Đề tài Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Từ Liêm

Lời nói đầu Trong nền kinh tế thị trường, mọi sự vận động đều tuân theo quy luật riêng của nó. Một doanh nghiệp muốn ổn định và phát triển thì một trong những yếu tố quan trọng là đảm bảo được một đội ngũ lao động vững về chuyên môn, giỏi về giao tiếp, năng động, sáng tạo. Đây cũng chính là đòi hỏi cấp thiết đối với các ngân hàng thương mại Việt Nam, bởi họ đang phải chịu sức ép cạnh tranh lớn không chỉ với các ngân hàng trong nước mà còn với các ngân hàng nước ngoài. Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn (NHNo&PTNT) Việt Nam cũng không phải là một ngoại lệ. Trong quá trình hoạt động, NHNo&PTNT Việt Nam xác định công tác đào tạo là “hoạt động thường xuyên nhằm cung cấp và nâng cao những kiến thức cơ bản, kỹ năng nghề nghiệp, ý thức kỷ luật và tác phong công việc… đáp ứng yêu cầu kinh doanh và phục vụ sự phát triển bền vững của NHNo&PTNT Việt Nam”. Thực hiện những quy định để ra của NHNo&PTNT Việt Nam, Chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm luôn coi trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, coi đây là nhiệm vụ quan trọng trong phát triển toàn diện của Chi nhánh. Tuy nhiên trong quá trình thực hiện, bên cạnh những thành công đạt được, chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm đã bộc lộ ngày càng rõ những điểm yếu, hạn chế của mình trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Để khắc phục những hạn chế này cần nhiều giải pháp đồng bộ. Nhận thấy sự cần thiết của việc tìm hiểu và đánh giá công tác đào tạo nguôn nhân lực tại Chi nhánh để từ đó đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo, tôi đã chọn để tài “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Từ Liêm” Mục đính nghiên cứu: Dựa trên những kiến thức lý luận, dựa trên những số liệu thực tế, phân tích đánh giá thực trạng của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại NHNo&PTNT Từ Liêm từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu: công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh NHNo&PTNT. Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực để đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực. Nội dung của luận án: gồm 3 chương Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực Chương 2: Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Từ Liêm. Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Từ Liêm. Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực 1.1. Khái niệm và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực. 1.1.1. Một số khái niệm Nguồn nhân lực (NNL) trong tổ chức là mọi người lao động tham gia làm việc cho một tổ chức hợp thành nguồn nhân lực cho tổ chức ấy. NNL là nguồn lực quan trọng nhất của bất cứ tổ chức nào. NNL chịu ảnh hưởng của yếu tố tự nhiên và xã hội. Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi về hành vi nghề nghiệp của người lao động. Xét về mặt nội dung: phát triển nguồn nhân lực gồm 3 hoạt động: giáo dục, đào tạo và phát triển. Giáo dục được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề nghiệp mới thích hợp hơn trong tương lai. Đào tạo (hay còn gọi là đào tạo kỹ năng) được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. Phát triển là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sơ những định hướng của tương lai của một tổ chức. 1.1.2. Mục tiêu và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực Mục tiêu chung của đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một các tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc tương lai. Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo là quan trọng và cần được quan tâm đúng mức trong các tổ chức. Trong đó có ba lý do chủ yếu là: - Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức. - Để đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động. - Đào tạo là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.1.2.1. Đối với tổ chức - Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc. - Nâng cao chất lượng thực hiện công việc. - Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát. - Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. - Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực. - Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ ký thuật và quản lý vào doanh nghiệp. - Tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. 1.1.2.2. Đối với người lao động - Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp - Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động. - Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai. - Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. - Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc. 1.2. Nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực. 1.2.1. Luật pháp, chính sách của Nhà nước. Luật pháp, chính sách của Nhà nước có ảnh hưởng rất lớn tới công tác đào tạo nguồn nhân lực. Nhà nước luôn khuyến khích các doanh nghiệp tạo điều kiện để nâng cao chuyên môn nghề nghiệp của người lao động. Nhà nước đề ra các bộ luật yêu cầu doanh nghiệp phải quan tâm đến lợi ích của người lao động trong đó có nhu cầu đào tạo và phát triển chuyên môn cho người lao động từng điều kiện làm việc của người lao động. Điều này có thể thấy rất rõ trong bộ luật Lao động được Quốc hội nước Công hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam thông qua ngày 23/6/1994. Lấy dẫn chứng từ khoản 1, điều 17, chương II, bộ luật này quy định về việc người sử dụng lao động phải có trách nhiệm đào tạo lại người lao động trong trường hợp có thay đổi cơ cấu hoặc công nghệ. Hay những ưu tiên dành cho người lao động có chuyên môn, kỹ thuật cao được quy định tại các điều trong mục IV của bộ luật này. 1.2.2. Đặc điểm kinh doanh của ngành Đặc điểm kinh doanh của ngành ảnh hưởng tới nội dung và hình thức đào tạo. Các ngành khác nhau thì có những hình thức đào tạo khác nhau. Lấy ví dụ, các ngành sản xuất sản phẩm thì thường doanh nghiêp phải cho công nhân đi học tập, quan sát trực tiếp. Trong khi một số ngành, người lao động có thể được đào tạo thông qua các phần mềm máy tính. 1.2.3. Phương hướng mục tiêu phát triển của tổ chức Phương hưóng mục tiêu phát triển của tổ chức ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động đào tạo. Một nhà lãnh đạo coi trọng công tác đào tạo và phát triển trình độ chuyên môn cho người lao động của mình thì họ sẽ thường xuyên quan tâm, chỉ đạo, giám sát và thực hiện nghiêm túc hoạt động này. Ngược lại một nhà quản trị không quan tâm đến công tác đào tạo, thì việc đào tạo của họ sẽ diễn ra một cách hình thức và không có hiệu quả. 1.2.4. Quy mô của tổ chức Quy mô của tổ chức sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến kinh phí dành cho đào tạo, quyết định đến số lượng, hình thức đào tạo, chương trình đào tạo, thời gian đào tạo…Nếu quy mô nhỏ, kinh phí đào tạo ít thì trang thiết bị dành cho đào tạo không đảm bảo, chương trình đào tạo không lớn… dẫn tới việc đào tạo khó có thể đem lại hiệu quả cao. Ngườc lại, nếu quy mô lớn, kinh phí nhiều thì việc đào tạo có thể đem lại hiệu quả cao. 1.2.5. Tiêu chí phát triển nhân lực của tổ chức. Tiêu chí phát triển nhân lực của tổ chức ảnh hưởng tới công tác đào tạo của tổ chức ấy. Các tiêu chí phát triển nhân lực ví dụ như: tiêu chí về bằng cấp, học vị (đại học và trên đại học chiếm bao nhiêu %, trình độ tin học và trình độ ngoại ngữ tốt chiếm bao nhiêu %...), kỹ năng (khả năng thích ứng với công việc của người lao động, cả kỹ năng giao tiếp và kỹ năng nghiệp vụ, phụ thuộc vào chất lượng khoá đào tạo, quy mô của khoá học…,chẳng hạn như trong khoá đào tạo đó học viên vừa được học lý thuyết vừa được tiếp xúc, xử lý các tình huống thực tế thì sau khoa học học viên có thể áp dụng ngay những gì đã học vào công việc của mình), tiêu chí về nguồn nhân lực (số lượng cán bộ nhân viên, số lượng đại học và trên đại học…), tiêu chí về năng suất lao động (năng suất lao động tăng bao nhiêu khi tăng chi phí đào tạo…). Các tiêu chí này đều ảnh hưởng tới chương trình đào tạo, quy mô của khoá học, chi phí dành cho khoá học… 1.2.6. Người lao động (NLĐ) NLĐ là đối tượng của đào tạo, ảnh hưởng tới phương pháp, chất lượng, hiệu quả của đào tạo. Thông thường, những lao động trẻ mong muốn học tập nâng cao khả năng chuyên môn để có cơ hội thăng tiến. Trong khi lao động lớn tuổi lại ngại tham gia các khoá đào tạo. Nhà quản trị cần phải nắm bắt được đặc điểm này để có những quyết định đưa người đi đào tạo hợp lý. Một vấn đề khác liên quan đến NLĐ là trình độ của người lao động. Trình độ của người lao động sẽ quyết định đến khả năng tiếp thu, học hỏi kiến thức mới. Điều này ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của đào tạo. 1.2.7. Sự thay đổi của môi trường kinh doanh Sự thay đổi của môi trường kinh doanh như thay đổi về chính sách đầu tư, thay đổi về chính sách ưu tiên, điều chỉnh lãi suất, khủng hoảng kinh tế,… ảnh hưởng lớn đến các quyết định đầu tư, quyết cho vay của ngân hàng. Điều này đỏi hỏi các ngân hàng phải nắm bắt thông tin thật nhanh, nghiên cứu xu hướng thay đổi của ngành, đi trước đối thủ một bước nhằm tạo những sản phẩm mới, hướng đầu tư mới đem lại lợi nhuận cao cho ngân hàng của mình. Muốn có được như vậy thì các ngân hàng phải có được một đội ngũ lao động có trình độ cao, nhanh nhạy với thông tin và sự biến đổi của môi trường, đó có hướng đào tạo để phục vụ cho kế hoạch tương lại. Như vậy, sự thay đổi môi trường gián tiếp tác động đến kế hoạch đào tạo của mỗi ngân hàng. 1.2.7. Một số các yếu tố khác Một số các yếu tố khác như: trang thiết bị của doanh nghiệp, đặc thù công việc, kế hoạch trong tương lai của doanh nghiệp, nhận thức của ban lãnh đạo…cũng có ảnh hưởng tới công tác đào tạo. 1.3. Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực Có nhiều phương pháp để đào tạo nguồn nhân lực. Mỗi phương pháp đều có những ưu và nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm lao động và tình hình tài chính của mình. 1.3.1. Đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc là phương pháp đạo tạo tại nơi làm việc dưới sự hướng dẫn của người lao động có trình độ lành nghề cao hơn, trong đó người học sẽ được học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc. Đào tạo trong công việc gồm có 4 phương pháp sau: 1.3.1.1. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc Là hình thức đào tạo trong đó học viên quan sát, ghi nhớ các thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của người có trình độ chuyên môn cao hơn cho đến khi thành thạo công việc. Ưu điểm: - Cùng một lúc có thể chỉ dẫn cho nhiều đối tượng. - Tiết kiệm chi phí. - Chuyển giao kỹ năng thực hiện công việc trực tiếp và có ngay thông tin phản hồi về kết quả đào tạo. Nhược điểm: - Người lao động không hiều bản chất công việc - Học viên bắt chước cả cái hay lẫn cai dở của người hướng dẫn - Trang thiết bị có thể bị hỏng do học viên chưa sử dụng thành thạo. 1.3.1.2. Đào tạo theo kiểu học nghề Là sự kết hợp giữa học lý thuyết trên lớp và đào tạo theo kiểu chỉ dẫn Ưu điểm: - Người học được trang bị cả lý thuyết và kỹ năng - Việc học không ảnh hưởng đến thực hiện công việc trên thực tế Nhược điểm: - Thời gian đào tạo dài, chi phí đắt. - Việc đào tạo có thể không liên quan đến công việc. 1.3.1.3. Kèm cặp và chỉ bảo Được thực hiện giúp người lao động quản lý có được những kiến thức kỹ năng để thực hiện công việc trước mắt và tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý giỏi hơn. Ưu điểm: - Giúp học viên thực hiện tốt hơn công việc - Học viên có điều kiện làm thử công việc Nhược điểm - Học viên không được thực hiện công việc một cách đầy đủ - Học viên có thể bị lây nhiễm những cách thức, phương pháp không tiên tiến. 1.3.1.4. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc Là thay đổi vị trí công việc, người lao động được chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, vị trí này sang vị trí khác để thực hiện những công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung, phương pháp thực hiện. Những kinh nghiệm đó sẽ giúp người lao động có thể thực hiện nhưng công việc có trình độ cao hơn trong tương lai. Ưu điểm: - Giảm tối đa sự đơn điệu, nhàm chán. - Người lao động có kỹ năng đa dạng trong thực hiện công việc, giúp nhà quản lý thuận lợi trong việc bố trí công việc. - Người lao động hiểu thêm điểm mạnh, điểm yếu của mình để định hướng tốt hơn cho công việc của mình trong tương lai. Nhược điểm: - Gây sự xáo trộn trong cơ cấu tổ chức, gây khó khăn cho công tác quản lý. - Hạn chế mức độ chuyên môn của người lao động. Ưu điểm của phương pháp đào tạo trong công việc: - Chi phí thấp. - Có ý nghĩa thực tiễn: học viên vừa học, vừa làm và có thu nhập - Học viên học được cách giải quyết vẫn đề thực tiễn và mau có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo. - Cho phép học viên thực hiện những gì mà tổ chức mong đợi. - Tạo điều kiện cho học viên làm việc với những đồng nghiệp trong tương lai của họ. Nhược điểm của phương pháp đào tạo trong công việc: - Người hướng dẫn không nhiệt tình trong công tác vì sợ học viên hơn mình. - Người hướng dẫn có ít phương pháp sư phạm - Học viên học cả thói quen xấu của người hướng dẫn trong khi thực hiện công việc. Đối tượng áp dụng phương pháp đào tạo trong công việc: - Nhân viên mới - Bổ sung kỹ năng khi có thay đổi trong công việc - Nhân viên được chuyển sang vị trí mới Điều kiện áp dụng phương pháp đào tạo trong công việc: - Người hướng dẫn phải được lựa chọn cẩn thận: trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công viêc, khả năng truyền thụ - Chương trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ, có kế hoạch 1.3.2. Đào tạo ngoài công việc Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi công việc thực tế. Đào tạo ngoài công việc có 6 phương pháp: 1.3.2.1. Mở các lớp học cạnh doanh nghiệp Là việc doanh nghiệp mở các lớp học đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập Ưu điểm: đào tạo có hệ thống, đáp ứng được yêu cầu cụ thể của doanh nghiệp. Nhược điểm: chi phí lớn do phải có những trang thiết bị riêng cho học tập. 1.3.2.2. Gửi đi học ở các trường chính quy Là việc doanh nghiệp cử NLĐ đến học tập trung ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, Ngành, hoặc Trung ương tổ chức. NLĐ được học các chuyên ngành cụ thể, được trang bị kiến thức, lý thuyết, vấn đề thực tiễn. Kết thúc khóa học họ sẽ được nhận bằng, chứng chỉ. Ưu điểm: - Kiến thức hoản chỉnh có hệ thống - Không can thiệp vào việc thực hiện công việc của người khác. Nhược điểm: - Thời gian đào tạo kéo dài - Chi phí lớn. 1.3.2.3. Giảng bài, tổ chức các buổi hội thảo Các buổi hội thảo có thể được tổ chức ở bên ngoài hoặc tại doanh nghiệp. Các học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm, qua đó học được kiến thức và kinh nghiệm cần thiết Ưu điểm: Đơn giản, dễ tổ chức, không đòi hỏi trang thiết bị riêng, phức tạp. Nhược điểm: Tốn nhiều thời giản, phạm vi hẹp. 1.3.2.4. Chương trình hoá với sự giúp đỡ của máy tính Là hình thức đào tạo trong đó các chương tình đào tạo được viết trên phần mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện các hướng dẫn của máy tính. Ưu điểm: - Có thể đào tạo nhiều kỹ năng mà không cần người hướng dẫn - Việc học diễn ra nhanh - Thời gian học tập linh hoạt, nội dung đa dạng - Cung cấp tức thời câu trả lời đúng, sai, ở đâu? - Có thể mô phỏng những thực hiện diễn ra liên tục trong thực tế Nhược điểm: - Không phải đối tượng nào cũng áp dụng được - Không nhận được những giải đáp thắc mắc kịp thời - Chi phí lớn, chỉ hiệu quả với số lượng học viên lớn, trang thiết bị có sẵn. 1.3.2.5. Phương pháp học từ xa Là phương pháp mà người học và người dạy không trược tiếp gặp nhau tại một địa điểm, cùng một thời gian mà thông qua nhưng tài liệu trung gian có thể là internet, phần mềm đào tạo… 1.3.2.6. Mô hình hành vi Người hướng dẫn sẽ tạo ra một tình huốn rồi cho cac học viên đóng vai để giải quyết tình huống đó. Ưu điểm: - Trò chơi sinh động, học viên hướng thú, thực hiện được những kỹ năng mới - Phát huy được khả năng giải quyết các vấn đề - Không tốn kém Nhược điểm: Nếu người hướng dẫn không chuẩn bị kỹ các tình huống, đáp án, ý nghĩa của những hành động sẽ dễ gây tranh cãi, lãng phí thời gian. 1.4. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo Xây dựng một chương trình đào tạo hoặc phát triển gồm 7 bước: 1.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiều người. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên sự phân tích nhu cầu đào tạo của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động. 1.4.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo cần qua các bước sau: - Doanh nghiệp phải hiểu rõ mục tiêu của mình cũng như mục tiêu đặt ra cho các phòng. - Xác định khoảng cách trong kết quả thực hiện công việc - Tìm hiểu nguyên nhân gây ra khoảng cách đó - Từ đó xác định kiến thức và kỹ năng nhân viên còn thiếu - Lựa chọn kỹ năng và số lượng nhân viên cần đào tạo 1.4.1.2. Xác định số lượng công nhân kỹ thuật cần đào tạo Để xác định công nhân kỹ thuật cần được đào tạo có thể sử dụng ba phương pháp sau: Phương pháp 1: Căn cứ vào tổng thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của công nhân kỹ thuật tương ứng. Kti = Ti / (Qi * Hi) Trong đó: Kti: Nhu cầu công nhân viên thuộc nghề (chuyên môn i) Ti: Tổng hao phí thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề i Qi: Quỹ thời gian lao động của một công nhân viên kỹ thuật thuộc nghề i Hi: Khả năng hoàn thành vượt mức ở kỳ triển vọng của công nhân viên kỹ thuật thuộc ngành i Phương pháp 2: Căn cứ vào số lượng máy móc, thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhiệm của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị KT = (Sm * Hca) / N Trong đó: Sm: Số máy móc thiết bị cần thiết trong kỳ Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị N: Số lượng máy móc thiết bị trang bị cho một công nhân viên kỹ thuật phục trách Phương pháp 3: Phương pháp chỉ số Là phương pháp dự đoán nhu cầu nhân viên kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của sản phẩm, chỉ số tăng của công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân viên và chỉ số tăng năng suất lào động ở kỳ kế hoạch. ITK = (ISF * IT) / IW Trong đó: ITK: Chỉ số tăng nhân viên kỹ thuật ISF: Chỉ số tăng sản phẩm IT: Chỉ số tăng tỷ trọng nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên IW: Chỉ số tăng năng suất lao động 1.4.1.3. Cách thức xác định nhu cầu đào tạo - Đưa phiếu đánh giá nhu cầu đào tạo xuống các bộ phận - Các bộ phận tự xây dựng, đề xuất nhu cầu đào tạo và gửi lên bộ phận nhân sự - Xác định nhu cầu đào tạo chung và phân bổ xuống các bộ phận có liên quan 1.4.1.4. Một số dấu hiệu chứng tỏ nhu cầu đào tạo xuất hiện - áp dụng công nghệ, kỹ thuật mới - Tai nạn lao động xảy ra quá nhiều - Kết quả thực hiện công việc không đáp ứng mục tiêu - Có các văn bản mới liên quan đến doanh nghiệp 1.4.2. Xác định mục tiêu đào tạo Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Bao gồm: Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo; số lượng và cơ cấu học viên; thời gian đào tạo. Yêu cầu của việc xác định mục tiêu đào tạo: - Cụ thể - Đo lường được - Có thể đạt được - Có liên quan - Hạn định thời gian hợp lý 1.4.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo Là lựa chọn đối tượng cụ thể để đào tạo, dựa trên kinh nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người. 1.4.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Chương trình đạo tào là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp. 1.4.5. Dự tính chi phí đào tạo Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương pháp đào tạo, bao gồm các chi phí cho xây dựng cơ sở vật chất, trang thiết bị; chi phí dành cho việc biên soạn, in ấn tài liệu; chi phí quản lý; chi phí giảng viên; chi phí cho học viên (nếu có). 1.4.6. Lựa chọn và đào tạo giảng viên Có thể lựa chọn giảng viên từ nguồn nội bộ (trong doanh nghiệp) hoặc bên ngoài (giảng viên của các trường đại học, các trung tâm đào tạo…). Mỗi nguồn đều có ưu và nhược điểm riêng Nguồn nội bộ Ưu điểm: - Giảng viên am hiểu về công việc, đối tượng tham gia vào quá trình đào tạo - Doanh nghiệp có thể chủ động huy động người đào tạo - Chi phí thấp hơn Nhược điểm: Tính hệ thống không cao Nguồn bên ngoài Ưu điểm: - Tính chuyên nghiệp cao - Hệ thống hoá kiến thức tốt Nhược điểm: - Kém chủ động về mặt thời gian - Sự am hiểu về doanh nghiệp không tường tận, chi tiết 1.4.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo Chương trình đào tạo được đánh giá dựa trên kết quả học tập của học viên, điểm mạnh, điểm yếu của chương trình đào tạo; mức độ đạt được mục tiêu đề ra; hiệu quả kinh tế của đề tài. 1.5. Kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực tại một số nước và một số doanh nghiệp Việt Nam 1.5.1. Kinh nghiệm tại một số nước và Việt Nam 1.5.1.1. Đào tạo nhân lực tại Mỹ Nước Mỹ bước vào thế kỷ XXI với một nền kinh tế lớn chưa bao giờ có và cùng với những số liệu đánh giá chưa từng có. Năm 1998, tổng sản phẩm quốc nội của Mỹ – gồm toàn bộ sản lượng hàng hoá và dịch vụ trong nước - đạt trên 8,5 nghìn tỷ USD. Mặc dù chiếm chưa đến 5% dân số thế giới nhưng nước Mỹ lại chiếm hơn 25% sản lượng kinh tế thế giới. Mỹ có những công ty hàng đầu thế giới, các công ty này hàng năm đem lại nguồn thu khổng lồ cho Mỹ. Sở dĩ các công ty này của Mỹ đạt được những thành công đó là do họ có cách quản lý vĩ mô đáng để nhiều nước phải học tập. Trước những vẫn đề nan giải như chảy máu chất xám, đào tạo nhân viên… họ luôn đưa ra đựoc những cách giải quyết hợp lý. Trước hết, họ có lợi rất nhiều từ nguồn nhân lực dồi dào và được đào tạo để làm việc ngay. Dù đã có một đội ngũ chuyên nghiệp và vững mạnh nhưng họ vẫn thuê các đơn vị và chuyên gia tư vấn bên ngoài để tư vấn phát triển kinh doanh và phát triển nhân lực. Tất cả các lãnh đạo công ty hay những nhân sự chủ chốt đều sẵn sàng làm cố vấn cho những nhân viên trẻ và ít kinh nghiệm có điều kiện phát triển trong công việc và sự nghiệp. Họ không dừng ở chỗ khai thác triệt để nguồn nhân lực sẵn có mà dành nhiều công sức và tiền bạc để đào tạo phát triển đội ngũ. Ví dụ: kinh phí đào tạo nhân viên của một tập đoàn lớn dự chi không ít hơn 20 triệu USD cho năm 2007. Doanh nghiệp Mỹ cũng tự đào tạo và nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên. Các công ty tốn kém rất nhiều cho công việc đào tạo nhân viên, đặc biệt là đội ngũ quản lý sơ cấp và trung cấp, nhưng không tập trung đào tạo kỹ năng chuyên môn mà qua các khoá học này, thông tin được chuyền tải đến nhân viên rất cô đọng, hình thành kiến thức qua các trao đổi thảo luận tại lớp, rồi từng người nghiền ngẫm để trở thành khả năng làm việc của họ. Công tác đào tạo và phát triển NNL tại các công ty của Mỹ có hiệu quả rất lớn. Mỗi nhân viên từ cấp thấp đến cấp cao đều có khả năng giao tiếp và ững xử tốt, giảm đáng kể sự căng thẳng trong công việc cũng như trong môi trường làm việc. Họ nhất mực tuân thủ việc xây dựng quan hệ chỉ là yếu tố hỗ trợ chứ không phải là yếu tố quyết định đến chất lượng lao động của mình. Thái độ, hành vi, phong cách làm việc của bản thân người lao động rất chuyên nghiệp và môi trường làm việc (bao gồm ảnh hưởng của đồng nghiệp và của cấp trên) đòi hỏi mỗi người đều phải làm việc với cường độ rất nhanh, rất mạnh. Tìm hiều công tác đào tạo và phát triển NNL tại các công ty Mỹ, nhìn lại các doanh nghiệp Việt Nam mới thấy, chúng ta còn nhiều việc phải làm! 1.5.1.2. Đào tạo trong các doanh nghiệp Nhật Văn hoá doanh nghiệp kiểu Nhật bản đã tạo cho các công ty của Nhật một không khí làm việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ. Người lao động được tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của công ty. Nâng cao năng suất, chất lượng và đào tạo con người là hai đặc trung cơ bản của văn hóa danh nghiệp Nhật Bản. Các doanh nghiệp Nhật Bản luôn quan tâm đến việc đào tạo và phát triển NNL. Điều đó được thể hiện ở rõ ở các điểm sau: Thứ nhất, bản thân các nhà quản lý Nhật Bản luôn có thái độ đúng đắn về công tác đào tạo và phát triển NNL. Thể hiện ở sự nhất quán trong nội bộ hệ thống quản lý NNL trong mối doanh nghiệp. Doanh nghiệp đã đóng vai trò đảm nhận một trách nhiệm ban đầu cho việc đáp ứng nghề nghiệp của mối thành viên trong đại gia đình công ty họ. Điều này thể hiện sự quan tâm và định hướng lâu dài cho đội ngũ nhân viên của mình. Coi đầu tư cho đào tạo và phát triển là một quyết định đầu tư dài hạn nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó được giải thích bằng việc quản lý không ngừng tạo điều kiện cho người lao động nâng cao năng suất lao động của mình và giúp họ gắn kết lâu dài với doanh nghiệp. Thứ hai, về thực tiễn: các doanh nghiệp Nhật Bản đã kết hợp hài hoà các phương pháp đào tạo giúp cho người lao động phát triển được ngay các kỹ năng thực hành do công việc đòi hỏi cũng như tạo dựng sự tin cậy lẫn nhau giữa nhà quản lý và người lao động. Các phương pháp khác nhau đã giúp người lao động có những kỹ năng chuyên sâu phù hợp với định hướng phát triển