Đề tài Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm nước khoáng của Nhà máy nước khoáng Cosevco Bang - Quảng Bình

MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài Trong thế giới kinh doanh đầy biến động, các doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến chất lượng, giá cả sản phẩm, nhu cầu của người tiêu dùng, mà còn tìm mọi cách đưa sản phẩm của doanh nghiệp mình đến tay người tiêu dùng một cách thuận lợi nhất với chi phí thấp nhất. Đó chính là chức năng phân phối được thực hiện thông qua kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Kênh phân phối giúp chuyển giá trị thương hiệu từ nhà sản xuất sang người tiêu dùng. Một kênh phân phối có hiệu quả sẽ giúp cho khách hàng được thuận lợi trong việc mua sắm và tăng doanh thu cũng như lợi nhuận cho các trung gian phân phối và doanh nghiệp. Ngày nay, khi Việt Nam đã gia nhập WTO, các doanh nghiệp trong nước với nguồn lực tài chính có hạn đã chọn phương án tập trung phát triển kênh phân phối và họ đã có được những thành công nhất định. Với đội ngũ nhân viên bán hàng cần cù, chăm chỉ, với các chính sách bán hàng và chiết khấu hợp lý đã thực sự kích thích nhà phân phối và người kinh doanh trở thành đồng minh, với các chương trình khuyến mãi hấp dẫn cho kênh phân phối và người tiêu dùng ... họ đã lặng lẽ từng bước xây dựng thị trường một cách vững chắc. Nhà máy nước khoáng Cosevco Bang cũng đang tìm những giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm hiện tại của mình, góp phần nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm nước khoáng. Là một nhà máy sản xuất và kinh doanh nước khoáng mang thương hiệu "Cosevco Bang". Sản phẩm nước khoáng của nhà máy đã có mặt trên thị trường từ Thanh Hoá đến Đà Nẵng, được phân phối đến khách hàng thông qua hệ thống các đại lý, cửa hàng và nhà bán lẻ. Đến nay, nhà máy có 92 đại lý và 6 cửa hàng trực thuộc, tuy nhiên số lượng đại lý và cửa hàng của nhà máy lại tập trung phần lớn ở địa bàn Quảng Bình (62 đại lý cấp 1 và 3 cửa hàng). Trong thời gian qua, sản phẩm nước khoáng của nhà máy đang gặp phải sự cạnh tranh khá gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh. Nhiều hãng nước khoáng, nước giải khát có mặt trên thị trường Việt Nam đã có những bước tiến không ngừng trong việc xây dựng và phát triển kênh phân phối sản phẩm của mình, làm ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh trong kênh phân phối sản phẩm của Nhà máy nước khoáng Cosevco Bang. Vì vậy, việc hoàn thiện kênh phân phối phù hợp cho sản phẩm nước khoáng Cosevco Bang là vấn đề cấp thiết. Với những lý do đó, tôi chọn đề tài: “Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm nước khoáng của Nhà máy nước khoáng Cosevco Bang - Quảng Bình" để viết Luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ khoa học Kinh tế, chuyên ngành Quản trị kinh doanh. 2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2.1 Mục tiêu chung Phân tích, đánh giá thực trạng kênh phân phối sản phẩm nước khoáng Cosevco Bang. Từ đó, đề xuất những định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm nước khoáng Cosevco Bang. 2.2 Mục tiêu cụ thể - Phân tích, đánh giá thực trạng kênh phân phối hiện tại. Tìm hiểu mối quan hệ giữa các trung gian, các thành viên trong kênh phân phối. Xác định được các kênh phân phối sản phẩm nước khoáng Cosevco Bang. - Đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm nước khoáng Cosevco Bang. 3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu - Tình hình hoạt động tiêu thụ sản phẩm nước khoáng Cosevco Bang qua các kênh phân phối, trung gian phân phối. - Kênh phân phối sản phẩm nước khoáng Cosevco Bang gồm các trung gian phân phối như: cửa hàng của nhà máy, đại lý cấp 1. 3.2 Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi nội dung: Luận văn tập trung đi sâu nghiên cứu công tác tiêu thụ sản phẩm, thực trạng tổ chức kênh phân phối hiện tại, những yếu tố tác động đến kênh phân phối sản phẩm nước khoáng Cosevco Bang. - Phạm vi không gian: Thị trường sản phẩm nước khoáng Cosevco Bang trải dài từ Thanh Hóa đến Đà Nẳng, tuy nhiên sản lượng sản phẩm tiêu thụ chủ yếu tập trung tại thị trường Quảng Bình, chiếm 68% sản lượng tiêu thụ của nhà máy. Vì vậy, chúng tôi lựa chọn thị trường Quảng Bình để phân tích, đánh giá kênh phân phối sản phẩm nước khoáng Cosevco Bang. - Phạm vi thời gian: Thực trạng hoạt động kênh phân phối sản phẩm của nhà máy trong khoảng thời gian từ năm 2006 đến năm 2008. 4 Phương pháp nghiên cứu Luận văn sẽ áp dụng phương pháp phân tích định tính và định lượng thông qua việc phân tích kinh tế, điều tra, khảo sát, phỏng vấn gián tiếp. 4.1 Phương pháp luận Trong quá trình nghiên cứu, chúng tôi sẽ đi sâu nghiên cứu và vận dụng, tổng hợp từ các sách đã được công bố, liên quan đến phân phối sản phẩm như: Quản trị marketing, kênh phân phối sản phẩm, các sách báo, tạp chí, internet và các công trình khoa học khác ... 4.2 Phương pháp chuyên gia, chuyên khảo Tham khảo ý kiến của đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý, cán bộ phát triển thị trường, nhân viên bán hàng của nhà máy. 4.3 Phương pháp thu thập số liệu 4.3.1 Thu thập số liệu thứ cấp - Số liệu về tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh của nhà máy từ năm 2006 – 2008 được lấy từ các báo cáo. - Số liệu từ các công trình nghiên cứu khoa học có liên quan. 4.3.2 Thu thập số liệu sơ cấp Số liệu sơ cấp được thu thập từ việc điều tra các đại lý cấp 1 liên quan đến quá trình phân phối, tiêu thụ sản phẩm nước khoáng Cosevco Bang. - Đối tượng điều tra: trung gian phân phối là đại lý cấp 1. - Thiết lập phiếu điều tra. - Chọn mẫu điều tra: Chúng tôi tiến hành chọn mẫu ngẫu nhiên 50 trong số 62 đại lý cấp 1 đang phân phối sản phẩm nước khoáng của nhà máy. + Số phiếu phát ra: 50 phiếu + Số phiếu thu về hợp lệ: 41 phiếu - Phương pháp điều tra: Phỏng vấn qua phiếu điều tra. 4.4 Phương pháp phân tổ thống kê Phương pháp phân tổ thống kê được sử dụng để hệ thống hóa và phân tích các số liệu đã được điều tra, thu thập, qua đó rút ra được các quy luật hoạt động của các hiện tượng kinh tế. 4.5 Phương pháp phân tích thống kê Xác định trung bình mẫu, ý nghĩa về mặt thống kê của số liệu điều tra. 5 Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn có kết cấu gồm 3 chương: Chương 1: Lý luận về kênh phân phối hàng hóa. Chương 2: Thực trạng tổ chức kênh phân phối sản phẩm nước khoáng của Nhà máy nước khoáng Cosevco Bang trên địa bàn Quảng Bình. Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm nước khoáng của Nhà máy nước khoáng Cosevco Bang trên địa bàn Quảng Bình. CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI HÀNG HÓA 1.1 LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI HÀNG HÓA 1.1.1 Khái niệm kênh phân phối Hiện tại, có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối. Kênh phân phối có thể coi là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng (hoặc người sử dụng) cuối cùng. Nó cũng được coi như một dòng vận chuyển quyền sở hữu hàng hoá khi chúng được mua bán qua các tổ chức khác nhau. Một số người lại mô tả kênh phân phối là hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty để cùng thực hiện một mục đích thương mại. Có nhiều định nghĩa khác nhau là xuất phát từ sự khác nhau về quan điểm sử dụng. Người sản xuất có thể nhấn mạnh vào các trung gian khác nhau cần sử dụng để đưa sản phẩm đến người tiêu dùng, vì vậy chúng ta có thể định nghĩa kênh phân phối như hình thức di chuyển sản phẩm qua các trung gian khác nhau. Người trung gian như nhà bán buôn, nhà bán lẻ - những người đang hy vọng có sự dự trữ tồn kho thuận lợi từ những người sản xuất và tránh các rủi ro liên quan đến các chức năng này có thể quan niệm quyền sở hữu hàng hoá như là cách mô tả tốt nhất kênh phân phối. Người tiêu dùng có thể quan niệm kênh phân phối đơn giản như là “có nhiều trung gian” đứng giữa họ và người sản xuất sản phẩm. Cuối cùng, các nhà nghiên cứu khi quan sát các kênh phân phối hoạt động trong hệ thống kinh tế có thể mô tả dưới hình thức và hiệu quả hoạt động. Có thể nói không có một định nghĩa về kênh phân phối thoả mãn tất cả các đối tượng quan tâm. Bởi vậy khi định nghĩa về kênh phân phối thì phải xác định người nghiên cứu đang ở quan điểm nào. Theo quan điểm tổng quát: Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức mà qua đó người bán thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng cuối cùng hoặc người tiêu dùng cuối cùng. Nói cách khác, kênh phân phối là một nhóm các tổ chức và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Thực chất của kênh phân phối giải quyết được 3 mâu thuẫn cơ bản giữa người sản xuất và người tiêu dùng, đó là: mâu thuẫn giữa nhu cầu đa dạng nhưng với số lượng ít của người tiêu dùng với người sản xuất một loại sản phẩm cụ thể nhưng với sản lượng lớn; giữa sản xuất thường ở một địa điểm còn tiêu dùng thì rộng khắp hoặc ngược lại, giữa thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng thường không trùng khớp nhau. Đối với nhà quản lý, kênh phân phối được định nghĩa như là: “Một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp”. Các nội dung chính của định nghĩa này sẽ được quan tâm là: bên ngoài, sự tổ chức các quan hệ, các hoạt động và mục tiêu phân phối. Khi nói bên ngoài nghĩa là kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp. Quản trị kênh phân phối liên quan tới khả năng quản lý giữa các tổ chức hơn là quản lý trong nội bộ một tổ chức. Khi nói tổ chức quan hệ nghĩa là kênh phân phối gồm các công ty hay tổ chức, những người có tham gia về việc đưa hàng hoá và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Họ có chức năng đàm phán, mua bán, chuyển quyền sở hữu hàng hoá và dịch vụ. Thông thường chỉ những công ty hay tổ chức nào tham gia thực hiện các chức năng này mới là thành viên của kênh. Trong quản lý kênh, phân chia công việc phân phối giữa các công ty hay thực hiện chức năng đàm phán về chuyển quyền sở hữu hàng hoá thường là khác cơ bản với phân chia công việc phân phối với các tổ chức bổ trợ không thực hiện chức năng này. Các hoạt động nghĩa là nhấn mạnh đến vai trò chủ động của doanh nghiệp thực hiện các hoạt động trong kênh. Hoạt động có thể từ sự thiết kế kênh ban đầu đến việc quản lý các hoạt động hằng ngày của kênh. Khi quản lý các quan hệ bên ngoài của doanh nghiệp, quyết định quan trọng không chỉ liên quan đến hoạt động chính của doanh nghiệp mà liên quan đến các thành viên khác trong kênh. Mục tiêu phân phối, yếu tố chính thứ tư của định nghĩa thể hiện là quản lý kênh phải có mục tiêu phân phối xác định. Kênh phân phối tồn tại nhằm thực hiện các mục tiêu đó. Cấu trúc và quản lý kênh phân phối là nhằm đạt các mục tiêu phân phối của công ty. Khi các mục tiêu này thay đổi, các yếu tố trong tổ chức quan hệ bên ngoài và cách quản lý các hoạt động có thể sẽ thay đổi. Tóm lại, kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp có thể sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng. Kênh phân phối là một hệ thống các mối quan hệ tồn tại giữa các tổ chức liên quan trong quá trình mua và bán hàng hoá. Kênh phân phối là đối tượng để tổ chức, quản lý như một công cụ marketing trọng yếu của các doanh nghiệp trên thị trường, đồng thời là đối tượng nghiên cứu để hoạch định các chính sách quản lý kinh tế vĩ mô. Các kênh phân phối tạo nên hệ thống thương mại phức tạp trên thị trường [5]. 1.1.2 Vai trò và chức năng của kênh phân phối 1.1.2.1 Vai trò của các trung gian phân phối Có nhiều lý do để những người sản xuất chuyển giao một phần công việc tiêu thụ cho những người trung gian phân phối. Việc chuyển giao này cũng có nghĩa là từ bỏ một số quyền kiểm soát đối với sản phẩm được bán như thế nào và bán cho ai. Tuy nhiên, việc bán sản phẩm của mình qua trung gian phân phối đem lại cho nhà sản xuất nhiều lợi thế. Một là, nhiều nhà sản xuất không đủ nguồn lực tài chính để phân phối trực tiếp sản phẩm của mình đến tận người tiêu dùng cuối cùng, vì việc phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực. Hai là, khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa được các sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng Ba là, việc marketing trực tiếp có thể đòi hỏi nhiều nhà sản xuất trở thành người trung gian bán các sản phẩm bổ sung của những nhà sản xuất khác để đạt được tiết kiệm nhờ phân phối đại trà. Ngay cả khi người sản xuất có đủ điều kiện để thiết lập riêng kênh phân phối của mình nhưng có khả năng đạt nhiều lợi nhuận hơn bằng cách tăng thêm vốn đầu tư vào hoạt động kinh doanh chính của mình, thì họ vẫn lựa chọn cách phân phối sản phẩm thông qua các trung gian. Nếu một doanh nghiệp đạt được tỷ suất lợi nhuận là 20% từ việc sản xuất và chỉ có thể đạt được lợi nhuận 10% từ việc phân phối thì họ sẽ không đảm nhận việc bán lẻ sản phẩm. Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hoá và quy mô hoạt động, các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn là khi những người sản xuất tự đảm nhận việc phân phối sản phẩm của chính mình. Bốn là, sự xuất hiện các trung gian làm giảm bớt các giao dịch trong trao đổi xét trên phạm vi toàn xã hội. Vì trên quan điểm hệ thống kinh tế, vai trò cơ bản của các trung gian phân phối là biến những nguồn cung ứng khác nhau trong thực tế thành những loại sản phẩm mà người mua muốn mua. Sở dĩ có sự khác biệt như vậy là vì những người sản xuất thường hay tạo ra một chủng loại sản phẩm nhất định với số lượng lớn, trong khi người tiêu dùng thường lại chỉ mong muốn có một số lượng nhất định sản phẩm với chủng loại thật phong phú [8]. 1.1.2.2 Chức năng của kênh phân phối Một kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Họ lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa người tiêu dùng với các sản phẩm hay dịch vụ. Những thành viên của kênh phân phối thực hiện một số chức năng chủ yếu sau: Chức năng thông tin: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định marketing và tạo thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ. Chức năng cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng. Chức năng tiếp xúc: Tìm ra và truyền thông đến khách hàng tương lai. Chức năng cân đối: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu của khách hàng. Việc này bao gồm những hoạt động như sản xuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói. Chức năng thương lượng: Cố gắng để đạt được sự thoả thuận cuối cùng về giá cả và những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm. Chức năng phân phối: Vận chuyển và tồn kho hàng hoá Chức năng tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối. Chức năng chia sẻ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro liên quan đến việc điều hành hoạt động của kênh phân phối. Năm chức năng đầu là nhằm thực hiện được những giao dịch, ba chức năng sau nhằm hoàn thiện những giao dịch đã thực hiện [8]. 1.1.3 Cấu trúc kênh phân phối Cấu trúc kênh phân phối được xác định qua chiều dài và chiều rộng của kênh. 1.1.3.1 Chiều dài của kênh phân phối Chiều dài của kênh phân phối được xác định bằng số cấp độ trung gian có mặt trong kênh. Một kênh phân phối được gọi là có cấu trúc gián tiếp nếu có nhiều cấp độ trung gian tham gia vào kênh. Cấu trúc điển hình theo chiều dài của kênh phân phối cho hàng hoá tiêu dùng. Sơ đồ 1.1: Kênh phân phối hàng hoá tiêu dùng Kênh không cấp (còn gọi là kênh phân phối trực tiếp). Phân phối tiêu thụ trực tiếp là chỉ cách thức tiêu thụ mà sản phẩm không phải trao chuyền qua tay bất kỳ một nhà trung gian nào trong quá trình chuyển từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Cách thức phân phối tiêu thụ trực tiếp chủ yếu được dùng cho việc phân phối tiêu thụ những sản phẩm đặc biệt có giá trị cao, được chế tạo theo nhu cầu đặc biệt của khách hàng, có tính kỹ thuật cao, nhà chế tạo phải cử chuyên gia đến hướng dẫn người tiêu dùng đến lắp đặt, thao tác, duy tu và bảo dưỡng thiết bị. Mặt khác, những loại sản phẩm mà khách hàng mua với số lượng lớn, không cần qua khâu trung gian nào cũng thường áp dụng hình thức phân phối trực tiếp. Những hình thức của marketing trực tiếp chính là bán hàng lưu động, bán hàng dây chuyền, đặt hàng qua bưu điện, marketing qua điện thoại, bán hàng qua internet và các cửa hàng của người sản xuất. Kênh một cấp (kênh phân phối gián tiếp) có một trung gian như người bán lẻ. Kênh hai cấp có hai người trung gian. Trên thị trường hàng tiêu dùng thì đó thường là một người bán sỷ và một người bán lẻ. Kênh ba cấp có ba người trung gian. Giữa người bán sỉ và bán lẻ có thể có thêm một người bán sỉ nhỏ. Ngoài ra, có thể có kênh phân phối nhiều cấp hơn. Tuy nhiên số cấp của kênh tăng lên thì việc thu nhận thông tin của những người sử dụng cuối cùng và thực hiện việc kiểm soát các trung gian sẽ khó khăn hơn [8]. 1.1.3.2 Chiều rộng của kênh phân phối Phản ánh bằng chỉ tiêu số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối. Có 3 phương thức phân phối, đó là: phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối duy nhất. - Phân phối rộng rãi: doanh nghiệp bán sản phẩm qua nhiều trung gian thương mại ở mỗi cấp, càng nhiều người bán lẻ càng tốt, áp dụng cho sản phẩm thông dụng, mua sắm thường xuyên. - Phân phối chọn lọc: doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung gian thương mại được chọn lọc theo một số tiêu chuẩn nào đó, áp dụng cho hàng hoá mua có suy nghĩ. - Phân phối duy nhất: sản phẩm chỉ bán cho một trung gian thương mại duy nhất. Việc này thường đi đôi với bán hàng độc quyền, đại lý độc quyền. áp dụng cho những mặt hàng như xe hơi, xe máy, đồ điện lạnh [6]. 1.1.4 Tổ chức kênh phân phối 1.1.4.1 Kênh phân phối truyền thống Bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ độc lập. Trong đó, mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống. Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác. Những kênh phân phối truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp [8]. Người sản xuất Người bán sỉ Người bán lẻ Khách hàng Sơ đồ 1.2: Kênh phân phối truyền thống 1.1.4.2 Kênh phân phối dọc Bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất. Hoặc thành viên này là chủ sở hữu của thành viên khác hoặc trao cho họ độc quyền kinh tiêu hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác. Hệ thống marketing dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một người sản xuất, một người bán sỉ hay một người bán lẻ. Hệ thống marketing dọc là một mạng lưới kế hoạch hoá tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn, được thiết kế với ý đồ đảm bảo tiết kiệm trong khai thác và đạt mức tối đa ảnh hưởng của thị trường. Hệ thống marketing dọc là một phương tiện kiểm soát hoạt động của kênh và ngăn ngừa những xung đột giữa các thành viên trong kênh khi họ theo đuổi những mục đích riêng [8]. Sơ đồ 1.3: Kênh phân phối dọc 1.1.4.3 Kênh phân phối ngang Là sự sẵn sàng của 2 hay nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện. Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác. Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng. Adler gọi đó là marketing cộng sinh [8]. 1.1.4.4 Hệ thống đa kênh Trước đây, nhiều doanh nghiệp bán hàng cho một thị trường duy nhất thông qua một kênh phân phối duy nhất. Ngày nay, cùng với sự phát triển và cấu trúc đa dạng hoá hơn của các nhóm khách hàng và khả năng phục vụ của kênh phân phối, có nhiều doanh nghiệp đã chấp nhận marketing đa kênh. Marketing đa kênh là cách thức phân phối, theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau. Bằng cách bổ sung thêm nhiều kênh phân phối, các doanh nghiệp có thể tăng được phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối và gia tăng khả năng thoả mãn theo ý muốn khách hàng. Các doanh nghiệp thường bổ sung thêm một kênh phân phối nhằm tiếp cận được một nhóm khách hàng mà kênh phân phối hiện có chưa vươn tới được. Chẳng hạn như đưa thêm những nhân viên bán hàng về một vùng nông thôn để có thể bán được hàng cho những người nông dân ở phân tán. Doanh nghiệp có thể bổ sung thêm kênh phân phối mới để giảm chi phí bán hàng của mình cho một nhóm khách hàng hiện có, ví dụ như bán hàng qua điện thoại mà không trực tiếp viếng thăm những khách hàng nhỏ. Doanh nghiệp cũng có thể bổ sung thêm kênh phân phối có khả năng bán hàng phù hợp với yêu cầu của khách hàng hơn, như sử dụng lực lượng bán hàng có kỹ thuật để bán những thiết bị tương đối phức tạp. Tuy nhiên, những kênh phân phối mới cũng gây nên những khó khăn nhất định trong việc quản trị hệ thống kênh. Chúng có thể làm nẩy sinh những mâu thuẫn khi các kênh phân phối tranh giành nhau cùng một số khách hàng và việc kiểm soát cũng trở nên phức tạp hơn khi những kênh phân phối mới mang tính độc lập hơn. Vì thế các doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng những vấn đề lợi hại nẩy sinh để thiết kế và vận hành có hiệu quả hệ thống phân phối với cấu trúc đa kênh [8]. 1.1.5 Các dòng chảy trong kênh phân phối Hệ thống kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy. Khi một kênh phân phối đã được phát triển, nhiều dòng chảy xuất hiện trong nó. Những dòng chảy này cung cấp sự kết nối và ràng buộc các thành viên kênh và các tổ chức khác với nhau trong quá trình phân phối hàng hoá và dịch vụ. Sở dĩ chúng tôi dùng từ “dòng chảy” là vì các hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong kênh phân phối là một quá trình vận động không ngừng. Mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thực hiện thường xuyên bởi các thành viên của kênh. Từ quan điểm quản lý kênh, có những dòng chảy quan trọng là: 1) Dòng vận động của sản phẩm về mặt vật chất 2) Dòng thương lượng hay đàm phán 3) Dòng chuyển quyền sở hữu 4) Dòng thông tin 5) Dòng xúc tiến 6) Dòng tiền tệ Sơ đồ 1.4: Năm dòng chảy chính trong kênh phân phối của một sản phẩm cụ thể Người BL Người BL Người BL Người BL Người BL Dòng sản phẩm Dòng xúc tiến Dòng đàm phán Dòng sở hữu Dòng thông tin Người SX Người SX Người SX Người SX Người SX CT vận tải CT vận tải Đại lý quảng cáo Người BB Người BB Người BB Người BB Người BB Người TD Người TD Người TD Người TD Người TD Dòng vận động của sản phẩm về mặt vật chất: thể hiện sự di chuyển thực sự của sản phẩm về không gian và thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng cuối cùng. Dòng đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Cần biết rằng công ty vận tải không nằm trong dòng chảy này vì nó không tham gia vào đàm phán. Đồng thời, cũng phải thấy rằng đây là dòng hai chiều, chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở các cấp độ khác nhau của kênh. Dòng chuyển quyền sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Ở đây, lại một lần nữa, công ty vận tải không nằm trong dòng chảy này bởi vì nó không sở hữu sản phẩm trong quá trình vận chuyển, nó chỉ tạo sự thuận lợi cho sự trao đổi. Dòng thông tin: chúng ta thấy rằng công ty vận tải lại xuất hiện ở dòng chảy này và dòng thông tin từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng là hai chiều. Tất cả các thành viên kênh đều tham gia vào dòng thông tin và các thông tin phải được chuyển qua lại giữa các cặp thành viên. Phần lớn các thông tin này liên quan đến mua bán và xúc tiến, đến số lượng, chất lượng hàng hoá, thời gian địa điểm giao nhận hàng, thanh toán v.v… Dòng xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới các hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán và quan hệ công chúng. Ở đây, có sự tham gia của các đại lý quảng cáo cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo. Người sản xuất và đại lý quảng cáo sẽ làm việc cùng nhau để phát triển các chiến lược xúc tiến hiệu quả trong kênh. Tất cả các dòng chảy và các chức năng trong kênh đều rất cần thiết và ít nhất có một doanh nghiệp trong hệ thống kênh có trách nhiệm thực hiện mỗi dòng chảy. Các kênh phân phối là một ví dụ về phân công lao động ở tầm vĩ mô. Các tổ chức kinh doanh nhất định chuyên môn hoá vào một hoặc một số dòng chảy. Việc doanh nghiệp sử dụng những trung gian thương mại hoặc tổ chức bổ trợ khác nhau là vì họ thực hiện các chức năng phân phối hiệu quả hơn [5]. 