Đề tài Hoàn thiện chính sách giá nhằm thu hút khách đến khách sạn Dân Chủ Hà Nội

Lời Mở Đầu Ngày nay du lịch là một ngành kinh tế đóng vai trò quan trọng và ngày càng khẳng định được vị trí của mình trong nền kinh tế quốc dân. Du lịch không những là sự giao lưu giữa quốc gia này với quốc gia khác, giữa nền văn hoá này với nền văn hoá khác mà còn là chiếc cầu nối đi tới hoà bình. Khi nhắc tới du lịch chúng ta không thể không nhắc tới kinh doanh lữ hành và kinh doanh khách sạn, đây là hai loại hình kinh doanh chủ yếu của ngành du lịch. Do vậy, khi du lịch phát triển thì tất yếu kinh doanh lữ hành và khách sạn cũng phát triển theo, nhưng để du lịch phát triển tốt ngoại trừ có một nền kinh tế ổn định, một nền văn hoá phong phú đặc sắc ra, điều quan trọng không kém đó là các phương pháp tổ chức quản lý, các chính sách kinh doanh, trong đó có chính sách giá. Vậy chính sách giá được sử dụng như thế nào? Trên thị trường hiện nay, giá đã dần nhường chỗ cho chất lượng song nó vẫn đóng vai trò quan trọng trong kinh doanh. Đặc biệt trong môi trường kinh doanh hiện nay thì giá cả còn là một trong những công cụ đắc lực có ảnh hưởng lớn đến nhu cầu khách hàng, do đó quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Giá cả một mặt là yếu tố chiến lược chủ chốt của marketing mix. Vì nó có ảnh hưởng đến sự chấp nhận của khách hàng về chất lượng sản phẩm do đó đóng vai trò quan trọng đối với vị thế của sản phẩm. Đồng thời giá là một yếu tố chiến thuật chủ yếu, vì nó có thể thay đổi nhanh hơn bất kỳ một yếu tố nào khác của marketing-mix và đặc tính này góp phần tăng giá chiến thuật của nó. ở nước ta hiện nay khi mà thu nhập của người dân chưa cao thì giá và chính sách giá vẫn còn rất quan trọng đặc biệt trong nhu cầu đi du lịch. Nhu cầu và mong muốn đi du lịch của người dân có thực hiện được hay không hay nói cách khác nó có trở thành cần hay không điều này phụ thuộc vaò khả năng thanh toán, do đó vấn đề mà người ta cần xem xét đó là giá cả. Việc định giá sản phẩm dịch vụ là vấn đề cực kỳ quan trọng, có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tiêu thụ sản phẩm, ảnh hưởng đến lợi nhuận và do đó ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy trong quá trình kinh doanh không thể định giá một cách chủ quan tuỳ tiện và càng không thể xuất phát từ lòng mong muốn được, mà vấn đề đặt ra là phải làm thế nào để xây dựng và hoàn thiện chính sách giá một cách hợp lý nhằm mục tiêu thoả moãn nhu cầu khách hàng và thu được lợi nhuận tối ưu cho doanh nghiệp. Xuất phát từ các vấn đề trên em đã thấy rõ được vị trí vai trò và tầm quan trọng trong việc xây dựng và hoàn thiện chính sách giá đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp khách sạn du lịch. Vì vậy qua thời gian thực tập tại khách sạn Dân Chủ, với sự góp ý hướng dẫn của các thầy cô giáo, cùng với mong muốn nâng cao nhận thức của mình, nên em chọn đề tài nghiên cứu “Hoàn thiện chính sách giá nhằm thu hút khách đến khách sạn Dân Chủ Hà Nội” làm đề tài luận văn tốt nghiệp. Đối tượng nghiên cứu: các vấn đề liên quan đến chính sách giá của doanh nghiệp kinh doanh khách sạn du lịch Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu chính sách giá trong chiến lược marketing mix của khách sạn Dân Chủ Hà Nội. Phương pháp nghiên cứu: phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp phân tích, phương pháp thống kê. Kết cấu luận văn gồm 3 chương: Chương I: Cơ sở lý luận về chính sách giá Chương II: Đánh giá thực trạng về chính sách giá của khách sạn Dân Chủ Hà Nội Chương III: Một số đề xuất về chính sách giá của khách sạn Dân Chủ. Chương I Cơ sở lý luận về chính sách giá 1.1 Khái quát chung về hoạt động kinh doanh khách sạn Ngày nay chung ta đang sống trong thế kỷ XXI, thế kỷ của khoa học kỹ thuật và công nghệ thông tin. Cuộc sống của con người ngày càng được nâng cao, khi nhu cầu vật chất đã được đáp ứng đầy đủ thì họ lại nẩy sinh các nhu cầu về tinh thần. Do cuộc sống trong thế giới khoa học kỹ thuật quá căng thẳng nên con người đòi hỏi nhu cầu được nghỉ ngơi, giải trí, khám phá thế giới thiên nhiên và những điều mới mẻ. Từ đó thúc đẩy ngành kinh doanh khách sạn du lịch phát triển không ngừng ở Việt Nam du lịch ra đời cách đây khoảng 40 năm và đến nay nó được coi như một ngành kinh tế mũi nhọn, có vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân . 1.1.1 Khái niệm về khách sạn và kinh doanh khách sạn Khái nệm về khách sạn Ngành kinh doanh khách sạn là một ngành kinh tế mới phát triển nhưng hoạt động kinh doanh khách sạn đã ra đời từ rất sớm, hình thức sơ khai ban đầu là kinh doanh chỗ ngủ cho khách vãng lai hoặc các thương gia. Do nhu cầu của khách ngày càng phát triển nên kinh doanh chỗ ngủ đã trở thành kinh doanh khách sạn. Theo qui chế cơ sở lưu trú quan niệm về khách sạn như sau: Khách sạn là cơ sở lưu trú đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng và tiện nghi cần thiết phục vụ khách du lịch lưu trú, đáp ứng một số yêu cầu của khách về nghỉ ngơi ăn uống, vui chơi giải trí và các nhu cầu khác. Khách sạn có thể xây dựng cố định hoặc lưu động . Khái niệm về kinh doanh khách sạn Bất kỳ một cá nhân hay tổ chức nào khi bỏ vốn ra xây dựng khách sạn và kinh doanh đều nhằm mục đích lợi nhuận do đó kinh doanh khách sạn được quan niệm như sau: Kinh doanh khách sạn là một hoạt động kinh tế dịch vụ cao cấp mang tính tổng hợp nhất. Nó phục vụ việc lưu trú và các dịch vụ gắn liền với việc lưu trú của khách như: ăn uống, vui chơi giải trí ...và các dịch vụ khác. Ngoài ra khách sạn còn phục vụ nhu cầu ăn uống của khách vãng lai và khách địa phương nhằm mục đích lợi nhuận. 1.1.2 Đặc điểm về hoạt động kinh doanh khách sạn du lịch Đặc điểm về sản phẩm Ngành kinh doanh khách sạn nói riêng và ngành kinh doanh du lịch nói chung là một ngành kinh tế đặc biệt. Do vậy nó vừa mang tính hữu hình vừa mang tính vô hình nhưng chủ yếu vẫn là tính vô hình. Các dịch vụ trong khách sạn đều có 4 đặc điểm cơ bản sau - Không hiện hữu - Không tách rời - Không xác định được - Không thể lưu kho Đặc điểm về mối quan hệ giữa sản xuất và tiêu dùng Trong ngành kinh doanh khách sạn du lịch thì quá trình sản xuất và tiêu dùng sản phẩm dịch vụ gắn liền nhau cả về thời gian và không gian. Khách sạn sản xuất ra sản phẩm dịch vụ nhưng không thể mang chúng đến tận tay khách hàng như các ngành kinh doanh khác mà ngược lại khách hàng phải trực tiếp đến khách sạn để tiêu dùng. Ngoài ra khi mua sản phẩm dịch vụ của khách sạn thì khách hành không có quyền sở hữu chúng. Do đó để tạo dựng được uy tín với khách hàng là điều rất quan trọng đối với các doanh nghiệp khách sạn du lịch. Đặc điểm về việc sử dụng các yếu tố cơ bản trong kinh doanh khách sạn Tài nguyên du lịch: có vai trò quan trọng, nó quyết định đến quy mô thể loại và thứ hạng của khách sạn . Vốn: lượng vốn đầu tư ban đầu lớn, thời gian thu hồi vốn chậm .Vốn có vai trò vô cùng quan trọng trong việc quyết định quy mô của khách sạn. Lao động: sản phẩm chủ yếu của khách sạn là dịch vụ nên trong kinh doanh khách sạn du lịch đòi hỏi sử dụng nhiều lao động sống .chí phí tiền lương trong ngành rất cao. Đặc điểm sẵn sàng đón tiếp phục vụ khách hàng Khác với các ngành khác, ngành kinh doanh khách sạn du lịch luôn phục vụ khách 24/24h gắn với thời gian đến và đi của khách. Có thể nói khách hàng luôn được phục vụ khi có nhu cầu. Đặc điểm về tính thời vụ Ngành kinh doanh khách sạn du lịch mang tính thời vụ rõ rệt vào chính vụ lượng khách du lịch rất đông và ngược lại vào mùa trái vụ thì lượng khách du lịch rất vắng. Do đó các doanh nghiệp khách sạn du lịch phải khắc phục tình trạng này. 1.2 Giá cả và chính sách giá trong kinh doanh khách sạn du lịch 1.2.1 Khái niệm về giá Giá cả là nhân tố quan trọng quyết định thị phần của công ty và khả năng sinh lời của nó. Vậy giá cả là gì ? Giá cả có rất nhiều tên gọi khác nhau, đứng ở các góc độ khác nhau thì giá có các quan niệm khác nhau: Theo khái niệm cổ điển: “Giá cả là biểu hiện bằng tiền của giá trị hàng hoá “ Theo khái niệm về giá gắn với hành vi trao đổi (thị trường): “Giá là một tương quan trao đổi trên thị trường giữa một bên là hàng hoá một bên là tiền tệ “ Theo lý thuyết marketing: “Giá kinh doanh được xem như là một dẫn xuất lợi ích tương hỗ khi cầu gặp cung thị trường và được thực hiện là giá trị tiền tệ giữa sản phẩm phát sinh trong các tương tác thị trường, giữa người bán và người mua .Giá là thuộc tính căn bản của sản phẩm, thực tế nó là một phần của sản phẩm . 1.2.2 Khái niệm về chính sách giá Tất cả các tổ chức hay doanh nghiệp, tiến hành hoạt động kinh doanh dù nhằm mục đích lợi nhuận hay phi lợi nhuận thì đều phải ấn định giá cho sản phẩm dịch vụ của mình .Vậy giá được ấn định như thế nào? Từ xưa đến nay giá thường được người mua và người bán ấn định thông qua thương lượng với nhau. Người bán thường chào giá cao hơn mức mà họ hi vọng sẽ nhận được, còn người mua thì trả giá thấp hơn giá mà họ có ý định chi. Sau khi mặc cả họ sẽ đi đến giá có thể chấp nhận được. Do đó giá đã tác động như một yếu tố quyết định việc lựa chọn của người mua. Qua đó chúng ta đưa ra khái niệm về chính sách giá như sau: “Chính sách giá đối với mỗi sản phẩm của các đơn vị sản xuất kinh doanh là việc qui định mức giá bán cho phù hợp. Mức giá bán qui định có thể là mức giá bán cho người tiêu dùng hoặc cho các tổ chức trung gian". 1.3 Vai trò của chính sách giá Trước khi đi tìm hiểu vai trò của chính sách giá, chúng ta đi tìm hiểu xem thế nào là marketing-mix? Marketing-mix là một trong những khái niệm cơ bản của marketing hiện đại .Nó là một tập hợp các yếu tố hay chính sách có thể kiểm soát được mà doanh ngiệp lưạ chọn để dáp ứng nhu cầu khách hàng (hay mục tiêu của doanh ngiệp). Hiện nay có rất nhiều quan điểm khác nhau về marketing-mix, nhưng về cơ bản marketing-mix gồm 4yếu tố gọi tắt là 4p đó là: Sản phẩm (product), giá (price), phân phối (place) và khuyến mãi (promotion). Trong các yếu tố tạo nên marketing-mix, chính sách giá giữ vai trò quan trọng nhất, ảnh hưởng trực tiếp đến nhà cung cấp, khách hàng, đến doanh ngiệp, và đối thủ cạnh tranh ... Giá cả là yếu tố duy nhất trong marketing-mix tạo ra thu nhập, còn các yếu tố khác như phân phố, khuyến mãi, sản phẩm ...thì tạo nên giá thành của sản phẩm. Giá cả là một trong những yếu tố linh hoạt nhất của marketing-mix. Nó có thể thay đổi nhanh chóng không giống như các tính chất của sản phẩm và những lời cam kết của kênh. Do đặc tính dễ dàng thay đổi nhanh hơn bất kỳ một yếu tố nào khác của marketing-mix nên đã góp phần vào việc tăng giá chiến thuật của nó. Việc định giá và cạnh tranh giá là vấn đề số một được đặt ra cho nhiều uỷ viên quản trị marketing. Việc định giá là một bộ phận tinh vi phức tạp và quan trọng trong việc quản trị marketng. Một mặt nó là yếu tố chiến lược chủ chốt của marketng-mix vì nó ảnh hưởng tới sự chấp nhận chất lượng sản phẩm do đó đóng vai trò quan trọng đối với vị thế của sản phẩm. Mặt khác giá cũng là một biến số chiến thuật chủ yếu vì nó có thể được thay đổi nhanh chóng để phục vụ các mục đích cạnh tranh. Bên cạnh đó giá cả giữ vai trò thiết yếu trong marketing-mix của một dịch vụ bởi vì việc định giá thu hút doanh lợi trong kinh doanh .Các quyết định về giá là quan trọng trong việc xác định giá trị cho khách hàng và giữ vai trò trong việc tạo dựng một hình ảnh của dịch vụ. Giá cũng đưa ra sự nhận thức về chất lượng .Các quyết định về giá thường được hình thành trong cách tăng thêm một tỷ lệ %trong chi phí. Sự tiếp cận này, tuy nhiên làm mất đi lợi ích mà một chiến lược giá có thể đáp ứng trong chiến lược chung marketing. Các doanh ngiệp dịch vụ, nhất là các thị trường cạnh tranh tự do cần thiết phải sử dụng việc định giá một cách có chiến lược nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh.Thông thường trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ thì giá và chất lượng sản phẩm dịch vụ có mối quan hệ mật thiết với nhau. Việc định giá dịch vụ có vai trò quan trọng, nó được xem như là một dấu hiệu vật chất duy nhất để khách hàng hình dung liên tưởng ra chất lượng dịch vụ trong trường hợp khách hàng chưa có chút kinh nghiệm nào về dịch vụ đó . Những quyết định về giá có ảnh hưởng nên các phần của kênh phân phối marketng như: nhà cung cấp, người bán ,nhà phân phối ,các đối thủ cạnh tranh và khách hàng ,tất cả đều chịu tác động của cơ chế giá. Thêm vào đó việc định giá ảnh hưởng đến sự nhận thức của người mua về dịch vụ được cung ứng. Lấy ví dụ một hệ thống khách sạn phục vụ thị trường du lịch trọn gói sẽ đưa ra một mức giá rẻ hơn và những khách hàng của nó sẽ trông đợi ít hơn vào chất lượng dịch vụ hơn là đối với khách sạn có giá cao