Đề tài Hoàn thiện công tác lập kế hoạch hàng năm ở cổ phần ô tô vận tải Hà Tây

Lời mở đầu Nhìn lại chặng đường hơn mười năm đã qua kể từ khi nước ta thực hiện đổi mới cơ chế từ kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường có định hướng của nhà nước. Đó là quãng thời gian đủ để đất nước ta phục hồi và, hồi sinh và phát triển. Cơ chế thị trường đã làm cho đất nước ta phát triển nhanh và đang lớn mạnh dần lên để có thể sánh vai với các nước trong khu vực và thế giới. Nhưng cũng chính cơ chế thị trường đang tạo ra những thách thức khó khăn rất lớn đối với các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp nhà nước Việt Nam nói riêng vốn từ lâu đã quen với sự bảo hộ, nâng đỡ của nhà nước nay phải tự lập để tồn tại, đứng vững để phát triển. Sự đổi mới này tạo ra một bước ngoặt lớn cho sự phát triển kinh tế của Việt Nam. Trở về với thực tại, đất nước Việt Nam ta lại đang hoà mình vào chung cùng thế giới để tồn tại và phát triển thông qua việc mở rộng giao lưu, hội nhập khu vực và thế giới mà đặc trưng nhất là việc tham gia hội nhập AFTA. Đây đang là xu thế chung của toàn thế giới. Mặt khác cùng với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ, các nước đều đang muốn và cố gắng hoà nhập với bên ngoài để mở mang tri thức và tìm kiêm các cơ hội cho nước nhà. Tuy nhiên điều gì cũng có tính hai mặt của nó, hội nhập sẽ mở ra cho đất nước rất nhiều cơ hội song nó cũng đem lại những khó khăn, thách thức và thử thách lơn đối với các doanh nghiệp Việt Nam .Vậy các doanh nghiệp phải làm gì đây để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường và cạnh tranh với các doanh nghiệp khu vực và thế giới? Quả là sẽ thật khó khăn nhưng qua đó nó sẽ giúp cho các doanh nghiệp năng động và sáng tạo hơn rất nhiều. Để có được điều đó thì các doanh nghiệp đều đang phải cố gắng nhìn nhận lại mình, điều chỉnh lại mình, nắm bắt được thị trường và vận hành hoạt động của các doanh nghiệp một cách năng động, sáng tạo. Nhưng mọi hoạt động dù có cố gắng đến đâu cũng không thể đem lại hiệu quả cao được nếu không có công tác lập kế hoạch. Lập kế hoạch chính là một công cụ chủ yếu, hữu hiệu để doanh nghiệp xây dựng chiến lược phát triển cho mình với hy vọng sẽ đem lại cho việc sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao hơn. Trong những năm gần đây, công tác lập kế hoạch đã có nhiều sự đổi mới nhưng vẫn còn nhiều vấn đề bất cập đòi hỏi cần phải được tiếp tục xem xét và tìm cách hoàn thiện trên nhiều phương diện khác nhau cả về nhận thức của người lập đến nội dung, phương pháp lập kế hoạch …. Trong thời gian thực tập tại công ty Cổ Phần Ô Tô Vận Tải Hà Tây, em đã tìm hiểu về công tác lập kế hoạch, đi sâu nghiên cứu công tác lập kế hoạch và thực hiện đề tài : Hoàn thiện công tác lập kế hoạch hàng năm ở Cổ Phần Ô Tô Vận Tải Hà Tây Với đối tượng là bản kế hoạch hàng năm cùng với mục tiêu nghiên cứu nhằm đưa ra một số giải pháp cần thiết để hoàn thiện và nâng cao chất lượng kế hoạch hàng năm tại Cổ Phần Ô Tô Vận Tải Hà Tây góp phần đem lại hiệu quả hoạt động kinh doanh cho công ty được cao hơn. Tuy nhiên nội dung phạm vi của đề tài chỉ dừng lại ở phạm vi nghiên cứu công tác lập kế hoạch hàng năm trong doanh nghiệp . Đề tài được chia làm ra làm ba phần chính: Phần I: Những vấn đề lý luận cơ bản của công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Phần II: Thực trạng công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh ở Cổ Phần Ô Tô Vận Tải Hà Tây Phần III: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Cổ Phần Ô Tô Vận Tải Hà Tây Đề tài sẽ đề cập đến những vấn đề lý luận cơ bản của công tác lập kế hoạch của doanh nghiệp, phản ánh thực trạng của công tác lập kế hoạch hàng năm ở Cổ Phần Ô Tô Vận Tải Hà Tây trên các mặt: căn cứ, quy trình lập, phương pháp lập. Và kết quả cho thấy rằng cách thức lập kế hoạch của công ty đã bám sát với yêu cầu, lý luận tuy nhiên còn một số hạn chế ở cơ cấu tổ chức công tác nghiên cứu và dự báo ở các bước lập kế hoạch. Cuối cùng đề tài sẽ đưa ra một số giải pháp để khắc phục những khiếm khuyết hạn chế trên. Với đề tài này em hy vọng sẽ đóng góp một phần nhỏ bé của mình vào việc hoàn thiện hơn công tác lập kế hoạch hàng năm của công ty, giúp công ty chủ động hơn trong kinh doanh, bám sát nhu cầu thị trường và đạt được mục tiêu kinh doanh của mình. Trong quá trình thực tập tại công ty và hoàn thiện đề tài này của mình, em đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của cô giáo TS Nguyễn Thị Hồng Thuỷ và các thầy cô trong khoa Khoa Học Quản Lý cùng các cô các bác là cán bộ của công ty Cổ Phần Ô Tô Vận Tải Hà Tây đã giúp đỡ em cả về mặt nội dung phương pháp luận và cách thức tiếp cận vấn đề một cách khoa học nhất. Qua chuyên đề này em muốn bày tỏ lòng biết ơn chân thành, sâu sắc tới các thầy cô trong khoa Khoa Học Quản Lý và đặc biệt là TS Nguyễn Thị Hồng Thuỷ cùng tập thể cán bộ ở công ty Cổ Phần Ô Tô Vận Tải Hà Tây đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành được đề tài cũng như hoàn thiện thêm kiến thức chuyên môn của mình. Em xin chân thành cảm ơn! Chương I những lý luận cơ bản về kế hoạch trong doanh nghiệp Lập kế hoạch là xuất phát điểm của quá trình quản trị, bởi nó gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu và chương trình hành động trong tương lai. Trong quản lý chúng ta biết rằng có bốn chức năng cơ bản đó là lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Trong đó lập kế hoạch là chức năng khởi đầu và trọng yếu đối với tất cả các nhà quản trị ở mọi cấp trong doanh nghiệp, vì dựa vào nó mà các nhà quản trị mới xác định được các chức năng còn lại khác nhằm bảo đảm tính đạt được các mục tiêu đề ra. I.Tổng quan về kế hoạch 1. Khái niệm Cũng như mọi phạm trù quản lý khác, đối với công tác lập kế hoạch cũng có rất nhiều các quan điểm khác nhau từ trước đến nay. Mỗi cách tiếp cận có thể đều xem xét kế hoạch dưới các góc độ riêng, quan niệm riêng. Nhưng tất cả đều cố gắng biểu hiện đúng bản chất của phạm trù quản lý này.Tuy nhiên chúng ta cũng chỉ xem xét một số quan điểm chủ yếu cơ bản. + Với cách tiếp cận theo quá trình cho rằng: Kế hoạch sản xuất kinh doanh là quả trình liên tục xoáy trông ốc với chất lượng ngày càng tăng kể từ khi chuẩn bị xây dựng cho tới lúc chuẩn bị tổ chức thực hiện kế hoạch nhằm đưa hoạt động của doanh nghiệp theo đúng mục tiêu đã định. Theo STEYNER thì: “công tác lập kế hoạch là một quá trình bắt đầu từ việc thiết lập các mục tiêu, quyết định các chiến lược, các chính sách, kế hoạch chi tiết để đát được mục tiêu. Nó cho phép thiết lập các quyết định các quyết định khả thi và nó bao gồm chu kỳ mới của việc thiết lập mục tiêu và quyết định chiến lược nhằm hoàn thiện hơn nữa” Theo cách tiếp cận này, khái niệm hiện tượng, tương lai tính liên tục của quá trình, sự gắn bó của hàng loạt các quyết định để đạt được mong muốn đều đã được thể hiện Công tác lập kế hoạch chiến lược là một trạng thái lý tưởng đó là sự suy nghĩ về sự tiến triển của doanh nghiệp, về những gì mong muốn và cách thức thực hiện chúng. Nó đóng góp vào quá trình thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Quan điểm hai: cách tiếp cận theo nội dung và vai trò: +Theo RONNER: Hoạt động của công tác lập kế hoạch là một trong những hoạt động nhằm tìm ra con đường để huy động và sử dụng các nguồn lực một cách có hiệu quả để phục vụ các mục tiêu kinh doanh. +Theo HENRYPAYH: Kế hoạch là một trong những hoạt động cơ bản của chu trình quản lý cấp công ty, xét về mặt bản chất hoạt động này nhằm xem xét các mục tiêu các phương án kinh doanh, bươc đi trình tự và cách tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh. Như vậy, lập kế hoạch chính là quá trình xác định các mục tiêu của tổ chức và phương thức tốt nhất để đạt được các mục tiêu đó. Lập kế hoạch có liên quan tới mục tiêu cần phải đạt là được cái gì? Cũng như phương tiện đạt được cái đó như thế nào? Nó bao gồm việc xác định rõ các mục tiêu, xây dựng một chiến lược tổng thể, nhất quán với mục tiêu đó và triển khai một hệ thống các kế hoạch để thống nhất các hoạt động Mặc dù chúng ta ít khi dự đoán được một tương lai chính xác và những yếu tố nằm ngoài sự kiểm soát của chúng ta có thể phá vỡ cả những kế hoạch tốt nhất đã có. Nhưng nếu không có một kế hoạch thì chúng ta có thể để cho các sự kiện sảy ra một cách ngẫu nhiên và ta sẽ mất đi khả năng tự chủ.Điều này có thể sẽ gây ra những hậu quả to lớn mà đôi khi chúng ta không thể lường trước được 2. Vai trò của lập kế hoạch Tại sao các nhà quản trị lại phải lập kế hoạch? Như chúng ta đã biết, hầu hết các nước trên thế giới hiện nay đều để nền kinh tế vận động theo cơ chế thị trường chỉ khác là có sự can thiệp của nhà nước hay không và mức độ can thiệp như thế nào? Cơ chế thị trường đem lại nhiều ưu điểm cho bất kỳ nền kinh tế nào vì nó tạo ra sự năng động, thích nghi cao và sự tạo trước các biến động của đời sống kinh tế, chính trị và xã hội. Nó mở ra mở ra vô vàn các cơ hội cho nền kinh tế mà thông qua đó làm cho nền kinh tế phát triển nhanh, vững mạnh. Song cái gì cũng có tính hai mặt của nó, cơ chế thị trường mở ra nhiều cơ hội nhưng cũng đem lại không ít những khó khăn, hạn chế, các mối đe doạ cho nền kinh tế. Đó chính là những cuộc khủng hoảng thừa thiếu, tình trạng độc quyền, sự tự phát ….Gây ra sự mất ổn định cho nền kinh tế, làm lãng phí nguồn lực, phân hoá giàu nghèo và quan trọng nữa chính là sự ô nhiễm môi trường trầm trọng đe doạ đến cuộc sống của toàn bộ nhân dân thế giới. Khi hoà mình vào cơ chế thị trường chúng ta phải tuân theo những quy luật của nó. Các ông chủ doanh nghiệp khi muốn kinh doanh phải chấp nhận độ mạo hiểm nào đó để kỳ vọng vào lợi nhuận thu được trong tương lai. Vậy phải làm gì để kinh doanh có hiệu quả? Việc đầu tiên cho bất kỳ một tổ chức nào đó là phải lập kế hoạch. Bởi lập kế hoạch cho biết phương hướng hoạt động, làm giảm sự tác động của những thay đổi, tránh được sự lãng phí dư thừa và thiết lập nên những tiêu chuẩn thuận tiện cho công tác kiểm tra. Lập kế hoạch sẽ mang lại cho các doanh nghiệp những vai trò sau: *Kế hoạch là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong một doanh nghiệp . Lập kế hoạch cho biết hướng đi của doanh nghiệp. Khi tất cả những người có liên quan biết được doanh nghiệp sẽ đi đâu và họ sẽ phải đóng góp những gì để đạt được mục tiêu đó thì đương nhiên họ sẽ phối hợp, hợp tác với nhau và làm việc mốt cách có tổ chức. Thiếu kế hoạch, quỹ đạo đi tới mục tiêu của doanh nghiệp sẽ là đường ziczăc phi hiệu suất. *Lập kế hoạch có tác dụng làm giảm tính bất ổn của doanh nghiệp Sự bất định và thay đổi làm cho việc lập kế hoạch trở thành tất yếu. Giống như một nhà hàng hải không chỉ lập trình cho mình một lần rồi quên nó đi, một người kinh doanh không thể lập một kế hoạch sản xuất kinh doanh và dừng lại ở đó. Tương lai rất ít khi chắc chắn, tương lai càng xa thì kết quả của quyết định mà ta cần phải xem xét sẽ càng kém chắc chắn. Một uỷ viên quản trị kinh doanh có thể thấy hoàn toàn chắc chắn rằng: Trong tháng tới các đơn đặt hàng, các chi phí sản xuất, năng suất lao động, sản lượng dự trữ tiền mặt sẵn có và các yếu tố khác của môi trường kinh doanh sẽ ở một mức độ xác định. Song một đám cháy, một cuộc bãi công không biết trước hoặc việc huỷ bỏ một đơn đặt hàng của một khách hàng chủ yếu sẽ làm đảo lộn tất cả. Hơn nữa, nếu lập kế hoạch cho một thời gian càng dài thì người quản lý càng ít nắm chắc về môi trường kinh doanh bên trong và môi trường bên ngoài và về tính đúng đẵn của mọi quyết định. Thậm chí ngay khi tương lai có độ chắc chắn cao thì một số kế hoạch cần thiết: + Thứ nhất là: Các nhà quản lý cần phải cần phải tìm cách tốt nhất để đạt mục tiêu. Với điều kiện chắc chắn, trước hết đây là vấn đề thuộc toán học tính toán, dựa trên các sự kiện đã biết xem tiến trình nào sẽ đem lại kết qủa mong muốn với chi phí thấp nhất. + Thứ hai là: Sau khi tiến trình đã được xác định, cần phải đưa ra các kế hoạch để sao cho mỗi bộ phận của tổ chức cần phải đóng góp như thế nào vào công việc phải làm. Ngay cả khi có thể dễ dàng dự đoán được sự thay đổi thì vẫn nảy sinh những khó khăn khi lập kế hoạch. Việc sản xuất loại ô tô nhỏ sử dụng ít nhiên liệu là một ví dụ. Không thể ngay lập tức chuyển từ sản xuất ô tô cỡ lớn và cỡ trung bình sang cỡ nhỏ, nhà sản xuất phải quyết định tỷ lệ sản xuất giữa các loại ô tô và làm thế nào để trang bị máy móc cho cả dây truyền này sản xuất có hiệu quả. Tuy nhiên, nhà sản xuất có thể lựa chọn các phương hướng rất khác nhau khi đã lắm bắt chắc chắn về sự thay đổi của Công ty có thể phải cân nhắc kỹ lưỡng để bán lỗ kinh doanh xe cỡ lớn và cỡ trung bình để tập trung vào việc thiết kế và sản xuất loại xe cỡ nhỏ. Thực tế đó là cách mà các công ty Nhật Bản đã làm Khi các nhà quản lý không thể