Đề tài Hoàn thiện công tác kế toán trách nhiệm tại Công ty cổ phần xi măng vật liệu xây dựng xây lắp Đà Nẵng

LỜI MỞ ĐẦU Những năm gần đây các nhà quản lý doanh nghiệp Việt Nam quan tâm rất nhiều đến kế toán quản trị nhằm nâng cao chất lượng quản lý. Đối mặt với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật cũng như sự cạnh tranh ngày một gay gắt hơn trong cuộc chiến thị phần buộc các doanh nghiệp Việt Nam phải tìm cho mình một hướng đi mới, một phương pháp quản lý mới để có thể tồn tại và phát triển. Và câu trả lời thích hợp cho các doanh nghiệp đó là “mô hình kế toán trách nhiệm”. Đây là một hệ thống thông tin tin cậy và hữu ích cho công tác quản lý, kiểm soát hướng đến mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp. Công ty cổ phần xi măng vật liệu xây dựng xây lắp Đà Nẵng là doanh nghiệp có phạm vi hoạt động trải dài trên khu vực Miền Trung và Tây Nguyên, hoạt động kinh doanh xi măng và các loại vật liệu xây dựng. Với qui mô lớn và lĩnh vực kinh doanh đa dạng Công ty đã áp dụng hệ thống kế toán trách nhiệm để quản lý kiểm soát hoạt động của công ty một cách hữu hiệu. Thực tiễn áp dụng hệ thống quản lý theo kế toán trách nhiệm như thế nào? có những ưu điểm - hạn chế gì và cần phải hoàn thiện ra sao? Chúng ta hãy cùng tìm hiểu và hoàn thiện công tác kế toán trách nhiệm tại Công ty cổ phần xi măng vật liệu xây dựng xây lắp Đà Nẵng. Kết cấu đề tài “Hoàn thiện công tác kế toán trách nhiệm tại Công ty cổ phần xi măng vật liệu xây dựng xây lắp Đà Nẵng” gồm có 3 phần : Phần I : Cơ sở lý luận về kế toán trách nhiệm trong doanh nghiệp. Phần II : Thực trạng công tác kế toán trách nhiệm tại Công ty cổ phần xi măng vật liệu xây dựng xây lắp Đà Nẵng. Phần III : Định hướng hoàn thiện công tác kế toán trách nhiệm tại Công ty cổ phần xi măng vật liệu xây dựng xây lắp Đà Nẵng. PHẦN ICỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TRONGDOANH NGHIỆP Khái quát về kế toán trách nhiệm Lịch sử hình thành và khái niệm về kế toán trách nhiệm Nói đến kế toán quản trị chúng ta nghĩ đến một công cụ đắc lực hỗ trợ cho nhà quản lý doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, kế toán quản trị ra đời, trải qua các giai đoạn phát triển và thay đổi các hình thái để trở thành một hệ thống thông tin chủ yếu và đáng tin cậy của doanh nghiệp. Và kế toán trách nhiệm là một trong những giai đoạn phát triển của kế toán quản trị. Vào những năm đầu của thế kỷ XX, kế toán trách nhiệm được Pierre Du Pont, Donaldson Brown và Alfred Sloan nghiên cứu và ứng dụng trong công ty Du Pont Power. Du Pont Power thành lập vào năm 1903, bằng việc hợp nhất các công ty nhỏ sản xuất các bộ phận sản phẩm với nhau. Để dễ dàng kiểm soát và đáng giá hiệu quả hoạt động của từng bộ phận Du Pont chia công ty thành các bộ phận nhỏ và thay đổi từ mô hình quản trị tập trung sang mô hình quản trị phân quyền. Cùng với việc xây dựng hệ thống thông tin phục vụ cho việc quản trị, công ty đã thực hiện việc phân quyền trách nhiệm. Các bộ phận và các phòng ban trong công ty được giao quyền tự chủ, tự ra quyết định và tự chịu trách nhiệm trong định giá, liên kết sản xuất, tìm kiếm khách hàng, thiết kế sản phẩm, mua vật tư và điều hành quá trình sản xuất. Nhờ áp dụng cơ chế phân quyền & trách nhiệm, tạo điều kiện cho các nhà quản trị phát huy hết năng lực - chủ động sáng tạo đưa ra các quyết định phù hợp và kịp thời Dupont đã gây được tiếng vang lớn trong quản lý và kiểm soát hiệu quả. Ứng dụng kế toán trách nhiệm ở Du Pont Power phần nào giúp chúng ta hình dung ra khái niệm về kế toán trách nhiệm. Cho đến nay đã có rất nhiều quan điểm về kế toán trách nhiệm nhưng quan điểm chung nhất là : “Kế toán trách nhiệm là hệ thống thu thập và báo cáo các thông tin về doanh thu và chi phí… theo nhóm trách nhiệm (trung tâm trách nhiệm). Các cấp quản lý sẽ phải chịu trách nhiệm về lĩnh vực hoạt động của mình, của thuộc cấp và tất cả các hoạt động khác thuộc trách nhiệm của họ.” Như vậy thực chất của kế toán trách nhiệm trong doanh nghiệp chính là thiết lập quyền hạn, trách nhiệm của mỗi bộ phận, mỗi thành viên cùng với hệ thống chỉ tiêu ghi nhận, đo lường - đánh giá kết quả hoạt động từng bộ phận trong doanh nghiệp trên cơ sở đó nhà quản trị cấp trên có thể kiểm soát hoạt động của cấp dưới và nhà quản trị cấp dưới điều hành hoạt động tại bộ phận quản lý. Mục tiêu và vai trò của kế toán trách nhiệm Mục tiêu của kế toán trách nhiệm Mục tiêu của hệ thống kế toán trách nhiệm là giúp đảm bảo việc sử dụng hiệu quả và hữu hiệu các nguồn lực của tổ chức. Tính hiệu quả : là sự hoàn thành các mục tiêu của tổ chức với chi phí thấp. Tính hiệu quả được đo lường bằng một tỷ số giữa đầu ra so với đầu vào. Tính hữu hiệu : là sự đo lường đầu ra có phù hợp với mục tiêu của tổ chức đề ra hay không. Vai trò của kế toán trách nhiệm Kế toán trách nhiệm là một công cụ để kiểm soát & quản lý hoạt động trong doanh nghiệp. Với cơ chế phân quyền trách nhiệm, hệ thống kế toán trách nhiệm khuyến khích các nhà quản lý trong tổ chức hướng đến mục tiêu chung của doanh nghiệp. Điều này rất quan trọng trong một doanh nghiệp có qui mô lớn, gồm nhiều bộ phận bởi nhà quản lý bộ phận thường quan tâm đến thành quả của bộ phận hơn là hiệu quả của toàn doanh nghiệp. Phân quyền cùng với chịu trách nhiệm tạo ra động cơ tích cực cho các nhà quản lý bộ phận hướng đến mục tiêu chung của tổ chức. Thông qua hệ thống báo cáo, kế toán trách nhiệm không chỉ đảm bảo cung cấp thông tin đầy đủ, rõ ràng về hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà còn xác định rõ vấn đề nằm ở đâu? ai là người chịu trách nhiệm? bộ phận nào có quyền kiểm soát đối với hoạt động xảy ra? Phân cấp quản lý và các trung tâm trách nhiệm Trong thời đại cạnh tranh về thông tin hiện nay, một hệ thống kiểm soát quản lý hiệu quả là một tài sản vô giá tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp giúp doanh nghiệp thích nghi và phát triển trong môi trường kinh doanh đầy biến động. Kiểm soát quản lý thông qua hệ thống kế toán trách nhiệm là kỹ thuật quản trị theo mục tiêu, yếu tố then chốt quyết định thành công là thiết kế hệ thống kế toán trách nhiệm phù hợp với đặc điểm hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 2.1. Phân cấp quản lý là cơ sở của kế toán trách nhiệm Doanh nghiệp và quản lý doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp. Để hệ thống này vận hành một cách có trật tự và hữu hiệu đòi hỏi phải có sự phân cấp quản lý trong việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp. Phân cấp quản lý là việc phân chia quyền lực xuống cấp dưới, quyền ra quyết định không còn tập trung ở nhà quản trị cấp cao mà trải rộng ra trong toàn bộ cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Lúc này các cấp quản lý sẽ chỉ được ra quyết định trong phạm vi chức trách của mình. Trong hệ thống kế toán trách nhiệm, phân cấp quản lý không chỉ dừng lại ở phân quyền mà gắn với quyền hạn được giao là trách nhiệm đối với những quyết định, hành động của cấp quản lý. Hay nói đúng hơn nhà quản lý sẽ có toàn quyền đối với hoạt động của bộ phận được giao và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của bộ phận đó. Chính đặc điểm quyền hạn đi đôi với trách nhiệm làm cho phân cấp quản lý trong kế toán trách nhiệm hoàn toàn khác với bộ máy quyền hành trong thời kỳ kế hoạch hoá. Kế toán trách nhiệm cho phép nhà quản lý tự do trong việc ra quyết định và chịu trách nhiệm về quyết định chứ không phải nhất mực tuân theo những qui tắc, thủ tục được áp đặt một cách cứng nhắc. Sự khác biệt trên đã làm cho quyền hành trong bộ máy kế hoạch hoá mang tính cấp bậc còn kế toán trách nhiệm lại mang tính hệ thống. Chúng ta có thể thấy rõ sự cần thiết phải phân quyền quản lý trong doanh nghiệp qua phân tích các yếu tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp như sau : Môi trường hoạt động kinh doanh Đối phó với điều kiện không chắc chắn của môi trường kinh doanh đòi hỏi : Nguồn lực của doanh nghiệp phải được kiểm soát chặt chẽ. Khả năng phản ứng nhanh và hiệu quả trước cơ hội và thử thách. Không ngừng phát triển chuyên môn. Qui mô hoạt động của doanh nghiệp Qui mô lớn khiến cho doanh nghiệp không thể phản ứng nhanh và linh hoạt với môi trường bên ngoài, do đó qui mô càng lớn việc phân quyền càng trở nên cấp thiết. Đây chính là cơ sở hình thành và phát triển ứng dụng kế toán trách nhiệm trong kiểm soát và quản lý hoạt động của doanh nghiệp. Sự chuyên môn hoá thông tin Khi một vấn đề phát sinh sẽ bắt đầu từ việc nhận diện vấn đề, thu thập thông tin có liên quan và truyền những thông tin này từ nơi phát sinh đến nơi xử lý. Quá trình này nếu quá nhiều mắc xích sẽ dẫn đến việc ra quyết định chậm trễ. Mặt khác quyết định của nhà quản trị cấp cao chưa chắc đã tối ưu hơn nhà quản trị cấp tác nghiệp, bởi nhà quản trị tác nghiệp là người tiếp xúc trực tiếp với hoạt động kinh doanh, bằng khả năng quan sát và kinh nghiệm tích luỹ được họ có thể đưa ra quyết định nhanh hơn và phù hợp hơn. Như vậy sự phân quyền có hiệu quả khi nơi ra quyết định là nơi vấn đề phát sinh và thông tin có liên quan được tiếp nhận, xử lý và lưu trữ. Thời gian của nhà quản trị cấp cao Thời gian và tinh lực của nhà quản trị cấp cao là một tài nguyên quí giá của doanh nghiệp. Việc ra quyết định tập trung đối với những vấn đề đơn giản và sức ảnh hưởng không lớn gây ra việc sử dụng lãng phí nguồn tài nguyên hiếm có này của doanh nghiệp. Việc phân quyền làm giảm bớt khối lượng công việc mà họ phải trực tiếp tiến hành, cho phép nhà quản trị cấp cao tập trung thời gian cho việc thiết lập mục tiêu và chiến lược chung cho toàn bộ doanh nghiệp. Động lực cho các nhà quản trị tác nghiệp Một nhà quản trị tốt là người có tham vọng và đặt hết tâm huyết vào công việc. Nếu vai trò của nhà quản trị bị giới hạn để giải quyết những vấn đề mang tính cấu trúc được thiết kế bởi cấp trên, họ sẽ đánh mất hứng thú với nhiệm vụ được giao. Đồng nghĩa với doanh nghiệp mất đi tính sáng tạo, linh hoạt của nhà quản trị trong xử lý tình huống. Nhà quản trị sẽ có động lực và đam mê hơn trong công việc khi họ được tự chủ trong công việc. Hơn thế nữa, phân quyền khuyến khích nhà quản trị chủ động, mạnh dạn tìm hiểu, thu thập thông tin, tìm ra hướng giải quyết thật tối ưu cho vấn đề. Năm yếu tố trên cho thấy phân cấp hợp lý là một yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Tuy nhiên một khi quyền lực được phân tán trong tay nhiều người thì những tiêu cực rất dễ xảy ra, vì thế khi giao quyền trong bộ máy quản lý doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu sau : - Đảm bảo phù hợp với chức trách đã quy định cho nhà quản trị trung tâm - Đảm bảo tương xứng với trách nhiệm. - Đảm bảo thuận biến với trình độ, độ tin cậy của người được giao quyền. - Đảm bảo đi đôi, tương xứng với thông tin, sự giám sát kiểm tra, đánh giá và khen thưởng. - Đảm bảo sự công bố chính thức. 2.2. Cơ cấu tổ chức với các trung tâm trách nhiệm 2.2.1. Sự hình thành các trung tâm trách nhiệm Khái niệm trung tâm trách nhiệm dùng để chỉ một đơn vị được phân cấp quản lý của một doanh nghiệp mà nhà quản trị đơn vị được quyền điều hành, chịu trách nhiệm về kết quả trong việc hướng vào mục tiêu của doanh nghiệp. Như vậy sự phân quyền và trách nhiệm chia doanh nghiệp thành các trung tâm trách nhiệm với các đặc điểm : Về mặt kết cấu, các trung tâm trách nhiệm là những hệ thống con vừa khác nhau vừa liên hệ với nhau hợp thành một chỉnh thể thống nhất là hệ thống kế toán trách nhiệm. Các hệ thống con này mặc dù khác nhau, độc lập với nhau nhưng chúng không tồn tại một cách cô lập trong hệ thống mà có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, nương tựa lẫn nhau trong quá trình hoạt động. Như vậy : Nhìn theo chiều dọc của doanh nghiệp ta sẽ thấy được nấc bậc trong bộ máy quản lý doanh nghiệp, đó là thứ bậc về quyền hạn của các trung tâm trách nhiệm. Nhìn theo chiều ngang ta sẽ thấy được cơ cấu các ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, đó là các trung tâm trách nhiệm được phân chia theo đặc điểm ngành nghề kinh doanh. Về mặt chức năng, chức năng của các trung tâm trách nhiệm là một phần nhỏ chức năng của toàn bộ doanh nghiệp. Tuy nhiên chức năng của doanh nghiệp không phải là phép cộng đơn giản chức năng của các trung tâm trách nhiệm. Hiệu ích của toàn hệ thống phải vượt lên tổng số hiệu ích đơn giản của các bộ phận cấu thành. Việc tổ chức doanh nghiệp thành các trung tâm trách nhiệm có ưu điểm : j Chuyên môn hoá hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, phản ứng nhanh với những biến động thị trường là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Với một qui mô khá lớn sự phân cấp quản lý sẽ tạo cho cơ cấu doanh nghiệp tính linh hoạt, phản ứng linh động trước mọi tình huống. Lợi ích thu được từ việc tổ chức kiểm soát nguồn lực doanh nghiệp phải lớn hơn chi phí bỏ ra cho việc vận hành hệ thống kiểm soát nên hệ thống kế toán trách nhiệm chỉ thích hợp với những doanh nghiệp có qui mô lớn, hoạt động đa quốc gia hoặc đa sản phẩm. k Kịp thời điều chỉnh phương hướng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Kế toán trách nhiệm chia doanh nghiệp thành nhiều trung tâm nhỏ vừa độc lập vừa phụ thuộc với nhau. Sự độc lập của các trung tâm trách nhiệm giúp cho nhà quản lý có thể dễ dàng thực hiện sự thay đổi trong điều hành hoạt động của trung tâm khi có nhu cầu mà không ảnh hưởng đến các trung tâm khác. l Thúc đẩy cạnh tranh trong nội bộ doanh nghiệp Hệ thống đánh giá các trung tâm trách nhiệm giúp phân biệt rõ ràng sự đóng góp của các bộ phận trong doanh nghiệp. Sự đánh giá này cộng với những phần thưởng khích lệ cho những trung tâm hoạt động tốt sẽ tạo ra được sự cạnh tranh trong doanh nghiệp. Sự cạnh tranh này nếu được hướng dẫn đúng sẽ có thể thúc đẩy các bộ phận khác nhau không ngừng sáng tạo cải tiến phương pháp thực hiện công việc nâng cao năng suất hoạt động của trung tâm, điều này còn có ý nghĩa lớn hơn là tạo cơ sở vững chắc cho sự phát triển của doanh nghiệp. 