hơn. Hiện nay, mặc dù trên thị trường cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm, thời gian cung cấp hàng hoá, dịch vụ và điều kiện giao hàng đã dần thay thế giá cả nhưng không vì thế mà giá cả giảm vai trò quan trọng trong kinh doanh. Trong một số hàng hoá dịch vụ trong đó có háng hoá trong lĩnh vực khách sạn -du lịch, cạnh tranh giá cả vẫn diễn ra gay gắt. Giá cả vẫn là yếu tố quyết định để xác định lợi ích kinh tế của cả người mua và người bán vì trước khi tiêu dùng một sản phẩm dịch vụ của khách sạn thì khách hàng thường tự hỏi:"sản phẩm có đáp ứng được nhu cầu của họ không?" và "giá sản phẩm có hợp với túi tiền của họ không?" còn đối với khách sạn thì chỉ cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng khi họ nhận được tiền. Sản phẩm dịch vụ trong khách sạn được sản xuất ra để bán. Muốn bán được và bán được nhiều, bán nhanh thì ngay sau khi xây dựng các chiến lược kinh doanh , xác định mặt hàng kinh doanh, doanh nghiệp phải xác định chính sách giá. Mục đích của chính sách giá là định hướng cho việc tiêu thụ. Chính sách giá có mối quan hệ mật thiết với chính sách sản phẩm. Nó phối hợp chặt chẽ, chính xác các hoạt động sản xuất với thị trường, là đòn bẩy hoạt động hướng tới thị trường. Nếu thiếu một chính sách giá đúng đắn thì dù chính sách sản phẩm có được xây dựng chính xác đến đâu cũng không mang lại nhiều hiệu quả. Hàng hoá sẽ không bán được, giá trị hàng hoá sẽ không được thực hiện nếu giá cả không được người mua chấp nhận. Chính sách giá sai lầm sẽ làm mất đi khoản lợi nhuận lớn của doanh nghiệp (nếu giá quá rẻ) hoặc sẽ làm mất đi uy tín với khách hàng (nếu giá quá cao). Như vậy sẽ đẩy doanh nghiệp vào tình thế bất ổn định về tài chính. Chính sách giá giữ vai trò quan trọng đặc biệt đối với các doanh nghiệp mở cửa vào thị trường mới hoặc các doanh nghiệp mới thành lập vì các loại doanh nghiệp này thường dùng chính sách giá để thu hút khách hàng nhằm chiếm hữu một phần thị trường. ở nước ta, nhu cầu ăn uống nghỉ ngơi của phần lớn người dân chưa cao, yêu cầu về chất lượng sản phẩm ăn uống và dịch vụ nhìn chung còn ở mức độ thấp. Do đó cạnh tranh bằng giá cả vẫn được các doanh nghiệp coi trọng. 1.4 Các bước xây dựng chính sách định giá 1.4.1 Lựa chọn mục tiêu định giá Trước tiên công ty phải quyết định xem mình muốn đạt được điều gì với sản phẩm cụ thể đó. Nếu công ty đã lựa chọn thị trường mục tiêu của mình và định vị trên thị trường một cách thận trọng, thì khi đó chiến lược marketing-mix của nó, trong đó có giá, sẽ rất dễ hiểu. Ví dụ, nếu một công ty kinh doanh phương tiện giải trí muốn sản xuất một kiểu nhà lưu động sang trọng cho khách giầu có, thì điều đó đã hàm ý việc tính giá cao. Vì vậy chiến lược định giá phần lớn là do quyết định trước về cách định vị trên thị trường chi phối. Đồng thới công ty cũng có thể theo đuổi các mục tiêu phụ. Mục tiêu của công ty càng rõ ràng thì càng dễ ấn định giá. Mỗi giá khả dĩ sẽ có tác động khác nhau đến những mục tiêu như lợi nhuận, doanh số từ việc bán hàng và thị phần. Điều này thể hiện trên hình sau: Một công ty có thể theo đuổi bất kỳ một mục tiêu nào trong số sáu mục tiêu chính sau thông qua việc định giá. Đảm bảo sống sót Các công ty lấy việc đảm bảo sống sót làm muc tiêu chính của mình, nếu nó đang gặp khó khăn do bị quá sức, cạnh tranh quyết liệt hay những mong muốn của khách hàng thay đổi. Để duy trì sự hoạt động của doanh nghiệp và đảm bảo quay vòng hàng tồn kho họ thường phải cắt giảm giá. Lợi nhuận không quan trọng bằng việc đảm bảo sống sót. Nếu giá trang trải được chi phí biến đổi và một phần các chi phí cố định, thì các công ty vẫn phải hoạt động. Tuy nhiên việc đảm bảo sống sót chỉ là mục tiêu trước mắt. Về lâu dài công ty phải tìm cách tăng giá trị và đối phó với sự diệt vong. Tăng tối đa lợi nhuận trước mắt Nhiều công ty cố gắng ấn định giá làm sao để tăng tối đa lợi nhuận trước mắt. Họ ước tính nhu cầu và các chi phí tương ứng với các phương án giá khác nhau và lựa trọn phương án giá đảm bảo tăng tối đa lợi nhuận trước mắt, lưu kim hay tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư. Có nhiều vấn đề gắn liền với việc tăng tối đa lợi nhuận trước mắt, Giả sử công ty có hiểu biết về các hàm nhu cầu và chi phi của mình, trên thực tế các hàm này rất khó xác định. Công ty cũng có thể coi trọng hiệu quả tài chính trước mắt hơn là hiệu quả lâu dài. Cuối cùng công ty có thể bỏ qua những tác động của các biến số khác trong marketing -mix, phản ứng của các đối thủ cạnh tranh và những hạn chế của luật pháp đối với giá cả . Tăng tối đa thu nhập trước mắt Một số công ty ấn định giá nhằm tăng tối đa thu nhập từ việc bán hàng. Việc tăng tối đa thu nhập chỉ đòi hỏi phải xác định hàm nhu cầu. Nhiều người quản lý tin chắc rằng việc tăng tối đa thu nhập sẽ dẫn tới tăng tối đa lợi nhuận lâu dài và tăng thị phần. Tăng tối đa mức tiêu thụ Một số công ty khác lại muốn tăng tối đa mức tiêu thụ đơn vị sản phẩm. Họ tin rằng khối lượng tiêu thụ càng cao sẽ dẫn đến chi phí càng thấp và lợi nhuận lâu dài càng cao. Họ ấn định giá thấp nhất và nghĩ rằng thị trường nhậy cảm với giá. Việc này được gọi là định giá để xâm nhập thị trường. Texas Instruments(TI) là người đầu tiên áp dụng cách định giá để xâm nhập thị trường. Sau đây là những điều kiện thuận lợi cho việc định giá thấp: Thị trường rất nhạy cảm với giá và giá thấp sẽ kích thích thị trường phát triển hơn nữa Chi phí sản xuất và phân phối hạ xuống cùng với việc tích luỹ được kinh nghiệm sản xuất Giá thấp sẽ khuyến khích cạnh tranh thực tế và tiềm ẩn. Tăng tối đa hớt phần ngon của thị trường Nhiều công ty thích ấn định giá cao để hớt phần ngon của thị trường. Chiến lược hớt phần ngon của thị trường chỉ có ý nghĩa trong những điều kiện sau: Khá đông người mua có nhu cầu hiện tại lớn Giá thành đơn vị khi sản xuất lại nhỏ không cao đến mức độ có thể làm mất đi lợi thế trong việc tính cước vận chuyển Giá lúc đầu cao sẽ không thu hút thêm các đối thủ cạnh tranh Giá cao tạo nên hình ảnh về một sản phẩm thượng hạng. Giành vị trí dẫn đầu về chất lượng sản phẩm Công ty có thể đề ra mục tiêu trở thành người dẫn đầu thị trường về chất lượng sản phẩm. Chiến lược chất lượng cao, giá cao sẽ đem lại cho doanh nghiệp tỷ suất lợi nhuận luôn cao hơn mức trung bình của ngành. Những mục tiêu khác của việc định giá Các tổ chức phi lợi nhuận và quần chúng có thể chấp nhận một số mục tiêu khác của việc định giá. 1.4.2 Xác định nhu cầu Mỗi giá mà công ty có thể đặt ra sẽ dẫn đến một mức nhu cầu khác nhau và vì thế sẽ tác động khác nhau đến những mục tiêu marketing của nó. Mối liên hệ giữa giá hiện hành và nhu cầu hiện tại đã hình thành được biểu diễn bằng đồ thị nhu cầu sau: Những yếu tố ảnh hưởng đến sự nhạy cảm với giá. Đường cầu thể hiện mức tiêu thụ của thị trường tương ứng với các mức giá khác nhau. Đó là sự phản ứng của nhiều cá nhân với sự thay đổi của giá cả. Nagle đã xác định 9 nhân tố ảnh hưởng đến mức độ nhạy cảm với giá cả của người mua: Tác động của giá trị độc đáo: người mua ít nhạy cảm với giá cả khi sản phẩm đó càng độc đáo. Tác động của mức độ biết đến thứ thay thế: người mua ít nhậy cảm với giá cả hơn khi họ ít biết đến những sản phẩm thay thế Tác động của sự khó so sánh: người mua ít nhậy cảm với giá hơn khi họ không thể so sánh dễ dàng chất lượng của những sản phẩm thay thế nhau Tác động của tổng số tiền chi tiêu: người mua ít nhạy cảm hơn với giá cả khi số tiền chi tiêu càng nhỏ so với thu nhập của họ. Tác động của ích lợi cuối cùng: người mua nhạy cảm với giá cả hơn khi số tiền chi tiêu càng ít so với tổng chi phí của sản phẩm cuối cùng. Tác động của việc chia sẻ chi phí: người mua ít nhậy cảm với giá cả khi một phần chi phí do một bên khác gánh chịu. Tác động của đầu tư bổ xung: người mua ít nhậy cảm với giá cả hơn khi sản phẩm đó được sử dụng cùng với những tài sản đã mua từ trước. Tác động của giá cả - chất lượng: người mua ít nhậy cảm với giá cả hơn khi sản phẩm được xem là có chất lượng hơn, sang trọng hơn hay độc đáo hơn Tác động của lượng dự trữ: người mua ít nhậy cảm với giá cả hơn khi họ không thể dự trữ sản phẩm đó. Các phương pháp xác định đồ thị nhu cầu Hầu hết các công ty đều cố gắng tìm cách xác định đồ thị chu cầu của mình. Khi nghiên cứu đồ thị nhu cầu người nghiên cứu cần đưa ra những giả thiết về hành vi cạnh tranh. Có 2 cách xác định nhu cầu: Cách thứ 1 là giả thiết rằng giá cả của đối thủ cạnh tranh không thay đổi bất kể công ty tính giá như thế nào Cách thứ 2 là giả thiết rằng các đối thủ cạnh tranh sẽ tính giá khác nhau ứng với mỗi giá mà công ty có thể đưa ra . Để xác định đồ thi nhu cầu cần cho giá biến thiên Tính co giãn của nhu cầu theo giá cả Những người làm marketing cần phải biết nhu cầu phản ứng lại như thế nào đối với sự biến động của giá cả. Nếu nhu cầu khó thay đổi khi có sự biến động nhỏ về giá, thì ta nói nhu cầu là không co giãn. Nếu sức cầu thay đổi đáng kể thì ta nói nhu cầu là co giãn. Tính co giãn của nhu cầu theo giá được xác định bằng công thức đặc trưng sau : %biến động của số lượng nhu cầu Tính co giãn của nhu cầu theo giá = %biến động của giá * Nhu cầu sẽ ít co giãn hơn trong các trường hợp sau : Có ít hay không có hàng thay thế hay đối thủ cạnh tranh . Người mua không nhận thấy ngay việc tăng giá. Người mua chậm thay đổi thói quen mua hàngvà không vội tìm kiếm hàng rẻ hơn Người mua cho rằng giá tăng là do tăng chất lượng, lạm phát bình thường Nếu nhu cầu là co giãn thì người bán sẽ phải xem xét đến việc giảm giá. Giá hạ sẽ làm cho số lượng hàng hoá bán ra tăng nên , do đó làm tăng tổng doanh thu. Điều này chỉ có ý nghĩa khi các chi phí cho việc sản xuất tiêu thụ nhiều đơn vị hàng hoá hơn không tăng lên một cách không cân đối 1.4.3 Xác định chi phí Nhu cầu là yếu tố chủ yếu quyết định trần của giá mà công ty có thể tính cho sản phẩm của mình, còn giá thành của công ty thì quyết định sàn của giá . Công ty muốn tính một giá nào đó đủ để trang trải những chi phí của mình như: chi phí sản xuất, chi phí phân phối tiêu thụ sản phẩm, kể cả lợi nhuận chính đáng vì công ty đã phải mất công sức và gánh chịu rủi ro . Các dạng chi phí Chi phí của công ty có 2 dạng đó là chi phí cố định và chi phí biến đổi Chi phí cố định (chi phí chung ) là những chi phí không thay đổi theo mức độ sản xuất hay doanh số bán, không phụ thuộc vào sản lượng của công ty. Chi phí cố định không thay đổi bất kỳ là mức độ sản xuất như thế nào. Ví dụ như tiền thuê nhà ,tiền cung ứng nhiệt ,tiền lương cho cán bộ quản lý .... Chi phí biến đổi : là các khoản chi phí thay đổi tỷ lệ lợi nhuận với mức sản xuất. Nếu tính cho một đơn vị sản phẩm, thì chi phí biến đổi là không thay đổi nhưng tổng chi phí biến đổi lại thay đổi theo một số đơn vị sản phẩm làm ra. Tổng chi phí là tổng các chi phí cố định và chi phí biến đổi đối với một mức sản xuất nhất định bất kỳ nào. Công ty muốn tính giá làm sao để ít ra cũng trang trải được tổng chi phí sản xuất ứng với một mức sản xuất nhất định. Dáng điệu của chi phí ứng với một mức sản xuất khác nhau trong một thời kỳ nhất định Để định giá một cách khôn khéo công ty cần biết các chi phí của mình thay đổi như thế nào với cc mức sản xuất khác nhau. Chi phí trên một đơn vị sản phẩm sẽ cao nếu mỗi ngày công ty chỉ sản xuất ra một số ít đơn vị sản phẩm, và khi công ty sản xuất ra được nhiều đơn vị sản phẩm thì chi phí bình quân giảm xuống đó là do chi phí cố định được phân bổ cho nhiều đơn vị sản phẩm hơn do đó mỗi đơn vị sản phẩm chỉ phải gánh chịu một phần chi phí nhỏ hơn Dạng hình thành chi phí như một hàm sản lượng cộng dồn Chi phí bình quân cho sản phẩm có xu hướng giảm xuống trong quá trình tích luỹ được kinh nghiệm sản xuất. Đường giảm dần chi phí bình quân trong quá trình tích luỹ kinh nghiệm gọi là đường cong kinh nghiệm. Việc định giá theo đường cong kinh nghiệm nghĩa là khi kinh nghiệm được tích luỹ càng nhiều thì chi phí sản xuất càng thấp và khi đó công ty có thể hạ dần giá thành sản phẩm xuống. Do đó công ty có thể định giá sản phẩm của mình thấp dần xuống so với đối thủ cạnh tranh. Việc định giá này chứa đựng rủi ro lớn vì việc định giá tiến công có thể tạo cho sản phẩm của công ty một hình ảnh yếu kếm trong con mắt khách hàng . Xác định chi phí mục tiêu Chi phí thay đổi theo qui mô và kinh nghiệm sản xuất và chi phí cũng có thể thay đổi là do những người thiết kế, các kỹ sư và nhân viên cung ứng của công ty đã tập trung nỗ lực để giảm bớt chi phí. Xác định chi phí mục tiêu là một cách cải tiến với phương pháp phát triển sản phẩm mới bình thường, nghĩa là thiết kế sản phẩm, ước tính chi phí, sau đó xác định giá của nó.Thay vì thế , việc xác định chi phí mục tiêu tập trung vào khâu cắt giảm giá thành của sản phẩm ngay trong giai đoạn lên kế hoạch và thiết kế chứ không phải là cố gắng sắp xếp lại các chi phí sau khi đã đưa sản phẩm vào sản xuất . 