Đề tài Hoàn thiện chính sách Marketing-Mix tại Khách sạn Sài Gòn Morin

PHẦN MỞ ĐẦU 1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Cùng với xu hướng phát triển kinh tế, mức sống của người dân ngày càng được cải thiện và nâng cao. Du lịch dần dần trở thành một nhu cầu không thể thiếu của một bộ phận dân cư không nhỏ. Ngành kinh tế du lịch trở thành một ngành kinh tế quan trọng đối với những địa phương có tiềm năng về tài nguyên du lịch. Khai thác những thế mạnh về nguồn tài nguyên du lịch để phát triển kinh tế đã được Đảng và Nhà nước ta xác định là một trong những nhiệm vụ trọng yếu trong phát triển kinh tế. Thừa Thiên Huế là một địa phương có nguồn tài nguyên du lịch phong phú vào bậc nhất của nước ta với nhiều điểm danh thắng nổi tiếng, với hệ thống quần thể di tích Cố đô và nền nhã nhạc cung đình đã được UNESCO công nhận là di sản văn hoá của nhân loại và nhiều nét độc đáo riêng có khác của Huế. Khai thác những thế mạnh ấy, trong những năm qua, ngành kinh tế du lịch Thừa Thiên Huế đã có những bước phát triển vượt bậc. Hệ thống nhà hàng, khách sạn và các dịch vụ du lịch khác không ngừng gia tăng về quy mô và chất lượng phục vụ. Doanh thu từ kinh doanh du lịch của tỉnh liên tục đựơc tăng lên. Khách sạn và nhà hàng có chất lượng cao đã được đầu tư và đưa vào khai thác ngày càng nhiều. Điều này, một mặt mang lại cơ hội phát triển cho các doanh nghiệp kinh doanh du lịch, nhưng mặt khác đã làm cho quá trình cạnh tranh trên thị trường cung cấp các sản phẩm, dịch vụ du lịch ngày càng trở nên quyết liệt hơn. Vấn đề nâng cao hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh du lịch trên địa bàn Thừa Thiên Huế lại trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Khách sạn Sài Gòn Morin, với những nét độc đáo trong lịch sử phát triển, được toạ lạc bên thắng cảnh cầu Trường Tiền nổi tiếng và dòng sông Hương thơ mộng, được đầu tư gần 200 phòng ngủ và một hệ thống dịch vụ hỗ trợ khá hoàn chỉnh, trong nhiều năm qua, Sài Gòn Morin tự hào được xem là một trong những khách sạn đầu ngành (Leading hotel), cung cấp dịch vụ lưu trú các chất lượng cao cho những du khách hạng sang đến Huế. Tuy nhiên, do đặc thù về cơ cấu đầu tư cho ngành du lịch Thừa Thiên Huế, khách sạn nổi tiếng này phải luôn đối mặt với yếu tố đe doạ đến hiệu kinh doanh: lượng khách du lịch đến Huế rất biến động, có tính mùa vụ cao, phụ thuộc rất nhiều vào các mùa lễ hội và khả năng hoạt động của các công ty lữ hành; thời gian lưu trú của khách du lịch tại Huế còn quá ngắn so với những địa phương khác. Trong khi đó, tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt khi mà có nhiều dự án khách sạn cao cấp đã được đầu tư và đưa vào khai thác trong thời gian gần đây như: Khách sạn Heritage, Khách sạn Hoàng Cung, Khách sạn Hùng Vương... Trước thực tế nêu trên, làm thế nào để duy trì được mức tăng trưởng, giữ vững uy tín và xây dựng Morin trở thành một thương hiệu nổi tiếng nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh so với các khách sạn cao cấp khác tại địa phương đã trở thành một vấn đề lớn. Để giải quyết được vấn đề, Công ty Trách nhiệm hữu hạn (TNHH) Khách sạn Sài Gòn Morin phải có một chiến lược tổng hợp từ khâu tìm hiểu, tiếp cận khách hàng, cung cấp dịch vụ và tạo cho khách hàng những ấn tượng tốt đẹp về sản phẩm, dịch vụ của mình. Đồng thời, phải tiếp tục hoàn thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của thị trường mục tiêu. Tất cả những nổ lực đó phụ thuộc nhiều vào khả năng khai thác các yếu tố nguồn lực của công ty. Trên thực tế, không hẳn đơn vị nào cũng giải quyết suôn sẻ vấn đề vừa nêu vì kinh doanh khách sạn có những điểm riêng biệt so với các lĩnh vực khác và hoạt động kinh doanh khách sạn có liên quan chặt chẽ đến tổng hợp các yếu tố thuộc về tâm lý của khách hàng lẫn nghệ thuật của người bán hàng. Do vậy, việc nghiên cứu để đưa ra một chính sách Marketing-mix hoàn chỉnh sẽ góp phần giúp Khách sạn Sài Gòn Morin đạt được mục tiêu kinh doanh thông qua những nổ lực Marketing. Xuất phát từ thực tế trên đây, chúng tôi đã chọn đề tài: “Hoàn thiện chính sách Marketing-mix tại Khách sạn Sài Gòn Morin” để thực hiện luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế của mình. 2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU - Mục tiêu chung: Trên cơ sở đánh giá hoạt động Marketing của khách sạn trong những năm qua, phân tích những mặt hạn chế, yếu kém, đề xuất những nội dung chủ yếu hoàn thiện chính sách Marketing-Mix nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của Khách sạn Sài Gòn Morin. - Các mục tiêu cụ thể: + Hệ thống hoá các vấn đề lý luận và thực tiển về vấn đề xây dựng chính sách Marketing-Mix trong kinh doanh khách sạn + Xác định thị trường mục tiêu và phân tích cạnh tranh cho hoạt động kinh doanh lưu trú của Khách sạn Sài Gòn Morin. + Đánh giá tình hình thực hiện Marketing-Mix ở Khách sạn Sài Gòn Morin, phân tích những điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân của những hạn chế. + Đề xuất giải pháp hoàn thiện chính sách Marketing-Mix nhằm góp phần giúp khách sạn đạt được mục tiêu kinh doanh. 3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU - Đối tượng nghiên cứu: Trọng tâm của đề tài là nghiên cứu hoạt động kinh doanh lưu trú của Khách sạn Sài Gòn Morin. Trong quá trình tiếp cận, đề tài sẽ đi sâu khảo sát các đối tượng như: + Thị trường mục tiêu và những đặc điểm của khách hàng thị trường mục tiêu của khách sạn. + Các yếu tố cấu thành một phối thức Marketing hoàn chỉnh, bao gồm các yếu tố thuộc về sản phẩm, giá cả, phân phối, khuếch trương. + Ngoài ra, đề tài còn tiếp cận các đối tượng khác như các loại sản phẩm và dịch vụ hỗ trợ khác của Khách sạn Sài Gòn Morin và các doanh nghiệp khác trên địa bàn nghiên cứu. - Phạm vi nghiên cứu của đề tài bao gồm: + Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu về Marketing trong kinh doanh khách sạn, đặc biệt là hoạt động kinh doanh lưu trú, và các yếu tố cấu thành một phối thức marketing-mix trong kinh doanh dịch vụ lưu trú tại khách sạn. + Phạm vi về không gian: Nghiên cứu trong phạm vi các hoạt động kinh doanh chủ yếu tại Khách Sạn Sài Gòn Morin + Phạm vi về thời gian: Xem xét thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và hoạt động Marketing tại Khách sạn Sài Gòn Morin dựa trên các số liệu thứ cấp trong giai đoạn 2002- 2004 và nguồn tài liệu sơ cấp có được do điều tra khách hàng thực hiện trong năm 2005, đề xuất những giải pháp hoàn thiện chính sách marketing-mix của khách sạn phù hợp với định hướng kinh doanh của Khách sạn Sài gòn Morin trong năm 2006 và những năm tiếp theo. CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH MARKETING MIX TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN MỘT SỐ VẤN ĐỀ LIÊN QUAN ĐẾN KINH DOANH KHÁCH SẠN VÀ MARKETING TRONG LĨNH VỰC KINH DOANH KHÁCH SẠN Kinh doanh khách sạn và các nội dung của hoạt động kinh doanh khách sạn Kinh doanh khách sạn là một trong những ngành nghề kinh doanh chính trong kinh doanh du lịch. Việc hiểu rõ khái niệm kinh doanh khách sạn sẽ có ý nghĩa quan trọng trong quá trình tiếp cận, nghiên cứu hoạt động của một doanh nghiệp kinh doanh khách sạn. Trải qua nhiều giai đoạn của quá trình phát triển ngành kinh tế du lịch, khái niệm “kinh doanh khách sạn” được hiểu dưới nhiều cấp độ khách nhau: - Đầu tiên, kinh doanh khách sạn chỉ là hoạt động kinh doanh dịch vụ nhằm đảm bảo chổ ngủ qua đêm cho khách có trả tiền. Sau đó, cùng với những nhu cầu đa dạng và ngày càng cao của khách du lịch, những nhà kinh doanh khách sạn tổ chức thêm hoạt động kinh doanh ăn uống để tăng lợi nhuận. Trong thời gian này, kinh doanh khách sạn được hiểu là “hoạt động cung cấp các dịch vụ phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách” [16]. Du lịch sẽ không có điều kiện để phát triển nếu việc kinh doanh khách sạn chỉ dừng lại ở mức độ chỉ đáp ứng những nhu cầu cơ bản của con người như thế. - Sự phát triển của nền kinh tế đã làm xuất hiện những nhà kinh doanh khách sạn có khả năng về tài chính lớn mạnh, tính đa dạng hoá và cạnh tranh trong các sản phẩm du lịch - khách sạn ngày càng cao. Từ đó, người ta cố gắng đáp ứng những nhu cầu cao hơn của khách du lịch như giải trí, chăm sóc sức khoẻ và sắc đẹp, các nhu cầu tiện ích... và bắt đầu khai thác các đối tượng phục vụ khác như các cuộc gặp gỡ, hội họp, hội nghị... Lúc đó, khái niệm kinh doanh khách sạn không chỉ là hoạt động kinh doanh lưu trú cho khách mà còn là khâu trung gian phân phối các sản phẩm, dịch vụ của những ngành kinh tế khác như công nghiệp, nông nghiệp, tài chính-ngân hàng, bưu chính viễn thông... - Ngày nay, khi nghiên cứu về hoạt động kinh doanh của khách sạn, một khái niêm chung nhất về hoạt động kinh doanh khách sạn được đưa ra như sau: Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ, giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích lợi nhuận [16] Xuất phát từ khái niệm trên, chúng ta nhận thấy rằng, có ba hoạt động chính cấu thành nội dung của việc kinh doanh khách sạn. Đó là, kinh doanh dịch vụ lưu trú, kinh doanh dịch vụ ăn uống và kinh doanh các dịch vụ bổ sung. - Kinh doanh dịch vụ lưu trú: là hoạt động kinh doanh ngoài lĩnh vực sản xuất vật chất, cung cấp dịch vụ cho thuê buồng ngủ và các dịch vụ bổ sung khác cho khách trong thời gian lưu trú tạm thời tại điểm du lịch nhằm mục đích có lãi. Đây là hoạt động kinh doanh chính của một khách sạn. Cơ sở của việc kinh doanh lưu trú là quá trình cho thuê buồng ngủ và các thiết bị vật chất đi kèm tạo điều kiện cho khách thực hiện được chuyến đi của mình trong một thời gian nhất định. Hoạt động kinh doanh lưu trú là quá trình kết hợp giữa việc sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật và hoạt động phục vụ của đội ngũ nhân viên để thoả mãn tối đa nhu cầu của khách. Trong quá trình thực hiện kinh doanh lưu trú, doanh nghiệp không tạo ra sản phẩm mới và giá trị mới. Tuy nhiên, mức độ thoả mãn của khách hàng khi sử dụng dịch vụ lưu trú của khách sạn sẽ là yếu tố quyết định giá cả của dịch vụ và hiệu quả kinh doanh của khách sạn trong hiện tại và tiềm năng, vị thế của khách sạn trên thị trường trong thời gian tới. Quá trình thực hiện hoạt động kinh doanh lưu trú được thể hiện theo sơ đồ sau: Quảng bá thông tin về sản phẩm Tiếp nhận nhu cầu/ nhận đặt chỗ Đón khách Thanh toán và tiễn khách Tiếp tục phát hiện nhu cầu và đáp ứng Thực hiện và bán dịch vụ Hình 1.1: Tiến trình thực hiện hoạt động kinh doanh lưu trú [18] Để thực hiện có hiệu quả hoạt động kinh doanh lưu trú, chúng ta phải xuất phát từ quá trình tìm hiểu thị hiếu, nhu cầu mong đợi của từng đối tượng khách, từ đó có kế hoạch chuẩn bị cơ sở vật chất trong khách sạn, lựa chọn phương án bố trí sao cho các tiêu chuẩn phục vụ phù hợp với từng đối tượng. - Kinh doanh dịch vụ ăn uống: là một quá trình thực hiện các hoạt động chế biến thức ăn, bán và phục vụ nhu cầu tiêu dùng các thức ăn, đồ uống và cung cấp các dịch vụ khác nhằm thoả mãn nhu cầu ăn uống giải trí tại các nhà hàng hoặc khách sạn cho khách nhằm mục đích có lãi. Xuất phát từ khái niệm này, chúng ta thấy rằng hoạt động kinh doanh dịch vụ ăn uống trong kinh doanh du lịch sẽ có ba nhóm hoạt động cơ bản sau: + Thứ nhất là hoạt động chế biến thức ăn cho khách. Đây là hoạt động sản xuất vật chất, nó đòi hỏi tính chuyên nghiệp cao + Thứ hai là hoạt động bán sản phẩm do chính nhà hàng chế biến và cả những sản phẩm do đơn vị khác (như nước giải khác, rượu, bia...). Đấy chính là hoạt động lưu thông, đóng vai trò là một mắt xích trong kênh phân phối. + Thứ ba là hoạt động tổ chức phục vụ. Hoạt động này tạo điều kiện cho khách hàng tiêu thụ thức ăn tại chỗ, đồng thời cũng tạo điều kiện cho khách nghỉ ngơi, thư giản. Đây là khâu quan trọng, có tác động trực tiếp đến ý kiến đánh giá của khách về chất lượng dịch vụ. Doanh thu từ hoạt động kinh doanh dịch vụ ăn uống chiếm một tỷ trọng đáng kể trong tổng doanh thu của một khách sạn. Tỷ trọng doanh thu của hoạt động kinh doanh ăn uống chiếm trong tổng doanh thu của một khách sạn thể hiện mức độ hoàn thiện của hệ thống dịch vụ trong khách sạn đó. Khi ngành du lịch càng phát triển thì tỷ trọng này sẽ tăng cao trong toàn ngành. Kinh doanh ăn uống không những mang lại lợi ích hữu hình cho doanh nghiệp là doanh thu và lợi nhuận mang về mà còn là cơ hội để doanh nghiệp quảng bá văn hoá của đơn vị mình, đất nước mình trong quá trình phục vụ khách. Điều này đặc biệt hiệu quả là quảng bá văn hoá ẩm thực và văn hoá ứng xử. Để nâng cao hiệu quả kinh doanh ăn uống, doanh nghiệp cần xuất phát từ đặc điểm về văn hoá của từng nhóm khách hàng để cung ứng được những sản phẩm phù hợp. Tiếp theo, cần phải chú trọng đến tính đa dạng của thực đơn, yếu tố dinh dưỡng, vệ sinh của từng loại sản phẩm, phong cách phục vụ và chắc chắn là phải có chính sách giá hợp lý để thu hút khách hàng. - Kinh doanh các dịch vụ bổ sung: là quá trình tổ chức các dịch vụ để đáp ứng những nhu cầu thứ yếu của khách. Mặt dù, các dịch vụ bổ sung không phải là hoạt động kinh doanh chính của khách sạn nhưng nó làm cho khách cảm nhận được tính hoàn thiện trong hệ thống dịch vụ và mức độ tiện ích của khách sạn. Các dịch vụ bổ sung có thể được đáp ứng một cách sẵng sàng trong suốt thời gian khách lưu trú tại khách sạn. Đó có thể là dịch vụ giặc là, dịch vụ điện thoại, dịch vụ thư giản (ca nhạc, kịch, karaoke..), dịch vụ chăm sóc sức khoẻ (sân chơi thể thao, vật lý trị liệu, massage...), dịch vụ tài chính, ngân hàng, quầy hàng lưu niệm.... Phần lớn các dịch vụ bổ sung không trực tiếp sản xuất ra vật chất, chi phí thấp nhưng nếu được thực hiện tốt sẽ mang lại lợi nhuận cao và tạo ra khả năng thu hút khách rất lớn. Đây chính là phương tiện cạnh tranh của khách sạn. Khách của khách sạn Theo quan điểm Marketing hiện đại, khách hàng là đối tượng trung tâm mà bất kỳ một doanh nghiệp nào đều phải hướng tới và tìm mọi cách để thoả mãn nhu cầu tiêu dùng của họ. Xác định khách hàng mục tiêu cũng chính là việc xác định thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Trong kinh doanh khách sạn, việc xác định khách hàng lại có ý nghĩa đặc biệt quan trọng vì khách hàng trong kinh doanh khách sạn vừa là đối tượng thực hiện các khâu đặt hàng, mua hàng, sử dụng và đánh giá chất lượng sản phẩm. Xét trên phương diện chung nhất, những ai có nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm của khách sạn, không giới hạn mục đích, thời gian và không gian tiêu dùng thì đều được xem là khách của khách sạn. Họ có thể là khách du lịch (từ các địa phương khác đến) với những mục đích khác nhau, cũng có thể là những người dân điạ phương tiêu dùng những sản phẩm đơn lẻ của khách sạn như mua hàng lưu niệm, tổ chức tiệc cưới, tham dự hội nghị... [10] Như vậy, khách du lịch, thực chất, chỉ là một đoạn thị trường của khách sạn. Tuy nhiên, đây là đoạn thị trường chính yếu, tiềm năng nhất, quan trọng nhất, quyết định đến cả quá trình kinh doanh của khách sạn. Việc phân loại và nghiên cứu sâu về các đặc điểm của từng nhóm khách du lịch để từ đó đưa ra chính sách kinh doanh phù hợp là công việc phải làm của bất kỳ một khách sạn nào. Nhằm phục vụ thiết thực cho việc nghiên cứu thị trường khách của khách sạn, chúng ta có thể phân loại khách theo các tiêu thức sau: - Nếu căn cứ vào đặc tính tiêu dùng và nguồn gốc của khách thì khách của khách sạn được chia làm hai loại: + Khách là người địa phương: là tập hợp những người có nơi ở thường xuyên tại nơi xây dựng khách sạn. Những khách hàng này thường tiêu dùng các dịch vụ ăn uống và dịch vụ bổ sung, rất ít khi họ sử dụng dịch vụ lưu trú hoặc nếu có thì chỉ sử dụng trong thời gian rất ngắn với số lượng rất hạn chế. + Khách không phải là dân địa phương: bao gồm tất cả những khách từ các địa phương khác đến trong phạm vi quốc gia (khách nội địa) và khách đến từ quốc gia khác (khách quốc tế). Loại khách này sử dụng hầu hết các dịch vụ của khách sạn, từ dịch vụ lưu trú đến cả những dịch vụ bổ sung. - Nếu căn cứ vào mục đích của chuyến đi, khách được chia ra làm các loại sau: + Khách du lịch thuần tuý: là những người thực hiện chuyến đi với mục đích chính là nghỉ ngơi, thư giản, thưởng thức các sản phẩm du lịch. + Khách du lịch công vụ: là những người thực hiện chuyến đi với mục đích công vụ, đi công tác, tham dự hội nghị, nghiên cứu thị trường, tìm kiếm cơ hội đầu tư... + Khách du lịch nghỉ dưỡng: là những người thực hiện chuyến đi nhằm mục đích an dưỡng, chữa bệnh. Loại khách này, ngoài việc sử dụng dịch vụ lưu trú, thường sử dụng các dịch vụ chăm sóc sức khoẻ, số lượng khách không lớn nhưng thời gian lưu trú khá dài và họ cần một chế độ chăm sóc đặc biệt. + Khách thực hiện chuyến đi với những mục đích khác như học tập, thăm thân nhân, tham dự các sự kiện kinh tế xã hội đang xảy ra tại địa phương... Đây là loại khách xuất hiện cùng với các sự kiện chính trị, kinh tế, xã hội xảy ra trong vùng, không theo quy luật mùa vụ của khách du lịch. - Nếu căn cứ theo hình thức tổ chức tiêu dùng của khách thì khách của khách sạn có thể chia làm hai loại: + Khách đi thông qua một tổ chức: là những khách tiêu dùng sản phẩm của khách sạn thông qua những tổ chức trung gian, thường là các công ty lữ hành. Những khách này thường đăng ký kế hoạch lưu trú, thời gian đến và rời khỏi khách sạn đã được định trước và không thanh toán trực tiếp mà thông qua đơn vị trung gian tổ chức cho chuyến đi. + Khách đi không thông qua tổ chức: là những khách tự tổ chức tiêu dùng những sản phẩm của khách sạn. Những khách này tự tìm hiểu về khách sạn. Tự đăng ký sử dụng các dịch vụ của khách sạn. Có thể đăng ký trước với khách sạn nhưng cũng có thể vào khách sạn một cách tình cờ (khách vãng lai - Walk-in Guest) - Ngoài ra, khi nghiên cứu về khách của khách sạn, người ta còn có thể phân loại theo các tiêu thức khác như độ tuổi, giới tính hoặc theo độ dài thời gian lưu trú của khách. Việc phân loại khách của khách sạn có nghĩa rất quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của khách sạn. Nếu việc phân loại khoa học và khách sạn chọn được loại khách nào là đối tượng phục vụ chính của mình thì có nghĩa là khách sạn đã xác định được thị trường mục tiêu. Từ đó, khách sạn mới có thể xây dựng các chính sách về sản phẩm, về giá, cách thức tiếp cận khách hàng, cách thức bán sản phẩm ... một cách hiệu quả. Đây là cơ sở của việc nâng cao hiệu quả trong kinh doanh khách sạn [13]. 1.1.3 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn - Đặc điểm về sản phẩm: Sản phẩm của khách sạn chủ yếu là các dịch vụ, tồn tại dưới dạng vô hình. Quá trình sản xuất ra sản phẩm và quá trình bán sản phẩm diễn ra đồng thời, trong quá trình đó, người tiêu dùng tự tìm đến sản phẩm. Do khoảng cách giữa người cung cấp dịch vụ và khách hàng là rất “ngắn” nên yếu tố tâm lý con người có vai trò rất lớn trong việc đánh giá chất lượng sản phẩm. Thực tế, quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của khách sạn được diễn ra gần như đồng thời nên các sản phẩm đó phải được hoàn thiện ở mức độ cao nhất, không có phế phẩm và cũng không có sản phẩm lưu kho, khả năng tiếp nhận của khách sạn quyết định đến doanh thu và hiệu quả kinh doanh của đơn vị. Một đặc điểm nữa, đặc trưng cho sản phẩm của khách sạn là tính cao cấp. Khách của khách sạn chủ yếu là khách du lịch. Họ là những người có khả năng thanh toán và khả năng chi trả cao hơn mức tiêu dùng bình thường. Vì thế, yêu cầu đòi hỏi về chất lượng sản phẩm mà họ bỏ tiền ra mua trong suốt thời gian đi du lịch là rất cao. Để đáp ứng tốt khách hàng, các khách sạn chắc chắn phải tổ chức cung ứng các sản phẩm có chất lượng cao. Hay nói cách khác, khách sạn muốn tồn tại và phát triển thì phải dựa trên cở sở cung ứng những sản phẩm có chất lượng cao mà thôi. - Đặc điểm về đối tượng phục vụ: Đối tượng phục vụ của khách sạn là rất đa dạng và phong phú, thuộc nhiều tầng lớp địa vị xã hội, quốc tịch, tuổi tác và giới tính khác nhau... Vì thế, người quản lý khách sạn phải nắm bắt được đặc điểm tâm lý, nhu cầu của từng đối tượng, đảm bảo cho việc phục vụ được tốt hơn. Xuất phát từ đặc điểm này, vấn đề đặt ra cho mỗi khách sạn là không thể đáp ứng tốt nhu cầu của tất cả các đối tượng khách hàng mà phải lựa chọn cho mình một đối tượng phục vụ phổ biến nhất, có khả năng mang lại lợi nhuận cao - Đó chính là quá trình xác định khách hàng mục tiêu - Đặc điểm về việc sử dụng các yếu tố nguồn lực trong kinh doanh khách sạn: Hoạt động kinh kinh doanh khách sạn chỉ thành công khi biết khai thác một cách hiệu quả nguồn tài nguyên du lịch. Tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đẩy con người đi du lịch, đây là yếu tố quyết định nguồn khách của khách sạn. Ngoài ra, khả năng tiếp nhận tài nguyên du lịch ở mỗi điểm du lịch sẽ quyết định quy mô và thứ hạng của khách sạn. Rõ ràng, trong kinh doanh khách sạn, tài nguyên du lịch đóng một vài trò then chốt, xác lập số lượng và đối tượng khách đến khách sạn đồng thời nó cũng quyết định đến quy mô, thứ hạng và hiệu quả kinh doanh của khách sạn. Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi vốn đầu tư ban đầu tương đối cao. Đặc điểm này xuất phát từ tính chất cao cấp của các sản phẩm khách sạn, đòi hỏi các yếu tố thuộc về cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn cũng phải cao cấp tương ứng. Sự sang trọng của các trang thiết bị lắp đặt bên trong khách sạn chính là một trong những nguyên nhân chính đẩy chi phí đầu tư khách sạn lên cao. Việc sử dụng nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn có ý nghĩa rất quan trọng và cũng là một yếu tố quyết định đến hiệu quả kinh doanh. Chất lượng sản phẩm của khách sạn được đo bằng cảm nhận của khách hàng, do vậy, các hiểu biết về văn hoá ứng xử, tâm lý hành vi... phải được đặc biệt chú trọng trong quá trình tuyển dụng nhân viên cho khách sạn. Ngoài ra, do các khâu trong quá trình cung ứng các sản phẩm của khách sạn đều phải được thực hiện bằng chính bàn tay của con người, khó có thể thực hiện cơ khí hoá, nên lực lượng lao động trực tiếp trong kinh doanh khách sạn thường là rất lớn. Đây là một đặc điểm nổi bật về nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn. - Tính quy luật trong kinh doanh khách sạn: Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của các quy luật tự nhiên, quy luật kinh tế- xã hội, quy luật về tâm lý của con người. Tác động của các quy luật, đặc biệt là các quy luật tự nhiên như thời tiết, khí hậu... của một khu vực có tác động đáng kể đến khả năng khai thác các tài nguyên du lịch trong vùng và hình thành nên tính mùa vụ trong kinh doanh du lịch. Tác động của các quy luật kinh tế xã hội, văn hoá, thói quen từ những địa phương khác nhau hình thành nên tính đa dạng và khác biệt về nhu cầu của những đối tượng khách hàng - đây là cơ sở để các khách sạn đa dạng hoá sản phẩm và đối tượng phục vụ của mình [16]. Việc nghiên cứu kỹ các quy luật và sự tác động của chúng đến kết quả kinh doanh sẽ giúp các khách sạn chủ động đề ra những giải pháp và phương án kinh doanh hiệu quả. MARKETING-MIX VÀ VAI TRÒ CỦA NÓ TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN Marketing-Mix Với quan điểm marketing hiên đại, chúng ta thấy rằng nhiệm vụ của marketing trong doanh nghiệp là phải xác định được nhu cầu, mong muốn và thị hiếu của nhóm khách hàng mục tiêu. Từ đó, đề ra những chiến lược kinh doanh thích ứng, tạo ra sự thoả mãn tối đa cho khách hàng, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu lợi nhuận. Marketing được xem là chức năng quản trị quan trọng nhất trong doanh nghiệp. Nó đóng vai trò kết nối hoạt động của các chức năng khác với thị trường. Nó định hướng hoạt động của các chức năng khác theo những mục tiêu đã định. Để thực hiện một cách hiệu quả chức năng đó, các nhà quản trị phải đề ra một chính sách tổng hợp nhiều yếu tố gắn kết khả năng cung ứng sản phẩm của doanh nghiệp và cầu của thị trường một cách hài hoà để vừa thu hút thêm khách hàng mới, vừa giữ được khách hàng đã có trên thị trường mục tiêu. Sự phối hợp hợp lý, chặt chẽ các yếu tố marketing trong một chương trình thống nhất nhằm hướng tới thị trường mục tiêu để đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp được gọi là marketing-mix. Marketing-mix là tổng hợp những công cụ marketing mà doanh nghiệp sử dụng để theo đuổi các mục tiêu marketing của mình trên thị trường mục tiêu Có nhiều công cụ khác nhau được sử dụng trong marketing-mix nhưng theo J.Mc Carthy, có thể phân loại các công cụ này theo bốn yếu tố gọi là bốn P. Đó là sản phẩm (Product), giá cả (Price), phân phối (Place) và xúc tiến (Promotion). Các doanh nghiệp thực hiện marketing-mix bằng cách thực hiện phối hợp bốn yếu tố chủ yếu đó để tác động vào sức mua của thị trường, mà quan trọng nhất là thị trường mục tiêu, nhằm đạt được lợi nhuận tối ưu [24]. Cấu trúc của marketing-mix được thể hiện qua sơ đồ sau: Marketing - mix Sản phẩm (1) Giá cả (2) Chủng loại, phẩm chất Giá quy định, giá chiết khấu Đặc điểm, phong cách Giá theo thời hạn thanh toán Nhãn hiệu, bao bì Giá kèm theo điều kiện tín Dịch vụ, bảo hành... dụng, giá bù lỗ. Thë træåìng muûc tiãu (1) (2) Phân phối (3) Xúc tiến (4) Kênh phân phối, trung gian Quảng cáo, bán hàng Mức độ bao phủ thị trường trực tiếp, Khuyến mãi, Bố trí lực lượng bán (3) (4) Quan hệ công chúng... Tồn trử, kiểm kê....... Hình 1.2: Cấu trúc của Marketing – Mix [24] - Sản phẩm: là công cụ cơ bản nhất trong marketing-mix. Sản phẩm được hiểu là những hàng hoá hữu hình và dịch vụ được doanh nghiệp đưa ra giao dịch trên thị trường. Các yếu tố liên quan đến sản phẩm bao gồm: chất lượng sản