Đề tài Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển cán bộ quản lý ở công ty đầu tư phát triển đô thị và khu công nghiệp Sông Đà

MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (theo báo cáo tài chính hàng năm của phòng tài nhân lực chính- kế toán) 28 Bảng 2: Cơ cấu lao động theo giới và tuổi.(Theo số liệu phòng tổ chức hành chính) 30 Bảng 3: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo. 31 Bảng 4: Quy mô đào tạo Cán bộ quản lý qua các năm. 32 Bảng 5: Cơ cấu đào tạo Cán bộ quản lý theo lĩnh vực. 33 Bảng 6: Bảng tổng kết thành tích học tập Cán bộ quản lý. 34 Bảng 7: Mức độ phù hợp công việc của Cán bộ quản lý trước và sau khi đào tạo. 35 Bảng 8: Một số mục tiêu của các chương trình đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong Công ty. 38 Bảng 9: Mẫu biểu xác định đối tượng đào tạo của các đơn vị. 40 Bảng 10: Các hình thức đào tạo Cán bộ quản lý.( ĐVT:lượt người) 43 Bảng 11: Chi phí đào tạo qua các năm tại Công ty. 47 Bảng 12: Bảng đánh giá kết quả đào tạo 50 Bảng 13:Mốt số chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh. 57 Bảng 14: Kế hoạch đào tạo của Công ty đến năm 2009 57 Sơ đồ 1: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 17 Sơ đồ 2: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý. 26 Sơ đồ 3: Quy trình tổ chức thực hiện công tác đào tạo Cán bộ quản lý. 36 Lời cảm ơn! Em xin được gửi lời cảm ơn đến Công ty Cổ Phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà đã giúp đỡ em trong suốt quá trình thực tập vừa qua, đặc biệt là các anh, các chị trong phòng Tổ chức- Hành chính đã tạo điều kiện thuận lợi cho em hoàn thành tốt công việc của mình. Em xin được gửi lời cảm ơn chân thành sâu sắc đến toàn thể các thầy cô trong khoa Kinh tế Lao Động và Dân Số, đặc biệt là thầy giáo của em PGS. TS. Mai Quốc Chánh người đã chỉ bảo tận tình giúp đỡ em hoàn thành được chuyên đề của mình. Phần I: Lời Mở Đầu Nguồn nhân lực luôn là yếu tố quan trọng nhất và không thể thiếu trong mỗi tổ chức. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là mục tiêu hàng đầu của mỗi tổ chức. Bởi vì chỉ, có đào tạo và phát triển mới tạo ra được đội ngũ lao động đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của sản xuất và tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho tương lai. Qua một quá trình tìm hiểu thực tế tại công ty cổ phần Đàu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà, em hiểu rõ hơn về vai trò đặc biệt quan trọng của Cán bộ quản cũng như ý nghĩa của công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý đối với Công ty. Công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý được quan tâm một cách đặc biệt và đã dành được nhiều thành tích đáng kể, song vẫn còn vẫn tồn tại nhiều hạn chế ảnh hưởng xấu đến kết quả đào tạo. Với mong muốn góp một phần nhỏ bé của mình để có thể giúp nâng cao được kết quả đào tạo Cán bộ quản lý ở Công ty , em xin chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý ở Công ty Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà”. Bài viết đi vào nghiên cứu, làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn, ý nghĩa công tác đào tạo trong doanh nghiệp, đồng thời phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý ở Công ty, trên cơ sở đó kiến nghị một số phương hướng và giải pháp chủ yếu để hoàn thiện, nâng cao kết quả công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý ở Công ty. Để hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý, bài viết này nghiên cứu và tìm ra giải pháp để hoàn thiện từng nội dung của công tác đào tạo. Về phạm vi nghiên cứu, bài viết chỉ tập trung vào nghiên cứu, phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý ở Công ty những năm gần đây; Việc đưa ra phương hướng và giải pháp chỉ nhằm vào những vấn đề nổi bật, cấp thiết nhất. Bài viết, sử dụng phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp; phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp điều tra mẫu… Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung bài viết được chia thành 3 phần : Chương I: Cơ sở lý luận chung về công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý. Chương II: Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà. Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong công ty cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà. Chương I: Cơ sở lý luận chung về công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý I. Khái quát về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 1. Một số khái niệm 1.1. Nguồn nhân lực 1.1.1. Nhân lực: là nguồn lực của mỗi con người có thể huy động được trong quá trình sản xuất kinh doanh, bao gồm trí lực và thể lực. - Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách … của từng con người. - Thể lực là chỉ sức khoẻ của thân thể, khả năng sử dụng cơ bắp tay chân tay. Nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như gen di truyền, giới tính, tuổi tác, tầm vóc con người, chế độ ăn uống, chế độ nghỉ ngơi, mức sống, thu nhập và chế độ y tế… 1.1.2. Nguồn nhân lực: có thể hiểu là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố vể thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động. Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm: Công nhân và Cán bộ quản lý 1.1.3. Cán bộ quản lý: là một trong hai bộ phận cấu thành nên đội ngũ lao động trong tổ chức. Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ người ta có thể chia lao động quản lý trong doanh nghiệp thành 3 loại như sau: - Cán bộ quản lý kỹ thuật: là những người làm công tác lãnh đạo, chỉ đạo tổ chức và hướng dẫn kỹ thuật trong doanh nghiệp. Số lao động này gồm: Giám đốc, hoặc phó giám đốc phụ trách kỹ thuật, quản đốc hoặc Phó quản đốc phân xưởng; Trưởng, Phó phòng kỹ thuật, các kỹ sư, nhân viên kỹ thuật. -Cán bộ quản lý kinh tế: là những người làm công tác lãnh đạo, chỉ đạo của doanh nghiệp. Số lao động này gồm : Giám đốc hoặc Phó giám đốc kinh doanh; Kế toán trưởng; các Trưởng, Phó phòng ban, các chuyên viên và các nhân viên làm công tác quản lý kinh tế ở các phòng, ban: Kế hoạch, Thống kê, Tài vụ, Lao động Tiền lươn, Marketing…. - Cán bộ quản lý hành chính: là những người làm công tác hành chính, văn thư, đánh máy, điện thoạ, liên lạc, bảo vệ, phục vụ nhà khách, lái xe, tạp vụ. 1.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động nhằm để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức. Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Phát triển nguồn nhân lựcbao gồm ba hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển. Giáo dục Giáo dục là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới thích hợp hơn trong tương lai. Giáo dục bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần thục, khéo léo của một cá nhân một cách toàn diện theo một hướng nhất định nào đó vượt ra ngoài công việc nhất hiện hành. Giáo dục mang tính chất cung cấp cho học viên các kiến thức chung có thể sử dụng vào trong các lĩnh vực khác nhau. Đào tạo - Đào tạo (hay còn gọi là đào tạo kỹ năng) là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện kết quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình. - Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức nhất định về chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động, để họ có thể đảm nhận được một công việc nhất định. Như vậy, bản chất của đào tạo là các hoạt động nhằm mục tiêu nâng cao năng lực để người lao động có thể hoàn thành tốt một công việc cụ thể. Phát triển Phát triển là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tạo, giáo dục và phát triển trong một tổ chức mà còn bao gồm một loạt các hoạt động khác được thực từ bên ngoài, bao gồm: học việc, học nghề, các hoạt động dạy nghề ở ngoài xã hội. 1.3. Đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý. Cán bộ quản lý là một bộ phận cấu thành nên nguồn nhân lực. Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng Nguồn nhân lực của tổ chức. Còn quá trình đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý cũng là tất cả các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, là một bộ phận của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nhìn chung, công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý nằm trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Về các hoạt động, chương trình,… của công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý giống như công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nhưng về phạm vi, mức độ, nội dung cụ thể thì giữa chúng có sự khác biệt. 2. Vai trò và ý nghĩa của đào tạo và phát triển cán bộ quản lý trong doanh nghiệp 2.1. Vai trò của công tác đào tạo và phát triển cán bộ quản lý trong doanh nghiệp. Hiện nay, với một nguồn nhân lực dồi dào, giá nhân công rẻ, về lâu dài đã không phải là một lợi thế phát triển. Chất xám trở thành một nguồn vốn quan trọng và quý giá, là nhân tố quyết định sự tăng trưởng và phát triển của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp. Vì vậy, đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực là đầu tư có kết quả nhất đối với mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là đầu tư cho đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý. Bởi vì vai trò to lớn của đội ngũ lao động quản lý trong Công ty như vạch ra chiến lược phát triển, tổ chức điều hành mọi hoạt động của Công ty, … Người công nhân giỏi có thể tạo ra rất nhiều sản phẩm tốt nhưng một người quản lý giỏi có thể “tạo ra” hàng trăm, hàng nghìn công nhân giỏi. Trong các yếu tố để thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp, của nền kinh tế thì nguồn lực con người là yếu tố cơ bản nhất. Bởi vì con người sáng tạo các phương tiện, phương pháp công nghệ hiện đại, đồng thờilà người sử dụng chúng để thu được lợi ích kinh tế cao nhất cho xã hội, cho doanh nghiệp và cho bản thân họ.Chính vì vậy nâng cao chất lượng đội ngũ lao động là mối quan tâm hàng đầu trong mọi tổ chức, là người bạn song hành cùng sự phát triển. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động quyết định tới sự thành bại của mỗi tổ chức. Đối với người cán bộ quản lý công tác đào tạo và phát triển đặc biệt quan trọng. Bời vì chỉ có đào tạo mới có thể giúp cho các nhà quản lý sử dụng có kết quả đội ngũ lao động. Đặc biệt trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển dây truyền sản xuất không ngừng được đổi mới, và trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn của người lao động được nâng lên rõ rệt. Vì vậy các nhà quản lý cần trau rồi kiến thức không những để theo kịp tốc độ phát triển của sản xuất, của đất nước, của khu vực và của thế giới mà còn một tầm nhìn chiến lược của một nhà quản lý vể sự phát triển trong tương lai. Khoa học kỹ thuật càng hiện đại thì yêu cầu về người lao động càng cao. Với trình độ chuyên môn yếu kém người lao động không thể làm việc tốt trong môi trường hiện đại. Và không có trình độ chuyên môn, kỹ năng quản lý thì nhà quản lý không thể điều hành đội ngũ lao động một cách có kết quả. Nói chung có rất nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý là quan trọng và cần được quan tâm đúng mức. Trong đó có ba lý do chủ yếu sau: - Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức. - Để đáp ứng nhu cẩu học tập, phát triển của người lao động. - Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý là điều kiện quan trọng để doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững. Đặc biệt trong nền kinh tế thị trường, để doanh nghiệp nâng cao vị thế cạnh tranh thì vốn nhân lực trở thành tài sản có giá trị nhất và phải được đầu tư thích đáng. 2.2. Ý nghĩa của công tác đào tạo và phát triển cán bộ quản lý đối với doanh nghiệp. Với vai trò quan trọng trong hoạt động tổ chức lao động, quản trị nguồn nhân lực, việc đào tạo và phát triển đội cán bộ quản lý giúp cho nâng cao trình độ, kỹ năng quản lý của nhà quản lý, tăng kết quả kinh doanh của công ty. Quá trình đào tạo và phát triển có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với tổ chức, thể hiện qua những lợi ích mà nó đem lại cho tổ chức: - Nâng cao kết quả thực hiện công việc vì Cán bộ quản lý qua đào tạo sẽ quản lý và điều hành tổ chức các hoạt động hợp lý hơn. - Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. - Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực. - Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp. - Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. - Giảm được lãng phí trong quá trình sản xuất vì năng lực quản lý của Cán