thấy được các xu thế một cách dễ dàng thì việc có được một kế hoạch tốt có thể gặp nhiều khó khăn hơn nữa. Nhiều nhà quản trị đã đánh giá thấp hoặc không đánh giá đủ sớm về tầm quan trọng của giá cả lạm phát, về sự tăng lãi suất nhanh chóng và khủng hoảng năng lượng những năm bảy mươi. Kết quả là họ đã không đối phó kịp thời với những biến động về thị trường và vật liệu dẫn tới sự tăng chi phí sản xuất. Thậm chí đến cuối những năm sáu mươi và đầu những năm bảy mươi sự cố ô nhiễm nước và không khí cũng chưa được quan tâm đúng mức. Khi lập kế hoạch hoặc những người quản lý phải nhìn về phía trước, dự toán những thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng như ngoài môi trường cân nhắc ảnh hưởng của chúng và đưa ra những phản ứng đối phó thích hợp. *Lập kế hoạch làm giảm được sự chồng chéo những hoạt động lãng phí : Hiển nhiên là khi mục tiêu và những phương tiện đã rõ ràng thì những yếu tố phi hiệu suất cũng được bộc lộ. Việc lập kế hoạch sẽ được cực tiểu hoá chi phí vì nó chủ động vào các hoạt động hiệu qủa và phù hợp. Kế hoạch thay thế cho sự hoạt động manh mún, kế hoạch không được phối hợp bằng sự nỗ lực có định hướng chung, thay thế những phương án xét vội vàng bằng những quyết định có cân nhắc kỹ lưỡng. Đặc biệt ở phạm vi cơ sở sản xuất tác dụng của việc lập kế hoạch càng rõ nét. Không một ai đã từng ngắm nhìn bộ phận lắp ráp ô tô trong một nhà máy lớn mà lại không có ấn tượng về cách thức mà các biện pháp khác nhau được hình thành từ các dây chuyền ghép nối với nhau. Từ hệ thống băng tải chính hình thành ra thân xe và các bộ phận khác nhau được hình thành từ các dây chuyền khác. Động cơ, bộ truyền lực và các phụ kiện được đặt vào chỗ một cách chính xác, đúng vào thời điểm đã định. Quá trình này đòi hỏi phải có một kế hoạch sâu rộng và chi ly mà nếu thiếu chúng việc sản xuất ô tô sẽ rối loạn và tốn kém quá mức. *Lập kế hoạch thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra. Một tổ chức không có kế hoạch giống như một khúc gỗ trôi nổi trên dòng sông thời gian. Nếu một tổ chức không rõ là phải đạt tới cái gì và đạt tới bằng cách nào thì đương nhiên là không thể xác định được liệu nó có thực hiện được mục tiêu hay chưa và cũng không thể thực hiện được những biện pháp điều chỉnh kịp thời khi có nhiều lệch lạc xảy ra. Vì vậy, không có kế hoạch thì cũng không có cả kiểm tra. Như vậy, vai trò của lập kế hoạch là rất quan trọng. Bất kỳ một tổ chức hay cá nhân nào nếu không lập kế hoạch cho cá nhân hay tổ chức mình thì khó có thể đi tới mục tiêu một cách có hiệu quả cao. Điều này cũng được thực tiễn chứng minh rất nhiều khi trong những năm đầu chuyển đổi cơ chế, công tác kế hoạch ở nước ta không được coi trọng đúng mức. Vì vậy, các doanh nghiệp vị cuốn hút và trôi nổi trên thị trường. Kế hoạch không những phát huy được tác dụng là điều chỉnh thị trường mà còn gây ra sự gò bó, cứng nhắc, thiếu linh hoạt trong quản lý. Biểu hiện cụ thể là những cơn sốt về nhà đất, ngoại tệ, vốn, thừa thiếu sắt thép, ximăng, sự tăng trưởng đột biến cũng như giảm nhanh của dịch vụ Du lịch trong kho công nghiệp và nông nghiệp thì lại phát triển ì ạch. Sự phát triển nhanh chóng và quá tải ở các thành phố lớn trong khi các thành phố khác vẫn là nền “văn minh nông nghiệp”. Từ đó, dẫn đến cảnh “kẻ ăn không hết, người lần chẳng ra”. Người nông dân ở các tỉnh nghèo ùn ùn kéo nhau ra thành phố từ người già cho đến trẻ em kéo theo, nảy sinh nhiều tệ nạn xã hội khác. Nền kinh tế Việt Nam thực sự đã bị trao đảo trước cơn lốc thị trường. Mặt khác, kinh nghiệm của các nước trên thế giới và khu vực đã chỉ ra rằng: không thể chỉ để bàn tay vô hình điều khiển nền kinh tế vi mô đến vĩ mô mà phải có sự can thiệp của nhà nước bằng nhiều cách, trong đó có sử dụng kế hoạch và sự thành công trong phát triển kinh tế ở các nước như Nhật, Pháp, Đức hay Hàn Quốc, Thái Lan, Malayxia… là phải kể đến sự đóng góp của kế hoạch. Còn với bản thân mỗi cá nhân chúng ta cũng vậy, nếu chúng ta không biết lập kế hoạch thì chúng ta không thể xác định được rõ mục tiêu của chúng ta là gì? với thực lực của mình thì chúng ta có thể làm gì để đạt được mục tiêu? Chúng ta sẽ không có những lịch biểu, những sự nỗ lực và cố gắng hết mình để đạt được mục tiêu. Từ đó, chúng ta cứ để thời gian trôi đi và hành động một cách thụ động trước sự thay đổi của môi trường xung quanh ta. Do vậy, việc đạt được mục tiêu của mỗi cá nhân ta sẽ là không cao, đôi khi không thể đạt được mục tiêu mà mình mong muốn. Tóm lại, chức năng lập kế hoạch là chức năng đầu tiên, là xuất phát điểm của mọi quá trình quản trị. Bất kể cấp quản trị là cao hay thấp, việc lập ra được những kế hoạch hiệu quả là chiếc chìa khoá cho việc thực hiện một cách hiệu suất những mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp. 3. Hệ thống kế hoạch trong các doanh nghiệp Có rất nhiều tiêu thức để phân chia kế hoạch ra làm nhiều loại kế hoạch khác nhau. 3.1. Theo mức độ tổng quát Được thể hiện trong sơ đồ sau: Đường lối – Sứ mệnh Các kế hoạch tác nghiệp Xây dựng một lần, sử dụng nhiều lần Chính sách Thủ tục Quy tắc Xây dựng một lần, sử dụng một lần Chương trình Dự án Ngân sách Các kế hoạch chiến lược Sơ đồ 1: Sơ đồ các cấp độ kế hoạch 3.1.1. Sứ mệnh Là bức thông điệp thể hiện lý do tồn tại của tổ chức, nó trả lời cho câu hỏi: tổ chức tồn tại vì mục đích gì? Sứ mệnh bao gồm: - Sứ mệnh được công bố: thông báo cho mọi người một cách công khai, thông qua thị trường để doanh nghiệp đạt được mục tiêu, nó được thể hiện thông qua các khẩu hiệu, các triết lý kinh doanh ngắn gọn: - Sứ mệnh không được công bố: thể hiện lợi ích tối cao của doanh nghiệp. Xu hướng chung ngày nay là cố gắng làm cho hai loại sứ mệnh này xích lại gần nhau. Sứ mệnh là cơ sở đầu tiên để xác định mục tiêu chiến lược của hệ thống và nó cũng là cơ sở để xác định phương thức hành động cơ bản của tổ chức. 3.1.2. Kế hoạch chiến lược Là kế hoạch ở cấp độ toàn bộ doanh nghiệp, thiết lập nên những mục tiêu chung của doanh nghiệp và vị trí của nó đối với môi trường. Nó do các nhà quản lý cấp cao của tổ chức thiết kế nhằm xác định những mục tiêu tổng thể cho tổ chức. 3.1.3. Kế hoạch tác nghiệp Là kế hoạch trình bày rõ chi tiết cần phải làm như thế nào để đạt những mục tiêu đã đề ra trong kế hoạch chiến lược. Kế hoạch tác nghiệp đưa ra những chiến thuật hay những bước cụ thể mà doanh nghiệp sẽ tiến hành để thực hiện kế hoạch chiến lược. Những kế hoạch tác nghiệp đôi khi còn được gọi là kế hoạch hành động (action plans) vì chúng đề ra những hành động cụ thể cho những con người cụ thể thực hiện. Như sơ đồ 1, chúng ta thấy có hai loại kế hoạch tác nghiệp là kế hoạch sử dụng một lần và kế hoạch sử dụng nhiều lần (kế hoạch hiện hành). Mọi kế hoạch sử dụng một lần (single – useplans) là những kế hoạch cho những hoạt động không lặp lại. Ví dụ: việc xây dựng một nhà máy mới đưa ra một loại sản phẩm mới liên doanh với một công ty nước ngoài… là những hoạt động mà có thể lập ra những kế hoạch sử dụng một lần cho chúng. Những ngân sách rơi vào phạm trù này, vì ngân sách được lập ra cho những hoạt động cụ thể, trong khoảng thời gian cho trước. Kế hoạch tiến độ cũng là những kế hoạch sử dụng một lần vì chúng biểu thị sự phân bố nguồn nhân lực cho những công việc cụ thể trong khoảng thời gian là một tháng, một tuần hay một ngày… Kế hoạch sử dụng nhiều lần (kế hoạch hàng ngày), kế hoạch hiện hành tiết kiệm thời gian và năng lượng cho phép các nhà quản trị tập trung vào giải quyết những vấn để phức tạp không lặp lại. Có ba loại kế hoạch hiện hành là: (1) Các chính sách Các chính sách cho biết những hướng dẫn chung cho việc ra quyết định. Chính sách đưa ra những phạm vi hay những giới hạn cho phép mà các quyết định có thể dao động trong đó. Ví dụ: Chính sách “mức lương hấp dẫn có nhiều cơ hội để phát triển tài năng”, chính sách: “khuyến khích mọi thành viên trong tổ chức đóng góp những ý kiến về mọi lĩnh vực cho ban quản trị” sẽ cho phép những tiềm năng sáng tạo của các nhân viên được bộc lộ, nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ. Và vì thế, những khiếm khuyết của tổ chức có thể được phát hiện kịp thời… Chính sách có tác dụng làm giảm sự giám sát chặt chẽ, chúng cũng là những bước thông điệp về những giá trị trong một tổ chức. Những chính sách thông thoáng là bức thông điệp cho thấy sự tin tưởng lẫn nhau giữa các thành viên và đòi hỏi họ tham gia vào quá trình quản trị. Ngược lại, chính sách chặt chẽ để ít khe hở cho sự sáng tạo khi ra quyết định, là bức thông điệp về sự tin tưởng không cao. Chúng làm giảm sự mềm dẻo của cả tổ chức và cá nhân. (2) Các thủ tục: là những kế hoạch thiết lập phương pháp điều hành cụ thể, trong những tình huống cụ thể ở từng bộ phận của doanh nghiệp. Các thủ tục bao gồm một chuỗi những hoạt động cần thiết theo thứ tự thời gian. Thông thường, thủ tục cho biết các bước thứ tự để tiến hành những công việc cụ thể nào đó như thủ tục tuyển nhân viên mới của một công ty, thủ tục nhận trả tiền bằng check của một cửa hàng… (3)Các quy tắc: các quy tắc giải thích rõ những hành động được phép hoặc không được phép. Các quy tắc gắn liền với các thủ tục theo nghĩa chúng hướng dẫn hành động mà không ấn định trình tự thời gian. Chính sách, thủ tục, quy tắc là những công cụ hỗ trợ cho việc phối hợp và chỉ đạo các thành viên trong tổ chức. 3.2. Theo thời gian *Kế hoạch dài hạn: là kế hoạch kéo dà hơn 5 năm nhằm xác định các lĩnh vực hoạt động mà tổ chức sẽ tham gia, xác định các mục tiêu chính sách, giải pháp dài hạn về tài chính, đầu tư, nghiên cứu phát triển, con người… do cấp quản lý cấp cao lập, mang tính tập trung cao và linh hoạt. * Kế hoạch trung hạn: thường từ 2 đến 3 năm nhằm phác thảo các chính sách, chương trình trung hạn để thực hiện các mục tiêu chính sách, giải pháp được hoạch định trong chiến lược lựa chọn. Loại kế hoạch này được lập bởi các chuyên gia quản lý cấp cao và chuyên gia quản lý điều hành. Loại này ít tập trung và ít uyển chuyển hơn kế hoạch dài hạn. * Kế hoạch hàng năm: kế hoạch cho khoảng thời gian dưới 1 năm. Là sự cụ thể hoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh dựa vào mục tiêu chiến lược, kế hoạch, kết quả điều tra, các căn cứ xây dựng kế hoạch phù hợp với điều kiện năm kế hoạch là kết quả hoạch định của các chuyên gia quản lý điều hành và chuyên gia quản lý thực hiện. Nó không mang tính chất tập trung và thường rất cứng nhắc. Ba loại kế hoạch này có quan hệ hữu cơ với nhau. Kế hoạch dài hạn giữ vai trò trung tâm, chỉ đạo trong hệ thống kế hoạch sản xuất kinh doanh, là cơ sở để xây dựng kế hoạch trung hạn và hằng năm. Nên những nhiệm vụ và nội dung của kế hoạch được thực hiện trong nội dung và chiến lược hàng năm. 3.3. Theo mức cụ thể: Gồm có kế hoạch cụ thể và kế hoạch định hướng * Kế hoạch cụ thể là những kế hoạch với những mục tiêu đã được xác định rất rõ ràng, không có sự mập mờ và hiểu lầm trong kế hoạch này. Ví dụ: công ty quyết định tăng 20% doanh thu trong năm nay. Vậy ngân sách, tiến độ, phân công cụ thể.. ra sao để đạt được mục tiêu đó. * Kế hoạch định hướng là kế hoạch có tính linh hoạt đưa ra những hướng chỉ đạo chung Ví dụ: kế hoạch cải thiện lợi nhuận của doanh nghiệp khoảng 5- 10% trong năm tới Kế hoạch định hướng hay được sử dụng hơn kế hoạch cụ thể khi môi trường có độ bất ổn định cao, khi doanh nghiệp đang trong giai đoạn hình thành và suy thoái trong chu kỳ xây dựng của nó Tuy nhiên, việc phân loại cac kế hoạch theo các tiêu thức trên đây chỉ mang tính chất tương đối. Các kế hoạch có quan hệ qua lại với nhau. Chẳng hạn như kế hoạch chiến lược có thể bao gồm cả kế hoạch dài hạn và ngắn hạn, tuy vậy, kế hoạch chiến lược nhấn mạnh bức tranh tổng thể và dài hạn hơn trong khi kế hoạch tác nghiệp phần lớn là những kế hoạch ngắn hạn. 4. Những yếu tố biến đổi trong lập kế hoạch 4.1. Cấp quản lý Lập kế hoạch có nhiều loại như vậy nhưng không phải bất kỳ một doanh nghiệp, một tổ chức nào cũng đều lập tất cả các loại kế hoạch. Điều này nó còn phụ thuộc vào một số yếu tố, được thể hiện trong sơ đồ 2: Những người quản trị cấp cao quan Những nhà quản trị cấp trung Những nhà quản trị cấp thấp Lập kế hoạch chiến lược Lập kế hoạch tác nghiệp Sơ đồ đã minh hoạ mối quan hệ giữa cấp quản lý trong một doanh nghiệp với các loại kế hoạch được lập ra. Cấp quản lý càng cao thì việc lập kế hoạch càng mang tính chiến lược. Kế hoạch tác nghiệp chiếm ưu thế trong công tác lập kế hoạch của các nhà quản lý cấp trung và cấp thấp, trong khi những nỗ lực lập kế hoạch của những người quản lý cấp cao ở các doanh nghiệp lớn chủ yếu mang tính chiến lược. Trong các doanh nghiệp nhỏ, người chủ sở hữu vừa là người quản trị thường kiêm cả hai. 4.2. Chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp hình tăng chín suy kết quả thành trưởng muồi thoái kinh