2.2.2. Các loại trung tâm trách nhiệm Căn cứ vào loại nguồn lực hoặc trách nhiệm mà nhà quản lý trung tâm được giao, ta có 4 loại trung tâm trách nhiệm : 2.2.2.1. Trung tâm chi phí Trung tâm chi phí là trung tâm trách nhiệm mà người quản lý chỉ chịu trách nhiệm hoặc chỉ có quyền kiểm soát đối với chi phí phát sinh ở trung tâm, không có quyền hạn đối với việc tiêu thụ và đầu tư vốn. Trung tâm chi phí được chia thành 2 nhóm j Trung tâm chi phí tiêu chuẩn Trung tâm chi phí tiêu chuẩn là trung tâm chi phí mà các yếu tố chi phí và các mức hao phí về nguồn lực sử dụng để sản xuất một đơn vị sản phẩm đều được xây dựng định mức cụ thể. Điều kiện để thiết kế trung tâm chi phí tiêu chuẩn đó là : - Hoạt động sản xuất có tính qui trình và lặp lại. - Đầu ra có thể đo lường được và có liên hệ chặt chẽ với các yếu tố đầu vào. Nhà quản trị trung tâm chỉ chịu trách nhiệm kiểm soát về chi phí phát sinh tại trung tâm. Tuy nhiên để không gây bất lợi cho các trung tâm khác, quá trình sản xuất còn phải phải đảm bảo được tiêu chuẩn về chất lượng, số lượng và thời gian sản xuất. Chất lượng và thời gian sản xuất không thể đo lường bằng con số cụ thể mà nó thể hiện trong những tiêu chuẩn về qui trình sản xuất của trung tâm. k Trung tâm chi phí tùy ý Khác với trung tâm chi phí tiêu chuẩn, trung tâm chi phí tuỳ ý được dự toán và đánh giá căn cứ trên nhiệm vụ được giao tính chung chứ không thể xác định cụ thể cho từng đơn vị sản phẩm hoặc từng công việc. Điển hình cho loại trung tâm này là : bộ phận quản lý; bộ phận nghiên cứu và phát triển; bộ phận Marketing, chức năng của các bộ phận này là quản lý chung; phát triển công nghệ và sản phẩm mới; thâm nhập thị trường. Do không thể đo lường đầu ra của trung tâm hoặc giữa đầu ra và đầu vào có mối liên kết yếu nên không có tiêu chuẩn để đánh giá tính hữu hiệu cũng như tính hiệu quả của trung tâm. Nhà quản trị trung tâm này có trách nhiệm kiểm soát chi phí thực tế phát sinh sao cho phù hợp với chi phí dự toán đồng thời đảm bảo hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao. 2.2.2.2. Trung tâm doanh thu Trung tâm doanh thu là trung tâm trách nhiệm mà nhà quản trị trung tâm chỉ chịu trách nhiệm với doanh thu, không chịu trách nhiệm với chi phí và lợi nhuận. Nếu trung tâm được tự quyết định về giá bán thì nó có thể chịu trách nhiệm về doanh thu. Ngược lại chính sách giá được quyết định bên ngoài trung tâm thì chịu trách nhiệm về sản lượng bán. Một vấn đề đáng quan tâm ngoài giá bán là chi phí bán hàng, sản lượng bán có mối quan hệ nghịch đảo với nó. Hơn nữa, chi phí bán hàng là yếu tố thúc đẩy sự gia tăng về lợi nhuận gộp. Nếu đánh giá kết quả hoạt động của trung tâm doanh thu chỉ dựa trên sản lượng bán thì nhà quản trị trung tâm có động lực hướng tới việc giảm giá bán và tăng chi phí cho việc xúc tiến sản phẩm, điều này lại tác động xấu đến lợi nhuận của toàn doanh nghiệp. Để giải quyết hợp lý vấn đề trên cần xác định rõ ràng mục tiêu cho trung tâm và giới hạn quyền hành của nhà quản trị cho trung tâm doanh thu. Được xếp vào loại trung tâm doanh thu là phòng kinh doanh và bộ phận tiếp thị. 2.2.2.3. Trung tâm lợi nhuận Trung tâm lợi nhuận là trung tâm trách nhiệm mà nhà quản trị phải chịu trách nhiệm với kết quả sản xuất và tiêu thụ của trung tâm. Quyền hành của nhà quản trị cũng tăng lên khi phải chịu trách nhiệm sử dụng một cách hiệu quả nhất nguồn lực được giao thông qua việc cân nhắc giữa các yếu tố giá cả, sản lượng, chất lượng, nguồn cung cấp, cơ cấu hàng bán … Nhà quản trị trung tâm lợi nhuận còn được giao quản lý và sử dụng một số vốn nhất định cùng với nhiệm vụ tạo ra lợi nhuận từ việc sử dụng hiệu quả nguồn vốn đó. Tuy nhiên mọi sự đầu tư thêm vốn cho trung tâm là nằm ngoài phạm vi quyền hành và trách nhiệm của nhà quản lý trung tâm lợi nhuận. Được xếp vào loại trung tâm lợi nhuận là các đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp như các đơn vị phụ thuộc, các chi nhánh … 2.2.2.4. Trung tâm đầu tư Trung tâm đầu tư là trung tâm trách nhiệm mà nhà quản trị ngoài việc phải chịu trách nhiệm với chi phí, doanh thu, lợi nhuận của trung tâm còn phải chịu trách nhiệm với vốn đầu tư và khả năng huy động các nguồn tài trợ. Ứng với trách nhiệm này nhà quản trị trung tâm đầu tư được quyền quyết định về vốn đầu tư và sử dụng vốn lưu động. Được xếp vào loại trung tâm đầu tư là Hội đồng quản trị, các công ty con độc lập. 2.3. Vấn đề về sự hài hoà mục tiêu khi phân cấp quản lý Như đã trình bày ở trên, một trung tâm trách nhiệm có thể có nhiều mục tiêu khác nhau, các mục tiêu này có thể xung đột với nhau. Hơn nữa khi đo lường, đánh giá kết quả hoạt động của trung tâm chỉ có thể dựa trên nhiệm vụ chính của nó. Điều này dẫn đến khi các nhiệm vụ xung đột với nhau, nhà quản trị trung tâm sẽ ưu tiên cho nhiệm vụ được chọn để đánh giá kết quả hoạt động của trung tâm (vì chúng ảnh hưởng đến lợi ích của nhà quản trị). Quyết định này của nhà quản trị không chỉ gây ảnh hưởng đến hoạt động của trung tâm khác mà còn ảnh hưởng đến mục tiêu chung của doanh nghiệp. Chẳng hạn trung tâm chi phí tiêu chuẩn có mục tiêu là kiểm soát chi phí phát sinh nhưng vẫn đảm bảo các tiêu chuẩn về chất lượng, số lượng và thời gian sản xuất. Kiểm soát chi phí là trách nhiệm chính và được đo lường cụ thể, các tiêu chuẩn đi kèm không thể đo lường cụ thể nên rất khó kiểm soát. Để giảm chi phí, nhà quản lý trung tâm có thể vi phạm một trong 3 tiêu chuẩn còn lại và điều này làm ảnh hưởng đến hoạt động của trung tâm doanh thu sử dụng đầu ra của trung tâm chi phí này. Kết quả tiêu thụ sẽ giảm do không đáp ứng đầy đủ và kịp thời nhu cầu tiêu dùng hay không đảm bảo chất lượng sản phẩm. Để giải quyết vấn đề này cần phải thiết lập một tiêu chuẩn đo lường chính xác có thể đảm bảo được các mục tiêu ngoài mục tiêu đựợc sử dụng để đo lường thành quả của trung tâm. Mâu thuẫn giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn cũng là một điều đáng quan tâm trong kế toán trách nhiệm. Hầu như các doanh nghiệp đều chạy theo lợi nhuận trước mắt để thoả mãn lợi ích của cổ đông mà quên đi mục tiêu dài hạn. Chẳng hạn như hoạt động nghiên cứu và phát triển, trong ngắn hạn kết quả của hoạt động này không thể hiện rõ ràng nên để nhà quản lý cắt bỏ để giảm chi phí hoạt động. Tuy nhiên hoạt động này trong tương lai lại trở thành một tài sản vô hình đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Để đảm bảo mục tiêu dài hạn, nhà quản trị cấp cao phải xây dựng và truyền thông sứ mệnh, chiến lược của doanh nghiệp đến các bộ phận để tạo ra một sự định hướng, một sự thống nhất chung trong toàn bộ doanh nghiệp. 2.4. Yếu tố động lực thúc đẩy hoạt động của các trung tâm trách nhiệm hướng tới mục tiêu của doanh nghiệp  Kế toán trách nhiệm là kỹ thuật quản trị theo mục tiêu. Để hệ thống này vận hành thì điều kiện cần là "phân quyền và trách nhiệm" cho nhà quản trị điều hành hoạt động các trung tâm trách nhiệm trên cơ sở mục tiêu đề ra. Và muốn đạt được mục tiêu thì điều kiện đủ là hệ thống kế toán trách nhiệm còn phải xây dựng một động lực thúc đẩy hành vi của nhà quản trị và cả các nhân viên dưới quyền nhà quản trị tại các trung tâm trung tâm trách nhiệm hướng tới mục tiêu và không ngừng đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp. Quản lý là thông qua lao động của người khác để thực hiện mục tiêu mà mình đặt ra cho tổ chức. Để dẫn dắt thành viên của tổ chức cung cấp những đóng góp hữu ích cho tổ chức, nhà quản lý không phải chỉ căn cứ vào nhu cầu hoạt động của tổ chức, năng lực của cá nhân, sắp xếp vào những cương vị, giao cho họ những chức trách và nhiệm vụ khác nhau rồi kiểm soát hành vi của họ mà còn phải tạo ra một môi trường làm việc tốt để phát huy tính tích cực, sáng tạo trong điều hành, quản lý, thực hiện công việc. Thuyết hai nhân tố của Herberg cho rằng có hai nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến hành vi của con người đó là nhân tố duy trì và nhân tố khích lệ. Nhân tố duy trì Là những nhân tố liên quan đến tâm lý không hài lòng. Ví dụ các chính sách của doanh nghiệp : mức lương, môi trường làm việc, điều kiện bảo hộ lao động, quan hệ giữa người và người trong công việc… Những nhân tố duy trì này có tác dụng duy trì tính tích cực và tác dụng đối với công việc ở mức hiện trạng nếu xử lý không tốt sẽ dẫn đến sự không hài lòng đối với công việc. Nhân tố khích lệ Là những nhân tố liên quan đến sự hài lòng của con người. Ví dụ như cơ hội thực hiện công việc, niềm vui thành tích, được khen thưởng do thành tích tốt, sự hy vọng về sự phát triển trong tương lai,… Nếu việc xử lý các nhân tố khích lệ không thoả đáng thì hiệu quả bất lợi của nó không tạo ra tâm lý bất mãn với công việc. Lý luận của Herberg gợi ý với chúng ta rằng : muốn huy động và duy trì tính tích cực của các trung tâm trách nhiệm (nhà quản trị và nhân viên cấp dưới) thì trước hết phải chú ý nhân tố duy trì, làm tốt những việc có liên quan để tránh tâm lý không hài lòng. Sau đó cần lợi dụng các nhân tố khích lệ để kích thích sự nhiệt tình, cố gắng làm việc của nhân viên. Vậy xây dựng nhân tố duy trì và nhân tố khích lệ như thế nào để hướng người lao động đến mục tiêu của doanh nghiệp? Rất đơn giản mục tiêu của doanh nghiệp thể hiện qua thành quả hoạt động của trung tâm trách nhiệm, để người lao động hướng đến mục tiêu của doanh nghiệp phải gắn kết lợi ích của họ với kết quả hoạt động của các trung tâm trách nhiệm. Như vậy việc đánh giá hoạt động trung tâm trách nhiệm không chỉ là cơ sở cho việc điều hành và kiểm soát hoạt động của nhà quản trị mà còn là căn cứ để xác định lợi ích dành cho người lao động. 3. Hệ thống báo cáo trách nhiệm trong doanh nghiệp 3.1. Khái niệm về hệ thống báo cáo trách nhiệm Báo cáo trách nhiệm là hệ thống báo cáo phản ánh kết quả hoạt động của các trung tâm trách nhiệm thông qua các chỉ tiêu chủ yếu đạt được trong một khoảng thời gian nhất định theo kết quả thực tế và theo dự toán, đồng thời chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự chênh lệch giữa kết quả thực tế và dự toán theo từng chỉ tiêu. Như vậy hệ thống báo cáo trách nhiệm là phương tiện để đánh giá thành quả từng trung tâm trách nhiệm, theo nhu cầu của phân cấp quản lý hệ thống cung cấp thông tin về hoạt động của các trung tâm trách nhiệm phục vụ cho cả việc điều hành của nhà quản trị trung tâm và quản lý kiểm soát hoạt động các trung tâm trách nhiệm của nhà quản trị cấp cao (hay Giám đốc doanh nghiệp) 3.2. Tổ chức hệ thống báo cáo Kế toán trách nhiệm là công cụ để kiểm soát, quản lý hoạt động của các trung tâm trách nhiệm do đó đối tượng của hệ thống báo cáo là hoạt động của các trung tâm trách nhiệm trong doanh nghiệp. Báo cáo kế toán trách nhiệm được tổ chức như sau : Nơi lập báo cáo Cũng giống như việc phân quyền ra quyết định, nơi vấn đề phát sinh là nơi ra quyết định tốt nhất do đó nơi lập báo cáo tốt nhất là tại các trung tâm trách nhiệm. Tham gia vào quá trình lập báo cáo nhà quản trị trung tâm có thể chủ động : (1)xác định mục tiêu đề ra; (2)đánh giá về kết quả đạt được; (3)phân tích nguyên nhân và có giải pháp khắc phục tức thời. Trình tự lập báo cáo Hệ thống báo cáo trong doanh nghiệp là một khối thống nhất nên báo cáo được chuẩn