ty theo phân cấp và uỷ quyền của Công ty. - Nghiên cứu đề xuất các biện pháp thực hiện chỉ tiêu kế hoạch hàng năm của Công ty giao cho Trung tâm. Giúp Giám đốc tổ chức triển khai đến các đơn vị việc thực hiện các chỉ tiêu đó bằng cách xây dựng đơn giá sản phẩm và định mức kinh tế - kỹ thuật liên quan. 2/ Công tác tổng hợp theo dõi kế hoạch của Trung tâm: - Chủ động đôn đốc các đơn vị thực hiện tốt kế hoạch Trung tâm đã xây dựng theo kế hoạch dự kiến của Trung tâm. - Chủ trì xây dựng kế hoạch tháng, quý, năm và hướng dẫn đôn đốc các đơn vị thực hiện theo kế hoạch đề ra. - Cập nhật theo dõi và tổng hợp kế hoạch sản xuất kinh doanh của Trung tâm, báo cáo kịp thời để Lãnh đạo Trung tâm hướng dẫn, chỉ đạo các đơn vị thực hiện. - Căn cứ vào chỉ tiêu kế hoạch nguồn vốn được Công ty giao, tính toán điều chỉnh và chỉ đạo ca đơn vị thực hiện trên cơ sở đảm bảo sự cân đối chung, phân bổ đồng đều và hợp lý theo từng tháng, quý, thời kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm. Phối hợp với phòng KTTK – TC giám sát việc sử dụng các nguồn vốn trên. 3/ Công tác quản lý mua sắm vật tư, thiết bị: - Chủ trì xây dựng kế hoạch về vật tư. Phân tích đánh giá tình hình sử dụng, quản lý vật tư trong toàn Trung tâm, đảm bảo vật tư cho sản xuất kinh doanh và tiếp nhận vật tư thiết bị mua mới theo lệnh điều chuyển từ Công ty. - Nhận vật tư, trang bị, phương tiện do Công ty giao. Mua vật tư, trang bị, phương tiện ohục vụ cho công tác bảo dưỡng, sửa chữa thường xuyên, sửa chữa lớn và ứng cứu thông tin cho toàn Trung tâm trên cơ sở cân đối nguồn vốn và phù hợp theo phân cấp về đầu tư và được Công ty uỷ quyền. - Tiếp nhận và giải quyết các thủ tục để đưa đi bảo hành, sửa chữa các thiết bị đang trong thời gian bảo hành, theo hợp đồng kinh tế đã ký hoặc theo chỉ đạo của Công ty. - Chủ trì quyết toán vật tư của các công trình đã nghiêm thu đưa vào sử dụng. - Quản lý kho vật tư của Trung tâm. 4/ Công tác quản lý đầu tư phát triển và xây dựng cơ bản - Chủ trì tổ chức các đơn vị liên quan thực hiện sửa chữa lớn theo phân cấp và theo uỷ quyền của Công ty. - Thẩm định các hồ sơ thiết kế dự toán các loại công trình theo phân cấp và uỷ quyền của Công ty. - Giúp Giám đốc tổ chức tuyển, chọn tư vấn, chọn thầu xây lắp, cung cấp vật tư, thiết bị mạng lưới và phục vụ hoạt động sản xuất theo phân cấp và uỷ quyền của Công ty. - Thực hiện và phối hợp với các đơn vị liên quan giám sát thi công các công trình xây lắp trong khu vực Trung tâm quản lý. - Quản lý toàn bộ hồ sơ tài liệu nhà trạm của Trung tâm theo quy định của Công ty. 5/ Công tác hợp đồng kinh tế: - Đề xuất các biện pháp giải quyết, xử lý khi hợp đồng bị vi phạm, đảm bảo thực hiện đúng chế độ chính sách Nhà nước, quyền lợi của Công ty và Trung tâm. - Chủ trì đàm phán việc ký kết và thanh lý các hợp đồng kinh tế liên quan đến mạng lưới và do Lãnh đạo Trung tâm phân công. - Chủ trì trong việc phối hợp các đơn vị liên quan thực hiện việc khảo sát nhà trạm, đàm phán, đề xuất ký kết hợp đồng kinh tế thuê nhà trạm và hợp đồng mua điện trên cơ sở được Giám đốc Trung tâm giao nhiệm vụ, để phục vụ việc phát triển mạng lưới trong khu vực. - Đối với dịch vụ Cardphone: với các Bưu điện Tỉnh, phải chủ động kế hoạch sửa chữa, thay thế để đảm bảo hoạt động của các PP được liên tục. Chủ động đề xuất giải quyết vật tư cho các Bưu điện Tỉnh, Thành phố. - Xây dựng các hợp đồng trách nhiệm về công tác quản lý bảo vệ, phối hợp xử lý ứng cứu thông tin cho các thiết bị dịch vụ viễn thông