Đề tài Hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty trách nhiệm hữu hạn Phương Minh

LỜI MỞ ĐẦU Lý do chọn đề tài Kể từ khi con người xuất hiện trên mặt đất này, và kể từ khi con người biết hợp quần thành tổ chức thì vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện. Xã hội càng phức tạp, đa dạng và đông đảo bao nhiêu thì vai trò của quản trị càng quan trọng bấy nhiêu. Nhưng một trong những vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị tài nguyên nhân sự ( human resourse management ). một công ty hay một tổ chức nào dù có một nguồn tài chính phong phú, nguồn tài nguyên ( vật tư ) dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại kèm theo các công thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết quản trị tài nguyên nhân sự. Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo ra bầu không khí vui tươi phấn khởi hay căng thẳng u ám của tổ chức đó. Đó là khái niệm mà người phương tây gọi là bầu không khí tổ chức của công ty hay bộ mặt văn hoá của công ty ( corporate culture ). Người Việt Nam chúng ta thường gọi nó là bầu không khí sinh hoạt của công ty . Mục đích nghiên cứu: Quản trị nhân sự quả là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn không dễ như người ta thường nghĩ. Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm lý, sinh lý, xã hội, triết học, đạo đức học và thậm chí cả dân tộc học. Nó là một khoa học nhưng đồng thời là một nghệ thuật – nghệ thuật quản trị con người. Là một khoa học ai trong chúng ta cũng có khả năng nắm vững được. Nhưng nó lại là một nghệ thuật, mà nghệ thuật thì không phải ai cũng áp dụng được, để thấy được vai trò của vấn đề quản trị nhận sự em tiến hành nghiến cứu đề tài “HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH PHƯƠNG MINH” Kết cấu khoá luận của em bao gồm có 3 chương: Chương I: Cơ sở lý luận Chương II: Thực trang hoạt động của công ty TNHH Phương Minh Chương III: Các Giải pháp để hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty TNHH Phương Minh. CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Khái niệm về quản trị nhân lực: - Quản trị tài nguyên nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức. - Tài nguyên nhân sự bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. Cơ quan tổ chức có thể là một hãng sản xuất, một công ty bảo hiểm, một công ty thương mại, một công ty bất động sản, một cơ quan nhà nước, một bệnh viện, một viện đại học, liên đoàn lao động, nhà thờ hay hãng hàng không quân đôị… tổ chức đó có thể lớn hay nhỏ đơn giản hay phức tạp. Ngày nay tổ chức có thể là một tổ chức chính trị hay một tổ chức vận động tranh cử . Như vậy quản trị tài nguyên nhân sự gắn liền với một tổ chức bất kể cơ quan tổ chức đó có phòng hay bộ phận quản trị nhân sự đó hay không. Quản trị tài nguyên nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị và nó có gốc rễ và các nhánh rộng khắp nơi trong một tổ chức. - Quản trị tài nguyên nhân sự hiện diện khắp mọi phòng ban. Chúng ta cần lưu ý rằng bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền và vì thế đều phải quản trị tài nguyên nhân sự nghĩa là phải hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra lực lượng nhân sự của mình. Do đó, bất cứ cấp quản trị nào – từ tổng giám đốc tới các trưởng phòng, trưởng nhóm – cũng phải biết quản trị tài nguyên nhân sự. 1.2 Sự cần thiết phải quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: - Ta đã biết sức lao động là một trong ba yếu tố đầu vào của sản xuất, là yếu tố trực tiếp tham gia vào các hoạt động của doanh nghiệp, là yếu tố của chi phí, là yếu tố giá thành và kết tinh giá trị trong sản phẩm, đồng thời sức lao động là yếu tố tạo ra giá trị thặng dư, tạo ra lợi nhuận. Chính vì thế doanh nghiệp muốn thành công thì phải quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả. - Hơn nữa, con người là chủ thể của xã hội, con người luôn vận động và phát triển, con người là một cá thể hoàn toàn độc lập có thể xác riêng, có ý thức riêng, có nhu cầu riêng, có cá tính riêng. Mỗi người là một hệ thống nhu cầu đa phức tạp và thay đổi liên tục. Trong đó có nhu cầu được lao động, lao động là điều kiện để con người tồn tại và phát triển. Chính vì thế công tác quản trị là một hoạt động quan trọng nhất của doanh nghiệp, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. - Như vậy trong bất kỳ một đơn vị một tổ chức xã hội nào thì công việc quản trị là rất cần thiết. Mà trong đó quản trị nhân lực là cốt lõi của quản trị, hay nói cách khác “ Mọi vấn đề quản trị suy cho cùng là quản trị con người “. 1.3 Đặc điểm, chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực: 1.3.1 Đặc điểm: Quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận của quản lý doanh nghiệp, quản lý nguồn nhân lực chính là quản lý doanh nghiệp ứng với yếu tố con người. Đây là đặc điểm lớn nhất và chủ yếu nhất của quản lý nguồn nhân lực, chi phối toàn bộ đến các nội dung của quản lý nguồn nhân lực. 1.3.2 Chức năng: Quản trị nguồn nhân lực thực hiện các chức năng sau : - Kế hoạch hoá nguồn nhân lực cho tổ chức, là việc tuyển mộ tuyển chọn đào tạo bồi dưỡng sử dụng kích thích phát triển nguồn nhân lực, là thu hút con người gắn kết với công việc được giao phó cũng như vào các mối quan hệ qua lại giữa người với người vì mục tiêu của tổ chức. - Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ cân đối kịp thời số lượng và chất lượng nhân lực cho mọi hoạt động của tổ chức theo đuổi mục tiêu đã đề ra là việc tìm kiếm phát triển các phương pháp, các hình thức để con người có thể đóng góp tối đa cho tổ chức, đồng thời thông qua đó con người được phát triển toàn diện. 1.3.3 Nhiệm vụ: - Chính sách : Bộ phận nhân viên giữ vai trò chủ yếu trong việc đề ra các chính sách liên quan đến nguồn nhân lực trong toàn nhân lực và bảo đảm bằng các chính sách đó được thi hành trong toàn doanh nghiệp. Các chính sách này phải có khả năng giải quyết các vấn đề khó khăn và giúp các doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của tổ chức. - Cố vấn : Bộ phận nhân sự đóng vai trò tư vấn và cố vấn cho các cấp quản trị khác. - Dịch vụ : cung cấp dịch vụ như tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho các bộ phận khác cũng là nhiệm vụ của bộ phận quản trị nhân lực. - Kiểm tra : Bộ phận quản trị nhân lực đảm nhận các chức năng kiểm tra bằng cách giám sát các bộ phận khác đảm bảo thực hiện các chính sách, các chương trình thuộc về nhân sự đã đề ra hay không. 1.3.4 Mục tiêu: - Mục tiêu chung của quản trị nhân lực là nhằm cung cấp cho tổ chức một lực lượng lao động có hiệu quả. Ngoài ra còn đáp ứng các mục tiêu sau : Mục tiêu xã hội : Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội, hoạt động vì lợi ích của xã hội. - Mục tiêu của tổ chức : là việc cung cấp nhân sự để từng bộ phận thực hiện được mục tiêu, nhiệm vụ của riêng nó phù hợp với mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức. Là việc xây dựng cơ cấu, tổ chức nhân sự tương ứng với cơ cấu hoạt động của tổ chức đó. - Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ : Mỗi bộ phận trong tổ chức đều có chức năng và nhiệm vụ riêng, quản lý nguồn nhân lực trợ giúp cho các bộ phận này thực hiện được chức năng và nhiệm của mình trong tổ chức. - Mục tiêu cá nhân : Đây là mục tiêu quan trọng vì đáp ứng được mục tiêu cá nhân của người lao động sẽ động viên khích lệ sự nỗ lực của họ, nhằm hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất, điều này sẽ dẫn tới thành công của tổ chức. 1.3.5 Vai trò của phòng quản trị nhân sự: - Thiết lập hoặc tham gia thiết lập chiến lược nguồn nhân lực, - Thực hiện hoặc phối hợp với các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng ban khác thực hiện chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, - Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực, - Kiểm tra đôn đốc việc thực hiện chiến lược và thủ tục, Về nguồn nhân lực: Để thực hiện tốt chức năng này, phòng quản trị nguồn nhân lực cần thiết phải: Thu thập thông tin, phân tích tình huống tuyển dụng, chọn lựa thay thế, đê bạt nhân viên nhằm đảm bảo mọi vấn đề đều được thực hiện theo đúng quy định Phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm đưa ra các điều chỉnh hoặc kiến nghị cải tiến phù hợp Phân tích các số liệu thống kê về tình hình vắng mặt, đi trễ, thuyên chuyển, kỷ luật và các khiếu tố, tranh chấp lao động để tìm ra các vấn đề tồn tại trong doanh nghiệp và các biện pháp khắc phục. 1.4 Nội dung của họat dộng quản trị nguồn nhân lực: 1.4.1 Hoạch định nguồn nhân lực: 1.4.1.1 Khái niệm: - Là hoạt động nghiên cứu, xác định các vấn đề liên quan đến vấn đề nhân sự trong tổ chức một cách hệ thống. Giúp cho doanh nghiệp thấy rõ phương hướng và cách thức quản trị nhân lực của mình, bảo đảm cho tổ chức có được đúng người đúng công việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. 1.4.1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực : - Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của tổ chức doanh nghiệp. Thông thường quá trình hoạch định theo các bước sau: Phân tích môi trường , xác định mục mục tiêu và chiến lược cho tổ chức Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực trong tổ chức Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định các khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc( đối với các mục tiêu ,kế họach ngắn hạn) Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn lực của doanh nghiệp trong năm Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện 1.4.2 Phân tích công việc: 1.4.2.1 Khái niệm: - Là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, khả năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc 1.4.2.2 Ý nghĩa của phân tích công việc: Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc. Phân tích công việc giúp cho các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tính giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu quà sản xuất kinh doanh. 