doanh Thời gian Sơ đồ 3: Các kế hoạch với chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp Có 4 giai đoạn trong chu kỳ sống và chu kỳ kinh doanh mà doanh nghiệp trải qua là hình thành, tăng trưởng, chín muồi và suy thoái. Việc lập kế hoạch không đồng nhất qua các giai đoạn như được thể hiện trong sơ đồ 3. Độ dài và tính cụ thể của các kế hoạch là khác nhau qua các giai đoạn khác nhau. - Trong giai đoạn hình thành, những nhà quản trị thường phải dựa vào kế hoạch định hướng. Thời kỳ này rất cần tới sự mềm dẻo và linh hoạt vì mục tiêu có tính chất thăm dò, nguồn chưa được xác định rõ và thị trường chưa có gì chắc chắn. Kế hoạch định hướng trong giai đoạn này giúp cho những người quản trị nhanh chóng có những thay đổi khi cần thiết. - Trong giai đoạn tăng trưởng, các kế hoạch có xu hướng ngắn hạn và thiên về cụ thể vì các mục tiêu được xác định rõ hơn các nguồn đang được đưa vào và thị trường cho đầu ra đang tiến triển. - Trong giai đoạn chín muồi, tính ổn định và tính dự đoán được của doanh nghiệp là lớn nhất nên kế hoạch dài hạn và cụ thể trong giai đoạn này tỏ ra thích hợp. - Trong giai đoạn suy thoái, kế hoạch lại chuyển từ dài hạn sang ngắn hạn, từ cụ thể sang định hướng. Giống như giai đoạn đầu, thời kỳ suy thoái cần tới sự mềm dẻo vì các mục tiêu phải được xem xét và đánh giá lại, nguồn cũng được phân phối lại cùng với những điều chỉnh khác. 4.3. Độ bất ổn định của môi trường Môi trường càng bất ổn định bao nhiêu thì kế hoạch càng mang tính định hướng va ngắn hạn bấy nhiêu. Những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường tương đối ổn định thường có những kế hoạch dài hạn, tổng hợp và phức tạp trong khi những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường động lại có những kế hoạch hướng ngoại và ngắn hạn. Điều này giải thích một phần tại sao những kế hoạch phát triển kinh tế Việt Nam trong thời kỳ bao cấp thường tỉ mỉ và phức tạp thể hiện tính tĩnh, trì trệ của môi trường lúc bấy giờ. 4.4. Độ dài của những cam kết trong tương lai Kế hoạch phải đủ dài để có thể thực hiện được những cam kết có liên quan tới việc đưa ra các quyết định ngày hôm nay. Nói cách khác, kế hoạch dài hay ngắn là phụ thuộc và kế hoạch đó nhằm thực hiện mục tiêu gì. Kế hoạch cho một thời gian quá dài hay quá ngắn đều phi hiệu suất. II. Quá trình lập kế hoạch Khẳng định kế hoạch bậc cao hơn Công tác nghiên cứu và dự báo Xác định mục tiêu kế hoạch Phát triển các tiền đề Xác định các phương án Lựa chọn phương án tối ưu Quyết định và thể chế hoá kế hoạch Sơ đồ 5: Quá trình lập kế hoạch Việc nghiên cứu về quá trình lập kế hoạch là một vấn đề hết sức quan trọng vì từ quá trình này giúp cho các nhà quản lý trong mọi lĩnh vực từ một công việc vĩ mô như xây dựng một nhà máy hay tiếp đó là những công việc ở tầm vĩ mô như việc phát triển sản xuất kinh doanh ở các doanh nghiệp thì đều phải lập một kế hoạch cho quá trình sản xuất đó. Vì những kế hoạch nhỏ thường đơn giản hơn những kế hoạch lớn nhưng không vì thế mà các nhà quản lý bỏ quên hay không lập kế hoạch cho quá trình thực thi công việc nhỏ. Nếu một nhà quản lý nào không thực thi theo phương pháp này thì khi tiến hành công việc có phát sinh những biến cố xảy ra sẽ rất khó giải quyết vì không có kế hoạch dự kiến trước. Điều rõ ràng là một người lãnh đạo sáng suốt sẽ không dùng khoảng thời gian 100USD chỉ ra một quyết định trị giá 50 xu. Nhưng điều này sẽ làm ra giật mình khi thấy khoảng thời gian đáng giá 50 xu lại được dùng để làm ra một quyết định liên quan đến hàng triệu USD. 1.Khẳng định kế hoạch bậc cao hơn Khi lập bất cứ một kế hoạch nào cũng cần phải khẳng định kế hoạch bậc cao hơn. Kế hoạch hàng năm có kế hoạch bậc cao hơn là kế hoạch trung bạ (2-3 năm) và kế hoạch chiến lược. Mục đích của việc khẳng định này là để bảo đảm tính thống nhất của kế hoạch, bảo đảm mục tiêu chung của tổ chức. Và để có thể tiến hành phân tích mọi nguồn lực, hoạt động của chúng ta cần giới hạn hệ thống mà chúng ta lập kế hoạch cho nó. 2. Nghiên cứu và dự báo Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của việc lập kế hoạch. Để nhận thức được cơ hội cần phải có được những hiểu biết về môi trường, thị trường, sự cạnh tranh, về điểm mạnh, điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh. Chúng ta phải dự đoán được các yếu tố không chắc chắn (đe doạ) và đưa ra phương án đối phó. Việc lập kế hoạch đòi hỏi phải có những dự đoán thực tế về cơ hội. Ví dụ: Đối với Công ty cổ phần ô tô vận tải Hà Tây Trước khi xây dựng một kế hoạch chiến lược dù là dài hạn hay ngắn hạn thì cần phân tích những vấn đề sau: *Điểm mạnh của công ty - Có tên tuổi trên thị trường vì thời gian hoạt động lâu - Có kinh nghiệm phục vụ, chăm sóc khách hàng - Có cơ sở vật chất tương đối tốt - Có đội ngũ quản lý và các lái xe có trình độ - Đa dạng về chủng loại xe *Điểm yếu - Có nhiều xe cũ, lạc hậu cần phải thay mới - Tiềm lực tài chính hạn chế - Kinh nghiệm về kinh doanh, khai thác khách hàng trên các vùng còn yếu *Cơ hội - Cơ chế thị trường phát triển, nhu cầu đi lại nhiều - Hoạt động buôn bán, trao đổi diễn ra rất đông, xuất hiện nhu cầu vận chuyển hàng hoá giữa các vùng miền. - Được nhà nước khuyến khích, khích lệ, quan tâm *Đe doạ - Xuất hiện quá nhiều đối thủ cạnh tranh, cả lành mạnh và không lành mạnh - Các chính sách kết nối, nhiều lúc liên tục điều chỉnh gây khó dễ cho Công ty. 3. Thiết lập các mục tiêu kế hoạch Các mục tiêu đưa ra cần phải xác định rõ thời hạn thực hiện, mục tiêu và được lượng hoá đến mức cao nhất có thể. Mặc dù, tổ chức thường có cả hai loại mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng nhưng những loại mục tiêu định lượng có vẻ dễ dàng hơn và dễ thực hiện hơn. Ngoài ra, mục tiêu cũng cần được phân nhóm theo các thứ tự ưu tiên khác nhau. Một tổ chức có thể có hai loại mục tiêu là mục tiêu hàng đầu và mục tiêu hàng thứ hai. Những mục tiêu hàng đầu liên quan đến sự sống còn và thành đạt của tổ chức. Đối với một công ty, đó là những mục tiêu về lợi nhuận, doanh số hay thị phần. Không đạt được một mức lợi nhuận, mức doanh số hay mức thị phần nhất định trong một thời kỳ nào đó, công ty có thể bị phá sản. Mục tiêu hàng thứ hai liên quan đến hiệu quả của tổ chức. Chúng cũng rất quan trọng đến sự thành công của tổ chức nhưng không phải lúc nào cũng ảnh hưởng đến sự sống còn. Các mục tiêu này thể hiện mức độ quan tâm của khách hàng đối với sản phẩm của tổ chức, sự phát triển sản phẩm mới hay tính hiệu quả công tác quản lý hành chính… Trong những năm gần đây, các tổ chức ở cả khu vực nhà nước và tư nhân dường như đều chú trọng đến mục tiêu hàng thứ hai để thu hút khách hàng, được coi là ảnh hưởng về mặt lâu dài đến sự sống còn của tổ chức và cả các mục tiêu hàng thứ nhất với sự ảnh hưởng trực tiếp và trước mắt hơn. Cho dù có chú trọng tới mục tiêu nào đi chăng nữa, điều quan trọng là phải xác định mục tiêu rõ ràng, có thể đo lường được, và từ đó mang tính khả thi. Ngoài ra, cũng cần xác định trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu và thời hạn phải hoàn thành . 4.Phát triển các tiền đề Tiền đề lập kế hoạch là các dự báo, các chính sách cơ bản có thể áp dụng. Chúng là những giả thiết về môi trường mà trong đó ta muốn thực hiện kế hoạch, điều quan trọng đối với tất cả những quản lý có liên quan tới kế hoạch là sự nhất trí về các tiền đề. Trong thực tế, một trong những nguyên tắc cơ bản của lập kế hoạch là các cá nhân được giao nhiệm vụ lập kế hoạch hiểu biết và nhất trí hơn trong việc sử dụng các tiền đề thích hợp cho việc lập kế hoạch từ đó, kế hoạch của doanh nghiệp được phối hợp chặt chẽ và hiệu quả. Dự báo đóng vai trò quan trọng trong việc xác định các tiền đề, loại thị trường, số lượng sản phẩm sẽ bán, giá bán sản phẩm gì, những triển khai kỹ thuật nào, chi phí gì, mức lương ra sao, mức thuế và chính sách thuế, xây dựng nhà máy mới nào, chính sách nào ảnh hưởng tới lãi cổ phần, làm thế nào để có tài chính mở rộng sản xuất kinh doanh, môi trường xã hội và chính trị như thế nào? Một số tiền đề dự báo những chính sách vẫn còn chưa đưa ra. Ví dụ: một công ty không có kế hoạch hưu trí và không có chính sách về vấn đề này, các tiền đề lập kế hoạch đôi khi phải dự đoán xem chính sách đó có được ban hành hay không. Nếu có thì nó gồm những gì, các tiền đề khác phát sinh một cách tự nhiên từ các chính sách hiện hành hoặc từ các kế hoạch khác. Ví dụ: nếu như công ty có một chính sách không quá 2% lợi nhuận trước thuế và không có ý định thay đổi chính sách này thì chính sách đó trở thành một tiền đề là lập kế hoạch. Hoặc nếu như một công ty đã đầu tư lớn vào một nhà máy và các máy móc có mục đích riêng cố định thì điều này trở thành một tiền đề cho việc lập kế hoạch. Vì tương lai quá phức tạp, cho nên, việc lập các giả thiết về mọi chi tiết của môi trường tương lai của một kế hoạch, có lẽ là không có lợi hoặc là phi thực tế. Do cũng như vấn đề thực hành khác, các tiền đề hoặc cấp thiết, dễ dẫn tới một kế hoạch mà các tiền đề này có ảnh hưởng nhiều nhất tới sự hoạt động của kế hoạch đó. Nếu tất cả các thành viên của ban lãnh đạo một công ty ở mọi cấp đều nhất trí một cách độc lập về tương lai của mình thì thật đáng ngạc nhiên. Một nhà quản lý có thể mong muốn hoà bình thế giới trong 10 năm, một số người khác lại muốn chiến tranh thế giới kéo dài cũng trong khoảng thời gian ấy. Một nhà quản lý này mong giá cả tăng 10% trong 5 năm, người quản lý khác muốn tới 50% còn có người lại muốn giảm giá cả xuống, nếu các nhà quản lý sử dụng tập hợp các tiền đề lập kế hoạch khác nhau thì sự khập khiễng của các kế hoạch sẽ gây tổn phí rất lớn. Do đó, các tiền đề phải được nhất trí. Một chuẩn mực duy nhất trong tương lai là cần thiết cho việc lập kế hoạch tốt, dù cho chuẩn mực này có thể bao gồm một vài tập hợp các tiền đề và các tiền đề có thể sinh các tập hợp kế hoạch khác nhau. Ví dụ: một công ty có thói quen lập kế hoạch triển vọng cho cả điều kiện hoà bình lẫn khi có chiến tranh xảy ra để cho công ty sẵn sàng đối phó với mọi điều kiện xảy ra. Những rõ ràng, kế hoạch thực sự dựa vào tác nghiệp chỉ có thể dùng một tập hợp tiền đề thích hợp vào một thời điểm nếu như ta muốn phối hợp các phần tử của kế hoạch. Vì sự nhất trí về lập tiền đề đã cho là điều kiện quan trọng để lập kế hoạch có phối hợp, cho nên các nhà quản lý từ cấp cao nhất phải đảm bảo những người dưới quyền hiểu rõ những tiền đề mà họ dùng để xây dùng để xây dựng kế hoạch. Thông thường người quản trị thường của các công ty có nề nếp đòi hỏi các nhà lãnh đạo cao nhất, dù có những quan điểm khác nhau, phải đi tới lập tiền đề chính mà mọi người có thể chấp nhận toàn bộ hay không thì một công ty cũng không thể có được những phần kế hoạch đại diện cho họ về tương lai của một công ty dựa trên những tiền đề khác nhau cơ bản. Một chủ tịch công ty cho rằng việc lập kế hoạch phải bắt đầu từ đơn vị cơ sở. Ông ta đã ra lệnh cho các đơn vị dưới quyền lập kế hoạch và ngân quỹ riêng của họ, báo cáo lên chủ tịch. Khi nhận được báo cáo chủ tịch công ty ngạc nhiên và sợ hãi khi nhận ra rằng các kế hoạch và ngân quỹ đó là không phù hợp và ông có trong tay một hệ thống kế hoạch trái ngược nhau. Bây giờ, ông ta mới nhận ra được tầm quan trọn của các tiền đề và ông sẽ không bao giờ đòi hỏi những kế hoạch và những ngân quỹ từ những đơn vị cấp dưới khi chưa có trước hết những chỉ dẫn cho những người đứng đầu các bộ phận của mình. 5. Xác định các phương án ở bước này cần phải tìm ra và nghiên cứu các phương án hoạt động để lựa chọn, đặc biệt khi các phương án này không thấy được ngay và trong mỗi phương án phải xác định được hai nội dung: + Phải xác định được giải pháp của kế hoạch: trả lời cho câu hỏi: làm gì để thực hiện mục tiêu +Phải xác định các công cụ, nguồn lực để thực hiện mục tiêu (trả lời câu hỏi: thực hiện mục tiêu bằng gì?) ít khi một kế hoạch lại không có những phương án lựa chọn hợp lý, vì rất thường xuyên gặp một phương án mà rõ ràng nó chưa phải là phương án tốt nhất. Vấn đề phổ biến hơn không phải là việc tìm ra các phương án mà là giảm bớt các phương án cần lựa chọn để sao cho chỉ còn những phương án có nhiều triển vọng nhất được đưa ra phân tích. Ngay cả sử dụng kỹ thuật toán học và máy tính cũng chỉ có thể đánh giá kỹ được một số lượng nhất định các phương án, do đó, các nhà phân tích lập kế hoạch thường phải thực hiện bước khảo sát sơ bộ để phát hiện ra các phương án có triển vọng nhất. 6. Lựa chọn phương án tối ưu Để lựa chọn được phương án tối ưu trước tiên chúng ta cần phải đánh giá các phương án có triển vọng nhất. - Sau khi tìm được các phương án và xem xét các điểm mạnh, điểm yếu của chúng ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu thì bước tiếp theo chúng ta phải tìm cách định lượng chúng dưới ánh sáng của các tiền đề và các mục đích. Một phương