Đề tài Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Lắp máy Việt Nam

LỜI NÓI ĐẦU Trong nền kinh tế thị trường với nhiều biến động và cạnh tranh gay gắt đòi hỏi các tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì cần đào tạo cho mình đội ngũ lao động có chất lượng làm việc cao, có khả năng sáng tạo tốt. Nếu như đầu thế kỷ 20 người ta chỉ tập trung nghiên cứu và đề ra các biện pháp nâng cao hiệu quả lao động chân tay của các thành viên trong tổ chức sản xuất thì ngày nay chất lượng làm việc, khả năng sáng tạo của chủ thể lao động lại đóng vai trò quan trọng hàng đầu. Do đó đào tạo nguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng và là vấn đề sống còn của mỗi tổ chức. Tổng công ty lắp máy việt nam đã sớm nhận biết được điều này và luôn coi công tác đào tạo nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu. Để chất lượng lao động của Tổng công ty ngày càng được nâng cao đáp ứng được yêu cầu của công việc hiện nay và trong những năm tiếp theo Tổng công ty Lắp máy Việt Nam đã và đang cố gắng hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty mình. Với mong muốn đánh giá đúng thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam, tìm ra những tồn tại và nguyên nhân của nó, đưa ra một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam. Vì thế em đã chọn đề tài nghiên cứu: “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Lắp máy Việt Nam”. Nội dung khóa luận gồm 3 chương: Chương 1: Một số lý luận về đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Chương 2: Tình hình đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty lắp máy Việt Nam. Chương 3: Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty lắp máy Việt Nam. CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. QUAN NIỆM VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 1.1.1. Quan niệm về đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là việc trang bị kiến thức lý thuyết tổng hợp và kỹ năng thực hành về một nghề để người lao động có thể thực hiện được công việc hoặc chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. 1.1.2. Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Đào tạo nguồn nhân lực giữ vai trò quan trọng trong sự thành công và phát triển của doanh nghiệp vì đào tạo nguồn nhân lực sẽ đảm bảo cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể thích ứng và theo sát sự phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ, đảm bảo cho doanh nghiệp có một lực lượng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của doanh nghiệp, đặc biệt trong giai đoạn hiện nay khi thế giới đang dần chuyển sang một phương thức sản xuất mới làm cho các doanh nghiệp muốn tồn tại thì phải thích ứng tốt đối với môi trường kinh doanh và phải đáp ứng được yêu cầu của cạnh tranh. Đào tạo nguồn nhân lực sẽ nâng cao tay nghề, nâng cao kỹ năng và công tác này còn làm cải thiện được mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới xoá được sự thiếu hiểu biết, sự tranh chấp, ngăn chặn sự căng thẳng mâu thuẫn tạo ra bầu không khí đoàn kết thân ái cùng phấn đấu để đạt được hiệu quả cao hơn và khả năng công tác tốt hơn. 1.2. QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực 1.2.1.1. Phân tích nhu cầu đào tạo * Phân tích doanh nghiệp: Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức. Phân tích tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, tỷ lệ thuyên chuyển, vắng mặt, kỷ luật lao động, tai nạn… sẽ giúp các nhà quản trị xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo. Mặc dù các chỉ số này chịu tác động của nhiều yếu tố nhưng doanh nghiệp cần đánh giá được khả năng ảnh hưởng do các nhân viên không được đào tạo đầy đủ. Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, doanh nghiệp cần xác định được những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụ trống. Nếu doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt nội bộ, doanh nghiệp cần có dự kiến các chương trình đào tạo để giúp nhân viên có được các kỹ năng theo yêu cầu công việc. Nếu doanh nghiệp có chính sách tuyển từ bên ngoài, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường lao động và các biện pháp có thể tuyển được nhân viên với các phẩm chất mong đợi. Trong phân tích môi trường tổ chức cần đánh giá đầy đủ quan điểm, tình cảm niềm tin của các thành viên trong doanh nghiệp đối với tổ chức, doanh nghiệp và tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những điểm không tốt trong môi trường tổ chức. *Phân tích tác nghiệp: Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc. Phân tích tác nghiệp hơi giống với phân tích công việc, tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hướng nhân viên không phải là định hướng công việc. Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt. Loại phân tích này thường được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên. * Phân tích nhân viên: Loại phân tích này chú trọng đến các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kiến thức, kỹ năng, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo, phát triển. Các chương trình đào tạo chỉ nên chú trọng vào đối tượng thực sự cần thiết đào tạo. Đào tạo kiểu phong trào, lôi kéo cả những người không có nhu cầu đào tạo sẽ vừa làm lãng phí tài chính, thời gian cho tổ chức, doanh nghiệp, vừa gây khó chịu cho nhân viên. Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên. 1.2.1.2. Xác định nhu cầu đào tạo CNKT Nhu cầu công nhân kỹ thuật được tính toán theo các phương pháp sau: * Phương pháp trực tiếp: Căn cứ vào bản phân tích công việc, căn cứ vào tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lượng công nhân kỹ thuật của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận, phân xưởng, sau đó tổng hợp lại thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp. Phương pháp này tương đối phức tạp, lâu nhưng chính xác. * Phương pháp tính toán hao phí lao động kỹ thuật: Phương pháp tính toán này căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của từng loại công nhân kỹ thuật tương ứng, theo công thức: Ti Kti = --------------- Qi x Hi Trong đó: Kti: Nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i. Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i cần thiết trong tương lai. Qi: Quỹ thời gian lao động của công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i. Hi: Khả năng hoàn thành vượt mức công việc trong kỳ triển vọng của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i. * Phương pháp tính nhu cầu công nhân kỹ thuật theo mức phục vụ: Phương pháp này căn cứ vào số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị. SM x Hca Kti = ----------------- N Trong đó: SM: Số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất ở kỳ kế hoạch. Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị chính. N: Số lượng máy móc, thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách. *Phương pháp năng suất lao động: Qi Kti = ------------ Wi Trong đó: Kti: Nhu cầu lao động nghề i hoặc chuyên môn i. Qi: Sản lượng (hoặc giá trị sản lượng) do công nhân nghề i làm ra ở kỳ kế hoạch. Wi: Năng suất lao động của công nhân nghề i trong kỳ kế hoạch. *Phương pháp tính toán theo chỉ số: Dự đoán nhu cầu công nhân kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của khối lượng sản phẩm, dịch vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch, theo công thức sau: Isp xIkt/cn Ikt = -------------- Iw Trong đó: Ikt : Chỉ số tăng công nhân kỹ thuật ở kỳ kế hoạch. Isp: Chỉ số tăng khối lượng sản phẩm, dịch vụ ở kỳ kế hoạch. Ikt/cn: Chỉ số tăng tỷ trọng công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân ở kỳ kế hoạch. Iw: Chỉ số năng suất lao động ở kỳ kế hoạch. 1.2.1.3. Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân kỹ thuật Sau khi xác định được nhu cầu công nhân kỹ thuật cần có ở kỳ kế hoạch, nhu cầu đào tạo sẽ xác định theo công thức: Nbs = Nct – Nhc + Ntt Nbs: Nhu cầu tăng bổ sung. Nct : Nhu cầu cần thiết cho sản xuất kinh doanh. Nhc: Nhu cầu hiện có. Ntt: Nhu cầu thay thế. Nhu cầu thay thế cho những người sẽ nghỉ hưu, mất sức lao động, nghỉ việc, chuyển công tác, bị kỷ luật lao động… Nhu cầu thay thế thường được xác định theo thống kê hàng năm và được tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số công nhân kỹ thuật. Trong quá trình đào tạo, thường có một tỷ lệ nhất định học viên bị rớt hoặc không đáp ứng được yêu cầu tuyển của doanh nghiệp. Do đó, nhu cầu tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo, và được xác định theo công thức: Nhu cầu đào tạo Nhu cầu tuyển sinh đào tạo =-------------------------------- 1- % rơi rớt trong đào tạo 1.2.1.4. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo chung đều có thể sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo, phát triển cho các quản trị gia. Tuy nhiên việc xác định nhu cầu phát triển năng lực quản trị có một số điểm đặc thù do tính chất của công việc quản trị. Nhu cầu đào tạo các nhà quản trị phụ thuộc trực tiếp vào chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách tuyển dụng, đào tạo, kích thích nhân viên. Các doanh nghiệp có chính sách đề bạt, thăng tiến nội bộ sẽ có nhu cầu phát triển quản trị cao và phải thường xuyên quan tâm đến việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ nhân viên hiện tại. Khi đó trong doanh nghiệp cần xây dựng biểu đồ thay thế nhân viên và phiếu thăng chức. Doanh nghiệp sẽ xác định những cán bộ, nhân viên có tiềm năng, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện công việc hiện tại và dự đoán khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc khi được đề bạt lên các chức vụ cao hơn. Những quản trị gia và nhân viên đã có đầy đủ những phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện các trọng trách mới sẽ không cần phải đào tạo, phát triển thêm. Những quản trị gia đang “có vấn đề” trong thực hiện công việc hiện tại sẽ không hoặc chưa có khả năng thăng tiến sẽ cần được bồi dưỡng thêm để hoàn thành tốt công việc hiện tại. Riêng đội ngũ các nhà quản trị đang thực hiện tốt công việc hiện tại, có khả năng tiềm tàng phát triển nhưng cần được bồi dưỡng, chuẩn bị thêm mới có thể đảm đương cương vị, trách nhiệm mới là những người cần được chú trọng đặc biệt trong các kế hoạch đào tạo, phát triển quản trị cuả doanh nghiệp. Sau khi nhu cầu đào tạo đã được xác định, doanh nghiệp chuyển các nhu cầu đào tạo này sang mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của doanh nghiệp đối với kết quả đảo tạo. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải nhằm vào mục tiêu tổ chức trong từng giai đoạn phát triển, cần xác định mức độ cần đạt đến của đối tượng đào tạo: - Có hiểu biết: Ở trình độ này nhân viên có một sự tổng hợp kiến thức lý thuyết và khả năng làm chủ về ngôn ngữ của một khoa học, kỹ thuật nào đó (ví dụ: Nhân viên bán hàng hiểu biết được các kỹ thuật bán hàng). - Có hiểu biết và biết làm: Ở mức độ này người nhân viên đã biết áp dụng các kiến thức của mình vào thực tế sản xuất. Anh ta đã biết làm chủ công cụ, trang bị và các điều kiện kỹ thuật cụ thể, đã có kinh nghiệm để giải quyết công việc của chính bản thân mình (ví dụ: Nhân viên bán hàng ở mức này có khả năng thoả thuận các hợp đồng bán hàng bằng cách áp dụng các lý thuyết về bán hàng). - Biết ứng xử: Ở mức độ này người nhân viên đã thể hiện được các tài năng của mình qua thái độ và hành vi làm việc rất khéo léo, hợp lý và có hiệu quả (biết làm, biết ứng xử, biết tổ chức, biết quyết định..), (ví dụ: Nhân viên bán hàng đã có được các kỹ thuật cao về nghiệp vụ thương lượng hợp đồng và có các cách giải quyết hợp lý). - Biết tiến hoá: Ở mức độ này người nhân viên có khả năng tiến bộ trong nghề nghiệp, biết thích ứng hoặc biết chuyển hướng hợp lý mỗi khi có sự biến động và tiến hoá của môi trường bên ngoài. Từ các mục tiêu đã xác định của tổ chức, những cán bộ phụ trách đào tạo sẽ bàn bạc, cân nhắc và xây dựng các chương trình đào tạo cũng như lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp với từng loại nhân viên của tổ chức. 1.2.