Đề tài Hoàn thiện công tác tạo động lực trong lao động tại Công ty xây dựng 319

MỤC LỤC Trang LỜI MỞ ĐẦU 6 PHẦN I : NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ ĐƠN VỊ THỰC TẬP 7 I. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ ĐƠN VỊ THỰC TẬP 7 1. Quá trình hình thành và phát triển 7 1.1 Giới thiệu chung 7 1.2 Đặc điểm hình thành và phát triển 8 2. Hệ thống tổ chức bộ máy, chức năng nhiệm vụ của đơn vị 8 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy 9 2.2 Chức năng, nhiệm vụ của đơn vị 10 3. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 10 3.1 Đặc điểm của yếu tố đầu vào 10 3.2 Đặc điểm về qui trình công nghệ 10 3.3 Đặc điểm về các mặt hàng của doanh nghiệp và trị trường tiêu thụ sản phẩm 11 3.3.1 Ngành nghề sản xuất kinh doanh của công ty 11 3.3.2 Thị trường tiêu thụ gồm các khách hàng chính 12 4. Một số kết quả đạt được của đơn vị trong những năm qua và phương hướng nhiệm vụ trong những năm tới 12 4.1 Một số kết quả đã đạt được 13 4.2 Phương hướng và nhiệm vụ trong thời gian tới 13-14 II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY XÂY DỰNG 319 1. Hiện trạng chung của bộ máy đảm nhiệm công tác quản trị nhân lực 14 1.1 Quan điểm của Công ty về công tác quản trị nhân lực 14 1.2 Quy mô, chức năng, nhiệm vụ cụ thể và mối quan hệ với các bộ phận khác 14 1.2.1 Quy mô 14 1.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của phòng Tổ chức lao động 14-15 1.2.3 Các mối quan hệ với bộ phận khác 15-16 1.3 Cách thức tổ chức 16 1.4 Công nghệ hỗ trợ 16 1.5 Nhận xét 16 2. Quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty 2.1 Công tác hoạch định nhân lực 16-17 2.2 Cách thức cập nhật và quản lý hồ sơ nhân sự 17 2.3 Thực trạng biến động về nhân lực 17 3. Công tác phân tích công việc và hệ thống chức danh công việc của Công ty 3.1 Mức độ quan tâm 18 3.2.Hệ thống chức danh công việc của công ty 18 4. Tuyển mộ, tuyển chọn, và bố trí sử dụng nhân lực của đơn vị 18-19 5. Đánh giá thực hiên công việc 5.1 Hệ thống đánh giá 19 5.2 Phương pháp và công cụ đánh giá 19 5.3 Sử dụng kết quả đánh giá5.4 Đánh giá chung về công tác đánh giá thực hiện công việc ở đơn vị 6. Đào tạo nhân lực 6.1 Cách xác định nhu cầu đào tạo và tổ chức công tác đào tạo của đơn vị 20 6.1.1 Định nghĩa 20 6.1.2 Mục đích đào tạo của doanh nghiệp 20 6.2Mối liên hệ giữa đào tạo với hoạch định nhân lực và đánh giá thực hiện công việc 20-21 6.3Đánh giá công tác đào tạo của Công ty 21 7. Thù lao, phúc lợi cho người lao động và công tác tạo động lực 7.1 Tiền lương,tiền thưởng 21 7.1.1 Mục đích 21 7.1.2 Nguyên tắc trả lương 21 7.1.3Phương pháp tính lương 22 7.1.4Công tác định mức lao động tổng hợp 22 7.1.5Các hình thức thưởng và chế độ thưởng của Công ty 22-23 7.2 Phúc lợi cho người lao động 23 7.3 Tạo động lực cho người lao động 23 7.3.1 Các hình thức và biện pháp tạo động lực cho người lao động 23 7.3.2 Những tồn tại chủ yếu 23-24 8. Đánh giá chung và kiến nghị 24 8.1 Những ưu điểm 24 8.2 Những nhược điểm 24-25 8.3 Kiến nghị 25 PHẦN II : CHUYÊN ĐỀ : HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY XÂY DỰNG 319 26 CHƯƠNG I : Cơ sở lý luận và thực tiền về công tác tạo động lực lao động 26 trong doanh nghiệp I. Một số khái niệm cơ bản: 26 1. Khái niệm 26 1.1.Động cơ : 28 1.2.Động lực : 28 1.3.Tạo động lực : 28 2. Hệ thống nhu cầu của con người 28 3. Nội dung tạo động lực lao động 29 3.1 Các yếu tố tạo động lực lao động bằng vật chất 29 3.1.1 Tiền lương 29 3.1.2 Tiền thưởng 31 3.1.3 Phụ cấp 32 3.1.4 Phúc lợi 32 3.2 Các yếu tố tạo động lực lao động bằng tinh thần 33 3.2.1 Môi trường làm việc 33 3.2.2 Công việc 34 4. Mối quan hệ giữa đánh giá và tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 34 II. Vai trò của công tác tạo động lực 1. Đố với doanh nghiệp, tổ chức 35 2. Đối với người lao động 35 III. Các nhân tố tác động tới động lực của người lao dộng 3. Môi trường bên trong doanh nghiệp 35 4. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp 36 CHƯƠNG II : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY XÂY DỰNG 319. I. Thực trạng công tác tạo động lực lao động tại công ty xây dựng 319 37 1. Tình hình phân bổ lao động tại Công ty 37 2. Đặc điểm lao động tại Công ty 38 3. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty 42 3.1 Mục đích của việc tạo động lực 42 3.2 Các hình thức tạo động lực trong lao động tại Công ty 42 3.2.1 Các yếu tố vật chất tạo động lực trong Công ty 42 3.2.2 Các yếu tố tinh thần tạo động lực trong Công ty 48 4. Mối quan hệ giữa đánh giá và tạo động lực tại Công ty 50 5. Đánh giá chung tình hình tạo động lực lao động trong Công ty 51 5.1 Những ưu điểm 51 5.2 Những hạn chế 51 CHƯƠNG III : MỘT SỐ Ý KIẾN NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY XÂY DỰNG 319 1. Các giải pháp cơ bản để hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại công ty xây dựng 319 1.1.Giải pháp nâng cao tiền lương trong doanh nghiệp 53 1.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng tiền thưởng 54 1.3.Giải pháp hoàn thiện và bổ sung các chế độ phụ cấp 55 2. Những yếu tố thuộc về lĩnh vực tinh thần: 56 2.1. Công việc 56 2.2. Môi trường làm việc 57 2.3. Những đề xuất khác 59 Kết luận 61 Danh mục các tài liệu tham khảo 63 Phụ lục 73 LỜI MỞ ĐẦU Trong nền kinh tế thị trường, từng đơn vị sản xuất kinh doanh thì sự thành công hay thất bại là do vấn đề quản trị nhân lực, việc quản trị nhân lực đúng đắn có kế hoạch mang tính chất quyết định trong vấn đề duy trì, vận hành và phát triển doanh nghiệp. Để nâng cao hiệu quả trong hoạt động kinh doanh, các doanh nghiệp phải dùng rất nhiều biện pháp để phát huy khả năng của lực lượng lao động nhằm nâng cao năng suất, tiết kiệm chi phí, giảm giá thành tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm.  Mỗi doanh nghiệp có các hình thức khác nhau để tác động tới người lao động nhưng nói chung đều dựa trên các yếu tố vật chất và tinh thần. Vật chất và tinh thần là hai mặt của nhu cầu không thể tách rời nhau ở mỗi con người, chỉ có ở mức độ khác nhau tạo nên nhu cầu khác nhau. Đối với từng loại lao động, doanh nghiệp nên tác động về vật chất và tinh thần ở mức hợp lý tối đa có thể, từ đó người lao động sẽ phát huy được khả năng sáng tạo và nâng cao hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Do các biện pháp kích thích lao động của các doanh nghiệp luôn là công tác quan trọng trong hệ thống công tác quản lý, là một trong những nội dung chủ yếu của công tác nhân sự trong mỗi doanh nghiệp. Qua kiến thức lý thuyết và tình hình thực tế ở Công ty xây dựng 319, em nhận thấy rằng muốn phát triển nâng cao hiệu quả kinh doanh thì phải tác động trực tiếp vào người lao động – nhân tố hàng đầu – nhân tố quyết định sự thành bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh nên em chọn bài viết là “Hoàn thiện công tác tạo động lực trong lao động tại Công ty xây dựng 319” Tuy nhiên, Công ty xây dựng 319 là một Công ty có quy mô lớn, phòng ban chuyên môn và các đơn vị thành viên. Với quy mô như vậy của Công ty xây dựng 319, do hạn chế về mặt thời gian và kiễn thức nên phần phân tích thực trạng công tác tạo động lực trong báo cáo chỉ giới hạn tại cơ quan Công ty xây dựng 319 . Trong báo cáo, để có những số liệu, những nhận xét, đánh giá phân tích, đó là sự kết hợp các phương pháp nghiên cứu khác nhau được liệt kê sau đây : - Nghiên cứu tài liệu, sách báo...tìm ở thư viện, trên internet, tại nơi thực tập ( Cơ quan Công ty xây dựng 319 ) kết hợp với kiến thức đã được học ở trường. - Phương pháp so sánh, thống kê. - Điều tra bằng bảng câu hỏi, phỏng vấn trực tiếp. Bài viết gồm 2 phần : Phần I : Những vấn đề chung Phần II : Chuyên đề chuyên sâu PHẦN I NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG I. Khái quát chung về đơn vị thực tập 1. Quá trình hình thành và phát triển : 1.1 Giới thiệu chung : - Tên công ty : + Tên tiếng Việt: Công ty xây dựng 319 Viết tắt: Công ty 319 - Trụ sở chính: Số 145/154, phường Ngọc Lâm, quận Long Biên, thành phố Hà Nội Điện thoại: 04.3860.1491 Fax: 04.38371.458 - Các công ty con: + Công ty TNHH 1 thành viên 319.3 được hình thành trên cơ sở chuyển đổi Chi nhánh Công ty Xây dựng 319 Địa chỉ : 63 lê văn lương, thanh xuân, hà nội + Công ty cổ phần 359 Địa chỉ : phường bắc sơn, quận tiến an, hải phòng + Công ty cổ phần Đầu tư và Thương mại 319 Địa chỉ : 63 lê văn lương, thanh xuân, hà nội + Công ty TNHH hai thành viên Sông Hồng Địa chỉ : lê lai, hồng bang, hải phòng. - Công ty liên kết: + Công ty TNHH liên doanh Khai thác khoáng sản Lào – Việt Nam + Công ty cổ phần Bảo hiểm Quân đội - Vốn điều lệ: 365.000.000.000 đồng (ba trăm sáu nhăm tỷ đồng Việt Nam) 1.2 Đặc điểm hình thành và phát triển Công ty xây dựng 319 hiện nay là tiền thân của sư đoàn 319 thuộc quân khu 3, Bộ Quốc phòng, được thành lập ngày 7/3/1979. Ngày 4/3/2010, Bộ Quốc phòng ra quyết định số 606/QĐ-BQP về việc chuyển Công ty Xây dựng 319 thành Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên, hoạt động theo hình thức công ty mẹ - công ty con. Công ty xây dựng 319 là doanh nghiệp kinh tế, quốc phòng thuộc Quân khu 3; được hình thành trên cơ sở tổ chức lại khối cơ quan Công ty Xây dựng 319 và các đơn vị hạch toán phụ thuộc. Công ty mẹ trực tiếp sản xuất, kinh doanh và đầu tư vốn vào các doanh nghiệp khác theo Điều lệ tổ chức, hoạt động và quy chế quản lý tài chính của Công ty do Bộ Quốc phòng phê duyệt. 2. Hệ thống tổ chức bộ máy, chức năng nhiệm vụ của đơn vị 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy : 2.2 Chức năng nhiệm vụ của đơn vị : - Dựa vào năng lực thực tế của Công ty, kết quả nghiên cứu thị trường xây dựng tốt các kế hoạch, không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh đáp ứng nhu cầu ngày càng nhiều hàng hóa cho xã hội. Tự bù đắp chi phí, trang trải vốn và làm tròn nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nước. - Mở rộng sản xuất kinh doanh với các xí nghiệp tăng quy mô và hiệu quả kinh tế phát huy vai trò chủ đạo nền kinh tế quốc dân góp phần vào nền sản xuất xã hội. - Thực hiện phân phối lao động và cân bằng xã hội. Tổ chức đời sống và hoạt động xã hội, không ngừng nâng cao đời sống văn hóa cho cán bộ công nhân viên; - Thực hiện các chỉ tiêu mà tổng công ty giao cho + Nộp ngân sách nhà nước + Đảm bảo lợi nhuận + Đảm bảo việc làm ổn định và thu nhập hợp lý cho cán bộ công nhân viên 3. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty : 3.1 Đặc điểm của các yếu tố đầu vào : - Vốn điều lệ : 365.000.000.000 VNĐ * Số cán bộ công nhân viên : Năm 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Người 2560 2450 2310 2253 2247 2235 2226 Trong đó : tính đến ngày 31/12/2009 có người gồm 1580 nam và 646 nữ. - Hợp đồng lao động không xác định thời hạn : 512 người - Hợp đồng lao động xác định thời hạn : 1714 người 3.2 Đặc điểm về qui trình công nghệ : - Máy móc thiết bị hiện Công ty đang sử dụng phần lớn là của Trung Quốc đã qua sử dụng rất lâu, và không đồng bộ. Vì thế, năng suất, chất lượng sản phẩm thấp, không đồng đều, hao tốn điện năng, nguyên vật liệu, chí phí sửa chữa lớn nên làm tăng chi phí đơn vị, sản phẩm không đáp ứng kịp tiến độ công việc, ảnh hưởng lớn tới công tác tiêu thụ sản phẩm. Với phương châm phải đầu tư chiều sâu mà trước hết phải là đổi mới công nghệ sản xuất và máy móc thiết bị phục vụ sản xuất cũng như quản lý, năm 2010, Công ty đã có thêm kế hoạch đầu tư đổi mới 20 tỷ đồng cho các máy móc thiết bị hiện đại : xe trộn bê tông, các loại máy bơm, xe cút kít. Điều đó đã khắc phục được phần nào những tồn tại trên và là một dấu hiệu đáng mừng. Song trên thực tế việc trang bị không đồng hồ đã gây ra nhiều hạn chế như : không phát huy hết công suất máy mới… 3.3 Đặc điểm về nhành nghề sản xuất kinh doanh và thị trường tiêu thụ : 3.3.1 Ngành nghề sản xuất kinh doanh của công ty : - Thi công xây lắp các công trình công nghiệp, dân dụng, giao thông, thuỷ lợi, thuỷ điện, đường dây, trạm điện, các công trình ngầm, nhà máy nước. - Tư vấn, khảo sát, thiết kế các công trình xây dựng, giao thông, thuỷ lợi. - Đầu tư phát triển hạ tầng và kinh doanh nhà. - Lắp đặt thiết bị, dây chuyền công nghệ. - Sản xuất nước uống có cồn và không có cồn. - Khảo sát, dò tìm, xử lý bom mìn, vật nổ. - Khai thác, sản xuất kinh doanh khoáng sản, đất sét, cao lanh, vật liệu xây dựng, xi măng, gạch ngói và đại lý xăng dầu. - Vận tải đường thuỷ, đường bộ. - Nhập khẩu các loại vật tư, thiết bị, máy móc và phương tiện vận tải phục vụ xây dựng. - Thi công, xây lắp, trùng tu, tôn tạo các công trình di tích lịch sử, văn hoá. - Khảo sát trắc địa công trình, khảo sát địa chất, thuỷ văn, thiết kế xử lý nền móng công trình xây dựng, thiết kế kiến trúc, kết cấu công trình dân dụng, công nghịêp. - Đào tạo dạy nghề và hợp tác lao động với nước ngoài (Không bao gồm xuất khẩu lao động). - Kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất thuộc sở hữu, chủ sử dụng hoặc đi thuê. - Phá dỡ, chuẩn bị mặt bằng. - Kiểm tra và phân tích kỹ thuật - Hoạt động tư vấn kỹ thuật có liên quan. - Bán lẻ trong siêu thị, trung tâm thương mại. - Nhà khách, nhà nghỉ, kinh doanh dịch vụ lưu trú ngắn ngày - Đại lý du lịch, điều hành tua du lịch - Khai thác quặng sắt, khai thác quặng quý hiếm - Sản xuất bao bì bằng gỗ - Sản xuất giường, tủ, bàn ghế bằng gỗ - Kí túc xá học sinh, sinh viên - Kho bãi lưu giữ hàng hoá trong kho ngoại quan - Bốc xếp hàng hoá cảng song - sản lượng hàng năm Năm 2005 2006 2007 2008 2009 Tỷ đồng 684,112 760,211 893,539 1.005,570 1.317,878 3.3.2 Thị trường tiêu thụ gồm các khách hàng chính : - Tổng cộng ty Điện lực Việt Nam - Tổng công ty Xi măng Việt Nam - Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn - Bộ Xây dựng - Bộ Giao thông vận tải - Bộ Giáo dục đào tạo - Bộ Công nghiệp - Bộ Quốc phòng. - Bộ bưu chính viễn thong. - Và các ban quản lý các dự án lớn trực thuộc các bộ, các tỉnh, thành phố và các công ty trực thuộc tổng công ty xây dựng 319. 