Đề tài Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn năng lương sáng Ban Mai

L ỜI CAM ĐOAN Với danh dự và trách nhiệm cá nhân, em xin đảm bảo việc hoàn thành luận văn tốt nghiệp có sự tham khảo các tài liệu khác nhưng được soạn thảo và hoàn thành một cách độc lập, sáng tạo, không sao chép từ bất cứ khóa luận tốt ngiệp no. LỜI CẢM ƠN Trong suốt quá trình học tập tại Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP.HCM, em được các thầy cô giảng dạy tận tình, em đã tiếp thu và tích lũy được vốn kiến thức quý báu do thầy cô truyền đạt để em hoàn thành tốt chuyên đề này. Nay em gửi đến quý thầy cô lời biết ơn sâu sắc. Xin gửi lời biết ơn chân thành đến Thầy Trịnh Đặng Khánh Toàn đã tận tình hướng dẫn em hoàn thành chuyên đề này. Em xin chân thành cảm ơn Ban Giám Đốc cùng toàn thể các anh chị em ở các phòng ban của Công ty TNHH Năng Lượng Sáng Ban Mai, đặc biệt là các anh chị em làm việc tại phòng nhân sự đã tạo điều kiện thuận lợi cho em trong quá trình thực tập tại Công ty. Sau cùng, em xin cảm ơn các anh chị và bạn bè của em đã giúp đỡ, động viên, góp ý cho em trong quá trình viết chuyên đề này. TP.HCM ngày…tháng 4 năm 2011 Sinh viên thực hiện LÊ VĂN TRƯỜNG NHẬN XÉT CỦA CÔNG TY TNHH NĂNG LƯỢNG SÁNG BAN MAI Ngày tháng 04 năm 2011 NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN Ngày tháng 04 năm 2011 PHẠM VI MỤC ĐÍCH ĐỀ TÀI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NĂNG LƯƠNG SÁNG BAN MAI 1. Mục đích Qua thời gian nghiên cứu đề tài khóa luận tốt nghiệp, em thấy nghiên cứu đề tài là việc ứng dụng các kiến thức từ học đường vào sản xuất kinh doanh. Mục đích là thâm nhập thực tế thị trường mà em ứng dụng vào các qui luật của nền kinh tế thị trường. Nền kinh tế luôn vận động theo yêu cầu thực tế khách quan. Do đó kiến thức từ giảng đường chưa đi sâu vào thực tế cuộc sống. Vậy nghiên cứu đề tài là cơ hội tốt nhất để ứng dụng các kiến thức đã học từ trường vào thực tế cuộc sống giúp ta có kiến thức đầy đủ hơn để rèn luyện được các kỹ năng quản trị trong nghiệp vụ chuyên môn của mình 2. Phạm vi chuyên đề này Thời gian nghiên cứu làm khóa luận tốt nghiệp từ ngày :13/01-15/04 năm 2011 Phạm vi không gian : đề tài được nghiên cứu phạm vi quản trị nguồn nhân lực tại công ty. Về phạm vi sử dụng số liệu thu thập ở phòng nhân sự công ty. LỜI MỞ ĐẦU Với chủ trương phát triển kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa của Đảng ta, trong những năm gần đây, đăc biệt cuối năm 2007 Việt Nam đã gia nhập kinh tế thế giới WTO đó là bước phát triển vượt bậc của nước ta. Trong tương lai Việt Nam đã và có tốc độ phát triển cao, hội nhập với các nước đã và đang phát triển trong khu vực, Châu ÁThái Bình Dương và khắp thế giới. Cùng với tốc độ phát triển đó phải có tính thống nhất giữa các thành tựu về công nghệ và tổ chức x hội. Trong điều kiện của hội nhập kinh tế thế giới và khu vực cạnh tranh trở nên khốc liệt, sự sống còn và phát triển của mỗi tổ chức phụ thuộc vào nguồn nhân lực quý giá của nó. Để phát huy tối đa tính tích cực, lòng nhiệt tình v khả năng sáng tạo của nguồn lao động, thì những kiến thức là cực kỳ cần thiết và quan trọng đối với mọi cấp quản lý của doanh nghiệp. Mặt khác sự phát triển thành công của các quốc gia là chiến lược trồng người, bởi vì con người là trung tâm của xã hội, con người khám phá vũ trụ, phát minh khoa học kỹ thuật, sáng tạo ra của cải vật chất làm thăng hoa đời sống. Do đó có nhiều quốc gia đã đặt con người vào vị trí hàng đầu và xem đó là chìa khóa vạn năng để mở cánh cửa cần thiết để vươn tới đỉnh cao của xã hội. Thực tế cho thấy rằng một doanh nghiệp, một công ty, dù có nhiều khả năng về tài chính, thiết bị hiện đại, vị trí thuận lợi, nhưng vẫn có thể thất bại nếu không biết quản lý v khai thác con người. Thông qua cách quản trị nhân viên, các chính sách đối với nguồn tài nguyên nhân sự, người ta thấy năng lực lãnh đạo, tương lai phát triển, cũng như một bầu không khí lao động và tính cộng đồng trong công ty. Đây là yếu tố quan trọng quyết định sự thành bại của bất kỳ công ty nào. Chính vì vậy để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh cùng với những biện pháp đồng bộ khác, muốn thành công công ty phải có chính sách chiến lược con người linh họat. Trước những thử thách trong kinh doanh ngày nay, bất kỳ công ty nào doanh nghiệp nào cũng chịu sự tác động của qui luật cạnh tranh. Để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp không còn con đường nào khác là tập trung vào việc quản lý giữ gìn tài nguyên con người trong doanh nghiệp. Xuất phát từ nhận thức trên và trước tình hình sự cố biến động về nhân sự trong công ty TNHH Năng lượng Sáng Ban Mai nơi em thực tập, em đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Năng lượng Sáng Ban Mai” làm chuyên đề tốt nghiệp của mình. Với chuyên đề này, hy vọng sẽ đóng góp phần nào hiểu biết của bản thân vào những hoạt động chung của công ty nhằm nâng cao uy tín và hiệu quả hoạt động của công ty trong thời gian tới. Với hiểu biết có hạn và lĩnh vực nhân sự là rất phức tạp và phong phú do đó chuyên đề em làm là không tránh khỏi những sai sót, em mong được sự góp ý từ quý thầy cô, qua đó để em phát triển mình hơn và tạo nền tảng vững chắc ở vị trí nhân sự. Ngoài phần mở đầu và kết luận, bố cục của chuyên đề được chia làm 4 chương: Chương 1: Những lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực Chương 2: Giới thiệu về Công ty TNHH Năng lượng Sáng Ban Mai Chương 3: Phân tích về thực trạng về sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Năng lượng Sáng Ban Mai Chương 4: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Năng Lượng Sáng Ban Mai Những giải pháp chung và kiến nghị CHƯƠNG 1 NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1. CÁC KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ NHIỆM VỤ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Khi niệm, vai trị v nhiệm vụ của quản trị nguồn nhn lực 1.1.1. Khi niệm Quản trị nguồn nhân lực là việc họach định tuyển mộ, tuyển dụng, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức nhằm đạt mục tiêu của tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực là sự kết hợp hài hòa giữa tính khoa học và tính nghệ thuật lãnh đạo. Về phương diện khoa học, quản trị gia thành công phải nắm chắc các kiến thức và kỹ năng quản trị. Xét về phương diện nghệ thuật, quản trị gia thành công là người có khả năng lôi cuốn người khác làm theo, có tài thuyết phục và biết cách dùng người . 1.1.2. Vai trò Ngày nay quản trị nguồn nhân lực được xem là yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp, với phong cách của nhà quản trị sẽ tạo nên bộ mặt văn hóa tổ chức, ví dụ như tạo bầu không khí thoải mái trong doanh nghiệp sẽ tác động rất lớn đến tâm lý yếu tố lao động, quyết định đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra, công tác quản trị doanh nghiệp luôn ngắn liền với công tác của tất cả các bộ phận trong tổ chức. Vì thế để nâng cao hiệu quả lao động sản xuất kinh doanh đòi hỏi nhà quản trị có kiến thức về quản trị nhân sự. 1.2. Nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực Các họat động liên quan đến quản trị nguồn nhân lực đều rất đa dạng và thay đổi trong các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên, có thể phân nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực chủ yếu theo 3 nhóm chức năng sau: 1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người, đúng việc, đòi hỏi doanh nghiệp phải căn cứ vào kế họach sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên để xác định được công việc nào cần tuyển thêm người. Thông qua việc phân tích công việc, xác định số lượng nhân viên cần tuyển với tiêu chuẩn như thế nào. Việc áp dụng kỹ năng như trắc nghiệm và phỏng vấn giúp tìm được ứng viên tốt nhất như yêu cầu. Chức năng tuyển dụng thường có các họat động: dự báo và họach định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp. 1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc và tạo điều kiện cho họ phát huy hết mọi tiềm năng và năng lực cá nhân. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo huấn luyện và tái đào tạo nhân viên khi có nhu cầu về thay đổi sản xuất kinh doanh hay quy trình công nghệ huấn luyện đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhập kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho đội ngũ cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. 1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng đến duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực. Chúng bao gồm hai chức năng nhỏ là kích thích động viên nhân viên và duy trì phát huy các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Chức năng kích thích động viên được thực hiện bằng cách xác định và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỹ thuật, tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp, đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên. Còn chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt đông nhằm hoàn thiện môii trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, giao tế nhân sự, cải thiện môi trường làm việc, bảo hiểm y tế và an toàn lao động. Tùy vào từng thời điểm và hoàn cảnh cụ thể của mỗi doanh nghiệp mà nhóm chức năng nào sẽ đặc biệt quan trọng hơn. Nếu doanh nghiệp mới đưa vào họat động thì nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực quan trọng nhất bởi vì người ta thường nói ”sự nghiệp thành hay bại đều do con người” một doanh nghiệp được xem là thành công hay thất bại sẽ phụ thuộc vào chiến lược chiêu mộ nhân tài có phù hợp hay không? tuy nhiên, nếu chỉ thực hiện tốt khâu chiêu mộ nhân tài mà không có biện pháp nào để kích thích động viên khi làm việc, không có biện pháp nào giữ họ lại làm việc lâu dài cho doanh nghiệp thì cũng xem như thất bại. Do đó trong trường hợp một doanh nghiệp đã đi vào họat động ổn định thì nhĩm chức năng duy trì nguồn nhân lực nổi lên như một chiến lược tốt nhất mà doanh nghiệp áp dụng. Mặc dù vậy, trong tình hình kinh tế-chính trị nhiều biến động như hiện nay, việc nắm bắt cơ hội là một trong những nhân tố thành công của nhà quản trị giỏi.Vì thế, khi có sự chuyển dịch cơ cấu nghành nghề, đặt ra một yêu cầu rất lớn với việc tiếp thu kiến thức cho phù hợp với sự biến đổi là cần thiết, khi đó việc tái đào tạo được đặt lên hàng đầu. Bên cạnh đó với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ đòi hỏi các cán bộ nhân viên không ngừng học hỏi, nâng cao kiến thức nghiệp vụ, tay nghề để thích ứng với điều kiện mới. Do đó công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được chú ý hơn cả. Vậy để thành công công tác quản trị đòi hỏi các quản trị gia phải ứng dụng nhuần nhuyễn cả 3 chức năng. 1.2.4. Vai trị của quản trị nguồn nhn lực Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực Các chính sách về quyền hạn trách nhiệm,qui chế họat động và làm việc chung của phòng ban, nhân viên. Các chính sách về qui chế tuyển dụng . Các chính sách và chế độ lương bổng, phụ cấp, khen thưởng, thăng tiến. Các chính sách về đào tạo. Các quy chế về kỷ luật lao động và phúc lợi, y tế của công ty. - Thực hiện hoặc phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến hoặc phòng ban khác để thực hiện các chức năng, họat động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. - Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực. - Kiểm tra và đôn đốc thực hiện các chính sách, thủ tục về nguồn nhân lực. Để thực hiện tốt chức năng này phòng quản trị nguồn nhân lực cần thiết phải: + Thu thập thông tin, phân tích tình hình tuyển dụng, chọn lựa, thay thế và đề bạt nhân viên nhằm đảm bảo mọi vấn đề đều được thực hiện đúng quy định. + Phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm đưa ra các điều chỉnh hoặc kiến nghị cải tiến phù hợp. + Phân tích các số liệu thống kê về tình hình vắng mặt, đi trễ, thuyên chuyển, kỷ luật và các yếu tố tranh chấp lao động để tìm ra các vấn đề tồn tại trong doanh nghiệp và các biện pháp khắc phục. 2. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 2.1. Hoạch định nguồn nhân lực 2.1.1. Khi niệm: Là hoạt động nghiên cứu, xác định các vấn đề liên quan đến nhân sự trong cơng ty một cách có hệ thống. Giúp cho doanh nghiệp thấy rõ phương hướng và cách thức quản trị nhân lực của mình, đảm bảo cho doanh nghiệp có được đúng người, đúng việc vào thì điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. 