Đề tài Hoàn thiện công tác quản lý và sử dụng nhân lực tại khách sạn Dân Chủ

LỜI MỞ ĐẦU Ngành du lịch hiện đại đã hình thành vào thế kỷ 19 cùng với sự phát triển của nền văn minh công nghiệp. Trong một thời gian dài nó là đặc quyền của giới thượng lưu, nhưng sự ra đời của một số luật pháp xã hội và sự gia tăng thu nhập đã làm nảy sinh một hiện tượng có tính đại chúng, bước ngoặt này được ghi nhận vào năm 1936 khi một công ước quốc tế về quyền nghỉ phép có lương được ký kết. Để rồi từ đó hoạt động du lịch đã trở thành hiện tượng phổ biến thu hút hàng trăm triệu lượt khách tham gia với tư cách là người đi du lịch hoặc người phục vụ khách du lịch. Nói cách khác, du lịch đã được xã hội hoá cả ở phía cung và phía cầu trên thị trường du lịch. Ngày nay hoạt động đi lịch trên thế giới đã phát triển và trở thành một ngành công nghiệp không khói mang lại một tỷ trọng khá lớn trong tổng thu nhập quốc dân và là một ngành có độ tăng trưởng mạnh và liên tục ở những quốc gia có ngành du lịch. Đặc biệt là những nước phát triển du lịch thành một ngành kinh tế mũi nhọn và những nước phát triển du lịch từ lâu đời như Pháp, Ý, Tây Ban Nha, Mỹ... Đối với hầu hết các nước bao gồm cả những nước phát triển và đang phát triển, du lịch được xác định là nguồn thu ngoại tệ quan trọng của đất nước và là một ngành tạo ra nhiều công ăn việc làm cho người lao động. Du lịch thế giới kể từ khi sinh ra cho đến nay tuy cũng những lúc thăng trầm nhưng tự nó đã chứng minh được rằng đây chính là một ngành kinh tế mang lại những nguồn lợi không nhỏ cho mỗi quốc gia cả nước nhận khách và nước gửi khách. Ở nước ta ngành Du Lịch ra đời tính đến nay đã được 43 năm (từ 9/7/1960) cùng với sự thăng trầm của nền kinh tế bao cấp, Du Lịch chỉ mang tính chất ngoại giao giữa nước ta và các nước xã hội chủ nghĩa. Do vậy ngành Du Lịch Việt Nam trong thời gian dài chưa có điều kiện phát triển. Từ khi đổi mới đặc biệt từ 1991 đến nay với chủ trương xây dựng và phát triển nền kinh tế nhiều thành phần, vận hành theo cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghia, ngành Du Lịch đã có sự quan tâm và phát triển mạnh mẽ. Các văn kiện đại hội Đảng VI, VII, VIII và các nghị quyết ban chấp hành Trung ương của chính phủ đã khẳng định “Du Lịch là ngành kinh tế quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội của đất nước” (Nghị quyết 45 – CP ngày 22/6/1999). Vậy Du Lịch “là ngành kinh tế tổng hợp có tính liên ngành, kiên vùng và xã hội hoá cao, vì vậy phát triển Du Lịch là nhiệm vụ và trách nhiệm của các ngành các cấp, các đoàn thể nhân dân và các tổ chức xã hội … là hướng chiến lược quan trọng trong đường lối páht triển kinh tế xã hội của đảng và Nhà nước” (chỉ thị 56-TC-TW ngày 14/10/1994 của ban bí thư). Nghị quyết đại hội đảng lần thứ 9 đã xác định “phát triển Du Lịch thực sự trở thành ngành kinh tế mũi nhọn” chính vì vậy mà Du Lịch đã phát triển theo hướng đa dạng hoá các loại hình dịch vụ với chất lượng ngày càng cao để có thể đáp ứng nhu cầu của khách. Và trong hệ thống kinh doanh Du Lịch thì khách sạn cũng có một vị trí quan trọng đặc biệt. Với việc chuyển đổi từ hoạt động tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của Du Lịch Việt Nam trong những năm gần đây. Một mặt với sự ra đời của hàng loạt các khách sạn làm cho sự cạnh tranh trong ngành kinh doanh khách sạn trở nên gay gắt, mặt khác các khách sạn nhà nước phải chuyển sang hoạch toán kinh doanh độc lập đây là một bài toán đối với các nhà quản lý. Hoạt động trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt với một bộ máy, nhân viên của cơ chế bao cấp. Tuy trong những năm gần đây khách sạn Dân Chủ đã hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và đứng vững trên thị trường, nhưng với sự cạnh tranh gay gắt của thị trường thì việc giữ được những gì đạt được là một điều rất khó. Vì vậy với đặc điểm của đội ngũ nhân viên của khách sạn công tác quản lý nhân lực cần được đặc biệt chú ý. Chỉ có quản lý con người tốt thì mới mong có được sản phẩm tốt và đạt được những mục tiêu đặt ra của khách sạn. Qua quá trình thực tập tại khách sạn Dân Chủ tôi nhận thấy công tác quản lý và sử dụng lao động có một ý nghĩa rất lớn và tác động mạnh mẽ tới hiệu quả kinh doanh của khách sạn. Vì vậy em chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản lý và sử dụng nhân lực tại khách sạn Dân Chủ” Đối tượng nghiên cứu của bài viết tập trung chủ yếu vào công tác quản lý và con người của khách sạn Dân Chủ. Do điều kiện về thời gian và kiến thức thực tế còn hạn chế bài viết này không tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong muốn nhận được những lời chỉ bảo của mọi người để bài viết được hoàn thiện. Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trong khoa Du Lịch trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã trang bị những kiến thức về Du Lịch và khách sạn cho tôi trong quá trình học tập, các cô chú anh chị trong khách sạn Dân Chủ. Đặc biệt là sự quan tâm chỉ bảo tận tình của thầy giáo Th.S Nguyễn Phi Lân để bài viết này được hoàn thành. Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ VÀ SỦ DỤNG NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN 1.1. Các khái niệm cơ bản về khách sạn và kinh doanh khách sạn 1.1.1. Khái niêm về khách sạn và kinh doanh khách sạn Khái niệm khách sạn: Cùng với sự phát triển của xã hội đã làm cho Du Lịch đã trở thành một nhu cầu ngày càng quan trọng trong đời sống của người dân ở bất kỳ một quốc gia nào trên thế giới. Chính điều này đã làm cho các cơ sở phục vụ cho kinh doanh Du Lịch ra đời ngày càng nhiều và chúng luôn gắn với nơi có tài nguyên Du Lịch. Khách sạn là một trong những nhân tố quan trọng không thể thiếu được của quá trình khai thác và sử dụng tài nguyên Du Lịch. Từ ngày mới xuất hiện, nghành kinh doanh khách sạn đã được gắn với sự mến khách và để đáp ứng những nhu cầu cơ bản của khách Du Lịch khi họ rời khỏi nơi cu trú thường xuyên của mình, đó là những nhu cầu về ăn uống, đi lại,ở … Tuy nhiên trong thời kỳ này mục tiêu lợi nhuận chưa phải là một mục tiêu hàng đầu mà nó đơn giản chỉ là “sự giúp đỡ” cùng với “lòng mến khách” với những người hành hương. Có lẽ vì vậy mà khách sạn được hiểu là “sự đón tiếp và đối sử thân tình với người xa lạ”. Lúc này chủ nhà đối đãi với khách với sự tôn trọng cùng với tình cảm nồng ấm. Theo tập thể tác giả khoa Du Lịch và khách sạn trường đại học Kinh tế Quốc dân trong cuốn “thuật ngữ chuyên ngành kinh doanh khách sạn” đã định nghĩa: “Khách sạn là cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú (với đầy đủ tiện nghi), dịch vụ ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết cho khách lưu lại tạm thời qua đêm tại các điểm Du Lịch”. Có thể nói khách sạn là một loại hình cơ sở lưu trú là ai cũng có thể tiêu dùng, sử dụng sản phẩm dịch vụ của nó nếu có khả năng chi trả. Nhưng để một cơ sở lưu trú được coi là khách sạn thì cơ sở đó nhất định phải có phòng ngủ, phòng tắm, phòng vệ sinh và trong phòng ngủ phải có những trang thiết bị tối thiểu như: giường ngủ, bàn, ghế, dịch vụ điện thoại, tivi … cùng các dịch vụ khách phục cụ nhu cầu đa dạng và phong phú của khách trong quán trình khách ở lại khách sạn. Hoạt động kinh doanh khách sạn: Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh dựa trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ xung cho khách Du Lịch nhằm đáp ứng nhu cầu của khách trong thời gian lưu trú tạm thời của khách tại điểm Du Lịch và mang lại lợi ích kinh tế cho các cơ sở kinh doanh. Hoạt động kinh doanh Du Lịch phục vụ cho nhu cầu thứ yếu của khách vì vậy nó đòi hỏi các khách sạn cung cấp không chỉ là các dịch vụ dơn thuần mà cần phải có các dịch vụ bổ xung phong phú di cùng. Là một nhu cầu thứ yếu cho nên mọi thứ họ tiêu dùng không chỉ đơn thuần là một nơi như nhà họ mà họ đòi hỏi một sự hoàn hảo. Điều này trong kinh doanh khách sạn lại phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ lao động trong khách sạn, chỉ có họ những con người phục vụ trực tiếp và gián tiếp ở đó mới có thể lấy được sự hài lòng của khách. 1.1.2. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn Hoạt động kinh doanh khách sạn có một số những đặc điểm cơ bản sau: Thứ nhất: Hoạt động kinh doanh khách sạn phụ thuộc tài nguyên du lịch tại các điểm Du Lịch Điều kiện đầu tiên là tài nguyên Du Lịch trong vùng. Chúng ta không thể mang mô hình, cách quản lý ở nơi này mang đến áp dụng ở nơi khác. Các nhà tư vấn phải xử dụng tài nguyên ở nơi cụ thể để tư vấn cho các nhà quản lý, xem xét họ đã làm đúng chưa, đã sử dụng đúng đặc thù của vùng chưa. Như khách sạn biển thường rải ra chiếm nhiều đất vì khuynh hướng đi nghỉ biển là muốn nhìn thấy biển, muốn nhiều nắng chứ không phải là nhà hộp. Phụ thuộc vào chính sách marketing của doanh nghiệp. Xác định chủng loại dịch vụ đặc thù riêng nhưng không phải nơi nào, doanh nghiệp nào cũng giống nhau. Từ tài nguyên khách sạn có thể xác định loại khách, đặc điểm yêu cầu của khách ví dụ: với khách sạn biển chúng ta nên chú ý tới dịch vụ bổ sung ngoài trời. Tuỳ thuộc vào khả năng khai thác tài nguyên kinh doanh khác nhau. Trong một vùng với những đặc điểm tài nguyên như nhau đặc điểm khách tương đồng nhau. Giá trị của tài nguyên quyết định thứ hạng của khách sạn vì tài nguyên nổi tiếng sẽ thu hút khách ở nhiều nơi. Ví dụ như Hawai khách sạn quy mô lớn phải lớn hơn 2000 phòng còn ở biêtn Sầm Sơn, Cửa Lò không có khách sạn lớn vì chỉ có người Việt Nam. Giá trị tài nguyên cao như vậy sẽ hấp dẫn người nước ngoài cao, thời gian lưu trú lại khách sạn cao, khả năng chi trả lớn. Và như vậy với những nơi tài nguyên kém thì có tiền cũng không xây những khách sạn lớn. Tóm lại ta thấy: +Loại tài nguyên Du Lịch quyết định loại khách sạn +Giá trị của tài nguyên quyết định thứ hạng của khách sạn +Sức chứa của tài nguyên quyết định quy mô của khách sạn đưng trên cái nhìn của phát triển bến vững Chính sách sản phẩm nói chung sản phẩm khách sạn là ít có sự thay đổi nhưng cũng có sự đầu tư vào sản phẩm mới. Sự thay đổi của tài nguyên Du Lịch kéo theo sự thay đổi của cac chính sách sản phẩm, chính sách marketing – mix. Tài nguyên là vốn có nhưng giá trị của tài nguyên thì thay đổi theo những cái khách quan nằm ngoài tầm kiểm soát của các nhà quản lý. Ví dụ như đánh bom ở Bali làm cho các nhà quản lý phải điều chỉnh chính sách kinh doanh, sản phẩm. Sự thay đổi của tài nguyên không thay đổi trong một khoảng thời gian nhỏ nhưng giá trị của tài nguyên thì luôn thay đổi khó lường và hậu quả của nó thì rất lớn. Ví dụ dịch SARS, 11/9 … Chính sách marketing-mix đặt mối quan hệ với các bạn hàng khách nhau, nguồn khách khác nhau tuỳ sự thay đổi các nhà quản lý phải nghiên cứu thật kỹ sự thay đổi để có những chính sách thích hợp tuỳ từng thời điểm. Tương tự như vậy với lao động, nhân lực tuỳ vào điều kiện mà ký lao động dài hạn hay ngắn hạn. Tài nguyên Du Lịch ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh khách sạn vậy một khách sạn với việc khai thác tài nguyên có ảnh hưởng đến tài nguyên không? Chúng ta có thể trả lời là có vì: + Khách sạn quy hoạch, xây dựng, kinh doanh không hợp lý thì nó làm cho giá trị của tài nguyên giảm đi. + Chính sách sản phẩm không hợp lý ở những thời điểm khác nhau giá trị tài nguyên sẽ giảm. + Trình độ của người quản lý của khách sạn kém cũng làm cho giá trị tài nguyên giảm. Kinh doanh khách sạn phải xét trên tương lai lâu dài sống lâu dài trên thị trường khách chứ không phải là tạm thời. Tài nguyên và khách sạn có mối quan hệ mật thiết với nhau. Giá trị, sức chứa, những nhân tố ảnh hưởng sức chứa để xây dựng khách sạn. Thứ hai: Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư ban đầu cao và đầu tư cơ bản cao. Đặc điểm này do một số nhân tố sau quy định: - Nhu cầu của khách là nhu cầu cao cấp, có tính tổng hợp cao và nó phải được thực hiện một cách đồng bộ. Do yêu cầu này đòi hỏi các sản phẩm của khách sạn phải được đảm bảo tính đồng bộ, tính tổng hợp để thoả mãn nhu cầu của khách và cùng với đó tạo cho khách cảm giác hãnh diện, sang trọng, sành điệu … khi tiêu dùng các sản phẩm của khách sạn thông qua các sản phẩm, trang thiêt bị tiện nghi hiện đại đồng bộ của khách sạn. Chúng ta không thể xây dựng một khách sạn 3 sao để rồi sau đó nâng cấp lên 5 sao bởi khách hàng mục tiêu là khách nhau. Nhu cầu của khách hàng sinh ra khách sạn và nhu cầu của khách Du Lịch là cao cấp làm cho khách sạn không thể đầu tư thấp, khách sạn phải thay đổi liên tục do hao mòn vô hình mặc dù là chưa hỏng, và sinh ra sau phải vượt trội chứ không thể thấp hơn nhà đầu tư trước đó ý tưởng phải tính trên lâu dài chứ không phải ngắn