Đề tài Hoàn thiện chiến lược sản phẩm khoá của Công ty Cổ Phần Khoá Minh Khai

LỜI MỞ ĐẦU. Quá trình chuyển đổi nền kinh tế nước ta từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trường chịu sự tác động mạnh mẽ, sâu sắc của các cuộc khoa học kỹ thuật, toàn cầu hoá, khu vực hoá và phân công lao động trên toàn thế giới. Trước bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu như hiện nay, đặc biệt với sự kiện Việt Nam gia nhập vào tổ chức thương mại thế giới WTO, đánh dấu bước phát triển mới với những thời cơ và thách thức to lớn. Đứng trước tình hình đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình và có chiến lược phát triển phù hợp để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình. Như vậy, chiến lược sản phẩm là bánh lái cho hoạt động cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường, nó định hướng cho doanh nghiệp cũng như chỉ ra những hoạt động, mục tiêu mà đối thủ cạnh tranh đang theo đuổi, từ đó để doanh nghiệp có những điều chỉnh trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình sao cho tận dụng được các cơ hội bên ngoài và nội lực bên trong doanh nghiệp. Chiến lược sản phẩm là chiến lược bộ phận góp phần thực hiện thành công của chiến lược tổng thể. Chiến lược sản phẩm giúp công ty xác định rõ cơ cấu sản phẩm, cơ cấu sản phẩm hợp lý giúp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh của công ty. Với tầm quan trọng của chiến lược nói chung và chiến lược sản phẩm nói riêng, hiện nay được rất nhiều các doanh nghiệp trong nước cũng như các doanh nghiệp ngoài nước quan tâm. Trong đó có Công ty Khoá Minh Khai. Nhận thức được tầm quan trọng đó, em mạnh dạn đi sâu vào nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện chiến lược sản phẩm khoá của Công ty Cổ Phần Khoá Minh Khai” trong chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình. Kết cấu chuyên đề gồm ba phần: Chương I: Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Khoá Minh Khai. Chương II: Phân tích thực trạng xây dựng chiến lược sản phẩm khoá của Công ty Cổ phần Khoá Minh Khai. Chương III: Giải pháp hoàn thiện xây dựng chiến lược sản phẩm của Công ty Cổ phần Khoá Minh Khai. Chuyên đề được hoàn thành với sự giúp đỡ tận tình và nhiệt huyết của thầy giáo TH.S Trần Thị Thạch Liên cùng với đội ngũ, cán bộ, công nhân viên Công ty Cổ phần Khoá Minh Khai. Do có nhiều hạn chế về trình độ chuyên môn cũng như thời gian nghiên cứu nên chuyên đề còn nhiều sai sót. Em rất mong nhận được sự góp ý của cô để chuyên đề thực tập tốt nghiệp của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn cô ! Chương I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KHOÁ MINH KHAI I. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY. Công ty Khoá Minh Khai trước đây là một doanh nghiệp nhà nước hạch toán kinh tế độc lập, tự chủ về tài chính, có đầy đủ tư cách pháp nhân, được thành lập từ ngày 05/05/1972 theo Quyết định số 562/BKT của Bộ trưởng Bộ Kiến Trúc (nay là Bộ Xây Dựng), trực thuộc Tổng Công ty Cơ Khí Xây Dựng (COMA) - Bộ xây dựng. Công ty có nhiệm vụ sản xuất các mặt hàng: khoá bản lề, ke, chốt cửa, crêmon, tay nắm cửa phục vụ cho tiêu dùng và xây dựng cũng như nhu cầu của xã hội. Trong hơn 30 năm xây dựng và phát triển Công ty đã trải qua các giai đoạn phát triển khác nhau. Giai đoạn 1973 – 1980: Theo Quyết định số 562/BKT ngày 05/05/1972 nhà máy Khoá Minh Khai được thành lập với sự giúp đỡ về dây chuyền công nghệ và máy móc thiết bị của Ba Lan. Cuối năm 1972, nhà máy bị Mỹ đánh bom nặng nề nên ngừng sản xuất. Ngày 01/04/1973 nhà máy chính thức đi vào sản xuất với các sản phẩm chính như: ke, khoá, bản lề, chốt… nhưng sản xuất theo thiết kế của Ba Lan nên sản phẩm sản xuất ra không tiêu thụ được do không phù hợp với nhu cầu của Việt Nam. Năm 1975, nhà máy vừa sản xuất vừa cải tiến kỹ thuật cho phù hợp với điều kiện và thị trường nội địa. Giai đoạn 1981 – 1988: Nhà máy sản xuất theo kế hoạch của Bộ Xây Dựng giao, ngoài những sản phẩm cũ còn có them giàn giáo thép, xe hoàn thiện bị đạn nghiền… đồng thời còn sản xuất các mặt hàng kim khí phục vụ cho xây dựng như: cửa xếp, cửa chớp lật, cửa hoa… trong giai đoạn này nhà máy thực hiện hai nhiệm vụ chính: tìm thị trường tiêu thụ ổn định và cải tiến công nghệ vật tư chủ yếu được nhà nước cung ứng. Giai đoạn 1989 – 1991: Đây là thời kỳ chuyển mạch từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trường, bước đầu có nhiều khó khăn, nhất là đối với ngành sản xuất tiêu thụ. Không để công nhân nghỉ vì thiếu việc làm, nhà máy quyết tâm hàng hoá sản xuất ra phải được tiêu thụ hết, đảm bảo đời sống cán bộ công nhân viên của công ty. Giai đoạn 1992 đến nay: Ngày 05/05/1993, Bộ trưởng Bộ Xây Dựng ký quyết định số 163/BXD.TCLD thành lập doanh nghiệp nhà nước với tên gọi: “Nhà máy Khoá Minh Khai trực thuộc Liên hợp các Xí nghiệp Cơ khí Xây dựng Bộ Xây Dựng. Ngày 20/11/1995, Nhà máy Khoá Minh Khai được đổi tên thành Công ty Khoá Minh Khai theo quyết định số 993/BXD.TCLD của Bộ trưởng Bộ Xây Dựng, trở thành đơn vị trực thuộc của Tổng Công