nghề nghiệp của từng lao động cũng như phù hợp với đòi hỏi ngày càng cao của công việc. Sự lưu tâm ở đây là các nhà quản lý Nhật Bản đã xây dựng một kế hoạch phát triển tổng thể NNL của doanh nghiệp từ đó phân loại các đối tượng cần đào tạo tương ứng với các loại hình đào tạo, phù hợp với quy hoạch nhằm đáp ứng mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp. Chính nhờ sự quan tâm lớn đó từ phía lãnh đạo mà mọi người trong công ty của Nhật đều kết nỗi với nhâu trong mối quan hệ chung. Người Nhật quan tâm đến lợi ích của doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp thay vi chỉ quan tâm đến lợi nhuận như ở các nước phương Tây. Sự thống nhất giữa doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp đã tạo cho mọi thành viên sự trung thanh cao. Tất cả đều quan tâm đến sự sống còn của doanh nghiệp, do đó dẫn đến sự tăng trưởng cao. 1.5.1.3. Kinh nghiệm tại các doanh nghiệp Việt Nam. Trước sự cạnh tranh gay gắt không chỉ của các doanh nghiệp trong nước mà còn cả của nhưng doanh nghiệp nước ngoài, một số doanh nghiệp Việt Nam đã ý thức được tầm quan trọng của đào tạo trong doanh nghiệp. Nếu như trước kia các doanh nghiệp Việt Nam ít chú ý đến đào tạo, hầu hết họ coi chi phí đào tạo là khoản chi phí cần cắt giảm, thì nay, các doanh nghiệp đang đầu tư ngày càng nhiều cho đào tạo. Đi đầu về công tác đào tạo có thể nhắc đến một số ngân hàng Việt Nam, trong đó có Ngân hàng Công thương Việt Nam – Vietinbank. Ngay từ những ngày đầu thành lập, Vietinbank đã luôn quan tâm đến sự nghiệp đào tạo, có quan hệ chặt chẽ với các trường đại học, tiếp nhận nhiều sinh viên về thực tập, đóng góp tạo quỹ đào tạo, trao nhiều suất học bổng khuyến khích sinh viên học tập nhằm thu hút sinh viên giỏi. Toàn thể ban lãnh đạo của Ngân hàng đều thống nhất quan điểm: “Không ngừng đào tạo đội ngũ nhân viên hang, bất kể vị trí và chức vụ của họ thế nào, đẻ học có khả năng trợ giúp tốt nhất cho khách hàng…Tổ chức các khoá đào tạo đa dạng về dịch vụ khách hàng và khuyến khích nhân viên tham gia. Ngay cả khi dịch vụ khách hàng của ngân hàng được cho điểm tốt, vẫn cần tiếp tục đào tạo nhân viên”. Mới đây, vào ngày 1/10/2008, Vietinbank đã đưa ra quyết định thành lập Trường Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Trường Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được nâng cấp từ Trung tâm đào tạo Vietinbank. Chỉ sau 3 tháng cuối năm 2008 đi vào hoạt động, trường đã kế thừa và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của Trung tâm Đào tạo, từng bước định hình rõ dáng vóc của một Trường Đào tạo bài bản và chuyên nghiệp. Thành lập Trường Đào tạo và phát triển NNL Vietinbank là một hướng đi đúng đắn, một giải pháp toàn diện và lâu dài trong chiến lược củng cố và phát triển nguồn nhân lực của Vietinbank. Hiện nay, Vietinbank đã có một đội ngũ lãnh đạo trẻ đầy nhiệt huyết và đội ngũ nhân viên tâm huyết với nghề, được đào tạo bài bản. Đội ngũ cán bộ của ngân hàng có 13 nghìn người, trong đó 4.250 là đảng viên, 25 cán bộ trình độ tiến sĩ, 460 cán bộ trình độ thạc sĩ, tốt nghiệp đại học và cao đẳng gần 11.000 cán bộ (chiếm 88,3%). Hầu hết cán bộ nghiệp vụ đều sử dụng thành thạo các phần mềm tin học trong công việc, số lượng cán bộ có trình độ ngoại ngữ tốt chiếm 40%. (theo vietnamnet 19/1/2009). 1.5.2. Bài học rút ra Trong một tổ chức, NNL luôn ở vị trí trung tâm, chi phối mục đích, cách thức khai thác, sử dụng mọi nguồn lực khác. NNL được sử dụng hiệu quả tác động tích cực đến sử dụng vốn, kỹ thuật, tài nguyên thiên nhiên. Nếu không có sức lao động của con người thì mọi nguồn lực khác chỉ tồn tại dưới dạng tiềm năng mà không phát huy tính hưu ích của nó trong hoạt động kinh doanh. Chất lượng NNL là một lợi thế cạnh tranh quan trọng trong mỗi tổ chức. Đầu tư vào NNL hợp lý sẽ đem lại hiệu quả cao hơn đầu tư vào các nguồn lực khác. Do dó công tác đào tạo và phát triển NNL cần phải được chú trọng ở bất cứ doanh nghiệp nào. Đào tạo lao động chuyên môn cao là nhân tố quan trọng bậc nhất để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, là nhân tố tăng năng suất lao động ở tất cả các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp có tỷ lệ lao động qua đào tạo cao hơn thì năng suất lao động cao hơn. Điều đó được thể hiện rất rõ tại các công ty của Mỹ và Nhật hiện nay. NNL trong các công ty Mỹ và Nhật luôn được đánh giá cao trên thế giới, NNL có trình độ chuyên môn cao và tác phong làm việc chuyên nghiệp. Công tác đào tạo NNL có hiệu quả rất lớn, khiến nhiều nước phải học tập. Trình độ lao động của Việt Nam hiện nay còn thấp vì vậy nhu cầu đào tạo NNL tại các doanh nghiệp Việt Nam là rất cần thiết. Tuy nhiên, trình độ NNL của mỗi nước một khác, điều kiện kinh tế của các nước cũng khác nhau, do vậy việc đào tạo nguồn nhân lực phải tương xứng với trình độ phát triển của nước ta, cần đào tạo NNL để phù hợp và phục vụ cho sự phát triển của quốc gia. Đào tạo trong các doanh nghiệp nói chung và trong hệ thống ngân hàng nói riêng là vô cùng cần thiết. Công nghệ ngân hàng thay đổi nhanh chóng đòi hỏi phải có một đội ngũ nhân lực đủ cả về số lượng và chất lượng để triển khai và ứng dụng tốt những công nghệ mới. Trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng việc nắm bắt và triển khai công nghệ hiện đại phục vụ kinh doanh là yếu tố cạnh tranh hàng đầu. Hiện nay trên các ngân hàng trên thế giới triển khai khoảng 3000 – 4000 sản phẩm, dịch vụ, trong khi các ngân hàng Việt Nam mới chỉ triển khai khoảng 300 – 400 sản phẩm, dịch vụ. Như vậy, còn một số lượng lớn sản phẩm, dịch vụ mà chúng ta chưa thể triển khai. Nguyên nhân một phần là do chúng ta chưa đủ điều kiện để triển khai những công nghệ mới vào lĩnh vực ngân hàng. Trong những năm tới đây, khi các ngân hàng nước ngoài đầu tư nhiều hơn vào Việt Nam, tiềm lực họ lớn, các sản phẩm mới nhiều hơn, tiện ích hơn, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt hơn. Để có thể cạnh tranh được, các ngân hàng trong nước cần chuẩn bị cho mình một đội ngũ nhân lực đủ mạnh. Hiện nay, NHNo&PTNT Việt Nam có một đội ngũ nhân lực vào loại yếu nhất hệ thống ngân hàng Việt Nam vì vậy vấn đề đào tạo NNL là một nhiệm vụ trọng tâm cần được thực hiện một cách nghiêm túc. Tóm tắt chương 1 Trên đây tôi đã trình bày chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực. Trong chương này, tôi đã khái quát một số vấn đề về đào tạo, bao gồm: - Một số khái niệm về đào tạo - Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực đối với tổ chức và đối với người lao động - Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo: - Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực + Đào tạo trong công việc: gồm 4 phương pháp + Đào tạo ngoài công việc: gồm 6 phương pháp - Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo (7 bước): Xác định nhu cầu; Xác định mục tiêu; Lựa chọn đối tượng đào tạo; Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo; Dự tính chi phí đào tạo; Lựa chọn giảng viên; Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo. - Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại một số nước và một số doanh nghiệp Việt Nam. Qua qua việc tìm hiều trên, tôi đã hiều thêm một số vẫn đề cơ bản liên quan đến đào tạo, lấy đó làm cơ sở để phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo tại Chi nhánh Từ Liêm trong chương tiếp theo (chương 2). Chương 2 Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh từ liêm 2.1. Giới thiệu chung về Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Từ Liêm 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Để góp phần xây dựng và phát triển Kinh tế - xã hội thủ đô và huyện Từ Liêm trong thời kỳ mới. Tháng 7/1961 chi điếm Ngân hàng nhà nước huyện Từ Liêm được thành lập tại Thủ Lệ (ngày nay thuộc Ba Đình – Hà Nội). Với trên một chục cán bộ nghiệp vụ được điều động từ các đơn vị, địa phương về nhận nhiệm vụ. Giám đốc đầu tiên là Ông Phan Hương, cán bộ miền nam tập kết. Sau này chi điếm còn di chuyển địa điểm qua một số nới như khu Sư phạm, Phú Diễn, Xuân Phương và Cầu Giấy hiện nay. Hoạt động chủ yếu của Ngân hàng trong giai đoạn lúc đó là: Huy động tập trung các nguồn vốn và quản lý tiền tệ, cho vay vốn và cung ứng tiền mặt phục vụ sản xuất và chiến đấu. Thực hiện tốt nhiệm vụ ba trung tâm của Ngân hàng địa phương. Chi nhánh ngân hàng Từ Liêm luôn thực hiện tốt nhiệm vụ được giao trong giai đoạn này. Năm 1988, Ngân hàng phát triển nông nghiệp Việt Nam được thành lập theo số 53/HĐBT ngày 26/3/1988 của Hội đồng Bộ trưởng (nay là chính phủ) về việc thành lập ngân hàng chuyên doanh trong đó có Ngân hàng phát triển Nông nghiệp Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn. Ngày 22/12/1992, thống đốc Ngân hàng Nhà nước có Quyết định số 603/NH-QĐ về việc thành lập chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp các tỉnh thành phố trực thuộc Ngân hàng Nông nghiệp. Chi nhánh Từ Liêm trở thành Chi nhánh loại 1, là thành viên trực thuộc Ngân hàng No&PTNT Việt Nam. Có địa chỉ tại: Khu liên cơ quan Mỹ Đình – Từ Liêm – Hà Nội. Từ năm 2001 đến nay, chi nhánh liên tục có những đổi mới trên các mặt hoạt động: Về mạng lưới: hiện nay NHNo&PTNT Từ Liêm có 14 chi nhánh và phòng giao dịch trực thuộc. Về lao động: chi nhánh tiếp tục được bổ sung thêm số lao động mới, số nhân viên hiện nay là 133 người, trong đó trên 90% cán bộ có trình độ cao đẳng và đại học, đây là nguồn nhân lực hết sức quý báu cho tương lai của Chi nhánh. Về kết quả kinh doanh: kết quả kinh doanh liên tục có lãi. Tổng nguồn vốn năm 2008 đạt 2.195,2 tỷ, tăng so với năm 2007 là 196,2 tỷ. Dư nợ đạt 1.117,5 tỷ. Cơ sở vật chất trang thiết bị làm việc ngày càng hiện đại. Hiện nay, NHNo&PTNT đã áp dụng hệ thống công nghệ thông tin hiện đại cho phép tất cả các máy tình trong toàn hệ thống NHNo&PTNT liên kết với nhau. Điều này rất thuận lợi cho việc cung cấp thông tin giữa các đợn vị trong ngân hàng. Đời sống cán bộ công nhân viên ngày càng được cải thiện và nâng cao về mọi mặt. Có thể khẳng định, trong suốt những năm qua, các mặt hoạt động kinh doanh của chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm đã có những bước đổi và phát triển không ngừng. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức Mô hình tổ chức của chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm được xây dựng theo mô hình hiện đại hoá ngân hàng. Điều hành chi nhánh là giám đốc chi nhánh. Giám đốc Chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm là người điều hành mọi hoạt động của Chi nhánh, chịu trách nhiệm trước pháp luật và trước Tổng Giám đốc về hoạt động kinh doanh, điều hành Chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm. Phó giám đốc là người giúp việc cho Giám đốc về những mặt nghiệp vụ đã được Giám đốc phân công và uỷ quyền. Trong phạm vi quyền hạn được phân công hoặc uỷ quyề phải chịu trách nhiệm trước pháp luật và Giám đốc Chi nhánh về các nhiệm vụ được giao. Các phòng, tổ chức nghiệp vụ thuộc chi nhánh bao gồm: (1). Phòng nguồn vốn và tổ chức kế hoạch tổng hợp Phòng nguồn vốn và tổ chức kế hoạch tổng hợp gồm những nhiệm vụ sau: - Nghiên cứu, đề xuất chiến lược khách hàng, chiến lược huy động vốn tại địa phương; Xây dựng kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, trung và dài hạn theo định hướng kinh doanh của NHNo&PTNT Việt Nam; Tổng hợp, theo dõi các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh và quyết toán kế hoạch đến các chi nhánh địa bàn; Cân đối nguồn vốn, sử dụng vốn và điều hoà vốn kinh doanh đối với các chi nhánh trên địa bàn. - Tổng hợp, phân tích hoạt động kinh doanh quý, năm. Dự thảo các báo cáo sơ kết, tổng kết; Tổng hợp, báo cáo chuyên đề theo quy định. - Đầu mối thực hiện thông tin phòng ngừa rủi ro và xử lý rủi ro tín dụng. - Xây dựng và phát triển chương trình giao ban nội bộ Chi nhánh và các Chi nhánh trực thuộc trên địa bàn. trực tiếp làm thư ký tổng hợp cho Giám đốc. - Thực hiện công tác thi đua, khen thưởng của chi nhánh. - Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc chi nhánh giao. (2). Phòng tín dụng Phòng tín dụng có nhiệm vụ sau đây: - Nghiên cứu xây dựng chiến lược khách hàng tín dụng, phân loại khách hàng và đề xuất các chính sách ưu đãi đối với từng loại khách hàng nhằm mở rộng theo hướng đầu tư tín dụng khép kín: Sản xuất, chế biến, tiêu thụ, xuất khuẩ và gắn tín dụng sản xuát lưu thông và tiêu dung. - Phân tích kinh tế theo ngành, nghề kinh tế kỹ thuật, danh mục khách hàng lựa chọn biện pháp cho vay an toàn vầ đạt hiệu quả cao; Thẩm định và đề xuất cho vay các dự án tín