Đề tài Hoàn thiện hệ thống trả công lao động tại khách sạn Hòa Bình

môc lôc Lêi nãi ®Çu PhÇn I. Sù cÇn thiÕt hoµn thiÖn hÖ thèng tr¶ c«ng lao ®éng trong doanh nghiÖp 1 1.1. T×m hiÓu chung vÒ ho¹t ®éng kinh doanh kh¸ch s¹n 1 1.1.1. Mét sè kh¸i niÖm c¬ b¶n vÒ kinh doanh kh¸ch s¹n 1 1.1.2. §Æc ®iÓm cña ho¹t ®éng kinh doanh kh¸ch s¹n 2 1.2. C«ng t¸c tr¶ c«ng lao ®éng trong doanh nghiÖp 3 1.2.1. Kh¸i niÖm, b¶n chÊt, ph©n lo¹i vµ vai trß cña hÖ thèng tr¶ c«ng trong kinh doanh 3 1.2.2. X©y dùng hÖ thèng tr¶ c«ng trong doanh nghiÖp kh¸ch s¹n 7 1.2.3. Nguyªn t¾c x©y dùng 10 1.2.4. C¸c h×nh thøc tr¶ c«ng 11 PhÇn II. Ph©n tÝch thùc tr¹ng hÖ thèng tr¶ c«ng lao ®éng t¹i kh¸ch s¹n Hoµ B×nh 14 2.1. Giíi thiÖu tæng quan vÒ kh¸ch s¹n Hoµ B×nh 14 2.1.1. Qu¸ tr×nh h×nh thµnh vµ ph¸t triÓn cña kh¸ch s¹n Hoµ B×nh 2.1.2. C¬ cÊu tæ chøc vµ bé m¸y qu¶n lý cña kh¸ch s¹n Hoµ B×nh 15 2.1.3. §Æc ®iÓm ho¹t ®éng kinh doanh cña kh¸ch s¹n Hoµ B×nh 18 2.1.4. KÕt qu¶ ho¹t ®éng kinh doanh cña kh¸ch s¹n Hoµ B×nh 20 2.2. C¸c nh©n tè ¶nh h­ëng ®Õn hÖ thèng tr¶ c«ng t¹i kh¸ch s¹n Hoµ B×nh 22 2.2.1. C¸c nh©n tè bªn trong 22 2.2.2. C¸c nh©n tè bªn ngoµi 24 2.3. Ph©n tÝch hÖ thèng tr¶ c«ng t¹i kh¸ch s¹n Hoµ B×nh 25 2.3.1. §éi ngò lao ®éng t¹i kh¸ch s¹n Hoµ B×nh 25 2.3.2. C¬ cÊu tiÒn l­¬ng, thu nhËp t¹i kh¸ch s¹n Hoµ B×nh 28 2.3.3. C«ng t¸c ®¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc t¹i kh¸ch s¹n Hoµ B×nh 42 2.4. §¸nh gi¸ hÖ htèng tr¶ c«ng t¹i kh¸ch s¹n Hoµ B×nh 48 2.4.1. ¦u ®iÓm cña hÖ thèng tr¶ c«ng trong kh¸ch s¹n Hoµ B×nh 51 2.4.2. Nh­îc ®iÓm cñ hÖ thèng tr¶ c«ng t¹i kh¸ch s¹n Hoµ B×nh 52 PhÇn III. Mét sè biÖn ph¸p hoµn thiÖn hÖ thèng tr¶ c«ng lao ®éng t¹i kh¸ch s¹n Hoµ B×nh 55 3.1. Ph­¬ng h­íng, môc tiªu ph¸t triÓn cña kh¸ch s¹n trong thêi gian tíi 55 3.1.1. Nh÷ng thuËn lîi vµ khã kh¨n trong ph¸t triÓn kinh doanh trong thêi gian tíi 55 3.1.2. Ph­¬ng h­íng vµ nhiÖm vô cña kh¸ch s¹n trong thêi gian tíi 57 3.2. Mét sè gi¶i ph¸p hoµn thiÖn hÖ thèng tr¶ c«ng lao ®éng t¹i kh¸ch s¹n Hoµ B×nh 59 3.2.1. ChÝnh s¸ch nh©n sù nãi chung 59 3.2.2. C¸c biÖn ph¸p hoµn thiÖn hÖ thèng tr¶ c«ng lao ®éng 60 KÕt luËn Phô lôc LỜI NÓI ĐẦU Sau hơn hai thập kỉ đổi mới, Việt Nam đã có những bước tiến dài trong công cuộc phát triển kinh tế và xã hội. Cùng với việc lần lượt gia nhập các tổ chức thương mại lớn trên thế giới như ASIAN, APEC, WTO…chỗ đứng của Việt Nam trong con mắt bạn bè quốc tế ngày càng tăng lên. Công nghiệp và dịch vụ của Việt Nam ngày càng phát triển, đặc biệt là ngành dịch vụ. Trong số các ngành dịch vụ thì Du lịch, khách sạn _ ngành công nghiệp không khói, đã góp công lớn mang hình ảnh của Việt Nam đến với bạn bè quốc tế. Ra đời từ năm 1926, khách sạn Hòa Bình là một trong những khách sạn cổ xưa nhất ở Hà Nội. Nằm tọa lạc ngay trung tâm thành phố, khách sạn có một lợi thế to lớn trong việc thu hút du khách trong và ngoài nước đến thăm quan, nghỉ ngơi. Tuy nhiên, trong những năm trở lại đây, việc kinh doanh khách sạn gặp nhiều trở ngại như: thị trường du lịch bị bão hòa, lượng khách đến Việt Nam bị san sẻ sang các khu vực, thị phần khách sạn bị thu hẹp do sự xuất hiện của hàng loạt khách sạn mới có nhiều lợi thế hơn về sự linh động, về quy mô, về giá cả dịch vụ…Cạnh tranh trong ngành khách sạn ngày càng trở nên gay gắt, nhất là sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp có vốn nước ngoài. Trong tình hình đó, đảm bảo và nâng cao chất lượng dịch vụ, mở rộng các hình thức phục vụ luôn là một tiêu chí hàng đầu của khách sạn để tạo ra ưu thế cạnh tranh. Chất lượng dịch vụ có tốt, khách đến có hài lòng, có tạo được sức cạnh tranh với bên ngoài, tất cả đều phụ thuộc vào yếu tố con người, bởi con người là chủ thể của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc biệt với ngành dịch vụ di lịch thì lao động sống còn chiếm tới hơn 30% giá trị dịch vụ. Nhưng làm sao để có được đội ngũ nhân lực giỏi, cơ chế tuyển dụng và đào tạo ra sao, chế độ trả công như thế nào cho xứng đáng để người lao động làm việc, cống hiến hết mình và trung thành với doanh nghiệp? Đó là bài toán khó đặt ra cho mọi nhà quản lý. Trong số các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng lao động tại doanh nghiệp thì vấn đề tiền lương, tiền công lao động luôn là vấn đề được người lao động cũng như chủ lao động quan tâm hàng đầu. Đó không chỉ là cái thu hút người lao động đến với doanh nghiệp mà còn là cái níu kéo người lao động ở lại hay rời khỏi doanh nghiệp. Chính vì vậy, trong thời gian thực tập tại khách sạn Hòa Bình, em đã nghiên cứu, tìm hiểu và quyết định lựa chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống trả công lao động tại khách sạn Hòa Bình”. Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Cơ cấu hệ thống trả công lao động tại khách sạn Hòa Bình. Đối tượng nghiên cứu: Cán bộ công nhân viên khách sạn Hòa Bình. Mục đích nghiên cứu: Tìm hiểu và đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống trả công lao động cho phù hợp với yêu cầu hiện tại Phương pháp nghiên cứu: chủ yếu là thống kê, quan sát kết hợp với điều tra bằng bảng hỏi từ đó rút ra những số liệu sơ cấp ban đầu cộng với quá trình xử lý thông tin kết hợp với lý thuyết đã được học từ đó nhận biết và đánh giá được thực trạng của đối tượng cần nghiên cứu. Đối tượng điều tra: chủ yếu là cán bộ quản lý, chuyên viên của các phòng ban bộ phận, và người lao động. Do thời gian và trình độ còn hạn chế nên chuyên đề chắc chắn còn nhiều điều thiếu sót. Em rất mong nhận được sự góp ý từ phía các thầy cô và bạn bè. Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS Trần Thị Thu đã nhiệt tình hướng dẫn em hoàn thành chuyên đề này. Em cũng xin cám ơn ban lãnh đạo và tập thể cô chú cán bộ nhân viên Khách sạn Hòa Bình đã giúp đỡ và chỉ bảo tận tình cho em trong thời gian thực tập tại khách sạn. PHẦN I: SỰ CẦN THIẾT HOÀN THIỆN HỆ THỐNG TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Tìm hiểu chung về hoạt động kinh doanh khách sạn. 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản về kinh doanh khách sạn. 1.1.1.1. Khái niệm khách sạn. Khách sạn là một khái niệm bắt đầu xuất hiện từ khoảng thế kỉ 18, khi mà hoạt động đi lại của con người tăng dần kéo theo nhu cầu về ăn, mặc, ở… Có nhiều khái niệm khác nhau về khách sạn. Theo tập thể giáo viên khoa Du lịch khách sạn, Đại học Kinh Tế Quốc Dân, ta có thể sử dụng khái niệm sau: “Khách sạn là cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú (với đầy đủ tiện nghi), dịch vụ ăn uống vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác cho khách lưu trú lại qua đêm và thường được xây dựng tại các điểm du lịch”. Giáo trình kinh tế Du lịch_GS.TS Nguyễn Văn Đính, TS Nguyễn Thị Minh Hòa, Khoa Du lịch Khách sạn, ĐH KTQD 2004. 1.1.1.2. Tiêu chí phân loại khách sạn. Khách sạn có nhiều loại hình, nhiều tiêu chí phân loại khác nhau. Thông thường ta có thể dựa vào một số tiêu chí như tiêu chí về vị trí địa lý, mức độ cung ứng dịch vụ, mức giá bán sản phẩm lưu trú tại khách sạn, quy mô khách sạn, hình thức sở hữu quản lý… 1.1.1.3. Khái niệm kinh doanh khách sạn. Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cũng cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống, và các dịch vụ bổ sung khác cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích thu lãi. Giáo trình kinh tế Du lịch_GS.TS Nguyễn Văn Đính, Khoa Du lịch Khách sạn, ĐH KTQD 2004 1.1.2. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn. 1.1.2.1. Phụ thuộc vào tài nguyên du lịch: Hoạt động kinh doanh khách sạn phụ thuộc lớn vào tài nguyên. Tài nguyên du lịch nơi hoạt động kinh doanh khách sạn diễn ra có tác động lớn tới cơ sở vật chất của khách sạn, ngược lại, hoạt động kinh doanh khách sạn cũng làm biến đổi cảnh quan thiên nhiên nơi khách sạn hoạt động. Nếu quy mô quá lớn so với tài nguyên hoặc thiết kế không phù hợp sẽ làm ảnh hưởng, phá hoại, mất đi sự cân bằng của tài nguyên thiên nhiên. 1.1.2.2. Lượng vốn đầu tư ban đầu và đầu tư cơ bản: Vốn đầu tư ban đầu bao gồm vốn để xây dựng và đưa khách sạn đi vào hoạt động trong thời gian ban đầu, cho đến khi khách sạn có thể đem lại doanh thu. Vốn đầu tư thường lớn, không đầu tư nhỏ giọt, dùng để nâng cấp hiện đại hóa dần dần khách sạn. Vốn đầu tư cơ bản bao gồm các chi phí cố định thường xuyên, khấu hao cơ sở vật chất… 1.1.2.3. Dung lượng lao động cao: Do đặc điểm của ngành nghề kinh doanh khách sạn là quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời, nên khi có sảm phẩm đồng nghĩa với việc có nhân viên phục vụ. Sản phẩm khách sạn có đến 30% là chi phí lao động sống. Lao động đòi hỏi tính chuyên môn hóa cao, nên khó thuyên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, lúc nào cũng cần có đủ nhân viên của tất cả các bộ phận trong toàn bộ thời gian kinh doanh. Dẫn đến phải tuyển dụng một lượng nhân viên lớn, trực thay ca liên tục, dù có hay không có khách. 1.1.2.4. Chi phối của các quy luật khách quan: Kinh doanh du lịch cũng như nghề nông, chịu ảnh hưởng khá lớn bởi yếu tố thời tiết, khí hậu, cũng như quy luật sinh lý cua con người. Thông thường mùa du lịch là vào các dịp hè, nghỉ đông, mùa cưới…có thời tiết thuận lợi, ôn hòa. Càng ở những địa điểm có thời tiết ổn định thì lượng khách du lịch lại càng cao hơn tương đối so với những địa điểm tương tự mà thời tiết bất ổn hơn. Du lịch là ngành dịch vụ, nên cũng chịu ảnh hưởng gián tiếp từ sự phát triển của nền kinh tế, khi mà kinh tế phát triển, người dân có mức sống cao, thì du lịch tăng lên, doanh thu tăng. Ngược lại, khủng hoảng kinh tế, kém phát triển thì du lịch cũng suy yếu, giảm sút… 1.2. Công tác trả công lao động trong doanh nghiệp. 1.2.1. Khái niệm, bản chất, phân loại và vai trò của hệ thống trả công trong kinh doanh. 1.2.1.1. Khái niệm hệ thống trả công, bản chất tiền công, thù lao, tiền lương trong doanh nghiệp. Khái niệm. Tiền lương là giá cả của sức lao động. Theo K.Mark “ tiền công không phải là gía trị hay của cải của lao động mà chỉ là một hình thái cải trang của giá trị hay giá cả sức lao động”. Giáo trình Kinh tế Lao động, Khoa KT & QL NNL, NXB Giáo Dục 1998 Bản chất. Tiền lương phản ánh nhiều quan hệ kinh tế xã hội khác nhau, là một phần của chi phí sản xuất, là số tiền mà người chủ lao động trả cho người lao động sau khi hoàn thành công việc nhất định. Tiền lương chịu sự chi phối rất lớn của thị trường và thị trường lao động. Đứng trên phạm vi toàn xã hội, tiền lương được xem xét và đặt trong quan hệ về phân phối thu nhập, quan hệ sản xuất và tiêu dùng, quan hệ về trao đổi… 1.2.1.2. Phân loại, cấu trúc tiền lương. Phân loại. Tiền lương có nhiều cách phân loại, theo hình thức ta có thể phân loại tiền lương thành tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế. Tiền lương danh nghĩa là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động. Số tiền này nhiều hay ít phụ thuộc vào trình độ, năng lực, kinh nghiệm làm việc của bản thân người lao động… Giáo trình Kinh Tế Lao Động – Khoa KT & QL NNL, NXB Giáo Dục, 1998 Tiền lương thực tế được hiểu là số lượng các loại hàng hóa tiêu dùng và các loại dịch vụ cần thiết mà người lao động có thể mua được bằng tiền lương danh nghĩa của họ. Giáo trình Kinh Tế Lao Động _ Khoa KT & QL NNL, NXB Giáo Dục, 1998 Như vậy, tiền lương thực tế phụ thuộc vào tiền lương danh nghĩa và giá cả hàng hóa tiêu dùng và các dịch vụ cần thiết tối thiểu cho người lao động. Khi giá cả leo thang, tiền lương danh nghĩa không tăng, thì lương thực tế giảm. Ngược lại, khi giá cả giảm, tiền lương thực tế tăng. Cấu trúc tiền lương. Mức tiền lương tối thiểu: Mức tiền lương là số tiền dùng để trả công lao động một đơn vị thời gian. Lương tối thiểu là mức tiền lương trả cho người lao động làm những công việc giản đơn nhất trong điều kiện lao động bình thường. Hệ thống thang lương, bảng lương: Thang lương là bản xác định quan hệ tỷ lệ về tiền lương giữa những công nhân trong cùng một nghề hoặc một nhóm nghề giống nhau, theo trình độ lành nghề. Bảng lương là bảng gồm một số hệ số (hoặc mức lương) được thiết kế cho chức danh nhóm hoặc chức danh nghề, công việc. 1.2.1.3. Cơ cấu hệ thống trả công trong khách sạn. Biên chế lao động. Trong mỗi một doanh nghiệp khi bắt tay vào hoạt động sản xuất kinh doanh đều xây dựng cho mình một định hướng phát triển trong thời gian ngắn hạn và dài hạn nhất định. Dựa vào kế hoạch kinh doanh đó, mà mỗi doanh nghiệp xây dựng kế hoạch nhân lực, biên chế nhân lực riêng cho mình. Biên chế lao động là lượng lao động cần thiết, tối thiểu nằm trong biên chế hành chính chính thức của doanh nghiệp đảm bảo doanh nghiệp làm việc hiệu quả. Với ngành kinh doanh khách sạn, biên