Đề tài Hoàn thiện một số nội dung của quản lý nhân sự tại Công ty cổ phần sửa chữa ôtô Gang thép – Thái Nguyên

MỤC LỤC Trang Lời nói đầu CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ I. Khái niệm, ý nghĩa và tầm quan trọng của quản lý nhân sự trong doanh nghiệp 1.1. Khái niệm quản lý nhân sự trong doanh nghiệp 1.2. Ý nghĩa của quản lý nhân sự trong doanh nghiệp 1.3 Tầm quan trọng của quản lý nhân sự trong doanh nghiệp II. Nội dung của quản lý nhân sự trong doanh nghiệp 1. Phân tích công việc 1.1. Khái niệm và mục đích của phân tích công việc 1.2. Nội dung của phân tích công việc 2. Tuyển dụng nhân sự 2.1. Nguồn tuyển dụng 2.2. Nội dung của tuyển dụng nhân sự 3. Làm hoà nhập nhân sự 4. Đào tạo và phát triển nhân sự 4.1. Đào tạo nhân sự 4.2. Phát triển nhân sự 5. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự 5.1. Đánh giá thành tích công tác 5.2. Đãi ngộ nhân sự III. Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân sự 1. Yếu tố môi trường kinh doanh 2. Yếu tố về con người 3. Yếu tố nhà quản lý CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG MỘT SỐ NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỬA CHỮA ÔTÔ GANG THÉP -THÁI NGUYÊN I. Giới thiệu chung về công ty cổ phần sửa chữa ôtô Gang thép 1. Vài nét về quá trình hình thành và phát triển 2. Nhiệm vụ và chức năng của công ty 3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 4. Các nguồn lực của công ty cổ phần sửa chữa ôtô gang thép 5. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty II. Thực trạng một số nội dung của công tác quản lý nhân sự tại công ty cổ phần sửa chữa ôtô Gang thép – Thái Nguyên 1. Tình hình nhân sự của công ty cổ phần sửa chữa ôtô Gang thép 2. Tình hình tuyển dụng lao động của công ty 3. Tình hình phân công và sử dụng lao động của công ty 4. Công tác hoạch định nguồn nhân lực của công ty 5. Công tác tuyển dụng lao động của công ty 6. Đào tạo bồi dưỡng và nâng cao trình độ chuyên môn 7. Tạo động lực kích thích sản xuất trong công ty 8. Đánh giá công tác quản lý và sử dụng lao động của công ty 9. Những thành tích đã đạt được và một số hạn chế còn tồn tại CHƯƠNG III : PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỬA CHỮA ÔTÔ GANG THÉP 1. Những phương hướng và mục tiêu chung về quản lý nhân sự của công ty trong thời gian tới 2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự ở công ty - Kết luận - Danh mục tài liệu tham khảo - Nhận xét của đơn vị thực tập - Nhận xét của giá viên hướng dẫn thực tập LỜI NÓI ĐẦU Hiện nay đất nước ta đang bước vào thời kỳ đổi mới của sự phát triển, thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước phải từng bước hội nhập của cộng đồng quốc tế. Xuất phát từ thực tế này đã buộc người ta phải thừa nhận vai trò ngày càng quan trọng của yếu tố con người trong sản xuất cũng như trong mọi mục tiêu của hoạt động xã hội. Trong hoạt động kinh tế nói chung người ta thấy một sự chuyển từ thông số vật chất bên ngoài con người sang vấn đề bên trong con người, liên quan đến những hiểu biết và hoạt động sáng tạo của con người không ngừng nâng cao chất lượng sức lao động những hình thức sử dụng linh hoạt “Nguồn lực tiềm năng của con người”. Kết hợp sự nỗ lực chung của tập thể quần chúng công nhân, quan tâm đến yếu tố văn minh, thẩm mỹ của sản phẩm và chất lượng công việc là những vấn đề quan tâm của các nhà sản xuất kinh doanh hiện đại. Một tổ chức, một doanh nghiệp vừa là tế bào của nền kinh tế, vừa là nơi trực tiếp phát huy vai trò của con người thông qua các hình thức sử dụng lao động và các chính sách lao động. Cùng với sự phát triển nhanh chóng chưa từng thấy của tiến bộ khoa học kỹ thuật, các hình thức quản lý lao động. Quản lý là một quá trình tổng hợp, trong đó quản lý nhân sự là khâu then chốt. Không một hoạt động nào của tổ chức đem lại hiệu quả nếu thiếu quản lý nhân sự. Quản lý nhân sự có ý nghĩa quyết định thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp. Cũng bởi nhân lực là nguồn lực của con người, là nguồn dồi dào vô tận nhưng chúng ta phải biết sử dụng nó sao cho có hiệu quả. Năng lực và trí tuệ của con người lao động có được phát huy đầy đủ hay không là do người quản lý có biết khơi dậy các yếu tố đó không. Nên quản lý nhân sự là yêu tố mà mọi doanh nghiệp đều phải quan tâm. Nhận thức được tầm quan trọng của quản lý nhân sự với việc phát triển doanh nghiệp và những bất cập của nó trong các doanh nghiệp nước ta hiện nay. Với kiến thức đã được trang bị trong thời gian học tập tại trường kết hợp với thực tập tại Công ty cổ phần sửa chữa ôtô Gang thép – Thái Nguyên em xin chọn đề tài: “Hoàn thiện một số nội dung của quản lý nhân sự tại Công ty cổ phần sửa chữa ôtô Gang thép – Thái Nguyên” Trong bài viết này em cố gắng tìm hiểu và đề cập đến một số nội dung chủ yếu của công tác quản lý nhân lực, tìm hiểu quá trình tuyển chọn, sử dụng, đãi ngộ người lao động của Công ty cổ phần sửa chữa ôtô Gang thép - Thái Nguyên và đưa ra một số giải pháp góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực hiện có của công ty. Nội dung của chuyên đề thực tập ngoài phần mở đầu và phần kết luận gồm 3 chương: Chương I : Những vấn đề lý luận chung về Quản lý nhân sự Chương II : Một số nội dung của công tác quản lý nhân sự của Công ty cổ phần sửa chữa ôtô Gang thép – Thái Nguyên. Chương III : Phương hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty cổ phần sửa chữa ôtô Gang thép – Thái Nguyên. Trong quá trình đào tạo, được sự quan tâm của Nhà trường và khoa Khoa Học Quản Lý, sinh viên chúng em đã được đi thực tập tại các Doanh nghiệp để trang bị cho mình những kiến thức thực tế về quản lý. Để sau khi tốt nghiệp thì trong mỗi sinh viên đã có một phần kiến thức về cách làm việc sao cho khoa học và có hiệu quả nhất, làm việc ở văn phòng như thế nào và tổ chức sản xuất dưới phân xưởng ra sao để thu được hiệu quả lớn nhất trong công việc. Vì vậy thực tập có vị trí quan trọng trong hệ thống kiến thức của sinh viên. Qua đó phần nào giúp Sinh viên nhận thức đầy đủ sự cần thiết phải nâng cao vai trò quản lý. Trong thời gian thực tập em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ hướng dẫn tận tình của cô giáo: PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà và các cô, chú, anh chị trong Công ty cổ phần sửa chữa ôtô Gang thép – Thái Nguyên để em hoàn thành chuyên đề này. Do kiến thức còn hạn chế, thời gian thực tập có hạn nên chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong có những ý kiến góp ý, bổ xung của thầy cô để chuyên đề của em được hoàn thiện hơn. CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ I. CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm, ý nghĩa và tầm quan trọng của quản lý nhân sự trong doanh nghiệp 1.1. Khái niệm quản lý nhân sự trong doanh nghiệp Quản lý nhân sự là: Tổng thể các hoạt động nhằm thu hút hình thành, xây dựng, sử dụng và duy trì phát triển một lực lượng lao động có hiệu quả đáp ứng yêu cầu hoạt động của tổ chức, đảm bảo thực hiện thắng lợi những mục tiêu và thoả mãn người lao động tốt nhất. Một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản lý nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản lý nào khác. Quản lý nhân lực là một hệ thống các kiến thức, các nguyên tắc và các phương pháp khoa học đã được đúc rút và kiểm nghiệm qua thực tế để thực hiện các chức năng quản lý con người, người quản lý phải biết vận dụng linh hoạt các kiến thức, phương pháp quản lý cho phù hợp với từng người trong từng trường hợp. 1.2. Ý nghĩa của quản lý nhân sự trong doanh nghiệp Quản lý nhân sự có ý nghĩa quan trọng trong việc quản lý chung các hoạt động của một doanh nghiệp: - Giúp nhà quản lý nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố con người trong hoạt động của doanh nghiệp. Nhà quản lý tìm được cách đối sử của tổ chức với người lao động. Giúp nhà quản lý đánh giá được sự thực hiện công việc của nhân viên Xây dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động Thiết lập và áp dụng các chính sách, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội.. 1.3. Tầm quan trọng của quản lý nhân sự trong doanh nghiệp Yếu tố giúp ta nhận biết được một tổ chức hoạt động tốt hay không hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó, những con người cụ thể với tấm lòng nhiệt tình và óc sáng tạo. Mọi thứ còn lại như: Máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản lý nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Trong một tổ chức quản lý nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản lý, giúp nhà quản lý đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác các nhà quản lý có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định hướng cho sự phát triển của tổ chức. Do đó nhà quản lý phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản lý đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “mọi quản lý suy cho cùng cũng là quản lý con người”. Quản lý nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả mà họ làm ra. Quản lý nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản lý nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản lý, nó có nhánh và gốc rễ trải rộng khăp nơi trong mọi tổ chức. Quản lý nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản lý nhân sự. Cung cách quản lý nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một tổ chức. Đây cũng là một yếu tố quyết định đến sự thành hay bại của một tổ chức. Quản lý nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. II. Nội dung của quản lý nhân sự trong doanh nghiệp 1. Phân tích công việc. Khái niệm và mục đích của phân tích công việc. - Khái niệm: Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có. Phân tích công việc là một nội dung quan trọng của quản lý nhân sự, nó ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản lý nhân sự. - Mục đích: - Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao. - Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc. - Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc. - Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc. 1.2. Nội dung của phân tích công việc. Phân tích công việc được thực hiện theo 5 bước sau: Mô tả công việc Xếp loại công việc Đánh giá công việc Tiêu chuẩn về nhân sự Xác định công việc - Bước 1: Mô tả công việc Thiết lập bảng liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trongcông việc… Để mô tả công việc trong thực tế ta sử dụng một số biện pháp sau: - Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào tại nơi làm việc. - Tiếp xúc trao đổi: Phương pháp này được thực hiện với chính những người làm công việc đó, Với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ. Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập được những thông tin cần thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chưa rõ ràng. Trong khi quan sát có thể sử dụng một số dụng cụ cần thiết như : Giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ… - Bản câu hỏi: Theo phương pháp này các bản câu hỏi được thảo ra phát rộng rãi cho các công nhân viên và những người có liên quan đến công việc để họ trả lời. Câu hỏi đưa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhưng không lên quá chi tiết, tỷ mỉ. - Bước 2: Xác định công việc. Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên đột suất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ sung. Từ đó xác định được bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc. - Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà mọi người đảm nhận công việc phải đạt được. Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ yêu cầu công việc cũng khác nhau. Những yêu cầu hay được đề cập đến: Sức khoẻ (Thể lực và trí lực), trình độ học vấn, tuổi tác kinh nghiệm, ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình. Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: Cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn. - Bước 4: Đánh giá công việc Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc. Việc đánh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc đuựơc đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc này. Chất lượng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phương pháp đánh giá. Có hai nhóm phương pháp đánh giá: Nhóm 1: Các phương pháp tổng quát. - Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: Hội đồng đánh giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc. - Phương pháp so sánh từng cặp: Việc đánh giá được tiến hành bằng cách so sánh lần lượt một công việc này với công việc khác. - Ngoài ra còn có một số phương pháp khác: Phương pháp đánh giá theo các công việc chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện công việc… Nhóm 2: Các phương pháp phân tích: Xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thành một đánh giá chung . - Phương pháp cho điểm: Mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độ khác nhau tương đương với một số điểm nhất định . Phương pháp Corbin: Theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ Doanh nghiệp . Thu thập thông tin Sử lý thông tin Phát ra quyết định Thông tin phản hồi - Phương pháp Hay metra: Hệ thống điểm được trình bày dưới dạng 3 ma trận. Mảng 1: Khả năng: Là toàn bộ những năng lực và phẩm chất cần thiết để hoàn thành công việc. Mảng 2: Óc sáng tạo: Thể hiện mức độ sáng tạo, tư duy cần thiết để có thể phân tích, đánh giá, dẫn dắt vấn đề. Mảng 3: Trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng. Theo phương pháp này kết quả công việc cần đánh giá là tổng số điểm cộng lại từ 3 ma trận trên. - Bước 5 : Sếp loại công việc. Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào thành một nhóm. Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong công việc. 2. Tuyển dụng nhân sự. Trong một Doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn. Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp. Bản thân những nguời được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc. Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới Doanh nghiệp và người lao động. 2.1 Nguồn tuyển dụng - Nguồn tuyển dụng từ nội bộ Doanh nghiệp . Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ Doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cân nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác. Hình thức tuyển dụng trong nội bộ Doanh nghiệp có những ưu điểm sau: - Nhân viên của Doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc. - Nhân viên của Doanh nghiệp sẽ rễ ràng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của Doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó. - Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho Doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn. Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau: - Việc tuyển nhân viên vào chức vụ trống trong Doanh nghiệp theo kiểu tăng chức nội bộ có thể gây lên hiện tượng trây lì, sơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuôn vì thế mất đi sự sáng tạo, không giấy lên được không khí thi đua mới. - Trong Doanh nghiệp dễ hình thành lên các nhóm “Ứng viên không thành công”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết. - Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài Doanh nghiệp . Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài Doanh nghiệp. Ưu điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài Doanh nghiệp: - Giúp Doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp. - Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng công lao động rất cao. Nhược điểm tồn tại của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài Doanh nghiệp : Đó là người được tuyển dụng phải mất một số thời gian đẻ làm quen với doanh nghiệp và công việc. Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được muc tiêu, lề lối làm việc và Doanh nghiệp , điều này có thể dẫn đế sự sai lệch và cản trở nhất định. Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: Thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng và một số hình thức khác. 2.2 Nội dung của tuyển dụng nhân sự Nội dung của tuyển dụng nhân sự gồm những bước sau: Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu thập nghiên cứu hồ sơ Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát hạch các ứng cử viên Kiểm tra sức khoẻ Đánh giá ứng cử viên và ra quyết định - Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng - Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng. - Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của nhà nước và tổ chức , Doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự. - Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: Tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, Doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc . - Bước 2: Thông báo tuyển dụng Các Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau: Quảng cáo trên báo, đài, tivi; Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động, thông báo tại doanh nghiệp, tìm ứng viên trên mạng... Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho những ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên Doanh nghiệp, thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng. - Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ. - Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng phải nộp cho Doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu. - Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm chi phí tuyển dụng cho Doanh nghiệp. - Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên. Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định vấn đề. - Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra các ứng cử viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về kiến thức cơ bản khả năng thực hành. - Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng cử viên như : Trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay... - Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phương diện như: Kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng... - Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất. - Bước 5 :Kiểm tra sức khoẻ. Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách đạo đức tốt nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp. - Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định. Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động. Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc… Trách nhiệm của nhà quản lý là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mau chóng làm quen với công việc mới. 3. Làm hoà nhập nhân sự. Ở bất kỳ một doanh nghiệp, một tổ chức dù lớn hay nhỏ thì yếu tố con người luôn được coi trọng nhất. Bởi nó quyết định phần lớn thành công hay thất bại của một tổ chức. Bởi vậy nhà quản lý phải có sắp xếp công việc phù hợp trong lao động sản xuất đảm bảo một môi trường làm việc đầy thiện cảm và tình đàn kết chặt chẽ. Để tạo điều kiện cho sự hoà nhập của các nhân viên mới với môi trường công việc nhà quản lý cần: - Trước hết đó là sự quan tâm của nhà quản lý, thực tế công việc là sự hiểu biết sâu sắc nhất của người lao động đối với công việc mà họ cần quan tâm. - Tạo điều kiện để những người có kinh nghiệm hướng dẫn cho những nhân viên mới vào làm việc. - Cho thời gian để người lao động có thể nhận thức đúng về công việc mà họ phải hoàn thành để họ dần tích luỹ những kinh nghiệm và sự đam mê công việc mà họ đảm nhận. - áp dụng các biện pháp thưởng phạt với người lao động để họ thấy được sự đãi ngộ của công ty cũng như trách nhiệm công việc mà mình phải hoàn thành để nâng cao tinh thần trách nhiệm với công việc. - Tạo cảm giác cho người lao động thấy họ cũng là một thành viên, một bộ phận trong quy trình công việc của tập thể. Từ đó tạo một tam lý an toàn cho người lao động để họ có thể yên tâm hoàn thành công việc mà họ được phân công cũng như sự họ cảm thấy công ty cũng là gia đình của chính người lao động. 4. Đào tạo và phát triển nhân sự. Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình độ tinh thông nghề nghiệp của nhân sự. Ngoài ra nó còn bao gồm nội dung giáo dục nhân sự cho Doanh nghiệp. Phải đào tạo và phát triển nhân sự vì trong thời đại kỹ thuật phát triển như vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ. 4.1 Đào tạo nhân sự. Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nhiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình. Qúa trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu. Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, năng suất cao hơn . Lao động là vốn quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động có trình độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định được việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy công tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một Doanh nghiệp. Đào tạo về tư duy, kiến thức, trình độ, nhận thức của con người. Đào tạo nhân sự được chia làm hai loại: - Đào tạo nâng cao trình độ kỹ thuật: Là quá trình giảng dậy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động. Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp. Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: - Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Công nhân được phân công làm việc chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo. Phương pháp này áp dụng rất đơn giản đoà tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc. - Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: Những người có trách nhiệm đoà tạo liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước, tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng. Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, nhấn mạnh sự sáng tạo, năng lực, năng khiếu của mỗi người. - Đào tạo theo phương pháp giảng bài: Các giảng viên có thể tổ chức các lớp học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành hoặc giảng bài một cách gián tiếp. - Đào tạo nâng cao năng lực quản lý. Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản lý, đào tạo năng lực quản lý để nâng cao khả năng quản lý bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản lý. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một Doanh nghiệp, vì các nhà quản lý giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp. - Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản lý: - Phương pháp luân phiên: Thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của nguời đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho người lao động hiểu được về công việc của Doanh nghiệp một cách tổng thể nhất. - Phương pháp kèm cặp: Người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo. Phương pháp được áp dụng để đào tạo các nhà quản lý cấp cao. - Phương pháp đào tạo Giám đốc trẻ: Áp dụng cho các nhà quản lý cấp trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của Giám đốc và tổ chức. - Một số phương pháp khác: Đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài Doanh nghiệp như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai… 4.2 Phát triển nhân sự Mỗi một Doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân sự và các cán bộ trong Doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến. Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi Doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của Doanh nghiệp, giúp Doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực. Ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn. Nội dung của công tác phát triển nhân sự: - Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản lý - Giải quyết chế độ cho nhân viên, nhà quản lý khi họ rời bỏ Doanh nghiệp. - Tuyển dụng đội ngũ lao động mới. Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong Doanh nghiệp. Muốn phát triển Doanh nghiệp thì các nhà quản lý phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con người trong Doanh nghiệp. 5. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự 5.1 Đánh giá thành tích công tác - Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích: Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản lý nhân sự. Nó là chìa khoá cho Doanh nghiệp hoạch định, tuyển dụng cũng như phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự. Đánh giá là một thủ tụch đã được tiêu chuẩn hoá, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người. Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng. Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi người, từ đó có thể đưa ra các quyết định đứng đắn liên quan đến người đó. Việc đánh giá thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khí trong tập thể, mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành người tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình. Đánh giá thành thích công tác năng cao trách nhiệm của cả hai phía: Người bị đánh giá và hội đồng đánh giá. Không những người bị đánh giá có ý thức hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về người khác. Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo lên tâm trạng bất bình, lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá. Sự không thoả mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tập chung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo lên sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục không khí tập thể. - Nội dung của công tác đánh giá thành tích: Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau: - Xác định mục đích và mục tiêucần đánh giá - Đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá - Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về các tiêu chuẩn đã được đề ra. - Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên. - Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc. - Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác: - Phương pháp xếp hạng luân phiên: Đưa ra một số khía cạnh chính, liệt kê danh sách những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người giỏi nhất đến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó. Phương pháp này đơn giản, nhưng có vẻ áng trừng, không được chính xác và mang nặng cảm tính. - Phương pháp so sánh từng cặp: Các nhân viên được so sánh với nhau từng đôi một về: Thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành, chất lượng công việc… - Phương pháp cho điểm: Đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ khác nhau: Yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tương ứng với số điểm từ 1 đến 5. phương pháp này rất phổ biến vì nó đơn giản và thuận tiện. Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại : Đặc tính liên quan đến công việc và đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự. Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: Khối lượng và chất lượng công việc. Các yếu tố liên quan đến cá nhân đương sự bao gồm: Sự tin cậy, sáng kiến, sự thích nghi, sự phối hợp. Mỗi nhân viên sẽ được cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành công việc, sau đó sẽ được tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của mỗi người. 5.2 Đãi ngộ nhân sự Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của Doanh nghiệp . Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với Doanh nghiệp với mục tiêu và mong muốn riêng. Mỗi người đều có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình. Là nhà quản lý nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn. Đãi ngộ nhân sự đựơc thể hiện qua hai hình thức là: Đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần. - Đãi ngộ vật chất Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao. - Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên quan đến con người tại doanh nghiệp cũng như trong xã hội. Về phía những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá về cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ. Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường. Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương Doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc mà họ đã làm. Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu cầu cơ bản sau: - Cách tính tiền lương phải đơn giản, rễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình. - Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối thiểu, phụ cấp, độc hại, nguy hiểm, làm thêm giờ... - Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường. -Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng trong Doanh nghiệp . Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm (phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết. Hai hình thức trả lương chính trong Doanh nghiệp : - Trả lương theo thời gian : Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công việc của mỗi người. Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm. Hình thức trả lương này thương áp dụng cho các cấp quản lý và cho các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi chính xác cao. Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động. Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm là mang tính bình quân hoá, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc. - Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm việc mà dựa vào kết quả đạt được trong thời gian đó. Hình thức trả lương này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ. Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi người nâng cao năng suất lao động của mình. Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: Trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán… Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như: Trợ cấp, phụ cấp, tiền thưởng… - Phụ cấp: Là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt. - Trợ cấp: Cũng là khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xẩy ra một sự kiện nào đó. - Các khoản thu nhập khác: Như nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá ưu đãi, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm… - Tiền thưởng: Là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động. Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là một công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên. Tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong Doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao. Các hình thức khen thưởng chủ yếu: - Thưởng cho CBCVV hoàn thành tốt công việc được giao. - Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh . - Thưởng cho những người chung thành và tận tuỵ với Doanh nghiệp. - Thưởng cho CBCNV nhân dịp lễ tết, ngày thành lập Doanh nghiệp. - Đãi ngộ tinh thần Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần cũng ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động. Các biện pháp khuyến khích tinh thần: - Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ. - Tỏ thái độ quan tâm chân thành: Nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới. - Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ. Định kỳ hàng năm tổ chức văn hoá văn nghệ nhân các dịp lễ tết. - Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi quan trọng hơn kích thích vật chất. Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động. Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: Gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương... - Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo điều kiện để cho nhân viên sửa chữa. - Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng vui tuơi cho người lao động. - Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý, áp dụng chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao. Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào. - Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong Doanh nghiệp. Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động. III. Những yếu tố ảnh đến hưởng công tác quản lý nhân sự 1. Yếu tố về môi trường kinh doanh - Môi trường bên ngoài Doanh nghiệp: Ảnh hưởng đến các hoạt động của Doanh nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ môi trường bên ngoài Doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mình. - Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản lý nhân sự. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của Doanh nghiệp. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động Doanh nghiệp, Quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi. - Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỉ lệ phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì Doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng. - Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản lý không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản lý. Để tồn tại và phát triển không có đường nào bằng con đường quản lý nhân sự một cách hiệu quả. Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy Doanh nghiệp phải lo giữ gìn duy trì và phát triển. Để thực hiện điệu này các Doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự phù hợp, phải biết lãnh đạo, động viên khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong Doanh nghiệp. Ngoài ra Doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ gìn nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi. Nếu Doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những người có trình độ Doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ là vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề. - Khoa học – kỹ thuật: Các nhà quản lý phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học- kỹ thuật. Khoa học – kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó Doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình. Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm như trước nhưng có chất lượng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản lý phải xắp xếp lực lượng lao động dư thừa. - Khách hàng là mục tiêu của mọi Doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của Doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một Doanh nghiệp. Do vậy nhà quản lý phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Nhà quản lý phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không có Doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa. Họ phải hiểu rằng doanh thu của Doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ. Nhiệm vụ của quản lý nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu được điều này. - Môi trường bên trong của Doanh nghiệp: - Sứ mạng, mục tiêu của Doanh nghiệp: Đây là yếu tố thuộc môi trường bên trong của Doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản lý nhân sự. - Chính sách chiến lược của Doanh nghiệp: Một chính sách ảnh hưởng tới quản lý nhân sự đó là cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc vơi năng suất cao… - Bầu không khí- văn hoá của Doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ trức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động sáng tạo. 2. Yếu tố về con người Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc cho Doanh nghiệp trong Doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản lý, về nguyện vọng, sở thích… Vì vậy họ có những nhu cầu mong muốn khác nhau. Quản lý nhân sự nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện pháp quản lý phù hợp nhất. Cùng với sự phát triển của khoa học - kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ. Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác nhau, điều này tác động rất lớn tới quản lý nhân sự. Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với Doanh nghiệp bởi vì thành công của Doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người sét về khía cạnh khác nhau. Tiền lương là thu nhập chính chủa người lao động, nó tác động trực tiếp đến người lao động. Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được trả công. Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động. Muốn cho công tác quản lý nhân sự được thực hiên một cách hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng. 3. Yếu tố nhà quả lý Nhà quản lý có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của Doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà quản lý ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho Doanh nghiệp . Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến bầu không khi thân mật, cởi mở trong Doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về Doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình. Ngoài ra nhà quản lý phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của Doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong Doanh nghiệp, tạo ra những cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công. Nhà quản lý phải thu thập sử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ Doanh nghiệp. Nhà quản lý đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản lý nhân sự vì quản lý nhân sự giúp nhà quản lý học được cách tiếp cận nhân viên, biết nắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ. Quản lý nhân sự trong Doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản lý với lợi ích chính đáng của người lao động. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG MỘT SỐ NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỬA CHỮA ÔTÔ GANG THÉP – THÁI NGUYÊN I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SỬA CHỮA ÔTÔ GANG THÉP – THÁI NGUYÊN 1. Quá trình hình thành và phát triển Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN SỬA CHỮA Ô TÔ GANG THÉP Địa chỉ liên hệ: Phường Cam Giá-Thành phố Thái Nguyên-Tỉnh Thái Nguyên Điện thoại: 0280 833251/832240 Fax: 0280 833 489 Tài khoản: 102010000443104 Mở tại ngân hàng Công thương Lưu Xá-Thái Nguyên. Tiền thân là Xí nghiệp sửa chữa Xe máy trực thuộc công ty Gang Thép Thái Nguyên. Được thành lập vào ngày 02/10/1967. Công ty cổ phần sửa chữa ô tô Gang thép Thái Nguyên có nhiệm vụ sửa chữa các loại phương tiện vận tải và thi công cơ giới cho các đơn vị thuộc công ty Gang Thép Thái Nguyên. Theo yêu cầu đổi mới và phát triển doanh nghiệp, ngày 02/10/2003 Bộ trưởng Bộ công nghiệp ký quyết định chuyển Xí nghiệp sửa chữa Xe Máy thành Công ty cổ phần sửa chữa ô tô Gang Thép. Ngày 01/07/2004 công ty cổ phần sửa chữa ôtô Gang thép chính thức đi vào hoạt động, trong thời gian này, bên cạnh việc duy trì sản phẩm truyền thống là sửa chữa các phương tiện vận tải cho các xí nghiệp, nhà máy thành viên thuộc công ty Gang thép Thái Nguyên, công ty còn thực hiện sản xuất một số sản phẩm khác là thép cán, sản phẩm gang đúc và một số sản phẩm bằng cao su như joăng phớt, ống nước và kinh doanh một số mặt hàng kim khí khác. Ngày 20/10/2004 công ty Cổ phần sửa chữa ô tô Gang Thép tiến hành Đại hội đồng cổ đông thành lập gồm 160 cổ đông sáng lập. Đại hội đã thông qua điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty, đồng thời bầu ra hội đồng quản trị và ban kiểm soát. Công ty cổ phần sửa chữa ôtô Gang thép là một công ty cổ phần, có tư cách pháp nhân, hạch toán độc lập tự chủ về tài chính, có con dấu riêng, có tài sản tại ngân hàng và có điều lệ quản lý công ty phù hợp với quy định của pháp luật. 2. Nhiệm vụ và chức năng - Thực hiên công tác quản lý phân phối theo lao động và công bằng xã hội - Tổ chức chăm lo đời sống công nhân viên không ngừng nâng cao trình độ văn hoá nghề nghiệp của cán bộ công nhân viên trong công ty. - Xây dựng và thực hiện kế hoạch nâng cao hiệu quả và mở rộng sản xuất kinh doanh đáp ứng ngày càng nhiều hàng hoá và dịch vụ xã hội. - Tự bù đắp chi phí, tự trang trải vốn và làm tròn nghĩa vụ ngân sách với nhà nước trên cơ sở tận dụng năng lực sản xuất, ứng dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuât . - Mở rộng liên doanh liên kết với các cơ sở kinh tế trong và ngoài quốc doanh, tăng cường hợp tác với các đối tác xây dựng phát huy vai trò chủ đạo trong nền kinh tế quốc dân. Góp phần tích cực vào việc tổ chức và cải thiện nền sản xuất thúc đẩy nền kinh tế xã hội chủ nghĩa. Ngoài ra công ty còn có rất nhiều nhiệm vụ phải thực hiện như: Bảo vệ công ty, bảo vệ sản xuất, bảo vệ môi trường, làm tròn nghĩa vụ quốc phòng, tuân thủ pháp luật… 3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. 3.1 Mô hình tổ chức cơ cấu bộ máy quản lý Hình 3.1 Mô hình tổ chức quản lý công ty Đại hội đồng cổ đông Phó giám đốc kỹ thuật Phó giám đốc kinh doanh PX cán thép HĐQT công ty Phòng tổ chức lao động Giám đốc điều hành Phòng Kế hoạch vật tư Phòng tài chính - kế toán PX sửa chữa PX cơ khí Cửa hàng dịch vụ Ban kiểm soát (Nguồn: Phòng tổ chức lao động - tiền lương) Cơ cấu tổ chức là việc thiết lập các bộ phận hợp thành cần thiết cho công tác quản lý Doanh nghiệp. Các bộ phận hợp thành có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, mỗi bộ phận được chuyên môn hoá về một nhiệm vụ và được phân cấp quyền hạn để thực hiện nhiệm vụ đó. Vì vậy cơ cấu tổ chức quản lý có vai trò rất quan trọng quyết định đến công tác quản lý, điều hành và kết quả sản xuất của công ty. Qua 39 năm thành lập và trưởng thành, Công ty cổ phần sửa chữa ôtô Gang thép đã không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp với ngành nghề sản xuất, kinh doanh và yêu cầu thị trường. Mô hình tổ chức quản lý của công ty là mô hình trực tuyến - chức năng, bao gồm 3 cấp quản lý là: Quản lý cấp công ty, quản lý cấp phân xưởng và quản lý cấp tổ sản xuất. Quản lý cấp công ty bao gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, ban giám đốc và các phòng ban công ty. Quản lý cấp phân xưởng gồm ban Quản đốc và nhân viên quản lý phân xưởng. Quản lý cấp tổ sản xuất gồm tổ trưởng, tổ phó sản xuất, an toàn viên và công nhân lao động. 3.2 Chức năng, nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận quản lý - Đại hội đồng cổ đông: là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của công ty và tất cả các cổ đông có quyền bỏ phiếu đều được tham dự. Đại hội đồng cổ đông thường niên được tổ chức mỗi năm một lần. + Đại hội đồng cổ đông thường niên do Hội đồng quản trị triệu tập và tổ chức. Tại Đại hội đồng cổ đông thường niên, các cổ đông sẽ thông qua báo cáo tài chính hàng năm của công ty và ngân sách tài chính cho năm tài chính tiếp theo. Các kiểm toán viên độc lập được mời tham dự đại hội để tư vấn cho việc thông qua các báo cáo tài chính hàng năm. + Thông báo đại hội đồng cổ đông phải bao gồm chương trình họp và các thông tin hợp lý về các vấn đề sẽ được thảo luận và biểu quết tại đại hội. Thông báo về Đại hội đồng cổ đông có thể được gửi cho cổ đông bằng cách chuyển tận tay hoặc gửi qua đường bưu điện. Trường hợp cổ đông là người làm việc trong công ty thì thông báo có thể đựng trong phong bì dán kín, gửi tận tay họ tại nơi làm việc. + Đại hội đồng cổ đông sẽ do Chủ tịch Hội đồng quản trị chủ trì, hoặc nếu chủ tịch vắng mặt thì phó chủ tịch Hội đồng hoặc bất kỳ người nào khác do hội đồng bầu ra sẽ chủ trì. Trường hợp không ai trong số họ có thể chủ trì đại hội, thành viên hội đồng quản trị có mặt với chức vụ cao nhất sẽ tổ chức cuộc họp để bàu ra chủ toạ của đại hội. Chủ toạ được bầu của đại hội đề cử một thư ký để lập biên bản đại hội. - Hội đồng quản trị: Là cơ quan có đầy đủ quyền hạn để thực hiện tất cả các quyền nhân danh công ty, trừ các thẩm quyền thuộc về Đại hội đồng cổ đông. Hoạt động kinh doanh và các công việc của công ty phải chịu quản lý chỉ đạo thực hiện của Hội đồng quản trị. Hội đồng quản trị có trách nhiệm giám sát Giám đốc điều hành và những người quản lý khác. Quyền và nghĩa vụ của Hội đồng quản trị do luật pháp, điều lệ, các quy chế nội bộ của công ty và nghị quyết đại hội đồng cổ đông quy định. - Giám đốc điều hành: Do Hội đồng quản trị bổ nhiệm. Giám đốc điều hành chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông về việc thực hiện nghĩa vụ và quyền hạn được giao và phải báo cáo cho những cơ quan này khi được yêu cầu. Giám đốc điều hành có những quyền hạn và nghĩa vụ sau: + Thực hiện nghị quyết của Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông, kế hoạch kinh doanh và kế hoạch đầu tư của công ty đã được Hội đồng quả trị và Đại hội đồng cổ đông thông qua. + Quyết định tất cả các vấn đề không cần phải có nghị quyết của Hội đồng quản trị bao gồm việc thay mặt công ty ký kết các hợp đồng tài chính và thương mại, tổ chức và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh thường nhật của công ty theo thông lệ quản lý tốt nhất. + Tham khảo ý kiến của Hội đồng quản trị để quyết định số lượng người lao động, mức lương, trợ cấp, lợi ích, việc bổ nhiệm, miễn nhiệm và các điều khoản khác liên quan đến hợp đồng lao động của họ + Vào ngày 31/10 hàng năm, Giám đốc điều hành phải trình Hội đồng quản trị phê chuẩn kế hoạch kinh doanh chi tiết cho năm tài chính tiếp theo trên cơ sở đáp ứng các yêu cầu của ngân sách phù hợp cũng như kế hoạch tài chính 5 năm. + Thực thi kế hoạch kinh doanh hàng năm do Đại hội đồng cổ đông và Hội đồng quản trị thông qua. Đề xuất những phương pháp nâng cao hoạt động quản lý của công ty. - Phó giám đốc kỹ thuật: Là người giúp việc cho giám đốc về lĩnh vực kỹ thuật, sản xuất. Nghiên cứu đề xuất đầu tư chiều sâu về kỹ thuật, phương án thay đổi công nghệ, thiết bị, sản phẩm mới phù hợp với mục tiêu tăng trưởng của công ty. + Tổ chức xây dựng và chỉ đạo thực hiện nghiên cứu kế hoạch kỹ thuật, áp dụng tiến bộ kỹ thuật, hợp lý hoá sản xuất, phát minh sáng chế, tổ chức lao động khoa học, đánh giá kết quả nghiên cứu khoa học, quyết định các biện pháp đưa vào sản xuất. Ban hành các chỉ tiêu định mức kinh tế, kỹ thuật cho từng loại sản phẩm. + Tổ chức xây dựng và hoàn thiện thực hiện theo quy trình, quy phạm sản xuất, chỉ tiêu định mức kinh tế, kỹ thuật, an toàn, hợp lý. + Tổ chức đào tạo trình độ, nâng cao tay nghề cho công nhân. Chỉ đạo, kiểm tra công tác an toàn vệ sinh lao động trong toàn công ty. - Phó giám đốc kinh doanh: Là người tham mưu cho giám đốc và chịu trách nhiệm về lĩnh vực kinh doanh của công ty. Tìm hiểu, nghiên cứu thị trường, kết hợp với phó giám đốc kỹ thuật đề ra kế hoạch sản xuất của công ty và kế hoạch tiêu thụ sản phẩm nhằm đảm bảo hoạt động kinh doanh của công ty có lãi. Chịu trách nhiệm trước giám đốc về kế hoạch sản xuất, hoạt động kinh doanh, tài chính của công ty. - Phòng Tổ chức lao động - Tiền lương: Giúp giám đốc chỉ đạo việc tổ chức, hướng dẫn và tổng hợp các mặt công tác, tổ chức quản lý lao động tiền lương, hành chính, bảo vệ, đời sống, y tế của công ty. + Tổ chức thực hiện kiểm tra các chế độ chính sách tiền lương cho cán bộ công nhân viên trong công ty. + Tổ chức xây dựng định mức lao động và định mức chi phí, tiền lương cho các sản phẩm và phương án trả lương của công ty. + Tổ chức bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân viên lao động. + Tổ chức thực hiện công tác hành chính văn phòng của công ty. Soạn