ty Cơ khí Xây Dựng. Ngày 07/11/2006, theo Quyết định số 1524/QĐ – BXD, Công ty Khoá Minh Khai chuyển thành Công ty Cổ phần Khoá Minh Khai, hoạt động trong các lĩnh vực: - Sản xuất thiết bị máy móc cho ngành xây dựng, vật liệu xây dựng và công trình Đô thị. - Sản xuất phụ tùng, phụ kiện bằng kim loại. - Kinh doanh các sản phẩm cơ khí. - Lắp đặt máy móc, thiết bị cho công trình xây dựng công nghiệp và dân dụng, trang trí nội ngoại thất. Tới nay, sau hơn 30 năm hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty đã khẳng định được vị thế của mình trên thị trường Việt Nam cũng như tại một số nước trên thế giới. Thương hiệu Khoá Minh Khai được người tiêu dùng biết đến như một sự lựa chọn đáng tin cậy về chất lượng cũng như tính an toàn của sản phẩm. II. ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ KỸ THUẬT CHỦ YẾU VÀ TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY KHOÁ MINH KHAI. 1. Sản phẩm và thị trường của công ty. 1.1. Sản phẩm. Khoá là sản phẩm có thị trường tiêu thụ rộng vì nó là một trong những mặt hàng thiết yếu của mọi gia đình. Hiện nay, cùng với nhu cầu tiêu dùng ngày càng tăng, nhiều công ty và đối thủ cạnh tranh thì việc cải tiến về chất lượng sản phẩm thôi không đủ để một sản phẩm đứng vững trên thị trường, việc cải tiến chất lượng phải kèm theo việc cải tiến về mẫu mã sản phẩm sẽ là điều kiện đủ để sản phẩm tìm được chỗ đứng vững chắc trên thị trường và là mặt hàng đáng tin cậy cho khách hàng. Hiện nay, công ty không ngừng cải tiến về mẫu mã sản phẩm từ các loại khoá cửa thông thường đến các loại khoá chống cắt, các loại crêmon... cho phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng và có những sản phẩm mang tính cạnh tranh. Trên thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh phải kể đến như Việt Tiệp... và hiện tại đã xuất hiện nhiều loại khoá có tính năng hiện đại hơn như các loại khoá điện tử, khoá từ... chính vì thế để tạo lập được vị thế trên thị trường, tiếp cận được các thị trường mới, khách hàng mới thì công ty phải tiếp tục cải tiến thêm về mẫu mã, kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi đem bán trên thị trường, nghiên cứu thêm thị trường, từ đó có những đổi mới thích hợp, yếu tố kỹ thuật công nghệ cũng là một trong những nhân tố quan trọng giúp công ty giành được ưu thế trong cạnh tranh để phát triển thị trường hiện tại cũng như tương lai. Hiện tại, công ty có gần 100 mẫu khoá các loại chủ yếu phục vụ cho xây dựng và tiêu dùng. Cụ thể như sau: ô Khoá các loại gồm 15 kiểu khác nhau ô Ke các loại theo 7 kích cỡ và chủng loại. ô Bản lề gồm 6 loại ô Chốt cửa gồm 6 loại ô Cremon gồm 4 loại ô Dàn giáo, ống chống cho xây dựng. Ngoài ra, hiện nay công ty còn tìm cách đa dạng hoá sản phẩm của mình nhằm tận dụng năng lực sản xuất và tăng doanh thu, phục vụ cho việc mở rộng quy mô sản xuất. 1.2. Đặc điểm nguyên vật liệu. Trong thời kỳ bao cấp, công ty được cung cấp nguyên vật liệu theo chỉ tiêu, sản phẩm sản xuất ra được phân bố tiêu thụ theo kế hoạch của nhà nước. Sự không đồng bộ, không thường xuyên liên tục trong khâu cung cấp nguyên vật liệu đầu vào chính là nguyên nhân trực tiếp dẫn đến sản phẩm đầu ra có chất lượng kém và không đúng theo tiêu chuẩn. Ở thời kỳ này, do chính sách chung của nhà nước ta nên việc tiêu thụ sản phẩm không phải là vấn đề lớn đối với công ty. Khi chuyển sang cơ chế thị trường, tất cả các cơ sở sản xuất kinh doanh đều phải tự tìm đầu ra cho sản phẩm của mình, nhưng trước tiên, họ phải tìm được nguồn cung ứng của nguyên vật liệu đầu vào để sản xuất ra sản phẩm, đây là móc xích đầu tiên có ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng sản phẩm sản xuất ra sau này. Đối với Công ty Khoá Minh Khai, do yêu cầu của sản phẩm sản xuất là tương đối đa dạng về chủng loại, mẫu mã, quy trình công nghệ tương đối phức tạp nên chủng loại vật tư cũng đòi hỏi phải đa dạng. Hiện nay, các nguồn vật tư đầu vào chủ yếu cho sản xuất được mua trên thị trường tương đối dễ dàng và ổn định, ngoài một số nguyên liệu chính như các loại sắt, thép, tôn, gang, inox được mua tại thị trường trong nước thì còn một số nguyên liệu phải nhập từ các nước như Đài Loan, Hàn Quốc. Tuy nhiên, để khắc phục hạn chế của thiết bị và giá thành, công ty đã nhập các bán thành phẩm từ các cơ sở bên ngoài, thay thế một số loại nguyên liệu hiếm bằng những loại sẵn có trên thị trường, gia thành phải chăng, có cùng tính năng và tác dụng. Tuỳ từng loại khoá khác nhau sẽ có công nghệ sản xuất và sử dụng các loại vật liệu khác nhau. Cùng làm khoá nhưng thép để làm khoá MK10 đòi hỏi phải có hàm lượng sắt pha tạp ít hơn so với khoá MK10C. Có thể kể đến một số nhà cung cấp nguyên vật liệu chủ yếu cho công ty như: - Cơ sở đúc đồng Gia Lương – Hà Bắc chuyên cung cấp các lõi khoá đồng với chất lượng ổn định. - Nhà máy văn phòng phẩm Hồng Hà và một số cơ sở tư nhân ở phố Khâm Thiên chuyên cung cấp phôi chìa các loại. - Các cơ sở của quân đội, nhà máy cơ khí dệt Nam Định chuyên cung cấp phôi thân khoá. 1.3. Thị trường. Nếu như trước đây, tất cả các sản phẩm