1.4.2.3 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc : Bao gồm các bước sau: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất. Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ(nếu có). Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết khiệm trong thực hiện phân tích công việc tương tự như nhau. Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng tài chính của tổ chức có thể sử dụng một hoặc các phương pháp thu thập tông tin phân tích công việc sau này: phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát, thử thách, trắc nghiệm, thực nghiệm. Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin: những thông tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại mức độ chính xác và đầy đủ thông tin qua các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó. Xây dựng bản mô tả và tiêu chuẩn công việc. BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC BẢN TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC Nhận diện công việc (tên, mã số, cấp bậc, lương…) Tóm tắt công việc Chức năng trách nhiệm công việc Quyền người thực hiện công việc Điệu kiện làm việc Tiêu chuẩn mẩu đánh giá Trình độ văn hóa, chuyên môn, các kỹ năng liên quan đến công việc Kinh nghiệm, tuổi đời sức khỏe, hoàn cảnh gia đình, lối sống, quan điểm sống, tính cách… 1.4.3 Quá trình tuyển dụng: Để trở thành một nhà quản trị giỏi, nhất thiết được những yếu tố nào làm suy yếu động lực làm việc của con người. tìm mọi cách để làm giảm bớt tác động tiêu cực đến động lực làm việc của con người. Một trong những cách để làm giảm bớt sự không phù hợp giữa người và công việc là tuyển thuê người phù hợp hay còn gọi là tuyển dụng. 1.4.3.1 Tuyển mộ: Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm và thu hút những người được coi là có đủ năng lực để họ đăng ký dự tuyển và làm việc cho tổ chức Sơ đồ quá trình tuyển mộ (trang bên) Hoạch định TDNS Các giải pháp khác Tuyển mộ Nguồn bên ngoài Các phương pháp nội bộ Nguồn nội bộ Các giải pháp bên ngoài Các nhân được tuyển mộ 1.4.3.2 Nguồn ứng viên: Nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp : - Trước khi nhà quản trị nhân sự đưa ra quyết định nhân sự đưa ra quyết định yêu cầu tuyển mộ nhân sự, sẽ đối chiếu với bản mô tả công việc để quyết định tuyển chọn nhân sự nhưng trước tiên phải xem xét lại các nhân viên trong tổ chức, từ đó mới quyết định tuyển chọn nhân sự trước tiên phải xem xét lại các nhân viên có trong tổ chức, từ đó mới quyết định tuyển từ nội bộ hay bên ngoài. Từ nội bộ doanh nghiệp: - Là cách tìm những nhân viên có của tổ chức, có năng lực thực hiện công việc mà nhà quản trị cần tìm thông qua bản thành tích công việc. Đây là hình thức ưu tiên hàng đầu Ưu điểm: khuyến khích nhân viên đóng góp sức lực, năng lực cho tổ chức. bên cạnh đó nhân viên thấy tổ chức luôn chú ý đến họ và luôn tạo cơ hội cho họ thăng tiến. hơn nữa nhân viên sẽ dễ dàng, thuận tiện hơn trong công việc do đã hiểu được mục tiêu của tổ chức, và chi phí tuyển dụng lại thấp Nhược điểm: Tuyển dụng theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây hiện tượng chai lì, xơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước nay, họ sẽ rập khuôn theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không tạo được bầu không khí thi đua, dễ nảy sinh bất mãn cho ứng viên không được đề bạt Trong các tổ chức doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành công” họ là những người ứng cử vào vị trí nào đó mà không được chọn, từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, dễ chia bè phái, mất đoàn kết, khó làm việc. Từ bên ngoài: - Khi tổ chức cần nhân viên mới cho công việc mà trong nội bộ không có người phù hợp hay không đáp ứng được thì có yêu cầu phòng nhân sự tìm kiếm người có năng lực từ bên ngoài. Thông qua các nguồn sau: Từ trung tâm giới thiệu việc làm : - Cách này thì nhanh, tiết kiệm thời gian tuyển dụng, giải quyết nhu cầu nhân sự với số lượng lớn - Tuy nhiên do lợi ích của các trung tâm nên thường chất lượng ứng viên không cao, vì vậy nên áp dụng phương thức này khi yêu cầu về trình độ nhên viên không cao Từ các trường đại học : - Các ứng viên được đào tạo có hệ thống, trẻ năng động ,sáng tạo, nhiệt tình cao,khả năng tiếp thu kiến thức nhạy bén,có thể đào tạo theo mong muốn của nhà tuyển dụng, có thể cung cấp với số lượng lớn - Tuy nhiên phần đông chưa có kinh nghiệm làm việc,kiến thức xa rời thực tế, hơn nữa chất lượng đào tạo cửa các trường đại học không giống nhau Từ các doanh nghiệp cạnh tranh : - Không tốn chi phí đào tạo dạy nghề - Nhưng phải thường xuyên thõa mãn yếu tố về tâm lý xã hội của ứng viên, cũng như cần xem xét khả năng tài chính của công ty Ứng viên tự nộp đơn xin việc : - Tiết kiệm chi phí tuyển dụng, vì ứng viên chưa có việc làm nên dễ chấp nhận việc làm. Trong trường hợp nếu doanh nghiệp không có nhu cầu thì cũng nên lưu hồ sơ của họ khi cần Từ nhân viên cũ của công ty : - Thường thì những người quay lại sẽ làm việc tốt hơn, trung thành hơn trước Khi dùng ứng viên này để đánh giá cẩn thận nguyên nhân họ ra đi và quay lại, để tránh tư tưởng của nhân viên khác có thể rời bỏ doanh nghiệp bất kì lúc nào và quay lại không mất mát gì. Từ người quen của nhân viên giới thiệu : - Chất lượng thường được đảm bảo, dễ hòa đồng vào tập thể do đã có người quen Nhưng dễ dẫn đến sự thiên vị hay người giới thiệu có cảm tưởng không tốt về doanh nghiệp khi bị từ chối Thông qua quảng cáo : - Thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt là công ty lớn, nhanh chóng cập nhật được yêu cầu của nhà tuyển dụng, là dịp quảng bá thương hiệu. Nhưng chi phí khá cao Từ các công ty tư vấn nguồn nhân lực : - Chỉ áp dụng trong trường hợp cần tuyển ứng viên xuất sắc, đồng thời chi phí cũng khá cao Các phương pháp tuyển mộ : Quảng cáo Cử nhân viên trực tiếp đến các trường đại học Tiếp nhân sinh viên thực tập Nhờ nhân viên trong công ty, tổ chức giới thiệu Thông qua các trung tâm cung ứng 1.4.3.3. Trình tự quá trình tuyển dụng : Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhân, nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn sơ bộ Kiệm tra trắc nghiệm Xác minh lý lịch Khám sức khỏe Ra quyết định tuyển dụng Bố trí công việc 1.4.3.4 Trắc nghiệm và phỏng vấn : Trắc nghiệm và các hình thức trắc nghiệm : Mục đích: tuyển đúng người thích hợp với công việc được giao, nhằm giảm chi phí huấn luyện, giảm rủi ro, rút ngắn thời gian tập sự, nhân viên được giao việc đúng khả năng nên giảm bớt tình trạng nghỉ việc. Các hình thức trắc nghiệm: Kiến thức tổng quát Trí thông minh Tâm lý Sự khéo léo về nghề nghiệp Khả năng vận dụng đầu óc Cá tính Khả năng nhận Thức Thực hiện mẫu công việc Phỏng vấn và các hình thức phỏng vấn : Mục đích: Đánh giá trực tiếp nhân viên về cách ăn mặc, vóc dáng, cách ăn nói, khả năng ứng xử, giải quyết tình huống.. Các hình thức phỏng vấn: Theo mô thức Không theo mô thức Cá nhân Căng thẳng Liên tục Tình huống Tùy vào loại hình công việc, kinh nghiệm phỏng vấn của nhà phong vấn mà áp dụng hình thức cho phù hợp 1.4.4 Đào tạo và phát triển: 1.4.4.1 Khái niệm: Đào tạo và phát triển là quá trình cho phép cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân 1.4.4.2 Phân loại các hình thức đào tạo : Theo định hướng nội dung đào tạo : Đào tạo định hướng công việc : đào tạo về kỹ năng, cách thức làm việc nhất định, và có thể làm việc ở nhiều doanh nghiệp khác nhau. Đào tạo định hướng doanh nghiệp: đào tạo về kỹ năng, cách thức làm việc, điển hình trong doanh nghiệp, không áp dụng được ở những doanh nghiệp khác Theo mục đích của nội dung đào tạo: Hướng dẫn: cung cấp thông tin, kiến thức chỉ dẫn mới để nhân viên mới mau chóng thích nghi điều kiện, cách thức làm việc Huấn luyện kỹ năng: giúp nhân viên có trình độ lành nghề, kỹ năng phù hợp theo yêu cầu công việc Đào tạo an toàn lao động : tránh tai nạn lao động nhất là công việc nguy hiểm có nhiều rủi ro Nâng cao trình độ chuyên môn: thường được tổ chức định kỳ, giúp cán bộ nhân viên cập nhật kiến thức kỹ năng mới Đào tạo và phát triển năng lực quản trị nhăm giúp các quản trị gia được tiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cáo năng lực và các kinh nghiệm quản lý Theo cách thức tổ chức: Đào tạo chính quy: học viên được thoát ly các công việc hàng ngày tại doanh nghiệp, thời gian đào tạo ngắn, chất lượng cao hơn Đào tạo tại chức Kèm cặp tại chức Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo : Tại nơi làm việc Ngoài nơi làm việc Theo đối tượng học viên : Đào tạo mới Đào tạo lại 1.4.5 Động viên và duy trì nguồn nhân lực : 1.4.5.1 Khái niệm và vai trò động viên: Khái niệm: Động viên là tạo cho các nhân viên một lý do để làm việc tốt hơn và hiệu quả hơn. Các biện pháp khuyến khích và dộng viên phải làm chuyển biến thái độ và hành vi từ trạng thái thụ động sang trạng thái chủ động, từ trạng thái tiêu cực sang tích cực. Các yếu tố ảnh hưởng: Các đặc tính tâm lý cá nhân Đặc thù của công việc hay nghề nghiệp Chi phối theo các động viên Vai trò của động viên Tăng năng suất lao động, khả năng cạnh tranh, mở rộng và chiếm lĩnh thị trường Đánh giá tiềm năng làm việc của nhân viên, làm cho nhân viên nhiệt tình, hăng say, cống hiến hết mình cho tổ chức Tránh sự nhàm chán, bất mãn của nhân viên Động viên bằng vật chất: Trả trả tiền lương,phụ cấp, tiền thưởng . Động viên bằng tinh thần : Thông qua thiết kế công việc. Để động viên nhân viên nhà quản trị thường thiết kế công