Đề tài Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty cổ phần mía đườmg Lam Sơn đáp ứng tiến trình hội nhập Quốc tế

Lời nói đầu Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới hội nhập WTO trên thế giới và trong khu vực đang biến chuyển rất nhanh và mạnh, dưới sự tác động của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật và công nghệ hiện đại, công nghiệp hoá hiện đại hoá là con đường phát triển tất yếu của những nước có nền kinh tế nông nghiệp lạc hậu để tiến dần lên chế độ sản xuất công nghiệp tiên tiến và hiện đại. Đường lối phát triển kinh tế đất nước tại Đại Hội Đảng toàn quốc lần thứ IX đã chỉ rõ: “Đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá xây dựng nền kinh tế độc lập, tự chủ, để nước ta trở thành một nước công nghiệp, ưu tiên phát triển lực lượng sản xuất, đồng thời xây dựng quan hệ sản xuất phù hợp theo định hướng Xã hội chủ nghĩa, phát huy cao độ nội lực, đồng thời tranh thủ nguồn lực bên ngoài và chủ động hội nhập kinh tế để phát triển nhanh, có hiệu quả và bền vững...”. Cùng với sự đổi mới cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường, hàng loạt các Doanh nghiệp vừa và nhỏ ra đời. Để tồn tại và phát triển trong điều kiện kinh tế thị trường trong nền kinh tế hội nhập WTO, các Doanh nghiệp phải phát huy tối đa tính năng động sáng tạo tiềm ẩn trong mỗi Doanh nghiệp. Để tìm được chỗ đứng trên thị trường, các Doanh nghiệp đã từng bước mở rộng qui mô nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm tối thiểu chi phí sản xuất nhằm hạ đến mức thấp nhất giá thành sản phẩm. Chính vì thế, công tác quản lý và cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong các Doanh nghiệp luôn được quan tâm . Đối với các Doanh nghiệp sản xuất, Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì ngoài các điều kiện cần thiết như: Vốn kinh doanh, chiến lược kinh doanh... đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với quy mô và tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó. Nó là điều kiện đủ quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp trên thương trường. Do cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý có vai trò và ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại của mỗi doanh nghiệp, nên trong thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần mía đường Lam Sơn em đã chọn đề tài: " Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty cổ phần mía đườmg Lam Sơn đáp ứng tiến trình hội nhập Quốc tế." làm đề tài cho chuyên đề thực tập của mình. Với mong muốn vận dụng kiến thức đã học để tìm hiểu và đề ra những biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty. Trong thời gian thực tập tại Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn, với vai trò là người sinh viên, em đã nghiên cứu khái quát về Công ty, tìm hiểu toàn bộ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn. Bên cạnh đó được sự giúp đỡ tận tình của Ban tổng giám đốc, cán bộ phòng tổ chức nhân sự và sự hướng dẫn trực tiếp của Cô giáo PGS TS Lê Thị Anh Vân em đã mạnh dạn đi sâu nghiên cứu tìm hiểu và lựa chọn đề tài này: Với mong muốn vận dụng kiến thức đã học để tìm hiểu và đề ra những biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty. Chuyên đề của em gồm ba chương chính: Chương1: Những vấn đề lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Chương2: Thực trạng tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn. Chương3: Một số kiến nghị và giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn, đáp ứng quá trình hội nhập trong thời kỳ mới. Đây là một đề tài khó, đòi hỏi sự hiểu biết sâu rộng cả về lý thuyết cũng như kinh nghiệm thực tế. Vì vậy, dù đã cố gắng nhưng chắc chắn chuyên đề của em còn nhiều thiếu sót, rất mong được ý kiến đóng góp của thầy cô, các anh chị ở Công ty và các bạn để chuyên đề của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn sự chỉ bảo tận tình của Cô Giáo PGS TS Lê Thị Anh Vân và các anh chị ở Công ty đã giúp em hoàn thành chuyên đề thực tập này. Chương I Những lý luận cơ bản về tổ chức Một số vấn đề cơ bản về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Khái niệm: Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định. Vai trò: Việc hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức có ảnh hưởng đến sự phát triển của tổ chức như: Phân tích kế hoạch nhằm xác định, tập hợp các chức năng nhiệm vụ của từng công việc, phân hệ cần thực hiện để đạt mục tiêu của tổ chức Xác định được con người cho các bộ phận, phân hệ trong cơ cấu bộ máy tổ chức để tổ chức thực hiện các công việc, các nhiệm vụ, các chức năng. Con người trong tổ chức là công cụ để thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức. Trao cho họ các nguồn lực như nhân lực, vật lực, tài lực thông tin, quyền lực ra các quyết định nhất định. Xây dựng cơ chế phối hợp hoạt động của con người trong từng phân hệ và toàn bộ hệ thống. Trên cơ sở tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, nhằm hướng tới thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Cơ cấu bộ máy tổ chức là tạo ra khuôn khổ cơ cấu và nhân lực quản lý cho quá trình triển khai các kế hoạch công tác, công tác tổ chức có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, quyết định phần lớn sự thành bại của tổ chức. Một tổ chức làm công tác tổ chức tốt sẽ hoạt động có hiệu quả trong mọi tình huống phức tạp Các yêu cầu cơ bản của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải bảo đảm những yêu cầu sau: Tính thống nhất trong mục tiêu: Một cơ cấu tổ chức được coi là có kết quả nếu nó cho phép mỗi cá nhân, góp phần công sức vào các mục tiêu của tổ chức nhằm thực hiện tốt các hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức mang tính tối ưu: Cơ cấu tổ chức phải có đầy đủ các phân hệ, bộ phận và con người (Không thừa mà cũng không thiếu) để thực hiện các hoạt động cần thiết của tổ chức. Giữa các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập được mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất cùng với môi trường, nhờ đó cơ cấu sẽ mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của tổ chức. Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời đầy đủ các thông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức. Cơ cấu tổ chức phải bảo đảm tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức là một hệ thống tĩnh, cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linh hoạt đối với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng như ngoài môi trường. Sự thay đổi của cơ cấu tổ chức phải tiến hành rất thận trọng, vì nó ảnh hưởng vận mệnh của nhiều người. Quản lý sự thay đổi của tổ chức cần chú ý: Hiểu được tính tất yếu của sự thay đổi. Dự báo được thay đổi có thể. Chủ động thay đổi cho tổ chức thích nghi sự thay đổi của môi trường. Cơ cấu tổ chức bảo đảm tính hiệu quả: Công cụ thực hiện mục tiêu của tổ chức với chi phí là nhỏ nhất, bởi vì chi phí cho cơ cấu tổ chức được tính vào giá thành của sản phẩm và dịch vụ. Nguyên tắc xây dựng cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý: Được thừa nhận rộng rãi bởi các nhà lý luận và thực hành quản lý, các nguyên tắc hoạt động với tư cách là chuẩn mực cơ bản cho quá trình tổ chức có kết quả. Có những nguyên tắc cơ bản sau: Cơ cấu bộ máy tổ chức phải mang tính tối ưu: Cơ cấu bộ máy tổ chức phải có đầy đủ các phân hệ, bộ phận, các vị trí công tác nhằm thực hiện tất cả các hoạt động của tổ chức.Mối quan hệ giữa các phân hệ, bộ phận, các vị trí công tác và giữa tổ chức với môi trường phải hợp lý Cơ cấu tổ bộ máy tổ chức phải phù hợp tương thích với sứ mệnh và chiến lược của tổ chức. Cơ cấu bộ máy tổ chức là công cụ chiến lược để thực thi sứ mệnh và chiến lược của tổ chức. Cơ cấu bộ máy tổ chức phải bảo đảm tính linh hoạt, cơ cấu bộ máy tổ chức là hệ thống tĩnh. Khi có sự thay đổi dẫn đến sự thay đổi về cơ cấu bộ máy tổ chức phải được tiến hành một cách rất thận trọng, bởi vì sự thay đổi này sẽ làm ảnh hưởng đến vận mệnh của nhiều người Quản lý được sự thay đổ của tổ chức Hiểu được tính tất yếu của sự thay đổi Dự báo được sự thay đổi có thể có Chủ động thay đổi cho tổ chức thích nghi sự thay đổi của môi trường Cơ cấu bộ máy tổ chức phải bảo đảm tính hiệu quả công cụ thực hiện mục tiêu của tổ chức nó phải được thực hiện với chi phí là nhỏ nhất. Bởi vì cơ cấu bộ máy tổ chức được tính vào giá thành sản phẩm và dịch vụ. Tuân thủ qui trình thiết kế cơ cấu bộ máy tổ chức. Thiết kế được hiểu là hoàn thiện, đổi mới hoặc xây dựng cơ cấu bộ máy tổ chức mới, qui trình thiết kế như sau: 1- Nghiên cứu và dự báo môi trường Bên trong . Điểm mạnh của cơ cấu bộ máy tổ chức . Điểm yếu của cơ cấu bộ máy tổ chức . Chiến lược của tổ chức là gì? .Xem xét thực trạng của cơ cấu bộ máy tổ chức đã và đang tồn tại như thế nào; điểm mạnh; điểm yếu của cơ cấu bộ máy tổ chức cũ Bên ngoài . Cơ hội của cơ cấu bộ máy tổ chức về môi trường; Môi trường vĩ mô Môi trường vi mô . Thách thức bên ngoài đối với tổ chức 2- Phân tích chiến lược của tổ chức để tiến hành nên tập hợp các chức năng, nhiệm vụ, hoạt động công việc 5- Xây dựng cơ chế phối hợp các cá nhân, phân hệ, bộ phận trong cơ cấu bộ máy tổ chức 4- Trao cho họ các vị trí, các bộ phận, các phân hệ, các nguồn lực( nhân lực, vật lực, tài lực, thông tin, quyền hạn, trách nhiệm…) 3- Hợp nhóm các công việc, các hoạt động, nhiệm vụ, chức năng để hình thành nên các bộ phận, phân hệ 6-Thể chế hóa cơ cấu tổ chức, xây dựng sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức. Xây dựng cơ chế cho tổ chức hoạt động của cơ cấu bộ máy tổ chức Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức: Không một yếu tố riêng lẽ nào có thể quyết định cơ cấu của một tổ chức. Ngược lại cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố tố thuộc về môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, với mức độ tác động thay đổi theo từng trường hợp. Có những yếu tố cơ bản đó là: Chiến lược của tổ chức Qui mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức Công nghệ. Thái độ ban lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân viên. Môi trường Chiến lược: Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong cơ sở phân tích (1) các cơ hội và sự đe doạ của môi trường, và (2) những điểm mạnh yếu của tổ chức trong đó cơ cấu đang tồn tại. Ngược lại, là công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược, cơ cấu tổ chức sẽ phải được thay đổi khi có sự thay đổi chiến lược. Động lực khiến các tổ chức phải thay đổi là cơ cấu kém hiệu quả của những thuộc tính cũ trong việc thực hiện chiến lược. Các nghiên cứu cho thấy quá trình phát triển của một tổ chức để đảm bảo sự tương thích với chiến lược thường trải qua các bước sau: Xây dựng chiến lược mới Phát sinh các vấn đề quản lý Cơ cấu tổ chức mới, thích hợp hơn được đề xuất và triển khai Đạt được thành tích mong đợi Tuy sự thay đổi về chiến lược không phải bao giờ cũng bắt buộc phải có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức( như một số doanh nghiệp có thể tăng giá bán để bù đắp cho sự kém hiệu qủa) các nghiên cứu nói chung ủng hộ ý tưởng rằng cơ cấu tổ chức phải đi theo chiều chiến lược - Trong bất kỳ tổ chức kinh tế nào thì nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời. Khi sự thay đổi nhiệm vụ sản xuất kinh doanh thì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi theo, vì thế nếu không thay đổi theo thì cơ cấu tổ chức bộ máy cũ xẽ làm cản trở việc phấn đấu đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp. Tuy nhiên không phải bao giờ sự thay đổi về nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cũng đòi hỏi phải có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý; Song các kết quả nghiên cứu đều ủng hộ ý kiến bộ máy cần được thay đổi kèm theo nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Qui mô của tổ chức và độ phức tạp của tổ chức: Các tổ chức có qui mô càng lớn càng phức tạp thì hoạt động của tổ chức cũng phức tạp theo. Tổ chức có qui mô lớn, thực hiện những hoạt động phức tạp thường có độ chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hoá, hình thức hoá cao hơn, nhưng lại ít tập chung hơn các tổ chức nhỏ, thực hiện không quá phức tạp. Do đó các nhà quản lý cần phải đưa ra một mô hình cơ cấu bộ máy quản lý sao cho đảm bảo quản lý được toàn bộ hoạt động của tổ chức đồng thời làm sao để bộ máy quản lý không cồng kềnh và phức tạp về mặt cơ cấu. Công nghệ: Tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ mà tổ chức sử dụng có thể ảnh hưởng đến cơ cấu của tổ chức . Ví dụ các tổ chức chú trong đến công nghệ cao thường có tầm quản lý thấp. Cơ cấu phải được bố trí sao cho tăng cường được khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ. Đáng tiếc là cơ cấu tổ chức