4. Một số kết quả đạt được của đơn vị trong những năm qua và phương hướng nhiệm vụ trong những năm tới 4.1 Một số kết quả đã đạt được : - Các danh hiệu được khen thưởng qua các năm : + Huân chương Lao động Hạng ba năm 2005,2006 + Huân chương Lao động Hạng hai năm 2005,2009 + Cờ thi đua của bộ quốc phòng năm 2005,2006,2007,2008,2009 + Bằng khen của thủ tướng chính phủ năm 2005,2007,2008 + Danh hiệu đơn vị anh hùng lao động năm 2002 4.2 Phương hướng và nhiệm vụ trong thời gian tới : 4.2.1 : Phương hướng, mục tiêu lãnh đạo . - Tập trung lãnh đạo, chỉ đạo điều hành và tổ chức thực hiện tốt nhiệm vụ được giao, trong bất kỳ hoàn cảnh nào cũng phải phát triển bền vững các chỉ tiêu, kế hoạch hang năm tăng trưởng một cách hợp lý, kinh doanh có lãi, đảm bảo đời sống cho người lao động ngày càng khá hơn . - Không ngừng nâng cao năng lực lãnh đạo, sức chiến đấu của tổ chức cơ sở đảng và chất lượng đội ngũ đảng viên, gắn chặt chẽ giữa xây dựng và chỉ huy . 4.2.2 : Nhiệm vụ trong thời gian tới . - Hợp tác và tăng cường công tác đầu tư, lựa chọn hình thức và lĩnh vực đầu tư phù hợp. - Quy hoạch và đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ chuyên ngành cho đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ trong diện quy hoach nguồn. Không ngừng xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn, kỹ thuật cao, phát triển toàn diện. - Không ngừng nâng cao đời sống vật chất, tinh thần của người lao động. - Sản xuất, thi công các công trình công nghiệp, dân dụng bao gồm sản xuất công ngiệp, xây lắp, giao thong, thuỷ lợi, giữ tốc độ tăng trưởng hàng năm từ 10-15% tỷ suất lợi nhuận từ 2% trở lên. - Giữ vững địa bàn hoạt động và đang hoạt động tập trung phát triển những địa bàn có tiềm năng, có những dự án lớn và lâu dài tránh dàn trải với những địa bàn nhỏ lẻ, đầu tư thấp kém hiệu quả . - Tăng vốn điều lệ theo từng giai đoạn để đáp ứng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty. II. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty xây dựng 319. 1. Hiện trạng chung của bộ máy đảm nhiệm công tác quản trị nhân lực : 1.1 Quan điểm của Công ty về công tác quản trị nhân lực : Nhận thức được được tầm quan trọng của công tác quản trị nhân lực, ban lãnh đạo Công ty luôn dành sự quan tâm tới công tác quản lý con người, coi con người là nguồn lực quan trọng và quyết định tới sự thành công của Công ty. Về vấn đề quản trị nhân lực, ban lãnh đạo Công ty đưa ra các quan điểm : - Liên tục đào tạo nhân viên mới. - Đào tạo thường xuyên nhân viên cũ. - Tập trung đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, đa dạng hóa chuyên môn của từng người. 1.2 Quy mô, chức năng, nhiệm vụ cụ thể và mối quan hệ với các bộ phận khác 1.2.1 Quy mô : phòng Tổ chức lao động có 5 người. Trong đó có : - 1 Trưởng phòng - 1 Phó phòng - 1 trợ lý - 1 Nhân viên văn thư - 1 Nhân viên tập sự 1.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của phòng Tổ chức lao động : a, Chức năng : - là phòng chức năng tham mưu giúp Tổng giám đốc Công ty trong công tác - Tổ chức thực hiện các phương án sắp xếp cải tiến tổ chức sản xuất, quản lý, đào tạo, bồi dưỡng, tuyển dụng quản lý và điều phối sử dụng lao động hợp lý , tổ chức thực hiện đúng đắn các chế độ chính sách của Nhà nước đối với người lao động. - Hướng dẫn, kiểm tra việc thực hiện chính sách, pháp luật, các chế độ đối với người lao động. - Hướng dẫn hoạt động thanh tra nhân dân cho các đơn vị và tổ chức thanh tra theo nhiệm vụ được giao. - Thực hiện công tác quản lý bảo vệ quân sự, giữ vững an ninh trật tự, an toàn trong đơn vị. - Là đầu mối quyết định công việc văn phòng hành chính giúp Tổng giám đốc Công ty điều hành và chỉ đạo nhanh, thống nhất tập trung trong họat động sản xuất kinh doanh. - Hướng dẫn kiểm tra đôn đốc, tổng hợp kêt quả thực hiện các nội dung về tiền lương, các vấn đề có tính chất lượng, bảo hộ, bảo hiểm . b, Nhiệm vụ : - Chủ trì việc hướng dẫn. kiểm tra thực hiện, quán triệt các văn bản của các cấp, ngành về thu hút , tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, quản lý, sử dụng và các chế độ với người lao động. - Tham mưu cho giám đốc về hoạch định nhu cầu lao động, kế hoạch lao dộng, kế hoạch tiền lương và thu nhập, tổ chức biên chế trong công ty. Chuẩn bị phương án tổ chức cho các ban quản lý dự án, các ban điều hành. - Thực hiện các nghiệp vụ về cung ứng nguồn nhân lực. tuyển dụng lao động. quản lý. Sử dụng lao động. - Thực hiện các nghiệp vụ về tiền lương và thu nhập, quỹ lương, BHXH, nâng lương, nâng bậc kỹ thuật. - Chịu trách nhiệm chính về quản lý và chất lượng lao động. bảo quản trang thiết bị trong lao động. 1.2.3 Mối quan hệ với các bộ phận khác : - Giúp đỡ các bộ phận khác bằng cách tuyển mộ, trắc nghiệm, tuyển chọn nhân viên. - Đề ra các kế hoạch đào tạo cho các phòng ban. - Giải quyết các vấn đề về Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, an toàn lao động... - Tổng hợp bản thành tích công tác của từng phòng, từng chi nhánh, từng bộ phận. - Tính toán lương, thưởng cho từng người. - Là khâu trung gian giữa khen thưởng và kỷ luật người lao động. 1.3 Cách thức tổ chức : chi tiết tham khảo Phụ lục 1.4 Công nghệ hỗ trợ : Phần mềm Quản trị nhân sự – Tiền lương BHT.HCM - Là giải pháp nhằm hỗ trợ tổ chức công cụ đắc lực, hiệu quả trong việc sử dụng, quản lý, duy trì và thu hút nhân tài. * Chức năng chính : - Quản lý nhân lực + Quản lý hồ sơ nhân viên, các quá trình hoạt động của nhân viên, bộ máy tổ chức đơn vị, đào tạo, tuyển dụng, các thông tin chung... - Quản lý tiền lương + Chấm công, tính lương tháng, quản lý bù trừ trong tháng, tính thưởng, tính lương quý, tính thuế thu nhập cá nhân, các báo cáo lương.. - Hệ thống báo cáo nghiệp vụ và quản trị. 1.5 Nhận xét : Với quy mô của Công ty thì công tác quản trị nhân sự như vậy là đảm bảo khá tốt, phân công công việc cụ thể, không chồng chéo lẫn nhau. 2. Quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của Công ty : 2.1 Công tác hoạch định nhân lực : Công tác quản trị nhân lực của Công ty phụ thuộc vào các cơ sở như : chiến lược phát triển kinh doanh, kế hoạch sản xuất kinh doanh của từng giai đoạn và sự biến động về nhân lực của Công ty. Qui trình hoạch định nhân lực của Công ty gồm 4 bước : - Bước 1 : Đề ra nhu cầu nhân lực và so sánh với số nhân lực hiện có của Công ty. Dựa vào tình hình hoạt động của Công ty, những biến động về lao động có thể xảy ra ( thuyên chuyển, nghỉ hưu, chấm dứt hợp đồng lao động...) mà phòng Tổ chức hành chính đưa ra số lao động cần thiết năm sau. - Bước 2 : Đề ra các chính sách và kế hoạch : Sau khi phân tích đối chiếu với nhu cầu và khả năng sẵn có về lao động của Công ty; phòng Tổ chức hành chính sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục và các kế hoạch cụ thể rồi trình Tổng giám đốc quyết định ( nghỉ hưu sớm, giảm giờ làm, thuyên chuyển, đào tạo, tuyển dụng lao động mới...) - Bước 3 : Thực hiện các kế hoạch và chính sách : phòng Tổ chức hành chính phối hợp với các phòng ban khác thực hiện các chính sách, kế hoạch đã được Tổng giám đốc quyết định. - Bước 4 : Kiểm tra và đánh giá : trong mỗi giai đoạn, phòng Tổ chức hành chính phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra chưa, từ đó rút kinh nghiệm và điều chỉnh lại kế hoạch. 2.2 Cách thức cập nhật và quản lý hồ sơ nhân sự : - Sử dụng phần mềm Quản trị nhân lực BHT.HCM và phần mềm Excel Microsoft để làm công cụ hỗ trợ lưu lại hồ sơ cá nhân, hợp đồng ký kết với Công ty, quá trình Công ty, khen thưởng, kỷ luật...của từng nhân viên. 2.3 Thực trạng biến động về nhân lực : từ ngày 1/1/2009 đến 31/12/2009 Số thứ tự Chỉ tiêu Số lao động (người ) 1 Số lao động ngày 1/1/2009 2260 2 Số lao động tăng Hợp đồng mới 2 3 Số lao động giảm Nghỉ chế độ 18 Thôi việc 16 Bỏ việc 2 Hết hạn hợp đồng 0 4 Điều động trong Công ty 15 5 Số lao động ngày 31/12/2009 2226 3. Công tác phân tích công việc và hệ thống chức danh công việc của đơn vị : 3.1 Mức độ quan tâm : Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng, nhờ có phân tích công việc mà người quản lý xác định được yêu cầu của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các yêu cầu đó. Phân tích công việc giúp người quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao...dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan. Song, hiện tại, công tác phân tích công việc của Công ty vẫn chưa được quan tâm; người lao động trong Công ty làm công việc của mình dựa trên quy định nhiệm vụ các chức danh của Công ty – đây là văn bản duy nhất của Công ty có liên quan đến nghiệp vụ phân tích công việc. 3.2 Hệ thống chức danh công việc của Công ty : Hệ thống chức danh công việc của Công ty được thể hiện trong sơ đồ tổ chức bao gồm : - Tổng Giám đốc Công ty - Phó tổng giám đốc ông ty - Trưởng phòng ( Tổ chức lao động, Tài chính kế toán, Phòng kế hoạch , Quản lý kỹ thuật, Đầu tư, Cơ khí cơ giới ….) - Phó phòng - Nhân viên ( hành chính...) - Kế toán - Thủ quỹ - Chuyên viên kỹ thuật - Thư ký - Lái xe - Bảo vệ 4. Tuyển mộ, tuyển chọn, và bố trí sử dụng nhân lực của đơn vị : - Quan điểm : nhằm tuyển chọn được những cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn vững vàng, có phẩm chất đạo đức trong sáng; các cán bộ kỹ thuật có kiến thức chuyên sâu về các lĩnh vực mà mình đảm trách, đội ngũ công nhân kỹ thuật có tay nghề cao, sức khỏe tốt, gắn bó lâu dài với Công ty, sẵn sàng đảm nhận và hòan thành công việc được giao nhằm đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty. - Triết lý tuyển dụng : + Tuyển dụng là hoạt động diễn ra 1 cách thường xuyên theo quy định của Công ty; thông qua đó Công ty có thể lựa chọn một số người có đủ tiêu chuẩn, năng lực, sức khỏe, phẩm chất vào những vị trí nhất định và đảm nhận công việc cụ thể trong Công ty nhằm đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. + Nói chung tuyển dụng phải xuất phát từ yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty; tuyển dụng phải vô tư, công bằng và lấy kết quả kiểm tra dự tuyển làm cơ sở tuyển dụng. Vì vậy tuyển dụng diễn ra bằng bài kiểm tra dự tuyển và trả lời phỏng vấn công khai. 5. Đánh giá thực hiên công việc : 5.1 Hệ thống đánh giá : - Tổng giám đốc – Chủ tịch Hội đồng thi đua khen thưởng. - Chủ tịch Công đoàn ( vừa là trưởng phòng Tổ chức hành chính ) - Phó Chủ tịch Hội đồng thi đua khen thưởng. - Phó tổng giám đốc Công ty – Ủy viên thường trực kiêm Thư ký Hội đồng. - Các Trưởng phòng khác và Giám đốc các đơn vị trực thuộc – Ủy viên Hội đồng. 5.2 Phương pháp và công cụ đánh giá - Căn cứ vào nhiệm vụ hòan thành tháng của Cơ quan, đơn vị trực thuộc, Tổng công ty trực tiếp xếp loại hàng tháng đối với Giám đốc các đơn vị trực thuộc, Trưởng phòng chức năng Công ty hoặc tương đương. - Giám đốc các đơn vị trực thuộc trực tiếp xét duyệt xếp loại đối với Phó giám đốc, Trưởng ban đơn vị trực thuộc. - Trưởng phòng Công ty trực tiếp xếp loại Phó phòng và nhân viên Công ty. Trưởng ban đơn vị trực thuộc trực tiếp xếp loại đối với phó ban và nhân viên đơn vị trực thuộc. - Đối với công nhân viên làm việc trên các công trường xa điều kiện sinh hoạt khó khăn việc xếp loại do Tổng giám đốc Công ty, Giám đốc đơn vị trực thuộc trực tiếp phê duyệt. 