Đề tài Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty trách nhiệm hữu hạn dược phẩm Nghĩa Tín Tâm

LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay với xu thế phát triển của đất nước, mọi ngành nghề đòi hỏi phải chuyên nghiệp, phải có định hướng trước cho mình, phải có những hướng đi thật cụ thể. Nước ta đang chuyển mình sang một nền kinh tế đổi mới, một nền kinh tế hội nhập và phát triển thông qua sự kiện nổi bật và vô cùng quan trọng đó là : Gia nhập WTO. Chính vì lý do đó mà đòi hỏi mọi doanh nghiệp phải định cho mình một hướng đi, phong cách làm việc. Một doanh nghiệp có thành công hay không phụ thuộc chiến lược Makerting của mình trong đó tiêu chí 4-P là rất quan trọng (Sản phẩm - Gía cả- Phân phối - Xúc tiến hỗn hợp). Ngày nay mọi doanh nghiệp không những phân phối sản phẩm của mình qua các trung gian mà còn phân phối theo nhiều cấp bậc trung gian nhằm đảm bảo tiêu thụ sản phẩm của mình một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất. Với câu hỏi cho các nhà doanh nghiệp là tại sao lại phải sử dụng nhiều cấp bậc trung gian trong kênh phân phối của mình? Đó chính là việc đưa sản phẩm của mình tới tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất. Việc xác định mục tiêu thị trường của mình cũng rất quan trọng nó đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm vững vị trí địa lý thu nhập bình quân người dân, các sản phẩm cạnh tranh. Việc phân phối những sản phẩm của mình theo các cấp bậc trung gian đôi khi cũng làm ảnh hưởng đến sự xáo trộn về giá vì khi thị trường mới khai thác thì khả năng chưa tiêu thụ được nhiều mà khi cấp trung gian đã có nhiều mối quan hệ với những thị trường tiềm năng thì khả năng giá cả hàng hoá của thị trường tiềm năng là rất ảnh hưởng bởi thị trường mới này. Đây cũng là bài toán cho các nhà doanh nghiệp về chiến lược phân phối sản phẩm của công ty. Công ty TNHH Dược phẩm Nghĩa Tín Tâm là công ty chuyên kinh doanh thương mại về tân dược nhập khẩu và phân phối song song. Trong tình hình nền kinh tế thế giới nói chung và trong nước ta nói riêng có nhiều biến động, công ty TNHH Dược Phẩm Nghĩa Tín Tâm muốn đạt được vị thế cao trong lĩnh vực phân phối tân dược nhập khẩu tại thị trường trong nước, phát triển vững mạnh và không mất đi thị phần vào tay các đối thủ cạnh tranh, vì vậy đề tài: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty TNHH Dược Phẩm Nghĩa Tín Tâm” được em lựa chọn vì nó sẽ góp phần giúp công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ và phát triển vững mạnh ở lĩnh vực tân dược trong tương lai. Mục tiêu nghiên cứu Ngày nay thị trường cung cấp tân dược phục vụ cho sức khoẻ con người rất rộng lớn và thị trường kinh tế sôi động nhất là Thành Phố Hồ Chí Minh và Hà Nội cũng không ngoại lệ. Hiện tại có rất nhiều sự cạnh tranh trong lĩnh vực tân dược như điển hình như về chủng loại, giá cả, dịch vụ hậu mãi,… Cùng với việc Việt Nam đã sản xuất ra được một số mặt hàng tân dược với chất lượng tốt và chi phí thấp đang là một thử thách cho các doanh nghiệp nhập khẩu tân dược. Dựa vào thực trạng kinh doanh của Công ty TNHH Dược Phẩm Nghĩa Tín Tâm để từ đó đưa ra những giải pháp góp phần hoàn thiện hệ thống phân phối tân dược của công ty . Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu được sử dụng chủ yếu là các phương pháp nghiên cứu sử dụng trong marketing như: phương pháp thống kê phân tích, phương pháp so sánh và đánh giá số liệu, phương pháp nghiên cứu thị trường, nhận xét các hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Dược phẩm Nghĩa Tín Tâm.. Dựa trên các số liệu kinh tế thu thập được từ công ty TNHH Dược Phẩm Nghĩa Tín Tâm, từ truyền hình, báo chí và internet, và báo cáo của các Bộ Y tế,… để tổng hợp, phân tích dữ liệu một cách khoa học, đánh giá thực trạng nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối của công ty. Phạm vi nghiên cứu Luận văn chỉ nghiên cứu về phân tích các mâu thuẫn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối và lựa chọn mô hình kênh phân phối trong lĩnh vực tân dược nhập khẩu của công ty TNHH Dược Phẩm Nghĩa Tín Tâm nhằm góp phần hoàn thiện kênh phân phối và nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty trong thị trường tân dược nội địa. Bài viết này nghiên cứu về hệ thống phân phối tân dược nhập khẩu tại thị trường Việt Nam nên chỉ phân tích những vấn đề tổng quát nhằm hỗ trợ cho việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty . Kết cấu của đề tài: Nội dung đề tài gồm ba chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối Chương 2: Thực trạng hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH DP Nghĩa Tín Tâm Chương 3: Giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty TNHH Dược Phẩm Nghĩa Tín Tâm Do còn nhiều hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm thực tiễn nên đề tài sẽ còn nhiều thiếu sót. Vì vậy em rất mong nhận được những lời góp ý chân thành từ Quý Thầy Cô và các anh chị trong công ty TNHH DP Nghĩa Tín Tâm để bài viết của em được hoàn thiện. CHƯƠNG 1 NHỮNG LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI Một số khái niệm về dược phẩm Khái niệm về kinh doanh dược phẩm Khái niệm về dược phẩm Dược phẩm là thuốc chữa bệnh giành cho người được Bộ y tế cho phép lưu hành trên toàn quốc có số đăng ký của bộ y tế, ghi rõ số lô sản xuất, hạn sử dụng , ngày sản xuất, nơi sản xuất. Khái niệm về kinh doanh Dược phẩm Kinh doanh dược phẩm là buôn bán những thành phẩm được phép của Bộ y tế qui định, đó là phải có giấy phép hành nghề theo đúng qui định, giấy phép kinh doanh dược phẩm và những giấy tờ có liên quan theo qui định của Bộ y tế. Khái niệm nhập khẩu uỷ thác Nhập khẩu uỷ thác là hình thức nhập khẩu gián tiếp thông qua Công ty khác, nhưng những sản phẩm đều do hai bên mua và bán thống nhất và được phép Bộ y tế của hai bên quy định theo tiêu chuẩn của tổ chức y tế thế giới. Những lý luận cơ bản của nhập khẩu uỷ thác : Nhập khẩu uỷ thác qua công ty dược phẩm khác có chức năng xuất nhập khẩu đòi hỏi phải có tính chuyên nghiệp cũng như có tính cạnh tranh về nhiều mặt như giá cả, phí uỷ thác, thời gian giao hàng, thời gian nhận hàng, kho hàng, bến bãi, nhân viên giao nhận,… Sự uy tín của những nhà sản xuất trên thế giới ảnh hưởng rất lớn đến nhà uỷ thác trong nước, đây cũng là những lý do chính để công ty nhập khẩu lựa chọn cho mình một hướng đi tốt nhất. 1.1.2. Sự hình thành của trung tâm bán buôn và nhà thuốc bán lẻ Sau khi đất nước ta chuyển đổi cơ chế sang cơ chế thị trường thì bắt đầu cũng hình thành trung tâm bán buôn dược phẩm lúc đó ở những thành phố lớn như Sài Gòn, Hà Nội. Thời kỳ này chỉ có những hàng dược phẩm nổi tiếng của Pháp, Ý, Mỹ… chiếm ưu thế về những sản phẩm để phân phối tại thị trường Việt Nam nhưng cũng rất ít sản phẩm. Ở Hà Nội năm 1990 đã xuất hiện trung tâm bán buôn ở đường Lê Duẩn, sau năm 1993 trung tâm này đã lan sang Quốc Tử Giám, Văn Miếu . Các trung tâm này cũng như các chợ nhỏ, nó mang tính chất chưa ổn định của ngành. Sau năm 1995 khi đó ngành dược đã rất được quan tâm của nhiều ban ngành và đã chuyển toàn bộ nhà thuốc bán buôn trên về địa chỉ 31 Láng Hạ và số 7 Ngọc Khánh đây là hai trung tâm lớn nhất ở Hà Nội về buôn bán dược phẩm được Bộ Y Tế cấp phép hoạt động cho trung tâm, từ đây xuất hiện rất nhiều những công ty buôn bán dược phẩm. Thị trường buôn bán dược phẩm những năm gần đây cho biết khả năng xu thế phát triển là rất lớn mạnh bởi vì đất nước ta đang chuyển mình sang cơ chế thị trường và sẽ được tiếp xúc với nền y học tiến tiến của các nước phương tây, đây cũng là cơ hội cho doanh nghiệp dược phẩm của nước ta lựa chọn sản phẩm mà mình kinh doanh, lựa chọn đối tác tin cậy để có thể đưa những sản phẩm tốt tới tay người bệnh một cách hiệu quả nhất. Khái niệm kênh phân phối Ngày nay các công ty rất chú trọng đến kênh phân phối của mình, chỉ có như thế sản phẩm của mình mới tới tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất. Vậy kênh phân phối là gì mà tại sao quan trọng vậy? “Kênh phân phối là tập hợp các nhân hay công ty tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hoá cụ thể trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng” Nguồn:[2, tr.14] Chúng ta nên hiểu cấu trúc kênh phân phối nằm bên ngoài doanh nghiệp, nó không phải là cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp, quản lý kênh phân phối liên quan đến khả năng sử dụng quản lý giữa các tổ chức hơn là quản lý trong một tổ chức. các thành viên trong kênh phân phối có liên quan mật thiết với nhau theo chiều dọc để đưa sản phẩm của công ty đến tận tay người tiêu dùng, các quan hệ thể hiện chức năng đàm phán của các thành viên trong kênh. Việc quản lý ở đây không phải do công ty mà do trưởng của các kênh đã ký trực tiếp với công ty, đây là người quyết định đường đi nước bước cho kênh, chính vì lý do sống còn của công ty nên trước khi quyết định một kênh mới nào đó, thì công ty đã xem xét kỹ lưỡng khả năng tiêu thụ sản phẩm của địa bàn, khả năng lãnh đạo của người quản lý kênh, mức độ tin cậy của người quản lý kênh…còn với công ty chỉ là người giám sát sự hoạt động của chi nhánh và đưa ra đường lối chung để cùng hoạt động mang lại hiệu quả cao…còn những trường hợp giải quyết mọi tranh chấp hàng hoá thì có văn bản qui định riêng trong hợp đồng. Việc thiết lập mối quan hệ của các kênh rất quan trọng nó đảm bảo cho việc luôn chuyển hàng hoá một cách dễ dàng hơn, linh hoạt hơn và chính xác hơn và nó còn đảm bảo sự chính xác cao trong việc báo cáo thành tích của thành viên kênh… Bản chất và chức năng kênh phân phối Lý do cần có kênh phân phối trung gian - Thứ nhất, là do doanh nghiệp không thể bỏ ra một nguồn tài chính quá lớn để thiết lập khâu phân phối trực tiếp ở những địa điểm xa trung tâm. - Thứ hai, mất rất nhiều thời gian cho việc đào tạo nguồn nhân lực - Thứ ba, chưa có những mối quan hệ tin cậy tại những nơi xa - Thứ tư, việc thanh quyết toán sau này có nhiều vấn đề nan giải Đó là những lý do chính để doanh nghiệp tại sao phải sử dụng kênh phân phối song song, đương nhiên với những thị trường gần doanh nghiệp thì doanh nghiệp nên tự làm bởi vì nếu vẫn dựa vào kênh trung gian thì đương nhiên việc xáo trộn về giá rất khó tránh khỏi. Việc sử dụng kênh phân phối trung gian sẽ đem lại hiệu quả cao hơn nếu như xét thấy thị trường đó là thị trường tiềm năng và kênh phân phối trung gian đó chiếm thị phần lớn ở địa bàn trên. Như vậy, kênh phân phối trung gian làm giảm chi phí tối thiểu ban đầu cho doanh nghiệp. Chức năng của kênh phân phối Kênh phân phối là con đường mà hàng hoá được lưu thông từ các nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng. Nhờ nó mà khắc phục được những ngăn cách dài về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa hàng hoá và dịch vụ với những người muốn sử dụng chúng. Các thành viên của kênh phân phối làm một số chức năng rất quan trọng. Nghiên cứu và thu thập thông tin cần thiết để lập kế hoạch và tạo lợi nhuận cho việc trao đổi. Kích thích tiêu thụ, soạn thảo và truyền bá những thông tin về sản phẩm Thiết lập các mối quan hệ, tạo dựng và duy trì mối quan hệ với khách hàng tiềm ẩn. Hoàn thiện hàng hoá, làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu cầu của người mua. Việc này liên quan đến việc đóng góp ý kiến đề xuất cho các khâu như sản xuất, phân loại, đóng gói. Tiến hành thương lượng, thoả thuận với nhau về giá cả và những điều kiện khác để chuyển giao quyèn sở hữu hay quyền sử dụng. Tổ chức lưu thông hàng hoá, vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hoá. Đảm bảo kinh phí, tìm kiếm và sử dụng nguồn vốn để bù đắp các khoản ch phí hoạt động của kênh. Chấp nhận rủi ro của hoạt động kênh phân phối. Tổ chức hoạt động kênh phân phối Hoạt động của kênh phân phối Một kênh phân phối là một sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung. Mỗi thành viên trong chuỗi đều dựa vào những thành viên khác. Các nhà phân phối dựa vào công ty để có được những sản phẩm được sản xuất tốt, đáp ứng nhu cầu khách hàng. Công ty thì dựa vào các nhà phân phối để thu hút khách hàng, thuyết phục họ thực hiện hành vi mua và cung cấp dịch vụ. Sự thành công của nhà phân phối cũng phụ thuộc vào việc toàn bộ chuỗi hoạt động của hãng có cạnh tranh giỏi với các chuỗi hoạt động của các đối thủ cạnh tranh hay không. Mỗi thành viên trong chuỗi giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng. Vì sự thành công của các cá nhân thành viên tuỳ thuộc vào thành công của cả chuỗi, nên mọi cơ sở trong chuỗi đều phải hiểu và chấp nhận phần việc của riêng mình, phối hợp mục tiêu và hoạt động của riêng mình với mục tiêu và hoạt động của các thành viên khác để hoàn thành mcụ tiêu chung. Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt, cung ứng và thoả mãn thị trường mục tiêu tốt hơn. Để toàn bộ chuỗi cung ứng hoạt động tốt, cần chuyên môn hoá vai trò từng thành viên và giải quyết các xung đột xảy ra nếu có. Điều đó chỉ được thực hiện với một cấp lãnh đạo vững mạnh. Chuỗi cung ứng sẽ hoạt động tốt hơn nếu có sự phân chia lực lượng hợp lý, biết cách phân nhiệm vụ và giải quyết các xung đột. Tổ chức kênh phân phối. Phát triển hệ thống Marketing dọc VMS (Vertical Marketing System) Một hệ thống marketing dọc hoạt động như một thể thống nhất, gồm các nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ. Hoặc thành viên này là chủ của thành viên khác hoặc cho họ độc quyền kinh doanh hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác. Một VMS có thể do một nhà sản xuất, một nhà bán lẻ hay một nhà bán sỉ thống trị. VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh phân phối và giải quyết các xung đột do mỗi thành viên chỉ chạy theo lợi ích của riêng mình. So sánh kênh Marketing truyền thống với hệ thống Marketing dọc được trình bày như sau: Khách hàng Nhà bán lẻ Nhà bán sỉ Nhà sản xuất Kênh Marketing thông thường Khách hàng Hệ thống Nhà bán lẻ Nhà bán sỉ Marketing dọc Nhà sản xuất Sơ đồ 1.1. So sánh kênh Marketing thông thường với hệ thống marketing dọc Phát triển hệ thống marketing ngang Một hiện tượng khác của các kênh phân phối là hai hay nhiều công ty sẵn sàng hợp lực lại để cùng nhau khai thác những khả năng marketing đang mở ra. Từng công ty riêng rẻ không có đủ vốn, tri thức kỹ thuật, năng lực sản xuất hay những nguồn tài nguyên marketing để hành động đơn độc, hoặc sợ rủi ro, hoặc thấy việc hợp lực cùng công ty khác sẽ những khoản lợi không nhỏ. Các công ty có thể hợp tác có thời hạn hay lâu dài và cũng có thể thành lập một công ty chung khác. Phát triển hệ thống marketing đa kênh Các công ty cũng ứng dụng những hệ thống marketing đa kênh để vươn tới cùng một thị trường hay những thị trường khác nhau. Chẳng hạn, ở Mỹ công ty General Electric vừa phân phối sản phẩm cho các nhà bán buôn độc lập, vừa bán thẳng cho các thầu lớn chuyên xây dựng nhà ở. Quyết định về cơ cấu kênh phân phối Để xây dựng một mạng lưới phân phối hoàn chỉnh thì việc tuân thủ các bước của mô hình quyết định thiết kế kênh là cần thiết và phải qua 7 giai đoạn sau: Thứ nhất: Nhận dạng nhu cầu về quyết định thiết kế kênh Quyết định thiết kế kênh có nghĩa là cải tiến các kênh hiện tại hoặc thiết lập kênh mới, để đi tới những quyết định đó thì việc nhận dạng nhu cầu là rất quan trọng và cần thiết. Các quyết định thiết kế gồm : Sự phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới. Nếu các kênh hiện có cho sản phẩm khác là không thích hợp với sản phẩm hoặc dòng sản phẩm mới, kênh mới có thể phải được xác minh hoặc các kênh hiện tại phải được sửa đổi cho phù hợp. Đưa các sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới. Mở ra các khu vực thị trường mới. Sự xem xét và đánh giá : Việc xem xét và đánh giá thường xuyên kỳ trước có thể dẫn đến việc thay đổi các kênh hiện có hoặc cần thiết thiết lập kênh phân phối mới. Thông thường có thể qua một trong những lý do trên mà nhu cầu về quyết định thiết kế kênh được nhận ra để từ đó công ty thực hiện thiết kế kênh phân phối của mình. Thứ hai: Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối Khi đã nhận thấy nhu cầu cần thiết phải có quyết định thiết kế kênh người quản lý kênh cần cố gắng phát triển cấu trúc kênh mới giúp công ty đạt được các mục tiêu phân phối của mình có hiệu quả. Thông thường trong việc cải tiến hệ thống kênh phân phối thì các mục tiêu phân phối của công ty đã cố định từ trước, nhưng vì điều kiện thay đổi mà tạo ra nhu cầu quyết định thiết kế kênh hoặc có thể tạo ra sự cần thiết về các mục tiêu phân phối mới hay cải tiến. Cần kiểm tra các mục tiêu phân phối để thấy chúng được phối hợp với các mục tiêu và chiến lược trong các lĩnh vực khác của marketing - mix kết hợp cùng các mục tiêu chiến lược tổng thể của công ty. Thứ ba: Phân loại các công việc phân phối Sau khi các mục tiêu phân phối đã được xác lập và phối hợp, một số các công việc phân phối phải được thực hiện để đáp ứng các mục tiêu phân phối. Do đó người quản lý cần phải phân loại chính xác bản chất của công việc phân phối này. Các công việc phân phối có nhiều loại như: các hoạt động mua bán, thông tin vận tải, lưu kho, chịu rủi ro, tài chính, chia nhỏ hàng hoá… Sự phân loại các chức năng marketing như vậy có giá trị trực tiếp cho người quản lý kênh trong việc chỉ ra các công việc hoặc chức năng phân phối. Việc phân loại các công việc phân phối thực sự là cần thiết, nó giúp người quản lý kênh quản lý tốt hơn trong phân công công việc cũng như theo dõi các hoạt động trong kênh phân phối. Thứ tư: Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế Khi đã có được các công việc phân phối cụ thể chi tiết phải thực hiện để đạt được các mục tiêu phân phối người quản lý kênh nên xác định cách có thể phân bổ các công việc này. Sự phân chia cấu trúc kênh có thể cần phải đáp ứng các vấn đề: Số lượng các mức độ trong kênh: trong kênh có thể có 2 mức độ (kênh trực tiếp) : Người sản xuất - Người tiêu dùng tới 5 mức độ hoặc nhiều hơn. Trong một hệ thống kênh phân phối công ty có thể sử dụng nhiều loại kênh phân phối với nhiều mức độ khác nhau, tuỳ theo điều kiện cụ thể ở từng thị trường. Cường độ phân phối ở các mức độ khác nhau: Cường độ phân phối nó phản ánh số lượng trung gian ở mỗi mức độ kênh Các loại trung gian được sử dụng ở mỗi mức : người quản lý kênh cần có nhận thức chung về các loại trung gian sẵn sàng đáp ứng cho ngành của anh ta và có khả năng tìm thấy dễ dàng… Nắm được các loại trung gian đánh giá khả năng của họ để sử dụng họ một cách tốt nhất ở trong kênh. Thứ năm: Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh Sau khi có một cấu trúc kênh thay thế có thể người quản lý kênh cần đánh giá một số các biến số để xác định chúng ảnh hưởng đến các cấu trúc kênh khác nhau như thế nào. Có nhiều biến số nhưng có 6 biến số cơ bản cần được xem xét trong phân tích các cấu trúc kênh thay thế là : Biến số về thị trường : Các biến số thị trường là nền tảng cơ bản nhất phải xác định khi thiết kế kênh marketing. Có 4 biến số cơ bản của thị trường ảnh hưởng đặc biệt tới cấu trúc kênh. - Tính chất địa lý của thị trường : đưa ra quy mô địa lý của thị trường, vị trí của thị trường và khoảng cách từ người sản xuất đến thị trường. Các công việc phải làm khi liên quan đến địa lý thị trường là phát triển một cấu trúc kênh bao phủ hoàn toàn thị trường và cung cấp dòng chảy sản phẩm hiệu quả cho các thị trường đó. - Quy mô thị trường: được xác định bởi số lượng khách hàng của thị trường, từ đó cho ta số lượng khách hàng độc lập càng lớn thì quy mô thị trường càng lớn. - Mật độ thị trường : Thể hiện số lượng các đơn vị mua trên một đơn vị diện tích xác định đo mật độ thị trường. Nhìn chung khi mật độ thị truờng càng thấp thì phân phối càng khó khăn và tốn kém thị trường càng phân tán thì càng cần phải sử dụng các trung gian và ngược lại thị trường càng tập trung thì việc sử dụng trung gian càng cần hạn chế. - Hành vi thị trường : Mỗi hành vi của khách hàng có thể có những ảnh hưởng khác nhau đến mỗi cấu trúc kênh phân phối. Các biến số về sản phẩm : Là một nhân tố đánh giá các cấu trúc kênh có thể có. Chúng bao gồm một số nhân tố cơ bản như thể tích và trọng lượng. Các sản phẩm nặng, cồng kềnh có chi phí bốc dỡ và chuyên chở rất lớn tương ứng với giá trị của chúng. Vì thế việc tối thiểu hoá chi phí này bằng cách chỉ vận chuyển chúng tới những địa chỉ có thể. Do đó cấu trúc kênh cho loại này theo nguyên tắc càng ngắn càng tốt Các biến số về công ty : - Quy mô : Việc lựa chọn cấu trúc kênh khác nhau phụ thuộc vào quy mô của công ty. Thông thường khả năng của công ty càng lớn thì có các kênh dựa trên phân chia tối ưu các công việc phân phối là cao hơn so với các công ty nhỏ. - Khả năng tài chính : Khả năng tài chính của công ty càng lớn càng ít phụ thuộc vào các trung gian. Do vậy, khả năng tài chính là yếu tố quan trọng trong việc lựa chọn các cấu trúc kênh khác nhau. - Kinh nghiệm quản lý : Đây là một trong những vũ khí cạnh tranh hiệu quả của các công ty. Một công ty có kinh nghiệm quản lý có thể thay đổi cấu trúc kênh để giảm mức độ phụ thuộc vào các trung gian. Nếu công ty thiếu kỹ năng quản lý thì thiết kế kênh cần dựa vào dịch vụ của các trung gian. Các biến số trung gian : Các biến số trung gian ở đây liên quan đến cấu trúc kênh bao gồm các yếu tố khả năng sẵn sàng, chi phí và dịch vụ đưa ra. - Khả năng sẵn sàng: Những trung gian nào đã sẵn sàng trong việc phân phối hàng hoá của công ty, khả năng đó thể hiện ở: các thông tin cần thiết có thể truyền tải tới người tiêu dùng hay phản hồi, các tiềm lực của đơn vị có đủ mạnh khi tham gia công việc phân phối hàng hoá theo các tiêu chuẩn mà công ty đề ra… - Chi phí: chi phí sử dụng trung gian thường là căn cứ để lựa chọn cấu trúc kênh. Nếu chi phí sử dụng trung gian được xác định là quá cao cho các dịch vụ thực hiện thì cấu trúc kênh cần phải giảm việc sử dụng các trung gian. - Các dịch vụ đưa ra : nó gắn liền với vấn đề lựa chọn trung gian tham gia kênh. Các dịch vụ mà trung gian cần đảm bảo chi phí nhỏ nhất đưa ra hiệu quả cao nhất dựa vào đó mà người quản lý kênh đưa ra các quyết định lựa chọn trung gian. Các biến số hành vi : Chúng ta nên hiểu hành vi ở đây là hành vi của các thành viên tham gia vào kênh phân phối. Các biến số này cũng ảnh hưởng rất lớn tới cấu trúc kênh. Các yếu tố về hành vi là nguyên nhân dẫn tới xung đột trong kênh, nó thể hiện vai trò của mỗi thành viên trong một kênh. Do đó người quản lý kênh phải chú ý tới yếu tố này trong việc lựa chọn kênh phân phối cũng như giải quyết các xung đột trong kênh. Các biến số môi trường : Môi trường kinh tế: kinh tế có thể là nhân tố môi trường có ảnh hưởng và lan toả khắp các thành viên của kênh marketing. Tình trạng kinh tế sẽ vẽ nên những thông tin về người tiêu dùng và tình hình thực hiện trong các Công ty sản xuất, bán buôn và bán lẻ. Tất cả những người tham gia vào hệ thống kênh phải chú ý cẩn thận đến những gì đang xảy ra trong nền kinh tế. Môi trường cạnh tranh : cạnh tranh luôn là nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới tất cả các thành viên kênh marketing. Đặc biệt trong thời gian hiện nay khi cạnh tranh mở rộng và phạm vi toàn thế giới, các công ty trong nước không chỉ tập trung vào cạnh tranh trong nội bộ nước mình mà phải chú ý nhiều đến những người cạnh tranh trong hiện tại và tương lai. Môi trường văn hoá - xã hội : môi trường văn hoá - xã hội liên quan đến tất cả các mặt của một xã hội. Các vấn đề marketing (đặc biệt là cấu trúc của kênh marketing) tất nhiên cũng bị ảnh hưởng bởi môi trường văn hoá, xã hội trong đó chúng tồn tại. Hơn nữa chúng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới cấu trúc kênh. Một số yếu tố cơ bản trong môi trường văn hoá xã hội là: sự thay đổi dân số của các vùng. Điều này sẽ làm thay đổi mật độ thị trường ở các khu vực khác nhau và vì vậy nó làm cho cấu trúc kênh thay đổi theo. Môi trường kỹ thuật công nghệ : Đây là yếu tố môi trường thay đổi liên tục và nhanh chóng nhất đặc biệt trong những xã hội đã được công nghiệp hoá. Người quản lý kênh phải chỉ ra được sự phát triển này có liên quan tới công ty của họ và những người tham gia trong kênh marketing như thế nào và sau đó xác định những sự thay đổi đó ảnh hưởng đến người tham gia kênh như thế nào. Nhiều kỹ thuật hiện đại đang và sẽ được áp dụng trong phân phối và các công ty không thể không tính đến ảnh hưởng của chúng đến các kênh phân phối trên thị trường… Môi trường luật pháp : đây là một nhân tố đặc biệt và rất phức tạp, một đơn vị kinh doanh bất kỳ tham gia vào thị trường thì đều chịu sự chi phối của pháp luật, nó định chế hành vi kinh doanh trên thị trường. Các điều luật ảnh hưởng tới các kênh marketing đòi hỏi người quản lý kênh phải hiểu rõ môi trường luật pháp. Kiến thức và hiểu biết chung về luật pháp liên quan đến quản lý kênh sẽ giúp người quản lý thông tin tốt hơn và có thể tránh được những vấn đề luật pháp tốn kém và nguy hiểm tiềm tàng có thể phát sinh. Thứ sáu: Đánh giá lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất Để xây dựng và xác định được phương án kênh tốt nhất thì mỗi phương án kênh được đánh giá qua các tiêu chuẩn : Tiêu chuẩn kinh tế: Mỗi phương án kênh tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau. Vấn đề ở đây là Công ty xem xét các loại cấu trúc kênh xem loại nào đạt được doanh số cao hơn. Công ty cũng phải đánh giá tiềm năng phát triển của kênh trong việc tiêu thụ sản phẩm