đi sau công nghệ gây ra sự chậm trễ trong việc khai thác đầy đủ công nghệ mới. Các tổ chức khai thác công nghệ mới thường có su hướng sử dụng (1) các cán bộ quản lý cấp cao có học vấn và kinh nghiệm về kỹ thuật (2) Các cán bộ quản lý thường có chủ trương đầu tư cho các dự án hướng vào việc hậu thuẫn và duy trì vị trí dẫn đầu của tổ chức về mặt công nghệ (3) cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và đảm bảo sự điều phối một cách chặt chẽ trong việc ra các quyết định liên quan đến hoạt động của tổ chức và công nghệ. Thái độ của lãnh đạo cấp cao: Thái độ của lãnh đạo cấp cao:Tác động đến cơ cấu tổ chức các cán bộ quản lý theo phương thức truyền thống , thường thích sử dụng hình thức tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc. Họ ít khi vận hành tổ chức theo ma trận hay mạng lưới. Hướng sự kiểm soát tập chung, họ cũng không muốn sử dụng các mô hình tổ chức mang tính phân tán với các đơn vị chiến lược. Năng lực của đội ngũ nhân lực: Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần xem xét đến đội ngũ công nhân viên. Nhân lực có trình độ kỹ năng cao thường hướng tới các mô hình quản lý mở. Các nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có trình độ tay nghề cao thường thích mô hình tổ chức theo có nhiều tổ, đội, bộ phận được chuyên môn hoá như tổ chức theo chức năng, vì các tổ chức như vậy có sự phân định nhiệm vụ rỏ ràng hơn và tạo điều kiện cơ hội để liên kết những đối tượng có chuyên môn tương đồng. Môi trường của tổ chức: Những tính chất của môi trường như tính tích cực, tính phức tạp và mức độ thay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức . Trong điều kiện phong phú về nguồn lực, đồng nhất, tập chung về nguồn lực và ổn định, tổ chức thường có cơ cấu về cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập chung với những chỉ thị, nguyên tắc với những thể lệ cứng rắn có thể mang lại hiệu quả cao. Ngược lại tổ chức muốn thành công trong môi trường khan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóng thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ, trong đó việc ra quyết định mang tính chất phi tập chung với các thể lệ mềm mỏng, các bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau và các tổ đội đa chức năng. Địa bàn hoạt động: Việc mở rộng hoặc phân tán địa bàn hoạt động của tổ chức đều có sự thay đổi về sự xắp xếp nhân lực nói chung và nhân lực quản lý nói riêng, do đó dẫn đến sự thay đổi về cơ cấu tổ chức quản lý. Do vậy sự thay đổi địa bàn hoạt động của tổ chức cũng làm ảnh hưởng tới cơ cấu của tổ chức bộ máy quản lý. II - Một số mô hình cơ cấu bộ máy quản lý - Mô hình cơ cấu bộ máy theo chức năng: Theo kiểu cơ cấu này, nhiệm vụ quản lý được phân chia cho các bộ phận riêng biệt theo chức năng quản lý, mỗi bộ phận đảm nhiệm theo một chức năng nhất định Sơ đồ 1.1 Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng Giám đốc Trưởng phòng nhân sự Trợ lý giám đốc Phó giám đốc kinh doanh Phó giám đốc kỹ thuật sản xuất Phó giám đốc tài chính Nghiên cứu thị trường Lập kế hoạch thị trường Quảng cáo Quản lý bán hàng Bán hàng Lập kế hoạch sản xuất Phòng kỹ thuật Phòng kiểm soát chất lượng Phân xưởng 1 Phân xưởng 2 Lập kế hoạch tài chính Ngân quĩ Kế toán chung Kế toán chi phí Thống kê và sử lý số liệu Mô hình tổ chức theo cơ cấu này là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân hoạt động trong cùng một lĩnh vực chức năng. Do vậy sẽ hình thành nên người lãnh đạo được chuyên môn hoá, chỉ đảm nhận thực hiện một số chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức rất phức tạp và chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trưởng. Ưu điểm: Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính tác nghiệp lặp đi lặp lại hàng ngày Phát huy đầy đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hoá nghành nghề Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu Đơn giản hoá việc đào tạo Chú trọng đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên Tạo điều kiện cho việc kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất Giảm bớt gánh nặng cho người lãnh đạo Nhược điểm: Thường dẫn đến mâu thuẩn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra chỉ tiêu và chiến lược Thiếu sự phối hợp và hành động giữa các phòng ban chức năng. Chuyên môn hoá quá mức tạo ra cái nhìn hạn hẹp ở các cán bộ quản lý Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung Đổ vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho lãnh đạo cấp cao nhất. Với mô hình tổ chức chức năng này chỉ phù hợp cho các tổ chức có qui mô vừa và nhỏ, hoạt động trong lĩnh vực đơn sản phẩm và đơn thị trường. Mô hình cơ cấu bộ máy trực tuyến chức năng: Sơ đồ 1.2 Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng Lãnh đạo cấp 1 Lãnh đạo chức năng B Lãnh đạo chức năng C Lãnh đạo chức năng A Lãnh đạo cấp 2 Người lao động chức năng C Người lao động chức năng B Người lao động chức năng A Đối tượng quản lý3 Đối tượng quản lý2 Đối tượng quản lý1 Trực tuyến Chức năng Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến và cơ cấu theo kiểu chức năng. Theo đó mối liên hệ cấp dưới và lãnh đạo là đường thẳng, là quyền tự chủ trong quá trình quyết định, và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định , gắn liền với một vị trí quản lý nhất định trong tổ chức. Còn bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ tham mưu, điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra ý kiến tư vấn cho người quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Sản phẩm lao động của cán bộ hay bộ phận tham mưu là những lời khuyên chứ không phải là quyết định cuối cùng. Ưu điểm: Lợi dụng được các ưu điểm như; bộ máy gọn nhẹ, tạo điều kiện cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng. Thu hút được chuyên gia vào công tác lãnh đạo, có điều kiện sử dụng và phát huy tốt cán bộ hơn, đồng thời phát huy tốt tác dụng của những người có trình độ chuyên môn giỏi, giảm bớt gánh nặng cho người lãnh đạo. Đồng thời đảm bảo được quyền chỉ huy trực tiếp của lãnh đạo cấp cao của tổ chức. Nhược điểm: Cơ cấu phức tạp, nhiều vấn đề đòi hỏi người lao động phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa các bộ phận trực tuyến với các bộ phận chức năng. - Mô hình cơ cấu bộ máy tổ chức theo Ma trận: Mô hình tổ chức theo ma trận ( theo sơ đồ 1.3) là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức bộ phận khác nhau, ở đây các cán bộ quản lý theo chức năng và theo sản phẩm điều đó có vị thế ngang nhau. Họ chịu trách nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo và có thẩm quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách. Ưu điểm: Định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng Tập chung nguồn lực vào khâu xung yếu Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản lý và các chuyên gia Tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường Nhược điểm: Hiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn đến không thống nhất mệnh lệnh Quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý có thể trùng lắp dễ tạo ra các xung đột Cơ cấu phức tạp và không bền vững Có thể gây nhiều tốn kém Với những ưu và nhược điểm trên mô hình cơ cấu tổ chức này được sử dụng rộng dãi trong các tổ chức, đặc biệt là các tổ chức cần phải thực hiện nhiều dự án nghiên cứu và triển khai. Sơ đồ 1.3 Mô hình tổ chức bộ phận theo ma trận Tổng giám đốc PTổng giám đốc kỷ thuật P Tổng giám đốc MAR PTổng giám đốc sản xuất PTổng giám đốc tài chính Trưởng phòng thiết kế Trưởng phòng cơ khí Trưởng phòng điện CN Trưởng phòng tự động hóa Chủ nhiệm dự án A Chủ nhiệm dự án B Chủ nhiệm dự án C - Mô hình cơ cấu bộ máy tổ chức hỗn hợp: Sơ đồ 1.4 Mô hình tổ chức bộ máy hỗn hợp tại doanh nghiệp thương Mai Tổng giám đốc P.Tổng giám đốc kinh doanh P.Tổng giám đốc tài chính P.Tổng giám đốc nhân sự Giám đốc Khu vực Miền Trung Giám đốc Khu vực Miền Nam Giám đốc Khu vực miền bắc Quản lý bán lẽ Quản lý giao dịch với các cơ quan Quản lý bán buôn Đây là kiểu mô hình hợp nhóm các hoạt động cùng tạo ra một sản phẩm hay dịch vụ, những hoạt động cùng phục vụ một loại khách hàng hay những hoạt động cùng hoạt động trên một địa bàn nhất định vào một bộ phận hay phân hệ sản xuất. Ưu điểm: Hướng phục vụ tạo ra những sản phẩm trọn gói;Phục vụ những khách hàng cụ thể trên những địa bàn cụ thể;Cho phép chuyên môn hóa một số cơ cấu tổ chức Nhược điểm: Có thể sảy ra tình trạng cát cứ của các nhà lãnh đạo các phân hệ;Tranh dành nguồn lực giữa các phân hệ, bộ phận mang tính độc lập tương đối;Có thể dễ dẫn đến việc hình thành các bộ phận , phân hệ quá nhỏ Khả năng ứng dụng: Đây là mô hình tổ chức rộng cho những hệ thống lớn hoạt động đa lĩnh vực, tạo ra nhiều sản phẩm mang tính độc lập tương đối và trên nhiều địa bàn. Chương II Thực trạng tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn Những vấn đề cơ bản của Công ty ảnh hưởng đến công tác tổ chức bộ máy quản lý. Quá trình hình thành và phát triển. Sự ra đời của Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn: Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn (tiền thân là Nhà máy Đường Lam Sơn) được thành lập từ tháng 3 năm 1980 trên vùng đất gắn liền với địa danh lịch sử, nơi mà cách đây hơn 600 năm về trước người Anh Hùng dân tộc Lê Lợi đã phất cao cờ dấy binh tụ nghĩa. Trong suốt 10 năm kháng chiến trường kỳ đấu tranh anh dũng đánh đuổi giặc ngoại xâm Phương Bắc, lập nên Nước Đại Việt. Trải qua những biến cố thăng trầm của lịch sử, mảnh đất địa linh nhân kiệt ấy vẫn toả sáng và phát triển không ngừng từ thế hệ này đến thế hệ khác. Dưới ánh sáng đổi mới của Đảng, đặc biệt là sự phát triển của công nghiệp chế biến, vùng đất Lam Sơn khô cằn, nghèo đói nay đã thực sự thay da, đổi thịt, trở thành một thị trấn công nghiệp, du lịch trù phú nằm ở phía tây bắc Tỉnh Thanh Hoá, đó là Thị Trấn Lam Sơn - Huyện Thọ Xuân - Tỉnh Thanh Hoá. 25 năm xây dựng và phát triển, cũng như bao doanh nghiệp khác, Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn đã trãi qua những bước thăng trầm, những khó khăn thử thách. Song có rất nhiều điều kiện thuận lợi, đó là dưới sự lãnh đạo của Đảng bộ, ban tổng giám đốc cộng với sự quyết tâm phấn đấu của cán bộ công nhân viên, sự đồng tình ủng hộ giúp đỡ của chính quyền và nhân dân các địa phương trong vùng, đặc biệt là sự quan tâm chỉ đạo giúp đỡ của các Bộ chủ quản, Tỉnh uỷ, UBND tỉnh Thanh Hoá, của các cấp, các nghành từ Trung uơng đến địa phương. Được ra đời và chính thức đi vào hoạt động trong những năm đầu của sự nghiệp đổi mới đất nước, đặc biệt là đổi mới tư duy về kinh tế. Trong những năm qua, Đảng bộ và cán bộ công nhân viên chức lao động trong Công ty luôn luôn nêu cao tinh thần đoàn kết một lòng, đồng tâm, hiệp lực vì sự phát triển của doanh nghiệp. Lao động, cần cù, sáng tạo, vượt qua mọi khó khăn, thử thách, hoàn thành thắng lợi nhiệm vụ kế hoạch Nhà Nước giao. Xây dựng và phát triển doanh nghiệp lên tầm cao mới cả về số lượng và chất lượng, tạo thế và lực vững chắc, khẳng định vị trí và uy tín của một doanh nghiệp vững vàng trong cơ chế thị trường mở cửa và hội nhập. Quá trình thành lập và phát triển Công ty: Nhìn lại quãng đường 25 năm xây dựng và phát triển, có thể chia làm 3 thời kỳ, mỗi thời kỳ đều có những khó khăn thách thức và đặc trưng riêng, nhưng tổng quát chung đến nay là rất tự hào, bởi suốt 25 năm lúc nào cũng có một tập thể những người lãnh đạo và công nhân lao động đoàn kết, hiệp lực, vượt qua mọi thách thức gian khó vươn lên xây dựng cho một mía đường Lam Sơn hoành tráng, vẻ vang như ngày hôm nay. Thời kỳ 1980 - 1988: Nhà máy xây dựng kéo dài hơn 5 năm, vốn thiếu, nguyên liệu không đủ 5% công suất, hơn 600 công nhân không đủ việc làm, nhà máy đứng bên bờ vực phá sản, đã nhiều lần bàn đến việc tháo dỡ chuyển đi nơi khác. Do nhiều nguyên nhân, cái chính là cơ chế bao cấp trói buộc, nhưng thành công lớn ở thời kỳ này là đã đặt nền móng cho những bước tiếp. Thời kỳ 1989 - 1999: Mười năm sáng tạo đổi mới vươn lên trở thành đơn vị Anh hùng Lao động, nhờ có đường lối đổi mới của Đảng, lãnh đạo Nhà máy đã sáng tạo tìm cho mình một lối thoát, đó là phát huy nội lực, tranh thủ sự hỗ trợ và hợp tác của các nhà khoa học và các đơn vị bạn, dựa vào dân, giúp nông dân giải quyết 3 cái thiếu là: vốn, kỹ thuật, thị trường, vươn lên làm giàu từ việc xây dựng phát triển vùng mía. Kết nghĩa với các xã, xây dựng Hiệp hội mía đường Lam Sơn - Một mô hình kinh tế hợp tác mới được Đảng và Nhà nước quan tâm, bạn bè xa gần mến mộ, gắn công nghiệp với nông nghiệp, liên kết các thành phần kinh tế làm bà đỡ tác động và hỗ trợ nông dân khai hoang phục hoá, chuyển dịch cơ cấu cây trồng, làm sống dậy cả một vùng đất trống, đồi trọc hoang hoá, hình thành một vùng mía xanh rộng ngút ngàn trên địa bàn 97 xã, 4 nông trường thuộc 6 huyện phía Tây Bắc tỉnh Thanh Hoá đã và đang trở thành một vùng kinh tế động lực của Tỉnh. Sản xuất của Công ty liên tục phát triển, tăng trưởng với tốc độ cao: Doanh số tăng 52 lần; sản lượng đường tăng 27,5 lần; nộp ngân sách tăng gần 70 lần; vốn tích luỹ tăng gần 7 lần; thu nhập và đời sống công nhân tăng 12 lần. Công ty đã trở thành một doanh nghiệp hàng đầu trong nghành mía đường Việt Nam, được Nhà nước tặng danh hiệu Anh hùng Lao động thời kỳ đổi mới và nhiều phần thưởng cao quý. Thời kỳ 200-2005: Ngày 5/12/1999 Thủ tướng Chính phủ có quyết định chuyển Công ty Đường Lam Sơn thành Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn, vốn điều lệ là 200 tỉ đồng: Vốn Nhà Nước 36,28%, cán bộ công nhân viên: 32,68%; nông dân trồng mía: 22,98%; ngoài doanh nghiệp: 8,06%. 