chế lao động phụ thuộc vào quy mô của khách sạn, số lượng buồng mà khách sạn phục vụ, các dịch vụ hỗ trợ mà khách sạn cung cấp và lượng khách thường xuyên ra vào. Đặc thù kinh doanh theo mùa, với số lượng khách thường xuyên thay đổi theo tháng, lượng lao động cố định trong khách sạn là khá lớn, ngoài ra, vào mùa cáo điểm, thường xuyên có hợp đồng ngắn hạn với lao động bên ngoài, phục vụ trong thời gian ngắn. Cơ cấu tiền lương. Quỹ tiền lương trong khu vực kinh doanh dịch vụ bao gồm hai bộ phận, lương cơ bản và lương kinh doanh. Lương cơ bản hay lương cứng, là tiền lương mà người lao động được hưởng dựa vào trình độ học vấn, tay nghề, khả năng lao động của họ. Lương kinh doanh là hệ số lương mà người lao động được nhận thêm ngoài lương cơ bản. Lương kinh doanh phụ thuộc vào tình hình kinh doanh của doanh nghiệp và doanh số kinh doanh của riêng từng bộ phận. Tùy vào doanh số của từng bộ phận mà hệ số lương kinh doanh khác nhau và số tiền nhận được cũng khác nhau. Các khuyến khích, phúc lợi. Các khuyến khích là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương mà người lao động nhận được khi hoàn thành tốt công việc. Bao gồm: hoa hồng, tiền thưởng, chia năng suất, lợi nhuận… Phúc lợi là thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động như Bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, chế độ lương hưu, nghỉ mát, tiền thưởng lễ, tết trong năm, những ưu đãi về giáo dục, đào tạo, nhà ở, phương tiện đi lại hỗ trợ, các phúc lợi khác… Phụ cấp Phụ cấp là khoản tiền thêm vào cho người lao động, trả cho họ khi họ phải làm việc ở những nơi có điều kiện làm việc khắc nghiệt hơn bình thường, hoặc những khi gia đình họ gặp hoàn cảnh khó khăn như ma chay, đau ốm…Phụ cấp cũng dùng để trả cho các khoản làm thêm giờ, làm ca như phụ cấp làm đêm, phụ cấp ngoài giờ hoặc dưới dạng tiền ăn trưa, tùy vào từng doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Phương pháp đánh giá công lao động. Phương pháp đánh giá công lao động là một phần thiết yếu của hệ thống trả công lao động. Đánh giá công lao động thể hiện ở cách đánh giá công việc và đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động, và trả lương. Tùy vào đặc thù sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp, tùy vào trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý mà mỗi doanh nghiệp đều xây dựng một phương pháp đánh giá công lao động khác nhau, phù hợp với mình. 1.2.1.4. Vai trò của hệ thống trả công trong doanh nghiệp. Đối với người lao động. Với người lao động, trước hết tiền công, tiền lương là phần thu nhập cơ bản, ban đầu mà họ có được, dùng để chi trả cho cuộc sống sinh hoạt thường ngày của họ và gia đình. Tiền lương phản ánh khách quan phần nào khả năng lao động, khả năng làm việc của bản thân mỗi người lao động, thể hiện vị trí, địa vị của họ trong cơ quan, đoàn thể cũng như trước gia đình, bạn bè, xã hội. Tiền lương là động lực cho người lao động hăng say làm việc, phát huy khả năng của chính mình, là cái thu hút người lao động đến với doanh nghiệp, cũng là cái để họ cân nhắc khi ra đi. Trong tất cả các yếu tố để người lao động suy nghĩ lựa chọn nơi làm việc thì tiền lương bao giờ cũng là một trong những yếu tố quan trọng nhất. Đối với chủ sử dụng lao động. Với người chủ sử dụng lao động, thì tiền công là chi phí. Lao động là một trong những yếu tố đầu vào của doanh nghiệp, và tiền công là chi phí cho lao động. Tiền công phản ánh tính chất, ngành nghề kinh doanh của một doanh nghiệp. Một cách tương đối, tiền công phản ánh mức độ phát triển của một doanh nghiệp, lớn hay nhỏ, công nghiệp hay nông nghiệp, dịch vụ. Lao động chất xám hay lao động trực tiếp…Tiền công là cái ban đầu để doanh nghiệp thu hút lao động đến với mình và cũng là cái để níu chân lao động khi họ có quyết đinh ra đi. Trong quá trình kinh doanh, nó còn là công cụ đắc lực trong việc quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. 1.2.2. Xây dựng hệ thống trả công trong doanh nghiệp khách sạn. 1.2.2.1. Ba quyết định về tiền công. Giáo trình Quản trị Nhân lực – Khoa KT & QL NNL, NXB Lao động Xã Hội 2004. Quyết định về mức trả công. Quyết định này có liên quan đến tổng thể các mối quan hệ về lương, thù lao trong một tổ chức. Nó đặt các cá nhân trong cùng mối tương quan với các cá nhân khác ở cùng vị trí nhưng khác tổ chức. Nói cho dễ hiểu, đó là sự so sánh về mức tiền công trả cho một vị trí như nhau giữa các công ty khác nhau. Quyết định về cấu trúc tiền công. Đây là quyết đinh được dựa trên mối tương quan so sánh mức lương giữa các công việc trong một tổ chức. Mỗi công việc đều chiếm một vị trí quan trọng đặc biệt trong mỗi tổ chức khác nhau, tùy vào tầm quan trọng của công việc mà mức tiền công được trả cho người lao động là cao hay thấp. Quyết định về tiền công của cá nhân. Có liên quan đến các phúc lợi, tiền thưởng mà mỗi cá nhân nhận được trong quá trình lao động của mình. Cùng một tổ chức, cùng một công việc nhưng tùy vào khả năng đáp ứng và kết quả lao động thực tế của mỗi cá nhân mà mỗi người lại có mức lương khác nhau. 1.2.2.2. Đánh giá công việc. Khái niệm. Là việc đánh giá một cách có hệ thống giá trị tương đối hay giá trị của mỗi công việc trong một tổ chức. Đánh giá công việc nhằm mục đích thực hiện công bằng trong phân phối lao động. Việc đánh giá công việc cần có sự kết hợp của cả người lao động và người quản lý. Đánh giá công việc hoàn chỉnh cần phải có đầy đủ các bản mô tả công việc đầy đủ, chi tiết và chính xác. Phân loại hệ thống trả công. Giáo trình Quản trị Nhân lực – Khoa KT& QLNNL, NXB Lao Động Xã Hội 2004. Phương pháp xếp hạng. Hội đồng đánh giá tiến hành xếp hạng, đánh giá các công việc theo thứ hạng từ cao đến thấp về giá trị. Đây là phương pháp đơn giản và ít đòi hỏi thời gian vào các công việc giấy tờ nhưng lại khó sử dụng trong các tổ chức có số lượng công việc lớn, việc đo lường giá trị của công việc không được chính xác và sự chênh lệch giữa các cấp công việc không được tính đến. Phương pháp phân loại. Bao gồm việc xác lập một số lượng đã xác định trước các hạng hay các loại công việc. Tiếp theo, mỗi công việc được đánh giá bằng cách so sánh bản mô tả của công việc đó với bản mô tả của các hạng, sau đó các công việc được xếp vào các hạng phù hợp theo thứ tự từ cao đến thấp. Phương pháp cho điểm. Là phương pháp phổ biến nhất, bao gồm việc phân tích nội dung công việc từ các bản mô tả công việc rồi sau đó phân phối điểm cho các yếu tố cụ thể. Số điểm phân chia vào các công việc xác định khoảng mức tiền công trả cho công việc đó. Phương pháp so sánh các yếu tố. Mỗi công việc được sắp xếp thứ tự theo nhiều lần và nhờ đó nó sẽ được nhận một giá trị tiền tương xứng. 1.2.2.3. Trình tự xây dựng. Giáo trình Quản trị Nhân lực – Khoa KT& QLNNL, NXB Lao Động Xã Hội 2004. Xem xét mức lương tối thiểu mà nhà nước quy định Nhà nước có quy định mức lương tối thiểu nhất định cho từng loại hình doanh nghiệp theo từng vùng địa lý, doanh nghiệp khi tiến hành tính lương cần dựa trên mức lương tối thiểu mà nhà nước đã đặt ra. Khảo sát các mức lương thịnh hành trên thị trường. Để có thể có được chính sách tiền lương tốt nhất, tiết kiệm mà vẫn đảm bảo sức cạnh tranh, doanh nghiệp cần nghiên cức mức lương của các đối thủ trong ngành, bạn hàng, ở cùng vị trí công việc có mức tiền công và thưởng phúc lợi tương ứng như thế nào để đề ra mức lương hoàn chỉnh cho doanh nghiệp mình. Đánh giá công việc. Đánh giá giá trị của các công việc phù hợp để sắp xếp các công việc theo hệ thống hoàn chỉnh và thống nhất từ cao đến thấp. Xác định các ngạch tiền công. Để đơn giản hóa việc trả công, các doanh nghiệp đều tiến hành xây dựng cho riêng mình một ngạch tiền công riêng. Ngạch tiền công là một nhóm các công việc dọc theo hệ thống thứ bậc về giá trị của các công việc và được trả cùng một mức tiền công. Xác định mức tiền công cho từng ngạch. Mỗi phương pháp lại có một cách xác định mức tiền công khác nhau. Để khuyến khích lao động các doanh nghiệp có thể sử dụng các khoảng tiền công khác nhau để trả cho lao động khác nhay cùng thực hiện các công việc trong ngạch. Các khoảng tiền công trong ngạch có thể đồng đều hoặc không đồng đều. Ngạch tiền lương có thể phân chia thành các bậc cố định tạo thành thang lương hoặc không. Nếu phân chia thành thang lương, ta có thêm bước Phân chia ngạch thành các bậc lương. Phân chia ngạch thành các bậc lương. Ngạch tiền công có thể được chia thành bậc theo tỷ lệ tăng đều đặn (tỷ lệ tăng ở các bậc bằng nhau), tăng lũy tiến (tỷ lệ tăng ở bậc sau cao hơn bậc trước), tăng lũy thoái (tỷ lệ tăng bậc sau thấp hơn bậc trước). 1.2.3. Nguyên tắc xây dựng. Giáo trình Kinh tế Lao động – Khoa KT &QL NNL, NXB Giáo Dục, 1998 1.2.3.1. Trả lương ngang nhau cho lao động như nhau. Theo nguyên tắc phân phối theo lao động, những lao động làm trong cùng một ngành, một công việc như nhau, có điều kiện làm việc như nhau thì được nhận một mức lương bằng nhau, không có sự phân biệt đối xử với người lao động. 1.2.3.2. Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân. Năng suất lao động cần tăng nhanh hơn tốc độ tăng của tiền lương bình quân để đảm bảo doanh thu, lợi nhuận kinh doanh của doanh nghiệp. Khi năng suất lao động tăng lên, đòi hòi tiền lương bình quân cũng phải tăng lên tương ứng với sự tăng năng suất, nhưng bao giờ tăng lương cũng phải tăng chậm hơn là tăng năng suất, bởi phần chênh lệch để đảm bảo tăng doanh thu và lợi nhuận sản xuất của doanh nghiệp. 1.2.3.3. Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa những lao động làm các nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân. Nguyên tắc này nhằm đảm bảo sự công bằng cho người lao động trong các công việc ngành nghề khác nhau có được mức thu nhập tương xứng với công sức họ bỏ ra, với điều kiện làm việc mà họ phải chịu đựng hay khu vực sản xuất mà họ làm việc bởi đặc điểm, tính chất, mức độ nặng nhọc, vất vả, độc hại của mỗi nghề là khác nhau, và cùng một nghề nhưng khác khu vực cũng khác nhau. 1.2.4. Các hình thức trả công. Giáo trình Phân tích lao động xã hội – Khoa KT & QLNNL, NXB Lao Động Xã Hội 2002 1.2.4.1. Hình thức trả công theo thời gian. Tiền công của người lao động được tính dựa trên mức tiền công đã xác định cho công việc và số đơn vị thời gian thực tế làm việc, với điều kiện họ phải đáp ứng được các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước.Trả công theo thời gian bao gồm hai chế độ là: trả công theo thời gian giản đơn và theo thời gian có thưởng. Hình thức trả công theo sản phẩm. Theo hình thức này, tiền công mà người lao động sẽ phụ thuộc trực tiếp vào số lượng đơn vị sản phẩm được sản xuất ra và đơn giá trả công cho một đơn vị sản phẩm. TC = ĐG x Qtt Trong đó: TC: Tiền công ĐG: Đơn giá Qtt: Số lượng sản phẩm thực tế Đơn giá được tính bằng cách chia mức lương giờ của công việc cho số đơn vị sản phẩm định mức mà người lao động có nghĩa vụ phải sản xuất trong một giờ hoặc nhân mức lương giờ của công việc với số giờ định mức để sản xuất được một đơn vị sản phẩm. Hình thức trả công theo sản phẩm có nhiều chế độ khác nhau. Theo sản phẩm trực tiếp cá nhân. Thường áp dụng với những công nhân sản xuất chính mà công việc mang tính độc lập cao. ĐG = L/Q hoặc ĐG = L x T Trong đó: ĐG: Đơn giá sản phẩm L: Mức lương cấp bậc của công việc Q: Mức sản lượng T: Mức thời gian (tính theo giờ) Theo sản phẩm tập thể. Áp dụng với những công việc cần một nhóm công nhân, đòi hỏi sự phối hợp giữa các công nhân và năng suất lao động phụ thuộc vào sự đóng góp của cả nhóm. ĐG = /Q hoặc ĐG = hoặc ĐG = x T Trong đó: ĐG: Đơn giá tính theo sản phẩm tập thể : Tổng lương cấp bậc của cả nhóm : mức sản lượng của cả nhóm Li: Lương cấp bậc của công việc bậc i Ti: Mức thời gian của công việc bậc i n: Số công việc trong tổ : Mức lương cấp bậc công việc bình quân của cả tổ. T: Mức thời gian của sản phẩm Theo sản phẩm gián tiếp Áp dụng cho những công nhân phụ mà công việc của họ có ảnh hưởng nhiều đến kết quả lao động của công nhân chính hưởng tiền công theo sản phẩm. ĐG = Trong đó: ĐG: Đơn giá tính theo sản phẩm gián tiếp L: Lương cấp bậc của công nhân phụ Q: Mức sản lượng của công nhân chính M: Số máy phục vụ cùng loại Theo sản phẩm có thưởng. Là chế độ trả công theo sản phẩm có tính đến thưởng. Lth = L + Trong đó: L: Tiền công trả theo sản phẩm với đơn giá cố định m: % tiền thưởng cho 1% hoàn thành vượt mức chỉ tiêu thưởng h: % hoàn thành mức chỉ tiêu thưởng Khoán. Áp dụng với những công việc mà việc giao từng chi tiết cho từng người làm là không có lợi mà phải giao khoán toàn bộ cho một người nhất định làm trong một thời gian nhất định. Tiền công nhận được là toàn bộ tiền công định mức cho công việc được giao PHẦN II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN HOÀ BÌNH 2.1. Giới thiệu tổng quan về khách sạn Hòa Bình. 