Đề tài Hoàn thiện công tác tổ chức và quản lý lao động đối với hướng dẫn viên nhằm nâng cao chất lượng chương trình du lịch tại Công ty cổ phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh

LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay, khi đời sống của người dân ngày càng được nâng cao thí nhu cầu được nghỉ ngơi thư giãn sau những giờ làm việc căng thẳng cũng ngày càng lớn. Nắm bắt được nhu cầu cấp thiết đó của người dân, nghành du lịch thế giới đã không ngừng hoàn thiện để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Ở nước ta, kinh doanh du lịch còn khá mới mẻ. Cùng với sự đổi mới của đất nước vào cuối thập niên 90 của thế kỷ 20, nghành du lịch có những thành công đáng kể. Trong các văn kiện đại hội Đảng VI, VII, VIII đã khẳng định vai trò của ngành du lịch là “ ngành kinh tế quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội của đất nước”; Nghị quyết của đại hội Đảng lần thứ 9 đã xác định “phát triển du lịch thực sự trở thành nền kinh tế mũi nhọn”. Việc Việt Nam gia nhập vào Tố chức thương mại thế giới – WTO đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như thách thức cho các doanh nghiệp bao gồm cả các doanh nghiệp kinh doanh du lịch. Môi trường cạnh tranh trở nên vô cùng gay gắt, giá và chất lượng trở thành vũ khí để cạnh tranh có hiệu quả nhất. Đối với các doanh nghiệp lữ hành thì hiện nay mức giá của các chương trình du lịch của các công ty lữ hành gần như không chênh lệch nhau, vì vậy mà chất lượng chính là vữ khí duy nhất để cạnh tranh. Chất lượng chương trình du lịch chính là yếu tố quyết định đến sự thành bại trong kinh doanh của doanh nghiệp lữ hành. Xác định được tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng chương trình du lịch nên trong thời gian thực tập tại Công ty cổ phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh tôi đã tìm hiểu về các yếu tố làm ảnh hưởng đến chất lượng chương trình du lịch của công ty và nhận thấy vấn đề nổi trội lên nhất chính là do đội ngũ hướng dẫn viên. Việc thực hiện của hướng dẫn viên ảnh hưởng đến gần 70% chất lượng của chương trình du lịch. Do khả năng còn nhiều hạn chế nên tôi chỉ nghiên cứu về sự ảnh hưởng của công tác tổ chức quản lý đối với hướng dẫn viên đến chất lượng chương trình du lịch. Công tác tổ chức và quản lý lao động của Công ty cổ phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh hiện nay còn nhiều vấn đề bất cập, một trong những nguyên nhân chính là đầu năm 2006 vừa qua công ty mới chuyển đổi loại hình từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần nên công tác tổ chức quản lý còn gặp nhiều khó khăn. Chính vì những lý do trên mà tôi chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tổ chức và quản lý lao động đối với hướng dẫn viên nhằm nâng cao chất lượng chương trình du lịch tại Công ty cổ phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh” cho chuyên đề tốt nghiệp của mình. Bố cục của đề tài như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận chung về công tác tổ chức và quản lý lao động đối với hướng dẫn viên và chất lượng chương trình du lịch. Chương 2: Thực trạng về công tác tổ chức và quản lý lao động đối với hướng dẫn viên và chất lượng chương trình du lịch tại Công ty cổ phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh. Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức và quản lý lao động đối với hướng dẫn viên tại Công ty cổ phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh. Để giải quyết vấn đề trên tôi đã sử dụng số liệu sơ cấp và thứ cấp, bằng phương pháp định lượng và định tính để phân tích số liệu. Tôi xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của cô giáo – Th.s Trần Thị Hạnh, cùng với sự giúp đỡ của mọi người trong Công ty cổ phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh đã giúp tôi hoàn thành chuyên đề này. Do thời gian hạn chế và kiến thức còn hạn chế nên chuyên đề của tôi còn nhiều sai sót. Tôi rất mong nhận được ý kiến đóng góp của cô giáo và cơ sở thực tập để chuyên đề của em được tốt hơn. Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tổ chức và quản lý lao động đối với hướng dẫn viên và chất lượng chương trình du lịch Khái niệm về du lịch: Hoạt động du lịch đã có nguồn gốc hình thành từ rất lâu và phát triển rất nhanh nhưng đến nay khái niệm về du lịch vẫn chưa được thống nhất và được hiểu rất khác nhau tại các quốc gia khác nhau và từ nhiều góc độ khác nhau. Khái niệm “du lịch” có ý nghĩa đầu tiên là sự khởi hành và lưu trú tạm thời của con người ngoài nơi cư trú thường xuyên của họ. Năm 1811 lần đầu tiên tại Anh có định nghĩa về du lịch và nó được hiểu như sau: “Du lịch là sự phối hợp nhịp nhàng giữa lý thuyết và thực hành của cuộc hành trình với mục đích giải trí”. Năm 1930 ông Glusman người Thuỵ Sỹ đã định nghĩa rằng: “Du lịch là sự chinh phục không gian của những người đến một địa điểm mà ở đó họ không có chỗ cư trú thường xuyên. Ông Kuns người Thuỵ Sỹ lại cho rằng: “Du lịch là hiện tượng những người ở chỗ khác, ngoài nơi ở thường xuyên, đi đến bằng các phương tiện giao thông và sử dụng các xí nghiệp du lịch”. Giáo sư tiến sỹ Hunziker và giáo sư tiến sỹ Krapf đã định nghĩa như sau: “Du lịch là tập hợp các mối quan hệ và các hiện tượng phát sinh trong cuộc hành trình và lưu trú của những người ngoài địa phương, nếu việc lưu trú đó không thành cư trú thường xuyên và không liên quan đến hoạt động kiếm lời”. Trong từ điển bách khoa quốc tế về du lịch do Viện hàn lâm khoa học quốc tế về du lịch xuất bản thì nói rằng: “Du lịch là tập hợp các hoạt động tích cực của con người nhằm thực hiện một dạng hành trình, là một công nghiệp liên kết nhằm thoả mãn các nhu cầu của khách du lịch … Du lịch là cuộc hành trình mà một bên là người khởi hành với mục đích đã được chọn trước và một bên là những công cụ làm thoả mãn các nhu cầu của họ”. Theo trường Đại học kinh tế Praha, cộng hoà Séc thì: “Du lịch là tập hợp các hoạt động kỹ thuật, kinh tế và tổ chức liên quan đến cuộc hành trình của con người và việc lưu trú của họ ngoài nơi ở thường xuyên với nhiều mục đích khác nhau, loại trừ mục đích hành nghề và thăm viếng có tổ chức thường kỳ”. Theo trường Tổng hợp kinh tế thành phố Varna, Bulgarie: “Du lịch là một hiện tượng kinh tế – xã hội được lặp đi, lặp lại đều đặn – chính là sản xuất và trao đổi dịch vụ, hàng hoá của các đơn vị kinh tế riêng biệt, độc lập - đó là các tổ chức, các xí nghiệp với cơ sở vật chất kỹ thuật chuyên môn nhằm đảm bảo sự đi lại, lưu trú, ăn uống, nghỉ ngơi với mục đích thoả mãn các nhu cầu cá thể về vật chất và tinh thần của những người lưu trú ngoài nơi ở thường xuyên của họ để nghỉ ngơi, chữa bệnh, giải trí mà không có mục đích lao động kiếm lời”. Ngược lại với những định nghĩa trên về du lịch, ông Michael Coltman đã đưa ra một định nghĩa rất ngắn gọn về du lịch: “Du lịch là sự kết hợp và tương tác của 4 nhóm nhân tố trong quá trình phục vụ du lịch bao gồm: du khách, nhà cung ứng dịch vụ du lịch, cư dân sở tại và chính quyền nơi đón khách du lịch”. Hội nghị quốc tế về thống kê du lịch ở Otawa, Canada diễn ra vào tháng 6/1991: “Du lịch là hoạt động của con người đi tới một nơi ngoài môi trường thường xuyên, trong một khoảng thời gian ít hơn khoảng thời gian đã được các tổ chức du lịch quy định trước, mục đích của chuyến đi không phải để tiến hành các hoạt động kiếm tiền trong phạm vi vùng tới thăm” Khoa Du lịch và Khách sạn, trường Đại học kinh tế quốc dân đưa ra định nghĩa như sau: “Du lịch là một nghành kinh doanh bao gồm các hoạt động tổ chức hướng dẫn du lịch, sản xuất, trao đổi hàng hoá và dịch vụ của những doanh nghiệp, nhằm đáp ứng các nhu cầu về đi lại lưu trú, ăn uống, tham quan, giải trí, tìm hiểu và các nhu cầu khác của khách du lịch. Các hoạt động đó phải đem lại lợi ích kinh tế chính trị – xã hội thiết thực cho nước làm du lịch và cho bản thân doanh nghiệp” Còn tại mục 1, điều 4, Luật du lịch Việt Nam thì thuật ngữ “du lịch” được hiểu như sau: “Du lịch là các hoạt động có liên quan đến chuyến đi của con người ngoài nơi cư trú thường xuyên của mình nhằm đáp ứng nhu cầu tham quan, tìm hiểu, giải trí, nghỉ dưỡng trong một khoản thời gian nhất định”. Khái niệm về chương trình du lịch: 1.2.1 Định nghĩa về chương trình du lịch: Theo tác giả David Wright thì “chương trình du lịch là các dịch vụ trong lộ trình du lịch. Thông thường bao gồm dịch vụ giao thông, nơi ăn ở, di chuyển và tham quan ở một hoặc một số quốc gia, vùng lãnh thổ hay thành phố. Sự phục vụ này phải được đăng ký đầy đủ hoặc ký hợp đồng trước với một doanh nghiệp lữ hành và khách du lịch phải thanh toán đầy đủ trước khi các dịch vụ được thực hiện”. Quy định về du lịch lữ hành trọn gói của liên minh Châu Âu và Hiệp hội các hãng lữ hành Vương quốc Anh thì “Chương trình du lịch là sự kết hợp được sắp xếp từ trước của ít nhất hai trong số các dịch vụ: nơi ăn ở, các dịch vụ khác sinh ra từ dịch vụ giao thông hoặc nơi ăn ở và nó được bán với mức giá gộp và thời gian của chương trình phải nhiều hơn 24 giờ”. Theo Gagnon và Ociepka thì “ Chương trình du lịch là một sản phẩm lữ hành được xác định mức giá trước, khách có thể mua riêng lẻ hoặc mua theo nhóm và có thể tiêu dùng riêng lẻ hoặc tiêu dùng chung với nhau. Một chương trình du lịch có thể bao gồm và theo các mức độ chất lượng khác nhau của bất kỳ hoặc tất cả các dịch vụ vận chuyển, hàng không, đường bộ, đường sắt, đường thuỷ, nơi ăn ở, tham quan và vui chơi giải trí”. Còn theo Charles J.Wetelka thì “Chương trình du lịch là bất kỳ chuyến đi chơi nào có sắp xếp trước (thường được trả tiền trước) đến một hoặc nhiều địa điểm và trở về nơi xuất phát. Thông thường bao gồm sự đi lại, ở, ăn, ngắm cảnh và những thành tố khác”. Robert T. Reilly thì đưa ra hai định nghĩa về chương trình du lịch. Định nghĩa thứ nhất nói rằng: “Chương trình du lịch là sự kết hợp của ít nhất hai thành phần giao thông và nơi ăn ở mà nó bảo đảm cung cấp dịch vụ giao thông mặt đất, dịch vụ khách sạn, bữa ăn và dịch vụ giải trí”. Còn trong định nghĩa thứ hai thì ông cho rằng: “Chương trình du lịch là tất cả các dịch vụ để thực hiện chuyến đi đã được trả tiền trước loại trừ các dịch vụ tiêu dùng đơn lẻ của khách”. Tại mục 13, điều 4, Luật du lịch Việt Nam đã định nghĩa rằng: “Chương trình du lịch là lịch trình, các dịch vụ và giá bán chương trình được định trước cho chuyến đi của khách du lịch từ nơi xuất phát đến điểm kết thúc chuyến đi”. Khoa Du lịch và Khách sạn, trường Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội thì định nghĩa như sau: “Chương trình du lịch là một tập hợp các dịch vụ, hàng hoá được sắp đặt trước, liên kết với nhau, để thoả mãn ít nhất hai nhu cầu khác nhau trong quá trình tiêu dùng du lịch của khách với mức giá gộp xác định trước và bán trước khi tiêu dùng của khách”. 