thảo văn bản, nghị quyết giúp giám đốc công ty. - Phòng Kế hoạch vật tư - Kỹ thuật: Giúp giám đốc công ty quản lý công tác kỹ thuật, chất lượng sản phẩm, sửa chữa ô tô và các thiết bị khác, công tác bảo hộ an toàn lao động. Tham mưu giúp giám đốc tổ chức công tác quản lý chỉ đạo kỹ thuật - KCS - kỹ thuật an toàn bảo hộ lao động và chịu trách nhiệm trước giám đốc về kết quả hoạt động kỹ thuật của công ty. + Tổ chức xây dựng các kế hoạch đầu tư thiết bị công nghệ mới, chế thử sản phẩm mới và các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật cho các sản phẩm, lập quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm và công tác kỹ thuật an toàn bảo hộ lao động đồng thời tổ chức thực hiện tốt kế hoạch đó. + Tổ chức chỉ đạo, đôn đốc, kiểm tra, hướng dẫn việc thực hiện quy trình quy phạm. Chỉ đạo sản xuất, đề xuất phương án xử lý sự cố thiết bị nảy sinh trong quá trình sản xuất. + Tổ chức xây dựng các phương án kiểm tra chất lượng sản phẩm, phân loại sản phẩm của công ty. Đảm bảo sản phẩm sản xuất ra đúng quy cách, đúng tiêu chuẩn chất lượng. + Tổ chức chỉ đạo bồi dưỡng công nhân kỹ thuật, thi nâng bậc thợ theo đúng năng lực, tay nghề. + Giúp giám đốc quản lý, điều hành công tác kế hoạch vật tư của công ty. Xây dựng và tổng hợp kế hoạch sản xuất kỹ thuật, tiến hành lập kế hoạch cung ứng vật tư kỹ thuật, đáp ứng phục vụ nhu cầu của sản xuất. - Phòng Kế toán - Tài chính: Giúp giám đốc quản lý công tác kế toán thống kê tài chính của công ty. Tổ chức thực hiện các nội dung phương pháp kế toán hạch toán kinh tế. + Xây dựng và tổ chức các lưu trình hạch toán kế toán, tổng hợp giá thành sản xuất thực tế các sản phẩm và công trình, thanh quyết toán các công trình xây dựng cơ bản và sửa chữa lớn đã hoàn thành theo từng giai đoạn quy ước, đảm bảo thu hồi vốn nhanh, phân tích các chỉ tiêu kinh tê tài chính, tham mưu với giám đốc các biện pháp sản xuất kinh doanh có hiệu quả. + Hệ thống hoá sổ sách kế toán thống kê tài chính. Thu thập thông tin, số liệu hàng ngày, hàng tuần, hàng quý, hàng năm về chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật sản xuất kinh doanh của công ty. + Tổ chức theo dõi các khoản công nợ đối với các đơn vị, cá nhân trong và ngoài công ty. + Phối hợp với các bộ phận liên quan xây dựng kinh phí cho mọi hoạt động, xây dựng định mức đơn giá tiền lương, định mức tiêu hao vật tư cho đơn vị sản phẩm của công ty - Cửa hàng dịch vụ: Có nhiệm vụ bán các loại sắt thép do công ty sản xuất, mua bán vật tư, thiết bị phục vụ sản xuất kinh doanh trong công ty. Kinh doanh các mặt hàng vật tư kim khí phục vụ cho nhu cầu sửa chữa thường xuyên và sửa chữa lớn của các đơn vị thuộc Công ty gang thép Thái Nguyên và các đơn vị ngoài. - Phân xưởng cán thép: Chuyên cán thép góc từ 25x25 đến 63x63 với sản lượng 5000tấn/năm. Trang thiết bị là một dây truyền cán thủ công nửa cơ giới. - Phân xưởng sửa chữa: Chuyên sửa chữa, trung tu, đại tu các loại xe ô tô, xe cẩu, xe ủi và các loại máy khai thác nhằm đáp ứng cho công ty và khách hàng. - Phân xưởng cơ khí: Có chức năng là chuyên gia công các chi tiết máy, các sản phẩm cơ khí, đúc gang phục vụ cho quá trình sửa chữa và thay thế trong và ngoài công ty. - Nhiệm vụ, quyền hạn của các Trưởng phòng, Quản đốc phân xưởng: Chịu sự quản lý trực tiếp, toàn diện của giám đốc công ty, chịu trách nhiệm trước ban giám đốc về toàn bộ kết quả công tác chuyên môn, kết quả sản xuất của bộ phận mình. Trên cơ sở nhiệm vụ kế hoạch được giao, chủ động tổ chức lực lượng, thời gian để tổ chức thực hiện đảm bảo theo yêu cầu kỹ thuật, mỹ thuật, chất lượng, an toàn, tiết kiệm. Tham mưu cho giám đốc về toàn bộ công tác chuyên môn của bộ phận mình, chủ động đề xuất với giám đốc về biện pháp sắp xếp con người cho phù hợp với khả năng trình độ chuyên môn của nhân viên dưới quyền. Tham gia đề xuất ý kiến về biện pháp tổ chức sản xuất, quản lý các loại trang thiết bị vật tư, kỹ thuật, cơ sở vật chất của công ty và trực tiếp quản lý các loại trang thiết bị mà bộ phận mình được giao. 4. Các nguồn lực của Công ty cổ phần sửa chữa ôtô gang thép. 4.1. Nguồn lực về vốn: - Vốn điều lệ của Công ty: 5 000 000 000 đồng. Vốn điều lệ được chia thành 50 000 cổ phần với mệnh giá là: 100 000 đồng/cổ phần Trong đó: - Vốn nhà nước: 520 000 000 đồng. Tương đương: 10,4% - Vốn cổ đông: 4 480 000.000 đồng. Tương đương: 89,6% Mặt bằng công ty với tổng diện tích đất là: 45 961m2 Trong đó: Diện tích nhà xưởng sản xuất: 6 800 m2 Diện tích khu văn phòng: 264 m2 Diện tích nhà ăn ca: 336 m2 Cửa hàng giới thiệu sản phẩm: 602 m2 Diên tích các khu trợ giúp hoạt động sản xuất sản xuất (Kho tàng, công trình phúc lợi): 37 959 m2 4.2 Nguồn lực về lao động - Tổng số lao động tại công ty từ năm 2005 cho đến thời điểm hiện tại là: 147 người. Trong đó: - Lao động quản lý: 15 người Lao động phục vụ và phụ trợ: 30 người Lao động trực tiếp: 102 người Với tinh thần đoàn kết và thường xuyên được đào tạo nâng cao nắm bắt những tiến bộ khoa học kỹ thuật. Lao động của công ty đã luôn được công ty định hướng phát triển hoàn thiện cả về số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu cần thiết trong sản xuất và kinh doanh của công ty. 5. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Doanh thu từ bán hàng hoá và dịch vụ năm 2005 đạt: 31.120.186.033 đồng Trong đó: - Doanh thu từ sản phẩm thép cán: 27.013.059.296 đồng - Doanh thu từ các sản phẩm cơ khí: 1.325.679.975 đồng - Doanh thu từ sửa chữa lớn ô tô các loại: 2.283.717.805 đồng - Doanh thu khác: 497.728.957 đồng Trên cơ sở thành lập lâu năm cùng với đội ngũ công nhân viên làm việc có kinh nghiệm trong sản xuất, có tiềm lực về vốn, công nghệ, các bạn hàng lâu năm và thị trường đang ngày càng mở rộng. Đây chính là điều kiện thuận lợi cho công ty trong tương lai có thể mở rộng sản xuất nâng cao doanh thu của công ty. Hiện nay, sản phẩm mang lại doanh thu chính cho công ty là sản phẩm thép cán, chiếm 60% đến 80% doanh thu, ngoài ra công ty còn chuyên sửa chữa các phương tiện cơ giới và gia công các sản phẩm cơ khí phục vụ nhu cầu của thị trường. 5.1 Công nghệ sản xuất sản phẩm của công ty - Giới thiệu quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm Công ty tiến hành sản xuất theo quy trình khép kín, theo dây truyền từ khi đưa nguyên vật liệu vào đến khi tạo ra sản phẩm hoàn chỉnh. Theo sơ đồ sau: Hình 5.1. Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm tại công ty Khách hàng đặt mua sản phẩm Phân xưởng sản xuất Kiểm tra chất lượng sản phẩm Thiết kế mẫu, ký hợp đồng Mua nguyên vật liệu Nhập kho thành phẩm (Nguồn: Phòng kế hoạch vật tư kỹ thuật) Nội dung cơ bản trong quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm của công ty bao gồm các bước cơ bản sau: - Giai đoạn 1: Khách hàng đặt hàng với công ty về số lượng, chất lượng, chủng loại sản phẩm và tiến hành ký kết hợp đồng kinh tế với công ty. - Giai đoạn 2: Trên cơ sở yêu cầu của khách hàng, bộ phận kỹ thuật tiến hành thiết kế mẫu. Sau khi thiết kế mẫu phù hợp với yêu cầu của khách hàng, thiết kế được chuyển đến phân xưởng để chuẩn bị sản xuất. - Giai đoạn 3: Chuẩn bị nguyên vật liệu, phụ liệu đảm bảo yêu cầu của sản xuất về chất lượng, số lượng và chủng loại. - Giai đoạn 4: Trên cơ sở bản vẽ thiết kế phòng kỹ thuật giao, quản đốc phân xưởng chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện theo đúng yêu cầu ký thuật trên bản vẽ. - Giai đoạn 5: Kiểm tra chất lượng sản phẩm, đây là giai đoạn kiểm tra phát hiện các sản phẩm không đạt yêu cầu để loại bỏ tránh việc giao sản phẩm không đạt chất lượng cho khách hàng làm giảm uy tín của công ty. - Giai đoạn 6: Nhập kho thành phẩm, các sản phẩm đã qua kiểm tra chất lượng và đạt yêu cầu thì được nhập vào kho thành phẩm, tiến hành đóng gói sản phẩm chờ tiêu thụ. 5.2 Mô hình tổ chức sản xuất, nhiệm vụ và mối quan hệ của các bộ phận sản xuất 5.2.1 Mô hình tổ chức sản xuất Hình 5.2 Sơ đồ tổ chức sản xuất của công ty Kho nguyên phụ liệu, công cụ dụng cụ Kho thành phẩm Phân xưởng sản xuất chính (các tổ sản xuất) Bộ phận cơ điện Kiểm tra chất lượng sản phẩm Nhà cung cấp Phòng Kế hoạch vật tư - kỹ thuật (Nguồn: Phòng kế hoạch vật tư kỹ thuật) 5.2.2 Nhiệm vụ và mối quan hệ của các bộ phận sản xuất Theo sơ đồ ta thấy được mối quan hệ giữa các bộ phận sản xuất. Theo đó các bộ phận trong tổ chức sản xuất có nhiệm vụ cụ thể chư sau: - Phòng Kế hoạch vật tư - Kỹ thuật: Xây dựng kế hoạch sản xuất cho toàn bộ công ty và giao cho từng phân xưởng trong kỳ sản xuất. Từ việc xây dựng kế hoạch sản xuất, căn cứ báo cáo về lượng nguyên vật liệu, công cụ, dụng cụ tồn kho của các thủ kho và các yêu cầu kỹ thuật về chất lượng nguyên vật liệu, công cụ, dụng cụ, phòng Kế hoạch vật tư - kỹ thuật tiến hành giao dịch với nhà cung ứng. Ký các hợp đồng với nhà cung ứng. Từ kế hoạch tổ chức sản xuất, phòng Kế hoạch vật tư - kỹ thuật tính toán khối lượng nguyên vật liệu, công cụ, dụng cụ cần thiết để đảm bảo sản xuất. Đưa ra các yêu cầu về chất lượng đối với nhà cung ứng cũng như các yêu cầu kỹ thuật đối với các bộ phận sản xuất, các yêu cầu về chất lượng sản phẩm đối với bộ phận kiểm tra. - Phân xưởng sản xuất: Bao gồm các tổ sản xuất, có nhiệm vụ tuân thủ các yêu cầu của phòng Kế hoạch vật tư - kỹ thuật. Tuân thủ các yêu cầu về nguyên tắc sử dụng máy móc thiết bị trong công ty. Đối chiếu kiểm tra về khối lượng nguyên vật liệu, công cụ, dụng cụ. - Bộ phận cơ điện: Mỗi phân xưởng sản xuất có một bộ phận cơ điện riêng chuyên đảm nhận kiểm tra, vận hành máy móc thiết bị trước khi công nhân vào sản xuất. Bộ phận này còn phải thường xuyên kiểm tra phát hiện các nguyên nhân hỏng hóc và kịp thời khắc phục. Có trách nhiệm báo cáo tình trạng máy móc thiết bị cho phòng Kỹ thuật để có biện pháp xử lý kịp thời. - Bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm: Bộ phận này có nhiệm vụ kiểm tra phát hiện các sản phẩm hỏng, sản phẩm lỗi, sản phẩm không đạt yêu cầu… đảm bảo giao hàng cho khách với chất lượng sản phẩm tốt nhất, tăng uy tín của công ty đối với khách hàng. - Các kho: Là nơi giữ gìn và bảo quản nguyên vật liệu, công cụ, dụng cụ cũng như sản phẩm thành phẩm vì vậy cần phải đảm bảo các yêu cầu vệ sinh, sạch, khô thoáng…bảo đảm giữ gìn nguyên vật liệu cũng như các sản phẩm tốt. Thủ kho là người trực tiếp chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty về số lượng, bảo quản nguyên vật liệu, công cụ, dụng cụ và sản phẩm trong kho của mình. 5.3 Kết quả tiêu thụ sản phẩm Truớc đây, khi còn là thành viên của công ty gang thép Thái Nguyên, việc sản xuất, tiêu thụ các sản phẩm đều ty Gang thép quyết định, do đó công ty chỉ biết làm việc theo kế hoạch được giao. Kể từ khi cổ phần hoá, công ty đã căn cứ vào tình hình thị trường và khả năng thực tế của công ty để đưa ra các quyết định sản xuất cũng như tiêu thụ sản phẩm. Kết quả tiêu thụ sản phẩm trong 2 năm 2004 - 2005 của công ty được trình bày qua bảng sau: Bảng 5.3. Kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty năm 2004 - 2005 Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Chênh lệch 2005 so với 2004 Giá trị (Đồng) Cơ cấu (%) Giá trị (Đồng) Cơ cấu (%) Giá trị (Đồng) Cơ cấu (%) Tổng doanh thu Trong đó: 55.728.308.385 100 31.518.149.518 100 -24.210.158.876 -43,44 Doanh thu từ bán hàng và cung cấp dịch vụ 55.651.260.686 99,86 31.120.186.033 98,74 -24.531.074.653 -44,08 Doanh thu từ hoạt động tài chính 75.916.699 0.13 8.418.203 0.03 -67.495.496 -88,91 Doanh thu khác 1.134.000 0.01 389.545.282 1,23 388.411.282 34251 ( Nguån: Phßng TC-KT) CHỈ TIÊU NĂM 2004 NĂM 2005 CHÊNH LỆCH 2005 SO VỚI 2004 Giá trị (Đồng) Cơ cấu (%) Giá trị (Đồng) Cơ cấu (%) Giá trị (Đồng) Cơ cấu (%) Doanh thu từ bán