1.4.4 Phân tích giá thành ,giá cả và hàng hoá của các đối thủ cạnh tranh Mặc dù nhu cầu của thị trường có thể quyết định trần của giá và chi phí của công ty có thể quyết định sàn cho việc định giá, nhưng giá thành, giá cả của các đối thủ cạnh tranh và những phản ứng có thể có về giá của họ vẫn giúp công ty xác định xem giá của mình có thể quyết định ở mức nào. Công ty cần phải so sánh giá thành của mình với giá thành của các đối thủ cạnh tranh để biết là mình đang ở thế có lợi hay bất lợi về chi phí. Công ty ccó thể biết giá cả và chất lượng hàng hoá của các đối thủ cạnh tranh bằng nhiều cách khác nhau, công ty có thẻ cử người đi mua hàng hoá để so sánh giá cả và đánh giá hàng hoá của các đối thủ cạnh tranh hoặc công ty có thể sưu tầm biểu giá của các đối thủ cạnh tranh và mua thiết bị của các đối thủ cạnh tranh để tháo rời ra xem . Công ty có thể hỏi những người mua xem họ nhận thức như thế nào về giá cả và chất lượng hàng hoá của từng đối thủ cạnh tranh. Một công ty đã biết được giá cả và hàng hoá của các đối thủ cạnh tranh thì họ có thể sử dụng nó làm điểm chuẩn cho việc định giá sản phẩm hàng hoá của bản thân mình. Về cơ bản công ty sẽ sử dụng giá để xác định vị trí cho hàng hoá của mình so với các đối thủ cạnh tranh. 1.4.5 Lựa chọn phương pháp định giá Khi dã biết 3c đó là : đồ thị nhu cầu khách hàng (customer), hàm chi phí (cost), và giá cả của các đối thủ cạnh tranh (competitor) thì công ty đã sẵn sàng có thể bắt tay vào việc lựa chọn một giá nào đó, giá đó sẽ nằm đâu đó giữa giá quá thấp không thể tạo ra lợi nhuận và giá quá cao không thể tạo ra nhu cầu. Để ấn định giá thì có đơn vị vấn đề chính mà công ty cần phải quan tâm đó là giá thành qui định sàn của giá, giá của các đối thủ cạnh tranh và giá cả của các mặt hàng thay thế là điểm chuẩn để công ty tham khảo khi ấn định giá của mình, sự đánh giá của khách hàng về những tính chất độc đáo của sản phẩm trong hàng hoá của công ty sẽ xác lập gía trần. Giá thấp Giá thành Giá của các đối thủ cạnh tranh và của hàng thay thế Đánh giá của khách hàng về tính độc đáo của sản phẩm Giá cao Với giá này không thể có lời Với giá này không thể có nhu cầu Mô hình 3c để ấn định giá Các công ty giải quyết vấn đề định giá bằng cách lựa chọn một phương pháp định giá bao trùm được một hay nhiều vấn đề trong số ba vấn đề này. Như vậy, phương pháp định giá sẽ dẫn đến một giá cụ thể. Sau đây chúng ta sẽ xem xét một vài phương pháp định giá như định giá theo g cách cộng lời vào chi phí, định giá theo lợi nhuận mục tiêu, định giá theo giá trị nhận thức được, định giá theo giá trị, định giá theo giá trị hiện hành và định giá trên cơ sở đấu giá kín . Định giá theo cách cộng lời vào chi phí Đây là phương pháp định giá sơ đẳng nhất mà các công ty hay sử dụng ,các công ty thường định giá bằng cách cộng thêm vào chi phí của sản phẩm một phần phụ giá chuẩn . Chi phí cố định Chi phí đơn vị = Chi phí biến đổi + Số lượng tiêu thụ Giả sử công ty muốn kiếm thêm một phần phụ giá nào đó trên doanh số bán thì công ty sẽ ấn định giá là : chi phí cho một đơn vị sản phẩm giá đã cộng phụ giá = 1- lợi nhuận mong muốn trên doanh số bán Mức phụ giá thay đổi rất nhiều tuỳ theo loại hàng hoá . Việc sử dụng mức phụ giá chuẩn để ấn định giá nói chung không hợp lý bởi vì phương pháp định giá này không chú ý đến nhu cầu hiện tại ,giá trị nhận thức được và tình hình cạnh tranh . Phương pháp định giá này chỉ thích hợp khi giá đó trên thực tế đảm bảo mức tiêu thụ dự kiến.Những công ty tung ra một sản phẩm mới thường định giá cao cho nó với hi vọng thu hồi được vốn nhanh nhất . Thế nhưng chiến lược phụ giá nhanh có thể gây tai hoạ nếu một đối thủ cạnh tranh lại định giá thấp. Tuy thế phương pháp định giá bằng cách cộng thêm phụ giá vẫn rất phổ biến vì một số nguyên nhân sau: Thứ nhất là người bán biết chắc về giá gốc hơn là về nhu cầu .Bằng cách gắn giá với giá gốc người bán sẽ đơn giản hoá được việc định giá của mình vì họ không phải điều chỉnh thường xuyên khi nhu cầu biến động. Thứ hai là khi tất cả các công ty trong ngành đếu sử dụng phương pháp định giá này thì giá cả của họ sẽ có xu hướng tương tự nhau vì thế sự cạnh tranh về giá sẽ gảm đến mức tối thiểu, một điều không thể xẩy ra nếu công ty chú ý đến những biến động của nhu cầu khi họ định giá. Thứ ba là nhiều người cảm thấy cách định giá bằng cách cộng thêm vào giá gốc là công bằng hơn đối với cả người mua lẫn người bán. Người bán không thể ép giá người mua khi nhu cầu của người mua trở nên cấp bách song người bán vẫn kiến được lợi nhuận công bằng trên vốn đầu tư của mình. Định giá theo lợi nhuận mục tiêu Một phương pháp định giá theo chi phí khác nữa là định giá theo lợi nhuận mục tiêu. Công ty xác định giá trên cơ sở đảm bảo tỷ xuất lợi nhuận mục tiêu trên vốn đầu tư (ROI) . Định giá theo lợi nhuận mục tiêu được xác định theo công thức sau: lợi nhuận mong muốn trên vốn đầu tư Giá theo lợi nhuận mục tiêu = chi phí đơn vị + số lượng tiêu thụ Công ty sẽ đạt được tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư như mong muốn nếu đẩm bảo được giá thành và mức tiêu thụ ước tính là chính xác . Nhưng điều này là rất khó nên doanh nghiệp cần xác định chính xác điểm hoà vốn. Điểm hoà vốn là điểm giao nhau đường tổng doanh thu và đường tổng chi phí hay nói cách khác tại điểm hoà vốn thì doanh thu bằng chi phí .chúng ta có thể xác định điểm hào vốn thông qua lượng hoà vốn theo công thức sau Chi phí cố định Khối lượng hoà vốn = giá - chi phí biến đổi Trong phương pháp này người sản xuất phải xem xét những giá khác nhau và ước tính những ảnh hưởng có thể có của chúng đến khối lượng tiêu thụ và lợi nhuận .Đồng thời người sản xuất cũng phải tìm cách giảm các chi phí cố định và chi phí biến đổi bởi vì chi phí càng thấp sẽ càng giảm bớt được khối lượng cần thiết để hoà vốn . Định giá theo giá trị nhận thức được. Ngày càng có nhiều công ty xác định giá của mình trên cơ sở giá trị nhận thức được của sản phẩm. Họ xem nhận thức của người mua về giá trị, chứ không phải chi phí của người bán là căn cứ quan trọng để định giá. Họ sử dụng những biến phí giá cả trong Marketing mix để tạo nên giá trị nhận thức được trong suy nghĩ của người mua. Giá cả được ấn định theo giá trị nhận thức được. Phương pháp định giá theo giá trị nhận thức được rất phù hợp với ý tưởng định vị sản phẩm. Vấn đề mấu chốt của phương pháp này là xác định chính xác nhận thức của thị trường về giá trị của hàng hoá. Người bán có cách nhìn thổi phồng giá trị hàng hoá của mình sẽ định giá quá cao cho sản phẩm của mình. Người bán có cách nhìn quá khắt khe sẽ tính giá thấp hơn mức mà đáng ra họ có thể tính. Việc nghiên cứu thị trường là cần thiết để xác định nhận thức của thị trường về giá trị rồi dựa vào đó và định giá cho có hiệu quả. Định giá theo giá trị. Trong những năm gần đây một số công ty đã chấp nhận theo phương pháp định giá theo giá trị, theo đó họ có thể tính giá thấp cho những hàng hoá chất lượng cao. Phương pháp định giá theo giá trị không giống như phương pháp theo giá trị nhận thức được. Phương pháp này trên thực tế là theo triết lý "tiền nào của nấy". Nghĩa là công ty phải định giá ở mức mà người mua nghĩ rằng sản phẩm của công ty xứng đáng như vậy. Mặt khác phương pháp này thì chủ trương là giá phải đảm bảo đặc biệt hời cho người tiêu dùng. Việc định giát heo giá trị không phải là chuyện chỉ ấn định những giá cho sản phẩm của mình thấp hơn so với giá của các đối thủ cạnh tranh. Đó là việc thay đổi công nghệ sản xuất của công ty để thật sự trở thành người sản xuất với chi phí thấp mà không làm sút kém chất lượng và giảm đáng kể giá của mình nhằm thu hút đông đảo khách hàng quan tâm đếngiá trị. Định giá theo giá hiện hành. Đây là phương pháp định giá chủ yếu dựa trên cơ sở giá cả của đối thủ cạnh tranh và ít quan tâm hơn đến chi phí của mình và nhu cầu. Công ty có thể tính giá bằng, cao hơn hay thấp hơn giá của đối thủ cạnh tranh chủ yếu của mình. Phương pháp định giá theo giá hiện hành rât phổ biến. Trong trường hợp chi phí khó xác định được hay phản ứng cạnh tranh không chắc chắn, các công ty cảm thấy rằng giá hiện hành là một giải pháp tốt. Người ta cho rằng giá hiện hành phản ánh sự sáng suốt tập thể của ngành về vấn đề giá cả đảm bảo đem lại lợi nhuận công bằng và đảm bảo sự hài hoà của ngành. Định giá trên cơ sở đấu giá kín. Việc định giá cạnh tranh rất phổ biến trong những trường hợp các công ty đấu thầu công trình. Công ty xác định giá của mình trên cơ sở dự đoán các đối thủ cạnh tranh sẽ định giá là bao nhiêu chứ không trên một cơ sở một quan hệ nhất định với chi phí hay nhu cầu của công ty. Công ty muốn giành được hợp đồng và muốn thắng thầu thường phải chấp nhận một giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Tuy vậy công ty cũng không thể ấn định giá của mình thấp hơn một mức nhất định. Nó không thể định giá thấp hơn chi phí mà không ảnh hưởng xấu đế vị trí của mình. Mặt khác, nếu nó đặt giá cao hơn chi phí của mình càng nhiều thì càng ít cơ may giành được hợp đồng. Hiệu quả thực sự của việc định giá cao hay thấp hơn chi phí này có thể mô tả bằng lợi nhuận dự kiến. Việc sử dụng lợi nhuận dự kiến làm tiêu chuẩn để ấn định giá chỉ có ý nghĩa đối với công ty thường hay phải tham gia đấu giá. Bằng cách sử dụng những lợi thế cao nhất công ty sẽ đạt được lợi nhuận tối đa về lâu dài. Những công ty thỉnh thoảng mới tham gia đấu giá hay cần một hợp đồng cụ thể sẽ không thể có được lợi thế gì khi sử dụng lợi nhuận tiêu chuẩn dự kiến. 1.4.6 Lựa chọn giá cuối cùng Các phương pháp định giá trên đều thu hẹp khoảng giá để từ đó lựa chọn lấy một giá cuối cùng. Khi lựa chọn giá cuối cùng công ty phải xem xét thêm các yéu tố phụ nữa. Yếu tố tâm lý trong việc định giá. Ngoài những yếu tố kinh tế ra, người bán cần phải xem xét đến yếu tố tâm lý của giá cả. Nhiều người sử dụng giá cả làm tiêu chuẩn chất lượng, trong trưòng hợp người mua không hề có được những thông tin khác nhau về chất lượng đích thực thì giá có tác dụng như tín hiệu của chất lượng. Nhưng khi người mua có được những thông tin này thì giá sẽ trở thành một chỉ tiều về chất lượng ít quan trọng hơn. Khi định giá cho sản phẩm của mình người bán thường hay sử dụng những giá tham khảo. Còn người mua khi ngắm nhìn một sản phẩm cụ thể thì cũng nghĩ đến một giá tham khảo nào đó để so sánh. Giá tham khảo có thể hình thành qua việc thông báo giá cả hiện hành, giá cả trước đó hay từ tình huống mua hàng. Nhiều người bán tin chắc rằng giá cả nhất thiết phải có số lẻ. Hầu hết các quảng cáo trên báo chí đều đưa ra giá với những con số lẻ. Có thể những có số lẻ gợi cho người mua về một khoản chiết khấu hay một giá hời. Mặt khác công ty lại muốn có hình ảnh về giá cao chứ không phải hình ảnh về giá thấp do đó các công ty phải tránh dùng thủ thuật số lẻ. ảnh hưởng của các yếu tố khác trong Marketing mix đến giá cả. Giá cuối cùng phải tính đến chất lượng của nhãn hiệu và việc quảng cáo liên quan đến cạnh tranh. Chính sách định giá của công ty. Giá dự tính phải nhất quán với các chính định giá của công ty. Nhiều công ty đã thành lập ra một phòng làm giá để xây dựng những chính sách định giá và đề xuất hay thông qua các quyết định về giá. Mục đích của họ là đảm bảo chắc chắn rằng các nhân viên.