1.2.2 Đặc điểm và tính chất của chương trình du lịch: Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau về chương trình du lịch nhưng nhìn chung thì chương trình du lịch luôn mang những đặc điểm và tính chất của sản phẩm dịch vụ. Cụ thể như sau: - Tính vô hình: được biểu hiện ở chỗ nó không thể sờ mó, cân, đo, đong, đếm được; chỉ khi nào người ta tiêu dùng nó thì mới biết nó tốt dở thế nào. Kết quả khi mua chương trình du lịch là sự trải nghiệm chứ không phải là sở hữu nó. - Tính không đồng nhất: biểu hiện là ở những chuyến thực hiện chương trình khác nhau thì nó khác nhau và không lặp lại về chất lượng vì nó còn bị ảnh hưởng bởi những yếu tố bên ngoài mà chính bản thân của doanh nghiệp cũng không thể kiểm soát nổi. - Tính phụ thuộc vào uy tín của nhà cung cấp: vì chất lượng của chương trình du lịch không có sự bảo hành về thời gian, không thể trả lại nên nếu không phải là nhà cung cấp có uy tín thì sẽ không hấp dẫn được khách hàng. - Tính dễ bị bắt chước và sao chép: vì việc kinh doanh chương trình du lịch không đòi hỏi những kỹ thuật tinh vi, khoa học tiên tiến hiện đại, lượng vốn đầu tư ban đầu thấp. - Tính thời vụ cao và luôn biến động: vì trong dịch vụ du lịch thì thời gian, không gian sản xuất và tiêu dùng luôn trùng nhau, mà sản xuất du lịch phụ thuộc rất nhiều và rất nhạy cảm với những thay đổi của các yếu tố trong môi trường vĩ mô. - Tính khó bán: nguyên nhân là do các tính chất đã nói trên của chương trình du lịch đồng thời còn do cảm nhận rủi ro của khách khi mua chương trình du lịch. 1.2.3 Phân loại chương trình du lịch: Việc phân loại các chương trình du lịch là công việc không thể thiếu của các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành bởi vì phân loại chương trình du lịch sec giúp hoàn thiện nội dung chính sách sản phẩm của doanh nghiệp, lựa chọn được các đoạn thị trường mục tiêu phù hợp, có các chính sách đầu tư thích hợp cho từng loại chương trình, tạo ra được tíh hấp dẫn của sản phẩm lữ hành ,…. Có nhiều tiêu thức để phân loại các chương trình du lịch: Căn cứ vào nguồn gốc phát sinh: + Chương trình du lịch chủ động: là loại chương trình mà doanh nghiệp lữ hành chủ động nghiên cứu thị trường, xây dựng các chương trình du lịch, ấn định các ngày thực hiện, sau đó mới tổ chức bán và thực hiện các chương trình. + Chương trình du lịch bị động: là loại chương trình mà khách tự tìm đến với doanh nghiệp lữ hành, đề ra các yêu cầu và nguyện vọng của họ. Trên cơ sở đó doanh nghiệp lữ hành xây dựng chương trình. Hai bên tiến hành thoả thuận và thực hiện sau khi đã đạt được sự nhất trí của đôi bên. + Chương trình du lịch kết hợp: là sự kết hợp của hai loại trên, cụ thể là doanh ngiệp lữ hành chủ động nghiên cứu thị trường, xây dựng chương trình du lịch nhưng không ấn định ngày thực hiện. Thông qua các hoạt động tuyên truyền quảng cáo, khách du lịch sẽ tìm đến với doanh nghiệp lữ hành. Trên cơ sở chương trình sẵn có, hai bên tiến hành thoả thuận và sau đó thực hiện chương trình. Căn cứ vào dịch vụ cấu thành và mức độ phụ thuộc trong tiêu ding: + Chương trình du lịch trọn gói có người tháp tùng: loại chương trình này có những đặc điểm sau: Bao gồm hầu hết các thành phần dịch vụ vận chuyển, lưu trú, ăn uống, tham quan, hướng dẫn, giải trí và các dịch vụ khác đã được sắp đặt trước ở mức độ tối đa. Giá trọn gói của tất cả các dịch vụ, chi phí thường thấp hơn so với dịch vụ cùng loại của các chương trình du lịch khác. Giá tính theo đầu khách ở buồng đôi, giá theo thời vụ. Khách mua chương trình được tổ chức thành đoàn và hướng dẫn viên chuyên nghiệp được doanh nghiệp lữ hành tuyển chọn đi cùng đoàn khách và phục vụ suốt từ khi đón khách cho đến khi tiễn khách. + Chương trình du lịch độc lập đầy đủ theo đơn đặt hàng của khách có các đặc điểm sau: Đáp ứng chính xác mong muốn của khách, tất cả các dịch vụ theo yêu cầu của khách và đều được lên kế hoạch trước, phục vụ theo sở thích cá nhân. Giá của chương trình là giá trọn gói, bao gồm giá của tất cả các dịch vụ cấu thành vì vậy thường đắt hơn so với các chương trình khác có cùng thứ hạng, số lượng. + Chương trình du lịch độc lập tối thiểu theo đơn đặt hàng của khách. Đặc điểm: Gồm 2 dịch vụ cơ bản: vận chuyển và lưu trú Giá gồm: giá vé máy bay, giá buồng ngủ khách sạn, giá vận chuyển từ sân bay đến khách sạn và ngược lại. Không đi theo đoàn có tổ chức, không có hướng dẫn + Chương trình du lịch tham quan: Phục vụ cho một chuyến tham quan ngắn ở mọt điểm hay khu du lịch nào đó Độ dài của chương trình có thẻ là từ vài giờ đến vài ngày trong phạm vi hẹp. Giá của chương trình là giá trọn gói của các dịch vụ phục vụ cho quá trình tham quan Chương trình có thể được bán tách rời và có thể bán kèm theo với các sản phẩm của hãng vận chuyển hoặc là các cơ sỏ kinh doanh lưu trú. + Chương trình du lịch chỉ có hướng dẫn viên tại các điểm đến Căn cứ vào mức giá: + Chương trình du lịch theo mức giá trọn gói: bao gồm hầu hết các dịch vụ, hàng hoá phát sinh trong quá trình thực hiện chương trình du lịch và giá của chương trình là giá trọn gói. + Chương trình du lịch theo mức giá tuỳ chọn: Khách có thể tuỳ ý lựa chọn các cấp độ chất lượng phục vụ khác nhau với các mức giá khác nhau. + Chương trình du lịch theo mức giá cơ bản: chỉ bao gồm một số dịch vụ chủ yếu của chương trình du lịch với nộ dung đơn giản. Căn cứ vào mục đích chuyến đi và loại hình du lịch: + Chương trình du lịch nghỉ ngơi, giải trí và chữa bệnh + Chương trình du lịch theo chuyên đề + Chương trình du lịch công vụ MICE + Chương trình du lịch tàu thuỷ + Chương trình du lịch tôn giáo, tín ngưỡng + Chương trình du lịch sinh thái + Chương trình du lịch thể thao, khám phá và mạo hiểm + Chương trình du lịch đặc biệt + Chương trình du lịch tổng hợp Ngoài những tiêu thửc trên người ta có thể phân loại theo những tiêu thức khác như: theo hình thức tổ chức tiêu dùng; theo độ dài thời gian của chương trình; … Sự phân loại chỉ mang tính chất tương đối và thường có sự kết hợp giữa các sản phẩm của các loại hình du lịch để xây dựng chương trình du lịch sao cho phù hợp với mục đích và động cơ chuyến đi của khách. Khái niệm về chất lượng chương trình du lịch: Định nghĩa về chất lượng chương trình du lịch: Đứng trên các góc độ khác nhau thì có nhứng quan điểm khác nhau về chất lượng chương trình du lịch. Theo quan điểm của công ty lữ hành: “Chất lượng chương trình du lịch chính là mức độ phù hợp của những đặc điểm thiết kế so với chức năng và phương thức sử dụng chương trình và cũng là mức độ mà chương trình thực sự đạt được so với thiết kế ban đầu của nó” Theo quan điểm của khách du lịch: “Chất lượng chương trình du lịch là mức phù hợp của nó đối với yêu cầu của người tiêu dùng du lịch hoặc chất lượng chương trình du lịch chính là mức thoả mãn của chương trình du lịch nhất định đối với một động cơ đi du lịch cụ thể, là sự thể hiện mức độ hài lòng của khác khi tham gia vào chuyến đi của một chương trình du lịch nào đó”. Chất lượng chương trình du lịch = Mức độ hài lòng của khách du lịch S= P – E Trong đó: E: mức độ mong đợi của khách P: mức độ cảm nhận, đánh giá của khách sau khi tiêu dùng sản phẩm du lịch S: mức độ hài lòng của khách Khi S > 0: chương trình được đánh giá đạt chất lượng cao Khi S = 0: chương trình đạt chất lượng Khi S < 0: chương trình không đạt chất lượng tức là chất lượng chương trình kém, không chấp nhận được. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng chương trình du lịch: Các yếu tố bên trong: Nhóm các yếu tố bên trong bao gồm: đội ngũ nhân viên thực hiện, các trang thiết bị phục vụ kinh doanh, quy trình công nghệ, phương thức quản lý, cán bộ quản lý, …Các yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng chương trình du lịch , đặc biệt là yếu tố quản lý ảnh hưởng đến gần 85% chất lượng chương trình tuy nhiên các nhân viên và đặc biệt là hướng dẫn viên cũng có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của chương trình du lịch. Để cải tiến chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp lữ hành thì cần phải thu hẹp những sai số từ khi hình thành sản phẩm cho đến khi khách du lịch kết thúc chuyến đi. Những khoảng cách, sai số này bao gồm: - Sai số giữa sự trông đợi và kỳ vọng của khách với sản phẩm được thiết kế - Sai số xuất phát từ sự hiểu biết về sản phẩm của đội ngũ nhân viên - Sai số trong hoạt động quản lý, điều hành - Sai số do nhận thức của các thành phần về sản phẩm thiết kế - Sai số tương ứng trong quá trình thực hiện - Sai số do các yếu tố ngoại cảnh: tự nhiên, xã hội Các yếu tố bên ngoài: Các yếu tố bên ngoài bao gồm: Khách du lịch, các nhà cung cấp, các đại lý du lịch và môi trường tự nhiên xã hội. 1.4 Khái niệm về hướng dẫn viên du lịch: 1.4.1 Định nghĩa về hướng dẫn viên du lịch: Định nghĩa của trường đại học British Columbia (Canada): “Hướng dẫn viên du lịch là các cá nhân làm việc tren các tuyến du lịch, trực tiếp đi kèm hoặc do chuyển cùng với các cá nhân hoặc các đoàn khách theo một chương trình du lịch, nhằm đảm bảo việc thực hiện lịch trình theo đúng kế hoạch, cung cấp các lời thuyết minh về các điểm du lịch và tạo ra những ấn tượng tích cực cho khách du lịch” Định nghĩa của Tổng cục Du lịch Việt Nam: “Hướng dẫn vien du lịch là cán bộ chuyên môn, làm việc cho các doanh nghiệp lữ hành (bao gồm cả các doanh nghiệp du lịch khác có chức năng kinh doanh lữ hành), thực hiện nhiệm vụ hướng dẫn du khách tham quan theo chương trình du lịch đã được ký kết”. Phân loại hướng dẫn viên du lịch: Tuỳ thuộc vào cơ cấu tổ chức lao động của bộ phận hướng dẫn trong công ty lữ hành để phân loại hướng dẫn viên, cách phân loại phổ biến là dựa theo ngôn ngữ, ngoài ra còn căn cứ theo phạm vi hoạt động của hướng dẫn viên để phân loại cụ thể như sau: + Hướng dẫn viên du lịch theo chặng: là người thực hiện hướng dẫn chương trình du lịch và thuyết minh trong một khu vực nhất định, hay một đoạn của hành trình du lịch. + Hướng dẫn viên du lịch toàn tuyến: là cán bộ chuyên môn làm việc cho các công ty lữ hành hoặc các công ty có chức năng kinh doanh du lịch đi cùng với khách du lịch trong suốt cuộc hành trình du lịch, đảm bảo việc tổ chức thực hiện chương trình du lịch theo hợp đồng du lịch đã ký kết của công ty với khách du lịch. Đặc điểm của lao động hướng dẫn: Lao động là hướng dẫn có những đặc điểm khác so với các lao động khác, cụ thể: + Thời gian lao động: thời gian lao động của hướng dẫn viên là không cố định và khó có thể định mức lao