Đề tài Hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm của công ty cổ phần nước khoáng Khánh Hòa

MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG Bảng II.2.5. Danh mục các sản phẩm của Công Ty cổ phần nước khoáng Khánh Hòa 42 Bảng II.2.7.2.1. Cơ cấu sử dụng lao động theo giới tính, trình độ, theo tính chất công việc: 49 Bảng II.2.7.2.2. Thu nhập bình quân của người lao động 50 Bảng II.3.1. Thống kê tình hình sản xuất 3 năm (2007-2009) của công ty 52 Bảng II.3.2. Tình hình sản lượng tiêu thụ qua các năm 2007_2009 55 Bảng III.3.3: Tình hình doanh thu tiêu thụ theo từng thị trường của công ty qua 3 năm 2007-2009 56 Bảng II.3.4.1.: Phân tích tình hình tài sản của công ty năm 2009 59 Bảng II.3.4.2. Phân tích tình hình nguồn vốn của công ty năm 2009 61 Bảng II.3.5: Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu, vốn chủ sở hữu, tổng tài sản và trên chi phí của công ty 62 Bảng II.3.6: Vòng luân chuyển Tài sản, VLĐ và hiệu quả sử dụng vốn của công ty qua 3 năm 2007-2009 65 Bảng II.3.7: Vòng quay hàng tồn kho và kỳ luân chuyển hàng tồn kho của công ty năm 2007_2009 68 Bảng III.2.3: Bảng lực lượng bán hàng, tiếp thị của Công ty ở từng thị trường 80 Bảng III.2.4: Số lượng các trung gian của Công ty qua 3 năm. 84 Bảng III.6.1. Bảng sắp xếp mức độ ưu tiên của người tiêu dùng 100 Bảng III.6.1. Bảng đánh giá mức độ hài lòng 100 Bảng III.6.2. Bảng đánh giá sự hài lòng về chính sách phân phối của công ty 102 LỜI MỞ ĐẦU Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, người tiêu dùng Việt Nam rất khó định hướng trong quyết định mua hàng, vì phải đối mặt với hàng loạt sản phẩm có tính năng tương tự, đồng thời với các chương trình khuyến mãi ồ ạt và quảng cáo rầm rộ…Và làm thế nào để các doanh nghiệp có thể cạnh tranh với nhau? Đó là dựa vào kênh phân phối theo Th.S Nguyễn Khánh Trung, giảng viên Bộ môn Quản trị kinh doanh, khoa Kinh tế - Luật, Đại học Quốc gia Tp.HCM khẳng định. Lựa chọn của người tiêu dùng Việt Nam hiện nay không chỉ hướng tới giá cả, chất lượng mà còn xem trọng sự tiện lợi và dễ mua, tức là đang hướng tới vấn đề phân phối của nhà sản xuất. Kết quả điều tra của một cơ quan báo chí mới đây cho thấy: 36% người tiêu dùng cho rằng yếu tố quan trọng hàng đầu ảnh hưởng tới quyết định mua hàng là sự dễ mua, tức là kênh phân phối; tiếp theo là thương hiệu: 31,7%; giá cả: 17,5%; chất lượng: 3,9%; khuyến mãi: 2,4%; mẫu mã: 2,1%; sản phẩm mới: 1,7%; và các lý do khác: 4,7%. Qua đó cho thấy trong môi trường kinh doanh hiện đại, có được một hệ thống phân phối mạnh và rộng khắp luôn là lợi thế lớn của doanh nghiệp trong cạnh tranh. Vì vậy doanh nghiệp cần có chính sách phân phối hợp lý và hiệu quả .Ban lãnh đạo công ty luôn phân tích đặt câu hỏi là sản phẩm sau khi làm ra sẽ đi vào thị trường nào? Theo kênh phân phối nào? Qua những từng nấc trung gian nào? Có đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng hay không?...Và các kênh được công ty lựa chọn sẽ ảnh hưởng như thế nào đến những quyết định khác trong lĩnh vực marketing (Chính sách giá cả, lực lượng bán hàng và quảng cáo…). Ngoài ra, các quyết định về kênh của công ty liên quan đến những cam kết tương đối dài hạn đối với các công ty khác thành thử ban lãnh đạo phải lựa chọn các kênh phân phối không chỉ nhằm những mục tiêu trước mắt mà còn phải nghĩ đến môi trường thương mại dự kiến của ngày mai. Đối với loại hình nước giải khát của Công ty cổ phần nước khoáng Khánh Hòa thì việc thuận tiện và dễ tiếp cận mua là yếu tố đóng vai trò quan trọng trong việc tiêu thụ .Vì đây là sản phẩm có rất nhiều sản phẩm cạnh tranh và sản phẩm thay thế trên thị trường nên để công ty thực sự phát triển bền vững đòi hỏi công ty cần có những chính sách phân phối sản phẩm hiệu quả, từ đó không ngừng mở rộng thị trường tiêu thụ để tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường nhằm đảm bảo cho công ty có thể duy trì, phát triển và nâng cao được mức lợi nhuận. Nhận thức được tầm quan trọng của chính sách phân phối trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp cũng như muốn tìm hiểu sâu hơn về vấn đề này nên em chọn đề tài: “Hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm của công ty cổ phần nước khoáng Khánh Hòa”. Mục đích nghiên cứu Tập vận dụng lý thuyết vào thực tiễn, nhằm củng cố, bổ sung và nâng cao kiến thức đã học. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận chung về công tác phân phối sản phẩm của một doanh nghiệp. Nhằm đưa ra một quy trình thống nhất cho việc thiết lập chiến lược kênh phân phối theo từng giai đoạn phát triển nhãn hàng cụ thể. Phân tích, đánh giá thực trạng chính sách phân phối của công ty Cổ phần nước khoáng Khánh Hòa để thấy được những mặt đạt được cũng như chưa đạt từ đó đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm của công ty góp phần thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi không gian: tại Công ty cổ phần Đảnh thạnh_Vikoda Phạm vi thời gian: từ 12/3/2010 đến 25/6/2010 Phương pháp nghiên cứu Phương pháp thống kê, thu thập số liệu, thông tin Phương pháp so sánh: so sánh số tuyệt đối, số tương đối, số bình quân Phương pháp phân tích theo thời gian Phương pháp loại trừ: phương pháp số chệnh lệch. Dàn bài chi tiết Dàn bài gồm 3 chương: Chương I: Cơ sở lý thuyết chung Chương II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinhdoanh của công ty cổ phần nước khoáng Khánh Hòa. Chương III: Phân tích, đánh giá nhằm hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm của công ty nước khoáng Khánh Hòa. Nha Trang, Ngày 10 tháng 5 năm 2010 Sinh viên thực hiện Nguyễn Thị Mỹ Phương LỜI CẢM ƠN Lời chân thành đầu tiên em gửi lời biết ơn đến ba mẹ là người luôn chăm lo, động viên, khuyến khích, giúp cho em từng bước trưởng thành và có được như ngày hôm nay. Lời sâu sắc tiếp theo, em cũng xin cảm ơn quý thầy cô khoa Kinh tế trường Đại học Nha Trang đã truyền đạt những kiến thức cũng như những kinh nghiệm quý báu giúp ích cho em suốt quá trình học tập. Và đặc biệt hơn nữa, em xin gửi lòng biết ơn cô Đỗ Thị Thanh Vinh đã tận tình hướng dẫn và chỉ bảo em trong suốt thời gian thực tập vừa qua để em có thể hoàn thành tốt đồ án tốt nghiệp này. Tiếp theo em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo, các bác, các cô, các chú, các anh và các chị nhân viên trong Công ty Cổ phần nước khoáng Khánh Hòa, đặc biệt là phòng Marketing đã tạo điều kiện cho em trong quá trình thực tập. Và cũng xin gửi lời cám ơn đến bạn bè, anh em, họ hàng và mọi người đã giúp đỡ tạo điều kiện cho tôi hoàn thành đồ án tốt nghiệp này. Cuối cùng, xin chúc các thầy cô sức khỏe dồi dào, các bạn luôn thành công và Công ty Cổ phần nước khoáng Khánh Hòa ngày càng phát triển. Em xin chân thành cảm ơn! CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUNG I.1. CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN ĐẾN PHÂN PHỐI I.1.1. Phân phối Placement hay distribution (Vị trí - Phân phối) là quá trình kinh tế và những điều kiện tổ chức liên quan đến việc điều hành, vận chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Phân phối bao gồm toàn bộ quá trình hoạt động theo không gian, thời gian nhằm đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Phân phối trong Marketing gồm các yếu tố sau: người cung cấp, người trung gian, hệ thống kho tàng, bến bãi, phương tiện vận tải, cửa hàng, hệ thống thông tin thị trường… I.1.2. Chiến lược phân phối: Theo Philip Kotler: Chiến lược phân phối là một tập hợp các nguyên tắc nhờ đó một tổ chức hy vọng có thể đạt được các mục tiêu phân phối của họ trong thị trường mục tiêu. I.1.3. Kênh phân phối: Có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối tùy theo quan điểm của nhà sản xuất, nhà trung gian và của một số tác giả như là: Theo Philip Kottler: Kênh phân phối là một tập hợp các công ty hay cá nhân tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hóa cụ thể hay dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Theo Stern và El-Ansary: Kênh phân phối là tập hợp các công ty và cá nhân có tư cách tham gia vào quá trình lưu chuyển sản phẩm hoặc dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Theo quan điểm của chức năng phân phối: Kênh phân phối là một hệ thống hậu cần (logistics) nhằm chuyển một sản phẩm, một dịch vụ hay một giải pháp đến tay người tiêu dùng ở một thời điểm và một địa điểm nhất định. Theo quan điểm của chức năng quản trị: Kênh phân phối là một tổ chức các quan hệ bên ngoài, doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường. Mỗi khái niệm đều có quan niệm riêng nhưng đều cho thấy kênh phân phối đóng vai trò quan trọng đối với các đơn vị sản xuất. Hệ thống phân phối…là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài. Thông thường phải mất nhiều năm mới xây dựng được và không dễ gì thay đổi được nó. Nó có tầm quan trọng không thua kém gì những nguồn lực then chốt trong nội bộ, như con người và phương tiện sản xuất, nghiên cứu, thiết kế và tiêu thụ. Nó là một cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều các công ty độc lập chuyên về phân phối và đối với những thị trường cụ thể mà họ phục vụ. Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài (theo Corey nhận xét). I.1.4. Lịch sử ra đời của kênh phân phối Phân phối (Places) là một trong 4P của Marketing mix nên sự ra đời của nó gắn liền với sự ra đời của Marketing. Sự xuất hiện của Marketing chỉ bắt đầu từ những năm 1900 là ngành non trẻ nhất trong các ngành khoa học xã hội. Sự ra đời và quá trình phát triển của marketing có thể khái quát hoá thành hai thời kỳ. Thời kỳ 1900-1960 là thời kỳ mà marketing được xem là một ngành ứng dụng của khoa học kinh tế và thời kỳ từ 1960 trở đi là thời kỳ marketing là một ngành ứng dụng của khoa học hành vi. Bartels (1965) chia các giai đoạn phát triển của marketing trong thời kỳ từ 1900 đến đầu thập niên 60 ra làm sáu giai đoạn, đó là (1) khám phá (discovery), (2) xây dựng khái niệm (conceptualisation), (3) tổng hợp (integration), (4) phát triển (development), (5) đánh giá lại (reappraisal), và (6) xây dựng lại khái niệm (reconceptualisation). Và kênh phân phối đã ra đời vào giai đoạn xây dựng khái niệm (1910-1920) trong sự ra đời Ba trường phái marketing (school of thought 2) đó là (1) tổ chức (institutional), (2) chức năng (functional) và (3) hàng hóa (commodity). Trường phái tổ chức (kênh phân phối) tập trung vào việc phân tích các tổ chức liên quan đến quá trình marketing. Trường phái hành vi tổ chức ra đời khi các học giả marketing nhận ra rằng các nguyên lý hành vi của nhóm người tiêu dùng có thể giải thích cho hành vi của tổ chức, đặc biệt là sự phát triển tư tưởng tâm lý xã hội trong quản trị tổ chức với các đóng góp, lấy ví dụ, Cyert & March (1963), Katz & Kahn (1966). Nhiều nhà nghiên cứu marketing đã áp dụng quan điểm này để nghiên cứu kênh phân phối marketing (kênh marketing được xem như là một tổ chức) với các đóng góp, lấy ví dụ của nhiều tác giả trong Stern (1969), Etgar (1977), vv…Trong giai đoạn đầu, trường phái hành vi tổ chức (hành vi kênh phân phối) không được phát triển mạnh trong ngành marketing. Lý do là khó khăn trong thu thập dữ liệu của kênh phân phối. Hơn nữa, các lý thuyết về hành vi tổ chức thường tập trung vào hành vi của một công ty cụ thể và ít nghiên cứu được thực hiện cho hành vi của mối quan hệ giữa các tổ chức. Có lẽ Pfeffer & Salancik (1978) là các tác giả tiên phong trong việc nghiên cứu mối quan hệ giữa các tổ chức. Tóm lại, sự thay thế hai tiên đề của marketing trong giai đoạn từ 1900 đến 1960 (từ trao đổi kinh tế sang trao đổi giá trị và từ chủ thể quyền lực người bán sang người mua) đã dẫn đến sự hình thành của sáu trường phái mới trong marketing (marketing xã hội, bảo vệ người tiêu dùng, hệ thống, hành vi tiêu dùng, hành vi tổ chức, và hoạch định chiến lược). Sáu trường phái này đã đóng góp rất lớn vào sự phát triển của marketing, và tạo nên cơ sở để biến marketing thành một ngành khoa học độc lập.Mô hình marketing hỗn hợp do Borden 5, dựa theo khái niệm “hỗn hợp của các thành phần (a mixer of ingredients)” của Culliton (1948), đưa ra bao gồm 12 thành phần (Borden 1964). McCarthy (1960) hệ thống lại còn 4 thành phần và thường được gọi là mô hình 4P (sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị). Mô hình 4P là mô hình tồn tại lâu nhất vì nó dễ nhớ và bao phủ các thành phần rất cơ bản của marketing (Van Waterschoot & Bulte 1992). Tuy nhiên, nhiều tác giả cho rằng mô hình 4P không diễn được bản chất của marketing, đặc biệt là mối quan hệ tương tác trong mạng marketing (vd. Gronroos 1994). Ngày nay hầu hết các Doanh nghiệp đã quen với khái niệm 4P của Marketing và càng vận dụng tốt mối quan hệ 4P này. Và hầu hết các doanh nghiệp đang vận dụng mô hình marketing mối quan hệ :“Marketing là thiết lập, duy trì, và củng cố các mối quan hệ với khách hàng và các đối tác có liên quan để làm thỏa mãn mục tiêu của các thành viên này” của (Gronroos 1990: 138) để thay thế cho định nghĩa của Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ dựa trên cơ sở mô hình 4P “Marketing là một quá trình hoạch định và quản lý thực hiện việc định giá, chiêu thị, và phân phối các ý tưởng, hàng hóa, dịch vụ nhằm mục đích tạo ra các giao dịch để thỏa mãn những mục tiêu của cá nhân, của tổ chức, và của xã hội” (Bennett 1995: 166). Một trong các đóng góp quan trọng của marketing mối quan hệ là việc đưa ra khái niệm mạng marketing (marketing network) trong đó bao gồm công ty và đội ngũ cán bộ công nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, nhà bán buôn, bán lẻ, đại lý, các nhà khoa học trong các trường đại học, viện nghiên cứu, vv. Mạng marketing được thiết lập, duy trì và phát triển sao cho thỏa mãn lợi ích của các thành viên tham gia. I.2 BẢN CHẤT CỦA KÊNH PHÂN PHỐI I.2.1. Tại sao cần có những người trung gian? Một câu hỏi đặt ra là: Tại sao người sản xuất lại sẵn sàng chuyển giao một phần công việc tiêu thụ cho những người trung gian? Câu trả lời có thể được trình bày ngắn gọn như sau: Việc phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực. Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa sản phẩm đến thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng. Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và quy mô hoạt động, các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn như là: giảm bớt lượng tồn kho, tiết kiệm chi phí lưu kho, giảm thiểu số lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Trung gian giúp các doanh nghiệp điều hòa cung cầu hàng hóa, giảm khoảng cách về địa lý giữa sản xuất với tiêu dùng. I.2.2. Vai trò của phân phối trong hoạt động Marketing Mix: Phân phối liên quan đến toàn bộ quá trình xác định và tổ chức hoạt động của các quan hệ bên ngoài nhằm đáp ứng mục tiêu phân phối của Công ty. Vai trò của phân phối trong hoạt động Marketing mix được thể hiện qua sơ đồ sau: Marketing Mix Chiến lược giá Chiến lược xúc tiến Chiến lược phân phối Chiến lược sản phẩm Sơ đồ I.1.2: Vai trò của hoạt động phân phối trong Marketing Mix Vai trò của phân phối có liên quan mật thiết với các nhân tố khác đồng thời việc xây dựng và thực hiện các hoạt động phân phối phải dựa trên cơ sở mục tiêu của chiến lược Marketing – Mix và thực hiện chính sách 3P còn lại. Như vậy nhân tố P (place) trong Marketing - Mix được thể hiện cụ thể như sau: Góp phần trong việc thỏa mãn nhu cầu thị trường mục tiêu, việc thỏa mãn nhu cầu thị trường là bản chất của hoạt động Marketing. Muốn đạt được điều này đòi hỏi có sự đóng góp của nhiều yếu tố: sản phẩm phải phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng, chất lượng sản phẩm tốt, giá cả hợp lý, thông tin rộng rãi cho người tiêu dùng biết về sản phẩm và điều quan trọng là sản phẩm phải có mặt trên thị trường đúng lúc, đúng nơi để đi vào tiêu dùng. Hoạt động phân phối giúp Công ty liên kết hoạt động sản xuất kinh doanh của mình với khách hàng, triển khai tiếp các hoạt động khác của Marketing. Qua hoạt động phân phối việc trao đổi thị trường từ người tiêu dùng đến nhà sản xuất giúp cho nhà sản xuất kịp thời điều chỉnh các chương trình Marketing thích ứng với thị trường. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, phân phối trở thành công cụ hữu hiệu giúp Công ty đứng vững trên thương trường. Khi có sự thay đổi từ các nhân tố của Marketing - Mix đòi hỏi chính sách phân phối phải thay đổi cho thích hợp. I.2.3. Chức năng của kênh phân phối Việc làm cho cung và cầu của một loại sản phẩm gặp nhau trên thị trường đòi hỏi phải thực hiện rất nhiều dịch vụ có chức năng phân phối. Các dịch vụ này phụ thuộc vào bản thân sản phẩm, vào các kênh phân phối được sử dụng, vào người sử dụng sản phẩm cuối cùng và phụ thuộc vào cách tổ chức tiến hành phân phối trên thị trường. Quá trình phân phối bao gồm hai chức năng chủ yếu: Một là, thay đổi quyền sở hữu tài sản, di chuyển liên tiếp quyền sở hữu tài sản từ người sản xuất đến người tiêu thụ qua khâu trung gian các hoạt động mua bán. Hai là, di chuyển hàng hóa (vận chuyển, dự trữ bảo quản đóng gói, bốc dỡ…). Các chức năng phân phối cụ thể sau: Thông tin, giới thiệu: Quá trình phân phối thực hiện các chức năng thông tin, thu thập thông tin về khách hàng tiềm ẩn và hiện có, các đối thủ cạnh tranh và những thành viên, những lực lượng bán hàng khác. Truyền đạt thông tin từ nhà sản xuất đến các trung gian và khách hàng. Mục đích liên kết nhà sản xuất với các nhà trung gian bán sỉ, bán lẻ và người tiêu dùng, tạo sự thuận lợi trong quá trình trao đổi hàng hóa. Kích thích tiêu thụ: Quá trình phân phối thực hiện hoạt động truyền bá các thông tin về hàng hóa và các chương trình khuyến khích tiêu thụ khác đến với khách hàng và trung gian. Tiếp xúc, thiết lập mối quan hệ: Các công ty phải thực hiện các quan hệ tiếp xúc để xác định ai là người mua hàng ở các giai đoạn khác nhau trong kênh. Thông báo cho khách hàng biết các thông tin, thiết lập mối quan hệ thương mại và nhận các đơn đặt hàng. Thích ứng, hoàn thiện sản phẩm: Các thành viên của kênh thực hiện các hoạt động nhằm gia tăng hiệu quả của quá trình trao đổi, tăng tính thích ứng và hoàn thiện sản phẩm thông qua các hoạt động như: phân loại hàng hóa, đóng gói, cung cấp các dịch vụ bảo hành, sửa chữa, lắp ráp, tư vấn. Thương lượng: Thông qua việc thực hiện các thỏa thuận, đàm phán về giá cả và những điều kiện khác để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng. Lưu thông hàng hóa: Thông qua hoạt động vận chuyển, bảo quản và lưu kho hàng hóa làm cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng. Điều hòa cung cầu giữa các khu vực thị trường và giữa các thời điểm tiêu dùng khác nhau. Tài chính, trang trải chi phí: Thông qua hoạt động bán hàng thu tiền, tìm kiếm các nguồn tài chính trang trải cho các hoạt động sản xuất và hoạt động của kênh. Chấp nhận rủi ro: Gánh chịu những rủi ro liên quan tới việc thực hiện hoạt động của kênh. Tùy theo tình hình thị trường mà Công ty sẽ quyết định mức độ chuyển giao các chức năng. Việc chuyển giao các chức năng cho các trung gian sẽ giảm thiểu chi phí và thực hiện chuyên môn hóa cao hơn có hiệu quả hơn. I.2.4. Số cấp của kênh Các kênh Marketing có thể được đặc trưng bằng số cấp của kênh. Mỗi người trung gian thực hiện công việc đưa sản phẩm và quyền sở hữu nó đến gần người mua cuối cùng hơn tạo nên một cấp của kênh. Vì cả người sản xuất lẫn khách hàng cuối cùng đều thực hiện công việc, nên họ đều là một bộ phận của kênh. Kênh không cấp (kênh marketing trực tiếp): là kênh trực tiếp do người sản xuất trực tiếp bán sản phẩm qua lực lượng bán hàng của mình và thực hiện toàn bộ chức năng của kênh. Kênh một cấp: nhà sản xuất đưa sản phẩm của mình đến người tiêu dùng thông qua các nhà bán lẻ (đối với sản phẩm tiêu dùng) hoặc các nhà môi giới, đại lý (đối với hàng công nghiệp). Kênh hai cấp: có 2 người trung gian. Trong thị trường hàng tiêu dùng thường là nhà bán sỉ và bán lẻ. Trong thị trường kỹ thuật thì đó là một bộ phận phân phối của công ty và các nhà bán buôn. Kênh ba cấp (kênh dài suốt): thường đầy đủ các thành phần trung gian tham gia như đại lý- môi giới, nhà bán buôn, nhà bán lẻ. Sau đây là sơ đồ cấu trúc kênh phân phối hàng tiêu dùng: Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà bán lẻ Nhà bán sỉ Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Nhà bán lẻ Trung gian Kênh cấp 0 Kênh cấp 1 Kênh cấp 2 Kênh cấp 3 Sơ đồ I.2.4: Các kênh Marketing hàng tiêu dùng. I.3. CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI Chiến lược phân phối góp phần không nhỏ trong quá trình cung cấp cho khách hàng đúng sản phẩm, đúng thời gian, đúng vị trí trên cơ sở đúng kênh hay luồng hàng. Chiến lược kênh phân phối phải được đặt trong mục tiêu của chiến lược Marketing. Chiến lược phân phối cùng với chiến lược sản phẩm và giá cả tạo nên “bí quyết dành thắng lợi trong kinh doanh” của Marketing. Vì vậy khi xây dựng một chiến lược phù hợp cần các bước sau. I.3.1. Quyết định thiết kế kênh I.3.1.1. Xây dựng mục tiêu và yêu cầu bắt buộc của kênh I.3.1.1.1. Mục tiêu của kênh phân phối - Mục tiêu của kênh xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ, giảm thiểu tổng chi phí của kênh. - Kênh phân phối sản phẩm của Công ty nhằm mục đích đảm bảo việc lưu thông hàng hóa được thông suốt, từ đó đảm bảo quá trình tái sản xuất diễn ra liên tục. - Phân phối sản phẩm nhằm mở rộng hệ thống phân phối, tạo sự hợp tác giữa các kênh phân phối. - Phân phối sản phẩm vì mục tiêu doanh thu, lợi nhuận. Từ mục tiêu này mà hoạt động phân phối phải chú ý đến vị trí và sự phát triển của Công ty trong cạnh tranh trên thị trường. I.3.1.1.2. Yêu cầu của việc thiết kế kênh phân phối: Mục tiêu thay đổi tùy theo đặc điểm và vòng đời của sản phẩm: Những sản phẩm cồng kềnh, như vật liệu xây dựng hay nước ngọt, đòi hỏi những kênh đảm bảo giảm đến mức tối thiểu cự ly vận chuyển và số lần bốc xếp trong quá trình lưu thông từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Tùy sản phẩm mà có những kênh phân phối khác nhau hiệu quả. Sản phẩm sau khi tung ra thị trường thường phải trải qua nhiều giai đoạn phát triển khác nhau. Ở mỗi giai đoạn phát triển đều có đặc điểm riêng, để thích ứng với giai đoạn đó, Doanh nghiệp cần có những kênh phân phối khác nhau. Ở giai đoạn giới thiệu sản phẩm Doanh nghiệp cần phải sử dụng những kênh và những người trung gian có khả năng phổ biến sản phẩm một cách rộng rãi. Ở giai đoạn tăng trưởng cần phát triển và mở rộng hệ thống phân phối trên nhiều kênh và nhiều trung gian. Ở giai đoạn suy thoái nên sử dụng kênh và trung gian nào để nhanh chóng bán được hết hàng. Đặc điểm của các trung gian phân phối Thiết kế kênh tính đến những điểm mạnh và điểm yếu của các loại hình người trung gian. Tùy theo năng lực của các trung gian mà doanh nghiệp có thể giao những chức năng phân phối khác nhau thông qua kí kết hợp đồng với các đại lý, đại lý độc quyền, đại lý bán lẻ. Năng lực tiêu thụ của nhiều trung gian tùy thuộc vào các yếu tố như: khả năng tiêu thụ, uy tín trên thị trường, hệ thống cửa hàng, sức chứa của kho hàng, khả năng tiếp nhận, bảo quản hàng hóa, vốn và khả năng thanh toán, vị trí kinh doanh… Đặc điểm của công ty Những đặc điểm riêng của công ty như: quy mô, khả năng tài chính, chủng loại sản phẩm, kinh nghiệm về phân phối…và chiến lược Marketing, năng lực quản lý tác động rõ rệt đến việc lựa chọn kênh phân phối như: quy mô của công ty quyết định giới hạn phạm vi các thị trường, số lượng các khách hàng quan trọng nhất và khả năng đàm phán với các trung gian của công ty. Khả năng tài chính quyết định việc chia chức năng giữa công ty và người trung gian… Đặc điểm thị trường, môi trường kinh tế Đối với những thị trường lớn và tập trung như các thành phố lớn nên dùng kênh trực tiếp, kênh ngắn thì mang lại hiệu quả cao, còn đối với thị trường phân tán, khách hàng mua số lượng nhỏ thì nên dùng kênh dài đối với vùng sâu, vùng xa và các tỉnh. Việc lựa chọn kênh phân phối còn phụ thuộc vào yếu tố môi trường, khi tình hình kinh tế tồi tệ nhà sản xuất quan tâm đến phân phối sản phẩm của họ với chi phí thấp. Vì vậy, họ thích sử dụng các kênh ngắn và loại bỏ các dịch vụ không cần thiết. Vì thế thiết kế kênh phải thích ứng và phù hợp. Các quy định và ràng buộc của pháp luật Những quy định và hạn chế của luật pháp cũng ảnh hưởng đến thiết kế kênh. Các kênh phân phối phải thích nghi và đảm bảo được các tiêu chuẩn về kinh tế, kiểm soát, pháp luật. Nếu luật pháp không cho phép thiết kế các kênh có xu hướng triệt tiêu cạnh tranh và tạo lợi thế độc quyền thì Doanh nghiệp không được thiết kế kênh như vậy. I.3.1.2. Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn Khi thiết kế kênh phân phối thì bước đầu tiên là phải tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu mua những gì, mua ở đâu, tại sao mua và mua như thế nào. Người quản trị phải nắm được những mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mục tiêu mong muốn. Các kênh phân phối phải đảm bảo 5 chỉ tiêu dịch vụ: Quy mô lô: là số đơn vị sản phẩm mà kênh phân phối cho phép khách hàng cụ thể mua một đợt. Quy mô lô càng nhỏ thì mức độ dịch vụ mà kênh phải đảm bảo càng cao. Thời gian chờ đợi: là thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phải chờ để nhận hàng. Khách hàng thường thích những kênh giao hàng nhanh. Dịch vụ càng nhanh đòi hỏi mức độ đảm bảo dịch vụ càng lớn. Địa điểm thuận tiện: là thể hiện mức độ kênh phân phối tạo điều kiện dễ dàng cho khách hàng mua sản phẩm. Điều kiện thuận tiện về địa điểm sẽ tăng thêm nữa khi sử dụng Marketing trực tiếp. Sản phẩm đa dạng: là thể hiện chiều rộng của sản phẩm mà kênh phân phối đảm bảo. Thông thường khách hàng ưa thích chiều rộng của chủng loại sản phẩm lớn hơn vì nó làm tăng khả năng đáp ứng chính xác nhu cầu của họ. Dịch vụ hỗ trợ: là những dịch vụ hỗ trợ thêm mà kênh thực hiện. Người thiết kế cần phải biết mức độ mà khách hàng mong muốn về đảm bảo dịch vụ. I.3.1.3. Xác định những phương án chính của kênh Sau khi công ty đã xác định được thị trường mục tiêu của mình và vị trí mong muốn, thì phải xác định các phương án của kênh. Mỗi phương án của kênh được mô tả bằng 3 yếu tố: loại hình các người kinh doanh trung gian, số người trung gian, điều kiện và trách nhiệm của từng thành viên của kênh. Các loại hình trung gian: Lực lượng bán hàng của Công ty: phát triển lực lượng bán hàng trực tiếp của Công ty phân công cho các đại diện bán hàng phụ trách những địa bàn để tiếp xúc với tất cả những khách hàng tương lai trong khu vực, hay xây dựng những lực lượng bán hàng riêng lẻ cho những ngành khác nhau. Đại lý, cửa hàng sản xuất: thuê các đại lý, cửa hàng sản xuất ở các hãng khác nhau để bán hàng. Những người phân phối tư liệu sản xuất: tìm những người phân phối ở các khu vực khác nhau để họ mua hàng và kinh doanh, dành cho họ độc quyền phân phối lợi nhuận và hỗ trợ khuyến mãi. Số lượng người trung gian: Phân phối độc quyền: Độc quyền phân phối đòi hỏi phải hạn chế nghiêm ngặt số người trung gian kinh doanh hàng hóa và dịch vụ của Công ty. Nó được áp dụng trong trường hợp người sản xuất muốn duy trì kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịch vụ và khối lượng dịch vụ cho những người bán lại thực hiện. Thông thường nó đòi hỏi độc quyền kinh doanh, nghĩa là người bán lại không được kinh doanh các nhãn hiệu cạnh tranh, nó cũng đòi hỏi một sự hợp tác giữa người bán và người bán lại. Bằng cách giao độc quyền phân phối người sản xuất hy vọng sẽ có được phương thức bán hàng năng động và linh hoạt thông thạo hơn. Phân phối chọn lọc: Phân phối chọn lọc đòi hỏi sử dụng nhiều nhưng không phải toàn bộ những trung gian sẵn sàng đón nhận sản phẩm đó. Nó được cả những Công ty ổn định lẫn những Công ty mới đang tìm kiếm người phân phối sử dụng. Công ty không phải phân tán sức lực của mình ra cho quá nhiều cửa hàng, kể cả những cửa hàng nhỏ bé. Nó có thể xây dựng một quan hệ làm việc tốt với những người trung gian đã được tuyển chọn và trông đợi một kết quả bán hàng trên mức trung bình. Phương thức phân phối chọn lọc cho phép người sản xuất bao quát được thị trường một cách thích đáng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn và chi phí ít hơn so với phương thức phân phối ồ ạt. Phân phối ồ ạt: Chiến lược phân phối ồ ạt có đặc điểm là cố gắng đưa hàng hóa và dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt. Khi người tiêu dùng đòi hỏi địa điểm phải hết sức thuận tiện, thì quan trọng là phải đảm bảo phân phối với cường độ lớn hơn. Những người sản xuất luôn luôn cố gắng chuyển từ phân phối độc quyền hay chọn lọc sang phân phối ồ ạt hơn nhằm tăng phạm vi bao quát và mức tiêu thụ của mình. Điều này có thể giúp đạt được kết quả trước mắt, nhưng thường gây thiệt hại cho kết quả lâu dài. Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh Người sản xuất phải xác định những điều kiện và trách nhiệm của những thành viên tham gia kênh. Những yếu tố chính trong “mối quan hệ mua bán” là chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, địa bàn được chuyển giao quyền và những nhiệm vụ đặc biệt mà mỗi bên phải thực hiện. Chính sách giá cả: người sản xuất phải xây dựng một biểu giá và bảng chiết khấu mà những người trung gian thấy là công bằng và đầy đủ. Điều kiện bán hàng: là điều kiện thanh toán và bảo hành của người sản xuất. Như khoản chiết khấu cho những người phân phối thanh toán sớm trước hạn, bảo đảm cho nhà phân phối khi hàng hóa có khuyết tật hay xuống giá. Việc bảo đảm trong trường hợp xuống giá sẽ kích thích người phân phối mua với số lượng lớn hơn. Địa bàn giao quyền: người phân phối muốn biết rõ những nơi nào người sản xuất sẽ trao quyền cho những người phân phối khác. Họ cũng muốn nhận toàn quyền tiêu thụ trên địa bàn của mình, dù họ có bán được hàng hay không. Những dịch vụ hỗ tương và trách nhiệm phải được xác định cẩn thận, nhất là những kênh có đại lý đặc quyền và đại lý độc quyền. I.3.1.4. Đánh giá các phương án của kênh chủ yếu Tiêu chuẩn kinh tế: Mỗi phương án kênh đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau, câu hỏi đầu tiên được đặt ra là lực lượng bán hàng của Công ty hay đại lý tiêu thụ nào sẽ đảm bảo mức tiêu thụ nhiều hơn. Tiếp theo là ước tính chi phí cho những khối lượng tiêu thụ khác nhau thông qua từng kênh. Đồ thị chi phí thể hiện cho thấy chi phí cố định để thuê một đại lý tiêu thụ thấp hơn chi phí để xây dựng một chi nhánh tiêu thụ của công ty. Nhưng chi phí thông qua đại lý tiêu thụ nhanh hơn, vì nhân viên bán hàng của đại lý được hưởng hoa hồng nhiều hơn nhân viên bán hàng của công ty. Chi phí Đại lý bán hàng Lực lượng bán hàng của công ty SB Mức tiêu thụ Sơ đồ I.3.1.4: Đồ thị hòa vốn để lựa chọn giữa lực lượng bán hàng của công ty và đại lý tiêu thụ của nhà sản xuất. Q=SB: Cpdly=Cp cn àchọn đại lý hoặc chi nhánh tiêu thụ. Q<SB: Cp dl<Cpcn àchọn đại lý tiêu thụ. Q>SB: Cpdl> Cp cn àchọn chi nhánh tiêu thụ. Qua đây cho thấy đại lý tiêu thụ thường được sử dụng đối với những công ty nhỏ hay công ty lớn ở những địa bàn nhỏ của họ, nơi mà mức tiêu thụ quá thấp, không đủ để nuôi một lực lượng bán hàng của công ty. Tiêu chuẩn kiểm soát: Việc đánh giá kênh cũng phải mở rộng ra những vấn đề kiểm soát. Khi sử dụng đại lý tiêu thụ sẽ nảy sinh những vấn đề kiểm soát. Đại lý tiêu thụ là doanh nghiệp độc lập luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình. Nhân viên của đại lý có thể tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất, nhưng không nhất thiết là hàng hóa của nhà sản xuất đó. Ngoài ra, nhân viên của đại lý có thể không nắm vững được những chi tiết kĩ thuật về sản phẩm của Công ty hay không xử lý hiệu quả vật phẩm khuyến mãi của mình. Tiêu chuẩn thích nghi: Để xây dựng một kênh, các thành viên kênh phải có cam kết với nhau ở một mức độ nào đó trong một thời kì nhất định. Song những cam kết đó nhất định sẽ dẫn đến làm giảm bớt khả năng người sản xuất đáp ứng một thị trường thường xuyên biến đổi. Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản phẩm không chắc chắn người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và có thể thay đổi nhanh chóng chiến lược Marketing. I.3.2. Quản lý kênh Những vấn đề gặp phải do thiếu quản trị kênh Giả sử trong một hệ thống kênh phân phối đang vận hành không có nhà quản trị kênh, khi một sản phẩm mới ra đời, mục tiêu hàng đầu của các nhà cung cấp là phải đưa sản phẩm đó đến tay người tiêu dùng. Tất cả các đối tác có khả năng trợ giúp thực hiện mục tiêu này đều được mời tham gia, với điều kiện phải tối thiểu hoá chi phí phát sinh. Khi đã có tăng trưởng nhất định về doanh thu, các kênh phân phối cũng được mở rộng theo hướng có sự tham gia của các đối tác kênh mới, nảy sinh từ các quan hệ cá nhân cũng như ưu tiên đặc biệt của một số người có thế lực ra quyết định của kênh. Từ đó, các luật lệ «  ngầm », không chính thức ra đời và nó điều tiết hoạt động của toàn hệ thống. Khi doanh nghiệp đã tăng trưởng đến một ngưỡng đủ mạnh, họ sẽ nhận ra những khiếm khuyết của hệ thống kênh phân phối. Cho dù tổ chức kênh có phát triển, thì hệ thống kênh đang được nuôi dưỡng vận hành cũng chỉ đáp ứng được các nhiệm vụ hiện thời, mà không có tạo cơ hội để các đối tác tham gia kênh trao đổi hợp tác. Thông thường, họ chỉ chú trọng thiết lập kênh phân phối dựa trên các nguồn lực sẵn có để thực hiện các mục tiêu kinh doanh trong tương lai, họ nhận ra rằng cần thiết lập kênh phân phối. Những thiết kế kiểu bổ sung như thế luôn dẫn tới một cơ cấu kênh trục trặc, thiếu ăn khớp với hệ thống kênh ban đầu. Chỉ khi có những vấn đề nảy sinh trong hệ thống kênh, người ta sẽ huy động các giải pháp để giải quyết các vướng mắc này. Lấy ví dụ trường hợp khi một nhà quản lý nhận thấy chưa quảng bá được sản phẩm mới ra thị trường, việc đầu tiên là anh ta gặp gỡ các đối tác bán hàng, rà soát lại chương trình giới thiệu sản phẩm. Họ phát hiện ra rằng hệ thống kênh phân phối không có khả năng đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ra thị trường, nguồn nhân lực bán hàng yếu. Lúc đó, cùng với việc duy trì và tăng cường nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm khác, quản lý viên cần đưa ra ý tưởng xây dựng chương trình khuyến khích, lập kế hoạch xúc tiến và quảng bá sản phẩm. Đây là hoạt động quản lý theo kiểu “chắp vá”. Nhà quản lý trực tiếp “quản lý” kênh, tuy nhiên ngay từ đầu do thiếu thiết kế kênh nên nhà quản lý kênh không nhận thức được sâu cái gì cần giải quyết và làm thế nào giải quyết triệt để được vấn đề. Nền móng tạo ra chiến lược quản trị kênh hiệu quả chính là kỹ thuật thiết kế kênh phân phối. Thiết kế kênh phân phối tốt sẽ trợ giúp đắc lực và giảm tải gánh nặng cho nhà quản trị kênh trong công tác quản lý kênh hàng ngày. Chiến lược kênh sẽ không phát huy tác dụng chừng nào nhà quản lý kênh chưa có một thiết kế kênh hiệu quả.   I.3.2.1. Tuyển chọn các thành viên của kênh Công việc tuyển chọn này gần giống với việc tuyển chọn lao động trong các Công ty, nghĩa là phải tuân theo những mục đích, yêu cầu và tiêu chuẩn cụ thể. Thông thường để tuyển chọn được người trung gian thường căn cứ vào vị trí kinh doanh, năng lực tài chính, uy tín, điều kiện kinh doanh…để xác định khả năng tiêu thụ của họ. Thông thường, một nhà cung cấp đưa ra 4 phương án tiếp cận khách hàng: Thông qua kênh phân phối cho công ty bán lẻ phục vụ người tiêu dùng. Thông qua các đại lý bán lẻ hay môi giới. Cấp hàng hoá trực tiếp cho các đại lý.      Cấp hàng hoá trực tiếp cho người tiêu dùng. Thiết kế kênh đòi hỏi giải đáp một số câu hỏi: lựa chọn loại kênh nào, mỗi cấp cần có bao nhiêu đối tác và họ được quản lý như thế nào? Trong khi thiết kế kênh liên quan đến những vấn đề về cấu trúc, công tác quản lý liên quan đến các điều luật điều tiết hành vi hàng ngày của các đối tác (kể cả nhà cung cấp). Trong một kênh phân phối, có hai yếu tố song hành với nhau. Doanh nghiệp không thể giải quyết các vấn đề về thiết kế - như áp dụng một kênh trực tiếp hay gián tiếp, hoặc nếu gián tiếp, thì  bao nhiêu cấp là phù hợp – khi không nắm bắt được các chính sách và thực tiễn phân phối. Tương tự, Doanh nghiệp không thể điều tiết kênh hay xác lập các mục tiêu bán hàng nếu không nắm được các chi phí và lợi nhuận. Khi lựa chọn kênh đa cấp, mâu thuẫn thường nảy sinh trong công tác quản lý. Thậm chí khi lựa chọn kênh đơn cấp, Doanh nghiệp vẫn phải giải đáp các vấn đề về qui mô và tần suất kinh doanh. Tóm lại, thiết kế và quản lý là những cấu phần có tính liên kết trong một chiến lược quản trị kênh phân phối. Trong thực tế, hầu hết các công ty – dù họ ở vị trí nào trong kênh đi nữa – đã không quản lý các chiến lược tiếp cận thị trường một cách hiệu quả. Khi chệch hướng, các cấu trúc kênh không phát huy tác dụng và bị tê liệt. Các hoạt động thuộc mảng “Thiết kế” vận hành một cách chậm chạp. Nhiều công ty phải dựa vào mảng “Quản lý” để phản ứng trước các thay đổi về môi trường. I.3.2.2. Động viên các thành viên của kênh Nhà quản trị kênh cần phải có chính sách liên tục động viên khuyến khích các thành viên trong kênh để tạo được sự hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Sự động viên khuyến khích phải dựa trên những nhu cầu thực tế của các thành viên trong kênh. Vì vậy nhà quản trị kênh phải xem xét những vấn đề cơ bản sau: - Tìm ra những nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh: thông qua nghiên cứu trực tiếp của nhà sản xuất, nghiên cứu do thuê người ngoài thực hiện, nghiên cứu của hội đồng tư vấn. - Đưa ra sự trợ giúp các thành viên trong kênh: nhằm đáp ứng các nhu cầu và giải quyết những khó khăn cũng như tạo sự năng động cho các thành viên trong kênh thông qua hình thức như là: giúp đỡ trực tiếp, phương thức hợp tác, lập phương trình phân phối. - Lãnh đạo kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách hiệu quả: đòi hỏi quản trị kênh phải sử dụng quyền lực khéo léo để tối đa hóa sự ảnh hưởng có chủ đích của mình tới các thành viên trong kênh. Cơ sở quyền lực dựa trên nguồn: phần thưởng, áp