…. Hợp lý đối với khách hàng và vẫn sinh lợi cho công ty. ảnh hưởng của giá đối với các bên khác. Ban lãnh đạo cũng phải xem xét phản ứng của các bên khác đối với giá dự kiến. Những người phân phối và đại lý cảm thấy như thế nào về giá đó? Lực lượng bán hàng của công ty có sẵn sàng bán hàng với giá đó hay khiếu nại rằng giá đó quá cao? Các đối thủ cạnh tranh phản ứng như thế nào với giá đó? Những người cung ứng có tăng giá của mình không khi thấy giá này của công ty? Chính phủ có can thiệp và không cho lấy giá đó không? Trong trường hợp cuối cùng, những người làm marketing cần phải làm biết những đạo luật tác động đến giá và đảm bảo chắc rằng các chính sách định giá của mình có thể bảo vệ được. 1.5 Các phương pháp định giá. Các công ty không chỉ xây dựng một giá duy nhất mà phải xây dựng một cơ cấu giá phản ánh được những thay đổi về nhu cầu và chi phí theo địa lý, những yêu cầu của thị trường, thời vụ mua sắm, khối lượng đặt hàng và những yếu tố khác. Dưới đây chúng ta sẽ xem xét một vài phương pháp định giá sau: 1.5.1 Định giá theo nguyên tắc địa lý Định giá theo phương pháp này đòi hỏi công ty phải quyết định cách định giá sản phẩm của mình đối với khách hàng ở các địa phương và các nước khác nhau. Liệu công ty có nên tính giá cao hơn đối với những khách hàng ở xa để bù đắp cước phí vận chuyển cao hơn và rủi ro thất lạc hàng không? Liệu công ty có nên xem xét đề nghị đối lưu hàng thay cho việc thanh toán trực tiếp bằng tiền khi quan hệ với những người mua nhất định ở nước ngoài không? Nhiều công ty sẽ phải xem xét nghiêm túc các thoả thuẩn hàng đổi hàng và mậu dịch đối lưu, nên họ muốn giữ được quan hệ kinh doanh với những khách hàng nhất định. 1.5.2 Chiết giá và bớt giá Hầu hết các công ty đều thay đổi giá cơ bản của mình để thưởng cho những khách hàng có những hành động như: thanh toán trước thời hạn, mua một khối lượng lớn và mua trái thời vụ. Sau đây là những việc điều chỉnh giá được gọi là chiết giá và bớt giá. Chiết giá vì trả tiền mặt. Chiết giá vì trả tiền mặt là việc giảm giá cho những người mua thanh toán ngay hoá đơn khoản chiết khấu này phải được đảm bảo cho tất cả những người mua thực hiện được điểu kiện đó. Khoản chiết khấu như vậy là thông lệ ở nhiều ngành và phục vụ mục đích cải thiện khả năng thanh toán của người bán và giảm bớt chi phí để thu hồi tiền cho vay và nợ khó đòi. Chiết khấu vì só lượng mua lớn. Chiết khấu vì số lượng mua lớn là việc giảm giá cho những người mua mua những khối lượng lớn hàng hoá. Chiết khấu vì số lượng mua lớn phải được áp dụng thống nhất cho tất cả các khách hàng và không được vượt quá số chi phí mà người bán tiết kiệm được do bán những lô hàng lớn. Phần tiết kiệm này bao gồm phần giảm những chi phí bán hàng, lưu kho và vận chuyển hàng hoá. Việc chiết khấu này có thể áp dụng theo nguyên tắc không cộng dồn "tính theo số đơn vị hàng hoá đã đặt mua trong một thời kỳ nhất định". Chiết khấu khuyến khích khách hàng đặt mua nhiều hơn ở một người bán nhất định, chứ không mua ở nhiều nguồn khác nhau. Chiết khấu chức năng. Chiết khấu chức năng (còn gọi là chiết khấu thương mại) được các nhà sản xuất áp dụng cho các thành viên cuả kênh thương mại, nếu họ sẽ thực hiện những chức năng nhất định, như bán hàng, bảo quản hàng và chi phí ghép sổ sách. Người sản xuất có thể áp dụng những mức chiết khấu chức năng khác nhau cho các kênh thương mại khác nhau, bởi vì chúng thực hiện những chức năng khác nhau. Nhưng người sản xuất phải áp dụng cùng một mức chiết khấu chức năng trong phạm vi trừng kênh thương mại. Chiết khấu thời vụ. Chiết kháu thời vụ nghĩa là giảm giá cho những người mua hàng hay dịch vụ trái thời vụ. Chiết khấu thời vụ cho phép người bán duy trì mức sản xuất ổn định hơn trong cả năm. Đây là phương pháp mà các khách sạn, motel và các hãng hàng không áp dụng trong thời kỳ vắng khách. Bớt giá. Bớt giá là những dạng khác của việc giảm giá so với biểu giá đã định. Ví dụ: bớt giá khi mua mới đổi cũ là việc giảm giá cho những trường hợp giao lại hàng cũ khi mua hàng mới. Bớt giá khuyến mãi là việc thanh toán hay giảm giá để thưởng cho những đại lý tham gia quảng cáo và các chương trình hỗ trợ tiêu thụ. 1.5.3 Định giá khuyễn mãi Trong những hoàn cảnh nhất định các công ty sẽ phải tạm thời định giá sản phẩm của mình thấp hơn giá quy định và đôi khi thấp hơn cả giá chi phí. Việc định giá khuyễn mãi có một số hình thức: Định giá lỗ để kéo khách hàng. ở đây các siêu thị và cửa hàng bách hoá tổng hợp đánh tụt giá những nhãn hiệu nối tiếng để kích thích lưu thông thêm hàng tồn kho. Nhưng các nhà sản xuất thường phản đối việc sử dụng nhãn hiệu của họ làm hàng bán lỗ để kéo khách, bởi vì như vậy cần làm lu mờ hình ảnh nhãn hiệu và gây ra những vụ kiện tụng từ phía người bán lẻ khác vẫn bán theo đúng giá quy định. Những nhà sản xuất đá cố gắng ngăn cản những người trung gian định giá lỗ để khéo khách hàng qua các đạoluật duy trì giá bán lẻ, thế những những đạo luật đó đã bị bãi bỏ. Định giá cho những đợt đặc biệt. Người bán định giá đặc biệt vào những thời kỳ nhất định dể lôi kéo thêm khách hàng. Giảm bớt tiền mặt. Người tiêu dùng được giảm bớt tiền mặt nhằm khuyến khích họ mua sản phẩm của người sản xuất trong thời kỳ định giá. Việc giảm bớt tiền mặt có thể giúp cho người sản xuất thanh toán hết số hàng tồn kho mà không phải cắt giảm giá quy định. đây là một biệnpháp có thể kích thích tieu thụ mà không gây tốn kém cho công ty như trường hợp cắt giảm giá. Tài trợ với lãi suất thấp. Thay vì hạ giá, công ty có thê tài trợ cho khách hàng với lãi suất thấp để hấp dẫn và thu hút khách hàng tiêu dùng sản phẩm của công ty. Bảo hành và hợp đồng dịch vụ. Công ty có thể kíh thích tiêu thụ bằng cách kèm theo bảo hành miễn phí hay hợp đồng dịch vụ. Thay vì lấy tiền bảo hành hay dịch vụ, các công ty đảm bảo các công việc đó miễn phí hay với giá giảm bớt, nếu khách hàng đó sẽ mua. Đây cũng là một cách giảm giá. Chiết giá về mặt tâm lý. Điều này có nghĩa là lúc đầu đưa ra mức giá cao giả tạo cho sản phẩm rồi sau đó bánnó với giá thấp hơn nhiều. Các công ty phải nghiên cứu những công cụ định giá khuyến mãi và nắm chắc chúng đều hợp pháp. ở nước cụ thể nào đó. Nếu chúng thích hợp thì vấn đề là các đối thủ cạnh tranh sẽ sakhông chép chúng một cách nhanh chóng và chúng sẽ mất hết tác dụng đối với công ty. 1.5.4 Định giá phân biệt Các công ty thường thay đổi giá cơ bản của mình cho phù hợp với những khác biệt của khách hàng, sản phẩm, địa phương và những vấn đề khác. Việc định giá phân biệt này xảy ra khi một công ty bán một sản phẩm hay dịch vụ với hai hay nhiều giá không phản ánh chênh lệch về chi phí theo tỷ lệ. Việc định giá phân biệt có một số hình thức sau: Định giá theo nhóm khách hàng ở đây các nhóm khách hàng khác nhau được định giá khác nhau cho cùng một loại sản phẩm hoặc dịch vụ. Định giá theo dạng sản phẩm. ở đây phương án sản phẩm khác nhau được định giá khác nhau, nhưng không tỷ lệ với chi phí tương ứng của chúng. Định giá theo hình ảnh. Một số công ty định giá cùng một loại sản phẩm ở hai mức khác nhau dựa trên cơ sở hình ảnh khác nhau. Định giá theo địa điểm. ở đây địa điểm khác nhau được định giá khác nhau, mặc dù chi phí để tạo ra ở mỗi địa điểm đều bằng nhau. Định giá theo thời gian. ở đây thay đổi theo mùa, ngày hay giờ. Các dịch vụ công cộng thay đổi đơn giá tính với người sử dụng theo thời gian trong ngày và ngày nghỉ cuối tuần so với ngàythường. Để cho việc phân biệt giá có tác dụng, cần phải có những điều kiện nhất định. Thứ nhất là thị trường có thể phân khúc được và các khúc thị trường đó phải có nhu cầu với cường độ khác nhau. Thư hai là các thành viên của khúc thị trường giá thấp không có khả năng bán lại sản phẩm được cho những khúc thị trường có giá cao hơn. Thứ ba là các đối thủ cạnh tranh không có khả năng bán hàng rẻ hơn ở khúc thị trường giá cao hơn. Thứ tư là chi phí cho việc phân khúc thị trường và theo giõi giám sát thị trường không được vượt quá số tiền thu thêm được do phân biệt giá. Thứ năm là việc định giá phân biệt không được gây ra sự bất bình và khó chịu nào trong khách hàng. Thứ sáu là các hình thức phân biệt giá cụ thể, không trái với pháp luật. 1.5.5 Định giá toàn danh mục sản phẩm Quan điểm về hình thành giá cả phải khác khi xem sản phẩm là một bộ phận của danh mục sản phẩm. Trong trường hợp này các công ty phải xác định một bộ giá đảm bảo lợi nhuận tối đa trên toàn danh mục sản phẩm. Việc định giá sẽ khó khăn, vì các sản phẩm khác nhau đều có những liên hệ qua lại với nhau theo góc độ nhu cầu và chi phí phải đương đầu với những mức độ cạnh tranh khác nhau. Ta có thể phân biệt 6 tình huống sau: Định giá chủng loại sản phẩm. Các công ty thường sản xuất nhiều chủng loại chứ không phải chỉ có một thứ sản phẩm duy nhất. Và đối với các chủng loại sản phẩm khác nhau thì công ty có thể đinh giá ở mức khác nhau tuỳ từng loại sản phẩm. Định giá tính năng tùy chọn. Nhiều công ty chào bán những sản phẩm thính năng tuỳ chọn kèm tho sản phẩm chính của mình. Việc định giá này phụ thuộc vào công ty quyết định sản phẩm nào đưa vào giá chính còn sản phẩm nào thì để cho khách hàng tuỳ chọn. Do đó việc định giá tuỳ chọn này là vấn đề hóc búa cho các công ty. Định giá sản phẩm bắt buộc. Một số sản phẩm đòi hỏi phải sử dụng những sản phẩm phụ tùng hay bắt buộc những sản phẩm này thường được định giá cao hơn để đảm bảo được mức lợi nhuận chung. Tuy nhiên việc định giá sản phẩm bắt buộc quá cao sẽ nguy hiểm. Vấn đề phát sinh chính là do những người sản xuất đã tính giá cao cho sản phẩm trên thị trường hậu mãi của mình. Định giá hai phần. Các công ty dịch vụ thường tính một giá cước cố định cộng thêm cước sử dụng biến đổi. Các công ty này cũng phải đương đầu với một vấn đề tương tự như vấn đề định giá sản phẩm bắt buộc cụ thể là tính giá bao nhiêu cho dịch vụ cơ bản và bao nhiêu cho phần dịch vụ biến đổi. Cước phí cố định phải đủ thấp để khích thích việc mua dịch vụ, còn lợi nhuận thì có thể kiếm từ những cước phí sử dụng thêm. Định giá sản phẩm phụ. Trong quá trình sản xuất ra sản phẩm dịch vụ thì thường có các sản phẩm phụ và các sản phẩm phụ này cũng có ảnh hưởng đến việc định giá sản phẩm chính. Nếu sản phẩm phụ có giá trị nhỏ và cóthể vứt bỏ thì việc định giá cho sản phẩm chính phải đảm bảo trang trải thêm cả chi phí cho quá trình tạo ra sản phẩm phụ. Nếu sản phẩm phụ có giá trị đối với một nhóm khách hàng thì chúng phải được định giá theo đúng giá trị của chúng. Mọi thu nhập kiếm được từ sản phẩm sẽ tạo điều kiện dễ dàng cho công ty định giá thấp hơn cho sản phẩm của mình nếu buộc phải làm như vậy để cạnh tranh. Định giá sản phẩm trọn gói. Người bán thường gói kèm các sản phẩm của mình lại với nhau rồi bán với giá trọn gói. Và các sản phẩm trọn gói này thường được định giá thấp hơn mức giá mua lẻ các sản phẩm trong gói đó để kích thích người mua mua cả gói. 1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc định giá Đối với một số người giá đơn giản là số tiền để mua một sản phẩm hay dịch vụ. Nhưng những người khác lại coi giá như tổng thể lợi ích mà khách hàng nhận được từ sản phẩm dịch vụ đó. Giá thường là yếu tố trong quyết định mua của khách hàng. Điều này đặc biệt đúng đối với các nhu yếu phẩm và lương thực hàng ngày, nhưng khi khách hàng đã có nhiều loại sản phẩm để lựa chọn thì yếu tố giá cả lại có ảnh hưởng lớn hơn đến quyết định mua của khách hàng. Việc định giá phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như: chi phí, mục tiêu marketing của doanh nghiệp, các chiếnlược marketing mix của doanh nghiệp cũng như bản chất của thị trường, sức cạnh tranh, nhu cầu của khách hàng và những yếu tố bên ngoàikhác cụ thể như sau: Yếu tố bên trong. - Mục tiêu marketing. - Chiếnlược marketing mix. - Chi phí. Quyết định về giá Yếu tố bên ngoài. - Bản chất của thị trường nghiên cứu. - Cạnh tranh. - Các yếu tố khác (nền kinh tế, chính trị, văn hoá...) Những yếu tố cần cân nhắc khi quyết định giá 1.6.1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp Mục tiêu marketing. Các doanh nghiệp phải xác định chiến lược marketing của mình trước khi định giá sản phẩm. Nếu doanh nghiệp đã lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị tốt thì chiến lược marketing hỗn hợp, trong đó cso giá, sẽ rất đơn giản. doanh nghiệp càng xác định rõ mục tiêu thì càng dễ định giá. Doanh nghiệp nào phải đầu tư lớn vào máy móc thiết bị nếu gặp phải tình huống dư thừa công suất quá nhiều, gặp phải sức cạnh tranh khốc liệt thì có thể đặt mục tiêu đơn giản là tồn tại được. Doanh nghiệp có thể định giá thấp để duy trì sản xuất. Doanh nghiệp nào muốn dẫn đầu thị trường về thị phần cần phải định mức giá thấp nhất có thể tăng thị phần. Doanh nghiệp nào muốn dẫn đầuvề chất lượng sẽ phải đầu tư nhiều vào nghiên cứu và triển khai, vào hoạt động marketing va định giá cao hơn không chỉ do chi phí cao mà còn do những lợi ích ưu việt hay độc đáo của sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng. Chiến lược marketing hỗn hợp. Giá chỉ là một trong những công cụ trong hỗn hợp marketing mà doanh nghiệp sử dụng để đạt được mục tiêu marketing của mình. Nếu doanh nghiệp muốn có một chương trình marketin nhất quán và hiệu quả thì việc định giá phải được phối hợp với việc thiết kế sản phẩm, cách thức phân phối tới khách hàng cuối cùng, cách thức khuyếch trương và quảng cáo. Quyết địn liên quan đến những yếu tố này của hỗn hợp marketing sẽ ảnh hưởng tới quyết định về giá. Thông thường đầu tiên người ta quyết định về giá và sau đó những quyết định về các đặc điểm của sản phẩm, phân phối sản phẩm và quảng cáo dựa trên mức giá này. Giá sẽ quyết định thị trường, sự cạnh tranh và mẫu mã của sản phẩm. Quyết định về giá cả sẽ quyết định đặc điểm sản phẩm và chi phí sản xuất của doanh nghiệp. Chi phí. Chi phí là căn cứ để doanh nghiệp định giá sản phẩm. Giá phải trang trải hết các chi phí sản xuất, phân phối và bán sản phẩm đồng thời tạo