1.2 HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI HÀNG HÓA 1.2.1 Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối Việc lựa chọn thành viên của kênh phân phối có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của kênh. Thành công trên thị trường của sản phẩm đòi hỏi các thành viên kênh phân phối phải có sức mạnh và hiệu quả. Do đó việc lựa chọn các thành viên là một quyết định rất quan trọng, phải được xem xét kỹ, không thể sử dụng phương pháp lựa chọn ngẫu nhiên. Quá trình lựa chọn các thành viên của kênh phân phối gồm 3 bước cơ bản sau: - Tìm kiếm các thành viên có khả năng cung ứng sản phẩm. - Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp của các thành viên phân phối. - Thuyết phục các thành viên tham gia kênh. 1.2.1.1 Tìm kiếm các thành viên có khả năng Có nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp người quản lý kênh phân phối tìm ra các thành viên xứng đáng. Những nguồn thông tin quan trọng như từ đội ngũ bán hàng, nguồn thương mại, điều tra người bán, khách hàng, thông tin qua quảng cáo, hội nghị thương mại hoặc hội thảo và các nguồn thông tin khác. 1.2.1.2 Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên Sau khi đã phát triển được danh sách các thành viên tương lai của kênh, bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên này dựa vào các tiêu chuẩn lựa chọn. Một số chỉ tiêu trong lựa chọn thành viên kênh phân phối: - Giá mua của đại lý: có liên quan đến mức độ nhượng lợi ích của nhà sản xuất cho trung gian phân phối, một giá mua khá cao tất nhiên sẽ có lợi cho nhà sản xuất. - Số lượng đại lý tiêu thụ của đại lý: So với giá mua thì số lượng mua nhiều hay ít còn có ảnh hưởng lớn đối với nhà sản xuất, bởi vì số lượng tiêu thụ càng lớn thì chi phí cố định cho mỗi sản phẩm càng nhỏ nên nhà sản xuất càng có lợi. - Tính ổn định trong khả năng tiêu thụ của đại lý. Đây cũng là một vấn đề quan trọng khi nhà sản xuất tiến hành lựa chọn trung gian phân phối. Nếu nhà trung gian có thể khiến cho sản phẩm của doanh nghiệp có số lượng tiêu thụ ổn định thì một mặt có thể đảm bảo được thu nhập lâu dài của doanh nghiệp, mặt khác sẽ có lợi cho việc tăng cường tính kế hoạch trong sản xuất, có thể giảm lượng hàng tồn và hạ thấp giá thành. - Đặc trưng của sản phẩm mà đại lý trung gian đang tiêu thụ. Trong trường hợp bình thường, các nhà trung gian đều không thể chỉ kinh doanh tiêu thụ một chủng loại sản phẩm hoặc sản phẩm chỉ của một nhà máy nào đó. Vì vậy, nhà sản xuất cần nghiên cứu xem các loại sản phẩm mà nhà trung gian kinh doanh tiêu thụ có những đặc trưng chung nào, sản phẩm của bản thân doanh nghiệp nếu tiêu thụ cùng những sản phẩm khác là có hay không có lợi. - Lợi ích của đại lý trung gian có quan hệ như thế nào với sản phẩm của nhà sản xuất. - Thái độ của trung gian đối với nhà sản xuất: Thái độ của đại lý trung gian đối với nhà sản xuất ngoài việc xuất phát từ nguyên nhân kinh tế còn xuất phát từ việc chịu ảnh hưởng của một số nhân tố khác. Nhà sản xuất nên lựa chọn một số nhà kinh doanh tiêu thụ có mối quan hệ tương đối tốt để tiến hành hợp tác. Như vậy, khi xuất hiện một số khó khăn nào đó trong quá trình tiêu thụ sản phẩm hai bên sẽ có thể thông cảm và ủng hộ lẫn nhau, giúp cho nhà sản xuất bình tĩnh lựa chọn ra những biện pháp cần thiết vượt qua được hoàn cảnh khó khăn. - Phương hướng phục vụ của nhà trung gian: Bao gồm đối tượng tiêu thụ trước mắt và phương hướng phát triển trong tương lai có phải là bề mặt thị trường mà nhà sản xuất vẫn mong muốn khai thác hay không. Nhu cầu của đối tượng tiêu thụ của nhà trung gian có phù hợp với tính năng sản phẩm của nhà sản xuất hay không. Nếu sản phẩm của nhà sản xuất là sản phẩm cao cấp mà phương hướng phục vụ của nhà trung gian lại là ra sức thoả mãn nhu cầu mang tính đại chúng thì tất nhiên sẽ không có lợi cho việc tiêu thụ sản phẩm cao cấp của nhà sản xuất. - Sách lược sản phẩm của nhà trung gian: Chủ yếu là chỉ các loại sản phẩm mà nhà trung gian kinh doanh tiêu thụ có tính cạnh tranh hay có tính kết hợp. Trong trường hợp bình thường, nhà sản xuất thường muốn giao sản phẩm của mình cho nhà trung gian có sản phẩm tiêu thụ mang tính kết hợp. - Uy tín thương mại của nhà trung gian: là chỉ thái độ phục vụ của nhà trung gian đối với khách hàng có để lại ấn tượng đẹp trong lòng khách hàng hay không, còn bao gồm cả mức độ nổi tiếng của đại lý trung gian trong xã hội. - Ví trí địa lý và trình độ quản lý của trung gian: Đây là 2 nhân tố khá quan trọng nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm và tăng khả năng cạnh tranh trên thương trường nếu nhà trung gian có năng lực quản lý điều hành và có vị trí địa lý thuận lợi và ngược lại nếu nhà trung gian thiếu một trong hai yếu tố trên sẽ dẫn đến kinh doanh hiệu quả không cao hoặc là thua lỗ. - Thực lực tiêu thụ của nhà trung gian là chỉ năng lực có liên quan đến sản phẩm tiêu thụ mà nhà trung gian có được. Trong đó phải kể đến năng lực phục vụ, năng lực vận chuyển và lưu giữ hàng hoá và năng lực tài chính của trung gian. Năng lực tài chính là nhân tố quan trọng hơn hai nhân tố trên, chủ yếu là chỉ việc nhà trung gian có bao nhiêu vốn để quay vòng, có thể quyết toán theo đúng thời hạn hay không, nếu nhà trung gian có khả năng trả trước sẽ càng có lợi cho nhà sản xuất. 1.2.1.3 Thuyết phục các thành viên tham gia kênh Quá trình tuyển chọn thành viên kênh phân phối là quá trình hợp tác từ hai phía. Không chỉ người sản xuất tuyển chọn mà các trung gian ở các cấp độ bán buôn và bán lẻ, đặc biệt là các trung gian lớn được tổ chức tốt cũng có thể lựa chọn người đại diện bán sản phẩm cho mình. Người sản xuất, trừ những nhà sản xuất có uy tín và hình ảnh đặc biệt, không thể chờ đợi các trung gian tự đứng vào đội ngũ để trở thành thành viên phân phối. Hầu hết các nhà sản xuất vẫn cần phải thực hiện công việc bán có hiệu quả để đảm bảo các dịch vụ cho trung gian phân phối tốt. Người quản lý kênh phân phối của các nhà sản xuất có thể sử dụng một số hoạt động cụ thể để cố gắng thuyết phục các thành viên kênh phân phối. Các biện pháp này nhằm chuyển tới các thành viên triển vọng sự đảm bảo trợ giúp của công ty để họ chắc chắn thành công. Nhà sản xuất nên đảm bảo với các trung gian rằng quan hệ thành viên sẽ mang lại lợi ích song phương nếu mỗi bên đều thực hiện đúng nhiệm vụ. Quá trình lựa chọn thành viên là quá trình hai chiều có tác dụng qua lại giữa người chọn và người được chọn. Vì vậy, để các thành viên tiềm năng tham gia vào kênh phân phối thực sự doanh nghiệp phải có chiến lược thuyết phục họ bằng cách đưa ra những lợi ích tiềm năng. 1.2.2 Xác định số lượng trung gian trong kênh phân phối Doanh nghiệp phải quyết định số lượng những nhà trung gian cần có ở mỗi cấp. Có 3 phương thức phân phối sau: Đại lý độc quyền: Một số nhà sản xuất tìm cách hạn chế số lượng trung gian bán hàng của mình khi họ muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịch vụ và khối lượng dịch vụ do người bán thực hiện. Hình thức cực đoan nhất của việc này là đại lý độc quyền hay phân phối độc quyền với một số rất ít người bán được giao đặc quyền phân phối sản phẩm của người sản xuất trong mỗi khu vực thị trường của họ. Việc này thường đi đôi với đòi hỏi độc quyền kinh doanh, tức là người bán không được bán hàng của các đối thủ cạnh tranh. Nó cũng đòi hỏi sự hợp tác chặt chẽ giữa người bán và người bán lại. Phân phối độc quyền có xu hướng đề cao hình ảnh của người sản xuất và cho phép tính phụ giá cao hơn. Phương thức phân phối độc quyền thường được áp dụng trong lĩnh vực ô tô, các máy móc thiết bị quan trọng và thời trang cao cấp. Phân phối chọn lọc: Phân phối chọn lọc sử dụng một số chứ không phải là tất cả những người trung gian nào chấp thuận việc bán sản phẩm của người sản xuất. Cách này thường được dùng ở các doanh nghiệp đã ổn định hay những doanh nghiệp mới đang tìm cách thu hút các trung gian bằng cách hứa hẹn áp dụng chính sách phân phối có chọn lọc. Ưu điểm của phương thức phân phối chọn lọc là doanh nghiệp không phải phân tán nguồn lực của mình cho quá nhiều cửa hàng, giúp cho doanh nghiệp xây dựng được mối quan hệ làm việc tốt với các trung gian đã được tuyển chọn và trông đợi một mức bán hàng trên mức trung bình. Phân phối chọn lọc còn cho phép doanh nghiệp bao quát thị trường một cách thích đáng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn và chi phí ít hơn so với phương thức phân phối rộng rãi. Phân phối rộng rãi: Các nhà sản xuất hàng tiện dụng như thuốc lá, xăng dầu, xà phòng, thực phẩm… thông thường vẫn sử dụng cách phân phối rộng rãi. Đặc điểm của phương thức phân phối rộng rãi là người sản xuất tìm cách đưa sản phẩm và dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt. Vì khi người tiêu dùng đòi hỏi địa điểm mua hàng phải hết sức thuận tiện, thì điều quan trọng là phải đảm bảo phân phối với cường độ lớn hơn. Nhiều nhà sản xuất cố gắng chuyển từ phân phối độc quyền hay phân phối chọn lọc sang phân phối rộng rãi nhằm tăng cường phạm vi bao quát thị trường và mức tiêu thụ của mình. Điều này có thể cho phép họ đạt được kết quả trước mắt nhưng về lâu dài sẽ bị thiệt hại. Chẳng hạn một hãng thời trang cao cấp vì muốn tăng mức tiêu thụ của mình đã chuyển từ phân phối chọn lọc với một số người bán lẻ rất giỏi sang phân phối rộng rãi với nhiều người bán hơn thì có thể mất đi một mức độ đáng kể quyền kiểm soát việc trưng bày sản phẩm, dịch vụ kèm theo và định giá. Mặt khác khi có nhiều người bán lẻ hơn với các mức chi phí khác nhau, họ có thể tìm cách hạ giá của mình thấp hơn để cạnh tranh với những người bán lẻ khác trong cùng một kênh phân phối. Kết quả là tạo ra mâu thuẫn trong kênh và khách hàng sẽ thấy hàng thời trang của hãng này ít sang trọng hơn [8]. 1.2.3 Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vươn tới thị trường nào, với mục tiêu nào. Những mục tiêu có thể là mức phục vụ khách hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động thế nào. Mỗi nhà sản xuất triển khai những mục tiêu của mình trong những điều kiện ràng buộc từ phía khách hàng, sản phẩm, các trung gian phân phối, các đối thủ cạnh tranh, chính sách của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh. - Đặc điểm của người tiêu thụ: Khách hàng càng phân tán về địa lý thì kênh càng dài, nếu khách hàng mua thường xuyên, từng lượng nhỏ cũng cần kênh dài. - Đặc điểm của sản phẩm: Những sản phẩm dễ hư hỏng cần kênh trực tiếp. Những sản phẩm cồng kềnh, nặng nề đòi hỏi kênh phân phối ngắn để giảm tối đa quảng đường vận chuyển và số lần bốc dỡ. Các sản phẩm có giá trị lớn thường do lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bán chứ không qua trung gian. - Đặc điểm của trung gian: Có nhiều loại trung gian trên thị trường. Khả năng mặt mạnh, mặt yếu của các trung gian trong việc thực hiện quảng cáo, lưu kho, khai thác khách hàng ... là hoàn toàn khác nhau. - Đặc điểm về cạnh tranh: Thiết kế kênh phân phối chịu ảnh hưởng bởi các kênh của người cạnh tranh. Doanh nghiệp có thể lựa chọn những kênh phân phối có cùng đầu ra bán lẻ với các nhà cạnh tranh hay những kênh hoàn toàn khác với những người cạnh tranh. - Đặc điểm của doanh nghiệp: Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô thị trường và khả năng tìm được các trung gian thích hợp. Nguồn lực của doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiện các chức năng phân phối nào và nhường cho các trung gian những chức năng nào. - Đặc điểm của môi trường kinh doanh: Khi nền kinh tế suy thoái, nhà sản xuất sử dụng kênh ngắn và bớt dịch vụ không cần thiết làm giá bán tăng. Những quy định và ràng buộc pháp lý cũng ảnh hưởng đến kiểu kênh. Luật pháp ngăn cản việc thiết kế kênh có xu hướng triệt tiêu cạnh tranh và tạo độc quyền [8]. 1.2.4 Điều kiện và trách nhiệm các thành viên trong kênh Người sản xuất phải xác định rõ các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên tham gia kênh phân phối, bao gồm việc cân nhắc các yếu tố chủ yếu: chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, quyền hạn theo lãnh thổ, trách nhiệm về dịch vụ hỗ trợ mà mỗi thành viên trong kênh phải thực hiện. Chính sách giá đòi hỏi người sản xuất phải xây dựng một bảng giá và bảng chiết khấu mà những người bán trung gian thừa nhận là công bằng và đầy đủ. Điều kiện bán hàng bao gồm những điều kiện thanh toán (tín dụng mua hàng, các khoản chiết khấu tiền mặt, chiết khấu theo số lượng, giảm giá khi hàng rớt giá ...) và trách nhiệm bảo hành của người sản xuất (đổi hàng có khuyết tật, đảm bảo chất lượng quy định ...). Quyền hạn theo lãnh thổ của nhà phân phối cũng là một yếu tố quan trọng trong quan hệ giữa người sản xuất và các trung gian phân phối. Các trung gian phân phối cần biết rõ phạm vi lãnh thổ thị trường mà họ được giao quyền bán hàng. Ngoài ra người sản xuất cũng phải làm rõ trách nhiệm giữa mình và các trung gian phân phối về các dịch vụ hỗ trợ như quảng cáo hợp tác, tư vấn quản trị, huấn luyện nhân viên ... [8]. 1.2.5 Kích thích các thành viên của kênh phân phối Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt công việc được giao. Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân phối cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích. Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàng thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian nữa. Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải bắt đầu từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung gian. McVey đã chỉ ra một số đặc điểm của những người trung gian: Người trung gian thường hành động như một người mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó mới là người bán hàng thay cho người cung ứng của mình, do đó họ quan tâm đến việc bán những sản phẩm mà khách hàng muốn mua. Người trung gian gắn tất cả các mặt hàng của mình thành một loại sản phẩm để có thể bán kèm với nhau như một bộ phận trọn gói cho từng khách hàng, chứ không phải riêng từng mặt hàng. Người trung gian sẽ không ghi chép số liệu tiêu thụ nếu không được khuyến khích, mà những thông tin này rất cần thiết để người sản xuất phát triển sản phẩm, định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng chương trình cổ động. Trên thực tế, những người sản xuất không xử lý các quan hệ với các trung gian giống như nhau. Thường có ba kiểu quan hệ đối với các trung gian dựa trên cơ sở hợp tác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối. Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung gian thực chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác. Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng. Đôi lúc họ lại áp dụng những kiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứt quan hệ. Hạn chế của chính sách này là người sản xuất không nghiên cứu đầy đủ những vấn đề, yêu cầu, điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian. Những doanh nghiệp khôn khéo hơn thì cố gắng tạo dựng quan hệ cộng tác lâu dài với các nhà phân phối. Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ ràng về những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật và thông tin thị trường. Người sản xuất sẽ lựa chọn những người phân phối chấp thuận những chính sách đó và có chế độ thù lao thích đáng cho những người thực hiện tốt các chính sách của mình. Lập kế hoạch phân phối là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các trung gian. Đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch quản trị theo đúng chức năng và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân phối. Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian phân phối, công việc của nó là xác định các nhu cầu của người phân phối và xây dựng những chương trình bán hàng để giúp những người phân phối hoạt động ở mức tốt nhất. Bộ phận này và những người phân phối cùng nhau dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, các mặt hàng và kế hoạch trưng bày hàng, các yêu cầu trong việc huấn luyện bán hàng, các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi. Mục tiêu chủ yếu là biến các nhà phân phối từ cách nghĩ rằng họ làm ăn ở phía người mua (trong một quan hệ đối đầu với nhà sản xuất) chuyển sang cách nghĩ họ làm ăn với phía người bán vì họ cũng là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc tinh vi đó [8]. 1.2.6 Cải biến các kênh phân phối hiện tại theo hướng lý tưởng Sau một thời gian các kênh phân phối rõ ràng đã bị lỗi thời, phát sinh khoảng cách giữa kênh phân phối hiện tại của người bán và kênh phân phối lý tưởng thỏa mãn được những nhu cầu và mong muốn của các khách hàng mục tiêu. Ví dụ: kênh bán hàng lưu động của Avon, để bán mỹ phẩm cần được cải biến khi ngày càng có nhiều phụ nữ đi làm; phương thức nhờ cậy hoàn toàn vào lực lượng bán hàng ở bên ngoài của IBM cần được sửa đổi khi đã xuất hiện những máy tính cá nhân giá trị thấp. Việc cải biến kênh phân phối không phải ngày một, ngày hai mà cần phải có cả một quá trình, việc thay thế các đại lý chắc chắn sẽ gặp phải sự phản kháng, nếu không phải là phá hoại. Để giải quyết vấn đề này, Stern và Sturdivant đã vạch ra một quy trình 8 bước để chuyển từ kênh phân phối lỗi thời dần đến kênh phân phối lý tưởng của các khách hàng mục tiêu. Bước thứ nhất, đòi hỏi phải phát hiện ra những gì mà khách hàng mục tiêu mong muốn và phương thức phục vụ của kênh, nếu không có những hạn chế. Bước thứ hai là hình dung những kênh phân phối khác nhau sẽ đảm bảo những dịch vụ cho khách hàng. Chẳng hạn như có thể yêu cầu các nhà đầu tư đánh giá việc mua cổ phiếu qua người môi giới, qua điện thoại, qua kênh liên kết máy tính ... Những câu trả lời của họ sẽ cho ta một bức tranh thể hiện rõ những nhóm khách hàng nào ưa thích những kênh phân phối nào. Bước thứ ba là đánh giá tính khả thi và chi phí của các kênh phân phối khác nhau. Bước thứ tư là tập hợp những mục tiêu của các ủy viên quản trị của công ty đối với kênh phân phối của doanh nghiệp. Bước thứ năm đòi hỏi phải so sánh đối chiếu giữa một bên là những khả năng lựa chọn theo tiêu chuẩn của ban lãnh đạo và một bên là kênh phân phối lý tưởng của khách hàng. Bước thứ sáu là yêu cầu của ban lãnh đạo và những chuyên viên được tuyển chọn rà soát lại những giả định quan trọng của ban lãnh đạo. Ban lãnh đạo phải biết những giả định và hạn chế của họ cũng như lợi lộc và rủi ro của việc thay đổi chúng. Bước thứ bảy đòi hỏi phải yêu cầu ban lãnh đạo giải quyết khoảng cách giữa kênh phân phối hiện có và kênh phân phối lý tưởng để thống nhất với nhau về những thay đổi mà họ sẵn sàng thực hiện. Bước thứ tám là chuẩn bị một kế hoạch thực hiện những thay đổi đã được thỏa thuận. Nếu có thể, cần phải tiến hành những thay đổi ở quy mô nhỏ để phát hiện mọi tác dụng tích cực hay tiêu cực có thể bị bỏ sót. Quá trình tám bước này không nhất thiết sẽ dẫn đến chỗ cải biến kênh phân phối hiện có của công ty nhưng điểm mấu chốt là các trung gian phân phối và khách hàng sẽ được đảm bảo ích lợi và dịch vụ mong đợi như thế nào [16]. 1.3 MỘT SỐ KINH NGHIỆM TRONG PHÂN PHỐI HÀNG HOÁ CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Một câu hỏi mà đến nay nhiều doanh nghiệp vẫn còn trăn trở, chưa có được đáp số chính xác cho một doanh nghiệp nào cả: quảng cáo, phân phối hay sử dụng nhân viên kinh doanh, làm thế nào để nhà sản xuất phát huy được tối đa hiệu quả của ba kênh thu hút khách hàng này ? Rất khó để đánh giá yếu tố nào quan trọng hơn. Tuy nhiên, chúng ta chỉ có thể nói yếu tố nào phù hợp hơn với một công ty cụ thể, trong một môi trường cụ thể và trong một thời điểm cụ thể. Có thể nói, quảng cáo chỉ có thể dành cho con nhà giàu, với ngân sách lớn và ngày một phải lớn. Như chúng ta thấy, số doanh nghiệp Việt Nam có thể tham gia cuộc chơi về quảng cáo một cách bài bản, lâu dài chỉ có thể đếm trên đầu ngón tay. Phân phối là yếu tố sống còn của mỗi doanh nghiệp. Dù sản phẩm có tốt, thương hiệu có nổi tiếng nhưng sản phẩm không tiếp cận được người tiêu dùng tiềm năng, doanh số cũng bằng không. Bài học của thương hiệu Bia Laser vẫn còn đó để chúng ta suy ngẫm. Đầu năm 2004, khi Công ty TNHH Tân Hiệp Phát chuẩn bị tung ra thị trường sản phẩm bia tươi Laser, công ty đã có các bước đầu tư lớn về chất lượng sản phẩm (đầu tư khoảng 3 tỷ đồng để nhập dây chuyền và công nghệ sản xuất), liên tục marketing bằng các mẫu quảng cáo ấn tượng trên truyền hình và đạt yếu tố là sản phẩm lạ (bia tươi đóng chai đầu tiên tại Việt Nam) ... Thế nhưng chỉ sau hơn một tuần xuất hiện, Laser đã không tìm được chỗ đứng, không thể tiếp cận được khách hàng. Có nhiều nguyên nhân lớn dẫn đến thất bại của Bia Laser nhưng trong đó quan trọng nhất, họ không thiết lập được kênh phân phối mạnh, đặc biệt là kênh HORECA (khách sạn, nhà hàng, cafê) nơi chiếm tới 75 – 80% mức tiêu thụ bia tại thị trường nội địa [25]. Với phần lớn doanh nghiệp Việt Nam, định hướng phát triển kênh phân phối có vẻ phù hợp hơn trong chiến lược phát triển thị trường. Nó gia tăng doanh thu nhanh chóng, ổn định và phù hợp với ngân sách vốn eo hẹp của họ. Và quan trọng nhất doanh nghiệp Việt tồn tại trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Với phần lớn các công ty lớn và rất lớn như Viettel Mobile, Đồ hộp Hạ Long hay Đạm Phú Mỹ, họ đều phát triển hệ thống phân phối vững mạnh trước khi chi tiền cho các hoạt động quảng cáo. Tuy nhiên, không phải ai cũng đủ sức tự mình lập ra một kênh phân phối riêng. Vậy, cách khôn ngoan nhất là biến nhà phân phối thành “mối ruột” của mình. Không quá khó để biến nhà phân phối thành đối tác. Về bản chất, ta cần một giải pháp win – win (hai bên cùng thắng) giữa doanh nghiệp và nhà phân phối - vốn được hiểu như cánh tay của doanh nghiệp để vươn tới thị trường mục tiêu. Để hướng tới mối quan hệ đối tác, doanh nghiệp và nhà phân phối cần và phải có chung một mục tiêu lâu dài, sự chia sẽ quyền lợi và trách nhiệm. Mối quan hệ theo kiểu chụp giật, ngắn hạn, thiếu công bằng là điều tối kỵ. Công ty cổ phần Đồ hộp Hạ Long Canfoco đang có mong muốn phát triển thị trường đồ hộp ở thành phố Hồ Chí Minh hơn nữa, tại đây họ có gần 10 đại lý, trong khi doanh thu chưa được cao như mong đợi. Hay nói cách khác, một miếng bánh quá nhỏ được chia cho quá nhiều người. Kết quả tất yếu, là không một ai có trách nhiệm phải đầu tư cho thị trường một cách lâu dài. Nhưng sau đó, doanh nghiệp này đổi sang phương án là dành toàn bộ thị trường thành phố Hồ Chí Minh cho Công ty Hương Thuỷ - một đại gia phân phối trong ngành thực phẩm. Và như vậy, sự phát triển của sản phẩm Canfoco ngày nay và cả trong tương lai không chỉ mang lại lợi ích cho Canfoco mà cả cho Hương Thuỷ Corp. Chỉ trong giai đoạn đầu, doanh thu của Canfoco đã tăng 243% với chi phí thị trường không đổi [24]. Sai lầm đầu tiên của một số doanh nghiệp Việt Nam là thiếu hoạch định ngân sách phù hợp dành cho kênh phân phối, đặc biệt trong việc cân bằng giữa những cơ chế khuyến khích ngắn hạn và dài hạn. Tổng ngân sách chi cho kênh phân phối thường rất lớn, với nhiều doanh nghiệp lên tới 20 – 30% doanh thu bán hàng. Không ít doanh nghiệp đã cố gắng liên tiếp tung ra những chương trình khuyến mãi, nhưng thường xuyên bỏ qua những chính sách khuyến khích hợp tác lâu dài. Trong một mức độ nào đó, chính sách khuyến mãi làm tăng đột biến doanh thu của nhà phân phối, nhưng hiệu quả không kéo dài, đồng thời làm nảy sinh tâm lý kinh doanh chụp giật và những đòi hỏi ngày càng cao của các nhà phân phối, làm thâm thủng ngân sách thị trường của các doanh nghiệp và gây nên sự thiếu tin tưởng, thậm chí xung đột giữa hai bên. Có thể khẳng định rằng, chỉ có chính sách cùng với phát triển lâu dài, mới là chất keo dính gắn bó giữa hai bên, là tác nhân kích thích nhà phân phối cùng vào cuộc, cùng thực sự đầu tư xây dựng thị trường cho doanh nghiệp. Đa số doanh nghiệp Việt Nam thiếu sự hoạch định chiến lược về cơ cấu kênh phân phối. Quả thật, để tăng sản lượng và doanh thu, con đường ngắn nhất là thiết lập thêm các nhà phân phối mới. Chính việc phát triển quá nhiều nhà phân phối đã dẫn đến một cuộc cạnh tranh khốc liệt giữa nội bộ các nhà phân phối, dẫn tới kết cục tất yếu của sự đỗ vỡ về kênh phân phối khi các thành viên không còn lợi nhuận. Chúng ta đã chính thức gia nhập WTO, nơi sự cạnh tranh khốc liệt không có chỗ cho những doanh nghiệp hoạt động đơn thương độc mã. Sự liên kết giữa các doanh nghiệp sản xuất và phân phối là tất yếu để gia tăng lợi thế cạnh tranh cho mỗi doanh nghiệp. Gầy đây, chúng ta chứng kiến và cảm nhận được sự thành công nhanh chóng của mô hình franchise của các doanh nghiệp nội địa, như Trung Nguyên cafê, Phở 24 ... Bí quyết gì cho những thành công đó, nếu không phải là sự liên kết chặt chẽ giữa việc xây dựng thương hiệu chuyên nghiệp của nhà sản xuất và thế mạnh về mặt bằng và nguồn nhân lực của những đối tác? Công ty May 10, một đại gia đã có 60 năm phát triển trong ngành may mặc với 2 kênh phân phối truyền thống tại thị trường nội địa: cửa hàng trực thuộc và đại lý. Từ năm 2005 vừa qua, Ban Tổng giám đốc của họ đã thay đổi nhận thức về vai trò hệ thống đại lý từ “người ngoài” trở thành “người trong nhà”. Doanh thu nội địa do kênh nội địa mang lại đã tăng trưởng 250% trong vòng một năm. Với sự khuyến khích hợp tác lâu dài từ phía công ty, hiện nay những đại lý lớn của họ đã đạt được doanh thu tương đương cả hệ thống gần 100 đại lý năm trước. Để biến nhà phân phối thành đối tác, hãy bắt đầu từ cấu trúc kênh phân phối và một chính sách làm việc với nhà phân phối phù hợp. Điều này không nhất thiết phải sử dụng nhiều chi phí nó chỉ cần sự sáng tạo và tính chuyên nghiệp của đội ngũ phát triển thị trường [25]. Hãy bắt đầu từ nhận thức của doanh nghiệp, người có vai trò nhạc trưởng điều khiển cuộc chơi. Mỗi doanh nghiệp cần nhìn nhận đúng đắn về nhà phân phối như phần không thể tách rời trong chiến lược phát triển thị trường. Mỗi chính sách thị trường, doanh nghiệp cần tính toán nhằm không chỉ mang lại lợi ích cho chính mình mà còn mang lại lợi ích lâu dài cho những thành viên. Không những thế, mối quan hệ với đối tác tốt đẹp các doanh nghiệp sẽ thu hút được những đối tác vào cuộc chơi, cùng với sự đầu tư bài bản cho thị trường. Và khi đó, mỗi doanh nghiệp sẽ tận dụng được sự hiểu biết thị trường địa phương, vốn, hệ thống kho bãi, nhân lực và cả uy tín thương trường của các nhà phân phối. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM NƯỚC KHOÁNG CỦA NHÀ MÁY NƯỚC KHOÁNG COSEVCO BANG TRÊN ĐỊA BÀN QUẢNG BÌNH 2.1 TỔNG QUAN VỀ NHÀ MÁY NƯỚC KHOÁNG COSEVCO BANG 2.1.1 Khái quát quá trình hình thành và phát triển của nhà máy Nhà máy nước khoáng Cosevco Bang thuộc Công ty cổ phần Du lịch và nước khoáng Cosevco tiền thân là xí nghiệp nước khoáng trực thuộc Uỷ ban nhân dân huyện Lệ Thuỷ, thành lập ngày 15/7/1990. Đến ngày 10/4/1993, thành lập doanh nghiệp nhà nước: Xí nghiệp nước khoáng Bang – Quảng Bình thuộc Sở Công nghiệp – tiểu thủ công nghiệp tỉnh Quảng Bình. Ngày 25/01/1999, đổi tên Xí nghiệp nước khoáng Bang thành Công ty Nước khoáng Bang – Quảng Bình thuộc Sở Công nghiệp Quảng Bình. Ngày 25/02/2002, chuyển giao Công ty Nước khoáng Bang thuộc Sở Công nghiệp sang làm thành viên Tổng Công ty Xây dựng Miền Trung và đổi tên thành Công ty Du lịch và nước uống dinh dưỡng Cosevco. Ngày 03/03/2003, hợp nhất Công ty Du lịch và nước uống dinh dưỡng Cosevco với Công ty Du lịch Nhật Lệ Cosevco thành Công ty Du lịch và nước khoáng Cosevco thuộc Tổng Công ty Xây dựng Miền Trung. Ngày 31/12/2004, chuyển Công ty Du lịch và nước khoáng Cosevco thuộc Tổng Công ty Xây dựng Miền Trung thành Công ty cổ phẩn Du lịch và nước khoáng Cosevco. Ngày 08/4/2005, đổi tên thành Nhà máy nước khoáng Cosevco Bang thuộc Công ty cổ phần du lịch và nước khoáng Cosevco. Nhà máy nước khoáng Cosevco Bang là đơn vị hạch toán phụ thuộc Công ty cổ phần du lịch và nước khoáng Cosevco, có con dấu riêng, được mở tài khoản tại ngân hàng theo quy định của pháp luật, được tổ chức và hoạt động theo luật doanh nghiệp, điều lệ công ty cổ phần, các quy chế, quy định do công ty ban hành, có nghĩa vụ thực hiện đầy đủ các quy định, các chế độ chính sách, pháp luật của Nhà nước và đăng ký kinh doanh theo luật định. Trụ sở chính: Thị trấn Kiến Giang, huyện Lệ Thuỷ, tỉnh Quảng Bình Điện thoại : 0523.882.578 Fax : 0523.882.345 2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của nhà máy Nhà máy nước khoáng Cosevco Bang có cơ cấu tổ chức như sau: - Giám đốc và các Phó Giám đốc; - Các phòng nghiệp vụ; - Các tổ sản xuất và cửa hàng tiêu thụ sản phẩm. + Giám đốc là người chịu trách nhiệm chỉ đạo toàn bộ hoạt động sản xuất, kinh doanh của nhà máy thông qua các Phó Giám đốc và các phòng nghiệp vụ. + Các Phó Giám đốc là người giúp việc cho Giám đốc, chịu trách nhiệm trước Giám đốc về kết quả hoạt động thuộc lĩnh vực được phân công phụ trách. + Phòng Kỹ thuật Cơ điện: quản lý khoa học công nghệ, có nhiệm vụ theo dõi quy trình sản xuất đảm bảo cho việc sản xuất chất lượng, hiệu quả và được tiến hành liên tục, cung ứng đầy đủ nguyên liệu, hoá liệu kịp thời cho sản xuất kinh doanh. + Phòng Tổ chức – Hành chính: công tác tổ chức cán bộ, quản lý biên chế lao động và bảo đảm quyền lợi chính đáng cho người lao động. Tham mưu cho Giám đốc để tổ chức ký hợp đồng lao động và tuyển chọn lao động, tổ chức thực hiện công tác thi đua khen thưởng. Giám đốc Phó Giám đốc Kỹ thuật Phân xưởng sản xuất Phòng Tổ chức Hành chính Phòng Kế hoạch thị trường Các cửa hàng trực thuộc Phòng Kế toán Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức năng Phòng Kỹ thuật cơ điện Tổ vận hành máy Tổ bốc vác Tổ xử lý nước Tổ sx nước khoáng chai TT Tổ sx NK chai PET Tổ thổi chai PET Phó Giám đốc Kinh doanh Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Nhà máy nước khoáng Cosevco Bang 34 + Phòng Kế toán: Theo dỏi, quản lý công tác kế toán, công nợ, thống kê, quản lý toàn bộ cơ sở vật chất, tài sản. Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch đảm bảo nguồn vốn, tổ chức chu chuyển vốn phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả và làm tốt nghĩa vụ Nhà nước. Tổ chức thực hiện pháp lệnh kế toán, thống kê trong toàn đơn vị, phân tích số liệu kinh tế để kịp thời điều chỉnh hoạt động quản lý. Tham gia xây dựng và quản lý thực hiện các định mức kinh tế kỹ thuật, các quy chế chuẩn mực về tài chính của Nhà máy. Quản lý kho quỹ đảm bảo trung thức, chính xác, an toàn. + Phòng Kế hoạch thị trường: Nắm bắt tình hình nhu cầu thị trường để cung cấp số liệu, tham mưu cho lãnh đạo nhà máy có hướng chỉ đạo, điều hành . . . thực hiện việc mở rộng thị trường và tiêu thụ sản phẩm; trực tiếp theo dõi và điều hành các cửa hàng trực thuộc và tổ bốc vác. + Phân xưởng sản xuất: dưới sự điều hành trực tiếp của Phó Giám đốc phụ trách sản xuất, điều hành các tổ: tổ vận hành máy, tổ xử lý nước, tổ sản xuất nước khoáng chai thuỷ tinh, tổ sản xuất nước khoáng chai PET, tổ thổi chai PET. 2.1.3 Đặc điểm sản phẩm của nhà máy 2.1.3.1 Giới thiệu về mỏ nước khoáng Bang Suối nước khoáng Bang có khoảng hơn 200 lổ phun lớn, nhỏ mở rộng trên một diện tích 25.000 m2 của khu vực mỏ nước khoáng Bang. Lưu lượng của tổng các điểm phun khoảng 15 – 19 lít/giây, lưu lượng ổn định. Nhiệt độ không khí của mỏ khoáng chênh lệch với các vùng khác khoảng +500C. Nhiệt độ cuối nguồn nhánh của suối nước khoáng trước khi đổ ra sông chính, trung bình: 40 – 410C vào mùa hè, 38 – 390C vào mùa đông. Tại giếng khoan NK2 lượng nước khoáng thu được ổn định xấp xỉ khoảng 2,5 – 2,7 lít/giây (9,0 m3/h). Nhiệt độ nước khoáng tại bể thu hồi là 990C. Nhiệt độ nước khoáng ở bề mặt bể đang sôi là 1020C, nhiệt độ nước khoáng ở độ sâu 5,0 m là 1030C, ở độ sâu 10,0 m là 1050C. Nước khoáng đang khai thác đóng chai được lấy từ giếng khoan NK2 sâu 55 mét. 2.1.3.2 Quy trình xử lý nước khoáng Nhiệm vụ chủ yếu của quá trình xử lý nước khoáng trong quá trình sản xuất nước khoáng đóng chai là loại bỏ các chất không có lợi cho cơ thể khi uống và giữ lại những chất có lợi. Nước được khai thác từ giếng khoan được bơm vào xi téc, vận chuyển từ mỏ về nhà máy và tiến hành xử lý qua các bước: sục sôi đuổi khí, làm nguội nước, xử lý nước khoáng bằng hấp thụ có chọn lọc, loại bỏ các chất không có lợi, lọc cơ học, tiệt trùng bằng ôzôn và tia cực tím và đưa đến dây chuyền sản xuất nước khoáng. Nước khoáng khai thác từ giếng khoan NK2 bơm vào xi téc nhiệt độ xấp xỉ 900C Vận chuyển nước khoáng về đến nhà máy bằng xi téc Bơm vào bể xử lý (nhiệt độ ≥ 700C) sục đuổi khí Làm nguội nước khoáng đến nhiệt độ ≤400C Xử lý nước khoáng bằng hấp thụ có chọn lọc, loại bỏ các chất không có lợi Lọc cơ học qua cột lọc 5.0; 1.0; 0.2 micrô mét tiệt trùng bằng ô zôn và tia cực tím Đưa đến dây chuyền sản xuất nước khoáng Sơ đồ 2.2: Quy trình xử lý nước khoáng Cosevco Bang 2.1.3.3 Các đặc tính của sản phẩm - Sản phẩm nước khoáng mặn có ga đóng trong chai thuỷ tinh, gồm 02 loại: Nước khoáng thuỷ tinh 0,46 lít và 0,37 lít. + Hàm lượng CO2 từ 3,8 – 4,8 g/lít. + Khi uống có vị hơi the mặn. + Khi lắc trong chai có những hạt bọt nhỏ li ti mới lên. + Trong quá trình sản xuất nước khoáng thuỷ tinh có bổ sung thêm muối khoáng để khi nạp CO2 nước khoáng có độ PH không quá thấp, không tạo cảm giác bị chua khi uống. - Sản phẩm nước khoáng ngọt có ga (hương vị chanh) đóng trong chai thuỷ tinh loại 0,46 lít. + Đặc tính ngọt dịu, thơm mùi chanh, vị chua. + Khi uống có cảm giác the lưởi. + Công nghệ sản xuất nước khoáng ngọt trên cơ sở phương pháp Sirô nguội. - Sản phẩm nước khoáng đóng chai PET, gồm 03 loại: 1,5 lít; 0,5 lít và loại 0,33 lít. - Sản phẩm nước khoáng bình loại 20 lít: Phục vụ cho nhu cầu nước uống hàng ngày. 2.1.4 Tình hình lao động Trong các doanh nghiệp, vấn đề con người là nhân tố rất quan trọng, nó quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh, nói một cách cụ thể là vấn đề nhân sự của doanh nghiệp. Mặt khác, trình độ nguồn nhân lực cũng như việc bố trí cơ cấu lao động hợp lý giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp là một trong những nhân tố góp phần nâng cao năng suất lao động để từ đó hạ giá thành sản phẩm, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường. Bảng 2.1: Tình hình lao động của nhà máy giai đoạn 2006 – 2008 Chỉ tiêu 2006 2007 2008 Tăng trưởng bq (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Tổng số lao động 169 100,00 173 100,00 171 100,00 0,59 1. Phân theo giới tính -Nam 113 66,86 111 64,16 111 64,91 -0,89 -Nữ 56 33,14 62 35,84 60 35,09 3,51 2. Phân theo tính chất công việc -Lao động trực tiếp 136 80,47 144 83,24 139 81,29 1,10 -Lao động gián tiếp 33 19,53 29 16,76 32 18,71 -1,53 3. Phân theo trình độ -Đại học, cao đẳng 22 13,02 21 12,14 22 12,87 0,00 -Trung cấp 31 18,34 33 19,08 32 18,71 1,60 -Sơ cấp, CNKT 41 24,26 41 23,70 38 22,22 -3,73 -Lao động phổ thông 75 44,38 78 45,09 79 46,20 2,63 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính) Qua số liệu ở bảng 2.1 ta thấy: nhìn chung lao động của nhà máy 3 năm qua không có biến động nhiều về số lượng lao động. Để hiểu rõ đặc điểm lao động của nhà máy, ta xem xét lao động theo các góc độ phân chia như sau: - Phân theo giới tính: có sự chênh lệch lớn giữa lao động nam và nữ, số lao động nam gần như gấp đôi lao động nữ. Do tính chất công việc chủ yếu là công nhân, lái xe, bốc vác, vận chuyển hàng hóa cồng kềnh là những công việc chủ yếu dành cho nam giới nên việc bố trí như vậy là khá hợp lý. - Phân theo tính chất công việc: ta thấy lao động trực tiếp luôn chiếm tỷ trọng chủ yếu trong tổng số lao động tại nhà máy qua các năm, chiếm 81,29% (năm 2008). Trong khi đó lao động gián tiếp chiếm 18,71%. Qua thực tế hoạt động, chúng tôi thấy số lao động gián tiếp tại nhà máy còn lãng phí, bộ máy quản lý vẫn chưa gọn nhẹ. - Phân theo trình độ lao động: xét về cơ cấu lao động theo trình độ thì trong 3 năm qua tỷ lệ lao động có trình độ đại học - cao đẳng ổn định; cán bộ có trình độ trung cấp tăng trưởng nhẹ (1,6%/năm). Công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông chiếm đại bộ phận trong tổng số lao động tại nhà máy, chiếm 68,42% (năm 2008). Nhìn chung, cơ cấu lao động của Nhà máy nước khoáng Cosevco Bang trong 3 năm qua (2006 – 2008) là khá hợp lý, ổn định về số lượng và chất lượng lao động. 2.1.5 Tình hình vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy qua 3 năm từ 2006 – 2008 Quá trình sản xuất kinh doanh của bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng cần vốn song tổng vốn kinh doanh cho mỗi giai đoạn trong ngành kinh doanh nước giải khát mang tính mùa vụ cao. Để thuận tiện cho quá trình nghiên cứu chúng tôi chia thành 2 loại vốn đó là tài sản ngắn hạn và tài sản dài hạn. Qua số liệu ở bảng 2.2 ta thấy: Đối với Nhà máy nước khoáng Cosevco Bang thì tài sản dài hạn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng tài sản (chiếm 91,6% năm 2008). Trong đó tài sản cố định chiếm 46,4%, là tài sản đã được đầu tư 1 lần lúc đưa dây chuyền vào sản xuất, thường không có biến động lớn. Còn tài sản dài hạn khác chiếm 45,2%, chủ yếu là chi phí trả trước dài hạn bao bì. Tỷ trọng tài sản ngắn hạn trong tổng tài sản chiếm tỷ trọng thấp, dưới 9,7% và có xu hướng giảm dần qua các năm. Nguồn vốn của nhà máy chủ yếu là vốn vay nên tỷ trọng nợ phải trả trong tổng nguồn vốn luôn chiếm tỷ trọng lớn (trên 91%). Tuy nhiên, trong 3 năm qua tỷ trọng nợ phải trả có xu hướng giảm dần, từ 96,1% năm 2006 giảm xuống 91,9% năm 2008 nhưng vẫn chiếm tỷ trọng cao. Và tỷ trọng nguồn vốn chủ sở hữu trong 3 năm qua được cải thiện hơn, tăng cả về số tuyệt đối lẫn số tương đối, từ 764 triệu đồng (3,9%) năm 2006 lên 1,5 tỷ đồng (8,1%) năm 2008. Bảng 2.2: Các chỉ tiêu về tài chính của nhà máy giai đoạn 2006 – 2008 TT Chỉ tiêu 2006 2007 2008 Giá trị(tr.đ) Tỷ lệ(%) Giá trị(tr.đ) Tỷ lệ(%) Giá trị(tr.đ) Tỷ lệ(%) A Tài sản 19.346 100,0 18.384 100,0 18.673 100,0 I Tài sản ngắn hạn 1.871 9,7 1.713 9,3 1.571 8,4 1 Tiền 61 0,3 172 0,9 58 0,3 2 Các khoản phải thu 1.041 5,4 715 3,9 779 4,2 3 Hàng tồn kho 667 3,4 774 4,2 692 3,7 4 Tài sản ngắn hạn khác 103 0,5 52 0,3 42 0,2 II Tài sản dài dạn 17.474 90,3 16.671 90,7 17.102 91,6 1 Tài sản cố định 9.370 48,4 8.673 47,2 8.658 46,4 2 Tài sản dài hạn khác 8.105 41,9 7.999 43,5 8.444 45,2 B Nguồn vốn 19.346 100,0 18.384 100,0 18.673 100,0 I Nợ phải trả 18.582 96,1 17.319 94,2 17.168 91,9 1 Nợ ngắn hạn 17.534 90,6 15.384 83,7 14.849 79,5 2 Nợ dài hạn 1.048 5,4 1.935 10,5 2.319 12,4 II Vốn chủ sở hữu 764 3,9 1.065 5,8 1.505 8,1 (Nguồn: Phòng Kế toán nhà máy) 2.1.