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực Việc lập kế hoạch đào tạo của một doanh nghiệp có liên quan đến rất nhiều đối tác liên quan như sau: - Phòng quản lý nguồn nhân lực (đào tạo cho phép giải quyết một phần của một vấn đề đặt ra bởi sự tiến bộ của khoa học công nghệ). - Công đoàn (một trong những mục tiêu quan trọng của công đoàn là bảo vệ quyền lợi của những người lao động, do đó rất quan tâm đến những nhu cầu phát triển của các công đoàn viên và được đảm bảo thông qua kế hoạch đào tạo thường xuyên của doanh nghiệp). - Các cấp và các bộ phận quản lý của doanh nghiệp (để đạt được các mục tiêu của mình các bộ phận đều mong muốn có một lực lượng có trình độ tay nghề cao và điều đó chỉ có thể thông qua đào tạo). - Người lao động (họ đều có nhu cầu được đào tạo để duy trì và phát triển tiềm năng của mình để thích ứng với sự tiến hoá của xã hội và sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật). - Các cơ sở đào tạo (vì đó là những nhiệm vụ sống còn của các cơ sở này là phải bám sát các doanh nghiệp để nắm bắt các nhu cầu, thoả thuận và ký kết hợp đồng đào tạo cũng như lập kế hoạch đào tạo cho các năm tới). Việc soạn thảo một kế hoạch đào tạo được tiến hành từ các bộ phận quản lý thấp nhất trong tổ chức. Mỗi bộ phận cần thiết lập một kế hoạch đào tạo thông qua sự nắm bắt nhu cầu đào tạo và tranh luận với các nhân viên sau đó các bộ phận sẽ lập một bảng tổng hợp về nhu cầu đào tạo của các đơn vị và gửi cho phòng tổ chức và đào tạo lao động theo sự hướng dẫn của phòng. Tiếp theo đó, phòng sẽ lập một kế hoạch đào tạo cho toàn doanh nghiệp bao gồm: - Các định hướng chiến lược hay các chính sách và các dự án đầu tư. - Nhu cầu đào tạo của từng bộ phận và của toàn doanh nghiệp dự kiến trong năm tới trong đó cụ thể cho các loại đào tạo (đào tạo nhân viên mới, đào tạo theo luận định đối với các công nhân có trình độ thấp, đào tạo để thích ứng với công việc mới vị trí mới, đào tạo để thăng tiến, đào tạo dự phòng, đào tạo để thoả mãn các nhu cầu của nhan viên). - Cơ sở đào tạo dự kiến và thời gian sẽ tiến hành đào tạo. - Dự kiến ngân sách cho đào tạo từng loại và toàn doanh nghiệp. 1.2.3. Triển khai đào tạo nguồn nhân lực Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định được nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần đi đến bước tiếp theo là xác định nội dung chương trình và phương pháp đào tạo. Đây là vấn đề đòi hỏi doanh nghiệp cần thận trọng vì tất cả các chi phí trong đào tạo đều phải được hoàn vốn. Sau đây là các phương pháp đào tạo được áp dụng trong doanh nghiệp: 1.2.3.1. Các hình thức đào tạo cán bộ quản lý, chuyên viên * Đào tạo trong công việc: Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc. Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các chức vụ khác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút ra được những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt hơn. Việc đào tạo thường được phân công theo kế hoạch đào tạo giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với các nhân viên có trình độ lành nghề thấp. Các nghiên cứu cho thấy có khoảng 90% các chương trình đào tạo được thực hiện tại nơi làm việc. Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có: a- Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn. Phương pháp này dược áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các nhà quản trị gia, học viên sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng dẫn cho học viên cách thức giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm. Các nhà quản trị sẽ yên tâm khi cần đi công tác, hội họp vắng mặt hoặc khi được thăng chức, về hưu sẽ có người thay thế cương vị mình. Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo các quản tri gia cao cấp trong doanh nghiệp. - Ưu điểm: + Đơn giản, dễ tổ chức, lại có thể đào tạo được nhiều người một lúc. + ít tốn kém. + Học viên nắm được ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau chóng có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo. - Nhược điểm: + Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư phạm, có thể hướng dẫn học viên không theo trình tự từ dễ đến khó. Trong một số trường hợp, học viên còn được học cả những thói quen xấu của người hướng dẫn, sau này sẽ khó sửa lại. + Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với công việc của mình nên không nhiệt tình hướng dẫn. b - Luân phiên thay đổi công việc Học viên được luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ phân xưởng này sang phân xưởng khác, được học cách thực hiện những công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương pháp. Khi đó học viên sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau, hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp. Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và các cán bộ chuyên môn: - Ưu điểm của phương pháp luân phiên thay đổi công việc: + Giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng với các công việc khác nhau. Doanh nghiệp có thể phân công bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban có hiệu quả cao hơn còn nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn. + Giúp học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp cho phù hợp. * Đào tạo ngoài công việc: Ngoài nơi làm việc thường áp dụng các phương pháp đào tạo sau đây: a - Phương pháp nghiên cứu tình huống Phương pháp này thường được sử dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị. Học viên được trao bản mô tả các tình huống về các vấn đề tổ chức, quản lý đã xảy ra trước đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp khác tương tự. Mỗi học viên sẽ tự phân tích các tình huống, trình bày suy nghĩ và cách thức giải quyết các vấn đề với các học viên khác trong nhóm hoặc trong lớp. Thông qua thảo luận, học viên tìm hiểu được nhiều cách tiếp cận, quan điểm và cách giải quyết các vấn đề phức tạp trong công ty. - Ưu điểm của phương pháp nghiên cứu tình huống: + Tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi người tham gia, phát biểu các quan điểm khác nhau và đề ra quyết định. + Giúp cho học viên làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn đề thực tiễn. - Để nâng cao hiệu quả của phương pháp này cần chú ý: + Đưa ra các tình huống thật từ trong hoạt động của công ty. Điều này làm cho học viên say mê với tình huống, giúp cho học viên hiểu thêm về công việc trong kinh doannh và dễ dàng chuyển các kiến thức đã được học thành kinh nghiệm cho công tác. + Chuẩn bị tình huống kỹ lưỡng trước khi thảo luận trên lớp. b- Trò chơi quản trị Phương pháp này thường áp dụng các chương trình lập sẵn trên máy vi tính để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị của các học viên. Các học viên thường được chia thành một số nhóm, mỗi nhóm đóng vai các thành viên trong ban giám đốc của một doanh nghiệp đang cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp khác trên thị trường địa phương. Mỗi doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu chủ yếu của mình và đề ra các quyết định tương ứng nhằm đạt được các mục tiêu đó. Ví dụ: Để sản xuất được Z sản phẩm, doanh nghiệp cần đầu tư thêm bao nhiêu, chi phí dự tính cho quảng cáo, giá cả cạnh tranh như thế nào? Thông thường các dự kiến thực tế trong một vài năm được cô đọng lại trong độ vài giờ hoặc một vài ngày của trò chơi. Giống như trong thực tế, các doanh nghiệp không được biết gì về quyết định của doanh nghiệp khác mặc dầu các quyết định của doanh nghiệp khác ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp mình. - Ưu điểm của trò chơi quản trị: + Trò chơi rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó. + Học viên sẽ học được cách phán đoán những gì của môi trường kinh doanh sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. + Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp. + Học viên được phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng hợp tác, làm việc tập thể. - Nhược điểm chủ yếu: + Trò chơi quản trị đòi hỏi chi phí rất cao. + Học viên chỉ được quyền lựa chọn một trong số phương án lập sẵn, trong khi đó, thực tiễn thường đòi hỏi có rất nhiều phương án thực hiện sáng tạo. c - Phương pháp hội thảo: Các cuộc hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng cao khả năng thủ lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng kích thích, động viên nhân viên, khả năng ra quyết định… Đề tài của hội thảo có thể là: - Quản trị học - Quản trị nguồn nhân lực - Tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo - Quản trị marketing - Quản trị dự án - Quản trị kinh doanh quốc tế - Quản trị tài chính - Quản trị sản xuất - Nghiên cứu và phát triển công nghệ d - Chương trình liên hệ với các trường đại học Các trường đại học có thể cung cấp các chương trình nâng cao năng lực quản trị như sau: - Các chương trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh… Các chương trình này có thể kéo dài từ vài ngày đến vài tháng. - Các chương trình, các khoá đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức cơ bản về từng lĩnh vực như tài chính, kế toán… - Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp như cao học quản trị kinh doanh hoặc sau đại học… Các khoá này thường được tổ chức theo kiểu tại chức, học viên học ngoài giờ vào buổi tối hoặc mỗi quý tập trung một đợt học khoảng một hai tuần. f - Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu: Phương pháp này được sử dụng để: - Huấn luyện cho các quản trị gia cấp dưới cách thức điều khiển, quản lý nhân viên. - Huấn luyện cho các quản trị gia cấp trung về cách thức thực hiện các giao tiếp, sửa đổi các thói quen xấu trong công việc. - Huấn luyện cho nhân viên và các “sếp” trực tiếp của họ cách thức trình bày các khó khăn, thiết lập mối quan hệ tin tưởng song phương… Trình tự thực hiện như sau: - Học viên được xem mô hình mẫu. Học viên được xem phim, video trong đó có trình bày mẫu cách thức thực hiện một vấn đề nhất định được nghiên cứu. - Học viên làm theo cách chỉ dẫn mẫu. - Người hướng dẫn cung cấp các thông tin phản hồi về cách thức thực hiện của họ. - Học viên được kích thích, động viên để áp dụng bài học vào trong thực tiễn giải quyết và xử lý công việc hàng ngày. 1.2.3.2. Các hình thức đào tạo công nhân kỹ thuật Việc đào tạo công nhân sản xuất hay nhân viên nghiệp vụ văn phòng thường đơn giản hơn. Trong cơ chế thị trường thì đội ngũ công nhân sản xuất có một vai trò hết sức quan trọng nó quyết định chất lượng và giá thành sản phẩm, dịch vụ. Cho nên việc đào tạo và phát triển đội ngũ công nhân có vai trò rất quan trọng chúng ta có thể tiến hành đào tạo ở doanh nghiệp hoặc ở ngoài doanh nghiệp. * Đào tạo tại chỗ ngay trong lúc làm việc: Là phương pháp đào tạo mà người công nhân được giao cho người thợ có kinh nghiệm hơn dạy kèm. Người công nhân vừa được làm bằng cách quan sát nghe các lời chỉ dẫn và làm theo cho đến khi tự làm được. Phương pháp này thường chỉ áp dụng vào nghề giản đơn số lượng học viên ít. + Ưu điểm: Tiết kiệm được chi phí đào tạo và không đòi hỏi trường lớp, các giáo viên chuyên môn, người học có thể vừa học vừa tham gia vào quá trình sản xuất. + Nhược điểm: Phần học hỏi lý thuyết không có hệ thống, thiếu phương pháp sư phạm và đôi khi còn bắt chước có phương pháp còn chưa khoa học của người dạy kèm. * Các lớp cạnh doanh nghiệp: Đối với những nghề tương đối phức tạp, việc đào tạo tại nơi làm việc không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng. Vì vậy các doanh nghiệp phải tổ chức các lớp đào tạo riêng cho mình hoặc cho các doanh nghiệp cùng ngành. Chương trình đào tạo gồm hai phần: Lý thuyết và thực hành sản xuất. - Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư cán bộ kỹ thuật phụ trách. - Phần thực hành được tiến hành ở các phân xưởng do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn. + Ưu điểm: Hình thức này thích hợp với việc đào tạo những công nhân đòi hỏi trình độ lành nghề tương đối cao. Học viên được học lý thuyết tương đối có hệ thống và được trực tiếp tham gia lao động sản xuất ở các phân xưởng tạo điều kiện cho họ nắm