bị từ cấp cơ sở trở lên. Số liệu của cấp cơ sở được chuyển sang các trung tâm có liên quan phục vụ cho công tác lập báo cáo tại đây. Các báo cáo ở cấp cơ sở được trình lên ban quản trị cấp trên xét duyệt đảm bảo thống nhất với mục tiêu đề ra, đồng thời kiểm soát công tác điều hành hoạt động của cấp dưới. Kỳ lập báo cáo Tuỳ thuộc vào đặc điểm hoạt động của trung tâm trách nhiệm mà yêu cầu của việc theo dõi, đánh giá là thường xuyên (tháng, quí, năm) hay không thường xuyên (nhiều năm). Đặc điểm hoạt động của trung tâm trách nhiệm chẳng hạn như sự biến động các nguồn lực của trung tâm, chu kỳ sản xuất tiêu thụ sản phẩm (bắt đầu từ khâu thu mua các yếu tố đầu vào; sản xuất; phân phối sản phẩm). Bên cạnh đó kỳ lập báo cáo còn phụ thuộc vào thời gian thu thập thông tin về đối tượng cần quản lý phục vụ cho sự so sánh đánh giá giữa kế hoạch và thực hiện. Ví dụ điển hình nhất là các chi phí chung như chi phí sản xuất chung, chi phí quản lý doanh nghiệp thời gian để tập hợp chi phí này ít nhất phải là tháng hoặc quí. 3.3. Qui trình của hệ thống báo cáo Qui trình của hệ thống kế toán trách nhiệm được minh hoạ qua sơ đồ sau : Lập các kế hoạch hoạt động (Dự toán ngân sách) Ra quyết định điều tiết các chênh lệch lớn Thu thập thông tin (Báo cáo thực hiện) Phân tích định kỳ chênh lệch giữa kế hoạch và thực hiện Kiểm soát Hình 1.1 : Qui trình của hệ thống báo cáo trách nhiệm (Nguồn :“Hệ thống kế toán và vấn đề kiểm soát quản lý”/ www.ketoantruong.com.vn ngày 26/11/2006) Chú thích : Quan hệ chức năng Quan hệ trực tuyến 3.3.1. Công tác lập báo cáo dự toán Dự toán là quá trình tính toán chi tiết nhằm chỉ rõ cách huy động và sử dụng vốn và các nguồn lực khác theo từng định kỳ và được biểu diễn một cách có hệ thống dưới dạng số lượng và giá trị. Thông qua những chỉ tiêu, con số cụ thể dự toán thể hiện mục tiêu và phương thức để đạt được mục tiêu doanh nghiệp đề ra. Để dự toán thật sự là một bản kế hoạch có ý nghĩa trong việc điều hành, kiểm soát hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp thì dự toán phải được xây dựng dựa trên : j Thực trạng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần có những nguồn lực nhất định. Tuy nhiên, số lượng nguồn lực có được không chỉ hạn chế về mặt khách quan mà cả năng lực chủ quan của doanh nghiệp trong việc sử dụng các nguồn lực. Điều này khiến cho doanh nghiệp không thể có được hiệu quả sử dụng nguồn lực theo ý muốn trong bất kỳ lúc nào, bất kỳ điều kiện nào. Muốn sử dụng nguồn lực một cách đầy đủ, hữu hiệu thì phải nghiên cứu khả năng có được những nguồn lực đó về mặt khách quan và khả năng sử dụng nguồn lực về mặt chủ quan, tìm ra thế mạnh và điểm yếu của của doanh nghiệp trong việc sử dụng nguồn lực nhằm chỉ đạo việc lựa chọn một cách chính xác hoạt động sản xuất kinh doanh và tổ chức sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp. Thực trạng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thể được đánh giá qua qui trình phân tích kết quả hoạt động của các trung tâm trách nhiệm được trình bày ở phần tiếp theo. Dựa vào kết quả quá khứ để dự đoán mức hoạt động hiệu quả của tương lai. Trên cơ sở này, bản dự toán lập ra có ý nghĩa thực tế và tính khả thi cao đối với công tác điều hành và kiểm soát hoạt động của của các trung tâm trách nhiệm và toàn bộ doanh nghiệp. k Sự biến động của thị trường Môi trường khách quan là vùng đất sinh tồn của doanh nghiệp. Nó cung cấp điều kiện kinh doanh cho doanh nghiệp, đồng thời tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố cần thiết cho hoạt động SXKD của doanh nghiệp đều phải lấy từ môi trường bên ngoài. Hơn thế nữa thị trường cũng là nơi tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài có tác động quan trọng đến việc kinh doanh của doanh nghiệp nhưng nó luôn thay đổi. Sự thay đổi đó một là tạo cơ hội cho sự sinh tồn và phát triển của doanh ngiệp, hai là tạo ra những đe dọa bất lợi đối với kinh doanh của doanh nghiệp. Từ thực trạng hoạt động, kết hợp với những thay đổi về điều kiện kinh tế, kỹ thuật… nhà quản trị có thể lường trước những khó khăn khi chúng chưa xảy ra và có phương án đối phó kịp thời tránh được những bất lợi do dự thay đổi môi trường bên ngoài tạo ra. l Mối quan hệ giữa các trung tâm trách nhiệm trong doanh nghiệp Doanh nghiệp là một khối thống nhất của nhiều trung tâm riêng lẻ, các trung tâm trách nhiệm luôn có mối hệ mật thiết với nhau (đầu ra của trung tâm này là đầu vào của trung tâm kia), hoạt động của trung tâm này tác động đến hiệu quả hoạt động của trung tâm kia. Do đó các báo cáo dự toán của các trung tâm cũng có mối quan hệ tương tác với nhau. Từ cấu trúc mạng lưới của các trung tâm trách nhiệm trong tổ chức, các báo cáo dự toán cũng được xây dựng một cách hệ thống và có tính thống nhất cao. m Mục tiêu đề ra cho kỳ lập dự toán Kế toán trách nhiệm là kỹ thuật quản lý theo mục tiêu do đó làm rõ mục tiêu của tổ chức và các trung tâm trách nhiệm là điều rất quan trọng bởi các lý do sau : Đảm bảo sự nhất trí của các mục tiêu trong nội bộ doanh nghiệp. Căn cứ để động viên các nguồn lực của doanh nghiệp. Căn cứ để điều phối nguồn lực của doanh nghiệp. Thúc đẩy việc chuyển hoá mục tiêu từ tổng thể thành mục tiêu cụ thể của các trung tâm trách nhiệm; từ dài hạn thành các giai đoạn khác nhau tạo thành một kết cấu phân công, phân bổ nhiệm vụ đến những bộ phận có trách nhiệm trong doanh nghiệp. Dự toán là một bản kế hoạch ngắn hạn do đó nó chỉ thể hiện được những mục tiêu ngắn hạn của tổ chức. Dù là dự toán chi tiết bộ phận hay dự toán tổng hợp, dự toán phải thể hiện được mục tiêu trên 3 phương diện là : định lượng mục tiêu; thời hạn đạt được và người chịu trách nhiệm. Như vậy để nâng cao hiệu quả kinh doanh, doanh nghiệp cần xây dựng mục tiêu kinh doanh. Và để tập trung lực lượng toàn thể doanh nghiệp vào việc thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp và của trung tâm trách nhiệm cần phải thiết lập mục tiêu con phù hợp thống nhất với mục tiêu của doanh nghiệp để hình thành nên hệ thống mục tiêu, quán xuyến từ đầu chí cuối, lấy mục tiêu của doanh nghiệp làm trọng tâm. 3.3.2. Công tác lập báo cáo thực hiện Dựa trên báo cáo dự toán, các báo cáo thực hiện sẽ được thiết kế để đảm bảo tính so sánh giữa kết quả thực hiện với kế hoạch đề ra. Vấn đề ở đây là nguồn thông tin của các báo cáo thực hiện? Thông tin từ hệ thống kế toán tài chính Kế toán quản trị và kế toán tài chính là hai bộ phận của hệ thống kế toán trong doanh nghiệp. Kế toán quản trị về cơ bản cũng dựa trên những nội dung của kế toán tài chính đó là sự hình thành và vận động của tài sản và nguồn vốn trong doanh nghiệp. Tận dụng mối quan hệ này, tổ chức hệ thống thông tin kế toán có thể kết hợp giữa kế toán quản trị và kế toán tài chính. Việc làm này không chỉ giúp hoàn thành chức năng thông tin của hệ thống kế toán mà còn giảm thiểu chi phí cho việc tổ chức thu thập và cung cấp thông tin trong doanh nghiệp. Thông tin từ các bộ phận khác Các bộ phận, phòng ban chức năng trong các trung tâm trách nhiệm đều được tổ chức với mục đích là phục vụ cho công tác quản lý hoạt động tại các trung tâm trách nhiệm. Cũng giống như bộ phận kế toán, thông tin thuộc chức năng của các bộ phận khác cũng được thu thập và xử lý và tổng hợp tại đây. Do đó đây cũng là một nguồn thông tin phản ánh kết quả hoạt động của trung tâm trách nhiệm. 3.3.3. Công tác lập báo cáo đánh giá Giai đoạn cuối cùng của hệ thống báo cáo là đánh giá toàn bộ quá trình và kết quả hoạt động của từng trung tâm trách nhiệm trong doanh nghiệp, trên cơ sở đó định hướng và đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của từng trung tâm trách nhiệm. Phương pháp đánh giá Dựa vào báo cáo dự toán và báo cáo thực hiện, nhà quản trị có thể phân tích và đánh giá hoạt động của trung tâm trách nhiệm bằng 3 phương pháp sau : Phương pháp so sánh. Để đánh giá kết quả của trung tâm trách nhiệm trước hết phải sử dụng phương pháp so sánh. So sánh giữa kết quả thực tế đạt được với dự toán để đánh giá trung tâm trách nhiệm có hoàn thành được mục tiêu đề ra hay không. Phương pháp phân tích loại trừ. Phương pháp loại trừ được áp dụng để xác định xu hướng và mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến kết quả hoạt động của trung tâm trách nhiệm khi loại trừ ảnh hưởng của các nhân tố còn lại. Bằng cách lần lượt thay thế từng nhân tố từ kỳ kế hoạch sang kỳ thực tế, sau đó tổng hợp lại mức độ ảnh hưởng của tất cả các nhân tố đó đối với kết quả hoạt động của trung tâm trách nhiệm. Phương pháp liên hệ cân đối. Hệ thống kế toán trách nhiệm đánh giá hiệu quả sử dụng các nguồn lực tại các trung tâm trách nhiệm. Và hầu nhưng những nguồn lực này đều là đối tượng phản ánh của hệ thống kế toán nên sự vận động của chúng đều có mối quan hệ cân đối với nhau. Dựa vào đặc điểm này sử dụng phương pháp liên hệ cân đối để phân tích là hoàn toàn hợp lý. Kỹ thuật phân tích Kỹ thuật phân tích dọc : là kỹ thuật phân tích sử dụng để xem xét tỷ trọng của từng bộ phận trong tổng thể qui mô chung. Kỹ thuật phân tích ngang : là sự so sánh về lượng trên cùng một chỉ tiêu. Kỹ thuật phân tích qua hệ số : là xem xét mối quan hệ giữa các chỉ tiêu dưới dạng phân số. Các yếu tố tác động đến hoạt động của trung tâm trách nhiệm Kết quả thu được từ kỹ thuật phân tích không chỉ đánh giá kết quả hoạt động của trung tâm trách nhiệm mà còn chỉ ra các nhân tố ảnh hưởng và nguyên nhân gây nên các mức độ ảnh hưởng. Biến động xảy ra do nhiều yếu tố tác động vừa chủ quan vừa khách quan. Biến động có thể xuất phát từ chính quá trình sản xuất của doanh nghiệp hay do các yếu tố của môi trường bên ngoài gây ra. Biến động có thể được tạo ra do nhân tố tác động tiêu cực và nhân tố tác động tích cực. Phân tích xác định vấn đề và nguyên nhân là nhằm để : Xác định trách nhiệm của các cá nhân, bộ phận trong đơn vị để có biện pháp chấn chỉnh kịp thời, đồng thời có chế độ thưởng phạt thích hợp để nâng cao tính tích cực , khuyến khích nhân viên cố gắng hoàn thành mục tiêu ở kỳ sau. Trường hợp các nhân tố ảnh hưởng nằm ngoài khả năng kiểm soát của doanh nghiệp thì việc phân tích sẽ trợ giúp nhà quản lý định hướng hoạt động của doanh nghiệp theo hướng có lợi nhất, giảm thiểu rủi ro hoạt động cho doanh nghiệp. Ý nghĩa của qui trình phân tích đối với hệ thống kế toán trách nhiệm không chỉ dừng lại 2 nhiệm vụ trên. Thông qua việc đánh giá kết quả hoạt động của các trung tâm trách nhiệm, nhà quản trị có thể xác định đâu là thế mạnh đâu là điểm yếu của đơn vị mình, từ đó có biện pháp duy trì và phát huy các nguồn lực một cách hợp lý. Với ý nghĩa to lớn này, quá trình phân tích còn đóng góp vào việc xây dựng kế hoạch kinh doanh trong kỳ đến (xây dựng mục tiêu mới, bắt đầu vòng tuần hoàn mới) và định hướng hoạt động của doanh nghiệp về lâu dài. Tuy nhiên không phải bất cứ hoạt động hay yếu tố nào đều có thể đo lường cụ thể do đó phân tích thật sự là công cụ tích cực và hiệu quả cho hoạt động quả lý thì đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa những thông tin tài chính với thông tin phi tài chính và tất nhiên là cần một nhà phân tích có tài phán đoán và nhạy bén. 4. Đánh giá thành quả các trung tâm trách nhiệm trong doanh nghiệp 4.1. Đo lường thành quả các trung tâm trách nhiệm 4.1.1. Trung tâm chi phí j Trung tâm chi phí tiêu chuẩn Hai nội dung đánh giá kết quả hoạt động của trung tâm chi phí tiêu chuẩn đó là : Có hoàn thành nhiệm vụ được giao về sản lượng sản xuất hay không? Chi phí thực tế phát sinh có vượt định mức hay không? Nếu hoàn thành kế hoạch sản xuất nhưng chi phí thực tế phát sinh vượt quá định mức tiêu chuẩn thì thực hiện phân tích biến phí và định phí SX chung như sau : Đối với biến phí : xác định biến động về giá và lượng của từng yếu tố chi phí. Biến động về giá phản ánh giá của một đơn vị nguyên vật liệu hay một đơn vị thời gian để sản xuất ra một sản phẩm đã thay đổi như thế nào. Biến động về lượng phản ánh mức tiêu hao vật chất và thời gian hao phí để sản xuất ra một sản phẩm. Đối với định phí sản xuất chung : xác định biến động so với dự toán là biến động về kế hoạch và biến động về hiệu suất. Biến động kế hoạch phản ánh chênh lệch giữa định phí thực tế so với định phí dự toán. Biến động về hiệu suất phản ảnh định phí sản xuất chung chi ra trong kỳ thực hiện có phục vụ được công suất tối đa chưa. k Trung tâm chi phí tự do Đánh giá kết quả hoạt động của trung tâm chi phí tự do cũng dựa trên sản lượng sản xuất và chi phí thực tế giống như trung tâm chi phí định mức. Tuy nhiên không có sản lượng sản xuất cũng như định mức chi phí tiêu chuẩn ở trung tâm chi phí tự do