Đề tài Hoàn thiện công tác quản lý các dự án đầu tư tại tổng công ty khoáng sản TKV

1 Mở ĐầU 1. Lý do chọn đề tài Trong quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế từ kế hoạch tập trung sang cơ chế thị tr−ờng ở n−ớc ta hiện nay, khái niệm “Dự án” đã và đang đ−ợc sử dụng ngày càng rộng rãi. Khái niệm “Dự án” không chỉ bao gồm các dự án đầu t− trong sản xuất kinh doanh, mà còn gồm các dự án không nhằm mục tiêu lợi nhuận và liên quan đến nhiều lĩnh vực kinh tế, xã hội khác. Một cách đơn giản có thể hiểu “Dự án “là một tập hợp các hoạt động cần thiết để tác động vào các nguồn lực hữu hạn, nhằm đạt đ−ợc một mục tiêu xác định. Để quản lý các hoạt động này nhằm đạt đ−ợc hiệu quả cao nhất, từ lâu trên thế giới đã nghiên cứu một môn khoa học đó là khoa học “Quản lý dự án”. Bản chất của Quản lý dự án nằm trong việc áp dụng các thành tựu trong nghiên cứu và kinh nghiệm trong thực tiễn để tổ chức, điều phối các nguồn lực hữu hạn một cách có hiệu quả nhất, trong một giới hạn nhất định về không gian và thời gian nhằm đạt đ−ợc các mục tiêu của dự án đã đ−ợc xác định. Trong các dự án thuộc các lĩnh vực khác nhau của đời sống xã hội, Dự án đầu t− là loại hình dự án đ−ợc xã hội quan tâm nhiều nhất, đặc biệt là trong xã hội theo cơ chế thị tr−ờng là mô hình xã hội phổ biến trên thế giới hiện nay. Thuật ngữ “Dự án đầu t−” là một thuật ngữ đã đ−ợc sử dụng từ lâu, ngoài ra có thêm thuật ngữ “Dự án đầu t− xây dựng công trình” mới đ−ợc sử dụng trong các văn bản pháp quy của Việt Nam trong mấy năm gần đây, là để chỉ các dự án đầu t− có xây dựng công trình. Bản chất của dự án đầu t− là việc tập hợp các hoạt động có liên quan đến đầu t− các nguồn lực hữu hạn của doanh nghiệp /doanh nhân vào một đối t−ợng xác định để đạt đ−ợc mục tiêu lợi nhuận. Với chính sách khuyến khích đầu t− của Chính phủ hiện nay, các doanh nghiệp cả trong và ngoài n−ớc đang rất tích cực trong phát triển các dự 2 án đầu t− tại Việt Nam, đặc biệt là trong bối cảnh Việt Nam ngày càng hội nhập sâu hơn với thế giới, thông qua việc gia nhập nhiều tổ chức kinh tế lớn, trong đó có Tổ chức th−ơng mại thế giới (WTO). Trong đó Tổng công ty Khoáng sản – TKV cũng không nằm ngoài thực tế này. Tổng công ty Khoáng sản Việt Nam là một trong những Tổng công ty lớn của nhà n−ớc Việt Nam có chức năng nhiệm vụ chính là thăm dò, khai thác, chế biến và kinh doanh các loại khoáng sản. Tổng công ty đ−ợc đổi tên là Tổng công ty Khoáng sản – TKV sau khi Thủ t−ớng Chính phủ có Quyết định số 345/2005/QĐ-TTg ngày 26 tháng 12 năm 2005 về việc thành lập Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam, trên cơ sở Tập đoàn Than Việt Nam và Tổng công ty Khoáng sản Việt Nam. Đây là Tập đoàn kinh tế đầu tiên của Việt Nam đ−ợc Thủ t−ớng Chính phủ thành lập. Tr−ớc khi thành lập Tập đoàn, Tổng công ty Khoáng sản Việt Nam ch−a có những dự án đầu t− lớn, ch−a phát huy đ−ợc nhiều về tiềm năng tài nguyên khoáng sản trong n−ớc. Sau khi thành lập Tập đoàn, Tổng công ty đã có đ−ợc sự hậu thuẫn lớn của Tập đoàn về nguồn vốn, về quản lý và các nguồn lực khác và đã đẩy mạnh công tác đầu t− thông qua việc thành lập nhiều Công ty mới, đầu t− nhiều dự án mới và có điều kiện để hoàn thành tốt các dự án đang đầu t− dở dang. Sự tăng tr−ởng trong hoạt động đầu t− của Tổng công ty đạt đ−ợc là dựa trên nhiều yếu tố thuận lợi nh− nguồn vốn, tài nguyên khoáng sản, áp dụng công nghệ mới v.v... Tuy nhiên một đặc thù của các dự án đầu t− trong lĩnh vực tài nguyên khoáng sản là việc khai thác, sử dụng nguồn tài nguyên khoáng sản – một loại tài nguyên thuộc sở hữu toàn dân, do Nhà n−ớc thống nhất quản lý, mà trong đó phần lớn là tài nguyên không tái tạo. Đồng thời với nhiệm vụ đ−ợc Nhà n−ớc giao là quản lý và tổ chức thăm dò, khai thác, chế biến khoáng sản, Tổng công ty có một trách nhiệm tr−ớc Nhà n−ớc, tr−ớc nhân dân về việc sử dụng hợp lý tài nguyên khoáng sản nhằm đem lại hiệu quả cao nhất về mặt kinh tế xã hội của đất n−ớc nói chung và về 3 lợi ích của doanh nghiệp nói riêng. Ngoài ra việc đầu t− trong lĩnh vực khai thác, chế biến khoáng sản còn tác động lớn đến môi tr−ờng, tạo ra nhiều việc làm cho nhân dân, góp phần vào đảm bảo an ninh năng l−ợng và dự trữ nguyên liệu chiến l−ợc cho quốc gia, cung cấp nguyên liệu và tạo điều kiện cho phát triển các ngành công nghiệp khác. Chính vì vậy việc quản lý các dự án đầu t− trong lĩnh vực khoáng sản có ý nghĩa rất lớn, không chỉ đối với doanh nghiệp mà còn tác động đến nhiều mặt của đời sống xã hội. ý nghĩa của công tác quản lý dự án và sự cần thiết hoàn thiện công tác quản lý các dự án đầu t− nói chung và các dự án đầu t− tại Tổng công ty Khoáng sản – TKV nói riêng chính là lý do để tôi chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản lý các dự án đầu t− tại Tổng công ty Khoáng sản – TKV”. 2. Mục đích nghiên cứu Mục đích nghiên cứu của luận văn là từ cơ sở lý thuyết về quản lý dự án đầu t− và từ phân tích thực trạng tình hình quản lý các dự án đầu t− tại Tổng công ty, đ−a ra các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện những điểm yếu, còn tồn tại trong công tác quản lý dự án đầu t− tại Tổng công ty Khoáng sản – TKV. Việc hoàn thiện công tác quản lý dự án đ−ợc luận văn nghiên cứu, đề xuất không chỉ ở công tác quản lý tại cơ quan Tổng công ty, mà còn tại các Ban quản lý dự án, đồng thời đề xuất ph−ơng h−ớng phát triển của các Ban quản lý dự án sau khi hoàn thành nhiệm vụ, đây cũng là một vấn đề cần giải quyết đối với hầu hết các Ban quản lý dự án hiện nay, sau khi kết thúc dự án bàn giao đ−a vào sản xuất thì bộ máy quản lý dự án rất cồng kềnh, đặc biệt là đối với các dự án lớn, khó bố trí đ−ợc công việc cho các Ban quản lý dự án này. Vì vậy việc nghiên cứu ph−ơng án sắp xếp công việc và tổ chức của các Ban quản lý dự án sau đầu t− cũng là việc làm hết sức cần thiết. Sau khi nghiên cứu 2 Ban quản lý dự án lớn của Tổng công ty của dự án đồng và dự án nhôm, mô hình tổ chức của các Ban quản lý dự án này cũng áp dụng đ−ợc cho hầu hết 4 các dự án của Tổng công ty, vì tất cả các dự án có tổng mức đầu t− từ 1 tỷ đồng trở lên đều phải thành lập Ban quản lý dự án. 3. Đối t−ợng nghiên cứu Đối t−ợng nghiên cứu của luận văn là các dự án đầu t− của Tổng công ty Khoáng sản – TKV. Do Tổng công ty đ−ợc thành lập lại theo quyết định số 90 của Thủ t−ớng Chính phủ vào năm 1995, trong giai đoạn này các dự án đầu t− của Tổng công ty hầu hết có tổng mức đầu t− nhỏ; đến cuối năm 2005 thì Tổng công ty sáp nhập với Tập đoàn Than Việt Nam để thành lập Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam, giai đoạn này các dự án đầu t− của Tổng công ty tăng lên đáng kể, cả về số l−ợng và giá trị tổng mức đầu t−. Vì vậy, đối t−ợng nghiên cứu của luận văn là hầu hết các dự án đầu t− của Tổng công ty đối với giai đoạn 1996 – 2005; đối với giai đoạn 2006 – 2010, luận văn chỉ nghiên cứu các dự án đầu t− chủ yếu của Tổng công ty có tổng mức đầu t− từ 35 tỷ đồng trở lên. Về đối t−ợng chủ thể tham gia quản lý dự án đầu t−, luận văn tập trung vào nghiên cứu bộ máy các phòng ban trực tiếp tham gia công tác quản lý dự án đầu t− xây dựng tại cơ quan Tổng công ty – là những ng−ời tham m−u trực tiếp cho Lãnh đạo Tổng công ty mà không nghiên cứu cấp quản lý cao hơn. Luận văn cũng tập trung vào nghiên cứu công tác quản lý dự án đầu t− của các Ban quản lý dự án của Tổng công ty mà cụ thể là ở 2 Ban quản lý dự án đồng Sin Quyền – Lào Cai và Ban quản lý dự án nhôm Lâm Đồng, là 2 dự án lớn, có tính chất điển hình của Tổng công ty với Tổng mức đầu t− của hai dự án này là 1300 và 7800 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng lớn trong khối l−ợng đầu t− xây dựng của Tổng công ty. 4. Ph−ơng pháp nghiên cứu Trong quá trình thực hiện đề tài, tôi đã áp dụng các kiến thức đã đ−ợc học trong ch−ơng trình đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh của Tr−ờng Đại học Bách Khoa Hà Nội, có tham khảo thêm các tài liệu trong và ngoài n−ớc 5 trong lĩnh vực đầu t− và quản lý dự án đầu t−. Để có số liệu cơ sở cho thực hiện đề tài, tôi đã thu thập các số liệu về tình hình thực hiện các dự án đầu t− của Tổng công ty Khoáng sản – TKV từ năm 1995 đến nay và tìm hiểu về quá trình thực hiện công tác quản lý dự án đầu t− của Tổng công ty. Ngoài ra tôi cũng đã tham khảo ý kiến của một số lãnh đạo và chuyên viên trực tiếp quản lý về đầu t− của Tổng công ty và các chuyên gia khác trong lĩnh vực quản lý đầu t− xây dựng. 5. Đúng gúp của luận văn Với sự lựa chọn thực hiện đề tài này, tôi đã cố gắng đ−a ra và hy vọng ng−ời đọc sẽ thấy đ−ợc khái quát về quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Khoáng sản – TKV gắn liền với lịch sử ngành công nghiệp khoáng sản của Việt Nam; khái quát về các dự án đầu t− và thực trạng công tác quản lý dự án đầu t− của Tổng công ty; thấy đ−ợc những mặt tích cực trong công tác quản lý dự án cũng nh− những hạn chế vẫn còn tồn tại trong công tác quản lý. Từ những phân tích đó, ng−ời viết sẽ đ−a ra một số giải pháp để hoàn thiện những vấn đề còn tồn tại trong công tác quản lý dự án đầu t− tại Tổng công ty Khoáng sản – TKV. 6. Kết cấu của luận văn Để thể hiện đ−ợc mục tiêu của đề tài, bản luận văn này đ−ợc chia thành 3 ch−ơng. Ch−ơng 1: “Cơ sở lý thuyết về quản lý dự án đầu t−” trình bày những khái niệm cơ bản về đầu t− và dự án đầu t−, nội dung của dự án đầu t− và nội dung của công tác quản lý dự án. Ch−ơng 2: “Tình hình quản lý các dự án đầu t− tại Tổng công ty Khoáng sản – TKV” trình bày giới thiệu về Tổng công ty Khoáng sản – TKV và phân tích hiện trạng, đánh giá tình hình quản lý các dự án đầu t− của Tổng công ty từ khâu lập dự án, chuẩn bị đầu t−, thực hiện đầu t−, một số vấn đề chính còn tồn tại trong công tác quản lý dự án đầu t− ở Tổng công ty. Ch−ơng 3: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý 6 các dự án đầu t− tại Tổng công ty Khoáng sản – TKV” đ−a ra một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu t− trong thời gian tới. Nhân dịp này, tôi xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành tới Tiến sỹ Ngô Trần ánh đã tận tình giúp đỡ và h−ớng dẫn tôi trong quá trình hoàn thành bản luận văn này. Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô giáo giảng viên Tr−ờng Đại học Bách Khoa Hà Nội đã cho tôi những kiến thức quý báu, các lãnh đạo và chuyên gia Tổng công ty Khoáng sản – TKV đã cung cấp những ý kiến đóng góp và cung cấp số liệu cho tôi thực hiện bản luận văn này. 7 CHƯƠNG 1 CƠ Sở Lý THUYếT Về Dự áN ĐầU TƯ và quản lý dự án đầu t− Khi đánh giá một dự án đầu t− của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng nh− tổ chức quản lý thực hiện dự án, tr−ớc hết chúng ta cần hiểu rõ những khái niệm cơ bản về dự án đầu t− cũng nh− ph−ơng pháp quản lý dự án. Trên cơ sở những khái niệm đầu tiên này, mỗi dự án lại có những tính chất, đặc điểm riêng mà để phân tích hiệu quả của mỗi dự án đó chúng ta phải dùng những khái niệm cơ bản làm th−ớc đo để đánh giá bản chất của vấn đề. Tr−ớc hết ta hãy xem bản chất của đầu t−, dự án đầu t− và quản lý dự án đầu t−. 