Đề tài Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại -Dịch vụ - sản xuất Lý Thùy

MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG SỬ DỤNG B2.1 Bảng chi tiết nhân sự công ty Lý Thùy B2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm B2.2 So sánh kết quả kinh doanh qua các năm DANH MỤC BIỂU ĐỒ,SƠ ĐỒ S2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty Lý Thùy B2.2 Biểu đồ nhân sự công ty Lý Thùy B2.3 Biểu đồ lao động theo giới tính B2.4 Biểu đồ lao động theo độ tuổi B2.5 Biểu đồ lao động theo trình độ Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng của Công ty Lý Thùy Sơ đồ 2.3 -Các yếu tố môi trường bên trong và ngoài tác động đến doanh nghiệp. LỜI MỞ ĐẦU 1.Lý do chọn đề tài Một công ty hay một tổ chức nào dù có nguồn tài chính dồi dào, máy móc kỹ thuật hiện đại đến đâu cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không biết quản trị nhân lực. Chúng ta không phủ nhận vai trò của các lĩnh vực khác như quản trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị hành chính, kế toán… nhưng rõ ràng quản trị nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong mọi doanh nghiệp. Bất cứ cấp quản trị nào cũng phải biết quản trị nhân viên của mình. Quản trị nhân lực là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức… Nó là sự trộn lẫn giữa khoa học và nghệ thuật - nghệ thuật quản trị con người. Công việc quản trị không hề dễ dàng khiến cho vai trò của nhà quản trị trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Một nhà quản trị giỏi cần biết phân tích và nắm vững các yếu tố môi trường có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến công tác quản trị nhân lực. Công ty TNHH TM-DV-SX Lý Thùy là công ty trong ngành nghề dệt may, việc sử dụng các nguồn nhân lực để thực hiện tốt các chiến lược mục tiêu công ty đề ra là công việc phức tạp, đòi hỏi nhiều kiến thức chuyên môn. Bản thân nhận thấy để có thể làm tốt công việc hiện tại và phát triển trong tương lai thì công tác quản trị nhân lực là một điều không thể thiếu, vì thế tôi đã chọn đề tài: “HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TM-DV-SX LÝ THÙY” 2. Mục tiêu nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu, tìm hiểu cơ cấu tổ chức, tình hình nhân lực và nắm bắt được những nguyên tắc, trình tự trong việc quản trị nhân lực tại công ty Lý Thùy. Dựa trên cơ sở thực tế công tác quản lý đưa ra những nhận xét, đánh giá và kiến nghị nhằm hoàn thiện việc quản trị nhân lực tại công ty. 3.Phạm vi nghiên cứu Đề tài được nghiên cứu tại phòng Tổ chức hành chính lao động tiền lương, phòng hành chính tại các xí nghiệp thành viên. 4.Phương pháp nghiên cứu Quan sát tình hình thực tế kết hợp việc thảo luận trực tiếp với người làm công tác quản trị, cũng như đúc kết phần việc cụ thể mà mình được tham gia, từ đó phân tích và nêu lên những nhận xét của bản thân. Thu thập số liệu, báo cáo của phòng Tổ chức hành chính lao động tiền lương, phòng kế toán, phòng kế hoạch xuất nhập khẩu. Tham khảo tài liệu 5. Kết cấu đề tài Đề tài được kết cấu gồm 03 chương Chương I: Tóm tắt cơ sở lý luận về quản trị nhân sự. Chương II: Thực trạng nguồn nhân sự công ty TNHH TM-DV-SX Lý Thùy Chương III: Giải pháp nâng cao công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển và đãi ngộ tại công ty TNHH TM-DV-SX Lý Thùy. CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Khái niệm Tài nguyên nhân sự bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. Tài nguyên nhân sự gắn liền với mọi tổ chức có thể là một hãng sản xuất, công ty bảo hiểm, cơ quan nhà nước, bệnh viện, viện đại học, liên đoàn lao động, nhà thờ, hãng hàng không… tổ chức đó dù lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp. Tài nguyên nhân sự hiện diện khắp mọi phòng ban và bất kỳ một cấp quản trị nào cũng phải được tiến hành theo các bước sau: họach định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra lực lượng nhân sự của mình. Do đó đòi hỏi các cấp lãnh đạo phải biết cách quản trị tài nguyên nhân sự của mình. Trên cơ sở đó, có thể đưa ra khái niệm quản trị nhân sự như sau: Quản trị nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động họach định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự hoạt động thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức. 1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân sự Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó- những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứ còn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân lực có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp . Trong doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác. Các nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp, do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra. Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân lực tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Phân tích công việc Khái niệm Phân tích công việc là tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức. Qua đó, nhà quản trị tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, đánh giá đúng yêu cầu của công việc để tuyển dụng đúng người, đúng việc, đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc, để trả lương kích thích kịp thời chính xác (trích trong Quản Trị Nhân Sự của tác giả Nguyễn Hữu Thân, NXB thống kê 2008) Tiến trình phân tích công việc Mô tả công việc Mô tả công việc là liệt kê các nhiệm vụ, chức năng, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc (Trích trong Quản Trị Nhân Sự của tác giả Nguyễn Hữu Thân, NXB thống kê 2008). Lập bảng mô tả công việc Sau khi mô tả công việc, thì nhà quản trị nhân sự cần phải lập bảng mô tả công việc. Bảng mô tả bao gồm các công việc sau : Nhận diện công việc: là các thông tin về công việc như tên công việc, mã số công việc, cấp bậc công việc, nhân viên thực hiện công việc, cán bộ lãnh đạo, thù lao công việc. Mô tả thực chất công việc Các mối quan hệ trong thực hiện công việc Chức năng, trách nhiệm công việc Quyền hạn của người thực hiện công việc Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc Điều kiện làm việc Mô tả tiêu chuẩn công việc Mô tả tiêu chuẩn công việc là các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định nào đó (Trích trong Quản Trị Nhân Sự của tác giả Nguyễn Hữu Thân, NXB thống kê 2008). Đối với các công việc khác nhau thì số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau. Những yêu cầu sau được đề cập đến trong mô tả tiêu chuẩn công việc như: Kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ Kỹ năng ngoại ngữ, vi tính Kỹ năng giao tiếp Sức khỏe (thể lực và trí lực) Trình độ học vấn Tuổi tác kinh nghiệm Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình Hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu về nguồn nhân lực để đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số người có đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu. Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực được tiến hành theo bốn bước sau: Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu, sau đó ước tính lượng lao động cần thiết đáp ứng nhu cầu sản xuất. Đồng thời phải quan tâm tới các yếu tố sau: Số lượng lao động biến động. Chất lượng và nhân cách của nhân viên. Quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ xâm nhập thị trường. Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và mở rộng sản xuất. Nguồn tài chính sẵn có. Những quyết định nâng cấp chất lựơng sản phẩm và dịch vụ. Bước 2: Đề ra chính sách Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận nhân sự đề xuất một số chính sách, thủ tục và kế hoạch cụ thể. Trong trường hợp dư thừa hoặc thiếu nhân viên trưởng bộ phận nhân sự phải cân nhắc, tính toán lại cho phù hợp với nhu cầu thực tại của Công ty và trình giám đốc phê duyệt. Bước 3: Thực hiện các kế hoạch Thực hiện các kế hoạch, nhà quản trị sẽ phối hợp với trưởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế hoạch theo nhu cầu. Bước 4: Kiểm tra và đánh giá Trong mỗi giai đoạn nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra hay không. Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch rút ra kinh nghiệm. Tuyển mộ nhân viên 1.2.3.1 Khái niệm Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Nhà quản trị nhận ra rằng cần thêm nguồn nhân lực và từng bước tiến hành tuyển mộ nhân viên. Việc tuyển mộ rất tốn kém thời gian và tiền bạc, cho nên cấp quản trị phải đảm bảo rằng họ đang sử dụng các phương pháp và các nguồn nhân tuyển dụng nhân viên hữu hiệu nhất. Từ đặc điểm trên có thể đưa ra khái niệm tuyển mộ nhân viên như sau. Tuyển mộ nhân viên là tiến trình chọn lựa ra các ứng viên phù hợp và bố trí người thích hợp vào công việc đó và ứng viên sẽ phát huy được khả năng làm việc của mình. 1.2.3.2 Nguồn tuyển mộ nhân viên Có rất nhiều nguồn tuyển mộ như quảng cáo, đến các trường tuyển chọn, đến các cơ quan lao động hay thuê chuyên gia tuyển mộ, sinh viên thực tập, nhờ nhân viên giới thiệu, ứng viên tự nộp đơn và các phương pháp khác. Tiêu chuẩn tuyển chọn: Các tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên chiến lược sử dụng nhân sự, định hướng viễn cảnh của Công ty, việc tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên các tiêu chuẩn sau: Khả năng ngân sách. Khả năng chuyên môn. Khả năng giao tế. Khả năng lãnh đạo. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.2.4.1 Khái niệm Đào tạo nhân lực: bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành. Phát triển nhân lực: bao gồm các hoạt động chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. Tuy nhiên các yếu tố bên trong và bên ngoài liên tục ảnh hưởng đến yêu cầu đào tạo, do đó bất cứ chương trình đào tạo và phát triển nào cũng cần phải năng động và tiếp diễn không ngừng. Nhu cầu đào tạo Đối với một số công ty mới thành lập việc đào tạo nhân viên là nhiệm vụ cấp bách và quan trọng nhất. Bởi vì cho dù lắp đặt cả một hệ thống máy móc tinh vi mà không có người điều khiển cũng trở nên vô dụng. Doanh nghiệp hiện đang sống trong giai đoạn bùng nổ thông tin và nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt như hiện nay. Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết, đồng thời các nhà quản trị còn phải thấy được xu hướng của phát triển trong những năm tới, đưa và áp dụng những chương trình đào tạo và phát triển chuẩn bị đối phó với những thay đổi trong tương lai.Tuy nhiên sự thay đổi này phải mang lại hiệu quả thiết thực và giúp ổn định hơn trong tổ chức. Câu hỏi luôn được đặt ra đối với nhà quản trị là: “Các nhu cầu đào tạo của công ty là nhu cầu nào” và “Công ty muốn thực hiện mục tiêu gì qua các nổ lực đào tạo và phát triển”. Mặc khác nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình đã đáp ứng với các nhu cầu mục tiêu đề ra chưa. Tổ chức nào thích ứng với những thay đổi, tổ chức đó sẽ dễ thành công nhất. Phương pháp đào tạo và phát triển Có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển phổ biến như: trò chơi kinh doanh hay trò chơi quản trị, hội nghị, thảo luận, mô hình ứng xử, huấn luyện tại bàn giấy, thực tập và đóng kịch….. tuy nhiên nó chưa được ứng dụng phổ biến tại Việt Nam. Để thực hiện chương trình đào tạo và phát triển, nhà quản trị cần phải lựa chọn các phương pháp phù hợp. Có hai phương pháp áp dụng với từng đối tượng: phương pháp phát triển cấp quản trị và phương pháp đào tạo – phát triển công nhân. Phương pháp phát triển cấp quản trị bao gồm: dạy kèm, trò chơi kinh doanh, điểm quản trị, hội nghị, mô hình ứng xử, kỹ thuật nghe nhìn, đóng kịch, thực tập sinh viên, luân phiên công tác…. Sau cùng nhà quản trị phải có chiến dịch triển khai nhân sự để công ty có khả năng tồn tại và thắng trong cạnh tranh ngày càng khóc liệt. 1.2.5. Đánh giá thành tích công việc Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là một họat động quan trọng trong quản trị nhân sự. Việc đánh giá này không những mang ý nghĩa thẩm định lượng giá mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong khoảng thời gian nhất định. Nó là chìa khóa giúp cho công ty có cơ sở để họach định, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nhân sự. Quản trị nhân sự thành công hay không phần lớn là do công ty biết cách đánh giá thành tích đóng góp của các nhân viên hay không. Việc đánh giá này nó là cơ sở để khen thưởng, động viên hoặc kỷ luật cũng như giúp nhà quản trị trả lương công bằng. Muốn đánh giá thành tích của nhân viên nhà quản trị không thể hành động tùy tiện theo ngẫu hứng được. Trước hết nhà quản trị phải hiểu thế nào là đánh giá thành tích công tác, phải nắm vững tiến trình đánh giá, phải hiểu và đề ra mục tiêu, đồng thời nhà quản trị phải nắm vững các phương pháp đánh giá thành tích công tác cả về lý thuyết lẫn thực hành. Trách nhiệm trong việc đánh giá thành tích công tác thay đổi từng cơ quan và tùy theo cấp bậc của người đánh giá, việc đánh giá này có thể thực hiện trên cơ sở định kỳ hàng tháng, quý hay cuối năm. Có rất nhiều phương pháp đánh giá như căn cứ vào: mức thang điểm, xếp hạng, ghi chép và các vụ việc quan trọng, đánh giá bằng văn bản tường thuật, tiêu chuẩn công việc, đánh giá căn cứ vào hành vi. 1.2.6 Lương bổng và đãi ngộ 1.2.6.1 Khái niệm Lương bổng và đãi ngộ chỉ phần thưởng mà cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình. Các yếu tố quyết định và ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ Môi trường của công ty bao gồm: Chính sách của công ty, bầu không khí văn hóa của công ty, cơ cấu tổ chức của công ty, khả năng chi trả hay khả năng tài chánh của công ty và tình hình kinh doanh của công ty cũng là những yếu tố quan trọng quyết định cơ cấu lương bổng và đãi ngộ của công ty. Thị trường lao động: lương bổng trên thị trường, chi phí sinh họat, công đoàn, xã hội, nền kinh tế, luật pháp. Bản thân nhân viên: Mức lương bổng và phúc lợi tùy thuộc vào sự hoàn thành công tác của nhân viên, tùy thuộc vào thâm niên, kinh nghiệm, sự trung thành, tiềm năng và kể cả ảnh hưởng của chính trị. Bản thân công việc: bản thân công việc là yếu tố chính quyết định ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ. Lương bổng và phúc lợi 1.2.6.3.1 Lương bổng Chính sách lương bổng là chiến lược kích thích lao động và động viên nhân viên nhằm duy trì, củng cố và phát triển lực lượng lao động làm việc lâu dài với công ty. Vì vậy chính sách này phải linh động thay đổi theo hoàn cảnh xã hội, khả năng của từng công ty, đối chiếu với các công ty, đơn vị cùng ngành, để có chính sách trả lương phù hợp. Phúc lợi Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chánh. Phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho công ty. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH TM- DV- SX LÝ THÙY GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT CÔNG TY TNHH TM-DV-SX LÝ THÙY Thông tin về công ty Tên Công ty : Công ty TNHH TM-DV-SX LÝ THÙY Tên Tiếng Anh : LY THUY Company Limited Tên giao dịch : LYT Co., Ltd. Địa chỉ trụ sở chính : 830 Tỉnh Lộ 43,Khu Phố 3,Phường Bình Chiểu,Quận Thủ Đức,Tp.Hồ Chí Minh . Điện thoại: (08) 38988565 Fax: (08) 38987266 Email: lythuy@fpt.hcm.vn Công ty TNHH Lý Thùy được thành lập vào năm 1995. 2.1.2 Ngành nghề kinh doanh Sản xuất và kinh doanh hàng may mặc cao cấp. Kinh doanh máy móc, thiết bị, phụ tùng, nguyên phụ liệu ngành may. Cho thuê nhà xưởng, văn phòng, nhà ở, phương tiện vận tải đường bộ. 2.1.3 Mục tiêu, sứ mạng của công ty Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, quản lý có hiệu quả. Giữ vững, không ngừng phát triển uy tín thương hiệu và thỏa mãn mọi cam kết với khách hàng. Sơ đồ tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty 2.1.4.1. Sơ đồ tổ chức KẾ HOẠCH XUẤT NHẬP KHẨU TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH LAO ĐỘNG TIỀN LƯƠNG KẾ TOÁN TÀI CHÍNH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ CƠ ĐIỆN CUNG ỨNG KINH DOANH XÍ NGHIỆP 123 XÍ NGHIỆP 45 XÍ NGHIỆP 6 DỰ ÁN XÍ NGHIỆP 7 CÔNG ĐOÀN ĐOÀN THANH NIÊN ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC HỒI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT S2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty Lý Thùy 2.1.4.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty Chức năng nhiệm vụ của Lãnh đạo và các phòng ban, xí nghiệp Hội Đồng Quản Trị - Hội đồng quản trị gồm 3 thành viên, mỗi thành viên có nhiệm kỳ 5 năm và có thể được bầu lại tại Đại hội cổ đông năm tiếp theo. - Quản lý, chỉ đạo về tất cả các hoạt động kinh doanh và công tác nội bộ doanh nghiệp. Giám sát công tác thực hiện công việc của Tổng giám đốc và những cán bộ quản lý khác. - Tổng kết, nộp báo cáo và trình bày báo cáo cho đại hội cổ đông về công tác hoạt động của mình. Tổng Giám Đốc kiêm Chủ Tịch Hội Đồng Quản Trị - Chịu trách nhiệm tổng hợp tình hình sản xuất kinh doanh, đề ra những chính sách, chiến lược để Hội đồng quản trị thảo luận và quyết định. - Có quyền quyết định chiến lược phát triển của công ty, đầu tư mở rộng sản xuất theo điều lệ, quyết định chiến lược tài chính, chất lượng, xây dựng văn hóa của toàn công ty. - Quyết định nâng lương, khen thưởng, đào tạo phát triển, kỷ luật và tổ chức nhân sự đối với các cán bộ và nhân viên quản lý từ các xí nghiệp đến văn phòng công ty. - Phê duyệt các kế hoạch sản xuất kinh doanh theo định kỳ tháng, quý, năm. - Tổng giám đốc chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn được giao và phải báo cáo cho Hội đồng quản trị khi được yêu cầu. Ban Kiểm Soát - Ban kiểm soát gồm 3 thành viên trong đó có ít nhất 1 thành viên có chuyên môn về kế toán. - Thành viên Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc và các cán bộ quản lý phải cung cấp các thông tin và tài liệu liên quan đến hoạt động của công ty theo yêu cầu của Ban kiểm soát. - Ban kiểm soát có nhiệm kỳ 5 năm và có thể gia hạn trong vòng 90 ngày để tiến hành bàn giao công việc cho Ban kiểm soát nhiệm kỳ tiếp theo. Phó Tổng Giám Đốc kiêm Ủy Viên Hội Đồng Quản Trị - Chịu trách nhiệm tình hình sản xuất của công ty, phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh từng khu vực. - Xây dựng kế hoạch sản xuất, kế hoạch chi phí nhằm hạ giá thành sản phẩm và chịu trách nhiệm quản lý các chi phí, xây dựng chức năng, nhiệm vụ và hướng dẫn công việc cho các xí nghiệp. - Chịu trách nhiệm tổ chức phương án an toàn lao động, tham gia xây dựng quy chế tiền lương, tiền thưởng cho cán bộ công nhân viên. - Thay mặt Tổng giám đốc giải quyết việc kinh doanh khi được Tổng giám đốc ủy quyền một phần hay toàn bộ công việc. Phòng Kế Hoạch - Xuất Nhập Khẩu - Chịu trách nhiệm tiếp nhận nhu cầu khách hàng, xem xét các điều khoản, soạn thảo và ký kết các hợp đồng thương mại. - Lập kế hoạch sản xuất, theo dõi thông tin, yêu cầu của khách hàng, phối hợp chặt chẽ với các xí nghiệp các phòng ban xí nghiệp để đảm bảo tiến độ kế hoạch sản xuất. - Làm thủ tục xuất nhập khẩu, thanh lý nguyên phụ liệu phục vụ sản xuất. Phòng Cung Tiêu - Tổ chức tiếp nhận bảo quản, kiểm tra số lượng, chất lượng nguyên vật liệu thiết bị, vật tư do khách hàng hoặc nhà thầu phụ cung cấp. - Tiếp nhận thông tin từ phòng Kế hoạch – Xuất nhập khẩu, phòng Kỹ thuật công nghệ - Cơ điện để mua nguyên vật liệu phục vụ theo yêu cầu đơn hàng, quản lý toàn bộ hệ thống kho. Phòng Kỹ Thuật Công Nghệ Cơ Điện - Tiếp nhận tài liệu kỹ thuật và mẫu mã từ khách hàng. Kiểm tra lại tài liệu, mẫu hiện vật phù hợp với hợp đồng. Tổ chức may mẫu đối với khách hàng duyệt mẫu sản xuất. - Chịu trách nhiệm khảo sát và thiết lập các bước công việc, thiết kế công nghệ cho một đơn hàng, lập kế hoạch chất lượng sản phẩm. Theo dõi kiểm tra các đơn vị thực hiện các yêu cầu về tiêu chuẩn kỹ thuật sản phẩm do phòng ban hành. Phòng Tổ Chức Hành Chính Lao Động Tiền Lương và Đào Tạo - Nghiên cứu, xây dựng các nội quy, quy chế, thực hiện tiến trình phân tích và mô tả công việc cho toàn bộ cán bộ công nhân viên. - Quản