Đề tài Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty cổ phần Viettronics Đống Đa

LỜI MỞ ĐẦU Trong 10 năm vừa qua nhờ có đường lối đổi mới và chủ trương đúng đắn của Đảng và Nhà nước, đất nước ta đã vượt qua nhiều khó khăn, thách thức để đạt được nhiều thành tựu rất quan trọng trong việc phát triển kinh tế xã hội. Điều đó được thể hiện qua các chỉ tiêu chính đạt được trong 5 năm qua: Tổng sản phẩm trong nước GDP liên tục tăng 7,5% năm; giá trị sản xuất công nghiệp tăng 16% năm; kim ngạch xuất khẩu tăng 17,5% năm. Hội nhập kinh tế và kinh tế đối ngoại có bước tiến mới rất quan trọng, khả năng độc lập tự chủ của nền kinh tế được nâng lên. Đời sống vật chất tinh thân của nhân dân được cải thiện nền chính trị xã hội ổn định, vị thế quốc tế được nâng lên rõ rệt, la thành viên của nhiều tổ chức quốc tế và khu cực như ASEAN, APEC và WTO. Bên cạnh đó trong bối cảnh hiện nay khi mà xu hướng quốc tế hóa đang ngày càng phát triển, sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng luôn luôn biến đổi làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro. Với một môi trường kinh doanh đầy tính cạnh tranh như vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải xác định đúng các yếu tố môi trường và yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp để từ đó phân tích, nắm bắt xu hướng biến động và xây dựng cơ cấu bộ máy tổ chức phù hợp nhằm triệt để tần dụng nguồn nhân lực của Doanh nghiệp để giảm thiểu những nguy cơ đảm bảo cho sự phát triển ổn định và bền vững của Doanh nghiệp mình. Trong thực tế những Doanh nghiệp nào xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý phù hợp thì Doanh nghiệp đó sẽ thành công. Ngược lại cơ cấu tổ chức quản lý không phù hợp hoạt động không hiệu quả thì Doanh nghiệp chậm phát triển và thụ động trước những biến đổi của môi trường kinh doanh. Qua đó chúng ta thấy được tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức quản lý đối với quá trình sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp. Công ty cổ phần Viettronics Đống đa là một đơn vị của Tổng Công ty Điện tử Tin học Việt Nam nói riêng và Ngành sản xuất kinh doanh Điện tử nói chung đang phải đương đầu với những khó khăn khốc liệt của thị trường. Kể từ khi thành lập Công ty đẫ trải qua nhiều giai đoạn có cả những thành công và thất bại cho đến ngày nay đã tạo dựng được một vị trí quan trọng trên thương trường.Đây cũng là minh chứng cho vai trò của cơ cấu tổ chức. Vì vậy để có thể đứng vững trên thị trường và thích ứng được với những biến đổi không ngừng của thị trường diễn ra trong tương lai đòi hỏi Công ty Cổ phần Viettronics phải xây dựng cho mình bộ máy quản lý lãnh đạo phù hợp. Với thời gian thực tập tại Công ty cổ phần Viettronics bản thân em đã nỗ lực rất nhiều trong việc tiếp cận với môi trường làm việc của Công ty. Được tiếp cân với nhiều cán bộ, nhân viên, phòng ban tổ chức, qua đó em đã thấy được một cách tổng quan về Viettronics Đống đa. Trong đó một vấn đề nổi lên mà em quan tâm đó là thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty nói chung và các phòng ban hành chính nói riêng còn nhiều hạn chế và bất cập, nếu tiếp tục như vậy sẽ hạn chế rất nhiều đến khả năng phát triển của Công ty trong thời gian tới, đặc biệt là khi chúng ta đã ra nhập WTO. Với những vấn đề mang tính cấp bách như vậy nên em đã chọn đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty cổ phần Viettronics Đống Đa” nhằm góp phần nhỏ để hoàn thiện hơn cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty giúp Công ty hoạt động có hiệu quả hơn trong sản xuất và kinh doanh. Phương pháp nghiên cứu: Để đạt được mục đích nghiên cứu, bài viết dựa vào cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức quản lý, những nội dung chính và các mô hình cơ cấu tổ chức cơ bản, phương pháp phân tích thực tế.....kết hợp với kiến thức học được công với trực giá để làm nổi bật vấn đề. Dữ liệu trong nghiên cúu là các dữ liệu được thu thập từ các báo cáo của công ty, các giáo trình kinh tế, các tập chí và các kênh thông tin khác. Kết cấu chuyên đề: - Phần mở đầu. Giới thiệu tổng quát chung về đề tài nghiên cứu, bao gồm: lý do chon đề tài, vấn đề, đố tượng, phương pháp nghiên cứu..... - Phần nội dung gồm Chương I: Lý luộn chung về cơ cấu tổ chức quản lý Chương II: Thực trạng về cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty cổ phầnViettronics Đống đa Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản ;ý tại Công ty cổ phần Viettronics Đống đa - Phần Kết luận CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ 1.1 Khái niệm cơ cấu tổ chức quản lý. Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận có mối liên hệ và phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ quyền hạn và trách nhiệm nhất định được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện những hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định. Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức được phân công giữa các phân hệ, bôn phận và cá nhân. Nó xác đinh rõ các mối tương quan giữa các họat động cụ thể; những nhiệm vụ, quyền hàn và trách nhiệm gắn liền với các cá nhân, bộ phần, phân hệ của tổ chức, và các mối quan hệ quyền lực bên trong của tổ chức. Thiết lập cơ cấu tổ chức giúp cho người lao động hiểu rõ được vị trí, quy trinh hoạt động và mối quan hệ của họ với những nguời lao động khác trong tổ chức. Từ đó có thể khai thác được các nguồn lực trong tổ chức một cách hiệu quả. Cơ cấu tổ chức là một hệ thống các mối liên hệ hoạt động chính thức bao gồm nhiều công việc riêng lẻ, cũng như những công việc tập thể. Sự phân chia công việc thành những phần việc cụ thể nhằm xác định ai sẽ làm công việc gì và sự kết hợp nhiều công việc cụ thể nhằm chỉ rõ cho mọi người thấy họ cũng phải cùng nhau làm việc như thế nào. Cơ cấu tổ chức giúp cho nhân viên cùng nhau làm việc với nhau một cách có hiệu quả. - Phân bổ nguồn nhân lực khác nhau cho từng công việc cụ thể - Xác định rõ trách nhiệm và cách thức thể hiện vai trò của mỗi thành viên theo quy chế của bản mô tả công việc, sơ đồ tổ chức và hệ thống phân cấp quyền hạn trong tổ chức. - Làm cho nhân viên hiểu những kì vọng của tổ chức đối với họ thông qua các quy tắc, quy trình làm việc và những tiêu chuẩn về thành tích mỗi công việc - Xác định quy chế thu nhập, xử lý thông tin để ra quyết định và quyết định các vấn đề của tổ chức 1.2 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý 1.2.1 Tính tối ưu Cơ cấu tổ chức được coi là tối ưu nếu nó sử dụng một cách chuẩn xác số lượng lao động, các bộ phận, các phân hệ không thừa không thiếu, phát huy được tối đa chức năng của mỗi bộ phận. Giữa các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập những mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất, nhờ đó cơ cấu sẽ mang tính năng động cao, luôn di sát và phục vụ mục đích đề ra của tổ chức. 1.2.2 Tính tin cậy Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ của các thông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức. Thông tin phải đảm bảo tính hai chiều từ cấp trên xuống cấp dưới và ngược lại 1.2.3 Tính linh hoạt Môi trương luôn thay đổi, có những tác động tích cực cũng như tiêu cực đến cơ cấu tổ chức. Vì vậy, môi trường có thể làm chệch hướng đi của tổ chức. Do đó. cơ cấu tổ chức phải luôn đảm bảo tính linh hoạt trước môi trường bên ngoài cũng như bên trong. Chỉ có như vậy tổ chức mới tránh được những thiệt hại của những tác động xấu 1.2.4 Tính thống nhất trong mục tiêu Cơ cấu được coi là có kết quả nếu cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức vào mục tiêu của tổ chức. 1.2.5 Tính hiệu quả Cơ cấu tổ chức đạt hiệu quả cao khi nó thực hiện được mục tiêu của tổ chức với chi phí thấp nhất. 1.3 Những nguyên tắc đối với việc thiết kế cơ cấu tổ chức 1.3.1 Nguyên tắc xác định theo chức năng Một vị trí công tác hay một bộ phận được định nghĩa càng rõ ràng theo các kết quả mong đợi, các hoạt động cần tiến hành, các quyền hạn được giao và các mối liên hệ thông tin với các vị trí hay bộ phận khác, thì những người chịu trách nhiệm càng có thể đóng góp xứng đáng hơn cho việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Đây là nguyên tắc cơ bản chi phối quá trình chuyên môn hóa và hợp nhóm các hoạt động để hình thành nên các bộ phận và phân hệ cơ cấu việc coi nhẹ nguyên tắc này dễ dẫn đến nguy cơ về sự lẫn lộn không biết ai sẽ phải làm việc gì. Đây là nguyên tắc đơn giản về mặt nhận thức nhưng thường rất phức tạp khi vận dụng. Để xác định một vị trí công tác hay một bộ phận cùng tất cả những yếu tố liên quan đến nó, trong hầu hết các trường hợp đều cần đến tính nhẫn nại, trí thông minh của những nhà tổ chức, và tính rõ ràng của các kế họach. 1.3.2 Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn Việc giao quyền là để trang bị cho người quản lý một công cụ thực hiện mục tiêu, giúp họ có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao. Tuy nhiên, quyền hạn được giao phải tương xứng với quyền hạn của họ, tránh tình trạng lạm dụng quyền hạn để làm việc tư, vi phạm quyền hạn của mình. 1.3.3 Nguyên tắc bậc thang Tuyến quyền hạn từ người quản lý cao nhất trong tổ chức đến mỗi vị trí bên dưới càng rõ ràng, thì các vị trí chịu trách nhiệm ra quyết định sẽ càng rõ ràng và các quá trình thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả. Việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là rất cần thiết cho việc phân định quyền hạn một cách đúng đắn, bởi vì cấp dưới phải biết ai giao quyền cho họ và những vấn đề vượt quá phạm vi quyền hạn của họ phải trình cho ai. 1.3.4 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh Mệnh lệnh phải được thống nhất từ cấp trên xuống cấp dưới.Một cá nhân có thể phải đảm đương nhiều nhiệm vụ.Và người được giao nhiệm vụ cũng có thể là từ nhiều cấp trên khác nhau trong cùng một lúc.Chính vì vậy nhầm lẫn là khó tránh khỏi, khi đó cần cẩn thận tránh chủ quan, dễ dẫn đến mâu thuẫn cả về quyền hạn lẫn trách nhiệm. 1.3.5 Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc Việc duy chì sự phân quyền đã định đòi hỏi các quyết định trong phạm vi quyền hạn của ai phải được chính người đó đưa ra chứ không được đẩy lên cấp trên. Từ nguyên tắc này có thể thấy rằng nếu người quản lý mong muốn giao phó quyền hạn một cách có hiệu quả, họ phải đảm bảo rằng việc ủy quyền là rõ ràng đối với cấp dưới. Họ cũng nên tránh lòng ham muốn ra các quyết định thay cho cấp dưới. 1.3.6 Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm Do quyền hạn là mộ quyền cụ thể để tiến hành những công việc được giao và trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng, về mặt lôgic điều đó dẫn đến yêu cầu quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm. Trách nhiệm về các hành động không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao phó, cũng không thể nhỏ hơn. Trong thực tế người quản lý thường cố bắt cấp dưới phải có trách nhiệm về các công việc mà họ không có đủ quyền hạn cần thiết. Điều này có thể làm cho việc thực hiện các công việc mất đi tính khả thi. Ngược lại, đôi khi quyền hạn được giao đủ, nhưng người được ủy quyền lại không có trách nhiệm phải sử dụng đúng đắn quyền hạn đó. Trong trường hợp này hậu quả thật là tai hại, quyền hạn sẽ dễ bị lạm dụng để mưu cầu những lợi ích riêng. 1.3.7 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm Cấp dưới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trước cấp trên trực tiếp của mình, một khi họ đã chấp nhận sự phân công và quyền hạn thực thi công việc, còn cấp trên không thể lẩn tránh trách nhiệm về các hoạt động được thực hiện bởi cấp dưới của mình trước tổ chức. 1.3.8 Nguyên tắc quản lý sự thay đổi Để đảm bảo tính linh hoạt của tổ chức cần đưa vào trong cơ cấu các biện pháp và kỹ thuật dự đoán và phản ứng trước những sự thay đổi. Tổ chức nào được xây dựng cứng nhắc, thủ tục phức tạp, các tuyến phân chia bộ phận quá vững chắc, đều có nguy cơ không có khả năng thích nghi trước thách thức của môi trường vì vậy tổ chức khó có thể đứng vững. 1.3.9 Nguyên tắc cân bằng Mọi lĩnh vực đều cần áp dụng nguyên tắc này. Vì chỉ có vậy mới đảm bảo cho tổ chức phát triển lành manh, phát huy tối đa sức sáng tạo của các thành viên trong tổ chức.Trong quá trình quản lý,các nguyên tắc hay biện pháp pahỉ cân đối,căn cứ vào toàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức. 1.4 Những nội dung chủ yếu của cơ cấu tổ chức 1.4.1 Chuyên môn hóa. Chuyên môn hóa là quá trình phân chia công việc thành những bước công việc, những nhiệm vụ khác nhau và phân công cho những nhóm lao động khác nhau có khả năng thực hiện công việc đo. Bản chất của chuyên môn hóa công việc: Một công việc khi được hoàn thành không phải chi do một người thực hiện mà nó được chia ra thanh nhiều công đoạn, mỗi công đoạn được một người hoặc một nhóm người thực hiện. Điều cốt lõi là mỗi người chỉ chuyên về một phần chứ không phải là toàn bộ một hoạt động. Chuyên môn hóa có thể cho phép tổ chức sử dụng lao động một cách có hiệu quả. Tổ chức có thể giảm được chi phí đào tạo cho công nhân vì có thể dễ dàng tìm được người lao động thực hiện những nhiệm vụ cụ thể lặp đi lặp lại. Mặt khác, hiệu quả và năng suất lao động của người lao động có thể nầng cao do chỉ chuyên sâu một công việc. Ngày nay người ta thường nhìn nhận chuyên môn hóa dưới hai góc đỗ: chuyên môn hóa chiều dọc và chuyên môn hóa chiều ngàng 1.4.1.1 Chuyên môn hóa chiều dọc Chuyên môn hóa thoe chiều dọc chính là sự phân bổ quyền hạn chính thức (sự phân cấp) giữa các cấp quản lý để xác định trách nhiệm đặc trưng cho các nhà quản lý. Những nhà quản lý cấp cao của kết hợp với các chuyên viên cấp dưới lập kế hoạch chiến lược cho tổ chức và lên kế hoạch thực hiện chúng. Các nhà quản lý cấp cao cũng là những người đưa ra những quyết định cuối cùng trong các công việc quan trọng của tổ chức, họ là những người giải quyết cuối cùng các tranh chấp bên trong tổ chức, luôn cố gắng cải tiến tổ chức, tìm cách làm cho tổ chức ngày càng phát triển. Các cấp quản lý trung gian như Trưởng phòng, Phó phòng thực hiện những công việc như hướng dẫn, giám sát các nhân viên hoạt động để đảm bảo đúng các chiến lược đã được đưa ra.Cụ thể hóa các chính sách của lãnh đạo tổ chức thành những công việc cụ thể. Trong hệ thống quản lý, các cá nhân tuân theo các chỉ dẫn của người giám sát trên lĩnh vực trách nhiệm đã được vạch rỏ trong sơ đồ tổ chức. 1.4.1.2 Chuyên môn hóa chiều ngang Chuyên môn hóa theo chiều ngang chính là sự tách biệt rõ ràng về quyền hạn ,trách nhiệm và mối quan hệ của các phòng ban,các phân hệ cùng cấp trong một tổ chức.Sự tách biệt rõ ràng để tránh sự trùng lặp gây lãng phí và làm giảm sức mạnh của tổ chức.Nếu có sự trùng lặp chức năng, nhiệm vụ thì đó chính là nguồn gốc của mâu thuẫn, làm ảnh hưởng tới tính hệ thống của tổ chức và có nguy cơ làm suy yếu và có thể dẫn tới tan rã tổ chức. Ngoài việc quy định rõ ràng quyền hạn của các phân hệ đồng cấp cần quy định quan hệ giữa các phân hệ để phát huy sức mạnh tổng hợp của tổ chức. Tóm lại, trong hệ thống quản lý, phân công trong hệ thống đồng cấp càng rõ ràng thì hiệu quả quản lý cang cao. 1.4.2 Phạm vi quản lý (tầm quản lý) Phạm vi quản lý là số lượng nhân viên ở các cấp mà một người quản lý có thể điều hành một cách hiệu quả. Phạm vi quản lý chia lam hai loại: Phạm vi quản lý rộng và phạm vi quản lỹ hẹp. Phạm vi quản lý được xác định là rộng khi có số lượng lớn nhân viên chịu sự giám sát trực tiếp của một người quản lý.Ngược lại, phạm vi quản lý được xác định là hẹp khi một nhà quản lý điều hành một số lượng nhỏ nhân viên dưới quyền. Người quản lý có phạm vi quản lý hẹp có thể kiểm soát chặt chẽ nhân viên của mình và sát sao với công việc hàng ngày hơn. Do vậy, người quản lý có thể có những hướng dẫn, hỗ trợ kịp thời cho từng nhân viên khi có những khó khăn nảy sinh trong quá trình thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả cao. Ngược lại, người quản lý có phạm vi quản lý rộng thì có thể gặp khó khăn trong việc kiểm soát nhân viên một cách chặt chẽ vì phải quản lý số lượng lớn nhân viên. Tổ chức có phạm vi quản lý rộng sẽ linh hoạt hơn và người quản lý có nhiều cơ hội gần gũi khách hàng và tiếp cận nhanh với thị trường hơn. Khi nói đến tầm quản lý người ta thường nghĩ đến mức độ tập quyền và phân quyền. Tâp quyền là chính sách cơ cấu trong đó quyền ra quyết định được tập trung tại cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức. Tập quyền gắn với những người quản lý cao nhất quyết định moi vấn đề quan trọng của tổ chức, không có sự tham gia hoặc tham gia rất it của các thuộc cấp trong tôe chức. Phân quyền là ở đó các quyết định của tổ chức đều có sự tham gia, đóng góp ý kiến của nhân viên và nhà quản lý từ cấp cao nhất tới cấp thấp nhất trong tổ chức. Điều này có tác dụng tăng sự thoả mãn trong công việc của những người lao động nhưng mặt khác it nhiều cũng gây khó khăn cho nhà quản lý trong việc phối hợp và kiểm soát sự tuân thủ của người lao động. Phân quyền là các khuyến khích người lao động ở mọi cấp trong tổ chức tham gia vào quá trình ra quyết định trong khi đó vẫn có thể kiểm soát và dự đoán được hành vi của họ. 1.4.3 Hệ thống điều hành Hệ thống điều hành là một hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên tục từ cấp cao nhất tới cấp thấp nhất của tổ chức. Hệ thống điều hành được xây dựng xuất phát từ nhu cầu của những nhà quản lý trong việc phối hợp các hoạt động của những nhân viên trong tổ chức. Quyền lực là quyền gắn liền với một vị trí quản lý, đưa ra các mệnh lệnh và đòi hỏi các mệnh lệnh đó phải được thi hành. Nhằm tạo điều kiện cho phối hợp hoạt động, các tổ chức trao cho mỗi vị trí quản lý một chỗ đứng trong hệ thống quyền điều hành và trao cho mỗi người quản lý một mức độ quyền lực nhất định để người đó thực hiện trách nhiệm của mình. Tính thống nhất của nguyên tắc điều hành giúp duy trì khái niệm hệ thống liên tục của quyền lực. Nó chỉ ra rằng mỗi cá nhân chỉ nên chịu trách nhiệm trực tiếp trước một cấp trên. Nếu tính thống nhất bị phá vỡ, một thuộc cấp có thể phải đối mặt với các yêu cầu hoặc ưu tiên trái ngược nhau từ một số cấp trên. Hệ thống điều hành có mối liên hệ chặt chẽ với phạm vi quản lý. Phạm vi quản lý có thể ảnh hưởng tới số lượng cấp bậc quyền lực trong tổ chức. Nếu phạm vi quản lý rộng thì số cấp bậc quyền lực sẽ giảm đi và ngược lai. Mặt khác, hệ thống điều hành còn liên quan đến quy mô của tôt