1.1. Khái niệm cơ bản về đầu t− Theo Luật Đầu t− số 59/2005/QH11 ngày 29 tháng 11 năm 2005 của Quốc hội n−ớc Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam: ”đầu t− là việc nhà đầu t− bỏ vốn bằng các loại tài sản hữu hình hoặc vô hình để hình thành tài sản tiến hành các hoạt động đầu t− theo quy định của Luật này và các quy định khác của pháp luật có liên quan”. Ngân hàng thế giới cho rằng ” Đầu t− là sự bỏ vốn trong một thời gian dài vào một lĩnh vực nhất định nào đó nhằm thu lợi nhuận cho nhà đầu t− và thu lợi ích kinh tế xã hội cho đất n−ớc đ−ợc đầu t−”. Từ các định nghĩa trên, hoạt động đầu t− có những đặc điểm chính sau : - Tr−ớc hết phải có vốn, vốn bằng tiền hay bằng các loại tài sản khác hay bằng bí quyết kỹ thuật, quy trình công nghệ, ... vốn có thể là của nhà n−ớc, t− nhân, cổ phần, vay, ... - Thời gian thực hiện t−ơng đối dài, th−ờng là hai năm trở lên. Các hoạt 8 động ngắn hạn d−ới một năm tài chính th−ờng không gọi là đầu t−. Do thời gian dài nên ng−ời đầu t− và thẩm định đầu t− cần có tầm nhìn xa. - Lợi ích của đầu t− mang lại biểu hiện trên hai mặt là lợi nhuận (lợi ích tài chính) và lợi ích kinh tế xã hội. Nhà đầu t− t− nhân muốn đầu t− sinh lợi nhuận, còn nhà n−ớc đầu t− thì muốn có hoặc lợi nhuận hoặc lợi ích. Các hình thức đầu t− (Theo Luật đầu t− 2005) gồm có: - Đầu t− trực tiếp: Là hình thức đầu t− do nhà đầu t− bỏ vốn đầu t− và tham gia quản lý hoạt động đầu t−. - Đầu t− gián tiếp: Là hình thức đầu t− thông qua việc mua cổ phần, cổ phiếu, trái phiếu, các giấy tờ có giá khác, quỹ đầu t− chứng khoán và các định chế tài chính trung gian khác mà nhà đầu t− không trực tiếp tham gia quản lý hoạt động đầu t−. Trong đó: Nhà đầu t− theo Luật đầu t− 2005, là tổ chức, cá nhân thực hiện hoạt động đầu t− theo quy định của pháp luật Việt Nam, bao gồm: - Doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế thành lập theo Luật doanh nghiệp; - Hợp tác xã, liên hiệp hợp tác xã thành lập theo Luật hợp tác xã; - Doanh nghiệp có vốn đầu t− n−ớc ngoài đ−ợc thành lập tr−ớc khi Luật này có hiệu lực; - Hộ kinh doanh, cá nhân; - Tổ chức, cá nhân n−ớc ngoài; ng−ời Việt Nam định c− ở n−ớc ngoài; ng−ời n−ớc ngoài th−ờng trú ở Việt Nam; - Các tổ chức khác theo quy định của pháp luật Việt Nam. Có thể nói đầu t− có đặc điểm chính là vốn. Vốn ở đây có thể đ−ợc biểu hiện bằng tiền, chứng khoán, cổ phần, cổ phiếu, trái phiếu hay các tài sản cố định nh− công trình, nhà x−ởng, đ−ờng sá; tài sản l−u động nh− máy móc, thiết bị, ph−ơng tiện giao thông hoặc các giá trị quyền sở hữu công nghiệp, bí 9 quyết kỹ thuật, quy trình công nghệ, quyền sử dụng đất, mặt n−ớc, mặt biển, không gian… cũng nh− nhiều nguồn tài nguyên khác. Hoạt động đầu t− đ−ợc hiểu nh− một quá trình đầu t− hay một tập hợp các hoạt động thực tiễn để thực hiện đầu t− nhằm đạt đ−ợc lợi ích tài chính, kinh tế và xã hội. Theo Luật Đầu t− 2005: Hoạt động đầu t− là hoạt động của nhà đầu t− trong quá trình đầu t− bao gồm các khâu chuẩn bị đầu t−, thực hiện và quản lý dự án đầu t−. Lợi ích tài chính (biểu hiện qua lợi nhuận) ảnh h−ởng trực tiếp đến quyền lợi của chủ đầu t−, còn lợi ích kinh tế xã hội ảnh h−ởng đến quyền lợi của xã hội, của cộng đồng. Hoạt động đầu t− trong mỗi doanh nghiệp có ba loại trao đổi các giá trị kinh tế chủ yếu. Chính ba loại trao đổi này xác định các chức năng cơ bản của hoạt động đầu t−. Ba loại trao đổi đó bao gồm: - Trao đổi để huy động vốn cần thiết (chức năng tài chính) - Trao đổi để khai thác nguồn vốn có sẵn (chức năng đầu t−) - Trao đổi để đem lại thu nhập về tài chính dựa trên số vốn đầu t− (chức năng sản xuất) Chức năng tài chính thể hiện ở các hoạt động huy động vốn từ các nhà đầu t−, ng−ời cho vay vốn và hoàn trả cho họ từ những nguồn thu của công ty. Trên quan điểm phân tích dự án, nguồn vốn của một công ty th−ờng đ−ợc phân thành hai loại: vốn cổ phần và vốn vay. Vốn cổ phần đ−ợc huy động qua việc phát hành cổ phiếu. Ng−ời mua cổ phiếu là ng−ời đầu t− và có quyền sở hữu một phần đối với công ty. Phần lợi nhuận giữ lại trong phần lãi cổ phần để mở rộng đầu t−, cũng đ−ợc gọi là vốn cổ phần. 10 Vốn vay đ−ợc vay từ ngân hàng hoặc từ một công ty cho vay thế chấp huy động qua việc phát hành trái phiếu và các nguồn khác. Đây là nguồn vốn của những ng−ời cho công ty sử dụng vốn để lấy lãi chứ không có quyền sở hữu đối với công ty. Chức năng đầu t− và sản xuất thể hiện ở các hoạt động đầu t− và sản xuất của công ty. ở mỗi thời kỳ, công ty th−ờng có một số cơ hội đầu t−. Mỗi một cơ hội nh− vậy đ−ợc gọi là một dự án đầu t− hay đơn giản hơn là một dự án. Chức năng đầu t− là chức năng ra quyết định về các dự án đầu t− (lựa chọn hoặc gạt bỏ). Muốn thế công ty phải tiến hành nghiên cứu cơ hội đầu t−, −ớc l−ợng chi phí, thu nhập, −ớc l−ợng những tổn thất và lợi ích của các hệ quả đầu t− không định l−ợng bằng tiền tệ, phân tích và lựa chọn dự án theo một tiêu chuẩn hiệu quả nào đó phù hợp với mục tiêu của công ty. 1.2. Khái niệm về Dự án và Dự án đầu t− 1.2.1. Khái niệm về dự án ở trên chúng ta đã nhắc đến khái niệm “dự án”, vậy “dự án” là gì và các khía cạnh đa dạng và phong phú của công tác điều hành dự án nh− thế nào? Để trả lời cho câu hỏi này, chúng ta sẽ đ−a ra khái niệm về dự án và xem xét cách triển khai dự án. Theo nghĩa chung nhất, chúng ta có thể hiểu dự án là một lĩnh vực hoạt động đặt thù, một nhiệm vụ cần phải đ−ợc thực hiện với ph−ơng pháp riêng, nguồn lực riêng và theo một kế hoạch tiến độ nhằm tạo ra một thực thể mới. Dự án không chỉ là một ý định phác thảo mà có tính cụ thể và mục tiêu xác định, dự án không phải là một nghiên cứu trừu t−ợng mà tạo nên một thực thể mới, là một nỗ lực có thời hạn nhằm tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất. 11 Trên ph−ơng diện quản lý, có thể định nghĩa Dự án là những nỗ lực có thời hạn nhằm tạo ra những sản phẩm/ dịch vụ duy nhất. Nỗ lực có thời hạn có nghĩa là mọi dự án đầu t− đều có điểm bắt đầu và kết thúc xác định. Một số đặc tr−ng cơ bản của dự án nh− sau: - Dự án có mục đích, kết quả xác định, có chu kỳ phát triển riêng và có thời gian tồn tại hữu hạn - Sản phẩm của dự án mang tính chất đơn chiếc, độc đáo (mới lạ), môi tr−ờng hoạt động ”va chạm”, tính bất định và độ rủi ro cao. - Dự án liên quan đến nhiều bên và có sự t−ơng tác phức tạp giữa các bộ phận quản lý chức năng với quản lý dự án. Để thực hiện thành công mục tiêu của dự án, các nhà quản lý dự án cần phải duy trì th−ờng xuyên mối quan hệ với các bộ phận quản lý khác. Theo bách khoa toàn th−, từ “Project- dự án” đ−ợc định nghĩa là “Điều ng−ời ta có ý định làm” hay “Đặt kế hoạch cho một ý đồ, quá trình hành động”. Đặc điểm của dự án là ở chỗ kết hợp mong muốn với hiện thực, ý t−ởng với hành động. Không có cố gắng nghị lực thì sẽ không đạt đ−ợc mục đích và dự án sẽ tồn tại ở hình thể tiềm tàng, mơ hồ. Để hiểu một cách đúng đắn ý nghĩa của từ “dự án”, phải lấy của cả hai mặt: ý t−ởng và hành động. Do đó chúng ta có thể định nghĩa: thực hiện một dự án là xác định và dẫn dắt đến thành công một tổ hợp các hành động, quyết định và hàng loạt các công việc phụ thuộc lẫn nhau trong một chuỗi liên kết nhằm: a) Đáp ứng một nhu cầu đã đề ra; b) Chịu sự ràng buộc bởi kỳ hạn và nguồn lực; c) Thực hiện trong một bối cảnh không chắc chắn. Chúng ta nói dự án nhằm đáp ứng một nhu cầu đã đề ra bởi vì dự án đ−ợc xuất phát từ một ý t−ởng, ý t−ởng bắt nguồn từ một cơ hội. Cơ hội này có 12 thể trở thành một hiện thực hay không thì quá trình thực hiện dự án phải đ−ợc tiến hành. Nếu không có một nhu cầu cụ thể thì sẽ không có dự án. Bất kỳ dự án nào cũng chịu sự ràng buộc bởi kỳ hạn vì mỗi mục tiêu mỗi nhu cầu đều chỉ xuất hiện theo từng thời điểm. Có thể trong giai đoạn tr−ớc mắt tồn tại mục tiêu đó song nếu dự án chỉ đ−ợc hoàn thành sau thời điểm dự kiến thì có thể mục tiêu đó đã không còn hoặc giảm hiệu quả lợi ích. Bất kỳ sự trễ hạn nào cũng kéo theo một chuỗi nhiều biến cố bất lợi nh− bội chi, khó tổ chức lại nguồn lực, tiến độ cung cấp thiết bị vật t−…không đáp ứng đ−ợc nhu cầu sản phẩm vào đúng thời điểm mà cơ hội xuất hiện nh− dự án ban đầu. Dự án th−ờng bị ràng buộc về nguồn lực vì khi nhắc đến dự án, ng−ời ta nhìn thấy ngay các khoản chi phí: tiền bạc, ph−ơng tiện, dụng cụ, thời gian, trí tuệ… Các nguồn lực này ràng buộc chặt chẽ với nhau và tạo nên khuôn khổ của dự án. Vì khối l−ợng chi phí nguồn lực cho dự án là một thông số then chốt phản ánh mức độ thành công của dự án đối với những dự án có quy mô lớn. Hầu hết các dự án có quy mô lớn đều phải trải qua những thời kỳ khó khăn vì bất kỳ một quyết định nào cũng bị ràng buộc bởi nhiều mối quan hệ: chủ đầu t−, nhà t− vấn và các nhà thầu bên cạnh các đối tác cung cấp vốn, nhân lực, vật t− và các tổ hợp công nghệ, kỹ thuật… Vấn đề ràng buộc cuối cùng của dự án là dự án luôn tồn tại trong một môi tr−ờng không chắc chắn. Tất cả các loại dự án quy mô nhỏ hay quy mô lớn đều đ−ợc triển khai trong một môi tr−ờng luôn biến đổi. Công tác điều hành dự án do vậy phải tính đến hiện t−ợng này để phân tích và −ớc l−ợng các rủi ro, chọn lựa giải pháp cho một t−ơng lai bất định, đảm nhận và dự kiến những bất lợi có thể ảnh h−ởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến dự án, theo dõi và có phản ứng kịp thời đảm bảo cho việc hoàn thành dự án đúng yêu cầu. 1.2.2. Khái niệm về dự án đầu t− 13 Dự án đầu t− là tập hợp những đề xuất về việc bỏ vốn để tạo mới, mở rộng hoặc cải tạo những đối t−ợng nhất định nhằm đạt đ−ợc sự tăng tr−ởng về số l−ợng, cải tiến hoặc nâng cao chất l−ợng sản phẩm/ dịch vụ nào đó trong một khoảng thời gian nhất định. Cùng khái niệm này, Luật đầu t− năm 2005 ghi ”Dự án đầu t− là tập hợp các đề xuất bỏ vốn trung và dài hạn để tiến hành các hoạt động đầu t− trên địa bàn cụ thể, trong khoảng thời gian xác định”. Hay Luật xây dựng ghi ” Dự án đầu t− xây dựng công trình là tập hợp các đề xuất có liên quan đến việc bỏ vốn để xây dựng mới, mở rộng hoặc cải tạo những công trình xây dựng nhằm mục đích phát triển, duy trì, nâng cao chất l−ợng công trình hoặc sản phẩm/ dịch vụ trong một thời gian nhất định”. Cụ thể là, phát hiện ra một cơ hội đầu t− và muốn bỏ vốn đầu t− vào một lĩnh vực nào đó, tr−ớc hết nhà đầu t− phải tiến hành thu thập, xử lý thông tin, xác định điều kiện và khả năng, xác định ph−ơng án tối −u để xây dựng bản dự án đầu t− mang tính khả thi đ−ợc gọi tắt là Dự án đầu t− (Luận chứng kinh tế kỹ thuật). Theo nghĩa khác, Ngân hàng thế giới cho rằng ”Dự án đầu t− là tổng thể các chính sách, hoạt động và chi phí liên quan với nhau đ−ợc hoạch định nhằm đạt những mục tiêu nào đó trong một thời gian nhất định”. Nói một cách tổng quát “dự án đầu t−” là một tập hợp những đề xuất có liên quan đến việc bỏ vốn để tạo mới, mở rộng hoặc cải tạo những cơ sở vật chất nhất định nhằm đạt đ−ợc sự tăng tr−ởng về số l−ợng hoặc duy trì, cải tiến, nâng cao chất l−ợng của sản phẩm hoặc dịch vụ trong khoảng thời gian xác định. Tính chung của định nghĩa này vẫn nằm trong khuôn khổ các yếu tố: mục đích, nguồn lực và thời gian. Bất cứ một dự án nào có thể khác nhau về 14 mục tiêu hay ph−ơng tiện cách thức tiến hành nh−ng vẫn đảm bảo tính nguyên vẹn của bản chất dự án. 1.3. Nội dung Quản lý dự án đầu t− Thực tế nội dung chính của quản lý dự án đầu t− bao gồm các công việc hình thành và thực hiện sau khi đã có dự án đầu t− đ−ợc phê duyệt. Tuy nhiên, để có cái nhìn tổng quát về quản lý dự án đầu t−, chúng ta sẽ nghiên cứu từ quá trình lập dự án, thẩm định dự án và tổ chức thực hiện quản lý dự án. 1.3.1. Lập dự án đầu t− Giai đoạn lập dự án chính là giai đoạn chuẩn bị dự án đầu t− xây dựng cơ bản hay còn gọi là giai đoạn chuẩn bị đầu t−, gồm hai công việc chính, đó là: Thứ nhất: Xây dựng ý t−ởng dự án: là việc xác định bức tranh toàn cảnh về mục tiêu, kết quả cuối cùng và ph−ơng pháp thực hiện kết quả đó. Xây dựng ý t−ởng dự án đ−ợc bắt đầu ngay khi dự án bắt đầu hình thành, trên cơ sở các nguồn lực của nhà đầu t− và mục tiêu đạt đ−ợc cuối cùng của dự án. Thứ hai: Phát triển dự án: phát triển dự án là giai đoạn chi tiết xem dự án cần đ−ợc thực hiện nh− thế nào mà nội dung của nó tập trung vào công tác thiết kế và lập kế hoạch. Đây là giai đoạn chứa đựng những công việc phức tạp nhất của một dự án. Nội dung của giai đoạn này bao gồm những công việc sau: • Thành lập nhóm dự án, xác định cấu trúc tổ chức dự án. • Lập kế hoạch tổng quan. • Phân tích công việc của dự án. • Lập kế hoạch ngân sách. 15 • Thiết kế sản phẩm và quy trình sản xuất. • Lập kế hoạch nguồn lực cần thiết. • Lập kế hoạch chi phí và dự báo dòng tiền thu. • Xin phê chuẩn thực hiện. Đối với một dự án lớn, để thực hiện giai đoạn này một cách đầy đủ, đồng thời để tránh những rủi ro có thể xảy ra trong quá trình hình thành dự án và tiết kiệm nguồn lực, cần phải thực hiện các b−ớc sau: - Nghiên cứu và phát hiện cơ hội đầu t− (Lập Báo cáo nghiên cứu cơ hội đầu t−); - Nghiên cứu tiền khả thi sơ bộ lựa chọn dự án (Lập Báo cáo nghiên cứu tiền khả thi); - Nghiên cứu tính khả thi của dự án (Lập Báo cáo nghiên cứu khả thi). Trong tất cả các giai đoạn từ khi chuẩn bị đầu t− đến khi kết thúc xây dựng đ−a dự án vào khai thác vận hành thì giai đoạn chuẩn bị đầu t− là quan trọng nhất, nó tạo tiền đề và quyết định sự thành công hay thất bại ở các giai đoạn sau, đặc biệt là đối với giai đoạn vận hành kết quả đầu t−. Giai đoạn chuẩn bị đầu t− (tiền đầu t−) là giai đoạn quyết định hành động hay không hành động, triển khai hay không triển khai dự án. Giai đoạn này mang tính chất nghiên cứu về mọi vấn đề kinh tế, kỹ thuật liên quan đến hình thành dự án, thực hiện đầu t− xây dựng, vận hành dự án sau khi đ−a vào hoạt động. Chính vì vậy giai đoạn này còn đ−ợc gọi là giai đoạn lập Luận chứng kinh tế kỹ thuật. Từ ý t−ởng xuất hiện do một nhu cầu nào đó đến việc luận chứng về mọi khía cạnh để biến ý t−ởng thành thực tế, hay nói cách khác, giai đoạn chuẩn bị đầu t− bắt đầu từ khi có ý đồ đầu t− cho đến khi đ−ợc cấp giấy phép đầu t−. Đối với những dự án đầu t− lớn, giai đoạn này giữ vị trí then chốt. Nó đòi hỏi một đội ngũ chuyên gia giỏi, làm việc có trách nhiệm. 