hạn. Chính vì điều này mà để tạo ra được các sản phẩm khách sạn đáp ứng được yêu cầu của khách đòi hỏi phải có dung lượng vốn ban đầu cao. - Chất lượng của sản phẩm khách sạn luôn đòi hỏi chất lượng cao. Một mặt do nhu cầu của khách là ngày càng cao, cùng với đó là sức ép cạnh tranh trên thị trường buộc các khách sạn phải luôn luôn đổi mới cơ sở vật chất kỹ thuật cùng các trang thiết bị. Công việc đầu tư nâng cấp, sửa chữa, thay mới các trang thiết bị diễn ra liên tuc trong quá trình hoạt động của khách sạn dẫn đến vốn đầu tư cơ bản cao. Các nhà đầu tư sau luôn phát triển cao hơn đối thủ có trước trong quá trình hoạt động cũng phải luôn đầu tư đổi mới cải tiến thay thế … tiêu hao vật chất trong quá trình sử dụng là cao. Việc sử dụng khách sạn của khách phải sao cho họ có cảm tưởng như họ dùng sản phẩm lần đầu đây là một điều hết sức khó. Sau một nấc thang Demming phải có sự đổi mới thay đổi còn trong quá trình kinh doanh cũng phải duy trì tình trạng luôn luôn tốt cho nên khá tốn kém. Kinh doanh khách sạn là một ngành kinh doanh đòi hỏi chi phí đầu tư cơ bản cao, và phải liên tục đầu tư trong quá trình hoạt động. Thứ ba: Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp cao Sản phẩm của khách sạn là để phục vụ cho nhu cầu của con người mà nhu cầu của con người là phong phú, đa dạng và có tính cao cấp cũng có thể nói sản phẩm của khách sạn là: + không có tính khuôn mẫu và không đồng nhất nó thoả mãn nhu cầu khách đa dạng và phong phú chất lượng phụ thuộc vào cảm giác của con người, của người tiêu dùng sản phẩm. + Sản phẩm khách sạn là không thể dùng máy móc để thay thế cho con người mà phải được tạo ra bởi chính con người với mức độ phục vụ cao để có thể thoả mãn tối đa nhu cầu của khách. + Khách sạn là ngành có sự tham gia của lao động sống khá cao vì khách sạn là thuộc dịch vụ. + Sản phẩm được sinh ra có sự đồng thời bên mua và bên bán cho nên sản phẩm làm ra không có phép thử, nó đòi hỏi chuyên môn hoá cao, chuyên nghiệp cao nên lao động không thể thay thế cho nhau, sự chuyên môn hoá theo bộ phận và chuyên môn hoá theo cung đoạn kỹ thuật làm cho lao động sống càng cao. Kinh doanh khách sạn là một nghành kinh doanh thuộc lĩnh vực dịch vụ vì vậy lao động sống là lực lượng chính. Thêm vào đó là yêu cầu về sản phẩm dịch vụ của khách là ngày càng cao về chất lượng và số lượng cho nên các nhà kinh doanh khách sạn phải nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm và dịch vụ của họ, đặc biệt trong kinh doanh dịch vụ là việc nâng cao thái độ phục vụ của nhân viên vì sự thoả mãn của khách hàng chính bằng sự cảm nhận của khách trừ đi sự mong chờ của khách. Ta có công thức sau: S = P – E S: Sự thoả mãn P: Sự cảm nhận E: sự mong đợi Từ công thức trên ta thấy E là một đại lượng có sự ổn định tương đối. Như vậy muốn làm tăng sự thoả mãn của du khách chỉ còn cách tăng sự cảm nhận P của khách lên. P đó chính là sự cảm nhận bằng các cơ quan giác quan của khách kể từ sau khi khách đặt chân đến khách sạn. Vì vậy để tăng P chúng ta chỉ có thể tập trung vào các yếu tố cơ sở vật chất kỹ thuật và nhân tố quan trọng nữa là con người. Yếu tố cơ sở vật chất là phụ thuộc vào vốn của nhà đầu tư vì vậy con người là một trong những yếu tố để nâng cao chất lượng sản phẩm mà cụ thể ở đây là thái độ của nhân viên khách sạn trong quá trình phục vụ khách từ khi khách đến cho đến khi khách rời khách sạn. Để có thể làm được như vậy chỉ có thể là sự chuyên môn hoá trong lao động do đó sẽ làm cho đội ngũ lao động tăng lên. Trong kinh doanh khách sạn thời gian làm việc phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách mà chúng ta không biết lúc nào khách tiêu dùng vì vậy nhân viên phải làm việc 24/24 giờ một ngày tạo thành phải làm việc theo ca kíp và do sản phẩm khách sạn ngày càng phát triển theo hướng đa dạng cho nên lao động trong hệ thống các khách sạn ngày càng tăng. Chính do đặc điểm này làm cho công tác tổ chức quản lý và sử dụng nhân lực trở nên rất quan trọng và có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm và tính đến sự hấp dẫn của khách sạn. Thứ tư: Hoạt động kinh doanh khách sạn chịu sự tác động của tính quy luật Kinh doanh khách sạn là phải gắn với tài nguyên Du Lịch mà tài nguyên Du Lịch lại chịu chịu sự tác động của các quy luât tự nhiên như thời tiết, khí hậu, mùa vụ,… mà quy luật tự nhiên là không thể điều chỉnh. Mùa Du Lịch cao điểm có thể làm cho chất lượng sản phẩm kém đi còn ngoài vụ đặc biệt là mùa chết thì chi phí là quá cao và làm cho tay nghề nhân viên không thể cao, tính ổn định kém làm cho chất lượng kém. Đây là căn bệnh mà các khách sạn phải chịu, chỉ có thể chung sống với nó chứ không thể loại bỏ nó. Kinh doanh khách sạn không thể loại bỏ tính thời vụ đây là vấn đề lớn dù nó ít hay nhiều tác động nó chính là một căn bệnh. Nhà quản lý phải khắc phục và quản lý phân bổ nguồn lực một cách hợp lý nó là một dữ kiện của bài toán và chúng ta phải vượt qua nó. Vậy hoạt động kinh doanh khách sạn chịu sự tác động của các quy luật tự nhiên. Là nơi sử dụng hàm lượng lao động sống nhiều nên quy luật tâm sinh lý có tác động rất nhiều tới hoạt động kinh doanh khách sạn. Vì vậy nhà quản lý phải tính tới quy luật này để có thể phân bổ lao động hợp lý hơn và cũng có thể tiết kiệm chi phí lao động và tăng hiệu quả của hoạt động kinh doanh. 1.2. Quản lý nhân lực và công tác tổ chức quản lý nhân lực trong kinh doanh khách sạn 1.2.1. Khái niệm quản lý nhân lực Nhân lực là yếu tố của con người có thể hiểu nó gồm thể lực và trí lực. Theo từ điển tiếng Việt định nghĩa “nhân lực là sức người dùng trong lao động sản xuất” hay co thẻ được hiểu “là toàn bộ thể lực và trí lực trong mỗi con người, trong nhân cách sinh động của một con người thể lực và trí lực làm cho con người phải hoạt động để sản xuất ra những vật có ích”. Trong truyền thống chủ yếu là khai thác thể lực còn việc khai thác trí lực là một yếu tố còn mới mẻ nhưng đây lại là một kho tàng của loài người. Ngày nay với sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì việc sử dụng chúng là con người nên họ chính là yếu tố trung tâm. Sức lao động tồn tại gắn liền với bản thân con người, nó là sản phẩm củalịch sử, nó luôn luôn được hoàn thiện và phát triển nhờ thường xuyên duy trì và hoàn thiện sau mỗi quá trình lao động. Như vậy, khi nói tưới nhân lực là nói tới con người gắn với việc sản xuất ra một hoặc một số sản phẩm nào đó làm cho xã hội phát triển và cũng chính vì sự tồn tại và phát triển của con người. Đối với doanh nghiệp du lịch, nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định hiệu quả sử dụng các yếu tố nguồn lực khác của doanh nghiệp. Bởi vì con người chính là chủ thể tiến hành mọi hoạt động kinh doanh nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Vậy quản lý nhân lực là việc hoạch định, tổ chức điều khiển và kiểm soát các hoạt động của con người trong doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức. Mọi hoạt động của công tác tổ chức quản lý nhân lực như hoạt động hoạch định tổ chức điều khiển, kiểm soát cuồi cùng đều tác động lên con người, yếu tố năng động nhất trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp kết quả là để tạo ra một đội ngũ lao động làm việc có năng suất có hiệu quả cao để có thể phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn. 1.2.2. Nội dung của công tác quản lý nhân lực Mục tiêu của công tác quản lý nhân lực chính là hiệu quả kinh doanh, tối thiểu là phải hoà vốn nhưng đó chỉ là trong một hoàn cảnh bất khả kháng và thời gian ngắn. Tạo động lực thúc đẩy cho nhân viên làm việc và thoả mãn vác nguyện vọng chính đáng. Do vậy để đạt được mục tiêu trên doanh nghiệp khách sạn cần phải tổ chức lao động một cách hợp lý và khoa học, đồng thời phải phân công bố trí, sắp xếp, lao động vào những vị trí làm việc một cách hợp lý và khoa học, đồng thời phân công sắp xếp họ vào những vị trí phù hợp với năng lực của họ. Để có thể làm được như vậy, doanh nghiệp cần phải chú trọng và thực hiện tốt các nội dung của công tác quản lý nhân lực là: Phân tích công việc, tổ chức tuyển chọn nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá quá trình thực hiện công việc của nhân viên, chế độ tiền lương và hình thức khen thưởng và kỷ luật … Và để làm được như vậy các nhà quản lý nhân lực cần phải tìm hiểu những nhân tố có thể tác động đến công tác quản trị nhân lực tác động đến công nhân viên như: Tác động của chế độ lương và chế độ khen thưởng kỷ luật, đội ngũ lao động và tính đặc thù của các bộ phận và mối quan hệ giữa chúng, ảnh hưởng của trình độ năng lực và tư duy của nhà quản lý, … Phân tích công việc Tuyển chọn nhân viên Đào tạo và phát triển Đánh giá thực hiện Khen thưởng và kỷ luật Ta có các bước chính của công tác quản trị như sau: 1.3. Đặc điểm tổ chức và quản lý nhân lực trong hoạt động kinh doanh khách sạn 1.3.1. Đặc điểm về lao động trong kinh doanh khách sạn 1.3.1.1. Lao động sản xuất phi vật chất lớn hơn lao vật chất Lao động sản xuất vật chất là lao động dùng công cụ lao động để tác động lên đối tượng lao động dưới dạng vật chất để tạo ra sản phẩm dưới dạng vật chất. Lao động sản xuất phi vật chất là lao động dùng công cụ lao động tác động vào những yếu tố vật chất và phi vật chất nhưng không làm thay đổi nó mà chuyển dần thành giá trị tiền tệ. Sản phẩm của khách sạn chủ yếu là dịch vụ trong lĩch vực ăn uống, lưu trú và các dịch vụ bổ xung khác, lao động sản xuất ra hàng hoá rất ít do vậy lao động sản xuất phi vật chất chiếm tỷ lệ cao hơn. Và trong khu vực sản xuất phi vật chất được đánh giá qua chất lượng đầu ra của sản phẩm lúc nào cũng khó đánh giá và kiểm tra. Chính đặc điểm này làm cho việc kiểm tra trở nên khó khăn, cũng như việc đánh giá nhân viên và quá trình thu nhập giữa các bộ phận khó có sự công bằng và sự công bằng tuyệt đối là không thể có. 1.3.1.2. Lao động đòi hỏi tính chuyên môn hoá Chuyên môn hoá lao động trong khách sạn được hiểu là chuyên môn hoá theo bộ phận và bộ phận theo thao tác kỹ thuật hay chính là các công đoạn phục vụ. Chuyên môn hóa theo bộ phận. Trong khách sạn có nhiều bộ phận và mỗi bộ phận đều có chức năng, nhiệm vụ khách nhau cho nên khi tuyển dụng nhân viên phải theo chuyên nghành và được đào tạo chuyên sâu. Điều này dẫn đến sự khó khăn trong việc bố trí, thay thế lẫn nhau giữa các nhân viên trong các bộ phận điều này làm cho định mức lao động trong các khách sạn cao hơn so với các tổ chức lao động ở các khu vực khác. Chuên môn hoá theo thao tác kỹ thuật hay chính là việc chuyên môn hoá theo từng công đoạn phục vụ. Sự chuyên môn hoá này dẫn đến khả năngchỉ cần một sơ suất nhỏ thì có thể làm giảm đi chất lượng phục vụ nhưng cũng chính điều này làm cho chất lượng phục vụ luôn luôn được chú ý nâng cao. Tuy vậy chính nó làm cho nhân viên có cảm giác nhàm chán từ đó có thể ảnh hưởng đến chất lượng và năng suất lao động, khả năng thay thế lao động trong các bộ phận điều này cũng làm định mức lao động trong khách sạn cao lên. Trong kinh doanh khách sạn muốn tăng hiệu quả kinh doanh thì điều khó tránh khỏi chính là sắp sếp lao động và việc tiết kiệm chi phí lao động trong toàn khách sạn. 1.3.1.3. Hệ số luân chuyển lao động Số lao động trung bình trong khách sạn trong một khoảng thời gian tương đối ổn định do vậy hệ số luân chuyển lao động phụ thuộc chủ yếu vào số lao động bị chuyển đổi trong khách sạn. Vì ta có: Hệ số luân chuyển = Tổng số lao động bị chuyển đổi trong một khoảng thời gian/ Số lao động trung bình trong một khoảng thời gian Trong thực tế lao động trong khách sạn có độ tuổi trung bình tương đối thấp đặc biệt trong các bộ phận có tiếp xúc trực tiếp với khách. Điều này làm cho nhân viên tâm lý đang làm công việc tạm thời chứ không phải là nghề mà họ chọn thực sự. Có một điều là tất cả mọi người làm việc đều mong muốn công sức của mình sẽ được trả công một cách xứng đáng và công việc ít có sự căng thẳng như trong khách sạn vì vậy họ luôn muốn tìm cho mình một nơi có mức lương cao hơn. Chính những điều này đã tạo ra cho kinh doanh khách sạn hệ số luân chuyễn cao hơn. Vì thế các nhà quản lý phải tìm hiểu một cách tường tậm về các đặc điểm này mới có thể tổ chức quản lý hợp lý phù hợp mang lại một kết quả cao và đạt được mục tiêu của tổ chức đặt ra. 1.3.1.4. Người lao động chịu sức ép tâm lý cao Lao động trong kinh doanh khách sạn chủ yếu là lao động trực tiếp, các nhân viên của khách sạn phải thường xuyên tiếp xúc với khách. Khách hàng là những người đến từ các quốc gia khác nhau, đòi hỏi phong cách phục vụ, tâm lý khác nhau. Để có thể làm hài lòng khách nhân viên phục vụ phải thực sự khéo léo, linh hoạt, niềm nở trong khi nhân