Đề tài Hoàn thiện công tác cung ứng nguyên vật liệu tại công ty Trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦU Trong thời gian vừa qua, cùng với sự phát triển của nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần hoạt động theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước, cũng như sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật đã thúc đẩy nhiều mô hình kinh tế, các loại hình doanh nghiệp phát triển đồng thời tạo ra môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn. Xu hướng hội nhập hoá, quốc tế hoá tạo cho mỗi doanh nghiệp rất nhiều thuận lợi nhưng cũng không ít khó khăn. Vì vậy để tồn tại và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp phải năng động, mềm dẻo, linh hoạt trong việc sử dụng và triển khai có hiệu quả từng phương án sản xuất kinh doanh, sử dụng hợp lý nguồn lực hiện có như con người, máy móc, thiết bị…Muốn tiến hành sản xuất doanh nghiệp phải có đủ ba yếu tố căn bản là đối tượng lao động, tư liệu lao động, sức lao động. Nếu một trong ba yếu tố đó bị thiếu thì quá trình sản xuất khó có thể tiếp diễn được. Trong ba yếu tố đó, nguyên vật liệu chình la đối tượng lao động, là cơ sở vật chất tạo nên sản phẩm. Điều này cho thấy tầm quan trọng của nguyên vật liệu và càng quan trọng hơn đối với các doanh nghiệp trong ngành dệt may bởi giá trị nguyên vật liệu nằm ở phần lớn giá trị của sản phẩm. Đối với công ty Dệt 19/5 Hà Nội nói riêng và các doanh nghiệp trong ngành dệt may nói chung đều chịu nhiều biến động của thị trường nguyên vật liệu, nguyên vật liệu trong nước khan hiếm, giá cả cao, hơn nữa chất lượng nguyên vật liệu lại không đảm bảo dẫn đến phải nhập khẩu một lượng lớn nguyên vật liệu làm tăng chi phí kinh doanh. Xét thấy việc mua sắm của công ty Dệt 19/5 là nguồn nguyên liệu trong nước mang tính đặc thù, cộng với những khó khăn về sự khan hiếm nguyên vật liệu mà chỉ diễn ra khi có đơn hàng cụ thể. Do đó sẽ gây ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh của công ty. Vậy để thực hiện được tốt các mục tiêu đề ra, việc đáp ứng nguyên vật liệu đầy đủ cả về số lượng, chủng loại, chất lượng, cung ứng kip thời là điều không thể thiếu để đảm bảo quá trình sản xuất liên tục, chất lượng sản phẩm tốt, công ty cần quan tâm đến công tác quản trị cung ứng nguyên vật liệu. Quản trị cung ứng nguyên vật liệu có tốt thì hiệu quả kinh doanh mới cao. Nhận thấy tầm quan trọng đó em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác cung ứng nguyên vật liệu tại công ty Trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội” để hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp này. Nội dung của bài viết gồm ba chương chính sau: Chương 1: Quá trình hình thành và sự phát triển của công ty Dệt 19/5 Hà Nội. Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguyên vật liệu tại công ty Dệt 19/5 Hà Nội Chương 3: Giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản trị cung ứng nguyên vật liệu tại công ty Dệt 19/5 Hà Nội. Bài viết này được hoàn thành dưới sự giúp đỡ nhiệt tình của Thạc sỹ Nguyễn Thu Thuỷ, các cô chú và các anh chị trong công ty Dệt 19/5 Hà Nội.Tuy nhiên, do trình độ lý luận cùng với kinh nghiệm thực tế còn hạn chế nên bài viết của em không tránh khỏi thiếu sót. Em rất mong nhận được sự góp ý của thầy cô giáo và các bạn để bài viết của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành Thạc sỹ Nguyễn Thu Thuỷ cùng các cô chú, các anh chị trong Công ty Dệt 19/5 Hà Nội đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ, tạo điều kiện cho em hoàn thành bài viết này. CHƯƠNG 1: QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY DỆT 19/5 HÀ NỘI 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Dệt 19/5 Hà Nội 1.1. Thông tin chung về công ty Tên doanh nghiệp: Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Nhà Nước Một Thành Viên Dệt 19/5 Hà Nội. Tên giao dịch tiếng anh: Ha Noi 19-May Textile Company. Tên giao dịch viết tắt: HATEXCO Trụ sở chính: số 203 Nguyễn Huy Tưởng-Thanh Xuân-Hà Nội. Điện thoại: 048584616. Fax: 84-48.585393 Email: Hatex_co@hn.vnn.vn Số đăng ký kinh doanh: 108747 cấp ngày 28/7/1993 Tài khoản ngân hàng: 0021000000738. Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội-chi nhánh Thành Công. Mã số thuế: 0100.100.495-1. Cục thuế thành phố Hà Nội Tổng Giám Đốc công ty: Đỗ Văn Minh. Hình thức pháp lý: Công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên-là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Sở công nghiệp Hà Nội với 100% vốn nhà nước, có tư cách pháp nhân đầy đủ, được đăng ký và hoạt động theo luật doanh nghiệp, luật doanh nghiệp nhà nước cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam, điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên được UBND thành phố Hà Nội phê duyệt. 1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty dệt 19/5 Hà Nội Công ty Dệt 19/5 Hà Nội tự hào là một doanh nghiệp sản xuất vải kỹ thuật hàng đầu của Việt Nam. Trong thời kỳ cải tạo công thương nghiệp(1959-1960) là thời kỳ Miền Bắc nước ta xây dựng chủ nghĩa xã hội, đất nước khôi phục kinh tế, sản xuất mở rộng, công thương nghiệp bước đầu phát triển. Do đó trong với một số ngành yểu tố nguyên vật liệu đầu vào trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Công Ty Dệt 19/5 Hà Nội đã ra đời để đáp ứng nhu cầu đó. Tiền thân của công ty là một cơ sở được hợp nhất từ một số cơ sở tiền thân như: công ty Việt Thắng, Hoà Bình, Tây Hồ. Đến nay, công ty đã gần tròn 50 năm trưởng thành và phát triển, với sự thay đổi không ngừng về mọi mặt của đất nước. Công ty trải qua các giai đoạn phát triển như sau: a. Giai đoạn thành lập 1959-1964 Đây là giai đoạn công ty được hình thành từ một nhóm các cơ sở tư nhân chuyên sản xuất tất, dệt kim. Miền Bắc hoàn toàn giải phóng, chế độ xã hội chủ nghĩa được thiết lập, các cơ sở nhỏ lẻ sát nhập lại thành công ty hợp doanh và đã được Thành Phố Hà Nội công nhận là xí nghiệp quốc doanh Dệt 8/5-kỷ niệm ngày họp Quốc Hội đầu tiên kỳ họp thứ hai nước Việt Nam Dân Chủ Cộng Hoà. Ngày đầu thành lập Nhà Máy có cơ sở ở số 4 ngõ 1 Hàng Chuối với diện tích hơn 2000m2. - chủ yếu là thiết bị máy móc lạc hậu, thủ công, quy mô sản xuẩt nhỏ. Sản phẩm chính là dệt bít tất và cá loại vải: Kaki, phin kẻ, Popơlin, khăn mặt…theo chỉ tiêu của nhà nước, phục vụ cho Quốc Phòng và Bảo Hộ Lao Động. - Số lượng công nhân viên: 250 người. - Sản lượng tiêu thụ mỗi năm tăng dần từ 10 đến 15%. Năm 1964 đất nước có chiến tranh với Mỹ, thực hiện chủ trương của thành phố, nhà máy sơ tán về thôn Văn xã Thanh Liệt-Thanh Trì. Ở chế độ sản xuất thời chiến, vừa sản xuất, vừa chiến đấu, làm nhiệm vụ se sợi và dệt vải bạt. Nhà máy xin nhà nước được nhập thêm 50 máy dệt Trung Quốc. b. Giai đoạn 1965-1988 Năm 1965 Xí nghiệp Dệt 8/5 đổi tên thành Xí nghiệp Dệt Bạt Hà Nội. Thời kỳ này doanh nghiệp vẫn nằm trong sự bao cấp của nhà nước, sản xuất và tiêu thụ mặt hàng của mình một cách ổn định, chủ yếu sản xuất vải bạt cho nhà nước, phục vụ cho quốc phòng và một số ngành khác. Năm 1967 thành phố tách bộ phận dệt bít tất của nhà máy thành xí nghiệp Dệt Kim Hà Nội. Vì vậy sản phẩm chính của công ty là vải bạt các loại. Vào năm 1980, cơ sở mới được xây dựng ở Nhân Chính-Thanh Xuân, và là cơ sở chính hiện nay với diện tích 4.5 ha. Quá trình xây dựng cơ bản từ năm 1981 đến năm 1985 thì hoàn thành và đi vào hoạt động. Đây là giai đoạn phát triển hoàng kim nhất của Dệt 19/5, số lượng máy móc được đầu tư thêm trên 100 máy dệt UTAS nhập ở Tiệp Khắc; số máy thực tế sử dụng hơn 200 máy, công nhân tăng lên nhanh chóng từ 250 công nhân đã lên tới 2500 công nhân, ngày làm 3 ca với năng suất đạt 1.8 triệu-2.7 triệu m/năm. Năm 1982, một vinh dự lớn mang đến cho nhà máy là được UBND thành phố Hà Nội quyết định nhà máy được vinh dự mang tên ngày sinh nhật Bác “Nhà máy dệt 19/5 Hà Nội. c. Giai đoạn từ 1989-1999 Đây là thời kỳ khó khăn, thời kỳ đất nước chúng ta chuyển đổi từ cơ chế quản lý kinh tế tập trung bao cấp sang cơ chế kinh tế thị trường theo định hưỡng xã hội chủ nghĩa có sự quản lý của Nhà Nước. Nhà máy thực hiện chế độ hạch toán độc lập, tự chủ về tài chính, làm các nghĩa vụ đối với nhà nước. Trước cơ chế thị trường mới nhà máy không khỏi bỡ ngỡ và cũng không ít khó khăn. Nhu cầu vải bạt, sản lượng tiêu thụ của nhà máy đã giảm xuống chỉ còn 1 triệu mét/năm, số lượng công nhân sụt giảm từ 2500 công nhân còn 300 công nhân, khách hàng bị mất dần, Nhà máy kéo dài sự tồn tại tên tuổi bằng sản xuất cả mũ, mành tre…Thị trường chính là phục vụ quốc phòng, một số khách hàng giày miền bắc. Nhà máy bị rơi vào bờ vực của sự phá sản. Không thể ngồi yên để nhìn Nhà Máy dần đi vào chỗ chết, lãnh đạo nhà máy vào Miền Nam tìm kiếm được một số nhà máy chuyên sản xuất giày vải xuất khẩu, ở thành phố Hồ Chí Minh tiêu thụ vải bạt dần dần khôi phục lại, tháo gỡ khó khăn nguyên vật liêu, đầu tư dây chuyền sản xuất sợi với công suất 280 tấn/năm. Tuy khó khăn là thế, nhà máy cố gắng phấn đấu dần thích ứng với cơ chế mơi, cải tiến sản xuất, đa dạng hoá mặt hàng kinh doanh, sản xuất ra nhiều loại sản phẩm mới. Qua nhiều năm thử thách, dưới sự chỉ đạo của ban lãnh đạo, nhà máy đã dần chứng tỏ được khả năng mình. Doanh thu hàng năm liên tục tăng: năm 1991 đạt 6.24 tỷ đồng, năm 1992 đạt 12.83 tỷ đồng. Cũng trong thời kỳ này, theo hiệp định ký với Liên Xô, nhà máy được cung cấp dây chuyền dệt kim để sản xuất quần áo, sản phẩm sản xuất ra sẽ được Liên Xô bao tiêu hoàn toàn, nhưng không bao lâu sau Liên Xô tan rã, máy móc, thiết bị nhập về chưa hoàn chỉnh thì nguồn bao tiêu lại không còn, khó khăn lại thêm khó khăn. Nhằm cải thiện tình hình này, nhà máy đã đầu tư mua thiết bị Nam Triều tiên, Nhật Bản để hoàn thiện dây chuyền sản xuất và tìm nguồn tiêu thụ mới. Năm 1993 Nhà máy hoạt động theo luật doanh nghiệp nhà nước và đổi tên thành “Công ty Dệt 19/5 Hà Nội”. Đây quả là sự thuận lợi cho sự phát triển của Nhà máy, đồng thời mở rộng quan hệ đối ngoại, tiếp xúc với thị trường trong nước và quốc tế. Năm 1993, với sản phẩm dệt thoi nhà máy đã đầu tư 2 máy xe năng đi vào hoạt động và sản xuất ra những lô hàng bạt nặng đầu tiên, ký hợp đồng tiêu thụ 80 nghìn mét vải bạt. Do đó doanh thu của nhà máy tăng đạt 15.71 tỷ đồng, tạo công ăn việc làm cho người lao động. Để hoà mình vào guồng quay của cơ chế thị trường, giải quyết khó khăn về vốn và tiêu thụ sản phẩm, Doanh nghiệp đã chủ động liên doanh với một số công ty của Singapo, góp một phần nhà sản xuất ở Nhân Chính, chuyển toàn bộ dây chuyền sản xuất hàng dệt kim và hơn ½ số lao động sang Liên doanh. Đến nay gần 20 năm hoạt động sản xuất, liên doanh ngày càng lớn mạnh và đã nộp lãi về cho công ty, giải quyết việc làm thường xuyên cho 500 lao động. Từ năm 1994 đến năm 1997, công ty được cấp trên đầu tư thêm 1.7 tỷ đồng. Công ty đào tạo thêm 100 lao động mới, bảo đảm việc làm đầy đủ, ổn định. Năm 1998, công ty lắp đặt thêm dây chuyền kéo sợi và dệt tự động UTAS của Tiệp tự cung cấp cho ngành dệt của công ty và một phần để kinh doanh đưa doanh thu lên 33 tỷ đồng. Đến nay công ty đã có một xưởng sợi hiện đại, đạt 1500/năm với tổng số vốn đầu tư là 50 tỷ đồng. d. Giai đoạn từ năm 2000 đến nay Đây là giai đoạn công ty đã thực sự hoà nhập với nền kinh tế thị trường, là thời kỳ phát triển hoàng kim thứ hai. Tháng 6 năm 2000, công ty đã được tổ chức quốc tế QMS cảu AUTRALIA cấp chứng chỉ ISO 9002. Tháng 12 năm 2001 công ty đã đầu tư thêm một nhà máy kéo sợi với công suất 750 nghìn tấn/năm nâng doanh thu lên tới 43 tỷ đồng. Năm 2002 đầu tư thêm nhà máy may thêu may cho cả liên doanh và bên ngoài với công suất 1250 tấn/năm Sản lượng hiện nay 1700 tấn/năm chạy 3 ca liên tục. Nhưng với lượng máy này vẫn không đủ và công ty đã đầu tư thêm ở cơ sở Hà Nam công suất 300 tấn/năm. Năm 2003, công ty đã cho ra đời một phân xưởng may với công suất 500.000 sản phẩm/năm/ Năm 2004, công ty đã thành lập một phân xưởng thêu với công suất 600.000.000 mũi/năm. Năm 2005 đầu tư nhà máy Dệt vải chất lượng cao với công suất 3500 mét vải/năm, khổ rộng 1m60-3m ở khu công nghiệp Đồng Văn-Hà Nam Đến tháng 9/2005 công ty dệt 19/5 Hà Nội được chuyển đổi thành công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội. Năm 2007 Hoàn thành nhà máy kéo sợi 3000tấn/năm tại Đồng Văn với số lượng công nhân viên 870 người. Hiên nay công ty có 4 địa điểm sản xuất: Với diện tích 26000m2 ở Nguyễn Huy Tưởng: trụ sở chính, nhà máy sợi, nhà máy may thêu, hai liên doanh, một liên doanh chuyên may thêu, một liên doanh chuyên giặt là, hấp. 89 Lĩnh Nam với diện tích 8000m2, 50 máy dệt nhập của Tiệp đang sản xuất tại đây. Khu Thanh Liệt với diện tích 26000m2 hợp tác sản xuất nhuộm. Khu công nghiệp Đồng Văn với diện tích 10ha xây dựng nhà máy chất lượng cao Qua gần 50 năm phấn đấu không biết mệt mỏi đến nay công ty Dệt 19/5 đã khẳng định được vị trí của mình, được bạn bè biết đến, tốc độ tăng trưởng liên tục tăng, năm sau cao hơn năm trước từ 15-20%. Doanh thu tăng lên đến 170 tỷ, giá trị sản xuất công nghiệp 150 tỷ, luôn hoàn thành tốt chỉ tiêu nộp ngân sách, công ty nộp ngân sách 4.6 tỷ, tổng tài sản trên 200 tỷ, lương công nhân bình quân lên tới 1.500.000/người, đời sống cán bộ công nhân viên được cải thiện. 