Đề tài Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP

Mở đầu *Tính cấp thiết của đề tài: Kể từ sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI, nền kinh tế nước ta đang dần chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Cũng từ đó hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp không còn nằm trong khuôn khổ của những kế hoạch cứng nhắc mà chịu tác động chi phối bởi các quy luật kinh tế thị trường. Trong quá trình chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế đó, không ít các doanh nghiệp tỏ ra lúng túng, làm ăn thua lỗ thậm chí đi tới phá sản nhưng cũng có nhiều doanh nghiệp sau những bỡ ngỡ ban đầu đã thích ứng được với cơ chế mới, kinh doanh năng động và ngày càng phát triển lớn mạnh lên. Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường đã chứng tỏ thị trường hay nói rộng hơn là môi trường kinh doanh luôn vận động, biến đổi phá vỡ sự cứng nhắc của các kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn của các doanh nghiệp. Vì vậy các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Chiến lược kinh doanh không nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể, chi tiết như một kế hoạch mà nó được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu chiến lược và các chính sách các giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu đó. Mặt khác, hầu hết các doanh nghiệp ở nước ta còn xa lạ với mô hình quản lý chiến lược nên chưa xây dựng được các chiến lược hoàn chỉnh, hữu hiệu nhằm phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, Công ty Vận tải biển III - VINASHIP cũng là một trong số đó. Trong mấy năm gần đây, dưới sự cạnh tranh gay gắt của đội tàu nước ngoài, việc tăng thị phần vận tải nước ngoài cũng như vận tải xuất nhập khẩu là việc hết sức khó khăn. Trước tình hình đó đòi hỏi công ty cần xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh toàn diện để vươn lên trong cạnh tranh, đưa công ty ngày càng phát triển lớn mạnh, xứng đáng là một trong những con chim đầu đàn của ngành Hàng hải Việt Nam. Với ý nghĩa khoa học và thực tiễn đó, trong quá trình thực tập ở Công ty Vận tải biển III-VINASHIP, em đã đi sâu nghiên cứu và lựa chọn đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình là: "Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP". * Mục đích nghiên cứu: - Khảo sát thực trạng công tác xây dựng và kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP. - Trên cơ sở phân tích thực trạng đó rút ra những tồn tại và nguyên nhân, kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP. * Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Luận văn tốt nghiệp chủ yếu tập trung nghiên cứu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP. Tác giả đứng trên góc độ của doanh nghiệp để phân tích và đề xuất các ý kiến nhằm hoàn thiện công tác này của công ty. * Những đóng góp chính của luận văn tốt nghiệp: - Hệ thống hoá lý luận về chiến lược kinh doanh và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh. - Phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty từ nay đến năm 2002. - Đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP. * Kết cấu của luận văn tốt nghiệp: Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn tốt nghiệp gồm 3 chương: Chương I: Những vấn đề cơ bản để hoạch định chiến lược kinh doanh. Chương II: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP. Chương III: Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP. Chương I: Những vấn đề cơ bản để hoạch định chiến lược kinh doanh I. Chiến lược kinh doanh. 1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh : Xét về mặt lịch sử, chiến lược kinh doanh được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự sau đó mới du nhập vào lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội. Từ những năm 50 của thế kỷ XX, chiến lược kinh doanh được triển khai áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản lý và quản lý chiến lược đã khẳng định như một hướng, một phương pháp quản lý có hiệu quả. Ngày nay, quản lý chiến lược đã được áp dụng rộng rãi tại các công ty ở các nước có nền kinh tế phát triển. Trong bất cứ phạm vi nào của quản lý, chiến lược vẫn khẳng định ưu thế trên các mặt: - Định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động trong tác nghiệp. - Chiến lược kinh doanh nhằm vạch ra cho các doanh nghiệp một cách ứng phó tốt nhất với sự cạnh tranh và biến động của thị trường. - Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp hạn chế thấp nhất những bất trắc, rủi ro trong doanh nghiệp, tạo cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cố định và lâu dài. - Chiến lược kinh doanh là cầu nối giữa chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của doanh nghiệp về tương lai và hiện tại. Nó tạo ra sự gắn kết của tất cả các loại kế hoạch trong doanh nghiệp và để thực hiện mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp là ổn định và phát triển. Vậy thế nào là chiến lược kinh doanh ? Hiện nay còn khá nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh. Nhưng chưa có khái niệm nào lột tả được đầy đủ bản chất của hoạt động này. Cách tiếp cận phổ biến nhất hiện nay xác nhận: Chiến lược kinh doanh là tổng thể các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa ra hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất. 2. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh: * Chiến lược xác định các mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh nghiệp đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh đầy biến động của kinh tế thị trường. *Hoạch định chiến lược là phác thảo khuôn khổ cho các hoạt động kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp trong tương lai dựa trên cơ sở các thông tin thu thập được qua quá trình phân tích và dự báo. Do vậy, sự sai lệch giữa các mục tiêu định hướng và khuôn khổ phác thảo chiến lược bân đầu với hình ảnh kinh doanh đang diễn ra trong thực tế là chắc chắn sẽ có soát xét tính hợp lý và điều chỉnh các mục tiêu ban đầu cho phù hợp với các biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh đã thay đổi phải là việc làm thường xuyên của các doanh nghiệp trong quá trình tổ chức kinh doanh. * Chiến lược kinh doanh luôn luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty hoặc thậm chí về những người đứng đầu công ty để đưa ra quyết định những vấn đề lớn, quan trọng đối với công ty . Chiến lược chung toàn công ty đề cập tới những vấn đề như: - Các mục tiêu cơ bản của công ty là gì? - Công ty hiện đang tham gia những lĩnh vực kinh doanh nào? - Liệu có rút lui hoặc tham gia một ngành kinh doanh nào đó không ? Chiến lược chung phải được ban lãnh đạo cao nhất của công ty thông qua. * Chiến lược kinh doanh luôn luôn xây dựng trên cơ sở các lợi thế so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Bởi vì kế hoạch hoá chiến lược mang bản chất động và tấn công, chủ động tận dụng thơì cơ, điểm mạnh của mình để hạn chế rủi ro và điểm yếu cho nên tất yếu là phải xác định chính xác điểm mạnh của ta so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Muốn vậy phải đánh giá đúng thực trạng của công ty mình trong mối liên hệ với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, nghĩa là phải giải đáp xác đáng câu hỏi: Chúng ta đang ở đâu? * Chiến lược kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền thống và thế mạnh của công ty. Phương án kinh doanh của công ty được xây dựng trên cơ sở kết hợp chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản xuất kinh doanh và kinh doanh tổng hợp. 3. Hệ thống chiến lược của doanh nghiệp. CL cấp chức năng CL cấp kinh doanh Chiến lược cấp kinh doanh SBU1 SBU2 SBU3 R & D Sản xuất Tiếp thị Nhân sự Tài chính 3.1. Các cấp của chiến lược trong doanh nghiệp. Sơ đồ: Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp. Chú thích: SBU(Strategic Business Unit: Đơn vị kinh doanh chiến lược) a. Chiến lược cấp doanh nghiệp: Là các chiến lược nhằm trả lời các câu hỏi: doanh nghiệp sẽ nằm ở trong những ngành kinh doanh nào? Vị trí của doanh nghiệp với môi trường? Vai trò của từng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp? Chiến lược cấp doanh nghiệp thì mọi doanh nghiệp đều phải xây dựng. b. Chiến lược cấp kinh doanh: Là chiến lược xác định doanh nghiệp nên cạnh tranh trong mỗi ngành hàng của nó như thế nào. Như vậy, đối với những doanh nghiệp nhỏ, chuyên hoạt động trong một ngành kinh doanh và đối với những doanh nghiệp lớn chuyên môn hoá thì chiến lược cấp kinh doanh của nó tương tự như chiến lược cấp doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khác nhau, thông thường, doanh nghiệp đó sẽ được phân thành các đơn vị kinh doanh chiến lược ( SBU) hay gọi là đơn vị thành viên tương đối độc lập với nhau. Mỗi SBU đó đảm nhận một hay một số ngành kinh doanh, tự lập ra chiến lược kinh doanh cho đơn vị cuả mình, thống nhất với chiến lược và lợi ích tổng thể của toàn doanh nghiệp. c. Chiến lược cấp chức năng: Là chiến lược cấp thấp hơn chiến lược cấp kinh doanh, được xây dựng cho từng bộ phận chức năng, nhằm để thực hiện chiến lược cấp kinh doanh. Tóm lại, phân chia hệ thống chiến lược của doanh nghiệp theo các cấp của chiến lược thì hệ thống chiến lược của doanh nghiệp gồm 3 cấp: - Chiến lược cấp doanh nghiệp. - Chiến lược cấp kinh doanh. - Chiến lược cấp chức năng. 3.2. Các loại chiến lược trong doanh nghiệp. a. Các loại chiến lược cấp doanh nghiệp. a.1. Chiến lược ổn định: Là chiến lược cấp doanh nghiệp mà đặc trưng của nó là không có sự thay đổi nào đáng kể. Nghĩa là, trước đây doanh nghiệp như thế nào thì nay vẫn như vậy: Vẫn phục vụ cho những nhóm khách hàng như trước đây bằng việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tương tự, giữ nguyên mức thị phần và duy trì mức thu hồi vốn như trong quá khứ. Chiến lược này áp dụng phù hợp khi điều kiện môi trường cạnh tranh tương đối ổn định và doanh nghiệp hài lòng với kết quả hoạt động hiện tại của mình. a.2. Chiến lược tăng trưởng: Là chiến lược cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp muốn đi tìm kiếm sự tăng trưởng trong hoạt động của mình. Chiến lược này thường bao gồm các mục tiêu : tăng doanh thu, tăng số lao động, tăng thị phần mà doanh nghiệp chiếm lĩnh. Đây là chiến lược được nhiều nhà doanh nghiệp theo đuổi vì họ cho rằng: " Càng to càng tốt và cái to nhất là cái tốt nhất." Việc tăng trưởng của doanh nghiệp có thể thực hiện bằng cách: - Mở rộng trực tiếp: Tăng số công nhân, tăng máy móc thiết bị.. - Sát nhập các doanh nghiệp hoặc liên doanh liên kết. - Đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh. a.3. Chiến lược thu hẹp: Là chiến lược cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp tìm cách cắt giảm quy mô và độ đa dạng hoạt động của doanh nghiệp. Sự thu hẹp ở đây không hẳn đã mang ý nghĩa tiêu cực. Lý do chủ yếu của sự thu hẹp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là: - Môi trường cạnh tranh khắc nghiệt buộc doanh nghiệp phải giảm quy mô và thị phần chiếm lĩnh của mình. - Sự phát triển của khoa học kỹ thuật cho phép cắt giảm số công nhân. - Cắt giảm quy mô của bộ máy quản lý để cho bộ máy gọn nhẹ nhưng vẫn đảm bảo hiệu quả hoạt động. - Chính sách của nhà nước thu hẹp các DNNN hoạt động không hiệu quả. a.4. Chiến lược hỗn hợp: Là chiến lược cấp doanh nghiệp theo đuổi đồng thời 2 hoặc 3 chiến lược: Chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng và chiến lược thu hẹp. b. Các loại chiến lược cấp kinh doanh: b.1. Chiến lược thích ứng. - Chiến lược " Người hậu vệ' là chiến lược theo đuổi sự ổn định bằng cách chỉ sản xuất giới hạn những sản phẩm hướng vào mảnh hẹp của toàn bộ thị trường tiềm năng. Chiến lược này thường đạt được thông qua hoạt động tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao, uy tín lớn. - Chiến lược "Người tìm kiếm" là chiến lược theo đuổi sự đổi mới bằng cách tìm kiếm và khai thác những sản phẩm mới và những cơ hội mới trên thị trường. - Chiến lược "Người phân tích": là chiến lược tìm cách giảm độ mạo hiểm tới mức tối thiểu bằng cách theo sau những đổi mới của đối thủ cạnh tranh khi những đổi mới này đã thành công. - Chiến lược "Người phản ứng" là chiến lược mà đặc trưng của nó là những kiểu ra