viên không phải lúc nào cũng trong một tình trạng tốt về tâm lý và sinh lý. Do vậy để chất lượng phục vụ có thể đạt kết quả tốt người lao động phải chịu một sức khẻo tâm lý để luôn làm cho khách hài lòng. Không những người lao động không những phải chịu sức ép từ phía khách hàng họ còn phải chịu sức ép từ phía gia đình và xã hội do yêu cầu về thời gian và do định kiến xã hội. Mặt khác trong môi trường kinh doanh luôn có sự cám dỗ về mặt vật chất là rất lớn, nếu nhà quản lý không chặt thì sự tiêu cực là khó có thể kiểm soát được nhưng điều này không phải ai cũng có thể lam được. 1.3.1.5.Quá trình lao động trong khách sạn khó có thể áp dụng cơ giới hoá, tự động hoái Từ đặc điểm của sản phẩm khách sạn chủ yếu là dịch vụ mà dịch vụ lại là do con người trực tiếp tạo ra vì vậy để có thể tạo ra sản phẩm không thể thiếu yếu tố con người mặc dù khách sạn có thể có điều kiện mua đầu tư hiện đại hơn. Như vậy nhân tố quyết định đến chất lượng sản phẩm của khách sạn chính là con người . Hơn nữa, sản phẩm của khách sạn là vô hình việc đánh giá chất lượng phụ thuộc vào sự cảm nhận của khách hàng nên không có một khuôn mẫu cho các sản phẩm tạo ra. Điều này đòi hỏi nhân viên khách sạn phải có sự nhanh nhẹn, nhạy cảm, thông minh, tạo được sự thích ứng với khách hàng điều này chúng ta không thể tìm thấy được ở máy móc hay trang thiết bị cho dù chúng hiện đại đến đâu. 1.3.1.6. Thời gian phục vụ trong khách sạn là 24/24 Làm việc trong khách sạn chính là để phục vụ khách từ lúc khách đến cho đến khi rời khỏi khách sạn mà chúng ta khó có thể lúc nào khách đến. Trong khách sạn hầu như làm việc 365 ngày trên 365 ngày, 24 trên 24 giờ và không có thời gian chết. Điều này đã gây khó khăn cho công tác tổ chức và quản lý, sử dụng nhân lực. Đòi hỏi một lượng lao động là lớn làm cho phân công lao động là khó, việc tính lương, giờ công chính xác công bằng là khó. Là nhân viên khách sạn với thời gian làm việc là khó xác định nên ảnh hưởng đến đời sống riêng của mỗi người nhất là đối với lao động là nữ với thiên chức của mình. Vì vậy một chế độ lương, thưởng hợp lý là một điều tối cần thiết cho sự hoàn thành xuất sắc công việc của nhân viên. 1.3.2. Nội dung chủ yếu về công tác tổ chức và quản lý nhân lực trong kinh doanh khách sạn 1.3.2.1. Phân tích công việc Phân tích công việc là việc xác định rõ tính chất và đặc điểm công việc đó qua quan sát – theo dõi – nghiên cứu. Phân tích công việc, xác định những nhiệm vụ và những chức năng, năng lực và trách nhiệm đòi hỏi để thực hiện công việc có hiệu quả. Phân tích công việc là vấn đề quan tâm đầu tiên của nhà quản lý và nhà tổ chức nhân lực tại khách sạn. Yêu cầu cần thiết cho bảng phân tích công việc Công việc phải được xác định một cách chính xác Nhiệm vụ bổn phận và trách nhiệm cũng như tiêu chuẩn của công việc phải được mô tả rõ ràng Những đòi hỏi của công việc đối với người nhân viên để thực hiện công việc có hiệu quả phải được trình bày không thiếu sót như: chỉ ra được khối lượng đặc thù cho thẹc hiện công việc và thời gian thực hiện chúng, chỉ ra được lỹ năng chuyên môn để thực hiện công việc, chỉ rõ bổn phận và nhiệm vụ của người nhân viên đó, phải xây dựng được một cách cụ thể chính xác chi tiết cho mọi vị trí trong một quy trình phục, phải dựa trên những nghiên cứu có tính chất khoa học và các thao tác kinh nghiệm thực tế. Khi xây dựng phải chú ý tới yếu tố tâm lý của nhân viên thực hiện và điều kiện của dịch vụ đó. Để xây dựng được bảng phân tích công việc này chúng ta phải làm theo trình tự sau: Bước 1: Tìm người biết phân tích có trình độ và có kỹ năng viết tốt để tập hợp tài liệu ( hay số liệu), chuẩn bị mô tả công việc, những đặc điểm kỹ thuật và những tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bước 2: Thiết kế câu hỏi Bước 3: Phỏng vấn Bước 4: Quan sát người lao động khi làm việc Bước 5: Viết ra những phác thảo về mô tả công việc, tiêu chuẩn về chuyên môn và những tiêu chuẩn thực hiện công việc Bước 6: Duyệt lại ở cấp cao nhất Bước 7: Thảo luận, bàn bạc về bản sơ thảo Bước 8: Bước cuối cùng: duyệt bản thảo lần cuối cùng, viết những nội dung từ cấp cao nhất, nộp bản dự thảo viết tay cho các đơn vị liện quan. =Tác dụng của việc xây dựng bản phân tích công việc: Nó là cơ sở của việc hướng dẫn công tác tuyển mộ lựa chọn, bố trí nhân lực trong khách sạn. Làm cơ sở cho việc đánh giá phân loại công việc và nhân viên tạo điều kiện cho phân bổ tiền lương công bằng và chính xác hơn. Là phương tiện để cho nhà quản lý đề bạt thuyên chuyển lao động trong các bộ phận Giúp cho nhà quản lý có kế hoạch cho việc đào tạo nhân lực trong khách sạn Từ bảng phân tích công việc có thể tạo điều kiện tốt cho nhân viên thực hiện công việc, xác định nhu cầu nhân lực và nhu cầu đào tạo của khách sạn 1.3.2.2 Tổ chức tuyển chọn nhân lực trong khách sạn Con người là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất kỳ tổ chức nào để nó có thể hoạt động tốt và có hiệu quả đặc biệt trong khách sạn với hàm lượng lao động trực tiếp lớn. Sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào dù lớn hay nhỏ, phụ thuộc chủ yếu vào năng lực và hiệu suất cảu những người lao động. Mặt khác khi một nhân viên không dủ trình độ được thuê một cách thiếu thận trọng vì sự lựa chọn kém anh ta sẽ trở thành một gánh nặng đối với doanh nghiệp. =Yêu cầu và nguyên tắc của việc tuyển chọn Tuyển chọn nhân viên phải gắn với đòi hỏi của khách sạn của công việc trong khách sạn Yêu cầu của việc tuyển chọn: Tuyển chọn những người có trình độ năng lực, trình độ chuyên môn cần thiết, có thể làm việc với năng suất cao và một hiệu suất lao động cao. Tuyển được những người có sức khoẻ, làm việc lâu dài với vị trí của mình, những người có tính kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc. Tuyển chọn những người có sức khoẻ tốt, ngoại hình đẹp khả năng giao tiếp tốt đặc biệt với những vị trí công việc phải thường xuyên tiếp xúc với khách thì cần thêm tích linh hoạt, khả năng quan sát tốt và phải hiểu tâm lý khách hàng. Nguyên tắc tuyển chọn Nội dung của việc tuyển chọn là xây dựng trên các nguyên tắc, bước đi và phương pháp tuyển chọn cho từng vị trí công việc. Nguyên tắc tuyển chọn được tiếp hành theo quy trình chặt chẽ gồm một số phương pháp kỹ thuật khác nhau và có một số bước đi sau Căn cứ vào đơn xin việc, lý lịch, bằng cấp và giấy chứng chỉ về trình độ chuyên môn của người xin việc Căn cứ vào hệ thống các câu hỏi và trả lời câu hỏi để tìm người xin việc, các hỏi này do khách sạn soạn ra Căn cứ vào tiếp xúc gặp gỡ giữa doanh nghiệp và người xin việc Căn cứ vào kiểm tra tình trạng sức khoẻ, thử tay nghề, trình độ và khả năng chuyên môn. = Các bước tuyển chọn nhân lực trong khách sạn: Bước 1: Xác định rõ những công việc khác nhau trong doanh nghiệp và mô tả những công việc đó về: đặc điểm kỹ thuật của công việc, những tiêu chuẩn làm việc (tiêu chuẩn thực hiện công việc) đối với mỗi chức vụ vị trí là việc. Bước 2: Chuẩn bị báo cáo về tìh hình nguồn nhân lực. Tất cả những người đứng đầu đơn vị theo thời gian đã quy định trong năm nộp cho người quản trị nhân lực một bản báo cáo dự kiến tình hình nguồn nhân lực cho năm tới xác định rõ: những vị trí chức vụ đã có đủ người hay thiêu người yêu cầu cần sắp xếp lại, những vị trí mới cần tuyển thêm hay bố trí lại. Bước 3: Thông báo những yêu cầu đối với những người làm công đã được xét duyệt ở trên. Thông báo mọi điều kiện cần thiết cho người làm công về tiền lương, sự bố trí sắp xếp lại hay là bổ xung thêm, người xin việc sẽ nộp đơn tới phòng quản trị nhân lực. Bước 4: Tuyển mộ những người xin việc đúng chất lượng. Theo những quy định về điều kiện cần thiết khi tuyển mộ, đơn vị quản lý nguồn nhân lực sẽ tuyển những người xin việc đúng chất lượng cho những vị trí cần thiết. Với nguyên tắc là phải thông báo rộng rãi, tạo cơ hội cho tất cả mọi người vào vị trí còn trống, không kể nguồn gốc, miễn là họ có đủ trình độ để làm việc. Bước 5: Phát đơn xin việc. Một cuộc phỏng vấn sơ bộ được thực hiện để loại những người xin việc không đủ yêu cầu của công việc. Những đơn xin việc sẽ phát cho những người dường như đã đạt được yêu cầu. Những đơn đó đưa ra những thông tin quan trọng về người xin việc và sự phù hợp của anh ta với công việc đã xin. Bước 6: Tiếp nhân người xin việc. Đánh giá nhanh chóng về những người xin việc sẽ có thể được tiếp nhân vào doanh nghiệp. Sau đó một sự sàng lọc khắt khe hơn ở bước sau được thực hiện Bước 7: Thực hiện những trắc nghiệm việc làm Bước 8: kiểm tra vốn kiến thức của người xin việc và những vấn đề liên quan đến cá nhân. Bước 9: Phỏng vấn người xin việc. Bước 10: So sánh người xin việc với yêu cầu tuyển chọn người của doanh nghiệp. Sau khi thực hiện đầy đủ những bước để sàng lọc người xin việc, bộ phận quản lý nguồn nhân lực lúc đó quyết định ai sẽ được nhân hay không được nhận vào làm tại doanh nghiệp. Có ba cách khác nhau khi ra quyết định: Cách thứ nhất: chỉ lựa chọn những người mà đạt được thành công, đáp ứng những yêu cầu mà nội dung đã xác định. Cách thứ hai: Cần phải qua quá trình lựa chọn toàn diện để có đầy đủ tài liệu. Những tài liệu đó được tính đổi sang số điểm và tổng hợp lại. Nừu tổng số điểm đạt trên mức cần thiết người xin viẹc sẽ được nhận và ngược lại. Đây là cách đạt độ chính xác cao. Cách thứ ba: là cách phân tích tỉ mỉ bằng phân loại thống kê. Nó nêu lên kết quả theo từng nhóm lựa chọn, liên quan đến năng lực của người xin việc. Bước 11: Đáng giá cuối cùng về người xin việc. Đánh giá cuối cùng về người xin việc là đánh giá con người với tất cả ưu, nhược điểm của người đó. Bước 12: Cấp trên hay người đứng đầu đơn vị thực hiện bước lựa chọn cuối cùng Bước 13: Kiểm tra sức khoẻ người xin việc Bước 14: Thuê những người xin việc đã được lựa chọn. Bước 15: Giới thiệu cho người mới vào làm việc tình hình và phương hướng hoạt động của doanh nghiệp. Bước 16: Công việc tiếp theo. Lúc này phòng quản lý nguồn nhân lực theo dõi chặt chẽ người mới vào làm việc và cho họ những lời khuyên cần thiết. 1.3.2.3 Đào tạo và phát triển nhân lực trong khách sạn Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong khách sạn là một nhu cầu không thể thiếu được. Phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là một “loại hình hoạt động có tổ chức, được điều khiển trong một thời gian xác định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách”. Có ba loại hoạt động khách nhau theo định nghĩa này: Đào tạo, giáo dục và phát triển liên quan đến công việc, cá nhân con người và tổ chức. Đào tạo: Là quá trình học tập làm cho con người lao động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, có thể cho con người đó chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp. Phát triển: Là quá trình học tập nhằm mở ra cho các nhân những công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức. Ba bộ phận hợp thành của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con người. Vì vậy phát triển và đào tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tạo và giáo dục và phát triển đã được thực hiện bên trong một tổ chức mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực được thực hiện từ bên ngoài, bao gồm: Học việc, học nghề, các hoạt động dạy nghề ở bên ngoài xã hội. Các doanh nghiệp tiến hành phát triển và đào tạo nguồn nhân lực vì các lý do sau: + Thứ nhất: Để chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống . Sự bù đắp và bổ xung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy. + Thứ hai: Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu: cơ cấu, những thay đổi về luật pháp, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra. + Thứ ba: Để hoàn thiện khả năng của người lao động (thực hiện những nhiệm vụ hiện tại cũng như trong tương lai một cách hiệu quả hơn). Mặc dù có nhiều lợi ích có thể mong chờ từ phát triển và đào tạo nguồn nhân lực, nhưng những thay đổi đó vẫn có thể tác động đến kinh doanh và sự phát triển của tổ chức. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có một số những tác dụng cơ bản sau: Một là: Giảm bớt được sự giám sát, vì đối với người lao động được đào tạo thì họ là người có thể tự giám sát. Hai là: Giảm bớt những tai nạn. vì nhiều tai nạn sảy ra do những hạn chế của con người hơn là những lý do của trang thiết bị hay những hạn chế của điều kiện làm việc. Ba là: Sự ổn định và năng suất lao động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế. 1.3.2.4. Đánh giá quá trình thực hiện công việc của nhân viên khách sạn Đánh giá quá trình thực hiện công việc của nhân viên là quá trình đánh giá một cách có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trên cơ sở so sánh kết quảlàm việc thực tế với các tiêu chuẩn đã được thực hiện từ trước. Mục tiêu của đánh giá quá trình thực hiện công việc và cũng chính là lý do tại sao các doanh nghiệp lại cần phải thực hiện tốt công tác này đó là: đo lường thành tích thực hiện của người lao động, cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc thực hiện các chính sách nhân sự. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp hoạch định và phát triển nghề nghiệp là cơ sở để xác định mức lương và đãi ngộ và chế độ thưởng phạt hợp lý. Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn của công tác tổ chức và quản lý nhân lực người ta đi đến kết luận là có hai chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc đó là: Đánh giá công việc thông qua chỉ tiêu về số lượng. Ta có công thức sau: Trong đó W: Là năng suất lao động D: là doanh thu T: là tổng số lao động Trong công việc ở khách sạn có một số công việc có thể lượng hoá được nhưng cũng có nhiều công việc lại rất khó có thể lượng hoá được do tính chất đặc thù của sản phẩm cũng như đặc điểm của lao động. Vì vậy, nếu ta chỉ dùng chỉ tiêu trên thì không thể đánh giá một cách chính xác về hiệu quả công việc của nhân viên được. Đánh giá công việc qua chỉ tiêu về chất lượng. Trong khách sạn chúng ta dùng chỉ tiêu này nhiều hơn là chỉ tiêu về số lượng. Để lượng hoá chất lượng người ta căn cứ vào các cơ sở sau: - bảng hỏi về lao động - Dùng phiều điều tra đánh giá của khách hàng: Người quản lý căn cứ vào lời nhân xét của khách hàng để có một cái nhìn khách quan hơn về nhân viên của mình. - Cuối tháng bình bầu nhân viên. - Đưa ra một số đặc tính cần thiết đối với nhân viên ở mỗi bộ phận. Sau đó người quản lý sẽ quan sát xem co nhiều đặc tính của nhân viên trùng với thiết kế đặc tính đó không. Thường thì phương pháp này ít được áp dụng vì mang tính chất chủ quan của người quản lý. - Sử dụng phương pháp quan sát: Ghi chép cẩn thận, kỹ lưỡng mỗi hoạt động được thực hiện, xem xét điều kiện làm việc, phương tiện vật liệu đã dùng, đánh giá tỷ lệ phần trăm thời gian cho mỗi hoạt động đã chính xác hay chưa. - Xem xét những kết quả được quy định trước cho từng công việc để rồi so sánh. Tóm lại đánh giá công việc có ý nghĩa rất quan trọng về mọi mặt. Với người lao động họ biết cấp trên đánh giá nhìn nhân mình như thế nào, biết được kỳ vọng mong muốn của người lãnh đạo đặt ra cho mình là như thế nào, biết được khả năng thực hiện công việc của mình để có thể thấy rõ trách nhiệm trong quá trình thực hiện công việc. Mặt khác thông qua đánh giá người lãnh đạo có thể hiểu rõ hơn về nhân viên của mình, thấy được những khó khăn là nhân viên có thể găp trong khi thực hiện công việc mà có thể có những biện pháp giúp đỡ hay có những chính sách quản lý nhân sự phù hợp. 1.3.2.5. Chế độ tiền lương, hình thức khen thưởng và kỷ luật trong khách sạn Công tác tuyển mộ và lựa chọn là cả một công việc phức tạp và khó khăn để có thể lựa chọn những người có khả năng vào làm việc và công việc phải phù hợp với khả năng và năng lực của họ. Cũng như vậy chính sách lương cũng có tính chiến lược của nó để có thể kích thích lao động và nhân viên nhằm một mục tiêu đó là duy trì và phát triển lực lượng lao động của khách sạn. Mặc dù vậy hai chính sách này lại hoà nhập vào với nhau thành một thể thống nhất. Nếu công ty có một đội ngũ lao động có trình độ được bố trí và sắp xếp hợp lý vào các vị trí thích hợp trong khi chính sách lương không có sự phù hợp thì chúng ta có thể thấy năng suất lao động không thể cao và chất lượng sản phẩm không thể tốt. Nhưng nếu chỉ có chính sách lương tốt thôi thì hậu quả của nó cũng không phải là nhỏ. Lương bổng là một chính sách linh động sao cho phù hợp với hoàn cảnh xã hội, với khả năng của công ty. Từ việc đánh giá quá trình thực hiện công việc của nhân viên chúng ta có một số cách xác định mức lương như sau: Cách thứ nhất: Tính theo phương pháp phân bổ. Ta có công thức: Quỹ lương = Thu nhập thực tế - Các khoản chi phí Trong đó : Thu nhập thực tế = Doanh thu - Chi phí (ngoài lương) – Thuế Các khoản chi phí khác: Quỹ tái sản xuất, quỹ xây dựng, quỹ khen thưởng kỷ kuật. Như vậy lương của công nhân viên được căn cứ vào số điểm của người lao động: Số điểm của người lao động = Thời gian làm việc thực tế * H Với H: là hệ số lương H = H1 + H2 + H3 H bao gồm có: Hệ số chức vụ H1 Hệ số bậc nghề H2 Hệ số thâm niên công tác H3 Như vậy lương của người lao động được tính như sau: Lương = Đơn giá tiền lương trung bình * Số điểm của người lao động Cách thứ hai: Tính theo thu nhập thực tế. Quỹ lương = Đơn giá tiền lương * Tổng thu nhập thực tế Quỹ lương kỳ trước Trong đó: Đơn giá tiền lương = Tổng thu nhập thực tế Tổng thu nhập thực tế = Doanh thu - Phi phí - Thuế Chế độ khen thưởng kỷ luật: Đây chính là động lực thúc đẩy nhân viên thực hiện công việc một cách tốt nhất và trong công tác quản lý nhân lực hiện nay nó là một trong những biện pháp quản lý hữu hiệu nhất. Công tác khen thưởng nhân viên được dựa trên khối lượng hay giá trị mà họ hoàn thành hay đóng góp đặc biệt vào cho tổ chức như có những sáng kiến hay, phù hợp với điều kiện và khả năng của doanh nghiệp và nó được áp dụng vào thực tế đem lại hiệu quả công việc … Công tác khen thưởng kỷ luật nhân viên cần kết hợp nhiều hình thức khen thưởng, có thể bằng lời biểu dương, công văn, giầy khen, bằng khen hay thực tế hơn là bằng vật chất. Tồn tại song song với chế độ khen thưởng đó là các hình thức kỷ luật. Tuy vậy trong kinh doanh khách sạn chúng ta không nên lạm dụng nó, đây chỉ là biện pháp cuối cùng không thể khác. 1.3.3Những nhân tố tác động ảnh hưởng đến kết quả và hiệu quả của công tác tổ chức, quản lý nhân lực trong hoạt động kinh doanh khách sạn 1.3.3.1. Tác động của quy mô và thứ hạng của khách sạn Trong kinh doanh khách sạn quy mô và thứ hạng của nó quyết định đến số lượng lao động và cách thức tổ chức quản lý lao động. Khách sạn có quy mô càng lớn, thứ hạng càng cao thì số lượng nhân viên càng nhiều. Chúng ta có thể tham khảo số lao động ứng với thứ hạng khách sạn sau: Với khách sạn 1à3 sao cần 1.15à1.3 người/phòng Với khách sạn 3à5 sao cần 1.3à1.7 người/phòng Tuy nhiên con số này có thể thay đổi tuỳ vào điều kiện kinh doanh tuỳ vào điều kiện của khách sạn và vào mỗi thời kỳ kinh doanh. Cách thức quản lý khách sạn cũng phải rõ ràng, có sự tính toán hợp lý ở từng bộ phận. Một khách sạn nhỏ thì số lượng nhân viên sẽ ít đi. Quy mô thường đi kèm với thứ hạng khách sạn từ đó có thể ảnh hưởng tới công tác tổ chức quản lý nhân lực như trong quá trình tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo phát triển nhân lực … 1.3.3.2. Tác động của chế độ lương và chế độ khen thưởng kỷ luật Chế độ khen thưởng kỷ luật có tác động rất lớn tới giá trị tinh thần của nguồn nhân lực vì đối với người lao động thì cho dù làm ra sản phẩm là hữu hình hay vô hình hoặc là gì đi nữa thì đó cũng là tâm huyết và sức lực của họ bỏ ra. Với sản phẩm đó họ làm giàu hơn cho doanh nghiệp và lúc này hình thức khen thưởng và kỷ luật có tác dụng rất lớn nhằm khích lệ động viên người lao động làm cho họ hưng phấn và có trách nhiệm hơn trong công việc. Bên cạch chế độ khen thưởng, chính sách khuyến khích người lao động thì các nhà quản lý cũng đề ra các hình thức kỷ luật trong khuôn khổ pháp luật cho phép và phù hợp với doanh nghiệp khách sạn để xử lý các vi phạm về lao động trong doanh nghiệp để có thể quản lý chặt chẽ về mặt nhân lực cho doanh nghiệp. Các hình thức kỷ luật có tác động răn đe uốn nắn điều chỉnh hành vi của nhân viên làm cho họ có ý thức tốt hơn trong quá trình làm việc, do đó chất lượng dịch vụ được cao hơn. Trong doanh nghiệp nếu chế độ thưởng phạt được thực hiện một cách phân minh có thể tạo ra sự công bằng cho người lao động, tạo cho họ có tính tự giác với công việc hơn, có ý thức để tạo ra chất lượng dịch vụ tốt hơn. 1.3.3.3. Đội ngũ lao động và tính đặc thù của các bộ phận và mối quan hệ giữa chúng Nhân lực là một trong những nhân tố tiền đề cho quá trình sản xuất và là một nhân tố tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy xem xét thực chất lao động trong khách sạn sẽ giúp nhà quản lý có cách thức bố trí phù hợp. Nếu người lao động có trình độ cao, có kinh nghiệm thì phải quan tâm tới chế độ lương thưởng sao cho xứng đáng với trình độ của họ tạo điều kiện cho họ có cơ hội thăng tiến, cơ hội phát triển khả năng của mình và trong công tác tổ chức quản lý có thể có phạm vị áp dụng kiểm soát rộng hơn. Nhưng nếu trình độ chưa cao hoặc chưa đáp ứng thì cần có công tác đào tạo và phát triển họ sao cho chất lượng sản phẩm không bị ảnh hưởng. Mặt khác trong khách sạn nhân lực có hệ số luân chuyển lớn, độ chuyên môn hoá cao điều này làm cho các nhà quản lý phải tuyển và duy trì số lượng lao động làm “part time” để có thể phòng trường hợp bất trắc. Trong các khách sạn thì cơ cấu tổ chức được chia theo các bộ phận, mỗi bộ phận có những chức năng riêng của nó. Sự chuyên môn hoá sẽ dẫn đến một điều tất yếu là năng suất lao động tăng lên nhưng lại làm cho người lao động cảm thất nhàm chán và đơn điệu. Và khi hưng phấn bị mất đi thì động cơ làm việc sẽ không còn cao nữa người lao động sẽ thờ ơ với công việc của mình, tỷ lệ sai sót sẽ tăng lên chất lượng lao động sẽ bị giảm sút. Vì vậy các nhà quản lý phải sắp xếp bố trí nhân lực để có tác dụng của sự chuyên môn hoá nhưng không tạo nên sự nhàm chán nhân viên làm như một cái máy. Sản phẩm khách sạn được tạo nên bởi một dây chuyền có nhiều mắt xích và các nhà quản lý phải làm sao để nối các mắt xích đó lại với nhau. 1.3.3.4. Ảnh hưởng của thị trường khách tới công tác quản lý nhân lực trong khách sạn Thị trường khách là yếu tố có vị trí quan trọng chi phối hoạt động quản lý nhân sự của khách sạn. Đối tượng khách đến từ những quốc gia khác nhau với những đặc điểm tiêu dùng khác nhau, với những nền văn hoá khác nhau như vậy để có thể làm cho họ hài lòng thì các nhà quản lý phải tìm hiểu và sắp xếp nhân lực cho hợp lý. Như để đón tiếp khách là người Pháp thì phải bố trí nhân viên biết tiếng Pháp và hiểu về văn hoá Pháp thì mới có thể đen lại chất lượng dịch vụ tốt được. Như vậy thị trường khách ảnh hưởng tới công tác tuyển mộ, tuyển dụng, đào tạo, phát triển và bố trí sắp xếp nhân lực của khách sạn. 1.3.3.5. Ảnh hưởng của trình độ năng lực và tư duy của nhà quản lý Người quản lý là người ra các quyết định cuối cùng trong mọi vấn đề của khách sạn. Khách sạn có phát triển được hay không thì ngoài nhân viên còn cần phải có sự thông minh tài giỏi và sáng suốt của nhà quản lý. Người quản lý phải tìm được người và có thời gian hàng ngày để huấn luyện và phát triển nhân viên quản lý dưới quyền để công việc được thực hiện một cách trôi chảy và không bị tình trạng thiếu người làm công việc bị đình trệ. Làm được như vậy thì khách sạn mới có thể đạt được hiệu quả cũng như công việc được thực hiện trôi chảy. 1.3.3.6. Cắc pháp lý về lao động quản lý và sử dụng lao động Bộ luật lao động được ban hành từ năm 1994 được ban hành với đầy đủ những luật định nhằm bảo vệ quyền lợi và các quyền khác của người lao động cũng như người sử dụng lao động như quy định về chế độ lao động, độ tuổi lao động, việc ký kết hợp đồng lao động, thời gian làm việc trong ngày, các chế độ bảo hiểm … Tất cả những quy định trong bộ luật là bắt buộc và chính là hàng rào pháp lý để mọi loại hình doanh nghiệp điều chỉnh các công tác tổ chức quản lý và sử dụng lao động. Như vậy có rất nhiều nhân tố tác động ảnh hưởng tới công tác tổ chức và quản lý nhân lực trong khách sạn. Để có thể đem lại hiệu quả cao trong công tác quản lý bắt buội các nhà quản lý phải tìm hiểu và nắm bắt kịp thời các nhân tố ảnh hưởng. Chương II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC QUẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN DÂN CHỦ 2.1. Giới thiệu đôi nét về khách sạn Dân Chủ 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Dân Chủ Khách sạn Dân Chủ được người Pháp thiết kế và xây dựng vào đầu thế kỷ XX với mục đích để phục vụ sỹ quan và viên chức Pháp để ăn uống lưu trú. Mục đích ban đầu của khách sạn là phục vụ chứ không phải là hoạt động kinh doanh. Vì vậy, khách sạn được thiết kế theo kiểu nhà khách, từ kết cấu, diện tích bên trong, sau khi giải phóng thủ đô tháng 10/1945 khách sạn được tu sửa và giao cho bộ nội thương quản lý. Năm 1960 khi công ty du lịch Hà Nội thành lập, khách sạn Dân Chủ và một số khách sạn khác như Sofitel Metropole được giao cho công ty du lịch Hà Nội quản lý. Trong những năm kháng chiến chống Mỹ, khách sạn có nhiệm vụ phục vụ chuyên gia nước ngoài và khách của Đảng. Giai đoạn này, khách