thay vào đó là đánh giá trung tâm có hoàn thành được nhiệm vụ được giao hay không thông qua khối lượng công việc được giao và các tiêu chuẩn thực hiện các công việc, sau đó đánh giá chung về biến động chi phí thông qua chỉ tiêu : + Chênh lệch chi phí = Chi phí thực tế - Chi phí dự toán 4.1.2. Trung tâm doanh thu Trách nhiệm chính của trung tâm doanh thu là lập kế hoạch tiêu thụ hoặc đưa ra các phương án tiêu thụ để doanh thu đạt kết quả cao nhất do đó tiêu chí đánh giá kết quả của trung tâm doanh thu là : Có đạt được doanh thu dự toán hay không? Chi phí hoạt động có vượt quá chi phí dự toán hay không? Khi đánh giá chênh lệch giữa doanh thu thực hiện so với doanh thu dự toán, nhà quản trị thực hiện phân tích xác định ảnh hưởng của các nhân tố : Mức chênh lệch = Q1P1 – QKPK Ảnh hưởng của nhân tố sản lượng tiêu thụ : r(Q) = (Q1-QK) * PK Ảnh hưởng của nhân tố giá bán : r (P) = Q1 * (P1-PK) Trong đó : Q1, QK là lượng bán thực hiện và lượng bán dự toán P1, PK là giá bán thực hiện và giá bán dự toán Q1P1 QKPK là doanh thu thực hiện và doanh thu dự toán 4.1.3. Trung tâm lợi nhuận Trách nhiệm của trung tâm lợi nhuận là tổ chức hoạt động kinh doanh sao cho đạt lợi nhuận cao nhất. Nhà quản trị trung tâm được giao vốn và quyền hạn sử dụng số vốn đó để tạo ra lợi nhuận. Do vậy kết quả hoạt động của trung tâm lợi nhuận được đánh giá qua việc thực hiện chỉ tiêu lợi nhuận và sử dụng vốn giao có hiệu quả hay không. Và chỉ tiêu đánh giá cơ bản là : Mức tăng (giảm) Lợi nhuận = LN thực tế - LN kế hoạch Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch lợi nhuận = LN thực tế/ LN kế hoạch LN bộ phận ROI = Vốn sử dụng bình quân Tỷ lệ LN/ Vốn sử dụng bình quân (ROI) Về vốn sử dụng bình quân tại trung tâm lợi nhuận trong chỉ tiêu trên có hai quan điểm : (1) số vốn chủ sở hữu sử dụng; (2) số vốn gồm cả VCSH và nợ phải trả. Chỉ tiêu ROI có thể phân tích thành : Lãi kinh doanh bộ phận Doanh thu ROI = x Doanh thu Vốn sử dụng bình quân = Tỷ lệ sinh lời trên doanh thu x Hệ số vòng quay vốn Tỷ lệ sinh lời trên doanh thu phản ánh mức sinh lãi của một đồng doanh thu khi tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá. Trị giá của chỉ tiêu này càng cao chứng tỏ được khả năng kiểm soát được chi phí tốt đem lại lợi hiệu quả sử dụng vốn cho bộ phận. Hệ số vòng quay vốn thể hiện khả năng tạo ra doanh thu của 1 đồng vốn bỏ ra. Mỗi đồng vốn bỏ ra tạo ra càng nhiều đồng doanh thu thì việc sử dụng vốn càng hiệu quả. Ngoài 2 chỉ tiêu cơ bản trên, các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của trung tâm lợi nhuận còn được thể hiện trong việc phân tích so sánh cơ cấu chi phí trong doanh thu, biến động của doanh thu và biến động của chi phí so với kế hoạch. Nội dung và phương pháp phân tích cũng tương tự như đánh giá kết quả hoạt động của trung tâm chi phí và trung tâm doanh thu đã trình bày ở trên. 4.1.4. Trung tâm đầu tư Trung tâm đầu tư là cấp quản lý cao nhất của doanh nghiệp, với quyền hạn huy động nguồn tài trợ và đầu tư trên phạm vi toàn bộ doanh nghiệp trách nhiệm của nhà quản trị trung tâm đầu tư là làm sao mang lại lợi ích cao nhất cho chủ sở hữu công ty. Đánh giá trách nhiệm tối đa hoá lợi ích của chủ sở hữu thông qua : Thu nhập của chủ sở hữu Chỉ tiêu đánh giá : Tỷ suất thu nhập của vốn chủ (ROE) Lợi nhuận sau thuế - Cổ tức của cổ phiếu ưu đãi = (Vốn CSH - Tổng giá trị cổ phiếu ưu đãi)Bình quân Chỉ tiêu này có thể phân tích thành : ROE = Lợi nhuận trước thuế x Doanh thu thuần x Tài sản x (1-T) Doanh thu thuần Tổng tài sản VCSH Như vậy các yếu tố ảnh hưởng đến thu nhập của vốn chủ là : Hiệu quả sử dụng vốn đầu tư (trách nhiệm thuộc về trung tâm lợi nhuận) Cấu trúc nguồn vốn của doanh nghiệp : một chính sách tài trợ đúng đắn sẽ trở thành đòn bẩy tài chính làm tăng tỷ suất thu nhập của chủ sở hữu so với tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư. Hay nói cách khác nhà quản trị trung tâm đầu tư đã sử dụng vốn vay để gia tăng thu nhập cho chủ sỡ hữu. Sự tăng trưởng bền vững của doanh nghiệp Theo “Dự án nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp cho nhà quản trị daonh nghiệp” của Học viện tài chính thì tăng trưởng bền vững cũng là một mục tiêu quan trọng không kém tối đa hoá lợi nhuận. Tăng trưởng và phân tích tăng trưởng là một vấn đề cần được đặc biệt quan tâm khi đánh giá kết quả hoạt động trung tâm đầu tư. Tốc độ tăng trưởng tăng và gia tăng thị phần thì hiển nhiên là lợi nhuận công ty tăng lên nhanh chóng. Tuy nhiên không phải tăng trưởng nhanh lúc nào cũng tốt, trong những hoàn cảnh nhất định tăng trưởng có thể mang lại tính nhảy vọt và sau thời kỳ tăng tốc có thể là thời kỳ suy thoái thậm chí dẫn đến phá sản. Tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp thể hiện qua “%tăng trưởng doanh thu” bởi khi muốn gia tăng doanh thu cần phải gia tăng tài sản như khối lượng sản xuất, hàng tồn kho, các khoản phải thu. Vấn đề là cần xác định giới hạn tăng doanh thu, đó chính là “tốc độ tăng trưởng bền vững” của doanh nghiệp. Ta biết rằng vốn chủ sở hữu (lợi nhuận giữ lại) và nợ vay gia tăng theo một tỷ lệ cấu trúc tài chính không đổi. Hay tỷ lệ tăng vốn chủ và nợ vay sẽ quyết định tỷ lệ gia tăng tài sản mà tỷ lệ gia tăng tài sản giới hạn tỷ lệ tăng trưởng của doanh thu. Do đó chỉ tiêu thể hiện mức tăng trưởng bền vững của doanh nghiệp là : Tỷ lệ Thu nhập giữ lại tăng trưởng = bền vững Vốn chủ sở hữu đầu kỳ Tỷ lệ tăng trưởng còn được viết dưới dạng : TN TS LN Tbv = x x LN VC TS (1) (2) (3) Trong công thức trên : Tbv là tỷ lệ tăng trưởng bền vững TN là thu nhập giữ lại LN là lợi nhuận sau thuế DT là doanh thu thuần TS là tổng tài sản bình quân VC là vốn chủ sở hữu Tỷ lệ tăng trưởng bền vững chịu ảnh hưởng của các nhân tố : (1) Tỷ lệ lợi nhuận giữ lại. (2) Hệ số tài sản. (3) Khả năng sinh lời của tài sản. Cách biểu diễn này cho thấy với chính sách tài chính (hai yếu tố 1 và 2) ổn định cho trước, tốc độ tăng trưởng bền vững của doanh nghiệp thay đổi tuyến tính với khả năng sinh lời của tài sản. Đồ thị biểu diễn mối quan hệ này gọi là “đường tăng trưởng cân bằng” : Đường tăng trưởng cân bằng Tốc độ Thiếu hụt tiền mặt tăng trưởng doanh Dư thừa tiền mặt thu Hình 1.2 : Mối quan hệ giữa tăng trưởng bền vững và khả năng sinh lời Nếu tăng trưởng quá nhanh mà mức lợi nhuận có hạn thì doanh nghiệp nằm trong vùng thiếu tiền và ngược lại trong vùng thừa tiền. Khi rơi vào vùng tăng trưởng không cân bằng thì doanh nghiệp có thể điều chỉnh 1 trong 3 nhân tố : tốc độ tăng trưởng ; chính sách tài chính, tỷ suất lợi nhuận để thiết lập sự cân bằng. Điều cần lưu ý khi phân tích tăng trưởng là tác động của lạm phát bởi tăng trưởng có được từ 2 nguyên nhân là khối lượng sản phẩm và lạm phát. PHẦN IITHỰC TRẠNG HỆ THỐNG KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VẬT LIỆU XÂY DỰNG XÂY LẮP ĐÀ NẴNG Giới thiệu về Công ty cổ phần xi măng vật liệu xây dựng xây lắp Đà Nẵng Tổng quan về Công ty Công ty cổ phần xi măng vật liệu xây dựng xây lắp Đà nẵng (gọi tắt là COXIVA) là một công ty cổ phần, yết giá tại sở giao dịch chứng khoán thành phố HCM với mã chứng khoán DXV. Hiện tại, Công ty có số vốn điều lệ 99 tỷ đồng, số lượng cổ phiếu đang lưu hành là 9,9 triệu cổ phiếu. Trong đó, phần sở hữu đa số là nhà nước với tỷ lệ 65,81%, phần còn lại là của các nhà đầu tư khác trên thị trường. Hiện tại, theo giấy phép đăng ký kinh doanh, công ty có những chức năng sau: Kinh doanh xi măng : Công ty là nhà phân phối chính của các loại xi măng thuộc VICEM trên địa bàn Miền Trung và Tây Nguyên. Sản xuất và kinh doanh các loại VLXD. Xây dựng các công trình công nghiệp dân dụng. Kinh doanh và kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư, phụ tùng, thiết bị, VLXD. Kinh doanh vận tải đường sắt, đường bộ và đường thuỷ. Đầu tư kinh doanh bất động sản, dịch vụ cho thuê nhà và văn phòng. Là một công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực vừa sản xuất vừa thương mại trên nhiều địa bàn ở khu vực miền Trung nên vấn đề quản lý luôn được ban quản trị tại công ty hết sức quan tâm. Cơ cấu tổ chức của công ty được tổ chức kết hợp giữa cấu trúc theo chức năng và cấu trúc theo khu vực : Phân cấp theo chức năng Quản lý toàn bộ các hoạt động kinh doanh của Công ty là Ban giám đốc và các phòng chức năng tại văn phòng công ty. Phân cấp theo khu vực Trực tiếp quản lý và thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh là các đơn vị, chi nhánh trực thuộc Công ty. Mỗi đơn vị, chi nhánh trực thuộc công ty là một đơn vị tự quản, đứng đầu là Giám đốc. Các đơn vị trực thuộc hoạt động trên danh nghĩa của Công ty, hoàn toàn không có tư cách pháp nhân. - Đối với khối kinh doanh : do thị trường tiêu thụ rộng nên công tác quản lý được tổ chức theo khu vực địa lý. Điều hành hoạt động chung các chi nhánh là văn phòng công ty, Công ty mua xi măng và giao cho các chi nhánh tiêu thụ. - Đối với khối công nghiệp : do sản phẩm VLXD sản xuất có qui trình sản xuất và quản lý phức tạp nên công tác quản lý được tổ chức độc lập theo từng sản phẩm. Mỗi nhà máy sản xuất là một đơn vị độc lập, sản xuất và kinh doanh 1 loại VLXD. Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty : (Xem trang sau) Trạm tiếp nhận đầu nguồn XN vỏ bao XM ĐN P. TÀI CHÍNH KẾ TOÁN BAN KIỂM SOÁT CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VLXD XÂY LẮP ĐÀ NẴNG BQL Dự án XM Cam ranh XN kinh doanh XM Đà Nẵng Chi nhánhQuảng Nam Chi nhánhQuảng Ngãi Chi nhánhBình Định Chi nhánh Phú Yên Chi nhánhKhánhHoà Chi nhánh Ninh Thuận Chi nhánh Gia Lai Chi nhánh Đăk lăk P. TỔ CHỨC LAO ĐỘNG TIỀN LƯƠNG P. KỸ THUẬT SẢN XUẤT P. KẾ HOẠCH THỊ TRƯỜNG GIÁM ĐỐC CÔNG TY HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG P. Giám đốc Sản xuất P. Giám đốc Kinh doanh P. Giám đốc Đầu tư XN Đá ốp lát và XD NM gạch An Hoà XN Gạch Lai Nghi Hình 2.1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty Với đặc điểm tổ chức quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh như trên, thực trạng kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm vừa qua của công ty như thế nào? Chúng ta có bảng tổng hợp về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2006 - 2008 : Bảng 2.1 : Bảng tổng hợp kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong 3 năm qua TỔNG HỢP KẾT QUẢ KINH DOANH ĐVT : Triệu đồng TT Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Doanh thu Lợi nhuận Doanh thu Lợi nhuận Doanh thu Lợi nhuận 1 Xi măng 1,064,282.2 24,493.2 979,628.2 13,549.9  766,282.4  10,500,6 2 Gạch QTC 9,646.6 574.4 9,944.3 406.7  11,551.8  472.4 3 Đá grannit 2,036.6 -54.8 1,380.2 -224.3 1,005.0   -163.3 4 Vỏ bao XM 61,317.5 1,551.7 57,920.0 -765.1  80,409.3  705.1 Tổng cộng 1,137,283.0 26,564.5 1,048,872.6 12,967.2 859,248.5 11,514.8 Bảng tổng hợp cho thấy hiệu quả kinh doanh của Công ty có xu hướng giảm dần qua các năm, biểu hiện rất rõ qua mức doanh thu và lợi nhuận (trước thuế) năm 2008, 2007 giảm mạnh so với năm 2006. Về mặt kết cấu, ta thấy kinh doanh xi măng đóng góp rất lớn vào kết quả kinh doanh của toàn công ty các loại VLXD còn lại chiếm tỷ trọng khá nhỏ, trong đó gạch QTC và vỏ bao xi măng tuy tăng trưởng về doanh thu nhưng lợi nhuận vẫn giảm; đáng chú ý là sản phẩm đá ốp liên tục lỗ qua 3 năm. Là nhà phân phối xi măng lớn nhất tại khu vực Miền Trung và Tây Nguyên, nhưng kết quả phân tích lại cho thấy công ty đang gặp phải vấn đề về hiệu quả sử dụng nguồn lực. Vậy đâu là yếu tố ảnh hưởng? Thứ nhất, hoà nhịp với sự tăng trưởng nền kinh tế Việt Nam khu vực Miền Trung và Tây Nguyên cũng đang phát triển rất sôi động. Mặc dù đang chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu nhưng Miền Trung & Tây Nguyên vẫn được đánh là một thị trường đầy tiềm năng về xây dựng và VLXD. Điều này mở ra một cơ hội rất lớn cho COXIVA tăng trưởng doanh số và thị phần. Thứ hai, hội nhập và phát triển kinh tế cũng buộc công ty phải đối mặt với những thách thức lớn. Sự ra đời của các công ty xi măng liên doanh và nhà phân phối mới làm nguồn cung xi măng trên thị trường tăng lên tạo ra sự cạnh tranh về thị phần gay gắt. Thứ ba, tăng trưởng kinh tế đi đôi với lạm phát làm cho giá nguyên vật liệu đầu vào tăng cao, giá bán thay đổi không đáng kể do sự cạnh tranh gay gắt về giá trên thị trường VLXD. Điều này làm cho tỷ trọng chi phí trên doanh thu ngày càng tăng và lợi nhuận giảm đi đáng kể. Thứ tư, từ doanh nghiêp 100% vốn nhà nước chuyển sang hình thức cổ phần, đứng trước những khó khăn lớn ban lãnh đạo công ty vẫn chưa đủ kinh nghiệm để đối phó với sự thay đổi môi trường kinh doanh. Đứng trước những khó khăn thuộc về khách quan, để phát huy thế