Đề tài Hoàn thiện hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần Pin Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦU Tổ chức và quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm là một chức năng quản trị quan trọng của các doanh nghiệp. Nội dung cốt lõi của hoạt động tiêu thụ sản phẩm là tổ chức và quản lý mạng lưới kênh phân phối của các doanh nghiệp trên thị trường. Kênh phân phối là một hệ thống các mối quan hệ giữa các tổ chức liên quan với nhau trong quá trình mua và bán hàng hoá. Các doanh nghiệp cần phải biết sử dụng các kênh phân phối như là một công cụ quan trọng giúp họ thành công trên thị trường. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc tạo dựng được lợi thế cạnh tranh ngày càng khó, duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài lại càng khó hơn nhiều. Các biện pháp về sản phẩm, khuyến mại, quảng cáo, cắt giảm giá bán… chỉ có lợi thế ngắn hạn bởi các doanh nghiệp khác dễ dàng và nhanh chóng làm theo. Việc tập trung phát triển mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh dài hạn. Bởi vì, kênh phân phối là một tập hợp các quan hệ bên ngoài giữa các doanh nghiệp độc lập trong kinh doanh. Tạo lập và phát triển hệ thống kênh phân phối đòi hỏi thời gian, trí tuệ, tiền của, sức lực…nên các doanh nghiệp khác không dễ dàng gì làm theo. Nhận thấy tầm quan trọng của quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp, đặc biệt trong thời gian tham gia thực tập tại công ty cổ phần Pin Hà Nội em nhận thấy có một số vướng mắc trong hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty do đó để hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả hơn em đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần Pin Hà Nội”. Mục đích nghiên cứu của đề tài Phân tích và đánh giá đúng thực trạng hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối hiện nay của công ty đang áp dụng Dựa trên những kiến thức đã học kết hợp với tìm hiểu trong thực tế em đưa ra một số giải pháp, kiến nghị giúp công ty phát huy các thành công đã đạt được, khắc phục những mặt còn tồn tại, tận dụng thời cơ đẩy mạnh phát triển hệ thống kênh tiêu thụ sản phẩm, tạo sự phát triển bền vững trong tương lai Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu hoạt động quản trị hệ thống kênh tiêu thụ tại công ty cổ phần Pin Hà Nội, đặt trọng tâm nghiên cứu những khó khăn vướng mắc trong quản trị kênh Đứng trên góc độ của công ty để phân tích, luận giải và đề xuất các giải pháp Phương pháp nghiên cứu Đề tài kết hợp rất nhiều phương pháp nghiên cứu: Phương pháp phân tích thống kê, phương pháp so sánh, phân tích logíc, kết hợp giữa lý luận với thực tế để phân tích lý giải. Kết cấu đề tài Bao gồm 3 chương: Chương I: Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần Pin Hà Nội Chương II: Thực trạng hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần Pin Hà Nội Chương III: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần Pin Hà Nội CHƯƠNG I QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PIN HÀ NỘI Quá trình hình thành và phát triển 1.1. Thông tin chung về công ty Tên công ty: Công ty cổ phần Pin Hà Nội Tên tiếng anh: HaNoi Battery Joint Stock Company Tên viết tắt: HABACO Địa chỉ: Đường Phan Trọng Tuệ - thị trấn Văn Điển – Thanh Trì – Hà Nội Điện thoại: (04)8615365-8611019 Fax: (04)8612549 Website: www.habaco.com.vn Email : habaco@fpt.vn Số quyết định: Công ty cổ phần Pin Hà Nội được thành lập theo quyết định số 207/2003/QĐ-BCN ngày 03/12/2003 của Bộ Trưởng bộ Công Nghiệp. Hình thức sở hữu: Công ty cổ phần Cơ quan chủ quản: Công ty cổ phần Pin Hà Nội trực thuộc Tổng công ty Hoá Chất Việt Nam - Bộ công nghiệp Ngành nghề kinh doanh chính: Sản xuất pin và kinh doanh pin các loại Kinh doanh các loại nguyên vật liệu phục vụ sản xuất pin Xuất nhập khẩu trực tiếp nguyên vật liệu, sản phẩm pin các loại và máy móc, thiết bị phục vụ sản xuất kinh doanh 1.2. Quá trình phát triển của công ty 1.2.1. Giai đoạn 1: Từ năm 1960-1965 Nhà máy Pin Văn Điển sau là công ty Pin Hà Nội nay là công ty cổ phần Pin Hà Nội được thành lập ngày 01/01/1960 trên diện tích ba hecta tại Thị trấn Văn Điển- Thanh Trì- Hà Nội. Khi mới thành lập nhà máy Pin Văn Điển là nhà sản xuất duy nhất ở miền Bắc cung cấp pin cho quân đội và các mục đích khác của nền kinh tế. Theo thiết kế ban đầu, công suất là 5tr/ca/năm với khoảng 200 lao động và các dây chuyền sản xuất thủ công, công nghệ lạc hậu. Chủng loại pin gồm các loại pin thông dụng như R20S, R40, pin vuông 4.5V và các loại pin tổ hợp phục vụ quốc phòng. Những năm đầu đi vào sản xuất, nhà máy có tốc độ tăng trưởng đạt tới 50%/năm. Cho đến năm 1965 nhà máy đạt tới sản lượng 25triệu chiếc pin/năm. Để chủ động trong sản xuất, phấn đấu hạ giá thành sản phẩm, nhà máy tích cực thay thế nhiều nguyên vật liệu ngoại nhập bằng nguyên vật liệu có sẵn trong nước. Năm 1962 được nhà nước cho phép nhà máy đã mở mỏ khai thác quặng mangan thiên nhiên tại Hà Tuyên. Giai đoạn 2: Từ 1965- 1990 Trong giai đoạn này nhà máy cùng với cả nước bước vào cuộc chiến tranh phá hoại của đế quốc Mỹ và đã trải qua một thời kỳ đặc biệt khó khăn. Trong thời gian từ 1965-1973 nhà máy đã phải 2 lần sơ tán, 3 lần bị địch đánh phá ác liệt trong đó 2 lần bằng máy bay B52 gần 20 cán bộ công nhân viên đã hy sinh nhưng sản xuất vẫn được giữ vững pin “con thỏ” vẫn được cung cấp đầy đủ cho bộ đội đánh Mỹ. Năm 1983 Tổng cục hoá chất Việt Nam sát nhập nhà máy Pin Xuân Hoà với nhà máy Pin Hà Nội. Chiến tranh qua đi nhưng hậu quả để lại rất nặng nề. Tuy nhiên với tinh thần quyết tâm và sự nỗ lực của toàn thể nhà máy nên chỉ sau một thời gian ngắn nhà máy đã nhanh chóng được phục hồi và đi vào ổn định. Sản lượng những năm sau chiến tranh đạt 35 triệu chiếc pin /năm. Tình hình kéo dài không được lâu nguồn vật tư ngày càng khó khăn, viện trợ của nước ngoài đã cạn kiệt. Cơ chế bao cấp cùng hậu quả chiến tranh đã đẩy hoạt động vào tình trạng bế tắc. Nguyên vật liệu, vật tư thiếu, dây chuyền thiết bị và quy trình công nghệ lạc hậu, chất lượng sản phẩm không được cải thiện, sản xuất ngày càng đi xuống. Sản lượng những năm 80 chỉ còn đạt mức 2/3 so với thời kỳ trước chiến tranh phá hoại. Đời sống của hơn 1000 cán bộ công nhân viên bị đe doạ. Giai đoạn 3: Từ 1990 đến nay Từ đầu những năm 90, công ty bắt đầu quá trình đầu tư đổi mới. Đầu tiên là dây chuyền sản xuất pin R20S với công nghệ hồ điện. Những năm sau đó là dây chuyền pin R6P với công nghệ giấy tẩm hổ, dây chuyền R20P, pin kiềm LR6, R14. Đầu năm 99 đầu tư công nghệ gói giấy bao than không quấn chỉ. Ngoài các dây chuyền công nghệ đồng bộ trên công ty còn đầu tư các thiết bị quan trọng khác nhằm phát triển năng lực sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động và môi trường sản xuất. Đó là thiết bị trộn bột cực dương điều khiển bằng kĩ thuật số. Đó là các máy dập ống kẽm có tốc độ 85cái/phút, thiết bị chế tạo giấy tẩm hổ. Nếu vào những năm đầu thế kỷ 90 chỉ có một công nghệ duy nhất để sản xuất( công nghệ pin hồ điện) thì hiện nay công ty đã đầu tư nhiều công nghệ sản xuất mới: Công nghệ sản xuất pin bằng giấy tẩm hổ Công nghệ sản xuất pin kiềm Công nghệ sản xuất giấy tẩm hổ Nhờ đổi mới công nghệ và thiết bị từ 1993-2000 sản lượng tăng hơn 3 lần, lao động giảm một nửa. Mặt bằng nhà xưởng được xây dựng lại và nâng cấp. Về chất lượng sản phẩm: Từ năm 1993 đến nay, R20 và R6P liên tục được tặng huy chương vàng của hội chợ triển lãm quốc tế hàng công nghiệp Việt Nam, ba năm liền 99,00,01 được người tiêu dùng bình chọn vào Top 100 hàng Việt Nam chất lượng cao. Hệ thống tiêu thụ không ngừng mở rộng. Hiện nay, mạng lưới tiêu thụ sản phẩm nằm rải rác khắp ba miền Bắc- Trung- Nam chiếm 42% thị phần pin trong cả nước. Năm 2002 đến nay sản phẩm của công ty đã đạt tiêu chuẩn ISO 9001-2000. Công ty đã vinh dự được nhà nước trao tặng nhiều danh hiệu: Huân chương lao động hạng nhất Huân chương kháng chiến hạng 2 Huân chương lao động hạng 2 Huân chương chiến công hạng 3 Và danh hiệu cao nhất “ Anh hùng lực lượng vũ trang nhân dân”. Công ty cổ phần Pin Hà Nội được thành lập theo quyết định số 207/2003/QĐ-BCN ngày 03/12/2003 của bộ trưởng bộ công nghiệp và chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/01/2004. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của công ty 2.1. Sơ đồ bộ máy quản trị Công ty cổ phần Pin Hà Nội trực thuộc Tổng công ty Hóa chất Việt Nam – Bộ Công nghiệp, có hình thức sở hữu là công ty cổ phần. Trong giai đoạn đầu khi mới cổ phần hóa, Nhà nước chiếm 51% cổ phần của công ty. Đến cuối năm 2005, Nhà nước chỉ còn chiếm 30% cổ phần. Hiện nay cơ cấu tổ chức của công ty Cổ phần pin Hà Nội được thể hiện bằng sơ đồ sau : Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của công ty cổ phần Pin Hà Nội Đại hội cổ đông Hội đồng quản trị Ban kiểm soát Ban điều hành P. tổ chức hành chính và phục vụ P. Thị trường và tiêu thụ P. KTCN- MT - KCS P. Tài chính kế toán P. Kỹ thuật cơ điện P. Kế hoạch-vật tư PX. Pin số 2 Ngành điện-hơi-nước Tổ cơ khí PX. Pin số 2 PX. Pin số 1 PX. Phụ kiện (Nguồn: Phòng tổ chức) Hệ thống tổ chức hiện nay của công ty thuộc hệ thống tổ chức kiểu trực tuyến - chức năng. Mối quan hệ trực tuyến thể hiện ở chỗ một cấp quản trị nhận lệnh từ một cấp trên trực tiếp. Mối quan hệ chức năng thể hiện ở chỗ trong mỗi một cấp quản trị chia thành nhiều phòng, ban, phân xưởng. Mỗi bộ phận này có thẩm quyền trong lĩnh vực mình phụ trách và thông tin sẽ được phản hồi lên cấp trên. Hệ thống tổ chức như hiện nay của công ty gắn được việc sử dụng chuyên gia ở các bộ phận chức năng với hệ thống trực tuyến mà vẫn giữ được tính thống nhất trong hoạt động quản trị. 2.