sạn hoạt động dưới dạng nhà khách và được nhà nước bao cấp về kinh phí hoạt động. Từ năm 1989 đánh dấu một bước chuyển biến mới của khách sạn, sở du lịch Hà Nội ra quyết định số 91/QĐ - TCCB ngày 27/3/1989 về việc thành lập khách sạn Dân Chủ có đầy đủ tư cách pháp nhân hoạt động theo cơ chế hoạch toán độc lập trực thuộc công ty du lịch Hà Nội quản lý, điều đó mở ra sự hoạt động tự chủ trong hoạt động kinh doanh của khách sạn nhằm phát huy tinh thần tự chủ sáng tạo, gắn chặt giữa nghĩa vụ quyền lợi và trách nhiệm của mỗi người lao động với khách sạn. Kể từ khi hoạt động theo cơ chế hoạch toán kinh doanh độc lập đến nay, mặc dù gặp rất nhiều khó khăn nhưng được sự quan tâm tạo điều kiện thuận lợi về cơ sở vật chất và quản lý của công ty cùng với nỗ lực phát huy tự chủ của mình. Khách sạn luôn xây dựng kế hoạch và xây dựng đổi mới về cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại và tạo ra đội ngũ lao động năng động nhiệt tình có trình độ ngày càng nâng cao về chất lượng phục vụ khách. Do đó, hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn luôn hoàn thành kế hoạch được giao, kinh doanh có hiệu quả đảm bảo sự tồn tại và phát triển của khách sạn cũng như đảm bảo thu nhập và đời sống cho người lao động. Khách sạn Dân Chủ là một trong những khách sạn có tiếng ở Hà Nội kể từ sau khi xây dựng, khách sạn đặt ở 29 Tràng Tiền ngay sát với trụ sở Bộ Thương Mại, khách sạn nằm ngay ở vị trí trung tâm Thủ đô rất gần nhà hát lớn, quảng trường rạp chiếu phim, trung tâm thương mại Tràng Tiền... và hồ Hoàn Kiếm một trong những thắng cảnh nổi tiếng của thủ đô Hà Nội. Đây là một trong trong nhưng thuận lợi lớn của khách sạn. Tuy có địa điểm thu hút thuận lợi nhưng cũng là nơi tập trung nhiều khách sạn lớn như Hilton Opera, Melia, Hanoi Tower trong khi cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn còn khá lạc hậu do đó phải chịu sức ép cạnh tranh lớn. Hơn nữa do khách sạn nằm ngay trong khu vực phố cổ Hà Nội nên đường đi khá chật hẹp, việc đỗ xe của khách và cán bộ công nhân viên gặp phải những khó khăn không nhỏ. 2.1.2. Cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn Dân Chủ 2.1.2.1. Dịch vụ lưu trú Hiện nay số phòng ngủ của khách sạn có khả năng đón tiếp khách là 56 tại địa chỉ 29 Tràng Tiền, Hoàn Kiếm, Hà Nội. Các phòng được chia thành 5 loại: Signature Suite, Deluxe. Superior, Standard. Cơ cấu, số lượng và giá công bố các loại phòng hiện nay như sau: Bảng : Cơ cấu hạng phòng của khách sạn Dân Chủ Hạng phòng Số lượng phòng Giá Phòng Tỷ lệ % Signature Suite 1 90 1.78 Suite 4 75 7.1 Deluxe 12 65 21.4 Superior 21 55 37.5 Standard 17 40 30.4 Tổng số 56 100 (Nguồn: Khách sạn Dân Chủ) Các phòng có diện tích từ 20m2 đến 27m2, được bố trí khép kín, có đầy đủ các trang thiết bị tiện nghi hiện đại. Các trang thiết bị được thể hiện chi tiết dưới ở bảng dưới. Mỗi phòng đều có phòng vệ sinh diện tích từ 6 – 8 m2. Về cơ bản các phòng đều được trang bị: điều hoà hai chiều, điện thoại, két sắt điện tử, tủ đứng, tranh nghệ thuật, bồn tắm, bàn làm việc, bàn phấn, giường đôi hoặc giường đơn. Ngoài ra, trong mỗi phòng còn trang bị các đồ đặt phòng như: hộp đựng kim chỉ, dao cạo râu, xà phòng tắm, gạt tàn, dép đi trong nhà, khăn tắm, thảm chân. Phòng sang trọng hơn được trang bị hiện đại hơn và đầy đủ hơn. Các phòng ngủ của khách sạn được trang bị tiện nghi hài hoà, hiện đại và trang nhã. Trong mỗi phòng đều treo ảnh nghệ thuật mang đậm đà bản sắc dân tộc, đã gây được ấn tượng mạnh mẽ đối với khách du lịch. Đây là sự kết hợp hài hoà giữa vẻ đẹp truyền thống văn hoá dân tộc và nét đẹp hiện đại, cũng một phần giới thiệu cho du khách biết đến văn hoá Việt Nam, một phần cũng là vừa để giữ gìn. phòng ngủ với các chi tiết trang trí nội thất kiểu Pháp, thể hiện tính độc đáo trong kiến trúc cũng như phong cách phục vụ khách sạn. Để tỏ lòng quan tâm của khách sạn với du khách gần xa và ngay tức khắc đáp ứng nhu cầu của họ, các nhân viên lưu trú phải làm việc 24/24 giờ mỗi ngày và luôn đảm bảo nhiệm vụ ở tất cả các phòng. Các bộ phận hành chính làm việc buổi sáng từ 8 giờ tới 12 giờ và buổi chiều từ 1h15 đến 5h. Nhân viên phục vụ buồng của Khách sạn hầu hết đều là lao động lâu năm và độ tuổi trung bình trên 40 tuổi. Do vậy, rất có kinh nghiệm trong phục vụ khách đặc biệt là khách quốc tế. Họ đã nắm bắt được sở thích, thị hiếu cũng như đặc tính tiêu dùng của từng loại khách. Để nâng cao chất lượng phục vụ khách sạn đã đề ra tiêu chuẩn về quy trình phục vụ mỗi phòng khách. Hàng quý hoặc đột xuất công ty du lịch Hà Nội và sở Y tế Hà Nội sẽ xuống kiểm tra vệ sinh phòng buồng. Hiện nay phòng ngủ của khách sạn đạt tiêu chuẩn khách sạn 3 sao. Bảng : Chi tiết trang thiết bị phòng ở của khách sạn Dân Chủ Các loại thiết bị Đơn vị Nhãn hiệu Số lượng Signature suite Suite Deluxe Superior Standard Máy điều hoà hai chiều Chiếc National 2 1 1 1 1 Điện thoại Chiếc Siemens 2 2 2 2 2 Mini bar Quầy National 1 1 1 1 1 Tivi Chiếc JVC 2 1 1 1 1 Két sắt điện tử Chiếc JAPAN 1 1 1 1 1 Bàn ghế làm việc uống nước Đồng kỵ 1 1 1 1 1 Giường đôi (2 đơn) Singapo 1 1 1 1 1 Máy sấy tóc Chiếc Zeha 1 1 1 1 1 Lavabo Chiếc Japan 1 1 1 1 1 Vòi tắm hoa sen Japan 1 1 1 1 1 Tủ đứng Chiếc Đồng kỵ 1 1 1 1 1 Bàn phấn Đồng kỵ 1 1 1 1 1 Tranh nghệ thuật Chiếc 2 1 1 1 1 Bồn tắm Chiếc Singapo 1 1 1 1 1 (Nguồn:Khách sạn Dân Chủ) 2.1.2.2. Dịch vụ nhà hàng Khách sạn Dân Chủ có đầy đủ tiện nghi để phục vụ khách du lịch lưu trú và ăn uống cho tất cả các đối tượng nào có nhu cầu khi đến khách sạn, phòng ăn của khách sạn được trang trí đẹp, hài hoà với những trang thiết bị hiện đại. phòng ăn thuận lợi cho việc tổ chức tiệc đứng, tiệc cưới, hội nghị, hội thảo. Có sức chứa khoảng 100 khách. Phòng ăn được đặt máy điều hoà nhiệt độ, có một cửa chính cho khách sạn sử dụng, một cửa cho nhân viên sử dụng thông xuống bếp. Việc bố trí này một mặt giúp đẩy nhanh quá trình phục vụ và đảm bảo an toàn lao động khi phục vụ khách hàng. Hệ thống nhà bếp, nhà kho, nhà lạnh được bố trí liên hoàn, hợp lý, thuận lợi cho việc sử dụng, đảm bảo vệ sinh, bảo quản thức ăn đã chế biến trong các phòng ăn. Nhà bếp được lắp đắt hệ thống thông gió chống nóng để đảm bảo sức khoẻ của đầu bếp và nâng cao hiệu quả công việc. Doanh thu của dịch vụ này chủ yếu là tiệc cưới, phục vụ hội nghị, hội thảo ngoài các món ăn Á, Âu Khách sạn còn chú trọng đưa vào phục vụ các món ăn truyền thống của dân tộc để thu hút khách vãng lai, khách sạn có đội ngũ nhân viên phục vụ bàn, bar, độ tuổi trung bình từ 28 đến 35 tuổi. Hầu hết họ là những người có trình độ chuyên môn và ngoại ngữ. Đội ngũ đầu bếp của khách sạn đều đã qua các lớp sơ cấp và trung cấp, có 3 người được Tổng cục du lịch phong tặng danh hiệu chuyên gia nấu ăn bậc một. 2.1.2.3. Các dịch vụ bổ sung Trong khách sạn Dân Chủ gồm có các bộ phận thuộc lĩnh vực dịch vụ bổ sung: tổ giặt là, tổ dịch vụ, tổ massage. Các phòng Massage và tắm hơi của khách sạn được đặt ngay tại tầng một của dãy nhà 5 tầng phía sau. Khách sạn có 14 phòng massage và tắm hơi luôn đạt doanh thu, hiệu quả kinh tế cao có uy tín với khách hàng và có một quầy bar nhỏ phục vụ này. Ngoài ra khách sạn còn có văn phòng cho thuê (trước kia là nhà ăn có sức chứa 300 khách), có tổng đài điện thoại, máy fax đảm bảo liên lạc trong nội bộ khách sạn và liên tục thông qua bưu điện Hà Nội trong mạng Quốc gia và Quốc tế. Dịch vụ giặt là, bán đồ lưu niệm cũng được khách sạn quan tâm đến bởi doanh thu từ nó cũng không nhỏ. Tại phòng đón tiếp khách sạn có treo những bức tranh nghệ thuật của các hoạ sĩ trong nước và đương nhiên có đề giá rất tiện lợi cho những khách hàng có nhu cầu thưởng thức và sưu tầm tranh ảnh. Cùng với các dịch vụ lưu trú, ăn uống, dịch vụ bổ sung cũng góp phần không nhỏ trong việc thoả mãn nhu cầu của khách du lịch, kéo dài thời gian lưu trú của bình quân, tăng doanh thu cho khách sạn và làm cho khách du lịch tận dụng thời gian thoải mái và hiểu biết thêm những gì mà họ chưa biết đến. Chất lượng các dịch vụ bổ trợ cũng không ngừng nâng cao dưới các hình thức khác nhau để đáp ứng đầy đủ hơn, hoàn thiện hơn về các mong muốn và nhu cầu của khách như: - Đặt chỗ xem múa rối nước. - Tổ chức tour du lịch thành phố: city shopping tour, pogoda tour... với các dịch vụ này khách sạn đóng vai trò các tour du lịch như thuê hướng dẫn viên, đặt chỗ ăn, nghỉ, mua vé thăm quan. - Dịch vụ đưa đón khách ở sân bay, đặt vé - Dịch vụ thông tin: về kinh tế, xã hội văn hoá, tuyến điểm thăm quan - Dịch vụ điện thoại: với tổng đài alcatel 4300 tự động, fax, ăngten parabol - Dịch vụ phiên dịch: Hội thảo, hội nghị. 2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh tại khách sạn Dân Chủ trong những năm gần đây. Nằm giữa lòng thủ đô Hà Nội, khách sạn Dân Chủ với trang thiết bị kiểu Pháp cùng đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao, nhiệt tình với tay nghề cao, hăng hái trong công việc. Do vậy khách sạn Dân Chủ đã đạt được thành công trên nhiều mặt thông qua một số chỉ tiêu về kết quả sản xuất kinh doanh của khách sạn như doanh thu lợi nhuận, công suất sử dụng buồng phòng. Qua việc đối chiếu, so sánh kết quả sản suất kinh doanh giữa các năm có thể rút ra những thành công và tồn tại của công tác tổ chức kinh doanh, từ đó có thể có những biện pháp khắc phục nhằm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh đáp ứng mục tiêu doanh nghiệp đặt ra, đồng thời thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Đặc điểm nguồn khách của khách sạn Dân Chủ: Bảng: Cơ cấu khách lưu trú tại khách sạn Dân Chủ theo động cơ đi du lịch STT Chỉ tiêu 2001 2002 2003 Tỷ lệ tăng giảm qua các năm (%) SLK TL (%) SLK TL (%) SLK TL (%) 2002/ 2001 2003/ 2002 1 Khách tham quan 1798 19.65 2168 23.20 2175 22.10 20,57 0,323 2 Khách công vụ và thương mại 6204 67.81 6072 64.99 6297 64 -2,13 3,71 3 Khách đi du lịch với mục đích khác 1147 12.54 1103 11.81 1368 13.90 -11,68 24,25 Tổng cộng 9149 100 9343 100 9840 100 2,12 5,31 (Nguồn: Báo cáo tổng kết của khách sạn Dân Chủ) Qua bảng 3, cho thấy số lượng khách tăng dần qua các năm. Năm 2001 khách sạn chỉ đón được 9149 lượt khách, sang năm 2002 đón được 9343 lượt tăng 106,6% so với năm 2001. Nguyên nhân là do khách sạn đón được nhiều khách công vụ và khách thương gia, đây là hai đối tượng khách sạn quan tâm vì họ có khả năng thanh toán cao, thời gian lưu trú dài và khả năng quay lại là rất lớn. Khách công vụ và khách thương gia chủ yếu là khách Pháp. Số lượng khách tham quan giữa năm 2002 so với năm 2001 tăng lên 20,57%. Nhưng lượng khách công vụ và thương mại lại giảm 132 lượt khách tương đương với –3.13% so 2 năm 2002 và 2001. Còn số lượng khách đi với mục đích khác cũng giảm đi 11.68% tương đương giảm 44 lượt khách năm 2002 với năm 2001. Sang năm 2003, số lượt khách có tăng lên 5,31% so với năm 2002. Trong đó lượng khách đi với mục đích khách tăng nhiều cụ thể là 24,25% so với năm trước tức là tăng 265 lượt. Đối với khách công vụ và thương gia, khách đi với mục đích tham quan có tăng với tỷ lệ nhỏ cụ thể lần lượt là 3,72% và 0,323%. Thông qua bảng cơ cấu trên ta thấy khách thương gia và công vụ chiếm khoảng hơn 60% tổng số lượt khách đến với khách sạn. Đây là đối tượng khách mà khách sạn chú ý đặc biệt vì họ thường xuyên sử dụng dịch vụ của khách sạn, nguồn thu từ nguồn khách này là khá ổn định. Để thu hút ngày một một nhiều số lượt khách, khách sạn phải đưa ra các chính sách ưu đãi, bổ sung thêm dịch vụ mới và tổ chức thực đơn hơn nữa mới tạo ra sức hấp dẫn mới. Ngoài ra để có thể phục vụ được nhiều khách với nhiều quốc tịch khác nhau, khách sạn nên bố trí lại lực lượng lao động ở các bộ phận phục vụ khách trực tiếp, huấn luyện về kỹ năng giải quyết thủ tục phòng trọ cho khách đồng thời rèn kỹ năng giao tiếp với khách bằng ngôn ngữ nước ngoài, có như thế chất lượng phục vụ mới được nâng cao. 2.2.2. Cơ cấu nguồn khách theo phạm vi lãnh thổ Bảng: Cơ cấu nguồn khách theo phạm vi lãnh thổ STT Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 SLK TL% So với năm 2000 SLK TL% So với năm 2001 SLK TL% So với năm 2002 1 Khách quốc tế 7325 80.06 108 7941 85,00 108,41 7733 78,59 97,38 2 Khách nội địa 1824 19,94 83.44 1402 15,00 76,86 2107 21,41 150,28 3 Tổng cộng 9149 100 102 9343 100 102,12 9840 100 105,32 (Nguồn: Báo cáo tổng kết của khách sạn Dân Chủ) Nhìn vào bảng trên ta thấy tỷ trọng của khách quốc tế luôn chiếm tỷ trọng cao 80,06% năm 2001; 85,00% vào năm 2002và vào năm 2003 là 78,56%. Trong tổng số lượt khách đón được qua các năm, số lượng khách quốc tế đến với khách sạn luôn có xu hướng tăng từ năm 2001, 2002, 2003 tương ứng lần lượt là 7325 lượt (tăng 108% so với