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy nước khoáng Cosevco Bang giai đoạn 2006 – 2008 Qua bảng 2.3 ta thấy, doanh thu từ hoạt động sản xuất kinh doanh sản phẩm nước khoáng của nhà máy trong 3 năm qua giảm. Năm 2006 là năm đưa lại doanh thu và lợi nhuận lớn nhất cho nhà máy, qua năm 2007 doanh thu giảm 3,85% (so với năm 2006), năm 2008 giảm 8,49% (so với năm 2007). Tuy doanh thu của năm 2008 giảm nhưng lợi nhuận có tăng (tăng 11,12% so với 2007). Lương bình quân của cán bộ công nhân viên có được cải thiện hơn, năm 2006 là 1,4 triệu đồng/người/tháng thì đến năm 2008 tăng lên 1,5 triệu đồng/người/tháng. Bảng 2.3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy giai đoạn 2006 – 2008 Các chỉ tiêu ĐVT Năm So sánh 2006 2007 2008 07/06 08/07 Tổng doanh thu tr.đ 14.251 13.702 12.539 -3,85 -8,49 Tổng chi phí kinh doanh tr.đ 13.001 12.695 11.420 -2,35 -10,04 Lợi nhuận tr.đ 1.250 1.007 1.119 -19,44 11,12 Tổng số CBCNV người 169 173 171 2,37 -1,16 Lương bình quân/người ng.đ 1.416 1.592 1.505 12,43 -5,46 (Nguồn: Phòng Kế toán nhà máy) Doanh thu sản phẩm nước khoáng giảm là do sản phẩm của nhà máy trong những năm gần đây gặp phải sự cạnh tranh khá gay gắt từ nhiều hãng nước giải khát có mặt trên thị trường, nhiều sản phẩm nước giải khát mới ra đời đánh vào tâm lý người tiêu dùng làm cho sản lượng tiêu thụ của nhà máy liên tục giảm sút. Bên cạnh đó, một số đại lý có khối lượng tiêu thụ lớn ở khu vực thị trường Quảng Trị và Thừa Thiên Huế rơi vào tay của đối thủ cạnh tranh khác. Thị phần nước khoáng Cosevco Bang ở khu vực thị trường Hà Tĩnh không được giữ vững là những yếu tố đã làm ảnh hưởng lớn đến tình hình tiêu thụ sản phẩm chung của nhà máy. 2.2 TÌNH HÌNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM NƯỚC KHOÁNG COSEVCO BANG GIAI ĐOẠN 2006 – 2008 2.2.1 Tình hình tiêu thụ sản phẩm nước khoáng của nhà máy Hiện tại, nhà máy đang sản xuất và kinh doanh 7 sản phẩm nước khoáng Cosevco Bang. Tuy nhiên, sản lượng tiêu thụ chủ yếu là 3 sản phẩm: sản phẩm nước khoáng bình 20 lít, nước khoáng chai thủy tinh 0,46 lít và nước khoáng thủy tinh ngọt 0,46 lít. Bảng 2.4: Cơ cấu sản lượng tiêu thụ sản phẩm nước khoáng của nhà máy giai đoạn 2006 – 2008 ĐVT: lít TT Tên sản phẩm Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Tăng trưởng bq(%) Sản lượng Tỷ trọng (%) Sản lượng Tỷ trọng (%) Sản lượng Tỷ trọng (%) 1 NK TT 0,46 L 4.083.800 46,77 3.716.900 46,28 2.791.060 38,96 -17,33 2 NK TT 0,37 L 362.712 4,15 329.208 4,10 222.456 3,11 -21,69 3 NK TT ngọt 0,46 L 355.610 4,07 352.190 4,39 525.290 7,33 21,54 4 NK PET 0,33 L - - 4.724 0,06 1.063 0,01 -52,56 5 NK PET 0,5 L 357.564 4,10 337.452 4,20 266.952 3,73 -13,59 6 NK PET 1,5 L 152.856 1,75 145.314 1,81 125.154 1,75 -9,51 7 NK bình 20 L 3.418.260 39,16 3.145.440 39,17 3.231.660 45,11 -2,77 Cộng 8.729.802 100,00 8.031.228 100,00 7.163.635 100,00 -9,41 (Nguồn: Phòng Kế hoạch thị trường) Để phân tích cơ cấu sản lượng tiêu thụ các sản phẩm nước khoáng của nhà máy, ta xem xét số liệu ở bảng 2.4 cho thấy: Các sản phẩm nước khoáng bình 20 lít, nước khoáng chai thuỷ tinh 0,46 lít và nước khoáng chai thủy tinh ngọt 0,46 lít là những sản phẩm có sản lượng tiêu thụ lớn hơn so với các sản phẩm nước khoáng khác. Năm 2008, sản lượng tiêu thụ sản phẩm nước khoáng bình 20 lít chiếm tỷ trọng lớn nhất 45,11% (đạt 3,2 triệu lít), sản phẩm nước khoáng chai thủy tinh 0,46 lít chiếm tỷ trọng lớn thứ hai 38,96% (đạt 2,79 triệu lít). Sản phẩm nước khoáng thủy tinh ngọt 0,46 lít ngày càng chiếm tỷ trọng lớn, năm 2006 chỉ chiếm 4,07 nhưng đến năm 2008 chiếm 7,33%. Các sản phẩm nước khoáng còn lại chiếm tỷ trọng rất thấp. Để phân tích sản lượng tiêu thụ các sản phẩm nước khoáng giai đoạn 2006 – 2008, ta xem bảng số liệu 2.4: Từ bảng 2.4 ta thấy: Sản lượng tiêu thụ sản phẩm nước khoáng của nhà máy qua 3 năm từ 2006 – 2008 giảm. Năm 2006 sản lượng tiêu thụ đạt hơn 8,7 triệu lít, đến năm 2008 sản lượng giảm xuống chỉ còn hơn 7,1 triệu lít (giảm 1,6 triệu lít), tốc độ giảm bình quân là 9,41%/năm. Trong đó, tốc độ giảm bình quân của sản phẩm nước khoáng chai thủy tinh 0,46 lít là 17,33%/năm, là sản phẩm chiếm tỷ trọng rất lớn của nhà máy; các sản phẩm nước khoáng chai thủy tinh 0,37 lít, nước khoáng chai PET 0,5 lít, chai PET 1,5 lít giảm mạnh (trên 9,51%/năm) đã tác động xấu đến tốc độ tăng bình quân chung của nhà máy. Riêng sản phẩm nước khoáng thủy tinh ngọt 0,46 lít có tốc độ tăng bình quân đạt 21,54%/năm nhưng lại chiếm tỷ trọng thấp. Nguyên nhân giảm chủ yếu là do sản phẩm nước khoáng của nhà máy gặp phải sự cạnh tranh từ một số sản phẩm mới của các hãng nước giải khát như Tribeco, Sabeco, Number One. Thị phần sản phẩm của nhà máy ở một số khu vực thị trường bị đánh mất, rơi vào tay của một số đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, do tác động xấu của kinh tế thế giới và trong nước đã làm ảnh hưởng đến tâm lý chi tiêu tiết kiệm hơn của khách hàng. 2.2.2 Tình hình tiêu thụ sản phẩm nước khoáng Cosevco Bang trên địa bàn Quảng Bình Quảng Bình là thị trường lớn nhất của sản phẩm nước khoáng Cosevco Bang, sản lượng tiêu thụ năm 2008 đạt gần 4,9 triệu lít, chiếm hơn 68% sản lượng của nhà máy. Lợi thế của khu vực thị trường này là nơi đặt nhà máy sản xuất nên chi phí vận chuyển thấp, người tiêu dùng khá am hiểu về chất lượng cũng như lợi ích của sản phẩm nước khoáng Cosevco Bang. Biểu đồ 2.1: Sản lượng tiêu thụ sản phẩm nước khoáng của nhà máy và trên địa bàn Quảng Bình giai đoạn 2006 – 2008 Bảng 2.5: Cơ cấu sản lượng tiêu thụ sản phẩm nước khoáng trên địa bàn Quảng Bình giai đoạn 2006 – 2008 ĐVT: lít TT Tên sản phẩm Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Tăng trưởng bq(%) Sản lượng Tỷ trọng (%) Sản lượng Tỷ trọng (%) Sản lượng Tỷ trọng (%) 1 NK TT 0,46 L 1.742.260 33,17 1.748.080 34,65 1.390.130 28,40 -10,68 2 NK TT ngọt 0,46 L 64.030 1,22 110.260 2,19 295.540 6,04 114,84 3 NK PET 0,33 L - - 4.724 0,09 1.063 0,02 -52,56 4 NK PET 0,5 L 334.884 6,38 317.856 6,30 228.672 4,67 -17,37 5 NK PET 1,5 L 130.374 2,48 130.300 2,58 106.920 2,18 -9,44 6 NK bình 20 L 2.981.500 56,76 2.733.680 54,19 2.871.900 58,68 -1,86 Cộng 5.253.048 100,00 5.044.900 100,00 4.894.225 100,00 -3,48 (Nguồn: Phòng Kế hoạch thị trường) Qua bảng 2.5 ta có thể thấy: Sản phẩm nước khoáng bình 20 lít được thị trường Quảng Bình tiêu dùng với sản lượng lớn nhất. Năm 2008, sản lượng tiêu thụ sản phẩm nước khoáng bình 20 lít đạt 2,87 triệu lít (chiếm 58,68%). Sản phẩm nước khoáng bình phục vụ cho các đối tượng là hộ gia đình, học sinh – sinh viên các trường học, cán bộ công nhân viên trong các cơ quan thay nước uống hàng ngày rất tiện lợi. Sản lượng nước khoáng chai thủy tinh 0,46 lít tiêu thụ đứng thứ hai, đạt 1,39 triệu lít (chiếm 28,4%), sản phẩm này được bày bán nhiều tại các quán cafê, giải khát, khách sạn, nhà hàng, các điểm bán lẻ ... Các sản phẩm nước khoáng còn lại đều chiếm tỷ trọng thấp từ 6% trở xuống. Sản lượng tiêu thụ nước khoáng trên địa bàn Quảng Bình trong 3 năm qua giảm, tốc độ giảm bình quân là 3,48%/năm. Trong đó, tốc độ giảm bình quân của sản phẩm nước khoáng chai PET 0,5 lít là 17,37%/năm, nước khoáng chai thủy tinh 0,46 lít là 10,68%/năm và nước khoáng bình 20 lít giảm 1,86%/năm. Riêng sản phẩm nước khoáng ngọt chai thủy tinh 0,46 lít tăng trưởng bình quân đạt 114,84%/năm, tuy nhiên chỉ chiếm tỷ trọng rất thấp 6,04% (năm 2008). Bảng 2.6: Sản lượng tiêu thụ sản phẩm nước khoáng theo các tháng trong năm trên địa bàn Quảng Bình ĐVT: lít Tháng Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Tăng trưởng bq(%) Sản lượng Tỷ trọng (%) Sản lượng Tỷ trọng (%) Sản lượng Tỷ trọng (%) Tháng 1 262.638 5,00 194.167 3,85 259.014 5,29 -0,69 Tháng 2 243.770 4,64 371.305 7,36 149.464 3,05 -21,70 Tháng 3 323.818 6,16 430.295 8,53 309.538 6,32 -2,23 Tháng 4 492.564 9,38 413.695 8,20 456.844 9,33 -3,69 Tháng 5 518.346 9,87 510.582 10,12 638.885 13,05 11,02 Tháng 6 752.470 14,32 632.467 12,54 708.320 14,47 -2,98 Tháng 7 601.568 11,45 681.171 13,50 689.179 14,08 7,03 Tháng 8 542.344 10,32 543.015 10,76 517.058 10,56 -2,36 Tháng 9 494.846 9,42 487.684 9,67 430.121 8,79 -6,77 Tháng 10 394.242 7,51 362.330 7,18 370.478 7,57 -3,06 Tháng 11 399.768 7,61 263.578 5,22 217.512 4,44 -26,24 Tháng 12 226.674 4,32 154.611 3,06 147.812 3,02 -19,25 Cộng 5.253.048 100,00 5.044.900 100,00 4.894.225 100,00 -3,48 (Nguồn: Phòng Kế hoạch thị trường) Biểu đồ 2.2: Sản lượng tiêu thụ sản phẩm nước khoáng theo các tháng trong năm 2008 Và sản phẩm nước khoáng là mặt hàng phục vụ cho nhu cầu giải khát, được tiêu thụ nhiều vào mùa khô nên sản phẩm tiêu thụ trong năm có chu kỳ ngắn và thường được tiêu dùng nhiều vào tháng 5, 6, 7 và 8 là những tháng có nhiệt độ cao, rất phù hợp cho việc tiêu dùng các mặt hàng nước giải khát; thấp nhất là tháng 1, 2 và tháng 11, 12 của năm. Để hiểu rõ tình hình tiêu thụ sản phẩm nước khoáng theo vùng thị trường giai đoạn 2006 – 2008 trên địa bàn Quảng Bình, ta phân tích số liệu ở bảng 2.7: Bảng 2.7: Sản lượng sản phẩm tiêu thụ theo khu vực thị trường giai đoạn 2006 – 2008 ĐVT: lít T T Khu vực thị trường Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Tăng trưởng bq(%) Sản lượng Tỷ trọng (%) Sản lượng Tỷ trọng (%) Sản lượng Tỷ trọng (%) 1 Lệ Thủy – Bố Trạch 4.305.750 81,97 4.085.698 80,99 4.057.943 82,91 -2,92 2 Quảng Trạch 606.382 11,54 616.392 12,22 503.192 10,28 -8,90 3 Tuyên Hóa và Minh Hóa 340.916 6,49 342.810 6,80 333.090 6,81 -1,15 Cộng 5.253.048 100,00 5.044.900 100,00 4.894.225 100,00 -3,48 (Nguồn: Phòng Kế hoạch thị trường) Qua số liệu ở bảng 2.7, ta có thể thấy: Vùng thị trường khu vực Lệ Thủy – Bố Trạch là vùng thị trường có sản lượng tiêu thụ sản phẩm nước khoáng năm 2008 lớn nhất đạt 4,05 triệu lít (chiếm 82,91%), đứng thứ 2 là vùng thị trường Quảng Trạch đạt 0,5 triệu lít (10,28%), vùng thị trường Tuyên Hóa, Minh Hóa chiếm tỷ trọng thấp nhất 6,81% (đạt 333 nghìn lít). Tốc độ tăng trưởng bình quân của 3 vùng thị trường đều giảm (giảm 3,48%/năm). Trong đó, vùng thị trường Quảng Trạch có tốc độ giảm bình quân lớn nhất (giảm 8,9%/năm), vùng thị trường Lệ Thủy – Bố Trạch giảm 2,92%/năm, vùng Tuyên Hóa, Minh Hóa giảm 1,15%/năm. Nhìn chung, tỷ trọng sản lượng tiêu thụ sản phẩm giữa các vùng thị trường trên địa bàn Quảng Bình có sự chênh lệch rất lớn. Vùng thị trường Lệ Thủy – Bố Trạch là nơi tập trung số lượng lớn cửa hàng, đại lý (3 cửa hàng và 55 đại lý) nên đã chiếm sản lượng tiêu thụ áp đảo; vùng thị trường Tuyên Hóa, Minh Hóa có 6 đại lý nhưng với quy mô còn nhỏ, sản lượng tiêu thụ không đáng kể. 2.3 THỰC TRẠNG TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM NƯỚC KHOÁNG COSEVCO BANG TRÊN ĐỊA BÀN QUẢNG BÌNH 2.3.1 Tổ chức kênh phân phối sản phẩm nước khoáng Cosevco Bang 2.3.1.1 Kênh phân phối các sản phẩm nước khoáng Sản phẩm nước khoáng ngoài mục đích giải khát, nó còn bổ sung khoáng chất vi lượng có lợi cho sức khoẻ, với đặc điểm là sản phẩm chế biến đóng chai sẵn, khách hàng có thể sử dụng trực tiếp ngay tại bất cứ nơi đâu: nhà hàng, quán cà phê, quán giải khát, mua về dùng tại nhà ... và là mặt hàng được tiêu thụ nhiều vào mùa khô. Sản phẩm chủ yếu được tiêu thụ dưới hình thức bán nhỏ lẻ. Vì vậy, muốn đưa sản phẩm nước khoáng tiếp cận người tiêu dùng càng nhiều thì nhà máy cần phải xây dựng hệ thống các cửa hàng, đại lý và nhiều nhà bán lẻ. Để thiết lập nên một kênh phân phối từ nhà máy đến người tiêu dùng thì cần có cả một quá trình lâu dài, chứ không thể thực hiện trong một thời gian ngắn. Trong quá trình phát triển kênh phân phối sản phẩm nước khoáng thì lãnh đạo nhà máy và Phòng Kế hoạch thị trường cần có những điều chỉnh để hoàn hiện hơn kênh phân phối sản phẩm của mình sao cho phù hợp với đặc điểm của từng sản phẩm, từng vùng thị trường cụ thể nhằm cung cấp sản phẩm nước khoáng đến tay người tiêu dùng thuận tiện nhất và cũng tốn ít chi phí nhất. Sản phẩm nước khoáng Cosevco Bang được phân phối qua các kênh khác nhau như: kênh cấp 0, kênh cấp 1, kênh cấp 2, kênh cấp 3 và phân phối thông qua kênh cấp 2 là chủ yếu. Sơ đồ 2.3: Kênh phân phối các sản phẩm nước