mạnh vốn của mình, COXIVA cần phải có một hệ thống kiểm soát quản lý vận hành các hoạt động một cách hữu hiệu và hiệu quả. Tổ chức công tác kế toán theo yêu cầu quản lý Mô hình bộ máy kế toán Bộ máy kế toán của Công ty được tổ chức theo mô hình hỗn hợp vừa tập trung vừa phân tán. Trong đó : Khối kinh doanh xi măng gồm 8 chi nhánh, 1 xí nghiệp kinh doanh và 1 trạm tiếp nhận đầu nguồn được tổ chức hạch toán theo hình thức báo sổ. Các nghiệp vụ kinh tế phát sinh tại các chi nhánh sẽ được phụ trách kế toán tại chi nhánh hạch toán ban đầu và theo dõi trên sổ sách, đến cuối tháng sẽ báo sổ về Công ty tức là tổng hợp chứng từ, lập các bảng kê chuyển về phòng kế toán Công ty. Kế toán tại văn phòng công ty sẽ kiểm tra lại và tổng hợp số liệu cho toàn khối kinh doanh. Khối công nghiệp gồm 4 xí nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng được tổ chức hạch toán độc lập. Các đơn vị tự tổ chức hạch toán chi tiết và tổng hợp, lập báo cáo tài chính riêng. Phòng tài chính kế toán tại văn phòng công ty có nhiệm vụ thường xuyên kiểm tra công tác quản lý tài chính và hạch toán kế toán tại các xí nghiệp này. Ban quản lý dự án nhà máy xi măng Camranh được tổ chức hạch toán độc lập giống như khối công nghiệp. Quan hệ trong bộ máy kế toán Để đảm bảo vừa thực hiện công tác kế toán đúng chế độ, chính sách kế toán vừa đạt được hiệu quả; quan hệ giữa các thành phần trong bộ máy kế toán được tổ chức theo phương thức chức năng. Bộ máy kế toán được chia thành những bộ phận, đảm nhận những công việc riêng lẻ (gọi là phần hành). Cách tổ chức này làm cho công việc kế toán được thực hiện một cách chuyên môn hoá, kế toán viên sẽ chịu trách nhiệm về phần hành được giao nên hiệu quả sẽ tốt hơn. Kế toán trưởng đóng vai trò vừa chỉ đạo vừa tham mưu cho các kế toán viên thực hiện hạch toán các nghiệp vụ kinh tế phát sinh. Sơ đồ tổ chức bộ máy kế toán công ty : KT trưởng Phó phòng KT KT tiền lương KT vật tư và TT nội bộ KT tiền và thanh toán tạm ứng KT tổng hợp KT tiêu thụ và công nợ p.thu KT mua hàng và công nợ p.trả KT đơn vị SX KT các đơn vị KD KT Thuế KT TSCĐ và ĐTXD cơ bản KT ban quản lý DA Hình 2.2 : Sơ đồ tổ chức bộ máy kế toán tại công ty Ghi chú : Quan hệ chỉ đạo : Quan hệ tác nghiệp : Chức năng - nhiệm vụ của các thành phần trong bộ máy kế toán j Kế toán trưởng Chỉ đạo công tác tổ chức và thực hiện hạch toán kế toán toàn công ty. Chỉ đạo công tác kiểm kê, kiểm tra việc hoạch toán hoạt động sản xuất kinh doanh toàn công ty. Chỉ đạo công tác lập kế hoạch ngân sách, quyết toán và phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh toàn công ty. k Phó phòng kế toán Chỉ đạo công tác kế toán tại Ban quản lý dự án nhà máy xi măng Camranh. l Kế toán tổng hợp Lập kế hoạch ngân sách khối kinh doanh và tổng hợp cho toàn Công ty. Theo dõi chi phí mua hàng, chi phí bán hàng, chi phí quản lý của khối kinh doanh, duyệt quyết toán phí do các đơn vị thuộc khối kinh doanh. Lập các báo cáo tài chính tổng hợp toàn Công ty, lập báo cáo phân tích hoạt động kinh doanh khối kinh doanh và các báo cáo quản trị theo yêu cầu của ban giám đốc và Hội đồng quản trị công ty. m Kế toán mua hàng và công nợ phải trả Theo dõi việc thực hiện và hạch toán các hợp đồng mua, vận chuyển, bốc xếp và nhập kho xi măng từ nhà sản xuất đến kho của các chi nhánh. Theo dõi tình hình thanh toán các khoản nợ phải trả người bán. Riêng đối với chủ nợ là nhà cung cấp xi măng do số dư nợ lớn nên phải thường xuyên đối chiếu công nợ với nhà cung cấp. n Kế toán bán hàng và công nợ phải thu Theo dõi việc bán xi măng của các chi nhánh. Tổng hợp doanh thu tiêu thụ xi măng theo từng chi nhánh, từng loại xi măng. Theo dõi việc quản lý nợ phải thu, ký cược bán hàng của các đại lý, tính lãi ký cược hàng tháng do các chi nhánh trực tiếp thực hiện. Các hợp đồng bán xi măng do văn phòng công ty ký kết thì phải trực tiếp theo dõi doanh thu và việc thu nợ. o Kế toán tài sản cố định, đầu tư xây dựng cơ bản Theo dõi công tác quản lý, hạch toán và trích khấu hao tài sản cố định; thực hiện sữa chữa lớn và xây dựng cơ bản theo kế hoạch ngân sách được Công ty duyệt ở các đơn vị sản xuất. Trực tiếp thực hiện việc hạch toán các nghiệp vụ tăng, giảm, trích khấu hao tài sản cố định dùng cho khối kinh doanh. Theo dõi tình hình vay, giải ngân, trả nợ vốn cho nhà máy xi măng Camranh theo kế hoạch đầu tư đã được duyệt. Duyệt báo cáo quyết toán hàng quý (6 tháng, năm) của khối công nghiệp. p Kế toán tiền và thanh toán tạm ứng Thực hiện hạch toán các nghiệp vụ tăng - giảm tiền mặt và tiền gửi ngân hàng. Tiến hành thanh toán tạm ứng theo đúng thủ tục qui định. Thực hiện theo kế hoạch chuyển tiền trả cho nhà cung cấp xi măng dưới sự chỉ đạo của kế toán trưởng và giám đốc Công ty. q Kế toán thuế Hướng dẫn các đơn vị trực thuộc kê khai các loại thuế theo đúng qui định. Thực hiện kê khai và quyết toán thuế toàn Công ty. r Kế toán tiền lương và các khoản trích theo lương Tính lương và các khoản trích theo lương, phụ cấp cho cán bộ công nhân viên khối văn phòng công ty. Theo dõi, tổng hợp, quyết toán tiền lương toàn công ty. s Kế toán tại các đơn vị trực thuộc Kế toán tại các đơn vị sản xuất Lập dự toán hoạt động sản xuất kinh doanh tại đơn vị dưới sự chỉ đạo của Giám đốc đơn vị và hướng dẫn của phòng kế toán Công ty. Tập hợp chi phí, tính giá thành, hạch toán tổng hợp, theo dõi các nghiệp vụ kinh tế phát sinh và tiêu thụ các sản phẩm làm ra theo kế hoạch mà Công ty giao. Định kỳ báo cáo kết quả tiêu thụ cùng với các báo cáo đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại đơn vị về văn phòng công ty. Kế toán tại các đơn vị thuộc khối kinh doanh (các chi nhánh kinh doanh) Theo dõi việc mua hàng nhập kho, bán ra và di chuyển xi măng giữa các chi nhánh với nhau. Cuối tháng gửi toàn bộ hóa đơn, chứng từ, bảng kê về văn phòng công ty để thanh quyết toán. Ta thấy rằng công tác kế toán tài chính và kế toán quản trị được phối hợp trong chức năng, nhiệm vụ của các phần hành kế toán. Biểu hiện của công tác kế toán trách nhiệm tại Công ty có thể tóm lược ở các nội dung chính sau : Lập dự toán cho các hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty từ cấp đơn vị cơ sở cho đến tổng hợp hoạt động toàn công ty. Quyết toán kết quả thực hiện, so sánh kết quả đạt được với kế hoạch đặt ra và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Công tác lập báo cáo trách nhiệm tập trung vào công việc của kế toán tổng hợp dưới sự chỉ đạo của Kế toán trưởng và Giám đốc công ty. Với cách tổ chức công tác kế toán như trên, phòng tài chính kế toán là trung tâm xây dựng và cung cấp thông tin kế toán quản trị phục vụ cho việc quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của ban giám đốc Công ty. B. Thực trạng công tác kế toán trách nhiệm tại Công ty cổ phần xi măng vật liệu xây dựng xây lắp Đà Nẵng Đánh giá về các trung tâm trách nhiệm theo phân cấp quản lý hiện nay tại Công ty cổ phần xi măng vật liệu xây dựng và xây lắp Đà Nẵng 1.1. Mô hình cơ cấu tổ chức theo các trung tâm trách nhiệm ở Công ty (Xem trang sau) Hình 2.3 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty theo các trung tâm trách nhiệm Trung tâm lợi nhuận HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN GIÁM ĐỐC CÔNG TY Phòng tài chính kế toán Phòng kỹ thuật Sản xuất Trung tâm đầu tư Trung tâm lợi nhuận Trung tâm doanh thu KHỐI SẢN XUẤT KHỐI KINH DOANH Phòng kế hoạch thị trường Phòng tổ chức Trạm tiếp nhận xi măng đầu nguồn XN và các Chi nhánh kinh doanh XM Xí nghiệp đá ốp và xây dựng Xí nghiệp vỏ bao xi măng Xí nghiệp gạch Lai Nghi Xí nghiệp gạch An Hoà 4 Trung tâm Lợi nhuận BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN XM CAM RANH ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG 1.2. Tổ chức quản lý và kiểm soát theo kế toán trách nhiệm 1.2.1. Đại hội đồng cổ đông Đại hội đồng cổ đông là nơi họp mặt của tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết và là cơ quan quyết định cao nhất của công ty. Quyền của Đại hội đồng cổ đông   Định hướng phát triển công ty. Kế hoạch phát triển trong dài hạn và ngắn hạn của công ty. Tăng (giảm) vốn điều lệ bằng cách phát hành thêm cổ phiếu (>10% số cổ phần) Chính sách đầu tư có giá trị trên 50% tổng giá trị tài sản công ty.   Sửa đổi, bổ sung điều lệ công ty. 1.2.2. Hội đồng quản trị Hội đồng quản trị là cơ quan đại diện chủ sở hữu công ty trực tiếp quản lý hoạt động kinh doanh của công ty. Quyền hạn và trách nhiệm của Hội đồng quản trị công ty COXIVA Quyết định chiến lược, kế hoạch kinh doanh dài hạn và hàng năm của công ty dưới sự định hướng của Đại hội đồng cổ đông. Quyết định các dự án đầu tư có giá trị dưới 50% tổng giá trị tài sản công ty. Quyết định cơ cấu tổ chức công ty, các quy chế quản lý trong nội bộ công ty. Chỉ đạo Giám đốc điều hành công việc kinh doanh hằng ngày của công ty. Quyết định mức cổ tức tối đa hàng năm. Với quyền hạn và trách nhiệm của HĐQT công ty như trên ta có thể dễ dàng nhận thấy đây là một trung tâm đầu tư của công ty. HĐQT nắm toàn quyền quyết định đới với việc huy động vốn và đầu tư (mở rộng) các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 1.2.3. Ban Giám đốc Ban giám đốc là cơ quan điều hành hoạt động hàng ngày của Công ty nằm dưới sự chỉ đạo của Hội đồng quản trị công ty. Quyền hạn và trách nhiệm của ban giám đốc Quản lý và sử dụng nguồn vốn và tài sản của công ty đạt hiệu quả cao nhất. Tổ chức và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh thường nhật của công ty. Quyết định chính sách tiền lương, khen thưởng, phúc lợi cho cán bộ nhân viên trong Công ty. Người có thẩm quyền cao nhất và chịu trách nhiệm hoàn toàn trước HĐQT về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty là Giám đốc. Dưới sự điều hành của Giám đốc công ty, hoạt động SXKD toàn công ty được xem là 1 trung tâm lợi nhuận nhưng do đặc điểm kinh doanh đa ngành và địa bàn hoạt động tương đối rộng nên bộ máy quản lý của công ty tiếp tục được phân cấp như sau : 1.2.3.1. Khối kinh doanh Kinh doanh xi măng được xem là ngành kinh doanh chính của công ty, con số đóng góp rất ấn tượng đến 90% doanh thu và 72% lợi nhuận hằng năm của công ty. Toàn bộ quá trình hoạt động của khối đều do Giám đốc công ty trực tiếp điều hành quản lý và chịu trách nhiệm. Tổ chức hoạt động của khối kinh doanh như sau : j Phòng ban chức năng tại văn phòng công ty Các phòng ban chức năng tại văn phòng công ty được giao nhiệm vụ tổ chức thực hiện và tham mưu cho Giám đốc quản lý các mặt hoạt động của khối kinh doanh và toàn thể công ty. Chức năng của 4 phòng ban tại văn phòng công ty như sau : Bảng 2.2 : Bảng tổng hợp chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban chức năng tại văn phòng công ty TT Phòng ban Chức năng 1 Phòng kế hoạch – thị trường - Tham mưu cho Giám đốc quản lý và điều hành hoạt động kinh doanh xi măng. - Nắm bắt tình hình nhu cầu về xi măng trên địa bàn Miền Trung và Tây Nguyên. - Kiểm tra đôn đốc việc thực hiện kế hoạch kinh doanh 2 Phòng tài chính – kế toán - Tham mưu cho Giám đốc tổ chức công tác quản lý tài chính, kế toán toàn công ty. - Tổ chức hạch toán kế toán cho khối kinh doanh và tổng hợp toàn công ty theo chế độ kế toán hiện hành và chính sách của công ty. - Triển khai và quản lý việc sử dụng nguồn vốn huy động, góp vốn sản xuất kinh doanh toàn công ty đảm bảo sử dụng đúng mục đích đạt hiệu quả kinh tế cao. 3 Phòng kỹ thuật sản xuất - Tham mưu cho Giám đốc quản lý và điều hành hoạt động sản xuất vật liệu xây dựng, kinh doanh bất động sản và mở rộng ngành nghề sản xuất kinh doanh của công ty. - Giám sát, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch sản xuất và dự trữ nguồn hàng của các đơn vị sản xuất vật liệu xây dựng thuộc công ty. - Xây dựng kế hoạch xây dựng và sửa chữa cơ sở hạ tầng và công nghệ sản xuất của các đơn vị trong công ty. 4 Phòng tổ chức lao động - Tham mưu cho giám đốc về mặt tổ chức sản xuất kinh doanh (tổ chức lao động), tiền lương, đào tạo và bồi dưỡng cán bộ công nhân viên và các chính sách cho người lao động trong toàn công ty. - Kiểm tra việc thực hiện quy chế quản lý lao động, chính sách phân phối lương thuởng trong toàn công ty. Về quản lý ở mỗi phòng ban đều có 1 trưởng bộ phận chịu trách nhiệm về hoạt động chuyên môn, mọi hoạt động khác nằm ngoài chuyên môn đều do Giám đốc công ty quyết định. Như vậy mỗi phòng ban chức năng dù là đảm nhận những chức năng độc lập nhưng không được xem là một trung tâm trách nhiệm do nhà quản trị của phòng ban không được phân quyền quản lý đầy đủ. Nhìn ở góc độ rộng hơn ta thấy 4 phòng ban này hợp thành một trung tâm trách nhiệm và nhà