2.1.2. Quy trình họach định nguồn nhân lực Quy trình họach định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với quá trình họach định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Thông thường quá trình hoạch định qua các bước sau: - Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp. - Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp - Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu dài hạn, trung hạn) hay xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) - Dự báo nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu dài hạn, trung hạn) hay xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế họach ngắn hạn) phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực . - Thực hiện các chính sách kế họach, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong năm. - Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện 2.2. Phân tích công việc 2.2.1. Khi niệm: Là quá trình thực hiện nghin cứu nội dung của công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm,quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. Phân tích công việc Bản mô tả công việc Bản tiêu chuẩn công việc Hoạch định TNNS Tuyển mộ, tuyển chọn lựa nhân viên Đào tạo và huấn luyện nhân viên Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên Trả công khen thưởng đối với nhân viên An toàn Y tế Định giá công việc của nhân viên 2.2.2. Ý nghĩa của phân tích công việc: An toàn Y tê Định giá công việc của nhân viên 2.3. Nội dung của phân tích công việc : Nội dung trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh nghiệp. Quá trình thực hiện công việc gồm 6 bước sau: Xác định mục tiêu phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý. Những thông tin cần thu thập trong phân tích công việc. Thông tin về các yếu tố điều kiện làm việc (chế độ lương bổng, vệ sinh lao động, rủi ro, tiêu hao năng lượng...) Thông tin về các họat động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc (phương pháp làm việc, mối quan hệ làm việc như: cách thức làm việc với khách hàng - với đồng nghiệp) Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc (trình độ học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng, tuổi đời, sở thích cá nhân...) Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc (số lượng, chủng loại, qui trình kỹ thuật tính năng của các trang bị kỹ thuật…) Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu (tiêu chuẩn hành vi, tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc) – Thu thập thông tin cơ bản có trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ qui trình công nghệ và bản công việc cũ (nếu có) – Lựa chọn các công việc đặc trưng các công việc then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong việc thực hiện phân tích các công việc trình tự như nhau – Áp dụng các phương pháp khác để thu thập thông tin về phân tích công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin công việc sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát, thử thách, trắc nghiệm-tâm lý, thực nghiệm. Kiểm tra, xác minh tính chính xác của những thông tin: những thông tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại mức độ chính xác và đầy đủ thông tin qua các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó. – Xây dựng bản mơ tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc : BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC Nhận diện công việc (tên, mã số cấp bậc, cán bộ lãnh đạo giám sát, lương) Tóm tắt CV (thực chất là làm gì) Các mối quan hệ trong thực hiện CV BẢN TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC Trình độ văn hóa, chuyên môn, các kỹ năng liên quan đến CV Kinh nghiệm, tuổi đời sức khỏe, hoàn cảnh gia đình, lối sống, quan điểm sống, tính cách tính khí Bản mơ tả công việc và tiêu chuẩn công việc: 2.4. Quy trình tuyển dụng 2.4.1. Tuyển mộ Khi niệm Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm và thu hút những người được coi là có đủ năng lực để họ đăng kí dự tuyển và làm việc cho tổ chức Quá trình tuyển mộ HOẠCH ĐỊNH TNNS CÁC GIẢI PHÁP KHÁC TUYỂN MỘ NGUỒN NỘI BỘ NGUỒN BÊN NGOÀI CÁC PHƯƠNG PHÁP NỘI BỘ CÁC GIẢI PHÁP BÊN NGOÀI CÁ NHÂN ĐƯỢC TUYỂN MỘ 2.4.2. Nguồn ứng viên Nguồn ứng viên từ bên trong nội bộ của doanh nghiệp Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ trống của doanh nghiệp dưới nhiều hình thức, nhưng hình thức tuyển nhân viên từ trong nội bộ của doanh nghiệp thường được ưu tiên hàng đầu do có các ưu điểm sau: nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc, tinh thần trách nhiệm với công việc. Hơn nữa họ dễ dàng và thuận lợi hơn trong việc thực hiện cơng việc mới. Họ đã làm quen hiểu được mục tiêu doanh nghiệp, do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách làm thế nào để đạt mục tiêu của công ty nhanh nhất. Hình thức tuyển này cũng tạo sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên, kích thích họ làm việc tích cực sáng tạo với hiệu suất cao hơn, mà chi phí tuyển dụng thấp. Tuy nhiên, tuyển từ nguồn này cũng gặp phải một số hạn chế, dễ nảy sinh sự bất mãn cho ứng viên không được chọn, dẫn đến mất đoàn kết nội bộ không phục tùng hoặc hình thành nhóm chống đối. Có thể gây nên hiện tượng chai lì, thiếu sáng tạo, không tạo được bầu không khí thi đua làm việc do người được hưởng đề bạt thường vận dụng những phương pháp làm việc theo nếp cũ. Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể vận dụng một số hình thức thu ht ứng vin bn ngồi thơng qua: Trung tâm giới thiệu việc làm: Ưu điểm: nhanh, tiết kiệm thời gian tuyển dụng, giải quyết nhu cầu nhân lực với số lượng lớn. Nhược điểm: có thể vì doanh thu nên chất lượng ứng viên không đảm bảo, trình độ chuyên môn các trung tâm giới thiệu việc làm cũng thấp, ảnh hưởng đáng kể đến khả năng cung cấp ứng viên .Vì vậy, doanh nghiệp nên chỉ tuyển nhân viên theo phương thức này khi yêu cầu của các ứng viên không cao. Từ các trường đại học: Ưu điểm: các ứng viên được đào tạo có hệ thống, họ là những người trẻ, năng động, sáng tạo, nhiệt tình cao, khả năng tiếp thu kiến thức nhạy bén, có thể đào tạo theo mong muốn của nhà tuyển dụng, có thể cung cấp với số lượng lớn. Tuy nhiên phần đông các ứng viên từ nguồn này chưa có kinh nghiệm làm việc, kiến thức xa rời thực tế, hơn nữa chất lượng các trường đào tạo không giống nhau. Để khắc phục nhược điểm trên, các doanh nghiệp nên thiết lập quan hệ với các trường thông qua các nghành truyền thông, trao học bổng, cập nhập và nắm bắt thông tin về chất lượng đào tạo của các trường hay đến quảng cáo về doanh nghiệp trong các dịp sinh viên sắp tốt nghiệp, ngày hội việc làm sinh viên… Từ các doanh nghiệp cạnh tranh: Ưu điểm: không tốn phí đào tạo, huấn luyện tay nghề. Nhược điểm: phải thường xuyên thỏa mãn các yếu tố tâm lý xã hội của ứng viên, cũng như cần xem xét khả năng tài chính của công ty vì thường dùng biện pháp này để lôi kéo ứng viên. Ở phương Đông tuyển dụng từ nguồn này có những quan điểm chưa thể chấp nhận, đặc biệt ở Quốc gia Nhật Bản rất kỵ phương pháp này. Ứng viên tự nộp đơn xin việc: Ưu điểm: Tiết kiệm chi phí tuyển dụng, vì rất cần việc làm nên họ dễ dàng chấp nhận những công việc có mức lương, điều kiện làm việc thấp... hơn người khác, họ sẵn sàng làm những công việc khó khăn. Trong trường hợp nếu doanh nghiệp không có nhu cầu thì cũng nên lưu hồ sơ của họ lại khi cần. Nhược điểm: Không phải các ứng viên tự nguyện là người doanh nghiệp cần tuyển. Nhân viên cũ của công ty: Theo quan điểm của trường phái Á Đông thì không nên tuyển dụng từ nguồn này, họ cho rằng các ứng viên này có tư tưởng “đứng núi này trông núi nọ” nhưng theo quan điểm của trường phái Phương Tây, họ thích dùng loại ứng viên thông qua việc khai thác những lợi điểm sau: họ cho rằng những người này chuyên môn giỏi thực sự và thường thì những người quay lại sẽ làm việc tốt hơn, trung thành hơn trước. Khi dùng ứng viên này: Nên đánh giá cẩn thận nguyên nhân họ ra đi và quay lại để đưa ra quyết định đúng đắn là nên tuyển hay không, cần thận trọng để tránh tư tưởng của nhân viên khác “có thể rời bỏ công ty bất cứ lúc nào và quay lại không mất mát gì” Từ những người quen của nhân viên giới thiệu: Ưu điểm: chất lượng thường đảm bảo, ứng viên dễ hòa nhập vào tập thể hơn vì người quen làm việc trong công ty. Nhược điểm: dẫn đến sự thiên vị hay người giới thiệu sẽ có cảm tưởng không tốt về công ty nếu người họ giới thiệu bị từ chối, hạn chế về số lượng. Thông qua quảng cáo: Ưu điểm: nhanh chóng cập nhập được yêu cầu của nhà tuyển dụng, số lượng lớn và đây cũng là dịp để giới thiệu công ty đến người tiêu dùng . Nhược điểm: chi phí đắt. XÉT HỒ SƠ XIN VIỆC TRẮC NGHIỆM PHỎNG VẤN SƠ BỘ PHỎNG VẤN KỸ THAM KHẢO & SƯU TRA LÝ LỊCH QUYẾT ĐỊNH TUYỂN KHÁM SỨC KHỎE TUYỂN DỤNG BỔ ỨNG VIÊN BỊ BÁC BỎ (LOẠI BỎ) 2.4.3. Trình tự của quá trình tuyển dụng : 2.4.4. Trắc nghiệm phỏng vấn Trắc nghiệm: Mục đích: Nhằm tuyển đúng người thích hợp với công việc được giao và nhờ thế công ty sẽ đạt hiệu quả như: Giảm chi phí huấn luyện, giảm chi phí rủi ro trong kinh doanh sơ suất, yếu kém của nhân viên, rút ngắn thời gian tập sự, nhân viên được giao đúng khả năng, từ đó có chế độ thưởng hợp lý và giảm bớt tình trạng nhân viên tự ý nghỉ việc. Các hình thức trắc nghiệm: Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát Trắc nghiệm trí thông minh Trắc nghiệm về tâm lý Trắc nghiệm về sự khéo léo và thể lực của ứng viên Trắc nghiệm sở thích về nghề nghiệp Trắc nghiệm về cá tính Trắc nghiệm khả nhăng nhận thức Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc Nhận xét: cho đến nay chưa có một bài trắc nghiệm nào đó có kết quả đúng 100% cả, giá trị của một bài trắc nghiệm chỉ có tính tương đối. Để đạt được kết quả cao trong việc tuyển chọn cần phối hợp với các phương pháp khác như phỏng vấn, kiểm tra lý lịch và cần ứng dụng dạng trắc nghiệm với yêu cầu công việc. Phỏng vấn: - Mục đích: để cho ứng viên lẫn cấp chỉ huy trong tương lai có dịp gặp gỡ và hiểu biết nhau hơn. Xem ứng viên thực sự có đủ kiến thức hoặc trình độ đối với công việc của đương sự sau này hay không. Đánh giá một cách trực tiếp bên ngịai của ứng viên bên ngoài như cách: ăn mặc, vóc giáng, cách ăn nói…đánh giá một cách trực tiếp tài năng, trí thông minh và tâm lý của ứng viên để đánh giá năng lực chuyên môn, khả năng ứng xử, giải quyết tình huống… Các hình thức phỏng vấn: Phỏng vấn theo mô thức Phỏng vấn không theo mô thức Phỏng vấn cá nhân Phỏng vấn căng thẳng Phỏng vấn liên tục Phỏng vấn tình huống Tùy vào từng loại công việc và khả năng, kinh nghiệm phỏng vấn của nhà phỏng vấn nên áp dụng hình thức phỏng vấn cho phù hợp. 2.5. Đào tạo và phát triển 2.5.1. Khi niệm: Đào tạo và phát triển là một quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức hoặc các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc cá nhân 2.5.2. Phân loại các hình thức đào tạo: Trong thực tế có nhiều hình thức phân loại hình thức đào tạo khác nhau: Theo hướng nội dung đào tạo: + Đào tạo định hướng công việc: đào tạo về kỹ năng thực hiện một loại công việc nhất định nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc trong nhiều doanh nghiệp khác nhau. + Đào tạo định hướng doanh nghiệp: đào tạo về các kỹ năng, cách thức, phương thức làm việc điển hình trong doanh nghiệp. Khi nhân viên chuyển sang các doanh nghiệp khác kỹ năng đào tạo phương pháp đó không áp dụng được. Theo mục đích của nội dung đào tạo: + Đào tạo hướng dẫn cho nhân viên nhằm cung cấp các thông tin, kiến thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển về công việc và doanh nghiệp, giúp cho nhân viên mới nhanh chóng thích nghi với điều kiện, cách thức làm việc trong doanh nghiệp mới. + Đào tạo huấn luyện các kỹ năng nhằm giúp cho nhân viên có trình độ lành nghề và các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu . + Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động: Hướng dẫn nhân viên cách thức thực hiện công việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trường hợp tai nạn lao động. Đối với một số công việc nguy hiểm có nhiều rủi ro thì đào tạo kỹ thuật an toàn lao động là cần thiết và bắt buộc với nhân viên . + Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường được tổ chức định kỳ giúp cho đội ngũ, cán bộ chuyên môn kỹ thuật được cập nhập với các kiến thức kỹ năng mới. + Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cho các quản trị gia được tiếp xúc làm quen với các phương thức làm việc mới, nâng cao năng lực thực hành và các kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích nhân viên trong doanh nghiệp. Theo cách thức tổ chức: Đào tạo chính qui: học viên được thoát ly khỏi các công việc hàng