Đề tài Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại viện nghiên cứu phát triển du lịch

Lời mở đầu Nguồn lực con người là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của mỗi quốc gia. Kinh nghiệm và thực tiễn cho thấy, sự tồn tại và phát triển của mỗi quốc gia hay mỗi doanh nghiệp đều phụ thuộc vào chính sách phát triển nguồn nhân lực của quốc gia hay doanh nghiệp đó.Nước ta là một nước có nền kinh tế đang phát triển, nguồn tài nguyên thiên nhiên không nhiều nên nguồn nhân lực có tầm quan trọng đặc biệt. Từ nhiều năm nay Đảng ta luôn khẳng định nguồn lực quan trọng nhất để CNH- HĐH đất nước là con người. Văn kiện đại hội VIII của Đảng đã nhấn mạnh rằng phát huy nguồn lực con người là yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững. Tuy nhiên, nguồn nhân lực chứa yếu tố con người, do vậy nó rất nhạy cảm. Việc quản trị nguồn nhân lực lại càng khó hơn. Yêu cầu cấp thiết ở những tổ chức tại Việt Nam là phải xây dựng một chương trình quản trị nhân lực thặt dõ dàng và khoa học, hoàn thiện công tác quản trị nhân lực hiện tại Là sinh viên chuyên ngành quản trị nhân lực, cần hiểu rõ được vai trò to lớn của nguồn nhân lực trong việc cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ và năng cao năng suất lao động từ đó thúc đẩy doanh nghiệp nói riêng và nền Kinh tế phát triển nói chung. Do đó cần phải làm tốt công tác quản trị nguồn nhân lực. Nhận thức rõ những vấn đề nêu trên, trong thời gian thực tập tại Viện Nghiên cứu Phát triển Du Lịch, kết hợp giữa lý thuyết được học tại nhà trường và việc nghiên cứu tìm hiểu tình hình thực tế, đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viện Nghiên cứu Phát triển Du lịch” đã thực sự hấp dẫn em. Ngoài lời mở đầu, kết luận và phụ lục tham khảo đề tài nghiên cứu này được trình bày theo kết cấu sau: Phần I: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực Phần II: Tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Viện Nghiên cứu Phất triển Du lịch Phần III: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Viện Nghiên cứu Phát triển Du lịch Để hoàn thành chuyên đề thực tập này, ngoài sự cố gắng nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy giáo Vũ Huy Tiến cùng toàn thể cán bộ nhân viên phòng Tổ chức Hành chính- Viện Nghiên cứu Phát triển Du lịch Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu , tìm hiểu thực tế cũng như khả năng còn hạn chế nên chắc chắn chuyên đề thực tập này sẽ không tránh khỏi những khiếm khuyết. Vì vậy, em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy cô và các bạn. Em xin chân thành cảm ơn! Phần I Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực I. TổNG QUAN CHUNG Về QUảN TRị NHâN LựC. 1. Khái niệm nguồn nhân lực . 1.1. Khái niệm Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh.Nguồn nhân lực với tư cách là nơi cung cấp sức lao động cho xã hội, nó bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường .Nguồn nhân lực với tư cách là một nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, là khả năng lao động của xã hội được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động.Nguồn nhân lực còn được hiểu với tư cách là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trinh lao động. Với cách hiểu này nguồn nhân lực bao gồm những người bắt đầu bước vào độ tuổi lao động trở lên có thể tham gia vào nền sản xuất xã hội. Các cách hiểu trên đều có chung một ý nghĩa là nói nên khả năng lao động của xã hội. Tuy nhiên chúng khác nhau về việc xác định quy mô nguồn nhân lực. Trong phạm vi một tổ chức hay doanh nghiệp nguồn nhân lực có thể hiểu là tổng hợp những cá nhân tham gia lao động trong tất cả các mặt hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp. Nguồn nhân lực được xem xét cả về mặt số lượng và chất lượng. Số lượng được hiểu thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực.Các chỉ tiêu về số lượng này có quan hệ mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng dân số. Tuy nhiên, mối quan hệ này chỉ được thể hiện ra sau một khoảng thời gian khoản 15 năm. Về chất lượng, nguồn nhân lực được xem xét trên các mặt: tình trạng sức khoẻ, trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn và năng lực phẩm chất… Giống như các nguồn lực khác, số lượng và đặc biệt là chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc tao ra của cải vật chất và văn hoá cho xã hội. 1.2. Phân loại Tuỳ theo giác độ nghiên cứu mà người ta tiến hành phân loại nguồn nhân lực theo các tiêu thức khác nhau. * Căn cứ vào nguồn gốc hình thành người ta chia ra : - Một là: Nguồn nhân lực sẵn có trong dân cư. Bao gồm toàn bộ những ngươi nằm trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động không kể đến trạng thái có làm việc hay không lạm việc. - Hai là: Nguồn nhân lực tham gia vào hoạt động kinh tế. Đây là số người có công ăn việc làm, đang hoạt động trong các ngành kinh tế và văn hóa của xã hội. Nguồn nhân lực tham gia vào hoạt động kinh tế khác với nguồn nhân lực sẵn có trong dân cư ở chỗ nguồn nhân lực tham gia hoạt động kinh tế không tính đến bộ phận những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động, nhưng vì nhiều nguyên nhân khác nhau chưa thamgia vào hoạt động kinh tế. - Ba là: Nguồn nhân lực dự trữ. Bao gồm những người lằm trong độ tuổi lao động, nhưng vì các lý do khác nhau, họ chưa có công việc làm ngoài xã hội. Số người này đóng vai trò của một nguồn dự trữ về nhân lực gồm có những người tốt nghiệp ở các trường phổ thông và các trường chuyên nghiệp, những người đã hoàn thành nghĩa vụ quân sự đang tìm việc làm và những người thất nghiệp cũng đan tìm việc làm. * Căn cứ vào vai trò của từng bộ phận tham gia vào nền sản xuất xã hội người ta chia ra: - Bộ phận nguồn lao động chính: Đây là bộ phận nhân lực nằm trong độ tuổi lao động và có khả năng lao động ( tương đương với nguồn lao động sẵn có trong dân cư) - Bộ phận nguồn lao động phụ: Đây là bộ phận dân cư nằm ngoài độ tuổi lao động có thể và cần phải tham gia vào nền sản xuất. - Các nguồn lao động khác: Là bộ phận nhân lực hàng năm được bổ xung thêm từ bộ phận xuất khẩu lao động, hoàn thành nghĩa vụ quan sự trở về. * Căn cứ vào trạng thái có việc làm hay không người ta chia ra: - Lực lượng lao động: bao gồm những người trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động đang làm việc trong các ngành kinh tế và những người thất nghiệp đang có nhu cầu tìm việc làm. - Nguồn lao động: bao gồm những người thuộc lực lượng lao động và những người thất nghiệp song không có nhu cầu tìm việc làm. Các nguồn nhân lực tăng lên hàng năm cả về số lượng lẫn chất lượng, tuy nhiên ở các nước khác nhau mức độ tăng cũng khác nhau. Tốc độ tăng hàng năm của các nguồn nhân lực quá cao tại các nước chậm phát triển ( trong đó có Việt nam) là một thách thức rất lớn cho các nước này trong quá trình phát triển đặc biệt trong giai đoạn đầu. 2. Mục tiêu chung của quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực nhằm cung cấp cho các tổ chức một lực lượng lao động có hiệu quả. Để đạt được mục tiêu này các nhà quản trị phải biết cách tuyển dụng, phát triển, đánh giá và duy trì nhân viên của mình.Để duy trì sự phát triển của Viện các nhà quản trị cần nắm vững những mục tiêu cơ bản sau đây: Mục tiêu xã hội: Đây là một mục tiêu mang tính vĩ mô, tổ chức phải đáp ứng các nhu cầu và thách đố của xã hội. Tổ chức hoạt động vì lợi ích xã hội chứ không phải lợi ích của riêng mình. Mục tiêu thuộc về tổ chức: Quản trị nguồn nhân lực là làm cách nào cho cơ quan- tổ chức có hiệu quả. Quản trị nguồn nhân lực tự nó không không phải là cứu cánh, nó chỉ là phương tiện giúp tổ chức đạt được các mục tiêu của mình. Mục tiêu các bộ phận chức năng. Mỗi bộ phận, phòng ban trong tổ chức đều có chức năng, nhiệm vụ riêng. Vì thế mỗi bộ phận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho nhu cầu của tổ chức. Mức độ phục vụ này phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Mục tiêu cá nhân: Các nhà quản trị phải giúp nhân viên của mình đạt được mục tiêu cá nhân của họ. Nhà quản trị cần nhận thức được rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm, mức độ hoàn thành công việc giảm và nhân viên có xu hướng muốn rời bỏ tổ chức. Mục tiêu cá nhân trong một tổ chức thường được đo lường bằng việc thoả mãn với công việc, nghĩa là mức độ mà một cá nhân cảm nhận thấy tích cực hay tiêu cực đối với công việc của mình. Để cho nhân viên thoả mãn với công việc các nhà quản trị phải cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt và chính công ciệc cũng phải thực sự hấp dẫn người lao động. Quản trị nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất kinh doanh. Nó nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số và chất lượng người làm việc cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra. Tìm kiếm và phát triển có thể đóng góp nhiều sức lực cho các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân con người. Tóm lại sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người chính là mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực. 3. Chức năng và vai trò của bộ phận nguồn nhân lực trong tổ chức. 3.1. Vai trò của bộ phận nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là nguồn lực con người, là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế xã hội. Vai trò đó bắt nguồn từ vai trò của yếu tố con người. Con người là động lực của sự phát triển, bất cứ một sự phát triển nào cũng đều phải có một động lực thúc đẩy. Sự phát triển kinh tế xã hội dựa trên nhiều nguồn lực: nhân lực, vật lực, tài lực…song chỉ có nguồn lực con người mới tạo ra động lực cho sự phát triển. Những nguồn lực khác muốn phát huy được tác dụng chỉ có thể thông qua nguồn lực con người. Nguồn lực tài chính chỉ phát huy tác dụng khi có những con người biết sử dụng nó một cách có hiệu quả, ngược lại nếu không biết sử dụng thì nguồn lực này sẽ bị lãng phí không mang lại hiệu quả kinh tế mong muốn. Máy móc thiết bị hiện đại nếu như không có sự điều khiển, kiểm tra của con người thì chúng chỉ là vật chất. Chỉ có tác động của con người mới phát động chúng và đưa chúng vào hoạt động. Trong phạm vi doanh nghiệp nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọng trong sự hình thánh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, máy móc thiết bị hiện đại song nếu không phát huyđược nhan tố con người thì cũng không mang lại thành công, điều này đã được thực tiễn kiểm nghiệm và chứng minh. 3.2. Chức năng của bộ phận quản trị nguồn nhân lực. Bộ phận quản trị nhân lực dù lớn hay nhỏ đều có các chức năng chủ yếu sau đây: lập kế hoạch nhân lực, xác định biên chế tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra gọi chung là quá trình quản trị nhân lực.Dựa vào mục tiêu phân tích công việc, xác định nhu cầu nhân lực là nội dung của chức năng kế hoach, lập kế hoạch nhân lực phải biết phân tích kết quả quản trị nhân lực đã đạt được của thời kỳ trước, tình hình hiện tại và nhất là xu hướng phát triển thị trường nhân lực sắp tới, dự báo được những biến đổi trong tương lai, xây dựng chương trình, biện pháp nhằm thực hiện được mục tiêu. Chức năng tổ chức biên chế liên quan tới việc xác định kiểu cơ cấu tổ chức quản lý (trực tuyến, chức năng hoặc kết hợp trực tuyến chức năng). Chức năng lãnh đạo (chỉ đạo thực hiện) bao gồm xây dựng các tiêu chuẩn định mức, giao nhiệm vụ cho từng người, từng bộ phận trong từng thời gian, theo dõi điều chỉnh, khuyến khích động viên thực hiện mục tiêu đặt ra, đề bạt, thuyên chuyển, cho thôi việc… Chức năng kiểm tra là việc giám sát các cá nhân bộ phận trong việc thực hiện các chính sách, các chường trình thuộc về nhân sự đã để ra một cách nghiêm túc hay không. Với các chức năng đã nêu nhiệm vụ vụ thể của bộ phận quản trị nhân lực bao gồm những lĩnh vực hoạt động cụ thể sau đây: Xây dựng, lập kế hoạch nguồn nhân lực Công tác tuyển dụng Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công tác tiền lương Vấn đề phúc lợi, quan hệ lao động, an toàn lao động và công tác y tế. Để thực hiên tốt chức năng nhiệm vụ của mình thì bộ phận quản trị nhân lực cần có sự phối hợp chặt chẽ với tất cả các bộ phận, phòng ban khác trong toàn bộ tổ chức, trong tất cả các lĩnh vưc hoạt động của mình, từ đó đạt được mục tiêu của bộ phận và tổ chức. 4. Cơ cấu tổ chức của bộ phận nguồn nhân lực. Trong quản trị không có cơ cấu tổ chức nào là tổ chức tốt nhất và hoàn chỉnh cả. Tuỳ thuộc vào quy mô của tổ chức, khối lượng công việc cần phải thực hiện, trình độ quản trị nhân lực… mà chúng ta thực hiện một cơ cấu thích hợp. Tuy nhiên cần phải đáp ứng những yêu cầu chủ yếu sau: - Yêu cầu cân đối (cân đối với các công việc của bộ phận, đồng thời cũng phải cân đối với các bộ phận chức năng khác, cân đối với bộ phận quản lý, bộ phận sản xuất…) Không chỉ đối về chức năng nhiệm vụ mà còn cân đối về cơ sở vật chất, tiền vốn, cân đối về con người. - Yêu cầu linh hoạt. Tưc là không phải lúc nào cũng nhất thiết hình thành bộ phận cố định, với cơ cấu tổ chức nhất định, với chưc năng nhiệm vụ không thay đổi, mà phải có cơ cấu tổ chức và những quy định linh hoạt, đa dạng sao cho đáp ứng kịp thời, hiệu quả các yêu cầu về nhân lực. Quy mô của bộ phận quản trị nhân lực thay đổi tùy thuộc vào quy mô của tổ chức. Với các Viện nhỏ có thể không cần thành lập phòng nhân lực mà chỉ là bộ phận phụ trách nhân sự. Thường trong phòng lại chia ra các phân hệ chức năng do một hay hai người đảm nhận như: tổ chức cán bộ, đào tạo phát triển, tiền lương, y tế, an toàn lao động…Thông thường ở Việt Nam cơ cấu tổ chức của phòng quản trị nhân lực thường được bố trí như sau: Các hđ Khác TCKT KD KH-ĐT Đào tạo phát triển Bộ phận sx QTNL GĐ- TGĐ Tổ chức Cán bộ …… Tiền lương Với các Viện Việt nam chúng ta hay gọi là phòng quản trị nhân lực chính là phòng Tổ chức Hành chính hành chính nhân sự tuỳ theo cách gọi của từng Viện. 5. Môi trường quản trị nguồn nhân lực. 1.5. Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản lý nguồn nhân lực * Khoa học công nghệ Cùng với sự phát triển ngày càng cao của khoa học công nghệ, các loại máy móc tiên tiến được vào ứng dụng đưa vào quá trình sản xuất ngày càng nhiều. Điều đó đòi hỏi phải có một lực lượng lao động được đào tạo với chất lượng cao, có trình độ chuyên môn kỹ thuật đáp ứng được sự phát triển của khoa học công nghệ mới. Đây cũng là một thách thức lớn, đòi hỏi các nhà quản trị phải xây dựng một chiến lược đào tạo đúng đắn nhằm đáp ứng nhu cầu về nguồn nhân lực không những trong hiện tại mà cả trong tương lai. Thực tế nước ta trong những năm gần đây khi chúng ta mở cửa nền kinh tế, thực hiện chuyển giao công nghệ đưa công nghệ mới vào sản xuất kinh doanh đã đặt ra yêu cầu buộc chúng ta phải đào tạo và tái đào tạo đội ngũ lao động của chúng ta vốn quen với những quy trình công nghệ, máy móc thiết bị lạc hậu từ thời nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung. * Thể chế chính sách của Nhà nước. Hoạt động quản trị nhân lực cũng như tất cả các hoạt động khác đều phải tuân theo những chính sách, những quy định mà Nhà nước đặt ra. Nhà nước đã ban hành rất nhiều loại văn bản quy định về các chế độ, quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động, quy định chế độ khen thưởng, kỷ luật, chế độ tiền lương đối với công chức nhà nước. Đối với các đơn vị sản xuất kinh doanh họ có quyền tuyển dụng, sa thải, trả lương theo sự thoả thuận giữa hai bên, tuy nhiên phải nằm trong khuôn khổ những quy định chung của nhà nước.Hiện nay, Đảng và Nhà nước đã khẳng định công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực là vấn đề quan trọng hàng đầu. Do đó việc đào tạo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực được thực hiện trên toàn quốc đã đưa chất lượng nguồn nhân lực nói chung và trong các doanh nghiệp nói riêng lên một mức cao hơn. Ngoài ra viêc sử dụng lao động trong doanh nghiệp được quy định không chỉ đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp mà còn phải đảm bảo hạn chế lượng lao động thất nghiệp trong xã hội. Nhà nước khuyến khích các doanh nghiệp sử dụng nhiều lao động. Vấn đề này đặt ra yêu cầu làm sao kết hợp hài hoà giữa mục tiêu của doanh nghiệp và những quy định của Nhà nước để đảm bảo vừa đáp ứng các yêu cầu, chính sách về sử dụng lao động của Nhà nước đồng thời cung đảm bảo được tính hiệu quả của doanh nghiệp. *Mức sống thay đổi cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực. Ngày nay nấc thang giá trị sống thay đổi đã ảnh hưởng đến chất lượng cuộc sống của người lao động. Ngoài đồng lương để duy trì cuộc sống và tái sản xuất sức lao động, người lao động còn có rất nhiều nhu cầu khác cần đươc thoả mãn. Họ cần một môi trường làm việc tốt, ổn định; họ cần có cơ hội để thăng tiến, họ có nhu cầu được nghỉ ngơi, được hưởng thụ cuộc sống và được tôn trọng… Tóm lại, mức sống tăng lên là một nhân tố gây ảnh hưởng không nhỏ tới công tác quản trị nhân lực, nó đòi hỏi các nhà quản trị nhân lực cần phân tích đầy đủ các nhu cầu của người lao động từ đó cố gắng đáp ứng các yêu cầu tạo động lực thúc đẩy đội ngũ lao động nâng cao khả năng sản xuất kinh doanh mang lại hiệu quả cao cho tổ chức. II. hoạch định nguồn nhân lực. 1. Tổng quát về hoạch định nguồn nhân lực. Hoạch định nguồn nhân lực (hay kế hoạch hoá nguồn nhân lực) là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng chỗ và đúng lúc Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình xét duyệt lại một cách có hệ thống những yêu cầu về tài nguyên nhân sự để đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số người có đầy đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu. Hoạch định nghĩa là tiên liệu, tiên đoán, hay dự báo những thay đổi hay biến thiên, cũng như phòng ngừa các dủi do trong tương lai. 2. Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực. Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực bao gôm bốn bước 2.1. Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu + Dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự: sau khi có dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, nhà quản trị sẽ dựa vào đó mà dự báo nhu cầu về tài nguyên nhân sự một cách cụ thể. + Dự báo khả năng sẵn có về tài nguyên nhân sự: dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự cung cấp cho cấp quản trị các phương tiện ước tính phải cần bao nhiêu công nhân viên và phải cần loại công nhân nào. Tuy nhiên còn một khía cạnh khác cần phải quan tâm, đó là cấp quản trị phải xác định xem nguồn cung cấp nhân sự sẽ lấy từ đâu. Nguồn cung cấp nhân sự có thể lấy từ trong nội bộ cơ quan hoặc tuyển mộ từ bên ngoài. 2.2. Đề ra chính sách và kế hoạch. Sau khi chuyên viên phân tách và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của Viện nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận tài nguyên nhân sự sẽ đề xuất một chính sách, thủ tục, vầ các kế hoạchb cụ thể. Nếu Viện đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu, Viện có nên áp dụng chính sách cũ không hay cần sắp xếp lại. Trong trường hợp dư thừa nhân viên Viện có chính sách gì và hành động như thế nào? Và trong trường hợp thiếu nhân viên, Viện cần có chính sách và kế hoạch cụ thể. Trong cả hai trường hợp trên, tổng giám đốc nhân sự phải cân nhắc, tính toán sao cho phù hợp với ngân sách của Viện, và trình cho bán giám đốc phê chuẩn. 2.3. Thực hiện các kế hoạch. Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị nguồn nhân lực sẽ phối hợp với các trưởng bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế hoạch và kế hoạch tài nguyên nhân sự theo nhu cầu. Cụ thể có hai kế hoạch sau đây. Khiếm dụng nhân viên. Trong trường hợp khiếm dụng, nghĩa là thiếu nhân viên đúng theo khả năng, nhà quản trị cần phải thực hiện các chương trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng nhu cầu và khả năng của họ, hoặc thăng chức và giáng chức theo đúng khả năng và nhu cầu của Viện. Tóm lại nhà quản trị cần phải xắp xếp lại tài nguyên nhân sự. Thặng dư nhân viên Sau khi phân tích đối chiếu nhu cầu và khả năng hiện có về tài nguyên nhân sự, nhà quản trị sẽ thấy ngay nguồn nhân lực của Viện mình ra sao. Trong trường hợp thặng dư, nhà quản trị sẽ áp dụng các biện pháp sau đây: + Hạn chế việc tuyển dụng lại + Giảm bớt giờ lao động + Cho về hưu sớm + Giãn thợ, cho nghỉ hưu tạm thời 2.4. Kiểm tra và đánh giá Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm. 3. Các phương pháp dự báo nguồn nhân lực. Bao gồm các phương pháp dự báo sau: Phân tích xu hướng Phân tích tỷ suất nhân quả Phân tích tương quan Sử dụng máy tính Phán đoán của cấp quản trị Kỹ thuật delphi III. Tuyển mộ tuyển chọn nguồn nhân lực. Để tìm đúng người vào đúng vị trí, việc tuyển dụng phải mang tính chuyên nghiệp và tinh vi hơn. Công tác tuyển dụng đòi hỏi phải tốn kinh phí thời gian và công sức. Đặc biệt cần phải xây dựng các quy trình chính quy để tuyển dụng nhân viên, Để mang lại giá trị cao nhất từ mỗi quá trình tuyển dụng, nhà quản trị không những phải xem xét vị trí cần tuyển mà còn phải xác định các nhu cầu tương lai của doanh nghiệp. Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thoả mãn các nhu cầu lao động và bổ xung cho lực lượng lao động hiện có. Mục tiêu của quá trình tuyên dụng là tuyển được nhân viên mới có kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơ phù hợp với các đòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài hạn của Viện. Quá trình tuyển dụng có thể chia làm hai bước tuyển mộ và tuyển chọn. 1. Tuyển mộ nguồn nhân lực. Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng kỹ nộp đơn tìm việc làm (QTNS- NHT-NXBTK 1998) Quá trình tuyển mộ phải căn cứ vào bản mô tả tiêu chuẩn công việc ( có được khi thực hiện phân tích công việc) là bảng trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thàn một công vệc nhất định nào đó. Việc tuyển mộ nhân viên có thể theo hai hướng khác nhau: hướng hội bộ và hướng bên ngoài. Tiến trình tuyển mộ được mô tả theo bảng dưới đây: Nguồn bên ngoài Nguồn nội bộ Các phương pháp nội bộ Hoạch định nguồn nhân lực Các cá nhân được tuyển mộ Tuyển mộ Các giải pháp khác Các phương pháp bên ngoài * Nguồn nội bộ: Tuyển mộ trong nội bộ Viện là việc tìm kiếm những ứng cử viên đang làm việc trong Viện cho một vị trí nào đó còn trống. Thông thường ở Việt nam các nhà quản trị nhân sự sử dụng các hồ sư lưu trữ về các nhân viên của mình để tìm ra các ứng cử viên phù hợp với vị trí cần tuyển theo các tiêu chuẩn như trình độ, tuổi tác, sức khoẻ, năng lực phẩm chất…Đây là một cơ hội cho sự thăng tiến của đội ngũ lao động của Viện. ở các nước Âu Mỹ nhất là Nhật bản, thường ưu tiên tuyển người từ nguồn nội bộ và họ rất thành công trong lĩnh vực này. * Nguồn bên ngoài: Có rất nhiều nguồn tuyể mộ từ bên ngoài như: Bạn bè của nhân viên Nhân viên cũ của Viện ứng viên tự nộp đơn xin việc Nhân viên của hãng khác Các trường đại học và cao đẳng Người thất nghiệp Mỗi nguồn nay đều có ưu điểm và nhược điểm nhất định, tuy thuộc vào mục tiêu và đặc điểm Viện mà các nhà quản trị quyết định lựa chọn tuyển mộ từ nguồn nào trong một số nguồn hay tất cảc các nguồn khác nhau. * Phương pháp tuyển mộ. Viện có thể áp dụng một số phươnơg pháp tuyển mộ sau: Quảng cáo (trên báo, đài, tivi…) Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường Thông qua các cơ quan tuyển dụng Các sinh viên thực tập Nhờ nhân viên gới thiệu Các ứng viên tự nộp đơn Thực tế hiện nay ở Việt nam các Viện thường chủ yếu sử dụng phương pháp quảng cáo hoặc nhờ nhân viên giới thiệu các hình thức khác rất ít được sử dụng. 2. Tuyển chọn nguồn nhân lực. Tuyển chọn nhân viên là cả một quá trình phức tạp, không những nó đòi hỏi phải có nghiệp vụ chuyên môn một cách khoa học mà còn phụ thuộc vào chính sách tuyển dụng nhân viên của Viện. “Tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại, còn tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho Viện”. (QTNS-NHT-NXBTK) Việc tuyển chọn nhân viên là tuyể chọn những người phù hợp với tính chất của từng loại công việc. Những người là loại không phải là xấu, không sử dụng được, mà bởi vì họ không thích hợp với tính chất công việc mà Viện cần. Tiến trình tuyển chọn cần tuân thủ các bước nhất định tuy nhiên tuỳ tình hình và điều kiện cụ thê của Viện mà mỗi Viện có cách lựa chọn phù hợp. Thông thường tiến trình tuyển chọn tuân thủ các bước sau đây: * Sơ tuyển Quá trình tuyển mộ sẽ cung cấp cho Viện một số ứng viên tiềm năng. Tiếp theo Viện cần sàng lọc chọn ra những ứng viên có khả năng cao nhất định và loại bớt những người không phù hợp. * Phỏng vấn Sau khi lựa chọn một số ứng viên có khả năng cao nhất, Viện tiến hành phỏng vấn. Quá trình phỏng vấn là cơ hội thực sự cho doanh nghiệp tìm hiểu các nhân viên tiềm năng. Trong bước này cần có sự chuẩn bị kỹ lưỡng về các câu hỏi phỏng vấn và các kỹ năng phỏng vấn nhằm cung cấp những thông tin có độ tin cậy cao cần thiết cho công việc tuyển chọn. * Tuyển chọn Sau khi phỏng vấn, các ứng viên được chấm điểm theo các tiêu chuẩn xác định. Kết quả của quá trình này cần phải xác định được rõ ràng những nhân viên có tiềm năng tốt nhất. Ngoài ra, Viện nên có biện pháp để giữ liên lạc với các ứng viên không được chọn trong đợt này. * Ra quyết định tuyển dụng Sau khi đã trải qua các bước trên, bộ phận phụ trách tuyển dụng cần đưa ra các quyết định lựa chọn các ứng viên thoả mãn các yêu cầu khác nhau của công việc một cách công bằng và chính xác nhất. Sau đó đề nghị giám đốc ra quyết định tuyển dụng và thực hiện ký hợp đồng với nhân viên mới trong đó phải ghi rõ chức vụ, trách nhiệm, quyền hạn, lương bổng, thời gian thử việc, khế ước. * Định hướng nhân viên Thực chất đây là việc hướng dẫn nhân viên hoà nhập với môi trường làm việc của Viện, làm quen với công việc và các thành viên trong Viện giúp thiết lập các mối liên hệ giữa nhân viên mới với các thành viên trong Viện. Để có cái nhìn tổng thể về quá trình tuyển mộ và tuyển chọn chúng ta có thể mô tả quá trình này theo sơ đồ sau đây: Xác định công việc Tuyển chọn Phỏng vấn Sơ tuyển Tìm kiếm Ra quyết định tuyển dụng Định hướng nhân viên Tuyển mộ Tuyển chọn Sơ đồ quá trình tuyển dụng VI. Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. 1. Sự cần thiết: Đào tạo và phát triển là một hoạt động có hiệu quả nhất trong việc hoàn thiện và nâng cao nguồn nhân lực nhằm đạt mục tiêu của tổ chức. Việc đào tạo và phát triển không chỉ đơn thuần là việc giúp cho người lao động hoàn thiện các kỹ năng của mình để đáp ứng các yêu cầu công việc hiện tại mà nó cần giúp cho người lao động trang bị cho mình những kiến thức và kỹ năng cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại mà nó còn giúp cho người lao động trang bị cho mình những kiến thức và kỹ năng cần thiết để đáp ứng các yêu cầu công việc đòi hỏi trong tương lai. Bên cạnh đó đào tạo và giáo dục còn giúp cho người lao động nâng cao trình độ văn hoá, mở mang kiến thức nâng cao năng lực phẩm chất của mình. Đào tạo và giáo dục còn giúp cho người lao động tự chăm sóc sức khoẻ cho mình một cách tốt hơn, có thái độ tích cực hơn trong lao động góp phần ngày càng hoàn thiện nguồn nhân lực của Viện. 2. Tiến trình đào tạo Mục tiêu của chức năng đào tạo và phát triển được phản ảnh qua ba yếu tố: Đào tạo: là quá trình học tập nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của người lao động đối với công việc hiện tại. Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị cho người lao động có thể đáp ứng được một công việc mới trong tương lai. Phát triển: là quá trình học tập nhằm mở ra cho người lao động những công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức. Ba bộ phận hợp thành của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực rất cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con người. Quá trình đào tạo và phát triển tuân theo một trình tự khoa học được bắt đầu từ việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển. Tiếp theo là việc ấn định các mục tiêu cụ thể. Hai giai đoạn này cần trả lời được hai câu hỏi sau: Các nhu cầu đào tạo và phát triển của Viện là gì? Viện muốn thực hiện mục tiêu gì qua các nỗ lực đào tạo và phát triển Sau khi xác định được mục tiêu nhà quản trị cần phải lựa chọn các phương pháp và các phương tiện đào tạo huấn luyện thích hợp. Sau đó tiến hành thực hiện chương trình đào tạo phát triển và cuối cùng là đánh giá chương trình đào tạo phát triển. Quá trình đào tạo và phát triển bị chi phối, ảnh hưởng bởi cả môi trường bên trong và môi trường bên ngoài Viện. Sơ đồ sau thể hiện tiến trình đào tạo và phát triển. Môi trường bên ngoài ấn định các mục tiêu cụ thể Môi trường bên trong Định rõ nhu cầu ĐT-PT Lựa chọn các phương pháp thích hợp Thực hiện chương trình ĐT- PT Lựa chọn các phương tiện thích hợp Đánh giá chương trình đào tạo Tiến trình đào tạo và phát triển (ĐT& PT) (Nguồn: QTNS-NHT- NXBTK 1998) 3. Các phương pháp đào tạo và phát triển Có rất nhiều phương pháp và hình thức đào tạo khác nhau có thể áp dụng phù hợp cho mọi đối tượng từ công nhân đến các nhà quản trị sơ, trung, cao cấp. Mỗi một phương pháp, hình thức có những ưu điểm và nhược điểm khác nhau. Các Viện có thể tuỳ theo tình hình thực tế của Viện mình mà lựa chọn áp dụng những áp dụng những phương pháp, hình thức thích hợp nhằm mang lại hiệu quả cao nhất cho Viện. Bảng dưới đây trình bày một số phương pháp đào tạo STT Phương pháp Đối tượng áp dụng Địa điểm thực hiện Qt gia & chuyên viên CN Cả hai Tại nơi làm việc Ngoài nơi làm việc 1 Dạy kèm - - X X 0 2 Trò trơi kinh doanh X 0 0 0 X 3 Điển quản trị X 0 0 0 X 4 Hội nghị/ Thảo luận X 0 0 0 X 5 Mô hình ứng xử X 0 0 0 X 6 Huấn luyện tại bàn giấy X 0 0 0 X 7 Thực tập sinh X 0 0 X 0 8 Đóng kịch X 0 0 0 X 9 Luân phiên công việc - - X X 0 10 Giảng dạy theo thứ tự từng CT - - X 0 X 11 Giảng dạy có sự hỗ trợ của máy tính - - X 0 X 12 Thuyết trình trên lớp - - X 0 X 13 Đào tạo tại chỗ 0 X 0 X 0 14 Đào tạo học nghề 0 X 0 X 0 15 Dụng cụ mô phỏng 0 X 0 0 X 16 Đào tạo xa nơi làm việc 0 X 0 0 X Các phương pháp ĐT và PT Nguồn: QTNS- NHT- NXBTK 1998 V. đánh giá sự thực hiện công việc 1. Định nghĩa, mục tiêu, tầm quan trọng của đánh giá 1.1. Định nghĩa. Đánh giá sự thực hiện công việc là một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo đinh kỳ. Đánh giá được tiến hành trên rất nhiều phương diện, đánh giá cả một quá trình và đánh giá bằng những phương pháp có cơ sở khoa học. 1.2. Mục tiêu đánh giá. Để hoàn thiện việc thực hiện công việc của người lao động vì thông qua đánh giá người quản lý sẽ cho người lao động biết rõ tình hình thực hiện công việc người lao động, biết rõ điểm mạnh điểm yếu người lao động, định hướng nhất định cho người lao động, giúp họ thấy rõ hơn trách nhiệm của mình đối với công việc, người quản lý thấy được người lao động gặp khó khăn trong quá trình làm việc tạo điều kiện giúp đỡ họ thực hiện được công việc. Để thu thập thông tin là cơ sỡ cho việc xây dựng và thực hiện các chính sách về nhân sự: vd: lương thưởng, chính sách về đào tạo, đề bạt, sa thải, các chính sách đều được xây dựng trên cơ sở đánh giá kết quả thực hiện công việc. 1.3. Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc: Quan trọng vì: ảnh hưởng đến lợi ích của người lao động: nếu đánh giá tốt, lợi ích người lao động được đảm bảo Nhà quản trị có thể biết được chất lượng các hoạt động chức năng mà mình đã thực hiện: đào tạo không tốt, bố trí có hợp lý không, trả lương công bằng không… Đánh giá được thực hiện đều đặn, chính xác thì nó có ảnh hưởng lớn đến thái độ, đạo đức người lao động và ảnh hưởng tới bầu không khí trong tập thể chính vì vậy mà người ta nói đánh giá thực hiện công việc là một công việc cực kỳ khó nhưng vẫn phải làm thật tốt 2. Hệ thống đánh giá. 2.1. Các yếu tố của hệ thống đánh giá Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc: là các chỉ tiêu về mặt số lượng cũng như chất lượng của sự hoàn thành công việc theo những mức độ khác nhau. So sách kết quả làm việc với các tiêu chuẩn các chỉ tiêu, tiêu chuẩn và chuyển cho người lao động thực hiện, người lao động thừa hành không có sự bàn bạc nào cả. Thông tin lại cho người lao động về kết quả thực hiện công việc 2.2. Các yếu tố của hệ thống đánh giá. Yêu cầu về tính phù hợp: Phải phù hợp với mục tiêu quản lý và phải phản ánh các công việc đang thực hiện trong doanh nghiệp Yêu cầu về tính nhạy cảm: Người đánh giá phải có khả năng phân biệt được người thực hiện tốt công việc với người thực hiện không tốt công việc Đảm bảo sự nhất quán của các kết quả dánh giá Yêu cầu về tính thực tiễn: một hệ thống đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng đối với người đánh giá cũng như với người lao động. Hệ thống đánh giá phải được người lao động chấp nhận và ủng hộ. 2.3. Các lỗi thường gặp trong quá trình đánh giá thực hiện công việc. Thiên vị: xảy ra khi một người đánh giá ưa thích người lao động ở một khía cạnh nào đó hoặc ý kiến đánh giá bị chi phối bởi yếu tố bên ngoài. Thành kiến, trù dập: xảy ra khi một người đánh giá không ưa thích người lao động ở một khía cạnh nào đó Xu hướng trung bình chu nghĩa: xảy ra khi người đánh giá đánh giá mọi người ở mức trung bình, không ai quá tốt, không ai quá kém. Xu hướng thái cực: đây là lỗi khi người đánh giá quấ rễ rãi khi đánh giá, hoặc là quá khắt khe khi đánh giá Xu hướng bị ảnh hưởng bởi sự kiện gần nhất. Định kiến về văn hoá: xảy ra khi ý kiến của người đánh giá bị ảnh hưởng bởi phong tục tập quán văn hoá, truyền thống của chính bản thân họ 3. Các phương pháp đánh giá Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ Phương pháp danh mục các câu mô tả Phương pháp nghi chép các sự kiện quan trọng Phương pháp thanh điểm đánh giá căn cứ vào hành vi Phương pháp sử dụng bản tường thuật Phương pháp so sánh: sử dụng 3 cách sau: + Phương pháp xếp hạng + Phương pháp phân phối theo tỉ lệ bắt buộc + Phương pháp cho điểm + Phương pháp so sánh cặp Phương pháp quản lý theo mục tiêu 4. Tổ chức công tác đánh giá. 4.1. Lựa chọn phương pháp đánh giá. Phụ thuộc vào mục đích đánh giá, ngoài mục đích thường xuyên là việc kiểm tra tình hình thực hiện công việc người lao động còn có mục đích khác như: ra quyết định về nhân sự (đề bạt tăng lương) khi đó lựa chọn phương pháp cho phép khả năng so sánh giữa người lao động này với người lao động khác. Phụ thuộc vào mục tiêu quản lý ngắn hạn cũng như dài hạn 4.2. Lựa chọn chu kỳ đánh giá: Độ dài của chu kỳ đánh giá nó phụ thuộc vào tầm quan trọng của công việc cũng như phụ thuộc vào mức độ phức tạp của công việc, có thể một năm, sáu tháng hay một công việc 4.3. Lựa chọn người thực hiện đánh giá Người lãnh đạo Đồng nghiệp Bản thân người lao động Cấp dưới Khách hàng Hội đồng đánh giá Mỗi một sự lựa chọn đều có những ưu nhược điểm riêng 4.4. Đào tạo người đánh giá. Có hai cách đào tạo người đánh giá: Đào tạo bằng văn bản Mở lớp đào tạo 4.5. Phỏng vấn đánh giá. Có 4 cách phỏng vấn đánh giá: Người đánh giá nhận xét tình hình thực hiện công việc người lao động và sau đó họ sẽ lắng nghe ý kiến của người lao động Nhận xét và thuyết phục: Đầu tiên nhận xét đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đó họ sẽ thuyết phục người lao động tìm ra các biện pháp, các giải pháp thậm chí có sự thay đổi để thực hiện công việc: đây là cách tốt nhất với nhân viên vì họ thiếu kinh nghiệm Phỏng vấn và giải quyết vấn đề Tiêp cận vấn đề: là sự kết hợp giữa phương pháp nhận xét- thuyết phục và giải quyết vấn đề. VI. hệ thống lương bổng và đãi ngộ 1. Tiền công, tiền lương. 1.1. Khái niệm. Tiền công là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động, số tiền trả cho người lao động tuỳ thuộc vào lượng thời gian làm việc thực tế Tiền lương là số tiền người sử dụng lao động trả cho người lao động, số tiền người lao động nhận được một cách cố định, thường xuyên trong một đơn vị thời gian tuần, tháng, năm. 1.2. Trình tự xây dựng hệ thống bảng lương của doanh nghiệp. Xem xét mức lương tối thiểu mà nhà nước quy định Khảo sát các mức lương thịnh hành trên thị trường Đánh giá công việc: Đánh giá công việc bằng phương pháp cho điểm. Hội đồng đánh giá phải xây dựng các công việc then chốt Lựa chọn các yếu tố thù lao chung cho các công việc cần đánh giá Xây dựng trọng số cho các yếu tố tuỳ theo sự đóng góp của chúng vào giá trị chung của công việc. Xây dựng tổng số điểm tối đa mà một công việc có thể được nhận và số cấp độ mà mỗi yếu tố thù lao có thể được đưa ra Xây dựng bảng điểm để làm cơ sở cho điểm các công việc. Viết các định nghĩa cho từng cấp độ của từng yếu tố thù lao Sau đó cho điểm các công việc Xác định các ngạch lương Xác định mức lương cho từng ngạch. 1.3. Các hình thức trả lương. Hình thức trả công theo thời gian: Trả công theo tuần: thường áp dụng trong các doanh nghiệp có vốn kinh doanh lớn, chi phí cao, đặc biệt ở các Viện có vốn đầu tư nước ngoài Trả công theo tháng: đây là hình thức trả công phổ biến nhất trong các doanh nghiệp ở Việt Nam. Hình thức trả công theo sản phẩm: có rất nhiều hình thức trả công theo sản phẩm Trả công theo sản phẩm tập thể Chế độ trả công theo sản phẩm giấn tiếp. Chế độ trả công khoán Chế độ trả công theo sản phẩm có thưởng. Chế độ trả công theo sản phẩm luỹ tiến. 1.4. Quản trị hệ thống tiền lương của doanh nghiệp Điều chỉnh các mức tiền công cũ cuả người lao đồng trước khi cải tiến hệ thống tiền công mới cho phù hợp với tiền công mới Xếp lương cho người mới được tuyển Thực hiện tăng lương cho mọi người lao động theo chính sách và thủ tuc quy định Cập nhật hệ thống tiền công một cách thường xuyên và thực hiện các điều chỉnh một cách cần thiết Đào tạo người quản lý Thông tin với người lao động về hệ thống tiền công Kế hoạch hoá và quản lý quỹ lương 2. Các khuyến khích tài chính 2.1. Mục đích của khuyến khích tài chính. Khuyến khích tài chính là khoản thù lao phụ thêm ngoài tiền lương tiền thưởng cho sự thực hiện công việc tốt hơn cho người lao động so với tiêu chuẩn. Khuyến khích bao gồm nhiều loại, như khuyến khích ca nhân, khuyến khích theo tổ nhóm, khuyến khích theo toàn Viện Mục đích của khuyến khích là tác động đến hành vi, cải thiện sự thực hiện công việc để nâng cao năng suất lao động. 2.2. Các chương trình khuyến khích tài chính. 