Đề tài Hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần vật liệu xây dựng Phú Khang Gia

LỜI MỞ ĐẦU Hiện nay nền kinh tế thế giới đang trong giai đoạn khủng hoảng, có phạm vi ảnh hưởng và lan rộng đến tất cả các nước trên thế giới - nền kinh tế Việt Nam cũng không thể tránh khỏi ảnh hưởng của sự khủng hoảng đó, theo dự đoán của các chuyên gia hàng đầu trên thế giới trong lĩnh vực kinh tế dự đoán sẽ một thời gian dài nữa nền kinh tế thế giới mới thoát khỏi giai đoạn suy thoái và phục hồi này. Khủng hoảng và suy thoái ảnh hưởng trực tiếp đến mọi mặt của đời sống xã hội, trong lĩnh vực xây dựng cũng không thể tránh khỏi và ngày càng trầm trọng hơn với hàng loạt các dự án bất động sản bị đứng, trì hoãn trong thời gian dài hoặc hoạt động cầm chừng vì thiếu vốn, giá đất, giá nhà chung cư bán gần như sát giá vốn cũng có ít người mua, bên cạnh đó người tiêu dùng cũng ngày càng khó tính - tính toán cân nhắc hơn trong việc mua sắm và đầu tư, xây dựng vào lĩnh vực này. Là một Công ty chuyên cung cấp - phân phối độc quyền các sản phẩm vật liệu xây dựng được sản xuất và nhập khẩu hoàn toàn từ Hàn Quốc. Công ty Cổ Phần Phú Khang Gia cũng không tránh khỏi tình trạng này. Đặc biệt hiện nay Công ty còn có rất nhiều sự cạnh tranh từ các đối thủ cùng ngành. Để có thể tồn tại và phát triển được trong môi trường cạnh tranh khốc liệt nhất là trong thời kỳ suy thoái này, đòi hỏi Công ty cần phải xây dựng một chiến lược kinh doanh rõ ràng cụ thể, và chọn cho mình một hướng đi đúng đắn là một điều rất cần thiết. chính vì lý do này tôi xin chọn đề tài: ”HOÀN THIỆN CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU XÂY DỰNG PHÚ KHANG GIA” để làm chuyên đề tốt nghiệp của mình. Do kiến thức còn hạn chế thêm vào đó là sự thiếu kinh nghiệm trong thực tiễn nên chắc chắn không tránh khỏi thiếu sót. Vì vậy em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy cô, bạn bè để em có những kiến thức vững chắc và hoàn thiện hơn. CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH I. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC: 1. Khái niệm: Chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp là sự lựa chọn, phối hợp các biện pháp (sức mạnh của Doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ), không gian (lĩnh vực hoạt động) theo sự phân tích môi trường và khả năng nguồn lực của Doanh nghiệp như thế nào để đạt được mục tiêu phù hợp với khuynh hướng phát triển của Doanh nghiệp. Qua một số khái niệm của các nhà kinh tế học vào giữa thế kỉ 20 ta nhận thấy rằng đó là những khái niệm khá trừu trượng, các quan niệm đó không hoàn toàn giống nhau, khái niệm chiến lược chỉ tồn tại trong đầu óc, trong suy nghĩ của những ai thật sự có quan tâm đến chiến lược, đó là những phát minh sáng tạo của nhà chiến lược về cách thức, biện pháp hành động trong tương lai của Doanh nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu quan trọng nhất, cơ bản nhất một cách có hiệu quả và thiết thực nhất trong việc kinh doanh. Tóm lại, chiến lược là một kế hoạch trong đó phải bao gồm các yếu tố sau: - Mục tiêu cần phải đạt được trong tương lai dài hoặc tương đối dài (3 năm, 5 năm..) - Các quyết định về biện pháp thực hiện chiến lược, đó là cách thức chủ yếu để đạt được mục tiêu. - Những chính sách chủ yếu để thu hút các nguồn lực, phân bổ và sử dụng tối ưu các nguồn lực sẵn có. - Tất cả các nội dung trên phải được xây dựng trong khuôn khổ môi trường cạnh tranh sôi động và các yếu tố bên ngoài đã được dự kiến trước. - Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho Doanh nghiệp phát triển liên tục vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động. Tuy nhiên viêc kết hợp mục tiêu chiến lược và mục tiêu tình thế trong quản trị chiến lược là yêu cầu thật sự cần thiết để đảm bảo hiệu quả trong kinh doanh. - Các quyết định chiến lược phải được tập trung về cấp lãnh đạo cao nhất của Doanh nghiệp, mới có thể đảm bảo tính chuẩn xác của quyết định dài hạn (về sản phẩm, thị trường, đầu tư, đào tạo,…) và sự bí mật về thông tin và cạnh tranh trên thị trường. - Chiến lược luôn có tư tưởng tiến công để dành ưu thế trên thương trường. - Chiến lược phải được hoạch định và thực thi trên sự phát hiện các cơ hội kinh doanh và nhận thức được lợi thế so sánh của Doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất. 2.Vai trò của chiến lược Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gây gắt, một Doanh nghiệp muốn thành công phải có một chiến lược kinh doanh cụ thể, các nhà lãnh đạo Doanh nghiệp phải nắm bắt được xu thế đang thay đổi trên thị trường, tìm ra được nhân tố then chốt cho thành công, biết khai thác những ưu thế sẵn có của Doanh nghiệp, hiểu được điểm yếu còn tồn tại của Doanh nghiệp, hiểu được đối thủ cạnh tranh, biết được mong muốn của khách hàng, biết cách tiếp cận với thị trường từ đó mới đưa ra được những quyết định đầy sáng tạo nhằm triển khai các hoạt động hoặc cắt giảm bớt hoạt động ở những thời điểm và địa bàn nhất định. Chính những cố gắng trên để nhằm đưa ra được những chiến lược kinh doanh tối ưu, nó có tác dụng cụ thể đến các chức năng cơ bản của kinh doanh là : - Cung cấp cho Doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu quả, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động chức năng của Doanh nghiệp. Giúp cho Doanh nghiệp phát huy lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh cho Doanh nghiệp, phát triển thêm thị phần. - Giúp cho Doanh nghiệp hạn chế được nhũng bất trắc rủi ro đến mức thấp nhất, tạo điều kiện cho Doanh nghiệp kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển không ngừng. II. CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC: Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng và phong phú tùy theo trạng thái của mỗi Doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của mình. Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo các chiến lược chuẩn. Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau: Bảng 1.1: Các loại chiến lược phổ biến CHIẾN LƯỢC CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Cấp độ ngành Công nghệ Hiện tại Mới Hiện tại Mới Hiện tại Mới Hiện tại Mới Hiện tại Mới 1. Tăng trưởng tập trung - Thâm nhập thị trường X X X X X - Phát triển thị trường X X X X X - Phát triển sản phẩm X X X X X 2. Phát triển hội nhập - Hội nhập dọc ngược chiều X X X X X - Hội nhập dọc thuận chiều X X X X X - Hội nhập ngang X X X X X 3. Phát triển đa dạng hóa - Đa dạng hóa đồng tâm X X X X X - Đa dạng hóa ngang X X X X X X X X - Đa dạng hóa hỗn hợp X X X X X X (Nguồn: Tạp chí phát triển kinh tế) † Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này Doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành. Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép Doanh nghiệp tập hợp được mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai thác điểm mạnh. Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau: + Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ hiện đại. Chiến lược này đòi hỏi Doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới. Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa bão hòa, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và Doanh nghiệp hiện đang có được một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi phí tối thiểu. Với chiến lược này có thể giúp Doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh. + Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại Doanh nghiệp. Hướng chiến lược này đòi hỏi Doanh nghiệp phải có được một hệ thống kênh phân phối năng động và thật sự đạt hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ các nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, kinh nghiệm…, đồng thời Doanh nghiệp cũng phải có điều kiện năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới. + Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà Doanh nghiệp đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do Doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc Doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng khác. Chiến lược này đòi hỏi Doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và công nghệ phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới do các Công ty đầu tư nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép Doanh nghiệp tạo ra được thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại. III. NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC: Hình 1.2: Sơ đồ các bước xây dựng và thực hiện chiến lược Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược Phân tích môi trường Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu Thực hiện chiến lược Đánh giá kiểm tra việc tổ chức thực hiện chiến lược Các bước của tiến trình xây dựng chiến lược có ảnh hưởng lẫn nhau và có thể diễn ra đồng thời một lúc. Khi các nhà quản trị tập trung vào một bước cấu thành cụ thể nào đó thì tất cả các thành phần khác phải được xem xét trước khi quyết định. 1. Phân tích môi trường: Phân tích môi trường sẽ cho một cách nhìn bao quát về các điều kiện khách quan có thể đưa đến những khó khăn, thuận lợi gì cho công việc kinh doanh của Doanh nghiệp. Vì vậy, các yếu tố môi trường có ảnh hưởng sâu rộng đến việc xây dựng chiến lược. Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia thành ba mức độ, có liên hệ với nhau, đó là môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh tác nghiệp, được thể hiện qua bảng sau: Bảng 1.3: Mối liên hệ giữa các mức độ của môi trường tổng quát Môi trường vĩ mô: (Gồm các yếu tố nằm ở bên ngoài tổ chức, định hình và có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và nội bộ, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức) - Các yếu tố kinh tế - Chính phủ và chính trị - Các yếu tố xã hội - Các yếu tố tự nhiên - Các yếu tố công nghệ Môi trường tác nghiệp: (Gồm các yếu tố nằm ở bên ngoài tổ chức, định hình và có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và nội bộ, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức) - Đối thủ cạnh tranh - Người cung ứng - Đối thủ tiềm ẩn - Hàng thay thế Hoàn cảnh tác nghiệp: (Gồm các nguồn lực của tổ chức) - Nhân lực sản xuất - Nghiên cứu và phát triển - Tài chính, kế toán - Marketing - Nề nếp tổ chức a) Môi trường vĩ mô: Phân tích môi trường vĩ mô giúp Doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi. Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường vĩ mô nhưng có thể chỉ chọn 5 vấn đề cơ bản sau: † Các yếu tố kinh tế: đây là một trong những nhân tố có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính quyết định đến hoạt động kinh doanh của một Doanh nghiệp. Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp thường là các giai đoạn phát triển trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu hướng GNP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, kiểm soát giá, cán cân thanh toán… vì các yếu tố này tương đối rộng nên các Doanh nghiệp cần phân tích chọn lọc để nhận biết các tác động của nó là cơ hội hay nguy cơ đối với Doanh nghiệp. † Yếu tố Chính phủ và chính trị: việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và nền chính trị của nước đó. Các quy định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ môi trường, các sắc luật về thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong lĩnh vực ngoại thương, quy định về thuê mướn và khuyến mãi, mức độ ổn định của Chính phủ sẽ tạo ra sự ưu tiên hay kiềm hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể, do đó sẽ tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của các Doanh nghiệp thuộc các ngành, vùng kinh tế nhất định. † Yếu tố văn hóa xã hội: văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp, song cũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi Doanh nghiệp. Các vấn đề về mức sống, phong cách sống, ước vọng về nghề nghiệp, tính tích cực về tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân cư, xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí… có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của cung cầu trên thị trường kinh doanh. † Yếu tố tự nhiên: các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý, tình trạng ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng lượng,... đều ảnh hưởng đến hoạt động của Doanh nghiệp song với mỗi loại hình kinh doanh, cũng như mỗi yếu tố khác nhau thì có mức ảnh hưởng khác nhau. † Yếu tố kỹ thuật - công nghệ: trong phạm vi môi trường kinh doanh, nhân tố kỹ thuật – công nghệ cũng đóng góp vai trò quan trọng, mang tính