chức. Khi quy mô của tổ chức tăng lên, nhu cầu phối hợp các hoạt động trong tổ chức cũng tăng lên, do vậy hệ thống điều hành trong tổ chức cũng lớn hơn, nghĩa là có thể số cấp bậc quyền lực trong tổ chức tăng thêm, trách nhiệm của các nhà quản lý cũng tăng thêm. 1.4.4 Chính thức hoá Chính thức hoá là mức độ tiêu chuẩn hoá của các công việc và hoạt động của người lao động trong tổ chức thông qua các luật lệ và chính sách trong tổ chức. Hay nói cách khác, chính thức hoá thể hiện mức độ mà những luật lệ, quy định và các chính sách trong tổ chức kiểm soát các hoạt động của người lao động trong tổ chức. Mục đích của chính thức hoá là dự đoán và kiểm soát hành vi của người lao động khi họ thực hiện công việc trong tổ chức. Các luật lệ, quy định có thể rất rõ ràng dưới dạng văn bản, nhưng cũng có thể là ngầm định giữa những người trong tổ chức. Những quy định, luật lệ rõ ràng thể hiện ở bản mô tả công việc, văn bản chính sách, ay những hướng dẫn, văn bản ghi nhớ. Chúng ta có thể xem xét mức độ chính thức hoá trong tổ chức thông qua việc xem xét tỷ lệ các công việc được quản lý vá kiểm soát bởi luật lệ, quy định và mức độ mà những luật lệ này cho phép có những giao động hay những điều chỉnh. Những tổ chức có mức độ chính thức hoá cao là những tổ chức có tỷ lệ trên lớn va ngược lại. 1.5 Các dạng mô hình cơ cấu tổ chức quản lý cơ bản 1.5.1 Mô hình cơ cấu đơn giản Cơ cấu đơn giản là cơ cấu tổ chức có mức độ bộ phận hoá và mức độ chính thức hoá thấp, phạm vi quản lý rộng, quyền lực tập trung vào một người đứng đầu tổ chức hoặc doanh nghiệp. Cơ cấu đơn giản thường chỉ có 2 hoặc 3 cấp quản lý theo chiều dọc, có đội ngũ nhân viên và một cá nhân toàn quyền ra quyết định. Mô hình này được áp dụng phổ biến trong các doanh nghiệp nhỏ, ở đó người sở hữu doanh nghiệp đồng thời là người điều hành doanh nghiệp. 1.5.2 Mô hình tổ chức theo chức năng Tổ chức theo chức năng là hình thức tạo nên các bộ phận khác nhau mà trong đó các cá nhân hoạt động trong cùng một lĩnh vực chức năng như: marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính......Mô hình này thường có sơ đồ cơ cấu như sau GIÁM ĐỐC PHỤ TRÁCH CHỨC NĂNG 1 ................................. PHỤ TRÁCH CHỨC NĂNG N PHÒNG BAN A1 PHÒNG BAN A2 ........................ PHÒNG BAN N Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu chức năng cho một doanh nghiệp Đặc điểm Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng tương đối dễ hiểu và được hầu hết các tổ chức sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó, khi tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn thi trường. - Ưu điểm Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính lặp đi lặp lại nhiều lần Phát huy đầy đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hoá ngành nghề Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu Đơn giản hoá việc đào tạo Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất - Nhược điểm Thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ tiêu và chiến lược Thiếu sự phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng Chuyên môn hoá quá mức và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở các cán bộ quản lý Hạn chế việc phat triển đội ngũ cán bộ quản lý chung Đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh đạo cao nhất 1.5.3 Mô hình cơ cấu trực tuyến tham mưu Theo cơ cấu này người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm đối với người thừa hành trực tiếp của mình, khi gặp các vấn đề phức tạp người lãnh đạo phải tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở bộ phận tham mưu giúp việc. - Ưu điểm: Kiểu cơ cấu này cho phép người lãnh đạo tận dụng được những tài năng chuyên môn của các chuyên gia, tạo điều kiện cho các chuyên gia đóng góp ý kiến trong kế hoạch sản xuất kinh doanh, giảm bớt sự phức tập của cơ cấu tổ chức. - Nhược điểm: Đòi hỏi phải tìm kiếm được những chuyên gia giỏi trong những lĩnh vực mà cần tham mưu. Hạn chế mức sử dụng kiến thức, chuyên môn của các các chuyên viên của tổ chức. TỔNG GIÁM ĐỐC Trợ lý TGĐ Phó tổng giám đốc Phó tổng giám đốc Phó tổng giám đốc Các phòng ban Các phòng ban Các phòng ban Sơ đồ 2: Mối quan hệ quyền hạn trực tuyến và tham mưu 1.5.4 Mô hình tổ chức theo sản phẩm Việc hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo snả phẩm hoặc tuyến sản phẩm đã từ lâu có vai trò ngày càng gia tăng trong các tổ chức quy mô lớn với nhiều dây chuyền công nghệ. - Ưu điểm: Việc quy trách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng tương đối dễ dàng Việc phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối cùng có hiệu quả hơn Tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung Các đề xuất đổi mới công nghệ dễ được quan tâm Có khả năng lớn hơn là khách hàng sẽ được tính tới khi đề ra quyết định - Nhược điểm Sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến sản phẩm có thể dẫn đến phản hiệu quả Cần nhiều người có năng lực quản lý chung Có xu thế làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập chung trở nên khó khăn Làm nảy sinh kho khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản lý cao nhất Tổng giám đốc Phó TGĐ Marketing Phó TGĐ Nhân sự Phó TGĐ sản xuất Phó TGĐ tài chính Giám đốc khu vực phương tiện vận tải Kỹ thuật Sản xuất Bán hàng Sản xuất Bán hàng Giám đốc khu vực đèn chỉ thị Giám đốc khu vực dụng cụ công nghiệp Giám đốc khu vực đo lường điện tử Kế toán Kỹ thuật Kế toán Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu theo sản phẩm 1.5.5 Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư Tổng giám đốc Phó TGĐ marketing Phó TGĐ nhân sự Phó TGĐ tài chính Lãnh đạo khu vực A Lãnh đạo khu vực B Lãnh đạo khu vực C Kỹ thuật Sản xuất Nhân sự Bán hàng Kế toán Sơ đồ 4: Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư Đặc điểm. Việc phân chia bộ phận dựa vào lãnh thổ là một phương thức khá phổ biến ở các tổ chức hoạt động trên phạm vi địa vị rộng. Trong trường hợp này điều quan trọng là các hoạt động trong một khu vực hay địa dư nhất định được hợp nhóm và giao cho một người quản lý. Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình phân chia theo địa dư khi cần tiến hành các hoạt động giống nhau ở các khu vực địa lý khác nhau. - Ưu điểm Chú ý đến nhu cầu thị trường và những vấn đề địa phương Phát triển được thị trường địa phương một cách toàn diện Có thể phối hợp giữa các bộ phận chức năng để tập trung hoạt động vào một thị trường cụ thể Tận dụng tối đa nguồn lực tại các địa phương Tìm hiểu được chi tiết các thông tin về thị trường đó Công tác đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên sẽ được thuận lợi hơn - Nhược điểm Khó duy trì hoạt động thực tế trên diện rộng của tổ chức một cách nhất quán Đòi hỏi phải có nhiều cán bộ quản lý hơn Công việc có thể trùng lặp Việc ra quyết định và kiểm tra tập trung khó có thể thực hiện tốt 1.5.6 Mô hình tổ chức theo bộ phận khách hàng Đặc điểm. Những nhu cầu mang đặc trưng riêng của khách hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ đã dẫn nhiều nhà cung ứng đến với sự phân chia bộ phận dựa trên cơ sở khách hàng. Ví dụ, một doanh nghiệp có thể có một chi nhánh bán hàng công nghiệp và một chi nhánh bán hàng tiêu dùng. Hình dưới đây minh họa một cách phân chia bộ phận điển hình theo khách hàng ở một công ty thương mại. Tổng giám đốc Phó TGĐ tài chính Phó TGĐ kinh doanh Phó TGĐ nhân sự Giám đốc phân phối sản phẩm Giám đốc nghiên cứu thị trường Quản lý bán buôn Quản lý bán lẻ Quản lý giao dịch với cơ quan nhà nước Sơ đồ 5: Mô hình tổ chức bộ phận theo khách hàng ở một công ty thương mại - Ưu điểm Tạo ra sự hiểu biết khách hàng tốt hơn Đảm bảo khả năng chắc chắn hơn là khi soạn thảo các quyết định khách hàng sẽ được dành vị trí nổi bật để xem xét Tạo cho khách hàng cảm giác họ có những cung ứng đáng tin cậy Tạo ra hiệu năng lớn hơng trong việc định hướng các nỗ lực phân phối - Nhược điểm Tranh giành quyển lực một cách phản hiệu quả Thiếu sự chuyên môn hóa Đôi khi không thích hợp với hoạt động nào khác ngoài marketing Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng 1.5.7 Mô hình cơ cấu ma trận Mô hình ma trận là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức bộ phận khác nhau.Cách tổ chức theo ma trận mang lại triển vọng lớn cho nhiều tổ chức trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh với nhiều yếu tố bất định. Điểm mấu chốt làm cho cơ cấu ma trận phát huy được tác dụng là sự rõ ràng của mối quan hệ quyền hạn giữa các cán bộ quản lý và cơ chế phối hợp. - Ưu điểm Định hướng các hoạ động theo kết quả cuối cùng Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản lý và chuyên gia Tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường - Nhược điểm Hiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn đến sự không thống nhất mệnh lệnh Quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý có thể trùng lặp tạo ra các xung đột Cơ cấu phức tạp và không bền vững Có thể gây tốn kém Tổng giám đốc Phó TGĐ 1 Phó TGĐ 2 Phó TGĐ 3 Phó TGĐ 4 Trưởng phòng 1 Trưởng phòng 2 Trưởng phòng 3 Trưởng phòng 4 Đề án A Đề án B Đề án C Sơ đồ 6: Mô hình tổ chức theo ma trận CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIETRONICS ĐỐNG ĐA 2.1 