ngày tại công ty. Thời gian đào tạo ngắn và chất lượng đạo tạo cao hơn các hình thức khác. Đào tạo tại chức Kèm cặp tại chỗ Theo địa điểm đào tạo : Đào tạo tại nơi làm việc Đào tạo ngoài nơi làm việc Theo đối tượng học viên: Đào tạo mới Đào tạo lại 2.6. Động viên và duy trì nguồn nhân lực 2.6.1. Khái niệm của động viên Khuyến khích - đông viên nhân viên là tạo cho nhân viên một lý do để làm việc tốt hơn và hiệu quả hơn. Các biện pháp khuyến khích - động viên phải làm chuyển biến thái độ và hành vi từ trạng thái thụ động sang trang thái chủ động. Từ trạng thái tiêu cực sang tích cực. Các yếu tố ảnh hưởng Các đặc tính tâm lý cá nhân . Đặc thù của công việc hay nghề nghiệp Chi phối theo cách động viên. 2.6.2. Vai trị duy trì của động viên: Mỗi cá nhân là một thế giới riêng, họ mang trong mình những tính cách riêng, có những nhu cầu, tham vọng và tiềm năng rất khác nhau. Mục đích làm việc của họ khác nhau, nhu cầu của họ khác nhau, nhu cầu của cá nhân họ ở thời điểm khác nhau cũng không giống nhau. Nhiệm vụ của nhà quản trị là phải dung hòa những cái khác nhau đó là cùng hướng đến mục tiêu của tổ chức. Theo Maslow, nhu cầu con người luôn thay đổi, cho nên động cơ con người cũng thay đổi theo thời gian. Vì thế trong quá trình làm việc sẽ có một lúc nào đó động cơ không còn sức hấp dẫn nhân viên, họ sẽ rơi vào tình trạng chán nản, bất mãn, dẫn đến làm việc không hiệu quả và rời bỏ tổ chức. Do đó, trong trương trình quản lý nhân sự, nhà quản trị phải nhạy bén, linh hoạt và xác định đúng nhu cầu cao nhất của nhân viên ứng với mọi thời điểm từ đó làm cơ sở đưa ra các “chiến lược mới” tạo nên động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc. Mục tiêu cuối cùng của chương trình kích thích động viên nhân viên là: + Tăng năng suất lao động, tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng và chiếm lĩnh thị trường. + Đánh thức tiềm năng làm việc của nhân viên, làm cho nhân viên nhiệt tình, hăng say, cống hiến hết mình cho tổ chức. + Làm cho nhân viên được thỏa mãn, được tôn trọng trong lao động, giúp họ thực hiện những khát vọng chính đáng chính đáng của con người. + Tránh sự nhàm chán, bất mãn của nhận viên đối với tổ chức . 2.7. Các lý thuyết động viên: 2.7.1 Thuyết Nhu Cầu Của Maslow: Năm 1954 nhà tâm lý học người Mỹ AbrahamMaslow đã công bố thuyết động viên. A.Maslow cho rằng thái độ con người được xác định bởi nhiều nhu câu khác nhau. Khi nhu cầu cấp thấp nhất thỏa mãn thì nhu cầu cấp cao suất hiện và nó trở thành động lực thúc đẩy con người làm việc. A.Maslow cho rằnh hành vi con người bắt đầu từ những nhu cầu và những nhu cầu được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao TỰ THỂ HIỆN TÔN TRỌNG GIAO TIẾP AN TOÀN SINH LÝ Nhu cầu sinh lý là những nhu cầu cơ bản đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, mặc, ở… Nhu cầu an toàn: là những nhu cầu an ninh, không bị đe dọa, chẩn mực, luật lệ… Nhu cầu giao tiếp: là những nhu cầu tình yêu, được chấp nhận, bạn bè… Nhu cầu tôn trọng: Là nhu cầu tự trọng, được người khác tôn trọng, và tôn trọng người khác…). Nhóm nhu cầu cao Nhu cầu thể hiện: là nhu cầu chân – thiện – mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước… A.Maslow cho rằng việc thỏa mãn nhu cầu thấp nhất bao gồm an toàn, sinh lý được thỏa mãn từ nhu cầu bên ngoài (Estrinsic cấp: giao tiếp, tôn trọng, thể hiện được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại của con người (Intrinsic needs) của con người. Nhận xét : Các nhà phê bình không đồng ý với lý thuyết trên lắm. Họ cho rằng không phải ai cũng có đủ năm nhu cầu trên. Những người có địa vị cao thường muốn thỏa mãn nhu cầu cao cấp hơn nhu cầu thấp 2.7.2. Thuyết Đông -Tây Thuyết ngũ hnh cho rằng thế giới quanh ta được cấu tạo từ 5 nhân tố: KIM-MỘC-THỦY-HỎA-THỔ. Sự biến đổi của vạn vật đều bắt đầu từ sự biến hóa không ngừng của 5 nhân tố trên theo hai nguyên lý tương xung và tương khắc. Nguyên lý tương sinh: nhân tố nảy sinh nhân tố khác. THỔ KIM THỦY MỘC HỎA Nguyên lý tương khắc: nhân tố này hạn chế nhân tố kia. THỔ KIM THỦY MỘC HỎA THỔ KIM THỦY MỘC HỎA Nhận xét: Thuyết Đông- Tây là sản phẩm đạt đến mức tiên tiến trong quản lý nhn sự. Dựa vào thuyết này ta có thể dự báo những kịch bản sắp xảy ra trong tương lai. Hiện nay thuyết Đông - Tây là công cụ vô cùng quí báu cho các nhà quản trị trong quá trình tìm hiểu hành vi của nhân viên, từ đó đưa ra đối sách thích hợp,đảm bảo sự động viên cao độ đối với nhân viên. CHƯƠNG 2 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH NĂNG LƯỢNG SÁNG BAN MAI 1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 1.1. Giới thiệu sơ lược về công ty VĂN PHÒNG CHÍNH VĂN PHÒNG MIỀN BẮC 176/7 Trần Huy Liệu, P.15, Q.PhúNhuận, TP.Hồ Chí Minh.Tel: (08) 3 9970789Fax: (08) 3 9973189Email: contact@sbmpower.comWebsite: www.sbmpower.com 26/203 Hồng Quốc Việt, Q.Cầu Giấy, Hà Nội . Tel: (04) 3 7916562Fax: (04) 3 7916542Email: sangbanmai@sbmpower.comWebsite: www.sbmpower.com  ĐỊA CHỈ NHÀ MÁY Lô B_11A2 _CN, đường NA5, Khu công nghiệp Mỹ Phước 2, Tỉnh Bình Dương, Vietnam. Tel: (0650) 3 557 868Fax: (0650) 3 557 869 Website: www.sbmpower.com VỐN ĐIỀU LỆ Vốn pháp định của toàn hệ thống SBM-BMM: 16,267,290,000 VND   Nguồn vốn kinh doanh của tồn hệ thống SBM-BMM đến ngày 31/07/08: 88,000140,000 VND 1.2. Quá trình hình thành và phát triển: Giai đoạn 1997 -2003. Công ty TNHH Năng Lượng Sáng Ban Mai (SBMPOWER®)  ra đời từ năm 1997. Ngày đầu thành lập, vì mới nhiều nhà đầu tư còn chưa biết nhiều SBMPOWER, với sự lãnh đạo sáng suốt của Ban Giám Đốc (BGĐ) đã đưa công ty từng ngày không ngừng phát triển. Năm 2003 Công ty cơ cấu lại tổ chức và hoạt động với chức năng chính là nhập khẩu, lắp ráp và cung cấp các loại máy phát điện. Lực lượng nhân sự, nguồn lao động cũng ổn định và chính quy hơn. Giai đoạn 2003 – 2007. Đây là thời kỳ của xây dựng và học hỏi với hai nhiệm vụ chính là: - Tích cực học hỏi và hoàn thiện công nghệ sản xuất lắp ráp, cung cấp máy phát điện. - Hình thành tổ chức và đào tạo cán bộ công nhân viên Cuối năm 2002, Công ty tập trung vào xây dựng xưởng bảo trì, xây dựng hệ thống tổ chức cán bộ, tuyển dụng và đào tạo công nhân kỹ thuật ngành điện để đến tháng 10 năm2003 chính thức đi vào hoạt động. Với mục đích học hỏi kinh nghiệm và công nghệ những năm đầu Công ty đã thực hiện lắp ráp, bảo trì, bảo hành và cung cấp rất nhiều loại máy phát điện nhập khẩu từ các nước tiên tiến trong và ngoài khu vực. Tuy nhiên, BGĐ Công ty nhận thấy rằng với hình thức lắp ráp trên thì sẽ không phát triển được. Vì vậy, cuối năm 2007 Công ty đã tập trung xây dựng dây chuyền sản xuất máy phát điện loại nhỏ và từng bước chuyển từ hình thức “lắp ráp” sang hình thức “mua nguyên vật liệu, bán thành phẩm”. Với định hướng phát triển phù hợp và đúng đắn của BGĐ cùng với sự phấn đấu hết mình của tập thể CBCNV, Công ty đã mở thêm văn phòng làm việc tại TP.Hà Nội, và đầu tư xây dựng thành công nhà máy sản xuất tại KCN Mỹ Phước 2, với dây chuyền sản xuất hiện đại từ Nhật Bản. Từ đó công ty đã trúng rất nhiều hợp đồng đấu thầu, bên cạnh đó công ty cũng gặp nhiều khó khăn từ nhiều đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước. Trước tình hình đó công ty đã quyết định đầu tư sang lĩnh vực sản xuất máy phát điện mini loại công suất 25KVA mang hiệu SBMPOWER dùng nhiên liệu ít hao xăng, đồng thời phát triển hơn nữa trong lắp ráp các loại máy phát điện hiện đại. Máy phát điện MPC Generator là loại máy phát điện sử dụng động cơ chính hiệu CUMMINS. MPC generator có công suất liên tục từ 25KVA ĐẾN 3000KVA, Công suất dự phòng từ 28KVA đến 3325KVA. Với động cơ nổi tiếng CUMMINS và đấu phát CUMMINS-STAMFORD, Máy phát điện MPC Generator đáp ứng tất cả các yêu cầu về nguồn điện liên tục hay dự phòng có công suất lớn nhập khẩu từ Đức và cuối năm 2006 đến đầu năm 2007 sản phẩm MPC generator được SBM-BMM cung cấp từ năm 2007 và đã có mặt tại hầu hết các dự án lớn tại Việt Nam như Khu du lịch Đai Nam – tổng công suất hơn 11.000KVA, Công ty CP CNG VIỆT NAM – tổng công suất 3.500KVA, Vietsovpetrol – tổng công suất 2.266KVA, Bệnh viện đa khoa ĐakNông – công suất 1.133KVA, Nhà máy cáp điện tàu thủy VINASHIN – công suất 1250KVA, Ngân hàng MHB-TPHCM – công suất 825KVA...  MPC generator nay được lắp ráp tại UK, SINGAPORE và được phân phối độc quyền bởi SBM-BMM GROUP. MPC generator đ được đăng ký nhn hiệu độc quyền tại Việt Nam, USA và Singapore. Giai đoạn 2007 – 2010. Giai đoạn này là giai đoạn của sự hoàn thiện và phát triển. Nhiệm vụ chính là tập trung vào xây dựng, mở rộng và hoàn thiện bộ máy làm việc trụ sở và phân xưởng nhà máy của công ty. Với khả năng nhạy bén, sáng tạo, nhận biết đúng tình hình thị trường, cuối năm 2007 BGĐ Công ty đã đầu tư và hợp tác sản xuất lắp ráp với nhiều công ty tại nước Đức, Nhật, Singapor…góp phần chủ động sản xuất và phát triển sản phẩm mẫu chào hàng. Công ty hoàn tất cơ bản mô hình sản xuất khép kín gồm trung tâm nhu cầu phát triển mẫu, văn phòng tiện nghi đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng và nhà máy sản xuất quy mô lớn trang bị máy móc thiết bị đồng bộ, hiện đại. Năm 2008, Công ty đã chính thức nhận chứng nhận ISO 9001 – 2000. Có thể nói, với chứng nhận ISO trên càng khẳng định tính chuyên nghiệp trong công tác quản lý, đồng thời cũng tạo thêm uy tín đối với khách hàng cũ và những khách hàng tiềm năng. Với những nỗ lực không ngừng và thành quả trên, Công ty đã rất vinh dự nhận được giải thưởng cao quý như sau: Năm 2008 được trao cúp vàng sản phẩm dịch vụ suất sắc về máy phát điện. Năm 2008 được Bộ trưởng Bộ Công An tặng kỷ niệm chương “ TẤM LỊNG VÀNG ”. Năm 2009 được Bộ trưởng Bộ thông tin và Truyền thống tặng kỷ kiệm chương “DOANH NGHIỆP TIÊU BIỂU”. Năm 2010 được UBMTTQ Việt Nam tặng giấy khen thành tích “vì người ngèo ” Năm 2010  được trao danh hiệu “DOANH NGHIỆP VIỆT NAM VÀNG NĂM 2009” 1.3. Chức năng và nhiệm vụ của công ty 1.3.1. Chức năng: Theo điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty đã được BGĐ phê duyệt và ban hành. Đồng thời được sở kế hoạch và đầu tư TP.HCM cấp giấy đăng ký kinh doanh số: 0303146456 ngày 27/8/2003. Công ty TNHH Năng Lượng Sáng Ban Mai (SBMPOWER) có tư cách pháp nhân, hạch toán độc lập, tự chủ tài chính, tự chủ kinh doanh, có con dấu có tài khoản tại Ngân hàng trong nước và nước ngoài, chức năng ngành nghề chủ yếu là: Công ty đảm nhận chức năng Mua bán máy móc, phụ tùng các loại. Dịch vụ cung cấp, sửa chữa máy phát điện, các sản phẩm cơ khí. Lắp ráp, chế tạo máy phát điện, xe cơ giới chuyên dùng… Nhập nguyên vật liệu dùng cho sản xuất và trang thiết bị trong Công ty, đồng thời thực hiện kinh doanh đúng theo ngành nghề đã đăng ký trong giấy phép kinh doanh. 1.3.2. Nhiệm vụ và quyền hạn: - Xây dựng tổ chức kế hoạch nghiên cứu mẫu mã, xây dựng các phương án kinh tế đầu tư kỹ thuật, tranh thủ các nguồn vốn tín dụng trong và ngoài nước đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh, củng cố mở rộng quy mô của Công ty. - Ký kết và thực hiện các hợp đồng với các đơn vị sản xuất kinh doanh thuộc các thành phần kinh tế trong và ngoài nước trên cơ sở bình đẳng, tự nguyện đôi bên cùng có lợi. - Đảm bảo việc hạch toán kế toán đầy đủ, tự trang trải nợ vay, hoàn thành nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước, tuân thủ chính sách, chế độ quản lý, kế toán tài chính. - Chủ động tìm kiếm thị trường tiêu thụ sản phẩm. - Tự do tuyển dụng lao động phục vụ sản xuất kinh doanh và phân phối sản phẩm. Được sử dụng các đòn bẩy kinh tế và các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với công nhân viên qua việc sử dụng các quỹ của Công ty, cải thiện điều kiện làm việc cho cán bộ công nhân viên. Quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ, đào tạo và nâng cao tay nghề cho công nhân viên. Không ngừng chăm lo, cải thiện điều kiện lao động, sinh hoạt và trình độ văn hóa của cán bộ công nhân viên. Thu thập, cung cấp, trao đổi thông tin kinh tế khoa học kỹ thuật, thị trường giá cả,…trong nước và trên thế giới. Xây dựng và kiến nghị nhà nước, hiệp hội xem xét, ban hành các chế độ, chính sách, tiêu chuẩn định mức kinh tế kỹ thuật có liên quan đến các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty và của ngành. Bảo vệ sản xuất, bảo vệ môi trường, thực hiện nghiêm chỉnh kỹ thuật an toàn và bảo hộ lao động, giữ gìn an ninh trật tự xã hội, tuân thủ luật pháp của nhà nước, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với nhà nước và địa phương nơi trú đóng. 1.3.3. Mục tiêu hoạt động: Hiện nay sản phẩm my phát điện trên thị trường trong nước và Thế Giới có nhu cầu ngày càng nhiều, mẫu mã luôn thay đổi, người tiêu dùng đòi hỏi chất lượng sản phẩm cao với giá cả thấp và đáp ứng kịp thời, do đó các nhà sản xuất gặp sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Vì vậy để tồn tại và phát triển bền vững Công ty đã đề ra mục tiêu hoạt động lâu dài là “không ngừng thỏa mãn nhu cầu khách hàng và các bên liên quan”. Trong đó các bên liên quan bao gồm: nhà cung ứng, người lao động, cổ đông và xã hội. Đồng thời, để hoàn thành mục tiêu trên, Công ty đã đề ra các biện pháp thực hiện toàn diện từ khâu đầu tiên đến khâu cuối cùng như sau: D (Design) thiết kế lắp ráp: Sản xuất, Lắp ráp theo thiết kế và đạt chuẩn quốc tế, đánh vào thị hiếu khách hàng. S (Sample Request) triển khai mẫu mã lắp ráp: triển khai mẫu mã lắp ráp của khách hàng đạt yêu cầu chất lượng, an tồn và thời gian giao hàng. P (Price) giá cả: Hợp lý, cả hai bên đều có lợi. Q (Quality) chất lượng: thực hiện đúng quy trình công nghệ đảm bảo chất lượng sản phẩm luôn ổn định. S (Shipment Date) hạn giao hàng: triển khai sản xuất đúng tiến độ giao hàng theo thời hạn thỏa thuận trong hợp đồng cung cấp máy phát điện. A (Audit) tiêu chuẩn đánh giá nhà máy: đảm bảo môi trường sản xuất phù hợp không gây ảnh hưởng đến sức khỏe CBCNV. 