đặt, hợp pháp, thừa nhận, chuyên gia. Cơ sở quyền lực phụ thuộc vào quy mô của công ty so với các thành viên khác của kênh, cấu trúc của kênh và các điều kiện đặc biệt hoặc duy nhất, điều kiện ngẫu nhiên làm cho nhà sản xuất có quyền lực lớn trong ngắn hạn. Để tăng cường quyền lực trong dài hạn, nhà sản xuất phải tạo được khả năng làm thay đổi cấu trúc kênh và tăng trưởng của công ty, nhờ đó tăng quy mô của mình so với các thành viên khác trong kênh. I.3.2.3. Đánh giá các thành viên của kênh Người sản xuất phải định kỳ đánh giá kết quả công tác của những người trung gian theo những tiêu chuẩn như: mức tiêu thụ đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách hàng, cách xử lý hàng hư và mất, sự hợp tác với các chương trình khuyến mãi và huấn luyện, các dịch vụ dành cho khách hàng. Việc đánh giá phải được tiến hành thường xuyên theo định kỳ để có phương án thay thế kịp thời những thành viên hoạt động kém hiệu quả, nếu không nhà sản xuất sẽ bị mất thị trường cần thiết. Vì bất cứ thành viên nào trong kênh cũng có thể không ổn định, hoặc hoạt động lệch lạc theo ý muốn của họ, nên nhà sản xuất phải có một lực lượng các đại diện bán hàng dự trữ đang được sử dụng ở các bộ phận khác để thay thế lắp vào vị trí những thành viên bị đào thải. Tất nhiên, chi phí cho việc duy trì một lực lượng dự trữ sẽ được bù đắp nhờ giảm tổn thất bán hàng và mất mát lợi nhuận từ những khu vực bán bị rò rỉ. Có 4 nhân tố chính ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá: mức độ kiểm soát của người sản xuất đối với các thành viên, tầm quan trọng tương đối của các thành viên, bản chất sản phẩm và số lượng các thành viên kênh. Kiểm tra có thể được thực hiện cho một vài hay tất cả các thành viên kể cả ở cấp độ bán buôn và bán lẻ. Quá trình kiểm tra gồm các bước sau: Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh, hầu hết nhà sản xuất đều đưa ra tiêu chuẩn trên cơ sở kết hợp các yếu tố: kết quả hoạt động bán, năng lực hoạt động, thái độ, các biểu hiện cạnh tranh, tương lai tăng trưởng của các thành viên. Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên kênh ứng với các tiêu chuẩn đo lường sự hoạt động. Có thể chia đánh giá dựa theo một hay nhiều các tiêu chuẩn. Các tiêu chuẩn được kết hợp không chính thức để đánh giá toàn bộ hoạt động một cách lượng hóa. Các tiêu chuẩn được kết hợp chính thức để đạt tới một chỉ số lượng hóa của toàn bộ hoạt động. Kiến nghị các hoạt động đúng đắn nhằm giảm các hoạt động sai lệch. I.3.2.4. Sửa đổi những thành viên của kênh Ngoài việc thiết kế một hệ thống kênh tốt và đưa nó vào hoạt động ra ngoài sản xuất còn phải làm nhiều việc nữa. Hệ thống đòi hỏi định kỳ phải sữa đổi cho phù hợp với những điều kiện mới trên thị trường. Việc sửa đổi trở nên cần thiết khi cách thức mua hàng của người tiêu dùng thay đổi, thị trường mở rộng, sản phẩm sung mãn, sự cạnh tranh mới nảy sinh và những kênh phân phối mới, đổi mới xuất hiện. I.3.3. Sự hợp tác, mâu thuẫn và cạnh tranh giữa các kênh I.3.3.1. Các kiểu mâu thuẫn và cạnh tranh Kênh phân phối là một hệ thống gồm nhà sản xuất, tổ chức trung gian và người tiêu dùng, tất cả đều gắn kết với nhau thực hiện trao đổi để tạo ra các lợi ích về thời gian và không gian. Để đạt được mục tiêu này cả hệ thống phải xem như là một tổng thể gắn kết. Các thành viên trong hệ thống đều có lợi khi hợp tác với nhau, nhưng trên thực tế việc hợp tác thường không dễ dàng gì và thường chỉ giữa những thành viên cùng tham gia một kênh. Trên thực tế thường có mâu thuẫn hơn là hợp tác giữa các thành viên vì các thành viên hoạt động khá độc lập và mỗi thành viên đều có mục tiêu khác nhau về lợi nhuận, doanh số…và không phải lúc nào cũng phù hơp với nhau. Và thường có các kiểu mâu thuẫn sau: Mâu thuẫn hàng dọc (Vertical): phát sinh đối với các thành viên ở cấp khác nhau trong kênh như giữa người sản xuất và người bán sỉ, giữa người bán sỉ và người bán lẻ, giữa người sản xuất và người bán lẻ. Mâu thuẫn xảy ra khi người sản xuất muốn người bán sỉ phân phối toàn bộ dòng sản phẩm đến người bán lẻ, không thực hiện được điều này thì mâu thuẫn xảy ra. Mâu thuẫn hàng ngang (horizontal) phát sinh giữa các thành viên cùng cấp trong kênh, ví dụ như giữa các nhà bán sỉ hay giữa các nhà bán lẻ. Mâu thuẩn như vậy có thể xảy ra giữa các tổ chức trung gian cùng loại (chẳng hạn hai siêu thị cạnh tranh nhau) hoặc giữa hai loại tổ chức trung gian khác nhau (chẳng hạn cửa hàng bách hóa và cửa hàng chiết khấu). Nhìn chung, loại mâu thuẩn hàng ngang thứ hai phổ biến hơn. Quá nhiều người bán lẻ chuyển sang dự trữ hàng loạt mặt hàng, cạnh tranh với các nhà bán lẻ chuyên một mặt hàng đó. Các trung gian thực hiện quảng cáo, định giá trái ngược nhau và có một số vì mục đích lợi nhuận đã cắt giảm chất lượng sản phẩm hoặc không thực hiện tốt dịch vụ hậu mãi đã làm ảnh hưởng đến uy tín nhãn hiệu sản phẩm chung của các trung gian cùng cấp khác. Xung đột đa kênh tồn tại khi nhà sản xuất đã thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường. Xung đột đa kênh rất có thể trở nên đặc biệt gay gắt khi các thành viên của kênh hoặc là hưởng được giá thấp hơn (do mua hàng số lượng lớn) hoặc là họ sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp hơn. I.3.3.2. Nguyên nhân gây mâu thuẫn của kênh Có rất nhiều nguyên nhân tiềm tàng gây mâu thuẫn trong kênh như là: Mâu thuẫn do sự khác nhau về mục đích, mục tiêu: Mỗi thành viên đều có mục tiêu riêng của họ, và khi mục tiêu của họ không thống nhất hoặc không phù hợp với các thành viên khác thì xung đột có thể xảy ra. Mâu thuẫn do vai trò và quyền hạn không rõ ràng: nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho những khách hàng lớn thông qua lực lượng bán hàng của mình, đồng thời cũng khuyến khích các địa lý bán hàng cho những khách hàng lớn. Sự không rõ ràng về vai trò giữa nhà sản xuất với trung gian thương mại, đại lý bán hàng, các điều kiện bán hàng…là những nguyên nhân gây xung đột. Mâu thuẫn do khác biệt về nhận thức: Những nhận thức khác nhau về việc sử dụng kênh phân phối, về hoạt động quảng cáo, khuyến mãi…đã làm cho sự phối hợp giữa các thành viên trong kênh thiếu chặt chẽ và có những phản ứng trái ngược nhau trước việc thực hiện mục tiêu chung của cả hệ thống. Khó khăn về thông tin: một sự sai lệch thông tin hoặc mất thông tin có thể chuyển quan hệ hợp tác thành xung đột. Mâu thuẫn do những người trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất: các trung gian độc quyền chịu sự may rủi về mẫu mã sản phẩm và giá cả do người sản xuất quyết định, từ đó xảy ra xung đột trong quyết định bán hay không bán hàng. I.3.3.3. Xử lý mâu thuẫn của kênh Một trong những điều rất quan trọng trong quản trị kênh phân phối là phải nhận diện được tiềm tàng những xung đột có thể xảy ra trong kênh để có biện pháp chủ động xử lý khi nó xảy ra. Tiềm tàng gây xung đột do nhiều nguyên nhân khác nhau, có những nguyên nhân dễ khắc phục nhưng cũng có những nguyên nhân rất khó giải quyết. Mâu thuẫn nhất định của kênh có thể có tính xây dựng, dẫn đến sự thích ứng năng động hơn với môi trường thay đổi. Đồng thời cũng có rất nhiều mâu thuẫn gây lộn xộn. Vấn đề không chỉ loại bỏ mâu thuẫn đó, mà còn là quản lý và điều chỉnh được mâu thuẫn này sao cho có thể giúp được Công ty phát triển. Có lẽ, giải pháp quan trọng nhất là chấp nhận những mục tiêu của đối tượng. Các thành viên của kênh bằng cách nào đó đi đến một thỏa thuận về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi, có thể là đảm bảo sống sót, thị phần chất lượng cao hay thỏa mãn khách hàng. Việc liên kết chặt chẽ với nhau có thể loại trừ được sự đe dọa. Một công cụ để giải quyết mâu thuẫn hữu ích là trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh. Có thể làm được nhiều chuyện bằng cách khuyến khích sự liên kết trong và giữa các hiệp hội mậu dịch. Nhờ vậy các hiệp hội có thể xem xét những vấn đề giữa những người sản xuất và những người bán lẻ buộc họ phải chấp hành có trật tự nghị quyết chung. Khi mâu thuẫn đã mang tính chất kinh niên hay hết sức nghiêm trọng, thì các bên có thể sử dụng các biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử. Vì luôn có khả năng xảy ra mâu thuẫn trong tất cả các cách tổ chức kênh. Nên các thành viên thỏa thuận với nhau trước về các phương pháp giải quyết mâu thuẫn của kênh. Việc này làm cho việc xử lý mâu thuẫn trở nên đơn giản hơn rất nhiều và tránh ảnh hưởng đến hệ thống phân phối của tổ chức. I.4. Quy trình thiết lập chiến lược kênh phân phối như sau: I.4.1.   Thiết lập sơ đồ tổ chức kênh phân phối: Thông qua việc xác định những kênh phân phối đang có tại thị trường Việt Nam. -     Đường ra thị trường của nhãn hàng. -     Nhóm kênh phân phối. -     Kênh phân phối. -     Định nghĩa và phân loại kênh phân phối. I.4.2.    Đánh giá năng lực hiện tại của từng kênh phân phối: -     Đánh giá dựa trên cơ sở những dữ liệu bán hàng và nghiên cứu khảo sát thị trường. -     Đánh giá dựa trên cơ sở nghiên cứu phạm vi hoạt động và độ lớn của kênh phân phối trên thị trường. I.4.3. Xác định những kênh phân phối / nhãn hàng ưu tiên đầu tư trong khoảng thời gian nhất định: -     Căn cứ trên số liệu phân tích của Mục I.4.2. -     Căn cứ trên chiến lược phát triển nhãn hàng của Doanh nghiệp trong cùng một khoảng thời gian và xác định những kênh phân phối cần ưu tiên tập trung đầu tư phát triển. I.4.4.   Xác định mục tiêu của kênh phân phối: -     Mục đích của việc phát triển kênh phân phối. -     Định nghĩa các điểm bán hàng trong kênh phân phối. -     Xác định sơ đồ tổ chức kênh phân phối. -     Xác định những điểm tương đồng giữa các điểm bán hàng trong kênh phân phối. -     Tổng quan thị trường kênh phân phối. -     Xác định mục tiêu cần phải đạt được của Doanh nghiệp trong kênh phân phối. I.4.5. Xác định chiến lược nhãn hàng trong kênh phân phối: -     Chiến lược tiếp cận sản phẩm trong kênh phân phối. -     Xác định mục tiêu nhãn hàng bao gồm: + Dung lượng thị trường. + Mục tiêu thị phần. + Mục tiêu Marketing. + Chiến lược nhãn hàng trong kênh phân phối và trong mối tương quan với đối thủ cạnh tranh. + Xác định các đơn vị tồn kho (SKU) chủ lực trong kênh phân phối. + Xác định lợi nhuận của kênh phân phối. + Xác định mức đầu tư vào kênh phân phối để đạt mục tiêu của kênh phân phối đề ra. I.4.6.    Phát triển chương trình và Kế hoạch hành động: -     Thống nhất thực hiện giữa các Phòng/Ban/Bộ phận có liên quan và Ban Giám Đốc. -     Xác định đường ra thị trường của nhãn hàng. -     Xác định chính sách bán hàng của kênh phân phối. -     Xác định mục tiêu bao phủ Nhãn hàng; Phân phối; Trưng bày; Khuyến mãi và Chính sách giá. -     Xác định sơ đồ tổ chức kênh phân phối. -     Bảng đánh giá kết quả hoạt động của kênh phân phối. I.4.7.    Biểu mẫu thiết lập kênh phân phối: -     Mẫu khảo sát điểm bán hàng. -     Sơ đồ tuyến bán hàng. -     Phân loại điểm bán hàng. -     Kế hoạch Phân phối; trưng bày; khuyến mãi và giá của nhãn hàng. I.5. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của chính sách phân phối sản phẩm I.5.1. Phân tích tình hình phân phối sản phẩm Phân tích tình hình phân phối sản phẩm là xem xét, đánh giá sự biến động về số lượng sản phẩm tiêu thụ ở toàn bộ Công ty và từng loại sản phẩm, đồng thời xem xét mối quan hệ cân đối giữa dự trữ, sản xuất và tiêu thụ nhằm thấy được khái quát tình hình phân phối sản phẩm và những nguyên nhân ban đầu ảnh hưởng đến tình hình đó. Phương pháp phân tích là so sánh khối lượng sản phẩm tiêu thụ thực tế qua các năm của từng loại sản phẩm, đồng thời so sánh doanh thu bán hàng thực tế ở từng thị trường qua các năm. Khối lượng sản phẩm tồn kho đầu kỳ + Khối lượng sản phẩm sản xuất trong kỳ - Khối lượng sản phẩm tồn kho cuối kỳ = Khối lượng sản phẩm tiêu thụ Ta có công thức khối lượng sản phẩm bán ra: Doanh số bán hàng thực tế phản ánh toàn bộ kết quả kinh doanh của công ty thông qua hoạt động phân phối bán hàng của từng kênh. Nó phản ánh quy mô của quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng như phản ánh trình độ tổ chức quản lý hoạt động hệ thống phân phối bán hàng. Doanh số bán hàng là nguồn thu quan trọng giúp cho doanh nghiệp tiếp tục quá trình sản xuất, tái mở rộng thị phần và trang trải mọi chi phí trong sản xuất kinh doanh cũng như bán hàng, kinh doanh. Doanh thu được tính theo công thức: TR = Qi * Pi TR: Doanh thu bán hàng. Qi: Sản lượng tiêu thụ Pi: Giá bán một đơn vị hàng hóa. I.5.2. Chỉ tiêu về tình hình thực hiện sản lượng và giá trị hàng hóa bán ra so với kế hoạch Việc kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch có ý nghĩa quan trọng: Nó đảm bảo tiến độ hàng hóa cung ứng ra thị trường đều đặn và đáp ứng nhu cầu thị trường, góp phần thúc đẩy sản xuất và thực hiện đúng hẹn các đơn đặt hàng, các hợp đồng với khách hàng. Đảm bảo hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch cấp trên giao, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và ngăn ngừa các hiện tượng tiêu cực có thể phát sinh. Nội dung kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch bao gồm: Kiểm tra tình hình thực hiện các đơn đặt hàng và hợp đồng kinh tế đối với sản xuất, thực hiện các hợp đồng kinh tế cho tổ chức, kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch chất lượng, chính sách giá và chiết khấu thương nghiệp. Kiểm tra tình hình hoàn thành kế hoạch số lượng bán ra, phương pháp dùng để kiểm tra là tỷ lệ phần trăm giữa tổng sản lượng bán ra thực tế và tổng sản lượng IQ = QTT QKH * 100% bán ra kế hoạch của từng loại hàng, nhóm hàng. Chỉ tiêu này được xác định theo công thức: Số tuyệt đối = QTT – QKH Trong đó: QTT, QKH là sản lượng thực tế và kế hoạch bán ra IQ là tỷ lệ hoàn thành kế hoạch về sản lượng hàng hóa bán ra. Kế hoạch hàng bán ra đòi hỏi được thực hiện theo từng nhóm hàng, loại hàng, nhất là các mặt hàng thuộc nhu cầu cơ bản. Do đó, để tìm hiểu nguyên nhân hoàn thành hay không hoàn thành kế hoạch cần phát hiện ra những yếu kém trong quá trình thực hiện. Kiểm tra tình hình hoàn thành kế hoạch về giá trị hàng hóa bán ra. Trong phân tích mức bán ra của các Công ty cùng với các chỉ tiêu hoàn thành kế hoạch cần nghiên cứu nhịp điệu mức bán ra, tức là tính động thái. Hai chỉ tiêu này bổ sung cho nhau và cho phép đánh giá đầy đủ hơn tình hình bán ra đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của xã hội. Bên cạnh đó, việc phân tích động thái qua các năm để thấy rõ xu hướng của các Công ty cần chú ý đến cơ cấu biến động của từng nhóm hàng, mặt hàng qua các năm để thấy được mặt hàng nào có xu hướng tăng lên hay giảm xuống theo nhu cầu thị trường. Ngoài ra, cần phải thông qua từng đối tượng bán để có kế hoạch mở rộng hệ thống phân phối sản phẩm và thị trường tiêu thụ. I.5.3. Chỉ tiêu và kết cấu tiêu thụ nhóm hàng, loại hàng Chỉ tiêu kết cấu nhóm hàng bán ra biểu hiện ở tỷ lệ mức bán ra của từng loại hàng. Dựa vào sự thay đổi của tỷ trọng mức bán ra để phân tích kết cấu: Tỷ trọng nhóm hàng = GTnhi Tnhi * 100% Trong đó: GTnhi là giá trị nhóm hàng i. Tnhi là tổng giá trị nhóm hàng. I.5.4. Vòng quay hàng tồn kho Chỉ tiêu này biểu hiện số vòng quay của một khối lượng hàng hóa trong một thời kì nhất định. Chỉ tiêu này càng lớn thì tốc độ chu chuyển càng nhanh, vốn quay càng được nhiều vòng: RI = M D Công thức: Trong đó: RI là vòng quay hàng tồn kho M là doanh thu; D là trị giá hàng tồn kho I.5.5. Vòng quay tổng vốn Vốn kinh doanh là biểu hiện bằng tiền mà Công ty bỏ ra mua các yếu tố dùng để sản xuất như: nguyên liệu, nhiên liệu, động lực. Các tài sản dùng để sản xuất, chi phí lưu thông, tiền lương…Để thực hiện sản xuất, chế biến và bán sản phẩm nhằm thu được kết quả cuối cùng là lợi nhuận. Trong bộ phận vốn gồm có vốn cố định và vốn lưu động. Để thấy được hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh cần xác định vòng quay tổng vốn và xác định theo công thức sau: TAU = M TS Công thức: Trong đó: TAU: vòng quay tổng vốn M: doanh thu TS: Tổng tài sản I.4.6. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận. Lợi nhuận là phần còn lại của doanh thu sau khi trừ đi tổng chi phí và các khoản phải nộp ngân sách. J = P M Tỷ suất lợi nhuận là chỉ tiêu cơ bản để tính toán và phân tích lợi nhuận. Đây là chỉ tiêu tương đối so sánh giữa lợi nhuận và mức tiêu thụ hàng hóa trong kỳ, được xác định qua công thức: Trong đó: J: tỷ suất lợi nhuận P: Lợi nhuận trong kỳ M: Mức bán ra I.4.7. Thị phần. Thị phần là chỉ tiêu tương đối so sánh giữa doanh số của Công ty mình với doanh số của thị trường (thị phần tuyệt đối) hay so sánh giữa doanh số của Công ty mình với doanh số của đối thủ cạnh tranh trực tiếp, hoặc đối thủ đứng đầu hoặc bình quân ba đối thủ đứng đầu. TP = Ro R * 100% Công thức tính thị phần tuyệt đối: Trong đó: TP: thị phần tuyệt đối. Ro: doanh số của Công ty mình. R: doanh số của thị trường. TP = Ro R * 100% Công thức tính thị phần tương đối: Trong đó: TP: thị phần tương đối. Ro: doanh số của Công ty mình. R: doanh số của đối thủ cạnh tranh trực tiếp hoặc đối thủ đứng đầu hoặc bình quân 3 đối thủ đứng đầu. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY II.1. TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG NƯỚC GIẢI KHÁT Thị trường nước giải khát là một thị trường đã có từ lâu đời và có đa dạng các sản phẩm từ nước uống tính khiết, nước lọc, nước khoáng rồi đến nước uống có ga (cồn), nước ép trái cây.... Và theo những số liệu thống kê của Trung tâm Xúc tiến Thương mại và Đầu tư TP HCM, trong cơn khủng hoảng kinh tế toàn cầu, mặt hàng nước giải khát hầu như không bị tác động. Các nhãn hàng nước giải khát vẫn có doanh số tăng trưởng khoảng 800%/năm. Đồ uống cũng là mặt hàng duy nhất đang giữ phong độ quảng bá thương hiệu trong lúc các ngành hàng khác đều cắt giảm tối đa chi phí. Vì nước uống là một nhu cầu không thể thiếu đối với sự sống của con người. Trước đây theo thói quen của người Việt Nam là uống nước đun sôi để nguội nhưng đến nay do khoa học phát triển, đời sống thay đổi nên dần thay đổi thói quen sang sử dụng nước đóng chai. Và do sự bùng nổ dân số, phát triển kinh tế và phát triển nhà máy, khu công nghiệp…làm nguồn nước tự nhiên ngày càng ô nhiễm nghiêm trọng. Nhưng đời sống xã hội nâng cao thì người tiêu dùng cũng nhận thức ngày càng cao về nước uống an toàn vệ sinh thực phẩm và đảm bảo sức khỏe. Tuy nhiên, do thiếu kiểm soát nên thị trường nước giải khát đang đứng trước hiện trạng thực, giả lẫn lộn. Theo thống kê chưa đầy đủ, có tới 50% trong tổng số 400 cơ sở sản xuất nước uống đóng bình, đóng chai không đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm. Qua kiểm tra thấy, có nhiều loại nước tăng lực chứa cocain hoặc sử dụng chất ngọt tổng hợp nằm ngoài danh mục cho phép. Sữa đậu nành có hàm lượng protein thấp hơn tiêu chuẩn công bố. Khoảng 30 loại trà thảo dược như atiso, trà đắng, trà giảm cân, thanh nhiệt không được kiểm định dư lượng thuốc trừ sâu. Ngành chức năng TP.Hồ Chí Minh mới đây kiểm tra và phát hiện sản phẩm trà bí đao của Công ty TNHH Tân Tiến có chứa chất phụ gia bị cấm sử dụng. Đó chỉ là một vài ví dụ minh chứng cho tình trạng hỗn loạn của thị trường nước giải khát hiện nay. Nguyên nhân của thực trạng trên là do một số cơ sở sản xuất, chế biến nước uống chưa đầu tư đúng mức về hệ thống trang thiết bị sản xuất cũng như chưa đảm bảo quy trình sản xuất theo quy định về an toàn vệ sinh thực phẩm. Thêm vào đó là sự gia tăng nhu cầu tiêu dùng nước uống đóng chai, cũng như sự hiểu biết của cộng đồng trong việc lựa chọn sản phẩm nước uống đóng chai bảo đảm chất lượng còn nhiều hạn chế. II.2. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY II.2.1. Giới thiệu về công ty Logo: Slogan: Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN NƯỚC KHOÁNG KHÁNH HÒA Tên viết tắt: Địa chỉ liên hệ: Công ty Cổ phần Nước khoáng Khánh Hòa Diên Tân – Diên Khánh – Khánh Hòa Tel: (058) 3783359 – 3783797 Fax: (058) 783572 Email: danhthanh@dng.vnn.vn Website: www.danhthanh.com.vn II.2.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Xí nghiệp nước khoáng Đảnh Thạnh là tiền thân của Công ty Cổ Phần Nước Khoáng Khánh Hòa, được thành lập ngày 19/01/1990 tại địa bàn xã Diên Tân, huyện Diên Khánh, tỉnh Khánh Hòa, cách thành phố Nha Trang 25km theo hướng Tây Nam, và được khai thác ngay tại nguồn mỏ ở độ sâu 220m, nhiệt độ tại vòi trên 720C, nằm ở giữa thảm bùn khoáng nguyên sinh rộng 30 ha, dưới chân núi Hòn Chuông. Năm 1977, mạch nước khoáng Đảnh Thạnh đã được sở y tế Phú Khánh (nay là sở y tế Khánh Hòa), viện Pasteur Nha Trang, đoàn địa chất 703 (thuộc tổng cục địa chất), Viện Nacovakara (Praha - Tiệp Khắc) nghiên cứu và phân tích toàn diện. Tại hội nghị khoa học về nước khoáng toàn quốc tháng 11/1985, nước khoáng Đảnh Thạnh là một trong 12 mạch nước khoáng toàn quốc cho phép khai thác và chữa bệnh, giải khát. Trong những năm 1980 nước khoáng và bùn khoáng Đảnh Thạnh đã được bệnh viện Khánh Hòa, viện điều dưỡng sử dụng để chữa bệnh. Năm 1984 mỏ khoan đầu tiên hoàn thành do đoàn địa chất 703. Tháng 11/1986 – UBND Tỉnh cho phép sở y tế Phú Khánh triển khai xây dựng nhà điều dưỡng nhưng do thiếu kinh phí phải dừng lại. Tháng 11/1987 UBND Tỉnh cho phép Công ty ngoại thương Diên Khánh hợp tác với công ty Dịch vụ Du lịch Dầu khí Vũng Tàu (OSC) xây dựng phân xưởng đóng chai nước khoáng. Về phía huyện chịu trách nhiệm xây dựng phân xưởng, hệ thống điện, con đường vào nhà máy, trong đó nguồn vốn xây dựng gồm: vốn vay bộ tài chính, vốn cấp của tỉnh. Còn về phía OSC chịu trách nhiệm đầu tư máy móc thiết bị sản xuất. Tháng 11/1988 công trình cơ bản hoàn thành nhưng thiết bị do công ty OSC lắp đặt không phù hợp với quy trình công nghệ sản xuất nước khoáng đóng chai, Công ty Ngoại thương Diên Khánh phải lắp đặt lại cho phù hợp. Tháng 6/1989 thiết bị được nghiệm thu và đưa vào sản xuất thử, kế hoạch sản xuất và tiêu thụ mới chỉ 300.000l lít/năm, dây chuyền sản xuất thủ công, cơ sở nhà xưởng chừng 500m2, toàn bộ xí nghiệp không quá 30 người, sản phẩm tiêu thụ chủ yếu trong tỉnh. Để đáp ứng yêu cầu sản xuất, ngày 19/01/1990 UBND tỉnh ra quyết định số 94/QĐ tách phân xưởng đóng chai nước khoáng thuộc Công ty ngoại thương Diên Khánh thành Xí Nghiệp Nước khoáng Diên Khánh. Năm 1992, Xí nghiệp được đổi tên thành Xí Nghiệp nước khoáng Đảnh Thạnh Với nhu cầu người tiêu dùng ngày càng gia tăng, quy mô sản xuất ngày càng mở rộng, ngày 7 tháng 9 năm 1995 UBND tỉnh Khánh Hòa ra quyết định số 2393/QĐ – UB đổi tên Xí Nghiệp nước khoáng Đảnh Thạnh thành Công Ty Nước Khoáng Khánh Hòa. Năm 1997 Công ty lắp đặt dây chuyền đóng chai pet hiện đại của Đức – Ý. Ngày 27 tháng 1 năm 2006 chính thức trở thành Công ty Cổ Phần Nước khoáng Khánh Hòa theo quyết định số 190/QĐ-UB của UBND tỉnh Khánh Hòa, và ngày 1 tháng 6 năm 2006 Công ty Nước khoáng Khánh Hòa chính thức đi vào hoạt động dưới hình thức Công ty Cổ Phần với 51% vốn Nhà nước, và tên chính thức hiện nay là “Công ty Cổ Phần Nước Khoáng Khánh Hòa” Với phương châm “Chất lượng vì cuộc sống”, Công ty đạt chứng nhận phù hợp với tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9002:1994 từ ngày 21/12/2000, phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000 từ ngày 4/6/2004 do tổ chức chứng nhận QSM cấp. Không chỉ dừng lại ở đó, năm 2001 Công ty tiếp tục lắp đặt dây chuyền đóng chai thủy tinh hoàn toàn tự động, khép kín với công suất 12000 chai/giờ, thiết bị hiện đại của Ý. Từ sản lượng đạt 300000 lít/năm, năm 1990 đến năm 1995 đạt 17 triệu lít và 26 triệu lít năm 2002, hơn 30 triệu lít năm 2006. Đến nay, Công ty đã khẳng định uy tín, chất lượng và thương hiệu trên thị trường. Thương hiệu Đảnh Thạnh – Vikoda là thương hiệu mạnh, được người tiêu dùng ưa chuộng và bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao, là một trong những Công ty nước khoáng đứng đầu trong cả nước. Đặc biệt, những sản phẩm mới của Công ty như nước khoáng ngọt vị chanh, cam, xá xị, nước tăng lực Sumo được sản xuất trên nền tảng nước khoáng đã được người tiêu dùng đón nhận và có ấn tượng tốt. Vừa tích lũy, vừa tái sản xuất mở rộng, những năm qua Công ty đã xây dựng nhiều hạng mục công trình rất khang trang, sạch đẹp nhằm phục vụ nhu cầu làm việc, sản xuất cho cán bộ công nhân viên như: văn phòng, các phân xưởng sản xuất, hội trường, nhà ăn, nhà kho, đường giao thông nhựa… Công ty còn tổ chức tốt các phong trào thi đua lao động và sản xuất, thường xuyên chăm lo cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên, chế độ chính sách cho người lao động. Thu nhập bình quân hiện nay là hơn 2.700.000đ/người/tháng. Hình II.2.2. Quang cảnh công ty Cổ phần Nước khoáng Khánh Hòa Thành tích đạt được ( 1990 – 2008 ): Năm 1990-2010: Đạt Huy Chương Bạc, Vàng và các bằng khen tại các hội chợ triểm lãm, thương mại, công nghiệp, quốc tế hàng năm ở từng thị trường. Năm 1997: Cúp Bạc giải thưởng chất lượng Việt Nam do bộ khoa học công nghệ trao tặng. Top 100 hàng Việt Nam được yêu thích nhất do báo Đại Đoàn Kết trao tặng; Được chủ tịch Nước Lê Đức Anh trao tặng Huân Chương Lao Động hạng 3. Năm 2000-2004: Được tổ chức QSM chứng nhận tiêu chuẩn ISO 9002. Tháng 1/2004: “Thương Hiệu Vàng” cho 2 thương hiệu Đảnh Thạnh và Vikoda do mạng thông tin thương mại Việt Nam thuộc Bộ Thương Mại cấp. Năm 2004-2010: Huy Chương Vàng “hàng Việt Nam chất lượng cao” do Bộ công nghiệp cấp. Tháng 12/2004: Đạt Cúp Vàng, Huy Chương Vàng thương hiệu an toàn vệ sinh thực phẩm vì sức khỏe cộng đồng do Cục an toàn vệ sinh thực phẩm thuộc Bộ Y tế cấp. Tháng 12/2007 được tổ chức QSM chứng nhận tiêu chuẩn HACCP – phù hợp tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm. II.2.3. Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động chủ yếu II.2.3.1. Chức năng Công ty Cổ Phần Nước Khoáng Khánh Hòa vẫn là một Công ty có cổ phần Nhà nước lớn chiếm 51% cổ phần có chức năng chủ yếu là sản xuất, kinh doanh nước uống giải khát không có cồn phục vụ nhu cầu xã hội, nghiên cứu và tổ chức sản xuất các loại nước khoáng mang bản quyền của mình. II.2.3.2. Nhiệm vụ Sản xuất đúng ngành nghề được giao trong giấy phép kinh doanh. Tiếp tục nâng cao điều kiện sản xuất và chất lượng sản phẩm theo yêu cầu của thị trường, nâng cao tay nghề và năng suất lao động, tạo công ăn việc làm, thu nhập ổn định và chăm lo cho tinh thần đời sống người lao động. Quản lý chặt chẽ tài sản, lao động vật tư, tiền vốn và chấp hành nghiêm chỉnh các nguyên tắc, chế độ theo qui định của Nhà nước. Thực hiện các qui định về bảo vệ Công ty, bảo vệ tài nguyên môi trường, Quốc phòng và an ninh Quốc gia. Thực hiện hạch toán kế toán và báo cáo thường xuyên trung thực theo quy định của Nhà nước. Thực hiện tốt các nghĩa vụ đối với Nhà nước. III.2.3.3. Lĩnh vực hoạt động chủ yếu Công ty cổ phần nước khoáng Khánh Hòa hoạt động chủ yếu là khai thác và sản xuất nguồn khoáng và bùn khoáng từ mỏ khoáng tự nhiên để cho ra các sản phẩm như nước giải khát các loại: nước khoáng không gas; nước khoáng ngọt; nước ngọt hương cam, hương chanh, hương xá xị, hương coca cola; hương mãng cầu…; nước tăng lực sumo; nước khoáng bình (20l); trà xanh Vikoda…Ngoài ra công ty còn khai thác và giới thiệu ra bên ngoài các sản phẩm có liên quan khác từ nước khoáng và bùn khoáng. Hầu hết các sản phẩm này đều rất có lợi cho sức khỏe, cung cấp một số Vitamin và dưỡng chất chủ yếu. II.2.3.4. Cơ cấu tổ chức, cơ cấu sản xuất ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT GIÁM ĐỐC ĐẠI DIỆN LÃNH ĐẠO PHÓ GIÁM ĐỐC KINH DOANH PHÓ GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT Phòng tiêu thụ Phòng KCS Phòng kĩ thuật Ban quản lí sản xuất Phòng marketing Phòng kế hoạch và đầu tư Phòng tổ chức Phòng kế toán GHI CHÚ: Quan hệ trực tuyến: Quan hệ chức năng: Quan hệ trực tuyến: Quan hệ chức năng: Quan hệ trực tuyến chức năng: Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban: Đại hội đồng cổ đông: Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyền lực cao nhất gồm các Cổ đông có quyền biểu quyết mọi vấn đề của Công ty cổ phần, Đại hội đồng cổ đông họp ít nhất một năm một lần theo quyết định của hội đồng quản trị hoặc theo yêu cầu của cổ đông hoặc nhóm cổ đông sở hữu trên 10% cổ phần phổ thông của Công ty trong 6 tháng liên tiếp. Hội đồng quản trị: Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý của Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề của Công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. Hội đồng quản trị gồm đại diện của Nhà nước và cổ đông góp vốn gồm 5 người. Ban kiểm soát: Do Đại hội đồng cổ đông bầu ra để thay mặt cho các cổ đông tiến hành kiểm tra giám sát các hoạt động quản lý điều hành các hoạt động kế toán tài chính, sản xuất kinh doanh của Công ty. Giám đốc, Phó giám đốc Giám đốc là người điều hành cao nhất và toàn diện trên các mặt của Công ty, chịu trách nhiệm trước Ủy Ban Nhân Dân Tỉnh, Sở công nghiệp và pháp luật. Ngoài ra, Công ty còn có 2 phó Giám Đốc giúp Giám Đốc điều hành Công ty, chịu trách nhiệm trước Giám Đốc về hoạt động của các bộ phận trực thuộc. Như Phó giám đốc phụ trách kinh doanh giúp Giám Đốc trong công tác kinh doanh, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm và Phó giám đốc phụ trách sản xuất giúp Giám Đốc phụ trách về mặt kĩ thuật và sản xuất. Trong lĩnh vực phụ trách, quyết định của Phó Giám Đốc có hiệu lực như quyết định của Giám đốc nhưng chịu trách nhiệm trước Giám Đốc về quyết định của mình. Đại diện lãnh đạo: Là người thay mặt cho giám đốc quản lý toàn bộ hoạt động của Công ty theo đúng tiêu chuẩn của ISO mà Công ty đang thực hiện. Các phòng ban: Gồm các phòng Marketing, kế hoạch và đầu tư, Phòng tiêu thụ, Phòng kế toán, phòng tổ chức, KCS, phòng kĩ thuật và mỗi phòng ban sẽ tham mưu cho cấp trên và làm đúng chuyên môn trách nghiệm của từng phòng ban. II.2.3.5. Cơ cấu tổ chức sản xuất của Công ty: Bộ phận kho CÔNG TY CỔ PHẦN NƯỚC KHOÁNG KHÁNH HÒA BỘ PHẬN PHỤC VỤ SẢN XUẤT BỘ PHẬN SẢN XUẤT CHÍNH BỘ PHẬN SẢN XUẤT PHỤ TRỢ Đội vận chuyển Phân xưởng 1 Phân xưởng 2 Phân xưởng 3 Phân xưởng 4 Bộ phận kĩ thuật Bộ phận cơ điện Tổ cấp nước Sơ đồ II.2.3.5: Tổ chức sản xuất tại Công ty Cổ Phần Nước Khoáng Khánh Hoà Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận: Bộ phận sản xuất chính: gồm 4 phân xưởng: Phân xưởng I: Sản xuất nước khoáng lạt. Phân xưởng II: Đây là phân xưởng sản xuất nước khoáng không ga Vikoda chai pet với công suất 12 triệu lít một năm. Phân xưởng III: Sản xuất nước khoáng Vikoda 0.5lít, 1.5lít, và bình 5lít. Phân xưởng IV: Đây là phân xưởng sản xuất chính của Công ty, sản xuất nước khoáng đảnh thạnh có gas chai thủy tinh, chai pet nước khoáng ngọt với nhiều loại có thể tích khác nhau như chai 460ml, 200ml, 330ml. Bộ phận sản xuất phụ trợ: Là bộ phận phục vụ trực tiếp cho sản xuất chính bao gồm bộ phận kĩ thuật, cơ điện, cấp nước, có nhiệm vụ bảo đảm cho quá trình hoạt động của dây chuyền công nghệ được liên tục. Bộ phận phục vụ sản xuất: gồm bộ phận kho và đội vận chuyển có nhiệm vụ bảo đảm cho việc cung ứng, bảo quản, vận chuyển nguyên vật liệu, bao bì, thành phẩm. II.2.4. Thông tin về sản phẩm nước khoáng Khánh Hòa: II.2.4.1. Định nghĩa: Nước khoáng thiên nhiên là nước uống có sự khác biệt rõ ràng với các loại nước uống thông thường khác về: Đặc trưng về một số muối khoáng nhất định, bởi các tỷ lệ tương đối giữa chúng và sự có mặt của các nguyên tố vi lượng hoặc các thành phần khác. Lấy trực tiếp từ các nguồn tự nhiên hoặc các giếng khoan từ các mạch nước ngầm. Bền vững về thành phần và ổn định về lưu lượng, nhiệt độ cho dù có các biến động về tự nhiên. Khai thác dưới các điều kiện đảm bảo duy trì độ sạch về vi sinh tại nguồn. Đóng chai tại nguồn với các yêu cầu vệ sinh nghiêm ngặt. II.2.4.2. Tính chất và thành phần nước khoáng Đảnh Thạnh: Được đặc trưng bởi hàm lượng một số khoáng chất với hàm vi lượng khoáng thích hợp sẵn có rất thích hợp cho con người. Nước khoáng thiên nhiên Đảnh Thạnh được lấy từ giếng sâu tầng ngầm trong lòng đất mà thiên nhiên kiến tạo qua hàng ngàn năm, có thành phần khá ổn định trong thời gian dài 30-40 năm. Tính chất lý hóa học của nước khoáng Đảnh Thạnh (lấy mẫu tại nguồn): Nhiệt độ 720c tại nguồn. Màu sắc: không màu, trong. Mùi: thoảng mùi H2S (qua xử lý không còn mùi này). Vị: không vị. PH: 8.5. Độ cứng toàn phần: 10mg/l. Hàm lượng khoáng thấp: 240mg/l. Các thành phần ion của nước: Anion : HCO3-, CO22-, CL-, PO43-, HS-, F-, Br-, … Cation: K+, Na+, Ca2+, Mg2+. Thành phần đặc hiệu: H2SiO3, FLO. II.2.4.3. Công dụng: Theo bác sĩ Lương Lễ Hoàng (tổng hợp từ các bài viết trên báo Kinh Tế Sài Gòn và Cẩm nang tiêu dùng) thì: Thói quen uống ly nước khoáng 200-300 ml vào buổi sáng sớm, trước khi điểm tâm khoảng ½ giờ, là biện pháp thanh lọc cơ thể một cách nhẹ nhàng thông qua tác dụng lợi mật, nhuận trường và lợi tiểu, theo kinh nghiệm của ngành y học cổ truyền Ấn Độ Ayurveda. Nước trái cây pha trong nước khoáng theo tỷ lệ một phần nước trái cây, 4 phần nước khoáng là dạng nước uống dễ được cơ thể hấp thu tối đa nên đồng thời là nước uống thích hợp cho người lao động nặng, cho vận động viên…để bù trừ nước và khoáng chất mất đi do đổ mồ hôi. Cơ thể trẻ con cần nhiều nước hơn người trưởng thành. Cơ thể trẻ con do đó rất nhạy cảm với rối loạn nước và chất điện giải. Nước khoáng thiên nhiên là nước uống đơn giản nhưng là thuốc cho trẻ nóng sốt, tiêu chảy, ói mữa… Nước khoáng thiên nhiên là thức uống không thể thiếu cho thai phụ trong suốt thai kỳ, không chỉ vì nhu cầu bổ sung nuớc cho người mẹ trong giai đoạn ốm nghén, mà còn nhằm cung ứng khoáng chất cần thiết cho sự phát triển bình thường của thai nhi. Nước khoáng, uống ngay sau bữa nhậu, với lượng cao gấp đôi lượng rượu đã dùng là phương tiện hữu hiệu để yểm trợ chức năng giải độc của lá gan. Nước khoáng, uống ấm và từng ngụm nhỏ sau mỗi bữa ăn là phương thuốc gia truyền của cư dân vùng Trung Âu dùng chữa viêm loét dạ dày. Nước khoáng, theo hội nghị khoa học chống lão hoá ở Đức là tá dược tốt nhất trong nghành mỹ phẩm sinh học để phòng trị nếp nhăn. So sánh một số thành phần chính của nước khoáng Đảnh Thạnh với một số mạch nước nổi tiếng trong và ngoài nước đang được sử dụng, nhận thấy nước khoáng Đảnh Thạnh có hàm lượng Fluor thấp hơn so với quy đinh của nước khoáng đóng chai, hàm lượng canxi và magie thấp nên có thể sử dụng uống rộng rãi. Nước khoáng Đảnh Thạnh hoàn toàn không có yếu tố độc hại, không có yếu tố tác động dược lý đột ngột, tác dụng rộng rãi với nhiều loại bệnh: giảm đau, chống viêm, giải mẫn cảm, có hiệu quả với nhiều loại bệnh mãn tính: cơ, khớp, cột sống, thần kinh, phụ khoa, da, mạch máu, đường hô hấp trên, một số bệnh về dạ dày, gan mật, ruột, các hạch quanh dạ dày, đường tiết niệu, một số bệnh nhiễm độc, nghề nghiệp mãn tính, phòng chống sâu răng, hồi phục sức khỏe sau thời gian điều trị bằng thuốc men, giải phẫu…được dùng dưới các dạng uống, tắm, ngâm, xông, hít… II.2.5. Các nhóm sản phẩm Bảng II.2.5. Danh mục các sản phẩm của Công Ty cổ phần nước khoáng Khánh Hòa STT SẢN PHẨM DUNG TÍCH NHÃN HIỆU ĐÃ ĐĂNG KÝ ĐĂNG KÝ CHẤT LƯỢNG HÀNG HÓA 1 Nước khoáng lạt 330ml, 430ml Đảnh Thạnh Đã đăng ký 2 Nước Khoáng ngọt 430ml Đảnh Thạnh Đã đăng ký 3 Nước khoáng sá xị 200ml, 295ml Đảnh Thạnh Đã đăng ký 4 Nước khoáng chanh 295ml, 1.25l Đảnh Thạnh Đã đăng ký 5 Nước khoáng cam 295ml, 1.25l Đảnh Thạnh Đã đăng ký 6 Nước khoáng dâu 1.25l Đảnh Thạnh Đã đăng ký 7 Nước khoáng Sumo chai Pet 200ml Sumo Đã đăng ký 8 Nước khoáng Sumo chai thủy tinh 200ml, 295ml,300ml Sumo Đã đăng ký 9 Chai Pet có gas 500ml Đảnh Thạnh Đã đăng ký 10 Vikoda 300ml, 500ml, 1.5l Vikoda Đã đăng ký 11 Vikoda 5l Vikoda Đã đăng ký 12 Nước khoáng bình 20gallon 20 gallons Vikoda Đã đăng ký 13 Nước khoáng bình 5 gallon 5 gallon Vikoda Đã đăng ký 14 Trà xanh 500ml Vikoda Đã đăng ký Nguồn: Phòng Marketing Hình 2.6: Một số sản phẩm chính của công ty II.2.6. Thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển trong thời gian tới của Công ty. II.2.6.1. Thuận lợi Mặc dù khủng hoảng kinh tế nhưng hoạt động sản xuất kinh doanh vẫn khá thuận lợi và vượt mức các chỉ tiêu đề ra về sản lượng sản xuất, doanh thu tiêu thụ, thực hiện ngân sách Nhà nước. Sản phẩm của công ty luôn ổn định về chất lượng, mẫu mã bao bì luôn được quan tâm cải tiến và ngày càng đa dạng hóa sản phẩm đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng. Hệ thống quản lý chất lượng tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9001-2000 và HACCP được Công ty vận hành thông suốt, được cập nhật và cải tiến thường xuyên đã nâng cao vị thế uy tín thương hiệu trên thị trường. Đội ngũ cán bộ công nhân viên dày dặn có kinh nghiệm, có đủ năng lực, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm trong quản lý, làm chủ công nghệ thiết bị, nhiệt tình, sáng tạo trong lao động sản xuất và kinh doanh. Sản phẩm nước khoáng Đảnh Thạnh – Vikoda liên tục trong 13 năm được bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao, là Công ty được xếp hàng đầu trong ngành nước khoáng Việt Nam và đạt các giải thưởng quan trọng về thương hiệu, là một trong top 500 thương hiệu hàng đầu của Việt Nam. Công tác tập trung xây dựng chiến lược, định hướng thị trường và chương trình tiêu thụ các loại sản phẩm đóng chai pet đã góp phần tăng doanh số tiêu thụ, giảm rủi ro thất thoát về bao bì. II.2.6.2. Khó khăn Bên cạnh những thuận lợi thì Công ty cũng gặp không ít khó khăn như: Tình hình suy giảm kinh tế ảnh hưởng đến công ăn việc làm, thu nhập thấp gây tâm lý hạn chế chi tiêu và dịch cúm A/H1N1 ảnh hưởng đến du lịch và làm cho ngành nước giải khát cũng ảnh hưởng theo về sản lượng tiêu thụ. Bên cạnh đó giá điện sản xuất, chi phí vận chuyển hàng hóa tăng do giá xăng dầu tăng lên…đều tăng lên dẫn đến chi phí sản xuất, giá thành sản phẩm tăng lên trong khi giá bán của Công ty hầu như không tăng. Sự cạnh tranh khốc liệt giữa các loại nước khoáng, nước tinh khiết, nước đóng chai diễn ra ngày càng mạnh mẽ và gay gắt trên phạm vi rộng lớn: các loại sản phẩm Phú Sen (Phú yên), Thạch Bích (Quảng