hàng và cung cấp dịch vụ, trong đó: 55.651.260.686 100 31.120.186.033 100 -24.531.074.653 -44.08 Thép cán các loại 50.606.434.996 90,9 27.013.059.296 86,8 -23.593.375.700 -46.62 Sản phẩm cơ khí 1.849.646.217 3,3 1.325.679.975 4,3 -523.996.242 -28.33 Sửa chữa lớn ô tô các loại 2.498.768.446 4,5 2.283.717.805 7,3 -215.050.641 -8.61 Doanh thu khác 696.411.027 1,3 497.728.957 1,6 -198.682.070 -28.53 ( Nguån: Phßng TC-KT) Qua 2 bảng số liệu trên ta dễ dàng nhận thấy rằng doanh thu của năm 2005 so với năm 2004 giảm sút rõ rệt. Tổng doanh thu giảm 43,44 % tương ứng với 24.210.158.867 đồng. Doanh thu từ việc bán các sản phẩm cũng giảm mạnh, đặc biệt là đối với sản phẩm thép cán (giảm 46,62% tương ứng với 23.593.375.700 đồng). Việc doanh thu của sản phẩm thép cán giảm ảnh hưởng rất lớn đến tổng doanh thu của cả công ty do nó có tỷ lệ phần trăm trong tổng doanh thu là rất lớn (trên dưới 90%). Việc giảm sút mạnh về doanh thu một phần là do công tác marketing của công ty chưa được chú trọng, các sản phẩm của công ty chủ yếu được bán cho các khách hàng quen và bán tại của hàng dịch vụ của công ty. Tuy nhiên lý do cốt yếu dẫn đến việc doanh thu giảm chính là chiến lược của công ty. Do mới cổ phần và đứng ra tự hạch toán nên bước đầu công ty còn gặp nhiều khó khăn, căn cứ vào tình hình thị trường và khả năng của công ty thì việc cắt giảm sản lượng là một quyết định đúng đắn và hợp lý của ban lãnh đạo công ty. Nếu chỉ nhìn vào doanh thu thì không thể đánh giá hết được hiệu quả sản xuất kinh doanh của một công ty. Kết quả của việc cắt giảm sản lượng- là lý do chủ yếu dẫn đến sự giảm sút về doanh thu- sẽ được chứng minh trong phần phân tích tài chính của công ty. 5.4 Thị trường tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ của công ty Cũng giống như nhiều Doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi từ cơ chế quản lý tập trung theo kế hoạch cứng nhắc sang nền kinh tế thị trường, giai đoạn đầu tự bươn trải là rất khó khăn đối với Công ty Cổ phần Sửa chữa Ô tô Gang thép Thái Nguyên. Nếu như trước đây trong thời kỳ bao cấp các chỉ tiêu kế hoạch được cấp trên định ra, nguyên vật liệu đầu vào được cung cấp, sản phẩm đầu ra không phải lo tiêu thụ thì nay doanh nghiệp phải độc lập sản xuất kinh doanh. Mối quan hệ trao đổi hoàn toàn dựa trên cơ sở thoả thuận giữa người sản xuất và người tiêu dùng, doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại và phát triển nếu như sản phẩm sản xuất ra được thị trường chấp nhận. Vươn ra thị trường là mong muốn của toàn thể cán bộ công nhân viên, trước hết để công ty tồn tại, người lao động phải có thu nhập và sau đó là không ngừng phát triển nâng cao mức sống. Chính vì vậy mà công ty luôn xác định mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đều bắt đầu từ thị trường tiêu thụ sản phẩm, có thị trường là có sản xuất, mất thị trường đồng nghĩa với việc đóng cửa công ty. Sản phẩm đem lại doanh thu chủ yếu cho công ty là sản phẩm thép cán góc, thị trường tiêu thụ của công ty tại địa bàn tỉnh Thái Nguyên như nhà máy Z159, dịch vụ kim khí Thái Hưng, xí nghiệp kết cấu thép Việt Trung, Công ty cơ điện luyện kim… ngoài ra còn một số bạn hàng là các công ty ở tỉnh khác như: Công ty cơ khí và xây dựng thăng long - Đông Anh - Hà Nội, công ty kẽm Kim Bình - Bắc Kạn, Công ty vật tư tổng hợp Vĩnh Phú, Công ty cổ phần và đầu tư phát triển hạ tầng Hải Phòng. Các sản phẩm và dịch vụ khác phần lớn là cung cấp cho các nhà máy, xí nghiệp thành viên của công ty Gang Thép Thái Nguyên và các công ty khác trên địa bàn tỉnh. 5.5. Hệ thống kênh phân phối sản phẩm và các hình thức xúc tiến bán hàng - Hệ thống kênh phân phối. Hiện nay, công ty thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty, đây là hệ thống phân phối một cấp. Tổ chức kênh phân phối của công ty mới chỉ ở giai đoạn bước đầu, các của hàng phân phối sản phẩm hoạt động còn chưa hiệu quả, chưa đáp ứng được các nhu cầu của Marketing về thị trường, bởi các cửa hàng thường chỉ thực hiện chức năng tiêu thụ sản phẩm cho người tiêu dùng, còn chức năng quảng bá sản phẩm còn rất thấp. Vì vậy, công ty đã và đang cố gắng tìm ra hướng giải quyết để hoàn thiện dần hệ thống kênh phân phối sản phẩm cho công ty đến nhiều tỉnh thành trong cả nước cũng như ra thị trường nước ngoài. - Các hình thức xúc tiến bán hàng Trong những năm gần đây, khi công ty đã được cổ phần hoá, nhận thấy rằng nếu như không tích cực tìm kiếm khách hàng để nâng cao lợi nhuận thì công ty sẽ không thể tồn tại trong một thị trường tự do cạnh tranh đầy biến động này. Vì vậy, ban lãnh đạo công ty đã rất quan tâm đến công tác Marketing. Hiện nay công ty Cổ phần sửa chữa ô tô Gang Thép đang tồn tại trong một thị trường mà sự cạnh tranh về sản phẩm có sự tương đối giống nhau về chất lượng và giá cả diễn ra gay gắt. Số lượng hàng bán phụ thuộc nhiều vào mức độ quen biết của công ty với khách hàng. Do đó, để nâng cao hiệu quả của công tác Marketing công ty đã áp dụng một số hình thức xúc tiến bán hàng như: Bán hàng theo hợp đồng (đối với những khách hàng cũ), tích cực giới thiệu sản phẩm nhằm mở rộng thêm những khách hàng mới, khuyến khích mua hàng (bằng các hình thức như: Giảm giá, bán trả góp, chiết khấu thương mại…). 5.6 Nhận xét về tình hình tiêu thụ và công tác Marketing của công ty Trong những năm gần đây, dịch vụ được coi là sản phẩm truyền thống của công ty là sửa chữa ô tô không còn đem lại hiệu quả cao cho công ty, nguyên nhân chủ yếu là do vấn đề quản lý, thủ tục cho khách hàng đưa xe vào sửa chữa còn phức tạp nên nhiều khách hàng đã tìm đến các doanh nghiệp hoặc hiệu sửa chữa khác thuận tiện hơn. Vì vậy, công ty cần quan tâm và đề ra các biện pháp hợp lý hơn đối với vấn đề này. Trong khi đó, sản phẩm thép cán đã trở thành sản phẩm chủ yếu của công ty với doanh thu chiếm 86,8% trong tổng doanh thu của công ty. Điều đó cho thấy công ty đã nắm bắt khá tốt nhu cầu của thị trường, nhận thấy nhu cầu về thép của thị trường trong nước có xu hướng tăng, công ty đã tập trung đầu tư cho việc sản xuất và kinh doanh sản phẩm thép cán, lấy thép cán làm sản phẩm chủ yếu của công ty. Trong thời gian tới công ty cần phải tăng cường hơn nữa hoạt động Marketing, tổ chức hệ thống phân phối sản phẩm như mở đại lý bán hàng …. Mặt khác công ty cũng cần phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm để có thể giữ vững vị thế của mình trong thị trường mà các công ty, doanh nghiệp sản xuất những sản phẩm tương đương ngày càng nhiều. II. THỰC TRẠNG MỘT SỐ NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỬA CHỮA ÔTÔ GANG THÉP – THÁI NGUYÊN 1. Tình hình nhân sự. Cùng với sự đổi mới về cơ chế quản lý kinh tế, hầu hết các Doanh nghiệp quốc doanh đều phải tự mình quyết định lĩnh vực kinh doanh cho mình do không còn được bao cấp vốn, nguyên vật liệuhay sản xuất sản phẩm theo pháp lệnh trước đây. Vì vậy để tồn tại và phát triển buộc các nhà Doanh nghiệp phải quản lý tốt nguồn lực hiện có một cách có hiệu quả. Để phân tích đánh giá được tình hình tổ chức lao động của công ty một cách khách quan và chính xác ta cần phải nghiên cứu các số liệu cụ thể về tổng số lao động và cơ cấu lao động của công ty. 1.1 Phân tích tình hình lao động 1.1.1 Cơ cấu lao động của công ty Nhân tố lao động là một trong những nhân tố chủ yếu và quan trọng của quá trình sản xuất ở bất kỳ đơn vị sản xuất kinh doanh nào, dù là loại hình doanh nghiệp nào, ngành nghề nào. Cơ cấu lao động của công ty năm 2005 được thể hiện qua bảng sau: Bảng 1.1.1. Cơ cấu lao động của công ty năm 2005 Chỉ tiêu Số lượng (người) Tổng số 147 Phân theo sự tác động Lao động trực tiếp 102 Lao động quản lý 15 Lao động phục vụ và phụ trợ 30 Phân theo trình độ Đại học và trên đại học 16 Cao đẳng 1 Trung cấp 15 Sơ cấp và chưa qua đào tạo 115 Phân theo giới tính Nam 121 Nữ 26 Phân theo độ tuổi < 30 tuổi 31 Từ 30 đến 50 tuổi 108 > 50 tuổi 8 Phân theo thâm niên nghề < 3 năm 18 Từ 3 đến 5 năm 1 Từ 5 đến 10 năm 20 >10 năm 108 Phân theo ngành nghề Cán thép 39 Cơ khí 27 Sửa chữa ô tô 14 Quản lý, phục vụ 67 (Nguồn: Phòng TCLĐTL) 1.1.2. Phương pháp sử dụng thời gian lao động Công ty sử dụng thời gian lao động theo bộ luật lao động do Nhà nước ban hành. Nếu xét theo tính chất công việc thì tình hình sử dụng thời gian lao động của công ty cần được đánh giá theo 2 khối cơ bản là: - Khối quản lý: Đối với khối này, không trực tiếp tham gia lao động vào quá trình sản xuất, nhưng có vai trò cực kỳ quan trọng trong việc vận hành và điều hành sản xuất giúp cho bộ máy sản xuất của công ty được thông suốt, liên tục. Mỗi bộ phận của khối quản lý được phân công theo một nhiệm vụ, chức năng. Mỗi thành viên phải đảm nhận một nhiệm vụ, chức năng cụ thể. - Khối sản xuất: Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của các phân xưởng, tổ đội tổ chức sản xuất từ trên xuống để phân chia nhiệm vụ cho quản đốc, phó quản đốc, nhân viên kế hoạch, đốc công, tổ trưởng tổ sản xuất. Do tính chất đặc trưng của công nghệ và yêu cầu sản xuất, công ty bố trí thời gian lao động theo 2 ca, mỗi ca làm việc 8h. Trong tuần mỗi lao động làm việc 5 ngày theo chế độ trừ lao động trực tiếp. - Đối với lao động gián tiếp và bộ phận sản xuất làm việc theo giờ hành chính. + Buổi sáng: từ 7h30- 11h30 + Buổi chiều: từ 13h- 16h30 - Đối với bộ phận cán thép: làm việc theo ca + Ca 1: từ 7h- 15h + Ca 3: từ 23h- 7h sáng hôm sau. 1.1.3 Tình hình sử dụng lao động Lao động là một trong những yếu tố quan trọng của qúa trình sản xuất. Số lượng lao động và chất lượng lao động ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động. Số lượng lao động nhiều hay ít, chất lượng lao động tốt hay kém đều trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả sản xuất của doanh nghiệp. Xem xét sự biến động của lao động sẽ hiểu rõ được phần nào quy mô của doanh nghiệp, tình hình sản xuất của doanh nghiệp, từ đó có thể đánh giá được phần nào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó tìm được các biện pháp thích hợp nhằm quản lý và sử dụng lao động một cách có hiệu quả hơn. Qua các năm, sự biến động về lao động tại công ty được thể hiện qua bảng sau: Bảng 1.1.3. Tình hình lao động của công ty phân theo sự tác động qua 2 năm 2004- 2005 Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Chênh lệch 2005/2004 Số lượng (người) Cơ cấu (%) Số lượng (người) Cơ cấu (%) Số lượng (người) Tốc độ tăng giảm (%) Tổng số lao động 243 100 147 100 -96 -39.51 I. Phân theo sự tác động Lao động trực tiếp 185 76.13 102 69.39 -83 -44.86 Lao động gián tiếp 58 23.87 45 30.61 -13 -22.41 II. Phân theo trình độ Đại học và trên đại học 18 7.41 16 10.88 -2 -11.11 Cao đẳng 4 1.65 3 2.04 -1 -25.00 Trung cấp 37 15.23 15 10.20 -22 -59.46 Sơ cấp chưa qua đào tạo 184 75.72 113 76.87 -71 -38.59 (Nguồn: Phòng TCLĐTL) Qua bảng số liệu trên ta có một số nhận xét sau: Về tổng thể số lao động của công ty năm 2005 giảm so với năm 2004 là 96 người tương ứng với tỷ lệ giảm 39,51%. Nguyên nhân của sự giảm số lượng lao động như vậy là vì điều kiện kinh doanh đòi hỏi công ty phải điều chỉnh số lượng lao động cho phù hợp, loại bỏ những lao động dôi dư. Theo sự tác động: Số lao động trực tiếp giảm 83 người tương ứng với tỷ lệ 44,86% lao động gián tiếp giảm 13 người tức là giảm 22,41%. Mặc dù số lao động quản lý giảm nhưng việc quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty vẫn được đảm bảo thực hiện tốt nên việc giảm lao động này có thể coi là có hiệu quả. Theo trình độ lao động: Số lao động có trình độ Đại học và trên đại học giảm 2 người ứng với 11,11% nhưng xét về cơ cấu trong tổng số lao động thì lại tăng 3,48%. Số lao động có trình độ Cao đẳng giảm 1 người ứng với 25% nhưng xét về cơ cấu trong tổng số lao động thì lại tăng 0,39%. Số lao động có trình độ Trung cấp giảm 22 người ứng với 59,46% và xét về cơ cấu trong tổng số lao động thì giảm 5,02%. Số lao động có trình độ Sơ cấp, chưa qua đào tạo giảm 71 người ứng với 38,59% nhưng xét về cơ cấu trong tổng số lao động thì lại tăng 1,15%. Với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và sự cạnh tranh gay gắt phức tạp của cơ chế thị trường ngày nay đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ kỹ thuật tay nghề cao, sản phẩm sản xuất ra phải có chất lượng đảm bảo, giá thành hạ để đáp ứng nhu cầu thị trường và phải được thị trường chấp nhận. Vì vậy trong năm vừa qua công ty đã thực hiện tổ chức lại toàn bộ lao động, giữ lại những lao động có khả năng chuyên môn cao, am hiểu kỹ thuật công nghệ sản xuất. Bên cạnh đó công ty cũng đã cho công nhân viên đi học nâng cao trình độ tay nghề để có thể giúp công ty từng bước ổn định và phát triển. Do tính chất của công việc nặng nhọc nên lao động nam nhiều hơn và chủ yếu là tập chung ở các phân xưởng sản xuất thực tiếp. Vì vậy luôn cần những người có sức khoẻ và kỹ thuật do đó tỷ trọng lao động nam lớn hơn tỷ trọng lao động nữ là rất hợp lý. Lực lượng lao động của công ty có đặc điểm là ít lao động trẻ. Với lao động trẻ họ luôn có sự năng động sáng tạo, có sức khoẻ tốt, kiến thức chuyên môn tiên tiến có thể tiếp thu khoa học kỹ thuật nhanh… đó là một yếu tố thuận lợi cho quá trình sản xuất kinh doanh của một công ty năng động luôn đáp ứng nhu cầu thị trường. Chính vì vậy mà trong những năm tới công ty cần phải có giải pháp trẻ hoá đội ngũ lao động. Đây là lớp tuổi trẻ, khoẻ, năng động, tiếp thu khoa học kỹ thuật nhanh, có nhiều sáng kiến mới trong quá trình sản xuất kinh doanh và đăc biệt lớp tuổi này có nhiều ước mơ hoài bão, nhiều tham vọng để tiến thân. Vì vậy mà họ sẽ phát huy hết trí tuệ cũng như sức khoẻ của mình để khẳng định mình với lãnh đạo bằng hiệu quả sản xuất, tiêu thụ sản phẩm và bằng kết quả hoạt động kinh doanh. Số lượng lao động này đều tăng qua các năm, chứng tỏ công ty có tổ chức tuyển dụng lao động qua các năm do nhu cầu sản xuất của công ty. Tuy nhiên ở lớp tuổi này kinh nghiệm sản xuất kinh doanh còn rất non kém, công ty phải mất thêm chi phí và thời gian để đào tạo thêm. Nhưng đổi lại lớp tuổi này họ sẽ tiếp thu rất nhanh đồng thời cũng có nhiều sáng kiến mới từ đây, và một yếu tố quan trọng là họ có một vốn sức khoẻ rất tốt, rất lớn cống hiến cho nền sản xuất của công ty trong thời gian dài. Lực lượng lao động chính từ 30- 50 tuổi lại chiếm số lượng lớn ở lớp tổi này trong công ty số lao động đã có kinh nghiệm tối đa trong sản xuất bởi vậy mà công ty cần khuyến khích đi học nâng cao trình độ chuyên môn của mỗi người bằng các lớp tại chức, đào tạo thêm các lớp quản lý... Lực lượng lao động có trình độ cao được đào tạo ở công ty chiếm tỷ trọng thấp. Các nhân viên có trình độ đại học chủ yếu làm ở các phòng ban. Do tính chất của quy trình sản xuất sản phẩm nên cần số lượng công nhân sản xuất có sức khoẻ và tính năng động cao nên số công nhân có trình độ đào tạo dạy nghề chiếm tỷ trọng lớn trong công ty để đáp ứng với nhu cầu sản xuất của nhà máy. Ta thấy tỷ trọng số công nhân có trình độ đại học trong công ty là rất thấp. Vì vậy công ty nên đầu tư thêm vào nguồn nhân lực này để tăng thêm sức mạnh phát triển sáng tạo trong công ty đồng thời nâng cao trình độ năng lực trong đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty. 2. Tình hình tuyển dụng lao động của công ty. Mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp đều muốn có một nguồn nhân lực rồi rào, có trình đọ, giầu kinh nghiệm. Đây chính là nội lực quan trọng cho doanh nghiệp đứng vững và phát triển. Vậy nên việc tuyển chọn và sử dụng lao động là rất cần thiết đối với sự phát triển ngày càng cao của khoa học kỹ thuật đòi hỏi người lao động phải cao trình độ, nhanh nhậy tiếp thu cái mới và luôn tự hoàn thiện bản thân mình. Bảng 2. Số lượng tuyển dụng lao động qua các năm 2004 – 2005 Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2004 Năm 2005 Số lượng lao động tăng trong năm Người 15 7 Lao động gián tiếp Người 3 1 Lao động trực tiếp Người 12 6 (Nguồn: Phòng Tổ chức lao động) Qua bảng trên cho thấy số lượng lao động công ty tuyển vào phần nhiều là công nhân lao động trực tiếp. Xuất phát từ thực trạng của công ty bộ máy hành chính vẫn còn cồng kềnh, bởi vậy số lao động gián tiếp không cần tuyển nhiều mà chỉ cần tuyển lao động trực tiếp để đảm bảo lực lượng lao động sản xuất trực tiếp của công ty. 3. Tình hình phân công và sử dụng lao động trong công ty. ở bất cứ sản phẩm nào, quy trình công nghệ nào đều đòi hỏi mức độ phức tạp và yêu cầu kỹ thuật cao nên sự bố trí phân công lao động có ý nghĩa quyết định đến năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Những công việc phức tạp đòi hỏi kỹ thuật cao được giao cho những công nhân có tay nghề cao đảm nhận sản xuất. Những công việc đơn giản được giao cho những công nhân có tay nghề thấp hơn. Ngoài ra khối sản xuất còn có sự phân công lao động giữa công nhân nam và công nhân nữ. Những công việc nặng nhọc đòi hỏi phải có sức khoẻ như: đứng máy cán, lò nung phôi thép, kho thành phẩm…thường được giao cho lao động nam. Để lắm được tình hình phân công lao động ở công ty vấn đề đặt gia là làm sao xây dựng được bộ máy lao động hợp lý. Một cơ cấu lao động hợp lý không những cho biết sự phân bổ lao động trực tiếp và gián tiếp của công ty không thừa cũng không thiếu lao động tránh tình trạng lãng phí nguồn lực gây khó khăn cho quỹ lương hay không đáp ứng được yêu cầu sản xuất, mà còn đưa ra kế hoạch sắp xếp lao động trong công ty một cách phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Tại thời điểm tháng 10/2006 lao động trong công ty được sắp xếp như sau: Bảng 3. Sắp xếp lao động trong công ty STT Cơ cấu tổ chức Số lao động đã thực hiện sắp xếp 1 Ban giám đốc 03 2 Phòng tổ chức hành chính 18 3 Phòng Kế toán tài chính 7 4 Phòng Kế hoạch vật tư – Kỹ thuật 14 5 Phân xưởng sửa chữa 30 6 Phân xưởng cơ khí 28 7 Phân xưởng cán thép 46 8 Cửa hàng dịch vụ 11 Tổng Cộng 147 - Tình hình số người lao động: Do số lượng lao động ở công ty trong những năm gần đây giảm dần nên hầu như tất cả cán bộ công nhân viên của công ty đều trong biên chế, đều đã được ký hợp đồng không xác định thời hạn chỉ một số lao động mới được tuyển vào công ty thì ký hợp đồng ngắn hạn từ 6 tháng hoặc 1năm tuỳ từng đối tượng đã ký kết. Mọi cán bộ công nhân viên trong công ty đều làm việc 8 giờ/ngày và 40 giờ/ tuần. Mỗi năm mọi người đều được nghỉ phép, ngày lễ tết theo đúng quy định của nhà nước. Ngoài ra nếu ai nghỉ việc sẽ không có lương vì công ty thực hiện chế độ hạch toán kinh tế của nhà nước. 4. Công tác hoạch định nguồn nhân lực. Hiện nay Công ty cổ phần sửa chữa ôtô Gang thép đã hoạch định chiến lược nguồn nhân sự dài hạn từ năm 2006 - 2010. Có thể nói đây là một bước đột phá quan trọng của công ty nhằm hướng tới sự phát triển mở rộng và ổn định trong tương lai của công ty. Để dự báo nhu cầu nhân viên, công ty thường dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh các năm tới để trên cơ sở đó cân đối lại lực lượng lao động sẵn có và xác định thừa thiếu bao nhiêu. Thông thường số nhân viên làm việc ở các phòng ban có sự thay đổi ít cho nên công ty ít chú ý đến nhu cầu nhân sự cho bộ phận này. Chỉ khi nào có một ai đó đến tuổi nghỉ hưu hay phải nghỉ dài hạn thì công ty mới tuyển thêm người thay thế, nhưng đến năm tới đây công ty sẽ phải đặc biệt chú trọng công tác xác định nhu cầu cho bộ phận này vì nó là cơ quan đầu não của công ty nó sẽ đưa công ty phat triển thịnh vượng hay không, trong những đổi mới tới, còn rất nhiều phụ thuộc vào lực lượng bổ sung mới này. Còn lao động trực tiếp sẽ được tăng lên theo nhu cầu sản xuất kinh doanh. Việc xác định nhu cầu cho bộ phận này được dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh năm đó của công ty. Có thể nói công ty hoạch định nguồn nhân sự khá khả quan, đặc biệt là hoạch định nguồn nhân sự dài hạn. Điều này chứng tỏ công ty đã xây dựng cho mình một chiến lược sản xuất kinh doanh trong đó có chiến lược về con người theo hướng chủ động nhằm đảm bảo cho công việc sản xuất kinh doanh không đi chệch hướng với quỹ đạo và đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh. Công tác hoạch định nguồn nhân sự giúp cho công ty lắm được trình độ học vấn, trình độ chuyên môn của người lao động và dự kiến được số người cần bổ sung. Trên cơ sở đó công ty có thể xác định được số tiền lương để trả cho người lao động và sử dụng nó một cách hiệu quả. 5. Công tác tuyển dụng lao động của công ty. Tuyển chọn nhân lực là quá trình lựa chọn những người lao động phù hợp với công việc của đơn vị. Chỉ khi tuyển dụng đúng tìm được người có khả năng đáp ứng đòi hỏi của sản xuất, công việc trong công ty thì nguồn nhân lực của công ty mới đảm bảo chất lượng. Nếu công ty làm tốt công tác tuyển chọn sẽ là điều kiện nâng cao năng suất lao động, tránh được những thiệt hại rủi ro trong công việc. Ngược lại nếu tuyển dụng không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển chọn theo cảm tính sẽ dẫn đến hậu quả nhiều mặt kinh tế - xã hội. Nhận rõ tầm quan trọng của công tác tuyển dụng,Công ty cổ phần sửa chữa ôtô Gang thép khi có nhu cầu thêm người, phòng tổ chức hành chính sẽ dựa trên mức thay đổi và tính chất của kế hoạch để đưa ra phương án bổ sung nhân lực và đưa ra tiêu chuẩn để chọn người vào làm việc. Ngoài ra công ty cũng có yêu cầu và nguyên tắc tuyển chọn chung cho công ty khi tuyển chọn bất cứ đối tượng lao động nào. - Yêu cầu của tuyển chọn lao động vào làm việc trong công ty phải: - Tuyển chọn những người có trình độ chuyên môn cần thiết có thể làm việc đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt. - Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc của công ty. - Tuyển được những người có sức khoẻ, làm việc lâu dài trong công ty với nhiệm vụ được giao. - Nguyên tắc đối với tuyển chọn lao động của công ty. - Bất kỳ sự thiếu hụt xảy ra ở đâu thì đều cần xem xét trước tiên là phải bù đắp vào chỗ thiếu đó để làm tăng tối đa khả năng nguồn lực. - Những người dự tuyển vào bất kỳ vị trí nào sẽ được lựa chọn trên cơ sở duy nhất đó là phải thoả mãn các tiêu chuẩn và đặc điểm của công việc. - Nguồn tuyển dụng: - Công ty cổ phần sửa chữa ôtô Gang thép tuyển dụng lao động chủ yếu từ nguồn bên ngoài. Nguồn này hiện nay rất phong phú như: - Các trung tâm giới thiệu việc làm. - Các ứng cử viên đến từ thông tin quảng cáo - Sự giới thiệu của các nhân viên cũ. - Các sinh viên mới tốt ngiệp tại các trường... Nguồn tuyển bên ngoài là chính sách rất cần thiết, một khi công ty cần trẻ hoá cán bộ, muốn bổ sung các kiến thức kinh tế – kỹ thuật mới và hiện đại. Ngoài các ưu điểm này ra tuyển dụng bên ngoài còn cho phép công ty chọn được các “Cán bộ đặc biệt” mà nó không thể có nếu tuyển dụng nội bộ. Đồng thời tạo sự khách quan công bằng xã hội. Phương hướng tuyển chủ yếu công ty dùng hình thức quảng cáo vì nó là phương tiện rất hiệu quả để thu hút và hấp dẫn người dự tuyển. Việc quảng cáo tuyển người cũng gắn liền với quảng cáo khuyếch trương và giới thiệu công ty. Công tác tuyển dụng và đào tạo lao động tại công ty được tiến hành như sau: Hình 5.1: Sơ đồ quy trình tuyển dụng lao động Xác định nhu cầu cần tuyển dụng Xem xét nhu cầu Phê duyệt Thông báo tuyển dụng Nhận, kiểm tra và xem xét hồ sơ Phỏng vấn kiểm tra trình độ Kiểm tra sức khoẻ Báo cáo đề nghị tuyển dụng Phê duyệt tuyển dụng Ký hợp đồng tuyển dụng lao động Kiểm tra xem xét Thử việc, báo cáo kết quả thử việc Gửi trả đề nghị bộ phận