động cho hướng dẫn viên. Hướng dẫn viên không chỉ phải làm việc trong lúc hướng dẫn tham quan mà còn phải phục vụ cả trong thời gian khách lưu trú tại khách sạn khi khách có yêu cầu. Ngoài ra do tính chất thời vụ của một số loại hình du lịch mà thời gian làm việc của hướng dẫn viên phân bố không đều. + Khối lượng công việc: khối lượng công việc của hướng dẫn viên thường lớn và phức tạp, tuỳ theo nội dung và tính chất của chương trình du lịch mà có nhiều loại công việc khác nhau. Hướng dẫn viên phải là người có thể làm thành thạo nhiều công việc khác nhau. + Cường độ lao động: khá cao và căng thẳng. Với khối lượng công việc lớn và thời gian không định mức nên trong suốt quá trình thực hiện chương trình hướng dẫn viên phải luôn ở trong trạng thái sẵn sàng phục vụ. + Tính chất công việc: hướng dẫn viên phải thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với nhiều loại khách khác nhau, tiếp xúc và phối hợp với nhiều đối tượng của các cơ sở phục vụ, thường xuyên phải xa nhà, công việc mang tính đơn điệu đặc biệt là đối với hướng dẫn viên chuyên tuyến, … Một số yêu cầu đối với hướng dẫn viên: + Phẩm chất chính trị: phải nắm được đường lối chủ trương của Đảng, Nhà nước, Hiến pháp và pháp luật và phải biết cách bảo vệ, tuyên truyền cho khách du lịch hiểu. + Trình độ chuyên môn nghiệp vụ: để đánh giá trình độ chuyên môn nghiệp vụ của một hướng dẫn viên thì thường căn cứ vào các tiêu thức sau: kiến thức về khoa học cần thiết, phương pháp và nghệ thuật hướng dẫn, trình độ ngôn ngữ. + Đạo đức nghề nghiệp: cũng như các nghề khác đòi hỏi phải có lòng yêu nghề thì mới có thể có nhiệt huyết và truyền đạt được cảm xúc cho khách du lịch. Ngoài ra do tính chất phức tạp nhưng tế nhị của công việc nên đòi hỏi hướng dẫn viên phải kiên nhẫn, tận tụy, trung thực + Sức khoẻ: là yếu tố đòi hỏi hàng đầu đối với hướng dẫn viên vì hướng dẫn viên phải phục vụ khách du lịch trong suốt cuộc hành trình, gánh vác những trọng trách rất nặng nề. Ngoài ra hướng dẫn viên cần có ngoại hình tương đối dễ nhìn, không có dị tật. Khái niệm về công tác tổ chức và quản lý lao động: Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị thì công tác tổ chức và quản lý lao động bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức. Nếu đi sâu vào nghiên cứu thì chúng ta có thể hiểu công tác tổ chức và quản lý lao động là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó. Song dù tiếp cận ở giác độ nào thì công tác tổ chức và quản lý lao động vẫn chính là tất cả các hoạt động của tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. Không một hoạt động nào của tổ chức có thể hoạt động có hiệu quả nếu thiếu công tác quản tổ chức và quản lý lao động, nó là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh doanh và nó chính là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức. Vai trò của công tác tổ chức và quản lý lao động càng được thể hiện rõ hơn trong thời đại ngày nay khi mà sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng, vì vậy việc tìm đúng người, giao đúng việc, đúng vị trí là vấn đề phải được quan tâm hàng đầu. Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của công tác tổ chức và quản lý lao động theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau: 1.5.1 Nhóm chức năng thu hút ( hình thành) nguồn nhân lực: Trong nhóm chức năng này thì công tác tổ chức và quản lý lao động bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng, tổ chức phải tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực; phân tích và thiết kế công việc; biên chế nhân lực và thôi việc; tuyển mộ, tuyển chọn. 1.5.1.1 Lập kế hoạch nguồn nhân lực: Lập kế hoạch nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch để đáp ứng nhu cầu đó. Lập kế hoạch nguồn nhân lực chính là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; nó giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực vì vậy ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của tổ chức. Việc lập kế hoạch nguồn nhân lực gồm: việc ước tính các nhu cầu về nhân lực của các tổ chức trong bộ máy doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch, ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức từ đó triển khai các biện pháp để cân đối cung cầu nhân lực của tổ chức trong kỳ kế hoạch. Quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực có thể được thể hiện thông qua hình sau: Thị trường lao động bên ngoài Thị trường lao động bên trong Năng suất lao động Cầu sản phẩm Những điều kiện và các giải pháp lựa chọn Cầu lao động Cung lao động Hình 1.1 ( nguồn: Luis R.Gomez-Mejia; David B.Balkin; Robert L.Cardy: Managing Human Resources; Prentice Hall International, Inc, trang 65 ) Tiến trình lập kế hoạch nguồn nhân lực thường được tiến hành theo các bước sau: Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu Trong bước này, doanh nghiệp cần tính đến kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp trong ngắn hạn cũng như dài hạn; số lượng lao động sẽ nghỉ làm tại doanh nghiệp vì những lý do như thuyên chuyển công tác, nghỉ hưu, thai sản, …; các yêu cầu về số lượng cũng như chất lượng của lao động Bước 2: Đề ra chính sách và kế hoạch: Sau khi dự đoán được cầu và cung nhân lực cho thời kỳ kế hoạch của doanh nghiệp, tiến hành cân đối, so sánh cầu với cung về nhân lực. Kết quả so sánh sẽ xảy ra các trường hợp sau: - Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động): Trường hợp này tổ chức cần tìm kiếm các biện pháp khai thác và huy động lực lượng lao động từ bên trong và bên ngoài tổ chức. Doanh nghiệp có thể thực hiện chương trình đào tạo kỹ năng và đào tạo lại những người lao động hiện có để họ có thể đảm nhận những chỗ trống hiện có trong tổ chức; đề bạt lao động trong tổ chức; kế hoạch hoá kế cận và phát triển quản lý; tuyển mộ người lao động mới từ ngoài tổ chức; ký hợp đồng phụ với các công ty khác để tăng thêm gia công sản phẩm; ... - Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừc lao động): trong trường hợp này doanh nghiệp nên thực hiện các biện pháp để giảm biên chế nhân lực như: thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận đang thiếu; giảm giờ lao động; chia sẻ công việc; nghỉ luân phiên, nghỉ không lương tạm thời; cho các tổ chức khác thuê nhân lực; … - Cung nhân lực bằng cầu nhân lực (cân đối): đối với trường hợp này thì doanh nghiệp nên áp dụng các biện pháp như: bố trí sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ tổ chức; thực hiện kế hoạch hoá kế cận; đề bạt thăng chức cho nhân viên; tuyển mộ từ bên ngoài để thay thế cho những nhân viên về hưu, chuyển công tác, … Bước 3: Thực hiện kế hoạch: Sau khi đề ra các chính sách và kế hoạch thì doanh nghiệp cần tính toán về khả năng tài chính cũng như các mặt khác để chọn ra biện pháp thích hợp nhất để thực hiện Bước 4: Kiểm tra và đánh giá Đây là khâu không thể thiếu trong quản trị nhân lực, việc kiểm tra đánh giá nhằm xem có phù hợp với mục tiêu kế hoạch đề ra hay không để có những điều chỉnh kịp thời. 1.5.1.2 Phân tích và thiết kế công việc: Phân tích công việc: là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Nguyên tắc của việc phân tích công việc phải tính đến sự chênh loch của 5 thành phần sau: kỳ vọng của người sử dụng, kỳ vọng của người lao động, kỳ vọng của đồng nghiệp, kỳ vọng của xã hội, kỳ vọng của khách hàng. Thực chất của việc phân tích công việc là để trả lời các câu hỏi: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì? họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào? những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sủ dụng? những mối quan hệ nào được thực hiện? Các điều kiện làm việc cụ thể? những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc? Việc phân tích công việc giúp cho doanh nghiệp lập kế hoạch nguồn nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, đánh giá thực hiện công việc, trả thù lao, đào tạo, kỷ luật, an toàn lao động, thiết kế lại công việc, bảo vệ về mặt pháp luật, …. Để thu thập thông tin phân tích công việc thì cán bộ phân tích công việc có thể sử dụng một hoặc kết hợp và phương pháp trong số các phương pháp sau đây: Quan sát Ghi chép các sự kiện quan trọng Nhật ký công việc Phỏng vấn Sử dụng phiếu điều tra Hội thảo chuyên gia Quá trình phân tích công việc thường được chia làm 4 bước: Bước 1: Xác định các công việc cần phân tích Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp với mục đích của phân tích công việc Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập Các thông tin thu thập được được xử lý tuỳ theo mục đích của việc phân tích công việc, tuy nhiên chúng thường được trình bày dưới dạng bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc +) Bản mô tả công việc: là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể. Nó thường gốm 3 nội dung: - Phần xác định công việc: chức danh công việc, mã số công việc, bộ phận, mức lương, người lãnh đạo trực tiếp, … - Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: phần này bao gồm các câu mô tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải thực hiện nhiệm vụ đó - Các điều kiện làm việc: điều kiện về môi trường vật chất, thời gian làm việc, điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc và các điều kiện khác có liên quan. +) Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện: là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực và các yêu cầu cụ thể khác. +) Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là các thước đo dựa trên cơ sở những kỳ vọng về kết quả thực hiện một công việc cụ thể. Kết quả công việc được đánh giá ở ba khía cạnh: chất lượng, số lượng hoặc năng suất lao động, thời hạn. Tiêu chuẩn thực hiện công việc bao gồm các yêu cầu, định mức đối với từng công việc được thực hiện Thiết kế công việc: là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó. Khi thiết kế công việc cần phải xác định ba yếu tố thuộc về công việc sau: - Nội dung công việc: là các hoạt động, các nghĩa vụ, các nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc công việc cần phải thực hiện; các máy móc, trang thiết bị, dụng cụ và các quan hệ cần phải thực hiện - Các trách nhiệm đối với tổ chức: là các trách nhiệm có liên quan tới tổ chức nói chung mà mỗi người lao động phải thực hiện. - Các điều kiện lao động: gồm các yếu tố thuộc môi trường vật chất của công việc như nhiệt độ, chiếu sáng, các điều kiện an toàn, … Khi có yêu cầu cần phải thiết kế hoặc thiết kế lại công việc thì các doanh nghiệp có thể lựa chọn để thực hiện theo những phương pháp sau: - Phương pháp truyền thống: là phương pháp xác định các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc dựa trên các yếu tố chung hoặc giống nhau của từng công việc được thực hiện ở các tổ chức khác nhau - Nghiên cứu hao phí thời gian và chuyển động: là phương pháp nghiên cứu và phân tích các chuyển động của bàn tay, cánh tay, chuyển động thân thể của người lao động trong quá trình làm việc, trong mối quan hệ với các công cụ làm việcvà các nguyên vật liệu để xây dựng và tiêu chuẩn hoá một công cụ làm việc và các nguyên vật liệu để xây dựng và tiêu chuẩn hoá một chu trình hoật động hợp lý nhằm tối đa hoá hiệu suất của quá trình lao động. Thực chất đó chính là việc tiêu chuẩn hoá công việc và cách thức thực hiện công việc để mọi người đều có thể thực hiện được công việcđó theo đúng yêu cầu của sản xuất. Nó thường được áp dụng với các công việc mang tính thủ công - Mở rộng công việc: là phương pháp thiết kế công việc bằng cách tăng thêm số lượng các nhiệm vụ, trách nhiệm thuộc công việc. Các nhiệm vụ, trách nhiệm được tăng thêm thường giống hoặc tương tự hoặc có quan hệ gần gũi với nội dung công việc trước đó, không đòi hỏi phải học thêm các kỹ năng mới. - Luân chuyển công việc: là phương pháp mà người lao động thực hiện một số công việc khác nhau nhưng tương tự như nhau. - Làm giàu công việc: là phương pháp thiết kế công việc dựa trên sự làm giàu thêm nội dung công việc bằng cách tăng thêm các yếu tố hấp dẫn và thoã mãn bên trong công việc. Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực: Tuyển mộ nhân lực: Tuyển mộ nhân lực là quá trình thu hút những người xin việc từ lực lượng lao động bên ngoài và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nguồn lao động trong tổ chức. Khi có nhu cầu tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động ở bên ngoài cũng như bên trong tổ chức. + Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức thì có thể sử dụng các phương pháp sau: - Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ - Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức. - Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong danh mục các kỹ năng của nhân viên mà doanh nghiệp lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các tổ chức. + Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài thì có thể áp dụng các phương pháp sau: - Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức. - Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông - Phương pháp thu hút thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm - Phương pháp thu hút thông qua các hội chợ việc làm - Phương pháp thu hút thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề. Tuyển chọn nhân lực: Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau theo các yêu cầu của công việc nhằm tìm ra người phù hợp với các yêu cầu đặt ra của tổ chức. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa vô cùng quan trọng với chiến lược kinh doanh của tổ chức. Quá trình tuyển chọn gồm các bước sau: + Bước 1: Tuyển đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ + Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc + Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn + Bươc 4: Phỏng vấn tuyển chọn + Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên + Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp + Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn + Bước 8: Tham quan công việc + Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng Bố trí nhân lực và thôi việc: Bố trí nhân lực: Bố trí nhân lực bao gồm các hoạt động định hướng và biên chế nội bộ doanh nghiệp. + Định hướng: là một chương trình được sử dụng nhằm giúp người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu quả. Một chương trình định hướng nên bao gồm các thông tin về: - Chế độ làm việc bình thường hàng ngày - Các công việc hàng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc - Tiền công và phương thức trả công - Tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ - Các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao động - Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế - Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp - Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quá trình sản xuất các sản phẩm và dịch vụ đó. - Lịch sử và truyền thống của doanh nghiệp - Các giá trị cơ bản của doanh nghiệp + Biên chế nội bộ: là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộ doanh nghiệp để nhằm đưa đứng người vào đúng việc. Biên chế nội bộ bao gồm: - Thuyên chuyển: là việc chuyển người lao động từ công việc (địa điểm) này sang công việc (địa điểm) khác - Đề bạt: là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội phát triển nhiều hơn. - Xuống chức: là việc đưa người lao động đến một vị trí việc làm có cương vị và tiền lương thấp hơn, có các trách nhiệm và cơ hội ít hơn. Thôi việc: Thôi việc là một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người lao động và tổ chức. Thường có bốn dạng thôi việc sau: - Giãn thợ: là sự chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động và doanh nghiệp do lý do sản xuất kinh doanh như: giảm quy mô sản xuất, thừa biên chế do sáp nhập, tổ chức lại sản xuất, do tính chất của sản xuất. - Sa thải: người lao động bị đuổi việc vì lý do kỷ luật lao động hoặc vì lý do sức khoẻ mà pháp luật không cho phép làm việc tiếp. - Tự thôi việc: là dạng thôi việc do nguyên nhân từ phía người lao động - Hưu trí: không phải là thôi việc mà là sự chia tay của những người lao động cao tuổi với tổ chức theo quy định về tuổi về hưu của pháp luật. 1.5.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các năng lực cá nhân. Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực song nhìn chung thì các phương pháp sau là được áp dụng phổ biến nhất: + Đào tạo trong công việc: là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, bao gồm các phương pháp: - Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc - Đào tạo theo kiểu học nghề - Kèm cặp và chỉ bảo - Luân chuyển và thuyên chuyển công việc + Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo mà người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế, bao gồm các phương pháp: - Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp - Cử đi học ở các trường chính quy - Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo - Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính - Đào tạo theo phương thức từ xa - Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm - Mô hình hoá hành vi - Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này bao gồm 3 hoạt động sau: Đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với cáo tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức. Để đánh giá thực hiện công việc thì cần có một hệ thống đánh giá với các yếu tố cơ bản sau: các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn, thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực. Có thể sử dụng một cách kết hợp và có lựa chọn các phương pháp sau để đánh giá thực hiện công việc: + Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa: để xây dựng phương pháp này có 2 bước quan trọng là lựa chọn các tiêu thức và đo lường các tiêu thức. Các tiêu thức được lựa chọn tuỳ thuộc vào bản chất của từng loại công việc có thể là số lượng, chất lượng của công việc hay sự hợp tác, nỗ lực làm việc, … Các thang đo để đánh giá có thể được thiết kế dưới dạng một thang đo liên tục hoặc một thang đo rời rạc. + Phương pháp danh mục kiểm tra: phương pháp này cần phải thiết kế một danh mục các câu hỏi về hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của người lao động. + Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: người đánh giá ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả trong khi thực hiện công việc của người lao động. + Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi: đây là phương pháp kết hợp giữa thang đo đánh giá đồ họa và ghi chép các sự kiện quan trọng. Các thang đánh giá dựa trên hành vi cũng tương tự như các thang đánh giá đồ hoạ chỉ khác là chúng được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể. + Các phương pháp so sánh: tức là dựa trên việc so sánh kết quả của từng người với những bạn cùng làm việc trong bộ phận để đánh giá, sự so sánh này thường được dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc của từng người lao động. Các cách để đánh giá so sánh: xếp hạng, phân phối bắt buộc, so sánh cặp, cho điểm + Phương pháp bản tường thuật: người đánh giá viết một văn bản về tình hình thực hiện công việc của nhân viên cũng như các biện pháp để hoàn thiẹn việc thực hiện công việc đó + Phương pháp quản lý bằng mục tiêu: người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai. Người lãnh đạo sẽ sử dụng các mục tiêu đã đề ra đó để đánh giá sự thực hiện của nhân viên. 1.5.3.2 Thù lao lao động: Thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức. Thù lao lao động gồm 3 thành phần: thù lao cơ bản, các khuyến khích, các phúc lợi. Hệ thống thù lao lao động của tổ chức phải cho phép tổ chức giành được các mục tiêu chiến lược, phù hợp với đặc điểm và môi trường của tổ chức. Vì vậy, để xây dựng và phát triển một hệ thống thù lao lao động có hiệu quả thì tổ chức cần xem xét các tiêu thức sau: + Công bằng bên trong hay công bằng bên ngoài + Thù lao cố định hay thù lao biến đổi + Thù lao theo thực hiện công việc hay là thù lao theo nhân viên + Thù lao theo công việc hay cá nhân lao động + Thù lao thấp hơn hay cao hơn mức thù lao đang thịnh hành trên trị trường + Thu lao mang tính tài chính hay thù lao mang tính phi tài chính + Trả lương công khai hay trả lương kín + Quyết định thù lao tập trung hay phi tập trung + Thù lao khác nhau hay thù lao giống nhau Quan hệ lao động và bảo vệ lao động: Quan hệ lao động: Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa vụ giữa các bên tham gia quá trình lao động, quan hệ lao động chỉ xuất hiện khi có chủ thể người lao động và chủ thể người sử dụng lao động. Có 2 cách để phân chia nội dung của quan hệ lao động: + Phân chia theo trình tự thời gian hình thành và kết thúc một quan hệ lao động + Phân chia theo quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động Bảo vệ lao động: Bảo vệ lao động là phương tiện, biện pháp của tổ chức dùng để phòng ngừa hoặc làm giảm tác động của các yếu tố nguy hiểm và có hại đối với người lao động. Để làm tốt công tác bảo vệ lao động thì doanh nghiệp cần thực hiện các biện pháp sau: + Các biện pháp phòng ngừa, tổ chức và phục vụ tốt nơi làm việc + Thanh tra và kiểm soát + Huấn luyện và khuyến khích người lao động Chương 2: Thực trạng về công tác tổ chức và quản lý lao động đối với hướng dẫn viên và chất lượng chương trình du lịch tại Công ty cổ phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh 2.