Khái quát quá trình hình thành và phát triển 2.1.1 Giới thiệu chung về công ty Tên công ty: Công ty cổ phần Viettronics Đống Đa Tên tiếng anh: VIETTRONICS ĐỐNG ĐA JOINT STOCK COMPANY Tên viết tắt: Viettronics Đống Đa Trụ sở chính 56 Nguyễn Chí Thanh, Q Đống Đa, Hà Nội, Việt Nam Điện thoại 04.344305 Fax 04.8359201 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển Tiền thân của công ty cổ phần Viettronics Đống Đa là Phòng Nghiên Cứu Điện Tử trực thuộc Bộ Cơ Khí và Luyện Kim ( tiền thân của công ty Điện Tử Đống Đa ngay nay), thành lập ngày 29 tháng 10 năm 1970 Ngày 30 tháng 4 năm 1982, chuyển đổi từ bao cấp sang tự hoạch toán, chở thành xí nghiệp sửa chữa và chế tạo các thiết bị điện tử công nghiệp, gọi tắt là Viettronics Đống Đa Ngày 20 tháng 5 năm 1993, chuyển thành Công ty Điện Tử Đống Đa Ngày 14 tháng 11 năm 1994, Sát nhập xí nghiệp sửa chữa và bảo hành điện tử dân dụng I ( SBI ) vào Công ty Điện Tử Đống Đa Ngày 1 tháng 11 năm 2003, Sát nhập Công ty Điện Tử Công Trình (VNC) Với Công ty Điện tử Đống Đa Ngày 13 tháng 7 năm 2006, Công ty chuyển đổi thành Công ty cổ phần Viettronics Đống Đa 2.1.3 Hình thức và tư cách hoạt động Công ty Cổ phần Viettronics Đống Đa được thành lập theo Quyết định cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước, trêncơ sở tự nguyện cùng góp vốn của các cổ đông, được tổ chức và hoạt động theo Luật Doanh nghiệp của Quốc hội nước Cộng hoà Xã hội chủ nghĩa Việt Nam số 60/2005QH11 ngày 29 tháng 11 năm 2005 -Công ty Cổ phần Viettronics Đống Đa: Thuộc sở hữu của các cổ đông; Có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, được mở tài khoản tại các ngân hàng; Có vốn điều lệ và chịu trách nhiệm tài chính hữu hạn đối với các khoản nợ trong phạm vi vốn điều lệ; Hoạch toán kinh tế độc lập và tự chủ về tài chính, tự chịu trách nhiệm vè kết quả hoạt động sản xuất – kinh doanh của mình 2.1.4 Mục tiêu, phạm vi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty - Mục tiêu Mục tiêu của Công ty là không ngường phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh để mang lại lợi nhuận cao, tạo điều kiện ổn định việc làm và nâng cao mức thu nhập cho người lao động trong công ty, tăng cổ tức cho các cổ đông, làm tròn nghĩa vụ thuế với ngân sách nhà nước. - Phạm vi hoạt động sản xuất của công ty Là một trong những doanh nghiệp lớn trực thuộc Tổng Công ty Điện tử và Tin học Việt Nam, Công ty Đống Đa có chức năng sản xuất, kinh doanh các sản phẩm điện, điện tử, điện lạnh, thiết bị viễn thông và các thiết bị công nghệ cho sản xuất các sản phẩm điện tử, xuất nhập khẩu các thiết bị, dụng cụ, phụ tùng, vật tư, các sản phẩm điện, điện tử, điện lạnh và các trang thiết bị y tế. Và các sản phẩm, dịch vụ khác... - Các ngành nghê kinh doanh chính:Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh Doanh nghiệp Nhà nước số: 108846, ngày 22/10/2004 của Sở Kế hoạch và Đầu tư cấp với các ngành, nghề kinh doanh: Công nghiệp sản xuất các sản phẩm điện, điện tử và các thiết bị công nghệ cho sản xuất các sản phẩm điện tử; Xuất nhập khẩu trực tiếp các thiết bị, dụng cụ, phụ tùng, vật tư, các sản phẩm điện và điện tử Sản xuất, sửa chữa, lắp ráp và kinh doanh (bao gồm làm cả đại lý) các sản phẩm điện dân dụng, điện tử, điện lạnh, thiết bị văn phòng, thiết bị kỹ thuật tin học và đồ chơi điện tử; Nhập khẩu thiết bị kỹ thuật tin học, thiết bị văn phòng Sản xuất, kinh doanh dịch vụ các thiết bị y tế Hoạt động các dịch vụ quảng cáo Kinh doanh dịch vụ hàng ăn uống, giải khát Xây dựng các công trình dân dụng công nghiệp, lắp đặt các trang thiết bị cho các công trình xây dựng Xuất nhập khẩu các trang thiết bị và máy móc công nghiệp Sản xuất kinh doanh chất trợ nghiền xi măng cung cấp vật tư, phụ tùng cho các xi măng hoá chất mỏ Sản xuất kinh doanh các sản phẩm cơ khí phục vụ sản xuất và tiêu dùng Kinh doanh các loại mặt hàng kim loại và khoáng sản Kinh doanh các sản phẩm chế tạo từ cao su (băng tải, săm lốp, dây cu-roa) phục vụ công nghiệp và tiêu dùng Kinh doanh và lắp đặt các hệ thống thiết bị môi trường, thiết bị áp lực Dịch vụ viễn thông; Tư vấn và dịch vụ bảo trì, nâng cấp các thiết bị có sử dụng điện tử về đo lường và điều khiển tự động, thiết bị y tế và gia dụng, thiết bị văn phòng, tin học, thiết bị điện và điện lạnh, thiết bị năng hạ và chống cháy nổ Xây lắp đường dây và trạm biến áp điện Tư vấn, giám sát xây dựng công trình điện có cấp điện áp đến 35KV Dịch vụ cho thuê nhà, kinh doanh văn phòng, cửa hàng, kho tàng, bến bãi, nhà xưởng, thiết bị công nghệ Kinh doạnh sản xuất bất động sản. 2.1.5 Nguyên tắc tổ chức hoạt động - Công ty hoạt động theo nguyên tắc tự nguyện, bình đẳng, dân chủ, và tôn trọng pháp luật. - Cơ quan quyết định cao nhất của Công ty là Đại hội đồng cổ đông. - Các cổ đông công ty cùng góp vốn, cùng chia lợi nhuận, cùng chịu lỗ tương ứng với phần vốn góp vào Công ty. - Đại hội đồng cổ đông bầu Hội đồng quản trị để quản lý Công ty, bầu Ban Kiểm soát để kiểm soát mọi hoạt động sản xuất – kinh doanh , quản trị, điều hành Công ty. - Quản lý điều hành hoạt động của Công ty là Giám đốc do Hội đồng Quản trị bổ nhiệm và miễn nhiệm. 2.2 Tình hình phát triển chung của Công ty cổ phần Viettronics 2.2.1 Các sản phẩm dịch vụ của Công ty trong những năm qua - Sản phẩm điện và điện dân dụng Năm 1988 – 2005: TV màu JVC, SANYO, SAMSUNG, DAEWOO, VIETTRONICS Các sản phẩm Audio: Tăng âm, loa nén, đài, loa cây, micro. Năm 1998 – 2005: Sản phẩm điện lạnh như: tủ lạnh, tủ bảo quản, điều hoà không khí, đầu đĩa VCD, DVD - Sản phẩm điện tử công nghiệp Sản xuất, lắp ráp, chế tạo hệ thống điều khiển tự động, tủ điều khiển, bảng điều khiển, tram biến áp, các công trình điện có cấp điện áp đến 35KV. - Sản phẩm điện tử y tế Năm 1995: Điện tử Đống Đa bắt đầu thiết kế và sản xuất các thiết bị y tế. Một dự án được thành lập bởi sự hợp tác giữa hai bên Bộ Y tế và Bộ Công nghiệp để sản xuất các thiết bị y tế thay thế cho hàng nhập khẩu. Các sản phẩm bao gồm: Nồi hấp tiệt trùng loại 75 L, hộp đựng dụng cụ tiệt trùng, máy lắc máu, tủ sấy tiệt trùng 32L, máy hút dịch. Những sản phẩm này đều trải qua kiểm nghiệm thực tế sử dụng tại các bệnh viện, được Bộ Y tế cấp giấy phép lưu hành trên thị trường Việt Nam. Năm 1999: Trúng thầu cung cấp hệ thống máy thở cho các bệnh viện tuyến Tỉnh toàn miền Bắc Việt Nam Trúng thầu cung cấp hệ thống máy thở và máy thở cao cấp thuộc dự án nâng cấp cải tạo Bệnh viện Bạch Mai giai đoạn I. Mang tên “ dự án hồi sức cấp cứu Bệnh viện Bạch Mai giai đoạn I”. Năm 2001: Trúng thầu gói thầu tài trợ bởi Ngân hàng Thế giới. Dự án thuộc Bộ y tế số 01/ICB - Equip - 10 cung cấp nồi hấp tiệt trùng loại 20L và hộp hấp tiệt trùng đường kính 240mm và hệ thống tiệt trùng đồng bộ trung tâm. Trúng thầu gói thầu quốc tế do nguồn vốn EU tài trợ. Trị giá xấp xỉ 10 tỷ đồng VN cung cấp thiết bị y tế tiệt trùng và hệ thống hấp tiệt trùng đồng bộ trung tâm cho các bệnh viện tuyến Tỉnh và bệnh viện tuyến Huyện. - Sản phẩm điện tử tin học.Máy vi tính, phần mềm điều khiển tự động - Liên doanh Năm 1993-2003: Hợp tác với Công ty Điện tử Daewoo- Hàn quốc, thành lập Công ty liên doanh TNHH nhựa Daewoo-Viettronics (gọi tắt là DVC), giấy phép kinh doanh số 523/GP ngày 29 tháng 1 năm 1993 Uỷ ban Hợp tác và Đầu tư Nhà Nước cấp. Sản phẩm chính của công ty là các sản phẩm nhựa phục vụ cho các sản phẩm điện, điện tử cũng như các sản phẩm nhựa khác. Năm 2003: Được phê duyệt các Dự án - Chế tạo các Module, chương trình điều khiển thông minh phục vụ SX máy điện tim, máy siêu âm chẩn đoán dùng trong y tế với tổng số vốn đầu tư 71 tỷ, được Bộ Công nghiệp phê duyệt ngày 5/11/2003 - Ứng dụng công nghệ tự động hóa trong sản xuất thiết bị điện tử cho ngành y tế với tổng số vốn đầu tư 35 tỷ, được Tổng Công Điện tử và Tin học Việt Nam phê duyệt ngày 4/11/2003 - Đại lý Năm 2000: Công ty Điện tử Đống Đa được làm đại diện độc quyền của các hãng lớn, có uy tín trên thị trường thế giới như tập đoàn Respironics - Mỹ (sản phẩm máy thở nhân tạo), hãng Pasamont Co.ltd Nhật Bản (sản phẩm giường cấp cứu cao cấp). Công ty cũng mở rộng sản xuất thêm nhiều chủng loại hàng như nồi hấp tiệt trùng 50L và 20L, tủ sấy 160L. Công ty hợp tác liên doanh thương mại với các hãng cung cấp sản phẩm điện lạnh có uy tín lớn ngoài nước như: Toshiba, Mitsubishi, Sanyo. 2.2.2 Đặc điểm về doanh thu, chi phí của Công ty - Doanh thu Viettronics là Công ty cổ phần vừa trực tiếp sản xuất vừa hoạt động thương mại với 51,7% vốn Điều lệ thuộc sở hữu nhà nước.Do đó các nguồn thu chủ yếu của Công ty là từ hoạt động sản xuất kinh doanh, bán hàng, chuyển giao công nghệ….. - Chi phí Chi phí là chỉ tiêu chất lượng quan trọng để đánh giá hiệu quả sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp. Công ty cổ phần Viettronics phân chi phí ra làm 2 loại chính: + Chi phí bán hàng: là những khoản chi phí phát sinh có liên quan đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá, lao vụ, dịch vụ,…..như: chi phí nhân viên (lương, trích theo lương), chi phí nguyên vật liệu, công cụ, dụng, khấu hao TSCĐ, chi phí quảng cáo, hoa hồng, đại lí, chi phí gắn liền với kho bảo quản,…. - Chi phí quản lí doanh nghiệp: là những khoản chi phí có liên quan chung đến toàn bộ hoạt động của cả doanh nghiệp mà không tách riêng được cho bất kì hoạt động nào + Chi phí quản lí doanh nghiệp gồm nhiều loại: chi phí quản lí quản trị kinh doanh, quản lí hành chính và chi phí chung khác. Khi phát sinh các chi phí này được tập hợp theo từng yếu tố như chi phí nguyên vật liệu; công cụ, dụng cụ; khấu hao TSCĐ; thuế phí, lệ phí; chi phí dịch vụ mua ngoài (điện, nước, điện thoại); chi phí bằng tiền khác( chi phí hội nghị công viên, tiếp khách, đàp tạo cán bộ, báo chí,….). 2.2.3 Đặc điểm về lao động và tiền lương của Công ty Là Công ty cổ phần do đó tình hình tiền lương của Công ty tuân thủ theo đúng Bộ luật Doanh nghịêp đã quy định cho Công ty Cổ phần. Về tình hình lao động: Công ty đang dần dần hoàn thiện về số lượng cũng như chất lượng lao động của mình. Công ty không đơn thuần là sản xuất mà còn đang phấn đấu trên con đường thương mại, do vậy với đội ngũ lao động tương đối trẻ, nhiệt huyết với công việc đây là một tiềm năng để Công ty phát triển thế mạnh của mình. Thời gian lao động làm việc theo giờ hành chính, đối với công nhân làm ca Công ty có chế độ ưu đãi, bồi dưỡng hợp lí. 2.2.3.1 Cơ cấu lao động của Doanh nghiệp Quy mô và cơ cấu lao động của một tổ chức được quyết định tuỳ thuộc vào lượng thông tin cần thu thập, xử lý phục vụ cho việc ra quyết định. Cơ cấu lao động được coi là tối ưu khi lực luợng lao động đảm bảo đủ số lượng, ngành nghề, chất lượng, giới tính, lứa tuổi, đồng thời được phân định rõ chức năng, nhiệm vụ quyền hạn, mối quan hệ công tác giữa các bộ phận và các cá nhân với nhau, bảo đảm mọi người đều có việc làm, mọi khâu, mọi bộ phận đều có người phụ trách và sự ăn khớp, đồng bộ trong từng đơn vị và trên phạm vi toàn doanh nghiệp. Biểu đồ nhân sự của công ty Cổ phần Điện tử Viettronics Đống Đa năm 2007 Trong 3 năm gần đây cơ cấu lao động trong Công ty Cổ phần Viettronics đã có sự biến đổi lớn khi Công ty chuyển thành Công ty cổ phần. Số lượng lao động giảm xuống đồng thời chất lượng lao động được nâng cao. Các bộ phận trong công ty đang dần dần được chuyên môn hoá, cơ cấu lao động đa dạng và đang thích ứng với sự chuyển mình từng bước của công ty. Khi chuyển đổi thành Công ty cổ phần số lượng lao động của Viettronics Đống Đa giảm xuống một cách đáng kể phù hợp hơn với tình hình hoạt động của công ty. Trước tình hình đó Công ty phải tổ chức lại bộ máy và giải quyết chế độ lao động dôi dư theo NĐ 41 của CP, đem lại quyền lợi chính đáng cho người lao động mà không làm ảnh hưởng đến hình ảnh của Công ty. Cụ thể năm 2006 BẢNG : NHÂN LỰC CÔNG TY Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 So sánh tăng giảm2006/2005 So sánh tăng giảm 2007/2006 Số lượng Tỷ trọng(%) Số lượng Tỷ trọng(%) Số lượng Tỷ trọng(%) Số tuyệt đối % Số tuyệt đối % Tổng số lao động 300 250 220 -50 -17 -30 -12 Phân theo tính chất LĐ - Lao động trực tiếp - Lao động gián tiếp 165 135 55 45 130 120 52 48 100 120 45 55 -35 -15 -21 -11 -30 0 -23 0 Phân theo giới tính - Nam - Nữ 160 140 53 47 155 95 62 38 140 80 64 36 -5 -45 -3 -32 -15 -15 -10 -16 Phân theo trình độ - ĐH và trên ĐH - Cao đẳng và trung cấp - PTTH và THCS 100 82 118 33 27 39 100 90 60 40 36 24 110 55 66 50 23 27 0 8 -58 0 10 -49 10 -35 6 10 -39 10 Phân theo độ tuổi - Trên 45 tuổi - Từ 35 đến 45 tuổi -Từ 25 đến 35 tuổi - Dưới 25 tuổi 76 112 82 30 25 37 27 11 35 70 95 50 14 28 38 20 20 40 110 50 9 18 50 23 -41 -42 13 20 -54 -38 16 67 -15 -30 15 0 -43 -43 16 0 có 250 lao động, số lao động giảm là 50 người, tương ứng với tỷ trọng là 17% so với năm 2005. Năm 2007 có 220 lao động, số lao động giảm là 30 người, tương đương tỉ trọng là 12%. Và trong những năm tới Công ty có kế hoạch sẽ giữ ổn định số lượng lao động như hiện nay, dần dần hoàn thiện hơn cơ cấu lao động của mình. 2.2.3.2 Tổng quỹ lương của Công ty Tổng quỹ tiền lương của Công ty là toàn bộ tiền lương của Công ty trả cho tất cả các loại lao động thuộc Công ty quản lý và sử dụng Tổng quỹ tiền lương của Công ty bao gồm: tiền lương phải trả cho người lao động trong thời gian thực tế làm việc (theo thời gian, theo sản phẩm,…….); tiền lương phải trả cho người lao động trong thời gian ngừng việc, nghỉ việc hoặc đi học (hội họp, học tập, nghỉ lễ, nghỉ tết, phép,…..); các loại tiền thưởng trong kinh doanh - sản xuất, các khoản phụ cấp thường xuyên (phụ cấp trách nhiệm, làm thêm giờ, phụ cấp khu vực,….) Các khoản trích theo luơng của Công ty: Quỹ BHXH: là quỹ dùng để trợ cấp cho người lao động có tham gia đóng quỹ trong các trường hợp họ bị mất khẳ năng như: ốm đau, thai sản, hưư trí mất sức. Được trích 15% trên tổng quỹ lương của những người tham gia đóng BHXH tính vào chi phí có liên quan, trong đó 10% để chi cho chế độ hưu trí, 5% còn lại chi cho chế độ ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp,….Người lao động phái đóng góp 5% lương hàng tháng để chi cho chế độ hưu trí. Như vậy tỷ lệ trích BHXH là 20%. Quỹ BHYT: quỹ này được hình thành bằng cách trích theo tỷ lệ quy định trên tổng tiền lương của người lao động. Tỷ lệ trích BHYT theo quy định là 3% trong đó 2% tính vào chi phí kinh doanh liên quan đến Công ty chịu, 1% trừ vào thu nhập của người lao động. Được sử dụng để thanh toán các khoản tiền khám chữa bệnh, viện phí, thuốc thang cho người lao động. Kinh phí công đoàn: được trích hàng tháng tính vào chi phí có liên quan theo tỷ lệ 2% trên tổng số tiền lương thực tế phát sinh. Trong đó 1% nộp cho công đoàn cấp trên, còn 1% để lại chi cho hoạt động công đoàn cơ sở. 2.3 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty 2.3.1 - Số cấp quản lý của doanh nghiệp Các phòng ban chuyên môn, nghiệp vụ - Văn phòng công ty - Phòng tài chính kế toán - Phòng kế hoạch - Xuất nhập khẩu (Planing & Procurement Dept) - Trung tâm giải pháp nhà máy (Viettronics Pant Soution Center) - Trung tâm Viettronics công nghệ (Viettronics Industry Center) - Trung tâm kinh doanh (Viettronics Trade Center) Các đơn vị trực thuộc - Các đơn vị trực thuộc: + Công ty điện tử y tế MEDIA + Công ty đầu tư phát triển VNC Trung tâm dịch vụ uỷ quyền APC Mỹ-VCASC Xí nghiệp xây dựng VNC Xí nghiệp tư vấn VNC Thanh Hoá + Xí nghiệp xây lắp cơ - điện tử + Trung tâm công nghệ Viêttronics + Trung tâm kinh doanh Hệ thống các cửa hàng trực thuộc Trung tâm bảo hành Viêttronics Đống Đa + Chi nhánh Công ty Viêttronics Đống Đa tại thành phố Hồ Chí Minh Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, nghĩa vụ, mối quan hệ giữa các phòng, ban và những đơn vị trực thuộc với công ty chính, do Giám đốc công ty cổ phần Viêttronics Đống Đa quy định, phân bổ. 2.3.2 Chức năng nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận quản lý Tại Công ty cổ phần Viettronics Đống đa, bộ máy quản lý được tổ chức theo mô hình trực tuyến. - Đại hội đồng cổ đông: Gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan đỉnh cao nhất của Công ty cổ phần, bao gồm: Đại hội đồng cổ đông thường niên và Đại hội đồng cổ đông bất thường. Thành phần tham dự Đại hội đồng cổ đông là những cổ đông sở hữu hoặc đại diện sở hữu số cổ phần phổ thông có quyền biểu quyết từ 0.3% Vốn điều lệ trở lên theo quy định tại điểm c khoản 1 Điều 23 Điều lệ Công ty. - Hội đồng Quản trị: Là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Công ty không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. - Ban kiểm soát: Là tổ chức thay mặt cổ đông để kiểm soát mọi hoạt động sản xuất – kinh doanh, quản trị điều hành của công ty. Ban kiểm soát gồm 03 thành viên. Thành viên Ban kiểm soát do hội đồng cổ đông bầu và bãi nhiệm với đa số phiếu bằng thể thức trực tiếp, bỏ phiế kín. Các thành viên ban Kiểm soát họp bầu 01 người trong số họ làm Trưởng Ban Kiểm Soát. - Giám đốc Công ty: Phụ trách chung các hoạt động của Công ty. Chịu trách nhiệm trước HĐQT và Đại hội đồng cổ đông về các hoạt động của Công ty. Phân công điều hành và uỷ quyền cho các Phó Giám đốc, các phòng ban chức năng, các đơn vị sản xuất – kinh doanh trong quá trình thực hiện điều hành Công ty trong phạm vi quy định trong Quy chế này. Trực tiếp phụ trách sản xuất – kinh doanh các sản phẩm trang thiết bị y tế. - Tổ chức Đảng và các cơ quan đoàn thể: Tổ chức Đảng Cộng sản Việt Nam trong Công ty hoạt động trong khuân khổ Hiến pháp, pháp luật của Nhà nước Cộng hoà Xã hội chủ nghĩa Việt Nam và các quy định của Điều lệ Đảng Cộng sản Việt Nam. Tổ chức Công đoàn và các tổ chức chính trị xã hội khác trong Công ty hoạt động trong khuân khổ Hiến pháp, pháp luật của Nhà nước Cộng hoà Xã hội chủ nghĩa Việt Nam và Điều lệ của các tổ chức đó. Công ty có nghĩa vụ tôn trọng, toạ điều kiện thuận lợi để người lao động thành lập và tham gia hoạt động trong các tổ chức trên. Trung tâm CN Viettronics ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ GIÁM ĐỐC Lưu Hoàng Long BAN KIỂM SOÁT Tổ chức Đảng và các cơ quan đoàn thể P.GIÁM ĐỐC TT và Nội chính P.GIÁM ĐỐC Phụ trách Công nghiệp Phòng kế hoạch xuất nhập khẩu Văn phòng Công ty Phòng tài chính kế toán Công ty điện tử y tế MEDDA Công ty đầu tư phát triển VNC Xí nghiệp cơ – điện tử Trung tâm KD Viettronics Xí nghiệp xây dụng VNC Trung tâm VCASC Mô hình 7: SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY -Phó giám đốc phụ trách thanh tra và nội chính: Phụ trách các công tác: Công tác thanh tra, kiểm soát nội bộ và các vấn đề liên quan Quan hệ công chúng, báo chí Công tác bảo đảm an ninh trật tự Công ty, phòng chống bão lụt, phòng cháy chữa cháy, quân sự địa phương Chủ tịch các Hội đồng tư vấn cho Giám đốc liên quan đến các vấn đề được phân công và được uỷ quyền thể hiện cụ thể trong các Quyết định thành lập Hội đồng Chủ trì các công việc có tính chất bàn giao nội bộ (trừ việc bàn giao các nguồn lực) Đại diện (thường trực) cho Công ty liên quan đến: Hoạt động thanh tra, kiểm tra theo pháp luật hiện hành; Hoạt động xác minh, thu thập tài liệu của cơ quan bảo vệ pháp luật. Hoạt động bảo vệ quyền và lợi ích của Công ty trước pháp luật. Các hoạt động khác có liên quan. - Phó giám đốc phụ trách công nghệ: Có trách nhiệm giúp việc cho Giám đốc về mặt công nghệ, kỹ thuật của Công ty. - Phó giám đốc phụ trách Công nghiệp Phụ trách các công tác: Sản xuất thiết bị và dịch vụ trong toàn Công ty Kinh doanh thiết bị và dịch vụ trong toàn Công ty. Tuy nhiên phải tuân theo quy định trong Quy chế tài chính và Quy định về hoạt động sản xuất - kinh doanh của Công ty Phối hợp với Giám đốc Công ty trong công tác nghiên cứu – phát triển các sản phẩm mới, cải tiến các thiết kế và quy trình sản xuất sản phẩm hiện có Phê duyệt các kế hoạch đào tạo nhân lực, hợp tác quốc tế. Phụ trách đơn vị: Phụ trách trực tiếp các đơn vị sản xuất – kinh doanh trong toàn Công ty Phụ trách việc kinh doanh của các đơn vị khác, kể cả các Công ty thành viên, thông qua uỷ quyền của Giám đốc Công ty. - Văn phòng: Văn phòng là đơn vị tham mưu, giúp việc cho Giám đốc, trực tiếp thực hiện các công việc sau: Hành chính, quản trị; Văn thư, lưu trữ; Lưu giữ hồ sơ cá nhân, cập nhật thông tin trong hồ sơ cá nhân, quản lý sổ bảo hiểm xã hội của người lao động trong Công ty; Công tác quản lý chất lượng; Bảo vệ; Thanh tra, pháp chế, kiểm soát nội bộ; Tổ chức, nhân sự, đào tạo; An toàn vệ sinh lao động – phòng chống cháy nổ, phòng chống bão lụt; Dân quân tự vệ, quân sự địa phương Quản lý, khai thác, sửa chữa và bảo dưỡng tài sản cố định và công cụ lao động. Riêng các thiết bị do các đơn vị SX-KD được giao trực tiếp sử dụng, khai thác, Văn phòng có nhiệm vụ theo dõi, định kỳ kiểm tra đánh giá tình trạng theo quy định, báo cáo Giám đốc Mua sắm các loại văn phòng phẩm, thiết bị văn phòng, vật dụng khác phục vụ cho Ban Giám đốc, các phòng ban chức năng và cho nhu cầu chung của Công ty; các đơn vị SX-KD trực tiếp có thể thông qua Văn phòng để thực hiện mua sắm khi có nhu cầu. Quản lý sổ cổ đông của Công ty và các hồ sơ liên quan Các công việc khác do Giám đốc quy định. - Phòng kế hoạch xuất nhập khẩu: là đơn vị tham mưu, giúp việc cho Giám đốc, trực tiếp thực hiện các công việc sau: Công tác lập kế hoạch và giám sát việc triển khai thực hiện kế hoạch Quản lý các hoạt động đăng ký và xin cấp Giấy phép kinh doanh Công tác quản lý xuất nhập khẩu Công tác quản lý đấu thầu Công tác quản lý kho vật tư, nguyên liệu phục vụ SX-KD. Cho phép uỷ quyền quản lý vật tư, nguyên liệu phục vụ SX-KD tới các đơn vị SX-KD trực tiếp nếu có sự thoả thuận của các đơn vị này. Việc uỷ quyền này do Giám đốc Công ty duyệt Đầu mối quản lý, lưu giữ các hợp đồng SX-KD của Công ty trong quá trình thực hiện. Chuyển lưu tài liệu sang Văn phòng sau khi kết thúc toàn bộ các công việc kinh doanh liên quan theo đúng chế độ lưu trữ quy định Đầu mối xây dựng và quản lý các cơ sở dữ liệu về khách hàng, nhà cung cấp, đối tác của Công ty Đầu mối tập trung các nhu cầu đột xuất của khách hàng từ các đơn vị, điều phối kế hoạch thực hiện các nhu cầu đó Đầu mối quản lý việc hợp tác quốc tế của các đơn vị trong Công ty Đầu mối thực hiện (phối hợp với các đơn vị khác) các Báo cáo thực hiện kế hoạch (tháng, quý, năm). - Phòng tài chính kế toán: Là đơn vị tham mưu, giúp việc cho Giám đốc, trực tiếp thực hiện các công việc sau: Công tác tài chính và kế toán doanh nghiệp của Công ty theo luật định; Công tác lao động tiền lương (bao gồm cả BHXH, BHYT), các khoản thu nhập có tính chất lương và các vấn đề liên quan Công tác kiểm toán nội bộ Quản lý và phát hành các hoá đơn bán hàng của Công ty. Trong trường hợp uỷ quyền phát hành các hoá đơn bán hàng từ các đơn vị kinh doanh trực tiếp thì Phòng Tài chính - Kế toán chịu trách nhiệm giám sát, quản lý việc phát hành các hoá đơn này theo đúng luật pháp hiện hành. Đầu mối quản lý các hoá đơn, chứng từ có giá trị của Công ty. Lưu trữ các hoá đơn, chứng từ có giá trị và các hồ sơ tài chính khác của Công ty. Việc lưu trữ có thể phối hợp với Văn phòng để đảm bảo yếu tố đồng nhất về quản lý, nhưng kiểm soát được các hồ sơ, chứng từ quan trọng của Công ty theo chế độ lưu bảo mật. Các công việc giao dịch với các đối tác bên ngoài về lĩnh vực tài chính, ngân hàng, cổ phiếu ….. Kiểm soát việc hạch toán, thu, chi, thanh quyết toán các hoạt động SX-KD và các vấn đề khác có liên quan đến tài chính; Các công việc khác do Giám đốc quy định. - Trung tâm giải pháp nhà máy và Công nghệ Viettronics (TG) được Giám đốc Công ty uỷ quyền thực hiện các nhiệm vụ sau: Thực hiện nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh (marketing, thực hiện đấu thầu, thực hiện hợp đồng, …) của Công ty trong lĩnh vực liên quan đến phạm vi khách hàng là các nhà máy, xí nghiệp và khách hàng khác (ví dụ: đường dây tải điện, trạm biến áp, tự động hoá toà nhà, truyền thông, công nghệ thông tin, …). Việc SX-KD của các công ty này bao gồm các công việc phải có công tác thiết kế, xây dựng giải pháp công nghệ. Trong quá trình thực hiện nhiệm vụ chính, Trung tâm có thể giao dịch được các hợp đồng thuần tuý buôn bán thiết bị; Trung tâm phải thông báo đầy đủ nhu cầu của khách hàng cho Phòng Kế hoạch - Xuất nhập khẩu, sau đó có thể được giao thực hiện hợp đồng thuần tuý buôn bán thiết bị theo sự điều phối chung của Phòng Kế hoạch - Xuất nhập khẩu. Chủ trì, thực hiện các công việc liên quan đến các dự án SX-KD trong phạm vi công việc được giao. Các công việc khác do Giám đốc Công ty giao. - Xí nghiệp Cơ - Điện tử có chức năng nhiệm vụ sau: Sản xuất các sản phẩm của Công ty trên cơ sở kế hoạch sản xuất và định mức do Giám đốc Công ty giao; Sản xuất gia công các sản phẩm tự Xí nghiệp tìm được nguồn; Sản xuất – kinh doanh các sản phẩm do Xí nghiệp tự thiết kế, phát triển và marketing; Phối hợp với Trung tâm kinh doanh Viettronics trong việc kinh doanh các sản phẩm do Công ty sản xuất. Việc kinh doanh các sản phẩm phải theo Quy chế sản xuất - kinh doanh của Công ty; Các công việc khác do Giám đốc Công ty giao. Công ty có trách nhiệm thường xuyên kiểm tra, giám sát hoạt động của các đơn vị này; các đơn vị có nghĩa vụ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kiểm tra, giám sát. 2.4 Một số đánh giá về cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty cổ phần Viettronics Đống đa 2.4.1 Nhận xét chung 2.4.1.1 Những thành tựu đạt được Sau gần hai năm chuyển đổi thành Công ty cổ phần, trong quá trình hoạt động của mình, bộ máy quản lý của Công ty cổ phần Viettronics đã đạt được những thành công nhất định. Biểu hiện cụ thể đó là cơ cấu lao động của Công ty đã được tinh giảm về số lượng nhưng chất lượng lao động lại được nâng cao. Các bộ phận trong Công ty đang dần dần được chuyên môn hóa, cơ cấu lao động đa dạng và đang thích ứng với sự chuyển mình từng bức của Công ty. Xây dựng phương pháp tính mức thời gian lao động từ đó cải thiện được tình hình sử dụng thời gian lao động trong Công ty làm nâng cao năng suất lao động. Tình hình sản suất kinh doanh ngày càng phát triển, lợi nhuộn của Công ty tăng theo tầng năm, đời sống của công nhân viên ngày càng được cỉa thiện.....Có được những thành công đó là do sự nỗ lực làm việc của toàn cán bộ công nhân viên trong Công ty, do sụ lãnh đạo tài tình của ban Giám đốc Công ty, cán bộ công nhân viên luôn sẵn sàng vượt qua mọi khó khăn để hoàn thành kế hoạch đặt ra. 2.4.1.2 Những khó khăn tồn tại Mặc dù đã đạt được những thành tựu đáng kể song Công ty cổ phần Viettronics vẫn còn tồn tại rất nhiều những vấn đề khó khăn, một trong số những vấn đề khó khăn đó là cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty vẫn còn nhiều hạn chế. Cơ cấu quản lý vẫn còn chịu ảnh hưởng của cơ chế quản lý cũ, kém năng động, linh hoạt trong sử lý công việc, chưa phát huy được hiệu quả làm việc một cách tốt nhất. Bên cạnh các phòng ban hiện có thì Công ty vẫn còn thiếu một số phòng ban quan trọng như phòng Kinh doanh ( phụ trách các mảng Marketing, nghiên cứu và phát triển thị trường trong nước ), phòng y tế. Công ty vẫn chưa thành lập một phòng marketing riêng biệt. Công tác nghiên cứu thị trường xúc tiến bán hàng và các dịch vụ kèm theo chưa được Công ty đầu tư đúng mức. Đối với Công ty những năm qua việc tiêu thụ hầu hết chỉ dựa vào khách hàng truyền thống. Hơn nữa cước vận chuyển đường biển trong những tháng cuối năm tăng đã phần nào làm ảnh hưởng sức mua của khách hàng. Công tác lập kế hoạch còn yếu kém, công tác chiển khai kế hoạch còn trì trệ thiếu đồng bộ và thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng, cơ cấu quản lý của các phòng ban còn chồng chéo dẫn đến tình trạng đùn đẩy trách nhiệm cho nhâu. Trình độ của công nhân viên trong các