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận 2.2.1. Đại hội đồng cổ đông Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất của công ty có quyền quyết định phương hướng phát triển, nhiệm vụ và kế hoạch kinh doanh hàng năm. Quyết định mua bán số TSCĐ có bằng hoặc lớn hơn 50% vốn điều lệ. Đại hội đồng cổ đông có trách nhiệm thảo luận và thông qua báo cáo quyết toán tài chính hàng năm, phương án phân phối và sử dụng lợi nhuận…Bầu và bãi miễn thành viên hội đồng quản trị và các thành viên ban kiểm soát… 2.2.2. Hội đồng quản trị Đứng đầu hội đồng quản trị là chủ tịch hội đồng quản trị, dưới chủ tịch hội đồng quản trị là các ủy viên. Về quyền hạn, hội đồng quản trị nhân danh chủ tịch quyết định các vấn đề liên quan đến sự tồn tại và phát triển của công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đại biểu cổ đông. Về trách nhiệm, hội đồng cổ đông chịu trách nhiệm trước đại hội đồng cổ đông về những vi phạm điều lệ công ty, sai phạm trong quản trị gây thiệt hại cho công ty. 2.2.3. Ban kiểm soát Ban kiểm soát có quyền kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong quản lý điều hành hoạt động kinh doanh, trong ghi chép sổ sách kế toán, báo cáo tài chính, thẩm tra báo cáo tài chính hàng năm của công ty, kiểm tra từng vấn đề cụ thể liên quan đến quản lý, điều hành hoạt động của công ty khi xét thấy cần thiết hoặc theo quy định của đại hội đồng cổ đông. 2.2.4. Ban điều hành - Giám đốc: Điều hành, lãnh đạo hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty có hiệu quả Có quyền tuyển dụng, thuê, bố trí sử dụng lao động theo định biên đã được hội đồng quản trị duyệt, khen thưởng, kỷ luật hoặc sa thải đối với người lao động theo quy chế nhân sự do hội đồng quản trị ban hành và phù hợp với pháp luật về lao động. Quyết định lương và phụ cấp( nếu có) đối với người lao động trong công ty kể cả cán bộ quản lý thuộc thẩm quyền bổ nhiệm của hội đồng quản trị. - Phó giám đốc: Phó giám đốc công ty do HĐQT bổ nhiệm, miễn nhiệm theo đề nghị của giám đốc công ty. Phó giám đốc làm việc theo sự phân công nhiệm vụ hoặc uỷ quyền của giám đốc. 2.2.5. Phòng tổ chức- hành chính - phục vụ - Nhiệm vụ về tổ chức: Tham mưu cho lãnh đạo về bộ máy quản lý của công ty, về quy hoạch cán bộ Thực hiện công tác tuyển dụng lao động Quản lý nhân sự và hồ sơ cán bộ công nhân viên Thực hiện giải quyết chính sách chế độ bảo hiểm xã hội - Nhiệm vụ hành chính: Quản lý đồ dùng văn phòng, hành chính của toàn công ty Quản lý con dấu, thiết bị văn phòng và công văn Mua và phân phối tài liệu bên ngoài, văn phòng phẩm, báo chí và chi phí tài chính - Nhiệm vụ phục vụ: Bảo vệ: Bảo vệ tài sản cho công ty, kiểm tra theo dõi hàng hoá, người lao động ra vào công ty Y tế: Chăm sóc sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên trong công ty, thực hiện bảo hiểm y tế và các chính sách khác do pháp luật quy định có liên quan đến người lao động Nhà ăn tập thể: Bảo đảm dinh dưỡng và an toàn thực phẩm theo bữa ăn 2.2.6. Phòng kế hoạch- vật tư: - Bộ phận kế hoạch: Công tác kế hoạch – thống kê : Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của công ty, lập kế hoạch sản xuất tháng cho phân xưởng. Công tác tiền lương : Xây dựng định mức lao động, đơn giá tiền lương của công ty, quyết toán quỹ lương của công ty. Xây dựng định mức lao động, đơn giá tiền lương cho sản xuất và cơ chế thanh toán tiền lương cho quản lý và các đơn vị phục vụ. Giải quyết chính sách chế độ Quyết toán chi phí sản xuất - Bộ phận vật tư: Mua vật tư; bán nguyên vật liệu, thiết bị, máy móc…theo quyết định của công ty; quản lý vật tư 2.2.7. Phòng KTCN – MT – KCS : - Bộ phận kỹ thuật công nghệ : Xây dựng quy trình công nghệ Kiểm tra chất lượng sản phẩm Thực hiện công tác kiểm tra kỹ thuật để phát hiện những sai sót và yếu kém trong quá trình sản xuất - Bộ phận môi trường : Lập kế hoạch, đề xuất các biện pháp bảo vệ môi trường, bảo đảm môi trường vệ sinh công nghiệp, thực hiện nghiêm chỉnh luật môi trường… - Bộ phận KCS : Đại diện lãnh đạo về chât lượng chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty về mọi hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001 – 2000 tại công ty. Đồng thời chịu trách nhiệm về việc lập các kế hoạch và kiểm soát việc thực hiện các kế hoạch về chất lượng. 2.2.8. Phòng kỹ thuật cơ điện : Thiết lập và quản lý toàn bộ hồ sơ , lý lịch máy móc thiết bị cơ điện – nước và phương tiện vận tải Thường xuyên giám sát và kiểm tra tình trạng hoạt động của các máy móc thiết bị, kịp thời có giải pháp cụ thể nhằm đảm bảo thiết bị vận hành một cách an toàn. 2.2.9. Phòng thị trường tiêu thụ : Mở rộng, giữ vững thị trường đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Đảm bảo an toàn về vốn trong kinh doanh. Xây dựng và triển khai các chiến lược về khách hàng và thị trường tiêu thụ. Xây dựng, đề xuất và tham mưu về công tác thị trường trong và ngoài nước. Xây dựng kế hoạch tiêu thụ. 2.2.10. Phòng kế toán – tài chính : Chịu trách nhiệm trước Giám đốc công ty và Nhà nước theo những quy định của điều lệ kế toán nhà nước về mọi hoạt động tài chính kế toán của công ty. Theo dõi, tập hợp số liệu về kết quả sản xuất kinh doanh bằng nghiệp vụ kế toán. 2.2.11. Các phân xưởng sản xuất Các phân xưởng sản xuất có nhiệm vụ cơ bản như sau : Quản lý sản xuất, quản lý con người, quản lý thiết bị, quản lý vật tư, quản lý chất lượng sản phẩm. 2.2.12. Ngành điện – hơi – nước : Tổ chức phục vụ sửa chữa thường xuyên và sửa chữa lớn toàn bộ hệ thống trang thiết bị hiện có trong toàn công ty kịp thời khi có sự cố. Sản xuất, cung cấp đầy đủ hơi cho sản xuất theo yêu cầu của công ty. Chịu trách nhiệm chung đến toàn bộ các vấn đề liên quan đến điện – hơi – nước trong công ty. 2.2.13. Đốc công và tổ trưởng : Chịu trách nhiệm trước giám đốc phân xưởng về toàn bộ hoạt động sản xuất trong phạm vi ca, công đoạn hay tổ do quản đốc phân công. Tóm lại, bộ máy quản lý hiện nay của công ty gọn nhẹ, hiệu quả, các chức năng và nhiệm vụ giữa các phòng ban rõ ràng tạo điều kiện thuận lợi để các phòng ban hoàn thành nhiệm vụ của mình. Mô hình quản lý của công ty là phù hợp với loại hình của công ty, khai thác được tiềm năng của các phòng ban trong công ty giúp công ty sản xuất kinh doanh có hiệu quả. 3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Để có thể tồn tại và phát triển như ngày nay công ty đã có những chiến lược phát triển kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn và thời kỳ phát triển của đất nước: Nhạy bén trong việc nắm bắt nhu cầu và thị hiếu của thị trường; không ngừng hoàn thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm, hiện đại hoá và nhập những trang thiết bị máy móc hiện đại, tăng chất lượng sản phẩm giảm giá thành và chi phí sản xuất; đa dạng hoá sản phẩm, cải tiến mẫu mã, nâng cao uy tín, tạo niềm tin với người tiêu dùng. 3.1. Tài chính Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của công ty: Trên cơ sở bảng cân đối kế toán ta có bảng phân tích cơ cấu tài sản và nguồn vốn như sau (bảng 1 và bảng 2) Nhận xét: - Nhìn vào cơ cấu nguồn vốn ta có thể thấy rằng tỷ lệ giữa nguồn vốn chủ sở hữu và nợ phải trả là gần như nhau. Tỷ lệ này đối với một DN sản xuất là hợp lý nó thể hiện sự tự chủ của DN trong sản xuất và có khả năng ứng phó với các biến cố bất thường về nợ. - Nhìn vào bảng cơ cấu tài sản ta có thể nhận thấy rằng tỷ trọng của tài sản lưu động chiếm một tỷ lệ cao trong đó chủ yếu là hàng lưu kho. Đó là do năng lực sản xuất của DN là lớn, khả năng đáp ứng cho các đơn đặt hàng và nhu cầu bất thường của DN là tốt, Tuy nhiên, với một DN sản xuất thì tỷ lệ này sẽ làm cho chi phí của DN tăng cao do phải đầu tư chi phí cho hàng lưu kho lớn Bảng 1: Bảng phân tích cơ cấu nguồn vốn Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Số tiền (đồng) Tỷ trọng (%) Số tiền (đồng) Tỷ trọng (%) Số tiền (đồng) Tỷ trọng (%) Số tiền (đồng) Tỷ trọng (%) A. Nợ phải trả 13,241,588,780 45.61 17,290,427,174 49.97 13,405,654,538 41.54 20,353,294,510 49.56 I. Nợ ngắn hạn 8,522,134,128 29.35 15,164,797,060 43.82 10,549,772,243 32.69 15,978,927,622 38.91 II. Nợ dài hạn 4,674,892,652 16.10 1,764,131,264 5.10 2,446,937,472 7.58 3,692,980,925 8.99 III. Nợ khác 44,562,000 0.15 361,498,850 1.04 408,944,823 1.27 681,385,963 1.66 B. Nguồn vốn CSH 15,791,096,963 54.39 17,314,090,963 50.03 18,867,735,544 58.46 20,711,403,512 50.44 I. Nguồn vốn quỹ 14,910,385,897 51.36 16,996,442,036 49.12 18,425,288,357 57.09 19,738,755,611 48.07 II. Nguồn kinh phí 880,711,066 3.03 317,648,927 0.92 442,447,187 1.37 392,772,083 0.96 Tổng nguồn vốn 29,032,685,743 100.00 34,604,518,137 100.00 32,273,390,082 100.00 41,064,698,022 100.00 (Nguồn: Phòng tài chính- kế toán) Bảng 2: Bảng phân tích cơ cấu tài sản Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Số tiền (đồng) Tỷ trọng (%) Số tiền (đồng) Tỷ trọng(%) Số tiền (đồng) Tỷ trọng (%) Số tiền (đồng) Tỷ trọng(%) A. TSLĐ và đầu tư ngắn hạn 18,109,915,316 62.38 25,541,930,392 73.81 24,093,813,142 74.66 33,201,261,573 80.85 I. Tiền 1,198,092,903 4.13 1,008,032,447 2.91 6,061,111,517 18.78 9,891,636,749 24.09 II. Các khoản phải thu 5,547,328,525 19.11 5,428,046,221 15.69 4,925,554,750 15.26 7,168,816,756 17.46 III. Hàng tồn kho 11,258,613,968 38.78 19,034,508,901 55.01 13,030,696,875 40.38 15,279,808,068 37.21 IV. TSLĐ khác 105,879,920 0.36 71,342,823 0.21 76,450,000 0.24 861,000,000 2.10 B. TSCĐ và đầu tư dài hạn 10,922,770,427 37.62 9,062,587,745 26.19 8,179,576,940 25.34 7,863,436,449 19.15 I. TSCĐ 10,522,770,427 36.24 8,745,130,078 25.27 7,812,119,273 24.21 7,368,436,449 17.94 II. Các khoản đầu tư TCDH 400,000,000 1.38 250,000,000 0.72 300,000,000 0.93 495,000,000 1.21 III.Chi phí XDCB dở dang 0 0.00 67,457,667 0.19 67,457,667 0.21 0 0.00 Tổng tài sản 29,032,685,743 100.00 34,604,518,137 100.00 32,273,390,082 100.00 41,064,698,022 100.00 (Nguồn: Phòng tài chính- kế toán) Hiệu quả sản xuất- kinh doanh của công ty Dựa vào bảng báo cáo KQKD qua các năm 2003,2004,2005,2006 ta có bảng các chỉ tiêu HQKD của công ty như sau: Bảng 3: Bảng các chỉ tiêu HQSXKD của công ty Đơn vị: triệu đồng Chỉ tiêu Thứ tự 2003 2004 2005 2006 Doanh thu thuần 1 80,032 96,948 120,221 134,417 Lợi nhuận sau thuế 2 2,064 2,996 3,335 2,231 Lãi trả vốn vay 3 960 502 589 0 Tổng tài sản(Tổng nguồn vốn) 4 29,033 34,605 32,273 41,065 Vốn chủ sở hữu 5 15,791 17,314 18,868 20,711 Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản 6=2/4 0.071 0.087 0.103 0.054 Tỷ suẩt sinh lời trên vốn CSH 7=2/5 0.131 0.173 0.177 0.108 Số vòng quay tổng vốn 8=1/4 2.757 2.801 3.725 3.273 Doanh lợi tổng vốn kinh doanh 9=(2+3)/4 0.104 0.101 0.122 0.054 Nhận xét: Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản nhìn chung là tăng do DN đã đầu tư thêm một số máy móc thiết bị mới hiện đại có khả năng tạo ra nhiều sản phẩm hơn. Tỷ suất sinh lời trên VCSH: Chỉ số này đều tăng qua các năm điều đó chứng tỏ DN sử dụng tốt đồng vốn của mình. Số vòng quay tổng vốn: Chỉ tiêu này qua các năm đều cao và liên tục tăng chứng tỏ hiệu quả sử dụng vốn của DN ngày càng cao. Doanh lợi tổng vốn KD: Chỉ tiêu này không ổn định qua các năm. Đến năm 2006 thì doanh lợi của tổng vốn KD giảm xuống thấp nhất 1 đồng vốn bỏ ra chỉ đem lại 0.054 đồng lợi nhuận. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần Pin Hà Nội 4.1.