2. ĐẶC ĐIỂM SẢN XUẤT KINH DOANH: 2.1. Mặt hàng sản xuất kinh doanh: - Máy phát điện thương hiệu SBMPOWER đã được đăng ký nhãn hiệu độc quyền. Máy được thiết kế gọn nhẹ, chắc chắn, phù hợp với môi trường và khí hậu Việt Nam. - Máy phát điện SBMPOWER được kết hợp giữa động cơ và đầu phát của các hãng sản xuất nổi tiếng thuộc khối G7 như Anh, Pháp, Mỹ, Đức... - Máy phát điện SBMPOWER được lắp ráp trên dây chuyền đồng bộ khép kín, thử tải đạt 100% công suất trước khi xuất xưởng. Máy phát điện SBMPOWER được đảm bảo kiểm soát chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001/2000, chất lượng tương đương với máy nhập ngoại nhưng giá thành rẻ hơn từ 20% đến 40%. Tất cả các máy phát điện SBMPOWER được bảo hành chu đáo tận nơi sử dụng bởi Công ty TNHH Sáng Ban Mai với sự hỗ trợ của các hãng sản xuất thiết bị chính. 2.2. Năng lực sản xuất: Hàng năm sản xuất lắp ráp rất nhiều đơn đặt hàng theo yêu cầu với nhiều loại công suất khác nhau, thu nhập hàng năm khoảng từ 80 tỷ đồng đến 90 tỷ đồng, 2.3. Đặc điểm hoạt động:Đặc điểm chung của ngành sản xuất lắp ráp máy phát điện Việt Nam là kinh doanh theo 3 phương thức chủ yếu:å - Sản xuất lắp ráp máy phát điện từ nguyên vật liệu nhập khẩuå - Đấu thầu thi công công trình lắp ráp máyå - Tự sản xuất theo công nghệ. Trong ba phương thức trên, thì Công ty TNHH Năng Lượng Sáng Ban Mai đã trải qua phương thức đấu thầu thi công công trình lắp ráp máy phát điện. Còn phương thức tự sản xuất theo công nghệ thì Công ty đã có thể kinh doanh tùy thuộc vào từng đơn hàng cụ thể. Tuy nhiên hiện nay Công ty vẫn đang kinh doanh theo phương thức 1 là chủ yếu do sự hạn chế về trình độ thiết kế mẫu mã và khả năng tự chủ về nguyên vật liệu đầu vào của Công ty, đây cũng là những hạn chế chung của ngành máy phát điện Việt Nam. 2.4. Thị trường tiêu thụ: Bảng 2.1: Tổng lợi nhuân kinh doanh máy phát điện (TLNKDMPĐ) qua các năm từ 2007 đến hết năm 2009: Đơn vị tính: VND Thị trường 2007 2008 2009 TLNKDMPĐ (VND) Tỷ trọng (%) TLNKDMPĐ (VND) Tỷ trọng (%) TLNKDMPĐ (VND) Tỷ trọng (%) Việt Nam 44.107.913.550 88.64 53.346.832.240 90.38 87.477.635.400 91.04 Châu Á 3.911.193.598 7.86 3.259.229.759 5.51 5.380.873.882 5.60 Chu Phi 1.741.625.659 3.50 1.869.177.139 3.16 3.228.524.328 3.36 Nướckhác - - 657.936.167 1.05 - - Tổng cộng 49.760.732.807 100 59.151.175.305 100 96.087.033.619 100 Nguồn : Phòng Xuất Nhập Khẩu Biểu đồ 2.1 Tổng lợi nhuận kinh doanh máy phát điện. Nhận xét: Qua bảng số liệu cho thấy tổng lợi nhuận kinh doanh máy phát điện (TLNKDMPĐ) của Công ty không ngừng tăng qua các năm, TLNKDMPĐ của năm 2008 đã tăng 15.9% so với năm 2007 (từ 49.760.732.807 VND tăng lên 59.151.175.305 VND) và TLNKDMPĐ năm 2009 cũng tăng lên 38.44% so với năm 2008. Trong đó: Thị trường trong nước là chủ lực của Công ty, chiếm tỷ trọng 88,64% trong TLNKDMPĐ năm 2007, 90,38% năm 2008 và năm 2009 là 91,04%, điều này chứng tỏ thị trường trong nước giữ vững vị trí là thị trường lớn nhất của Công ty, mang lại lợi nhuận chủ chốt của công ty. Thị trường xuất khẩu lớn thứ hai của Công ty là Châu Á và các nước ở Châu Phi, trong đó chỉ riêng thị trường Châu Á đã chiếm 7.86% trong TLNKDMPĐ năm 2007 và các nước Châu Phi khác chiếm một thị phần hơn (4%). Tuy nhiên vào năm 2008 TLNKDMPĐ vào thị trường Châu Á giảm 17% so với năm trước đó. Điều này chúng ta có thể hiểu được, vì vào năm 2008 là cả thế giới bước vào cuộc suy thoái kinh tế nói chung và làm giảm sức mua của người tiêu dùng nói riêng. Các nước khác là thị trường xuất khẩu mới thứ ba của Công ty, trong đó bao gồm các thị trường chính như Mỹ, Đức,…Đây là thị trường mới nhất cũng là thị trường khó tính nhất của công ty, phải đòi hỏi sản phẩm đạt chất lượng cao, đạt tiêu chuẩn quốc tế, có kiểm định chặt chẽ. Tạo tiềm năng tìm kiếm thị trường mới cho công ty trong tương lai. 3. QUY TRÌNH SẢN XUẤT: 3.1. Quá trình chuẩn bị sản xuất lắp ráp máy phát điện Sản xuất mẫu Chuẩn bị triển khai công nghệ Chuẩn bị vật tư: định mức, mua sắm,… 3.2. Các quá trình sản xuất lắp ráp máy phát điện: + Quá trình lắp ráp máy theo mẫu. + Quá trình sản xuất linh kiện thay thế. + Quá trình lắp ráp linh kiện và từng bước hoàn thành. + Quá trình hoàn thành và kiểm định chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế. + Quá trình chạy thử công suất và đưa ra thị trường. Sơ đồ công nghệ: Kho máy nhập khẩu linh kiện Quá trình kiểm tra động cơ và công suất máy Quá trình nhận dạng my Quá trình sản xuất linh kiện Quá trình hoàn thiện máy Quá trình máy phát điện hoàn thành Quá trình sản xuất lắp ráp máy 3.3. Diễn giải quy trình công nghệ Bảng 2.2: Danh sách trang thiết bị lắp đặt bảo hành và sửa chữa STT HẠNG MỤC THIẾT BỊ SỐ LƯỢNG NĂM ĐẦU TƯ CHẤT LƯỢNG KHI MỚI ĐẦU TƯ PHƯƠNG TIÊN VẬN TẢI 1 Xe tải nhẹ SUZUKI 550kg 1 1998 Mới 100% 2 Xe tải nhẹ ISUZU 2,5 tấn 1 1999 Mới 100% 3 Xe tải cẩu tự hành IVECO 2,5 tấn 1 2000 Mới 100% 4 Xe tải cẩu tự hành IVECO 5 tấn 1 1999 Mới 100% NHÀ XƯỞNG, THIẾT BỊ 5 Nhà máy sản xuất, lắp ráp, sửa chữa, đại tu, diện tích 9.000m2 tại KCN Mỹ Phước 2, Huyện Bến Cát, Tỉnh Bình Dương 1 2007 Mới 100% 6 Xưởng sửa chữa rộng 500m2 tại 55 Trần Thủ Độ, Tân Phú, TP. Hồ Chí Minh 1 2005 Mới 100% 7 Hệ thống thử tải 2000KW 1 2000 Mới 100% 8 Hệ thống thử tải di động 100KW 2 1998 Mới 100% 9 Hệ thống điều chỉnh bơm cao áp 2 1998 2000 Mới 100% 10 Hệ thống Pa-lăng nâng hạ 5 tấn 1 1998 Mới 100% 11 Hệ thống Pa-lăng nâng hạ 15 tấn 1 2000 2001 Mới 100% 12 Hệ thống cân bằng động cơ 2 1999 2000 Mới 100% 13 Bộ dụng cụ chuyên dụng ĐIỆN – Cơ phục vụ lắp đặt, bảo hành tại nơi sử dụng 20 2001 2006 Mới 100% Nguồn: phòng kỹ thuật Hình 2.1. Máy móc thiết bị Nhãn hiệu CUMMINS Xuất xứ Hongkong - Singapore Nhãn hiệu DEAWOO Xuất xứ KOREA              Nhãn hiệu DEUTZ Xuất xứ Đức                    Nhãn hiệu HONDA Xuất xứ JAPAN                Nhãn hiệu ISUZU Xuất xứ JAPAN                Nhãn hiệu John Deere Pháp - Mỹ Sản phẩm máy phát điện là những công trình xây lắp, hạng mục công trình mang tính đơn chiếc được sử dụng tại chỗ, do đó đặc điểm quy trình công nghệ sản xuất của Công ty là lắp ráp đồng đều, đạt chuẩn an toàn tuyệt đối, trải qua nhiều giai đoạn khác nhau (điểm dừng kỹ thuật) mỗi công trình đều có thiết kế, dự toán riêng và phân bổ rải rác ở các điểm khác nhau. Tuy nhiên hầu hết các công trình đều tuân theo một qui trình cơng nghệ sau:  Công trình xây lắp máy phát điện hoàn thành bàn giao Tổ chức sản xuất và thi công công trình xây lắp Ký hợp đồng kinh tế với chủ đầu tư công trình Nhận thầu thông qua đấu thầu hoặc được giao thầu - Tiếp nhận: Xác định số lượng và các chỉ tiêu kĩ thuật của nguồn nguyên liệu nhập khẩu để lắp ráp theo công nghệ máy phát điện CUMMINS, DEUTZ - ĐỨC, ISUZU POWERED GENERATOR, POWERPAC (với công suất từ 12KVAĐẾN 2.500KVA.)…máy phát điện chạy bằng xăng CUMMINS ONAN có công suất từ 2 KW đến 6 KW… - Kiểm tra và xử lý an toàn của máy: Kiểm định chất lượng máy trước khi tung ra thị trường, đây là khâu hoàn thiện rất quan trọng, nên tính kỹ thuật và trình độ chuyên môn phải cao và giỏi. Hình 2.2. Kiểm tra chất lượng máy Hình 2.3. Chế tạo máy 4. TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY: 4.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý: Công ty TNHH Năng Lượng Sáng Ban Mai (SBMPOWER®) đã vận dụng một cách linh hoạt và khoa học giữa cơ cấu quản lý theo chức năng và quản trị theo quá trình: Cơ cấu quản trị theo chức năng: Đây là cơ cấu đặc trưng của hầu hết các công ty kinh doanh và sản xuất, sơ đồ quản trị theo chức năng của Công ty được tổ chức theo dạng phân cấp hình cây. Cơ cấu quản trị theo quá trình: Vận dụng ISO, Công ty đã tổ chức quản trị theo quá trình một cách khoa học, giúp cho các công việc – các quá trình được tiến hành một cách rõ ràng, thuận lợi, nhanh chóng, có thể kiểm soát và cải tiến dễ dàng. 4.1.1. Sơ đồ ban quản trị SBM – BMM GROUP GIÁM ĐỐC PGĐ VT PGĐ Văn phòng Phòng Marketing Phòng KT,SX Phòng Kế Toán Phòng XNK Phòng bảo vệ Phòng nhân sự Phòng KCS CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC 4.1.2. Chức năng và nhiệm vụ quyền hạn của các phòng ban: Giám Đốc (GĐ) Là người điều hành mọi hoạt động của Công ty. Những vấn đề quan trọng liên quan đến sản xuất kinh doanh và tổ chức nhân sự, trên cơ sở có sự bàn bạc thống nhất với các Phó Giám Đốc (PGĐ), và các Trưởng Phòng, Phó Phòng. Giám Đốc là người cuối cùng quyết định phương thức thực hiện, lãnh đạo Công ty thực hiện và hoàn thành nghị quyết, quyết định, chỉ thị của BGĐ công ty GĐ lãnh đạo trực tiếp đến các PGĐ, trưởng phòng và phó phòng, từng cán bộ công nhân viên trong Công ty. GĐ Công ty có trách nhiệm xây dựng các kế hoạch sản xuất kinh doanh mang tính khả thi và hiệu quả kinh tế trên cơ sơ góp ý, tham mưu của các PGĐ và trưởng phòng ban. Đồng thời chịu trách nhiệm chính trong việc lãnh đạo Công ty hoàn thành các kế hoạch đã được BGĐ thông qua. Được quyền ủy quyền cho cấp dưới ký các hợp đồng đầu tư và sản xuất kinh doanh với các đối tác. Hàng quý, hàng năm chịu trách nhiệm báo cáo toàn diện hoạt động của Công ty. Phó Giám Đốc: Trực tiếp chịu trách nhiệm quản lý các phòng ban theo chức năng nhiệm vụ của phòng ban đó và những nhiệm vụ do GĐ giao phó hoặc ủy quyền. Phối hợp với các phòng ban khác để hoàn thành kế hoạch và đảm bảo tốt cho hoạt động của Công ty. Tổ chức và tham gia vào các dự án đầu tư của Công ty, có trách nhiệm báo cáo kết quả cho GĐ phê duyệt. Được quyền yêu cầu các phòng ban cung cấp thông tin, sự hỗ trợ cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của mình. Được quyền đề nghị Giám Đốc duyệt các chi phí, tạm ứng và quyết toán các công việc dự án thuộc phạm vi phụ trách. Góp ý kiến, tham mưu giúp cho GĐ có những cơ sở quyết định các công việc một cách chính xác và hiệu quả nhất trong đầu tư, sản xuất kinh doanh. Thay mặt GĐ khi GĐ đi vắng, chịu trách nhiệm trước GĐ về mọi hoạt động do mình phụ trách và được giao. Quyền được tuyển dụng, khen thưởng, kỷ luật nhân viên dưới quyền. Phòng Xuất nhập khẩu Chức năng nhiệm vụ: - Tổ chức tìm kiếm và quan hệ với các nhà cung cấp nguyên phụ liệu để mua nguyên phụ liệu phục vụ sản xuất. - Kết hợp với các phòng ban liên quan để lập kế hoạch mua nguyên vật liệu phục vụ sản xuất. - Quản lý, bảo quản và phân phối nguyên vật liệu đến các nhà máy tránh mất mát hư hỏng. - Báo cáo tình hình mua và tồn kho nguyên vật liệu hàng ngày, tháng, quý. - Kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu trước và sau khi mua. Quyền hạn: - Được yêu cầu các đơn vị có liên quan cung cấp thông tin liên quan đến việc sử dụng nguyên vật liêu. - Đề xuất với GĐ trong việc lựa chọn nhà cung cấp nguyên vật liệu đảm bảo và có uy tín. - Đề nghị xét duyệt các khoản chi mua nguyên phụ liệu phục vụ sản xuất, kinh doanh, tạo mối quan hệ tốt với đối tác. Văn phòng Có chức năng nhiệm vụ tham mưu cho GĐ trong việc theo dõi đôn đốc và tổng hợp tình hình các hoạt động phục vụ sản xuất kinh doanh, đảm bảo công tác pháp chế hành chính, tổng hợp thi đua và quản trị đời sống. Quản lý phân phối ban hành và lưu trữ văn thư trong công ty và hướng dẫn khách đến quan hệ giao dịch. Phòng nhân sự Chức năng nhiệm vụ: - Xây dựng sơ đồ quản lý, sắp xếp cơ cấu tổ chức trong Công ty, quản lý CBCNV theo phân cấp quản