5.3 Sử dụng kết quả đánh giá : Kết quả đánh giá được sử dụng để đánh giá mức độ hòan thành công việc, từ đó tính lương cho người lao động. 6. Đào tạo nhân lực: 6.1 Cách xác định nhu cầu đào tạo và tổ chức công tác đào tạo của Công ty : 6.1.1 Định nghĩa : là quá trình truyền thu kiến thức, kinh nghiệm bằng nâng cao tay nghề, trình độ, nghiệp vụ. Đó là quá trình trang bị kiến thức, kinh nghiệm cơ bản mới ở trình độ cao hơn cho người được đào tạo, qua đó họ trở thành những cán bộ công nhân viên có văn bằng, chứng chỉ, quyết định công nhân tay nghề mới cao hơn. 6.1.2 Mục đích đào tạo của doanh nghiệp : - Qui trình quy định phương pháp, trình tự tiến hành đào tạo cán bộ công nhân viên. Việc đào tạo cán bộ công nhân viên nhằm giảm bớt lực lượng dư thừa ( bằng cách đào tạo lại số cán bộ công nhân viên dư thừa ở một số ngành nghề nào đó sang làm việc tại các ngành nghề mới , nâng cao trình độ kiến thức và tay nghề cho cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty nhằm đáp ứng được yêu cầu của nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Nâng cao tay nghề và trình độ của cán bộ công nhân viên trong Công ty là một nhân tố quyết định sự phát triển của sản xuất kinh doanh và nâng cao năng suất,chất lượng sản phẩm. 6.2 Mối liên hệ giữa đào tạo với hoạch định nhân lực và đánh giá thực hiện công việc Công ty luôn ý thức được Công tác đào tạo có liên quan chặt chẽ với hoạch định nhân lực và đánh giá thực hiện công việc. Với công tác hoạch định nhân lực và đánh giá thực hiện công việc, Công ty sẽ xây dựng một kế hoạch đào tạo phù hợp nhất với tình hình nhân lực của mình.Từ đó có thể nâng cao trình độ,kỹ năng của người lao động để đạt hiệu quả công việc cao hơn. 6.3 Đánh giá công tác đào tạo của Công ty : Do tính chất của công việc phức tạp lại có liên quan đến xây dựng nên Công ty luôn ý thức được việc đào tạo và nâng cao trình độ cho người lao động là việc làm rất quan trọng. Công tác đào tạo nhân lực luôn được Công ty đặt lên hàng đầu. Nhờ đó mà người lao động trong công ty luôn nắm vững chuyên môn nghiệp vụ của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác. 7. Thù lao, phúc lợi cho người lao động và công tác tạo động lực : 7.1 Tiền lương, tiền thưởng : 7.1.1 Mục đích : nhằm đảm bảo việc trả lương cho người lao động một cách hợp lý trên cơ sở đánh giá đúng chức năng, yêu cầu công việc thực tế đảm nhận và trình độ chuyên môn nghiệp vụ, mức độ hòan thành nhiệm vụ và việc chấp hành kỷ luật lao động, đảm bảo nguyên tắc phân phối theo lao động, đồng thời phù hợp với điều kiện của Công ty. 7.1.2 Nguyên tắc trả lương : - Việc trả lương theo nguyên tắc phân phối theo lao động đảm bảo công bằng, dân chủ khuyến khích người lao dộng có tài, có trình độ chuyên môn kỹ thuật . - Việc trả lương cho quân nhân nói chung và cán bộ công nhân viên thực hiện theo đúng quy chế trả lương của doanh nghiệp đựoc xác định theo chức danh bổ nhiệm, đối với các cơ quan chuyên môn nghiệp vụ công việc đảm nhiệm, tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ, tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật theo công việc phù hợp với chức danh đảm nhiệm đối với ban giám đốc là hệ số theo quy định cho hạng doanh nghiệp. 7.1.3 Phương pháp tính lương : - Căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh, lợi nhuận thực hiện, đảm bảo chế độ giao nộp và tình hình chế độ trả lương nhà nước, quân đội xác định mức lương tối thiểu chung của công ty xây dựng 319 . Xác định mức lương cho từng người trong công ty xây dựng 319 theo công thức : TA = HA x LLT TA : Tiền lương tháng của nhân viên ( nhân viên A ) HA : hệ số lương của nhân viên ( nhân viên A) đã xếp chức danh theo bảng lương LLT : Tiền lương tối thiểu của công ty TLmin = MLmin x ( 1 + Kđc ) Kđc  : là hệ số điều chỉnh tăng thêm lương tối thiểu của doanh nghiệp ( theo quy định K không quá 2 ) MLmin = 730.000 x ( 1 + 0,8 ) = 1.314.000 đồng 7.1.4 Công tác định mức lao động tổng hợp : Định biên của các phòng do Giám đốc Công ty phê duyệt trên cơ sở, chức năng, nhiệm vụ của các phòng đã được Công ty xây dựng 319. Do đặc thù lao động, hiện nay Công ty không sử dụng công tác định mức lao động tổng hợp. 7.1.5 Các hình thức thưởng và chế độ thưởng của Công ty : - Quỹ thi đua khen thưởng của Công ty được trích lập từ Quỹ dự phòng ( được trích từ 10% Quỹ lương sản xuất ) theo quy chế trả lương của Công ty và nguồn quỹ dịch vụ Công ty phân bổ ( nếu có ). - Đối với cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc trong các phong trào thi đua của Công ty, mức khen thưởng tùy theo nguồn quỹ, Hội đồng khen thưởng quyết định mức thưởng cho từng danh hiệu thi đua. - Thưởng đột xuất, thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, chất lượng, tiến độ. - Ngoài ra phần quỹ dự phòng này còn được phân bổ cho cán bộ công nhân viên Công ty vào các dịp lễ tết trong năm như 30/4 – 1/5, Tết dương lịch, tết âm lịch, Quốc khánh 2/9... - Thưởng thường xuyên hàng năm theo kế hoạch đựoc phân bổ theo quỹ lương thực hiện ở đơn vị: Tổng quỹ thưởng của đơn vị Tiền thưởng = x Tổng tiền lương mỗi người Tổng quỹ lương của đơn vị 7.2 Phúc lợi cho người lao động : - Tham gia đầy đủ Bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội cho người lao động. - Người lao động trở thành người sở hữu Công ty bằng việc được mua cổ phiếu của Công ty với giá ưu đãi. - Tổ chức các chương trình thể thao, văn hóa, dã ngoại, liên hoan 8/3, 20/10 và ngày thành lập Công ty. - Khám sức khỏe cho cán bộ công nhân viên. 7.3 Tạo động lực cho người lao động : 7.3.1 Các hình thức và biện pháp tạo động lực cho người lao động : Chi tiết xem tại phần II của bài báo cáo. Công tác tạo động lực cho người lao động được lãnh đạo Công ty rất quan tâm. Ngoài việc trả lương thỏa đáng và công bằng với sự đóng góp của người lao động, tạo điều kiện thuận lợi với trang thiết bị cũng như bố trí công việc phù hợp giúp người lao động hòan thành tốt nhiệm vụ, Công ty còn luôn cố gắng xây dựng cho người lao động một bầu không khí làm việc thỏai mái và đưa ra các khuyến khích tài chính để người lao động nâng cao sự nỗ lực và thành tích công tác của mình. 7.3.2 Những tồn tại chủ yếu : Công ty chưa quan tâm đến việc xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên. Điều này được chứng minh qua việc Công ty chưa xây dựng được bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. 8. Đánh giá chung và kiến nghị : 8.1 Những ưu điểm : Công ty luôn ý thức được tầm quan trọng của công tác quản trị nhân lực và đang từng bước hòan thiện công tác này. - Công tác đào tạo nhân lực luôn được Công ty đánh giá cao. Công ty rất quan tâm đến trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động. Điều này thể hiện rất rõ trong quy chế tuyển dụng của Công ty, coi trọng những người có trình độ, có kinh nghiệm trong công việc. - Trong quá trình tuyển dụng và thử việc tại Công ty, người được tuyển dụng thưởng xuyên được kiểm tra, giám sát, tổ chức thi sát hạch, được thực tập nghề đủ thời quan quy định. - So với mặt bằng chung cùng ngành, tiền lương của cán bộ công nhân viên không phải là thấp. Ngoài ra Công ty còn rất quan tâm chế độ thưởng, phúc lợi nhằm tăng thu nhập cho người lao động. - Công ty rất quan tâm đến đời sống của người lao động, trong các dịp lễ, tết, hiếu hỉ; Công ty cử người đến thăm hỏi người lao động và gia đình họ. - Công đoàn Công ty luôn được lãnh đạo và người lao động đề cao; Công đòan Công ty luôn đứng về phía người lao động, quan tâm sát sao và cố gắng tạo điều kiện tốt nhất cho người lao động phát huy khả năng của mình. 8.2 Những nhược điểm : Bên cạnh đó, Công ty cũng còn tồn tại những nhược điểm như : - Nghiệp vụ phân tích công việc chưa được quan tâm một cách thỏa đáng. - Công ty chưa xây dựng được bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc . Điều này sẽ làm cho người lao động gặp nhiều khó khăn khi mới tiếp xúc với công việc. - Chế độ đãi ngộ thực tế là chưa đầy đủ, chưa thu hút được nguồn lao động như mong muốn làm việc tại Công ty. 8.3 Kiến nghị : - Lãnh đạo Công ty phải xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho tương lai, cho từng giai đoạn từ 5 năm đến 10 năm. - Công ty cần xây dựng một bộ máy thiết kế , phân tích công việc nhằm đưa ra bản mô tả công việc cụ thể. Điều này sẽ giúp Công ty đưa ra các quyết định chính xác trong công tác quản lý lao động. - Tiêu chuẩn tuyển dụng cần được thường xuyên thay đổi cho phù hợp với yêu cầu công tác và nhiệm vụ cụ thể đơn vị cho từng giai đoạn. - Thực hiện công tác đánh giá, quy hoạch luân chuyển người lao động phù hợp nhằm tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên được thể hiện hết khả năng trình độ, chuyên môn giúp lãnh đạo sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực cho mình quản lý. PHẦN II : CHUYÊN ĐỀ : HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY XÂY DỰNG 319 Chương I : Cơ sở lý luận và thực tiền về công tác tạo động lực lao động trong doanh nghiệp I. Một số khái niệm cơ bản : Ở bất kỳ xã hội nào, việc xác định nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu của con người nói chung và người lao động nói riêng đều là động cơ thúc đẩy mọi hoạt động và điều chỉnh mọi hành vi của từng cá nhân và tập thể trong xã hội đó. Bởi vì nhu cầu là sự đòi hỏi của cá nhân và của các tập thể khác nhau. Muốn có những điều kiện nhất định để sống, tồn tại và phát triển thì tất yếu phải nảy sinh nhu cầu, đến lượt nó, nhu cầu lại quy định xu hướng lựa chọn, các ý nghĩa, sự rung cảm, ý chí của người lao động; nó quy định hoạt động xã hội của cá nhân, của tập thể và của giai cấp. 1. Khái niệm : 1.1: Động cơ là sự phản ánh thế giới khách quan vào con người, nhằm thỏa mãn các nhu cầu, tình cảm của con người. Như vậy, trong động cơ có hai yếu tố cơ bản : nhu cầu và tình cảm. Đây là hai mặt luôn gắn liền với nhau, không thể tách rời trong thực tế. Động cơ của con người vô cùng khó nắm bắt được bởi vì những lý do sau : - Con người thưởng bao che, che đậy động cơ thực của mình bằng nhiều cách. Vì nói thật ra thì dễ bị người đời phê phán, ghét bỏ. - Động cơ luôn luôn biến đổi theo thời cuộc, lúc đầu mục tiêu của động cơ chưa rõ, chưa cụ thể, hoặc chưa phù hợp chung với mọi người nên buộc phải ẩn dấu. - Động cơ của con người rất phong phú, phức tạp, đan xen vào cả đời sống tâm hồn của con người. Động cơ của con người bao gồm nhu cầu và tình cảm vốn bất tận, luôn luôn tồn tại và phát triển trong mỗi con người. Xét đến nhu cầu cuộc sống của người lao động, ta thấy nó rất đa dạng và phong phú. Nó có tính chất lịch sử và tính giai cấp rõ rệt. Nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội đó. Nhu cầu về vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có thể sống được. Trong "Hệ tư tưởng Đức" C.Mác viết: "người ta phải sống được rồi mới làm ra được lịch sử ". Nhừn muốn sống thì trước hết phải có thức ăn nước uống, nhà cửa để ở, quần áo để mặc và một số thứ khác. Như vậy, mọi người đều cần đước thỏa mãn nhu cầu đó để tồn tại. Cùng với sự phát triển của lịch sử, các nhu cầu vật chất của con người ngày càng tăng lên về cả số lượng và chất lượng. Trình độ phát triển của xã hội ngày càng cao thì nhu cầu càng nhiều hơn, phức tạp hơn. Thậm chí những nhu cầu đơn giản nhất cũng không ngừng thay đổi. Những nhu cầu vật chất của con người ngày nay khác hẳn với thời xưa và đã chuyển từ yêu cầu về số lượng sang yêu cầu về chất. Nhu cầu về tinh thần của người lao động cũng rất phong phú và đa dạng. Trước hết, họ có nhu cầu lao động, nhu cầu làm việc có ích và có hiệu quả cho bản thân và xã hội.Bởi vì lao động là động lực quan trọng nhất của con người, là nguồn gốc của mọi sự sáng tạo của con người, là nơi phát sinh mọi kinh nghiệm và tri thức khoa học...nhằm làm giàu cho xã hội và thỏa mãn nhu cầu ngày càng tăng của con người. Bằng lao động, mỗi người không những đảm bảo cho cuộc sống của mình mà còn phát triển mọi khả năng của bàn tay và trí tuệ, phát hiện ra ý nghĩa cuộc sống của mình với tư thế là người làm chủ thiên nhiên và lịch sử. Thứ hai, đó là nhu cầu học tập để nâng cao trình độ chuyên môn và nhận thức của mình. Mọi biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu học tập,nâng cao nhận thức cho người lao động, thực chất là khuyến khích họ, là chấp cánh cho họ vươn tới những kiến thức chuyên môn cao hơn, những khả năng sáng tạo mới hiệu quả hơn. Thứ ba là nhu cầu thẩm mỹ và giao tiếp xã hội.Đây là những nhu cầu tinh thần đặc biệt và tất yếu của con người. 1.2: Động lực : Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới để đạt được các mục tiêu của tổ chức. 1.3: Tạo động lực : Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. 