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Hòa Bình. 2.1.1.1. Giới thiệu chung về khách sạn. Khách sạn Hòa Bình là một doanh nghiệp 100% vốn Nhà Nước trực thuộc Tổng Công ty Du Lịch Hà Nội, được xây dựng năm 1926 với diện tích 2500m2 tại số 27 phố Lý Thường Kiệt Hà Nội 2.1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển. Ban đầu khách sạn Hòa Bình là khách sạn hai tầng dành cho các quan chức với cái tên “La Splendide” (Bồng lai tiên cảnh). Đây là một trong những khách sạn lâu đời nhất tại Hà Nội với kiến trúc mang phong cách cổ xưa của Pháp. Từ năm 1940 đến năm 1986. Năm 1940 khách sạn Hòa Bình được nâng cấp lên thành 3 tầng với 47 buồng phục vụ lưu trú. Sau khi hòa bình lập lại khách sạn nằm trong sự quản lý của Bộ Nội Thương với đối tượng khách chủ yếu là khách quốc tế mà chủ yếu là muc đích ngoại giao với các nước XHCN. Tháng 10 năm 1969 khách sạn được giao cho Công ty Du Lịch Hà Nội mà nay là Tổng Công Ty Du Lịch Hà Nội quản lý cho tới nay. Thời kì đầu những năm 80 khách sạn Hòa Bình là khách sạn duy nhất ở Hà Nội được đòn khách quốc tế và Việt kiều. Từ năm 1986 đến năm 1993. Năm 1986 khách sạn được nâng cấp lên 4 tầng với 76 buồng. Trong giai đoạn này khách sạn Hòa Bình nói riêng và Công ty Du Lịch Hà Nội nói chung đã định hướng và tìm ra phương phức chuyển đổi hoạt động. Tuy nhiên việc đổi mới cũng chỉ dừng lại ở chỗ tự chủ động khai thác nguồn khách và vật tư hàng hóa. Công ty Du Lịch Hà Nội vẫn quản lý hoạt động của khách sạn và bao cấp cho các hoạt động đó. Từ khi có chính sách mở cửa thì lượng khách quốc tế và Việt kiều đến khách sạn bị giảm do trên địa bàn Hà Nội mọc lên rất nhiều khách sạn có chất lượng tương tự, đặc biệt nhất là các khách sạn này cũng được phép đón khách quốc tế. Cho đến cuối năm 1988, Công ty Du Lịch Hà Nội thực hiện việc phân cấp cho các doanh nghiêp trong công ty. Lúc này khách sạn Hòa Bình mới thật sự bước sang giai đoạn kinh tế độc lập, tăng cường các chủ quyền, chủ động kinh doanh. Từ năm 1993 cho đến nay. Trong giai đoạn từ năm 1993-1996 khách sạn được cải tạo toàn bộ và nâng cấp thành khách sạn ba sao theo tiêu chuẩn quốc tế với tổng số phòng là 102 gồm Hòa Bình I (88 phòng) và Hòa Bình II (14 phòng). Từ năm 1998, do tình hình kinh doanh khách sạn gặp nhiều khó khăn cùng với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trên lĩnh vực kinh doanh khách sạn, khách sạn Hòa Bình quyết định đóng cửa Hòa Bình II, tập trung nâng cấp và phát triển Hoà Bình I với trang thiết bị đồng bộ vào hoạt động kinh doanh. Năm 2001-2002 do yêu cầu kinh doanh, khách sạn đã cải tạo và nâng cấp Hòa Bình II với 15 phòng đạt tiêu chuẩn quốc tế và đưa vào hoạt động lưu trú. Trải qua vừa tròn 80 năm kể từ ngày thành lập, tồn tại và phát triển, với 102 buồn rộng rãi thoáng mát, tiện nghi hiện đại cùng với các dịch vụ hoàn hảo, khách sạn Hòa Bình đã trở thành một địa chỉ đáng tin cậy của du khách trong và ngoài nước. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của khách sạn Hòa Bình. 2.1.2.1. Mô hình tổ chức. Cũng như đa số các doanh nghiệp hiện nay, cơ cấu tổ chức của khách sạn Hòa Bình được xây dựng theo mô hình trực tuyến – chức năng. Giám đốc khách sạn nắm toàn quyền quyết định và chịu trách nhiệm đối với toàn bộ hoạt động kinh doanh của khách sạn. Mọi quyết định của Ban lãnh đạo được truyền tới từng giám đốc các bộ phận, tổ trưởng. Tổ trưởng phổ biến lại cho nhân viên. Mặt khác, giám đốc thường xuyên được sự trợ giúp cuả các phòng, ban chức năng tham mưu để chuẩn bị ra quyết định, hướng dẫn và tổ chức thực hiện các quyết định. Các hoạt động đều thống nhất theo đường lối, chủ trương mà Ban lãnh đạo đề ra. Cụ thể là thực hiện các kế hoạch và nghiệp vụ của Tổng công ty Du Lịch và giám đốc khách sạn Hòa Bình giao cho. Do đó bộ máy tổ chức trở nên gọn nhẹ hơn. Không qua nhiều cấp trung gian, đảm bảo dược tính thong nhất trong việc phục vụ khách, đồng thời công tác quản lí của Ban lãnh đạo cũng dễ dàng, sâu sát hơn. 2.1.2.2. Sơ đồ bộ máy tổ chức. Cơ cấu bộ máy tổ chức tại khách sạn Hòa Bình theo kiểu trực tuyến chức năng. Giám đốc khách sạn trực tiếp điều hành, chỉ đạo các hoạt động tại khách sạn. Có hai Phó giám đốc và một trợ lý giám đốc phụ trách các mảng khác nhau về khối phòng ban hành chính và khối trực tiếp lao động. Biểu 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn Hòa Bình Giám đốc Phó giám đốc Trợ lý giám đốc Phó giám đốc BP lễ tân BP buồng BP bảo dưỡng BP bàn BP bar BP bếp Phòng kế toán Phòng hành chính BP dịch vụ BP giặt là BP bảo vệ Nguồn: Sơ đồ cơ cấu Khách sạn Hòa Bình_2007 2.1.2.3. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban trong khách sạn Hòa Bình. Ban giám đốc khách sạn: Có trách nhiệm quản lý chỉ đạo đôn đốc các phòng ban bộ phận trong khách sạn thực hiện các nhiệm vụ. Phòng tài chính – Kế toán: Quản lý các khoản thu chi trong khách sạn, tham mưu cho Giám đốc về xây dựng kế hoạch chi phí, doanh thu. Phòng hành chính tổng hợp: Thu thập xử lý các thông tin khác nhau, lập báo cáo định kỳ, quản lý về lao động, tiền lương và các thủ tục về tổ chức các bộ, đề bạt. nâng lương của cán bộ công nhân viên. Bộ phận buồng: Có nhiệm vụ duy trì phòng để đủ điều kiện đón khách, làm vệ sinh, kiểm tra các thiết bị có trong phòng, cung ứng các yêu cầu khác của khách như giặt là… Bộ phận Lễ tân: Đón nhận và giải quyết các yêu cầu về đặt, trả phòng cho khách hàng. Bộ phận bàn: Phụ trách công việc chuẩn bị phòng ăn, đón khách, nhận yêu cầu gọi món của khách, chuyển vào nhà bếp, nhận món ăn, phục vụ khách. Bộ phận bếp: Nhập lương thực thực phẩm vào kho, chế biến món ăn cho khách và phục vụ ăn uống cho cán bộ công nhân viên trong khách sạn. Bộ phận Bar: Phục vụ đồ uống, pha chế đồ uống theo yêu cầu của khách. Bộ phận bảo vệ: Chịu trách nhiệm đảm bảo an ninh trong khách sạn, đảm bảo an toàn cho khách và cán bộ công nhân viên của khách sạn. Bộ phận Bảo dưỡng: Có nhiệm vụ sửa chữa, bảo trì, lắp đặt các trang thiết bị máy móc kĩ thuật trong khách sạn. Bộ phận dịch vụ: Gồm quầy lưu niệm trưng bày giới thiệu và bán đồ lưu niệm cho khách, dịch vụ massage-sauna. Bộ phận giặt là, may đo: Nhận từ các bộ phận khác và giặt quần áo cho khách, giặt đồ của khách sạn như ga, phủ, trải giường, vỏ gối, vỏ chăn, các loại khăn, trải bàn… 2.1.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của khách sạn Hòa Bình. 2.1.3.1. Đặc điểm sản xuất kinh doanh: Khách sạn Hòa Bình chính thức bước vào hoạt động với các chức năng kinh doanh dịch vụ như: cho thuê phòng nghỉ, cho thuê văn phòng, dịch vụ ăn uống, giải trí, nghỉ ngơi… Thị trường chủ yếu của khách sạn khá đa dạng, gồm nhiều quốc tịch, tập trung chủ yếu là các khách Mỹ, Nhật, Pháp, Úc, Hàn Quốc, Nga, sắp tới là khách Trung Quốc. Khách hàng chính thường là khách công vụ. công vụ kết hợp du lich và du lịch đi theo tour. Hệ thống sản phẩm của khách sạn Hòa Bình chia làm 3 loại hình dịch vụ chính là: dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống và dịch vụ bổ sung. Dịch vụ lưu trú của khách sạn Hòa Bình: Đây là một trong những hướng kinh doanh chính, quan trọng nhất, mang lại hiệu quả cao nhất của khách sạn Hòa Bình trong những năm qua. Khách sạn đã khai thác một cách triệt để có hiệu quả số lượng phòng cho thuê ở khách sạn Hòa Bình. Trên thực tế, khách đến khách sạn ngày một đông hơn cả về khách Việt Nam và khách nước ngoài. Điều đó thể hiện ở doanh số phòng ngủ mỗi năm một tăng. Công suất sử dụng phòng của khách sạn đạt trung bình 55%-65%/năm. Trong khách sạn hiện nay có một số loại phòng với mức giá khác nhau Biểu 2 : Bảng báo giá phòng khách sạn năm 2007 Loại phòng Phòng đơn (USD) Phòng đôi (USD) Suite 80 90 Deluxe 65 75 Superior 55 65 Nguồn: Báo giá phòng Khách sạn Hòa Bình_2007 Dịch vụ ăn uống. Dịch vụ ăn uống trong khách sạn là dịch vụ cần thiết, không thể thiếu để phục vụ khách nghỉ ngơi tại khách sạn, đồng thời tăng doanh thu trong hoạt động kinh doanh nói chung. Khách sạn gồm 2 nhà hàng Âu-Á phục vụ các loại hình sản phẩm sau: Tiệc cưới, sinh nhật, valentine…; Tiệc hội nghị, hội thảo, liên hoan, tổng kết; Tiệc buffer; Phục vụ khách ăn tại phòng; Phục vụ khách ăn tại nhà hàng của khách sạn… Dịch vụ bổ sung: Ngoài các dịch vụ chính về lưu trú, ăn uống, khách sạn còn có nhiều dịch vụ bổ sung bên ngoài như: Dịch vụ cho thuê văn phòng, cửa hàng Dịch vụ cho thuê phòng họp Dịch vụ tổ chức hội nghị Dịch vụ massage sauna Dịch vụ điện thoại, karaoke, cắt tóc may đo… Dịch vụ du lịch lữ hành. 2.1.3.2. Quy trình sản xuất kinh doanh của khách sạn Hòa Bình. Quy trình sản xuất của khách sạn Hòa Bình là quy trình mở, với các yếu tố đầu vào như nguyên nhiên vật liệu lao động, con người, vốn…và các yếu tố đầu ra là các sản phẩm dịch vụ phục vụ khách hàng như các dịch vụ lưu trú, ăn uống, bổ sung… Nguồn nhiên liệu chủ yếu sử dụng là điện và Gas Feron. Nguyên vật liệu chính dùng cho quá trình sản xuất kinh doanh là trang thiết bị máy móc đồ dùng cho các hoạt động lưu trú, ăn uống, nghỉ ngơi, các dịch vụ massage như đèn, điện thoại, tivi , tủ lạnh, lương thực- thực phẩm, rượu…Đối với dịch vụ lưu trú thì cơ sở vật chất hạ tầng, buồng ngủ, trang thiết bị trong phòng là quan trọng nhất có ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ. Đối với dịch vụ ăn uống thì lương thực thực phẩm, chất lượng, độ an toàn của thực là nguyên liệu chính. Quy trình sản xuất của khách sạn khá đơn giản, các yếu tố nguyên liệu đầu vào được nhập vào khách sạn, đến những bộ phận chức năng để chế biến và hoàn thiện thành các sản phẩm dịch vụ phục vụ khách hang, trong quá trình nhập liệu, chế biến, và đưa ra sản phẩm phục vụ, có sự phối hợp làm việc giữa các bộ phận và có sự giám sát của các phòng ban chức năng quản lý cũng như ban giám đốc. 2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Hòa Bình. Ngay từ những ngày đầu hoạt động, khách sạn Hòa Bình đã có 1 lượng khách đáng kể, số lượng khách ngày càng tăng lên cung với sự phát triển của Du lịch Việt Nam trong những năm gần đây. Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Hòa Bình trong 5 năm gần đây từ 2002-2006 ta có thể thấy khách sạn đang trên đà phát triển đi lên một cách ổn định. Kết quả hoạt động kinh doanh năm sau cao hơn năm trước, các chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hoạt động của khách sạn như Tổng doanh thu, lợi nhuận trước thuế, lợi nhuận sau thuế, vốn lưu động…đều có cự tăng lên đáng kể thể hiện trong bảng kết quả kinh doanh như sau: Biểu 3 : Kết quả hoạt động kinh doanh khách sạn Hòa Bình (Năm 2003-2007) Năm Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2006 2007 Khách nội địa (ng) 880 600 635 885 985 Khách Quốc tế (ng) 15142 12930 13770 15825 17713 Tổng doanh thu (ngđ) 15 077 690 16 000 000 16 893 000 17 584 325 18 956 324 Tổng chi phí (ngđ) 10 674 359 10 418 429 10 945 368 11 247 201 12 478 963 Lợi nhuận trước thuế (ngđ) 4 403 331 5 581 571 5 947 632 6 337 124 6 477 361 Lợi nhuận sau thuế (ngđ) 1 903 692 1 948 362 2 103 694 2 426 511 2 712 732 Số lao động (ng) 186 192 190 197 205 Tiền lương bình quân (ngđ) 2525 2750 3125 3500 3850 Năng suất bình quân (ngđ) 6755 6944 7409 7438 7706 Nguồn:Báo cáo doanh thu Khách sạn Hòa Bình_2007 Nhận xẻt. đánh giá: Trong cơ chế thị trường, cạnh tranh rất gay gắt nhưng khách sạn Hòa Bình đã phát huy được thế mạnh của mình và kinh doanh có hiệu quả. Trong 5 năm (từ 2003-2007), ta thấy doanh thu của khách sạn tăng dần và lợi nhuận sau thuế cũng tăng trưởng khá cao (năm 2004 tăng 2,35%, năm 2005 tăng 7,97%, năm 2006 tăng 15,3%, năm 2007 tăng 11,8%). Tình hình sử dụng lao động không có nhiều biến động, trung bình mỗi năm có thêm 4 lao động được sử dụng thêm, riêng năm 2005 là năm sử dụng ít lao động hơn năm trước đó. Từ năm 2003-2007, lượng khách nội địa và khách quốc tế liên tục tăng, đặc biệt năm 2006 có tốc độ tăng trưởng cao nhất.Doanh thu của bộ phận lưu trú là cao nhất trong khách sạn, sau đó là bộ phận bổ sung và các bộ phận khác. Ta có bảng doanh thu của khách sạn theo bộ phận từ 2004-2007 như sau: Biểu 4 : Doanh thu các bộ phận của KS Hòa Bình Đv: 1000đ STT Dịch vụ 2004 2005 2006 2007 1 Lưu trú 9 176 158 8 152 073 8 874 250 9 294 251 2 Ăn uống 423 808 6 381 916 6 751 910 6 835 147 3 Bổ sung 793 672 787 130 798 315 788 245 4 Khác 869 780 678 881 468 525 666 718 5 Tổng 15 077 690 16 000 000 16 893 000 17 584 325 Nguồn: Báo cáo doanh thu các bộ phận các năm 2004_2007 Khách sạn Hòa Bình Các lĩnh vực kinh doanh đều tăng và cơ cấu doanh thu của các lĩnh vực kinh doanh biến chuyển theo chiều hướng tốt, tuy vậy, khách sạn Hòa Bình cần có những biện pháp để duy trì được mức độ tăng trưởng này và nâng cao hiệu quả kinh doanh hơn nữa. Muốn vậy, khách sạn cần đưa ra các kế hoạch và biện pháp để nâng cao hiệu quả các hoạt động kinh doanh, hướng tới cơ cấu kinh doanh các dịch vụ đạt hiệu quả tối ưu. Trong đó, dịch vụ kinh doanh chính như kinh doanh buồng, kinh doanh ăn uống giữ vai trò chính. 