dụng theo phân cấp uỷ quyền; Thẩm định các dự án, hoàn thiện hồ sơ trình Ngân hàng cấp trên theo phân cấp uỷ quyền - Tiếp nhận và thực hiện các chương trình, dự án thuộc nguồn vốn trong nước, nước ngaòi. Trực tiếp làm các dịch vụ uỷ thức nguồn vốn thuộc Chính phủ, bộ, ngành khác và các tổ chức kinh tế, cá nhân trong và ngoài nước. - Xây dựng và thực hiện các mô hình tín dụng thí điểm, thử nghiệm trong địa bàn, đồng thời theo dõi, đánh giá, sơ kết, tổn kết, đề xuất Tổng Giám đốc cho phép nhân rộng; Thường xuyên phân loại dư nợ, phân tích nợ quá hạn, tìm nguyên nhân và đề xuất hướng khắc phục. - Giúp Giám đốc chi nhánh chỉ đạo, kiểm tra hoạt động tín dụng của các chi nhánh trực thuộc trên địa bàn. - Tổng hợp, báo cáo và kiểm tra chuyên để theo quy định. - Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc chi nhánh giao. (3). Phòng thẩm định Phòng thẩm định có các nhiệm vụ sau: - Thu nhâp, quản lý, cung cấp những thông tin phục vụ cho việc thẩm định và phòng ngừa rủi ro tín dụng. - Thẩm định các khoản vay do Giám đốc chi nhánh cấp 1 quy định, chỉ định theo uỷ quyền của Tổng giám đốc và thẩm định những món vay vượt quyền phán quyết của Giám đốc chi nhánh cấp dưới; Thẩm định khoản vay vượt mức phán quyết của Giám đốc chi nhánh cấp 1, đồng thời lập hồ sơ trình Tổng giám đốc để xem xét phê duyệt; Thẩm định khoản vay do Tổng Giám đốc quy định hoặc do Giám đốc chi nhánh cấp 1 quy định trong mức phán quyết cho vay của Giám đốc chi nhánh cấp 1. - Tổ chức kiểm tra công tác thẩm định của Chi nhánh. - Tập huấn nghiệp vụ cho cán bộ thẩm định. - Thực hiện chế độ thông tin, báo cáo theo quy định. - Thực hiện các công việc khác do Giám đốc chi nhánh cấp 1 giao. (4). Phòng kinh doanh ngoại tệ và thanh toán quốc tế Phòng kinh doanh ngoại tệ và thanh toán quốc tế có các nhiệm vụ sau đây: - Các nghiệp vụ kinh doanh ngoại tệ (Mua – bán, chuyển đổi) thanh toán quốc tế trực tiếp theo quy định. - Thực hiện công tác thanh toán quốc tế thông qua mạng SWIFT NHNo & PTNT Việt Nam; Thực hiện các nghiệp vụ tín dụng, bảo lãnh ngoại tệ có liên quan đến thanh toán quốc tế; Thực hiện các dịch vụ kiều hoói và chuyển tiền, mở tài khoản khách hàng nước ngoài. - Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc giao. (5). Phòng kế toán – ngân quỹ Phòng kế toán – ngân quỹ có nhiệm vụ sau đây: - Trực tiếp hoạch toán kế toán, hạch toán thống kê và thanh toán theo quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, NHNo&PTNT Việt Nam. - Xây dựng chỉ tiêu kế hoạch tài chính, quyết toán kế hoạch thu, chi tài chính, quỹ tiền lương đối với các chi nhánh trên địa bàn trình Ngân hàng Nông nghiệp cấp trên phê duyệt. - Quản lý và sử dụng các quỹ chuyên dùng theo quy định của NHNo&PTNT trên địa bàn; Tổng hợp, lưu trữ hồ sơ tài liệu về hạch toán, kế toán, quyếttoàn và vác báo cáo theo quy định; Thực hiện các khoảng nộp ngân sách Nhà nước theo luật định; Thực hiện nghiệp vụ thanh toán trong và ngoài nước. - Quản lý, sử dụng thiết bị thông tin, điện toán phục vụ nghiệp vụ kinh doanh theo quy định của NHNo&PTNT Việt Nam. - Chấp hành chế độ báo cáo và kiểm tra chuyên đề. - Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc chi nhánh giao. Tổ chức nghiệp vụ thể có nhiệm vụ sau đây: - Trực tiếp tổ chức triển khai nghiệp vụ thẻ trên địa bàn theo quy định của NHNo&PTNT Việt Nam. - Thực hiện quản lý, giám sát nghiệp vụ phát hành và thanh toán thẻ theo quy định của NHNo&PTNT Việt Nam. - Tham mưu cho Giám đốc chi nhánh phát triển mạng lưới đại lý và chủ thẻ. - Quản lý, giám sát hệ thống thiết bị đầu cuối. - Giải đáp thắc mắc của khách hàng; xử lý các tranh chấp, khiều nại phát sinh liên quan đến hoạt động kinh doanh thẻ thuộc địa bàn phạm vi quản lý. - Thực hiện nhiệm vụ khác do Giám đốc chi nhánh giao cho. (6). Phòng vi tính Phòng vi tính có nhiệm vụ sau đây: - Tổng hợp, thống kê và lưu trữ số liệu, thông tin liên quan đến hoạt động của Chi nhánh. - Xử lý các nghiệp vụ phát sinh liên quan đến hoạch toán kế toán, kế toán thông kê, hạch toán nghiệp vụ và tín dụng, các hoạt động khác phục vụ cho hoạt động kinh doanh; Chấp hành chế độ báo cáo, thống kê và cung cấp số liệu, thông tin theo quy định. - Quản lý, bảo dưỡng và sửa chữa máy móc, thiết bị tin học; Làm dịch vụ tin học - Thực hiện các nhiệm vụ khác được giám đốc chi nhánh giao. (7). Phòng hành chính nhân sự Phòng hành chính nhân sự có các nhiệm vụ sau đây: - Chuẩn bị cho hội nghị giao ban nội bộ Chi nhánh hàng tháng, quý. - Thực hiện hoạt động tố tụng tranh chấp dân sự, hình sự, kinh tế, lao động, hành chính liên quan đến cán bộ, nhân viên và tài sản của chi nhánh; Thực thi pháp luật có liên quan đến Ngân hàng và văn bản định chế của NHNo&PTNT Việt Nam. - Đầu tư giao tiếp với khách hàng đến làm việc công tác tại Chi nhánh. - Trực tiếp quản lý con dấu của Chi nhánh; thực hiện công tác hành chính, văn thư, lễ tân, phương tiện giao thông, bảo vệ của Chi nhánh. - Thực hiện công tác xây dựng cơ bản, sửa chữa TSCĐ, mua sắm công cụ lao động, quản lý nhà tập thể, nhà khách, nhà nghỉ của cơ quan; Đầu mối trong công việc chăm lo đời sống vật chất, tinh thần và thăm hỏi ốm, đau, hiếu hỷ cán bộ, nhân viên. - Đề xuất mở rộng mạng lưới kinh doanh theo yêu cầu của Chi nhánh. - Đề xuất định mức lao động, giao khoán quỹ tiền lương đến các chi nhánh NHNo trực thuộc theo quy chế khoán tài chính của NHNo&PTNT Việt Nam; Thực hiện công tác quy hoạch cán bộ, đề xuất cử cán bộ, nhân viên đi công tác, học tập trong và ngoài nước. Tổng hợp, theo dõi thường xuyên cán bộ, nhân viên được quy hoạch, đào tạo. - Đề xuất, hoàn thiện và lưu trữ hồ sơ theo đúng quy định của Nhà nước, Đảng, Ngân hàng Nhà nước trong việc bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật cán bộ, nhân viên trong phạm vi phân cấp uỷ quyền của Tổng giám đốc NHNo&PTNT Việt Nam; Trực tiếp quản lý hồ sơ cán bộ thuộc chi nhánh quản lý và hoàn tất hồ sơ, chế độ đối với cán bộ nghỉ hưu, nghỉ chế độ theo quy định của Nhà nước, của ngành Ngân hàng. - Chấp hành công tác báo cáo thống kê, kiểm tra chuyên đề. - Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc chi nhánh giao. (8). Tổ kiểm tra, kiểm toán nội bộ Tổ kiểm tra, kiểm toán nội bộ có các nhiệm vụ sau đây: - Xây dựng chương trình công tác năm, quý phù hợp với chương trình công tác kiểm tra, kiểm toán của NHNo&PTNT Việt Nam và đặc điểm cụ thể của đơn vị mình. - Tuân thủ tuyệt đối chỉ đạo nghiệp vụ kiểm tra, kiểm toán. Tổ chức thực hiện kiểm tra, kiểm toán theo đề cương, chương trình công tác kiểm tra, kiểm toán của NHNo&PTNT Việt Nam và kế hoạch của đơn vị, kiểm toán nhằm đảm boả an toàn trong hoạt động kinh doanh ngay tại hội sở và các chi nhánh phụ thuộc. - Thực hiện sơ kết, tổng kết chuyên đề theo định kỳ hàng quý, 6 tháng, năm. tổ chức giao ban hàng tháng đối với các kiểm tra viên chi nhánh Ngân hàng cấp 2. Tổng hợp và báo cáo kịp thời các kết quả kiểm tra, kiểm toán, việc chỉnh sửa các tồn tại thiếu sót của chi nhánh, đơn vị mình theo định kỳ gửi tổ kiểm tra, kiểm toán văn phòng đại diện và ban kiểm tra, kiểm toán nội bộ. Hàng tháng có báo cáo nhanh về các công tác chỉ đạo điều hành hoạt động kiểm tra, kiểm toán của mình gửi về Ban kiểm tra, kiểm toán nội bộ. - Tổ chức kiểm tra, xác minh, tham mưu cho Giám đốc giải quyết đơn thu thuộc thẩm quyền, làm nhiệm vụ thường trực ban chống tham nhũng, tham mưu cho lãnh đạo trong hoạt động chống tham nhũng, tham ô, lãng phí và thực hành tiết kiệm tại đơn vị mình. - Thực hiện các nhiệm vụ khác do Tổng Giám đốc, Trưởng ban kiểm tra, kiểm tra kiểm toán nội bộ hoặc Giám đốc giao. 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ chính của chi nhánh 2.1.3.1. Huy động vốn: - Khai thác và nhận tiền gửi không kỳ hạn, có kỳ hạn, tiền gửi thanh toán của các tổ chức, cá nhân thuộc mọi thành phần kinh tế trong nước và nước ngoài, bằng VNĐ và ngoại tệ. - Phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu, kỳ phiếu và thực hiện các hình thức tiền gửi theo quy định của NHNo&PTNT Việt Nam. - Được vay vốn các tổ chức tài chính tín dụng trong nước khi được Giám đốc NHNo&PTNT Việt Nam cho phép. - Thực hiện các hình thức huy động vốn khác theo quy định của NHNo&PTNT Việt Nam. 2.1.3.2. Cho vay: Cho vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn bằng nội tệ và ngoại tệ nhằm đáp ứng nhu cầu vốn cho sản xuất, kinh doanh, dịch vụ đời sống cho các tổ chức, cá nhân trong nước. 2.1.3.3. Cung ứng các dịch vụ thanh toán và ngân qũy: - Cung ứng các phương tiện thanh toán. - Thực hiện các dịch vụ thanh toán trong nước cho khách hàng. - Thực hiện các dịch vụ thu hộ chi hộ. - Thực hiện các dịch vụ thu và phát tiền mặt cho khách hàng. - Thực hiện các dịch vụ thanh toán khác theo quy định của NHNo&PTNT Việt Nam. 2.1.3.4. Kinh doanh ngoại hối: Thực hiện mua, bán ngoại tệ, thanh toán quốc tế, bảo lãnh, chiến khấu các bộ chứng từ và các dịch vụ khác về ngoại hối theo chính sách quản lý ngoại hối của Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước và NHNo&PTNT Việt Nam. 2.1.3.5. Kinh doanh dịch vụ ngân hàng khác: Kinh doanh các dịch vụ ngân hàng theo luật các TCTD bao gồm: Thu, chi tiền mặt, máy rút tiền tự động, dịch vụ thẻ, két sắt, nhận bảo quản, cất giữ, chiết khấu các loại giấy tờ có giá, thanh toán thẻ; nhận uỷ thác cho vay của tổ chức tài chính tín dụng, tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước; các dịch vụ ngân hàng khác được NHNo&PTNT Việt Nam cho phép. 2.1.3.6. Các hoạt động khác: Chi nhánh thực hiện các hoạt động khác khi được NHNo&PTNT Việt Nam cho phép. 2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực của Chi nhánh Từ Liêm 2.2.1. Kế hoạch đào tạo của NHNo&PTNT Việt Nam Kế hoạch đào tạo của NHNo&PTNT Việt Nam ảnh hưởng trực tiếp đến công tác đào tạo của Chi Nhánh Từ Liêm. Đây là nhân tố ảnh hưởng lớn nhất đến công tác đạo tạo của Chi nhánh. NHNo&PTNT Việt Nam luôn có những kế hoạch đào tạo hàng năm. Căn cứ vào kế hoạch, chiến lược kinh doanh trong năm, NHNo&PTNT Việt Nam lập kế hoạch đào tạo một năm cho toàn bộ ngân hàng sau đó đó gửi cho các chi nhánh công văn yêu cầu đăng ký nhu cầu học viên trên cơ sở danh sách các chuyên đề đào tạo, số lớp, số ngày học, đối tượng học. Để công tác đào tạo được thực hiện một cách tốt nhất, NHNo&PTNT đã thành lập một Trung tâm đào tạo, đây là nơi tập trung các hoạt động đào tạo của toàn hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam. Trung tâm có nhiệm vụ tổ chức thực hiện các chức năng, nhiệm vụ đã được quy định trong quy chế tổ chức và hoạt động của Trung tâm đào tạo NHNo&PTNT Việt Nam (TTĐT) do hội đồng quản trị NHNo&PTNT Việt Nam ban hành và chịu trách nhiệm đầu mối phối hợp với các đơn vị có liên quan trong và ngoài hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam dự thảo quy định nội dung, chương trình và hình thức đào tạo cụ thể cho từng đối tượng theo tiêu chuẩn hoá cán bộ đương chức và theo diện quy hoạch trong hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam phê chuẩn; Đầu mối phối hợp với Ban Tổ chức cán bộ tại Trụ sở chính NHNo&PTNT Việt Nam, các đơn vị thuộc NHNo&PTNT Việt Nam và các cơ sở đào tạo tổng hợp công tác đào tạo và chất lượng cán bộ, đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo cán bộ trong hệ thống; Tổng hợp xong nhu cầu đào tạo năm tiếp theo của các đơn vị thuộc NHNo&PTNT Việt Nam xây dựng kế hoạch đào tạo cũng như kinh phí đào tạo, dự kiến, phân bổ kế hoạch đào tạo cũng như kinh phí đào tạo cho các lớp học cho các cơ sở đào tạo trình Tổng giám đốc NHNo&PTNT Việt Nam phê duyệt trước ngày 30 tháng 11 hàng năm. Hàng năm, các chi nhánh sẽ nhận được thông báo của Trung tâm yêu cầu đăng ký nhu cầu học viên. Các chi nhánh sẽ thông báo cho các phòng ban trong chi nhánh đăng ký học viên, sau đó các chi nhánh sẽ tổng hợp lại danh sách các học viên rồi gửi lên Trung tâm. Khi tổ chức được lớp học, Trung tâm sẽ gửi công văn xuống các chi nhánh yêu cầu cử người đi học theo số lượng, đối tượng trông công văn và trên cơ sở bảng đăng ký mà các chi nhánh gửi đầu năm. Trung tâm sẽ gửi các học viên tới các cơ sở đào tạo khu vực, các cơ sở liên kết hoặc trung tâm tổ chức học tại trung tâm và trụ sở chính. Những lớp học nào đào tạo hầu như cho toàn bộ các bộ nhân viên trong chi nhánh, Trung tâm sẽ cho chi nhánh tự tổ chức theo hướng dẫn của Trung tâm và báo cáo lại kết quả bằng văn bản cho Trung tâm. Dưới sự hướng dẫn của Trung tâm, chi nhánh Từ Liêm hàng năm vẫn tổ chức đào tạo nghiệp vụ và nâng cao nghiệp vụ cho hầu hết các cán bộ nhân viên trong chi nhánh. Do nắm