5 năm thực hiện cổ phần hoá, sản xuất kinh doanh liên tục tăng trưởng với tốc độ cao, bình quân 18%/năm; lợi nhuận, nộp ngân sách Nhà nước, thu nhập người lao động và cổ đông đều tăng cao, vượt các mục tiêu đề ra. Vùng nguyên liệu mía được mở rộng, quan hệ hợp tác Công - Nông - Trí được phát triển đã có tác động thúc đẩy quá trình Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá nông nghiệp và nông thôn phát triển. Từ đầu năm 2002 đến nay đã du nhập thêm một nghề mới cho nông dân chăn nuôi bò sữa bước đầu đã mở ra nhiều triển vọng mới. Các nhà máy đường, cồn, sữa, phân bón... với thiết bị công nghệ hiện đại được đầu tư xây dựng và mở rộng công suất, sản phẩm đa dạng hơn, lĩnh vực và địa bàn kinh doanh được mở rộng. Thương hiệu LASUCO được vang xa và in đậm trên thương trường trong nước và nước ngoài. Tập đoàn kinh tế Công nghiệp - Nông nghiệp - Dịch vụ - Thương mại gồm Công ty mẹ LASUCO và 15 Công ty, nhà máy, xí nghiệp thành viên đã hình thành hoạt động có hiệu quả. Vị thế hàng đầu trong nghành mía đường Việt Nam tiếp tục được khẳng định và là tác nhân quan trọng trong nền kinh tế của Tỉnh và vùng kinh tế động lực phía Tây Tỉnh Thanh Hoá. Được Nhà nước tặng thưởng Huân chương Độc lập hạng 3 và nhiều phần thưởng cao quý khác. Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn được thành lập theo quyết định số 1133/QĐ-TTg, ngày 23/12/1999 của Thủ tướng chính phủ. Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh Đăng ký thay đổi lần 3 ngày 26/7/2004 - Số 056673. 1. Tên công ty: Công ty cổ phần mía đường lam Sơn Tên giao dịch: Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn. Tên viết tắt: LASUCO 2. Địa chỉ trụ sở chính: Thị trấn Lam Sơn, huyện Thọ Xuân, Tỉnh Thanh Hóa. Điện thoại: 037.834091 – 037.834092 FAX 037.834092 Email: Lasuco@hn.vnn.vn 3. Nghành nghề kinh doanh: - Công nghiệp đường, cồn, nha, nước uống có cồn và không có cồn. Chế biến sản phẩm sau đường, nông, lâm sản, thức ăn gia súc. Dịch vụ vận tải, cơ khí, cung ứng vật tư nguyên liệu. Sản xuất cung ứng giống cây, con, tiêu thụ sản phẩm. Chăn nuôi bò sữa, chế biến sữa, kinh doanh thương mại, khách sạn, ăn uống. Xuất nhập khẩu các sản phẩm trên và tài sản cố định, máy móc, thiết bị, vật tư, phụ tùng thay thế phục vụ cho sản xuất kinh doanh. - Kinh doanh bất động sản với quyền sở hữu đi thuê và cho thuê. Sản xuất CO2 (khí, lỏng, rắn). Nghiên cứu và phát triển khoa học nông nghiệp, công nghiệp; Nước sạch phục vụ sản xuất và sinh hoạt. Dịch vụ sữa chữa và gia công máy móc, thiết bị. Dịch vụ làm đất nông, lâm nghiệp. 4. Vốn điều lệ: 200.000.000.0000 đồng. ( Hai trăm tỷ đồng Việt Nam) Một số thành tích Công ty đã đạt được trong thời gian qua. 25 năm xây dựmg và phát triển Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn đã đạt một số giải thưởng khẳng định vị thế của Công ty. + Giải thưởng chất lượng vàng Việt Nam năm 1997. + Giải thưởng vàng Hà Nội ngàn năm Thăng Long năm 2000. + Giải thưởng Bông lúa vàng Việt Nam 10 năm liên tục (1993-2003) + Giải thưởng Quả cầu vàng Việt Nam năm 2001 + 03 giải thưởng Cúp sen Vàng năm 2001 + 02 Giải thưởng Quốc tế chất lượng toàn cầu GQM năm 2001,2002 + 02 Giải thưởng Ngôi Sao Vàng Quốc tế BID năm 2001,2002 + Cúp kỷ cương kỷ nguyên chất lượng Quốc tế QC100, năm 2003 + 04 Cúp vàng vì sự nghiệp Xanh Quốc tế Việt Nam: 2001, 2002, 2003,2004. + Giải thưởng Tượng vàng Niềm tin Đồng bằng năm 2003 + Cúp vàng: “Vì sự tiến bộ xã hội và phát triển bền vững” năm 2005 + Giải thưởng Sao vàng đất Việt Năm 2005 + Cúp vàng “Thương hiệu và nhãn hiệu” năm 2005 + Giải thưởng “Siêu cúp thương hiệu mạnh và phát triển bền vững” năm 2005. + Được cấp chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001. Công ty đã nhiều năm được vinh dự đón các nguyên thủ Quốc gia, các đồng chí lãnh đạo cấp cao của Trung ương về thăm và chỉ đạo. Có 75 đoàn đại biểu các tỉnh và các doanh nghiệp tới thăm và trao đổi kinh nghiệm phát triển sản xuất kinh doanh. Kết quả sản xuất – kinh doanh năm 2005: Năm 2005 các chỉ tiêu sản lượng đều đạt thấp so với kế hoạch và thấp hơn năm 2004, nhưng nhờ có giá bán tăng nên tổng doanh thu và lợi nhuận đạt khá hơn năm trước. Cụ thể như sau: Về sản phẩm: - Đường các loại: 84.609 tấn = 87% KH năm , = 71% năm 2004, =83% năm 2003. - Cồn thành phẩm: 10.796.200 lít = 85% KH năm, =2048% năm 2004, =562% năm 2003. Về tiêu thụ: - Đường bán ra: 94.439 tấn, =97% KH năm, =62% năm 2004, =97% năm 2003. Giá bán bình quân có thuế 6.464 đồng/kg, tăng 1.719 đồng/kg so với năm 2004, tăng 2.744 đồng/kg so với năm 2003. - Cồn thành phẩm: 11.280.000 lít, đạt 88% KH, =375% năm 2004, =591% năm 2003. Giá bán bình quân có thuế 5.879 đồng/kg, tăng 1.815 đồng/lít so với năm 2004, tăng 2.276 đồng/lít so với năm 2003. - Thu nhập bình quân: 3,0 triệu đồng/ người/tháng, = 114% năm 2004, = 152% năm 2003. Về doanh thu: 685,3 tỷ đồng, =98% KH, = 112% năm 2004, =154% năm 2003 - Nộp ngân sách: 32,85 tỷ đồng, =85% năm 2004, = 100% năm 2003. - Lợi nhuận trước thuế: 91, 034 tỷ đồng, = 118% KH năm, = 115% năm 2004. Lợi nhuận sau thuế lỹ kế đến cuối năm : 80,36 tỷ đồng, = 138% năm 2004. - Cổ tức 20%, = 117% KH năm, = 100% năm 2004 Về tình hình tài chính: - Tổng vốn cổ phần năm đến 31/12/2005 là 200 tỷ đồng, cơ cấu cổ phần theo nhóm cổ đông đã có sự dich chuyển và biến động lớn qua các năm. Tại thời điểm 31/12/2005 so với năm 2000 như sau: + Cổ đông là CBCNV: năm 2000 chiểm 32,68% vốn cổ phần, thời điểm 31/12/2005 chiếm 35,44% + Cổ đông là người trồng mía: năm 2000 chiếm 22,98% vốn cổ phần, thời điểm 31/12/2005 chiếm 6,97%. + Cổ đông là người ngoài công ty: năm 2000 chiếm 8,06% vốn cổ phần, thời điểm 31/12/2005 chiếm 38,34%. +Vốn Nhà nước: Năm 2000 chiếm 36,28% vốn cổ phần, thời điểm 31/12/2005 chiếm 18,16%. + Cổ phiếu ngân quỹ: Năm 2000 chiếm 0%, thời điểm 31/12/2005 chiếm 1,09%. - Tổng tài sản có dến 31/12/2005: 803,88 tỷ đồng, tăng 11,02 tỷ đồng so với năm 2004 và tăng 58,49 tỷ đồng so với năm 2003. - Nguồn vốn chủ sở hữu đến 31/12/2005: 317,79 tỷ đồng, tăng 71,13 tỷ đồng so với năm 2004 và tăng 1425 tỷ đồng so với năm 2003. Kết quả SXKD 6 tháng đầu năm 2006: - Mía ép:525.009 tấn, đạt 58%KH =92% cùng kỳ. - Đường nhập kho: 56.142 tấn , đạt 56% KH năm , = 84% cùng kỳ. - Sản xuất cồn: 2.717.345 lít, đạt 22% KH năm, = 32% cùng kỳ. - Tiêu thụ đường: 30.771 tấn, đạt 32% KH năm, = 57% cùng kỳ; giá bán bình quân có thuế 9.598 đ/kg. - Tiêu thụ cồn các loại: 3.220.135 lít, đạt 26% KH năm, = 38% cùng kỳ; giá bán bình quân có thuế 8.455 đ/lít. - Doanh thu có thuế: 322,9 tỷ đồng, đạt 32% KH năm, = 91% cùng kỳ. - Nộp ngân sách: 26,5 tỷ đồng, đạt 53% KH năm, tăng 65% cùng kỳ 2 Đặc điểm về nguồn lực Năng lực sản xuất của công ty: Công ty cổ phần mía đường Lam sơn có 14 công ty và xí nghiệp thành viên. Nhà máy đường số I công suất chế biến 2.500 tấn mía cây/ ngày Nhà máy đường số II công suất chế biến 4.500 tấn mía cây/ ngày Nhà máy cồn số I sản xuất cồn từ mật rỉ công suất 1.5 triệu lít/ năm Nhà máy cồn số II sản xuất cồn từ mật rỉ công suất 25 triệu lít/ năm Xí nghiệp cơ khí sửa chữa Xí nghiệp nguyên liệu Công ty trách nhiệm hữu hạn một tành viên sữa MILAS công xuất thiết kế 300.000 Tấn năm Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Lam Sơn Công ty thương mại Lam Sơn Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Lam Sơn – Sao vàng Công ty cổ phần phân bón Lam Sơn, sản xuất phân bón vi sinh từ bùn lọc của mía Công ty vận tải Lam sơn Công ty cổ phần cơ giới nông nghiệp Lam Sơn Trung tâm nghiên cứu giống mía diện tích 150 ha chuyên canh và cung cấp các loại giống mía có năng xuất, chất lượng cao cho vùng nguyên liệu mía của Lam Sơn Ngoài các đơn vị trực thuộc trên công ty còn góp vốn liên doanh liên kết với 16 công ty khác và tham gia mua cổ phần với tổng lượng vốn là 120 tỷ đồng. Khái quát về vùng nguyên liệu của công ty cổ phần mía đường Lam Sơn Với tinh thần đổi mới và phát huy nội lực công ty đã tạo ra một vùng nguyên liệu rộng lớn, đa dạng và vững chắc trên phạm vi 87 xã và 4 nông trường thuộc 9 huyện trung du miền núi phía tây tỉnh thanh hoá. Với diện tích 17.000 ha hàng năm cung cấp cho hai nhà máy đường của công ty xắp xỉ 1 triệu tấn mía cây, đồng thời góp phần tạo việc làm và thu nhập ổn định cho 50.000 hộ nông đan với 15 vạn lao động tạo ra một mô hình kinh tế mới đó là Hiệp hội mía đường Lam Sơn gắn kết công nghiệp với nông nghiệp, liên minh Công – Nông – Trí khai thác và làm sống động một vùng đất trống đồi trọc, làm chuyển dịch cơ cấu kinh tế cây trồng nông nghiệp từ sản xuất tự cung tự cấp chuyển sang sản xuất hàng hoá, đồng thời công ty đang triển khai dự án đưa mía xuống ruộng canh tác 2 lúa bảo đảm thu nhập ổn định cho vùng đất này đạt thu nhập trên 60 triệu đồng/ha/năm . Đã làm cho đời sống văn hoá xã hội nông dân trông mía được cải thiện và nâng cao, bộ mặt nông thôn được đổi mới, đang trên đà phát triển nhanh và mạnh trên vùng đồi núi trung du miền tây của tỉnh Thanh hoá, thu hẹp được khoảng cách giàu nghèo giữa miền núi và thành phố. Năng lực về tài chính: Qua bảng số liệu dưới đây ta có thể thấy được tình hình tài chính và nguồn vốn của công ty qua một số năm qua. Biểu 1: Tình hình tài chính của công ty trong các năm 2004 - 2006. Biểu 2: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm 2003 sau quyết toán thuế. ĐVT : VNĐ Chỉ tiêu Mã số Số tiền Tổng Doanh thu 01 408.399.249.632 Trong đó: Doanh thu hàng xuất khẩu 02 Các khoản giảm trừ(05 +06+07) 03 244.008.179 + Chiết khấu thương mại 04 299.772.438 + Giảm giá hàng bán 05 + Hàng bán bị trả lại 06 5.723.749 + Thuế TTĐB, xuất khẩu phải nộp 07 8.512.532 1- Doanh thu thuần (10 =01 – 03) 10 408.155.240.913 2- Giá vốn hàng bán 11 364.265.002.738 3- Lợi nhuận gộp( 20 = 10 – 11) 20 43.890.238.175 4- Doanh thu hoạt động tài chính 21 8.338.234.999 5- Chi phí tài chính 22 32.823.756.584 6 - Chi phí bán hàng 24 16.946.546.765 7- Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 15.914609.443 8- Lợi nhuận thuần từ hoạt động sản xuất kinh doanh (30 = (20 +(21-22-(24+25)) 30 - 13.456.439.618 9- Thu nhập khác 31 2.225.921.457 10- Chi phí khác 32 185.053.867 11 - Lợi nhuận khác ( 40 = 31 – 32) 40 2.040.867.680 12 Tổng lợi nhuận trước thuế (50= 30+40) 50 -11.415.571.938 13- Thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp 51 14- Lợi nhuận sau thuế (60= 50-51) -11.415.571.938 Biểu 3: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm 2004 sau quyết toán thuế. ĐVT : VNĐ Chỉ tiêu Mã số Số tiền Tổng Doanh thu 01 580.083.148.495 Trong đó: Doanh thu hàng xuất khẩu 02 Các khoản giảm trừ(05 +06+07) 03 57.317.141 + Chiết khấu thương mại 04 57.317.141 + Hàng bán bị trả lại 06 0 + Thuế TTĐB, xuất khẩu phải nộp 07 0 1- Doanh thu thuần (10 =01 – 03) 10 580.025.831.354 2- Giá vốn hàng bán 11 428.89.563.480 3- Lợi nhuận gộp( 20 = 10 – 11) 20 151.186.267.874 4- Doanh thu hoạt động tài chính 21 2.609.554.590 5- Chi phí tài chính 22 27.171.089.014 6 - Chi phí bán hàng 24 21.169.455.154 7- Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 25.886.884.162 8- Lợi nhuận thuần từ hoạt động sản xuất kinh doanh (30 = (20 +(21-22-(24+25)) 30 79.568.394.134 9- Thu nhập khác 31 1.670.652.562 10- Chi phí khác 32 1.420.142..362 11 - Lợi nhuận khác ( 40 = 31 – 32) 40 250.510.200 12 - Các khoản giảm lợi nhuận - Bù lỗ XN sản phẩm mới - Lợi nhuận năm 2003 chuyển sang 41 -2.262.967.365 -360.144.146 -1.902.823.219 13 Tổng lợi nhuận trước thuế (50= 30+40) 50 77.555.936.969 14- Thu nhập khômg chịu thuế 50.1 342.200.000 15- Thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp 51 19.303.424.240 16 – Thuế thu nhập doanh nghiệp được miễn 51.1 9.286.448.728 17- Lợi nhuận sau thuế (60= 50-51) 60 58.252.502.729 18 Chi phí phụ cấp các thành viên HĐQT& BKS 22.800.000 Biểu 4: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm 2005 sau quyết toán thuế. ĐVT : VNĐ Chỉ tiêu Mã