trị, hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các thời điểm cụ thể theo nhu cầu của từng phòng ban, xí nghiệp và công ty. - Xác định trình độ chuyên môn và nhu cầu cần được đào tạo phát triển. - Xây dựng các chính sách phúc lợi, BHXH, y tế và an toàn lao động cho toàn công ty. - Tổ chức khen thưởng, kỷ luật, sa thải, quản lý hồ sơ, lý lịch của công nhân viên, giải quyết chế độ chính sách, lao động tiền lương theo đúng bộ luật lao động. - Ghi nhận và giải quyết những thắc mắc khiếu nại, chế độ, chính sách nhằm đáp ứng kịp thời những nhu cầu nguyện vọng của cán bộ công nhân viên. - Do số lượng công nhân tương đối lớn và yêu cầu phải giải quyết nhanh chóng kịp thời nên phòng tổ chức nhân sự được bố trí tại xưởng sản xuất thành viên. Phòng Kế Toán - Tài Chính - Chịu trách nhiệm theo dõi quản lý ngân sách, công nợ, đảm bảo thu chi hợp lý cho công ty, xác định kế hoạch kinh doanh tài chính của công ty, phân phối thu nhập, đánh giá lại vật tư hàng hóa để bảo toàn vốn, lập báo cáo kế toán theo định kỳ quy định. - Chịu trách nhiệm trước Giám đốc và cơ quan chuyên ngành, quyết toán theo lệnh kế toán thống kê của nhà nước. Xí Nghiệp thành viên - Quản lý nhân sự và điều hành sản xuất theo kế hoạch và lệnh sản xuất từ công ty. Kiểm soát bảo quản máy móc trang thiết bị được giao. - Trực tiếp xử lý các khiếu nại của khách hàng về sản phẩm may không phù hợp trong quá trình sản xuất. - Phối hợp các phòng chức năng trong việc kiểm soát nguyên vật liệu dành cho sản xuất, đảm bảo tiến độ giao hàng. - Chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về mọi hoạt động liên quan đến chất lượng sản phẩm và tiến độ sản xuất của đơn vị. Công Đoàn - Công đoàn đại diện cho người lao động yêu cầu thủ trưởng cơ quan, đơn vị, tổ chức tiếp và trả lời các vấn đề do người lao động đặt ra. - Khi cần thiết, công đoàn tổ chức đối thoại giữa tập thể lao động với thủ trưởng cơ quan, đơn vị, tổ chức hữu quan để giải quyết các vấn đề liên quan đến quyền, nghĩa vụ và lợi ích của người lao động. - Công đoàn giúp người lao động hiểu được quyền và trách nhiệm của mình đối với đơn vị sản xuất, phổ biến những nội qui, qui định mới của nhà nước và công ty. Đoàn Thanh Niên - Quan tâm giúp đỡ thanh niên về mặc tinh thần, vui chơi giải trí. Tổ chức Hội thi tay nghề, tham gia phong trào, tham gia hội trại. - Tạo sự phấn khởi và hăng say cho thanh niên, giúp cho thanh niên công nhân gắn bó hơn với đơn vị. 2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY 2.2.1 Tình hình nhân sự tại công ty CÔNG TY LÝ THÙY VPCT XN123 XN45 XN6 Tổng Tỷ trọng % Giới tính Nam 47 41 382 256 726 22,61 Nữ 37 195 1384 869 2485 72,39 Tuổi 18 - 29t 21 86 1011 735 1853 57,71 30 - 39t 25 86 577 312 1000 31,14 40 - 49t 23 53 158 72 306 9,53 50 - 59t 15 10 20 7 52 1,62 Trình độ LĐPT – Cấp 3 9 217 1702 944 2872 89,44 Trung cấp 36 17 27 97 177 5,51 CĐ – ĐH 39 2 37 84 162 5,05 Bảng 2.2- Số lượng nhân sự công ty Lý Thùy Biểu đồ 2.2- Số lượng nhân sự công ty Lý Thùy Công ty Lý Thùy là công ty kinh doanh đa ngành nghề nhưng điểm mạnh là công ty chuyên sản xuất hàng may mặc, hàng hóa sản xuất thuộc nhóm ngành cần nhiều nhân lực. Công ty có trên 3,300 lao động được phân bổ qua nhiều độ tuổi khác nhau cũng như trình độ học vấn. Do công việc yêu cầu sự kiên nhẫn, chịu khó nên nhân sự công ty đa phần là nữ. Theo số liệu thống kê của tập đoàn dệt may Việt Nam Vinatex, hiện nay lao động trong ngành nghề may chiếm hơn 3 triệu lao động và làm việc trên 3,700 công ty dệt may. Công ty Lý Thùy thuộc nhóm doanh nghiệp có lực lượng lao động quy mô lớn trên 3,300 lao động. Công ty trang bị hơn 3,000 máy móc thiết bị hiện đại để phục vụ khách hàng yêu cầu chất lượng sản phẩm cao cấp và thời trang. Hiện công ty đang mở rộng thêm dây chuyền sản xuất XN7 địa điểm Cần Giuộc Long An với quy mô 20 chuyền sản xuất thu hút hơn 1000 lao động. Hiện tại năng lưc sản xuất công ty đạt trên 1 triệu áo Jacket và 2 triệu quần áo sơmi trên 1 năm, với năng lực sản xuất hiện tại việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng thoả mãn các nhu cầu hàng hoá về số lượng, chất lượng, đúng thời điểm… cho đối tác là vấn đề rất nan giải của công ty. Nguồn nhân lực ngành dệt may hiện nay chủ yếu là do doanh nghiệp tự đào tạo và huấn luyện chưa theo một phương pháp cụ thể và thống nhất. Toàn bộ ngành công nghiệp dệt may hiện nay chỉ có trên 10 trường đào tạo trình độ Đại học và trung cấp mỗi năm tốt nghiệp khoảng 3,000 cử nhân và 10,000 trung cấp nghề. Số lượng lao động này không đủ đáp ứng so với nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Hằng năm tại Công ty cũng tuyển dụng hàng trăm lao động phổ thông nhưng phải tự đào tạo và hướng dẫn. 2.2.2 Thu nhập bình quân đầu người của người lao động Kết quả hoạt động kinh doanh là chỉ tiêu phản ánh toàn bộ quá trình hoạt động kinh doanh của công ty, lợi nhuận, chi phí nhân sự, hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Kết quả kinh doanh của Công ty được thể hiện qua bảng sau: Đơn vị tính Năm 2009 Năm 2010 DK năm 2011 Doanh thu thuần Triệu đồng 275,713 374,271 439,081 Tổng quỹ thu nhập “ 85,532 94,053 119,409 Lợi nhuận “ 12,263 16,837 18,000 Thu nhập bình quân Nghìn đồng 2,964 3,118 3,700 Lao động đầu kỳ báo cáo Người 2425 2668 2788 - Lao động tăng trong kỳ “ 993 1192 1393 - Lao động giảm trong kỳ “ 873 1048 1057 Lao động cuối kỳ báo cáo “ 2668 2778 3211 Bảng 2.2- Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm B2.2 So sánh kết quả kinh doanh qua các năm Trong những năm gần đây tình hình kinh tế thế giới, chính trị bất ổn nhưng hình hoạt động sản suất kinh doanh, lợi nhuận, quỹ thu nhập của công ty vẫn ổn định và tăng trưởng. Mức tăng doanh thu của công ty năm 2010 so với năm 2009 là 36% (mức tăng trung bình của toàn ngành dệt may là 23%), năm 2011 so với năm 2010 tăng 17%. Doanh thu tăng là do mở rộng thêm dây chuyền sản xuất vào thời điểm đầu năm 2010, thời điểm đó kinh tế Việt Nam vừa thoát khỏi khủng hoảng. Do đầu tư mở rộng sản xuất nên lao động năm 2010 tăng so với năm 2009 11%, và năm 2011 so với năm 2010 tăng 4% kéo theo quỹ lương cũng tăng thêm tương ứng 10% và 27%. Phần trăm doanh thu qua các năm tăng cao hơn so với chi phí lao động tiền lương là do công ty thực hiện tốt công tác quản lý nhân sự, tiết kiệm nguyên phụ liệu, chi phí nhân sự chỉ tăng thêm 11% và 4% , doanh thu tăng đến 36% và 17%. Từ việc quản trị tốt công tác nhân sự, gia tăng năng suất, trả lương, khen thưởng đãi ngộ hợp lý đã giúp lợi nhuận công ty tăng 37% năm 2010 so với năm 2009. Điều đó là do ban lãnh đạo và cán bộ công nhân viên một lòng đoàn kết, chung chí hướng, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Tình hình lạm phát trong nước và chỉ số giá tiêu dùng trong năm 2011 đều tăng trên 18%. Để ổn định công tác nhân sự công ty đã tăng quỹ lương lên 27% giúp ổn định đời sống cho công nhân viên. Nhưng thực tế giá những mặt hàng phục vụ thiết yếu đều tăng trên 30% sẽ là gánh nặng lên người lao động. Công tác quản trị nhân sự của công ty trong năm 2011 rất khó khăn và hoàn toàn phụ thuộc vào thị trường lao động. Tình trạng công nhân nghỉ việc luôn biến động, số lao động nghỉ việc dự đoán trong năm 2011 là 1057 người tương đương gần 30% số lao động hiện có. Đặc điểm lao động theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn Hiện tại lao động nữ tại công ty chiếm hơn 77% do đặc thù sản xuất hàng may mặc yêu cầu người lao động phải kiên nhẫn, khéo léo. Lực lượng lao động nữ chiếm đa số nên hằng năm số ngày nghỉ thai sản, con ốm, việc gia đình… tương đối nhiều làm cho số lượng lao động luôn bị dao động. Ưu điểm: - Tận dụng nguồn lao động nữ nhàn rỗi, chi phí lương và chế độ thấp. - Thời gian đào tạo lành nghề và nắm bắt công việc ngắn hơn so với nam. - Lực lượng lao động nữ kiên nhẫn, siêng năng, khéo tay. Khuyết điểm: - Tư duy nông nghiệp còn nặng ít chịu học hỏi để áp dụng những kỹ thuật mới. - Không chú tâm công việc, tám trong giờ làm việc ảnh hưởng đến dây chuyền sản xuất. Dẫn đến lương bổng thấp - Tâm lý phức tạp, khó kiểm soát dẫn đến biến động lao động. Ưu điểm: Lực lượng lao động tại công ty chiếm đa số là lao động trẻ, đầy nhiệt huyết. Công ty có các chính sách phù hợp từng nhóm tuổi để thu hút lao động. + Nhóm tuổi từ 18 - 29 luôn năng động và hoài bão trong công việc để khẳng định bản thân. Nhưng hay thay đổi, chưa xây dựng lòng trung thành với công ty. Công ty luôn tạo mọi điều kiện thuận lợi để người lao động phát huy tất cả các năng lực tiềm tàng, đánh giá đúng và bố trí công việc phù hợp, có các chính sách đãi ngộ để xây dựng lòng trung thành. + Nhóm tuổi từ 30 - 39 là lực lượng lao động đã có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, kỹ năng, định hướng rõ ràng về nghề nghiệp đang theo. Nhóm này đòi hỏi công ty phải đánh giá đúng thành tích làm việc, cơ hội phát triển, vị trí trong công ty, chế độ lương bổng, khen thưởng. Ngược lại, người lao động sẽ có khuynh hướng bất mãn không hợp tác với công ty và tìm kiếm công việc mới ở đối thủ cạnh tranh. Công tác quản trị nhân sự của công ty rất chú trọng đến nhóm lao động này có các chính sách hợp lý nhằm duy trì và phát huy tối đa nguồn nhân lực này. + Nhóm tuổi từ 40 - 49 là lực lượng lao động đã có một vị trí ổn định, vững vàng trong công việc, có khả năng đào tạo và hướng dẫn cho lớp trẻ kế cận, có tiếng nói nhất định để lớp trẻ noi theo. Ngoài những chính sách ở nhóm tuổi 30-39, công ty còn tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức quản lý, vui chơi du lịch để đề bạt vào các vị trí cao hơn. + Nhóm tuổi từ 50 - 59 là lực lượng lao động đã cao tuổi, sức khoẻ không còn tốt, kỹ năng làm việc và tư duy xử lý công việc không còn nhạy bén. Công ty có chính sách hỗ trợ cho người lao động, bố trí sắp xếp lại công việc, tăng các khoản phúc lợi, BHXH, y tế, du lịch. Ngoài ra cũng để lớp trẻ yên tâm họ sẽ đạt được những điều này khi gắn bó làm việc lâu dài với công ty. Khuyết điểm: Lao động