2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống trả công tại khách sạn Hòa Bình. 2.2.1. Các nhân tố bên trong. 2.2.1.1. Nhân tố thuộc về bản thân người lao động. Trình độ học vấn, chuyên môn tay nghề của bản thân người lao động. Đặc điểm là lao động trong ngàng dịch vụ khách sạn, công việc lao động trực tiếp nhiều nên phần lớn, không cần có trình độ học vấn cao, thường chỉ ở mức trung cấp, cao đẳng, chỉ ở những vị trí quản lý mới cần đến lao động có trình độ. Lượng lao động cung ứng cho thị trường này khá đôi dào, do thị trường lao động Việt Nam dồi dào, nguồn lao động rất sẵn. Bản chất của lao động Việt Nam là cần cù, chịu khó, thông minh, ham học hỏi, khám phá nên tay nghề phát triển rất nhanh, chỉ trong một thời gian ngắn là có thể học hỏi nắm bắt kỹ năng làm việc. Tuy nhiên về tác phong công nghiệp lại chưa cao, nên hiệu quả làm việc không đạt được mức cao nhất, ý thức lao động còn kém dẫn đến nhiều sai sót không đang có trong lao động. Thêm vào đó, ý thức tiết kiệm, giữ gìn tài sản chung không cao, thường dẫn đến lãng phí nguyên nhiên vật liệu. Lao động trong khách sạn lại có tuổi đời tương đối cao, nên việc nắm bắt công nghệ mới không được nhanh nhạy. Nguồn lao động của khách sạn vừa có điểm mạnh, vừa có điểm yếu. Mạnh ở chỗ là khách sạn có nguồn lao động dồi dào, nhưng tỷ lệ người có bằng không cao, kiến thức kinh doanh du lịch còn hạn chế do phần lớn kiến thức của người lao động học được là qua kinh nghiệm thực tế chứ không được đào tạo chính quy. 2.2.1.2. Nhân tố thuộc về quản lý. Nhân tố thuộc về quản lý bao gồm sự quản lý của lãnh đạo và và quản lý của bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực. Khách sạn Hòa bình là một đơn vị trực thuộc Tổng công ty Du lịch Hà Nội, nên chịu sự quản lý trực tiếp của Tổng công ty. Các chức danh quản lý cấp cao của khách sạn thường được bổ nhiệm theo quyết định của Tổng công ty. Phương án kinh doanh và kế hoạch kinh doanh từng năm của khách sạn do khách sạn tự xây dựng và đưa lên Tổng công ty xét duyệt. Tổng công ty căn cứ vào tình hình sản xuất thực tế của khách sạn năm trước để lập chỉ tiêu cho năm sau. Sự quản lý nhiều cấp như vậy có tác dụng kiểm soát tốt tình hình kinh doanh của khách sạn, nhưng ngược lại cũng làm mất tính linh động, chủ động trong nhiều tình huống cần sự nhanh, gọn, khẩn cấp. Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực trong khách sạn là Phòng hành chính tổng hợp, gồm 4 người, phụ trách công việc hành chính và nhân sự trong toàn khách sạn. Cơ cấu quản lý hành chính nhỏ gọn, cán bộ nhân sự là người có kinh nghiệm lâu năm trong nghề, hơn nữa khách sạn Hòa Bình có quy mô vừa, nhân lực không nhiều lắm, nên giữa các bộ phận có sự phối hợp khá ăn ý, đồng bộ giữa các khâu từ Lễ tân, vận chuyển đến Buồng, bếp, bar…Các thành viên trong khách sạn có sự quan tâm gắn kết lẫn nhau, hoạt động Đoàn của khách sạn đã phát huy được thế mạnh của từng đoàn viên thanh niên. Không khí làm việc trong khách sạn khá thân thiện thoải mái. 2.2.2. Các nhân tố bên ngoài. 2.2.2.1. Sự phát triển của nền kinh tế. Trong những năm trở lại đây, nền kinh tế Việt Nam liên tục phát triển, Việt Nam luôn là một trong những nước có tốc độ tăng GDP cao nhất Châu Á trong vòng hơn 5 năm qua, chỉ đứng sau Trung Quốc. Cùng với làn sóng đầu tư nước ngoài tràn vào, Việt Nam đã thu hút được một lượng vốn lớn cho sản xuất kinh doanh trong mọi lĩnh vực kinh tế. Với dân số gần 86 triệu người, Việt Nam có nguồn cung lao động dồi dào, phong phú. Chính những đặc điểm đó đã góp phần làm đà tăng trưởng của Viêt Nam ngày càng nhanh, đời sống người dân càng ngày càng cao. Cùng với sự tăng lên của đời sống vật chất, nhu cầu tinh thần, nghỉ ngơi vui chơi giải trí của con người cũng tăng lên. Con người ngày càng hướng đến những dịch vụ vui chơi giải trí cao cấp và đắt tiền hơn. Theo đà đó, ngành du lịch Việt nam cũng càng lúc càng phát triển, lượng khách quốc tế đến Việt Nam tăng theo mỗi năm cả về số lượng và chất lượng. Đáp ứng nhu cầu đó, ngành Du lịch đã phát triển thêm rất nhiều loại hình dịch vụ để thu hút du khách đến Việt Nam. Xu hướng Du lịch Việt Nam gia tăng cũng góp phần làm tăng lượng khách đến khách sạn. Đặc biệt là khách từ Châu Âu. Trong tương lai, du lịch Việt Nam sẽ ngày càng được quan tâm đầu tư phát triển, thu hút nhiều du khách trong và ngoài nước hơn nữa. 2.2.2.2. Môi trường cạnh tranh. Châu Á là một trong những địa điểm du lịch nổi tiếng và thu hút du khách quốc tế về vẻ đẹp thiên nhiên nguyên sơ, hoang dã, đặc biệt là Việt Nam với những danh lam thắng cảnh nổi tiếng như Vịnh Hạ Long, Phong Nha Kẻ Bảng, Hội An… Lượng du khách đến Việt Nam ngày càng gia tăng và số khách quay trở lại cũng càng nhiều hơn. Cùng với đó là sự bùng nổ về thị trường du lịch Việt Nam, các công ty, hãng du lịch vừa và nhỏ mở ra ngày càng nhiều với nhiều loại hình dịch vụ phong phú và đa dạng cả về chủng loại và chất lượng. Du lịch hiện giờ là sự phối kết hợp của nhiều loại hình tham quan, thưởng lãm, từ du lịch sinh thái, phố cổ, khám phá…đến những khu resort, nhà hàng khách sạn cao cấp. Số lượng khách sạn mở ra trên địa bàn Hà Nội liên tục tăng, số khách sạn đạt tiêu chuẩn cao, từ 3, 4, 5 sao trở lên cũng ngày càng nhiều với những thuận lợi và ưu đãi hơn về vị trí địa lý, chất lượng phụ vụ như Sheraton, Sofitel, Hilton, Melia…là những sức ép không thể tránh khỏi với khách sạn Hòa Bình đòi hỏi khách sạn phải liên tục đổi mới, nâng cao hiệu quả và chất lượng dịch vụ. 2.3. Phân tích hệ thống trả công tại khách sạn Hòa Bình. 2.3.1. Đội ngũ lao động tại khách sạn Hòa Bình. 2.3.1.1. Đặc điểm của lao động trong khách sạn. Lao động trong khách sạn có tính chất khá đặc biệt so với lao động trong những doanh nghiệp khác. Bao gồm lao động sản xuất vật chất và lao động sản xuất phi vật chất, trong đó lao động sản xuất phi vật chất chiếm tỷ trọng lớn hơn do là sản phẩm dịch vụ. Lao động trong khách sạn có tính chuyên môn hóa cao. Chuyên môn hóa theo khu vực bộ phận và chuyên môn hóa trong từng hoạt động tác nghiệp. Thời gian làm việc là liên tục và hoàn toàn phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách. Môi trường làm việc phức tạp, sức ép tâm lý lớn., có những đòi hỏi nhất định về hình thức và độ tuổi, không yêu cầu về trình độ học vấn cao song chuyên môn nghiệp vụ phải cao, có hệ số luân chuyển cao. Hiện khách sạn có tổng cộng 205 lao động, trong đó có 156 lao động trong biên chế, và 49 lao động kí hợp đồng ngoài biên chế. 2.3.1.2. Cơ cấu lao động trong khách sạn. Cơ cấu theo tuổi và giới tính. Khách sạn Hòa Bình do đặc trưng ngành nghề là kinh doanh dịch vụ lưu trú là chủ yếu nên có số lao động nữ chiếm hơn 70% tổng số lao động trong toàn khách sạn. Trong bộ phận quản lý nữ chiếm 68,42% (13/19 người), nam chỉ chiếm 31,58%. Trong bộ phận lao động trực tiếp, nữ cũng chiếm số đông 70,43%, nam chiếm 29,59%. Tính cho toàn khách sạn, số lao động nam chiếm 29,76% còn lao động nữ là 70,24%. Lao động quản lý chiếm tỷ trọng vừa phải, cả ban giám đốc, các phòng ban hành chính văn phòng và giám đốc các bộ phận, khách sạn có hơn 30 cán bộ quản lý, chiếm khoảng 15% số lao động, thể hiện tính chất tương đối gọn nhẹ của bộ máy lãnh đạo khách sạn Hòa Bình. Do đặc thù kinh doanh khách sạn, nên đơn vị có lượng lao động trực tiếp cao là hợp lý. Tuổi đời trung bình của lao động trong khách sạn là 38 tuổi, tuổi trung bình của khối văn phòng là hơn 40 tuổi, tuổi trung bình của khối lao động trực tiếp là hơn 30. Như vậy, so với tuổi tiêu chuẩn dành cho nhân viên khách sạn khối trực tiếp (tầm 20 đến 35 tuổi) và khối văn phòng ( 25 đến 45 tuổi), khách sạn Hòa Bình có tuổi đời trung bình của nhân viên khá cao. Do nhân viên trong khách sạn hầu hết là nhân viên lâu năm, đã phục vụ trong một thời gian dài, chưa có sự thay mới bổ sung. Nhân viên lâu năm có nhiều kinh nghiệm sẽ tiết kiệm chi phí đào tạo, dạy nghề cho khách sạn, nhưng có yếu điểm là kém năng động , và hấp dẫn hơn so với nhân viên mới. Biểu 5 : Cơ cấu lao động tại khách sạn Hòa Bình STT Các bộ phận Số lượng lao động (người) TuổiTB Tổng số(người) Tỷ lệ(%) Nam Tỷ lệ(%) Nữ Tỷ lệ(%) 1 Giám đốc 1 0,49 0 0 1 0,488 40 2 Phó giám đốc 2 0,98 1 0,488 1 0,488 40 3 Trợ lý giám đốc 1 0,49 1 0,488 0 0 50 4 Hành chính 5 2,44 2 0,976 3 1,463 39 5 Kế toán 10 4,88 2 0,976 8 3,902 35 6 Lễ Tân-Sảnh 32 15,61 8 3,902 24 11,71 28 7 Buồng 39 19,02 0 0 39 19,02 45 8 Bàn 28 13,66 3 1,463 25 12,2 32 9 Bếp 24 11,71 15 7,317 9 4,39 38 1 Bar 9 4,39 0 0 9 4,39 34 0 Bảo vệ 13 6,34 12 5,854 1 0,488 41 11 Tu Sửa 12 5,85 12 5,854 0 0 37 12 Mỹ nghệ+Masage 10 4,88 2 0,976 8 3,902 29 13 Tạp vụ 5 2,44 0 0 5 2,439 44 14 Giặt là may đo 14 6,83 3 1,463 11 5,366 39 15 Tổng 205 100 61 29,76 144 70,24 38 Nguồn:Thống kê lao động Khách sạn Hòa Bình (2007)_HC TH 2.3.1.4. Cơ cấu theo trình độ. Hiện nay khách sạn Hòa Bình có tổng số nhân sự là 205 người. Việc bố trí số lượng lao động trong các bộ phận là tương đối hợp lý. Bộ phận kinh doanh lưu trú có doanh thu cao nhất thì thì tương ứng tổ buồng cũng có lượng lao động nhiều nhất 39 người, bộ phận kinh doanh ăn uống có doanh thu đứng thứ hai thì có số lao động thấp hơn: bàn 28 người, bếp 24 người, bar 9 người. Nhân viên lao động trong khách sạn hầu hết đều có trình độ trung cấp trở lên. Số nhân viên tốt nghiệp đại học không nhiều, chiếm chưa đầy 25% (21,46%) chủ yếu là cán bộ các phòng ban thuộc khối quản lý văn phòng. Còn lại là tốt nghiệp trung cấp chiếm phần lớn hơn 60% (61,46%) và công nhân kĩ thuật chiếm 17,07%. Trong số lao động có bằng đại học thì số lượng lao động có bằng đại học chính quy không nhiểu, đa số đều là tốt nghiệp đại học tại chức, từ xa. Điều này phản ánh trình độ học vấn của lao động trong khách sạn Hòa Bình không cao, tuy nhiên do đặc điểm của khối ngành dịch vụ, nên có thể chấp nhận được nhưng trong tương lai phải có kế hoạch đào tạo cả về trình độ học vấn và tay nghề chuyên môn nghiệp vụ xứng tầm khách sạn 4, 5 sao trở lên và đạt tiêu chuẩn quốc tế. Biểu 6 : Cơ cấu lao động theo trình độ tại khách sạn Hòa Bình năm 2007 Trình độ Số Lao động Tỷ lệ (%) Đại học và cao đẳng 44 21,46 Trung cấp 126 61,46 Công nhân kỹ thuật 35 17,07 Nguồn: Thống kê lao động năm 2007 Khách sạn Hòa Bình_HC TH 2.3.2. Cơ cấu tiền lương, thu nhập tại khách sạn Hòa Bình 2.3.2.1. Nguồn hình thành và phân phối tiền lương trong khách sạn.: Nguồn hình thành Tổng quỹ lương để trả cho cán bộ công nhân viên bao gồm: Quỹ tiền lương chung của công ty được xác định căn cứ vào kết quả thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và đơn giá tiền lương được giao. Quỹ tiền lương của các Đơn vị trực thuộc được xác định căn cứ vào kết quả thực hiện nhiệm vụ SX kinh doanh của đơn vị và đơn giá tiền lương được công ty giao và tiền lương được công ty điều phối (nếu có). Quỹ lương của đơn vị được xác định theo công thức: Vthđg = Vđg x Csxth Trong đó: Vthđg: Tổng quỹ lương của đơn vị thực hiện được giao đơn giá Vđg : Đơn giá do Công ty giao cho đơn vị thực hiện theo QĐ giao kế hoạch Csxth : Tổng doanh thu trừ chi phí (chưa có lương) của đơn vị thực hiện theo kết quả sản xuất kinh doanh Nguyên tắc phân phối lương: Tiền lương trả cho CBNV trong công ty dựa vào nguyên tắc phân phối theo lao động gắn liền với chất lượng và hiệu quả công việc của từng người, từng bộ phận. Những người thực hiện các công việc đòi hỏi trách nhiệm và qui mô quản lý cao, trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, tay nghề giỏi, đóng góp nhiều vào hiệu quả sản xuất kinh doanh thì được hưởng tiền lương năng suất (tiền lương khoán) cao. Không phân phối bình quân tiền lương năng suất, đồng thời có phụ cấp tiền thưởng khuyến khích đối với CBCNV làm kiêm nhiệm công tác Đảng, đoàn thể. Nguyên tắc này được thể hiện ở lương chức danh công việc đảm nhận và chế độ tiền lương do Nhà nước quy định nhằm khuyến khích CBCNV phát huy tính chủ động sáng tạo để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Phân phối tiền lương năng suất cho cán bộ công nhân viên dựa trên cơ sở: Ngày công làm việc thực tế được hưởng lương năng suất. Kết quả bình chọn xếp loại A, B, C hàng tháng. Hệ số thưởng thêm trách nhiệm, kiêm