phẩm, mẫu mã, tính năng, nhãn hiệu, bao bì và cung cách phục vụ. - Giá cả: là số tiền mà khách hàng phải thanh toán cho sản phẩm. Với một chính sách giá phù hợp, khách hàng sẽ cảm nhận được sự tương xứng giữa số tiền mà họ thanh toán và giá trị mà sản phẩm mang lại. Giá cả bao gồm: giá bán theo quy định, giá bán buôn, giá bán lẻ, giá đi kèm theo các điều kiện thanh toán, giá đi kèm theo các thời hạn tín dụng... Tuỳ theo từng mục tiêu mà doanh nghiệp đang theo đuổi, người ta có thể sử dụng đồng thời một hoặc một vài chính sách giá. - Phân phối: là những hoạt động khác nhau mà doanh nghiệp tiến hành nhằm đưa sản phẩm ra thị trường để khách hàng có thể tiếp cận và mua các sản phẩm đó. Phân phối bao gồm các hoạt động xác định các kênh phân phối, lựa chọn các trung gian tiêu thụ, xác định thị phần của sản phẩm trong hiện tại, khả năng chiếm lĩnh thị trường trong tương lai, bố trí lực lượng bán hàng phù hợp theo từng khu vực thị trường... Quá trình phân phối còn bao gồm việc kiểm soát lượng hàng hoá dự trữ và kế hoạch cung ứng sản phẩm đến các khâu tiêu thụ một cách hiệu quả nhất. - Xúc tiến: bao gồm những hoạt động khác nhau mà doanh nghiệp thực hiện nhằm thông tin và cổ động cho sản phẩm của mình đến thị trường mục tiêu. Đây là một công cụ rất quan trọng, giúp khách hàng thông đạt về những giá trị của sản phẩm, tạo ấn tượng trong tiêu dùng và thuyết phục khách hàng chọn mua sản phẩm của doanh nghiệp này mà từ chối sản phẩm của doanh nghiệp khác. Thứ tự và cấu trúc của marketing-mix được triển khai tuỳ thuộc vào phương án, chiến lược kinh doanh đã được xác định. Marketing-mix có thể được triển khai thống nhất hoặc khác biệt từng đoạn thị trường mục tiêu được chọn lựa và các phương thứ định vị thị trường của doanh nghiệp. Một chính sách marketing-mix nhất định chỉ áp dụng hiệu quả cho một loại sản phẩm cụ thể và trong một thời gian xác định. Khi có sự thay đổi trong kinh doanh, đặc biệt là thay đổi các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp thì doanh nghiệp sẽ phải điều chỉnh chính sách marketing-mix một cách thích ứng mới duy trì và phát huy hiệu quả. Các nội dung của marketing-mix có thể được triển khai bằng các chính sách hoặc các chương trình cụ thể. Do vậy, trong quá trình điều chỉnh các chính sách phải chú ý đến tính đồng nhất và hỗ trợ lẫn nhau của cả tổng thể. Trong ngắn hạn, doanh nghiệp có thể thay đổi các biến số như giá cả, quy mô của lực lượng bán hàng, chi phí bán hàng, quảng cáo. Còn việc phát triển sản phẩm mới hoặc thay đổi hệ thống kênh phân phối thì phải thực hiện trong một thời gian dài hơn. Theo quan điểm của người bán, 4P là các yếu tố marketing có thể sử dụng để tác động đến người mua. Trong lúc đó, với quan điểm của người mua thì mỗi yếu tố marketing đều có chức năng một lợi ích cho khách hàng. Robert Lauterborn cho rằng, có sự tương đồng giữa 4P của doanh nghiệp và 4C của khách hàng như sau [1]: 4P 4C Sản phẩm (Product) → Nhu cầu và mong muốn của khách hàng (Customer needs and wants) Giá cả (Price) → Chi phí đối với khách hàng (Cost to the customer) Phân phối (Place) → Sự thuận tiện (Convenience) Xúc tiến (Promotion) → Thông tin (Communication) Mối tương đồng này cho thấy rằng, doanh nghiệp muốn thành công thì phải đáp ứng được nhu cầu của khách hàng với chi phí hợp lý, thuận tiện trong mua bán và có thông tin đầy đủ. Vai trò của marketing-mix trong kinh doanh khách sạn. Trong kinh doanh nói chung và kinh doanh khách sạn nói riêng, các chính sách marketing sẽ thiết lập và duy trì mối quan hệ giữa khách hàng và doanh nghiệp. Xét một cách cụ thể hơn thì mục tiêu của các hoạt động marketing là duy trì sự cân đối giữa lợi nhuận của doanh nghiệp và sự thoả mãn của khách hàng. Vai trò của hoạt động marketing trong một doanh nghiệp khách sạn có thể khái quát theo sơ đồ 1.3 (trang 19) Trong kinh doanh khách sạn, hoạt động marketing đóng vai trò quyết định các chức năng khác trong doanh nghiệp. Các chính sách marketing-mix, thực chất, là các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong ngắn hạn và một khi các chính sách marketing-mix đã được điều chỉnh cho phù hợp với những thay đổi trong môi trường kinh doanh thì chúng trở thành kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu Marketing Có được khách hàng Giữ được khách hàng Thu hút khách bằng thương hiệu tốt Bán sản phẩm, dịch vụ Sản phẩm dịch vụ hiệu quả Sự thoả mãn khách hàng - Thiết kế sản phẩm - Xúc tiến sản phẩm, quan hệ đối tác - Xác định mức giá phù hợp - Thiết kế kênh tiêu thụ hiệu quả - Sản phẩm, dịch vụ phong phú - Cơ sở hạ tầng, trang thiết bị tốt - Nguồn nhân lực có chất lượng cao - Các sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao - Các sản phẩm, dịch vụ tạo sự gắn bó của khách với doanh nghiệp Hình 1.3: Mục tiêu của hoạt động Marketing trong DN KD lưu trú [16] Các chính sách marketing-mix trong một doanh nghiệp khách sạn sẽ giải quyết một cách đầy đủ các vấn đề cơ bản trong kinh doanh: - Trước tiên, các chính sách marketing-mix thể hiện được thị trường của khách sạn. Khách hàng của khách sạn là ai? Những đặc điểm về tâm lý và nhân khẩu của khách hàng? Họ sẽ lưu lại khách sạn bao lâu? Mục đích chuyến đi của họ là gì?... - Tiếp đến, các chính sách marketing-mix sẽ xác định loại sản phẩm, dịch vụ mà khách hàng cần được đáp ứng và những đặc tính của các sản phẩm, dịch vụ đó. Vì sao khách hàng cần những đặc tính đó mà không đặt ra những yêu cầu khác? Những đặc tính hiện thời của khách sạn có còn phù hợp với khách hàng hay không, có còn là ưu thế cạch tranh so với các khách sạn khác trên thị trường hay không? Ở khía cạnh này, marketing sẽ đưa ra các quyết định về việc nên hay không nên việc thay đổi các loại sản phẩm và dịch vụ của khách sạn. Nếu quyết định thay đổi, những chính sách marketing-mix sẽ định hướng cho các chủ doanh nghiệp khách sạn hiểu rõ đối tượng cần thay đổi: nâng cấp trang thiết bị vật chất kỹ thuật hay nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên trực tiếp? Quyết định về vấn đề này là các quyết định về chính sách sản phẩm trong marketing-mix. - Các chính sách về giá cả trong marketing-mix sẽ giúp doanh nghiệp quyết định các mức giá của những loại sản phẩm, dịch vụ trong khách sạn. Những chính sách giá mà doanh nghiệp có thể lựa chọn áp dụng trong điều kiện hiện tại và áp dụng với đối tượng khách hàng nào? - Các chính sách về phân phối thể hiện khả năng tự tiêu thụ sản phẩm của khách sạn hay phải dựa vào các lực lượng khác (các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành, các mạng lưới trung gian về đặt phòng, đặt chỗ..). Trong trường hợp phải dựa vào các lực lượng trung gian thì nên chọn đối tượng nào để phù hợp với khả năng cung ứng của mình... - Cuối cùng, marketing-mix sẽ đề ra cách thức quảng bá sản phẩm của khách sạn một cách hiệu quả. Làm thế nào để khách hàng có thể biết đến, sử dụng và yêu thích các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Nghiên cứu cách thức tiếp cận thị trường của đối thủ cạnh tranh để từ đó lựa chọn một chiến lược truyền thông phù hợp cho khách sạn. Với những nội dung nêu trên, marketing-mix thực sự là một kế hoạch kinh doanh tổng hợp của một doanh nghiệp khách sạn, giữ vai trò rất quan trọng trong quá trình quản lý doanh nghiệp, là chìa khoá để doanh nghiệp chiếm lĩnh thị trường và duy trì mức tăng trưởng. NỘI DUNG CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH MARKETING-MIX TRONG KINH DOANH LƯU TRÚ TẠI KHÁCH SẠN Nhìn chung, lý thuyết marketing được vận dụng trong kinh doanh lưu trú cũng dựa trên những nguyên tắc chung. Một chính sách marketing-mix hoàn chỉnh trong kinh doanh lưu trú trước hết nó cũng bao gồm bốn yếu tố chính: Sản phẩm, Giá cả, Phân phối và Xúc tiến. Tuy nhiên, do đặc thù của hoạt động kinh doanh lưu trú nên nội dung của maxketing-mix trong lĩnh vực này cũng có những đặc trưng riêng. 1.3.1 Bốn yếu tố cấu thành marketing-mix trong kinh doanh lưu trú. - Khác với các sản phẩm khác, sản phẩm lưu trú có tính xác định về không gian. Sản phẩm lưu trú được quyết định ngay từ khâu chọn vị trí để xây dựng - tức là được quyết định ngay trong bước mở đầu của việc xây dựng kế hoạch kinh doanh. Quyết định về vị trí xây dựng khách sạn thể hiện tính tiện lợi, tính nghệ thuật, quy mô và thứ hạng của khách sạn. Một vị trí xây dựng khách sạn tốt sẽ tiềm ẩn trong sản phẩm của khách sạn những giá trị vô hình như sự thuận lợi trong đi lại, sự khoáng đạt về tầm nhìn tạo ra cảm giác thoải mái cho khách lưu trú, lợi thế về tài nguyên du lịch trong vùng, sự hài hoà về kiến trúc và không gian nghệ thuật với cảnh quan thiên nhiên và các công trình đã có từ trước... Tất cả những yếu tố này tạo ra một phần giá trị của sản phẩm khi đưa khách sạn vào khai thác và cũng là khả năng để đầu tư mở rộng hoặc nâng cấp thứ hạng của khách sạn trong tương lai. Bên cạnh yếu tố vật chất, sản phẩm lưu trú còn phụ thuộc rất lớn vào yếu tố con người. Quá trình cung cấp dịch vụ cho khách là một quá trình tiếp xúc giữa khách của khách sạn và những người lao động trong khách sạn. Trong quá trình đó, khách không chỉ sử dụng những tiện nghi vật chất của khách sạn mà còn cảm nhận sự thoả mãn về dịch vụ của khách sạn thông qua quá trình phục vụ của đội ngũ nhân viên. Cung cách giao tiếp, trang phục nhân viên và kỹ năng thực hiện các quy trình nghiệp vụ là một trong những yếu tố tạo nên nét đặc trưng cho sản phẩm lưu trú của khách sạn - những yếu tố có khả năng quyết định có hay không việc trở lại khách sạn của khách trong những cơ hội du lịch tiếp theo [17]. - Giá cả, một thành phần quan trọng trong marketing-mix trong kinh doanh lưu trú, cũng tuân theo những quy luật chung. Việc xác định giá được xem như là một quá trình nảy sinh trong những tình huống marketing cụ thể của doanh nghiệp: khi xây dựng sản phẩm mới hoặc xâm nhập vào một thị trường mới. Giá xâm nhập trong kinh doanh lưu trú còn được hiểu là giá sử dụng với mục đích thu hút khách hàng mới cho một sản phẩm hiện có hoặc cho cho một cơ sở lưu trú chưa có thương hiệu. Tuỳ vào đặc điểm của mỗi đoạn thị trường nhất định và mỗi sản phẩm cụ thể mà giá có thể chỉ xác định cho riêng dịch vụ lưu trú hoặc cho dịch vụ lưu trú và kèm các phương án khác nhau của dịch vụ ăn uống (ăn từng phần, ăn trọn gói) Thứ hạng của cơ sở lưu trú cũng là một cơ sở để định ra các mức giá khác nhau trong kinh doanh lưu trú. Trong điều kiện cạnh tranh trên thị trường dịch vụ như hiện nay, phẩm cấp hay thứ hạng của cơ sở lưu trú là một trong số những tiêu chí để khách hàng lựa chọn dịch vụ. Đó là nguyên nhân của sự chênh lệch giá rõ rệt giữa các khách sạn có thứ hạng cao và khách sạn bình dân. Tuy nhiên, trong mối quan hệ cạnh tranh giữa các cơ sở lưu trú cùng thứ hạng thì phải tính đến yếu tố cầu của thị trường. Trong kinh doanh lưu trú, việc đánh giá sự tương quan giữa chất lượng và giá cả thường mang tính chủ quan và xảy ra sau khi khách đã tiêu dùng sản phẩm. Do vậy, tại từng thời điểm trong ngắn hạn, vai trò của cầu trong việc định giá dịch vụ lưu trú rất hạn chế. Yếu tố quyết định thuộc về độ nhạy bén và tính mềm dẻo của chủ trương quản trị trong doanh nghiệp và của chính những người chào bán sản phẩm (bộ phận lễ tân). Trong dài hạn, cầu có tác động đến giá một cách rõ rệt thể hiện qua uy tín của khách sạn. Mức cầu đối với dịch vụ lưu trú của một khách sạn cụ thể tỷ lệ thuận với uy tín và mức độ nỗi tiếng của khách sạn đó. Khách sạn càng nỗi tiếng, có uy tín trên thị trường thì khả năng chủ động định giá của khách sạn đó càng lớn. Giá cả trong kinh doanh lưu trú còn chịu ảnh hưởng bởi đặc điểm của tài nguyên du lịch trong vùng. Tài nguyên du lịch và điều kiện tự nhiên của mỗi địa phương là nguồn gốc của tính mùa vụ trong kinh doanh du lịch nói chung và kinh doanh lưu trú nói riêng của địa phương đó. Tại cùng một thời điểm nhưng có thể mùa du lịch cao điểm của địa phương này, lại có thể là mùa vắng khách của địa phương khác. Khai thác quy luật mùa vụ để định giá sản phẩm là một nội dung quan trọng trong marketing du lịch đặc biệt là marketing nhà hàng, khách sạn [18]. - Phân phối trong kinh doanh lưu trú là một tiến trình ngược lại với việc phân phối các sản phẩm vật chất thông thường. Nếu việc phân phối một sản phẩm vật chất là quá trình doanh nghiệp đưa sản phẩm tiếp cận với khách hàng theo các kênh phân phối nhất định thì phân phối trong kinh doanh dịch vụ lưu trú lại là quá trình doanh nghiệp tìm cách thu hút để khách hàng tự tìm hiểu, tiếp cận và sử dụng dịch vụ của mình. Để thực hiện tốt quá trình này, hầu hết các doanh nghiệp đều phải dựa vào các trung gian, vì trong thực tế, cầu về sản phẩm lưu trú thường xuất phát từ nhiều nguồn khách khác nhau và rất khó nắm bắt. Trên cơ sở đó, sản phẩm lưu trú cũng được phân phối qua hai kênh truyền