trẻ luôn bị biến động lớn, Phúc lợi dành cho lao động lớn tuổi chưa cao. Nguồn nhân lực ngành dệt may hiện nay chủ yếu là do doanh nghiệp tự đào tạo và phát triển. Nhà nước chưa quan tâm đầu tư mở rộng các trường Đại học, Trung cấp dạy nghề ở các địa phương. Chương trình đào tạo chưa đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp, sinh viên tốt nghiệp ra trường kỹ năng làm việc còn yếu phải đào tạo lại. Cơ cấu lao động của công ty hiện đang bất hợp lý, 89% lao động phổ thông chưa được đào tạo nghề số lao động này công ty phải tự đào tạo nên tăng chi phí nhân sự dẫn đến lương và các quỹ phúc lợi thấp. Lực lượng lao động lành nghề, đã qua đào tạo chính quy hiện nay tại công ty chỉ chiếm 6%. Công ty đã liên doanh liên kết với các cơ sở đào tạo có uy tín để tuyển dụng lao động nhưng vẫn chưa đáp ứng đủ số lượng, lao động có tay nghề, có kỹ năng. Công ty đang rất quan tâm, chú trọng phát triển nguồn nhân sự tạo mọi điều kiện cho người lao động có thể vừa đi học vừa đi làm, hỗ trợ tiền học phí. Cho nhân viên tham gia các khóa học ngắn và dài hạn nhằm nâng cao kỹ năng và nghiệp vụ. Mục tiêu của công ty là thay đổi cơ cấu lao động phù hợp hơn, hiệu quả hơn nhằm đáp ứng chiến lược phát triển của công ty trong tương lai. Ưu điểm: Công ty đã tuyển dụng được 5% lao động được đào tạo từ cấp Cao đẳng, Đại học. Cấp này có nhiều kinh nghiệm, chuyên môn sẽ hướng dẫn và đào tạo lại cho lực lượng lao động phổ thông. Khuyết điểm: - Cơ cấu lao động chưa hợp lý. - Nguồn nhân lực chưa qua đào tạo cao. - Chưa có tác phong công nghiệp, tự ý làm theo ý thích bản thân. -Tốn nhiều chi phí tuyển mộ, đào tạo nguồn nhân sự mới. 2.2.4. Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty Lý Thùy Những năm gần đây công ty đã mạnh dạn đầu tư mở rộng dây chuyền sản xuất, nhưng điều trăn trở vẫn thiếu đội ngũ lao động lành nghề và tâm huyết. Hàng năm căn cứ vào tình hình sản xuất của các xí nghiệp, các phòng ban, Tổng Giám Đốc sẽ quyết định tuyển dụng nhân sự mới. Khi xác định được nhu cầu tuyển dụng nhân sự, công ty sẽ đề ra các tiêu chuẩn như trình độ chuyên môn, tay nghề lao động, kinh nghiệm, sức khỏe…cho công tác tuyển dụng nhân sự mới. Thực trạng công tác hoạch định nhân sự Các trưởng bộ phận, giám đốc xí nghiệp sẽ xác định hay dự báo nhu cầu nhân lực dựa vào kế hoạch sản xuất hay chiến lược kinh doanh do ban giám đốc đề ra. Hằng năm công ty đều tiến hành việc đánh giá nhân lực từng bộ phận, từ đó tiến hành việc đào tạo phát triển hay đề bạt, giáng chức, thuyên chuyển công tác. 2.2.4.2. Thực trạng phân tích công việc Việc phân tích công việc tại công ty do các trưởng bộ phận tiến hành khi có sự thay đổi về công nghệ sản xuất hay mở rộng qui mô kinh doanh của công ty. Phương pháp mà công ty đang áp dụng là quan sát tại nơi làm việc. Các trưởng bộ phận sẽ xuống tận nơi làm việc của nhân viên để tiến hành quan sát và đo đạt các tiêu chuẩn về thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của công việc và hiệu quả thực hiện công việc. Để đảm bảo mang tính khách quan, các trưởng bộ phận sẽ phỏng vấn trực tiếp công nhân viên các câu hỏi về chức năng, nhiệm vụ chính, các yêu cầu và chức năng của công việc, sự quan tâm của nhân viên về công việc mình đang làm và năng lực của họ đối với công việc đó, thông qua đó để đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên. Sau khi đã thu thập đầy đủ các số liệu, các trưởng bộ phận sẽ tiến hành phân tích thông qua các số liệu đó để đưa ra các tiêu chuẩn về thực hiện công việc: trình độ chuyên môn, tuổi tác, kinh nghiệm, ngoại hình,giới tính, sức khỏe… Ưu điểm: nhìn chung công ty có lập bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc rõ ràng, hợp lý, giúp cho nhà quản trị có cơ sở hoạch định nguồn nhân lực tốt hơn. Khuyết điềm: việc phân tích công việc thực hiện chưa được chuyên sâu, chưa có bộ phận chuyên trách đảm nhận, chưa được tiến hành một cách khoa học. Việc phân tích công việc chỉ dừng lại ở sự nhìn nhận khách quan bên ngoài và ý kiến chủ quan của người phân tích, nó ảnh hưởng đến việc đánh giá chất lượng công việc. Đó chính là việc dẫn đến tình trạng một số cán bộ trong công ty có trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn non kém, chưa đáp ứng được yêu cầu về chất lượng công việc. Thực trạng công tác tuyển dụng Công tác tuyển dụng chủ yếu gồm 2 nguồn: nguồn nội bộ và bên ngoài công ty. Nguồn bên trong nội bộ: khi tuyển dụng nhân sự mới hoặc vị trí mới cao hơn công ty luôn ưu tiên nội bộ, do đã làm việc lâu dài, hiểu biết được công việc, mục tiêu chính sách và văn hóa công ty. Việc đánh giá năng lực sẽ chính xác hơn do đã thể hiện qua quá trình làm việc. Nguồn bên ngoài: công ty áp dụng các phương thức như thông qua quảng cáo, sự giới thiệu của các nhân viên đang làm việc, tuyển chọn từ các trường Đại học, Cao đẳng, Trung cấp nghề. Qui trình tuyển dụng của công ty thực hiện theo qui trình sau: Xác định nhu cầu nhân sự Tổng giám đốc phê duyệt Thông báo tuyển dụng Lập kế hoạch tuyển dụng Nhận và kiểm tra hồ sơ Phỏng vấn Đào tạo, thử việc Đánh giá Ký kết hợp đồng lao động Không Loại Không ký kết hợp đồng Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng của Công ty Lý Thùy Giải thích sơ đồ quy trình tuyển dụng 1. Xác nhận nhu cầu nhân sự - Trưởng các bộ phận, giám đốc xí nghiệp xác định nhu cầu nhân sự. Nhân sự hiện tại, kế hoạch sản xuất từng giai đoạn, chiến lược phát triển trong tương lai. - Khi có nhu cầu tuyển dụng trưởng các bộ phận, giám đốc xí nghiệp lập tờ trình đề xuất tuyển dụng và phiếu yêu cầu tuyển dụng gửi về phòng nhân sự. 2. Lập kế hoạch tuyển dụng - Do trưởng phòng tổ chức hành chính lao động tiền lương nhân sự chịu trách nhiệm thực hiện. - Sau khi tờ trình tuyển dụng và phiếu yêu cầu tuyển dụng sẽ tiến hành tổng hợp để lập kế hoạch tuyển dụng và trình lên Tổng Giám Đốc xem xét ký duyệt. 3. Tổng giám đốc phê duyệt Tổng Giám Đốc xem xét bảng tổng hợp kế hoạch tuyển dụng nếu phù hợp với nhu cầu hiện tại và kế hoạch sản xuất, chiến lược phát triển trong tương lai sẽ chính thức phê duyệt tiến hành triển khai công tác tuyển dụng. 4. Thông báo tuyển dụng - Phòng tổ chức hành chính lao động tiền lương sẽ thông báo tuyển dụng trên bảng thông tin, website công ty, trên các website tuyển dụng, trung tâm giới thiệu việc làm, các trường Đại học, Cao đẳng, trường dạy nghề. - Hồ sơ nội dung gồm: số người và vị trí cần tuyển, kinh nghiệm, trình độ học vấn, giấy tờ, văn bằng khác… Trong bảng thông báo ghi rõ thời gian bắt đầu kết thúc, địa điểm nhận hồ sơ. 5. Nhận và kiểm tra hồ sơ - Phòng tổ chức hành chính lao động tiền lương tiếp nhận hồ sơ, kiểm tra, phân loại. - Hồ sơ phải thể hiện họ tên, vị trí dự tuyển, các thông tin liên lạc, đơn xin việc, sơ yếu lý lịch, bằng cấp,.. Việc tiếp nhận hồ sơ sẽ tạm dừng khi đã đủ số hồ sơ. - Việc xét tuyển sẽ ưu tiên đối với hồ sơ các ứng viên nội bộ. - Hồ sơ sẽ ưu tiên theo kinh nghiệm chuyên ngành, kinh nghiệm làm việc, năng lực… 6. Phỏng vấn - Nếu tuyển công nhân, nhân viên lao động phổ thông bỏ qua bước này. - Tuyển dụng cấp quản lý, thành viên tham gia phỏng vấn gồm: Ban Giám Đốc, Trưởng phòng Hành chính, Trưởng các bộ phận, chuyên viên. - Trong quá trình phỏng vấn các thành viên phải đưa ra kết quả đánh giá, trao đổi thống nhất. Nếu không thống nhất được ý kiến, Tổng Giám Đốc là người quyết định cuối cùng. 7. Đào tạo, thử việc - Phòng nhân sự sẽ tiến hành ký hợp đồng thử việc với ứng viên và đưa ra chương trình thử việc từ 1 đến 2 tháng. - Nhân viên mới sẽ được đào tạo hướng dẫn, tạo điều kiện hòa nhập môi trường mới, phổ biến nội quy,.. sau đó Trưởng bộ phận quản lý trực tiếp các nhân viên mới sẽ hướng dẫn cụ thể công việc, phương pháp làm việc. 8. Đánh giá Phòng nhân sự có trách nhiệm theo dõi và cung cấp danh sách nhân viên sắp hết thời hạn thử việc cho Trưởng bộ phận trước 1 tuần. Căn cứ vào yêu cầu công việc và khả năng hoàn thành công việc, Trưởng bộ phận sẽ xác nhận, đánh giá kết quả sau thời gian thử việc và gửi về phòng Nhân sự. 9. Ký kết hợp đồng lao động Sau khi đánh giá đạt yêu cầu, phòng nhân sự sẽ ra quyết định ký kết hợp đồng lao động và nhân sự mới sẽ phân công công việc rõ ràng, hưởng đầy đủ các chính sách, chế độ phúc lợi theo quy định của Công ty. Ưu khuyết điểm - Ưu điểm: Đánh giá được khả năng của ứng viên qua nhiều vòng sơ tuyển, phân công nhiệm vụ, trách nhiệm cho từng phòng ban, qui trình tuyển dụng rõ ràng chặt chẽ, có sự phối hợp giữa các phòng ban trong việc tuyển dụng. - Khuyết điểm: Mất thời gian tuyển dụng, các phỏng vấn viên không thống nhất quan điểm quyết định cuối cùng là tổng giám đốc sẽ chủ quan và không công bằng. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực Tuyển dụng được một nhân sự đáp ứng những nhu cầu công ty đề ra là rất khó khăn và tốn kém chi phí vì thế để sử dụng lao động có hiệu quả nhất, thích ứng với sự thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh cũng như để nắm bắt được sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì mỗi công ty phải thường xuyên chăm lo tới công tác đào tạo và phát triển nhân sự. Nhận thức được vấn đề này công ty đã tổ chức công tác đào tạo và phát triển nhân lực theo mục tiêu và phương thức cụ thể. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển Nhận thức đào tạo và phát triền nhân sự - Trang bị bị những kỹ năng cần thiết, nâng cao năng lực làm việc cho người lao động. - Đào tạo cho cán bộ quản lý, các chuyên viên, kỹ sư, đội ngũ thiết kế kỹ thuật, đội ngũ xuất nhập khẩu, thanh toán. - Nâng cao tay nghề, bồi dưỡng kỹ năng bậc thợ cho công nhân Hình thức đào tạo - Từ những khó khăn trong công tác tuyển dụng lao động lành nghề công ty đã lựa chọn cho mình phương pháp đào tạo riêng, đặt ra kế hoạch đào tạo theo chỉ tiêu hàng năm, lựa chọn các phương pháp cho phù hợp, đào tạo đúng đối tượng, có quỹ đào tạo phát triển riêng. - Hiện tại công ty có hai hình thức đào tạo Đào tạo nhân viên mới - Khi nhận công việc mới việc sẽ được Trưởng bộ phận hướng dẫn làm quen với môi trường làm việc, nội qui phòng, đề ra những yêu cầu của công việc và được chỉ dẫn, kèm cặp. - Khi công việc đã thông thạovà trôi chảy, Trưởng bộ phận sẽ để nhân viên tự điều khiển công việc, chỉ theo dõi, động viên khuyến khích để tự tin hơn trong công việc. Đào tạo nâng cao kiến thức cho nhân viên cũ - Với nhân viên làm việc có thâm niên, có thành tích xuất sắc, công ty sẽ để cử tham dự các khóa học ngắn và dài hạn nhằm nâng cao năng lực quản lý, tạo điều kiện đảm nhiệm những công việc phức tạp và vị trí cao hơn. - Đối với đội ngũ công nhân lành nghề công ty sẽ tiếp tục đào tạo tại xí nghiệp hoặc đề cử tham dự các khóa học nâng cao tay nghề nhằm đưa lên các vị trí công việc tốt hơn. - Mời chuyên gia tư vấn, giảng dạy, tổ chức chuyên đề, hội thảo nhằm nâng cao kỹ năng của cán bộ công nhân viên. Ưu khuyết điểm - Ưu điểm: Quan tâm đến công tác đào tạo nhân viên mới, đồng thời cũng giúp cho nhân viên cũ nâng cao nghiệp vụ và chuyên môn. - Khuyết diểm: Chất lượng đào tạo chưa cao, chưa phát huy được tính sáng tạo của nhân viên. Phương pháp đào tạo đơn giản và việc đào tạo bằng hình thức thi tay nghề, nâng bậc thợ đôi khi còn mang tính hình thức. Bên cạnh đó cũng chưa có biện pháp để đánh giá hiệu quả của việc đào tạo. Thực trạng công tác đánh giá thành tích, lương bổng, đãi ngộ tại công ty Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân sự Đánh giá thành tích công việc là một việc làm khó khăn và rất quan trọng vì nó là cơ sở giúp nhà quản trị trả lương, khen thưởng, động viên hoặc kỷ luật một cách công bằng. Công ty đánh giá thành tích nhân sự dựa vào các tiêu chí sau: Các xí nghiệp thành viên: do là công ty chuyên sản xuất nên thành tích sẽ được tính trên phần trăm hoàn thành kế hoạch được giao, tiết kiệm chi phí sản xuất, giảm thiểu chất lượng sản phẩm bị lỗi, giao hàng theo đúng kế hoạch được giao. Cán bộ công nhân viên quản lý đánh giá theo khả năng hoàn thành công việc nhiệm vụ, gắn bó lâu dài và ý thức trách nhiệm đối với công việc. Việc đánh giá này được thực hiện đều đặn hàng tháng. Tổng giám đốc sẽ đánh giá thành tích của cán bộ quản lý, giám đốc xí nghiệp, trưởng phó phòng. Trưởng phòng sẽ đánh giá và nhận xét nhân sự trực thuộc quản lý theo số điểm. Hiện công ty đánh giá nhân viên theo thang điểm: thang điểm 100 nếu hoàn thành tốt công việc, trong tháng có đề xuất giải pháp giảm chi phí, tăng năng xuất và chấp hành nội quy của công ty. Các thang điểm thấp hơn nếu chưa hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và không chấp hành nội quy công ty. Công ty có 05 mức đánh giá nhân viên như sau: A : Từ 91 đến 100 điểm B : Từ 81 đến 90 điểm C : Từ 66 đến 80 điểm D : Từ 50 đến 65 điểm E : dưới 50 điểm Công ty dựa các chỉ tiêu trên để đánh giá, tuy nhiên công ty cũng xem xét lại nguyên nhân khách quan dẫn đến không hoàn thành nhiệm vụ như do thiếu nhân sự, máy móc, mất điện, kế hoạch vượt quá năng lực sản xuất. Ưu điểm: Xây dựng chương trình đánh giá thành tích công bằng, hiệu quả. Đánh giá đúng mức thành tích công tác. Xác định rõ nhu cầu thoả mãn của người lao động. Đánh giá mức độ quan tâm và lòng trung thành của người lao động. Phát triển những khả năng tiềm tàng trong mỗi công nhân viên. Là cơ sở để hoạch định, tuyển mộ, phát triển nguồn nhân lực Khuyết điểm: Hao tốn chi phí đánh giá, tổng hợp số liệu. Tính chính xác còn phụ thuộc nhiều vào yếu tố chủ quan của người thực hiện đánh giá. Thực trạng lương, thưởng và đãi ngộ nhân sự + Lương bổng Hệ thống lương của Công ty được xây dựng dựa vào nguyên tắc công bằng trên cơ sở đánh giá một cách toàn diện trình độ, năng lực, kinh nghiệm, thâm niên và chủ yếu là dựa vào hiệu quả qua công việc. Hệ thống này cũng bảo đảm tuân thủ những quy định về chế độ tiền lương của Nhà nước. Do là công ty chuyên sản xuất hàng may mặc nên mặt bằng lương so với các nghành nghề khác chưa cao, song công ty cũng xây dựng một chính sách lương bổng có khả năng cạnh tranh với các công ty khác thuộc cùng nhóm nghành nghề. Luôn ưu tiên cho khối sản xuất như hỗ trợ lương, tăng các khoản phụ cấp cho công nhân, bù lương trợ giá khi kế hoạch sản xuất không đạt. Đối với bộ phận cán bộ công nhân viên hỗ trợ các khoản chi phí điện thoại, xe cộ, công tác phí, tăng lương theo định kỳ hằng năm. + Chế độ thưởng phạt Thưởng Công ty thường xuyên khen thưởng khi xí nghiệp hoàn thành kế hoạch ở từng tổ sản xuất, thưởng cho cán bộ công nhân viên văn phòng khi hoàn thành nhiệm vụ. Ngoài ra, công ty còn khen thưởng vào dịp ngày lễ, ngày tết công ty trích một phần ngân quỹ dự phòng phân phối cho nhân viên để khích lệ tinh thần. Phạt Công ty có chế độ phạt cho từng mức độ vi phạm cụ thể thông qua ý kiến của Cấp Trưởng và sự xem xét của Giám đốc. Các mức kỷ luật từ nhẹ đến nặng Nhắc nhở, cảnh cáo. Tạm nghỉ hoặc thôi việc vĩnh viễn không được giải quyết trợ cấp. Đưa ra pháp luật phân xử nếu liên quan đến tội phạm hình sự. Trách nhiệm vật chất: Bồi thường một phần hoặc toàn bộ nếu gây thiệt hại đến vật chất của Công ty. + Đãi ngộ Công ty thường xuyên tổ chức chương trình du lịch dành cho toàn bộ cán bộ công nhân viên, đặc biệt du lịch nước ngoài dành cho những cá nhân có thành tích xuất sắc trong công việc. Biểu dương khen ngợi ghi nhận công lao các cá nhân, phòng ban có thành tích xuất sắc vào dịp tổng kết liên hoan cuối năm. Tiền lương tháng 13 Tiền thưởng lễ độc lập đất nước và quốc tế lao động: 500.000 đồng Tiền thưởng lễ quốc khánh: 500.000 đồng Phụ cấp điện thoại hàng tháng cho nhân viên tùy theo mức độ của công việc Công ty bảo đảm các khoản phúc lợi cho nhân viên như: Đóng đủ chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm tai nạn dựa trên mức lương thực lãnh cho lao động Việt Nam May đồng phục cho nhân viên Tiền mừng cho nhân viên khi đám cưới, khi sinh đẻ Thăm hỏi nhân viên và gia đình nhân viên khi gặp chuyện rủi ro Ưu điểm: Kích thích gia tăng năng suất lao động. Tiết giảm chi phí nguyên phụ liệu, thực hiện thưởng nếu tiết kiệm được nguyên phụ liệu. Xây dựng và phát triển được đội ngũ nhân sự trung thành với công ty. Có chiến lược phát triển nguồn nhân lực rõ ràng, đúng đắn, hiệu quả. Nâng cao thương hiệu công ty. Xây dựng được mối quan hệ tốt với người lao động, với chính quyền và các tổ chức địa phương. Khuyết điểm: Lương bổng đãi ngộ cao dẫn đến khó huy động vốn để mở rộng phát triển kinh doanh, giá trị cổ phiếu thấp. Nếu thực hiện không đúng hoặc chọn nhằm đối tượng sẽ tạo ra mâu thuẫn giữa các thành viên trong công ty. 2.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY Sơ đồ 2.3 -Các yếu tố môi trường bên trong và ngoài tác động đến doanh nghiệp Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự của công ty bao gồm hai loại như sau: môi trường bên trong và bên ngoài công ty. Môi trường bên trong Môi trường bên trong 1. Sứ mạng mục tiêu - Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, quản lý hiệu quả. - Giữ vững, không ngừng phát triển uy tín thương hiệu và thỏa mãn mọi cam kết với khách hàng. - Khẳng định vị thế của công ty trên thương trường trong và ngoài nước. 2. Chính sách chiến lược - Duy trì và tạo mối quan hệ thường xuyên với các khách hàng. - Kinh doanh sản xuất trực tiếp vào thị trường trong và ngoài nước nhằm nâng cao tỷ suất lợi nhuận và xây dựng thương hiệu. - Thành lập phòng Marketing thực hiện công tác nghiên cứu thị trường, nghiên cứu sản phẩm, quảng bá thương hiệu và tiếp thị sản phẩm. - Chủ động tìm nguồn nguyên phụ liệu, ưu tiên nguồn cung cấp trong nước để giảm chi phí. - Đa dạng hóa chủng loại mặt hàng, phong phú mẫu mã nhằm đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng. 3. Văn hóa doanh nghiệp - Văn hóa doanh nghiệp là nền tảng của sự phát triển, là toàn bộ những giá trị tinh thần mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. - Công ty đã xây dựng cho mình một nét văn hóa riêng biệt mang đậm tính nhân văn, môi trường làm việc cởi mở, quan tâm và giúp đỡ lẫn nhau trong công việc, mỗi phòng ban đều có sự gắn kết chặt chẽ với nhau trong việc trao đổi thông tin. - Ban lãnh đạo luôn luôn lắng nghe và chia sẻ, quan tâm đúng lúc và kịp thời tới những khó khăn trong cuộc sống của nhân viên. - Xây dựng và bảo vệ môi trường sinh thái, không làm ô nhiễm hay hủy hoại môi trường xung quanh. 4. Thỏa ước lao động - Thoả ước lao động là văn bản thoả thuận giữa tập thể người lao động và người sử dụng lao động về các điều kiện lao động và sử dụng lao động, quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên trong quan hệ lao động. - Hằng năm công ty đều ký và bổ sung thêm những nội dung cần thiết để bảng thỏa ước lao động đem lại nhiều quyền lợi hơn cho người công nhân. 5. Phong cách nhân viên - Nhân sự là một thành tố quan trọng cho sự tồn vong và phát triển của doanh nghiệp. Quan tâm chăm sóc cán bộ công nhân viên là quan tâm đến sức khoẻ của doanh nghiệp. - Công ty thường xuyên tổ chức các khoá huấn huyện, đào tạo trình độ tay nghề nghiệp vụ cho công nhân viên - Cập nhật các phương pháp lao động mới, hiệu quả, đạt năng suất cao, chống lãng phí như: 5S, Six Sigma, Lean Manufacturing. 