nhiệm. Hệ số thưởng theo hệ số lương chức danh công việc đang đảm nhận của từng người. Quy định về ngày công được hưởng lương năng suất. CBCNV của Công ty có ngày công làm việc thực tế tạo ra sản phẩm hàng hóa, dịch vụ đều được tính là ngày công thực tế hưởng lương năng suất. Ngoài ra, một số ngày công khác cũng được tính là hưởng lương năng suất như: đi học tâp, công tác, tập huấn, lao động công ích, tham gia phong trào văn hóa, văn nghệ, thể thao, tự vệ…(do cơ quan cử đi). Ngày công không được tính hưởng lương năng suất gồm: Thời gian nghỉ Lễ tết, nghỉ ốm, con ốm, thai sản, thời gian nghỉ việc riêng có lương, nghỉ phép, những ngày cơ quan đi thăm quan nghỉ mát trong và ngoài nước do Công ty tổ chức hoặc cử đi. Quy định khác về phân phối tiền lương HĐLĐ theo mùa vụ và hoặc theo một công việc nhất định chỉ được hưởng mức lương quy định tại HĐLĐ. HĐLĐ thử việc không thuôc đối tượng thực hiện của Quy chế. Cán bộ, nhân viên có trình độ cao, tay nghề giỏi, có sáng kiến cải tiến đóng góp vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Đơn vị hoặc đảm đương những chức danh công việc quan trọng, phức tạp đòi hỏi có sự nỗ lực cao đang cần khuyến khích thì được hưởng thêm Hệ số lương khuyến khích không quá 1,5 lần Hệ số lương chức danh theo quy định (hoặc tiền lương cố định được ghi rõ trong HĐLĐ). Sử dụng Tổng quỹ lương: Trích 5% Tổng quỹ lương dùng vào việc khen thưởng đối với người lao động có năng suất, chất lượng cao, có thành tích đặc biệt trong công tác và khuyến khích người lao động có trình độ chuyên môn, thành tích cao, tay nghề giỏi. Quỹ lương phân phối trực tiếp cho người CBCNV, bao gồm cả lương cơ bản và lương năng suất theo chức danh, công việc đảm nhận (lương khoán) bằng 95% tổng quỹ lương như sau: Trường hợp đơn vị tạm ứng từ 50%-100% tiền lương cấp bậc chức vụ (kể cả phụ cấp) theo Nghị định 205/2004/NĐ - CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ, phần tiền còn lại Đơn vị phân phối vào quỹ lương cho từng người lao động trên cơ sở Quy chế phân phối tiền lương của đơn vị. - Trường hợp Đơn vị tạm ứng số tiền bằng số tiền tuyệt đối, sau khi có kết quả kinh doanh xác định, được quỹ lương được hưởng, Đơn vị phân phối quỹ lương cho từng người lao động trên cơ sở Quy chế phân phối tiền lương đơn vị xây dựng. Phần tiền còn lại người lao động nhận được là phần tiền lương sau khi trừ đi số lương đã tạm ứng. 2.3.2.2. Phương pháp tính lương tại khách sạn Hòa Bình. Phương pháp tính lương. Khách sạn Hòa Bình tính lương theo chuẩn mực định sẵn của Tổng công ty du lịch Hà Nội. Dựa theo các tiêu chuẩn về ngạch lương, hệ số lương của Tổng công ty lập nên trên cơ sở của Tổng cục Du lịch quy định. Phương pháp tính lương Bước 1: Tính ngày công quy đổi người i: (Zi) = (Ni) x (Hi) x (Hp) Trong đó: Zi: Ngày công quy đổi người i Ni: Ngày công làm việc thực tế được tính thưởng của người i Hi: Hệ số lương theo chức danh theo bảng hệ số của người i Hp: Hệ số phụ cấp thêm (nếu có). Tính hệ số quy đổi chung (Hc): Hc = Trong đó Hc: Hệ số quy đổi chung L: Quỹ tiền lương năng suất : Tổng ngày lương đã quy đổi Bước 2: Tính thưởng cho cá nhân người i (Lci): Lci = Hc x Zi Trong đó: Lci: Mức thưởng cho cá nhân người i Hc: Hệ số quy đổi chung Zi: Ngày công quy đổi người i Mức lương khi làm thêm giờ vào ban ngày: - Vào ngày thường, được trả lương bằng 150% của tiền lương giờ của ngày làm việc bình thường - Vào ngày nghỉ hàng tuần được trả lương ít nhất bằng 200% của tiền lương của ngày làm việc bình thường và vào ngày lễ được trả lương ít nhất bằng 300% của tiền lương của ngày làm việc bình thường Trường hợp người lao động được nghỉ bù những giờ làm thêm thì người sử dụng lao động chỉ phải trả phần chênh lệch bằng 50% tiền lương giờ của ngày làm việc bình thường, nếu làm thêm giờ vào ngày bình thường, bằng 100%, nếu làm thêm giờ vào ngày nghỉ hàng tuần hoặc ngày lễ. Cách tính tiền lương làm thêm giờ: Tiền lương làm thêm giờ = Tiền lương giờ x Số giờ làm thêm x 150% hoặc 200% Mức lương khi làm việc vào ban đêm: - Mức bằng 35% tiền lương làm việc vào ban ngày, áp dụng cho trường hợp làm việc liên tục vào ban đêm từ 8 ngày trở lên trong một tháng không phân biệt hình thức trả lương. - Mức bằng 30% tiền lương làm việc vào ban ngày, áp dụng cho các trường hợp làm việc vào ban đêm còn lại không phân biệt hình thức trả lương. Ví dụ: Giả sử tổng số ngày công quy đổi là 6552 Ông Nguyễn Văn A chức danh nhân viên bảo vệ Khách sạn, có ngày công thực tế là 22, hệ số thành tích loại A – 1,2; Hệ số lương chức danh là 1,4. Tiền lương năng suất ông A = x (22x 1,2 x 1,4) = 564 102đ Nếu ông A là Bí thư chi đoàn được thưởng thêm 05% và số tiền được hưởng là: 564 102 x 1.05 = 592 307đ Ông Nguyễn Văn B – Ký HĐLĐ xác định, hưởng lương kinh tế viên, mới được tuyển dụng vào làm việc (đến khi tính lương năng suất 18 tháng), 22 ngày công thực tế trong tháng, hệ số thành tích loại B – 0,1; hệ số lương chức danh là 1,6; được hưởng 85% của hệ số lương chức danh Lương năng suất của ông B = x (22 x 1,0 x 1,6 x 0,85) = 456 654đ 2.3.2.3.Hệ số lương tại khách sạn Hòa Bình. Hệ số lương của mỗi cán bộ công nhân viên được xác định dựa trên trình độ chuyên môn nghiệp vụ, thâm niên công tác, tính chất công việc, loại lao động (dài hạn, ngắn hạn, thử việc…) theo quy định cụ thể của Luật lao động trong Nghị định 26/CP ngày 23/5/1993 hướng dẫn thực hiện và theo công văn số 243/QĐ – TCTDLHN ngày 11/10/2006 về việc ban hành Quy chế phân phối tiền lương Của công ty Mẹ - Tổng công ty DLHN. Bảng hệ số chức danh kèm theo Quy chế phân phối tiền lương này không phụ thuộc vào hệ số lương đang hưởng theo Nghị định 205/2004/NĐ – CP ngày 14/12/2004. Do đặc điểm tình hình cụ thể của mình mà giám đốc khách sạn Hòa Bình cụ thể hóa khung phân phối tiền lương cho phù hợp với doanh nghiệp. Ví dụ: Chức danh Giám Đốc khách sạn có hệ số lương từ 5,3 – 5,8 là căn cứ vào các hệ số về mức độ phức tạp của công việc (giám đốc), hệ số trách nhiệm, bằng cấp của người nắm giữ chức vụ và hệ số kiêm nhiệm. Hệ số về độ phức tạp của công việc phụ thuộc vào quy mô và tiêu chuẩn của khách sạn là nhu thế nào, quy mô khách sạn càng lớn, hệ số càng cao. Tiêu chuẩn khách sạn 5 sao, 4 sao thì bao giờ cũng có hệ số cao hơn là khách sạn 3 sao. Giám đốc có bằng Thạc sĩ trở lên thì hệ số lương cũng cao hơn là bằng đại học. Cộng thêm việc kiêm nhiệm các công tác khác của Tổng công ty. Với chức danh giám đốc khách sạn quy định mức hệ số lương thấp nhất là 5,3 với khách sạn 3 sao, tốt nghiệp đại học và không kiêm nhiệm chức vụ khác đến tối đa 5,8. Đối với các bộ phận khác, các vị trí công việc được xây dựng hệ số lương theo đúng chuẩn của Tổng cục du lịch, dựa trên việc đánh giá phân tích công việc chung cho toàn ngành du lịch. Ngoài ra với những người làm việc ở các bộ phận phải làm ca kíp, trực đêm, ngày nghỉ lễ thì được hưởng phụ cấp thêm, phụ cấp trách nhiệm theo quy định của công ty. Khách sạn Hòa Bình tính hệ số lương cơ bản theo thâm niên nghề nghiệp, với mỗi năm tăng lên về thâm niên, hệ số lương cũng tăng theo. Hàng năm, khách sạn đều có tổ chức thi tay nghề cho người lao động và phòng hành chính tổng hợp tiến hành tăng hệ số lương cho lao động cùng với sự tăng lên về trình độ tay nghề của lao động trực tiếp và trình độ học vấn của lao động quản lý. Biểu 7: Bảng hệ số chức danh khách sạn Hòa Bình STT Chức danh, mức độ phức tạp công việc đảm nhận Hệ sốlương 1 Giám đốc khách sạn 5,3 - 5,8 2 Phó giám đốc khách sạn, Phó chủ tịch công đoàn 3,2 - 3,5 - có trình độ đại học - Trường hợp chưa có bằng ĐH nhận lương bằng 85% hệ số trên 3 * Nhân viên hưởng lương kỹ sư, kinh tế viên - Từ bậc 7 trở lên 2,0 - 2,1 - Từ bậc 4 đến bậc 6 1,8 - 1,9 - Từ bậc 1 đến bậc 3 1,6 - 1,7 * Nhân viên hưởng lương cán sự - Từ bậc 9 trở lên 1,7 - 1,8 - Từ bậc 5 đến bậc 8 1,5 - 1,6 - Từ bậc 1 đến bậc 4 1,2 - 1,4 * Nhân viên hưởng lương kỹ sư, kinh tế viên nếu mới được tuyển dụng (trừ trường hợp chuyển công tác, có kinh nghiệm): - Trong thời gian 12 tháng kể từ khi ký HĐLĐ chính thức làm việc tại c ông ty được hưởng 70% theo hệ số trên. - Trong thời gian từ tháng 13 đến tháng 24 kể từ khi ký HĐLĐ chính thức làm việc tại KS được hưởng lương 85% theo hệ số trên * Nhân viên hưởng lương cán sự nếu mới được tuyển dụng (trừ trường hợp chuyển công tác, có kinh nghiêm): - Trong thời gian 12 tháng kể từ khi ký HĐLĐ chính thức làm việc tại công ty được hưởng 70% theo hệ số trên - Trong thời gian từ tháng 13 đến tháng 24 kể từ khi ký HĐLĐ chính thức làm việc tại KS được hưởng lương 85% theo hệ số trên 4 Bộ phận bếp * Công nhân trực tiếp nấu bếp - Chuyên gia bếp 1,8 - 2,1 - Công nhân bếp từ bậc 5 đến bậc 7 1,5 - 1,8 - Công nhân bếp từ bậc 1 đến bậc 4, sơ chế, vệ sinh bếp 1,3 - 1,5 5 Nhân viên lễ tân, tiếp thị * Lễ tân 1 - Từ bậc 1 đến bậc 3 1,3 - 1,5 - Từ bậc 4 đến bậc 5 1,6 - 1,8 * Lễ tân 2 - Từ bậc 1 đến bậc 3 1,5 - 1,7 - Từ bậc 4 đến bậc 5 1,9 - 2,1 * Nếu có hai bằng ĐH ngoại ngữ và giao dịch đáp ứng được công việc thì ngoài hệ số trên được tăng thêm 10% 6 Bộ phận bàn, bar - Trực tiếp phục vụ khách 1,5 -1,8 - Không trực tiếp phục vụ khách 1,2 - 1,4 7 Nhân viên bán vé Massage 1,2 - 1,5 Nếu có bằng C ngoại ngữ và giao dịch được với khách thì ngoài hệ số trên được tăng thêm 5% 8 Công nhân vệ sinh bàn, phục vụ 1,2 - 1,4 9 Công nhân phục vụ buồng, giặt là, lò hơi 1,3- 1,6 10 May đo, uốn tóc 1,1 - 1,5 11 Bảo vệ, trông xe, vận chuyển hành lý 1,2 - 1,5 12 Lái xe - Xe khách trên 40 chỗ 1,8 - 1,9 - Xe khách từ 20 đến 40 chỗ 1,5 - 1,7 - Xe con dưới 20 chỗ 1,3 - 1,4 13 Nhân viên bảo dưỡng - Từ bậc 5 trở lên 1,4 - 1,6 - Từ bậc 4 trở xuống 1,1 - 1,4 14 Nhân viên vệ sinh hành lang, trông xe, cây cảnh 1,1 - 1,3 Nguốn: QĐ 243/QĐ Ban hành quy chế phân phối tiền lương của KSHB 2.3.2.4. Mức tiền lương, thu nhập tại khách sạn Hòa Bình Thù lao cơ bản tại khách sạn được hiểu là tiền lương của lao động. Tiền lương của nhân viên trong khách sạn được trả theo tháng, chia làm 2 lần: một lần tạm ứng (giữa tháng) và một lần quyết toán cuối tháng (hoặc đầu tháng sau).Tiền lương được tính dựa trên số ngày công lao động và hệ số lương theo từng thang bảng lương của mỗi bộ phận. Việc nâng lương được xét trên cơ sở nâng bậc lao động, thâm niên công tác, hiệu quả công việc thực tế. Hàng năm khách sạn có tổ chức thi nâng bậc, thi tay nghề cho cán bộ nhân viên khách sạn. Khách sạn thực hiện khen thưởng cho các cá nhân và bộ phận dựa trên cơ sở: Bình bầu của cán bộ công nhân viên trong từng bộ phận và toàn khách sạn. Thông qua đánh giá kết quả lao động của nhân viên và của bộ phận do bộ phận nhân sự và các cán bộ quản lý thực hiện. Căn cứ vào tình hình kết quả kinh doanh thực tế của khách sạn. Ngoài ra khách sạn còn thực hiện chế độ khen thưởng đột xuất cho nhân viên hoặc bộ phận hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao hoặc có sang kiến nâng cao chất lượng, hiệu quả kinh doanh. Trong các dịp lễ tết, ngày thành lập công ty, khách sạn đều có tiền thưởng/ hiện vật cho nhân viên. Quy định về việc phân hạng thành tích: Hàng tháng Khách sạn tổ chức bình bầu A, B, C từ cấp tổ, phòng, ban, trên cơ sở công khai, bình đẳng, và theo các tiêu chuẩn để phân loại dưới đây. Loại A – Hệ số 1,2: Gồm những CBCNV hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, hiệu suất công tác cao, không vi phạm Nội quy, quy định của Khách sạn và pháp luật Nhà nước. Ngày công làm việc thực tế trong tháng từ 18 ngày trở lên. Loại B – Hệ số 1,0: Gồm những CBCNV hoàn thành nhiệm vụ được giao, hoặc có vi phạm nội quy, quy chế của Khách sạn ở mức độ thấp. Ngày công làm việc thực tế trong tháng từ 13-17 ngày. Loại C – Hệ số 0,8: Gồm những CBCNV hoàn thành công việc được giao nhưng ở mức độ thấp, vi phạm nội quy và quy chế của khách sạn. Ngày công làm việc thực tế trong tháng từ 8-12 ngày. Số CBCNV được xếp vào nhóm A tối đa bằng 80% tổng số CBCNV trong khách sạn. Ngoài ra, các bộ phận có thành tích nổi bật, cá nhân có thành tích còn được bình bầu và khen thưởng xuất sắc. Tỷ lệ và mức thưởng tùy thuộc vào thành tích và do Giám đốc quyết định từ nguồn 05% quỹ tiền thưởng. Không xếp loại đối với các trường hợp sau: Không hoàn thành nhiệm vụ được giao, có sai sót trong công tác chuyên môn làm ảnh hưởng đến hiệu quả SXKD, gây thiệt hại về kinh tế hoặc ảnh hưởng đến uy tín của Khách sạn. Vi phạm kỷ luật lao động, nội quy, quy định của Khách sạn bị xử lý kỉ luật từ khiển trách trở lên. Trường hợp bị khiển trách không được xét thưởng trong 01 tháng, còn trường hợp bị kỷ luật kéo dài thời hạn nâng lương không quá 06 tháng, hoặc chuyển làm công việc khác có mức lương thấp hơn trong thời hạn tối