rao lợi nhuận hợp lý chkhông nỗ lực và rủi ro mà doanh nghiệp gánh chịu. Một số doanh nghiệp cạnh tranh bằng cách giữ chi phí sản xuất thấp và định giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Một số doanh nghiệp khác lại cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm và dịch vụ hoàn toàn độc đáo và cam kết duy trì chất lượng cao cho sản phẩm và dịch vụ khách hàng. Mức chi phí cao hơn đòi hỏi phải áp dụng chiến lược giá cao hơn. 1.6.2 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng đến việc định giá Thị trường và nhu cầu. Chi phí quyết định mức giá tối thiểu, còn mức giá mà khách hàng sẵn sàng trả sẽ quy định mức giá tối đa. Người chủ và người quản lý doanh nghiệp phải hiểu mối liên hệ giữa giá và nhu cầu về một sản phẩm trước khi tiến hành định giá. Xét cho cùng thì chính khách hàng là người quyết định xem giá của sản phẩm có phù hợp hay không. Doanh nghiệp thấy khó có thể biết được giá trị của sản phẩm theo con mắt của khách hàng. Đối thủ cạnh tranh. Việc tìm hiểu chi phí và giá của đối thủ cạnh tranh là rất quan trọng. Cũng cần biết xem các đối thủ cạnh tranh sẽ phản ứng hư thế nào đói với những thay đổi về giá sản phẩm. Những yếu tố bên ngoài khác. Một doanh nghiệp cũng phải nghiên cứu những yếu tố khác trong môi trường bên ngoài có thể ảnh hưởng đến thị trường, nhu cầu, cạnh tranh, hay cách thức kinh doanh. Những điều kiện kinh tế như thịnh vượng hay suy thoái, lãi suất và tỷ lệ đầu tư trong nước sẽ ảnh hưởng đến chi phí sản xuất và quan niệm của khách hàng về giá trị của sản phẩm. Chính phủ cũng có thể gây ảnh hưởng đến quyết định về giá khi đánh thuế vào các giao dịch doanh nghiệp phục vụ sản xuất, phân phối và bán sản phẩm. Luật thuế giá trị gia tăng đã ảnh hưởng đến chi phí sản phẩm và được thể hiện trong giá bán. Công nghệ mới cũng ảnh hưởng đến việc định giá thông qua việc giảm chi phí sản xuất và tạo sản phẩm mới có giá cao, với những đặc tính và công dụng đặc biệt. 1.7. Những yếu tố ảnh hưởng giá cao và giá thấp Một số sản phẩm bán giá cao và một số khác lại bán giá thấp. Sản phẩm giá cao và sản phẩm giá thấp đều có một số đặc điểm riêng. Sản phẩm giá cao thường là sản phẩm công nghệ cao đòi hỏi phải có nhân công lành nghề bậc cao trong sản xuất. Những sản phẩm nàycũng đòi hỏi đầu tư lớn cho công tác nghiên cứu và triển khai cũng như đề cao tầm quan trọng của việc cung cấp dịch vụ khách hàng tốt, thậm chí phải hoàn hảo, và tạo dựng một hình ảnh riêngbiệt về nhãn hiệu sản phẩm. Sản phẩm giá thấp thường sản xuất đại trà và giá thành thấp bởi việc áp dụng phương pháp sản xuất và máy móc thiết bị chuuyên môn, làm tăng hiệu quả và cắt giảm chi phí. Các doanh nghiệp sản xuất và bán sản phẩm giá thấp, có sản phẩm sản xuất hàng loạt thường kiểm soát chặt chẽ về ngân sách, phân phối thông qua các kênh phân phối đại trà và áp dụng biện pháp quảng cáo đại chúng tới nhiều người. Chương II Đánh giá thực trạng về chính sách giá của khách sạn Dân Chủ 2.1 Giới thiệu sơ lược về khách sạn Dân Chủ 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Dân Chủ Khách sạn Dân Chủ được người Pháp thiết kế và xây dựng vào đầu thế kỷ XX với mục đích phục vụ sỹ quan và viên chức Pháp. Do vậy mục đích ban đầu của khách sạn là để phục vụ sỹ quan chứ không phải cho mục đích kinh doanh. Vì thế, khách sạn được thiết kế theo kiểu nhà khách, từ kết cấu cho tới diện tích. Sau khi giải phóng Thủ Đô tháng 10/1954, khách sạn được tu sửa và giao cho bộ nội thương quản lý. Năm 1960 công ty du lịch Hà Nội thành lập, khách sạn Dân Chủ và một số khách sạn khác như Sofitel Metropole được giao cho công ty du lịch Hà Nội quản lý. Trong những năm kháng chiến chống Mỹ, khách sạn có nhiệm vụ phục vụ chuyên gia nước ngoài và khách của Đảng và chính phủ, giai đoạn này khách sạn hoạt động dưới dạng nhà khách và được nhà nước bao cấp về kinh phí hoạt động. Năm 1989 là năm đánh dấu một bước chuyển mới của khách sạn Dân Chủ, sở du lịch Hà Nội ra quyết định số 91/QĐ-TCCB ngày 27/3/1989 về việc thành lập khách sạn Dân Chủ có đầu đủ tư cách pháp nhân hoạt động theo cơ chế hoạch toán độc lập trực thuộc công ty du lịch Hà Nội. Điều đó đã mở ra sự tự chủ trong hoạt động kinh doanh của khách sạn. Do đó đã phát huy được tinh thần sáng tạo, gắn chặt giữa nghĩa vụ với quyền lợi và trách nhiệm của mỗi người lao động trong khách sạn. Kể từ khi hoạt động theo cơ chế hoạch toán kinh doanh độc lập đến nay, mặc dù gặp rất nhiều khó khăn nhưng được sự quan tâm tạo điều kiện thuận lợi trong việc trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật và công tác quản lý của công ty, cùng với nỗ lực phát huy tự chủ của mình, khách sạn luôn đổi mới cơ sở vật chất kỹ thuật, tạo ra đội ngũ lao động năng động nhiệt tình, có trình độ cao, nâng cao chất lượng phục vụ khách. Do đó, hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn luôn hoàn thành kế hoạch được giao, kinh doanh có hiệu quả đảm bảo sự tồn tại và phát triển của khách sạn cũng như nâng cao thu nhập và đời sống cho người lao động. Toạ lạc tại 29 Tràng Tiền- một vị trí nằm ngay trung tâm thành phố, gần với các công trình và di tích nổi tiếng của thành phố như: Nhà hát lớn thành phố, hồ Hoàn Kiếm, phố cổ Hà Nội, phủ toàn quyền Đông Dương... khách sạn Dân Chủ là một trong những khách sạn uy tín và danh tiếng ở Hà Nội... 2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn Dân Chủ Khách sạn dân chủ được thiết kế và thành lập vào đầu thế kỷ XX. Trong suốt thời gian mới thành lập này khách sạn Dân Chủ có nhiệm vụ phục vụ các nhu cầu về ăn uống và lưu trú các sỹ quan và viên chức pháp. Cho đến những năm kháng chiến chống mỹ thì khách sạn lại có nhiệm vụ phục vụ các nhu cầu về ăn uống và lưu trú cho các chuyên viên nước ngoài, cho khách của Đảng, của chính phủ. Trong giai đoạn này khách sạn hoạt động dưới dạng nhà khách và được nhà nước bao cấp về kinh phí hoạt động . Khách sạn Dân Chủ sau một quá trình thay đổi, nay trực thuộc công ty du lịch Hà Nội quản lý, ngoài chức năng phụcvụ các nhu cầu về ăn uống và lưu trú cho các chuyên gia nước ngoài, khách của Đảng của chính phủ thì khách sạn Dân Chủ còn có nhiệm vụ phục vụ đáp ứng nhu cầu lưu trú ăn uống cho các các cán bộ công nhân viên chức của nhà nước, cho các khách du lịch và cho tất cả những người trong nước và quốc tế ... Trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của mình khách sạn Dân Chủ luôn lấy nhiệm vụ phục vụ chính trị là nhiệm vụ hàng đầu. Đồng thời khách sạn Dân Chủ còn kinh doanh các dịch vụ du lịch nhằm đáp ứng các nhu cầu du lịch nghỉ ngơi thư giãn, vui chơi giải trí ... cho khách du lịch và dân cư trong nước. Mặt khác, do là đơn vị hạch toàn độc lập, nên trong quá trình kinh doanh thì khách sạn phải tự trang trải các chi phí trong đơn vị, phải xây dựng ngân sách đảng, đảm bảo nộp nghĩa vụ đối với công ty du lịch Hà Nội, và Nhà nước. Không ngừng nâng cao đời sống cho toàn thể người lao động trong toàn khách sạn. 2.1.3 Bộ máy tổ chức quản lý của khách sạn Dân Chủ 2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động kinh doanh tại khách sạn Dân Chủ Nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng, đồng thời đảm bảo cho mọi hoạt động kinh doanh của khách sạn đạt hiệu quả cao, khách sạn đã tổ chức bộ máy hoạt động theo cơ cấu mô hình trực tuyến chức năng. Cụ thể chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận như sau: Giám đốc Là người đứng đầu bộ máy tổ chức, lãnh đạo và quản lý toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn. Là người trực tiếp chịu trách nhiệm trước công ty du lịch Hà Nội và nhà nước. Đồng thời chỉ trực tiếp một số bộ phận trong khách sạn như bộ phận kế toán, bộ phận kinh doanh, bộ phận hành chính tổng hợp, nhà hàng âu-á, nhà hàng cơm Việt Nam,bộ phận tu sửa. Đặc biệt chịu trách nhiệm đối với toàn thể cán bộ công nhân viên và các tài sản của khách sạn Dân Chủ. Phó giám đốc I Là người giúp đỡ và chịu sự quản lý trực tiếp của giám đốc. Có trách nhiệm giải quyết mọi công việc mà giám đốc giao phó trong phạm vi quyền hạn của mình và có quyền hạn như giám đốc khi được sự uỷ quyền giám đốc. Đồng thời trực tiếp chỉ đạo và quản lý một số bộ phận của khách sạn như bộ phận sảnh, bộ phận văn phòng du lịch, bộ phận buồng. Phó giám đốc II Là người giúp đỡ và chịu sự quản lý trực tiếp của giám đốc khách sạn. Có nhiệm vụ thực hiện tốt mọi công việc trong phạm vi quyền hạn của mình và có vai trò như giám đốc khi nhận được sự uỷ quyền của giám đốc. Là người trực tiếp giám sát và quản lý một số bộ phận trong khách sạn Dân Chủ như bộ phận bảo vệ, bộ phận saunna-masage, tổ phục vụ, bộ phận cung ứng vật tư. Phòng hành chính- tổng hợp Có chức năng tham mưu cho giám đốc khách sạn về công tác tổ chức, đào tạo tuyển dụng, quản lý lao động, thực hiện phân phối tiền lương, tiền thưởng, các chế độ bảo hiểm xã hội, trang phục, thi đua, khen thưởng, kỷ luật và công tác quản trị hành chính trong khách sạn Dân Chủ . Đồng thời thực hện tốt mọi công việc trong phạm vi quyền hạn của mình. Phòng kế toán Chức năng của phòng kế toán là tham mưu cho giám đốc trong việc xây dựng kế hoạch hàng năm về vốn, kế hoạch tổ chức tài chính và tổ chức hoạch toán trong toàn khách sạn theo sự phân cấp quản lý của công ty. Đồng thời, có nhiệm vụ xây dựng các kế hoạch và các đề án sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Bộ phận lễ tân Đây là bộ phận được coi là "bộ mặt"của khách sạn. Bộ phận này có nhiệm vụ trực tiếp phục vụ khách trong các công việc như : làm đầy đủ các thủ tục nhập phòng cho khách, hướng dẫn giới thiệu với khách về các dịch vụ của khách sạn, thu thập bảo quản chìa khoá cho khách,cung cấp thông tin liên quan tới các dịch vụ phục vụ khách, chuyển các lời nhắn, thư, fax, cho khách hoặc khách nhắn lại, giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình khách lưu trú tại khách sạn ,chịu trách nhiệm bao quát khu vực sảnh, báo cáo với giám đốc các việc bất thường xẩy ra mà bản thân không đủ thẩm quyền để giải quyết, làm đầy đủ các thủ tục khi khách trả phòng, lên hoá đơn cho khách. Đồng thời thu thập các thông tin phản hồi từ khách hàng về các dịch vụ của khách sạn rồi tư vấn cho bộ phận sales-marketing và ban giám đốc các quyết định liên quan đến hoạt động kinh doanh của khách sạn. Nhóm thu ngân, tổng đài Bộ phận này của khách sạn có nhiệm vụ thu tiền các hoá đơn của khách, đổi tiền cho khách, nhận bảo quản các đồ đạc của khách khi khách có nhu cầu... chuyển fax, photo cho khách. Đồng thời hỗ trợ bộ phận lễ tân làm nhiệm vụ đón tiếp khách. Bảo quản sổ sách, tài liệu liên quan đến khách và làm chức năng của một tổng đài. Bộ phận kinh doanh Bộ phận này có nhiệm vụ thực hiện và làm các công tác tiếp thị, tổ chức bán các sản phẩm dịch vụ của khách sạn (bao gồm dịch vụ lưu trú, ăn uống, lữ hành...), giải quyết mọi vấn đề về thay đổi giá cả phát sinh trong quá trình lưu trú, tổ chức giao dịch và ký kết hợp đồng với các cơ quan cung ứng dịch vụ, các đơn vị cung cấp khách hàng. Duy trì thường xuyên mối quan hệ với các bạn hàng cũ, tìm kiếm bạn hàng mới để phát triển thêm nguồn khách cho khách sạn. Nắm bắt cập nhật chính xác tình hình thị trường như số lượng khách, giá cả...Nhận, trả lời các thư, fax của các hãng du lich, cơ quan.Cung cấp đầy đủ các thông tin nhằm phục vụ cho việc bán hàng và bán các dịch vụ trong khách sạn. Đồng thời, đề xuất với ban lãnh đạo các biện pháp nhằm kinh doanh thông qua các phản hồi của khách nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, nâng cao uy tín của khách sạn trong phạm vi ngày càng rộng lớn. Nhóm vận chuyển hành lý và vận hành thang máy Nhóm này có nhiệm vụ bảo vệ cửa trước và khu vực mặt tiền của khách sạn. Mở cửa ôtô đón khách và đỡ khách từ xe vào trong khách sạn và mang hành lý lên phòng cho khách, kiểm nhận hành lý khi khách có nhu cầu gửi đồ, lưu giữ đổ cho khách. đồng thời trình báo các cơ quan công an khu vực các khách lưu trú theo đúng quy định. Bộ phận buồng Bộ phận này có nhiệm vụ giữ gìn vệ sinh phòng khách và cung ứng các dịch vụ phòng cho khách trong thời gian khách lưu trú tại khách sạn, đảm bảo công tác vệ sinh buồng theo đúng quy trình kỹ thuật, phục vụ khách tốt nhất và chấp hành tốt nội quy trong quá trình phục vụ khách hàng, thực hiện tốt các quy chế chỉ thị của cấp trên. Đáp ứng nhu cầu phục vụ phòng cho khách theo đúng yêu cầu của khách hàng. Tổ bảo vệ Tổ bảo vệ có nhiệm vụ bảo vệ an ninh trật tự trong và ngoài khách sạn, đảm bảo an toàn về tài sản của khách và tài sản khách sạn. Có chức năng tham mưu cho giám đốc khách sạn về công tác bảo vệ bên trong cũng như khu vực bên ngoài xung quanh khách sạn. Ngoài ra ,tổ bảo vệ còn có nhiệm vụ giám sát thời