phòng ban còn hạn chế. Vai trò của Công ty đối với các xi nghiệp và Công ty con chưa cao, thiếu sự hỗ trợ vể nguyên vật liệu đầu vào và quá trinh bao tiêu sản phẩm. Hiện tại các Công ty trực thuộc Viettronics phải tự tìm kiếm các nguồn hàng và tự bao tiêu sản phẩm sản xuất ra. Bên cạnh các vấn đề về cơ cấu tổ chức quản lý thì Công ty còn có những vấn đề khó khăn khác như về thị trường, đối thủ cạnh tranh, giá cả hàng hóa......Trong thời gian tới Công ty cần phải có những biện pháp để khắc phục những mặt còn yếu kém, hoàn thiện hơn về cơ cấu tổ chức quản lý giúp Công ty ngày càng lớn mạnh và phát triển hơn. Công ty đang có khả năng tự chủ rất tốt về mặt tài chính song việc sử dụng và phân bổ vốn lại chưa thật sự hợp lý. Tài sản cố định trong Công ty chưa được quản lí một cách triệt để, nhiều tài sản chung của Công ty vẫn chưa được tận dụng hết. Công ty cũng cần xem xét việc sử dụng nhân sự, phải cân nhắc những người thực sự có năng lực và có trách nhiệm cao vào những vị trí phù hợp. Các bộ phận sản xuất đang dần dần bị thu hẹp lại nhường vào đó là dịch vụ và thương mại. Điều đó cũng tốt nhưng từ trước tới nay sản xuất đồ điện tử vẫn là thế mạnh của công ty cần phải có một giải pháp thích hợp để Công ty vừa duy trì được sản xuất vừa làm tốt công tác thương mại và dịch vụ. Các bộ phận trong Công ty chưa có sự liên kết chặt chẽ với nhau. Chính vì mỗi bộ phận tự tìm đầu vào và đầu ra cho sản phẩm của mình do đó đôi khi còn có sự cạnh tranh trong Công ty hơn là hỗ trợ cho nhau phát triển. Tình hình giá thành của mỗi công đoạn sản xuất và tình hình giá thành chung của sản phẩm không rõ ràng. 2.4.2 Những nguyên nhân của sự yếu kém về cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty cổ phần Viettronics 2.4.2.1 Thiếu đội ngũ cán bộ có trình độ và kinh nghiệp quản lý Tại Công ty cổ phần Viettronics thì số công nhân viên có trình độ đại học và trên đại học năm trong bộ máy quán lý là tương đối cao. Song phần lớn lại là những người có tuổi đời còn khá trẻ nên kinh nghiệm làm việc cũng như kinh nghiệm quản lý còn chưa có nhiều, đặc biệt là kinh nghiệp tiếp thu được từ nước ngoài là không có. Bên cạnh đó Công ty cũng thiếu vắng những chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực điện tử, tin học và kinh doanh. Việc thiếu những chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực kinh doanh chính là những hạn chế đáng kể của Công ty. 2.4.2.2 Các phòng ban chức năng còn thiếu năng động, thiếu sự phối hợp Do Công ty mới được cổ phần hóa cách đây chưa đầy 2 năm vì vậy cơ cấu tổ chức trong các phòng ban vẫn đang trong quá trinh hoàn thiện, công nhân viên phần lớn là mới nên sự liên kết giữa các bộ phận, các phòng ban còn kém thiếu sự thống nhất và đồng bộ. Nhân viên trong các phòng ban chưa thể hiện được vai trò của mình, thiếu năng động, thiếu kinh nghiêm trong công việc. 2.4.2.3 Công tác lập kế hoạch còn nhiều hạn chế Tiền thân của Công tycổ phần Viettronics Đống đa là một Công ty 100% vốn nhà nước. Mới được cổ phần hóa cách đây gần 2 năm với 51,7% vốn nhà nước, vì vậy vẫn còn chịu nhiều ảnh hưởng của phong cách làm việc xưa. Việc lập kế hoạch vẫn chủ yếu dựa vào kết quả kinh doanh của kỳ trước, Chưa áp dụng được các mô hinh kinh tế vào phân tích xây dựng kế hoạch. Công tác nghiên cứu thị trường chưa được đầu tư khai thác nhiều nên dẫn đến tình trạng thiếu các nguồn thông tin phục vụ cho công tác lập kế hoạch. Công tác lập kế hoạch tại Công ty còn nặng về chỉ đạo và kinh nghiệm nên các phương pháp lập kế hoạch, căn cứ lập kế hoạch, qui trình lập kế hoạch còn chưa hoàn thiện, dẫn đến chất lượng lập kế hoạch là chưa cao. Kế hoạch của Công ty chưa sát với thực tế của mình nên có nhứng chỉ tiêu thì công ty vượt xa so với kế hoạch đề ra nhưng cũng có những chỉ tiêu thì lại không đạt được kế hoạch có khi còn đạt được rất thấp. CHƯƠNG III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIETTRONICS ĐỐNG ĐA 3.1 Mục tiêu và yêu cầu của việc hoàn thiện 3.1.1 Mục tiêu Ngày nay cơ cấu tổ chức quản lý là một trong những nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức quản lý chính là phương tiện với mục tiêu sao cho quán trình kinh doanh luôn diễn ra nhịp nhàng, thuộn lợi tạo điều kiện cho mỗi thành viên có thể hoàn thành công việc với hiệu quả cao nhất. Cơ cấu tổ chức quản lý mà gọn nhẹ đơn giản bám sát thực tế có mức độ hợp lý trong việc tổ chức trong việc phân quyền, tập quyền thì sẽ tạo nên sự thống nhất các luồng thông tin được đảm bảo chính xác, thông suất có khả năng phát hiện và sử lý nhanh nhạy các vấn đề phát sinh tạo cho người lao động sự tự chủ trong sản suất, phát huy cao nhất những khả năng của mình. 3.1.2 Yêu cầu của việc hoàn thiện 3.1.2.1 Hoàn thiện bộ máy phải đảm bảo tính tối ưu linh hoạt và kinh tế Với tình hình kinh doanh ngày càng phát triển của Công ty thì việc sắp xếp cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bỏa được các yêu cầu đặt ra. Tổ chức các phòng chức năng theo hướng chuyên tinh gon nhẹ, đồng thời phải hết sức coi trọng các bộ phận nghiệp vụ chủ yếu, các bộ phận có quan hệ trực tiếp với thị trường. Đồng thời cơ cấu tổ chức quản lý phải linh hoạt và có thể thích ứng nhanh với sự biến đổi không ngừng của thị trường trong thời đại kinh tế thị trường kinh tế tri thức và công nghệ thông tin. Để làm được điều này Công ty cần phải đảm bảo: - Giữa các bộ phận, các cấp quản lý phải được thiết lập mối liên hệ hợp lý với số cấp quản lý cần thiết. - Phải đảm bảo tính chính xác của tất cả các thông tin, đảm bảo sự phối hợp hoạt động của tất cả các bộ phận trong Công ty. - Có khả năng thích ứng linh hoạt với những vấn đề xảy ra trong Doanh nghiệp cũng như trên thị trường. 3.1.2.2 Đối với các cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty. Bao giờ cũng vậy, con người chính là trung tâm của mọi hoạt động nói chung và của hoạt động sản xuất kinh doanh nói riêng. Con người bao giờ cũng là yếu tố có tính quết định đến mọi thành công hay thất bại trong kinh doanh. Vì vậy Công ty phải có những chính sách quan tâm thích hợp đến đội ngũ công nhân viên của mình như là phúc lợi xã hội, tiền lương tiền thưởng, bố trí lao động, chú trọng nâng cao trình độ chuyên môn.... Xác định rõ chức năng quyền hạn và nghĩa vụ của từng vị trí công tác. Đặc biệt với những nhà quản lý như giám đốc và các phó giám đốc. Tránh tình trạng làm việc chồng chéo lấn nhau, ai cũng làm việc song hiệu quả kinh tế là không cao đồng thời có sự ủy quyền trong quản lý để tăng cường vai trò của người lãnh đạo Công ty. Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho mỗi nhân viên. Đánh giá sắp xếp trình độ tay nghề của công nhân viên phù hợp với công việc của mình. Tránh sự trộn lẫn trong công việc, tránh sắp xếp sai vị trí công việc không thỏa mãn được nhu cầu của công nhân viên. Đảm bảo chế độ khen thưởng phúc lợi hợp lý để kích thích sự say mê, tinh thân trách nhiệm trong công việc. Đề bạt cất nhắc những cán bộ có thành tích suất sắc, đóng góp lớn cho Công ty. Tạo môi trường làm việc tốt, gắn kết tinh thần đoàn kết trong nội bộ Công ty. 3.1.2.3 Hoàn thiện bộ máy cơ cấu tổ chức quản lý Cần xây dựng sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý gọn nhẹ theo đúng chức năng. Phù hợp với mô hình kinh tế làm ăn cụ thể, theo một quy trình khép kín làm cho mọi thành viên trong tổ chức đều có thể nhìn nhận một cách nhanh chóng công việc của mình đồng thời thực hiện công việc một cách trôi chảy đồng bộ theo quy tắc nhất định Thiết kế một cơ cấu tổ chức quản lý có sự kết hợp hài hòa, hợp lý, chặt chẽ giữa các phòng ban bộ phận sao cho công việc không được bỏ sót hay chồng chéo chức năng đồng thời tạo điều kiện cho công tác truyền đạt thông tin, kiểm tra, kiểm soát và dánh giá hiệu quả làm việc. 3.2 Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty cổ phần Viettronics Đống đa. 3.2.1 Một số giải pháp để hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý 3.2.1.1 Hoàn thiện kỹ năng quản lý cho người lãnh đạo Hoàn thiện kỹ năng lãnh đạo trực tiếp: Là hoàn thiện kỹ năng làm việc với con người trong nội bộ Doanh nghiệp và bên ngoài liên quan đến các hoạt động sán xuất kinh doanh của Doanh nghiệp. Hoàn thiện kỹ năng ủy quyền: Là kỹ năng mà người lãnh đạo cho phép cấp dưới có quyền ra những quyết định thuộc quyền hạn cho phép, nhưng người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm cuối cùng. Đây là kỹ năng chuyển từ việc phải ra lệnh và hưỡng dẫn sang tạo điều kiện và trao quyền. Kỹ năng xây dựng hệ thống: Đó là kỹ năng hình thành quy chế tổ chức của hệ thống và môi trường văn hóa hợp lý trong hệ thống để huy động tối đa sự tận tâm và tinh thần chịu trách nhiệm của mỗi con người trong hệ thống qua các nguyên tắc ứng xử quản lý khoa học công khai và ổn định trong hệ thống. Hoàn thiện kỹ năng tư duy: Đây là kỹ năng cơ bản khởi đầu và cần có của người lãnh đạo trong hoạt động quản lý, người lãnh đạo cần biết cách tư duy hệ thống, biết dung nạp các quan điểm khác biệt để xem xét phân tích vạch ra đường lối chủ trương chiến lược mục tiêu kế hoạch cho sự phát triển của hệ thống Kỹ năng tổ chức: Đó là kỹ năng làm viẹc với con người và phương tiện, nắm bắt được thông tin nhanh chính xác