2.2.1. Các chương trình khuyên khích cá nhân. + Tăng lương tương xứng với thực hiện công việc: là chương trình khuyến khích dựa vào đánh giá thực hiện công việc thường kỳ đối với tất cả mọi người lao động và tỷ lệ tăng lương tương xứng. Gồm 3 loại: Tăng lương tương xứng không có hướng dẫn Tăng lương tương xứng có hướng dẫn: là khuyến khích trong đó có sử dụng các hướng dẫn về tỷ lệ tăng lương có ấn định tuỳ theo kết quả thực hiện công việc. Tăng lương xứng theo miền thực hiện công việc. + Các dạng tiền thưởng: đó là dạng khuyến khích tài chính để chi trả một lần vào cuối quý hoặc cuối năm để khuyến khích sự thực hiện công việc. Như thưởng năng suất, thưởng doanh thu, thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu. Chương trình khuyến khích đối với tổ nhóm người lao động: Đối với nhóm người lao động nào đó làm chung một công việc Các chương trình khuyến khích đối với nhà máy, xưởng, bộ phận kinh doanh Các chương trình khuyến khích trên phạm vi toàn Viện: Phân chia lợi nhuận Chương trình cổ phần cho người lao động 2.2.2. Phúc lợi cho người lao động: 2.3. Khái niệm: Phúc lợi là một phần thù lao được trả một cách gián tiếp cho người lao động dưới dạng hỗ trợ cho cuộc sống, giúp cho người lao động đảm bảo được cuộc sống( ở mức tối thiểu) 2.4. Các loại phúc lợi Các phúc lợi bắt buộc: là các phúc lợi mà doanh nghiệp bắt buộc phải đưa ra theo đòi hỏi của pháp luật: Bảo hiểm xã hội: là loại phúc lợi bắt buộc, nó là quyền lợi được hưởng của người lao động, và là nghĩa vụ của các doanh nghiệp sử dụng lao động Bảo hiểm y tế: cũng tương tự như bảo hiểm xã hội Các phúc lợi tự nguyện: tuỳ theo khả năng của của doanh nghiệp mà họ chọn những hình thức phúc lợi nào cho phù hợp, một doanh nghiệp chọn nhiều hình thức phúc lợi thì chứng tỏ doanh nghiệp ấy có phúc lợi cho người lao động tốt. Phúc lợi tự nguyện bao gồm: Phúc lợi bảo hiểm: Phúc lợi đảm bảo Tiền trả cho người không làm việc Dịch vụ 2.5. Xây dựng chương trình phúc lợi Cán bộ xây dựng chương trình, thu thập giá cả, thông tin trên thị trường Đánh giá xem cần bao nhiêu tiền để thực hiện được các chương trình Đánh giá sự lựa chọn của người lao động, người quản lý bằng điểm. 2.6. Quản lý chương trình phúc lợi: Nghiên cứu chương trình phúc lợi của doanh nghiệp khác. Nghiên cứu sở thích và sự lựa chọn của công nhân viên Xây dựng quy chế phúc lợi Quản lý chi phí Thông tin thường xuyên với công nhân viên Phần II Tình hình Quản trị nguồn nhân lực Tại viện nghiiên cứu phát triển du lịch I. Qúa trình hình thành và phát triển của viện nghiên cứu phát triển du lịch Viện nghiên cứu phát triển du lịch được thành lập từ ngày 16/2/1993 theo quyết định số 20/QĐ- TCDL của tổng cục trưởng tổng cục du lịch. Viện nghiên cứu phát triển du lịch trực thuộc tổng cục du lịch Tên giao dịch quốc tế: Institute For Tourism Development Research Tên viết tắt: ITDR Trụ sở của viện: Đặt tại Thành Phố Hà Nội Trong giai đoạn này Viện nghiên cứu phát triển du lịch có cơ cấu tổ chức bộ máy như sau. 1. Từ năm 1993 đến năm 1995. 1.1. Tổ chức bộ máy của viện Nghiên cứu phát triển du lịch. Viện trưởng là đại diện pháp nhân của viện nghiên cứu phát triển du lịch, có quyền điều hành mọi hoạt động của viện, tổ chức bộ máy phù hợp với yêu cầu và nhiệm vụ công tác. Giúp việc cho viện trưởng là hai viện phó, do viện trưởng đề nghị, tổng cục ra quyết định bổ nhiệm và bãi nhiệm. Viện nghiên cứu phát triển du lịch gồm co bốn phòng ban trực thuộc theo quyết định số 20/ QĐ- TCDL. Phòng tổng hợp hợp tác quốc tế Phòng đào tạo Phòng khoa học kinh tế Phòng thiết kế quy hoạch 1.2. Nhiệm vụ và quyền hạn của viện. Theo điều lệ 09/06/1993 ( ban hành kèm theo quyết định 216/QĐ-TCDL của tổng cục trưởng tổng cục du lịch) Viện nghiên cứu phát triển du lịch có các nhiệm vụ sau: Nghiên cứu và thực hiện các chương trình đề án đề tài khoa học phát triển công nghệ khách sạn du lịch. Chủ trì và tham gia thực hiện các đề án quy hoạch tổng thể phát triển du lịch cả nước, quy hoạch chi tiết tại các vùng các điểm du lịch. Tổ chức việc đào tạo bồi dưỡng và nâng cao nghiệp vụ về khoa học công nghệ, về tổ chức, quản lý kinh doanh du lịch khách sạn. Việc mở các trường lớp đào tạo, bồi dưỡng về du lịch và khách sạn tuân theo các quy định và hướng dẫn của Bộ Giáo Dục Đào Tạo. Tổ chức công tác thông tin tư vấn về kinh tế- khoa học- thuật chuyên ngành, các hội thảo, hội nghị chuyên đề. Quản lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn của viện, chủ động huy động vốn thực hiện các nhiệm vụ được giao. Viện Nghiên Cứu Phát Triển Du Lịch có quyền hạn: Được Tổng Cục Du Lịch uỷ quyền tham gia các tổ chức nghiên cứu khoa học- công nghệ- thông tin- đào tạo vè du lịch và khách sạn ở trong nước và trên thế giới. Trực tiếp giao dịch và ký kết các hợp đồng , hợp tác khoa học – kỹ thuật- thông tin - đào tạo về du lịch và khách sạn với các cơ quan đơn vị trong và ngoài ngành, với các tổ chức và cá nhân người nước ngoài. Tổ chức các dịch vụ kinh tế, khoa học , công nghệ, thiết kế, quy hoạch; lập dự án đầu tư, phát triển mặt bằng, và nâng cao chất lượng sản phẩm du lịch Việt Nam. Quyết định việc tuyển dụng, bổ nhiệm bãi nhiệm, khen thưởng, kỷ luật đối với cán bộ, nhân viên thuộc quyền theo sự phân cấp quản lý cán bộ của Tổng Cục. 2. Từ năm 1995 đến năm 2000 Trong giai đoạn này, sau ba năm thành lập, viện chưa có sự thay đổi lớn. Về chức năng nhiệm vụ của viện vẫn như ngày đầu thành lập, chỉ có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức bộ máy. Giai đoạn này viện gồm bốn phòng ban và hai trung tâm phòng tổng hợp hợp tác quốc tế phòng đào tạo phòng khoa học kinh tế phòng thiết kế quy hoạch trung tâm đầu tư và phát triển du lịch trung tâm quảng cáo xúc tiến du lịch 3. Giai đoạn từ năm 2000 đến ngày 28/10/2003. 3.1. Về cơ cấu bộ máy của viện Trong giai đoạn này Viện Nghiên Cứu Phát Triển Du Lịch với 9 phòng ban trực thuộc phòng tổ chức hành chính phòng kế hoạch tài nguyên môi trường phòng kinh tế du lịch phòng thiết kế quy hoạch phòng đào tạo hợp tác quốc tế phòng tài vụ phòng công nghệ thông tin du lịch trung tâm đầu tư phát triển du lịch trung tâm quảng cáo và xúc tiến du lịch Sơ đồ tổ chức của viện Ban lãnh đạo (1 viện trưởng, 2 viện phó) Phòng tc hành chính Phòng kh tài nguyên mt Phòng thiết kế kế hoạch Phòng kinh tế du lịch Trung tâm qc xt du lịch Phòng đào tạo ht quốc tế Trung tâm đt pt du lịch Phòng cn tt du lịch Phòng tài vụ Trung tâm qc và xt dl 3.2. Chức năng nhiệm vụ của viện. Trong giai đoạn này, chức năng nhiệm vụ của viện được phân bổ theo các phòng ban 3.2.1. Phòng tổ chức hành chính Với chức năng nhiệm vụ: Tổ chức bộ máy và cán bộ của viện quản lý nhân sự Các công tác quản trị hành chính, tổng hợp báo cáo văn thư lưu trữ 3.2.2. Phòng tài vụ Với chức năng nhiệm vụ: Quản lý tài chính của viện. Theo dõi, giải quyết các vấn đề liến quan đến việc thu chi ngân sách, nguồn vốn của viện và các dự án. 3.2.3. Phòng khao học tài nguyên và môi trường Với chức năng nhiệm vụ: Nghiên cứu chuyển giao công nghệ và các tiến bộ khoa học công nghệ trong lĩnh vực Du lịch. Nghiên cứu đánh giá hệ thống tài nguyên và môi trường Du lịch. Xây dựng các chính sách quản lý, bảo vệ hệ thống tài nguyên và mồi trường Du lịch. 3.2.4. Phòng kinh tế du lịch. Với chức năng nhiệm vụ: Tổ chức nghiên cứu các vấn đề khoa học liên quan đến phát triển kinh tế ngành du lịch. Nghiên cứu thị trường Du lịch nội địa và quốc tế và các chỉ tiêu kinh tế du lịch. Nghiên cứu các vấn đề liên quan và ảnh hưởng đến kinh tế Du lịch như cơ sở vật chất kỹ thuật du lịch, nguồn nhân lực Du lịch, các cơ chế chính sách và quản lý tổ chức các nghiệp vụ du lịch. 3.2.5. Phòng thiết kế quy hoạch Với chức năng nhiệm vụ sau: Nghiên cứu và triển khai các dự án thiết kế quy hoạch phát triển du lịch tổng thể cả nước và chi tiết cho từng vùng, từng địa phương và từng khu vực du lịch. Thiết kế cơ sở hạ tầng, xây dựng bản đồ cho các dự án quy hoạch. 3.2.6. Phòng đào tạo hợp tác quốc tế Với chức năng nhiệm vụ: tổ chức triển khai các nhiệm vụ đào tạo và hợp tác quốc tế của viện tổ chức các khoá đào tạo ngắn hạn tổ chức các hội nghị, hội thảo trong nước tổ chức công tác đào tạo sau đại học về du lịch của viện xúc tiến liên hệ và đặt quan hệ hợp tác với các tổ chức quốc tế về du lịch tổ chức việc trao đổi thông tin giữa viện với các tổ chức quốc tế( thông qua hoạt động của thư viện) 3.2.7. Phòng công nghệ- thông tin du lịch Với chức năng nhiệm vụ: Nghiên cứu, ứng dụng công nghệ thông tin vào lĩnh vực du lịch. Nghiên cứu, ứng dụng công nghệ GIS và viễn thám trong quản lý tài nguyên du lịch và nghiên cứu môi trường du lịch Nghiên cứu phát triển các phần mềm du lịch để hỗ trợ, thúc đẩy việc phát triển du lịch. Phòng có một dàn máy hiện đại bao gồm: máy quét, máy vẽ khổ A0, bản số hoá A1, máy in màu khổ A3, dàn máy tính PC 586 với các phần mềm hiện đại cho phép có một năng lực rộng trong quản lý phân tích dữ liệu, truy cập thông tin và triển khai ứng dụng các công nghệ tiên tiến như GIS, xử lý ảnh… 3.2.8. Trung tâm đầu tư phát triển Du lịch Với chức năng nhiệm vụ sau: Đẩy mạnh phát triển, thu hút, theo dõi các dự án đầu tư nước ngoài, trong nước. Nghiên cứu tiếp nhận chuyển giao công nghệ. Cung cấp thông tin, tham gia tư vấn đầu tư phát triển cho các dự án du lịch 3.2.9. Trung tâm quảng cáo xúc tiến Du lịch. Với chức năng nhiệm vụ sau: Tổ chức biến tạo sáng tác ảnh, in ấn phẩm, triển lãm phục vụ hoạt động quảng cáo xúc tiến du lịch. Nghiên cứu các loại hình quảng cáo để ứng dụng vào từng thị trường du lịch Biên tập và phát hành tạp chí “ du lịch phát triển”. 3.3. Quyền hạn của Viện Nghiên Cứu Phát Triển Du Lịch Được Tổng Cục Du Lịch uỷ quyền tham gia các tổ chức nghiên cứu khoa học- Công nghệ- Thông tin- Đào tạo về Du lịch và khách sạn ở trong nước và thế giới. Trực tiếp giao dịch và ký kết các hợp đồng, hợp tác Khoa học- Kỹ thuật tin- Đào tạo về Du lịch và khách sạn với các cơ quan đơn vị trong ngành và với các tổ chức và cá nhân người nước ngoài Tổ chức dịch vụ kinh tế khoa học, công nghệ thiết kế, quy hoạch, lập đầu tư phát triển mặt bằng và nâng cao chất lượng sản phẩm du lịch Việt Nam Quyết định việc tuyển dụng bổ nhiệm, bãi nhiệm, khen thưởng, kỷ luật cán bộ, nhân viên thuộc quyền theo sự phân cấp quản lý cán bộ của tổng cục du lịch. 4. Giai đoạn từ 01/11/2003 đến nay. Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ, quyền hạn của Viện Nghiên Cứu Phát Triển Du Lịch có sự thay đổi sau quyết định số 393/QĐ-TCDL của tổng cục trưởng Tổng Cục Du Lịch 4.1. Tổ chức bộ máy. Viện Nghiên Cứu Phát Triển Du Lịch có 1 viện trưởng, 2 viện phó giúp việc cho Viện trưởng Cơ cấu bao gồm 8 phòng ban(7 phòng và 1 trung tâm) Phòng Nghiên cứu Kinh tế du lịch Phòng Thiết kế quy hoạch Phòng Nghiên cứu tài nguyên và môi trường Phòng Đào tạo – Hợp tác quốc tế Phòng Thông tin Khoa học Công nghệ Phòng Tổ chức Hành chính Phòng Tài vụ Trung tâm Dịch vụ khoa học và tư vấn phát triển du lịch. Trung tâm Dịch vụ khoa học và tư vấn phát triển du lịch là sự kết hợp của hai trung tâm: Trung tâm Đầu tư phát triển du lịch và Trung tâm Quảng cáo và Xúc tiến du lịch. 4.2. Nhiệm vụ và quyền hạn của Viện Nghiên Cứu Phát Triển Du Lịch Trình Tổng cục trưởng Tổng Cục Du Lịch chương trình, kế hoạch nghiên cứu dài hạn, năm năm và hàng năm của Viện, tổ chức triển khai thực hiện sau khi được phê duyệt. Xây dựng và tham gia xây dựng chiến lược, quy hoạch chương trình, kế hoạch tổng thể phát triển du lịch, các đề án, dự án, dự thảo văn bản quy phạm pháp luật theo phân công của Tổng cục trưởng Tổng Cục Du Lịch . Tham gia thẩm định các dự án quy hoạch về phát triển du lịch tỉnh thành phố trực thuộc Trung ương, khu du lịch, tuyến du lịch, các dự án về du lịch hoặc liên quan đến du lịch theo yêu cầu của Tổng cục Trưởng Tổng Cục Du Lịch, thực hiện các dự án du quy hoạch phát triển du lịch của địa phương, tổ chức, cá nhân có nhu cầu theo quy định của pháp luật. Tổ chức nghiên cứu cơ sở lý luận, thực tiễn về du lịch phục vụ sự nghiệp khoa học du lịch và công tác quản lý nhà nước của ngành du lịch. Nghiên cứu, đánh giá, phân loại tài nguyên du lịch, môi trường du lịch, xây dựng chiến lược bảo vệ, tôn tạo, khai thác,sử dụng và phát triển bền vững tài nguyên du lịch, nghiên cứu dự báo quan hệ cung cầu, xu hướng phát triển thị trường du lịch ở trong và ngoài nước, xây dựng hệ thống tiêu chuẩn, định mức kinh tế kỹ thuật ngành du lịch, các giải pháp tăng cường hiệu lực quản lý nhà nước và hiệu quả kinh doanh du lịch. Tổ chức khai thác ứng dụng kết quả nghiên cứu vào hoạt động của ngành du lịch. Tổ chức công tác thông tin về khoa học chuyên ngành du lịch, biên tập, xuất bản các