Đặc điểm về sản phẩm Hiện tại, sản phẩm chính của công ty là sản xuất các loại pin, mua bán và tiêu thụ một số vật tư, thiết bị về pin. Các sản phẩm được sản xuất chính là: Pin đại R20C Pin bình BTO 45V Pin trung R14C Pin bình PO2 Pin tiểu R6P Pin kiềm LR6 Pin cối R40 Pin kiềm LR03 Trong đó các sản phẩm pin R20C, pin R14C và pin R6p là các sản phẩm được sản xuất nhiều nhất do đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng trên thị trường hiện nay. Dưới đây là kết quả tiêu thụ từng loại sản phẩm của công ty qua các năm (bảng 4) Đặc điểm sản phẩm Pin là: Thể tích và trọng lượng nhỏ, dễ bị oxy hóa trong môi trường, giá trị đơn vị sản phẩm thấp do đó khi xây dựng hệ thống kênh phân phối công ty phải dựa trên những đặc tính này của sản phẩm. Đối với những sản phẩm này vì thể tích và trọng lượng nhỏ, giá trị đơn vị thấp nên nếu sử dụng kênh phân phối trực tiếp thì chi phí phân phối sẽ rất lớn. Đây là các hàng hóa phổ thông ở thị trường hàng tiêu dùng và hàng bổ sung ở thị trường công nghiệp nên sử dụng một hoặc nhiều trung gian để các chi phí phân phối có thể được san sẻ bởi các sản phẩm khác mà các trung gian đang phân phối là tốt nhất. Chỉ bằng cách phân phối các chi phí phân phối qua 1 dãy dài các trung gian bán buôn và bán lẻ, người tiêu dùng mới có thể mua pin ở các điểm bán lẻ với mức giá bán lẻ hợp lý. Bảng 4: Bảng tiêu thụ từng loại pin của công ty qua các năm Năm R20C (chiếc) R6P (chiếc) R14C (chiếc) R40 (chiếc) LR6 (chiếc) BTO45V (bình) PO2 (bình) 2002 54,667,963 49,635,446 379,127 219,899 5,704 4,996 1060 2003 57,500,916 58,697,122 390,328 223,608 4,716 4,627 920 2004 67,468,416 72,105,649 285,148 287,869 0 5,461 1130 2005 86,448,557 82,281,484 226,261 244,522 9,434 4,829 1060 2006 70,133,905 84,495,365 214,955 210,096 1,590 3,175 620 (Nguồn: Phòng thị trường và tiêu thụ) 5.2. Đặc điểm về nguồn nhân lực Nguồn nhân lực hiện nay của công ty bao gồm 2 đội ngũ: lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Dưới đây là bảng thống kê lực lượng lao động của công ty qua các năm: Bảng 5: Bảng thống kê lực lượng lao động của công ty Đơn vị: Người Năm 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Số lượng 652 654 638 626 499 394 387 (Nguồn: Phòng tổ chức) Đến năm 2006 số lương lao đông tại phân xưởng sản xuất và các phòng ban là: Phân xưởng sản xuất pin số 1: 86 công nhân Phân xưởng sản xuất pin số 2: 136 công nhân Phân xưởng phụ kiện: 85 công nhân Phân xưởng điện- hơi- nước: 9 công nhân Phân xưởng cơ khí: 7 công nhân Phòng kế hoạch- vật tư: 5 người Phòng thị trường và tiêu thụ: 21 người Phòng tài chính- kế toán: 5 người Phòng tổ chức : 22 người Phòng kỹ thuật- công nghệ: 8 người Phòng kỹ thuật- cơ điện: 3 người Tỷ lệ lao động trực tiếp so với gián tiếp = 222/165=1.345 Đội ngũ lao động trực tiếp ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm hàng hóa mà công ty cung cấp ra thị trường qua đó ảnh hưởng đến chất lượng kênh phân phối. Hiện tại đội ngũ lao động trực tiếp là 222 người được đào tạo về chuyên môn và kỹ thuật để đáp ứng dây chuyền công nghệ mới. Do đó, chất lượng sản phẩm được cải tiến rõ rệt, sản phẩm của công ty đã có uy tín và thương hiệu trên thị trường . Đối với các cán bộ thị trường là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với các đại lý, thay mặt công ty trong việc thường xuyên theo dõi, giám sát đại lý, thu nhận thông tin, giúp đỡ đại lý trong việc tiêu thụ sản phẩm. Hiện tại phòng tiêu thụ và thị trường bao gồm 21 người đảm nhận việc phân phối tại hầu hết các tỉnh, thành phố. Nhiệm vụ chính của họ là tìm hiểu nhu cầu thị trường, tiếp thị và giới thiệu sản phẩm đến các trung gian bán buôn và bán lẻ, xây dựng lòng tin và mối quan hệ tốt với những trung gian này. Hàng năm họ có nhiệm vụ phát triển thêm mạng lưới tiêu thụ, tăng số lượng trung gian ở những địa bàn mới. Nhân viên thị trường đóng vai trò là cầu nối giữa công ty với thị trường, họ là kênh thu thập thông tin chủ yếu của lãnh đạo, trong quá trình tiếp xúc thị trường thông qua các trung gian phân phối họ sẽ thu được các thông tin phản hồi từ phía khách hàng để từ đó báo cáo lên lãnh đạo. Số lượng và chất lượng của đội ngũ thị trường này sẽ ảnh hưởng đến quy mô và chất lượng của hệ thống kênh phân phối. Đội ngũ thị trường lớn giúp công ty có thể tổ chức hệ thống phân phối rộng rãi nhằm khai thác tối đa thị trường. Chất lượng của đội ngũ này sẽ giúp kênh phân phối của công ty hoạt động hiệu quả hơn, đi vào chiều sâu hơn. 4.3. Đặc điểm về công nghệ Hiện nay công ty đang sử dụng chủ yếu là công nghệ sản xuất pin giấy tẩm hổ. Sơ đồ 2: Quy trình chung để sản xuất pin bằng giấy tẩm hổ Lắp nắp giấy 1 Dập cực dương(+) Dập lót đáy Lắp giấy tẩm hổ Lồng tóp, nhãn (pin đơn) Lắp đáy giả Vào hộp đóng thùng Lồng tóp vỉ (4chiếc) Nhập kho thành phẩm Viên mép Lắp mũ đồng Ân ngấn Đánh bóng Kiểm nghiệm Lắp cọc than Lắp nắp giấy 2 Giót xỉ Tuy vẫn là pin cổ điển léclanché nhưng công nghệ sản xuất pin giấy tẩm hổ có nhiều ưu điểm hơn hẳn so với công nghệ sản xuất pin hồ điện: Khả năng cơ giới hoá cao Vệ sinh môi trường tốt hơn Dung lượng cường độ dòng so với pin cùng kích thước lớn hơn Thời gian bảo quản lâu Như vậy khi thay thế công nghệ sản xuất sản lượng sản xuất tăng lên, chất lượng sản phẩm tốt hơn. Vì thế, hệ thống kênh phân phối của công ty lại tiếp tục được mở rộng hơn nữa ra các địa phương trong cả nước và xâm nhập tốt hơn sang thị trường xuất khẩu qua Lào và Cămpuchia. Số lượng các đại lý tăng lên rõ rệt. 4. 4 . Đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh của công ty là tất cả các DN đang hoạt động trong lĩnh vực sản xuất pin. Hiện nay trên thị trường có rất nhiều các công ty sản xuất và kinh doanh pin. Đối với thị trường trong nước đó là: Pin Con Ó, Pin Xuân Hoà, Pin Đồng Nai, Pin Vĩnh Phú…không chỉ cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ trong nước sản phẩm của công ty còn phải cạnh tranh với các sản phẩm đến từ nước ngoài đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay khi mà Việt Nam đã gia nhập WTO thì hàng hoá từ nước ngoài có thể dễ dàng vào Việt Nam : Mỹ, Trung Quốc, Nhật…nhưng có lẽ cạnh tranh gay gắt nhất là những sản phẩm giá rẻ của Trung Quốc. Hiện tại, các đối thủ cạnh tranh nắm giữ 60% thị phần trong cả nước. Dưới đây là bảng thống kê thị phần mà công ty nắm giữ ở thị trường trong nước so với tất cả các đối thủ cạnh tranh: Bảng 6: Bảng thị phần nắm giữ của công ty ở thị trường trong nước Đơn vị: % Năm 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Thị phần nắm giữ 28 30 26 38 39 40 42 ( Nguồn: Phòng thị trường ) Các đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của hệ thống kênh phân phối và ảnh hưởng đến các đại lý tiêu thụ của công ty. Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra các biện pháp phát triển hệ thống kênh phân phối của họ như chính sách khuyến khích, hỗ trợ các đại lý về vốn, trưng bày, đào tạo, chiết khấu… sẽ ảnh hưởng đến thị trường tiêu thụ vì thế ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của hệ thống kênh phân phối. Ngoài ra, các đối thủ cạnh tranh có thể giành giật những trung gian có vị trí chiến lược và có trình độ chuyên môn trong công tác đại lý của công ty. Các đối thủ cạnh tranh luôn tìm cách thu hút những đại lý của công ty về phía họ. Các đại lý của công ty ở khu vực miền Bắc và miền Nam là những nơi mà các đối thủ luôn tìm cách chiếm lĩnh và cạnh tranh thị trường ở đó. Do đó, trong những năm vừa qua công ty đã không ngừng tiến hành các biện pháp tăng cường quản lý hoạt động của các đại lý trong những khu vực thị trường này. 4.5. Đặc điểm về thị trường tiêu thụ Trong tổ chức kênh phân phối các đặc điểm của thị trường là yếu tố cơ bản nhất định hướng cho thiết kế và kiểu quan hệ trong kênh phân phối. Cấu trúc kênh phải đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng cuối cùng, đem đến cho người mua các lợi ích mà họ mong muốn. Những lợi ích cơ bản mà người tiêu dùng mong muốn đó là: thông tin, tiện dụng, đa dạng và dịch vụ khách hàng kèm theo. Thị trường tiêu thụ Pin hiện nay là rất lớn bao gồm tất cả các tỉnh, thành phố trong cả nước. Tuy nhiên,do tính chất thị trường khác nhau nên công ty cũng cần cân nhắc để lựa chọn các trung gian phân phối phù hợp. Đối với các thị trường vùng núi phía Bắc, các tỉnh Tây Nguyên …là những nơi có thu nhập thấp, mật độ dân cư thưa…công ty nên tập trung phân phối các sản phẩm chính như R20, R6. Hệ thống trung gian trên các khu vực này nên chỉ tập trung vào 1-2 đại lý chính và thiết lập một mạng lưới bán lẻ lấy hàng từ các đại lý. Đối với khu vực các tỉnh giáp Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh thì thu nhập của người dân cao, mật độ dân cư cao, trình độ cao …Vì vậy, công ty nên phân phối rộng rãi tất cả mọi sản phẩm và hình thành một mạng lưới các đại lý vệ tinh rộng rãi trên các khu vực thị trường này. Thị trường xuất khẩu hiện nay của công ty chủ yếu là Lào và Cămpuchia, để kênh phân phối hiệu quả thì công ty sử dụng các trung gian phân phối tại chính các thị trường này. Do các trung gian này có sự hiểu biết về nhu cầu khách hàng, đặc điểm của từng thị trường, đối thủ cạnh tranh…nên việc phân phối sản phẩm sẽ dễ dàng hơn. Công ty nên xây dựng một vài đại lý ban đầu sau đó khi đi vào ổn định thì mở rộng thêm hệ thống đại lý ra các khu vực thị trường khác nhau. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PIN HÀ NỘI 1. Thực trạng tổ chức kênh phân phối tại công ty cổ phần Pin Hà Nội 1.1. Cấu trúc kênh phân phối của công ty Hệ thống kênh phân phối hiện nay của công ty được thiết lập dựa trên những căn cứ chính là: Đặc điểm của sản phẩm, tính chất thị trường tiêu thụ, đối thủ cạnh tranh… Hiện tại, công ty phân phối sản phẩm qua 2 kênh: Kênh một cấp Nhà sản xuất Cửa hàng bán lẻ Người tiêu dùng Sản phẩm của công ty được bán qua các cửa hàng bán lẻ lớn. Công ty quyết định phân phối trực tiếp sản phẩm qua những người bán lẻ lớn, có khả năng thanh toán cao với hình thức bán hàng tự phục vụ, trang trí bày hàng đẹp mắt nhằm mục đích quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, thâm nhập sâu vào thị trường và có cơ hội mang lại lợi nhuận cao hơn. Tiêu thụ qua kênh này, công ty vận chuyển trực tiếp cho những người bán lẻ hoặc giao hàng tại công ty nếu những người bán lẻ có phương tiện tự vận chuyển. Tuy nhiên tiêu thụ qua kênh này công ty phải thực hiện việc bao phủ thị trường. Trong những điều kiện hiện tại chỉ cho phép công ty quan hệ ít với các nhà bán lẻ ở khu vực Hà Nội nơi công ty đóng trụ sở. Sản phẩm bán qua kênh này chỉ chiếm 1%. Sở dĩ sản phẩm tiêu thụ qua kênh này chỉ chiếm một phần nhỏ là do tính chất của sản phẩm. Để xây dựng một hệ thống bán lẻ thì đòi hỏi sản phẩm phải thu được lợi nhuận cao và việc luân chuyển hàng hoá phải nhanh trong khi đó sản phẩm pin của công ty không thoả mãn được 2 tính chất này do đó công ty xây dựng ít hệ thống bán lẻ. Kênh hai cấp Nhà sản xuất Các đại lý Người bán lẻ Người tiêu dùng Bán hàng qua hai cấp trung gian chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu kênh của công ty, 99% hàng hoá tiêu thụ qua kênh này. Sở dĩ như vậy là do sản phẩm có thời gian bảo quản tương đối dài, giá trị đơn vị thấp, chi phí thấp, là những hàng hoá có số lượng người tiêu dùng lớn, phân bố rộng trên thị trường. Mặt khác, tại những thị trường truyền thống đã xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh do vậy ngoài việc mở rộng các phân đoạn thị trường theo nhu cầu công ty quan tâm nhiều tới việc mở rộng thị trường về mặt địa lý. Theo cách tổ chức kênh này sản phẩm từ công ty được bán cho các đại lý sau đó đại lý bán cho người bán lẻ và người bán lẻ lại bán cho người tiêu dùng. Các đại lý được sử dụng để giúp tập hợp hàng hoá và phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn. Tổ chức theo kênh này chặt chẽ hơn do chuyên môn hoá từng chức năng cho mỗi thành viên. Tuy nhiên, số lượng đại lý được công ty thiết lập là 95 đại lý bao phủ 43 tỉnh, thành phố và tại thị trường Lào và Cămpuchia thì không dễ dàng cho việc quản lý đặc biệt là những đại lý ở xa công ty. 1.2. Một số kết quả hoạt động của kênh phân phối qua các năm Các trung gian phân phối ngày càng được mở rộng trên các khu vực thị trường đặc biệt là các đại lý. Dưới đây là bảng thống kê các đại lý qua các năm: Bảng 7: Bảng thống kê các đại lý trên các khu vực thị trường Vùng 2004 2005 2006 Các tỉnh Đông Nam Bộ 10 14 17 Các tỉnh miền Trung 12 16 18 Hải Dương, Hải Phòng, QNinh 8 10 13 Các tỉnh Đông Bắc 6 9 15 Các tỉnh miền núi phía Bắc 9 12 16 Các tỉnh ĐB sông Hồng 10 16 16 (Nguồn: Phòng thị trường) - Cơ cấu tiêu thụ qua 2 kênh của công ty trong các năm: Bảng 8: Bảng cơ cấu tiêu thụ qua các kênh Các kênh Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Doanh số (tr.