vững nghề. Bộ máy quản lý gọn chi phí đào tạo không lớn. + Nhược điểm: Tuy nhiên hình thức đào tạo này chỉ áp dụng được ở những doanh nghiệp tương đối lớn và chỉ đào tạo được cho những doanh nghiệp cùng ngành có tính chất tương đối giống nhau. * Đào tạo tại trường chính quy: Các bộ, ngành tổ chức các trung tâm dạy nghề, các trường dạy nghề tập trung. Hình thức đào tạo tại trường chính quy thời gian đào tạo dài hơn, số lượng học viên lớn hơn, đội ngũ giáo viên chuyên trách và cơ sở vật chất cho đào tạo thường là tốt hơn. - Ưu điểm: Học viên được nghiên cứu một cách có hệ thống kể cả mặt lý thuyết và thực hành, các giờ lý thuyết và thực hành được xen kẽ một cách hợp lý. - Nhược điểm: Chỉ đào tạo một số nghề cơ bản và chi phí đào tạo thường cao hơn chi phí đào tạo tại doanh nghiệp nhiều lần. 1.2.4. Đánh giá kết quả đào tạo nguồn nhân lực Hiệu quả chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn: * Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khoá học đào tạo? * Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hịên công việc như thế nào? Đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn 1 không khó nhưng để đánh giá được hiểu quả của toàn khoá học lại là vấn đề phức tạp và đòi hỏi thời gian. Trong thực tế, có thể học viên đã lĩnh hội rất tốt các kiến thức, kỹ năng mới trong khoá học, hoàn thành xuất sắc chương trình đào tạo nhưng không áp dụng được những gì đã học vào trong thực hiện công việc. Để tránh các lãng phí trong đào tạo, sau một phần hoặc toàn bộ chương trình đào tạo cần thiết có sự đánh giá về kết quả đào tạo giai đoạn 1, xem xét lại mức độ thoả mãn các mục tiêu của đào tạo và đưa ra những điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chương trình đào tạo sau. Có thể áp dụng một hoặc phối hợp nhiều cách đánh giá hiệu quả đào tạo sau đây: 1.2.4.1. Phân tích thực nghiệm Chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi nhóm lúc trước khi áp dụng các chương trình đào tạo. Chọn một nhóm được tham gia vào quá trình đào tạo còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thường. Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện công việc về số lượng và chất lượng công việc giữa hai nhóm: nhóm được đào tạo và nhóm không được đào tạo. Phân tích so sánh kết quả thực hiện công việc giữa hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ hiệu quả của chương trình đào tạo. 1.2.4.2. Đánh giá những thay đổi của học viên Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức: Phản ứng, học thuộc, hành vi và mục tiêu. Phản ứng: Trước hết cần đánh giá phản ứng của học viên đối với các chương trình đào tạo. Họ có thích chương trình không? Nội dung chương trình có phù hợp với công việc thực tế của họ không? Có xứng đáng với những chi phí về tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp và cá nhân họ hay không? Học thuộc: Các nhân viên tham dự các khoá học nên được kiểm tra để xác định liệu họ đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các vấn đề theo yêu cầu của khoá đào tạo chưa. Hành vi thay đổi: Nghiên cứu hành vi của nhân viên có thay đổi gì do kết quả tham dự khoá học. Mục tiêu: Cuối cùng và là vấn đề quan trọng nhất, học viên có đạt được mục tiêu của đào tạo không? Dầu cho học viên có ưa thích khoá học và nắm vững hơn các vấn đề về lý thuyết, kỹ năng theo yêu cầu, có thay đổi hành vi trong thực hiện công việc nhưng nếu cuối cùng học viên vẫn không đạt được mục tiêu của đào tạo, năng suất chất lượng tại nơi làm việc không tăng thì đào tạo vẫn không đạt được hiệu quả. 1.2.4.3. Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo Đào tạo cũng là một hình thức đầu tư, giống như việc đầu tư cải tiến, nâng cao trình độ trang bị kỹ thuật và mở rộng sản xuất kinh doanh. Doanh nghiệp cần tính toán đến hiệu quả của đầu tư. Do đó, khi thực hiện các chương trình đào tạo, các doanh nghiệp nên có dự tính đánh giá hiệu quả của đào tạo về mặt định lượng thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại. Chi phí vật chất trong đào tạo bao gồm các khoản: * Chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản như xây dựng trường sở, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu, tài liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy. * Chi phí cho đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ giảng viên. * Học bổng hoặc tiền lương trả cho nhân viên trong thời gian đi học (nếu có). * Chi phí cơ hội do nhân viên tham dự các khoá đào tạo, không thực hiện được các công việc thường ngày của họ. Khi quá trình đào tạo kéo dài nhiều năm, tổng chi phí đào tạo cần được quy về giá trị hiện thời. Lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại được xác định bằng khoảng chênh lệch giữa lợi ích hằng năm do nhân viên mang lại cho doanh nghiệp lúc trước và lúc sau đào tạo. Thông thường, có thể sử dụng hai cách tính chi phí, hiệu quả của đào tạo và giáo dục. * Theo tổng giá trị hiện thời ( NPV): Với lãi suất (r) cụ thể, doanh nghiệp cần xác định giá trị của tổng lợi ích gia tăng do kết quả của hoạt động đào tạo lớn hơn hay bằng tổng chi phí bỏ ra trong quá trình đào tạo theo công thức: 1 ( Bt – Ct ) NPV = ∑ ---------------------- t ( 1+ r )t Trong đó: Bt: Lợi ích gia tăng do kết quả đào tạo năm t Ct: Chi phí tăng thêm do đào tạo năm t Nếu NPV > 0 doanh nghiệp nên áp dụng các chương trình đào tạo. Khi đó, đào tạo không những mang lại các giá trị tâm lý, xã hội nâng cao mà còn là một hình thức đầu tư có lời nhiều hơn khi đầu tư vào các hoạt động kinh doanh khác. * Theo hệ số hoàn vốn nội tại (IRR) NPV1 IRR = r1 ( r2-r1)---------------------- NPV1 - NPV2 Trong đó: NPV1: tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r1 NPV2: tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r2 r1: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV1 có giá trị dương gần bằng không r2: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV2 có giá trị âm gần bằng không So sánh chỉ số hoàn vốn nội tại trong đào tạo với chỉ số hoàn vốn nội tại chung trong doanh nghiệp sẽ có câu trả lời chính xác nhất cho câu hỏi đầu tư vào trong đào tạo có hiệu quả cao hay không. Thông thường, doanh nghiệp chỉ nên đào tạo khi giá trị biên và chỉ số hoàn vốn nội tại trong đào tạo cao hơn trong các hình thức đầu tư khác. Việc xác định chi phí đào tạo phát triển nguồn nhân lực đã khó, nhưng việc xác định lợi ích do nó đem lại còn khó hơn nhiều, bỏ ra một khoản tiền lớn cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhưng khó xác định lợi ích do nó đem lại, đây chính là điều làm cho các doanh nghiệp phải đắn đo suy nghĩ, tính toán kỹ lưỡng. Tuy nhiên, thực tế đã chứng minh rằng đầu tư vào nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so việc đầu tư đổi mới máy móc trang bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Đó chính là lý do tại sao các nhà lãnh đạo doanh nghiệp giàu kinh nghiệm của Mỹ và Nhật đều chú trọng hàng đầu công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. 1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 1.3.1. Các nhân tố chủ quan 1.3.1.1. Những chiến lược nguồn nhân lực của công ty Các chiến lược này ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực qua các chỉ tiêu như: Nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai, những yêu cầu đặt ra khi tuyển mới nhân viên…Những kế hoạch nguồn nhân lực này đòi hỏi công tác đào tạo và phát triển phải như thế nào nhằm đáp ứng được yêu cầu công việc, yêu cầu về khả năng thích hợp với công việc của nhân viên. Mặt khác nó hướng cho nhà quản trị tới một cái đích nào đó cần phải đạt được. 1.3.1.2. Kế hoạch phát triển kinh doanh của công ty Có ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Những nhân tố này là yếu tố khá quyết định. Các doanh nghiệp muốn đạt kết quả kinh doanh của mình thì cần phải quan tâm, chú trọng đến yếu tố con người. Đào tạo và phát triển nguồn lao động cho những kế hoạch kinh doanh trong tương lai của nội dung là công tác đầu tư có lãi. 1.3.1.3. Yêu cầu, đòi hỏi của nhân viên trong doanh nghiệp Yêu cầu, đòi hỏi của nhân viên ảnh hưởng trực tiếp tới công tác tổ chức, quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nhà quản trị cần phải quan tâm đến vấn đề này. Hiểu được nguyện vọng, yêu cầu, tâm tư của công nhân viên trong công ty sẽ giúp nhà quản trị ra các quyết định đúng. Đào tạo và phát triển phải có phương hướng cụ thể phù hợp với yêu cầu của học viên nhân viên thì mới phát huy tối đa khả năng tiếp thu và ứng dụng thực tiễn công việc của người học. 1.3.1.4. Các quyết định của nhà quản trị Quyết định của nhà quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc có đào tạo và phát triển hay là không đào tạo và phát triển nguồn nguồn nhân lực. Nhà quản trị cần phải biết nhận xét, đánh giá và nhận định được tình hình thực tế trong doanh nghiệp hiện tại và trong tương lai. Từ đó họ có những quyết định, kế hoạch đào tạo và phát triển làm sao cho phù hợp với yêu cầu của công việc với mục đích cuối cùng là giành được kết quả cao trong kinh doanh. 1.3.1.5. Nguồn chi phí dành cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Cũng như mọi công tác khác, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cũng cần phải có chi phí để thực hiện công việc. Nguồn chi phí dồi dào sẽ giúp cho công việc đào tạo và phát triển được thực hiện suôn sẻ và đạt kết quả cao. Ngược lại nếu không có chi phí thì sẽ không thể thực hiện được công việc cũng như nếu có thực hiện được thì kết quả sẽ rất thấp không như mong muốn. 1.3.2. Các nhân tố khách quan Sự thay đổi của môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Đây là yếu tố có ảnh hưởng gián tiếp đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Những thay đổi về xã hội, sự phát triển mạnh mẽ của các doanh nghiệp khác, nhất là của các đối thủ cạnh tranh, sự đòi hỏi ngày càng cao của người lao động luôn là nhân tố thúc đẩy doanh nghiệp phải có công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả. Do vậy các doanh nghiệp, các tổ chức luôn phải quan tâm đến việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì những nguyên nhân sau: Để chuẩn bị bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống trong doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh được liên tục, bình thường. Để hoàn thiện khả năng của người lao động, thực hiện tốt nhiệm vụ trước mắt cũng như tương lai có hiệu quả. Để thực hiện cho người lao động có những nhiệm vụ mới do sự thay đổi về mục tiêu, về cơ cấu khoa học kỹ thuật công nghệ mới tạo ra. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sự đầu tư sinh lợi đáng kể nhất cho doanh nghiệp vì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là phương tiện đạt được sự phát triển của tổ chức có hiệu quả nhất. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY LẮP MÁY VIỆT NAM 2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY LẮP MÁY VIỆT NAM 2.1.1. Qúa trình hình thành và phát triển Tổng công ty Lắp máy Việt Nam (tên gọi tắt là LILAMA, có trụ sở ở 124 Minh khai - Hai bà trưng - Hà Nội. Tel: (84-4) 8.633.067; 8.632.059; 8.637.747. Fax: (84-4) 8.638.104; 8.633.068) là một doanh nghiệp nhà nước, hoạt động trong lĩnh vực xây lắp, chế tạo thiết bị cho các công trình công nghiệp và dân dụng công ty có đội ngũ cán bộ, kỹ sư, công nhân lành nghề, trình độ khoa học kỹ thuật cao, với những kỹ thuật dụng cụ thi công chuyên nghành tiên tiến. Qúa trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam có thể chia thành những giai đoạn sau: Giai đoạn 1960-1975: Ngày 1-12-1960 công ty lắp máy được ra đời với tên gọi là Công ty Lắp máy Hà Nội được hình thành từ 3 đơn vị lắp máy lớn nhất ở Miền Bắc lúc đó là công ty Lắp máy Hà Nội (Tiền thân là cục cơ khí điện nước), công trường Lắp máy Hải Phòng, công trường Lắp máy Việt Trì. Được hợp nhất thành với 591 cán bộ công nhân viên (CBCNV), trong đó 2 kỹ sư cơ khí và 8 kỹ thuật viên lắp máy với phương tiện thô sơ, thiết bị lạc hậu đã thực hiện lắp đặt thành công nhiều công trình công nghiệp, dân dụng và quốc phòng quan trọng như nhà máy nhiệt điện: Vinh, Hàm Rồng (Thanh Hoá), Việt Trì (Phú Thọ), nhà máy Phân Đạm Hà Bắc, xi măng Hải Phòng, khu công nghiệp điện, đường, giấy, hoá chất Việt Trì. Đến 1975: Công ty Lắp máy đã có gần 10000 CBCNV với tay nghề cao, tham gia lắp đặt hầu hết các công trình trọng điểm lớn nhỏ ở Miền Bắc ví dụ như Đài phát thanh, nhà máy thuỷ điện Thác Bà, chế tạo xà lan, xây dựng sân bay, các bể ngâm phục vụ quốc phòng, cầu phao quân dụng… Giai đoạn 1975-1995: Từ 1975-1979 là giai đoạn công ty Lắp máy điều chỉnh sắp xếp lại lực lượng, phát triển lực lượng lao động và thành lập thêm 1 số xí nghiệp mới. Năm 1979 công ty lắp máy chuyển thành Liên hiệp các xí nghiệp Lắp máy. Đến năm 1986 nền kinh tế nước ta chuyển sang kinh tế thị trường, cạnh tranh gay gắt thì Liên hiệp các xí nghiệp lắp máy gặp nhiều khó khăn nhưng Liên hiệp các xí nghiếp Lắp máy đã thi công được nhiều công trình đáp ứng được sự phát triển của đất nước như nhà máy giấy Bãi Bằng, lắp trạm biến áp và trạm bù hệ thống đuờng dây 500kv như trạm BA Hoà Bình, Đà Nẵng, Playcu,…. Thành tích nổi bật trong giai đoạn này của LILAMA là bên cạnh việc lắp đặt trọn gói nhiều công trình đã chế tạo hàng ngàn tấn thiết bị các loại cho các dự án lớn, hiện đại như nhà máy xi măng Chinh Phong, nhà máy điện Yaly,…. Đặc biệt là chế tạo được các bình, bồn chứa khí gas, dầu,…đạt tiêu chuẩn chất lượng quốc tế cho các dự án như Shell Gas Hải Phòng, Sài Gòn Petro, Petro Việt Nam,… Giai đoạn 1995 đến nay: Thực hiện chủ trương đổi mới sắp xếp lại các doanh nghiệp nhà nước, ngày 1/12/1995 nghành lắp máy lại 1 lần nữa chuyển đổi mô hình hoạt động, theo đó liên hiệp các xí nghiệp lắp máy được đổi thành Tổng công ty Lắp máy Việt Nam. Đây là bước ngoặt, một sự thay đổi lớn về chất cho các doanh nghiệp lớn của nhà nước nói chung và của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam nói riêng. Nhà nước đã trao quyền nhiều hơn để các Tổng công ty chủ động kinh doanh, tự chịu trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn. Giai đoạn này là giai đoạn xây dựng cơ sở vật chất, tăng cường năng lực lắp máy. Khẳng định ưu thế của lắp máy trong nước và trong khu vực. Kết quả mà lắp máy đạt được lớn nhất trong những năm vừa qua là từ lắp máy đơn thuần đến nay đã chế tạo và lắp đạt được các thiết bị một cách đồng bộ. LILAMA trở thành nhà tổng thầu EPC đầu tiên của Việt Nam khi trúng thầu các gói thầu số 2&3 nhà máy lọc dầu Dung Quất số 1, nhiệt điện Uông Bí 300MW, nhiệt điện Cà Mau 720MW.... Đây cũng chính là sự kiện đánh dấu sự đổi ngôi từ làm thuê sang làm chủ, từ chỗ làm thầu phụ cho các tập đoàn nước ngoài trở thành nhà thầu chính. Hiện nay, với hơn 20.000 CBCNV của 20 công ty thành viên; 1 Viện nghiên cứu công nghệ Hàn; 4 công ty cổ phần về Tư vấn thiết kế hợp tác với Hàn Quốc, Nhật Bản, Đài loan; 2 trường cao đẳng nghề LILAMA, với đội ngũ trên 2500 kỹ sư và 2000 thợ hàn có chứng chỉ quốc tế yêu cầu nghề được trang bị đầy đủ phương tiện thiết kế, chế tạo, thi công tiên tiến và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000 ở Tổng công ty, ISO 9002 tại các công ty thành viên. Như vậy phần lớn số cán bộ công nhân viên là nắm vững khoa học kỹ thuật, tay nghề cao, có khả năng đáp ứng được công việc. Ngoài việc phát triển kỹ thuật thì hiện nay Tổng công ty cũng đang tích lũy vốn để hình thành tổ chức tài chính có khả năng chủ động điều phối các nguồn vốn trong và ngoài Tổng công ty. Hướng phát triển trong giai đoạn tiếp theo Tổng công ty là trở thành một Tập đoàn công nghiệp xây dựng của đất nước và khi có đủ năng lực về tài chính để mở rộng đầu tư các dự án trong mọi lĩnh vực của ngành kinh tế, từng bước trở thành nhà đầu tư chuyên nghiệp, tiến tới phát triển thành một tập đoàn kinh tế. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam trải qua nhiều giai đoạn ảnh hưởng đến chiến lược nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam. Giai đoạn từ 1996 đến nay là giai đoạn ổn định và phát triển đã tạo điều kiện thuận lợi cho công tác lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty, do vậy mà cần hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân để kịp thời có được đội ngũ cán bộ công nhân viên phù hợp với sự phát triển của sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, đặc điểm kinh doanh của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam 2.1.2.1. Chức năng Chức năng của Tổng công ty Lắp máy là chế tạo một số thiết bị phi tiêu chuẩn, kết cấu thép và lắp đặt toàn bộ các thiêt bị công nghệ mà nhà nước giao cho cũng như tổng công ty thầu được. Tổng công ty được phép đàm phán ký kết với các doanh nghiệp nước ngoài các hợp đồng kinh tế về xuất nhập khẩu các thiết bị công nghiệp. Tổng công ty có quyền đầu tư liên doanh liên kết, góp cổ phần mua một phần hay toàn bộ tài sản của doanh nghiệp khác theo qui đinh, đồng thời có quyền chuyển nhượng, cho thuê, thế chấp, cầm cố tài sản thuộc quyền quản lý của tổng công ty. 2.1.2.2. Nhiệm vụ Quản lý sử dung vốn kinh doanh và cơ sở vật chất theo đúng chế độ cộng sản nhằm đạt được lợi nhuận tối đa và hiệu quả kinh tế cao nhất. Chấp hành đầy đủ cơ sở chế độ pháp luật của nhà nước và các qui định của thành phố, của ngành. Thực hiện chỉ đạo sản xuất kinh doanh và lưu chuyển hàng hoá trong và ngoài nước, thực hiện các hợp đồng xuất nhập khẩu đồng thời áp dụng những khoa học kĩ thuật tiến bộ tham gia xây dựng, đầu tư vào công việc lắp đặt và chế tạo sao cho hiệu quả hơn. Hợp tác đầu tư, liên doanh, liên kết với các thành phần, các chủ thể kinh tế trong và ngoài nước theo qui đinh của pháp luật Việt Nam để mở rộng thị trường kinh doanh nhằm nâng cao vị thế của Tổng công ty trên thị trường. Chủ động điều tiết hoạt động kinh doanh và quản lí các đơn vị trực tiếp thuộc theo phương án tối ưu nhất nhằm thực hiện tốt các mục tiêu đã đề ra và chính sách chế độ qui định của nhà nước. Quản lí đội ngũ cán bộ công nhân viên chức theo chế độ chính sách của nhà nước, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên. Bồi dưỡng và nâng cao cho họ về tinh thần văn hoá và chuyên môn nghiệp vụ. 2.1.2.3. Đặc diểm kinh doanh Tổng công ty Lắp máy Việt Nam là một doanh nghiệp nhà nước có qui mô lớn nhất toàn ngành lắp máy. Hoạt động kinh doanh chủ yếu của Tổng công ty là thi công lắp đặt, chế tạo các thiết bị công nghệ. Để hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn Tổng công ty đang tiến hành cổ phần hoá các công ty thành viên, hiện tại đã cổ phần hoá hầu hết các công ty thành viên. Để phục vụ cho công việc của mình Tổng công ty cũng đã phải nhập khẩu một số thiết bị, máy móc, vật tư của nước ngoài. Trong một số năm gần đây Tổng công đã xuất khẩu được một số thiết bị công nghệ như lò hơi, thiết bị cơ khí, máy xây dựng, các thiết bị lọc bụi… Hiện nay Tổng công ty Lắp máy Việt Nam là một trong những đơn vị hàng đầu trong ngành xây dựng. Luôn ứng dụng khoa học công nghệ mới luôn đổi mới kĩ thuật công nghệ nên Tổng công ty có một đội ngũ lao động giỏi, năng động. Nhưng để đội ngũ này luôn đáp ứng được yêu cầu của công việc thì công tác đào tạo nguồn nhân lực chiếm một vị trí quan trọng. 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam. 2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức quản lí của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam Là doanh nghiệp tổ chức theo mô hình Tổng công ty nên cơ cấu bộ máy quản lí của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam được tổ chức theo kiểu mạng lưới. Tổ chức bộ máy quản lí là một hệ thống bao gồm bộ phận lãnh đạo, các phòng ban quản lí và đơn vị sản xuất cơ sở được tổ chức ra nhằm thực hiện chức năng quản lí toàn diện trên các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh và đời sống của công nhân viên trong toàn doanh nghiệp các phòng quản lí chịu trách nhiệm bao quát toàn bộ các mặt hành chính, nhân sự, kỹ thuật, kinh doanh, tài chính, kế toán của Tổng công ty dưới sự điều hành trực tiếp của Tổng Giám đốc và các Phó Tổng Giám đốc. Qua đó bộ phận chịu trách nhiệm theo từng chức năng của mình đồng thời cung cấp các thông tin cần thiết cho các bộ phận khác về các vấn đề liên quan. Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam gồm: * Ban lãnh đạo - Hội đồng quản trị: Là cơ quan cao nhất đứng đầu Tổng công ty hội đồng quản trị quản lí hoạt động của Tổng công ty bằng các qui chế quản lí nhà nước, chịu trách nhiệm về sự phát tiển của Tổng công ty, cùng Tổng Giám đốc chỉ đạo các đơn vị thành viên khai thác mọi nguồn lực, tổ chức sản xuất kinh doanh. - Ban kiểm soát: Thường xuyên kiểm tra, giám sát việc chấp hành chế độ của nhà nước về sử dụng và bảo toàn vốn, kiến nghị các giải pháp có hiệu quả trong kinh doanh. - Tổng Giám đốc: Là người điều hành cao nhất của Tổng công ty quản lí hoạt động theo điều lệ của Tổng công ty và các qui định của pháp luật. - Phó Tổng Giám đốc: Tham mưu giúp việc cho Tổng Giám đốc. Các phó Tổng Giám đốc được Tổng Giám đốc phân công công việc cụ thể theo mục tiêu thống nhất của công ty. * Các phòng ban chức năng giúp việc cho ban lãnh đạo. - Phòng Tổ chức lao động: Giúp Tổng Giám đốc trong lĩnh vực tổ chức, biên chế bộ máy quản lí Tổng công ty và các đơn vị thành viên, qui hoạch cán bộ, công nhân. Bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật các Giám đốc, phó Giám đốc, Kế toán trưởng các đơn vị thành viên; Giám đốc, phó Giám đốc các đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng công ty. Xây dựng điều lệ tổ chức và hoạt động của các đơn vị phụ thuộc Tổng công ty qui chế lao động, qui chế tiền lương, khen thưởng kỷ luật, đơn giá tiền lương, đơn giá và định mức lao động trong Tổng công ty. - Phòng Kế hoạch và đầu tư: Giúp Tổng Giám đốc theo dõi lĩnh vực xây dựng chiến lược phát triển của Tổng công ty, xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn, dài hạn kế hoạch giá thành và xây đựng các kế hoạch đầu tư cho phù hợp. - Phòng Đào tạo: Có nhiệm vụ chỉ đạo công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ cũng như công nhân để phục vụ cho yêu cầu sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. - Phòng Thị trường và phát triển dự án: Nghiên cứu sự thay đổi của thị trường để từ đó đưa ra kế hoạch để phát triển các dự án đầu tư và việc khai triển thực hiện dự án. - Phòng Kinh tế kỹ thuật: Phụ trách kỹ thuật và thi công của Tổng công ty kiểm tra và xây dựng các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm định mức kinh tế kỹ thuật. Xây dựng các chiến lược phát triển công nghệ, ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật mới nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, chất lượng sản phẩm. - Phòng Quản lí máy: Quản lí toàn bộ máy móc và bảo toàn tài sản của Tổng công ty xây dựng qui chế quản lí máy móc, thiết bị an toàn lao động phù hợp với qui định của nhà nước. - Phòng Thi đua tuyên truyền: Phát động các phong trào thi đua, sản xuất giữa các đơn vị, công trình để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Tuyên truyền các phong trào hoạt động mới của Tổng công ty và các chính sách, chế độ của nhà nước đến các đơn vị và cá nhân trong Tổng công ty. - Văn phòng Tổng công ty: Giúp Tổng Giám đốc trong lĩnh vực hành chính pháp chế, quản lí tài sản, phương tiện và điều kiện làm việc cho cán bộ công nhân trong Tổng công ty. - Phòng Tài chính kế toán: Có nhiệm vụ quản lý toàn bộ nguồn thu chi ngoại tệ có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu, nguồn thu chi tiền mặt, tiền séc có liên quan đến hoạt động kinh doanh trong nước. Đồng thời phòng tài chính kế toán có nhiệm vụ tổ chức quản lý tài chính và hạch toán như một doanh nghiệp hoạt động độc lập trực tiếp giải quyết mọi vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty tiến hành. Phòng tài chính của Tổng công ty với tư cách là cơ quan quản lý có nhiệm vụ hướng dẫn kiểm tra và tổng hợp công tác tài chính của tất cả các đơn vị thành viên, chịu trách nhiệm lập báo cáo tài chính của toàn Tổng công ty theo qui định hiện hành của nhà nước. Nhìn chung cơ cấu tổ chức bộ máy của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam tương đối hoàn chỉnh, đáp ứng được yêu cầu của quản lý và khai thác tối đa được các nguồn lực. * Tổ chức hiện tại của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam, gồm có: - 20 Công ty hạch toán độc lập và các công ty hoạch toán phụ thuộc - 1 Viện nghiên cứu công nghệ Hàn - 2 Trường Kỹ thuật & Công nghệ LILAMA. Sự hình thành và phân bố các Công ty thành viên trên địa bàn cả nước chủ yếu là do sự xây dựng và phát triển tại các khu kinh tế - khu công nghiệp và các thành phố lớn. Cụ thể trụ sở các Công ty ở các địa điểm như sau: Hà Nội: Cơ quan Tổng công ty, các Công ty hạch toán phụ thuộc. Công ty cổ phần LILAMA Hà Nội. Công ty Cổ phần Lắp máy & Thí nghiệm Cơ điện. Công ty cổ phần LILAMA 10. Hải Phòng: Công ty cổ phần LILAMA 69-2. Công ty TNHH một thành viên Chế tạo Thiết bị & Đóng tàu Hải Phòng. Hải Dương: Công ty cổ phần LILAMA 69-3 Thành phố Việt Trì - Phú Thọ: Công ty cổ phần LILAMA 3. Thị xã Ninh Bình - Ninh Bình: Công ty cổ phần cơ khí Lắp máy Lilama Trường Kỹ thuật & Công nghệ Lilama I. Bỉm Sơn - Thanh Hoá: Công ty cổ phần LILAMA 5. Đà Nẵng: Công ty cổ phần LILAMA 7. Tuy Hoà - Phú Yên: Công ty cổ phần LILAMA 45-3. Thành phố Hồ Chí Minh: Công ty cổ phần LILAMA 18. Công ty cổ phần LILAMA 45-1. Văn phòng Đại diện Tổng công ty. Đồng Nai: Công ty cổ phần LILAMA 45-4 (Biên Hoà). Trường Kỹ thuật & Công nghệ Lilama II (Long Thành). Bắc Ninh: Công ty cổ phần LILAMA 69-1 Công ty cổ phần ĐTXD & PTĐT LILAMA Công ty cổ phần tôn mạ màu việt pháp Công ty cổ phần xi măng Đô Lương Công ty cổ phần thuỷ điện Sông Ông 2.1.3.2. Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty là trực tuyến chức năng, với số lao động đông đảo với nhiều nghành nghề khác nhau do đó công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty gặp nhiều khó khăn, phức tạp. Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty lắp máy Việt Nam 2.1.4. Đặc điểm về đội ngũ lao động 2.1.4.1. Cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ khoa học kỹ thuật theo trình độ học vấn Đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ khoa học kỹ thuật của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam ngày càng lớn mạnh và có cơ cấu ổn định. Bảng 2.1: Tổng hợp cán bộ quản lý, cán bộ khoa học kỹ thuật theo trình độ học vấn. Trình độ học vấn Năm 2005 2006 2007 Người % Người % Người % Trên đại học 11 0,33 14 0,36 25 0,60 Đại học 1967 58,61 2360 60,70 2555 61,66 Cao đẳng 262 7,81 404 10,40 514 12,40 Trung cấp 1116 33,25 1100 28,54 1050 25,34 Tổng 3356 100,00 3888 100,00 4144 100,00 (Nguồn: Phòng đào tạo lao động Tổng công ty Lắp máy Việt Nam) Nhìn vào bảng 2.1 ta thấy tổng số cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật qua 3 năm tăng dần từ 3356 người (năm 2005) tăng lên 3888 người (năm 2006) và tiếp tục tăng lên 4144 người (năm 2007) nhưng tăng với số lượng không nhiều. Số lượng cán bộ Trên Đại học, Đại học, Cao đẳng cũng tăng lên sau từng năm nhưng ta thấy số lượng cán bộ có trình độ trên đại học vẫn còn ít nên chiếm tỷ lệ nhỏ trong cơ cấu trình độ học vấn của các cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật. Số lượng cán bộ trung cấp đã giảm dần qua các năm. Điều này cho thấy trình độ cán bộ quản lý, cán bộ khoa học kỹ thuật không ngừng tăng lên sau các năm. 2.1.4.2. Cơ cấu công nhân kỹ thuật theo trình độ lành nghề Bảng 2.2: Tổng hợp công nhân kỹ thuật theo trình độ lành nghề Trình độ tay nghề Năm 2005 2006 2007 Người % Người % Người % <= Bậc 3 4498 29,27 4388 28,66 4476 28,13 Bậc 4 6746 43,91 6526 42,62 6656 41,84 Bậc5 2415 15,72 2555 16,68 2683 16,86 Bậc 6 1161 7,56 1228 8,02 1412 8,88 Bậc 7 544 3,54 615 4,02 683 4,29 Tổng 15364 100,00 15312 100,00 15910 100,00 (Nguồn: Phòng đào tạo lao động Tổng công ty Lắp máy Việt Nam) Đội ngũ công nhân kỹ thuật của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam có trình độ tay nghề tương đối cao. Hầu như toàn bộ công nhân kỹ thuật của Tổng công ty đều được qua đào tạo. Năm 2005, tỷ lệ công nhân bậc 7/ CN bậc 6/ CN bậc 5/ CN bậc 4/ CN bậc <=3 là 1/2,13/4,44/12,40/8,27; như vậy cứ 28,24 công nhân kỹ thuật thì có một công nhân kỹ thuật bậc 7. Năm 2006, tỷ lệ công nhân bậc 7/ CN bậc 6/ CN bậc 5/ CN bậc 4/ CN bậc <=3 là 1/2/4,15/10,61/7,13; như vậy cứ 24,89 công nhân kỹ thuật thì có một công nhân kỹ thuật bậc 7. Năm 2007, tỷ lệ công nhân bậc 7/ CN bậc 6/ CN bậc 5/ CN bậc 4/ CN bậc <=3 là 1/2,07/3,93/9,75/6,55; như vậy cứ 23,3 công nhân kỹ thuật thì có một công nhân kỹ thuật bậc 7. Như vậy trong cơ cấu công nhân kỹ thuật thì công nhân kỹ thuật bậc 7 chiếm tỷ trọng không cao. Nhìn vào bảng 2.2 ta thấy trình độ tay nghề bậc cao của công nhân lắp máy vẫn chưa nhiều đặc biệt là công nhân bậc 7 chiếm một tỷ lệ nhỏ 3,54% trong tổng số công nhân kỹ thuật 100% (Năm 2005); 4,02 % trong tổng số công nhân kỹ thuật 100% (Năm 2006); 4,29 % trong tổng số công nhân kỹ thuật 100% (Năm 2007). Do đó cần đào tạo nâng cao trình độ tay nghề cho họ hơn nữa để số lượng thợ này nhiều hơn, lúc đó số công nhân kỹ thuật này sẽ đáp ứng tốt hơn cho công việc. 2.1.4.3. Cơ cấu lao động theo giới tính Lao động nữ trong Tổng công ty Lắp máy Việt Nam chiếm một tỷ lệ nhỏ trong tổng số lao động của cả Tổng công ty. Năm 2005 lao động nữ quản lý là 793 người chiếm tỷ lệ 23,63% trong tổng số lao động quản lý 3356 người. Công nhân kỹ thuật nữ là 723 người chiếm 4,71% trong tổng số công nhân kỹ thuật 15364 người. Năm 2006 lao động nữ quản lý là 872 người chiếm tỷ lệ 22,43% trong tổng số lao động quản lý 3888 người. Công nhân kỹ thuật nữ là 657 người chiếm 4,29 % trong tổng số công nhân kỹ thuật 15312 người. Năm 2007 lao động nữ quản lý là 1045 người chiếm tỷ lệ 25,22% trong tổng số lao động quản lý 4144 người. Công nhân kỹ thuật nữ là 650 người chiếm 4,09 % trong tổng số công nhân kỹ thuật 15910 người. Bảng 2.3: Tổng lao động theo giới tính Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Người % Người % Người % Lao động nữ 1516 8,1 1529 7,96 1695 8,45 Lao đông nam 17204 91,9 17671 92,04 18359 91,55 Tổng 18720 100,00 19200 100,00 20054 100,00 (Nguồn: Phòng đào tạo lao động Tổng công ty Lắp máy Việt Nam) Nhìn chung lao động nữ vẫn chiếm một tỷ lệ nhỏ trong số lao động của cả Tổng công ty. Lao động nữ chiếm số lượng nhỏ như vậy sở dĩ là do đặc điểm của ngành lắp máy, ngành này chủ yếu làm việc nặng do đó lao động nữ làm việc trong ngành này ít. Thường lao động nữ có độ tuổi 40 trở lên ít có nhu cầu đào tạo để phát triển năng lực. Do đó Tổng công ty phải có công tác đào tạo nguồn nhân lực này một cách phù hợp: đảm bảo giờ giấc, cơ sở đào tạo thuận lợi và khuyến khích lao động nữ nâng cao trình độ, kỹ năng. 2.1.5. Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam năm 2005-2007 Bảng 2.4: Tổng hợp kết quả sản xuất kinh doanh 2005-2007 Các chỉ tiêu chủ yếu Đơn vị Năm So sánh (%) 2005 2006 2007 2006/ 2005 2007/ 2006 Gtsx và kinh doanh Tỷ.đ 6122 10410 15007 170 144 Tổng doanh thu Tỷ.đ 4388 7376 9743 168 132 Lợi nhuận trước thuế Tỷ.đ 31,1 79,3 167 255 211 Lao động bình quân Người 18720 19200 20054 103 105 Thu nhập bq người /1tháng 1000đ 1658 1936 2260 117 117 (Nguồn: Phòng kế hoạch và đầu tư Tổng công ty Lắp máy Việt Nam) Nhìn vào bảng 2.4 ta thấy giá trị sản xuất kinh doanh, doanh thu, lợi nhuận, thu nhập bình quân đầu người/1 tháng của năm sau đều tăng so với năm trước. Do đó nộp cho ngân sách của nhà nước một khoản tiền khá lớn. Tổng công ty có được kết quả trên một phần là do công tác đào tạo tốt vì có đào tạo tốt thì số lượng cán bộ công nhân viên mới thực hiện tốt được công việc của mình. Do đó Tổng công ty mới hoàn thành được các chỉ tiêu đã đặt ra. Kinh doanh tốt sẽ có điều kiện thực hiện phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty trong tương lai. 2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY LẮP MÁY VIỆT NAM 2.2.1. Quy trình đào tạo 2.2.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực - Căn cứ vào mức tăng trưởng GDP, tốc độ tăng trưởng kinh tế, mức đầu tư các dự án công nghiệp của nhà nước và khả năng thắng thầu của các dự án Tổng công ty Lắp máy Việt Nam xác định nhu cầu trong thời gian tới. Sau đó Tổng công ty căn cứ vào khả năng sản xuất, thiết kế, lắp đặt của các đơn vị thành viên và giao nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cho các đơn vị thành viên. Các đơn vị xem xét đánh giá tình hình thực tế đội ngũ lao động của mình, qua đó thấy được số lao động, cơ cấu đội ngũ lao động và tính toán được năng xuất lao động của từng loại lao động trong đơn vị. - Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình, các đơn vị xác định một cách tương đối cơ cấu, số lượng những kỹ năng trình độ chuyên môn cần có trong tương lai đồng thời tự xem xét đánh giá tình hình thực tế về cơ cấu, số lượng, chất lượng lao động hiện tại của đơn vị mình để xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực cho đơn vị. - Phòng tổ chức và đào tạo của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam tổng hợp nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của các đơn vị thành viên kết hợp với nhu cầu đào tạo đội ngũ lao động của văn phòng Tổng công ty Lắp máy, từ đó xác định được nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty. Bảng 2.5: Tổng hợp nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật Đơn vị tính: Người Lớp Năm 2005 2006 2007 Sau đại học 5 3 14 Lý luận chính trị cao cấp 70 50 65 Chương trình quản trị nhân sự 25 28 50 Học tại chức 120 150 180 Tin học 20 20 25 Ngoại ngữ 18 22 43 Nhân viên 300 448 245 Tổng 558 721 622 (Nguồn: Phòng đào tạo lao động Tổng công ty Lắp máy Việt Nam) Bảng 2.6: Tổng hợp nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật Đơn vị tính: Người STT Nghành nghề đào tạo Số lượng 2005 2006 2007 1 Hàn điện 450 670 687 2 Lắp đặt thiết bị cơ khí 450 310 391 3 Chế tạo thiết bị cơ khí 300 348 291 4 Lắp đặt ống công nghệ 170 69 69 5 KT lắp đặt điện và điều khiển trong công nghiệp 350 280 163 6 Sửa chữa thiết bị điện 70 134 62 7 Sửa chữa cơ khí 30 27 27 8 Cắt gọt kim loại 20 20 20 9 Vận hành trục máy 60 49 20 10 Vận hành TBSX xi măng 50 152 170 Tổng 1950 2059 1900 (Nguồn: Phòng đào tạo lao động Tổng công ty Lắp máy Việt Nam) 2.2.1.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo các đơn vị thành viên xác định tiếp hình thức đào tạo, cơ sở đào tạo và thời gian đào tạo thuận lợi cho các cán bộ công nhân viên của mình. Việc xác định các hình thức đào tạo, cơ sở và thời gian đào tạo rất được các đơn vị quan tâm vì nó có ảnh hưởng rất lớn đến chi phí đào tạo và kế hoạch sản xuất. Căn cứ vào nhu cầu đào tạo và quỹ đào tạo, các đơn vị xác định các hình thức đào tạo, cơ sở và thời gian đào tạo nào là phù hợp. Và cuối cùng để xây đựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực của mình, các đơn vị phải tính toán chi phí đào tạo nguồn nhân lực. Đây là một công việc cần thiết và khó thực hiện chính xác. Đối với chi phí đào tạo bên ngoài (hình thức đào tạo ngoài công việc) thì việc xác định chi phí tương đối dễ gồm tiền học phí, tiền ăn, tiền đi lại, học bổng, tiền lương cho cán bộ công nhân viên được cử đi học, tiền trả cho giáo viên, tổ chức các đơn vị thuê đào tạo. Còn viêc tính toán chi phí đào tạo bên trong (đào tạo trong công việc) rất khó khăn bao gồm tiền khấu hao vật chất, chi phí cho đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo và phát tiển nguồn nhân lực. Dựa trên kinh nghiệm của mình, các đơn vị tính toán chi phí đào tạo bên trong bình quân cho công nhân kĩ thuật, cán bộ quản lí chuyên viên rồi nhân với số công nhân kĩ thuật, cán bộ quản lí, chuyên viên. Các đơn vị thành viên sau khi lập kế hoạch xong rồi thì gửi lên phòng tổ chức và đào tạo lao động văn phòng Tổng công ty Lắp máy Việt Nam vào tuần đầu tháng 12 năm trước, Tổng công ty kết hợp với nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty và xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty. Kế hoạch này chỉ đề cập chi tiết đến nội dung đào tạo liên quan đến văn phòng Tổng công ty, cán bộ quản lí cấp cao, cán bộ chủ chốt vì