của công ty sản xuất ra được tiêu thụ ở thị trường trong nước thì hiện nay, công ty đã mở rộng sang cả thị trường nước ngoài, tuy không nhiều nhưng cũng đã đánh dấu bước phát triển lớn trong sự phát triển của công ty. Hiện tại, phần lớn sản phẩm của công ty được tiêu thụ trên thị trường Hà Nội thông qua các đại lý của Công ty và một số đại lý ký gửi. Một số sản phẩm khác có giá trị lớn, khối lượng sản xuất ít thì khách hàng trực tiếp đến công ty để mua hàng. Ngoài ra công ty còn có các đại lý trên cả ba miền Bắc, Trung, Nam.Tại Miền Bắc có khoảng 22 đại lý như: Hà nội, Ninh Bình, Hải Dương, Tuyên Quang..., Miền Trung có khoảng 6 đại lý như: Huế, Đà Nẵng, Hà Tĩnh, Quảng Bình, Vinh, Quảng Trị. Miền Nam có khoảng 3 đại lý như: Phú Xuyên, Đắc Lắc, Pleiku. Hiện tại công ty cũng đang tìm kiếm và mở rộng thêm thị trường nhưng số lượng vẫn còn hạn chế. Kênh phân phối sản phẩm của công ty. CHGTSP Người tiêu dùng Công ty Đại lý Bán lẻ 2. Đặc điểm cơ sở vật chất - kỹ thuật chủ yếu của công ty. Công ty Cổ phần Khoá Minh Khai được thành lập tương đối lâu, máy móc, thiết bị công nghệ chủ yếu do Ba Lan tài trợ vào năm 1974. Cho đến nay, phần lớn máy móc thiết bị đã cũ, lạc hậu và đã hết khấu hao nhưng chúng vẫn được sử dụng để phục vụ sản xuất. Cụ thể như sau: Trong mấy năm gần đây, công ty đã thay thế một số máy móc thiết bị cũ, lạc hậu bằng những máy móc thiết bị mới và hiện đại hơn. Chủ yếu số máy móc thiết bị này được nhập từ Nhật Bản, Đài Loan... Mặc dù Công ty đã cố gắng nỗ lực đầu tư nâng cấp máy móc công nghệ nhưng dây chuyền công nghệ vẫn chưa được đồng bộ, điều này không những ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, khó có thể cải tiến mở rộng danh mục sản phẩm, nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm vì lượng tiêu hao nguyên, nhiên vật liệu, giờ công rất lớn mà còn ảnh hưởng tới môi trường, an toàn lao động cho công nhân viên. Trước tình hình sản xuất kinh doanh hiện tại cũng như trong thời gian tới để đảm bảo đứng vững và cạnh tranh thắng lợi trên thị trường đòi hỏi công ty phải có lượng vốn lớn (ước tính vài chục tỉ đồng). Bảng 2: MỘT SỐ MÁY MÓC THIẾT BỊ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHOÁ MINH KHAI Đơn vị : 1000đ TT Tên máy móc thiết bị Nước sản xuất Năm trang bị Nguyên giá Hao mòn Giá trị còn lại Máy phay Ba Lan 1974 23.272 23.272 0 Máy tiện TUD – 50 Ba Lan 1974 49640 49640 0 Máy khoan đứng WKA – 25 Ba Lan 1974 20.493 20.493 0 Máy dập PMS – 40 Ba Lan 1974 8.808 8.808 0 Máy mài mòn SWA – 10 Ba Lan 1974 55.383 55.383 0 Máy chuốt BT – 753 Ba Lan 1974 8.266 8.266 0 Máy nén khí WE – 52 Ba Lan 1974 13.591 9.638 3.953 Máy báo 7A – 36 Ba Lan 1976 31.413 31.413 0 Máy hàn CO2 – Panasonic Nhật 1980 31.098 31.098 0 Máy xọc 7A – 420 Liên Xô 1982 35.480 35.480 0 Máy khoan lỗ lõi khoá Đài Loan 1994 82.254 14.680 67.574 Máy khoan đứng 2A – 125T Liên Xô 1996 15.500 6.217 8.734 Máy cưa cần 85 – 72 Liên Xô 1997 12.670 3.936 8.734 Máy chuốt lõi Đài Loan 1997 268.951 48.033 220.910 ( Nguồn: Phòng Kỹ thuật ) Đây là một thực tế hết sức khó khăn đối với Công ty vì khoản lợi nhuận hàng năm từ sản xuất kinh doanh còn rất khiên tốn, doanh thu tập trung chủ yếu vào những tháng cuối năm, còn những tháng đầu năm( khoảng tháng 2) sản xuất thường bị ngưng trệ do sản phẩm khó tiêu thụ hơn. Từ đó có thể thấy, nếu công ty không có sự hỗ trợ của nhà nước, tiếp cận với nguồn vốn ưu đãi trong và ngoài nước cũng như có những chính sách kêu gọi hoặc thu hút đầu tư từ những nhà đầu tư trong và ngoài nước thì khả năng thay đổi, trang bị hoặc nâng cấp máy móc thiết bị khó có thể thực hiện được. 3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Cơ cấu tổ chức kinh doanh của công ty Vật liệu nổ công nghiệp được tổ chức theo kiểu trực tuyến gồm có: Hội đồng quản trị (HĐQT), Giám đốc và bộ máy giúp việc. ô HĐQT công ty: là cơ quan quản lý có toàn quyền nhân danh công ty quyết định các vấn đề có liên quan đến quản lý, quyền lợi của công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của chủ sở hữu công ty. Nghị quyết, quyết định của HĐQT được giám đốc công ty triển khai thành kế hoạch, biện pháp thực hiện cụ thể và báo cáo HĐQT kết quả thực hiện. ô Giám đốc công ty: do Hội Đồng Quản Trị của công ty bổ nhiệm và bãi miễn. Giám đốc công ty chịu trách nhiệm quản lý, điều hành chung và trực tiếp chỉ đạo các phó giám đốc, quản lý các phòng ban: phòng tổ chức hành chính, phòng kỹ thuật, phòng tài vụ, phòng KCS, phòng kinh doanh, phòng kế hoạch. Giám đốc là người chịu trách nhiệm chung đối với nhà nước, đối với cấp trên và toàn bộ công nhân viên về mọi hoạt động thuộc thẩm quyền quản lý của mình. ô Phó giám đốc: Tham mưu, trợ giúp cho giám đốc là 2 phó giám đốc: PGĐ kỹ thuật, PGĐ kinh tế, đó là những người giúp việc Giám đốc trong lĩnh vực hoạt động của công ty theo sự phân công hoặc ủy quyền của Giám đốc công ty, chịu trách nhiệm trước giám đốc, trước pháp luật về nhiệm vụ được giám đốc phân công hoặc uỷ quyền. ô Phòng kỹ thuật: Chức năng chủ yếu của bộ phận này là quản lý công tác kỹ thuật