Ngãi), Chánh Thắng (Bình Định), Vĩnh Hảo (Bình Thuận)…Các đối thủ cạnh tranh thường xuyên cải tiến mẫu mã chai Pet, chai thủy tinh với các hình dạng mẫu mã hấp dẫn người tiêu dùng, từ đó làm cho thị phần của Công ty ngày càng bị chia cắt đáng kể gây ảnh hưởng lớn đến sản lượng tiêu thụ của Công ty đặc biệt ở các thị trường lớn như Đà Nẵng, Quảng Nam, Quy Nhơn, Đăklăk, Khánh Hòa. Hiện nay chi phí dành cho đầu tư quảng cáo, khuyến mãi của Công ty cao hơn so với các năm trước đây nhưng mức tăng trưởng cũng như hiệu quả mang lại chưa cao. Ngoài ra còn phải kể đến sự cạnh tranh mạnh mẽ của các thương hiệu nước ngọt Cocola, Pepsi, numberone, nước ép trái cây, nước đậu nành, nước tăng lực khác đã làm phần nào suy giảm thị phần tiêu thụ của Công ty nói chung và của sản phẩm nước khoáng ngọt nói riêng. Cho đến nay Nhà Nước vẫn chưa có các qui định về phân biệt giữa nước khoáng thiên nhiên và nước khoáng tinh lọc rõ ràng nên đa số khách hàng có sự nhầm lẫn giữa hai loại nước giải khát này, thêm vào đó là mẫu mã của hai loại này có hình thức tương tự nhau. Tình hình thời tiết trong những năm gần đây có nhiều chuyển biến phức tạp, mưa bão ở một số tỉnh miền Trung, thị trường trọng điểm, làm ảnh hưởng đến doanh số tiêu thụ của Công ty. Công tác xúc tiến bán hàng, quảng bá thương hiệu đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm còn hạn chế về chiến lược cũng như nhân sự. Năng lực nhân viên ở các thị trường chưa đồng đều. Hoạt động marketing còn chưa được đầu tư đúng mức kể cả về số lượng và chất lượng, chưa có tính chuyên môn hóa cao. II.2.6.3. Phương hướng hoạt động năm 2010 và những năm tới Duy trì sản xuất ổn định, sát với nhu cầu thị trường, tồn kho vừa phải trên cơ sở các mục tiêu đề ra. Sớm hoàn thiện đưa vào sản xuất các chủng loại nước khoáng đóng lon, nước ngọt đóng chai pet 200ml, 300ml, đa dạng sản phẩm tiêu thụ. Xem chất lượng là yếu tố quan trọng hàng đầu, triệt để áp dụng quy trình quản lý chất lượng ISO 9001-2000 và HACCP về ATVSTP trong từng khâu, từng bộ phận sản xuất. Phải bố trí sản xuất khoa học, rà soát từng khâu để nâng cao năng suất giảm chi phí sản xuất đối phó với tình hình giá cả nguyên vật liệu đầu vào tăng. Đề ra các giải pháp cụ thể, phát động phong trào từng bộ phận, phòng ban, phân xưởng trong công ty thực hành tiết kiệm chi phí nâng cao hiệu quả kinh doanh. Công tác tiêu thụ cố gắng duy trì thị phần tiêu thụ các sản phẩm chai thủy tinh. Tiếp tục định hướng cho thị trường, cơ cấu lại sản phẩm chuyển sang sản phẩm đóng chai pet giảm rủi ro chi phí thất thoát bao bì. Và công tác Marketing cần nhạy bén hơn nữa, thường xuyên nắm bắt thị trường, đối thủ cạnh tranh đưa ra các đối sách, chiến lược cạnh tranh phát triển tiêu thụ. Đầu tư dây chuyền sản xuất đóng lon, đóng chai nhựa Pet của Trung Quốc với công suất 9.000chai/h, với tổng chi phí là 9,3 tỉ đồng hoàn thành vào quý II/2010. Và đầu tư máy chiết rót đóng chai thủy tinh mới vào những năm tới. Đầu tư xây dựng khách sạn Vikoda tại số 10-Phương Câu-TP Nha trang, bắt đầu khởi công năm 2010. Đầu tư xây dựng Trung tâm thương mại và chung cư Vikoda tại số 28 đường 2/4, Vĩnh Hải- Nha Trang. Đầu tư khu vực ngâm tắm bùn khoáng cao cấp tại Đảnh Thạnh. Nghiên cứu nuôi trồng tảo từ nguồn nước khoáng Đảnh Thạnh, cung cấp cho thị trường trong nước và xuất khẩu nước ngoài. II.2.7. Năng lực sản xuất kinh doanh của Công ty II.2.7.1. Vốn Ngày 27/1/2006 Công ty chính thức chuyển hình thức sở hữu vốn, từ hình thức sở hữu 100% vốn nhà nước sang hình thức sở hữu cổ phần nhưng nhà nước vẫn có cổ phần vốn năm 2009 chiếm 51,54% như bảng sau: Số cuối năm Số đầu năm Cổ đông Vốn góp Tỷ lệ (%) Vốn góp Tỷ lệ (%) Vốn đầu tư của Nhà nước 11.016.000.000 51,54 11.016.000.000 51,54 Vốn đầu tư của các cổ đông khác 10.584.000.000 48,46 10.584.000.000 48,46 Cộng  21.600.000.000 100  21.600.000.000 100 Và số vốn đầu tư của sở hữu dựa trên số lượng cổ phiếu phát hành là: Năm 2009 Năm 2008 Số lượng cổ phiếu phổ thông đầu năm 2.160.000 1.800.000 Số lượng cổ phiếu phổ thông phát hành trong năm - 360.000 Số lượng cổ phiếu phổ thông đang lưu hành cuối năm 2.160.000 2.160.000 Cổ phiếu Toàn bộ cổ phiếu được phép phát hành và đang lưu hành là cổ phiếu phổ thông. Mệnh giá cổ phiếu đang lưu hành: 10.000 VND/cổ phiếu. Việc chuyển đổi này tạo điều kiện rất thuận lợi cho sự tồn tại và phát triển của công ty, những quyết định sẽ được đưa ra nhanh chóng hơn, sẽ tận dụng được những cơ hội mà không phải lúc nào cũng có. Với hình thức sở hữu này người lao động sẽ là chủ, sẽ gắn chặt quyền lợi và nghĩa vụ đối với công ty, họ có trách nhiệm hơn trong quá trình sử dụng vốn, làm đồng vốn quay vòng nhanh hơn, hiệu quả hơn. Và Công ty sẽ niêm yết trên thị trường chứng khoán trong năm tới để huy động vốn tốt hơn. II.2.7.2. Tình hình lao động Công ty hiểu rằng để có thể thành công lớn ngày hôm nay cũng như đạt được kỳ vọng cho tương lai, yếu tố con người là vô cùng quan trọng. Vì thế công ty ngày càng tận dụng nhân tài, tuyển dụng người có trình độ, luôn tận tâm và cống hiến gắn bó với công ty. Qua bảng cơ cấu dưới cho thấy sau một năm cổ phần hóa công ty đã đi vào ổn định về lao động và không có thay đổi nhiều về cơ cấu, số lượng tăng lên không đáng kể và chủ yếu tăng ở bộ phận bán hàng. Và năm 2009 có 310 nhân viên tăng hơn 1 người năm 2008 và tăng 2 người năm 2007 và tăng ở bộ phận bán hàng còn các bộ phận khác không đổi, sau đợt cắt giảm lớn khi cổ phần hóa năm 2006. Dưới đây là cơ cấu nguồn lao động của công ty qua 3 năm gần đây Bảng II.2.7.2.1. Cơ cấu sử dụng lao động theo giới tính, trình độ, theo tính chất công việc: Năm Chỉ tiêu Đv tính Tổng Giới tính Trình độ Tính chất công việc Nam Nữ ĐH CĐ TC PT QL TTSX BH PHỤ 2007 Số lượng người 307 225 82 67 20 18 202 35 110 82 80 Tỷ trọng % 100 73.29 26.71 21.82 6.51 5.86 65.8 11.4 35.83 26.71 26.06 2008 Số lượng người 309 227 82 69 20 18 202 35 110 84 80 Tỷ trọng % 100 73.46 26.54 22.33 6.47 5.83 65.37 11.33 35.60 27.18 25.89 2009 Số lượng người 310 228 82 70 20 18 202 35 110 85 80 Tỷ trọng % 100 73.79 26.54 22.65 6.47 5.83 65.37 11.33 35.60 27.51 25.89 Chênh lệch 2008/2007 Số lượng người 2 2 0 2 0 0 0 0 0 2 0 Tỷ trọng % 0.65 0.89 0.00 2.99 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2.44 0.00 Chênh lệch 2009/2008 Số lượng người 1 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 Tỷ trọng % 0.32 0.44 0.00 1.45 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.19 0.00 Nguồn: Phòng tổ chức Bảng II.2.7.2.2. Thu nhập bình quân của người lao động CHỈ TIÊU ĐVT Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Doanh thu 1000 đ 64,704,263 64,128,997 78,680,496 Tổng quỹ lương 1000đ 8,473,200 9,084,600 10,044,000 Số lao động Người 307 309 310 Năng suất lao động 1000 đ 210,763 207,537 253,808 Tiền lương bq Đồng/người/tháng 2,300,000 2,450,000 2,700,000 Chính sách tiền lương và thưởng : Thu nhập bình quân đầu người trong công ty luôn được nâng cao qua từng năm trên cơ sở, điều kiện lao động được cải thiện, năng suất lao động được nâng cao. Tiền lương bình quân cán bộ năm 2009 đạt: 2,7 triệu/người/ tháng. Ngoài tiền lương, hàng năm công ty còn trích các quỹ tiền thưởng, phúc lợi chi cho người lao động nhân các ngày lễ lớn trong năm như quốc tế lao động 1/5, quốc khánh 2/9 hoặc các ngày Tết dương lịch và Âm lịch, sinh nhật hay đám tang, kỷ niệm ngày cưới của nhân viên. Công ty còn tổ chức cho người lao động có thể tham quan, du lịch ngắn ngày trong các dịp lễ như : 8/3; 1/5 hoặc 1/6… Về tuyển dụng: tùy theo vị trí cụ thể mà công ty đề ra những tiêu chuẩn bắt buộc riêng. Song tất cả các chức danh đều phải đáp ứng yêu cầu cơ bản như: trình độ chuyên môn, tốt nghiệp đúng chuyên ngành, năng động, nhiệt tình, ham học hỏi, có ý thức sáng tạo. Đối với các vị trí quan trọng, các yêu cầu tuyển dụng khá khắt khe, với các tiêu chuẩn kinh nghiệm công tác, khả năng phân tích, quản lý và trình độ ngoại ngữ, tin học… Về công tác đào tạo, ngoài việc tuyển dụng các lực lượng lao động có đào tạo tại các trường Đại học, Trung học chuyên nghiệp thì công tác đào tạo lại và nâng cao ý thức cho người lao động cũng được công ty quan tâm. Tổ chức các cuộc họp, ngoại khóa hàng quý để củng cố tư tưởng cho người lao động sản xuất an toàn, hiệu quả và chất lượng. Đối với lực lượng lao động gián tiếp trong các phòng ban, công ty cũng đã tạo điều kiện cho mọi nhân viên có điều kiện nâng cao trình độ bằng các lớp đào tạo ngắn hạn như các lớp quản trị nhân sự, quản trị tài chính, Marketing, vi tính…nhằm đáp ứng tốt nhất nhiệm vụ được giao. Và nhờ một phần những chính sách của công ty góp phần làm cho nhân viên gắn bó lâu dài với công ty và làm năng suất lao động tăng lên, bình quân cứ một người lao động tạo ra 253.808 nghìn đồng doanh thu năm 2009, trong khi đó chỉ tạo ra 207.537 nghìn đồng doanh thu năm 2008. II.2.7.3. Về trang thiết bị, công nghệ của công ty Hiện tại Công ty đang hoạt động trên một dây chuyền máy móc, công nghệ hiện đại với dây chuyền đóng chai pet hiện đại của Đức-Ý; dây chuyền đóng chai thủy tinh hoàn toàn tự động, khép kín, công suất 9000 chai/h. Ngoài ra Công ty còn đầu tư xây dựng nhiều hạng mục công trình như công nghệ máy rửa chai, đèn cực tím để diệt khuẩn các hệ thống bơm, hệ thống làm lạnh, bể chứa, dàn máy tính đời mới, máy photocoppy, máy in, máy Fax…phục vụ nhu cầu làm việc, sản xuất của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Trong thời gian này Công ty đang đi vào hoàn tất dây chuyền sản xuất nước khoáng đóng lon với công suất 9000lon/h. Điều này chứng tỏ Công ty đang từng bước tiếp cận với công nghệ hiện đại nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của người tiêu dùng. II.3. Tình hình sản xuất sản phẩm của công ty II.3.1. Tình hình sản xuất Là một Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, chuyên khai thác và sản xuất các loại nước khoáng có nguồn gốc tự nhiên. Hoạt động sản xuất là quá trình tạo ra sản phẩm sao cho phù hợp với yêu cầu của người tiêu dùng, tránh dư thừa lãng phí từ đó tạo ra nguồn thu nhập cho Công ty. Chính vì lí do trên, trong những năm qua Công ty luôn cố gắng không ngừng, và hết sức chú trọng đầu tư máy móc thiết bị để đảm bảo cho quá trình sản xuất đạt hiệu quả cao nhất. Bảng II.3.1. Thống kê tình hình sản xuất 3 năm (2007-2009) của công ty ĐVT: chai Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 chênh lệch 2008/2007 chênh lệch 2009/2008 Giá trị Tỷ lệ Giá trị Tỷ lệ NK lạt có ga 24,253,900 23,063,500 23,539,022 -1,190,400 -4.91 475,522 2.06 Lạt 460 23,845,200 22,630,000 22,907,100 -1,215,200 -5.10 277,100 1.22 PET gaz 276,700 282,500 454,362 5,800 2.10 171,862 60.84 Lạt 330 132,000 151,000 177,560 19,000 14.39 26,560 17.59 NK ngọt có ga 18,819,160 17,585,100 15,585,180 -1,234,060 -6.56 -1,999,920 -11.37 Ngọt 430 16,347,200 15,868,500 13,658,680 -478,700 -2.93 -2,209,820 -13.93 Ngọt 200 778,000 605,000 1,069,925 -173,000 -22.24 464,925 76.85 Ngọt 295 1,534,360 996,600 799,515 -537,760 -35.05 -197,085 -19.78 PET 1,25 159,600 115,000 57,060 -44,600 -27.94 -57,940 -50.38 NK Sumo 1,242,100 1,285,200 3,854,354 43,100 3.47 2,569,154 199.90 Sumo 200 292,800 220,000 49,795 -72,800 -24.86 -170,205 -77.37 Sumo PET 842,000 993,200 3,663,396 151,200 17.96 2,670,196 268.85 Sumo 295 107,300 72,000 119,947 -35,300 -32.90 47,947 66.59 Sumo 300 21,216 0 0.00 21,216 100.00 NK Vikoda 5,524,360 7,056,950 7,591,799 1,532,590 27.74 534,849 7.58 Vikoda 1,5lít 640,400 790,000 729,756 149,600 23.36 -60,244 -7.63 Vikoda 0,5lít 3,859,000 4,843,600 4,667,232 984,600 25.51 -176,368 -3.64 Vikoda0,33lít 694,500 947,500 1,762,590 253,000 36.43 815,090 86.03 Vikoda 5lít 17,300 16,200 15,736 -1,100 -6.36 -464 -2.86 Bình 5gallons 309,800 455,000 400,689 145,200 46.87 -54,311 -11.94 Bình 2gallons 3,360 4,650 15,796 1,290 38.39 11,146 239.70 Trà xanh 96,000 974,236 96,000 100.00 878,236 914.83 Tổng 49,839,520 49,086,750 51,544,591 -752,770 -1.51 2,457,841 5.01 Nguồn: Phòng Kế hoạch và đầu tư Nhận xét: Qua bảng phân tích trên ta thấy: Ta thấy sản lượng sản xuất chênh lệch qua các năm, năm 2009 tăng hơn năm 2008 5.056.028 sản phẩm tương ứng tăng 10,3% chủ yếu tăng do: + Nước khoáng Vikoda tăng 3.133.036 chai tương ứng tăng 44,4% và tăng ở loại sản phẩm nước khoáng đóng chai pet nhỏ 0,33l và đóng bình lớn 20l và 50l . Nước khoáng Sumo cũng tăng mạnh hơn năm 2008 là 2.569.154 chai tương ứng 199,9 % và tăng mạnh ở sản phẩm sumo đóng chai pet và phát triển thêm sản phẩm mới Sumo 300. Nước khoáng lạt có ga tăng nhưng không đáng kể 2,06% và sản xuất sản phẩm nước khoáng trà xanh mới tăng lên 873.236 chai tương ứng tăng 