16 Kết thúc giai đoạn này là đến giai đoạn thẩm định dự án đầu t−. Thành công của dự án phụ thuộc khá lớn vào chất l−ợng và sự chuẩn bị kỹ l−ỡng của các kế hoạch trong giai đoạn này. 1.3.2. Thẩm định dự án đầu t− Trong giai đoạn thẩm định dự án đầu t−, Chủ đầu t− cần thẩm tra, đánh giá lại toàn bộ nội dung dự án đầu t− đã đ−ợc lập, về cả kinh tế và kỹ thuật, trong đó bao gồm cả việc thẩm định tổng mức đầu t− và thông qua quyết định đầu t−. Quá trình này đòi hỏi sự phân tích tổng thể để nhận định các ph−ơng án đầu t− khả thi, đánh giá các khoản chi phí ban đầu, xác định những đặc điểm riêng biệt của dự án và kết hợp với trực giác nhạy cảm nghề nghiệp, chủ đầu t− ra quyết định đầu t−. Giai đoạn chuẩn bị đầu t− đ−ợc kết thúc bằng quyết định cuối cùng về đầu t− bởi các nhà đầu t− hoặc các định chế tài chính. Thông th−ờng công tác thẩm định dự án đầu t− do các cơ quan chuyên môn của Chủ đầu t− thực hiện hoặc có thể hợp đồng với một đơn vị t− vấn để thẩm định dự án. Ngoài ra, theo quy định của Luật Đầu t− 2005, đối với các dự án vay vốn tín dụng đầu t− phát triển của Nhà n−ớc phải đ−ợc tổ chức cho vay thẩm định và chấp thuận ph−ơng án tài chính, ph−ơng án trả nợ vốn vay tr−ớc khi quyết định đầu t−. Theo Điều 39 Luật Xây dựng 2003, dự án đầu t− xây dựng công trình tr−ớc khi quyết định đầu t− phải đ−ợc thẩm định theo quy định của Chính phủ. Tổ chức, cá nhân thẩm định dự án đầu t− xây dựng công trình phải chịu trách nhiệm tr−ớc pháp luật về kết quả thẩm định của mình. Ng−ời quyết định đầu t− xây dựng công trình phải chịu trách nhiệm tr−ớc pháp luật về các quyết định của mình. Nội dung thẩm định dự án đầu t−: 17 Theo Nghị định số 112/2006/NĐ-CP của Chính phủ, nội dung thẩm định dự án đầu t− xây dựng công trình bao gồm 2 phần: thẩm định dự án đầu t− của ng−ời quyết định đầu t− và thẩm định thiết kế cơ sở của cơ quan có thẩm quyền thẩm định thiết kế cơ sở. 1. Nội dung thẩm định dự án đầu t− xây dựng công trình của ng−ời quyết định đầu t−: a) Xem xét các yếu tố đảm bảo tính hiệu quả của dự án, bao gồm: sự cần thiết đầu t−; các yếu tố đầu vào của dự án; quy mô, công suất, công nghệ, thời gian, tiến độ thực hiện dự án; phân tích tài chính, hiệu quả kinh tế - xã hội của dự án; b) Xem xét các yếu tố đảm bảo tính khả thi của dự án, bao gồm: sự phù hợp với quy hoạch; nhu cầu sử dụng đất, tài nguyên (nếu có); khả năng giải phóng mặt bằng, khả năng huy động vốn đáp ứng tiến độ của dự án; kinh nghiệm quản lý của chủ đầu t−; kết quả thẩm định thiết kế cơ sở; khả năng hoàn trả vốn vay; giải pháp phòng, chống cháy nổ; các yếu tố ảnh h−ởng đến dự án nh− quốc phòng, an ninh, môi tr−ờng trên cơ sở ý kiến bằng văn bản của các cơ quan liên quan và các quy định khác của pháp luật có liên quan. 2. Nội dung thẩm định thiết kế cơ sở của cơ quan có thẩm quyền: a) Sự phù hợp của thiết kế cơ sở với quy hoạch xây dựng; sự kết nối với các công trình hạ tầng kỹ thuật ngoài hàng rào; b) Việc áp dụng các quy chuẩn, tiêu chuẩn về xây dựng, môi tr−ờng, phòng chống cháy nổ; c) Điều kiện năng lực hoạt động xây dựng của tổ chức t− vấn, năng lực hành nghề của cá nhân lập thiết kế cơ sở theo quy định. Trên thực tế, khi thẩm định dự án đầu t−, cơ quan thẩm định còn cần phải thẩm định những nội dung cụ thể sau: 18 - Sự phù hợp của dự án với quy hoạch phát triển kinh tế - xã hội, quy hoạch phát triển ngành, quy hoạch xây dựng; trong tr−ờng hợp ch−a có các quy hoạch này thì phải có ý kiến thoả thuận của cơ quan quản lý nhà n−ớc về lĩnh vực đó. - Đối với các dự án phải lập Báo cáo đầu t− xây dựng công trình (dự án lớn phải đ−ợc Quốc hội hoặc Thủ t−ớng Chính phủ cho phép đầu t−): cần thẩm định sự phù hợp của dự án đầu t− với Báo cáo đầu t− xây dựng công trình đã đ−ợc lập. - Sự phù hợp của thiết kế cơ sở về quy hoạch xây dựng, quy mô xây dựng, công nghệ, công suất thiết kế, cấp công trình; các số liệu sử dụng trong thiết kế, các quy chuẩn, tiêu chuẩn áp dụng; các chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật so với yêu cầu của dự án. - Sự phù hợp của thiết kế cơ sở với ph−ơng án kiến trúc đã đ−ợc lựa chọn thông qua thi tuyển đối với các dự án có thi tuyển ph−ơng án kiến trúc. - Sự hợp lý của các giải pháp thiết kế trong thiết kế cơ sở. - Kiểm tra điều kiện năng lực hoạt động của tổ chức t− vấn, năng lực hành nghề của cá nhân lập dự án và lập thiết kế cơ sở theo quy định của Bộ Xây dựng. Ngoài ra, nội dung về thẩm định dự án đầu t− còn đ−ợc quy định chi tiết trong các văn bản sau: - Thông t− số : 02/2007/TT-BXD ngày 14 tháng 02 năm 2007 của Bộ Xây dựng h−ớng dẫn một số nội dung về: lập, thẩm định, phê duyệt dự án đầu t− xây dựng công trình; giấy phép xây dựng và tổ chức quản lý dự án đầu t− xây dựng công trình quy định tại Nghị định số 16/2005/NĐ-CP ngày 07/02/2005 và Nghị định số 112/2006/NĐ-CP ngày 29/9/2006 của Chính phủ 19 - Văn bản số: 2200 /BXD-KSTK ngày 27 tháng 10 năm 2005 của Bộ Xây dựng V/v: H−ớng dẫn thẩm định thiết kế cơ sở thuộc dự án đầu t− xây dựng công trình. Thẩm quyền thẩm định dự án đầu t− theo Điều 9 Nghị định số 112/2006/NĐ-CP nh− sau: 1. Ng−ời quyết định đầu t− có trách nhiệm tổ chức thẩm định dự án tr−ớc khi phê duyệt. Đầu mối thẩm định dự án là đơn vị chuyên môn trực thuộc ng−ời quyết định đầu t−. Đơn vị đầu mối thẩm định dự án có trách nhiệm gửi hồ sơ dự án lấy ý kiến thẩm định thiết kế cơ sở của cơ quan có thẩm quyền và lấy ý kiến các cơ quan liên quan để thẩm định dự án. 2. Thủ t−ớng Chính phủ thành lập Hội đồng thẩm định nhà n−ớc về các dự án đầu t− để tổ chức thẩm định dự án do Thủ t−ớng Chính phủ quyết định đầu t− và dự án khác nếu thấy cần thiết. 3. Đối với dự án sử dụng vốn ngân sách nhà n−ớc: a) Cơ quan cấp Bộ tổ chức thẩm định dự án do mình quyết định đầu t−. Đầu mối tổ chức thẩm định dự án là đơn vị chuyên môn trực thuộc ng−ời quyết định đầu t−; b) ủy ban nhân dân cấp tỉnh tổ chức thẩm định dự án do mình quyết định đầu t−. Sở Kế hoạch và Đầu t− là đầu mối tổ chức thẩm định dự án. ủy ban nhân dân cấp huyện, cấp xã tổ chức thẩm định dự án do mình quyết định đầu t−. Đầu mối thẩm định dự án là đơn vị có chức năng quản lý kế hoạch ngân sách trực thuộc ng−ời quyết định đầu t−. 4. Đối với dự án khác thì ng−ời quyết định đầu t− tự tổ chức thẩm định dự án. 5. Đối với dự án đầu t− xây dựng công trình đặc thù thì việc thẩm định dự án thực hiện theo quy định tại Nghị định số 71/2005/NĐ-CP ngày 06 tháng 6 năm 2005 của Chính phủ. 20 Trong đó Nghị định này quy định công trình đặc thù là các công trình liên quan đến bí mật nhà n−ớc, công trình xây dựng theo lệnh khẩn cấp và công trình tạm. 6. Thẩm quyền thẩm định thiết kế cơ sở: a) Đối với dự án quan trọng quốc gia và dự án nhóm A, không phân biệt nguồn vốn, việc thẩm định thiết kế cơ sở đ−ợc thực hiện nh− sau: Bộ Công nghiệp tổ chức thẩm định thiết kế cơ sở các công trình thuộc dự án đầu t− xây dựng công trình hầm mỏ, dầu khí, nhà máy điện, đ−ờng dây tải điện, trạm biến áp, hóa chất, vật liệu nổ công nghiệp, chế tạo máy, luyện kim và các công trình công nghiệp chuyên ngành; Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn tổ chức thẩm định thiết kế cơ sở các công trình thuộc dự án đầu t− xây dựng công trình thuỷ lợi, đê điều; Bộ Giao thông vận tải tổ chức thẩm định thiết kế cơ sở các công trình thuộc dự án đầu t− xây dựng công trình giao thông; Bộ Xây dựng tổ chức thẩm định thiết kế cơ sở các công trình thuộc dự án đầu t− xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp vật liệu xây dựng, hạ tầng kỹ thuật đô thị và các dự án đầu t− xây dựng công trình khác do Thủ t−ớng Chính phủ yêu cầu. Riêng đối với dự án đầu t− xây dựng một công trình dân dụng d−ới 20 tầng thì Sở Xây dựng tổ chức thẩm định thiết kế cơ sở. Đối với dự án bao gồm nhiều loại công trình khác nhau thì Bộ chủ trì tổ chức thẩm định thiết kế cơ sở là một trong các Bộ nêu trên có chức năng quản lý loại công trình quyết định tính chất, mục tiêu của dự án. Bộ chủ trì tổ chức thẩm định thiết kế cơ sở có trách nhiệm lấy ý kiến bằng văn bản của các Bộ, ngành quản lý công trình chuyên ngành và cơ quan liên quan để thẩm định thiết kế cơ sở. 21 b) Đối với các dự án nhóm B, C, không phân biệt nguồn vốn, trừ các dự án nhóm B, C quy định tại điểm c, điểm d khoản này, việc thẩm định thiết kế cơ sở đ−ợc thực hiện nh− sau: Sở Công nghiệp tổ chức thẩm định thiết kế cơ sở các công trình thuộc dự án đầu t− xây dựng công trình hầm mỏ, dầu khí, nhà máy điện, đ−ờng dây tải điện, trạm biến áp, hóa chất, vật liệu nổ công nghiệp, chế tạo máy, luyện kim và các công trình công nghiệp chuyên ngành; Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn tổ chức thẩm định thiết kế cơ sở các công trình thuộc dự án đầu t− xây dựng công trình thuỷ lợi, đê điều; Sở Giao thông vận tải tổ chức thẩm định thiết kế cơ sở các công trình thuộc dự án đầu t− xây dựng công trình giao thông; Sở Xây dựng tổ chức thẩm định thiết kế cơ sở các công trình thuộc dự án đầu t− xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp vật liệu xây dựng và các dự án đầu t− xây dựng công trình khác do Chủ tịch ủy ban nhân dân cấp tỉnh yêu cầu. Riêng dự án đầu t− xây dựng công trình hạ tầng kỹ thuật đô thị thì Sở Xây dựng hoặc Sở Giao thông công chính hoặc Sở Giao thông vận tải tổ chức thẩm định thiết kế cơ sở phù hợp với chức năng, nhiệm vụ do ủy ban nhân dân cấp tỉnh quy định. Đối với dự án bao gồm nhiều loại công trình khác nhau thì Sở chủ trì tổ chức thẩm định thiết kế cơ sở là một trong các Sở nêu trên có chức năng quản lý loại công trình quyết định tính chất, mục tiêu của dự án. Sở chủ trì tổ chức thẩm định thiết kế cơ sở có trách nhiệm lấy ý kiến bằng văn bản của các Sở quản lý công trình chuyên ngành và cơ quan liên quan để thẩm định thiết kế cơ sở. c) Đối với các dự án nhóm B, C do Bộ Công nghiệp, Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, Bộ Giao thông vận tải, Bộ Xây dựng, các tập đoàn kinh 22 tế và Tổng công ty nhà n−ớc đầu t− thuộc chuyên ngành do mình quản lý thì các Bộ, doanh nghiệp này tự tổ chức thẩm định thiết kế cơ sở sau khi có ý kiến của địa ph−ơng về quy hoạch xây dựng và bảo vệ môi tr−ờng. d) Đối với các dự án nhóm B, C có công trình xây dựng theo tuyến qua nhiều địa ph−ơng thì Bộ đ−ợc quy định tại điểm a khoản này tổ chức thẩm định thiết kế cơ sở và có trách nhiệm lấy ý kiến của địa ph−ơng nơi có công trình xây dựng về quy hoạch xây dựng và bảo vệ môi tr−ờng. 7. Cơ quan tổ chức thẩm định thiết kế cơ sở có trách nhiệm gửi kết quả thẩm định thiết kế cơ sở tới đơn vị đầu mối thẩm định dự án. Thời gian thẩm định thiết kế cơ sở không quá 30 ngày làm việc đối với dự án quan trọng quốc gia, 20 ngày làm việc đối với dự án nhóm A, 15 ngày làm việc đối với dự án nhóm B và 10 ngày làm việc với dự án nhóm C, kể từ ngày nhận đủ hồ sơ hợp lệ. 1.3.3. Thực hiện đầu t− Tổ chức thực hiện quản lý dự án ở giai đoạn thực hiện đầu t− là nội dung chính của công tác quản lý dự án đầu t−, đ−ợc thực hiện sau khi dự án đầu t− đã đ−ợc hình thành và phê duyệt. Còn ở các giai đoạn lập và thẩm định dự án đầu t− thực chất là công tác chuẩn bị đầu t−, giai đoạn này dự án ch−a đ−ợc hình thành trên thực tế (ch−a quyết định đầu t−) . Do vậy, để ngắn gọn, sau đây chúng ta gọi tắt công tác quản lý dự án ở giai đoạn thực hiện đầu t− là quản lý dự án đầu t−. Quản lý dự án đầu t− là quá trình lập kế hoạch, điều phối thời gian, nguồn lực và giám sát quá trình phát triển của dự án nhằm đảm bảo cho dự án hoàn thành đúng thời hạn, trong phạm vi ngân sách đ−ợc duyệt và đạt đ−ợc các yêu cầu đã định về kỹ thuật và chất l−ợng sản phẩm dịch vụ, bằng những ph−ơng pháp và điều kiện tốt nhất cho phép. Mục tiêu của quản lý dự án đ−ợc mô tả về mặt toán học theo công thức C = f(P, T, S). Trong đó, C là chi phí, P 23 là mức độ hoàn thành công việc, T là thời gian thực hiện, S là phạm vi dự án. Công thức trên cho thấy, chi phí của dự án tăng lên khi chất l−ợng hoàn thiện công việc tốt hơn, thời gian kéo dài thêm và phạm vi dự án đ−ợc mở rộng. Nếu thời gian thực hiện dự án bị kéo dài, gặp tr−ờng hợp giá nguyên vật liệu tăng cao sẽ phát sinh tăng chi phí, dẫn đến tình trạng làm việc kém hiệu quả do công nhân mệt mỏi vì chờ đợi, thời gian máy chết tăng theo, chi phí lãi vay ngân hàng tăng, chi phí cho bộ phận gián tiếp tăng. Ba mục tiêu quản lý dự án đầu t− có quan hệ chặt chẽ với nhau. Quản lý dự án là một dạng đặt biệt trong hoạt động quản lý. Giữa các hoạt động sản xuất liên tục trong các doanh nghiệp và quản lý dự án có nhiều điểm giống nhau vì đều dựa trên những nguyên tắc quan trọng và các ph−ơng pháp của khoa học quản lý (nh−: ph−ơng pháp phân tích hệ thống, ph−ơng pháp quản lý theo mục tiêu, ph−ơng pháp quản lý tối thiểu hoá chi phí, ph−ơng pháp phân bố đều nguồn lực). Tuy nhiên, có nhiều điểm khác nhau: - Ph−ơng pháp quản lý dự án: theo mục tiêu cần đạt, th−ờng ứng dụng trong việc lập kế hoạch và giám sát dự án; Tối thiểu hóa chi phí đ−ợc sử dụng để rút ngắn thời gian thực hiện dự án; Phân bố đều nguồn lực trong một thời kỳ sao cho chi phí là tiết kiệm nhất mà vẫn đảm bảo thời gian hoàn thành. - Đặc điểm của quản lý dự án: tổ chức quản lý dự án là một tổ chức tạm thời, đ−ợc hình thành để phục vụ dự án trong một thời gian hữu hạn, quản lý rủi ro một cách th−ờng xuyên, quản lý nhiều sự thay đổi, quản lý nhân sự giữ vị trí quan trọng trong quản lý dự án, Lựa chọn mô hình tổ chức phù hợp sẽ có tác dụng phân rõ trách nhiệm và quyền lực trong quản lý dự án, đảm bảo thực hiện thành công dự án. Bảng 1.1 trình bày những điểm khác nhau chủ yếu giữa quá trình sản xuất liên tục với hoạt động phát triển và quản lý dự án. Bảng 1.2 trình bày tóm tắt những lĩnh vực quản lý chính của công tác 24 quản lý dự án đầu t−. Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản lý sản xuất và quản lý dự án đầu t− Quá trình quản lý sản xuất Quản lý dự án Nhiệm vụ có tính lặp lại liên tục Nhiệm vụ luôn có tính chất mới mẻ Tỷ lệ sử dụng nguồn lực thấp Tỷ lệ sử dụng nguồn lực cao Một khối l−ợng lớn hàng hóa dịch vụ đ−ợc sản xuất trong một thời kỳ Tâp trung vào một loại nhất định hàng hóa hoặc dịch vụ (đơn chiếc) Thời gian tồn tại của các doanh nghiệp là lâu dài Thời gian tồn tại của dự án, Ban quản lý dự án là có giới hạn Các số liệu thống kê sẵn có và hữu ích đối với việc ra quyết định Các số liệu thống kê ít có nên không đ−ợc sử dụng nhiều trong các quyết định về dự án Tổ chức theo tổ nhóm là phổ biến Nhân sự mới cho mỗi dự án Không quá tốn kém khi chuộc lại sai lầm Phải trả giá đắt cho các quyết định sai lầm Trách nhiệm rõ ràng và đ−ợc điều chỉnh qua thời gian Phân chia trách nhiệm thay đổi tuỳ thuộc vào tính chất của từng dự án Môi tr−ờng làm việc t−ơng đối ổn định, lâu dài Môi tr−ờng làm việc th−ờng xuyên thay đổi theo dụ án 25 Bảng 1.2: Các lĩnh vực quản lý, theo dõi của quản lý dự án đầu t− Chu kỳ dự án: thời gian thực hiện dự án dài và có độ bất định nên các tổ chức th−ờng chia dự án thành một số giai đoạn để quản lý thực hiện. Mỗi giai Quản lý thời gian • Xác định công việc • Dự tính thời gian • Quản lý tiến độ Quản lý nhân lực • Lập kế hoạch nhân lực • Tuyển dụng • Quản lý l−ơng, th−ởng Quản lý cung ứng • Kế hoạch cung ứng • Chọn nhà cung ứng • Quản lý hợp đồng • Quản lý tiến độ cung ứng Lập kế hoạch tổng quan • Lập kế hoạch • Thực hiện kế hoạch • Quản lý những thay đổi Quản lý phạm vi • Xác định phạm vi • Lập kế hoạch phạm vi • Quản lý thay đổi Quản lý chi phí • Lập kế hoạch nguồn lực • Tính toán chi phí • Lập dự toán • Quản lý chi phí Quản lý chất l−ợng • Lập kế hoạch chất l−ợng • Đảm bảo chất l−ợng • Quản lý chất l−ợng Quản lý thông tin • Lập kế hoạch quản lý thông tin • Phân phối thông tin • Báo cáo tiến độ Quản lý rủi ro dự á n • Xác định rủi ro • Ch−ơng trình quản lý rủi ro • Phản ứng đối với rủi ro Các lĩnh vực quản lý dự án 26 đoạn đ−ợc đánh dấu bởi việc thực hiện một hoặc nhiều công việc. Tổng hợp các giai đoạn này đ−ợc gọi là chu kỳ của dự án. Chu kỳ dự án xác định thời điểm bắt đầu, thời điểm kết thúc và thời hạn thực hiện dự án, xác định những công việc nào sẽ đ−ợc thực hiện trong từng giai đoạn và ai sẽ tham gia thực hiện. Chu kỳ của một dự án công nghiệp th−ờng đ−ợc chia thành 4 giai đoạn nh− trình bày trên hình 1.1 . Nguồn lực Thời gian Xây dựng Giai đoạn Giai đoạn Giai đoạn ý t−ởng phát triển triển khai kết thúc Hình 1.1: Các giai đoạn của chu kỳ dự án Quản lý dự án bao gồm ba nội dung chủ yếu thể hiện trên hình 1.2: Hình 1.2: Chu trình quản lý dự án đầu t− Lập kế hoạch - Thiết lập mục tiêu - Dự tính nguồn lực - Xây dựng kế hoạch Kiểm soát - Đo l−ờng kết quả - So sánh với mục tiêu - Báo cáo - Giải quyết các vấn đề Điều phối thực hiện - Bố trí tiến độ thời gian - Phân phối nguồn lực - Phối hợp các hoạt động - Khuyến khích động viên 27 1.3.3.1. Lập kế hoạch Lập kế hoạch là giai đoạn xây dựng mục tiêu, xác định công việc, dự tính nguồn lực cần thiết để thực hiện dự án và là quá trình phát triển một kế hoạch hành động thống nhất, theo trình tự logic, có thể biểu diễn d−ới dạng các sơ đồ hệ thống hoặc theo các ph−ơng pháp lập kế hoạch truyền thống. Lập kế hoạch dự án do những ng−ời có liên quan trực tiếp đến dự án thực hiện, th−ờng là chủ nhiệm dự án. Chủ nhiệm dự án và những ng−ời cùng tham gia có thể đặt sự quan tâm của họ nhiều vào tiến độ lập kế hoạch hơn là việc đồng nhất dự án đó vào hệ thống hoạt động và guồng máy tổ chức của chủ đầu t−. Lập kế hoạch đòi hỏi một năng lực khám phá, tiên đoán tr−ớc và là một nghệ thuật vì trong quá trình lập dự án, những ng−ời thực hiện không thể chỉ xem xét các vấn đề dự án trong một khuôn khổ kế hoạch mà ở một mức độ tri thức hơn, họ không chỉ am t−ờng thấu hiểu hết những ý t−ởng, hàm ý của dự án mà còn biểu lộ thiện chí trong mỗi b−ớc đi của dự án. Để thực hiện dự án trong bối cảnh kinh tế nh− hiện nay, việc lập kế hoạch một cách “bài bản” thì ch−a đủ. Lập kế hoạch đòi hỏi sự sáng tạo và linh hoạt. Ng−ời chịu trách nhiệm trong việc lập kế hoạch phải là nhà tổ chức giỏi, có khả năng khơi dậy những tiềm năng sáng kiến của các thành viên trong đội lập kế hoạch. Một trong những mục tiêu cụ thể là cuốn hút mọi thành viên từ các bên tham gia nghiên cứu nhằm đạt đ−ợc sự hiểu biết xem dự án đòi hỏi cái gì? Những đóng góp của họ sẽ bao gồm một ph−ơng pháp nào đó đ−ợc chấp nhận, sự phân bổ nguồn lực, các −ớc tính về thời gian và chi phí. Ph−ơng pháp này sẽ tạo ra động cơ thực hiện cho tất cả các bên có liên quan (chủ đầu t−, nhà t− vấn, nhà thầu), vì chính họ đ−ợc tham gia một cách tích cực vào giai đoạn lập kế hoạch hay ch−ơng trình dự án. Một số vấn đề nảy sinh trong quá trình lập dự án có thể là: - Lập kế hoạch cho riêng một cấp có thể sẽ bỏ qua những yêu cầu khác nhau của các cấp quản lý trong phạm vi tổ chức của chủ đầu t−; 28 - Việc dự tính nguồn lực và thời gian bị hạn chế quá mức mà dự án có thể bị kéo dài kèm theo những khoản chi phí phát sinh; - Nếu việc lập kế hoạch không đ−ợc mở rộng phạm vi tham gia tới tất cả các bên hữu quan và các thành viên tham gia có thể sẽ là cơ hội cho nhiều ng−ời hoạt động tự do, không tuân theo các kế hoạch đã đặt ra. Các dự án đã hoàn thành đều bắt đầu từ việc định rõ kết quả cuối cùng, điều đó nghĩa là ng−ời quản lý dự án phải xác định đúng đ−ợc mục đích cũng nh− cấu trúc của công việc, phải t−ởng t−ợng kết quả mong muốn cuối cùng của dự án là nh− thế nào? Những vấn đề cần thực hiện trong tiến trình dự án là gì và mục tiêu đặt ra là nh− thế nào. Do vậy, tr−ớc khi thực hiện dự án, nhà quản lý phải nắm rõ đ−ợc câu trả lời cho ba vấn đề chính gồm có: (i). Mục tiêu chính xác cần đạt đ−ợc là gì? Mục tiêu của dự án đã nêu đầy đủ nhiệm vụ cần thực hiện hay ch−a. Khi nhận rõ đ−ợc mục tiêu nhà quản lý có thể hình dung t−ơng đối rõ ràng về kết quả cuối cùng, (ii). Dự án này làm cho ai? Ai là ng−ời sử dụng dự án này và nhằm mục đích gì? Nhiều khi hạng mục dự án của một số dự án t−ơng tự nhau nh−ng mục đích sử dụng mỗi dự án lại khác nhau do đó ng−ời quản lý dự án phải nắm rõ để định h−ớng thực hiện dự án theo mục đích sử dụng đó cho hợp lý. (iii). Những vấn đề cần giải quyết để đi đến kết quả cuối cùng là gì? Mục tiêu là đích cuối cùng mà chúng ta phải h−ớng tới. Tuy nhiên trên con đ−ờng dẫn tới đích đó còn rất nhiều công việc phải thực hiện, ở mỗi một quá trình thực hiện nhà quản lý cần xác định những yêu cầu phải đạt đ−ợc để tạo cơ sở cho việc hoàn tất mục đích cuối cùng. Nhiệm vụ của mỗi thời kỳ lại khác nhau và do đó sự phân bổ thời gian, nhân lực, ngân sách một cách hợp lý và linh hoạt để tiến tới mục tiêu cuối cùng là rất thiết thực. Khi bắt tay vào việc thực hiện bất kỳ dự án nào, nhà quản lý dự án phải xây dựng kế hoạch của mình, cụ thể bao gồm: 29 a) Ph−ơng pháp lãnh đạo; b) Tập hợp nguồn lực; c) Thông báo triển khai dự án; d) Thiết lập mục tiêu ban dự án; e) Lịch trình ban đầu; f) Nhận biết những yếu tố then chốt. a) Ph−ơng pháp lãnh đạo Nhà quản lý dự án cần bố trí sử dụng nhân sự một cách phù hợp. Thông th−ờng một cán bộ lập dự án ngoài những công việc thực hiện theo yêu cầu của dự án còn phải đảm nhận những công việc hàng ngày. Do đó không ít tr−ờng hợp các cán bộ dự án coi công việc thuộc phạm vi dự án là công việc phụ thêm buộc họ phải làm. Đôi khi lịch trình các công việc này lại bị đan xen và gặp trở ngại về mặt thời gian. Vì lý do đó nhà quản lý phải biết cách tổ chức tháo gỡ những trở ngại đó để cán bộ dự án có thể yên tâm hoàn thành tốt các công việc hàng ngày mà không ảnh h−ởng tới kết quả thực hiện dự án. Những tr−ờng hợp nh− vậy không phải là ít vì thông th−ờng các công ty có nhiều dự án cũng là các công ty đang trên đà phát triển nên các công việc th−ờng nhật để duy trì hoạt động hiệu quả cũng không ít. Khi đó công ty không thể chỉ tập trung thực hiện dự án mà sao lãng công việc hàng ngày. Nhân viên của công ty cũng phải đảm bảo hài hoà giữa công việc của dự án và các hoạt động khác của công ty. Vì vậy, việc tìm kiếm ph−ơng pháp tháo gỡ trở ngại để cán bộ lập dự án không gặp trở ngại do mâu thuẫn về lịch trình công tác và để c−ờng độ làm việc không bị quá tải là một nhiệm vụ quan trọng của nhà lãnh đạo. Để dự án thực hiện trôi chảy, các nhà quản lý phải thay đổi ph−ơng pháp lãnh đạo đối với từng loại dự án và xác định rõ nhiệm vụ của mình cũng nh− nhiệm vụ của từng cán bộ dự án. Nhiệm vụ của nhà quản lý bao gồm: 30 - làm rõ vai trò lãnh đạo; - theo dõi đến cùng mọi khía cạnh của công việc; - nhấn mạnh vào tổ chức và lập lịch trình; - ý thức đ−ợc mức độ −u tiên và các mâu thuẫn; - dành thời gian cho các thành viên; - yêu cầu tham gia và h−ởng ứng; - luôn l−u tâm đến kết quả cuối cùng. b) Tập hợp nguồn lực Các nhà quản lý dự án tổ chức và lập kế hoạch bằng cách xác định rõ một mạng l−ới nhân lực của bộ phận lập dự án (sau đây tạm gọi là ban dự án) bao gồm chuyên gia từ nhiều phòng, ban khác nhau có trình độ chuyên môn phù hợp với yêu cầu của dự án. Ví dụ: một dự án hợp tác với n−ớc ngoài thì ngoài các chuyên gia về ngành hợp tác còn cần một số thành viên thông thạo ngoại ngữ để liên hệ với phía đối tác. Tùy theo mức độ phức tạp của dự án và nguồn nhân lực huy động, nhà quản lý có thể cơ cấu ban dự án theo một trong hai hình thức: cơ cấu tổ chức trực tiếp hoặc cơ cấu nhiều cấp tổ chức. Cơ cấu trực tiếp là cơ cấu trong đó nhà quản lý giữ liên lạc với từng thành viên của ban, và cơ cấu này đ−ợc sử dụng khi không cần có lớp thông báo trung gian. Cơ cấu này t−ơng tự nh− một phòng nhỏ mà trong đó ng−ời phụ trách giám sát từng thành viên. Cơ cấu này có −u điểm là đơn giản, tiếp xúc trực tiếp và không có sự quan liêu - vấn đề nảy sinh khi có lớp quản lý trung gian. Cơ cấu nhiều lớp tổ chức là cần thiết khi ban dự án bao gồm nhiều thành viên nội bộ và bên ngoài, khi chức năng theo dõi và giám sát chiếm phần lớn thời gian quản lý. Trong tr−ờng hợp này, nhà quản lý dự án cần có năng lực trong việc giao nhiệm vụ ủy quyền cho một trợ lý theo dõi công việc, giám sát lịch trình dự án trong nội bộ và duy trì mối tiếp xúc nhất định bên 31 ngoài. Tuy nhiên, nhà quản lý phải giữ liên lạc chặt chẽ với các thành viên của ban và cần tránh nảy sinh một hệ thống quan liêu làm mất hiệu quả quản lý dự án. Mục tiêu của cơ cấu nhiều cấp tổ chức là san sẻ trách nhiệm cho các cấp quản lý. c) Thông báo triển khai dự án Việc đ−a dự án vào vạch xuất phát thuận lợi phụ thuộc vào: phong cách lãnh đạo, cách xác định và tổ chức ban đầu của ban dự án cũng nh− lịch trình và ngân sách. Tuy nhiên, việc đ−a ra thông báo rõ mục đích, ph−ơng pháp ra quyết định và cách giải quyết các vấn đề này trong quá trình thực hiện cho các thành viên ban dự án là rất cần thiết. Để thông báo về việc đ−a dự án vào vạch xuất phát nên tổ chức một hội nghị triển khai dự án. Kinh nghiệm cho thấy, một hội nghị triển khai dự án có thể tiết kiệm nhiều thời gian và công sức sau này, và có thể trách đ−ợc hiểu lầm về mức độ thẩm quyền cũng nh− bản chất nhiệm vụ đ−ợc giao. Việc thông báo rộng rãi về dự án sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên của ban dự án trong quá trình thực hiện công việc vì nhiều khi họ cần sự hỗ trợ của nhiều bộ phận khác nhau trong công ty mà không phải chỉ ở phòng ban họ làm việc. Mỗi dự án có thể thực hiện hiệu quả hơn nếu có một hội nghị triển khai dự án, ở đó có các thành phần từ các bộ phận chuyên môn khác nhau tham dự. Cuộc họp không chỉ dừng ở mức độ thông đạt các yêu cầu về dự án, mà còn về mặt tâm lý, tạo nên môi tr−ờng dễ cảm thông, điều hòa các ý t−ởng cũng nh− hành động thống nhất hơn. Một khi mọi ng−ời hiểu nhà quản lý dự án sẽ làm gì thì công tác tổ chức và thiết lập liên hệ với các nguồn lực cần thiết sẽ trở nên dễ dàng hơn. Việc tổ chức thông báo triển khai dự án cũng cần mời thêm các đại diện của chính quyền địa ph−ơng tại địa điểm xây dựng dự án, các cơ quan quản lý có liên quan để thực hiện chức năng quản lý của mình cũng nh− hỗ trợ cho dự án trong tr−ờng hợp cần thiết. 