quản trị trung tâm là Giám đốc công ty. Tuy nhiên với cách gộp chung 4 phòng ban vào khối văn phòng và tập quyền trong tay Giám đốc thì vấn đề kiểm soát chi phí vẫn chưa triệt để, Giám đốc chưa thể xác định phòng ban nào là nguồn gốc của vấn đề. Một chức năng khác của khối văn phòng công ty là thực hiện mua xi măng và điều phối đến đến các chi nhánh của công ty. Câu hỏi đặt ra là tại sao công ty không phân quyền cho các chi nhánh mua xi măng? Có 2 lý do cho việc không trao quyền tìm nguồn cung xi măng cho các chi nhánh : P Nguồn cung ứng xi măng của công ty là các thành viên trong hội VICEM, để được hưởng các ưu đãi về tín dụng và lượng hàng thì Giám đốc công ty là người đại diện công ty COXIVA trong mối quan hệ mua bán với các thành viên khác của VICEM. P Xi măng được mua tập trung và điều phối đến các chi nhánh sẽ giảm được chi phí mua hàng nhờ lợi ích kinh tế về qui mô. k Trạm tiếp nhận xi măng đầu nguồn Là một bộ phận trong khâu cung ứng xi măng cho các chi nhánh tiêu thụ, trạm đầu nguồn thực nhiện nhiệm vụ “tiếp nhận xi măng đầu nguồn từ nhà sản xuất và giao cho nhà vận chuyển”. Sự độc lập của trạm đầu nguồn chỉ mang ý nghĩa về khoảng cách địa lý, mọi hoạt động của trạm đều dưới sự chỉ đạo của Giám đốc công ty, hoàn toàn không có sự phân quyền. Giám đốc công ty điều hành, kiểm soát và phối hợp hoạt động của trạm đầu nguồn với văn phòng công ty bằng cách thiết lập các quy chế thủ tục giao nhận xi măng cho trạm đầu nguồn. Văn phòng công ty cùng với trạm đầu nguồn thực hiện chức năng cung ứng xi măng cho các chi nhánh tiêu thụ, đảm bảo cung ứng xi măng chất lượng, đầy đủ và kịp thời cho các chi nhánh tiêu thụ trong tính hiệu quả về mặt chi phí. l Chi nhánh kinh doanh xi măng Hệ thống kênh phân phối của công ty COXIVA gồm 8 chi nhánh và 1 xí nghiệp kinh doanh đóng tại các vùng kinh tế trọng điểm của khu vực Miền Trung và Tây Nguyên. Quyền và trách nhiệm Giám đốc công ty giao cho chi nhánh là “Sử dụng nguồn lực được giao thực hiện hoạt động tiếp thị xi măng trên địa bàn được phân công”. Kết quả hoạt động của chi nhánh được đánh giá qua sản lượng xi măng tiêu thụ do đó mỗi chi nhánh được xem là một "trung tâm doanh thu". Sở dĩ Công ty giao trách nhiệm về sản lượng tiêu thụ là bởi : Tiêu thụ là hoạt động chủ yếu tạo ra tạo ra lợi nhuận cho khối kinh doanh và toàn công ty. Thị trường xi măng là một thị trường cạnh tranh hoàn hảo, một khi giá cả do thị trường quyết định thì mọi nỗ lực bán hàng của công ty đều hướng tới mục tiêu gia tăng sản lượng tiêu thụ. Thị trường tiêu thụ xi măng phân tán về mặt địa lý nếu quản lý tập trung sẽ không hiệu quả. Chính sách về giá bán và các ưu đãi bán hàng không được phân quyền cho các chi nhánh mà do Giám đốc công ty quyết định. Lý do của việc tập quyền là : Một nhiệm vụ quan trọng mà VICEM giao cho COXIVA là bình ổn giá cả xi măng trong khu vực. Mối quan hệ giữa sản lượng bán với chính sách bán hàng. Chiến lược cạnh tranh chủ yếu của công ty là giá bán và chính sách ưu đãi. Nếu được phân quyền quyết định các chi nhánh sẽ có động cơ giảm giá bán, tăng cường các hoạt động khuyến mãi, ... để đạt mục tiêu về sản lượng tiêu thụ. Trong tình huống này không nên giao trách nhiệm về sản lượng tiêu thụ cho chi nhánh mà tốt hơn là giao trách nhiệm về lợi nhuận. Để giải quyết mối quan hệ giữa sản lượng với chính sách bán hàng, Giám đốc công ty sẽ đưa ra các quyết sách về bán hàng vừa đảm bảo mục tiêu về tăng trưởng thị phần và mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận. Chi phí quản lý phát sinh tại các chi nhánh cũng là một nội dung góp phần vào hiệu quả hoạt động kinh doanh xi măng của toàn khối. Công tác kế toán tại các chi nhánh tổ chức theo hình thức báo sổ, thông qua quy trình hạch toán kế toán Giám đốc có thể kiểm soát được chi phí phát sinh tại các chi nhánh mà không cần phải giao trách nhiệm về kiểm soát chi phí. 1.2.3.2. Khối công nghiệp Mỗi đơn vị sản xuất của khối công nghiệp được giao quyền “quản lý và sử dụng các nguồn lực” và chịu trách nhiệm về “kết quả hoạt động kinh doanh” của đơn vị mình. Ta thấy rằng sản xuất VLXD là cả một quy trình phức tạp. Mặt khác với 4 nhà máy sản xuất nhưng khối công nghiệp chỉ đóng góp 10%doanh thu và 28%lợi nhuận toàn công ty, rõ ràng đây chỉ là ngành kinh doanh phụ trợ của công ty nên giao quyền quản lý cho Giám đốc các đơn vị sản xuất là hoàn toàn hợp lý. Vấn đề đi kèm với việc phân quyền là xác định trách nhiệm như thế nào để tạo hiệu quả? Trách nhiệm của các đơn vị sản xuất được công ty xác định là : Trách nhiệm về lợi nhuận. Được phân quyền kiểm soát cả doanh thu và chi phí thì trách nhiệm của giám đốc các đơn vị sản xuất là phải đạt được một mức lợi nhuận mà Giám đốc công ty mong muốn. Trách nhiệm về sản lượng tiêu thụ. Trách nhiệm về chất lượng sản phẩm, sản lượng và thời gian sản xuất. Ba yếu tố này cũng hướng đến mục tiêu là phục vụ tốt nhu cầu của khách hàng. Đạt được mục tiêu về sản lượng tiêu thụ nhưng vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm đúng tiêu chuẩn công bố không chỉ thể hiện kết quả hoạt động tốt mà còn khẳng định được sự tăng trưởng bền vững trong tương lai của các đơn vị. Tại sao không đặt ra trách nhiệm về chi phí sản xuất? Định hướng tiêu thụ là chiến lược kinh doanh của công ty bởi lý do hoạt động tiêu thụ mới là nguồn đem lại thu nhập cho công ty. Sự phát triển của kỹ thuật công nghệ cùng với tăng cường kiểm soát giúp cho công ty không ngừng giảm chi phí sản xuất trong khi đó thị trường tiêu thụ lại cạnh tranh rất gay go. Và cuối cùng để tối đa hoá lợi nhuận mọi nỗ lực đều nhằm mục đích thu hút và giữ chân khách hàng. Một trường hợp ngoại lệ không chịu trách nhiệm về sản lượng tiêu thụ của khối sản xuất đó là nhà máy sản xuất vỏ bao xi măng. Do vỏ bao là một sản phẩm chuyên dùng, khách hàng của nhà máy cũng chính là các đơn vị cung cấp xi măng cho công ty COXIVA nên các hợp đồng nhận sản xuất vỏ bao của nhà máy đều do công ty tiếp thị và ký kết với các thành viên trong hội VICEM. 1.2.3.3. Ban quản lý dự án xi măng Camranh Dự án XM Camranh thuộc chương trình phát triển mạng lưới sản xuất và tiêu thụ xi măng trên thị trường Miền Trung và Tây Nguyên và được đầu tư bằng nguồn vốn của VICEM. COXIVA được giao là chủ quản lý dự án đầu tư này thay cho VICEM do đó việc đầu tư dự án có hiệu quả hay không là vấn đề của VICEM nên không thể xếp dự án này vào trung tâm đầu tư của công ty. Tóm lại cơ cấu tổ chức của công ty được xây dựng với quy chế phân cấp quản lý kết hợp phân quyền với trách nhiệm. Qua đó chúng ta có thể thấy những biểu hiện của trung tâm trách nhiệm trong công ty đó là : Trung tâm đầu tư : Hội đồng quản trị công ty Trung tâm lợi nhuận : Công ty; khối kinh doanh và 4 đơn vị sản xuất Trung tâm doanh thu : Các chi nhánh và xí nghiệp kinh doanh. 2. Đánh giá về hệ thống báo cáo trách nhiệm trong Công ty 2.1. Tổ chức hệ thống báo cáo j Báo cáo dự toán Công tác lập kế hoạch ngân sách hoạt động của các đơn vị trực thuộc bắt đầu từ ngày 20/01 hàng năm sau khi tiến hành đánh giá kết quả hoạt động năm trước đó. Giám đốc các đơn vị tự xác định mục tiêu hoạt động và chỉ đạo công tác lập ngân sách hoạt động cho năm kế hoạch. Nội dung kế hoạch Ngân sách về doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ. Ngân sách về chi phí sản xuất kinh doanh : giá vốn hàng bán; chi phí bán hàng; chi phí quản lý doanh nghiệp; chi phí tài chính. Cách thức lập kế hoạch Về doanh thu tiêu thụ : Sản lượng tiêu thụ được dự toán dựa trên báo cáo đánh giá kết quả tiêu thụ của năm trước cùng với dự báo về nhu cầu nhu cầu VLXD trong năm tới do phòng kế hoạch thị trường điều tra. Các loại chi phí sản xuất kinh doanh được dự toán dựa trên kế hoạch về sản lượng tiêu thụ. Doanh thu và các khoản chi phí được dự toán theo từng tháng và tổng hợp cho cả năm. Báo cáo dự toán toàn công ty sẽ được tổng hợp từ báo cáo của các đơn vị trực thuộc. Công tác xét duyệt báo cáo dự toán Cấp xét duyệt thứ nhất là Giám đốc công ty. Đối với kế hoạch ngân sách của các đơn vị trực thuộc, Giám đốc xem xét mục tiêu hoạt động của các đơn vị sao cho : Khả thi và phù hợp với năng lực hiện tại của các đơn vị. Thống nhất với mục tiêu chung của công ty là “sản lượng tiêu thụ đặt lên hàng đầu, quản lý và kiểm soát chi phí để tối đa hoá lợi nhuận” Cấp xét duyệt thứ hai là Hội đồng quản trị VICEM. Ngày 15/2 hàng năm, Giám đốc và kế toán trưởng COXIVA phải giải trình trước HĐQT VICEM về báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh công ty năm trước và kế hoạch ngân sách hoạt động. Cấp xét duyệt thứ ba là Đại hội đồng cổ đông Công ty COXIVA. Tại Đại hội cổ đông thường niên, HĐQT COXIVA báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm vừa qua và trình bày kế hoạch ngân sách hoạt động năm đến để lấy ý kiến của Đại hội đồng cổ đông. k Báo cáo thực hiện Giám đốc các đơn vị trực thuộc chỉ đạo các phòng ban chức năng tổ chức thu thập, tập hợp thông tin theo các nội dung của báo cáo dự toán và hoàn thành trước ngày 15 hàng tháng. Các phòng ban chức năng tại văn phòng công ty tổng hợp kết quả hoạt động toàn công ty từ báo cáo thực hiện của các đơn vị trực thuộc. l Báo cáo đánh giá (so sánh kết quả thực hiện với ngân sách đề ra) Báo cáo đánh giá được lập song song với báo cáo thực hiện. Có 4 cấp tổ chức đánh giá kết quả hoạt động của các trung tâm trách nhiệm trong công ty như sau : Thứ nhất là ở các đơn vị trực thuộc, hàng tháng (quí) ban giám đốc ở các đơn vị trực thuộc tổ chức họp thảo luận về báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của đơn vị xác định các vấn đề cần giải quyết và có biện pháp giải quyết kịp thời. Thứ hai là Ban giám đốc công ty Hàng quí, Ban giám đốc công ty tổ chức họp đánh giá về kết quả hoạt động của các đơn vị trực thuộc và toàn công ty. Cuối năm khi báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm hoàn thành, Ban giám đốc tiến hành đánh giá kết hoạt động năm vừa qua, đề xuất các ý kiến về hoạt động SXKD trình lên HĐQT VICEM.   Hai cấp tiếp theo là HĐQT VICEM và Đại hội đồng cổ đông công ty. Sự đánh giá của HĐQT và Đại hội đồng cổ đông được tiến hành cùng với ngân sách hoạt động năm kế hoạch (đã trình bày ở phần báo cáo dự toán) Ba giai đoạn của qui trình lập báo cáo nêu trên cho chúng ta đã thấy rõ công tác lập, đánh giá và xét duyệt hệ thống báo cáo trách nhiệm trong công ty. Các loại báo cáo và các đối tượng có liên quan đến việc hệ thống báo cáo trách nhiệm trong công ty được tổng hợp ở bảng sau : Bảng 2.3 : Các loại báo cáo trách nhiệm trong công ty TT Loại báo cáo Người lập báo cáo Người nhận Người kiểm soát Dự toán Thực hiện Đánh giá I Báo cáo TT doanh thu 1 Báo cáo kết quả tiêu thụ các chi nhánh Phòng KH -TT công ty Kế toánchi nhánh Giám đốcChi nhánh Giám đốc công ty II Báo cáo TT lợi nhuận 1 Báo cáo kết quả HĐSXKDcủa khối kinh doanh Kế toán VP công ty Giám đốccông ty 2 Báo cáo kết quả HĐSXKDcủa đơn vị SX Kế toán đơn vị SX Giám đốcđơn vị SX Giám đốc công ty 3 Báo cáo kết quả HĐSXKDtoàn công ty Kế toán VP công ty Giám đốc công ty HĐQT VICEM Qua công tác tổ chức hệ thống báo cáo trách nhiệm trong Công ty COXIVA chúng ta có một vài nhận xét sau : Về cơ sở lập dự toán hoạt động của công ty. Cơ sở xây dựng dự toán hoạt động năm kế hoạch là báo cáo kết quả hoạt động năm liền trước, điều này chưa hợp lý bởi kết quả 1 năm chưa thể phản ánh được năng lực sản xuất kinh doanh của công ty. Về công tác xét duyệt báo cáo dự toán và đánh giá kết quả hoạt động của các trung tâm trách nhiệm (công ty và các đơn vị trực thuộc) vẫn chưa được coi trọng và thực hiện một cách nghiêm túc. Công ty cần thành lập một tổ dự toán và đánh giá kết quả hoạt động các trung tâm trách nhiệm trong công ty, thành viên sẽ là những cán bộ quản lý có kinh nghiệm và chuyên môn. Các báo cáo nếu có được sự đóng góp ý kiến của tổ đánh giá này sẽ thật sự là một công cụ quản lý và kiểm soát hữu hiệu hoạt động của các trung tâm trách nhiệm trong công ty. 2.2. Nội dung và hình thức hệ thống báo cáo trách nhiệm 2.2.1. Báo cáo kết quả hoạt động toàn công ty Bảng 2.4 : Báo cáo kết quả HĐSXKD toàn công ty BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH Năm 2009 TT Chỉ tiêu Ngân sách (Ngàn đồng) Thực hiện So sánh TH/NS Mức % I Doanh thu thuần từ HĐSXKD 933,418,382 1 - Xi măng 826,927,576 2 - Gạch An Hoà 11,494,808 3 - Gạch Lai Nghi 4,102,398 4 - Vỏ bao 90,893,600 II Giá vốn hàng bán 738,014,643 1 - Xi măng 644,039,091 2 - Gạch An Hoà 9,163,239 3 - Gạch Lai Nghi 3,660,840 4 - Vỏ bao 81,151,473 III Chi phí mua hàng 148,363,771 1 - Xi măng 148,363,771 2 - Gạch An Hoà - 3 - Gạch Lai Nghi - 4 - Vỏ bao - IV Chi phí bán hàng 20,379,866 1 - Xi măng 18,303,429 2 - Gạch An Hoà 328,351 3 - Gạch Lai Nghi 85,534 4 - Vỏ bao 1,662,552 V Chi phí QLDN 9,368,727 1 - Xi măng 5,642,323 2 - Gạch An Hoà 1,029,968 3 - Gạch Lai Nghi 352,085 4 - Vỏ bao 2,344,351 VI Lợi nhuận thuần từ HĐSXKD 17,291,375 1 - Xi măng 10,578,962 2 - Gạch An Hoà 973,250 3 - Gạch Lai Nghi 3,939 4 - Vỏ bao 5,735,224 VII Doanh thu hoạt động tài chính  - 1 - Xi măng  - 2 - Gạch An Hoà  - 3 - Gạch Lai Nghi  - 4 - Vỏ bao  - VIII Chi phí hoạt động tài chính 5,711,381 - Lãi vay vốn lưu động 5,711,381 1 - Xi măng 3,440,330 2 - An hoà  - 3 - Lai Nghi  - 4 - Vỏ bao 2,271,051 IX Lợi nhuận từ HĐ SXKD 11,579,994 1 - Xi măng 7,138,632 2 - Gạch An Hoà 973,250 3 - Gạch Lai Nghi 3,939 4 - Vỏ bao 3,464,173 Báo cáo kết quả hoạt động của công ty được xây dựng như sau : Chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động của COXIVA : Mức tăng/giảm lợi nhuận = LN thực tế - LN kế hoạch Tỷ lệ % hoàn thành kế hoạch về lợi nhuận = Mức tăng (giảm) LN / LN kế hoạch. Về tổ chức dữ liệu Lợi nhuận và các yếu tố cấu thành nên chỉ tiêu lợi nhuận được chi tiết theo các đơn vị trực thuộc công ty (được phân cấp quản lý là trung tâm lợi nhuận). Cách tổ chức này giúp Giám đốc công ty có thể xác định mức đóng góp của từng đơn vị trực thuộc vào kết quả toàn công ty qua đó đánh giá được đơn vị nào có đóng góp tích cực và tiêu cực. Giám đốc có thể đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến “lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh” của toàn công ty theo 2 hướng : Lợi nhuận của các trung tâm lợi nhuận. Nếu công ty không hoàn thành kế hoạch về LN thì trách nhiệm thuộc về đơn vị nào? Từ đây Giám đốc quản lý đơn vị này sẽ phải giải trình nguyên nhân không hoàn thành kế hoạch về lợi nhuận của đơn vị. Nếu công ty hoàn thành kế hoạch về lợi nhuận thì đơn vị nào có đóng góp tích cực vào kết quả toàn công ty. Đây là cơ sở cho các quyết định về khen thưởng, xử phạt dành cho các đơn vị. Tác động các yếu tố cấu thành đến chỉ tiêu lợi nhuận. Thông qua mối quan hệ này đánh giá tác động của biến động về doanh thu, chi phí đến lợi nhuận toàn công ty. Tuy nhiên do công ty kinh doanh nhiều loại VLXD khác nhau nên biến động về doanh thu chi phí sẽ xác định cụ thể là do hoạt động sản xuất kinh doanh loại VLXD nào. Điểm hạn chế của báo cáo là : Thứ nhất, báo cáo là chỉ dừng lại ở con số tuyệt đối và cần phải có một sự so sánh tương đối thì mới thể hiện rõ ý nghĩa của những con số. Chẳng hạn như hoạt động kinh doanh xi măng, đóng góp chủ yếu vào lợi nhuận của toàn công ty con số về doanh thu và chi phí kinh doanh xi măng rất lớn do đó ta chưa thể kết luận gì về đặc điểm ngành này. Thứ hai, báo cáo chỉ sử dụng chỉ tiêu lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh là chưa đủ để phản ánh hiệu quả sử dụng vốn được giao của công ty cũng như các đơn vị trực thuộc bởi qui mô và ngành nghề kinh doanh của các đơn vị là khác nhau. Báo cáo kết quả hoạt động SXKD toàn công ty được xây dựng từ các báo cáo bộ phận về doanh thu và các khoản chi phí sản xuất kinh doanh. Các báo cáo này được tổng hợp từ báo cáo của các đơn vị trực thuộc do đó thay vì đi sâu nghiên cứu chúng chúng ta sẽ tìm hiểu báo cáo trách nhiệm của các đơn vị trực thuộc như thế nào. Và đại diện cho 4 trung tâm lợi nhuận con trong công ty đó là (1)Khối kinh doanh và (2)Xí nghiệp gạch An Hoà. Báo cáo kết quả hoạt động của các đơn vị trực thuộc Báo cáo kết quả hoạt động khối kinh doanh Bảng 2.5 : Báo cáo kết quả HĐSXKD khối kinh doanh BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH Năm 2009 TT Chỉ tiêu Ngân sách (Ngàn đồng) Thực hiện So sánh TH/NS Mức % I Doanh thu 826,927,576 1 - HT HV 40 100,000,000 … - ………… … II Giá vốn hàng bán 644,039,090 1 - HT HV 40 98,500,000 … - ………… … III Chi phí mua hàng 148,363,771 1 - HT HV 40 - … - ………… … IV Chi phí bán hàng 18,303,429 1 - HT HV 40 2,242,163 … - ………… … V Chi phí QLDN 5,642,327 1 - HT HV 40 705,291 … - ………… … VI Lợi nhuận thuần từ HĐ SXKD 10,578,959 1 - HT HV 40 -1,447,454 … - ………… … VII Doanh thu hoạt động tài chính -  VIII Chi phí hoạt động tài chính 3,440,330 1 - Lãi vay vốn lưu động 3,440,330 IX Lợi nhuận từ hoạt động SXKD 7,138,632 Về chỉ tiêu đánh giá : kết quả hoạt động khối kinh doanh là “lợi nhuận từ hoạt động SXKD”. Về tổ chức dữ liệu : các mặt hoạt động được chi tiết theo loại xi măng tiêu thụ. Với nội dung trên ta kết luận rằng báo cáo hoạt động khối kinh doanh có nội dung và hình thức giống báo cáo hoạt động toàn công ty có ưu điểm là dễ dàng cho việc tổng hợp kết quả hoạt động toàn công ty. Tuy nhiên phân cấp quản lý ở khối kinh doanh không phân chia các loại sản phẩm thành các trung tâm lợi nhuận do đó báo cáo trên không có ý nghĩa trong việc kiểm soát hoạt động các trung tâm trách nhiệm trong khối. Thông tin trên báo cáo chỉ cho biết các nhân tố tác động đến chỉ tiêu lợi nhuận. Từ đây để nhận rõ vấn đề nằm ở khâu nào, cấp quản lý nào Giám đốc khối phải đi sâu vào các báo cáo bộ phận. Do đặc điểm phân cấp quản lý nên báo cáo bộ phận khối kinh doanh có những đặc thù sau : j Báo cáo doanh thu tiêu thụ Bảng 2.6 : Báo cáo doanh thu bán hàng của khối kinh doanh BÁO CÁO DOANH THU TIÊU THỤ SẢN PHẨM Năm 2009 TT Nội dung Ngân sách Thực hiện So sánh TH/NS SL(Ngàn Tấn) Đơn giá(Đồng) Thành tiền (Ngànđồng) SL ĐG TT Tổng Do SL ĐG 1 CN Khánh Hoà 128.0 202,968 25,979,938 - HT HV 40 12.0 190,000 2,280,000 - ……… 2 CN Bình Định  -  -  - 3 CN Phú Yên  -  -  - … ……… 9 CN Đắc lăk  -  -  - Tổng  -  -  - Doanh thu bán hàng được theo dõi từng địa bàn hoạt động của các chi nhánh. Hai yếu tố ảnh hưởng đến biến động về doanh thu là sản lượng và giá bán. Báo cáo dự toán doanh thu là do phòng kế hoạch thị trường lập từ kết quả tiêu thụ năm trước kết hợp với điều tra về nhu cầu thị trường ở từng địa bàn. Báo cáo doanh thu thực hiện các chi nhánh lập và phòng kế hoạch thị trường tổng hợp cho toàn công ty. Cách tổ chức theo từng khu vực tiêu thụ là cơ sở xác định trách nhiệm về sản lượng của chi nhánh. Tuy nhiên nếu vào báo cáo chỉ tiêu “tỷ lệ % doanh thu” sẽ thể hiện rõ hơn đóng góp của từng chi nhánh đến kết quả tiêu thụ của toàn khối. Trên cơ sở này Giám đốc khối có thể xác định khu vực nào là thị trường tiềm năng và cần được đầu tư đúng mức. k Báo cáo giá vốn hàng bán Về giá mua xi măng đầu vào, tương tự như doanh thu do ảnh hưởng của hai nhân tố sản lượng và giá bán. Nhà cung cấp xi măng đầu nguồn cùng là thành viên trong hội VICEM với COXIVA do đó giá mua xi măng luôn ổn định nên chúng ta sẽ không quan tâm nhiều đến Báo cáo về giá mua mà tập trung vào chi phí mua hàng. Về chi phí mua : Bảng 2.7 : Báo cáo chi phí mua hàng khối kinh doanh BÁO CÁO CHI PHÍ MUA HÀNG Năm 2009 TT Khoản mục chi phí Ngân sách TH So sánhTH/NS Đơn giá(Đồng) Thành tiền(1.000đồng) ĐG TT TT Do SL ĐG  - Sản lượng tiêu thụ (1000Tấn) 800 1 Vận chuyển đầu nguồn 160,147 128,117,600 2 Bốc xếp cảng ga 17,711 14,168,800 3 Bảo hiểm hàng hoá 360 288,000 4 Vận chuyển về kho 3,502 2,801,600 5 Bốc xếp nhập xuất kho 3,734 2,987,200  - Tổng cộng 185,454 148,363,200 Chi phí mua được kiểm soát theo từng giai đoạn của quá trình mua hàng từ vận chuyển đầu nguồn về đến kho. Hai yếu tố quyết định chi phí mua hàng ở từng giai đoạn vận chuyển là “đơn giá” và “sản lượng”. Chi phí mua hàng là một chi phí quan trọng quyết định khả năng cạnh tranh về giá bán và lợi nhuận của hoạt động thương mại. Với cách theo dõi trên mặc dầu không giao quyền kiểm soát chi phí ở các giai đoạn của quá trình mua hàng nhưng Giám đốc vẫn có thể xác định được gốc rễ của nguyên nhân gây biến động chi phí mua. Một ưu điểm nữa của báo cáo chi phí mua hàng là việc tập hợp số liệu rất dễ dàng, mỗi giai đoạn chi phí mua hàng đều có hoá đơn riêng do đó báo cáo chi phí mua hàng chính là sổ chi tiết chi phí mua hàng. l Chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp Chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp không được trao quyền kiểm soát cho các đơn vị bộ phận trong khối mà quản lý chung cho toàn khối. Hai loại chi phí này có cách kiếm soát như nhau do đó chúng ta chỉ nghiên cứu đại diện “Báo cáo chi phí QLDN”. Bảng 2.8 : Báo cáo chi phí QLDN của khối kinh doanh BÁO CÁO CHI PHÍ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP Năm 2009 TT Khoản mục chi phí Ngân sách Thực hiện So sánh TH/NS Đơn vị Sp Tổng(Trđ) Đvị Sp Tổng Đvị Sp Tổng - Sản lượng tiêu thụ (1.000tấn) x 800 1 Chi phí nhân công quản lý 2.949 2,359.2 Tiền lương 1.703 1,362.4 … … … 2 Chi phí nguyên vật liệu 0.286 228.8 … … 8 Chi phí bằng tiền khác 2.061 1,648.8 Hội nghị, hội họp 0.102 81.6 Tiếp khách 0.425 340.0 Dịch vụ vệ sinh 0.020 16.0 … …  … Tổng  …  … Báo cáo phản ánh các khoản mục của chi phí quản lý doanh nghiệp chung cho toàn khối kinh doanh chứ không chi tiết cho 1 phòng ban hay chi nhánh nào cả. Với cách tổ chức này Giám đốc chỉ có thể xác định yếu tố dẫn đến không hoàn thành kế hoạch về chi phí chứ không xác định được bộ phận hay chi nhánh nào làm phát sinh thêm chi phí. Không phân quyền kiểm soát chi phí cho các phòng ban và chi nhánh trong khối, Giám đốc kiếm soát chi phí các bộ phận bằng cách : Ở văn phòng công ty : mọi chi phí phát sinh đều phải có sự đồng ý của Giám đốc. Ở các chi nhánh : những chi phí phát sinh thường xuyên tại các chi nhánh được Giám đốc kiểm soát bằng cách khoáng chi. Hàng tháng khi phụ trách kế toán tại các chi nhánh báo sổ về văn phòng công ty phải lập “Bảng tổng hợp thanh toán phí”, báo cáo về các khoản chi phí phát sinh tại chi nhánh này sẽ được Giám đốc và kế toán trưởng công ty xét duyệt. - Đối với những chi phí không có mối quan hệ với sản lượng tiêu thụ được kiểm soát bằng cách khoáng chi cho các chi nhánh. Mức khoáng được xác định dựa vào mức chi phí phát sinh bình quân của các năm trước. - Đối với những chi phí có mối quan hệ với sản lượng tiêu thụ thì được kiểm soát qua 2 yếu tố sản lượng và đơn giá như chi phí mua hàng. Cách kiểm soát chi phí bán hàng và chi phí QLDN của khối kinh doanh cho chúng ta thấy dùng khoáng chi cho các chi nhánh để kiểm soát chi phí là phương pháp đơn giản, dễ thực hiện. Tuy nhiên những khoản chi phí này nếu kiểm soát quá chặt chẽ lại tác động xấu đến hoạt động tiêu thụ. Thứ nữa là chi phí phát sinh ở văn phòng công ty được kiểm soát rất lỏng lẻo, mặc dù các phòng ban chức năng đảm nhận nhiệm vụ quan trọng nhưng đây là một khoản chi phí lớn cần phải kiếm soát theo từng phòng ban. m Chi phí hoạt động tài chính Bảng 2.9 : Báo cáo chi phí hoạt động tài chính BÁO CÁO CHI PHÍ HOẠT ĐỘNG TÀI CHÍNH Năm 2009 TT Khoản mục chi phí Ngân sách Thực hiện So sánh TH/NS Số tiền % I Chi phí lãi vay 3,440,330,607 1 Vay vốn lưu động 3,440,330,607 - Trả lãi ký cược cho đại lý 2,360,330,607 - Trả lãi dự phòng bán hàng 1,080,000,000 2 Vay đầu tư  - II Chênh lệch tỷ giá phát sinh  - III Đánh giá lại các KM có gốc ngoại tệ  - Tổng 3,440,330,607 Trong các nội dung của chi phí tài chính thì chi phí lãi vay là điều Giám đốc công ty quan tâm và chỉ có lãi vay vốn lưu động là thuộc phạm vi quyền hạn được giao còn lãi vay vốn đầu tư thì nằm ngoài thẩm quyền của Giám đốc và chỉ có Hội đồng quản trị mới có quyền quyết định. Về lãi vay vốn lưu động, ta thấy chi phí này theo dõi chung cho toàn khối. Do đặc điểm phân quyền quản lý trong khối, Giám đốc quyết định cả chính sách tín dụng mua hàng và bán hàng của khối. Báo cáo kết quả hoạt động đơn vị sản xuất Bảng 2.10 : Báo cáo kết quả HĐ SXKD xí nghiệp gạch An Hoà BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH Năm 2009 TT Chỉ tiêu Kế hoạch (Ngàn đồng) Thực hiện So sánh TH/NS Mức % I Doanh thu thuần từ bán hàng 11,494,808 1 Gạch 4 lỗ R4T2 213,300 2 Gạch 4 lỗ R4T3 4,671,800 … … … II Giá vốn hàng bán 9,163,239 1 Gạch 4 lỗ R4T2 158,930 2 Gạch 4 lỗ R4T3 3,493,182 … … … IV Chi phí bán hàng 328,351 1 Gạch 4 lỗ R4T2 5,613 2 Gạch 4 lỗ R4T3 123,389 … … … V Chi phí quản lý doanh nghiệp 1,029,968 1 Gạch 4 lỗ R4T2 17,068 2 Gạch 4 lỗ R4T3 387,046 … … … VI Lợi nhuận thuần từ HĐ SXKD 973,250 1 Gạch 4 lỗ R4T2 31,147 2 Gạch 4 lỗ R4T3 668181 … … … VII Doanh thu hoạt động tài chính 0 VIII Chi phí hoạt động tài chính 0 - Lãi vay vốn lưu động 0 IX Lợi nhuận từ hoat động SXKD 973,250 Điểm khác biệt giữa báo cáo trách nhiệm của An Hoà với Khối kinh doanh đó là : Thứ nhất là hoạt động bán hàng, báo cáo của An Hoà cho thấy doanh thu cũng theo dõi theo sản phẩm tiêu thụ giống như Khối kinh doanh. Tuy nhiên biến động về doanh thu của An Hoà chỉ dừng lại ở yếu tố sản lượng và giá bán chứ không qui trách nhiệm cụ thể cho bộ phận nào giống như khối