năm 2000); 7941 lượt (tăng 108,41% so với năm 2001); 7733 lượt (giảm 2,61% so với năm 2002). Số lượng khách nội đại thông qua các năm 2001, 2002, 2003 tuy chiếm một tỷ trọng nhỏ trong tổng số lượng khách nhưng lại là một lượng khách khá quan trọng của khách sạn nhìn vào bảng trên ta thấy khi lượng khách quốc tế giảm thì chúng ta thấy lượng khách nội địa lại tăng lên như vào năm 2003 so với năm 2002. Cụ thể năm 2003 tăng 105,52% so với năm 2002 tương ứng với lượt khách từ 1402 lên 2107 một con số không nhỏ. Và nâng tỷ trọng của khách nội địa so với khách quốc tế lên 21,4%. Qua nhận xét trên ta thấy cơ cấu khách quốc tế có xu hướng ngày một tăng (chiếm khoảng 80% tổng số lượt khách). Đây là đối tượng khách có yêu cầu cao về chất lượng dịch vụ, họ rất cần những thông tin về sản phẩm khách sạn trước khi mua. Do vậy, khách sạn phải luôn có các biện pháp nhằm cung cấp thông tin đầy đủ cho khách dưới mọi hình thức để khách sạn vừa thu hút thị trường khách quốc tế vừa thu hút khách nội địa vì đây cũng là thị trường tiềm năng đầy hứa hẹn. 2.2.3. Cơ cấu nguồn khách theo quốc tịch Bảng: Cơ cấu khách theo quốc tịch Quốc tịch Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Tỷ lệ tăng giảm qua các năm Slk Tl % Slk Tl % Slk Tl % 2002/2001 2003/2002 Pháp 1584 17,31 1750 18,73 1960 19,91 10,48 12,00 Nhật 1528 16,0 1742 18,64 1443 14.66 14,00 -17,74 Anh 734 8,02 802 8,58 904 9,19 9,26 12,72 Đức 389 4,25 347 3,70 320 3,25 -10,79 -7,79 Mỹ 704 7,69 1068 11,43 520 5,28 51,70 -51,53 Italia 462 5,05 468 5,00 508 5,16 1,30 8,55 Việt kiều 584 6,38 561 6,26 572 5,81 -3,94 1,96 Các nước khác 1340 14,65 1138 12,66 1506 15,30 -15,07 32,34 Việt Nam 1824 19,94 1402 15,00 2107 21,44 -23,14 15,29 Tổng cộng 9149 100 9343 100 9840 100 2,12 5,32 (Nguồn: Khách sạn Dân Chủ) Qua bảng trên ta thấy, khách Pháp chiếm tỷ lệ lớn trong cả 3 năm, cụ thể năm 2001 chiếm 17,31% năm 2002 là 18,73% và năm 2003 là 19,81% trên tổng số khách của khách sạn, bên cạch thị trường khách Pháp thì thị trường khách Nhật cũng chiếm một thị phần khá cao cụ thể năm 2001 là 1528 lượt chiếm 16% năm 2002 1742 lượt chiếm 18,64% năm 2003 là1443 chiếm 14,66% đây cũng là một thị trường chính của khách sạn. Bên cạnh sự tăng trưởng của các thị trường tiềm năng của khách sạn thì thị trường nội địa cũng là một thị trường cần phải quan tâm chú ý khai thác đặc biệt là trong những vụ như SARS hay cúm gà đã từng sảy ra ở Việt Nam. Tổng số khách năm 2002 so với năm 2001 là 2,12% và 2003 với 2002 tăng 5,32 tuy nhiên cũng cần phải lưu ý vì sự sụt giảm của một số thị trường chính của khách sạn như thị trường khách Nhật với sự sụt giảm là 17,74% so với năm 2002 và khách Mỹ giảm đến 51,53% so với năm 2002. Từ bảng phân loại khách theo quốc tịch chúng ta nhận thấy một số thị trường khách chính của khách sạn là thị trường Pháp, Nhật, Anh… thị trường nội địa cũng là một thị trường đáng kể của khách sạn. Kết quả kinh doanh của khách sạn qua các năm: 2.2. Thực trạng công tác tổ chức, quản lý và sử dụng nhân lực tại khách sạn Dân Chủ 2.2.1. Đặc điểm cơ cấu tổ chức và nhân lực tại khách sạn Dân 2.2.1.1. Cơ cấu tổ chức của khách sạn Dân Chủ Dựa vào yêu cầu đòi hỏi thực tế trong cơ chế thị trường, khách sạn Dân Chủ cũng chuyển đổi mình sao cho phù hợp và phát huy tinh thần tập thể. Khách sạn Dân Chủ thực hiện hình thức tổ chức theo tổ, Giám đốc là người đứng đầu bộ máy tổ chức và chịu trách nhiệm trước Giám đốc công ty du lịch Hà Nội, lãnh đạo và quản lý toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh trong khách sạn, đồng thời chỉ đạo trực tiếp các tổ. Bộ máy tổ chức sản xuất được thể hiện qua sơ đồ sau. Mô hình cơ cấu tổ chức của khách sạn Dân Chủ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC Lễ tân Buồng NH điện lực Văn phòng du lich NH cơn Việt Nam NH Âu á DV massage Kinh doanh Kế toán Bảo vệ Bảo dưỡng HC tổng hợp Lễ tân Sale & Mar Thu ngân Porter Mỹ nghệ Bar sảnh Giặt là Buồng DV công cộng Tạp vụ Cắt tóc KD tổng Business center Tour desk Biệt phái Hành chính Bếp Bar Bàn ( Nguồn: khách sạn Dân Chủ) - Giám đốc: chịu trách nhiệm tổ chức điều hành các hoạt động khách sạn, trực tiếp chịu trách nhiệm nghĩa vụ với nhà nước và Công ty du lịch Hà Nội, trước toàn bộ tập thể và con người, tài sản trong khách sạn. - Phó giám đốc I: Là người giúp đỡ giám đốc và trực tiếp quản lý bộ phận lễ tân, tổ buồng và khu vực công cộng, văn phòng du lịch. - Phó giám đốc II: Là người giúp đỡ cho giám đốc và trực tiếp quản lý bộ phận bảo vệ và tổ phục vụ, bộ phận kinh doanh hàng hoá và cung ứng vật tư. - Tổ tổng hợp hành chính: có chức năng tham mưu cho Giám đốc khách sạn về công tác tổ chức, đào tạo tuyển dụng, quản lý lao động, thực hiện phân phối tiền lương, tiền thưởng, các chế độ bảo hiểm xã hội, trang phục, thi đua, khen thưởng, kỷ luật và công tác quản trị hành chính. - Phòng kế toán: Chức năng của phòng này là tham mưu cho Giám đốc xây dựng kế hoạch hàng năm về kế hoạch vốn, kế hoạch tổ chức tài chính và tổ chức hoạch toán trong toàn khách sạn theo sự phân cấp quản lý của công ty đồng thời xây dựng kế hoạch và các đề án sản xuất kinh doanh có hiệu quả. - Bộ phận lễ tân: Đây là đội ngũ “bộ mặt” của khách sạn nên đòi hỏi rất nhiều như về trình độ, kỹ năng, hình thức, khả năng giao tiếp... Đội ngũ nhân viên ở bộ phận này được phân theo từng nhóm và mỗi nhóm thực hiện công việc của riêng mình: + Làm đầy đủ các thủ tục nhập phòng cho khách. + Giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình khách lưu trú tại khách sạn. + Báo cáo với giám đốc phụ trách các việc bất thường xảy ra mà bản thân không có đủ thẩm quyền để giải quyết. + Chuyển các lời nhắn, thư, fax, cho khách hoặc khách nhắn lại. + Thu nhận, bảo quản và trao lại chìa khoá cho khách. + Gọi taxi, đặt các chuyến tham quan du lịch ngắn ngày, dài ngày cho khách. + Giải quyết một số phàn nàn phát sinh. + Làm thủ tục theo dõi khách đến thăm ở tại khách sạn. + Làm đầy đủ thủ tục khi khách trả phòng, lên hoá đơn cho khách. + Tư vấn cho bộ phận bán hàng và ban giám đốc các quyết định liên quan đến kinh doanh. ØNhóm thu ngân: + Thu tiền các hoá đơn, các nhóm thanh toán lên cho khách, đổi tiền cho khách. + Nhận bảo quản, trao trả tiền gửi, đồ quý giá cho khách... gửi fax, photo cho khách. + Hỗ trợ lễ tân làm nhiệm vụ đón khách. + Bảo quản sổ sách, tài liệu liên quan. ØNhóm tổng đài: + Làm phương tiện thông tin, liên lạc cho khách, khách sạn. + Điện cho khách khi khách nhận phòng. + Giao hoá đơn cho, điện thoại khi khách trả phòng. + Chịu trách nhiệm toàn bộ các hoá đơn, điện thoại. + Bảo quản tài liệu, sổ sách liên quan ØBộ phận sales- marketing: + Nhận đặt phòng, đặt ăn, đặt tiệc, sắp xếp phòng cho khách lưu trú tại khách sạn. + Giải quyết mọi vấn đề thay đổi giá cả phát sinh trong quá trình lưu trú. + Tổ chức giao dịch và ký kết hợp đồng với các cơ quan lữ hành về thuê phòng và đặt ăn. + Duy trì thường xuyên mối quan hệ với các bạn hàng cũ, tìm kiếm bạn hàng mới để phát triển nguồn khách. Nắm bắt cập nhật chính xác tình hình thị trường như số lượng khách, giá cả... + Nhận, trả lời các thư, fax của các hãng du lịch, cơ quan cung cấp đầy đủ các thông tin nhằm phục vụ cho việc bán phòng và bán các dịch vụ trong khách sạn. + Luôn có đề xuất với lãnh đạo đề ra các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả, kinh doanh chuẩn bị quà tặng, thiệp chúc mừng, tổ chức các chương trình ngày lễ, tết để phục vụ khách lưu trú tại khách sạn.. Ø Nhóm vận chuyển hành lý và vận hành thang máy: + Mở cửa ra vào + Vận chuyển hành lý cho khách, kiểm nhận hành lý. + Phối hợp với bảo vệ cổng trước giữ gìn an ninh trật tự tại khu vực đó, theo dõi sự ra vào của khách. - Bộ phận buồng: có kế hoạch điều hành và phân công quản lý người lao động trong tổ đảm bảo công tác vệ sinh buồng đúng qui trình kỹ thuật, phục vụ khách tốt nhất và chấp hành tốt nội quy, quy chế chỉ thị của cấp trên. - Tổ bảo vệ: chức năng của tổ này là tham mưu cho giám đốc khách sạn về công tác bảo vệ nội bộ trong khách sạn, phối hợp với các đơn vị có liên quan về công tác bảo vệ phòng cháy chữa cháy. Tổ này có 22 người trong đó có một tổ trưởng. - Bộ phận dịch vụ (massage): ở bộ phận này gồm có dịch vụ bổ sung là massage - sauna. Tổ này gồm 8 nhân viên và hơn 29 kỹ thuật viên phục vụ nhu cầu vật lý trị liệu lành mạnh cho khách. - Văn phòng du lịch: tổ chức các dịch vụ tham quan du lịch cho khách theo yêu cầu và thực hiện kế hoạch tham quan du lịch và nghỉ mát cho người lao động trong khách sạn. - Tổ tu sửa - bảo dưỡng: Chức năng của tổ này là chịu trách nhiệm trước giám đốc khách sạn về việc quản lý kỹ thuật, vận hành duy tu, bảo dưỡng, sửa chữa trang thiết bị cho toàn bộ khách sạn. - Nhà hàng Âu - á: Tổ chức cung ứng các dịch vụ ăn uống cho khách theo yêu cầu, phải tuyệt đối an toàn vệ sinh thực phẩm. - Nhà hàng cơm Việt Nam: Cung cấp các dịch vụ cơm Việt Nam theo yêu cầu, phải tuyệt đối an toàn vệ sinh thực phẩm,tổ chức phục vụ bữa cơm giữa ca cho người lao động trong khách sạn. 2.2.1.2. Đặc điểm về cơ cấu nhân lực của khách sạn Dân Chủ Qua bảng 1 ta thấy số lao động nữ chiếm tỷ lệ lớn 59.85%, lao động nam chiếm 40.15%. ở các bộ phận chiếm tỷ lệ lớn 59,85% lao động nam chiếm 40,15% ở các bộ phận đòi hỏi sự khéo léo và tỉ mỉ như phòng kế hoạch tài chính, tổ buồng, dịch vụ massage và lễ tân số lao động nữ tương ứng là 100%, 89,65%; 80%; 88,23%. Đối với công việc đòi hỏi sức khoẻ, chịu áp lực tâm lí thường do nam giới đảm nhận như ở bộ phận bảo vệ chiếm 92,3%, ban kĩ thuật và thiết bị chiếm 85,71%. Cho thấy sự sắp xếp cơ cấu lao động theo giới tính khá hợp lí. Trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn, lao động trực tiếp là lao động trẻ vì họ luôn phải tiếp xúc với khách nhưng vào độ tuổi của khách sạn thấy số lao động ở tuổi 24 có 7 người chiếm 5,11%, từ 25 tới 40 gồm 77 người chiếm tỉ lệ 56,20%, từ 41 đến 55 tuổi chiếm 37,96% còn lại có hai người có độ tuổi cao nhất trong tổ buồng chiếm 1,46% trong tổng số lao động của khách sạn. Khách sạn đã chủ động bố trí lao động với từng nghiệp vụ chuyên môn. Số nhân viên có độ tuổi trung bình từ 25 đến 40 tuổi tập trung ở các bộ phận như lễ tân 88,23% trong tổng số lao động của bộ phận, bàn 55,33%, dịch vụ masage 70%. Còn độ tuổi cao hơn từ 41 đến 55 tập trung ở các bộ phận như ban bảo vệ và ban kĩ thuật. Bảng : Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính (Đơn vị: người) Các bộ phận Snv Giới tính Nhóm tuổi Nam Tl% Nữ Tl% <24 % 25 -40 % 41-55 % >56 % Phòng kế toán tài chính 5 3 100 2 40 3 60 Phòng hành chính tổng hợp 13 6 46.15 7 53.85 6 46.15 7 53.85 Ban bảo vệ 14 13 92.3 1 7.69 5 35.71 9 64.28 Tổ buồng 29 3 10.34 26 89.65 20 68.97 7 31.03 2 6.89 Nhà hàng Âu-á 15 7 40 9 60 8 53.33 7 46.67 Ban kỹ thuật và thiết bị 7 6 85.71 1 14.29 2 28.57 5 71.43 Tổ dịch vụ massage 10 2 20 8 80 7 70 3 30 Văn phòng du lịch 7 4 57.14 3 42.86 4 57.14 3 42.86 Tổ kinh doanh 13 9 69.23 4 30.77 2 15.38 Nhà hàng cơm Việt Năm 7 3 42.86 4 57.14 1 14.29 4 57.14 7 100 Tổ lễ tân 17 2 11.76 15 88.23 2 11.76 15 88.23 2 11.76 Tổng cộng 137 55 40.15 82 59.85 7 5.11 77 56.20 52 37.96 2 1.46 (Nguồn: Khách sạn Dân Chủ) Đây là sự sắp xếp hợp lí trong cơ cấu phân công lao động của khách sạn vì những người trẻ bao giờ họ cũng nhanh nhạy và dễ nắm bắt được nhu cầu của khách hơn, và ngược lại những người có độ tuổi cao thì khả năng làm việc yêu cầu tỉ mỉ chính xác. Vì vậy cơ cấu sắp xếp như trên của khách sạn là khá hợp lí phát huy được tính năng động và kinh nghiệm nghề nghiệp của từng nhân viên. Nhìn chung độ tuổi trung bình của toàn khách sạn là cao (35 tuổi), với độ tuổi như vậy họ thường có kinh nghiệm trong công việc nhưng họ lại kém năng động và mức độ gây thiện cảm với khách là kém hơn so với những người trẻ tuổi. Do vậy, vấn đề đặt ra cho khách sạn là phải trẻ hoá đội ngũ lao động, cần sắp xếp xen kẽ giữa những người lao động lâu năm với những nhân viên mới để tạo cơ hội học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ của khách sạn đặc biệt là đối với bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách. Chất lượng dịch vụ của khách sạn còn được biểu hiện ở trình độ học vấn, khả năng giao tiếp, thái độ và tinh thần phục vụ khách … Chúng ta xem bảng trình đôh học vấn của cán bộ công nhân viên sau: Trình độ học vấn của đội ngũ lao động trong khách sạn Chỉ tiêu Số lượng người Tỷ lệ phần trăm Trình độ đại học và trên đại học về Du Lịch và khách sạn 40 29.2 Trình độ chuyên môn nghiệp vụ về Du Lịch và khách sạn 76 55.5 Trình độ đại học chuyên nghành khác 5 3.65 Trình độ đại học ngoại ngữ 16 11.68 Lao động chưa qua đào tạo 0 0 Tổng cộng 