việc dưới hai dạng sau: Người đúng việc: thiết kế công việc rồi bố trí người phù hợp: Yêu cầu: phù hợp năng lực, tính khí, sự hòa hợp tâm lý giữa các thành viên trong nhóm Việc đúng người: thiết kế công việc phù hợp với người có trong tổ chức Yêu cầu: công việc phải đa dạng, cần nhiều kỹ năng, có ý nghĩa, để nhân viên viên tự lập kế hoạch, thống nhất nhiệm vụ, phản hồi kết quả nhanh. Thông qua sự tham gia của người lao động : Là quá trình mở rộng quyền hạn của người lao động, cho phép và thu hút những lao động thực hiện những nhiệm vụ mà trước nay là công việc của quản lý. Thực hiện thông qua các hình thức sau: Chương trình nâng cao chất lượng cuộc đời làm việc: gồm nhiều nội dung khác nhau với những con người khác nhau Được đối xử bình đẳng Được lãnh đạo quan tâm Tạo cơ hội nhân viên tham gia việc xác định mục tiêu và ra quyết định Quan hệ chân thành cởi mở với nhân viên Trả lương cân bằng Môi trường làm việc lành mạnh Chương trình quản trị mục tiêu: MOP là việc đặt ra các mục tiêu đặc biệt có thể đo lường được cho mỗi nhân viên nhằm đạt được mục tiêu đó. Để đặt ra mục tiêu có hiệu quả, nhà quản trị phải tiến hành 5 bước: Mục tiêu rõ ràng, cụ thể, không đưa mục tiêu chung Các mục tiêu nên tập trung vào những vấn đề quan trọng, cốt yếu Các mục tiêu phải đo lường được Không đặt ra mục tiêu cao hay quá thấp Chia nhỏ các mục tiêu để dễ kiểm soát tiến độ thực hiện Những yếu tố cho sự thành công của sự tham gia của người lao động : Chia lời hoặc tiết kiệm lâu dài Sự thuê mướn lâu dài và sự an toàn công việc cao Những nỗ lực cụ thể trong việc xây dựng và duy trì tính vững chắc của nhóm Bảo vệ những quyền cá nhân người lao động Thông qua cách dùng người : Tin và tín nhiệm nhân tài Sự tín nhiệm giúp cho nhân viên làm việc hết mình, tích cực phát huy tài năng, dám nghĩ dám làm, hết lòng phụng sự cho doanh nghiệp Dùng người như dùng mộc Nhà quản trị cần nhìn thấy được năng lực, sở trường của nhân viên và phải lượng tài sử dụng, phải nắm bắt được đặc điểm của họ, khai thác tài năng và tránh bỏ khuyết tật của họ Hãy lắng nghe ý kiến của cấp dưới Hãy tôn trọng và quan tâm cấp dưới Đùng bao giờ quên lời hứa Khen chê kịp thời Bằng các kỹ thuật khác : Thời gian biểu linh hoạt: lợi ích của việc này là : Hệ số vắng mặt giảm Quan hệ giữa nhà quản lý và lao động tốt hơn Hiệu quả lao động tăng Các dịch vụ hổ trợ gia đình : Người lao động vừa là thành viên của tổ chức, vừa là thành viên của gia đình họ, nên nhiệm vụ của thành viên ở gia đình có thể cản trở nhiệm vụ của thành viên ở tổ chức Vì vậy: các tổ chức nên quan tâm đến việc tạo ra các dịch vụ chăm sóc gia đình, việc làm này dẫn đến sự hình thành tổ chức gia đình thân thiện, khiến cho nhân viên coi tổ chức như một gia đình, từ đó hết lòng cho sự phát triển của tổ chức Các lợi ích khác cho người lao động : Ngoài những khoản thu nhập của người lao động như: đào tạo, nghỉ hàng năm ở nước ngoài, các cuộc pinic…….Tất cả mang lại cho người lao động một sự thoải mái, thỏa mãn các nhu cầu tốt hơn, hiểu biết lẫn nhau nhiều hơn, là yếu tố tăng dộng viên. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH PHƯƠNG MINH. 2.1 Quá trình hình thành và phát triển: - Công ty Phương Minh là một công ty chuyên sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực may mặc xuất khẩu và tiêu thụ nội địa. - Được hình thành năm 2006 đến nay công ty Phương Minh đã có nhiều khách hàng lớn ở trong và ngoài nước. - Để đáp ứng nhu cầu mở rộng quy mô sản xuất ngày càng mạnh của mình Giám Đốc công ty đã quyết định mở rộng nhà máy sản xuất. 2.2 Sơ lược về công ty: - Tên của doanh nghiệp: CÔNG TY TNHH PHƯƠNG MINH - Địa chỉ trụ sở chính: 29 Đường Tô Hiệu, P. Lộc Sơn. TP. Bảo Lộc - Điện thoại: 0633.725877 - Công ty TNHH Phương Minh được thành lập với sự góp vốn của hai thành viên sáng lập. Công ty hạch tóan kế tóan độc lập có tư cách pháp nhân, con dấu riêng và có tài khỏan ngân hàng. - Công ty họat động với ngành nghề kinh doanh: sản xuất hàng may mặc ( nhuộm hồ, in trên các sản phẩm sải, vải, dệt…..) Thêu vi tính, mua bán nguyên phụ liệu ngành may. 2.3 Chức năng - nhiệm vụ - quyền hạn: 2.3.1 Chức năng - nhiệm vụ: - Công ty là một doanh nghiệp hoạt động dưới sự quản lý của Tỉnh Lâm Đồng. Chức năng chính là sản xuất và kinh doanh các mặc hàng may mặc nhằm đáp ứng nhu cầu trong và ngoài nước. - Luôn cố gắng từng bước cải thiện thu nhập và điều kiện lao động của công nhân viên, thường xuyên đào tạo và nâng cao tay nghề, đảm bảo việc làm ổn định. - Công ty từng bước tạo uy tín về chất lượng , mẫu mã sản phẩm , hiện đại hóa công nghệ thiết bị , nâng cao năng suất , chất lượng tạo điều kiện để sau này công ty có nhiều khách hàng hơn nữa tạo ra sự thuận lợi trong kinh doanh. - Đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh theo đúng nghề, lĩnh vực kinh doanh đã đăng ký với cơ quan có thẩm quyền. - Đảm bảo các điều kiện làm việc, quyền lợi cho người lao động, tạo mọi diều kiện để người lao động làm việc trong công ty ngày càng nâng cao về trình độ chuyên môn nghiệp vụ. - Xây dựng thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh có hiệu quả. - Quản lý sử dụng vốn sản xuất kinh doanh đúng nguyên tắc. - Đổi mới công nghệ để phục vụ cho công tác quản lý và sản xuất kinh doanh nhằm đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm. - Nghiên cứu khả năng sản xuất, khả năng thâm nhập thị trường trong nước và ngoài nước để có kế hoạch sản xuất kinh doanh hiệu qủa. - Giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, đảm bảo không ngừng nâng cao đời sống người lao động và góp phần thúc đẩy nền kinh tế của thành phố phát triển. 2.3.2 Quyền hạn: - Được quyền ký kết các hợp đồng kinh tế, liên doanh, liên kết với các đơn vị trong nước trong các lĩnh vực hoạt động của công ty trên cơ sở bình đẳng tự nguyện các bên cùng có lợi theo đúng luật định. - Chủ động xây dựng bộ máy quản lý phù hợp để đạt hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh .Xây dựng chương trình nghiên cứu và ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, được quyền tuyển dụng lao động theo đúng luật định. - Được vay ngân hàng, hạch toán kinh tế độc lập. 2.4 Tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH Phương Minh: Do tính chất đặc điểm của ngành nghề sản xuất kinh doanh và do qui mô sản xuất của công ty nên đòi hỏi phải có một bộ máy tổ chức hợp lý để đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao. Do vậy Cty TNHH Phương Minh đã tổ chức bộ máy quản lý theo sơ đồ:Giám đốc Phó giám đốc điều hành P. kỹ thuật kinh doanh P. hành chánh nhân sự P. xuất nhập khẩu P. kế toán Xưởng 1 Xưởng 3 Xưởng 2 Phân xưởng sản xuất Sơ đồ 1: Cơ cấu bộ máy tổ chức Chức năng và nhiệm vụ các phòng ban: Giám đốc : Có trách nhiệm quản lý và điều hành mọi quyết định hoạt động của công ty. Cụ thể: - Quyết toán điều hành mọi hoạt động của Công ty theo kế hoạch đề ra. - Có quyền sử dụng vốn để phục vụ hoạt động kinh doanh Nhà nước. Đồng thời chịu trách nhiệm trước Nhà nước kết quả hoạt động kinh doanh và các công tác quản lý tài chính của công ty. - Quyết định bộ máy nhân sự quản lý và sử dụng lao động có hiệu quả phù hợp với chính sách và pháp luật hiện hành. Phó giám đốc: Là trợ thủ đắc lực của Giám đốc, giúp Giám đốc trực tiếp chỉ đạo các hoạt động của các phòng ban như: Phòng hành chánh nhân sự, Phòng xuất nhập khẩu, Phòng kế toán, Phòng kỹ thuật kinh doanh. - Phòng hành chánh nhân sự: + Có trách nhiệm quản lý và điều phối lao động, định mức lao động. Thực hiện các nghiệp vụ kỹ thuật để tính toán đơn giá về tiền lương theo sản phẩm cho các xưởng sản xuất, tính lương cho nhân viên quản lý, các khoản thu nhập khác cho cán bộ công nhân viên chức trong Công ty. + Thực hiện công tác quản trị hành chánh văn phòng, đồng thời tổ chức hướng dẫn công tác tổ chức hành chánh, lao động tiền lương, bảo hộ lao động, an toàn lao động. - Phòng xuất nhập khẩu: + Cung cấp và thực hiện các thủ tục, chứng từ cần thiết cho việc xuất nhập khẩu hàng hóa. Phụ trách bộ phận nhập khẩu nguyên phụ liệu, máy móc từ nước ngoài về cũng như theo dõi tiến độ xuất hàng từ các xưởng đi. - Phòng kế toán tài chánh: + Chịu trách nhiệm về tình hình tài chính và quản lý tài chính. Đảm bảo cung cấp kịp thời các khoản chi tiêu hàng ngày trong công ty. Kiểm tra các chứng từ kế toán (chứng từ gốc) và các chứng từ khác có liên quan đến việc thanh toán, tín dụng , hợp đồng kinh tế. + Ngoài ra, phòng còn có trách nhiệm trong việc đề xuất các quyết định tài chính, cung cấp số liệu cho ban Giám đốc để phục vụ cho việc điều hành sản xuất. -Phòng kỹ thuật kinh doanh: + Có trách nhiệm trực tiếp giao dịch và thực hiện các hợp đồng mua bán vật tư sản phẩm với khách hàng. Lập các báo biểu về kế hoạch sản xuất, cung ứng vật tư và tiêu thụ sản phẩm. Dựa vào các kế hoạch sản xuất đã được Ban giám đốc phê duyệt, phòng kỹ thuật kinh doanh có trách nhiệm trong việc điều hành tiến độ sản xuất nhằm đảm bảo thực hiện các hợp đồng theo đúng kế hoạch. + Phụ trách về công tác kỹ thuật và định mức sử dụng máy móc, thiết bị, có trách nhiệm trong việc nghiên cứu chế tạo các sản phẩm mới, kiểm tra chất lượng các sản phẩm làm ra. Các phân xưởng sản xuất: Các phân xưởng sản xuất là nơi sản xuất hàng may mặc chính của công ty. Ở mỗi phân xưởng có bộ máy quản lý riêng. Hiện công ty có 3 phân xưởng hoạt động. 2.5 Những sản phẩm chính của công ty : - Áo polo_ shirt nam nữ - Áo T_ shirt - Quần áo trẻ em - Áo jacket - Váy áo nữ 2.6 Đặc điểm về thị trường tiêu thụ: * Thị trường trong nước: Dân số nước ta hiện nay khoảng hơn 80 triệu dân, nhu cầu về sản phẩm may mặc là thiết yếu đang ngày càng tăng lên. Mức sống của người dân được nâng cao, lối sống