đó là những chương trình đào tạo quan trọng mà văn phòng Tổng công ty phải cấp hoàn toàn hoặc hỗ trợ kinh phí. Văn phòng Tổng công ty chỉ cấp kinh phí đào tạo phát triển nguồn nhân lực của văn phòng Tổng công ty và hỗ trợ kinh phí cho các đơn vị đào tạo cán bộ chủ chốt, cán bộ mũi nhọn và công nhân bậc cao, còn lại các đơn vị thành viên tự dùng quỹ đầu tư phát triển của mình để chi trả phí đào tạo cán bộ công nhân viên nằm trong kế hoạch đào tạo của đơn vị mình. Đối với những người không nằm trong kế hoạch đào tạo của các đơn vị mà tự bỏ tiền đi học thì các đơn vị sẽ thưởng tiền nhằm khuyến khích người lao động học tập nâng cao trình độ. Bảng 2.7: Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam năm 2007 Nội dung Hình thức Số lượng (người) Nơi đào tạo Kinh phí (trđ) Sau đại học Dài hạn 14 Trong nước 140 Lý luận chính trị cao cấp Dài hạn 30 Học viện chính trị 300 Chương trình quản trị nhân sự Dài hạn 50 Tại Tổng công ty 200 Học tại chức Dài hạn 150 Trong nước 600 Tin học Ngắn hạn 25 Tại Tổng công ty 25 Ngoại ngữ Ngắn hạn 30 Tại Trung tâm Apolo 18 Nhân viên Ngắn hạn 245 Tại Tổng công ty 245 Đào tạo CNKT Ngắn hạn 1600 Tại trường cao đẳng nghề LILAMA 800 Đào tạo CNKT Dài hạn 300 Tại trường cao đẳng nghề LILAMA 1500 Tổng 2459 3628 (Nguồn: Phòng đào tạo lao động Tổng công ty Lắp máy Việt Nam) Bảng 2.8: Chi phí đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Đơn vị tính: Triệu đồng Nội dung Năm 2005 2006 2007 Đào tạo 3511 3564 3628 Bồi dưỡng 35 52 60 Tổng 3546 3616 3688 (Nguồn: Phòng đào tạo lao động Tổng công ty Lắp máy Việt Nam) Chi phí đào tạo của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam khá lớn và ngày càng tăng lên, điều này thể hiện sự quan tâm của Tổng công ty đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đó là sự thuận lợi cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty, điều này có nghĩa rằng trong tương lai Tổng công ty sẽ có một nguồn nhân lực đủ mạnh, đủ sức cạnh tranh với đối thủ trong khu vực và thế giới. 2.2.1.3. Triển khai đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam * Đào tạo công nhân kỹ thuật - Đào tạo tại nơi làm việc: Hình thức này chủ yếu sử dụng đối với người mới gia nhập đội ngũ lao động của Tổng công ty. Các cán bộ có kinh nghiệm sẽ kèm cặp hướng dẫn nhân viên mới, các nhân viên mới sẽ nhanh chóng làm quen với công việc, làm quen với nhân viên khác, bảo đảm cho nhân viên mới sẽ nhanh chóng đảm nhận được công việc. Bảng 2.9: Kết quả đào tạo CNKT theo phương pháp đào tạo tại nơi làm việc Đơn vị tính: Người STT Nghành nghề đào tạo Số lượng 2005 2006 2007 1 Hàn điện 130 191 196 2 Lắp đặt thiết bị cơ khí 130 89 111 3 Chế tạo thiết bị cơ khí 86 138 83 4 Lắp đặt ống công nghệ 49 23 25 5 KT lắp đặt điện và điều khiển trong công nghiệp 80 40 64 6 Sửa chữa thiết bị điện 25 38 21 7 Sửa chữa cơ khí 11 17 11 8 Cắt gọt kim loại 10 5 5 9 Vận hành trục máy 27 12 6 10 Vận hành TBSX xi măng 17 43 55 Tổng 565 596 577 (Nguồn: Phòng đào tạo lao động Tổng công ty Lắp máy Việt Nam) Hình thức đào tạo tại nơi làm việc là hình thức đào tạo không thể thiếu của các tổ chức nó đảm bảo bổ sung nhanh chóng, kịp thời nhu cầu lao động, chi phí cho đào tạo theo hình thức này thấp hơn nhiều. Đây là hình thức xây dựng đội ngũ kế cận qua việc cấp trên trực tiếp dạy cho cấp dưới của mình, do đó giúp cho cấp trên và cấp dưới hiểu nhau hơn đạt được hiệu quả cao hơn trong công việc và đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên viên của Tổng công ty ngày càng lớn mạnh nâng cao chất lượng và hiệu quả lao động. Tuy nhiên hình thức đào tạo này không bài bản, học viên không toàn tâm toàn ý vào học tập vì vừa phải học vừa phải làm việc. - Các lớp cạnh doanh nghiệp: Hàng năm Tổng công ty Lắp máy Việt Nam thường mời các kỹ sư, các cán bộ kỹ thuật, chuyên gia nước ngoài về đơn vị để đào tạo riêng cho các đơn vị. Đối tượng học lớp này là các công nhân kỹ thuật có trình độ lành nghề tương đối cao thường là từ bậc 5 trở lên. Năm 2005 đào tạo được 60 người; năm 2006 đào tạo được 85 người; năm 2007 đào tạo được 65 người. - Đào tạo ngoài công việc (cử đi học ở các trường chính qui) Bảng 2.10: Kết quả đào tạo công nhân kỹ thuật tại các trường chính quy Đơn vị tính: Người STT Nghành nghề đào tạo Số lượng 2005 2006 2007 1 Hàn điện 300 440 461 2 Lắp đặt thiết bị cơ khí 302 212 255 3 Chế tạo thiết bị cơ khí 190 195 194 4 Lắp đặt ống công nghệ 110 40 42 5 KT lắp đặt điện và điều khiển trong công nghiệp 260 220 98 6 Sửa chữa thiết bị điện 40 86 40 7 Sửa chữa cơ khí 17 10 16 8 Cắt gọt kim loại 10 15 13 9 Vận hành trục máy 30 30 14 10 Vận hành TBSX xi măng 31 92 105 Tổng 1290 1340 1238 (Nguồn: Phòng đào tạo lao động Tổng công ty Lắp máy Việt Nam) Đây là hình thức đào tạo tốn kém nhưng Tổng công ty vẫn quan tâm vì hình thức đào tạo này rất hiệu quả. Xây dựng được đội ngũ cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý điều hành vững mạnh linh hoạt là mục tiêu đào tạo chính của Tổng công ty trong giai đoạn hiện nay. Tổng công ty đã gửi những người có năng lực, có trình độ, có triển vọng đi học, đây chính là đội ngũ cán bộ chủ chốt của Tổng công ty trong tương lai. * Đào tạo cán bộ quản lý: Trong những năm gần đây Tổng công ty đã liên kết với trường đại học Bách khoa Hà Nội, trường đại học bán công Tôn Đức Thắng thành phố Hồ Chí Minh đào tạo kỹ sư, cử nhân phối hợp với một số trường đại học, cao đẳng nước ngoài (Austrilia) do đó số cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý có trình độ ngày càng nhiều. Ngoài ra còn mời một số chuyên gia trong nước và ngoài nước đến đào tạo về kỹ thuật mới, cung cấp các thông tin kinh tế, kỹ thuật của các nước trên thế giới, khu vực nhằm nâng cao hiểu biết cho cán bộ của Tổng công ty nên hình thức này thu hút được một lượng lớn cán bộ tham gia. Ngoài ra Tổng công ty còn quan tâm nâng cao trình độ lý luận chính trị cho đội ngũ lao động của mình. Năm 2005 người có trình độ chính trị: sơ cấp 810 người, trung cấp 111 người, cao cấp 48 người. Năm 2006 người có trình độ chính trị: sơ cấp 830 người, trung cấp là 131 người, cao cấp 58 người. Năm 2007 người có trình độ chính trị: sơ cấp 860, trung cấp 156 người, cao cấp 68 người. Tổng công ty rất quan tâm đến việc nâng cao trình độ lý luận chính trị cho đội ngũ lao động của mình, khuyến khích lao động đi học nâng cao trình độ: học tại chức, học bằng hai, tin học, ngoại ngữ…. Bảng 2.11: Kết quả đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật Đơn vị tính: Người Lớp Năm 2005 2006 2007 Sau đại học 5 3 14 Lý luận chính trị 70 50 65 Chương trình quản trị nhân sự 25 28 50 Học tại chức 115 147 150 Tin học 20 20 25 Ngoại ngữ 18 20 43 Nhân viên 290 420 245 Tổng 525 688 592 (Nguồn: Phòng đào tạo lao động Tổng công ty Lắp máy Việt Nam) 2.2.1.4. Công tác đánh giá kết quả đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo là một công việc khó khăn, nó đòi hỏi phải tốn nhiều thời gian công sức. Tuy nhiên việc đánh giá hiệu quả rất quan trọng, bởi vì những thông tin thu được từ việc đánh giá sẽ giúp chúng ta lập và xây dựng chương trình đào tạo nguồn nhân lực trong tương lai có chất lượng và hiệu quả hơn. Văn phòng Tổng công ty đã đánh giá được hiệu quả của các chương trình đào tạo và phát triển bằng phương pháp dựa trên bảng điểm hoặc năng suất lao động. Với những cán bộ được cử đi học thì dựa trên bảng điểm, kết quả học tập phần nào cũng biết được năng lực, trình độ họ sau khoá học. Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo nguồn nhân lực nói chung thì Tổng công ty thường thông qua sự tăng giảm năng suất lao động và chất lượng của các sản phẩm (công trình) mà người lao động làm ra. Kết quả đào tạo được phản ánh trực tiếp trên sản phẩm mà người lao động làm ra. Chất lượng sản phẩm của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam là chất lượng của các công trình mà Tổng công ty thiết kế, xây dựng và lắp đặt ngày càng tốt hơn và được khách hàng chấp nhận, doanh thu của Tổng công ty ngày càng cao và hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng được mở rộng. Kết quả đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật ở Tổng công ty nhìn chung qua các năm là khá tốt: loại giỏi 10%, loại khá 50%, loại trung bình 40%. Nhìn chung công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam tương đối là tốt. 2.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam 2.2.2.1. Các nhân tố chủ quan - Những chiến lược nguồn nhân lực của Tổng công ty trong tương lai LILAMA đang thực hiện mục tiêu chiến lược là sẽ trở thành một Tập đoàn công nghiệp nặng của Việt Nam. Do đó phải chuẩn bị một lực lượng lao động đủ mạnh để thực hiện được mục tiêu về sản xuất kinh doanh sau này. Vì vậy đa dạng hoá các loại hình đào tạo như đào tạo ngắn hạn, đào tạo liên kết, đào tạo theo hợp đồng cho các đơn vị yêu cầu, tổ chức thi nâng bậc cho công nhân của doanh nghiệp. Ngoài ra Tổng công ty đang phấn đấu xây dựng 2 trường cao đẳng nghề của Lilama trở thành 2 trường đại học với mục đích là sẽ đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng cao đáp ứng được yêu cầu của sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Kế hoạch phát triển kinh doanh của công ty: Lilama ngoài phát triển kinh doanh trong nước còn muốn vươn xa hơn, đó là muốn phát triển công việc kinh doanh của mình ra các nước trong khu vực và trên thế giới. Vì vậy muốn đạt kết quả kinh doanh của mình thì cần phải quan tâm, chú trọng đến yếu tố con người. Đào tạo nguồn lao động cho những kế hoạch kinh doanh trong tương lai là công tác đầu tư có lãi. - Yêu cầu, đòi hỏi của nhân viên trong doanh nghiệp: Trong xu thế phát triển khoa học công nghệ và phát triển của đất nước như hiện nay thì bất kỳ một người lao động nào muốn tồn tại và phát triển được trong các doanh nghiệp thì đều phải có kỹ năng hay có tay nghề giỏi. Do đó lực lượng lao động này sẽ có nguyện vọng được học tập vì vậy mà công tác đào tạo nhân lực trọng doanh nghiệp đóng vai trò vô cùng quan trọng. - Các quyết định của nhà quản trị: Nhà quản trị cần phải biết nhận xét, đánh giá và nhận định được tình hình thực tế trong doanh nghiệp hiện tại và trong tương lai. Từ đó họ có những quyết định, kế hoạch đào tạo và phát triển làm sao cho phù hợp với yêu cầu của công việc với mục đích cuối cùng là giành được kết quả cao trong kinh doanh. - Nguồn chi phí dành cho đào tạo nguồn nhân lực: Khi đào tạo sẽ phải mất rất nhiều khoản chi phí như: trả lương cho giáo viên, mua giáo trình, thiết bị phục vụ cho học tập và giảng dạy… Do đó đòi hỏi doanh nghiệp phải trích một khoản tiền khá lớn để đầu tư cho các công tác này. Nếu kinh phí giành cho đào tạo nguồn nhân lực không đủ sẽ không thể đào tạo đủ số lượng lao động cho doanh nghiệp và cũng không bảo đảm được chất lượng của đào tạo. 2.2.2.2. Các nhân tố khách quan Những thay đổi về xã hội, sự phát triển mạnh mẽ của các doanh nghiệp khác, nhất là của các đối thủ cạnh tranh, sự đòi hỏi ngày càng cao của người lao động luôn là nhân tố thúc đẩy doanh nghiệp phải có công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả. Nếu doanh nghiệp không có chính sách đào tạo và phát triển lao động hợp lý thì có thể lao động sẽ không đáp ứng được với công việc hoặc lao động sẽ bị doanh nghiệp khác thu hút mất. 2.2.3. Những tồn tại và nguyên nhân của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Lắp máy Việt Nam Trong những năm vừa qua Tổng công ty Lắp máy Việt Nam đã tổ chức nhiều chương trình đào tạo nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của mình, và đạt được những kết quả khả quan. Tuy nhiên công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty vẫn còn những hạn chế nhất định. Việc xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực ở Tổng công ty còn thiếu hợp lý, việc phân tích nhu cầu đào tạo mới chỉ dừng ở doanh nghiệp, chưa chú trọng đến việc phân tích nhân viên…công tác nghiên cứu thị trường lao động để tuyển dụng từ bên ngoài còn hạn chế. Việc xác định mục tiêu và đối tượng đào tạo chưa hợp lý, chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc. Mặt