số Số tiền Tổng Doanh thu 01 652.465.416.191 Trong đó: Doanh thu hàng xuất khẩu 02 0 Các khoản giảm trừ(05 +06+07) 03 489.276.191 + Chiết khấu thương mại 04 3752.381 + Giảm giá hàng bán 05 0 + Hàng bán bị trả lại 06 485.523.810 + Thuế TTĐB, xuất khẩu phải nộp 07 0 1- Doanh thu thuần (10 =01 – 03) 10 651.976.140.000 2- Giá vốn hàng bán 11 498.483.321.863 3- Lợi nhuận gộp( 20 = 10 – 11) 20 153.492.818.137 4- Doanh thu hoạt động tài chính 21 3.941.013.065 5- Chi phí tài chính - Trong đó chi phí lãi vay 22 18.208.182.986 18.035.256.781 6 - Chi phí bán hàng 24 16.115.183.851 7- Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 28.382.121.753 8- Lợi nhuận thuần từ hoạt động sản xuất kinh doanh (30 = (20 +(21-22-(24+25)) 30 94.728.342.612 9- Thu nhập khác 31 20.340.301.688 10- Chi phí khác 32 24.034.659.557 11 - Lợi nhuận khác ( 40 = 31 – 32) 40 -3.694.357.869 12 Tổng lợi nhuận trước thuế (50= 30+40) 50 91.033.984.743 14- Thu nhập khômg chịu thuế 50.1 1.394.998.000 15- Thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp 51 22.409.746.686 16 – Thuế thu nhập doanh nghiệp được miễn 51.1 10.466.924.310 17- Lợi nhuận sau thuế (60= 50-51) 60 68.624.238.057 Qua các số liệu trên cho thấy Tổng doanh thu hàng năm của công ty có tăng lên nhưng việc tăng này không phải do tăng về sản lượng mà việc tăng này là do giá bán hàng hoá tăng, đây là yếu tố bất lợi cho doanh nghiệp khi đất nước gia nhập thị trường WTO. Ngoại trừ các vấn đề đã nêu liên quan đến số liệu, số sách kế toán tính đến thời điểm 31/12/ của các năm 2003,2004,2005 cho thấy các báo cáo quyết toán tài chính năm đã đề cập và phản ánh trung thực và hợp lý các số liệu trên các khía cạnh trọng yếu tình hình tài chính của Công ty và phù hợp với các chuẩn mực, chế độ kế toán Doanh nghiệp Việt Nam hiện hành và các quy định khác có liên quan. Qua số liệu trên cũng thấy rằng về hoạt động tài chính hiện tại chưa đạt hiệu quả cao, chưa tương xứng với lợi thế có được. Chi phí còn mang nặng tính thực thanh quá lớn , chưa xử lý một cách đầy đủ, toàn diện trên cơ sở nhiệm vụ, kết quả thực tế đạt được. Nguồn nhân lực: Hiện nay tổng số lao động của Công ty là 1495 người với 380 lao động gián tiếp ( nhân viên văn phòng) và 1115 lao động trực tiếp dưới các nhà máy (nhân viên sản xuất). Để thấy rõ tình hình biến động về nguồn nhân lực của Công ty qua các năm ta có bảng số liệu sau: Biểu 5: Nguồn nhân lực của công ty. Đơn vị tính: Người Nhân viên Năm2002 Năm2003 Năm2004 Năm2005 Năm2006 1. Tổng số 1786 1630 1670 1670 1495 2. NV văn phòng 426 430 410 410 380 3.Nhân viên SX 1360 1200 1250 1250 1115 Quy mô sản xuất ngày càng mở rộng nên số lượng và chất lượng lao động ngày càng tăng lên rõ rệt: Năm 1981-1985 Công ty có 630 CBCNV đến 2004 đã có 1650 người (không kể hợp đồng ngắn hạn thời vụ). Chất lượng lao động không ngừng được nâng cao để đáp ứng nhu cầu đổi mới quản lý và SXKD. Công ty thường xuyên có chính sách đào tạo: ký hợp đồng với các trường đại học để gửi đi đào tạo và đào tạo tại chỗ. Chỉ tính từ năm 1991 đến nay Công ty đã gửi đi đào tạo dài hạn, bồi dưỡng ngắn hạn ở các trường đại học cao đẳng trên 700 lượt người, bồi dưỡng nâng cao tay nghề về cơ điện, công nghệ đường bánh kẹo tại chỗ cho 1600 lượt người… với tổng kinh phí đào tạo gần 6 tỷ đồng. Đồng thời có chính sách thu hút cán bộ khoa học kỹ thuật và cán bộ quản lý có trình độ đại học trở lên về Công ty Công tác: Năm 1985 Công ty mới chỉ có 28 kỹ sư và 8 thợ bậc cao đến nay trên 300 người có trình độ đại học, cao đẳng và gần 400 thợ bậc cao và Công ty đã gửi đi đào tạo được 6 thạc Sỹ, một tiến sỹ. - Qui mô sản xuất và thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty: Qui mô sản xuất của Công ty. Với khả năng năng lực và nguồn lực trên LASUCO là một doanh nghiệp cổ phần lớn trong toàn quốc , sản xuất chế biến các hàng hóa đa dạng với các trang thiết bị hiện đại của các nước tiên tiến trên thế giới, đặc biệt là các nhà máy đường, cồn. ( theo sơ đồ 6.1.5) Sơ đồ công nghệ sản xuất đường từ mía nhà máy đường số II Sơ đồ công nghệ sản xuất đường Tiếp nhận mía Mục đích: - Xác định trọng lượng mía nguyên liệu đưa vào nhà máy. Kiểm tra chất lượng mía. Lưu trữ mía trên sân. Điểm kiểm tra: - Pol mía Trọng lượng mía. Hàm lượng xơ Tạp vật lẫn trong mía. Tình trạng mía đưa về Thiết bị: - Cân mía - Thiết bị lấy mẫu - Thiết bị đo pol. - Thiết bị ép mẫu. - Thiết bị bốc dỡ mía Mục đích: Làm cho mía tơi, đều trước khi vào máy ép và trích ly nước mía hiệu quả hơn Điểm kiểm tra: - Mức độ đánh tơi của mía, và sự đồng đều của mía sau xử lý Thiết bị: - Băng tải mía. Máy khoả bằng. Dao băm. Máy xé tơi. Lô ép dập Xử lý mía Mía đã xử lý Mía mía ép mía Nước mía hỗn hợp Bã mía Mục đích: Trích ly nước mía, lượng đường saccarose lấy được càng nhiều càng tốt Điểm kiểm tra: - Pol bã mía Độ ẩm bã mía Lượng nước thẩm thấu áp lực nén trục đỉnh, tốc độ máy Nhiệt độ nước thẩm thấu. pH, Ap, Bx nước mía hỗn hợp Thiết bị: - Máy ép. - Các bơm nước mía. - Thiết bị lọc nước mía. - Hệ thống băng tải bã - Bơm dầu thuỷ lực, dầu bôi trơn. Mục đích: Đun nóng nước mía tới nhiệt độ 70 – 75 độ C Điểm kiểm tra: - Nhiệt độ nước mía sau mỗi cấp gia nhiệt Thiết bị:. - Thiết bị gia nhiệt. - Các bơm. - Thiết bị đo lưu lượng nước mía Gia nhiệt lần 1 Nước mía Nước mía trong Mục đích: Nâng PH nước mía tới 7,6 – 8,2 bằng sữa vôi, tạo kết tủa CaCO3 , Ca3 (PO4)2… để loại các tạp chất không đường trong quá trình lắng lọc. Điểm kiểm tra: - PH nước mía sau khi gia vôi Thiết bị: - Hệ thống hoà sữa vôi. - Thiết bị gia vôi. - Các bơm. - Thiết bị đo lưu lượng nước mía Gia vôi Nước mía gia vôi Mục đích: Đun nóng nước mía tới nhiệt độ 100 - 105 độ C Điểm kiểm tra: - Nhiệt độ nước mía sau mỗi cấp gia nhiệt Thiết bị: - Thiết bị gia nhiệt. - Các bơm. Gia nhiệt lần 2 Mục đích: Loại tố đa các tạp chất không đường có trong nước mía. Điểm kiểm tra: - Pol bùn, Lượng nước rửa bùn PH, Ap, Bx, Rs nước mía sau lắng. Thiết bị: - Máy lắng, máy lọc chân không, thùng trộn bùn, hâm bùn, Thiết bị tạo chân không. - Các bơm, băng tải bùn sau lọc. Lắng, lọc Bùn lọc Nước lọc quay lại sau GN1 Mục đích: Cô đặc nước mía trong sau khi làm sạch. Điểm kiểm tra: - PH, Ap, Bx, Rs của mật chè Nhiệt độ, áp suất trong các hiệu bốc hơi và buồng đốt Thiết bị: - Thiết bị bốc hơi. - Thiết bị tạo chân không. - Các bơm. Bốc hơi Nước mía trong Mật chè Sữa vôi Mục đích: Kết tinh đường saccarose trong mật chè thành tinh thể. Điểm kiểm tra: - Ap, Bx của đường non Nhiệt độ, áp suất trong các nồi nấu và buồng đốt Thiết bị: - Các nồi nấu đường(A,B,C). - Thiết bị tạo chân không. - Các bơm nước injection. - Thùng chứa nguyên liệu, nước công nghệ. Nấu đường Đường non Mục đích: Tách các tinh thể đường ra khỏi mật. Điểm kiểm tra: - Ap, Bx của mật, đường hồ, hồi dung. Pol, độ ẩm của đường thô Thiết bị: - Các máy ly tâm đường(A,B,C). - Thùng trộn hồ, hồi dung. - Các bơm mật, bơm hồ, bơm hồi dung. - Băng tải, vít tải đường Ly tâm Đường thô Mật rỉ Đường thô đi luyện lại Mục đích: Sấy khô, phân loại và đóng bao bảo quản khi có yêu cầu. Điểm kiểm tra: - (Sacc), Pol, Rs, Tạp chất không tan, cỡ hạt độ ẩm, của đường. - Trọng lượng của bao đường Thiết bị: - Máy sấy đường, sàng phân loại. - Băng tải, gầu tải, sàng vận chuyển… - Bộ tách bụi đường, thiết bị hoà tan đường không đạt yêu cầu. Sấy, đóng bao Đường thành phẩm đường hồi dung Kho đường Thị trường tiêu thụ. Sản phẩm của công ty được tiêu thụ trên thị trường trong nước và quốc tế. LASUCO luôn có các mạng lưới bán hàng các đại lý bán hàng đó là các khách hàng truyền thống của LASUCO và các chi nhánh ở các khu vực bắc, trung, nam. Để khách hàng biết đến sản phẩm của mình , Công ty đã tiến xây dựng được thương hiệu LASUCO hình ảnh quảng cáo và giới thiệu sản phẩm và trao đổi với khách hàng trực tiếp hoặc gặp hàng năm tổ chức hội nghị khách hàng để lắng nghe ý kiến trao đổi về tính chất của sản phẩm. Mục tiêu của Công ty là mở rộng thị trường tiêu thụ trong nước và quốc tế bằng các tăng cường giới thiệu sản phẩm, không ngừng nâng cao chất lượng và tính tối ưu của sản phẩm với khách hàng trong nước cũng như quốc tế. Những thuận lợi và khó khăn hiện tại của Công ty. Những đặc điểm thuận lợi: Thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong các năm 2003,2004, 2005 có nhiều thuận lợi cơ bản đó là được sự quan tâm chỉ đạo, định hướng đúng đắn của Hội đồng quản trị đứng đầu là Chủ tịch và Tổng giám đốc công ty. Sự giúp đỡ quý báu có hiệu quả của các đơn vị bạn trong và ngoài nghành, các cơ quan chính quyền đóng trên địa bàn Công ty và vùng hoạt động của các lĩnh vực kinh doanh. Với đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ thuật , công nhân vận hành và các cán bộ kỹ thuật lành nghề khác có nhiều kinh nghiệm trong quản lý, thu mua và mở rộng vùng nguyên liệu đã thực hiện và đạt được nhiều kết quả đáng biểu dương trong tình hình tồn tại và phát triển của nghành đang đứng trước bước ngoặt của thời kỳ hội nhập WTO trên toàn cầu. Những thành tựu cơ bản đó là: - Trong hoàn cảnh giá sản phẩm đường suy giảm trên thị trường cả nước và khu vực, Công ty đã nhanh chóng đổi mới mở rộng công nghệ sản xuất sản phẩm đạt chất lượng cao tương đương tiêu chuẩn của các nước khối EU để cạnh tranh với các sản phẩm trong nước và tăng cường xuất khẩu. - Đã làm chủ được nhiều công nghệ sản xuất tiên tiến và hiện đại trên thế giới. - Đã thành công trong việc xây dựng và thực hiện mục tiêu phát triển vùng nguyên liệu đạt sản lượng 1.000.000 tấn mía cây và sản xuất được 100.000 tấn đường thành phẩm các loại. Đó là những thuận lợi cơ bản để Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn thực hiện thắng lợi kế hoạch sản xuất kinh doanh năm qua các năm 2003 - 2005 toàn diện trên mọi mặt, đánh dấu một sự phát triển mạnh của Công ty trước công cuộc đổi mới trên lộ trình hội nhập khu vực và toàn thế giới. Những đặc điểm khó khăn: Bên cạnh những thuận lợi đã nêu trên, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nói riêng, của toàn nghành nói chung đang đứng trước tình hình giá đường thành phẩm có xu hướng giảm, giá nguyên liệu đầu vào lại phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố: - Thu nhập của nông dân trồng mía không thể thấp hơn được. - Sự phát triển của công nghệ trồng và nhân giống mía cao sản. - Phụ thuộc vào các loại hoá chất sử dụng trong sản xuất hầu hết phải nhập khẩu từ nước ngoài. Tình trạng tài chính đang còn nợ vốn vay để đầu tư và mở rộng sản xuất kinh doanh các dịch vụ, hàng hoá sau đường và bổ trợ cho nghành đường. Hàng năm phải trả lãi vay hàng chục tỉ đồng. Chiến lược phát triển Công ty từ năm 2006 á 2010. Mục tiêu chủ yếu: (biểu 6) TT Chỉ tiêu ĐVT KH 2006 KH 2007 KH 2008 KH 2009 KH 2010 1 Doanh thu có thuế Trđ 1.000.000 1.300.000 1.600.000 2.000.000 2.500.000 2 LN trước thuế Trđ 100.000 130.000 160.000 200.000 250.000 3 Nộp ngân sách Trđ 50.000 65.000 80.000 100.000 125.000 4 Cổ tức/ vố góp % 17-20% 17-20% 17-20% 17-20% 17-20% 5 Thu nhập BQ Trđ 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 6 Sản phẩm chủ yếu - Mía ép Tấn 900.000 1.200.000 1.500.000 1.800.000 2.300.000 - Đường các loại Tấn 100000 130.000 160.000 200.000 250.000 - Cồn các loại 1000 lít 8.000 20.000 25.000 27.000 45.000 Các chương trình lớn: - Chương trình hợp tác liên kết “Công - Nông - Trí” với các huyện, các xã, các nông trường, xây dựng ,nâng cao chất lượng hiệu quả vùng nguyên liệu mía đường;bảo đảm công suất cho các nhà máy chế biến Đường- Cồn-Sữa. - Chương trình xây dựng phát triển nguồn lực tăng năng lực cạnh tranh trong quá trình hội nhập quốc tế. - Chương trình đổi mới, hoàn thiện cơ chế quản trị nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao tinh thần trách nhiệm tự giác gắn bó xây dựng doanh nghiệp; Phát huy văn hóa doanh nghiệp LASUCO. - Chương trình Thương mại –Thị trường. - Chương trình nâng cao năng lực hiệu quả hoạt động tổ chức Đảng và các tổ chức đoàn thể quần chúng, đẩy mạnh phong trào thi đua sáng tạo phấn đấu hoàn thành thắng lợi mục tiêu: 2006- 2010. Đánh giá thực trạng bộ máy quản lý của Công ty: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty 1.5 Hội đồng quản trị Ban kiểm soát Tổng giám đốc Phó TGĐ Sản xuất Phòng VT & TTSP Phòng kế hoạch Phòng TC - KT Văn phòng tổng hợp Nhà máy đường số 1 Nhà máy đường số 2 Nhà máy cồn số 1 Phòng Kiểm soát chất Lựong Phòng công nghệ TT Nhà máy cồn số 2 Xí nghiệp cơ khí Xí nghiệp nguyên liệu TT NC giống mía Chi nhnh Hà Nội Xí nghiệp cơ giới Trại thực nghiệm bò sữa Ban văn hóa, giáo dục Phòng Bảo vệ Chi nhánh TPHCM Phó TGĐ Nguyên liệu Phó TGĐ kinh doanh Phó TGĐ kiêm BT Đảng ủy Cơ cấu tổ chức bộ máy điều hành 2.1 Chức năng nhiệm vụ của bộ máy tổ chức quản lý: Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý của Công ty gồm 11 thành viên bao gồm + Chủ tịch hội đồng quản trị 01 thành viên + Phó chủ tịch hội đồng quản trị 02 thàng viên Trong đó: 01 thành viên thường trực 01 thành viên kiêm Tổng giám đốc điều hành + ủy viên hội đồng quản trị 06 thành viên Trong đó 01 Bí thư Đảng ủy kiêm phó tổng giám đốc 01 Kiêm kế toán trưởng 01 Kiêm Giám đốc nhà máy đường 01 Kiêm giám đốc xí nghiệp nguyên liệu 01 Thành viên là doanh nghiệp ngoài 02 thành viên là người trồng mía Ban kiểm soát: Gồm một kiểm soát trưởng và 5 kiểm soát viên do đại hội Đồng cổ đông bầu ra, ban kiểm soát soát viên thay mặt các cổ đông kiểm soát các hoạt động sản sản suất kinh doanh của Công ty, chủ yếu các vấn đề tài chính. Ban Tổng Giám đốc: Gồm 1 Tổng Giám đốc và 4 Phó Tổng Giám đốc. - Phó chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc: Chịu trách nhiệm toàn bộ về công tác quản lý, điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Trực tiếp phụ trách công tác đối ngoại, tổ chức, kế hoạch, tài chính, xây dựng cơ bản và tiêu thụ sản phẩm: trực tiếp phụ trách các đơn vị: Văn phòng tổng hợp, Phòng kế hoạch, Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng vật tư và tiêu thụ sản phẩm, Phòng kiểm soát chất lượng, Chi nhánh Hà Nội và phòng công nghệ thông tin. - Phó Tổng Giám đốc phụ trách sản xuất: Giúp Tổng Giám đốc phụ trách sản xuất, đảm bảo sản xuất ổn định, an toàn - chất lượng - hiệu quả, an toàn vệ sinh thực phẩm và vệ sinh môi trường. Trực tiếp chỉ đạo các đơn vị: Nhà máy đường 1; Nhà máy đường 2; Nhà máy cồn 1; Nhà máy cồn 2; Xí nghiệp cơ khí; Đội đảm bảo môi trường - Phó Tổng Giám đốc phụ trách kinh doanh:Phụ trách toàn bộ hệ thống tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Giúp Tổng giám đốc phụ trách các đơn vị Chi nhánh Hà Nội , chi nhánh thành phố HCM và phòng vật tư tiêu thụ sản phẩm. - Phó Tổng Giám đốc phụ trách nguyên liệu:Phụ trách công tác Nguyên liệu – Vận tải, có chức năng giúp việc cho Tổng Giám đốc, đảm bảo cung cấp kịp thời, đầy đủ và có chất lượng về nguyên liệu chính - mía cây phục vụ cho sản xuất đường hàng năm theo kế hoạch.. - Uỷ viên HĐQT Phó Tổng Giám đốc kiêm bí thư đảng ủy: Phụ trách công tác chính trị tư tưởng và công tác đối ngoại. Trực tiếp chỉ đạo: Ban Văn hóa, phòng bảo vệ. - Chánh văn phòng tổng hợp :Chức năng, nhiệm vụ: Tham mưu giúp việc cho Tổng giám đốc; Quản lý giám sát và hướng dẫn các đơn vị trực thuộc công ty trong các lĩnh vực sau:Tổ chức bộ máy; Tổ chức cán bộ; tổ chức nhân sự;Lao động - Tiền lương; Đào tạo – Tuyển dụng;. Giúp việc Tổng giám đốc dự thảo bổ sung, sửa đổi và duy trì thực hiện các quy chế, quy định, phương án trong các lĩnh vực tổ chức bộ máy, tổ chức cán bộ, quản trị nhân sự, tiêu chuẩn cán bộ, công nhân viên và tiêu chuẩn công việc; tuyển dụng, bổ nhiệm, miễn nhiệm, điều động. - Trưởng phòng Tài chính – Kế toán:Chức năng, nhiện vụ Tham mưu, giúp việc cho Tổng giám đốc về công tác quản lý tài chính và mọi hoạt động tài chính – kế toán trong toàn Công ty.Quản lý, giám sát mọi hoạt động Tài chính – Kế toán tại các đơn vị thành viên và trong toàn Công ty đúng theo quy chế của Công ty và pháp luật Nhà nước. Tổ chức điều hành bộ máy kế toán toàn Công ty, tổ chức công tác hạch toán kế toán theo luật kế toán và phù hợp với cơ chế phân cấp. - Trưởng phòng kế hoạch đầu tư phát triển:Chức năng, nhiệm vụ; Tham mưu, giúp việc cho Tổng giám đốc về các lĩnh vực: Định hướng chiến lược và kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty;Quản lý, giám sát tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh và đầu tư xây dựng cơ bản của Công ty; Xây dựng định hướng, chiến lược ngắn hạn, dài hạn của Công ty và đề xuất định hướng kế hoạch sản xuất kinh doanh cho các đơn vị thành viên - Trưởng phòng vật tư và tiêu thụ sản phẩm :Chức năng, nhiệm vụ;Tổ chức mạng lưới tiêu thụ sản phẩm đảm bảo tiêu thụ hết sản phẩm của công ty; Tổ chức cung ứng vật tư đầy đủ, kịp thời phục vụ cho sản xuất Xây dựng, trình duyệt Tổng giám đốc chiến lược, phương án, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. - Giám đốc Trung tâm giống mía.Chức năng,nhiệm vụ nghiên cứu du nhập những giống mía mới có ưu thế để khảo nghiệm nhân mở rộng, phục vụ mở rộng thâm canh tăng năng xuất của vùng mía. - Trưởng trại thực nghiệm khoa học kỹ thuật chăn nuôi bò sữa giống Lam Sơn: Chức năng, nhiệm vụ sản xuất cung ứng con giống bò sữa cho sự nghiệp phát triển bò sữa trong vùng.Trên cơ sở định hướng kế hoạch hàng năm Công ty giao - Giám đốc Nhà máy đường 1 và 2,nhà máy cồn 1 và 2 Chức năng, nhiệm vụ;Tổ chức sản xuất chế biến các loại đường, cồn thành phẩm, bảo đảm đúng số lượng và chất lượng theo kế hoạch. Công ty giao trách nhiệm cho Nhà máy quản lý toàn bộ tài sản cố định và lực lượng lao động để thực hiện nhiệm vụ sản xuất đường theo kế hoạch của Công ty giao hàng năm - Giám đốc Xí nghiệp Cơ khí và dịch vụ sửa chữa chức năng, nhiệm vụTổ chức sản xuất đảm bảo tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm. Gia công mới, gia công sửa chữa, dịch vụ sửa chữa các chi tiết, bộ phận thiết bị máy móc phục vụ theo đơn đặt hàng của các đơn vị trong Công ty. - Giám đốc Xí nghiệp Nguyên liệu chức năng, nhiệm vụ: Tổ chức ký hợp đồng, đầu tư, chỉ đạo trồng, chăm sóc, thu mua mía nguyên liệu cung ứng cho Nhà máy đường 1 và 2 theo kế hoạch Công ty và hợp đồng với các Nhà máy. Phấn đấu tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. 2.2- Thực trạng kết quả thực hiện chức năng nhiệm vụ của bộ máy tổ chức, những ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian vừa qua; * Kết quả thực hiện chức năng nhiệm vụ của hội đồng quản trị: Hội đồng quản trị với chức năng cơ bản đó là; quản lý chỉ đạo thực hiện tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, đồng thời Hội đồng quản trị có trách nhiệm giám sát Tổng giám đốc quản lý điều hành và các cá nhân lãnh đạo quản lý khác của công ty. Căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh theo báo cáo của 3 năm ( 2003 – 2005) qua cho thấy - Tốc độ tăng trưởng bình quân của công ty hàng năm đều đạt ở mức cao các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách Nhà nước hàng năm đều tăng so với bình quân thời kỳ 2000 – 2003. đời sống của cán bộ công nhân viên chức trong toàn doanh nghiệp đều được cải thiện. - Việc tích lũy vốn cho đầu tư các nguồn lực đều tăng về qui mô và sản xuất, phát triển đa dạng hóa sản phẩm. Nâng cao được hiệu quả tổng hợp của sản xuất mía đường, đồng thời cũng nâng cao được năng lực phát triển của doanh nghiệp. Trong 03 năm qua tổng số vốn dầu tư mở rộng qui mô sản xuất kinh doanh là 400 tỷ đồng. Bao gồm đầu tư xây dựng nhà máy cồn số 2 công xuất 25 triệu lít/ năm, đầu tư xây dựng nhà máy chế biến sữa tươi, công xuất chế biến 300.000 Tấn năm. Ngoài việc đầu tư trực tiếp sản xuất đa dạng hóa sản phẩm công ty còn đầu tư tài chính mua các cổ phần của một số doanh nghiệp trong nước như Công ty bảo hiểm Viễn Đông, Ngân hàng Sài gòn Thương tín SACOMBANK, công ty du lịch Thanh Hóa… với tổng số vốn đầu tư lên tới 155 tỷ đồng. - Công tác đổi mới tổ chức quản lý và phát triển nguồn nhân lực phần nào đã được hoàn thiện từng bước để đáp ứng phù hợp với tiến trình hội nhập quốc tế với phương châm gọn nhẹ ,hiệu quả hơn. Song với các mặt đã làm được trên còn có những hạn chế cơ bản trong việc thực hiện chức năng nhiệm vụ của Hội đồng quản trị đó là; - Thực tế các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm qua còn đạt thấp so kế hoạch đề ra, có chiều hướng giảm sút mạnh, chưa bảo đảm hiệu quả và vững chắc, nguyên liệu cho sản xuất đường cồn ngày càng thiếu và sụt giảm, diện tích gieo trồng mía nguyên liệu ngày càng bị thu hẹp, chất lượng và sức cạnh tranh của sản phẩm chưa cao. - Bộ máy quản lý của Hội đồng Quản trị còn nhiều bất cấp, các thành viên Hội đồng quản trị còn kiêm nhiệm các chức danh điều hành sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nên việc phân công nhiệm vụ, trách nhiệm còn nhiều chồng chéo, nên dẫn đến hiệu lực, hiệu quả của công tác quản trị, kiểm tra còn thấp. Do việc kiêm nhiệm này đã dẫn đến các thành viên bị phân tán công việc nhiều nên ít tập chung cao được vào chức năng chủ yếu của mình, như hoạch định chính sách, hay điều hành sản xuất kinh doanh, đây là yếu tố cơ bản nhất đến sự thịnh vượng và phát triển của doanh nghiệp. - Bộ máy quản lý nhân sự chậm đổi mới, trì trệ, vấn đề trách nhiệm các nhân với quyền lợi không rỏ ràng, cơ chế thu nhập chưa gắn liền với hiệu quả công việc, còn mang nặng tính bình quân, bao cấp nên không khuyến khích được người lao động có tài năng có tâm huyết với doanh nghiệp . - Mức độ qui mô hoạt động của công ty lớn, vốn góp đầu tư ở các doanh nghiệp khác nhiều ngày càng phát sinh đa dạng. Nhưng nguồn lực trong cơ cấu các thành viên ban kiểm soát mõng và yếu nặng về cơ cấu dẫn đến hiệu quả kiểm soát kém, không đáp ứng kịp so mức độ phát triển của doanh nghiệp. Mặt khác chưa được sự thống nhất cao giữa Hội đồng quản trị, ban Kiểm soát và Ban Tổng giám đốc điều hành, nên đã dẫn đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chưa tương xứng với tiềm năng hiện có. - Việc quản lý vốn đầu tư của doanh nghiệp ở các doanh nghiệp khác còn nhiều bất cập, chưa đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp, một số doanh nghiệp còn thua lỗ kéo dài, chưa đưa ra được các giải pháp cũng cố và phát triển * Kết quả thực hiện và ảnh hưởng của bộ máy điều hành sản xuất kinh doanh đối với doanh nghiệp - Các thành viên ban Tổng giám đốc điều hành; Với chức năng chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về toàn bộ công tác quản lý sản xuất kinh doanh của công ty, bảo đảm sự ổn định và bền vững, xây dựng và định hướng phát triển sản xuất kinh doanh hàng năm, ngắn hạn, dài hạn.Các thành viên ban Tổng giám đốc đã được phân công cụ thể về tổ chức quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh theo từng lĩnh vực và đơn vị , kết quả đạt được trong 3 năm qua đó là; Từ doanh nghiệp có doanh số kinh doanh năm 2003 là 408.939 tỷ đồng, năm 2005 doanh số đạt 652,465 tỷ đồng; lợi nhuận năm 2003 lỗ 11,415 tỷ đồng đến năm 2005 lãi 70 tỷ đồng, nộp ngân sách Nhà nước năm 2003 25,4 tỷ đồng, năm 2005 tăng 36 tỷ đồng. Thu nhập bình quân người lao động năm 2003 đạt 1,14 triệu đồng/người/tháng; năm 2005 tăng lên đạt 2,75 triệu đồng/người/tháng. Vốn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được bảo đảm và có tích lũy, mở rộng được qui mô sản xuất và đa dạng hóa sản phẩm, tạo thế và lực cho doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường trong tiến trình hội nhập quốc tế, *Những hạn chế của việc thực hiện có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp - Các thành viên quản lý trong ban Tổng giám đốc điều hành phần lớn là thành viên Hội đồng quản trị kiêm nhiệm, nên đẫn đến tính xong trùng quyết định và mệnh lệnh nhiều, các thành viên này luôn thực hiện 2 chức năng đó là vừa quản trị vừa điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh, do đó có quá nhiều nhiệm vụ cần phải giải quyết, do vậy dẫn đến sự chồng chéo quyết định, hiệu quả công việc còn thấp, sự phối kết hợp, hợp tác chưa cao, chưa gắn kết được trách nhiệm của các cá nhân phụ trách đến hiệu quả sản xuất kinh doanh, chưa thực sự tập chung được nhiều nguồn lực cho quá trình điều hành sản xuất kinh doanh nên còn có những bất cập; + Kết quả sản xuất kinh doanh mặc dù có tăng trưởng nhưng thực tế trong 3 năm qua luôn đạt thấp so với kế hoạch và tiềm năng của doanh nghiệp. Đồng thời việc tăng trưởng này không bền vững mà đang có nguy cơ giảm sút. Chưa chủ động hoàn toàn trong việc Xây dựng định hướng phát triển dài hạn và ngắn hạn cho sản xuất kinh doanh. Đầu tư xây dựng cơ bản, các dự án đầu tư và phát triển… theo mục tiêu của Hội đồng quản trị đề ra chưa có phương án chủ động. Công tác quản lý tài chính, quản trị điều hành , kế hoạch, thị trường, quản lý nghiệp vụ, sản xuất, cơ bản chưa được đánh giá sâu xắc thường xuyên, mà việc này chỉ được đánh giá tại các kỳ họp của Hội đồng quản trị, do đó chưa đánh giá được hiệu quả hiệu lực quản lý điều hành sản xuất của các thành viên. Đồng thời chưa gắn kết được trách nhiệm của các thành viên đối với mức độ công việc được phân công theo kết quả đạt được + Đổi mới cơ chế quản lý và đầu tư phát triển nguồn nhân lực, chưa đề ra được các giải pháp tốt, các giải pháp còn thiếu đồng bộ, chưa thích ứng kịp thời với đòi hỏi của thực tiễn, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp lớn nhưng cồng kềnh. Chưa có chế độ khuyến khích sử dụng cũng như tuyển dụng người lao động có năng lực thực sự. Nên đội ngũ cán bộ quản lý còn thiếu và yếu, chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển của doanh