sản xuất trong toàn công ty. Nhiệm vụ cụ thể là: - Nghiên cứu chế tạo và thiết kế các sản phẩm khuôn mẫu, nghiên cứu khoa học kỹ thuật sản xuất, xây dựng chiến lược sản phẩm của công ty. - Xây dựng và quản lý các định mức kinh tế kỹ thuật, tiêu chuẩn, chất lượng sản phẩm, quy cách mặt hàng. Tổ chức quản lý và đánh giá các sáng kiến cải tiến kỹ thuật, kiểm tra xác định trình độ tay nghề cho công nhân trong công ty. - Lập kế hoạch đầu tư trang thiết bị sản xuất, kế hoạch sửa chữa, tu bổ máy móc trong toàn công ty. ô Phòng Tài vụ: Tham mưu cho Giám đốc về công tác quản lý, huy động và sử dụng vốn, công tác quản lý và hạch toán của công ty, kiểm tra giám sát toàn bộ hoạt động kế toán trong toàn công ty. Nhiệm vụ cụ thể là: - Xây dựng kế hoạch tài chính, tổ chức thực hiện các nguồn vốn phục vụ sản xuất kinh doanh. - Tổ chức công tác hạch toán kế toán trong công ty theo pháp lệnh về kế toán thống kê do Nhà nước quy định. - Giám sát các hoạt động kinh tế - tài chính, các hợp đồng kinh tế về giá bán sản phẩm. - Thực hiện công tác thanh toán trong nội bộ, các đối tác có quan hệ kinh tế với công ty. ô PhòngKCS: Chức năng chính của bộ phận này là tổ chức kiểm tra chất lượng các sản phẩm trước khi nhập kho, chuẩn bị đưa đi tiêu thụ..., kiểm tra giám sát quản lý việc chấp hành các tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm trong toàn công ty. ô Phòng kinh doanh: Tham mưu cho giám đốc về tình hình thị trường: giá cả, vật tư, sản phẩm liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, phản ánh được nhu cầu về các sản phẩm tương tự và các sản phẩm công ty có khả năng sản xuất. Đề xuất các phương án tiêu thụ bằng mọi hình thức, tổ chức thực hiện khi lãnh đạo thông qua. ô Phòng kế hoạch: Bộ phận này có chức năng tham mưu cho Giám đốc về kế hoạch sản xuất kinh doanh và đảm bảo vật tư cho sản xuất. Nhiệm vụ cụ thể là: - Thực hiện công tác cung ứng và thu mua vật tư cho sản xuất kinh doanh, tổ chức dự trữ vật tư, bảo quản kho hàng vật tư sản phẩm. - Kiểm tra giam sát mức độ hoàn thành kế hoạch sản xuất, kế hoạch thu mua, tạo nguồn hàng. - Tham mưu xây dựng phương tiện, cơ sở, kho hàng, gian hàng... ô Bộ phận Bảo vệ: Có chức năng và nhiệm vụ bảo vệ an toàn cho toàn bộ tài sản của công ty. Xây dựng kế hoạch, biện pháp bảo vệ, tổ chức công tác dân quân tự vệ và phòng cháy chữa cháy của công ty. ô Trạm y tế: Có nhiệm vụ chăm lo sức khoẻ cho toàn bộ cán bộ công nhân viên, tổ chức khám chữa bệnh cho nhân viên và con em, theo dõi bệnh nghề nghiệp, thực hiện giải quyết việc nghỉ ốm cho người lao động, tham gia công tác vệ sinh môi trường, công tác kế hoạch hoá gia đình. SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY CỦA CÔNG TY. Phân xưởng 1 Phòng Kinh doanh Phó Tổng giám đốc Kinh tế TỔNG GIÁM ĐỐC Phó Tổng giám đốc Kỹ thuật Phòng Kế hoạch Phòng Tổ chức Phòng Kế toán Phòng Kỹ thuật Phòng KCS Trạm Y tế Bảo vệ Phân xưởng 2 Phân xưởng 3 Phân xưởng 4 4. Đặc điểm về lao động. Bảng 1: Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Khoá Minh Khai. Năm Trình độ Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 SL % SL % SL % SL % SL % Đại học 15 50 15 50 17 53 17 53 19 50 Cao đẳng 9 30 9 30 9 28 9 28 12 32 Trung cấp 6 20 6 20 6 19 6 19 7 18 ( Nguồn: Phòng TC – HC ) Đội ngũ cán bộ trong toàn công ty không ngừng trưởng thành và phát triển toàn diện về cả số lượng và chất lượng. Qua bảng số liệu ta có thể thấy, số lượng công nhân viên trong toàn công ty không ngừng tăng lên qua các năm. Trong đó điều đáng chú ý là số lượng cán bộ có trình độ ngày một nhiều, số lượng lao động có tay nghề càng tăng lên. Điều này chứng tỏ công ty đã không ngừng nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ và đội ngũ lao động, việc đào tạo tay nghề cho người lao động luôn là tiêu chí hàng đầu trong chính sách phát triển chung của công ty. Bên cạnh đó, công ty còn khuyến khích tất cả các thành viên tham gia các lớp học và đào tạo ngắn hạn nhằm nâng cao tay nghề cho lao động đồng thời mở rộng tâm hiểu biết, từ đó có cái nhìn mới mẻ hơn về thị trường, khách hàng và sự vận động chung của nền kinh tế, điều này cũng đã góp phần đáng kể vào việc tìm hiểu, nghiên cứu và tiếp cận thị trường mới, về sản phẩm, khách hàng và về phương thức quản lý, tổ chức tiêu thụ sản phẩm một cách hợp lý. Đây cũng là một trong những thế mạnh mà các nhà quản trị cần khai thác, nhằm tận dụng tối đa thế mạnh, phát triển thị trường bằng chính năng lực và trình độ của mình. Bảng 2: KẾT CẤU TRÌNH ĐỘ CÔNG NHÂN SẢN XUẤT TRỰC TIẾP. Năm Bậc thợ 2002 2003 2004 2005 SL % SL % SL % SL % Bậc 1 108 40.5 123 40.33 124 44.84 127 41.81 Bậc 2 50 18.73 59 19.34 45 15.05 44 14.47 Bậc 3 46 17.23 51 16.72 40 13.37 51 16.77 Bậc 4 45 16.85 48 15.74 48 16.05 40 16.11 Bậc 5 8 2.99 10 3.28 16 5.35 17 5.59 Bậc 6 6 2.25 10 3.28 10 3.34 10 3.28 Bậc 7 4 1.45 4 1.31 6 2 6 1.97 Bậc TB 2.36 2.374 2.341 2.32 Tổng LĐSXTT 290 341 299 304 ( Nguồn: phòng TC – HC ) Nhìn chung, công nhân trực tiếp sản xuất có trình độ bậc 1 là chủ yếu, tỉ lệ thợ bậc 1 tuy có giảm qua các năm