khác do lực lượng lao động thường xuyên biến động do điều động từ các dự án khác nhau và điều động giữa các đơn vị thành viên nên việc đánh giá lao động gặp khó khăn. Hình thức đào tạo của Tổng công ty phong phú, tuy nhiên vẫn còn thiếu chương trình học nhằm nâng cao kỹ năng ra quyết định cho cán bộ quản lý. Các lớp học mới chủ yếu dừng lai ở việc giảng lý thuyết và thực hành thi thiếu dụng cụ, thiết bị để thực hành. Chưa khuyến khích được tinh thần học tập, nâng cao trình độ kỹ năng của người lao động, chưa khuyến khích được cán bộ có năng lực, có khả năng tham gia giảng dạy, nâng cao chất lượng đội ngũ giao viên của Tổng công ty. … CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY LẮP MÁY VIỆT NAM 3.1. ĐỊNH HƯỚNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY LẮP MÁY VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN TỚI 3.1.1. Chiến lược phát triển kinh doanh của Tổng công ty Căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh và nhu cầu thực tế mà Tổng công ty xây dựng chiến lược kinh doanh cho từng năm và trên cơ sở đó mới xây dựng được kế hoạch đào tạo nhằm đáp ứng nhu cầu thực tại. Bảng 3.1: Bảng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam năm 2008-2009 STT Chỉ tiêu Đơn vị Số lượng 1 Giá trị sản xuất kinh doanh Tỷ đồng 18.080 2 Tổng doanh thu Tỷ đồng 12.436 3 Lợi nhuận Tỷ đồng 221 4 Đầu tư xây dựng cơ bản Tỷ đồng 4.162 5 Số lượng lao động bình quân Người 20.458 6 Thu nhập bình quân 1 người/1 tháng Nghìn đồng 2.387 (Nguồn: Phòng kế hoạch và đầu tư Tổng công ty Lắp máy Việt Nam) Năm 2008, Tổng công ty Lắp máy Việt Nam vẫn tập trung chỉ đạo điều hành thi công các công trình trọng điểm quốc gia do Lilama làm tổng thầu EPC, đẩy mạnh đầu tư phát triển, đa dạng hoá sản xuất kinh doanh, hoàn thành tổ chức công ty Mẹ - công ty Con, nâng cao năng lực quản lý và hoàn thành các nhiệm vụ mục tiêu kế hoạch đã đề ra. Để thực hiện thắng lợi được các mục tiêu kế hoạch nay thì Lilama cần có đội ngũ cán bộ và công nhân đủ về số lượng, giỏi về trình độ chuyên môn. Do đó việc đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty được hết sức chú ý và coi trọng. Phương hướng phát triển của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam 2005 - 2010 là sẽ trở thành Tập đoàn công nghiệp xây dựng trong lĩnh vực lắp máy và chế tạo thiết bị, phát triển toàn diện trên các lĩnh vực đầu tư đa dạng hoá sản xuất kinh doanh, phát triển thương hiệu LILAMA sánh ngang các Tập đoàn lớn của các nước trong khu vực và quốc tế. Muốn vậy ngay từ bây giờ Tổng công ty đã phải tập chung xây dựng đổi mới khẩn trương thực hiện chuyển đổi mô hình công ty Mẹ - Con đồng thời thu hút các công ty trong nước, liên kết vơí các công ty nước ngoài, phát triển lĩnh vực chuyên sâu, tăng cường hơn nữa cơ sở vật chất và năng lực thiết kế chế tạo thiết bị và sản xuất kinh doanh đa ngành. Để đáp ứng được yêu cầu phát triển của Tổng công ty dự tính đến 2010 cần có 25.000 công nhân kỹ thuật, trong đó có 2500 công nhân vận hành, như vậy tính bình quân mỗi năm cần đào tạo 1600 công nhân. Như vậy để Tổng công ty có thể đạt được mục tiêu của mình thì cần phải trang bị cho mình một nguồn lao động đủ mạnh, có đầy đủ các kỹ năng, trình độ để thực hiện được các mục tiêu ấy. * Thuận lợi và khó khăn cho Tổng công ty khi thực hiện nhiệm vụ kế hoạch: - Thuận lợi: + Năm 2007 là năm Lilama đã hoàn thành sắp xếp và cổ phần hoá các đơn vị thành viên. Nhìn chung sau khi cổ phần hoá các đơn vị đều tăng trưởng cao về sản lượng, doanh thu...., trong đó một số đơn vị có mức tăng trưởng cao về lợi nhuận như: công ty cổ phần Lilama 69-3 đạt 719%, công ty cổ phần Lilama 45-3 đạt 615%, công ty cổ phần Lilama 7 đạt 480%. Tỷ suất lợi nhận trên doanh thu đạt từ 1,2%-8,2; dự kiến chia cổ tức đạt 10-15%. Sự tăng trưởng và phát triển của Tổng công ty là nền tảng chỗ dựa vững chắc, yên tâm cho các đơn vị thành viên, chi phối tạo đà về mọi mặt cho các đơn vị cơ sở. + Các chủ trương, chính sách phát triển kinh tế xã hội của Đảng và Nhà nước đã tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển. - Khó khăn: + Vốn sản xuất kinh doanh của Tổng công ty còn hạn chế. + Một số đơn vị thành viên của Tổng công ty làm ăn còn chưa hiệu quả làm ảnh hưởng chung đến kết quả của toàn doanh nghiệp. + Đội ngũ cán bộ công nhân viên đôi khi còn chưa đảm nhiệm đủ trách nhiệm của mình trong công việc. 3.1.2. Phương hướng đào tạo và phát triển năm 2008 - 2009 của Tổng công ty Dựa vào kết quả sản xuất kinh doanh năm 2008 - 2009 và dựa vào nhu cầu lao động của các công trình doanh nghiệp xây dựng kế hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên năm 2008 - 2009 như sau: Bảng 3.2: Bảng kế hoạch đào tạo khối kỹ thuật của Tổng công ty năm 2008 Đơn vị tính: Người STT Nghề đào tạo CĐN TCN SCN Tổng 1 Hàn điện 100 695 386 1181 2 Lắp đặt thiết bị cơ khí 100 400 6 506 3 Chế tạo thiết bị cơ khí 70 270 12 352 4 Lắp đặt ống công nghệ 60 100 6 166 5 KT lắp đặt điện và điều khiển trong công nghiệp 70 170 130 370 6 Sửa chữa thiết bị điện 0 70 260 330 7 Sửa chữa cơ khí 0 30 5 35 8 Cắt gọt kim loại 0 30 0 30 9 Vận hành máy trục 0 35 418 453 10 Vận hành TBSX xi măng 0 150 100 250 11 Tin học 0 0 125 125 12 Ngoại ngữ 0 0 135 135 13 Điện lạnh 0 0 0 0 14 Hàn công nghệ cao 0 0 710 710 Tổng 400 1950 2293 4643 (Nguồn: Phòng đào tạo lao động Tổng công ty Lắp máy Việt Nam) 3.1.3. Mục tiêu của công tác đào tạo năm 2007 - 2008 của Tổng công ty 3.1.3.1. Đối với cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật - Xây dựng đội ngũ cán bộ giỏi về chuyên môn, giỏi về kinh tế quản lý liên tục kế tiếp nhau. - Chất lượng của lao động quản lý, cán bộ kỹ thuật ngày càng được nâng lên, thành thạo về chuyên môn nghiệp vụ, am hiểu cả các lĩnh vực khác liên quan đến ngành nghề, công việc đang làm. - Quản lý có hiệu quả nguồn lao động trong Tổng công ty, khai thác phát huy những tiềm năng của người lao động để phục vụ cho sự nghiệp phát triển của Tổng công ty. Phát huy những năng lực sáng tạo, cải tiến kỹ thuật của đội ngũ cán bộ quản lý để nâng cao năng suất lao động làm lợi cho Tổng công ty. - Thu hút nhiều lao động giỏi. 3.1.3.2. Đối với công nhân kỹ thuật Nâng cao trình độ chuyên môn, chất lượng tay nghề, kỹ năng thực hiện công việc, khắc phục sửa chữa kịp thời khi có sự cố xảy ra. - Quản lý, vận hành máy móc một cách an toàn, đúng quy cách, không để xảy ra sự cố và tai nạn trong quá trình lao động. - Khơi dậy động lực, tinh thần hăng say làm việc, có tinh thần trách nhiệm với công việc, với công ty. Phải thấy được lợi ích của cá nhân gắn được với lợi ích của công ty và đạt lợi ích của tập thể lên trên. - Không ngừng phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật để thực hiện công việc có chất lượng cao. 3.2. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN HƠN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY LẮP MÁY VIỆT NAM Để công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam thực sự có hiệu quả thì việc đó cần xây dựng một kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dài hạn, định hướng cho các kế họach đào tạo ngắn hạn. 3.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực Xác định nhu cầu nguồn nhân lực trong dài hạn thì phương pháp năng suất lao động là phương pháp đơn giản và được sử dụng rộng rãi và khá chính xác. Dựa vào tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ đầu tư các dự án công nghiệp để xác định nhu cầu lắp và chế tạo máy trong tương lai. Dựa vào trình độ công nghệ, máy móc thiết bị sẽ sử dụng trong tương lai, tốc độ tăng năng suất của toàn Tổng công ty để xác định năng suất lao động, cơ cấu lao động cho phù hợp. Theo dự tính mỗi năm cần đào tạo thêm 1600 công nhân, tức là tới 2010 thì số cán bộ công nhân viên cần khoảng 25000 người tăng khoảng 49,46 % so với năm 2007 (năm 2007 có 20054 người) 3.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực - Xây dựng đội ngũ cán bộ công nghệ, quản lý điều hành vững mạnh, đủ sức giải quyết những vấn đề đặt ra của quy hoạch phát triển. - Phát huy khả năng, tiềm năng sẵn có phát triển nguồn nhân lực về trình độ, quy mô, cơ cấu nghành nghề thoả mãn nhu cầu đầu tư phát triển. - Tập chung nguồn lực đào tạo bồi dưỡng nâng cao chất lượng lao động đáp ứng yêu cầu tiếp nhận công nghệ hiện đại, tạo tiền đề bảo đảm tính khả thi của dự án, nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm. 3.2.3. Xác định đối tượng đào tạo Tổng công ty tập chung đào tạo chủ yếu cho các đối tượng sau: - Cán bộ kỹ thuật và cán bộ quản lý, trong đó chú trọng đến cán bộ có trình độ đại học và trên đại học, nhất là cán bộ quản lý bậc cao như là: + Lực lượng cán bộ chủ chốt cấp công ty, xí nghiệp lớn, ở các cơ sở nghiên cứu khoa học công nghệ và trường đào tạo. + Cán bộ đầu đàn trong thực hiện các khâu khoa học công nghệ, sản xuất kinh doanh, tiếp thị thông tin đào tạo ở trình độ cao. + Cán bộ tham mưu, tư vấn, nghiên cứu ở tầm vĩ mô của nghành. - Đào tạo nâng cao kỹ năng cho công nhân kỹ thuật, trong đó quan tâm đến công nhân bậc cao. 3.2.4. Xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo 3.2.4.1. Đào tạo công nhân kỹ thuật - Chương trình đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam: Bảng 3.3: Bảng kế hoạch đào tạo công nhân kỹ thuật năm 2008 - 2009 STT Nghề đào tạo CĐN TCN SCN Số lượng (người) Thời gian (tháng) Số lượng (người) Thời gian (tháng) Số lượng (người) Thời gian (tháng) 1 Hàn điện 100 36 695 18 386 6 2 Lắp đặt thiết bị cơ khí 100 36 400 18 6 6 3 Chế tạo thiết bị cơ khí 70 36 270 18 12 6 4 Lắp đặt ống công nghệ 60 36 100 18 6 6 5 KT lắp đặt điện và điều khiển trong công nghiệp 70 36 170 18 130 6 6 Sửa chữa thiết bị điện 0 36 70 18 260 6 7 Sửa chữa cơ khí 0 36 30 18 5 6 8 Cắt gọt kim loại 0 36 30 18 0 6 9 Vận hành máy trục 0 36 35 18 418 6 10 Vận hành TBSX xi măng 0 36 150 18 100 6 11 Tin học 0 36 0 18 125 6 12 Ngoại ngữ 0 36 0 18 135 6 13 Điện lạnh 0 36 0 18 0 6 14 Hàn công nghệ cao 0 36 0 18 710 6 15 Tổng 400 1950 2293 (Nguồn: Phòng đào tạo lao động Tổng công ty Lắp máy Việt Nam) - Phương pháp đào tạo: + Sử dụng hình thức đào tạo tại nơi làm việc. + Đào tạo tại trường công nhân kỹ thuật để đào tạo công nhân mới, công nhân có nhu cầu nâng bậc. + Hàng năm cử các công nhân trẻ có thành tích cao trong lao động, có khả năng đi học ở các trường đào tạo để có thể trở thành công nhân bậc cao, hoặc cán bộ quản lý trong tương lai. Cử các công nhân trẻ đi học tập ở nước ngoài để nắm bắt cách thực hiện các dây truyền hiện đại, và đây cũng sẽ là lực lượng giáo viên thực hành trong tương lai. + Mở các lớp học cạnh doanh nghiệp do các cán bộ kỹ thuật, các kỹ sư, các chuyên gia trong và ngoài nước giảng dạy để cập nhật, nâng cao kiến thức cho công nhân. 3.2.4.2. Đào tạo nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật Hình thức đào tạo trong công việc để đào tạo cho nhân viên mới của đội ngũ cán bộ quản lý, lao động kỹ thuật của Tổng công ty. Đào tạo ngoài công việc: Đây là hình thức đào tạo chủ yếu của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam, hình thức này tuy tốn kém nhưng nó đảm bảo cho Tổng công ty có được nguồn nhân lực có chất lượng cao, có khả năng thích ứng nhanh với những biến động của thị trường và của công việc. Để thực hiện hình thức này Tổng công ty để mở các lớp quản trị nhân sự, các lớp hoạch định chiến lược…cử các cán bộ có khả năng đi học cao học ở các trường trong nước và nước ngoài, kết hợp với các trường trong nước và nước ngoài để đào tạo các kỹ sư điện, công nghệ… phối hợp với các trường cao đẳng để đào tạo các kỹ sư thực hành. 3.2.4.3. Đào tạo ngoại ngữ Hiện nay khoa học phát triển rất mạnh, các máy móc thường xuyên được cải tiến và sản xuất mới mà các máy móc hiện đại này chủ yếu do nước ngoài sản xuất. Muốn sử dụng hay vận hành được các loại máy móc hiện đại này đỏi hỏi người sử dụng phải giỏi cảc chuyên môn và phải biết được ngôn ngữ kí hiệu của quốc tế. Chính vì vậy phải thường xuyên bồi dưỡng kiến thức ngoại ngữ cho cán bộ công nhân viên của Tổng công ty. Mặt khác các cán