đ) Tỷ trọng (%) Doanh số (tr.đ) Tỷ trọng (%) Doanh số (tr.đ) Tỷ trọng (%) Kênh 1 cấp 970 1 1,443 1.2 1,317 0.98 Kênh 2 câp 95,979 99 118,779 98.8 133,100 99.02 Tổng 96,949 100 120,222 100 134,417 100 Nhìn vào số liệu trên bảng và đồ thị ta nhận thấy doanh số tiêu thụ của công ty qua các năm đều tăng lên. Tuy nhiên tốc độ tăng không đều, tốc độ tăng doanh số 2004/2005 là 1.24 lần nhưng 2006/2005 thấp hơn 1.11 lần. Điều này cũng có thể do ảnh hưởng của các chính sách phân phối của công ty, ảnh hưởng tình hình thị trường qua các năm…Phân phối qua kênh 2 cấp chiếm một tỷ trọng rất lớn gần như là đến 99% so với kênh một cấp. Điều này cũng phù hợp bởi vì do tính chất của sản phẩm tiêu thụ, do chính sách của công ty là ngày càng tăng số lượng đại lý. Tình hình tiêu thụ sản phẩm trên các khu vực thị trường: Bảng 9: Bảng tiêu thụ trên các khu vực thị trường Đơn vị:Chiếc Vùng 2004 (1) 2005 (2) 2006 (3) 2/1 (%) 3/2 (%) Các tỉnh Đông Nam Bộ 22,547,260 17,015,880 24,933,688 75 147 Các tỉnh miền Trung 25,048,563 32,228,880 30,098,744 129 93 Hải Dương, Hải Phòng, Quảng Ninh 22,498,200 21,345,600 21,325,680 95 100 Các tỉnh Đông Bắc 14,295,728 23,318,026 24,408,344 163 105 Các tỉnh miền núi phía Bắc 11,396,628 18,710,860 18,132,276 164 97 Các tỉnh ĐB sông Hồng 14,370,012 16,192,212 16,042,228 113 99 Khu vực Hà Nội 29,210,961 30,458,863 24,759,577 104 81 Biểu đồ 3: Sản lượng tiêu thụ của các khu vực thị trường qua các năm Khu vực Sản lượng tiêu thụ Nhận xét: Nhìn vào bảng doanh số tiêu thụ qua các khu vực thị trường qua các năm có xu hướng tăng lên. Các khu vực thị trường có khối lượng tiêu thụ lớn là: Hà Nội, các tỉnh Miền Trung, Đông Nam Bộ. Tốc độ tiêu thụ của năm 2005 cao hơn rất nhiều so với 2004, còn đến năm 2006 thì gần như là giữ nguyên có nhiều vùng còn giảm so với năm 2005. Sản lượng tiêu thụ tại thị trường Lào và Cămpuchia Bảng 10: Sản lượng xuất khẩu qua 2 năm Đơn vị : chiếc Thị trường 2005 2006 Lào 0 192,960 Cămpuchia 3,655,200 5,772,000 Tổng 3,655,200 5,964,960 Sản lượng tiêu thụ Công ty mới chỉ bắt đầu xuất khẩu được qua 2 thị trường Lào và Cămpuchia với mức sản lượng còn rất thấp tuy năm 2006 có tăng lên so với 2005.Để có thể mở rộng thị trường xuất khẩu công ty phải nghiên cứu điều tra thị trường từ đó xây dựng hệ thống đại lý đặt tại các thị trường này đồng thời có những chính sách khuyến khích hoạt động của các đại lý thì mới có thể đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ đuợc. Thực trạng hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty Tổ chức bộ máy quản trị kênh phân phối Việc tổ chức quản lý và điều hành mọi hoạt động phân phối sản phẩm của công ty thuộc trách nhiệm chính của phòng kinh doanh. Trưởng phòng kinh doanh là người chỉ đạo cao nhất đưa ra các quyết định có tầm chiến lược như thiết lập các khâu trung gian cho việc bán sản phẩm, phương thức phân phối, quy chế tiêu thụ, chính sách quản lý trung gian. Người điều hành mọi hoạt động phân phối là phó phòng kinh doanh đồng thời là người tham mưu cho trưởng phòng ra các quyết định. Lực lượng nhân viên thị trường là người thực hiện việc theo dõi, kiểm tra, giám sát trực tiếp các đại lý ở từng khu vực thị trường. Những nhân viên này thu thập thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, phối hợp với công ty lên các phương án hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm… Những tác nghiệp cụ thể trong phân phối như tiếp nhận, xử lý và thực hiện đơn đặt hàng trong đó những công việc được tiến hành như kiểm tra hợp đồng, kiểm tra tồn kho, kiểm tra tình hình thanh toán, xác nhận đơn đặt hàng, tổ chức vận chuyển và giao hàng cho khách hàng do bộ phận thị trường thực hiện. Phòng kinh doanh là trung tâm quản lý điều hành phân phối của công ty cùng phối hợp với các phòng ban khác. Bộ máy tổ chức quản lý và điều hành phân phối của công ty được tổ chức chặt chẽ trên cơ sở phân công trách nhiệm cho từng bộ phận chức năng và từng người cụ thể. Tuy nhiên việc tổ chức quản lý còn kiêm nhiệm nhiều. Số lượng nhân viên quản lý bán hàng, theo dõi các đại lý còn thiếu. Hiện tại cả phòng thị trường bao gồm 21 người đảm nhiệm việc phân phối trên 43 tỉnh, thành phố trong nước và thị trường nước ngoài. Do vậy, không thể thường xuyên thăm hỏi những đại lý để nắm bắt tình hình tiêu thụ, lấy thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh và giúp đỡ họ trong việc bán hàng. Chính sách quản lý kênh phân phối của công ty Thiết lập quan hệ với các thành viên Thiết lập quan hệ với đại lý: Với mục tiêu bao phủ thị trường rộng lớn, công ty đã không ngừng mở rộng thị trường của mình bằng việc phát triển thêm nhiều đại lý ở các khu vực thị trường mới. Để làm được đại lý của Pin Hà Nội cần có các quy chế : - Nguyên tắc tổ chức: Công ty cổ phần Pin Hà Nội sản xuất và phân phối pin con thỏ ra thị trường và đến tay người tiêu dùng thông qua hệ thống phân phối sản phẩm(đại lý) tại các địa phương trên toàn quốc Tất cả các đại lý tiêu thụ của công ty chịu trách nhiệm thực thi các chính sách, chế độ liên quan đến tiêu thụ sản phẩm pin con thỏ của công ty ban hành. Phân phối sản phẩm là quyền của công ty, công ty có quyền tham gia, chi phối việc đưa sản phẩm vào thị trường thuộc địa bàn kinh doanh của đại lý hoặc mở thêm đại lý mới khi đại lý hiện có không đảm bảo được tiêu thụ pin để trống thị trường Điều kiện làm đại lý: Có giấy phép kinh doanh, mã số thuế Cửa hàng cố định, địa chỉ, địa điểm thuận tiện giao dịch, đảm bảo trật tự, an toàn trong kinh doanh Có năng lực tài chính, có vốn ký quỹ Quan hệ đại lý được thiếp lập chính thức khi các điều khoản ghi trong hợp đồng đại lý được hai bên thoả thuận và cam kết thực hiện. Trong hợp đồng đại lý, công ty nhấn mạnh đến những điều khoản nhằm đảm bảo cho hàng hoá tiêu thụ ổn định, mức tối thiểu có thể được xác định theo từng khu vực thị trường. Ngoài ra còn có những thoả thuận về giá cả, phương thức thanh toán, phương thức giao vận chuyển, bao bì và đóng gói. Có thể thấy các điều khoản ký kết còn sơ sài, những cam kết về quyền lợi và trách nhiệm chưa đủ để đảm bảo thực hiện một số mục tiêu của công ty.Chẳng hạn như công ty mong muốn các đại lý không bán sai khung giá quy định, không bán hàng giả, hàng nhái… nhưng lại không ghi thành điều khoản. Do vậy các điều khoản này không đủ căn cứ để xử lý sai phạm của các đại lý ảnh hưởng không tốt tới hình ảnh của công ty. Mối quan hệ giữa công ty và đại lý còn thông qua hợp đồng mua bán. Các điều khoản trong hợp đồng mua bán được cụ thể hoá như số lượng mua mỗi loại sản phẩm, giá cả, chất lượng đăng ký, thời gian giao hàng, phương thức thanh toán bằng tiền mặt hay chuyển khoản, phương thức giao nhận vận chuyển theo thoả thuận được thống nhất giữa 2 bên. Nhờ những hợp đồng này công ty có thể chủ động trong lập kế hoạch sản xuất, xác định khối lượng tiêu thụ chắc chắn nên công ty rất khuyến khích việc ký hợp đồng trước. Hiện tại, công ty có một hệ thống gần 100 đại lý phân bố trên khắp tỉnh, thành phố. Tuy nhiên, phần lớn các đại lý có quy mô vốn ít, lao động chủ yếu là từ gia đình hoặc có tuyển chọn nhưng với số lượng hạn chế và ở trình độ phổ thông chủ yếu cho việc bán hàng. Người chủ đại lý, số ít được đào tạo, đa số hoạt động bằng kinh nghiệm bản thân. Các đại lý thường kinh doanh nhiều mặt hàng ngoài sản phẩm pin họ còn kinh doanh bánh kẹo, đường sữa, đồ uống, hàng thực phẩm…họ thực hiện cả bán buôn và bán lẻ. Việc kinh doanh mở rộng ra các mặt hàng nhằm thoả mãn nhu cầu đa dạng của khách hàng đồng thời san sẻ chi phí lưu thông cho các mặt hàng và tránh được rủi ro cũng như tạo cơ hội thu thêm lợi nhuận. Do kết quả gắn liền với lợi ích nên các đại lý rất chủ động, linh hoạt trong việc thích ứng với nhu cầu thị trường. Các đại lý hoạt động trong mối quan hệ với các công ty, thực hiện những phần việc và trách nhiệm đã ký kết trong hợp đồng đại lý và hợp đồng mua bán. Trên cơ sở hợp đồng các đại lý có thể lấy hàng theo nhu cầu tuỳ theo đơn đặt hàng. Giá mua của đại lý theo giá quy định chung cho từng mặt hàng đã trừ chiết khấu và tiền hỗ trợ vận chuyển. Các đại lý có thể thanh toán tiền cho công ty bằng tiền mặt hoặc chuyển khoản qua ngân hàng. Việc giao hàng ở một khu vực thị trường thường tính toán kết hợp khối lượng vận chuyển tối đa để giảm chi phí. Hoạt động của đại lý với công ty còn thể hiện qua việc cung cấp thông tin. Những thông tin này là một tất yếu trong quá trình kinh doanh. Các đại lý tuy đã sẵn sàng cung cấp cho công ty một số thông tin về khách hàng qua việc phản ánh với lực lượng bán nhưng không chính thức. Tuy nhiên, các đại lý ít quan tâm cung cấp thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh cho công ty do không có chính sách khuyến khích nào đối với họ. Do vậy, không có sự phối hợp nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng và tất yếu làm giảm hiệu quả hoạt động của kênh. Trong hoạt động, các đại lý biết rõ là phải quan hệ với công ty và người bán lẻ để thoả mãn nhu cầu khách hàng của mình nhưng hầu như họ đều có cái nhìn cục bộ chưa hướng về lợi ích toàn kênh. Trong những hoạt động của đại lý nền tảng quan trọng vẫn là hoạt động bán hàng và kết quả cuối cùng được thể hiện ở số lượng và doanh số bán mà các đại lý bán được. Sự phối hợp trong hoạt động giữa công ty với các đại lý được xác nhận ở kết quả tiêu thụ sản phẩm qua kênh:(bảng 11) Những đại lý trên là những đại lý lớn của Pin Hà Nội và có quan hệ thường xuyên với công ty. Tuy nhiên qua bảng số liệu chúng ta thấy tốc độ tăng của các đại lý không đồng đều. Một số đại lý có tốc độ tăng doanh số cao Nguyễn Kim Đoàn ở Thái Nguyên, công ty TNHH Liên Tiến- Nam Định có tốc độ tăng gần 30%. Bên cạnh đó, một số đại lý có tốc độ tăng giảm như Nguyễn Văn Dũng- Đắc Lắc, XN GC-KK- điện máy Vinh… Bảng 11: Bảng kết quả tiêu thụ sản phẩm pin R20C và pin R6P của một số đại lý chính Đơn vị: 1000 đồng STT Các đại lý lớn 2005 2006 2006/ 2005 (%) 1 DNTM Phước Lợi- Gia Lai 3,691,891 4,409,890 119 2 Nguyễn Văn Dũng - Đắc Lắc 3,635,990 2,869,224 79 3 DNTN Huỳnh Anh – Đà Nẵng 5,920,973 5,843,686 99 4 Cty TM và đầu tư xd số 32- Huế 3,712,992 2,987,880 80 5 XN GC- KK- điện máy Vinh 5,200,037 3,984,192 77 6 Công ty CPTMTH Thanh Hoá 3,573,632 3,583,723 100.3 7 Nguyễn Thị Vân- Đông Triều 3,841,603 4,298,530 112 8 Nguyễn Kim Đoàn- Thái Nguyên 3,086,400 3,902,212 126 9 Cty TNHHSXTM Tiến Thành- Bắc Giang 3,589,882 3,787,206 105 10 Phạm Thành Huấn- Yên Bái 2,719,356 2,372,649 87 11 Đặng Thị Hồng- Điện Biên 2,769,326 2,853,960 103 12 Cty TNHH Liên Tiến- Nam Định 3,104,860 3,970,149 128 13 Nguyễn Thị Cúc- Văn Điển 5,847,762 6,802,036 116 Tổng 50,694,704 51,665,337 102 (Nguồn: Phòng thị trường và tiêu thụ) Nguyên nhân của một số đại lý có doanh số thấp: Các đại lý ở xa công ty ít được quan tâm chăm sóc của nhân viên bán hàng trong việc xem xét số lượng hàng hoá để kịp