nhưng không đáng kể. Trong khi đó, thợ bậc 6 bậc 7 tương đối ít và tăng tương đối qua các năm gần đây. Qua tính toán yêu cầu bậc thợ trung bình của công ty phải là 3.5 trong khi cho đến năm 2005 mới chỉ là 2.32, thấp hơn nhiều so với chỉ tiêu đặt ra. Do đó Công ty cần phải bổ sung những lao động có trình độ tay nghề cao, giảm tỷ trọng lao động có trình độ tay nghề bậc thấp bằng cách đào tạo nâng cao tay nghề. Muốn sản phẩm sản xuất ra có chất lượng tốt không chỉ phụ thuộc vào chất lượng nguyên vật liệu đầu vào mà còn phụ thuộc vào chất lượng, tay nghề của công nhân sản xuất và trình độ chuyên môn, sự sáng tạo của cán bộ các phòng ban trong công ty. Công ty cũng đang nỗ lực hết mình, tăng cường cải tiến kỹ thuật và mở các lớp đào tạo ngắn hạn và trung hạn, chính điều này sẽ giúp công ty tránh khỏi nguy cơ tụt hậu và khẳng định vị thế của mình trên thị trường. 5. Quy trình công nghệ sản xuất. Sản phẩm chính mà công ty sản xuất là các loại khoá, bản lề, crêmon... Đặc điểm sản phẩm nói chung là có kỹ thuật phức tạp nên sản xuất phải qua nhiều công đoạn chế biến và thành phẩm được tạo ra từ việc lắp ráp cơ học, các chi tiết này đòi hỏi có kỹ thuật cao và thành thạo công việc. Mỗi loại khoá khác nhau sẽ có quy trình công nghệ khác nhau, tuy nhiên đều phải thực hiện qua một số quy trình chung như sau: Giai đoạn chế tạo phôi: Có nhiệm vụ tạo ra các chi tiết, các bộ phận dưới dạng thô, sản phẩm của công ty ở giai đoạn này là các phôi thân, phôi tay nắm,,, những sản phẩm chủ yếu để chuyển sang giai đoạn gia công chế biến tiếp bán thành phẩm. Giai đoạn gia công: Là giai đoạn chủ yếu để chế tạo các chi tiết sản phẩm, giai đoạn này quyết định rất nhiều đến chất lượng sản phẩm, kết thúc của giai đoạn gia công là các chi tiết dưới dạng hoàn chỉnh chuyển sang bộ phận lắp ráp. Giai đoạn lắp ráp (giai đoạn hoàn thiện sản phẩm): Các chi tiết được lắp ráp tạo thành sản phẩm, đưa đi đóng gói và chuyển vào kho thành phẩm. Phân xưởng cơ điện làm nhiệm vụ sửa chữa thường xuyên, trung đại tu máy móc cả phần cơ và phần điện. Phân xưởng này đảm bảo cho các phân xưởng kia làm việc thường xuyên. Quy trình công nghệ sản xuất của công ty Cổ Phần Khóa Minh Khai Phân xưởng lắp ráp hoàn chỉnh Phân xưởng mạ Phân xưởng cơ khí Phôi Kho vật tư Kho bán thành phẩm Kho bán thành phẩm Chi tiết BTP gia công Kho thành phẩm Khoá là sản phẩm mang tính tiêu chuẩn hoá cao trong toàn bộ quá trình sản xuất, từ chủng loại, kích cỡ, mẫu mã cho đến chất lượng. Để tạo ra được một sản phẩm khoá hoàn chỉnh thì cần mất nhiều thời gian, qua nhiều công đoạn và nhất là đòi hỏi người công nhân phải có trình độ và tay nghề cao. Chính vì vậy, vai trò của bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm là hết sức quan trọng, đòi hỏi người giám định chất lượng phải có kiến thức chuyên môn nhất định, tỉ mỉ cặn kẽ về kỹ thuật, tỉ mỉ từ chi tiết nhỏ nhất đến chi tiết lớn nhất để khi sản phẩm hoàn thành sẽ giảm thiểu được đến mức thấp nhất những sai sót do lỗi kỹ thuật gây ra. III. KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH. 1. Tình hình sản xuất kinh doanh Tình hình tài chính của công ty đã có sự chuyển biến tăng dần, cơ cấu vốn tương đối ổn định. Vốn ngân sách cấp không thay đổi nhưng vốn tự bổ sung thì tăng dần qua các năm. Công ty cần tìm hướng giải quyết sao cho giảm dần vốn vay để giảm đi việc phải trả lãi vay vốn. Bảng 3: NGUỒN VỐN KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRONG CÁC NĂM GẦN ĐÂY Đơn vị: 1000 đ STT Chỉ tiêu vốn kinh doanh Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 1 Vốn lưu động 8.237.482,335 9.597.209,66 10.299.319,34 11.827.496 1.1 Vốn ngân sách 1.227.119 1.527.111 1.707.066 1.707.066 1.2 Vốn vay ngắn hạn 7.010.363,335 8.070.098,66 8.599.253,334 10.120.430 2 Vốn cố định 5.319.265,325 5.997.133,851 5.739.433,011 10.305.072 2.1 Vốn ngân sách cấp 1.868.668 1.868.668 1.868.668 1.868.668 2.2 Vốn vay đầu tư 2.036.383 2.456.714 2.012.639 3.636.683 2.3 Vốn vay khác 635.459 843.193 997.201 1.135.495 2.4 Vốn tự bổ sung 778.455,324 808.531.851 857.295,011 3.664.262 Trong kinh doanh thì lợi nhuận là kết quả cuối cùng của doanh nghiệp, là cơ sở để xác định các chỉ tiêu chất lượng nhằm đánh giá quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn lực, các yếu tố đầu vào. Từ đó có những biện pháp điều chỉnh nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bảng 4: KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY Đơn vị tính: 1000 đ STT Các chỉ tiêu Năm 2001 2002 2003 2004 2005 Doanh thu 14.044.882 16.038.752 20.001.321 22.782.534 25.072.600 Giá vốn hàng bán 12.352.698 14.017.219 17.544.553 20.195.232 21.762.325 Lợi nhuận gộp 1.692.184 2.021.532 2.456.768 2.587.302 3.310.275 CP bán hàng 234.229 350.319 575.582 593.164 763.028 CP quản lý DN 1.493.505 1.097.544 1.304.875 1.269.569 1.392.231 LN từ HĐKD -35.550 573.669 576.310 724.569 1.155.016 Thu nhập HĐTC 52 0 1.062 1.523 2.013 CP hoạt động TC 0 480.784 476.259 412.325 512.683 LN từ HĐTC 52 -480.784 -475.197 -410.802 -510.670 TN bất thường 105.821 0 