32 d) Thiết lập mục tiêu của ban dự án Mục tiêu dự án là cái đích cần đạt của dự án còn mục tiêu của ban dự án là nhằm để hoàn thành dự án, để làm cho dự án thành hiện thực với sự nỗ lực của tập thể trong một khuôn khổ các nguồn tài nguyên có giới hạn. Sau cuộc họp thông báo nhà quản lý cần bố trí cuộc họp ban dự án. Trong phiên họp ban dự án lần đầu ng−ời chỉ huy cần thông báo cho các thành viên rõ phần công việc của từng ng−ời. e) Lịch trình ban đầu Ngoài việc phân chia sơ bộ các trách nhiệm, nhà quản lý nên bắt đầu dự án của mình bằng cách tìm ra một lịch trình cho sự kết thúc không chỉ cho toàn bộ dự án mà cho cả từng giai đoạn của nó. Hãy bắt đầu từ hai thời điểm: thời điểm bắt đầu và thời điểm kết thúc. Giữa hai thời điểm này cần phân định ra các pha hợp lý (bao gồm trách nhiệm của các thành viên) và một hạn chót hiện thực cho mỗi giai đoạn. Một số giai đoạn có thể tiến hành song song cùng nhau, khi có hai hoặc nhiều hơn các thành viên của đội làm việc độc lập với nhau. Tính đồng bộ thể hiện ở chỗ không nhất thiết kết thúc công việc này mới bắt đầu công việc tiếp theo mà sự phối hợp đồng bộ đòi hỏi có nhiều nhiệm vụ đan xen vào nhau, do vậy làm cho lịch trình trở nên linh động hơn và giảm khả năng kết thúc chậm trễ. Lịch trình ban đầu có thể cần có những hạn chót sau đây: - Xác định mục đích và chỉ ra đ−ợc các trách nhiệm cụ thể về nhiệm vụ, lập lịch trình và ngân sách, - Định ra các giai đoạn, - Xem xét các giai đoạn đã kết thúc, - Hoàn tất (chuẩn bị báo cáo chính thức và những kết quả khác của dự án). 33 B−ớc này phải đ−ợc coi là b−ớc mở đầu với t− cách là ng−ời lãnh đạo dự án và cần duy trì nó ở một mức độ linh hoạt. Khi các thành viên của ban hiểu đ−ợc quy mô và sự phức tạp của dự án, họ sẽ tìm đ−ợc vị trí thuận lợi hơn trong việc xác định mức tham gia hợp lý nhất vào các pha và lịch trình cúng nh− việc điều phối những yêu cầu của dự án theo những ràng buộc về thời gian và hạn chót của chính đơn vị họ. Sau khi các thành viên đã nắm đ−ợc quy mô của dự án, nhà quản lý sẽ lập bản kê chính thức các pha và các nhiệm vụ cần giao, soạn thảo lịch trình th−ch hiệ cho dự án, tính ra đ−ợc ngân sách, định rõ các nguồn và thể loại thông tin. Những yêu cầu này sẽ hoàn hảo hơn nếu tr−ớc tiên nhà quản lý cho các thành viên của mình cơ hội đ−a ra những ý và đề xuất các ph−ơng án thay thế. 1.3.3.2. Điều phối và tổ chức Điều phối thực hiện dự án là quá trình phân phối nguồn lực bao gồm tiền vốn, lao động, thiết bị và đặc biệt quan trọng là điều phối và quản lý tiến độ thời gian. Giai đoạn này chi tiết hóa thời gian, lập lịch trình từng công việc và toàn bộ dự án, trên cơ sở đó bố trí vốn, nhân lực và thiết bị phù hợp. Một trong những ph−ơng tiện cơ bản trong điều phối dự án là sơ đồ ngang đ−ợc xây dựng trên sơ đồ mạng. Chủ nhiệm dự án phải đảm bảo việc tất cả các thành viên ban dự án hiểu đ−ợc thời gian đóng góp của họ và mối quan hệ qua lại giữa các công việc trong dự án với công việc ngoài dự án. Mục đích của công tác tổ chức có thể đ−ợc xác định nh− sau: - Tạo lập đ−ợc quan hệ hợp tác; - Phân định rõ ràng vai trò và nhiệm vụ cho những ng−ời tham gia vào dự án; - Xác định trách nhiệm của từng cá nhân thực hiện quyết định; 34 - Truyền đạt thông tin một cách hiệu quả. Các khía cạnh của mục đích tổ chức có thể làm nảy sinh một số vấn đề sau: - Thiếu sự hợp tác sẽ buộc chủ nhiệm dự án phải cân nhắc mỗi khi có quyết định đ−a ra rằng mọi ng−ời liên quan có tuân theo một cách tổ chức hay không?... - Nếu không có sự phân định rõ ràng vai trò và nhiệm vụ sẽ dẫn đến sự chồng chéo hoặc bỏ ngỏ công việc, thiếu các nguồn lực cần thiết khi thực hiện nhiệm vụ; - Trách nhiệm là ở chỗ ng−ời đ−ợc giao nhiệm vụ phải biết cách hoàn thành công việc một cách tốt nhất trong mối quan hệ đồng bộ với hệ thống kế hoạch dự án. Chủ nhiệm dự án và lãnh đạo các cấp trong tổ chức phải lập ra một sơ đồ trách nhiệm tùy theo phạm vi quản lý, trong đó chỉ ra một cách rõ ràng các công việc và giai đoạn của dự án mà mỗi thành viên phải chịu trách nhiệm; - Truyền đạt thông tin có ý nghĩa quan trọng trong việc thực hiện đúng theo tiến độ dự án. Chủ nhiệm dự án muốn truyền đạt thông tin một cách có hiệu quả phải đảm bảo việc lập thông tin rõ ràng, xác định và xây dựng các kênh truyền tin; cung cấp thông tin đầy đủ tin cậy cho đúng đối t−ợng và thời điểm, kiểm soát đ−ợc các luồng thông tin. 1.3.3.3. Kiểm soát Kiểm soát đ−ợc hiểu là một quá trình hoạt động và là một hệ thống. Kiểm soát dự án bao gồm một loạt hành động và công việc đ−ợc thực hiện theo một quy trình nhất định, đồng bộ từ ý t−ởng đầu t−, qua thực hiện cho đến khi dự án đ−ợc vận hành đi vào hoạt động. Việc lập báo cáo trong tiến trình thực hiện đối với dự án kéo dài khoảng vài ba năm là hàng tuần hoặc 2 tuần một lần. Mục tiêu của báo cáo là nhằm cung cấp thông tin đầy đủ cho 35 chủ nhiệm dự án, nâng cao hiệu quả quản lý. Nền tảng tổng thể của quá trình kiểm soát là sự so sánh tiến độ và chi phí giữa kế hoạch và thực tế để khi cần sẽ tiến hành các hành động điều chỉnh, đảm bảo cho dự án đi theo đúng quỹ đạo đã vạch sẵn để đạt đ−ợc mục tiêu. Trong quá trình quản lý dự án đồng thời với công tác kiểm soát, công tác giám sát cũng đóng vai trò rất quan trọng. Giám sát là quá trình theo dõi kiểm tra tiến trình dự án, phân tích tình hình thực hiện, báo cáo hiện trạng và đề xuất biện pháp giải quyết các v−ớng mắc trong quá trình thực hiện, nghiệm thu đ−a dự án vào sử dụng. Cùng với hoạt động giám sát, công tác đánh giá dự án giữa kỳ và cuối kỳ cũng đ−ợc thực hiện nhằm tổng kết rút kinh nghiệm, kiến nghị cho giai đoạn sau. 1.4 Các mô hình tổ chức thực hiện Quản lý dự án Theo các quy định hiện hành của Việt Nam và thông lệ quốc tế thì, căn cứ vào điều kiện năng lực của cá nhân, tổ chức và căn cứ vào yêu cầu của dự án đầu t−, có thể chia hình thức tổ chức quản lý dự án đầu t− thành hai nhóm chính là: - Hình thức Chủ đầu t− trực tiếp thực hiện quản lý dự án, và - Hình thức thuê t− vấn quản lý dự án (gồm mô hình Chủ nhiệm điều hành dự án và mô hình chìa khóa trao tay). 1.4.1. Mô hình Chủ đầu t− trực tiếp quản lý dự án Mô hình chủ đầu t− trực tiếp quản lý dự án là hình thức tổ chức quản lý dự án đầu t− mà Chủ đầu t− tự thực hiện dự án (tự sản xuất, tự xây dựng, tự tổ chức giám sát và tự chịu trách nhiệm tr−ớc pháp luật) hoặc Chủ đầu t− lập ra Ban Quản lý dự án để quản lý việc thực hiện các công việc của dự án theo sự ủy quyền của Chủ đầu t−. Mô hình này đ−ợc thể hiện trong hình 1.3. Hình thức Chủ đầu t− tự thực hiện dự án th−ờng áp dụng cho dự án quy 36 mô nhỏ, kỹ thuật đơn giản, gần với chuyên môn của Chủ đầu t−, Chủ đầu t− có đủ năng lực chuyên môn và kinh nghiệm để quản lý. Tr−ờng hợp Chủ đầu t− thành lập Ban quản lý dự án thì Ban quản lý dự án phải chịu trách nhiệm tr−ớc pháp luật và Chủ đầu t− về nhiệm vụ và quyền hạn đ−ợc giao. Ban quản lý dự án đ−ợc đồng thời quản lý nhiều dự án khi có đủ năng lực và đ−ợc Chủ đầu t− cho phép, nh−ng không đ−ợc thành lập các Ban trực thuộc. Hình 1.3 Mô hình Chủ đầu t− trực tiếp quản lý dự án 1.4.2. Mô hình thuê t− vấn quản lý dự án - Mô hình Chủ nhiệm điều hành dự án: là mô hình tổ chức quản lý trong đó Chủ đầu t− giao cho Ban quản lý dự án chuyên ngành hoặc thuê một tổ chức t− vấn quản lý có đủ điều kiện, năng lực chuyên môn phù hợp với quy mô, tính chất của dự án làm Chủ nhiệm điều hành, quản lý thực hiện dự án. Chủ nhiệm điều hành dự án là một pháp nhân độc lập, có năng lực, sẽ là ng−ời quản lý, điều hành và chịu trách nhiệm tr−ớc pháp luật về toàn bộ quá trình thực hiện dự án. Mọi quyết định chủ đầu t− liên quan đến quá trình thực hiện dự án sẽ đ−ợc triển khai thông qua tổ chức quản lý dự án. Mô hình tổ chức này áp dụng cho những dự án quy mô lớn, kỹ thuật sâu, nh− hình 1.4 Chủ đầu t− Tự thực hiện Ban quản lý dự án Tổ chức thực hiện dự án I Tổ chức thực hiện dự án II Tổ chức thực hiện dự án III 37 Hình 1.4: Mô hình tổ chức Chủ nhiệm điều hành dự án Hình 1.5: Mô hình tổ chức dự án dạng chìa khoá trao tay Thuê t− vấn Thuê nhà thầu A … Thuê nhà thầu B Chủ đầu t− Tổ chức thực hiện dự án I Chủ nhiệm điều hành Tổ chức thực hiện dự án II Chủ đầu t− Thầu phụ I Tổng thầu thực hiện toàn bộ dự Thầu phụ II 38 - Mô hình chìa khóa trao tay: Mô hình tổ chức dự án dạng chìa khóa trao tay là hình thức tổ chức, trong đó Ban quản lý dự án không chỉ là đại diện toàn quyền của Chủ đầu t− mà còn là “chủ “ của dự án. Hình thức tổ chức quản lý dự án dạng chìa khoá trao tay cho phép tổ chức đấu thầu, lựa chọn nhà tổng thầu để thực hiện toàn bộ dự án. Khác với hình thức Chủ nhiệm điều hành dự án, giờ đây mọi trách nhiệm thực hiện dự án đ−ợc giao cho Ban quản lý dự án và họ phải chịu trách nhiệm tr−ớc pháp luật đối với việc quản lý dự án. Ngoài ra, là tổng thầu, Ban quản lý dự án không chỉ đ−ợc giao toàn quyền thực hiện dự án mà còn đ−ợc phép thuê thầu phụ để thực hiện từng phần việc trong dự án đã trúng thầu. Tr−ờng hợp này bên nhận thầu không phải là một cá nhân mà phải là một tổ chức quản lý dự án chuyên nghiệp. Mô hình tổ chức dự án chìa khoá trao tay đ−ợc thể hiện trên hình 1.5 1.4.3. Những căn cứ để lựa chọn mô hình tổ chức quản lý dự án Theo đặc điểm các mô hình quản lý các dự án đầu t− đã nêu trong các mục 1.4.1 và 1.4.2 nêu trên, theo thông lệ quốc tế và quy định hiện hành của Việt Nam, ta có thể đ−a ra các căn cứ để lựa chọn mô hình tổ chức quản lý dự án nh− sau: a) Căn cứ vào điều kiện, năng lực của Chủ đầu t−: - áp dựng hình thức thuê tổ chức t− vấn quản lý dự án khi chủ đầu t− xây dựng công trình không đủ điều kiện năng lực; - áp dụng hình thức Chủ đầu t− trực tiếp quản lý dự án khi chủ đầu t− xây dựng công trình có đủ điều kiện năng lực về quản lý dự án. b) Căn cứ vào quy mô tổng mức đầu t− của dự án - Đối với tr−ờng hợp Chủ đầu t− trực tiếp quản lý thực hiện dự án: + Thành lập Ban quản lý dự án với các dự án có tổng mức đầu t− trên 1 tỷ đồng. 39 + Không nhất thiết thành lập Ban quản lý dự án đối với các dự án còn lại. - Đối với tr−ờng hợp thuê t− vấn quản lý dự án: Tổ chức t− vấn quản lý dự án có thể hoặc không cần thành lập Ban quản lý dự án, nh−ng phải chịu trách nhiệm tr−ớc pháp luật và chủ đầu t− về các nội dung đã cam kết trong hợp đồng. T− vấn quản lý dự án phải bồi th−ờng thiệt hại do lỗi của mình gây ra trong quá trình quản lý dự án. T− vấn quản lý dự án phải chịu trách nhiệm về các hoạt động quản lý dự án tại công tr−ờng xây dựng. 1.5 KếT LUậN CHƯƠNG 1 Trong Ch−ơng 1, tác giả đã trình bày lý thuyết cơ bản về dự án, về đầu t−, dự án đầu t− và quản lý dự án đầu t−. Theo đó, đặc biệt chú ý tới vấn đề quản lý dự án đầu t−. Trên cơ sở vận dụng kiến thức từ Ch−ơng này để từ đó đánh giá đ−ợc trình độ quản lý dự án đầu t− ở Tổng công ty Khoáng sản - TKV, làm cơ sở cho việc hoạch định các giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản lý dự án đầu t− tại Tổng công ty Khoáng sản - TKV. 40 CHƯƠNG 2 Phàn tích TìNH HìNH QUảN Lý CáC Dự áN ĐầU TƯ TạI tổng công ty KHOáNG SảN – tkv 2.1 giới thiệu về Tổng công ty Khoáng sản – TKV Tên và địa chỉ giao dịch của Tổng công ty: Tên tiếng Việt: Tổng công ty Khoáng sản – TKV Tên tiếng Anh: Vinacomin – Minerals Holding Corporation Tên viết tắt tiếng Anh: VIMICO Địa chỉ trụ sở chính: Số 562 đ−ờng Nguyễn Văn Cừ, quận Long Biên, Hà Nội. Điện thoại: (84-4) 8770010 Fax: (84-4) 8770034 Website: www.vimico.com.vn Emai: vimico@hn.vnn.vn Đăng ký kinh doanh số: 109585 ngày 7 tháng 3 năm 1996 của Uỷ ban Kế hoạch (nay là Sở Kế hoạch và Đầu t−) Thành phố Hà Nội Ngành nghề kinh doanh chính: - Nghiên cứu, khảo sát thăm dò địa chất các loại khoáng sản. - Khai thác các loại khoáng sản kể cả các loại khoáng sản quý hiếm nh− đất hiếm, vàng, bạc, bạch kim, đá quý và đá bán quý, các loại nguyên vật liệu sử dụng trong hàng trang sức nh− ngọc trai, san hô. - Gia công, tuyển luyện và chế biến khoáng sản, vàng bạc, đá quý, ngọc trai, san hô thành sản phẩm phục vụ sản xuất và tiêu dùng. 41 - Nghiên cứu ứng dụng công nghệ kỹ thuật mới vào lĩnh vực khai thác chế biến khoáng sản, đá quý, vàng, ngọc trai, hàng trang sức, đào tạo chuyên gia về ngọc học, công nhân kỹ thuật gia công chế tác đá quý, vàng, hàng trang sức mỹ nghệ, thẩm định t− vấn và cung cấp thông tin trong lĩnh vực công nghệ đá quý, vàng, ngọc trai, hàng trang sức mỹ nghệ. - Thu mua xuất nhập khẩu, tiêu thụ, cung ứng khoáng sản, các loại sản phẩm chế biến từ khoáng sản, đá quý, vàng, ngọc trai, hàng trang sức mỹ nghệ, các loại vật t−, thiết bị phục vụ cho ngành khai thác và chế biến khoáng sản, đá qúy, vàng, hàng trang sức mỹ nghệ. - Xây lắp công trình công nghiệp mỏ - luyện kim và công trình dân dụng. - T− vấn đầu t− và xây dựng về khai thác và chế biến khoáng sản. - Kinh doanh, dịch vụ khách sạn, cho thuê văn phòng, dịch vụ vận tải. - Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật. Sơ đồ tổ chức hiện tại của Tổng công ty nh− hình 2.1 sau: Về tổ chức Tổng công ty: Tiền thân của Tổng công ty Khoáng sản – TKV là Tổng công ty Khoáng sản Việt Nam. Ngày 26 tháng 12 năm 2005, Thủ t−ớng Chính phủ đã có Quyết định số 345/2005/QĐ-TTg về việc thành lập Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam (gọi tắt là TKV), theo đó, Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam hoạt động theo mô hình công ty mẹ – công ty con trên cơ sở Tập đoàn Than Việt Nam và Tổng công ty Khoáng sản Việt Nam. Sau khi trở thành một công ty con của Tập đoàn, Tập đoàn TKV đã có Quyết định đổi tên Tổng công ty Khoáng sản Việt Nam thành Tổng công ty Khoáng sản – TKV. 42 Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Tổng công ty Khoáng sản - TKV 43 Tổng công ty Khoáng sản Việt Nam (tr−ớc đây) là Tổng công ty nhà n−ớc, đ−ợc thành lập theo Quyết định số 1118/QĐ-TCCBĐT ngày 27/10/1995 của Bộ tr−ởng Bộ công nghiệp nặng (cũ), nay là Bộ Công nghiệp theo uỷ quyền của Thủ t−ớng Chính phủ. Tổng công ty đ−ợc thành lập trên cơ sở hợp nhất hai Tổng công ty Khoáng sản Quý hiếm và Tổng công ty Phát triển Khoáng sản (trừ các đơn vị sản xuất-kinh doanh đá quý và vàng đ−ợc tách ra để thành lập Tổng Công ty Đá quý và Vàng Việt nam do Thủ t−ớng Chính phủ quyết định). Khi đ−ợc thành lập năm 1995, các đơn vị của Tổng công ty hầu nh− ch−a có mối quan hệ gắn kết với nhau và đều có những khó khăn riêng cho sự tồn tại, phát triển, có thể tóm tắt nh− sau: - Các đơn vị khai thác chế biến khoáng sản của Tổng công ty Khoáng sản Quý hiếm chủ yếu là sản xuất thiếc thỏi vừa trải qua thời điểm gay cấn về thị tr−ờng do giá thiếc thỏi trên thế giới hạ xuống thấp nhất trong vòng trên m−ời năm từ 1980 đến 1993. Thêm vào đó một số dây chuyền công nghệ mới xây dựng với quy mô lớn (sản xuất quặng thiếc) không có hiệu quả, phải thanh lý. Một số đơn vị tài nguyên thiếc sa khoáng cạn kiệt, các mỏ thiếc gốc ch−a đ−ợc chuẩn bị về mặt thăm dò để đ−a vào khai thác công nghiệp nh−ng đã và đang bị khai thác tự do tàn phá. Ngoài ra, còn có một số đơn vị tr−ớc đây nằm trong Liên hiệp Đất hiếm chuyển về sau khi Liên hiệp này không phát triển đ−ợc, có nhiều khó khăn về tài chính, năng lực quản lý và sản xuất thấp... - Các đơn vị từ Tổng công ty Phát triển khoáng sản hình thành và ra đời mang tính chất tình thế, chủ yếu để giải quyết công ăn việc làm khi nhiệm vụ địa chất bị thu hẹp, đầu t− chắp vá, năng lực công nghệ-kỹ thuật khai khoáng thấp, ít kinh nghiệm về sản xuất và cũng do khó khăn về vốn nên một số đơn vị đã tự huy động vốn để đầu t−, kinh doanh nh−ng không theo đúng quy định nên tình hình tài chính càng phức tạp. 44 Ban đầu Tổng công ty có 17 đơn vị thành viên hạch toán độc lập, trong đó một đơn vị hoạt động nghiên cứu (tự trang trải) với trên 7.800 cán bộ công nhân viên. Về địa lý Tổng công ty có các đơn vị hoạt động trên các địa bàn ở các vùng Việt Bắc, Tây Bắc, Trung du Bắc bộ, Bắc Trung bộ, duyên hải miền Trung, Tây nguyên và các thành phố Hà nội, Hồ Chí Minh... Tổng nguồn vốn kinh doanh khi mới thành lập chỉ có 106 tỷ đồng, trong đó vốn ngân sách cấp 82 tỷ đồng. Đến tháng 3/2003 Tổng Công ty Khoáng sản Việt nam tiếp nhận thêm Văn phòng và các đơn vị của Tổng công ty Đá quý và Vàng Việt nam với 11 đơn vị thành viên và tổng số lao động 788 ng−ời, tổng vốn kinh doanh gần 51 tỷ đồng (theo quyết định của Bộ tr−ởng Bộ Công nghiệp số 05/2003/QĐ-BCN ngày 13/02/2003). Thực hiện các quyết định của Chính phủ và Bộ Công nghiệp về sắp xếp, đổi mới các doanh nghiệp thành viên, đến năm 2005 Tổng công ty có 18 đơn vị đ−ợc chuyển đổi nh− sau: - 3 đơn vị đã chuyển đổi sang công ty TNHH nhà n−ớc 1 thành viên. - 13 đơn vị đã chuyển đổi sang công ty cổ phần, trong đó 4 đơn vị Nhà n−ớc nắm cổ phần chi phối và 1 đơn vị nhà n−ớc hoàn toàn không giữ cổ phần. - 2 đơn vị đã và đang giải thể. Ngoài ra, cơ quan Tổng công ty còn trực tiếp làm chủ đầu t− 2 dự án lớn và có hai ban quản lý dự án là: - Tổ hợp đồng Sin quyền - Lào cai với tổng mức đầu t− gần 1.300 tỷ đồng (hiện đang kết thúc xây dựng và đã đi vào sản xuất dần từ cuối 2005, sẽ hình thành 2 đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng Công ty vận hành công trình này). 45 - Dự án Tổ hợp Bauxit - Nhôm Lâm Đồng: Tổng mức đầu t− giai đoạn I trên 7.455 tỷ đồng, (để sản xuất 600 ngàn tấn alumin, Chính phủ đã thông qua Báo cáo nghiên cứu khả thi). Tổng số lao động bình quân sau khi sắp xếp đổi mới doanh nghiệp năm 2005 toàn Tổng công ty có gần 7.800 ng−ời, trong đó có trình độ đại học và trên đại học 665 ng−ời, trung cấp 1.280 ng−ời, ngành nghề chủ yếu gắn với ngành khai thác, chế biến khoáng sản và luyện kim. Bộ máy quản lý lãnh đạo Tổng công ty có 85 ng−ời, trong đó có 4 thành viên chuyên trách Hội đồng quản trị, 1 thành viên kiêm Tổng giám đốc; giúp việc cho Tổng giám đốc có 2 phó Tổng giám đốc; các phòng ban biên chế thành 5 phòng và 2 ban quản lý dự án; trình độ hầu hết là tốt nghiệp đại học và trên đại học, có 3 tiến sỹ. Tổng số vốn kinh doanh (vốn chủ sở hữu) đến cuối năm 2004 của toàn Tổng công ty trên 200 tỷ đồng. Nh− đã nêu ở phần trên, khi mới thành lập, các đơn vị trong Tổng công ty hầu hết đều có khó khăn về tài chính, tài nguyên và ch−a có quan hệ gắn kết với nhau. Tình hình quản lý tài nguyên khoáng sản từ cuối thập kỷ 80 thế kỷ 20 trở đi ở n−ớc ta ngày càng phức tạp do nạn khai thác trái phép, tranh chấp tài nguyên, sự tuỳ tiện trong quản lý ở các cấp chính quyền trong lĩnh vực này… Các đơn vị của Tổng công ty rơi vào tình trạng cạn dần và thiếu cơ sở tài nguyên để đầu t− khai thác. Thuận lợi cơ bản về chủ quan là các đơn vị chủ chốt của Tổng công ty đã có truyền thống hoạt động trong ngành, đội ngũ giai cấp công nhân yêu nghề, gắn bó với ngành. Về khách quan, Tổng công ty và các đơn vị thành viên đ−ợc sự quan tâm, giúp đỡ của Đảng và Nhà n−ớc, nhất là trong việc chuẩn bị khai thác các mỏ có quy mô lớn. 46 Tr−ớc tình hình thực tế nh− trên, lãnh đạo Tổng công ty tr−ớc hết đã xác định chiến l−ợc phát triển lâu dài của Tổng công ty nhằm đ−a Tổng công ty lên đúng tầm nhiệm vụ mà Nhà n−ớc giao, phù hợp với chiến l−ợc phát triển ngành khoáng sản mà Bộ Công nghiệp đã thông qua Bộ Chính trị, có đóng góp thiết thực trong sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá. Các khoáng sản chiến l−ợc mà Tổng công ty làm cơ sở tài nguyên để chuẩn bị các dự án đầu t− phát triển lâu dài là các khoáng sản kim loại: đồng, nhôm, thiếc, kẽm, cromite và khoáng sản đất hiếm. Các khoáng sản này đã có trữ l−ợng đã đ−ợc thăm dò khá tốt trong thời kỳ quản lý kinh tế bao cấp. Về các giải pháp tr−ớc mắt, Tổng công ty đã tập trung chỉ đạo hợp lý hoá lại các dây chuyền công nghệ khai thác chế biến truyền thống cho các khoáng sản nh− thiếc, quặng kẽm, cromit để củng cố sản xuất; nghiên cứu đầu t− công nghệ cho một số dây chuyền khai thác đòi hỏi nguồn vốn không lớn nh− khai thác khoáng sản ven biển, quặng sắt, khoáng sản phi kim loại, sản xuất gang đúc, các loại fero... tạo dần cơ sở vật chất cho tất cả các đơn vị hoạt động khoáng sản của Tổng công ty, giải quyết công ăn việc làm cho ng−ời lao động. Về quản lý đầu t− xây dựng, Tổng công ty đã chỉ đạo đầu t− tập trung dứt điểm các công trình để sớm đ−a vào vận hành, đảm bảo tính hiệu quả của dự án. Kết quả nhiều dự án đã đ−ợc đ−a vào sản xuất có hiệu quả nh−: - Dự án lò quay sản xuất Bột ôxit Kẽm ở Thái nguyên (4.000 tấn sản phẩm); - Mỏ Imenit Kỳ Xuân (15.000 tấn tinh quặng/năm); - X−ởng tuyển nổi Quặng Sunfua kẽm chì ở Chợ Điền (6.000 tấn tinh quặng/năm); - X−ởng tuyển nổi Quặng Sunfua kẽm chì Lang Hích - Thái Nguyên (3.000 tấn tinh quặng/năm); 47 - Các Lò điện sản xuất Fero Man gan, fero Silic ở Tĩnh Túc, Cao Bằng (2.000 tấn fero/năm); - Nhà máy thuỷ điện Bản Pắt Cao Bằng (630 KVA); - Nhà máy gạch Tuynen Mỹ Xuân - Vũng Tàu (20 triệu viên/năm). - Theo nhiệm vụ Thủ t−ớng Chính phủ giao, Tổng công ty cũng đã tiếp nhận Lò cao 22m3 của Tỉnh Cao Bằng về quản lý, sau 3 tháng sửa chữa đã tổ chức sản xuất có hiệu quả và sau đó lại đầu t− thêm Lò cao số 2, đ−a sản l−ợng gang đúc lên 26.000 tấn/năm. Về các dự án phát triển chiến l−ợc của Tổng Công ty, quán triệt Nghị quyết số 13/NQ-TW ngày 01 tháng 3 năm 1996 của Bộ Chính trị về phát triển khoáng sản và Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ IX, Tổng công ty đã tiến hành đầu t− các dự án khai thác, chế biến khoáng sản có quy mô lớn nh−: - Năm 2003 khởi công xây dựng Tổ hợp đồng Sin Quyền, Lào Cai, sản l−ợng 10.000 tấn đồng kim loại/năm với tổng mức đầu t− gần 1.300 tỷ đồng, đã hoàn thành lắp đặt thiết bị khu mỏ và nhà máy tuyển đ−a vào sản xuất trong năm 2006 và đến quý IV/2007 sẽ đ−a nhà máy luyện vào sản xuất, sản phẩm hàng năm của nhà máy gồm sản phẩm chính là 10 ngàn tấn đồng kim loại, 340 kg vàng kim loại.... - Nhà máy kẽm điện phân Thái Nguyên đã đ−ợc khởi công xây dựng từ tháng 12/2003 với tổng mức đầu t− 220 tỷ đồng, đã đ−a vào sản xuất, mỗi năm sản xuất 10 ngàn tấn kẽm kim loại. - Dự án Tổ hợp Bauxit –Nhôm Lâm đồng đ−ợc lập báo cáo nghiên cứu khả thi từ năm 2001, BCNCKT đã đ−ợc Chính phủ phê duyệt với tổng mức đầu t− trên 7.455 tỷ đồng, sau đó đang đ−ợc chuyển giao về Tập đoàn TKV. Hiện nay dự án đã đ−ợc khởi công xây dựng, với quy mô giai đoạn I khai thác, chế biến sản xuất 600 nghìn tấn Alumin/năm để 48 xuất khẩu (giai đoạn II sẽ sản xuất 72.600 tấn nhôm kim loại, dự kiến sau 2010). Việc chuẩn bị và thực hiện các dự án đầu t− lớn đã từng b−ớc tăng c−ờng lực l−ợng và kinh nghiệm quản lý của lãnh đạo và CBCNV toàn Tổng công ty, đã chứng minh khả năng quản lý đầu t− và tổ chức sản xuất kinh doanh với quy mô lớn của Tổng công ty. Về tài chính, Tổng công ty đã có nhiều biện pháp ngăn chặn việc huy động vốn tràn lan sai nguyên tắc, chỉ đạo các đơn vị và đề nghị Nhà n−ớc hỗ trợ giải quyết các tồn tại cũ về tài chính. Đồng thời, Tổng công ty đã tích cực yêu cầu các đơn vị chú trọng công tác định mức, khoán giá thành nội bộ, tìm các biện pháp để hạ giá thành sản xuất –kinh doanh, tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh. Các công việc trên đ−ợc tiến hành song song với quá trình sắp xếp chuyển đổi các doanh nghiệp trong Tổng công ty xuất phát từ yêu cầu thực tế cũng nh− thực hiện theo chủ tr−ơng, chính sách sắp xếp đổi mới doanh nghiệp nhà n−ớc của Đảng và Chính phủ. Kết quả là tình hình Tổng công ty đã đ−ợc dần ổn định, các đơn vị đã trở nên chủ động hơn trong đầu t− phát triển, trong sản xuất–kinh doanh, tạo thêm công ăn việc làm cho ng−ời lao động, thu nhập bình quân của ng−ời lao dộng, đóng góp cho Ngân sách ngày càng cao hơn. Một số kết quả cụ thể đạt đ−ợc qua 10 năm hoạt động của Tổng công ty nh− sau: - Về tăng tr−ởng sản xuất: Tốc độ tăng tr−ởng sản xuất bình quân (giá trị tổng sản l−ợng) của toàn Tổng công ty trong kế hoạch 5 năm 1996-2000 là 11,45%; trong kỳ kế hoạch 2001-2005 trên 10,5 %. Tỷ trọng các sản phẩm chủ yếu của Tổng công ty so với tổng số sản xuất trong cả n−ớc trong những năm gần đây có bột kẽm, tinh quặng kẽm, tinh quặng đồng, gang đúc, fero là những sản phẩm chiếm phần chủ yếu, còn những mặt hàng nh− thiếc thỏi, quặng kẽm xuất khẩu, quặng sắt xuất khẩu chiếm tỷ trọng khoảng 50-60%. 