bộ quản lý qua đào tạo được tăng lên - Nhà quản lý giỏi không những đem lại không khí làm việc thoải mái, có sức sáng tạo tạo động lực trong lao động. Để doanh nghiệp hoạt động hợp lý, đạt kết quả kinh tế cao. Mà còn có tầm nhìn chiến lược giúp công ty có hướng phát triển đúng trong tương lai. - Nhà quản lý giỏi đưa ra được những giải pháp hữu hiệu trong mọi tình huống bất ngờ có thể xẩy ra trong sản xuất kinh doanh. Đối với người lao động, đào tạo và phát triển có vai trò rất quan trọng. - Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp. - Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động nói chung và người quản lý nói riêng. - Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai. - Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. - Tạo cho người lao động cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sang tạo của người lao động trong công việc. 3. Những quan điểm chung trong đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý. Đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý luôn là yếu tố quan trọng tác động trực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Để có một đội ngũ Cán bộ quản lý có chất lượng cao, đáp ứng được yêu cầu sản xuất của Công ty thì công tác đào tạo và phát triển phải dựa trên một số quan điểm sau: - Thứ nhất, con người sống hoàn toàn có năng lực để phát triển. Mọi người trong tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển để giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như cá nhân họ. - Thứ hai, mỗi con người đều có giá trị riêng. Vì mỗi người là một con người cụ thể, khác với những người còn lại và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến. - Thứ ba, lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp được với nhau. - Thứ tư, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một sự đầu tư sẽ sinh lời đáng kể vì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức có kết quả nhất. 4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong doanh nghiệp. 4.1. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Môi trường bên mgoài là giới hạn không gian mà doanh nghiệp đang tồn tại phát triển. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô như các nhân tố về chính trị, trình độ phát triển kinh tế, đội ngũ lao động, văn hoá xã hội … Các nhân tố này có mức độ ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là khác nhau, những tác động này có thể tạo ra những lợi thế hoặc những khó khăn đối với doanh nghiệp. - Nhân tố về chính trị: Bất kỳ một doanh nghiệp, tổ chức nào hoạt động trong nền kinh tế quốc dân đều phải tuân theo các luật lệ của Nhà nước đó như luật doanh nghiệp,luật lao động, luật đầu tư …Do đó đào tạọ và phát triển nguồn nhân lực nói chung và cán bộ quản lý nói riêng cũng phải tuân thủ các quy định này. Đồng thời thể chế chính trị quốc gia cũng ảnh hưởng tới đào tạo và phát triển nhân lực. - Nhân tố phát triển kinh tế: Chu kỳ kinh tế, chu kỳ kinh doanh có ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo và phát triển cán bộ quản lý. Khi kinh tế suy thoái, có nhiều hướng đi xuống thì Công ty phải tìm cách giảm chi phí sản xuất, giảm chi phí lao động như giảm giờ lao động trong tuần, trong tháng, cho các tổ chức khác thuê nhân lực hoặc có thể khuyến khích lao động về hưu sớm và không thay thế vị trí còn trống …Khi đó nhu cầu đào tạo của công ty là không cao. Ngược lại, khi kinh tế phát triển ổn định thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được chú trọng để đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất, áp dụng khoa học công nghệ mới … Nhân tố trình độ phát triển kinh tế ở các quốc gia cũng ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tại các quốc gia có nền kinh tế phát triển thì sự thay đổi nhanh chóng của khoa học công nghệ, sự cạnh tranh trong việc thu hút các lao động giỏi, tạo ra nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cao, còn tại các nước kém phát triển hơn thì nhu cầu này thường là thấp. - Nhân tố đặc điểm của đội ngũ lao động: là một nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Vì phải căn cứ trên đội ngũ lao động của mình thì mỗi tổ chức mỗi quốc, gia mới có thể xác định nhu cầu đào tạo, phát triển. Với những nước có nguồn lao động dồi dào nhưng trình độ chuyên môn thấp thì càng cần chú trọng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đặc biệt là đào tạo và phát triển cán bộ quản lý cao cấp. Cơ cấu đội ngũ lao động cũng ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cơ cấu lao động trẻ thì nhu cầu đào tạo, phát triển cao và ngược lại. - Nhân tố về trình độ khoa học kỹ thuật: Trước sự thay đổi nhanh chóng của khoa học kỹ thuật thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực càng được chú trọng vì người lao động cần cung cấp những kiến thức, kỹ năng mới để có thể sử dụng được những thiết bị mới được đưa vào sản xuất. Để có thể quản lý và điều hành đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao, dây truyền sản xuất hiện đại thì người quản lý cần được đào tạo và phát triển để có đủ năng lực của nhà quản lý trong thời kỳ mới. Ngoài ra còn nhiều nhân tố khác như đối thủ cạnh tranh, khách hàng hay văn hoá xã hội …cũng ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói chung và cán bộ quản lý nói riêng. 4.2. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp. Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong doanh nghiệp tác động trực tiếp đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Nhân tố đó là các nhân tố thuộc bản thân của doanh nghiệp như mục tiêu, chiến lược, đặc điểm sản xuất kinh doanh…. của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp có những đặc điểm riêng vì vậy công tác đào tạo và phát triển cán bộ quản lý tại mỗi nơi được tiến hành cũng khác nhau. 4.2.1. Quan điểm của lãnh đạo của công ty và các chính sác, chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động tiến hành đối với người lao động do vậy nó phải tuỳ thuộc vào quan điểm của lãnh đạo,chính sách về lao động, chiến lược dùng người của doanh nghiệp. Nếu quan điểm của lãnh đạo, chính sách về lao động và chiến lược dung người của Công ty coi trọng việc đào tạo hơn việc khuyến khích mọi người bằng biện pháp kinh tế và sử dụng lao động thuê ngoài thì nguồn kinh phí cho đào tạo sẽ được nâng lên, công tác đào tạo có điều kiện để có được kết quả cao. Ngược lại, Công ty coi trọng ciẹc thuê lao động bên ngoài và các khuyến khích tài chính coi nhẹ công tác đào tạo thì nguồn kinh phí cho đào tạo giảm, công tác đào tạo không có điều kiện để thu được các kết quả cao. 4.2.2. Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp. Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp sẽ quy định cách cư xử của các thành viên trong đó. Nếu doanh nghiệp coi trọng giá trị là sự phấn đấu của các cá nhân trong nghề nghiệp thì hiển nhiên công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được chú trọng, và ngược lại. 4.2.3. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chỉ là một công tác nhằm phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nó phải xuất phát từ đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như lĩnh vực kinh hoạt động và sản phẩm của Công ty. Những đặc điểm đó sẽ tạo ra yêu cầu về đội ngũ lao động. Trên cơ sở đó doanh nghiệp xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu. Công tác đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp phải căn cứ vào các điều kiện về máy móc thiết bị, cơ sở hạ tầng, thị trường .…của doanh nghiệp để xây dựng chương trình đào tạo cho hợp lý. II. Các phương pháp đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong doanh nghiệp. Phương pháp đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp rất phong phú và đa dạng. Ta có thể phân làm hai hình thức đào tạo chính như sau: 1. Đào tạo trong công việc. Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ được học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường được sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. 1.1.Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc. Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người hướng dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc có thể dùng trong các trường hợp sau: Người lao động chuyển sang một công việc mới hoặc mới được tuyển, hay đào tạo một nghề mới cho người lao động. Ưu điểm: - Đơn giản, dễ tổ chức, một người có thể chỉ dẫn được nhiều người do đó có thể đào tạo được nhiều lao động cùng một lúc. - Tiết kiệm được chi phí, doanh nghiệp không cần có phương tiện, cơ sở chuyên dụng như phòng học,…Mặt khác, quá trình học tập gắn liền với quá trình sản xuất tạo điều kiện cho người học có thể nắm được kỹ năng thực hiện công việc một cách nhanh chóng. Nhược điểm: - Người học nắm kiến thức lý luận không đầy đủ, không theo trình tự từ thấp đến cao, không hệ thống và học viên chịu ảnh hưởng nhiều phong cách làm việc của người hướng dẫn, có thể học luôn những thói quen xấu. - Người hướng dẫn thường thiếu kỹ năng sư phạm, hướng dẫn học viên không theo hệ thống làm giảm kết quả đào tạo. 1.2. Kèm cặp và chỉ bảo. Phương pháp này thường được dùng để giúp Cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Có ba cách kèm cặp là: Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp, kèm cặp bởi một cố vấn, kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn Đối tượng áp dụng: được dùng chủ yếu cho lao động quản lý trong các trường hợp người lao động mới được tuyển hoặc được chuyển sang một công việc khác Ưu điểm: Có thể tạo ra những người giỏi nhơn người hướng dẫn và người kèm cặp nắm rõ các yêu cầu của công việc nên hướng dẫn cho học viên tốt hơn. Nhược điểm: Người hướng dẫn không nhiệt tình hướng dẫn do lo sợ mất vị trí. 1.3. Luân chuyển công việc và thuyên chuyển công việc. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp mà tổ chức luân chuyển hoặc thuyên chuyển người lao động một cách có tổ chức từ việc này sang việc khác để họ mở rộng hiểu biết, tích lũy kinh nghiệm và kỹ năng làm việc hoặc chống lại tính đơn điệu của công việc. Ưu điểm: Sự luân phiên thay đổi công việc ngăn chặn những thái độ bất mãn đối với công việc, loại trừ cảm giác buồn chán, đơn điệu… Và là cơ sở để doanh nghiệp có thể bố trí lao động một cách linh hoạt, đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh Nhược điểm: Khi đào tạo theo phương pháp này cần chú ý thay đổi để tránh sự nhàm chán. Song phải hợp lý để tránh sự xáo trộn trong cơ cấu tổ chức làm ảnh hưởng đến các hoạt động khác. 2. Đào tạo ngoài công việc. Đào tạo ngoài công việc là hình thức đào tạo mà người học tách rời với công việc thực tế và gửi tới một môi trường học tập tách khỏi đối tượng lao động. 2.1. Gửi đến các lớp chính quy. Đây là phương pháp mà các học viên sẽ được gửi đến các lớp, trường của địa phương, trung ương để học. Ưu điểm: Người học viên học cả được một nghề, một cách có hệ thống cả kiến thức cơ sở lẫn chuyên môn từ thấp đến cao.Và không can thiệp tới việc thực hiện công việc của người ,của bộ phận khác. Nhược điểm: Phương pháp này rất tốn thời gian và chi phí. 2.2. Các bài giảng, thảo luận, hội nghị ngắn ngày. Thông thường các buổi thoả luận, hội nghị, đều có các chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm. Phương pháp này phù hợp với lao động quản lý, nó cung cấp cho học viên những kỹ năng chuyên môn nghề nghiệp hoặc kỹ năng quản lý như phân phối công việc, đặt khả năng đặt mục tiêu … Ưu điểm: Đơn giản dễ tổ chức, không đòi hỏi phương tiện trang thiết bị riêng. Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian. 2.3. Đào tạo chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính. Phương pháp này được thực hiện nhờ sự trợ giúp của máy tính, người ta sử dụng các trương trình phần mềm đào tạo được cài đặt sẵn để đào tạo nâng cao năng lực quản lý của học viên. Các học viên đóng vai ban quản lý của doanh nghiệp và phải dựa trên tình huống để ra các quyết định hợp lý. Ưu điểm: Thu hút được học viên tham gia. Rèn luyện khả năng dự đoán, phân tích và khả năng ra quyết định, khả năng làm việc theo nhóm. Nhược điểm: Kinh phí thực hiện cao.Các phương án rất hạn chế, cứng nhắc. 2.4. Đào tạo với sự trợ giúp của các phương tiện nghe nhìn. Phương pháp đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng một thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian như băng hình, băng tiếng, tài liệu … Ưu điểm: Dạy được nhiều người một lúc, học viên tự bố trí lịch học phù hợp. Nhược điểm: Lựa chọn phim mẫu, đầu tư bài giảng khó khăn và tốn kém. 2.5. Đào tạo theo kiểu “phòng thí nghiệm”. Đây là phương pháp đào tạo thích hợp cho lao động quản lý, thông qua các bài tập tình huống là các câu chuyện mô phỏng, các trò chơi quản lý, phân vai theo kịch bản. Phương pháp này giúp rèn luyện các kỹ năng quản lý, mở rộng hiểu biết cho các học viên. Ưu điểm: Trang bị đượccả lý thuyết và kỹ năng thực hành cho học viên Nhược điểm: tốn kém, và người xây dựng tình huống mẫu phải giỏi toàn diện. 2.6. Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ. Đây là phương pháp đào tạo giúp lao động quản lý biết cách sắp xếp, phân phối công việc một cách hợp lý, theo trình tự thích hợp lúc đầu giờ khi có quá nhiều công việc, người học viên nhận được nhiều loại công văn, giấy tờ và có trách nhiệm xử lý các văn bản đó thông qua việc phân tích một cách nhanh chóng để đưa ra trình tự các công việc sao cho kết quả. Ưu điểm: Được làm việc thật sự để học hỏi và có cơ hội rèn luyện kỹ năng làm việc và ra quyết định. Nhược điểm: Có thể ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc của bộ phận và có thể gây ra những thiệt hại. III. Tổ chức thực hiện công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một công tác quản lý nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mọi tổ chức. Quá trình xây dựng chương trình đào tạo phát triển là một chuỗi các giai đoạn liên tục và có thứ tự. Trong quá trình thực hiện tổ chức công tác đào tạo, phát triển luôn phải xem xét chương trình đó có phù hợp với mục tiêu đã đặt ra chưa nếu chưa thì chương trình đó phải được điều chỉnh lại và cũng phải đánh giá kết quả kinh tế của nó đem lại . Chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được thể hiện theo sơ đồ sau: Sơ đồ 1: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Xác định nhu cầu đào tạo Đánh giá (nếu cần thiết) Thực hiện Lựa chọn và đào tạo giáo viên Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp Dự tính chi phí đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Đánh giá kết quả của chương trình đào tạo. Xác định đối tượng đào tạo 1. Xác định nhu cầu đào tạo. Xác định nhu cầu đào tạo trả lời cho các câu hỏi: khi nào tiến hành đào tạo? bộ phận nào? loại lao động nào? loại kiến thức, kỹ năng nào cần đạt tới? Số lượng người cần đào tạo là bao nhiêu? Có thể nói đây là bước rất quan trọng không thể coi nhẹ. Các cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo là thông qua việc phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động. Đặc điểm riêng của công việc quản lý đó là không thể định lượng được khối lượng công việc một cách cụ thể. Do vậy việc xác định nhu cầu đào tạo, phát triển cho lao động quản lý có những nét đặc thù riêng. Nó phụ thuộc vào đặc điểm,chiến lược,chính sách sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là chính sách quản trị nguồn nhân lực. Để xác định được nhu cầu đào tạo và phát triển lao động quản lý, trưởng các bộ phận, phòng ban đánh giá các nhân viên dưới quyền, tìm ra điểm mạnh điểm yếu, trong thực hiện công việc của họ và dự đoán khả năng thăng tiến của người đó. Đồng thời cũng phải so sánh khả năng hiện tại của họ với yêu cầu công việc trong tương lai. Qua đó xây dựng các kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ lao động quản lý của doanh nghiệp giúp họ có thể hoàn thành tốt công việc trong tương lai phát huy các khả năng còn chưa được sử dụng của họ. 2. Xác định mục tiêu đào tạo. Mục tiêu đào tạo của một chương trình đào tạo là những kết quả cần phải đạt được của chương trình đào tạo đó về các mặt như kiến thức, kỹ năng cần đạt tới, số lượng, cơ cấu học viên, khoảng thời gian nào cần phải hoàn thành… Xác định đúng được mục tiêu đào tạo sẽ nâng cao được kết quả của chương trình đào tạo. Mục tiêu có thể là mục tiêu chung của toàn công tác đào tạo, phát triển của doanh nghiệp hoặc là mục tiêu của từng chương trình đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý. Mục tiêu càng cụ thể, càng chính xác bao nhiêu việc định hướng cho công tác đánh giá kết quả càng dễ dàng bấy nhiêu. Đánh giá được kết quả cần có mục tiêu.Và các mục tiêu đều phải tập chung phục vụ cho mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 3. Xác định đối tượng đào tạo. Đối tượng đào tạo là danh sách những học viên, những vị trí cần được đào tạo của chương trình đào tạo đó. Việc xác định đúng đối tượng đào tạo để đảm bảo đào tạo đúng người cần được đào tạo, đúng khả năng và nguyện vọng của họ, tránh tình trạng lầm lẫn gây lãng phí thời gian và tiền bạc. Để xác định được đúng đối tượng đào tạo, người xây dựng chương trình đào tạo cần phải trao đổi với những người lãnh đạo bộ phận, trưởng các phòng ban để biết được thực trạng thực hiện công việc, triển vọng nghề nghiệp, nhu cầu đào tạo của người lao động và xem lại tác dụng của các chương trình đào tạo trước. 4. Xác định nội dung đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Nội dung đào tạo là kế hoạch giảng dạy gồm các môn học, bài học được giảng dạy, các phương tiện phục vụ cho đào tạo, thời lượng của các môn học và việc phân bố các môn học trong suốt thời gian của khoá đào tạo. Nội dung đào tạo phải được thiết kế sao cho thoả mãn được các mục tiêu của chương trình đào tạo đã đặt ra và phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp. Phương pháp đào tạo có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả của toàn bộ chương trình đào tạo, do vậy doanh nghiệp cần phải thận trọng lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp. Người thiết kế cần phải căn cứ vào mục tiêu của chương trình đào tạo, nội dung đào tạo, đặc điểm sản xuất kinh doanh … của doanh nghiệp để xác định phương pháp đào tạo phù hợp nhất với doanh nghiệp. 5. Lựa chọn và đào tạo giảng viên. Các giảng viên tham gia giảng dạy có thể là của doanh nghiệp hoặc đi thuê bên ngoài, việc lựa chọn giảng viên phụ thuộc vào số lượng các học viên, phương pháp đào tạo… Việc chọn lựa giảng viên cho chương trình đào tạo là một trong những việc quan trọng nhất quyết định đến sự thành công của của mỗi chương trình đào tạo. Các giảng viên được lựa chọn dựa vào trình độ chuyên môn, khả năng sư phạm, kinh nghiệm, uy tín và đối với hình thức đào tạo trong công việc thì người giảng viên còn phải là người có kỹ năng tốt trong thực hiện công việc, giỏi chuyên môn. Giảng viên là người lao động trong doanh nghiệp mặc dù họ có kỹ năng và kinh nghiệm trong thực hiện công việc nhưng có thể họ chưa có khả năng sư phạm. Do vậy họ cần được đào tạo để biết cách tổ chức các kiến thức kỹ năng sẽ truyền đạt cho học viên một cách hợp lý, nâng cao kết quả đào tạo. Khi doanh nghiệp đi thuê các giảng viên giảng dạy bên ngoài thì việc đào tạo họ cũng rất cần thiết, để họ có thể nắm bắt được các điều kiện và yêu cầucụ thể của doanh nghiệp, từ đó họ lựa chọn kiến thức và phương pháp truyền đạt phù hợp. 6. Dự tính chi phí đào tạo. Các doanh nghiệp thường có quỹ đầu tư phát triển và kinh phí cho đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý được trích ra từ đây. Tuỳ thuộc vào quy mô và tình trạng hoạt động của doanh nghiệp mà quỹ này có tỷ trọng lớn hay nhỏ. Vì kinh phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một loại chi phí nên phải được dự tính ở mức độ hợp lý mà doanh nghiệp có thể chấp nhận được. Kinh phí đào tạo phụ thuộc vào nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo, phương pháp đào tạo và nó cũng quyết định đến phần nào đến kết quả của chương trình đào tạo. Do vậy nó phải ở mức hợp lý chứ không thể quá thấp làm ảnh hưởng đến kết quả đào tạo. Chi phí dành cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có thể gồm các chi phi sau: Chi phí về học phí, lương , mua tài liệu… cho người tham gia khoá đào tạo. Và các chi phí về việc mua sắm trang bị cơ sở vật chất lớp học, tiền lương cho người quản lý cùng một số chi phí có liên quan. 7. Tổ chức thực hiện và quản lý chương trình đào tạo. Sau khi đã xây dựng kế hoạch tổng thể về đào tạo và phát triển mà được chấp nhận thì doanh nghiệp sẽ triển khai thực hiện kế hoạch đó. Trong quá trình thực hiện kế hoạch tổng thể về đào tạo và phát triển, doanh nghiệp phải cung cấp đầy đủ các phương tiện cho khoá đào tạo và tiến hành hoạt động quản lý, theo dõi học viên, người giảng dạy để có các điều chỉnh kịp thời. 8. Đánh giá kết quả của chương trình đào tạo. Kết quả của chương trình đào tạo luôn là mối quan tâm hàng đầu của việc xây dựng chương trình đào tạo. Đánh giá kết quả của chương trình đào tạo xem nó có đạt được các mục tiêu đã đặt ra chưa, các kiến thức mà học viên thu thập được và việc ứng dụng kiến thức đó vào thực hiện công việc như thế nào, khâu nào là tốt, khâu nào chưa tốt, lý do vì sao lại có khâu chưa tốt để có thể rút ra kinh nghiệm cho các lần đào tạo sau. Mỗi phương pháp đào tạo có thể lựa chọn các hình thức đánh giá kết quả khác nhau. Việc xác định đúng phương pháp đánh giá kết quả đào tạo cho ta biết được chính xác hiệu qủa mà chương trình đó mang lại.Thông thường có các hình thức đánh giá kết quả chương trình đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý như sau: - Phân tích thực nghiệm. Phương pháp này được tiến hành dựa trên kết quả thực hiện công việc của hai nhóm có kết quả thực hiện công việc tương tự nhau, chọn một nhóm tham gia vào chương trình đào tạo. Sau quá trình đào tạo, so sánh kết quả thực hiện công việc của hai nhóm đó. Nếu nhóm được đào tạo có kết quả thực hiện tốt hơn hẳn nhóm chưa được đào tạo thì ta kết luận chương trình đào tạo đó có kết quả và ngược lại. Phương pháp này đơn giản, tốn ít chi phí và thời gian nhưng kết quả lại không cao và không nói lên được vấn đề tồn tài của chương trình đào tạo. - Phương pháp đánh giá kết quả dựa vào những thay đổi của học viên. Phương pháp này dựa vào những sự thay đổi trong thực hiện của các học viên so với kết quả thự hiện công việc trước đây của họ và mục tiêu đào tạo. So sánh dựa trên những nhận xét của người lãnh đạo bộ phận trực tiếp của học viên về sự tiến bộ của họ. Phương pháp này có ưu điểm , nhược điểm giống với phương pháp phân tích thực nghiêm nhưng kết quả chính xác hơn. -Phương pháp đánh giá kết quả thông qua bài kiểm tra. Thời gian tiến hành bài kiểm tra có thể là định kỳ, cuối kỳ hoặc giữa kỳ người quản lý có thể cho học viên thực hiện các bài kiểm tra về các kiến thức, kỹ năng đã được học. Kết quả của chương trình đào tạo chính là tỷ lệ các học viên đạt yêu cầu của khoá đào tạo. Phương pháp này có ưu điểm là khá chính xác, có thể phản ánh được một số vấn đề tồn tại của chương trình đào tạo. Nhưng có nhược điểm là tốn chi phí thiết kế, tiến hành bài kiểm tra, có khoảng cách giữa lý thuyết và thực hiện công việc trong thực tế. - Phương pháp đánh giá dựa vào phản ứng của học viên. Phương tiện để tiến hành đánh giá của phương pháp này là bảng hỏi để tìm hiểu ý kiến của học viên sau khoá học. Các câu hỏi trong bảng hỏi phải được thiết kế dễ hiểu, đầy đủ và có câu hỏi mở giúp học viên được bày tỏ ý kiến riêng của họ. Thông thường các câu hỏi có thể về các vấn đề: Sự phù hợp của khoá học với thời gian, công việc của học viên; Ý kiến đánh giá của học viên về những kiến thức, kỹ năng và cách truyền đạt của người giảng dạy; Những kiến thức mà học viên thu thập được từ khoá học… Phương pháp này có ưu điểm là chính xác, phản ánh được cụ thể các tồn tại của khoá đào tạo. Nhưng tốn chi phí cho việc thiết kế và tiến hành điều tra bằng bảng hỏi, yêu cầu người thiết kế bảng hỏi phải có kỹ năng thiết kế bảng hỏi, và những ý kiến đánh giá này chỉ là chủ quan của học viên. Chương II: Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà. I. Giới thiệu khái quát về công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà. 1. Sơ lược về quá trình hình thành và phát triền của Công ty. Công ty cổ phần Đầu Tư Phát Triển Đô Thị & Khu Công Nghiệp Sông Đà sđược thành lập trên cơ sở cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước theo quyết định số 946/QD-BXD ngày 08/07/2003 của bộ trưởng bộ xây dựng. Trụ sở chính của công ty tại tầng 7 toà nhà Sông Đà, đường Phạm Hùng, Từ liêm, Hà Nội Tiền thân của công ty là công ty là công ty Đầu Tư Phát Triển Đô Thị &Khu Công Nghiệp Sông Đà, một công ty thành viên của tổng công ty Sông Đà, được thành lập theo quyết định số 17/TCT/VPTH ngày 12/09/2001 của Hội đồng quản trị Tổng công ty Sông Đà với chủ trương là phát triển đa dạng hoá ngành nghề xây dựng: Đầu tư phát triển các khu đô thị mới, khu công nghiệp và từng bước xây dựng thương hiệu Sông Đà - Đô Thị . Khi thành lập Công ty có 09 cán bộ, 03 ban nghiệp vụ, sau 5 năm xây dựng và phát triển toàn công ty đã có 04 ban quản lý, 02 xí nghiệp trực thuộc, 01 chi nhánh và 06 phòng chức năng trực thuộc khối văn phòng công ty. Bằng nhiều biện pháp khuyến khích thu hút Công ty đã thu hút được nhiều cán bộ, kỹ sư, thạc sỹ có năng lực và có kinh nghiệm. Tổng số CBCNV hiện nay của Công ty là 335 người. Từ chỗ đầu tư 01 dự án khu đô thị mới Mỹ Đình - Mễ Trì với quy mô 36,8 ha và một số dự án khác tại thành phố Hà Nội cho đến nay Công ty đã xúc tiến đầu tư và đầu tư một số dự án khác ở các tỉnh, thành phố với quy mô diện tích đất của toàn bộ các dự án lên đến gần 3000 ha: - Khách sạn Sông Đà Hạ Long, Đồi Hòn Gai, khu du lịch sinh thái Đảo Ngọc Vừng -tỉnh Quảng Ninh. - Khu đô thị mới Nam An Khánh -tỉnh Hà Tây. - Đại lộ Trần Hưng Đạo - tỉnh Hoà Bình. - Khu đô thị mới Tiến Xuân - tỉnh Hoà Bình. - Khu dân cư Nhơn Trạch - tỉnh Đồng Nai. - Một số dự án đang xúc tiến đầu tư tại các tỉnh thành phố khác như: thành phố - Kinh doanh xuất nhập khẩu thiết bị, máy móc. 2. Chức năng nhiệm vụ của công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà. Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà thuộc Tổng công ty Xây dựng Sông Đà là một doanh nghiệp cổ phần, có tư cách pháp nhân, hoạt động theo Luật doanh nghiệp và điều lệ công ty. Công ty chính thức được thành lập năm 2003 từ ban quản lý dự án khu đô thị Mễ Đình -Mễ Trì thuộc Tổng công ty xây dựng Sông Đà. Công ty hoạt động theo chế độ hạch toán độc lập, có tài khoản, có quan hệ tín dụng với Ngân hang và có con dấu riêng. Vốn của công ty do các cổ đông đóng góp, trong đó cổ phần của Tổng công ty xây dựng Sông Đà là rất lớn và đại diện của Tổng công ty là chủ tịch hội đồng quản trị của Công ty. Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và khu công nghiệp Sông Đà có chức năng điều hành các hoạt động đầu tư của công ty và tư vấn các công trình xây dựng, ngoài ra công ty còn kinh doanh một số các dịch vụ khác như nhà hàng , khách sạn và một số dịch vụ. Nhiệm vụ của Công ty cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà là thực hiện đầu tư, tư vấn thiết kế và kinh doanh khai thác các dịch vụ của các công trình xây dựng như nhà hàng, khách sạn và các khu đô thị. Cụ thể như sau: - Thu thập thông tin và lập hồ sơ đấu thầu với bản thiết kế cơ sở, quy hoạch tổng thể và tổng chi phí. - Thiết kế công trình một cách chi tiết và dưa ra các yêu cầu cụ thể để mời đấu thầu với các đơn vị thi công. - Lựa chọn đơn vị thi công với từng bộ phận công trình. - Kiểm định chất lượng các công trinh và nghiệm thu dưa vào khai thác sử dụng. 3. Những đặc điểm của Công ty ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong Công ty. 3.1. Bộ máy quản lý của Công ty. Trong bộ máy tổ chức của Công ty, Hội đồng cổ đông có quyển lực cao nhất và hội đồng quản trị trực tiếp ra các quyết định về chiến lược kinh doanh của Công ty. Tổng giám đốc tham khảo ý kiến của 04 Phó tổng giám đốc và 06 phòng chức năng trực tiếp điều hành, quản lý 02 xí nghiệp, 04 ban quan lý và 01 chi nhánh. Sơ đồ 2: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý. Hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc Kỹ thuật-chất lượng Phó tổng giám đốc Kinh tế - Kế hoạch Phó tổng giám đốc Đầu tư Phòng Đầu tư Phòng Quản lý kỹ thuật Phòng Tài chính kế toán Phòng Kinh doanh Phòng Kinh tế kế hoạch Phòng tổ chức Hành chính BQL Các DA Hà Tây BQL Các DA Hà Nội BQL Các DA Hoà Bình Xi nghiệp TVDT & Thiết kế BQL Các DA Q.Ninh Chi nhánh Miền Nam Xi nghiệp KDKT dịch vụ ĐT Phó tổng giám đốc Tư vấn - Thiết kế  Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty là một sơ đồ cơ cấu trực tuyến - tham mưu. Theo cơ cấu này, người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm đối với người thừa hành trực tiếp của mình, khi gặp các vấn đề phức tạp người lãnh đạo phải tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở bộ phận tham mưu giúp việc. Kiểu cơ cấu này cho phép người lãnh đạo tận dụng được những tài năng, chuyên môn của các chuyên gia, nhưng đòi hỏi người lãnh đạo phải tìm kiếm được các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực. Và thời gian ban hành các quyết định Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty phần nào giúp lãnh đạo phát hiện ra những người cần đào tạo và những bộ phận còn yếu cần được bồi dưỡng để nâng cao trình độ. Và có ảnh hưởng nhất định đối với quan điểm của lãnh đạo Công ty. 3.2. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty. Trước hết ta nói về các sản phẩm của Công ty. Sản phẩm của Công ty là các bản thiết kế, Công trình xây dựng và khu đô thị… Nhìn chung, sản phẩm của Công ty là sản phẩm có hàm lượng trí tuệ cao và có trị giá lớn, thời gian thu hồi dài. Lĩnh vực kinh doanh của Công ty chịu nhiều ảnh hưởng của biến động thị trường về đất đai- một thị trường rất “nóng bỏng” và những thay đổi trong chính sách của Nhà nước về đất đai và đầu tư. Mặt khác đây cũng là lĩnh vực có sự cạnh tranh gay gắt không chỉ với các doanh nghiệp trong nước mà với cả các doanh nghiệp nước ngoài. Về trang thiết bị đầu tư cho một lao động tính trung bình là 5 triệu đồng, giá trị tài sản mà trung bình một người lao động phải quản lý là 7 tỷ đồng. Qua con số đó ta có thể thấy trang thiết bị trong Công ty khá hiện đại, và năng lực làm việc mà công việc yêu cầu cũng cao. Chính vì vậy đòi hỏi đội ngũ lao động của Công ty phải giỏi về nghiệp vụ chuyên môn, am hiểu và vận dụng sáng tạo trong công tác quản lý. Nhằm cung cấp các thông tin cần thiết một cách kịp thời và tốc độ truyền thông tin trong tổ chức phải nhanh chóng để không bị bỏ lỡ cơ hội đầu tư.Đây là một điều kiện thuận lợi thúc đẩy cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói chung và Cán bộ quản lý nói riêng. 3.3. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh là một nhân tố ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói chung và Cán bộ quản lý nói riêng. Một đơn vị có kết quả kinh doanh tốt sẽ có điều kiện để chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý hơn các công ty khác. Một công ty có kết quả kinh doanh quá kém đến mức chuẩn bị phá sản thì không thể có điều kiện để đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý. Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (theo báo cáo tài chính hàng năm của phòng tài nhân lực chính- kế toán) ĐVT: 106đ Chỉ tiêu 2004 2005 2006 Tốc độ tăng 2005 2006 Doanh thu 387000 453000 574700 19,85% 26,87% Lợi Nhuận 36700 72000 109000 96,18% 51,39% Quỹ lương 2416,354 2820,560 3492,476 16,73% 23,82% Số lao động 324 343 351 5,86% 2,33% Năng suất ldtb 1167 1321 1637 13,20% 23,92% Tiền lương bq 2,512710 2,741 070 3,316 699 10,26% 21,0% Qua số liệu trên cho thấy doanh thu, lợi nhuận của Công ty qua hàng năm tăng lên, điều đó cho thấy Công ty trong gian đoạn phát triển. Năng suất lao động của Công ty và tiền lương bình quân tăng tương đối cao so với tình hình chung của các doanh nghiệp trong nước chứng tỏ Công ty hoạt động kết quả và đời sống cán bộ công nhân viên khá ổn định. Đây là dấu hiệu tốt tác động tích cực đến công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong Công ty. Bởi vì Công ty có phát triển, đời sống có đảm bảo thi người lao động sẽ yêu quý tổ chức, yêu quý công việc của mình hơn và muốn cố gắng hết mình trong công việc. Chính vì mong muốn hoàn thành công việc tốt hơn họ sẽ có nguyện vọng được đào tạo nâng cao trình độ. Mặt khác, doanh nghiệp có kết quả cao thì có điều kiện để đầu tư tốt cho công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý. 3.4. Đặc điểm Nguồn nhân lực trong công ty. 3.4.1. Quy mô, cơ cấu đội ngũ lao động. Quy mô, cơ cấu lao động là một trong các nhân tố có tác động rất lớn đến công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý. Trình độ quản lý là quan trọng nhưng đối với một công ty có quy mô lao động lớn thì trình độ quản lý của những Cán bộ quản lý phải cao, đặc biệt là Cán bộ quản lý cao cấp. Theo số liệu phòng Tổ chức -Hành chính công ty cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp năm 2006 có 351 lao động được biên chế chính thức, lao động thuê ngoài trung bình là 70 người. Bảng 2: Cơ cấu lao động theo giới và tuổi.(Theo số liệu phòng tổ chức hành chính) ĐVT: người Năm 2004 2005 2006 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Tổng LĐ 324 100 343 100 351 100 1.Theo giới Nam 241 74,38 253 73,76 251 71,51 Nữ 83 25,62 90 26,24 100 29,49 2.Theo tuổi 18-25 2 0,62 7 2,04 8 2,28 25-35 267 82,41 282 82,21 280 79,77 35-45 24 7,40 27 7,87 37 10,54 45-55 21 6,48 18 5,25 18 5,13 55-60 9 2,78 8 2,33 8 2,28 60+ 1 0,31 1 0,30 0 0 Nhìn chung đội ngũ lao động trong Công ty trẻ, lao động dưới 45 tuổi chiếm tới hơn 90% , lao động nữ có tỷ trọng thấp(chiếm chưa đến 30%). Lao động nữ và lao động dưới 45 tuổi có xu hướng tăng lên. Lao động trẻ có khả năng tiếp thu khoa học công nghệ hiện đại nhanh; Đây chính là điều kiện thuận lợi cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói chung đạt kết quả cao. Nhưng lao động thường thiếu kinh nghiệm và thường có mong muốn được nâng cao trình độ hơn những người lớn tuổi. Chính điều này có thể làm cho nhu cầu đào tạo của Công ty lớn hơn,và kết quả đào tạo cao hơn. Đó là một thuận lợi cho công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong Công ty. 3.4.2. Chất lượng nguồn nhân lực trong Công ty Chất lượng nguồn nhân lực của công ty là một trong các nhân tố ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý. Công ty cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà có đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao (lao động có trình độ đại học và trên đại học chiếm gần 80% số lao động của Công ty). Lao động có trình độ chuyên môn cao là cơ sở thuận lợi cho công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý. Bởi vì đối với doanh nghiệp có đội ngũ lao động có trình độ cao thì nhu cầu đối với Cán bộ quản lý có trình độ cao càng lớn. Bảng 3: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo. Chỉ tiêu 2004 2005 2006 Tổng CBCNV 324 343 351 1. Công nhân 73 74 74 Bậc 3+4 26 25 23 Bậc 5+6 40 41 42 Bậc 7 7 8 9 2. CBQL 251 269 277 Trên đại học 9 12 13 Đại học 242 257 264 (nguồn: phòng Tổ chức – Hành chính) Qua số liệu trên ta thấy: - Về Công nhân: tỷ trọng công nhân có xu hướng giảm dần, từ 22,53% năm 2004 đến năm 2006 còn 21,08%. Trong đó, công nhân bậc 3 và 4 có xu hướng giảm còn công nhân bậc 5 đến bậc 7 có xu hướng tăng lên. - Về Cán bộ quản lý: tỷ trọng cán bộ quản lý trong Công ty đang có xu hướng tăng lên, năm 2004 lao động quản lý chiếm 77,47% đến năm 2006 đã lên tới 78,91%. Trong đó tỷ trọng những người trên đại học có xu hướng tăng nhẹ. Nhìn chung, đây là một công ty có đội ngũ lao động có trình độ cao, lao động quản lý chiếm đa số. Đó là nét rất riêng của đội ngũ lao động trong Công ty, đòi hỏi một đội ngũ lao động quản lý có trình độ cao đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh. Có lẽ vì vậy công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong Công ty được quan tâm và đầu tư một cách đặc biệt. Đó là một trong các điều kiện thúc đẩy công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý phát triển. II. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong Công ty. 1. Tình hình thực hiện công tác đào tạo trong thời gian qua. 1.1. Quy mô đào tạo. Công ty cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà là một công ty trẻ, được hình thành từ Ban quản lý khu đô thị Mỹ Đình -Mễ Trì thuộc Tổng công ty xây dựng Sông Đà từ năm 2003. Nhìn chung quy mô lao động của Công ty không lớn. Vì vậy quy mô đào tạo của Công ty lớn so với quy mô lao động của Công ty nhưng so với các doanh nghiệp khác thì còn hạn chế. Bảng 4: Quy mô đào tạo Cán bộ quản lý qua các năm. ĐVT: lượt người. TT Hình thức đào tạo 2004 2005 2006 số lượng % số lượng % số lượng % I Đào tạo trong công việc 15 5 12 4 5 1,5 II Đào tạo ngoài công việc 282 95 292 96 340 98,5 1. Mở lớp cạnh doanh nghiệp 223 75 215 71 146 46.5 2 Đào tạo tập trung 59 20 77 194 52 Tổng 297 100 304 100 345 100 Nguồn : Báo cáo về công tác đào tạo, phát triển Cán bộ quản lý các năm 2004, 2005,2006. Qua bảng số liệu thấy quy mô đào tạo ngày càng tăng, quy mô đào tạo của doanh nghiệp so với quy mô lao động trong Công ty là lớn, hình thức trong công việc chiếm tỷ trọng nhỏ và ngày càng giảm. Hình thức đào tạo ngoài công việc tăng lên , trong đó hình thức đào tạo tại lớp cạnh doanh nghiệp chiếm đa số nhưng có xu hướng giảm dần, đào tạo tập trung có xu hướng tăng lên. 1.2. Cơ cấu đào tạo theo lĩnh vực. Bảng 5: Cơ cấu đào tạo Cán bộ quản lý theo lĩnh vực. ĐVT: lượt người Lĩnh vực 2004 2005 2006 Tốc độ tăng 2005 2006 Kinh tế 40 45 50 12,5 11,1 Kỹ thuật 220 253 280 15,0 10,7 Hành chính 37 16 15 -56,7 -6,3 Tổng 297 304 345 2,4 13.4 Nguồn: Báo cáo công tác đào tạo, phát triển Nguồn nhân lực các năm 2004, 2005, 2006. Xét về số lượng tuyệt đối thì đào tạo lĩnh vực kinh tế và kỹ thuật có xu hướng tăng lên còn lĩnh vực hành chính giảm xuống đáng kể nhất là năm 2005(giảm tới 56,7%). Nhưng xét về tỷ trọng đào tạo lĩnh vực kinh tế và kỹ thuật có tăng lên, nhưng tốc độ tăng giảm nhẹ. Qua số liệu trên, có thể năm 2005 Cán bộ quản lý hành chính đã phần nào đáp ứng được yêu cầu của công việc còn Cán bộ quản lý kinh tế và kỹ thuật thì vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của sản xuất; Hoặc cũng có thể cơ cấu đào tạo năm 2004 là một cơ cấu đào tạo không hợp lý vì lượng lao động quản lý hành chính quá lớn so với nhu cầu thực tế tại công ty nên năm 2005 đang có sự hiệu chỉnh. Mặt khác ta thấy, về số lượng Cán bộ quản lý kỹ thuật được đào tạo nhiều nhưng hàng năm vẫn tăng với số lượng lớn nhất(năm 2005 tăng 33 lượt người, năm 2006 là 27 lượt người). Điều đó cho thấy nhu cầu Cán bộ quản lý kinh tế kỹ thuật của Công ty còn thiếu, đặc biệt là Cán bộ quản lý kỹ thuật. Cơ cấu đào tạo phải căn cứ yêu cầu cụ thể của sản xuất kinh doanh. Một cơ cấu đào tạo hợp lý là cơ cấu tạo được đội ngũ lao động hợp lý; Tức là lĩnh vực nào thiếu thì được đào tạo và đã đào tạo lĩnh vực nào là lĩnh vực đó thiếu. Ngược lại, một cơ cấu đào tạo không hợp lý là đào tạo lĩnh vực không cấn nhưng lĩnh vực cần lại không đào tạo. Muốn biết được cơ cấu đào tạo có hợp lý không ta phải dựa vào cơ cấu lao động cần thiết trong tổ chức hiện tại và trong tương lai. Qua bảng cân đối nhân lực của Công ty (phụ lục 03) thì cơ cấu đào tạo năm 2004 là không hợp lý vì lao động quản lý hành chính quá nhiều, cơ cấu đào tạo các năm sau hợp lý hơn. 1.3. Chất lượng của công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý. Chất lượng của công tác đào tạo Cán bộ quản lý được tính dựa trên mức độ đáp ứng của công việc của những lao động đã qua đào tạo và kết quả của khoá đào tạo. Bảng 6: Bảng tổng kết thành tích học tập Cán bộ quản lý. ĐVT: % Xếp loại 2004 2005 2006 Trung bình 30 17 8 Khá 60 72 80 Giỏi 8 9 10 Xuất sắc 2 2 2 Nguồn: Báo cáo công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong các năm2004, 2005,2006. Qua số liệu trên ta thấy công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý của Công ty chưa thật sự tốt. Lựa chọn phương pháp đào tạo, giảng viên, và xây dựng nội dung đào tạo chưa phù hợp với đối tượng đào tạo. Chính vì vậy thành tích học tập của học viên vẫn còn tồn tại học viên xếp loại trung bình, và tỷ trọng học viên xếp loại khá giỏi vẫn còn thấp( năm cao nhất cũng chỉ chiếm 12%). Bảng 7: Mức độ phù hợp công việc của Cán bộ quản lý trước và sau khi đào tạo. ĐVT: % Mức độ phù hợp 2004 2005 2006 Trước Sau Trước Sau Trước Sau 1.Rất phù hợp 3 4 4 5 5 6 2.Phù hợp 37 39 35 37 39 42 3.Tương đối phù hợp 53 52 55 54 51 50 4.Không phù hợp 7 5 6 4 5 3 Nguồn: Phòng tổ chức – Hành chính Qua số liệu trên cho thấy số lượng lao động được qua đào tạo mức độ phù hợp công việc có tăng lên và lượng lao động không phù hợp công việc có giảm, tuy nhiên còn hạn chế. Có thể nói, công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý ở Công ty đã đạt được một thành tích nhất định góp phần làm tăng kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Nhưng kết quả thu được từ công tác này còn chưa cao. Đó có thể do một số những hạn chế trong tiến trình tổ chức, thực hiện công tác đào tạo, cũng có thể do một số nguyên nhân khác như chưa tạo được động lực trong lao động, …. Chúng ta cùng tìm hiểu về tiến trình tổ chức, thực hiện công tác đào tạo Cán bộ quản lý ở Công ty để có thể biết được nguyên nhân thật sự đã làm giảm kết quả đào tạo. 2. Tiến trình tổ chức, thực hiện công tác đào tạo Cán bộ quản lý tại công ty cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà. Sơ đồ 3: Quy trình tổ chức thực hiện công tác đào tạo Cán bộ quản lý. Quy định mở lớp hoặc chấp nhận kế hoạch đào tạo Kế hoạch sản xuất đơn vị Đánh giá chương trinh đào tậo Nhu cầu đào tạo đơn vị Kế hoạch sản xuất kinh doanh Tổ chức thực hiện và quản lý Xác định đối tượng đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo Nhu cầu đào tạo của Công ty Xác định chương trình đào tạo Nguồn: Quy chế tổ chức đào tạo, phát triển 9/2005 của phòng tổ chức hành chính 2.1. Xác định nhu cầu đào tạo. Xác định nhu cầu đào tạo Cán bộ quản lý được đánh giá là một trong những bước quan trọng nhất của trình tự tổ chức xây dựng kế hoạch về đào tạo và phát triển. Nhu cầu đào tạo và phát triển phải được xác định chính xác dựa trên yêu cầu của sản xuất kinh doanh tránh gây ra lãng phí tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp. Việc xác định nhu cầu đào tạo Cán bộ quản lý của Công ty căn cứ vào các cơ sở sau: - Tình hình sản xuất kinh doanh, kế hoạch sản xuất kinh doanh và ứng dụng những kỹ năng mới vào sản xuất kinh doanh trong thời gian tới. Từ đó, rút ra nhu cầu đào tạo cho từng bộ phận Công ty. - Dựa trên ý kiến về nhu cầu đào tạo về ngành nghề cần được đào tạo cũng như kỹ năng cần thiết đối với một vị trí nào đó của ban lãnh đạo. - Nhu cầu đào tạo cũng có thể được xác định dựa vào sự tự nguyện của người lao động, có nhu cầu nâng cao trình độ kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ. Họ sẽ làm đơn xin Giám đốc duyệt. Sơ đồ 5: Quy trình xác định nhu cầu đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý của Công ty -Căn cứ vào đơn xin đi học của lao động -Căn cứ vào ý kiến của lãnh đạo. -Căn cứ vào nhu cầu của các bộ phận. -Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty. - Đơn vị quản lý trực tiếp cho ý kiến về nhu cầu của đơn vị mình đối với các vị trí và ngành nghề đào tạo. Gửi lên ban lãnh đạo của Công ty. Ban lãnh đạo Công ty xem xét sự phù hợp của các ngành nghề đào tạo với nhu cầu của Công ty. Và ra quyết định phê duyệt. Ví dụ như, trong năm 2007 Công ty có kế hoặch tăng doanh thu lên 20% so với năm 2006. Mà muốn đạt được như vậy thì doanh thu của xí nghiệp thiết kể phải tăng lên 7% so với mức hiện tại, tức là số bản thiết kế hoàn thành đạt tiêu chuẩn phải tăng hơn trước 150 bản. Để có thể thiết kế tăng thêm 150 bản thì cán bộ trong xí nghiệp cần là bao nhiêu, trình độ như thế nào? Và hiện tại thì có bao nhiêu người đã đáp ứng được yêu cầu? còn thiéu bao nhiêu người? họ thiếu kỹ năng gì? … Qua đó Giám đốc xí nghiệp thiết kế sẽ gửi lên phòng Tổ chức- Hành chính bản kế hoạch nhu cầu đào tạo của đơn vị mình. Mặt khác một số cán bộ trong công ty có thể tự viết đơn xin được đào tạo cụ thể kỹ năng, nghiệp vụ, hình thức đào tạo, và trình độ kỹ năng hiện tại , sau đó nộp về phòng Tổ chức -Hành chính. Ban giám đốc Công ty có thể đưa công văn về phòng Tổ chức – Hành chính về ngành nghề, hay kỹ năng cho một vị trí nào đó mà ban giám đốc cho rằng cần thiết. Phòng Tổ chức- hành chính có nhiệm vụ tổng hợp thành một danh sách cụ thể với các kỹ năng , nghiệp vụ cần được đào tạo và trình lên giám đốc. 2.2. Xác định mực tiêu đào tạo. Mực tiêu đào tạo của công ty xác định ở mức sơ sài, thường chỉ đặt ra ở mức độ thời gian đào tạo, số lượng đào tạo. Những yêu cầu về kiến thức chung chung, chưa đưa ra mục tiêu thật sự cụ thể. Bảng 8: Một số mục tiêu của các chương trình đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong Công ty. TT Tên chương trình đào tạo Yêu câu A Khoá do Công ty tự ở lớp 1 Tiếng Anh nghe nói cho các cán bộ có trình độ C Cán bộ sau khoá học có thể làm việc được với các chuyen gia nước ngoài 2 Tin học văn phòng & ứng dụng tin học trong các lớp quản lý Sử dụng thành thạo tin học văn phòng & ứng dụng tin học trong quản lý B Các khoá học cho học viên tại các cơ sở đào tạo bên ngoài. 1 Thạc sĩ , tiến sĩ, đại học Đạt loại khá trở lên 2 Các khoá học về công nghệ mới Có khả năng triển khai công nghệ vào công việc Nguồn kề hoạch đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý của Công ty từ năm 2004 đến 2006. Xác định mục tiêu đào tạo chưa được coi như một bước trong chương trình đào tạo và nó cũng chưa được quy định thành hệ thống văn bản về đào tạo của Công ty trong quy trình quản lý theo chứng chỉ ISO mà Công ty đã xây dựng và thực hiện. Các yêu cầu đối với học viên cũng mới chỉ được đưa ra theo cảm tính của người xây dựng, chủ yếu dành cho các khoá đào tạo tin học, ngoại ngữ, công nghệ mới và nó cũng chưa được sử dụng vào công tác đánh giá kết quả của chương trình đào tạo . 2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý . Sau khi có kế hoạch sản xuất kinh doanh, trưởng các bộ phận trực thuộc sẽ dựa trên nhu cầu về lao động của bộ phận mình, các điều kiện cụ thể của toàn bộ phận để xác định các đối tượng cho đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý gửi đến phòng Tổ chức –Hành chính. Để việc lựa chọn đối tượng cho đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý nhằm nâng cao kết quả cho đào tạo, phát triển thì trưởng các đơn vị phòng ban thông qua việc theo dõi và đưa ra các đánh giá về khả năng chuyên môn nghề nghiệp của những người nhân viên thuộc cấp của mình trường hợp đào tạo sử dụng công nghệ, thiết bị mới áp dụng cho mọi nhân viên liên quan đên công nghệ mới đó. Nhìn chung, đối tượng được lựa chọn trước hết phải thoả mãn các điều kiện sau: - Trước hết phải là người thực hiện tốt công việc hiện tại. - Phải là người có khả năng phát triển trong tương lai lên các vị trí công việc cao hơn hoặc việc mà người đó đảm nhận sẽ có sự thay đổi trong thời gian tới. - Ngoài ra, nhân viên phải có nguyện vọng được đào tạo, phát triển, có khả năng chi trả một phần kinh phí đào tạo (nếu khoá học nhiều hơn 10tr). Và phải có độ tuổi đảm bảo cho sự tiếp thu khoa học công nghệ cũng như có thể ứng dụng nó trong sản xuất một thời gian không quá ngắn. Đồng thời, trưởng cá bộ phận cũng căn cứ vào hồ sơ nhân viên để xem xét người nhân viên đó có đủ điều kiện tham gia các khoá đào tạo dự định của Công ty không (với những khoá đào tạo có điều kiện) để đưa ra quyết định lựa chọn đối tượng đào tạo đưa danh sách lên Công ty. Hồ sơ nhân viên gồm các thông tin sau: Các thong tin về quá trình thực hiện công việc của cá nhân; Các văn bằng, chứng chỉ về trình độ chuyên môn(bản phôtô); Các chứng chỉ tin học, ngoại ngữ(nếu có); Các chứng chỉ các khoá học khác do Công ty đào tạo, hỗ trợ. Đối tượng được quan tâm chú ý nhất trong công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý chính là những người truởng các bộ phận. Bởi thông thường họ là người có nhiều điều kiện thich hợp với công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý. Theo quy định của Công ty, mẫu biểu xác định đối tượng đào tạo của các dơn vị gửi phòng Tổ chức – Hành chính bao gồm những thông tin sau: Bảng 9: Mẫu biểu xác định đối tượng đào tạo của các đơn vị. KẾ HOẠCH NHU CẦU ĐÀO TẠO NĂM……… ĐƠN VỊ:…………………………………………. TT Nội dung đào tạo. Họ tên Hình thức Thời gian thực hiện Dự kiến kinh phí Ghi chú A Nhu cầu đào tạo do Công ty tổ chức 1 Chương trình đào tạo trong nước - Chuyên môn - Tin học - Tiếng Anh 2 Chương trình đào tạo nước ngoài - Thiết kế xây dựng - Đầu tư và phân tích thị trường - Tổ chức và quản lý kinh tế - Đào tạo cao học B Nhu cầu đào tạo do đơn vị tự tổ chức, ghi cụ thể các chương trình dự kiến đào tạo theo nhu cầu của công việc. Ghi chú: Về đào tạo chuyên môn trong nước đề nghị các đơn vị nêu rõ đơn vị mình cần làm đào tạo về nội dung gì, số lượng người tham gia, thời gian thực hiện và dự kiến kinh phí…. Ngày… tháng…. Năm Trưởng đơn vị Nguồn: theo QĐ của Hội đồng quản trị về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Phòng Tổ chức – Hành chính nhận được bản danh sách của các đơn vị trực thuộc, bộ phận phụ trách về đào tạo của phòng sẽ tiến hành cân đối lại nhu cầu tổng thể của toàn Công và điều kiện thực tế của Công ty mà phân phối nhu cầu đào tạo cho các đơn vị từ đó có thể đưa ra thứ tự các đối tượng ưu tiên được đào tạo, xác định lại các đối tượng được chọn từ bản đề nghị của các đơn vị trình giám đốc phê duyệt. 2.4. Xây dựng nội dung và lựa chọn phương pháp đào tạo, phát triển. 