914,83%. + Bên cạnh đó thì nước khoáng ngọt có ga giảm 1.999.920 chai tương ứng giảm 11,37%. Qua đó cho ta thấy công ty đã dần dần đa dạng hóa sản phẩm như cải tiến mẫu mã, hương vị để đáp ứng nhu cầu của thị trường là hạn chế nước khoáng có đường và nước khoáng có thêm những hương vị tự nhiên như trà. II.3.2. Sản lượng tiêu thụ ` Theo mục tiêu mà công ty đưa ra cho năm 2009 là sản lượng tiêu thụ tăng 8% (theo kế hoạch năm 2008) do công ty dự báo năm 2009 là một năm có nhiều khó khăn do chưa qua khỏi khủng hoảng kinh tế. Nhưng thực tế năm 2009 sản lượng tiêu thụ tăng trên 12,4%. Và đạt được kết quả này là do nền kinh tế bắt đầu phục hồi do các chính sách hỗ trợ của nhà nước và nền kinh tế vẫn tăng trưởng dương. Và sản phẩm của công ty tiêu thụ chủ yếu ở thị trường nội địa nên ít chịu ảnh hưởng của suy thoái toàn cầu và đây là sản phẩm thiết yếu nên cầu ít bị co giãn. Mặt khác nhờ công tác tập trung định hướng thị trường, xây dựng chiến lược và nhiều chương trình phát triển tiêu thụ các loại sản phẩm đóng chai pet đã góp phần tăng cao doanh số tiêu thụ, giảm rủi ro thất thoát về bao bì. Sản lượng tiêu thụ sản phẩm bình 5 galong tăng 17,86% và các sản phẩm đóng chai pet khác đều tăng từ 18%-30% so với cùng kỳ năm trước, nếu bình quân mỗi tháng năm 2008 chỉ tiêu thụ 28.000 bình 5 galong và trên dưới 28.000 thùng sản phẩm chai pet các loại thì sang năm 2009 con số tiêu thụ tăng lên 33.000 bình 5 galong và trên 45.000 thùng sản phẩm chai pet các loại. Và sản phẩm Vikoda loại 0,33l tăng 765.811chai và sản phẩm mới như trà xanh, sumo 300 tăng lên. Bên cạnh đó cũng có sự sụt giảm đáng kể của nước khoáng ngọt 430ml. Nhưng nhìn chung năm 2009 sản lượng tiêu thụ tăng hơn và cho thấy công ty đã làm ăn hiệu quả và khắc phục phần nào khó khăn về việc tiêu thụ sản phẩm của năm 2008. Và dòng sản phẩm tiêu thụ chủ yếu và nhiều nhất của công ty vẫn là nước khoáng lạt, nước khoáng ngọt, nước khoáng Vikoda. Dưới đây là bảng sản lượng tiêu thụ của công ty qua 3 năm Bảng II.3.2. Tình hình sản lượng tiêu thụ qua các năm 2007_2009 Sản phẩm Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Chênh lệch 2008/2007 Chênh lệch 2009/2008 Giá trị % Giá trị % NK lạt có ga 22,426,640 22,877,294 23,261,742 450,654 17.11 384,448 48.81 Lạt 430 22,038,180 22,453,430 22,728,368 415,250 1.88 274,938 1.22 PET gaz 249,500 281,654 366,150 32,154 12.89 84,496 30.00 Lạt 330 138,960 142,210 167,224 3,250 2.34 25,014 17.59 NK ngọt có ga 17,119,335 17,269,452 15,277,176 150,117 1.53 -1,992,276 -7.24 Ngọt 430 14,884,280 15,511,654 13,351,528 627,374 4.22 -2,160,126 -13.93 Ngọt 200 748,432 572,888 1,013,136 -175,544 -23.45 440,248 76.85 Ngọt 295 1,400,872 1,060,516 850,791 -340,356 -24.30 -209,725 -19.78 PET 1,25 85,751 124,394 61,721 38,643 45.06 -62,673 -50.38 NK sumo 1,009,249 1,218,040 1,403,536 208,791 -2.26 185,496 118.23 Sumo 200 254,905 196,252 44,420 -58,653 -23.01 -151,832 -77.37 Sumo PET 672,072 957,368 1,235,005 285,296 42.45 277,637 29.00 Sumo 295 82,272 64,420 107,319 -17,852 -21.70 42,899 66.59 Sumo 300 16,792 16,792 100.00 NK Vikoda 4,863,602 6,268,296 6,810,320 1,687,049 109.54 542,024 71.89 Vikoda 1,5lít 583,271 704,654 650,918 121,383 20.81 -53,736 -7.63 Vikoda 0,5lít 3,388,250 4,657,862 4,488,257 1,269,612 37.47 -169,605 -3.64 Vikoda 0,33lít 594,390 890,216 1,656,027 295,826 49.77 765,811 86.03 Vikoda 5lít 15,336 15,564 15,118 228 1.49 -446 -2.87 Bình 2gallon 279,787 421,693 371,358 141,906 50.72 -50,335 -11.94 Bình 5gallon 2,568 28,000 33,000 25,432 990.34 5,000 17.86 Trà xanh 75,984 771,108 75,984 100.00 695,124 914.83 Tống sản lượng quy lít 27,969,862 27,419,162 30,819,138 -550,700 -1.97 3,399,976 12.40 Nguồn: Phòng tiêu thụ II.3.3. Tình hình tiêu thụ nước khoáng theo từng thị trường Bảng III.3.3: Tình hình doanh thu tiêu thụ theo từng thị trường của công ty qua 3 năm 2007-2009 ĐVT: 1000đ Thị trường Chỉ tiêu Miền Bắc Bắc Miền Trung Nam Miền Trung Tây Nguyên Miền Nam Tổng Năm 2007 Giá trị 361,003 1,202,473 53,665,271 11,093,980 4,139,601 70,462,328 (%) 0.51 1.71 76.16 15.74 5.87 100.00 Năm 2008 Giá trị 339,932 1,218,706 53,148,356 9,132,150 3,055,853 66,894,997 (%) 0.51 1.82 79.45 13.65 4.57 100.00 Năm 2009 Giá trị 428,722 1,747,259 63,623,580 11,989,600 4,367,120 82,156,281 (%) 0.52 2.13 77.44 14.59 5.32 100.00 Chênh lệch 2008/2007 Giá trị -21,071 16,233 -516,915 -1,961,830 -1,083,748 -3,567,331 Tỷ lệ(%) -5.84 1.35 -0.96 -17.68 -26.18 -5.06 Chênh lệch 2009/2008 Giá trị 88,790 528,553 10,475,225 2,857,450 1,311,267 15,261,284 Tỷ lệ(%) 26.12 43.37 19.71 31.29 42.91 22.81 Nguồn: Phòng tiêu thụ Nhận xét: Doanh thu tiêu thụ Công ty Cổ phần nước khoáng Khánh Hòa chủ yếu ở thị trường trong nước. Những năm trước mặc dù có xuất khẩu sang Campuchia, Lào nhưng không khả thi nên những năm gần đây tập trung chủ yếu ở trong nước. Và thị trường chủ yếu của Công ty là thị trường Miền Trung và Tây Nguyên, thị trường luôn chiếm tỷ trọng nhỏ nhất là thị trường Miền Bắc. Qua bảng trên cho thấy doanh thu năm 2008 giảm 3.567.331 nghìn đồng tương ứng giảm 5,06% ở tất cả các thị trường và giảm nhiều nhất ở thị trường Miền Nam 26,18 % vì đây là thị trường mà nước trà xanh Oo ra đời và chiếm lĩnh thị trường, tiếp theo là Tây Nguyên giảm 17,68% do tin đồn sản phẩm của công ty sản xuất trên dây chuyền lạc hậu, không đảm bảo hàm lượng khoáng mong muốn và khủng hoảng kinh tế làm cho cà phê giảm giá và thu nhập của người dân giảm, ảnh hưởng đến nhu cầu và sự ứng phó không kịp thời của nhân viên thị trường ở đây. Năm 2009 do công ty đã có những chính sách ứng phó kịp thời và sản phẩm nước thay thế của đối thủ bị vấn đề nên doanh thu tiêu thụ tăng lên một cách đáng kể tăng 15.261.284 nghìn đồng, tăng gần 22,81% so với năm 2008. Hầu hết thị trường đều tăng và tăng rõ rệt nhất là thị trường Bắc Miền Trung tăng 43,37% do các tỉnh Nghệ An, Quảng trị làm ăn hiệu quả và tăng lên một cách đáng kể nhưng vẫn chiếm tỷ trọng thấp. Công ty khôi phục lại thị trường Tây Nguyên nên tăng 31,29% và mở rộng phát triển các tỉnh Miền Nam nên tăng 42,91%. Qua đó cho thấy mạng lưới tiêu thụ mạnh nhất là Nam Miền Trung và Tây Nguyên đặc biệt là các tỉnh: Khánh Hòa, Daklak, Đà Nẵng. Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Qua bảng phân tích điều tra về thị phần sản phẩm của Công ty năm 2005 do báo Sài gòn tiếp thị thực hiện thì thị phần của Công ty so với ngành là 5,5% chiếm một vị trí rất nhỏ và năm nay thị phần tăng lên khoảng 9 % theo khẳng định của phòng Marketing, cho thấy Công ty làm ăn hiệu quả hơn vào năm 2009 tuy nhiên thị phần đó cũng tương đối nhỏ và thị phần ở Nam Miền Trung (thị trường trọng điểm) của công ty chiếm khoảng 33,2% so với ngành. Vì thế công ty nên có chính sách phân phối tốt hơn ở thị trường trọng điểm và các thị trường lân cận. II.3.4. Phân tích khái quát về tài sản, nguồn vốn của công ty năm 2009: Phân tích khái quát về tài sản nhằm: Đánh giá năng lực kinh tế thực sự của tài sản công ty hiện tại. Đánh giá tính hợp lý của những chuyển biến về giá trị, cơ cấu tài sản. Bảng II.3.4.1.: Phân tích tình hình tài sản của công ty năm 2009 ĐVT: 1000 đ Chỉ tiêu Đầu năm Cuối năm Chênh lệch Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng TSLĐ và đầu tư ngắn hạn 15,508,732 33.02 25,967,058 49.59 10,458,326 16.57 1.Tiền 6,833,436 44.06 18,391,705 70.83 11,558,269 26.77 2. Đầu tư ngắn hạn 0 0.00 0 0.00 0 0.00 3. Các khoản phải thu 3,263,238 21.04 3,405,516 13.11 142,278 -7.93 4. Hàng tồn kho 4,633,222 29.87 3,513,515 13.53 -1,119,707 -16.34 5.Tài sản lưu động khác. 778,836 5.02 656,322 2.53 -122,514 -2.49 B.TSCĐ và đầu tư dài hạn. 31,454,977 66.98 26,398,252 50.41 -5,056,725 -16.57 1. Tài sản cố định. 14,952,016 47.53 13,277,073 50.30 -1,674,943 2.76 2. Các khoản đầu tư dài hạn. 0 0.00 0 0.00 0 0.00 3. Chi phí XBCB. 0 0.00 0 0.00 0 0.00 4.Tài sảndài hạn khác. 16,502,961 52.47 13,121,178 49.70 -3,381,783 -2.76 Tổng cộng Tài sản 46,963,709 100.00 52,365,310 100.00 5,401,601 0.00 Nguồn phòng tài chính kế toán Nhận xét: Tổng giá trị tài sản tăng lên 5.401.601 nghìn đồng điều này chứng tỏ quy mô sản xuất kinh doanh, quy mô về vốn tăng lên. Trong đó: _ TSLĐ & ĐTNH tăng 10.458.326 nghìn đồng; tỷ trọng tăng 16,57% là do: Vốn bằng tiền của doanh nghiệp tăng 11.558.269 nghìn đồng, tỷ trọng tăng 26,77% là do tiền gửi ngân hàng tăng 4,2 tỷ đồng (việc gia tăng này làm lãi tiền gửi tăng lên) và các khoản tương đương tiền tăng 7,1 tỷ đồngàkhả năng thanh toán tức thời của doanh nghiệp được thuận lợi. Đầu tư tài chính ngắn hạn doanh nghiệp chưa có tham gia nên không ảnh hưởng đến tài sản. Các khoản phải thu khách hàng tăng 142.278 nghìn đồng nhưng tỷ trọng giảm 7,93% chứng tỏ doanh nghiệp tích cực thu hồi các khoản nợ phải thu, giảm bớt lượng vốn ứ đọng trong khâu thanh toán. Hàng tồn kho giảm 1.119.707 nghìn đồng, tỷ trọng giảm 16,34% cho thấy công ty làm tốt công tác dự báo và kế hoạch hàng hóa lưu kho số lượng nguyên vật liệu và thành phẩm giảm. Đây là hiện tượng tốt chứng tỏ hàng hóa của công ty được người tiêu dùng chấp nhận nhiều và khả năng xúc tiến, chất lượng cao. Tài sản lưu động khác giảm 122.514 nghìn đồng, tỷ trọng giảm 2,49% chủ yếu do chi phí trả trước ngắn hạn giảm đây là biểu hiện tốt. TSCĐ & ĐTDH Tỉ suất đầu tư đầu năm là 66,98%, cuối năm 50,41% do đó tỷ suất đầu tư giảm 16,57% điều này chứng tỏ tốc độ tăng của TSCĐ tăng chậm hơn tốc độ tăng tài sản lưu động. Tài sản cố định và đầu tư dài hạn giảm 5.056.725 nghìn đồng, tỷ trọng giảm 16,57%. Nguyên nhân dẫn đến tình hình này là: Do tài sản cố định giảm 1.674.943 nghìn đồng, tỷ trọng giảm 2,76% điều này chứng tỏ qui mô sản xuất không tăng, năm nay doanh nghiệp ít chú trọng xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật. Công ty chưa đầu tư bất động sản dài hạn và đầu tư tài chính dài hạn. Tài sản dài hạn khác của công ty giảm 3.381.783 nghìn đồng, tỷ trọng giảm 2,76% Phân tích khái quát về nguồn vốn Phân tích khái quát về nguồn vốn nhằm: Đánh giá tính hợp lý và hợp pháp nguồn vốn của công ty. Đánh giá khả năng tự chủ tài chính của công ty Bảng II.3.4.2. Phân tích tình hình nguồn vốn của công ty năm 2009 ĐVT: đồng Chỉ tiêu Đầu năm Cuối năm Chênh lệch Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng A. Nợ phải trả 23,272,721 49.55 26,602,867 50.80 3,330,146 1.25 I. Nợ ngắn hạn 14,699,126 63.16 18,102,401 68.05 3,403,274 4.89 II. Nợ dài hạn 8,573,595 36.84 8,500,467 31.95 -73,128 -4.89 B. Nguồn vốn chủ sở hữu 23,690,988 50.45 25,762,442 49.20 2,071,455 -1.25 I.Nguồn vốn- quĩ 23,107,299 97.54 25,028,394 97.15 1,921,095 -0.39 II. Nguồn vốn kinh phí 583,689 2.46 734,048 2.85 150,359 0.39 Tổng nguồn vốn 46,963,709 100.00 52,365,310 100.00 5,401,601 0.00 Nguồn phòng tài chính_kế toán. Nhận xét: Nguồn vốn của doanh nghiệp tăng 5.401.601 nghìn đồng tăng 11,5% chứng tỏ khả năng huy động vốn của doanh nghiệp tốt hơn nguyên nhân là do: Do nợ phải trả tăng 3.330.146 nghìn đồng, tỷ trọng tăng 1,25%. Đây là biểu hiện chứng tỏ khả năng chiếm dụng vốn của công ty so với công ty khác tốt và chủ yếu tăng do nợ ngắn hạn tăng 3.403.274 nghìn đồng tương ứng 4,89% do phải trả người bán về nguyên vật liệu và nợ dài hạn thì giảm 73.128 nghìn đồng tỷ trọng giảm 4,89%. Do nguồn vốn chủ sở hữu tăng 2.071.455 nghìn đồng và nhưng tỉ suất đầu tư giảm 1,25% đây là biểu hiện tính tự chủ về tài chính của công ty chưa được nâng cao hơn, nhưng công ty hoàn toàn chủ động trong hoạt động của mình, các họat động kinh doanh của công ty có hiệu quả. Nguồn vốn chủ sở hữu biến động do các yếu tố sau: + Do nguồn vốn quỹ tăng lên 1.921.095 nghìn đồng, tỷ trọng tăng 8,31%. + Do nguồn vốn kinh phí tăng 150.359 nghìn đồng, tỷ lệ tăng 25,76%. Nợ phải trả tăng trong khi tổng nguồn vốn tăng và vốn chủ sở hữu tăng lên là biểu hiện không tốt lắm về tình hình tài chính của công ty. Nguồn vốn của công ty tăng gần gấp đôi nhưng chủ yếu là do vay nợ, chiếm dụng vốn nên chưa chủ động trong nguồn vốn tốt. II.3.5. Lợi nhuận và Tỷ suất lợi nhuận Bảng II.3.5: Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu, vốn chủ sở hữu, tổng tài sản và trên chi phí của công ty ĐVT: 1000 đ Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Chênh lệch 2008/2007 Chênh lệch 2009/2008 Giá trị Tỷ lệ Giá trị Tỷ lệ 1. Tổng doanh thu 65,826,252 65,519,567 79,796,393 -306,685 -0.47 14,276,826 21.79 DTBH & CCDV 64,704,263 64,128,997 78,680,496 -575,266 -0.89 14,551,499 22.69 DT hoạt động TC 275,011 975,291 652,264 700,280 254.64 -323,027 -33.12 Thu nhập khác 846,978 415,279 463,633 -431,699 -50.97 48,354 11.64 2. Chi phí HĐSXKD 58,166,302 59,476,877 73,068,527 1,310,575 2.25 13,591,650