chất quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp. Tuy nhiên xu thế ảnh hưởng của nhân tố này đối với các ngành, các Doanh nghiệp hoạt động kinh doanh khác nhau nên phải phân tích tác động trưc tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp thuộc ngành cụ thể nhất. b) Môi trường tác nghiệp: v Các đối thủ cạnh tranh: sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi Doanh nghiệp. Các Doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm bắt và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động của họ. Tuy nhiên, cần chú ý rằng mức độ ảnh hưởng của các đối thủ ở cùng khu vực thị trường bộ phận mới ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của nhau. Phạm trù thị trường bộ phận rộng hay hẹp lại tùy thuộc vào đặc điểm của sản phẩm dịch vụ và các điều kiện địa hình, giao thông, cơ sở hạ tầng… v Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh của Doanh nghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị cao nhất của Doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Khách hàng của Doanh nghiệp có thể là người tiêu dùng trực tiếp và cũng có thể là Doanh nghiệp thương mại. Khi khách hàng là Doanh nghiệp thương mại thì quyền mặc cả của họ phụ thuộc vào các nhân tố cụ thể như khối lượng mua hàng, tỷ trọng chi phí đầu vào của người mua, khả năng kiếm lợi nhuận của người mua… Vì vậy, Doanh nghiệp cần nắm bắt những vấn đề này để có quyết định thích hợp. Trong lĩnh vực kinh doanh, khách hàng (người mua) có tương đối nhiều thế mạnh khi họ có các điều kiện sau: + Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn như thế nào trong khối lượng hàng hóa bán ra của người bán. + Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém. + Người mua đưa ra nhiều tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập với các bạn hàng cung ứng. + Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua. Vì thế các Doanh nghiệp cần phải lập các bảng phân loại, phân tích khách hàng hiện tại và tương lai, các thông tin thu thập từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch, chiến lược kinh doanh. v Người cung ứng: các Doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động và tài chính. Bao gồm: + Những người bán vật tư, thiết bị,… họ có ưu thế là tìm kiếm lợi nhuận tối đa bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc đưa ra các dịch vụ đi kèm yếu tố mua để tăng thế mạnh của mình từ đó có thể chèn ép hay tạo thuận lợi cho Doanh nghiệp trong quá trình thu mua vật tư, thiết bị,… + Những nhà cung ứng tài chính, bất cứ một Doanh nghiệp nào trong hoạt động sản xuất kinh doanh, trong những thời điểm nhất định kể cả Doanh nghiệp làm ăn có lãi đều phải vay vốn tạm thời từ các tổ chức. Nguồn tiền vốn này có thể được nhận bằng cách vay ngắn hạn, dài hạn, hoặc phát hành cổ phiếu, trái phiếu (điều này chỉ dành cho Công ty cổ phần). Khi các Doanh nghiệp tiến hành phân tích về các tổ chức cung ứng tài chính thì trước hết phải xác định vị thế của mình so với các thành viên khác. + Nguồn lao động cũng là phần chính yếu của môi trường cạnh tranh của Doanh nghiệp. Khả năng thu hút và giữ được các thành viên có năng lực là tiền đề bảo đảm thành công cho Doanh nghiệp, các yếu tố chính để đánh giá là trình độ đào tạo và chuyên môn của họ, mức độ hấp dẫn tương đối của Doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến. v Đối thủ tiềm ẩn: là các đối thủ mới tham gia kinh doanh, họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực trên thị trường. Mức độ tác động của các Doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các Doanh nghiệp đó như quy mô, công nghệ chế tạo,… Chính vì vậy, Doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phân tích kỹ sự ảnh hưởng của nhân tố này đối với hoạt động của Doanh nghiệp. v Sản phẩm thay thế: sức ép của các sản phẩm thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của Doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoái. Nếu không chú ý đến các sản phẩm tiềm ẩn, Doanh nghiệp có thể bị giảm thị phần. Vì vậy, phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế. Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của các cuộc bùng nổ về công nghệ. Muốn đạt được thành công các Doanh nghiệp phải cần chú trọng và giành một nguồn lực nhất định để phát triển hay là vận dụng công nghệ mới vào chiến lược phát triển sản phẩm của mình. Từ sự phân tích về môi trường hoạt động ta có sơ đồ về mối liên hệ giữa các yếu tố của môi trường hoạt động như sau: Hình 1.4 Sơ đồ về mối liên hệ giữa các yếu tố của môi trường hoạt động Các đối thủ tiềm ẩn Người mua Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Sự tranh đua giữa các Doanh nghiệp hiện có Các đối thủ tiềm ẩn Khả năng ép giá người cung cấp Khả năng ép giá người mua Nguy cơ bị các sản phẩm (dịch vụ) thay thế Người cấp Nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh mới thâm nhập c) Hoàn cảnh tác nghiệp: Bao gồm tất cả các yếu tố bên trong của hệ thống Doanh nghiệp. Các Doanh nghiệp phải phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ nhằm xác định rõ điểm mạnh và điểm yếu của mình, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp để đạt được các lợi thế tối đa. Ø Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực: con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của Doanh nghiệp. Do đó nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của Doanh nghiệp. Ø Yếu tố nghiên cứu và triển khai (R và D): một Doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hay tụt hậu so với các Doanh nghiệp khác trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm… là do chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu và triển khai quyết định. Trình độ, kinh nghiệm, năng lực khoa học và việc theo dõi thường xuyên các điều kiện môi trường ngoại lai là cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt. Ø Yếu tố sản xuất: đây là một trong các hoạt động chủ yếu của Doanh nghiệp; nó có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt đến sự thành công của Doanh nghiệp. Khả năng sản xuất của Doanh nghiệp thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản xuất,… Các nhân tố này tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng cầu về sản phẩm dịch vụ. Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp. Ø Yếu tố tài chính kế toán: tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của Doanh nghiệp. Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm: phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện tài chính và tình hình tài chính của Doanh nghiệp. Bộ phận này cung cấp cho tất cả các lĩnh vực khác các thông tin rộng rãi qua hệ thống kế toán. Ø Yếu tố Marketing: chức năng của bộ phận này đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ giữa khách hàng với Doanh nghiệp theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Mục tiêu của Marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên ngoài và bên trong Doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản phẩm ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp Doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn. Ø Nề nếp tổ chức: nề nếp của một Doanh nghiệp có thể là nhược điểm gây cản trở hoặc là ưu điểm thúc đẩy việc hoạch định và thực hiện chiến lược. Nề nếp của tổ chức là tổng hợp các kinh nghiệm, cá tính và bầu không khí của Doanh nghiệp khi liên kết với nhau tạo thành phương thức mà mỗi thành viên hoàn thành công việc ở đó. Đối với mỗi Doanh nghiệp, điều hết sức quan trọng là phải xây dựng được một nề nếp tốt khuyến khích các nhân viên tiếp thu được các chuẩn mực đạo đức và thái độ tích cực nhằm đạt được các mục đích của tổ chức. Trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh, Doanh nghiệp cần đặc biệt lưu ý đến việc phân tích các điều kiện môi trường hoạt động của mình. Những phân tích về môi trường bao trùm mọi lĩnh vực và ảnh hưởng đến tất cả các phương diện của quá trình xây dựng chiến lược. Trong khi đương đầu với môi trường diễn biến nhanh chóng, phức tạp, các Doanh nghiệp phải dựa vào việc phân tích đúng môi trường để nhận diện tốt các cơ hội và nguy cơ cũng như các ưu, nhược điểm của Doanh nghiệp, có như vậy việc xây dựng chiến lược mới đạt hiệu quả tốt. 2. Tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh : Theo nghĩa rộng nhất quản trị chiến lược là quá trình thực hiện các quyết định chiến lược, đó là quyết định trả lời được những câu hỏi phía trên. Trên thực tế, quá trình quản trị chiến lược hoàn chỉnh gồm 3 phần được mô tả như sau: Hình 1.5 Tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh Phân tích chiến lược Thực thi chiến lược Lựa chọn chiến lược a) Phân tích chiến lược: là phân tích về điểm mạnh, về vị thế của Doanh nghiệp và hiểu được những nhân tố bên ngoài quan trọng có thể ảnh hưởng tới vị thế đó. Lập kế hoạch bao gồm nhiều phương án chọn: đây là kỹ thuật xây dựng nhiều viễn cảnh khác nhau có thể xảy ra trong tương lai cho Doanh nghiệp. Phân tích 5 lượng : là kỹ thuật xác định các lượng có thể ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh trong một ngành. Phân đoạn thị trường: là kỹ thuật tìm kiếm cách xác định sự giống và khác nhau giữa các nhóm khách hàng hoặc người sử dụng. Ma trận chính sách định hướng: kỹ thuật tóm tắt lợi thế cạnh tranh của một Doanh nghiêp trên những thị trường cụ thể. Phân tích đốI thủ cạnh tranh: hàng loạt kỹ thuật và phân tích để tìm ra vị thế cạnh tranh tổng thể của Doanh nghiệp. Phân tích nhân tố thành công then chốt: là kỹ thuật nhằm xác định những khu vực mà một Doanh nghiệp cần phải làm tốt hơn để cạnh tranh thành công. Phân tích mô hình ma trận SWOT: là một kỹ thuật ngắn gọn hữu ích để tóm tắt những vấn đề then chót nảy sinh từ việc đánh giá môi trường bên trong tác động của môi trường bên ngoài đối với Doanh nghiệp. b) Lựa chọn chiến lược: quá trình này liên quan tới việc hiểu rõ bản chất các kỳ vọng của những nhà góp vốn để xác định được tùy chọn chiến lược, sau đó đánh giá và chọn lựa các tùy chọn chiến lược. c) Thực hiện chiến lựơc: Đây là phần khó nhất, khi một chiến lược đã được phân tích và lựa chọn, nhiệm vụ sau đó là chuyển nó thành hành động trong tổ chức. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH KINH DOANH, HOẠCH ĐỊNH, XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN VỪA QUA I. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH, PHÁT TRIỂN VÀ ĐẶC ĐIỂM KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÚ KHANG GIA. 1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty : Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU XÂY DỰNG PHÚ KHANG GIA Địa chỉ : 259 TÔ HIẾN THÀNH, F 13, QUẬN 10, TP HỒ CHÍ MINH Số điện thoại: (84.8) 2645 925 – 2645 926 Số FAX : 84.8 2650 757 Website : phukhanggia.com.vn Công ty Cổ phần vật liệu xây dựng Phú Khang Gia tiền thân là Công ty cổ phần Phú Khang Gia là Công ty chuyên Kinh doanh về Sinicol và các loại keo dùng cho cửa nhôm kính, do điều kiện mở rộng thị trường và đa dạng sản phẩm về nghành nghề vật liệu xây dựng Công ty đã tách ra thành lập Công ty Cổ phần vật liệu xây dựng Phú Khang Gia. Công ty là sự hợp tác liên doanh góp vốn giữa 2 cá nhân của Việt Nam và Hàn Quốc, trong đó phía Việt nam (ông Nghiêm Phú Hoàng) góp 49% cổ phần, phía Hàn Quốc ( Đại Diện là ông Kim Hee Jun góp 51% cổ phần, Công ty Cổ phần vật liệu xây dựng Phú Khang Gia được chính thức thành lập vào tháng 8 năm 2007 với chức năng kinh doanh về nội thất các phụ kiện về cửa, các sản phẩm được sản xuất và nhập khẩu hoàn toàn từ Hàn Quốc. Hiện nay, Công ty Cổ phần Vật Liệu Xây Dựng Phú Khang Gia đại diện phân phối chính của 5 hãng tay nắm lớn nhất của Hàn Quốc như DongSung, BoSung, KSL, UNO, KomPack, Huynhdai. Ngoài ra, Công ty còn phân phối các phụ kiện nội thất nổi tiếng khác của các tập đoàn nổi tiếng như ván lót sàn của của tập đoàn điện tử LG, giá phơi đồ điều khiển tự động, bản lề tự động đóng cửa tự động của tập đoàn IONE - Hàn Quốc. Đặc biệt Công ty còn là nhà đại diện co tập đoàn xây dựng GS ezivlle Hàn Quốc với hệ thống mạng gia đình hệ thống ngôi nhà thông minh. KSL ezVille 1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý kinh doanh: 1.2.1. Cơ cấu tổ chức quản lý hoạt động kinh doanh của Công ty. Mỗi phòng ban Công ty đều có chức năng riêng biệt nhưng không tách rời nhau. Quan hệ quyền lực trong Công ty là quan hệ trực tuyến, tham mưu, các phòng ban, chi nhánh trực thuộc Công ty được sự chỉ đạo trực tuyến của Giám đốc và các phó Giám