2. Hệ thống nhu cầu của con người : Có rất nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực. Tuy nhiên, hệ thống nhu cầu của Maslow chỉ ra điều này rõ nhất. Theo Maslow, động lực trong mỗi cá nhân có nguồn gốc từ mong muốn được thỏa đáng những nhu cầu đặc thù của bản thân họ. Ông cho rằng, con người có 5 nhu cầu cơ bản : - Nhu cầu sinh lý : là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở và ngủ và các nhu cầu cơ thể khác. - Nhu cầu an toàn : là nhu cầu được ổn định, chắc chắn được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ. - Nhu cầu xã hội : nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp nhân tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác. Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp. - Nhu cầu được tôn trọng : là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tôn trọng mình. - Nhu cầu tự hoàn thiện : là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo. Maslow cho rằng, đối với mỗi cá nhân thì những nhu cầu này cũng có sự khác nhau, điều này phụ thuộc vào mức độ quan trọng đối với mỗi cá nhân; nhu cầu tại một mức độ nhất định cần phải được thỏa mãn trước khi cá nhân đó được tạo động lực để thỏa mãn nhu cầu tại mức độ cao hơn tiếp theo. Những nhu cầu sinh lý và an sinh của một người phải được thỏa mãn trước khi nhu cầu cao hơn đối với sự kính trọng và sự tự khẳng định mình nổi lên chiếm ưu thế. Thứ tự ưu tiên của Maslow hay hệ thống nhu cầu của Maslow được miêu tả trong sơ đồ sau : Nhu cầu tự khẳng định Nhu cầu kính trọng Nhu cầu giao tiếp và yêu thương Nhu cầu an ninh và an toàn Nhu cầu sinh lý Tuy nhiên, Maslow cũng cho rằng có thể có sự đảo lộn trong hệ thống này. Khi một nhu cầu ở cấp thấp được thỏa mãn đầy đủ thì nó mất đi tác dụng kích thích và nhu cầu ở mức độ cao hơn kế tiếp nó sẽ trở thành nổi trội hơn và việc đáp ứng nó sẽ tạo nên một động lực cao nhất. 3.Nội dung tạo động lực lao động : Tạo động lực lao động trong các doanh nghiệp hiện nay tồn tại trên 2 hình thức cơ bản là các yếu tố vật chất và các yếu tố tinh thần. Hai công tác này tuy là hai mặt riêng biệt của tạo động lực lao động nhưng chúng luôn đi đôi với nhau,không tách rời nhau. 3.1 Các yếu tố tạo động lực lao động bằng vật chất : Đây là yếu tố tạo động lực cơ bản nhất đối với người lao động. Nó là khỏan thu nhập chính đảm bảo cho cuộc sống của họ và gia đình họ. Vì thế mà bất cứ mộ người lao động khi đi làm đều mong muốn được đãi ngộ xứng đáng. 3.1.1 Tiền lương : * Khái niệm : là số tiền người sử dụng lao động trả cho người lao động tương ứng với số lượng và chất lượng lao động của người lao động đã hao phí trong quá trình thực hiện những công việc mà người sử dụng lao động giao. Tiền lương là một đại lượng biểu hiện rõ nhất lợi ích kinh tế của người lao động; trở thành đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người lao động. Tiền lương luôn là một vấn đề thời sự nóng bỏng trong đời sống sản xuất và xã hội. Nó hàm chứa nhiều mối quan hệ mâu thuẫn giữa sản xuất và nâng cao mức sống, giữa tích lũy và tiêu dùng, giữa thu nhập của cá thành phần dân cư...Đối với hàng triệu người lao động làm công ăn lương , tiền lương là mối quan tâm hàng ngày đối với họ. Ở một mức độ nhất định, tiền lương có thể được xem là bằng chứng thể hiện giá trị, địa lý, uy tín của người lao động đối với cá nhân và xã hội. * Vai trò của tiền lương : một trong những vai trò quan trọng của tiền lương là kích thích. Tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp công bằng và hợp lý sẽ tạo ra hòa khí cởi mở giữa những người lao động, hình thành một sự đoàn kết vì sự nghiệp phát triển của doanh nghiệp và vì lợi ích của bản thân họ. Chính vì vậy mà người lao động tích cực làm việc bằng cả nhiệt tình hăng say và họ có quyền tự hào về mức lương mà họ đạt được. Ngược lại khi công tác tổ chức tiền lương thiếu tính công bằng và hợp lý thì không những nó đẻ ra mâu thuẫn nội bộ, thậm chí khá gay gắt giữa những người lao động với nhau, giữa những người lao động với các cấp quản trị, lãnh đạo doanh nghiệp mà có lúc có nơi còn có thể gây nên sự phá hoại ngầm dẫn đến sự lãng phí to lớn trong sản xuất. Vì vậy đối với nhà quản trị doanh nghiệp, một trong những công việc được quan tâm hàng đầu là phải theo dõi đầy đủ công tác tổ chức tiền lương, thường xuyên lắng nghe và phát hiện kịp thời những ý kiến bất đồng hoặc mâu thuẫn có khả năng xuất hiện trong phân phối tiền lương hoặc tiền thưởng cho người lao động qua đó có sự điều chỉnh thỏa đáng và hợp lý. * Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương : - Bản thân công việc. - Thị trường lao động. - Ấn định mức lương. - Bản thân nhân viên. - Môi trường công ty. * Khi trả lương cho nhân viên cần chú ý các vấn đề : - Mỗi ngành nghề trong nền kinh tế quốc dân có tính chất phức tạp về kỹ thuật khác nhau. Do đó đối với những người lao động lành nghề làm việc trong các ngành có yêu cầu kỹ thuật phức tạp phải trả lương cao hơn những người lao động làm việc trong những ngành không có yêu cầu kỹ thuật cao. - Tiền lương bình quân giữa các ngành có điều kiện lao động khác nhau cần có sự chênh lệch khác nhau. - Khuyến khích bằng lợi ích vật chất kết hợp với giáo dục chính trị tư tưởng cho người lao động. * Nguyên tắc của hệ thống tiền lương hiệu quả : - Toàn diện - Đề cập tới mức lương và cơ cấu tiền lương. - Phản ánh giá trị công việc. - Xem xét các yếu tố khác như thâm niên... - Tính đến mức lương trên thị trường lao động. - Yếu tố biến động của giá cả sinh hoạt - Căn cứ vào kết quả làm việc. - Có sự tham gia của Công đoàn. * Một số hình thức trả lương : chi tiết tham khảo phụ lục. - Trả lương theo thời gian. - Trả lương theo sản phẩm. 3.1.2 Tiền thưởng : Bên cạnh tiền lương, tiền thưởng là loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Thưởng có rất nhiều loại và cách tính tiền thưởng rất đa dạng ( có thể tham khảo Phụ lục ). Trong các doanh nghiệp, tiền thưởng thường được lấy từ các quỹ khen thưởng. Quỹ này được lập ra nhằm mục đích từng bước nâng cao đời sống kinh tế văn hóa của người lao động. Cơ sở để khen thưởng chủ yếu dựa trên các tiêu chí như thực hiện tốt công việc được giao sớm hơn định mức, nâng cao năng suất lao động, cải tiến công việc, thưởng vào những dịp lễ tết...dưới hình thức khen thưởng bằng quà, tiền mặt hoặc hiện vật cho mỗi cá nhân hoặc tập thể. 3.1.3 Phụ cấp : Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. Ở Việt Nam, trong khu vực Nhà nước, có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau như phụ cấp trách nhiệm, độc hại...Tuy nhiên trong khu vực phi quốc doanh, thưởng không có các loại phụ cấp này vì khi trả lương người sử dụng lao động đã tính đến những điều kiện làm việc không thuận lợi của người lao động tại nơi làm việc. 3.1.4 Phúc lợi : Có nhiều loại phúc lợi lao động. Điều này phụ thuộc vào quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và các yếu tố, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích tinh thần, tính trung thành, gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm : Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ...Các khỏan tiền Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, tiền hưu trí, tiền lương khi nghỉ phép được tính theo quy định của chính phủ và theo mức lương của người lao động. Các khỏan phúc lợi khác như ăn trưa, trợ cấp khó khăn, quà tặng của doanh nghiệp thường được tính đồng hạng ( tuy nhiên một số doanh nghiệp có thể vẫn có mức tính riêng cho các nhân viên ở các chức vụ khác nhau hoặc có thời gian phục vụ cho doanh nghiệp khác nhau) . 3.2 Các yếu tố tạo động lực lao động bằng tinh thần : Lương và các khoản tài chính rất cần thiết đối với mỗi cá nhân. Bởi đây chính là khỏan dùng để trang trải cho cuộc sống bản thân họ và cả gia đình của họ. Tuy nhiên, bước vào thế kỷ XXI, các vấn đề về nhân sự nổi cộm bắt đầu xuất hiện những nhu cầu khác như nhu cầu thể hiện mình, nhu cầu được kính trọng...Ngoài đồng lương, người lao động có khuynh hướng coi công việc hay việc làm như một phần phong cách sống và là một phương tiện để hoàn thành mục tiêu hay mục đích sống của mình. Thêm vào đó, khi mà các doanh nghiệp đều nằm trong vòng xóay của thị trường, đòi hỏi các cấp quản trị và công nhân viên đều phải xóay theo vòng quay đó. Chính vì thế đã tạo nên sự căng thẳng trong công việc, điều kiện làm việc nhiều áp lực. Trước thực tế như vậy, con ngườu nảy sinh ra những nhu cầu như : một việc làm an tòan, không nhàm chán mà lại sử dụng các kỹ năng chuyên môn của mình ; hay sự đối xử công bằng trong công việc...Nếu như quản trị Marketing là tập trung vào thỏa mãn nhu cầu khách hàng thì quản trị nhân sự là tập trung thỏa mãn nhu cầu nhân viên mà việc thỏa mãn những nhu cầu này là công tác tạo động lực trong lao động. Có những nhu cầu được thỏa mãn bằng vật chất xong với những nhu cầu được nêu ở trên thì việc đáp ứng bằng vật chất là không thỏa mãn mà nó phải được đáp ứng bằng tinh thần. 3.2.1 Môi trường làm việc : Theo thuyết hệ động cơ vệ sinh của Frederick Herberg đưa ra : con người cảm thấy không thỏa mãn với công việc của mình thì họ sẽ rất lo lắng về môi trường làm việc, còn khi đã thỏa mãn thì họ lại quan tâm đến công việc. Thật vậy, trong doanh nghiệp hiện nay khó có thể nói nhân viên làm việc cho doanh nghiệp bao nhiêu giờ một ngày, bao nhiêu ngày trong một tháng vì khó có thể phân tách rõ ràng cuộc sống của các thành viên trong doanh nghiệp thành 2 phần : phần trong doanh nghiệp và phần ngoài doanh nghiệp. Từ đó đòi hỏi phải tạo được môi trường tối ưu, một môi trường văn hóa, nhân văn, thuận lợi cho sự phát triển của nhân viên và doanh nghiệp. Mặt khác, kinh doanh là nghệ thuật mà ở đó khó có thể tìm thấy được sự sáng tạo, giải pháp thông minh khi mà công nhân viên làm việc trong bầu không khí đơn điệu, nhàm chán, căng thẳng. 3.2.2 Công việc : Một giải pháp thông minh, hợp lý để tăng cường động cơ sẵn có đó là giúp cho nhân viên yêu mến công việc họ đang làm. Tạo động lực lao động về công việc biểu hiện ngay từ khi một người lao động được nhận vào làm việc, đó là sắp xếp họ vào đúng vị trí phù hợp với khả năng và sở thích của họ, nếu không sẽ xuất hiện sự thờ ơ, chán nản và thiếu động cơ làm việc. Đồng thời nhà quản trị phải có những lời khen thưởng và động viên kịp thời – không nhất thiết là phải cuối tháng, cuối quý. Những lời động viên đó sẽ có giá trị rất cao, người nhân viên sẽ có ấn tượng sâu sắc hơn, làm họ thích thú và say mê với công việc hơn. 4.Mối quan hệ giữa đánh giá và tạo động lực lao động trong doanh nghiệp Trong những phần trình bày trên đây, khi nhắc tới tạo động lực, chúng ta luôn nhắc tới công tác đánh giá , tại sao lại như vậy? Bởi đánh giá và tạo động lực là hai vấn đề quan trọng trong quản trị nhân sự. Chúng có mối liên hệ với nhau nhưng trong đó đánh giá là nguyên nhân, tạo động lực là kết quả. Đánh giá thành tích công tác sẽ giúp cho nhà quản trị nhận biết được mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, biết được mức độ đóng góp của họ trong doanh nghiệp mà từ đó có những chính sách tạo động lực cả vật chất và tinh thần kịp thời, chính xác. Ngược lại, tạo động lực cũng có tác động mạnh mẽ trở lại công tác đánh giá. Tạo động lực hợp lý sẽ tạo nên bầu không khí lành mạnh, vui vẻ trong doanh nghiệp, tạo điều kiện thuận lợi trong việc hòan thành công việc và tạo mối quan hệ gắn bó thân thiết giữa nhà quản trị với nhân viên và giữa các nhân viên với nhau. Điều này giúp cho nhà quản trị doanh nghiệp tiếp cận với nhân viên và công tác đánh giá sẽ trở nên chính xác hơn. II. VAI TRÒ CỦA TẠO ĐỘNG LỰC 1. Đối với doanh nghiệp, tổ chức: - Chính sách của doanh nghiệp : Nếu doanh nghiệp muốn thu hút nhân tài, doanh nghiệp sẽ có chính sách lương bổng đãi ngộ cao nhằm thu hút ứng viên và thúc đẩy nhân viên là việc một cách nhiệt tình hơn. Một số doanh nghiệp lại áp dụng mức lương thịnh hành như các doanh nghiệp khác áp dụng, vừa đảm bảo thu hút được nhân tài vừa đảm bảo được thế cạnh tranh. - Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp : ảnh hưởng đến chính sách đánh giá và tạo động lực nhân viên. Nếu trong công ty luôn có sự công bằng giữa người này với người khác, giữa cấp trên với cấp dưới, luôn đòan kết giúp đỡ nhau, cán bộ công nhân viên thực sự được quan tâm với các chế độ, chính sách thỏa đáng và hợp lý sẽ tạo ra bầu không khí thỏai mái kích thích tinh thần làm việc nhiệt tình, hăng say của mọi người trong công ty. Ngược lại, ở những doanh nghiệp không có được những không khí hòa đồng thoải mái, ở đó có thể lương bổng dành cho nhân viên cao nhưng không có được niềm say mê làm việc, niềm tự hào về công ty của người lao động. Như vậy, công tác tạo động lực lao đông chưa hòan thiện, phát huy tối đa tác dụng của nó. 2. Đối với người lao động: Nếu như doanh nghiệp trả lương cho nhân viên không đáp ứng được mong muốn của họ thì bản thân họ sẽ cảm thấy chán nản,làm cho năng suất công việc giảm đi. Ngược lại, nếu họ hoàn thanh tốt công việc mà từ đó có rất nhiều cơ hội thăng tiến, được cấp trên quan tâm, được đồng nghiệp công nhạn..lúc đó bản thân nhân viên đó rất tự hào và có hứng thú hơn trong công việc tiếp theo. III. CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG TỚI ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 3. Môi trường bên trong doanh nghiệp: Công việc là yếu tố chính và quyết định đến lương bổng, đãi ngộ. Một công việc đòi hỏi lao động về mặt trí óc hay mức độ phức tạp của công việc, có kỹ năng khéo léo, sáng tạo...sẽ có được mức lương hưởng cao hơn so với công việc trung bình. Hay đối với công việc đòi hỏi trách nhiệm cao, những công việc làm việc trong điều kiện rủi ro cao cũng được hưởng lương cao và các chế độ phi tài chính hợp lý. 4. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp: - Lương bổng trên thị trường : Trong cùng một ngành nghề, doanh nghiệp cần chú ý đến lương thịnh hành ra sao để từ đó có chính sách lương bổng ở doanh nghiệp mình cho phù hợp; đảm bảo tính cạnh tranh nhằm thu hút và duy trì nguồn lực. - Chi phí sinh hoạt : Các doanh nghiệp phải đảm bảo mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định và khi có biến động giá cả thì phải có sự điều chỉnh sao cho phù hợp với sự biến động đó nhằm đảm bảo được cuộc sống của công nhân viên và gia đình họ, nhờ đó họ mới có thể chú tâm vào công việc của mình. - Công đoàn : là người đại diện và bảo vệ cho người lao động. Các doanh nghiệp muốn đạt được hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất và kinh doanh phải quan tâm đến tổ chức Công đoàn bằng cách mời họ tham gia vào việc xây dựng hệ thống lương bổng và chính sách tạo động lực lao động. Có được sự ủng hộ của Công đoàn, các kế hoạch kích thích nhân sự làm việc diễn ra dễ dàng hơn và dễ thành công hơn. - Luật pháp : phải tuân theo quy định luật pháp Nhà nước, điển hình là Luật lao động. Không phân biệt nam, nữ chủng tộc...trong doanh nghiệp. IV. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY XÂY DỰNG 319 1.Ưu điểm - Công ty đã làm rất tốt công tác tạo động lực cho người lao động như: về tiền lương, tiền thưởng, các chế độ phúc lợi xã hội khác - Ngoài việc tạo động lực về vật chất công ty cũng đã hướng đến phương pháp tạo động lực về tinh thầnôch người lao động như: tổ chức các cuộc giao lưu văn nghệ, tổ chức các buổi đi du lịch nhằm gắn kết các thành viên trong công ty. 2.Những hạn chế Do mô hình công ty có rất nhiều phòng ban chức năng cho nên không nắm rõ được tâm tư nguyện vọng của từng người lao động trong công ty, do vậy rất khó khăn cho việc đưa ra các phương pháp tạo động lực phù hợp với người lao động. Chương II : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG HIỆN NAY TẠI CÔNG TY XÂY DỰNG 319 Do thời gian thực tập có hạn và do các nhân tố khách quan cũng như chủ quan, phần phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động sẽ chỉ giới hạn tại Cơ quan Công ty xây dựng 319. I. Thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty xây dựng 319. 1. Tình hình phân bổ lao động của Công ty : Như đã giới thiệu ở trên, Công ty xây dựng 319 có 4 đơn vị trực thuộc. Tại mỗi đơn vị này đều có các phòng ban, chức năng chuyên môn. Do thời gian thực tập có hạn, em chỉ nghiên cứu một trường hợp đại diện là trụ sở chính của Công ty xây dựng 319. Đặc điểm riêng về cơ cấu lao động ở đây hầu hết là các cán bộ khoa học kỹ thuật, nghiệp vụ, ngoài ra còn lại là nhân viên phục vụ, bảo vệ, lái xe. Bảng : Tình hình phân bổ lao động theo các phòng tại trụ sở chính Công ty xây dựng 319. Đơn vị tính : người Các chỉ tiêu 2007 2008 2009 1. Lãnh đạo Công ty 12 11 11 2. Văn phòng Đảng ủy 12 11 11 3. Văn phòng Công ty 10 10 10 4. Ban Kiểm toán nội bộ 7 8 8 5. Phòng Tổ chức lao động 6 5 5 6. Phòng Kế toán tài chính 7 9 8 7. Phòng Kinh tế kế hoạch 10 9 9 8. Phòng Quản lý kỹ thuật 12 14 14 9. Phòng Đầu tư 10 10 12 10. Phòng Cơ khí cơ giới 25 25 24 11. Phòng Hành chính Hậu cần 20 23 22 12.Phòng Rà phá bom mìn 16 14 13 Tổng số lao động ( Nguồn : Phòng Tổ chức lao động – Công ty xây dựng 319 ) Qua bảng trên ta có thể thấy, phân bổ lao động trong các phòng ban cơ quan không thay đổi nhiều trong 3 năm. Điều này có thể lý giải bởi các cán bộ nhân viên làm việc ở đây đều là các cán bộ chủ chốt, những người ký hợp đồng không thời hạn, đều là những người có trình độ học vấn cao, có kinh nghiệm làm việc, gắn bó với Công ty qua rất nhiều thăng trầm trong quá trình họat động sản xuất kinh doanh từ khi mới bắt đầu hoạt động. Họ có thể là các cán bộ công nhân viên của các chi nhánh được thuyên chuyển công tác, cũng có thể là những người mới được tuyển nhưng đặc điểm chung là họ đều đã và sẽ muốn gắn bó lâu dài với công ty. Số lượng thay đổi ở đây là rất ít. Để được bổ nhiệm vào các phòng ban chuyên môn, chức năng cũng như những chức vụ quan trọng tại Công ty, ngoài yêu cầu tiên quyết cần có đó là trình độ, năng lực chuyên môn, cán bộ công nhân viên cũng cần phải có sức khỏe, có lòng nhiệt tình và có trách nhiệm với công việc để đảm bảo thực hiện công việc một cách tốt nhất và có hiệu quả nhất. Số cán bộ nhân viên trên đây chỉ là những người thường xuyên làm việc tại cơ quan Công ty. Vẫn còn một số cán bộ công nhân viên khác làm việc tại công trường thi công như các cán bộ phòng Cơ khí cơ giới, Quản lý kỹ thuật... Từ phân tích trên ta thấy, tình hình phân bổ lao động của Công ty xây dựng 319 như vậy là cũng tương đối hợp lý vì do hoạt động trên nhiều địa bàn trong cả nước nên cần thiết phải có số lượng lao động lớn để làm việc, cả ở các phòng ban và ở cả bộ phân trực tiếp sản xuất. 2. Đặc điểm lao động tại Công ty : Biểu đồ 1 : Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2009 Sự thay đổi về tổng số lao động tại Công ty là không đáng kể. Đặc điểm lao động ở đây thiên về tính chất văn phòng, hành chính nhiều hơn. Họ đều là những lao động gián tiếp. Như đã nói ở trên, đa số cán bộ nhân viên tại Công ty đều là những người lâu năm trong nghề nên độ tuổi 30- 50 tuổi chiếm phần lớn. Ưu điểm của độ tuổi này là trình độ học vấn cao, có kinh nghiệm nghề nghiệp, sức khỏe vẫn đảm bảo công tác tốt. Điều này là phù hợp bởi công tác ở Công ty mang tính điều hành, đưa ra các phương hướng, kế hoạch cho từng xí nghiệp, chi nhánh, cho toàn Công ty nên cán bộ công nhân viên không thể là những người mới vào nghề, thiếu hiểu biết về ngành. Như chúng ta đã biết, trẻ tuổi có những ưu điểm của mình như có sức khỏe, có tham vọng, có khả năng tiếp thu những kiến thức, những công ngệ mới rất nhanh nhạy nhưng hạn chế là thiếu kinh nghiệm chuyên môn. Còn đối với những người hơn 50 tuổi, sức khỏe có phần giảm sút nhưng bù lại họ có kiến thức nghề nghiệp vững vàng, những kinh nghiệm. Với tỷ lệ xấp xỉ nhau giữa dưới 30 tuổi và trên 50 tuổi như chúng ta thấy qua biểu đồ tại cơ quan Công ty thì là một tỷ lệ hợp lý. Điều này có thể giải thích là di khi những người trên 50 tuổi sắp đến tuổi về hưu, họ sẽ kèm cặp, hướng dẫn thế hệ trẻ trong công việc để hạn chế bớt sự non nớt trong nghề nghiệp, tạo đội ngũ lao động kế cận có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm. Đây là một chính sách hợp lý và có tầm nhìn chiến lược lâu dài về nhân sự tại Công ty. Bên cạnh đó, khi xây dựng chính sách tạo động lực, đối với từng độ tuổi, Công ty cần lưu ý những mong muốn, nhu cầu khác nhau do tuổi tác đem lại. Sự khác nhau này không chỉ do độ tuổi mà còn do giới tính, trình độ học vấn, do vị trí công việc mà người lao động đảm nhận. Chính vị vậy, khi xây dụng chính sách tạo động lực cần phải chú ý đến đặc điểm của lực lượng lao động dưới nhiều khía cạnh, góc độ khác nhau. Đặc điểm của ngành là lao động nam bao giờ cũng nhiều hơn lao động nữ. Điều này các lãnh đạo cần lưu ý khi xây dựng chính sách tạo động lực cần quan tâm, chú ý.Không nên vì lao động nam chiếm phần lớn mà trong chính sách nghiêng về nhu cầu, mong muốn của họ. Cán bộ công nhân nữ càng phải được quan tâm hơn vì mức độ nặng nhọc, nguy hiểm của ngành. Về thâm niên Biểu đồ 2 : Cơ cấu lao động theo thâm niên năm 2008 Tại Công ty đa phần những cán bộ công nhân viên làm việc ở đây đều là các cán bộ công nhân viên được thuyên chuyển công tác từ các xí nghiệp, chi nhánh và ban quản lý, là những người làm việc lâu năm, gắn bó với Công ty nên thâm niên bình quân hiện nay của cán bộ công nhân viên làm việc tại cơ quan khá cao 12,76 năm ( Nguồn : Phòng Tổ chức hành chính ). Họ đều là những người có kinh nghiệm và trung thành với Công ty. Vì vậy cần có những chính sách đãi ngộ họ thích hợp, kích thích được tinh thần làm việc, đóng góp công sức cho Công ty. Công ty đặc biệt chú ý tới việc tính lương theo thâm niên. Về trình độ : Do tại cơ quan đa phần là các cán bộ chủ chốt nên trình độ đại học chiếm tỷ lệ rất cao ( 75,5% ). Tiếp đến là cán bộ công nhân viên có trình độ dưới Đại học ( Cao đẳng, trung cấp..) chiếm 20,87%. Tỷ lệ này hầu hết rơi vào vị trí nghề nghiệp là bảo vệ, lái xe, nhân viên phục vụ, lễ tân...Do tính chất công việc này không đòi hỏi phải có trình độ Đại học. Trình độ trên Đại học chiếm 2,36%. Con số này cần phải lưu tâm khi xây dựng chính sách bồi dưỡng vào đào tạo để nâng cao chất lượng cán bộ công nhân viên trong Công ty. Biểu đồ 3 : Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2008 Theo loại hợp đồng lao động : Công ty đều ký hợp đồng dài hạn với cán bộ công nhân viên ở đây trừ trường hợp những người trong giai đoạn thử việc. Đây là một đặc điểm khác với các chi nhánh xí nghiệp và ban quản lý của Công ty. Điều này dẫn đến tình trạng số liệu về lao động theo hợp đồng hàng năm không được thống kê đầy đủ và thường xuyên nên trong bài báo cáo này không thể đưa ra số liệu thống kê cụ thể. Nhận xét trên có được là nhờ phỏng vấn trực tiếp một cán bộ làm việc lâu năm tại Phòng Tổ chức hành chính. 3. Phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty 3.1 Mục đích của việc tạo động lực lao động : Công tác tạo động lực trong lao động được Ban lãnh đạo Công ty quan tâm và thực hiện một cách nghiêm túc. Việc thực hiện công tác này nhằm : - Đảm bảo tái tạo sức lao động và nâng cao đời sống cho toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty. - Động viên, thúc đẩy các hoạt động sản xuất kinh doanh của từng nhân viên để tạo ra lợi nhuận cao hơn giúp Công ty ngày càng lớn mạnh. - Kích thích lòng nhiệt tình, hăng say, tinh thần sáng tạo không ngừng và sự trung thành của nhân viên. - Trả công một cách thích hợp và xứng đáng với những đóng góp và cống hiến của họ cho Công ty. - Giữ gìn và thu hút thêm nhiều lao động giỏi có trình độ và năng lực cao. - Thực hiện trách nhiệm và nghĩa vụ của doanh nghiệp đối với người lao động theo quy định của Nhà nước. - Đãi ngộ về mặt vật chất và tinh thần là cách giải quyết tốt nhất để thúc đẩy để khai thác mọi động cơ thúc đẩy cá nhân. Tóm lại, tất cả đều hướng tới mục đích cuối cùng là sự phát triển không ngừng của Công ty và cải thiện đời sống cho toàn thể cán bộ công nhân viên toàn Công ty cả về vật chất lẫn tinh thần. 3.2 Các hình thức tạo động lực lao động tại Công ty : 3.2.1 Các yếu tố vật chất tạo động lực trong Công ty : a, Tiền lương : * Nguyên tắc : - Tiền lương được trả trên cơ sở hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, năng suất lao động của mỗi người đảm bảo công bằng và hợp lý. - Khuyến khích những đơn vị hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, người lao động có trình độ năng lực trong công tác, làm việc có trách nhiệm, thông qua đánh giá xếp loại hàng tháng. - Cải thiện, tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên và người lao động, thu hút, khuyến khích người lao động yên tâm, gắn bó lâu dài với Công ty. - Việc trả lương cho cán bộ công nhân viên phải căn cứ dự tóan chi phí quản lý và số cán bộ công nhân viên định biên đã được Tổng giám đốc Công ty phê duyệt. Bảng : Mức lương bình quân 1 nhân viên/ tháng trong 3 năm tại cơ quan Công ty xây dựng 319. Đơn vị tính : triệu đồng Chỉ tiêu 2007 2008 200+ 2007/2008 2008/2009 CL TL (%) CL TL(%) Tổng thu nhập 2710 3222 3669 512 18,89 447 13,87 Tổng LĐ ( người ) 72 74 76 2 2,78 2 2,7 Mức lương BQ 1 LĐ 2, 39 2,51 2, 85 0,12 14,26 0,34 13,55 ( Nguồn : Phòng Tổ chức lao động – Công ty xây dựng 319 ) - Tiền lương : được trả vào 2 kỳ trong tháng. + Kỳ 1 : Tạm ứng lương vào ngày 15 hàng tháng. + Kỳ 2 : Thanh toán vào ngày 30 cuối tháng * Công thức tính : xem chi tiết tại mục 7.1.4 Phần I - Tiền lương phụ thuộc vào các yếu tố sau : + Lương cấp bậc bình quân : đối