ăn mặc hiện đại, hợp thời trang đã du nhập vào nước ta. Điều này buộc các nhà sản xuất phải nâng cao chất lượng sản phẩm của mình cả về kiểu dáng mẫu mã lẫn chất liệu sản phẩm. Bên cạnh đó, hiện nay trên thị trường có nhiều loại quần áo được nhập lậu từ Trung Quốc, Thái Lan, Malaixia... về quần jean, áo phông, sơ mi với kiểu dáng đẹp, mẫu mã phong phú, giá cả lại rẻ hơn hàng trong nước do không phải đóng thuế khiến nhiều người Việt Nam thích hàng ngoại đã tiêu dùng chủ yếu các mặt hàng này. Điều này đã gây rất nhiều khó khăn cho các công ty may mặc trong nước. * Thị trường nước ngoài : Khi các đối tác nước ngoài đến Việt Nam để ký kết hợp dồng gia công hàng xuất khẩu, họ thường chọn những công ty lớn có uy tín về chất lượng sản phẩm, mẫu mã kiểu dáng đẹp, đa dạng về chủng loại, màu sắc phù hợp với nhu cầu chung của người tiêu dùng. 2.7 Thực trạng các yếu tố sản xuất chủ yếu của công ty 2.7.1 Tình hình sử dụng nguyên liệu của công ty: - Nguyên vật liệu là yếu tố đầu vào của mọi quá trình sản xuất. Tùy theo đặc điểm của mỗi doanh nghiệp mà việc sử dụng nguyên vật liệu là khác nhau. Nguyên vật liệu được sử dụng ở công ty TNHH PHƯƠNG MINH có đặc điểm sau: - Nguyên vật liệu đa dạng, phức tạp trong sản xuất sử dụng hàng chục loại hóa chất thuốc nhuộm khác nhau, với mọi chủng loại sản phẩm thì việc kết hợp nguyên vật liệu và các loại hóa chất theo những định mức khác nhau. Công ty hoạt động trên hai ngành dệt và may nên nguyên liệu đầu vào cho hai ngành này cũng khác nhau Đối với mặt hàng dệt thì nguyên vật liệu chính là sợi (sợi cotton), hóa chất, thuốc nhuộm, in, chỉ may. Đối với hàng may mặc thì nguyên vật liệu chính là vải, chỉ may và một số phụ tùng may. - Công ty có nguồn cung ứng nguyên vật liệu tương đối ổn định, đặc biệt là sợi cotton được mua từ các công ty trong nước: Công ty dệt Hóa Thọ, Công Ty dệt Nha Trang…. 2.7.2 Đặc điểm về máy móc thiết bị: - Do yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng sản phẩm cũng như giá thấp cùng với quá trình sản xuất và phát triển cho nên trong những năm qua Công ty đã đầu tư nhiều máy móc thiết bị hiện đại, đa chủng loại để thay thế dần các máy móc thiết bị cũ, lạc hậu có năng suất và chất lượng thấp.Máy móc thiết bị của công ty gồm có: Bảng 1.1: Một số máy dùng trong ngành dệt: STT Tên thiết bị Số lượng Nước sản xuất Năm sản xuất Năm sử dụng Năng suất 1 Máy dệt ATM 7 Liên Xô 2006 2006 02m/ca 2 Máy nhuộm Wich 3 Hàn quốc 2006 2006 240kg/mẻ 3 Máy nhuộm Bobbin 1 Đài loan 2006 2006 100kg/mẻ 4 Máy in hoa 1 Đài loan 2006 2006 10 khăn/p 5 Máy tiện 1 Việt Nam 2007 2007 6 Máy khoan 1 Việt Nam 2007 2007 7 Máy sấy rung 1 Đức 2006 2006 20m/p - Nhận xét: Do xí nghiệp được thành lập năm 2006 còn rất non trẻ, nguồn vốn bị hạn hẹp do đó khả năng đối với máy móc thiết bị còn chậm so với những công ty đã đi trước. Công ty cũng cố gắng chú trọng việc nhập các máy móc thiết bị chủ yếu ở Đài Loan, Hàn quốc Bảng 1.2: Một số máy dùng trong ngành may STT Tên thiết bị Số lượng Nước chế tạo Năm lắp đặt 1 Máy 1 kim Juky 11 Nhật 2006-2007 2 Máy 2 kim Brother 4 Nhật 2006-2007 3 Máy đính bọ 7 Nhật 2006-2007 4 Máy hút chỉ 3 Việt Nam 2007 5 Máy dập nút 5 Đài loan 2006 - Nhận xét: Trong điều kiện hiện nay thì hệ thống máy móc thiết bị này hoàn toàn đáp ứng được yêu cầu sản xuất. Nhưng để nâng cao sức cạnh tranh, đặc biệt là trong quá trình hội nhập kinh tế hiện nay thì công ty cần phải đầu tư nhiều hơn nữa trang thiết bị hiện đại. 2.7.3 Đặc điểm về lao động: Muốn sản xuất của cải vật chất thì 3 yếu tố không thể thiếu là: lực lượng lao động, tư liệu lao động và đối tượng lao động trong đó lực lượng lao động là yếu tố đóng vai trò quan trọng nhất. Nếu sản xuất mà không có lao động thì hoạt động sản xuất sẽ bị ngừng trệ, không thể tiến hành liên tục được. Nếu khoa học là điều kiện cần thì yếu tố lao động là điều kiện đủ, là yếu tố cơ bản quyết định đến chất lượng sản phẩm cũng như nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm trên thương trường. Giả sử có công nghệ hiện đại nhưng không có lao động tay nghề, trình độ kỹ thuật chuyên môn cao thì máy móc, thiết bị công nghệ hiện đại đó cũng không thể phát huy được tác dụng. Do vậy, để từng bước nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, công ty đã và đang dần ổn định đội ngũ cán bộ quản lý và công nghệ kỹ thuật trong các dây chuyền sản xuất sao cho phù hợp nhất. Bên cạnh đó, công ty cũng không ngừng bồi dưỡng, đào tạo chất lượng đội ngũ công nhân sản xuất trực tiếp đáp ứng tốt hơn nhu cầu công việc. Năm Số lao động Giới tính Tỉ lệ(%) Nam Nữ 2006 60 25 35 100% 2007 82 40 42 136.66% 2008 105 38 67 175% 2009 142 65 77 236.66% 2010 172 74 98 286.66% Bảng 1.3: Số lao động theo giới tính toàn công ty đến tháng 5 năm 2010 ( đơn vị : người) Nguồn: Phòng nhân sư Công ty TNHH Phương Minh - Trình độ: phần lớn công nhân trong công ty là lao động phổ thông (trong đó có: 91.27% là lao động phổ thông) Bảng 1.4. Cơ cấu lao động theo trình độ: ( đơn vị : người) Trình độ Số lượng Tỉ lệ Đại học 7 4.07% Cao đẳng 8 4.66% Phổ thông 157 91.27% Tổng số 172 100% Nguồn: Phòng nhân sự Công ty TNHH Phương Minh Bảng 1.5. Cơ cấu lao động theo độ tuổi. ( đơn vị : người) Nhóm tuổi Số lượng Tỉ lệ từ 16-25 45 26.16% từ 25-40 90 52.32% từ 40-55 37 21.52% Tổng số 172 100% Nguồn: Phòng nhân sự Công ty TNHH Phương Minh Bảng 1.6:Thu nhập bình quân theo đầu người của công ty (Đơn vị tính : ngàn đồng/ người/ tháng ) Năm 2006 2007 2008 2009 2010 Thu nhập bình quân( người/ tháng) 650 765 840 1230 1470 Tỉ lệ (%) 100% 117,7% 129,2% 189,2% 226,1% Nguồn: Phòng nhân sự Công ty TNHH Phương Minh 2.8 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm: 2.8.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty: STT Chỉ tiêu Đơn Vị Tính 2007 2008 2009 2010 1 Tổng doanh thu - Doanh thu XK - Doanh thu NĐ Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng 36.003 34.179 1.824 38.554 36.574 1.980 41.546 39.156 2.390 54.090 51.140 2.950 2 Giá trị SXCN Triệu đồng 18.134 20.992 23.264 34.885 3 Nộp ngân sách Nhà nước Triệu đồng 224 302 361 624 4 Kim ngạch XK USD 1.224.973 1.475.600 1.934.220 2.305.008 5 Kim ngạch NK USD 5.969.474 6.813.343 6.586.700 7.934.740 6 Lợi nhuận Triệu đồng 1.035 1396 1.670 2.890 7 Thu nhập bình quân Nghìn/tháng 850 965 1.094 1.438 Bảng 1.7: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty (Nguồn số liệu văn phòng – Công ty TNHH Phương Minh) - Nhìn vào bảng trên ta có thể thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty liên tục phát triển là do công ty không ngừng tăng sản lượng, cải tiến máy móc thiết bị, áp dụng công nghệ mới, chú trọng quản lý kỹ thuật và nâng cao chất lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng khắt khe của khách hàng trong và ngoài nước. Do công ty sản xuất sản phẩm chủ yếu là tiêu thụ trong nước và xuất khẩu, dù phụ thuộc rất nhiều vào sự phát triển của các nền kinh tế khác nhưng công ty vẫn duy trì được tốc độ tăng trưởng, tăng năng suất. Nhờ đó góp phần cải thiện đời sống, thu nhập cán bộ công nhân viên, đồng thời cải thiện cơ sở hạ tầng, máy móc, thiết bị và thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước. 2.8.2 Những thuận lợi và khó khăn: 2.8.2.1 Thuận lợi: - Hệ thống khách hàng lớn trong nước, sản phẩm công ty có uy tín trên thị trường - Sản xuất kinh doanh ngày càng được mở rộng, quy mô sản xuất không ngừng được tăng lên , trang thiết bị hiện đại, máy móc luôn được cải tiến, chất lượng sản phẩm ngày càng cao. - Đội ngũ quản lý có năng lực, có chuyên môn cao nên việc quản lý, vận hành sản xuất rất thuận lợi 2.8.2.2 Khó khăn: - Có sự chuyển dịch tăng giảm lao động trong công ty, do đó công ty phải bỏ ra kinh phí và thời gian để tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới thay thế cho số lượng lao động giảm đi. Hiện nay công ty đang thiếu lao động may rất lớn, đây là khó khăn lớn nhất. - Tỷ lệ phế phẩm cao 2.8.2.3 Phương hướng hoạt động những năm tới: Cần phải có nhiều mặt hàng xuất khẩu ra nước ngoài. Về sản xuất công ty tiếp tục giảm chi phí, tăng năng suất lao động, ổn định chất lượng sản phẩm. 2.9 Thực trạng quản lý nhân sự tại công ty TNHH Phương Minh: Chức năng phòng nhân sự Thực hiện công tác tuyển dụng nhận sự đảm bảo chất lượng theo yêu cầu, chiến lược của công ty. Tổ chức và phối hợp với các đơn vị khác thực hiện quản lý nhân sự, đào tạo và tái đào tạo. Tổ chức việc quản lý nhân sự toàn công ty. Xây dựng quy chế lương thưởng, các biện pháp khuyến khích – kích thích người lao động làm việc, thực hiện các chế độ cho người lao động. Tham mưu đề xuất cho BGĐ để xử lý các vấn đề thuộc lãnh vực Tổ chức-Hành chánh-Nhân sự. Hỗ trợ Bộ phận khác trong việc quản lý nhân sự và là cầu nối giữa BGĐ và Người lao động trong Công ty. Nhiệm vụ thực hiện. Lập kế hoạch tuyển dụng hàng năm, hàng tháng theo yêu cầu của công ty và các bộ phận liên quan. Lên chương trình tuyển dụng cho mỗi đợt tuyển dụng và tổ chức thực hiện. Tổ chức ký hợp đồng lao động thử việc cho người lao động. Quản lý hồ sơ, lý lịch của CNV toàn Công ty. Thực hiện công tác tuyển dụng, điều động nhân sự, theo dõi số lượng CNV Công ty nghỉ việc.. Tổ chức thực hiện việc đào tạo trong công ty. Đánh giá kết quả đào tạo. Trực tiếp tổ chức, tham gia việc huấn luyện cho người lao động mới vào công ty về lịch sử hình thành, chính sách, nội quy lao động... Điều động nhận sự theo yêu cầu sản xuất kinh doanh. Quản lý nghỉ việc riêng, nghỉ phép, nghỉ việc của CNV Xây dựng chính sách thăng tiến và thay thế nhân sự. Hoạch định nguồn nhân lực nhằm phục vụ tốt cho sản xuất kinh doanh và chiến lược của công ty. Thực hiện việc kiểm tra xếp bậc lương, điều chỉnh mức lương theo đúng qui định của công ty. Tổ chức theo dõi, lập danh sách bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và thực hiện các chế độ liên quan đến bảo hiểm y tế cho người lao động theo chỉ đạo của BGĐ. 2.9.1 Đặc điểm nguồn nhân lực tại công ty : Quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức công ty là một công việc rất quan trọng, nó quyết định tính hiệu quả của tổ chức công ty đó. Cho nên quản trị nguồn nhân lực là một việc của tất cả các nhà quản trị các cấp. 2.9.1.1 Về số lượng: Là công ty sản xuất với qui mô vừa và nhỏ nên hiện tại lực lượng lao động của công ty ít. Theo thống kê của công ty, tính đến ngày 05/2010 tổng số lao động của toàn công ty là: 172 người. 