0 104.236 0 CP bất thường 0 0 0 69.312 0 LN bất thường 105.821 0 0 31.924 0 Tổng LNTT 70.323 92.884 101.112 345.691 355.654 Thuế TNDN 17.580 23.221 25.278 96.793 99.583 LN sau thuế 52.742 69.663 75.834 248.898 256.071 ( Nguồn: Phòng TC – KT ) Những năm qua, tuy gặp phải không ít những khó khăn nhất định nhưng với bề dày kinh nghiệm và sự cố gắng nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên, công ty đã khắc phục được những tồn tại và đạt được những kết quả khả quan trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Qua biểu trên ta có thể thấy doanh thu của công ty trong những năm qua đều tăng với tỉ lệ đáng kể đặc biệt là từ năm 2003 đến 2004, đây là dấu hiệu đáng mừng đối với công ty, nó cho thấy các chính sách mà công ty đưa ra là đúng đắn và phù hợp với đặc điểm của công ty cũng như nhu cầu của thị trường. Chi phí bán hàng là khoản chi phí trực tiếp liên quan đến hoạt động bán hàng của công ty và cũng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty. Năm 2001, chi phí bán hàng là 234.229 (nđ), năm 2002 là 350.319 (nđ), năm 2005 tăng lên 763.028 (nđ) như vậy tăng 30.7%. Nhìn chung, chi phí bán hàng qua các năm đều tăng đáng kể, điều này cho thấy hàng năm công ty không ngừng mở rộng thị trường tiêu thụ cho sản phẩm của mình. Tuy nhiên, tỉ lệ tăng này là khá cao so với tốc độ tăng doanh thu. Công ty cần nghiên cứu tìm hiểu và đưa ra nhưng biện pháp thích hợp nhăm giảm thiểu chi phí đến mức thấp nhất, từ đó có thể tăng được phần lợi nhuận sau thuế một cách đáng kể. Tổng lợi nhuận trước thuế năm 2001 là 70.323 (nđ), cho đến năm 2005 là 355.654 (nđ) tăng 19.77%, gấp 5.1 lần. Lợi nhuận sau thuế năm 2001 là 52.742 (nđ), cho đến năm 2005 là 256.071 (nđ) tăng 20.59%, gấp 4.86 lần. Lọi nhuận là sự thể hiện rõ ràng nhất cho hoạt động kinh doanh của công ty, cho thấy công ty làm ăn có hiệu quả hay không. Vì vậy có thể thấy Công ty Cổ phần Khóa Minh Khai qua các năm đều có lãi và tăng trưởng đều thong qua các chỉ tiêu về lợi nhuận. Đây là kết quả của sự cố gắng nỗ lực không ngừng của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong toàn công ty nhằm phát triển không ngừng hoạt động kinh doanh của công ty trong hiện tại và tương lai. 2. Cách thức phân phối lợi nhuận. Công ty cổ phần Khoá Minh Khai là doanh nghiệp nhà nước mới chuyển thành công ty cổ phần vào tháng 12 năm 2006 với: - Giá trị cổ phần nhà nước là: 3.485.660.000 đồng (Ba tỷ bốn trăm tám mươi lăm triệu sáu trăm sáu mươi ngàn đồng), chiếm 52.81% vốn điều lệ. - Giá trị cổ phần khác là: 3.114.340.000 đồng (Ba tỷ một trăm mười bốn triệu ba trăm bốn mươi ngàn đồng), chiếm 47.19% vốn điều lệ. Công ty tuân thủ những quy định của nhà nước về phân phối lợi nhuận, phần lớn trong tổng số tiền trích lập quỹ để dành cho quỹ đầu tư phát triển. Cách thức phân phối lợi nhuận. Trừ các khoản chi phí đã phát sinh Lợi nhuận sau thuế Bù các khoản lỗ năm trước Trả tiền phạt vi phạm Quỹ dự phòng TC 10% Chia lãi cổ phần 22% Quỹ đầu tư PT 58% Trích lập các quỹ của DN Quỹ khen thưởng phúc lợi 10% Chương II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM KHOÁ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KHOÁ MINH KHAI. I. PHÂN TÍCH QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH SẢN PHẨM KHOÁ CỦA CÔNG TY KHOÁ MINH KHAI. 1. Vị trí chiến lược sản phẩm tại Công ty Khoá Minh Khai. Chiến lược sản phẩm là chiến lược trung tâm của chiến lược phát triển doanh nghiệp, nó đóng vai trò quyết định sự phát triển và khả năng cạnh tranh của công ty. Chiến lược sản phẩm chỉ ra các chương trình, kế hoạch cũng như tầm nhìn của Công ty tới năm 2010. Chiến lược là điều kiện giúp các nhà hoạch định chiến lược đưa ra các quyết định là cần phải làm gì? phải làm như thế nào? Làm ra sao để thực sự tạo ra lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành. Chiến lược sản phẩm khoá của công ty định hướng vào việc thực hiện mục tiêu chiếm lĩnh 25% thị phần thị trường vào năm 2010, trên cơ sở đó chiến lược chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức mà Công ty đang gặp. Từ đó Công ty có thể chủ động trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình chủ động đối phó với biến động của thị trường. Bên cạnh đó, chiến lược sản phẩm khoá của công ty còn là công cụ giúp cho Công ty có khả năng đánh giá đúng mình, đúng đối thủ cạnh tranh hiện tại cũng như tiềm ẩn trên thị trường. Công ty nên tập trung vào những loại sản phẩm nào là chủ lực, mà hiện tại công ty có khả năng sản xuất tốt nhất và thị trường đang có nhiều nhu cầu. Đồng thời nó còn là cầu nối giữa các bộ phận phòng ban trong doanh nghiệp. 