quyết định không ổn định, thiếu nhất quán, tuỳ theo sự biến động của thị trường. b.2. Chiến lược cạnh tranh: đòi hỏi phải phân tích được đồng thời lợi thế cạnh tranh của ngành kinh doanh và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. * Phân tích về ngành: Khi phân tích về ngành kinh doanh phải phân tích được 5 yếu tố: - Hàng rào vào cửa: sự gia nhập vào ngành kinh doanh là dễ hay khó. - Mối đe doạ bị thay thế. - Uy thế của khách hàng. - Uy thế của người cung cấp. - Tính quyết liệt giữa các đối thủ cạnh tranh. * Lựa chọn lợi thế cạnh tranh: - Chiến lược dẫn đầu về giá cả: là chiến lược một doanh nghiệp theo đuổi khi nó muốn là người sản xuất với giá thấp nhất trong ngành. - Chiến lược độc đáo: là chiến lược được theo đuổi khi doanh nghiệp muốn trở thành độc đáo trong ngành về những thông số được khoa học đánh giá cao. - Chiến lược tiêu điểm: là chiến lược khi doanh nghiệp hướng vào lợi thế giá cả (tiêu điểm giá) hay lợi thế độc đáo (tiêu điểm độc đáo) trong một mảnh hẹp của thị trường. - Chiến lược bị kẹt ở giữa: doanh nghiệp không lựa chọn cả 3 chiến lược trên. * Duy trì lợi thế cạnh tranh: doanh nghiệp phải biết duy trì lợi thế cạnh tranh của mình. Điều này không đơn giản, bởi vì công nghệ luôn thay đổi, sở thích của khách hàng luôn thay đổi và các đối thủ cạnh tranh không bao giờ đứng yên. c. Các loại chiến lược cấp chức năng: c.1. Chiến lược Marketing: sử dụng các chính sách về giá cả, phân phối, quảng cáo xúc tiến... để mở rộng thị trường, nâng cao thị phần, chiếm ưu thế cạnh tranh trên thị trường. c.2. Chiến lược tài chính: Xây dựng các quỹ và thiết lập một cơ cấu tài chính thích hợp, giúp công ty đạt được các mục tiêu đề ra. Nó xem xét các quyết định chiến lược của công ty ở góc độ tài chính và chọn ra chiến lược tối ưu. c.3. Chiến lược phát triển nguồn lực: Quản lý là việc thực hiện các mục tiêu vạch ra bằng và thông qua con người. Do đó, chiến lược phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định đến sự thành công hay thất bại của công ty. Mục tiêu của chiến lược phát triển nguồn nhân lực là phải có được nguồn nhân lực tốt và làm tất cả để cho những người lao động đạt tới điều tốt nhất mà họ có thể đạt tới. II.Nghiên cứu môi trường. Các yếu tố môi trường có tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược. Chiến lược được lựa chọn phải hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường đã nghiên cứu. 1.Môi trường vĩ mô. Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì ?. Các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu: 1.1 Các yếu tố kinh tế Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đén các đơn vị kinh doanh. Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến các doanh nghiệp mà: lãi xuất ngân hàng, giai đoạn ccuar chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tín dụng. 1.2 Các yếu tố chính phủ và chính trị. Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến các hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn cho vay, an toàn vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường. Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ. Thí dụ: Một số chương trình của chính phủ như biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh, chính sách miễn giảm thuế tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng trưởng hoặc cơ hội tồn tại. Ngược lại việc tăng thuế rong các ngành công nghiệp nhất định có thể đe doạ đến lợi nhuận của doanh nghiệp. 1.3 Những yếu tố xã hội. Tất cả những hãng phải phân tích những yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội, đe doạ tiềm tàng. Thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến một doanh nghiệp, những xu hướng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội ảnh hưởng phẩm chất đời sống cộng đồng kinh doanh. 1.4 Những yếu tố tự nhiên. Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Tuy nhiên những yếu tố này liên quan đến việc bảo vệ môi trường thiên nhiên đã gần như hoàn toàn bị bỏ quên cho tới gần đây. Sự quan tâm của những người quyết định kinh doanh ngày càng tăng, phần lớn sự quan tâm của công chúng gia tăng đối với phẩm chất môi trường kinh doanh. 1.5 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật. ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng hiện đại. Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với các công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp 2. Môi trường vi mô. 2.1 Đối thủ cạnh tranh. Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan trọng đến mức có thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duy trì hồ sơ về các đối thủ trong đó có các thông tin thích hợp và các thông tin về từng đối thủ cạnh tranh chính được thu nhận một cách hợp pháp. Bảng 2.2là danh mục các thông tin cần thiết. Các hồ sơ này cần được cập nhật một cách thường xuyên và phải được đánh giá lại cho định kỳ. Những câu hỏi cần đặt ra khi nghiên cứu các đôí thủ cạnh tranh. *Các điểm mạnh của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?. *Các điểm yếu của các nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?. *Những mục tiêu và chiến lược của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?. *Làm thế nào mà các đối thủ cạnh tranh chủ yéu có nhiều khả năng nhất để ứng phó với xu hướng kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, công nghệ và cạnh tranh trong hiện tại có ảnh hưởng đến ngành kinh doanh của chúng ta ?. *Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có thể gây ra những tổn thương như thế nào đối với các chiến lược có thể lựa chọn của công ty chúng ta ?. *Các chiến lược có thể có của chúng ta có thể gây ra những tổn thương như thế nào đối với sự tấn công trả đũa thành công của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu? *Vị trí của các sản phẩm và dịch vụ của chúng ta như thế nào so với cá đối thủ cạnh tranh chủ yếu? *Các công ty mới tham dự vào và các doanh nghiệp lâu năm rút ra khỏi ngành đến mức độ nào? *Các nhân tố quan trọng nào đã tạo ra vị thế cạnh tranh của chúng ta trong ngành kinh doanh này? *Xếp hạng về doanh số và lợi nhuận của những đối thủ cạnh tranh chủ yếu thay đổi như thế nào trong những năm gần đây? Tại sao lại có những thay đổi những xếp hạng này? *Tính chất của mối quan hệ giữa những nhà cung cấp và nhà phân phói trong ngành kinh doanh của chúng ta là gì? *Các sản phẩm và dịch vụ thay thế có thể là mối đe doạ đến mức nào đối với những đối thủ cạnh tranh trong ngành kinh doanh này? Để có thể trả lời tốt các câu hỏi trên, nhiều doanh nghiệp đã dùng các biện pháp sau: 1)Mua các dữ kiện điện toán được lưu trữ nhưng không còn giá trị. 2)Mua sản phẩm của cá đối thủ cạnh tranh rồi sau đó đem phân tích thật kỹ lưỡng. 3)Đi thăm các nhà máy với một tên khác. 4)Đến các xe tải rời các toà nhà bốc dỡ hàng của những đối thủ cạnh tranh. 5)Nghiên cứ các bức ảnh chụp từ trên không. 6)Phân tích các hợp đồng lao động. 7)Phân tích các quảng caó. 8)Phỏng vấn các khách hàng, người tiêu thụ về việc bán sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. 9)Xâm nhập dần dần vào các hoạt động kinh doanh của người cạnh tranh và khách hàng. 10)Phỏng vấn nhà cung cấp để tính xem các đối thủ cạnh tranh đang sản xuất bao nhiêu. 11)Dùng các khách hàng để đưa ra các yêu cầu trả giá qua điện thoại. 12)Khuyến khích các khách hàng quan trọng phơi bày những thông tin cạnh tranh. 13)Phỏng vấn các nhân viên cũ của đối thủ cạnh tranh. 14)Phỏng vấn các chuyên gia đã làm việc trực tiếp hoặc gián tiếp với đối thủ cạnh tranh. 15)Lôi kéo những nhà quản lý chủ chốt của các đối thủ cạnh tranh khỏi các công ty mà họ đang làm việc. 16)Thực hiện các cuộc phỏng vấn việc làm bằng điện thoại để khiến các nhân viên của các đối thủ cạnh tranh để lộ các thông tin. 17)Gửi các kỹ sư đến những cuộc họp mậu dịch để phỏng vấn các nhân viên kỹ thuật của đối thủ cạnh tranh. 18)Phỏng vấn các nhân viên tiềm năng, họ có thể đã làm việc với những đối thủ cạnh tranh trong quá khứ. 2.2 Người mua. Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thoả mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn. Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tương lai. Các thông tin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch. 2.3 Những nhà cung cấp. Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp những tài nguyên khác nhau như: Nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn...Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp. Các đối tượng chủ yếu sau đây cần lưu tâm: - Người bán vật tư, thiết bị. - Cộng đồng tài chính. - Nguồn lao động. 2.4 Đối thủ tiềm ẩn. Đối thủ tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới. 3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. 1)Lập danh mục các yếu tố có vai trò quýet định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và mối đe doạ ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty này. 2)Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng ) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe doạ, tuy vậy, mối đe doạ cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe doạ. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nó. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0. 3)Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 la phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty . Như vậy, sự phân loại này dựa trên công ty 4)Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. 5)Cộng tổng số điểm vê tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. III.Phân tích nội bộ. Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả cá yếu tố và hệ thống bên trong của người, phải phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ đó để nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình. Các yếu tố nội bộ chủ yéu bao gồm các lĩnh vực chức năng sau 1. Marketing. Các vấn đề sau đây cần được trả lời để làm rõ hoạt động hoạt động Marketing của một doanh nghiệp. - Các loại sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp; mức đe doạ của sản phẩm. - Sự tập trung bán một số loại sản phẩm hoặc bán cho một số khách hàng. - Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường. - Thị phần hoặc tiểu thị phần. - Cơ cấu mặt hàng/dịch vụ và khả năng mở rộng; chu kỳ sống của các sản phẩm chính; tỷ lệ lợị nhuận so với các doanh số sản phẩm (dịch vụ ). - Kênh phân phối; số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát. - Các tổ chức bán hàng hữu hiệu; mức độ am hiểu về nhu cầu của khách hàng. - Mức độ nổi tiếng; chất lượng và ấn tượng về sản phẩm (dịch vụ ). - Việc quảng cáo và khuyến mãi có hiệu quả và sáng tạo. - Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá. - Phương pháp phân loại ý kiến của khách hàng về phát triển sản phẩm(dịch vụ ) hoặc thị trường mới. - Dịch vụ sau bán hàng và hướng dẫn sử dụng cho khách hàng. - Thiện chí (sự tín nhiệm của khách hàng). 2. Sản xuất. Sản xuất là một hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm. Đây là một trong các lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và vì vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của doanh nghiệp nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác. Các yếu tố sản xuất chính cần đề cập là: - Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung cấp hàng; - Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho; mức độ quay vòng (chu kỳ lưu chuyển hàng tồn kho); - Sự bố trí các phương tiện sản xuất; quy hoạch và tận dụng các phương tiện; - Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn; - Hiệu năng kỹ thuật của các phương tiện và việc tận dụng các công suất; - Việc sử dụng các đơn vị vệ tinh (gia công) một cách có hiệu quả; - Mức độ hội nhập dọc; tỷ lệ lợi nhuận và trị giá gia tăng; - Hiệu năng và phí tổn/ lợi ích của thiết bị. - Các phương tiện kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết kế, lập kế hoạch tiến độ, mua hàng, kiểm tra chất lượng và hiệu năng; Tóm lại khi phân tích hoạt động sản xuất chú ý đến quy trình sản xuất, công suất máy móc , thiết bị tồn kho, sử dụng lực lượng lao động và chất lượng sản phẩm được sản xuất của doanh nghiệp. 