với cơ quan Công ty, lương cấp bậc bình quân thường được tính là 2.000.000đ + Hk : hệ số lương được hưởng theo chức danh. TT Chức danh Hệ số khoán Mức A Mức B Mức C 1 Tổng giám đốc Công ty 10.59 2 Phó Tổng giám đốc, Chủ tịch Công Đoàn, Kế toán trưởng Công ty 8.00 7.00 5.80 3 Trưởng phòng Công ty, Giám đốc các đơn vị trực thuộc, Phó phòng công ty kiêm Trợ lý Tổng giám đốc, Phó phòng công ty kiêm Bí thư đòan thanh niên 5.80 5.00 4.00 4 Quyền Giám đốc BQL dự án Hòa Bình, Quyền Trưởng phòng, Quyền giám đốc đơn vị trực thuộc 5.00 4.00 3.40 5 Phó phòng Công ty, Bí thư đòan thanh niên, Thư ký Công ty, Trợ lý Tổng giám đốc, Chánh thanh tra, Trưởng ban nữ công, Phó giám đốc chi nhánh xí nghiệp, Trưởng ban tài chính kế toán chi nhánh xí nghiệp 4.00 3.80 3.20 6 Trưởng ban đơn vị trực thuộc 3.40 3.20 2.60 7 Quyền trưởng ban đơn vị 3.20 3.00 2.40 8 Phó ban đơn vị trực thuộc 3.00 2.80 2.30 9 Nhân viên là kỹ sư, cử nhân 2.80 2.60 2.10 10 Nhân viên là Cao đẳng 2.60 2.40 1.90 11 Nhân viên là Trung cấp, Sơ cấp, Cán sự 2.40 2.10 1.70 12 Nhân viên là Bảo vệ, phục vụ, lái xe, CBNV trong bộ máy gián tiếp nhưng hưởng mức lương khóan trong Hợp đồng lao động 100% 90% 80% 13 Tập sự đối với Kỹ sư, Cử nhân 1.70 1.50 14 Tập sự đối với Cao đẳng 1.50 1.30 15 Tập sự đối với Trung cấp 1.30 1.10 ( Nguồn : Phòng Tổ lao động – Công ty xây dựng 319 ) + A = ( 1 + 2 + 3 )/ 40 : tỷ lệ phần trăm đạt được các chỉ tiêu trong tháng. . Giá trị sản xuất kinh doanh/ tháng : TT Tỷ lệ hòan thành KH trong tháng ( %) Số điểm 1 Mức > 90 % 10 2 Từ < 90 – 75 % 8 3 Mức < 75 % 5 Công tác thu vốn trong tháng ( lấy kết quả tiền về tài khoản trong tháng để tính lương ) TT Tỷ lệ đạt so với kế hoạch giao ( % ) Số điểm 1 Đạt > 85 % 10 2 Đạt từ 70 % – 85 % 8 3 Đạt < 70 % 5 . Lợi nhuận trong tháng : TT Mức độ Số điểm 1 Có lãi>1,5%Doanh thu 20 2 Có lãi từ 0,5%< 1,5% Doanh thu 15 3 Có lãi <0,5% Doanh thu 10 4 Lỗ 0 - Đmax = 40 : số điểm tối đa đạt được. - Nctt : số ngày công thực tế. Tối đa là 22 ngày / tháng - Ltt = theo quy định hiện hành của Nhà nước ( tháng 6/2009 ) - Ngoài ra còn có tiền ăn trưa : 10.000đ/ người/ ca Từ ngày 25 hàng tháng, các phòng ban của Cơ quan Công ty có trách nhiệm nộp bảng chấm công về phòng Tổ chức hành chính để tổng hợp, trình lãnh đạo Công ty phê duyệt và chuyển phòng Tài chính kế tóan thanh tóan lương đúng thời hạn. Phương án trả lương tạm thời được thông báo đến toàn bộ cán bộ, công nhân viên cơ quan Công ty để thực hiện. Điều này thể hiện tính minh bạch,công khai, rõ ràng của việc thực hiện phân phối thu nhập theo lao động. b, Tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp : Tại Công ty việc thực hiện thưởng cho các cá nhân hay các tập thể có thành tích xuất sắc theo đúng các quy định về khen thưởng của Nhà nước. Các danh hiệu thi đua như lao động giỏi, chiến sỹ thi đua cấp cơ sở...được xét mỗi năm một lần vào cuối năm và được hưởng số tiền tương đương với các danh hiệu thi đua đó cho các cá nhân cũng như tập thể theo quy định về thi đua khen thưởng. Tuy nhiên trong quá trình xét thưởng chỉ vào cuối năm, điều này làm giảm đi đáng kể vai trò kích thích, động viên về vật chất cũng như tinh thần của tiền thưởng đối với các cá nhân hay tập thể có thành tích xuất sắc. Phụ cấp là một khoản tiền góp phần làm tăng thêm thu nhập cho người lao động. Chế độ này bao gồm những quy định của Nhà nước có tác dụng bổ sung thêm cho tiền lương nhằm tính đến đầy đủ những yếu tố không ổn định thường xuyên trong điều kiện lao động và điều kiện sinh hoạt mà trong công việc xác định lương chưa tính đến chế độ phụ cấp trong Công ty gồm : phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp làm thêm giờ...được thực hiện một cách nghiêm túc theo Quy định của Nhà nước. Tuy nhiên, như đã phân tích ở trên, lao động ở Công ty đều là lao động gián tiếp nhưng điều kiện làm việc khác nhau, vậy nên cũng cần có mức phụ cấp khác nhau đối với lao động làm việc trong điều kiện không thuận lợi lắm. Bảo hiểm là phần phúc lợi mà bất kỳ công ty nào cũng có nghĩa vụ thực hiện theo quy định của Nhà nước. Chính sách bảo hiểm tại Công ty được thực hiện một cách nghiêm túc. Hàng tháng mỗi lao động phải trích 6% lương cấo bậc để đóng bảo hiểm trong đó 5% là bảo hiểm xã hội và 1% bảo hiểm y tế. Việc làm sổ bảo hiểm cho người lao động được cán bộ nhân viên phòng Tổ chức hành chính thực hiện nghiêm túc. Chế độ bảo hiểm 100% lao động trong Công ty tham gia và nhiệt tình hưởng ứng. Bảo hiểm giúp cho cán bộ công nhân viên yên tâm hơn khi làm việc góp phần nâng cao năng suất lao động. Công ty còn trích ra một quỹ phúc lợi để thăm hỏi nhân viên khi ốm đau hay ma chay hiếu hỉ. Hàng năm Công ty còn quỹ khen thưởng cho con em cán bộ công nhân viên trong Công ty có thành tích học tập xuất sắc. Ngoài việc tạo thu nhập cho cán bộ công nhân viên, Công ty còn quan tâm đến sức khỏe của người lao động thông qua việc tổ chức khám sức khỏe định kỳ. Với việc làm này, hiệu quả mà nó mang lại thì không chỉ đảm bảo sức khỏe cho người lao động hòan thành công việc được giao mà còn thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo tới mọi mặt đời sống của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Mọi năm Công ty đều cử một số cán bộ đi học các lớp đào tạo quản lý, chính trị và tổ chức các khóa học đào tạo chuyên môn ngắn hạn cho công nhân viên miễn phí.Nhờ những khóa học này mà trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên được nâng cao, bắt kịp với những thay đổi, những tư duy mới của thời đại. Ngoài ra, theo thông lệ, vào các dịp ngày lễ như ngày Quốc tế Phụ nữ 8/3, ngày Phụ nữ Việt Nam 20/10, Quốc tế lao động 1/5, Tết nguyên đán....tất cả cán bộ công nhân viên đều được nhận khỏan thưởng bằng tiền hoặc hiện vật. Khỏan thưởng này đối với từng cán bộ công nhân viên là như nhau không phụ thuộc vào kết quả lao động, thâm niên...mà chỉ phụ thuộc duy nhất vào kết quả kinh doanh của Công ty năm đó. Ví dụ như tết nguyên đán, cán bộ công nhân viên sẽ được thưởng thêm 1 tháng lương thứ 13. Điều dễ thấy tại Công ty xây dựng 319 là ngoại trừ tiền lương thì các tiền thưởng, tiền trợ cấp...mới ở mức thực hiện theo quy định, chưa có sự linh động phù hợp, chưa thực sự phát huy được hết vai trò của nó trong công tác tạo động lực trong lao động. Lãnh đạo công ty nên đề ra quy chế khen thưởng riêng cho Công ty chứ không chỉ tuân theo các quy định khen thưởng của Nhà nước. Có như vậy, cán bộ công nhân viên trong Công ty mới hăng say, nhiệt tình trong công việc, đạt kết quả cao hơn. 3.2.2 Các yếu tố tinh thần tạo động lực trong Công ty : Lương bổng và đãi ngộ phi tài chính là những khỏan thu nhập cần thiết cho người lao động và các thành viên trong gia đình họ. Tuy nhiên có những nhu cầu của con người không thể thỏa mãn bằng vật chất mà chỉ có thông qua các yếu tố tạo động lực tinh thần thì mới đáp ứng được nhu cầu đó. a, Môi trường làm việc : Tạo môi trường làm việc thoải mái sẽ giúp cho cán bộ công nhân viên yên tâm làm việc, nhiệt tình với công việc. Nhận thức được điều này. Công ty đã đưa ra một số biện pháp sau : - Với những phòng ban quản lý tại Công ty họ vừa có chức năng quản lý hoạt động kinh doanh chung, vừa quản lý hoạt động kinh doanh của các xí nghiệp, trách nhiệm rất nặng nề nên trong các chính sách áp dụng cho họ về lương bổng, điều kiện làm việc luôn có phần ưu đãi. - Với nhóm kinh doanh, quy chế kinh doanh được thay đổi hàng năm tùy thuộc vào điều kiên kinh doanh và xu hướng phát triển của thị trường. Mỗi năm Công ty đưa ra các mức khoán khác nhau áp dụng cho nhân viên sao cho với sự nỗ lực của mình, nhân viên dễ dàng đạt được và Công ty còn tạo điều kiện thuận lợi khác như : vốn, thời gian...giúp nhân viên sau khi hòan thành còn có thể phát huy năng lực của mình để đạt mức cao hơn và hưởng $ lợi nhuận sau đó. - Để tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên làm việc với năng suất cao, Công ty đã trang bị cơ sở vật chất khá đầy đủ cho các phòng ban. Mỗi phòng ban có máy vi tính, điện thoại, máy điều hòa...giúp cho nhân viên cán bộ thoải mái, tiện lợi khi làm việc. - Mỗi phòng ban thuộc Công ty đều được gắn liền với tên phù hợp với chức năng, nhiệm vụ, chuyên môn của phòng ban đó và trong mỗi phòng mỗi người được phân cấp rõ ràng và mỗi người được giao nhiệm vụ cụ thể ( tham khảo phụ lục ).Phân cấp gắn liền với việc tạo ra một biểu tượng địa vị cho cán bộ nhân viên ( trưởng phòng, phó phòng, nhân viên...) và tạo ra ranh giới giữa người có năng lực quản lý với người không có năng lực quản lý hay giữa những người có khả năng về một công việc khác nhau. Chính những tên phòng, biểu tượng địa vị của mỗi cán bộ nhân viên được Công ty đặt ra đã tạo cho họ ý thức trách nhiệm và tầm quan trọng của mình, từ đó họ sẽ cố gắng làm việc đúng với trách nhiệm, nhiệm vụ đặt ra. - Các công việc mà mỗi phòng làm bao giờ đầu tiên cũng phải thông qua trưởng phòng, sau đó trưởng phòng sẽ giao việc cho nhân viên theo thời hạn. Nếu khối lượng công việc lớn thì mọi người trong phòng sẽ cùng nhau giải quyết, cấp trên chia sẻ với cấp dưới để cùng nhau hòan thành công việc. - Giờ làm việc tại Công ty theo đúng quy định của Nhà nước là 8 tiếng, buổi trưa mọi người được nghỉ ngơi. Giờ đi làm giữa mùa hè và mùa đông có sự khác nhau, điều này thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo Công ty tới nhân viên. - Môi trường làm việc hay mối quan hệ bình đẳng tôn trọng lẫn nhau giữa các nhân viên và giữa nhân viên với lãnh đạo, tạo nên bầu không khí vui vẻ. Nhờ có tinh thần thỏai mái, họ sẽ sáng tạo hơn và đạt hiệu quả cao hơn trong công việc. Ngoài công việc kinh doanh, Công ty còn phát động những cuộc thi như thi văn nghệ, thể thao...để tạo nên tinh thần tập thể, sự đoàn kết trong Công ty. Nói chung, các cấp lãnh đạo tại Công ty luôn trú trọng tạo điều kiện thuận lợi về môi trường làm việc cho nhân viên, chủ yếu là trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật đầy đủ giúp nhân viên làm việc có năng suất hơn. Tuy nhiên, Công ty mới cổ phần nên hơi hướng vẫn còn chủ yếu dựa trên chính sách của Nhà nước. b, Công việc : Muốn tăng cường động cơ làm việc cho nhân viên thì đầu tiên phải giúp cho nhân viên hiểu và yêu mến công việc họ làm. Đãi ngộ về công việc sẽ là động lực thúc đẩy nhân viên làm việc năng suất, trách nhiệm hơn mà không cần phải sử dụng tiền bạc. Các nhân viên trước khi được tuyển chính thức vào Công ty đều phải thử việc. Qua đó lãnh đạo sẽ chú ý và đánh giá khả năng làm việc của nhân viên sau đó sẽ sắp xếp vào vị trí cần thiết của Công ty phù hợp với họ. Cách tuyển và sắp xếp như vậy đã phần nào giúp cho cán bộ công nhân viên yêu mến công việc của họ và qua đó phần nào Công ty đã khai thác được khả năng của cán bộ công nhân viên. Hàng năm, Công ty đưa ra những cơ chế khóan mềm và đưa ra những điều kiện ưu đãi cho những người làm việc có năng suất chất lượng cao. Cuối năm lại tổ chức đánh giá kết quả, tổ chức khen thưởng. Những người làm việc tốt kỳ này sẽ làm tốt hơn ở kỳ sau, còn những người làm chưa tốt thì sẽ quyết tâm, cố gắng hơn trong công việc sắp tới. Các cấp lãnh đạo vừa có chức năng quản lý các đơn vị thành viên của mình đồng thời tổ chức hoạt động kinh doanh tại Công ty. Với trách nhiệm nặng nề như vậy, Công ty luôn có sự quan tâm đến các lãnh đạo, nhắc nhở và động viên kịp thời công việc của họ. 4.Mối quan hệ giữa đánh giá và tạo động lực lao động tại Công ty : Qua phần phân tích về tiền lương, tiền thưởng tại Công ty, ta có thể dễ dàng nhận thấy mối quan hệ giữa đánh giá và việc tạo động lực tại cơ quan chưa thật sự khăng khít và hỗ trợ cho nhau. Hiện tại, tại Công ty đang đánh giá kết quả và hiệu quả làm việc của cán bộ công nhân viên dựa vào bảng chấm công hàng ngày, mức độ hòan thành công việc do trưởng phòng hoặc do lãnh đạo trực tiếp đánh giá mà không có tiêu chuẩn đánh giá. Với cách làm này chỉ đánh giá được công việc về số lượng nếu có tính tới chất lượng thì không thể tránh khỏi nhận xét, đánh giá đôi khi mang tính chủ quan, cảm tính của cấp lãnh đạo với công nhân viên bởi tính chất công việc ở Công ty là lao động gián tiếp, lao động trí óc, không thể tính đém theo đầu công việc để đánh giá cán bộ công nhân viên được. Đồng thời phương pháp này chỉ mang đến cho chúng ta kết quả đánh giá chung của từng người, không có sự so sánh giữa các cán bộ công nhân viên với nhau. Như vậy, việc đánh giá chính xác năng lực, trình độ của từng người là rất khó. Để hoàn thiện công tác đánh giá nhân sự làm cơ sở để đãi ngộ, tạo động lực và phát triển nhân sự tiếp theo Công ty cần áp dụng phương pháp đánh giá mới, xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá chính xác, cụ thể. Có như vậy kết quả đánh giá mới thực sự là nền tảng cho công tác đãi ngộ được thực hiện một cách chính xác, công bằng. 5. Đánh giá chung tình hình tạo động lực lao động trong Công ty : 5.1 Những ưu điểm : - Tiền lương và thu nhập của người lao động đã từng bước ổn định, dần gắn liền với năng suất lao động của tập thể người lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh trong đơn vị. Các chỉ tiêu kinh tế như năng suất lao động, lợi nhuận,doanh thu, đơn giá và thu nhập tiền lương trong các lĩnh vực đều tăng trưởng và có cân đối hợp lý; công tác quyết toán quỹ tiền lương hàng năm đã phù hợp với chỉ tiêu kinh tế khác. - Quy chế tiền lương được công khai và phổ biến qua hội nghị, tới từng cán bộ công nhân viên trong Cơ quan Công ty đồng thời đảm bảo chế độ chính sách pháp luật của Nhà nước. - Về việc thực hiện Bảo hiểm xã hội và Bảo hiểm y tế cho người lao động, Công ty đã thực hiện khá tốt bởi đây là một công cụ nhằm bảo đảm lợi ích cho người lao động. Chính vì thế người lao động có thể yên tâm làm việc kéo theo năng suất lao động tăng dẫn đến tăng lợi nhuận cho Công ty. 5.2 Những hạn chế : - Mối quan hệ giữa đánh giá và tạo động lực chưa thực sự chặt chẽ bởi công tác đánh giá còn nhiều hạn chế. - Việc chấm công lao động thực tế mới chỉ giải quyết vấn đề hình thức chứ không đánh giá hết được tinh thần trách nhiệm đối với công việc của mổi cá nhân dẫn đến tình trạng đội ngũ lao động hành chính chỉ tính đi làm cho đủ ngày công chứ không tích cực làm việc. - Thiếu tính linh hoạt khen thưởng nhân viên khi họ hoàn thành tốt công việc ( chỉ đánh giá, khen thưởng công nhân viên vào cuối năm ) - Công tác khen thưởng thi đua chưa thu hút được hết toàn bộ nhân viên tham gia mà chỉ có một số ít. - Chưa có quy chế rõ ràng về cách tính phụ cấp thâm niên. - Các vấn đề ngoài tiền lương có liên quan tới việc tuyển dụng,lựa chọn, bố trí công việc và thuyên chuyển còn là những vấn đề cần quan tâm. - Một vấn đề mà bất cứ công ty nào ở Việt nam cũng khó tránh khỏi đó là việc phân chia “bè phái” thành lập nên các tổ chức phi chính thức hoạt động trong Công ty tuy nhiên số lượng này không nhiều. Tóm lại, có được sự phát triển lớn mạnh như vậy, không thể nào phủ nhận sự quyết tâm của toàn thể nhân viên trong Công ty và cũng không thể bỏ qua chính sách tạo độnglửctong lao động vì chính nó thúc đẩy lòng nhiệt tình của từng cá nhân đóng góp vào thành công chung của Công ty. Qua những phân tích ở trên và dựa vào kết quả thống kê có được từ Bảng điều tra câu hỏi, em nhận thấy rằng cách tính lương cho cán bộ công nhân viên tại Công ty phần nào tác động tới hiệu quả công việc và tinh thần trách nhiệm của họ. Trong đó họ bắt đầu quan tâm đến mức độ phức tạp, trách nhiệm và sự hòan thành công việc của từng cá nhân. Điều này đã, đang và sẽ có tác động đến thái độ trong công việc của cán bộ công nhân viên một cách tích cực, họ cảm thấy những nố lực của mình được công nhận và đền đáp xứng đáng, họ cảm thấy được đánh giá đúng năng lực. Chương III : Một giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Công ty xây dựng 319. 1. các giải pháp cơ bản để hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại công ty xây dựng 319. 1.1.Giải pháp nâng cao tiền lương trong doanh nghiệp Động lực thúc đẩy con người phát huy hết sức mạnh, khả năng của mình trong việc thực hiện các mục tiêu phát triển của doanh nghiệp chính là chính sách đãi ngộ vật chất mà cụ thể là những chính sách tiền lương, tiền thưởng trong Công ty. Do vậy, nếu tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên là cả một quá trình phức tạp nhằm tuyển lựa những công nhân viên có khả năng thì chính sách lương bổng là chiến lược kích thích lao động và động viên những người đó nhằm phát huy, duy trì, củng cố và phát triển lực lượng lao động này mãi mãi làm việc với Công ty. Chính sách nhân sự là sự hội nhập với nhau của các chính sách về tuyển dụng, đào tạo, đánh giá,đãi ngộ...thành một thực thể thống nhất, không thể tách rời nhau. Nếu Công ty có một lực lượng lao động trình độ và được bố trí vào vị trí thích hợp nhưng chính sách lương bổng không phù hợp thì tinh thần công nhân viên sẽ sa sút, năng suất lao động thấp, giá thành cao và công ty sẽ lâm vào tình trạng phá sản. Ngược lại, nếu chính sách lương bổng tốt nhưng lực lượng lao động không được bố trí theo đúng khả năng thì hậu quả cũng như vậy. Chính sách lương bổng phải là một chính sách linh động, uyển chuyển, phù hợp với hoàn cảnh xã hội, với khả năng của từng công ty đối chiều với các công ty khác trong cùng ngành. Chúng ta không thể và không nên áp dụng công thức lương bổng một cách máy móc có tính cách thống nhất cho mọi chi nhánh. Với nhận thức nêu trên, các đơn vị thành viên của Công ty cổ phần Sông Đà đều có quy chế tiền lương riêng của mình, phù hợp với hoàn cảnh kinh doanh cụ thể, đặc thù riêng của đơn vị thành viên. 1.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng tiền thưởng Đối với Công ty, ngoài chính sách tiền lương ra thì tiền thưởng cũng là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả tạo động lực trong lao động. Tiền thưởng không chỉ làm tăng thu nhập của người lao động mà nó còn là động lực thúc đẩy người lao động ngày càng làm việc tốt hơn. Trong Công ty hiện nay, các khỏan tiền thưởng cho nhân viên hầy như không có ngoài việc khen thưởng thành tích thi đua hàng năm của Công ty với các danh hiệu như chiến sỹ thi đua, lao động giỏi cấp Bộ...nên chưa phát huy được vai trò của các khỏan tiền thưởng. Để khắc phục điều này thì Công ty nên làm một số việc sau : - Nghiên cứu, soạn thảo quy chế khen thưởng, tiêu chí thưởng riêng cho Công ty một cách cụ thể, chính xác dựa trên quy chế khen thưởng của Nhà nước. - Định ra mức thưởng để thực sự hấp dẫn người lao động trong điều kiện chính sách lương của Nhà nước còn nhiều bất cập và thay đổi, đồng thời kích thích tinh thần làm việc và sáng tạo của họ. Qua thực tế thực hiện sẽ dần hòan thiện chính sách tiền lương hợp lý hơn. Muốn thế, Công ty phải đánh giá chính xác chất lượng công việc của nhân viên, đồng thời với việc dựa trên cơ sở số ngày công đi làm để xét thưởng. Điều này sẽ kích thích được nhân viên không những đi làm đầy đủ, đúng quy chế mà còn làm việc có hiệu quả hơn. Dựa trên kết quả đánh giá theo A,B,C ta có hệ thống cá mức thưởng tương ứng như sau : Mức thưởng loại I : 200.000đ/ tháng Mức thưởng loại II : 150.000đ/ tháng Mức thưởng loại III : 100.000đ/ tháng - Đưa ra nhiều hình thức khen thưởng, tăng thêm mức thưởng khi Công ty có kết quả kinh doanh tốt. - Nên tổng kết hàng tháng để kịp thời khen thưởng cho mọi cá nhân hay đơn vị có thành tích tốt chứ không nên chờ đợi đến cuối quý, cuối năm. Nếu có thể, hãy theo dõi nhân viên trong quá trình làm việc và khen thưởng họ ngay tại nơi làm việc,ngay khi nhân viên đạt được thành tích. 1.3.Giải pháp hoàn thiện và bổ sung các chế độ phụ cấp Các khoản trợ cấp, phúc lợi là những khoản không dựa vào số lượng, chất lượng lao động mà phần lớn mang tính bình quân. Các khoản trợ cấp phúc lợi dành cho cán bộ công nhân viên trong Công ty đã thực hiện và có được kết quả khá tốt như : đảm bảo sức khỏe cho người lao động, tạo cảmgiác an toàn trong công việc, đảm bảo nơi ở cho nhân viên tương đối ổn định, người lao động cảm thấy được quan tâm hơn, không những bản thân mà còn với gia đình của mình nữa. Đây cũng là một bộ phận quan trọng trong chính sách tạo động lực lao động. Vì vậy, đòi hỏi Công ty phát luôn duy trì và phát triển hơn nữa các chính sách này. Tuy nhiên, để tránh tình trạng thâm hụt ngân sách thì Công ty nên kiểm soát chặt chẽ hơn những khoản này, không nên để hoang phí cũng không nên tiết kiệm quá mà cần phải chi đúng, chi đủ, đảm bảo vừa vui vừa đem lại sự đoàn kết trong Công ty. Công ty nên tiếp tục thực hiện chính sách tham quan nước ngoài để cán bộ công nhân viên có thể mở rộng được tầm nhìn hơn, mở mang được kiến thức hiểu biết hơn và có thể học hỏi được những gì tốt đẹp ở nước bạn. Bên cạnh đó, đối với chính sách chăm lo, quan tâm tới con em cán bộ công nhân viên trong Công ty, ngoài việc thưởng bằng tiền cho các cháu học sinh giỏi, học sinh tiên tiến cần khuyến khích thêm bằng cách tặng giấy khen cho các cháu hay tổ chức cho các cháu đi tham quan vào ngày 1/6 hay nghỉ hè, hoặc tặng các suất học bổng với những cháu học giỏi...Điều này thể hiện sự quan tâm của Công ty không chỉ tới cán bộ nhân viện mà còn tới cả gia đình họ. Sự quan tâm này khiến ngươi lao động gắn bó với Công ty hơn, yên tâm làm việc hơn khi mà con cái họ cũng được quan tâm, chăm lo. Thậm chí, họ có thể định hướng cho con cái họ theo nghề của cha mẹ. Đây sẽ là một nguồn lao động tiềm năng, có chất lượng tốt vì họ sẽ dạy bảo cho con họ không chỉ những kiến thức chuyên môn mà còn cả những kinh nghiệm nghề nghiệp họ đã đúc kết được trong suốt quá trình làm việc tại Công ty. Những kiến thức, những kinh nghiệm này đối với người ngoài chưa chắc họ đã chia sẻ. Công ty nên tài trợ các khoản khác để động viên nhân viên làm việc tại cá chi nhánh này như trợ cấp đi lại, trợ cấp xa nhà, trợ cấp đắt đỏ. Đối với một số nhân viên có hoàn cảnh khó khăn, Công ty có thể dành một khoản trợ cấp nhỏ để giúp họ vượt qua khó khăn, hoàn thành tốt công việc được giao. 2. Những yếu tố thuộc về lĩnh vực tinh thần : Ngày nay, đời sống của cán bộ công nhân viên trong Công ty ngày càng được nâng cao. Họ không chỉ quan tâm tới nhu cầu về vật chất mà còn quan tâm đến những nhu cầu caohơn mà không phải lúc nào tiền bạc cũng thỏa mãn được. Vì vậy mà việc chú ý tới đổi mới cơ chế lương thưởng là việc cần thiết song bên cạnh đó Công ty không thể bỏ qua một yếu tố quan trọng không kém trong việc đem lại hiệu quả lao động tốt. Đó là đãi ngộ phi tài chính hay đãi ngộ tinh thần. Công tác đãi ngộ này được thực hiện thông qua công việc và môi trường làm việc. 2.1. Công việc : Hiện nay trong Công ty tồn tại các phòng ban, các nhân viên thường chưa được giao quyết định hòan toàn, hạn chế khả năng độc lậo quyết định trong các công việc được giao, nhiều khi còn hạn chế khả năng sáng tạo. Đối với những người lao động có khả năng điều đó sẽ tạo thái độ bất mãn, chán nảnvì bất cứ việc gì cũng phải thông qua cấp trên. Để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong Công ty thì cần phải : - Sử dụng đúng khả năng của nhân viên, bố trí họ làm những công việc phù hợp với nguyện vọng và năng lực, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ và phát huy khả năng của mình. - Phân công giao trách nhiệm về công việc cụ thể cho từng người để nâng cao tinh thần trách nhiệm của mỗi người và giúp cho các nhàn quản trị dễ dàng kiểm tra, kiểm soát kết quả, kết quả công việc của nhân viên mình hơn. - Bên cạnh đó, Công ty cũng nên tạo điều kiện để đội ngũ lao động trẻ có cơ hội thăng tiến trong nghệ nghiệp. Một mặt để tránh tình trạng “sống lâu lão làng” , mặt khác, kích thích tính năng động, khả năng sáng tạo...của giới trẻ để họ có thể nhận được công việc phù hợp, tương xứng với trình độ năng lực vốn có của họ. 2.2. Môi trường làm việc : Bên cạnh việc tạo dựng một công việc tốt,một cơ hội thăng tiến và cơ hội thể hiện bản thân của người lao động, Công ty còn quan tâm đến yếu tố góp phần tạo ra một tinh thần làm việc tự giác. Đó là môi trường và khung cảnh làm việc tạo cảm hứng hăng say lao động, sự trung thành và gắn bó với Công ty của người lao động. Nơi làm việc được tổ chức và phục vụ tốt hơn, hợp lý sẽ làm tăng năng suất lao động cá nhân do việc sử dụng thời gian làm việc triệt để của cán bộ công nhân viên chức, đồng thời sử dụng hiệu quả nơi làm việc, ảnh hưởng tốt đến kết quả kinh doanh của Công ty. Công ty cũng cần nhanh chóng cái thiện điều kiện làm việc của cán bộ công nhân biên, từng bước nâng cấp, sửa chữa hoặc xây dụng mới hệ thống các phòng ban sao cho rộng rãi hơn, tiện nghi hơn, tạo khung cảnh làm việc yên tĩnh, có màu sắc hài hòa hấp dẫn, có đủ ánh sáng sẽ làm cho người lao động cảm thấy thoải mái, hứng thú khi làm việc. Thêm vào đó, Công ty nên trạng bị cho các nhân viên một số những phương tiện cần thiết phục vụ cho công việc hoặc có thể hỗ trợ họ một phần phí sử dụng internet và điện thoại di động dưới hình thức trả cho họ một số tiền nhất định hoặc trả theo % doanh thu mà họ đem lại cho Công ty. Đối với những cán bộ công nhân viên làm việc ngoài trời, Công ty cần trang bị cho họ đồ bảo hộ lao động cần thiết như găng tay, mũ bảo hộ...