2. Quan điểm xây dựng chiến lược sản phẩm Khoá của Công ty. 2.1. Phát huy thế mạnh của Công ty. Theo quan điểm của Ban giám đốc Công ty cho rằng: Mỗi doanh nghiệp đều có những thế mạnh riêng, thế mạnh đó có thể bộc lộ ra bên ngoài hoặc không bộc lộ ra bên ngoài. Có những thế mạnh chỉ có doanh nghiệp mới biết, có thế mạnh chỉ có khách hàng sử dụng sản phẩm mới nhận biết được, cũng có thể là qua kênh phân phối, xúc tiến và khuếch trương sản phẩm... Song nhìn chung các thế mạnh đó là đều nhằm tập trung nâng cao sức mạnh cho doanh nghiệp có thể đứng vững được trong môi trường cạnh tranh hết sức quyết liện như hiện nay. Tận dụng được các cơ hội do môi trường ngoại cảnh tác động vào doanh nghiệp, biến các thách thức thành thời cơ cho doanh nghiệp có thể tận dụng... tất cả những điều kiện này thể hiện sức mạnh của doanh nghiệp trong việc cạnh tranh với đối thủ của mình, đồng thời nó cũng chứng tỏ những thách thức với các đối thủ cạnh tranh. Không chỉ là tận dụng các cơ hội bên ngoài mà phải phát huy tối đa các nguồn lực bên trong doanh nghiệp nhằm tạo lợi thế cho riêng mình, phát huy được các ưu điểm của doanh nghiệp đồng thời hạn chế các khuyết điểm. Một doanh nghiệp khi mất lợi thế thì sản phẩm cũng sẽ bị mất đi tính cạnh tranh. Như vậy việc tiêu thụ sản phẩm sẽ trở nên khó khăn hơn rất nhiều vì các đối thủ cạnh tranh của mình luôn tranh thủ mọi cơ hội để có thể loại bỏ doanh nghiệp ra khỏi thị trường và chiếm lấy thị phần mà doanh nghiệp mình đang chiếm giữ. Đó đó, các doanh nghiệp phải luôn cố gắng nỗ lực, không chỉ để mở rộng thị trường mà còn để giữ được phần thị trường hiện tại. 2.2. Chủ động tìm kiếm cơ hội và dự báo trước nhu cầu tương lai. Ngày nay áp lực từ việc cạnh tranh là hết sức lớn, nó biểu hiện ở việc nếu doanh nghiệp không đứng vững được trước những áp lực đó thì sẽ bị loại khỏi cuộc chơi và sản phẩm biến mất khỏi thị trường. Với áp lực không chỉ tạo ra bởi các đối thủ cạnh tranh của mình mà còn từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và nhất là từ các sản phẩm thay thế, từ nhà cung ứng, mức độ tập trung hay phân tán của khách hàng. Tất cả những yếu tố trên buộc doanh nghiệp phải luôn chủ động trong mọi tình huống, để có thể kịp thời phát hiện ra tất cả những áp lực đó và chuyển thành các cơ hội cho doanh nghiệp mình. Ngày nay, nhu cầu càng ngày càng đa dạng, các sản phẩm sản xuất ra ngày càng phong phú về chủng loại hình thức cũng ứng, chất lượng cũng ngày càng cao, kiểu dáng mẫu mã phong phú, song khồn phải vậy là các doanh nghiệp có thể thoả mãn được hết toàn bộ thị trường, một doanh nghiệp biết phát hiện cơ hội tức là phải biết tìm ra được những thị trường ngách mà đổi thủ cạnh tranh chưa thâm nhập vào. Chỉ có thế thì doanh nghiệp mới dần có thể đương đầu được với những đối thủ khác. Cơ hội ở đây có thể được hiểu là các cơ hội kinh doanh cũng như cơ hội cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh, chẳng hạn như trong việc doanh nghiệp chúng ta chủ động phát hiện ra những chính sách tiêu thụ của đối thủ cạnh tranh thì chúng ta có thể điều chỉnh chính sách tiêu thụ sao cho nâng cao được sức cạnh tranh của sản phẩm hiện tại doanh nghiệp đang sản xuất. Không chỉ vậy, doanh nghiệp cũng phải dự báo trước được những nhu cầu trong tương lai từ đó có thể đưa ra những quyết định cho chiến lược sản phẩm. Việc chủ động đi trước một bước trong việc đưa ra các quyết định so với đối thủ cạnh tranh sẽ tạo ra được lợi thế quan trọng cho doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai. 2.3. Tranh thủ các nguồn lực của Công ty. Để nâng cao được sức cạnh tranh của sản phẩm, buộc công ty phải hạ thấp giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng, cải tiến kiểu dáng mẫu mã, chủng loại sản phẩm. Để làm được điều này buộc Công ty phải tìm cách tối thiểu hoá chi phí nhung vẫn đảm bảo chất lượng của sản phẩm, thông qua việc tận dụng các nguồn lực bên trong doanh nghiệp, thực hiện tiết kiệm chi phí trong, trước sau và ngoài sản xuất. Phát huy lợi thế riêng của mình như: lợi thế về nhân lực, lựi thế về quản lý, lợi thế về kinh nghiệm. Việc tranh thủ được các nguồn lực bên trong được coi là một trong những nhân tố cốt lõi của việc tạo ra lợi thế cạnh trnah cho sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh. 2.4. Nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Điều này giúp công ty có thể giảm giá thành sản phẩm được coi là một công cụ quan trọng cho việc tạo ra lợi thế so với đối thủ cạnh tranh, nó không chỉ giúp công ty nâng cao được uy tín của mình trên thương trường mà còn là cơ sỏ để công ty có thể tập trung vào nghiên cứu, tìm kiếm những cơ hội mới, thị trường mới mà đối thủ chưa kịp vươn tới. Song việc nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh phải gắn liền với vấn đề nâng cao về chất lượng sản phẩm cũng như kiểu dáng, mẫu mã của sản phẩm đó, đồng thời do nhu cầu ngày càng đa dạng về snả phẩm nên công ty cũng phải đa dạng hoá các chủng loại sản phẩm để thoả mãn các đoạn thị trường khác nhau của doanh nghiệp. 2.5. Thực hiện triệt để và chia thành từng giai đoạn của Chiến lược. Theo Ban lãnh đạo Công ty giai đoạn từ năm 2001 – 2005 thực hiện triệt để, ổn định sản xuất hàng truyền thống, tiếp tục khẳng định vị thế của mình trên thị trường trong nước. Giữ vững khách hàng truyền thống hiện tại của Công ty và không ngừng thực hiện mở rộng thêm khách hàng mới. Thực hiện đầu tư mạnh để nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng thị trường sang một số tỉnh thuộc Miền Nam và Miền Trung, một số nước lân cận... Tiếp tục giai đoạn năm 2005 – 2010 thực hiện tăng tốc với mục tiêu chiếm được khoảng 25% - 30% thị phần của toàn ngành. 