2.4.1. Xây dựng nội dung. Công ty hầu như không chú trọng đến việc xây dựng một nội dung đào tạo cho hoạt động đào tạo, phát triển của mình. Phần lớn các nội dung đào tạo đều được xây dựng dựa trên giáo viên hướng dẫn mà không có sự tham gia của Công ty. Công ty chỉ xây dựng chương trình đào tạo đơn giản như: các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ, đào tạo an toàn, vệ sinh lao động ….Điều này được lý giải bằng việc lựa chọn phương pháp đào tạo ở Công ty. 2.4.2. Lựa chọn phương pháp đào tạo. Lựa chọn phương pháp đào tạo là một bước quan trọng quyết định kết quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Công ty cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà thường áp dụng các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sau: - Nhóm phương pháp đào tạo trong công việc: Nhóm phương pháp này ít được Công ty chú ý, thường áp dụng với những cán bộ mới về Công ty. - Nhóm phương pháp đào tạo ngoài công việc: Trong nhóm phương pháp này Công ty sử dụng các phương pháp sau: + Phương pháp đào tạo ngắn hạn ở nước ngoài: Khi có nhu cầu đào tạo bồi dưỡng Cán bộ hợp tác quốc tế. Công ty sẽ cử một số cán bộ đi tham gia các khoá đào tạo ngắn hạn ở nước ngoài, nhằm đáp ứng những nhu cầu về kiến thức, kỹ năng làm việc tiên tiến, hiện đại mở mang kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cũng như các kiến thức xã hội cần thiết khác. Trong những năm gần đây Công ty thường hợp tác đào tạo các khoá về thiết kế xây dựng, phân tích thị trường đối với các nước như Trung Quốc, Nhật Bản, Ý và đã hợp tác đào tạo được khá nhiều cán bộ phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên phương pháp này đòi hỏi chi phí tốn kém và Công ty phải không ngừng mở mang các mối quan hệ quốc tế nên cũng ít được sử dụng. + Phương pháp gửi đi đào tạo tại các trường chính quy: Phương pháp này được Công ty áp dụng nhiều nhất, hầu hết người lao động của công ty được tham gia đào tạo bằng phương pháp này. Công ty tạo điều kiện cho người lao động về thời gian, vẫn trả lương trong thời gian người lao động đi đào tạo và còn hỗ trợ kinh phí đào tạo. Ngoài ra, Công ty còn tổ chức các lớp đào tạo trong vòng 2 tuần đầu cho lao động mới về các biện pháp vệ sinh, an toàn lao động , các quy định về bảo hộ lao động. Chương trình đào tạo này sẽ giúp cho Cán bộ quản lý mới về Công ty hiểu hơn về Công ty cũng như có một kiến thức nhất định về an toàn lao động tạo điều kiện tốt cho công việc sau này. Các hình thức đào tạo mà công ty sử dụng được thể hiện chi tiết qua bảng sau: Bảng 10: Các hình thức đào tạo Cán bộ quản lý.( ĐVT:lượt người) Hình thức đào tạo 2004 2005 2006 Số lượng % Số lượng % Số lượng % I.Đào tạo trong công việc 1.Kèm cặp chỉ bảo 15 5 12 4 5 1,5 II.Đào tạo ngoài công việc 1.Tổ chức tại doanh nghiệp - Tiếng Anh 104 35 9106 35 69 20 - Tin học 89 30 91 60 - Khoa chuyên đề ngắn hạn 30 10 18 17 - An toàn lao động - - - - - - 2. Đào tạo tập trung - Trong nước + Chuyên môn công nghệ mới + Thạc sĩ, Tiến sĩ 50 17 58 19 135 39 3 1 9 3 14 4 - Ngoài nước + Chuyên môn công nghệ mới + Thạc sĩ, Tiến sĩ 4 1,5 6 2 40 11,5 2 0,5 4 1 5 1,5 Tổng 297 304 345 Qua bảng trên, ta thấy Công ty chỉ áp dụng hình thức kèm cặp, tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi ở các trường chính quy. Nhìn chung, hình thức kèm cặp chiếm tỷ trọng ít và có xu hướng giảm, còn hai hình thức còn lại có xu hướng tăng lên, đặc biệt là hình thức tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp. 2.5. Lựa chọn và đào tạo giảng viên giảng dạy. Đội ngũ giảng viên tham gia giảng dạy của Công ty cho công tác đào tạo, phát triển Cán bộ quản lý gồm cả các giảng viên được mời từ các trường đại họ, các chuyên gia từ Tổng công ty xây dựng Sông Đà, từ các bộ, các hang của nước ngoài, Cán bộ quản lý có kinh nghiệm và trình độ chuyên môn phù hợp của Công ty. Theo quy chế về đào tạo và phát triển của Công ty thì chuyên viên về đào tạo , phát triển sẽ lựa chọn giáo viên tham gia giảng dạy dựa trên các tiêu chuẩn sau: - Có đủ năng lực chuyên môn trong lĩnh vực cần thiết. - Được các đơn vị trong Công ty tín nhiệm - Có khả năng thiết kế tài liệu, giảng dạy có hệ thống, dễ tiếp thu, có trách nhiệm, nhiệt tình. - Có kỹ năng phát hiện và giải quyết các vấn đề chất lượng cao. Với giảng viên là người lao động thuộc Công ty thì phải có thêm điều kiện phải là lao động có kết qủ thực hiện công việc tốt, có uy tín với đồng nghiệp. Trong quá trình đi mời giảng viên giảng dạy cho học viên của Công ty, chuyên viên phụ trách về đào tạo của mảng đó sẽ phải thoả thuận với các giảng viên về thù lao, nội dung, phương pháp truyền đạt, thời gian, địa điểm các quy định và yêu cầu của Công ty với khoá đào tạo mà người giảng viên phụ trách tuỳ thuộc vào công việc mà người giảng viên đó đảm nhận. Thông thường người giảng viên bên ngoài được mời là những người mà người phụ trách chương trình đào tạo quen biết đã tham gia các khoá đào tạo trước của Công ty ngoại trừ trường hợp có hợp đồng với bên cung cấp dịch vụ đào tạo, họ sẽ tự lựa chọn giảng viên theo yêu cầu của Công ty và mọi vấn đề liên quan như thù lao, thời gian, địa điểm… đều được thoả thuận trong hợp đồng. Sau khi mời được giảng viên, thì Công ty phải tiến hành phổ biến (đào tạo) cho giảng viên những kiến thức về thực tế của Công ty. Đối với các kỹ sư phụ trách thêm công tác đào tạo thì được đào tạo trong khoảng thời gian 3 tuần một khoá chính thức, 1 tuần bổ sung (nếu cần thiết). Tuy nhiên, hiện nay theo thống kê 2006, 1/2 số giảng viên là các lao động của Công ty vẫn chưa có đủ kỹ năng sư phạm và kinh nghiệm thực tế đã làm giảm kết quả của công tác đào tạo, phát triển lao động. Thù lao cho các giảng viên là lao động có trình độ của chính Công ty không nhiều vì nhiệm vụ tham gia giảng dạy ở Công ty được coi là một nhiệm vụ chính trong công việc của họ, mức thù lao các giảng viên này nhận được thường là khoảng 50.000 đồng/ ngày. Giảng dạy là mức lương thấp hơn nhiều so với mức lương ngày trung bình của họ nên cũng chưa thúc đẩy các giảng viên nhiệt tình trong công tác giảng dạy và biên soạn tài liệu cho phù hợp với tình hình mới. Đối với các giảng viên được mời từ bên ngoài mức thù lao sẽ được thoả thuận trong hợp đồng giảng dạy theo sự thống nhất của hai phía, các khoá học có kiến thức giảng dạy không quá phức tạp và giảng viên là người đào tạo từ các cơ sở đào tạo trong nước thường được trả mức thù lao từ 45.000- 70.000 đồng / 1 tiết dạy và thù lao sẽ tăng theo mức độ phức tạp của công việc mà họ đảm nhận. Do kinh phí hạn chế nên có những khóa học phải tổ chức ngay không thể hoãn lại chờ kinh phí nên khi thoả thuận với các giảng viên Công ty đi thuê bên ngoài trường họ sẽ giảng dạy tương ứng với mức thù lao được trả hoặc họ cũng chưa có đủ thời gian để nắm bắt được tình hình thực tế của Công ty chỉ giảng dạy theo lý thuyết chung chung cũng gây ảnh hưởng xấu đến chất lượng đào tạo. 2.6. Tình hình sử dụng nguồn kinh phí cho đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý. Chi phí dành cho đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý lấy từ quỹ đào tạo, phát triển xuất phát từ hai nguồn: - Chi phí do Công ty bỏ ra được tính vào giá thành sản phẩm. Theo quy định tỷ lệ này không quá 1% doanh thu hàng năm của Công ty, được cung cấp dưới hai hình thức là các lớp học do Công ty mở và một phần bằng tiền. - Chi phí do người lao động tự nguyện bỏ ra để học tập nâng cao trình độ chuyên môn, củng cố vị trí hiện tại và có cơ hội thăng tiến, nguồn này sử dụng chủ yếu cho việc học tại chức tại các trường đại học của các cán bộ. Nguồn kinh phí dành cho đào tạo được sử dụng như sau: Với những khoá học do Công ty mở thì được tài trợ 100%. Với những khoá học do Công ty cử người đi học tại các cơ sở đào tạo bên ngoài Công ty thì học viên đó được tài trợ 100% nếu chi phí đào tạo nhỏ hơn 10 triệu đồng/ khoá học, nếu chi phí đào tạo lớn hơn 10 triệu đồng/ khoá học thì học viên sẽ được tài trợ 10 triệu đồng +50% x( mức phí đào tạo – 10 triệu đồng). Các trường hợp khác uỷ quyền cho Tổng giám đốc Công ty quyết định trên cơ sở kế hoạch chi phí đào tạo hàng năm đã được HĐQT Công ty phê duyệt. Trong thời gian đi học, người lao động đó vẫn được hưởng lương 100% lương cũ, và “lương mềm” hỗ trợ cho tiền mua tài liệu học tập, tiền tàu xe đi và về theo kế hoạch chi phí đào tạo năm trước đã được phê duyệt. Nhưng kêt quả cuối khoá học phải đạt loại khá trở lên, nếu không học viên sẽ phải bồi thường toàn bộ chi phí mà Công ty đã chi trả để học viên đi học.Với cách xác định chi phí đào tạo như vậy, nguồn chi phí cho đào tạo tại Công ty được thể hiện qua bảng sau: Bảng 11: Chi phí đào tạo qua các năm tại Công ty. Chỉ tiêu 2004 2005 2006 Doanh thu (Tr.đ) 387000 453000 574700 Lợi nhuận(Tr.đ) 36700 42000 53000 Số lao động (người) 2416,354 2820,560 3492,476 Chi phí đào tạo (Tr.đ) 2120 2190 2230 Lợi nhuận/Doanh thu(%) 9,48 9,27% 9,22 Chi phí đào tạo / doanh thu(%) 0,54 0,48 0,39 Nguồn: Phòng Tài chính kế toán Qua bảng số liệu trên, mặc dù lợi nhuận hàng năm tăng lên song xét về tỷ trọng của lợi nhuận trên doanh thu thì có xu hướng giảm nhẹ. Điều đó cho thấy công ty đang hoạt động chưa thật sự hiệu quả, cân có những biện pháp thích hợp để phát triển mạnh mẽ hơn trong tương lai. Chi phí cho đào tạo về số tuyệt đối thì tăng lên song so sánh với doanh thu thì đang có xu hướng giảm dần. Như vậy, công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý chưa thật sự được Công ty quan tâm một cách đúng mức. 2.7. Tình hình tổ chức thực hiện và quản lý chương trình đào tạo, phát triển. Sau khi xây dựng được chương trình đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý và có quyết định chấp nhận kế hoạch, bộ phận phụ trách công tác đào tạo và phát triển sẽ tiến hành thực hiện kế hoạch đó. Nhân viên phụ trách về đào tạo sẽ liên hệ với các bên có liên quan như các cơ sở đào tạo để làm thủ tục cho các lớp học mà Công ty mở hoặc ho các học viên được cử đi học tại các cơ sở đào tạo và phối hợp với các phòng ban, đơn vị trực thuộc khác để lựa chọn giảng viên, sạon thảo tài liệu giảng dạy, dạy điểm, câu hỏi thi… cho chương trình đào tạo và phát triển. Từ lúc nhận được thông báo tham gia khoá đào tạo , các học viên thuộc phạm vi quản lý của phòng Tổ chức- Hành chính cho đến hết khoá đào tạo. Hiện nay Công ty chưa có lớp học riêng chuyên dung cho công tác đào tạo do vậy các lớp lý thuyết sẽ được tổ chức tại hội trường của Công ty hoặc tại phòng lớn của các đơn vị và các lớp thực hành sẽ được tổ chức tại một nơi làm viẹc thuận tiện nhất. Các học viên được cung cấp đầy đủ các phương tiện cần thiết cho khoá học. Và cũng để đánh giá các học viên, các khoá học sẽ có một Cán bộ quản lý theo dõi việc chấp hành quy định khoá học của các học viên và giảng viên. Cán bộ chịu trách nhiệm với lớp học sẽ phải báo cáo tình hình của lớp học cho cán bộ phụ trách đào tạo của mảng đó thuộc phòng Tổ chức – Hành chính, và cùng tìm hướng khắc phục các vấn đề nảy sinh. Cán bộ quản lý lớp phải có nhiệm thông báo với các học viên của lớp về thời gian học sự thay đổi của lớp và thời gian thực hiện các bài kiểm tra cuối khoá. Tuy nhiên, kết quả theo dõi mức độ vắng mặt của học viên chưa được áp dụng trong công tác đánh giá kết quả công tác đào tạo nên có một lượng học viên vắng mặt tại các khoá đào tạo ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo. 2.8. Các hình thức đánh giá kết quả chương trình đào tạo, phát triển Cán bộ quản lý. Hàng năm, Công ty bỏ ra chi phí để đầu tư cho công tác đào tạo, phát triển Cán bộ quản lý, đây là một phần chi phí trong giá thành sản phẩm nên viêc đánh giá kết quả là vô cùng cần thiết. Việc đánh giá kết quả chương trình đào tạo giúp Công ty thấy được ưu nhược điểm của chương trình đào tạo từ đó cải tiến để có những chương trình đào tạo mang lại kết quả cao hơn, giảm được chi phí sản xuất và góp phần tăng lợi nhuận sản xuất kinh doanh. Sau mỗi khoá đào tạo Công ty phải tiến hành đánh giá kết quả của khoá đào tạo đó đối với người lao động. Trong những năm qua, Công ty mới chỉ tiến hành phân tích định tính chứ chưa lượng hoá được chi phí bình quân và kết quả. Việc đánh giá kết quả của khoá đào tạo được tiến hành theo hai mức là bài kiểm tra cuối khoá đào tạo và kết quả thực hiện công việc của người lao động sau khoá đào tạo. Bài kiểm tra gồm hai phần lý thuyết và thực hành (nếu có) và người học viên phải đạt mức 5 điểm trở lên mới được cấp chứng chỉ hoặc được công nhận đạt yêu cầu. Bài kiểm tra có thể được các giảng viên thiết kế trong quá trình biên soạn tài liệu hoặc trước khi tiến hành đánh giá cuối khoá và bài kiểm tra này được giữ bí mật an toàn với các học viên. Học viên làm bài