3.Tài chính kế toán. Các yếu tố cơ bản về phân tích tài chính của doanh nghiệp: - Khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần. - Chi phí vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh. - Các vấn đề thuế. - Tỷ lệ lãi. - Vốn lưu động, tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư. - Sự kiểm soát giá thành, khả năng giảm gia thành. 4.Nghiên cứu và phát triển. Khi phân tích lĩnh vực hoạt động này cần chú ý các vấn đề chính sau: 1)Tổ chức có nghiên cứu các hoạt động nghiên cứu và phát triển của ngành hay không? 2)Tổ chức có đủ điều kiện và máy móc thiết bị để thực hiện thành công hoạt động nghiên cứu và phát triển hay không? 3)Tổ chức có hệ thống và nguồn cung cấp thông tin để thực hiện thành công hoạt động nghiên cứu và phát triển hay không? 4)Tổ chức đã kiểm tra lợi ích các hoạt động nghiên cứu và phát triển đối với các sản phẩm hiện tại và sản phẩm mới hay chưa? 5)Tổ chức đã nghiên cứu sự cân đối giữa việc phát triển, cải tiến sản phẩm mới và sự phát triển cùng cải tiến quy trình sản xuất hay chưa? 6)Tổ chức đã thiết lập phòng nghiên cứu và phát triển chưa? 7)Tổ chức có phân phối đầy đủ nguồn lực để thực hiện thành công hoạt động nghiên cứu và phát triển không? 8)Tổ chức có tận dụng nguồn sáng kiến sẵn có về nguồn sản phẩm mới hay không? 9)Tổ chức có sẵn sàng để liều lĩnh thực hiện nghiên cứu trong khoảng thời gian dài mà không cần khám phá ra các sáng kiến có giá trị thương mại? 10)Tổ chức có sẵn sàng mạo hiểm đầu tư lâu dài vào việc phát triển và thử nghiệm sản phẩm mà không cần phải tiếp thị sản phẩm thành công? 11)Tổ chức có thể có được các nguồn lực cần thiết để khai thác các phát minh nếu khi chúng được khám phá ra hay không? 12)Tổ chức đã nghiên cứu lợi ích tiềm năng của việc sử dụng các cá nhân hay tổ chức bên ngoài để thực hiện những nghiên cứu cơ bản và ứng dụng cho công ty hay chưa? 13)Tổ chức đã thiết lập các mục tiêu và chính sách nghiên cứu và phát triển rõ ràng hay chưa? 14)Tổ chức có biết được các chính sách nghiên cứu và phát triển của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của nó hay chưa? 15)Tổ chức có ý định liên doanh về hoạt động nghiên cứu và phát triển hay không? 16)Tổ chức có chiến lược nghiên cứu và phát triển tổng quát hay không? 17)Doanh nghiệp có hiểu biết về giấy phép, tiền bản quyền tác giả bằng sáng chế, nhãn hiệu thương mại và các quy định khác trong và ngoài nước liên quan đến các hoạt động nghiên cứu và phát triển trong ngành hay không. 5.Hệ thống thông tin. Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Do đó phải phân tích hệ thống thông tin của doanh nghiệp bao gồm: 1)Tất cả các nhà quản trị trong công ty có sử dụng hệ thống thông tin để ra các quyết định hay không? 2)Trong công ty có vị trí trưởng ban thông tin hay giám đốc hệ thống thông tin hay không? 3)Các dữ liệu trong hệ thống thông tin có được cập nhật hoá thường xuyên hay không? 4)Các nhà quản trị từ tất cả các bộ phận chức năng của công ty có đóng góp đầu vò cho hệ thống thông tin hay không? 5)Các chiến lược gia của công ty có quen thuộc với hệ thống thông tin của các đối thủ cạnh tranh của nó hay không? 6)Hệ thống thông tin có dễ sử dụng hay không? 7)Tất cả những người sử dụng hệ thống thông tin có hiểu được lợi thế cạnh tranh mà thông tin có thể mang lại cho các công ty hay không? 8)Những người sử dụng hệ thống thông tin có được tham gia những chương trình huấn luyện về máy điện toán hay không? 9) Hệ thống thông tin của công ty có được cải tiến kiên tục về nội dung và tính dễ sử dụng hay không? 6. Ma trận nội bộ. Bước cuối cùng trong việc thực hiện phân tích nội bộ đó là xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ (IFE). Công cụ hình thành chiến lược là tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Tương tự như ma trận EFE, ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước. 1)Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong quy trình phân tích nội bộ. Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và những điểm yếu. 2)ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng tất cả các mức độ quan trọng này phải 1,0. 3)Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng4). Như vaậy sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành. 4)Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số. 5)Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng tổ chức. IV. Xác định sứ mạng và mục tiêu. 1.Xác định sứ mạng của tổ chức. Mọi tổ chức đều có mục đích duy nhất và lý do để tồn tại. Sự duy nhất này nên được phản ánh trong bản sứ mệnh (nhiệm vụ). Tính chất của sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh có thể được biểu hiện qua ưu thế cạnh tranh hay những bất lợi của doanh nghiệp. Một tổ chức sẽ đạt được ý nghĩa cao hơn của mục đích khi các nhà chiến lược, nhà quản trị nhân viên phát triển và truyền đạt nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng. Drucker cho rằng việc phát triển được sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh rõ ràng là "trách nhiệm số một của nhà chiến lược". Một bản sứ mệnh (nhiệm vụ) tốt nhất phải cho thấy khách hàng (của tổ chức), sản phẩm, hay dịch vụ, sự quan tâm đối với hình ảnh công cộng, sự quan tâm đối với nhân viên. Chín tiêu chuẩn cơ bản này phục vụ như là cái sườn thích hợp cho việc đánh giá và viết bản báo cáo nhiệm vụ. Bản sứ mạng được thiết kế tốt là điều cần thiết để soạn thảo, thực hiện và đánh giá chiến lược, phát triển và truyền đạt sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh rõ ràng là một trong những nhiệm vụ thường bị bỏ qua nhất trong việc quant trị chiến lược. Không có sứ mạng (nhiệm vụ) rõ ràng, hoạt động ngắn hạn của một công ty có thể bị phgản tác dụng đối với các lợi ích dài hạn. Bản sứ mạng (nhiệm vụ) nên được sửa thường xuyên, tuy vậy nếu được chuẩn bị kỹ lưỡng hiếm khi có nó cần đến sự thay đổi quan trọng. 2.Xác định mục tiêu. 2.1 Khái niệm và phân loại mục tiêu. Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Có hai loại mục tiêu nghiên cứu: Dài hạn và ngắn hạn. *Những mục tiêu dài hạn. Là những mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài. Những mục tiêu dài hạn thường riêng biệt hơn phát biểu về sứ mạng nhưng có phần kém riêng biệt hơn mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề :(1) khả năng kiếm lợi nhuận, (2) năng suất, (3) vị trí cạnh tranh, (4) phát triển nhân viên, (5) Quan hệ nhân viên (6) dẫn đạo kỹ thuật, (7) trách nhiệm với xã hội. Một mục tiêu dài hạn tương ứng nêu ra có thể liên quan tới việc nỗ lực gia tăng sự phân phối theo địa lý bằng cách bán trong các miền trong vòng10 năm. Mục tiêu dài hạn này đưa ra nhiều nội dung cụ thể hơn là một tôn chỉ sứ mạng nhưng nó không riêng biệt để có thể tách biệt những quyết định thực hiện ngay. Những mục tiêu ngắn hạn: Phải rất là biệt lập và đưa ra những kết quả nhằm tới một cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp. 2.2. Tiêu chuẩn của mục tiêu : Tất cả những mục tiêu tốt thường đạt được các tiêu chuẩn sau: - Chuyên biệt - Tính linh hoạt. - Khả năng có thể đo lường được. - Khả năng đạt tới đợc. - Tính thống nhất. - Khả năng chấp nhận được. 2.3. Những thành phần ảnh hưởng khi xác định mục tiêu: Tiến trình đặt mục tiêu chịu ảnh hưởng những biến số, một trong những biến số ảnh hưởng then chốt của tổ chức là những thành phần ảnh hưởng. Sự nghiên cứu kỹ lưỡng thành phần này có thể dẫn tới một sự tốt đẹp hơn về những trách nhiệm kinh doanh cũng như xã hội. Bốn thành phần ảnh hưởng quan trong hơn cả là: - Chủ nhân. - Nhân viên. - Khách hàng. - Xã hội. V. Quy trình hoạch định một chiến lược tổng quát: Các kỹ thuật quan trọng để hoạch định một chiến lược có thể được nêu thành một quy trình ra quyết định gồm ba gia đoạn: 1. Giai đoạn nhập vào: Các quy trình để hình thành ma trận đánh giá các yếu tố mới; ma trận nội bộ. Những công cụ này đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải xác định tính chất chủ quan trong suốt giai đoạn trước của quá trình hình thành chiến lược. 2. Giai đoạn kết hợp: Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe doạ bên ngoài và các điểm yếu và điểm mạnh bên trong có thể được sắp xếp để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Việc kết hợp ở giai đoạn này sẽ cho ta những kết quả khả quan khi sử dụng một soó ma trận sau: 2.1 Ma trận SWOT: Để lập một ma trận SWOT phải trải qua các bước. - Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty; - Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty ; - Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty ; - Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty ; + Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ họi bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp; + Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO ; + Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST; + Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược WT; Ma trận SWOT Ô này luôn luôn để trống O: Những cơ hội 1. 2. Liệt kê những cơ hội 4. 5. T: Những nguy cơ: 1. 2. 3.Liệt kê những nguy cơ 4. 5. S: những điểm mạnh 1. 2. 3.Liệt kê những điểm mạnh 4. Các chiến lược SO: 1. 2. 3. Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội Các chiến lược ST 1. 2. 3. 4.vượt qua những bất trắc bằng tận dụng các điểm mạnh W: Những điểm yếu 1. 2. 3. Liệt kê những điểm yếu 4. 5. Chiến lược WO 1. 2. 3. Hạn chế các mặt yếu để lợi dụng các cơ hội 4. 5. Chiến lược WT 1. 2. 3. 4. 5.Tối thiểu hoá những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe doạ - Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lọi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO, ST hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO. Khi một công ty có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cô gắng vượt qua , làm cho chúng trở thành điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đê doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội. - Các chiến lược WO nhằm cải thiện những đểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng công ty có những điểm yếu bên trong ngăng cản nó khai thác những cơ hội này. - Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng những mối đe doạ bên ngoài. Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài. - Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài. Một tổ chức đối đầu với vô số những mối đe doạ bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng không an toàn chút nào. Trong thực tế, một công ty như vậy thường phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ. 