rõ được tình hình thực tế của chi nhánh nên các chương trình học của chi nhánh đa số phù hợp với nhu cầu thực tế chi nhánh, nhu cầu của học viên. Nội dung, hình thức và phương pháp học khá hợp lý. Ngoài đào tạo nghiệp vụ tại chi nhánh, các cán bộ nhân viên đạt tiêu chuẩn, các cán bộ trẻ còn được cử đi đào tạo tại các trường đại học, cao đẳng chuyên ngành. Tuy nhiên, việc tổ chức học của chi nhánh cũng vẫn mắc phải những hạn chế về thời gian học, địa điểm... Mỗi lớp học tổ chức thường tổ chức vào thời gian làm việc, kéo dài từ 20 đến 30 ngày, những lớp học chuyển đổi chương trình mới còn kéo dài tới 2 – 3 tháng, vì vậy mà ảnh hưởng đến hoạt động của chi nhánh. Các lớp học đôi khi lại được bố trí xa, nhiều nhân viên sẽ phải đi học xa trong một thời gian dài, điều này gây khó khăn bất tiện về phương tiên, thời gian đi lại, hoạt động hằng ngày của nhân viên, đặc biệt là những nhân viên nữ phải chăm sóc con nhỏ hay lo việc gia đình. Điều này ảnh hưởng đến số lượng nhân viên được cử đi học tại các khoá học do Trung tâm tổ chức. Thường các lớp học do TTĐT tổ chức, số nhân viên trong Chi nhánh được cử đi học là không nhiều Thêm vào đó là việc nội dung chương trình học do Trung tâm xây dựng cho toàn hệ thống NHNo, vi vậy đôi khi không phù hợp với thực tế của từng chi nhánh, dẫn đến việc áp dụng không mấy hiệu quả. 2.2.2. Nhận thức của NHNo&PTNT Việt Nam và Cán bộ nhân viên trong Chi nhánh về tầm quan trọng của công tác đào tạo Nhận thức của NHNo&PTNT Việt Nam và toàn thể cán bộ nhân viên tại Chi nhánh Từ Liêm về tầm quan trọng của công tác đào tạo NNL có ảnh hướng rất lớn đến công tác đào tạo tại Chi nhánh. Nhận thức của Ban lãnh đạo về đào tạo sẽ ảnh hưởng tới chi phí dành cho đào tạo, chương trình đào tạo, các chính sách khuyến khích người lao động tự học để nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ… Nhân viên Chi nhánh là đối tượng tham gia đào tạo do vậy nhận thức của họ về tầm quan trọng của đào tạo sẽ ảnh hưởng trực tiếp thái độ tích cực tham gia các khoá học, ý thức trong học tập, tinh thần tự học…từ đó ảnh hưởng tới kết quả của đào tạo. Nhận thức của NHNo&PTNT Việt Nam và Cán bộ nhân viên trong Chi nhánh về tầm quan trọng của đào tạo tại Chi nhánh có một số điểm đánh chú ý sau: Về NHNo&PNTN Việt Nam: NHNo&PTNT Việt Nam luôn coi trọng công tác đào tạo. NHNo&PTNT Việt Nam đã có những quy định và những chính sách đào tạo cho cán bộ nhân viên trong hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam, song những chính sách đó chưa thực sự khuyến khích cán bộ nhân viên tham gia các khoá đào tạo. Hàng năm NHNo&PTNT Việt Nam đều có kế hoạch đào tạo trong năm và gửi xuống cho các Chi nhánh, song những kế hoạch đó chỉ đáp ứng được việc đào tạo trước mắt, chưa có những kế hoạch đào tạo NNL cho tương lai. Về Ban lãnh đạo Chi nhánh: Ban lãnh đạo chưa nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của công tác đào tạo trong tổ chức, điều đó thể hiện ở Chi phí hàng năm dành cho đào tạo của Chi nhánh (có dẫn chứng phần sau); chương trình học tại Chi nhánh chủ yếu dập khuôn, máy móc theo các chương trình TTĐT đề ra, tiến hành theo hình thức, không có nhiều các chính sách khuyến khích đào tạo tại Chi nhánh; việc cử cán bộ nhân viên đi học nhiều khi chỉ để đủ số lượng… Về bản nhân viên trong Chi nhánh: Trong chi nhánh, số nhân viên trên 45 tuổi chiếm khoảng 65%, số lượng lao động lớn tuổi chiếm một tỷ lệ khá lớn. Họ đã có tuổi, mức độ tiếp thu bài giảng chậm nên thường ngại tham gia các khoá học, thường có tư tưởng “an phận”, việc tham gia vào các lớp học chỉ là do bị cấp trên cử đi học. Chỉ một số ít những nhân viên trẻ ý thức được tầm quan trọng của đào tạo cho công việc của họ sau này, vì vậy, họ tự tham gia các khoa học để nâng cao trình độ của mình. Chính do những đặc điểm này mà công tác đào tạo tại Chi nhánh đến nay chưa có hiệu quả như mong đợi. 2.2.3. Đặc điểm ngành kinh doanh Ngân hành là một ngành kinh doanh đặc biệt, đối tượng của nó là các dịch vụ ngân hàng liên quan đến tiền tệ như khai thác và nhận tiền gửi; phát hành chứng chỉ tiền gửi; cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn; cung cấp các phương tiện thanh toán và ngân quỹ; kinh doanh ngoại hối…Những đặc điểm này đòi hỏi nhân viên ngân hàng phải đạt được những yêu cầu sau: Thứ nhất, đây là hoạt động kinh doanh tiền tệ nên đòi hỏi nhân viên ngân hàng phải có những kiến thức về tiền tệ, về các hoạt động ngân hàng, nhạy bén với sự biến đổi của thị trường… Thứ hai, ngân hàng liên quan chặt chẽ đến tiền, hằng ngày, những cán bộ nhân viên này phải tiếp xúc với một số lượng tiền lớn, do đó, nhân viên ngân hàng phải có phẩm chất tốt: bản lĩnh, cẩn thận, trung thực, biết giữ chữ tín… Thứ ba, nhân viên ngân hàng thường xuyên phải giao tiếp với nhân viên khách hàng. Vừa phải đảm bảo chính xác với lượng tiền lớn, vừa phải xử lý tốt các tình huống với khách hàng, áp lực rất nặng nề, đòi hỏi nhân viên ngân hàng phải tỉnh táo, phải có sức chịu đựng với những áp lực. Thứ tư, ngân hàng huy động vốn nhàn rỗi trong dân cư và cho vay hoặc đầu tư từ những khoản tiền gửi đó, vì vậy họ phải làm sao cho khách hàng tin tưởng gửi tiền vào ngân hàng, điều đó đòi hỏi nhân viên ngân hàng phải có nghệ thuật giao tiếp, khả năng thuyết phục khách hàng, giữ chân được khách hàng, tạo lòng tin cho khách hàng. Thứ năm, trước tình hình cạnh tranh như hiện nay, việc thu hút, giữ chân khách hàng trở nên khó khăn hơn đối với ngân hàng, đòi hỏi nhân viên ngân hàng phải linh hoạt, sáng tạo, làm sao cho ngân hàng có đủ vốn cung ứng cho các đơn vị sản xuất – kinh doanh, làm sao cho các đơn vị sản xuất – kinh doanh đến vay tiền ngân hàng. Những đặc điểm trên đòi hỏi mỗi ngân hàng phải không ngừng đào tạo để đảm bảo có một nguồn nhân lực tốt, phục vụ cho sản xuất kinh doanh. Mặt khác, ngân hàng đang là một ngành dịch vụ phát triển, tương lai nó còn phát triển mạnh hơn nữa, vì vậy, để hoạt động tốt trong tương lai, đối phó được với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, Chi nhánh cần đào tạo và phát triển kỹ năng, nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên hơn nữa. Tuy nhiên, Chi nhánh vẫn chưa nắm rõ được những đặc điểm trên để có hướng đào tạo NNL một cách hiệu quả. 2.2.4. Đặc điểm cạnh tranh của các ngân hàng hiện nay Hiện nay, NHNo&PTNT Việt Nam không chỉ phải cạnh tranh với các ngân hàng cố phần, ngân hàng thương mại trong nước mà còn phải phải cạnh tranh với các nhân hàng nước ngoài, đó là các ngân hàng liên doanh, các ngân hàng có 100% vốn nước ngoài. Do đặc điểm nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, các ngân hàng ngày càng phải đối mặt với nhiều khó khăn hơn. Các ngân hàng cũng phải đưa ra được nhiều hình thức mới để thu hút khách hàng, bên cạnh đó cũng cần được trang bị các công nghệ mới phục vụ tốt hơn cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng… Những yêu cầu đó đòi hỏi các ngân hàng phải có ban quản trị có khả năng lãnh đạo tốt, một đội ngũ lao động sẵn sàng thích ứng với những thay đổi, tiếp thu nhanh những công nghệ, kiến thức mới…Tuy nhiên, khả năng cạnh tranh của NHNo&PTNT Từ Liêm hiện nay vẫn còn nhiều hạn chế, có thể thấy được ở những điểm sau: - Bộ máy tổ chức không gọn, thiếu linh hoạt, nhiều công văn giấy tờ phải duyệt qua nhiều cấp, thời gian khách hàng chờ đợi được vay vốn dài, khiến cho nhiều khách hàng không hài lòng. - Hoạt động trong chi nhánh còn ì ạch - Trình độ lao động còn chưa cao thể hiện ở trình độ ngoại ngữ và vi tính không cao. - Tinh thần làm việc của nhân viên tại một số phòng giao dịch chưa tốt, vẫn còn hiện tượng trong giờ làm việc ngồi chơi, tán chuyện… 2.2.5. Đặc điểm lao động của Chi nhánh Lao động là đối tượng tham gia vào quá trình và là chủ thể tham gia đào tạo. Đây là nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo của Chi nhánh. Trình độ của người lao động, khả năng tiếp thu kiến thức mới, thái độ của người học có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả của công tác đào tạo. Lao động trong Chi nhánh có một số đặc điểm sau: Thứ nhất, hiện nay Chi nhánh mới được bổ sung một đội ngũ lao động trẻ, có trình độ cao. Họ năng động, có khả năng tiếp thu kiến thức mới nhanh. Vì là những lao động trẻ nên phần lớn họ đều muốn học tập để nâng cao trình đồ chuyên môn, trình độ giao tiếp của mình. Điều đó là một thuận lợi cho công tác đào tạo tại Chi nhánh. Đây sẽ là nguồn lao động tốt cho Chi nhánh trong tương lai. Thứ hai, số lao động có trình độ đại học và trên đại học của Chi nhánh chiếm tỉ lệ lớn nhất nên việc đào tạo nâng cao chuyên môn sẽ không mất nhiều công sức, thời gian đào tạo lại từ đầu. Thứ ba, lao động nữ trong Chi nhánh nhiều hơn lao động nam. Về tâm lý, phụ nữ khi có gia đình thường ngại đi học xa, học trong thời gian dài, vì họ không những phải đảm bảo tốt công việc mà còn phải chăm sóc gia đình. Mặt khác, khi đã có công việc ổn định, có gia đình thì phụ nữ thường có tâm lý an phận, hài lòng với vị trí và mức lương hiện tại của họ. Điều này khiến cho công tác đào tạo gặp khó khăn. Họ tham gia các khoá học chỉ mang tính hình thức, tham gia theo yêu cầu của cấp trên nên kết quả đào tạo thường không cao. Thứ tư, trong Chi nhánh có một bộ phận không nhỏ là cán bộ lâu năm. Họ là những cán bộ đã có tuổi nên khả năng tiếp thu kiến thức mới rất chậm, lại thêm vào đó là tâm lý sắp đến tuổi về hưu, do vậy rất ngại đào tạo. Ban lãnh đạo cần nắm rõ những đặc điểm trên của NNL tại Chi nhánh mình để có những khoá học phù hợp với từng đối tượng. 2.3. Đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực của chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm 2.3.1. Tình hình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm Trong những năm qua, hoạt động kinh doanh của NHNo&PTNT Từ Liêm luôn có lãi, điều đó được thể hiện trong bảng dưới đây: Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu cơ bản về tình hình kinh doanh của chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm (2006 – 2008) Đơn vị: Tỷ đồng Chỉ tiêu 31/12/2006 31/12/2007 31/12/2008 I. Tổng vốn huy động 2.195.2 2.377,8 1. Tiền gửi nội tệ 1743,6 1930 2.072,5 - Không kỳ hạn 212,4 224,6 158 - Có kỳ hạn 1531,2 1705,4 1965,5 + Dưới 12 tháng 511 399,8 445,7 + Từ 12 – 24 tháng 407,4 346 300,7 + Trên 24 tháng 612,8 959,6 1.219 2. Ngoại tệ 265,2 254,3 a. USD (ngàn USD) 14.353 13.679 - Dưới 12 tháng 3.461 3.231 - Từ 12 đến 24 tháng 6.275 3.177 - Trên 24 tháng 4618 7.002 b. EURO (ngàn EURO) 964 1.351 II. Tổng dư nợ 1.131,8 1.117,5 1.204,4 1. Cho vay nội tệ 985,5 1.017 1.095,2 a. Theo thời hạn vay Ngắn hạn Trong đó, nợ xấu 656 156,2 671.2 7,6 784,1 34,7 Trung hạn Trong đó, nợ xấu 279,8 32,6 238,6 17,3 201,6 33 Dài hạn Trong đó, nợ xấu 42,7 20,5 107 0 109,5 0,2 b. Phân loại theo thành phần kinh tế Quốc doanh Trong đó, nợ xấu 219 102,4 141,7 0 95,1 Ngoài quốc doanh Trong đó, nợ xấu 495,4 92 528,2 24,1 684,1 50,2 Hộ sản xuất Trong đó, nợ xấu 125,2 237,4 0,5 292,3 17,7 Tiêu dùng Trong đó, nợ xấu 125,9 79,7 0,4 23,6 0 2. Cho vay ngoại tệ 100,5 106,2 a. USD (ngàn USD) 6.237 6.257 - Ngắn hạn 5.243,3 3.762 4.494 - Trung hạn 627,7 124 930 - Dài hạn 2.351 833 b. EURO (ngàn EURO) 501,4 0 143 III. Tổng thu 172.255 261.443 261.433 IV. Tổng chi 125.132 201.587 192.454 (Nguồn: Phòng kế toán Ngân hàng No & PTNT Từ Liêm) Từ bảng trên ta có thể nhận xét như sau: (1). Về tổng vốn huy động: Tổng vốn huy động tăng lên qua các ba năm 2006 đến 2008 nhưng mức tăng không lớn. Tổng vốn huy động năm 2008 tăng hơn so với năm 2007 là 131,5, tức là 1,06 lần. Tiền gửi không kỳ hạn giảm mạnh trong năm 2008, từ 224,6 tỷ đồng năm 2007 giảm xuống 158 tỷ đồng năm 2008. Trong khi tiền gửi không kỳ hạn giảm thì tiền gửi có kỳ hạn lại tăng dần qua các năm. Năm 2007 tiền gửi có kỳ hạn tăng 174,2 tỷ đồng so với năm 2006, năm 2008 tiền gửi có kỳ hạn tăng 209 tỷ đồng so với năm 2007. Mức tăng này là do tiền gửi kỳ hạn trên 24 tháng tăng mạnh, bù vào phần giảm của tiền gửi kỳ hạn dưới 12 tháng và từ 12 tháng đến 24 tháng. Tỷ lệ tăng, giảm qua các năm cụ thể như sau (năm sau so với năm liền trước): Bảng 2.2: Tỉ lệ tăng giảm tiền gửi nội tệ qua các năm 2006, 2007, 2008. (theo thời hạn gửi) Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Không kỳ hạn 10,8 % 5.7% - 29,65% Tiền gửi có kỳ hạn - Dưới 12 tháng 10,3% - 21,7% 11,4% - Từ 12 tháng đến 24 tháng - 5,2% 1,5 % - 13,09% - Trên 24 tháng 6,25% 56, 59% 27% Huy động ngoại tệ, huy động bằng tiền USD giảm, nhưng huy động EURO lại tăng nhiều. Nhìn chung mức tăng trưởng huy động vốn