2.9.1.2 Về chất lượng: Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động đang làm việc tại công ty tháng 05/2010 như sau: Bảng 1.8: Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động: ( đơn vị : người) STT Bộ phận Tổng cộng Nam Nữ Lao động quản lý Lao động trực tiếp Tỷ lệ quản lý (%) 1 Văn phòng 9 5 4 9 0 100 2 Xưởng 1 53 16 37 2 51 3.92 3 Xưởng 2 65 25 40 2 63 3.18 4 Xưởng 3 45 27 18 2 43 4.65 Tổng cộng 172 73 99 15 157 (Nguồn từ phòng nhân sự công ty TNHH Phương Minh) 2.9.1.3 Hợp đồng lao động: Khi vào làm việc tại Công ty, người lao động phải trải qua một thời gian thử việc (ký hộp đồng thử việc) tại công ty từ 1 đến 3 tháng, tùy theo yêu cầu công việc và khả năng của nhân viên. Nếu ứng viên vượt qua được giai đoạn này thì được ký hợp đồng lao động và chính thức trở thành nhân viên của công ty. Có 3 loại hợp đồng: 1: Hợp đồng không thời hạn 2: Hợp đồng 3 năm 3: Hợp đồng 1 năm Qua thời gian thử việc, tất cả nhân viên đều phải ký hợp đồng lao động và thời hạn là 3 năm. Sau khi hết thời hạn, sự thoã thuận của hai bên ký hợp đồng có ký kết hợp đồng hay không lúc đó sẽ xác định thời hạn của hợp đồng 1 năm, 2 năm,…..hay không có thời hạn. 2.9.1.4 Hình thức trả lương: Hiện nay Công ty áp dụng hình thức trả lương như sau: - Đối với nhân viên khối văn phòng Bậc Đại học Cao đẳng Trung cấp Lương 1900000 1795000 1690000 Được tính như sau bậc đại học được nhân với hệ số 2.16, cao đẳng nhân với hệ số 1.99, trung cấp nhân với hệ số 1.8 Lương cơ bản theo nhà nước quy định là 550.000 đồng Lương = 550.000 * hệ số + trợ cấp hàng tháng ( Trợ cấp hàng tháng như sau: ăn trưa: 300.000 + đi lại, chỗ ở: 300.000+ chuyên cần:100.000 ) Các bậc lương này chỉ áp dụng cho các nhân viên chưa có kinh nghiệm nhiều trong công tác, còn đối với nhân viên có nhiều kinh nghiệm có thể thỏa thuận ở những bậc lương khác nhau. - Đối với khối trực tiếp sản xuất: Công ty quy định các bậc lương khác nhau đối với những công việc khác nhau, và những công việc giống nhau cũng được xếp bậc theo trình độ chuyên môn tay nghề, kinh nghiệm , mức độ hoàn thành công việc. Lương lao động trực tiếp sản xuất tại các phân xưởng được tính theo lương thời gian như sau: Lương = Hệ số bậc lương * Số giờ công thực tế - Lương 1 giờ = Lương cơ bản theo hệ số /26/8 - Lương thêm giờ + Ngày thường = 150% tiền lương giờ của ngày làm việc bình thường + Ngày lễ & chủ nhật = 300% tiền lương giờ của ngày làm việc bình thường Lương ban đêm=1,8 * tiền lương giờ của ngày làm việc bình thường Các lao động làm khi phải làm việc vào ngày lễ chủ nhật, sẽ được sắp xếp nghỉ bù một ngày sau đó trong tuần kế tiếp, và ngày nghỉ đó không được tính vào lương, do đã tính vào ngày trước đó. 2.9.1.4 Công tác tuyển dụng tại công ty: Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong mọi hoạt động của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp chọn lựa và sử dụng được những nhân viên phù hợp với nhu cầu nhân sự,. Việc tuyển chọn, tuyển dụng nhân viên còn quyết định đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. 2.9.2 Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân sự: Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh hàng năm của công ty, trưởng phòng các bộ phận, phân xưởng có nhu cầu tuyển dụng nhân sự sẽ lập phiếu báo cáo nhu cầu cần tuyển dụng gởi cho phòng tổ chức. Sau khi xem xét, kiểm định nguồn nhân lực, phòng tổ chức phối hợp với các phòng ban lên kế hoạch tuyển dụng, cuối cùng trình lên ban Giám Đốc duyệt. 2.9.2.1 Tiêu chuẩn tuyển dụng: Tùy thuộc vào nhu cầu nhân sự của các phòng ban, phân xưởng mà tiêu chuẩn tuyển dụng khác nhau. 2.9.2.2 Nguồn nhân sự để tuyển dụng: Để cung cấp ứng viên cho nhu cầu nhân sự của công ty. Hiện nay, công ty thường tuyển mộ nhân viên theo 2 nguồn sau: v Nguồn nội bộ: Công ty ưu tiên cho những nhân viên đang làm việc tại công ty, tại các phòng ban bộ phận của công ty, vì họ đã quen với môi trường làm việc hiện tại, hiểu được mục tiêu, quy định của công ty, nên mau chóng thích nghi với công việc. - Tuyển dụng từ nguồn này thực tế chỉ là một sự tuyển chọn, thuyên chuyển hoặc đề bạt nhân viên từ chức vụ này sang chức vụ khác, từ phòng ban này sang phòng ban khác do yêu cầu của công việc. Khi nguồn nội bộ không đáp ứng được nhu cầu nhân sự thì công ty sẽ tuyển mộ từ nguồn bên ngoài. v Nguồn bên ngoài: Công ty tuyển dụng nguồn bên ngoài dưới các hình thức sau: - Nhờ nhân viên có uy tín giới thiệu bạn bè, người thân của họ cho công ty. Những nhân viên này thường giới thiệu cho công ty những người có khả năng, làm việc tốt. - Ngoài ra công ty còn tiến hành tuyển dụng trực tiếp tại các trung tâm giới thiệu việc làm, các trường dạy nghề hoặc đăng báo tuyển dụng (báo Người lao động, báo Tuổi trẻ), tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng. Đây là nguồn cung cấp nguồn lao động trẻ tuổi, đầy nhiệt huyết. Tuy nhiên các ứng viên này đa số ít có kỹ năng cần thiết, đáp ứng được yêu cầu của công ty. 2.9.2.3 Thủ tục và trình tự tuyển dụng: Bước 1chuẩn bị tuyển dụng:đưa ra bản mô tả,bản tiêu chuẩn công việc để xác định tiêu chuẩn của ứng viên,thông báo quảng cáo tuyển dụng và thu nhận hồ sơ . Bước2: nghiên cứu hồ sơ: Bước 3: phỏng vấn sơ bộ Bước 4: trắc nghiệm Bước 5: phỏng vấn lần 2 Bước 6: thẩm tra khám sức khỏe Bước 7: Quyết định tuyển chọn 2.9.3 Công tác đào tạo và phát triển nhân sự: 2.9.3.1 Nhu cầu đào tạo: Công ty có nhu cầu đào tạo cho những nhân viên lao động phổ thông, những người lao động phổ thông đa số họ chỉ được ký hợp đồng lao động có xác định thời hạn (6 tháng – 1 năm). Vì thế họ không có nhiều thời gian để học hỏi, tích lũy kinh nghiệm. Do vậy, số người này cần phải được đào tạo lại để nâng cao tay nghề nhằm đạt năng suất lao động. Ngay cả những nhân viên đã tốt nghiệp đại học, cao đẳng, trung cấp đã được đào tạo qua trường lớp, những cán bộ quản lý, trưởng bộ phận, trưởng phòng ban trong công ty cũng cần được đào tạo, bồi dưỡng thêm để có thể đáp ứng được nhu cầu thị trường, tiếp thu những kiến thức mới về quy trình công nghệ, nghiệp vụ, quản lý, kinh doanh,… bằng các khoá học ngắn hạn hoặc dài hạn nhằm theo kịp với những đổi mới của nền kinh tế thế giới và khu vực. 2.9.3.2 Hình thức đào tạo: Thường có 2 hình thức đào tạo: - Đối với nhân viên kỹ thuật và nhân viên lao động phổ thông, công ty áp dụng phương pháp đào tạo tại nơi làm việc là chính. Bằng kinh nghiệm của những người đi trước truyền đạt lại cho người đi sau học hỏi. Việc đào tạo này rất có lợi cho công ty là đỡ tốn một khoản chi phí dành cho đào tạo, không bị mất thời gian học tập, không ảnh hưởng đến công việc, nhân viên vừa học vừa làm. - Đối với những cán bộ quản lý, các nhân viên làm việc tại văn phòng thì hàng năm công ty xét và đưa đi học các lớp nghiệp vụ có liên quan đến lĩnh vực làm việc của công ty do các trường nghiệp vụ hoặc hãng hàng không tổ chức. Học phí công ty giải quyết và những buổi nhân viên đi học họ vẫn được hưởng lương theo chế độ. 2.9.3.3 Đánh giá sự hoàn thành công tác của nhân viên: Để đánh giá, động viên các đơn vị và cá nhân hoàn thành kế hoạch và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, hàng tháng công ty đều có đánh giá phân loại thành tích lao động của cá nhân, phòng ban căn cứ vào tiêu chuẩn bình bầu A, B, C do công ty đề ra. Tiêu chuẩn xét bình bầu khen thưởng theo phân loại A, B, C được quy định theo sau: * Đơn vị loại A: là đơn vị thực hiện tốt 100% các tiêu chuẩn đạt 100 điểm. - Đơn vị loại B: là đơn vị đạt từ 95->99 điểm - Đơn vị loại C: là đơn vị đạt từ 90->94 điểm * Đơn vị không được xếp loại: là đơn vị có số điểm đạt dưới 90 điểm Đối với cá nhân: Cá nhân được bình xét A, B, C cũng theo tiêu chuẩn chấm điểm như tập thể, theo mức độ hoàn thành kế hoạch của tổ, đơn vị, đặc biệt là phải căn cứ vào các tiêu chuẩn cá nhân đã quy định để xét chọn. Các tiêu chuẩn để xếp loại A, B, C của tập thể và cá nhân được nêu chi tiết qua các bảng được trình bày sau đây: Bảng 1.9. Tiêu chuẩn chấm điểm đối với tập thể phòng ban (100 điểm) STT Nội dung Điểm tối đa 1 Kế hoạch: - Bảo đảm an toàn lao động 100% - Phải hoàn thành 100% công việc mà Phòng, Ban, Bộ phận được giao hàng ngày, tuần, tháng. - Thường xuyên thực hiện các biện pháp quản lý, nghiệp vụ có hiệu quả phục vụ cho sản xuất kinh doanh được thông suốt, thuận lợi, không xảy ra sai sót chậm trễ. - 100% cán bộ công nhân viên không vi phạm quy định và bảo đảm ngày công và thời gian làm việc có hiệu quả 30 2 Chất lương hiệu quả: - Chất lượng công việc quản lý, điều hành phải đạt kết quả cao. Hàng tháng hoặc 1 quý phải có một sáng kiến hoặc 1 cải tiến về nghiệp vụ chuyên môn, biện pháp quản lý điều hành. - Khắc phục được khó khăn hoàn thành nhiệm vụ 30 3 Chấp hành pháp luật và quy định, quy chế của nhà nước và kỷ luật của công ty: - Phải chấp hành nghiêm túc thực hiện đúng theo quy định và quy chế của công ty và chính sách, pháp luật của nhà nước. - Thực hiện đúng các chế độ báo cáo 15 4 Quản lý tài sản: Phải bảo quản thật tốt tài