trong thời gian tới. Không chỉ đánh giá về doanh số bán hàng, công ty còn phải đánh giá về chi phí cho việc bán hàng qua kênh. Qua đánh giá quan hệ giữa mức tiêu thụ và chi phí, công ty có thể đưa ra nhận xét về các loại kênh phân phối. Tiêu chuẩn thích nghi : Để xây dựng một kênh phân phối các thành viên của kênh phải có cam kết với nhau ở mức độ nào đó trong một thời kỳ nhất định. Cam kết đó dẫn tới chỗ làm giảm bớt khả năng người sản xuất đáp ứng được một thị trường thường xuyên biến đổi. Người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách bảo đảm tối đa khả năng kiểm soát và có thể thay đổi nhanh chóng chiến lược marketing. Tiêu chuẩn kiểm soát : đây là một tiêu chuẩn quan trọng trong lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất bởi vì có kiểm soát được các hoạt động trong kênh thì kênh mới có thể mang lại hiệu qua cao, công ty mới đánh giá được hiệu quả phân phối của từng kênh ra sao. Các thành viên kênh có nắm được chi tiết kỹ thuật về sản phẩm của công ty hay không, xử lý có hiệu quả vật phẩm khuyến mãi của mình hay không, hiệu quả công việc phân phối như thế nào. Thứ bảy: Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối. Việc thiết lập một hệ thống kênh phân phối có hiệu quả hay không phụ thuộc rất lớn vào việc tuyển chọn các thành viên và thiết kế kênh. Các thành viên trong kênh ảnh hưởng trực tiếp tới lượng hàng hoá tiêu thụ của công ty, do đó việc lựa chọn thành viên tham gia kênh phân phối là quyết định khó khăn đối với người quản lý kênh. Tổ chức theo hệ thống bán lẻ Bản chất và ý nghĩa của việc bán lẻ Bán lẻ là tất cả những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hoá hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không phải kinh doanh. Bán lẻ là một ngành quan trọng, so với các cơ sở sản xuất và bán sỉ, họ đông gấp 7 lần và là nguồn cung cấp việc làm rất lớn. Các loại hình bán lẻ Theo mức độ phục vụ, gồm có: Bán lẻ tự phục vụ Bán lẻ phục vụ có giới hạn Bán lẻ phục vụ toàn phần Theo mặt hàng kinh doanh, gồm có: Cửa hàng chuyên doanh Cửa hàng bách hoá Các siêu thị và đại siêu thị Các cửa hàng thực phẩm tiện dụng Theo giá bán, người ta phân biệt: Cửa hàng chiết khấu (discount store): các cửa hàng này bán hàng đạt tiêu chuẩn với giá thấp. Họ chấp nhận mức lời thấp nhưng khối lượng bán ra lớn. Cửa hàng kho (bán số lượng lớn với giá hạ). Bán lẻ không dùng cửa hiệu, gồm có: Bán qua bưu điện Bán qua catolog Bán qua điện thoại Bán hàng bằng máy bán hàng tự động Bán lẻ tận nhà Cửa hàng chuỗi (Chain store): đây là một trong số những phát triển quan trọng nhất của hoạt động bán lẻ trong thế kỷ này. Đó là cửa hàng có 2 hay nhiều hiệu bán lẻ cùng chung một sở hữu và kiểm soát bán những mặt hàng giống nhau, việc mua bán có tính chất tập quyền và có thể có kiểu kiến trúc các cửa hiệu giống hệt nhau, làm nên một phong cách đồng nhất Hợp tác xã tiêu thụ: là tổ chức bán lẻ của chính khách hàng, những người cư trú chung trong 1 cộng đồng có thể góp tiền lại để mở ra cửa hàng của riêng họ và biểu quyết về chính sách hoạt động cũng như lựa chọn các quản trị viên. Cửa hàng có thể bán giá thấp hơn hoặc bán giá như bình thường và chia lời cho các xã viên dựa trên mức mua hàng. Tổ chức độc quyền kinh tiêu: là một sự liên kết theo hợp đồng giữa bên ký phát đặc quyền (Franchiser) và bên được nhượng đặc quyền (Franchisees) – những thương ga dộc lập muốn mua quyền sở hữu và quyền kinh doanh một hoặc nhiều đơn vị thuộc hệ thống đặc quyền. Người ký phát độc quyền kinh tiêu sẽ nhận được điều khoản lợi như: phí gia nhập, tiền bản quyền tính theo doanh số, lệ phí cho thuê trang thiết bị được chia một phần lớn. Các quyết định marketing của hệ thống bán lẻ Quyết định về thị trường mục tiêu Quyết định về chủng loại hàng hoá và dịch vụ Quyết định về giá cả Quyết định về các phương pháp kích thích Quyết định về địa điểm bố trí các cửa hàng Tổ chức theo hệ thống bán sỉ Bản chất và ý nghĩa của việc bán sỉ Bán sỉ bao gồm tất cả những hoạt động nhằm bán hàng hoá và dịch vụ cho người mua về để bán lại hoặc để kinh doanh. Các nhà bán sỉ giao dịch chủ yếu với khách hàng buôn bán hơn là khách hàng tiêu dùng trực tiếp. Họ chủ yếu mua hàng từ nhà sản xuất, bán cho người bán lẻ, cho các cơ sở kỹ nghệ và các nhà bán sỉ khác. Nhà bán sỉ thực hiện nhiều chức năng bao gồm việc bán hàng và quảng cáo, mua hàng và phân loại, bốc dỡ hàng với khối lượng lớn, tồn kho, chuyên chở, tài trợ, chấp nhận rủi ro, cung ứng tin tức thị trường, cung cấp các dịch vụ về quản trị và làm tư vấn. Các loại hình bán sỉ Nhà bán sỉ thương nghiệp: nắm quyền sở hữu hàng hoá. Nhóm này bao gồm các nhà bán sỉ phục vụ toàn phần (thương nhân bán sỉ, nhà phân phối-kinh tiêu kỹ nghệ) và các nhà bán sỉ phục vụ giới hạn (bán sỉ tiền mặt tự chở, bán sỉ bỏ mối trung gian trực tiếp giao hàng, nhà bán sỉ ký gởi và bán sỉ theo đơn đặt hàng). Các nhà môi giới và đại lý: họ không sở hữu hàng hàng và chỉ thực hiện chức năng môi giới tạo lợi nhuận cho việc mua va bán, họ được hưởng hoa hồng từ 2-6% trên giá bán. Điển hình trong giới này là các nhà môi giới thực phẩm, địa ốc, bảo hiểm và chứng khoán. Chi nhánh văn phòng của nhà sản xuất: văn phòng giao dịch và chi nhánh bán hàng của nhà sản xuất được thành lập để thực hiện các công việc bán hàng, quảng cáo và kiểm tra tồn kho. Những chi nhánh bán hàng này thường có trữ hàng và thường hoạt động trong nhiều ngành trang thiết bị, phụ tùng xe hơi, tạp hoá, hàng khô. Các nhà bán sỉ tạp loại: kinh doanh nhiều loại mặt hàng khác nhau kể cả các đại lý đầu mối xăng dầu, bán và giao hàng đến từng cây xăng, các công ty đấu giá… Các quyết định marketing của hệ thống bán sỉ Quyết định vè thị trường mục tiêu Quyết định về chủng loại hàng hoá và dịch vụ Quyết định về giá cả Quyết định về phương pháp khuyến khích Quyết định về địa điểm bố trí xí nghiệp, cửa hàng. Tổ chức lực lượng bán hàng Nhân viên bán hàng phải thăm dò ý kiến khách hàng và phát hiện khách hàng tiềm năng. Họ phải biết truyền đạt khéo léo những thông tin về sản phẩm và dịch vụ của công ty. Nhân viên bán hàng phải biết nghệ thuật bán hàng, bao gồm: tiếp cận, giới thiệu trả lời những cự tuyệt và kết thúc việc bán hàng. Nhân viên bán hàng nên giành 80% thời gian cho khách hàng hiện tại và 20% cho khách hàng tương lai; Giành 85% cho những sản phẩm đã ổn định và 15% cho những sản phẩm mới. Nhân viên bán hàng phải biết cách tạo thoả mãn cho khách hàng và tạo lợi nhuận cho công ty. Cốt lõi của hoạt động bán hàng thành công là phải có một đội ngũ nhân viên bán hàng giỏi, phải biết tuyển chọn họ. Các nhân viên bán hàng cần được đào tạo một cách cẩn thận và có hệ thống – họ cần biết thăm dò, đánh giá tiếp cận khách hàng, biết cách trình bày, giới thiệu hàng hoá, biết xử lý tình huống. Nhân viên bán hàng cần được giám sát, khuyến khích và động viên liên tục để nâng cao hiệu quả hoạt động của họ. Kết luận chương 1 Sau chiến lược sản phẩm và chiến lược giá cả, chiến lược phân phối đóng vai trò quan trọng nhất trong quá trình tiêu thụ hàng hoá, đưa hàng hoá đúng kênh phân phối, đúng lúc đúng nhu cầu của người tiêu dùng bằng những loại hình phân phối hợp lý sẽ mang lại lợi nhuận và tài sản vô hình cho doanh nghiệp. Sự điều tiết các kênh phân phối đóng vai trò quyết định trong giai đoạn phát triển và chín muồi của sản phẩm, làm tăng doanh số, tiết kiệm chi phí lưu thông để đạt tỉ suất lợi nhuận tối ưu và tạo dựng hình ảnh cho công ty. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH DƯỢC PHẨM NGHĨA TÍN TÂM 2.1. Khái quát chung về công ty TNHH Dược Phẩm Nghĩa Tín Tâm Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Công ty TNHH Dược Phẩm Nghĩa Tín Tâm đã trải qua 15 năm ra đời, hoạt động và phát triển với các tên gọi: 1996 – 2009: Công ty Dược Phẩm Bách Niên 2009 – Nay: Công ty TNHH Dược Phẩm Nghĩa Tín Tâm Tên giao dịch: Công ty TNHH Dược phẩm Nghĩa Tín Tâm Tên tiếng anh: Nghia Tin Tam Pharmaceutical Company Limited Tên viết tắt: NTT PHARMA CO., LTD Trụ sở chính: Gian J6 số 134/1 Tô Hiến Thành, Phường 15, Quận 10 Điện thoại: (84. 38) 66 7204 Fax: (84.38) 68 3996 Email: nghiatintam@yahoo.com Slogan: “Nơi gởi gắm niềm tin” Công ty Dược Phẩm Bách Niên được nhà nước cấp phép hoạt động vào năm 1996, chuyên buôn bán các mặt hàng tân dược và trang thiết bị y tế cho thị trường TP.HCM Đến năm 2009, do nhu cầu phát triển, doanh nghiệp chuyển đổi loại hình hoạt động và đổi tên công ty thành “Công ty TNHH Dược Phẩm Nghĩa Tín Tâm”. Do công ty hoạt động trong ngành dược phẩm nên khi có Giấy phép đăng ký kinh doanh số 0309944966 được Sở kế hoạch và Đầu tư cấp ngày 29/04/2009, doanh nghiệp còn phải có Giấy chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh thuốc theo quy định số: 1472/GCNĐĐKKDT được Sở Y tế TP.HCM cấp vào tháng 8/2009. Chức năng và nhiệm vụ Chức năng của công ty Sản phẩm của công ty nói chung là một loại hàng hóa đặc biệt, vừa mang tính hàng hóa vừa mang tính phục vụ chăm sóc sức khỏe con người. Chức năng của các sản phẩm công ty: Sản phẩm tân dược ngoại nhập và nội địa phục vụ cho các nhà thuốc lẻ và nhà thuốc bệnh viện. Sản phẩm bông băng gạc vô trùng phục vụ các bệnh viện, các sản phẩm dùng một lần trong phẩu thuật, khám chữa bệnh và phòng chống dịch bệnh. Kinh doanh thiết bị, dụng cụ y tế, hóa chất. Nhập khẩu hàng tân dược phục vụ cho hoạt động thương mại. Nhiệm vụ của công ty Công ty TNHH Dược Phẩm Nghĩa Tín Tâm thực hiện phân phối các loại tân dược (ngoại nhập và sản xuất trong nước), các trang thiết bị y tế ( bông băng gạc vô trùng và chưa vô trùng, máy đo huyết áp, đo đường huyết…), hóa chất Ngoài ra, công ty còn phải tổ chức kinh doanh nhập khẩu những lô hàng mới nhằm phát triển và chiếm lĩnh 1 thị trường giao dịch nào đó Đồng thời, công ty còn phải chuẩn bị các tài liệu để tham dự các buổi đấu thầu đưa sản phẩm vào các nhà thuốc bệnh viện tuyến tỉnh và địa phương. Cơ cấu tổ chức của công ty Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức của công ty Nghĩa Tín Tâm Chức năng và nhiệm vụ các phòng ban - Các phòng ban và khối tham mưu : Có chức năng tham mưu và giúp việc cho Tổng Giám đốc, trực tiếp điều hành theo chức năng chuyên môn và chỉ đạo của Tổng giám đốc. Khối tham mưu cho công ty bao gồm các phòng ban như : Phòng nhân sự-đào tạo, Phòng Kế hoạch- Tài chính, Phòng kinh doanh, Phòng xuất nhập khẩu-đối ngoại, và các nhà thuốc bán lẻ trực thuộc công ty  Phòng nhân sự-đào tạo : Là phòng có chức năng giúp tổng giám đốc về công tác tổ chức bộ máy, lựa chọn tuyển dụng, đào tạo nhân viên, chính sách đối với người lao động theo hợp đồng lao động và quy định của pháp luật, xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật cơ sở và đăng ký lưu hành các sản phẩm của công ty. Phòng kế hoạch-tài chính : Là phòng trực tiếp tham mưu cho tổng giám đốc tổ chức quản lý, điều hành nguồn lực tài chính đúng pháp luật mang lại hiệu quả cao, không ngừng bảo toàn và phát triển nguồn vốn của công ty. Phòng còn có chức năng quản lý, lưu trữ sổ sách, chứng từ kế toán chặt chẽ, khoa học, đúng nguyên tắc bảo mật của nhà nước quy định, quản lý và sử dụng con dấu của công ty theo đúng quy định của công ty và nguyên tắc quản lý hành chính của Nhà nước.... Phòng kinh doanh : Là phòng có chức năng quản lý, cung cấp nguồn hàng chủ yếu, điều phối thị trường, và tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà thuốc trực thuộc công ty hoàn thành mức kế hoạch được giao. Các trình dược viên luôn tích cực tìm kiếm khách hàng và phổ biến các chương trình khuyến mãi, hậu mãi của công ty cho khách hàng được nắm rõ. Ngoài ra, phòng còn có chức năng quản lý nguồn nhân lực của phòng để thực hiện tốt các hoạt động : lập kế hoạch, tiếp thị, khảo sát phân tích thị trường, tổ chức kinh doanh, hoàn thành mục tiêu kế hoạch hằng năm. Phòng xuất nhập khẩu : là phòng có chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc về công tác quản lý, điều hành, tổ chức thực hiện các hoạt động khai thác thị trường nước ngoài, giao dịch thương mại, tổ chức công tác nhập khẩu sản phẩm tân dược, dụng cụ y tế phục vụ cho hoạt động kinh doanh của công ty, hoàn thành các hợp đồng nội, các thủ tục hải quan nhập khẩu hàng hóa. Thực trạng hệ thống phân phối của công ty TNHH DP Nghĩa Tín Tâm Sự hình thành hệ thống phân phối Với hệ thống bán buôn rất tiềm năng và hoạt động hiệu quả của công ty Nghĩa Tín Tâm tại trung tâm bán buôn 134/1 Tô Hiến Thành, nay công ty có rất nhiều bạn hàng, đối tác ở các tỉnh lân cận. Thông qua nhập khảu uỷ thác và phân phối song song nhiều sản phẩm của hai công ty rất mạnh trong cả nước đó là công ty Zuellig Pharmar và Công ty TNHH DKSH Việt Nam, hiện nay công ty Nghĩa Tín Tâm đang tiến hàng mở rộng quan hệ với