thời bổ sung hàng hay chủng loại hàng bán. Đáng giá chung: Các đại lý lớn thường có quan hệ lâu năm với công ty. Các đại lý đã khai thác khá tốt khu vực thị trường và luôn cạnh tranh với nhau để phục vụ khách hàng như hỗ trợ vận chuyển, thực hiện khuyến mại người bán lẻ, giao hàng nhanh, giá cả hợp lý. Tuy vậy, phần lớn các đại lý nhỏ bé về cả không gian cửa hàng, kho, ít nhân viên và phương tiện vận chuyển nên việc thực hiện các dịch vụ cho khách hàng còn hạn chế. Người bán lẻ hình thành tự phát theo nhu cầu của thị trường và tự đào thải nếu không bán được nên đại lý không thể phát triển người bán lẻ và quản lý theo yêu cầu của công ty. Hoạt động của các đại lý thường cả bán buôn và bán lẻ, nhiều đại lý bán lẻ cũng bằng giá bán buôn nên ảnh hưởng đến việc bán hàng cho người bán lẻ và một số đại lý khác trên cùng địa bàn. Các đại lý không bị ràng buộc dự trữ nên có xu hướng mua theo nhu cầu trong thời gian ngắn đặc biệt là với các đại lý nhỏ. Do vậy nếu nhu cầu tăng có thể dẫn đến thiếu hàng. Công ty không quan tâm đến các đại lý theo cách hỗ trợ trong quản lý, đào tạo đội ngũ bán hàng hoặc có ý kiến về cách thức hoạt động của đại lý vì theo nhận thức của công ty, những đại lý này thường kinh doanh tổng hợp các mặt hàng của các công ty khác do vậy việc hỗ trợ đó vô hình dung là làm lợi cho đối thủ cạnh tranh. Như vậy, việc thiết lập quan hệ với các đại lý hiện tại ở mức độ trung bình chưa chặt chẽ. Vì lý do là số đại lý quá nhiều nằm rải rác trên 43 tỉnh, thành phố. Các đại lý đa số có quy mô nhỏ, trong khi công ty không đủ lực lượng quản lý các đại lý, thiếu kinh nghiệm chuyên môn trong quản lý, thiếu vốn do vậy không tạo được sức mạnh về luật pháp và thừa nhận hay chuyên môn. 2.2.1.2. Thiết lập quan hệ với người bán lẻ trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua các đại lý Người bán lẻ có quan hệ trực tiếp với công ty hoặc có thể mua trực tiếp từ các đại lý. Những người bán lẻ có quan hệ trực tiếp với công ty thường mua số lượng ít. Họ thường ở khu vực Hà Nội. Đối với những người bán lẻ này công ty có thể hỗ trợ vận chuyển hoặc giao hàng trực tiếp tại công ty. Nếu so với người bán lẻ của công ty thì số lượng người bán lẻ mua trực tiếp của đại lý rất nhiều họ nằm rải rác ở các khu vực dân cư. Thường là những hộ kinh doanh có tính gia đình. Họ thường tận dụng những cơ sở sẵn có của gia đình như nhà cửa ít khi phải thuê, kinh doanh nhiều mặt hàng, lượng mua của họ ít. Công ty thiết lập quan hệ với người bán lẻ nhưng không thông qua hợp đồng quy định trên giấy tờ mà chỉ bằng những thoả thuận giao ước bằng lời. Những người đại lý lại càng không quan tâm đến việc có một hợp đồng chắc chắn về mặt pháp lý với người bán lẻ. Do vậy, đại lý cũng như công ty cũng không có nhiều thông tin về họ như có bao nhiêu người bán lẻ, họ hoạt động như thế nào…Đây là một khó khăn thực sự cho công ty trong quản lý, không có khả năng xử lý những xung đột xảy ra. Người bán lẻ thực hiện các công việc phân phối theo khả năng của họ ít khi trữ nhiều hàng. Họ tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng nên họ hiểu rõ nhu cầu tiêu dùng. Người bán lẻ có thể cung cấp thông tin về người tiêu dùng cho công ty. Nhưng thực tế, đại đa số họ ít khi ghi chép sổ sách theo dõi và phân tích bán hàng. Bảng 12: Kết quả bán hàng của một số người bán lẻ có quan hệ trực tiếp với công ty Đơn vị: 1000đồng STT Người bán lẻ 2005 2006 2006/2005 (%) 1 Cty CPTM Cầu Giấy 323,943 266,791 82 2 Nguyễn Văn Bất - Cầu Giấy 133,562 124,584 93 3 Cửa hàng BH 45Hàng Bồ 58,814 30,866 52 4 Cửa hàng BH 362 Phố Huế 54,773 30,619 56 5 Cửa hàng BH 12 Bờ Hồ 13,154 0 0 6 Cửa hàng BH D2 Giảng Võ 31,764 13,020 41 7 Cty CNP Hà Tây 2,806 0 0 8 Hội chợ triển lãm 10,668 14,604 137 9 Bán lẻ tại công ty 247,544 201,983 82 10 Tổng 877,029 682,467 78 (Nguồn: phòng thị trường và tiêu thụ) Nhìn vào bảng số liệu cho chúng ta thấy doanh số của một số người bán lẻ có quan hệ trực tiếp với công ty có xu hướng giảm đi rõ rệt chỉ có bán qua hội chợ triễn lãm là tăng. Nhìn chung tốc độ giảm khoảng 22%. Điều này một phần do chính sách của công ty là chủ yếu phát triển kênh phân phối qua các đại lý do tính chất của mặt hàng tiêu thụ. Mặt khác, tại thị trường Hà Nội hiện nay có rất nhiều đối thủ cạnh tranh đặc biệt là các sản phẩm giá rẻ của Trung Quốc do đó một phần làm giảm doanh số tiêu thụ qua hệ thống bán lẻ này. Tóm lại, công ty đã tạo ra một hệ thống đại lý rộng khắp ngày càng phát triển về số lượng lẫn hiệu quả hoạt động nhưng vẫn còn những hạn chế nhất định. Nguyên nhân chủ yếu là do chính sách quản lý kênh phân phối sản phẩm của công ty một mặt đã tạo nên động lực kích thích hoạt động của các thành viên; mặt khác chưa hoàn thiện làm hạn chế hoạt động của các thành viên. Vấn đề là xem xét những chính sách trong quản lý các thành viên nhằm phát huy mặt tích cực và hạn chế mặt tiêu cực để tạo ra một đội ngũ thành viên hoạt động có hiệu quả, hợp tác toàn diện trong kinh doanh góp phần tăng lợi ích chung cho toàn kênh. 2.2.2. Khuyến khích, duy trì và phát triển các thành viên trong kênh phân phối Những định hướng có tính pháp lý ban đầu trong việc thiết lập mối quan hệ thành viên là yếu tố chi phối các chính sách khuyến khích các thành viên. Ngược lại, chính sách khuyến khích như một động lực hỗ trợ cho các quan hệ thành viên đã được thiết lập, có thể tạo sự hợp tác tối đa trong mối quan hệ đó. Chính sách khuyến khích các đại lý đồng nghĩa với chính sách quản lý các đại lý. Các chính sách này được xây dựng, triển khai thực hiện, đánh giá kiểm tra và sửa đổi cho phù hợp với tình hình kinh doanh của công ty trong từng thời kỳ. Việc đưa ra những biện pháp khuyến khích trên cơ sở cân nhắc tính toán đến những mặt bằng chung của toàn ngành; khả năng kinh phí của công ty; khả năng kinh doanh và thanh toán của các đại lý; mục tiêu phát triển của công ty. Những biện pháp khuyến khích thực hiện theo chương trình hỗ trợ trực tiếp có quan tâm tới nhu cầu và phản ứng của các đại lý. Các chính sách mà công ty áp dụng hiện nay là: 2.2.2.1. Chính sách chiết khấu: Để thúc đẩy hơn nữa hoạt động tiêu thụ thì công ty đã đưa ra chính sách hỗ trợ về giá đối với các đại lý đó là chiết khấu. Hiện tại công ty đang duy trì 2 loại hợp đồng đó là hợp đồng đại lý thanh toán tiền ngay và hợp đồng đại lý thanh toán tiền chậm. Đối với hợp đồng thanh toán tiền ngay thì khi đại lý lấy hàng hoặc công ty chở hàng đến thì đại lý phải thanh toán tiền ngay bằng tiền mặt hoặc chuyển khoản. Nếu đại lý chuyển khoản qua ngân hàng sẽ được công ty thanh toán lại phí chuyển tiền. Mức chiết khấu cụ thể như sau: Bảng 13: Mức chiết khấu áp dụng cho hợp đồng thanh toán tiền ngay Stt Tên sản phẩm Đơn vị Mức chiết khấu 1 R20C Đồng/chiếc 35 2 R6P Đồng/chiếc 15 3 R14C Đồng/chiếc 20 4 R40 Đồng/chiếc 200 5 BTO45V % 1 6 PO2 % 1 Đối với trường hợp đại lý thanh toán tiền chậm thì đại lý phải ký quỹ với công ty bằng tiền mặt hoặc cổ phiếu hoặc bất động sản. Tuỳ từng đại lý công ty sẽ cho lấy hàng căn cứ vào mức ký quỹ. Mức chiết khấu được áp dụng như sau(Thời gian thanh toán 25 ngày): Bảng 14: Mức chiết khấu áp dụng cho hợp đồng thanh toán tiền chậm Stt Tên sản phẩm Đơn vị Mức chiết khấu 1 R20C Đồng/chiếc 30 2 R6P Đồng/chiếc 12 3 R14C Đồng/chiếc 15 4 R40 Đồng/chiếc 150 5 BTO45V % 0 6 PO2 % 0 Chính sách chiết khấu này nói chung là đã cụ thể hoá được đến từng sản phẩm. Tuy nhiên, công ty chưa có biện pháp khuyến khích các đại lý mới đi vào hoạt động, có thể áp dụng mức chiết khấu lớn hơn sau đó khi đại lý đi vào hoạt động ổn định thì công ty sẽ duy trì mức chiết khấu này. Ở đây cũng chưa đề cập đến mức chiết khấu cho những hợp đồng khách hàng thanh toán tiền trước 2.2.2.2. Chính sách thanh toán: Nguyên tắc thanh toán của công ty là thanh toán dứt điểm từng hoá đơn, trả tiền cho hoá đơn cũ trước, hoá đơn mới sau. Thời hạn thanh toán là 25 ngày kể từ ngày nhận hàng. Tuy nhiên do tính chất của các đại lý phân bổ trên các khu vực thị trường khác nhau nên để đảm bảo việc thanh toán được dễ dàng thì công ty đưa ra chính sách cộng thêm thời gian tiền hàng thanh toán và hàng hoá trên đường đi cho các đại lý. Cụ thể như sau: Các đại lý từ Nam Bộ trở vào + 6 ngày Các đại lý từ Đà Nẵng đến hết Nam Trung Bộ, Gia Lai, Kon Tum, Đắc Lắc, Lâm Đồng + 4 ngày Các đại lý từ Hà Tĩnh - Huế, Lai Châu, Điện Biên, Cao Bằng, Lào Cai, Hà Giang + 3 ngày Các đại lý còn lại + 2 ngày Quá 50 ngày kể từ ngày nhận hàng, đại lý chưa thanh toán cho công ty thì sẽ chuyển tiền ký quỹ sang thanh toán tiền hàng. Chính sách thanh toán này một phần đã linh hoạt theo phạm vi địa lý hoạt động của các đại lý. Tuy nhiên, thời gian thanh toán tiền hàng cho mỗi hợp đồng vẫn còn ngắn, một số đại lý khó khăn về vấn đề tài chính khó có thể thanh toán tiền hàng đúng hẹn cho công ty được. 2.2.2.3. Chính sách hỗ trợ vận chuyển: Công ty thanh toán toàn bộ chi phí vận chuyến cho các đại lý lấy hàng tại công ty hoặc công ty trực tiếp đưa hàng xuống cho các đại lý miễn phí vận chuyển nhằm khuyến khích khách hàng ở xa mua hàng của công ty. Việc hỗ trợ vận chuyển của công ty được đánh giá là tốt. Họ có thể bán sản phẩm với mức giá cạnh tranh, không cao hơn so với các đại lý ở vùng khác.Việc vận chuyển tận nơi có thể khắc phục tình trạng thiếu nhân công và giảm bớt thời gian làm các thủ tục và thời gian chờ đợi cho họ. Rõ ràng, đây là hình thức hỗ trợ dịch vụ rất cần thiếi. Tuy nhiên, việc hỗ trợ vận chuyển cũng đồng nghĩa với việc chi phí vận chuyển không được bù đắp qua giá bán. Do vậy, công ty cần cân nhắc khối lượng vận chuyển và khối lượng hàng bán để có thể bù đắp chi phí vận chuyển nhờ vào việc bán được số lượng lớn hàng hoá. 2.2.2.4. Đối với hoạt động môi giới dịch vụ xuất khẩu: Thực hiện trên cơ sở biên bản môi giới hợp đồng giữa công ty cổ phần Pin Hà Nội và người làm công tác môi giới dịch vụ Mức chi hoa hồng môi giới, dịch vụ xuất khẩu là sự thoả thuận giữa công ty và người làm công tác môi giới Thanh toán phí môi giới, dịch vụ 6 tháng/lần hoặc 1 năm/lần 2.2.2.5. Chính sách xúc tiến bán hàng: Hiện tại công ty đang áp dụng chính sách xúc tiến bán hàng : quảng cáo trên đài và tham gia hội chợ triển lãm trong và ngoài nước; chính sách khuyến mại bằng hiện vật và bằng tiền. Thực hiện quảng cáo trên đài trong những giờ cao điểm lúc tập trung nhiều người nghe giúp thương hiệu Pin Con Thỏ ngày càng được nhiều người tiêu dùng biết. Chi phí quảng cáo trên đài là 1tr/1 phút, tính trung bình hàng năm chi phí mất khoảng 30tr/năm. Ngoài ra, công ty còn tham dự hội chợ triển lãm trong và ngoài nước: Chuỗi hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao, hội chợ tại Sài Gòn, Đà Nẵng, Hà Nội, Hải Phòng, Cămpuchia, Lào…Công ty áp dụng các hình thức bốc thăm trúng thưởng : đèn pin, bút bi, mũ, quạt . Chi phí cho hội chợ khoảng 90tr/năm. Chính sách khuyến mại công ty đang áp dụng bao gồm khuyến mại hiện vật và khuyến mại bằng tiền Hình thức khuyến mại hiện vật được áp dụng khi đại lý hoàn thành đạt và vượt kế hoạch tiêu thụ trong tháng. Đối với đại lý không hoàn thành kế hoạch tiêu thụ khuyến mại hiện vật tính theo tỷ lệ tiêu thụ thực hiện trên kế hoạch giao. Mức