đốc Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy Công ty Phòng tổ chức hành chính và bảo vệ Phòng kế toán tài chính Phòng kế hoạch kinh doanh XNK Phòng đối ngoại thị trường PHÓ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC Công ty Kinh Doanh cửa Công ty Tư vấn Thiết Kế Chủ Đầu Tư Đại Lý Khu vực Miền Nam Khu Vực Miền Trung Khu Vực Miền Bắc (Nguồn: Phòng kinh doanh) 1.2.2. Chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban : Giám Đốc: là người đứng đầu Công ty, giám đốc là người có thẩm quyền cao nhất trong Công ty, là người chỉ đạo trực tiếp toàn bộ hoạt động kinh doanh của Công ty, là người ban hành các quyết định. Giám đốc có thể ủy quyền cho phó Giám đốc hay một cá nhân trong Công ty và chịu trách nhiệm trước pháp luật về sự ủy quyền đó. Các phó Giám đốc: Giúp Giám đốc Công ty trong công tác chỉ đạo Kinh doanh. Mỗi phó Giám đốc phải chịu trách nhiệm chỉ đạo những công việc theo sự ủy thác của Giám đốc Công ty. Phòng tổ chức hành chính và thanh tra bảo vệ: Đảm nhận công tác tổ chức, quản lý, tuyển mộ nhân sự của Công ty. Phòng có trách nhiệm theo dõi việc thực hiện các chế độ chính sách, chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên và các công tác xã hội của Công ty, nhân viên trong công. Quản lý tổ chức thanh tra bảo vệ an toàn tài sản của doanh nghiêp, của nhà nước. Phòng kế toán tài chính: Tổ chức hoạch toán và tham mưu công tác tài chính, huy động và sử dụng vốn một cách hiệu quả, đúng pháp luật. Phòng kế hoạch kinh doanh, xuất nhập khẩu: Đảm nhận công tác đàm phán, ký kết với các tổ chức, cá nhân kinh tế trong và ngoài nước, phòng có chức năng tham mưu cho Giám đốc, xây dựng và lựa chọn các phương án kinh doanh tối ưu để trình Giám đốc phê duyệt. Cuối kỳ tổng hợp, thống kê báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh cho Giám đốc. Phòng thị trường, đối ngoại: Là phòng tham mưu cho Giám đốc về thị trường trong và ngoài nước, thực hiện công tác đối ngoại tìm kiếm khách hàng, nghiên cứu sản phẩm mới, tổ chức thủ tục xuất nhập khẩu, tổng hợp và báo cáo thông tin kịp thời cho Giám đốc Công ty, vạch ra chiến lược kinh doanh ngắn hạn và dài hạn. 1.2.3. Các Trung Gian: Trung gian phân phối sản phẩm: đây là những trung gian thuộc các đối tượng đại lý, bán lẻ. Những trung gian này của Công ty được phân bố rộng tại 3 tỉnh thành chính trên cả nước như Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, đây vốn là những nhà phân phối chính Sinicoal và các loại keo Công ty Phú Khang Gia, riêng thị trường Thành phố Hồ Chí Minh là những đại lý bao phủ khắp thành phố, họ có những ưu thế về địa điểm, thời gian và các phương thức thanh toán, nhờ đó mà sản phẩm của Công ty đến được hầu hết người tiêu dùng trong nước và được người tiêu dùng chấp nhận. Đây là mặt mạnh của Công ty và trong thời gian tới Công ty cần có những chính sách quan tâm đặc biệt đến các trung gian này nhằm gia tăng hiệu quả kinh doanh, nâng cao sản lượng bán, chẳng hạn cử người đến giúp đỡ các trung gian trong việc trưng bày sản phẩm, tư vấn về sản phẩm, hỗ trợ chi phí cổ động và phân phối hợp lý các đại lý trong việc giải quyết các khiếu nại từ khách hàng. Đây là các tổ chức đã góp phần hỗ trợ Công ty trong việc giải ngân chi phí phân phối bởi nếu Công ty trực tiếp thiết lập hệ thống này rất mất thời gian và tốn kém, không hiệu quả, thêm vào đó nhân lực cho vấn đề này không được đảm bảo. Trung Gian tài chính: Với hơn 5 ngân hàng thương mại và 1 Công ty bảo hiểm lớn trong và ngoài nước hoạt động, là những tổ chức có thể hỗ trợ Công ty trong việc thanh toán, chuyển tiền, bảo hiểm rủi ro, kịp thời giúp Công ty vấn đề về vốn, thực hiện các kế hoạch đầu. Hiện nay Công ty đang trực tiếp giao dịch với một số ngân hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh như: Đông Á Bank, Incombank, ngân hàng nông nghiệp và SHB Bank. Trong quá trình giao dịch với ngân hàng, Công ty đã tạo được uy tín đối với họ nên dược các ngân hàng này quan tâm và hỗ trợ trong vấn đề vay vốn tín dụng, tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty trong việc đầu tư mở rộng sản xuất và các hoạt động kinh doanh hàng ngày, đảm bảo thực hiện nhanh chóng các nghiệp vụ thanh toán, chuyển tiền trong việc thực hiện các giao dịch của Công ty trong và ngoài nước. Các Trung Gian Vận Tải: bao gồm các Doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực vận tải, giao nhận hàng hóa cho các Doanh nghiệp khác. Các dịch vụ này rất cần thiết cho Công ty trong việc vận chuyển, phân phối hàng hóa đến các chi nhánh và khách hàng là đại lý của Công ty tại các tỉnh thành trong cả nước. Tại Thành phố Hồ Chí Minh, điều kiện giao thông khá thuận lợi, các loại hình vận tải khá nhiều, giá cước tương đối ổn định nên việc liên hệ với các trung tâm này rất dễ dàng. Tuy nhiên trong tình hình hiện nay là xuất hiện các lô cốt thi công hệ thống thoát nước và mật độ xe gắn máy lưu thông quá dày đặc như hiện nay thì cần có 1 lộ trình về việc lưu chuyển hàng hóa sao cho kịp thời gian, ko để xảy ra tình trạng giao hàng chậm làm ảnh hưởng đến uy tín của Công ty. Do đây là phương thức gắn kết trong hoạt động kinh doanh của Công ty và chi nhánh, đại lý của mình nên cũng được Công ty rất quan tâm với việc thiết lập một danh sách các cơ sở vận tải làm ăn có uy tín, quan hệ thường xuyên nên khi cần giao hàng thì chỉ cần liên hệ và làm hợp đồng với họ. 1.2.4 Tình hình nguồn nhân sự tại Công ty Phú Khang Gia Do Công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh, nên ngay từ khi mới thành lập cho đến nay cùng với sự phát triển lực lượng lao động của Công ty không chỉ tăng lên về mặt số lượng mà chất lượng cùng được nâng cao. Hiện Công ty CP Phú Khang Gia đã xây dựng được cho mình một nguồn nhân lực tương đối vững mạnh nhằm giúp cho quá trình hoạt động kinh doanh của Công ty ngày càng phát triển. Với số lượng trên 145 cán bộ công nhân viên có khả năng đảm đương tốt nhiệm vụ của mình, nhiệt tình, năng nổ, sáng tạo, có tinh thần trách nhiệm, trình độ chuyên môn cao sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ 1 cách hiệu quả và nhanh chóng. Để cho đội ngũ cán bộ công nhân viên hoạt động hiệu quả hơn, không gây sự dồn nén trong công việc, đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty được phân theo hai chỉ tiêu: - Phân theo giới tính: do đặc thù về lĩnh vực kinh doanh là vật liệu xây dựng nên số lượng nam giới nhiều hơn nữ giới cụ thể : nam 65%; nữ 35%. - Phân theo trình độ: phần lớn lãnh đạo đến nhân viên trong Công ty có trình độ từ cao đẳng đến thạc sĩ. Tổng số lao động trong Công ty Phú Khang Gia cũng có sự thay đổi trong những năm qua. Năm 2007: 32 Người Năm 2008: 108 người. Năm 2009: 145 người Do hoạt động kinh doanh của Công ty ngày càng được mở rộng nên đội ngũ lao động của Công ty cũng có sự thay đổi, năm 2007 là 32 người đến năm 2008 tăng lên là 108 người và tiếp tục tăng lên tính đến thời điểm tháng 5/2009 với số lượng là 145 người. Để hiểu rõ hơn tình hình nguồn nhân sự tại Công ty ta xem biểu đồ sau: Hình 2.2:Biểu đồ số lượng nhân viên từ năm 2007, năm 2008, năm 2009 0 20 40 60 80 100 120 140 160 2007 2008 2009 năm Năm Số lượng nhân viên 1.3. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY a) Các sản phẩm của Công ty Bảng 2.3 : Bảng thống kê các mặt hàng kinh doanh của Công ty Thương Hiệu Nơi sản xuất Tiêu chuẩn Sản Phẩm IONE Korea Korea Bản lề tự động đóng cửa DongSung Korea Korea Tay nắm cửa BUC China Korea Tay nắm cửa Bosung China Korea Các phụ kiện cửa KSL Korea American Tay nắm cửa UNO Korea Korea Tay nắm cửa LG Korea Korea Ván lót sàn, máy phơi đồ tự động Geterman Korea Korea Khóa kỹ thuật số (Nguồn : Phòng Kinh Doanh) Hình 2.4 : Hình các sản phẩm kinh doanh đặc trưng Trong đó sản phẩm bản lề tự động đóng cửa mang thương hiệu IONE Hàn Quốc là sản phẩm có ưu điểm vượt trội và hiện đại nhất hiện nay, Bản lề có thể thay thế hoàn toàn tính năng đóng cửa của các loại cùi chỏ và các chốt chặn cửa mà thời gian sử dụng của sản phẩm gấp 2 lần so với sản phẩm cùng loại như cùi chỏ hơi nhãn hiệu Zani, Hafle, BongGo….. Hình 2.5: Sơ đồ hệ thống ngôi nhà thông minh Hình 2.6 : Máy phơi đồ tự động b) Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty: Bảng 2.7 :Bảng thông kê tình hình tiêu thụ sản phẩm qua các năm ĐVT : cái Sản Phẩm Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 IONE 540 1320 2258 DongSung 268 490 1120 BoSung 87 119 326 KSL 327 1354 2459 UNO 350 670 845 BUC 1134 1667 3456 LG Ván Lót sàn 1500m 2 Máy Phơi đồ 56 chiếc ( Nguồn : Phòng Kinh Doanh) * Nhận xét: Qua bảng số liệu trên, ta thấy mặt hàng chủ chốt đóng góp vào sự tăng trưởng của Công ty là Bản lề tự động IONE. Đây là mặt hàng chiến lược của Công ty. Trong đó các sản phẩm mang thương hiệu KSL, UNO có số lượng hàng bán ra thấp bởi lẽ các sản phẩm tay nắm cửa có giá rất cao đánh vào khách hàng có thu nhập như chủ các biệt thự, các khu Resort, các khách sạn cao cấp, còn các mặt hàng phụ kiện cửa như DongSung, Buc, Bosung có giá thành cạnh tranh, phù hợp với mức thu nhập của người tiêu dùng. Ngoài ra do yêu cầu và xu hướng mở rộng thị trường với phương châm đa dạng hóa các chủng loại sản phẩm vào giữa năm 2009 Công ty đã hợp tác và trở thành nhà phân phối chính của tập đoàn điện tử LG về sản phẩm ván lót sàn công nghiệp (đa dạng về màu sắc hoa văn) và máy phơi đồ tự động. Tự hào là nhà phân phối độc quyền các sản phẩm mang thương hiệu Hàn Quốc tại thị trường Việt Nam nói riêng và thị trường khu vực Đông Nam Á nói chung 1.3.1. Tình hình tiêu thụ tại các trung gian: Bảng 2.8 :Bảng tình hình tiêu thụ sản phẩm tại 3 thị trường chính các năm ĐVT : cái Các Trung Gian Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 SL TT SL TT SL TT Hà Nội 782 28.9 1986 35 3870 37 Đà Nẵng 570 21.1 1230 22 2350 22.5 Hồ Chí Minh 1354 50 2404 43 4244 40.6 Tổng Cộng 2706 100 5620 100 10464 100 ( Nguồn : Phòng Kinh Doanh) 1.4. Đánh giá tình hình nội tại của Công ty: a) Bảng thống kê Tài sản Bảng 2.9 :Bảng thông kê qua các năm ( ĐVT: đồng) Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 % % I.Tài sản A.TSL Đ&ĐTNH 4,590,000,000 64.11 3,334,000,000 37.57 1.Tiền 950,000,000 20.70 1,455,000,000 43.64 2.các khoản ĐTTCNH - - - - 3.Các khoản phải thu 376,000,000 8.19 257,000,000 7.71 4.Hàng tồn kho 2,370,000,000 51.63 1,163,000,000 34.88 5.TSLĐ khác 894,000,000 19.48 459,000,000 13.77 6.Chi sự nghiệp - - - - B.TSC Đ& ĐTDH 2,569,400,000 35.89 5,539,400,000 62.43 1.Tài sản cố định 750,000,000 29.19 2,689,400,000 48.55 2.Khoản đầu tư TCDH 466,000,000 18.14 1,250,000,000 22.57 3.Chi XDCBDD 1,353,400,000 52.67 1,600,000,000 28.88 4.Khoản ký quỹ - - - - 5.Chi trả trước dài hạn - - - - Tổng tài sản 7,159,400,000 8,873,400,000 II.Nguồn vốn A.Nợ phải trả 5,054,400,000 70.60 6,506,050,000 73.32 1.Nợ ngắn hạn 3,980,500,000 78.75 4,350,500,000 66.87 2.Nợ dài hạn 906,900,000 22.78 1,424,025,000 32.73 3.Nợ khác 167,000,000 18.41 731,525,000 11.24 B.NVCSH 2,105,000,000 29.40 2,367,350,000 26.68 1.Nguồn vốn quỹ 1,188,500,000 56.46 1,533,825,000 64.79 2.Nguồn kinh phí 916,500,000 77.11 833,525,000 54.34 Tổng nguồn vốn 7,159,400,000 8,873,400,000 ( Nguồn: Phòng kế toán ) Nhận xét: Qua bảng thống kê cho ta thấy được tổng tài sản cố định và lưu động của Công ty năm 2009 thấp hơn so với năm 2008 trong đó lượng hàng Công ty cũng ít hơn so với năm 2008, do số lượng nhân viên tăng lên Công ty phải trang bị thêm máy móc phục vụ cho việc kinh doanh, đồng thời Công ty cũng mở thêm các văn phòng đại diện tại các thành phố lớn, xây dựng thêm nhà kho vì bây giờ sản phẩm của Công ty ngày càng nhiều và đa dạng hơn trước Tuy nhiên nguồn vốn của năm 2009 tại tăng lên so với năm 2008 trong đó nợ ngắn hạn và dài hạn của Công ty năm 2009 tăng lên điều này phản ảnh Công ty đang tăng lượng tiền mặt hay có thể Công ty đang chiếm dụng vốn (nhà chậm cung cấp cho phép Công ty trả chậm trong vòng 3 tháng, đối với khách hàng ký các hợp đồng truóc 1 tháng, khi ký hợp đồng phải tả trước 50% hợp đồng). Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty trong việc tiềm kiếm và ký kết thêm các sản phẩm mới. b) Kinh Doanh: Bảng 2.10 :Tình Hình Kinh Doanh của Công ty năm 2008-2009 ĐVT: đồng Chỉ tiêu 2008 2009 Doanh thu bán hàng 5,689,946,209 7,587,390,000 Các khoản giảm trừ 154,466,000 197,456,000 Doanh thu thuần 5,535,480,209 7,389,934,000 Giá vốn hàng bán 4,720,683,260 6,435,776,000 Lợi nhuận gộp 814,796,949 954,158,000 Thu nhập từ hoạt động tài chính 57,890,000 172,669,000 Chi phí hoạt động tài chính 35,989,000 75,980,000 Chi phí bán hàng 78,000,000 135,000,000 Chi phí quản lý Doanh nghiệp 46,780,000 65,435,000 lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 278,000,000 545,987,000 Thu nhập khác 120,000,000 320,467,000 Chi phí khác 45,700,000 873,990,000 lợi nhuận 870,324,000 1,356,250,000 Tổng lơi nhuận trước thuế 425,890,000 976,348,000 Thuế lợi tức(40%) 170,356,000 390,539,200 Thu nhập ròng 255,534,000 585,808,800 ( Nguồn: Phòng kế toán cung cấp) Nhận xét: Qua bảng phân tích trên cho ta thấy năm 2009 tăng trưởng hơn với năm 2008 với tình hình khả quan, thu nhập ròng tăng lên gấp 2 do các mặt hàng mà Công ty kinh doanh nhiều hơn so với năm 2008 với nhiều chủng loại hàng hóa, và chiến lược xâm nhập thị trường bắt đầu phát huy tác dụng, Công ty nên duy trì chiến lược này. c) Nhân sự : Thời gian qua Công ty đã quản lý yếu tố nhân sự nhằm phát huy hết yếu tố nội lực trong Công ty tạo nên sự thành công và điều này thực tế đã chứng minh. Qua cơ cấu qui mô lao động được phân tích trên, ta thấy Công ty có đội ngũ nhân viên trẻ, năng động và được đào tạo chuyên môn. Hơn thế, đội ngũ nhân viên trong Công ty có nhiều kinh nghiệm làm việc lâu năm chiếm 35,7% đối với khối văn phòng và 16% đối với khối công nhân các bậc với mức thâm niên từ 2 năm trở lên trong tổng số 100% nguồn lực của Công ty. Điều này sẽ giúp cho Công ty thuận lợi và dễ dàng hơn trong quá trình điều hành quản lý. Đồng thời, do nhiều thâm niên nên nhân viên quen công việc và thích nghi kịp thời với những tác động của môi trường ảnh hưởng đến công việc. Tốc độ làm việc cũng như năng suất, hiệu quả của công việc từ đó tăng lên đáng kể. Đây là 1 trong những thế mạnh của Công ty. Ngoài ra, số nhân viên mới vào làm việc từ 1 đến 1,5 năm. Điều này là do trong thời gian qua Công ty đã mở rộng chi nhánh và dầu tư nhiều dụ án mới nên đòi hỏi phải tăng số lượng nhân viên lên, do đó Công ty đã tuyển dụng và đào tạo thêm 1 số nhân viên mới. Tuy số nhân viên này mới vào làm việc kinh nghiệm thực tế không nhiều nhưng vẫn không gây khó khăn, trở ngại gì nhiều đến Công ty. Nhìn chung, số lượng lao động có trình độ đại học của Công ty như vậy là tương đối thấp, năm 2007 có 22 người và chỉ tiêu này tiếp tục tăng, đến cuối năm 2009 đạt được 78 người có trình độ đại học, còn lại là trình độ cao đẳng và trung cấp. Bên cạnh đó, tổng số lao động của Công ty lớn và tăng dần qua các năm. Với đội ngũ nhân viên đông đảo như vậy, vấn đề đặt ra cho Công ty trong công tác đánh giá nhân viên là phải thưởng phạt nghiêm minh, tiền thưởng hợp lý cho từng cá nhân để từ đó kích thích, động viên nhân viên làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn, và góp phần đẩy mạnh tốc độ phát triển cũng như không ngừng nâng cao uy tín cho Công ty. Và kịp thời phát hiện ra những nhân viên còn non yếu, chưa đủ khả năng, chuyên môn để hoàn thành tốt công việc thì Công ty có chích sách hỗ trợ, đào tạo hoặc tiến hành lưu chuyển cán bộ. Mục đích cuối cùng là Công ty cố gắng tìm tòi, khai thác, huấn luyện để có được đội ngũ lao động ngày càng hoàn thiện và đạt chất lượng cao nhằm phục vụ 1 cách hiệuquả và trung thành tuyệt đối với Công ty. II. ThỰc trẠng công tác hoẠch đỊnh, xây dỰng chiẾn lưỢc kinh doanh cỦa Công ty. 2.1. Nhận thức chiến lược hiện tại của Công ty : Từ khi mới thành lập Công ty hoạt động theo mô hình của Công ty Phú Khang Gia (là Công ty chỉ chuyên kinh doanh một mặc hàng Sinicol duy nhất) Vì vậy Công ty có lúc không có sự chủ động trong quá trình đưa các quyết định liên quan đến các hoạt động kinh doanh của mình. Bởi lẽ Công ty Phú Khang Gia lại là Công ty kinh doanh rất nhiều mặt hàng với rất nhiều chủng loại cho nên trong giai đoạn này Công ty hoạt động theo cách thức cấp trên giao gì làm nấy có tính chất áp đặt, thiếu sự bàn bạc của cấp dưới dẫn đến trong thời gian này gặp rất nhiều khó khăn và càng khó khăn hơn Xuất phát từ khó khăn này, trải qua nhiều năm hoạt động cùng với sự phát triển của xã hội, Công ty cũng hình thành cho mình những bước đi riêng . Để có được thành tựu như ngày nay, Công ty đã phải nỗ lực rất nhiều để đưa sản phẩm đến từng khách hàng tiêu dùng thông qua hàng loạt những biện pháp, chính sách , chiến lược ... Cụ thể như sau: Ban đầu Công ty sử dụng “ chiến lược thâm nhập thị trường” nhằm đưa các mặt hàng tay nắm cửa và bản lề IONE Hingle của mình đến với người tiêu dùng thông qua các hình thức quảng cáo, khuyến mãi và bước đầu Công ty chủ yếu thâm nhập vào thị thị trường miền Nam. Tuy nhiên trong thời gian này do hạn chế về nguồn vốn lẫn đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn chưa cao nên những sản phẩm Công ty nhập khẩu, lắp ráp không được người tiêu dùng ưa chuộng và chấp nhận dẫn đến Công ty rơi vào tình trạng khủng hoảng và mục tiêu chiến lược không có khả năng đạt được . Mặc dù vậy, Ban Giám Đốc cùng toàn thể nhân viên Công ty đã kịp thời nhận thức được những mặt yếu kém của mình nên đã không ngừng cố gắng nỗ lực và sự hỗ trợ về công nghệ, tài trợ về vốn nên Công ty đã thoát ra khỏi tình trạng khó khăn bằng cách huy động vốn từ nhiều nguồn khác nhau để đầu tư cải tiến show room, đầu tư trong cách trưng bày sản phẩm và hỗ trợ trưng bày sản phẩm cho các đại lý bán hàng của Công ty, hàng năm Công ty đều tham gia hội trợ triển lãm Viet Build, đây là một hội chợ thương mại lớn nhất tại Việt Nam về lĩnh vực vật liệu ngành xây dựng nơi tập trung các Công ty hàng đầu về xây dựng - tư vấn thiết kế trong và ngoài nước và là nơi có lượng khách tiêu dùng đến tham quan và có nhu cầu về xây dựng lớn nhất. Bên cạnh đó Công ty tạo đội ngũ nhân viên có trình độ tay nghề chuyên môn cao kết hợp với sự lãnh đạo nhiệt tình đúng đắn của ban lãnh đạo Công ty nên đã cải thiện được tình hình lúc bấy giờ. Trong 2 năm nỗ lực, phấn đấu thì cuối cùng sản phẩm của Công ty được người dân miền Nam nhất là khu vực thành phố Hồ Chí Minh dần chấp nhận tin dùng và có uy tín trên thị trường. Tận dụng cơ may này Công ty tiếp tục mở rộng mạng lưới tiêu thụ của mình bằng cách áp dụng “ chiến lược phát triển thị trường “ vào các thị trường miền Trung, miền Bắc. Ở 2 thị trường này Công ty đã nhận thấy đây sẽ là thị trường đầy tiềm năng đem lại nhiều doanh thu lợi nhuận cho Công ty trong tương lai bởi đời sống người dân vùng này tương đối ổn định và thu nhập bình quân rất cao. Cho nên với cách làm tương tự Công ty đã đưa sản phẩm của mình vào trong doanh mục lựa chọn của người tiêu dùng ở 2 thị trường này. Kết quả Công ty đã thuyết phục được họ bằng những sản phẩm chất lượng mẫu mã đẹp, giá cả phù hợp tạo điều kiện cho Công ty mở rộng mạng lưới phân phối trên khắp các tỉnh thành, thị phần ngày càng được nâng cao . Với sản phẩm có uy tín, mạng lưới phân phối rộng rãi kết hợp với cơ sở vật chất đầy đủ Công ty đã chuyển sang “ chiến lược đa dạng hóa đồng tâm “ với mục đích đa dạng hóa loại hình kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm. Cụ thể trước đây Công ty chỉ chuyên kinh doanh xuất nhập khẩu với các sản phẩm: Tay nắm cửa, bản lề tự động nhưng nay Công ty lại mở rộng sang lĩnh vực nhập khẩu và thi công về ván lót sàn của điện tử LG, máy phơi đồ tự động. Ban đầu Công ty gặp nhiều khó khăn trong quá trình kinh doanh mặt hàng này vì hiện nay trên thị trường đã có rất nhiều đối thủ cạnh tranh cùng ngành nhưng với sự nỗ lực của cán bộ - công nhân viên Công ty đã dần khắc phục được yếu kém và tiếp tục khẳng định được vị thế của mình trên thị trường kinh doanh ván lót sàn và tay nắm cửa. Từ khi thành lập đến nay Công ty đã từng bước xây dựng cho mình những lợi thế vững chắc trong lòng người tiêu dùng và trên thương trường, đưa mặt hàng chủ lực của Công ty xâm nhập vào từng ngõ ngách của thị trường tạo nên sự thành công trong lĩnh vực kinh doanh . Vì thế trong vòng 2 năm trở lại đây, trong quá trình nghiên cứu, tìm hiểu và phân tích về tình hình nhập khẩu và kinh doanh cũng như quá trình đầu tư của Công ty vào các nguồn lực của mình, nhận thấy rằng đứng trước nhu cầu thị trường ngày càng tăng lên, đời sống người dân được cải thiện và Việt Nam từng bước tiến đến hội nhập. Công ty đã tạo dựng lợi thế cho mình bằng “ chiến lược phát triển sản phẩm “. Sở dĩ Công ty theo đuổi chiến lược này là do tác động từ chính sách điều tiết của nhà nước từ lĩnh vực đầu tư xây dựng, vật liệu xây dựng. Trong những năm gần đây, tận dụng nguồn lực sẵn có của mình, Công ty đã tiến hành đầu tư nghiên cứu phát triển và nắm bắt được nhu cầu ngày càng đa dạng của người tiêu dùng. Công ty đã có những chiều hướng phát triển sản phẩm của mình, chẳng hạn đối với mặt hàng tay nắm cửa Công ty đã tung ra thị trường những kiểu tay nắm mẫu mã đẹp hợp với xu thế hiện nay của người tiêu dùng và đối với các mặt hàng ván lót sàn thì Công ty đa dạng hóa mẫu mã, chủng loại sản phẩm đồng thời phát triển thêm 1 số những công dụng mới, hiện đại nhằm tăng thêm giá trị sử dụng của nó . Đi đôi với việc thực hiện các chiến lược này Công ty đã đề ra các biện pháp cụ thể như sau : Hàng năm Công ty đều xây dựng cho mình một kế hoạch nhập khẩu kinh doanh cụ thể giúp ban lãnh đạo cũng như toàn bộ công nhân viên trong Công ty nhận thức được trách nhiệm mục tiêu làm việc, mục tiêu cần hướng đến và mục tiêu cần đạt được. Rà soát lại đội ngũ cán bộ công nhân viên, xem xét lại trình độ chuyên môn và năng lực công tác. Tiến hành phân loại, chọn lọc, qui hoạch lại cán bộ, tiếp tục lại bồi dưỡng, đào tạo lại một số cán bộ chủ chốt để đáp ứng tình hình nhiệm vụ mới. Củng cố qui chế tiền lương, tiền thưởng hợp lý, phù hợp với hiệu quả sản xuất kinh doanh, có chế độ thưởng phạt nghiêm minh kịp thời, chính đáng. Thiết kế các chương trình quảng cáo, khuyến mãi, bảo hành… để quảng bá sản phẩm đến người tiêu dùng. 2.2. Cách thức hình thành chiến lược của Công ty. Qua quá trình nhận thức chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty, ta thấy rằng khi mới thành lập thì Công ty hình thành chiến lược theo kiểu năng động và thích ứng. Nhưng trải qua các năm hoạt động cùng với sự phát triển của xã hội cho đến hiện nay chiến lược của Công ty đã được hình thành theo kiểu kế hoạch hóa. Tuy nhiên qua quá trình phân tích, đánh giá ta mới nhận thấy được chứ trên thực tế Công ty chưa hoạch định cho mình một chiến lược kinh doanh cụ thể mà mọi hoạt động của Công ty mang tính chiến lược chỉ được thông qua các bảng kế hoạch của năm. Trong khi đó qua các bảng kế hoạch ta chỉ thấy được những mục tiêu mang tính ngắn hạn còn những mục tiêu dài hạn thì Công ty lại chưa đề cập đến. Nhưng với những biện pháp được đặt ra như trên cũng phần nào giải quyết được những vấn đề cấp thiết của Công ty và giúp Công ty khẳng định vị thế của mình trên thị trường kinh doanh. 