đa là 06 tháng hoặc cắt chức không được xét thưởng trong thời gian ít nhất là 02 tháng. Vi phạm pháp luật Chơi cờ bạc dưới mọi hình thức Ngày công thực tế dưới 8 ngày Quy định hệ số phụ cấp tiền thưởng thêm đối với cán bộ có trách nhiệm, kiêm nhiệm công tác. Đối với cán bộ cấp tổ trường trở lên được Khách sạn ra quyết định đề bạt, được hưởng thêm phụ cấp trách nhiệm, mức thưởng như sau: Tổ trưởng từ 30% - 50% mức tiền thưởng theo phương pháp tính thưởng. Tổ Phó hoặc giám sát viên từ 20% - 30% mức tiền thưởng theo phương pháp tính thưởng. Ca trưởng, tầng trưởng, từ 15% - 20% mức tiền thưởng theo phương pháp tính thưởng. Đối với cán bộ làm kiêm nhiệm công tác được hưởng thêm phụ cấp kiêm nhiệm, mức thưởng như sau: Kiêm nhiệm công tác Đảng: bí thư chi bộ 07% Kiêm nhiệm công tác Đoàn: chủ tịch công đoàn: 07% Kiêm nhiệm công tác Đoàn TN: bí thư Chi đoàn 05%, chuyên trách công tác quân sự: 07%. Cán bộ kiêm nhiệm nhiều chức danh nói trên chỉ được hưởng phụ cấp theo 1 chức danh cao nhất. Chế độ phụ cấp lương. Với các trường hợp đau, ốm, tử tuất, bệnh, thai sản, khách sạn đều có chế độ phụ cấp thăm nom kèm theo nhất định. Những trường hợp làm thêm giờ, ngoài giờ, trực đêm, ca đều được tính lương ngoài giờ theo mức quy định. Hàng tháng, quý, năm khách sạn đều có bình bầu thi đua khen thưởng và thưởng cho những cá nhân, bộ phận xuất sắc với các chế độ thưởng tiền, hiện vật tương xứng. Trừ lương, phạt kỷ luật, lương hưu. Lương hưu được tính bằng 70% mức lương cơ bản của mỗi người lao động trong năm cuối cùng trước khi nghỉ hưu. Chế độ kỷ luật, phạt trừ lương của người lao động tuân theo những quy định của khách sạn, trường hợp đặc biệt sẽ do giám đốc quyết định, có sự tham khảo ý kiến của phòng hành chính tổng hợp và được công đoàn đồng ý chấp thuận. Biểu 8 : Mức tiền lương cơ bản của khách sạn Hòa Bình qua các năm Đv: 1000đ/người/tháng Năm 2003 2004 2005 2006 2007 Lương tối thiểu 520 520 540 570 585 Lương bình quân lao động quản lý 1500 1610 1700 1810 1950 Lương bình quân lao động trực tiếp 1140 1200 1285 1350 1425 Lương bình quân toàn khách sạn 1200 1265 1350 1420 1500 Nguồn: Báo cáo Tiền lương cơ bản KSHB 2003_2007 Biểu 9: Thu nhập bình quân của khách sạn Hòa Bình qua các năm. Đv: 1000đ/người/tháng Năm 2003 2004 2005 2006 2007 Lương cơ bản 1200 1265 1350 1420 1500 Lương kinh doanh 2525 2750 3125 3500 3850 Thưởng khác 450 500 530 550 600 Phụ cấp 300 350 350 380 420 Tổng cộng 4475 4865 5355 5850 6370 Nguồn: Báo cáo Thu nhập KSHB 2003_2007 So sánh mức tiền lương cơ bản và thu nhập thực tế của nhân viên trong khách sạn ta thấy mức thu nhập bình quân của công nhân viên trong khách sạn khá cao, mức tiền lương cơ bản chiếm tỷ trọng không cao, chỉ chiếm tầm 23% đến 27% trong thu nhập, cao nhất là năm 2003 (26,82%) và thấp nhất là năm 2007 (23,55%). Ta có thể thấy xu hướng % của lương cơ bản trong thu nhập ngày càng giảm. Tiền lương cơ bản và thu nhập ngày càng tăng, nhưng tốc độ tăng thu nhập cao hơn là tốc độ tăng lương cơ bản, do lương năng suất (lương kinh doanh) của khách sạn tăng nhanh hơn, điều này lí giải lí do % lương cơ bản trong thu nhập ngày càng giảm, cộng thêm các khoản tiền thưởng, phụ cấp của khách sạn cũng tăng lên. Biểu 10: Bảng so sánh tiền lương cơ bản và thu nhập tại Khách sạn Hòa Bình (2003 – 2007) Năm 2003 2004 2005 2006 2007 Lương cơ bản (1000đ) 1200 1265 1350 1420 1500 Tỷ lệ tăng lương cơ bản (%) 1.00 5.42 6.72 5.19 5.63 Thu nhập (1000đ) 4475 4865 5355 5850 6370 Tỷ lệ tăng thu nhập (%) 1.00 8.72 10.07 9.24 8.89 % lương cơ bản/thu nhập 26.82 26.00 25.21 24.27 23.55 Biểu 11: Biểu đồ so sánh tiền lương cơ bản và thu nhập tại KSHB (2003 – 2007) đv:1000đ So sánh tiền lương giữa các bộ phận trong khách sạn ta thấy về khối quản lý, giám đốc khách sạn là có mức lương bình quân cao nhất, kế đến là bộ phận kế toán và hành chính tổng hợp. Về khối lao động trực tiếp, bộ phận Lễ tân có mức lương bình quân cao nhất (1 112 000đ), bộ phận bảo vệ, bảo dưỡng là có mức lương thấp nhất trong khách sạn. Điều này cũng phù hợp với tính chất công việc và trình độ chuyên môn đòi hỏi ở các bộ phận. Bộ phận Lễ tân là có đòi hỏi về trình độ cao nhất và thường xuyên tiếp xúc với khách hàng nên có mức lương thưởng trung bình cao hơn. Biểu 12: Tiền lương bình quân các bộ phận Khách sạn Hòa Bình năm 2007 Đv: 1000đ/người/tháng Bộ Phận Giám đốc Tài chính kế toán Hành chính tổng hợp Buồng Lễ Tân Bàn Bếp Bar Bảo vệ Bảo dưỡng Dịch vụ Giặt là may đo Mức lương 3393 2050 2050 920 1112 1053 1230 1053 820 820 878 878 Nguồn: Báo cáo Thu nhập bộ phận KSHB 2007 2.3.3. Công tác đánh giá thực hiện công việc tại khách sạn Hòa Bình. 2.3.3.1. Đánh giá công việc. Đây là một công việc không thể thiếu để xác định nội dung, yêu cầu của từng công việc cụ thể nhằm đưa ra chinh xác những kĩ năng, trình độ mà người lao động cần có cho những vị trí làm việc cụ thể. Đó cũng là căn cứ để người chủ lao động dựa vào mà trả lương cho người lao động. Do đó, nó là một phần quan trọng của hệ thống trả công lao động. Khách sạn Hòa Bình là một khách sạn cổ kính lâu đời, do đó công tác đánh giá công việc của khách sạn đã được quan tâm xây dựng từ những năm đầu tiên thành lập. Trải qua thời gian, việc đánh giá công việc cho các vị trí trong khách sạn ngày càng được xây dựng và hoàn thiện dần. Những bản đánh giá công việc hiện nay của khách sạn được áp dụng từ bản bổ sung và chỉnh sửa năm 1995 theo công văn số 114 ngày 5/8/1995 của Công ty DLHN trên cơ sở tham khảo Quy định của Tổng cục Du lịch. 2.3.3.2. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc. Tại khách sạn Hòa Bình thực hiện một số phương pháp đánh giá như sau: Thông qua bình bầu của cán bộ công nhân viên trong cùng bộ phận, khu vực làm việc thành các loại lao động như xuất sắc, giỏi, khá, trung bình. Bình bầu được tiến hành theo quý, mỗi loại lao động sẽ tương ứng với một mức thưởng nhất định. Thông qua nhận xét của khách hàng ở sổ góp ý hoặc phiếu trưng cầu ý kiến hoặc nhận xét trực tiếp của khách với cán bộ quản lý. Thông qua hoạt động kiểm tra đột xuất của cán bộ quản lý và các giám sát viên. Ngoài ra kết quả lao động còn được đánh giá thông qua một số chỉ tiêu định lượng như năng suất lao động thực tế, doanh thu, lợi nhuận… 2.3.3.2. Hệ thống chấm điểm Tại khách sạn Hoà Bình hiện đang áp dụng bảng chấm điểm thi đua cho các bộ phận như sau. Biểu 13: Bảng quy định chấm thi đua hàng ngày STT Chỉ tiêu Nhóm 1 Nhóm 2 Nhóm 3 Nhóm 4 Nhóm 5 * Chấp hành nội quy lao động 1 Thời gian làm việc 10 10 10 10 10 2 Trang phục 10 10 10 10 10 3 Thường xuyên có mặt nơi làm việc 10 20 20 10 10 4 Nội quy về tiết kiệm 10 10 10 10 20 * Chất lượng công việc 5 Thực hiện đúng quy trình 10 10 20 6 Thái độ phục vụ 20 10 20 10 7 Kết quả công việc 20 10 20 60 20 8 Phát hiện vi phạm của CBCNV 20 20 Tổng 100 100 100 100 100 Tối đa điểm chấm là 100đ (100%) tương đương với hệ số 1 cho một ngày công Ghi chú: _ Nhóm 1: Lễ tân, bar, bàn, trông xe _Nhóm 2: Bảo vệ _Nhóm 3: Porton, Business Centre, Mỹ nghệ, tổng đài, tu sửa _Nhóm 4: Kế toán, hành chính, may đo _Nhóm 5: Tạp vụ, cây cảnh, giặt là, bếp, buồng, massage Biểu 14: Bảng quy định chấm điểm tại khách sạn Hòa Bình Nhóm 1: STT Tiêu chí Điểm 1 Thời gian: - Đúng giờ 10đ -         muộn 10 phút: -5đ -         muộn 10->20 phút: -10đ -         muộn hơn 20 phút: -10đ 2 Trang phục: - Đúng 10đ - Sai -10đ 3 Có mặt: -         Đúng giờ: 10đ -         Vắng 1 lần: -5đ -         Vắng 2 lần: -10đ -         Vắng 3 lần: -10đ 4 Tiết kiệm: -         Tốt: 20đ -         Vô ý vi phạm: -5đ -         Cố ý vi phạm: -10đ 5 Làm đúng quy trình: -         Tốt: 20đ -         Làm sai nhẹ chưa gây thiệt hại: -5đ -         Làm sai nhẹ gây thiệt hại nhẹ: -10đ -         Làm sai nhẹ gây thiệt hại nặng: -20đ -         Muộn 20-30 phút: -5đ -         Muộn trên 30 phút: -20đ -         Bỏ vị trí lần 3: -10đ -         Bỏ vị trí lần 4: -20đ 6 Thái độ phục vụ: -         Tốt: 20đ -         Vi phạm nhẹ/ không nhiệt tình: -10đ -         Vi phạm nặng: -20đ 7 Kết quả làm việc: -         Tốt: 20đ -         Chưa tốt lắm: 10đ -         Kém: 0đ -         Vi phạm bỏ vị trí lần 4: -10đ -         Vi phạm bỏ vị trí lần 5 trở lên: -20đ - Làm ảnh hưởng đến khách: -20đ - Sai phạm gây thiệt hại: -10đ Nhóm 2: 1 Thời gian: - Đúng giờ 10đ -         muộn 10 phút: -5đ -         muộn 10->20 phút: -10đ -         muộn hơn 20 phút: -10đ 2 Trang phục: - Đúng 10đ - Sai -10đ 3 Có mặt: -         Đúng giờ: 10đ -         Vắng 1 lần: -5đ -         Vắng 2 lần: -10đ -         Vắng 3 lần: -10đ 4 Tiết kiệm: -         Tốt: 20đ -         Vô ý vi phạm: -5đ -         Cố ý vi phạm: -10đ 5 Làm đúng quy trình: -         Tốt: 20đ -         Làm sai nhẹ chưa gây thiệt hại: -5đ -         Làm sai nhẹ gây thiệt hại nhẹ: -10đ -         Làm sai nhẹ gây thiệt hại nặng: -20đ -         Muộn 20-30 phút: -5đ -         Muộn trên 30 phút: -20đ -         Bỏ vị trí lần 3: -10đ -         Bỏ vị trí lần 4: -20đ 6 Thái độ phục vụ: -         Tốt: 20đ -         Vi phạm nhẹ/ không nhiệt tình: -10đ -         Vi phạm nặng: -20đ 7 Kết quả làm việc: -         Tốt: 20đ -         Chưa tốt lắm: 10đ -         Kém: 0đ -         Vi phạm bỏ vị trí lần 4: -10đ -         Vi phạm bỏ vị trí lần 5 trở lên: -20đ - Làm ảnh hưởng đến khách: -20đ - Sai phạm gây thiệt hại: -10đ 8 Phát hiện hành vi vi phạm của CBCNV - Theo dõi, phát hiện và ghi lại 20đ - Theo dõi, phát hiện nhưng không ghi lại -10đ - Không phát hiện được -20đ - Bỏ vị trí 5 lần trở lên/ muộn hơn 30 phút -10đ Nhóm 3,4,5 Giống nhóm 1 Nguồn: Quy chế thi đua khen thưởng KSHB 2007 2.4. Đánh giá hệ thống trả công tại khách sạn Hòa Bình. Nhìn vào bảng so sánh mức thu nhập và năng suất lao động của nhân viên khách sạn Hòa Bình ta thấy tỷ lệ tăng thu nhập giảm dần trong khi tỷ lệ tăng năng suất lại tăng lên. Năng suất ngày càng tăng lên nhanh, nhưng tỷ lệ tăng thu nhập lại ngày càng giảm, điều này đảm bảo nguyên tắc trả lương là tốc độ tăng lương phải nhỏ hơn tốc độ tăng năng suất nhưng lại không có tác dụng kích thích lao động làm việc. Biểu 15: Bảng so sánh năng suất và thu nhập tại khách sạn Hoà Bình qua các năm Năm Thu nhập (1000đ) Tỷ lệ tăngthu nhập (%) Năng Suất (1000đ) Tỷ lệ tăngnăng suất (%) 2003 4475 6755 2004 4865 8.72 6944 2.80 2005 5355 10.07 7266 4.64 2006 5850 9.24 7438 2.37 2007 6370 8.89 7706 3.60 Biểu 16: Biểu đồ so sánh mức thu nhập và năng suất lao động qua các năm tại khách sạn Hoà Bình (đv: 1000đ) Biểu 17: Biểu đồ so sánh tỷ lệ tăng năng suất và thu nhập tại khách sạn Hoà Bình qua các năm (%) Với sự kết hợp cả ba phương pháp chấm công lao động, bảng tiêu chuẩn chấm công lao động và việc sử dụng hệ số lương như trên, khách sạn đã cơ bản xây dựng được một cơ chế trả công khá hoàn chỉnh và chính xác so với nhu cầu thực tế công việc đặt ra. Nghiên cứu mức độ hài lòng về mức lương và cách thức trả công trong khách sạn ta thấy: Lao động có mức lương càng thấp thì sự không hài lòng với mức lương càng cao. Tỷ lệ lao động rất không hài lòng với mức lương của mình cao nhất là 5,3% rơi vào nhóm lao động có thu nhập thấp nhất (1 – 2 triệu đồng/người/tháng). Đây thường là đối tượng lao động chân tay, lao động làm các công việc phục vụ vệ sinh, dọn dẹp, chăm sóc cây cảnh cho khách sạn. Tỷ lệ người rất hài lòng với mức lương của mình cao nhất là ở nhóm lao động có thu nhập trung bình từ 4 – 5 triệu đồng/người/tháng trở lên (10%). Đối tượng này chủ yếu là lao động quản lý, trưởng, phó các phòng ban bộ phận trong khách sạn. Biểu 18: Bảng đánh giá mức độ hài lòng về tiền lương của CBCNV KSHB (2008) Mức lương Mức độ hài lòng về tiền lương (%) Rất khônghài lòng Khônghài lòng Bìnhthường Hàilòng Rấthài lòng 1 tr - 2 tr 5,3 11,5 61,2 22 0 2 tr - 3 tr 2,7 12,8 67,4 13.5 3,6 3 tr - 4.5 tr 1 7,2 68,4 17,7 5,7 4.5 tr trở lên 0 4,5 60 25,5 10 Nguồn: Bảng hỏi thống kê tiền lương_thu nhập tại khách sạn Hòa Bình Về mức độ hài lòng của hệ thống trả công lao động tại khách sạn Hòa Bình: vẫn là nhóm lao động có lương thấp nhất cảm thấy không hài lòng với cách chấm công lao động nhất (5%). Lực lượng lao động này là nhóm lao động thường xuyên phải túc trự c trong khách sạn 24/24 thay phiên nhau làm ca, ít tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nên lượng tiền thưởng, thu nhập ngoài của họ không được nhiều, cũng ít được thưởng nên dẫn đến sự không hài lòng. Với nhóm lao động có mức lương cao nhất cũng có lương doanh thu cao, là những lao động gián tiếp, nên việc đánh giá chính xác công việc của nhóm lao động này là phức tạp hơn, khó kiểm soát hơn, tuy nhiên nhóm lao động này lại có mức độ hài lòng cao nhất (14,5%). Ta có thể nhận định rằng, tại khách sạn