sản của công ty, không để hư hao, mất mát 15 5 Quan hệ: Quan hệ tốt với khách hàng, tạo được niềm tin để thu hút khách hàng có hợp đồng kinh doanh với công ty, giữ được chữ “tín”. Đoàn kết phối hợp với các phòng ban và các xí nghiệp thành viên cùng hoàn thành công việc chung của công ty. 10 Bảng 1.10. Tiêu chuẩn chấm điểm đối cán bộ nhân viên nghiệp vụ (100 điểm) STT Nội dung Điểm tối đa 1 Hiệu quả công tác: Phải hoàn thành nhiệm vụ cá nhân được giao về chất lượng và số lượng đúng thời gian quy định, giải quyết công việc nhanh, chính xác, kgông thể sai sót. 30 2 Trách nhiệm đối với công việc: Luôn thể hiện đầy đủ vai trò và trách nhiệm cá nhân đối với công ty, đơn vị ở mọi lúc mọi nơi trong mọi hoàn cảnh. 30 3 Chấp hành quy định: - Chấp hành mọi sự phân công của tổ chức và người phụ trách đơn vị. - Thực hiện nghiêm chỉnh chế độ: đi báo việc, về báo công (kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao) cho cán bộ, phụ trách đơn vị. 15 4 Quan hệ công tác: - Đoàn kết giúp đỡ phối hợp tốt với các phòng ban bộ phận khác để hoàn thành nhiệm vụ công tác chung. - Khôn khéo trong đối thoại và xử lý tình huống, luôn bảo vệ quyền lợi và uy tín của công ty. - Có tinh thần đoàn kết nội bộ tốt 15 5 Quản lý: Quản lý, sử dụng, bảo quản tốt những tài sản, trang thiết bị, phương tiện làm việc được giao 10 2.9.4 Các hình thức và chế độ trả lương được áp dụng ở công ty: Hiện nay công ty đang áp dụng các hình thức trả lương sau đây: Hình thức trả lương theo thời gian Hình thức trả lương theo sản phẩm. 2.9.4.1 Hình thức trả lương theo thời gian: Là hình thức dùng để trả lương cho tất cả người lao động trong công ty khi phân biệt giữa bộ phận gián tiếp và bộ phận trực tiếp sản xuất và chỉ trả lương cho những người lao động không tham gia làm việc như nghỉ phép, nghỉ lễ, nghỉ việc riêng có lương... và các ngày nghỉ theo quy định. Tiền lương mà công ty trả cho người lao động hưởng lương theo thời gian phụ thuộc vào cấp bậc, chức vụ người lao động đó đang hưởng và ngày công được hưởng theo chế độ. Lương thời gian cho người lao động được tính theo công thức: TLtg = TLcbngày x Ntg (đồng/tháng) *TLcbngày: là tiền lương cơ bản trả cho người lao động trong một ngày *Ntg: là số ngày nghỉ phép, ngày nghỉ theo quy định. 2.9.4.2 Hình thức trả lương theo sản phẩm: * Hình thức trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân và hình thức trả lương khoán theo doanh thu. Tiền lương sản phẩm trực tiếp cá nhân được xác định trên cơ sở sản lượng thực tế đạt được và đơn giá tiền lương. Tiền lương = SLthực hiện X Đg. * Hình thức trả lương theo sản phẩm tập thể. Đây là hình thức trả lương chủ yếu của công ty nó được áp dụng cho các đơn vị trong công ty và được xác định bằng cách: QTLsp = Đg x Sl Đg: là đơn gia sản phẩm (đồng/ tháng). Sl: sản lượng thực hiện. Mỗi tập thể đều xếp loại thành tích công việc theo quy định của công ty:A=1; B=0,8; C=0,6 và các hệ số khác: Ngày công làm việc trong tháng. Căn cứ vào lương cơ bản của từng người. Quỹ tiền lương sản phẩm sau khi trừ đi các khoản trả lương cơ bản phần còn lại sẽ chia cho người lao động theo hệ số điều chỉnh H. H = Quỹ tiền lương được chia – Các khoản trả lương cơ bản khác LA +LB + LC LA:là tiền lương của những đã người đạt thành tích loại A LB: là tiền lương của những đã người đạt thành tích loại B LC : là tiền lương của những đã người đạt thành tích loại C. Đây là hệ số tiền lương được theo kết quả kinh doanh đạt được của từng đơn vị trong tháng. Tiền lương sản phẩm của mỗi cán bộ nhân viên được lãnh trong tháng là: TLsp = Lcbngày x Ntt. Lcbngày: lương cơ bảnngày Ntt: số ngày làm việc thực tế trong tháng Ktt: hệ số thành tích H: hệ số điều chỉnh. Lương phần cứng được áp dụng theo quy định của nhà nược căn cứ và lương cấp bậc của từng người. Phần này thực hiện qua công tác chuyên môn lương phần mềm: phần này được tính theo hệ số lương tính theo kết quả sản suất kinh doanh từng tháng của tứng đơn vị và hệ số thành tích theo A, B,C được công ty quy định căn cứ vào mức độ, kết quả lao động, học tập, công tác và ý thức chấp hành nội quy, kỷ luật lao động của cán bộ công nhân viên. 2.9.4.3 Chế độ khen thưởng đãi ngộ, dịch vụ phúc lợi, y tế an toàn lao động tại công ty. Công ty luôn tìm cơ hội để cho nhân viên phát huy hết khả năng làm việc của mình bằng cách cử họ làm việc mang tính chất quan trọng giao hẳn trách nhiệm cho họ, để họ cảm thấy mình được công ty tin tưởng. Về chế độ khen thưởng, công ty có 2 hình thức phân phối tiền thưởng: - Thưởng thường xuyên: Lễ 30-4; 1-5; 2-9 Tết dương lịch Tết âm lịch Thưởng hoàn thành kế hoạch, 6 tháng, cả năm theo kết quả kinh doanh. - Thưởng đột xuất: Khắc phục khó khăn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Sáng kiến cải tiến công tác quản lý, chuyên môn nghiệp vụ hợp lý hoá kinh doanh, đáp ứng yêu cầu phát triển công ty.Có thành tích đóng góp trực tiếp và gián tiếp mang lại hiệu quả cho công ty. Về dịch vụ phúc lợi, bảo hiểm xã hội, thì đối với trường hợp ốm đau, kế hoạch hoá gia đình hưởng 75% lương ngày, sẩy thai, thai sản thì hưởng 100% lương. Nó được trích từ tổng quỹ lương nộp bảo hiểm xã hội. Chi dưỡng phục hồi sức khỏe chi từ 5% với điều kiện là tham gia công tác trên 3 năm làm việc, từ 7 đến 10 ngày mỗi ngày 50.000 đồng. Thường những thành tích phong trào thì rất ít người nhưng năng suất thì rất nhiều (bởi vì tính lương trên một triệu thì thưởng, hoàn thành tốt công việc giao cho). Còn đối với cán bộ quản lý thì dựa vào kế hoạch đề ra, nếu đạt trên chỉ tiêu thì thưởng cho toàn bộ phận phòng đó sẽ chia ra. Về y tế an toàn lao động:Công ty tổ chức khám sức khoẻ định kì cho CB – CNV theo tiêu chuẩn đã quy định. Ngoài ra, công nhân còn được trang bị những phương tiện bảo hộ lao động. Các thiết bị máy móc thường được kiểm tra thường xuyên và nâng cấp để bảo đảm an toàn cho người lao động. 2.9.4.4 Đánh giá - Nhận xét tình hình quản lý nhân sự của công ty: Ưu điểm: Nhìn chung điều kiện làm việc dành cho người lao động của công ty khá tốt, bầu không khí làm việc thoải mái. Ngoài việc tạo mọi điều kiện cho nhân viên làm việc như phòng ốc, ánh sáng, trang thiết bị máy móc, … thì trong các dịp lễ, tết công ty tổ chức những chuyến nghĩ mát ở Vũng Tàu, Mũi Né, Nha Trang, …. Nhằm để tạo môi trường làm việc lý tưởng, thoã mãn những nhu cầu của nhân viên. Công ty đã quan tâm kết hợp cả 2 yếu tố vật chất và tinh thần cho người lao động. Thực tế cho thấy công ty đang ngày một phát triển vững mạnh và tự khẳng định được vị trí của mình trong nền kinh tế thị trường. Nhược điểm: Bên cạnh những ưu điểm trên, công ty còn mắc phải một số nhược điểm đang và sẽ khắc phục như: Công ty không tổ chức được phong trào văn nghệ, thể dục thể thao, sân chơi cuối tuần. Tổ chức công đoàn của công ty còn mờ nhạt, chưa thể hiện hết chức năng của mình. Vì vậy nên mối quan hệ giữa nhân viên hành chánh và nhân viên lao động trực tiếp chưa gần gũi vì tính chất công việc khiến họ ít có thời gian tiếp xúc với nhau. CHƯƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH PHƯƠNG MINH. NHẬN XÉT VÀ KIẾN NGHỊ 3.1 Các giải pháp: Tuyển chọn nhân viên là cả một quá trình không đơn giản, nó đòi hỏi phải có phương pháp đúng. Tuyển trọn phải đúng yêu cầu của công việc, của công việc, phải thông qua tuyển chọn để có được những người có trình độ chuyên môn giỏi có sức khoẻ, có khả năng làm việc với những áp lực cao, đảm bảo chất lượng công việc, có kỷ luật, có tính sáng tạo trong công việc trung thực, thẳng thắn, gắn bó với doanh nghiệp. Dựa vào những cơ sở tuyển trọn nhân sự đã nói trên thì theo em công ty Phương Minh còn cần phải chú trọng tuyển trọn những ngườig có tài năng ứng sử kinh doanh ,cần có những chính sách nhân sự hợp lý nhằm giữ người có tài ở lại công ty, đồng thời thu hút người giỏi đến với công ty phải ưu tiên với những vị trí đang có nhu cầu. 3.1.1 Giải pháp 1: Định hướng về con người của công ty. …Vể định hướng con người tại công ty TNHH Phương Minh là rất quan trọng, giúp cho công ty mang ề được nhiều lợi nhuận và thúc đẩy sự phát triển của công ty hiện tại và tương lai. Vì vậy, ta cần có những biện pháp nâng cao khắc phục về mặt con người như: - Hình thức trả lương chưa có tác dụng kích thích nhân viên thật sự cố gắng, vì tiền lương không gắn với kết quả sản xuất, do vậy các lao động không chủ động trong công việc, và điều này làm cho khâu quản lý trở nên nặng nề nhiều hơn, phải thường xuyên theo dõi sát tiến độ sản xuất, do vậy công tác quản lý đôn đốc là hết sức quan trọng. việc áp dụng hình thức trả lương này lại đảm bảo về khâu chất lượng sản phẩm, tiết kiệm được nguyên vật liệu, bảo quản máy móc thiết bị tốt hơn do không chú trọng đến số lượng, chỉ quan tâm đến định mức sản phẩm. Điều này phù hợp với phương châm phát triển của công ty là “đảm bảo uy tín chất lượng sản phẩm”. - Các hình thức trả lương đang được áp dụng tại Công ty tương đối phù hợp với môi trường làm việc trong khu vực, với phương pháp trả lương này tạo cho lao động tâm lý yên tâm, không có áp lực lớn trong công việc, tạo sự thoải mái gắn bó hơn. Đây là yếu tố giải quyết vấn đề thiếu hụt lao động trong công ty. - Công ty có chính sách tiếp nhân sinh viên thực tập: Đây là một chính sách rất thiết thực và bổ ích. Nó đem lại nhiều điều kiện và cơ hội học tập cho những sinh viên giỏi. Và chính sách này cũng đồng thời là cầu nối giữa nhà trường và doanh nghiệp, nhằm gắn kết hơn hai đối tượng này tạo môi trường giao lưu từ hai phía và đây cũng là dịp để công ty tìm ra đội ngũ nhân viên mới nhằm đáp ứng thêm sức trẻ, sự sáng tạo trong công tác nhân sự sau này. - Công ty có các chính sách mở những lớp đào tạo nghiệp vụ nhằm nâng cao kiến thức