khuyến mại áp dụng như sau: Bảng 15: Mức khuyến mại áp dụng cho các sản phẩm của công ty Sản phẩm Kế hoạch tiêu thụ Mức KM hiện vật Pin đại R20C 200 kiện 1.84 chiếc/ kiện Pin tiểu R6P 100 kiện 4.8 chiếc/ kiện Pin trung R14C Mỗi kiện 2 chiếc Ngoài khuyến mại hiện vật thì công ty còn bổ sung khuyến mại bằng tiền 0.5% doanh số. Điều kiện để đại lý nhận khuyến mại bổ sung bằng tiền là đại lý thanh toán tiền hàng đúng theo quy chế bán hàng công ty: thời gian thanh toán tiền hàng của đại lý 5 ngày kể từ ngày lấy hàng. Bảng 16: Bảng sản lượng khuyến mại hiện vật qua các năm Năm 2004 2005 2006 Khuyến mại hiện vật(chiếc) 1,006,649 2,650,558 3,476,169 2.2.2.6. Chính sách thưởng hỗ trợ đại lý: Hàng năm công ty tiến hành đánh giá hoạt động của các đại lý dưới hình thức thưởng cho các đại lý có mức doanh thu tiêu thụ lớn. Căn cứ để đánh giá là: dựa vào kế hoạch tiêu thụ 2 tháng, căn cứ vào tình hình thực tế công ty đề ra mức thưởng từ 0.25%-0.5% doanh số bán hàng. Khoản thưởng này của công ty có thể dưới dạng khoản tiền chúc tết các đại lý. Mức thưởng được áp dụng cho các đại lý có mức doanh số như sau: Bảng 17: Mức thưởng áp dụng cho các đại lý Đơn vị: 1000đồng Stt Mức doanh số Thưởng 1 <500,000 0.5 2 >1,000,000 1,000 3 >2,000,000 1,500 4 >5,000,000 3,000 Những hỗ trợ trên có tác dụng kích thích đại lý đẩy nhanh lượng hàng bán ra, đẩy nhanh tốc độ dự trữ tồn kho, thanh toán nhanh hàng hoá. Nhiều đại lý trung thành với công ty, họ thích bán sản phẩm của công ty và hợp tác lâu dài với công ty. Tuy nhiên, một số đại lý còn gặp khó khăn, họ không có khả năng đạt doanh số bán. Khi được thưởng hỗ trợ không có khả năng cạnh tranh với các đại lý khác trên cùng khu vực thị trường. Những lý do chủ yếu là: Họ có quy mô nhỏ, cơ sở vật chất nghèo, nhân viên bán không qua đào tạo, không có kiến thức về quản lý bán và ghi chép sổ sách. Đây là điểm yếu của các đại lý mà công ty chưa thực hiện những hỗ trợ này. Vì vậy, công ty cần quan tâm tới những trợ giúp trong quản lý, ghi chép sổ sách, kiến thức về bán hàng cá nhân cho họ. 3. Đánh giá chung về chính sách quản lý kênh phân phối của công ty 3.1. Ưu điểm của chính sách quản lý kênh phân phối Nhìn chung, công ty đã rất chú trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm, tổ chức và quản lý được một hệ thống các đại lý trên nhiều khu vực thị trường khác nhau. Hệ thống các đại lý ngày càng mở rộng và đi vào chiều sâu, tạo được uy tín và sự trung thành của các đại lý. Công ty xây dựng chính sách quản lý kênh dựa trên tầm quan trọng của các trung gian phân phối. Vì vậy, công ty đã xây dựng được hệ thống quy định về quyền lợi và trách nhiệm giữa các bên trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Các trung gian phân phối thoả mãn nhu cầu của mình và ngày càng trung thành với công ty Kênh phân phối của công ty cũng đã bao phủ được rất nhiều khu vực thị trường và tại các khu vực thị trường khác nhau công ty cũng đã xây dựng được hệ thống kênh phân phối riêng phù hợp với thị trường đó. Một số chính sách khuyến khích các thành viên kênh đã có những hiệu quả rõ rệt đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm của công ty. Hạn chế của chính sách quản lý kênh Do công ty chưa có quy định quyền lợi và trách nhiệm của các trung gian phân phối một cách cụ thể; mặt khác, thị trường tiêu thụ quá rộng; lực lượng thị trường ít nên khả năng kiểm soát kênh của công ty còn thấp Lực lượng bán hàng của công ty còn ít, 1 người phải đảm nhận rất nhiều đại lý nên việc tiến hành các biện pháp kiểm tra, chăm sóc, giúp đỡ đại lý còn chưa được triệt để; trình độ chuyên môn của nhân viên bán hàng chưa cao; chưa có các khuyến khích vật chất tạo động lực cho đội ngũ nhân viên bán hàng Việc xây dựng các chính sách đánh giá hoạt động của các thành viên chưa toàn diện, không đầy đủ, phương pháp đánh giá đơn giản, chưa phản ánh đúng và kịp thời những đại lý hoạt động tốt hoặc kém và tìm nguyên nhân chính xác để có biện pháp khắc phục Các chính sách hỗ trợ về xúc tiến bán hàng, chính sách đưa sản phẩm mới ra thị trường, khuyến mại người tiêu dùng… chưa toàn diện vì công ty chưa nhận thức rõ vai trò của các chính sách này trong việc thiết lập quan hệ với các thành viên Hệ thống thông tin chưa được đầy đủ và kịp thời. Vì thế, những thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, các chương trình công ty triển khai chưa được trao đổi qua lại giữa các bên, từ đó mất đi tính linh hoạt trong hệ thống kênh phân phối Các đại lý hầu hết có quy mô nhỏ, cơ sở vật chất nghèo, nhân viên bán không qua đào tạo, không có kiến thức về quản lý bán và ghi chép sổ sách. Đây là điểm yếu của các đại lý mà công ty chưa thực hiện những hỗ trợ này. CHƯƠNG III GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PIN HÀ NỘI Định hướng phát triển của công ty 1.1. Những định hướng chung Để có thể cạnh tranh và đứng vững được trên thị trường hiện nay,công ty cần phải có những chiến lược và kế hoạch tốt. Vì vậy, định hướng của công ty trong thời gian tới là: Giữ vững là doanh nghiệp đứng đầu trong ngành sản xuất pin ở trong nước và mở rộng hơn nữa ra thị trường nước ngoài Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động Bảo đảm tỷ lệ cổ tức từ 12% trở lên Ổn định chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất, trong thời gian lưu thông, giảm tối đa các sản phẩm sai hỏng phải đổi cho khách hàng. Đầu tư đổi mới thiết bị, công nghệ nấu, cán và dập kẽm đồng xu một cách đồng bộ, hiện đại nhằm tăng năng suất lao động, tăng chất lượng sản phẩm, giảm tiêu hao NVL, giảm ô nhiễm môi trường, giảm cường độ làm việc. Hoàn thiện bộ máy tổ chức Kiếm tìm nhà cung ứng và tiêu thụ đảm bảo. Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối: Tạo ra một hệ thống kênh phân phối thống nhất từ công ty đến người tiêu dùng, mọi thành viên trong kênh phải được huấn luyện thành những người bán hàng chuyên nghiệp cho công ty. Phương hướng phát triển năm 2007 Mục tiêu: Sản lượng tiêu thụ phấn đấu đạt 172.5 triệu chiếc pin/năm Lợi nhuận thu được 3.5 tỷ đồng Cổ tức 14% Tiền lương bình quân 3.28 tỷ đồng Biện pháp tổ chức: Đầu tư dây chuyền LR03, LR06 Nghiên cứu, tìm hiểu thị trường để đầu tư sản phẩm mới chất lượng cao Triển khai thị trường mua – bán vật tư từ Trung Quốc Tìm mọi biện pháp để đấu tranh giảm giá mua – bán Tổ chức sản xuất: Tổ chức lại một số phòng, ban phân xưởng xuống mức thấp nhất Quản lý chặt chẽ quy trình công nghệ, định mức lao động, định mức vật tư Tránh sản xuất giờ cao điểm để giảm tiêu hao điện năng Về quản lý: Giảm các chi phí tiếp khách văn phòng, điện thoại Thực hiện tốt nội quy lao động Thực hiện quy chế trả lương trong toàn công ty Nâng cao tinh thần trách nhiệm toàn bộ cán bộ công nhân viên trong việc tiết kiệm CPSX có các biện pháp thưởng - phạt rõ ràng Biện pháp tiêu thụ sản phẩm: Cử người bám sát tiêu thụ sản phẩm từng vùng có chính sách bán hàng cụ thể phù hợp Tiếp tục tìm hiểu nghiên cứu thị trường để đầu tư dây chuyền LR03, LR06 Nâng cao trình độ của cán bộ nhân viên thị trường Tích cực tìm các biện pháp để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm Công tác khoa học - kỹ thuật – môi trường: Nghiên cứu các giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí tạo khả năng cạnh tranh cao Tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh Tiếp cận công nghệ sản xuất pin không có thuỷ ngân Về công tác đầu tư: Đầu tư mới 2 dây chuyền pin R20 thay cho 2 dâ ychuyền hết khấu hao Đầu tư mới 1 dây chuyền R6 và các thiết bị phụ trợ khác 2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần Pin Hà Nội 2.1. Quản lý các thành viên kênh hoạt động một cách hiệu quả Kênh phân phối hiện nay của công ty được đánh giá là kênh dọc hợp đồng. Công ty mới chỉ thiết lập mối quan hệ với các đại lý là chính còn người bán lẻ thì công ty ít có người bán lẻ. Hầu hết những người bán lẻ hình thành tự phát ít có sự quan tâm, tìm kiếm từ các đại lý hay sự đánh giá từ phía công ty. Những người bán lẻ cũng là một mắt xích trong hệ thống kênh phân phối hiện nay của công ty. Vì vậy, công ty cũng cần phải quan tâm đến nhu cầu và mong muốn của họ nhiều hơn. Các chính sách của công ty cần có sự phân biệt theo mối quan hệ của công ty với từng thành viên trong kênh. 2.1.1. Quản lý các đại lý Tạo mối quan hệ chặt chẽ hơn với các đại lý Cơ sở lý luận của giải pháp: Xuất phát từ mục tiêu của công ty là bao phủ thị trường trong nước và mở rộng mạng lưới hoạt động ra thị trường nước ngoài vì vậy việc thiết lập mối quan hệ với các trung gian đặc biệt là các đại lý là điều hết sức cần thiết. Bởi vì, đại lý như là một doanh nghiệp đầu mối, đại diện cho nhà sản xuất thực hiện công tác tổ chức, phân phối sản phẩm của nhà sản xuất đến tay người bán lẻ và người tiêu dùng. Hiện nay, mối quan hệ giữa công ty và đại lý chưa được cụ thể, các điều khoản ký kết còn quá sơ sài, quyền lợi và trách nhiệm của đại lý chưa đầy đủ nên việc thiết lập lại mối quan hệ này một cách chặt chẽ hơn là điều hết sức cần thiết. Nội dung giải pháp: - Hiện nay số lượng đại lý của công ty là 95 đại lý, phân bố trên 43 tỉnh, thành phố trong cả nước, tính ra một tỉnh chỉ có từ 2-3 đại lý. Với hệ thống phân phối rộng như vậy việc liên kết với các đại lý là điều hết sức cần thiết. Khi đánh giá và lựa chọn các đại lý ngoài những điều kiện cũ như: Có tư cách pháp nhân, có giấy phép kinh doanh, có cửa hàng ổn định, khả năng thanh toán thì cần phải bổ sung thêm một số điều khoản mới trong hợp đồng. Những điều khoản bổ sung thêm đó là: Doanh số mỗi đại lý/ 1 tháng, phạm vi thị trường, kinh nghiệm kinh doanh của mỗi đại lý. Chỉ có bổ sung thêm những điều khoản mới này thì hoạt động của hệ thống kênh phân phối chặt chẽ hơn từ đó giảm bớt những chi phí trung gian. - Công ty cũng nên ký kết hợp đồng với đại lý một cách chặt chẽ hơn bằng việc phân chia quyền lợi và trách nhiệm rõ ràng: giá bán, chiết khấu, phương thức thanh toán, chất lượng sản phẩm, tồn kho, số lượng hàng đặt tối thiểu. Công ty nên bổ sung những trách nhiệm cụ thể như: bán hàng theo khung giá quy định cụ thể; không bán hàng giả, hàng nhái; đổi lại hàng kém phẩm chất cho khách hàng; cung cấp thông tin về đối thủ cạnh tranh và người tiêu dùng trên khu vực thị trường của đại lý; quản lý những người bán lẻ trên khu vực thị trường của mình. - Cuối bản hợp đồng cũng cần phải có thời gian có hiệu lực của hợp đồng và những lý do để công ty chấm dứt hợp đồng với đại lý. Công ty nên xem xét những lý do để chấm dứt hợp đồng như: Bán hàng giả, hàng nhái; bán sai khung giá quy định của công ty; liên tục trong 3 tháng không bán đủ doanh số quy định Kết quả dự kiến của giải pháp - Mở rộng mạng luới tiêu thụ Xây dựng được mối quan hệ giữa công ty và đại lý Đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ, thu thập được nhiều thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh… Sử dụng biện pháp khuyến khích đại lý Cơ sở lý luận của giải pháp: Đại lý có vai trò quan trọng trong kết quả tiêu thụ của công ty vì thế để quản lý các đại lý cần có những biện pháp kích thích họ bán hàng, tạo mối quan hệ đối tác lâu dài...Bên cạnh đó, trong giai đoạn hiện nay việc các công ty đối