án có thể có lợi nhuận cao nhất song cần vốn đầu tư lớn, thời gian thu hồi vốn đầu tư chậm, phương án khác có thể có ít lợi nhuận song cũng ít rủi ro hơn. Một phương án khác nữa có thể thích hợp với mục tiêu dài hạn của công ty. - Trong trường hợp mục tiêu duy nhất là muốn cực đại hoá lợi nhuận trước mắt của một doanh nghiệp nào đó, nếu tương lai chắc chắn, khả năng dự trữ tiền mặt và vốn đầy đủ và hầu hết các yếu tố có thể có nhiều số liệu xác định, thì việc đánh giá các phương án sẽ tương đối dễ dàng. Nhưng những người xây dựng kế hoạch thường gặp phải những yếu tố bất định, những vấn đề khan hiếm vốn và các yếu tố tàng ẩn khác nhau, do đó, việc đánh giá các phương án thường gặp nhiều khó khăn, ngay cả những vấn đề tương đối đơn giản. Một công ty muốn đưa vào sản xuất một dây truyền sản phẩm mới mà mục đích chủ yếu là vì uy tín của công ty, các dự báo có thể cho thấy rõ ràng sự thiệt hại về tài chính, nhưng một câu hỏi vẫn bỏ ngỏ là liệu sự thiệt hại đó có được bù đắp xứng đáng do kết quả thu được về từ uy tín hay không? - Do trong hầu hết mọi lĩnh vực, mọi tình huống đều có rất nhiều phương án và có vô số các biến ràng buộc cần phải xem xét cho nên cực kỳ khó khăn. Do những sự phức tạp này, những phương pháp luận, những ứng dụng mới của bộ môn nghiên cứu và phân tích tác nghiệp, các kỹ thuật toán học và máy vi tính đã được áp dụng vào lĩnh vực quản lý trong quá trình đánh giá các phương án có triển vọng nhất. - Khi đánh giá các phương án xong thì tiến hành lựa chọn phương án tối ưu (một phương án được gọi là tối ưu khi nó thực hiện được mục tiên với chi phí nhỏ nhất). Đây chính là thời điểm kế hoạch được chấp nhận, thời điểm thực sự để ra quyết định đôi khi việc phân tích và đánh giá các phương án cho thấy có hai hoặc nhiều phương án thích hợp và người quản lý có thể quyết định một số phương án chứ không chỉ dùng một phương án tốt nhất 7.Quyết định và thể chế kế hoạch Trong phần thể chế và quyết định kế hoạch thông thường có một số công việc sau: +Một số phương án công việc tốt nhất sẽ được những người hoặc người chịu trách nhiệm phân tích kế hoạch trình lên cho người hoặc những người có thẩm quyền quyết định kế hoạch +Người có thẩm quyền quyết định sẽ tiến hành thông qua phương án tối ưu và quyết định kế hoạch +Thể chế hoá kế hoạch: thông qua một văn bản kế hoạch. Văn bản đó là cơ sở pháp lý để tiến hành tổ chức thực hiện kế hoạch, triển khai kế hoạch. 8. Xây dựng các kế hoạch phụ trợ Tại thời điểm mà quyết định được thực hiện, việc lập kế hoạch chưa thể kết thúc mà phải chuyển sang bước 8. Hầu như phổ biến, một kế hoạch cần các kế hoạch để phụ trợ. Khi hãng hàng không quyết định mua một phi đội máy bay mới, quyết định này là tín hiệu để xây dựng một loạt các kế hoạch phụ trợ như thuê và huấn luyện các loại nhân viên, mua sắm và cất giữ phụ tùng dự phòng, triển khai các phương tiện bảo dưỡng, thiết kế lập lịch trình, in quảng cáo các cấp phát tài chính và bảo dưỡng. Sau khi quyết định đã công bố, kế hoạch đã xây dựng xong, bước cuối cùng làm cho các kế hoạch có ý nghĩa như đã nêu khi thảo luận về các kế hoạch đó là lượng hoá chúng, chuyển sang dạng ngân quỹ. Ngân quỹ là bản tường trình các kết quả mong muốn bằng các con số. Ngân quỹ là bản tường trình các kết quả mong muốn bằng các con số. Ngân quỹ ở đây không đơn thuần là ngân quỹ bằng tiền mà còn có ngân quỹ thời gian, ngân quỹ nhân công, ngân quỹ máy móc thiết bị, ngân quỹ nguyên vật liệu… Ngân quỹ chung của doanh nghiệp biểu thị toàn bộ thu nhập và chi phí, lợi nhuận hoặc số dư tổng hợp. Các ngân quỹ của khoản mục cân đối chính như là chỉ tiêu tiền mặt hay chi phí đầu tư, mỗi bộ phận hay chương trình của một doanh nghiệp hay tổ chức đều có thể có ngân quỹ riêng của mình, thông thường là các ngân quỹ về chỉ tiêu và chi phí đầu tư mà chúng có liên hệ chặt chẽ với ngân quỹ chung. III. Phương pháp lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm trong doanh nghiệp 1. Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh Việc chuyển đổi nền kinh tế sang cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước có thể nói là một bước ngoặt lớn trong định hướng phát triển kinh tế ở nước ta. Sự chuyển đổi cơ chế kinh tế đã tạo ra cho các doanh nghiệp rất nhiều thuận lợi, đó là sự tự chủ, năng động trong sản xuất kinh doanh trên cơ sở pháp luật của nhà nước, tự do liên doanh, liên kết… Bên cạnh những thuận lợi đó thì cơ chế thị trường cũng tạo ra những điều kiện và yêu cầu rất khắc nghiệt mà doanh nghiệp hoạt động này muốn tồn tại phải đáp ứng tốt các yêu cầu và các điều kiện đó. Muốn vậy, các doanh nghiệp phải thực hiện tốt công tác quản lý, trong đó công tác kế hoạch là công tác quan trọng và cần thiết để góp phần làm cho doanh nghiệp đáp ứng tốt các yêu cầu và điều kiện của thị trường. Nhưng thực trạng công tác kế hoạch hầu hết trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hiện nay vẫn chưa được coi trọng, chưa đi sâu, đi sát, chi tiết hoá. Do đó, chưa tạo ra hiệu quả tốt nhất của công tác này. Vì vậy, việc nâng cao chất lượng và thay đổi cách làm của công tác kế hoạch của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước là vô cùng quan trọng. Cơ chế thị trường tạo ra những yêu cầu và điều kiện đối với các doanh nghiệp, các doanh nghiệp ngày càng có ít cơ hội kinh doanh có hiệu quả hơn. Do đó, doanh nghiệp nào chớp nhanh được các cơ hội hoặc tạo ra các cơ hội tốt hơn thì sẽ tồn tại và phát triển bền vững, tức là xây dựng kế hoạch hợp lý và thực hiện đúng tiến độ với kế hoạch đã đề ra để chớp được cơ hội kinh doanh đó. Thực tế đã chứng minh, để làm được một công việc đạt kết quả cao, doanh nghiệp nhất thiết phải xây dựng kế hoạch cụ thể. Công việc này được tiến hành là kết quả của hoạt động chủ quan, có ý thức của chủ thể hành động. Bản thân kế hoạch đã cho thấy một sự sắp xếp tương lai. Chính vì vậy, kế hoạch bao giờ cũng đi trước một bước, bảo đảm các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra nhịp nhàng, liên tục. Đối với kế hoạch năm thì vào tháng 11 của năm báo cáo, doanh nghiệp phải xây dựng song kế hoạch, phương hướng phấn đấu cho năm tới. Còn đối với kế hoạch quý, tháng thì đến ngày 25, 27 hàng tháng phải hoàn thành xong việc xây dựng kế hoạch tháng sau. Riêng đối với kế hoạch sản xuất thì lại càng phải coi trọng bởi vì nó có tính chất như là một kế hoạch mục tiêu. Kế hoạch sản xuất kinh doanh xây dựng sớm sẽ là căn cứ để các kế hoạch hỗ trợ xây dựng đúng tiến độ, chuẩn bị tốt cho giai đoạn thực hiện tổ chức sản xuất. Nhờ đó, các nguồn lực của doanh nghiệp có thể được huy động để cung ứng đúng lúc, về số lượng, chất lượng, chủng loại. Làm được như vậy là doanh nghiệp đã thực hiện tiết kiệm được tiền lãi phải trả nếu là vốn vay, tiết kiệm vì không để vốn ứ đọng, không sinh lời và nằm ở những yếu tố đầu vào chưa cần thiết, tận dụng tối đa, nâng cao hệ số thời gian sử dụng máy, thời gian lao động của công nhân… để làm tăng lợi nhuận của doanh nghiệp. Hơn nữa, kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cần khai thác triệt để mọi khả năng của doanh nghiệp thông qua cân đối giữa nhu cầu và khả năng. Khi nhu cầu cao hơn khả năng, doanh nghiệp nên tập trung tìm ra biện pháp nhằm đáp ứng được cao nhất nhu cầu thị trường. Lúc này doanh nghiệp nên lựa chọn đoạn thị trường mà khả năng phục vụ của doanh nghiệp là tốt nhất, hiệu quả nhất và đi vào khai thác nó chứ không nên đầu tư dàn trải. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng có thể phát huy được khả năng liên doanh, hợp tác kinh tế, tổ chức hoạt động thương mại (mua để bán) nhằm phục vụ khách hàng với chất lượng tốt nhất. Ngược lại, khi nhu cầu thấp hơn khả năng, ban lãnh đạo doanh nghiệp phải tìm cách đa dạng hoá, mở rộng phạm vi hoạt động trong điều kiện mình có thể. Đây là lúc cần sự linh hoạt của doanh nghiệp. Người lao động có thể tạm thời nghỉ việc nhưng máy móc thiết bị ngừng hoạt động vẫn bị hao mòn, những bất ổn định khác xảy ra khi người lao động không có thu nhập. Chính vì vậy, hoạt động kinh doanh tổng hợp luôn gắn liền với hoạt động chuyên môn hoá sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có quyền chủ động khai thác những sản phẩm tương tự, các sản phẩm phụ bên cạnh mặt hàng chủ đạo của mình để đưa vào kế hoạch sản xuất. Mục tiêu lợi nhuận của các doanh nghiệp hiện là mục tiêu hàng đầu. Do đó, kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải đảm bảo đem lại lợi nhuận tối đa cho doanh nghiệp. Bằng cách lựa chọn đúng mặt hàng sản xuất mà doanh nghiệp có ưu thế, sản phẩm phù hợp với yêu cầu của thị trường về số lượng, chất lượng, tận dụng tối đa những cơ hội thị trường mang lại cho doanh nghiệp, thực hiện phân tích đánh giá hiệu quả sản xuất, hiệu quả kinh tế (thu>chi). Kế hoạch sản xuất được lập sẽ giúp cho doanh nghiệp thu được lợi nhuận tối đa. Qua sự phân tích trên cho thấy: Một kế hoạch chất lượng là cơ sở chuẩn bị tốt các điều kiện, yếu tố cần thiết cho quá trình sản xuất hàng hoá của doanh nghiệp, tổ chức tốt quá trình kết hợp giữa các yếu tố để sản xuất hàng hoá có chất lượng cao và giá thành hạ phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng… sản phẩm chất lượng cao có thể dựa trên hệ thống định mức tiên tiến, phù hợp với người lao động. Kế hoạch là cái mốc cho người lao động phấn đấu hoàn thành vượt mức kế hoạch giao. Nó là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng chế độ thưởng phạt thích đáng. Hệ thống định mức tiêu hao nguyên vật liệu, hệ số thời gian lao động hữu ích, kế hoạch buộc người lao động phải tuân thủ, thực hiện tiết kiệm vật tư, làm ra sản phẩm có chất lượng, đạt yêu cầu, đồng thời nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Một kế hoạch chất lượng có ý nghĩa quan trọng trong việc giảm số giờ máy ngừng (tăng hệ số thời gian sử dụng máy móc), nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản cố định. Giúp cho doanh nghiệp vừa không bỏ lỡ cơ hội kinh doanh vừa tiết kiệm được chi phí cơ hội. 2. Các chỉ tiêu kế hoạch trong doanh nghiệp Các chỉ tiêu kế hoạch là các đích, các mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp có thể tính toán, so sánh, phân tích được. Hệ thống chỉ tiêu kế hoạch của doanh nghiệp có thể được phân loại theo nhiều cách khác nhau: 2.1. Căn cứ vào tính chất của các chỉ tiêu - Các chỉ tiêu chất lượng: Bao gồm các chỉ tiêu phản ánh các mặt chất lượng cảu hoạt động kinh doanh. Chẳng hạn chỉ tiêu năng suất lao động, tỷ lệ lợi nhuận bình quân, tỷ lệ doanh thu trên vốn đầu tư… - Các chỉ tiêu sản lượng: bao gồm các chỉ tiêu về hướng phấn đấu của doanh nghiệp về mặt sản lượng, quy mô… của các hoạt động. Ví dụ chỉ tiêu giá trị sản lượng hàng hoá, giá trị tổng sản lượng, sản lượng lao động các loại 2.2. Căn cứ vào đơn vị tính toán +Các chỉ tiêu giá trị: là các chỉ tiêu được đo lường bằng đơn vị tiền tệ +Các chỉ tiêu hiện vật: là các chỉ tiêu được đo bằng các đơn vị hiện vật như tấn, lít, cái, chiếc, bộ… 2.3. Căn cứ vào phân cấp quản lý +Các chỉ tiêu pháp lệnh: là các chỉ tiêu của nhà nước giao cho các doanh nghiệp nhà nước. Đó là các chỉ tiêu được quyết định thống nhất về nội dung, phương pháp tính toán có tính chất bắt buộc trong thực hiện. +Các chỉ tiêu hướng dẫn: là chỉ tiêu không có ý nghĩa bắt buộc trong thực hiện song lại bắt buộc về nội dung và phương pháp tính toán. Trong điều kiện nền kinh tế thị trường, các chỉ tiêu này được áp dụng rộng rãi nhằm phục vụ hoạt động thông tin kinh tế và phân tích các chỉ tiêu kinh tế quốc dân. +Các chỉ tiêu tính toán: là các chỉ tiêu từng doanh nghiệp quy định và tính toán phục vụ cho công tác quản lý và kế hoạch trong phạm vi doanh nghiệp 3. Những yêu cầu đối với công tác lập kế hoạch hàng năm của doanh nghiệp Trong quá trình lập kế hoạch, các doanh nghiệp phải luôn quán triệt được các yêu cầu chủ yếu sau đây: +Công tác kế hoạch hoá trong doanh nghiệp cần quán triệt yêu cầu hiệu quả. Doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường phải là tiêu chuẩn hàng đầu cho việc xây dựng, lựa chọn và quyết định phương thức kinh doanh. Để quán triệt yêu cầu này đòi hỏi: - Xây dựng kế hoạch theo phương thức hạch toán kinh doanh, bảo đảm nguyên tắc lấy thu bù chi, kinh doanh có lãi. - Đặt nền tảng hoạt động của doanh nghiệp trên nguyên tắc kinh doanh đích thực, mọi sự trợ giá, hỗ trợ, bảo hộ sản xuất (nếu thấy thực sự cần thiết) nên thực hiện bên ngoài hoạt động sản xuất kinh doanh. - Lấy nhu cầu thị trường và các tiềm năng của doanh nghiệp là những căn cứ hàng đầu trong quá trình xây dựng và điều chỉnh kế hoạch sản xuất kinh doanh của dn + Kế hoạch hoá doanh nghiệp phải quán triệt yêu cầu hệ thống đồng bộ. Nền kinh tế quốc dân là một hệ thống nhất, bao gồm các phân hệ là các doanh nghiệp. Thực hiện yêu cầu này, trong các khâu công tác kế hoạch hoá