2.2 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động(SPACE) Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE), công cụ kết hợp quan trọng khác ở giai đoạn 2. Khung góc IV của hình này cho thấy chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với một tổ chức nào đó. Các trục của ma trận SPACE đại diện cho 2 khía cạnh bên trong của tổ chức (sức mạnh tài chính [FS] và lợi thế cạnh tranh [CA] ) và 2 khía cạnh bên ngoài (sự ổn định của môi trường [ES] và sức mạnh của ngành [IS] ). Bốn yếu tố này là những yếu tố quyết định quan trọng nhất cho vị trí chiến lược chung của một tổ chức. 2.3. Ma trận BCG Ma trận BCG Ngôi sao Lưỡng lự Con bò sữa Chết Thị phần Tăng trưởng của thị trường * Thị phần mạnh- tăng trưởng yếu: Vị trí chiến lược thuận lợi này phải được duy trì càng lâu càng hay. Theo danh từ quân sự, ta chiến đấu tại địa thế nơi mà xác suất thành công trong việc tránh đỡ những cuộc tấn công của ddối phương thì rất cao. Điều này cũng có thể áp dụng vào các điều kiện tương tự của phương pháp thị trường chiến đấu. Ta không có lý do gì để phế bỏ các thị phần của ta cho đối phương cạnh tranh. Tất cả những phạm trù chiến lược phòng thủ (ngoài trừ việc rút lui chiến lược) đều có thể dùng được, cùng với tất cả các chiến lược trực tiếp và gián tiếp; ngay cả trong trường hợp gián tiếp cũng được khuyến cáo sử dụng vì lý do mối tương quan giữa hiệu năng và phí tổn bỏ ra rất tốt đẹp. Việc phòng thủ phải rất linh động để không cần áp dụng một công ty công nghiệp phòng thủ thuần tuý cố định. Cách tiếp cận hữu hiệu hơn cả là áp dụng phương pháp phòng thủ lưu động, tấn công dự phòng, phản công hoặc phòng thủ hai bên sườn. * Thị phần mạnh- tăng trưởng mạnh: Dĩ nhiên đây là trường hợp ngôi sao: theo danh từ quân sự, đường song hành ở đây là một địa thế trống trải trên đó ta sử dụng một lực lượng tấn công mạnh hơn có tính lưu động cao trước một địch thủ kém hơn. Trong trường hợp này phải nghĩ đến việc sử dụng chiến lược cổ điển, kiểu Napoleon, gồm có tấn công địch trực diện và tìm kiếm một giải pháp có tính quyết định. Cuộc tấn công trực diện tỏ ra cần thiết nếu có ưu thế khá cao và phải thực hiện mau lẹ, dồn dập. * Thị phần yếu- tăng trưởng mạnh: Hầu như các chiến lược tấn công trực diện không thể áp dụng ở đây. Cuộc tấn công chỉ có thể thực hiện sau khi phân tích chi tiết địa thế và tính toán những rủi ro có thể gặp phaỉ. Những toán xung kích ưu tú sẽ dược phái tới để làm mũi nhọn chuẩn bị chiến trường (ở đây là thị trường) cho những cuộc hành quân nặng nề hơn. Những sản phẩm kỹ thuật cao và nhằm bán cho các phân đoạn nhỏ của thị trường có mãi lực mạnh sẽ xâm nhập thị trường đầu tiên, do đó tạo ra một đầu cầu để tấn công trong tương lai. Yếu tố bất ngờ, sự tích luỹ lực lượng và tự do hành động phải phối hợp tại mức này. * Thị phần yếu- tăng trưởng yếu : Trong tình hình này, các mục tiêu phải giới hạn bớt. Chiến thuật du kích sẽ đắc dụng. Chiến lược gián tiếp phải áp dụng thành công. Nếu lựa chọn ở lại thị trường ta phải đa dạng hoá sản phẩm va tìm ra một điểm trụ nơi mà ta sẽ an toàn khi đương đầu với các đối thủ cạnh tranh chính. Sau hết, điều quan trọng là đừng loại trừ trước về một giải pháp rút lui chiến lược gồm cả việc bán các hoạt động liên hệ. * Thị phần yếu- tăng trưởng tiêu cực: Giải pháp duy nhất có thể áp dụng trong trường hợp này là lùi ra khỏi thị trường cho thật lẹ, tức là bán các hoạt động liên hệ. *Thị phần mạnh - tăng trưởng tiêu cực: Sự lựa chọn duy nhất giữa phòng thủ cố định và rút lui. Nếu quyết định phòng thủ cố định thì phải tính lại xem phí tổn quá cao không? Phải duy trì yếu tố tự do hành động để có thể chuyển sang thế tấn công khi cần. Suất tăng trưởng của thị trường Tăng trưởng +10% Đình đốn 0% Suy thoái - 10% Khống chế Bị khống chế (II) Tấn công trực diện Bao vây. (III) Tấn công cạnh sườn Tấn công bằng cách đánh lạc hướng. (I) Phòng thủ di động Phòng thủ tích cực Phản công Phòng thủ vị trí cạnh sườn (IV) Tấn công bằng du kích Phòng thủ di động Rút lui chiến lược. (VI) Phòng thủ cố định Phòng thủ vị trí cạnh sườn Rút lui chiến lược (V) Rút lui chiến lược Sức mạnh tương đối của sản phẩm Mười một: sự lựa chọn chiến thuật có thể đặt vào trong ô vuông của khuông mẫu BCG như thấy trong hình sau: VI. Các mô hình chiến lược kinh doanh : 1. Cấp công ty : 1.1 Những chiến lược tăng trưởng tập trung: Đó là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông thường hay những thị trường mà không thay đổi những yếu tố nào. 1.1.1 Xâm nhập thị trường : Liên quan tới việc tìm cách tăng trưởng cho sản phẩm hiện tai trong thị trường hiện nay, bình thương bằng những nỗ lực tiếp thị táo bạo hơn (hình 1.1). Có thông báo của giá trị cao cấp cho các đơn vị chiến lược. Tuy rằng chiến lược về thâm nhập thị trường tập trung vào nội bộ, nhưng cũng có thể tập trung chú ý môi trường bên ngoài. Doanh nghiệp có thể tính tới việc tìm cách giữ đượcd quyền kiểm soát lớn hơn của một hay nhiều doanh nghiệp cạnh tranh, điều này gọi là "sát nhập hàng ngang". Những doanh nghiệp chọn lựa chiến lược này phải cẩn thận không được vi phạm các luật lệ quy định về chống độc quyền. Bảng1.1: Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho việc xâm nhập thị trường. Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại 1.1.2 Phát triển thị trường : Phát triển thị trường là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị trường mới với những sản phẩm hiện có. Bảng 1.2: Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho việc xâm nhập thị trường. Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Hiện tại Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại 1.1.3 Phát triển sản phẩm : Đây là tìm sự tăng trưởng bằng cách phát triển thị trường hiện tại cho những sản phẩm mới. Nhưng sản phẩm này có thể đưa tới sự phát triển nội bộ, đạt được nhờ những hợp đồng nhường quyền hay thông qua một sự sát nhập với một doanh nghiệp khác. Bảng 1.3: Lưới thay đổi chiến lược cho sự phát triển sản phẩm : Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại 1.2 Những chiến lược phát triển hội nhập: 1.2.1.Sự hội nhập về phía sau: Liên quan tới việc tìm sự tăng trưởng bằng cách đạt được sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp. Hội nhập về phía sau hấp dẫn khi những nhà cung cấp đang trong thời kỳ phát triển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn, nó cũng hấp dẫn nếu có bất trắc về tính chất sẵn có, chi phí hay tín nhiệm của những cấp phát những tiếp liệu tương lai. Nó có một lợi ích phụ thêm của việc chuyển đổi trung tâm chi phí hiện có thành trung tâm lợi nhuận tiềm tàng. Sự hội nhập về phía sau cũng có thể là một cách tốt nhất bảo đảm mức độ cao nhất có thể thi hành được của nhà cung cấp. Mặc dù hội nhập trở lại có thể mang đến những lợi ích nhất định song không phải vì thế không khó khăn. Những khó khăn này bao gồm những yêu cầu quan trong lớn lao, sự phức tạp trong tiến trình quản lý, sự cứng nhắc của tổ chức, sự không cân bằng trong mỗi giai đoạn. 1.2.2.Sự hội nhập về phía trước. Hôị nhập phía trước là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt quyền sở hữu hay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thị trường cuối cùng. Như là doanh số và hệ thống phân phối. Một doanh nghiệp có thể hoàn thành hội nhập tới trước trong nội bộ bằng cách thiết lập phương tiện sản xuất của riêng mình nếu tổ chức đó là một tổ chức nguyên kiệu, hệ thống bán buôn, những điểm bán lẻ. Những nhà sản xuất nguyên liệu thường hội nhập tới trước hấp dẫn ở chỗ có thể tăng cơ hội cho sự phân biệt sản phẩm, nhờ vậy tránh được cường độ cạnh tranh giá cả gắn liền với hàng hoá. Hội nhập tới trước cũng đặt ra những khó khăn tiềm tàng tương tự như hội nhập về sau. 1.3 Những chiến lược tăng trưởng đa dạng. 1.3.1 Đa dạng hoá đồng tâm. Là tìm sự tăng trưởng bằng cách thị trường mới sản phẩm mới có sự thích hợp về tiếp thị, phù hợp với sản phẩm hiện có. Sự đa dạng hoá đồng tâm có thể thực hiện được nếu biết rằng then chốt của nó là tìm tới lợi ích của ít nhất sức mạnh nội bộ chính của một doanh nghiệp. Ví dụ một nhà máy ss băng cassette đa dạng hoá vào sản xuất đĩa mềm cho máy tính các nhân là một minh hoạ cho sự đa dạng hoá đồng tâm nội bộ. Sự đa dạng hoá đồng tâm bên ngoài là sự thu nạp một công ty đã sản xuất những đĩa mềm của máy tính. Lưới ô vuông của sự thay đổi cho một chiến lược đa dạng hoá đồng tâm trình bày trong hình 1.4: Bảng 1.4: Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho sự thay đổi đa dạng hoá đồng tâm. Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Mới Mới Hiện tại hoặc mới Hiện tại Hiện tại hoặc mới 1.3.2 Sự đa dạng hoá hàng ngang. Tìm kiếm tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường hiện nay với sản phẩm mới không có liên quan gì tới sản phẩm hiện nay về mạt kỹ thuật. Lưới ô vuông thay đổi chiến lược đa dạng hoá hàng ngang được trình bày trong hình 1.5. Bảng 1.5: Đa dạng hoá hàng ngang. Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Mới Hiện tại Hiện tại hay mới Hiện tại Mới Nên ghi nhận rằng mặc dù một sự phù hợp về kỹ thuật đã không được chú ý đến nhưng một sự phù hợp chiến lược đáng kể phải có được do một phương diện nào đó của sản phẩm mới. Ví dụ, những sản phẩm mới nhưng không có liên quan gì với nhau về quy trình công nghệ có thể phù hợp mục tiêu của doanh nghiệp liên quan tới mạch phân phối hiệ nay của khách hàng có nhu cầu. Những nhà sản xuất có thể cố gắng lôi kéo những khách hàng trung gian hoặc cuối cùng. Ví dụ, một doanh nghiệp chú trọng tới đĩa hát và băng từ cho thị trường cả những giới trẻ có phát hành một tạp chí hướng về giới trẻ hay sản xuất một máy ghi âm để những địa điểm âm nhạc cũng có thể thực hiện. Trước khi theo đuổi việc đa dạng hoá hàng ngang, ban giám đốc phải biết chắc rằng doanh nghiệp có đủ hoặc có thể có đủ sự cần thiết cho sự thành công như tài năng kỹ thuật sản xuất, tiếp thị. 1.3.3 Đa dạng hoá kết hợp. Tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường mới với sản phẩm mới không có liên hệ gì về quy trình công nghệ với sản phẩm sẵn có hình 1.6. Bảng 1.6: Lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho sự đa dạng hoá. Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Mới Mới Mới Hiện tại hay mới Mới . Nên ghi nhận rằng yếu tố khách quan vẫn còn cung cấp một sự ohù hợp chiến lược đáng kể. Sự đa dạng hoá kế hợp này có thể theo đuổi để giữ thăng bằng với một số nhược điểm như là tính thời vụ, thiếu tiền mặt hay sức mạnh kiếm tiền, thiếu những tài năng nào đó hay những cơ hội hoàn cảnh hấp dẫn. Đôi khi những doanh nghiệp theo đuổi sự đa dạng hoá kết hợp bởi vì họ có sẵn nguồn tài chính và họ tin rằng dự trữ của một doanh nghiệp bị đánh giá thấp. Mặc dù sự đa dạng hoá này có thể là một chiến lược nội bộ nhưng nó cũng thường tập trung ở cả bên ngoài. Phương pháp ở bên ngoài này; mà tiêu chuẩn căn bản của họ là cơ hội có thích ứng với những tiêu chuẩn tối thiểu cho tiềm năng lợi nhuận dài hạn hay không. Đối với những doanh nghiệp khác sự đa dạng hoá đôi khi có bản chất kết hợp bởi vì những thị trường kinh doanh hiệnn nay quá hẹp để họ lựa chon một đa dạng hoá nào khác. Sự đa dạng hoá kết hợp không phải không có những vấp váp. Việc cần thận trọng đầu tiên liên quan tới những vấn đề thiếu thẩm quyền của doanh nghiệp bao gồm thiếu thẩm quyền về quản lý. Thứ nhất, liệu ban quản lý có thể trợ giúp cho kinh doanh mới thoát khỏi sự khó khăn tiềm tàng nào đo hay không. Thứ hai, nếu một trợ cấp qúa cao cần cho một ngành sản xuất phát triển , sẽ làm cho tiền lời của cổ đông bị ảnh hưởng. Thứ ba, những cộng hưởng đã không được đảm bảo. Thứ tư, sự đa dạng hoá kết hợp nhằm giữ thăng bằng cho những đợt đi xuống có tính chu kỳ và thời vụ, thường không thành công. 1.4 Những chiến lược suy giảm. 1.4.1 Sự chỉnh đốn đơn giản. Nghĩa là lùi lại và tập hợp lại, thuật ngữ này đôi khi được định nghiã một cách rộng rãi tương tự với những khái niệm chiến lược suy thoái. ở đây thuật ngữ thuật ngữ này được định nghĩa một cách hẹp hơn như là một chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời tập trung vào những sự kém hiệu quả của tổ chức cần được bổ sung hoặc những vấn đề của hoàn cảnh tạm thời. Những vấn đề như giảm bớt chi phí điều hành và cải thiện năng suất cần được chú ý, những hoạt động đặc biệt biến đỏi tuỳ theo tình hình và bao gồm sự thuê mướn bị cắt giảm, sa thải nhân viên, dứt bỏ sản phẩm bên lề và không sử dụng những phương tiện bên lề. Ví dụ, một vị giám đốc đã ra lệnh cho mỗi đơn vị kinh doanh giảm bớt chi phí 10% và cho phép họ được chọn chiến lược chỉnh đốn cho đợn vị riêng của mình. Sự chỉnh đốn này liên hệ chặt chẽ với chiến lược củng cố khác, nhất là sự rút vốn. Thật vậy, sự khác biệt cơ bản giữa chỉnh đốn và rút bớt đầu tư thường chỉ là khác nhau ở mức độ hoặc tầm mưchính sách của sự suy giảm. Mục tiêu suy giảm càng có tính cách cố định bao nhiêu thì chiến lược của nó lại càng có khả năng là một chiến lược rút bớt vốn nhất là khi những tài sản hay những ngành kinh doanh chủ yếu được bán. 1.4.2 Sự rút bớt vốn. Xảy ra khi một doanh nghiệp bán hoặc đóng cửa một trong những đơn vị kinh doanh của mình để đạt được sự thay đổi lâu dài trong khuôn khổ hoạt động. Việc này có thể xảy ra khi ban quản lý của một doanh nghiệp đã đa dạng hoá nhận ra rằng một đơn vị kinh doanh của nó trở thành qúa tồi và không có một sự thích hợp trông đợi so với những đơn vị khác. Sự rút bớt vốn đưa đến cấp phát lại tài nguyên cho những đơn vị còn lại, hay những cơ hội kinh doanh mới. Nên ghi nhận rằng một chiến lược chỉnh đốn có thể trở thành chiến lược rút vốn vĩnh viễn nếu cơ hội không sẵn có. Cũng nên ghi nhận rằng chiến lược rút vốn đoi khi được sử dụng do những biến đổi kỹ thuật và những yêu cầu chống Tơ-rớt. 1.4.3 Thu hoạch. Là tìm cách tối đa hoá lưu lượng tiền mặt trong một thời hạn ngắn bất kể hậu quả lâu dài. Những đơn vị kinh doanh sử dụng chiến lược này thường có một tương lai mờ mịt và