để đưa ra các quyết định điều phối sử dụng liên kết, cô lập, phân rã con người ở trong và ngoài hệ thống. Họ phải có các tri thức tâm lý xã hội học nhất định, biết sáng tạo và không bao giơ bó tay trước mọi trở ngại, biết tập hợp và sử dụng nhân tài, đồng thời họ phải có một nền tảng đọa đức nhất định. Hoàn thiện kỹ năng nghiệp vụ: Đó là kỹ năng hiểu biết về nghiệp vụ chuyên môn của hệ thống các hiểu biết này mang tính kỹ thuật rõ ràng. Để hoàn thiện các kỹ năng trên là cả một quá trình đòi hỏi phải tích lũy, học hỏi vận động không ngừng không chỉ có tổng giám đốc mà còn là tập thể lãnh đạo Công ty. Cần đề ra các phương thức hợp lý để hoàn thành ví dụ cần tổ chức các lớp đào tạo ngắn hạn các nghiệp vụ về lãnh đạo để cùng nhau thảo luận và trao đổi kinh nghiệm lẫn nhau hoặc học tập ở các trường đại học lớn hoặc thuê các chuyên gia giỏi về trực tiếp trao đổi tại Công ty. Với mục tiêu là tăng cường công tác lãnh đạo quản lý tổ chức. 3.2.1.2 Hoàn thiện công tác đào tạo lao động Phải xuất phát từ lợi ích của công việc Dựa vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của từng loại công việc để tính tới khả năng sử dụng tối đa năng lực của họ. Khi tuyển chọn Công ty nghiên cứu thận trọng và toàn diện cá nhân, phẩm chất và năng lực cá nhân nhân viên 3.2.1.3 Hoàn thiện quy chế làm việc tại Công ty Hoàn thiện hơn khung quy định về chế độ thưởng phạt. Hoàn thiện quy chế lao động trong khi làm việc. Hoàn thiện quy chế trả lương và các khoản thu nhập có tính chất luơng 3.2.1.4 Xây dựng văn hóa Công ty Văn hóa Công ty là một yếu tố quan trọng giúp Công ty hoạt động hiệu quả hơn, tăng thêm uy tín cho Công ty, tạo lợi thế cạnh tranh cho Công ty. Văn hóa Công ty tạo động lực cho người lao động, định hướng hành vi cho người lao động, góp phần tạo nên thương hiệu hình ảnh cho Doanh nghiệp 3.2.2 Những kiến nghị dể hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý 3.2.2.1 Thành lập thêm phòng kinh doanh Như chúng ta đã biết Viettronics là một Công ty cổ phần hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hàng hóa và kinh doanh thương mại vì vậy nhu cầu cần có một phong kinh doanh được tổ chức tốt để phụ trách các công việc kinh doanh, marketing, nghiên cứu và phát triển trị trường là thực sự cần thiết. Việc bổ sung thêm phòng kinh doanh trong đó có những cán bộ có chuyên môn tong lĩnh vực marketing sẽ góp phần làm cho thương hiệu của Công ty ngày càng phát triển, ngày càng nhiều người biết đến. Đồng thời Marketing là một bộ phận rất nhạy cảm với những thay đổi của thi trường, vì vậy việc có được sự hỗ trợ của bộ phận này sẽ giúp cho Công ty chủ động hơn trong việc tiếp cân thi trường, có những phương án để đối phó với những thay đổi thị trường và giúp cho công tác lập kế hoạch được hoàn hảo hơn. Về cơ cấu thành lập phòng kinh doanh: Phòng gồm có 1 trưởng phòng, 1 phó phòng, 3 nhân viên phụ trách kinh doanh, 2 nhân viên phụ trách marketing nghiê cứu và phát triển thị trường. Đòi hỏi về trình độ đối với các nhân viên trong phòng là phải có trình độ chuyên môn cao, hiểu biết rộng về thị trường điện tử và tin học, có khả năng nắm bắt được những thay đổi của thi trường, có trình độ trong việc nghiên cứu phát triển thị trương, có khả trình độ về marketing. Kiểu cơ cấu tổ chức của phòng như sau: Trưởng phòng Phó phòng Nhân viên kinh doanh Nhân viên phát triển thi trường Nhân viên marketing Mô hình 8: Sơ đồ cơ cấu tổ chức phóng kinh doanh mới - Chức năng nhiệm vụ của phòng: Xây dựng chiến lược và sách lược kinh doanh cho từng giai đoạn cụ thể và tổ chức triển khai khi được duyệt. Thực hiện nghiên cứu và tìm kiếm thị trường đồng thời lập các kế hoạch về nghiên cứu thị trường để trình lên ban giám đốc. Tổ chức điều tra đánh giá về nhu cầu thị trường, tổ chức quản bá hình ảnh Công ty và các hoạt đông sản xuất kinh doanh. Tìm kiếm các biện pháp để mở rộng thị trường và thu hút khách hàng. 3.2.2.2 Thành lập ban y tế Công ty. Với số lượng công nhân viên khá đông vào khoản hơn 200 người, làm việc trong các phân xưởng như hiện nay thì khả năng xảy ra các tai nạn lao động la rất có thể, ngoài ra còn có các nguy cơ của bệnh chuyền nhiệm. Vì vậy việc thành lập ra ban y tế Công ty la hết sức cần thiết để chăm sóc sức khỏe cho công nhân viên trong Công ty. Vì vậy Công y cần đầu tư cho ban y tế những vấn đề sau: - Ban y tế phải có phòng làm việc riêng rộng dãi thoáng mát, đảm bảo vệ sinh sạch sẽ. - Đảm bảo đủ các trang thiết bị cần thiết cho việc khám và chữa bênh, phải bố trí giường năm cho bệnh nhân. - Phải có những y, bác sỹ có trinh độ và đã qua đào tạo. Bàn y tế Công ty nên định biên vào Văn phong, chịu sự quản lý kiểm tra trực tiếp của Văn phòng. 3.2.2.3 Hoàn thiện cơ cấu quản lý đang hoạt động Về số lượng nhân viên trong các phòng ban mặc dù đã qua tinh giảm trong xuất gần 2 năm qua nhưng hiện tại vẫn còn khá kồng kềnh, hiệu quản là việc chưa cao, vì vậy cần tiếp tục tinh giảm những vị trí không cần thiết hoặc năng lực làm việc không đảm bảo. Tăng cường vai trò lãnh đạo của các phó giám đốc và các trưởng phòng: người lãnh đạo phải là người có năng lực làm việc thực sự, có chuyên môn nghiệp vụ tốt, có uy tín và phẩm chất đạo đức. Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo thực hiện nghiêm ngặt chế độ thủ trưởng và trách nhiệm cá nhân, phải đảm bảo cân xứng giữa chức năng nhiệm vụ quyền hạn cảu cán bộ quản lý, thể hiện sự phân cấp và phân bố hợp lý các chức năng quản lý. 3.2.2.4 Về việc xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý mới Việc xây dựng cơ cấu quản lý mới phải dự vào cơ cấu quản lý trước đó, phải thực hiện theo đúng các quy định của Công ty và của pháp luật. Phải xác đinh rõ ràng nhiệm vụ cũng như trách nhiệm của từng cấp, bộ phận trong cơ cấu, phải vạch rõ mối quan hệ giữa các bộ phận trong cơ cấu. 3.2.2.5 Đối với công tác tuyển dụng nguồn nhân lực Đối với những vị trí quản lý: Những người được tuyển dụng vào các vị trí như Giám đốc, Phó giám đốc, trưởng các phòng ban bộ phận phải la những người có trình độ chuyên môn cao, có nhiều năm kinh nghiêm về vị trí được tuyển dụng, có phẩm chất đạo đức tốt, phải có những kiến thức quản lý khác như là ngoại ngữ, tin học..... Đối với cán bộ nhân viên ở các phòng ban phải là những người có trình độ chuyên môn được đào tạo cơ bản, có trách nhiệm và tâm huyết với công việc, phù hợp với ngành nghề kinh doanh của Công ty. Đối với công nhân viên làm việc trong các phân xưởng: Ưu tiên tuyển chon những người đã có kinh nghiêm làm việc, có tay nghề, được đào tạo cơ bản tại các trường nghề, có trách nhiệm với công việc, có sức khỏe tốt. Như vậy sau khi sắp xếp lại các phòng ban ta có sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý mới như sau: ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT GIÁM ĐỐC Lưu Hoàng Long Tổ chức Đảng và các cơ quan đoàn thể P. GIÁM ĐỐC TT và Nội chính P.GIÁM ĐỐC phụ trách Công nghiệp Phòng kế hoạch xuất nhập khẩu Văn phòng Công ty Phòng tài chính kế toán Phòng kinh doanh Công ty điện tử y tế MEDDA Công ty đầu tư phát triển VNC Xí nghiệp cơ – điện tử Trung tâm CN Viettronics Trung tâm KD Viettronics Trung tâm VCASC Xí nghiệp xây dựng VNC Sơ đồ 9: Sơ đồ cơ cấu tổ chức mới của Công ty KẾT LUẬN Trong giai đoạn hiện nay hầu như tất cả các ngành, các lĩnh vực sản xuất kinh doanh( trừ những lĩnh vực độc quyền nhà nước) đều đang có sự phát triển nhanh và thị trường cạnh tranh gay gắt cới đủ các thành phần kinh tế cũng như các lạo hình doanh nghiệp tham gia. Trong cuộc cạnh tranh khốc liệt đó có nhiều Doanh nghiệp đã tồn tại được và tiếp tục phát triển nhưng cũng có Doanh nghiệp không thể chống trọi được đành phải bán lại hoặc phá sản. Vấn đề then chốt ở đây là các Doanh nghiệp tồn tại và phát triển được là những Doanh nghiệp được tổ chức tốt, có cơ cấu tổ chức quản lý bộ máy lãnh đạo giỏi, linh họat đã chỉ đạo xuyên suất quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó, là bộ phận điều khiển và định hướng các hoạt động của doanh nghiệp theo mục tiêu phù hợp với hoàn cảnh môi trường kinh doanh. Vậy cơ cấu quản lý tổ chức đã đóng vai trò quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Trong suất quá trình học tập lý luận tại Trường Đại học Kinh tế quốc dân cộng với quá trình thực tập tại Công ty cổ phần Viettronics Đống đa cũng như qua thực tiện tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì việc xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý là một vấn đề không mới những luôn mang tính cấp bách. Nó là yếu tố quyết định đến sự thanh bại của doanh nghiệp. Do đó để phát triển hơn nữa thì Cô ty cổ phần Viettronics Đống đa cần xây dựng cho mình một cơ cấu tổ chức quản lý tốt nhất phù hợp với hoàn cảnh Công ty để có thể lãnh đạo Công ty đạt được những thành công mới trong thời gian tới. Vì vậy bài viết này đã đi sâu tìm hiểu thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty từ đó đưa ra những giải pháp kiến nghị nhằm hoàn thiện hơn cơ cấu tổ chức quản lý trong thời gian tới. Cuối bài viết em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của ban giám đốc Công ty và sự hướng dẫn tận tình của cô giáo TS. Hồ Bích Vân đã giúp đỡ em hoàn thiện bài báo cáo chuyên đề thực tập nay. MỤC LỤC