1.3 Ngành nghề kinh doanh Theo giấy chứng nhận kinh doanh số 108747 do trọng tài kinh tế thành phố Hà Nội cấp 28/7/1993 ngành nghề kinh doanh của công ty gồm: Hàng dệt thoi Hàng dệt kim Mở cửa để dịch vụ giặt là, tẩy hấp phục vụ nhu cầu thị trường Sản xuất kinh doanh các sản phẩm bông, vải, sợi, may mặc và giầy dép các loại. Xuất khẩu các sản phẩm của công ty và liên doanh liên kết. Nhập khẩu thiết bị, máy móc, vật tư, nguyên vật liệu phục vụ cho nhu cầu sản xuất của công ty và thị trường. Công ty được liên doanh, liên kết với đơn vị kinh tế trong và ngoài nước, làm đại lý, văn phòng. Xây dựng công nghiệp, xây dựng dân dụng. Ngành nghề sản xuất kinh doanh đăng ký bổ sung sau sửa đổi: Sản xuất và mua bán máy móc, thiết bị điện, điện tử, điện lạnh, tin học, thiết bị viễn thông. Đại lý mua, bán, ký gửi hàng hoá. Đào tạo công nhan phục vụ cá ngành dệt, sợi, nhuộm, thêu, may, tin học, công nghệ thông tin. Cho thuê nhà, xưởng, văn phòng, kho tàng và máy móc, thiết bị. Vận tải hàng hoá. Dịch vụ thương mại Dịch vụ uỷ thác xuất nhập khẩu, khai thuê hải quan. 2. Cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý 2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp Vì là đơn vị hạch toán độc lập, bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng. Ban lãnh đạo công ty gồm: § Tổng giám đốc § 03 Phó tổng giám đốc trong đó: 01 phó giám đốc phụ trách kinh doanh, 01 phó giám đốc phụ trách nội chính, 01 phó tổng giám đốc phụ trách công tác, kỹ thuật và đầu tư § Các phòng ban nghiệp vụ có chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc điều hành công việc, bao gồm 7 phòng: Ø Phòng KHTT: Lập kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Ø Phòng KTSX: Quản lý công tác kỹ thuật, đầu tư và điều độ sản xuất. Ø Phòng tài vụ: Hạch toán chi phí sản xuất kinh doanh, chuẩn bị vốn cho sản xuất kinh doanh, thu hồi công nợ của khách hàng, phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, thu chi tài chính kế toán. Ø Phòng LĐTL: Tuyển dụng, đào tạo nhân lực, bố trí lao động, giải quyết chế độ tiền lương, bảo hiểm xã hội, kỷ luật lao động. Ø Phòng QLCL: Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hàng hoá mua về và hàng sản xuất của công ty, thường trực ISO. Ø Phòng vật tư: Cung ứng vật tư cho sản xuất kinh doanh, bảo quản kho tàng, vận chuyển hàng hoá. Ø Phòng hành chính tổng hợp: Đảm bảo an ninh, an toàn trong công ty và chăm sóc sức khoẻ ban đầu cho người lao động. Công ty bố trí theo mô hình này có ưu điểm là không quá phức tạp, các quyết định, thông tin từ ban giám đốc và các phòng ban được cập nhật nhanh chóng, có sự phân chia công việc rõ ràng giữa các phòng ban. Sơ đồ 1: sơ đồ tổ chức côn ty TNHH nhà nước một thành viên dệt 19/5 Hà Nội PTGĐ Phụ trách kinh doanh PTGĐ phụ trách tài chính - nội chính PTG Đ Phụ trách kỹ thuật và đầu tư P. Kế hoạch thị trường P. Quản lý chất lượng P. Tổ chức lao động Các chi nhánh P. Vật tư P. Kỹ thuật Các nhà máy P . Đầu tư Nhà máy dệt Hà Nội Chi nhánh tại Tp HCM Nhà máy dệt Hà Nam Nhà máy thêu Hà Nội Chi nhánh tại Hà Nam Nhà máy sợi Hà Nội P. Hành chính tổng hợp P. Tài vụ Khu vực liên doanh liên kết của công ty Chủ tịch kiêm tổng giám đốc 3. Các kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 3.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2003-2007 Trong thời gian gần đây, nhờ việc chủ động mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của mình thì nhìn chung tốc độ phát triển của công ty ngày càng rõ rệt: Bảng 1: Một số chỉ tiêu sản xuất kinh doanh các năm Năm Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 KH 2008 Doanh thu Tỷ đ 95 105 146 170 210 Giá trị sản xuất công nghiệp Tỷ đ 75 92 135 155 200 Nộp Ngân sách Tỷ đ 3,5 4,5 3,71 4,9 5,5 Lợinhuận Tỷ đ 1,7 2,0 2,1 2,5 3,0 Thu nhập bình quân Tr đ 1,1 1,12 1,25 1,50 1,7 Lao động Ng` 700 800 823 933 1.200 Nguồn. Phòng tài vụ Công ty Dệt 19/5 Hà Nội Qua bảng trên ta thấy doanh thu tăng dấn, năm sau cao hơn năm trước với tốc độ tăng trên 15%. Trong đó tốc độ tăng cao nhất là năm 2005 đạt 39.05% tương ứng với tăng 41 tỷ đồng, năm 2007 có mức doanh thu cao hơn 2004 gần 2 lần. Có được kết quả này là do công ty tích cực đầu tư, đổi mới máy móc thiết bị, công nghệ, mở rộng cơ sở sản xuất, chủ động, tích cực trong việc bán hàng. Dự kiến trong năm 2008 hứa hẹn doanh thu tăng hơn nữa lên tới mức 210 tỷ đồng. Giá trị sản xuất công nghiệp cũng liên tục tăng qua các năm. Năm 2007 đạt rất cao 155 tỷ đồng nhiều hơn gấp 1.6 lần so với năm 2004. Tốc độ tăng giá trị sản xuất công nghiệp gần 15%, tốc độ tăng cao nhất là năm 2006 đạt 46,74% tương ứng với mức tăng 43 tỷ đồng, sang năm 2007 tốc độ tăng chậm lại chỉ đạt 14.81%. Chỉ với 2 tiêu đã chứng tỏ rằng từ năm 2005 đánh dấu bước phát triển vượt bậc của công ty cả về lượng và chất bởi lẽ công ty đã có những kế hoạch đầu tư đúng đắn. Năm 2005 nhà máy dệt chất lượng chất lượng cao ra đời nâng cao năng suất dệt vải 3000 tấn/năm. Lơị nhuận của công ty cũng liên tục tăng. Lợi nhuận cao nhất là năm 2007 đạt 2.5 tỷ đồng, tương ứng với tốc độ tăng 19%. tăng cao hơn năm 2006 là 0.4 triệu đồng tương ứng với dự kiến năm 2008 này lợi nhuận có thể tăng cao hơn lên đên mức 3 tỷ. Có được kết quả lợi nhuận cao và tăng nhanh chứng tỏ hoạt động sản xuất, tiêu thụ sản phẩm của công ty đã thích ứng được với những đòi hỏi của cơ chế thị trường. Lợi nhuận tăng tạo ra động lực lớn cho tất cả đội ngũ lãnh đạo và công nhân viên toàn công ty hăng say sáng tạo, lao động sản xuất. Nhờ đó thu nhập bình quân của người lao động không ngừng được tăng cao, thu nhập bình quẩn lên đến hơn 1 triệu đồng/tháng, mức cao nhất đạt 1,5 triệu đống. Nhìn chung đây là mức thu nhập cao, người lao động có việc làm thường xuyên, thu nhập ổn định, bởi vậy đời sống cán bộ công nhân viên không ngừng được cải thiện. Tình hình tiêu thụ Bảng 2: Tổng hợp bảng cơ cấu khách hàng tiêu thụ sản phẩm của công ty trong năm 2007 STT Tên khách hàng Vải mộc Vải màu Sợi May thêu Tiền (1000 đ) 81.5% Doanh thu chiếm 10% khách hàng 1 Công ty dệt Minh Khai 378.000 15.000.000 2 Cty Dệt Hà Nội 300.000 11.300.000 3 Công ty may XK Thái Bình 329.000 11.500.000 4 Cty CP giày Sài Gòn 918.000 261 10.100.000 5 Cty may mặc Thăng Long 341.000 28.000 5.620.000 6 Cty giày An Lạc 343.000 20 4.500.000 7 May 554.000 4.230.000 8 Cty dệt Trí Hường 100.000 3.360.000 9 Cục Quân Khí 409.000 2.700.000 10 Cty giày Bình Phước 185.000 2.473 2.670.000 18.5% Doanh thu chiếm 90% khách hàng 11 Cty giày Thuỵ Khuê 94.000 1.340 1.525.000 12 Cty DOMOKO 54.500 1.400.000 13 Cty giày Bình Định 96.900 1.700 1.470.000 14 Cty giày Chí Linh 98.600 1.200.000 15 Cty Hy Vọng 32.500 7.200 1.012.000 16 Cty HIKOSEN 55.900 970.000 17 Cty dệt Hà Nam 20.900 910.000 18 Cty giày Cần Thơ 45.100 690 876.000 19 Cty giày Thái Bình 19.400 557.000 20 Cty vải sợi Khúc Tân 12.700 425.000 21 Cty Lợi Thành 10.600 401.000 22 Cty dệt Trí Nhân 14.200 420.000 23 Cty giày Thăng Long 21.500 340.000 24 Cty Bảo Long 8.700 325.000 25 Cty dệt 8/3 7.100 280.000 26 Cty da giày Hà Nội 22.000 260.000 27 Cty cao su Hà Nội 18.200 250.000 28 Xí nghiệp 61 30.100 325.000 29 Thêu 620.000 30 Norfolk – textile PTE 5.000 190.000 31 Cty Xuân Hoà 1.540 3.100 169.000 32 Cty ILKWANG_VINA 8.200 164.000 33 Cty TNHH Phương Nam 4.600 150.000 34 Cty Trung Thư 5.700 3.700 165.000 35 Cty đường Sông Lam 3.700 143.000 36 Liên doanh 19/5 34 7.200 134.000 37 Anh Đạt 2.400 128.000 Nguồn. Phòng kế hoạch thị trường – công ty dệt 19/5 Hà Nội Căn cứ vào bảng số liệu trên ta thấy công ty Dệt Minh Khai là khách hàng đem lại doanh cao nhất cho công ty với số tiền là 15 tỷ đồng, thứ hai là công ty Dệt Hà Nội với số tiền là 11.3 tỷ đồng, đây là những khách hàng thường xuyên và tiêu thụ số lượng lớn sản phẩm sợi của công ty nên cần có chính sách hợp lý để giữ chân khách hàng như giảm giá, ưu tiên xuất hàng,…Bởi phần lớn lượng doanh thu tập trung từ một số ít khách hàng thể hiện ở con số tổng hợp: 81.5% doanh thu chiếm 10% khách hàng, 18.5% chiếm 90% khách hàng. Từ đó ta thấy rằng bước sang giai đoạn 2000-2007 là giai đoạn mà công ty có những thay đổi đáng kể và đáng khích lệ. Bước vào những tháng đầu của giai đoạn này công ty tìm cách phục hồi và phát triển sau thời gian bị giảm sút vào giai đoạn trước. Nhờ việc đầu tư mạnh mẽ, đúng đắn và hợp lý, công ty đã có được thành công như trên và sẽ càng tăng cao hơn nữa trong các năm sắp tới. 3.2. Các kết quả hoạt động khác Mức đóng góp cho ngân sách nhà nước Bảng 3: Mức đóng góp cho ngân sách nhà nước Năm 2004 2005 2006 2007 2008 tỷ đ 3,5 4,5 3.71 4,9 3,5 *Hàng năm mức đóng góp vào ngân sách nhà nước của công ty một số tiền lớn, mức đóng góp này phụ thuộc vào tổng doanh thu và kim ngạch xuất khẩu của công ty hàng năm, cao nhất là năm 2007 là 4.9 tỷ đồng bởi giá trị sản xuất công nghiệp và doanh thu năm 2007 cao nhất. Mức đóng góp này tăng so vớ năm 2004 là 1.4 tỷ đồng tương ứng với 40%. Năm 2005 tăng so với năm 2004, nhưng đến năm 2006 mức đóng góp bị giảm xuống còn 3.71 tỷ đồng. Dự kiến năm 2008 mức đóng góp đạt 3.5 và cũng giảm so với năm 2007, nguyên nhân của sự giảm sút này là có thể do phần kim ngạch xuất khẩu bị giảm. § Song song với sự phát triển về sản xuất, công ty còn: Ø Chăm lo cải thiện đời sống vật chất cho người lao động, thu nhập bình quân cho một lao động đạt năm sau cao hơn năm trước. Ø Chăm lo bữa ăn giữa ca, ca sáng ca 3 cho người lao động đạt chất lượng cao Ø Chăm lo sức khoẻ cho CB_CNV : hàng năm khám sức khoẻ định kỳ để phát hiện bệnh nghề nghiệp và giải quyết cho 100% CB_CNV đi nghỉ mát Ø Tặng quà sinh nhật cho CB_CNV ( theo cùng một tháng sinh), tiêu chuẩn 50.000 đồng. Ø Trang bị nhu cầu cần thiết cho lao động nữ Ø Làm tốt công tác đền ơn đáp nghĩa: chăm lo cho gia đình thương binh liệt sỹ, gia đình CB_CNV có khó khăn, quyên góp tiền để xây dựng nhà tình nghĩa cho Bà mẹ Việt Nam anh hùng, giúp đỡ trẻ em nghèo ở trại trể mồ côi Hà Cầu. Năm 2001 xây dựng 1 nhà tình nghĩa ở Nam Đàn. Năm 2004 xây dựng 1 nhà tình nghĩa ở Sóc Sơn-Hà Nội. Năm 2005 xây dựng 1 nhà tình nghĩa ở Quảng Nam. Ø Tuyên dương và tặng thưởng quà cho con CB_CNV đạt học sinh giỏi. Ø Tổ chức vui tết Trung thu, tặng quà ngày 1 – 6 cho con CB_CNV . Ø Tổ chức phong trào văn nghệ, thể dục thể thao trong CB_CNV qua đó đã đạt được nhiều giải về chạy, cầu lông, bóng bàn… § Sau 49 năm hoạt động, công ty đã được tặng thưởng: Ø 01 huân chương lao động hạng nhất Ø 01 huân chương lao động hạng nhì Ø 01 huân chương lao động hạng ba Ø 01 huân chương chiến công hạng ba Ø Đảng bộ công ty nhiều năm liền đạt tiêu chuẩn Đảng bộ trong sạch vững mạnh và năm 2004 đạt tiêu chuẩn vững mạnh xuất sắc. Ø Công đoàn công ty nhiều năm liền được Liên đoàn lao động thành phố Hà Nội tặng cờ và danh hiệu đơn vị có hoạt động Công đoàn vững mạnh xuất sắc. Ø Đoàn thanh niên Cống sản Hồ Chí Minh công ty đạt danh hiệu vững mạnh. Ø Hệ thống quản lý chất lượng của công ty đã được tổ chức QMS cấp chứng chỉ IS 9002 và đã triển khai TQM và ISO 14000, triển khai SA 8000. Ø Sản phẩm của công ty đạt nhiều giải vàng, giải bạc tại hội chợ triển lãm trong nước và quốc tế. Tuy nhiên bên cạnh những thành tựu đã đạt được vẫn còn tồn tại một số hạn chế: Ø Một số máy móc thiết bị quá cũ và lạc hậu nên không thể sản xuất được sản phẩm có chất lượng cao, để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Ø Khi công ty mở rộng quy mô sản xuất, đội ngũ CB_CNV của công ty( cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý và thợ lành nghề) chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu chuyên môn và kinh nghiệm trong sản xuất. Vấn đề hội nhập quốc tế chưa được quan tâm đúng mức nên tạo khó khăn khi gia nhập WTO. 4. Những đặc diểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến công tác quản trị cung ứng nguyên vật liệu tại công ty Dệt 19/5 Hà Nội 4.1. Đặc điểm về sản phẩm Hiện nay công ty đang sản xuất 2 sản phẩm chủ yếu là sợi tổng hợp và vải. Sợi tổng hợp: là sản phẩm công nghiệp được sản xuất để phục vụ cho các ngành công nghiệp