Hòa Bình, độ hài lòng về mức lương và hệ thống trả công trong khách sạn tỷ lệ thuận với nhau. Lương càng cao thì mức độ hài lòng càng cao. Ngoải ra, mức độ hài lòng còn tăng dần từ rất không hài lòng đến mức bình thường và lại giảm từ mức bình thường đến rất hài lòng. Biểu 19: Bảng đánh giá mức độ hài lòng về hệ thống trả công của KSHB (2008) Mức lương Mức độ hài lòng về cách chấm công tại KSHB (%) Rất khônghài lòng Khônghài lòng Bìnhthường Hàilòng Rấthài lòng 1 tr - 2 tr 5 12,3 70 7,7 5 2 tr - 3 tr 2,1 8,6 63 21,8 4,5 3 tr - 4.5 tr 1,7 6,5 55 29,6 7,2 4.5 tr trở lên 0 3,5 45,7 36,3 14,5 Nguồn: Bảng hỏi thống kê tiền lương_thu nhập tại khách sạn Hòa Bình 2.4.1. Ưu điểm của hệ thống trả công trong khách sạn. Khách sạn Hòa Bình áp dụng theo cách tính và trả công theo đúng chuẩn mực của Tổng cục du lịch đã định sẵn nên có ưu điểm là đơn giản, dễ tính, dễ làm theo, không phải mất công xây dựng, phân tính đánh giá nhiều. Những chuẩn mực do tổng cục Du lịch đĩnh sẵn được nghiên cứu kỹ, phù hợp với điều kiện Việt Nam nên phù hợp tương đối với khách sạn trong thời gian những năm đầu thế kỉ 21. Việc xây dựng những chuẩn mực công việc trong một thời gian dài và cứ thế áp dụng cho nhiều năm giúp tiết kiệm chi phí phân tích, đánh giá công việc. Đơn giản hơn công tác quản trị tiền công tiền lương trong khách sạn. Mọi chuẩn mực, yêu cầu đối với mỗi công việc đều rõ ràng, chính xác, ít gây thắc mắc, tranh cãi về tiền lương, thưởng do nó là chuẩn của Tổng công ty. Khách sạn tiến hành trả công chia làm hai đợt vào mùng 1 và 15 hàng tháng, rất tiện lợi cho người lao động trong việc nhận lương, sử dụng và chi tiêu lương hợp lý hơn, kịp thời hơn. Khách sạn trả lương bằng tiền mặt, có ưu điểm tiện lợi và nhanh chóng cho người lao động. Khách sạn áp dụng phương pháp bình bầu đơn giản, dễ sử dụng và tiết kiệm chi phí. Phương pháp dựa vào nhận xét của khách hàng thì rất chính xác, có thể phản ánh rõ nét hơn, trung thực hơn chất lượng lao động của nhân viên vì sản phẩm dịch vụ là vô hình nên chất lượng được đo bằng độ hài lòng của khách hàng là chính xác nhất. Phương pháp kiểm tra đột xuất của cán bộ quản lý có ưu điểm là tạo bất ngờ sẽ đánh giá được chính xác thái độ hành vi của nhân viên khi làm việc. Quan sát được thái độ làm việc của từng người và có cái nhìn trung thực về ý thức làm việc cũng như khả năng lao động, ý thức kỉ luật lao động, tiết kiệm của họ. 2.4.2. Nhược điểm của hệ thống trả công tại khách sạn Hòa Bình. Do áp dụng nguyên theo chuẩn của Tổng cục chưa có hệ thống đánh giá, thiết kế công việc theo chuẩn riêng nên nhiều khi áp dụng chuẩn công việc rất cứng nhắc và không phù hợp với khách sạn, với từng công việc cụ thể nên gây ra sự không hài lòng của nhân viên tại bộ phận đó, nhân viên làm việc không theo đúng yêu cầu công việc, có trình độ không đủ với yêu cầu nhưng vẫn được hưởng lương theo đúng hệ số công việc, dẫn đến bất bình trong công tác trả công lao động. Trả lương bằng tiền mặt tuy tạo thuận tiện cho người lao động trong việc nhận nhưng lại gây mất thời gian cho bộ phận kế toán và nhân lực, phải đếm, phát tiền mặt, kí nhận…hơn nữa lại không phù hợp với xu thế hiện đại bây giờ: trả bằng thẻ tín dụng ATM vừa tiện lợi, nhanh chóng lại an toàn hơn. Cách chấm công dựa vào bình bầu không đánh giá được chính xác kết quả thực hiện công việc… Đây là một phương pháp đơn giản đã được thực hiện tại khách sạn trong một thời gian dài nhưng có đặc điểm là đôi khi thiếu trung thực. Các nhân viên trong cùng bộ phận thường có xu hướng bình bầu cho qua để giữ hòa khí làm việc với nhau lâu dài, hoặc có thỏa thuận thay phiên nhau để lần lượt đạt các danh hiệu thi đua, ai cũng có danh hiệu…Với phương pháp dựa vào nhận xét của khách hàng, Tuy nhiên cách này khó áp dụng cho từng nhân viên mà chỉ thường được áp dụng cho cả bộ phận. Còn với việc kiểm tra đột xuất, bất ngờ có thể làm cho nhân viên có tâm lý đề phòng, đối phó với giám sát viên, cán bộ kiểm tra, về lâu dài sẽ hình thành thói quen xấu là chỉ thực hiện công viêc tốt khi có giám sát viên còn khi không có giám sát viên thì lại làm xấu làm ẩu. Mặc dù vậy, công tác kiểm tra đột xuất của cán bộ quản lý còn lỏng lẻo, chưa thật sao sát với công việc của nhân viên, số lần kiểm tra còn ít, chỉ 1, 2 lần trong tháng, chưa đủ có cái nhìn chính xác về hoạt động của nhân viên. Chế độ, mức tiền thưởng còn chưa cao, với mỗi tháng, mỗi quý mức tiền thưởng cũng chỉ tầm 500.000đ đến 1.000.000 không có sự khác biệt là mấy giữa thưởng tháng, thưởng quý, thưởng năm, số tiền còn thấp nên chưa có tác dụng kích thích người lao động hăng say lao động, hoàn thiện bản thân mà họ lại trông chờ vào những khoản boa, típ của khách nhiều hơn, nhất là các bộ phận trực tiếp phục vụ khách hàng như bar, buồng, lễ tân… Tỷ lệ tăng thu nhập giảm từ năm 2005 đến năm 2007, không có tác dụng khuyến khích lao động. Cần có kế hoạch điều chỉnh xây dựng lại lương doanh thu sao cho phù hợp với doanh số các bộ phận. Việc tính lương theo doanh số (phần ngoài lương cơ bản), vẫn phải nộp lên cấp trên xét duyệt làm mất thời gian, kéo dài thủ tục hành chính, làm mất đi tính chủ động của khách sạn, thường gây chậm trễ lương cho người lao động, gây tâm trạng chờ đợi, sốt ruột… Bố trí nhân lực chưa hợp lý. Tình trạng bộ phận thừa nhân lực, bộ phận thiếu người, gây ra thừa thiếu lao động không đúng chỗ, không chỉ gây lãng phí chi phí về nhân lực mà còn gây bất bình, lủng củng, mâu thuẫn trong nôi bộ khách sạn, thiếu công bằng trong trả lương, làm mất động lực làm việc cho nhân viên. Kỷ luật lao động còn chưa cao, đặc biệt với cán bộ quản lý. Lao động trực tiếp được theo dõi khá sát sao và chính xác nhưng bộ phận quản lý lại khá lỏng lẻo, tình trạng đi muộn, về sớm là phổ biến và không được ghi chép lại dù đã có nhiều biện pháp mới được áp dụng như sử dụng camera theo dõi tại sảnh khách sạn, chấm công theo phòng ban bộ phận… PHẦN III: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN HOÀ BÌNH 3.1. Phương hướng, mục tiêu phát triển của khách sạn trong thời gian tới. 3.1.1. Những thuận lợi và khó khăn trong phát triển kinh doanh trong thời gian tới. 3.1.1.1. Thuận lợi. Về vị trí địa lý: Khách sạn Hòa Bình có vị trí địa lý hết sức thuận lơi, nằm trên cả 3 mặt phố hướng ra Lý Thường Kiệt, Ngô Quyền và Vọng Đức, thuộc trung tâm thủ đô Hà Nội. Khách sạn trải dài trên diện tích rộng 2500m2 – một vị trí lý tưởng, thuận lợi. Về mức giá.: Mức giá của khách sạn Hòa Bình tương đối hợp lý và linh hoạt với thị trường khách hàng mục tiêu và khách du lịch. Xếp hạng giá trong thị truờng các khách sạn tại Hà Nội thì khách sạn Hòa Bình có giá mức trung bình, tầm 55$ - 100$. Giá các dịch vụ trong khách sạn cũng tầm duới 20$/dịch vụ, là mức giá tuơng đối mềm, và ít biến động. Chất lượng sản phẩm và dịch vụ: Với đội ngũ nhân viên có bề dành kinh nghiệm và trình độ tay nghề cao, chất lượng phục vụ của khách sạn Hòa Bình liên tục được tổng cụ du lịch cấp chứng nhận giải thưởng chất lượng. Luợng khách quay trở lại khách sạn hàng năm đều tăng cũng là một minh chứng cụ thể cho sự hài lòng về chất luợng phụ vụ tại khách sạn. Uy tín và danh tiếng của khách sạn: Khách sạn có truyền thống lâu đời từ những năm 30 của thế kỷ trước, là địa chỉ quen thuộc đối với du khách châu Âu, nhất là khách Pháp. Hơn nữa, khách sạn cũng là thành viên của Tổng công ty du lịch Hà Nội – Một trong những công ty hàng đầu về phát triển du lịch, kinh doanh lữ hành quốc tế. Qua công ty, khách sạn có thể phát triển thị trường khách và thu hút được các thông tin cập nhật về các loại hình dịch vụ ở các nơi trên thế giới. Cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn tương đối hiện địa, trang thiết bị đã tạo cho khách sạn một vẻ đẹp cổ kính riêng thu hút du khách. 3.1.1.2. Khó khăn. Về trang thiết bị trong khách sạn: Khách sạn được xây dựng từ 1926, trải qua hơn 80 năm hoạt động kinh doanh, mặc dù thường xuyên được cải tạo nâng cấp nhưng cơ sở vật chất kỹ thuật vẫn có nhiều chấp vá. Kiến trúc theo lối pháp cổ không cho phép khcash sạn có thể cải tạo xây cao. Thiết bị được thay thế không đồng bộ cũng trong tình trạng chắp vá và vẫn còn lạc hậu so với nhu cầu ngày càng cao của khách Về dịch vụ. Quy mô khách sạn còn hạn chế, do diện tích mặt bằng không được tận dụng hết, nhiều khu vực hiện giờ là nhà tập thể của hộ dân, chưa được giải tỏa, làm cản trở việc nâng cấp và mở rộng khách sạn. Tại khách sạn chưa có nhiều loại hình dịch vụ cao cấp như: phòng tập thể thao, khu tennis, bể bơi, sàn nhảy…khách sạn cần nâng cấp phát triển để theo kịp được nhu cầu của khách hàng. Về lao động. Đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm nhưng tuổi đời cao, kém thích nghi với ngành khách sạn. Đội ngũ thợ trẻ lại thiếu kinh nghiệm, tay nghề chưa cao. Cơ cấu phân bổ lao động thiếu linh hoạt tại các bộ phận gây khó khăn trong khâu phục vụ khách. Cán bộ công nhân viên của khách sạn còn nhiều người có trình độ ngoại ngữ kém, vì thế phải đào tạo bồi dưỡng để nâng cao chất lượng phục vụ hơn nữa. Về vốn kinh doanh. Vốn lưu động đủ đáp ứng cho nhu cầu mua bán thay thế công cụ lao động nhưng vốn đầu tư cho xây dựng cơ bản, sửa chữa, nâng cấp lại rất ít, phụ thuộc vào tổng công ty, khách sạn không được chủ động quyết định dẫn đến việc nâng cấp và sửa chữa kém hiệu quả, mất thời gian lâu, gián đoạn, làm mất đi tính chủ động, linh hoạt trong đầu tư xây dựng cơ bản. 3.1.2. Phương hướng và nhiệm vụ của khách sạn trong thời gian tới. 3.1.2.1. Phương hướng phát triển của khách sạn. Giai đoạn từ năm 2008-2020 là giai đoạn có nhiều triển vọng, nền kinh tế khu vực đang có đà phát triển mạnh mẽ tạo nhiều cơ hội tham quan nghri ngơi du lịch, đặc biệt là các cơ hội kinh doanh phục hồi khiên nhu cầu di chuyển và lưu trú sẽ tiếp tục nâng cao. Đây cũng là thời gian mà sự hợp tác du lịch của các nước trong khu vực sẽ đạt được những kết quả cao nhất. Trong giai đoạn tới, kinh doanh khách sạn sẽ ngày càng trở nên gay gắt, mang tính cạnh tranh cao, do đó khách sạn muốn tồn tại và phát triển thì phải có kế hoạch nâng cấp và cải tạo tổng thể lâu dài từ nay đến 2020 phấn đấu từng bước trở thành khách sạn 4 sao, 5sao. Nâng cao tay nghề đội ngũ CBCNV trong khách sạn cả về trình độ quản lý và chuyên môn. Phát triển cơ sở vạt chất, kỹ thuật đáp ứng được yêu cầu tiêu chuẩn quốc tế. Có kế hoạch phát triển kingh doanh cụ thể cho từng giai đoạn 3 năm, 5 năm và triển khai tổ chức thực hiện một cách cụ thể tất cả mọi mặt. Những phương hướng mà khách sạn đề ra trên đây đều phải xác đinh sao cho có thể khẳng định được vị thế của khách sạn trên thị trường, xứng tầm với tên tuổi một khách sạn quốc tế ba sao. Tiếp tục duy trì và phát triển hơn nữa kết quả đạt được trong những năm qua. Giữ vững danh tiếng và uy tín của khách sạn, đặc biệt phải giữ vững được niềm tin và sự tín nhiệm của khách hàng đối với khách sạn. Ổn đinh giá cả trên cơ sở giữ vững, nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ. Về cơ sở vật chất kỹ thuật: thường xuyên tu sửa, bảo dưỡng và dần thay thế những trang thiết bị đã cũ, lạc hậu, đã hết hao mòn… Chú ý phát triển, duy trì mối quan hệ với các đối tác, bạn hàng thân quen, mở rộng những quan hệ bên ngoài… Dự định mở rộng Hòa Bình II bằng cách xin lại ba tầng nhà phía dưới của Hòa Bình II hiện đang là nhà ở của một khu tập thể để hoàn thiện và nâng cấp toàn khách sạn. Cùng với sự mở rộng nâng cấp Hòa Bình II chắc chắn kéo theo sự tăng lên về số lượng nhân viên, cùng với sự đảm bảo về chất lượng phục vụ ngày càng nâng cao. 3.1.2.2. Nhiệm vụ của khách sạn trong thời gian tới. Xây dựng một kế hoạch toàn diện nhằm thu hút, lôi cuốn khách tiêu dùng các dịch vụ bổ sung và tận dụng những khả năng sẵn có để phát huy thế mạnh của khách sạn. Tiếp tục hoàn thiện bộ máy tổ chức theo hướng gọn nhẹ hiệu quả nhưng vẫn đảm bảo yêu cầu. Giảm lao động gian tiếp, tăng cường ưu tiên lao động có tay nghề, nghiệp vụ cao ở các bộ phận như bếp, bàn, buồng, bar và nhất là bộ phận lễ tân…Củng cố và ổn định bộ máy để đi vào hoạt động đúng pháp luật, an toàn, hiệu quả. Thực hiện việc trả lương, trả thưởng cho cán bộ công nhân viên tiến hành tốt công việc. Về công tác tài chính: Áp dụng mọi biện pháp đảm bảo đủ vốn cho hoạt động kinh doanh của khách sạn theo đúng chế độ và có hiệu quả. Phải nghiên cứu quy chế sử dụng vốn, tăng nhanh vòng quay của vốn nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, góp phần tăng thu nhập cho khách sạn. Công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý phải được tiến hành một cách thường xuyên và đầy đủ, chú trọng nâng cao hệ thống dịch vụ và tạo sự đồng bộ trong dây