đối tác. Các thành viên trong kênh: Trong một kênh marketing thông qua chức trách nhiệm vụ từ khâu sản xuất đến tiêu dùng người ta thường mô tả một kênh marketing gồm: + Người sản xuất + Người trung gian + Người tiêu dùng cuối cùng Tuy vậy trong nghiên cứu hoạt động phân phối sản phẩm chúng ta chú ý đến người sản xuất và người trung gian. Người sản xuất : Bao gồm rất nhiều loại từ công nghiệp, nông nghiệp, lâm nghiệp, dịch vụ… Họ gồm nhiều loại Công ty, sản xuất số lớn hàng hoá và dịch vụ với mục đích tạo ra sản phẩm nhằm thoả mãn nhu cầu thị trường. Tuy nhiên phần lớn các Công ty sản xuất không có vị trí thuận lợi để phân phối sản phẩm của họ trực tiếp tới người tiêu dùng cuối cùng vì họ thiếu kinh nghiệm phân phối cũng như quy mô do đó họ thường phải sử dụng các trung gian đó là đại lý, người bán buôn, người bán lẻ. Đại lý : là các trung gian độc lập họ đảm nhiệm tất cả hoặc phần lớn công việc kinh doanh. Họ không sở hữu hàng hoá nhưng lại có liên quan thực sự đến các chức năng đàm phán và thay mặt cho khách hàng trong hoạt động mua và bán. Họ thường nhận được khoản thu nhập dưới hình thức tiền hoa hồng trên doanh số bán hoặc một khoản lệ phí nhất định. Người bán buôn : Họ bán hàng của nhà sản xuất cho người bán lẻ, Công ty sản xuất, tổ chức ngành nghề… Mức độ tập trung (quy mô) của người bán buôn rất lớn. Người bán buôn thường có nhân viên, có phương tiện kinh doanh, có khả năng chi phối lớn quan hệ thị trường. Người bán lẻ : Vai trò của họ trong kênh phân phối liên quan đến quy mô và loại hình bán lẻ, họ phát hiện nhu cầu của khách hàng, tìm và bán hàng hoá mà khách hàng mong muốn. Họ thường xuyên tiếp xúc với khách hàng cuối cùng nên họ hiểu kỹ nhu cầu thị trường, họ có hệ thống cửa hàng phong phú tiện lợi cho việc bán hàng của họ. Người tiêu dùng cuối cùng : là người trực tiếp sử dụng các sản phẩm bán ra từ nhà sản xuất. Người tiêu dùng cuối cùng là thị trường mục tiêu được đáp ứng bởi các hệ thống thương mại của kênh, là người ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số của các thành viên khác trong kênh. Nhà sản xuất cần phải nghiên cứu các thay đổi trong nhu cầu của các thành viên này để có những chính sách thích hợp. 2.2.2. Phát triển cấu trúc kênh có thể thay thế Trong quá trình hình thành hệ thống kênh phân phối của mình, không phải xây dựng kênh phân phối nào cũng có thể thành công, có những kênh phân phối không đạt được kết quả như mong muốn điều này sẽ thể hiện có thể cấu trúc kênh phân phối hiện tại của công ty chưa đưa đạt được hiệu quả tối ưu hoặc một thành viên trong kênh hoạt động không hiệu quả điều này sẽ ảnh hưởng lớn các mục tiêu phân phối của công ty. Ví dụ như công ty thiết lập hệ thống phân phối ở một tỉnh mới. Trên địa bàn của tỉnh, công ty xác định cần lựa chọn 2 đại lý chính thức (phân phối chọn lọc) để tham gia vào kênh. Nhưng trong quá trình hoạt động, một đại lý hoạt động kém hiệu quả chỉ tạo được 20 - 30% kế hoạch được giao, xét mọi điều kiện kể cả khách quan và chủ quan công ty thấy rằng nếu cứ duy trì kênh phân phối với đại lý đó thì hoạt động của Công ty trên địa bàn này là không hiệu quả điều này đòi hỏi công ty phải phát triển kênh phân phối khác bằng một cấu trúc kênh khác hoặc công ty phải tìm một đại lý khác để đại diện phân phối tại địa bàn này. Công ty phải luôn luôn tìm hiểu những khách hàng và những công ty dược khác về nhiều mặt như địa điểm, tác phong làm việc hoặc các chương trình marketing đã và đang được thực hiện,…. từ đó đánh giá triển vọng có thể làm đại lý cho mình. Trong trường hợp cần thiết phải có sự thay đổi đại lý phân phối công ty sẽ thực hiện một cách rất nhanh chóng Việc phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế góp phần vào việc đa dạng hoá loại hình cấu trúc kênh, xây dựng và hoàn thiện hệ thống kê phân phối. Có quan hệ tốt với các công ty dược nhà nước, các công ty tư nhân, các công ty có uy tín ở tỉnh lẻ, các đại lý phân phối có uy tín và lớn mạnh ở các tỉnh nhằm mục đích: + Đảm bảo chỉ tiêu kế hoạch doanh số chung và doanh số từng mặt hàng. + Đảm bảo thanh toán đúng quy định, hợp tác chặt chẽ với trình được viên của công ty, tạo điều kiện cho trình dược viên của hoàn thành tốt nhiệm vụ… và một số điều kiện khác. + Đảm bảo duy trì lượng hàng tối thiểu phải bán được + Thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng và tìm kiếm được lượng khách hàng chủ lực. Đại lý của công ty ở đây có thể là các công ty dược nhà nước, công ty dược tư nhân hoặc các hiệu thuốc tư nhân nhưng nó phải đảm bảo được các chỉ tiêu, các điều kiện mà công ty đặt ra như biệt trữ thuốc trong điều kiện an toàn, giá cả chính xác, kho hàng đúng tiêu chuẩn,… Loại hình kênh phân phối thứ nhất: hàng hoá của công ty từ đại lý để tới được nhà thuốc bán lẻ phải qua một trung gian khác nữa. Như chúng ta đã biết ở mỗi tỉnh hoặc chi nhánh chỉ khống chế lượng đại lý nhất định, không phải mọi nhà thuốc bán lẻ đều có điều kiện lấy hàng trực tiếp tại đại lý do điều kiện khoảng cách về địa lý. Một số công ty dược, nhà thuốc lớn không có điều kiện làm đại lý cho công ty, vì vậy họ có thể trở thành một trung gian giữa đại lý với các nhà thuốc bán lẻ. Thông thường các trung gian này được khoản chiết khấu bằng với người bán buôn hàng hoá của công ty. Đây cũng là điểm hạn chế của ngành dược hiện nay bởi lẽ tất cả các tỉnh lẻ muốn có hàng của công ty đều phải thông qua công ty dược của tỉnh đó chính vì lý do đó nên việc chi phí càng cao Loại hình kênh phân phối thứ hai: thông qua các đại lý. Đại lý không những đại diện cho công ty làm nhiệm vụ bán hàng thuần tuý, họ còn có nhiệm vụ tìm cách để bán hàng của công ty tới các tuyến bệnh viện trên địa bàn mình phụ trách. Khi thâm nhập vào khối các bệnh viện họ sẽ được sự hỗ trợ tích cực của đội ngũ trình dược viên của công ty, nhưng khi những nhóm hàng này được tiêu thụ tại bênh viện tỉnh đó thì mức chi phí lên quá cao cho những gam hàng chủ yếu áp dụng cho việc thúc đẩy thêm doanh số. Loại hình kênh phân phối thứ ba: áp dụng chủ yếu trên địa bàn Hà Nội và TP.HCM. Trong loại hình phân phối này công ty sử dụng đội ngũ trình dược viên giới thiệu thuốc của mình tại các nhà thuốc trên toàn thành phố , loại hình kênh phân phối này đòi hỏi giá thành rẻ, mức chiết khấu cao, chế độ thưởng, cộng điểm hàng tháng, quý năm. Hệ thống kênh phân phối của công ty TNHH DP Nghĩa Tín Tâm Thời gian trước công ty phân phối tân dược chủ yếu nhiều nhất cho các tuyến nhà thuốc trực thuộc bệnh viện và nhà thuốc lẻ trong khu vực Nam và Bắc bộ. Tuy nhiên, tại thị trường miền Trung, công ty cũng đang bỏ ngỏ nhiều phân khúc tiềm năng, điển hình chính là tuyến y tếq, huyện, xã, phường. Những nơi này vẫn chưa quen thuộc với sản phẩm của công ty. Do đó, trong thời gian tới, công ty nên tập trung hướng tới những thị trường này để gia tăng doanh số. Khách hàng tiềm năng: Đây chính là nguồn khách hàng chính của công ty, chẳng hạn như những bệnh viện lớn, các trung tâm y tế, các phòng mạch tư trên cả nước. Trong những khách hàng đó thì bệnh viện là khách hàng chính yếu, mang lại 50% doanh thu sản phẩm cho công ty. Đây là những khách hàng có kiến thức về chuyên môn, mua với số lượng lớn và mua thường xuyên, họ ít khi thay đổi nhà cung cấp vì phải tìm hiểu lại từ đầu. Do đó, công ty cần có đội ngũ trình dược viên am hiểu sản phẩm, có khả năng thuyết phục để tạo lòng tin ở khách hàng. Khách hàng cá nhân: tuy nhiên số này rất ít ỏi, đóng góp không nhiều đến doanh thu của toàn công ty. Họ chỉ đến nhà thuốc lẻ mua một số loại như thuốc kê toa bệnh thông thường, máy đo huyết áp… Điều này được lý giải là do đặc thù của sản phẩm đòi hỏi những người mua, sử dụng, bán đều cần có chuyên môn. Do đó, những khách hàng tiêu dùng cần phải hỏi thông qua ý kiến của bác sĩ, y tá, dược sĩ… Họ sử dụng nhờ vào chỉ định của bác sĩ nên hoàn toàn thụ động Hàng OTC là viết tắt của chữ Over – The – Counter, trong ngành dược phẩm, OTC là chỉ những loại thuốc mà người bệnh có thể tự mua và sử dụng an toàn và hiệu quả mà không cần chỉ dẫn và toa của bác sĩ. Để trở thành hàng OTC thì đòi hỏi một mặt hàng mới phải trải qua nhiều con đường như : kê đơn của bác sĩ, quảng cáo, tiếp thị… khi người tiêu dùng đã biết được tính năng công dụng của thuốc và được sử dụng một cách rộng rãi nó có thể thành hàng OTC. Tuy vậy một số loại thuốc mặc dù đã biết rõ tác dụng nhưng không được dùng như mặt hàng OTC. Ví dụ : các loại thuốc gây nghiện, thuốc an thần, gây ngủ, thuốc dùng trong điều trị ung thư, tim mạch… Từ đặc điểm của các loại hàng trên ta có thể thấy được hai loại trung gian chủ yếu của chi nhánh là các nhà thuốc bán lẻ và các bệnh viện, đặc biệt là khoa dược trong các bệnh viện. Khách hàng của công ty : yếu tố khách hàng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động marketing cũng như kinh doanh của công ty. Đối tượng khách hàng của công ty có thể được xác định là các trung gian, những người tiêu dùng cuối cùng. Khách hàng ở đây có những nét đặc biệt đó là nó gắn liền với lĩnh vực y tế. Khách hàng của công ty bao gồm : + Các công ty dược phẩm: thông thường các công ty dược phẩm ở các tỉnh kinh doanh đa dạng hoá các loại mặt hàng, họ sẽ phải mua nhiều loại mặt hàng của nhiều công ty khác nhau, nhiều công ty loại này được chọn làm đại lý cho công ty. + Các nhà thuốc bán buôn và bán lẻ : Đây cũng là điểm mạnh của công ty TNHH DP Nghĩa Tín Tâm, tạm thời tất cả những sản phẩm của công ty Nghĩa Tín Tâm nhập về chủ yếu là hàng OTC tức là những sản phẩm không cần kê toa của bác sĩ bệnh viện, những sản phẩm OTC đó công ty sẽ phân phối trực tiếp tại các nhà thuốc bán lẻ và những nhà thuốc hoạt động tại trung tâm bán buôn Tô Hiến Thành, Quận 10. + Các bệnh viện : Đây là nhóm khách hàng quan trọng trong việc tiêu thụ nhóm hàng kê đơn, nên công ty TNHH DP Nghĩa Tín Tâm hiện tại đã cho tung ra một số loại mặt hàng thuộc nhóm sản phẩm kê đơn. + Người tiêu dùng cuối cùng : Đây không phải là nhóm khách hàng trực tiếp của công ty, sản phẩm của công ty đến được tay người sử dụng đều phải qua các trung gian. Các trung gian đóng vai trò quan trọng trong phân phối hàng hoá nhưng người tiêu dùng cuối cùng với nhận thức, thị hiếu của mình ảnh hưởng đến cầu về hàng hoá của công ty Trên cơ sở các hoạt động kinh doanh hiện tại các nhà quản trị marketing cần chú ý tới khách hàng của mình, đến nhu cầu ước muốn của họ nhằm mang lại lợi nhuận cao nhất cho mình trên cơ sở đáp ứng cao các yêu cầu của khách hàng. Đối thủ cạnh tranh : Bước sang cơ chế mới cơ chế thị trường có sự điều tiết của nhà nước nhiều doanh nghiệp nhà nước và tư nhân đã ra đời, vấn đề về cạnh tranh đã trở thành tất yếu. Nhưng đối thủ cạnh tranh phải xét chủ yếu là những sản phẩm cạnh tranh về hoạt chất dược lý và nhóm tác dụng trị liệu. 2.2.4. Tổ chức các kênh phân phối cho những sản phẩm của công ty Thông qua các số liệu báo cáo từng tháng của bộ phận marketing, công ty tiến hành tổ chức, tìm kiếm hệ thống kênh phân phối cho phù hợp. Sau đó sẽ tổng hợp số liệu thăm dò và báo cáo lên các cấp cao hơn, nhằm đưa ra chiến lược phân phối sản phẩm cho thích hợp. Sản phẩm kháng sinh: Công ty mới nhập 3 sản phẩm kháng sinh làm hàng OTC đó là: SARINEX ( Cefixim 200mg ) ODAZIPIN 100 mg (Cefixim 100mg ) Ofloxacin 200mg (Ofloxacin 200 mg ) Với những sản phẩm này công ty chủ yếu bán trên trung tâm, những nhà thuốc bán lẻ và thị trường các tỉnh. Ngoài ra, đối với sản phẩm Sarinex, công ty đã tiến hành các hoạt động marketing thâm nhập vào phân khúc các tuyến bệnh viện tỉnh ở Nam bộ như Kiên Giang, Đồng Tháp,…. Công ty tổ chức các thành viên kênh phân phối riêng biệt dành riêng cho nhóm sản phẩm này gồm 6 người đảm nhiệm trong đó có 3 nhân viên chuyên giao hàng tại các trung tâm và hiệu thuốc trên Tp.Hồ Chí Minh còn lại 3 nhân viên đóng hàng giao cho các đại lý các tỉnh. Sản phẩm chống nấm: Fluconazol 150 mg Những sản phẩm phân phối song song, thực phẩm chức năng: + Nhóm hàng của công ty Á Âu : Gồm 15 sản phẩm Nhóm hàng chuyên về bệnh phụ nữ như: Nga Phụ Khang, Ấm Chi Vương, Hoàng, Hoạt Huyết Tố Nữ…. Nhóm hàng điều trị viêm khớp như: Nattospes, Hoàng Thấp Linh, Cốt Thống Linh, Sorbitol….. Nhóm hàng dành cho nam giới như: Khang Dược, Alipas…. Đối với nhóm hàng này, công ty chủ yếu phân phối tại thị trường phía Bắc. Gần đây công ty cũng có phân phối cho thị trường phía Nam, đặc biệt là khu vực TP.HCM thông qua các kênh phân phối trung gian và các đại lý phân phối. + Nhóm hàng của công ty Nhất Nhất : Gồm 10 sản phẩm như: Hoạt Huyết Nhất Nhất, Queen care, King care, Bobina, Lavenka,… Với nhóm sản phẩm này công ty Nghĩa Tín Tâm bán trực tiếp tại trung tâm, các nhà thuốc bán lẻ ở Tp.HCM và chào bán cho các