trên địa bàn quản lý. - Hướng dẫn các đơn vị thực hiện hợp đồng kinh tế theo quy định. Trực tiếp và chủ trì phối hợp với các đơn vị liên quan thực hiện việc theo dõi và thực hiện thanh toán hợp đồng kinh tế định kỳ theo thời hạn hợp đồng đã ký kết. - Chủ trì việc đề xuất phương án xử lý các phát sinh hợp đồng đang thực hiện. · Quyền hạn: - Được quyền quan hệ với các đơn vị trong Trung tâm, với cấp trên, các đơn vị trong và ngoài Ngành để giải quyết các công việc có liên quan đến hoàn thành nhiệm vụ các Phòng. - Được đề xuất khen thưởng và kỷ luật những đơn vị có thành tích hoặc không hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch giao. - Được quyền kiểm tra định kỳ, đột xuất về tình hình thực hiện kế hoạch và sử dụng vật tư, tài sản, thiết bị mạng lưới của các đơn vị trong Trung tâm. · Cơ cấu tổ chức: Phòng Kế hoạch - Vật tư do Trưởng phòng và Phó phòng Lãnh đạo, trực tiếp giám sát, điều hành công việc tới từng cá nhân thành viên trong phòng. Qua phân tích chức năng, nhiệm vụ của phòng KH - VT, tình hình phân bổ lao động của phòng như sau: Biểu số 6: Tình hình cán bộ của phòng KH - VT TT Chức danh Số CB Chuyên môn Trình độ Thâm niên nghề CN TC CĐ ĐH <5 5 –20 > 20 1 Trưởng phòng 1 KD - T. Mại 1 1 2 Phó phòng 1 TD - NH 1 1 3 Nhân viên 10 1 9 8 1 4 Tổng số 12 0 1 1 10 8 2 1 5 Tỷ trọng (%) 100 0 8,3 8,3 83,4 66,7 16,8 8,3 Nhận xét: - Số lượng CBCNV của phòng là có 12 người, gồm 01 TP và 01 PP. - 83,4% CBCNV có trình độ ĐH, 8,3% có trình độ CĐ và 8,3% có trình độ TC. - Cán bộ chủ chốt trong phòng là những người có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm trong công tác xứng đáng là những người đảm nhận vị trí quan trọng trong phòng. - Phòng đã thực hiện bố trí công việc và phân công chức năng, nhiệm vụ phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ đào tạo. - Ngoài mối quan hệ giữa CBCNV nội bộ trong phòng, phòng còn có mối quan hệ công tác với các phòng, bộ phận khác trong Trung tâm, với Công ty và Tổng Công ty. 2.2.2.4. Phòng Kỹ thuật - Nghiệp vụ Phòng Kỹ thuật – Nghiệp vụ là một phòng chức năng của Trung tâm giúp Giám đốc Trung tâm tổ chức, chỉ đạo thực hiện công tác quản lý kỹ thuật nghiệp vụ, điều hành mạng ba mạng lưới theo quy định của Tổng Công ty va Công ty. · Nhiệm vụ: 1/ Công tác quản lý kỹ thuật: - Chủ trì trong công tác phát triển và quy hoạch mạng lưới, xây dựng phương án, củng cố, cải tạo, tối ưu hóa mạng lưới và đề xuất biện pháp thực hiện. - Tham gia xây dựng phương án, cơ cấu tổ chức mạng dịch vụ viễn thông từng thời kỳ và đề xuất biện pháp thực hiện. - Tổ chức thực hiện phương án hoà mạng, kết nối với các mạng liên tỉnh, mạng quốc tế, mạng nội hạt, nội tỉnh, mạng di động khác và các phương án chuyển mạng trong nước và quốc tế. - Hướng dẫn kiểm tra việc thực hiện và các biện pháp kỹ thuật an toàn trong công tác bảo dưỡng, vận hành, thiết bị đo thử, thiết bị trên mạng lưới theo quy định. - Đề xuất phương án, đôn đốc theo dõi thực hiện công tác phòng chống bão lụt. - Tổ chức quản lý, theo dõi đề xuất các biện pháp giải quyết chất lượng các kênh thông tin kết nối cho mạng 3 dịch vụ viễn thông, chất lượng thiết bị trên mạng lưới. Tổ chức hướng dẫn lập kế hoạch đo thử thiết bị trên mạng lưới định kỳ và đột xuất. - Tổ chức và hướng dẫn các đơn vị quản lý hồ sơ lý lịch các thiết bị mạng lưới thông tin 3 dịch vụ viễn thông. - Lập báo cáo định kỳ hay đột xuất về số lượng và chất lượng thiết bị, mạng lưới. Đề xuất việc di chuyển các thiết bị trên mạng thuộc