như: công nghiệp dệt may, công nghiệp da dầy, công nghiệp sản xuất các loại bao tải. Sản phẩm vải: đặc điểm quan trọng và khác biệt nhất về sản phẩm vải của công ty là hầu hết các loại vải được sản xuất đều là vải sử dụng trong công nghiệp điển hình như là: các loại vải bạt: vải bạt 2, vải bạt 3, vải bạt 8, vải bạt 10, vải lọc đường, vải lọc cho các ngành công nghiệp nhẹ, vải dùng trong công nghiệp sản xuất giầy, trang trí nội thất, chỉ có một tỷ lệ ít vải mới được sản xuất trực tiếp. Có thể nói do đặc điểm về sản phẩm như thế nên sản phẩm của công ty cũng là nguồn nguyên liệu đầu vào cho các ngành công nghiệp khác. Đây là một thuận lợi to lớn cho các công ty phát triển khi chưa có nhiều đối thủ cạnh tranh mang tính quyết liệt. Nguồn. Phòng kế hoạch thị trường Tình hình tiêu thụ của công ty một vài năm gần đây đã có sự chuyển biến rõ rệt theo hai xu hướng: Một là sản lượng tiêu thụ các loại bạt mộc giảm dần. Trong đó bạt nhẹ loại 2, vải phin tiêu thụ không hiệu quả, bạt nhẹ loại 3, vải lọc, vải chéo hiệu quả tiêu thụ cũng chưa cao; bạt nặng 8, 10 có dấu hiệu tăng lên. Hai là, sự tăng trưởng trong tiêu thụ vải tẩy nhuộm với yêu cầu chất lượng sản phẩm ngày càng hoàn thiện hơn. Nguyên nhân của sự giảm sút của các loại bạt này nói chung là xuất phát từ sự thay đổi từ phía khách hàng, thay vì mua vải bạt mộc làm nguyên liệu, khách hàng đã mua vải tẩy nhuộm (là vải bạt mộc qua tẩy, nhuộm, hấp) về làm nguyên liệu sản xuất qua đó rút ngắn quy trình sản xuất. Do xu hướng tiêu dùng có sự chuyển biến sang chuộng những mặt hàng sản xuất trong nước đã gợi ra phương hướng phát triển cho công ty trong những năm sắp tới là tăng cường đầu tư các dây chuyền công nghệ nhuộm hấp với sự đa dạng hoá về mẫu mã, mầu sắc cũng như chủng loại sản phẩm, đồng thời duy trì sản lượng, chủng loại các sản phẩm vải bạt vì đây vẫn là các sản phẩm thô đóng vai trò chủ yếu, vải tẩy nhuộm là sản phẩm cuối cùng. Từ đó ta thấy rằng nhu cầu về sản phẩm có tác động quyết định đến việc lựa chọn cung ứng NVL, hướng tiêu dùng sản phẩm thay đổi thì kế hoạch NVL cũng phải thay đổi theo. Bởi vậy để quản trị cung ứng NVL có hiệu quả thì sản phẩm là yếu tố hàng đầu luôn cần được theo dõi để phù hợp với thị hiếu của khách hàng, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Sản phẩm may thêu: đây là sản phẩm mới được đầu tư từ năm 2002, nhưng đã có bước phát triển khá cao. Sản phẩm chính là quần áo các loại, T-shirt, Jacket, quần áo dệt kim và các sản phẩm thêu các loại. Không chỉ dừng lại ở các sản phẩm truyền thống ,công ty đã xem xét để mở rộng mẫu mã của sản phẩm như: sản xuất cả vải dùng trong tiêu dùng, tuy nhiên số lượng này vẩn chỉ chiếm một tỷ trọng nhỏ. Hiện nay công ty đã có thêm một phân xưởng may với nhiệm vụ chủ yếu là may gia công cho liên doanh của công ty. Bảng 4: Chỉ tiêu số lượng các loại sản phẩm Tên sản phẩm ĐVT 2003 2004 2005 2006 2007 Vải các loại Nghìn m 3.464 3.660 3.459 4.231 5.405 Sợi các loại tấn 1.526 1.563,8 1.571 1.569 1.670 Sản phẩm may Nghìn SP 306 583 585 1100 1250 Sản phẩm thêu Nghìn SP 165 170 185 193 Không những có nhiều bước cải tiến về mẫu mã sản phẩm mà còn cải tiến mẫu mã bao bì, bao bì đóng gói thuận tiện để vận chuyển. Chủng loại sản phẩm đa dạng và phong phú. Ngoài sản phẩm đặc chủng, sản phẩm chủ yếu cho ngành giầy vải, quân trang, nhà máy đường, nhà máy bia, nhà máy tráng cao su… Sản phẩm của công ty được sản xuất trên dây chuyền công nghệ với phương thức hoạt động bán tự động vì thế sản phẩm của công ty mang tính công nghiệp. Tất cà các khâu chủ chốt trong quá trình sản xuất được kết hợp đồng bộ giữa con người và máy móc với trình độ chuyên môn cao. Tuy nhiên công ty còn gặp một số khó khăn như: + Việc sản xuất quá nhiều sản phẩm làm cho việc tập trung nguồn lực, tổ chức nghiên cứu phát triển sản phẩm của công ty chưa thật hiệu quả. + Việc phân tích môi trường kinh doanh, đặc biệt là đối thủ cạnh tranh phức tạp và tốn kém, thậm chí trong một vài trường hợp việc thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh còn khó khăn. + Do nguồn lực bị phân tán nên công tác nghiên cứu, thiết kế sản phẩm không được thực hiện một cách đầy đủ. 4.2. Đặc điểm về thị trường Trước kia, thời kì bao cấp thị trường tiêu thụ của công ty được xác định cụ thể bằng cách nhận phân bổ của nhà nước nên tương đối ổn định, chủ yếu phục vụ cho quốc phòng, giao thông vận tải…và cung cấp nguyên liệu cho một số ít các doanh nghiệp sản xuất giầy vải nội địa. Thị trường nội địa: bởi sản phẩm của công ty có tính chất công nghiệp nên đã chú trọng việc xây dựng kế hoạch thị trường. Khách hàng chủ yếu của công ty là các xí nghiệp giầy vải với số lượng lớn, các công ty dệ may và da giầy để làm nguyên liệu cho các sản phẩm xuất khẩu được phân bố rộng khắp cả nước. Bên cạnh đó có một số loại vải bạt được tiêu thụ phục vụ cho may quần áo cho quân đội, hậu cần may quân trang, công nhân. Do tính chất mặt hàng như vậy, chiến lược tiêu thụ của công ty là bán hàng trực tiếp, tích cực chào hàng đến từng đơn vị khách hàng. Như vậy sẽ nắm bắt rõ được tâm lý khách hàng để phục vụ tốt nhất nhu cầu khách hàng. Hiện nay thị trường chủ yếu của công ty là các tỉnh phía Nam chiếm khoảng 70%, phía Bắc chiếm 30%. Một số khách hàng lớn của Công ty vẫn là những khách hàng thường xuyên mua với số lượng lớn như: công ty giày Sài Gòn, công ty giày Thăng Long, công ty giày An Lạc…số lượng tiêu thụ của các công ty này qua các năm luôn tăng .Không chỉ là số lượng khách hàng truyền thống mà một số công ty mới trở thành bạn hàng của Công ty cũng đã tiêu thụ với mức sản lượng khá cao, đứng trong 10 khách hàng mang lại doanh thu 80% cho Công ty đó là công ty giày Bình Phước, điều này càng khẳng định chất lượng sản phẩm vải. Trong những năm qua số lượng khách hàng đến với công ty ngày càng đông, mỗi năm số lượng này tăng thêm khoảng 10 đến 15 khách hàng. Hiện tại Công ty có khoảng trên 100 khách hàng chủ yếu là trong nước thuộc các thành phố lớn như Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh. Thị trường xuất khẩu: Hàng may mặc của công ty chủ yếu được xuất khẩu sang 2 thị trường lớn là EU và Mỹ. Tình hình thị trường đã đặt ra những đòi hỏi lớn, vì vậy công ty luôn phải đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh, đẩy mạnh doanh số tiêu thụ, tăng doanh thu, hiệu quả kinh doanh cao. Do đó chất lượng NVL đầu vào càng trở nên quan trọng, đảm bảo chất lượng ngay từ khâu đầu tiên của quá trình sản xuất sẽ tạo cho hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty diễn ra một cách thuận lợi. Giá cả của các loại vải của công ty trong vài năm gần đây so với đối thủ cạnh tranh nhìn chung là thấp hơn khoảng 500-1000 đồng/sản phẩm. Tuy thế do chất lượng ở một số sản phẩm cao nên bán được giá cao hơn mà vẫn được khách hàng chấp nhận. Bảng 5: So sánh thị phần của công ty với các công ty trong ngành Tên công ty Năm 2006 Năm 2007 Thị phần(%) Vị trí Thị phần(%) Vị trí Công ty TNHH NN MTV Dệt 19/5 Hà Nội 11.5 3 15.5 3 Dệt Vĩnh Phú 20 1 21.8 1 Dệt Phong Phú 16.3 2 19.5 2 Dệt len Mùa Đông 0.9 8 2.7 7 Dệt kim Hà Nội 1.7 7 3.5 5 Dệt Minh Khai 5 5 1.4 8 Công ty Phương Nam 2.3 6 2.1 6 Nhuộm Tô Châu 13.4 4 14.5 4 Nguồn. Phòng kế hoạch thị trường Qua bảng số liệu trên ta thấy trong năm 2006 thị phần của công ty là 11.5%, đứng thứ 4, đây là vị trí tương đối cao, sang năm 2007 thứ hạng của công ty đã tăng lên một bậc là xếp thứ 3 với thị phần là 15.5% (tăng 4% so với năm 2006). Có được như vậy là nhờ sự phấn đấu không biết mệt mỏi của thoàn thể các thành viên trong công ty trong việc nâng cao năng lực sản xuất, thực hiện các biện pháp hạ giá thành, tăng khả năng cạnh tranh. 4.3. Đặc điểm về lao động. Cũng như các doanh nghiệp dệt may Việt Nam nói chung, lao động chủ yếu của công ty là lao động nữ (chiếm khoảng 80% lao động của toàn công ty). Trong các khâu chính hầu hết là nữ, nam giới chỉ tập trung ở các khâu, các bộ phận sửa chữa, bảo vệ, hành chính. Tổng số lao động toàn công ty tăng qua các năm, năn 2006 chỉ tăng 34 người tương ứng với 0,12%. Năm 2007 tăng nhanh hơn ở mức 94 người tương ứng với 10,79%. Sở dĩ có sự tăng nhanh về số lượng lao động như vậy là do công ty tích cực đầu tư mở rộng cơ sở sản xuất mới. Hiện nay công ty đang tiếp tục tuyển chọn khá lớn lượng lao động để làm việc ở cơ sở Hà Nam. Trước đây, trong thời kỳ bao cấp tổng số lao động của công ty lên đến 1500 người. Hiện nay, do nhu cầu tăng giảm lao động gján tiếp cùng với quá trình tổ chức sắp xếp lại lao động ở các phân xưởng sản xuất, tổng số lao động hiện nay của công ty là 965 người. Do đặc điểm của ngành dệt may nói chung là đò hỏi đội ngũ lao động thủ công tương đối cao, trình độ tay nghề phải tương đối cao, đặc biệt đối với loại hàng dùng cho xuất khẩu vì yêu cầu của khách hàng là rất khắt khe về chất lượng, quy cách sản phẩm. Bảng 6: Tổng hợp lao động toàn công ty Công nhân Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Nam 173 199 245 Nữ 637 672 720 Tổng số 837 871 965 (Nguồn: Phòng Lao đ ộng ti ền l ư ơng - C ông ty d ệt 19/5 H à N ội) Bảng 7: Cơ cấu lao động toàn công ty năm 2007 khoảng tuổi Số lượng Tổng số Tỷ số giới tính tỷ lệ nam(%) Tỷ lệ nữ(%) Nam Nữ 16-34 190 618 808 23,51 30,74 76,49 35-44 36 72 88 40,9 50 59,1 45-54 19 30 49 38,8 63,33 61,23 Tổng 245 720 965 25,39 34,03 74,61 Do đặc trưng của ngành dệt may nên lao động nữ chiếm chủ yếu trong toàn công ty, tỷ lệ lao động nam chiếm 25.39%, nữ chiếm 74,61%. Nhìn chung lao động trong công ty là lao động trẻ, ở khoảng tuổi 16-34 chiếm 65,49%, khoảng tuổi 35-44 chiếm 59,1% đối với nữ, đối với nam giới thì mức độ tuổi trung niên chiếm tỷ lệ cao hơn, cao nhất là ở khoảng tuổi 45-54 chiếm 63.33%. Trình độ tay nghề của lao động là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến công tác quản trị cung ứng NVL, trong tổng số lao động với cơ cấu được nêu trong bảng dưới đây, thì trình độ lao động có tay nghề cao trong công ty tăng lên qua các năm, năm 2003 lao động có trình độ đại học, cao đẳng chỉ có 51 người, năm 2007 đã lên tới 113 người tức là đã tăng nhiều hơn 2 lần, đặc biệt đội ngũ thợ bậc cao tăng khá nhanh: năm 2007 tăng 84% so với năm 2003 (từ 75 lên 138 người), tăng 47% so với năm 2006 (từ 94 lên 138 người). Do quy mô của công ty tăng lên nên đội ngũ lãnh đạo chủ chốt cũng có xu hướng tăng lên, năm 2007 tăng 45% so với năm 2003 (từ 29 lên 42 người). Từ đó ta thấy rằng công ty có tiềm lực tương đối lớn mạnh về lao động, như vậy, sẽ là điều kiện tốt để quản lý và sử dụng có hiệu quả NVL, nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh, tuy nhiên còn một số tồn tại cần khắc phục như công ty cần phải có sự quan tâm hơn nữa đến đội ngũ lao động chất lượng cao, nâng cao trình độ cho người lao động và bộ phận KCS. Bộ phận KCS trong thời gian tới có xu hướng tăng lên vì đây là bộ phận quan trọng trong quá trình kiểm tra chất lượng từ lúc bắt đầu sản xuất đến khi tới tay người tiêu dùng. Cơ cấu về lao động được thể hiện dưới bảng sau: Bảng 8: Cơ cấu lao động của công ty Đơn vị: người. TT Năm 2003 2004 2005 2006 2007 1 Theo tính chất công việc Lao động trực tiếp 564 666 759 784 845 Lao động gián tiếp 58 74 78 87 120 2 Theo trình độ và cấp bậc kỹ thuật Đại học 45 66 75 86 98 Cao đẳng 6 6 8 10 15 Trung học 8 8 8 12 15 CNKT bậc 5-7 75 80 87 94 138 CNKT bậc 1-4 559 590 659 669 692 3 Theo chức năng công việc Lãnh đạo đơn vị 4 4 4 4 4 Cán bộ chủ chốt 29 34 36 38 42 Cán bộ nghiệp vụ kỹ thuật 28 36 38 40 44 Nhân viên thường 5 6 Công nhân kỹ thuật 562 665 723 741 754 4 Theo bộ phận Phân xưởng dệt 160 187 191 194 198 Phân xưởng sợi 198 216 254 262 283 Phân xưởng may - thêu 196 255 296 298 298 Văn phòng 62 74 78 87 120 Bộ phận hoàn thành 7 8 10 9 12 Bộ phận KCS 6 8 8 11 10 Ngu ồn. Ph òng Lao đ ộng ti ền l ư ơng - C ông ty d ệt 19/5 H à N ội Thông qua bảng số liệu trên ta cũng phần nào thấy được tình hình sử dụng lao động và thu hút lao động tại công ty. Song song với việc sử dụng thì công ty cũng có nhiều chính sách đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực, cụ thể như sau: Đối với lao động mới: đào tạo kiến thức cho người lao động về mô hình tổ chức sản xuất cũng như các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian gần đây và kế hoạch của công ty trong thời gian sắp tới. Đối với lao động trực tiếp: hàng năm công ty có tổ chức các lớp học và thi nâng cao tay nghề được đảm nhiệm bởi phòng lao động và phòng kĩ thuật. Đối với lao động kĩ thuật: nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ thông qua các đợt tập huấn, các khóa học ngắn hạn, dài hạn hoặc qua các đợt tham quan, học tập