gian đi làm và thời gian về của các cán bộ công nhân viên của khách sạn . Giám sát và quản lý những người ra vào khách sạn. Bộ phận sauna-massage Bộ phận này có nhiệm vụ cung cấp các dịch vụ xông hơi, xoa bóp, vật lý trị liệu cho các đối tượng khách trong và ngoài khách sạn. Đảm bảo thực hiện đúng các quy định của ngành về các loại hình dịch vụ này. Đây chính là bộ phận tạo ra một trong các dịch vụ bổ sung cho khách sạn. Bộ phận này có nhiệm vụ xoa bóp tẩm quất ... giúp khách thư giãn giải trí sau những thời gian làm việc căng thẳng. Văn phòng du lịch Có chức năng tổ chức các dịch vụ tham quan du lịch cho mọi đối tượng khách theo yêu cầu. Có nhiệm vụ thiết kế ra các tour du lịch để cung cấp cho khách hàng, trong đó các tour phải đảm bảo chất lượng trước khi cung cấp cho khách hàng. đồng thời tổ chức thực hiện các kế hoạch tham quan nghỉ mát, ...của khách sạn cho toàn thể cán bộ công nhân viên trong khách sạn Tổ tu sửa - bảo dưỡng Có nhiệm vụ sửa chữa ,bảo dưỡng các trang thiết bị trong khách sạn khi bị hỏng hóc hay gặp trục trặc. Tổ tu sửa bảo dưỡng phải chịu trách nhiệm trước giám đốc khách sạn về việc quản lý kỹ thuật, vận hành duy tu, bảo dưỡng, sửa chữa các trang thiết bị cho toàn bộ khách sạn. Nhà hàng Âu - á Có nhiệm vụ tổ chức cung ứng các dịch vụ ăn uống cho mọi đối tượng khách theo yêu cầu, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm trong khâu cung ứng. thực hiện tốt nội quy, quy chế của khách sạn. Nhà hàng cơm Việt Nam Có nhiệm vụ cung ứng các dịch vụ cơm Việt Nam theo yêu cầu của mọi đối tượng khách, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm cho các sản phẩm cung ứng. Đồng thời, tổ chức phục vụ các bữa ăn giữa cho các cán bộ công nhân viên trong khách sạn. 2.1.3.2 Về cơ cấu lao động của khách sạn Dân Chủ Lâu nay, ngành kinh doanh khách sạn du lịch được coi là ngành sử dụng chiều sâu nhân tố lao động. Lực lượng lao động ở đây thực hiện nhiệm vụ kinh doanh tạo ra thu nhập quốc dân làm cho ngành khách sạn du lịch vận động và phát triển. Hơn thế nữa, những người lao động trong lĩnh vực khách sạn du lịch còn thực hiện chức năng quan trọng thứ hai của mình là chức năng văn hoá giao tiếp, đại diện cho một đất nước, một nền văn hoá, một bản sắc riêng trước các du khách nước ngoài. Trước hết phải thấy rằng ngành kinh doanh khách sạn du lịch là ngành hoạt động khách sạn phục vụ tổng hợp bao gồm rất nhiều loại hình hoạt động khác nhau và mang tính chất khác nhau. Vì vậy lao động trong ngành kinh doanh khách sạn du lịch bao gồm lao động sản xuất vật chất và lao động sản xuất phi vật chất, tuy nhiên lao động sản xuất phi vật chất chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu lao động của ngành. Lao độnh sản xuất phi vật chất là lao động không tạo ra giá trị vật chất mới, không làm biến đổi giá trị ban đầu của hàng hoá, nguyên vật liệu mà nó chỉ chuyển dần từ dạng hàng hoá sang dạng tiền tệ như lao động lễ tân trong khách sạn, hướng dẫn viên du lịch, ls của nhân viên bàn, bar, buồng ... Mặt khác, lao động trong ngành khách sạn du lịch có tính chất chuyên môm hoá cao mỗi bộ phận đòi hỏi một quy trình phục vụ thành thạo từ kỹ thuật phục vụ chuyển thành nghệ thuật phục vụ. Lao động trong ngành có tính thay thế tất yếu nghĩa là nhân viên ở bộ phận này không thể làm thay thế nhân viên ở bộ phận khác. Thời gian làm việc của các nhân viên khó có thể định mức được, thời gian làm việc của họ hoàn toàn phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách, thời gian đến và thời gian đi của khách hàng. Cơ cấu lao động trong ngành kinh doanh khách sạn du lịch tương đối da dạng. Ccơ cấu về nghiệp vụ bao gồm nhiều nghiệp vụ khác nhau, khác nhau về tính chất, sản phẩm, thao tác kỹ thuật. Cơ cấu về độ tuổi giới tính lại phụ thuộc vào nghiệp vụ, các chức vụ, vị trí của người lao động trong khách sạn. Theo đó sự chênh lệch về trình độ văn hoá và trình độ chuyên môn nghiệp vụ của lực lượng lao động trong nghành tương đối cao. Vì vậy, thực tế phải luôn thay đổi chuyển đổi lao động một cách hợp lý để thích ứng với sự phát triển du lịch theo kịp trào lưu tiến bộ của thời đại, phát huy tài trí của người lao động tới mức cao nhất. Đây là một ngành kinh doanh dịch vụ nên trong quá trình sản xuất kinh doanh ngành sử dụng lao động sống là chủ yếu. Do vậy chất lượng của đội ngũ lao động có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ trong kinh doanh khách sạn du lịch. Số lượng và chất lượng lao động trong khách sạn Dân Chủ Tổng số lượng lao động lao động trong khách sạn dân chủ hiện nay là 137 người trong đó: Lao động trong biên chế là 100 người Lao động trong hợp đồng là 37 người Chất lượng lao động của khách sạn được thể hiện thông qua trình độ học vấn, chuyên môn và kinh nghiệm làm việc của tập thể cán bộ công nhân viên chức trong khách sạn dân chủ. Trong quá trình kinh doanh, đội ngũ lao động có trình độ học vấn chuyên môn và kinh nghiệm làm việc cao sẽ tạo ra được sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao. Trình độ văn hoá của đội ngũ lao động trong khách sạn dân chủ được thể hiện thông qua bảng sau Trình độ văn hoá Số lượng (người) tỷ lệ % so với tổng số lao động Đại học 27 15,88% Cao đẳng 03 1,76% Trung cấp 74 52% Sơ cấp 0 Khách sạn Dân Chủ là khách sạn phục vụ cho khách nước ngoài là chủ yếu. Do đó để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của khách sạn, đòi hỏi đại bộ phận nhân viên trong khách sạn phải có trình độ ngoại ngữ ở mức tối thiểu để có thể giao tiếp được với khách. Chính vì vậy trình độ ngoại ngữ được xếp là một trong những tiêu chuẩn không thể thiếu của người lao động trong khách sạn. Trình độ ngoại ngữ của đội ngũ lao động trong khách sạn Dân Chủ được thể hiện thông qua bảng sau Trình độ ngoại ngữ Số lượng (người) Tỷ lệ % so với tổng số lao động Đại học 37 27% Cao đẳng 43 31,4% Bằng C 23 16,8% Bằng B 20 14,6% Bằng A 14 10,2% Trong ngành kinh doanh khách sạn du lịch , hầu hết mọi hoạt động đều mang tính chuyên môn cao. Chính vì vậy, để nâng cao chất lượng phục vụ cũng như nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ của mình thì khách sạn phải có đội ngũ lao động có tay nghề cao và kinh nghiệm chuyên môn trong công việc. Trình độ tay nghề của đội ngũ lao động trong khách sạn dân chủ được thể hiện ở bảng sau Bậc thợ Số lượng người Tỷ lệ %/ Tổng số lao động Bậc 1 Bậc 2 10 5,9 Bậc 3 12 7,05 Bậc 4 13 7,64 Bậc 5 15 8,82 Bậc 6 05 2,94 Bậc 7 08 4,67 Vượt bậc 03 1,76 Nói chung đội ngũ lao động của khách sạn là đội ngũ có trình độ văn hoá, ngoại ngữ và tay nghề tương đối cao. Họ có thể đáp ứng mọi yêu cầu về chất lượng sản phẩm dịch vụ cho các đối tượng Bảng cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính Các bộ phận SNV Giới tính Nhóm tuổi Nam Tl% Nữ TL% <24% % 25-40 % 41- 55 %> >56 % Phòng TC- KINH Tế 5 3 100 2 40 3 60 Phòng HC- TH 13 6 46,15 7 53,85 6 46,15 7 53,85 Bảo vệ 14 13 92,3 1 7,69 5 35,71 9 64,28 Buồng 29 3 10,34 26 89,65 20 68,97 7 31,03 2 6,89 NH âu á 15 7 40 9 60 8 53,33 7 46,67 Ban kỹ thuật và thiết bị 7 6 85,71 1 14,29 2 28,57 5 71,43 Massage 10 2 20 8 80 7 70 3 30 VPDL 7 4 57,14 3 42,86 4 57,14 3 42,86 Tổ kinh doanh 13 9 69,23 4 30,77 2 15,38 Cơm CĐoàn 7 3 42,86 4 57,14 1 14,29 4 57,14 7 100 Tổ lễ tân 17 2 11,76 15 88,23 2 11,76 15 88,23 2 11,76 Tổng cộng 137 55 40,15 82 59,85 7 5,11 77 56,20 52 37,96 2 1,46 2.1.4 Đặc điểm kinh doanh của khách sạn Dân Chủ Nằm ở địa chỉ 29 Tràng Tiền Hà Nội, khách sạn Dân chủ trước đây có tên là khách sạn Hà Nội, được xây dựng từ cuối thế kỷ 19, với mục đích làm nhà trọ cho các sỹ quan Pháp. Sau giải phóng năm 1954 được cải tạo để đón tiếp khách của Đảng và Nhà Nước. Từ sau đại hội toàn Quốc lần thứ 6 của Đảng, nền kinh tế nước ta chuyển từ nền kinh tế bao cấp sang nền kinh tế thị trường. Khách sạn Dân chủ cũng bắt đầu chuyển từ hạch toán báo sổ sang hoạch toán độc lập trực thuộc công ty du lịch Hà Nội. Đón tiếp tất cả các thành phần khách khác nhau... Điểm mạnh Khách sạn Dân chủ nằm tại trung tâm Thủ đô, một địa điểm thuận lợi cho các quan hệ buôn bán, công vụ ... của các đối tượng khách. Ngoài vị trí thuận lợi ra thì khách sạn Dân Chủ còn có một lợi thế nữa là khách sạn được sự quản lý điều hành của một giám đốc tài ba ,năng động...Khách sạn có đội ngũ lao động lành nghề, được đào tạo chuyên sâu và khách sạn có bề dày kinh nghiệm trong lĩnh vực phục vụ khách du lịch. Đội ngũ quản lý của khách sạn dầy dặn kinh nghiệm đã từng phục vụ nhiều năm trong ngành . Do đó, có cách quản lý đạt hiệu quả cao . Hơn nữa khách sạn lại được sự hỗ trợ giúp đỡ có hiệu quả của cấp trên và các cơ quan có liên quan khác. Điểm yếu Hiện nay cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn đã quá cũ và lạc hậu chưa đáp ứng được nhu cầu kinh doanh hiện tại. Hầu hết khách sạn chỉ được sửa chữa tân trang lại trong một vài năm hoạt động lại xuống cấp. Mặt bằng chật hẹp rất khó khăn trong việc đón tiếp khách và phát triển các dịch vụ khác. Về vốn kinh doanh. Vốn lưu dộng đủ đáp ứng được cho nhu cầu mua vào bán ra. Thay thế những công cụ lao động phục vụ kinh doanh. Còn vốn để đầu tư cho sửa chữa thường xuyên được tính hết cho đầu vào theo kế hoạch đầu năm công ty giao. Nhưng vốn cho đầu tư chiều sâu, để xây dựng lại khách sạn cho đúng với tầm vóc thì khách sạn không thể chủ động để giải quyết được. Vấn đề này thuộc cấp chủ quản là công ty du lịch Hà Nội. Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng gay gắt thì việc khai thác mở rộng thị trường khách mới, sản phẩm mới còn yếu, mà chủ yếu là giữ khách quen cũ, khách truyền thống, bằng những sản phẩm cũ. Cơ chế hoạt động của khách sạn chưa được chủ động hoàn toàn, phải qua nhiều cấp trung gian. Cơ chế tài chính còn nhiều gò bó (ví dụ: hóa đơn chứng từ thanh toán cho người gửi bán hàng mỹ nghệ, chi phí cho môi giới...) đòi hỏi phải có giấy phép kinh doanh. Hóa đơn tài chính...cũng gây rất nhiều phiền phức. Một số khâu thuế còn tính cao như khâu ăn uống. Do vậy, theo sự chỉ đạo của công ty, khách sạn cố gắng phát huy những điểm mạnh hiện có của mình để duy trì sản xuất kinh doanh. Còn việc xây mới lại để có đủ thế cạnh tranh trong hiện nay thì đang được tổng cục du lịch xem xét. Thời cơ Từ sau khi nền kinh tế nước nhà chuyển sang nền kinh tế thị trường. Đời sống vật chất và văn hóa của nhân dân ta được cải thiện hơn. Nhu cầu về ăn uống và những dịch vụ sinh hoạt ngày càng cao. Việc mở rộng giao lưu văn hoá xã hội giữa các tầng lớp dân cư, các vùng, các nước, giữa nước ta và thế giới đã được cải thiện. Các nhà kinh doanh, các thương gia... vào nước ta ngày càng nhiều, mở ra con đường làm ăn buôn bán, giao lưu văn hoá rất đa dạng. Nhất là từ sau khi Mỹ huỷ bỏ lệnh cấm vận đối với Việt Nam. Đã mở ra cho ngành kinh doanh khách sạn du lịch của Việc Nam nói chung và khách sạn Dân Chủ nói riêng con đường làm ăn có nhiều triển vọng. Hơn nữa hiện nay Đảng và Nhà Nước đã có nhiều chính sách phù hợp để mở ra con đường làm ăn cho các doanh nghiệp, không gò bó, tập trung quan liêu bao cấp. Các doanh nghiệp tự mình định hướng phát triển đi lên dựa theo pháp luật của Nhà Nước Việt Nam. Các mối đe doạ Vì nằm trên vị trí trung tâm nên khách sạn Dân Chủ có nhiều đối thủ cạnh tranh to lớn hơn như Sofitel, Thuỷ tiên, Hoà bình, Tràng tiền và vài năm tới như opera, đều hơn hẳn khách sạn Dân chủ về mọi mặt. Đây là các khách sạn mới, hiện đại, có đủ các dịch vụ, chỗ đỗ xe, nhân viên phục vụ trẻ đẹp...hơn khách sạn Dân Chủ Vì vậy khách sạn Dân chủ đang bị lép vế , đang quá bé đi so với các đối thủ của mình, Dân chủ không có đủ điều kiện kinh doanh như họ. Thử thách đối với Dân chủ thật là lớn đòi hỏi phải có hướng đi đúng đắn để tháo gỡ được khó khăn, phải hoạt động kinh doanh thật tốt mới có thể duy trì kinh doanh được. Từ những thời cơ và những đe dọa trên, lãnh đạo cùng tập thể cán bộ công nhân viên trong khách sạn Dân Chủ đã xây dựng được cho mình những chương trình hành động cụ thể nhằm duy trì được sản xuất kinh doanh và đảm bảo đời sống cán bộ công nhân viên đồng thời đảm bảo thực hiện tốt các nghĩa vụ với Nhà Nước. Khách sạn Dân Chủ luôn bám sát các chính sách, văn bản và pháp luật của Nhà Nước và dựa vào đó để tạo thời cơ cho mình. Xây dựng các phương án để thu hút khách đến với khách sạn như chính sách giá, thưởng, nâng cao chất lượng phục vụ... đồng thời giữ được nguồn khách truyền thống. Hàng năm có kế hoạch sửa chữa tân trang lại một số khu vực trong khách sạn, làm cho khách hàng nhận thấy được những sự đổi mới của khách sạn năm sau so với năm trước. Một điều mà khách sạn Dân Chủ chưa làm được là đầu tư chiều sâu, làm mới lại khách sạn cho đúng với tầm cỡ của nó .Do phân cấp quản lý và nội lực còn quá nhỏ và mỏng, nên khách sạn không thể tự mình làm được mà khách sạn mới chỉ đề xuất ý kiến với cấp trên xem xét. Từ những vướng mắc trên, khách sạn Dân chủ không khỏi lo lắng cho tương lai phát triển của mình. 2.2 Khái quát về tình hình kinh doanh của khách sạn Dân Chủ Hà Nội 2.2.1 Môi trường kinh doanh của khách sạn Dân Chủ 2.2.1.1 Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn Dân Chủ Khách sạn Dân Chủ được thiết kế và xây dựng vào đầu thế kỷ XX và từ đó cho đến nay khách sạn Dân Chủ đã được đầu tư sửa chữa, nâng cấp với qui mô lớn hơn và toàn diện hơn.Toàn bộ khách sạn Dân Chủ được nâng cấp và cải tạo, các trang thiết bị được đầu tư mới hầu như toàn bộ.Tuy nhiên, về cơ bản bên ngoài thì khách sạn vẫn giữ nguyên chỉ sửa chữa cho mới hơn và đẹp hơn. Còn phần nội thất bên trong được trang bị các tiện nghi đạt tiêu chuẩn khách sạn 3 sao. Để thực hiện các hoạt động kinh doanh thì bất cứ khách sạn nào cũng phải có các hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật tối thiểu tương ứng với các loại hình dịch vụ phục vụ cho các loại khách hàng. Khách sạn Dân Chủ có tổng diện tích là 13 ha đất được chia làm 2 cơ sở, một là cơ sở 29 Tràng Tiền và một là cơ sở ở số 4 Phạm Sư Mạnh. Toàn bộ hoạt động của khách sạn hiện nay nằm dưới sự quản lý trực thuộc của công ty du lịch Hà Nội. Hiện nay hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn được chia làm khu vực chính sau : Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật của khu vực quản lý hành chính Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật của khu vực lưu trú Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật của khu vực đón tiếp Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật của khu vực nhà hàng Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật của khu vực kinh doanh các dịch vụ bổ sung. Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật của khu vực quản lý hành chính Hệ thống cơ sở vật chất của khu vực quản lý hành chính gồm một dãy nhà 7 phòng được dùng làm nơi làm việc của phòng phòng giám đốc, phòng phó giám đốc, phòng kế toán trưởng, phòng hành chính tổng hợp, phòng y tế, phòng kế toán, phòng sales-marketing. Mỗi phòng đều được trang bị các tiện nghi đầy đủ phục vụ cho công việc như máy vi tính, máy photo, máy in, máy fax... Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật của khu vực lưu trú Hiện nay khách sạn Dân Chủ có tổng số phòng được dùng để phục vụ cho hoạt động kinh doanh dịch vụ lưu trú là 56 phòng. Trong dó cơ sở 29 Tràng Tiền có 18 phòng và cơ sở số 4 Phạm Sư Mạnh thì có 36 phòng được bố trí trong 1 dãy nhà 4 tầng. Các phòng của khách sạn được chia làm 5 loại: Signature Suite, Suite, Deluxe, Superior, Standard. Trong đó cơ cấu, số lượng và giá công bố của các loại phòng như sau Hạng phòng Số lượng phòng Giá phòng (USD) Signature Suite 1 90 Suite 4 75 Deluxe 12 65 Superior 21 55 Standard 17 40 Tổng số 56 Cơ cấu hạng phòng của khách sạn Dân Chủ Mỗi phòng có diện tích từ 20m2 đến 35 m2,và phòng vệ sinh có diện tích từ 3m2 đến 5m2 được bố trí khép kín với đầy đủ các trang thiết bị tiện nghi như : máy điều hoà 2 chiều, điện thoại, két sắt điện tử, tủ lạnh, tủ đứng, bàn phấn, bàn làm việc, bàn ghế tiếp khách,và giường ngủ cho khách ... Ngoài ra mỗi phòng còn được trang bị các đồ đặt phòng như khăn tắm, áo tắm, thảm chân, xà phòng tắm,dầu gội đầu. Phòng sang trọng hơn được trang bị đầy đủ tiện nghi hơn và hiện đại hơn. Các phòng ngủ của khách sạn được trang bị hài hoà và trang nhã, nội thất kiểu Pháp, độc đáo trong kiến trúc. Các trang thiết bị phòng của khách sạn được thể hiện chi tiết ở bảng sau: Bảng các trang thiết bị phòng của khách sạn Dân Chủ Các loại thiết bị Đơn vị Nhãn hiệu Số lượng Signatue suite Suite Deluxe Superior Standard Máy điều hoà hai chiều Chiếc National 2 1 1 1 1 Điện thoại Chiếc Simens 2 2 2 2 2 Mini bar Quầy National 1 1 1 1 1 Tivi Chiếc JVC 2 1 1 1 1 Két sắt điện tử Chiếc JAPAN 1 1 1 1 Bàn ghế làm việc uống nước Đồng Kỵ 1 1 1 1 1 Giường đôi (2 đơn) Singapo 1 1 1 1 1 Máy sấy tóc Chiếc Zeha 1 1 1 1 1 Lavabo Chiếc Japan 1 1 1 1 1 Vòi tắm hoa sen Japan 1 1 1 1 1 Tủ đứng Chiếc Đồng Kỵ 1 1 1 1 1 Bàn phấn Đồng Kỵ 1 1 1 1 1 Tranh nghệ thuật Chiếc 2 1 1 1 1 Bồn tắm Chiếc Singapo 1 1 1 1 1 Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật của bộ phận đón tiếp khách Quầy đón tiếp khách của khách sạn nằm ngay bên phải của cửa chính, trước mặt quầy lễ tân là sảch chờ có diện tích khỏng 30 m2, bên trái là phòng bán đồ lưu niệm. Tiền sảch tiếp khách được thiết kế hài hoà, đẹp mắt, có đầy đủ các trang thiết bị, dụng cụ như tủ treo chìa khoá phòng cho khách, và các tủ nghiệp vụ khác, tại sảnh chờ có treo đồng hồ theo mức giờ của 5 nước Việt Nam, Anh, Pháp, Mỹ, Nhật, có phòng tổng đài, máy vi tính, máy fax, và hệ thống điện thoại trực tiếp liên tỉnh và quốc tế. Bên cạch quầy lễ tân là quầy bán hàng lưu niệm với nhiều loại mặt hàng khác nhau phục vụ nhu cầu mua hàng của khách. Sảnh chờ của khách sạn có kê bàn ghế, có ti vi để khách xem giải trí trong lúc chờ đợi. Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật của khu vực nhà hàng. Khách sạn Dân Chủ có 2 nhà hàng để phục vụ nhu cầu ăn uống cho khách, đó là nhà hàng âu-á và nhà hàng cơm Việt Nam. Mỗi nhà hàng có sức chứa từ 60-120 khách, trong mỗi phòng ăn đều được trang bị máy điều hoà nhiệt độ, hệ thống cách âm, cách nhiệt tốt. Các nhà hàng được thiết kế hài hoà, độc đáo phù hợp với nhiều đối tượng khách. Trong nhà hàng âu-á có đặt quầy bar với đầy đủ các đồ uống để phục vụ khách hàng. Trong mỗi nhà hàng đều có hệ thống nhà bếp riêng biệt, sạch sẽ, thoáng đãng, có hệ thống thông gió, tủ lạnh lớn để bảo quản thức ăn. Hai khu vực nhà bếp đều có diện tích không lớn lắm nên không đủ để phục vụ các tiệc lớn. Hệ thống nhà bếp và nhà kho được bố trí hợp lý thuận tiện trong việc phục vụ các nhu cầu ăn uống cho khách. Hệ thống nhà hàng của khách sạn có khả năng tổ chức tiệc đứng, tiệc cưới... nhưng với số lượng khách hàng hạn chế. Hệ thống cơ sở vật chất của khu vực kinh doanh các dịch vụ bổ xung. Khách sạn có tổng đài điện thoại gồm trên 150 số máy và máy fax đảm bảo mọi nhu cầu liên lạc nội bộ trong nước và quốc tếch khách. Các dịch vụ bổ xung của khách sạn bao gồm dịch vụ massage, xông hơi, dịch vụ cho thuê văn phòng, dịch vụ giặt là và các dịch vụ khác. Khách sạn có một hệ thống gồm10 phòng massage và 3 phòng tắm hơi. Trong các phòng massage có các quầy bar để phục vụ các nhu cầu giải khát cho khách. 2.2.1.2 Các sản phẩm, thị trường của khách sạn Dân Chủ Dịch vụ lưu trú Đây là sản phẩm chính của khách sạn là một trong những nguồn thu quan trọng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu của khách sạn. Hiện nay số phòng của khách sạn có khả năng đón tiếp khách là 56 phòng, do đó khả năng cung cấp sản phẩm lưu trú của khách sạn còn nhiều hạn chế. Mặc dù các phòng được trang bị tiện nghi hài hoà, hiện đại và trang nhã nhưng chưa đủ tiêu chuẩn để đón các nguyên thủ quốc gia hay các quan khách cao cấp của nhà nước. Hơn nữa đối với các đoàn khách lớn hay số lượng khách trong một thời điểm đông thì khách sạn cũng không có khả năng đáp ứng do số lượng phòng của khách sạn còn hạn chế. Mặc dù khả năng cung ứng các sản phẩm lưu trú tại một thời điểm còn hạn chế nhưng công suất sử dụng phòng của khách sạn đạt 90% trong năm 2002. Qua đó chúng ta thấy hệ số sử dụng phòng của khách sạn là rất cao. Qua đó có thể đánh giá hoạt động kinh doanh sản phẩm lưu trú của khách sạn đạt hiệu quả cao. Tuy nhiên về trang thiết bị, cơ sở vật chất của khách sạn đã xuống cấp cần đầu tư, đổi mới các trang thiết bị để tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao hơn nữa để thoả mãn sự trông đợi của khách hàng tạo cho khách hàng những ấn tượng tốt về khách sạn Dân Chủ. Các sản phẩm ăn uống Đây là sản phẩm cơ bản thứ hai của khách sạn Dân Chủ, doanh thu của sản phẩm này cũng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu của khách sạn. Sản phẩm ăn uống của khách sạn vừa là sản phẩm bổ xung cho sản phẩm lưu trú nhưng đồng thời nó cũng đóng vai trò là một sản phẩm kinh doanh chính của khách sạn. Khách sạn đã tổ chức nhiều hình thức kinh doanh để đáp ứng yêu cầu của mọi đối tuợng và phù hợp với đặc điểm thực tế của khách sạn như hình thức đặt tiệc cưới, hội nghị, hộithảo...Trong các trường hợp này giá bữa ăn thường được tính theo đầu người và được thanh toán theo sự thoả thuận trực tiếp giữa bên đặt và bên ký kết hợp đồng dịch vụ của khách sạn. Ngoài ra, khách sạn còn phục vụ ăn uống cho mọi đối tượng khách theo bữa ăn thông thường trong ngày tại nhà hàng . Với hình thức này thì khách hàng phải thanh toán trực tiếp tại quầy bar của nhà hàng. Khách sạn thường tổ chức ăn buphe cho khách hàng vào bữa trưa tại nhà hàng âu-á. trong trường hợp khách hàng không muốn xuống nhà hàng thì họ có thể yêu cầu được phục vụ ăn uống tại phòng riêng Khả năng cung ứng các dịch vụ ăn uống của khách sạn còn hạn chế do các nhà hàng có sức chứa nhỏ và hệ thống bếp của khách sạn còn chật hẹp Các sản phẩm dịch vụ bổ sung khác Để hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh sản phẩm lưu trú và ăn uống của mình, khách sạn dân chủ dã kinh doanh thêm một loạt các dịch vụ bổ sung khác. Các dịch vụ bổ sung này có tác dụng hấp dẫn và kéo dài thời gian lưu trú của khách hàng. Nó cũng đóng góp một phần không nhỏ vào tổng doanh thu của khách sạn. Hơn nữa đây lại là lĩnh vực kinh doanh đem lại hiệu quả kinh tế cao cho khách sạn. Đồng thời đây cũng là một lợi thế cạnh tranh rất có hiệu quả của các khách sạn. Trong khách sạn dân chủ các dịch vụ bổ sung là các dịch vụ như dịch vụ giặt là ,dịch vụ masage tắm hơi, và các dịch vụ khác như dịch vụ vui chơi giải trí ,dịch vụ thông tin môi giới ,dịch vụ trông giữ đồ đạc đá quý ,dịch vụ thông tin liên lạc ... Mặc dù đây là lĩnh vực kinh doanh đem lại hiệu quả kinh tế cao nhưng khả năng kinh doanh các dịch vụ này của khách sạn dân chủ còn hạn chế khách sạn chưa có các dịch vụ về lĩnh vực thể dục thể thao như sân tenis, bể bơi ... sân cho khách hàng do điều kiện về diện tích mặt bằng không cho phép. 2.2.1.3 Thị trường khách của khách sạn Dân Chủ Hiện nay thị trường mục tiêu của khách sạn Dân Chủ đó là thị trường khách Nhật và khách Pháp. Đây chính là 2 tập khách hàng mục tiêu của khách sạn. Tập khách hàng này có khả năng thanh toán cao do đó đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra doanh thu của khách sạn. Khách đến lưu trú tại khách sạn dân chủ với nhiều mục đích khác nhau. Tuy nhiên trong trường hợp này ta sẽ phân thị trường khách của khách sạn Dân Chủ theo động cơ đi du lịch thành 3 loại chủ yếu đó là khách du lịch thuần tuý, khách công vụ thương mại và khách đi du lịch với các mục đích khác. Khách du lịch thuần tuý Đây là thị trường khách đem lại hiệu quả kinh tế cao cho khách sạn Dân Chủ. Số lượng khách lưu trú tại khách sạn Dân Chủ với mục đích đi du lịch năm 1999 là 1059 người chiếm 24,4% tổng số lượt khách trong năm 1999. Năm 2000 có 2460 người chiếm 27,43% tổng số lượt khách của năm 2000. Năm 2001 có 1798 người chiếm 19,65% tổng số lượt khách trong năm 2001. Đến năm 2002 số lượt khách đã tăng lên là 2157 người chiếm 10,92 tổng số lượt khách trong năm 2002. Từ đó chúng ta thấy tập khách này của khách sạn đã tăng lên giữa những năm 1999- 2000 và có xu hướng giảm đi giữa các năm 2000- 2002. Nhìn chung việc thu hút tập khách hàng này của khách sạn còn yếu kém. Lượng khách này chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng số lượng khách đến khách sạn nên cũng không đóng góp nhiều vào kết quả kinh doanh của khách sạn. Tập khách này tạo ra nguồn doanh thu chiếm tỷ trọng không lớn lắm trong tổng doanh thu của khách sạn. Có thể nói đây là tập khách đem lại hiệu quả kinh tế cao bởi vì mặc dù chiếm tỷ trọng nhỏ về số lượng nhưng đây lại là tập khách có khả năng tiêu dùng các dịch vụ bổ xung của khách sạn là rất cao.Mà thông thường trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn du lịch thì lợi nhuận thu được chủ yếu là từ các dịch vụ bổ sung .Chính vì vậy mà khách sạn dân chủ cần có các chiến lược để thu hút tập khách này sao cho có hiệu quả . Khách công vụ thương mại. Đây là thị trường khách chủ yếu của khách sạn Dân Chủ. Tập khách này chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lượt khách đến khách sạn với động cơ đi du lịch .Năm 1999 tập khách này chiếm 57% tổng số lượt khách của năm 1999 và chiếm 61,6% tổng số lượt khách của năm 2000 và chiếm 67,81% tổng số khách của năm 2001, chiếm 75,5% tổng số khách của năm 2002. Qua đó chúng ta thấy tập khách này ngày càng tăng lên đều đặn qua các năm và