yêu cầu Trả lại người đăng ký Trả lại người đăng ký Trả lại người đăng ký hợp đồng ( Nguồn: Phòng TCLĐTL) - Xác định nhu cầu tuyển dụng: Ban Giám đốc căn cứ theo định hướng mở rộng quy mô sản xuất, tăng cường quản lý, thống nhất nhu cầu sử dụng lao động quản lý hoặc công nhân sản xuất cho các phòng ban chức năng và các phân xưởng trong toàn công ty. Các phòng ban chức năng, các phân xưởng sản xuất cân đối lực lượng lao động trong bộ phận mình, nếu thiếu xin bổ sung lao động. Sau khi phòng tổ chức lao động lên kế hoạch tuyển dụng, bổ sung lao động thì tiến hành thông báo tuyển dụng, trong đó nêu rõ vị trí, số lượng cần tuyển và tiêu chí tuyển dụng theo từng ngành nghề. - Nhận và kiểm tra hồ sơ. Bộ phận phòng Tổ chức lao động tiền lương tiếp nhận hồ sơ, kiểm tra đầy đủ các tiêu chuẩn theo nội dung thông báo quy định, nếu đạt tiêu chuẩn thì cập nhật danh sách đăng ký thi tuyển, nếu không đạt thì trả lại người đăng ký. Hồ sơ sau khi được kiểm tra về mặt lý lịch, trình độ, nếu đủ tiêu chuẩn thì cập nhật vào danh sách thi tuyển, nếu không đạt thì loại. - Phỏng vấn kiểm tra trình độ và sức khoẻ. Trên cơ sở danh sách đăng ký đã được phê duyệt, phòng Tổ chức lao động tiền lương phối hợp với phòng Kế hoạch vật tư - kỹ thuật, các phòng ban chức năng có liên quan và các phân xưởng để lập hội đồng thi tuyển. Hội đồng thi tuyển sẽ phỏng vấn, kiểm tra về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, sau đó kiểm tra về mặt sức khoẻ từng người. Những người không đạt sẽ bị loại. - Báo cáo đề nghị tuyển dụng. Căn cứ vào kết quả thi tuyển, kiểm tra hồ sơ lý lịch, sức khoẻ các lao động, phòng Tổ chức lao động tiền lương sẽ thông báo đề nghị tuyển dụng. Căn cứ vào đó Giám đốc công ty phê duyệt danh sách đề nghị tuyển dụng. - Thử việc Những ứng viên sau khi được gọi vào làm việc sẽ tiếp tục được thử việc theo quy định. Thời gian thử việc đối với lao động quản lý, kỹ thuật là 3 tháng, thời gian thử việc đối với công nhân sản xuất là 1 tháng. Trưởng các phòng ban chức năng, quản đốc phân xưởng có nhân viên, công nhân mới có trách nhiệm phân công, quản lý theo dõi và nhận xét đánh giá kết quả thử việc và đề nghị ký hay không ký hợp đồng lao động đối với lao động mới. Lao động trong thời gian thử việc nếu không đạt yêu cầu theo nhận xét, đánh giá của đơn vị quản lý sẽ chấm dứt quan hệ lao động với công ty. - Ký hợp đồng lao động. Phòng Tổ chức lao động tiền lương có trách nhiệm tổng hợp các báo cáo thử việc của các đơn vị trình Giám đốc công ty phê duyệt, đồng thời phòng Tổ chức lao động tiền lương soạn thảo hợp đồng theo báo cáo đề nghị ký hợp đồng trình lên Giám đốc công ty ký. Hình 5.2: Sơ đồ quy trình đào tạo lao động Xác định nhu cầu đào tạo Xem xét, phê duyệt Thực hiện đào tạo Gửi trả bộ phận đề nghị Cập nhật hồ sơ đào tạo Đánh giá kết quả đào tạo Đào tạo kết hợp Đào tạo bên ngoài Đào tạo mới (Nguồn: Phòng tổ chức lao động tiền lương) - Xác định nhu cầu đào tạo Căn cứ định hướng nâng cao trình độ đầu tư chiều sâu cho việc phát triển sản xuất kinh doanh hàng năm, ban giám đốc công ty xác định chiến lược đào tạo nhân lực trong các ngành nghề. Các đơn vị, bộ phận, phòng ban chức năng xây dựng kế hoạch đào tạo hằng năm đối với bộ phận mình. - Xem xét phê duyệt. Phòng Tổ chức lao động tiền lương căn cứ vào định hướng đào tạo của công ty lập kế hoạch tổng thể về chương trình đào tạo. Nếu kế hoạch đào tạo của các đơn vị, bộ phận phòng ban chức năng không phù hợp với thực tế thì không được chấp nhận. - Thực hiện đào tạo. + Đào tạo mới: Đối với lao động mới tuyển, phòng Tổ chức lao động tiền lương có trách nhiệm đào tạo kiến thức về chính trị và truyền thống của công ty. Đồng thời phòng Tổ chức có trách nhiệm phổ biến về luật lao động, quyền và nghĩa vụ của người lao động, nội quy, quy chế làm việc tại công ty. Quản đốc phân xưởng hoặc trưởng phòng chức năng có lao động mới có trách nhiệm tổ chức hướng dẫn an toàn lao động, vệ sinh công nghiệp và các nội quy sử dụng máy móc thiết bị, hệ thống chất lượng. + Đào tạo bên ngoài. Trường hợp lao động của công ty được cử đi đào tạo bên ngoài, phòng Tổ chức có trách nhiệm chuẩn bị các thủ tục hành chính cần thiết, giao dịch với cơ quan đào tạo, quyết định cử đi, chế độ lương…. cho người đi học. Người được cử đi học có trách nhiệm bàn giao công việc, tuân thủ đúng quy định đào tạo và nộp đủ văn bằng chứng chỉ kết quả học tập sau khi được đào tạo xong. Đối với trường hợp lao động tự xin đi học ngoài giờ: người có nhu cầu viết đơn xin đi học có ý kiến xác nhận của phụ trách bộ phận nơi người lao động trực tiếp làm việc, sau đó đề nghị lên ban Giám đốc công ty. Công ty khuyến khích người lao động đi học để nâng cao trình độ công tác nghiệp vụ, nâng cao hiệu quả công tác, tuy nhiên người lao động phải đảm bảo không ảnh hưởng tới công việc được phân công. + Đào tạo nội bộ. Là đào tạo bồi dưỡng tay nghề cho CBCNV chuẩn bị cho thi nâng bậc, nâng lương hàng năm. Hoặc là đào tạo bồi dưỡng tay nghề cho công nhân sản xuất khi có thay đổi về công nghệ do phòng Kỹ thuật chịu trách nhiệm đào tạo. Đối với công nhân trực tiếp sản xuất. Đối với những lao động đã có tay nghề thì công ty tiến hành thi kiểm tra tay nghề, đề thi và chấm thi kiểm tra tay nghề do phòng Kế hoạch vật tư - Kỹ thuật tiến hành. Xét điểm thi để tiến hành tuyển chọn lao động. Đối với những lao động chưa có tay nghề thì công ty chuyển hồ sơ người lao động sang Trung tâm đào tạo nghề mà công ty hợp tác đào tạo lao động nếu người lao động có yêu cầu. Tại Trung tâm, các học viên được học ngành theo yêu cầu chuyển đi đào tạo, kiểm tra, có bằng chứng nhận được tính theo điểm tổng kết của từng học viên. Định kỳ công ty tiến hành các cuộc thi nâng bậc cho công nhân trực tiếp sản xuất. Thường xuyên tổ chức các lớp nâng cao tay nghề cho người lao động trong công ty, đặc biệt là đối với đội ngũ công nhân trực tiếp sản xuất. Đối với lao động thuộc khối gián tiếp. Căn cứ vào ngành nghề đào tạo của người lao động và nhu cầu về lao động công ty tiến hành tuyển, ký hợp đồng, bố trí lao động đúng ngành nghề đã được đào tạo của người đến xin việc. - Đánh giá kết quả đào tạo. Đánh giá kết quả đào tạo do đơn vị, cơ quan tham gia trực tiếp đào tạo tiến hành đánh giá. Kết quả đánh giá sẽ là một trong những căn cứ xác định kết quả công tác, mức thi đua khen thưởng của từng cá nhân, tập thể trong toàn công ty. - Cập nhật hồ sơ đào tạo Phòng Tổ chức lao động tiền lương cập nhật vào sổ lao động. 6. Đào tạo bồi dưỡng và nâng cao trình độ chuyên môn. Thực tế đã chứng minh rằng: Đầu tư vào con người sẽ đem lai hiệu quả cao hơn so với việc đầu tư vào các trang thiết bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh . Vì máy móc dù hiện đại đến đâu cũng do con người điều khiển. Hơn nữa đầu tư vào con người của công ty là trang bị cho công ty những kiến thức, kỹ năng để thích nghi với nhịp độ thay đổi đang diễn ra chóng mặt của thời đại khoa học kỹ thuật bùng nổ. Nhận thức được vấn đề này một cách đúng đắn mặc dù đang gặp khó khăn trong việc cạnh trang với các doanh nghiệp khác. Ngoài việc cố gắng thúc đảy sản xuất kinh doanh, công ty đã và đang chú ý tới việc đào tạo và bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ trong công ty. Trong nhiều năm qua, công ty đã tổ chức nhiều đợt cán bộ công nhân viên đi học ở tại một số trường đại học tại chức, trung cấp nghiệp vụ cũng như là trình độ quản lý kinh doanh và cử một số cán bọ đi học lớp bồi dưỡng chính trị kế cận để bổ sung khi cần. Ngoài ra công ty còn mở các khoá đào tạo ngắn hạn cho cán bộ lãnh đạo như: Đào tạo tình huống kinh doanh, đào tạo nghiệp vụ theo phương pháp dạy kèm( cấp trên kèm cặp chỉ đạo cấp dưới). Hay công ty tổ chức thuyên chuyển công tác cho nhân viên từ công việc này sang công việc khấc cao hơn, tạo cho họ lắm bắt được những kiến thức toàn diện về mọi mặt. Tránh tư tưởng nhàm chán khi thực hiện đi thực hiện lại một công việcnhiều năm liền. Đối với công nhân sản xuất trực tiếp, công ty căn cứ vào bảng đánh giá công việc để đánh giá kỹ năng tay nghề của người lao động nếu thấy người nào kỹ năng còn kém, công ty sẽ có biện pháp giúp công nhân có tay nghề vững vàng hơn nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng năng suất lao động. Bởi đây là những người trực tiếp làm ra sản phẩm, sản phẩm đó đẹp có chất lượng hay không phụ thuộc vào tay nghề của người lao động và khi người lao động hứng thú với công việc hơn, thấy mình có ích hơn thì năng suất lao động sẽ từ đó tăng lên. Phương pháp đào tạo chủ yếu là đào tạo học nghề do những chuyên gia hoặc những người lao động giỏi có kinh nghiệm giảng dạy. Để áp dụng phương pháp đào tạo này chủ yếu công ty đã sử dụng hình thức đào tạo tại chỗ cho người lao động. Đào tạo người lao động và phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần sửa chữa ôtô Gang thép trên nguyên tắc lợi ích của người lao động và những mục tiêu của công ty luôn được kết hợp với nhau. Mục tiêu của công ty về phát triển nguồn nhân lực bao gồm: Động viên khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng góp của họ cho công ty, thu hút và sử dụng tốt những người có đủ trình độ và năng lưc. Đạt được những giá trị lớn nhất thông qua những sản phẩm mà người lao động làm ra để bù lại những chi phí đã bỏ ra bồi dưỡng họ. Mặt khác những mong đợi của người lao động qua đào tạo phát triển và ổn định có những cơ hội tiến bộ thăng chức có những vị trí làm việc thuận lợi mà ở đó có thể cống hiến được nhiều nhất. Hoàn toàn có thể đạt được những mục tiêu của công ty và mục đích của người lao động. Sự phát triển của công ty phụ thuộc vào nguồn nhân lực của mình vì việc đào tạo nâng cao và bồi dưỡng nguồn nhân lực liên quan chặt chẽ đến quá trình phát triển của công ty. 7. Tạo động lực kích thích sản xuất trong công ty. Trong bất cứ hoạt động nào yếu tố con người cũng được đặt lên hàng đầu. Đặc biệt là đối với các Doanh nghiệp, do vậy tạo động lực kích thích sản xuất có ý nghĩa quyết định hoạt động đối với sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp. Tại Công ty cổ phần sửa chữa ôtô Gang thép vấn đề kích thích sản xuất luôn được quan tâm và được thể hiện thông qua các hình thức sau: 7.1. Tiền lương. Thu nhập của người lao động Bảng 7.1a: Tình hình thu nhập của công nhân viên năm 2004-2005 Đơn vị tính: VNĐ Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Chênh lệch Giá trị % 1. Tổng quỹ lương 2 254 608 793 1 763 506 369 -491 102 424 -21,78 2. Số lao động 243 147 -96 -39,51 3. Tiền lương bình quân 773 185 999 720 226 535 29,3 (Nguồn: Phòng TC-KT) Qua bảng trên ta thấy rằng tiền lương bình quân của cán bộ công nhân viên của công ty năm 2005 là: 999 720 đồng, tăng so với năm 2004 là: 226 535 đồng tương ứng với 29,3%. Điều này cho thấy sự điều chỉnh hợp lý lao động của công ty đã làm cho thu nhập của công nhân tăng thêm đáng kể so với trước đó. - Xây dựng đơn giá tiền lương Công ty Cổ phần sửa chữa ô tô Gang thép là đơn vị hạch toán độc lập. Đơn giá tiền lương công ty tự xây. Đơn giá tiền lương tính trên đơn vị sản phẩm. Ta có: Trong đó: +Vsp là đơn giá tiền lương đơn vị sản phẩm + Lcb là lương cấp bậc + Pc là phụ cấp lương + Qdm là Số lượng sản phẩm theo định mức (do công ty tự xây dựng) - Các hình thức trả lương tại công ty * Nguyên tắc chung: Tiền lương phân phối và thanh toán cho người lao động dựa trên cơ sở hiệu quả sản xuất kinh doanh đạt được trong tháng, quý, năm mà thước đo chủ yếu dựa vào tỷ lệ hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch. Công ty Cổ phần sửa chữa ô tô Gang thép trả lương theo hình thức lương sản phẩm. Dưới đây là ví dụ bảng thanh toán tiền lương của phòng Tổ chức lao động tiền lư