kiểm tra lý thuyết, thực hành (nếu có) dưới dự giám sát của các giảng viên và cán bộ quản lý lớp. Kết quả bài kiểm tra của học viên do chính các giảng viên giảng dạy đánh giá và kết quả này phải được trình giám đốc công nhận trước khi công bố kết quả cho học viên. Học viên nào có đủ điều kiện sẽ được cấp chứng chỉ hoặc giấy chứng nhận đã tham gia khoá học để bổ sung vào hồ sơ CBCNV. Phương pháp bài kiểm tra cho biết người lao động đã học được những gì qua khoá đào tạo nhưng chưa cho biết tính thực tế của khoá học. Đánh giá kết quả của khoá đào tạo và bổ sung cho phương pháp bài kiểm tra cuối khoá, Công ty còn đánh giá kết quả công tác đào tạo Cán bộ quản lý dựa trên sự thay đổi trong thực hiện công việc của các học viến sau khoá đào tạo tức là so sánh số điểm của người học viên đó theo đánh giá của người quản lý trực tiếp của họ để trả lương theo quý trước và sau đào tạo. Để có được những thông tin chính xác Công ty sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc của hai quý sau khoá đào tạo từ đó đưa ra kết luận về kết quả thực tế của chương trình đào tạo. Đánh giá kết quả công tác đào tạo trong Công ty được tiến hành theo mẫu sau: Bảng 12: Bảng đánh giá kết quả đào tạo Công ty …… Bảng đánh giá kết quả Đào tạo Khoá học….. Quyết định thành lập lớp số ….. Giảng viên Từ ngày….. đến ngày…. TT Họ tên Học viên Đơn vị trực thụôc Sô điểm thực hiện công việc Ghi chú Trước khoá học Sau khoá học Quý I Quý II 1 2 3 Ngoài ra, để đánh giá kết quả đào tạo, bộ phận phụ trách về đào tạo phát triển Công ty còn phải dựa vào báo cáo kết quả đào tạo của từng phòng ban, đơn vị trực thuộc của Công ty mình trong năm đó, đây là những nhận xét bổ sung cho phương pháp đánh giá, nó không những phản ánh chính xác chất lượng đào tạo mà còn phản ánh tính thực tế của khoá đào tạo đã giúp người lao động áp dụng những kiến thức, kỹ năng vào thực tế như thế nào. III. Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong công ty cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà. 1. Những kết quả đã đạt được trong công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý. Quá trình xây dựng, thực hiện công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý của Công ty, với những nỗ lực cố gắng của cán bộ và sự nhiệt tình ủng hộ của lãnh đạo trong Công ty. Công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý của Công ty trong những năm qua đạt được những thành tựu đáng kể. Cụ thể là: - Công ty đã đào tạo được đội ngũ cán bộ có trình độ cao với 80% số lao động có trình độ đại học và trên đại học. Trong đó có 330 lượt người được đào tạo về tiếng Anh, 450 lượt người được đào tạo về vi tính,289 luợt đào tạo đại học và trên đại học từ năm 2004 đến 2006. Tuy đó là một con số không lớn nhưng xét trên tổng số lao động trong công ty chỉ khoảng hơn ba trăm người thì đó quả là một thành tích lớn lao. - Sau khi đào tạo lao động được trang bị thêm nhiều kiến thức mới, hiểu biết được nhiều kỹ năng làm việc mới và hiểu rõ hơn về công việc của mình. Họ làm việc dễ dàng hơn, kết quả hơn. Những lãng phí trong quản lý giảm, kết quả sản xuất kinh doanh tăng lên. - Đội ngũ quản lý của Công ty ngày càng hoàn thiện và mức độ phù hợp với công việc ngày càng tăng, trung bình qua đào tạo mức độ phù hợp tăng khoảng 2%, do đó năng suất lao động tăng lên từ 2,35 % đến 5,32%, doanh thu tăng trung bình 23%. - Trong công tác đào tạo và phát triển cán bộ quản lý đã thực hiện được nhiều chương trình đào tạo với nội dung phong phú. Quy mô đào tạo tăng lên theo từng năm, chi phí đào tạo năm sau cao hơn năm trước, chất lượng lao động qua đào tạo tăng dần. Nhìn chung công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong Công ty đang dần hoàn thiện với nội dung nội dung phong phú, kết quả đào tạo ngày càng cao, chất lương lao động ngày càng tăng lên. 2. Những tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý cùng những nguyên nhân. 2.1 Những tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý. Công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong Công ty đạt được nhiều thành tích, song không thể tránh khỏi những tồn tại có tác động không tốt đên kết quả đào tạo và ảnh hưởng xấu đến kết quả kinh doanh. Công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý chưa thật sự kết quả, chi phí bỏ ra tương đối lớn nhưng kết quả không cao. Lượng Cán bộ quản lý được cử đi đào tạo tốn kếm rất nhiều, nhưng kết quả học tập thấp (có năm tới 30% đạt kết quả trung binh). Vẫn tồn tại những lao động qua đào tạo nhưng vẫn không đáp ứng được yêu cầu của công việc. Đội ngũ Cán bộ quản lý tuy được đào tạo nhiều song chưa thật sự ứng dụng được những gì đã học vào thực tế. Công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý của Công ty còn rất nhiều hạn chế. Cụ thể như sau: - Việc xác định nhu cầu đào tạo còn mang tính chất chung. - Đối tượng, mục tiêu đào tạo chưa được xác định rõ ràng. - Nội dung đào tạo chưa sát với thực tế. - Hình thức đào tạo chưa đa dạng. - Tình hình tổ chức thực hiện còn thiếu sự tự nguyện của học viên. - Công ty chưa có biện pháp kết quả để quản lý chất lượng đào tạo, bồi dưỡng các học viên sau khi khoá học kết thúc. Chưa xây dựng được một chương trình đánh giá kết quả để quản lý tốt công tác đánh giá kết quả mỗi chương trình đào tạo. Điều này, làm cho Công ty không có được cái nhìn thực tế hơn, khoa học hơn cho công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý của Công ty. 2.2. Những nguyên nhân. Công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý tại Công ty còn nhiều bất cập do nhiều nguyên nhân khác nhau, trong đó có nguyên nhân chủ quan và nguyên nhân khách quan. 2.2.1 Nguyên nhân chủ quan. Nhận thức về tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý giữa cán bộ chuyên trách, lãnh đạo Công ty còn chưa nhất quán. Công ty chưa tiến hành được các hoạt động quản lý nguồn nhân lực làm cơ sở cho công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý như: Phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc, kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý còn chưa hợp lý. Cụ thể như sau: - Xác định nhu cầu đào tạo. Trong việc xác định nhu cầu đào tạo còn mang tính chất chung chung, chưa có căn cứ xác thực cho việc xác định nhu cầu đào tạo nên việc xác định nhu cầu đào tạo của Công ty chưa phản ánh được nhu cầu đào tạo thật sự của Cán bộ quản lý trong Công ty. - Xác định mục tiêu đào tạo . Mục tiêu đào tạo còn chung chung, không rõ ràng. Công ty chưa xây dựng được mục tiêu cụ thể cho từng chương trình đào tạo, cũng như công tác đào tạo. - Lựa chọn đối tượng đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý . Việc lựa chon đối tượng đào tạo đôi khi xuất phát từ tình cảm cá nhân nên ảnh hưởng đến trình tự ưu tiên đào tạo làm giảm kết quả trong đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong Công ty . -Xác định nội dung và lựa chọn phương pháp đào tạo Nội dung và hình thức đào tạo chưa phù hợp với thực tế tại Công ty. - Lựa chọn và đào tạo giảng viên. Theo các nhà đánh giá của Công ty, 61% số giảng viên của Công ty là các Cán bộ quản lý kinh tế và kỹ thuật ít có khả năng sư phạm và kinh nghiệm thực tế trong giảng dạy. Còn đội ngũ giảng viên ở các cơ sở đào tạo thì thiếu những hiểu biết về những đặc điểm riêng của Công ty và những kinh nghiệm sản xuất thực tế. - Đánh giá kết quả chương trình đào tạo và phát triển. Việc đánh giá kết quả công tác đào tạo, phát triển Cán bộ quản lý của Công ty mới chỉ dừng lại ở đánh giá theo cảm tính và thông qua bài kiểm tra hoặc xếp loại của chứng chỉ đào tạo và kết quả thực hiện công việc của các học viên . Kết quả đánh giá của Công ty chỉ phản ánh được chất lượng của khoá học mà chưa cho thấy những hạn chế của khoá đào tạo đó nên việc khắc phục những hạn chế của khoá đào tạo rất chậm. Vì vậy mà đánh giá kết quả chương trình đầo tạo và phát triển chưa thu được kết quả cao và làm giảm hiệu quả của chương trình đào tạo. 2.2.2. nguyên nhân khách quan. Những nguyên nhân khách quan ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý của Công ty: - Cung lao động ở bên ngoài thị trường sẽ tác động ảnh hưởng đến định hướng đào tạo của Công ty. Khi mà cung về lao động quản lý đủ chất lượng đáp ứng với công việc và mức lương chi trả cho họ ít hơn lương chi phí cho cán bộ đi đào tạo thì doanh nghiệp sẽ không chú tâm vào đào tạo mà sẽ tuyển dụng lao động mới. - Nhà nước có tác động lớn đến công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý, chính sách về giải phóng mặt bằng còn hạn chế làm giảm tiến độ công trình ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh dẫn đến nhu cầu nhân lực trong Công ty giảm. Khi đó, nhu cầu đào tạo Cán bộ quản lý của Công ty sẽ giảm và công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý sẽ ít được quan tâm hơn. Mặt khác, kết quả sản xuất kinh doanh kém thì nguồn vốn đầu tư cho đào tạo sẽ giảm, ảnh hưởng không tốt đến kết quả đào tạo. Vì chương trình đào tạo quyết định chất lượng đào tạo nhưng việc xây dựng chương trình đào tạo phụ thuộc vào nguồn kinh phí cho đào tạo. Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong công ty cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà. I. Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh và kế hoạch đào tạo phát triển Cán bộ quản lý trong những năm tới. 1. Định hướng phát triển kinh doanh. a. Kinh doanh nhà ở khu đô thị: Giá trị kinh doanh nhà chiếm tỷ trọng lớn nhất (97%) trong Tổng giá trị SXKD của Công ty. Dự kiến đến 2010, giá trị kinh doanh nhà đạt 1350 tỷ đồng. Mục tiêu chính của Công ty là đầu tư đồng bộ, hoàn chỉnh và tạo ra các sản phẩm nhà ở và khu đô thị hiện đại có chất lượng vượt trội đảm bảo tính cạnh tranh trên thương trường, nghiên cứu cơ chế bán hàng hợp lý và quảng cáo khuyếch trương sản phẩm nhằm thu hút và tận dụng được nguồn vốn của các khách hàng. Đảm bảo xây dựng mức giá bán hợp lý và có lợi nhuận. b. Kinh doanh tư vấn xây dựng: Giá trị kinh doanh tư vấn xây dựng trong 5 năm tới chiếm một tỷ trọng nhỏ(1%) trong Tổng giá trị SXKD của toàn Công ty nhưng đảm bảo liên tục tăng qua các năm. Giá trị sản lượng tư vấn xây dựng đến năm 2010 dự kiến khoảng 12,5 tỷ đồng. Mục tiêu của Công ty là xây dựng một đội ngũ cán bộ, kỹ sư, kiến trúc sư trẻ, năng động có trình độ chuyên môn cao có thể đảm trách hầu hết các lĩnh vực tư vấn liên quan đến hoạt động đầu tư của Công ty và dần dần từng bước tìm kiếm mở rộng kinh doanh Khai thác các dự án bên ngoài, xây dựng được các sản phẩm tư vấn có chất lượng và mang tính đặc thù của Công ty cho khách hàng. c. Kinh doanh khai thác các dịch vụ nhà ở: Giá trị kinh doanh khai thác các dịch vụ đô thị và khu công nghiệp chiếm tỷ trọng nhỏ trong Tổng giá trị SXKD nhưng Công ty xác định đây là một lĩnh vực rất quan trọng góp phần khẳng định uy tín trong thời gian tới khi các Khu đô thị mới do Công ty làm chủ đầu tư được dưa vào khai thác sử dụng. Mặt khác quản lý và khai thác các dịch vụ đô thị và khu công nghiệp sẽ giải quyết được nhiều việc làm cho CBCNV và lực lượng lao động tại các địa phương mà Công ty có dự án, góp phần hỗ trợ thực hiện tốt công tác giải phóng mặt bằng tại các dự án của Công ty. Làm đại lý phân phối các sản phẩm công nghiệp của các đơn cị thành viên Tổng công ty cho các dự án mà Công ty triển khai đầu tư. d. Kinh doanh khu du lịch và khách sạn Đây là lĩnh vực mới, trước mắt Công ty lựa chọn và thuê các tập đoàn nước ngoài quản lý và khai thác kinh doanh. Kinh doanh du lịch và khách sạn là lĩnh vực nằm trong chủ trương cuẩ Công ty là đa dạng hoá hình thức kinh doanh, đón bắt những cơ hội khi đất nước tham gia hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, thúc đẩy lợi ích cuẩ Công ty đồng thời đặt nền móng cho các hình thức kinh doanh mới của Công ty. e. Đầu tư tài chính: Trong thời gian tới khi thị trường tài chính phát triển, việc đầu tư tài chính vào các lĩnh vực ngành nghề có ưu thế như sản xuất vật liệu xây dựng, kinh doanh máy móc thiết bị, các nhà máy sản xuất điện …. vừa góp phần đa dạng hoá ngành nghề, đa dạng hoá sản phẩm của Công ty vừa góp phần nâng cao kết quả đầu tư thông qua việc thu lợi tức cổ phần hàng năm. Công ty xác định đây là một chiến lược đầu tư dài hạn và có kết quả trong định hướng phát triển những năm tới. Định hướng sản xuất kinh doanh đó được thể hiện cụ thể qua một số chỉ tiêu sau: Bảng 13:Mốt số chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh. Chỉ tiêu Đơn vị 2007 2008 2009 2010 Doanh thu Tr.đ 604318 786196 955358 1187324 Lợi Nhuận Tr.