ở nước ngoài. Các cán bộ chủ chốt được nâng cao trình độ tay nghề qua quá trình chuyển giao công nghệ. 4.4. Đặc điểm về công nghệ sản xuất 4.4.1. Quy trình công nghệ sản xuất Sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất tổng quát Bông Dệt Vải mộc Nhuộm Vải màu Sợi Sợi Hiện nay công ty có 5 phân xưởng: Phân xưởng sợi: sản xuất các loại sợi 100% phục vụ cho sản xuất vải bạt. Quy trình công nghệ trong phân xưởng sợi Chải Ghépp Thô Sợi con Đánh ống Cung bông Sợi OE Máy OE Phân xưởng dệt: sản xuất các loại vải chủ yếu phục vụ cho ngành may giày. Sơ đồ quy trình công nghệ trong phân xưởng dệt Sợi đơn Đậu sợi( dọc, ngang) Đánh ống Sợi dọc - Mắc sợi dọc Sợi ngang - Suốt tự động Dệt Se sợi( dọc, ngang) Phân xưởng may: may gia công sản phẩm xuất khẩu cho liên doanh Norfolk – Hatexco, công ty TNHH tập đoàn sản xuất 19/5. Quy trình công nghệ phân xưởng may May Giáp mẫu Cắt Chải vải Phân xưởng thêu: gồm 10 máy Northphenix với công suất 15000 mũi/máy. Ngành hoàn thành: Quy trình công nghệ trong ngành hoàn thành KCS Đo gấp Đóng kiện Nhập kho Soạn hàng Nhuộm Tổ chức bộ máy ở các phân xưởng: Quản đốc phân xưởng: được tổng giám đốc bổ nhiệm và chịu trách nhiệm trước giám đốc về mọi hoạt động của phân xưởng. Trưởng ca sản xuất: là người giúp việc cho quản đốc phân xưởng và chịu trách nhiệm trước quản đốc phân xưởng về công việc mà mình phụ trách. Sơ đồ quy trình sản xuất PX May PX Sợi PX Dệt PX Thêu Ngành hoàn thành 4.4.2. Máy móc công nghệ sản xuất Trong những năm gần đây máy móc thiết bị của công ty đã được hiện đại hóa một số khâu, dây chuyền sản xuất mới. Năm 1999 công ty đã đầu tư 24 máy dệt UTAS của Tiệp Khắc trị giá lên tới 60 tỷ đồng, năm 2002 công ty tiếp tục đầu tư 2 máy đậu và một máy se, nhờ đó mà không ngừng hoàn thiện và nâng cao năng suất. Mặc dù đã có những đầu tư đổi mới trang thiết bị nhưng chủ yếu vẫn là máy móc từ những năm 60 đã cũ kĩ, lạc hậu nhưng vẫn còn sử dụng được. Đặc điểm của những loại máy móc đó do đã quá lạc hậu nên chậm khấu hao, đã khấu hao hết, thậm chí là tái khấu hao. Vì thế mà ảnh hưởng đến năng suất và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Hiên nay tổng số máy sản xuất của công ty có khoảng hơn 100 máy các loại như: máy đậu của Trung Quốc, Tiệp Khắc, Ba Lan, máy se của Trung Quốc, máy ghép, máy OE, máy ống, máy suốt, máy chải. Qua số liệu trên ta thấy trình độ máy móc công nghệ tại công ty còn lạc hậu, cũ kỹ còn ở mức trung bình tiên tiến, 80% máy Trung Quốc và một số máy bổ sung sau là ở Châu Âu, Ý, Đức. Máy dệt quá lạc hâu, dây chuyền dệt công nghiệp cũng ở mức trung bình, dây chuyền sợi trung bình khá. Bởi thế đã ảnh hưởng đến năng suất, hiệu quả kinh doanh và việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó, công nghệ may thêu tương đối tiên tiến, trong đó có 10 máy thêu Trung Quốc, hệ thống may và dàn máy khâu tốt. Bảng 9: Thống kê máy móc hiện tại công ty đang sử dụng Tên máy Số lượng Năm đầu tư Nguyên giámột chiếc (đồng) Máy đậu TQ 2 1996 5.147.000 Máy đậu Ba Lan 2 1994 19.307.000 Máy đậu Tiệp 2 2002 21.000.000 Máy se TQ A631 17 1966 25.500.000 Máy se TQ A813 2 1993 49.000.000 Máy se TQ A814 2 1993 58.000.000 Máy se TQ 1 2002 37.600.000 Máy ống TQ 2 1966 5.800.000 Máy ống Ba Lan 2 1990 8.900.000 Máy suốt LX 4 1988 30.000.000 Máy mắc Pháp 1 1966 15.600.000 Máy mắc TQ 2 1993 20.500.000 Máy dệt TQ 44 1966 8.000.000 Máy dệt UTAS 24 1999 6.500.000 Máy chảy 3 1998 7.260.000 Máy ghép 1 1998 3.400.000 Máy thô 1 1998 7.200.000 Máy sợi con 4 1998 4.500.000 Máy thêu - Australia 10 2003 20.000.000 (Nguồn: Phòng kỹ thuật sản xuất – Công ty dệt 19/5 Hà Nội) Bảng 10: Công suất của máy trong phân xưởng Phân xưởng Kế hoạch Thực hiện Phân xưởng sợi 1250 tấn/năm 1500 tấn/3 ca Phân xưởng dệt 1500 tấn/năm 1500 tấn/3 ca Phân xưởng may thêu 550.000 sp/năm 600.000 sp/ năm - Dây chuyền sản xuất vải bạt các loại với máy móc cũ kỹ và lạc hậu chủ yếu của Trung Quốc và Tiệp Khắc, có năng lực sản xuất 2.4 triệu mét vải/năm. - Một dây chuyền kéo sợi công suất 1600 tấn/năm của Trung Quốc được đầu tư từ 2000. - Một dây chuyền dệt vải hiện đại gồm 20 máy dệt Picanol sản xuất năm 2005 nhập từ Bỉ với công suất 3.7 triệu m2 vải/năm. - Một dây chuyền may với 200 máy may công suất 700.000 sản phẩm/năm. - Dây chuyền thêu: 10 máy thêu 15 đầu và 2 máy thêu 6 đầu của Nhật Bản, công suất 5 triệu mũi/máy/ngày. - Có phòng thí nghiệm cơ,lý hoá với trang thiết bị đồng bộ, hiện đại đủ khả năng kiểm tra từng công đoạn sản phẩm sợi 4.5. Hệ thống cơ sở hạ tầng Cơ sơ hạ tầng là nhân tố đóng vai trò quan trọng đối với bất kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh nào của một doanh nghiệp. Đối với ngành dệt thì cơ sở hạ tầng có vai trò càng đặc biệt bởi đây là ngành phải sử dụng lao động nhiều, số lượng máy móc, thiết bị cỡ lớn. Bởi vậy cần có cơ sở hạ tầng đủ rộng rãi, thoàng mát đảm bảo cho việc sản xuất và lưu trữ hàng hóa. Hiện nay công ty có 4 nhà máy sản xuất: nhà máy sợ Hà Nội, nhà máy dệt Hà Nội, nhà máy dệt Hà Nam, Nhà máy thêu và ngành hoàn thành. Trụ sở chính của công ty đặt tại Nguyễn Huy Tưởng được chính thức xây dựng từ năm 1981 đến cuối năm 1985 với diện tích khoảng 4.5 ha, trong đó có 3 phân xưởng chính là phân xưởng dệt, phân xưởng may-thêu và phân xưởng sợi, diện tích các phân xưởng rộng khoảng 2ha. Bên cạnh các phân xưởng thì hệ thống kho bao gồm kho chứa nguyên vật liệu, kho chứa thành phẩm. Việc bố trí các kho chứa nguyên vật liệu phụ thuộc vào việc bố trí của các phân xưởng sản xuất. Với khoảng cách tương đối gần nhau giữa các phân xưởng sản xuất tạo điều kiện sắp xếp, phân chia nguyên vật liệu được thuận lợi. Thời gian gần đây, công ty không chỉ tăng diện tích hoạt động của các phân xưởng mà còn được nâng cấp tu sửa, hiện nay được đánh giá là tương đối hiện đại so với các công ty trong ngành. Các phân xưởng đều được đảm bảo đủ tiêu chuẩn về độ cao, độ an toàn, thoáng mát, phù hợp với việc sắp xếp, bố trí máy móc, trang thiết bị nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc giảm thiểu chi phí kể cả chi phí vận chuyển giữa các khâu sao cho có hiệu quả nhất. 4.6. Tình hình tài chính của công ty Bảng 11: Báo cáo tài chính giai đoạn 2003-2007 2003 2004 2005 2006 2007 A. Nợ phải trả 108.044 129.458 135.202 114.225 140.784 1. Nợ ngắn hạn 92.360 112.678 118.422 96.363 124.302 Vay ngắn hạn 30.669 32.523 41.194 35.910 43.860 Phải trả cho người bán 26.975 28.250 26.820 28.472 34.120 Người mua trả trước 864 865 789 650 1.423 Thuế phải nộp 3.100 3.280 4.500 3.710 4.700 Trả CBCNV 1.705 1.821 1.974 2.232 2.534 Trả nội bộ 376 423 521 342 651 Phải trả, phải nộp khác 28.671 45.516 42.624 25.047 37.014 2. Nợ dài hạn 15.684 16.780 18.540 17.862 16.482 Vay dài hạn 12.681 14.528 15.762 14.356 13.214 Nợ dài hạn khác 3.003 2.252 2.778 3.506 3.268 B. Nguồn vốn chủ sở hữu 24.670 25.862 31.439 33.562 35.938 1. Nguồn vốn quỹ 24.374 25.541 31.097 33.104 35.428 Nguồn vốn kinh doanh 22.543 23.417 28.792 30.744 32.615 Quỹ đầu tư phát triển Quỹ dự phòng tài chính 117 97 153 126 167 Quỹ đầu tư xây dựng cơ bản Lợi nhuận chưa phân phối 1.580 1.885 2000 2.100 2.500 Các quỹ khác 134 142 152 134 146 2. Nguồn kinh phí 296 321 342 458 510 Tổng nguồn vốn 132.714 155.320 166.641 147.787 176.722 khả năng thanh toán 0.85 0.87 0.88 0.84 0.88 ROA 0.012 0.012 0.012 0.014 0.014 khả năng thanh toán = tài sản lưu động/Nợ ngắn hạn Qua bảng số liêu trên ta thây khả năng thanh toán của công ty có tăng lên, riêng năm 2006 khả năng thanh toán bị giảm xuống. Tuy nhiên sự gia tăng này còn chậm do gần đây công ty tập trung đầu tư các trang thiết bị máy móc hiện đại, nên khả năng thanh toán còn hạn hẹp. Nhưng với số lượng máy móc được cải thiện thì trong tương lai năng suất sẽ không ngừng được nâng cao. ROA = lợi nhuân sau thuế/tổng tài sản Hệ số này phản ánh hiệu quả hoạt động đàu tư của công ty qua các năm. Ta thấy rằng hoạt động đầu tư của công ty tương đối đồng đều, tăng lên trong năm 2006 và 2007. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CUNG ỨNG NGUYÊN VẬT LIỆU TẠI CÔNG TY DỆT 19/5 HÀ NỘI 1. Thực trạng công tác quản trị cung ứng nguyên vật liệu tại công ty Dệt 19/5 Hà Nội 1.1. Cơ cấu và tính chất nguyên vật liệu chính Nguyên vật liệu là một yếu tố đầu vào rất quan trọng có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm đầu ra. Do đó đòi hỏi phải được cung ứng kịp thời, đủ, đúng về chủng loại, có như thế mới đảm bảo cho chất lượng đầu ra của sàn phẩm. Vì sản phẩm của công ty là vải công nghiệp nên nguyên liệu đầu vào chủ yếu là sợi và bông, cấu thành nguyên liệu trong giá trị sản phẩm là: Bông chiếm 50% Sợi chiếm 45% Vật tư, nguyên liêu khác chiếm 5% Nguồn nguyên liệu cung cấp cho công ty có cả nguồn cung trong nước và nguồn cung nước ngoài, do nguồn cung trong nước còn hạn chế. Nguyên vật liệu được sử dụng với vai trò rất khác nhau, nằm ở nhiều loại sản phẩm, có khi là sản phẩm của công đoạn này nhưng lại là nguyên vật liệu chính cho công đoạn sau bởi vì công ty có dây chuyền sản xuất dài, thiết bị công nghệ phức tạp, chia làm nhiều khâu, khâu này xong kế tiếp đến khâu sau, sản phẩm khâu trước lại phục vụ khâu sau. Nguyên vật liệu được sử dụng tại các phân xưởng như sau: Phân xưởng sợi: nguyên vật liệu đầu vào được sử dụng là bông để sản xuất, sợi sản xuất ra được chuyển sang phân xưởng dệt. Phân xưởng dệt: nguyên liệu đầu vào là các loại sợi do phân xưởng sợi kéo sau đó tiến hành sản xuát ra các loại vải. Nguyên vật liệu được chia làm 3 loại chủ yếu sau: Nguyên vật liệu chính: bông, sợi là thành phần chính trong sản phẩm. Nguyên vật liệu phụ và phụ tùngL là những nguyên liệu có định mức sử dụng gân giống nhau nên công ty xếp chung thành một loại, ví dự như dầu MD 40, sáp tạo độ bóng cho sợi… Phế liệu thu hồi: là các loại nguyên vật liệu được thu hồi trong quá trình sản xuất sản phẩm như bông hồi, bông rối….. STT Tên đơn vị cung ứng Chủng loại vật tư Công ty Dunavant Bông Công ty OLAM Bông Công ty Dệt 8/3 Sợi Công ty Dệt Vĩnh Phú Sợi Công ty TNHH sợi dệt Vĩnh Phúc Sợi Công ty Dệt Nam Định GC hồ Công ty Tam Liên Phụ tùng, máy sợi Tập đoàn ECOM-COPACO Bông Công ty Dệt Vĩnh Phú Sợi Công ty TNHH Con Thoi Phụ tùng máy dệt, sợi Tổng công ty Xuất Nhập Khẩu Thiên Tân-Trung Quốc Phụ tùng máy dệt, sợi Công ty Dệt Hà Đông GC hồ 1.2. Tổ chức bộ phận quản trị cung ứng nguyên vật liệu Về cơ cấu của phòng vật tư Ở công ty, công việc được phân giao cho các phòng ban một cách cụ thể, rõ ràng, đối với việc cung ứng vật tư cho sản xuất kinh doanh, bảo quản kho tàng, vận chuyển hàng hoá đều do phòng vật tư đảm nhiệm. Phòng vật tư được đánh giá là làm việc linh hoạt, nhanh nhẹn. Phòng vật tư có một trưởng phòng, một kế toán, 2 thành viên, hầu hết là trình độ đại học, dưới đó là đội ngũ thủ kho chuyên chịu trách nhiệm tổ chức việc cấp phát NVL còn đội ngũ bốc vác chịu trách nhiệm vận chuyển NVL nhập kho hay chuyển tới các phân xưởng sản xuất. Mỗi thành viên đều thấy rõ được nhiệm vụ phải làm và có sự quản lý chặt chẽ, hơn nữa là tinh thần làm việc tự giác, nhiệt tình của các thành viên đã tạo được hiệu quả cao trong công việc. Về việc tổ chức quản lý NVL Đặc điểm của việc tổ chức công tác sản xuất của công ty là theo đơn đặt hàng có sẵn hay có kế hoạch sản xuất cụ thể, bởi vậy phòng vật tư sẽ căn cứ vào đó để lên kế hoạch vật tư, sau khi đã lên kế hoạch cung ứng , dự trữ vật tư, bản kế hoạch này được trình lên Tổng Giám Đốc phê duyệt. Dựa trên bản kế hoạch phê duyệt, phòng vật tư lên biểu hàng tháng, phân chia cụ thể, chi tiết từng tháng nhu cầu NVL như thế nào. Sau đó phòng dựa vào danh sách để lựa chọn nhà cung ứng phù hợp, rồi tiến hành mua NVL, tổ chức tiếp nhận NVL và nhập kho, bảo quản, dự trữ NVL. 1.2. Công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu 1.2.1. Về việc xây dựng kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu: 1.2.1.1. Xác định cầu NVL trong kỳ kế hoạch Căn cứ để lập kế hoạch NVL: Theo cơ chế mới của công ty, mỗi phòng ban chức năng được giao nhiệm vụ cụ thể, phòng vật tư là nơi quản lý vật tư cho sản xuất kinh doanh, nguyên vật liệu, thiết bị phụ tùng, vận chuyển, bốc dỡ…bởi vậy ,việc lập kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu do phòng vật tư và phòng kế hoạch đảm nhiệm. Căn cứ vào đơn hàng đã kí kết, định mức tiêu dùng nguyên vật liệu sẽ lên kế hoạch cụ thể cho từng đơn hàng. Dựa vào định mức để xác định tổng hạn mức là 101.5% định mức, có tỷ lệ dôi ra này nhằm phòng trừ tỷ lệ sai sót. Từ đó phòng vật tư sẽ lên kế hoạch mua vật tư, với tỷ lệ là 105% so với định mức phòng khi thiếu hụt. Bảng 12 : Nhu cầu nguyên vật liệu năm 2007 Đơn vị: 1000 