khoáng Cosevco Bang Đại lý cấp 2 Nhà máy nước khoáng Cosevco Bang (các cửa hàng của nhà máy) Đại lý cấp 1 Bán lẻ Người tiêu dùng Kênh chính Kênh phụ trợ Bán lẻ Do tính chất, mức độ phức tạp của kênh phân phối nên Nhà máy nước khoáng Cosevco Bang chỉ thực hiện công tác quản lý kênh và các chính sách bổ trợ kênh phân phối đối với các trung gian là cửa hàng và đại lý cấp 1; còn đại lý cấp 2 và hệ thống bán lẻ nhà máy thả nổi, chưa có chính sách theo dỏi, quản lý đối với trung gian phân phối này. Vì vậy trong phạm vi cho phép, tôi chỉ có thể phân tích độ dài của kênh phân phối sản phẩm nước khoáng theo 2 cấp: kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp. Kênh phân phối trực tiếp (còn gọi là kênh cấp 0): Sản phẩm nước khoáng được các cửa hàng của nhà máy bán trực tiếp cho người tiêu dùng. Sản phẩm bán cho các đối tác này chủ yếu là khách hàng đặt mua với số lượng lớn nhằm phục vụ cho hội nghị, các cơ quan, nhà máy, xí nghiệp, trường học ... sản phẩm phân phối qua kênh trực tiếp chiếm tỷ trọng thấp. Kênh phân phối trực tiếp có ưu điểm là dễ kiểm soát, quản lý và kênh chỉ cung ứng duy nhất sản phẩm nước khoáng Cosevco Bang, các thông tin phản hồi từ khách hàng được truyền tải đến nhà máy nhanh chóng và chính xác hơn kênh gián tiếp. Hạn chế của kênh là cấu trúc kênh ngắn và hẹp nên khó bao phủ được thị trường. Kênh phân phối gián tiếp (gồm kênh cấp 1, kênh cấp 2 và kênh cấp 3): các sản phẩm nước khoáng được phân phối thông qua kênh này là chủ yếu. Cấu trúc kênh gián tiếp có nhiều cấp trung gian, thông qua các trung gian sản phẩm của nhà máy được đưa đến tay người tiêu dùng. Các cấp trung gian này bao gồm: cửa hàng của nhà máy, đại lý cấp 1, đại lý cấp 2, nhà bán lẻ và người tiêu dùng. Kênh phân phối gián tiếp có ưu điểm là khả năng bao phủ thị trường rộng, linh hoạt trước biến động của thị trường. Hạn chế là khó kiểm soát, quản lý kênh; các đại lý, nhà bán lẻ cung ứng nhiều sản phẩm cùng chủng loại nên họ chỉ quan tâm đến mặt hàng nào bán được nhiều hơn. 2.3.1.2 Phân tích tỷ trọng doanh thu và sản lượng sản phẩm tiêu thụ qua các kênh phân phối giai đoạn 2006 – 2008 Sản phẩm nước khoáng phục vụ cho các đối tượng khách hàng nhỏ lẻ, vì vậy nhà máy sử dụng kênh phân phối gián tiếp để phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng, các thành viên tham gia kênh bao gồm: nhà máy, cửa hàng trực thuộc, đại lý cấp 1, đại lý cấp 2, nhà bán lẻ; một phần sản phẩm được bán trực tiếp cho người tiêu dùng thông qua cửa hàng của nhà máy, sản phẩm phân phối qua kênh này chiếm tỷ trọng thấp. Để xem xét cơ cấu sản lượng sản phẩm được phân phối qua 2 kênh thì ta phân tích số liệu ở bảng 2.8: Bảng 2.8: Cơ cấu sản lượng và doanh thu tiêu thụ sản phẩm nước khoáng qua các kênh phân phối T T Chỉ tiêu ĐVT 2006 2007 2008 Tăng trưởng bq (%) Giá trị Cơ cấu (%) Giá trị Cơ cấu (%) Giá trị Cơ cấu (%) I Sản lượng tiêu thụ 1 Kênh phân phối trực tiếp lít 892.419 16,99 908.951 18,02 964.998 19,72 3,99 2 Kênh phân phối gián tiếp lít 4.360.629 83,01 4.135.949 81,98 3.929.227 80,28 -5,08  3 Cộng 5.253.048 100,00 5.044.900 100,00 4.894.225 100,00 -3,48 II Doanh thu 1 Kênh phân phối trực tiếp ng.đ 708.371 9,69 753.305 10,12 781.020 10,63 5,00 2 Kênh phân phối gián tiếp ng.đ 6.601.538 90,31 6.691.195 89,88 6.566.793 89,37 -0,26 3 Cộng 7.309.909 100,00 7.444.500 100,00 7.347.813 100,00 0,26 (Nguồn: Phòng Kế toán nhà m áy) Qua bảng 2.8 ta có thể thấy, sản lượng được phân phối qua kênh gián tiếp chiếm tỷ trọng lớn (trên 80%); tỷ trọng phân phối thông qua kênh gián tiếp ngày càng giảm, năm 2006 sản lượng phân phối thông qua kênh này chiếm 83,01% nhưng đến năm 2008 chỉ chiếm 80,28%. Năm 2008 là năm có sản lượng tiêu thụ thông qua kênh gián tiếp thấp nhất trong 3 năm qua, chỉ đạt 3,9 triệu lít. Nguyên nhân giảm là do sản lượng tiêu thụ của các sản phẩm nước khoáng năm 2008 đều giảm. Trong đó, sản phẩm nước khoáng chai thủy tinh 0,46 lít là sản phẩm chiếm tỷ trọng lớn trong kênh gián tiếp giảm mạnh (-10,68%) đã làm ảnh hưởng đến sản lượng tiêu thụ của kênh phân phối này. Sản lượng tiêu thụ thông qua kênh phân phối trực tiếp giai đoạn 2006 – 2008 có tăng nhẹ, tốc độ tăng bình quân đạt 3,99%/năm. Sản phẩm nước khoáng bình 20 lít, nước khoáng chai PET 0,5 lít là những sản phẩm được tiêu thụ nhiều trong kênh phân phối trực tiếp. Những năm qua, cửa hàng của nhà máy đã tìm được một số đối tác tiêu thụ sản phẩm nước khoáng bình 20 lít như: trường học, khu công nghiệp, công trường, cơ quan ... nên sản lượng bán thông qua kênh phân phối trực tiếp không ngừng tăng lên, từ 892 nghìn lít (năm 2006) lên 965 nghìn lít (năm 2008). Tuy nhiên, sản lượng tiêu thụ thông qua kênh phân phối trực tiếp chiếm tỷ trọng thấp (dưới 20%). Việc nhà máy sử dụng kênh phân phối gián tiếp và trực tiếp để phân phối sản phẩm nước khoáng như hiện nay là khá phù hợp. Sản lượng phân phối qua kênh trực tiếp tuy chiếm tỷ trọng thấp nhưng lại là kênh mà nhà máy cần để khai thác, nắm bắt thông tin, nhu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng, chính xác; và kênh trực tiếp chính là kênh đưa lại sản lượng tiêu thụ sản phẩm khá ổn định trong 3 năm qua. Thời gian tới, nhà máy cần có chính sách để duy trì tỷ trọng phân phối hợp lý giữa 2 kênh. Đồng thời phân tích để thấy rõ hiệu quả của việc phân phối sản phẩm trong từng kênh, duy trì tỷ trọng phân phối giữa 2 kênh như thế nào cho phù hợp, trên cơ sở đó đẩy mạnh phát triển tiêu thụ sản phẩm của nhà máy. Để thấy được sự biến động của doanh thu, tỷ trọng doanh thu của các kênh phân phối, chúng ta tiến hành phân tích số liệu ở bảng 2.8: Doanh thu của kênh phân phối trực tiếp giai đoạn 2006 - 2008 có tăng, tốc độ tăng bình quân đạt 5%/năm, tuy nhiên lại chiếm tỷ trọng thấp. Doanh thu ở kênh phân phối gián tiếp giảm nhưng không đáng kể, tốc độ giảm bình quân 0,26%/năm. Nguyên nhân giảm là do sản lượng phân phối thông qua kênh gián tiếp giai đoạn 2006 – 2008 giảm (-5,08%/năm) đã tác động xấu đến doanh thu của kênh. Năm 2007, là năm đưa lại doanh thu cao nhất cho kênh phân phối gián tiếp đạt 6,69 tỷ đồng. Tỷ trọng doanh thu giữa kênh trực tiếp và kênh gián tiếp có sự chênh lệch lớn hơn sự chênh lệch giữa tỷ trọng sản lượng tiêu thụ là do kênh trực tiếp chủ yếu phân phối sản phẩm nước khoáng bình 20 lít, sản phẩm có sản lượng tiêu thụ lớn nhưng đưa lại doanh thu/1 đơn vị sản phẩm thấp hơn các sản phẩm nước khoáng khác. Qua trên, chúng ta có thể thấy được sản lượng tiêu thụ thông qua kênh phân phối gián tiếp (kênh phân phối sản phẩm chính của nhà máy) có xu hướng giảm trong 3 năm qua. Vì vậy, để tạo được chỗ đứng vững chắc trên thị trường sản phẩm nước giải khát trong tương lai thì lãnh đạo nhà máy cùng với Phòng Kế hoạch thị trường phải có những chính sách nhằm kích thích các thành viên của kênh nâng cao sản lượng cung ứng sản phẩm cho nhà máy hơn nữa và cần đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối hoạt động hiệu quả hơn. 2.3.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến lợi nhuận của từng kênh Số liệu ở bảng 2.9 cho thấy, lợi nhuận của kênh phân phối trực tiếp qua 3 năm từ 2006 – 2008 tăng, năm 2007 tăng 16,4 triệu đồng (so với năm 2006), năm 2008 tăng 18,5 triệu đồng (so với năm 2007). Lợi nhuận của kênh trực tiếp tăng là do sản lượng nước khoáng được phân phối qua kênh này liên tục tăng lên qua các năm đã đưa lại doanh thu năm 2007, 2008 tăng lên và lượng tăng của doanh thu lớn hơn lượng tăng của chi phí kinh doanh nên đã làm tăng lợi nhuận của kênh phân phối trực tiếp một lượng tương ứng. Sự gia tăng của các khoản mục như giá vốn hàng bán, đặc biệt là chi phí bán hàng đã làm chi phí kinh doanh năm 2008 tăng lên 9,1 triệu ở kênh phân phối trực tiếp. Bảng 2.9: Lợi nhuận của các kênh phân phối sản phẩm nước khoáng trên địa bàn Quảng Bình Kênh Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 So sánh Giá trị (ng.đ) Cơ cấu (%) Giá trị (ng.đ) Cơ cấu (%) Giá trị (ng.đ) Cơ cấu (%) 2007/2006 2008/2007 Giá trị (ng.đ) Cơ cấu (%) Giá trị (ng.đ) Cơ cấu (%) Trực tiếp 1. Doanh thu 708.372 100,00 753.305 100,00 781.020 100,00 44.933 6,34 27.715 3,68 2. CP kinh doanh 668.230 94,33 696.702 92,49 705.831 90,37 28.472 4,26 9.129 1,31 - Giá vốn hàng bán 342.946 48,41 331.419 44,00 339.230 43,43 -11.527 -3,36 7.811 2,36 - Chi phí bán hàng 170.417 24,06 200.492 26,62 218.860 28,02 30.075 17,65 18.367 9,16 - Chi phí quản lý 86.448 12,20 90.136 11,97 87.076 11,15 3.688 4,27 -3.060 -3,39 - CP tài chính 68.419 9,66 74.655 9,91 60.666 7,77 6.236 9,11 -13.989 -18,74 3. Lợi nhuận 40.142 5,67 56.603 7,51 75.189 9,63 16.461 41,01 18.586 32,84 Gián tiếp 1. Doanh thu 6.601.537 100,00 6.691.195 100,00 6.566.793 100,00 89.658 1,36 -124.402 -1,86 2. CP kinh doanh 5.998.198 90,86 6.204.358 92,72 6.051.716 92,16 206.160 3,44 -152.642 -2,46 - Giá vốn hàng bán 3.585.005 54,31 3.495.534 52,24 3.449.043 52,52 -89.471 -2,50 -46.491 -1,33 - Chi phí bán hàng 1.175.439 17,81 1.450.636 21,68 1.496.992 22,80 275.197 23,41 46.357 3,20 - Chi phí quản lý 617.948 9,36 595.070 8,89 595.597 9,07 -22.879 -3,70 528 0,09 - CP tài chính 619.806 9,39 663.119 9,91 510.083 7,77 43.313 6,99 -153.036 -23,08 3. Lợi nhuận 603.339 9,14 486.837 7,28 515.077 7,84 -116.502 -19,31 28.240 5,80 52 (Nguồn: Phòng Kế toán nhà máy) Mặc dù, doanh thu của kênh phân phối gián tiếp năm 2008 giảm 124,4 triệu đồng nhưng lợi nhuận phân phối qua kênh này tăng 28,2 triệu đồng (tương ứng tăng 5,8%). Nguyên nhân tăng của lợi nhuận là do lượng giảm của chi phí kinh doanh lớn hơn lượng giảm của doanh thu nên đã đưa lại lợi nhuận năm 2008 tăng. Chi phí kinh doanh giảm là do khoản mục giá vốn hàng bán giảm 46,4 triệu đồng, chi phí tài chính giảm 153 triệu đồng. Trong khi chi phí bán hàng thông qua kênh này vẫn tăng cao. Qua trên chúng ta có thể thấy, tỷ trọng lợi nhuận so với doanh thu ở kênh trực tiếp ngày càng tăng, từ 5,67% năm 2006 tăng lên 9,63% năm 2008, còn tỷ trọng lợi nhuận ở kênh gián tiếp giảm. Tuy nhiên, lợi nhuận của kênh phân phối gián tiếp vẫn đóng góp chủ yếu (chiếm 87,26% năm 2008) trong tổng lợi nhuận của toàn khu vực. Do đó, nhà máy cần từng bước củng cố và hoàn thiện kênh phân phối của mình trên địa bàn Quảng Bình, duy trì tỷ trọng phân phối hợp lý giữa 2 kênh, tạo điều kiện để cả hai kênh đều phát triển ổn định, vững chắc. 2.3.2 Kênh phân phối sản phẩm theo khu vực thị trường Kênh phân phối của sản phẩm nước khoáng Cosevco Bang là dạng kênh truyền thống (kênh thông thường), các thành viên tham gia kênh bao gồm: Nhà máy nước khoáng Cosevco Bang, cửa hàng của nhà máy, đại lý cấp 1, đại lý cấp 2, nhà bán lẻ và người tiêu dùng. Dựa vào đặc điểm vị trí địa lý giữa các vùng miền, hành vi mua của người tiêu dùng, số cấp độ trung gian hiện có trong mỗi kênh, chúng tôi có thể chia kênh phân phối sản phẩm nước khoáng Cosevco Bang theo 3 khu vực thị trường. 