để đảm bảo sự an toàn cho cán bộ công nhân viên khi làm việc. Môi trường làm việc được tổ chức khoa học tạo điều kiện để nhân viên thực hiện các theo tác công việc nhanh gọn hơn. Cùng với trang bị hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật đầy đủ phải củng cố nề nếp sinh hoat, làm việc trong Công ty. - Xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý. - Quy định chặt chẽ giờ bắt đầu và giờ tan ca đồng thời thực hiện kiểm soát chặt chẽ đối với các nhân viên tránh tình trạng đi làm muộn về sớm hoặc rời bỏ vị trí công việc đi làm việc riêng. - Nâng cao tinh thần tự giác, ý thức trách nhiệm của cán bộ công nhân viên đối với công việc. Nếu các cán bộ công nhân viên không nhận thức được tầm quan trọng của công việc mình làm với kết quả kinh doanh chung của doanh nghiệp, chỉ làm việc vì sợ lãnh đạo thì hiệu quả công việc tất yếu sẽ không cao. - Thực hiện tốt công tác dân chủ. Công ty cố gắng xây dựng bầu không khí thoải mái, cởi mở giữa các nhân viên, giữa các nhân viên với cấp quản lý kết hợp, Công đòan, Đòan thanh niên cộng sản Hồ Chí Minh...để tăng cường sự đòan kết, hiểu nhau hơn. - Tổ chức cho cả bộ phận lao động gián tiếp và trực tiếp đi tham qua, nghỉ mát vào mùa hè, ngày lễ, ngày nghỉ. - Tăng cường hoạt động giao lưu văn hóa, văn nghệ, thể thao, giữa các bộ phận,phòng ban. - Hàng năm tổ chức đại hội công nhân viên chức để tổng kết hoạt động kinh doanh, khen thưởng, kỉ luật, và phổ biến kế hoạch kinh doanh các năm tiếp theo để cán bộ công nhân viên biết và phấn đấu. Lãnh đạo Công ty thường xuyên gần gũi với nhân viên, chúc mừng nhân viên các dịp lễ, tết, cưới hỏi, sinh nhật, động viên an ủi khi nhân viên gặp chuyện đau buồn. Công ty cần chú trọng phát triển phong trào đoàn thể trong đội ngũ lao động trẻ, xây dựng và phát triển công tác Đảng trong tập thể cán bộ công nhân viên, tạo điều kiện để giúp đỡ những người lao động thực sự ưu tú được đứng trong hàng ngũ của Đảng,qua đó để nâng cao tinh thần trách nhiệm của mỗi người đối với bản thân công việc và đối với Công ty. Tóm lại, môi trường làm việc của doanh nghiệp có vai trò quan trọng, các yếu tố vật chất như tiền lương, thưởng...nó là yếu tố tác động mạnh nhất đến tâm lý người lao động. Tuy nhiên dù là đãi ngộ vật chất hay tinh thần chúng đều có mối quan hệ mật thiết với nhau, tác động qua lại lẫn nhau, ảnh hưởng lẫn nhau và bổ sung cho nhau trong công tác đãi ngộ nhân sự. Tất cả những hoạt động này của Công ty sẽ góp phần mạnh mẽ vào việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao hiệu quả sử dụng và quản lý lao động; đồng thời nâng cao được đời sống vật chất tinh thần cho cán bộ công nhân viên. Cần phải chú ý, môi trường làm việc tốt không chỉ có những chính sách, chế độ ảnh hưởng trực tiếp tới người lao động mà còn nâng cao uy tín, vị thế, thương hiệu của Công ty trên thị trường. 2.3. Những đề xuất khác : Về phân tích công việc : Đây là công việc đầu tiên cần thiết phải thực hiện trong công tác quản trị nhân lực, giúp cho việc xác định một cách chi tiết các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của công việc; từ đó quyết định nên tuyển chọn hay sử dụng những người như thế nào để thực hiện công việc một cách tốt nhất có thể, là cơ sở cho việc đánh giá, đãi ngộ và đào tạo phát triển nhân sự cho Công ty. Do vai trò quan trọng của công tác phân tích công việc, Công ty nên đầu tư nhiều hơn cho công tác này. Công ty tiến hành phân tích công việc trước khi xây dưng kế hoạch cho năm tới. Bởi chỉ có dựa trên kết quả của phân tích công việc mà Công ty mới có căn cứ xây dựng kế hoạch công việc cho từng nhân viên, có căn cứ để xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành thích của cán bộ công nhân viên. Về tuyển dụng nhân sự : Để mở rộng quy mô kinh doanh và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức, việc tuyển dụng những người có năng lực, có trình độ là rất cần thiết. Khi cần tuyển nhân viên, muốn có cơ hội chọn những nhân viên tài năng,phù hợp với yêu cầu của công việc thì bên cạnh việc tuyển từ nguồn nội bộ,hay chính sách ưu tiên cho con em trong ngành vào làm tại Công ty, Công ty nên mở rộng phạm vi tuyển dụng từ nguồn bên ngoài thông qua đăng báo hay các phương tiện thông tin đại chúng hoặc ở các trường đại học ( hiện công ty chỉ đăng qua website)... Về đào tạo và phát triển nhân sự : Đào tạo và phát triển nhân sự cũng là một trong số những hình thức tạo động lực lao đông. Vì vậy, để nâng cao tác dụng của công tác tạo động lực thì Công ty cũng cần phải đặc biệt chủ trọng đến công tác đào tạo nhân sự. Hơn thế nữa, để thực hiện các mục tiêu đề ra đòi hỏi Công ty đầu tư nhiều, chú ý tối đa đến công tác đào tạo cán bộ có trình độ quản lý sản xuất kinh doanh, công nhân có trình độ tay nghề cao, sử dụng cá thiết bị máy móc tiên tiến hiện đại thực hiện được các công nghệ sản xuất mới. Trên đây là một vài ý kiến đóng góp của em đối với nâng cao hiệu quả tạo động lực trong lao động. Em hy vọng chúng sẽ mang lại những lợi ích cho Công ty xây dựng 319 trong việc thực hiện mục tiêu quản trị nhân sự cũng như mục tiêu kinh doanh của mình. KẾT LUẬN Thành công trong một thời điểm nhất định đôi khi không khó, nó có thể có do sự may mắn, do cơ chế, do những ưu thế mang lại. Nhưng để xây dựng nền móng vững chắc có thể đương đầu với mọi thử thách, có thể tận dụng mọi cơ hội do thị trường đem lại đồng thời xác định được chiến lược phát triển bền vững và huy động mọi nguồn lực thực hiện chiến lược đó lại vô cùng khó khăn. Để vượt qua khó khăn đó, không thể nào khác là phải dựa vào nguồn lực con người. Ai cũng biết, doanh nghiệp Nhà nước là nơi tập trung nhiều mối quan hệ đan xen phức tạp, là nơi mà việc đảm bảo đầy đủ công ăn việc làm cho người là một nhiệm vụ, một tiêu chí quan trọng bởi thế giải quyết vấn đề nhân sự của các doanh nghiệp Nhà nước luôn khó khăn nhiều so với các doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế khác. Do vậy, tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trong mấy thập kỷ gần đây khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bị kỹ thuật ngày càng được nâng cao; khi công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu của công việc ngày càng tăng; Công ty xây dựng 319 không phải là một ngoại lệ. Lương, chế độ bảo hiểm, an toàn lao động...là những vấn đề không mới nhưng dường như mãi vẫn là mối quan tâm sâu sắc của người lao động. Sống như thế nào? Làm việc ra sao? Mai này có gì dành cho tương lai? Những câu hỏi đó luôn trăn trở trong suy nghĩ của tất cả cán bộ công nhân viên và trong cả suy nghĩ của các lãnh đạo, những nhà quản trị nhân sự tại Công ty xây dựng 319. Đã vượt qua được những thử thách phức tạp trong quá trình chuyển đổi nền kinh tế, dần thích nghi đi vào sản xuất kinh doanh có hiệu quả, khẳng định được vị thế của mình là những kết quả mà Công ty phải nỗ lực cố gắng rất nhiều mới có được. Nhưng muốn phát triển thật sự bền vững, lãnh đạo trong Công ty cần quan tâm đến vấn đề nhân sự, đặc biệt là tạo động lực lao động; lấy đó làm lợi thế cạnh tranh, tránh được hiện tượng “ chảy máu chất xám” khi mà nền kinh tế Việt Nam đã và đang mở cửa, dần hòa nhập với nền kinh tế khu vực cũng như nền kinh tế thế giới. Trong thời gian quan Đảng và Nhà nước ta đã có chủ trương hoàn thiện và tăng cường hoạt động của các doanh nghiệp Nhà nước, đặc biệt là các Công ty. Mô hình cùng với các chính sách nhân sự hiện tại của Công ty mặc dù đã có những đóng góp lớn cho việc hoàn thành các nhiệm vụ kinh tế – xã hội nhưng vẫn còn có những điểm bất cập nhất định. Báo cáo : “Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Công ty xây dựng 319 “ là một chuyên đề nghiên cứu về phương pháp tạo đông lực lao động của Công ty xây dựng 319, cụ thể hơn là cơ quan Công ty nhằm giải quyết một phần khó khăn mà Công ty gặp phải trong công tác quản trị nhân sự bởi tạo động lực lao động không chỉ là biện pháp mang tính khoa học mà còn là một nghệ thuật. Báo cáo này được thực hiện trong thời gian có hạn, những kiến thức hiểu biết sâu sắc, những kinh nghiệm thực tế còn hạn chế nên không tránh khỏi những sai sót. Vì vậy, em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến, nhận xét của thầy cô giáo và cả từ phía Công ty xây dựng 319 – nơi em thực tập để em có thể củng cố hơn nữa kiến thức của mình về lĩnh vực quản trị nhân sự, đặc biệt là công tác tạo động lực lao động. Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của thầy HÀ DUY HÀO, sự dạy dỗ của các thầy cô giáo trong trường Đại học Lao động xã hội, sự góp ý của bạn bè và không thể không kể đến, đó là sự giúp đỡ, chỉ bảo của các cô chú, anh chị tại Cơ quan Công ty xây dựng 319 đã giúp em hoàn thành bài báo cáo này. Phụ lục 1 : Những nhiệm vụ chính của phòng Tổ chức lao động. 1. Công tác tổ chức lao động và công tác cán bộ : * Công tác tổ chức sản xuất : - Nghiên cứu đề xuất và tổ chức thực hiện các phương án sắp xếp, cải tiến tổ chức sản xuất kinh doanh đáp ứng với yêu cầu nhiệm vụ tình hình thực tế và phù hợp với định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty trong kế hoạch dài hạn. - Hướng dẫn, đôn đốc việc thực hiện chế độ, chức trách và quan hệ, lề lối công tác giữa các đơn vị, phòng ban theo Điều lệ tổ chức và họat động của Công ty và các quy chế cụ thể khác của Công ty. * Công tác cán bộ : - Nghiên cứu xây dựng, đề xuất, tổ chức thực hiện công tác quy hoạch cán bộ. - Tổ chức thực hiện chương trình đào tạo cán bộ, thực hiện công tác nhận xét cán bộ hàng năm. - Đề xuất và thực hiện chương trình đào tạo cán bộ, thực hiện công tác nhận xét của Hội đồng quản trị. * Công tác tuyển dụng, quản lý sử dụng lao động : - Căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty, cân đối lực lượng lao động, lập kế hoạch và thực hiện tuyển dụng lao động theo đúng quy định của Hội đồng quản trị. - Thực hiện công tác quản lý và điều phối hợp lý lao động trong Công ty đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. - Hướng dẫn, đôn đốc các đơn vị trực thuộc trong công tác quản lý sử dụng lao động theo tinh thần Bộ luật Lao động và các quy định khác của Công ty. * Công tác đào tạo và nâng lương nâng bậc : - Hàng năm tổ chức thi kiểm tra trình độ nghiệp vụ các phòng ban từ Công ty đến các đơn vị trực thuộc. - Đề xuất và tổ chức thực hiện chương trình đào tạo lại nghề mới, đào tạo nâng cao bậc thợ của công nhân để phù hợp và đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty. - Tổ chức thực hiện chế độ nâng lương, nâng bậc hàng năm cho cán bộ công nhân viên theo đúng trình tự và quy định của Công ty. * Công tác khen thưởng và kỷ luật : - Thực hiện chế độ khen thưởng, kỷ luật theo đúng quy định của Nhà nước và Công ty đối với cán bộ công nhân viên. - Hướng dẫn, đôn đốc các đơn vị trực thuộc thực hiện nội quy kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất. * Các chế độ khác đối với người lao động : - Tổ chức thực hiện đúng chế độ chấm dứt hợp đồng lao động, nghỉ hưu và các chế độ khác đối với người lao động. - Đôn đốc, kiểm tra các đơn vị thực hiện các chế độ, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội bắt buộc theo quy định của Nhà nước. - Phối hợp với các phòng, ban, đơn vị nghiên cứu đề xuất với Tổng giám đốc bổ sung các chế độ chính sách hợp lý cho người lao động khi cần thiết. * Quản lý lưu trữ hồ sơ và thực hiện chế độ báo cáo : - Tổ chức thực hiện quản lý toàn bộ hồ sơ liên quan đến công tác tổ chức lao động như : trích ngang danh sách cán bộ công nhân viên chức, sổ lao động, hồ sơ tiếp nhận, điều động công nhân viên chức, hồ sơ khen thưởng kỷ luật,nâng lương, nâng bậc, hợp đồng lao động, danh sách đóng Bảo hiểm xã hội, sổ Bảo hiểm xã hội và các hồ sơ công văn khác. - Tổ chức thực hiện chế độ báo cáo đột xuất, định kỳ nhanh gọn theo yêu cầu của Công ty. 2. Công tác định mức tiền lương : - Nghiên cứu đề xuất và tổ chức thực hiện các trả lương khóan để khuyến khích sản xuất phát triển. - Phối hợp cùng các phòng ban, đơn vị nghiên cứu điều chỉnh, xây dựng mới định mức đơn giá tiền lương nội bộ trong khuôn khổ chế độ chính sách Nhà nước và phù hợp với tình hình thực tế. - Hướng dẫn, kiêm tra các đơn vị trong việc thực hiện chế độ tiền lương, tiền thưởng đối với công nhân viên chức. 3. Công tác thanh tra : - Hướng dẫn về tổ chức và nội dung phương pháp hoạt động thanh tra nhân dân cho các đơn vị trực thuộc. - Tổ chức triển khai quyết định tiến hành thanh tra theo nhiệm vụ được giao. - Tổ chức và thực hiện việc tiếp dân, nhận đơn, xét và giải quyết các khiếu nại, tố cáo thuộc thẩm quyền được giao và thực hiện quy chế dân chủ ở các đơn vị trực thuộc. 4. Công tác bảo vệ – quân sự : - Hướng dẫn kiểm tra về tổ chức và các biện pháp hoạt động công tác Bảo vệ – quân sự trong toàn Công ty. - Tổ chức thực hiện các quy định của Công ty và địa phương nơi đơn vị đóng trụ sở về Công tác bả