kinh doanh. Cả 3 phần dự toán, thực hiện, đánh giá của báo cáo đều do phòng kế hoạch thị trường lập dưới dự chỉ đạo của Giám đốc đơn vị. Thứ hai là hoạt động sản xuất, muốn có sản phẩm tiêu thụ phải qua quá trình chế biến do đó giá vốn hàng bán được kiểm soát theo chi phí dùng cho quá trình sản xuất. Vậy các chi phí sản xuất này được kiểm soát như thế nào? Bảng 2.11 : Báo cáo giá thành sản xuất xí nghiệp gạch An Hoà GIÁ THÀNH SẢN XUẤT SẢN PHẨM Năm 2009 T T Khoản mục chi phí Ngân sách Thực hiện So sánh TH/NS Mức tiêu hao Đơn giá(Đồng) Thành tiền(Ngàn đồng) Mức tiêu hao ĐG TT Mức tiêu hao ĐG TT SLSX 26.000 A CP - NVL trực tiếp 4,043,858 1 Đất sét 32.50 30,312 985,140 2 Than cám 2.42 804,762 1,945,915 3 Động lực 927.34 1,200 1,112,803 B CP-NC trực tiếp 3,398,303 1 Tiền lương CNSX 107 2,782,000 2 BHXH -BHYT 249,115 3 Kinh phí công đoàn 46,239 4 Ăn ca 292,910 5 Bồi dưỡng độc hại 28,039 C CP-SX chung 1,721,078 1 Tiền lương CNSX 12 306,868 2 BHXH -BHYT 34,127 3 Kinh phí công đoàn 6,137 4 Ăb ca 37,427 5 Bồi dưỡng độc hại 8,376 6 Khấu hao TSCĐ 580,744 7 SCTX TSCĐ 194,570 8 CP SCL TSCĐ 0 9 Vật liệu dùng PX 507,355 10 Công cụ dụng cụ 45,474 Cộng giá thành sản xuất 352 9,163,239 X X Các khoản mục chi phí được theo dõi chung cho các dòng sản phẩm của xí nghiệp chứ không theo dõi cụ thể cho 1 sản phẩm hay bộ phận sản xuất nào. Các yếu tố chi phí sản xuất được kiểm soát như sau : Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp : Mức tiêu hao vật liệu và đơn giá là 2 yếu tố dẫn đến biến động về chi phí nguyên vật liệu trực tiếp. Tuy nhiên với cách tổ chức như trên ta thấy rằng không thể xác định vấn đề phát sinh ở bộ phận nào, trách nhiệm thuộc về ai? Chi phí nhân công : Đơn giá lương và sản lượng tiêu thụ là 2 nhân tố quyết định tiền lương của người lao động. Chi phí sản xuất chung : Biến động chi phí sản xuất chung do tác động của yếu tố biến phí và định phí. Đối với biến phí các yếu tố ảnh hưởng cũng giống như chi phí nhân công và chi phí NVL trực tiếp, riêng định phí thì nguyên nhân sẽ thuộc về các chính sách khấu hao và sữa chữa TSCĐ của xí nghiệp. 3. Kế toán trách nhiệm và chế độ tiền lương tại công ty Lương và thưởng là 2 lợi ích vật chất chủ yếu mà người lao động trong công ty nhận được cũng chính là yếu tố gắn kết mục tiêu làm việc của người lao động trong công ty hướng tới mục tiêu chung của toàn công ty. Vậy Công ty COXIVA đã làm được điều nói trên chưa? Chúng ta hãy cùng đánh giá chính sách tiền lương và các chế độ khác dành cho cán bộ - công nhân viên tại công ty để trả lời cho câu hỏi này. A Thù lao của Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát công ty COXIVA Hội đồng quản trị VICEM qui định mức thù lao cố định cho các thành viên Hội đồng quản trị và ban kiểm soát công ty là 1.000.000đồng/1tháng/1thành viên. Chúng ta biết rằng Hội đồng quản trị COXIVA là đại diện phần vốn của VICEM tại COXIVA nhưng thực chất chỉ là trung gian để VICEM thực hiện quyền kiểm soát toàn bộ đối với hoạt động của công ty. Hơn nữa người trực tiếp điều hành hoạt động kinh doanh của công ty là Giám đốc. Do đó nếu gắn trách nhiệm về kết quả hoạt động của công ty với thù lao của Giám đốc sẽ hiệu quả hơn rất nhiều. Đây là lý do VICEM quyết định mức thù lao cố định cho Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát. A Thù lao của Giám đốc công ty Tiền lương hàng tháng của Giám đốc công ty được trả theo quỹ lương kế hoạch, xác định dựa trên các yếu tố : Qtlkh = Hcv x TLmincty x 12 tháng x (1+Kđcql) Trong đó : - Qtlkh là quỹ tiền lương kế hoạch. Hcv là hệ số lương theo cấp bậc công việc. - TLmincty là mức lương tối thiểu lựa chọn và Kđcql là hệ số điều chỉnh quản lý Điểm đặc trưng trong chế độ tiền lương dành cho Giám đốc công ty là “Hệ số điều chỉnh quản lý” (Kđcql). Hệ số này được xác định dựa trên kết quả hoạt động thực tế của doanh nghiệp, thông qua các chỉ tiêu đánh giá : Công ty nộp ngân sách nhà nước theo đúng quy định Công ty phải có lợi nhuận và lợi nhuận kế hoạch không thấp hơn so với lợi nhuận thực hiện của năm trước liền kề (trừ trường hợp đặc biệt ) Mức tăng tiền lương bình quân phải thấp hơn mức tăng năng suất lao động bình quân Trong năm tài chính, Giám đốc chỉ được nhận 80% quỹ tiền lương theo kế hoạch. Đến cuối năm sau khi quyết toán và đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp quỹ lương kế hoạch này sẽ được điều chỉnh về quỹ lương thực hiện và Giám đốc được nhận phần còn thiếu. Nguyên tắc điều chỉnh là “Lợi nhuận và năng suất lao động tăng thì tiền lương và phụ cấp tăng; lợi nhuận và năng suất lao động giảm thì tiền lương và phụ cấp giảm nhưng thấp nhất bằng mức lương tính trên cơ sở hệ số lương và mức lương tối thiểu chung” Như vậy ta thấy cách xác định thù lao của Giám đốc điều hành khác với thù lao của hội đồng quản trị. Thông qua đánh giá kết quả hoạt động của công ty để xác định mức thù lao, hệ số điều chỉnh quản lý là một biểu hiện của phương thức quản lý theo mục tiêu của hệ thống kế toán trách nhiệm. A Các nhân viên dưới quyền Giám đốc công ty Tiền lương của nhân viên trong công ty COXIVA được trả theo sản lượng sản phẩm tiêu thụ và các chế độ khác theo quy định của nhà nước. Cơ sở để xác định tiền lương cho từng nhân viên là quỹ lương theo sản phẩm và mức đóng vào kết quả của công ty. j Quỹ lương theo sản phẩm Quỹ lương = Đơn giá lương x Tổng sản lượng theo SP (trên 1sp) SP tiêu thụ Như vậy, lao động của nhân viên trong công ty gắn trực tiếp với hoạt động kinh doanh sản phẩm nào sẽ ăn lương dựa trên sản lượng tiêu thụ sản phẩm đó. Chẳng hạn nhân viên ở các chi nhánh sẽ ăn lương theo sản lượng xi măng mà chi nhánh đó tiêu thụ được, nhân viên ở xí nghiệp Gạch An Hoà sẽ ăn lương theo sản lượng gạch mà đơn vị này bán được. Đơn giá lương của các trung tâm trách nhiệm trong công ty sẽ khác nhau bởi loại sản phẩm kinh doanh khác nhau thì đơn vị đo lường số lượng sản phẩm và giá trị của một đơn vị sản phẩm sẽ khác nhau. k Đánh giá mức đóng góp của từng nhân viên đến kết quả của công ty Hệ thống lương của COXIVA đánh giá sự đóng góp của người lao động qua : hệ số chức vụ, hệ số phụ cấp, hệ số hoàn thành nhiệm vụ, ngày công làm việc. ò Hệ số chức vụ : là vai trò, vị trí mà nhân viên đảm nhận. Chức vụ càng cao thì hệ số này càng lớn bởi mức độ trách nhiệm tăng lên thì lợi ích nhận cũng phải tương xứng. ò Hệ số phụ cấp : là phần cộng thêm mà người lao động được hưởng do có những đóng góp đặc biệt. Một loại phụ cấp thể hiện trách nhiệm đối với công việc của người lao động đó là “phụ cấp trách nhiệm công việc” dành cho các Giám đốc, Phó giám đốc tại các đơn vị trong công ty. Với trọng trách điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh các nhà quản trị trong công ty tất nhiên là phải nhận được một lợi ích lớn hơn các nhân viên khác. ò Hệ số hoàn thành nhiệm vụ : đánh giá hiệu quả làm việc thực tế của người lao động. Có 3 mức đánh giá kết quả làm việc thực tế của nhân viên trong công ty là : (A)hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ; (B)hoàn thành nhiệm vụ; (C)không hoàn thành nhiệm vụ. Nếu hoàn thành tốt nhiệm vụ sẽ được hưởng 100% lương, nếu làm không tốt mức lương sẽ giảm xuống. Tương xứng với mỗi vị trí, công việc trong công ty sẽ có tiêu chí đánh giá mức hoàn thành công việc. Chẳng hạn đánh giá công việc của cán bộ lãnh đạo các đơn vị trực thuộc công ty đạt loại A khi : Hoàn thành 100% chỉ tiêu được giao, tích cực sáng tạo trong công việc Chỉ đạo điều hành các hoạt động thuộc phạm vi trách nhiệm có hiệu quả, không để xảy ra hiện tượng tiêu cực, không vi phạm qui định về quản lý doanh nghiệp. Chỉ đạo phối hợp giữa các bộ phận hiệu quả. Kiểm tra nắm bắt thông tin kinh tế nghiệp vụ từ trên xuống và ngược lại Sự đánh giá dựa trên công việc thực tế này đã tạo ra một sự cạnh tranh công bằng giữa nhân viên trong công ty và chính điều này là động lực cho nhân viên tích cực làm việc hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Bên cạnh tiền lương, vào cuối năm tài chính khi lợi nhuận thực hiện hoàn thành hoặc vượt mức kế hoạch cả Giám đốc và toàn thể nhân viên trong công ty còn nhận được tiền thưởng tương ứng trích từ lợi nhuận tạo ra. Đây cũng là một lợi ích vật chất khích lệ những nỗ lực đóng góp của người lao động vào kết quả của công ty. PHẦN IIIĐỊNH HƯỚNG HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VẬT LIỆU XÂY DỰNG XÂY LẮP ĐÀ NẴNG Đánh giá chung về thực trạng công tác kế toán trách nhiệm tại Công ty cổ phần xi măng vật liệu xây dựng xây lắp Đà Nẵng Công tác kế toán trách nhiệm tại công ty được thực hiện với 3 nội dung chính : Một là, tổ chức quy chế quản lý bằng cách phân quyền quản lý cho các cấp lãnh đạo. Việc phân cấp được thực hiện theo các mảng hoạt động sản xuất kinh doanh và theo địa bàn tiêu thụ đã giúp công ty có thể kiểm soát chặt chẽ các mặt hoạt động của mình. Hai là, hệ thống báo cáo được tổ chức gắn liền với các cấp quản lý và được xây dựng từ cấp cơ sở lên trở thành một phương tiện để các Giám đốc điều hành và kiểm soát hoạt động của các đơn vị và toàn công ty. Ba là, chế độ tiền lương và khen thưởng gắn liền với kết quả lao động đã trở thành yếu tố thúc đẩy sự đóng góp tích cực của cán bộ công nhân viên hướng đến hoàn thành mục tiêu của công ty. Bên cạnh những mặt mạnh nói trên, tổ chức công tác kế toán trách nhiệm tại công ty vẫn còn những mặt tồn tại sau : Về phân cấp quản lý Phân quyền và trách nhiệm trong công ty dừng lại ở phạm vi là các đơn vị sản xuất kinh doanh, chưa sâu sắc đến từng phòng ban chức năng - bộ phận trong các đơn vị. Điều này làm cho chi phí, doanh thu, lợi nhuận ... chưa gắn với từng cá nhân, bộ phận do đó không thể tìm ra gốc rể của nguyên nhân và truy cứu trách nhiệm cụ thể. Mặt khác mọi quyền hành đối với hoạt động của công ty đều nằm trong tay HĐQT Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam, nhưng lại chưa có một cơ chế hay văn bản tài chính xác định trách nhiệm và đánh giá kết quả hoạt động của trung tâm trách nhiệm này. Về hệ thống báo cáo trách nhiệm Hệ thống báo cáo của các trung tâm trách nhiệm trong công ty được xây dựng một cách rập khuôn. Chỉ tiêu đánh giá hoạt động và hình thức giống nhau là hợp lý nhưng cả mặt tổ chức dữ liệu chi tiết cũng giống nhau là bất hợp lý bởi phân cấp quản lý trong nội bộ mỗi trung tâm trách nhiệm thuộc công ty là khác nhau. Chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động trong trong các báo cáo vẫn chưa thể hiện được hiệu quả sử dụng nguồn lực thuộc phạm vi quyền hành và trách nhiệm của Giám đốc các trung tâm trách nhiệm trong công ty. Các chỉ tiêu trên báo cáo vẫn chưa khai thác hết ý nghĩa của các nội dung và số liệu dẫn đến thông tin trên báo cáo không thể hiện được mối quan hệ giữa các mặt hoạt động của các trung tâm trách nhiệm. Một vài báo cáo bộ phận của hệ thống báo cáo trách nhiệm chỉ có ý nghĩa về mặt hình thức, để kiểm soát hoạt động của các đơn vị bộ phận Giám đốc các trung tâm trách nhiệm phải dùng đến phương pháp khác như là khoáng chi. Qua những hạn chế trên của công tác kế toán trách nhiệm tại Công ty COXIVA chúng ta thấy rằng để tổ chức quản lý và kiểm soát hiệu quả hoạt động Công ty cần phải phân cấp quản lý chi tiết hơn, xây dựng một hệ thống báo cáo trách nhiệm dựa trên cơ sở của sự phân cấp và phản ánh đầy đủ thông tin về hiệu quả hoạt động của các trung tâm trách nhiệm. Giải pháp hoàn thiện công tác kế toán trách nhiệm tại Công ty cổ phần xi măng vật liệu xây dựng xây lắp Đà Nẵng Xác định các trung tâm trách nhiệm 2.1.1. Mô hình các trung tâm trách nhiệm Phân cấp quản lý theo trung tâm trách nhiệm trong công ty được tổ chức như sau : Bảng 3.1 : Bảng phân cấp quản lý theo các trung tâm trách nhiệm trong công ty TT Loại trung tâm Đơn vị/Bộ phận Hiện tại Hoàn thiện 1 Trung tâm đầu tư Hội đồng quản trị Hội đồng quản trị 2 Trung tâm lợi nhuận - Công ty.  - Khối kinh doanh  - Đơn vị sản xuất - Công ty - Khối kinh doanh - Đơn vị sản xuất - Chi nhánh 3 Trung tâm doanh thu Chi nhánh 4 Trung tâm chi phí - Phòng ban chức năng (tại văn phòng công ty và ở các xí nghiệp) - Trạm đầu nguồn  - Tổ sản xuất (ở các xí nghiệp) Phân quyền và trách nhiệm cho các đơn vị bộ phận trong công ty Cùng với các trung tâm trách nhiệm cũ các trung tâm trách nhiệm mới hình thành được giao quyền và trách nhiệm như sau : Trạm tiếp nhận đầu nguồn Thực hiện nhiệm vụ tiếp nhận xi măng từ các nhà sản xuất. Kiểm soát chi phí phát sinh tại trạm. Phòng ban tại văn phòng công ty và ở các xí nghiệp sản xuất Thực hiện các chức năng chuyên môn và nhiệm vụ được Giám đốc giao. Kiểm soát chi phí phát sinh tại phòng ban. Chi n