kênh phân phối ở tỉnh thông qua các trình dược viên… 2.2.5. Lựa chọn mô hình phân phối của công ty Chiến lược kinh doanh của công ty Dược phẩm Nghĩa Tín Tâm là: nhập khẩu uỷ thác để phân phối tại thị trường Việt Nam, duy trì cửa hàng bán lẻ, phân phối song song một số sản phẩm của những công ty có danh tiếng và mở rộng thêm mạng lưới bán buôn. Chiến lược lâu dài của công ty là xem xét, thống kê sản phẩm bán hàng OTC của thị trường để xác định gia công sản xuất những sản phẩm đó. Qua đây ta cũng thấy được mô hình mà công ty Nghĩa Tín Tâm lựa chọn là rất khả thi, đây cũng là mô hình lưa chọn vừa phải và đúng với khả năng của mình. Thị trường nhập khẩu uỷ thác có nhiều đặc thù riêng biệt, so với thị trường nhập khẩu uỷ thác, vì vậy mô hình phân phối cho thị trường hàng nhập khẩu uỷ thác nó cũng khác so với thị trường sản xuất trong nước, thông thường nó được khái quát trên sơ đồ sau : Người tiêu dùng Nhà sản xuất nước ngoài Dược phẩm hỗ trợ BV (1) Doanh nghiệp nhập khẩu và phân phối (2) Doanh nghiệp nhập khẩu (3) Công ty nhập khẩu uỷ thác (4) Sơ đồ 2.2 : Mô hình các kênh phân phối hàng nhập khẩu uỷ thác + Loại kênh (1) : Là kênh phân phối trực tiếp được sử dụng phổ biến trong việc phân phối Dược phẩm mà theo chương trình tổ chức Y Tế thế giới (WTO ) Những sản phẩm này không qua khâu trung gian mà chuyển thẳng trực tiếp từ nhà sản xuất đến bệnh viện sau đó bênh viện trực tiếp điều trị cho bệnh nhân. Những Dược phẩm này thong qua Bộ y tế Việt nam kêu gọi, nên chúng chỉ được phép sử dụng trong bệnh viện và giành cho những chuyên khoa trong bệnh viện. + Loại kênh (2) : thường áp dụng những công ty đã có bề dày lịch sử và có uy tín trong ngành dược phẩm. Những sản phẩm trên thường là những sản phẩm nổi tiếng trên thế giới, hầu như các công ty Việt Nam mới đi vào hoạt động ở lĩnh vực dược phẩm đều không có cơ hội phân phối dòng sản phẩm này. + Loại kênh (3) : Được sử dụng trong những trường hợp mà nhà sản xuất không mong muốn có một lực lượng bán hàng của chính họ. Các đại lý thường đại diện chung cho một nhà sản xuất ở cùng một thời gian và hoạt động trong một dòng chảy rộng các sản phảm và dịch vũng rất cao về thị trường cũng như độ tin tưởng bề dầy lịch sử của Công ty. Những công ty này cũng có thể bán hàng trực tiếp cho những Công ty khác và trực tiếp bán cho người tiêu dùng. Nhưng loại kênh hoạt động này cũng được nhà sản xuất đánh giá cao. + Loại kênh (4) : Thường được sử dụng đối với nhà nhập khẩu nhỏ, có số lượng mặt hàng không lớn trong danh mục mặt hàng trên thị trường hay thị trường có nhiều khách hàng nhỏ phân bố rộng khắp trên thị trường tổng thể. Trong những trường hợp này nhà sản xuất sử dụng đại lý đại diện cho mình kết hợp với người phân phối để thực hiện việc phân phối tới những người sử dụng.Loại hình kênh phân phối này chính là nhập khẩu uỷ thác, những công ty kinh doanh về lĩnh vực này là mới và hơn nũa là chưa có chức năng nhập khẩu trực tiếp mà phải qua trung gian. 2.2.6. Các chính sách phân phối hàng hóa của công ty Sau một thời gian tương đối dài nghiên cứu sản phẩm, công ty Nghĩa Tín Tâm đã lựa chọn được những sản phẩm rất thuận lợi cho việc phân phối mà công ty đã đề ra. Đó là những sản phẩm tự do hay còn gọi là hàng OTC (đây là những mặt hàng có điểm đặc biệt là không cần sự kê toa hay hướng dẫn của bác sĩ) với những ưu điểm là hàng bán nhanh, mạnh nhưng chất lượng vừa phải, giá thành rẻ phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của người dân cũng như thị trường các tỉnh lẻ. Chỉ cần với chiết khấu cao cho trung tâm bán buôn cũng như các nhà thuốc bán lẻ trên toàn Quốc thì sản phẩm sẽ bán rất tốt. Đó cũng là chiến lược bán hàng OTC của công ty. Với những sản phẩm trên công ty đã xây dựng cho mình một chính sách về sản phẩm có thể áp dụng như sau: Đối với hệ thống kênh phân phối tại trung tâm bán buôn : Áp dụng với những gói hàng 1 : ODAZIPIN 100 mg số lượng : 500h * 23.000đ/h = 11.500.000đ SARINEX 200 mg số lượng : 500h * 40.000đ/h = 20.000.000đ OFLOXACIN 200 mg số lượng : 200h * 60.000đ/h = 12.000.000đ FLUCONAZOL 150 mg số lượng : 800h * 7.000đ/h = 5.600.000đ Tổng cộng : …………………………………….. 49.100.000đ Được chiết khấu trực tiếp trên hoá đơn : 5% Áp dụng gói hàng 2 : ODAZIPIN 100 mg số lượng : 1000h * 23.000đ/h = 23.000.000đ SARINEX 200 mg số lượng : 1000h * 40.000đ/h = 40.000.000đ OFLOXACIN 200 mg số lượng : 500h * 60.000đ/h = 30.000.000đ FLUCONAZOL 150 mg số lượng : 2000h * 7.000đ/h = 14.000.000đ Tổng cộng : …………………………………….. 107.000.000đ Được chiết khấu trực tiếp trên hoá đơn : 7% Đội ngũ nhân viên kênh phân phối được trải rộng, bao phủ các công ty dược phẩm khác tại trung tâm bán buôn. Các trình dược viên của công ty sẽ chào hàng cho các công ty khác trong trung tâm với từng gói hàng như trên, nhằm chiếm lĩnh thị trường phân phối cho các mặt hàng độc quyền này. Với phần trăm chiết khấu riêng cho từng gói hàng sẽ giúp công ty dễ dàng phân loại được những thành viên kênh nào có triển vọng và có tiềm lực phân phối mạnh hơn. Đối với hệ thống bán lẻ : Gói hàng 1: ODAZIPIN 100 mg số lượng : 50h * 23.000đ/h = 1.500.000đ SARINEX 200 mg số lượng : 50h * 40.000đ/h = 2.000.000đ OFLOXACIN 200 mg số lượng : 20h * 60.000đ/h = 1.200.000đ FLUCONAZOL 150 mg số lượng : 80h * 7.000đ/h = 560.000đ Tổng cộng : …………………………………….. 5.260.000đ Được tặng 1 binh đun nước siêu tốc PHILIP trị giá :270.000đ Gói hàng 2 : ODAZIPIN 100 mg số lượng : 100h * 23.000đ/h = 2.300.000đ SARINEX 200 mg số lượng : 100h * 40.000đ/h = 4.000.000đ OFLOXACIN 200 mg số lượng : 40h * 60.000đ/h = 2.400.000đ FLUCONAZOL 150 mg số lượng : 100h * 7.000đ/h = 700.000đ Tổng cộng : …………………………………….. 9.4 00.000đ Được tặng 1 bộ xoong INOX trị giá 520.000đ Với những sản phẩm phân phối song song của công ty Á Âu và công ty Nhất Nhất, công ty Nghĩa Tín Tâm phải áp dụng đúng chính sách của các công ty đó. Đây là một chính sách rất có lợi của công ty tuy vậy việc sử dụng lạm dụng chính sách này có thể sẽ dẫn tới phản tác dụng có thể gây ra sự mất tin tưởng của các trung gian vào công ty chi nhánh thực hiện chính sách về chiết khấu đối với các thành viên phân phối trung gian như sau : * Với đại lý có doanh số ³ 10 triệu/ tháng công ty thực hiện chiết khấu 4% * Với đại lý có doanh số < 10 triệu/ tháng công ty thực hiện chiết khấu 3% * Với nhà thuốc bán buôn : công ty thực hiện chiết khấu 1% * Với nhà thuốc bán lẻ công ty bán theo nguyên giá Trong lĩnh vực kinh doanh dược phẩm việc phân phối trực tiếp tới người tiêu dùng cuối cùng là việc hết sức khó khăn mà không mang lại hiệu quả cao, chính vì vậy Công ty phải thực hiện phân phối hàng hoá qua các kênh trung gian. 2.2.7. Mô hình kênh phân phối của công ty DP Nghĩa Tín Tâm 2.2.7.1. Mô hình tại Hà Nội ( kênh phân phối trực tiếp )Công ty TNHH DP Nghĩa Tín Tâm Trình dược viên Cửa hàng Trung tâm tại Hà Nội Các cửa hàng dược phẩm Các cửa hàng dược phẩm Các cửa hàng dược phẩm Các công ty phân phối Các công ty phân phối Các công ty phân phối Khách hàng các tỉnh và các nhà thuốc Sơ đồ 2.3: mô hình kênh phân phối tại Hà Nội - Trên địa bàn Hà Nội công ty trực tiếp phân phối tới các nhà thuốc, các bệnh viện qua đội ngũ giao hàng và các trình dược viên của mình. Do đó việc quản lý của công ty tới các thành viên kênh cũng phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân viên giao hàng và đội ngũ trình dược viên. Đội ngũ nhân viên giao hàng của công ty gồm 5 người, những người này được giao nhiệm vụ hoạt động theo địa bàn, mỗi người sẽ phụ trách ở một khu vực thị trường. Họ có trách nhiệm nhận đơn hàng, giao hàng kịp thời trong vòng 24 giờ, đội ngũ nhân viên giao hàng cũng có trách nhiệm trong việc tiếp nhận những thông tin từ các trung gian, phối hợp với công ty trong công tác quản lý các nhà thuốc trên địa bàn Hà Nội. Quá trình quản lý nhà thuốc bán lẻ là một việc hoàn toàn không đơn giản. Các nhà thuốc này họ không chỉ bán hàng của công ty, họ còn bán rất nhiều loại sản phẩm của nhiều công ty khác. Phân phối nhiều hãng sản xuất khác nhau, thời gian qua công ty thực hiện một số phương pháp quản lý nhà thuốc bán lẻ như : thực hiện phương pháp tính điểm để thưởng cho các nhà thuốc thực hiện tốt các yêu cầu của công ty các căn cứ để Công ty tính điểm tới nhà thuốc đó là : + Doanh số hàng hoá của công ty mà nhà thuốc đã tiêu thụ. + Trưng bày sản phẩm của công ty theo mẫu + Thanh toán đúng thời hạn Dựa vào các chỉ tiêu trên công ty thực hiện cho điểm, nếu đạt được một số điểm nhất định chi nhánh sẽ thưởng cho hiệu thuốc, nhà thuốc đã thực hiện được tốt các yêu cầu đã đề ra theo phương thức luỹ tiến theo tổng số điểm. Phương pháp này thúc đẩy nhà thuốc trong việc tiêu thụ sản phẩm của công ty, thúc đẩy các nhà thuốc phân phối sản phẩm hiệu quả thông qua việc giới thiệu tính năng tác dụng, hiệu quả sử dụng. Tư vấn thuốc miễn phí thông qua điện thoại…với những sản phẩm của công ty . Ngoài phương pháp trên công ty có thể phối hợp với đội ngũ trình dược viên, với các đại lý để thực hiện phân loại các nhà thuốc từ đó có các biện pháp chăm sóc thích hợp tới các nhà thuốc. Công ty dược phẩm Nghĩa Tín Tâm Mô hình kênh trung gian (Kênh phân phối gián tiếp ) Kênh tiêu thụ các tỉnh Các kênh tiêu thụ các tỉnh Kênh tiêu thụ các tỉnh Cơ sở y tế Phòng khám Nhà thuốc Cơ sở y tế Phòng khám Nhà thuốc Cơ sở y tế Phòng khám Nhà thuốc Sơ đồ 2.4. Mô hình kênh phân phối trung gian Đối với các đại lý công ty cũng đã đề ra kế hoạch và thực hiện quản lý hệ thống đại lý của mình, đại lý của công ty là người đại diện trên địa bàn vì vậy một đại lý hoạt động tốt, có hình ảnh của mình tốt đối với khách hàng thì tạo được nhiều lợi thế cho hình ảnh của công ty tạo ra lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Thời gian qua công ty đã thiết lập được hệ thống phân phối qua đại lý của mình tương đối hoàn chỉnh công ty đã có các biện pháp để quản lý tới hoạt động của các đại lý nhằm mục đích hoàn thiện mạng lưới đại lý, sàng lọc, lựa chọn và chăm sóc đại lý theo chiều sâu. Xem xét các đại lý có doanh số thấp hơn 10 triệu/ tháng nếu trong vòng 3 tháng vẫn không cải thiện được tình hình công ty sẽ xem xét đến việc cắt đại lý để tìm những đại diện khác có đủ điều kiện làm đại lý cho công ty. Đây là một công việc rất khó khăn bởi vì để tìm được một đại lý đại diện phân phối cho mình chi nhánh đã phải bỏ ra rất nhiều công sức nhưng để thực hiện được các mục tiêu đề ra việc sàng lọc thay thế đại lý hoạt động yếu kém là rất cần thiết. Tuy vậy việc thay thế đại lý cũng được công ty cân nhắc kỹ bởi vì ngoài những tác động chủ quan còn có những tác động khách quan tới đại lý, công ty luôn phải tìm cách giúp đỡ để khắc phục. Khi đã tìm hiểu rõ nguyên nhân và triển vọng trong phát triển đại lý mới Đối với kênh phân phối là các tỉnh trung gian công ty thường tập trung phân phối tai các tuyến nhà thuốc bệnh viện và đặc biệt là khoa dược trong bệnh viện. công ty Nghĩa Tín Tâm thường xuyên cho nhân viên đi làm hồ sơ đấu thầu vào các bệnh viện tuyến tỉnh, đưa một số loại tân dược mới vào công ty nhưng với công thức và hàm lượng như nhau với chất lượng đảm bảo. Nếu công ty trúng thầu cho mặt hàng nào đó trong bệnh viện thì đồng nghĩa với việc nguồn doanh thu cho mặt hàng đó được đảm bảo trong thời hạn hợp đồng và công ty sẽ có đầu ra đều đặn cho mặt hàng đó. Tuy nhiên việc đấu thầu đòi hỏi nhiều thời gian chuẩn bị và công sức của từng nhân viên trong công ty. Một sản phẩm muốn có hồ sơ đấu thầu hợp lệ thì phải hội tụ nhiều điều kiện như: xuất xứ thuốc phải rõ ràng, nếu đó là mặt hàng nhập khẩu thì phải có số Visa nhập khẩu được cấp phép của Sở Y Tế, trên từng hộp thuốc phải in rõ lô sản xuất, ngày sản xuất, hạn sử dụng,… 2.3. Những mâu thuẫn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối Mâu thuẫn giữa các đại lý về địa bàn và giá cả. Một loại mâu thuẫn theo chiều dọc thường gặp ở kênh phân phối của công ty là mâu thuẫn giữa đại lý và các nhà thuốc bán lẻ. Khi công ty thực hiện những đợt khuyến mại hoặc thực hiện một số việc liên quan tới quyền lợi của các nhà thuốc bán lẻ. Thông thường định kỳ hàng quý/ tháng/ năm công ty sẽ có những đợt khuyến mại cho các nhà thuốc bán lẻ hoặc tính điểm tích luỹ cộng dồn và thưởng bằng hiện vật hoặc bằng hàng hoá cho các đại lý của mình. Việc này sẽ giúp công ty thống kê được mặt hàng nào được tiêu thụ nhiều nhất trong quãng thời gian đó và tạo sự gần gũi thân thiết cho các kênh phân phối của mình. Tuy nhiên vì lợi nhuận các đại lý có thể không làm theo những quy định của công ty, điều này có thể dẫn tới mâu thuẫn giữa các nhà thuốc bán lẻ với các đại lý do quyền lợi kinh tế mà nhà thuốc bán lẻ bị đại lý chiếm dụng hay mâu thuẫn giữa công ty với đại lý, vì đại lý