bộ công nhân viên lại phải thường xuyên làm việc với các chuyên gia nước ngoài và thường xuyên tiến hành các giao dịch mua bán với người nước ngoài do đó rất cần biết ngoại ngữ để có thể giao tiếp được với họ. Do vậy Tổng công ty Lắp máy Việt Nam nên thường xuyên mở các lớp học ngoại ngữ cho cán bộ công nhân viên học tập bằng nhiều hình thức có thể liên kết với các trường trung cấp, cao đẳng, đại học, hoặc có thể tự mở các lớp này mời những người giỏi trong công ty đến giảng dạy… 3.2.5. Chi phí đào tạo Cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty được cử đi học sẽ được Tổng công ty thanh toán 100% kinh phí, còn nếu là học sinh đi học ở trường cao đẳng nghề của LILAMA sẽ phải đóng học phí để chi trả cho chi phí đào tạo. 3.2.6. Nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên Chất lượng công tác đào tạo phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ giáo viên. Chất lượng của đội ngũ giáo viên có vai trò quan trọng, ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguôn nhân lực. Bởi vì nếu trang thiết bị, cơ sở vật chất có đầy đủ đến mấy mà đội ngũ giáo viên không có trình độ, không có nghiệp vụ sư phạm, không có cách truyền đạt thì chất lượng đào tạo không thể cao được. Vì vậy nâng cao chất lượng cho đội ngũ giáo viên là việc làm cần thiết. Hiện nay đội ngũ giáo viên tham gia công tác giảng dạy chủ yếu là các cán bộ có thâm niên và kinh nghiệm trong Tổng công ty cùng với các giáo viên được mời từ các trường đại học, cao đẳng, các giáo viên của 2 trường CNKT của Tổng công ty có trình độ không cao. Do đó phải thường xuyên cho họ đi học tập bồi dưỡng để nâng cao nghiệp vụ và chuyên môn .Bên cạnh đó phải thường xuyên bồi dưỡng kiến thức ngoại ngữ cho đội ngũ giáo viên này để họ có thể trực tiếp tham khảo, khai thác các tài liệu, chương trình của nước ngoài nhằm phục vụ tốt hơn cho công tác giảng dạy. Chọn lựa các giáo viên ưu tú cho đi bồi dưỡng nâng cao trình độ ở nước ngoài. Phải chú ý đến chế độ thù lao, khen thưởng, bồi dưỡng cho đội ngũ giáo viên để họ yên tâm công tác. 3.2.7. Một số công tác hỗ trợ làm tăng hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam Để thực hiện tốt hơn công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam ngoài việc xây dựng một kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực dài hạn định hướng cho công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong từng năm thì cần phải: 3.2.7.1. Đổi mới phương pháp và hình thức đào tạo Tổng công ty nên áp dụng phương pháp đào tạo mới, hiện đại cho cán bộ quản lý và công nhân kỹ thuật như các phương pháp đào tạo truyền thống kết hợp với thiết bị nghe nhìn, mô phỏng, nhằm giúp người lao động tiếp cận với thiết bị máy móc hiện đại được tốt hơn. Tổng công ty có thể tổ chức cho cán bộ tự thiết kế, xây dựng các thiết bị mô phỏng, sáng tạo các thiết bị mô phỏng, mô hình cho học tập nhằm giảm chi phí và có phần thưởng cho ai có nhiều đóng góp một cách xứng đáng (chi phí này được trích từ quỹ đầu tư và phát triển) để đẩy mạnh phong trào thi đua học tập trong Tổng công ty. Trong quá trình xây dựng các thiết bị học tập, người lao động sẽ hiểu rõ hơn cấu trúc, cách thức vận hành của máy móc thiết bị, điều này tạo nhiều thuận lợi trong quá trình làm việc. Có thể phân công một đội, một nhóm cùng tổ chức thiết kế, xây dựng các thiết bị học tập đó. 3.2.7.2. Cải tiến mở rộng nội dung đào tạo Trong các chương trình đào tạo, người đào tạo ngoài kiến thức đào tạo chuyên môn kỹ thuật, nội dung đào tạo cần phải được mở rộng cả kiến thức liên quan tạo điều kiện cho người học dễ liên hệ và dễ tiếp thu. Giúp họ tìm hiểu văn hoá Tổng công ty, làm cho họ thấy những khó khăn gay gắt của ngành, của Tổng công ty. Nội dung đào tạo đặc biệt quan tâm đến các môn đào tạo kỹ năng cho người lao động nhất là cán bộ quản lý. Đào tạo các kỹ năng cho cán bộ quản lý như kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng nhận thức. - Kỹ năng kỹ thuật: Là khả năng thực hiện một quá trình công việc nào đó. Ví dụ khả năng thực hiện các bước lên lớp của giáo viên, khả năng lập kế hoạch. - Kỹ năng quan hệ con người: Là khả năng làm việc được với mọi người, đó là năng lực hợp tác, là khả năng tham gia vào công việc cụ thể, là khả năng tạo ra môi trường trong đó mọi người cảm thấy an toàn và dễ dàng thể hiện ý kiến của mình.Ví dụ biết tuyên truyền, động viên đội ngũ cán bộ công nhân viên của mình để thực hiện được chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh. Họ chứng tỏ mình là tấm gương, là chỗ dựa tin cậy cho mọi người. Họ đưa ra ngững quyết định quản lý đúng đắn, thuyết phục nhưng người thừa hành chấp nhận một cách tự giác, biến quyết định đó thành mục tiêu và động cơ hành động của mọi người. - Kỹ năng nhận thức: Là khả năng thấy được vấn đề cốt yếu trong những sự việc đang diễn ra, khả năng phân tích, tổng hợp, dự đoán, dự báo. Đó là khả năng nhận được ra những nhân tố chính trong những hoàn cảnh, nhận thức được mối quan hệ giữa các phần tử, hiểu được mối quan hệ giữa các tổ chức của mình với bên ngoài. Tầm quan trọng tương đối của những kỹ năng này có thể thay đổi đối với các cấp khác nhau trong hệ thống tổ chức. Những kỹ năng kỹ thuật có vai trò quan trọng nhất ở cấp tổ trưởng chuyên môn, kỹ năng quan hệ con người giúp ích trong quan hệ hàng ngày đối với cấp dưới. Và ngược lại, kỹ năng nhận thức lại không quan trọng đối với những lãnh đạo cấp tác nghiệp. 3.2.7.3. Có sự quan tâm thích đáng của cán bộ lãnh đạo Cán bộ lãnh đạo cần quan tâm hơn nữa đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty, coi việc thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực là một trong những việc làm cấp thiết và quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược phát triển nói chung của Tổng công ty lãnh đạo cần có sự chỉ đạo, quan tâm sâu sát đến công tác này, thường xuyên động viên cán bộ công nhân viên tích cực tham gia vào công tác đào tạo và tự học hỏi để hoàn thiện chính mình. 3.2.7.4. Hoàn thiện đội ngũ làm làm công tác đào tạo nguồn nhân lực Để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì một yêu cầu quan trọng là phải hoàn thiện đội ngũ cán bộ công nhân viên làm công tác này. Bởi vì đội ngũ cán bộ công nhân viên đó với tính linh hoạt, khả năng của họ sẽ là nhân tố quan trọng quyết định đến sự thành công hay thất bại của công tác đào tạo và phát triển. Để công tác này thực hiện tốt hơn thì cần có sự liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận chuyên trách về đào tạo của phòng tổ chức và đào tạo lao động với các phòng ban khác trong Tổng công ty cần tiến hành phân tích thị trường lao động kỹ lưỡng để tuyển dụng lao động và có biện pháp hợp lý để đào tạo họ, làm cho họ đáp ứng được yêu cầu công việc và phân tích nhân viên để thấy được mục tiêu và đối tượng cần phải được đào tạo. 3.2.7.5. Tăng kinh phí cho hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực Tổng công ty cần tăng kinh phí và đầu tư cơ sở vật chất dành cho đào tạo. Do xu hướng phát triển của hoạt động kinh doanh ngày càng mở rộng, phát triển nên nhu cầu đào tạo và phát triển hằng năm đều rất lớn và có xu hướng tăng. Trong khi đó kinh phí cho đào tạo phát triển còn hạn hẹp thì không thể đáp ứng và làm tốt công tác này, và nó sẽ tác động đến hiệu quả và chất lượng đào tạo. Để hoàn thành mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực, để đưa nguồn nhân lực này vào sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao hơn thì Tổng công ty cần bổ sung kinh phí cho đào tạo và phát triển cho phù hợp với nhu cầu của công tác này. Phải xây dựng kế hoạch phân bổ chi tiêu nguồn kinh phí với từng hoạt động của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 3.2.7.6. Bố trí, sử dụng lao động sau đào tạo một cách hợp lý Vấn đề này có vai trò quan trọng trong việc khuyến khích người lao động hăng hái học tập, nâng cao trình độ, kỹ năng của mình. Nó là sự biểu hiện rõ nhất tính hiệu quả của công tác đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực. Với người lao động sau khi được đào tạo thì họ nâng cao được kỹ năng, được trang bị các kiến thức mới, họ có khả năng và sẵn sàng đảm nhiêm vị trí mới. Do đó phải bố trí công việc phù hợp với họ, việc bố trí đúng người, đúng chỗ, trình độ của họ sẽ khuyến khích họ phát huy hết tiềm năng Nhờ đó mà năng suất lao động tăng lên, hiệu quả sản xuất kinh doanh tăng lên. Đồng thời bố trí người lao động vào vị trí phù hợp với trình độ nghành nghề được đào tạo chúng ta sẽ tìm ra mặt mạnh, mặt yếu của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực. Nhưng ngược lại nếu bố trí người lao động không phù hợp với khả năng trình độ của họ thì không khai thác được hết khả năng cuả họ, do đó gây ra tình trạng lãng phí về lao động, lãng phí công sức và tiền bạc bỏ ra đào tạo họ. 3.2.7.7. Kích thích vật chất tiền lương, tiền thưởng cho đối tượng được đào tạo Trong Tổng công ty cán bộ công nhân viên được hưởng lương theo cấp bậc công việc hiện đang làm theo bảng lương của Nhà nước và ta thấy rằng, càng bậc cao thì kích thích vật chất càng lớn song phải trả lời được câu hỏi: lượng này đã đủ kích thích cho đối tượng được đào tạo sau khoá học được nâng bậc chưa? Kích thích vật chất trong giai đoạn hiện nay là một biện pháp tích cực nhất. Tổng công ty ngoài tổ chức thi bậc nâng lương phải có phần thưởng cho những đối tượng có thành tích trong học tập, lao động: phần thưởng có thể bằng tiền, quà có gía trị, hoặc một chuyến đi nghỉ...với những việc làm đó có thể kích thích tinh thần cho người lao động rất nhiều, tăng mức độ hăng say học hỏi, gắn bó với công việc với Tổng công ty hơn. KẾT LUẬN Nền kinh tế nước ta đang trải qua những thay đổi to lớn thông qua những tiến bộ về công nghệ đang làm biến đổi về cơ cấu kinh tế. Đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế đang trở nên ngày càng quan trọng, nó là yếu tố quyết định thành công hay thất bại của mọi tổ chức. Đội ngũ lao động nào có trình độ cao thì càng có khả năng giành thắng lợi trong hoạt động sản xuất kinh doanh, và nó trở thành mục tiêu cạnh tranh của các tổ chức. Nhận thấy tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực, Tổng công ty Lắp máy Việt Nam đã rất chú trọng đến công tác này và ngày càng muốn hoàn thiện công tác này hơn nữa. Để nâng cao khả năng, trình độ của người lao động, đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất, nhu cầu nâng cao trình độ của người lao động thì công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty đã đem lại những kết quả đáng kể cho Tổng công ty. Và công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam cần phải được tăng cường, hoàn thiện hơn nữa để đảm bảo cho sự phát triển bền vững của Tổng công ty trong tương lai. Trong bài khoá luận này em đã tìm hiểu và nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam, đã tìm ra những tồn tại và nguyên nhân của nó, em đã đưa ra một số kiến nghị nhằm giúp Tổng công ty thực hiện tốt hơn công tác đào tạo nguồn nhân lực của mình. Mặc dù em đã có nhiều cố gắng nhưng do trình độ, năng lực và thời gian có hạn nên bài khoá luận này của em không tránh khỏi những thiếu sót, vì vậy em rất mong nhận được sự chỉ bảo, giúp đỡ của thầy cô giáo. Em xin chân thành cảm ơn tiến sĩ Hoàng Văn Hải và các cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty Lắp máy Việt Nam đã giúp em hoàn thành bài khoá luận này. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Chung Ju Yung, Không bao giờ là thất bại, tất cả là thử thách, Nxb. Trẻ, TP. Hồ Chí Minh, 2004 Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Thống kê, 2006. Kim Woo Choong, Bạn muốn thành công trong cuộc sống, Bản dịch của Nxb. Thống kê, Hà Nội, 1995 Morita, A., Chế tạo tại Nhật Bản (tập II), Nxb. Khoa học xã hội, Hà Nội, 1990 Báo cáo kết quả kinh doanh, kết quả đào tạo (2005-2006-2007) và phương hướng nhiệm vụ kế hoạch (2008) của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam. Tổng công ty Lắp máy Việt Nam 45 năm xây dựng, phát triển và trưởng thành 01/12/1960-01/12/2005. MỤC LỤC