nghiệp hiện nay. + Vệc cải cách tiền lương vẫn còn chậm đổi mới, còn mang nặng tính bình quân, cào bằng, chưa kích thích tạo động lực cho người lao động có tài năng cống hiến cho doanh nghiệp + Công tác thương mại - thị trường tiêu thụ sản phẩm chưa tập chung một đầu mối, việc tổ chức quản lý và điều hành còn chồng chéo, chưa được chú trọng đổi mới về cơ chế, thúc đẩy cho sự phát triển. Chưa xây dựng được định mức chi phí bán hàng, hay cơ chế thu nhập cho người công tác thị trường gắn với doanh thu bán hàng, chưa xác định được khách hàng truyền thống và khách hàng tiềm năng, hay xây dựng được mối quan hệ hợp tác lâu bền với khách hàng truyền thống, công tác thị trường, chưa được mở rộng và cũng cố, còn bỏ ngõ thị trường bán lẽ, chưa xây dựng được phương án tổ chức mạng lưới tiêu thụ các loại sản phẩm theo vùng, miền trên toàn lãnh thổ. Cơ cấu tổ chức của bộ máy kinh doanh chưa được chú trọng nên còn thiếu và yếu chưa coi đâu là nhiệm vụ trọng tâm cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. -Những ảnh hưởng của các phòng ban chức năng Phần lớn các phòng ban chức năng luôn thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình, với các chức năng cơ bản đó là, tham mưu giúp việc cho lãnh đạo công ty về các lĩnh vực phạm vi hoạt động theo các lĩnh vực chuyên môn được qui định theo qui chế, phục vụ cho công tác quản trị và điều hành sản xuất kinh doanh của công ty. Song thực tại vẫn còn tồn tại một số hạn chế ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh như sau: Các phòng ban chức năng chưa thực sự thực hiện vai trò là công tác tham mưu, giúp việc có hiệu quả, mà thông thường chỉ tập chung vào giải quyết các sự vụ là chính, chưa đưa ra được ý kiến chính kiến của mình, hay các lời khuyên cho lãnh đạo. Đôi khi họ quên mất rằng họ cần đóng góp ý kiến chứ không phải ra lệnh. Việc phối kết hợp các bộ phận , phân hệ trong cơ cấu bộ máy của toàn công ty chưa được tốt và nhịp nhàng, chưa liên kết thành một thể thống nhất nhằm thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao hơn. Do cơ chế trách nhiệm thiếu đồng bộ đông thời chưa được qui định đầy đủ và rỏ ràng, do đó các đơn vị hoạt động còn mang tính chung chung, sợ trách nhiệm, hay đùn đẩy trách nhiệm cho nhau, do đó chưa gắn được trách nhiệm các cá nhân đặc biệt là người đứng đầu với hiệu quả công việc, mọi thiếu sót sẩy ra đều do tập thể gánh chịu. Các văn bản pháp qui công ty ban hành nhiều, nhưng hiệu quả hiệu lực không cao, bởi việc đánh giá mức độ hoàn thành, thực hiện chưa xuất phát từ qui trình làm thế nào cho hiệu quả, đặc biệt là yếu tố chủ quan là các cá nhân đứng đầu bộ máy, thường qui về yếu tố khách quan là chính. Các đơn vị trong tổ chức hoàn toàn thụ động trong công tác xây dựng kế hoạch chiến luợc phát triển sản xuất kinh doanh, theo chức năng nhiệm vụ được giao, hoàn toàn trông chờ, dựa vào các kỳ họp của Hội đồng Quản Trị công ty. Đồng thời một số phòng chức năng kiêm nhiệm quá nhiều việc, do đó bị phân tán nguồn lực, không chú trọng được các khâu xung yếu, phòng Vật Tư và Tiêu thụ chức năng của phòng này là tiêu thụ toàn bộ các sản phẩm của công ty sản xuất ra và cung cấp toàn bộ nguyên nhiên vật liệu theo nhu cầu của công ty, với nhiệm vụ nặng nề, nhưng cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực trong phòng rất yếu và thiếu nên cả hai nhiệm vụ cơ bản ít được chú trọng.; Văn phòng tổng hợp là phòng có chức năng về nhân sự và hành chính quản trị, trên thực tế phòng này chỉ chú trọng đến công tác hành chính quản trị, còn chức năng tham mưu giúp việc cho lãnh đạo về công tác tổ chức và phát triển nguồn nhân lực rất yếu, phần việc này phần lớn đều do lãnh đạo công ty điều hành. Đánh giá chung về thực trạng công tác tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn trong công tác quản trị và điều hành: * Công tác tổ chức quản trị của Hội đồng quản trị(HĐQT) Thành viên HĐQT đa số giữ cương vị điều hành nên chủ yếu bám theo nhiệm vụ công tác điều hành trực tiếp. Do đó, công tác giám sát, kiểm tra và thẩm định phê duyệt các chế độ, chính sách và dự án đầu tư xây dựng cơ bản đã thể hiện sự bất cập, chồng chéo, hạn chế việc phân định trách nhiệm cá nhân. Nhiều chủ trương, định hướng lớn ghi trong Nghị quyết được thống nhất và cũng đã kịp thời tổ chức triển khai thực hiện, nhưng chất lượng, hiệu quả chưa cao. Kết quả đã thực hiện được mới chỉ dừng ở mức độ xem xét, đánh giá, xác định nguyên nhân và khắc phục tồn tại để tiếp tục thực hiện, chưa xem xét tổn thất trách nhiệm một cách đầy đủ hay nói cách khác trách nhiệm đó thuộc về khâu nào, ai chịu trách nhiệm. Việc giám sát quá trình triển khai nghị quyết của Đại hội cổ đông và HĐQT chưa thực tốt, nên việc đánh giá mức độ hoàn thành chưa thực đầy đủ, đúng mức. Quy chế quản lý phần vốn của Lasuco ở doanh nghiệp khác ban hành chậm, cũng ảnh hưởng tới trách nhiệm báo cáo, phân tích xem xét hiệu quả đầu tư, trách nhiệm của người đại diện quản lý vốn đầu tư của Công ty, v.v…. * Về tổ chức thực hiện công tác quản trị của Ban điều hành: Thành viên ban Tổng giám đốc đã được phân công tổ chức, quản lý và điều hành theo từng lĩnh vực và đơn vị, nhưng sự hợp tác phối hợp chưa tốt, một số công việc còn chồng chéo chưa hiệu quả. Về trách nhiệm giải trình nhiệm vụ, quyền hạn được giao chưa thực hiện tốt, mang nặng tính bình quân, chung chung nên trong 03 năm, doanh số có tăng nhưng việc tăng không bền , việc tăng này đều do giá bán sản phẩm, trên thực tế sản lượng sụt giảm mạnh đặc biệt là nguyên liệu cho sản xuất đường. Việc xây dựng định hướng chiến lược phát triển dài hạn, kế hoạch ngắn hạn về sản xuất kinh doanh, đầu tư xây dựng cơ bản, các dự án đầu tư và phát triển, v.v… chưa có phương án chủ động thực hiện . Các mặt hoạt động (Công tác quản lý tài chính – kế toán, quản trị điều hành, kế hoạch, thị trường, quản lý nghiệp vụ, sản xuất, định mức kinh tế kỹ thuật, đầu tư xây dựng cơ bản, tổ chức thu mua và vận chuyển mía, v.v…) cơ bản mới được đánh giá tại các cuộc họp HĐQT, chưa tổ chức tổng kết rút kinh nghiệm, đánh giá chuyên đề tại bộ phận điều hành. Các văn bản pháp lý nội bộ có nhiều nhưng hiệu lực chưa cao, việc đánh giá mức độ chấp hành thực hiện chưa xuất phát từ quy trình làm thế nào cho có hiệu quả. - Tổ chức bộ máy quản lý các đơn vị còn nặng nề cồng kềnh hiệu quả hiệu lực chưa tương xứng, chức năng nhiêm vụ nhiều, quyền hạn ít chính điều đó đã làm ảnh hưởng rất nhiều đến các quyết định của cấp quản lý này, phần lớn ỷ lại cho cấp trên, hay nói cách khác là còn nhiều thụ động. Số lượng, kết cấu và trình độ lao động. Khối các đơn vị trực thuộc công ty tính đến tháng 12/2006 Biểu 8: cơ cấu lao động theo số lượng, giới tính, thời hạn hợp đồng lao động Đơn vị Số lượng lao động Giới tính Loại hợp đồng Nam Nữ Không thời hạn Có thời hạn Khối văn phòng 465 279 186 426 39 Nhà máy đường 1 248 144 104 232 16 Nhà máy đường 2 287 218 69 126 161 Nhà máy cồn 1 35 16 19 33 2 Nhà máy cồn 2 139 103 36 127 12 Xí nghiệp nguyên liệu 67 61 6 55 12 Công ty chế biến thực phẩm Lam Sơn 205 108 97 200 5 Công ty cổ phần cơ giới 36 35 1 36 0 Biểu9 : Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn Đơn vị Trình độ chuyên môn nghiệp vụ Tiến sĩ Thạc sĩ Đại học Cao đẳng Trung cấp Sơ cấp Công nhân KT Khối văn phòng 01 07 103 25 36 10 283 Nhà máy đường 1 0 0 11 06 10 0 212 Nhà máy đường 2 0 0 13 30 04 0 238 Nhà máy cồn 1 01 01 06 0 27 Nhà máy cồn 2 0 0 13 53 12 0 58 Xí nghiệp nguyên liệu 0 05 36 9 6 10 0 Công ty chế biến thực phẩm Lam Sơn 0 0 03 11 10 0 181 Công ty cổ phần cơ giới 0 0 03 01 02 0 30 Biểu 10 Cơ cấu lao động theo độ tuổi Đơn vị Số lượng lao động Độ tuổi < 30 30 -40 40 -50 > 50 Khối văn phòng 465 73 132 194 66 Nhà máy đường 1 248 21 59 140 28 Nhà máy đường 2 287 60 151 67 9 Nhà máy cồn 1 35 2 5 26 2 Nhà máy cồn 2 139 87 40 8 4 Xí nghiệp nguyên liệu 67 19 24 14 10 Công ty chế biến thực phẩm Lam Sơn 205 44 121 27 13 Công ty cổ phần cơ giới 36 3 14 15 4 Qua ba bảng số liệu trên cho thấy cơ cấu lao động của công ty tương đối mạnh về trình độ chuyên môn nghiệp vụ , cơ cấu theo giới tính và độ tuổi đây là doanh nghiệp có chú trọng đến công tác phát triển nguồn nhân lực, nhưng ở mức độ chưa cao, chưa có chiến lược. Điều kiện làm việc của lao động quản lý. Đối với lực lượng quản lý trong bộ máy tổ chức quản lý được tạo mọi điều kiện cơ sở vật chất đầy đủ để thực hiện và hoàn thành tốt các công việc được giao, đồng thời công ty luôn tạo môi trường và bầu không khí lành mạnh để làm việc có năng xuất, chất lượng và đạt hiệu quả cao, điều kiện thu nhập căn cứ vào kết quả sản xuất của đơn vị mình tính thu nhập trên doanh thu và lợi nhuận. Đây là yếu tố quan trọng, đồng thời là động lực thúc đẩy sự gắn bó và phát huy nội lực của mỗi người trong doanh nghiệp.Thu nhập của cán bộ công nhân viên ngày càng được cải thiện năm sau cao hơn năm trước mức tăng trưởng thu nhập BQ năm tăng 26.32% Đánh giá kết quả hoạt động của Công ty trong những năm gần đây: Những kết quả đạt được. Trong 3 năm qua công ty có tốc độ tăng trưởng bình quân năm đạt 18% các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách đều tăng cao hơn so với cùng kỳ. Đời sống của người lao động ngày càng được cải thiện cổ tức của các cổ đông đều được đảm bảo khá Doanh thu BQ 3 năm đạt 566,25 tỷ năm 2005 cả toàn công ty đạt gần 900 tỷ tăng 168% thời kỳ 2001- 2003 Nộp nhân sách nhà nước bình quân 03 năm đạt 33.5 tỷ đồng năm 2005 đạt 37 tỷ tăng bình quân so thời kỳ trước 58% Cổ tức bình quân 03 năm đạt 13.33% ( kế hoạch 20% năm ) Thu nhập bình quân của người lao động đạt 2,01 triệu đồng/tháng đạt 156% so cùng kỳ Tổng vốn đầu tư trong 03 năm đạt 600 tỷ đồng Đường các lọai bình quân trong 03 năm 107.317 Tấn tăng 29% năm 02 Hai sản phẩm mới đưa vào thị trường là: Cồn xuất khẩu ( sản xuất từ tháng 11/2004 đến nay) Sữa bò tươi ( Từ 15/05/2005 đến nay) Biểu 11: một số chỉ tiêu SXKD chủ yếu đạt được trong 03 năm Chỉ tiêu Đơn vị tính 2003 2004 2005 Sản phẩm chủ yếu - Mía ép Tấn 933.728 886.557 850.000 - Đường các lọai Tấn 102.370 118.581 100.00 - Cồn thực phẩm 1.000 lít 1.920 1.936 1.900 - Cồn xuất lkhẩu 1.000 lít - 2.419 12.000 - Bánh kẹo các loại Tấn 1.400 240 2.300 - Phân bón vi sinh Tấn 29.938 33.853 34.000 - Sữa hộp các loại Tấn - - 5.000 Doanh thu có thuế Triệu đồng 444.501 609.365 900.000 Lợi nhuận sau thuế Triệu đồng - 56.060 70.000 Nộp ngân sách NN Tỷ đồng 25,4 38,4 36,0 Cổ tức/vốn góp % - 20 20 Thu nhập bình quân người/tháng Triệu đồng 1,140 2,657 2,730 Những tồn tại và hạn chế. Bên cạnh những thành tựu, kết quả đạt được cũng còn một số tồn tại và hạn chế chủ yếu sau đây: Sản xuất kinh doanh tuy đạt tốc độ tăng cao song vẫn còn một số mục tiêu chưa đạt so kế hoạch đề ra đặc biệt là công tác nguyên liệu. Chất lượng hiệu quả và sức cạnh tranh của các sản phẩm chưa cao, chưa đáp ứng được yêu cầu của thị trường ngày càng cao, công tác quản lý còn nhiều chồng chéo thất thoát, sơ hở, lãng phí. Trong công ty còn có đơn vị thành viên sản xuất kinh doanh còn gặp khó khăn, đời sống của người lao động chưa được đảm bảo. Một số chương trình trọng tâm chưa được tổ chức chỉ đạo thực hiện tốt, kết quả chưa cao, như trương trình xây dựng vùng nguyên liệu mía có năng xuất chất lượng cao, đây là thách thức đối với thời kỳ hội nhập WTO, một số dự án được đầu tư lớn như nhà máy sữa, nhà máy cồn xuất khẩu chưa mang lại hiệu quả, Chương trình xuất khẩu chưa được chú trọng và phát triển. Đội ngũ cán bộ quản lý còn nhiều bất cập, bộ máy tổ chức và cơ chế quản lý không đáp ứng kịp yêu cầu phát triển của doanh nghiệp. Việc tổ chức thực hiện chủ chương nhiệm vụ của Đại hội đồng cổ đông thực hiện chưa quyết liệt, còn tư tưởng ỷ lại hay thụ động Đánh giá chung về hiệu quả, hiệu lực quản lý của bộ máy quản lý tại Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn. Khách quan: Trong 03 năm qua với cơ cấu tổ chức và cơ chế này là bắt đầu của thời kỳ đầu công ty chuyển từ doanh nghiệp nhà nước sang cổ phần hóa , cơ chế hoàn toàn mới, tập quán tác phong lao động và quản lý vẫn còn mang nặng tính bao cấp, bình quân trong đãi ngộ, chưa có nhận thức đúng đắn về lợi ích của cá nhân phải gắn với lợi ích của doanh nghiệp, tính nhạy bén sáng tạo gắn bó trách nhiệm và hiệu quả công việc với quyền lợi được hưởng thụ chưa tốt. Chủ quan; - Cơ cấu tổ chức bộ máy còn nhiều bất cập không phù hợp với yêu cầu phát triển của doanh nghiệp, các cấp cán bộ quản lý đặc biệt là cấp cao nhất của doanh nghiệp còn kiêm nhiệm quá nhiều việc, do vậy chưa tập chung được nguồn lực vào mục tiêu sản xuất kinh doanh,chưa gắn được trách nhiệm của các cá nhân vào khâu xung yếu, thường đổ trách nhiệm lên Hội đồng Quản trị. Điều đó đã dẫn đến tốc độ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có