không thực hiện tốt các chủ trương, chính sách của công ty đưa ra. Loại mâu thuẫn này là không phổ biến và không gay gắt. Tuy vậy công ty đã rất chú ý tới việc xử lý vấn đề này bởi vì nó liên quan tới chủ trương, chính sách chung của công ty cũng như sự lưu thông của dòng chảy trong kênh phân phối. Mâu thuẫn về hàng lộn xộn Đây là vấn đề hết sức cấp bách bởi vì những kênh tiêu thụ ở các tỉnh thường thấy doanh số ở Hà Nội cao thì lại bán ngược lại địa bàn Hà Nội thông qua những người khác với giá thấp hơn công ty quy định hoặc bán cho những thị trường khác khi doanh số của họ đang cao. Việc này làm tăng tính cạnh tranh cho những kênh phân phối ở những phân khúc khác nhau như: phân khúc nhà thuốc bệnh viện hay phân khúc nhà thuốc lẻ,… góp phần thúc đẩy doanh số và tìm ra nguồn khách hàng tiềm ẩn cho công ty. Tuy nhiên nếu vấn đề này xảy ra thường xuyên và kéo dài như thế sẽ làm thị trường đảo lộn về giá làm ảnh hưởng uy tín của thị trường tiềm năng. Trong những tháng giá cả đảo lộn giữa các tỉnh là không thể tránh khỏi nhưng phải làm cách gì để không chế những trường hợp như thế thì quả là khó. Mâu thuẫn các thành viên trong kênh Cũng do áp lực công việc mà các thành viên chạy doanh số để có điểm thưởng nên thành viên có doanh số không cao lại bán hàng ở nơi thành viên có doanh số cao. Khi điều này xảy ra có nghĩa là các thành viên đều đảm bảo sẽ đạt được doanh số ban đầu đã đề ra, đạt được mức thưởng như mong đợi và hàng hoá công ty không bị tồn kho nhiều. Tuy nhiên khi chạy doanh số như vậy sẽ gây nên hiện tượng giá cả bị đẩy lên hoặc giảm xuống bất ngờ và nguồn hàng cung ứng ở mỗi khu vực không đều, gây mất uy tín về phía công ty phân phối trực tiếp. 2.4. Những đánh giá về hệ thống kênh phân phối 2.4.1. Cơ cấu của hệ thống kênh phân phối Với mục tiêu đẩy mạnh tiến độ tiêu thụ hàng hoá, đạt được mức tăng trưởng doanh số cao, tăng lợi nhuận. Xây dựng, phát triển sâu rộng hệ thống các nhà thuốc, các đại lý đảm bảo được mục tiêu khai thác, chiếm lĩnh thị trường. Nhìn chung cơ cấu của hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty là khá hợp lý, phù hợp với quy mô của thị trường, đặc điểm của sản phẩm và khả năng tài chính của công ty. Tuy nhiên hệ thống kênh phân phối hiện tại đã là tương đối tốt, tuy vậy không phải là nó không còn những nặt hạn chế. Để phát triển hơn nữa hệ thống kênh phân phối của mình phấn đấu đạt được các mục tiêu đề ra. Vấn đề đặt ra là phải biết phát huy các lợi thế mà hệ thống kênh đã đạt được, bổ sung thêm những yếu tố thích hợp với xu hướng thị trường, xu hướng phát triển của công ty làm cho cơ cấu hệ thống phân phối ngày càng trở nên hợp lý hơn. 2.4.2. Quy mô hệ thống kênh phân phối của công ty Chính vì lý do công ty chưa nhiều sản phẩm nên việc phát triển thêm cũng như việc nhập hàng còn phụ thuộc rất nhiều vào tiềm năng tài chính của công ty. Hệ thống phân phối của công ty còn mỏng về lực lượng nhân viên bán hàng và đội ngũ trình dược viên giỏi. Có khả năng thiết lập mối quan hệ với khách hàng hiện tại và tiềm kiếm nguồn khách hàng tiềm năng. Đa dạng hoá về chủng loại mặt hàng tân dược dùng trong điều trị có sự kê toa của bác sĩ và nhóm hàng OTC. Công ty có thể mở rộng hệ thống phân phối của mình theo chiều ngang như vậy sẽ góp phần giúp các trình dược viên có thêm nhiều kiến thức và kỹ năng thuyết phục khách hàng, đồng thời tạo dựng hình ảnh chuyên nghiệp trong lòng khách hàng. 2.4.3. Ưu điểm và hạn chế của hệ thống kênh phân phối Ưu điểm Thời gian qua công ty đã thiết lập được hệ thống phân phối qua đại lý của mình tương đối hoàn chỉnh công ty đã có các biện pháp để quản lý hoạt động của các đại lý nhằm mục đích hoàn thiện mạng lưới đại lý, sàng lọc, lựa chọn và chăm sóc đại lý theo chiều sâu. Thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm thông qua việc giới thiệu các tính năng dược lý của từng mặt hàng, hiệu quả sử dụng, tư vấn qua điện thoại. Phối hoprj với đội ngũ trình dược viên với các đại lý phân phối để thực hiện phân loại nhu cầu khách hàng theo từng phân khúc thị trường để đưa r các biện pháp chăm sóc thích hợp. Công ty luôn coi trọng chính sách nhân sự, đặc biệt là nhân sự trong các kênh phân phối. Thường xuyên nâng cao trình độ của đội ngu quản lý kênh và đội ngũ trình dược viên cũng như nhân viên bán hàng. Công ty luôn tìm hiểu và khảo sát ý kiến khách hàng nhằm cập nhật nhanh nhất nhu cầu khách hàng, từ đó hình thành nên các phương án và triển khai thực hiện các phương án đó nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường sớm nhất, chiếm lĩnh thị phần đó nhanh chóng. Hệ thống kênh phân phối của công ty đã được hình thành khắp các tỉnh thành trên cả nước, các thành phố lớn như Hà Nội và TP.HCM được công ty tích cực hỗ trợ hết mình về nhận sự cũng như cung cấp đủ lượng hàng hóa. Công ty luôn có các chương trình chiết khấu tặng thưởng cho hệ thống kênh phân phối của công ty như đại lý và nhà thuốc bán lẻ cũng như các chương trình hậu mãi dành cho khách hàng. Hạn chế Mặc dù không thể phủ nhận những thành công đáng kể của hệ thống kênh phân phối thời gian qua, hệ thống kênh phân phối của công ty đã phát triển khá mạnh nhưng vẫn chủ yếu theo chiều rộng chưa phát triển nhiều theo chiều sâu có nghĩa là giữa các thành viên kênh chưa có được sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình hoạt động như bao phủ thị trường, cạnh tranh với sản phẩm thay thế, sản phẩm cạnh tranh. Thể hiện ở chỗ sự phối hợp giữa đội ngũ trình dược viên và các đại lý chưa được cao, các thông tin phản hồi từ các trung gian còn ít mà hiệu quả chưa cao, độ tin cậy thấp. Các thành viên trong kênh vẫn chưa phát huy hết năng lực đảm nhiệm thị trường khai thác nhu cầu do vậy vẫn còn những lỗ hổng trên thị trường mà công ty vẫn chưa kiểm soát được. Hoạt động nghiên cứu thị trường và nghiên cứu marketing đạt hiệu quả chưa cao. Các hoạt động xúc tiến bán hàng, hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm như khuyến mãi với những nội dung gần giống nhau gây ra hiện tượng nhàm chán đối với khách hàng, chất lượng hàng khuyến mại cũng còn là vấn đề mà công ty phải quan tâm vì có nhiều ý kiến phản ảnh từ khách hàng. Chính sách phân phối của công ty mới chỉ quan tâm đến đại lý và nhà thuốc lẻ, các trung tâm bán buôn, chưa quan tâm đến các bệnh viện. Khoảng 10 đại lý của công ty không có vốn hoặc rất ít vốn họ thường kinh doanh bằng chiếm dụng vốn, mua chỗ nọ bán chỗ kia do vậy không có khả năng bán đúng giá những sản phẩm mà công ty qui định . Mức chiết khấu cho đại lý cao dẫn đến đại lý có một hành lang rất rộng để có thể bán phá giá gây hiện tượng mất ổn định về giá. Thời gian qua công ty vẫn chưa phát huy được ở trên nhiều thị trường. Một số thị trường còn bị bỏ trống nhất là ở các tỉnh vùng sâu phía Bắc. 2.5. Kết luận chương 2 Từ thực tiễn hoạt động phân phối và quản lý hệ thống kênh phân phối của công ty TNHH DP Nghĩa Tín Tâm đã đặt ra hàng loại các vấn đề nhằm hoàn thiện, khai thác và phát huy tác dụng của hệ thống kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian tới. Như vậy tôi đã phần nào hiểu được về hệ thống kênh phân phối của công ty, thấy được những ưu điểm và hạn chế còn tồn tại. Cùng với sự vận dụng các kiến thức đã học và kiến thức thực tế trong thời gian thực tập tôi mạnh dạn đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dược phẩm của công ty TNHH dược phẩm Nghĩa Tín Tâm. CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM GÓP PHẦN HOÀN THIỆN HỆTHỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH DƯỢC PHẨM NGHĨA TÍN TÂM 3.1. Các giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty 3.1.1. Giải pháp 1: Về hoàn thiện hệ thống Marketing - Mix Mục tiêu: Để đạt được mục tiêu tổng thể trong kinh doanh của công ty yêu cầu có sự phối hợp giữa các chính sách chiến lược marketing - mix. Trong quá trình phân phối nếu chỉ xét riêng chính sách phân phối của chi nhánh mà không có sự phối hợp với các chi nhánh khác như: sản phẩm, giá cả, khuyếch trương… thì quá trình phân phối không thể thực hiện được. Để thiết lập một hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh, cần phải thông qua các biến số thành phần của marketing - mix. - Chính sách sản phẩm luôn là xương sống của chiến lược kinh doanh. Chính sách sản phẩm sai lầm thì sản phẩm của doanh nghiệp đưa ra thị trường không có hoặc có rất ít nhu cầu vì thế việc lựa chọn sản phẩm để phân phối đối với công ty là rất quan trọng. - Tạo sản phẩm chiến lược trong công ty. Công ty luôn tìm cho mình những sản phẩm có lợi thế rẻ, chất lượng bởi vì chiến lược kinh doanh của công ty là chủ yếu hàng OTC những sản phẩm này vừa rẻ hợp túi tiền những người lao động và vừa thông dụng, kể cả những sản phẩm mà cCông ty đang phân phối song song cùng với một số công ty khác. - Tạo hệ thống kênh phân phối lâu dài , uy tín. Cách thức thực hiện: Đúng như vậy việc lựa chọn kênh phân phối lâu dài, uy tín rất quan trọng nó tạo cho uy thế của công ty cũng như đảm bảo cho đối tác yên tâm làm ăn. Sự làm ăn không chú trọng về chất lượng các thành viên kênh phân phối thì rất dễ bị phá vỡ bởi vì đối tác cũng chỉ xác định chỉ làm mang tính tập dược như thế vô hình dung công ty phải mất không thời gian rất dài để lấy được thị trường đó, thực tế cho thấy kể cả có lấy được thị trường đó cũng không ít đối tác cảm thấy không an tâm để làm lâu dài, như thế cho biết để tạo được kênh phân phối lâu dài uy tín thì quả là không khó nhưng giữ được kênh phân phối đó quả là khó, điều này hoàn toàn do từ phía công ty, chính sách ưu đãi của công ty và phía kênh phân phối. Theo bản thân cá nhân tôi sẽ tìm hiểu đối tác phân phối trung gian cho mình theo những cách sau : Thứ nhất: tìm hiểu cụ thể quá trình hoạt động của đối tác và tìm hiểu bản thân cũng như gia đình để từ đó xác định đối tác có thể quan hệ lâu dài được không. Thứ hai: tìm hiểu kênh phân phối mà trước kia dối tác phân phối cũng như nhân viên trước kia làm việc cho đối tác đó. Để từ đó xác định được phong cách làm việc của đối tác. Thứ ba: tìm hiểu những mối quan hệ, bạn hàng mà đối tác phân phối. Thứ tư: tìm hiểu cách làm việc của đối tác, đưa ra chiến lược cụ thể để phát triển hàng chiến lược của công ty mình. Trình tự các cách dùng để mở rộng hệ thống marketing – mix tại công ty Nghĩa Tín Tâm như sau: Tìm kiếm thành viên trong kênh Để tìm kiếm các thành viên kênh có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị để người quản lý tìm ra các thành viên kênh xứng đáng. Những nguồn quan trọng gồm: Tổ chức bán theo khu vực : Đối với công ty có lực lượng bán hàng sẵn của chính họ ở mức trung gian bán buôn và bán lẻ thì lực lượng này sẽ thu thập những thông tin tốt nhất về trung gian. Nhiều công ty xác định việc tìm kiếm và duy trì mối quan hệ chân thành với các trung gian có năng lực là một trong những trách nhiệm chính của lực lượng bán hàng của họ. Các nguồn thương mại : Các hiệp hội thương mại, các chi nhánh, các tạp chí thương mại, các công ty khác có bán các sản phẩm liên quan hoặc tương tự. Các cuộc trưng bày thương mại và các thông tin truyền miệng, chúng đều là những nguồn thông tin có giá trị về các trung gian mà doanh nghiệp mong muốn. Các cuộc điều tra người bán lại: đây chính là nguồn kênh phân phối thuộc cấp cơ sở của công ty. Các khách hàng : qua khách hàng mà công ty có thể có những thông tin về các nhà phân phối và khả năng thực hiện các chức năng phân phối của họ. Các kênh quảng cáo : qua các kênh quảng cáo mà công ty có thêm được nhiều thông tin về các thành viên kênh tiềm năng để công ty có thể lựa chọn. Các hội thương mại hoặc hội nghị : Qua đây có thể có nguồn thông tin tốt tìm ra các thành viên tiềm năng của kênh. Qua các hội nghị thương mại công ty sẽ thấy các thông tin thể hiện khả năng của các thành viên kênh. Mở rộng thị trường tiềm năng Đây cũng là vấn đề cho tất cả các công ty muốn phát triển mạnh, theo tôi Công ty Nghĩa Tín Tâm cần xem xét những gam hàng của mình phù hợp với thị trường nào? Ta đi sâu tìm hiểu nhu cầu thị trường đó. Ta nhận thấy rằng với sản phẩm chống nấm của Nghĩa Tín Tâm, chẳng hạn nên xâm nhập vào thị trường các tỉnh như: Quảng Ninh, Hải phòng, Thái Bình, Nam Định, Thanh Hoá… những thị trường gắn liền với biển bởi vì lệ những thị trường đó là nhiễm nấm rất cao… Liên doanh liên kết với những công ty uy tín. + Phân tích các tiêu chuẩn lựa chọn: Sau khi đã tìm kiếm được một bản danh sách các thành viên tương lai của kênh công việc tiếp theo đối với nhà quản lý kênh là phân tích các tiêu chuẩn lựa chọn để đánh giá khả năng của họ. Các chỉ tiêu quan trọng trong lựa chọn các thành viên kênh là : Điều kiện tín dụng và tài chính : Đây là tiêu chuẩn được sử dụng phổ biến, gần như mọi công ty đều thực hiện điều tra về tài chính và tín dụng của các trung gian triển vọng là quan trọng, nó là một điều kiện để chấp nhận các thành viên kênh tương lai. Khả năng bán hàng : Đây là một tiêu chuẩn đặc biệt, quan trọng nhất, nó nói lên sức mạnh bán hàng của các trung gian, đặc biệt đối với các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán hoặc khả năng trợ giúp kỹ thuật của lực lượng bán, của người trung gian. Danh tiếng của các trung gian : Đây là tiêu chuẩn được cũng được coi trọng, hình ảnh của trung gian phải đạt được mức độ nào đó tương ứng với sản phẩm nếu không công ty có đủ lý do không lựa chọn họ là thành viên của kênh bởi một trung gian phân phối được đánh giá là tồi sẽ ảnh hưởng bất lợi đến danh tiếng và uy tín của công ty. Khả năng bao phủ thị trường : thể hiện ở 2 khía cạnh đó là khả năng vươn tới những vùng thị trường địa lý mà công ty muốn đạt tới được như một sự chiếm lĩnh thị trường. Tuy vậy cần tránh hiện tượng chen lấn vùng hoạt động của nhau, điều này chính là một trong những nguyên nhân gây ra hiện tượng mâu thuẫn giữa các thành viên kênh. Khả năng quản lý : lực lượng bán hàng tốt thì chứng tỏ khả năng quản lý tốt và ngược lại, việc đánh giá khả năng quản lý của trung gian là một công việc khó khăn nhưng nó là tiêu chuẩn quan trọng trong việc lựa chọn các thành viên kênh. + Củng cố các thành viên kênh : Chúng ta biết rằng quá trình tuyển chọn là quá trình hai chiều. công ty lựa chọn các trung gian đại diện cho mình nhưng không phải họ lựa chọn là được mà các trung gian cũng lựa chọn công ty mà mình sẽ làm đại diện phân phối. Quan hệ này phải mang lại lợi ích song phương và các bên thực hiện đúng nhiệm vụ của mình. Để phát triển củng cố quan hệ trong kênh người quản lý kênh ở công ty phải cố gắng đảm bảo lợi ích cho các thành viên kênh cho họ thấy triển vọng trong tương lai cho sự thành công của các thành viên kênh. Sau đây là một số chiến lược các công ty nên thường sử dụng để thúc đẩy các thành viên kênh : Tập trung thưởng với chiết khấu cao cho các thành viên kênh thực hiện nhiều công việc phân phối. Cung cấp quảng cáo và hỗ trợ xúc tiến mạnh cho các thành viên kênh. Cung cấp cho các thành viên kênh sản phẩm có chất lượng cao cải tiến và phân biệt, giúp họ tiêu thụ tốt hàng hoá đạt lợi nhuận cao. Ngoài ra các công ty thường phải căn cứ vào kết quả phân phối đạt được của các thành viên kênh mà đưa ra các hình thức khen thưởng kịp tời, các lý do để công ty đưa ra hình thức khen thưởng là : Thanh toán đúng thời hạn Sự hỗ trợ cộng tác của các thành viên kênh đối với các hoạt động của công ty trên địa bàn thành viên kênh đó phụ trách như: hỗ trợ quảng cáo, giới thiệu sản phẩm mới… Thực hiện đúng các cam kết đã thoả thuận với công ty Các hình thức mà các công ty nên thường sử dụng khen thưởng đối với các thành viên kênh là : + Tổ chức hội nghị khách hàng, tuyên dương những thành viên kênh hoàn thành tốt nhiệm vụ đồng thời có khen thưởng bằng hiện vật hoặc bằng tiền… Mức khen thưởng thường được công bố công khai và phần thưởng có giá trị. + Đưa ra các chỉ tiêu thực hiện và mức khen thưởng khi thực hiện được các chỉ tiêu để các thành viên kênh căn cứ vào đó phấn đấu thực hiện. Một điều cần chú ý ở đây là các chỉ tiêu đưa ra phải sát với thực tế không quá cao mà cũng không quá thấp, điều đó sẽ giúp cho các thành viên kênh thường xuyên phấn đấu để đạt được các mục tiêu đã đề ra, nó cũng không được quá dễ bởi vì nếu dễ quá thì cũng không khuyến khích được sự cố gắng của họ. Phần thưởng cho các thành viên kênh phải có giá trị tương ứng với mức thực hiện của các thành viên kênh, bởi vì Công ty không thể đưa ra mức thưởng vượt quá khả năng của mình nhưng phần thưởng cũng không được quá ít vì khi đó nó không có tính khuyến khích. Thông thường trong trường hợp này các công ty thưởng bằng phần trăm doanh số đạt được. Các hình thức động viên, khen thưởng có tác dụng đẩy mạnh sự hoạt động của các thành viên kênh, tăng cường sự hợp tác giữa thành viên kênh với cng ty. Tuy vậy các công ty không chỉ sử dụng hình thức khen thưởng mà đôi khi đối với những thành viên kênh hoạt động yếu kém công ty còn sử dụng các biện pháp cảnh cáo để các thành viên kênh chú ý hoàn thành tốt công việc của mình như: giảm chiết khấu, giảm nhịp độ cung ứng hàng hoá thậm chí có thể cắt đứt quan hệ nếu như sau một thời gian quy định các thành viên kênh không có biện pháp khắc phục những yếu kém của mình. Dự kiến hiệu quả mang lại Nói chung công ty có thể cho các thành viên kênh biết họ sẽ được công ty ủng hộ, trợ giúp những gì. Các thành viên muốn biết họ được những gì khi tham gia vào kênh. Đa số các thành viên kênh khi hoàn thiện hệ thống phân phối của mình đều sẽ đạt được những nguồn lợi thiết thực cho bản thân. Tác dụng về dòng sản phẩm : Khi công ty cung cấp dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt, có doanh số bán và lợi nhuận tiềm năng cao thì rõ ràng các mặt hàng tân dược nổi tiếng và có độ tin cậy cao sẽ mang lại niềm tin lớn đối với thành viên kênh. Điều quan trọng là các thành viên kênh thấy được những lợi ích mà họ nhận được khi tiêu thụ sản phẩm của công ty như sự tin tưởng của khách hàng, tìm kiếm được nguồn khách hàng thân thiết và có được sự uy tín trong lĩnh vực phân phối tân dược, có được lợi nhuận từ việc bán hàng và nguồn cung hàng hoá luôn được công ty đảm bảo cho các thành viên kênh. Tác dụng về quảng cáo, xúc tiến: Trên thị trường hàng tiêu dùng, một kế hoạch quảng cáo cỡ lớn là một trong những sự kiện lôi cuốn và có ảnh hưởng nhất để chiếm được các trung gian bán lẻ. Khi công ty tìm được các thành viên kênh lâu dài thì các chương trình quảng cáo sẽ được công ty hỗ trợ xúc tiến. Qua đó, hình ảnh công ty sẽ xuất hiện trên các phương tiện truyền thông như truyền hình, các ấn phẩm tạp chí về ngành dược, báo điện tử. Đây chính là kế hoạch marketing thu lại nguồn lợi lớn, giúp quảng bá hình ảnh công ty cùng dòng sản phẩm chủ lực xuất hiện với tần suất cao trên nhiều phương tiện truyền thông, nó có tác dụng gợi nhớ cho người tiêu dùng dễ dàng liên tưởng đến công ty Nghĩa Tín Tâm với các dòng tân dược chủ lực đầu tiên khi họ đang còn băn khoăn lựa chọn mặt hàng dược phẩm nào cho bản thân. Tác dụng về quản lý: Khi công ty hỗ trợ các thành viên kênh phân phối về nhiều lĩnh vực (như hỗ trợ đào tạo, phân tích thị trường, giúp đỡ trong phân loại đánh giá khách hàng, các phương pháp xúc tiến,… ) các điều này sẽ mang lại sự tin tưởng của các thành viên kênh đối với công ty, đến sự thành công của họ trong phân phối hàng hoá của công ty, giúp họ thêm hăng say và có nhiệt huyết để thực hiện tốt chức năng phân phối của mình. Tác dụng của việc khuyến khích, khen thưởng các thành viên kênh Khi các thành viên kênh nhận được sự khuyến khích, khen thưởng từ công ty chính thì nó vô hình chúng đã tạo ra một động lực để các thành viên kênh cố gắng để đạt được mục tiêu phân phối đã đề ra. Các hình thức động viên, khen thưởng có tác dụng đẩy mạnh sự hoạt động của các thành viên kênh, tăng cường sự hợp tác thân thiết giữa các thành viên kênh với công ty. 3.1.2. Giải pháp 2: Hoàn thiện về chất lượng các kênh phân phối Mục tiêu Trước tình hình cạnh tranh gay gắt sẽ diễn ra trong các năm tiếp theo, đòi hỏi công ty phải có các biện pháp nhằm duy trì và phát triển thị trường của mình. Một biện pháp quan trọng mà công ty sử dụng đó là liên tục củng cố và phát triển, đào tạo, tổ chức hệ thống kênh phân phối sản phẩm nhằm tạo ra cho mình lợi thế trong tình hình thị trường sắp tới. Từ những mục tiêu chung của công ty đã xây dựng các mục tiêu chiến lược cụ thể như chiến lược về sản phẩm, về giá cả, nhất là về chất lượng sản phẩm, xúc tiến hỗn hợp, về kênh phân phối. Cách thức thực hiện Dựa vào mục tiêu chung của công ty về lính vực phân phối mà mỗi chiến lược này sẽ có những mục tiêu cụ thể. Các mục tiêu cụ thể này nhằm xây dựng chiến lược chung của công ty, giữa chúng có sự liên kết, mối quan hệ với nhau. Chiến lược về phân phối của công ty là : phát triển sâu rộng hệ thống kênh phân phối, đầu tư phát triển ở một số thị trường trọng điểm đi đôi với việc mở rộng và phát triển hệ thống phân phối tới một số khu vực thị trường nông thôn, tạo cơ sở chắc chắn cho hoạt động phân phối sau này. Một số khu vực trọng điểm mà công ty muốn hướng đến là các thành phố lớn như Đà Nẵng, Nha Trang, … các tỉnh thành phía Nam là vùng đất nhiều tiềm năng phát triển như Kiên Giang, Đồng Tháp, Đồng Nai,… và nhất là tại TP.HCM, nơi có trung tâm bán buôn dược phẩmcủa công ty. Công ty chủ động thâm nhập vào các tuyến bệnh viện đa khoa tỉnh nhằm tạo nguồn ra đều đặn cho hàng hóa của công ty, tuy nhiên cũng cần phải đầu tư chuẩn bị hồ sơ đấu thầu thật hoàn chỉnh để công ty có khả năng trúng thầu cao ngay từ lần đấu thầu đầu tiên, nhằm tạo hình ảnh và uy tín cho công ty. Thường xuyên tìm kiếm những phân khúc khách hàng mới nhiều tiềm năng như các đại lý phân phối và nhà thuốc lẻ trên địa bàn cá tỉnh nông thôn nhằm đưa hàng hóa của công ty đến gần hơn với người tiêu dùng cuối cùng trong hệ thống kênh phân phối. Với các thành viên kênh liên tục mở ra các lớp đào tạo về quản lý, nâng cao khả năng quản lý. Công ty nên tích cực mở các lớp nâng cao về chuyên môn cho các thành viên kênh phân phối. Đối với đội ngũ trình dược viên, công ty nên thường xiuyên mở các khóa học nâng cao khả năng thuyết phục khách hàng và khả năng tư vấn về dược tính của hàng hóa cho đội ngũ trình dược viên trong công ty, vì chính họ là người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, là người đại diện hình ảnh cho công ty. Thu thập thông tin và tạo nên các liên kết dọc trong kênh, tạo ra các mối quan hệ tốt với các đại lý trên tinh thần hợp tác cùng có lợi để đạt được các mục tiêu mà chi nhánh đã đề ra. Tổ chức các đợt thăm dò ý kiến khách hàng, các phiếu thăm dò dạng câu hỏi trắc nghiệm hoặc cho đội ngũ trình dược viên hàng quý đi thăm hỏi các thành viên kênh về vấn đề phân phối hàng hóa. Các đóng góp phản hồi của khách hàng chính là căn cứ vững chắc cho công ty thực hiện công tác đổi mới nhằm đáp ứng yêu cầu khách hàng và tạo dựng hình ảnh tốt cho công ty. Dự kiến hiệu quả mang lại Nếu công ty nỗ lực trong việc hoàn thiện kênh phân phối của mình, Công ty sẽ thu được nguồn lợi nhuận lớn không chỉ về mặt vật chất đơn thuần mà song song đó công ty còn được hưởng lợi vô hình như tạo ra uy tín và hình ảnh vững chắc về công ty trong lòng khác hàng. Phát triển kênh phân phối tập trung tại một số thị trường trọng điểm giúp Công ty Nghĩa Tín Tâm, là công ty chuyên nhập khẩu dược phẩm dễ thực hiện chức năng thương mại của mình. Hoàn thiện hệ thống phân phối sẽ giúp gợi nhớ hình ảnh và thương hiệu của công ty trong lòng khách hàng. Các mục tiêu chiến lược trên sẽ được thực hiện có hiệu quả nếu chi nhánh thực hiện tốt việc tổ chức và điều hành hệ thống kênh phân phối của mình. Điều này đòi hỏi nỗ lực của toàn công ty, sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận cũng như sự cộng tác và giúp đỡ của các thành viên kênh trong quá trình tiêu thụ hàng hoá. 3.1.3. Giải pháp 3: Nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên phục vụ tại kênh phân phối Mục tiêu Nhân sự chính là nguồn tài nguyên quý giá nhất của mỗi doanh nghiệp. Đối với ngành Dược phẩm, nhân sự công ty không chỉ là các nhân viên văn phòng, nhân viên marketing là quan trọng, mà chính yếu nhất phải kể đến là đội ngũ các trình dược viên và nhân viên bán hàng trong từng cấp cơ sở ở mỗi kênh phân phối. Vì họ chính là người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và là người đại diện cho hình ảnh của công ty trong mắt khách hàng. Đội ngũ này cần được đào tạo chuyên môn vững và có khả năng ứng phó với mọi tình huống xảy ra. Cách thức thực hiện Công ty nên thường xuyên tổ chức các lớp học chuyên sâu, đào tạo về nghiệp vụ quản lý cho nhân viên văn phòng. Đồng thời mở các lớp đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ và học về dược tính của từng mặt hàng trong công ty cho các trình dược viên và nhân viên bán hàng để họ có thể ứng phó với nhiều tình huống có thể xảy ra như đáp ứng các thắc mắc của khách hàng… Ngoài ra các mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh phân phối là rất lớn và chúng ta nên giải quyết những mâu thuẫn đó nhanh chóng nhất.Mâu thuẫn chủ yếu của các thành viên trong kênh là hàng hoá lộn xộn, giá cả không đồng nhất làm ảnh hưởng đến uy tín công ty cũng như không an tâm cho các thành viên trong kênh. Để xử lý các hiện tượng mâu thuẫn trong kênh thời gian qua, công ty đã đề ra một số biện pháp để quản lý những mâu thuẫn nhằm hoàn thiện hơn hệ thống kênh phân phối của mình. Một số biện