đ 94244 120219 144436 177272 Quỹ lương Tr.đ 19185,6 24264 30297,6 37632 Số lao động Người 571 674 789 896 Năng suất ldtb Tr.đ/người 1058,35 1166,46 1210,85 1325,14 Tiền lương bq Tr.đ 2,8 3 3,2 3,5 Nguồn: phòng kinh tế- kế hoạch Dựa vào bảng số liệu trên ta có được kế hoạch về tốc độ doanh thu tăng trung bình một năm là 25,2%, lợi nhuận là 23,4%, năng suất là 7,7%, lương trung bình là 7,8%. Đó là kết quả, là mục tiêu cần hướng tới của tập thể lao động toàn công ty. Qua đó thấy được phần nào sự phát triển của Công ty trong tương lai. 2.Định hướng đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong thời gian tới. Bảng 14: Kế hoạch đào tạo của Công ty đến năm 2009 Đơn vị: 106 đồng Ngành nghề Kế hoạch đào tạo 2007 Kế hoạch đào tạo 2008 Kế hoạch đào tạo 2009 Số lượng Kinh phí Số lượng Kinh phí Số lượng Kinh phí Cán bộ quản lý 200 2255 150 2173 90 1790 Cán bộ quản lý kinh tế 45 715 50 1212 60 1380 Cán bộ quản lý kỹ thuật 120 980 80 726 20 220 Cán bộ quản lý hành chính. 35 560 20 235 10 190 Nguồn : phòng Tổ chức – Hành chính Qua bảng số liệu trên ta thấy mặc dù xét về lượng tuyệt đối chi phí đào tạo giảm dần qua từng năm, nhưng quy mô đào tạo giảm đáng kể nên chi phí đào tạo cho 1 cán bộ quản lý tăng lên từ 11,275 triệu đồng lên tới 19,89 triệu đồng. Tốc độ tăng chi phí trung bình cho 1 lao động được đào tạo là 32,5% , còn tốc độ tăng doanh thu trung bình là 25,2%. Điều đó cho thấy Công ty đã nâng chi phí cho 1 lao động, thu hẹp quy mô đào tạo nhưng chất lượng đào tạo được nâng lên. Bởi vì thông thường chi phí cho khoá học nào nhiều thì chất lượng khóa đào tạo đó cao hơn. II. Các kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý trong Công ty cổ phần đầu tư phát triển đô thị và khu công nghiệp Sông Đà. Thông qua việc phân tích thực trạng của công tác đào tạo, phát triển Cán bộ quản lý của công ty, phương hướng sản xuất kinh doanh và định hướng công tác đào tạo của công ty trong thời gian tới cho thấy công tác đào tạo, phát triển Cán bộ quản lý của công ty đã được thực hiện rất tốt ở nhiều mặt, nhưng bên cạnh đó còn có một số vấn đề tồn tại cần được điều chỉnh trong thời gian tới để nâng cao kết quả của đào tạo, phát triển. Để khắc phục những vấn đề tồn tại đó công ty có thể sử dụng một số các biện pháp như sau: 1.Hoàn thiện cách xác đinh nhu cầu đào tạo Việc xác định nhu cầu đào tạo là một trong những công việc vô cùng quan trọng trong công tác đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý. Bởi vì muốn có một kết quả đào tạo cao, trước hết cần xác định đúng nhu cầu đào tạo. Theo phân tích và đánh giá ở chương II, việc xác định nhu cầu đào tạo của Công ty còn chung chung, chưa có cơ sở khoa học. Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo như Công ty cần có một kế hoạch sản xuất kinh doanh hợp lý, một quy đinh cụ thể về cách tính lao động cần thiết đáp ứng cho một khối lượng công việc cụ thể và ý kiến của những lao động quản lý về nhu cầu đào tạo. Kế hoạch sản xuất kinh doanh phải tính đến các biến động của thị trường, chính sách của nhà nước… Đòi hỏi cán bộ lập kế hoạch sản xuất kinh doanh phải có kỹ năng phân tích thị trường, am hiểu về luật pháp… Quy chế quy định cụ thể về cách tính lao động cần thiết đáp ứng cho một khối lượng công việc cụ thể phải được xây dựng dựa trên bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Thực chất của phương pháp này là ta xác định khôi lượng công việc của cả công ty, sau đó xác định khối lượng công việc của từng đơn vị, phòng ban và phân công cho đối tượng cụ thể hiện có trong đơn vị dựa vào tiêu chuẩn thực hiện công việc, còn phần công việc sẽ phải làm chưa có người đảm nhận sẽ cần phải đào tạo thêm người hoặc đào tạo thêm kỹ năng còn thiếu để có thể hoàn thành lượng công việc đó. Việc xác định nhu cầu đào tạo cần tiến hành bài bản, cần xây dựng được cho việc xác định nhu cầu đào tạo những căn cứ , những cơ sở một cách khoa học như phân tích những yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và so sánh với khả năng hiện có của người lao động trong công ty mình để từ đó xác định xem cần phải đào tạo cho người lao động những kiến thức kỹ năng cần thiết gi? Và ai sẽ là người cần được tiếtp thu những kiến thức kỹ năng đó. Công ty có thể lập phiếu điều tra về nhu cầu đào tạo , sau đó phát cho toàn bộ cán bộ quản lý, để thu thập được những thông tin chính xác về nhu cầu đào tạo của Công ty hiện tại và trong những năm tiếp theo. Phiếu điều tra có thể được thiết kế gồm 3 phần như sau: Phần I : Lời giới thiệu về vấn đề và mục đích nghiên cứu . PhânII: Những câu hỏi nhằm thu thập những thông tin chung về người lao động trong Công ty. phần III: Bao gồm các câu hỏi nhằm thu thập những thông tin về các khoá đào tạo, nhu cầu đào tạo, phát triển và những ý kiến của người lao động đối với công tác đào tạo, phát triển của công ty. Mẫu phiếu điều tra trên trình bày ở phụ lục số 01. Trên đây là mẫu phiếu điều tra cho một khoá đào tạo nhất định, Công ty có thể tham khảo để xây dựng phiếu điều tra nhu cầu đào tạo cho từng khoá học mà công ty tổ chức. Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo của từng người lao động ,Công ty có thể sử dụng các phương pháp khác nhau để tổng hợp kết quả điều tra . Từ đó, xác định đúng nhu cầu đào tạo của Công ty. Ngoài ra, để có thể xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác hơn Công ty có thể lập bảng kế hoạch lao động quản lý, bảng đánh giá thực hiện công việc, thăm dò ý kiến của người lao động bằng các bảng hỏi hoặc phỏng vấn trực tiếp, các bản yêu cầu của công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc. Để lập được bảng kế hoạch lao động quản lý phải tiến hành các công việc sau: - Tiến hành phân tích tình hình sử dụng lao động quản lý và dự đoán cung về lao động. - Dự đoán cầu về lao động quản lý. - Cân đối cung, cầu lao động quản lý để thấy được lượng lao động và kỹ năng cần thiết phải tăng thêm. - Xây dựng các giải pháp để thực hiện. Quá trình đó có thể thực hiện theo sơ đồ sau: Nhu cầu Cán bộ quản lý Cán bộ quản lý hiên có Kế hoạch sản xuất kinh doanh 2006 - Tổng doanh thu tăng 20% -lợi nhuận tăng 15% - Đổi mới máy móc thiết bị -- Cải thiện môi trường làm việc Điều chỉnh thời gian làm việc Bố trí công việc hợp lý Biến động lao động - Lao động gián tiếp tăng - Lao động trực tiếp giảm - Biên chế tăng Yêu cầu chất lượng lao động - Chuyên môn - Kỹ năng nghiệp vụ - Tin học, ngoại ngữ… So sánh cung cầu lao động Các biện phấp điều chỉnh bên trong và bên ngoài Công ty - Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn - Đào tạo nâng cao sử dụng quy trình máy móc công nghệ mới - Đào tạo kỹ năng quản lý dự án Tình trạng Cán bộ quản lý - Trình độ,kỹ năng, ngiệp vụ - Tình trạng sức khoẻ Trong Công ty việc đánh giá thực hiện công việc để xác định nhu cầu công việc chỉ dựa vào ý kiến chủ quan của Trưởng bộ phận mà không quan tâm đến sự tự đánh giá của chính người lao động thì có thể bị sai lệch, ảnh hưởng xấu đến kết quả xác định nhu cầu đào tạo. Chính vì vậy ta phải lập bảng tự đánh giá thực hiện công việc và phát cho toàn bộ Cán bộ quản lý trong Công ty để biết được mức độ thực hiên công việc, kỹ năng cần bổ sung và những nguyện vọng của người lao động để có thể thực hiện công việc tốt hơn. -Họ và tên - Chức danh - Đơn vị - Những mặt làm tốt - Những măt chưa tốt - Nguyên nhân tác động tới kết quả thực hiện công việc - Điều kiện cần thiết để có thể thực hiện công việc tốt hơn Có thể lập bảng tự đánh giá thực hiện công việc như sau: Để có thể xác định đúng nhu cầu đào tạo ta phải dựa vào bản yêu cầu của công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc. Thông qua việc phân tích từng người lao động về mức độ hoàn thành công việc mà họ được giao so sánh với tiêu chuẩn thực hiên công việc,và những kỹ năng ,trình độ hiện có với những yêu cầu của công việc đối với người thực hiện;Để từ đó tìm ra những lỗ hổng về kiến thức, kỹ năng thực hiện công việc của người lao động và tiến hành xác định nhu cầu đào tạo. Ví dụ như trong bản yêu cầu của công việc xác định cán bộ quản lý thuộc phòng Đầu tư phụ trách lập hồ sơ đấu thầu phải có trình độ C tiếng anh thì cán bộ thuộc phòng Đầu tư chưa có chứng chỉ C tiếng anh phải được đưa đi đào tạo. Hay trong yêu cầu của công việc của cán bộ phụ trách công tác đào tạo và phát triển thuộc phòng Tổ chức – Hành chính phải xây dựng được chương trình đào tạo với đầy đủ các bước, nhưng người cán bộ đó không hoàn thành thì người đó cũng nhu cầu đào tạo của Công ty. 2. Xác định rõ mục tiêu đào tạo, phát triển. Mục tiêu đào tạo là những kết quả cần đạt được sau khoá đào tạo . Để có thể định hướng cho chương trình đào tạo Cán bộ quản lý theo mong muốn của người xây dựng chương trình thì mục tiêu đào tạo, phát triển phải được xác định một cách cụ thể và chi tiết. Bao gồm: những kiến thức, kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ có được sau đào tạo; Số lượng và cơ cấu học viên; Thời gian đào tạo … Mục tiêu càng cụ thể, càng chi tiết bao nhiêu thì kết quả của chương trình càng cao bấy nhiêu. Nhưng hiện tại, trong các chương trình đào tạo cụ thể Công ty xác định muc tiêu đào tạo chỉ cụ thể về mặt số lượng thời gian còn các yêu cầu về kiến thức kỹ năng lại được xác định một cách chung chung khó có thể sử dụng để đánh giá. (Bảng 8- trang 38). Hơn thế nữa, trong quy trình tổ chức thực hiện công tác đào tạo của Công ty không có bước xác định mục tiêu. Để tăng chất lượng của các khoá đào tạo, Công ty phải xác định một các mục tiêu thật chính xác cho các khoá đào tạo đặc biệt là trong quy trình ISO mà Công ty đang thực hiện phải có bước xác định mục tiêu trong quy trình ĐTPT. Các mục tiêu đó phải thoả mãn các yêu cầu sau: Mục tiêu phải rõ ràng, chính xác và cụ thể. Mục tiêu đó phải có tính khả thi vì không thể đặt ra được một mục tiêu quá cao ngoài khả năng thực hiện thì mục tiêu đó là vô nghĩa. Tức là mục tiêu được xây dựng dựa trên các nguồn lực như con người, thời gian, tiền bạc … của Công ty hiện có . Công ty có thể tham khảo mục tiêu xác định cho khoá đào tạo cho một khoá đào tạo tiếng anh do Công ty tổ chức như sau: - Số lượng : + 100 học viên +02 lớp học - Thời gian đào tạo: 3 tháng , bắt đầu từ ngày 20 tháng 3 đến 20 tháng 5 năm 2006. - Nội dung đào tạo: giáo trình tiếng anh thương mại C - Kỹ năng đào tạo: luyện kỹ năng phát âm, nghe và phản xạ tiếng anh. - Yêu cầu: + 100 học viên không ai nghỉ quá 3 buổi và không ai đi muộn quá 4 buổi. +100 học viên có thể nghe và phát âm chuẩn, có thể giao tiếp được với người nước ngoài. Trong đó phải có ít nhất 5 người phát âm chuẩn, nghe tốt và phản xạ tiếng anh nhanh như người bản địa. Mục tiêu đào tạo nên được xây dựng cho tất cả các chương trình đào tạo, ngoài những mục tiêu chung cho toàn bộ công tác đào tạo, phát triển Cán bộ quản lý thì phải có những mục tiêu riêng cho từng chương trình đào tạo, cho từng khoá đào tạo. Những mục tiêu này có thể phảỉ thay đồi trong quá trình thực hiện để phù hợp với hoàn cảnh cụ thể. Phải xây dựng mục tiêu chung cho tất cả các chương trình đào tạo Cán bộ quản lý còn phải xây dựng các mục tiêu cho từng chương trình đào tạo, khoá đào tạo cụ thể. Các mục tiêu này có thể được thay đổi trong quá trình thực hiện cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể. Mọi mục tiêu đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý phải được xác định trên cơ sở phục vụ cho mục tiêu của sản xuất của doanh nghiệp. Và tất cả các mục tiêu đó không được mâu thuẫn nhau. Có như vậy kết quả của chương trình đào tạo và phát triển Cán bộ quản lý mới được tăng lên. 3.Xác định đúng đối tượng đào tạo. Trong việc xác định đối tượng đào tạo của Công ty, trưởng phòng ban, đơn vị trực thuộc xác định cho chính đơn vị của mình phụ trách nên kết quả khá chính xác; Bời vì họ là những người hiểu rõ nhất về công việc cũng như điểm mạnh, điểm yếu, kỹ năng còn thiếu của các nhân viên dưới quyền. Nhưng trong quá trình xác định đối tượng đào tạo thì có thể người lao động đang đảm nhận vị trí cần được đào tạo, phát triển lại quá bận rộn, khó thể thay thế nên không thể tham gia và đối tượng đào tạo lại được dành cho các vị trí ít cần thiết hơn. Khi đó có nhiều trường hợp cần được đào tạo và phát triển ngay lại không được sắp xếp công việc để tham gia đào tạo trong một thời gian dài hoặc người được đào tạo lại xuất phát từ nguyện vọng cá nhân chứ không phải do yêu cầu công việc đòi hỏi hoặc khả năng phát triển của người đó. Chính vì vậy, Công ty cần có một quy chế cụ thể để xác định