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh: 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh: - Vào tháng 8/1985, Phòng du lịch thanh niên ra đời. Phòng du lịch thanh niên trực thuộc thành doàn thành phố Hồ Chí Minh, hoạt động kinh doanh theo phương thức hạch toán báo sổ. Có giấy phép thành lập số 39/QĐUB do UBND thành phố cấp ngày 19/09/1983. - Tháng 10/1988, Phòng du lịch thanh niên đổi tên thành Trung tâm du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh nhằm đáp ứng nhu cầu của thanh niên thành phố tạo ra một sân chơi lành mạnh cho giới trẻ. Theo quyết định số 227/QDUB ngày 31/10/1988, hạch toán kinh doanh độc lập, có tư cách pháp nhân và mở tài khoản tại ngân hàng. - Tháng 9/1993, Trung tâm du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh chuyển thành Công ty du lịch thanh niên trở thành một doanh nghiệp nhà nước. Tháng 7/1996, công ty được Tổng cục du lịch Việt Nam công nhạn và cấp giấy phép kinh doanh du lịch quốc tế số 88/LHQT. - Đến tháng 1/2006 công ty chuyển đổi thành Công ty cổ phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh theo giấy phép đăng ký kinh doanh số 4103004122 do Sở kế hoạch và đầu tư cấp ngày 12/12/2005. Là công ty cổ phần trực thuộc Thành đoàn thành phố Hồ Chí Minh và Sở du lịch thành phố Hồ Chí Minh với 51% cổ phần là của Nhà nước và 49% còn lại là của các cổ đông. Tên công ty : Công ty cổ phần du lịch thanh niên thành phố Hồ C hí Minh Tên giao dịch : Youth Tourist joint stock company Tên viết tắt : YTC Trụ sở chính : 292 đường Điện Biên Phủ, phường 7, quận 3, thành phố Hồ Chí Minh Điện thoại: 08.9325236 . F ax: 08.8210980 Email: ytc@dulichthanhnien-ytc.com.vn Website: dulichthanhnien-ytc.com.vn Giám đốc kiêm chủ tịch Hội đồng quản trị: Nguyễn Đức Cường Phó giám đốc: Tô Bảo Nguyên Ngoài trụ sở chính tại 292 Điện Biên Phủ thì công ty còn có một hệ thống đại lý tại các điểm trung tâm của thành phố: +/ Trạm điều hành du lịch số 1: Địa chỉ: 135 Hai Bà Trưng, phường Bến Nghé, Quận 1, thành phố Hồ Chí Minh. Điện thoại: 08.8221603, 08.8239266 Fax: 08.8229560 Email: 135ytc@gmail.com Trưởng chi nhánh: Phan Vân Minh +/ Trạm điều hành du lịch số 2: Địa chỉ: 767 Trường Chinh, phường Tân Thạnh, quận Tân Phú, thành phố Hồ Chí Minh Điện thoại: 08.8122976 Fax: 08.8150028 Trưởng chi nhánh: Phan Anh Tuấn +/ Trạm điều hành du lịch số 3: Địa chỉ: 474 Lê Hồng Phong, phường 1, quận 10, thành phố Hồ Chí Minh Điện thoại: 08.8350518 Fax: 08.8351525 Trưởng chi nhánh: Trương Văn Đức +/ Trạm điều hành du lịch số 4: Địa chỉ: 147 Nguyễn Kim, phường 7, quận 10, thành phố Hồ Chí Minh Điện thoại: 08.8559739, 08.8530869 Fax: 08.8534005 Trưởng chi nhánh: Hồ Văn Chinh +/ Trạm điều hành du lịch số 5: Địa chỉ: 189 Đề Thám, phường Phạm Ngũ Lão, quận 1, thành phố Hồ Chí Minh Trưởng chi nhánh: Nguyễn Ngọc Châu +/ Trạm điều hành du lịch số 6: Địa chỉ: 267 Đề Thám, phường Phạm Ngũ Lão, quận 1, thành phố Hồ Chí Minh Trưởng chi nhánh: Thái Thị Quỳnh Như Công ty cổ phần du lịch thanh niên là một nghiệp kinh doanh lữ hành. Từ việc tổ chức nghiên cứu thị trường tìm hiểu nhu cầu của khách du lịch công ty sắp đặt các dịch vụ hoặc liên kết các dịch vụ đơn lẻ thành chương trình du lịch rồi tiến hành quảng bá giới thiệu sản phẩm đến khách hàng. Khi khách hàng mua sản phẩm công ty thực hiện phục vụ khách du lịch theo các điều kiện đã thoả thuận trong hợp đồng. Biểu tượng của công ty là hình ảnh con chim hạc bay qua ánh trăng, 21 năm qua công ty đã có những bước phát triển đáng kể, các dịch vụ ngày càng đa dạng hơn. Đến nay công ty đã trở thành bạn đồng hành của mọi người dân, mọi lứa tuổi, là một công ty lữ hành dẫn đầu về đón khách lẻ được khách hàng tin cậy tại thành phố Hồ Chí Minh. Công ty tự khẳng định mình bằng uy tín thương hiệu, chất lượng dịch vụ và sự tận tâm hết lòng phục vụ du khách. Các hoạt động chính của công ty: Kinh doanh lữ hành nội địa và quốc tế Kinh doanh khách sạn, nhà hàng, ăn uống Kinh doanh vận chuyển khách theo hợp đồng và tuyến cố định Kinh doanh các khu vui chơi giải trí Đại lý bán vé máy bay, tàu hoả, tàu thuỷ Dịch vụ phiên dịch, quảng cáo thương mại, bán hàng lưu niệm Tư vấn thủ tục về xuất nhập cảnh, gia hạn visa, tư vấn du học Công ty cổ phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh là một đơn vị hạch toán kinh doanh độc lập, có tư cách pháp nhân, sử dụng con đấu riêng, mở tài khoản tại ngân hàng Công thương Việt Nam thành phố Hồ Chí Minh. Công ty có nhiệm vụ sử dụng có hiệu quả và làm tăng nguồn vốn kinh doanh của công ty; thực hiện kinh doanh đúng nghành nghề đã đăng ký kinh doanh; thực hiện mọi nghĩa vụ đối với người lao động theo Luật lao động do Nhà nước Việt Nam ban hành; thực hiện chế độ kế toán, kiểm toán theo quy định của Nhà nước; có trách nhiệm nộp thuế và các nghĩa vụ khác theo quy định của Nhà nước. Công ty cổ phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh hợp tác với rất nhiều các đơn vị kinh doanh trong lĩnh vực du lịch và các nghành kinh tế quốc dân khác để phục vụ nhu cầu của khách hàng. Các trạm điều hành của công ty có chức năng kinh doanh lữ hành nội địa và quốc tế; bán vé lẻ; tư vấn, thiết kế và tổ chức du lịch theo yêu cầu. 2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh: HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG Tổ máy bay Trung tâm điều hành hướng dẫn Tổ dịch vụ BAN GIÁM ĐỐC Các văn phòng đại lý du lịch Phòng tài chính quản trị Tổ tài chính quản trị Tổ kế toán tài vụ BAN KIẾM SOÁT Phòng kinh doanh dịch vụ ĐẢNG – ĐOÀN THỂ Trung tâm dã ngoại thanh niên Phòng kinh doanh lữ hành Tổ điều hành thiết kế tour Tổ bán vé du lịch Tổ khai thác khách Sơ đồ 2.1: cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận của Công ty cổ phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh: 2.1.3.1 Ban giám đốc: - Điều hành mọi hoạt động kinh doanh của công ty và chịu trách nhiệm trước pháp luật và Hội đồng quản trị về hoạt động kinh doanh của công ty. - Theo dõi và kiểm tra các hoạt động của công ty - Đề ra các mục tiêu, chính sách ngắn hạn cũng như dài hạn cho công ty. - Ký các văn bản trong hoạt động kinh doanh của công ty 2.1.3.2 Phòng kinh doanh lữ hành: - Nghiên cứu xây dựng các chương trình du lịch mới hấp dẫn phù hợp với nhu cầu của du khách - Tổ chức tiến hành các hoạt động xúc tiến quảng bá các sản phẩm để thu hút khách hàng đến với công ty - Nghiên cứu, xây dựng, bán các tour dã ngoại, tour trong nước, tour quốc tế, … cho khách du lịch - Đặt quan hệ với các công ty lữ hành gửi khách - Thiết lập và duy trì các mối quan hệ với các đơn vị cơ quan hữu quan - Đăng ký đặt chỗ trong khách sạn, visa, vận chuyển … đảm bảo các yêu cầu về thời gian và chất lượng - Ký hợp đồng với các nhà cung cấp hàng hoá và dịch vụ đảm bảo uy tín và chất lượng 2.1.3.3 Phòng kinh doanh dịch vụ: - Cung cấp cho thuê đội ngũ hướng dẫn viên phục vụ các t our nội địa, inbound, outbound; hoạt náo viên theo yêu cầu của khách hàng. - Tiếp nhận sàng lọc, đào tạo chuyên nghiệp cho sinh viên vừa tốt nghiệp tại các trường du lịch trong địa bàn thành phố. - Nhận tổ chức những chương trình trò chơi, người giới thiệu chương trình hoạt náo, lửa trại, sinh hoạt tập thể. - Liên kết với các trường du lịch, tổ chức đào tạo nghiệp vụ thực tập từng tuyến điểm theo yêu cầu thực tế của từng khoá học. - Lập kế hoạch và thực hiện các công việc như đăng ký đặt chỗ khách sạn, sắp xếp phương tiện vận chuyển, làm các thủ tục xuất nhập cảnh, … - Cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống. - Bán vé máy bay, tàu hoả, tàu thuỷ 2.1.3.4 Phòng tài chính quản trị: - Tổ chức nhân sự, đảm bảo đúng người, đúng việc và đảm bảo quyền lợi của người lao động. - Quản lý hệ thống công văn giấy tờ của công ty. - Mua sắm các trang thiết bị, máy móc phục vụ cho công việc của công ty. - Quản lý các dụng cụ, trang thiết bị trong công ty. - Thực hiện hạch toán, cân đối sổ sách kế toán - Lập kế hoạch tài chính; kiểm tra chứng từ, hoá đơn thu chi; thanh toán và quyết toán một cách đầy đủ chính xác. - Thực hiện nghĩa vụ nộp thuế và các khoản nộp ngân sách Nhà nước theo đúng quy định của pháp luật - Báo cáo lên cấp trên theo định kỳ và báo cáo những thay đổi thất thường để kịp thời xử lý. Các bộ phận của công ty thường xuyên phối hợp qua lại với nhau để tạo ra hoạt động đồng bộ trong công ty. 2.1.4 Điều kiện kinh doanh của công ty cổ phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh: Năm 2006, khi chuyển thành công ty cổ phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh thì vốn điều lệ của công ty là 3.000.000.000 đồng. Năm 1985, khi mới bắt đầu hoạt động kinh doanh nguồn nhân lực của công ty chỉ là 9 người thì đến nay công ty đã phát triển đội ngũ của mình lên 66 nhân viên ký hợp đồng chính thức và rất nhiều cộng tác viên thường xuyên. Về điều kiện công nghệ, cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty: - Hiện nay, đội xe của công ty có 4 chiếc các loại 16 chỗ, 25 chỗ, 30 chỗ, 45 chỗ và rất nhiều xe liên kết kinh doanh vận chuyển với công ty. - Công ty có một hệ thống máy vi tính nối mạng ở tất cả các phòng ban và các đại lý, hệ thống điện thoại nội bộ và ngoài công ty. Ngoài ra công ty còn trang bị các máy in, máy photocopy, máy fax. - Công ty cổ phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh là đại lý bán vé máy bay chính thức của Vietnam Airline, được trang bị máy xuất vé máy bay, điện thoại của tổng đài bán vé máy bay của Vietnam Airline, … - Công ty hiện tại có trang web có hai tên miền, một tên miền dành cho nội bộ công ty và một tên miền dành cho khách hàng tìm hiểu và mua các sảp phẩm của công ty và những người có nhu cầu tìm hiểu về công ty. - Công ty luôn cập nhật những sách báo, tài liệu nhằm phục vụ cho việc nâng cao kiến thức và cập nhật thông tin của nhân viên công ty. - Phòng hướng dẫn được trang bị đấy đủ các dụng cụ dành cho hướng dẫn viên như: loa tay, âm ly, đài casset, … So với những năm trước đây thì điều kiện kinh doanh của công ty đã được cải thiện lên rất nhiều, song nhìn chung thì vẫn chưa được đầy đủ để phục vụ nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng đồng thời vẫn chưa tạo ra được môi trường làm việc tốt nhất cho nhân viên. Nguyên nhân là do hiện nay quy mô của công ty chưa đủ lớn, nguồn lực chưa đủ mạnh để phát triển hệ thống kinh doanh của mình 2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh trong một số năm gần đây: Công ty cổ phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh hoạt động kinh doanh cả du lịch Inbound, Outbound và nội địa. Hơn 21 năm qua, công ty đã có những bước phát triển đáng kể, các dịch vụ ngày càng đa dạng, các chương trình du lịch ngày càng phong phú, thiết kế các tour theo những yêu cầu riêng của khách nhằm mang lại sự thoả mãn tối đa cho khách du lịch đồng thời làm tăng lợi nhuận của công ty. Ngoài ra trong thời gian hoạt động công ty cổ phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh đã đạt được bằng khen của UBND thành phố Hồ Chí Minh liên tục từ năm 2003 đến 2005 do hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ chính trị; từ 2003 đến 2005 công ty du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh được bình chọn vào top “ 10 hãng lữ hành được khách hàng yêu thích nhất ” do báo Sài Gòn tiếp thị tổ chức. Lượng khách nội địa của công ty tăng bình quân hàng năm trên 2.000 khách, tăng bình quân từ 10% -> 12%. Trong đó lượng khách vé lẻ chiếm khoảng 50%, nằm ở tốp dẫn đầu các công ty lữ hành nội địa. Trong lĩnh vực hoạt động dã ngoại mỗi năm công ty có gần 10.000 khách, tăng bình quân từ 15% -> 20%. Mỗi năm công ty tổ chức cho khảng 1.500 -> 2.000 khách đi du lịch sang các nước như Thái Lan, Trung Quốc, Campuchia, Singapore, Malaysia, … Lượng khách inboud khai thác từ nước ngoài của công ty chưa nhiều, chỉ khoảng 200 khách/năm. Nhưng lượng khách Tây balô khai thác tại chỗ tăng khá lớn từ 2.000 -> 4.000 khách/năm. Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 So sánh 05/04 Tuyệt Tương đối đối (%) So sánh 06/05 Tuyệt Tương đối đối (%) Inbound 2.560 2.010 3.815 - 550 -21,48 1.805 89,80 Outbuond 1.250 1.610 2.050 360 28,80 440 27,33 Nội địa 9.590 11.840 13.050 2.250 23,46 1.210 10,22 Tổng 13.400 15.460 18.915 2.060 15,37 3.455 22,35 Đơn vị: lượt khách Bảng 2.1: Chỉ tiêu khách du lịch của công ty cổ phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh Dựa vào bảng tổng kết trên ta thấy: Năm 2004 số lượng khách Công ty phục vụ là 13.400 lượt trong đó khách nội địa chiếm 71,57%, khách Inbound chiếm 19,1%, khách Outbound chiếm 9,33% Năm 2005 là 15.460 lượt tăng 15,37% so với năm 2004 trong đó khách nội địa chiếm 76,58%, khách Inbound chiếm 13%, khách Outbound chiếm 1,042% Năm 2006 lượng khách công ty phục vụ là 18.915 lượt tăng 22,35% so với năm 2005 trong đó khách nội địa chiếm 68,99%, khách Inbound chiếm 20.17%, khách Outbound chiếm 10,84% Khách du lịch của công ty cổ phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh chủ yếu là mua các dịch vụ lẻ, không trọn gói. Các tour không trọn gói chiếm khoảng 70% -> 82% Hoạt động kinh doanh của công ty không ngừng phát triển, lượng khách du lịch đến với công ty ngày càng tăng cao, số khách quay lại sử dụng các dịch vụ của công ty luôn giữ ở mức cao. Doanh thu từ các hoạt động kinh doanh của công ty cũng không ngừng tăng lên, trong năm 2006 vừa qua lương của nhân viên tăng lên đáng kể trung bình khoảng 2.500.000 đồng/người 2003 2004 2005 2006 Lữ hành nội địa 9.945.070 13.426.009 16.576.010 19.575.090 Lữ hành quốc tế: Inbound: Outbound: 5.218.130 2.350.080 2.868.050 10.156.413 6.406.010 3.750.403 12.770.132 6.330.052 6.440.080 20.670.197 11.445.107 9.225.090 Dã ngoại 4.069.004 5.115.040 6.300.900 8.596.210 Đại lý vé máy bay 3.962.103 5.293.016 7.498.215 10.854.509 Vận chuyển ôtô 1.635.103 1.998.250 2.680.301 3.251.165 Trạm du lịch 1.150.360 1.503.325 1.842.102 2.503.918 Tổng 24.334.667 37.492.053 47.667.660 65.451.089 Đơn vị: 1000 đồng Bảng 2.2: Doanh thu của công ty cố phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh Từ bảng trên ta thấy: doanh thu năm 2003 là 24.334.667 nghìn đồng; doanh thu năm 2004 là 37.492.053 nghìn đồng tăng 54,07% so với năm 2003; doanh thu năm 2005 là 47.667.660 nghìn đồng tăng 27,14% so với năm 2004; doanh thu năm 2006 là 65.451.089 nghìn đồng tăng 37,31% so với năm 2005. Trong đó doanh thu từ hoạt động lữ hành luôn chiếm trên 55% tổng doanh thu. 2.2 Thực trạng chất lượng chương trình du lịch của công ty cổ phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh: Việc đánh giá chất lượng chương trình du lịch được thực hiện trên hai phương diện đó là: chất lượng thiết kế chương trình và chất lượng thực hiện chương trình. Về chủng loại và giá cả của chương trình du lịch của công ty tương đối giống với các doanh nghiệp kinh doanh du lịch khác cả về tuyến điểm, độ dài và các dịch vụ trong chương trình du lịch. Công ty chưa tạo ra được sự khác biệt trong sản phẩm của mình để tạo ưu thế thu hút khách du lịch, đó cũng là tình trạng chung của các doanh nghiệp lữ hành ở Việt Nam. Nguyên nhân chính là do hiện nay công ty chưa thực sự quan tâm đến hoạt động nghiên cứu thị trường khách cũng như các nhà cung cấp các dịch vụ và hàng hoá. Tuy nhiên công ty ngoài việc nghiên cứu các thông tin thứ cấp thì còn đặc biệt quan tâm đến thông tin sơ cấp thông qua việc trưng cầu ý kiến khách hàng, quan sát, … Công ty đã sử dụng phương pháp đo lường chất lượng dịch vụ căn cứ vào sự thoả mãn chung của khách hàng và nhà cung ứng về chất lượng dịch vụ để đánh giá về chất lượng chương trình du lịch của công ty mình. Phương pháp này bao gồm các bước sau: Xác định mẫu phiếu điều tra Thiết kế mẫu phiếu điều tra Lập thang điểm Phát phiếu điều tra Thu phiếu điều tra, cho điểm Xử lý, phân tích số liệu kết luận Để đánh giá chất lượng chương trình du lịch, công ty cổ phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh đã áp dụng công thức sau: Với thang điểm cho từng tiêu thức như sau: Rất tồi : 1 Tồi : 2 Khá : 3 Tốt : 4 Rất tốt : 5 Tuyệt vời : 6 Gọi : x là số khách được điều tra (x=1,i), x1 là số khách chọn rất tồi, x2 là số khách chọn tồi, x3 là số khách chọn khá, x4 là số khách chọn tốt, x5 là số khách chọn rất tốt, x6 là số khách chọn tuyệt vời y là số tiêu thức đánh giá ( y= 1,j) Chất lượng của tiêu thức thứ j (Xj) = (x1*1+x2*2+…+x6*6)/x Công ty đã tiến hành phát phiếu điều tra cho 100 khách du lịch của công ty và kết quả thu về như sau: Chỉ tiêu Số phiếu Rất tồi Tồi Khá Tốt Rất tốt Tuyệt vời X Xj Dịch vụ đặt chỗ 100 3 11 68 12 6 4.07 Dịch vụ đón tiếp 100 4 12 16 54 14 3.62 Dịch vụ vận chuyển 100 6 20 15 59 3.27 Lái xe 100 13 12 36 20 19 3.20 Ăn uống tại khách sạn 100 16 15 62 7 3.60 Ăn uống tại nhà hàng 100 22 59 11 8 3.05 Khả năng của HDV : Ngoại ngữ Hiểu biết chung Tổ chức 100 100 100 7 2 35 22 70 49 49 15 13 21 13 3 3.09 3.39 2.84 3.03 Dịch vụ lưu trú 100 3 15 27 37 16 2 3.54 Điểm du lịch 100 1 15 66 12 6 4.07 Cảm giác chung 100 4 78 18 3.14 X 3.40 Bảng 2.3: Kết quả điều tra về chất lượng chương trình du lịch tại Công ty cổ phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh quý 1 năm 2007 Từ các số liệu thu thập và tính toán trên ta có thể nhận thấy chất lượng của chương trình du lịch của công ty cổ phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh đạt mức 3.40, như vậy có thể nói là chất lượng chương trình du lịch của công ty ở mức khá chứ chưa phải là tốt, vì vậy công ty cần phải có những biện pháp để nâng cao chất lượng nhằm thu hút khách du lịch, cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. - Chỉ tiêu dịch vụ đặt chỗ đạt 4,07 cho thấy chất lượng đặt chỗ đã đạt mức tốt, nó phản ánh công tác tiếp thị, quảng bá sản phẩm của công ty đạt hiệu quả khá tốt, nhân viên đặt chỗ làm việc có hiệu quả nhưng vẫn còn nhiều thiếu sót, … công ty vẫn cần phải quan tâm nhiều hơn nữa đến công tác này để tạo ưu thế cho sản phẩm của mình. - Chỉ tiêu dịch vụ đón tiếp đạt 3,62: điều đó có nghĩa là chất lượng đón tiếp đạt mức khá. Nhân viên đón tiếp của công ty đã biết cách để phục vụ khách, có khả năng giao tiếp tốt. Tuy nhiên có đến 16% du khách đánh giá chất lượng dịch vụ đón tiếp của công ty đang ở mức tối trở xuống, đó là con số buộc nhà quản lý của công ty phải lưư ý đến. - Dịch vụ vận chuyển đạt 3,27 ở mức khá. Dịch vụ vận chuyển của công ty đã tạo được sự an toàn, tiện nghi, thoải mái và tiện lợi cho du khách, tuy nhiên vẫn còn trên 25% du khách đánh giá là chất lượng chưa đáp ứng được sự mong đợi của họ vì vậy công ty cần tìm hiểu rõ nguyên nhân vì sao. - Chỉ tiêu chất lượng của lái xe đạt 3,20 đạt ở mức khá, nhưng vẫn còn 25% du khách đánh giá chưa tốt về chất lượng lái xe. Nguyên nhân có thể là do thái độ phục vụ của lái xe hoặc khả năng điều khiển phương tiện chưa tốt. - Dịch vụ ăn uống tại khách sạn là 3,60 điều đó có nghĩa là thức ăn và sự phục vụ của khách sạn đối với khách hàng được đánh giá là khá tốt, việc công ty lựa chọn nhà cung cấp của công ty đã được quan tâm. Tuy nhiên công ty vẫn cần phải yêu cầu nhà cung cấp nâng cao hơn nữa về chất lượng đồ ăn thức uống cũng như là chất lượng phục vụ. - Dịch vụ ăn uống tại nhà hàng là 3,05 đã đạt ở mức khá nhưng vẫn chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu của du khách của công ty. Công ty nên xem xét lại về việc lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ này. - Chất lượng hướng dẫn viên du lịch: là 3,09 trong đó: về khả năng ngoại ngữ đạt ở mức khá là 3,39 có nghĩa là trình độ ngoại ngữ của hướng dẫn viên của công ty đã tạm đạt yêu cầu của khách hàng nhưng hướng dẫn viên cần nâng cao hơn nữa về khả năng ngoại ngữ của mình; về khả năng hiểu biết chung của hướng dẫn viên đạt 2,84 tức là đang ở mức gần khá, công ty cần đặc biệt quan tâm đến vấn đề này và kịp thời bổ sung thêm kiến thức cho hướng dẫn viên để nâng cao khả năng phục vụ du khách; ngoài ra công ty cũng cần quan tâm đến khả năng tổ chức của hướng dẫn viên, khả năng tổ chức của hướng dẫn viên hiện nay mới chỉ được đánh giá là 3,03 trong đó có hơn 25% du khách đánh giá là tồi - Dịch vụ lưu trú đạt ở mức khá tốt là 3,54 điều đó có nghĩa là các khách sạn mà công ty lựa chọn đã đáp ứng được khá tốt yêu cầu của du khách. - Điểm du lịch đạt ở mức tốt là 4,07 điều đó có nghĩa là các điểm du lịch trong chương trình du lịch của công ty đã đáp ứng được nhu cầu và sự mong đợi của du khách, tuy nhiên công ty vẫn cần khai thác thêm các tiềm năng du lịch khác để thu hút khách du lịch. - Cảm giác chung về chương trình du lịch mà du khách đánh giá là 3,14 có nghĩa là mới trên mức khá một chút vì vậy công ty cần không ngừng nâng cao hơn nữa chất lượng chương trình du lịch của mình. 2.3 Thực trạng công tác tổ chức và quản lý lao động đối với hướng dẫn viên tại công ty cổ phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh 2.3.1 Tổ chức và sử dụng lao động hướng dẫn tại Công ty cổ phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh: Hiện nay, tại phòng hướng dẫn của Công ty cổ phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh có 6 hướng dẫn viên có hợp đồng chính thức và rất nhiều cộng tác viên thường xuyên. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của phòng hướng dẫn cụ thể như sau: Trưởng phòng Hướng dẫn viên 5 Hướng dẫn viên 2 Cộng tác viên Hướng dẫn viên 1 …. Sơ đồ 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức phòng hướng dẫn của công ty cổ phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh Những hướng dẫn viên chính thức của công ty hiện nay ngoại ngữ chủ yếu là tiếng Anh và tiếng Trung Quốc nên khi có đoàn khách quốc tế sử dụng ngôn ngữ khác thì công ty thường phải sử dụng cộng tác viên hoặc thuê hướng dẫn từ các công ty du lịch khác để hướng dẫn đoàn. Đây chính là một trong những vấn đề bất cập trong công tác tổ chức của phòng hướng dẫn và gây ảnh hưởng lớn đến chất lượng chương trình du lịch của công ty vì những hướng dẫn viên đó thường có suy nghĩ mình không phải là nhân viên chính thức nên dù có không tốt cũng không sao cả nên thường thiếu trách nhiệm đối với công việc. Ngoài ra công ty cũng thường sử dụng các nhân viên của các phòng khác biết ngoại ngữ, có khả năng hướng dẫn để dẫn đoàn khi cần thiết; việc tận dụng nguồn nhân lực sẵn có của công ty sẽ tiết kiệm được nhiều chi phí nhưng công ty cũng cần bổ sung thêm những kiến thức về nghiệp vụ hướng dẫn cho những nhân viên đó đồng thời tạo điều kiện để họ thi lấy thẻ hướng dẫn viên. Mặt khác, hướng dẫn viên của công ty hiện nay thường chỉ quen với một số tuyến điểm nhất định nên khi phải hướng dẫn một chương trình với các tuyến điểm khác thì rất bối rối và chất lượng không tốt. Công tác tuyển mộ và tuyển chọn và bố trí sắp xếp hướng dẫn viên: Thực tế thì hiện nay cơ cấu tổ chức của công ty đã tương đối ổn định, đặc biệt là cơ cấu của phòng hướng dẫn. Mặc dù đội ngũ hướng dẫn viên chính thức chỉ có 6 người nhưng do tính cạnh tranh của thị trường nên để tiết kiệm chi phí, giảm giá thành của sản phẩm nhằm tăng tính cạnh tranh trên thị trường đồng thời cũng vì tính thời vụ của du lịch nên thay cho việc tuyển mộ, tuyển chọn hướng dẫn viên cho công ty thì công ty thường sử dụng các biện pháp thay thế sau: - Công ty tận dụng nguồn nhân lực sẵn có của mình ở các phòng khác có khả năng hướng dẫn. - Sử dụng đội ngũ cộng tác viên thường xuyên của công ty, thuê các hướng dẫn viên của các công ty du lịch khác hoặc các hướng dẫn viên tự do, thuê các thuyết trình viên tại điểm tham quan, …. Nhưng trong trường hợp có yêu cầu phải tuyển mộ thì công ty thường sử dụng các phương pháp sau: - Thông qua sự giới thiệu của các nhân viên trong tổ chức - Thông tin cho các cộng tác viên cũng như các hướng dẫn viên mà trước đó công ty đã thuê - Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng - Thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. Sau khi nhận các hồ sơ của các ứng viên công ty tiến hành việc tuyển chọn. Quá trình tuyển chọn gồm các bước sau: Bước 1: Sàng lọc qua các hồ sơ xin việc: Dựa vào các yêu cầu tuyển chọn và hồ sơ xin việc của các ứng viên Công ty sẽ loại ra các hồ sơ không đạt yêu cầu. Những hồ sơ đạt yêu cầu sẽ được công ty thông báo đến phỏng vấn. Bước 2: Phỏng vấn tuyển chọn: Công ty tiến hành phỏng vấn trực tiếp để kiểm tra trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, khả năng giao tiếp, ngoại hình, sức khoẻ, … của ứng viên. Bước 3: Ra quyết định tuyển chọn: Công ty thông báo đến những ứng viên trúng tuyển. Sắp xếp bố trí họ vào những công việc mà Công ty tuyển dụng. Công tác đào tạo và phát triển đội ngũ hướng dẫn viên: Tại công ty cổ phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh, đội ngũ hướng dẫn viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ và ngoại ngữ khá tốt nhưng khả năng tổ chức và hiểu biết không rộng vì vậy chưa đáp ứng được những yêu cầu, đòi hỏi của khách du lịch của Công ty. Hiện nay Công ty đã chú trọng đến việc nâng cao năng lực của hướng dẫn viên đảm bảo cho hướng dẫn viên của công ty có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho hướng dẫn viên phát huy tối đa năng lực của mình. Bằng cách : - Mở các lớp đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn cho hướng dẫn viên; - Cử hướng dẫn viên tham gia vào các hội nghị, hội thảo để học hỏi kinh nghiệm; - Tổ chức các buổi bàn luận, nói chuyện về các vấn đề trong hướng dẫn tạo điều kiện cho hướng dẫn viên học hỏi lẫn nhau; - Thường xuyên cập nhật các thông tin về văn hoá, kinh tế, chính trị, xã hội, … cho hướng dẫn viên; v.v Tuy nhiên, hiện nay công tác đào tạo và phát triển cho hướng dẫn viên chưa được thực hiện một cách thường xuyên đặc biệt là công tác đào tạo cho đội ngũ kế cận chưa được quan tâm, chất lượng đào tạo chưa cao. 2.3.4 Công tác đánh giá thực hiện công việc của hướng dẫn viên tại công ty cổ phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh: Đánh giá thực hiện công việc là sự so sánh kết quả thực hiện công việc của nhân viên với các tiêu chuẩn thực hiện công việc bằng các phương pháp khác nhau. Công ty tiến hành việc quản lý việc thực hiện chương trình du lịch của hướng dẫn viên thông qua Trung tâm điều hành hướng dẫn, Trung tâm có chức năng phân công công việc cụ thể cho hướng dẫn viên đồng thời theo dõi, quản lý việc thực hiện của hướng dẫn viên bằng cách liên lạc thường xuyên với hướng dẫn viên, với các nhà cung cấp, … Để đánh giá chất lượng thực hiện công việc của hướng dẫn viên công ty dựa trên phiếu điều tra đánh giá về chất lượng hướng dẫn để đánh giá và quản lý hướng dẫn viên. Phương pháp kiểm tra đánh giá này là hoàn toàn khách quan dựa trên sự đánh giá, cảm nhận của khách du lịch. Hoạt động kiểm tra đánh giá thực hiện công việc của hướng dẫn viên được công ty tổ chức một cách thường xuyên và liên tục để nhằm giúp cho hướng dẫn viên có thể nâng cao được trình độ của mình. Đây chính là công cụ để công ty có thể quản lý nhân viên của mình. 2.3.5 Thù lao lao động: Hiện nay, tại Công ty cổ phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh đưa ra những thang, bậc lương cụ thể để quản lý lao động là hướng dẫn viên. Mức lương chung mà công ty đưa ra là 1.500.000đ/tháng. Ngoài lương cơ bản đó ra thì hướng dẫn viên còn có công tác phí, tuỳ theo tuyến điểm mà hướng dẫn viên làm việc mà có tiền công tác phí khác nhau. Cụ thể: - Nội địa: 40.000 – 120.000đ/ngày - Quốc tế: 100.000 - 250.000đ/ngày Ngoài tiền lương và tiền công tác phí thì hàng năm công ty đều có chế độ khen thưởng cho hướng dẫn viên nhằm tạo động lực thúc đẩy đội ngũ hướng dẫn viên không ngừng trau dồi kiến thức để hoàn thành xuất sắc công việc. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI HƯỚNG DẪN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH THANH NIÊN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 3.1 Mục tiêu, phương hướng phát triển của công ty cố phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh: Trong quá trình hội nhập thì môi trường cạnh tranh ngày càng khó khăn cho các doanh nghiệp, đặc biệt là đối với những công ty có quy mô nhỏ như công ty cổ phần du lich thanh niên. Để có thể tồn tại phát triển đồng thời giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh công ty đã áp dụng chính sách không phân biệt, không tập trung vào một thị một thị trường khách chính nào mà thâm nhập vào mọi thị trường. Công ty cổ phần du lịch thanh niên luôn tìm kiếm, khám phá nhữg tuyến điểm mới lạ, bổ sung những chương trình phong phú đa dạng hơn và ngày càng nâng cao chất lượng các dịch vụ trên các tour. Phương châm kinh doanh của công ty là: “ Mỗi ngày một tốt hơn”. Như mọi doanh nghiệp kinh doanh khác thì mục tiêu cuối cùng của việc kinh doanh của công ty cổ phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh chính là có được lợi nhuận cao. Các chỉ tiêu mà công ty đề ra và phải thực hiện làm cho không ngừng tăng lên đó là: số khách, doanh thu, lợi nhuận, lương cán bộ công nhân viên. Với chiến lược thâm nhập vào mọi thị trường của mình thì công ty đã gặt hái được nhiều thành công trong thời gian qua, điều đó cũng có nghĩa là các mục tiêu mà công ty đề ra đã không ngừng tăng lên thể hiện rõ nhất là mức lương trung bình của công ty đã tăng lên đáng kể trung bình 2.500.000 đồng/người. Trong thời gian sắp tới đây công ty có phương hướng mở rộng thêm hoạt động kinh doanh của mình. Tiếp tục phát triển các thị trường có thế mạnh của mình đồng thời nghiên cứu tìm hiểu để phát triển các thị trường khác, thu hút ngày càng nhiều hơn lượng khách du lịch quốc tế và lượng khách nội địa ở khu vực miền bắc. Xây dựng mạng lưới liên kết kinh doanh rộng khắp, đa dạng phong phú hơn. Bên cạnh việc mở rộng thị trường kinh doanh thì công ty cũng không ngừng làm hoàn thiện bộ máy tổ chức của mình, nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên để phù hợp và đáp ứng được những đòi hỏi khó khăn trong quá trình hội nhập thương mại thế giới. Không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ và xây dựng các chương trình tuyến điểm mới để tạo ra thế cạnh tranh và thu hút khách hàng. Sự cần thiết phải củng cố, sắp xếp lại lực lượng lao động hướng dẫn viên tại công ty cổ phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh: Mặc dù công ty cổ phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh đã có một bề dày truyền thống là 21 năm, nhưng đầu năm 2006 vừa qua công ty mới chuyển đổi loại hình doanh nghiệp từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần. Cơ cấu tổ chức của công ty cũng phức tạp và khó quản lý hơn so với trước đây rất nhiều, đòi hỏi phải có sự nỗ lực không ngừng của tập thể cán bộ quản lý và nhân viên của công ty. Bộ máy tổ chức của công ty hiện nay vẫn còn rất cồng kềnh khó quản lý. Việc phân công công việc giữa các bộ phận chưa cụ thể rõ ràng làm cho các bộ phận, phòng ban khi làm việc giẫm chân lên nhau. Hiện nay đội ngũ hướng dẫn viên chính thức của công ty chỉ có 6 người, còn lại đều là các cộng tác viên và các hướng dẫn viên thuê ngoài. Việc quản lý về lương thưởng, chi phí phải trả cho việc thuê hướng dẫn viên cũng như quản lý về chất lượng thực hiện công việc càng trở nên vô cùng khó khăn. Công ty cần phải tuyển dụng thêm nhân viên hướng dẫn để đảm bảo về chất lượng của chương trình du lịch của công ty, mặc dù tính thời vụ của du lịch khiến cho thời gian của hướng dẫn viên không cố định nhưng môi trường kinh doanh của công ty hiện nay có thời tiết và các điểm du lịch có thể hoạt động kinh doanh du lịch quanh năm, điều đó có nghĩa là thời gian không làm việc của hướng dẫn viên sẽ không quá lớn. Ngoài ra có một thực tế hiện nay đang diễn ra tại công ty cổ phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh đó là tình trạng hướng dẫn viên của công ty tự ý hướng dẫn các chương trình du lịch