đây chính là tập khách đem lại doanh thu lớn cho khách sạn. Mặc dù doanh thu đem lại từ tập khách này chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu nhưng hiệu quả kinh tế đem laị từ tập khách này là không cao bằng thị trường khách dl thuần tuý vì mục đích đi du lịch của họ là vì công việc nên khả năng tiêu dùng cuả các dịnh vụ bổ xung của khách sạn còn hạn chế. Do đó hiệu quả kinh tế đem lại là không cao mà trong kinh doanh khách sạn du lịch thì lợi nhuận đem lại cho khách sạn chủ yếu là từ dịch vụ tiêu dùng của dịch vụ bổ xung của khách sạn, còn lợi nhuận đem lại từ dịch vụ tiêu dùng, các dịch vụ ăn uống và lưu trú thì lại rất thấp. Khách đi du lịch với mục đích khác Số lượng khách lưu trú tại khách sạn Dân Chủ theo động cơ đi du lịch với các mục đích khác cũng chiếm tỷ trọng không cao. Năm 1999 tổng số lượt khách đến lưu trú tại khách sạn dân chủ là 990 khách, chiếm 28,8% tổng số lượt khách trong năm 1999. Đến năm 2000 thì số lượt khách tăng lên là 1031 khách chiếm 11,5% tổng số khách của năm 2000. Năm 2001 thì số lượng khách lại tăng lên là 1147 khách chiếm 18,4% tổng số khách của năm 2001. Và đến năm 2002 thì số lượng khách lại tăng lên là 1376 khách chiếm 12,53% tổng số khách lưu trú tại khách sạn vào năm 2002. Nhìn chung Số lượng khách lưu trú tại khách sạn Dân Chủ theo động cơ đi du lịch với mục đích khác đã tăng lên đều đặn qua các năm và đây cũng thị trường khách đem lại một khoản doanh thu lớn cho khách sạn Dân Chủ. Thị trường khách này cũng đem lại hiệu quả kinh tế đáng kể trong hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn Dân Chủ. Tóm lại thì số lượng khách lưu trú tại khách sạn Dân Chủ dù đi du lịch với động cơ hay mục đích gì thì cũng tăng lên đều dặn qua các năm. Từ đó có thể đánh giá rằng khách sạn Dân Chủ đã thực hiện các chiến lược nhằm thu hút khách rất hiệu quả trong đó phải kể đến chính sách giá. Chính sách giá của khách sạn Dân Chủ rất linh hoạt và mềm dẻo do dó cũng đóng góp phần quan trọng trong việc thu hút khách đến khách sạn Dân Chủ. Ngoài việc phân loại khách lưu trú theo động cơ đi du lịch thì khách sạn Dân Chủ còn sử dụng rất nhiều tiêu thức khác để phân loại nguồn khách như tiêu thức phân loại cơ cấu khách theo phạm vi lãnh thổ, phân loại theo quốc tịch. Bảng phân loại cơ cấu khách của khách sạn Dân Chủ: Bảng cơ cấu khách lưu trú tại khách sạn Dân Chủ theo động cơ đi du lịch (đơn vị: người) STT Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 SLK TL (%) SLK TL (%) SLK TL (%) SLK TL (%) 1 Khách du lịch thuần tuý 1059 24,4 2460 27,43 1798 19,65 2157 16,92 2 Khách công vụ và thương mại 2291 52,7 578 61,07 6204 67,81 7445 70,55 3 Khách đi du lịch với mục đích khác 990 28,8 1031 11,5 1147 18,54 1376 12,53 Tổng cộng 4340 100 8969 100 9149 100 10978 100 Bảng: cơ cấu nguồn khách theo phạm vi lãnh thổ (Đơn vị: người) STT Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 SLK TL% SLK TL% SLK TL% SLK TL% 1 Khách quốc tế 3558 81,9 6783 75,63 7325 80,06 8790 80,06 2 Khách nội địa 782 18,1 2186 24,37 1824 19,94 2189 19,94 Tổng cộng 4340 100 8969 100 9149 100 10978 100 Bảng: cơ cấu khách theo quốc tịch (đơn vị tính: người) Quốc tịch Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 SLK TL% SLK TL% SLK TL% SLK TL% Pháp 920 21,1 1584 17,66 1750 19,13 2100 19,15 Nhật 65 15,1 1328 14,81 1341 14,66 1631 15,2 Anh 6424 9,8 734 8,18 802 8,76 942 8,5 Đức 160 3,7 389 4,34 347 3,79 416 3,77 Đan Mạch 202 4,7 341 3,84 351 3,84 421 3,8 Italia 289 6,7 462 5,15 468 5,11 561 5,08 Việt kiều 296 6,82 584 6,51 561 6,15 675 6,1 Các nước khác 611 14,08 1358 15,14 1350 14,76 1620 14,69 Việt Nam 782 18,02 2186 24,37 2179 23,82 2614 23,71 Tổng cộng 4340 100 8969 100 9149 100 11023 100 2.2.1.4 Sự cạnh tranh và thu hút khách của khách sạn Dân Chủ Trong chiến lược kinh doanh lâu dài, khách sạn Dân Chủ luôn đặt mục tiêu thu hút khách du lịch lên hàng đầu. Với phương châm khách hàng là thượng đế, toàn thể cán bộ công nhân viên của khách sạn luôn tận tâm, tận tuỵ với khách hàng, cố gắng làm tốt không xảy ra những sai sót trong qúa trình phục vụ khách. Nhìn chung hiện nay nghành kinh doanh khách sạn du lịch ở nước ta hiện đang gặp nhiều khó khăn. Doanh thu trong ngành giảm sút, lượng khách vào Việt nam giảm đáng kể .Do đó doanh thu của khách sạn dân chủ cũng giảm sút,hoạt động kinh doanh đang gặp nhiều khó khăn . Điều đó có thể được lý giải thông qua các lý do khách quan như bệnh dịch SARS đang lan tràn, sự kiện 11/9 ở Mỹ, cuộc chiến tranh đang diễn ra giữa Mỹ và Iraq...Dẫn đến lượng khách đi du lịch giảm đáng kể. Bên cạch đó thì các khách sạn mới xây đưa vào hoạt động ngày một nhiều, do đó khách sạn dân chủ lại phải đối mặt với các đối thủ mới. Nên để hấp dẫn và thu hút được ngày càng nhiều khách thì một trong những biện pháp quan trọng mà khách sạn Dân Chủ không thể không sủ dụng trong quá trình kinh doanh đó là chính sách giá. Một chính sách giá hợp lý sẽ đem lại một số lượng khách lớn cho khách sạn. Chính sách giá là một công cụ cạnh tranh rất hiệu quả ,đồng thời có vai trò rất quan trọng trong quá trình kinh doanh của khách sạn . Theo thống kê của nghành du lịch thì lượng khách vào Việt Nam trong năm 2000-2001 giảm tới 35-40% so với những năm 1992-1993 vì vậy để phù hợp với kinh doanh hiện tại thì khách sạn Dân Chủ đã xây dựng lại mức giá tương đối hợp lý , có các biện pháp rất tích cực để thu hút khách và duy trì mối quan hệ lâu dài với công ty du lịch trong và ngoài nước để từ đó có thể thông qua họ mà khách sạn có thể thu hút được những tập khách lớn. 2.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Dân Chủ Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2000 của khách sạn Dân Chủ (Đơn vị: 1000 đồng) STT Các chỉ tiêu Kế hoạch 2000 Thực hiện 2000 So sánh TH với KH (%) Số tiền Tỷ trọng (%) 1 Tổng doanh thu 9.500.000 9.863.420 103,8 Doanh thu buồng 8.000.000 8.260.000 83,7 103,2 Doanh thu ăn uống 350.000 370.250 3,8 105,8 Doanh thu VP DL 280.000 320.125 3,1 114,3 Doanh thu bán hàng 320.000 315.206 3,2 98,5 Doanh thu dịch vụ bổ sung 300.000 327.653 3,3 109,2 Doanh thu khác 250.000 270.186 2,7 108,1 2 Tổng chi phí (chưa lương) 2.250.000 2.264.346 100,6 Khấu hao TSCĐ 700.000 700.000 30,9 100 Sửa chữa 270.000 253.762 11,2 93,98 BHXH, BHYT 92.000 93.165 4,1 101,3 Vật liệu bao bì 200.000 217.355 9,6 108,7 Dụng cụ đồ dùng 230.000 245.768 10,8 106,8 Đào tạo 25.000 25.432 1,1 101,7 Quảng cáo 43.000 45.276 2 105,3 Điện nước 450.000 473.210 20,9 105,1 Chi phí khác 240.000 210.378 9,3 87,6 3 Lương 4.500.000 4.735.610 105,2 4 Lãi 2.750.000 2.863.464 104,1 5 Thuế TNDN(lợi tức 45%) 1.237.500 1.288559 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2001 của khách sạn Dân Chủ (Đơn vị :1000đ) STT Các chỉ tiêu Kế hoạch 2001 Thực hiện 2001 So sánh TH với KH (%) Số tiền Tỷ trọng (%) 1 Tổng doanh thu 10.135.000 9.302.581 91,8 Doanh thu buồng 8.500.000 7.860.254 84,5 92,5 Doanh thu ăn uống 380.000 330.150 3,5 86,9 Doanh thu VPDL 325.000 228.132 2,4 70,2 Doanh thu bán hàng 320.000 352.736 3,8 110,2 Doanh thu dịch vụ bổ sung 330.000 286.173 3,0 86,7 Doanh thu khác 280.000 245.109 2,6 87,5 2 Tổng chi phí (chưa lương) 2.250.000 2.389.066 106,2 Khấu hao TSCĐ 680.000 710.386 29,7 104,5 Sửa chữa 270.000 285.321 11,9 105,7 BHXH, BHYT 94.000 96.315 4,0 102,5 Vật liệu bao bì 219.000 251.873 10,5 98,6 Dụng cụ đồ dùng 230.000 211.321 8,8 91,9 Đào tạo 26.000 26.439 1,1 101,7 Quảng cáo 46.000 48.376 2,0 105,2 Điện nước 485.000 476.218 19,9 98,2 Chi phí khác 200.000 282.763 11,8 141,4 3 Lương 4.800.000 4.657.823 97,0 4 Lãi 3.103.000 2.255.692 72,7 5 Thuế TNDN (lợi tức 45%) 1.396.350 1.015.061,4 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2002 của khách sạn Dân Chủ (Đơn vị :1000đ) STT Các chỉ tiêu Kế hoạch 2002 Thực hiện 2002 So sánh TH với KH (%) Số tiền Tỷ trọng (%) 1 Tổng doanh thu 10.070.000 10.161.182 100,9 Doanh thu buồng 8.500.000 8.573.258 84,4 100,9 Doanh thu ăn uống 380.000 375.761 3,7 98,9 Doanh thu VPDL 275.000 272.186 2,7 99,0 Doanh thu bán hàng 325.000 352.432 3,5 108,4 Doanh thu dịch vụ bổ sung 320.000 318.763 3,1 99,6 Doanh thu khác 270.000 268.782 2,6 99,5 2 Tổng chi phí (chưa lương) 2.353.000 2.429.259 103,2 Khấu hao TSCĐ 720.000 728.172 30,0 101,1 Sửa chữa 260.000 259.163 10,7 99,7 BHXH, BHYT 98.000 98.217 4,0 100,2 Vật liệu bao bì 230.000 241.565 9,9 105 Dụng cụ đồ dùng 250.000 276.158 11,4 110,5 Đào tạo 27.000 27.163 1,1 100,6 Quảng cáo 48.000 51.321 2,1 106,9 Điện nước 490.000 503.780 20,7 102,8 Chi phí khác 230.000 243.720 10,0 106,0 3 Lương 4.850.000 4.987.623 102,8 4 Lãi 2.867.000 2.744.300 95,7 5 Thuế TNDN(lợi tức 45%) 1.290.150 1.234.935 Nhìn chung kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Dân Chủ trong 3 năm vừa qua ta thấy rằng: Trong năm 2000 khách sạn dân chủ đã kinh doanh làm ăn rất hiệu quả. Tổng doanh thu đạt được là 9.863.420.000 đồng vượt kế hoạch đề ra là 363.420.000 đồng. Trong đó doanh thu buồng chiếm tỷ trọng là chủ yếu, chiếm 83,7%f tổng doanh thu. Lợi nhuận đạt được là 2.863.464.000 đồng vượt mức kế hoạch đề ra. Nhưng sang năm 2001 thì hoạt động kinh doanh của khách sạn có xu hướng bị giảm sút, kinh doanh gặp nhiều khó khăn doanh thu đạt được trong năm 2000 là 9.302.581.000 đồng, chưa đạt được mức kế hoạch đề ra cho năm 2001. Lợi nhuận đat được trong năm là 2.255.692.000 đồng, thấp hơn năm 2000 là 607.772.000 đồng. Sự giảm sút này không chỉ diễn ra trong khách sạn dân chủ mà trong toàn ngành kinh doanh khách sạn du lịch. Điều này có thể được lý giải thông qua sự kiện 11/9 ở mỹ. Sau sự kiện này thì lượng khách đi du lịch giảm đi đáng kể làm cho ngành kinh doanh khách sạn du lịch trên thế giới gặp nhiều khó khăn. Bước sang năm 2002 thì hoạt động kinh doanh khách sạn du lịch lại có xu hướng phát triển đi lên, doanh thu của toàn ngành cũng tăng lên rõ rệt. lượng khách đi du lịch cũng tăng lên kéo theo doanh thu của khách sạn dân chủ cũng tăng lên đáng kể. Doanh thu đạt được trong năm 2002 lên tới 1.161.182.000 đồng vượt mức kế hoạch đề ra cho năm 2002 là 1.011.171.930 đồng. Lợi nhuận đạt được trong năm là 2.744.300.000 đồng. Tăng lên 488.608.000 đồng so với năm 2001, tương ứng với mức tăng lên là 21,6%. Tóm lại chúng ta thấy hoạt động kinh doanh khách sạn du lịch chịu ảnh hưởng rất lớn của các sự kiện kinh tế chính trị trong năm. Từ nhận thức đó thì ngành kinh doanh khách sạn du lịch phải cố gắng đề ra các biện pháp nhằm khắc phục tình trạng trên để không ảnh hưởng xấu đến tình hình kinh doanh của ngành mình. 2.2.3 Đách giá các chính sách định giá của khách sạn Dân Chủ 2.2.3.1 Mục tiêu chính sách định giá của khách sạn Dân Chủ Chính sách định giá là một bộ phận quan trọng trong chiến lược Marketing của doanh nghiệp nên nó cũng nhằm mục tiêu phục vụ cho chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược Marketing- Mix nói riêng của Khách sạn. Khách sạn Dân Chủ là đơn vị hạch toán độc lập do đó mục tiêu đầu tiên của khách sạn là mục tiêu tồn tại. Mà trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ thì để tồn tại và phát triển được thì các doanh nghiệp phải có khách hàng. Hay nói cách khác khách hàng chính là một trong những nhân tố quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của khách sạn. Do đó mục tiêu đặt ra đối với các khách sạn là phải làm như thế nào để thu hút hấp dẫn được khách hàng. Chính vì vậy mà trong quá trình xây dựng các chính sách chiến lược thì các khách sạn luôn phải chú trọng đến mục tiêu này. Do đó chính sách giá mà khách sạn xây dựng cũng phải đảm bảo vừa kích thích được nhu cầu, vừa tăng được doanh thu cho khách sạn. Ngoài mục tiêu để tồn tại thì mở rộng thị phần cũng là mục tiêu chính của công ty. Muốn có một thị phần lớn trên thị truờng thì khách sạn ngoài việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, tạo uy tín trên thị trường ra thì khách sạn cũng cần phải có một chính sách giá mềm dẻo linh hoạt phù hợp với từng đối tượng khách. Tuy nhiên trong quá trình kinh doanh để đạt được các mục tiêu trên thì khách sạn cũng cần phải đảm bảo thực hiện các quy định, chính sách của nhà nước cũng như các tổ chức kinh doanh du lịch khác đó là khách sạn phải xây dựng một mức giá không được quá thấp gây ra tình trạng cạnh tranh thiếu lành mạnh gây lũng đoạn thị trường. Ngoài hai mục tiêu chính trên thì khách sạn dân chủ còn có rất nhiều mục tiêu khác như mục tiêu giành vị trí dẫn đầu về chất lượng sản phẩm ,mục tiêu tăng tối đa mức tiêu thụ ... 2.2.3.2 Căn cứ xây dựng chính sách định giá của khách sạn Dân Chủ Căn cứ vào chi phí Nguyên tắc chung của các doanh nghiệp khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh là giá bán của hàng hoá