pháp chủ yếu mà các kênh phải thực hiện theo qui định chung của công ty là : Phạt tiền với các đại lý đã vi phạm với các quy ước khi ký kết hợp đồng với công ty đó là không xâm lấn địa bàn mình không phụ trách bán đúng giá của công ty (Khi ký kết hợp đồng với đại lý công ty đã soạn thảo các điều kiện trên). Trong trường hợp đại lý còn tái phạm công ty cảnh cáo có thể chấm dứt hợp đồng và phạt tiền theo qui định trong hợp đồng. Kiểm soát quá trình lưu thông hàng hoá. Để làm việc này Công ty chủ trương giao hàng đến tận nơi cho đại lý, giảm chiết khấu đối với đại lý để vừa kiểm soát giá bán, vừa kiểm soát được luồng hàng tránh hiện tượng đại lý lấy hàng tại Hà Nội nhưng phân phối tại địa phương không phải là địa bàn của mình. Đây là một chính sách ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động của công ty bởi vì nó tác động trực tiếp vào chính sách giá cả và chính sách phân phối nhưng phương pháp này có một số hạn chế. Theo cá nhân của tôi công ty nên trực tiếp đánh mã số sản phẩm của từng nơi, ngày xuất hàng, nơi nhận hàng, thành viên giao hàng …để từ đó xác minh cụ thể nơi nào làm ảnh hưởng trực tiếp đến vấn đề lộn xộn hàng để có những hình thức trách phạt theo đúng qui định của công ty đề ra. Dự kiến hiệu quả mang lại Nếu công ty áp dụng những phương pháp trên để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ nhân viên kênh phân phối thì sẽ giúp ích rất nhiều cho từng phân khúc khách hàng chính của công ty, góp phần giúp doanh thu công ty tăng trưởng mạnh , cụ thể như sau: Đối với phân khúc khách hàng là những bệnh viện lớn Đặc diểm của phân khúc này là quan tâm đến chất lượng sản phẩm, quy trình mua phức tạp, mua hợp đồng tính theo năm và phụ thuộc nhiều vào ngân sách nhà nước. Như vậy phân khúc này đòi hỏi độ tin cậy và trung thành với các nhà cung cấp đã được tin tưởng. Nếu công ty chú trọng hơn nữa về chất lượng sản phẩm và đầu tư kỹ càng về kỹ năng đội ngũ nhân viên giao hàng, kịp thời giao hàng, nhất là hoàn thiện lực lượng bán hàng. Song song đó, đội ngũ trình dược viên cũng phải được đào tạo bài bản về dược tính của từng sản phẩm của công ty để có thể giải đáp nhưngc thắc mắc cho khách hàng, bởi vì trình dược viên chính là đội ngũ trực tiếp tiếp xúc với khách hàng để tạo độ tin cậy cho dòng sản phẩm được phân phối bởi công ty. Nếu bệnh viện được đội ngũ nhân viên phân phối tư vấn để hiểu rõ về dược tính của từng mặt hàng tân dược được phân phối thì đội nguc y bác sĩ sẽ tiến hành thiết lập kê toa thuốc cố định cho từng loại bệnh án, sau đó họ sẽ kê toa thích hợp cho từng bệnh nhân. Như vậy các mặt hàng dược phẩm của công ty sẽ có được nguồn ra đều đặn, góp phần tăng trưởng doanh thu cho công ty Đối với phân khúc khách hàng là những bệnh viện nhỏ, các trạm y tế ở cấp Phường, xã… Vì đây là tuyến y tế dưới, cho nên, bệnh nhân thường có tâm lý sẽ chuyển lên tuyến trên một khi bị bệnh. Họ chỉ khám tại những trạm y tế xã, phường với những bệnh đơn giản, quen thuộc. Do đó, khi công ty mở rộng dội ngũ trình dược viên đi đến từng phân khúc nhỏ này, đáp ứng cho nhóm khách hàng này dựa vào mối quan hệ với những khách hàng có uy tín hiện tại để tiếp cận, thực hiện những chính sách giá cả như chiết khấu để kích cầu...Với phân đoạn này thì ít có đối thủ cạnh tranh có tiềm lực, cạnh tranh không mạnh mẽ. Nếu công ty tập trung trau dồi kỹ năng chuyên môn cho đội ngũ nhân viên bán hàng ở từng cấp cơ sở, đáp ứng đủ số lượng tân dược như hợp đồng đã ký kết sẽ giúp công ty có được nguồn khách hàng lâu dài. Đặc biệt với chính sách của nhà nước hiện nay, vì các bệnh viện lớn ở tuyến trên quá tải, vì vậy một lượng lớn bệnh nhân sẽ được chuyển về các bệnh viện tuyến tỉnh, phường, xã điều trị, chỉ trừ trường hợp khẩn cấp hay các bệnh viện tuyến dưới không đủ cơ sở vật chất để điều trị thì bệnh nhân mới được chuyển lên các tuyến bệnh viện lớn phía trên. Như vậy trong tương lai, phân khúc này sẽ là nguồn khách hàng triển vọng góp phần làm tăng trưởng doanh thu cho công ty. Phân khúc khách hàng là những phòng mạch tư nhân : Đây là những nơi khám và điều trị cho nhiều trường hợp bệnh khác nhau. Do đó, mỗi lần đặt hàng với khối lượng không lớn và không được thường xuyên. Đối với họ, chất lượng sản phẩm là tiêu chí hàng đầu để họ lựa chọn đối tác cung ứng và giữ được uy tín phòng khám. Đây là một điều thuận lợi đối với công ty, vì hiện nay, trên thị trường, công ty đã giành được nhiều uy tín về chất lượng sản phẩm. cong ty chỉ cần nâng cao trình độ chuyên môn cho các trình dược viên để họ có thể trả lời những câu hỏi của khách hàng. 3.1.4. Hoàn thiện về dịch vụ hậu mãi Mục tiêu Đây là vấn đề hết sức quan trọng của mọi công ty. Công ty. Dược phẩm Nghĩa Tín Tâm nên có chính sách đãi ngộ hợp lý với khách hàng của thành viên kênh, đây cũng là điều rất tốt để giữ khách hàng chính của mình đó là kể cả khi xảy ra vấn đề xấu trong kênh thì điều quan trọng là công ty vẫn có lượng khách hàng chính của mình trong kênh đó. Cách thức thực hiện Xúc tiến bán hàng: hoạt động xúc tiến bán hàng được công ty sử dụng rất phổ biến mà hình thức được sử dụng nhiều nhất của đó là khuyến mãi Tuy vậy điều này không có nghĩa là khuyến mại chỉ là hình thức điều chỉnh giá cho phù hợp mà khuyến mãi còn được sử dụng với các mục đích như giới thiệu sản phẩm mới, khuyến khích tiêu thụ hàng hoá, thúc đẩy mối quan hệ giữa công ty với các trung gian và với người tiêu dùng. Các hình thức khác được công ty sử dụng như tạo lợi ích vật chất bổ sung cho khách hàng như các tặng phẩm, xổ số, quà tặng… mục đích của chúng là thu hút sự chú ý và cung cấp thông tin để khách hàng sử dụng thử sản phẩm Công ty nên tổ chức các chương trình Hội nghị như: Hội nghị khách hàng sáu tháng đầu năm, hội nghị giới thiệu sản phẩm mới, hội nghị hướng dẫn công dụng của một số loại tân dược của công ty đến với người tiêu dùng… nhằm mục đích kéo gần khoảng cách giữa nhà sản xuất và các thành viên kênh phân phối hoặc khoảng cách giữ công ty và khách hàng. Đối với thành viên các kênh phân phối, công ty nên mở các chương trình tích luỹ điểm thưởng dựa trên doanh số hoặc dựa trên số lượng hàng hoá được phân phối. Ngoài ra công ty có thể mở các chương trình chiết khấu giá định kỳ cho một số mặt hàng thông dụng, nhằm đẩy mạnh doanh thu. Đối với khách hàng trực tiếp, công ty có thể mở các chương trình phiếu cào/ bốc thăm may mắn với các phần thưởng có giá trị, hay tặng quà khuyến mãi cho khách hàng (gồm những hiện vật gia dụng như bình đun nước siêu tốc, máy làm nước nóng lạnh, bộ nồi inox gồm 4 món,…), hoặc chương trình tri ân những khách hàng thân thiết…. Có nhiều hình thức có thể sử dụng để khuyến khích động viên nhưng nhà quản lý kênh cần phải nghiên cứu kỹ từng hình thức để đưa ra hình thức động viên có kết quả nhất tuỳ theo điều kiện từng khu vực thị trường, điều kiện của công ty. Để đạt được sự hợp tác từ phía trung gian công ty có thể đưa ra các hình thức khuyến khích như chiết khấu bán hàng cao hơn, những hợp đồng với điều kiện ưu đãi, tiền thưởng bù trừ cho việc quảng cáo và trưng bày hàng chung, tổ chức thi đua bán hàng giỏi. Bán hàng cá nhân : công ty có một cửa hàng bán buôn tại số 126 Trường Chinh, Quận Tân Bình, Tp.HCM và có 7 nhà thuốc bán lẻ trên địa bàn Hà Nội ngoài ra công ty còn có lực lượng giao hàng và bán hàng trực tiếp lực lượng này đi giao hàng tại những nơi khách hàng đặt hàng theo điện thoại hoặc trực tiếp tới họ. Tuy vậy họ cũng có chức năng gần như một người bán hàng cá nhân thực sự, họ trực tiếp tiếp xúc với khách này, giao hàng, nhận tiền theo hoá đơn. Họ chính là người đại diện của công ty đối với khách hàng, họ thực hiện các quan hệ giao tiếp với khách hàng. Không những thế họ còn là người tìm kiếm những khách hàng mới cho công ty trên địa bàn của họ phụ trách. Đội ngũ nhân viên thực hiện các giao tiếp trực tiếp với khách hàng này sẽ khuyến khích người mua có các phản ứng đáp lại, đây là nguồn thông tin phản hồi quan trọng của công ty. Hiệu quả mang lại Tất cả những hoạt động trên đều không nằm ngoài việc tạo dựng hình ảnh và thương hiệu của công ty đến với các khách hàng trung gian và khách hàng trực tiếp, nhằm tăng doanh thu và lợi nhuận cho công ty. Nếu dịch vụ hậu mãi được đầu tư kỹ càng và được tiến hành bài bản theo kế hoạch thì đây là một trong những phương pháp giúp công ty tìm kiếm nguồn khách hàng thân thiết, góp phần gián tiếp nâng cao hình ảnh công ty trong lòng khách hàng và nâng cao năng lực cạnh tranh với các đối thủ 3.2. Kiến nghị 3.2.1. Kiến nghị về các hoạt động marketing Theo số liệu điều tra của Bộ Y tế thì hiện nay cả nước có khoảng 993 bệnh viện với tổng số giường bệnh là 324 726 giường, đó là chưa tính đến những đội Y tế chuyên khoa, trung tâm Y tế dự phòng, trạm y tế xã, phường…Chỉ tính riêng năm 2008, tổng chi phí của 993 bệnh viện là: 324 726 (giường)*43 (triệu đồng/giường) = 13,963,218 (triệu đồng). Trong đó, chi phí mua sắm các sản phẩm thuốc đặc trị viêm xuwng khớp chỉ chiếm 2%, tức là 279,264 triệu đồng. Công ty Nghĩa Tín Tâm chỉ cung ứng cho thị trường khoảng 200.000 sản phẩm Sarinex (chỉ đáp ứng khoảng 12% nhu cầu thị trường năm 2009) Công ty sẽ chia thị trường thành các phân khúc theo hai tiêu thức chính, đó là khu vực địa lý, và trong mỗi khu vực địa lý, tiếp tục chia theo quy mô của từng khách hàng. 3.2.2. Kiến nghị về các hoạt động kinh doanh của công ty Lực lượng bán hàng trực tiếp Với đặc thù kinh doanh trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, đối tượng khách hàng là những bệnh viện, trung tâm y tế..đều là những người có sự am hiểu về chuyên môn và mang tính chất khách hàng tổ chức. Do đó, khác với khách hàng tiêu dùng, họ yêu cầu cao về trình độ hiểu biết, chất lượng sản phẩm, giá cả và phải thường xuyên tiếp xúc. Do đó, sử dụng lực lượng bán hàng sẽ đáp ứng tốt những yêu cầu đó. Mỗi nhân viên nắm rõ đặc điểm của từng khách hàng, quy trình mua, thói quen mua, những yêu cầu khi mua của từng khách hàng một, như vậy sẽ rất dễ để công ty có thể đoán biết được nhu cầu, dễ dàng đáp ứng đòi hỏi cũng như đem lại sự hài lòng cho khách hàng, đồng thời nhận diện được đâu là khách hàng lớn, tiềm năng để có những chính sách hợp lý, duy trì mối quan hệ lâu dài. Đây cũng sẽ là một nguồn thông tin hữu ích về thị trường khi các nhân viên có thể thu nhận những phản hồi của khách hàng, theo dõi sự thay đổi nhu cầu về sản phẩm dựa vào thông tin khách hàng cung cấp.. từ đó truyền thông tin về công ty mẹ, nhằm tạo ra những sản phẩm hay chính sách phù hợp. Tuy nhiên, để làm được như vậy đòi hỏi doanh nghiệp cần có những chính sách về tuyển dụng, đào tạo cũng như hậu đãi nhân viên hợp lý, vì họ có thể di chuyển sang những đối thủ cạnh tranh hoặc tỏ ra kém năng lực khiến khách hàng không hài lòng. Một nhận xét nữa, với hai thị trường lớn là Hà Nội, TP HCM nhưng lực lượng bán hàng trực tiếp của nhân viên còn khá mỏng, như vậy sẽ không khai thác hết nhu cầu thị trường. PR: Thông điệp mà công ty Nghĩa tín Tâm muốn gửi tới khách hàng chính là: “ Nơi gởi gắm niềm tin”. Và trong những năm qua, công ty đã nỗ lực để thực hiện đúng với cam kết đó. Những chương trình hỗ trợ chất độc màu da cam, phụng dưỡng Bà mẹ Việt Nam anh hùng, tham gia chương trình “từ trái tim đến trái tim” của Bệnh viện Đà Nẵng, Qũy “ vòng tay nhân ái” của Bộ y tế hay tham gia tài trợ cho các hội nghị của Hội ngoại khoa Đà Nẵng, Bệnh viện (BV) Đà Nẵng, BV Bạch Mai, BV Từ Dũ, BV Chợ Rẫy,….Tuy công ty đã tham gia nhiều hoạt động từ thiện, hoạt động cộng đồng nhưng chỉ mang tính rời rạc, nhất thời, chưa chủ động trong các hoạt động, đặc biệt chưa đứng ra tổ chức bất kỳ hoạt động cộng đồng nào. Do đó, chưa tạo ra cơ hội để quảng bá rộng rãi thương hiệu. Quảng cáo: Do tính chất phức tạp, khô khan, chuyên ngành nên những sản phẩm của công ty rất khó để quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Thêm nữa, đối tượng khách hàng nhắm đến là các bệnh viện, phòng mạch,..nên sẽ rất bất hợp lý khi lựa chọn kênh truyền thông là quảng cáo truyền hình, radio. Mà thay vào đó, công ty đã quảng cáo, giới thiệu sản phẩm thông qua các tạp chí như Y học thực hành, báo Sức khoẻ, nơi khách hàng có thể tìm hiểu sản phẩm một cách chi tiết nhất. Mặc dù đã có sự chú trọng thực hiện các hoạt động Marketing, tuy nhiên với nguồn ngân sách dành cho các chương trình cổ động còn quá ít ỏi, chỉ chiếm 0.8% doanh thu nên rất khó để cho công ty có thể thực hiện một cách bài bản và có hiệu quả các chương trình Marketing. 3.3. Kết luận chương 3 Với những giải pháp và kiến nghị trên tôi nghĩ sẽ góp phần nào đó hoàn thiện hệ thống kênh phân phối còn chưa hoàn chỉnh tại công ty TNHH Dược Phẩm Nghĩa Tín Tâm. Hoàn thiện cả về các chính sách marketing