phải đảm bảo cho mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp đồng hướng và góp phần thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu bao trùm của cả hệ thống. Đồng thời bộ phận kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng phải đồng bộ, ăn khớp với các bộ phận kế hoạch khác của doanh nghiệp. Để quán triệt yêu cầu này đòi hỏi -Đổi mới công tác xây dựng kế hoạch của doanh nghiệp phải gắn liền với đổi mới cơ chế quản lý và kế hoạch hoá nền kinh tế quốc dân. - Chuyển hệ thống kế hoạch năm của doanh nghiệp từ chỗ là tổng hợp các chỉ tiêu được tính toán rời rạc sang xác định các phương án kế hoạch theo phương pháp đồng bộ có mục tiêu. + Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải quán triệt yêu cầu “vừa tham vọng vừa khả thi”: kinh doanh trong nền kinh tế thị trường với mục tiêu tối cao là lợi nhuận đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng để thực hiện các phương án đó. Tuy nhiên, các kế hoạch này phải có khả năng thực thi Để quán triệt yêu cầu này đòi hỏi : -Khi hoạch định kế hoạch phải điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trường, môi trường kinh doanh nhằm nắm chắc cơ hội, tránh các rủi ro, cạm bẫy của thị trường -Kế hoạch đầy tham vọng phải được hoạch định trên cơ sở khai thác các khả năng và nguồn lực bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp có tính đến sự thay đổi của chúng dưới tác động của tiến bộ khoa học công nghệ. +Công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp phải quán triệt yêu cầu “kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế” hay hệ thống mục tiêu kế hoạch phải được xây dựng và điều chỉnh linh hoạt theo yêu cầu thay đổi của môi trường và điều kiện kinh doanh. Để quán triệt yêu cầu này đòi hỏi: -Thực hiện phương châm lợi dụng mọi cơ hội kinh doanh, lấy ngắn nuôi dài có lợi ích trước mắt là phương tiện để đạt tới lợi ích cơ bản cao hơn. -Phương án sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải hoạch định theo hướng kết hợp chuyên môn hoá với kinh doanh tổng hợp -Xây dựng phương hướng, bước đi và giải pháp trong hình thành cơ cấu lao động tối ưu, đổi mới công nghệ. Công tác kế hoạch doanh nghiệp phải quán triệt yêu cầu kết hợp đúng đắn các loại lợi ích kinh tế trong doanh nghiệp. Điều đó sẽ tạo ra động lực phát triển, là cơ sở đảm bảo thực hiện hiệu quả các phương án sản xuất kinh doanh. Để quán triệt yêu cầu này đòi hỏi: -Hoạch định lựa chọn và điều chỉnh các phương án kinh doanh phải quán triệt yêu cầu toàn diện và hệ thống. Cân đối giữa lợi ích cục bộ với lợi ích của nền kinh tế quốc dân. -Xử lý các quan hệ tài chính giữa nhà nước với doanh nghiệp và với các phương án phân phối trong nội bộ doanh nghiệp. -Trong giải quyết các mối quan hệ hợp tác liên doanh và liên kết kinh tế phải trên nguyên tắc : bình đẳng, tôn trọng lẫn nhau cùng có lợi. 4. Quan điểm khi xây dựng công tác kế hoạch Sau hơn 10 năm đổi mới công tác kế hoạch ở các doanh nghiệp tuy đã có nhiều biến chuyển tích cực song cũng có nhiều khó khăn và hạn chế. Vì vậy, kế hoạch trong doanh nghiệp đang tiếp tục được đổi mới và hoàn thiện trên các mặt sau: thực hiện cơ chế tự chủ trong quá trình xây dựng, điều chỉnh, tổ chức thực hiện và đánh giá thực hiện kế hoạch của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường đều phải hướng vào mục tiêu lợi nhuận và phục vụ khách hàng. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải tự nghiên cứu để nắm vững thị trường, xác định phương án kinh doanh trên cơ sở nhận thức các cơ hội và rủi ro trên thị trường. Về nguyên tắc trong điều kiện mới các doanh nghiệp được chủ động xây dựng kế hoạch của mình trên cơ sở phải đảm bảo thực hiện các chỉ tiêu pháp lệnh và hợp đồng ký kết, tuy vậy, phạm vi tự chủ và các biện pháp thực hiện của nhà nước cần phải xác định cụ thể cho từng loại doanh nghiệp. 5. Các căn cứ xây dựng kế hoạch Việc xác định các căn cứ vững chắc để xây dựng kế hoạch là việc làm rất quan trọng và cần thiết nhằm bảo đảm cho kế hoạch của doanh nghiệp được hoạch định khả thi và đạt hiệu quả cao. Các căn cứ chủ yếu khi xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh gồm: +Căn cứ vào chủ trương, đường lối, chính sách phát triển kinh tế xã hội của Đảng và Nhà nước. Trong công tác hoạch định về nguyên tắc doanh nghiệp được quyền tự chủ là pháp luật và chính sách phù hợp với chủ trương, đường lối, chính sách phát triển kinh tế xã hội của Đảng và Nhà nước.Doanh nghiệp là một tế bào của nền kinh tế, nếu những hoạt động của nó đi ngược lại xu thế phát triển, ngoài phạm vi những lợi ích chung của nền kinh tế(hệ thống) nó sẽ bị đào thải và ngược lại, nếu nhận thức và hoà mình vào xu thế phát triển, phạm vi những lợi ích chung của nền kinh tế nó sẽ phát triển bền vững và ổn định. Căn cứ này góp phần làm cho phương án phát triển của doanh nghiệp hợp lý, đúng hướng. +Căn cứ vào kết quả điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trường Thị trường có vai trò trực tiếp hướng dẫn các đơn vị kinh tế lựa chọn lĩnh vực hoạt động và phương án sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Kết quả nghiên cứu nhu cầu thị trường phải phản ánh được quy mô, cơ cấu đối với từng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp có tính đến tác động của các nhân tố làm tăng hoặc giảm cầu để đáp ứng yêu cầu của công tác hoạch định. Nhưng kết quả nghiên cứu này có thể tập hợp theo mức giá để xác định mục tiêu kinh doanh phù hợp với phân đoạn thị trường hoặc theo khách hàng để đảm bảo sự gắn bó giữa sản xuất với các yếu tố hỗ trợ.Căn cứ vào số lượng các đối thủ cạnh tranh, sự biến động giá cả trên thị trường sẽ làm tăng hiệu quả thực hiện của phương án kế hoạch. +Căn cứ vào kết quả phân tích và dự báo về tình hình sản xuất kinh doanh về khả năng và nguồn lực có thể khai thác. Doanh nghiệp căn cứ vào kết quả phân tích hoạt động kinh tế thời kỳ trước và dự báo khả năng tương lai ứng với các nguồn lực có thể có, đặc biệt là dựa vào những lợi thế vượt trội của doanh nghiệp về các mặt chiến lược sản phẩm, kênh tiêu thụ hợp tác liên doanh, khoa học công nghệ, cạnh tranh sẽ góp phần làm tăng tính khả thi của các phương án kế hoạch. Trọng tâm phân tích cần tập trung vào các chỉ tiêu chất lượng của hoạt động sản xuất kinh doanh +Căn cứ vào hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật Đây là căn cứ quan trọng làm cơ sở cho công tác hoạch định. Môi trường kinh doanh biến đổi rất nhanh đòi hỏi hệ thống này cần được hoàn thiện và sửa đổi sau mỗi chu kỳ kinh doanh. Hệ thống định mức kỹ thuật của doanh nghiệp phải gắn bó phù hợp với hệ thống định mức tiêu chuẩn của ngành và nền kinh tế quốc dân. 6. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác xây dựng kế hoạch của doanh nghiệp Nếu như vai trò quản lý kinh tế của nhà nước là tất yếu trong thời đại ngày nay thì vai trò to lớn của kế hoạch là không thể phủ nhận được, không có kế hoạch thì một công ty hay bất kỳ một tổ chức nào khác sẽ như con thuyền không lái và chỉ chạy vòng quanh. Không có kế hoạch sẽ chẳng còn đất để doanh nghiệp hoạt động vì lí do đơn giản chẳng ai biết nó định đi đâu? đi đến đâu? Có thể thấy công tác kế hoạch chịu ảnh hưởng của các nhân tố sau: 6.1. Tính không chắc chắn của môi trường kinh doanh Xây dựng kế hoạch là quá trình chuẩn bị để đối phó với sự thay đổi và tình huống không chắc chắn của môi trường kinh doanh mà chủ yếu là các nhân tố trong môi trường nền kinh tế và môi trường ngành. Tuy nhiên, vấn đề quan trọng là phải tính toán, phán đoán được sự tác động của môi trường kinh doanh, sự không chắc chắn của môi trường kinh doanh được thực hiện dưới ba hình thức. -Tình trạng không chắc chắn:xảy ra khi toàn bộ hay một phần môi trường được coi là không thể tiên đoán được. -Hậu quả không chắc chắn: là trường hợp mặc dù đã cố gắng nhưng nhà quản lý không thể tiên đoán được những hậu quả của sự kiện hay sự thay đổi của môi trường đối với các doanh nghiệp, do đó, dẫn đến sự không chắc chắn. -Sự phản ứng không chắc chắn: là tình trạnh không thể tiên đoán được những hệ quả của một quyết định cụ thể hay sự phản ứng của tổ chức đối với những biến động của môi trường. Nhìn chung, công việc của người xây dựng kế hoạch phải đánh giá tính chất và mức độ không chắc chắn của môi trường để xác định cách thức phản ứng của tổ chức và triển khai các kế hoạch thích hợp ở những lĩnh vực có mức độ không chắc chắn thì việc xây dựng kế hoạch là không mấy phức tạp, nhưng những lĩnh vực có mức độ không chắc chắn cao đòi hỏi kế hoạch phải được xác định rất linh hoạt. 6.2. Sự hạn chế của các nguồn lực Khi lập kế hoạch doanh nghiệp đã gặp một trở ngại lớn là sự hạn chế của các nguồn lực. Thực tiễn cho thấy sự khan hiếm của các nguồn lực là bài toán làm đau đầu các nhà quản trị khi lập kế hoạch. Chính điều này nhiều khi làm giảm mức tối ưu của phương án kế hoạch được lựa chọn. Trước hết cần nói đến nguồn nhân lực, đây vốn được coi là thế mạnh của Việt Nam, nhưng thực tế ở các doanh nghiệp còn rất nan giải. Lực lượng lao động thừa về số lượng nhưng lại thiếu và yếu về chất lượng. Số lượng lao động có trình độ quản lý, tay nghề cao vẫn thiều, lực lượng lao động trẻ vẫn còn phải đào tạo nhiều. Tiếp đến cần phải kể đến sự hạn hẹp về tài chính. Tiềm lực tài chính yếu sẽ cản trở sự triển khai các kế hoạch, hơn nữa, nó cũng giới hạn việc lựa chọn những phương án tối ưu. Cơ sở vật chất kỹ thuật nói chung của doanh nghiệp cũng là nguồn lực hạn chế. Đó là khả năng hạn chế về máy móc thiết bị, công nghệ, nhà xưởng, kho tàng… Thực tiễn ở các doanh nghiệp ở nước ta hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật còn rất yếu và thiếu. Điều đó đã cản trở việc xây dựng và lựa chọn những kế hoạch sản xuất tối ưu nhất… 6.3. Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp Mục tiêu được hiểu theo một cam kết cụ thể đối với thực hiện một kết quả có thể đo lường trong khoảng thời gian đã định. Các mục tiêu được xác định càng cụ thể càng tốt trên phương diện: số lượng, các điều kiện cụ thể hay những dữ liệu có thể đo lường được và được thể hiện trong những khoảng thời gian nhất định. Dưới đây là 3 câu hỏi để kiểm tra và điều chỉnh một mục tiêu: -Mục tiêu đã đề cập đến kết quả hoàn thành như thế nào? -Mục tiêu này xác định khi nào thì kết quả chờ đợi được hoàn thành? -Có thể đo lường được kết quả chờ đợi hay không? Mục tiêu hữu ích của doanh nghiệp phải thoả mãn cả 3 câu hỏi này. Nếu mục tiêu không thoả mãn bất kỳ câu hỏi nào cũng gây khó khăn cho quá trình lập kế hoạch 6.4.Quá trình tổ chức thông tin, thống kê, kế toán Nhà kinh tế học người Anh Roney cho rằng: “Muốn chiến thắng trong cạnh tranh, một mặt công ty hoạt động trong nền kinh tế thị trường trước hết phải nắm được thông tin, tiếp đó phải xây dựng cho mình các chiến lược và kế hoạch đầy tham vọng” Trong quá trình xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh thông tin sẽ giúp bộ phận lãnh đạo của doanh nghiệp có được các quyết định đúng đắn, kịp thời. Thống kê và kế toán là 2 công cụ đặc biệt có ý nghĩa đối với công tác quản lý và công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh nói riêng. Tổ chức thống kê kế toán đầy đủ, chính xác, kịp thời sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp thực sự đi vào cơ chế hạch toán, xây dựng có hiệu quả giúp cho bộ phận kế hoạch lựa chọn, xây dựng những phương án sản xuất tối ưu nhất. Tuy nhiên, ở nước ta các doanh nghiệp chưa thực sự chú ý đúng mức công tác thống kê. 6.5. Cơ chế quản lý kinh tế và kế hoạch hoá của Nhà nước Đây là nhóm nhân tố có ảnh hưởng sâu sắc đến công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh. Một cơ chế quản lý phù hợp sẽ thúc đẩy hoạt động kế hoạch sản xuất phát triển, ngược lại nó sẽ kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Thực tế trong những năm chuyển đổi cơ chế quản lý cho thấy, càng đi sâu vào cơ chế thị trường càng phát sinh nhiều vấn đề mới cần tiếp tục nghiên cứu giải quyết để hoàn thiện cơ chế quản lý và kế hoạch của nhà nước. Nhà nước cần tiếp tục giải quyết các tồn đọng, vướng mắc trong nhiều năm chuyển đổi để thực sự tạo quyền tự chủ cho doanh nghiệp song vẫn đảm bảo yêu cầu quản lý tập trung thống nhất của nhà nước. 7.Căn cứ lập kế hoạch hàng năm Khi lập kế hoạch hàng năm, doanh nghiệp đều phải có những căn cứ xây dựng. 7.1. Căn cứ vào kết quả điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trường Yêu cầu của công tác hoạch định là phải xác định được quy mô cơ cấu nhu cầu đối với từng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, có tính đến sự tác động của các nhân tố làm tăng hoặc giảm nhu cầu. Kết quả nghiên cứu nhu cầu có thể tập hợp theo các mức giá để định hướng mục tiêu kinh doanh phù hợp với sự phân đoạn của doanh nghiệp đảm bảo gắn bó giữa sản xuất với các yếu tố hỗ trợ. 7.2. Căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của năm trước. Một bản kế hoạch muốn có tính khả thi cao thì cần phải dựa vào khả năng trong tương lai và tương ứng những nguồn lực hiện có của công ty. Trọng tâm nghiên cứu cần tập trung vào các chỉ tiêu chất lượng của hoạt động sản xuất kinh doanh, điển hình các mặt sau: +Khả năng hiện có của doanh nghiệp về trang thiết bị máy móc, con người. Với máy móc cần phân tích sản lượng, năng suất và hệ số sử dụng, nắm vững số lượng, chất lượng lao động hiện có của công ty nhằm có kế hoạch phù hợp. +Khả năng kinh doanh có thể được hình thành thông qua áp dụng các biện pháp khai thác các tiềm năng của doanh nghiệp hoặc đi thuê liên doanh, liên kết. +Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp về vị trí, uy tín sản phẩm, công nghệ, vốn, kinh nghiệm quản lý… nó cho biết mặt mạnh và yếu của doanh nghiệp. 