49 - Về doanh thu-tiêu thụ: Các sản phẩm của ngành khoáng sản nói chung và của Tổng công ty nói riêng là nguyên liệu cho các ngành khác nên bị phụ thuộc ngay vào tình hình phát triển sản xuất của các ngành đó, nhất là khi hàng hoá là những nguyên liệu đang ở dạng thô hoặc chế biến ch−a sâu. Một số sản phẩm trong các năm vừa qua chịu nhiều biến động thất th−ờng của thị tr−òng nh− thiếc thỏi, cromite, đá tấm granite... đã ảnh h−ởng nhiều đến kết quả kinh doanh của Tổng công ty. Bên cạnh đó, Tổng công ty cũng đã chỉ đạo các đơn vị chủ động tìm kiếm thị tr−ờng trong và ngoài n−ớc, cải thiện dần khả năng cạnh tranh của sản phẩm nên đã thúc đẩy đ−ợc sản xuất và tiêu thụ, doanh thu ngày càng tăng. Tổng doanh thu năm 2000 gấp 2,5 lần năm 1995; năm 2005 đạt mức 800 tỷ đồng, gấp hơn 1,9 lần so với năm 2000. - Về xuất khẩu sản phẩm: Đa số sản phẩm của Tổng công ty vừa qua đều phục vụ xuất khẩu (khoảng 70%). Năm 1995 xuất khẩu đạt 11,8 triệu USD, năm 2000 đã tăng lên 18,23 triệu USD, bằng 154% năm 1995; năm 2005 đạt 25 triệu USD, bằng 137% so với năm 2000. - Nộp ngân sách: Về nộp ngân sách tuy ch−a t−ơng xứng với một tổng công ty về giá trị tuyệt đối nh−ng cũng dần đ−ợc cải thiện, năm sau cao hơn năm tr−ớc. Cụ thể năm 1995 tổng số nộp mới là 8,4 tỷ đồng, đến năm 2000 đã nộp 22,7 tỷ, tăng 2,7 lần năm 1995; năm 2004 nộp trên 35 tỷ đồng, gấp trên 1,5 lần năm 2000. - Việc làm và thu nhập của ng−ời lao động: Ngành khai khoáng sử dụng lao động khá đa dạng, có cả lao động kỹ thuật và lao động giản đơn nên có điều kiện thu hút đ−ợc lực l−ợng lao động tại chỗ, giải quyết đ−ợc một phần việc làm cho các địa ph−ơng, nhất là ở các vùng khó khăn. Thời gian đầu, do khó khăn về thị tr−ờng, tài nguyên và vốn đầu t− tổng số lao động không có việc làm th−ờng xuyên là lớn (năm 1995 chiếm 23% trong tổng số lao động toàn Tổng công ty). Nh−ng về sau do chấn chỉnh đ−ợc sản xuất, có đầu t− thêm một số công trình nên tăng đ−ợc công ăn việc làm, số không có 50 việc làm giảm xuống nhanh (năm 2000 số này chỉ còn chiếm tỷ lệ 3%). Hiện nay cùng với việc sắp xếp, cổ phần hoá các doanh nghiệp trong Tổng công ty, theo chủ tr−ơng, chính sách của Đảng và Nhà n−ớc một số lớn lao động không đáp ứng đ−ợc yêu cầu sản xuất đã đ−ợc giải quyết cho nghỉ theo chế độ Nghị định 41 của Chính phủ. Số lao động hiện nay của Tổng công ty đã giảm đi theo h−ớng nâng cao trình độ lao động, đáp ứng nhu cầu vận hành các dây chuyền sản xuất mới đầu t−, tạo điều kiện nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất–kinh doanh. Thu nhập bình quân trong Tổng công ty không cao, đây là tồn tại khó khắc phục đối với Tổng công ty, tuy hiện nay có đ−ợc cải thiện hơn. Thu nhập bình quân của ng−ời lao động toàn Tổng công ty năm 1995 là 303,5 ngàn đồng/ng−ời.tháng, đến năm 2000 là 650 ngàn đồng, năm 2004 đạt 1.320 ngàn đồng, còn khá thấp so với nhiều ngành công nghiệp khác. - Giá thành, lỗ, lãi: Đối với các đơn vị đã sản xuất ổn định từ tr−ớc, cơ sở vật chất kỹ thuật hầu hết đã đ−ợc nhà n−ớc đầu t−, đội ngũ lao động kỹ thuật có tay nghề khá nh−ng công nghệ thiết bị lại nặng nề và lạc hậu, tài nguyên khó khăn, đền bù đất đai hoa màu lớn nên giá thành sản xuất vừa qua cũng cao và kinh doanh giữ đ−ợc không lỗ hoặc có lãi nh−ng không nhiều. Các đơn vị mới đ−ợc đầu t− (bằng tín dụng nhà n−ớc là chủ yếu và lãi vay tr−ớc đây là khá cao) thì công nghệ có tiên tiến hơn, nh−ng đội ngũ vận hành còn thiếu kinh nghiệm, vốn l−u động không đ−ợc cấp mà chủ yếu phải vay nên chi phí sản xuất là căng thẳng. Một số đơn vị không có dự án đầu t− có tính khả thi cao, lại tự huy động vốn tuỳ tiện từ tr−ớc mặc dù có đ−ợc Nhà n−ớc hỗ trợ hay không thì chi phí hoạt động cũng cao và khó kiểm soát, các đơn vị này bị lỗ lớn hơn. Do hậu quả của việc đầu t− không đúng từ tr−ớc khi thành lập Tổng công ty Khoáng sản Việt Nam, Tổng công ty phải xử lý các tồn tại thua lỗ của một số đơn vị nh−: - Công ty MIDECO (Dự án mỏ An Tr−ờng và Nhà máy đá xẻ Tựu Liệt theo Quyết định đầu t− số: 351/QĐ-XDCB ngày 5/7/1994 và 51 Quyết định số: 1183/QĐ-KH ngày 31/10/1995 của Bộ Công nghiệp nặng). - Công ty Khoáng sản 6 (Dự án mỏ Bao Quan I, Bao Quan II theo Quyết định số: 575/QĐ-KH ngày 11/8/1994 của Bộ Công nghiệp nặng) - Công ty Đá quý và Vàng Hà nội (Dự án đầu t− chăn nuôi Ngọc Trai - Quảng Ninh năm 2001, Dự án đầu t− mỏ Đá quý Quỳ Châu - Nghệ An) - Công ty Đá quý và Vàng Tây Nguyên… Chính các Dự án này đã để lại hậu quả thua lỗ mà sau khi thành lập Tổng công ty Khoáng sản Việt Nam và sau khi tiếp nhận Tổng công ty Đá quý và Vàng Việt Nam (năm 2003) Tổng công ty phải xử lý. Tổng hợp toàn Tổng công ty năm 2004 lãi trên 20 tỷ đồng; tỷ suất lợi nhuận tr−ớc thuế trên tổng tài sản là 2,19%, so với vốn chủ sở hữu đạt gần 10%. Tình hình các đơn vị sau khi sắp xếp cổ phần hoá đều có khá hơn: hầu hết các đơn vị này đều cố gắng đạt đ−ợc mức tỷ suất lợi nhuận trên vốn điều lệ trên 10%. - Chất l−ợng sản phẩm và khả năng cạnh tranh: Các mặt hàng truyền thống trong Tổng công ty nh− thiếc thỏi, bột oxit kẽm, tinh quặng kẽm sunfua, tinh quặng chì, tinh quặng đồng... vẫn có uy tín lớn và tiêu thụ ổn định trên thị tr−ờng. Các mặt hàng mới nh− fero các loại, gạch tuy nen, tinh quặng ilmenit, zircon, gang đúc.. đã có uy tín và đã chiếm lĩnh đ−ợc thị tr−ờng. Tuy nhiên, hàng hóa cơ bản là bán thành phẩm nên còn chịu nhiều thua thiệt trong giá bán, cần đ−ợc đầu t− chế biến tiếp. Hiện nay Tổng Công ty đã đầu t− các dây chuyền điện phân thiếc chất l−ợng cao (99,95% Sn), tiêu thụ tốt và tăng hiệu quả hơn tr−ớc. 52 Năm 1995 khi mới thành lập vốn nhà n−ớc giao Tổng công ty chỉ có trên 119 tỷ đồng, sau 10 năm hầu nh− không đ−ợc cấp vốn bổ sung, vốn nhà n−ớc tại Tổng công ty năm 2005 chỉ có 186 tỷ, chủ yếu do tiếp nhận, sáp nhập một số đơn vị. Tổng Công ty đã cố gắng tìm các nguồn vốn đầu t−, kết quả tổng tài sản năm 2005 đã tăng gần 10 lần so với năm 1996 khi mới thành lập. Kết quả kiểm toán năm 2005 các đơn vị chủ yếu của Tổng công ty, kiểm toán nhà n−ớc đã kết luận "Nhìn chung sản xuất kinh doanh năm 2005 của Tổng công ty Khoáng sản Việt Nam có hiệu quả, đảm bảo thu nhập cho CBCNV, Tổng công ty đã điều hành t−ơng đối tốt hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị thành viên". Bảng 2.1 thể hiện kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty giai đoạn năm 1996 (sau khi thành lập) đến năm 2006. 53 Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Đơn vị tính: Triệu đồng Năm Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 1- Tổng tài sản 240.042 427.857 445.521 476.773 479.490 507.661 548.391 662.720 750.000 2.186.000 2.353.000 - Tài sản LD đầu t− ngắn hạn 113.046 210.341 228.615 263.750 280.305 271.648 286.252 371.578 300.000 556.000 605.000 - TS đầu t− dài hạn 126.996 217.516 216.905 213.023 199.184 236.013 262.139 291.142 450.000 1.630.000 1.748.000 2- Tổng nguồn vốn 240.042 427.857 445.521 476.773 479.490 507.661 548.391 662.720 750.000 2.186.000 2.353.000 - Nợ phải trả 99.894 267.536 274.894 277.811 261.949 297.200 250.854 330.872 416.465 1.761.300 1.625.000 - Vốn chủ sở hữu 140.148 160.320 170.627 198.962 197.541 210.461 298.547 331.858 333.535 424.700 728.000 3- Tổng doanh thu 274.996 358.645 392.451 415.662 422.160 590.950 582.580 649.010 663.000 800.000 1.530.000 4- Tổng lợi nhuận 1.509 2.153 300 -666 798 -13090 1.964 2.400 5.000 8.000 350.000 5- Nộp ngân sách 8.377 10.750 12.749 31.494 24.777 21.414 21.258 21.561 35.223 30.000 157.000 (Nguồn: Báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh 10 năm và năm 2006 Tổng công ty) 54 2.2. phân tích thực trạng công tác quản lý các dự án đầu t− tại tổng công ty khoáng sản - tkv 2.2.1 Phân tích công tác Lập dự án đầu t− Tuỳ theo mức độ phức tạp của dự án đầu t− Báo cáo nghiên cứu khả thi th−ờng đ−ợc chủ đầu t− lập hoặc thuê các đơn vị t− vấn trong hoặc ngoài Tổng công ty thực hiện. Hầu hết các báo cáo đầu t− đều do chủ đầu t− lập, có tr−ờng hợp thuê t− vấn lập. Các dự án đ−ợc lập theo các quy định hiện hành (theo Nghị định 52,12, 07 và các Nghị định thay thế nh− Nghị định 16, 112). Các bản Thiết kế kỹ thuật đều do t− vấn lập. Các dự án thiết kế kỹ thuật do các đơn vị t− vấn lập đầy đủ hơn so với các dự án chủ đầu t− lập do T− vấn có tính chuyên nghiệp cao hơn. Các dự án khai thác, tuyển quặng hầu hết đều do Viện Nghiên cứu Mỏ và Luyện kim lập; sau khi thành lập Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam, một số dự án quan trọng đã đ−ợc giao cho các đơn vị t− vấn của Tập đoàn nh−; Viện Khoa học Công nghệ Mỏ, Công ty T− vấn Đầu t− Mỏ và Công nghiệp, các dự án loại này có hàm l−ợng khoa học cao hơn các loại dự án khác. Các dự án mở rộng mỏ, bến cảng, đ−ờng vận tải… chủ yếu đều do Công ty t− vấn đầu t− mỏ và công nghiệp lập. Các dự án về bảo vệ môi tr−ờng do Công ty Phát triển Tin học, Công nghệ và Môi tr−ờng lập. Các đơn vị T− vấn của Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam và Bộ Công nghiệp trong các năm qua đã có nhiều cố gắng, sắp xếp lại tổ chức, tăng c−ờng lực l−ợng, đầu t− cơ sở vật chất, trang bị thêm các máy móc thiết bị trợ giúp công nghệ cao… để thực hiện các nhiệm vụ t− vấn cho các dự án của Tổng công ty cũng nh− của Tập đoàn. Các đơn vị t− vấn của Tập đoàn đã thực hiện một khối l−ợng dự án rất lớn, đáp ứng t−ơng đối về tiến độ đầu t− các dự án, nhất là các dự án trọng điểm. Tập trung lập các dự án đầu t− lớn, các thiết kế kỹ thuật của một số công trình duy trì, nâng cao công suất, 55 mở rộng các mỏ, các công trình phục vụ sản xuất kinh doanh, văn hoá thể thao. Đã triển khai lập và duyệt 98 dự án các loại năm 2004 và trên 100 dự án năm 2005. Các dự án do t− vấn thực hiện đã phần lớn đáp ứng đ−ợc yêu cầu đầu t− trong các năm 1996 - 2005 và các năm sau, đặc biệt là các dự án trọng điểm. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều tồn tại nh− chất l−ợng dự án ch−a cao, có một số dự án phải sửa đổi, bổ sung nhiều lần làm ảnh h−ởng đến tiến độ thi công, thời gian thực hiện công tác t− vấn còn chậm… Một số đơn vị (chủ đầu t−) ch−a thật sự chú trọng nghiên cứu ph−ơng h−ớng phát triển dài hạn về đầu t− xây dựng do đơn vị quản lý để có yêu cầu chính xác cho cơ quan t− vấn lập báo cáo nghiên cứu khả thi và thẩm định để trình duyệt dự án nhất là một số dự án mỏ thiếc, mỏ cromite. T− vấn còn thiếu tính độc lập khách quan, nhiều tr−ờng hợp lập dự án theo ý chí chủ quan của chủ đầu t−, bị gò ép thiếu tính khoa học. Nhiều dự án lập theo ý chí chủ quan của các chủ đầu t− do đó mục tiêu chỉ là hiệu quả khai thác mà không xem xét đến các ảnh h−ởng khác của dự án. Một số dự án, t− vấn đã cố tìm cách cho dự án có hiệu quả mà không có những giải pháp t− vấn hữu ích để chứng minh hiệu quả thực của dự án. Ch−a tập trung lập các dự án dài hạn mà vẫn lập nhiều dự án nhỏ, vì vậy khối l−ợng dự án nhiều nh−ng chất l−ợng còn hạn chế, tốn nhiều thời gian. Cần phải chấm dứt các thiếu sót trên, khắc phục nhanh nhất việc chia nhỏ dự án. Công tác t− vấn cần đ−ợc đổi mới về chất l−ợng và dần rút ngắn thời gian lập dự án để đáp ứng đ−ợc tốc độ đầu t− tăng mạnh của các năm tới. Với tốc độ và khối l−ợng đầu t− nh− hiện nay và những năm tới, nếu không có những giải pháp quyết liệt để nâng công tác chuẩn bị đầu t− ngang tầm với yêu cầu tốc độ đầu t− thì chính nó sẽ là cản trở việc thực hiện các Quy hoạch phát triển ngành khoáng sản Việt Nam giai đoạn 2006-2010 và 2015 có xét đến triển vọng 2025 đã đ−ợc Chính phủ phê duyệt, ví dụ nh−: 56 - Quy hoạch tổng thể phát triển ngành khai thác và chế biến khoáng sản của Tổng công ty khoáng sản Việt Nam giai đoạn 2004 – 2010 - Quy hoạch thăm dò, khai thác, chế biến và sử dụng quặng titan giai đoạn 2007 – 2015, định h−ớng đến năm 2025 - Quy hoạch thăm dò, khai thác, chế biến và sử dụng quặng sắt đến năm 2010, định h−ớng đến năm 2020. Vì tầm quan trọng của công tác chuẩn bị đầu t− là một trong những khâu đầu tiên của quá trình đầu t− mà T− vấn là ng−ời tham gia chủ yếu. Các đơn vị t− vấn cần phải thực hiện những giải pháp cấp bách nh− đầu t− thêm trang thiết bị tin học, công nghệ thông tin, phần mềm chuyên dụng hữu ích đủ mạnh để phục vụ thiết kế; đào tạo nhân lực, chuyên gia, hợp tác t− vấn giữa các đơn vị t− vấn trong, ngoài ngành và n−ớc ngoài, nâng cao mối quan hệ giữa t− vấn và các chủ đầu t−, chủ đầu t− phấn đấu đảm nhận việc lập các dự án nhỏ, đơn giản để giảm tải cho các đơn vị t− vấn, để tập trung giải quyết các dự án lớn, có tính chiến l−ợc cho đơn vị và toàn ngành. Một số số liệu và tình hình thực hiên công tác lập dự án của một số dự án trọng điểm của Tổng công ty trong thời gian qua: xem bảng 2.3. 