ít hy vọng bán được bán được đơn vị có lời nhưng có thể mang lại tiền mặt trong khi thu hoạch. Những chi tiêu thường được cắt giảm để gia tăng thu hoạch tiền mặt mà bình thường nó tăng nhanh. Những sự lại của công ty. Thí dụ một đơn vị kinh doanh trong nhiều ngành có thể sử dụng chiến lược này cho công việc kinh doanh đồng hồ bằng cách sa thải nhân viên, ngừng mua nguyên vật liệu mới, cắt giảm giá cả và có hành động cần thiết khác để thu lại từ từ những lợi nhuận cuối cùng của đơn vị kinh doanh, cả ba chiến lược này: thu hoạch,chỉnh đốn rút vốn đều có thể trở thành một chiến lược có tính cách lâu dài hơn là thanh toán. 1.4.4 Thanh toán. Là dạng cực đoan nhất của dạng chiến lược suy giảm khi doanh nghiệp không còn tồn tại bởi vì thanh toán xảy ra những thủ tục phá sản theo lệnh của toà án. Sự thanh toán được đặt kế hoạch xảy ra có trật tự. Ví dụ một doanh nghiệp quyết định rằng nó không thể cạnh tranh thắng lợi trong nền sản xuất hiện nay và nhìn nhận rằng nó không có đủ các nguồn lực cần thiết để theo đuổi những chiến lược khác có triển vọng hơn. Để giảm thiểu những mất mát, thua lỗ , doanh nghiệp có thể cố gắng thanh toán ngay bằng cách bán đi hoặc sử dụng biện pháp khác như giữ lại tiền mặt cho tài sản có vẻ hấp dẫn đối với người mua. 2. Cấp kinh doanh và bộ phận chức năng. 2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 2.1.1 Xâm nhập thị trường. Chiến lược thâm nhập thị trường có thể thực hiện theo hai cách: Cách 1: Hãng có thể tăng thị trường nếu có thể thực hiện một trong những điều kiện sau: - Tăng sức mua sản phẩm. - Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh. - Mua lại đối thủ cạnh tranh. Cách 2: Việc thâm nhập thị trường cũng có thể bao hàm việc tăng quy mô tổng thể của thị trường bằng cách làm cho những người từ trước đến nay không sử dụng sản phẩm của hãng tại thị trường. *Các kế hoạch các bộ phận chức năng: ở cấp chức năng trọng trách hàng đầu trong việc hậu thuẫn cho chiến lược thâm nhập thị trường của cấp đơn vị cơ sở kinh doanh thường được đặt lên bộ phận Marketing. Các bộ phận về nhân sự và nghiên cứu phát triển thường ít có hoặc không có vai trò gì trong chiến lược thâm nhập thị trường. Bộ phận sản xuất phải chuẩn bị sẵn sàng để tăng sản lượng khi chiến lược thu được thắng lợi. Cũng tương tự như vậy, bộ phận tài chính phải chuẩn bị đảm bảo cung cấp vốn cần thiết khi nhu cầu về nguyên vật liệu dự trữ. 2.1.2 Phát triển thị trường. Công tác phát triển thị trường ở cấp đơn vị kinh doanh là tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng đang sản xuất. Tức là tìm những người tiêu dùng ở các thị trường chưa thâm nhập. *Các kế hoạch ở các bộ phận chức năng. Các kế hoạch và hoạt động ở cấp bộ phận chức năng cần thiết cho việc thực thi chiến lược phát triển thị trường về căn bản cũng tương tự như các kế hoạch nhằm thực thi chiến lược thâm nhập thị trường mà ta đã xem xét ở phần chiến lược thâm nhập thị trường trên đây. Bộ phận Marketing vẫn có trọng trách hàng đầu nhưng chiều hướng của những nỗ lực của nó có hơi khác. Ví dụ như nhằm vào các đói tượng khách hàng ở các địa bàn khác. Bộ phận nghiên cứu phát triển có thể sẽ được giao trọng trách lớn hơn nếu như chiến lược nói trên bao gồm việc nghiên cứu các công dụng mới của sản phẩm mà đòi hỏi phải chuyển đổi sản phẩm thành một dạng khác. 2.1.3 Phát triển sản phẩm. Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loại sản phẩm mới để tỉêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho khách hiện tại. Chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ các mặt hàng của hãng. 2.1.4 Chu kỳ sống của sản phẩm. - Các chiến lược trong giai đoạn tung sản phẩm ra bán trên thị trường. - Chiến lược ở giai đoạn tăng trưởng. - Chiến lược ở giai đoạn bão hoà. - Chiến lược ở giai đoạn suy thoái. 2.2 Chiến lược cạnh tranh. 2.2.1 Đối với các đơn vị hàng đầu thị trường. Có bốn chiến lược bao quát nhằm bảo vệ thị trường. *Thứ nhất, " chiến lược đổi mới " với giả định là "sẽ xuất hiện một ai đó với một cái gì đó tốt hơn. Vậy chúng ta phải là ngưởi như vậy". Vì vậy các hãng đứng đầu thị trường luôn cố gắng dẫn đầu ngành trong các lĩnh vực như phát triển các loại sản phẩm mới, dịch vụ và các phương tiện phân phối mới. *Thứ hai, " chiến lược củng cố". Đây cũng là phương cách chủ động nhằm bảo toàn sức mạnh trên thị trường. Những đièu được chú trọng là giữ mức giá hợp lý và đưa ra các sản phẩm với quy mô, hình thức và mẫu mã mới. Thứ ba, "chiến lược đối đầu" thường bao gômg việc phản ững nhanh nhạy và trực tiếp trước đối thủ thách thức. Hình thức của chiến lược này có thể là các cuộc "chiến tranh" khuyến mại, "chiến tranh" về giá cả và " bắt cóc" đại lý. *Thứ tư, " chiến lược quâý nhiễu" là phương cách hơi tiêu cực, có thể dẫn đếnchấm dứt tại hệ thống toà án. Hãng cố gây ảnh hưởng dến các nhà cung cấp và tiêu thụ, khiến nhân viên bán hàng chỉ trích đối thủ thách thức hoặc thậm chí có thể cho một số nhân viện chủ chốt thôi việc. 2.2.2 Đối với các đơn vị " thách thức" trên thị trường. Có 5 chiến lược quan trọng "theo Fogg" - Giữ giá ở mức thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. - Đổi mới sản phẩm hoặc kích thích các nhu cầu mới. - Cải thiện dịch vụ, nhất là giao hàng nhanh hơn, đến tận khách hàng. - Bố trí lực lượng khách hàng tốt và rộng lớn hơn. - Tăng cường củng cố và cải tiến công tác quảng cáo và khuyến mại. Chương II: Thực trạng công tác hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP. I. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hưởng đến công tác hoạch định và tổ chức thức hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP. 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty. Năm 1984, công ty vận tải biển III- VINASHIP được thành lập trên cơ sở xí nghiệp vận tải biển trực thuộc công ty vận tải biển miền Nam Việt Nam , cơ sở vật chất kỹ thuật nghèo nàn, lạc hậu. Số lượng tàu công ty có là 4 tàu chủ yếu là tàu cũ, tình trạng kỹ thuật khai thác của từng tàu kém hơn nữa công ty không tự chủ được trong kinh doanh, không tự chủ trong việc tìm nguồn hàng và tuyến đường vận chuyển củ yếu thực hiện chỉ tiêu pháp lệnh của Nhà nước giao dẫn tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty bị đình trệ, đời sống cán bộ công nhân viên trong công ty gặp nhiều khó khăn. Sau khi có luật doanh nghiệp Nhà nước, công ty thành lập lại theo quyết định số 463/QĐ - TCCB của Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải. Trụ sở công ty đặt tại số 1- Hoàng Văn Thụ Quận Hồng Bàng-Thành phố Hải Phòng, có chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh và Đà Nẵng. Là đơn vị trực thuộc Tổng công ty Hàng hải Việt Nam, có tên giao dịch quốc tế là VINASHIP. Công ty là một doanh nghiệp Nhà nước hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, được mở tài khoản tại kho bạc Nhà nước, ngân hàng Nhà nước và nước ngoài theo quy định của pháp luật. Hoạt động theo điều lệ tổ chức của Tổng công ty Hàng hải Việt Nam với các chức năng và nhiệm vụ sau: - Kinh doanh vận tải biển. - Đại lý Hàng hải. - Môi giới Hàng hải. - Đại lý vận tải hàng hoá và hàng khách. - Kinh doanh kho bãi. - Khai thác cầu cảng và xếp dỡ hàng hoá. Trải qua bao khó khăn, đến nay công ty đã được Tổng công ty Hàng hải Việt Nam xếp vào một trong những con chim đầu đàn của ngành vận tải biển. Năm 1999, công ty đã có 11 tàu đang được khai thác, tình trạng kỹ thuật từng tàu hiện tại phù hợp với yêu cầu kỹ thuật khai thác tàu trên thế giới. Tổng số vốn lưu động đã tăng gấp 47 lần so với thời kỳ mới thành lập, vòng quay của vốn tăng 7 lần/ năm. Doanh thu toàn bộ mỗi năm đều tăng, năm 1996 doanh thu là 54,578 tỷ thì năm 1999 là 104,192 tỷ tăng gần gấp 2 lần( tăng 90%). Lợi nhuận năm 1996 là 374399507 đồng thì năm 1999 là 4300000000 đồng tăng gấp 11,5 lần so với năm 1996. Đời sống cán bộ công nhân viên trong công ty ngày càng được nâng cao nhờ thu nhập bình quân tăng từ 789.405 đồng năm 1996 lên tới 1.850.000 năm 1999, tăng 2,4 lần. Nhìn chung tình hình hoạt động của Công ty vận tải biển III-VINASHIP phát triển tốt, vững chắc. Công ty có nhiều mặt sản xuất kinh doanh vận tải bằng đường biển, liên doanh với nước ngoài, liên doanh trong nước, nghiên cứu nhu cầu của thị trường, hiện đại hoá đội tàu, tổ chức quản lý nguồn nhân lực... Nhằm giữ vững, phát triển sản xuất kinh doanh nâng cao đời sống cán bộ công nhân và hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế - xã hội. 2. Đặc điểm chung về vận tải biển. 2.1. Đăc điểm hoạt động sản xuất vận tải. ã Đặc điểm lớn nhất của sản xuất vận tải là mang tính phục vụ. Vận tải là hoạt động phục vụ không chỉ trong phạm vi sản xuất: Vận chuyển nguyên nhiên vật liệu... mà còn trong khâu lưu thông phân phối, không có hoạt động vận tải thì hoạt động sản xuất xã hội không tồn tại được, hoạt động vận tải là mạch máu của nền kinh tế quốc dân. Vận tải là cơ sở sự ràng buộc sự phát triển của các ngành khác. ở đây dùng với sự phân bố tài nguyên, nhân lực và nhân tố quốc phòng, vận tải là một nhân tố quan trọng trong quy hoạch phân vùng kinh tế. ã Đặc điểm thứ 2 của vận tải là tính thống nhất giữa sản xuất và tiêu dùng: Chúng ta biết rằng trong hoạt động sản xuất vận tải không có đặc tính vật hoá vì kết quả của nó là sự di chuyển người hay hàng hoá từ nơi này đến nơi khác. Hay nói cách khác hoạt động này gắn liền với sản xuất và tiêu thụ. ã Đặc tính tiếp theo của vận tải trong hoạt động vận tải trong hoạt động vận tải không có sản xuất dự trữ. Trong tất cả các hoạt động sản xuất chúng ta đều biết rằng có thể sản xuất để tiêu dùng ngay và sản xuất để dự trữ. Lượng dự trữ này nhiều hay ít là tuỳ thuộc vào đặc tính của loại sản phẩm và từng ngành sản xuất. Trong vận tải do sản xuất và tiêu thụ đồng thời nên không có sản xuất dự trữ. ã Đặc điểm thứ 4 của sản xuất vận tải là trong vận tải không có hoạt động trung gian giữa sản xuất và tiêu thụ. Trong các lĩnh vực khác giữa sản xuất và tiêu thụ có hàng loạt các hoạt động khác nhau thuộc khâu lưu thông phân phối, các hoạt động tạo ra mối liên hệ kinh tế giữa sản xuất và người tiêu dùng nhưng trong vận tải điều này không xảy ra. 2.2. Chu kỳ sản xuất vận tải. Chu kỳ sản xuất vận tải là sự kết hợp của các yếu tố sản xuất trong vận tải. Những yếu tố này là: Phương tiện vận chuyển và thiết bị xếp dỡ hàng hoá, điều kiện công tác của tuyến đường và ga cảng, sức lao động của con người. Ngoài ra còn có các hoạt động phụ trợ khác đó là: Chủ hàng, đại lý môi giới, xí nghiệp sửa chữa...sự phối hợp chặt chẽ của các yếu tố trên sẽ mang lại hiệu quả kinh tế cao trong sản xuất vận tải. Nhìn chung chu kỳ sản xuất vận tải bao gồm các giai đoạn sau: + Các hoạt động chuẩn bị. + Bố trí phương tiện vận chuyển và nhận hàng. + Xếp hàng. + Lập đoàn tàu. + Vận chuyển. + Nhận phương tiện tại nơi đến. + Giải phóng đoàn tàu. + Dỡ hàng. + Chạy rỗng đến nơi nhận hàng tiếp. ã Giai đoạn chuẩn bị: Giai đoạn chuẩn bị cho quá trình vận tải bao gồm các công việc sau: Chuẩn bị hàng để vận chuyển và ký hợp đồng để vận chuyển. Việc chuẩn bị hàng để vận chuyển chủ yếu là việc đóng gói và xác nhận nơi nhận đúng và chính xác. Ngoài việc chuẩn bị hàng hoá còn một loạt công việc có tính pháp lý chuẩn bị cho quá trình vận chuyển là việc ký kết hợp đồng vận chuyển. ã Bố trí phương tiện vận chuyển và nhận hàng: Sau khi thống nhất về thể thức vận chuyển và chuẩn bị hàng hoá là việc đưa phương tiện đến nơi nhận hàng hoặc đưa hàng hoá tới nơi bố trí phương tiện nhận hàng(tại ga, cảng). Tuỳ theo nội dung của các loại hợp đồng nêu trên mà có thể có phương án khác nhau hoặc đưa phương tiện tới nơi nhận hàng hoặc đưa hàng hoá tới ga, cảng nơi bố trí phương tiện nhận hàng. ã Xếp hàng: Sau khi bố trí phương tiện vận chuyển đến lấy hàng thì bắt đầu giai đoạn xếp hàng. Việc xếp hàng phụ thuộc hàng loạt các yếu tố như: Độ lớn, hình dạng, kích thước, cách thức đóng gói, đặc tính lý hoá của hàng hoá cũng như đặc tính của phương tiện và cuối cùng là sơ đồ xếp hàng và phương tiện. Trong vận tải biển kế hoạch bố trí hàng hoá trên tàu là rất quan trọng, khi mà đối tượng hàng hoá trên tàu có thể có hàng chục vạn tấn. Không có kế hoạch này có thể dẫn tới tình trạng phải dỡ hàng cả tàu để tìm một chủ hàng. ã Lập đoàn