7.3. Căn cứ vào chủ trương, đường lối, chính sách phát triển kinh tế xã hội của Đảng và nhà nước. Mặc dù ngày nay, nhà nước giao cho các doanh nghiệp quyền độc lập, tự chủ trong hoạt động kinh doanh của mình song các doanh nghiệp vẫn phải bị giới hạn trong những phạm vi nhất định. Nó phải được ràng buộc trong mối quan hệ với luật pháp, với chủ trương, đường lối chính sách phát triển kinh tế của Đảng và Nhà nước. Doanh nghiệp là tế bào của nền kinh tế. Nếu những hoạt động của nó đi ngược lại xu thế phát triển, vi phạm những lợi ích chung của nền kinh tế (hệ thống) nó sẽ bị đào thải, ngược lại, nếu nhận thức và hoà mình vào xu thế phát triển thì nó mới có thể phát triển bền vững và ổn định. Căn cứ này sẽ giúp cho phương án phát triển của doanh nghiệp hợp lý, đúng hướng. 8. Phương pháp lập kế hoạch Trong thực tế, các doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phương pháp lập kế hoạch. Tuỳ thuộc vào mục đích, yêu cầu mà doanh nghiệp áp dụng các phương pháp khác nhau. Tại Việt Nam hiện nay, các doanh nghiệp chủ yếu vẫn sử dụng phương pháp cân đối trong việc xây dựng kế hoạch 8.1. Phương pháp cân đối: Gồm các bước sau: -Bước 1: xác định khả năng (bao gồm khả năng sẵn có và chắc chắn có) của doanh nghiệp và yếu tố sản xuất -Bước 2: cân đối giữa nhu cầu và khả năng về các yếu tố sản xuất Trong cơ chế thị trường, phương pháp cân đối được xác định bởi những yêu cầu sau: +Cân đối được thể hiện là cân đối động. Cân đối để lựa chọn phương án chứ không phải cân đối theo phương án đã được chỉ định. Các yếu tố của cân đối là những yếu tố biến đổi theo môi trường kinh doanh, đó là nhu cầu thị trường và khả năng có thể khai thác củ doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch. +Thực hiện cân đối liên hoàn, tức là tiến hành những cân đối kế tiếp nhau để bổ sung điều chỉnh phương án cho phù hợp với thay đổi của môi trường. +Thực hiện cân đối trong những yếu tố trước khi tiến hành cân đối tổng thể các yếu tố. Kết quả cân đối tổng hợp phải là căn cứ xác định năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và là cơ sở để xác định hoặc điều chỉnh phương án kinh doanh của doanh nghiệp 8.2. Phương pháp phân tích chu kỳ sống của sản phẩm tăng bão suy doanh số xuất trưởng hoà thoái hiện Thời gian Sơ đồ 6: Đường cong cổ điển – chu kỳ sống của sản phẩm Lý thuyết về chu kỳ sống của sản phẩm dựa vào nhiều giả thiết cùng các quan sát theo kinh nghiệm. Nó mô tả sự tiến triển về doanh số của sản phẩm theo thời gian từ khi sản phẩm này xuất hiện cho đến khi nó rút lui khỏi thị trường. Chu kỳ này được thực hiện dưới dạng hình chữ S (hình 6). Tuy nhiên, trong thực tế, nó có thể có nhiều dạng khác nhau và người ta đã quan sát được tổng cộng 12 dạng. Đường cong chu kỳ sống của sản phẩm thường được chia làm nhiều pha (giai đoạn). Mô hình cổ điển nhất là 4 pha: xuất hiện, tăng trưởng, bão hoà và suy thoái. ở pha đầu của chu kỳ sống, doanh số còn thấp, vì người tiêu dùng chưa biết đến sản phẩm. Cùng với quá trình xâm nhập vào thị trường, việc truyền bá thông tin giúp cho doanh số bán hàng tăng lên (giai đoạn tăng trưởng). Tiếp đến, thị trường đạt mức bão hoà doanh số bán hàng bị chững lại. Đó là giai đoạn bão hoà. Cuối cùng sản phẩm bị già cỗi và thị trường xuất hiện các sản phẩm mới thay thế. Người tiêu dùng dần dần quay sang sản phẩm mới thay thế này. Đây là dấu hiệu của giai đoạn suy thoái. Như vậy, tương ứng với mỗi giai đoạn lại có những vấn đề và cơ hội kinh doanh khác nhau. Các doanh nghiệp phải nhận biết đặc điểm của từng giai đoạn để quyết định khối lượng sản xuất, vì mỗi giai đoạn của chu kỳ sống có mức độ tiêu thụ trên thị trường khác nhau. 8.3. Phương pháp tỷ lệ cố định Nội dung của phương pháp này là tính toán một số chỉ tiêu của năm kế hoạch theo tỷ lệ đã được xác định trong năm báo cáo trước đó. Có nghĩa là coi tình hình của năm kinh doanh giống như tình hình của năm báo cáo đối với một số chỉ tiêu nào đó. Phương pháp này cho thấy kết quả nhanh nhưng thiếu chính xác nên chỉ sử dụng trong trường hợp không đòi hỏi độ chính xác cao, và thời gian không cho phép kéo dài. 8.4. Phương pháp lập kế hoạch từ việc phân tích các nhân tố tác động Đây là một phương pháp hoạch định kế hoạch có tính chất truyền thống và vẫn được sử dụng rộng rãi. Việc áp dụng phương pháp này đòi hỏi quản trị gia phải có cách xem xét, phân tích hệ thống và tổng thể nhiều vấn đề. Biết đặt tình trạng của các yếu tố nội tại của doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế của các yếu tố ngoại lai. Các yếu tố khi xem xét gồm: -Các yếu tố kinh tế như: tổng sản phẩm xã hội, mức cung tiền tệ -Sự phát triển về dân số và nhóm lứa tuổi. -Tình hình thay đổi thói quen trong cuộc sống. -Các yếu tố chính trị và pháp luật như luật cạnh tranh, luật môi trường -Sự biến động các nguồn công nghệ, kỹ thuật khai khoáng nguyên liệu -Sự biến động của thị trường và của thái độ khách hàng như: quy mô thị trường, chu kỳ vận động của thị trường, sự trung thành của khách hàng, sức mua. -Sự thay đổi cấu trúc ngành nghề như loại sản phẩm, cấu trúc giá và cấu trúc chi phí của các doanh nghiệp cùng ngành nghề. -Sự biến động về tình hình cạnh tranh -Các đặc điểm về nguồn lực của doanh nghiệp như phần thị trường, chu kỳ sống của sản phẩm, chất lượng lao động, chi phí tiền lương, tình hình doanh thu, chất lượng sản phẩm Ví dụ: Năm tới ngân hàng sẽ tăng 1% lãi suất cho vay, quản trị gia sẽ từ đó mà phân tích: Hạ lãi suất vay có nghĩa chi phí vốn hạ, dẫn đến sẽ đầu tư nhiều hơn. Bằng công thức có thể tính toán mức tổng sản phẩm xã hội lên 3% và do đó, nhu cầu về các loại sản phẩm sẽ tăng 2%. Như vậy, nếu các chi phí khác không đổi thì tỷ suất lợi nhuận có thể tăng 1.5% 8.5.Phương pháp lợi thế vượt trội Phương pháp này gợi mở cho các nhà quản trị khi lập kế hoạch phải xem xét khai thác các lợi thế vượt trội phải theo đuổi để mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp. ở đây lợi thế vượt trội trong liên doanh liên kết là đáng chú ý nhất. Thông thường, khi hoạch định kế hoạch phải xem xét tìm kiếm các đối tác trên thị trường về mọi phương diện để phát huy lợi thế vượt trội trên các mặt sau: -Lợi thế vượt trội trên lĩnh vực tiêu thụ trong việc triển khai các kênh phân tiêu thu cùng với các đối tác khác. - Lợi thế vượt trội trong sản xuất thể hiện tăng cường trong việc liên doanh liên kết để phát huy chuyên môn hoá. -Lợi thế vượt trội trong việc hợp tác nghiên cứu -Lợi thế vượt trội nhờ năng lực và trình độ các quản trị gia trong việc giải quyết các vấn đề phát sinh cụ thể. 8.6. Phương pháp mô hình PIMS (Profit Impact Market Strategy) Đây là phương pháp áp dụng rộng rãi ở Hoa Kỳ. Thực chất là việc phát hiện trao đổi các kết quả có tính chất chiến lược để từ đó xác định kế hoạch. Có nghĩa là các chiến lược thị trường có ảnh hưởng đến kết quả (lợi nhuận). Theo phương pháp này, khi hoạch định kế hoạch, quản trị gia phải phân tích kỹ 6 vấn đề lớn, 6 vấn đề được coi như các nhân tố kết quả chiến lược dưới đây: *Sự hấp dẫn thị trường như mức tăng trưởng thị trường, tỷ lệ xuất khẩu *Tình hình cạnh tranh: phần thị trường tương đối của doanh nghiệp so với tổng 3 đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Phần thị trường tương đối (%) doanh nghiệp = Phần thị trường tuyệt đối của doanh nghiệp X 100 Tổng phần thị trường tuyệt đối Đây chính là chỉ tiêu mà phương pháp này sử dụng để phân tích cho từng loại sản phẩm của doanh nghiệp. *Hiệu quả hoạt động của các hoạt động đầu tư: Cường độ đầu tư, doanh thu trên mỗi hoạt động đầu tư *Sử dụng ngân sách doanh nghiệp: chi cho marketing trong doanh thu, hệ số tăng sản xuất *Các đặc điểm của doanh nghiệp như: quy mô doanh nghiệp, mức phân tán của doanh nghiệp *Cuối cùng là phân tích sự thay đổi: phần thị trường liên kết giá chất lượng sản phẩm và sự thay đổi sản lượng Trên cơ sở phân tích các vấn đề trên, phương pháp này nhằm xác định tỷ suất lợi nhuận so với tổng vốn kinh doanh của từng đơn vị sản xuất chiến lược của doanh nghiệp. Chương II Thực trạng công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh ở Công ty cổ phần ô tô vận tải Hà Tây I. Giới thiệu chung về Công ty cổ phần ô tô vận tải Hà Tây 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Công ty cổ phần ô tô vận tải Hà Tây có trụ sở đóng tại 112 đường Trần Phú – phường Văn Mỗ – thị xã Hà Đông tỉnh Hà Tây. Đó cũng là quốc lộ lớn của nước ta ( quốc lộ 6) kéo dài từ Hà Nội qua dọc tỉnh Hà Tây đi các tỉnh phía Bắc như: Hoà Bình, Sơn La, Lai Châu. Ngoài ra từ quốc lộ 6 đó còn có thể đi sâu vào các huyện của tỉnh Hà Tây và nhiều tỉnh khác nữa trên cả nước. Hiện nay công ty cổ phần ô tô vận tải Hà Tây chính là tiền thân của: + Xí nghiệp ô tô số 1: được thành lập năm 1959 với nhiệm vụ lúc đó là vận chuyển hàng hoá. + Xí nghiệp ô tô số 3: được thành lập từ năm 1977 với nhiệm vụ vận tải hàng hoá và hành khách phục vụ cho kinh tế mới di chuyển dân từ đồng bằng lên miền núi đi khai hoang kinh tế ở các tỉnh. Do nhu cầu thực tế của thị trường lúc bấy giờ và để hỗ trợ nhau cùng phát triển, hai xí nghiệp này đã xác nhập với nhau để trở thành công ty cổ ô tô vận tải Hà Tây vào tháng 9 năm 1992. Cũng xuất phát từ nhu cầu đòi hỏi của thực tế khách quan, nền kinh tế quốc doanh tập thể, các doanh nghiệp nhà nước tỏ ra kém hiệu quả hơn hẳn so với các doanh nghiệp tư nhân và các loại hình doanh nghiệp khác nhau nhưng chủ yếu là do thiếu sự năng động, sáng tạo cá nhân cũng như tập thể đối với các doanh nghiệp nhà nước, không có sự kích thích tác động đến từng động lực cá nhân (do nếu kết quả hoạt động kinh doanh kém hiệu quả hoặc thua lỗ đã có nhà nước bù…). Chuyển sang nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp nhà nước càng bộc lộ rõ những mặt yếu kém của nó. Do vậy nhận thức được vấn đề nghiêm trọng này, Đảng và nhà nước đã sáng suốt lựa chọn và có nhiều chủ trương chuyển các doanh nghiệp nhà nước thành các công ty cổ phần nhằm nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh, nâng cao đời sống cho người lao động. Căn cứ vào luật doanh nghiệp Nhà nước ngày 20/4/1995 và xét đề nghị của sở Kế hoạch và Đầu tư, tại tờ trình số 347TT/BĐM ngày 11/5/1999, đã quyết định chuyển doanh nghiệp nhà nước công ty ô tô vận tải Hà Tây thành Công ty cổ phần ô tô vận tải Hà Tây. Và công ty đã bắt đầu đi vào hoạt động từ ngày 1 tháng 7 năm 1999 công ty cổ phần ô tô vận tải Hà Tây ra đời với nhiệm vụ chính là vận chuyển hành khách. 