6. Đơn vị tổ chức khác Bao gồm Công đoàn các đoàn thể công ty - Công đoàn tại công ty chưa thể hiện được mình trong việc bảo vệ quyền lợi cho người lao động. Cán bộ công đoàn là những người lãnh đạo trong công ty không phải do người lao động đại diện - Vai trò công đoàn chỉ thể hiện khi tổ chức những dịp đi nghỉ mát, phong trào cho công nhân viên, chia sẽ khó khăn khi có những người lao động bị tai nạn, gia cảnh có chuyện buồn hay những phần thưởng cho con em công nhân viên có thành tích học tập xuất sắc. Ưu khuyết điểm * Ưu điểm: - Mục tiêu chính sách là lấy con người làm nền tảng nên công tác tuyển dụng và đào tạo phát triển nhân lực. - Lực lượng lao động đa phần là lao động trẻ, khả năng học hỏi cao. Đây là yếu tố giúp công ty phát triển lâu về dài và bền vững. - Văn hóa công ty tốt là điểm mạnh để thu hút thêm nhiều nhân sự. Bên cạnh đó uy tín và thương hiệu của công ty là động lực giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển. - Thỏa ước lao động giúp người lao động yên tâm làm việc. Hiểu rõ những quyền lợi phải có, nghĩa vụ trách nhiệm đối với công ty. * Khuyết điểm: - Hiện công ty chưa xây dựng kế hoạch nhân sự rõ ràng để hoạch định nguồn nhân lực phù hợp với sự phát triển của công ty trong tương lai. - Công đoàn tại công ty chưa đảm bảo được quyền lợi của người lao động. - Lực lượng lao động tại trẻ tuổi thiếu kinh nghiệm trong quá trình làm việc, cần được đào tạo và nâng cao kiến thức thường xuyên. - Việc đào tạo công nhân viên mới mang tính hình thức chưa mang lại hiệu quả cao trong công việc. - Quy mô doanh nghiệp càng lớn thì công tác đào tạo của doanh nghiệp càng phức tạp. Môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài 1. Tình hình kinh tế - Tỷ lệ lạm phát giá và tiêu dùng ở Việt Nam ngày càng tăng cao làm đời sống người lao động vô cùng khó khăn. Tình hình chính trị bất ổn ở Châu Âu, Châu Phi làm ảnh hưởng trực tiếp đến kinh tế thế giới vốn chưa hồi phục nên lại chịu thêm một đợt sóng lớn. - Tình trạng tiền tệ bất ổn, lãi suất tăng cao trong nước lại càng làm gia tăng khó khăn cho doanh nghiệp. - Những tình hình khó khăn trên đã gây ảnh hưởng trực tiếp đến công tác quản trị nhân sự tại công ty đặc biệt là công tác tuyển dụng lao động phổ thông. Trong năm 2010 và 2011 bộ phận nhân sự đã cố gắng hết sức trong công tác tuyển dụng và giữ vững ổn định nhân sự. Đưa ra các chính sách tiền lương đãi ngộ hấp dẫn, đào tào và hướng dẫn thường xuyên cho cán bộ công nhân viên. 2. Dân số - Việt Nam là nước đông dân, dân số đứng thứ 13 trên thế giới, từ năm 2010 - 2030 là năm vàng cho lực lượng lao động Việt Nam. - Tuy nhiên sự phát triển dân số quá nhanh ở nước ta làm công tác giáo dục và đào tạo không theo kịp, làm ảnh hưởng trực tiếp đến công ty cần nguồn lao động lành nghề, có trình độ chuyên môn. Chất lượng nguồn nhân lực lại thấp, thiếu thực tiễn, phân bố không đều, tập trung hầu hết ở các thành phố lớn. - Các xí nghiệp thành viên được bố trí ở các tỉnh nơi có nguồn lao động phổ thông dồi dào nhưng việc thu hút nguồn nhân lực có chất lượng là việc rất khó khăn do đa phần nguồn nhân lực này không muốn làm việc ở tỉnh. - Công tác nhân sự phải luôn chăm lo và ưu tiên cho các đối tượng này, như cấp công tác phí, tiền tàu xe, phụ cấp, khen thưởng nhằm làm cho đối tượng này yên tâm làm việc. Điều này dẫn đến tăng chi phí nhân sự, giảm sự cạnh tranh công bằng giữa cán bộ công nhân viên. 3. Văn hóa, xã hội - Việt Nam là quốc gia có nền văn hóa đa dạng, mỗi vùng miền có nền văn hóa khác nhau. Sự khác nhau về văn hóa có thể tạo nên mâu thuẫn giữa nhân viên và cấp quản lý. - Văn hóa nước ta chịu ảnh hưởng nhiều từ nền kinh tế nông nghiệp tuy người lao động cần cù kiên nhẫn nhưng lại thiếu năng động, sáng tạo trong công việc và tác phong công nghiệp. - Tinh thần làm việc nhóm, tập thể còn kém thích làm việc cá nhân, không hợp tác. - Công tác nhân sự phải cố gắng tìm hiểu văn hóa từng vùng miền để tránh những hiềm khích, mẫu thuẩn trong công tác quản lý. - Văn hóa người lao động ở tỉnh đa phần làm theo ý thích bản thân, thường xuyên nghỉ việc không xin phép làm ảnh hưởng đến sản xuất. Nhân sự tại các xí nghiệp thường xuyên phải làm công tác chỉ dẫn nội quy làm việc để người lao động đi vào khuôn khổ. 4. Khoa học công nghệ - Khoa học công nghệ thông tin hiện nay phát triển như vũ bão. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến trang thiết bị để cạnh tranh trên thị trường. - Trước sự phát triển trên công ty cũng tự trang bị cho mình những thiết bị hiện đại, đáp ứng được những yêu cầu từ khách hàng. Tuy nhiên điều trở ngại lớn là do người lao động phổ thông thiếu kiến thức vận dụng máy móc thiết bị hiện đại mặc dù đã hướng dẫn đào tạo thường xuyên nhưng lâu ngày lại làm theo ý thích bản thân dẫn đến năng suất thấp. 5. Khách hàng - Là người đem lại doanh thu và lợi nhuận cho công ty, là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Công ty xuất khẩu trên hơn 40 quốc gia trên thế giới. Thị trường Mỹ, Nhật Bản, EU là những thị trường xuất khẩu lớn của công ty. - Hiện nay các thị trường trên đang rơi vào khủng hoảng, cách duy nhất để tồn tại và phát triển là nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng. Do đó quản trị nhân sự trong doanh nghiệp cần đảm bảo nguồn nhân lực để thỏa mãn và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. 6. Chính quyền và đoàn thể - Chính quyền và đoàn thể luôn bảo vệ quyền lợi của người lao động, tạo mọi điều kiện cho công nhân viên học tập, nâng cao trình độ, có tri thức và kĩ năng lao động để phù hợp với thời đại mới. - Công tác nhân sự cũng bị ảnh hưởng bởi Sở lao động, Sở thương binh xã hội, hội phụ nữ qua các chế độ, chính sách, thỏa ước lao động, BHXH, y tế, thất nghiệp. Cơ hội - Nguồn nhân lực trẻ dồi dào, năng động, được đào tạo bài bản sẽ là cơ hội cho công ty tuyển dụng và phát triển sản xuất. - Áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật tiên tiến để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. - Tay nghề người lao động ngày càng tăng do các chính sách phát triển nguồn nhân lực của nhà nước đang phát huy hiệu quả. - Thị trường hàng hóa xuất khẩu dồi dào do chi phí nhân sự ở các nước cạnh trang hàng may mặc tăng cao. Thách thức - Tình hình kinh tế chính trị thế giới diễn biến phức tạp, rất khó dự báo làm ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất kinh doanh, công tác quản trị nhân sự. - Trình độ chuyên môn của nhân viên còn hạn chế thách thức và khó khăn cho trong công tác đào tạo. - Chịu tác động nhiều luồng văn hóa du nhập khác nhau gây khó khăn cho công tác tuyển chọn và đào tạo cho phù hợp với hiện tại. - Các rào cản thương mại và kỹ thuật của thị trường nhập khẩu ngày càng khắc khe. - Chi phí nhân sự, dịch vụ trong nước ngày càng tăng cao bất hợp lý. - Sự cạnh tranh gây gắt của các đối thủ nhất là Trung Quốc, Ấn Độ, Bangladesh… - Sự hỗ trợ các thủ tục pháp lý từ nhà nước còn nhiều chậm trễ, quyết toán thuế, hoàn thuế VAT còn gặp nhiều trở ngại làm ảnh hưởng đến doanh thu lợi nhuận của công ty. 2.4 NHỮNG THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN CỦA CÔNG TY HIỆN NAY 2.4.1 Những thuận lợi - Lực lượng lao động có tay nghề được bố trí vào đúng ngành nghề có chuyên môn cao, giúp cho công việc trong tổ chức thuận lợi, giải quyết công việc được triệt để, tốt đẹp. -Đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho đội ngũ chuyên viên nghiệp vụ được tăng cường và có hiệu quả bởi nội dung sát thực, thời gian hợp lý và tiết kiệm chi phí. -Ban lãnh đạo trong công ty có trình độ năng lực cao do vậy đã nhận định đúng đắn, thấy được hết khó khăn mà công ty phải vượt qua đặc biệt là cuộc cạnh tranh gay gắt với hàng gia công từ Trung Quốc,Ấn Độ,Sri Lanka… bên cạnh đó còn phải cạnh tranh không kém phần quyết liệt với các sản phẩm của nhiều đơn vị trong nước nên đã đề ra các chính sách rất hợp lý cho sự phát triển của công ty. -Có sự phân công phụ trách từng công việc cụ thể để nắm vững tiến độ sản xuất kinh doanh hàng ngày, chỉ đạo phòng ban chức năng xử lý kịp thời những vướng mắc trong sản xuất kinh doanh. -Cán bộ kỹ thuật giám sát có trình độ kỹ thuật cao, tay nghề vững, chịu trách nhiệm giám sát và giải quyết các vấn đề xảy ra một cách linh hoạt -Các nhân viên trong các phòng ban phối hợp với nhau rất tốt trong việc giải quyết các vấn đề kinh doanh của Công ty -Đội ngũ công nhân trong công ty có tay nghề cao, có sức khoẻ tốt -Có đủ việc làm thường xuyên cho người lao động. Chấm dứt tình trạng người lao động phải nghỉ việc do thiếu việc làm đồng thời đáp ứng cung cấp đủ lao động cho việc thực hiện kế hoạch của toàn công ty. -Bộ phận lao động gián tiếp đã được bố trí phù hợp với công việc của từng phòng ban, không còn tình trạng dư thừa lao động. Hiệu quả quản lý và chất lượng lao động tăng lên rõ rệt. -Người lao động trong công ty có đủ việc làm đều đặn, điều kiện làm việc cho người lao động được cải thiện. -Thực hiện đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp theo luật định, không gây ảnh hưởng gì đến việc làm, chế độ cho cán bộ công nhân viên khi đến tuổi nghỉ hưu cũng như các chế độ khác của người lao động. -Quan tâm đầy đủ đến công tác tinh thần cho các cán bộ công nhân viên trong toàn công ty bằng rất nhiều các hình thức khác nhau: thăm hỏi động viên công nhân viên nhân các dịp lễ tết, ốm đau. -Hàng năm tổ chức nghỉ mát cho các cán bộ công nhân viên, tạo cho họ có thời gian nghỉ ngơi thoải mái sau những giờ làm việc căng thẳng 2.4.2 Những khó khăn: -Tình trạng hay đưa người vào trong Công ty do quen biết dẫn đến tình trạng những người có trình độ cao, có chuyên môn không có cơ hội gia nhập vào trong Công ty, từ đó dẫn đến bô máy Công ty không có cơ hội phát triển nguồn nhân lực cao cấp. Điều này dẫn đến không có nhân tài để phát triển Công ty trong tương lai. -Mặt khác, việc những người có quen biết được giới thiệu gia nhập vào đội ngũ Công ty dễ dẫn đến tình trạng là những người lao động không có trình độ hoặc có trình độ và chuyên môn không phù hợp, làm cho Công ty kém phát triển. - Do cả những nguyên nhân khách quan và chủ quan, đội ngũ quản lý cấp cao ít có điều kiện tham gia các chương trình đào tạo với nội dung nâng cao kiến thức và kỹ năng quản trị doanh nghiệp. -Chưa đồng bộ trong tuyển dụng nhâm sự, đào tạo và sử dụng sau đào tạo. -Chưa mạnh dạn chủ động đào tạo ở nước ngoài theo những chương trình có chất lượng ở các lĩnh vực mà năng lực đào tạo ở trong nước chưa đáp ứng được, đặc biệt đối với đội ngũ cán bộ cấp cao,… -Trình độ nhân viên về ngoại ngữ tiếng Anh còn yếu, chưa hiểu rõ hoặc nắm bắt các tài liệu hoặc các giao dịch với đối tác. -Công tác quản lý đội ngũ cán bộ kỹ thuật, thợ có tay nghề cao còn lỏng lẻo chưa khai