mà không thông qua sự công ty trong thời gian làm việc hành chính. Đó chính là một lỗ hổng lớn trong công tác quản lý nhân viên của công ty cần phải có biện pháp khắc phục kịp thời. Nâng cao chất lượng lao động hướng dẫn viên: Với đặc điểm là sản phẩm dịch vụ nên chất lượng của sản phẩm du lịch chủ yếu là do con người tạo ra. Dù cho cơ cở vật chất kỹ thuật có tốt đến mấy nhưng nếu đội ngũ lao động và đặc biệt là hướng dẫn viên yếu kém thì cũng không thể tạo ra được một sản phẩm có chất lượng tốt. Chất lượng của lao động hướng dẫn viên được đánh giá qua trình độ chuyên môn nghiệp vụ, học vấn, ngoại ngữ, khả năng giao tiếp; thái độ khi phục vụ và tinh thần tập thể khi làm việc. Qua những phân tích và những con số thống kê cụ thể ở trên chúng ta có thể nhận thấy việc nâng cao chất lượng lao động hướng dẫn viên là việc làm vô cùng cấp thiết để nâng cao chất lượng chương trình du lịch, đặc biệt là khi hiện nay nền kinh tế nước ta đã bước vào hội nhập với kinh tế thế giới. 3.3.1 Hoàn thiện công tác tổ chức đối với hướng dẫn viên: Nhìn chung, công tác tổ chức lao động đối với hướng dẫn viên của Công ty cổ phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh hiện nay là khá có hiệu quả, tuy nhiên để nâng cao chất lượng hơn nữa thì công ty vẫn cần phải có những biện pháp để khắc phục những thiếu sót còn tồn tại và hoàn thiện hơn nữa. Như đã phân tích ở trên, để nâng cao chất lượng hướng dẫn viên cũng như chất lượng chương trình du lịch của công ty thì việc đầu tiên công ty nên làm là tuyển dụng thêm lao động hướng dẫn, tách bộ phận hướng dẫn ra thành một phòng ban riêng biệt, tổ chức bộ phận hướng dẫn theo nhóm ngoại ngữ mà hướng dẫn viên sử dụng khi thuyến minh. Cụ thể như sau: BAN GIÁM ĐỐC Hướng dẫn viên 2 Hướng dẫn viên 2 Hướng dẫn viên 1 Hướng dẫn viên 2 Hướng dẫn viên 1 Hướng dẫn viên 1 Hướng dẫn viên 2 Hướng dẫn viên 1 Trưởng nhóm tiếng Trung Quốc Trưởng nhóm tiếng Pháp … Trưởng nhóm tiếng Anh Trưởng phòng hướng dẫn Sơ đồ 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của bộ phận hướng dẫn 3.3.1.1 Đưa ra tiêu chuẩn tuyển dụng đối với hướng dẫn viên: Trước khi tiến hành tuyển dụng công ty cần tiến hành lập kế hoạch nguồn nhân lực nhằm mục đích xác định số lượng, thời gian và loại nhân viên công ty sẽ cần để có kế hoạch tuyển chọn, sắp xếp. Sau khi lập kế hoạch nguồn nhân lực xong thì cần phải tiến hành phân tích công việc để có thể xây dựng bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với hướng dẫn viên của công ty. Cuối cùng mới tiến hành thông báo tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng, … Nội dung của bản thông báo tuyển dụng gồm: - Số lượng hướng dẫn viên cần tuyển; bao nhiêu nam, bao nhiêu nữ - Đối tượng là người tốt nghiệp Đại học, cao đẳng chuyên nghành du lịch; có khả năng giao tiếp tốt, trình độ ngoại ngữ - Yêu cầu về ngoại hình Sau khi tiếp nhận hồ sơ của các ứng viên công ty tiến hành sàng lọc qua hồ sơ và thông báo cho các ứng viên có hồ sơ đạt yêu cầu đến phỏng vấn trực tiếp. Các yêu cầu đối với hướng dẫn viên: Ngoại hình: - Khuôn mặt: dễ nhìn, không có dị tật, luôn tươi cười - Chiều cao: Nam: 1,65 trở lên Nữ : 1,55 trở lên - Cân nặng: Nam: 56kg trở lên Nữ: 45kg trở lên - Độ tuổi: Nam: 20 – 25 tuổi Nữ: 20 – 25 tuổi Nghiệp vụ: Bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp nhà quản lý có thể quan sát cách trả lời, phong thái, tư thế của ứng viên để đưa ra đánh giá về ứng viên. Cơ cấu đề thi có thể thiết kế như sau - Kiến thức cơ bản: 50% - Kiến thức nâng cao hơn: 30% - Kiến thức chuyên sâu, khả năng giải quyết tình huống: 20% Ngoại ngữ: Một yêu cầu không thể thiếu đối với hướng dẫn viên chính là khả năng ngoại ngữ. Kiểm tra trình độ ngoại ngữ của ứng viên thông qua hình thức phỏng vấn để kiểm tra khả năng nghe nói của ứng viên. Việc kiểm tra trình độ ngoại ngữ của ứng viên có thể được lồng ghép cùng với việc kiểm tra về khả năng chuyên môn nghiệp vụ. Cũng như phương pháp kiểm tra chuyên môn nghiệp vụ, nhà quản lý kiểm tra khả năng ngoại ngữ đưa ra các câu hỏi, các đáp án và thang điểm thuận tiện cho việc đánh giá. Giao tiếp: Hướng dẫn viên là người trực tiếp tiếp xúc với khách du lịch của công ty vì vậy mà khả năng giao tiếp, ứng xử của hướng dẫn viên là vô cùng quan trọng; nó ảnh hưởng rất lớn đến cảm nhận của du khách đến chất lượng của chương trình du lịch. Bằng cách đưa ra các tình huống có thể xảy ra trong thực tế hoặc trong hoạt động hướng dẫn để các ứng viên giải quyết. Thông qua các phương pháp giải quyết của các ứng viên để đánh giá khả năng giao tiếp của ứng viên. Sau khi các ứng viên hoàn thành các phần thi của mình thì nhà quản lý tiến hành tổng kết điểm của từng phần thi mà ứng viên đạt được. Dựa trên kết quả đạt được của các ứng viên để nhà quản lý đưa ra quyết định tuyển dụng. 3.3.1.2 Đào tạo đội ngũ hướng dẫn viên: Hiện nay công ty đã áp dụng một số phương pháp để đào tạo nâng cao trình độ cho hướng dẫn viên nhưng nhìn chung thì kết quả vẫn chưa cao. Nguyên nhân chủ yếu là do các hoạt động đào tạo đó chưa được tổ chức thực hiện thường xuyên và nghiêm túc, chính vì vậy mà nhà quản lý cần quản lý chặt chẽ hơn việc thực hiện các hoạt động này của hướng dẫn viên đồng thời phải tìm cách tạo động lực thúc đẩy hướng dẫn viên tự giác trau dồi thêm kiến thức của mình. Đối với đội ngũ hướng dẫn viên mới thì kinh nghiệm còn ít và khả năng chuyên môn còn thấp thì công ty có thể sắp xếp để cho nhứng hướng dẫn viên có khả năng và kinh nghiệm tốt hơn kèm cặp và chỉ bảo cho những hướng dẫn viên mới đó. Ngoài ra công ty nên có các biện pháp để kiểm tra kiến thức chuyên môn định kỳ, biện pháp này buộc các hướng dẫn viên phải có ý thức nâng cao khả năng chuyên môn cũng như kiến thức về các lĩnh vực của mình. Hoàn thiện công tác quản lý đối với lao động hướng dẫn viên: Lập chiến lược nguồn nhân lực: Công ty có thể dựa vào Hệ số luân chuyển lao động trung bình của hướng dẫn viên của công ty và số lượng hướng dẫn viên thực tế hiện tại của công ty để lập ra một kế hoạch về nhân lực của công ty trong dài hạn cũng như trong ngắn hạn. Lập hồ sơ của từng hướng dẫn viên của công ty: Việc lập hồ sơ này có thể giao cho trưởng nhóm lập và quản lý. Thông qua hồ sơ của các hướng dẫn viên nhà quản lý có thể biết được ưu điểm, nhược điểm của mỗi hướng dẫn viên để có thể quản lý được dễ dàng hơn. Tạo tâm lý làm việc tốt: Hướng dẫn viên là người thường xuyên phải xa gia đình, phải làm viêcj trong khi người khác nghỉ ngơi thư giãn; phải chịu cường độ lao động cao, áp lực tâm ly lớn. Vì vậy công ty cần có biện pháp sắp xếp công việc để hướng dẫn viên có thời gian nghỉ ngơi giảm sức ép từ công việc. Tạo ra những sân chơi lành mạnh cho hướng dẫn viên sau những giờ làm việc căng thẳng, … Có chế độ thưởng phạt: Để tạo động lực cho lao động thì biện pháp đòn bẩy kinh tế được xem là hữu hiệu nhất. Ngoài chế độ khen thưởng hang năm công ty nên có những mức thưởng (phạt) đối với hướng dẫn viên có những phiếu đánh giá tốt (tồi), công ty có thể quy định cụ thể từng mức thưởng phạt với từng số lượng phiếu đánh giá tốt hay tồi. 3.4 Một số đề xuất đối với Công ty cố phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh: Về công tác nghiên cứu thị trường: Hiện nay, tại công ty công tác nghiên cứu thị trường chưa thực sự được quan tâm đúng mức. Công ty cần phải xây dựng một đội ngũ cán bộ nghiên cứu thị trường có khả năng chuyên môn cao để nghiên cứu về thị trường, mở rộng thị trường, tìm ra thị trường ngách, … tạo ra ưu thế cạnh tranh cho công ty. Về chính sách sản phẩm: Công ty cần tìn hiểu xem các chương trình du lịch của mình đang ở vào giai đoạn nào của chu kỳ sống của sản phẩm để đưa ra chính sách về sản phẩm phù hợp. Về chính sách giá cả: Công ty nên có một cơ chế giá linh hoạt để có thể đáp ứng được cho nhiều loại đối tượng khách và cho từng thời gian khác nhau Về hệ thống phân phối: Công ty nên mở rộng hệ thống phân phối của mình bằng cách mở các văn phòng đại diện ở nước ngoài và các tỉnh thành lớn; ký các hợp đồng liên kết với các hãng lữ hành, các cơ sở kinh doanh du lịch khác để tạo ra những sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao và giá thành thấp. Về chính sách xúc tiến tiêu thụ sản phẩm: ngoài những chính sách công ty đang sử dụng thì công ty cần đầu tư hơn nữa vào xây dựng trang web của doanh nghiệp vì đó chính là công cụ vô cùng hiệu quả để giới thiệu về công ty, sản phẩm của công ty và là một hình thức cạnh tranh đạt hiệu quả cao của công ty. KẾT LUẬN Công tác tổ chức và quản lý lao động và đặc biệt trong kinh doanh lữ hành là đối với hướng dẫn viên đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập nên công ty và giúp cho công ty tồn tại và phát triển trên thị trường. Không một hoạt động nào của công ty có thể mang lại kết quả tốt nếu thiếu công tác tổ chức và quản lý lao động, nó chính là nguyên nhân của sự thành công hay thất bại của công ty. Nhưng hiện nay rất nhiều tổ chức kinh doanh chưa nhận thức được tầm quan trọng của công tác này. Trong khuôn khổ chuyên đề tốt nghiệp tôi tập trung làm rõ một số vấn đề sau: 1) Cơ sở lý luận chung về công tác tổ chức quản lý lao động đối với hướng dẫn viên và chất lượng chương trình du lịch 2) Phản ánh thực trạng hoạt động cũng như thực trạng của công tác tổ chức và quản lý đối với hướng dẫn viên tại Công tu cổ phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh 3) Đưa ra một số đề xuất để hoàn thiện công tac tổ chức và quản lý đối với hướng dẫn viên Dựa vào kiến thức được học từ nhà trường và thực tiễn hoạt động của Công ty cổ phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh tôi xin tổng kết và đưa ra một số đánh giá và ý kiến đóng góp với Công ty với mong muốn Công ty có thể ngày càng phát triển hơn nữa tiềm năng của mình. TÀI LIỆU THAM KHẢO TS. Nguyễn Văn Mạnh, TS. Phạm Hồng Chương: Giáo trình quản trị kinh doanh lữ hành – Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội 2006. GS.TS. Nguyễn Văn Đính, TS. Trần Thị Minh Hoà: Giáo trình kinh tế du lịch – Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, Hà Nội 2004. PGS.TS. Nguyễn Văn Đính, ThS. Phạm Hồng Chương: Giáo trình hướng dẫn du lịch – Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội 2000. ThS. Nguyễn Văn Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân: Giáo trình quản trị nhân lực – Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, Hà Nội 2004. Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty cổ phần du lịch thanh niên thành phố Hồ Chí Minh. Luật du lịch Việt Nam – Nhà xuất bản chính trị quốc gia, Hà Nội 2005. Một số tài liệu tham khảo khác. MỤC LỤC