2. Đặc điểm về sản phẩm của công ty Từ khi đi vào hoạt động 1/7/1999, Công ty cổ phần ô tô vận tải Hà Tây với chủ trương đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh nhằm mở rộng và khẳng định chỗ đứng trên thị trường, không ngừng nâng cao hiệu quả, phát triển sản xuất, thu nhiều lợi nhuận, tăng tỷ lệ cổ tức cho cổ đông và tạo ra công ăn việc làm cho người lao động. Hiện nay, công ty đã và đang hoạt động kinh doanh trên các lĩnh vực sau: *Vận tải hành khách : Đây là lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của Công ty nhằm phục vụ nhu cầu đi lại của người dân. Trong nền kinh tế thị trường do quá trình trao đổi, mua bán diễn ra thường xuyên nên nhu cầu đi lại của người dân cũng lớn. Và để có thể phục vụ tốt hơn nhu cầu này thì Công ty đã nghiên cứu để mở rộng địa bàn hoạt động và tăng số lượng xe chạy trên các luồng tuyến. + Về địa bàn hoạt động của Công ty chủ yếu là các tỉnh phía Bắc, phía Tây và một số tỉnh phía Nam có đồng bào đi vùng kinh tế mới như tỉnh Lâm Đồng, tỉnh Sông Bé. + Về tuyến hành khách : Công ty cũng đã cố khai thác hiệu quả số tuyến đã có bao gồm 19 tuyến trong đó có 16 tuyến liên tỉnh và 3 tuyến nội tỉnh. Đồng thời tăng cường mở rộng thêm thị trường mới cả nội tỉnh và ngoại tỉnh. Trong nội tỉnh Công ty đã phát triển thê, mở rộng các tuyến đến thị trấn, thị xã và các khu vực đông dân cư. Ngoài ra Công ty còn khảo sát mở mới thêm một số tuyến liên tỉnh, có thể đến các vùng sâu, vùng xa, các vùng tập trung đông dân cư. Điển hình Công ty đã mở tuyến đường dài liên tỉnh Hà Tây- Sài Gòn hoạt động đạt hiệu quả tốt. Ngày nay với sự phát triển của nền kinh tế thì việc đi lại giữa các nước cũng diễn ra dễ dàng hơn. Chính vì vậy Công ty đã và đang nghiên cứu tìm hiểu để tham gia vào vận tải đường bộ quốc tế với các nước Trung Quốc, Lào, Thái Lan, Campuchia. Tất cả các hoạt động này của Công ty nhằm nâng cao chất lượng phục vụ, đảm bảo sự đi lại nhanh chóng, thuận lợi cho hành khách và cũng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho Công ty. *Vận tải hàng hoá. Bên cạnh lĩnh vực vận tải hành khách, công ty còn tham gia lĩnh vực vận tải hàng hoá nhằm đáp ứng nhu cầu chuyên chở hàng hoá của các cá nhân, các tổ chức, góp phần vào sự phát triển chung của đất nước. Đồng thời, có thể tận dụng số xe còn lại đã sử dụng lâu năm, cũ và lạc hậu, qua đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng thu cho ngân quỹ. Vì vậy Công ty cũng có chủ trương đầu tư xe mới nhằm đáp ứng cho quá trình sản xuất kinh doanh và phục vụ nhu cầu tiêu dùng hàng hoá của nhân dân. Công ty đã tiến hành ký kết hợp đồng vận chuyển hàng hoá thiết bị, nguyên vật liệu cho các cơ quan, nhà máy, xí nghiệp, doanh nghiệp đảm bảo đúng thời gian và qui định. Bên cạnh đó Công ty còn có hướng mở rộng các tuyến vận tải cả trong tỉnh, ngoài tỉnh và một số nước khác trong khu vực. Tuy lĩnh vực kinh doanh này chiếm tỷ lệ nhỏ nhưng nó cũng không thể thiếu được bởi tính đa dạng trong kinh doanh là rất cần thiết. Việc này cũng mở rộng khả năng phục vụ của Công ty đối với mọi hành khách bao gồm cả cá nhân và tập thể, đồng thời tạo công ăn việc làm cho người lao động. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, vận chuyển hàng hoá gặp rất nhiều khó khăn, đặc biệt chịu sự cạnh tranh khốc liệt của các cá nhân, các doanh nghiệp tham gia lĩnh vực vận tải hàng hoá. Đây cũng là một vấn đề khó khăn đối với Công ty nhất là hạn chế trong phương tiện vận tải lạc hậu hơn so với đối thủ. *Công nghiệp xưởng sửa chữa. Với xưởng sửa chữa tương đối lớn và trang thiết bị công nghệ khá tốt đã đáp ứng được nhu cầu sửa chữa các loại phương tiện của công ty như trung đại tu, đóng mới vỏ xe, bảo dưỡng, sửa chữa phương tiện, trung tu, đại tu máy gầm. Công ty đã từng bước nâng cao chất lượng bảo dưỡng, sửa chữa đảm bảo giá thành hợp lý nhằm mở rộng sản xuất ra bên ngoài doanh nghiệp. Trong những năm qua công ty đã từng bước nâng cao chất lượng bảo dưỡng, sửa chữa cho nhiều phương tiện vận tải đường bộ bên ngoài với chiến lược ngày một nâng cao, giá cả hợp lý, được khách hàng tín nhiệm. *Tổ chức dịch vụ. Trong điều kiện sản xuất vận tải hiện nay bị cạnh tranh quyết liệt, bên cạnh đó Công ty mới được cổ phần hoá cho nên gặp rất nhiều khó khăn trong kinh doanh. Công ty đã tích cực mở rộng sản xuất và tổ chức các dịch vụ nhằm đa dạng hoá sản phẩm tạo ra hiệu quả sản xuất kinh doanh. Hiện nay Công ty đang tổ chức thêm các nghành nghề: + Đại lý xăng dầu. + Dịch vụ phụ tùng ô tô xăm lốp. + Dịch vụ rửa xe, thay dầu mỡ các loại xe cơ giới đường bộ . Các nghành nghề này được mở ra không chỉ nhằm phục vụ cho sản xuất nội bộ mà Công ty còn mở rộng sản xuất phục vụ khách hàng bên ngoài, tạo công ăn việc làm giải quyết lao động dôi dư của Công ty. Với các lĩnh vực kinh doanh trên, mấy năm vừa qua sau khi cổ phần hoá Công ty đã đi vào hoạt động một cách có tổ chức và tương đối ổn định. 3. Đặc điểm về lao động: Tính đến hết năm 2003, toàn công ty có 189 lao động. Trong đó: +Lao động vận tải trực tiếp chiếm phần lớn, gồm 168 người, chiếm 88.89%. Với trình độ bậc lái xe trung bình là 2.2/3, thì công ty có đội ngũ lái xe có trình độ tương đối cao. Tuy nhiên vẫn cần phải đào tạo nhằm tăng chất lượng lao động. Còn đội ngũ thợ sửa chữa, lao động dịch vụ là những lao động có kinh nghiệm lâu năm và trình độ bậc thợ tương đối cao nên hầu như công tác thực hiện nhiệm vụ bảo dưỡng, sửa chữa phương tiện cho toàn công ty luôn là tốt. +Lao động gián tiếp gồm 21 người, chiếm 11.11% số lao động trong toàn công ty. Đội ngũ này có trình độ đại học và trung cấp trên 50%. Tuy nhiên, với độ tuổi trung bình khá cao (40 tuổi) thì đó là những cán bộ quản lý có nhiều kinh nghiệm, thâm niên cao và nhiệt tình trong công việc. 4.Đặc điểm về máy móc Hiện nay, toàn công ty có 67 xe với nhiều chủng loại khác nhau đa số để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Trong đó : + W50 : 8 xe. + Xe Trung Quốc : 20 xe. + Isuzu : 1 xe. + Xe Hyundai: 38 xe. Để đảm bảo an toàn khi vận chuyển hành khách và người lái xe cùng với việc thực hiện nghiêm chỉnh những quy định yêu cầu của nhà nước, của Bộ giao thông vận tải về đảm bảo an toàn, giữ gìn trật tự giao thông bảo vệ tính mạng cho người dân, thì hàng năm công ty đều phải tiến hành trung đại tu và đóng mới lại các loại xe. Đối với các loại xe đã quá cũ nát từ hư hỏng đến số phần trăm quy định, là công ty tiến hành thanh lý, nhượng, bán. Nhưng cũng chính vì đặc điểm của công ty là kinh doanh trong lĩnh vực vận tải nên tài sản chủ yếu của công ty tập trung vào các phương tiện vận tải. Nó chiếm đến hơn 80% tổng giá trị tài sản cố định nên khi đầu tư vào sửa chữa, đóng mới các loại xe làm chi phí tài chính tăng lên, rất ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty. Về nhà cửa và kiến trúc của công ty trong mấy năm vừa qua không có gì thay đổi. Nhìn một cách toàn diện thì cơ sở vật chất của công ty còn nghèo, cần phải tập trung đầu tư hơn nhằm giúp công tác quản lý đạt hiệu quả. 5.Đặc điểm về môi trường kinh doanh Bên cạnh những mặt thuận lợi kể trên thì công ty còn gặp nhiều khó khăn trong việc phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh cả lành mạnh và không lành mạnh trên thị trường ngày càng xuất hiện tăng. +Đó chính là sự cạnh tranh gay gắt của các công ty khác trong ngành vận tải không chỉ ở Hà Tây mà còn nhiều tỉnh khác, làm giảm số lượng khách của công ty. Đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh này đều có thời gian hoạt động lâu dài và cũng chuyển từ các doanh nghiệp nhà nước nên tên tuổi của nó cũng đã có tiếng trong lòng khách + Các công ty trách nhiệm hữu hạn vận tải hành khách và hàng hoá. + Các hợp tác xã + Các công ty tư nhân: đây chủ yếu là các đối thủ cạnh tranh không lành mạnh đối với các công ty mà vấn đề này rất khó giải quyết do các công ty này không chịu sự quản lý của bến bãi nào mà thường xuyên bắt khách ngay trên đường ( là các tuyến hoạt động của công ty). Do xe của họ chủ yếu là xe cũ, nên để bắt được nhiều khách họ thường đưa ra các mức giá rất thấp. Đây chính là vấn đề làm đau đầu ban chỉ đạo công ty, mà hiện nay công ty chưa đưa ra một biện pháp nào hiệu quả để khắc phục được tình trạng này. *Năng lực cạnh tranh của công ty Do thời gian đi vào hoạt động của công ty đã lâu nên tên tuổi của công ty cũng đã đi vào lòng người khách. Mặt khác công ty cũng đã không ngừng cải tiến, sửa chữa, tân trang lại xe và đầu tư mua sấm đóng mới. Nâng cao năng lực phục vụ khách hàng như các trang thiết bị trên ô tô cụ thể: máy điều hoà, radio, khăn thơm phục vụ khách.... Do vậy nên năng lực cạnh tranh của công ty là rất cao. Thực hiện phương châm “ Đẹp lòng khách đến vừa lòng khách đi”, thái độ phục vụ khách hàng tận tình chu đáo giá cả hợp lý, công ty đã thực sự tạo thêm lòng tin yêu cho khách hàng. Tuy nhiên để có thể đối phó được với các công ty tư nhân, công ty cần phải nghiên cứu tìm tòi để tìm ra biện pháp tốt nhất, tạo điều kiện thuận lợi hơn cho công việc hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. *Chiến lược của công ty Hiện nay công ty đang gặp rất nhiều khí khăn do vừa mới đầu tư mua mới nhiều nên hiện nay công ty đang gặp rất nhiều khó khăn. Do vậy mà chiến lược công ty đề ra là cố gắng ổn định và phát triển đảm bảo đủ vốn của cổ đông và có lợi nhuận thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước. 6.Số luồng tuyến hoạt động Các luồng tuyến vận chuyển năm 2004 Số TT Tuyến Cự ly Số TT Tuyến Cự ly 1 Hà Đông-Tân Hà 1532 16 Chất lượng cao 63 2 Hà Đông-Đạ Tẻ 1585 17 Chi Nê 80 3 Hà Đông-Sài Gòn 1700 18 Cổ Đô- Hoà Bình 80 4 Hà Đông-Thanh Hoá 150 19 Hà Đông-Đồng Phú 25 5 Sơn Tây-Thanh Hoá 205 20 Hà Đông-Sơn Tây 41 6 Sơn Tây-Ninh Bình 165 21 Xuân Mai-Sơn Tây 50 7 Sơn Tây-Hà Giang 250 22 Hà Đông- Hoà Lạc 35 8 Hà Đông-Yên Bái 180 23 Chẹ 74 9 Phú Xuyên-Yên Bái 210 24 Xuân Mai-Trung Hà 70 10 Thường Tín-Lạng Sơn 180 25 Nho Quan 100 11 Hà Đông-Thái Bình 110 26 Cao Sơn 90 12 Hà Đông-Mộc Châu 200 27 Co Lương 140 13 Tân Lạc 94 28 Sơn La 298 14 Tu Lý 80 29 Hà Đông tuyến khác 15 Hoà Bình 63 Nguồn: Phòng Kinh doanh II. Cơ cấu tổ chức và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần ô tô vận tải Hà Tây trong mấy năm qua 1.Cơ cấu tổ chức Bộ máy hoạt động của công ty được thể hiện ở sơ đồ sau Giám đốc Giúp việc giám đốc: -Các phó giám đốc -Kế toán trưởng Bộ phận dịch vụ Phòng tổ chức hành chính Phòng Kế toán tài vụ Phòng Kinh doanh Xưởng sửa chữa Ban kiểm soát Hội đồng quản trị Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban được cụ thể như sau: 1.1. Đại hội đồng cổ đông Là cơ quan cao nhất của công ty cổ phần ô tô vận tải Hà Tây thực hiện mọi nhiệm vụ chính trị, sản xuất, kinh doanh, đổi mới phương tiện công nghệ công ty. Quyết định phương hướng và nhiệm vụ phát triển của công ty thông qua phương án sử dụng tài sản, phương án đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh, đổi mới phương tiện công nghệ công ty. Quyết định số lợi nhuận trích lập các quỹ, bổ sung vốn, lợi nhuận chia cho các cổ đông quýêt định tăng giảm vốn điều lệ của công ty. 1.2. Hội đồng quản trị Là một bộ phận cao nhất trong công ty giữa hai kì đại hội cổ đông. Hội đồng quản trị của công ty gồm có 5 người được hội đồng cổ đông bầu chọn theo hình thức bỏ phiếu kín. Hội đồng quản trị của công ty có một thành viên đại diện cho vốn chủ sở hữu phần vốn của nhà nước, hội đồng đã phân chức năng và nhiệm vụ cụ thể của từng thành viên. 1.3. Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm giám đốc điều hành. Là người được Đảng và nhà nước giao trách nhiệm đại diện phần vốn của nhà nước trong công ty, là ngưới có quyền cao nhất điều hành và chịu trách nhiệm về hoạt động của công ty theo pháp luật, điều lệ và nghị quyết Đại hội đồng cổ đông. Giám đốc có các phó giám đốc và kế toán trưởng trợ giúp đắc lực. Với nhiệm vụ là phải bảo toàn và phát triển vốn thực hiện theo phương án kinh doanh mà đã được hội đồng quản trị phê duyệt và thông qua đại hội đồng cổ đông, trình hội đồng quản trị các báo cáo về hoạt động tài chính, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty trước Đại hội đồng cổ đông. 1.4. Phó giám đốc giúp việc Là người giúp việc cho giám đốc chịu trách nhiệm trước giám đốc, trước nhà nước về nghĩa vụ của mình được phân công. Thay mặt giám đốc khi giám đốc đi vắng hoặc được giám đốc uỷ quyền để giải quyết và điều hành công tác tài chính, có trách nhiệm thường xuyên bàn bạc với giám đốc về công tác tổ chức tài chính sản xuất kinh doanh tạo điều kiện để giám đốc nắm bắt và điều chỉnh kế hoạch. Triển khai các công việc đã thống nhất xuống các bộ phận thuộc khối mình phụ trách và thông tin nhanh những thuận lợi và khó khăn trong việc điều hành để cùng giám đốc giúp kinh nghiệm và đề ra phương hướng chỉ đạo mới. 1.5. Các phòng ban *Phòng kinh doanh: gồm có 4 người với nhiệm vụ: Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của toàn công ty, đôn đốc, giám sát, điều hành, thực hiện kế hoạch đã phê duyệt. Từ đó rút ra những thuận lợi, khó khăn để giúp cho giám đốc có định hướng đúng trong việc chỉ đạo kinh doanh có lãi, ngoài ra còn có chức năng điều phối và kiểm soát hoạt động của các xe, nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên trong công ty. *Phòng tổ chức – hành chính: gồm 4 người, trong đó có một trưởng phòng, một phó phòng và 2 nhân viên, có chức năng là giúp giám đốc và ban lãnh đạo công ty thực hiện tốt công tác quản lý về số lượng và chất lượng lao động, sắp xếp đời sống, nơi ăn chốn ở, vị trí làm việc, quan hệ đối ngoại, đảm bảo công tác văn thư đánh máy và giữ bí mật tài liệu, quản lý lao động tiền lương, định mức sản phẩm, an toàn vệ sinh lao động, bảo hiểm xã hội theo chế độ chính sách của nhà nước. *Phòng kế toán tài vụ: gồm có 5 người, trong đó có một trưởng phòng, một kế toán tổng hợp, 3 nhân viên là bộ phận giúp việc cho giám đốc về mặt tài chính hàng năm trên cơ sở sản xuất kinh doanh, quản lý chắc nguồn vốn, hạch toán thu chi tài chính theo đúng chế độ nhà nước, phân tích hoạt động kinh doanh, quản lý và hạch toán giá thành sản phẩm, tham mưu cho giám đốc chủ động sử dụng nguồn vốn để phát triển sản xuất kinh doanh, đồng thời kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh. Mở sổ theo dõi tài chính và vật tư lập kế hoạch chứng từ ghi chép và hạch toán, thanh quyết toán gọn nhẹ việc thu chi, quản lý chặt chẽ chế độ thu chi quỹ tiền mặt. *Xưởng sửa chữa: là phân xưởng bảo dưỡng sửa chữa cho xe của công ty theo định kỳ đóng mới thùng xe và đại tu máy. Bộ phận dịch vụ có nhiệm vụ cung cấp xăng dầu, mỡ, nhớt cho xưởng sửa chữa xe và lực lượng của công ty, đồng thời phục vụ bán xăng dầu cho bên ngoài. 