thác hết được khả năng của họ, dẫn đến sự trì trệ và kém nhạy bén trong công việc. -Mối quan hệ giữa các đơn vị sản xuất cũng như giữa các phòng ban chức năng còn chưa được chặt chẽ, do đó có lúc còn xảy ra sự mất đồng bộ ảnh hưởng tới Công ty -Quản lý chất lượng lao động còn chưa chặt chẽ, vẫn còn tồn đọng cơ chế tư tưởng bao cấp ở một số cán bộ công nhân viên dẫn đến hiệu suất lao động chưa cao. -Tính tự giác dân chủ của cán bộ công nhân viên chưa được phát huy nên chưa đáp ứng được nhu cầu của sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường hiện nay. -Ngoài ra còn có một số cán bộ công nhân trong công ty có trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn non kém, chất lượng làm việc chưa đáp ứng được nhu cầu hiện tại, ý thức trách nhiệm trong công việc chưa cao. -Công tác khuyến khích vật chất như tiền lương, tiền thưởng chưa phát huy được vai trò của mình vì tiền thưởng còn quá ít. Không có tác dụng kích thích mạnh mẽ. 2.4.3 Một số giải pháp -Tuyển chọn nhân sự một cách công bằng,thật sự có năng lực và trình độ. -Xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lượng lao động. Phải có sự đổi mới tư duy trong quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi cán bộ công nhân viên bằng cách tiếp tục đẩy mạnh công tác đào tạo tạo ra những chuyển biến thật sự về chất trong đội ngũ người lao động -Trong thời gian tới hoàn thành chỉ tiêu về thu nhập bên cạnh đó nghiên cứu và cải tiến chế độ phân phối tiền lương, tiền thưởng nhằm tạo động lực nâng cao năng suất chất lượng lao động, gắn lợi ích với trách nhiệm và hiệu quả sản xuất kinh doanh, hạn chế tối đa điều tiết nội bộ, bình quân chủ nghĩa. Phấn đấu tăng mức thu nhập cho người lao động để họ ổn định cuộc sống gia đình và yên tâm công tác. -Xoá bỏ tư tưởng ỷ lại, nêu cao tinh thần dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm đối với công việc được giao. -Hoàn thiện công tác quản trị để tăng hiệu quả của việc sử dụng lao động. Xây dựng đội ngũ lao động có ý thức kỉ luật, ý thức vệ sinh lao động, vệ sinh công nghiệp và có tác phong công nghiệp cao. -Tạo sự thống nhất, đồng bộ giữa các đơn vị thành viên cũng như các phòng ban chức năng với nhau để tạo điều kiện trong việc điều hành sản xuất kinh doanh, chấm dứt tình trạng chồng chéo trong giải quyết công việc. -Tiếp tục công tác chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong công ty cả về vật chất lẫn tinh thần. Về vật chất: Cố gắng tăng các khoản thu nhập và các khoản thu nhập khác. Về tinh thần: Tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí, tham quan, nghỉ mát trong các dịp lễ tết. Phát huy hơn nữa phong trào thi đua: Người tốt việc tốt, lao động giỏi,… -Duy trì và tổ chức các hoạt động từ thiện -Mời giáo viên bồi dưỡng giảng dạy tiếng Anh cho các nhân viên để nâng cao trình độ. CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY LÝ THÙY . MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI Lấy nhân sự làm nền tảng, yêu cầu công ty phải hoạch định nguồn nhân lực một cách rõ ràng chi tiết để đảm bảo nguồn nhân lực đáp ứng được yêu cầu chiến lược và mục tiêu trong tương lai. Tuyển mộ xây dựng đào tạo nguồn nhân lực vững chắc chuyên môn, nghiệp vụ vững vàng, tinh thần trách nhiệm với công việc để công ty vững chắc trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Lương bổng đãi ngộ phải cập nhật thường xuyên, thay đổi cách đánh giá để phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, giảm thiểu tình trạng mất cân đối mức thu nhập giữa khối văn phòng và lao động ở xí nghiệp. Năm 2011 tăng thu nhập bình quân mỗi lao động 3,188,000 đ/tháng và kế hoạch năm 2012 tăng 3,700,000 đ/tháng để người lao động yên tâm ổn định đời sống. Bộ phận kỹ thuật công nghệ phải nâng cao trình độ, kiến thức, kỹ năng làm việc, đưa ra nhiều ý kiến cải tiến công tác sản xuất và quản lý chất lượng nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, giúp giảm chi phí, tăng lợi nhuận và tăng thu nhập cho người lao động. Tạo sự đoàn kết gắn bó giữa các phòng ban và đơn vị sản xuất để tiến độ sản xuất, thời gian giao hàng được chính xác và đúng thời hạn. Đào tạo, hướng dẫn, chăm lo và đảm bảo các điều kiện an toàn cho người lao động Tổ chức khám bệnh định kỳ hằng năm để người lao động phòng ngừa bệnh tật và yên tâm công tác. Phát động phòng trào đoàn thể thi đua để rèn luyện sức khỏe, xây dựng công tác phong trào thể dục thể thao rèn luyện sức khoẻ. Duy trì và tăng các khoản phúc lợi dành cho con em là học sinh giỏi, sinh viên học tập tốt vào các ngày lễ tết, liên hoan họp mặt cuối năm. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY Giải pháp cho công tác phân tích công việc Phân tích công việc là công cụ cơ bản nhất để các nhà quản trị làm bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc. Từ đó, các nhà quản trị có cơ sở hoạch định nguồn nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá hoàn thành công việc, lương bỗng và phúc lợi. Nếu không phân tích công việc, công ty sẽ lâm vào tình trạng khủng hoảng nguồn nhân lực. Hiện tại công ty có thực hiện và đánh giá công tác phân tích công việc nhưng chưa thực sự chú trọng. Công tác phân tích công việc tương đối phức tạp, đòi hòi trình độ chuyên môn, kỹ thuật cao. Do vậy, ban giám đốc, trưởng phó phòng, các chuyên gia phải là người đảm nhiệm và phụ trách. Công tác này được tiến hành như sau: Xây dựng các tiêu chuẩn nhiệm vụ phải hoàn thành, thời gian hoàn thành. Xây dựng và cung cấp các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng cho từng cá nhân một cách chính xác, tạo sự cạnh tranh công bằng giữa các cá nhân trong công ty. Xây dựng được bảng thang điểm để đánh giá hiệu quả công việc trong công ty được tốt hơn. Xây dựng được các tiêu chuẩn cần thiết để công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển nhân sự đạt kết quả cao nhất, đáp ứng được nhu cầu công việc. Xây dựng kế hoạch chương trình máy móc và thiết bị để thực hiện công việc. Giải pháp cho công tác hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu về nguồn nhân lực để đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số người có đầy đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu. Công tác hoạch định có thể tiến hành như sau: Kiểm tra rà xét lại lại toàn bộ hệ thống nhân sự từ khối văn phòng cho đến các xí nghiệp để đảm bảo đáp ứng được nhu cầu phát triển sản xuất trong hiện tại và tương lai. Tìm ra tất cả các lỗ hổng từ khâu quản lý văn phòng cho đến từng tổ các xí nghiệp, khắc phục, điều chỉnh để phù hợp với nhu cầu trên. Xác định năng lực sản xuất hằng năm, từng quý, tháng để công tác cân đối chuẩn bị nhân sự phù hợp cho từng thời điểm. Xác định lựa chọn và huấn luyện những người làm công tác hoạch định nhân sự một cách công khai nghiêm túc và lựa chọn thời điểm, chu kỳ đánh giá năng lực nhân viên một cách khách quan Xác định nguồn nhân lực hiện tại, phân loại, sắp xếp nếu bộ phận nào chưa vững nghiệp vụ, thiếu kỹ năng chuyên môn phải đào tạo lại và tổ chức kiểm tra định kỳ. Giải pháp cho công tác tuyển dụng nhân sự Trong những năm gần đây tuy công tác tuyển dụng nhân sự thực hiện khá tốt nhưng thực sự công ty vẫn chưa có biện pháp tuyển dụng thu hút được đội ngũ nhân sự lành nghề, có chuyên môn và kỹ năng cao. Để công tác tuyển dụng được tốt hơn công ty cần mở rộng hơn nguồn tuyển dụng như: Đăng thông báo tuyển dụng trên các báo có nhiều độc giả, các website vietnamworks, timviec,.. Liên hệ các công ty chuyên cung cấp, tư vấn, giới thiệu nhân sự chuyên nghiệp. Cấp học bổng, ký kết hợp đồng cam kết với các sinh viên khá giỏi sau khi tốt nghiệp sẽ về thực tập và làm việc tại công ty. Tham gia các hội chợ giới thiệu việc làm, hướng nghiệp để tìm hiểu và phân tích nhu cầu hiện tại và tương lai của lao động. Sử dụng nguồn lao động bán thời gian hoặc các tổ hợp địa phương để xử lý những công việc đơn giản. Tiếp nhận lại các lao động đã nghỉ việc hoặc nghỉ dài hạn có thể đây là đội ngũ không đáng tin cậy nhưng cần phải xem xét nguyên nhân nghỉ việc. Giải pháp cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải thường xuyên được thực hiện theo định kỳ, bám sát mục tiêu đề ra, đa dạng hình thức đào tạo, lựa chọn phương pháp phù hợp và phân bổ chi phí đào tạo một cách hợp lý. Là doanh nghiệp với chức năng chính là sản xuất nên lực lượng lao động chủ yếu là công nhân. Công ty nên quan tâm, chú trọng công tác đào tạo hơn nữa so với hiện nay. Công ty nên tăng ngân sách dành cho công tác đào tạo. Ngoài phương pháp tự đào tạo và hướng dẫn công ty nên áp dụng các hình thức đào tạo khác như: Công tác đào tạo tại công ty thực hiện khá tốt, đội ngũ cán bộ đào tạo tuy giỏi kỹ năng chuyên môn nhưng phương pháp sư phạm còn thiếu. Vì vậy công ty nên thuê các giảng viên ở các trường đào tạo nghề về giảng dạy, các giảng viên này sẽ hướng dẫn đào tạo đưa ra các dẫn chứng dễ hiểu, dễ làm cho đối lượng là lao động phổ thông, nắm bắt công việc còn chậm. Chọn các cán bộ công nhân viên tâm huyết, gắn bó với công ty tham dự các khóa học đào tạo chuyên sâu nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, hoàn thiện kỹ năng và tiếp cận với các công nghệ tiên tiến mới. Tổ chức các cuộc thảo luận định kỳ về các vấn đề hiện công ty đang vướng mắc ở các phòng ban, xí nghiệp. Thảo luận và đưa ra ý kiến để giải quyết vướng mắc trên. Sử dụng kỹ thuật nghe nhìn như phim ảnh để hướng dẫn cụ thể các công đoạn phức tạp hoặc chi tiết lỗi mà người công nhân thường xuyên mắc phải. Công tác tổ chức thi tay nghề phải được thực hiện nghiêm túc, kiểm tra sát sao quá trình thi cử để phản ánh đúng trình độ của người công nhân. Tổ chức tham quan, học hỏi kinh nghiệm của đơn vị trong cùng ngành nghề về phương pháp quản lý, quy trình sản xuất, rút ra và chọn lọc các ưu điểm để vận dụng vào công ty. Đào tạo nâng cao ý thức của tất cả cán bộ công nhân viên về ý thức môi trường, tiết kiệm năng lượng, bảo vệ tài sản và tránh thất thoát. Phát