phạm vi Trung tâm quản lý. - Khảo sát và phản ánh các yếu tố liên quan tới các vấn đề chất lượng phr sóng. Đề xuất các biện pháp khắc phục các tồn tại trong mạng lưới. 2/ Công tác quản lý nghiệp vụ: - Quản lý, kiểm tra, hướng dẫn các đơn vị thực hiện các chỉ tiêu chất lượng khai thác dịch vụ viễn thông. Đề xuất các biện pháp nâng cao chất lượng khai thác dịch vụ viễn thông. - Phối hợp giải quyết các biên bản nghiệp vụ, đơn từ khiếu nại của khách hàng về nghiệp vụ dịch vụ viễn thông. - Hướng dẫn và theo dõi việc quản lý và khai thác toàn bộ mạng lưới trạm thu phát di động, nhắn tin, đóng mở các nghiệp vụ khai thác dịch vụ viễn thông, đề xuất phương thức thay đổi phương thức khai thác các dịch vụ viễn thông. - Tổ chức việc sử dụng phối hợp các phương thức khai thác thông tin, phục các yêu cầu thông tin thường xuyên và đột xuất, đề xuất và tổ chức thực hiện các biện pháp nâng cao sản lượng. - Xây dựng các biện pháp tăng năng suất lao động bằng kỹ thuật nghiệp vụ, các biện pháp tận dụng công suất các thiết bị, các biện pháp tiết kiệm vật tư kỹ thuật, sử dụng vật tư nguyên liệu mới thay vật tư nguyên liệu cũ khan hiếm, phối hợp sử dụng các loại thiết bị trên mạng lưới dịch vụ viễn thông. - Nghiên cứu cải tiến tổ chức sản xuất, tổ chức điều hành giám sát nghiệp vụ, tổ chức bảo vệ an toàn thông tin, chống phá hoại, lấy cắp vật tư thiết bị, đảm bảo thông tin liên lạc thông suốt với chất lượng cao. - Đề xuất các yêu cầu tổ chức kỹ thuật, nghiệp vụ cho CBCNV. - Tham gia biên soạn tài liệu và trực tiếp hướng dẫn kỹ thuật, nghiệp vụ khai thác viễn thông cho các đơn vị. Phối hợp với phòng TC – HC tổ chức thi nâng bậc cho công nhân. - Đề xuất khen thưởng, kỷ luật trong công tác bảo dưỡng, vận hành, sửa chữa thiết bị mạng dịch vụ viễn thông. - Đề xuất và tham gia việc sửa đổi, bổ sung hoặc xây dụng mới thể lệ thủ tục chế độ khai thác nghiệp vụ, quy trình, quy phạm chỉ tiêu định mức kỹ thuật, bảo dưỡng vận hành các thiết bị thông tin. Nghiên cứu xây dựng các quy chế quản lý kỹ thuật nghiệp vụ cần thiết cấp cơ sở, nhằm quản lý thống nhất, cụ thể trong toàn khu vực. Đề xuất và tham gia ý kiến với Công ty và các Bưu điện Tỉnh, Thành phố về các vấn đề liên quan đến kỹ thuật bảo dưỡng, vận hành, khai thác, sửa chữa và khai thác nghiệp vụ mạng dịch vụ viễn thông. - Đề xuất và quản lý sử dụng các máy (điện thoại cố định, di dộng, nhắn tin, telex, fax...) ở chế độ nghiệp vụ, công vụ, thử nghiệm theo quy định. 3/ Công tác sáng kiến, cải tiến khoa học kỹ thuật và công nghệ: - Tiệp nhận và cập nhật kịp thời các thông tin khoa học công nhgệ mới, tổ chức thực hiện các hoạt động khoa học công nghệ, áp dụng các tiến bộ kỹ thuật, phổ biến sáng chế, phát minh. - Quản lý công tác khoa học công nghệ. Chủ trì tổ chức nghiên cứu, triển khai và tham gia nghiệm thu các đề tài khoa học kỹ thuật, tham gia xét thưởng các sáng kiến cải tiến kỹ thuật, các đề tài khoa học kỹ thuật cấp Trung tâm. · Quyền hạn: - Được quan hệ với các đơn vị trong và ngoài Trung tâm để giải quyết các công việc có liên quan đến nhiệm vụ được giao. - Được kiểm tra các Đài, Xưởng thường xuyên, đột xuất công tác bảo dưỡng, vận hành, công tác khai thác nghiệp vụ dịch vụ viễn thông. Đề nghị đình chỉ những việc làm sai trái của các đơn vị và cá nhân vi phạm các quy định, quy trình, quy phạm của Trung tâm, Công ty và Tổng Công ty. - Được xem xét, đánh giá, đề xuất, đôn đốc và kiểm tra việc thực hiện các nội dung hợp đồng khoa học công