cho cán bộ công nhân viên nhất là các quản lý tầm trung quản lý trực tiếp công nhân và phổ biến các Luật cũng như điều lệ mới cho lao động sản xuất. Muốn quá trình lao động của con người đạt được năng xuất cao các nhà quản trị cần hiểu được tại sao con người lại làm việc? và động lực làm việc của họ là gì? đó chính là chính sách lương bổng và đãi ngộ lao động. Bởi vậy xây dựng các biện pháp tạo động lực trong lao động làm cho người lao động có tinh thần, trách nhiệm là nhiệm vụ quan trọng của nhà nước. Trong thực tế, việc đáp ứng nhu cầu về chật lượng của con người được thực hiện thông qua tiền lương, tiền thưởng và các khuyến khích về vật chất tinh thần , hệ thống tiền lương, tiền thưởng, được xây dựng trên các cơ sở: Phân loại lao động theo nghành, theo chuyên môn, quy định mức lương tối thiểu, xác định các hình thức tiền thưởng và các loại chỉ tiêu các điều kiện thưởng. Công ty TNHH Phương Minh đã thực hiện việc chi trả lương cho cán bộ công nhân viên có một mức lương trung bình tương đối cao so với mức sống trung bình của toàn xã hội. Ngoài ra, do lạm phát tăng cao công ty còn thực hiện các khoản phụ cấp và các khoản thưởng cho cán bộ nhân viên của công ty. Điều này đã có tác dụng to lớn trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty. Tuy còn một số vấn đề mà công ty cần hoàn thiện như sau :. - Tạo điều kiện tốt nhất môi trường làm việc cho mọi người nhân viên, đảm bảo an toàn cho người nhân viên, trang bị đầy đủ các phương tiện làm việc. - Có những hình thức khuyến khích động viên người giỏi làm việc tốt . - Nên tổ chức các buổi họp mặt giữa các cán bộ nhân viên trong công ty. Tóm lại bằng kiến thức kinh nghiệm và nghệ thuật lãnh đạo của mình các nhà quản trị công ty phải đưa ra những chiến lược, sách lược quản lý riêng của mình sao cho có trong tay đội ngũ nhân viên đã đủ về số lượng, tốt về chất lượng đảm bảo yêu cầu của công việc, thích ứng năng động sáng tạo, hết mình vì công việc và mục tiêu của Công ty. 3.1.2 Giải pháp 2 : Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thành tích công việc của nhân viên Việc đánh giá thành tích công tác của các cán bộ công nhân viên có ý nghĩa rất quan trọng đối với bất kỳ một công ty nào vì qua việc đánh giá thì công ty mới thật sự xác thực được chất lượng công tác của người lao động và trên cơ sở đó có những chính sách phát triển nguồn nhân lực, cũng như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp… Việc đánh giá thành tích việc của công ty theo tôi cần phải thực hiện được các yêu cầu như: - Xác định chỉ tiêu về chất lượng công việc. - Tiến hành kiểm tra, đo lường, và đánh giá kết quản theo các chỉ tiêu đã quy định. - Tìm hiểu nguyên nhân và đưa ra các biện pháp điều chỉnh nhằm thu được kết quả cao hơn. 3.1.3 Giải pháp 3: Nâng cao hiệu quả phân công công việc cho nhân viên: - Sắp xếp lại vị trí cho các nhân viên sao cho phù hợp với yêu cầu, khả năng, nguyện vọng của từng người. - Cần có sự phân công lao động tỷ mỷ, chặt chẽ, chính xác, có tính toán đến các tỷ lệ khác nhau, đến trình độ và ngành khác nhau, đến việc đào tạo các loại lao động cho phù hợp với nhu cầu và biến động về công việc trong doanh nghiệp -Chính vì vậy, công ty nên xây dựng bảng phân tích công việc sao cho hợp lý, các phòng ban phải kết hợp chặt chẽ với nhau để xây dựng nên bảng phân công công việc thật hiệu quả từ cấp quản lý đến người lao động, để đạt năng suất cao nhất, đem, về lợi nhuện cho công ty, tạo điệu kiện thoải mái cho người lao động làm việc tốt nhất. - phòng nhân sự nên xây dựng bảng phân tích công việc, đặc biệt là bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc do chính các phòng, ban thảo luận với người lao động để viết ra. Dựa vào đó mỗi người lao động trong công ty cần áp dụng bảng phân tích công việc vào quá trình thực hiện công việc của mình sao cho hiệu quả nhất. 3.1.4 Giải pháp 4: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 3.1.4.1 Đào tạo tại nơi làm việc cho nhân viên: Đây là hình thức đào tạo nhân viên cách thức thực hiện ngay trong quá trình làm việc. Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các chức vụ khác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút ra được những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt hơn. Việc đào tạo thường được phân công theo kế hoạch đào tạo giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên đã có kinh nghiệm, có kỹ năng cao với những nhân viên chưa có kinh nghiệm khi làm việc. Cách thức đào tạo nơi làm việc gồm có : 3.1.4.1.1 Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc, học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn.. Khi đào tạo các nhà quản lý, học viên sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này sẽ có kinh nghiệm hướng dẫn cho học viên cách thức giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm. Điều này giúp cho các nhà quản lý giảm bớt được một số trách nhiệm và họ sẽ yên tâm khi cần đi công tác, hội họp hoặc khi được thăng chức, về hưu sẽ có người thay thế cương vị của mình. * Đào tạo theo kiểu kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ có các ưu điểm sau : - Đơn giản, dễ tổ chức, lại có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc. - Ít tốn kém. Trong quá trình đào tạo, học viên đồng thời tạo ra sản phẩm, doanh nghiệp không cần có các phương tiện chuyên biệt như: phòng học, đội ngũ cán bộ giảng dạy riêng... - Học viên nắm được ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau chóng có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo. * Bên cạnh đó đào tạo tại nơi làm việc cũng có nhược điểm: - Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư phạm, do đó có thể hướng dẫn học viên không theo thứ tự từ dễ đến khó, không theo đúng quy trình công nghệ, khiến học viên khó tiếp thu. - Trong một số trường hợp, học viên còn học được cả những thói quen xấu của những người hướng dẫn, sau này sẽ rất khó sửa lại. - Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với công việc của họ nên không nhiệt tình hướng dẫn b. Luân phiên thay đổi công việc: Học viên được luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ phòng ban này sang phòng ban khác, được học cách thực hiện những công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương pháp. Học viên sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau, hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp. Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả các nhà quản lý lẫn công nhân kỹ thuật và các cán bộ chuyên môn. * Ưu điểm của phương pháp: - Giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng công việc khác nhau. - Doanh nghiệp có thể phân công bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban có hiệu quả cao hơn, còn nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn. - Giúp học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu tu phát triển nghề nghiệp phù hợp. * Nhược điểm của phương pháp: - Cần phải có thời gian cho nhân viên làm quen với công việc mới. - Đôi khi gây ra sự xáo trộn đối với công việc. 3.1.4.2 Đào tạo ngoài nơi làm việc:Do đặc thù công việc là quản lý các dự án lớn ở nhiều nời khác nhau : Ngoài nơi làm việc thường áp dụng các phương pháp đào tạo sau đây: a. Phương pháp nghiên cứu tình huống: Phương pháp này thường áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản lý. Học viên được trao bản mô tả các tình huống về các vấn đề tổ chức, quản lý đã xảy ra trước đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp khác tương tự. Mỗi học viên sẽ tự phân tích các tìn huống, trình bày suy nghĩ và cách thức giải quyết vấn đề với các học viên khác trong nhóm hoặc trong lớp. * Ưu điểm của phương pháp: - Tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi người tham gia, phát biểu các quan điểm khác nhau và đề ra quyết định. - Giúp cho học viên làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn đề thực tiễn. * Để nâng cao hiệu quả của phương pháp đào tạo này, cần chú ý: - Đưa ra các tình huống thật, từ trong hoạt động của doanh nghiệp. Điều này làm học viên say mê với tình huống, giúp học viên hiểu thêm về công việc trong doanh nghiệp và dễ dàng chuyển các kiến thức đã học thành kinh nghiêm cho công tác. - Chuẩn bị tình huống kỹ lưỡng trước khi thảo luận. b. Trò chơi quản trị: Phương pháp này thường áp dụng các chương trình lắp sẵn trên máy vi tinh để đào tạo và nâng cao năng lực quản lý của các học viên. Các học viên thường được chia thành một số nhóm, mỗi nhóm đóng vai các thành viên trong Ban giám đốc của một doanh nghiệp đang cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp khác trên thị trường địa phương. Mỗi doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu chủ yếu của mình và đề ra quyết định tương ứng nhằm đạt được các mục tiêu đó. * Ưu điểm của phương pháp: - Phương pháp này rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó. - Học viên học được cách phán đoán những gì của môi trường kinh doanh sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. - Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lược và sách lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp. * Nhược điểm của phương pháp: - Phương pháp này đòi hỏi chi phí rất cao. - Học viên chỉ được quyền chọn lựa một trong một số phương án lập sẵn, trong khi đó thực tiễn thường đòi hỏi có rất nhiều phương án sáng tạo khác nhau. c. Chương trình liên hệ với các trường đại học, các tổ chức khác: Các trường đại học có thể cung cấp các chương trình nâng cao năng lực quản lý như sau: - Các chương trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh...các chương trình này có thể kéo dài từ vào ngày đến vài tháng.