đồng STT Tên nguyên liệu ĐVT Nhu cầu Đơn giá Thành tiền 1 Vải 0289 K160 m 399.000 16,0 6.384.000 2 Vải 0289 K160 TP m 210.000 16,5 3.465.000 3 Vải HNOI m 245.000 18,5 5.532.500 4 Vải HNAM m 125.000 16,3 2.037.500 5 Vải cân m 95.000 11,2 1.064.000 6 Vải 0726 K160 m 364.000 17,5 6.370.000 7 Vải 0726 K160 TP m 180.000 18 3.240.000 8 Vải 0614 K150 tẩy trắng m 170.500 22 3.751.000 9 Vải 0525 K165 m 143.000 17,8 2.545.400 10 Vải 0511K SK160 m 129.000 14 1.806.000 Nguồn. Phòng kế hoạch thị trường Phương pháp xác định nhu cầu nguyên vật liệu Công ty Dệt 19/5 là loại hình doanh nghiệp sản xuất hàng loạt, với nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau, sản phẩm được sản xuất bởi mỗi loại vật liệu khác nhau, vì vậy em chỉ xin trình bày phương pháp tính toán của loại NVL chính. - Công thức tính lượng NVL thứ i để sản xuất ra sản phẩm k: Qik = S[(Đik*Qk)*(1+Tk)] Trong đó: Qik : Cầu NVL thứ i để sản xuất sản phẩm k trong kỳ kế hoạch Đik : Định mức tiêu dùng loại NVL thứ i để sản xuất ra một sản phẩm k Tk : Tỷ lệ hao hụt NVL Qk : Số lượng sản phẩm thứ k được sản xuất trong kỳ kế hoạch - Chi phí NVL i để sản xuất số sản phẩm k trong kỳ kế hoạch: Cik = Qik* Pi Trong đó: Cik : Chi phí NVL i để sản xuất sản phẩm k Pi : Giá NVL i Ví dụ: Nhu cầu vải 0614 K150 tẩy trắng để sản xuất 5.000 áo, định mức tiêu hao cho 1 sản phẩm là 0,52m, đơn giá là 22.000 đồng, tỷ lệ hao hụt 2% là: 5.000 * 0,48 * (1+0,02) = 2.448 m Chi phí NVL để sản xuất là: 2.448 * 22.000 = 53.856.000 (đồng) 1.2.1.2. Xác định lượng đặt hàng, thời gian đặt hàng Để xác định được lượng đặt hàng hợp lý, tối ưu là yếu tố rất quan trọng, bởi nó ảnh hưởng đến nhiều chi phí kèm theo, nếu đặt hàng lớn thì giảm số lần đặt hàng, tiết kiệm được chi phí kinh doanh đặt hàng, giảm chi phí mua hàng với số lượng lớn, đảm bảo được sự chắc chắn về NVL; nhưng đặt hàng quá lớn sẽ làm lưu kho lớn, cần vốn lưu động lớn gây ảnh hưởng xấu đến khả năng thanh toán của doanh nghiệp. Ngược lại nếu đặt hàng quá ít dẫn đế chi phí kinh doanh lưu kho giảm nhưng vẫn không đem lại hiệu quả kinh doanh cao vì chi phí kinh doanh bình quân liên quan đến mua sắm và vận chuyển lớn, không được giảm giá mua hàng, sự gián đoạn trong khâu cung ứng. Tại công ty, việc xác định lượng đặt hàng và thời gian đặt hàng là hoạt động gắn liền với sản phẩm. Bởi căn cứ trên đơn hàng đã được kí kết, công ty mới lên kế hoạch về NVL, sau khi xem xét để lựa chọn nhà cung ứng có trong danh sách, phòng vật tư tiến hành lập đơn đặt hàng và trình duyết lên Giám Đốc, nếu đơn hàng đã được duyệt thì phòng sẽ gửi đơn đặt hàng và kí kết hợp đồng mua hàng. Chỉ khi có đơn hàng hay có nhu cầu sản xuất thì công ty mới cho xây dựng kế hoạch mua sắm NVL. Do đó lượng NVL cần mua sắm thường được xác định bằng lượng NVL cần để sản xuất ra số sản phẩm theo đơn hàng hoặc theo kế hoạch sản xuất. Đây cũng chính là lượng dự trữ tối thiểu cần thiết mà công ty cần có. Khi có nhu cầu NVL phòng vật tư lập nhu cầu NVL đưa xuống các thủ kho, trên cơ sở kiểm tra lượng tồn kho để xem đủ thì xuất, không đủ thì tiếp tục lập đơn và gửi đơn hàng như vừa nói ở trên. Với phương thức đặt hàng như vậy, công ty sẽ giảm được chi phí lưu kho, chi phí bảo quản, hao hụt, mất mát…Nhưng việc đặt hàng như thế cũng sẽ gây khó khăn như: lượng tiền thanh toán cho việc thanh toán không có đủ, khách hàng không có NVL để đáp ứng kịp thời, nếu điều này xảy ra sẽ làm tăng thời gian máy móc ngừng hoạt động, người lao động không có đủ việc để làm…dẫn đến chi phí kinh doanh tăng lên, giảm hiệu quản kinh doanh của công ty. Hơn nữa việc mua sắm như thế dẫn đén hiệu quả kinh doanh của công ty không cao do chi phí kinh doanh bình quân liên quan đến mua sắm, vận chuyển lớn, không được giảm giá mua hàng…. CÔNG TY TNHHNN MTV DỆT 19/5 HÀ NỘI Biểu mẫu số: Đơn đặt hàng Hôm nay, ngày…tháng….năm… Kính gửi….. Công ty TNHHNN MTV Dệt 19/5 Hà Nội xin gửi quý công ty đơn đặt hàng sau, rất mong được đáp ứng, xin cảm ơn. Tên hàng, số lượng, đơn giá STT Tên vật tư Mã hiệu ĐVT Số lượng Đơn giá Tổng giá 1 2 … 2. Quy cách chất lượng hàng hoá 3. Phương thức thanh toán 4. Giao nhận vận chuyển Hàng giao tại Thời gian giao hàng Vận chuyển 5. Kiểm tra nghiệm thu Thực hiện kiểm tra vật tư đầu vào theo quy trình (tuỳ theo từng chủng loại vật tư để đưa ra các yêu cầu cho việc kiểm tra). Xin chân trọng kính chào Giám đốc công ty 1.2.2. Về việc thực hiện kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu Sau khi đã lên kế hoạch cung ứng NVL, phòng vật tư chịu trách nhiệm theo dõi giá cả, số lượng NVL thực tế cần cho quá trình sản xuất.Từ đó cân đối lại kế hoạch cung ứng NVL. Trên cơ sở có sự hợp lý của kế hoạch cung ứng NVL, tiến hành duyệt giá, lựa chọn nhà cung ứng, nhập kho NVL và tiến hành các biện pháp kiểm tra, bảo quản. Xác định nhu cầu dự kiến Đơn hàng/Kế hoạch Đánh giá nhà cung ứng Đặt hàng Nhập kho theo dõi cung cấp Thanh toán, hoàn thuế, lưu hồ sơ Duyệt giá Lấy mẫu vật tư Tập hợp danh sách Lựa chọn nhà cung ứng Lập kế hoạch mua Quy trình xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch cung ứng NVL CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN DỆT 19/5 Bảng 13: Kế hoạch cung ứng vật tư NLC Năm 2007 Tên vật tư ĐVT Tồn đầu kì TH năm 2006 KH năm 2007 Số lượng Đơn giá Số lượng Thành tiền Số lượng Đơn giá dự kiến Thành tiền Bông cot kg 295.150 20.800 2.960.800 61.584.640.000 3.874.000 22.920 88.792.080 Xơ PE kg 21.300 150.000 3.195.000.000 180.000 27.600 4.968.000 Cộng 64.779.640.000 93.760.080.000 Sợi PE+PC kg 42.500 30.500 52000 1.586.000.000 80.000 34.500 2.760.000 Sợi cot kg 6.100 29.235 453.000 13.434.455.000 615.000 34.500 21.217.500 Cộng sợi 14.829.455.000 585.000 23.977.500 Tổng cộng 79.609.095.000 141.715.080.000 Nguồn.Phòng vật tư 1.3. Nghiên cứu thị trường nguyên vật liệu và lựa chọn nhà cung cấp Do đặc thù của sản phẩm dệt may, nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành sản phẩm, bởi vậy việc lựa chọn nhà cung cấp sao cho phù hợp nhất về giá cả và chi phí vận tải đòi hỏi công ty phải thường xuyên nghiên cứu thị trường nguyên vật liệu và lựa chọn nhà cung cấp. Trên thị trường lại có rất nhiều loại nguyên vật liệu có phẩm cấp khác nhau có thể đáp ứng được khách hàng này nhưng lại không đáp ứng được khách hàng khác. Vì thế, việc tính toán đầy đủ các khía cạnh để lựa chọn được nhà cung ứng vừa đảm bảo về chất lượng, thời gian, vừa đảm bảo được chi phí mua sắm và vận chuyển là yêu cầu quan trọng được đặt ra. Việc tiến hành mua sắm nguyên vật liệu của phòng vật tư chủ yếu thường xuyên dựa vào uy tín của các đơn vị cung ứng nguyên vật liệu với từng chủng loại khác nhau. Tiêu chuẩn lựa chọn nhà cung ứng Cung cấp được chất lượng NVL đảm bảo yêu cầu sản xuất dịch vụ, là yêu cầu tối quan trọng để đảm bảo sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao. Giá cả phù hợp với giá mặt bằng thị trường, phù hợp với điều kiện tài chính của công ty. Đảm bảo về mặt tiến độ, thời gian cung ứng, có năng lực đáp ứng vật tư tự phục vụ cho sản xuất của công ty để tránh làm ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất, không xảy ra tình trạng thiếu hụt vật tư làm chậm thời gian hoàn thành. - Phương pháp đánh giá nhà cung ứng Để lựa chọn được nhà cung ứng phù hợp công ty dựa trên những cơ sở như sau: Dựa trên hồ sơ về quy trình cung ứng cụ thể mà những người cung ứng đã từng hợp tác với công ty trong thời gian vừa qua. Dựa trên đánh giá của bên thứ ba (chứng chỉ, chứng nhận mà đơn vị đó nhận được), thông qua đó chứng tỏ được uy tín của đơn vị cung ứng trên thị trường NVL về chất lượng, khả năng đúng hạn, kịp thời đảm bảo cho cho công ty sản xuất liên tục nhờ vào việc đáp ứng đầy đủ NVL. Trên cơ sở những thông tin thu thập được, công ty tiến hành phân tích, đánh giá để lựa chọn nhà cung ứng phù hợp nhất. - Xây dựng duy trì mối quan hệ Chọn đơn vị cung ứng: khi đã có quyết định mua vật tư, phòng vật tư chịt trách nhiệm lập danh sách các đơn vị cung ứng trình lên Tổng Giám Đốc phê duyệt, nếu các đơn vị cung ứng nào đó được phê duyệt nhưng lại không đáp ứng được thì phải lựa chọn đơn vị cung ứng khác theo trình tự như sau: Bước 1: Thu thập những thông tin của ít nhất 2 đơn vị cung ứng về loại NVL cần cung cấp. Bước 2: Lấy thông tin trực tiếp từ các đơn vị cung ứng khi họ chào hàng, cho xem mẫu vật tư, phiếu kiểm tra hay chứng chỉ chất lượng… CÔNG TY TNHHNN MTV DỆT 19/5 HÀ NỘI PHIỂU XEM XÉT CÁC ĐỀ NGHỊ CỦA NHÀ CUNG ỨNG Về phần nhà cung ứng Nhà cung ứng Địa chỉ Điện thoại Tên người liên hệ Địa chỉ Các yêu cầu thay đổi của nhà cung ứng Số lượng Giá Phương thức giao nhận Phương thức thanh toán Các yêu cầu khác Khả năng của công ty Số lượng Giá cả Phương thức giao nhận Phương thức thanh toán Các quy định khác Kết luận Phòng Vật Tư Hà Nội, ngày…tháng….năm Giám Đốc Bước 3: Chọn lựa, phê duyệt: phòng vật tư đánh giá khả năng cung ứng của các đơn vị cung ứng trên cơ sở thông tin thu thập được, sau đó lập phiếu xem xét đề nghị của các nhà cung ứng, phiếu theo dõi được Giám Đốc phê duyệt và đưa vào danh sách các đơn vị cung ứng của công ty, danh sách này cứ sau 2 năm có sự đánh giá lại trước khi mua để kịp thời điều chỉnh.Việc lên danh sách nhà cung ứng và tạo được mối quan hệ thường xuyên, ổn định lâu dài tạo lợi thể là lựa chọn chắc chắn, không sợ rủi ro, giảm chi phí khảo sát, nghiên cứu. Đối với nhà cung ứng nước ngoài : Nguyên vật liệu trong nước không đủ đáp ứng, chất lượng của bông trong nước không đủ chất lượng yêu cầu với sản phẩm, công ty phải nhập bông từ nước ngoài chủ yếu là các nhà cung ứng như: bông Tây Phi, bông Liên Xô, bông Mỹ, bông Ấn Độ…..Nguyên liệu bông vẫn phải nhập đến 90%, đây là khó khăn cho công ty. Do đó để giảm bớt khó khăn, giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm công ty cần tìm được các nhà cung ứng phù hợp đảm bảo chất lượng đầu vào tránh tình trạng lệ thuộc vào một số nhà cung ứng. Bởi vậy, ngành dệt may nói chung chịu tác động của các nhà cung ứng nước ngoài là rất lớn và công ty Dệt 19/5 không nằm ngoài xu hướng này. Với bất kể sự biến động nào của thị trường này đều gây ra biện động cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Vì thế tùy vào thời điểm khác nhau công ty sẽ nhập khẩu khối lượng nguyên vật liệu ở các mức khác nhau. Bảng 14: Tình hình nhập khẩu bông của công ty năm 2006 và 2007 Đơn vị: Tấn Tháng 2006 2007 5.300 6.524 7.212 8.163 7.280 10.360 17.300 15.975 15.423 16.842 15.100 16.825 15.230 17.198 16.912 18.200 14.521 15.912 18.232 19.468 13.260 20.156 15.415 21.236 Nguồn. phòng vật tư Để đáp ứng nhu cầu nguyên vật liệu của mình, công ty đã tìm đến một số đối tác nước ngoài như: Trung Quốc, Đài Loan, Nhật Bản, Thái Lan,… đây là các đối tác hiện nay thâm nhập vào Việt Nam rất nhiều tạo điều kiện cho công ty lựa chọn được đối tác có chi phí mua thấp nhất. Đối với nhà cung ứng trong nước: Từ sức cung của thị trường trong nước ta thấy rằng mức độ ảnh hưởng của các nhà cung ứng trong nước đối với toàn ngành không lớn. Gần như toàn bộ các công ty hoạt động trong lĩnh vực này vừa sản xuất sợi, vừa sản xuất vải. Nhưng khối lượng sản xuất ra và chi phí sản xuất còn rất lớn. Bởi thành phần chính yếu là bông vẫn phải nhập đến 98% bông từ nước ngoài. Với chi phí sản xuất lớn như vậy, họ không thể tự tăng chi phí trong quá trình sản xuất kinh doanh, vì vậy bông nhập khẩu vẫn là giải pháp hiệu quả hơn. Từ quý 4 năm 1998 công ty bông đã chuyển về cho công ty quản lý, tạo điều kiện thuận lợi cho việc trồng, chế biến và tiêu thụ bông. Từ đó linh hoạt hơn trong việc cung ứng kịp thời bông cho sản xuất. Thêm nữa cây bông từ nay cũng có thị trường lớn và ổn định là các công ty sản xuất sợi mỗi lúc một tăng, dự báo đến năm 2010 là 150.000 tấn. Việc tăng sản lượng trong nước có ý nghĩa vô cùng lớn bởi sẽ giảm được tỷ lệ phải nhập khẩu, tránh các tác động của tỷ giá hối đoái, hạ giá thành sản phẩm, công ăn việc làm cho người lao động. Nguồn cung ứng sợi trong nước của công ty bao gồm sợi Huế, sợi 8/3, sợi Hà Nội.. 1.4. Quản trị hệ thống kho tàng 1.4.1. Đặc điểm hệ thống kho tàng của công ty Trong các khâu quản lý nguyên vật liệu thì bảo quản hệ thống kho tàng là yêu cầu quan trọng bởi bảo quản NVL tốt sẽ là nhân tố ảnh hưởng tích cực tới chất lượng sản phẩm, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Đặc tính nổi bật của NVL là dễ cháy, vì vậy công ty đã trang bị tốt các thiết bị phòng cháy chữa cháy, công tác phòng cháy chữa cháy được phổ biến rộng rãi đến toàn bộ công nhân viên và được quản lý nghiêm ngặt. Hệ thống kho tàng là nơi tập trung dự trữ nguyên, nhiên, vật liêu, dụng cụ, máy móc phục vụ cho sản xuất đồng thời cũng là nơi tập trung thành phẩm của công ty trước khi tiêu thụ. Hệ thống kho tàng của công ty bao gồm: Kho nguyên liệu chính: Bông và sợi là nguyên liệu chủ yếu trong sản phẩm của công ty, do đó công tác bảo quản chống ẩm rất quan trọng bởi bông có tính hút ẩm cao. Chính vì thế công ty đã trang bị các thiết bị bảo đảm chát lượng như giá để vật tư, quạt thông gió….. Kho phụ tùng: là kho chứa các đồ dùng như chổi, thiết bị phục vụ cho sản xuất, quần áo bảo hộ của người lao động… Kho thành phẩm: là kho chứa các sản phẩm dã hoàn thành chờ giao cho khách hàng. 1.4.2. Quản trị NVL trong kho của công ty: gồm các khâu khác nhau như tiếp nhân, bảo quản và cấp phát NVL cho quá trình sản xuất. 1.4.2.1. Tổ chức tiếp nhận Công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện, bởi vậy chất lượng được kiểm tra nghiêm ngặt ở tất cả các khâu, ngay từ khâu đầu tiên của quá trình sản xuất là NVL được bộ phận KCS kiểm tra, chỉ khi NVL đảm bảo chất lượng mới nhập kho, lúc đó thủ kho chịu trách nhiệm tiếp nhận chính xác số lượng, chủng loại NVL căn cứ vào quy định ghi trong hoá đơn, hợp đồng, phiếu giao hàng. Thủ kho sẽ kiểm tra số thực nhập so sánh với hoá dơn, hợp đồng tại mỗi kho NVL, nếu phát hiện ra sai sót, thủ kho phải báo ngay cho phòng vật tư để giải quyết và lập biên bản xác nhận về việc kiểm tra, cuối cùng thủ kho ghi thực nhận cùng với người giao hàng và cho nhập kho. Quá trình tiếp nhận, thay đổi NVL như thế nào sẽ được phòng vật tư lập sổ và theo dõi. Việc tiếp nhận NVL được tiến hành như sau: - Nhận chứng từ NVL chính là bông và sợi. Khối lượng nhập-xuất hàng ngày sẽ được theo dõi bằng sổ sách, hoá đơn. Trên sổ sách phải ghi lại toàn bộ số lượng báo cáo nhập hàng ngày, liệt kê số lượng, chủng loại, quy cách vật tư để làm căn cứ sắp xếp mặt bằng một cách hợp lý. Cuối cùng ghi lại mã số phiếu nhập kho vào sổ nhập. - Chuẩn bị mặt bằng Để xác định chính xác diện tích mặt bằng cần trước hết phải dựa trên cơ sở tính toán chi tiết số lượng, quy cách từng loại vật tư. Sau đó sẽ bố trí sơ đồ kho, vệ sinh kho sạch sẽ. Để tạo điều kiện cho việc tìm kiếm dễ dàng chủng loại NVL cần sử dụng thì việc sắp xếp, phân loại vật tư theo lô là rất quan trọng., sau khi đã phân loại được từng lô, phải tạo lối đi giữa các lô để việc vận chuyển được dễ dàng và thuận tiện. Quy định đặt ra cho việc bố trí, sắp xếp các lô NVL là phải được đặt trên kệ thành từng lô theo chủng loại, chiều cao không quá 3m, các lô cách nhau 20cm. - Chuẩn bị công cụ Để lựa chọn công cụ, phương tiện vận chuyển như thế nào sẽ dựa trên số liệu ghi trên phiếu, hệ số thực nhập, số nhập. - Kiểm tra vật tư: Phòng kỹ thuật quy định tiêu chuẩn mẫu kiểm tra vật tư. Nội dung kiểm tra như sau: Thứ nhất, kiểm tra số lượng vật tư, quy cách, thời hạn sử dụng, nhãn hiệu. Thứ hai, kiểm tra thông số ghi trên tem có khớp với sản phẩm không, nếu không khớp phải báo cáo sửa đổi và yêu cầu xử lý theo quy trình kiểm soát sản phẩm không phù hợp. Thứ ba, bố trí vào khu vực đã được chuẩn bị đối với các sản phẩm đã được khớp thông số. Thứ tư, đánh kí hiệu để phân biệt sản phẩm không phù hợp. Ví dụ: Phiếu kiểm tra NVL đầu vào: Mã số kiểm tra: 12.08 Số: 138/QC Địa điểm kiểm tra: Tại kho vật tư Số lượng: 8460.000kg Ngày 27/3/2007 TT Đối tượng kiểm tra Hướng dẫn và tiêu chuẩn kiểm tra Đơn vị Số lượng Số tem kiểm tra Kết quả Người kiểm tra PH KPH Tên kí 1 Bông cot Theo mẫu kg 761 7 761 2 Xơ PE Theo mẫu kg 772.75 8 772.75 3 Sợi PE Theo mẫu kg 624.5 9 624.5 Nguồn. Phòng vật tư Vật tư được mua từ bất cứ nguồn nào trước khi nhập kho phải qua các bước sau: Kiểm tra trước khi nhập kho Kiểm tra sơ đồ, sổ sách, công cụ nhằm tránh nhầm lân, sai sót. Dán tem kiểm tra vào những sản phẩm đã đạt tiêu chuẩn. Đánh kí hiệu, sử dụng tem, biển báo, mác để phân biệt từng loại NVL. Kiểm tra lại vị trí lưu kho của từng loại vật tư sau khi đã xếp đủ, có như vậy sẽ tránh được nhầm lẫn có thể xảy ra. Bước 5: Cập nhật số liệu báo cáo Nhập số liệu vật tư để báo cáo Nhập số liệu vào thẻ kho Nhập số liệu vào sổ kiểm tra Từ đó ta thấy rằng chỉ khi NVL đã qua phòng chất lượng kiểm tra nếu đạt tiêu chuẩn chất lượng thị mới được phép nhập kho. Phiếu nhập kho được ghi làm 3 liên: 1 liên do thủ kho giữ 1 liên do người giao hàng giữ 1 liên được lưu giữ tại máy Tuy mỗi đơn hàng đã được kiểm tra trước khi nhập kho nhung vẫn không tránh khỏi được những sai sót, vì vậy vẫn xảy ra một số báo cáo không phù hợp do chất lượng NVL không được đảm bảo. CÔNG TY TNHHNN MTV DỆT 19/5 HÀ NỘI Báo cáo sai sót nhập kho Thủ Kho: Trần Văn Hải Phân xưởng : dệt Đơn vị cung ứng: công ty Dệt Vĩnh Phú Mã đơn hàng: VTP003 Ngày 11/2/2007 Số lượng thực nhập: 1.5 tấn Số lượng ghi trên hoá đơn: 1.8 tấn Loại sai sót: sai số lượng nhập Nguyên nhân sai sót: sau khi đã nhập kho NVL, thủ kho tập hợp và kiểm kê lại đơn hàng, phát hiện số lượng thực nhập giữa hai bên trong hợp đồng không khớp nhau, xảy ra hiện tượng này là do bộ phận tổ chức vận chuyển từ đơn vị cung ứng về nhập kho tại công ty đã sơ ý để bị mất cắp NVL nhưng không phát hiện kịp thời. Trên đây là một ví dụ minh chứng cho hiện tượng sai sót xảy ra trong quá trình nhập kho NVL. Trong năm 2007, công ty xảy ra thêm 2 vụ sai sót như sau: - Mã hàng NĐ-GC02 ngày 13/4/2007 nhập thừa 0,5 tấn NVL, do thay đổi lệnh sản xuất sản phẩm nhưng lại phân tới thủ kho chậm , xảy ra trường hợp này là do chưa có sự bàn giao công việc hợp lý. - Mã hàng HĐ-Sợi 06 ngày 6/7/2007, sai mác NVL do người chịu trách nhiệm nhận lô NVL từ đơn vị cung ứng khi được bên cung ứng phân loại để dán mác đã sơ suất nhầm tên của 2 loại NVL. Khi NVL được về kho, qua bộ phân KCS kiểm tra đã kịp thời phát hiện rồi mới cho nhập kho. Tuy vẫn xảy ra một số sai sót như vừa trình bày ở trên, nhưng nhìn chung dưới sự kiểm tra kỹ lưỡng và nghiêm túc về quy cách, phẩm chất NVL của nhân viên tổ KCS, NVL đạt mới được nhập kho nên hạn chế được những sai sót trong quá trình cung ứng NVL, căn cứ vào đó phòng vật tư viết phiếu nhập kho được chính xác, đáp ứng kịp thời nhu cầu NVL. THẺ KHO Ngày lập thẻ:../…/2007 Tên nhãn hiệu, quy cách NVL Đơn vị tính Ngày nhập xuất Chứng từ Diễn giải Số lượng Ký xác nhận Số phiếu Ngày tháng Nhập Xuất Nhập Xuất Tồn 1.4.2.2 Công tác bảo quản NVL Hệ thống kho Kho nguyên liệu Kho phụ tùng Kho thành phẩm Hệ thống kho tàng Khu vực để nguyên vật liệu chờ kiểm tra Khu vực để kiểm tra nguyên liệu đầu vào Giá để vật tư Giá để vật tư Giá để vật tư Giá để vật tư Giá để vật tư Giá để vật tư Giá để vật tư Giá để vật tư Giá để vật tư Giá để vật tư Giá để vật tư Giá để vật tư Sơ đồ bố trí kho nguyên liệu NVL sau khi tiếp nhận và thu mua phòng vật tư nhập số liệu, ghi vào sổ sau đó giao về cho các kho. NVL được sắp xếp, quản lý theo danh mục các chủng loại mặt hàng, các thủ kho và nhân viên kho bố trí từng loại vật tư một cách hợp lý để dễ lấy và dễ kiểm tra. 1.4.2.3. Tổ chức cấp phát Tất cả các vấn đề liên quan đến vật tư đều do phòng vật tư đảm nhiệm. Phòng vật tư lập ra hệ thống hạn mức tiêu dùng NVL, căn cứ vào hạn mức này sẽ tổ chức cấp phát NVL dựa trên số lượng, chất lượng của từng chủng loại NVL đã được xác định sẵn trong tiến độ sản xuất. Theo đó phòng tài vụ lập sổ để theo dõi xuất vật tư cho mỗi phân xưởng. Nếu đã hết NVL vì bất cứ lý do nào do chất lượng NVL không đảm bảo hay do lỗi trong quá trình sản xuất hay do lỗi bảo quả dẫn đến không hoàn thành nhiệm vụ sản xuất thì nhà máy phải làm báo cáo sản phẩm không phù hợp và hạn mức vật tư cho sản xuất (bổ sung) yêu cầu cần cấp thêm vật tư để các nhà máy có thể hoàn thành tiến độ sản xuất tránh gây ra gián đoạn ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng sản phẩm. Nếu NVL thừa thì đây được coi là đã tiết kiệm và được khấu trừ vào phiếu hạn mức đơn hàng sau và được lưu kho dùng cho các lô hàng khác. Căn cứ tiến hành xuất kho như sau: Phiếu lĩnh vật tư được Giám Đốc phê duyệt. Cấp phát đúng số lượng, quy cách, chất lượng vật tư. Bảng 15: Bảng cấp phát vật tư TT Tên vật tư Đv ĐM Thực xuất Cộng 31/10 1/11 3/11 5/11 6/11 8/11 12/11 18/11 Xí nghiệp may 1 Vải 34314 navy m 3.278 578 620 320 38 825.6 805.4 91 3.278 2 Vải 34314 be m 3.260 367 208.6 543 245 756 618.4 522 3.260 3 3419 mộc m 5.128 576 864 789 420 486 527 769 697 5.128 4 2084 mộc m 2.520 75 420 158 584 413 870 2.520 5 Ôze350 m 2.563 680 610 678 595 6 Vải 3414 màu m 1.820 456 368 597 729 1.820 7 Phin tận dụng m 780 780 8 ...... 1.4.3. Quản lý nguyên vật liệu tồn kho Tồn kho nguyên vật liệu hay tồn kho hàng hóa là điều luôn xảy ra hầu như ở các doanh nghiệp. Tồn kho có thể là do khi cấp phát NVL hoặc tự mua sắm theo kế hoạch sản xuất nhưng chưa tính đến dự trữ tối ưu nên vẫn có thể được cấp thừa theo lô hoặc tồn kho là do mua dự trữ để đảm bảo kế hoạch sản xuất hoặc cũng có thể do yếu tố tích cực hơn đóa là khả năng tiết kiệm NVL trong sản xuất so với định mức. Bảng 16: Tình hình tồn kho nguyên vật liệu của công ty ĐVT 2003 2004 2005 2006 2007 Giá thực tế NVL sử dụng trong kỳ(1) Tr.đồng 18.674 24.798 30.860 31.912 30.124 Giá thực tế NVL tồn kho bình quân(2) Tr.đồng 5.380 5.660 6.528 7.925 8.753 Chênh lệch NVL tồn kho(Ti+1-Ti) Tr.đồng 280 868 1397 828 Tốc độ tăng NVL Tr.đồng 105 115 121 110 Hế số quay kho NVL (1)/(2) % 3,47 4,38 4,73 4,03 3,44 Từ số liệu trên ta thấy rằng giá thực tế NVL tồn kho bình quân của công ty luôn tăng, tăng cao nhất là năm 2007 tăng hơn 1.6 lần so với năm 2003 (năm 2007 tồn kho là 8.753 triệu đồng, năm 2003 tồn kho là 5.380). Nhưng tương ứng với sự tăng này là giá trị NVL thực tế sử dụng năm 2007 nhiều gấp 1.6 lần so với năm 2003 (30.124 so với 18.674) điều này cho thấy đây là sự gia tăng hợp lý của NVL tồn kho. Hệ số quay kho NVl luôn dao động quanh giá trị 4 lần do đó phải trên dưới 3 tháng NVL mới được quay hết một vòng, đó là thời gian khá lâu để thu hồi vốn sản xuất kinh doanh diễn rá khá chậm. 1.5. Tổ chức hoạt động vẩn chuyển nguyên vật liệu của công ty Hoạt động vận chuyển NVL là việc tham gia có kế hoạch của các phương tiện vân chuyển để chuyển NVL đến mục tiêu cần chuyển. Tại công ty, việc vận chuyển được tiến hành cả ở bên trong và bên ngoài. Vận chuyển bên trong là hình thức vận chuyển NVL từ kho nguyên liệu đến các phân xưởng sản xuất bằng các loại xe kéo tay. Điều thuận lợi là khoảng cách giữa các phân xưởng không xa nên vận chuyển khá dễ dàng. Vận chuyển bên ngoài là hình thức vận chuyển trong quá trình thu mua NVL và công ty tự chuyển về kho. Mục tiêu đối với hoạt động vận chuyển là đúng thời gian, chất lượng NVL được đảm bảo với chi phí vận chuyển thấp nhất. Có hai cách lựa chọn để vận chuyển: vận chuyển có thể là do bên cung ứng hoặc tự công ty vận chuyển nhằm tạo được thế chủ động, bởi lựa chọn phương tiện vận chuyển nào, thời gian vận chuyển công ty thường chủ động xem xét từ khi đặt hàng và thỏa thuận với nhà cung ứng để chi phí được giảm thiểu, đáp ứng nhu cầu sản xuất. 2. Đánh giá chung về tình hình thực hiện công tác quản trị cung ứng nguyên vật liệu 2.1. Thành tích đạt được Chúng ta biết rằng NVL có vai trò quyết định đối với sự tồn tại và phát triển sản xuất. Bởi vậy nhìn chung công ty đã có những chính sách bảo quản NVL tốt. Như đã thấy ở trên, quá trình mua sắm NVL của công ty đã thu được một số kết quả nhất định như giảm được hao hut, mất mát trong bảo quản, giảm chi phí dự trữ…Điều đó đã chứng tỏ việc thực hiện định mức sử dụng NVL của công ty đạt hiệu quả cao, công ty sử dụng NVL theo hạn mức, các phân xưởng sản xuất đã áp dụng đúng và đầy đủ hình thức này. Do đó đã tiếi kiệm được một lượng lớn NVL góp phần làm hạ giá thành sản phẩm. Công tác giám sát các đơn vị thực hiện định mức sủ dụng NVL được tăng cường và áp dụng triệt để và thực hiện tốt các tiêu chuẩn của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000. Ngoài ra công ty luôn thực hiện nghiêm chỉnh quy chế thưởng phạt trên các hoạt động liên quan đến các mặt của sản xuất, điều chỉnh một cách đúng đắn thái độ làm việc của công nhân viên trong công ty thúc đẩy động lực làm việc năng suất và ngày càng hiệu quả. Theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter thì nhà cung ứng là yếu tố không thể thiếu, có tác động to lớn đến sự thành bại của một doanh nghiệp. NVL là khâu đầu tiên mở đầu cho quá trình sản xuất kinh doanh đi vào hoạt động, do đó làm tốt khâu này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các khâu sau. Công ty đã tạo được quan hệ tốt đối với nhà cung ứng, do vậy công ty đã chủ động được các nguồn cung ứng NVL , NVL được cung ứng đầy đủ, kịp thời về chủng loại, số lượng. Hệ thống kho tàng của công ty đã đáp ứng được yêu