2.3. Đánh giá công tác thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty. a) Ưu điểm: Mặc dù trong nhiều năm qua Công ty chưa hoạch định cho mình một chiến lược kinh doanh cụ thể, rõ ràng nhưng qua phân tích ta thấy được chiến lược của Công ty hình thành theo kiểu xâm nhập và phát triển thị trường và đã mang lại cho Công ty nhiều thành tựu đáng kể như sau : Công ty đã xây dựng được cho mình một chiến lược và một kênh phân phối bán hàng, tiêu thụ sản phẩm vững chắc. Công ty đã chủ động trong việc kinh doanh của mình, doanh số của Công ty và các đơn vị trực thuộc chiếm trên 70% là do bán hàng cho các kênh mang lại. Công ty đã xây dựng hệ thống bán hàng và bảo hành sản phẩm trên các địa bàn trong nước. Sản phẩm mang thương hiệu Phú Khang Gia - Hàn Quốc được nhiều người biết đến b) Nhược điểm: Các mặt hàng truyền thống của Công ty như tay nắm cửa, ván lót sàn, Bản lề tự động đóng cửa trong những năm đầu cực kỳ khó khăn trong việc triển khai thị trường. Các mặt hàng này phần lớn bị nhập thuế cao và đa phần các sản phẩm của Công ty có giá thành tương đối cao phù hợp với thị trường trung - cao cấp nên hàng lậu trốn thuế rất nhiều làm cho phần lớn các mặt hàng nhập khẩu chính ngạch không thể nào cạnh tranh nổi. Riêng năm 2008 doanh số bán hàng của Công ty bị giảm sút do các chính sách, sự điều tiết của chính phủ, có nhiều biến động nhất là các quy định về thị trường bất động sản đã ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty c) Nguyên nhân: Sở dĩ, Công ty vẫn còn tồn tại những mặt yếu kém như vậy là do Công ty chưa hoạch định một chiến lược kinh doanh cụ thể, rõ ràng nên từ khi thành lập đến nay Công ty vẫn không xây dựng cho mình một bản báo cáo sứ mệnh nhằm giới thiệu cho mọi người bên trong lẫn bên ngoài Doanh nghiệp biết mình là ai, mình sản xuất cái gì và sản xuât cho ai? Hơn nữa, một khi không có chiến lược kinh doanh cụ thể thì Công ty nói chung và đội ngũ nhân viên nói riêng không biết được mục tiêu dài hạn và mục tiêu cần hướng đến là gì và đi theo con đường nào là đúng , là hợp lý… Mặc dù, với nhận thức chiến lược của Công ty được hình thành theo cách thức xâm nhập và phát triển thị trường và đã có sự phân tích, đánh giá về mối quan hệ giữa Doanh nghiệp và môi trường, nhìn nhận rõ hoàn cảnh của Doanh nghiệp nhưng nhìn chung việc đánh giá này vẫn còn thiếu sót, chưa vận dụng những phương pháp thu thập mang tính khoa học mang tính dự báo nhu cầu và định vị cho mình một tầm nhìn chiến lược dài hạn nhằm hạn chế những rủi ro bất trắc xảy ra trong một thị trường luôn biến đổi như hiện nay. Đặc biệt là trong thời điểm Việt Nam đã gia nhập WTO gánh nặng cạnh tranh đè nặng trên vai với sự xuất hiện của nhiều Doanh nghiệp trong cũng như ngoài nước cùng với sự xuất hiện của nhiều sản phẩm thay thế… sẽ khiến cho Công ty rơi vào tình thế khó khăn. Vì vậy Công ty cần phải chủ động và linh hoạt hơn nữa trong quá trình định rõ mục tiêu, hướng đi của mình nhằm định rõ năng lực cạnh tranh, tạo lợi thế vững chắc cho tương lai phát triển của Công ty. Bên cạnh đó, trình độ chuyên môn và tầm hiểu biết của đội ngũ nhân viên cũng đóng vai trò quan trọng. Hiện nay, Công ty cũng đã có những biện pháp, chính sách nhằm đào tạo huấn luyện về kỹ thuật nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên trong Công ty rất chặt chẽ nhưng kiến thức, mức độ hiểu biết về chiến lược cũng như tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược kinh doanh cũng rất hạn chế. Điều này cho thấy Công ty vẫn chưa có sự quan tâm đúng mức thậm chí chưa coi vấn đề xây dựng chiến lược là một vấn đề cấp bách trước một loạt các cam kết hội nhập. Qua đó, ta thấy thực trạng công tác hoạch định chiến lược của Công ty vẫn còn nhiều hạn chế, Công ty chưa nhận thức hết được tầm quan trọng cũng như cái lợi trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Vấn đề đặt ra là Công ty cần đầu tư chiều sâu về hoạt động này. Cụ thể là phải xây dựng cho riêng mình một chiến lược kinh doanh cụ thể hoặc nghiên cứu bổ sung vào chiến lược hiện tại của Công ty được hình thành theo cách thức kế hoạch hóa nhằm hoàn thiện hơn về tiến trình hành động trên cơ sở căn cứ vào khách hàng, vào đối thủ cạnh tranh và vào chính năng lực bản thân Doanh nghiệp. Từ đó Công ty có biện pháp triển khai và thực thi chiến lược nhằm đạt được mục tiêu chiến lược mà Công ty theo đuổi. 2.4. Hệ Thống bán hàng của Công ty a) Hệ Thống kênh phân phối cả nước: Hình 2.11 Sơ đồ hệ thống bán hàng của Công ty trên địa bàn cả nước CÔNG TY CP PHÚ KHANG GIA Công ty đại Diện Thương Mại 33c, NGõ 26, Phố chợ Khâm Thiên, Quận Đống Đa, Hà Nội Phân Phối Tại Miền Trung Công ty Đại Phú Gia 52 Núi Thành, Quận Hải Châu, Tp Đà Nẵng Hệ Thống Phân Phối Tại Miền Nam b) Hệ thống kênh phân phối tại Miền Nam Hình 2.12: Sơ đồ hệ thống bán hàng tại khu vực miền Nam PHÒNG KINH DOANH HỆ THỐNG ĐẠI LÝ CẤP I TẠI TP HỒ CHÍ MINH ĐẠI LÝ CẤP 1 TẠI CẦN THƠ – VŨNG TÀU ĐẠI LÝ CẤP 1 TẠI BÌNH DƯƠNG c) Hệ thống Phân phối Tại Thành Phố Hồ Chí Minh: Hình 2.13 : Sơ đồ hệ thống bán hàng tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh Phòng Kinh Doanh Đại Lý cấp I Đại Lý cấp II Người tiêu dùng Công ty Cửa Gỗ Công ty Tư Vấn Thiết Kế Đại Lý cấp I : Là các cửa hàng đại lý có quy mô lớn thuộc khu vực thành phố Hồ Chí Minh, phân bố trên các tuyến đường chính chuyên về lĩnh vực vật liệu xây dựng, các đại lý cấp I này bán hàng cho các đại lý cấp II là những cửa hàng có quy mô nhỏ hơn ỏ khu vực xa trung tâm thành phố và các cửa hàng nằm trên địa bàn lân cận thành phố, đại lý cấp I cũng có thể bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng (nhưng theo một mức giá mà Công ty Phú Khang Gia đã quy định sẵn để tránh chồng chéo về giá giữa đại lý cấp I và cấp II khi bán cho người tiêu dùng….). Công ty Tư vấn Thiết kế và chủ đầu tư : Phòng Kinh doanh còn có bộ phận Sales chuyên chăm sóc giới thiệu sản phẩm mới cho các Công ty tư vấn thiết kế vì đây là các đối tượng khách hàng sẽ giúp sale của Công ty giới thiệu trực tiếp đến chủ đầu tư như biệt thự, cao ốc văn phòng, chung cư…… Hoặc khi không có đủ điều kiện thì thông qua đội ngũ thiết kế của Công ty tư vấn thiết kế mà sale của Công ty có thể gặp chủ đầu tư để tư vấn trực tiếp cho chủ đầu tư để giới thiệu sản phẩm. Ngoài ra đội ngũ nhân viên kinh doanh phụ trách về lĩnh vực này có thể đến tận công trình tìm hiểu, tiếp xúc - giới thiệu sản phẩm trực tiếp đến người phụ trách như giám sát, quản lý… Bộ Phận Sale Công ty Cửa gỗ: Đây là nhóm nhân viên sale tiếp xúc trực tiếp với các Công ty chuyên sản xuất và kinh doanh về cửa gỗ, đây là đối tượng khách hàng mà thông qua họ bán hàng tực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng, hiện tại doanh số của Công ty bán ra ở khâu này chiếm một khối lượng lớn nhất của phòng kinh doanh. Cả ba bộ phận trên đều có mối quan hệ tác động qua lại và hỗ trợ hai chiều với nhau để giúp cho sản phẩm của Công ty đến với khách hàng một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất. III. THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY : 3.1. ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 3.1.1. Môi trường vĩ mô: a) Môi trường dân số: Dân số trung bình của Việt Nam năm 2008 đã tăng 70.576 nghìn người so với năm 1921 hay có thể nói là cao gấp trên 5,5 lần, bình quân 1 năm tăng 811,2 nghìn người, tương đương với mức tăng vào khoảng 1,98%/năm.  Dân số nước ta hiện nay đã hơn 85 triệu người. Theo dự báo, đến năm 2050 xếp thứ 15, với số dân 117 triệu người và Việt Nam trở thành một trong 16 nước có trên 100 triệu dân; lúc đó dân số Việt Nam đông hơn Nhật Bản (101 triệu dân) và gần bằng Nga (119 triệu dân). Trong khu vực Đông Nam á, dân số Việt Nam xếp thứ 3 (sau Indônêxia và Phi-líp-pin). Đến năm 2050 trật tự này vẫn không thay đổi  . Hiện nay, mật độ dân số nước ta đã là 252 người/km2, gần gấp đôi mật độ dân số của thế giới. Hình 2.14 Biểu đồ Dân số Việt Nam qua các thời k b) Môi trường kinh tế: Theo Bộ Thương Mại, sau hơn 3 tháng đưa vào cắt giảm thuế theo lộ trình CEPT/AFTA/WTO, nhìn chung không khí thị trường nội địa chưa có biến động đáng kể, giá cả trên thị trường không ổn định, thậm chí chỉ số giá tiêu dùng tháng còn tăng các mặt hàng thuộc diện đã cắt giảm thuế nhập khẩu xuống 20% . Đặc biệt là cuối năm 2008 vừa qua chính phủ đã ban hành chính sách hỗ trợ và miễn giảm tiền nộp thuế cho các Doanh nghiệp Công ty có vốn dưới 10,000,000 là 25%. Điều này tạo nhiều thuận lợi cho các Doanh nghiệp có thể hạ giá bán sản phẩm hay tăng chiết khấu để thu hút khách hàng. Quỹ Tiền tệ quốc tế (IMF) ngày 18-3 đã dự báo tốc độ tăng trưởng của Việt Nam trong năm 2009 là 4,75%. Tuy nhiên, IMF nhấn mạnh lạm phát và cân bằng thương mại của Việt Nam đã được cải thiện. Ngân hàng Phát triển Châu Á (ADB) vừa đưa ra dự báo về tăng trưởng kinh tế của Việt Nam trong năm 2009 là 4,5%, thấp hơn so với những dự báo trước đó của Quỹ Tiền tệ Quốc tế (4,75%) và Ngân hàng Thế giới (5,5%). Theo ADB, kinh tế Việt Nam sẽ phục hồi ở mức 6,5% trong năm 2010, cao hơn nhiều so với nhiều dự đoán của các tổ chức có uy tín khác như Ngân hàng Standard Chartered, với mức dự báo là 5,5% năm 2010 và 6% năm 2011. Cơ sở này được căn cứ trên tình hình Việt Nam đã thực hiện thêm một số biện pháp kích thích tài chính bên cạnh các biện pháp đã được thông qua trong tổng số 1 tỷ USD năm 2009. Ngoài ra, Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam sẽ duy trì chính sách tiền tệ tương đối nới lỏng, chừng nào lạm phát vẫn được giữ ở mức thấp. Thâm hụt tài khóa năm 2009 của Việt Nam được ADB dự đoán sẽ tăng lên 9,8% GDP, phần lớn là do sự suy giảm trong nguồn thu từ dầu mỏ và việc giảm thuế suất cơ bản của thuế thu nhập Doanh nghiệp từ 28% xuống 25%. c) Môi trường tự nhiên : Người tiêu dùng hiện nay ngoài sự quan tâm và chú trọng đến các sản phẩm có chất lượng còn chú ý đến quy trình và mức độ sản xuất có gây ảnh hưởng đến đời sống và môi trường xung quanh hay không, hiểu và nắm bắt được sự quan tâm đó của khách hàng, Công ty cổ phần Phú Khang Gia đã nghiên cứu tìm hiểu nguồn cung cấp các sản phẩm “Sạch – thân thiện” và đã chọn ra được những nhà cung cấp hàng đầu và có uy tín từ Hàn Quốc với giấy chúng nhận về chất lượng cũng như các chứng chỉ về bảo vệ môi trường. Qua đó khi cung cấp các bảng thông tin cho chủ đầu tư nhất là chủ đầu tư nước ngoài với những dự án chung cư cao cấp, cao ốc văn phòng, các sản phẩm của Công ty luôn được đề cao, phần lớn trúng thầu. d) Môi trường công nghệ Hiện nay, với thành tựu của cuộc cách mạng khoa học công nghệ hiện đại thì ngày càng có nhiều loại máy móc, thiết bị hiện đại, vật liệu mới được phát minh. Vì vậy để sản xuất ra những sản phẩm chất lượng tốt đáp ứng nhu cầu về sản phẩm có chất lượng ngày càng cao của người tiêu dùng thì đòi hỏi Công ty Phú Khang Gia phải luôn luôn tìm kiếm những nhà cung cấp có uy tín và luôn đổi mới công nghệ và dây chuyền sản xuất của Công ty để có thể sản xuất ra các sản phẩm tốt cung cấp cho khách hàng Đất nước Hàn Quốc là một trong những nước có chế độ kiểm tra nghiêm ngặt về chất lượng sản phẩm, luôn đề cao về sản phẩm công nghệ. Nên phần lớn các nhà cung cấp của Công ty luôn không ngừng đầu tư và đổi mới công nghệ cũng như thiết kế các mẫu mã sản phẩm phù hợp với xu hướng của thị trường, đây là một yếu tố đảm bảo cho sự liên kết – hỗ trợ và hợp tác 2 chiều của Công ty Phú Khang Gia và các đối tác từ phía đất nước Hàn Quốc. e) Môi trường chính trị và pháp luật : Việt Nam là một đất nước có nền chính trị ổn định nhất trong khu vực và được đánh giá cao trên thế giới. Đây là một lợi thế cạnh tranh rất lớn và là một trường đầu tư rất hấp dẫn đối với các nhà đầu tư trên thế giới. Vì vậy tính đến thời điểm hiện tại các dự án đầu tư, xây dựng cơ bản tai Việt Nam có nguồn vốn từ nước ngoài chiếm rất lớn, Nhà nước cấp nhiều giấy phép cho các Công ty nước ngoài đầu tư vào trong nước tham gia kinh doanh lĩnh vực xuất nhập khẩu dẫn đến các Doanh nghiệp Việt Nam bị cạnh tranh khốc liệt. Tính đến năm 2009 khu vực đầu tư nước ngoài chiếm 65% các dự án đầu tư tại Việt Nam… Bên cạnh đó, đối với sản xuất trong nước, nhà nước ban hành các văn bản luật cùng với các biện pháp quản lý vĩ mô nhằm tạo môi trường kinh doanh lành mạnh, Bộ Thương Mại chỉ đạo cơ quan quản lý thị trường phối hợp chặt chẽ với lực lượng an ninh tăng cường các biện pháp chống buôn lậu, gian lận thương mại, làm hàng giả trong lĩnh vực sản xuất, xuất nhập khẩu, lưu thông sản phẩm các phụ kiện về vật liệu xây dựng f) Tổng thu nhập và thu nhập bình quân đầu người: GDP bình quân đầu người tính bằng USD theo tỷ giá hối đoái đã tăng khá, từ 289 USD năm 1995 lên 402 USD năm 2000, lên 639 USD năm 2005, 835 USD của năm 2007 tăng lên 960 USD vào năm 2008 (đạt hơn 90% so với kế hoạch) và đạt khoảng 1.100 USD vào năm 2009 nhưng còn khá thấp so với mức bình quân của các nước khi bình quân của thế giới khoảng trên 7.500 USD, của châu Á khoảng gần 3.000 USD, của Đông Nam Á khoảng gần 2000 USD. Chương trình giảm nghèo: Kế hoạch đề vào năm 2010 là còn 11 - 12% hộ nghèo vào năm 2010, nhưng năm 2007 chỉ còn 14,7% và mục tiêu giảm 3% trong năm 2008 xuống còn 12% hộ nghèo Theo tổng cục thống kê đưa ra thì năm 2008, mức tăng trưởng GDP đạt 6,23%, thấp hơn chỉ tiêu đã được điều chỉnh xuống 7%. Với tăng trưởng như thế, thu nhập bình quân đầu người lần đầu tiên đạt 1.024 USD h) Tốc độ tăng trưởng thị trường: Bảng 2.15 : Thống kê GDP và Lạm phát qua các năm Năm 2004 2005 2006 2007 2008 2009 GDP 7,34% 7,79% 7,08% 8,44% 6,23% 6,26% Lạm phát 10% năm 2009 Tốc độ tăng trưởng GDP và lạm phát của việt Nam : Trong các năm qua, dự kiến trong thời gian đến: Ngân hàng Phát triển Châu Á (ADB) cho biết mặc dù phải chịu tác động bất lợi của suy thoái kinh tế toàn cầu như ở nhiều nước khác, Việt Nam có thể vẫn đạt được tăng trưởng ở mức độ vừa phải, dự tính đạt  4,5% trong năm 2009 và hồi phục ở mức 6,5% trong năm 2010. Khi kinh tế phục hồi vào năm 2010, thâm hụt tài khoản vãng lai cũng sẽ giảm xuống còn 9,7% GDP so với mức 11,5%. Nhà nước thực hiện biện pháp kích thích tài chính tác động đến toàn bộ nền kinh tế, tăng trưởng của VN dự kiến sẽ phục hồi ở mức 6,5% trong năm 2010. Thâm hụt ngân sách sẽ giảm xuống còn 5,3% GDP vào năm 2010. Giá dầu thế giới được dự báo sẽ tăng vào năm 2010, do đó nguồn thu từ dầu mỏ của VN cũng tăng. Tăng trưởng kinh tế phục hồi sẽ thúc đẩy tổng thu của Chính phủ. Tổng chi tiêu sẽ giảm xuống do không có biện pháp kích thích tài chính lớn nào dự kiến sẽ được áp dụng trong năm tới. Tăng trưởng GDP nhiều khả năng sẽ hồi phục ở mức 7 - 7,5% do dòng vốn FDI chảy vào mạnh. Việt Nam vẫn là một điểm đến hấp dẫn cho FDI mặc dù đã trải qua những bất ổn kinh tế vĩ mô trong năm 2008. Trên thực tế, những cam kết FDI mới đã tăng hơn gấp 3 lần trong năm 2008, từ mức 20,3 tỉ USD năm 2007 lên mức 64 tỉ USD. Mặc dù dòng vốn FDI thực tế được dự đoán sẽ giảm trong năm nay, nhưng dự kiến sẽ phục hồi trong năm 2010 và tiếp tục tăng trong trung hạn. Các chuyên gia dự báo chỉ số giá tiêu dùng năm nay có thể ở mức trên 9%. * Tỷ lệ lạm phát: Tỷ lệ lạm phát trong quý một năm nay đã là 14,47%, so với cùng thời kỳ năm ngoái. Lạm phát ở Việt Nam đã có lúc lên tới hơn 28,3% vào tháng tám năm 2008, nhưng nay giá cả đã tăng chậm lại, lạm phát bình quân theo hàng năm được cho là sẽ giảm xuống mức 6% trong năm 2010 do GDP sẽ ở dưới mức tiềm năng và giá cả hàng hóa thế giới dự kiến sẽ thấp hơn nhiều so với mức trung bình năm ngoái. 