ấn phẩm, sản phẩm nghiên cứu khoa học công nghệ trong lĩnh vực du lịch du lịch để phổ biến các kết quả nghiên cứu của Viện, Tổng Cục Du Lịch và thế giới theo quy định của pháp luật. Tổ chức thực hiện các dịch vụ khoa học công nghệ, tư vấn trong phạm vi chức năng của viện, ký kết các hợp đồng nghiên cứu khoa học, đề tài, đề án phát triển du lịch đối với các tổ chức, cá nhân, cơ quan nghiên cứu và các nhà khoa học theo quy định của pháp luật. Hợp tác nghiên cứu khoa học với các tổ chức, cá nhân ở trong và ngoài nước theo chương trình, kế hoạch hợp tác của viện dã được phê duyệt. Tổ chức hoặc tham gia tổ chức các hội nghị, hội thảo khoa học trong và ngoài nước theo quy định của pháp luật. Tham gia đào tạo đại học và tổ chức đào tạo sau đại học thuộc các chuyên ngành về du lịch, tham gia bồi dưỡng nâng cao trình độ cho công chức, viên chức trong ngành theo quy định của Nhà nước. Thực hiện chế độ sơ kết, tổng kết, báo cáo định kỳ, đột xuất với Tổng Cục Du Lịch và cơ quan liên quan theo quy định. Quản lý, sử dụng có hiệu quả tài chính, tài sản được giao, quản lý hành chính, chuyên môn nghiệp vụ đối với viên chức và người lao động theo quy định của Nhà nước và của Tổng Cục Du Lịch . Thực hiện các nhiệm vụ khác do Tổng cục trưởng Tổng Cục Du Lịch. II. Các đặc điểm có ảnh hưởng tới tình hình quản trị nguồn nhân lực của viện 1. Cơ cấu quản lý Viện với 9 phòng ban trực thuộc: phòng tổ chức hành chính phòng kế hoạch tài nguyên môi trường phòng kinh tế du lịch phòng thiết kế quy hoạch phòng đào tạo hợp tác quốc tế phòng tài vụ phòng công nghệ thông tin du lịch trung tâm đầu tư phát triển du lịch trung tâm quảng cáo và xúc tiến du lịch  Sơ đồ tổ chức của viện Ban lãnh đạo (1 viện trưởng, 2 viện phó) Phòng tc hành chính Phòng kh tài nguyên mt Phòng thiết kế kế hoạch Phòng kinh tế du lịch Trung tâm qc xt du lịch Phòng đào tạo ht quốc tế Trung tâm đt pt du lịch Phòng cn tt du lịch Phòng tài vụ Trung tâm qc và xt dl 2. Những dự án do viện tham gia Dự án VIE 89/003 về định hướng phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2010 do UNDP tài trợ, phối hợp với chuyên gia WTO. Qui hoạch tổng thể phát triển du lịch Việt Nam thời kì 1995-2010 được Thủ tướng Chính phủ thông qua ngày 24 tháng 5 năm 1995 Qui hoạch du lịch cho qui hoạch tổng thể kinh tế – xã hội các tỉnh đồng bằng sông Hồng. Dự án VIE 89/034 do Bộ Khoa học Công ngệ và Môi trường chủ trì . Qui hoạch tổng thể du lịch cho 3 vùng du lịch Bắc Bộ và Nam Trung Bộ Nam Bộ: 5 trung tâm du lịch trọng điểm: Hà Nội và phụ cận. Hải Phòng – Quảng Ninh. Huế - Đà Nẵng. Nha Trang – Ninh Chữ - Đà Lạt Thành phố Hồ Chí Minh và phụ cận . Chủ tri 2 dự án quốc gia: quy hoạch 2 khu du lịch lớn nhất nước là Vịnh Hạ Long – Cát Bà và vịnh Văn Phong - Đại Lãnh Thực hiện quy hoạch tổng thể phát triển du lịch cho 30 tỉnh thành trong nước Đề tài khoa học cấp nhà nước:Nghiên cứu khả thi khoa học kĩ thuật về xây dựng và phát triển hệ thống du lịch biển Việt Nam (mã số KT – 03 – 18) Đã tham gia vào 10 chương trình khoa học cấp nhà nước: Cơ sở khoa học cho xây dựng chính sách phát triển Du lịch bền vững Việt Nam: Cơ sở khoa học cho các chính sách, giải pháp, quản ký khai thác tài nguyên du lịch và 8 đề tài cấp Bộ. 3. Đặc điểm của đội ngũ lao động của Viện nghiên cứu phát triển du lịch 3.1. Đặc điểm cơ cấu lao động chung của Viện Nghiên Cứu Phát Triển Du Lịch Tổng số lao động của Viện: là 64 lao động, với 17 lao động nữ và 47 lao động nam. Như vậy lao dộng nam chiếm đa số lao động của viện với khoảng 65%, lao đông nữ chỉ chiêm khoảng 25% số lao động của viện Lao động của Viện có trình độ chuyên môn khá cao, chủ yếu là lao động gián tiêp, với 95% số lao động có trình độ tương đương và trên đại học( 58/64 lao động). Số lao động có trình độ tiến sĩ trở lên là 6 lao động chiếm 9,5% tổng số lao động, số lao động có trình độ thạc sĩ trở lên là 14 lao động( chiếm 22% tổng số lao động). Số lao động tốt nghiệp đại học và cao học ở nước ngoài là khá nhiều, đặc biệt là những nước châu âu phát triển như Bungari, Nga, Hà lan, Mỹ…, khoảng 10 lao động( chiếm khoảng 15% tổng số lao động) Ngoài ra còn có một số lao động đang học cao học ở các trường đại học ở việt nam như Đại Học Quốc Gia Hà Nội, Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, Đại Học Văn Hoá …, là 7 lao động (chiếm 11% tổng số lao động) Những số liệu trên cho thấy được chất lượng lao động ở Viện Nghiên Cứu Phát Triển Du Lịch rất cao. 3.2. Đặc điểm cơ cấu lao động cụ thể ở các phòng ban trực thuộc Viện. Lãnh đạo viện Lãnh đạo viện gồm 3 thành viên, có 1 viện trưởng và 2 viện phó. Họ đều là đảng viên và là những chuyên viên chính, có hệ số lương cao nhất nhì ở viện. b. Phòng tổ chức hành chính. Phòng tổ chức hành chính với tổng số lao động là 7 lao động, trong đó có 2 lao động là nữ, 5 lao động là nam. Số đảng viên trong phòng là 2 đảng viên, 1 lao động là chuyên viên chính, 1 lao động có trình độ thạc sĩ, 1 lao động đang theo học thạc sĩ tại trường Đại Học Quốc Gia Hà Nội. Có 2 lao động làm công việc hành chính là lái xe, còn lại những lao động khác đêu có trình độ đại học và trên đại học. c. Phòng tài vụ Tổng số lao động trong phòng tài vụ là 4, trong đó nữ là 2 và nam là 2 lao động. Có 2 lao động là đảng viên, phòng tài vụ với 100% lao động có trình độ đại học hoặc tương đương. Phòng nghiên cứu tài nguyên môi trường Với tổng số lao động là 6 người, sốlao đông nữ là 1, số lao động nam là 5. Số lao động có trình độ thạc sĩ là 2 người, số lao động có trình độ tiến sĩ là 1 người. Số lao động là đảng viên là 2 lao động. Có 1 lao động đang theo học thạc sĩ tại Canada. Lao động trong phòng nghiên cứu tài nguyên môi trường có chất lượng rất cao( 100% số lao động có trình độ đại học và trên đại học) Phòng đào tạo hợp tác quốc tế Với số lao động nhỏ nhất trong các phòng ban, có 3 lao động trong đó nữ là 2 và nam là 1 lao động, số lao động có trình độ tiến sĩ là một người Phòng nghiên cứu kinh tế du lịch Với tổng số lao động là 6 người, số lao động nữ là 1 người, số lao động nam là 5 người. 100% lao động có trình độ đại học và trên đại học. Số lao động là đảng viên là 2 người, 1 lao động có trình độ thạc sĩ. Đặc biệt trong phòng nghiên cứu kinh tế du lịch có 4 lao động đang tham gia nghiên cứu sinh tại các trường đại học trong nước, có 1 lao động tốt nghiệp đại học ở nước ngoài( Bungari). Thể hiện chất lượng lao động ở phòng nghiên cứu phát triển du lịch là rất cao. Phòng thông tin khoa học công nghệ. Phòng thông tin khoa học công nghệ với tổng số lao động là 4 lao động, số lao động nữ là 1, số lao động nam là 3 lao động. Số lao động có trình độ đại học là 100%, lao động có trình độ thạc sĩ là 1 người, số lao động có trình độ thạc sĩ là 1 người. Thể hiện chất lượng lao động ở phòng thông tin khao học công nghệ cũng khá cao. Phòng thiết kế quy hoạch. Tổng số lao động là 4 thành viên, nữ có 1 lao động, nam có 3 lao động. Số lao động là đảng viên có 1 người, với 100% lao động có trình độ đại học và trên đại học, số lao động có trình độ thạc sĩ là 1 lao động, lao dồng có trình độ tiến sĩ cũng là 1 lao động. Trung tâm dịch vụ khoa học và tư vấn phát triển du lịch Đây là cơ sở chíêm nhiều lao động nhất của viện với 28 lao động, trong đó 7 lao động là nữ và 21 lao động là nam. Trong tổng số lao động thì 50% số lao động là do viện trực tiếp quản lý, 50% là do trung tâm quản lý Số lao động là đảng viên là 6 lao động, số lao động có trình độ thạc sĩ là 4 lao động, 93% lao động trong trung tâm có trình độ đại học và trên đại học. Iii. Tình hình quản trị nguồn nhân lực tại viện nghiên cứu phát triển du lịch. Quản trị nhân lực là một lĩnh vực quan trọng của quản trị doanh nghiệp .Bất cứ tổ chức nào cũng phải thành lập bộ phận quản trị nhân lực để giúp các lãnh đạo cấp cao. ở mỗi tổ chức bộ phận này có tên gọi khác nhau và mô hình tổ chức khác nhau ,song nhìn chung chức năng nhiệm vụ của chúng là giống nhau . Tại Viện Nghiên cứu Phát triển Du lịch bộ phận quản trị nhân lực được tổ chức thành phòng với tên gọi là phòng Tổ chức Hành chính. Chức năng của phòng là phòng chuyên môn tham mưu cho Đảng uỷ và Viện Trưởng về công tác tổ chức, quản lý và sử dụng lực lượng lao động, thực hiện chế độ chính sách đối với người lao động, định mức lao động, trả lương, khen thưởng, làm công tác thanh tra kiểm tra bảo vệ quân sự và thi đua khen thưởng toàn Viên. Với chức năng này phòng có một số nhiệm vụ cụ thể sau : 1.1 Công tác tổ chức Phòng Tổ chức Hành chính có nhiệm vụ quản lý sắp xếp sử dụng người lao động để xây dựng mô hình tổ chức làm việc phù hợp với nhiệm vụ trong từng thời kỳ . Xây dựng phương án tổ chức hoạt động các phòng ban cho phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ của Viện. Xây dựng chức năng nhiệm vụ về mối quan hệ công tác của các phòng ban cơ quan Viện và các đơn vị trực thuộc làm cơ sở định biên bộ máy của Viện và các bộ máy trực thuộc 1.2. Công tác đào tạo, quản lý và sử dụng cán bộ công nhân viên Công tác cán bộ Phòng Tổ chức Hành chính có nhiệm vụ xây dựng phương án quy hoạch cán bộ hàng năm, cũng như xây dựng các kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ nhân viên ngắn hạn cũng như dài hạn. Xây dựng các phương án thuyên chuyển cán bộ, đề bạt cán bộ cũng như tổ chức cho cán bộ đi học tập, nghiên cứu nâng cao trình độ. Thực hiện xem xét, kiểm điểm công tác cán bộ và thực hiện nâng bậc lương, khen thưởng kỷ kuật đối với cán bộ trong Viện . Đào tạo quản lý và sử dụng lực lượng lao động Phòng tổ chức Hành chính chịu trách nhiệm ký hợp đồng với người lao động, tổ chức đào tạo, nâng cao tay nghề cho lực lượng lao động ký hợp đồng dài hạn và quản lý số lao động hợp đồng thời vụ. Xây dựng ban hành các quy chế về đãi ngộ ,khen thưởng đối với người lao động có thành tích lao động tốt để thu hút lực lượng lao động. Công tác tiền lương và định mức lao động Để lập kế hoạch tiền lương hàng năm phòng Tổ chức Hành chính phải phối hợp cùng phòng Tài vụ và phòng Kế hoạch đầu tư đảm bảo sát với tình hình thực tế tại Viện. Xây dựng định mức đơn giá tiền lương, xây dựng quy chế, phương án phân phối tiền lương. Bên cạnh đó phòng Tổ chức Hành chính còn thực hiện một số nhiệm vụ hành chính khác trong viện, chịu trách nhiệm về một số công văn giấy tờ mà Viện giao cho 2. Mối quan hệ phòng Tổ chức Hành chính và các phòng ban khác trong Viện Phòng Tổ chức Hành chính có mối liên hệ chặt chẽ với tất cả các phòng ban, bộ phận khác trong toàn Viện. Phòng tổ chức Hành chính xây dựng các chính sách liên quan liên quan đến nguồn nhân lực trong toàn Viên và các bộ phận phòng ban chức năng khác, đồng thời đảm bảo thực hiện đúng chính sách này. Ngoài ra phòng Tổ chức Hành chính còn có vai trò cố vấn cho các bộ phận, phòng ban chức năng khác trong việc giúp các phòng ban này thực hiện quản lý nhân viên của mình. Một lĩnh vực khác quan trọng là sự phối hợp giữa phòng Tổ chức Hành chính và các bộ phận khác trong lĩnh vực tuyển dụng và đào tạo lao động. Việc này chỉ có hiệu quả khi có sự kết hợp chặt chẽ giữa phòng Tổ chức Hành chính và các phòng ban chức năng. Mối quan hệ phòng Tổ chức Hành chính và các phòng khác là quan hệ tác động qua lại. Các phòng ban khác cần sự giúp đỡ của phòng Tổ chức Hành chính trong các hoạt động có liên quan tới chức năng phòng Tổ chức Hành chính. Ngược lại phòng Tổ chức Hành chính chỉ hoạt động hiệu quả trên cơ sở có sự phối hợp chặt chẽ của các phòng ban khác trong toàn Viện. Tóm lại để thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình phòng Tổ chức Hành chính cần phải có sự phối hợp nhịp nhàng cùng các bộ phận khác tạo thành một guồng máy thúc đẩy sự phát triển của Viện. 3. Các hoạt động cụ thể 3.1 Công tác nghiên cứu lập kế hoạch nguồn nhân lực Hoạch định kế hoạch nguồn nhân lực là một công tác rất quan trọng mà bất kỳ một tổ chức nào cũng phải thực hiện. Việc lập kế hoạch nguồn nhân lực phải dựa trên cơ sở kế hoạch thực hiện chức năng nhiệm vụ, chiến lược thực hiện các dự án ngắn hạn hay dài hạn. Tuy nhiên, giống như các tổ chức khác ở Việt Nam, có thể nói việc hoạch dịnh chiến trung và dài hạn đối với Viện Nghiên cứu Phát triển Du lịch vẫn còn là một lĩnh vực khá mới mẻ. Cho đến nay hầu như Viện chỉ xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh cho một năm, và theo đó kế hoạch nguồn nhân lực cũng được xây dựng cho một năm. Hàng năm, vào cuối năm khi tổng kết công tác cho năm vừa qua Viện tiến hành lập kế hoạch nguồn nhan lực cho năm tới dựa trên cơ sở kế hoạch của năm mới. Kế hoạch cụ thể của mỗi bộ phận phòng ban trong Viện được xây dựng cụ thể dựa trên cơ sở định biên nhân lực cho các đơn vị phòng ban trong Viện. Ví dụ, tại thời điểm tháng 11/2001 bộ phận của Viện được định biên như sau: Thông thường số lượng nhân viên làm việc ở các phòng ban Viện có sự thay đổi rất ít, do vậy căn cứ để Viện lập kế hoạch nhân lực cho các phòng ban này là khi có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức của phòng ban hay khi có một số cán bộ đến tuổi nghỉ hưu. Những năm trước đây Viện chưa xây dựng được chiến lược nguồn nhân lực dài hạn,các kế hoạch nhân lực chỉ được xây dựng trong vòng 1 năm. Hiện nay, nhằm mục đích đáp ứng tốt hơn việc thoả mãn nhu cầu lao động. Viện đã tiến hành phân tích và dự báo nhu cầu lao động trong giai đoạn 2001-2005. kết quả dự báo như sau: Mặc dù chưa có chiến lược tổng thể về xây dựng và phát triển nguồn nhân lực song việc đưa ra được một dự báo về nhu cầu sử dụng lao động trong giai đoạn 2001-2005 cũng phần nào phản ánh những nỗ lực trong công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực của Viện. 3.2 Công tác tuyển dụng Tuyển dụng nhân viên có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.Vì vậy, Viện đã thật sự rất quan tâm tới vấn đề này. Nhìn chung khi có nhu cầu tuyển dụng nhân viên trước tiên Viện sẽ tiến hành rà soát lại đội ngũ lao động của mình (Căn cứ vào hồ sơ lưu trứ) để tìm ra ứng viên phù hợp cho vị trí cần tuyển. Thông thường những ứng viên này sẽ được giao những công việc với trọng trách cao hơn. Ví dụ: Ông Phạm Hữu Bào nguyên phó Viện Trưởng hiện nay. Đối với đội ngũ công nhân viên trong Viện, biên chế tại các phòng ban khác nhau, nếu có năng lực và có thành tích tốt cũng sẽ được cất nhắc thuyên chuyển tới vị trí quan trọng hơn. Chẳng hạn như ông Đặng Hồng Sơn được cất nhắc lên làm Trưởng phòng Phòng Quan hệ Quốc tế của Viện. Hình thức tuyển dụng này của Viện có nhiều ưu điểm như không tốn kém kinh phí tuyển dụng, ứng viên là người trong Viện nên đã am hiểu phong cách làm việc, nếp sống văn hoá của Viện nên có khả năng thích ứng nhanh chóng với công việc mới. Mặt khác, hình thức tuyển dụng này của Viện sẽ là một động lực thúc đẩy người lao động phát huy hết khả năng của mình bởi vì họ cảm thấy được tôn trọng, thấy có cơ hội được thăng tiến, thành đạt. Tuy nhiên, hình thức này cũng có nhược điểm bởi vì: ứng viên là người trong Viện đã quen với nề thói làm việc của Viện, quen với nếp tư duy của Viện nên có thể sẽ không tạo ra được sự sáng tạo, không mang lại những nét mới cho Viện. Trong trường hợp sự sắp xếp thuyên chuyển trong nội bộ Viện không đáp ứng đủ nhu cầu về nhân lực theo kế hoạch đã đề ra, hay do một lý do bất thường nào đó Viện sẽ tiến hành tuyển dụngnhân viên từ bên ngaòi. Quá trình tuyển dụng trải qua 2 giai đoạn là tuyển mộ và tuyển chọn. Về công tác tuyển mộ: Về nguyên tắc Viện tiến hành tuyển mộ từ tất cả các nguồn như: bạn bè của nhân viên, ứng viên tự nộp đơn xin việc, nhân viên của hãng khác, các trường đại học và cao đẳng... Nhưng thông thường, đối với những nhân viên thuộc khối nghiệp vụ phòng ban Viện, do ít có sự biến động và nhu cầu tuyển dụng thường không nhiều (có thể 1,2 hoặc 3 vị trí), nên Viện thường tuyển mộ qua bạn bè của nhân viên là chủ yếu (đây cũng là nét chung của các tổ chức-doanh nghiệp Việt Nam). Khi có nhu cầu tuyển lao động lớn Viện tổ chức tuyển mộ từ tát cả các nguồn để tìm kiếm các ứng viên có đủ năng lực đáp ứng yêu cầu công việc của Viện. Về phương pháp tuyển mộ Viện sử dụng phương pháp quảng cáo để thu hút các ứng viên. Ví dụ năm 2001 Viện đã tiến hành đăng quảng cáo tuyển mộ kiến trúc sư trên báo Lao động Đài truyền hình Việt Nam, Đài truyền hình Hà Nội. NGoài ra Viện còn sử dụng một số phương pháp khác như nhờ nhân viên giới thiệu và tuyển mộ từ các sinh viên thực tập đặc biệt là đối với sinh viên chuyên ngành Kiến trúc. Các phương pháp khác như cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường hoặc thông qua các cơ quan tuyển dụng ít được Viện sử dụng hoặc không sử dụng vì vậy rất có thể sẽ bỏ qua cơ hội tuyển mộ được các ứng viên giàu tiềm năng. Về công tác tuyển chọn. Kết thúc quá trình tuyển mộ, Viện đã thu thập được một số lượng các đơn xin việc của các ứng viên từ nhiều nguồn khác nhau và quá trình tuyển chọn bắt đầu. Để phục vụ cho việc tuyển chọn nhan viên được thuận lợi trên cơ sở đề nghị của phòng Tổ chức Hành chính,Viện Trưởng đã ban hành bản quy định, quy định về công tác tuyển dụng lao động bao gồm các quy định về hồ sơ tuyển dụng lao động, về ký hợp đồng lao động, giao kết quan hệ lao động và các hoạt động có liên quan. Bước đầu tiên của quá trình tuyển chọn là sơ tuyển. Căn cứ bào quy định về hồ sơ tuyển dụng của Viện, phòng Tổ chức Hành chính sẽ loại bỏ những hồ sơ không hợp lệ và những hồ sơ mà ứng viên không đáp ứng đủ các yêu cầu mà Viện đòi hỏi. Thông thường các tiêu chuẩn mà Viện đặt ra chỉ là những tiêu chuẩn rất cơ bản như tốt nghiệp đại học, cao đẳng, trình độ ngoại ngữ, trình độ vi tính... Sau khi loại bỏ bớt hồ sơ và tìm được các ứng viên giàu tiềm năng nhất Viện tiến hành phỏng vấn. Việc phỏng vấn này do phòng Tổ chức Hành chính thực hiện có sự tham gia của trưởng bộ phận nơi có nhu câù sử dụng lao động. ứng viên sẽ phải trả lời những câu hỏi mang tính chất kiểm tra của người phỏng vấn về khả năng chuyên môn như sự hiểu biết xã hội. Kết thúc phỏng vấn ứng viên được chấm điểm theo tiêu chuẩn đã xác định và hội đồng tuyển chọn sẽ thảo luận cùng nhau và sẽ đưa ra quyết định tuyển chọn. Quyết định này chưa phải là quyết định chính thức vì người được chọn sẽ được ký một hợp đồng lao động tạm thời trong 3 tháng. Hết thời hạn 3 tháng Viện sẽ căn cứ vào kết quả thử việc của ứng viên mà ra quyết định tuyển dụng cuối cùng. Sau khi có quyết định tuyển dụng cuối cùng người lao động sẽ được ký hợp đồng lao động, dài hạn và chính thức tham gia lao động trong Viện. Thực tế quy trình này chỉ được áp dụng cho các nhân viên làm công tác chuyên môn nghiệp vụ tại các phòng ban Viện. Như vậy, mặc dù tuân theo đúng trình tự của các bước tuyển chọn nhưng Viện chưa thực sự áp dụng được các phương pháp khoa học hỗ trợ cho công tác tuyển chọn như trắc nghiệm, phỏng vấn... để góp phần tăng cường chất lượng công tác tuyển dụng nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. 3.3 Công tác đào tạo phát triển. Đào tạo và phát triển là một lĩnh vực rất quan trọng trong việc phấn đấu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Nhận thức được điều này Viện đã luôn luôn cố gắng tổ chức các lớp đào tạo bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng tay nghề cho người lao động gồm tất cảt mọi đối tượng từ cán bộ quản lý đến công nhân trực tiếp sản xuất. Hàng năm, Viện đều xây dựng các kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đặc biệt hiện nay Viện đã xây dựng được kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đến năm 2005 Bảng kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực 2001-2005 Chỉ tiêu Đơn vị tính 2001 2002 2003 2004 2005 Định hướng 2010 I. Đào tạo tiến sỹ (trong nước) *Chuyên ngành hoá Silicat 1 1 2 2 *Chuyên ngành quản lý kinh tế 1 II. Đào tạo thạc sỹ. (trong nước) 1 3 5 5 5 10 *Chuyên ngành hoá Silicat 1 2 3 3 6 *Chuyên ngành quản lý kinh tế 1 1 1 3 *Chuyên ngành TCKT 1 1 1 3 *Chuyên ngành Điện tử-tin học_TĐH III/ Đào tạo đại học *Chuyên ngành hoá Silicat 7 5 2 3 2 15 *Chuyên ngành quản lý kinh tế 1 1 1 1 3 *Chuyên ngành TCKT 2 1 1 3 *Chuyên ngành Điện tử-tin học_TĐH 1 1 1 1 1 3 *Chuyên ngành cơ khí 1 1 1 1 2 *Chuyên ngành điện –TĐM 1 1 1 1 3 *Chuyên ngành VLXD 1 1 1 2 IV. Đào tạo bồi dưỡng cán bộ *Chuyên ngành kinh tế 5 25 25 25 25 *Chuyên ngành kỹ thuật 5 10 10 5 5 *Chuyên ngành ngoại ngữ 20 25 30 30 30 *Chuyên ngành chính trị 25 10 15 25 35 V. Đào tạo CN kỹ thuật 1. Đào tạo mới *CNSX sứ vệ sinh 227 30 *CN cơ khí 4 7 *CN cơ giới 2 1 3 2. Đào tạo CN chưa được ĐT CNSX sứ vệ sinh 30 30 3. Đào tạo nâng cao tay nghề *CNSX sứ vệ sinh 90 150 150 150 150 Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính Ngoài kế hoạch đào tạo dài hạn vừa nêu hàng năm Viện đều xây dựng kế hoạch đào tạo trong năm. Ví dụ : Kế hoạch đào tạo của năm2000 như sau: Kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng năm 2000 STT Loại LĐ cần đào tạo Lĩnh vực cần đào tạo Đào tạo thạc sỹ (Cấp bằng) Bồi dưỡng ngắn hạn Người Kinh phí (1000đ/ người) Người Kinh phí (1000đ/ người) 1 Quản lý Tin học 1 8000 20 300 2 Quản lý CN hoá học 2 8000 10 1.500 3 Quản lý Văn thư lưu trữ 1 500 4 Công nhân Sản xuất sứ vệ sinh 120 1.000 5 Kinh doanh QTKD 6 2.000 Tổng số 3 16.000 154 5.300 Nguồn : Phòng Tổ chức Hành chính Thường những cán bộ được đào tạo bậc đại học trở lên Viện sẽ gửi tới các trường đại học để đào tạo. Ví dụ: Thạc sĩ công nghệ thông tin. Nguyễn Xuân Khoát-Cán bộ phòng Tổ chức Hành chính được đào tạo tại trường Đại học Bách Khoa Hà Nội. Đối với công nhân sản xuất sứ vệ sinh nếu được dào tạo mới Viện sẽ gửi đào tạo tại trường đào tạo Tổng Viện Viglacera. Ví dụ hiện nay Viện đang gửi đào tạo 170 công nhân phục vụ cho Nhà máy sứ Bình Dương. Đối với trường hợp đào tạo lại, hoặc đào tạo nâng cao tay nghề Viện sẽ tổ chức các lớp dào tạo ngay tại Viện do các giáo viên lành nghề hướng dẫn. Phòng Tổ chức Hành chính có trách nhiệm tổ chức các khoá đào tạo này, bao gồm các công việc cụ thể sau: -Xây dựng chương trình cụ thể về thời gian, địa điểm tổ chức lớp học. - Chuẩn bị các điều kiện vật chất cho việc giảng dạy. - Phân công giáo viên theo đúng chuyên môn cần đào tạo, các giáo viên này có trách nhiệm soạn thảo chương trình giảng dạy theo đúng chuyên môn của mình. - Tổ chức kiểm tra kết quả khoá học và làm báo cáo tổng kết trình Viện Trưởng xem xét. Năm 2002 Viện sẽ tổ chức đào tạo lại cho 300 công nhân sản xuất sứ vệ sinh. Ngoài ra, đối với những nhân viên làm việc trong các phòng ban Viện, Viện thường tổ chức các lớp bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ cho họ, tạo điều kiện xây dựng lực lượng lòng cốt, kế cận lãnh đạo Viện sau này. Ví dụ: Đầu năm 2002 phòng TCTĐ được giao nhiệm vụ liên hệ với trường Đại học Quản lý kinh doanh Hà Nội tổ chức chương trình bồi dưỡng kiến thức quản lý và kinh doanh cho các cán bộ làm công tác chuyên môn nghiệp vụ tại các phòng ban Viện. Mục tiêu đào tạo của chương trình này là nâng cao chất lượng hoạt động quản lý của đội ngũ cán bộ làm công tác quản lý, công tác chuyên môn tại tất cả các đơn vị thuộc Viện. Đổi mới một bước phương thức quản lý của các cán bộ chủ chốt bằng việc đào tạo cập nhật cho đội ngũ cán bộ này có đủ tri thức và kinh nghiệm thực tiễn trong công tác điều hành, chỉ đạo sản xuất kinh doanh tại quy mô phòng ban –nhà máy-xí nghiệp và ở cấp Viện. Nội dung đào tạo gồm các chuyên đề sau: -Chuyên đề khoa học quản lý -Chuyên đề chiến lược kinh doanh -Chuyên đề tiếp thị -Chuyên đề quản lý nhân lực -Chuyên đề tâm lý học Chương trình đào tạo này được tổ chức ngay tại Viện, cuối khoá học các học viên được cấp chứng chỉ nếu đạt tiêu chuản yêu cầu của khoá học. Như vậy, có thể thấy Viện rất quan tâm tới lĩnh vực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Tuy nhiên,lĩnh vực này của Viện vẫn còn một số điểm chưa thực sự tốt, vì vậy trong thời gian tới Viện cần có biện pháp hoàn thiện chương trình đào tạo và phát triển để nâng cao trình độ nguồn nhân lực của Viện. 3.4 Công tác tiền lương. Lương bổng là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng tới chất lượng nguồn l của Viện. Để tuyển dụng và giữ lại được đúng người làm đúng việc cần phải có motọ hệ thống thù lao cạnh tranh và công bằng. Để phát huy mọi tiềm năng người lao động Viện phải có một chế độ lương bổng,đãi ngộ hợp lý. Mặc dù, tiền không phải là lý do duy nhất để các nhân viên làm việc cho một Viện, nhưng những phương pháp trả lương không công bằng vẫn là nguyên nhân chính gây ra sự bất mãn của người lao động làm giảm năng suất lao động, giảm hiệu quả kinh doanh. Một chế độ lương bổng thoả đáng mới có thể giúp người lao động tái sản xuất sức lao động, phát triển về thể ực cũng như trí lực, có điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống, mở mang kiến thức, đáp ứng nhu cầu tự đào tạo làm cho chất lượng đội ngũ lao động ngày càng tăng. ý thức được điều này Viện đã xây dựng cho mình một chính sách tiền lương phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh của Viện và phù hợp với sự đóng góp của người lao động. Tiền lương được tính như sau: Tiền lương = TLmin*(1+ Kpc) Trong đó: TLmin là tiền lương tối thiểu do nhà nước quy định, hiện nay là 390.000Đ Kpc là hệ số phụ cấp, tuỳ theo từng công nhân v Nếu nhân viên nào được yêu cầu làm thêm giờ quá số giờ hoặc ngày công quy định trong tháng mà khách sạn không thu xếp được nghỉ bù cho nhân viên đó thì việc trả lương sẽ được tính như sau +Nhân viên làm thêm giờ vào ngày thường sẽ được trả bằng 150% tiền lương của ngày làm việc bình thường. +Nhân viên làm việc thêm giờ vào ngày nghỉ tuần hoặc ngày lễ sẽ được trả lương bằng 200% tiền lương của ngày làm việc bình thường. Khách sạn chỉ trả lương là thêm nếu công việc làm thêm do giám đốc bộ phận yêu cầu bằng văn bản có chữ ký xác nhận và được tổng giám đốc phê duyệt. *Cách tính lương (đối với người Việt Nam ) Cách tính lương mà khách sạn áp dụng hiện nay đã có sự cải tiến rất nhiều và hiện nay nó được đơn giản hóa. khách sạn chia ra làm 15 bậc lương áp dụng cho các cấp bậc từ nhân viên phụ cho đến giám đốc bộ phận (nhân viên học việc được hưởng 70% mức lương cơ bản tuỳ theo và tính chất công việc mà họ được thuê mướn). Khoảng dao động từ bậc lương 5c đến 1/0 là tương ứng với là 355$ mức lương tối thiểu (áp dụng cho bậc 5c ) là 45$, mức lương tối đa (áp dụng cho bậc 1/0) là 400$. Mức lương trên áp dụng cho ngày công làm việc đầy đủ 44h/tuần Đơn giá mỗi bậc tiền lương cơ bản / giờ công Số tiền lương quy định của mỗi bậc Số giờ công quy định trong tháng. Nhân viên làm thêm giờ vào ngày thường sẽ được trả lương bằng 150% tiền lương giờ làm việc bình thường (tức hệ số 1.5). Nhân viên làm thêm giờ vào ngày nghỉ tuần hoặc ngày lễ sẽ được trả lương bằng 200% tiền lương giờ làm việc bình thường (tức hệ số 2). Như vậy tiền lương của nhân viên là Tiền lương = Đơn giá mỗi bậc tiền lương cơ bản´ số giờ làm việc +Đơn giá mỗi bậc tiền lương cơ bản´1.5´ số giờ làm thêm vào ngày thường +Đơn giá mỗi bậc tiền lương cơ bản ´2´ số giờ làm thêm vào ngày nghỉ tuần, lễ, tết. Tổng thu nhập của nhân viên = tiền lương + tiền phí phục vụ + tiền thưởng. 