tàu: Lập đoàn tàu phải đảm bảo các nguyên tắc sau: - Bảo đảm an toàn đoàn tàu đi lại bằng cách phân bố lực hãm đồng đều cho các thành phần của đoàn tàu. - Giảm bớt thao tác khi lập và giải phóng đoàn tàu đến mức thấp nhất. - Tận dụng sức kéo, đẩy của đầu máy. ã Vận chuyển: Đây là giai đoạn chính của quá trình vận tải là giai đoạn dịch chuyển đưa hàng từ nơi phát hàng đến nơi nhận hàng. Giai đoạn vận chuyển có thể liên tục từ ga cảng đến cảng cuối cùng và có thể bị gián đoạn bởi các thời gian dừng đỗ dọc đường. ã Đón nhận phương tiện từ nơi đến: Trước tiên khi tiến hành giữ hàng hoá tại nơi đến cần phải kiểm tra tình trạng kỹ thuật của phương tiện và tình hình của hàng hoá. ã Giải phóng đoàn tàu: Cũng như lập đoàn tàu, không phải tất cả các phương tiện vận tải đều phải trải qua giai đoạn tháo dỡ đội hình đoàn tàu. Những phương tiện nào có lập đoàn tàu mới có giai đoạn này. Giải phóng đoàn tàu là việc tháo dỡ đội hình đoàn tàu và đưa phương tiện vào nơi dỡ hàng. ãDỡ hàng là công việc về nguyên tắc được gắn liền với xếp hàng. ã Chạy rỗng đến nơi nhận hàng: Nếu như sau khi dỡ hàng quá trình vận chuyển hàng hoá là kết thúc thì đối với phương tiện vận tải, chu kỳ hoạt động chưa kết thúc, chu kỳ này bắt đầu từ việc chuẩn bị nhận hàng và sẽ kết thúc bằng việc chạy rỗng đến nơi nhận hàng mới. 2.3. Vai trò của vận tải: Vận tải là ngành kinh tế ảnh hưởng đến hàng loạt mặt sản xuất vật chất đó là: Khuynh hướng định vị có thể đưa vào hoặc là thiên hướng vươn tới thị trường tiêu dùng hoặc thị trường nguyên vật liệu. Sự phát triển của vận tải được biểu hiện bằng việc tăng mật độ mạng lưới đường vận tải, nâng cao tính đều đặn của những thao tác vận tải và giảm chi phí của chúng điều này làm dễ dàng cho sự gần lại nhau giữa khu vực sản xuất và khu vực tiêu dùng vận tải làm chắc chắn cho xí nghiệp công nghiệp hoạt động khi mà nó đảm bảo cung cấp nhịp nhàng nguyên vật liệu trong suốt cả năm. Sự bảo đảm này càng lớn nếu như toàn bộ hệ thống vận tải của đất nước càng phát triển tốt hơn. Khi tồn tại khả năng lựa chọn phương tiện vận tải thì triển vọng hoạt động nhịp nhàng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng được tăng lên. ở mức ý nghĩa nhỏ hơn vận tải ảnh hưởng quy mô sản xuất. Quy mô sản xuất ở khu vực đã cho phụ thuộc vào vận tải khi vận tải là cổ họng hẹp trong sự phát triển của ngành sản xuất đó chẳng hạn việc khai thác nguyên liệu tự nhiên ở khu vực vận tải khó khăn sẽ bị hạn chế bởi khả năng vận chuyển thậm chí khi tồn tại cả những việc lắp đặt những thiết bị khai thác hiện đại có năng suất cao. 3. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hưởng đến công tác hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP. 3.1. Đặc điểm về đội tàu: Để hiểu rõ và giải quyết các vấn đề kinh tế của Công ty VINASHIP trước hết chúng ta cần hiểu rõ đặc điểm, tính chất, tính trạng và các đặc trưng kinh tế kỹ thuật của đội tàu công ty bởi vì đội tàu của công ty là tư liệu sản xuất chính của Công ty VINASHIP . Từ năm 1996->1999, đội tàu khai thác của công ty đã tăng lên qua hình sau: Bảng 2.1: Số lượng tàu của công ty từ 1996->1999: Năm 1996 1997 1998 1999 Số lượng tàu. 6 10 10 11 (Nguồn: Công ty vận tải biển III-VINASHIP) Bảng 2.2: Đặc điểm kỹ thuật của tàu. STT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Tên tàu Hà giang Hưng Yên Hà Tây Nam Định Ninh Bình HùngVương 01 HùngVương 02 HùngVương 03 Tân trào Bạch Long Vĩ Thắng lợi Nơi SX Nhật Nhật Nhật Nhật Nhật Nhật Nhật Nhật Nga Nhật Nhật Năm Sx 1984 1984 1986 1986 1985 1981 1981 1984 1976 1986 1981 Trọng tải(tấn) 11849 11849 8294 8294 8294 4747 4071 5932 4303 2118 8294 Tốcđộ(hải lý/h) 14-17 14-17 14-17 14-17 14-17 14-17 14-17 14-17 14-17 14-17 14-17 Đội tàu của công ty đang khai thác phát triển theo xu hướng tăng trọng tải tàu, tăng tốc độ, đóng những tàu chuyên môn hoá hẹp, chế tạo và ứng dụng những thiết bị tự động hoá quá trình vận hành và công tác buồng máy. Tàu của công ty có độ tuổi trung bình là 16 tuổi, đa số tàu của công ty được sản xuất ở Nhật, hầu hết đội tàu của công ty đều có tình hình kỹ thuật hiện đại. Tàu của công ty là loại tàu có boong dùng để vận chuyển các loại hàng bao kiện dời như: Xi măng, clanke, than, phân bón, gạo... đảm bảo chất lượng vận chuyển tốt, thuận lợi cho công tác xếp dỡ và yêu cầu khai thác. Khả năng vận chuyển của tàu là quy mô khối lượng hàng hoá vận chuyển hoặc là quy mô công tác vận chuyển mà tàu thực hiện trong những điều kiện khai thác cụ thể mà những điều kiện này giới hạn việc lợi dụng trọng tải và tốc độ kỹ thuật tàu. - Trọng tải toàn bộ tàu được đo bằng khồi lượng biểu thị sức tải lớn nhất của tàu khi đầy hàng, nhiên liệu dầu nhờn và vật liệu khác. Nhìn chung tốc độ tàu của công ty có trọng tải tương đối lớn so với các loại tàu đang được khai thác và sử dụng ở Việt Nam hiện nay. - Tốc độ của tàu biển là 1 trong 2 thông số kinh tế kỹ thuật quan trọng nhất của con tàu đưa vào khai thác. Tốc độ tàu biển của đội tàu công ty là 14-17 hải lý/h. Tốc độ tàu nhanh làm giảm thời gian khai thác trong 1 chuyến đi và làm giảm chi phí, tăng lợi nhuận, tăng chuyến đi cho từng tàu trong năm. Nhìn chung đội tàu công ty đang đưa vào khai thác và sử dụng có tình trạng kỹ thuật tương đối tốt, có một cơ cấu hợp lý về trọng tải, tốc độ phù hợp với xu hướng phát triển của ngành vận tải biển, phù hợp với nguồn hàng, tuyến đường vận chuyển mà công ty đang khai thác. 3.2. Đặc điểm về nguồn hàng và tuyến đường công ty đang khai thác. Tư liệu sản xuất của công ty là đội tàu thì đối tượng sản xuất của công ty là nguồn hàng và tuyến đường vận chuyển. Hàng hoá của công ty vận chuyển thuộc loại hàng hoá vụn: Than, xi măng, gạo, phân... các loại hàng này thường vận chuyển một lần với khối lượng lớn và thường là cả tàu, yêu cầu bảo quản các loại hàng này cao, loại hàng trên không chỉ ra được khả năng tách biệt các lô hàng hoá trong quá trình xếp dỡ và như vậy cho phép sử dụng các thiết bị xếp dỡ hoạt động liên tục. Bên cạnh hàng vụn là mặt hàng vận chuyển chính thì công ty vận chuyển bách hoá là các hàng có khả năng tách biệt các đơn vị hàng hoá trong quá trình xếp dỡ không kể hàng hoá trong bao. Hàng bách hoá cho phép sử dụng các chu kỳ xếp dỡ có chu kỳ hoạt động. Bên cạnh nguồn hàng thì tuyến đường vận chuyển của công ty do Tổng công ty Hàng hải Việt Nam phân tuyến chủ yếu là vận chuyển nội địa và tuyến nước ngoài thì vận chuyển tuyến Đông Nam á. Công ty có tuyến đường vận chuyển ngắn, chưa có tuyến vận chuyển sang Đông Âu, Bắc Mỹ những thị trường rộng lớn. 3.3. Đặc điểm về lao động: Lao động của con người là một trong ba yếu tố của quá trình sản xuất và là yếu tố quyết định dù kỹ thuật hiện đại và hoàn hảo đến đâu thì yếu tố lao động vẫn giữ vai trò chủ đạo. Với doanh nghiệp vận tải nói chung và với công ty VINASHIP nói riêng thì khối lượng công việc không hoàn toàn quy định số lượng lao động. Công ty đã bố trí số thuyền viên phù hợp với đặc điểm kỹ thuật của từng tàu, công ty đã căn cứ vào điều lệ chức trách của các thuyền viên trên tàu biển Việt Nam đã được Bộ Giao thông vận tải ký ngày5/2/1994 theo quyết định số 174/ QĐ-TCCB. Thuyền viên trên tàu gồm: Cán bộ thuỷ thủ và nhân viên làm việc trên tàu. Cán bộ gồm có thuyền trưởng và máy trưởng, đại phó, phó 1, phó 2, phó 3, máy 1, máy 2, máy 3, điện trưởng ngoài thuyền trưởng và máy trưởng các cán bộ khác còn được gọi là sỹ quan trên tàu. Tổng số cán bộ công nhân viên của công ty năm 1999 là 1570 trong đó: - Thuyền viên: 1200 - Nhân viên gián tiếp: + Nhân viên hành chính: 150 người + Nhân viên kỹ thuật: 220 người. - Nếu căn cứ theo trình độ học vấn thì số người có trình độ đại học là 706 người (chiếm gần 45%) trong tổng số công nhân viên, số còn lại có trình độ cao đẳng và trung cấp. - Nếu căn cứ theo độ tuổi và giới tính thì công ty có trên 95% là nam giới, có độ tuổi trung bình là 35-40 tuổi. Những con số đó nói lên công ty vận tải biển VINASHIP có một lực lượng lao động tương đối trẻ, có trình độ khoa học kỹ thuật đang độ tuổi sung sức trong sáng tạo và điều này thể hiện qua số lượng các sáng kiến cải tiến kỹ thuật tăng lên trong những năm qua. Năm 1996 có 41 sáng kiến, năm 1997 có 45 sáng kiến cải tiến nhằm tiết kiệm cho công ty hàng tỷ đồng. Tổng số tiền thưởng cho 1 sáng kiến là 15 triệu đồng. Năm 1999 có trên 50 sáng kiến cải tiến mức kỹ thuật về khai thác đội tàu trong đó có sáng kiến cải tiến trạng thái của hệ thống lực và tổ hợp máy-vỏ- chong chóng làm thay đổi chế độ làm việc của động cơ, làm tăng tần số quay làm cho tàu sử dụng hết công suất của động cơ chính và cuối cùng là tăng tốc độ của tàu. Cũng năm 1999 vừa qua, công ty có trên 90% công nhân viên đạt lao động giỏi, 5 người được cấp bằng sáng tạo, 21 người đạt danh hiệu lao động đặc biệt giỏi. 3.4. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức quản lý công ty VINASHIP: Để thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ của công ty VINASHIP mô hình tổ chức được xây dựng hoàn chỉnh với một bộ máy phù hợp nhất: Cơ cấu tổ chức quản lý được mô tả qua sơ đồ sau: P. Tổ chức hành chính Giám đốc P.Tài chính kế toán P. Kinh doanh P. Vật tư P. Kĩ thuật P. Pháp chế Đội sửa chữa Phó giám đốc (Sơ đồ tổ chức quản lý công ty VINASHIP). ã Bộ phận chỉ huy: Ban giám đốc. - Giám đốc chỉ huy chung: Giám đốc là người chịu trách nhiệm trước pháp luật, cơ quan cấp trên và chính quyền địa phương về nghĩa vụ đối với Nhà nước. Giám đốc công ty chịu trách nhiệm trước Nhà nước về toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. - Phó giám đốc là người giúp việc cho giám đốc, được giám đốc phân công quản lý một số lĩnh vức hoạt động theo chuyên môn nghiệp vụ và được ký một số văn bản hợp đồng kinh tế khi giám đốc đi vắng. Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật, pháp chế Hàng hải, vật tư, đội sửa chữa. ã Các phòng chức năng: - Phòng tổ chức hành chính: Có nhiệm vụ đôn đốc các đơn vị thực hiện chế độ chính sách và các quy định về hành chính của Nhà nước và các quy định của cấp trên trực tiếp. Nghiên cứu xây dựng bộ máy, tổ chức sản xuất cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển sản xuất kinh doanh của công ty trên cơ sở xếp lại lao động hợp lý đảm bảo không ngừng tăng năng suất lao động. Nghiên cứu xây dựng và hướng dẫn thực hiện tiêu chuẩn hoá cán bộ công nhân trong công ty nhằm không ngừng nâng cao hiệu lực bộ máy quản lý, hướng dẫn đôn đốc, lập và thực hiện kế hoạch lao động và tiền lương, an toàn lao động và chế độ khen thưởng, kỷ luật, nghiên cứu chế độ của Nhà nước. Tổng hợp và thông báo chương trình công tác hàng tháng, hàng tuần của giám đốc, có biện pháp chăm lo cải thiện đời sống cho cán bộ công nhân viên của công ty. - Phòng tài chính kế toán: Là phòng giúp việc cho giám đốc công ty quản lý về hành chính, thống kê kế toán, giá cả và hạch toán kế toán của công ty theo đúng chế độ quy định của Nhà nước và cấp trên. Cụ thể là: Lập kế hoạch tài chính và biện pháp sử dụng nguồn vốn và quỹ để kịp thời phục vụ cho sản xuất kinh doanh và dịch vụ của công ty đạt hiệu quả kinh tế cao. Thường xuyên tổ chức kiểm tra các hoạt động tài chính kế toán, đảm bảo sổ sách chứng từ và chấp hành các chế độ thể lệ về tài chính kế toán của Nhà nước, kịp thời phát hiện ngăn chặn hành vi biểu hiện tham ô lãng phí và vi phạm chế độ chính sách pháp luật tài chính kế toán đề xuất với giám đốc những biện pháp cụ thể ngăn ngừa và xử lý kịp thời. - Phòng kinh doanh: Giúp giám đốc chuẩn bi xây dựng các văn bản kế hoạch hàng tháng, quý, năm dài hạn trên mọi hoạt động của công ty để báo cáo lên trên cũng như việc thực hiện triển khai các kế hoạch báo cáo tổng hợp. Phòng kinh doanh còn có nhiệm vụ thăm dò nguồn hàng vận chuyển của công ty. - Phòng vật tư: Có chức năng tham mưu cho giám đốc về vật tư sử dụng dựa trên kế hoạch hàng tháng, quý, năm. - Phòng kỹ thuật : Nghiên cứu, tiếp cận và áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật trong và ngoài nước vào hoạt động khai thác tàu. - Phòng pháp chế : Nghiên cứu về pháp chế để đảm bảo cho tàu được an toàn khai thác. - Đội sửa chữa. II. Thực hiện công tác hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP. 1.Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty. Công ty vận tải biển III-VINASHIP khi hoạch định chiến lược kinh doanh của mình cũng áp dụng các bước chủ yếu trong qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp. 1.1 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài công ty. 1.1.1 Môi trường vĩ mô. a/ Các yếu tố kinh tế. Nền kinh tế nước ta trước đây do ảnh hưởng của cuộc chiến tranh nên kém phát triển, đồng thời kéo dài cơ chế quản lí bao cấp nên nền kinh tế nước ta bị tụt hậu, đời sống nhân dân gặp nhiều khó khăn. Trong giai đoạn mới hiện nay, với những quan điểm và chính sách đổi mới về kinh tế xã hội do đại hội Đảng lần VI của Đảng đề ra được cụ thể hoá và phát triển trong quá trình thực hiện. Đặc biệt là những giải pháp tích cực từ cuối năm 1988 đã đưa tới những thành tựu bước đầu quan trọng. Hình thành nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, chuyển sang cơ chế thị trường có sự quản lí của nhà nước, giảm tốc độ lạm phát, đáp ứng tốt nhu cầu lương thực, thực phẩm và tiêu dùng, tăng nhanh xuất khẩu và có bước phát triển về kinh tế đối ngoại. Nền kinh tế ổn định và phát triển không ngừng theo đánh giá bước đầu nền kinh tế nước ta đạt được những thành tựu đáng kể. Sản lượng lương thực đạt đến mức 28 triệu tấn/ năm. Trong đó sản lượng xuất khẩu hàng năm đều tăng. Việt Nam là nước đứng thứ 3 thế giới về xuất khẩu lương thực. Từ năm 1991-1995 giá trị sản xuất tăng bình quân hàng năm là 13,5%, đặc biệt là các ngành mũi nhọn, dầu khí, dệt may...có bước phát triển cao, kim ngạch xuất khẩu tăng 28%. Đến nay, nước ta đã có quan hệ ngoại giao với hơn 160 quốc gia, có quan hệ buôn bán với trên 100 nước. Các công ty của hơn 50 quốc gia và vùng lãnh thổ đã đầu tư trực tiếp vào nước ta. Nhiều chính phủ và tổ chức quốc tế giành cho ta viện trợ không hoàn lại hoặc cho vay để phát triển. Vận tải là một ngành kinh tế hoạt động trong hệ thống kinh tế của đất nước. Do đó các nhân tố kinh tế như: tốc độ tăng trưởng kinh tế GNP,GDP, tỉ lệ lạm phát... nó cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh vận tải của công ty. Chẳng hạn: lạm phát ảnh hưởng mạnh mẽ đến chi phí khai thác tầu. Trong những năm 60 do lạm phát tương đối ổn định nên chi phí khai thác tầu tương đối ổn định. Trong những năm 70 ở giai đoạn đầu chi phí khai thác tầu tăng nhanh từ 200-300% do giá mua nguyên vật liệu tăng. Hiện nay nền kinh tế nước ta đang tăng trưởng cao trong khi đó lạm phát được kìm hãm và giảm xuống thấp, chi phí khai thác tầu tương đối ổn định dẫn tới giá thành vận chuyển giảm làm tăng lợi nhuận cho công ty. b./Các yếu tố về chính trị, luật pháp. Thể chế chính trị của nước ta tương đối ổn định. Quan điểm của Đảng ta về đối nội là xây dựng một đất nước "Dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, văn minh" về đối ngoại chúng ta khẳng định rõ muốn làm bạn với tất cả các quốc gia trên thế giới không phân biệt chế độ chính trị, trên cơ sở hoà bình hợp tác đôi bên đều có lợi. Trong xu hướng khu vực hoá và quốc tế hoá nền kinh tế thế giới Việt Nam đã tham gia ngày càng tích cực hơn vào phân công lao động quốc tế có quan hệ thương mại và ngoại giao với hơn 160 nước, là thành viên chính thức hoặc quan sát viên của nhiều tổ chức quốc tế...tất cả những điều đó đang đặt ra cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp Việt Nam. c/ Các yếu tố về kĩ thuật, công nghệ. Cùng với tiến bộ khoa học công nghệ đội tàu vận tải trên thế giới và Việt Nam phát triển theo xu hướng sau: tăng trọng tải, tăng tốc độ, đóng những tàu chuyên môn hoá hẹp, chế tạo và ứng dụng những thiết bị tự động hoá quá trình vận hành và công tác buồng máy. * Xu hướng tăng trọng tải: Xu hướng này phát triển trên cơ sở tăng khối lượng hàng hoá cần vận chuyển, tăng khoảng cách vận chuyển, nâng cao năng suất xếp dỡ ở các cảng...Quá trình trẻ hoá đội tàu xảy ra cúng với sự tăng trọng tải tàu trong đội tàu biển thế giới. Tăng trọng tải tàu có thể dẫn tới hiệu quả kinh tế sau đây: Tăng khả năng vận chuyển của tàu và giảm giá thành xếp dỡ hàng hoá và giảm giá thành vận chuyển hàng hoá. * Xu hướng tăng tốc độ: Rút ngắn thời gian chạy và rút ngắn thời gian hàng từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Quá trình tăng tốc độ của tàu thể hiện rõ nét ở tàu chợ và tàu chuyên môn hoá. * Xu hướng chuyên môn hoá đội tàu: Đây là một xu hướng nổi bật nhất của ngành vận tải biển. Việc phân chia đội tàu thành các nhóm hàng khô, hàng lỏng được coi là giai đoạn đầu tiên của viẹc chuyên môn hóa đội tàu. Hiện nay chuyên môn hoá đội tàu được thể hiện ở việc đóng mới những con tàu chuyên môn hoá hẹp thuận lợi để vận chuyển một loại hàng hoá nhất định như container, khí hoá lỏng... Việc xuất hiện những tàu chuyên môn hoá hẹp làm tăng chất lượng bảo quản hàng hoá và tiện lợi cho công tác cơ giới hoá xếp dỡ. Tuy nhiên, cùng với việc chuyên môn hoá đội tàu vận tải biển của thế giới vẫn xuất hiện những tàu tổng hợp, nhiều chức năng thuận lợi vận chuyển với nhiều loại hàng và trên nhiều phương pháp khác nhau. * Xu hướng tự động hoá trong công tác lái tàu và trong công tác ở buồng máy: Trên cơ sở sử dụng những máy móc hiện đại như máy tính điện tử. d/ Các yếu tố về tự nhiên. Việt Nam nằm trong khu vực trung tâm châu á, là cửa ngõ của Đông Nam á, là nơi giao lưu mua bán của Châu á và cả thế giới. Hệ thống giao lưu đường biển của Việt Nam tương đối phát triển. Tài nguyên thiên nhiên được phân bố rải rác ở các vùng khác nhau trên thế giới: dầu lửa tập trung ở Trung Cận Đông, ở Trung á, ở Bắc Mĩ, than ở Đông Âu; sản phẩm nông nghiệp ở Nam Mĩ, Đông Nam á...ở nước ta cũng vậy: than tập trung ở Quảng Ninh, dầu khí ở thềm lục địa miền Nam, lúa ở đồng bằng Sông Cửu Long, khoáng sản thì nằm rải rác ở các vùng khác nhau. Khi qui hoạch các cơ sở sản xuất, người ta đã cố gắng xây dựng nhà máy ở gần nguồn tài nguyên thiên nhiên xong không bao giờ có một địa điểm lí tưởng tập trung hết nguyên vật liệu cho một đơn vị sản xuất. Vì vậy phát sinh nhu cầu vận chuyển trong việc cung cấp nguyên vật liệu cho sản xuất, ngay cả việc khai thác tài nguyên thiên nhiên cũng đòi hỏi tương tự. Sự phân bố nhu cầu không đồng đều về mặt thời gian và không gian đã tạo ra biến động nhu cầu vận chuyển biến động này là trở ngại lớn trong việc tổ chức hoạt động vận tải. Vận tải với tư cách là một ngành sản xuất ảnh hưởng rất lớn của sự thay đổi tính chất chu kì của điều kiện tự nhiên. ở Việt Nam, hàng năm quí III chịu ảnh hưởng của bão lũ nên hoạt động vận tải giảm xuống, ngược lại quí II và quí IV vừa có điều kiện thời tiết tốt lại là thời kì các ngành sản xuất khác có cường độ sản xuất cao, có nhu cầu vận chuyển lớn nên thời kì này có khối lượng vận chuyển cao. e/ Các yếu tố văn hóa xã hội. Trong đời sống văn hoá xã hội, nhu cầu tham gia du lịch giải trí cùng các sinh hoạt văn hoá có tính truyền thống lịch sử ngày càng tăng theo phát triển của nền văn minh. Nhu cầu này kéo theo nhu cầu vận chuyển. Xét về nguồn gốc thì nguyên nhân sinh ra nhu cầu vận chuyển về phương diện này chính là sự phân bổ các cơ sở văn hoá. Sự phát triển của các thượng tầng kiến trúc có. 1.1.2 Môi trường ngành. Hiện nay Tổng công ty Hàng hải Việt Nam có 7 đơn vị thành viên là : VOSCO,VITRANSTRAT,VINASHIP , Xí nghiệp liên hợp vận tải biển pha sông, FALCON, MAPETRANSCO, Công ty vận tải Thuỷ Bắc. Trong tình hình thường xuyên thiếu hàng, các công ty đã chủ động tìm hàng vận chuyển. Hàng trong nước ít, các đơn vị vận tải đã chủ động tìm hàng chở thuê trên tuyến nước ngoài và chở thuê hàng Việt Nam xuất khẩu theo điều kiện FOB cho chủ hàng nước ngoài. Trong năm 1996 công ty VOSCO, VITRANSTRART đã kí hợp đồng với chủ hàng trong nước và nước ngoài để vận chuyển một số lô hàng lớn gạo, than Việt Nam xuất khẩu. Trong 2 năm 1997 và 1998 sản lượng vận tải tăng lên đáng kể: Năm 1997 tăng 26% so với năm 1996, năm 1998 tăng 15% so với năm 1997. Đạt được tốc độ tăng trưởng này là do tăng các tuyến vận tải trong nước với tỉ lệ cao, năm 1997 bằng 164% so với năm 1996, năm 1998 bằng 145% năm 1997. Trái lại, vận tải nước ngoài hầu như tăng chậm, trong khi đó vận tải dầu thô xuất khẩu giảm đáng kể nguyên nhân do giá dầu thô trên thế giới giảm mạnh và Tổng công ty không có hàng để chuyên chở. Trong mấy năm gần đây đưới sự cạnh tranh gay gắt của đội tàu nước ngoài, việc tăng thị phần vận tải nước ngoài cũng như vận tải xuất nhập khẩu là việc hết sức khó khăn. Đối với nguồn hàng vận tải, theo thông lệ quốc tế lượng hàng hoá xuất nhập khẩu được chia theo tỉ lệ 40-40-20 nghĩa là 40% khối lượng hàng hoá xuất nhập khẩu dành cho đội tàu trong nước, 40% dành cho đội tàu nước ngoài và 20% còn lại để tự do cạnh tranh. Theo tình hình hiện nay lượng hành xuất nhập khẩu dành cho Tổng công ty thông qua các hợp đồng bán C&F hoặc CIF không đáng kể. Điển hình như năm 1998 VOSCO tham gia chuyên chở gạo xuất khẩu cho VINAFOOD II là một chủ hàng lớn có quan hệ chặt chẽ. Khối lượng hàng VOSCO đã chở là 833 nghìn tấn chiếm khoảng 21% tổng số gạo xuất khẩu của Việt Nam. Nguồn hàng nhập VOSCO chở là phân tán nhưng thông qua chủ hàng nước ngoài, không phải là kí trực tiếp với đơn vị nhập khẩu. Khối lượng hàng nhập là 315 nghìn tấn chiếm tỉ lệ rất nhỏ so với tổng số hàng nhập khẩu. 1.1.3 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh. Sau khi phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài công ty VINASHIP ta thấy có những cơ hội và những nguy cơ đe doạ có thể ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh ở công ty đó là: * Các cơ hội: - Nền kinh tế tăng trưởng nhanh, lạm phát tương đối ổn định làm cho chi phí khai thác tàu ngày càng giảm. - Nhu cầu vận chuyển hàng hoá xuất nhập khẩu ngày càng lớn. - Những thuận lợi trong quan hệ kinh tế với nước ngoài. - Việc phân chia thị trường vận chuyển được thực hiện tốt trong tổng công ty: VINASHIP chủ yếu vận chuyển nội địa, VOSCO, VITRANSCHAT chuyên tuyến viễn dương. - Sự phát triển của ngành sửa chữa và đóng tàu là nhân tố tích cực tác động vào việc tăng khả năng khai thác vận tải biển của tàu. * Các nguy cơ: - Thị trường hàng hoá vận tải nội địa hiện nay đã ít lại chưa được sự chỉ đạo thống nhất. - Về vấn đề chuyên môn hoá còn chậm. - Các doanh nghiệp vận tải đang phải chịu sức ép giảm giá cước do ảnh hưởng suy thoái của ngành hàng hải và cuộc khủng hoảng kinh tế trong khu vực. 1.2 Phân tích thực trạng công ty VINASHIP. 1.2.1 Tình hình sử dụng phương tiện vận chuyển. Phương tiện vận chuyển của công ty VINASHIP là đội tàu vận chuyển hàng hoá, là tài sản cố định chủ yếu của công ty. Tình hình sử dụng phương tiện vận chuyển quyết định hiệu quả sử dụng vốn cố định nói riêng và quyết định hiệu quả sản xuất kinh doanh chính của công ty. Tình hình sử dụng phương tiện vận chuyển là một nhân tố tác động đến chỉ tiêu sản lượng vận chuyển của công ty. Bảng 2.3: Tình hình thực hiện chỉ tiêu sản lượng theo tên tàu. Tên tàu Số chuyến đi Tỷ lệ Sản lượng(tấn) Tỷ lệ KH TH KH TH Hà Giang 13 14 107.7 126,000 130,047 103,21 Hưng Yên 13 13 100 114,000 132,266 116,02 Hà Tây 17 17 100 107,500 112,122 104,3 Nam Định 17 17 100 105,000 101,664 96,82 Ninh Bình 17 17 100 104,500 115,652 110,67 Hùng Vương1 21 23 109.5 79,000 81,008 102,54 Hùng Vương2 19 19 100 106,000 107,083 101,02 Hùng Vương3 21 24 114.3 94,700 107,921 113,96 Tân Trào 21 24 114.3 74,000 81,801 110,62 Bạch Long Vĩ 24 24 100 42,700 44,323 103,8 Thắng Lợi 12 7 58.33 26,400 16,206 61,39 (Nguồn: Công ty vận tải biển III - VINASHIP) Số lượng chuyến đi của tàu bị ảnh hưởng nhiều bởi thời tiết. Trong năm 1999 có khá nhiều đợt gió mùa liên tiếp đã ảnh hưởng rất lớn thời gian hành trình của chuyên đi hầu hết các tàu kéo theo thời gian quay vòng của các phương tiện vận chuyển cũng bị ảnh hưởng. Mặc dù điều kiện thời tiết không thuận lợi nhưng 11 tàu đưa vào khai thác trong năm thì 10 tàu đã hoàn thành số chuyến đi theo kế hoạch chiếm 91%. Tàu Hùng Vương 03 và tàu Tân Trào đã vượt mức kế hoạch giao là 14,3% số chuyến đi. Riêng tàu Thắng lợi phải ngừng thời gian khai thác để sửa chữa hệ thống động lực, nồi hơi, chong chóng. Hơn nữa, do các thiết bị trên tàu đã cũ có chuyến đang vận chuyển dọc đường phải ngừng chạy để sửa chữa nên tàu Thắng Lợi đã không hoàn thành số chuyến đi trong năm