3.1.2. Đánh giá các yếu tố của Môi trường vi mô: a) Đối thủ cạnh tranh: Bảng 2.16: Bảng thống kê đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh Sản Phẩm Công ty HAFLE Tay nắm và các phụ kiện về cửa Công ty GIA LONG Tay nắm và các phụ kiện về cửa Công ty Thịnh Phát Tay nắm và các phụ kiện về cửa Công ty JMT Tay nắm và các phụ kiện về cửa Thị trường vật liệu xây dựng đang diễn ra sự cạnh tranh khá là gay gắt khi các Công ty khác liên tục đưa ra các sản phẩm mới phục vụ cho những thị trường khác nhau trên tất cả các phương diện như giá cả, kiểu dáng, chất lượng, các dịch vụ khuyến mãi trước trong và sau khi bán …nhất là kiếu dáng và chất lượng hiện nay đang được các Công ty đặc biệt quan tâm, phục vụ cho thị hiếu của giới trẻ (nhà đầu tư trẻ) là chính với mẫu mã, màu sắc thể hiện sự trẻ trung năng động…Do đó, để thu hút được sự chú ý và cảm tình của khách hàng, Công ty không chỉ quan tâm đến sản phẩm mà cón phải chú trọng đến nhu cầu của khách hàng theo từng thời điểm khác nhau, các chiến lược, chính sách của đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó đưa ra các chiến lược thích hợp. Hiện nay Công ty đã xác định cho mình 3 nhóm đối thủ cạnh tranh: Công ty HAFLE : Vốn là Công ty hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp các phụ kiện vật liệu xây dựng tại Việt Nam trong nhiều năm qua. Mười lăm năm có mặt tại Việt Nam, luôn là Doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành phụ kiện cửa. Sản phẩm phụ kiện cửa của Hafle luôn là sản phẩm được khách hàng ưa thích nhất. Với chiến lược bao phủ thị trường, chính sách linh hoạt tham gia đấu thầu và cung cấp sản phẩm cho các công trình nổi tiếng ở Việt Nam cùng với các dịch vụ sau bán hàng chu đáo, các sản phẩm của Hafle đã dần chinh phục được suy nghĩ, nhu cầu của khách hàng Việt Nam trong việc cung cấp vật liệu xây dựng. Đặc trưng của Công ty Hafle là luôn đổi mới, đa dạng hóa sản phẩm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, có các chính sách bán hàng hợp lý và hiệu quả nhằm giữ vững thị phần, khả năng bao quát thị trường tốt, chất lượng sản phẩm được đảm bảo với công nghệ tiên tiến được sản xuất theo tiêu chuẩn của Đức cùng với nguồn vốn lớn. Bên cạnh đó, Hafle còn chú trọng tới đào tạo và phát triển nguôn nhân lực với các khóa học thường xuyên trong Công ty, nhất là chương trình đạo tạo nhân viên sale am hiểu tất cả cả các sản phẩm của Công ty trước khi tiếp xúc khách hàng…=> đây được xem là đối thủ mạnh nhất của Công ty. Công ty JMT: không đa dạng bằng Hafle, nhưng các sản phẩm này cũng nhanh chóng chiếm lĩnh những thị trường tốt với sản lượng tăng dần qua các năm cho dù thị trường thu hẹp, các Công ty này cũng luôn có những sản phẩm mới được tung ra thị trường trong thời gian qua và luôn đổi mới kiểu dáng, mẫu mã, nên cũng nhận được sự quan tâm của khách hàng. Trong thời gian qua, JMT có tung ra các sản phẩm phụ kiện cửa có mẫu mã đẹp + giá thành rẻ, do đánh trúng tâm lý người tiêu dùng (trong giai đoạn lạm phát) nên tình hình tiêu thụ các sản phẩm này cũng rất lớn. Tuy nhiên, do sản phẩm của Công ty đựoc sản xuất tại Đài Loan và chất lượng của các sản phẩm theo tiêu chuẩn Đài loan nên sản phẩm của Công ty chỉ ở phân khúc thụ trường cấp trung bình, phù hợp với người thu nhhập có mức trung bình khá, nếu tham gia đấu thầu vào các dự án chung cư cao cấp thì sẽ có phần hạn chế => Đây cũng là đối thủ cạnh tranh lớn của Công ty trong phân khúc thị trường cấp thấp. Công ty Gia Long: cũng là một Công ty mới xuất hiện ở thị trường Việt Nam, Gia Long cũng đã chinh phục được rất nhiều khách hàng nhờ mẫu mã thay đổi liên tục, ngày càng đẹp hơn, chất lượng được cải tiến liên tục sản phẩm của Công ty có giá thành rất cạnh tranh, đội ngũ nhân viên sale rất năng động, các sản phẩm của Công ty được sản xuất tại Trung Quốc nhưng theo tiêu chuẩn của Đức nên cũng được khách hàng tín nhiệm lớn. Hiện nay tốc độ phát triển mạng lưới của Công ty này đang gia tăng một cách nhanh chóng và đang dần thu hút sự chú ý của người tiêu dùng, tính linh hoạt cao và Makerting khá, từ thị trường chính tại Miền Bắc đến nay các sản phẩm của Công ty đã bao phủ cả 3 miền => Đây là đối thủ cạnh tranh có nhiều điểm tương đồng với Công ty chúng ta. Nhà cung cấp: Trong môi trường kinh doanh thì uy tín là một yếu tố quan trọng để Công ty đạt được mục tiêu. Vì vậy, khi lựa chọn nhà cung cấp Công ty cần chọn một số nhà cung cấp có uy tín lớn trên thương trường. Ngoài những nhà cung cấp trong nước thì Công ty có thể lựa chọn các nhà cung cấp nước ngoài để đảm bảo nguyên vật liệu, dịch vụ phụ cho hoạt động kinh doanh của Công ty được suông sẽ và đạt được hiệu quả tốt đẹp. Khi tiến hành lựa chọn nhà cung cấp cần chú ý các vấn đề như: số lượng nguồn cung ứng các loại, đặc điểm khả năng và uy tín của từng người cung ứng, các điều kiện giao hàng và giá cả, phương thức thanh toán. Là Công ty độc quyền phân phối chính cho 5 hãng tay nắm của Hàn Quốc và các phụ kiện nội thất của các tập đoàn xây dựng nổi tiếng như LG, Xzeron, YoungLim....., các nhà cung cấp này rất linh hoạt trong việc cung cấp sản phẩm cũng như hỗ trợ giá hay sản phẩm cho việc trưng bày tại các Show room... c) Các trung gian Maketing: Chủ yếu là các nhà bán lẻ, bán sỉ và các Công ty đại diện thương mại, các Công ty tư vấn thiết kế, công ty kinh doanh cửa, nội thất...Mục đích Công ty sử dụng các trung gian này nhằm tiêu thụ sản phẩm và đưa sản phẩm đến gần người tiêu dùng hơn. Đồng thời các trung gian này giúp Công ty tiến hành các hoạt động Marketing như quảng cáo, khuyến mãi, giới thiệu sản phẩm thông qua các hoạt động trưng bày sản phẩm ở các quầy hàng. Ngoài ra các trung gian đều có điều kiện tiếp xúc với nhiều khách hàng nên họ có thể tìm hiểu, quan sát, đánh giá các hành vi, thái độ của người tiêu dùng sau đó phản ảnh lại cho Công ty để Công ty từ đó có biện pháp bổ sung điều chỉnh cho phù hợp với xu hướng phát triển chung của thời đại hiện nay. d) Trung gian ngân hàng: là Công ty chuyên kinh doanh các sản phẩm thuộc lĩnh vực vật liệu xây dựng thường xuyên nhập hàng cũng như xuất khẩu hàng hóa với các đối tác như Hàn Quốc, Singapor, Campuchia…nên tạo dựng mối quan hệ với các đối tác ngân hàng là một điều rất quan trọng, hiện tại Công ty đang có quan hệ thân thiết, gắn bó và được sự hỗ trợ rất nhiệt tình của các ngân hàng hàng đầu của Việt Nam như Dong A bank, HSB bank, teckcom bank… Các ngân hàng này đảm bảo nguốn vốn cho Công ty trong việc nhập hàng, xuất khẩu hàng hóa với các đối tác trong nước và nước ngoài. e) Khách hàng: Phần lớn khách hàng của Công ty là những đại lý (nhà bán sỉ và bán lẻ) nhà phân phối có uy tín trong lĩnh vực vật liệu xây dựng phủ rộng khắp 3 miền trên đất nước, ngoài ra Công ty còn tạo được những mối quan hệ hỗ trợ giữa Công ty và các Công ty tư vấn thiết kế - các Công ty xây dựng lớn như Investco, Cotec Group, Himlam... Bên cạnh đó khách hàng là quan trọng nhất, có số lượng sản phẩm tiêu thụ mạnh nhất là các Công ty xuất nhập khẩu kinh doanh về cửa gỗ như Savimex, Vietcan. Sadeco, American Door… * Ưu điểm: - Các đại lý, các Công ty kinh doanh về cửa gỗ, các Công ty tư vấn thiết kế thường là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nên họ nắm bắt được những sự thay đổi về thị hiếu của khách hàng, thường thông báo cho Công ty nắm bắt được tình hình một cách nhanh chóng để kịp thời đưa ra những giải pháp kinh doanh mới. * Nhược diểm: Họ cũng nhanh chóng thay đổi phong cách bán hàng, vì lợi nhuận có lúc sự trung thành của họ ít đi, có lúc tác phong bán hàng, cách trung bày sản phẩm ở các đại lý thường không thu hút khách hàng, tạo nên những thiện cảm không tốt về sản phẩm không tốt cho sản phẩm của Công ty, làm ảnh hưởng không nhỏ đến uy tín của Công ty. f) Nghiên cứu và phát triển. Hiện nay đối với công tác này thì Công ty chưa có sự quan tâm đúng mức, các công việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm Công ty phân bổ cho các phòng khác nhau mà không có bộ phận chuyên trách chính thức nên hiệu quả hoạt động trong lĩnh vực này chưa cao. Vấn đề đặt ra trong những năm đến là Công ty phải thành lập một bộ phận hay một phòng chuyên nghiên cứu thị trường, và có những kế hoạch phát triển thị trường, phân phối sản phẩm của Công ty đến khách hàng một cách nhanh chóng về hiệu quả. Hiện nay, các tay nắm của và bản lề tự động đóng của IONE là mặt hàng chủ lực của Công ty đồng thời với xu thế hiện nay, người tiêu dùng rất ưa chuộng loại tay nắm độc đáo, bản lề hiện đại có những tính năng ưu việt nên tận dụng đặc điểm này mà Công ty đề xuất với các đối tác là các nhà cung cấp cải tiến sản phẩm hiện có hay cho ra một sản phẩm có tính năng ưu việt hơn nữa. Cụ thể đối với những loại bản lề có giá trị vừa, trong quá trình phát triển cải tiến sản phẩm Công ty có thể đưa hệ thống giảm chấn, giảm phát ra tiếng động mỗi khi của đóng vào (vì khi đóng cửa lực của bản lề rất lớn), đối với các sản phẩm thuộc dòng tay nắm cửa xu thì xu hướng của khách hàng hiện nay rất ưa chuộng các loại tay nắm không có ốp bản sảnh lớn mà thích dùng các loại tay nắm có sẵn ổ khóa trên chốt tay cấm, đây cũng là một ý tưởng Công ty nên đề xuất với các nhà sản xuất để nghiên cứu đưa ra sản phẩm kịp thời với thị trường. Nếu đặc điểm này được người tiêu dùng chấp nhận và tin dùng thì Công ty sẽ đạt được nhiều lợi ích và chiếm được ưu thế trên thương trường. h) Chức năng Marketing và bán hàng: Con đường gần nhất để đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng là chiếm được lòng tin của họ thì ngoài việc cung cấp những sản phẩm chất lượng tốt, mẫu mã đẹp, Công ty còn tác động vào tâm lý người tiêu dùng bằng những chương trình quảng cáo hay và ấn tượng. Cụ thể, Công ty tiến hành thiết kế những chương trình quảng cáo đặc sắc và có ý nghĩa sẽ đánh động trực tiếp đến tâm lý của người xem, để người xem có thể nhớ đến sản phẩm của Công ty và tự tìm đến những sản phẩm của Công ty. Đối với những loại Bản lề tự động đóng cửa với giá tương đối cao thì Công ty nên thiết kế những đoạn quảng cáo mang tính thời thượng mang phong cách của Hàn Quốc nhưng không làm mất đi sự thuần phong mỹ tục của văn hóa Việt Nam.. Qua các chương trình quảng cáo, nó sẽ giúp Công ty định vị nhãn hiệu của mình trên thị trường lúc đó lòng tin và thiện cảm của người tiêu dùng đối với sản phẩm, nhãn hiệu Công ty ngày càng tăng lên tạo điều kiện cho Công ty phát triển và đạt được mục tiêu chiến lược đã đề ra. Song song với các hoạt động quảng cáo và định vị nhãn hiệu sản phẩm, để thu phục được khách hàng, tạo ra giá trị cho Công ty phải đầu tư cho nhân viên học, thực tập quá trình đào tạo, huấn luyện và tuyển chọn lực lượng bán hàng đủ điều kiện trình độ và chuyên môn. Yêu cầu đối với 1 nhân viên bán hàng là phải thật sự am hiểu về sản phẩm, có kiến thức bán hàng chuyên nghiệp, có khả năng giao tiếp tốt và có tư chất tốt, trung thực. Vì vậy để tăng giá trị cho Công ty, một vấn đề không thể thiếu đó là lựa chọn, đào tạo lực lượng bán hàng đáp ứng yêu cầu được đặt ra như trên nhằm tạo ấn tượng tốt với khách hàng. 3.1.3. Sau khi phân tích môi trường ta tiến hành đánh giá: Bảng 2.17 : Bảng phân tích môi trường Các yếu tố bên ngoài Hệ số quan trọng Xếp loại Đánh giá 1.Tốc độ tăng dân số nhanh 0,04 3 0,12 2.Xu hướng di dân 0,02 2 0,04 3.Thu nhập của người dân ngày càng tăng 0,07 3 0,21 4.Thuế xuất nhập khẩu giảm 0,07 3 0,21 5.Khuyến khích đầu tư nước ngoài vào Việt Nam 0,04 3 0,12 6.Giá tiêu dùng tăng thấp 0,04 2 0,08 7. Điều kiện tự nhiên rất thuận lợi 0,02 2 0,04 8. Đầu tư đổi mới công nghệ cao 0,04 4 0,16 9.Môi trường chính trị pháp luật ổn định 0,02 1 0,02 10.Lãi suất tăng cao 0,07 3 0,21 11.Năng cao tỷ lệ chế tác mẫu mã 0,07 4 0,28 12.