tăng nhưng không vững chắc, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp còn nhiều hạn chế, một số sản phẩm sau đường chưa đạt mục tiêu đề ra, nhìn chung chưa đáp ứng được yêu cầu của thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế Thành viên HĐQT đa số giữ cương vị điều hành nên chủ yếu bám theo nhiệm vụ công tác điều hành trực tiếp. Do đó, công tác giám sát, kiểm tra và thẩm định phê duyệt các chế độ, chính sách và dự án ĐTXDCB đã thể hiện sự bất cập, chồng chéo, hạn chế việc phân định trách nhiệm cá nhân. Nhiều chủ trương, định hướng lớn của Nghị quyết được thống nhất và tổ chức triển khai thực hiện, nhưng chất lượng, hiệu quả chưa cao. Kết quả đã thực hiện được mới chỉ dừng ở mức độ xem xét, đánh giá, xác định nguyên nhân và khắc phục tồn tại để tiếp tục thực hiện, chưa xem xét tổn thất trách nhiệm một cách đầy đủ. Việc giám sát quá trình triển khai nghị quyết của Đại hội cổ đông và HĐQT chưa thực tốt, nên việc đánh giá mức độ hoàn thành chưa thực đầy đủ, đúng mức.Như các sản sản phẩm cồn, sữa, bánh kẹo tiêu thụ khó khăn ảnh hưởng đến các chỉ tiêu doanh số lợi nhuận nên dẫn đến hiệu quả vốn đầu tư thấp. Quy chế quản lý phần vốn của Lasuco ở doanh nghiệp khác ban hành chậm, cũng ảnh hưởng tới trách nhiệm báo cáo, phân tích xem xét hiệu quả đầu tư, trách nhiệm của người đại diện quản lý vốn đầu tư của Công ty, như dự án chăn nuôi phát triển bò sữa, chưa xem xét đánh giá về qui mô, thị trường tiêu thụ. Các định hướng về mô hình Công ty mẹ – Công ty con và các nhà máy trực thuộc về chức năng, qui mô lớn, nhưng tổ chức bộ máy quản lý còn nhiều bất cập, chỉ giải quyết được vấn đề xã hội là giải quyết công ăn việc làm. Nhưng nếu đánh giá tổng thể về sản xuất kinh doanh doanh số, lợi nhuận thì kết quả cho thấy còn rất thấp. Thành viên ban Tổng giám đốc đã được phân công tổ chức, quản lý và điều hành theo từng lĩnh vực và đơn vị, nhưng sự hợp tác phối hợp chưa tốt, một số công việc còn chồng chéo chưa hiệu quả. Về trách nhiệm giải trình nhiệm vụ, quyền hạn được giao chưa thực hiện tốt, mang nặng tính bình quân, chung chung, chưa chú trọng đến làm thế nào có hiệu quả. Chương III Một số kiến nghị và giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn, đáp ứng quá trình hội nhập trong thời kỳ mới. Mục tiêu hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý: Những mục tiêu cơ bản của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. - Hiện nay Công ty gồm có hội đồng quản trị; ban Tổng giám đốc, các phòng ban chức năng, các Nhà máy và các tổ sản xuất. Về cơ bản thì Công ty đã có những đổi mới hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý nhằm điều hành sản xuất kinh doanh đảm bảo những yêu cầu và nhiệm vụ đặt ra. Song như phân tích ở trên thì bộ máy quản lý của Công ty còn tồn tại những hạn chế cần khắc phục. Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo thực hiện được một số mục tiêu sau: - Các thành viên hội đồng quản trị không kiêm nhiệm tham gia điều hành sản xuất kinh doanh, chỉ thực hiện chức năng quản trị doanh nghiệp theo điều lệ qui định, Ban Tổng giám đốc không phải là thành viên hội đồng quản trị, phải chú trọng đến điều hành sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao hơn. - Đảm bảo phát huy vai trò của bộ máy quản lý Công ty trong điều hành sản xuất kinh doanh và tuân theo các quy định của pháp luật. Đồng thời nâng cao tính năng động, gọn nhẹ của bộ máy quản lý, đem lại hiệu quả cao hơn, làm cho các chỉ tiêu của Công ty tăng lên như chỉ tiêu: Doanh thu hàng năm, Năng suất lao động, giảm chi phí trong quá trình sản xuất, cổ tức/ vốn góp. - Xây dựng đổi mới cơ cấu tổ chức gọn nhẹ , năng động, phản ứng linh hoạt trong bất kỳ tình huống nào xảy ra, phát huy được tính chủ động sáng tạo của các đơn vị cơ sở , để các quyết định được thực hiện nhanh chóng hơn, khắc phục tình trạng trùng lặp hoặc chia cắt chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, xây dựng được vùng nguyên liệu có năng xuất chất lượng và vững chắc, đảm bảo được công tác thị trường đáp ứng được mọi yêu cầu của khách hàng theo qui luật cung cầu , đáp ứng việc làm và thu nhập cho người lao động. - Đảm bảo mối quan hệ chỉ đạo giữa ban Tổng giám đốc, các phòng ban chức năng , các đơn vị tổ chức sản xuất tạo nên một khối quản lý thống nhất hoạt động nhịp nhàng với nhau. - Gắn việc kiện toàn tổ chức với việc sắp xếp luân chuyển cán bộ, tổ chức, đào tạo thi nâng bậc, đào tạo lại đội ngũ cán bộ. Chuẩn bị một đội ngũ cán bộ kế cận bằng các chương trình đào tạo, thu hút chiến lược. - Chức danh, nhiệm vụ, quyền hạn của từng bộ phận, phân hệ, từng thành viên phải được xây dựng và xác định rõ ràng,gắn trách nhiệm cá nhân với hiệu quả công việc và thu nhập, sắp xếp lao động đúng người đúng việc, đảm bảo điều kiện làm việc cho người lao động. Tóm lại việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sẽ giúp Công ty nâng cao hiệu quả, hiệu lực quản lý trong sản xuất kinh doanh , cải thiện điều kiện làm việc, kích thích hoạt động lao động sản xuất kinh doanh bằng việc làm và thu nhập, tạo uy tín của Công ty với thị trường trong nước cũng như quốc tế. Có chính sách thu hút được nhiều nhân tài đặc biệt là khâu thị trường có khả năng đảm nhận được một khối lượng công việc lớn, chất lượng sản phẩm luôn cung cấp ổn định và được đảm bảo. 2. Yêu cầu của việc hoàn thiện bộ máy quản lý: - Được kiểm soát chặt trên cơ sở vốn sản xuất kinh doanh của các cổ đông, sự kiểm soát chặt chẽ tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. - Bộ máy quản lý phải chuyên tinh, gọn nhẹ, không cồng kềnh, phát huy tối đa nguồn lực, nâng cao hiệu quả hoạt động với chi phí thấp nhất. - Xây dựng rỏ chức năng nhiệm vụ, phân cấp phân quyền cụ thể, gắn trách nhiệm cá nhân với hiệu quả công việc, trả công theo kết quả, có chính sách khuyến khích, đãi ngộ những người có nhiều cống hiến vào thành quả sản xuất kinh doanh. 3. Một số điểm cần lưu ý khi hoàn thiện bộ máy qản lí của công ty - Hoàn thiện bộ máy quản lý tránh tình trạng cấp dưới chịu hai hệ thống quyền lực tạo lên một sự chồng chéo, cấp dưới không biết phải thực hiện theo hệ thống quyền lực nào. - Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý phải chú ý đến việc phân công rõ ràng nhiệm vụ và chức năng của cán bộ và nhân viên trong từng phòng ban. - Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đi đôi với xây dựng cơ sở vật chất kỷ thuật, đổi mới công nghệ và thiết bị, giải quyết hài hòa các lợi ích Nhà nước – Doanh nghiệp – Người lao động – Người trồng mía. Nâng cao năng lực cạnh tranh hội nhập và thường xuyên quan tâm xây dựng, phát huy thương hiệu LASUCO – là sự sống còn của doanh nghiệp 4. Cơ sở để hoàn thiện bộ máy quản lý. Là một Công ty Cổ phần nên việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải dựa trên những yêu cầu của Đại hội đồng cổ đông và Hội đồng quản trị Công ty để bộ máy của Công ty hoạt động có hiệu quả nhất, đảm bảo phát huy được truyền thống của đơn vị anh hùng và văn hóa doanh nghiệp LASUCO luôn gắn lợi ích của cá nhân với lợi ích của doanh nghiệp ở mọi điều kiện của nền kinh tế thị trường. Các giải pháp hoàn thiện bộ máy quản lý của Công ty. Hoàn thiện bộ máy của Công ty. Sơ đồ 1.6 Sơ đồ cơ cấu tổ chức mới kiểu chức năng của LASUCO TT NC giống mía Xí nghiệp nguyên liệu Xí nghiệp cơ khí Nhà máy cồn số 2 Phòng Kiểm soát chất Lượng Nhà máy cồn số 1 Nhà máy đường số 2 Nhà máy đường số 1 Phòng tổ chức nhân sự Phòng TC - KT Phòng kế hoạch đầu tư Phó TGĐ Sản xuất Tổng giám đốc Ban kiểm soát Hội đồng quản trị Phòng hành chính QT Phòng VT & TTSP Ban thư ký HĐQT Phó TGĐ kinh doanh Phòng Bảo vệ Ban văn hóa, giáo dục Phòng hành chính QT Phòng VT & TTSP Ban thư ký HĐQT Phó TGĐ kinh doanh Phó TGĐ Nguyên liệu Phòng Bảo vệ Ban văn hóa, giáo dục Trại thực nghiệm bò sữa Chi nhánh Hà nội TT NC giống mía Xí nghiệp nguyên liệu Nhà máy cồn số 2 Phòng Kiểm soát chất Lượng và môi trường Nhà máy cồn số 1 Nhà máy đường số 2 Nhà máy đường số 1 Phòng tổ chức nhân sự Phòng TC - KT Phòng kế hoạch đầu tư Phó TGĐ Sản xuất Tổng giám đốc Ban kiểm soát Hội đồng quản trị Đại hội đồng cổ đông Xí nghiệp cơ khí Sơ đồ 1.7 cơ cấu tổ chức bộ máy quản hành chính Đại hội đồng cổ đông ban Tổng Giám đốc Ban kiểm soát Hội đồng quản trị phòng, ban Công ty con, ld, góp vốn nhà máy, xn trực thuộc Cơ cấu tổ chức của HĐQT Công ty được tổ chức theo cơ cấu sau: Hội đồng quản trị. Thường trực HĐQT. Chủ tịch HĐQT. Các Phó chủ tịch HĐQT. Uỷ viên thường trực HĐQT. Các uỷ viên HĐQT. Các cơ quan giúp việc cho HĐQT: Văn phòng HĐQT là cơ quan giúp việc HĐQT bao gồm: Thư ký HĐQT. Tổ quản lý vốn cổ phần. Các chuyên viên của HĐQT (chuyên viên tư vấn). Các cơ quan tham mưu của HĐQT: Đầu tư và phát triển. Ban xây dựng và phát triển nguyên liệu (mía, bò sữa, …). Ban quản lý dự án đầu tư. Ban quản lý tài sản cố định. Ban lập quy. Bộ máy điều hành. Ban Tổng giám đốc điều hành Các thành viên ban Tổng giám đốc điều hành không phải là thành viên hội đồng quản trị Cơ cấu tổ chức của ban tổng giám đốc điều hành Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc thường trực phụ trách kinh doanh Phó tổng giám đốc phụ trách khối sản xuất Phó tổng giám đốc phụ trách công tác nguyên liệu. Các phòng chức năng (8 phòng ban bao gồm) Phòng tổ chức nhân sự ( tách từ văn phòng tổng hợp củ) Phòng tài chính kế toán Phòng kế hoạch đầu tư Phòng vật tư & tiêu thụ sản phẩm Phòng hành chính quản trị (tách từ văn phòng tổng hợp củ) Phòng bảo vệ Ban văn hoá Chi nhánh Hà Nội Các đơn vị sản xuất ( 9 đơn vị bao gồm) Nhà máy đường số 1 Nhà máy đường số 2 Nhà máy cồn số 1 Nhà máy cồn số 2 Xí nghiệp cơ khí sữa chữa Xí nghiệp nguyên liệu Trung tâm nghiên cứu giống mía Phòng kiểm soát chất lượng và môi trường Trại thực nghiệm bò sữa. 2- Hoàn thiện chức năng nhiệm vụ và so sánh tính ưu việt của cơ cấu bộ máy điều hành quản lý mới 2.1 Hoàn thiện chức năng nhiệm vụ Chức năng nhiệm vụ của các thành viên HĐQT. Hội đồng quản trị là cơ quan chịu trách nhiệm trước Pháp luật, trước Đại hội đồng cổ đông trong việc quản trị Công ty; Chức năng quản trị Công ty không tham gia điều hành. Hoạch định , mục tiêu và các chính sách phát triển. Tổ chức bộ máy, bố trí nhân sự và chăm lo phát triển nguồn nhân lực .HĐQT là cơ quan quản trị Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.Chủ tịch HĐQT là người đại diện Công ty theo pháp Chức năng,Quyền hạn và nhiệm vụ của Tổng giám đốc Thực hiện nghị quyết của Hội đồng quản trị và Đại hội đông cổ đông, kế hoạch kinh doanh và kế hoạch đầu tư của công ty đã được Hội đồng quản trị và Đại hội đông cổ đông thông qua. Kiến nghị về số lượng cán bộ quản lý mà công ty cần thuê để Hội đồng quản trị bổ nhiệm hoặc miễn nhiệm. Đề xuất và tư vấn cho Hội đồng quản trị để quyết định mức lương thù lao, các lợi ích khác của hợp đồng lao động cho các cán bộ quản lý Quyết định số lượng người lao động, mức lương, mức trợ cấp, bổ nhiệm, miễn nhiệm các chức danh thuộc thẩm quyền của Tổng giám đốc Tổng giám đốc phải điều hành công việc kinh doanh hàng ngàycủa công ty theo đúng qui định của pháp luật, điều lệ của công ty, hợp đồng lao động ký với công ty và quyết định của Chủ tịch Hội đồng quản trị. Nếu trái với qui định này thì tổng giám đốc phải chịu trách nhiệm trước pháp luật và bồi thường thiệt hại cho công ty. Các phó tổng giám đốc không được ủy quyền tất cả trách nhiệm của mình hoặc quyền hạn của mình cho người tiếp theo khác; thực hiện đầy đủ các chức năng nhiệm vụ theo sự phân công của Tổng giám đốc. Trưởng Phòng tổ chức nhân sự: Quyền hạn: - Lựu chọn, đánh giá năng lực cán bộ, nhân viên thuộc quyền; bố trí, phân công cán bộ, nhân viên tại các cương vị trong phòng theo đúng năng lực, sở trường nhằm thực hiện các nhiệm vụ đạt kết quả và chất lượng cao; - Đề xuất với Tổng giám đốc về việc khen thưởng, kỷ luật, nâng lương, nâng bậc, đào tạo cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty; - Giải quyết cho nhân viên thuộc quyền nghỉ việc có lý do theo luật lao động và nội quy lao động của Công ty. - Khi vắng mặt, ủy quyền cho Phó phòng (Trường hợp trưởng phòng và phó phòng đi vắng thì ủy quyền cho 1 nhân viên văn phòng) giải quyết các công việc của phòng và các công việc thuộc thẩm quyền của trưởng phòng - Theo đề nghị của Trưởng đơn vị và Luật lao động, được Tổng giám đốc ủy quyền trong việc giải quyết nghỉ việc riêng, nghỉ phép cho cán bộ, nhân viên các đơn vị (Trừ trường hợp người lao động là trưởng, phó đơn vị) Trưởng phòng kế hoạch đầu tư phát triển: Quyền hạn - Lựa chọn, đánh giá năng lực cán bộ, nhân viên thuộc quyền; bố trí, phân công cán bộ, nhân viên tại các cương vị trong phòng kế hoạch đầu tư phát triển theo đúng năng lực, sở trường nhằm thực hiện các