và chỉ đạt có 58,33% theo kế hoạch. Năm 1999 đội tàu của công ty đã vận chuyển được 1009771 tấn hàng hoá như vậy đã vượt mức kế hoạch là 29971 tấn. Tàu Hưng Yên, Ninh Bình, Hùng Vương 03, Tân Trào là các tàu đã vượt mức kế hoạch cao. Tàu Hưng Yên là 16,02%, Ninh Bình là 10,67%, Hùng Vương 03 là 13,96% và Tân Trào là 10,62%. Sản lượng của công ty đã hoàn thành và vượt mức kế hoạch giao cho đó là do công ty đã nâng cao chỉ tiêu sử dụng chất lượng đội tàu của công ty bằng mọi cách tăng thời gian tàu chạy có hàng, đó là thời gian có ích, thời gian tạo ra sản phẩm hơn nữa trên cùng một chuyến đường vận tải công ty đã khai thác cả hàng đi và hàng về. Hơn nữa trong quá trình khai thác công ty đã bố trí thuyền viên hợp lý theo chức năng làm cho tình trạng kỹ thuật trên tàu nếu có hỏng thì được sửa chữa kịp thời. 1.2.2. Thực trạng tổ chức vận chuyển và quản lý công tác đội tàu vận tải của công ty. Công tác tổ chức vận tải là việc hướng các phương tiện kỹ thuật trong hệ thống vận tải thành một hệ thồng hoạt động điều hoà giữa các tiểu hệ thống với nhau như: Cảng, xưởng sữa chữa và đóng mới, cung ứng dịch vụ ... Nội dung cơ bản của công tác quản lý bao gồm những vấn đề sau: - Xác định cơ cấu quản lý công tác vận tải và công tác của đội tàu vận tải biển. - Hoàn thiện các hình thức vận tải. - Xác định các phương pháp định mức kỹ thuật về khai thác đội tàu nói riêng và hệ thống mức kỹ thuật trong lĩnh vực khai thác vận tải biển nói riêng. Công ty đã tinh giảm bộ máy quản lý, sử dụng các chuyên gia giỏi sử dụng các phương tiện hiện đại phục vụ cho công tác quản lý. Cơ sở kỹ thuật phục vụ cho công tác quản lý của công ty là mạng lưới thông tin quốc gia, sự trao đổi thông tin giữa các tàu và bờ ngày càng đơn giản và dễ dàng hơn nhờ sự giúp đỡ của các vệ tinh và các thiết bị thu phát dưới tàu và trên bờ. Hơn nữa việc quản lý và tổ chức quá trình vận chuyển và quá trình công tác của đội tàu được tập trung ở bộ phận khai thác của công ty như phòng kinh doanh. Công tác tổ chức và quản lý công tác vận tải và công tác đội tàu công ty đã tuân theo các nguyên tắc cơ bản sau: - Nguyên tắc hệ thống. - Nguyên tắc cân đối. - Nguyên tắc hiệu quả. - Nguyên tắc linh hoạt. Chỉ đạo tác nghiệp quá trình vận chuyển, quá trình công tác của đội tàu là việc theo dõi liên tục quá trình thực hiện kế hoạch công tác của đội tàu trên tất cả các mắt xích của quá trình vận chuyển để tìm ra những biện pháp để loại trừ những vấn đề làm cho kế hoạch vận chuyển bị sai lệch. Trong quá trình vận chuyển các tàu thường hoạt động trong khoảng không gian rộng lớn trên đại dương, hoạt động của tàu là cách xây dựng địa điểm giao dịch của công ty. Những điều kiện của môi trường bên ngoài khai thác như là khí tượng thuỷ văn, thị trường thuê tàu thường xuyên biến động. Vì vậy các cán bộ khai thác phải liên hệ chặt chẽ với chủ hàng, phối hợp với các phương thức vận tải khác, phối hợp hoạt động của tàu và cảng, tổ chức hoạt động của tàu tại các cảng và tổ chức vận hành cho tàu. 1.2.3. Vấn đề quản lý nguồn nhân lực. Nằm trên địa bàn thành phố Hải Phòng có trường đại học Hàng hải Việt Nam là một trong 2 trường trong cả nước đào tạo các sỹ quan phục vụ cho ngành vận tải biển... công ty VINASHIP có nhiều thuận lợi trong việc tuyển chọn và sử dụng đội ngũ sĩ quan có tri thức. Qua bảng ta thấy số lượng cán bộ công nhân viên công ty tăng lên không đáng kể nhưng thu nhập bình quân 1 người 1 tháng tăng từ 789405 năm 1996 lên 1850000 đồng năm 1999. Điều này chứng tỏ công ty đang hoạt động có hiệu quả. Công ty luôn quan tâm đến công tác đào tạo bồi dưỡng năng lực trình độ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên. Đó là khi chuyển sang cơ chế thị trường hầu hết các cán bộ quản lý từ cấp phó phòng ban, các cán bộ chuyên môn ở các phòng ban nghiệp vụ đều được cử đi học dài hạn hoặc tham gia bồi dưỡng các kiến thức về kinh tế thị trường. Từ đó công tác tổ chức quản lý và sản xuất trong nội bộ công ty được tạo thành một khối thống nhất hướng ra thị trường và phục vụ thị trường. Bên cạnh đó đội ngũ sỹ quan thuyền viên thường xuyên được bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật, sự phân công lao động hợp lý đối với thuyền viên phù hợp với chức năng, điều kiện lao động, tổ chức và phục vụ tốt nơi làm việc giúp cho họ có thể vận hành các máy mọc thiết bị hiện đại và yên tâm công tác gắn bó với công ty. Năm 1999, số sỹ quan của công ty được đi học nâng cao trình độ tại trường đại học Hàng hải lên tới 300 người. Công ty luôn chăm lo tới đời sống cán bộ, sỹ quan, thuyền viên làm tốt công tác an toàn lao động, 100% cán bộ công nhân viên được mua bảo hiểm y tế, BHXH, duy trì khám sức khoẻ định kỳ, nâng cao chất lượng bữa ăn cho thuyền viên. Không chỉ quan tâm đến lợi ích vật chất, công ty còn chú trọng đến hoạt động văn thể: Tổ chức bóng đá, cầu lông, bóng chuyền... nhằm nâng cao đời sông tinh thần, tình cảm giữa công nhân viên trong công ty. Tất cả những điều đó đã góp phần hình thành nên 1 bầu không khí thi đua hăng say làm việc, lao động khẩn trương, yên tâm công tác là một trong những nhân tố quan trọng nhất đối với sự thành công trong sản xuất kinh doanh của công ty. Tóm lại, công tác quản lý tổ chức lao động ở công ty VINASHIP đã được quan tâm đúng mức, chất lượng nguồn nhân lực ngày càng được nâng cao góp phần quyết định vào việc thực hiện thành công các mục tiêu kinh doanh của công ty. 1.2.4. Thực trạng tài chính: Chúng ta đều biết rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ công ty nào cũng đều dựa trên một cơ sở tài chính nhất định. Hoạt động tài chính và các hoạt động sản xuất kinh doanh có quan hệ trực tiếp với nhau. Từ cung ứng vật tư, hàng hoá đến sản xuất tiêu thụ sản phẩm đều ảnh hưởng đến công tác tài chính. Tiềm lực và khả năng tài chính thực tế thường là giới hạn hiện hữu nhất là đối với hoạt động và thực thi chiến lược kinh doanh. Vài nét về tình hình tài chính của công ty VINASHIP từ năm 1996->1999 được thể hiện qua một số chỉ tiêu tài chính chủ yếu cho trong bảng. Qua số liệu đó chúng ta có nhận xét chung là tình hình tài chính của công ty tương đối khả quan. -Vốn kinh doanh: (vốn cố định và lưu động) năm sau cao hơn năm trước. - Vốn kinh doanh chủ yếu do ngân sách Nhà nước cấp vốn tự bổ sung có xu hướng tăng chứng tỏ công ty có tích luỹ để đầu tư phát triển. - Công ty chủ động về tài chính không vay vốn ngân hàng. - Doanh thu vận tải và các khoản nộp ngân sách Nhà nước tăng liên tục qua các năm chứng tỏ tình hình kinh doanh của công ty rất khả quan. Với khả năng tài chính tương đối mạnh công ty có thể thực hiện được các chương trình đầu tư phát triển, đầu tư xây dựng cơ bản tiêu biểu là năm 1999 công ty đã đầu tư xây dựng cơ bản trên 4 tỷ đồng. Tuy nhiên vì vốn ngân sách cấp chiếm tỷ trọng lớn trong tổng vốn kinh doanh nên công ty cũng chịu sự phụ thuộc nhiều vào nguồn vốn này mà ảnh hưởng đến sự năng động, tự chủ trong sản xuất kinh doanh. Bảng 2.4: Một số chỉ tiêu tài chính chủ yếu của công ty từ 1996->1999. Chủ tiêu Đơn vị 1996 1997 1998 1999 1. vật chấtĐ +Vốn ngân sách cấp. +Vốn tự bổ sung. +Tỷ lệ vốn ngân sách/Tổng VCĐ Triệu đồng % 163000 148000 15000 90,7 248000 225680 22320 90,1 256000 217600 38400 85 265000 201400 63600 76 2.Vốn lưu động +Vốn ngân sách cấp. +Vốn tự bổ sung. +Vốn vay ngân hàng. +Tổng vốn ngân sách/Tổng vốn lưu động. Triệu đồng % 40400 34340 6060 0 85 45600 36480 9120 0 80 48700 43830 4870 0 90 60500 48400 12100 0 80 3.Doanh thu +,% so với năm trước. Triệu đ % 54578 76020 139,2% 99408 130,76 194192 104,8 4. Nộp NSNN. +, % so với năm trước Triệu đ % 3155 3149 99% 4300 136 4000 93 5.Lợi tức thực hiện +, % so với năm trước Triệu đ % 374 1423 3,8 3865 2,71 4300 1,11 (Nguồn: Công ty vận tải biển III - VINASHIP) 1.2.5.Tổng hợp kết quả phân tích thực trạng công ty: Qua phân tích thực trạng công ty vận tải biển III -VINASHIP ta thấy công ty có điểm mạnh và điểm yếu so với các công ty vận tải biển khác là: ã Những điểm mạnh của công ty: - Đội tàu khai thác có tình trạng kỹ thuật tốt. - Tình hình tài chính tương đối ổn định. - Tình hình làm việc tương đối tốt. - Là một công ty có uy tín trong ngành vận chuyển tuyến nội địa. - Công tác tổ chức và khai thác tàu tốt. ã Những điểm yếu của công ty: - Tuyến nước ngoài chưa được khai thác. - Thời gian tàu có hàng còn thấp. 1.3. Vận dụng ma trận SWOT để đề xuất một số phương án chiến lược kinh doanh. Các dữ liệu đầu vào cho ma trận SWOT được khai thác từ phần phân tích môi trường kinh doanh ở trên. Trong ma trận SWOT chúng ta kết hợp các cơ hội, nguy cơ bên ngoài với các điểm mạnh, điểm yếu bên trong để hình thành nên những chiến lược có thể lựa chọn: Điểm mạnh: S 1. Uy tín trong thị trường vận chuyển nội địa. 2.Có khả năng về tài chính . 3. Đội tàu có tình trạng kỹ thuật tốt. 4. Công tác tổ chức và khai thác tàu linh hoạt. 5. Tinh thần làm việc tương đối tốt. Điểm yếu: W 1. Đội ngũ nghiên cứu thị trường vận chuyển còn yếu. 2. Chưa có tuyến đương vận chuyển dài. 3. Nguồn hàng vận chuyển còn lệ thuộc. Cơ hội: O 1.Nền KT trong mấy năm gần đây đạt mức tăng trưởng cao. 2. Những thuận lợi trong quan hệ buôn bán với nước ngoài. 3. Nhu cầu vận chuyển hàng hoá thị trường nội địa cao. 4. Sự phát triển của ngành sửa chữa và đóng tàu. Các kết hợp SO S1O1, S1O2, S1O3, S2O1, S2O2... Các kết hợp OW: O1W1, O1W2... Nguy cơ: T 1.Thị trường vận chuyển ngày càng cạnh tranh gay gắt. 2.Lượng tàu dư thừa vào khai thác thị trường vận chuyển Việt Nam. 3.Khối lượng hàng hoá vận chuyển hiện tại không nhiều. Các kết hợp ST: S1T1,S1T2, S1T3, S2T1, S2T2... Các kết hợp WT: W1T1, W2T1, W2T2... Bảng 2.5: Ma trận SWOT của công ty vận tải biển III - VINASHIP Để xác định vị thế cạnh tranh của công ty, chúng ta so sánh và kết hợp từng cặp tương ứng của các yếu tố tạo ra các cặp phối hợp logic. Quá trình này tạo ra 4 nhóm phối hợp cơ bản. Tương ứng với các nhóm này là các phương pháp chiến lược mà ta cần xem xét. * Phối hợp SO: là sử dụng tối đa sức mạnh để khai thác cơ hội. - S1O1, S1O2, S1O3: Kết hợp cơ hội nền kinh tế trong mấy năm gần đây đạt mức tăng trưởng cao, những thuận lợi trong quan hệ buôn bán với nước ngoài và hơn nữa là nhu cầu vận chuyển hàng hoá trong thị trường nội địa cao sẽ tạo điều kiện cho đội tàu của công ty vận chuyển trong nội địa được giữ vững và có phát triển sang thị trường vận chuyển nước ngoài. - S4O3, S3O3, S3O4: Nền kinh tế của nước ta đang phát triển, nhu cầu vận chuyển hàng hoá cao, nguồn hàng đa dạng về chủng loại hơn nữa đội tàu có tình trạng kĩ thuật tốt, công tác tổ chức và khai thác linh hoạt cao nên công ty đã đưa ra phương án đa dạng hoá hình thức khai thác. * Phối hợp WO: Cần khắc phục các điểm yếu bằng tận dụng các cơ hội. - O1W2, O2W1, O3W2: Với những cơ hội từ môi trường bên ngoài: như nhu cầu vận chuyển hàng hoá trong mấy năm gần đây tăng, thuận lợi trong quan hệ buôn bán với nước ngoài. Trong khi đó đội ngũ nghiên cứu thị trường vận chuyển còn kém, chưa có tuyến đường vận chuyển dài. Vì thế công ty cần vận dụng những cơ hội từ bên ngoài và có đội ngũ nghiên cứu thị trường vận chuyển để mở tuyến đường vận chuyển sang nước ngoài nhiều hơn. * Phối hợp WT: Công ty cần phải chủ động đưa ra các phương án phòng thủ, chủ động khắc phục điểm yếu và tối đa hoá các mối đe doạ. *Phối hợp ST: Sử dụng tối đa sức mạnh để vượt qua những đe doạ, thử thách từ môi trường bên ngoài. 2. Chiến lược kinh doanh của công ty Vận tải biển III VINASHIP. 2.1 Chiến lược đa dạng hoá hình thức khai thác đội tàu. * Hình thức khai thác tàu chuyến. Là hình thức khai thác có đặc điểm sau: Số lượng hàng và loại hàng, thời gian khởi hành, thời gian đến, số lượng cảng ghé qua không cố định mà luôn thay đổi phụ thuộc vào hợp đồng thuê tàu cụ thể của từng chuyến đi. Hình thức khai thác tàu chuyến là tàu tổng hợp, chở được nhiều loại hàng khác nhau, hơn nữa giá cước vận tải biến động theo quan hệ cung cầu của thị trường thuê tàu. Trình tự tổ chức một chuyến đi đó là: - Lựa chọn tàu vận chuyển và đề xuất các phương án bố trí. Khi đã thu thập được các nhu cầu thuê tàu chủ tàu phải đề xuất các phương án bố trí tàu chuyến theo yêu cầu vận chuyển. Nguyên tắc lựa chọn tàu vận chuyển đề xuất các phương án bố