2.3.2.1 Kênh phân phối sản phẩm ở khu vực thị trường từ Lệ Thủy - Bố Trạch Kênh phân phối sản phẩm nước khoáng Cosevco Bang tại khu vực thị trường này là dạng cấu trúc kênh chung nhất của địa bàn Quảng Bình. Cấu trúc kênh dài, đầy đủ các trung gian tham gia kênh, bao gồm: nhà sản xuất, cửa hàng của nhà máy, đại lý cấp 1, đại lý cấp 2, nhà bán lẻ và người tiêu dùng. Sơ đồ 2.4: Kênh phân phối sản phẩm nước khoáng ở khu vực thị trường từ Lệ Thủy - Bố Trạch Đại lý cấp 2 Nhà máy nước khoáng Cosevco Bang (các cửa hàng của nhà máy) Đại lý cấp 1 Bán lẻ Người tiêu dùng Kênh chính Kênh phụ trợ Bán lẻ Sản phẩm nước khoáng tại khu vực thị trường này được phân phối đến người tiêu dùng thông qua các trung gian là: cửa hàng của nhà máy, đại lý cấp 1, đại lý cấp 2 và các nhà bán lẻ. Từ nhiều năm nay, nhà máy đã thiết lập nên hệ thống đại lý cấp 1 rộng khắp tại khu vực thị trường này, với 55 đại lý cấp 1 (chiếm 88,71% số đại lý cấp 1 trên địa bàn Quảng Bình). Với số lượng lớn các đại lý cấp 1 tập trung nơi đây nên sản lượng sản phẩm nước khoáng Cosevco Bang được phân phối qua trung gian này là chủ yếu. Năm 2008, sản lượng sản phẩm nước khoáng được phân phối thông qua hệ thống đại lý cấp 1 đạt 2,65 triệu lít, chiếm 65,47% sản lượng của khu vực thị trường Lệ Thủy – Bố Trạch; tỷ trọng sản lượng sản phẩm nước khoáng được cửa hàng của nhà máy phân phối chiếm 34,53% (1,4 triệu lít). Từ trung gian là cửa hàng của nhà máy, đại lý cấp 1 sản phẩm nước khoáng được cung ứng đến các nhà bán lẻ, đại lý cấp 2 trong khu vực; một phần sản lượng sản phẩm được bán trực tiếp cho người tiêu dùng thông qua cửa hàng của nhà máy nhưng không đáng kể. Và mạng lưới các nhà bán lẻ tiếp tục cung cấp sản phẩm nước khoáng cho người tiêu dùng. Nhìn chung, kênh phân phối sản phẩm nước khoáng tại khu vực thị trường Lệ Thủy – Bố Trạch có sự tham gia của 2 loại kênh: kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp. Kênh phân phối tại đây có độ bao phủ lớn với số lượng lớn các đại lý cấp 1 và có nhiều cấp trung gian phân phối. Tuy nhiên, quy mô của một số đại lý ở khu vực thị trường Lệ Thủy, Đồng Hới còn nhỏ, chỉ tương đương với đại lý cấp 2 hoặc nhà bán lẻ, sản lượng tiêu thụ qua các năm thấp, chưa đáp ứng được mong đợi của nhà sản xuất. Việc các đại lý tập trung ở khu vực thị trường Đồng Hới lớn (2 cửa hàng, 20 đại lý) dẫn đến hiện tượng dẫm chân lên địa bàn của nhau, gây nên mâu thuẫn nội bộ giữa các đại lý. Thời gian tới, nhà máy cần có giải pháp sàng lọc bớt một số đại lý cấp 1 có quy mô nhỏ nhằm nhường thị phần nơi đây cho các đại lý lớn, đủ năng lực phân phối sản phẩm. Để phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm nước khoáng Cosevco Bang ở khu vực thị trường từ Lệ Thủy – Bố Trạch, ta xem xét số liệu ở bảng 2.10. Qua bảng 2.10, chúng ta có thể thấy sản lượng tiêu thụ các sản phẩm nước khoáng tại khu vực thị trường từ Lệ Thủy – Bố Trạch trong 3 năm qua giảm, tốc độ giảm bình quân 2,92%/năm. Trong đó, tốc độ giảm bình quân của các sản phẩm nước khoáng chai PET 0,33 lít, chai PET 0,5 lít và nước khoáng chai thủy tinh 0,46 lít đều trên 10%/năm, tuy nhiên tỷ trọng sản phẩm nước khoáng chai PET 0,33 lít và chai PET 0,5 lít thấp. Riêng sản phẩm nước khoáng chai thủy tinh ngọt 0,46 lít có tốc độ tăng bình quân đạt 122,59%/năm nhưng chiếm tỷ trọng thấp. Bảng 2.10: Sản lượng tiêu thụ sản phẩm nước khoáng ở khu vực thị trường từ Lệ Thủy - Bố Trạch ĐVT: lít TT Tên sản phẩm 2006 2007 2008 Tăng trưởng bq (%) Sản lượng Tỷ trọng (%) Sản lượng Tỷ trọng (%) Sản lượng Tỷ trọng (%) 1 NK TT 0,46 L 1.235.930 28,70 1.246.260 30,50 988.080 24,35 - 10,59 2 NK TT ngọt 0,46 L 64.030 1,49 109.210 2,67 289.380 7,13 112,59 3 NK PET 1,5 L 97.254 2,26 96.244 2,36 84.348 2,08 - 6,87 4 NK PET 0,5 L 296.316 6,88 285.060 6,98 200.292 4,94 - 17,78 5 NK PET 0,33 L - - 4.724 0,12 1.063 0,03 - 52,56 6 NK bình 20 L 2.612.220 60,67 2.344.200 57,38 2.494.780 61,48 - 2,27 Cộng 4.305.750 100,00 4.085.698 100,00 4.057.943 100,00 - 2,92 (Nguồn: Phòng Kế hoạch thị trường) Nhà máy cần tiếp tục đẩy mạnh sản lượng tiêu thụ sản phẩm nước khoáng ngọt 0,46 lít, đồng thời có những giải pháp hữu hiệu nhằm giữ vững sản lượng tiêu thụ của các sản phẩm nước khoáng chai thủy tinh 0,46 lít và nước bình 20 lít, đây là 2 sản phẩm chiếm tỷ trọng lớn nhất của khu vực thị trường Lệ Thủy – Bố Trạch. Để xét hiệu quả kinh doanh của sản phẩm nước khoáng tại khu vực thị trường từ Lệ Thủy – Bố Trạch giai đoạn 2006 – 2008, ta phân tích số liệu ở bảng 2.11: Qua bảng 2.11, ta có thể thấy lợi nhuận thu được từ kinh doanh sản phẩm nước khoáng năm 2008 tăng 87 triệu đồng (tương ứng tăng 21,2%) so với năm 2007. Nguyên nhân tăng là do lượng tăng của doanh thu lớn hơn lượng tăng của chi phí kinh doanh đã làm tăng lợi nhuận. Sự gia tăng của các khoản mục như giá vốn hàng bán, chi phí bán hàng, chi phí quản lý đã làm cho chi phí kinh doanh tăng lên. Bảng 2.11: Lợi nhuận của sản phẩm nước khoáng tại khu vực thị trường từ Lệ Thủy – Bố Trạch Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 So sánh Giá trị (tr.đ) Cơ cấu (%) Giá trị (tr.đ) Cơ cấu (%) Giá trị (tr.đ) Cơ cấu (%) 2007/2006 2008/2007 Giá trị (tr.đ) Cơ cấu (%) Giá trị (tr.đ) Cơ cấu (%) 1. Doanh thu 5.789 100,0 5.814 100,0 5.937 100,0 25 0,4 123 2,1 2. CP kinh doanh 5.278 91,2 5.400 92,9 5.436 91,6 122 2,3 36 0,7 - Giá vốn hàng bán 3.106 53,7 2.961 50,9 3.075 51,8 -145 -4,7 114 3,9 - Chi phí bán hàng 1.072 18,5 1.313 22,6 1.347 22,7 241 22,5 34 2,6 - Chi phí quản lý 563 9,7 534 9,2 552 9,3 -29 -5,2 17 3,3 - CP tài chính 537 9,3 592 10,2 462 7,8 55 10,2 -130 -22,0 3. Lợi nhuận 510 8,8 413 7,1 501 8,4 -97 -19,0 87 21,2 (Nguồn: Phòng Kế toán nhà máy) Qua trên ta có thể thấy, lợi nhuận sản phẩm nước khoáng ở khu vực thị trường từ Lệ Thủy – Bố Trạch năm 2008 tăng. Tuy nhiên, các khoản mục như giá vốn hàng bán, chi phí bán hàng, chi phí quản lý vẫn còn tăng cao. Nhà máy cần phải có những tính toán, cân đối hợp lý các khoản mục giá vốn hàng bán, chi phí bán hàng, chi phí quản lý, đưa chi phí kinh doanh xuống ở mức phù hợp nhằm nâng cao lợi nhuận sản phẩm. 2.3.2.2 Kênh phân phối sản phẩm ở khu vực thị trường Quảng Trạch Sản phẩm nước khoáng Cosevco Bang được đại lý độc quyền ở khu vực thị trường này phân phối đến các đại lý cấp 2 và nhà bán lẻ. Kênh phân phối ở khu vực thị trường Quảng Trạch gồm các thành viên tham gia như: nhà sản xuất, đại lý cấp 1, đại lý cấp 2, nhà bán lẻ và người tiêu dùng. Tại khu vực thị trường này, sản phẩm của nhà máy được giao cho một đại lý đảm nhiệm, quy mô của đại lý rất lớn, có đầy đủ phương tiện vận tải lớn nhỏ. Sản phẩm nước khoáng ở khu vực thị trường này được phân phối thông qua kênh gián tiếp. Sản phẩm được đại lý cấp 1 phân phối cho các nhà bán lẻ là chủ yếu, sản lượng phân phối qua đại lý cấp 2 không đáng kể. Sơ đồ 2.5: Kênh phân phối sản phẩm ở khu vực thị trường Quảng Trạch Đại lý cấp 2 Nhà máy nước khoáng Cosevco Bang Đại lý cấp 1 Bán lẻ Người tiêu dùng Kênh chính Kênh phụ trợ Từ bảng số liệu 2.12, ta thấy: sản phẩm được khúc thị trường này tiêu dùng nhiều là sản phẩm nước khoáng thuỷ tinh 0,46 lít, sản lượng tiêu thụ năm 2008 đạt hơn 257 nghìn lít (chiếm 51,2%); đứng thứ 2 là sản phẩm nước khoáng bình 20 lít, đạt 221,9 nghìn lít (chiếm 44,1%). Tuy nhiên, sản lượng bán của đại lý giai đoạn 2006 – 2008 giảm, tốc độ giảm bình quân là 8,91%/năm. Trong đó, tốc độ giảm bình quân của sản phẩm nước khoáng chai PET 1,5 lít là 29,22%/năm, nước khoáng chai PET 0,5 lít giảm 19,61%/năm, nước khoáng thủy tinh 0,46 lít giảm 12,53%/năm, sản phẩm nước khoáng bình 20 lít giảm nhẹ (2,17%/năm). Riêng sản phẩm nước khoáng chai thủy tinh ngọt 0,46 lít tăng trưởng bình quân đạt 67,14%/năm nhưng chiếm tỷ trọng rất thấp (0,35%). Nguyên nhân giảm là do sản phẩm của nhà máy tại khu vực thị trường này gặp phải sự cạnh tranh khá gay gắt từ nhiều hãng nước giải khát như Coca cola, Pepsi, Tribeco, Sabeco, Number One, các sản phẩm nước khoáng Thạch Bích, Đảnh Thạnh, Lavie và nước lọc có mặt trên thị trường nơi đây. Bảng 2.12: Sản lượng tiêu thụ nước khoáng ở khu vực thị trường Quảng Trạch ĐVT: lít TT Tên sản phẩm 2006 2007 2008 Tăng trưởng bq (%) Sản lượng Tỷ trọng (%) Sản lượng Tỷ trọng (%) Sản lượng Tỷ trọng (%) 1 NK TT 0,46 L 336.710 55,53 348.590 56,55 257.620 51,20 -12,53 2 NK TT ngọt 0,46 L - - 630 0,10 1.760 0,35 67,14 3 NK PET 1,5 L 17.388 2,87 16.344 2,65 8.712 1,73 -29,22 4 NK PET 0,5 L 20.424 3,37 17.388 2,82 13.200 2,62 -19,61 5 NK bình 20 L 231.860 38,24 233.440 37,87 221.900 44,10 -2,17 Cộng 606.382 100,00 616.392 100,00 503.192 100,00 -8,91 (Nguồn: Phòng Kế hoạch thị trường) Sản lượng nước khoáng thủy tinh ngọt 0,46 lít, nước khoáng chai PET 1,5 lít và 0,5 lít được tiêu thụ ở khúc thị trường này còn quá thấp, sản phẩm nước khoáng ngọt mới chỉ thâm nhập vào thị trường này trong 2 năm gần đây. Tại đây, sản phẩm được phân phối chủ yếu ở thị trấn Ba Đồn và các vùng lân cận, một số vùng ở xa thị trấn chưa được nhà máy, đại lý khai thác nhiều. Thời gian tới, nhà máy cần thành lập cửa hàng bán lẻ của nhà máy ở khu vực thị trường này nhằm cung ứng sản phẩm đến các trường học, công trường ở xa trung tâm thị trấn chưa được khai thác. Bên cạnh đó, nhà máy cần có những giải pháp để đưa sản phẩm nước khoáng thủy tinh ngọt 0,46 lít, nước khoáng chai PET 1,5 lít và chai PET 0,5 lít tiếp cận với người tiêu dùng nơi đây nhiều hơn. Để xét các nhân tố ảnh hưởng đến lợi nhuận tiêu thụ sản phẩm nước khoáng tại khu vực thị trường Quảng Trạch, ta phân tích số liệu ở bảng 2.13: Qua bảng 2.13, ta có thể thấy lợi nhuận sản phẩm nước khoáng tại khu vực thị trường Quảng Trạch năm 2008 giảm 23 triệu đồng (tương ứng giảm 26,0%) so với năm 2007. Nguyên nhân giảm là do sản lượng tiêu thụ của sản phẩm nước khoáng năm 2008 giảm 113 nghìn lít đã làm cho doanh thu giảm 184 triệu đồng (tương ứng giảm 17,7%). Mặc dù chi phí kinh doanh giảm nhưng lượng giảm của doanh thu lớn hơn đã làm cho lợi nhuận giảm một lượng tương ứng. Chi phí kinh doanh năm 2008 giảm là do các khoản mục như giá vốn hàng bán, chi phí bán hàng, chi phí quản lý giảm nhưng đây là điều mà nhà sản xuất không mong đợi. Nguyên nhân giảm của các khoản mục trên là do sản lượng tiêu thụ sản phẩm nước khoáng năm 2008 của khu vực giảm mạnh. Bảng 2.13: Lợi nhuận của sản phẩm nước khoáng tại khu vực thị trường Quảng Trạch Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 So sánh Giá trị (tr.đ) Cơ cấu (%) Giá trị (tr.đ) Cơ cấu (%) Giá trị (tr.đ) Cơ cấu (%) 2007/2006 2008/2007 Giá trị (tr.đ) Cơ cấu (%) Giá trị (tr.đ) Cơ cấu (%) 1. Doanh thu 975 100,0 1.038 100,0 854 100,0 63 6,5 -184 -17,7 2. CP kinh doanh 891 91,4 949 91,4 788 92,3 58 6,5 -161 -16,9 - Giá vốn hàng bán 525 53,8 530 51,1 424 49,6 5 1,0 -106 -20,0 - Chi phí bán hàng 177 18,2 230 22,2 219 25,6 53 29,9 -11 -4,8 - Chi phí quản lý 91 9,3 96 9,2 79 9,3 5 5,5 -17 -17,7 - CP tài chính 98 10,1 93 8,9 66 7,7 -5 -5,4 -27 -28,8 3. Lợi nhuận 84 8,6 89 8,6 66 7,7 5 6,3 -23 -26,0 (Nguồn: Phòng Kế toán nhà máy) 2.3.2.3 Kênh phân phối sản phẩm ở khu vực thị trường Tuyên Hóa và Minh Hóa Kênh phân phối ở khu vực này có cấu trúc đơn giản, chiều dài ngắn, độ rộng của kênh phân phối hẹp, các thành viên tham gia kênh gồm: nhà sản xuất, đại lý cấp 1, nhà bán lẻ và người tiêu dùng. Sản phẩm nước khoáng được các đại lý cấp 1 phân phối cho nhà bán lẻ, nhà bán lẻ bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng. Tại khu vực này nhà máy có 6 đại lý cấp 1, doanh số bán của các đại lý thấp, quy mô nhỏ. Tuyên Hóa, Minh Hóa là vùng thị trường có mật độ dân cư thưa thớt, địa hình nhiều đồi núi, giao thông cách trở, đi lại khó khăn, chi phí vận chuyển lớn đã làm hạn chế đến sự thâm nhập sản phẩm của nhà máy vào thị trường nơi đây. Sản phẩm nước khoáng Cosevco Bang chủ yếu được phân phối tại thị trấn Đồng Lê, Quy Đạt và các vùng lân cận, những nơi xa trung tâm thị trấn thì nhà máy đang tìm kiếm đối tác cung ứng. Nhìn chung, sản phẩm nước khoáng chưa được người dân nơi đây ưa chuộng lắm, bên cạnh đó thì thu nhập còn quá thấp nên cũng hạn chế đến việc chi tiêu cho mặt hàng giải khát này. Người tiêu dùng tại khu vực thị trường này chưa am hiểu nhiều về lợi ích của việc sử dụng sản phẩm nước khoáng. Sơ đồ 2.6: Kênh phân phối sản phẩm ở khu vực thị trường Nhà máy nước khoáng Cosevco Bang Đại lý cấp 1 Bán lẻ Người tiêu dùng Kênh chính Kênh phụ trợ Tuyên Hóa và Minh Hóa Nhìn chung, kênh phân phối sản phẩm ở khu vực thị trường Tuyên Hóa và Minh Hóa có cấu trúc đơn giản, số cấp độ trung gian ít hơn các kênh phân phối khác trong khu vực, độ bao phủ của kênh thấp, sản phẩm khó tiếp cận với người tiêu dùng ở xa trung tâm. Lợi thế của khu vực thị trường này ít đối thủ cạnh tranh hơn so với các khu vực khác. Thời gian tới, nhà máy cần thành lập 01 cửa hàng bán lẻ nơi đây nhằm sử dụng phương pháp marketing bán hàng trực tiếp để quảng bá sản phẩm đến người tiêu dùng. Để phân tích cơ cấu sản lượng các sản phẩm nước khoáng Cosevco Bang được phân phối tại khu vực thị trường Tuyên Hóa và Minh Hóa, chúng ta xem xét bảng số liệu 2.14: Bảng 2.14: Sản lượng tiêu thụ nước khoáng ở khu vực thị trường Tuyên Hóa và Minh Hóa ĐVT: lít TT Tên sản phẩm 2006 2007 2008 Tăng trưởng bq (%) Sản lượng Tỷ trọng (%) Sản lượng Tỷ trọng (%) Sản lượng Tỷ trọng (%) 1 NK TT 0,46 L 169.620 49,75 153.230 44,70 144.430 43,36 -7,72 2 NK TT ngọt 0,46 L - - 420 0,12 4.400 1,32 223,67 3 NK PET 1,5 L 15.732 4,61 17.712 5,17 13.860 4,16 -6,14 4 NK PET 0,5 L 18.144 5,32 15.408 4,49 15.180 4,56 -8,53 5 NK bình 20 L 137.420 40,31 156.040 45,52 155.220 46,60 6,28 Cộng 340.916 100,00 342.810 100,00 333.090 100,00 -1,15 (Nguồn: Phòng Kế hoạch thị trường) Qua bảng số liệu 2.14, ta thấy sản lượng tiêu thụ sản phẩm nước khoáng ở khu vực thị trường này thấp, chỉ đạt 333 nghìn lít (năm 2008). Trong 3 năm qua, sản lượng tiêu thụ trên địa bàn này có hiện tượng giảm, tốc độ giảm bình quân 1,15%/năm. Trong đó, tốc độ giảm của sản phẩm nước khoáng thủy tinh 0,46 lít là 7,7