2.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong mấy năm qua. Như vậy trong ba năm qua tình hình sản xuất kinh doanh của công ty xem ra đều rất thuận lợi các chỉ tiêu kế hoạch đưa ra hầu như đều được thực hiện vượt mức. Điều này đã đem lại doanh thu cao cho doanh nghiệp, lợi nhuận của các cổ đông, giải quyết được việc làm cho số đông người đồng thời còn nộp cho nhà nước một khoản thuế lớn làm tăng ngân sách. Tuy nhiên không chỉ dừng lại ở vậy mà công ty cần cố gắng hơn nữa để có được hiệu quả sản xuất kinh doanh cao hơn. Công tác lập kế hoạch cần được làm kĩ lưỡng, triệt để hơn để tận dụng những khả năng còn tiềm ẩn nhiều trong công ty. Mặc dù tổng mức doanh thu của công ty qua các năm đều có sự phát triển biểu hiện năm sau tăng hơn năm trước. Nhưng nếu đi sâu vào tìm hiểu nghiên cứu thì vẫn còn nhiều bất cập. Năm 2002 –2003 là năm mà công ty phải mua mới và đại tu lại nhiều xe nhất mà chi phí để có một xe mới là rất đắt nên công ty đã phải vay vốn ngân hàng nên hàng năm việc thanh toán tiền lãi cũng mất nhiều, ảnh hưởng đến lợi nhuận. Doanh thu tăng nhưng tổng chi phí cũng tăng và tốc độ doanh thu giảm. Do vậy, cần phải có biện pháp gì để hạ thấp chi phí kinh doanh vận tải của công ty, đó là một vấn đề mà ban lãnh đạo công ty cần phải quan tâm. Hiện nay, mức thu nhập trung bình của toàn bộ lao động trong công ty là 764000/người. Như vậy, là đã vượt ra mức lương tối thiểu do nhà nước quy định. Qua đó, đảm bảo đời sống vật chất cho người lao động. Hiện nay thị trường vận tải có nhiều biến động mạnh, cho phí cho nguyên vật liệu như xăng dầu và các thiết bị phụ tùng khác liên tục tăng, giá cả xe cũng mắc thêm vào đó là sự cạnh tranh gay gắt khi mà ngày càng có nhiều doanh nghiệp tư nhân thâm nhập vào với các hình thức cạnh tranh không lành mạnh, gây ra áp lực đối với công ty làm cho giá cước giảm xuống trong khi chi phí thì tăng. Đây là một nguyên nhân dẫn đến lĩnh vực vận tải của công ty hoạt động hiệu quả không cao. Trong quá trình lập kế hoạch, công ty đã đưa ra con số không chính xác, không tận dụng hết khả năng hiện có của công ty nên đa số các chỉ tiêu đều vượt kế hoạch. Cũng chính do việc không nghiên cứu tìm hiểu kỹ nên một số chỉ tiêu kế hoạch không đạt thì con số đạt được lại quá bé so với chỉ tiêu kế hoạch đề ra. Đây chính là một trong những khuyết điểm lớn của quá trình lập kế hoạch trong công ty. II. Thực trạng công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh ở Công ty cổ phần ô tô vận tải Hà Tây 1. Các loại kế hoạch hiện nay của công ty Kế hoạch thì có nhiều loại, nhưng áp dụng loại kế hoạch nào thì lại phụ thuộc vào từng Công ty. Nhìn chung, đa số các công ty đều không chỉ áp dụng duy nhất một loại kế hoạch mà thông thường áp dụng xen kẽ các loại kế hoạch với nhau. Kế hoạch sản xuất kinh doanh dịch vụ của công ty chính là công việc dự kiến sẽ thực hiện trong thời gian tiếp theo. Nó bao gồm các chỉ tiêu kinh tế (doanh thu, lợi nhuận…) các chương trình đầu tư, và nhu cầu vốn, cân đối các nguồn vốn đầu tư, các chương trình bảo dưỡng, sửa chữa, quỹ lương, dự kiến, các chương trình đào tạo và chi phí. Việc xây dựng kế hoạch được tiến hành theo từng giai đoạn (ngắn hạn, trung hạn và dài hạn) và phù hợp với từng loại hình sản xuất của mỗi đơn vị trực thuộc. Hiện nay, việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh ở công ty được chia làm hai loại chủ yếu: +Kế hoạch ngắn hạn – trung hạn (thường là kế hoạch tháng, quý…) +Kế hoạch dài hạn (cho từng năm tài chính ‘kế hoạch hàng năm”) Để định hướng chiến lược lâu dài công ty còn có kế hoạch dài hạn có thể kéo dài từ 5 đến 10 năm. 2.Căn cứ xây dựng 2.1.Căn cứ xây dựng dài hạn 2.1.1.Căn cứ vào phương hướng, chủ trương phát triển kinh tế xã hội của Đảng và nhà nước Đại hội VIII, IX của Đảng đã đề ra mục tiêu công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước từ nay đến năm 2020 phấn đấu đưa nước ta cơ bản trở thành một nước công nghiệp, dịch vụ, tổng sản phẩm quốc nội GDP tăng từ 8 đến 10 lần so với năm 1990. Năm 2004 cũng là một trong những năm đầu tiên của thế kỷ XXI. Do đó, mục tiêu mà Đảng và nhà nước đặt ra là cần phải tăng tốc độ GDP từ 7 – 8%. Lĩnh vực sản xuất nông nghiệp tăng từ 4 – 4.5%, giá trị sản xuất công nghiệp tăng 10.5 – 11.5%, giá trị các ngành dịch vụ tăng từ 5 –6%, lạm phát vào khoảng 6-8%. Căn cứ vào chính sách mở cửa của Đảng và nhà nước, với chủ trương tăng cường mở rộng hợp tác với các nước trên thế giới trên cơ sở tôn trọng độc lập chủ quyền, các bên cùng có lợi, tạo điều kiện cho công ty hợp tác liên doanh với nhiều công ty nước ngoài nhằm tiếp thu công nghệ, kinh nghiệm quản lý, kinh nghiệm xây dựng kế hoạch và hoà nhập với thị trường. 2.1.2.Năng lực vận chuyển của công ty (khả năng của công ty) Cũng như bất kỳ một doanh nghiệp nào, Công ty cổ phần ô tô vận tải Hà Tây cũng có những điểm mạnh, điểm yếu trong sản xuất kinh doanh. *Điểm mạnh Do thời gian đi vào hoạt động đã lâu nên tên tuổi của công ty cũng đã đi vào lòng người khách. Mặt khác, trong quá trình hoạt động công ty luôn cố gắng không ngừng cải thiện, sửa chữa, tân trang lại xe và đầu tư mua sắm đóng mới. Nâng cao năng lực phục vụ khách hàng như các trang thiết bị trên ô tô cụ thể: điều hoà, radio, khăn thơm phục vụ khách… Thực hiện phương châm “đẹp lòng khách đến, vừa lòng khách đi”, thái độ phục vụ tận tình chu đáo, giá cả hợp lý, công ty đã thực sự tạo thêm lòng tin yêu cho khách hàng. Do vậy, năng lực cạnh tranh của công ty là rất cao. +Công ty có truyền thống đoàn kết nhất trí của Đảng uỷ và tập thể lãnh đạo luôn được giữ vững, luôn chủ động nắm bắt được khó khăn để đề ra được biện pháp chỉ đạo cụ thể, vượt qua khó khăn và các chỉ tiêu kế hoạch do nhà nước giao. +Có đội ngũ cán bộ và công nhân được đào tạo cơ bản, năng động và nhiều kinh nghiệm trong chỉ đạo sản xuất kinh doanh thích ứng với các yêu cầu của cơ chế mới. +Ngoài ra, công ty luôn nhận được sự quan tâm giúp đỡ của bộ giao thông vận tải, cục đường bộ Việt Nam và các cơ quan cấp trên trong tổ chức lại, sản xuất mở rộng ngành nghề kinh doanh, hoàn thiện bộ máy quản lý… Với những ưu điểm trên, đã thực sự tạo cho công ty một khả năng cạnh tranh tương đối mạnh. Tuy nhiên, ở bản thân công ty vẫn còn không ít các điểm yếu. *Điểm yếu Sản xuất vận tải phương tiện giảm cả về số lượng và chất lượng, giá cước vận tải giảm trong khi đó, chi phí vận tải tăng, vì vậy, hiệu quả sản xuất đạt thấp. Lao động việc làm luôn là vấn đề bức xúc cần giải quyết. Chi phí sản xuất thì ngày một gia tăng, do phải tham gia và thực hiện nhiều chế độ quy đình, giá xăng dầu tăng mạnh, vật tư, lệ phí cầu đường, lệ phí tham gia lưu thông …tăng liên tục. 2.1.3. Căn cứ vào dự báo sự biến động của thị trường vận tải trong năm kế hoạch và chiến lược phát triển của công ty Nền kinh tế càng phát triển, máy móc thiết bị sản xuất càng hiện đại do có một sự đầu tư. Do vậy, luôn có một sự biến động về giá cả, chất lượng vận tải, qua thời gian, qua các năm. Mỗi một năm thường có một lượng hàng vận chuyển khác nhau. Vì vậy, công ty luôn phải dự báo được sự biến động của thị trường vận tải trong một thời kỳ nhất định. Đây là một trong những căn cứ quan trọng để công ty lập kế hoạch dài hạn 2.1.4.Căn cứ vào yêu cầu vận chuyển của các thành phần kinh tế (yêu cầu của khách hàng) Bất cứ một doanh nghiệp nào cũng muốn giảm chi phí sản xuất để hạ giá thành sản phẩm, tạo được sự cạnh tranh vững mạnh với các đơn vị sản xuất kinh doanh khác. Do vậy, các doanh nghiệp này (hay nói cách khác là các khách hàng) đều muốn vận chuyển hàng hoá với giá cước vận chuyển thấp nhất trong khi đó lại muốn đảm bảo an toàn cho hàng hoá của mình và với sự xuất hiện hàng loạt của các công ty tư nhân chuyên hoạt động về dịch vụ vận chuyển và các công ty này luôn đáp ứng được mọi yêu cầu của khách hàng. Do đó, đã làm giảm bớt đi lượng khách hàng, hay lượng khách hàng bị phân chia. Khách hàng của Công ty cổ phần ô tô vận tải Hà Tây là các doanh nghiệp nhà nước, các khách hàng lâu năm của công ty, luôn tín nhiệm vào công ty. Chính vì vậy, khi công ty xây dựng kế hoạch phải căn cứ vào yêu cầu của khách hàng để có kế hoạch chính xác. 2.1.5. Kinh nghiệm qua các năm Hàng năm, công ty đều xây dựng cho mình một kế hoạch hoạt động, do vậy mà đó chính là kinh nghiệm của việc lập kế hoạch. Kinh nghiệm được tích luỹ từ năm này qua năm khác. Qua một năm lại rút ra được bài học cho năm tiếp theo. Thông qua kinh nghiệm để lập kế hoạch đó chính là một trong những yếu tố không thể thiếu trong công tác lập kế hoạch. Để đáp ứng cơ chế thị trường và sự phát triển của đơn vị, công ty luôn có phương hướng củng cố bộ máy tổ chức, bố trí sắp xếp và đào tạo đội ngũ cán bộ có đơn vị khả năng hoàn thành các nhiệm vụ được giao thực hiện tốt các chế độ quyết định về công tác cán bộ, lao động, tiền lương. Đầu tư xây dựng cơ bản công ty không có chủ trương đầu tư lớn mà chủ yếu là đầu tư vào phương tiện vận tải đặc biệt, trong các năm tiếp theo, công ty dự định mua sắm một số loại xe mới hiện đại hơn, cho phù hợp với nhu cầu thị trường. Ngoài đầu tư mua sắm và sửa chữa các phương tiện vận tải, công ty còn đầu tư vào tu bổ sửa chữa hệ thống kho tàng, bến bãi, đầu tư sửa chữa máy móc, thiết bị nhằm duy trì khả năng sử dụng phục vụ cho kế hoạch sản xuất kinh doanh đảm bảo chất lượng vận chuyển, giữ vững và nâng cao mức độ an toàn về cả người và phương tiện hàng hoá. Quản lý tốt vật tư hàng hoá và tiền vốn, ngăn chặn các hiện tượng tiêu cực xảy ra, công ty luôn quan tâm tới công tác thanh tra bảo vệ thường xuyên kiểm tra đôn đốc rút ra bài học quản lý. Nhằm bảo đảm các chế độ quy định, chính sách của nhà nước, xây dựng đơn vị vững mạnh toàn diện đảm bảo cho trật tự an ninh, an toàn mọi mặt. Cùng với sự phát triển sản xuất kinh doanh sẽ đảm bảo việc làm cho cán bộ công nhân viên, cũng từ đó, đời sống vật chất và tinh thần ngày càng được cải thiện, để phát huy hết khả năng, ngoài trách nhiệm đối với công viêc cần duy trì và phát động phong trào thi đua có nội dung và hình thức phù hợp, từ việc chăm lo đời sống, động viên khuyến khích tạo cho cán bộ công nhân viên sự tin tưởng, gắn bó cùng toàn thể đơn vị hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch. Tạo điều kiện phối hợp chỉ đạo thống nhất giữa Đảng uỷ công đoàn và chính quyền tập trung vào mục tiêu hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch. Đảm bảo việc làm và nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên, giữ vững và phát huy truyền thống đoàn kết, gắn bó trong đơn vị chung sức vượt qua mọi khó khăn đưa công ty ngày càng tiến lên. 2.2.Căn cứ xây dựng kế hoạch năm 2.2.1.Căn cứ vào chiến lược dài hạn Chiến lược dài hạn là căn cứ, cơ sở quan trọng cho việc lập kế hoạch năm. Đây là một trong những căn cứ đầu tiên có ý nghĩa quan trọng nhất trong chu trình lập kế hoạch. Vì vậy, ngay từ đầu Công ty cổ phần ô tô vận tải Hà Tây đã phải xây dựng, xác định cho mình một kế hoạch dài hạn. Công ty sẽ căn cứ vào kế hoạch này để xây dựng kế hoạch năm, kế hoạch năm được xác định không trái với kế hoạch dài hạn. Do tình hình hoạt động kinh doanh gặp nhiều khó khăn về vốn, cơ sở vật chất kết hợp với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trong giai đoạn hiện nay, công ty đang theo đuổi chiến lược giữ ổn định là chính cùng với phát triển. Để có thể theo đuổi chiến lược này, công ty đã đề ra những mục tiêu sau: +Đa dạng hoá trong hoạt động kinh doanh +Nâng cao chiến lược đội ngũ cán bộ công nhân viên trong toàn công ty +Nâng cao chiến lược phục vụ khách hàng, tạo lòng tin và uy tín trong lòng người dân. +Từng bước nâng cao mức thu nhập và đảm bảo công ăn việc làm cho toàn thể cán bộ công nhân viên 2.2.2.Căn cứ vào nhu cầu thị trường Trong nền kinh tế thị trường, thị trường là nơi quyết định sản xuất cái gì? sản xuất như thế nào? và với số lượng là bao nhiêu? Chính vì vậy, trong sản xuất kinh doanh phải bắt đầu từ việc nghiên cứu thị trường, cho dù đó là một doanh nghiệp nhà nước hay một doanh nghiệp tư nhân thì cũng đều phải nghiên cứu thị trường. Đây là một khâu quan trọng làm cơ sở cho việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh từng năm của công ty. Nếu công ty lập kế hoạch mà không căn cứ vào nhu cầu thị trường sẽ dẫn đến nhiều khi sản xuất thừa và thiếu, điều này đôi khi ảnh hưởng nghiêm trọng đến kết quả sản xuất kinh