thống là kênh trực tiếp và kênh gián tiếp [2]. Kênh phân phối trực tiếp là kênh chỉ gồm doanh nghiệp kinh doanh lưu trú và khách hàng tiêu dùng trực tiếp. Kênh phân phối trực tiếp phổ biến ở những cơ sở kinh doanh lưu trú có quy mô nhỏ, nằm ở ven đường, đối tượng phục vụ chủ yếu là khách vãng lai. Đối với các cơ sở kinh doanh lưu trú có quy mô lớn thì người ta chỉ dùng một tỷ lệ quỹ buồng nhất định, rất hạn chế để tiêu thụ trực tiếp. Kênh phân phối gián tiếp bao gồm doanh nghiệp kinh doanh lưu trú, các nhà trung gian phân phối sản phẩm lưu trú và khách hàng tiêu dùng sản phẩm. Các kênh phân phối gián tiếp hình thành nên mạng lưới kinh doanh rộng và đa dạng. Mạng lưới này bao gồm những khả năng giúp cho khách hàng đặt chỗ trong những cơ sở lưu trú. Những nhà trung gian phân phối sản phẩm lưu trú bao gồm: + Các nhà kinh doanh lữ hành (tour - operators). Họ thường ký hợp đồng thuê buồng, có sử dụng hoặc không sử dụng dịch vụ bổ sung trong một giai đoạn định trước. Thống nhất với các cơ sở kinh doanh lưu trú về số lượng buồng, thời gian sử dụng cũng như ngày báo huỷ nếu như công ty lữ hành không bán được sản phẩm. Ưu điểm lớn nhất trong việc lựa chọn công ty lữ hành với tư cách nhà trung gian phân phối là ở chỗ đảm bảo sự tiêu thụ sản phẩm khá ổn định và đều đặn. Tuy nhiên, khi tiêu thụ sản phẩm thông qua các công ty lữ hành, doanh nghiệp thường phải bán với mức giá rất thấp. Mức giá sản phẩm lưu trú bán qua trung gian dạng này phụ thuộc lớn vào sự nổi tiếng và khả năng hoạt động của các công ty lữ hành, phương thức đặt phòng và phương thức thanh toán. Việc phân phối sản phẩm lưu trú thông qua các công ty lữ hành là một quá trình có lợi cho cả hai phía. Sự có mặt của các cơ sở lưu trú nổi tiếng sẽ làm các chương trình du lịch của các công ty lữ hành trở nên hấp dẫn và đặc sắc. Đồng thời, khi lựa chọn các công ty lữ hành làm một mắt xích trong kênh phân phối, các doanh nghiệp kinh doanh lưu trú sẽ có cơ hội quảng bá chất lượng và uy tín sản phẩm của mình trong một thị trường rộng lớn. + Sản phẩm lưu trú có thể được bán thông qua các cơ sở có khả năng bán sản phẩm lưu trú: bán buôn và bán lẻ. Những đối tác này thực hiện việc tiêu thụ sản phẩm lưu trú để được hưởng hoa hồng. + Các hãng hàng không hoặc các doanh nghiệp kinh doanh vận chuyển. Về nguyên tắc, những đối tác này không đưa sản phẩm lưu trú vào như một sản phẩm độc lập mà bán một phần nhất định của sản phẩm lưu trú cho những khách hàng có sử dụng dịch vụ của họ. + Sản phẩm lưu trú cũng có thể phân phối thông qua các hiệp hội, các câu lạc bộ, các tổ chức khác... với mục đích tham quan du lịch hoặc phục vụ những mục đích du lịch khác. Như vậy, tại cùng một thời kỳ, sản phẩm lưu trú có thể được bán qua một hay một số kênh phân phối khác nhau. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải nắm bắt một cách tốt nhất mạng lưới phân phối: quy mô và phương thức hoạt động của từng trung gian phân phối, khả năng tài chính, vị thế trên thị trường của từng đối tác để có thể phân phối sản phẩm một cách tốt nhất. - Xúc tiến trong kinh doanh lưu trú chủ yếu tập trung vào hoạt động quan hệ đại chúng (Public Relations). Cơ sở kinh doanh lưu trú là nơi diễn ra các hoạt động xã hội và cần phải được thông tin rộng trong xã hội. Để hoạt động quan hệ đại chúng được thực hiện tốt, trước hết, doanh nghiệp phải xây dựng môi trường doanh nghiệp thật sự văn hoá. Thông qua các hội nghị, hội thảo được tổ chức ngay trong cơ sở kinh doanh lưu trú, doanh nghiệp có thể thiết lập được quan hệ với các cơ quan truyền thông đại chúng để tìm cơ hội cho việc quảng bá sản phẩm của mình. Trong thực tế, những khách sạn có thứ hạng cao, nằm trong thành phố thường là nơi diễn ra các hoạt động kinh tế-xã hội sôi động như tiếp đãi các vị khách sang trọng, các ngoại giao đoàn, các buổi triển lãm, trưng bày, các buổi ca nhạc, thời trang. Đây là những hình thức quan trọng của quan hệ đại chúng, là điều kiện thuận lợi để cung cấp thông tin về sản phẩm đến các đối tượng khách hàng. 1.3.2 Một số quan điểm khác về nội dung của marketing-mix trong kinh doanh lưu trú Xuất phát từ những đặc trưng riêng của hoạt động kinh doanh lưu trú, nhiều học giả trong quá trình vận dụng các nguyên lý marketing vào lĩnh vực này, đã đưa ra những quan điểm chuyên biệt về marketing-mix trong kinh doanh lưu trú. - Theo tác giả Poans và Bitner, ngoài bốn yếu tố cấu thành một tổ hợp marketing-mix thông thường, trong kinh doanh lưu trú còn có ba (03) thành phần khác. Đó là: + Quan hệ nhân viên và khách hàng: Yếu tố này được tách ra từ hoạt động xúc tiến và trở thành một thành phần riêng biệt. Sở dĩ có sự tách biệt này là do mối quan hệ giữa nhân viên phục vụ và khách hàng đóng vai trò quyết định đến cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ. + Môi trường vật chất: nó bao gồm những yếu tố vật chất trong sản phẩm lưu trú. Các tác giả này cho rằng, khi đề cấp đến sản phẩm như là một thành phần của marketing-mix thì doanh nghiệp thông thường chỉ quan tâm nhiều đến định hướng thị trường của sản phẩm, định vị sản phẩm mà ít quan tâm đến môi trường vật chất có thực. Tuy nhiên trong kinh doanh lưu trú, môi trường vật chất là một trong những tiêu chuẩn quyết định thứ hạng của khách sạn nên cần phải đưa yếu tố này thành một thành phần riêng biệt của marketing-mix. + Quy trình: đây là một nội dung liên quan đến nhiều lĩnh vực từ quản lý, tác nghiệp cụ thể đến cả thái độ và cung cách phục vụ. Yếu tố này tạo ra tính chuyên nghiệp trong kinh doanh, tạo ra nét đặc trưng và lưu lại hình ảnh của doanh nghiệp trong cảm nhận của khách hàng. Thực chất, quan điểm này không làm thay đổi nội dung của marketing-mix đã được trình bày ở mục 1.3.1. Tuy nhiên, theo cách tiếp cận này, vai trò của một số yếu tố được chú trọng hơn để đảm bảo cho quá trình cung cấp dịch vụ được thực hiện hiệu quả. - Theo tác giả Renagham thì marketing-mix trong kinh doanh lưu trú chỉ thu gọn ba (03) tổ hợp chính [19]: + Tổ hợp sản phẩm (Product-mix) là việc phân nhóm tất cả các sản phẩm của cơ sở kinh doanh lưu trú có liên quan đến một phân khúc thị trường cụ thể. Tương ứng với mỗi tổ hợp sản phẩm sẽ có một chính sách marketing phù hợp. + Tổ hợp thực hiện (Perfomance-mix): bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến chính sách sản phẩm, xúc tiến và tiêu thụ sản phẩm. + Tổ hợp truyền thông (Communication-mix) là tất cả các hoạt động nhằm thuyết phục khách hàng tiếp cận và mua sản phẩm. Quan điểm này đã làm thay đổi cấu trúc của marketing-mix truyền thống. Sản phẩm và tổ hợp các hoạt động được nhấn mạnh. Ở đây, giá cả không được đề cập một cách rõ ràng mà nó được xác lập ngay trong Tổ hợp thực hiện. Tuỳ từng tình huống trong quá trình tiếp cận với khách hàng mà doanh nghiệp có thể đưa ra giá bán phù hợp để tăng doanh thu một cách tối đa mà không làm giảm hình ảnh của doanh nghiệp. Điều này thể hiện sự năng động trong kinh doanh lưu trú. - Theo quan điểm về marketing du lịch của tác giả Trần Ngọc Nam thì trong kinh doanh du lịch nói chung và kinh doanh dịch vụ lưu trú nói riêng, marketing-mix là một tổ hợp gồm tám (08) yếu tố. Trong đó, ngoài bốn yếu tố trong marketing-mix truyền thống, sẽ còn có các yếu tố sau [17] : + Con người (People) là quá trình tiếp cận và nắm bắt các đặc điểm về tâm lý, hành vi, sở thích, những điều mong đợi của khách hàng và đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp. Đối với đội ngũ nhân viên, quá trình nghiên cứu yếu tố con người trong doanh nghiệp sẽ cung cấp thông tin để công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp được thực hiện hiệu quả. Đối với khách hàng, việc nghiên cứu các đặc điểm về con người sẽ là một khâu quan trọng trong phân tích thị trường. Kết quả của quá trình này sẽ giúp cho doanh nghiệp xác định được thị trường mục tiêu và đưa ra chính sách sản phẩm phù hợp với các đối tượng khách hàng mục tiêu đó. + Trọn gói (Packaging) là khả năng kết hợp giữa việc cung ứng sản phẩm lưu trú với các sản phẩm du lịch khác tạo ra một tổ hợp sản phẩm hoàn chỉnh. Khách du lịch thường quan tâm đến tính trọn gói của một cơ sở cung cấp dịch vụ vì sẽ giúp họ tiết kiệm thời gian, giảm thiểu các rủi ro trong quá trinh thực hiện chuyến đi. + Quá trình hợp tác giữa các bên liên quan (Partnersship). Yếu tố này nhấn mạnh khả năng kết nối các chủ thể tham gia thị trường, bao gồm mối quan hệ giữa các đơn vị cung ứng sản phẩm, giữa khách hàng và nhân viên phục vụ. Khi các doanh nghiệp thực hiện tốt quá trình hợp tác giữa các đơn vị với nhau thì sẽ gặp thuận tiện trong việc liên kết chia sẽ thông tin và bán sản phẩm hiệu quả + Chương trình du lịch kết hợp (Programming): là khả năng kết hợp việc tổ chức các chương trình du lịch hoặc liên kết với các đơn vị lữ hành với việc bán sản phẩm lưu trú. Trong kinh doanh lưu trú, thực chất của yếu tố này là việc gợi ra một cách phân phối sản phẩm để các cơ sở kinh doanh lưu trú lựa chọn. Mặc dù có thể cùng tồn tại nhiều quan điểm khác nhau nhưng luôn luôn tồn tại một yêu cầu chung đối với hoạt động marketing trong kinh doanh lưu trú là: tính thống nhất, sự liên kết giữa các thành phần, tránh sự giải thích và vận dụng không nhất quán. Các thành phần của marketing-mix phải hỗ trợ cho các hoạt động của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh. TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG MARKETING-MIX Để xây dựng được một chính sách marketing-mix cho một sản phẩm trong doanh nghiệp, thông thường, nhà quản trị marketing phải thực hiện qua bốn giai đoạn, bao gồm: Xác định các mục tiêu của doanh nghiệp Phân tích, dự đoán các khả năng có thể có trong thực tế và những điều kiện cụ thể của từng khả năng Xác lập các phương án marketing-mix. Đánh giá các chiến lược đưa ra. Sau đó, lựa chọn chiến lược tối ưu (nếu có), hoặc trở lại giai đoạn đầu tiên của tiến trình [8]. 1.4.1 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp Trong một giai đoạn nhất định, doanh nghiệp có thể theo đuổi một số mục tiêu khác nhau. Có thể đó là mục tiêu nâng cao giá trị thương hiệu của sản phẩm trên thị trường, cũng có thể là mục tiêu doanh số, mở rộng thụ phần hoặc lợi nhuận... Trong tiến trình xây dựng marketing-mix, người ta có thể xem mục tiêu của doanh nghiệp cũng chính là mục tiêu mà marketing-mix phải đạt được. Tuy nhiên, để thuận tiện trong việc thực hiện và đánh giá chiến lược marketing, người ta thường hướng đến việc định lượng các mục tiêu, tức là bằng những con số cụ thể. Điều này còn rất có ý nghĩa trong việc thực hiện các giai đoạn tiếp theo Thông thường, một chiến lược marketing-mix có nhiều mục tiêu, giữa các mục tiêu này không phải bao giờ cũng dễ thống nhất. Do đó, cần phải có một hệ thống cân bằng giữa các mục tiêu cho phép lựa chọn một chiến lược thỏa mãn tốt nhất toàn bộ các mục tiêu trong số nhiều chiến lược đáp ứng không bằng nhau các chiến lược khác nhau có thể cân bằng các cách sau: - Xác lập trình tự các mục tiêu: trình tự các mục tiêu là việc sắp xếp các mục tiêu theo thứ tự tầm quan trọng của chúng việc xác lập và lựa chọn chiến lược sẽ được dựa vào trình tự này, nghĩa là nhằm đáp ứng ứng mục tiêu thứ nhất, tiếp đến mục tiêu thứ hai, thứ ba... - Điều chỉnh các mục tiêu: xây dựng một hệ thống hệ số các mục tiêu. Các hệ thống này biểu thị tầm quan trọng của mỗi mục tiêu. Sự lựa chọn chiến lược sẽ được thực hiện tùy theo giá trị chung của chúng và được đánh giá bắt đầu từ việc điều chỉnh các tác động đặc biệt của chúng so với những mục tiêu khác. - Qui định giới hạn: là qui định cho tất cả các mục tiêu các giới hạn (ngưỡng) mà chúng phải đạt được (tức là tạo ra những yêu cầu bắt buộc, những áp lực) và chỉ tập trung vào một mục tiêu “bao trùm” nghĩa là giới hạn các mục tiêu khác và tìm mọi cách tăng tối đa mục tiêu “bao trùm”. Việc xác lập như thế này thể hiện rõ một chiến lược sẽ không được chấp nhận nếu nó không thảo mãn những yêu cầu bắt buộc được xác định theo bốn mục tiêu nêu trên và nhiều chiến lược xen kẻ cũng thoả mãn các yếu tố đó thì người ta sẽ lựa chọn một chiến lược cho phép hy vọng một khả năng sinh lời tốt nhất. 1.4.2 Phân tích, dự đoán các khả năng có thể có trong thực tế và những điều kiện cụ thể của từng khả năng Sau khi đã xác định các mục tiêu và trước khi bắt đầu vạch các chiến lược có thể đạt được các mục tiêu đó, cần phải thống kê, phân tích khả năng và các phương tiện cũng như những yêu cầu bắt buộc mà doanh nghiệp phải tính đến. Việc phân tích này được thực hiện trên hai phương diện: vừa xem xét đặc điểm các yếu tố nguồn lực của trong nội bộ doanh nghiệp vừa phải tính đến các yếu tố khách quan từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, nhất là những đặc điểm của thị trường mục tiêu. - Khả năng và yêu cầu bắt buộc xuất phát từ chính doanh nghiệp: cần phải tính đến điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và những yêu cầu bắt buộc khác nhau bắt nguồn từ bên trong mà chiến lược marketing sẽ phải tính đến. Bao gồm các vấn đề như: nguồn lực tài chính, khả năng kỹ thuật, các đặc điểm hạn chế và thế mạnh của sản phẩm hiện tại và cả yếu tố nguồn nhân lực của doanh nghiệp - Những yêu cầu đặc ra từ phía môi trường bên ngoài doanh nghiệp: cần phải nêu bật những đặc tính về cơ cấu của môi trường tức là những cái mà doanh nghiệp không thể hy vọng làm thay đổi bằng chiến lược riêng của mình và vì thế, doanh nghiệp sẽ phải thích ứng với chúng. Bao gồm: + Những yêu cầu bắt buộc do luật pháp qui định: Những qui định này có thể rất nghiêm nghặt trong một số lĩnh vực sản xuất kinh doanh nhất định, nó được thể hiện trong những chính sách quản lý vĩ mô của nhà nước. Các doanh nghiệp phải nghiên cứu để không đi vào các vùng cấm đó. + Các đặc tính về cơ cấu của thị trường: một số đặc điểm chung và ổn định của thị trường, nghĩa là chúng ít bị thay đổi khi doanh nghiệp thực hiện chính sách marketing. Những đặc điểm này cũng có thể được coi là những yêu cầu bắt buộc đối với chiến lược marketing-mix. Dưới đây là một số đặc điểm của thị trường mà doanh nghiệp phải xem xét trong tiến trình xây dựng marketing -mix: Thứ nhất, là những đặc tính về cơ cấu của thị trường có thể là toàn bộ phạm vi của thị trường (khối lượng cầu và số lượng người sử dụng), nó tồn tại độc lập với doanh nghiệp khi doanh nghiệp không chiếm một vị trí đủ quan trọng trên thị trường để hy vọng tác động đến “Nhu cầu tối thiểu”. Thứ hai, một số thói quen, hình ảnh, động cơ và thái độ cũ và đã ăn sâu vào người tiêu dùng mà doanh nghiệp ít có khả năng làm thay đổi chúng bằng các phương tiện riêng của mình. Thứ ba, cơ cấu phân phối của sản phẩm mà doanh nghiệp đang bán ra trên thị trường và nhất là tỷ lệ tương đối của các kênh chủ yếu trong việc phân phối sản phẩm. Thứ tư, cơ cấu của cạnh tranh nhất là về số lượng, qui mô và thế lực của các xí nghiệp cạnh tranh. Ở đây có nghĩa là doanh nghiệp phải nhận thức được rằng, việc xâm nhập vào thị trường ít người bán do một số ít các công ty đa quốc gia rất mạnh thống trị sẽ hoàn toàn khác việc tấn công vào một thị trường “bùng nổ” tức là bị phân chia giữa hàng chục nhà sản xuất mà không có ai chiếm thị phần vượt trội. 1.4.3 Xác lập các phương án marketing-mix Trong giai đoạn này, doanh nghiệp có thể xác lập một hoặc nhiều chiến lược theo các mục tiêu đã định, trên cơ sở phân tích các phương tiện có thể sử dụng và các yêu cầu bắt buộc đưa ra. Thường là không thể liệt kê đầy đủ tất cả các chiến lược có thể có mà thực tế chúng là con số không xác định. Tuy vậy, nếu có điều kiện thời gian doanh nghiệp có thể xác lập nhiều chiến lược xen kẻ để đánh giá, so sánh và lựa chọn chiến lược tốt nhất. Song vì không có thời gian nên người ta thường xác lập một chiến lược và tập trung toàn bộ khả năng làm thay đổi nó. Nếu ở giai đoạn đánh giá chiến lược này không thỏa mãn doanh nghiệp phải xác lập một chiến lược khác. Việc xác lập một chiến lược được thực hiện theo 4 vấn đề chủ yếu và theo một trình tự nghiêm ngặt. - Lựa chọn đối tượng thực hiện chiến lược: Ở đây, doanh nghiệp phải xác định được rằng là minh đang hướng đến toàn bộ thị trường hay các đoạn phân biệt. Vấn đề đầu tiên là lựa chọn các đoạn thị trường mà doanh nghiệp sẽ quan tâm. Trong một số trường hợp, doanh nghiệp có thể quyết định quan tâm đến toàn bộ thị trường như một số công ty lớn sản xuất hàng tiêu dùng hoặc hàng tương đối lâu bền. Nhưng cũng có một số trường hợp doanh nghiệp chỉ giới hạn những cố gắng của mình vào một đoạn thị trường nhất định. Đặc biệt, đó là trường hợp khi những khả năng và phương tiện không cho phép doanh nghiệp tấn công vào toàn bộ thị trường hoặc doanh nghiệp đang có một lợi thế hoặc một ưu thế riêng biệt đối với một đoạn đặc biệt của thị trường chung. Thực tế chứng tỏ rằng, doanh nghiệp có thể lựa chọn một hoặc nhiều loại mục tiêu được xác định theo dân cư, xã hội, kinh tế, tâm lý... Các mục tiêu này có thể được xác định theo sự sử dụng (hoặc tiêu dùng) sản phẩm của doanh nghiệp. Vì vậy, để phát huy một cách hiệu quả các lợi thế của mình, doanh nghiệp phải đứng trước sự lựa chọn giữa các khả năng như khai thác mạnh mẽ khách hàng hiện tại hoặc đấu tranh cạnh tranh với các đối thủ hoặc phải mở rộng ra thêm những vùng thị trường mới. Khi nghiên cứu thị trường tiềm tàng của một doanh nghiệp, chúng ta có thể phân thành bốn đoạn xác định tùy theo tập tính tiêu dùng hoặc sử dụng của chúng ta đối với loại sản phẩm mà xí nghiệp quan tâm: + Các khách hàng độc quyền hiện tại của doanh nghiệp, tức là các khách hàng đã mua và chỉ mua các sản phẩm của doanh nghiệp mà thôi. + Các khách hàng hỗn hợp của doanh nghiệp và của các đối thủ cạnh tranh với mình trên cùng một đoạn thị trường + Các khách hàng của đối thủ cạnh tranh. + Các khách hàng không đầy đủ, tức là những người không mua tất cả các sản phẩm của doanh nghiệp cũng như đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở phân đoạn này có ba quan điểm chiến lược cần thiết cho doanh nghiệp là: + Khai thác mạnh mẽ khách hàng hiện tại của mình. Điều đó có nghĩa là doanh nghiệp phải quan tâm đến hai đoạn đầu để làm cho họ mua nhiều hơn (nếu là khách hàng độc quyền) hoặc để làm cho họ trung thành với nhãn hiệu của doanh nghiệp (nếu là khách hàng hỗn hợp). + Đấu tranh có tính chất cạnh tranh: tức là doanh nghiệp phải quan tâm đến đoạn thứ ba để cố gắng làm cho khách hàng thoát khỏi kẻ cạnh tranh với mình. + Mở rộng thị trường: tức là phát triển đến “nhu cầu tối thiểu” bằng cách tấn công vào đoạn thứ tư, đoạn của người không sử dụng. - Lựa chọn chiến lược duy nhất hoặc chiến lược phân biệt: dù mục tiêu là toàn bộ thị trường hay chỉ một phần thị trường, doanh nghiệp cũng phải đứng trước vấn đề đặt ra là áp dụng chiến lược duy nhất hay chiến lược phân biệt. Chiến lược duy nhất là cung cấp cho toàn bộ thị trường những sản phẩm cùng loại, với những mức giá giống nhau theo cùng các kênh phân phối và với cùng một chính sách giao tiếp. Chiến lược phân biệt là áp dụng những biện pháp khác nhau đối với những đoạn khác nhau của thị trường nghĩa là làm thay đổi một số yếu tố của marketing-mix theo những đoạn của thị trường. Việc lựa chọn chiến lược nào chủ yếu lệ thuộc vào: + Tính thuần nhất hay không thuần nhất của thị trường lựa chọn. + Khả năng của doanh nghiệp. trong đó, chiến lược phân biệt có hiệu quả hơn khi doanh nghiệp tấn công vào thị trường không thuần nhất và thường đắt hơn khi vận dụng. - Xác định “tinh thần”của chiến lược vị trí và nhân tố thúc đẩy: đối với mục tiêu toàn bộ thị trường hay mỗi đoạn của thị trường nếu doanh nghiệp áp dụng chiến lược phân biệt thì cần phải xác định “tinh thần” của chiến lược này với việc đánh giá vị trí sản phẩm mà doanh nghiệp muốn bán và các nhân tố thúc đẩy doanh nghiệp sẽ dựa vào đó. + Vị trí của sản phẩm: được xác định so với sản phẩm cạnh tranh. Vị trí này có thể được xác định theo chất lượng, giá cả, công dụng, cơ hội tiêu thụ, hình ảnh... + Các nhân tố thúc đẩy: là các mặt của marketing - mix mà doanh nghiệp sẽ tính đến chủ yếu để đảm bảo cho sự thành công của sản phẩm. Tùy theo từng trường hợp đó là: Tính độc đáo và tính ưu việt hiện thực của sản phẩm; Giá đặc biệt ưu đãi; Mạng lưới phân phối hoặc phương pháp bán độc đáo hoặc cũng có thể là sự phối hợp của nhiều nhân tố như giá thấp và kênh phân phối mới, sản phẩm độc đáo và rất rẻ được yểm trợ bằng chiến dịch quảng cáo mạnh mẽ. Chính sự kết hợp các yếu tố thúc đẩy sẽ xác định “tinh thần” chung chủ yếu của chiến lược marketing: về mặt này, người ta thường phân biệt hai loại chiến lược marketing tùy theo bản chất của các nhân tố thúc đẩy chiến lược “kéo” và chiến lược “đẩy”. + Chiến lược loại “kéo” là làm tăng yêu cầu sản phẩm của người tiêu thụ hặoc người sử dụng. Các yếu tố thúc đẩy chủ yếu của chiến lược này là chính sách giao tiếp (nhất là quảng cáo) cũng chính là tính độc đáo thực chất của sản phẩm hoặc giá ưu đãi của nó. + Chiến lược “đẩy” là làm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm nhờ những người phân phối hoặc bán hàng. Chính sách này dựa chủ yếu vào những ưu thế và sự khuyến khích dành cho những người phân phối hơặc người bán: hoa hồng, đào tạo và trả công người bán. Về nguyên tắc, chiến lược “kéo” ưu điểm hơn đối với doanh nghiệp vì tạo cho doanh nghiệp một sự độc lập tương đối với người phân phối. Nhưng chính sách này thường ít áp dụng bởi vì chúng đòi hỏi nguồn lực tài chính lớn hoặc đối với một số sản phẩm ngừơi tiêu dùng tin tưởng vào người phân phối trong việc hướng dẫn lựa chọn sản phẩm. Tuy nhiên, không nên áp dụng một cách cứng nhắc và cũng rất hiếm có chiến lược nào thuần túy là”kéo” hoặc “đẩy”. Thậm chí một chiến lược “kéo” chỉ có thể thành công nếu sản phẩm được cung cấp đầy đủ cho một số lớn các điểm bán và nếu những người bán lẻ không tìm cách hạn chế việc bán. Ngược lại để kích thích các nhà phân phối thúc đẩy bán hàng của mình, doanh nghiệp cần phải đảm bảo cho họ là những cố gắng của họ sẽ được tiếp nhận mạnh mẽ của người tiêu dùng do có một chiến dịch quảng cáo. Vì vậy đối với doanh nghiệp thường không thể chấp nhận áp dụng riêng chiến lược “kéo” hoặc “đẩy” mà tốt hơn hết là lựa chọn, kết hợp các yếu tố của cả hai loại chiến lược, kết hợp các yếu tố thúc đẩy thích ứng với khả năng của doanh nghiệp và đặc điểm của thị trường. Tùy theo từng trường hợp, sự kết hợp này có thể nghiêng về chiến lược “kéo” hoặc “đẩy”. - Xác định khái quát marketing-mix: Ở đây phải xác lập các bộ phận cấu thành của marketing- mix cũng như sự phối hợp giữa các bộ phận bao gồm: chính sách sản phẩm, chính sách giá cả, chính sách phân phối và chính sách xúc tiến. + Xác lập chính sách sản phẩm: Sản phẩm là sự kết hợp “vật phẩm và dịch vụ” mà doanh nghiệp cung cấp cho thị trường mục tiêu nhằm thoả mãn nhu cầu hay ước muốn của khách hàng Đối với doanh nghiệp thành lập mới, chương trình về sản phẩm của họ gồm các yếu tố sau: danh mục sản phẩm, loại sản phẩm, phẩm chất, phong cách, kích thước, kiểu dáng, bao bì, nhãn hiệu, dịch vụ... Đối với doanh nghiệp đang hoạt động, chương trình sản phẩm của họ cũng là các yếu tố trên nhưng phải điều chỉnh thường xuyên để tạo ra sự khác biệt, nét độc đáo riêng của sản phẩm và dịch vụ do họ cung cấp so với của các đối thủ cạnh tranh. Trước khi lựa chọn và thực hiện marketing-mix về sản phẩm, các doanh nghiệp phải nghiên cứu các đặc tính vốn có của sản phẩm để thực hiện phân loại sản phẩm. Đối với một sản phẩm là hàng hoá thông thường, có ba cách cơ bản để phân loại hàng hoá. Đó là: phân loại dựa vào mức độ lâu bền của sản phẩm hay tính chất hữu hình của chúng, phân loại sản phẩm tiêu dùng và phân loại sản phẩm tư liệu sản xuất. Tuy nhiên, đối với sản phẩm là dịch vụ, người ta thường phân loại sản phẩm theo mức độ chất lượng của dịch vụ mà người tiêu dùng cảm nhận được khi mua sản phẩm. Trong kinh doanh lưu trú, thực chất của việc đánh giá và phân loại chất lượng sản phẩm lưu trú là quá trình so sánh giữa giá trị mong đợi của khách hàng trước khi sử dụng dịch vụ và giá trị dịch vụ thực tế mà doanh nghiệp cung cấp. Trên cơ sở này, dịch vụ lưu trú được phân loại theo các mức sau: * Sản phẩm lưu trú có chất lượng rất cao (Excellent service) là dịch vụ mang lại giá trị thực tế cao hơn giá trị mong đợi. * Sản phẩm lưu trú có chất lượng tốt (Good service) là dịch vụ mang lại giá trị thực tế ngang bằng với giá trị mong đợi. * Sản phẩm lưu trú có chất lượng tồi (Bad service) là dịch vụ mang lại giá trị thực tế thấp hơn giá trị mong đợi [24]. Trong thực tế, người ta thường phân loại sản phẩm lưu trú theo các mức độ dịch vụ mà doanh nghiệp có thể đáp ứng trước những nhu cầu của khách hàng. Theo cách này, người ta thường chia sản phẩm lưu trú thành hai loại: * Sản phẩm lưu trú bình dân (Economic class) là sản phẩm chỉ cung cấp các dịch vụ cơ bản, mang lại sự tiện nghi cho khách ở mức độ vừa phải. Một cơ sở cung cấp dịch vụ lưu trú bình dân thường chỉ có hai dịch vụ cơ bản. Thứ nhất là dịch vụ cho thuê phòng ngủ và các dịch vụ bổ sung phục vụ lưu trú (như giặt là, nơi trông giữ phương tiện). Thứ hai là dịch vụ ăn uống (cung cấp suất ăn và nước giải khát) * Sản phẩm lưu trú hạng sang (First class/ Deluxe class) là sản phẩm được thực hiện theo một quy trình và chuẩn mực của các tổ chức du lịch quốc tế. Loại sản phẩm này mang lại cho khách một sự tiện nghi tối đa và phải đáp ứng nhu cầu của khách ở mức độ cao nhất. Phần giá trị vô hình chiếm hầu hết giá trị của sản phẩm. Để cung cấp sản phẩm hạng sang, ngoài hai loại dịch vụ cơ bản nêu trên, cơ sở lưu trú phải cung cấp các dịch vụ bổ sung khác một cách đầy đủ và tiện nghi như: Dịch vụ bar, café; Dịch vụ vui chơi giải trí như sàn nhảy, bể bơi, sân tennis, cầu lông, bi da...; Dịch vụ tài chính; Trung tâm thông tin cho khách hàng (điện thoại, internet, fax...); Dịch vụ bổ trợ (thuê thư ký, thuê phiên dịch....) [16]. Sau quá trình phân loại sản phẩm, doanh nghiệp sẽ quyết định được rằng mình sẽ cung cấp loại sản phẩm nào để vừa phù hợp với hệ thống cơ sở vật chất thiết bị hiện có, vừa phù hợp với đối tượng khách hàng mục tiêu. Trong trường hợp phải điều chỉnh thì doanh nghiệp sẽ quyết định ngay là phải thay đổi cơ sở vật chất để phù hợp với thị trường mục tiêu hay giữ nguyên hiện trạng mà tập trung vào khai thác một đối tượng khách hàng khác, một phân đoạn thị trường khác phù hợp hơn. + Xác lập chính sách giá cả: trong tiến trình xây dựng marketing-mix, chính sách giá cả là một trong những nội dung được chú trọng nhất. Tuỳ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh, quy mô của doanh nghiệp và mục tiêu kinh doanh trong ngắn hạn mà mỗi doanh nghiệp chọn những cách thức khác nhau để xây dựng chương trình về giá cho sản phẩm của mình một cách hợp lý nhất. Để giá cả trở thành một công cụ đắc lực và phát huy hiệu quả trong marketing-mix, doanh nghiệp phải xác định rõ mục tiêu định giá của mình. Các mục tiêu phổ biến của doanh nghiệp khi tiến hành định giá là: * Mục tiêu tồn tại * Mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận * Mục tiêu dẫn đầu về thị phần * Mục tiêu dẫn đầu về chất lượng sản phẩm * Mục tiêu thu hồi vốn nhanh Tuỳ thuộc vào nguồn lực hiện có, vị thế cạnh tranh và chiến lược marketing của mình mà doanh nghiệp xác định mục tiêu định giá phù hợp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh một cách tốt nhất. + Xác lập chính sách phân phối: Phần lớn người sản xuất cung cấp sản phẩm của mình cho thị trường thông qua các trung gian phân phối được tổ chức thành các kênh phân phối khác nhau. Kênh phân phối là tập hợp những cá nhân hay cơ sở kinh doanh phụ thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra và chuyển sản phẩm hay dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Nếu trong kênh phân phối chỉ bao gồm người sản xuất bán hàng trực tiếp cho khách hàng tiêu dùng cuối cùng thì người ta gọi đó là dạng kênh trực tiếp. Trường hợp có ít nhất một cá nhân hay một cơ sở kinh doanh tham gia vào hoạt động của kênh thì gọi là kênh gián tiếp. Thành viên tham gia vào kênh gián tiếp thì được gọi là trung gian phân phối. Theo dòng thời gian, đã có 4 cách tổ chức hoạt động của kênh phân phối là: * Kênh truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ độc lập. Trong đó, mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt, luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình cho dù làm giảm bớt lợi nhuận của cả hệ thống. Không có thành viên nào trong kênh có quyền hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác trong kênh * Kênh phân phối dọc bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất. Hoặc một thành viên này là chủ sở hữu của các thành viên khác, hoặc trao cho họ độc quyền kinh tiêu, hoặc có quyền lực đến nỗi các thành viên khác buộc phải hợp tác. Hệ thống kênh dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một người sản xuất, một người bán sỉ hay một người bán lẻ. * Kênh phân phối ngang là kênh mà trong đó hai hay nhiều doanh nghiệp không có liên hệ với nhau trong cùng một cấp liên kết với nhau để cùng nắm bắt một cơ hội marketing. Các doanh nghiệp này có thể cùng thành lập một công ty chung để liên kết với nhau trên một số phương diện như tài chính, sản xuất, năng lực marketing. * Hệ thống đa kênh là việc một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối để tiếp cận hai hay nhiều đoạn thị trường khác nhau. Khi sử dụng hệ thống đa kênh, doanh nghiệp có những ưu thế là dễ bao phủ thị trường, giảm được chi phí phân phối và dễ thích ứng với người tiêu dùng. Tuy nhiên, nó cũng có nhược điểm như: xuất hiện mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh vì hai hay nhiều kênh cùng phục vụ một thị trường. Mỗi loại trung gian và mỗi loại kênh phân phối đều có ưu, nhược điểm nhất định, phù hợp và không phù hợp với những sản phẩm, thị trường, khách hàng, doanh nghiệp khác nhau. Vì vậy khi thiết kế hệ thống kênh phân phối, doanh nghiệp cần phân tích kỹ tình huống, nghiên cứu nhu cầu khách hàng, xác định những mục tiêu và ràng buộc của kênh, xây dựng và đánh giá những phương án chính của kênh và lựa chọn kênh phân phối thích hợp để áp dụng. Nội dung của chính sách phân phối là doanh nghiệp phải đưa ra các quyết định về thiết kế kênh phân phối, về quản lý kênh, về vấn đề lưu thông hàng hoá, phương thức phân phối, lựa chọn các giải pháp để thu hút khách hàng. + Xác lập chính sách xúc tiến: chính sách xúc tiến bao gồm 5 công cụ chính đó là: quảng cáo, marketing trực tiếp, bán hàng trực tiếp, khuyến mãi, quan hệ công chúng và tuyên truyền. Tóm lại, chính sách marketing-mix cho một loại sản phẩm trong doanh nghiệp là một chiến lược tổng hợp, khái quát nhiều nội dung từ đánh giá nhu cầu, cung ứng sản phẩm đến quá trình đánh giá các thông tin phản hồi từ khách hàng. Tuỳ từng loại sản phẩm, dịch vụ và đặc điểm của thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp sẽ có một tiến trình xây dựng chính sách marketing-mix khác nhau. Những yếu tố của marketing-mix có thể được chú trọng hoặc xem nhẹ tuỳ vào đặc điểm của từng doanh nghiệp và sản phẩm của họ. Tuy nhiên, một chính sách marketing-mix hoàn chỉnh phải được thực hiện đầy đủ và có sự hỗ trợ lẫn nhau trong các chương trình về sản phẩm, về giá cả, về phân phối và xúc tiến - khuếch trương. 1.4.4 Đánh giá và lựa chọn marketing - mix Việc đánh giá các chiến lược dự kiến là công việc cuối cùng có tầm quan trọng quyết định đến mức độ đúng đắn của chính sách marketing. Nếu doanh nghiệp chỉ xác lập một marketing-mix thì cần phải đánh giá để biết được là nên thông qua hay loại bỏ nó. Nếu có nhiều chiến lược xen kẽ, cần phải đánh giá theo cách so sánh để biết được chiến lược nào được lựa chọn. Trong cả hai trường hợp việc đánh giá các chiến lược phải dựa vào các nguyên tắc sau đây: Nguyên tắc thứ nhất: Chiến lược marketing phải thể hiện sự cố gắng hợp lý của doanh nghiệp. Điều này có nghĩa là doanh nghiệp phải có khả năng thực hiện được chiến dịch đã vạch ra. Nguyên tắc này sẽ đảm bảo tính hiên thực và khả thi cho các quyết định marketing. Nguyên tắc thứ hai: Chiến lược và chính sách Marketing phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa doanh nghiệp và thị trường. Đây là nguyên tắc đánh giá mức độ hiệu quả của chiến lược Marketing. Nội dung của nguyên tắc này thể hiện sự thỏa mãn những yêu cầu hoặc những hy vọng thường là mâu thuẫn giữa một bên là thị trường với một bên là doanh nghiệp. Để giải quyết mâu thuẫn này, không thể theo cách đơn giản là ưu tiên cứng nhắc một trong hai phía. Thực vậy, một doanh nghiệp không thể không biết đến thái độ, thói quen và lợi ích của khách hàng nếu không sẽ không thể bán sản phẩm của mình cho họ được. Mặt khác, nhìn chung doanh nghiệp không thể thỏa mãn tất cả những mong muốn của khách hàng nếu không thể thực hiện được mục đích riêng cả mình. Vì vậy, chiến lược Marketing phải kết hợp hài hòa hai nhân tố này. Một chiến lược marketing tốt phải thích ứng một phần với những thói quen của những người tiêu dùng mới và cố gắng tăng dần tỷ lệ đó. Sau khi đánh giá tất cả các phương án marketing-mix, doanh nghiệp có thể đi đến việc lựa chọn một phương án marketing-mix hoàn chỉnh tối ưu để thực hiện. Trường hợp không thể đạt được một sự lựa chọn tối ưu, doanh nghiệp phải quya lại thực hiện bước đầu tiên của tiến trình. QUAN ĐIỂM ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ PHÙ HỢP CỦA MỘT CHÍNH SÁCH MARKETING-MIX Để đánh giá mức độ phù hợp của một chính sách marketing-mix trong doanh nghiệp, người ta thường xem xét trên trên hai mặt là chất lượng và số lượng [8]. 1.5.1 Đánh giá về chất lượng Việc đánh giá về chất lượng của một chính sách marketing-mix thông qua ba vấn đề cốt lõi được tao ra trong quá trình thực hiện chính sách đó: sự thích ứng, sự liên kết và ưu thế từng phần. - Sự thích ứng: để được chấp nhận, trước hết một chiến lược phải thích ứng với thị trường cũng như với chính doanh nghiệp. Sự thích ứng đối với thị trường được đánh giá qua việc so sánh các mục tiêu cơ bản của chiến lược dự kiến với các đặc tính của thị trường: thói quen, thái độ và động cơ của người tiêu dùng, phân đoạn thị trường, cơ cấu và đặc điểm của bộ máy phân phối. Sự thích ứng so với doanh nghiệp được đánh giá theo các khả năng và các yêu cầu của doanh nghiệp. - Sự liên kết: một chính sách marketing-mix phải đảm bảo sự liên kết bên trong tức là các thành phần khác nhau của marketing-mix phải được so sánh với nhau và củng cố lẫn nhau. Trong marrketing-mix sẽ có sự không liên kết khi các thành phần đó không cân bằng nhau. Ví dụ, một cố gắng quảng cáo mạnh mẽ không đi kèm với việc cung cấp đầy đủ sản phẩm ở địa điểm bán. Điều đó có nghĩa là các bộ phận không yểm trợ nhau. - Ưu thế từng phần: đó là việc làm thế nào để một yếu tố trong marketing-mix mà doanh nghiệp thông qua có được một lợi thế so với các doanh nghiệp khác. Lợi thế này có thể ở chất lượng sản phẩm, ở giá thấp, ở quảng cáo mạnh mẽ hoặc việc sử dụng phương pháp phân phối và bán hàng độc đáo. Tuy nhiên, không cần thiết phải có ưu thế toàn bộ mà doanh nghiệp chỉ cần một mặt nào đó hoặc một chiến lược đặc biệt trên một đoạn thị trường riêng biệt. Đánh giá về mặt lượng Ngoài việc đánh giá về chất lượng người ta còn cần thiết và có thể đánh giá marketing -mix về mặt lượng thông qua những con số phản ảnh những kết quả dự kiến và biện pháp cho phép đạt được những mục tiêu đã định. Vì các mục tiêu này thường gắn với khối lượng bán, phần thị trường và khả năng sinh lợi nên việc đánh giá về lượng thường phải được tiến hành dựa trên các vấn đề như: dự đoán doanh số bán ra, dự báo số lượng khách hàng hoặc dự toán ngân sách. - Dự đoán doanh số bán ra: dự đoán bán hàng là dự đoán “phản ứng” của thị trường đối với mỗi chính sách. Đó là kết quả của sự vận dụng trong trường hợp giả định đưa chính sách vaòi thực tế. Để dự đoán được người ta sử dụng một số phương pháp chủ yếu có thể và có độ tin cậy sau: + Sử dụng các mô hình toán kinh tế. + Giả định những phản ứng chắc chắn của thị trường nhờ mô hình giải thích tập tính cá nhân. + Những thử nghiệm và thị trường thực nghiệm. Tuy nhiên các phương pháp này thường quá đắt. Hơn nữa người ta không thường xuyên có các mô hình toán kinh tế hoặc các mô hình giả định chắc chắn. Do đó, có thể dự đoán gần đúng nhờ những hiểu biết từng phần và nhất là nhờ các cuộc điều tra. - Dự đoán ngân sách: Ở đây dự đoán khả năng sinh lợi chắc chắn của chiến lược dự kiến. Để tính toán được cái đó, cần phải dự đoán ngân sách đầu tư và khai thác gần với hoạt động hoặc với sản phẩm mà chiến lược dự định. Nội dung cụ thể là: + Tính toán vốn đầu tư và chi phí khai thác mà chiến lược dự kiến chỉ ra dưới các hình thức khác nhau như vốn đầu tư và chi phí sản xuất; phí lưu thông, phí quảng cáo, khuyếch trương... + Dự đoán việc bán hàng có độ tin cậy và chính xác: Việc này thường khó khăn hơn, do đó không thể thường xuyên và đầy đủ. Trong trường hợp thay vào việc dự đoán ngân sách thực sự, doanh nghiệp có thể dùng phương pháp giản đơn hơn là bắt đầu bằng việc dự đoán chi phí cố định và chi phí thay đổi của chiến lược, tính toán “điểm chết” có nghĩa là khối lượng bán cần thiết để đạt được sự cân bằng giữa chi phí và thu nhập hoặc thực hiện mục tiêu sinh lợi quy định. Trong trường hợp này sự đánh giá về lượng của chiến lược bao gồm việc xem xét: doanh nghiệp có khả năng đạt được “điểm chết” hay không? Có tính đến mức độ doanh nghiệp hiểu biết về thị trường?... - Các mô hình tin học dùng để đánh giá hiệu quả của một chính sách marketing-mix: để đánh giá một chính sách marketing-mix đòi hỏi phải tính toán tương đối lâu dài. Doanh nghiệp đồng thời phải dự đoán bán hàng và thu nhập chắc chắn có thể đạt được qua quá trình đưa chính sách vào thực tế và phân tích chi tiết chi phí cố định và chi phí thay đổi cần thiết để thực hiện. Doanh nghiệp lại thường nghiên cứu nhiều chiến lược xen kẽ nhau hay song song với nhau hay nhiều phương án của một chính sách marketing-mix, do đó khi cần tính toán lại để có một chiến lược hoặc một phương án mới, đòi hỏi nhiều công sức. Vì vậy, để có thể đánh giá một cách nhanh chóng các kết quả của nhiều phương án marketing, cần phải sử dụng các chương trình tin học kết hợp với phương pháp dự đoán bán hàng cũng như các phương pháp tính toán chi phí. Người ta đưa vào sử dụng một số chương trình chuẩn. Bây giờ, để đánh giá một chiến lược nào đấy chỉ cần đưa vào chương trình những dự kiến và những giá trị bằng số phù hợp với chiến lược này và người ta sẽ có ngay sự tính giá bán hàng và lãi tương ứng, tất nhiên cần xem xét độ tin cậy của chúng. MỘT SỐ KINH NGHIỆM XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN MARKETING-MIX CHO SẢN PHẨM LƯU TRÚ CỦA KHÁCH SẠN Ở VIỆT NAM VÀ TRÊN THẾ GIỚI Mặc dù hoạt động kinh doanh khách sạn ở Việt Nam đã có dấu hiệu ra đời tương đối sớm nhưng chỉ sau thời kỳ mở cửa nền kinh tế vào đầu những năm 1990, nó mới thực sự trở thành một ngành kinh doanh mới. So với lịch sử hình thành và phát triển hoạt động kinh doanh khách sạn trên thế giới, thì ngành kinh doanh khách sạn ở nước ta còn quá non trẻ và mới mẽ. Mặc dù vậy, nhiều khách sạn đã nỗ lực cải tiến và nâng cao hiệu quả quản lý, áp dụng khá thành công các học thuyết kinh tế hiện đại vào thực tế. Các doanh nghiệp này đã hội nhập thật sự và một số đã xây dựng được uy tín, tạo được thương hiệu nỗi tiếng và kinh doanh hiệu quả. Liên quan đến công tác xây dựng và thực hiện chính sách marketing-mix cho sản phẩm lưu trú, nhiều báo cáo kinh nghiệm đã được đưa ra bởi các nhà quản lý khách sạn trong nước và trên thế giới. Sau đây là một số kinh nghiệm tiêu biểu trong lĩnh vực này. - Tiêu biểu cho việc theo đuổi thành công chính sách sản phẩm trong kinh doanh du lịch nói chung và kinh doanh lưu trú nói riêng là Khách sạn Rex thuộc Tổng Công ty du lịch Sài gòn. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường khách quốc tế, trong năm 2004, Khách sạn Rex đã được đầu tư nâng cấp thành khách sạn đạt chuẩn quốc tế 5 sao với tổng chi phí đầu tư khoảng 300 tỷ đồng, chia làm hai giai đoạn. Giai đoạn đầu, công ty đã tiến hành xây dựng khu khách sạn mới. Sau đó, tiến hành cải tạo khu khách sạn cũ, kết nối với khu khách sạn mới thành hệ thống khách sạn 5 sao hiện đại và đồng nhất. Sau khi hoàn tất, Khách sạn Rex có hơn 80 phòng Suite hiện đại, một khu hội nghị với sức chứa trên 800 khách và hệ thống shop cao cấp, nhà hàng, quầy bar, khu thể thao... Chiến lược sản phẩm của Khách sạn Rex trong giai đoạn này là chú trọng đầu tư chiều sâu về cả cơ sở vật chất và đội ngũ nhân viên nhằm không ngừng cải tiến chất lượng dịch vụ. Hiện tại, khách sạn đã ký hợp đồng thường xuyên với Trung tâm Anh ngữ Appolo để nâng cao trình độ ngoại ngữ cho các phòng ban. Từ những chiến lược marketing hiệu quả, Khách sạn Rex đã đứng vững trong danh sách 10 khách sạn hàng đầu của Việt Nam trong nhiều năm liền [29]. - Cùng chú trọng và theo đuổi chiến lược sản phẩm trong kinh doanh lưu trú là Công ty du lich dịch vụ dầu khí Việt Nam (OSC). Để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh du lịch, OSC đã nâng cao khả năng cạnh tranh từ việc đa dạng hoá sản phẩm và chú trọng nhiều đến chất lượng dịch vụ. Bên cạnh đó, Công ty cũng đầu tư cho công tác quảng bá, tiếp thị sản phẩm nhằm thu hút khách và mở rộng thị trường hoạt động. Qua tạp chí Du lịch, Giám đốc Phạm Ngọc Duy cho biết: "Định hướng trong cạnh tranh của công ty là nâng cao chất lượng, cụ thể là tăng các dịch vụ bổ sung trong sản phẩm, làm hài lòng khách hàng tại những thị trường mục tiêu. Ngoài ra, công tác đảm bảo chất lượng dịch vụ, đa dạng hoá loại hình dịch vụ và phát triển thị trường luôn được coi trọng" [29]. - Một trong những khách sạn có hiệu suất sử dụng buồng phòng cao nhất trong năm 2003 tại Hà Nội là Khách sạn Kim Liên. Ông Phan Đức Mấn cho biết: "Trong năm 2003, hai khách sạn Kim Liên I và Kim Liên II đã đón và phục vụ 151.907 lượt khách quốc tế, công suất buồng phòng đạt xấp xỉ 91%". Đây là kết quả của quá trình đầu tư nâng cấp hệ thống khách sạn gồm 257 phòng đạt chuẩn 3 sao, đầu tư thêm các trang thiết bị hiện đại trong khách sạn với tổng chi phí lên hơn 07 tỷ đồng. Mặc dù phải cần có thời gian mới đánh giá được hiệu quả của dự án đầu tư nâng cấp này nhưng bước đầu đã thể hiện sự thành công trong chiến lược marketing sản phẩm của khách sạn này. - Nếu hai khách sạn nêu trên là những điển hình về đầu tư cho chiến lược marketing sản phẩm thì Công ty du lịch Hà Nội lại thu được thành công dựa trên chiến lược về thị trường. Với bề dày gần 40 năm hoạt động, Công ty Du lịch Hà Nội đã xác định trọng tâm của công tác kinh doanh khách sạn là xác định đúng thị trường mục tiêu. Công ty đã đầu tư thích đáng cho nhân lực và tài chính cho công tác nghiên cứu thị trường, hoạch định chính sách thị trường phù hợp. Công ty đã tiến hành phân tích và xác định thị trường mục tiêu, đánh giá thị trường tiềm năng trong tương lai để có chính sách đầu tư phù hợp. Thời gian qua, Công ty đã khai thác hiệu quả các thị trường ASEAN, Đông Bắc Á, Nhật, Trung Quốc và Pháp. Điểm đặc biệt là Công ty đã thu được kết quả khi hướng hoạt động kinh doanh vào thị trường hội nghị hội thảo - MICE (Meeting - Incensive - Conference - Exhibition) - Đây là một thị trường tiềm năng của công ty. - Trong lúc đó, Công ty Du lịch Sài gòn lại chú trọng nâng cao chất lượng dịch vụ lưu trú dựa trên các yếu tố sau: + Xác định thị trường mục tiêu, thị trường tiền năng, phân tích quan hệ cung cầu và tâm lý khách hàng theo từng trường hợp cụ thể. + Đầu tư cơ sở hạ tầng của những cơ sở lưu trú phù hợp với những tiêu chuẩn nhất định. Gắn giá cả với các mức chất lượng dịch vụ khác nhau để khai thác nhiều đoạn thị trường hơn. + Phát triển các sản phẩm du lịch phù hợp với xu thế phát triển của ngành. Mỗi một sản phẩm du lịch phải gắn với các yếu tố lịch sử - văn hoá của đất nước và phù hợp với xu thế phát triển chung của du lịch thế giới. Vừa đáp ứng nhu cầu của khách du lịch quốc tế, vừa đẩy mạnh phát triển du lịch nội địa để tạo thế cân bằng, bền vững. + Tăng cường bộ máy tổ chức, đổi mới phương thức quản lý, điều hành theo hướng hiện đại hoá, sử dụng có hiệu quả công nghệ thông tin trong quản lý, đặc biệt là sử dụng internet trong việc thông tin sản phẩm, giá cả và đặt phòng của các khách sạn. Tập trung đào tạo nguồn nhân để đáp ứng nhu cầu phát triển du lịch trong thời kỳ mới. Trên thế giới, từ những năm 1980, những tập đoàn kinh doanh dịch vụ khách sạn đã áp dụng các chương trình marketing để khai thác hiệu quả thị trường mục tiêu của mình. + Trước tiên, có thể kể đến chương trình marketing tần suất (FMP - Frequency Marketing Program). Đối với doanh nghiệp, Marketing tần suất là quá trình xác định, duy trì và làm tăng lợi nhuận thu được từ những khách hàng tốt nhất thông qua những mối quan hệ lâu dài. Còn đối với khách hàng thì marketing tần suất lại đảm bảo cho sự ưu ái của doanh nghiệp dành cho các khách hàng mua thường xuyên và/hoặc mua số lượng lớn sản phẩm. Marketing tần suất là một sự thừa nhận nguyên tắc Pareto, nghĩa là 20% khách hàng của công ty có thể chiếm tới 80% doanh số của công ty đó [32]. Hai tập đoàn khách sạn hàng đầu nước Mỹ là Marriott và Hyatt đã thu được thành công và nâng cao danh tiếng từ Chương trình Khách danh dự và Chương trình Hộ chiếu vàng. Những khách lưu trú thường xuyên sẽ được nhận phòng sang trọng hơn hoặc phòng miễn phí sau khi đã tích luỹ đủ số điểm theo quy định. + Trong lúc đó, tại Băng Cốc- Thái Lan, Khách sạn Đông Phương (Eastern Hotel) trong nhiều năm liền được xem là đứng đầu trong danh sách 40 khách sạn nổi tiếng trên thế giới. Chỉ là một khách sạn 3 sao, Eastern Hotel không có ưu thế về thứ hạng nhưng với 406 phòng, quanh năm khách sạn này lúc nào cũng đầy khách. Một trong những bí quyết để có được thành công này là chương trình Marketing câu lạc bộ (CMP - Club Marketing Program) của Eastern Hotel. Theo CPM, khách hàng vừa là đối tượng trực tiếp sử dụng dịch vụ của khách sạn nhưng đồng thời cũng là những kênh thông tin hữu hiệu, tuyên truyền cho sản phẩm của khách sạn. Do vậy, khách hàng luôn được xem trọng và doanh nghiệp cần liên kết với các nhà cung ứng khác để cùng cung cấp những chuổi sản phẩm dịch vụ liên hoàn, mang lại sự tiện lợi cho khách [26]. Để thực hiện CPM, Eastern Hotel quy định mọi nhân viên phải nhớ và tuân thủ nguyên tắc hàng đầu là: Khách hàng bao giờ cũng đúng. Ngoài ra, Eastern Hotel còn chủ trương làm hài lòng tất cả những khách hàng và đối tác đến làm việc tại khách sạn thông qua những nổ lực trong công tác quản lý: Thoả mãn mọi yêu cầu chính đáng của khách hàng. Ở đây việc phục vụ nhiệt tình chu đáo bao giờ cũng hơn hẳn các khách sạn khác. Eastern Hotel có thể giúp các nhà văn, phóng viên liên hệ với đối tượng định phỏng vấn, giúp khách hoặc các quan chức, kể cả thủ tướng theo yêu cầu của họ. Làm cho khách cảm thấy thân mật, tươi mát. Khách vừa vào các tầng, nhân viên phục vụ đến ngay và thân mật nói: “Xin hân hạnh được phục vụ ngài!”. Một khách nước ngoài bỗng nhiên được một nhân viên không quen biết thân mật gọi đến tên của mình, thì có cảm giác như gặp bạn bè nơi đất khách quê người. Eastern Hotel còn có một chế độ, cứ vào ngày thứ năm thì người phụ trách của phòng khách đến gặp khách đã ở một tuần trở lên để trao đổi ý kiến, nhằm tạo bầu không khí “đoàn tụ gia đình”. Đáp ứng những yêu cầu khác nhau của từng loại khách hàng khác nhau. Để phù hợp với khẩu vị của từng loại khách du lịch, trong khách sạn có các loại phòng ăn Iran, phòng ăn Âu, phòng ăn Trung Quốc, Nhật Bản, Thái Lan v.v…Phòng có hai người khách ở thì có hai thiết bị tắm giặt để khỏi làm phiền hà nhau. Mọi người đều nghiêm khắc tuân thủ mọi chế độ. Hàng ngày, vào buổi sáng, tổng giám đốc gọi tất cả những người phụ trách các phòng ban để hội ý, nói rõ trong ngày hôm đó khách phải tham gia những cuộc họp gì, có những yêu cầu gì để nâng lương cho nhân viên phục vụ. Chủ nhiệm của Ban quan hệ công cộng nói: “Khách sạn tốt nhất là do những nhân viên phục vụ tốt nhất tạo nên”. Làm cho khách cảm thấy vui vẻ trong việc tiêu tiền ở khách sạn. Khách du lịch từ xa đến thường không quan tâm đến việc tiêu hết bao nhiêu tiền. Nếu ấn tượng để lại cho khách khi khách rời khỏi khách sạn là khách sạn chỉ biết moi tiền, thì đó là thất bại của khách sạn. Cầu tiến bộ. Khách sạn luôn quan tâm đến trình độ tiên tiến trên thế giới, đồng thời cũng bảo vệ những đặc điểm của mình, và hàng ngày qua thư từ khách gửi đến rút ra những thông tin nhằm nâng cao chất lượng phục vụ của mình. Tóm lại, từ việc nghiên cứu kinh nghiệm xây dựng và thực hiện marketing-mix của các doanh nghiệp trong và ngoài nước, khi nghiên cứu để hoàn thiện chính sách marketing-mix ở Khách sạn Sài gòn Morin, chúng ta cần chu ý một số điểm sau: - Một là, công việc xác định thị trường mục tiêu là quan trọng nhất khi tiến hành xây dựng chính sách marketing-mix cho một sản phẩm của doanh nghiệp. Marketing-mix phải được xây dựng trên cở sở đáp ứng những nhu cầu của thị trường mục tiêu. - Hai là, một chính sách marketing-mix sẽ chỉ mang lại hiệu quả khi chúng ta đặt khách hàng lên hàng đầu. Khách hàng vừa là đối tượng tiêu dùng sản phẩm, vừa là kênh quảng bá hiệu quả cho các sản phẩm của khách sạn. Vì thế, nghiên cứu nhu cầu và tâm lý khách hàng để áp dụng những kỹ thuật marketing trong kinh doanh nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng là yếu tố quyết định đến mức độ thành công của các chính sách marketing trong doanh nghiệp. - Ba là, tuỳ vào quy mô, lợi thế và nguồn lực tài chính của từng cơ sở kinh doanh lưu trú mà người ta có thể chú trọng hơn vào một vài yếu tố trong marketing-mix nhưng nhất thiết, các yếu tố này phải hỗ trợ lẫn nhau, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh một cách hiệu quả nhất. - Bốn là, điều quan trọng nhất mà khách hàng khi sử dụng dịch vụ của khách sạn quan tâm là chất lượng dịch vụ. Do vậy, nâng cao chất lượng sản phẩm lưu trú là vấn đề quan trọng nhất mà doanh nghiệp phải hướng đến khi xây dựng chương trình marketing về sản phẩm. - Năm là, hoạt động phân phối dịch vụ lưu trú là quá trình khách hàng tìm hiểu, tiếp cận và sử dụng dịch vụ. Trong quá trình này, yếu tố con người trong doanh nghiệp đóng vai trò quyết định. Vì vậy, công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa là một cách nâng cao chất lượng dịch vụ, vừa là quá trình đầu tư cho hệ thống kênh phân phối để thu hút khách. CHƯƠNG 2 ĐẶC ĐIỂM CỦA ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 ĐẶC ĐIỂM CỦA ĐIẠ BÀN NGHIÊN CỨU 2.1.1 Đặc điểm về tài nguyên du lịch của Thừa Thiên Huế và tình hình kinh doanh các sản phẩm du lịch trên địa bàn trong thời gian qua 2.1.1.1 Điều kiện tự nhiên và tài nguyên du lịch của tỉnh Thừa Thiên Huế Thừa Thiên Huế là một tỉnh nằm trên dãi đất miền Trung Việt Nam có toạ độ địa lý từ 16000’ đến 16045’ độ vĩ Bắc và từ 107003’ đến 108015’ độ kinh Đông, là một dãi đất hẹp với chiều dài khoảng 127km, chiều rộng trung bình khoảng 60km, với đầy đủ các dạng địa hình rừng núi, trung du, đồng bằng, duyên hải, đầm phá và biển. Phía Tây tựa mình vào dãy Trường Sơn hùng vĩ, là dãi biên giới hữu nghị Việt - Lào, phía Đông trông ra biển, phía Bắc và phía Nam tiếp giáp với