thủ sử dụng các hình thức khuyến khích đa dạng để lôi kéo các trung gian phân phối sẽ làm giảm hiệu quả kênh phân phối ảnh hưởng rất lớn đến kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty. Để đảm bảo lợi ích của các thành viên trong kênh đồng thời là lợi ích của chính công ty thì cần phải có những biện pháp khuyến khích các đại lý trong việc tiêu thụ sản phẩm. Nội dung giải pháp: Công ty cũng đã thực hiện rất nhiều các biện pháp để khuyến khích các đại lý: chiết khấu, giảm giá, chính sách thanh toán, xúc tiến bán hàng…Tuy nhiên, những chính sách đó chưa có gì nổi trội hơn những chính sách mà đối thủ cạnh tranh đang áp dụng. Vì vậy, công ty nên thực hiện các hình thức hỗ trợ trước hết là nên lập chương trình hợp tác với đại lý sau đó xét về lâu dài công ty nên lập chương trình phân phối có hiệu qủa. - Chương trình hợp tác giữa công ty và các đại lý: Sơ đồ 3 : Chương trình hợp tác giữa công ty và đại lý Xác định mong muốn của cty với đại lý Đánh giá khả năng của đại lý Xác định khó khăn của đại lý Các biện pháp khuyến khích Đánh giá việc thực hiện Xác định mong muốn của công ty với các đại lý: Công ty có thể xác định những yêu cầu và mong muốn của mình tới các đại lý như: Doanh số bán, phạm vi thị trường, thanh toán đúng hạn, cung cấp thông tin, tiến hành việc xúc tiến bán hàng. Những yêu cầu và mong muốn này được xác định dựa trên những căn cứ sau: Dựa vào mục tiêu marketing và tình hình tiêu thụ của đại lý trên từng khu vực thị trường công ty có thể tiến hành xác định mức khoán doanh số cho từng đại lý theo từng vùng cho phù hợp với hoàn cảnh thực tế. Bảng 18: Mức doanh số trung bình cho một đại lý trên các khu vực thị trường Đơn vị:triệu đồng Vùng Doanh số TB 1 đại lý/1 tháng Số đại lý Tổng doanh số Các tỉnh Đông Nam Bộ 100 17 1,700 Các tỉnh miền Trung 100 18 1,800 Hải Dương, Hải Phòng, Quảng Ninh 150 13 1,950 Các tỉnh Đông Bắc 100 15 1,500 Các tỉnh miền núi phía Bắc 80 16 1,280 Các tỉnh ĐB sông Hồng 120 16 1,920 Yêu cầu các đại lý cung cấp thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, số lượng bán trong tháng cho công ty Các đại lý thực hiện việc hợp tác với công ty trong việc tiến hành đưa sản phẩm mới xuống khu vực thị trường mà đại lý phụ trách bằng cách tiến hành trưng bày và giới thiệu sản phẩm tại các cửa hàng Sau khi xác định mong muốn của công ty với đại lý thì tiến hành đánh giá khả năng của các đại lý trong việc đáp ứng những yêu cầu này của công ty đưa ra. Những cơ sở để đánh giá là: Tài chính của đại lý, địa điểm kinh doanh, phạm vi thị trường, uy tín và kinh nghiệm trên thị trường… Trên cơ sở đánh giá khả năng thực hiện của các đại lý xác định ra đâu là các khó khăn của đại lý trong việc phân phối sản phẩm của công ty. Đồng thời cũng xác định được các loại đại lý theo mức độ hoàn thành mong muốn của công ty. Trên cơ sở phân tích và điều tra nhận thấy một số đại lý gặp phải các vấn đề khó khăn như: Khó khăn về phương tiện vận chuyển, chi phí quảng cáo, khuyến mại của công ty để sản phẩm có thể thâm nhập thị trường còn chưa cao, khó khăn trong việc theo dõi doanh sô bán hàng. Các biện pháp khuyến khích: Tìm hiểu được những khó khăn của đại lý công ty nên đưa ra các biện pháp khuyến khích khác giúp đại lý đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm: Tiếp tục duy trì hỗ trợ vận chuyển cho đại lý giống như từ trước đến nay vẫn áp dụng. Công ty có thể tăng thời gian trả chậm cho các đại lý lên đến 30 ngày kể từ ngày lấy hàng để các đại lý có thể kịp thời huy động tài chính thanh toán cho công ty Công ty nên đưa ra biện pháp để khuyến khích khách hàng trả tiền trước khi nhận hàng. Điều này hết sức cần thiết, một mặt giúp cho công ty và đại lý có mối quan hệ chặt chẽ hơn; mặt khác công ty có thể chủ động trong quá trình phân phối hàng hoá và trong quá trình sản xuất. Tuy nhiên mức chiết khấu này cần phải có sự cân nhắc cho phù họp để tránh có sự chênh lệch quá lớn với các hình thức khuyến khích mà công ty đang áp dụng hiện nay. Công ty có thể lấy cơ sở là lãi suất ngân hàng để tính mức chiết khấu cho những đại lý có hình thức thanh toán trả trước này như sau: Mức chiết khấu cho khách hàng trả trước = Mức chiết khấu cho hợp đồng thanh toán tiền ngay + số ngày thanh toán trước tính đến thời điểm nhận hàng*lãi suất ngân hàng(tháng)/30 ngày Công ty có thể khuyến khích các đại lý cung cấp thông tin trên cơ sở tính lợi ích của những thông tin đó mang lại và chi phí để có thông tin đó(mức khuyến khích có thể từ 0.5%-1% doanh số bán ra) Khuyến khích các đại lý trong việc trưng bày, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm đến người tiêu dùng bằng cách chiết khấu 0.5% doanh số bán ra. - Cuối cùng, công ty nên lập một chương trình phân phối dài hạn trên cơ sở các mục tiêu về marketing: Phân tích nhu cầu, khả năng hợp tác, doanh số, thị phần…; yêu cầu của công ty với các đại lý và ngược lại; khuyến khích đại lý về giá, vận chuyển, tài chính. Sơ đồ 4 : Chương trình phân phối dài hạn của công ty với các đại lý Mục tiêu của công ty Yêu cầu của cty với đại lý Khuyến khích các đại lý Yêu cầu đại lý với cty Mục tiêu của công ty: Doanh số, thị phần, lợi nhuận, khách hàng Yêu cầu của cty với các đại lý: Phát triển thị trường Thanh toán đúng hạn Thực hiện các chương trình quảng cáo, khuyến mại cùng công ty tới người tiêu dùng Yêu cầu của đại lý với công ty: Tỷ lệ doanh thu/ hàng tồn Lợi nhuận/ vốn đầu tư Tổng lợi nhuận Hỗ trợ về đào tạo Khuyến khích các đại lý: Giảm giá bán Hỗ trợ vận chuyến Đồ trưng bày Tổ chức các hình thức xúc tiến bán hàng và khuyến mại Những hỗ trợ khác như: Sổ sách, đào tạo kiến thức, dự trữ, thu hồi hàng hoá kém chất lượng - Ngoài mức chiết khấu hiện nay công ty đang áp dụng chung cho tất cả các đại lý thì tuỳ theo điều kiện và theo khu vực mà công ty nên có mức áp dụng chiết khấu cho linh hoạt hơn. Ví dụ, đối với những khu vực thị trường mà công ty muốn phát triển tăng thêm như khu vực các tỉnh miền núi phía Bắc và thị trường xuất khẩu sang Lào và Cămpuchia thì ngoài việc áp dụng mức chiết khấu chung cho tất cả các đại lý thì công ty có thể cân nhắc để tăng thêm mức chiết khấu lên 0.5% nữa đến khi doanh số bán ở những khu vực tăng như ở các khu vực khác thì công ty có thể duy trì mức chiết khấu chung cho tất cả các đại lý. Đối với những khu vực vùng sâu ,vùng xa như Tây Nguyên, Sơn La, Lào Cai, Điện Biên… để kích thích hoạt động tiêu thụ của các đại lý công ty cũng có thể áp dụng mức chiết khấu chênh lệch hơn so với các đại lý thuộc các khu vực thị trường tiềm năng hơn. Mức chiết khấu này có thể là tăng thêm 0.5% doanh số bán ra. - Ngoài chính sách chiết khấu công ty cũng nên xem xét chính sách xúc tiến để đạt được kết quả cao nhất.Công ty có thể tăng thêm mức chiết khấu hiện vật so với mức đang áp dụng hiện nay để khuyến khích các đại lý ký kết hợp đồng mua hàng nhiều hơn. Bảng 19: Mức khuyến mại áp dụng cho các đại lý theo từng loại sản phẩm Sản phẩm Kế hoạch tiêu thụ (kiện) Mức KM hiện vật (chiếc/kiện) R20C 200 1.9 R6P 100 5 R14C 1 2 - Ngoài ra, công ty có thể tiến hành thưởng doanh số bán cho những đại lý đạt vượt mức doanh số khoán hàng tháng bằng cách thưởng trực tiếp hoặc chiết khấu vào doanh số bán. Kết quả dự kiến của giải pháp: Đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm Kích thích được sự trung thành của đại lý với công ty Đảm bảo lợi ích giữa công ty và đại lý Đánh giá hoạt động của các đại lý Cơ sở lý luận của giải pháp: Người sản xuất định kỳ phải đánh giá các thành viên trong kênh về các kết quả công việc của họ thấy được những mặt đã làm được, những hạn chế và đưa ra những giải pháp để quản lý các thành viên trong kênh trong thời gian tới. Mặt khác, đánh giá hoạt động của các đại lý là yếu tố cơ bản để doanh nghiệp đưa ra các chiến lược phát triển hệ thống kênh phân phối trong khoảng thời gian tiếp theo. Hiện nay, công ty chưa có biện pháp đánh giá hoạt động của các đại lý mà chỉ tiến hành thưởng đạt mức doanh số bán nhất định nào đó. Vì thế, để khuyến khích các đại lý và giúp công ty đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm trên thị trường thì cần phải có biện pháp khoa học để đánh giá hoạt động của các đại lý để tiến hành thưởng sao cho hợp lý nhất. Nếu chỉ căn cứ vào mỗi chỉ tiêu doanh số bán hàng mà đề ra mức thưởng thì chưa đủ để đánh giá hiệu quả hoạt động của các đại lý, chưa sát với thị trường và khách hàng. Nội dung giải pháp: Công ty cần phải xây dựng một hệ thống các chỉ tiêu đánh giá cho phù hợp trên cơ sở sơ đồ sau: Sơ đồ 5: Đánh giá hoạt động của các đại lý Tổng điểm Xác định tiêu chuẩn đánh giá Xác định hệ số tầm quan trọng của các tiêu chuẩn đánh giá Xác định điểm cho mối tiêu chuẩn Xếp hạng Các tiêu chuẩn để đánh giá là: Doanh số, thời hạn thanh toán, sự trung thành của đại lý và khả năng hợp tác Xác định hệ số tầm quan trọng của các tiêu chuẩn như sau: Doanh số có hệ số tầm quan trọng là 0.4 Thời hạn thanh toán là 0.3 Sự trung thành là 0.2 Khả năng hợp tác là 0.1 Sau đó tiến hành xác định điểm cho mỗi tiêu chuẩn của từng thành viên theo thang điểm từ 1-10 căn cứ vào số liệu của lực lượng bán hàng Xác định tổng điểm theo công thức sau: Tj = Aij*Bij Trong đó: Tj là tổng số điểm đánh giá chung của thành viên thứ j Aij là hệ số tầm quan trọng cho tiêu chuẩn i của thành viên thứ j Bij là điểm đánh giá cho tiêu chuẩn i của thành viên j Trên cơ sở tính tổng điểm công ty tiến hành xếp loại các đại lý có tổng số điểm cao để có chế độ khen thưởng và động viên kịp thời. Bên cạnh đó, nếu một số đại lý có số điểm trong nhiều năm thấp(dưới 5 điểm) công ty có thể tiến hành loại bỏ các đại lý đó vị không thể đáp ứng được mong muốn của công ty trong việc đưa sản phẩm ra thị trường. Các đại lý có mức tổng điểm cao từ 8 điểm trở lên có thể để ra mức thưởng từ 0.25%- 0.5% doanh số bán hàng của đại lý đó. Các đại lý có tổng số điểm từ 6 trở lên có thể có mức thưởng động viên hỗ trợ như công ty có thể thưởng 500 ngàn đồng dưới dạng chúc tết hoặc vào những ngày lễ. Kết quả dự kiến của giải pháp: - Đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm - Tạo động lực kích thích các đại lý 2.1.2. Người bán lẻ Đối với người bán lẻ mua trực tiếp từ công ty: Cơ sở lý luận của giải pháp: - Là trung gian trong hệ thống kênh phân phối trực tiếp từ công ty tới thị trường - Do yêu cầu của thị trường và đối thủ cạnh tranh do đó cần phải quản lý trung gian phân phối này - Thực trạng mối quan hệ giữa công ty và người bán lẻ mua sản phẩm trực tiếp tại công ty: Chưa có quy định chặt chẽ về quyền lợi và trách nhiệm trong hợp đồng, các khuyến khích chưa được thoả đáng… Nội dung giải pháp: - Trước hết, công ty cần phải có văn bản rõ ràng quy định quyền lợi và trách nhiệm của những người bán lẻ đối với công ty như quy định rõ doanh số bán, vấn đề cung cấp thông tin về khách hàng và đối thủ cho công ty… Công ty cần phải cung cấp khung giá bán lẻ quy định cho người bán lẻ để tránh tình trạng bán phá giá ảnh hưởng đến hoạt động của những người bán lẻ khác. Khung giá bán này cần phải căn cứ trên cơ sở mức chiết khấu mà những người bán lẻ được hưởng khi tiêu thụ sản phẩm của công ty Hỗ trợ thanh toán trả góp