3.5 Vấn đề phúc lợi, quan hệ lao động. 4. Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Viện. 4.1 Những thành tựu đạt được. Phát huy thành tích đã đạt được sau khi sắp xếp lại doanh nghiệp trong những năm gần đây Viện luôn thu được những thắng lợi to lớn trên mọi lĩnh vực. sản xuất kinh doanh liên tục phát triển thị phần của Viện từng bước được mở rộng đến nay đã chiếm khoảng 30% thị trường nội dịa và đang mở rộng thị trường xuất khẩu ra nước ngoài. Đời sống, việc làm của người lao động được đảm bảo và nâng cao, các mặt công tác chính trị, kinh tế-xã hội đều thu được kết quả tích cực. Trên quan điểm: “Con người là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp”, nên lãnh đạo Viện đã luôn chủ trọng đến tổ chức xắp xếp lại sản xuất, đặc biệt lựa chọn và đào tạo,bồi dưỡng đội ngũ cán bộ chủ chốt, những người có đủ tài đức, năng động, sáng tạo luôn đoàn kếtđồng công phấn đấu vì lợi ích chung của Viện trong đó có lợi ích của chính mình. Bên cạnh đó caqcs tổ chức đoànthể của Viện như công đoàn, hội phụ nữ, Đoàn thanh niên đã thực sự có tác dụng phát huy sức mạnh quần chúng bằng việc tổ chức tốt các phong trào thi đua nhằmhoàn thành vượt mức các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của Viện đề ra. Hơn nữa, Viện đã xây dựng được cho mìnhmột tập thể cán bộ CNV đoàn kết, nhất trí, yên tâm tin tưởng vào sự lãnh đạo của Đảngbộ, Ban lãnh đạo Viện. Về hoạt động quản trị chất lượng nguồn nhânlực Viện đã đạt được một số thành tựu sau: Đối với công tác lạp kế hoạch nguồn nhân lực Viện đã thường xuyên xây dựng được kế hoạch về nhân lực cho năm tiếp theo, dảmbảo đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh của Viện. Về công tác tuyển dụng Viện đã tuyển đượcmột đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ, có tay nghề tương đối cao, có năng lực, phẩm chất tốt, có thái độ tư tưởng vững vàng, luôn sẵn sàng sát cánh cùng Ban lãnh đạo Viện vượt qua mọi khó khăn thử thách trong điều kiện cạnh tranh mạnh mẻtên thị trường hiện nay. Về công tác đào tạo phát triển Viện cũng có những thành tựu đáng khích lệ. Viện luôn xây dựng và tổ chức thực hiện được những chương trình đào tạo, bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho công nhân sản xuất cũng như bồi dưỡng nâng cao tình độ chuyên môn nghiẹep vụ, trình độ quản lý cho các cán bộ nghiệp vụ các phòng ban Viện. Bên cạnh đó, xuất phát từ nhu cầu sử dụng lao động trong giai đoạn 2001-2005 Viện đã xây dựng cho mình kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2001-2005 Về công tác tiền lương, tiền thưởng và tạo động lực cho người lao động. Viện đã dần dần hoàn thiện được các hình thức trả lương ngày càng hợp lý hơn. Đưa ra một số tiêu chuẩn xét chọn danh hiệu lao động xuất sắc, tập thể suất sắc để kịp thời khen thưởng động viên người lao động để phát huy hết khả năng người lao động mang lại hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh của Viện. Tuy nhiên, bên cạnh những thành tựu đạt được cũng còn một số các nhược điểm mà Viện càn giải quyết để thực sự xây dựng được nguồn nhân lực với chất lượng cao làm tiền đề cho sự phát triển của doanh nghiệp. 4.2 Một số hạn chế cần khắc phục Mặc dù đạt được một số thành tựu đáng kể song công tác quản trị nguồn nhân lực của Viện vẫn còn 1 số hạn chế cần khắc phục như sau: Thứ nhất, về công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực. Hạn chế của Viện trong lĩnh vực này là chưa xây dựng được các kế hoạch trung và dài hạn về nguồn lực, Viện chỉ mới xây dựng được các kế hoạch về nhân lực cho một năm. Điều này gây khó khăn cho việc xây dựng các chương trình đào tạo và bồi dưỡng người lao động. Vì vậy, trong thời gian tới Viện cần đẩy nhanh việc xây dựng chiến lược nguồn nhân lực như kỹ thuật delphi, phương pháp phân tích xu hướng.. nhằm đưa ra ra kết quả dự báo chính xác Thứ hai, về công tác tuyển dụng. Đối với tuyển mộ, mặt dù trên nguyên tắc Viện tuyển mộ từ nhiều nguồn nhưng trong thực tế nguồn Viện thường tuyển mộ trong nội bộ Viện, trừ trường hợp có nhu cầu lớn về lao động Viện mới mở rộng nguồn tuyển mộ ra ngoài Viện. Các trường đại học cũng là một nguồn tuyển mộ quan trọng song Viện cũng chưa có chính sách cụ thể nào thu hút lực lượng lao động từ các trường đại học. Về phương pháp tuyển mộ chủ yếu là do nhân viên Viện giới thiệu hoặc hoặc ứng viên tự nộp đơn. Các hình thức khác ít được sử dụng. Đối với công tác tuyển chọn hạn chế của Viện là chủ yếu coi trọng việc xem xét hồ sơ và các văn bằng chứng chỉ kèm theo, các bước sau ít được chú ý thực hiện đầy đủ nên rất khó kiểm tra chính xác được ứng viên xin việc. Do đó, Viện cần phải xây dựng một quy trình tuyển dụng một cách khoa học, chi tiết và cụ thể nhằm tuyển được đúng người vào đúng vị trí cần tuyển. Về công tác giáo dục đào tạo phát triển nguồn nhân lực: Mặc dù Viện thường xuyên tổ chức các lớp bồi dưỡng, đào tạo, đào tạo lại lực lượng lao động của Viện song đó chủ yếu là các chương trình bồi dưỡng ngắn hạn mà rất ít có kế hoạch đào tạo dài hạn. Mặt khác, hiện nay Viện hầu như không có kế hoạch đào tạo đội ngũ kỹ thuật viên trung cấp rất cần thiết cho quá trình sản xuất, mà trong thực tế đội ngũ này của Viện là rất ít so với số lượng đại học và công nhân kỹ thuật. Về công tác tiền lương, hiện nay Viện đang dần dần hoàn thiện chính sách tiền lương và đã tỏ ra có tác động tốt đối với người lao động. Tuy nhiên, việc bình xét tiêu chuẩn loại A, B, C hay đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động hoàn toàn mang tính chủ quan. Nó phụ thuộc vào cá nhân các trưởng bộ phận hay trưởng các hòng ban Viện. Như vậy, việc đánh giá này không đảm bảo tính khoa học và sự chính xác cần thiết và có thể gây ra tâm lý phản kháng của người lao động. Như vậy, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng tốt mọi đòi hỏi của quá trình thực hiện hoàn thành tốt mục tiêu của Viện. Trong thời gian tới Viện cần phải có những giải pháp khắc phục những hạn chế nêu trên để hoàn thiện lực lượng lao động, thích ứng được với môi trường ngày càng có sự cạnh tranh gay gắt hơn, biến động lớn hơn. Phần III Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại viện nghiên cứu phát triển du lịch i. Phương hướng, nhiệm vụ viện trong thời gian tới 1. Tình hình công tác của viện trong những năm qua 1.1. .Về công tác chuyên môn của viện Trong năm 2002, viện NCPT Du lịch đã cơ bản hoàn thành các nhiệm vụ Tổng cục giao và kế hoạch công việc đề ra. Tập trung giải quyết cơ bản các đề tài dự án tồn đọng cũ : Các nhiệm vụ chính trị Tổng cục giao Tham gia thực hiện nhiệm vụ quản lý Nhà nước về môi trường và dự thảo quản lý khu, tuyến điểm du lịch do Tổng cục trực tiếp giao; Xây dựng đề cương về đa dạng hoá và nâng cao chất lượng sản phẩm du lịch thuộc Chương trình HĐQG giai đoạn 2002 – 2005. Tham gia hội nghị triển khai chiến lược phát triển du lịch Việt Nam giai doạn 1. Phối hợp với một số cơ quan, địa phương trong việc tổ chức một số Hội thảo: Hội thảo du lịch sinh thái đồng bằng sông Cửu Long và Nam Bộ; Hội thảo về du lịch sinh thái biển Hải Phòng… Công tác NCKH và các nhiệm vụ khác Tổng cục giao Nhìn chung ngoài việc thực hiện các đề tài NCKH được giao, công tác NCKH thường xuyên theo chức năng được phân công của mỗi phòng ban còn yếu, chưa chủ động trogn công tác nghiên cứu cũng như xây dựng kế hoạch và định hướng nghiên cứu cũng như xây dựng kế hoạch và định hướng nghiên cứu cho cả tập thể phòng và từng cá nhân còn mang tính thụ động Nghiệm thu cấp cơ sở đề tài NCKH cấp nhà nước : “Cơ sở khoa học và các giải pháp phát triển du lịch bền vững ở Viện Ngiên Cứu Phát Triển Du Lịch” do PGS - TS.Phạm Trung Lương làm chủ nhiệm . Triển khai đúng tiến độ năm 2002 đề tài độc lập cấp Nhà nước: “Cơ sở khoa học cho các chính sách giải pháp quản lý khai thác tài nguyên du lịch du lịch ở Việt Nam” , do TS. Trịnh Quang Hảo làm chủ nhiệm Nghiệm thu cấp ngành 03 đề tài cấp ngành năm 2001 : “ Cơ sở khoa học cho xây dựng hệ thống chỉ tiêu môi trường cho hoạt động du lịch” do TS.Đỗ Thanh Hoa làm chủ nhiệm; “Cơ sở khoa học tổ chức không gian kiến trúc cảnh quan các khu du lịch đảo ven bờ Đông Bắc trên quan điểm phát triển du lịch bền vững” do ThS.Nguyễn Thu Hạnh làm chủ nhiệm ; “ Nghiê cứu ứng dụng công nghệ thông tin để phục vụ công tác tính toán dự báo phát triển ngành” do TS.Trương Sĩ Vinh làm chủ nhiệm Triển khai đề tài NCKH cấp ngành năm 2002 về “ xã hội hoá ngành du lịch” do TS. Nguyễn Văn Bình làm chủ nhiệm Hoàn thành đăng ký danh mục các đề tài nghiên cứukhoa học cấp Bộ năm 2003 Phối hợp với tổ chức IUCN về dự án “Thử nghiệm phát triển du lịch bền vữngở Sa Pa giai đoạn II” 1.2. Công tác qui hoạch Hoàn thiện giấy tờ trình phê duyệt dự án QH 3 vùng và 6 trung tâm . Về 2 dự án qui hoạch Hạ Long và Văn phòng, Viện đã có văn bản đề nghị Tổng cục chỉ đạo Giải quyết các quy hoạch tồn đọng cũ : QHCT KDL Pa Khoang – Lai Châu ;QHCT các KDL ở Vũng Tàu , Quảng Ngãi … Hoàn thiện hồ sơ để trình phê duyệt QHTT Đồng Tháp , QHTT Hưng Yên , QHTT Thái Bình. Báo cáo địa phương và chuẩn bị các thủ tục trình phê duyệt QHTT Nam Định. Hoàn thiện hồ sơ QHCt khu Dl Làng Nổi Tân Lập – Long An , Phú Thọ. Hoàn thiện thủ tục giải quyết dứt điểm QH các KDL Nam Đàn – Nghệ An Triển khai QH chi tiết KDl sinh thái Đồng Tháp Mười ; Núi Bà Đen – Tây Ninh ; QHCT KDL Cồn Phụng Bến Tre Trong năm 2002 , Viện tiếp tục mở rộng các quan hệ hợp tác với các đơn vị thực hiện các công việc và nhiệm vụ được giao. Cụ thể Viện tiếp tục phối hợp với tổ chức IUCN về dự án :” Thử nghiệm phát triển du lịch bền vững ở Sa Pa giai đoạn II” 1.3. Công tác Tổ chức cán bộ Về Bộ mày Tổ chức : Hoàn thành rà soát , điều chỉnh Đề án tổ chức bộ máy Viện trình Lãnh đạo Tổng cục Du lịch Rà soát chức năng , nhiệm vụ các phòng ban. Tiếp tục tiến hành sắp xếp một số phòng ban, đơn vị đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ của Viện , tách phòng Khoa học Kinh tế thành phòng Kinh tế Du lịch và phòng Khoa học – Tài nguyên & Môi trường , thành lập mới phòng Công nghệ – Thông tin Du lịch. Sắp xếp lại công tác cán bộ trogn từng phòng ban cho phù hợp với yêu cầu , chức năng Đưa Trung tâm QCXT Du lịch là đơn vị thuộc Viện ( được Tổng cục trưởng Quyết định thành lập từ năm 1996) vào hoạt động. Sau hơn 06 tháng hoạt động đã hoàn thành tốt nhiệm vụ Lãnh đạo Viên giao. Tiếp tục củng có , sắp xếp bộ máy trung tâm Đầu tư Phát triển Du lịch thuộc Viện. Hoàn thiện các thủ tục pháp lý cho 02 Trung tâm hoạt động đung pháp luật Soạn thảo Đề án cán bộ nghiên cứu khoa học, Đề án Thông tin khoa học, Đề án hợp tác quốc tế, Đề án xin xây trụ sở mới của Viện Về đào tạo:Quan tâm công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Viện. Cử 03 nghiên cứu sinh trong nước, 01 học đại học; 03 cán bộ đề nghị tham gia lớp ngoại ngữ do Tổng cục tổ chức. Các công tác cán bộ khác : Hoàn thành việc Kiểm tra, sát hạch công chức cho 05 cán bộ, Viện đã có văn bản báo cáo Tổng cục và đang chờ ý kiến phúc đáp của Tổng cục. 1.4. Công tác Hành chính – Quản trị Phát huy năm 2001, công tác hành chính quản trị dần đi vào nề nếp