2.2.2 Phân tích công tác thẩm định dự án Các dự án do đơn vị t− vấn lập đều đ−ợc các chủ đầu t− thẩm định sơ bộ tr−ớc khi trình cấp thẩm quyền phê duyệt. Tuy nhiên, việc thẩm định của một số chủ đầu t− đối với một số dự án còn quá hời hợt, thiếu trách nhiệm nên chất l−ợng của một số dự án khi trình duyệt rất thấp, phải bổ sung giải trình nhiều lần, đặc biệt là các dự án về khai thác quặng và các dự án chế biến sâu, dẫn đến thời gian hoàn tất phê duyệt dự án kéo dài. Vấn đề này một phần đã đ−ợc 57 khắc phục so với tr−ớc năm 2005 nh−ng vẫn là một tồn tại lớn, cần phải nghiêm khắc rút kinh nghiệm và có các biện pháp khắc phục nhanh nhất. Trong khoảng 10 năm trở lại đây, Tổng công ty đã tổ chức thẩm định khoảng 100 dự án lớn nhỏ và đã đ−ợc Hội đồng quản trị Tổng công ty, Hội đồng quản trị Tập đoàn và Bộ Công nghiệp phê duyệt, đáp ứng phần lớn tiến độ công tác thực hiện đầu t− của các đơn vị thành viên và có sự chuẩn bị đáng kể cho năm 2008 và các năm tiếp theo. Công tác thẩm định dự án cũng đã đ−ợc tổ chức chặt chẽ hơn, vì vậy thời gian thẩm định các dự án đã đ−ợc rút ngắn hơn các năm tr−ớc, nhất là các dự án trọng điểm đã đ−ợc tập trung thẩm định nhanh nhất. Tuy nhiên, do nhiều nguyên nhân khác nhau nh− chất l−ợng một số dự án thấp, phải bổ sung giải trình nhiều lần, số l−ợng dự án quá nhiều, việc tổ chức thẩm định ch−a hợp lý dẫn đến thời gian của quá trình thẩm định không đảm bảo theo quy định, bị kéo dài, đặc biệt là các dự án về mỏ nh− đã nêu ở trên. Các dự án đ−ợc giao cho chủ đầu t− quyết định phê duyệt theo uỷ quyền đ−ợc thẩm định và phê duyệt nhanh, đáp ứng kịp thời cho việc triển khai thực hiện. Tuy nhiên, việc thẩm định th−ờng không đ−ợc chi tiết theo quy định, ở một số đơn vị vẫn còn áp dụng hội nghị thẩm định và lập biên bản, một số ít quyết định còn sai sót. Chất l−ợng dự án thấp do lực l−ợng quản lý đầu t− của nhiều chủ đầu t− còn thiếu năng lực về chuyên môn và nghiệp vụ. Có nhiều dự án còn sử dụng sai nguồn vốn. Một số công trình kiến trúc, chủ đầu t− thực hiện cải tạo nâng cấp song lại sử dụng vốn sửa chữa chi vào giá thành, khi bị xuất toán lại phải làm thủ tục đầu t− theo quy định. Có chủ đầu t− còn quyết định tràn lan, vay vốn nh−ng không xác định rõ nguồn trả nợ. Đặc biệt việc phân cấp quản lý, quyết định đầu t−, xét duyệt thiết kế khả thi, đấu thầu các công trình xây dựng kiến trúc có nhiều vấn đề. Một vài đơn vị tự quyết định đầu t− dự án theo uỷ quyền nh−ng không thực hiện chủ tr−ơng đấu thầu chung để mua sắm thiết bị của Tổng công ty. Một số chủ đầu t− đã thi công tr−ớc 58 công trình khi ch−a đ−ợc phê duyệt thiết kế bản vẽ thi công mà công trình ch−a thực sự đến mức cấp bách. Triển khai đấu thầu, xây lắp, mua sắm thiết bị ở một số đơn vị còn lúng túng, thiếu chặt chẽ do nghiệp vụ còn thấp… Từ năm 2006, Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam nói chung và Tổng công ty Khoáng sản – TKV nói riêng đã hoạt động theo tổ chức mới, mô hình Công ty Mẹ - công ty Con, phân cấp quản lý và xây dựng đã thay đổi rất lớn: quyền hạn và trách nhiệm của các công ty con với quản lý đầu t− xây dựng đã đ−ợc xác lập rõ ràng và lớn hơn rất nhiều so với tr−ớc năm 2006. Ví dụ hiện nay Công ty con của Tổng công ty cũng đã đ−ợc phân cấp quyết định đầu t− đến dự án Nhóm A. Vì vậy, công tác thẩm định, phê duyệt dự án đầu t− và thực hiện các b−ớc tiếp theo của quá trình đầu t− phải đ−ợc chú trọng, kiện toàn bộ máy quản lý ở các công ty con để triển khai công tác này đạt hiệu quả và đúng pháp luật. Để khắc phục những tồn tại trên, tr−ớc mắt cần tuyển chọn những cán bộ có đủ chuyên mô kỹ thuật, nghiệp vụ và đ−ợc đào tạo bồi d−ỡng nghiệp vụ đầu t− và các bộ phận quản lý đầu t− của các công ty con, đơn vị trực thuộc. Một số số liệu và tình hình thực hiện công tác thẩm định dự án của một số dự án trọng điểm của Tổng công ty trong thời gian qua: xem bảng 2.3. 2.2.3 Phân tích công tác thực hiện đầu t− (1) Giải quyết các công tác về kế hoạch đầu t− trong các năm 2006, 2007. Tiến hành điều chỉnh kịp thời đối với các đơn vị có sự biến động lớn trong sản xuất quặng, đảm bảo đ−ợc công tác giải ngân theo kế hoạch. (2) Đã ban hành các quy định nội bộ trong công tác quản lý đấu thầu và xử lý các mối quan hệ nội bộ trong quá trình thực hiện các dự án đầu t− trong Tổng công ty. 59 (3) Hoàn thành và trình Bộ Công nghiệp, làm việc với các Bộ ngành liên quan để thẩm tra việc điều chỉnh nhân công, máy thi công và các chế độ khác đối với công tác xây dựng cơ bản theo chế độ mới. (4) Lập, trình Bộ Tài chính, Bộ Lao động th−ơng binh & xã hội ph−ơng án bổ sung tiền l−ơng cho công tác đào lò xây dựng cơ bản trong kế hoạch 2004-2005 đã giải quyết đ−ợc sự mất cân đối trong thu nhập đối với ng−ời lao động, cải thiện điều kiện làm việc và thu nhập của công nhân, thu hút lao động vào làm việc tại các mỏ bằng cách tăng thêm tiền l−ơng cho công nhân của toàn ngành và thu hút thêm nguồn nhân lực bổ sung cho các mỏ trong thời gian tới. (5) Tổ chức h−ớng dẫn việc thực hiện những thay đổi trong cơ chế quản lý đầu t− xây dựng của Nhà n−ớc tới các đơn vị. (6) Xử lý những vấn đề phát sinh trong quá trình tổ chức thực hiện các dự án trọng điểm của Tổng công ty, những khiếu kiện trong quá trình đấu thầu, đảm bảo sự công bằng minh bạch và đảm bảo cho các dự án đ−ợc thực hiện đúng quy định, tiến độ đáp ứng yêu cầu sản xuất của các đơn vị. Trong các năm 2006, 2007 tập trung giải quyết những thủ tục cho các dự án đã triển khai thi công: nh− các dự án Tổ hợp đồng Sin Quyền Lào Cai, Dự án Cromite Cổ Định – Thanh Hóa, chuẩn bị các điều kiện thử nghiệm công nghệ khai thác quặng xuống sâu, quặng phân tán để áp dụng rộng rãi trong các khác có điều kiện t−ơng tự. Giải quyết về cơ bản các dự án đầu t− các thiết bị phục vụ công tác bóc đất đá các mỏ lộ thiên của các công ty Mỏ tuyển đồng Sin Quyền, công ty Cổ phần Khoáng sản và Luyện kim Cao Bằng và các dự án liên quan đến việc vay vốn −u đãi của Ngân hàng Phát triển Việt Nam. 60 Tổ chức lập các hồ sơ mời thầu dự án Khu liên hợp Gang thép Cao Bằng. Tổ chức thẩm định, phê duyệt dự án và lập Hồ sơ mời thầu, tổ chức đấu thầu dự án Nhà máy Xi măng Tuyên Quang. Chuẩn bị xong các thủ tục để triển khai dự án đầu t− khai thác mỏ sắt Nà Rụa, Nà Lũng, đồng thời làm việc với các cơ quan hữu quan để thực hiện đầu t− thăm dò các mỏ đã hết thời hạn khai thác nh− mỏ thiếc Tĩnh Túc – Cao Bằng ... Giải quyết thủ tục đầu t− các dự án đầu t− thiết bị thuộc các lĩnh vực khác. Bảng 2.3 Số liệu về tình hình thực hiện công tác lập dự án và thẩm định dự án và triển khai thực hiện dự án của một số dự án trọng điểm của Tổng công ty trong thời gian qua: Nội dung Dự án Tổ hợp Đồng Sin Quyền – Lào Cai Dự án Tổ hợp Bauxit – Nhôm Lâm Đồng Dự án Khu liên hợp Gang thép Cao Bằng Thời gian lập Dự án - Kế hoạch 1 năm 2 năm 6 tháng - Thực hiện 2,5 năm 4 năm 1 năm - Chậm tiến độ 1,5 năm 2 năm 6 tháng Số lần thẩm định 3 5 2 Thời gian thẩm định 4 tháng 6 tháng 3 tháng Tổng mức đầu t− theo Quyết định phê duyệt dự án 987 tỷ đồng 7788 tỷ đồng 1500 tỷ đồng Tổng dự toán đầu t− theo thiết kế 1290 tỷ đồng 12000 tỷ đồng (thay đổi công suất) (ch−a thực hiện thiết kế) 61 Giá trị v−ợt Tổng mức đầu t− 303 tỷ đồng 4200 tỷ đồng - Thời gian thực hiện đầu t− - Kế hoạch 2 năm 4 năm 1,5 năm - Thực hiện 3 năm 6 năm (*) 2,5 năm (*) - Chậm tiến độ 1 năm 2 năm (*) 1 năm (*) (Nguồn: Tác giả tổng hợp từ các báo cáo của Tổng công ty) Ghi chú: (*) là các số liệu dự kiến, căn cứ vào tình hình triển khai trên thực tế của dự án 2.2.3.1 Công tác giám sát đầu t−, lập, duyệt, theo dõi và báo cáo kế hoạch đầu t− Công tác giám sát đầu t− ch−a đi vào thực chất và không phát huy đ−ợc tầm quan trọng của nó. Nguyên nhân công tác này ch−a làm tốt là do cán bộ quá thiếu, phải thực hiện nhiều việc khác nhau. Thực tế, trong Tổng công ty, công tác tự kiểm tra, đánh giá, giám sát đầu t− ch−a đ−ợc thực hiện đúng mức. Từ tháng 7/2006 Tập đoàn TKV đã tổ chức các tổ kiểm tra công tác giám sát, đánh giá đầu t−. Trong những năm vừa qua, đặc biệt là tr−ớc năm 2005 công tác điều độ đầu t− hàng tháng không đ−ợc thực hiện do có sự thay đổi về chức năng nhiệm vụ quản lý đầu t− trong nội bộ Tổng công ty, vì vậy việc đôn đốc thực hiện kế hoạch đầu t− trong Tổng công ty ch−a đáp ứng yêu cầu, không kiểm soát đ−ợc mọi mặt, ch−a có những biện pháp sát thực hiệu quả thúc đẩy việc thực hiện các công việc thuộc quản lý đầu t−. Việc theo dõi báo cáo thực hiện kế hoạch ch−a thật sát, còn thiếu chính xác về khối l−ợng và giá trị thực hiện, rất khó khăn cho việc tổng hợp chung của Tổng công ty. Hiện nay mới chỉ riêng các dự án quan trọng mới đ−ợc thực hiện điều độ. 62 Công tác kế hoạch đầu t− từ khâu xem xét, tổng hợp và trình duyệt đã có nhiều cố gắng song chất l−ợng kế hoạch ch−a cao, ch−a đạt yêu cầu và ch−a thật đúng các quy định hiện hành. Nguyên nhân chủ yếu vẫn là ch−a đáp ứng đủ thủ tục đầu t− (công tác chuẩn bị đầu t− bị chậm nhiều so với yêu cầu của kế hoạch đầu t−). Do một số lớn các mỏ ch−a có kế hoạch tổng thể nên công tác lập kế hoạch đầu t− còn bị động, thiếu chuẩn xác, điều chỉnh nhiều lần, chạy theo yêu cầu sản xuất. Đây là tồn tại lớn cần khắc phục để đ−a công tác lập kế hoạch đầu t− vào nền nếp. Mặc dù vẫn còn những khó khăn nêu trên nh−ng năm 2005 Tổng công ty đã kiên quyết không đ−a các các công trình ch−a có dự án vào kế hoạch chính thức, không đ−a vào thực hiện đầu t− những công trình ch−a có thiết kế khả thi đ−ợc duyệt. Tổng công ty đã từng b−ớc quản lý theo nội dung của từng dự án đ−ợc duyệt nhằm tăng tính hiện thực, sát với yêu cầu và hợp lý hơn việc huy động vốn đầu t−. Do vẫn bị động trong khâu lập kế hoạch đầu t− nên thời gian tổng hợp kế hoạch chung toàn Tổng công ty và kế hoạch của các đơn vị bị kéo dài, vì thế mà việc trình duyệt kế hoạch đầu t− để Hội đồng quản trị xem xét phê duyệt hoặc thông qua vẫn bị chậm so với yêu cầu. Đây cũng là vấn đề làm cho việc triển khai thực hiện đầu t− dự án bị động nhiều khi thiếu tính chính xác. Từ Tổng công ty đến các công ty con đã có ch−ơng trình để theo dõi công tác xây lắp, song ch−a làm đ−ợc th−ờng xuyên, chất l−ợng điều độ và kiểm tra điều hành thực hiện vẫn còn ch−a đ−ợc kiểm soát chặt chẽ, ch−a điều hành đ−ợc kịp thời. Nhiều dự án bị kéo dài thời gian mà nguyên nhân không phải thiếu vốn mà hoàn toàn bị phụ thuộc quá nhiều vào các thủ tục cũng nh− tổ chức thực hiện. Những tồn tại cơ bản nêu trên đã đ−ợc khắc phục một phần trong những tháng đầu năm 2007 nh−ng vẫn phải tiếp tục khắc phục hơn nữa. Với mô hình quản lý đầu t− mới theo từng khối chuyên môn của Tập đoàn và của Tổng công ty, cần thiết phải đổi mới ph−ơng thức quản lý của 63 Tổng công ty trên cơ sở điều lệ tổ chức và hoạt động mới của Tổng công ty đã đ−ợc phê duyệt. 2.2.3.2 Công tác quyết toán dự án Hầu hết các công trình hoàn thành đều đ−ợc tiến hành nghiệm thu bàn giao công trình vào sử dụng. Một số công trình quyết toán nhanh gọn đúng trình tự và thủ tục quy định. Trong năm 2006 Tổng công ty đã thực hiện quyết toán các dự án nh− sau: - Tổng công ty phê duyệt quyết toán 15 dự án, với giá trị 170 tỷ đồng, trong đó có 7 dự án do Tập đoàn phê duyệt với giá trị 120 tỷ đồng - Các đơ