cầu dự trữ, bảo quản NVL, quản lý NVL theo từng chủng loại và cho từng khâu sản xuất làm giảm hư hỏng, mất mát NVL. Việc tiếp nhận cũng như phân loại, sắp xếp NVL và kiểm tra NVL được thực hiện khá hoàn chỉnh và nhanh chóng. Hệ thống kho được tăng cường các biện pháp bảo quản chống ẩm mốc, mối mọt, nhà kho được bố trí ở nơi khô ráo, thoáng mát, có phương tiện phòng chống cháy nổ. Công ty đã làm tốt công tác cấp phát NVL, tránh được tình trạng thiếu hụt NVL, theo dõi sát xao tình hình biến động NVL, hệ thống định mức NVL được xây dựng khá hoàn chỉnh. Do đó tỷ lệ sai hỏng ở mức thấp nhất, giảm được chi phí sửa chữa, chi phí làm lại sản phẩm hỏng. Việc sử dụng NVL của công ty đã áp dụng tốt các hình thức khuyến khích đối với cá nhân, phân xưởng sử dụng tiết kiệm NVL, nhờ vậy tỷ lệ chi phí NVL phát sinh do hư hỏng, mất mát hao hụt vì các nguyên nhân chủ quan. 2.2. Những tồn tại trong quản trị cung ứng nguyên vật liệu Vì sản phẩm của công ty đòi hỏi phải có nhiều loại vật tư, do đó công tác xây dựng định mức NVL còn gặp khó khăn. Quá trình mua sắm, tiếp nhận NVL của công ty là theo đơn hàng, khi mua nhiều dẫn đến tình trạng có nhiều báo cáo sản phẩm không phù hợp từ dưới các phân xưởng yêu cầu cấp bổ sung để đảm bảo đúng tiến độ sản xuất được giao. Do nguồn NVL ở trong nước còn thiếu nên một lượng lớn NVL mà công ty sử dụng đang phải nhập từ nước ngoài. Điều này đã gây ra sự phụ thuộc về nguồn cung NVL, chịu ảnh hưởng lớn bởi sự biến động của thị trường khu vực và thế giới nên tiêu tốn một lượng ngoại tế và không chủ động được về thời gian. Ngoài ra việc lập kế hoạch cung ứng vật tư vãn chưa chính xác dẫn đên tình trạng NVL cho sản xuất thừa, hay phải bổ sung thêm khi thiếu. Việc cấp phát NVL theo hạn mức tạo ra nhược điểm khi sử dụng lại dựa vào kinh nghiệm của người sản xuất, điều này dễ dẫn tới hao hụt NVL mà khó kiểm soát được, hơn nữa việc kiểm kê qua the kho lại chỉ được thực hiện vào cuối tháng nên không phản ánh kịp thời quá trình sử dụng NVL. Việc vận chuyển là khâu quan trọng của quá trình sản xuất nhưng chưa được quan tâm một cách đúng mức. Công ty lựa chọn phương tiện vận chuyển căn cứ vào số lượng NVL yêu cầu và mới chỉ tính đến yếu tố chi phí vận chuyển bốc dỡ chưa tính đến các chi phí khác như mất mát dọc đường do trộm cướp, do tai nạn... Số lượng lao động thuê hợp đồng của công ty còn nhiều, chất lượng tay nghề còn thấp nên tính trách nhiệm trong công việc chưa cao, chưa thực hiện tốt định mức NVL 2.3. Nguyên nhân của những tồn tại trên Có nhiều nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trên, dù là nguyên nhân chủ quan hay khách quan. Có thể nói nguyên nhân lớn nhất là ho hệ thống quản lý NVL chưa đồng bộ hợp lý làm tăng tỷ lệ hư hỏng NVL và tỷ lệ sản phẩm hỏng. Hơn nữa việc bố trí, sắp xếp các kho bảo quản chưa tốt dẫn đến tình trạng làm tăng chi phí bảo quản và cấp phát NVL. Việc xây dựng kế hoạch NVL vẫn còn có những sai sót do chưa xem xét đến tình hình một cách cụ thể, hơn nữa nguồn cung NVL của công ty lại phụ thuộc nhiều vào đối tác nước ngoài. Việc sử dụng NVL rất đa dạng khiến cho việc xác định nhu cầu một cách chính xác còn khó khăn, sản phẩm cần nhiều NVL khác nhau nên gây trở ngại cho việc xây dựng định mức, không sát với thực tế. Hơn nữa công tác kiểm tra NVL đầu vào cũng chưa thực sự nghiêm túc nên vẫn xảy ra tình trạng thừa, thiếu NVL. Bố trí dây chuyền công nghệ, trang thiết bị phục vụ cho việc tiếp nhân, vận chuyển, kiểm tra NVl còn chưa tiên tiến làm ảnh hưỏng đến sự chính xác của kết quả kiểm tra, gây khó khăn cho người chịu trách nhiêm. Máy móc thiết bị sản xuất của công ty hiện nay cũng còn một lượng lớn đã cũ và khấu hao gần hết hoặc đã hết, điều này làm tăng tỷ lệ phế phẩm. Một số phụ tùng đồ điên của GC sợi cung ứng chậm vì chưa tích cực triển khai tìm nguồn cung ứng phụ tùng cơ khí mới. Tại cơ sở Dệt Hà Nam phát sinh thêm khâu theo dõi và đặt hàng sợi hồ mới đầu còn chưa khoa học gây vướng mắc cho bộ phận liên quan. Việc áp dụng hệ thống tiêu chuẩn ISO nhiều khi cứng nhắc, người lao động nhất nhất tuân theo các tiêu chuẩn đó nên thụ động, không phát huy được tính năng động, sáng tạo. Công ty áp dụng chế độ thưởng phạt về sử dụng NVL nhưng tỷ lệ thưởng phạt còn thấp chưa khuyến khích được người lao động tham gia tích cực. Ngoài ra công ty vẫn còn gặp khó khăn từ các nhà cung cấp, nguồn cung trong nước còn thiếu, giá bông nguyên liệu đầu vào biến động thất thường và có chiều hướng gia tăng. Nguồn nguyên liệu nhập từ nước ngoài còn hạn chế như: nguồn bông từ Tây phi, Liên Xô, Ấn Độ có chất lượng tốt nhưng lại chậm tiến độ, nguồn bông từ Trung Quốc thì giá rẻ, chủng loại phong phú, nhưng chất lưọng chưa đồng đều..... CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CUNG ỨNG NGUYÊN VẬT LIỆUTẠI CÔNG TY DỆT 19/5 HÀ NỘI 1. Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới Mục tiêu phát triển -Tiếp tục đầu tư chiều sâu, đầu tư mở rộng sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm để phấn đấu trở thành đơn vị sản xuất và cung cấp các sản phẩm có uy tín trong ngành dệt may, da, giày và là một nhà sản xuất quần áo chất lượng cao cung cấp cho thị trường EU và Mỹ. -Mở rộng thị trường trong nước và đẩy mạnh xuất khẩu. -Bảo đảm tốc độ tăng trưởng hàng năm từ 16 - 18% đối với các chỉ tiêu GTSXCN và doanh thu, thu nhập người lao động tăng 4, 1% -Phấn đấu đến năm 2010 đầu tư xong nhà máy liên hợp sợi, dệt, nhuộm và may ở khu công nghiệp Đồng Văn – Hà Nam. -Chuyển dần từng bước ở các khu vực hiện nay trong nội thành sang dịch vụ khác như: xây nhà ở, siêu thị, trung tâm thương mại, văn phòng cho thuê… Bảng 17: Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2007-2011 TT Chỉ tiêu Đơn vị Uớc thực hiện 2007 kế hoạch 2008 Dự kiến 2009 Dự kiến 2010 Dự kiến 2011 1 Giá trị sản xuất công nghiệp tỷ đồng 160 200 210 256 272 2 Tổng doanh thu tỷ đồng 175 210 250 275 282 3 Sản phẩm chủ yếu 1000 USD 3.520 4.410 4.568 4.602 5.160 4 Giá trị xuất khẩu 1000USD 3.615 4.480 4.637 4.684 5.213 5 Giá trị nhập khẩu 1000 USD 3.214 4.250 4.534 4.571 5.179 6 Lợi nhuận hoặc lỗ phát sinh tỷ đồng 2,5 3,2 3,5 3,9 4,2 7 Nộp ngân sách nhà nước tỷ đồng 3,7 4,2 4,5 4,8 4,9 Nguồn. Phòng Tài vụ Định hướng phát triển -Tập trung mọi nguồn lực, tăng nhanh vốn, tiếp tục mở rộng hơn nữa quy mô sản xuất, thực hiện đa dạng sản phẩm sản xuất kinh doanh, trước mắt hoàn thiện sản xuất may thêu, sau đó mở rộng hướng sản xuất mới. Tiếp tục mở rộng sản xuất dệt, sợi, may, thêu ở khu công nghiệp Đồng Văn – Hà Nam, phát huy công suất tự có và đầu tư mới, đầu tư theo chiều sâu trang thiết bị, máy móc, các dây truyền công nghệ phục vụ cho sản xuất. Xây dựng và mở rộng quan hệ với các đối tác nước ngoài, tiến tới xuất khẩu trực tiếp để tăng kim ngạch xuất khẩu, sản xuất tối đa sản phẩm dệt, sản phẩm sợi. -Tiếp tục giữ vững và mở rộng thị trường trong nước, Mở rộng mối quan hệ đối tác tin cậy với các bạn hàng truyền thống, đẩy mạnh tìm kiếm các đối tác mới, xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với bạn hàng. - Công ty đã xây dựng thành công hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002, được cấp chứng chỉ SA8000 về trách nhiệm xã hội và SE14000 về trách nhiệm môi trường. Mục tiêu phấn đấu của Công ty là quy các bộ tiêu chuẩn trên về bộ tiêu chuẩn quản lý chất lượng toàn diện TQM nhằm bước nữa nâng cao chất lượng sảm phẩm, nâng cao hiệu quả cạnh tranh của doanh nghiệp. -Bồi dưỡng, đào tạo để nâng cao trình độ tay nghề, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ quản lý để đáp ứng yêu cầu của sản xuất, quản lý của nền kinh tế thị trường. Tất cả các chỉ tiêu kế hoạch của công ty đều khá cao chứng tỏ nỗ lực, quyết tâm của toàn thể cán bộ công nhân viên chức trong doanh nghiệp. Ngoài các chỉ tiêu kinh tế xã hội, công ty còn đề ra một số chỉ tiêu phong trào như: liên tục giữ vững danh hiệu đơn vị quản lý xuất sắc của sở công nghiệp thành phố Hà Nội, giữ vững Đảng bộ xuất sắc của Đảng uỷ thành phố Hà Nội, giữ vững danh hiệu sản xuất tiên tiến của uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội, … 2. Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguyên vật liệu tại công ty Dệt 19/5 Hà Nội 2.1. Hoàn thiện định mức tiêu dùng nguyên vật liệu * Cơ sở lý luận Trong mỗi doanh nghiệp muốn tạo ra được sự hiệu quả trong công việc thì việc xây dựng được định mức là nội dung cần được chú trọng đúng mức, và càng trở nên đặc biệt quan trọng đối với lĩnh vực sản xuất ở đó NVL chiếm tỷ trọng lớn, công tác định mức tiêu dùng NVL càng quan trọng. Có thể nói rằng công tác định mức nói chung và định mức tiêu dùng NVL nói riêng là một nội dung của công tác quản lý, vì thế muốn nâng cao chất lượng quản lý doanh nghiệp không thể không coi trọng việc nâng cao hiệu quả của công tác định mức. Định mức phải được xây dựng cho phù hợp với điều kiện tiêu dùng và bảo quản đối với mỗi loại NVL và cho tất cả khâu nào, công việc nào có sử dụng NVL bởi: Định mức tiêu dùng NVL là căn cứ để xây dựng và thực hiện kế hoạch mua sắm, dự trữ NVL. Xây dựng được một kế hoạch đúng sẽ đảm bảo được tiến độ sản xuất, giảm thừa thiếu, bổ sung NVL. Định mức tiêu dùng NVL là căn cứ xác định và tổ chức tiếp nhận và cấp phát NVL đúng và kịp thời cho các phân xưởng sản xuất. Định mức tiêu dùng NVL không những là thước đo đánh giá việc áp dụng những tiến bộ của công nghệ, kỹ thuật mà còn là chỉ tiêu kích thích được cán bộ công nhân viên sử dụng đúng đắn, hợp lý, tiết kiệm NVL mà vẫn đảm bảo được chất lượng cho sản phẩm. Từ đó ta thấy xây dựng định mức tiêu dùng NVL là nội dung quan trọng nhất, là điểm xuất phát của quá trình sử dụng NVL, hơn nữa các điều kiện lưu kho và sử dụng thường xuyên thay đổi nên bộ phận xây dựng định mức cũng phải thường xuyên đánh giá, kiểm tra và hoàn thiện định mức, hạ thấp định mức tiêu hao NVL góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm. * Cơ sở thực tiễn Thực tế công tác xây dựng định mức tiêu dùng NVL tại công ty hiện nay được xây dựng trên cơ sỏ hoàn thiệncác định mức trước đây bằng các phương pháp thống kê kinh nghiệm nên chưa đảm bảo được tính tiên tiến, hiện thực, dẫn đến lượng NVL còn dùng lãng phí. Phương thức tiến hành Để hoàn thiện hệ thống định mức tiêu dùng NVL, trước hết cần phải xem xét lại cơ cấu của định mức gồm phần NVL kết tinh trong sản phẩm và phần tổn thất có tính chất công nghệ. Để hạ thấp định mức, ta cần: Giảm lượng NVL kết tinh trong sản phẩm mà vẫn đảm bảo được chất lượng sản phẩm, từ đó làm giảm chi phí NVL trong sản phẩm, hạ giá thành, tăng khả năng cạnh tranh cho sản phẩm. Giảm tỷ lệ hao hụt quy định cho mỗi lợi NVL sản xuất sản phẩm tới mức tối thiểu mà máy móc và trình độ công nhân có thể làm việc với lượng NVL đó. Muốn xây dựng được định mức hợp lý, các cán bộ phụ trách phải là người am hiểu vấn đề, có kiến thứcc chuyên sâu bởi thế: Cử các bộ xây dựng định mức đi học tâp, nghiên cứu theo phương pháp cao hơn đó là phương pháp phân tích. Xem xét, đánh giá thực trạng công nghê, kỹ thuật, trình độ tay nghề công nhân và lượng vốn cần thiết để áp dụng phương pháp này. Trên cơ sở đó có hướng đầu tư thoả đáng như cải tiến quy trình công nghệ, bố trí lại sản xuất, mở các lớp đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhâ, bồi dưỡng kiến thức về ISO, nghiệp vụ cho cán bộ kiểm tra chất lượng NVL đầu vào….. Để xây dựng được phương pháp phân tích cần thực hiện đúng theo 3 bước sau: Bước 1: Thu thập, nghiên cứu tài liệu về đặc tính kỹ thuật của mỗi loại NVL. Bước 2: Phân tích từng thành phần trong cơ cấu định mức và các nhân tố ảnh hưởng tới nó như tỷ lệ hao hụt tại các phân xưởng, hàm lượng NVL kết tinh trong sản phẩm. Bước 3: Tổng hợp các thành phần đã được tính toán trong định mức Để thực hiện được sự điều chỉnh phải dựa trên: Trình độ máy móc, thiết bị mới, tương đối đồng bộ Trình độ công nhân ở mức trung bình, công nhân thợ bậc cao còn ở mức khiêm tốn. Nguyên nhân gây lãng phí là do chủng loại NVL không phong phú, chất lượng chưa thực sự tốt, sai quy trình công nghê, vận hành máy… Theo bảng báo cáo tình hình tiêu hao NVL, tỷ lệ tiêu hao NVL chính so với định mức trên các công đoạn sản xuất ta thấy nếu áp dụng biện pháp này công ty sẽ giảm được một lượng là 7041.656 kg bông. Do đó sau khi hoàn thiện định mức tiêu hao công ty sẽ tiết kiệm được: 7041,656*22.920=-161.394.755,5 (đồng) (tính theo đơn giá năm 2007) Lượng NVL hao phí thêm là: 7,868+41,56+156,24+470,05+624=1299,718 (kg) Chi phí NVL tiêu hao thêm là:1299,718*22.920=29.789.536,56 (đồng) Vậy trong năm 2007 nhà máy sợi tiết kiệm được một lượng chi phí là: -161.394.755,5+29.789.536,56 = - 131.605.218,9 (đồng) 2.2. Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường * Cơ sở lý luận Như đã biết mọi doanh nghiệp đều tồn tại trong môi trường kinh doanh của nó, để tồn tại và phát triển doanh nghiệp đó phải đặt mình trong môi trường cụ thể, tìm hiểu vận động theo môi trường đó. Hiện nay, nước ta đã chuyển sang nền kinh tế mở cửa, nền kinh tế thị trường, mọi hoạt động kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào là do thị trường quyết định, nếu không đáp ứng được những đòi hỏi của cơ chế thị trường thì ắt doanh nghiệp đó không thể tồn tại được. Từ đó ta thấy được thị trường có tác động vô cùng lớn đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiêp. Do vậy nhiệm vụ quan trọng đặt ra cần phải thực hiện nghiên cứu thị trường không chỉ là thị trường cho đầu ra mà cả thị trường các yếu tố đầu vào, trong đó có thị trường NVL. Từ việc nghiên cứu thị trường, căn cứ vào các nguồn lực hiện có để công ty có thế xây dựngcho mình kế hoạch kinh doanh đúng đắn. Vấn đề quan trọng nhất có thể nói đến trong vấn đề tìm hiểu thị trường NVL là tình hình thị trường NVL cho năm tới ra sao, nó quyết định như thế nào đến khả năng cung cấp NVL đầu vào cho công ty. Quá trình nghiên cứu thị trường NVL thể hiện ở việc thu thập, xử lý, phân tích số liệu về thị trường một cách có hệ thống làm căn cứ xây dựng kế hoạchcung ứng NVL. Việc nghiên cứu thị trường không chỉ dừng lại ở thị trường hiện tại mà luôn phải chú ý tới thị trường tương lai của công ty. Thị trường bao gồm nhiều vấn đề phức tạp như: mạng lưới nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, tình hình NVL giá cả, chất lượng như thế nào…Trên cơ sở nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường, hiểu được những biến động của nó, công ty hoàn toàn có thể chủ động trong khâu mua sắm để không bị ép giá, chất lượng NVL luôn được đảm bảo, đúng tiến độ sản xuất đã được vạch ra. * Cơ sở thực tiễn Hiên nay, thị trường NVL của công ty ở trong nước chủ yếu là đã có mối quan hệ hợp tác lâu dài, dựa trên uy tín nên cũng cần phải nghiên cứu để không bị lạc hậu, phát hiện kịp thời sự biến động như sự lên xuống của giá cả, từ đó có kế hoạch điểu chỉnh kịp thời. Nói chung công tác nghiên cứu thị trường của hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn chưa được quan tâm đúng mức, đây là vấn đề vẫn còn bị xem nhẹ. Hơn nữa, xu hướng mở cửa ngày càng rộng rãi, các doanh nghiệp hướng tới mục tiêu đẩy mạnh xuất khẩu nhưng lại hạn chế trong khâu nghiên cứu thị trường nước ngoài nên thường gặp nhiều khó khăn.. Công ty Dệt 19/5 cũng không nằm ngoài những xu hướng chung đó, công tác nghiên cứu thị trường của công ty chưa được thực hiện, việc xây dựng kế hoạch cung ứng như đã nói ở trên chủ yếu dựa trên phiếu, đơn hàng có sẵn nên không tạo ra được sự chủ động, linh hoạt, vì vậy khó có thể ứng phó kịp thời trước sự biến động, cạnh tranh ngày càng khốc liệt của cơ chế thị trường. Bởi thế để nắm bắt tình hình thị trường, công ty nên giao kế hoạch thu thập thông tin, tổng hợp tình hình thị trường, phân tích cụ thể và đánh giá để đưa ra một bản kế hoạch đúng đắn, sát với thực tế. Công ty cần phải duy trì được mối quan hệ lâu dài với các đơn vị cung ứng dưới các hình thức khác nhau, cần phải nghiên cứu chính xác, đầy đủ các thông tin một cách cơ bản về nhà cung ứng như: tài chính, khả năng sản xuất, phương thức giao nhận, vận chuyển, giá cả, hệ thống kho, phương thức giao nhận và kiểm tra hàng…Bên cạnh đó công ty cũng cần phải nghiên cứu những nhân tố chất lượng như sự thích hợp về kỹ thuật của NVL cung ứng, tuổi thọ của NVL, kích thích sự tin cậy đối với nhà cung cấp cả về thời gian, số lượng cung cấp, tính rõ ràng và minh bạch của nhà cung cấp…. Phương thức thực hiện Để làm được điều đó công ty áp dụng các biệp pháp gián tiếp thỉtường có thể dự trên cơ sở các dữ liệu do công ty tạo ra như số liệu kế toán tài chính, chi phí kinh doanh, thống kê tiêu thụ sản phẩm…Đồng thời sử dụng cả các cơ sở dữ liệu bên ngoài doanh nghiệp như số liệu của các cơ quan thống kê, số liệu trên báo chí, tạp chí cũng như của hiệp hội dệt may Việt Nam, cơ quan nghiên cứu môi trường…Nghiên cứu gián tiếp được tiến hành theo các bước sau: Bước 1: Trên cơ sở bản kế hoạch sản xuất, đơn hàng, khả năng nguồn lực, máy móc thiết bị của công ty để xác định nhu cầu NVL (bao nhiêu, khi nào, ở đâu) Bước 2: Công ty giao trách nhiệm cho phòng vật tư, trưởng phòng phân công nhiệm vụ cho mỗi thành viên trong phòng thực hiện. Bước 3: Những người có trách nhiệm phải thực hiện công việc của mình bao gồm thu thập tài liệu, xử lý tài liệu, phân tích và đưa ra kết luận. Bên cạnh việc nghiêncứu gián tiếp, công ty có thể dựa trên việc theo dõi đơn vị cung ứng trên phiếu theo dõi để biết được một cách chi tiết về nhu cầu, thời gian cung ứng, từ đó phát hiện được những nguyên nhân dẫn đến sai lệch để sửa chữa kịp thời. CÔNG TY TNHH DỆT 19/5 HÀ NỘI Phiếu theo dõi đơn vị cung ứng Tên đơn vị cung ứng: Địa chỉ: Điện thoại STT Tên hàng Số lượng Chênh lệch Lý do chênh lệch Thời gian giao hàng Thời gian sớm(+)chậm(-) Lý do chậm Dịch vụ khác Ghi chú Nhu cầu Thực cấp 1 2 3 …. Hà Nội, ngày…. Tháng….năm…. Người lập 2.3. Nâng cao chất lượng nguyên vật liệu nhằm góp phần sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu * Cơ sở lý luận NVL là yếu tố cấu thành chính của sản phẩm, chiếm tỷ trọng lớn trong giá trị sản phẩm. Do đó sử dụng tiết kiệm NVL là một trong những biện pháp quan trọng để hạ giá thành sản phẩm. Muốn vậy cần đảm bảo được chất lượng của NVL thì sẽ giảm tỷ lệ phế phẩm, phế liệu, lượng hao hụt và hư hỏng NVL sẽ giảm, từ đó tạo sự liên tục trong sản xuất, chất lượng sản phẩm được nâng cao, tạo uy tín trong khách hàng. * Cơ sở thực tiễn Hiện nay nguồn NVL của công ty xuất phát từ hai nguồn: trong nước và ngoài nước. Đối với chất lượng NVL nhập ngoại một phần đã được đảm bảo, song bên cạnh đó một phân NVL sản xuất trong nước do quy trình công nghệ, thiết bị máy móc còn lạc hâu, cộng với trình độ tay nghề của công nhân vẫn hạn chế nên chất lượng NVL chưa được đảm bảo. Theo thống kế số báo cáo gần đây của công ty về số sản phẩm không phù hợp do lỗi nhà cung ứng chiếm tỷ lệ khá lớn. Do vậy đã gây thất thoát lớn NVL làm tăng tỷ lệ NVL phải bổ sung để hoàn thành kế hoạch sản xuất. Bảng 19: Tình hình chất lượng sản phẩm năm 2007 Sản phẩm % SP loại 1 %SP loại 2 %SP loại 3 % Phế phẩm Vải bạt Bạt 2 85 15 0.7 0.3 Bạt 3 85 15 0.7 0.3 Bạt 8 85 15 0.7 0.3 Bạt 10 82 18 0.8 0.2 Vải lọc 85 15 0.7 0.3 Vải chéo 85 15 0.7 0.3 Vải tẩy nhuộm 85 85 0.7 0.3 Nguồn. Phòng quản lý chất lượng Chất lượng sản phẩm là vấn đề cần được quan tâm đúng mức, do đó mới có thể nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm, đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ. Trong các lĩnh vực sản phẩm mà công ty cung cấp, thì đối với ngành da giây, may mặc bảo hộ lao động, sản phẩm của công ty đã đáp ứng được các tiêu chuẩn chất lượng. Theo bảng trên ta thây sả phẩm loại 1 chưa cao mới đáp ứng được 85% đặc biệt là vải bạt 10 là 82%. Bạt 10 có tính chất là loại bạt nặng, khó sản xuất nhưng chiếm tỷ trọng tương đối lớn. Do đó công ty nên tập trung nâng cao tỷ lệ sản phẩm loại 1 cho vải bạt, động thời tập trung vào bạt 2, bạt 3 vì đây là 2 loại này chịu áp lực cạnh tranh rất mạnh của công ty dệt vai công nghiệp. 2.4. Tăng cường công tác đào tạo, nâng cao trình độ quản lý và tay nghề cho công nhân * Cơ sở lý luận Trong cơ cấu nguồn lực của mỗi tổ chức thì nhân lực đóng một vai trò vô cùng quan trọng. Bởi vậy cùng với việc nâng cao trình độ kĩ thuật, công nghệ chế tạo, hoàn thiện tổ chức sản xuất, quản lý còn phải nâng cao năng lực tay nghề cho người lao động là việc làm không thể thiếu. Từ đó người lao động ngày càng nâng cao khả năng làm chủ, sự linh hoạt và tạo năng suất lao động cao. Năng lực làm việc của người lao động có tác động lớn đến mọi khâu của quá trình sản xuất, do đó riêng đối với khâu sử dụng và quản lý NVL thì họ cũng chính là những chủ thể quyết định đến việc quản lý và sử dụng hợp lý, tiết kiệm NVL. Đào tạo tay nghề cho người lao động là biện pháp mang lại hiệu quả cao trong việc áp dụng những tiến bộ của khoa học công nghệ, nâng cao trình độ nhận thức và lí luận cũng như kiến thức thực tế cho mỗi cán bộ công nhân viên, tạo ra đội ngũ lao động làm việc khoa học, năng suất và tiết kiệm. * Cơ sở thực tiễn Do đó công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải được đặc biệt quan tâm. Tại công ty, đội ngũ cán bộ có trình độ học vấn và thợ bậc cao còn ở tỷ lệ thấp. Trong khi đó ngành dệt lại là ngành có quy trình công nghệ và số lượng các bước công việc tương đối phức tạp, yêu cầu cao về độ lành nghề, khéo léo…Tuy nhiên, số lao động được đào tạo chính quy chưa cao, số lao động tại thành phố là rất ít nên tác phong công nghiệp kém, óc thẩm mỹ, độ tinh xảo và khéo léo trong quá trình làm việc còn thấp gây khó khăn lớn cho công ty trong việc thực hiện đáp ứng những đơn hàng đòi hỏi cao về chất lượng. Cách thức tiến hành Trong thời gian qua, công ty đã chú trọng đến việc nâng cao tay nghề, trình độ cho người lao động đặc biệt là đối với cán bộ quản lý, những cán bộ có trình độ đại học và trên đại học được tăng cường tuyển dụng. Công ty đã có chính sách thu hút những cán bộ quản lý có năng lực và kinh nghiệm làm việc, giao cho họ nắm giữ những vị trí quan trọng. Hơn nữa chính sách đãi ngộ cũng được công ty chú trọng như tăng các khoản phụ cấp cho cán bộ đối với cán bộ giỏi ngoại ngữ, vi tính. Vậy trong tương lai để công ty ngày càng lớn mạnh về chất lượng nguồn nhân lực để đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như sủ dụng có hiệu quả NVL thì công ty có thể tiến hành theo những phương pháp như sau: Hàng năm công ty nên tuyển dụng thêm lao động để đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh, đồng thời mở các lớp đào tạo cán bộ trẻ, nâng cao tay nghề cho công nhân. Thêm nữa là công ty cần có các biện pháp kích thích tinh thần lao động như: phát động phong trào thi đua lao động sản xuất, tổ chức các chương trình văn hoá văn nghệ, thể dục thể thao coi đây là nguồn cổ vũ sức mạnh tinh thần cho toàn thể đội ngũ cán bộ công nhân viên tham gia xây dựng công ty ngày càng vững mạnh. Công ty nên thực hiện việc phân loại lao động theo hướng khuyến khích CBCNV có trình độ quản lý, kỹ thuật cao, tay nghề giỏi, đặc biệt là có tâm huyết với công ty. Do đó công ty sẽ lên được chính sách cụ thể, thích hợp với từng nhóm tạo sự hứng khởi, góp phần thu hút và giữ lao động chất xám, gắn bó với công ty. Các biện pháp mà công ty đã áp dụng trước đây chưa mang lại hiệu quả cao, do vậy trong thời gian tới, để vốn lao động thực sự phát huy tác dụng, tạo hiệu quả cho hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời tạo ra cơ cấu lao động hợp lý, công ty cần tăng cường một số biện pháp sau: Giảm tối đa số lượng cán bộ làm công tác quản lý tạo sự gọn nhẹ cho bộ máy quản lý của công ty. Tăng cường các biện pháp quản lý của công ty nhằm thu hút nhân tài, khuyến khích bằng các biện pháp vật chất để ngày càng nâng cao năng lực của người quản lý. Mở các lớp bồi dưỡng, đào tạo đội ngũ cán bộ lao động và công nhân, mời thêm chuyên gia đến chia sẻ kinh nghiệm trong các lĩnh vực như quản lý, sử dụng NVL và vận hành máy móc, thiết bị. Gửi cán bộ đào tạo tại các trường đào tạo, tạo điều kiện thuận lợi để các cán bộ vừa có thể làm việc lại vừa có thể học tập. Việc thực hiện biện pháp trên sẽ mang lại kết quả cao trong việc phát huy năng lực quản lý, trình độ tay nghề, bậc thợ cho công nhân. Từ đó sẽ tạo ra được đội ngũ lao động có kỹ thuật chuyên sâu, có năng lực, có trách nhiệm với công việc, gắn bó, tâm huyết với công ty nhưng đặc biệt là hiệu quả quản lý và sử dụng NVL sẽ được nâng cao rõ rệt, giảm tỷ lệ phế phẩm, phế liệu và giảm hao hụt NVL, tức là nâng cao được công tác quản trị và cung ứng NVL. Điều kiện thực hiện Kế hoạch cụ thể về nhu cầu lao động hàng năm cần được công ty xem xét, trên cơ sở đó việc phân loại lao động theo trình độ chuyên môn, tay nghề, khả năng làm việc hiện tại và thích ứng với công việc sẽ dễ dàng hơn. Do đó mở các lớp đào tạo phù hợp với từng nhóm hoặc cử đi học tại các trường đào tạo. Hệ thống máy móc và quy trình công nghệ phải được nâng cấp phù hợp với trình độ người lao động, bên cạnh đó cũng cần nâng cấp cả hệ thống kho tàng. Dành ra một phần kinh phí hợp lý hàng năm để đầu tư cho công tác đào tạo nguồn lao động. 2.5. Thực hiện chế độ khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần tạo động lực nâng cao trình độ quản lý và sử dụng tiết