nhiệm vụ đạt kết quả chất lượng cao; - Đề xuất với công ty về việc khen thưởng, kỷ luật, nâng lương, nâng bậc, đào tạo cán bộ, nhân viên thuộc quyền theo qui định của công ty. - Khi vắng mặt, ủy quyền cho phó phòng ( trường hợp trưởng, phó phòng vắng mặt có thể ủy quyền cho một nhân viên trong phòng) giải quyết các công việc của phòng kế hoạch đầu tư phát triển và các công việc thuộc thẩm quyền của trưởng phòng kế hoạch đầu tư. Trưởng phòng vật tư và tiêu thụ sản phẩm : - Lựa chọn, đánh giá năng lực cán bộ, nhân viên thuộc quyền; bố trí, phân công cán bộ, nhân viên tại các cương vị trong phòng vật tư và tiêu thụ sản phẩm theo đúng năng lực, sở trường nhằm thực hiện các nhiệm vụ đạt kết quả chất lượng cao; - Khi vắng mặt, ủy quyền cho phó phòng ( trường hợp trưởng, phó phòng vắng mặt có thể ủy quyền cho một nhân viên trong phòng) giải quyêt các công việc của phòng kế hoạch đầu tư phát triển và các công việc thuộc thẩm quyền của trưởng phòng vật tư và tiêu thụ sản phẩm. 2.2- Tính ưu việt của cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý mới Bộ máy quản trị doanh nghiệp Trên cơ sở mô hình cơ cấu tổ chưc mới này cho thấy các thành viên Hội đồng quản trị không tham gia điều hành sản xuất kinh doanh. Điều đó có ý nghĩa là các thành viên Hội đồng quản trị được phân công chức năng nhiệm vụ rỏ ràng và đầy đủ hơn, chức năng, nhiệm vụ chủ yếu là tập chung chính vào công tác quản trị doanh nghiệp theo sự phân công nhiệm vụ. Điều đó tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên này tập chung chuyên sâu vào chuyên môn, gắn kết được trách nhiệm của từng cá nhân vào hiệu quả, hiệu lực quản trị doanh nghiệp theo công việc được phân công. Các thành viên này có đầy đủ cơ sở để thực hiện tốt việc kiểm tra giám sát điều hành trên các kết quả thực hiện, đồng thời từ đó xác định được nguyên nhân và trách nhiệm của các phần hành thực hiện không đạt được mục tiêu đã định đầy đủ và minh bạch hơn. Từ đó đưa ra được các quyết sách mới đúng mực, sát thực tế và phát huy được vai trò trách nhiệm của các thành viên tham gia vào quyết định vì mục tiêu phát triển của tổ chức. Việc kiểm soát vốn đầu tư của doanh nghiệp càng được chú trọng và chặt chẽ hơn, được thể hiện trên các báo cáo, phân tích xem xét. Từ đó phân định được trách nhiệm của người đại diện quản lý phần vốn đầu tư của công ty tại các doanh nghiệp khác. Trên cơ cấu này Hội đồng quản trị có bộ phận tham mưu giúp việc hay còn gọi là các chuyên gia, bộ phận này có chức năng tham mưu giúp việc cho Hội đồng quản trị về kiểm tra, giám sát các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh theo mục tiêu đề ra của bộ máy điều hành, một cách chính xác kịp thời và đầy đủ hơn. Giúp Hội đồng quản trị thu thập số liệu, thông tin phản ánh cho các kế hoạch chiến lược và các quyết sách mới hiệu quả hơn.Bên cạnh đó bộ phận tham mưu này có những kiến thức chuyên sâu về các lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội, pháp lý, công nghệ xẽ xem xét đánh giá và đưa ra được các lời khuyên , các phương án quyết định bổ ích cho Hội đồng quản trị nphù hợp với điều kiện phát triển của doanh nghiệp. Bộ máy điều hành doanh nghiệp Theo cơ cấu tổ chức xây dựng trên cho thấy các thành viên Ban Tổng giám đốc điều hành không phải là thành viên Hội đồng quản trị do đó các thành viên này được phân công nhiệm vụ cụ thể và rỏ ràng hơn. Tập chung được sức mạnh tổng hợp từ mọi nguồn lực trong việc điều hành toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh của công ty.Cơ cấu bộ máy tổ chức này rất thuận lợi cho việc quản lý điều hành theo chế độ một thủ trưởng, bảo đảm được tính thống nhất mệnh lệnh cao, đồng thời giảm bớt được gánh nặng cho người đứng đầu tổ chức không phải giải quyết các sự vụ, tạo điều kiện cho người đứng đầu tổ chức có thời gian tập chung vào các quyết sách mang tính định hướng chiến lược. Phân định rỏ ràng chức năng nhiêm vụ từ đó gắn kết được tính tự chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh theo từng lĩnh vực mình được phụ trách . Đây là yếu tố tích cực thúc đẩy cho sự phát triển của doanh nghiệp . Bộ máy điều hành của công ty, các phòng ban chức năng được tăng cường, kiện toàn, xắp xếp lại, gọn nhẹ trực tiếp đến tận cơ sở phù hợp với điều kiện phát triển của công ty trong tiến trình hội nhập. Xóa bỏ được chồng chéo trong thực thi nhiệm vụ trong quản lý và điều hành. Với cơ cấu này khâu thị trường sẽ được quan tâm thỏa đáng hơn, ngoài việc cải tổ bộ máy tổ chức nhân sự, cũng cố và mở rộng thị trường tiêu thụ trong nước, còn phải định hướng phát triển ra thị trường nước ngoài. Bởi vì tiêu thụ thị trường Quốc tế nhằm mục đích đẩy lùi, hạn chế được các nhà sản xuất Nước Ngoài xâm nhập vào thị trường trong nước, đồng thời tạo thế và lực mới cho sự phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập Hoàn toàn chủ động xây dựng kế hoạch, định hướng chiến lược phát triển ngắn hạn, trung dài hạn về sản xuất kinh doanh, đầu tư phát triển, đổi mới công nghệ, chỉ căn cứ vào nghị quyết của Hội đồng quản trị. Việc kiểm tra giám sát, đôn đốc, các bộ phận phân hệ sản xuất kinh doanh được thường xuyên, liên tục có hệ thống và chặt chẽ hơn, đồng thời việc xem xét đánh giá có chuyên đề cụ thể hơn. Ban hành được các qui chế quản lý nội bộ về tài chính, định mức chi phí sản xuất, tiền lương, thưởng , phạt đến tất cả các cá nhân trong tổ chức Công tác phát triển nguồn nhân lực được quan tâm và đổi mới, sẽ khuyến khích và sử dụng có hiệu quả . Những lao động có năng lực thực sự luôn được quan tâm và ưu tiên hàng đầu, đồng thời sẽ xây dựng được chính sách phù hợp để thu hút nhân tài bên ngoài vào làm việc tại doanh nghiệp. Tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh ở tất cả các vị trí công tác của doanh nghiệp với phương châm bình đẵng, lành mạnh kết hợp được lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể. Đơn giản hóa việc đào tạo và bố trí xắp xếp các vị trí đứng đầu các bộ phận phân hệ trong tổ chức. Cơ chế phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng theo cơ cấu này vì mục tiêu cuối cùng của tổ chức sẽ hiệu quả hơn. Đồng thời mọi vấn đề, đề xuất đổi mới công nghệ của doanh nghiệp sẽ được quan tâm đầy đủ hơn.Tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý cấp chung, tạo điều kiện cho họ tự khẳng định mình với vai trò là người đứng đầu bộ phận, phân hệ trong tổ chức, họ dám chịu trách nhiệm cá nhân với hiệu quả, chất lượng công việc , tạo thuận lợi cho việc hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp. Kết luận: Với cơ cấu này cho thấy Thành viên HĐQT không giữ cương vị điều hành nên chức năng, nhiệm vụ công tác chủ yếu là quản trị doanh nghiệp. Do đó, công tác giám sát, kiểm tra và thẩm định phê duyệt các chế độ, chính sách và dự án đầu tư xây dựng cơ bản sẽ được quan tâm và hiệu quả hơn, không còn hiện tượng chồng chéo, tăng cường được việc phân định trách nhiệm cá nhân. Thực hiện được các chủ trương, định hướng, chiến lược lớn của Nghị quyết, chủ động tổ chức triển khai thực hiện, bảo đảm chất lượng, hiệu quả cao. Đồng thời xem xét và đánh giá, xác định được các nguyên nhân, tồn tại và khắc phục các tồn tại để tiếp tục thực hiện, xem xét tổn thất xác định được trách nhiệm các cá nhân một cách đầy đủ hơn chính xác. Việc giám sát quá trình triển khai nghị quyết của Đại hội cổ đông và HĐQT sẽ bảo đảm thực hiện tốt , nên sẽ đánh giá được mức độ hoàn thành đầy đủ, đúng mức đối với từng cá nhân và phân hệ. Ban hành Quy chế quản lý phần vốn của Lasuco ở doanh nghiệp khác , báo cáo,phân tích, xem xét hiệu quả đầu tư, xác định được trách nhiệm của người đại diện quản lý vốn đầu tư của Công ty, v.v…. Các văn bản pháp lý nội bộ sẽ thường xuyên được đánh giá soát xét tính hiệu quả, hiệu lực cao, việc đánh giá mức độ chấp hành thực hiện sẽ được xuất phát từ quy trình làm thế nào cho có hiệu quả. 3. Đào tạo bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực và xây dựng cơ chế chính sách luân chuyển cán bộ. Mặc dù trong nhiều năm qua công ty đã luôn chú trọng đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực và chính sách luân chuyển cán bộ nhưng thực tế hiệu quả hiệu lực chưa cao. Trong cơ chế đổi mới này đồng thời đứng trước tiến trình hội nhập WTO để tự khẳng định mình trên thương trường, trình độ, năng lặc là chỉ tiêu quan trọng nhất thể hiện chất lượng của nguồn nhân lực. Đối với cán bộ quản lý thì việc đào tạo bồi dưỡng lại càng quan trọng, bởi nếu cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao sẽ thúc đẩy cho sự phát triển của doanh nghiệp. Trên thực tế phần lớn các cán bộ quản lý của LASUCO đại đa số là người có chuyên môn cao như được đào tạo qua các trường đại học kỷ thuật trong nước nên có thế mạnh về chuyên môn, nhưng lại yếu về công tác quản lý nghiệp vụ kinh tế. Chính vì lẽ đó công ty cần có các quan hệ với các trường đại học có lợi thế về lĩnh vực quản lý, hàng năm mở lớp đào tạo bên ngoài hoặc đào tạo tại chỗ cho lựu lượng này nhằm trang bị cơ sở lý luận và kiến thức cơ bản về công tác quản lý cho đội ngũ cán bộ quản lý kỷ thuật nói riêng. - Đào tạo bồi dưỡng nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ công nhân viên hiện có; có kế hoạch hàng năm tinh giảm một bộ phận lao động trình độ, tay nghề thấp, ý thức trách nhiệm kém; thực hiện nghiêm túc qui chế công khai dân chủ, nhận xét đánh giá phân loại cán bộ hàng năm. Tiếp nhận đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật trẻ được đào tạo bài bản chính quy, có tay ngề chuyên môn kỹ thuật, có kiến thức khoa học công nghệ, vững vàng đáp ứng ngày càng cao yêu cầu phát triển của công ty. Công ty nên mạnh dạn đổi mới việc bố trí luân chuyển cán bộ phù hợp với khả năng, năng lực của từng người, đồng thời tổ chức thi tuyển các chức danh quan trọng thu hút nhân tài bên ngoài mà trong khi đó khả năng nội lực của công ty đang đảm nhận yếu kém, thường xuyên không hoàn thành nhiệm vụ hoặc hoàn thành ở mức thấp. Đặc biệt là công tác thị trường, cần tuyển chọn những cán bộ có đủ năng lực trình độ tổ chức thị trường trong nước và xuất nhập khẩu. Xây dựng tiêu chuẩn và đánh giá phân loại xếp bậc cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật chuyên môn được bổ xung bổ nhiệm và miễn nhiệm hàng năm đối với những trường hợp hoàn thành chất lượng công việc thấp và bổ nhiệm người khác có khả năng đáp ứng tốt hơn; đồng thời tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh ngay cả các vị trí chức danh quản lý. 4.Hoàn thiện môi trường làm việc và điều kiện làm việc. Xây dựng con người văn hoá, đơn vị văn hoá, có nếp sống, lao động và làm việc kỷ cương, nề nếp, tôn trọng pháp luật, các quy chế của công ty và định ước của cộng đồng, văn hoá trong ứng sử, giao tiếp đối nội, đối ngoại, mọi thành viên trong doanh nghiệp cần xây dựng cho mình niềm tin và tự hào được sống và làm việc trong doanh nghiệp mang trên mình thương hiệu LASUCO. Gắn bó lợi ích của cá nhân với lợi ích ích phồn thịnh của doanh nghiệp.. Mạnh dạn đổi tổ chức và quản lý điều hành, phân cấp, phân quyền, phát huy tính chủ động sáng tạo của các đơn vị cơ sở. đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, kỹ thuật, đổi mới công nghệ và thiết bị. Cần súc tiến nhanh chóng xây dựng khu văn hoá thể thao đa năng, nhà điều dưỡng cho cán bộ công nhân viên vui chơi giải trí sau những giờ làm việc căng thẳng, tạo tiền đề cho hiệu quả công việc, đồng thời mới thu hút được nhân tài và thu hẹp được khoảng cách văn hóa văn minh so với thành thị, đó chính là môi trường hấp dẫn cho những người có tâm huyết với doanh nghiệp. Mạnh dạn đầu đầu tư xây dựng hệ thống quản trị doanh nghiệp bằng ứng dụng công nghệ thông tin cho công tác quản lý trong toàn doanh nghiệp. Cần xây dựng bầu không khí tâm lý trong quá trình làm việc, tránh các mệnh lệnh cứng nhắc khô cộc, gây yếu tố tâm lý căng thẳng cho người lao động vấn đề này danh nghiệp chưa từng đề cập đến, nên còn dẫn đên có những lúc những nơi còn tranh dành nguồn lực và sinh ra đố kị trong việc thực hiện nhiệm vụ chung của tổ chức. Hoàn thiện cơ chế trách nhiệm và quyền hạn của cán bộ quản lý - Xúc tiến rà soát xét lại tổ chức bộ máy nhân sự, phân định cụ thể chức năng nhiệm vụ các phòng ban, đơn vị, cương vị, xây dựng ban hành quy chế trách nhiệm người đứng đầu đơn vị và trách nhiệm tổ chức cấp trên đơn vị phù hợp với đưa công nghệ thông tin vào điều hành doanh nghiệp - Xây dựng quy chế tiền lương, thưởng kịp thời chính xác cho từng cương vị, gắn trách nhiệm, mức độ hoàn thành công việc và hiệu quả công việc; cải tiến chế độ trả lương định kỳ theo tháng và trực tiếp trả lương cho người lao động thông qua tài khoản, cương quyết xoá bỏ chế độ trả lương, thưởng theo kiểu bình quân cào bằng. Khen thưởng