lý. - Tham mưu cho GĐ tuyển dụng, đào tạo mới và đào tạo lại, bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật CBCNV theo phân cấp quản lý. - Tuyên truyền các chính sách của Đảng và Nhà nước. - Xây dựng các quy chế về làm việc thuộc cơ cấu tổ chức của Công ty. - Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm lập kế hoạch tuyển dụng và đào tạo. - Thực hiện chính sách chế độ về tiền lương, tiền thưởng theo quy định của nhà nước. - Xây dựng và theo dõi thực hiện các định mức về lao động. - Xây dựng quy chế trả lương cho các bộ phận trong cơ cấu tổ chức của Công ty. - Tham mưu giúp Ban Lãnh Đạo Công ty theo dõi diễn biến tư tưởng của CBCNV và tham mưu giúp Ban Lãnh Đạo Công ty giải quyết các đơn thư khiếu nại, tố cáo,… - Xây dựng công tác bảo vệ an ninh, bảo vệ nội bộ, công tác PCCC trong Công ty. Quyền hạn: - Được quyền xem xét và đề xuất cho Ban Giám Đốc về việc bố trí nhân sự các phòng ban, phân xưởng… - Kiểm tra lại ngày công, giờ công của CBCNV trong Công ty. - Tham gia đề xuất ý kiến về xét nâng lương, thi nâng bậc lương, tuyển dụng, đào tạo, an toàn lao động, thi đua, khen thưởng, kỷ luật. - Thay mặt Giám Đốc giải quyết các mâu thuẫn phát sinh trong quan hệ giữa những người lao động trong quá trình lao động Phòng tài chính kế toán Chức năng nhiệm vụ: - Tổ chức thực hiện công tác kế toán theo đúng quy định của pháp lệnh kế toán- thống kê và những nguyên tắc chế độ quy định trong điều lệ tổ chức kế toán Nhà nước. - Trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh, lập kế hoạch tài chính và có trách nhiệm cân đối thu chi để cung cấp đủ vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. - Thực hiện vai trò kiểm tra, kiểm soát các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty thông qua đồng tiền nhằm mục tiêu sử dụng vốn có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn sản xuất kinh doanh. - Tham mưu cho Giám Đốc trong công tác quản trị tài chính thông qua các phân tích tài chính, hoạch định doanh lợi, dự đoán và kiểm soát tài chính, quyết định đầu tư,… Quyền hạn: - Được quyền yêu cầu các phòng ban và các cá nhân có liên quan cung cấp số liệu, chứng từ cần thiết thực hiện công tác hạch toán kế toán, công tác kiểm tra, kiểm soát về tài chính và công tác phân tích hoạt động kinh tế. - Được quyền khước từ và bảo lưu ý kiến không thanh toán các khoản thu, chi phí không đúng quy định hoặc sai chế độ do nhà nước ban hành. - Được quyền liên hệ với các tổ chức kiểm toán, tài chính thuế, tín dụng trong và ngoài nước để giải quyết các công việc có liên quan về tín dụng, tài chính thanh toán theo quy định của Công ty và Nhà nước. Phòng kỹ thuật, sản xuất Chức năng nhiệm vụ: - Nghiên cứu phát triển áp dụng tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất lắp ráp, đổi mới công nghệ… - Đảm bảo chất lượng nguyên liệu đầu vào và chất lượng sản phẩm đầu ra. - Đảm bảo kiểm soát việc áp dụng các quy trình công nghệ, quy phạm kỹ thuật, chất lượng sản phẩm theo đúng các tài liệu đã ban hành. - Đề xuất các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm, phối hợp với phòng kinh doanh giải quyết khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm của Công ty. - Tham gia về mặt kỹ thuật cho các phân xưởng, xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật sản phẩm, định mức tiêu hao nguyên vật liệu cho từng đơn vị sản phẩm. - Tham gia đánh giá các sáng kiến về kỹ thuật. - Tham gia với phòng thua mua đề xuất nhà cung ứng nguyên vật liệu đảm bảo chất lượng ổn định và tin cậy. - Tham gia việc đào tạo và nâng cao tay nghề cho nhn vin. - Phối hợp với phòng nhân sự và các phân xưởng liên quan xây dựng tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật. - Sẵn sàng trực 24/24 khi có yêu cầu của khách hàng về máy móc có vấn đề. Luôn kịp thời bảo hành bảo dưỡng máy cho khách hàng khi khách hàng cần. Quyền hạn: - Được quyền kiểm tra việc thực hiện các quy trình công nghệ, quy phạm kỹ thuật. - Được quyền từ chối không nghiệm thu nguyên liệu, vật liệu, vật tư nhiên liệu, sản phẩm nhập kho không bảo đảm chất lượng quy định. - Được quyền yêu cầu phòng thu mua cung cấp những số liệu, thông tin cần thiết về các nhà cung ứng nguyên vật liệu để thẩm định lại (nếu cần). - Được quyền tham gia đề xuất xét duyệt sáng kiến cải tiến kỹ thuật hàng năm. Phòng Marketing Có nhiệm vụ lập kế hoạch quảng bá sản phẩm mới và tìm hiểu thị trường trong và ngoài nước. Phụ trách hoạt động của phòng kinh doanh, chịu trách nhiệm điều hành việc kinh doanh, đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm, quản lý các thị trường tiêu thụ. Chịu trách nhiệm trước GĐ. Phòng bảo vệ Tổ chức lực lượng bảo vệ trong công ty. Xây dựng các phương án phòng cháy chữa cháy, kiểm tra, giải pháp các vụ việc có liên quan đến cán bộ công nhân viên. Phòng khách Nơi tiếp khách hàng đến Công ty giao dịch kinh doanh và thăm viếng. Phòng KCS Phụ trách hoạt động của phòng quản lý chất lượng sản phẩm. Bảo đảm sản phẩm sản xuất ra đạt tiêu chuẩn chất lượng và kỹ thuật. Tham mưu giúp việc cho GĐ Công ty trong lĩnh vực kinh tế, đánh giá, xếp loại chất lượng sản phẩm máy phát điện khi hoàn thành và tung ra thị trường. Chịu trách nhiệm trước GĐ. 4.2. Nguyên tắc hoạt động: Công ty hoạt động theo nguyên tắc tự nguyện bình đẳng, dân chủ và tôn trọng pháp luật. Quản lý điều hành Công ty là GĐ chịu trách nhiệm trước toàn thể Công ty, chịu trách nhiệm quyết định các chính sách, các mục tiêu chất lượng và chỉ đạo hoạt động tài chính của Công ty. 5. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY: 5.1. Thị trường ngành cung cấp máy phát điện của công ty TNHH Năng Lượng Sáng Ban Mai. Ngành cung cấp máy phát điện hiện nay trên toàn lãnh thổ Việt Nam nói riêng và khắp thế giới nóii chung là rất ưa chuộng, nên sức cạnh tranh rất khốc liệt. SBMPOWER-BMM GROUP luôn hướng tới thị trường trong nước, vì hiện nay Nhà nước ta luôn đặt ra kế hoạch tiết kiệm điện, đặc biệt các thành phố lớn như HN, TP.HCM, và các tỉnh khác, mở rộng nghiên cứu thị trường nước ngoài. Trong đó, khối phát triển kênh phân phối nội địa và thương hiệu đang được triển khai vì hướng của Công ty trong thời gian tới là lấy thị trường trong nước làm nền tảng sản xuất, tạo dựng thương hiệu trên thị trường nội địa đi đôi với việc phát triển và khuyếch trương sản phẩm ra thị trường nước ngoài. 5.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2007-2009 Bảng 2.3 CHỈ SỐ 2007 2008 2009/2010 Vốn điều lệ 3.600.000.000 16.276.290.000 17.176.290.000 (2009) 21.600.000.000 (2010) Doanh thu  49.760.732.807 80.744.811.457 149.345.891.957 Lợi nhuận sau thuế 333.677.468 7.425.432.778 17.168.819.028 Gi trị ti sản 29.401.905.166 61.721.192.144 120.431.084.602 Tổng số nhân viên 32 60 90 Nguồn: Phòng kế toán Đánh giá chung về tình hình phát triển Công ty Nhìn chung qua 3 năm họat động nhịp độ phát triển công ty tương đối ổn định lợi nhuận và doanh thu tăng . Giá máy phát điện 3 năm cuối nhiệm kỳ tăng cao, cơ chế tiền lương được thực hiện trả theo kết quả doanh thu, tiền lương, tiền thưởng cao dân chủ mở rộng . Công ty ngày càng ổn định về mặt thương mại tổ chức họat động ngày càng khẳng định thương hiệu không chỉ trong nước mà ra cả nước ngoài trên tiến trình hội nhập kinh tế thế giới. 5.2.1. Thuận lợi Tình hình trong nước luôn ổn định, nhu cầu cuộc sông của người dân tăng cao, Việt Nam luôn là một trong những quốc gia trên thế giới đi đầu về ổn định chính tri, tạo điệu thuận lợi cho các nhà đầu tư nước ngoài đầu tư vào Việt Nam. Hầu hết các cán bộ kỹ thuật của Công ty được đào tạo chính qui, bài bản đã kinh qua thiết kế xây lắp rất nhiều công trình nên đã đúc kết được nhiều kinh nghiệm trong công tác chuyên môn nghiệp vụ. Thực hiện chủ trương của Nhà nước, trong những năm qua công ty đã hợp tác, liên doanh liên kết với các tập đoàn, Công ty lớn của nước ngoài nên đã tranh thủ học tập và tiếp thu được từ các đối tác nhiều kinh nghiệm trong khoa học quản lý cũng như trong khoa học và công nghệ tiên tiến trên thế giới để áp dụng cho công tác chuyên môn nghiệp vụ của mình. Đội ngũ CBCNV trẻ hóa, đào tạo cơ bản, năng động nhiệt tình, có phẩm chất đạo đức, lối sống lành mạnh, ham học hỏi và năng lực. 5.2.2. Khó khăn Linh kiện máy móc nhập về còn chậm, tính cạnh tranh của các doanh nghiệp ngày càng khốc liệt. Thời tiết thay đổi liên tục làm khó khăn việc vận chuyển máy phát điện cho khách hàng đôi lúc còn chậm trễ, đặc biệt là miền trung nước ta. Ngoài ra, khi nhu cầu sử dụng điện bão hoà, công tác tư vấn thiết kế giảm dần và cạnh tranh gay gắt xuất hiện là rủi ro tiềm ẩn. 5.3. Định hướng và chiến lược phát triển giai đoạn 2010 – 2015 5.3.1. Định hướng Trong mỗi chúng ta ai cũng có một ước mơ, một hoài bảo dù lớn hay nhỏ, dù khó khăn đến đâu chúng ta cũng luôn phấn đấu không ngừng học tập, làm việc để đạt được hiệu quả theo mong muốn. Đôi khi trong cuộc sống chúng ta không tránh khỏi những khó khăn, thất bại nhưng điều đó không làm chúng ta nản lòng, vẫn đứng vững để bước tiếp con đường mà mình đ chọn. Bởi khi chúng ta đã có một ước mơ, một hoài bảo thì nó sẽ đem lại cho chúng ta một nguồn sức mạnh để chiến thắng tất cả. Và tất nhiên để đạt được điều đó chúng ta phải đặt ra những kế hoạch và mục tiêu cụ thể, từng bước thực hiện bằng tất cả những gì có thể. Đối với Công ty TNHH Năng Lượng Sáng Ban Mai cũng vậy, cũng có một ước mơ một hoài bảo đó là: + “Trở thành nhà cung cấp máy phát điện tốt nhất tới người tiêu dùng trong nước và nằm trong tốp những nước cung cấp máy phát điện ra nước ngoài có chất lượng đạt chuẩn” + Chuẩn bị nguồn lực: tài chính, nhà xưởng, máy móc thiết bị, lao động ( đào tạo và xử lý hóa lao động) + Tổ chức sản xuất: thiết lập nhà xưởng, hệ thống tổ chức và quản lý chủ yếu lắp ráp và cung cấp máy phát điện. 5.3.2. Chiến lược Trên những thành tích đã đạt được và việc nhận định tình hình thị trường trong và ngoài nước thời gian tới BGĐ đã đề ra chiến lược phát triển Công ty trong giai đoạn 2010 – 2015 là: Trở thành nhóm công ty hoạt động SX – KD trên ba lĩnh vực chính: + Đầu tư tài chính. + Sản xuất kinh doanh cung cấp máy phát điện. + Kinh doanh bất động sản và du lịch. Với một số chỉ tiêu cơ bản sau: +Tổng doanh thu tăng trưởng từ 15% - 20% năm. +Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu từ 20% - 30% năm. +Tăng cường phúc lợi và chế độ cho người lao động từ 15% - 20%. Đầu tư sâu cho phát triển nguồn nhân lực: + Tiếp tục nắm bắt đầu tư cho công nghệ và thiết bị mới, tăng cường nhân lực ở bộ phận tiếp thị và bán hàng, ổn định tốt sản phẩm có chất lượng. + Áp dụng su rộng cơng nghệ thơng tin trong qu trình quản lý sản xuất kinh doanh. +Liên tục quy hoạch và đào tạo đội ngũ cán bộ đủ về số lượng và chất lượng chuyn mơn, trình độ ngoại ngữ tin học, phát huy trẻ hóa năng động. Vì vậy cần phải có chiến lược về tổ chức và đặc biệt chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực để đủ sức cạnh tranh về công tác kinh doanh xây lắp các công trình điện kể cả trong nước và nước ngoài. CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ SỬ DỤNG NGUỒN NHN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NĂNG LƯỢNG SÁNG BAN MAI 1. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY: 1.1. Công tác tuyển dụng tại công ty Tuyển dụng là một công việc rất cần thiết của một đơn vị doanh nghiệp nhằm bổ sung, thay thế các chức vụ công việc đang còn trống hoặc để thay đổi các nhân viên vì các lý do nào đó đã thôi không làm việc cho công ty nữa, qua đó nhằm đảm bảo cho công việc kinh doanh của công ty không bị gián đoạn. 1.1.1. Căn cứ để tuyển dụng Việc tuyển dụng của công ty cũng dựa vào những văn bản quy định của nhà nước, sau đó xác định quyền hạn, trách nhiệm của đơn vị đối với người lao động để nhằm đảm bảo quyền hạn của người lao động và đơn vị sử dụng lao động đươc chính đáng và công bằng. Công tác tuyển dụng của cơng ty căn cứ theo pháp lệnh và hợp đồng lao động ngày 30/8/1990 của Hội đồng Nhà nước và Nghị định số 165/HDBT ngày 12/8/1992 của Hội đồng Bộ trưởng, tuy vậy vì là một doanh nghiệp Tư nhân, với quy mô nhỏ nên thực tế công tác tuyển dụng tại công ty hầu như hoàn toàn do GĐ của Công ty quyết định. Căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh của Công ty để cân đối lực lượng đảm bảo phát triển kinh doanh và xưởng lắp ráp tốt hơn, nếu thực sự có nhu cầu bổ sung nhân lực thì làm “ giấy đề nghị bổ sung nhân lực”, theo mẫu: KẾ HOẠCH BỔ SUNG NHÂN LỰC NĂM ĐƠN VỊ STT Loại ngành nghề đào tạo (vị trí) Trình độ Số lượng (người) Thời gian yêu cầu tuyển dụng Thời gian cần hợp đồng (loại hợp đồng) Ghi chú 1 2 3 4 5 Ban giám đốc TP.HCM, ngày . . . tháng. . . năm. . duỵêt Trưởng phòng 1.1.2. Quy trình tuyển dụng Quy trình tuyển dụng tại công ty được thực hiện qua các bước sau: Xác định nguồn tuyển dụng, Thông báo tuyển dụng Ký kết Hợp đồng Tiếp nhận, nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn Thử việc Bước 1: Xác định nguồn tuyển dụng, thông báo tuyển dụng: Khi có nhu cầu cần tuyển dụng, công ty thường áp dụng tuyển dụng qua các báo tờ có uy tín như: báo Tuổi trẻ, Thanh niên, Kinh tế, Doanh nghiệp, Sài Gòn Giải phóng…Phần còn lại thì tuyển từ bên ngoài thông qua các trung tâm dịch vụ việc làm hoặc ứng viên tự đến công ty xin việc… Bước 2: Tiếp nhận, nghiên cứu hồ sơ: Ở bước này, phòng nhân sự của công ty sẽ lọc bớt các ứng viên nào không đạt yêu cầu dự tuyển, nếu hồ sơ chưa rõ ràng hoặc chưa đủ thì yêu cầu bổ sung thêm. Hồ sơ dự tuyển gồm: - Đơn xin việc - Sơ yếu lý lịch - Giấy khám sức khỏe - Bản sao các văn bằng, chứng chỉ (có công chứng) Bước 3: Phỏng vấn Đây là bước tiếp theo quan trọng nhất giúp cho Nhà tuyển dụng kiểm tra những ứng viên đã qua các bước trên, qua đó nhằm để kiểm tra ngọai hình, tác phong, tư cách ứng xử, kiểm tra lại những kiến thức cơ bản, khả năng và độ nhạy thông qua việc trả lời các câu hỏi trực tiếp. Mục đích là: Bổ sung một số vấn đề nào đó mà hồ sơ chưa phản ánh đầy đủ, trực tiếp xem xét ứng viên qua việc nói chuyện trực tiếp. Thỏa thuận với ứng viên những điều kiện cơ bản về quyền lợi và trách nhiệm của mỗi bên trước khi tuyển dụng. Qua bước phỏng vấn ta tiếp tục loại bỏ những ứng viên không đạt yêu cầu. Bước 4: Thử việc: Đây là bước kế tiếp nhằm giúp cho ứng viên thích hợp dần với công việc. Xem ứng viên có hợp với công việc đó hay không, sau đó sẽ ký hợp đồng. Khi người lao động được tuyển dụng vào công ty thì họ phải trải qua thời gian thử việc trước khi được tuyển dụng chính thức. - Thời gian thử việc không quá 60 ngày đối với công việc có chức danh, ngành nghề cần trình độ chuyên môn kỹ thuật bậc đại học và trên đại học. - Không quá 30 ngày đối với công việc có chức danh, ngành nghề cần trình độ trung cấp, kỹ thuật viên, nhân viên nghiệp vụ. Không quá 6 ngày đối với lao động phổ thông. Trong thời gian thử việc người lao động được hưởng mức lương bằng 80% mức thu nhập tiền lương bậc 1 của chức danh công việc đó. Trong thời gian thử việc mỗi bên đều có quyền huỷ bỏ thoả thuận làm thử mà không phải thông báo trước và cũng không phải bồi thường nếu việc làm thử không đạt yêu cầu mà hai bên đã thoả thuận. Khi việc làm thử đạt yêu cầu thì người sử dụng lao động (Công ty) phải nhận người lao động vào làm việc và ký hợp đồng lao động chính thức. Bước 5: Ký kết hợp đồng lao động: Sau khi thử việc, nếu ứng viên nào đáp ứng được công việc thì sẽ tiến hành ký kết hợp đồng lao động, đây là thủ tục bắt buộc về quyền và nghĩa vụ của 2 bên. Phòng nhân sự công ty có trách nhiệm giám sát việc ký kết và thực hiện hợp đồng lao động, hướng dẫn và giúp đỡ người lao động khi ký hợp đồng lao động. Hợp đồng lao động (HĐLĐ) được lập thành 2 bản, trong đó ghi đầy đủ những điều khoản mà hai bên đã thỏa thuận và sẽ thực hiện, mỗi bên giữ một bản và nếu bên nào vi phạm HĐLĐ thì tùy theo đó mà đưa ra xử lý; tùy theo công việc mà hai bên sẽ ký kết những HĐLĐ có thời hạn khác nhau (HĐ ngắn hạn, HĐ dài hạn, không có thời hạn). NHẬN XÉT CHUNG: Qua phân tích trên ta thấy công tác tuyển dụng của công ty cũng được tiến hành đầy đủ qua các bước. Điều này có ưu điểm là thu hút được nhiều ứng viên cho một công việc, nên có nhu cầu lựa chọn và chọn ra được người phù hợp nhất cho công việc cần tuyển dụng, họ là những người trẻ tuổi, năng động, sáng tạo, tìm tòi, ham học hỏi. Họ là những người mong có việc làm thực sự nên khi được tuyển dụng họ đặt tất cả tâm huyết vào công việc và cố gắng phấn đấu để có được một công việc ổn định, lâu dài. Vả lại, qua hình thức tuyển dụng này nhà tuyển dụng có thể tuyển được người giỏi nhất, phù hợp nhất vì được thông báo rộng rãi và có tính công bằng. Bên cạnh đó cũng có không ít những nhược điểm như: Chi phí cao, các ứng viên thường là những người chưa có việc làm nên không có kinh nghiệm, cần phải có thời gian họ mới thích nghi với môi trường của công ty. Trước tới nay ngành kinh doanh máy phát điện là một ngành rất được ưa chuộng, vì vậy vấn đề thu hút nguồn nhân lực không được các doanh nghiệp quan tâm nhiều. Nhưng hiện nay theo xu thế chung, ngành kinh doanh máy phát điện liên doanh liên kết kinh doanh khắp lãnh thổ quốc gia. Thực tế hiện nay có rất nhiều nhà máy lắp ráp và doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ máy phát điện đã nổi lên, vì thế sức cạnh tranh mạnh hơn. Các doanh nghiệp này đã – đang và sẽ cạnh tranh bán máy phát điện với giá rẻ hơn. Cho nên để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp trong ngành cung cấp máy phát điện nói chung và Công ty TNHH Năng lượng Sáng Ban Mai nói riêng phải có chiến lược sản xuất kinh doanh của mình, mà đặc biệt là chiến lược về con người nhằm nâng cao năng lực quản lý, năng lực xây lắp. Vì vậy Công ty TNHH NL Sang Ban Mai luôn đặt mục tiêu làm thế nào để thu hút được những ứng cử viên có trình độ chuyên môn giỏi vào Công ty làm việc. 1.2. Phân tích thực trạng sử dụng nguồn lao động trong công ty Lao động của Công ty được chia thành hai khối: Gián tiếp và trực tiếp 1.2.1. Số lượng lao động: Bảng 3.1. Tổng số lao động các năm 2007 -2009 Đơn vị tính: Người Khối lao động Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng Gin tiếp 19 59.40% 23 38.30% 25 27.8% Trực tiếp 13 40.60% 37 61.70% 65 72.2% Tổng cộng 32 100% 60 100% 90 100% Nguồn: phòng nhân sự - Cuối năm 2007: tổng số lao động của công ty là 32 người, trong đó lao động gián tiếp là 19 người (59,4%), lao động trực tiếp là 13 người ( 40,6%) - Cuối năm 2008: tổng số lao động của công ty l 60 người, trong đó lao động gián tiếp là 23 người ( 38,3%) , lao động trực tiếp là 37 người (61,7%) - Cuối năm 2009: tổng số lao động của công ty là 90 người, trong đó lao động gián tiếp là 25 người (27,8%), lao động trực tiếp là 65 người (72,2%) - Qua so sánh số liệu 3 năm tren đây, ta thấy lao động gin tiếp giảm về tỷ lệ chứ về số lượng không có sự thay đổi nhiều. 1.2.2. Trình độ lao động Trình độ cũng như kiến thức của nhân viên rất quan trọng, nó quyết định sự sống còn của doanh nghiệp và nhất là trong thời buổi kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Trong những năm qua Công ty không ngừng nâng cao chất lượng của nguồn lao động, trong đó số lượng lao động có trình độ đại học ngày càng cao ở khối quản lý và ở khối lao động trực tiếp cũng ngày càng được chú trọng hơn. Bảng 3.2. Trình độ lao động hiện tại của công ty (tính đến T3/2011) Trình độ Chứng chỉ nghề Phổ thơng Trung cấp Cao Đẳng Đại Học Cao Học Tổng cộng Số lượng (Người) 28 9 26 45 40 2 150 Tỷ lệ (%) 18.7 6 17.3 30 26.7 1.3 100 Nguồn: Phịng nhn sự Biểu đồ 3.1. Trình độ văn hóa của nhân viên công ty Đối với bộ phận gián tiếp hiện nay Công ty chỉ tuyển dụng những người có trình độ đại học, thành thạo vi tính và có trình độ ngoại ngữ. Trong số những lao động có trình độ trung cấp, cao đẳng, đại học và cao học đều tập trung ở bộ phận gián tiếp. Trong kế hoạch xây dựng nguồn nhân lực, Công ty đang phát huy sự trẻ hóa và năng động của mình . Đối với những nhân viên cũ, tùy theo yêu cầu của công việc Công ty sẽ gửi đi học ở các trung tâm và các trường đại học hoặc mở các lớp đào tạo tại Công ty do các giảng viên được mời từ các trường đại học, chuyn gia người nước ngoài về giảng dạy và những cán bộ có trình độ trong Công ty trực tiếp giảng dạy. Đồng thời khuyến khích cán bộ công nhân viên đi học tự túc hoặc được Công ty tài trợ chi phí đi học. Nhằm nâng cao trình độ đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng đòi hỏi phải có trình độ tay nghề và tiến bộ khoa học kỹ thuật ngày càng tiên tiến. Vì đặc thù của Công ty là doanh nghiệp sản xuất lắp ráp kinh doanh cung cấp máy phát điện nên số lượng nhân viên làm việc trực tiếp được nhận vào chủ yếu có trình độ chứng chỉ nghề, trung cấp và cao đẳng. Sau khi nhận vào Công ty đào tạo tay nghề cho số lượng lao động trực tiếp này. Số lượng lao động trực tiếp là 99 nhân viên chiếm tỷ lệ là 66%. Bảng 3.3: Trình độ ngoại ngữ, vi tính (Tính đến tháng 3 năm 2011) % Trình độ ngoại ngữ Trình độ vi tính A B C A B Trực tiếp 66 16.30% - - 11.50% 6.3% Gián tiếp 34 6.94% 18.50% 12.06% 7.78% 9.65% Nguồn : Phòng Nhân Sự Công Ty Nhìn chung trình độ ngoại ngữ và vi tính của lao động là chưa cao. Đặc biệt là lao động gián tiếp là lực lượng luôn phải làm việc trên máy vi tính và quan hệ với đối tác nước ngoài. Nhưng lại có trình độ không đồng đều và còn thấp. 1.2.3. Phân loại và bố trí lao động Bảng 3.4: Số lượng và tỷ lệ lao động nam và nữ. Giới tính Số lượng Tỷ lệ Tỷ lệ kế hoạch Nam 110 73.3% 70% Nữ 40 26.7% 30% Tổng 150 100% 100% Nguồn: Phòng nhân sự Biểu đồ 3.2 Tỷ lệ lao động nam và nữ của Công ty Qua bảng số liệu lao động nam và nữ cho thấy tỷ lệ nam và nữ có sự chênh lệch rất lớn, nam chiếm 73.30% còn nữ chỉ chiếm 26.70%. Trong đó số lao động nam tham gia trực tiếp sản xuất là rất cao chiếm gần 95% tổng số lao động nữ. Do đặc thù về ngành nghề của Công ty nên nhu cầu lao động nữ rất thấp, nữ chủ yếu làm những công việc gián tiếp như kế toán, tiếp tân, marketing, bán hàng, thủ kho, vệ sinh và phòng ban khác… của Công ty. Còn lao động nam chủ yếu chỉ tập trung vào các công việc nặng hơn đòi hỏi sức khỏe như: Đi thi công công trình xây lắp máy phát điện, sản xuất lắp ráp, công tác tỉnh,… Công ty đang thực hiện kế hoạch duy trì ở mức tỷ lệ hợp lý là nữ chiếm tỷ lệ 30% và nam chiếm tỷ lệ là 70%. Bảng 3.5. Phân bố lao động các phòng ban trong Công ty (Đơn vị tinh: người) TT ĐƠN VỊ 2007 2008 2009 LAO ĐỘNG GIÁN TIẾP 19 23 25 1 Hội đồng quản trị 3 4 5 2 Ban giám đốc 3 3 3 3 Văn phòng 2 4 4 4 Phòng tài chính kế toán 4 5 6 5 Phòng xuất nhập khẩu 2 2 2 6 Phòng bảo vệ thường trực 2 2 2 7 Phịng nhân sự 3 3 3 LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP 13 37 65 8 Phòng kỹ thuật, sản xuất 5 20 40 9 Phịng marketing 2 5 10 10 Phòng KCS 2 6 8 11 Nhn vin thủ quỹ 1 1 2 12 Nhn vin vệ sinh cơng ty 1 2 2 13 Tổ xe (Lái xe GĐ, tải, KD) 2 3 3 Nhìn vào bảng bố trí nhân sự chúng ta thấy tỷ lệ lao động gián tiếp hàng năm ít có sự biến động lớn, và tỷ lệ này còn rất cao, cụ thể là ở khối văn phòng, phòng bảo vệ thường trực, văn phòng và phòng xuất nhập khẩu… Bảng 3.6. Cơ cấu nhân sự của Công ty (Tính đến T3/2011): TT CHỨC DANH Tổng số Tuổi đời Trình độ Dưới 30 Từ 30-39 Từ 40-49 Từ 50-59 Trên 60 Đại học Cao đẳng –trung học Kỹ thuật Kinh tế Marketing Kỹ thuật Kinh tế Marketing Tổng cộng Cán bộ quản lý 15 10 4 2 1 10 4 1 HĐQT 3 2 1 1 2 2 Giám Đốc 1 1 1 3 P.G.