triển nhân viên theo hướng đa dạng hóa công việc, hình thành các nhóm công nhân đa kỹ năng hỗ trợ các nhóm còn yếu khác. Tiếp nhận các nhân viên đã nghỉ việc và bố trí công việc theo nguyện vọng của họ. Giải pháp duy trì nguồn nhân lực ổn định Biến động lao động là nỗi lo hằng năm của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam, công ty Lý Thùy cũng không nằm ngoài nỗi lo âu đó. Tỷ lệ biến động cao nhất là vào dịp tết âm lịch, người công nhân sau khi về quê ăn tết thường có xu hướng ở lại quê một thời gian hoặc tìm kiếm một công việc phù hợp ở quê nhà. Hằng năm tỷ lệ biến động này luôn nằm ở mức 15-20%, để tránh và giảm thiểu bớt vấn đề trên công ty cần nên: Thuê xe đưa đón công nhân về quê ăn tết. Chăm lo thăm hỏi, tặng các phần quà dành cho cha mẹ người công nhân. Lì xì đầu năm dành cho người đến làm việc đúng ngày khai trương của công ty. Hỗ trợ tiền thuê nhà trọ dành cho công nhân làm việc xa nhà. Động viên hướng dẫn nhân viên, phân công công việc công bằng. Quyền hạn và nghĩa vụ phải rõ ràng, tránh chồng chéo dễ tạo nên tâm lý khó chịu, bị ức chế và chán nản cho nhân viên. Đó là một nguyên nhân chủ yếu của nhân viên rời bỏ doanh nghiệp. Giải pháp đánh giá thành tích công tác Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ. Thực hiện đánh giá thành tích công tác tốt sẽ giúp công ty có cơ sở hoạch định, tuyển dụng, phát triển, đãi ngộ, tạo ra môi trường văn hoá, hình ảnh thương hiệu công ty. Để thực hiện đánh giá đúng thành tích các cán bộ quản lý phải am hiểu, nắm vững công việc, cần cẩn trọng trong đánh giá vì nếu có sự sai lệch sẽ dễ dẫn đến mâu thuẩn giữa các nhân viên. Công ty nên cải tiến phương pháp đánh giá theo mức thang điểm, cần nêu rõ thế nào là hoàn thành tốt công việc, hiệu quả của công việc đó và phân chia điểm cụ thể chi tiết hơn. Cải tiến phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc, công ty nên đối chiếu so sánh việc hoàn thành của mỗi người công nhân với các tiêu chuẩn đề ra hoặc mức lượng đã yêu cầu. Thảo luận và tranh luận về việc đánh giá với nhân viên. Hệ thống đánh giá cần phải thực hiện theo định kỳ tùy theo mức độ công việc, mức độ kinh doanh và quy mô công ty. Những khuyết điểm công ty cần phải loại bỏ khi tiến hành đánh giá Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng. Ảnh hưởng của tác động hào quang. Xu hướng đánh gía chung chung. Đánh gía quá khoan dung hay quá khắc khe. Có định kiến thiên lệch. Giải pháp cải tiến chế độ tiền lương, tiền thưởng Thách đố của cấp quản trị là làm sao tạo ra một khung cảnh kích thích con người khi làm việc và nuôi dưỡng công ty lớn mạnh. Chìa khoá để mở khung cảnh đó là lương bỗng và đãi ngộ. Lương bỗng hiện đang là vấn đề khập khiễng, gây nhiều tranh luận sôi nổi trên diễn đàn Quốc hội và vẫn còn là đề tài nóng bỏng tại Việt Nam. Khi xã hội phát triển cao, lương bỗng và tiền thưởng chỉ là một mặt của vấn đề. Đãi ngộ phi tài chánh ngày càng trở nên quan trọng hơn, đó chính là bản thân công việc và môi trường làm việc. Khi khảo sát và nghiên cứu mức lương bổng, công ty cần nghiên cứu thêm thị trường lao động, gồm các yếu tố: Lương bổng trên thị trường, chi phí sinh hoạt, công đoàn, xã hội, nền kinh tế, luật pháp. Để tăng tính hiệu quả chế độ lương bổng công ty nên áp dụng phương pháp tác động kinh tế. Tác động kinh tế sẽ tạo cho nhân viên có sự quan tâm về vật chất, tăng khả năng sáng tạo, nhiệt tình với công việc, gắn bó với công ty hơn. Công ty nên có thông báo chính thức về thời hạn xét tăng lương và tiêu chuẩn xét tăng lương cho nhân viên. Tiền thưởng, công ty nên xây dựng trên cơ sở khối lượng công việc, thâm niên và thành tích xuất sắc trong kỳ xét thưởng. Ngoài chế độ lương bổng hợp lý thì chế độ đãi ngộ cũng là việc rất quan trọng để duy trì nguồn nhân lực của công ty. Công ty cần bán hoặc khen thưởng bằng cổ phiếu cho cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn cao, tâm huyết và gắn bó lâu dài với công ty. Động viên khen thưởng như giấy khen, huy chương, nghỉ phép, du lịch, sự thăng tiến trong công việc. Công ty nên quan tâm chăm sóc đến từng cá nhân, nắm rõ tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, giảm bớt khoảng cách giữa quản lý và nhân viên. Tạo điều kiện để các cá nhân tham gia sinh hoạt dã ngoại, du lịch nhóm. Cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao giá trị suất ăn công nghiệp, chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm để người lao động đảm bảo được sức khỏe và có tâm trạng thoải mái khi làm việc. Hỗ trợ tiền thuê nhà dành cho nhân viên xa nhà. Hợp tác với các trường mẫu giáo nhận trông coi con em công nhân. KIẾN NGHỊ Cần tiến hành đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng. Tiến hành đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng thông qua các chỉ tiêu sau: Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển. Chi phí này bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như chi phí quảng cáo, … Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển. Hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và số được đề nghị tuyển. Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối chấp nhận công việc ở một mức lương nhất định. Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển. Số lượng nhân viên mới bỏ việc. Ngoài ra, chúng ta nên tiến hành so sánh kết quả của các đợt tuyển dụng với nhau và tìm ra nguyên nhân tại sao lại có sự khác biệt đó để rút ra kinh nghiệm cho những đợt tuyển dụng sau. Thường xuyên cải thiện quy trình tuyển dụng: Sau mỗi đợt tuyển dụng bộ phận nhân sự nên thực hiện công việc phân tích rút ra kinh nghiệm, đánh giá hiệu quả của từng bước trong quy trình, xác định điểm yếu và tìm ra nguyên nhân căn bản, đồng thời nhận diện các cơ hội cải thiện, bổ sung thêm những bước cần thiết, loại bỏ những bước không cần thiết trong quy trình tuyển dụng. Khi quy trình tuyển dụng được cải thiện một cách hợp lý thì chất lượng nhân viên được tuyển sẽ được nâng cao. Tăng ngân sách cho công tác tuyển dụng. Về lâu dài nguồn chi ngân sách cho công tác tuyển dụng cần được đẩy mạnh hơn nữa, trước đòi hỏi ngày một cao của nguồn nhân lực cấp cao đòi hỏi công tác tuyển dụng phải nhắm đến những tầng cao hơn nữa; và để thực hiện việc đó thì trước hết là phải đảm bảo nguồn ngân sách cho công tác tuyển dụng. Tăng nguồn ngân sách cho công tác tuyển dụng sẽ giúp bộ phận tuyển dụng tiếp cận được nhiều công cụ tuyển dụng tốt hơn, việc marketing tuyển dụng cũng chất lượng hơn, thu hút được nhiều nguồn nhân lực cao cấp hơn, việc hợp tác với các công ty tư vấn nhân sự chất lượng cao, mở rộng mối quan hệ giao tế cũng được xúc tiến. Công ty kiến nghị với Nhà nước mở rộng môi trường đầu tư, cắt bỏ các thủ tục phiền hà, tạo ra một môi trường đầu tư thông thoáng để thu hút các đối tác nước ngoài đầu tư vào công ty giúp cho công ty mở rộng được sản xuất, tìm được chỗ đứng trên thị trường nâng cao thu nhập cho các cán bộ công nhân viên để cho họ có thể yên tâm công tác Mở rộng kênh tuyển dụng: Công ty nên đa dạng hóa nguồn thu hút ứng viên, xây dựng hình tượng tốt đẹp của công ty đối với các trường đại học, cao đẳng,… thông qua các chính sách tài trợ các cuộc thi, trao học bổng,… cho sinh viên. Đây là hình thức tiếp thị công ty khá hiệu quả và thông qua hình thức này công ty sẽ có cơ hội tuyển chọn được các sinh viên giỏi cho mình. Nâng cao chất lượng phục vụ cung ứng hàng hóa, đẩy mạnh thương hiệu uy tín của công ty trên thị trường nhằm tạo sự hấp dẫn thu hút ứng viên. KẾT LUẬN Trong thời đại phát triển và hội nhập, mỗi quốc gia đều xây dựng cho mình một chiến lược phát triển riêng. Việt Nam cũng đang xây dựng cho mình một lối đi riêng, phấn đấu đến năm 2020 đưa nước ta trở thành một nước công nghiệp. Để thực hiện được chiến lược đó Đảng và nhà nước ta đã xác định “Lấy việc phát huy nguồn nhân lực con người làm yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững”. Để phát huy tốt nguồn nhân lực thì đòi hỏi các nguồn lực, trình độ quản lý cũng phải phát triển tương xứng, nguồn nhân lực phải được đào tạo, phát triển và đãi ngộ hợp lý. Nhân sự là chìa khóa vô cùng quan trọng trong sự nghiệp xây dựng và phát triển đất nước. Trong thời đại phát triển và hội nhập hiện nay, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đều phụ thuộc vào cách sử dụng và quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả hay không. Công ty TNHH TM- DV- SX Lý Thùy đã rất quan tâm và chú trọng đến công tác quản trị nguồn nhân lực, công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Trong những năm gần đây công tác quản trị, tuyển dụng và đào tạo phát triển nguồn nhân lực của công ty đã đạt được một số kết quả quan trọng tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế có thể ảnh hưởng đến sự phát triển trong tương lai của công ty. Trong thời gian thực tập tại công ty, bằng những lý thuyết đã được giảng dạy cộng với quá trình tìm hiểu thực tế, em đã lựa chọn và đưa ra một số giải pháp về công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển, lương bổng đãi ngộ tại Công ty với mong muốn giúp công tác quản trị nhân sự được hoàn thiện hơn. Nhưng do kiến thức bản thân còn hạn chế nên bài luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong nhận được những ý kiến đóng góp quý báu của Thầy, Cô và các bạn để bài luận văn của em được hoàn thiện hơn. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PGS.TS Trần Kim Dung (2011). “Quản Trị Nguồn Nhân Lực”, Nhà xuất bản Tổng Hợp. Tp. Hồ Chí Minh. 2. TS Nguyễn Hữu Thân (2010). “Quản Trị Nhân Sự”, Nhà xuất bản Lao Động – Xã Hội, Tp. Hà Nội. 3. TS Phan Thăng & TS Nguyễn Thanh Hội (2006). “Quản Trị Học”, Nhà xuất bản Thống Kê. 4. Bộ Giáo Dục Và Đào Tạo (2006). “Giáo Trình Kinh Tế Chính trị Mac – LêNin”, Nhà xuất Bản Chính Trị Quốc Gia. 5. Tập đoàn Dệt May Việt Nam (Số 120 à 125 năm 2011) “Bản Tin Kinh Tế - Dệt May”, Tp.Hà Nội. 6. Một số trang Web và tài liệu trên Internet.