của các Ngân hàng ở hai trung tâm lớn là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh mấy năm gần đây gặp nhiều khó khăn. Cơn sốt thị trường chứng khoán tạo ra sự luân chuyển vốn lớn trên thị trường tài chính, trong đố một phần vốn tiết kiệm ngân hàng của dân cư đã được rút ra để đầu tư vào chứng khoán khiến huy động vốn của ngân hàng gặp nhiều khó khăn. Theo thống kế của Ngân hàng Nhà nước chi nhánh Hà Nội, tiền gửi dân cư (tiét kiệm, mua trái phiếu, kỳ phiếu, chứng chỉ tiền gửi…) thường chiếm từ 48% đến 50% trong tổng vốn huy động của các Ngân hàng ở Hà Nội nhưng đến cuối ttháng 2/2007 đã giảm xuống còn 42,5% so với cùng kỳ năm trước. Mặc dù đã đề ra tăng lãi suất dưới mọi hình thức nhưng những tháng đầu năm 2007, mức độ huy động vốn vẫn tăng chậm hơn so với những năm trước đó. Chi nhánh Từ Liêm là một chi nhánh lớn (chi nhánh loại 1 trực thuộc NHNo&PTNT Việt Nam) do nên cũng không tránh khỏi khó khăn trên. Mặt khác, trước việc vốn trên thị trường bị đồ dồn vào chứng khoán, các ngân hàng phải chạy đua với nhau để huy động được vốn, họ đưa rất các chương trình khuyến mại hấp dẫn để thu hút vốn nhàn rỗi của dân cư. NHNo&PTNT Việt Nam cũng đưa ra những chương trình khuyến mãi và áp dụng mức lãi suất hấp dẫn để thu hút khách hàng, Chi nhánh Từ Liêm đã thực hiện nghiêm túc theo các chương trình đề ra của Ngân hàng No&PTNT, song mức độ tăng vẫn còn hạn chế. Chính những nguyên nhân trên khiến cho vốn huy động của Từ Liêm trong những năm qua tăng ít. (2). Về dư nợ: Cũng như vốn huy động, tổng dư nợ qua các năm của Ngân hàng Từ Liềm qua các năm tăng, song mức tăng không lớn. Với cho vay nội tệ, các khoản cho vay ngắn hạn và dài hạn của Chi nhánh tăng, đặc biệt là cho vay ngắn hạn tăng đáng kể trong năm 2008, năm 2007 tăng 15,1 tỷ đồng so với năm 2006, đến năm 2008 tăng 112,9 tỷ đồng so với năm 2007. Trong đó, nợ xấu của các khoản cho vay cả ngắn hạn, trung hạn và dài hạn đều khá cao trong năm 2006, năm 2007 nợ xấu giảm nhiều, mức nợ xấu ở năm 2007 là rất thấp, đến năm 2008 nợ xấu tăng cao hơn so với năm 2007 nhưng mức tăng không cao. Tỷ lệ tăng, giảm cụ thể qua từng năm như sau (năm sau so với năm liền trước): Bảng 2.3: Tỷ lệ tăng, giảm cho vay theo thời hạn qua các năm 2006, 2007, 2008. Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Cho vay ngắn hạn Nợ xấu 5,4% 2,3% - 95,51% 16,82% 356,5 % Cho vay trung hạn Nợ xấu - 31,34% - 14,77% - 46,9% - 15,5% 90,75% Cho vay dài hạn Nợ xấu 42,7% 1,46% 150,5% 2,05% Xét theo thành phần kinh tế: cho vay tại các doanh nghiệp quốc doanh giảm dần, trong khi đó thì cho vay tại các doanh nghiệp ngoài quốc doanh và hộ sản xuất lại có xu hướng tăng, mức tăng không lớn. Nợ xấu giảm đáng kể. Nếu như mức nợ xấu của năm 2006 đáng lo ngại thì năm 2007 và 2008 mức nợ xấu khá thấp. Tỷ lệ tăng, giảm cụ thế của cho vay theo các thành phần kinh tế qua các năm như sau (năm sau so với năm liền trước): Bảng 2.4: Tỷ lệ tăng, giảm cho vay qua các năm 2006, 2007, 2008. (theo thành phần kinh tế) Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Cho vay doanh nghiệp quốc doanh - 22,9% - 35,29% - 32,89% Cho vay ngoài quốc doanh - 8,2% 6,62% 29,52% Hộ sản xuất 1,2% 89,62% 16,77% Tiêu dùng - 36,7% - 70,4% Trong khi cho vay nội tệ tăng dần qua các năm thì cho vay ngoại tệ lại giảm dần. Đặc biệt năm 2007 mức cho vay ngoại tệ xuống rất thấp, năm 2008 mức cho vay có tăng lên nhưng vẫn thấp hơn nhiều so với năm 2006. Sở dĩ mức độ cho vay giảm như vậy là do tình hình kinh tế mấy năm vừa qua không thuận lợi cho các doanh nghiệp, lạm phát tăng cao khiến cho các doanh nghiệp gặp khó khăn, họ không dám đầu tư nhiều vào sản xuất. Mấy năm vừa qua hoạt động của các ngân hàng nói chung và ngân hàng Từ Liêm nói riêng đối nhiều khó khăn: Tỷ lệ tăng trưởng tín dụng bị thắt chặtm lãi suất đầu ra bị khống chế, trong khi đầu vào hiện vẫn đứng ở mức cao; đặt biệt các khoản nợ xấu (hậu quả của việc ồ ạt cho vay các lĩnh vực rủi ro như: chứng khoáng, bất động sản…từ năm 2007) và tỷ lệ này ngày càng tăng lên. Nếu như những năm trước ngân hàng No&PTNT được nhà nước ưu ái thì này cũng phải hoạt động công bằng như các ngân hàng khác. Ngân hàng cũng phải chịu những khó khăn từ các quy định về lãi suất, tăng dự trữ bắt buộc, điều chỉnh tỉ lệ cho vay. Để giữ chân khách hàng, ngân hàng liên tục phải nâng lãi suất huy động, trong khi đó lãi suất cho vay thì không dám tăng. Tình hình trên khiến cho việc cho vay của Chi nhánh tăng giảm bất ổn trong thời gian qua. (3). Về tổng thu, tổng chi Lợi nhuận của Chi nhánh (= Tổng thu- tổng chi) năm 2006 đạt 47.123 tỷ đồng, năm 2007 là 59.856 tỷ đồng, tăng 27,02% so với năm 2006, năm 2008 là 68.979 tỷ đồng, tăng 15,24% so với năm 2007. Nhìn chung, kinh doanh tại Chi nhánh những năm luôn có lãi. 2.3.2. Tình hình lao động của Chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm Hiện nay, Chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm có 133 cán bộ nhân viên, trong đó có 90 lao đông nữ và 43 lao động nam. Chi nhánh có 1 giám đốc và 4 phó giám đốc, có 5 giám đốc và 5 phó giám đốc các phòng giao dịch trực thuộc Chi nhánh, ngoài ra còn 9 trưởng phòng giao dịch khác trực thuộc Chi nhánh. Số Đảng viên trong Chi nhánh là 49, chiếm 36,84 Số lao động trên đại học chiếm 9,77%, đại học và cao đẳng chiếm 81,95%, dưới đại học chiếm 8,28%. Tất cả các cán bộ công nhân viên đều sử dụng được các chương trình tin học ứng dụng trong Chi nhánh. Số cán bộ nhân viên có trình độ ngoại ngữ tốt chiếm 38,34% Cụ thể tình hình sử dụng lao động tại Chi nhánh được thể hiện qua bảng sau: Bảng 2.5: Thống kê lao động cuối năm qua những năm 2006, 2007, 2008: (% được tính trên tổng số lao động trong chi nhánh) Đơn vị: Người Diến giải Năm 2007 Năm 2008 Nam Nữ Tổng % Nam Nữ Tổng % 1. Số lao động 41 87 128 100 43 90 133 100 2. Số Đảng viên 12 39 47 36,27 12 37 49 36,84 3. Trình độ CM Thạc sĩ 5 7 12 9,375 6 7 13 9,77 Đại học, cao đẳng 29 72 101 78,9 31 78 109 81,95 Trung cấp 7 8 15 11,7 6 5 11 8,28 4. Trình độ ngoại ngữ Đại học và trên đại học 15 34 49 38,28 15 36 51 38,34 B 21 42 63 49,21 23 45 68 51.13 5. Trình độ tin học Đại học và trên đại học 14 0 14 10,93 16 0 16 12,03 A 6 11 17 13,28 4 7 11 8,27 B 21 76 97 75,78 23 83 106 79,7 (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự của Chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm) Qua bảng trên ta có thể rút ra một số nhận xét như sau: Thứ nhất, số lao động trong Chi nhánh năm 2008 tăng lên 3,9 % so với năm 2007. Đó là do năm 2008, Chi nhánh được bổ sung nhân viên trẻ. Số nhân viên trẻ này có trình độ chuyên môn đều là đại học và trên đại học, điều đó cũng làm tăng số lao động có trình độ đại học trong Chi nhánh. Thêm vào đó, là nhân viên trẻ nên họ có sức trẻ, năng động, sáng tạo, rất tốt cho công việc. Đặt biệt là trong tình hình hiện nay, khi các ngân hàng đang phải cạnh tranh gay gắt, mỗi ngân hàng đều có gắng đưa ra những sản phẩm mới đủ hấp dẫn để đối phó với thị trường, thì sự linh hoạt, sáng tạo là rất cần thiết. Tuy nhiên, vì là nhân viên trẻ nên họ thiếu kinh nghiệp thực tế, vì vậy cần được đào tạo thêm về nghiệp vụ và các kỹ năng thực tế. Thứ hai, số lao động nam, nữ trong đơn vị có sự chênh lệnh, số nhân viên nữ nhiều hơn số nhân viên nam. Kinh doanh ngân hàng là một ngành dịch vụ nên công việc có nhiều đặc điểm phù hợp với nữ giới, tuy nhiên điều này cũng ảnh hưởng nhiều đến hoạt động của chi nhánh, cũng như công tác đạo tạo. Có thế lấy một ví dụ đơn giản: Lao động nữ thường bị ảnh hưởng bởi các công việc gia đình, thai sản, con cái… Nếu trong thời kỳ được cử đi học xa, khóa học kéo 2 -3 tháng, người lao động đó có con nhỏ cần chăm sóc, thì họ sẽ không yên tâm đào tạo, hiệu quả đào tạo sẽ bị hạn chế. Thứ ba, về trình độ chuyên môn ta thấy, trình độ tiến sĩ không có, trình độ thạc sĩ còn khiêm tốn, trình độ đại học và cao đẳng tuy chiếm tỷ lệ lớn nhất song so với nhiều ngân hàng khác vẫn còn thấp hơn, trình độ trung cấp còn chiếm tỷ lệ khá cao. Với trình độ chuyên môn như trên đòi hỏi Chi nhánh cần tạo điều kiện cho nhân viên nâng cao trình độ. Mặt khác chính bản thân mỗi nhân viên cần phải chủ động nâng cao kiến thức cho bản thân. Thứ tư, về trình độ ngoại ngữ, số lao động có trình độ ngoại ngữ từ đại học trở lên chiếm 38,34%, số lao động có trình độ ngoại ngữ từ bằng B trở lên chiếm 51,13%. Một số cán bộ nhân viên thế hệ trước (cán bộ già) không thể sử dụng ngoại ngữ . Với tốc độ hội nhập như hiện này, ngoại ngữ trở thành phương tiện quan trọng giúp cho các quốc gia tiếp cận với thế giới. Chi nhánh nằm ở Hà Nội, một thành phố lớn của đất nước, nhu cầu sử dụng ngoại ngữ để giao tiếp với khách hàng nước ngoài là rất lớn. Thế nhưng số nhân viên có trình độ ngoại ngữ tốt của Chi nhánh lại khá thấp, đây là một điểm yếu của Chi nhánh, ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của Chi nhánh. Thứ năm, về trình độ tin học, 100% cán bộ nhân viên đều có thế sử dụng các chương trình tin học cơ bản, ứng dụng trong công việc. Đây là một lợi thế của Chi nhánh. Điều này giúp cho hoạt động của Chi nhánh được nhanh chóng, thuận tiên và dễ dàng hơn. Tuy nhiên, số nhân viên có trình độ tin học đại học và trên đại học là không cao, chiếm 12,03%, cần được bổ sung. 2.3.3. Tình hình thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Công tác đào tạo nguồn nhận lực tại Chi nhánh Từ Liêm hiện nay được thực hiện theo quy trình đào tạo của NHNo&PTNT Việt Nam đưa ra cho toàn bộ hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam. Quy trình đào tạo của NHNo&PTNT Việt Nam được quy định trong quyết định 596/QĐ/NHNo-TCCB gồm: - Điều tra về nhu cầu đào tạo, xác định yêu cầu thực hiện nhiệm vụ đào tạo phục vụ cho kinh doanh. - Xây dựng các chương trình và lựa chọn các phương pháp đào tạo theo kế hoạch - Bố trí Giảng viên, chuẩn bị tài liệu và các hoạt động dịch vụ phục vụ cho lớp học. - Lập trình và dự toán - Phân công tổ chức thực hiện và triển khai lớp học - Đánh giá kết quả học tập và thống nhất báo cáo kết quả học tập về đơn vị công tác của học viên - Kiểm tra sau đào tạo Nhìn vào quy trình trên có thể thấy ngay, quy trình này không theo quy trình chung (quy trình 7 bước trong lý thuyết) như phần trên đã trình bày. Phân tích, đánh giá công tác đào tạo theo quy trình trên tại Chi nhánh Từ Liêm, nhận thấy một số điểm đáng chú ý sau: 2.3.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo. Chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm tiến hành đào tạo thông thường chỉ trong hai trường hợp: - Đào tạo theo chuyên đề hàng năm: việc đào tạo này được tiến hành thường xuyên vào mỗi năm nhằm nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên trong Chi nhánh, tổ chức cho hầu hết các cán bộ nhân viên trong Chi nhánh, được tổ chức vào tháng 2, tháng 3 hàng năm. Trung tâm gửi công văn xuống yêu cầu Chi nhánh tự tổ chức đào tạo cho nhân viên mình. - Đào tạo khi có chuyển đổi mới: tổ chức đào tạo cho toàn nhân viên trong Chi nhánh khi có quyết định áp dụng các công nghệ mới, dịch vụ mới cung cấp cho khác hàng, văn bản mới… trong Chi nhánh, có thể vào bất cứ thời điểm nào trong năm. Ví dụ, năm 2007, NHNo&PTNT đưa hệ thống Western vào áp dụng trong toàn hệ thống ngân hàng của NHNo&PTNT, toàn bộ nhân viên trong Chi nhánh đều phải tham gia khoá đào tạo về cách sử dụng chương trình tin học mới này. Khoá đào tạo được tổ chức vào gần cuối năm 2007. Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo đang áp dụng chủ yếu dựa trên thông tin phản hổi cho các yêu cầu, đề xuất chủ quan của Trung tâm đào tạo do các đơn vị gửi đến. Việc xác định nhu cầu được thực hiện như sau: Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, mức độ công việc, những nhiệm vụ phải thực hiện trong năm tới…Trung tâm đào tạo sẽ lập kế hoạch đào tạo cho cả năm rồi gửi công văn xuống cho chi nhánh thông báo các lớp lớp do Trung tâm tổ chức theo một bảng có dạng sau: STT Chuyên đề đào tạo Số lớp Số ngày học Đối tượng 1 Nâng cao nv tín dụng 2 20 Cán bộ tín dụng 2 … … … … Sau đó, phòng hành chính nhân sự gửi cho các phòng để đăng ký đào tạo. Phòng hành chính cũng sẽ gửi cho các phòng giao dịch trực thuộc Chi nhánh để lấy nhu cầu. Các phòng giao dịch này sẽ đăng ký và gửi lại Chi nhánh. Khi nhận được đăng ký của các đơn vị gửi về, phòng nhân sự sẽ tổng hợp lại số lại số lượng đăng ký, họ tên, chức vụ, đơn vị công tác…theo chuyên đề đào tạo rồi gửi về Trung tâm đào tạo. Bảng đăng ký đó có dạng như sau: STT Chuyên đề đào tạo Số lượng Họ, tên học viên Chức vụ Đơn vị công tác Ghi chú 1 Nâng cao nv tín dụng 24 Nguyễn Văn A Trần Thị B … Nhân viên Nhân viên … PDG Chèm PGD Nhổn … 2 … … … … … Khi có lớp học Trung tâm đào tạo gửi công văn thông báo xuống Chính. Chi nhánh sẽ bố trí người cử đi học, nếu Chi nhánh không bố trí cử người đi học được thì cũng phải thông báo lại cho Trung tâm. Ngoài hai trường hợp kể trên, Chi nhánh có thể cử cán bộ nhân viên của mình đi học tại các trung tâm đào tạo khác khi có các trung tâm đào tạo khác gửi thư giới thiệu về chương trình của mình, hoặc cử đi học tại các trường đại học, cao đẳng chuyên nghiệp của Nhà nước. Trong những trương hợp này, phòng hành chính nhân sự của Chi nhánh sẽ xét xem các khoá học đó có phù hợp với kế hoạch của Chi nhánh mình trong năm tới và trong tương lai hay không? Nếu phù hợp, phòng nhân sự sẽ gửi Giám đốc Chi nhánh phê duyệt để gửi người đi học. Hoặc các cá nhân tự nhận thấy cần thiết cho mình để phục vụ cho công việc hiện tại và sau này của mình cũng có thể làm đơn đăng ký trình giám đốc phê duyệt. Nhìn vào cách xác định nhu cầu của Chi nhánh Từ Liêm ta có thể thấy được một số ưu điểm và nhược điểm sau: Ưu điểm: - Cách xác định này có hệ thống, chặt chẽ và khá nhanh chóng. - Do Trung tâm đào tạo lập kế hoạch đào tạo dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm tới của NHNo & PTNT Việt Nam nên xác định nhu cầu đào tạo phù hợp với kế hoạch đề ra. Nhược điểm: Bên cạnh những ưu điểm thì cách xác định nhu cầu trên còn tồn tại những nhược điểm Trung tâm đào tạo lên kế hoạch là kế hoạch chung cho toàn hệ thống NHNo & PTNT nên đôi khi cũng không phù hợp với thực tế tại Chi nhánh. Việc xác định nhu cầu phụ thuộc hoàn toàn vào Trung tâm đào tạo nên mất đi tính chủ động, chưa cụ thể cho từng Chi nhánh. Có những chương trình đào tạo đột xuất được Ngân hàng Trung ương gửi xuống, bắt buộc đào tạo đối với toàn bộ cán bộ nhân viên, điều này ảnh hưởng đến hoạt động của Chi nhánh. Nhu cầu nhiều khi xác định không sát thực tế vì nhiều thông tin dùng để xác định nhu cầu có độ tin cậy không cao, thâm chí việc xác định còn làm theo lệ. Nhiều khoá học tổ chức ra bắt buộc phải tham gia nên nhiều khi Chi nhánh cử người đi học để có người tham gia. 2.3.3.2. Xây dựng các chương trình và lựa chọn các phương pháp đào tạo cho phù hợp với kế hoạch đề ra. Các chương trình và các phương pháp đào tạo tại Chi nhánh chủ yếu được thực hiện theo các quy định trong quyết định 596/NHNo-TCCB. Cụ thể các chương trình đào tào và các phương pháp đào tạo được lựa chọn như sau: a. Về chương trình đào tạo Chương trình đào tạo được thực hiện dưới hai hình thức sau: Đối với các chương trình do Trung tâm đào tạo của NHNo&PTNT Việt Nam tổ chức: Trung tâm sẽ mời các cán bộ giỏi nghiệp vụ, có học vị cao tham gia xây dựng chương trình đào tạo. Với các chương trình học có mời giảng viên từ các trường đại học, cao đẳng, các viện nghiên cứu, các chuyên gia ngân hàng thì những người này sẽ tự lên chương trình theo yêu cầu nội dung cần truyền đạt cho học viên mà Trung tâm đào tạo đưa ra. Các chương trình học được trình bày cụ thể trong công văn yêu cầu Chi nhánh cử các bộ đi học. Các chương trình này sẽ được cụ thể hoá từng nội dung, kiến thức, kỹ năng mà học viên cần học. Đối với chương trình đào tạo do Chi nhánh tổ chức: Chi nhánh sẽ mời các các bộ, các chuyên viên của NHNo&PTNT Việt Nam đang công tác tại các đơn vị thuộc hệ thống NHNo&PTNT Việ Nam có trình độ cao, có khả năng truyền đạt hoặc các giảng viên từ các trường đại học, học viên, các trung tâm đào tạo về giảng dạy tại Chi nhánh. Các giảng viên được mời tự xây dựng chương trình phù hợp với nội dụng yêu cầu cần truyền đạt. Phòng hành chính nhân sự của Chi nhánh tổng hợp dưới dạng văn bản trình giám đốc Chi nhánh phê duyệt, sau đó tiến hành giám sát thực hiện Chương trình đào tạo tại Chi nhánh tập trung vào nghiệp vụ: Đào tạo nghiệp vụ ngân hàng, tín dụng, kế toán…; đào tạo kiến thức hỗ trợ: anh văn, tin học…; đào đại học và sau đại học… Các lựa chọn chương trình đào tạo của Chi nhánh có những ưu điểm và nhược điểm sau: Ưu điểm: - Các chương trình đào tạo hầu hết đều được xây dựng phù hợp với kế hoạch đề ra của Trung tâm. - Chương trình được xây dựng rõ ràng, nội dung cụ thể, kiến thức được cập nhật thường xuyên. Nhược điểm: Các chương trình đào tạo tại Chi nhánh nhiều khi còn dập khuân, máy móc, thiếu sáng tạo, kết cấu các chương trình nhiều khi tương tự nhau, học viên tham gia học mỗi năm hầu như phải theo các trình tự như nhau trong các chương trình. Nội dung các chương trình đưa ra nhiều khi còn hạn chế, kiến thức chủ yếu là cơ bản, cần học gì thì đào tạo cái đó, thiếu cái gì thì đào tạo thêm cái đó, chưa có định hướng lâu dài, thiếu một số các chương trình học cần thiết, cụ thế: - Chi nhánh chưa có các chương trình học chuyên sâu để đào tạo cán bộ giỏi trở thành các chuyên gia đầu nghành. - Chưa có các khóa đào tạo dạy về các kiến thức kinh tế, kỹ thuật trong các nghành lĩnh vực mà NHNo&PTNT đang đầu tư. - Chưa nhiều các khoá học dạy kỹ năng cần thiết cho công việc như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết phục…một cách bài bản, có hệ thống. - Chưa có các chương trình đào tạo về đạo đức nghề nghiệp, văn hoá doanh nghiệp… - Cách xây dựng chương trình chưa có hệ thống, nhiều khi các chương trình học chồng chéo, học viên vừa tham gia khoá này lại đến khoá khác ảnh hưởng đến hiệu quả học tập và công việc của học viên. Bên cạnh những chương trình đào tạo phù hợp vẫn có những chương trình đào tạo chưa hợp lý, chưa xây dựng kỹ lưỡng, triển khai nóng vội, kết cấu không hợp lý gây ra tốn kém về tiền bạc và thời gian, không mang lại hiệu quả như mong muốn. Nguyên nhân là do trình độ cán bộ Trung tâm đào tạo và giảng viên còn thiếu, chưa đáp ứng để thiết kế, giám sát, đánh giá nội dung đào tạo có yêu cầu cao. Nhiều chương trình đào tạo phải thực hiện gấp gắp do nhu cầu cấp bách để phục vụ hoạt động kinh doanh, đào tạo một cách nóng vội như vậy khó tránh khỏi những sai lầm như: nội dung chương trình chưa chuẩn bị kỹ, thời gian giảng dạy ngắn trong khi kiến thức vẫn phải đáp ứng yêu cầu…Bên cạnh những chương trình đào tạo nóng vội thì lại có những chương trình đào tạo khi chưa cần thiết, lâu ngày kiến thức bị mai một gây ra tốn kém tiền bạc, công sức và thời gian. Nguyên nhân sâu xa của vấn đề này là do cán bộ Trung tâm đào tạo nhiều khi còn lơ là trong công tác xây dựng kế hoạch, làm việc nhiều khi chỉ chiếu theo lệ, dẫn đến việc thiết kế chương trình không sát thực tế. b. Về phương pháp đào tạo Chi nhánh sử dụng cả phương pháp đào tạo trong và ngoài công việc do: Các chương trình học đơn giản, nội dung học chủ yếu chỉ đáp ứng các nhu cầu trước mắt, không quá phức tạp nên Chi nhánh có thể cử cán bộ đi học tại các lớp đào tạo sao đó về hướng dẫn lại cho các cán bộ khác có liên quan trong Chi nhánh. Các lớp đào tạo của Trung tâm đào tạo mở chủ yếu vào giờ hành chính nên số cán bộ cử đi học thường ít, do vậy cần đào tạo thêm trong công việc. Các hình thức đào tạo chủ yếu của Chi nhánh: cử người đi học tại các trường chính quy, đi học các lớp do Trung tâm đào tạo tổ chức, tổ chức các bài giảng, tổ chức và tham gia hội nghị, hội thảo, đi học tập tham quan khảo sát thực tế,… Ưu điểm: - Các phương pháp đào tạo do Chi nhánh lựa chọn phù hợp với tình hình thực tế tại Chi nhánh, vừa học và vừa đảm bảo được công việc - Đáp ứng nhu cầu đào tạo tại Chi nhánh Nhược điểm: - Các lớp học do Trung tâm đào tạo tổ chức thường vào các thời gian hành chính nên dễ ảnh hưởng đến hoạt động của Chi nhánh nếu Chi nhánh cử nhiều cán bộ đi học, do vậy số lượng tham gia thường ít. - Cán bộ đi học sau đó về truyền đạt lại chỉ đáp ứng được nhu cầu trước mắt, ph hợp với những chương trình học đơn giản, nội dung cơ bản, dễ tiếp thu, học trong thời gian ngắn. Nhưng với những chương trình học dài, kiến thức nâng cao thì không thể áp dụng phương pháp này được. - Hình thức đào tạo chưa phong phú, dễ gây sự nhàm chán trong học tập. Nguyên nhân: do chậm đổi mới trong tư duy đào tạo, ngại nghiên cứu, thực hiện những phương pháp mới. Do các kế hoạch từ trước đến nay đều do Trung tâm đào tạo xây dựng nên gây ra sự thu động, trông chờ vào Trung tâm và NHNo&PTNT Việt Nam. Hơn nữa, việc thí điểm phương pháp mới tốn kém nhiều thời gian, công sức, tiền bạc… 2.3.3.3. Dự trù kinh phí Quy định về kinh phí đào tạo theo quyết định 596/QĐ/NHNo-TCCB (chương III – Kinh phí đào tạo) nêu rõ: Nguồn kinh phí cho công tác đào tạo của NHNo&PTNT Việt Nam bao gồm: Kinh phí do NHNo&PTNT Việt Nam duyệt cho công tác đào tạo hàng năm; thu học phí; tiền nhà ở; tiền tài liệu, dụng cụ học tập; các khoản thu khác. Đối với các lớp do Trung tâm đào tạo tổ chức: Trung tâm chi theo văn bản số 910/NHNo-TCKT ngày 17/03/2005 của Tổng Giám đốc NHNo&PTNT Việt Nam, sau khi đào tạo Trung tâm báo nợ về Chi nhánh. Chi đào tạo trong nước gồm: Tiền thuê hội trường học; Chi phí giảng viên mời, bồi dưỡng đối với giảng viên kiêm chức; Tiền giáo trình, tiền tài liệu học tập (không tính tài liệu tham khảo); Tiền văn phòng phẩm phục vụ như bút dạ, loa đài, đèn chiếu…; Tiền nước uống cho giảng viên và học sinh; Tiền tham quan, khảo sát thực tế cho khoá học (nếu có); Tiền nhà ở cho học viên; Tiền quà tặng (nếu có); Thưởng cho học viên suất sắc (nếu có); Chi khác. Trong dự trù kinh phí cho công tác đào tạo cả năm của Chi nhánh luôn có sự chênh lệch đáng kể giữ dự tính và thực chi. Năm 2006 Chi nhánh Từ Liêm dự trù kinh phí cho công tác đào tạo cả năm là 310 triệu VNĐ nhưng trên thực tế Chi nhánh đã dùng hết 327.784.000 VNĐ. Năm 2008 dự trù kinh phí cho đào tạo là 420 triệu VNĐ, nhưng trên thực tế Chi nhánh chỉ chi hết 405.650.000 VNĐ. Sở dĩ có sự chênh lệch này là có do các lớp bên ngoài mà Chi nhánh không thể chủ động. Khi có lớp học cụ thể chuẩn bị tổ chức phòng hành chính nhân sự dự trù kinh phí trình Giám đốc Chi nhánh phê duyệt. Việc dự trù kinh phí phụ thuộc vào: quỹ cho hoạt động đào tạo, chương trình đào tạo, quy định của NHNo&PTNT Việt Nam. Chi nhánh chi trả hầu hết các hoạt động đào tạo của cán bộ nhân viên trong chi nhánh. Dưới đây là bảng kinh phí đào tạo của Chi nhánh trong hai năm 2007 và 2008. Bảng2.6: Kinh phí đào tạo của Chi nhánh trong hai năm 2007 và 2008. Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Tổng kinh phí (đồng) 327.784.000 382.880.000 405.650.000 Tổng số cán bộ nhân viên (người) 124 128 133 Tổng số lớp học trong một năm do TTĐT và Chi nhánh tổ chức (lớp) 11 14 15 % CBNV tham gia học tại các lớp do TTĐT và Chi nhánh tổ chức 97,58% 98,43% 100% Tổng số lượt CBNV tham gia tại các lớp do Chi nhánh tổ chức (lượt) 1331 1638 1862 Tổng số lớp học đào tạo cán bộ trong một năm (lớp) 3 4 5 Số CBNV tham gia một lớp học đào tạo cán bộ 8 8 10 Tổng số lượt CB tham gia các lớp học đào tạo cán bộ 24 32 60 Tổng số lượt người học trong một năm (lượt/năm) 1355 1544 2055 Kinh phí đào tạo bình quân 1 CBNV (đồng/người/năm) 2.643.129 2.991.250 3.726.692 Kinh phí ĐT bình quân 1 người/lớp (đồng/người/lớp) 241.880,443 247.979,276 197.396,594 (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự Chi nhánh Từ Liêm) Trong đó: Kinh phí đào tạo bình quân 1 CBNV = Tổng kinh phí/Tổng số CBNV Kinh phí đào tạo bình quân 1 người/lớp = Tổng kinh phí/Tổng số lượt người học một năm. Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy, tổng kinh phí đào tạo năm 2008 cao hơn so với năm 2007 do số nhân viên trong Chi nhánh tăng lên, cần thêm kinh phí đào tạo. Kinh phí đào tạo cho 1 cán bộ nhân viên năm 2008 cao hơn chi phí đào tạo cho 1 cán bộ nhân viên năm 2007. Điều đó cho thấy Chi nhánh đã đầu tư hơn cho việc đào tạo cán bộ nhân viên của mình. Để đảm bảo hoàn thành mục tiêu đến năm 2015 Chi nhánh hoàn thành tất cả các giai đoạn của hệ thống IPCAS, năm 2008 Chi nhánh đã mở thêm một số lớp học nhằm nâng cao trình độ của các bộ nhân viên với nhiều chuyên ngành nhằm phục vụ cho hoạt động kinh doanh của Chi nhánh như lớp năng cao tín dụng, lớp nâng cao kế toán, lớp nguồn vốn…Bên cạnh đó, Trung tâm đào tạo cũng mở nhiều hội thảo chuyên đề, hội nghị…dành cho cán bộ lãnh đạo Chi nhánh. Chỉ tiêu cán bộ lãnh đạo được cử đi tham gia các buổi hội thao cũng tăng lên so với các năm trước, nếu như năm 2006 số lượng cán bộ lãnh đạo được cử đi chỉ là 8 cán bộ thì năm 2008 số lượng đã là 10 cán bộ. Việc mở thêm các lớp học và các buổi hội thảo tao cơ hội cho cán bộ nhân viên trong Chi nhánh nâng cao trình độ nghiệp vụ, đảm bảo kiến thức trong công tác. Tuy chi phí đầu tư cho đào tạo có tăng, song so với mức tăng của lợi nhuận thì khoản mức tăng này là chưa đáng kể. Năm 2007, lợi nhuận tăng so với năm 2006 là 27,02%, trong khi đó, mức tăng chi phí cho đào tạo cùng năm chỉ là 16,8%. Năm 2008, lợi nhuận tăng so với năm 2007 là 15,24%, trong khi đó, mức tăng chi phí cho đào tạo cùng năm chỉ có 5,92%. Thêm vào đó, chi phí đào tạo bình quân cho một người/lớp cũng giảm, điều đó cho thấy công tác đào tạo tại Chi nhánh chưa thật sự được Ban lãnh đạo coi trọng, nguyên nhân sâu xa là do nhận thức của Ban lãnh đạo Chi nhánh về tầm quan trọng của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh chưa đầy đủ để có sự đầu tư đúng đắn cho đào tạo. Nhìn vào bảng trên ta còn thấy, việc tính chi phí của Chi nhánh vẫn còn khuyến điểm, đó là việc Chi nhánh khi tính chi phí đào tạo đã không đưa chi phí cơ hội vào. Việc tính chi phí cho đào tạo nên tính thêm cả chi phí cơ hội để xác định thời điểm đào tạo, hình thức đào tạo cho phù hợp và không ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. 