Đốc 2 1 1 1 1 4 T.phòng 4 4 1 1 5 P.T.phòng 4 4 2 2 2 1 6 Tổ trưởng 2 2 2 NV chuyên môn 10 4 5 1 4 2 4 7 NV kỹ sư 10 8 1 1 7 1 2 8 Cán sự kỹ thuật viên 5 3 2 1 3 1 9 Nhân viên 10 10 8 2 10 Bảo vệ 2 1 1 11 Phục vụ 2 2 12 Nhân viên kỹ thuật 40 20 18 2 38 2 Nguồn: Phòng nhân sự Bảng 3.7. Cơ cấu tay nghề của nhân nhân trực tiếp sản xuất: Cấp bậc Năm 2008 Năm 2009 số lao động tỉ lệ số lao động tỉ lệ Bậc I 13 32,5% 15 26,3% Bậc II 10 25% 11 19,3% Bậc III 8 20% 10 17,4% Bậc IV 3 7,5% 4 7% Bậc V 6 15% 8 14% Bậc VI - 7 12,3% Bậc VII - 2 3,7% Tổng cộng 40 57 Nguồn: Phòng kỹ thuật sản xuất Như vậy sự biến động về trình độ tay nghề của nhân viên trực tiếp sản xuất năm 2008 và 2009 được thể hiện thông qua hệ số cấp bậc bình quân (bq) và được tính theo công thức: å(số NV thuộc các cấp bậc X từng loại cấp bậc) Hệ số cấp bậc bq =--------------------------------------------------------- Tổng số nhân viên Như vậy hệ số cấp bậc bình quân năm 2008 là ( 13x1) +(10x2)+(8x3)+(3x4)+(6x5) ---------------------------------------------- = 2,48 40 Và hệ số cấp bậc bình quân năm 2009 là: (15x1)+(11x2)+(10x3)+(4x4)+(8x5)+(7x6)+ (2x7) ----------------------------------------------------------------- = 3,14 57 Theo kết quả như trên thì bình quân bậc thợ của năm 2009 tăng hơn so với năm 2008 là từ 2.48 tăng lên 3.14. tuy con số tăng không nhiều nhưng cũng đủ nói lên rằng công ty đang ngày càng tuyển chọn những nhân viên có tay nghề giỏi đủ để đáp ứng công việc càng hiệu quả hơn. NHẬN XÉT CHUNG: Do công ty mới được thành lập cách đây hơn 10 năm, sau khi được thành lập chính thức thì tổ chức nhân sự của công ty mới dần bước vào ổn định, công ty đ tiến hành sắp xếp lại bộ máy quản lý của công ty, hình thành các phòng ban chức năng, sắp xếp lại mạng lưới kinh doanh có hiệu quả. Về ưu điểm - Với tuổi đời bình quân của CBCNV trong công ty là 28 tuổi thì công ty có đội ngũ lao động khá trẻ, dễ dàng tạo nên sự năng động. - Đội ngũ nhân viên có trình độ văn hóa cao, đa số có trình độ ngoại ngữ, đúng là một ưu điểm cho lĩnh vực họat động của dịch vụ hàng đầu - Sự nhiệt tình, quan tâm của Ban giám đốc đối với nhân viên tạo điều kiện tốt để các kế hoạch trên giao xuống bảo đảm được thực hiện, ban giám đốc chú trọng đến việc bồi dưỡng, nâng cao trình độ nghiệp vụ cũng như quan tâm đến công tác đào tạo và kiểm tra. Về nhược điểm - Chưa thực hiện được bản mô tả phân tích công việc rõ ràng cho từng phòng ban. - Chưa xây dựng được bản chức năng nhiệm vụ và quyền hạn cho từng phòng ban. - Việc biên chế nhân viên vào các phòng ban chưa phù hợp với chức năng, nhiệm vụ được giao. Lao động trong Công ty được phân loại theo hai tiêu thức: Theo chức năng quản lý và sử dụng lao động: + Công nhân viên trong danh sách: là toàn bộ số lao động mà Công ty trực tiếp quản lý, sử dụng và trả lương. + Công nhân viên ngoài danh sách: là những người lao động mà Công ty không trực tiếp quản lý, sử dụng và trả lương, sinh viên thực tập, đại diện của các hãng máy phát điện và những người đến để học tập nghiên cứu. Mục đích: Nhằm xác định chính xác số CBNV mà Công ty trực tiếp quản lý, sử dụng và trả lương để Công ty có trách nhiệm thực hiện nghĩa vụ đối với người lao động. Làm căn cứ xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, bố trí lao động, xây dựng quỹ tiền lương. Đồng thời làm căn cứ mở sổ sách lao động, hạch toán lao động, tính tiền lương. Có kế hoạch quản lý chi phí, thực hiện đúng hợp đồng lao động, thực hiện các nghĩa vụ theo quy định của nhà nước. Theo chức năng công tác của từng lao động: + Lao động thuộc sản xuất chính: Gồm lao động trực tiếp và lao động gián tiếp tham gia vào quy trình sản xuất sản phẩm chính. + Lao động phục vụ: Gồm số lao động có trình độ chuyên môn, cơ khí sữa chữa máy móc thiết bị, gia công các chi tiết phục vụ cho sản xuất chính. Mục đích: Nhằm nắm được số lao động thuộc từng lĩnh vực để có kế hoạch điều phối, tuyển dụng và là cơ sở để xác định phạm vi hạch toán vào chi phí sản xuất. 1.3. Công tác tổ chức chi trả tiền lương của công ty Lương được tính và trả bằng tiền đồng Việt Nam hình thức tiền mặt. Lương tối thiểu : Công ty áp dụng mức lương tối thiểu hiện nay là 3.000.000 đồng/tháng,. 1.3.1. Những căn cứ để Công ty thực hiện việc chi trả lương: Tiền lương chi trả cho cán bộ công nhân viên tại Công ty sẽ căn cứ chủ yếu vào những quy định sau: Căn cứ Bộ Luật Lao Động của nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam ban hành ngày 05/07/1994 & Luật Lao Động sửa đổi, bổ sung ban hành ngày 02/04/2002, và các văn bản hướng dẫn thi hành Bộ Luật Lao Động do Chính Phủ ban hành. Căn cứ vào sự mở rộng, phát triển của doanh nghiệp & tình hình thực tế sử dụng lao động. Căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty trong năm kế hoạch. Căn cứ vào thỏa ước lao động tập thể, ký kết hợp đồng theo luật lao động. Công ty tiến hành trả lương cho cán bộ công nhân viên phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của mình. 1.3.2. Nguyên tắc trả lương: Nguyên tắc trả lương tại Công ty là người lao động làm công việc gì được trả lương theo công việc đó, chức vụ đó đồng thời căn cứ trên tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật, chuyên môn nghiệp vụ. 1.4. Cơ sở tính lương và chi trả lương: Hiện nay, Công ty trả lương cho cán bộ công nhân viên dựa trên kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty, cụ thể là phụ thuộc vào các yếu tố sau: Quỹ lương sản lượng thực tế trong tháng. Số công làm việc thực tế, số công tăng ca của người lao động theo bảng chấm công chi tiết đã được duyệt. Lương cấp bậc hoặc chức vụ theo ngạch bậc quy định của Công ty. Thanh toán lương: + Kỳ tạm ứng lương: từ ngày 25 đến 30 cuối tháng. + Kỳ thanh toán lương: từ ngày 15 đến 20 tháng sau. 1.5. Hình thức trả lương tại Công ty: Việc chi trả lương gắn với kết quả kinh doanh của Công ty và hiện nay Công ty đang áp dụng các hình thức trả lương sau: - Lương khoán sản phẩm: áp dụng cho bộ phận trực tiếp sản xuất. Lcb + Lsp +PCtc + PCthn + PCtn + PCtrn + PCđh + PCkh. - Trả lương theo thời gian: trả lương thời gian cá nhân theo quỹ lương tập thể áp dụng cho các khối phòng ban, bộ phận quản lý. Lcb + Lk + PCtc + PCtn + PCtrn + PCđh + PCkh + PCcc. - Ngoài ra Công ty còn sử dụng hình thức trả lương theo công việc được hoàn thành. Các ký hiệu: Lcb = lương căn bản (mức lương tối thiểu theo quy định hiện hành/26 ngày công*hệ số lương*số ngày công). Lsp = lương sản phẩm (quỹ lương sản phẩm tập thể/ tổng số công hệ số* công hệ số). Lk = lương khác theo vị trí, tay nghề, cấp bậc, … PCtc = phụ cấp tăng ca (số công tăng ca*phụ cấp tăng ca tính theo hệ số 1.5 đối với tăng ca ngày thường; 2.0 đối với ngày nghỉ hàng tuần; 3.0 đối với ngày lễ, nghĩ tết). PCthn = phụ cấp thâm niên. - Cán bộ – CNV có thời gian làm việc đủ 12 tháng: 30.000đ/tháng. - Mỗi năm kế tiếp được cộng thêm: 50.000đ/tháng/Cán Bộ-CNV. PCtn = phụ cấp tay nghề cho một số công nhân kỹ thuật từ 200.000-500.000 đồng người/ tháng tùy theo từng cấp bậc. PCtrnm = phụ cấp trách nhiệm. PCđh = phụ cấp độc hại. PCkh = phụ cấp khác ngoài lương. PCcc = phụ cấp chuyên cần. Ngoài ra người lao động còn được hưởng các khoản lương theo quy định sau: Lương làm thêm giờ: Người lao động làm thêm giờ được trả lương phụ trội như sau: - Vào ngày thường trả 150%. - Vào ngày nghỉ hàng tuần trả 200%. - Vào ngày lễ, tết trả 300%. - Người lao động làm việc vào ban đêm (thời gian tính từ 22g00 ngày hôm nay đến 6g00 ngày hôm sau) thì được trả thêm lương tính theo lương của công việc đang làm vào ban ngày. Nhân viên làm việc tại phòng kỹ thuật (đi xây lắp máy cho khách hàng) trường hợp làm ban đêm được tính ngoài giờ. Lương trong thời gian đi học: - Đi học theo yêu cầu của Công ty: được tính 100% lương theo hệ số cấp bậc công việc hoặc chức vụ (kể cả các phụ cấp nếu có) theo quy định của Công ty. - Đi học theo nhu cầu cá nhân của người lao động phải được sự chấp thuận của BGĐ Công ty tùy theo tình hình thực tế và sự xét duyệt của lãnh đạo Công ty mà có chế độ cụ thể. Lương trong thời gian ngừng việc: Trong trường hợp phải ngừng việc, người lao động được trả lương như sau: - Nếu do lỗi của người sử dụng lao động, thì người lao động được trả đủ tiền lương theo mức lương tối thiểu quy định hiện hành của nhà nước. - Nếu do lỗi của người lao động thì người đó không được trả tiền lương, những người lao động khác trong cùng đơn vị phải ngừng việc được trả lương theo mức do hai bên thỏa thuận nhưng không được thấp hơn mức lương tối thiểu. Lương tháng 13: - CBCNV làm việc đủ 12 tháng trong năm sẽ được lương tháng 13, mức lương bằng mức lương bình quân của 12 tháng (không bao gồm các khoản phụ cấp). - Những trường hợp làm việc chưa đủ 12 tháng trong năm tính đến thời điểm tính lương tháng 13 vẫn còn đang tiếp tục làm việc tại Công ty sẽ được hưởng một phần của lương tháng 13. Mức lương tháng 13 của đối tượng này tùy thuộc vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nhưng thấp nhất là 1.000.000 đ/người. Ngoài ra còn nhiều quy định khác nhằm hổ trợ và bảo vệ quyền lợi cho người lao động. Bảng 3.8.Thu nhập của người lao động qua các năm từ 2006 – T3/2011 Năm Số lao động (người) Thu nhập bình quân (đồng) 2006 31 1,850,000 2007 32 2,500,000 2008 60 3,500,000 2009 90 4,000,000 2010 120 4,500,000 T3/2011 150 5,200,000 Nguồn: Phòng Nhân Sự 1.6. Các khoản thưởng và phúc lợi tại công ty 1.6.1. Thưởng định kỳ: Mức thưởng sẽ tùy vào khả năng của Công ty. Thưởng vào những ngày lễ lớn: + Tết dương lịch 01/01 dương lịch. + Tết nguyên đán + Giỗ tổ 10/3 m lịch + Ngày chiến thắng 30/04 dương lịch. + Ngày quốc khánh 02/09 dương lịch. Hàng năm Công ty tổ chức bình xét xếp loại cuối năm và các hình thức khen thưởng đối với người lao động có thời gian công tác trên một năm. 1.6.2. Thưởng đột xuất: Thưởng đột xuất là thưởng cho cá nhân hoặc tập thể người lao động có thành tích đóng góp thiết thực mang lại hiệu quả kinh tế cho Công ty. Thưởng sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất tiết kiệm nguyên nhiên vật liệu theo đề nghị của Ban Lãnh Đạo Công ty. Các cá nhân và tổ do các phân xưởng đề nghị lên trên, sau đó được xem xét và ra quyết định khen thưởng. Đây là hình thức thưởng nhằm khuyến khích người lao động trong Công ty ngoài việc làm tốt công việc hàng ngày còn có tính sáng tạo nhằm nâng cao năng suất lao động. 1.6.3. Phúc lợi: Chi cho các nhu cầu cần thiết nhằm cải thiện đời sống của CBCNV. Chi tham quan, nghỉ mát cho CBCNV một năm/ một lần. Chi mua sắm các trang thiết bị phục vụ sinh hoạt tinh thần. Chi trợ cấp cho CBCNV có hoàn cảnh khó khăn hoặc lập sổ tiết kiệm. Thưởng CBCNV có nhiều công lao xây dựng Công ty trưởng thành. 2. THỰC HIỆN TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI: Ông Trần Thành Trọng, Giám Đốc Công Ty TNHH Năng Lượng Sáng Ban Mai, ông rất quan tâm đến vấn đề xã hội. Trong xu thế hội nhập kinh tế thế giới hiện nay, bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải xác định cho mình trách nhiệm đối với xã hội. Nếu không có trách nhiệm đối với xã hội, chắc chắn doanh nghiệp sẽ không thể hòa mình vào dòng chảy, sự phát triển chung của cộng đồng. Chính vì vậy, ngay từ những ngày mới thành lập, BGĐ Công ty TNHH Năng Lượng Sáng Ban Mai đã nhận thức rất sâu sắc trách nhiệm xã hội và đặt mục tiêu phải thực hiện bằng được. Bởi, đối với xã hội nếu một doanh nghiệp có điều kiện thực hiện được trách nhiệm xã hội sẽ góp phần rất lớn cho con người, cộng đồng và môi trường … Ông không chỉ những ủng hộ người dân nghèo bằng tinh thần lẫn vật chất, mà còn luôn hưởng ứng tham gia các phong trào cộng đồng vì người nghèo, rất biết ơn và luôn tạo thời gian dể thăm hỏi động viên và tặng quà tiền vật chất tới các vị lão thành cách mạng, người có công với đất nước, quỹ khuyến học…nhiều năm liền công ty được rất nhiều giải thưởng tấm lòng vàng…do UBTP trao tặng và cấp quốc gia. 2.1. Y tế: Người lao động được khám chữa bệnh, phát thuốc miễn phí hoặc nghỉ ngơi tại phòng y tế của Công ty khi gặp một số bệnh thông thường trong giờ làm việc. Khi người lao động bị tai nạn lao động, hoặc bệnh nặng, Công ty sẽ kịp thời sơ cứu, điều xe chở ngay đến bệnh viện để cấp cứu, điều trị. Mỗi năm, tất cả người lao động được kiểm tra sức khỏe định kỳ. Giám sát chặt chẽ việc ăn uống của CBCNV, các loại lương thực và thực phẩm phục vụ cho ăn uống đều được mua từ các nhà cung cấp có uy tín và có giấy phép kinh doanh. 2.2. Bảo hiểm xã hội: 2.2.1. Bảo hiểm xã hội (BHXH): Là chế độ đảm bảo xã hội toàn diện do nhà nước tổ chức. Phí bảo hiểm xã hội chủ yếu dùng thanh toán cho người được hưởng chế độ bảo hiểm về: Trợ cấp ốm đau, bệnh tật. Trợ cấp thai sản. Trợ cấp tai nạn lao động (sau khi điều trị, người lao động được giám định & xếp hạng thương tật để hưởng trợ cấp). Trợ cấp hưu trí hoặc trợ cấp một lần khi thôi việc. Trợ cấp tử tuất. 2.2.2. Mức đóng bảo hiểm xã hội: Quỹ BHXH đựơc hình thành từ các nguồn sau: hàng tháng Công ty đóng góp 17%, người lao động đóng góp bằng 6% của mức tiền lương tối thiểu (theo quy định hiện hành của nhà nước) nhân với hệ số lương cơ bản (tuỳ theo vị trí công việc, tay nghề, cấp bậc, …). 2.2.3. Mức trợ cấp: Các trường hợp được xét trợ cấp BHXH gồm: Trợ cấp ốm đau, bệnh tật: người lao động ốm đau có giấy chứng nhận của thầy thuốc cho nghỉ việc để chữa bệnh tại nhà hoặc điều trị tại bệnh viện thì được trợ cấp ốm đau phụ thuộc vào điều kiện làm việc, mức & thời gian đã đóng bảo hiểm xã hội do chính phủ quy định. Trợ cấp thai sản: người lao động nữ đã đóng bảo hiểm xã hội được trợ cấp bảo hiểm xã hội bằng 100% tiền lương (theo hợp đồng lao động) và được trợ cấp thêm một tháng lương. Các chế độ khác của người lao động nữ được áp dụng theo quy định tại điều 117- Bô Luật Lao Động. Trợ cấp tai nạn lao động: sau khi điều trị tùy theo mức độ suy giảm khả năng lao động do tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, người lao động được giám định & xếp hạng thương tật để hưởng trợ cấp một lần hoặc hàng tháng. Trợ cấp hưu trí hoặc trợ cấp một lần khi thôi việc. Trợ cấp tử tuất. Điều kiện để xét trợ cấp và mức trợ cấp tuân thủ theo đúng quy định của Bộ Luật Lao Động hiện hành. 2.3. Điều kiện làm việc: Chính sách của Công ty là tạo dựng và duy trì môi trường làm việc an toàn, vệ sinh và bảo đảm cho người lao động một sức khỏe, đời sống tốt đó là điều quan trọng nhất. Tuân theo luật pháp và yêu cầu của khách hàng, lấy luật làm chuẩn mực, lấy khách hàng làm trọng. Công ty thực hiện tốt chế độ trang bị bảo hộ cho công nhân viên chức, giữ gìn tốt an toàn lao động, phòng chống cháy nổ. Các quy định về an toàn – vệ sinh – bảo hộ lao động & phòng cháy chữa cháy được quy định rõ ràng và giám sát đầy đủ chặt chẽ nhằm đảm bảo an toàn cho người lao động và tài sản của Công ty. Đặc biệt là vấn đề phòng cháy chữa cháy được Công ty hết sức quan tâm, đội phòng cháy chữa cháy của Công ty được trang bị đầy đủ phương tiện PCCC luôn đặt mục tiêu an toàn hàng đầu. Công ty cũng trang bị hệ thống lọc bụi cho các phân xưởng, nơi làm việc có đầy đủ nước uống và nước rửa tay cho CBCNV. Tất cả các nhà xưởng, nơi làm việc của nhân viên đều được quan tâm và trang bị máy móc trong điều kiện an toàn thoải mái nhất. Mỗi năm Công ty đều may đồng phục mới cho cán bộ công nhân viên… Đối với những CBCNV ở xa, Công ty đã bố trí xe đưa đón. 3. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN Bảng 3.9. Kết quả đào tạo tập trung từ năm 2005 - 2009 STT Đơn vị cung cấp dịch vụ Tên lớp Đối tượng học Số người học Thời gian học 1 Trường Đại Học kinh tế Kỹ năng quản lý Nhân viên nghiệp vụ công ty, quản lý phân xưởng. 6 5 buổi 2 Trường Đại Học kinh tế (mời GVHD) Kỹ năng quản lý Phó phòng trở lên 10 5 buổi 3 SBMPOWER-SBM GROUP Kỹ thuật lắp ráp và sản xuất Cán bộ phòng kỹ thuật, xưởng, nhà máy sản xuất 5 5 buổi 4 SBMPOWER-SBM GROUP Xây lắp thi công máy phát điện CBCNV kỹ thuật, bảo trì bảo hành 20 10 buổi 5 Trường Đại Học Marketing Kỹ năng giao tiếp, tiếp thị, quảng cáo Ban giám đốc, CBCNV phòng Marketing, nhân viên bán hàng 15 5 buổi 6 Trường ngoại ngữ Việt – Mỹ Anh văn giao tiếp và thương mại Nhn vin phịng xuất nhập khẩu, marketing, bn hng 26 30 ngày 7 Trung tâm vi tính Bách Khoa Lập trình, kết nối phần mền Cty Nhân viên IT, kỹ thuật 4 3 buổi 8 Singapor Thăm quan và liên doanh Ban giám đốc 3 2 buổi 9 Tập đoàn CUMMINS (Mời chuyên gia từ Mỹ về Cty giảng dậy) Kỹ thuật lắp ráp BGĐ, phó phòng trở lên phòng kỹ thuật, Xưởng, nhà máy 25 5 buổi 10 Tập đoàn KUWUSUKI (cử sang Nhật đào tạo) Thiết kế, sản xuất, lắp ráp Nhân viên tiềm năng. 4 14 buổi Tổng Số 10 8 118 Nguồn: Phòng nhân sự 3.1. Mục đích công tác đào tạo và phát triển nhân viên Nhận thức được tầm quan trọng đặc biệt của lao động làm gia tăng giá trị kinh doanh và sản xuất đạt hiệu quả tốt nhất của cơng ty, vừa chăm lo việc làm, môi trường làm việc và sức khỏe… cho người lao động, vừa tổ chức đào tạo để người lao động phát huy trí tụê, nâng cao kỹ năng giao tiếp trong kinh doanh và kỹ thuật trong sản xuất. Vì vậy, quá trình hình thành và phát triển của Công ty đồng thời là quá trình hình thành và phát triển của kỹ năng quản lý, trình độ sản xuất của người lao động. Chính hệ thống quản lý và kỹ năng lao động ngày càng hoàn thiện này đã xây dựng nên thương hiệu và khẳng định giá trị thương hiệu của Công ty. Nhiệm vụ chính là hoàn thiện bộ máy làm việc và sản xuất lắp ráp nói chung, từ định hướng chiến lược đó. Công tác đào tạo do đó phát triển theo cấp số nhân bao gồm nhiều đối tượng, hình thức số lượng và có phân công giữa Công ty và nhà máy: Công tác đào tạo của Công ty là nhằm nâng cao trình độ và phát triển nguồn nhân lực, đảm bảo cung cấp đầy đủ nhân lực cho Công ty với những kỹ năng phù hợp và được huấn luyện, đào tạo đúng chuyên ngành và có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ , kỹ thuật, quản lý, chính trị…thích hợp cho công việc. Mục tiêu đào tạo này còn đáp ứng được nhu cầu hiện tại và các chiến lược lâu dài cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 3.2. Thực trạng đào tạo tại Công ty Với chức năng nhiệm vụ làcung cấp và xây lắp máy phát điện tại các cơ quan công trình theo nhu cầu của khch hng cho các tỉnh và thành phố. Để có đội ngũ cán bộ kỹ thuật đáp ứng nhu cầu của công việc và ngày càng được nâng cao nhằm theo kịp sự tiến bộ của khoa học công nghệ trên thế giới, công ty đã và đang thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty như sau: 3.2.1. Đào tạo tại chỗ: Đối tượng là kỹ sư mới tốt nghiệp đại học được tuyển vào công ty, bằng quy chế và quy trình đào tạo với hình thức giao công việc cụ thể và cử cán bộ có kinh nghiệm kèm cặp dẫn dắt dần dần từ những công việc đơn giản đến những công việc phức tạp, nhân viên mới sẽ học trực tiếp thông qua quan sát và thực hiện nên nhanh chóng nắm bắt vấn đề. Đối với nhân viên được tuyển vào làm việc tại văn phịng m chức năng, nhiệm vụ theo quy định và tính chất công việc của công ty thì được các cán bộ phịng hướng dẫn theo quy trình lm việc có những ưu và nhược điểm sau: Ưu điểm: - Hình thức đào tạo thường đơn giản, dễ hiểu và có thể tổ chức nhiều lần, có thể đào tạo nhiều nơi, nhiều người cùng một lúc. - Ít tốn kém, thời gian đào tạo ngắn, học viên trong quá trình học tập vẫn làm việc bình thường và không cần tới các trang thiết bị cho học tập như phòng học, đội ngũ giảng dạy bên ngoài. - Học viên vừa học vừa làm nên những tiếp thu được là trực tiếp, dễ nhớ và mau chóng đạt kết quả học tập, áp dụng vào việc thực hiện công việc của mình. - Đối với một số nhân viên đã được học tập có bi bản tại các trường học thì đây là dịp tốt để vận dụng lý thuyết vào thực tiễn trong công việc tránh sự bỡ ngỡ ban đầu khi đi làm. Nhược điểm: - Người hướng dẫn vừa phải làm việc vừa phải chỉ bảo cho các nhân viên mới nên hay sinh ra tình trạng cáu gắt, bực bội, gánh thêm việc mới nhưng không được hưởng thêm một khoản lợi lộc nào từ phía Công ty nên dễ gay cho họ sự thiếu nhiệt tình, tích cực trong hướng dẫn, chỉ bảo nhân viên mới dẫn đến việc họ làm việc không hăng say. Và quy trình đào tạo phải kéo dài hơn. Mặt khác những người huớng dẫn thừa kinh nghiệm nhưng không có chuyên môn về phương pháp sư phạm nên sự hướng dẫn của họ không theo một trình tự logic và một phương pháp sư phạm nào cả, nên những gì mà học viên nhận được cũng thường không có một hệ thống nhất định, hơn nữa trong quá trình học tập học viên có thể học những thói quen không hay của người hướng dẫn và tiếp tục ứng dụng vào thực tiễn nên kết quả khá hạn chế. 3.2.2. Đào tạo các lớp bồi dưỡng ngắn hạn. Đây là hình thức đào tạo chủ yếu nhằm nâng cao trình độ, kiến thức nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên của công ty, giúp họ nâng cao nghiệp vụ, công ty thường mời các chuyên gia là người nước ngoài về giảng dậy (chủ yếu là chuyên gia Đức, Anh, Mỹ…). Về nội dung bài giảng sử dụng một phẩn trong chương trình đào tạo và thường được phối hợp với các phần thực hành. hình thức đào tạo này có những ưu và nhược điểm sau: Ưu điểm: - Học viên được đào tạo một cách hệ thống, bài bản, được tiếp xúc với người nước ngoài. - Hiểu biết rộng và tính năng cấu tạo của máy máy móc, mở rộng kiến thức khoa học kỹ thuật nâng cao tay nghề. - Thời gian đào tạo tương đối ngắn nên ít ảnh hưởng đến công việc cũng như kinh phí bỏ ra của công ty. Nhược điểm: Việc học tập mặc dù trong thời gian ngắn nhưng cũng làm ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của Công ty và sẽ hạn chế số lượng CBCNV được đào tạo. - Chi phí thuê chuyên gia nước ngoài tương đối cao, làm ảnh hưởng đến kinh phí của Công ty. - Do trình độ ngoại ngữ của nhân viên không đồng đều cũng phần nào làm ảnh hưởng tới sự tiếp thu bài học của nhân viên cũng hạn chế. 3.2.3. Đào tạo cử đi tham quan học tập theo công nghệ mới ở nước ngoài. Cử cán bộ trực tiếp làm công trình xây lắp máy phát điện đi học tập, tham quan thực tế tại các nhà máy sản xuất thiết bị điện liên quan, hoặc các nhà máy điện đang vận hành để học tập thực tế Cử cán bộ hoặc nhân viên ưu tú có triển vọng trong nghề nghiệp sang nước ngoài công tác và học hỏi kinh nghiệm về máy móc và quy trình lắp ráp với công nghệ mới. Hình thức đào tạo này có những ưu và nhược điểm sau: Ưu điểm: Được tiếp xúc trực tiếp nền văn hóa nước ngoài, hiểu biết rộng và có thêm tầm nhìn trong kinh doanh, nhân viên được phát triển về tư duy, sự nhạy bén trong công việc. Nhược điểm: Chi phí công tác cao, thời gian đi tham quan học tập công tác dài ngày làm phần nào đó ảnh hưởng đến công việc. 3.3. Công tác đề bạt Cán bộ Về công tác đề bạt, bổ nhiệm cán bộ, nhân viên tại Công ty thường được đề bạt từ nội bộ, phòng nhân sự luôn lưu giữ, cập nhật kịp thời những thành tích đạt được của CBCNV trong quá trình công tác cũng như trong học tập để tham mưu cho GĐ trong việc đề bạt, bổ nhiệm. Việc đề bạt từ nội bộ cũng là một biện pháp kích thích tinh thần lao động đối với CBCNV, nó tạo cho CBCNV tự rèn luyện tinh thần lao động tích cực hơn, phát huy tối đa năng lực sẵn có và nâng cao tinh thần trách nhiệm đối với công việc. Nó giúp cho lãnh đạo công ty có thể hiểu rõ tâm tư, tình cảm, cá tính của CBCNV mà mình quyết định bổ nhiệm vào cương vị nào đó trong Công ty vì ứng cử viên được đề bạt đã có thời gian công tác tại Công ty, có sự gắn bó với Công ty, đã hiểu rất rõ về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên hình thức đề bạt từ nội bộ này cũng gây ra tình trạng bị khiếm khuyết về trình độ chuyên môn mà Công ty cần có ở người cán bộ dự kiến đề bạt. Khi tiến hành đề bạt, bổ nhiệm ai đó vào một cương vị nào đó thì nhất thiết là phải lấy ý kiến đánh giá, nhận xét của trưởng bộ phận quản lý trực tiếp nhân viên đó, sau đó thông qua BGĐ Công ty để họp và đưa ra quyết định bổ nhiệm. Đội ngũ CBCNV trẻ, có trình độ chuyên môn kỹ thụât cao, năng động nhạy bén, có tư cách đạo đức tốt…là nguồn nhân lực kế cận để BGĐ Công ty đào tạo, hướng dẫn và bố trí bổ sung vào ban lãnh đạo của Công ty trong tương lai. Còn hình thức tuyển dụng, đề bạt các ứng viên bên ngoài Công ty thì các ứng viên này có thể đáp ứng được trình độ chuyên môn mà Công ty cần có ở chức danh đó nhưng BGĐ lại thiếu các thông tin về tính cách, tinh thần trách nhiệm của ứng viên đó. NHẬN XÉT CHUNG: Nhìn chung công tác đào tạo tại công ty chủ yếu sử dụng phương pháp vừa học vừa làm là chính. Do Công ty thành lập chưa lâu, quy mô công ty chưa lớn mà đ có những chương trình đào tạo đáng kể chủ yếu mở những khóa đào tạo ngắn ngày, tập huấn ngay tại công ty bằng cách mời giảng viên của kinh tế và các chuyên gia cao cấp về đào tạo tại Công ty, huấn luyện cho nhân viên của Công ty về nghiệp vụ chuyên môn qua đó Công ty đạt được điểm tốt và không tốt như sau: Những mặt làm tốt: - Thực hiện mọi quy định hoạt động tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty - Luôn quan tâm đến đời sống tinh thần, vật chất của người lao động - Xây dựng được hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000 - Xây dựng quy trình tuyển dụng quy trình đào tạo - Quan tâm đến môi trường làm việc của người lao động Tuy công ty làm tốt nhiều mặt nhưng còn tồn tại nhiều mặt sau đây cần phải khắc phục. Những mặt còn tồn tại: Việc đề bạt cán bộ chưa thực sự khách quan , hầu như bị chi phối bởi nguyên tắc sống lâu lên lão làng, các yêu cầu chức danh chỉ đặt nặng vấn đề thành tích qu khứ, chưa thực sự quan tâm đến vốn kiến thức cần có của người lãnh đạo. - Nhân viên bảo hành máy phát điện biên chế tại văn phòng còn chậm trễ khi khách hàng có nhu cầu về máy móc. Nhân viên văn phòng đi làm còn trễ. Qua phân tích thực trạng của Công ty TNHH NL Sáng Ban Mai, em thấy Công ty vẫn còn tồn tại một số mặt chưa được, để Công ty hoạt động có hiệu quả hơn thì những vấn đề trên cần phải được khắc phục. Trong phạm vi đề tài này em xin mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm khắc phục những mặt tồn tại trên. CHƯƠNG 4 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NĂNG LƯỢNG SÁNG BAN MAI 1. HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY Từ những hạn chế của cơ cấu tổ chức hiện tại, em đề nghị một số giải pháp điều chỉnh cơ cấu tổ chức cũ. Cơ cấu tổ chức mới được xây dựng trên cơ sở tổ chức cũ và có một số cải tiến cho phù hợp với tình hình hoạt động và hiệu lực quản lý cao hơn, xuất phát từ yêu cầu thực tế hoạt động của công ty. Các bộ phận vẫn giữ như sơ đồ tổ chức cũ nhưng tổ chức các nhiệm vụ và chức năng riêng nhằm nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên trong từng bộ phận. Các bộ phận có quyền chủ động hơn nữa trong họat động của mình để có thể ra quyết định kịp thời, đúng lúc mà thực tế đòi hỏi. 2. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG Luật doanh nghiệp đã mở rộng quyền tự chủ cho các GĐ doanh nghiệp. Do đó BGĐ Công ty cần tranh thủ, chủ động hơn để tuyển