Quảng Trị và Đà Nẵng, Quảng Nam. Khí hậu của Huế mang tính chuyển tiếp gió mùa khá phức tạp với hai loại gió mùa phổ biến. Thứ nhất, gió mùa Đông Bắc mang theo không khí lạnh và kèm theo mưa đã tạo ra những ngày mùa đông rét và ẩm ướt ở Huế. Mùa đông ở Huế thường bắt đầu vào tháng 11 và kéo dài đến hết tháng 2 năm sau. Vào mùa này, nhiệt độ trung bình rất thấp, có khi chỉ xuống còn 100C. Thứ hai, gió mùa Tây Nam mang theo không khí khô nóng, tạo ra những ngày hè ở Huế vô cùng oi bức. Nhiệt độ ở Huế vào mùa hè lúc cao điểm lên đến 380C. Mùa hè ở Huế thường bắt đầu khoảng tháng 5 và kéo dài đến hết tháng 8. Những tháng còn lại là thời gian giao mùa, khí hậu khá dễ chịu. Thời gian này rất thuận tiện cho các hoạt động lịch lễ hội, thích hợp cho du khách có thể thưởng ngoạn vẻ đẹp Huế một cách hoàn hảo. Đặc điểm khí hậu gió mùa phân hoá là một cơ sở hình thành tính mùa vụ của du lịch ở Huế. Thành phố Huế là tỉnh lỵ của Thừa Thiên Huế - là kinh đô của nước Việt trong suốt thế kỹ 19 và nữa đầu thế kỹ 20. Cố đô Huế nổi tiếng với Sông Hương, Núi Ngự và nhiều công trình kiến trúc cổ mang đậm nét cổ kính của một giai đoạn lịch sử phong kiến triều đình. Những nét văn hoá tinh thần của vùng đất Huế không chỉ hấp dẫn đối với những khám phá của du khách mà còn cuốn hút đối với cả những học giả chuyên nghiên cứu về lịch sử văn hoá. Thừa Thiên Huế nằm trong vùng du lịch Bắc Trung bộ, nơi giao lưu của hai nền văn hoá Đông Sơn và Sa Huỳnh. Cùng với Đà Nẵng - Quảng Nam, Thừa Thiên Huế là nơi còn lưu giữ được dấu ấn của dân tộc Chăm và các thương cảng cổ, tạo thành một hệ thống các điểm du lịch rất đặc sắc. Từ năm 1995, Thừa Thiên Huế được nơi biết đến như là một điểm hội tụ của nhiều di sản văn hoá của thế giới với quần thể di tích Cố đô Huế và nền nhã nhạc cung đình Huế đã được UNESCO công nhận. Bên cạnh đó, Huế còn là một trung tâm du lịch ấn tượng trên “Con đường di sản miền Trung”. Dịch chuyển về phía Nam chỉ hơn 100km, “con đường di sản” sẽ đưa du khách đến vùng đất Quãng Nam - một điểm đến với hai di sản thế giới là phố cổ Hội An và khu di tích thánh địa Mỹ Sơn. Còn đi về phía Bắc khoảng 200 km, du khách sẽ đến được với khu di sản thiên nhiên Phong Nha-Kẽ Bàng với rất nhiều loài sinh vật quý hiếm đang được bảo tồn và điểm nhấn là động Phong Nha. Tất cả các di sản này thật sự mở ra những tiềm năng lớn cho việc phát triển ngành du lịch của miền Trung nói chung và du lịch Thừa Thiên Huế nói riêng. Thừa Thiên Huế còn được biết đến như là chiếc nôi của Phật giáo miền Trung và chùa Huế được xem là một trong những điểm dừng chân lý tưởng của du khách, ở đó, du khách có không gian để thư giản, nghỉ ngơi và thưởng thức những nét trầm tĩnh riêng có của không gian xứ Huế. Thừa Thiên Huế còn là một địa phương có truyền thống cách mạng vẻ vang, là nơi còn lưu giữ nhiều di tích lịch sử, địa danh liên quan đến cuộc đời hoạt động của Chủ tịch Hồ Chí Minh và các nhà lãnh đạo cách mạng có tên tuổi của Cách mạng Việt Nam. Với những đặc điểm này, Thừa Thiên Huế thật sự là một địa phương có nguồn tài nguyên du lịch phong phú và có đủ điều kiện để phát triển thành một trung tâm du lịch được nhiều du khách biết đến. 2.1.1.2 Sự phát triển của ngành du lịch Thừa Thiên Huế trong thời gian qua Với những tiềm năng về tài nguyên du lịch nêu trên, Thừa Thiên Huế thật sự là một địa phương có thế mạnh để phát triển du lịch. Và thực sự, trong thời gian qua, tỉnh Thừa Thiên Huế đã có những đầu tư đáng kể cho việc phát triển du lịch tỉnh nhà. Bằng nhiều chương trình quảng bá du lịch như Festival Huế, Lăng Cô huyền thoại biển.., nhiều khu du lịch đã được du khách biết đến như du lịch biển Lăng Cô, du lịch sinh thái Nam Đông - A Lưới, du lịch rừng nguyên sinh Bạch Mã, du lịch nghỉ dưỡng nước khoáng nóng Mỹ An, Thanh Tân... Hoạt động kinh doanh lữ hành cũng được khởi động manh hơn. Nhiều chương trình du lịch được phối hợp thực hiện bởi các công ty lữ hành trong khu vực đã làm tăng khả năng thu hút khách đến Huế. Từ đó, hoạt động kinh doanh khách sạn, nhà hàng cũng phát triển theo. Tính đến cuối năm 2004, Thành phố Huế có gần 100 cơ sở kinh doanh lưu trú với hơn 2.600 buồng, trong đó có khoảng 650 buồng khách quốc tế. Hiện tại, có 04 khách sạn đạt chuẩn 4 sao (Khách sạn Sài gòn Morin, Khách sạn Hương Giang, Khách sạn Century và Khách sạn La Résidence của tập đoàn kinh doanh khách sạn Accor) với hơn 600 buồng chất lượng cao. Tất cả những khách sạn cao cấp này đều nằm trên những vị trí tuyệt đẹp của Huế, có không gian rộng, cạnh bờ Sông Hương. Sang đầu năm 2006, trên địa phương sẽ đưa vào khai thác thêm một khách sạn đạt tiêu chuẩn 5 sao nữa đó là khách sạn Hoàng Cung và khách sạn 5 sao Hùng Vương cũng sẽ được đưa vào khai thác vào cuối năm. Trong tương lai, Huế sẽ có nhiều dự án phát triển kinh doanh du lịch có quy mô lớn. Việc xuất hiện những tập đoàn kinh doanh khách sạn quốc tế lớn như Accor đầu tư vào thị trường Huế sẽ nâng cao tính chuyên nghiệp trong kinh doanh lưu trú, mở ra triển vọng phát triển trong một giai đoạn mới, hứa hẹn khai thác hiệu quả nguyên tài nguyên du lịch phong phú của địa phương. Số liệu chi tiết về tình hình khách du lịch đến Huế trong giai đoạn 2002-2004 được thể hiện ở Phụ lục 1. Tuy nhiên, khi đang trong giai đoạn phát triển, du lịch Thừa Thiên Huế vẫn còn nhiều điều bất cập ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động kinh doanh của các khách sạn ở Huế. Đó là tình trạng đầu tư cho thương mại, du lịch trên địa bàn vẫn còn phổ biến ở quy mô nhỏ. Các khu vui chơi giải trí ở Huế vẫn chưa được khởi động, khai thác. Các dịch vụ giải trí còn đơn điệu, chủ yếu vẫn là hoạt động ca Huế - du thuyền trên sông Hương. Thực tế này đã không thể kéo dài thời gian lưu trú của khách khi đến Huế. Và tất yếu, tình hình cạnh tranh trên thị trường kinh doanh lưu trú sẽ trở nên mạnh mẽ hơn trong thời gian tới. 2.1.2 Đặc điểm cơ bản của Khách sạn Sài gòn Morin 2.1.2.1 Lịch sử và nguồn gốc hình thành Khách sạn Sài gòn Morin Hơn một trăm năm qua, ở Huế có một từ địa danh mang tiếng Pháp được người dân Huế quen thuộc ngang với các từ nổi tiếng của địa phương như Đông Ba, Gia Hội, Bao Vinh.... Đó là từ Morin hay Khách sạn Morin. Đối với ngành du lịch thì cụm từ Khách sạn Sài gòn Morin cũng rất có ý nghĩa trong lịch sử phát triển du lịch Huế. Được phát triển từ toà nhà của Công ty Bogaert vào năm 1901, Khách sạn Morin được lịch sử ghi nhận là khách sạn đầu tiên trên kinh đô Huế, lấy tên là Bogaert. Nhiều năm sau đó, khách sạn được chuyển qua nhiều chủ và lấy nhiều tên khác nhau. Sau ông Bogaert, khách sạn được chuyển lại cho nhà tư sản A.Guérin. Từ đó, khách sạn có tên là A.Guérin - khách sạn lớn nhất ở Huế. Trong thời gian này, khách sạn A.Guérin là nơi lưu trú của các công nhân Pháp đến Huế để xây dựng đường sắt và nhà ga. Năm 1907, ông A.Guérin chuyển khách sạn lớn này cho anh em người Pháp vừa đến từ Hải phòng - đó là anh em nhà Morin. Từ đây, cái tên Morin Freres Hotel (Khách sạn Morin huynh đệ) có mặt trong đời sống kinh tế văn hoá Huế và trở nên phổ biến trong suốt cả thế kỷ qua. Khách sạn Morin ra đời sớm nhất, lớn nhất và độc nhất. Với ba cái nhất đó, khách sạn Morin ngoài việc phục vụ du khách còn đảm nhiệm vai trò là nhà khách của Chính phủ Nam triều và Chính phủ Bảo Hộ (toà Khâm sứ Trung kỳ). Trong thời gian đó, khách sạn Morin có văn phòng du lịch vùng chính thức, quan hệ trực tiếp với tổ chức du lịch Đông Dương. khách sạn Morin có gần 70 phòng ngủ và hệ thông cửa hàng, gian hàng, rạp chiếu bóng... Năm 1954, khách sạn Morin được chuyển cho ông Nguyễn Văn Yến. Bấy giờ, một lần nữa, khách sạn Morin được ngâng cấp hệ thống phòng ngủ từ 70 phòng lên 90 phòng, rạp chiếu bóng cũng nâng cấp lên 400 chỗ ngồi. Sau nâng cấp, khách sạn chưa được khai thác bao lâu thì bị chính quyền Ngô Đình Cẩn tịch thu đem cho Chính phủ Sài Gòn thuê làm Đại Học Huế (1957). Chính nơi đây đã nổi lên phong trào sinh viên tranh đấu chống độc tài gia đình trị, kết thúc 9 năm cai trị của gia đình họ Ngô, Morin trở thành tài sản của toàn dân. Từ năm 1963 đến 1975 cơ sở Morin của trường Đại Học Huế là nơi đặt trụ sở tổng hội sinh viên. Morin lại chứng kiến lịch sử đấu tranh của thanh niên Huế đứng lên chống chính quyền tay sai thân Mỹ. Sau ngày đất nước giải phóng, Đảng và Nhà nước ta bắt tay khôi phục kinh tế. Sau những năm thực hiện chủ trương đổi mới, ngành kinh tế du lịch được phục hồi dần và bắt đầu khởi sắc. Năm 1995, để đáp ứng nhu cầu lưu trú của khách du lịch, Ban tài chính quản trị của Tỉnh uỷ Thừa Thiên Huế và Công ty du lịch Thành phố Hồ Chí Minh đã đầu tư nâng cấp khách sạn Morin thành khách sạn đạt chuẩn 4 sao để đón khách quốc tế. Ngày 26/03/1998, khách sạn chính thức đi vào hoạt động lấy tên là Khách sạn Sài Gòn Morin. Tổng giá trị công trình sau cải tạo là 107.454 triệu đồng. Khách sạn đạt chuẩn 3 sao với hệ thống cơ sở vật chất gồm: 4 nhà hàng, 2 quầy Bar-café, 1 hội trường, 1 bể bơi, 9 phòng Massage - Sauna, 4 bàn bi da và quầy hàng lưu niệm, Gallary. Hệ thống phòng ngủ gồm 127 phòng, trong đó có 32 phòng đạt chuẩn (standard), 84 phòng sang trọng (Deluxe) và 11 phòng VIP (gồm có 7 phòng Junior Suit, 2 phòng Morin Suit và 2 phòng Executive Suit) Tháng 03/2000, Ban tài chính quản trị Tỉnh uỷ Thừa Thiên Huế quyết định chuyển một bên đối tác cho Sở Du lịch Thừa Thiên Huế mà trực tiếp là Công ty Du lịch Hương Giang quản lý. Một lần nữa, khách sạn được đầu tư nâng cấp và được công nhận đạt chuẩn 4 sao vào đầu năm 2000. Từ đó đến này, khách sạn Sài gòn Morin là một liên doanh giữa công ty Du lịch Hương Giang và Công ty Du lịch TP. Hồ Chí Minh. Hiện nay, khách sạn Sài gòn Morin là một trong những khách sạn nổi tiếng không chỉ ở Huế mà cả khu vực miền Trung. Nhiều năm liền, khách sạn Sài gòn Morin thực hiện kinh doanh có hiệu quả cao và được xem là khách sạn đầu ngành (Leading hotel) của du lịch Thừa thiên Huế [25]. 2.1.2.2 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của khách sạn Bộ máy tổ chức của khách sạn Sài gòn Morin bao gồm: một giám đốc, một phó giám đốc, ba phòng chức năng và sáu bộ phận nghiệp vụ. Tất cả được tổ chức theo mô hình hỗn hợp trực tuyến - chức năng, thể hiện ở Hình 2.1 (trang 60) Có thể xem đây là một mô hình tiêu biểu cho việc tổ chức bộ máy theo mô hình hỗn hợp trực tuyến- chức năng. Mọi bộ phận trong bộ máy đều có vai trò quan trọng nhưng quyền ra quyết định cuối cùng vẫn là giám đốc. Do đó, mô hình này vừa sử dụng được hệ thống chuyên gia giỏi ở những bộ phận chức năng, vừa đảm bảo nguyên tắc một thủ trưởng trong doanh nghiệp. Quyền hạn và phạm vi quản lý của các bộ phận được quy định rõ như sau: - Đứng đầu khách sạn là Giám đốc. Về phía nhà nước, Giám đốc là người đại diện cho nhà nước để quản lý và sử dụng vốn, thực hiện các nghĩa vụ đối với nhà nước theo luật định. Về phía doanh nghiệp, Giám đốc là người điều hành, người chủ sử dụng lao động và là người ra quyết định cuối cùng về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn. Giúp việc và tham vấn trực tiếp cho Giám đốc là phó giám đốc khách sạn. - Phòng Kinh doanh - tiếp thị: Đây là phòng quản lý nghiệp vụ quan trọng nhất trong khách sạn. Chức năng của phòng này là triển khai các kế hoạch kinh doanh của khách sạn, thực hiện các chương trình marketing của khách sạn, xúc tiến bán tour, bán tiệc và đảm nhiệm công tác nghiên cứu và phát triển thị trường. Hiệu quả công việc của phòng có tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của toàn đơn vị. Phòng Kinh doanh - tiếp thị có quan hệ chức năng với các phòng ban khác cùng cấp trong công ty. - Phòng Tài chính - Kế hoạch: là bộ phận có chức năng quản lý các nghiệp vụ tài chính kế toán và phân tích, tổng hợp số liệu thống kê. Nhóm các nghiệp vụ tài chính kế toán bao gồm các nhân viên thực hiện các công việc kế toán tổng hợp, kế toán công nợ, kế toán kho và công tác thu ngân ỏ các quầy dịch vụ. Nhóm các nghiệp vụ tổng hợp và phân tích số liệu thống kê bao gồm các nhân viên thống kế, tổ vi tính, cán bộ vật tư, thủ kho và thủ quỹ. BAN GIÁM ĐỐC PHÒNG KINH DOANH - TIẾP THỊ PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ HOẠCH PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH BP. LỄ TÂN BP. BUỒNG BP. BẾP BP. K. DOANH NHÀ HÀNG BP. BÁN TOUR BP. BÁN HÀNG LƯU NIỆM VÀ CÁC SẢN PHẨM KHÁC Ghi chú: Quan hệ trực tuyến 60 Quan hệ chức năng Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của Khách sạn Sài gòn Morin Phòng Tài chính - Kế hoạch cũng có quan hệ chức năng nghiệp vụ với các phòng ban cùng cấp trong khách sạn. - Phòng Tổ chức - Hành chính: Thực hiện các công tác quản trị nhân sự, các nghiệp vụ văn thư, văn phòng và quản lý bếp ăn tập thể. Những nổ lực công việc của Phòng Hành chính - Tổng hợp có tác dụng tích cực đến môi trường nhân sự tron