- Các chương trình, các khoá đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức cơ bản về từng lĩnh vực như tài chính, kế toán... - Các chương trình đào tạo về nâng cao chất lượng sản phẩm. Các khoá này thường được tổ chức theo kiểu học viên học ngoài giờ hoặc mỗi quý tập trung một đợt học khoảng một, hai tháng. 3.1.5 Giải pháp 5:Thực hiện công tác kỷ luật lao động phân minh: Kỷ luật và thi hành kỷ luật là khía cạnh tốt quan trọng trong tương quan nhân sự. Thi hành kỷ luật bao gồm hình phạt một nhân viên không đáp ứng tiêu chuẩn đã ấn định. Thi hành kỷ luật có hiệu quả là nhằm vào hành vi sai trái của nhân viên, chứ không nhằm vào nhân viên như là một cá nhân. Thi hành kỷ luật một cách tuỳ tiện, không chính xác không những nguy hại đến nhân viên mà còn có hại với tổ chức. Do đó, thi hành kỷ luật không nên áp dụng bừa bãi. Thi hành kỷ luật thường không phải là một giải pháp tối ưu. Do đó tiến hành thi hành kỷ luật cần phải năng động, uyển chuyển và liên tục Việc thực hiện kỷ luật lao động ở Công ty TNHH Phương Minh được thực hiện một cách có hiệu quả, chặt chẽ và có tác dụng lớn đến nhân viên trong côn ty. Song tôi cũng mạnh dạn đưa ra một số kiến nghị tiến hành như sau : Tiến trình thi hành kỷ luật được tiến hành theo sơ đồ sau : Mục tiêu của công ty Đề ra luật, quy định Thông đạt, luật lệ cho nhân viên Quan sát thi hành Đối chiếu việc thi hành với luật lệ Tiến hành kỷ luật phù hợp Sau khi cấp quản trị ấn định các quy định, người làm công tác này phải thông đạt lại cho công nhân viên biết mục đích của thi hành kỷ luật loại bỏ một số hành vi ứng xử nào đó gây ảnh hưởng tiêu cực đến việc hoàn thành các mục tiêu của công ty. Áp dụng một số phương pháp thi hành kỷ luật sau : - Nguyên tắc răn đe : - Nguyên tắc phỏng tay ngay : thi hành kỷ luật ngay khi người lao động có vi phạm để người vi phạm hiểu biết lý do của việc thi hành kỷ luật và nhớ không vi phạm lần sau. - Cảnh cáo : cần phải cảnh cáo cho người lao động biết rằng nếu họ vi phạm kỷ luật sẽ bị phạt. - Ra hình phạt thích hợp : hành vi thi hành kỷ luật phải cân xứng phù hợp. - Thi hành kỷ luật đối với bất kỳ ai vi phạm, không thiên vị ai. -Nguyên tắc thi hành kỷ luật theo trình tự . Việc thi hành kỷ luật phải theo một trình tự khoa học, hợp lý, theo đúng thủ tục. Việc thi hành kỷ luật cần phải tuỳ theo mức độ mà áp dụng đi từ thấp đến cao, tuỳ theo mức độ nặng hay nhẹ. Tuỳ trường hợp xử lý. Hành vi không đúng Vi phạm có đáng bị thi hành kỷ luật không ? Vi phạm này có đáng bị nặng hơn là cảnh cáo miệng không ? Vi phạm này có đáng bị nặng hơn là cảnh cáo bằng văn bản không ? Vi phạm này có đáng bị nặng hơn là đình chỉ công tác Cho thôi việc Có Có Có Có Có Có Không thi hành kỷ luật Cảnh cáo miệng Cảnh cáo bằng văn bản đình chỉ công tác Không Không Không Không Cho nghỉ việc là hình thức cảnh cáo nặng nhất nó luôn gây tổn thương cho người bị kỷ luật và cho cả gia đình họ. Ngoài ra còn gây cú sốc tâm lý cho bạn bè đồng nghiệp, với người lãnh đạo khi giải quyết công việc này sao cho khéo léo và tạo sự thải mái trong tâm lý chung trong công ty. 3.1.6. Chế độ khen thưởng đãi ngộ tại công ty. Công ty luôn tìm cơ hội để cho nhân viên phát huy hết khả năng làm việc của mình bằng cách cử họ làm việc mang tính chất quan trọng giao hẳn trách nhiệm cho họ, để họ cảm thấy mình được công ty tin tưởng. Về chế độ khen thưởng, công ty có 2 hình thức phân phối tiền thưởng: - Thưởng thường xuyên: Lễ 30-4; 1-5; 2-9 Tết dương lịch Tết âm lịch Thưởng hoàn thành kế hoạch, 6 tháng, cả năm theo kết quả kinh doanh. - Thưởng đột xuất: Khắc phục khó khăn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Sáng kiến cải tiến công tác quản lý, chuyên môn nghiệp vụ hợp lý hoá kinh doanh, đáp ứng yêu cầu phát triển công ty.Có thành tích đóng góp trực tiếp và gián tiếp mang lại hiệu quả cho công ty. Về dịch vụ phúc lợi, bảo hiểm xã hội, thì đối với trường hợp ốm đau, kế hoạch hoá gia đình hưởng 75% lương ngày, sẩy thai, thai sản thì hưởng 100% lương. Nó được trích từ tổng quỹ lương nộp bảo hiểm xã hội. Chi dưỡng phục hồi sức khỏe chi từ 5% với điều kiện là tham gia công tác trên 3 năm làm việc, từ 7 đến 10 ngày mỗi ngày 50.000 đồng. Thường những thành tích phong trào thì rất ít người nhưng năng suất thì rất nhiều (bởi vì tính lương trên một triệu thì thưởng, hoàn thành tốt công việc giao cho). Còn đối với cán bộ quản lý thì dựa vào kế hoạch đề ra, nếu đạt trên chỉ tiêu thì thưởng cho toàn bộ phận phòng đó sẽ chia ra. Về y tế an toàn lao động:Công ty tổ chức khám sức khoẻ định kì cho CB – CNV theo tiêu chuẩn đã quy định. Ngoài ra, công nhân còn được trang bị những phương tiện bảo hộ lao động. Các thiết bị máy móc thường được kiểm tra thường xuyên và nâng cấp để bảo đảm an toàn cho người lao động. 3.2 Nhận xét chung: Hình thức trả lương chưa có tác dụng kích thích nhân viên thật sự cố gắng, vì tiền lương không gắn với kết quả sản xuất, do vậy các lao động không chủ động trong công việc, và điều này làm cho khâu quản lý trở nên nặng nề nhiều hơn, phải thường xuyên theo dõi sát tiến độ sản xuất, do vậy công tác quản lý đôn đốc là hết sức quan trọng. Tuy nhiên việc áp dụng hình thức trả lương này lại đảm bảo về khâu chất lượng sản phẩm, tiết kiệm được nguyên vật liệu, bảo quản máy móc thiết bị tốt hơn do không chú trọng đến số lượng, chỉ quan tâm đến định mức sản phẩm. Điều này phù hợp với phương châm phát triển của công ty là “đảm bảo uy tín chất lượng sản phẩm”. Các hình thức trả lương đang được áp dụng tại Công ty tương đối phù hợp với môi trường làm việc trong khu vực, với phương pháp trả lương này tạo cho lao động tâm lý yên tâm, không có áp lực lớn trong công việc, tạo sự thoải mái gắn bó hơn. Đây là yếu tố giải quyết vấn đề thiếu hụt lao động trong công ty. Công ty có chính sách tiếp nhân sinh viên thực tập: Đây là một chính sách rất thiết thực và bổ ích. Nó đem lại nhiều điều kiện và cơ hội học tập cho những sinh viên giỏi. Và chính sách này cũng đồng thời là cầu nối giữa nhà trường và doanh nghiệp, nhằm gắn kết hơn hai đối tượng này tạo môi trường giao lưu từ hai phía và đây cũng là dịp để công ty tìm ra đội ngũ nhân viên mới nhằm đáp ứng thêm sức trẻ, sự sáng tạo trong công tác nhân sự sau này. Công ty có các chính sách mở những lớp đào tạo nghiệp vụ nhằm nâng cao kiến thức cho cán bộ công nhân viên và phổ biến các Luật cũng như điều lệ mới cho lao động sản xuất. Công tác thực hiện hợp đồng lao động, nội quy lao động mang tính chất chặt chẽ, cụ thể và xác định được quyền hạn trách nhiệm rõ ràng của người lao động, ổn định lao động và thực hiện kỷ luật lao động một cách nghiêm chỉnh trong toàn công ty. Có sự kết hợp chặt chẽ giữa các bộ phận trong công tác tiếp nhận hồ sơ và ngày ứng viên đến phỏng vấn. Công ty đã xây dựng và ban hành quy chế tuyển dụng. Việc này đã góp phần cải tiến quy trình tuyển dụng chặt chẽ hơn, góp phần nâng cao chất lượng tuyển dụng. 3.3 Một số kiến nghị: Việc đánh giá sự hoàn thành công tác của nhân viên công ty nên áp dụng các cách đánh giá như sau : + Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau + Để các cá nhân tự đánh giá mình + Cấp dưới đánh giá cấp trên thông qua các cuộc họp + Cấp trên trực tiếp đánh giá cấp dưới. Mở các hệ đào tạo dài hạn, trung hạn, ngắn hạn cho đội ngũ công nhân. Công ty nên cử cán bộ đi tham quan thực tập, tham quan các các xí nghiệp may ở nước ngoài để học hỏi kinh nghiệm quản lý, tiếp thu những kiến thức mới về quy trình công nghệ, nghiệp vụ, kinh doanh…. Công ty nên thiết kế một trang web riêng. Quản lý và sử dụng nguồn nhân lực là bộ phận cấu thành hệ thống quản trị sản xuất kinh doanh trong công ty, để nâng cao hiệu quả công tác này, công ty tiến hành đồng thời cải cách nhiều hoạt động khác như đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, đảm bảo tài chính. Hiện nay vấn đề tiêu thụ sản phẩm mang tính chất quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. Do đó công ty cần chú trọng đến công tác marketing, đẩy mạnh quảng cáo, nghiên cứu thị trường, tích cực tìm hiểu thị trường trong và ngoài nước, theo dõi chu kỳ sống của sản phẩm, phân tích thị hiếu khách hàng, cải tiến mẫu mã nâng cao chất lượng sản phẩm với mục tiêu đưa ra được những mặt hàng có chất lượng cao, bền, đẹp, và rẻ. Sử dụng an toàn để có thể tiêu thụ được nhiều sản phẩm, nâng cao uy tín của công ty. KẾT LUẬN Sự tồn tại của bất cứ tổ chức nào cũng cần đến sự hợp tác của các cá nhân trong đó. Chất keo dính kết họ làm việc với nhau không có gì khác ngoài những lợi ích mà họ đã khai thác từ sự tồn tại của tổ chức. Chính mối quan hệ giao thoa gắn kết lợi ích với nhau và tạo nên nội lực để đưa tổ chức phát triển . Như vậy, công tác quản trị nhân sự hay quản lý nguồn nhân lực chính là chất keo đã gắn kết những nhân viên trong cùng một doanh nghiệp hướng theo cùng một mục đích chung trong kinh doanh để đạt được những lợi ích cả về vật chất lẫn tinh thần để phục vụ những nhu cầu của bản thân các nhân viên trong công ty . Qua nghiên cứu, phân tích tình hình tổ chức và quản lý lao động tại Công ty TNHH Phương Minh trong những năm vừa qua mặc dù có rất nhiều khó khăn đối với ngành cơ bất dộng sản, Công ty đã có nhiều cố gắng trong công tác tìm kiếm việc làm và tổ chức công tác điều hành kinh doanh có hiệu quả tốt. Công ty cũng đã thực hiện tốt các chế độ chính sách tạo ổn định đối với nhân viên công ty. Tuy nhiên, Công ty vẫn phải cố gắng nhiều hơn nữa về mọi mặt để đưa Công ty TNHH Phương Minh ngày càng phát triển. Với khả năng và thời gian thực tập hạn chế, tuy rằng bản thân đã có nhiều cố gắng tìm tòi học hỏi song đề án này cũng sẽ không tránh khỏi những sai sót. Kính mong sự góp ý, phê bình của các thầy giáo.