Chuẩn bị cho việc thành lập Hội đông khoa học Viện Củng cố năng lực cho Thư viện, sắp xếp lại thư Thư viện, tăng các đầu sách phục vụ công tác nghiên cứu Hoàn tất dự án “Tăng cường năng lực ứng dụng công nghệ thông tin địa lý và Viễn thám” Hoàn thành sửa chữa trụ sở làm việc năm 2002 1.5. Công tác tài chính Bên cạnh việc thực hiện các nghiệp vụ phát sinh trong năm đối với các dự án mới, bộ phận Tài vụ đã có nhiều cố găng trong việc giải quyết các dự án tồn đọng Tiếp tục chỉ đạo rà soát, hoàn thiện lại các thủ tục về pháp lý và thanh quyết toán 27 dự án QH cũ với các địa phương và10 dự án QH quốc gia NSNN Phối hợp với Chủ đầu tư và Vụ Kế hoạch Đầu tư rà soát, bóc tách dự toán thuộc QH tổng thể và QH chi tiết của 02 dự án QH Hạ Long – Cát Bà và Văn Phong - Đại Lãnh (theo yêu cầu của Lãnh đạo Tổng cục). Thiện hiện các nhiệm vụ phát sinh và tiến hành các thủ tụcthanh toán các đề tài khoa học sđã được nghiệm thu Thực hiện việc thu hồi quĩ để ngoài sổ sách 1.6. Những tồn tại Chưa chấm dứt đơn thư nặc danh Công tác tổ chức cán bộ mặc dù đã tích cực thực hiện theo đề án được Tổng cục hiệp y song hiệu quả chưa thực sự như mong muốn Mặc dù đã tập trung giải quyết những việc tồn đọng qua nhiều năm để lại, song khối lượng công việc vẫn còn nhiều, các dự án quy hoạch có thu tồn đọng cũ chưa được giải quyết … Do vậy, việc giải ngân vẫn tiếp tục kéo dài, những khoản nợ, tạm ứng vẫn chưa được giải quyết Công tác nghiên cứu khoa học chưa thường xuyên bám chắc vào chức năng nhiệm vụ của mỗi phòng ban, hiệu quả còn thấp, thiếu chủ động đời sống cán bộ công nhân viên còn gặp nhiều khó khăn (do nội bộ chưa thống nhất) sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng, giữa các phòng, đơn vị chuyên môn và phòng Tổ chức – Hành chính, phòng Tài vụ vẫn còn chưa nhịp nhàng 2. Phướng hướng nhiệm vụ trong các năm tới và những giải pháp thực hiện Hoàn thành các nhiệm vụ được Tổng cục và cấp trên giao Giải quyết dứt điểm các tồn đọng. Đẩy mạnh công tác NCKH thường xuyên theo chức năng , tập trung nghiên cứu nvào những vấn đề mấu chốt cho phát triển ngành (các lĩnh vực về kinh tế, kỹ thuật, công nghệ, cá yếu tố pháp lý). Tiếp tục thực hiện các dự án quy hoạch với các địa phương. Tăng cường công tác hợp tác quốc tế và đào tạo. Hoàn thiện bộ máy, cán bộ, nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ, nghiên cứu viên, đoàn kết tạo sức mạnh tổng hợp hoàn thành các nhiệm vụ chính trị được giao, nâng cao đời sống cán bộ, công nhân viên và cơ sở vật chất kỹ thuật của viện. Cụ thể: 2.1. công tác chuyên môn Hoàn thành các nhiệm vụ Tổng cục giao Nghiệm thu đề tài độc lập cấp nhà nước: Cơ sở khoa học và các giải pháp phát triển du lịch ở Việt Nam Tiếp tục triển khai đề tài nghiên cứu khoa học cấp ngành năm 2002 về “Xã hội hoá ngành Du lịch” Hoàn thiện hồ sơ quyết toán các dự án quy hoạch mới như Hưng Yên, Đồng Tháp, Nghệ an, Núi Bà Đen. Quy hoạch chi tiết KDL sinh thái làng nổi Tân Lập – Long An Triển khai thực hiện đung tiến độ QHCT KDL Cồn Phụng - Bến Tre; KDL STVH núi Trường Lệ – Thanh Hoá; KDL sinh thái Đồng Tháp Mười đẩy manh công tác NCKH của Viện, mỗi phòng ban, đơn vị theo chức năng tập trung nghiên cứu các lĩnh vực về kinh tế, sản phẩm du lịch, kỹ thuật, công nghệ, các yếu tố pháp lý cho phát triển ngành: nghiên cứu hệ thống các văn bản pháp lý, hiện trạng đầu tư phát triển, thiết kế qui nhoạch công trình, cập nhật hoàn thiện cơ sở dữ liệu liên quan phục vụ công tác nghiên cứu phân tích đánh giá hiện trạng và xu hướng phát triển của thị trường, nghiên cứu hiện trạng phát triển ngành … 2.2. Công tác tài chính Phối hợp cùng Chủ đầu tư và Vụ kế hoạch Đầu tư Tổng cục giải quyết và thanh quyết toán và 12 dự án NSNN; Hoàn thành thah quyết toán các đề tài NCKH, dự án Qh tồn đọng (27 dự án QH với các địa phương; Thanh quyết toán các dự án QH mói và các đề tài NCKH năm 2001 đã hoàn thành Tiếp tục thực hiện việc thu hồi quỹ để ngoài sổ sách Hoàn thành các nhiệm vụ sự nghiệp 2.3. Công tác Hành chính – Tổ chức  Tiếp tục thực hoàn thành những kế hoạch đã đưa ra và phát huy những điều đã làm được trong những năm qua. 3. Đề nghị Đề nghị lãnh đạo Tổng cục, Vụ kế hoạch đầu tư, Văn phòng tổng cục thường xuyên chỉ đạo và phối hợp cùng Viện để giải quyết 12 dự án vố NSNN. Đề nghị Lãnh đạo Tổng cục tiếp tục quan tâm và thường xuyên chỉ đạo để Viện hoàn thành tốt nhiệm vụ của cấp trên giao Đề nghị Tổng cục quan tâm tạo điều kiện cho Viện về cơ sở vật chất và có trụ sở làm việc mới II. Một số giải pháp hoàng thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại viện nghiên cứu phát triển du lịch. 1. Định hướng chung. Với thực trạng chất lượng nguồn nhân lực của Viện đã trình bày ở trên. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hiện nay, để đạt các mục tiêu trước mắt đề ra và để đáp ứng cho nhu cầu sản xuất kinh doanh phát triển doanh nghiệp trong tương lai Viện cần phải hoàn thiện và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Để thực hiện nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Viện thì một việc làm thiết yếu là phải kiện toàn công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viện. Đây là yếu tố sống còn có tính chất quyết định tác động trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực của Viện. Một đội ngũ lao động không thể được khai thác triệt để nếu hoạt động quản trị nhân lực của Viện không tốt thậm chí có thể làm suy giảm chất lượng nguồn nhân lực của mình. Hoạt động quản trị nhân lực của Viện bao gồm nhiều lĩnh vực hoạt động cụ thể hợp thành vì vậy để hoàn thiện công tác này nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thì Viện phải đề ra những biện pháp cụ thể tác động đến từng hoạt động cụ thể củ việc quản trị nguồn nhân lực và phải tiến hành một cách tổng hợp và đồng thời các biện pháp trên tạo ra sức mạnh tổng hợp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Vì vậy, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cần phải có các biện pháp khai thác các điểm mạnh và khắc phục, hạn chế những mặt còn yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển, lĩnh vực sử dụng, quản lý và đãi ngộ đối với người lao động và xây dựng hệ thống thông tin về quản trị nguồn nhân lực. Để thực hiện được điều này cần có sự quyết tâm của ban lãnh đạo Viện và sự hỗ trợ về kinh phí để có thể thực hiện được các biện pháp đề ra và mang lại hiệu quả cao trong quá trình nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Viện đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh đạt các mục tiêu mà Viện đề ra. Với định hướng này cần có các biện pháp cụ thể như sau: 2. Giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực: Như ta đã biết để có một kế hoạch về nguồn nhân lực có thể đáp ứng được đúng yêu cầu về nguồn nhân lực nghĩa là kế hoạch này phải phù hợp với thực tế thì đòi hỏi về ngơì trực tiếp thực hiện công tác này là phải am hiểu các kỹ thuật về phân tích công việc, về dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. Vì vậy, biện pháp đầu tiên để làm tốt công tác lạp kế hoạch nguồn nhân lực là phải tiến hành thực hiện công tác phân tích công việc một cách thường xuyên, đầy đủ và chính xác. Như vậy ta có: 2.1. Thực hiện phân tích công việc thường xuyên, đầy đủ và chính xác. Thực tế trong thời gian vừa qua vấn đề thực hiện phân tích công việc chưa được quan tâm đúng mức. Khi làm công tác lập kế hoạch dự báo nhu cầu lao động Viện thường chỉ nêu ra một vài tiêu chuẩn cơ bản nhất (Chẳng hạn tốt nghiệp đại học đúng chuyên ngành). Điều này làm cho việc lập kế hoạch nhân lực của Viện không được chi tiết cụ thể về các yêu cầu đối với lao động cần tuyển dụng. Từ bảng này người ta sẽ xây dựng được bản mô tả tiêu chuẩn công việc. Bảng này sẽ cho biết các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc. Trên cơ sở này người lạp kế hoạch mới có thể xem xét đánh giá xem Viện cần những loại lao động gì, với trình độ như thế nào. Bên cạnh đó, phân tích công việc cũng giúp các nhà lập kế hoạch phân tích đánh giá được khả năng đáp ứng nhu cầu của đội ngũ lao động hiện có của Viện về kỹ năng tay nghề, về trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Từ đó giúp cho người lập kế hoạch có thể dễ dàng thực hiện công việc của mình. Kết hợp với các phòng ban nghiệp vụ khác và căn cứ vào mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh người lập kế hoạch sẽ đưa ra được một bức tranh tổng thể về nhu cầu sử dụng lao động trong kỳ dự báo cả về số lượng cũng như chất lượng. 2.2 Sử dụng các phương pháp dự báo hiện đại: Đây là những kỹ thuật có thể giúp cho người lập kế hoạch phân đoán nhu cầu về mặt số lượng lao động một cách nhanh chóng và tương đối chính xác. Thông thường Viện căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của Viện cụ thể là kế hoạch về sản lượng sản xuất và căn cứ vaò định mức lao động từ đó tính ra số nhân công cần có để thực hiện kế hoạch sản xuất. Tuy nhiên, đối với những loại lao động không trực tiếp sản xuất thì việc xác định nhu cầu lao động bằng cách trên rất khó áp dụng. Như vậy, việc sử dụng các kỹ thuật dự báo sẽ giúp người lập kế hoạch dễ dàng xác định nhu cầu về lao động đối với những lao động gián tiếp. Ví dụ: Sử dụng phương pháp phân tích xu hướng. Nhà quản trị căn cứ vào xu hướng tuyển dụng nhân viên của một số năm qua mà nhà quản trị nghĩ rằng nó sẽ tiếp diễn trong tương lai để lập kế hoạch tuyển dụng cho năm tới. Hoặc nhà quản trị có thể sử dụng phương pháp phân tích tỷ suất nhân quả. Đay là kỹ thuật xác định tỷ suất giữa một nguyên nhân nào đó chẳng hạn doanh thu và số công nhân viên cần thiết để đạt được mức doanh thu đó (chẳng hạn số nhân viên bán hàng). Ví dụ theo thống kê những năm trước một nhân viên bán hàng thườngmang lại khoảng 500 triệu đồng.Vậy nếu kế hoạch doanh thu của Viện là 15 tỷ đổng thì cần phải có 30 nhân viên bán hàng. Ngoài ra còn một số kỹ thuật khác như kỹ thuật phân tích tương quan, kỹ thuật Delphi... Những kỹ thuật này sẽ giúp người làm công tác lập kế hoạch giảm bớt được các yếu tố chủ quan trong việc đánh giá nhu cầu về lao động, đảm bảo đưa ra được con số dự báo chính xác. 2.3 Xây dựng các kế hoạch dài hạn về nguồn nhân lực. Một chương trình kế hoạch về nguồn nhân lực chỉ được coi là hoàn thiện khi nó có đầy đủ các kế hoạch ngắn hạn, đáp ứng nhu cầu nhân lực cho thực hiện nhiệm vụ trong một năm. Hạn chế này làm ảnh hưởng rất nhiều tới hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và ảnh hưởng tới việc hoàn thành các dự án. Trong quá trình hoạt động đôi lúc có sự biến động về thị trường, về sản phẩm, về công nghệ. Để có thể thích ứng được những thay đổi này Viện cần phải có sự chuẩn bị từ trước (có thể từ 2,3 năm về trước) về mọi mặt trong đó có sự chuẩn bị về nhân lực. Chẳng hạn Viện cần chuẩn bị mọi điều kiện để sẵn sàng đáp ứng mọi thách thức khi hiệp định về tự do mậu dịch giữa các nước ASEAN có hiệu lực. Mặt khác, kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực xuất phát từ yêu cầu sử dụng lao động mà chủ yếu là căn cứ vào kế hoạch nguồn nhân lực đã được xây dựng. Như vậy với kế hoạch ngắn hạn (1 năm) thì sẽ không thể có được các chương trình đào tạo dài hạn. Chẳng hạn năm 2002 Viện cần phải có 2 nhân viên kỹ thuật với trình độ thạc sỹ, nếu như Viện muốn đó là những người được đào tạo từ những nhân viên của Viện thì không thể được vì kế hoạch cho năm 2002. Chỉ được xây dựng từ cuối năm 2001, mà thời gian đào tạo một thạc sỹ phải ít nhất là 2 năm. Việc xây dựng chiến lược, kế hoạch dài hạn về nguồn nhân lực giúp Viện hoàn toàn chủ động trong sản xuất kinh doanh. Hơn thế nữa, nó giúp tạo ra tâm lý tin tưởng, phấn khởi của đội ngũ lao động khi thấy tương lai của mình được quan tâm, đảm bảo. Từ đó mang lại hiệu quả cao cho sản xuất kinh doanh của Viện. 3. Các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng 3.1 Đa dạng hoá nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ Tuyển mộ là một bước đầu tiên của quá trình tuyển dụng. Để công tác tuyển dụng có hiệu quả cao thì trước hết cần làm tốt công tác tuyển mộ. Hiện nay Viện thường tuyển mộ những người trong Viện thông qua sắp xếp,thuyên chuy, thăng chức. Đây là một hình thức tích cực, có nhiều ưu điểm và tiết kiệm kinh phí. Tuy nhiên, hình thức này có hạn chế là không mang lại một phong cách mới trong Viện và Viện có thể sẽ bỏ qua cơ hội để tuyển được những ứng viên tài năng. Ngoài ra trong một số ít trường hợp Viện tuyển mộ từ bên ngoài thông qua sự giới thiệu của các nhân viên trong Viện. Như vậy, để có thể thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng tạo cơ hội thuận lợi cho việc tuyển chọn được những ứng viên giàu tiềm năng nhất, phù hợp với yêu cầu công việc của Viện