Điều tiết của nhà nước về lĩnh vực xe máy 0,07 3 0,21 13.Người tiêu dùng yêu cầu về chất lượng sp ngày càng tăng 0,07 3 0,21 14. Đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều 0,07 4 0,28 15.Xuất hiện nhiều sp thay thế 0,07 3 0,21 16.Vật liệu xây dựng đang nắm trong danh mục giảm thuế 0,07 3 0,21 17.Có uy tín quan hệ rộng rãi với khách hàng 0,07 4 0,28 18.Nhu cầu sử dụng sản phẩm có giá thấp 0,04 4 0,16 19.Việt nam được hưởng ưu đãi hệ thống hội nhập AISP 0,04 3 0,12 Tổng cộng 1,00 2,85 (Nguồn: Phòng kinh doanh) Nhận xét: Tổng điểm đánh giá 2,85 > 2,5 là trên mức trung bình cho ta kết quả môi trường bên ngoài Công ty có nhiều cơ hội cho Công ty phát triển như: thu nhập của người dân ngày càng tăng cao, thuế xuất nhập khẩu giảm, nâng cao tỷ lệ chế tác mẫu, Công ty có uy tín với khách hàng, nhu cầu sử dụng sản phẩm có giá thấp vẫn còn nhiều bên cạnh đó với sự phát triển một cách nhanh chóng như ngày nay cũng mang lại cho Công ty những đe dọa, thách thức và khó khăn như: lãi suất ngày càng tăng, sự điều tiết của Nhà nước về lĩnh vực vật liệu xây dựng, đối thủ cạnh tranh luôn ở khắp mọi nơi, xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm thay thế. 3.2 Phân tích hoạt động kinh doanh 3.2.1 Phân tích điểm mạnh điểm yếu hoạt động Kinh Doanh Hiện tại Công ty cổ phần Phú Khang Gia đang thực hiện chiến lược “Thâm Nhập Thị Trường”. Qua quá trình làm việc tại Công ty tôi nhận thấy Công ty có những điểm mạnh và những mặt còn hạn chế như sau: Điểm mạnh chung : Sản phẩm của Công ty rất đa dạng, nhiều mặt hàng, phong phú nhiều chủng loại hàng hóa; Sản phẩm Công ty kinh doanh cũng được các Công ty, tập đoàn nổi tiếng hàng đầu trên thế giới phân phối như Điện tử LG, SamSung……..; Chiến lược mà Công ty đang tiến hành thực hiện đang phát huy có hiệu quả; Công ty có đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, nhiệt tình trong công việc, có trình độ từ cao đẳng đến đại học chiếm 65% tổng số nhân viên. Cụ Thể : Mảng Đại Lý : Số lượng đại lý tăng lên nhất là khu vực Thành phố Hồ Chí Minh; Phòng kinh doanh đang mở rộng thị trường ra các tỉnh lân cận thành phố như Bình Dương, Nha Trang, Vũng Tàu, Long An….; Mảng Tư vấn thiết kế và Công ty cửa: Số lượng khách hàng là các Công ty tư vấn thiết kế và Công ty cửa gỗ ngày càng tăng lên; Số lượng các Công ty lớn, có tiếng trên thị trường xây dựng, kiến trúc và chuyên cung cấp, kinh doanh về cửa gỗ chiếm 1/3 số lượng khách hàng . Điểm yếu : Chiến lược của Công ty đưa ra còn chung chung, chưa cụ thể, rõ ràng; Sản phẩm của Công ty đa dạng, nhiều chủng loại với rất nhiều tính năng khác nhau nên có lúc nhân viên sales không hiểu hết về sản phẩm có lúc còn lúng túng trong việc tư vấn cho khách hàng Do số lượng khách hàng cả 3 mảng tư vấn - thiết kế - chủ đầu tư, các Công ty kinh doanh cửa gỗ, đại lý rất lớn nên các nhân viên sales phụ trách từng mảng khách hàng có rất ít thời gian chăm sóc khách hàng. Vì vậy đã có một số khách hàng đã dần quên thương hiệu Công ty; Giá của sản phẩm tùy chủng loại còn khá cao nên hạn chế trong việc mua hàng của khách; Công ty chưa có một chiến lược marketing, quảng cáo nào thật sự hiệu quả để người tiêu dùng biết đến mặc dù sản phẩm của Công ty có nhiều tính năng ưu việt hơn so với nhiều sản phẩm khác; Công ty còn hạn chế trong việc hỗ trợ khách hàng (cấp 1) trong việc trưng bày các sản phẩm mẫu, nhất là mảng đại lý, nơi có số lượng khách hàng ra vào và tiếp xúc sản phẩm nhiều nhất. Các đại lý trưng bày và bán rất nhiều sản phẩm với sự đa dạng về chủng loại nếu Công ty hạn chế trong việc trưng bày sản phẩm mẫu thì các chủ cửa hàng đại lý thông thường sẽ giới thiệu cho khách hàng những sản phẩm mẫu có sẵn. Tình hình trên cũng xảy ra đối với lĩnh vực tư vấn thiết kế và các Công ty kinh doanh cửa gỗ (đây cũng là hạn chế lớn nhất của phòng kinh doanh hiện nay); Công ty chưa có một chiến dịch hỗ trợ và chăm sóc các đại lý nhất là trong các dịp lễ tết nên chủ các cửa hàng này đôi lúc không mặn mà với Công ty. 3.2.2. Đánh giá điểm mạnh điểm yếu của đối thủ: Bảng 2.18 : Bảng phân tích điểm mạnh điểm yếu đối thủ cạnh tranh STT CÔNG TY THƯƠNG HIỆU NƠI SẢN XUẤT TIÊU CHUẨN ĐIỂM MẠNH ĐIỂM YẾU 1 HaFle HaFle Trung Quốc Đức - Xâm nhập vào thị trường Việt năm 15 năm. - Sản xuất tại Trung Quốc nên khách hàng vẫn còn ngại sử dụng - Thương hiệu nổi tiếng, người tiêu dùng tín nhiệm - Giá thành sản phẩm tương đối cao. -Có mạng lưới phân phối rộng rãi. - Thái độ phục vụ khách hàng không tốt - Đội ngũ nhân viên sale chuyên nghiệp 02 Gia Long BongGo Trung Quốc Đức - Nhân Viên Chuyên Nghiệp. - Chất lượng sản phẩm ở mức trung bình. -Sản phẩm đa dạng. - Khả năng theo dự án kém -Mạng lưới phân phối rộng rãi. - Giá thành tương đối cạnh tranh 03 JMT JMT Đài Loan Trung Quốc - Giá thành cạnh tranh, giá trung bình. - Sản xuất tại Trung Quốc nên chất lượng sản phẩm không cao. - có mạng lưới bán hàng rộng - Chế độ bảo hành không tốt. - Có thương hiệu -Thương hiệu chỉ đánh vào phân khúc thị trường cấp thấp 04 Thịnh Phát YALE Trung Quốc Ý - Đa dạng về mầu sắc và chủng loại. - Sản xuất tại Trung Quốc nên sẽ khó vào được các dự án cao cấp. - Thương hiệu mạnh. - Chất lượng sản phẩm và tuổi thọ không cao - Có hệ thống bán hàng bao phủ thị trường . - Giá cả cạnh tranh (Nguồn: Phòng kinh doanh) 3.2.3. Đánh giá đối thủ cạnh tranh của Công ty Bảng 2.19 : Bảng Phân tích đánh giá đối thủ cạnh tranh Các tiêu thức Mức độ quan trọng Công ty HAFLE Công ty Gia long Công ty JMT Đánh giá Quy đổi Đánh giá Quy đổi Đánh giá Quy đổi 1.Thi phần 0,2 4 0,8 3 0,6 3 0,6 2.Khả năng cạnh tranh giá 0,15 2 0,3 2 0,15 2 0,3 3.Khả năng tài chính 0,2 4 0,8 4 0,8 4 0,8 4.Chất lượng sp 0,25 4 1,0 4 1,0 3 0,75 5.Hệ thống phân phối 0,15 3 0,45 3 0,45 3 0,45 6. Mẫu mã sản phẩm 0,05 2 0,1 2 0,1 2 0,1 Tổng Cộng 1,00 3,45 3,1 3,00 (Nguồn: Phòng kinh doanh) Qua bảng trên ta thấy Công ty HAFLE chiếm tổng số điểm cao nhất,tiếp đến là Công ty Gia Long và Công ty JMT. Đây là 3 đối thủ chủ yếu của Công ty Phú Khang Gia, trong đó Công ty HAFLE là đối thủ mạnh nhất. 3.2.4. Sau khi phân tích môi trường ta tiến hành đánh giá Bảng 2.20 : Bảng phân tích đánh giá môi trường Các yếu tố bên trong Hệ số quan trọng Xếp loại của Điểm 1.Sản xuất (nhà cung cấp Tại Hàn Quốc) - Hệ thống kiểm tra sản phẩm còn yếu - Máy móc thiết bị tốt -Tổ chức sản xuất -Quy mô sản xuất lớn -Công suất sản xuất 2.Hoạt động Marketing - Chất lượng sản phẩm tốt -Giá bán trung bình -Mạng lưới phân phối rộng rãi -Quảng cáo -Bảo hành - Hoạt động nghiên cứu thị trường -Công tác hoạch định chiến lược tốt 3.Tài chính -Khả năng về vốn yếu -Khả năng vay vốn -Tình hình công nợ còn nhiều 4.Nhân sự -Đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn - Nhiệt tình trong công việc -Cơ cấu tổ chức ổn định -Nhân viên nhiều kinh nghiệm 5.Nghiên cứu-phát triển -Công tác R&D chưa được quan tâm 6.Hệ thống thông tin -Tính chính xác & độ tin cậy chưa cao -Các quyết định dựa vào hệ thống thông tin 0,06 0,03 0,06 0,03 0.03 0,06 0,06 0,06 0,03 0,02 0,03 0,06 0,06 0,06 0,06 0,03 0,03 0,06 0,03 0,06 0,06 0,06 1 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 2 3 2 2 2 0,06 0,09 0,18 0,09 0,09 0,24 0,24 0,18 0,09 0,06 0,09 0,18 0,12 0,18 0,12 0,09 0,09 0,12 0,09 0,12 0,12 0,12 Tổng cộng 1,00 2,76 (Nguồn: Phòng kinh doanh) Nhận xét: Tổng điểm đánh giá 2,76 > 2,5 là trên mức trung bình cho ta kết quả là về nguồn lực bên trong Công ty mạnh. Qua bảng phân tích trên ta thấy được tình hình nội tại của Công ty, Công ty có thế mạnh là khâu tổ chức sản xuất,chất lượng sản phẩm, công tác hoạch định chiến lược Marketing, máy móc thiết bị, mạng lưới phân phối, khả năng vay vốn….Bên cạnh đó trong nội tại của Công ty cũng còn những mặt yếu kém cần phải được khắc phục như giá bán, hệ thống kiểm tra sản phẩm, tình hình công nợ, công tác R&D, tính chính xác của thông tin…. 3.3. Phân tích thị trường: 3.3.1. Phân tích lựa chọn thị trường mục tiêu: Công ty cổ phần vật liệu xây dựng Phú Khang Gia là một Công ty chuyên kinh doanh rất nhiều mặt hàng trong lĩnh vực xây dựng. Hơn nữa thị trường tiêu thụ và mạng lưới của Công ty rộng, bao quát cả 3 miền. Để kinh doanh thành công trên thị trường thì Công ty cần phải phân tích để lựa chọn ra thị trường mục tiêu của Công ty từ đó tập trung nguồn lực và triển khai các biện pháp, chính sách của mình vào việc phát triển và mở rộng thị trường mục tiêu đó. Sau đây là một số so sánh, đánh giá về thị trường 3 miền của nước ta. Bảng 2.21 : Bảng phân tích môi trường kinh doanh Miền Bắc Miền Trung Miền Nam -Dân số đông -Thu nhập bình quân đầu người cao -Nhu cầu tiêu dùng lớn -Nhu cầu thay đổi nhanh -Nhà phân phối chịu sự chi phối mạnh từ nhiều nhà sản xuất -Chi phí vận chuyển cao -Nhiều rủi ro -Dân số trung bình, thấp hơn hai miền -Thu nhập thấp nhất trong 3 miền -Nhu cầu tiêu dùng có su hướng tăng nhanh -Xa nhà phân phối -Cung cấp sản phẩm kịp thời nhanh chóng -Chi phí vận chuyển cao -Nhiều rủi ro -Dân số rất đông -Thu nhập bình quân đầu người cao -Nhu cầu tiêu dung, xây dựng lớn -Thị hiếu thay đổi nhanh chóng - Công ty mẹ trực tiếp nằm ở địa bàn -Chi phí vận chuyển hầu như rất thấp (Nguồn: Phòng kinh doanh) Tiếp đó, ta xem xét về tình hình tiêu thụ mặt hàng tay nắm cửa của Công ty ở 3 miền trong thời gian Bảng 2.22 : Bảng thống kê số lượng hàng bán 3 miền Năm Thị trường 2008 2009 SL TT(%) SL TT(%) Miền Trung 5724 20.87 3571 15.88 Miền Nam 15611 56.93 15023 66.8 Miền Bắc 6086 22.19 3897 17.33 Tổng cộng 27421 100 22491 100 (Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh XNK) Qua bảng số liệu như vậy thị trường chính yếu của Công ty là thị trường miền Nam, chiếm tỷ trọng cao nhất trên 50% với tổng sản lượng tiêu thụ trên 20.000 sản phẩm. Nguyên nhân là do trụ sở chính của Công ty đặt tại miền Nam nên việc điều hành xúc tiến phân phối bán hàng và vận chuyển dể dàng và chiếm ưu thế hơn so với 2 miền còn lại. Đứng sau thị trường Miền Nam là hai thị trường miền Bắc, miền Trung, ở 2 miền này tình trạng cạnh tranh luôn diễn ra gây gắt và phức tạp, hơn nữa nó quá cách xa so với hàng cung ứng nên việc vận chuyển rất khó khăn, chi phí vận chuyển khá cao nên dẫn đến lượng tiêu thụ của hai thị trường này thấp hơn so với miền Nam Với các cơ sở nêu trên, ta nhận thấy rằng Công ty nên chọn miền Nam làm thị trường mục tiêu của Công ty, bởi thị trường miền Nam có nhiều lợi thế hơn so với 2 miền còn lại. Khi đã lựa chọn miền Nam làm thị trường mục tiêu kinh doanh của mình thì Công ty cần phải tập trung mọi nguồn lực để đầu tư phát triển, mở rộng thị trường và dẫn dắt Công ty trở thành một Doanh nghiệp chủ đạo trên thị trường này. Tuy nhiên cũng cần phải chú trọng đến việc phát triển 2 miền còn lại bởi đó là thị trường mục tiêu tiềm năng của Công ty trong tương lai. Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu: - Qua những năm hoạt động kinh doanh ta nhận thấy rằng các sản phẩm phụ kiện cửa mang thương hiệu Hàn Quốc của Công ty đã có chổ đứng trên thị trường và trong lòng người tiêu dùng. Tuy thế trong thời gian tới Công ty cần nổ lực hơn nữa trong công tác định vị của mình thông qua các hoạt động cụ thể như: tăng cường các hoạt động nghiên cứu các thị trường, quảng cáo, khuyến mãi, áp dụng các chính sách maketing hợp lý và thành lập nhiều nhưng dịch vụ bảo hành sửa chữa chăm sóc khách hàng sau khi bán sản phẩm nhằm mục đích khắc sâu hình ảnh thương hiệu của Công ty trong tâm trí người tiêu dùng và tạo được ấn tượng, niềm tin đối với khách hàng. 3.3.2. Tình hình thực tế và dự báo nhu cầu xây dựng: Năm 2009 trôi qua với bao biến động lớn như khủng hoảng tài chính toàn cầu, sự giảm sút của thị trường chứng khoán… kéo theo thị trường bất động sản trong nước trở nên ảm đạm hơn bao giờ hết. Vậy thị trường bất động sản trong năm 2010 sẽ đi về đâu...? Theo IMF, Ngành xây dựng ở Việt Nam đã tăng 6,9% trong quí I/2009 và các số liệu của Tổng cục Thống kê cho thấy tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng trong 4 tháng đầu năm nay đã tăng 21,5% so với cùng kỳ năm ngoái. yếu tố này kết hợp với tình hình khả quan trong lĩnh vực xây dựng và tiêu thụ nội địa sẽ hỗ trợ cho các hoạt động kinh tế của Việt Nam bất chấp việc chế biến xuất khẩu và đầu tư nước ngoài tiếp tục yếu kém. Áp lực từ suy thoái kinh tế toàn cầu và cạnh tranh từ các cao ốc trên địa bàn hai thành phố lớn Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, các khu đô thị mới tại các địa phương chuẩn bị đưa vào hoạt động, sẽ có tác động mạnh đến sự năng động của mảng thị trường này trong năm 2010. Bên cạnh đó, các Công ty, tập đoàn đa quốc gia có dự báo sẽ giảm thiểu người lao động nước ngoài, đồng thời thay đổi chiến lược tập trung tuyển lao động nước ngoài là người độc thân thay vì người có gia đình, cũng sẽ là tác nhân làm thay đổi nhu cầu về điều kiện thuê nhà ở, tổng diện tích căn hộ, địa điểm nhà ở, tiêu chuẩn nhà ở… Theo dự đoán của một số Doanh nghiệp lớn trong ngành đầu tư bất động sản, năm 2010 có thể nhiều nhà đầu tư sẽ rút khỏi Việt Nam hoặc tạm dừng dự án của mình do tình hình chung là suy thoái kinh tế toàn cầu. Chính vì vậy, thị trường bất động sản có xu hướng giảm hẳn các giao dịch và đi xuống, điều đó gây ra sự lúng túng và phân tâm cho tất cả mọi người tham gia, nhất là đối với những thị trường đang phát triển như Việt Nam. Tuy nhiên, cũng có ý kiến cho rằng, tốc độ phát triển chậm hơn so với dự tính của thị trường bất động sản lại là một yếu tố tích cực vì điều đó tránh cho thị trường rơi vào tình trạng có khả năng xảy ra trong giai đoạn hiện nay là cung vượt quá cầu. Mặc dù vậy, thị trường bất động sản Việt Nam vẫn được xem là đầy tiềm năng và mở ra nhiều cơ hội tốt. Nhưng để phát triển nó không những cần đòi hỏi sự nỗ lực, kinh nghiệm của các nhà đầu tư mà còn cần cơ chế chính sách phù hợp để phát triển lành mạnh, ổn định, bền vững, góp phần thúc đẩy tăng trưởng kinh tế và an sinh xã hội. Theo nhận định của CBRE thị trường bất động sản của Việt Nam nói chung sẽ trở lại chu kỳ tăng trưởng trong thời gian trung hạn (2 - 6 năm). Mặc dù niềm tin vào thị trường bất động sản toàn cầu và Việt Nam bị lung lay trong năm 2008, nhưng vẫn có niềm tin vào những yếu tố cơ bản về kinh tế và dân số của Việt Nam, sự lạc quan về triển vọng của thị trường kinh doanh bất động sản trong trung và dài hạn.  Đầu năm 2009, các nhà đầu tư bất động sản (kể cả nhà đầu cơ) đang phải đối mặt với việc trả nợ ngân hàng các khoản vay trước đây. Giá nhà đất giảm, số lượng giao dịch có phục hồi nhưng không nhiều. Các hợp đồng vay vốn trước đây đều được thế chấp bằng Bất động sản, khi nhà đầu tư không có đủ tiền để trả nợ thì ngân hàng sẽ phát mại các tài sản, bất động sản đang được thế chấp.  Tuy nhiên, mới đây Chính phủ đã công bố gói kích cầu cho thị trường bất động sản và Các ngân hàng thương mại đã bắt đầu thực hiện giảm lãi suất cho vay. Tuy nhiên, dù lãi suất tín dụng có giảm thì cũng chưa phải là mức lãi suất phù hợp với thị trường bất động sản, kể cả cho nhà đầu tư lẫn người dân có nhu cầu mua nhà để ở. Nhiều người lạc quan cho rằng thị trường bất động sản sẽ bắt đầu phục hồi vào 2, 3 tháng cuối năm.  Về mặt lý luận, mức lãi suất ngân hàng hiện nay chưa phải là động lực cho thị trường bất động sản phát triển (ở các nước phát triển mức lãi suất này chỉ là 5%). Nhiều chuyên gia cho rằng thị trường bất động sản đã tới đáy, không thể giảm hơn nữa. Sự thực, đáy của thị trường bất động sản ở đâu không quan trọng, giá cả do thị trường tạo nên. Điều quan trọng là nhà nước cần có chính sách, văn bản điều tiết giá cả bất động sản về mức phù hợp, có lợi cho phát triển bền vững đất nước. Riêng đối với thị trường bất động sản ở nước ta, tình trạng giảm sút hiện nay cũng thể hiện nhiều mặt tích cực đối với nền kinh tế: các Doanh nghiệp đang háo hức tập trung đầu tư vào bất động sản để kiếm lợi nhuận lớn sẽ quay trở về với các ngành nghề kinh doanh chính của mình; thị trường nhà đất đang trong trạng thái không còn đầu cơ, người lao động bình thường có khả năng với tới nhà ở cho mình, nhà nước có thời gian để hoàn thiện các công cụ quản lý đối với thị trường, tạo được một thị trường bất động sản lành mạnh và hiệu quả. Sang năm 2009, nhiều hợp đồng vay đầu tư bất động sản đến kỳ hạn phải trả nợ cả gốc và lãi. Trong khi đó, giá bất động sản lại đang giảm 30 - 40%, có nơi giảm tới 50 - 60%, làm tăng các giao dịch về nhà đất, cầu thật đang có khả năng tiếp cận tới các nguồn cung của thị trường bất động sản như hiện nay.   Nguồn cung tăng, khả năng giảm giá nhà đất càng tăng thêm. Như vậy, thị trường bất động sản sẽ rơi vào một vòng luẩn quẩn mà hệ quả là khả năng giảm giá nhà đất ngày một nhiều nếu không có giải pháp tăng vốn tác động từ bên ngoài. Nội tại thị trường bất động sản nước ta, tự các nhà đầu tư khó có thể tìm ra giải pháp để giải quyết vấn đề. Nếu kinh tế thế giới thuận lợi, nhà đầu tư trong nước có thể gọi  từ các nhà đàu tư nước ngoài như chuyển nhượng dự án, liên kết, kinh doanh, v.v...  Thực tế, các nhà đầu tư nước ngoài cũng đang gặp nhiều khó khăn, rất khó có thể tiếp vốn cho thị trường bất động sản của ta. Như thế khả năng cuối cùng có thể áp dụng là sử dụng vốn ngân sách nhà nước để giải cứu thi trường, nhưng giải pháp này thật sự rất khó thực thi, thực hiện đối với khả năng nguồn ngân sách của Nhà nước ta như hiện nay.  Dự kiến của Chính phủ kích cầu thị trường bất động sản bằng các tổng kinh phí khá lớn cho các dự án nhà ở xã hội là hợp lý nhưng thực hiện như thế nào để không quay lại lối mòn bao cấp nữa mới là điều cần bàn, trợ giúp này cũng phải theo đúng quy luật của thi trường. 3.3.3. Phân tích ma trận a) Phân tích ma trận SWOT: Thông qua việc phân tích các yếu tố bên ngoài và tình hình nội bộ của Công ty ta rút ra được những cơ hội, đe doạ cũng như điểm mạnh, điểm yếu của Công ty được phản ánh qua ma trận SWOT như sau: Bảng 2.23 : Bảng ma trận swot CƠ HỘI(O) 1.Nhu cầu tiêu dùng ngày càng tăng 2.Thuế xuất nhập khẩu giảm 3.Người tiêu dùng thành phố có nhu cầu xây dựng rất lớn 4.Việt Nam được hưởng ưu đãi hệ thống hội nhậpAISP 5.Thị trường xuất nhập khẩu rộng lớn 6.Nâng cao tỉ lệ nội địa hóa ĐE DOẠ (T) 1.VN gia nhập AFFTA,WTO đẫn đến cạnh tranh ngày càng gay gắt. 2. Điều tiết của nhà nước về lĩnh vực xây dựng 3. Xu hướng đầu tư đổi mới công nghệ 4. Khuyến khích nước ngoài vào Việt Nam 5. Yêu cầu về chất lượng SP ngày càng cao 6.Xuất hiện nhiều sản phẩm thay thế ĐIỂM MẠNH (S) 1.Mạng lưới phân phối rộng rãi 2.Công nghệ sản xuất lắp ráp hiện đại 3.Khả năng huy động tài chính mạnh 4.Có uy tín&quan hệ rộng rãi với khách hàng 5.SP đa dạng &chất lượng SP cao 6. Đội ngũ quản lý có năng lực 7. Giá bán trung bình 8. Công tác tài chính hoạt động Marketing được chú trọng CÁC CHIẾN LƯỢC SO + S1O1, S5S7, S3S4 : phát triển thị trường + S5O3S7 : Thâm nhập thị trường nội địa CÁC CHIẾN LƯỢC ST + S5S7, T1T5 : phát triển thi trường + S2T3 : Chiến lược phát triển sản phẩm ĐIỂM YẾU (W) 1.Hệ thống kiểm tra chưa đồng bộ 2. Công tác R&D chưa được chú trọng. 3.Hệ thống thông tin chưa đảm bảo độ tin cậy 4.Nguồn vốn yếu CÁC CHIẾN LƯỢC WO + O3W4 : Thâm nhập thị trường CÁC CHIẾN LƯỢC WT +W2T6:Nguy cơ lớn (Nguồn: Phòng kinh doanh) * Nhận xét : Các kiểu kết hợp và phương án chiến lược : Các chiến lược SO: S1O1, S5S7, S3S4: Qua bảng phân tích trên, ta thấy Công ty dựa vào điểm mạnh của mình là có mạng lưới phân phối rộng rãi, sản phẩm đa dạng và chất lượng sản phẩm cao với giá bán trung bình kết hợp những cơ hội từ môi trường bên ngoài như nhu cầu tiêu dùng ngày càng tăng. Vì vậy Công ty có thể phát triển chiến lược phát triển thị trường. S5O3S7: Với sản phẩm đa dạng cộng với giá bán trung bình thì cơ hội rất tiềm năng là các gia đình trẻ có nguồn vốn xây dựng trung bình có nhu cầu mua sản phẩm với giá thấp. Vậy Công ty nên thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường nội địa. Các chiến lược ST: S5S7, T1T5: Công ty có sản phẩm đa dạng và chất lượng sản phẩm cao, giá bán trung bình trong khi Việt Nam gia nhập AFTA, WTO diễn đàn cạnh tranh ngày càng gay gắt, thêm vào đó yêu cầu về chất lượng sản phẩm ngày một cao. Như vậy Công ty nên sử dụng chiến lược phát triển thị trường. S2T3: Với công nghệ sản xuất hiện đại cộng với xu hướng đầu tư đổi mới công nghệ, không ngừng nghiên cứu đưa ra các sản phẩm phù hợp với xu thế Công ty thực hiện chiến lược sản phẩm là rất hợp lý. Các chiến lược WO: O3W4: Do nguồn vốn yếu nên cơ hội của Công ty hướng tới là người tiêu dùng vùng sâu, vùng xa để thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm. Các chiến lược WT: W2T6: Do công tác R & D chưa được chú trọng trong khi đó trên thị trường xuất hiện nhiều sản phẩm thay thế. Đó đúng là nguy cơ của Công ty. b) Ma trận các yếu tố bên trong và bên ngoài Từ kết quả của 2 bảng đánh giá, ta xây dựng được ma trận các yếu tố bên trong và bên ngoài như sau: Hình 2.24 : Ma trận yếu tố bên trong và bên ngoài 4 3 2 1 4 3 2 4 Bên ngoài * 2.76 2,85 Bên trong Qua ma trận trên (*) Thể hiện vị trí của Doanh nghiệp. Nói lên cho chúng ta thấy nội lực bên trong của Doanh nghiệp mạnh phối hợp với cơ hội mà môi trường bên ngoài mang lại thì Công ty nên thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung gồm chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược phát triển thị trường. 3.3.4. Phân tích lựa chọn chiến lược: Qua bảng phân tích ma trận SWOT và ma trận tác động bên trong và bên ngoài, ta có thể đưa ra các chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp cụ thể như sau: + Chiến lược thâm nhập thị trường + Chiến lược phát triển thị trường + Chiến lược phát triển sản phẩm Để có thể lựa chọn và đưa ra chiến lược hợp lý nhất cho Công ty, chúng ta có thể tiến hành xác lập ma trận theo phương pháp truyền thống như sau: Bảng 2.25 : Bảng thống kê chỉ số chiến lược TT Các yếu tố so sánh Hệ số quan trọng CL Thâm nhập CL phát triển thị trưòng CL Phát triển sản phẩm Điểm đánh giá Tính quy đổi Điểm đánh giá Tính quy đổi Điểm đánh giá Tính quy đổi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Khả năng đạt mục tiêu Khai thác được cơ hội Hạn chế được các nguy cơ Tận dụng được các thế mạnh Khắc phục được các điểm yểu Phù hợp với khả năng tài chính của Doanh nghiệp Phù hợp với phong cách lãnh đạo của ban lãnh đạo Chiến lược phù hợp với chu kỳ của sản phẩm Cải thiện vị thế cạnh tranh Hiệu quả kinh tế Tích luỹ thêm giá trị tài sản vô hình 3 2 2 2 1 3 1 2 2 3 2 5 4 3 4 3 5 4 5 5 4 4 15 8 6 8 3 15 4 10 10 12 8 4 5 2 5 2 4 4 4 4 4 4 12 10 4 10 2 9 4 8 8 12 8 2 3 1 2 1 1 4 1 3 3 3 6 6 2 4 1 3 4 2 6 9 6 Tổng cộng 1,00 99 90 49 (Nguồn: Phòng kinh doanh) Kết luận: Qua kết quả phân tích ở trên, cho chúng ta thấy được phương án ”thâm nhập thị trường” có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất (99đ), đây là một phương án tối ưu về tất cả mọi mặt. Nên vì thế theo em Công ty trong giai đoạn hiện nay duy trì chiến lược “Thâm Nhập Thị Trường”. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÚ KHANG GIA Qua việc phân tích và đánh giá ở trên tôi thấy trong giai đoạn này Công ty vẫn duy trì thực hiện chiến lược “xâm nhập thị trường” và nên thực hiện một số giải pháp nhằm hoàn thiện, chiến lược phát huy tác dụng cao hơn để có thể đem lại lợi nhuận và uy tín cho Công ty. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP Giải pháp 1: Hỗ trợ hàng mẫu, Tăng tỷ lệ chiết khấu Giải pháp 2: Tăng cường Quãng cáo, tổ chức even Giải pháp 3: Mua các thông in về các dự án xây dựng, danh sách khách hàng Giải pháp 4: Mở rộng hệ thống đại lý, Tuyển dụng, đào tạo nhân viên sales chuyên nghiệp PHÂN TÍCH GIẢI PHÁP a) Giải pháp 1: Hỗ trợ hàng mẫu, Tăng tỷ lệ chiết khấu Hiện nay, công tác hỗ trợ hàng mẫu cho các cửa hàng đại lý, các Công ty tư vấn thiết kế cũng như các Công ty kinh doanh cửa gỗ đựơc Công ty triển khai rất hạn chế, chiếm rất ít, nếu thực hiện giải pháp này số lượng người tiêu dùng sẽ biết đến các sản phẩm, tăng số lượng hàng bán ra. Tuy nhiên nếu thực hiện biện pháp này Công ty phải bỏ ra một kinh phí khá lớn cho việc xuất hàng mẫu trưng bày tại các cửa hàng đại lý, các Công ty bởi lễ khi hỗ trợ trưng bày số lượng thấp nhất cũng 5 sản phẩm/1 của hàng đại lý mà theo thống kê tính đến thời điểm hiện nay Công ty đã có hơn 140 của hàng đại lý, 670 Công ty tư vấn thiết kế, hơn 55 Công ty chuyên kinh doanh về cửa gỗ (khu vực thành phố Hồ Chí Minh). Ngoài ra, việc thực hiện giải pháp tăng tỷ lệ chiết khấu cho khách hàng là các đại lý, Công ty cửa gỗ, Công ty tư vấn thiết kế là một yếu tố rất cần thiết. Hiện nay các Công ty phân phối các phụ kiện như Hafle, JMT, Gia Long có một chính sách chiết khấu rất linh hoạt cụ thể Hafle giao động từ 5%->25%; JMT 3%->20%; Gia Long 5%->20%, Tùy vào tình