trong thời gian đầu những người bán lẻ hoạt động nếu như họ thiếu vốn, sau đó khi họ đi vào ổn định thì thực hiện thanh toán giống như là các đại lý. Cần phải có chính sách thưởng xứng đáng cho những người bán lẻ trên cơ sở mức doanh số họ bán đuợc để khuyến khích người bán lẻ tiêu thụ sản phẩm của công ty. Có thể đề xuất mức thưởng như sau: nếu người bán lẻ đạt được mức doanh số 5triệu đồng thì sẽ được hưởng chiết khấu 0.5% vào doanh số bán hàng. Cần cử nhân viên thị trường thường xuyên xuống thăm hỏi những người bán lẻ để kiểm tra lượng hàng hoá còn tồn kho và hỗ trợ người bán lẻ trong vấn đề trưng bày, nhập sản phẩm, cung cấp những thông tin về các chính sách mà công ty áp dụng như khuyến mại, chiết khấu cho người bán lẻ và khuyến mại cho người tiêu dùng Cần định kỳ tiến hành tổng kết để đánh giá hoạt động của những người bán lẻ sau đó tiến hành đánh giá để khuyến khích những người bán lẻ có mức doanh số bán cao thông qua các hình thức khuyến khích như: tặng quà, thưởng tiền trực tiếp hoặc là chiết khấu vào giá bán. Đối với những người bán lẻ không đạt được mức doanh số trong nhiều tháng liền công ty cần phải xem xét nguyên nhân để đưa ra biện pháp giúp đỡ họ như hỗ trợ về đồ trưng bày, vận chuyển, giá bán … Đối với những người mua lẻ từ các đại lý Cơ sở lý luận của giải pháp: Là trung gian phân phối giữa công ty, đại lý đến thị trường Thực trạng quan hệ hiện nay giữa công ty- đại lý- người bán lẻ: Do tính chất của những người mua lẻ này có quan hệ lỏng lẻo với công ty và đại lý do đó khó có khả năng kiểm soát họ. Vì vậy,công ty cần phải tiến hành quản lý trung gian này cho hiệu quả. Nội dung giải pháp: Thông qua hệ thống đại lý thiết lập trên các khu vực thị trường, công ty yêu cầu các đại lý thiết lập mạng lưới bán lẻ ở từng khu vực thị trường của đại lý để quản lý và kiểm soát được dễ dàng hơn Công ty nên hỗ trợ trưng bày cho người bán lẻ thông qua hệ thống đại lý Có các quy định để bảo vệ giá cả: quy định đại lý thực hiện việc bán lẻ không được nhỏ hơn giá bán lẻ tối thiểu đã quy định hoặc khi bán cho người bán lẻ không được bán lớn hơn giá bán lẻ tối thiểu. Nếu các đại lý không thực hiện quy định này công ty có thể cắt hợp đồng với đại lý Khuyến khích ngời bán lẻ như : khuyến mại, chiết khấu…thông qua hệ thống đại lý Công ty cũng nên thông báo mức giá bán lẻ ra thị trường để những người bán lẻ này áp dụng theo tránh tình trạng ban phá giá ảnh hưởng đến những người bán lẻ khác và về lâu dài ảnh hưởng đến thị trường tiêu thụ của công ty. Kết quả dự kiến của giải pháp: Tạo ra được đội ngũ bán lẻ lớn mạnh cả về số lượng và chất lượng Đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm ra thị trường Trực tiếp triển khai các chính sách của công ty đến người tiêu dùng Tạo ra được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ 2.2. Đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng trong việc tiếp xúc, kiểm tra, hỗ trợ các trung gian trong kênh phân phối Cơ sở lý luận của giải pháp: Nguồn lực con người là vô cùng quan trọng cho mọi doanh nghiệp. Nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến sự sống còn cũng như phát triển của công ty. Nguồn nhân lực được đánh giá bao gồm: trình độ quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý, trình độ nghiệp vụ của các nhân viên và trình độ tay nghề của đội ngũ công nhân sản xuất. Trong kênh phân phối sản phẩm của công ty thì đội ngũ nhân viên bán hàng là cầu nối giữa công ty và các trung gian trong kênh phân phối. Bộ phận này sẽ đảm bảo hoạt động của hệ thống kênh phân phối một cách ổn định, nhịp nhàng và có hiệu quả. Mặt khác, do yêu cầu thị trường hiện nay đòi hỏi những người bán hàng cần phải có trình độ chuyên môn rất cao để nắm bắt nhu cầu, tâm lý khách hàng và các trung gian phân phối của mình từ đó có các biện pháp thích hợp. Thực trạng của đội ngũ nhân viên bán hàng hiện nay: trình độ chưa cao, ít, công ty chưa có chính sách khuyến khích nhân viên bán hàng một cách thoả đáng để tạo động lực làm việc cho họ. Nội dung giải pháp: Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên thị trường bằng việc tổ chức các lớp đào tạo, bồi dưỡng kiến thức cho họ. Khuyến khích sự sáng tạo của các nhân viên thị trường, tạo điều kiện thuận lợi cho họ hoạt động Tiến hành tốt hơn nữa công tác chăm sóc thị trường, thường xuyên tiến hành chăm sóc, kiểm tra hoạt động của các đại lý, mỗi tuần 1 lần đối với các đại lý ở gần, 2 tuần/1lần đối với những đại lý ở xa Tiến hành đánh giá hoạt động của các nhân viên thị trường trong công ty trên mỗi khu vực thị trường mà nhân viên đó phụ trách qua các năm, giữa các khu vực thị trường khác nhau để đưa ra các khuyến khích kích thích hoạt động của các nhân viên: thưởng doanh số, tăng lương, thưởng các vật chất khác Bổ sung thêm các cán bộ quản trị viên cho các khu vực thị trường Khuyến khích nhân viên thường xuyên thăm hỏi đại lý bằng chế độ công tác phí Thực hiện báo cáo công tác và dự kiến kế hoạch từng tuần để báo cáo cho trưởng phòng tiêu thụ Kết quả dự kiến của giải pháp: - Xây dựng được đội ngũ nhân viên bán hàng có trình độ cao, am hiểu thị trường và khách hàng - Giúp công ty triển khai hoạt động xuống các trung gian phân phối một cách nhanh chóng và hiệu quả - Đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm 2.3. Hoàn thiện hệ thống thông tin trong kênh Trên thị trường hiện nay có rất nhiều đối thủ cạnh tranh vì thế hoàn thiện hệ thống thông tin trong kênh phân phối là yêu cầu của công tác quản trị kênh. Công ty cần thiết lập một mạng lưới thông tin thống nhất và hiện đại, kết nối các thành viên trong hệ thống kênh phân phối của công ty. Mạng lưới thông tin này cần phải được tranh bị hiện đại: bắt buộc phải có điện thoại cố định, có hệ thống mạng kết nối internet giữa công ty và các đại lý lớn để báo cáo về việc nhập hàng, báo cáo về doanh số bán hàng, các chương trình khuyến mại áp dụng cho đại lý và người tiêu dùng… KẾT LUẬN Trong suốt quá trình phát triển của mình công ty cổ phần Pin Hà Nội đã có nhiều đóng góp to lớn trong ngành hoá chất nói riêng và nền kinh tế nói chung. Công ty đã cung cấp ra thị trường các loại Pin với chất lượng cao và giá cả hợp lý phục vụ nhu cầu tiêu dùng và sản xuất. Bằng những nỗ lực không ngừng của toàn thể cán bộ, công nhân viên công ty đã đạt những kết quả cao trong quá trình phát triển của mình: giá trị sản lượng, doanh thu, lợi nhuận không ngừng tăng lên. Nền kinh tế thị trường đã và đang đặt ra trước mắt cho các doanh nghiệp rất nhiều cơ hội mới nhưng cùng với đó cũng là những thử thách to lớn đòi hỏi các doanh nghiệp phải vượt qua để khẳng định vị trí của mình. Tham gia vào nền kinh tế thị trường công ty cổ phần Pin Hà Nội tất cũng sẽ phải đối mặt với những khó khăn do môi trường cạnh tranh khốc liệt tạo ra. Thực tế, công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty trong những năm qua đã khẳng định điều đó. Để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty thì có rất nhiều vấn đề đặt ra trong đó trọng tâm là hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Hiện nay công ty đã có những phương hướng phát triển hoạt động tiêu thụ sản phẩm và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tuy nhiên vẫn có những điểm hạn chế. Đề tài này được thực hiện với mong muốn góp phần nhỏ bé vào việc tìm ra các giải pháp để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty. Trên cơ sở phân tích thực trạng tổ chức và quản lý kênh phân phối trong thời gian qua của công ty, em đã đưa ra các giải pháp để khắc phục hạn chế của công tác quản lý hệ thống kênh phân phối: tạo mối quan hệ với các trung gian, khuyến khích các trung gian đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm bằng các chính sách cụ thể, đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng mang tính chuyên nghiệp và hoàn thiện hệ thống thông tin giữa công ty và các trung gian phân phối. Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn chỉ bảo tận tình của cô giáo Th.s Nguyễn Thu Thuỷ, sự giúp đỡ tận tình của anh Tú – phó phòng kinh doanh, anh Quang - trưởng phòng tổ chức và các cô chú trong phòng kinh doanh trong quá trình em thực hiện và hoàn thiện đề tài này. Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng do hạn chế về mặt lý luận và thực tiễn nên đề tài của em vẫn còn thiều sót. Em rất mong nhận được sự góp ý của thầy cô giáo, các cô chú, anh chị trong công ty và những người quan tâm để đề tài của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn! Sinh viên Phạm Thị Nhung DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO GS.TS. Nguyễn Thành Độ- TS. Nguyễn Ngọc Huyền – Giáo trình quản trị kinh doanh – Nhà xuất bản Lao Động Xã Hội – 2004 TS. Trương Đình Chiến - Quản trị kênh phân phối – Nhà xuất bản thống kê – 2004 Bảng báo cáo kết quả kinh doanh của công ty cổ phần Pin Hà Nội 2003 Bảng báo cáo kết quả kinh doanh của công ty cổ phần Pin Hà Nội 2004 Bảng báo cáo kết quả kinh doanh của công ty cổ phần Pin Hà Nội 2005 Bảng báo cáo kết quả kinh doanh của công ty cổ phần Pin Hà Nội 2006 Bảng cân đối kế toán của công ty cổ phần Pin Hà Nội 2003 Bảng cân đối kế toán của công ty cổ phần Pin Hà Nội 2004 Bảng cân đối kế toán của công ty cổ phần Pin Hà Nội 2005 Bảng cân đối kế toán của công ty cổ phần Pin Hà Nội 2006 Trang Web : www.habaco.com.vn DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của công ty cổ phần Pin Hà Nội 7 Sơ đồ 2: Quy trình chung để sản xuất pin bằng giấy tẩm hổ 21 Sơ đồ 3: Chương trình hợp tác giữa công ty và đại lý 52 Sơ đồ 4: Chương trình phân phối dài hạn của công ty với các đại lý 55 Sơ đồ 5: Đánh giá hoạt động của các đại lý 58 Biểu đồ 1: Số lượng đại lý trên các khu vực thị trường..................................26 Biểu đồ 2: Doanh số tiêu thụ của các kênh qua các năm 27 Biểu đồ 3: Sản lượng tiêu thụ của các khu vực thị trường qua các năm 29 Biểu đồ 4: Sản lượng tiêu thụ tại Lào và Cămpuchia 30 DANH MỤC BẢNG Bảng 1: Bảng phân tích cơ cấu nguồn vốn 14 Bảng 2: Bảng phân tích cơ cấu tài sản 15 Bảng 3: Bảng các chỉ tiêu HQSXKD của công ty 16 Bảng 4: Bảng tiêu thụ từng loại pin của công ty qua các năm 18 Bảng 5: Bảng thống kê lực lượng lao động của công ty.................................19 Bảng 6: Bảng thị phần nắm giữ của công ty ở thị trường trong nước.............22 Bảng 7: Bảng thống kê các đại lý trên các khu vực thị trường 26 Bảng 8: Bảng cơ cấu tiêu thụ qua các kênh 27 Bảng 9: Bảng tiêu thụ trên các khu vực thị trường 28 Bảng 10: Sản lượng xuất khẩu qua 2 năm 29 Bảng 11: Bảng kết quả tiêu thụ sản phẩm pin R20C và pin R6P của một số đại lý chính 35 Bảng 12: Kết quả bán hàng của một số người bán lẻ có quan hệ trực tiếp với công ty 38 Bảng 13: Mức chiết khấu áp dụng cho hợp đồng thanh toán tiền ngay 40 Bảng 14: Mức chiết khấu áp dụng cho hợp đồng thanh toán tiền chậm 40 Bảng 15: Mức khuyến mại áp dụng cho các sản phẩm của công ty 43 Bảng 16: Bảng sản lượng khuyến mại hiện vật qua các năm 44 Bảng 17: Mức thưởng áp dụng cho các đại lý 44 Bảng 18: Mức doanh số trung bình cho một đại lý trên các khu vực thị trường 53 Bảng 19: Mức khuyến mại áp dụng cho các đại lý theo từng loại sản phẩm 57 MỤC LỤC