2.3.3.4. Kiểm tra và đánh giá kết quả đào tạo tại Chi nhánh Từ Liêm Sau tất cả các khóa đào tạo (các lớp đào tạo do Trung tâm đào tạo và do Chi nhánh tổ chức), học viên điều được kiểm tra những kiến thức đã học được, nếu qua, học viên sẽ được cấp chứng chỉ đào tạo. Việc đánh giá kết quả đào tạo tại Chi nhánh có thể dựa trên đánh giá về số lượng và đánh giá về chất lượng. Đánh giá về số lượng Để đánh giá công tác đào tạo dựa trên số lượng ta có thể xét về số lượng học viên tham gia, số lớp học, số ngày học…Cụ thể ta xét những các số liệu sau: Bảng 2.7: Bảng tổng hợp kết quả đào tạo của Chi nhánh Từ Liêm từ năm 2006 đến năm 2008. Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2006 2007 2008 1. Tổng số lớp đào tạo Lớp 14 16 21 1.1. Đào tạo tại Chi nhánh Lớp 11 12 15 1.2. Đào tạo cán bộ bên ngoài Lớp 3 4 6 2. Tổng số lượt người được đào tạo Người 1355 1544 2055 3. Tổng số ngày đào tạo Ngày 535 660 1050 4. Tăng giảm so với năm 2006 4.1. Số tuyệt đối Lớp 2 7 4.2. Số tương đối % 14,28 50 Nhìn vào bảng trên ta thấy: Số lớp đào tạo trong 3 năm tăng lên. Năm 2006 chỉ là 14 lớp, đến năm 2007 tăng 2 lớp so với năm 2006, năm 2008 tăng 7 lớp so với năm 2006. Các lớp đào tạo cả trong Chi nhánh và bên ngoài đều tăng lên. Điều đó cho thấy công tác đào tạo càng ngày càng cần thiết hơn với Chi nhánh Các lớp đào tạo cả trong Chi nhánh và bên ngoài đều tăng lên. Do mở thêm nhiều lớp nên tổng số lượt người được đào tạo trong Chi nhánh cũng tăng lên rõ rệt. Năm 2007 tăng 189 lượt người so với năm 2006, đến năm 2008 con số đó đã tăng 700 lượt người so với năm 2006. Điều đó đồng nghĩa với việc nhiều cán bộ nhân viên được đào tạo hơn và họ cũng được đào tạo nhiều chương trình hơn. Số ngày đào tạo cũng tăng lên, năm 2007 tăng 125 ngày so với năm 2006, năm 2008 tăng 515 ngày. Song, số ngày đào tạo trong 1 năm là tương đối ít, trong khi số lớp khá nhiều, như vậy chủ yếu các lớp học trong năm là các lớp đào tạo ngắn ngày, chủ yếu là đào tạo nâng cao nghiệp vụ hoặc đào tạo áp dụng quy chế mới. Bảng 2.8: Chỉ tiêu số lượng và kết quả chương trình đào tạo tại Chi nhánh và bên ngoài. Chỉ tiêu Đơn vị Năm Chênh lệch kết quả năm 2008 và 2006 2006 2007 2008 Tuyệt đối Tương đối 1. Tổng số ngày đào tạo Ngày 535 660 1050 515 96,26% 1.1. Số ngày học nghiệp vụ Ngày 355 390 690 335 94,36% 1.2. Số ngày học dài hạn Ngày 180 270 360 180 100% 2. Tổng số lớp được đào tạo Lớp 14 16 21 7 50% 3. Tổng số cán bộ nhân viên Người 124 128 133 9 7,25% 4. Số ngày đào tạo trung bình lớp Ngày/lớp 38,2 41,25 50 11,8 30,89% 5. Số ngày đào tạo cho 1 CBNV Ngày/người 4,314 5,156 7,894 3,58 82,89% Trong đó: Số ngày đào tạo trung bình lớp = Tổng số ngày đào tạo/Tổng số lớp được tổ chức Số ngày đào tạo cho 1 CBNV = Tổng số ngày đào tạo/Tổng số CBNV Từ bảng 2.8 nhận thấy: Tổng số ngày đào tạo năm 2008 tăng 96,26% so với năm 2006, số tăng đáng kể cho thấy, công tác đào tạo tại Chi nhánh đã được chú trọng hơn. Số ngày học dài hạn còn ít, chủ yếu là các lớp học nghiệp vụ. Tuy nhiên, năm 2008 số ngày học dài hạn tại Chi nhánh đã tăng gấp đôi so với năm 2006. Như vậy, Chi nhánh đã chú ý hơn đến việc đào tạo chuyên sâu cho CBNV trong Chi nhánh. Do số ngày học dài hạn ít nên số ngày đào tạo trung bình lớp cũng không lớp. Số ngày đào tạo cho 1 CBNV có tăng qua các năm, song con số đó còn thấp. Đánh giá về chất lượng Việc đánh giá chất lượng đào tạo dựa trên % cán bộ nhân viên xếp loại khá giỏi, trung bình và kết quả thăm dò ý kiến về chất lượng phục vụ khách hàng của Chi nhánh. Về kết quả đào tạo Sau khi hoàn thành các khoá học, học viên phải thi để lấy chứng chỉ. Với các lớp học nghiệp vụ, kết quả thi sẽ căn cứ trên thang điểm 30. Dưới đây là kết quả thi nghiệp vụ năm 2008 của Chi nhánh Bảng 2.9: Kết quả thi nghiệp vụ năm 2008 của Chi nhánh Từ Liêm Điểm Xếp loại Tỉ lệ 27 - 30 Giỏi 3% 21 - 27 Khá 51,88% 15 - 21 Trung bình 45,12% Dưới 15 Yếu 0% Kết quả trên cho thấy, kết quả đào tạo nghiệp vụ tại Chi nhánh đã có tiến bộ so với những năm trước, cụ thể, Chi nhánh không có nhân viên đạt kết quả yếu, tỉ lệ khá chiếm hơn 50%. Tuy nhiên, kết quả này cũng chưa đáp ứng được kế hoạch và chiến lược nhân sự của NHNo&PTNT Việt Nam đề ra. Theo công văn triển khai công tác đào tạo năm 2005 yêu cầu đến cuối năm 2005 mọi cán bộ nam dưới 55 tuổi, nữ dưới 45 tuổi phải đạt trình độ A tiếng Anh, 100% đạt trình độ tin học cơ bản, 50% đạt trình độ tác nghiệp loại giỏi, nhưng đến cuối năm 2008 Chi nhánh vẫn chưa đạt được tỉ lệ đề ra. Về chất lượng phục vụ khách hàng Tuy kết quả của các lớp nghiệp vụ chưa cao nhưng cũng giúp chi nhánh cải thiện một số mặt như: kỹ năng giao tiếp, thái độ phục vụ khách hàng của cán bộ nhân viên... Hàng năm chi nhánh đều có hội nghị gặp mặt khách hàng, họ đã nhận xét thái độ phục vụ khách hàng của Chi nhánh ngày càng được cái thiện, cụ thể kết quả thăm dò ý kiến khách hàng được thể hiện dưới bảng sau: Bảng 2.10: Kết quả thăm dò ý kiến khách hàng về chất lượng phục vụ Xếp loại Tỉ lệ Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Rất tốt 23 28 32 Tốt 51 54 58 Bình thường 22 16 9 Kém 4 2 1 Ta thấy, chất lượng phục vụ khách hàng của Chi nhánh đã có những bước tiến triển lớn, tỉ lệ phục vụ tốt và rất tốt chiếm chủ yếu. Cho thấy, chất lượng phục vụ khách hàng tại Chi nhánh tương đối tốt, song vẫn còn tồn tại những yếu kém cần được khắc phục. Tuy kết quả thăm dò khách hàng về thái độ và chất lượng phục vụ khách tương đối lớn, nhưng cần phải chú ý rằng, hội nghị gặp mặt khách hàng mà Chi nhánh tổ chức hàng năm chỉ dành cho những khách hàng lớn, do vậy kết quả trên chỉ là kết quả thăm dò những khách hàng lớn. Những khách hàng khác, vẫn thường xuyên giao dịch tại các đơn vị của Chi nhánh thì Chi nhánh chưa có những bản thăm dò ý kiến. Như vậy chưa có ý kiến đầy đủ về thái độ và chất lượng phục vụ tại Chi nhánh, kết quả trên chưa thể phản ảnh hết những yếu kém còn tồn tại trong thái độ và chất lượng phục vụ tại Chi nhánh để làm căn cứ khắc phục và nâng cao chất lượng phục vụ của Chi nhánh. 2.4. Đánh giá về công tác đào tạo tại Chi nhánh Từ Liêm 2.4.1. Kết quả đạt được trong công tác đào tạo tại Chi nhánh Từ Liêm. Tổng hợp, phân tích và đánh giá một số điểm trong công tác đào tạo và phát triển NNL tại Chi nhánh Từ Liêm ta thấy công tác đào tạo và phát triển NNL tại Chi nhánh có những ưu điểm sau: (1). Về việc xây dựng chương trình đào tạo: Quy trình đào tạo mà Chi nhánh hiện nay đang áp dụng được thực hiện theo quy trình đào tạo của NHNo&PTNT Việt Nam được quy định trong quyết định 596/QĐ/NHNo-TCCB. Qua việc phân tích một số bước trong chương trình, nhận thấy việc xây dựng chương trình đào tạo tại Chi nhánh có nhiều ưu điểm cần được phát huy. Thứ nhất, việc xác định nhu cầu đào tạo có hệ thống, chặt chẽ, có phối hợp với kế hoạch đào tạo của Trung tâm đào tạo của NHNo&PTNT Việt Nam. Thứ hai, chương trình đào tạo gắn liền với mục tiêu đào tạo, chương trình đào tạo được xây dựng thiết thực và hữu ích cho các khoá học; nội dung rõ ràng, phù hợp; kiến thức cập nhật. Các chương trình được Chi nhánh thực hiện đầy đủ theo hướng dẫn của Trung tâm đào tạo. Về phươngpháp đào tạo, Chi nhánh đã kết hợp cả phương pháp trong và ngoài công việc phù hợp với đặc thù và đáp ứng nhu cầu đào tạo của Chi nhánh, điều đó tạo điều kiện về thời gian học tập cho nhiều cán bộ nhân viên tham gia học tập. Thứ ba, các khóa học đã được tăng lên đáng kể, số lượng học viên được cử đi học các khoá học tại Trung tâm được nhiều hơn, cán bộ được cử đi tham dự các khoá học ngắn ngày, các buổi hội thảo tăng lên, đáp ứng nhu cầu học, bổ sung các kiến thức mới cho cán bộ nhân viên trong Chi nhánh. Thứ tư, đào tạo đã gắn với quy hoạch cán bộ trong Chi nhánh, đặc biệt là quy hoạch cán bộ cho vị trí lãnh đạo. Ngày càng có nhiều khoá học, nhiều buổi hội thảo hơn như chương trình học quản trị ngân hàng hiện đại…để đào tạo cho vị trí lãnh đạo sau này. Không chỉ là nhiều lớp học hơn, mà số chỉ tiêu CBNV đươc cử đi học tại các lớp học này cũng tăng. Năm 2006, TTĐT tổ chức 3 khoá học đào tạo cán bộ tại Thánh Hoá, Thái Bình, mỗi khoá học kéo dài từ 3 đến 7 ngày, số CBNV được cử đi học mỗi khoá là 8 người, đến năm 2008, TTĐT đã tổ chức được 6 khoá học đào tạo cán bộ tại nhiều tỉnh miền Bắc, các cuộc hội thảo kéo dài từ 5 đến 10 ngày, số CBNV được cử đi học mỗi cuộc là 10 người. (2). Về kết quả đào tạo: Tuy kết quả đào tạo trong những năm qua chưa đáp ứng được những chỉ tiêu đề ra (đến cuối năm 2005, 100% cán bộ nhân viên thành thạo tin học cơ bản, 50% cán bộ nhân viên đạt trình độ tác nghiệp loại giỏi) song các khoá đào tạo do TTĐT và Chi nhánh tổ chức đã thu được những mặt tích cực. Thứ nhất, kỹ năng nghiệp vụ đang dần được nâng lên: năm 2006, kết quả nghiệp vụ của học viên đạt loại khá, giỏi chiếm 41,6%, đến năm 2008, kết quả nghiệp vụ của học viên đạt loại khá, giỏi chiếm 53,88%, tăng 12,28% so với năm 2006. Thứ hai, kỹ năng giao tiếp được nâng lên đáng kể, chất lượng phục vụ khách hàng được đánh giá ngày một cao hơn: theo thăm dò ý kiến của khách hàng lớn, năm 2006 chất lượng phục vụ tốt và rất tốt tại Chi nhánh chiếm 74%, năm 2008, chất lượng phục vụ khách hàng tốt và rất tôt tại Chi nhánh đạt 90%, tăng 16%. 2.4.2. Những điểm tồn tại trong công tác đào tạo của Chi nhánh và nguyên nhân của những tồn tại đó. Bên cạnh những điểm đạt được, công tác đào tạo NNL tại Chi nhánh còn nhiều tốn tại cần khắc phục. Thứ nhất, nhiều khi việc đào tạo chưa gắn với phân công công việc, đào tạo xong để đó, không đề bạt, cân nhắc đến vị trí cao hơn, do đó không khuyến khích được học viên tham gia đào tạo; mặt khách, kiến thức của học viên ngày càng mai một, gây lãng phí thời gian, tiền bạc và nguồn lực. Nguyên nhân: công tác phát triển nguồn nhân lực chưa có một chiến lực rõ ràng; nhiều khoá học chỉ làm theo kế hoạch đào tạo trung của TTĐT. Thứ hai, việc xác định nhu cầu đào tạo thiếu tính chủ động, không sát thực tế vì nhiều khi thiếu thông tin, khó khăn khi xuất hiện nhu cầu đột xuất, thiếu tính thuyết phục, độ tin cậy thấp. Nguyên nhân: chưa có phân công hợp lý ở các phòng ban để huy động được hết các nguồn lực chưa công tác đào tạo NNL tại Chi nhánh; chưa có phương pháp tiên tiến xác định nhu cầu đào tạo, cán bộ chuyên phụ trách công tác này. Thứ ba, xây dựng chương trình đào tạo còn những yếu kém, cụ thể là chương trình đào tạo tại Chi nhánh còn dập khuôn, thiếu sáng tạo, gây nhàm chán cho người học; nội dung của Trung tâm đào tạo cung cấp hạn chế, chủ yếu là các kiến thức cơ bản, thiếu kiến thức thực tế. Nguyên nhân là do trình độ giảng viên kiêm chức và cán bộ Trung tâm đào tạo chưa thể đáp ứng để thiết kế, giám sát, đánh giá nội dung đào tạo có yêu cầu cao. Chương trình đào tạo mang nặng hình thức, chủ yếu là lý thuyết, thiếu thực hành, tham quan, khảo sát thực tế. Nguyên nhân: trình độ cán bộ TTĐT và giảng viên kiêm chức còn thiếu, chưa đủ đáp ứng thiết kế, đánh giá nội dung đào tạo. Thêm vào đó kinh phí dành cho đào tạo không nhiều, khó có thể thiết kế đầy đủ một chương trình đào tạo gồm cả học lý thuyết trên lớp, khảo sát thức tế và tổ chức ngoại khoá. Mặt khác chính các cán bộ nhân viên cũng ngại đi thực tế, nguyên nhân sâu xa chính là do họ chưa ý thức được sự cần thiết của đào tạo trong tương lai. Về phương pháp, Chi nhánh thường cử cán bộ đi học sau đó về truyền đạt lại cho nhân viên. Việc cử cán bộ đi học sau đó về truyền đạt lại chỉ đáp ứng nhu cầu trước mắt, cho chương trình học không quá phức tạp và trong thời gian ngắn. Nguyên nhân của nhược điểm trên là Chi nhánh chậm đổi mới tư