chuyền phục vụ khách. Hơn nữa, khách sạn phải có các mức giá linh hoạt theo từng thời điểm khác nhau để tăng cường khả năng thu hút khách du lịch và tối đa hóa lợi nhuận. Khách sạn cần xây dựng những chiến lược, giải pháp mang tính dài hạn về thị trường và tổ chức kinh doanh. Đẩy mạnh triệt để chống lãng phí theo chủ trương của Tổng công ty và Giám đốc khách sạn, tiếp tục tham gia các hoạt động thể dục thể thao đoàn thể và các phong trào thi đua của Tổng công ty Du lịch Hà Nội. Công tác tiếp thị: tiếp tục nghiên cứu các mức giá phù hợp cho từng loại dịch vụ, đem lại hiệu quả kinh tế tiến tới thành lập bộ phận Marketing độc lập, tăng cường nghiên cứu thị trường, khuyếch trương, phân phối. Tìm các biện pháp thúc đẩy hiệu quả kinh doanh của nhà hàng Âu, Á mở rộng các đối tượng khách phục vụ, tăng cường các món ăn Âu, Á… 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống trả công lao động tại khách sạn Hòa Bình. 3.2.1. Chính sách nhân sự nói chung. Nâng cao chất lượng phục vụ, triển khai việc áp dụng quy trình làm việc cho các bộ phận của khách sạn và thực hiện các biện pháp kiểm tra giám sát nói thường xuyên như: phân công trách nhiệm từ lãnh đạo đến các tổ trường, ca trưởng…đôn đốc, nhắc nhở kịp thời những sai sót, phát hiện những nhân viên có tay nghề non, yếu, kém để tổ chức đào tạo lại, kèm cặp, bồi dưỡng. Xây dựng bảng theo dõi công việc hàng ngày, nội dung bảng theo dõi dựa trên tiêu chí chính là chất lượng và hiệu quả công việc phục vụ. Thực hienj tốt việc theo dõi này có tác dụng động viên khuyến khích người làm tốt, kịp thời uốn nắn, giảm bớt các sai sót có thể xảy ra, đồng thời căn cứ trả lương hưởng theo kết quả kinh doanh. Đào tạo nhân viên theo kế hoạch của Tổng công ty Du lịch Hà Nội và kế hoạch đào tạo tại chỗ của khách sạn. Bố trí lao động cho phù hợp với khả năng của từng người. Giải quyết lao động dôi dư theo chế độ quy định của Nhà nước. Thực hiện chính sách khoán cho từng bộ phận phù hợp với đặc điểm tính chất công việc của bộ phận đó với mục tiêu: Năng suất – Chất lượng – Hiệu quả và thuận lợi cho khách hàng. Để tạo ra sức hút, sự khác biệt chỉ có thể sử dụng các dịch vụ làm tăng chất lượng phục vụ như ưu đãi dành cho khách quen, mở rộng các dịch vụ phụ trợ và các dịch vụ miễn phí khác như cung cấp thông tin du lịch, cung cấp vé tàu, đặt giữ chỗ máy bay…Lựa chọn nhà cung cấp có uy tín cao, đảm bảo về chất lượng. Thường xuyên nghiên cứu giá của các đối thủ cạnh tranh, lấy ý kiến đóng góp của khách hàng về giá cả, chất lượng và thái độ phục vụ của nhân viên, quan tâm phát triển công tác quảng cáo, quảng bá hình ảnh của khách sạn với du khách trong và ngoài nước. Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, đa dạng hóa những chỉ tiêu doanh thu rất khó xác định dựa trên phân tích tình hình khách thực tế. Triệt để khai thác nguồn nhân lực sẵn có để thể hiện sự nhanh nhạy trong cơ chế thị trường, áp dụng sáng tạo các kiến thức về quản trị hiện đại vào thực tế khách sạn để tạo hiệu quả kinh doanh cao nhất. Trong khâu tuyển dụng cần quan tâm tới bằng cấp, trình độ chuyên môn ngoại ngữ đúng với chuyên ngành Du lịch, khách sạn. Những lao động đang làm việc mà chưa đạt tiêu chuẩn thì cần đào tạo lại và không ngừng nâng cao trình độ cho nhân viên, gửi họ đi nước ngoài tu nghiệp… 3.2.2. Các biện pháp hoàn thiện hệ thống trả công lao động. 3.2.2.1. Bố trí và sử dụng lao động một cách hợp lý. Bố trí nhân sự chưa phù hợp là một trong những nhân tố dẫn đến việc người lao động làm sai công việc, hay không thỏa mãn với công việc, với mức tiền công của mình. Chính vì vậy, bố trí lại lao động một cách hợp lý là một trong những giải pháp đầu tiên trong việc hoàn thiện hệ thống trả công lao động tại khách sạn Hòa Bình. Cân đối lại lao động gián tiếp và lao động trực tiếp, một khách sạn 3 sao có quy mô như khách sạn Hòa Bình chỉ nên có tỷ trọng lao động gián tiếp từ 10 – 12%. Nhưng trên thực tế khách sạn hiện đang có tới 15% lao động gián tiếp. Đây là một tỷ lệ tương đối hợp lý nếu so sánh với các đơn vị Nhà nước khác, nhưng nếu so sánh với thị trường cạnh tranh bên ngoài thì vẫn là rất cao. Đội ngũ lao động, quản lý điều hành và các nhân viên gián tiếp cần phải được tinh giảm ở mức tối đa. Ví dụ như bộ phận kế toán ở khách sạn chỉ nên có 1 kế toán trưởng điều hành và từ 2 – 4 nhân viên trong bộ máy này thay vì 10 người như hiện nay. Nhân viên bảo vệ cũng chỉ cần từ 6 – 8 người (hiện nay có 13 người). Khách sạn chỉ nên giữ lại những người có độ tuổi phù hợp, sức khỏe tốt, được đào tạo cơ bản, có nhiều kinh nghiệm, giỏi chuyên môn, đặc biệt có khả năng làm việc độc lập, sáng tạo…Làm được điều này sẽ giúp cho khách sạn giảm thiểu được chi phí quản lý hành chính, điều hành gọn nhẹ, năng động, hiệu quả cao. Phân phối tiền công cũng đơn giản, gọn nhẹ và công bằng hơn. Với nhân viên trực tiếp phục vụ khách hàng: Đứng trước thực trạng đội ngũ nhân viên phục vụ trực tiếp là nữ chiếm tỷ trọng rất lớn lại rơi vào tuổi trên 30 như hiện nay thì vấn đề hàng đầu của khách sạn là nhanh chóng trẻ hóa đội ngũ nhân viên phục vụ. Trước hết đối với nhân viên bàn, lễ tân, bar và các nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng ở các bộ phận khác, cần kiên quyết giữ lại những người có độ tuổi dưới 30 với đủ điều kiện sức khỏe, ngoại hình, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ phù hợp với yêu cầu công việc, có khả năng tự đào tạo, phát triển…tránh tình trạng nhân viên lớn tuổi, trẻ tuổi làm cùng, có người làm ít, người làm nhiều nhưng mức lương vẫn như nhau (do thâm niên kinh nghiệm khác nhau, thời gian làm việc khác nhau…) gây bức xức, nản chí đối với những nhân viên trẻ. Nhân viên tác nghiệp không trực tiếp phục vụ khách hàng đòi hỏi phải có tay nghề, kỹ năng trong công việc. Đội ngũ này có thể có tuổi đời từ 30 – 50 nhưng phải đảm bảo điều kiện về sức khỏe, trình độ tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ và kinh nghiệm làm việc. Nếu các bộ phận không thể đảm bảo nhân lực đáp ứng nhu cầu như vậy thì cần tuyển mới bổ sung lao động với các tiêu chuẩn tuyển chọn hợp lý, vừa phù hợp với vị trí tuyển chọn, vừa đảm bảo đáp ứng trình độ chuyên môn tay nghề cao. Kiên quyết loại bỏ lao động quá tuổi, không qua đào tạo không có đủ khả năng chuyên môn nghiệp vụ và ngoại ngữ, không đáp ứng được yêu cầu công việc ở cả bộ phận lao động trực tiếp hay quản lý. Giải quyết lao động dôi dư sau khi cơ cấu lại lao động trước hết bẳng cách điều chuyển bố trí và sắp xếp bố trí lại lao động giữa các bộ phận trên cơ sở tối ưu hóa các điều kiện có thể. Số còn lại có thể giải quyết theo hướng sau: Đối với lao động gần đến tuổi về hưu, nên khuyến khích họ về hưu sớm, nghỉ mất sức theo chế độ hỗ trợ về tài chính cho chọ. Với trường hợp chưa đến tuổi về hưu, nhưng điều kiện sức khỏe chuyên môn, ngoại ngữ không đáp ứng được yêu cầu công việc thì khuyến khích họ về hưu sớm có hỗ trợ tài chính đồng thời có chính sách tiếp nhận con em họ vào làm việc trong khách sạn nếu đáp ứng được yêu cầu công việc. Tạo ra một số dịch vụ mới để giải quyết lao động dôi dư, mở dịch vụ, đại lý và các dịch vụ sinh hoạt khác …như căng tin, đại lý tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ nuôi dưỡng chăm sóc người già, trẻ em, tổ chức tiệc tại gia…vừa tận dụng lao động, vừa tăng doanh thu cho khách sạn. 3.2.2.2. Đánh giá, phân tích công việc chính xác. Do công tác đánh giá công việc tại khách sạn không được thực hiện mà chủ yếu áp dụng các bản mô tả công việc, yêu cầu công việc của Tổng công ty Du lịch Hà Nội xây dựng theo chuẩn của Tổng cục du lịch nên việc đánh giá công việc còn nhiều thiếu sót, gây nên sự thiếu chính xác trong công tác đánh giá công việc, từ đó xác định sai mức độ phức tạp của công việc, dẫn đến xác đinh sai mức lương, hệ số lương. Các công việc đều cần có bản tiêu chuẩn công việc mới, riêng. Trong thời điểm kinh doanh có nhiều thay đổi như hiện nay, không thể sử dụng những bản mô tả, tiêu chuẩn công việc từ những năm 1990 được, khách sạn cần tự xây dựng những bản mô tả mới, tiêu chuẩn mới. Bản thiết kế và phân tích công việc giúp cho công tác tuyển mộ và lựa chọn lao động của khách sạn diễn ra một cách chính xác, giúp cho nhân viên nắm được yêu cầu công việc đòi hỏi họ phải có những kĩ năng, kiến thức gì, từ đó có ý thức hoàn thiện bản thân hơn. Về phía lãnh đạo thực hiện hoạt động phân tích công việc sẽ làm cho hoạt động tuyển dụng, đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động được chính xác hơn, từ đó phân chia thu nhập hay trả công lao động công bằng hơn, tạo động lực cho người lao động hoàn thành tốt công việc của mình. Khách sạn cần căn cứ vào các công văn hướng dẫn của Tổng công ty DLHN về yêu cầu, mô tả tiêu chuẩn công việc dành cho nhân viên khách sạn để xây dựng nên tiêu chuẩn riêng cho mình theo quy mô khách sạn 3 sao, với số lượng phòng vừa phải và kế hoạch doanh thu hàng năm. 3.2.2.3. Cải thiện hệ số lương, mức tiền lương cho lao động. Hiện nay, thu nhập trung bifnhu của khách sạn tính đến năm 2007 là tương đối tốt so với các doanh nghiệp nhà nước khác trên địa bàn Hà Nội, tiền lương trung bình trong khách sạn tầm gần 4 triệu đồng. Tuy nhiên, so với mức thu nhập của các công ty khách sạn liên doanh thì còn thua kém. Mức lương trung bình có xu hướng giảm tính đến năm 2007, tỷ lệ tăng lương giảm sút theo thời gian trong khi năng suất tăng khá. Để hoàn thiện công tác tiền lương trong khách sạn làm cho tiền lương thực sự là đòn bẩy kích thích người lao động khách sạn Hòa Bình cần giải quyết tốt các vấn đề sau: Lựa chọn hình thức trả lương hợp lý vừa khuyến khích được người lao động vừa đảm bảo các mục tiêu kinh doanh, phù hợp với quy mô, điều kiện kinh doanh của khách sạn cũng như đảm bảo các quy định pháp luật về tiền lương. Hình thức trả lương hiện nay là Khoán theo doanh thu hoặc thu nhập, làm cho tiền lương của người lao động gắn với kết quả kinh doanh, tiền lương sẽ trở thành động lực thúc đẩy người lao động phấn đấu theo các mục tiêu của khách sạn. Là khách sạn có thời gian hoạt động lâu dài, nên có nhiều lao động lâu năm, khách sạn nên quan tâm điều chỉnh hệ số lương theo thâm niên công tác cho phù hợp với tình hình kinh tế hiện tại. Trả lương theo mức độ phức tạp hay đơn giản của công việc tránh tình trạng cào bằng sẽ tạo tâm lý thoải mái cho người lao động trong quá tình làm việc. Xây dựng mức thưởng cao hơn, cho xứng tầm với khách sạn và với thành tích mà người lao động đạt được, thưởng từ 100.000đ đến mức tối đa là 1 tháng lương, 2 tháng lương…sẽ có tác dụng kích thích người lao động hăng say làm việc hơn, đồng thời cũng giảm sự so sánh của họ với các khách sạn khác cơ mức lương cao hơn, cũng là tạo một điểm khác biệt để thu hút nhân lực về với khách sạn. Trả lương hợp lý, đúng hạn, dựa theo kết quả chấm công và nhận xét của khách hàng trong tháng mà có mức khen thưởng kịp thời, xứng đáng. 3.2.2.4. Kết hợp có hiệu quả các phương pháp đánh giá thực hiện công việc. Khách sạn hiện đang sử dụng ba phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc song song với nhau là Phuơng pháp bình bầu, phuơng pháp bình bầu cho điểm, dựa vào nhận xét của khách hàng và phuơng pháp kiểm tra đột xúất. Ba phuơng pháp này kết hợp với tạo nên sự bổ sung hoàn thiện cho nhau khá chặt chẽ và đầy đủ, khách sạn cũng xây dựng đuợc hệ thống điểm đánh giá rất chi tíết và khách quan, tuy nhiên việc thực hiện lại không đuợc chính xác và nghiêm chỉnh. Đa số nguời lao động đuợc quan sát, kiểm tra chính xác nhưng về phía cán bộ quản lý lại lỏng lẻo, dẫn đến thắc mắc, nghi ngờ trong nguời lao động. Để tiến hành các phuơng pháp đánh giá công việc một cách hiệu quả hơn, khách sạn nên thực hiện cảc phuơng pháp sau. Xây dựng hệ thống đánh giá kiểm tra thông qua bình bầu một cách trung thực, công bằng bằng cách bình bầu trong các bộ phận thông qua bỏ phiếu kín, có biên bản ghi lại cuộc họp bình bầu hàng tháng, hàng quý, năm một cách đầy đủ, chi tíết, tránh kiêng nể, bình bầu cho qua, giữ hoà khí. Kết quả bỏ phiếu sẽ đuợc chuyển thẳng lên phòng Hành chính tổng hợp kiểm tra và soát phiếu duới sự chứng kiến của truờng phó bộ phận đó. Như vậy sẽ giảm đuợc truờng hợp bình bầu thiếu trung thực, sai lệch. Trong công tác kiểm tra đột xuất, đánh giá nhân viên cần tiến hành thường xuyên hơn nữa, kiểm tra vào những giờ khác nhau, tại các bộ phận khác nhau, kiểm tra theo lịch định kì và đột xuất để đánh giá công vịêc chính xác. Kiểm tra không chỉ đối với bộ phận lao động trực tíếp mà còn đối với lao quản lý hành chính trong các phòng ban sự nghiệp. Tiến hành theo dõi và kiểm tra chặt chẽ giờ làm, sự có mặ