nghệ, sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong Trung tâm. - Được đề nghị Lãnh đạo Trung tâm xem xét khen thưởng hoặc kỷ luật đối với các cá nhân hoặc tập thể có thành tichs hoặc vi phạm các quy chế, nội quy liên quan đến công tác quản lý kỹ thuật nghiệp vụ và khoa học công nghệ. - Được thừa lệch Giám đốc Trung tâm điều hành công tác thông tin trên mạng dịch vụ viễn thông theo quy định của Công ty. · Cơ cấu tổ chức: Phòng Kỹ thuật - Nghiệp vụ do Trưởng phòng và Phó phòng lãnh đạo, trực tiếp giám sát, điều hành công việc với từng cá nhân thành viên trong phòng. Qua phân tích chức năng, nhiệm vụ của phòng KT - NV, tình hình phân bổ lao động của phòng như sau: Biểu số 7: Tình hình cán bộ của phòng KT - NV TT Chức danh Số CB Chuyên môn Trình độ Thâm niên nghề CN TC CĐ ĐH <5 5 -20 > 20 1 Trưởng phòng 1 Vô tuyến điện 1 1 2 Phó phòng 2 2 1 1 3 Nhân viên 9 1 8 8 1 4 Tổng số 12 0 0 1 11 9 1 2 5 Tỷ trọng (%) 100 0 0 8,3 91,7 75,0 8,3 16,7 Nhận xét: - Tổng cố CBCNV của phòng KT – NV là 12 người, gồm 01 TP, 02 PP. - 91,7% CBCNV của phòng có trình độ ĐH, 8,35 có trình độ CĐ. - Cán bộ chủ chốt trong phòng là những người có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm trong công tác xứng đáng là những người đảm nhận vị trí quan trọng trong phòng. - Phòng đã thực hiện bố trí công việc và phân công chức năng, nhiệm vụ phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ đào tạo. - Ngoài mối quan hệ giữa CBCNV nội bộ trong phòng, phòng còn có mối quan hệ công tác với các phòng, bộ phận khác trong Trung tâm, với Công ty và Tổng Công ty. 2.2.2.5. Phòng Kinh doanh - Tiếp thị Phòng Kinh doanh – Tiếp thị là một phòng chức năng của Trung tâm, giúp Giám đốc Trung tâm quản lý công tác Kinh doanh – Tiếp thị 3 dịch vụ viễn thông trên địa bàn thuộc Trung tâm quản lý. · Nhiệm vụ: 1/ Công tác kinh doanh: - Nghiên cứu và đề xuất phương hướng kinh doanh có hiệu quả 3 dịch vụ (Vinaphone, nhắn tin, điện thoại dùng thẻ) theo kế hoạch dài hạn và ngắn hạn. - Tham mưu cho Lãnh đạo Trung tâm đề xuất các văn bản sửa chữa tồn tại về công tác kinh doanh trên địa bàn khu vực Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I. - Bằng nghiệp vụ kinh doanh, tổ chức khảo sát, tìm hiểu thị trường, thu thập dự liệu để tổng hợp, phân tích đề xuất kế koạch phủ sóng và phát triển mạng lưới, phát triển thuê bao, tăng lưu lượng của khu vực cả 3 dịch vụ. - Căn cứ các ý kiến khách hàng qua hệ thống 151 và các phản ánh trên hệ thống thông tin đại chúng, tập hợp xem xét, phân tích để tham mưu kịp thời cho Lãnh đạo. - Thông qua các thông tin phản hồi, chủ động đề xuất biện pháp, phương pháp xử lý thông tin về mặt kinh doanh. - Phối hợp với phòng Kinh doanh - Tiếp thị của Công ty để đảm bảo cung cấp Simcard và thẻ điện thoại, Sim và thẻ PPS đầy đủ kịp thời cho sự phát triển mạng lưới, đáp ứng yêu cầu của các Bưu điện Tỉnh, Thành phố. - Chủ trì phối hợp với các Bưu điện Tỉnh, Thành phố triển khai thực hiện các chủ trương của Tổng Công ty, Công ty và Trung tâm về kinh doanh, khai thác phát triển 3 dịch vụ trên địa bàn của Trung tâm. 2/ Công tác tuyên truyền, quảng cáo, tiếp thị: - Xây dựng và triển khai kế hoạch quảng cáo tiếp thị phù hợp với định hướng kinh doanh. - Nghiên cứu đề xuất phương án và chủ trì thực hiện kế hoạch khuyến mại, quảng cáo vào những dịp kỷ niệm và những ngày lễ lớn nhằm thu hút khách hàng. - Nghiên cứu tình hình kinh doanh, quảng cáo của các nhà khai thác có cùng dịch vụ, từ đó có sự so sánh, đối chiếu và điều chỉnh kế hoạch,