137 100 (Nguồn: khách sạn Dân Chủ) Qua số liệu bảng trên ta thấy trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nhân viên khách sạn Dân Chủ về Du Lịch và khách sạn là khá cao trong 137 nhân viên thì trình độ về đại học là 40 người chiếm 29.2%, trình độ chuyên môn là 76 chiếm 55.5% tổng số lao động. Số nhân viên có trình độ đại học ngoại ngữ khá cao với 16 người chiếm 11.68% điều này tạo điều kiện thuận lợi cho việc giao tiếp với các nước khác nhau. Có được điều này là do khách sạn không ngừng nâng cao trình độ học vấn cho cán bộ công nhân viên bằng cách cho họ đi học mà vẫn có đãi ngộ. Mặt khác trong quá trình tuyển chọn lao động cùng với yêu cầu của công việc ngày càng cao. Vì vậy khách sạn thực hiện công tác tuyển chọn khắt khe hơn và yêu cầu tối thiểu đặt ra cho người xin việc phải có trình độ đại học, lao động có trình độ thấp thì cố gắng học hỏi vươn lên để đạt được trình độ cao hơn, người có bằng cấp cao rồi thì cố gắng để có thêm bằng khác nữa. Cứ như vậy trình độ học vấn trong khách sạn ngày một cao lên điều này đã làm cho chất lượng dịch vụ ngày một cao hơn. Số lượng nhân viên tốt nghiệp trường không thuộc ngành Du Lịch và khách sạn chỉ có 5 người điều này rất có lợi cho khách sạn vì nhân viên hầu hết là thuộc lĩnh vực mình được đào tạo và thế họ biết mình phải làm gì và làm như thế nào để có thể làm khách hài lòng. Để có thể nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên khách sạn cần chú ý nhiều hơn đến việc đào tạo và bồi dưỡng thương xuyên về chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên mà đặc biệt là về trình độ ngoại ngữ. Trong lĩnh vực và trong khách sạn Dân Chủ ngoại ngữ là một công cụ hết sức cần thiết để cho nhân viên tiếp xúc với khách Du Lịch quốc tế từ đó mới có thể hiểu và nắm bắt được nhu cầu của khách Du Lịch, phong tục tập quán … Trình độ ngoại ngữ trong khách sạn Dân Chủ được thể hiện trong bảng sau: Trình độ ngoại ngữ của nhân viên khách sạn Dân Chủ Tổ Số cnv Trình độ ngoại ngữ tiếng Anh Ngoại ngữ khác Trình độ A Tỷ lệ Trình độ B Tỷ lệ Trình độ C Tỷ lệ Trình độ đại học Tỷ lệ Tiếng Pháp Tiếng Nhật Lễ tân 17 9 52.9 6 48.1 1 VPDL 7 4 57.1 3 42.9 2 Buồng 29 25 86.2 4 13.8 Nhà hàng VN 7 5 71.4 1 14.2 1 14.2 Nhà hàng âu á 15 10 66.7 2 13.3 3 20 1 1 Massage 10 4 40 5 50 1 10 Bảo vệ 14 11 78.6 3 21.4 Phòng hành chính 13 6 46.1 4 30.7 3 23.1 1 2 Phòng TCKT 5 4 80 1 20 KT & Thiết bị 7 7 100 KD hàng hoá 13 12 92.3 1 7.69 Tổng 137 63 45.9 35 25.5 21 15.3 16 11.6 5 3 (Nguồn khách sạn Dân Chủ) Nhìn vào bảng trên ta nhận thây 100% cán bộ nhân viên đều nói được tiếng Anh mà tập trung nhiều nhất là ở bộ phận lễ tân với 52.9% ở trình độ C và 48.1% trong tổng số lao động của tổ có trình độ đại học về ngoại ngữ. Văn phòng Du Lịch có 4 người trình độ C chiếm 57,1%, còn lại là trình độ sau đại học và có 2 người biết tiếng Pháp, phòng hành chính tổng hợp cũng không kém với 6 người ở mức B chiếm 41,6% và 30,7% ở trình độ C và có 3 người đại học chiếm 23,1%. Ngoài ra có 8 nhân viên ở các bộ phận có khả năng nói được ngoại ngữ thứ 2 chiếm 5,84% trong tổng số lao động điều này rất hữu ích cho việc tiếp xúc khách nhất là khách Nhật và khách Pháp là thị trường chính và thị trường tiềm năng của khách sạn. Còn ở các bộ phận gián tiếp tuy yêu cầu về ngoại ngữ không cao nhưng đều có thể giao thiếp được. Cần chú ý bộ phận Massage vì bộ phận này mới chỉ đạt trình độ A, B là chủ yếu. Họ là những người tiếp xúc trực tiếp với khách nên trình độ ngoại ngữ phải tốt để có thể nắm bắt được nhu cầu yêu càu của khách là gì, từ đó có thể đáp ứng một cách tốt nhất các nhu cầu đó. Trình độ ngoại ngữ của cả khách sạn Trình độ Số lượng người Tỷ lệ % Trình độ A 63 45.9 Trình độ B 35 25.5 Trình độ C 21 15.3 Trình độ đại học 16 11.6 Biết ngoại ngữ khác 8 5.84 Nguồn khách sạn Dân Chủ Khách sạn đạt kết quả trên không phải là dễ, tuy nhiên số lượng người biết thêm ngoại ngữ khác chưa nhiều. Số lượng khách Trung Quốc, Nhật, Đức, Ý,… đến với khách sạn ngày một đông nhưng trong tổ lễ tân và văn phòng Du Lịch không ai biết tiếng Nhật và tiếng Trung. Đây là một thực tế mà khách sạn nên quan tâm. Khách sạn cần phải có các biện pháp tác động tích cực hơn nữa để nhân viên bổ sung thêm ngoại ngữ để quá trình phục vụ khách thuận tiện hơn, tránh trường hợp không nắm bắt được yêu cầu của khách từ đó gây cho khách cảm giác khó chịu ảnh hưởng không tốt tới chất lượng phục vụ. Qua nghiên cứu tình hình đội ngũ ls của khách sạn Dân Chủ ta thấy có một số ưu điểm và nhược điểm sau:; Ưu điểm: Độ tuổi trung bình của khách sạn tương đối cao, nhiều người đã có nhiều năm làm việc trong khách sạn chính vì vậy họ tích luỹ được rất nhiều kinh nghiệm trong việc quản lý cũng như phục vụ khách. Đây cũng là một trong những yếu tố cần thiết để đảm bảo cho chất lượng sản phẩm. Đội ngũ lao động trong khách sạn đông và chủ yếu nằm trong biên chế nhà nước. Do đó thuận lợi cho khách sạn tổ chức đào tạo nghiệp vụ cho người lao động, chi phí bỏ ra không bị lãng phí. Bởi vì khi tuyển thêm nhân viên công việc đầu tiên là khách sạn phải bỏ thên một khoản cho việc đào tạo, sau khi ký kết hợp đồng những lao động đó có thể chuyển sang khách sạn khác. Xét về cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính ở từng tổ như vậy là khá phù hợp với đặc điểm và yêu cầu của công việc. Khách sạn đã có sự bố trí sắp xếp hợp lý nhằm phát huy khả năng của mỗi mỗi phái và kèm cặp những người mới tuyển vào tránh những sai lầm có thể sảy ra bởi nhân viên mới chưa biết cách sử lý. Đại đa số nhân viên đều có thể sử dụng tiếng Anh tuy vậy chưa đến mức độ giao tiếp thuần thục. Chỉ có nhân viên ở tổ lễ tân và văn phòng Du Lịch là có thể giao tiếp tốt và nhân viên ở các bộ phận này đang dần hoàn thiện bằng cách học thêm ngoại ngữ khác và nâng cao thêm trình độ chuyên môn của mình. Nhược điểm: Với một độ tuổi trung bình khá cao, điều này là không phù hợp với đặc điểm của kinh doanh khách sạn đó là cần sự trẻ trung tươi tắn và năng động của tuổi trẻ. Ở độ tuổi cao nhân viên sẽ khó khăn trong việc học hành để nâng cao trình độ của mình về nghiệp vụ và học vấn. Do hầu hết nhân viên đều nằm trong biên chế nhà nước nên việc tạo động lực cho cán bộ nhân viên của mình làm việc hết khả năng là một việc làm rất khó. Mặt khác đã là kinh doanh Du Lịch thì hầu hết đều chịu ảnh hưởng của tính thời vụ nên những luc này khách sạn sẽ mất một khoảng chi phí khá lớn cho số lao động này. Trong các bộ phận giám tiếp nhân viên có người mới chỉ tốt nghiệp phổ thông trung học hoặc ở trình độ sơ cấp trình độ ngoại ngữ còn rất hạn chế kể cả một số nhân viên ở bộ phận trực tiếp đây là một điều hết sức khó để nâng cao chất lượng sản phẩm. Sở dĩ còn tồn tại những nhược điểm trên là do các lý do sau: Cơ chế chính sách từ khi mới thành lập doanh nghiệp với số lượng nằm trong biên chế nhà nước. Do đó việc giải quyết các vấn đề như về hưu, ngỉ việc là một điều rất khó. Mặc dù số lao động là thừa nhưng lại sảy ra tình trạng thiếu lao động thiếu những người có khả năng vào làm trong khách sạn chính vì sự dư thừa lao động của khách sạn. Nằm trong khu vực có sự cạnh tranh của khá nhiều khách sạn khác đặc biệt là thị trường mục tiêu của khách sạn Dân Chủ là thị trường khách Pháp cũng là thị trường của các khách sạn đó. Mà khách sạn Dân Chủ muốn có sự đầu tư thì phải chờ từ công ty Du Lịch Hà Nội. Là một nhà nghỉ được nâng cấp lên thành khách sạn nên cũng khó khăn hơn so với các khách sạn khác về các dịch vụ bổ sung như: sàn nhảy, bể bơi, tập thể thao, … Điều này làm cho khách Du Lịch lưu lại khách sạn là ngắn hơn vì thời gian rỗi nhiều, mặt khác nó cũng ảnh hưởng nhiều tới chất lượng dịch vụ cho khách. Để khắc phục điều này các nhà quản lý phải hoạt động tích cực hơn để có thể đảm bảo chất lượng so với nhu cầu của khách. 2.2.2 Thực trạng công tác tổ chức quản lý nhân lực, những kết quả đạt được và những yếu kém còn tồn tại ở khách sạn 2.2.2.1. Thực trạng về công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực Trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề một cách thệ thống, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực được tiến hành nhằm làm giảm tối đa các bất trắc, rủi ro, tránh bớt các sai lầm, lãng phí. Tuy nhiên đây không phải là một việc làm cứng nhắc, áp đặt cho khách sạn mà là phương pháp giải quyết các vấn đề khó khăn và tìm kiếm để tòm ra đường lối phát triển theo các mục tiêu mong muốn thông qua các hành độnghợp lý dựa vào các kiến thức đã biết. Các kế hoạch chương trình được điều chỉnh theo quy mô của khách sạn, theo nhu cầu của thị trường và xác định lực lượng lao động cần thiết ở mỗi bộ phận. Lập kế hoạch nguồn nhân lực gắn với quá trình phác hoạ công việc, xây dựng định mức lao động cho nên việc lập kế hoạch lao động còn dựa vào tình hình thuyên chuyển, thôi việc hay sa thải nhân viên. Về phương diện nguồn nhân lực, thực hiện tốt công tác này có thể đảm bảo khách sạn có được đúng người, đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối với những thay đổi trên thị trường. Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiều nhân lực hoặc chất lượng nhân viên không đảm bảo nhu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Hàng năm việc xác định và lập kế hoạch nguồn nhân lực được ban giám đốc chú ý quan tâm bởi sự vững mạnh của khách sạn tuỳ thuộc phần lớn vào hình thức tổ chức quản lý trong khách sạn, đó là nét đặ thù riêng trong lĩnh vực Du Lịch nói chung và kinh doanh khách sạn nói riêng. Phác hoạ công việc Hầu như khách sạn nào cũng có một bảng phác hoạ công việc một cách đầy đủ cho từng bộ phận, từng nhân viên của các bộ phận trong khách sạn. Khách sạn Dân Chủ cũng đã tạo cho nhân viên một bảng phác hoạ công việc, vì vậy các bộ phận đều hiểu rõ công việc mình làm đồng thời có thể phối hợp với bộ phận khác trong quá trình phục vụ khách tạo nên một thể thống nhất và một quá trình đồng loạt, linh động phối hợp nhịp nhàng trong khách sạn. Về định mức lao động để đánh giá xem định mức trong khách sạn đã hợp lý chưa thì từ số lượng phòng, quy mô dịch vụ, tổng số nhân viên và bảng phác hoạ công việc trong khách sạn. Hiện nay với tổng số phòng là 56, tổng số lao động là 137, định mức lao động của khách sạn là 2,44 người/phòng. Có thể nói khách sạn đang dư thừa về lao động, số nhân viên để phục vụ trên tổng số phòng là cao so với xu thế chung hiện nay. Với mức lao động như vậy khi lượng khách là ít thì sẽ rất khó cho các nhà quản lý phân bố lao động đặc biệt trong thời điểm không phải là mùa vụ. Việc loại bỏ lao động là rất khó khăn bởi không một nhân viên nào muồn nghỉ việc, ai cũng muốn có thu nhập mà trong điều kiện Dân Chủ là một khách sạn quốc doanh thì việc giảm biên là một việc làm khó thực hiện được. Như vậy, việc xác định định mức lao động là một việc làm cần thiết đối với vấn đề tổ chức và quản lý nguồn nhân lực, nó là cơ sở để hoàn thiện các nội dung của bản phác hoạ công việc. Giữa định mức lao động và bản phác hoạ công việc luôn có quan hệ hai chiều, một mặt định mức lao động dựa trên những công việc phác hoạ, mặt khác định mức lao động hợp lý là công cụ để hoàn thiện tổ chức lao động hiệu quả hơn, đạt được mục tiêu khách sạn đã đề ra. 2.2.2.2. Thực trạng về công tác tuyển chọn lao động Công tác tuyển chọn lao động là một trong những yếu quan trọng của công tác tổ chức quản lý nhân lực ở hầu hết các doanh nghiệp. Trong khách sạn lại đặc biệt quan trọng, nếu như tuyển chọn không đúng người do công việc không phù hợp hoặc thiếu năng lực trình độ sẽ tác động một cách trực tiếp đến chất lượng phục vụ. Phương pháp tuyển dụng. Đối với từng bộ phận thì áp dụng công tác tuyển dụng, quy trình tuyển dụng khác nhau. Tại khách sạn Dân Chủ với bộ phận lễ tân và nhân viên phòng sales, văn phòng Du Lịch là phương pháp phỏng vấn trực tiếp. Những người phỏng vấn là các chuyên gia hay câc cán bộ có trình độ cao với từng nghiệp vụ được tuyển chọn. Các bộ phận còn lại chủ yếu là chỉ xét tuyển qua việc nghiêp cứu hồ sơ của phòng tổ chức, với hình thức này kết quả mang lại sẽ không như mong muốn vì nó khó có thể có sự chính xác như vậy nó sẽ làm ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả kinh doanh của khách sạn mặc dù đây là phương pháp ít tốn kém. Hiện nay trong các khách sạn quốc doanh còn tồn tại một bất cập dó là các thông báo tuyển dụng thường chỉ trong nội bộ và những người được tuyển chọn thường chỉ là con em trong nghành. Vì vậy ảnh hưởng không ít tới việc quản lý và phân bổ nhân viên trong khách sạn. Như đã phân tích ở trên, hầu hết các bộ phận hiện nay đều ở trong tình trạng thừa nhân lực, song lại thiếu những người có đủ trình độ năng lực tốt để lãnh đạo các phòng ban trong khách sạn. Nhu cầu tuyển người đến làm việc trong khách sạn là một việc làm hết sức cần thiết nhưng có điều là nhân viên trong khách sạn đang thừa. Mặt khác khách sạn lại khó có thể cho những nhân viên có trình độ không đáp ứng với công việc trong biên chế nghỉ việc. Do vậy trong những năm vừa qua việc tuyển chọn nhân lực qua những năm vừa qua là không nhiều mà chỉ là ở những bộ phận thật sự cần thiết. Với các bộ phận khác như buồng, bàn, bar, thì tuyển rất ít có khi không tuyển thêm người nào số cần tuyển là số nhân viên nghỉ việc hoặc thuyên chuyển sang lĩnh vực khác. Nhìn chung việc tuyển dụng nhân viên ở khách sạn Dân Chủ đã có nhiều bước tiến bộ so với những năm trước đây tuy nhiên công tác này vẫn có nhiều hạn chế. Để có thể đáp ứng nhu cầu phát triển của khách sạn trong những năm tiếp theo, khách sạn cần có sự cải tiến, hoàn thiện công tác này để có thể góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của mình. 2.2.2.3. Thực trạng về sự phân công lao động trong khách sạn Khách sạn chỉ có thể hoạt động tốt khi nguồn nhân lực được tổ chức quản lý tốt khi có sự phân công cụ thể đồng thời xây dựng được mối quan hệ tốt giữa các bộ phận. Việc phân công lao động trong khách sạn Dân Chủ chủ yếu dựa trên cơ sở năng lực và kiến thức của người lao động để phân công đúng khả năng, đúng người, đúng việc. Quá trình phân công lao động cho từng nhân viên được thực hiện liên tục thông qua kết quản lao động để đánh giá khả năng, năng lực để từ đó sắp xếp công việc mới phù hợp. Việc thuyên chuyển vị trí công việc trong nội bộ khách sạn cần thiết, nó cũng là động lực thúc đẩy nhân viên cố gắng vươn lên. Tuy nhiên việc này dễ bị tác động bởi các yếu tố chủ quan do người quản lý có cảm tình tiêng hay có thành kiến với ai đó sẽ dẫn đến sự bất bình thường, kiềm chế khả năng sáng tạo của mỗi cá nhân, làm giảm hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn. Như vậy việc phân công lao động có vai trò hết sức quan trọng, nếu phân công hợp lý sẽ tạo hiệu quả cao trong quá trình hợp tác giữa các nhân viên và ngược lại. Yêu cầu về sự phối hợp ăn ý giữa các bộ phận trong khách sạn thể hiện rất rõ trong việc phục vụ khách. Khách sạn Dân Chủ, có 11 tổ chuyên môn, sự kết hợp giữa các tổ chức nói chung khá tốt, tạo thành một dây chuyền làm việc liên tục từ khi khách đến cho tới khin khách rời đi. Chính sự rõ ràng minh bạch trong công việc đã tạo ra chất lượng cao, để lại ấn tượng tốt cho khách. Tổ chức giờ làm việc và phân ca tại các bộ phận trong khách sạn Dân Chủ: Do đặc điểm riêng của nghành kinh doanh khách sạn là phục vụ 24/24 giờ trong ngày, do đó khách sạn chia thời gian lao động một ngày làm 3 ca và áp dụng với hầu hết các bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách. Ca 1: Từ 6h – 14h Ca 2: Từ 14h – 22h Ca 3: Từ 22h – 6h sáng hôm sau Việc phân công theo ca được áp dụng với các bộ phận buồng, bảo vệ, … vì đây là những bộ phận duy trì hoạt động liên tục của khách sạn. Tuy yêu cầu của công việc là liên tục nhưng không có giờ cao điểm nên khi giao ca có thể thay toàn bộ ca trước mà không ảnh hưởng đến hoạt động của mỗi bộ phận hay toàn bộ khách sạn. Còn đối với bộ phận lễ tân và nhà hàng bao giờ cường độ lao động cũng lớn hơn vì lượng khách vào và ra khỏi khách sạn chủ yếu là tập trung vào thời điểm 6h – 14h . Do đó việc phân công theo ca, luân phiên ca trực là hợp lý. Riêng bộ phận nhà hàng: bàn, bar, bếp lực lượng lao động chỉ phục vụ trong ngày và được chia làm 2 ca:; Ca 1: Từ 6h - 14h Ca 2: Từ 14h – 22h Trong trường hợp khách sạn có tiệc lớn thì số lao động của 2 ca được gộp lại cùng làm để có thể đáp ứng được công việc. Trong trường hợp khách sạn có nhiều hợp đồng với thời gian liện tục thì lao động ở các bộ phận khác của khách sạn sẽ được điều động đến để giúp đỡ nhau cùng hoàn thành nhiệm vụ. Thông thường nhu cầu ăn uống của khách là theo đoàn với cả 3 bữa trong ngày và khi có đoàn khách lớn cụ thể là một đoàn khoảng 70 người. Khi đó với 12 người trên một ca thì lao động tại bộ phận này khá cao, cần có sự hỗ trợ, giúp đỡ hịp thời. Đối với bộ phận lao động làm việc gián tiếp như hành chính tổng hợp, kế toán, … Các nhận viên ở bộ phận này làm việc 5 ngày trong tuần, nghỉ thứ 7, chủ nhật và làm theo giờ hành chính từ 8h – 14h. Nhưng thực tế chỉ có 7,5h/ngày vì trong 8 tiếng đó thì có 0,5h là để ăn trưa. Quy định về giờ làm việc trong khách sạn khá chặt chẽ. Mọi nhân viên đều phải tuân thủ đúng giờ làm việc bất kể giữ chức vụ gì. Việc theo dõi thời gian làm việc của mỗi người được bộ phận bảo vệ ghi chép đầy đủ giờ đến và giờ về để tránh tình trạng đi muộn về sớm. Nhân viên nào vi phạm sẽ bị trừ điểm thi đua. Chính vì vậy nhân viên ở đây rất tích cực trong công việc tuân thủ không chỉ giờ giấc mà cả trang phục cũng như các thông tin về báo cáo tài chính, phương thức kinh doanh … tạo nên đội ngũ lao động đồng đều, có quy củ, xây dựng phong cách làm việc của khách sạn Dân Chủ. 2.2.2.4. Thực trạng của chế độ lương và đãi ngộ cùng chế độ khen thưởng đối với người lao động Công tác đánh giá kết quả lao động của nhân viên trong khách sạn Dân Chủ không chỉ dựa trên cơ sở mức độ hoàn thành công việc mà còn dựa trên thài độ tinh thần làm việc của mỗi người. Trưởng bộ phận có trách nhiệm giám sát quá trình làm việc của nhân viên sau đó đưa ra nhận xét, kết luận trình lên cấp quản lý. Việc đánh giá thông qua ý kiến của khách còn chưa được chú ý đây chính là mặt hạn chế cần được khắc phục để có thể đánh giá được một cách chính xác kết quả làm việc của nhân viên, để từ đó có chế độ trả lương thích đáng cho người lao động. Do đặc thù của hoạt động kinh doanh dịch vụ nói chung và kinh doanh khách sạn nói riêng là tạo ra những sản phẩm mang tính vô hình, nên khó khăn cho việc quản lý chất lượng sản phẩm cũng như các yếu tố cấu thành sản phẩm đó chính là con người. Công tác trả lương cho nhân viên ở hầu hết các khách sạn đó là trả lương theo thời gian và thưởng. Ở khách sạn Dân Chủ cũng nằm trong quy luật ấy, lương nhân viên được tính trên cơ sở kết quả hoàn thành công việc và kết quả kinh doanh của khách sạn để đảm bảo mức thoả mãn cao nhất, tạo cho họ động lực để hăng hái làm việc. Trong nền kinh tế thị trường sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là cực kỳ gay gắt và có sự gay gắt đó ngày càng tăng vì vậy để có thể tồn tại và phát triển các khách sạn buộc phải luôn có sự cải tiến, thay đổi cho phù hợp. Điều quan trọng cần chú ý là việc thu hút và phát triển nhân lực có trình độ, có năng lực phù hợp với tình hình mới. Chính vì vậy mà các nhà quản lý cần phải xem xét tới chế độ lương thưởng cho người lao động vì viên nhân sẽ gắn bó lâu dài với khách sạn nếu công sức họ bỏ ra được bù đắp xứng đáng. Tổng quỹ lương của khách sạn Dân Chủ dược xác định hàng năm dựa trên cơ sở phần trăm doanh thu từ các bộ phận. Khách sạn Dân Chủ có các chỉ tiêu để phân phối lương cho cán bộ bằng cách: Hệ số lương được tính dựa trên việc tham khảo các yếu tố chức vụ, bằng cấp, thâm niên công tác, trình độ bậc nghề của nhân viên. Số ngày công lao động thực tế của nhân viên nếu lớn hơn 24 ngày/ tháng thì số ngày dôi ra sẽ được nhân đôi. Ngoài ra dựa trên quyết toán tài chính cuối năm khách sạn sẽ quyết định thưởng cho nhân viên nếu hoạt động kinh doanh hoàn thành các chỉ tiêu và vượt kế hoạch đề ra. Công thức tính lương tại khách sạn Dân Chủ được làm như sau: Lương = Số ngày lao động thực tế * Mức lương cơ bản của nhà nước/24 * Hệ số lương + các khoản phụ cấp. Chế độ lương của khách sạn Dân Chủ trong những năm qua được thể hiện qua bảng: Đơn vị tính triệu đồng Chỉ tiêu 2002 2003 Chênh lệch 02/03 Tỷ lệ % Tổng số lao động (người) 137 137 Tổng doanh thu 7853 8799 946 12 Lợi nhuận 921 968 47 5.1 Tổng quỹ lương 2236 2526 290 13 Lương bình quân/năm 1200 1500 300 25 (Nguồn khách sạn Dân Chủ) Qua bảng trên ta nhân thấy doanh thu của khách sạn tăng làm cho quỹ lương và lương bình quân/ năm cũng tăng lên. Năm 2003 với 2002 tổng quỹ lương tăng 290 triệu hay 13%, còn lương bình quân/năm là 300 hay 25%. Đây là con số không nhỏ, để đạt được điều này khách sạn phải cố gắng rất nhiều trong đầu tư giáo dục đào tạo, nâng cấp cơ sở vật chất... Hiện nay khách sạn đang duy trì chế độ trả lương theo thời gian có thưởng nhưng có khác với các khách sạn khác, thường các doanh nghiệp nhà nước trả lương tháng chia làm 2 lần: lần đầu nhận được 80% xuống 70% rồi 60% thậm chí có thể xuống tới 50%. Điều này gây ra nhiều tranh cãi nhưng mặt được ở đây là trả lương như vậy giúp cho người lao động ở bậc thấp cố gắng vươn lên trong công việc để nhận được phần thưởng thích đáng, còn đối với người ở bậc cao cũng không vì thế mà làm biếng. Hình thức trả lương này phản ánh đúng mức độ công việc được giao cho từng nhân viên thông qua ngày công thực tế và bình bầu ở tổ, do đó nó mang tính khách quan tức là người lao động luôn luôn cảm thấy xứng đáng với sức lao động mà bản thân họ bỏ ra, khuyến khích họ làm việc với tinh thần hăng say đúng năng lực. Điều đó khẳng định rằng, chất lượng dịch vụ khách sạn được nâng cao. Qua cách phân phối tiền lương và thưởng như vậy đã thành động lực cho tất cả mọi nhân viên cùng làm việc, nếu ai không rõ và thắc mắc về khoản thu nhập được giải thích rõ ràng. Do vậy, khách sạn càng phải hoàn thiện chính sách tiền lương hơn nữa để nó trực tiếp là đòn bẩy kinh tế thúc đẩy người lao động tích cực tham gia vào quá trình phục vụ khách. * Thực hiện các chế độ bảo hiểm xã hội, phúc lợi xã hội của khách sạn. Hàng năm, sau khi quyết toán, khách sạn sẽ trích một phần vào các quỹ phúc lợi và quỹ khen thưởng nhằm thực hiện các chế độ bảo hiểm xã hội và phúc lợi xã hội theo quy định của nhà nước. Khách sạn dùng quỹ phúc lợi để mua bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế cho 100 cán bộ nhân viên và để chăm lo đời sống cho họ. Khách sạn đảm bảo các khoản chi những người về hưu nhân dịp lễ, tết chi cho các cháu là con cái của cán bộ nhân viên trong khách sạn nhân dịp tết thiếu nhi, tết trung thu... phát động các phong trào thi đua có thưởng, đảm bảo cuộc sống của người lao động khi họ không may gặp rủi ro khi họ ốm hoặc sinh con. Ngoài ra mỗi bộ phận trong khách đều lập cho mình một quỹ phúc lợi riêng để dư tiền ăn trưa hoặc ăn tối cho cán bộ nhânviên, động viên thăm hỏi nhân viên bệnh tật hay gia đình chuyện hiếu hỉ. Tuy khách sạn là một doanh nghiệp nhà nước có quy mô trung bình, nguồn kinh phí dành cho phúc lợi còn hạn hẹp nên việc chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên còn hạn chế, nhưng khách sạn đã thực sự cố gắng để khắc phục khó khăn về tài chính bằng cách nỗ lực và quan tâm thường xuyên đến đời sống tinh thần của người lao động. Vì vậy, đã tạo ra được động lực mạnh mẽ cho người lao động, phát huy khả năng của họ trong hoạt động kinh doanh của khách sạn. * Công tác khen thưởng của khách sạn. Thực hiện các chế độ thưởng là biện pháp khuyến khích bằng vật chất đối với những người lao động nhằm thu hút sự quan tâm của họ tới chất lượng mà sản phẩm họ tạo ra. Các hình thức thưởng của khách sạn nay bao gồm. Thường xuyên thưởng đột xuất cho người lao động phát hiện tài sản có giá trị lớn của khách bỏ quên đánh rơi mà giao nộp để thông báo trả lại cho khách. Thưởng nâng cao chất lượng phục vụ cho các tổ chức, cá nhân có thành tích xuất sắc trong việc phục vụ khách. Thưởng hoàn thành kế hoạch về doanh thu cho tập thể và cá nhân lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ và đóng góp vào thành tích chung của khách sạn. Việc xếp loại khen thưởng cho cán bộ công nhân viên chức được quy định như sau: - Cán bộ quản lý: + Chịu trách nhiệm trước lãnh đạo cấp trên và chịu sự liên đới với mọi diễn biến trong đơn vị mình + Triển khai kịp thời, có hiệu quả các chương trình công tác phân công. + Thực hiện tốt các nội quy, quy chế của đơn vị + Nắm chắc khả năng trình độ của cán bộ cấp dưới + Đoàn kết nội bộ, phát huy sức mạnh tập thể đối với mọi người, mọi lĩnh vực. - Nhân viên quản lý: + Hiểu pháp luật, chế độ nhà nước, nghành liên quan + Tham mưu cho lãnh đạo về công tác quản lý nghiệp vụ + Sáng tạo, đúng nguyên tắc yêu cầu sản xuất kinh doanh Có tinh thần trách nhiệm trong công tác, thực hành tiết kiệm. Tích cực tham gia phong trào đơn vị, hỗ trợ các bộ phận khác khi cần thiết. Không ngừng học tập nâng cao trình độ, đoàn kết nội bộ tốt, nắm vững chấp hành nội quy. - Đối với nhân viên trực tiếp sản xuất kinh doanh: + Phục cụ nhanh gọn, đúng quy trình kỹ thuật nghiệp vụ + Thái độ làm việc tốt + Không ngừng nâng cao trình độ + Chấp hành quy định Phương p