2.6. Thực hiện chiến lược cạnh tranh lành mạnh. Công ty chủ động tạo ra nhiều loại mẫu mã sao cho đáp ứng được nhiều nhu cầu khác nhau của thị trường, các loại sản phẩm sản xuất ra đều được thực hiện đăng ký nhãn hiệu sản phẩm tránh tình trạng chộp giật như một số đơn vị, tổ hợp tư nhân khác. Các sản phẩm sản xuất ra trên hệ thống công nghệ hiện đại, tiên tiến. Sản xuất các loại hàng khoá có chất lượng cao. Thực hiện tốt công tác bán hàng, đặc biệt công tác dịch vụ sau bán. Đây đang được coi là thế mạnh của Công ty vì chưa có công ty nào dám chịu trách nhiệm hoàn toàn với việc bảo hành sản phẩm. 3. Phân tích quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh sản phẩm khoá của công ty Cổ phần Khoá Minh Khai. Quy trình xây dựng chiến lược sản phẩm khoá của Công ty được hình thành trên cơ sở chiến lược phát triển chung của Công ty. Chiến lược được chia làm 2 giai đoạn: giai đoạn 1 bắt đầu từ năm 2001 -2005, giai đoạn này Công ty xây dựng chiến lược củng cố, ổn định việc sản xuất các mặt hàng khoá như: MK10, MK 10C, 14EH1, 14ET... Việc xây dựng chiến lược ổn định này hình thành trên cơ sở tình hình kinh doanh hiện tại của Công ty, khi có nhiều các doanh nghiệp liên doanh hình thành buộc Công ty phải chú trọng vào củng cố thị trường hiện tại của mình cũng như chủ động không ngừng phấn đấu nâng cao chất lượng. Giai đoạn 2 bắt đầu từ năm 2005 – 2010 với mục tiêu chủ yếu là khẳng định thương hiệu khoá Minh Khai và chiếm thị phần khoảng 25% toàn ngành, trên cơ sở hiện tại thị phần của Công ty khoảng 20%. Nhìn chung việc hình thành chiến lược lâu dài, tình hình thực tại của Công ty cũng như tình hình cạnh tranh trên thị trường. Quy trình xây dựng chiến lược sản phẩm khoá được Ban Giám đốc công ty giao cho bộ phận phòng Kinh doanh làm. Và thực hiện như sau: - Bước 1: Phân tích môi trường nội bộ của Công ty để tìm điểm mạnh, điểm yếu. - Bước 2: Xác định mục tiêu chiến lược cho chiến lược cạnh tranh sản phẩm khoá - Bước 3: Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp để phát hiện cơ hội, thách thức và nguy cơ. - Bước 4: Xây dựng các phương án chiến lược và lựa chọn các phương án chiến lược đó. 4. Phân tích môi trường bên trong của Công ty Khoá Minh Khai. 4.1. Các hoạt động Marketing về sản phẩm của Công ty. Do sản phẩm chính của công ty là các loại Khoá, đây là một trong những thế mạnh hàng đầu của Công ty. Ngay từ khi chính thức hoạt động một số sản phẩm chủ yếu của Công ty là các loại Khoá như: MK 10, MK10C... Song do giá cả của các loại này nhìn chung là ở mức trung bình nên trong một vài năm gần đây Công ty đã chú trọng vào nghiên cứu và cải tiến, đưa thêm một số loại sản phẩm vào danh mục như: dàn giáo, ống chống cho xây dựng, Cremon...Do các sản phẩm cũ là sản phẩm được nhiều khách hàng trong nước đánh giá khá cao về chất lượng nên khi sản xuất thêm một số loại khoá mới và một số sản phẩm mới cũng đang được thị trường chấp nhận và dần được khẳng định. Về mức độ quảng cáo trong những năm gần đây của Công ty là ở mức trung bình thậm chí yếu kém, nguyên nhân chủ yếu là do chịu tác động của cơ chế quản lý cũ, Ban lãnh đạo Công ty đã không chủ động trong việc tiêu thụ sản phẩm, quảng bá sản phẩm mà chủ yếu là sản xuất theo đơn đặt hàng của các đơn vị Công ty. Nhưng khi chuyển sang cơ chế thị trường thì ban lãnh đạo Công ty đã chủ động giao hoàn toàn nhiệm vụ quảng bá và giới thiệu sản phẩm cho phòng Kinh doanh. Cho đến nay, phòng Kinh doanh đã và đang triển khai. Ban đầu cũng đã cho kết quả khả quan, thể hiện thông qua việc Công ty luôn chủ động giới thiệu tới khách hàng, đặc biệt là những khách hàng tiếm năng có mức tiêu thụ lớn, không chỉ là sản phẩm mẫu, Công ty còn có cả các catologue về các loại sản phẩm, thành lập trang Web riêng để giới thiệu về công ty cũng nhu các sản phẩm của Công ty. Đứng trước những đòi hỏi cấp thiết về thị trường tiêu thụ, lãnh đạo công ty đã quyết tâm mở rộng thị trường, lấy lại uy tín cho thương hiệu “Khoá Minh Khai” làm cho người tiêu dùng cả nước thấy lại tên một sản phẩm đã có uy tín hàng chục năm về trước từ những năm 70 - 80. Bước vào đầu năm 2001, công ty đã làm hàng loạt chương trình quảng cáo trên các phương tiện thông tin. Cụ thể như: Đài truyền hình Hà Nội, Đài tiếng nói Việt Nam, Báo phụ nữ, báo An ninh, Báo Mua và bán... Gần đây, để tiết kiệm chi phí mà hiệu quả thiết thực, công ty đã phát quảng cáo trên các đài truyền hình địa phương như: Nghệ An, Thanh Hoá, hải phòng. Đã thiết kế in lại tờ rơi quảng cáo, đã hoàn thành các thủ tục để tham gia tiếp thị như quy chế mở cửa hàng tiêu thụ sản phẩm, hợp đồng đại lý... 4.2. Hoạt động thiết kế sản phẩm. Công việc này hiện tại chủ yếu được giao cho phòng kỹ thuật của Công ty đảm nhận, nhưng nhìn chung công tác thiết kế mới chỉ dừng lại chủ yếu là ở khâu thiết kế theo yêu cầu của các đơn đặt hàng mà bạn hàng đặt. Việc thiết kế sản phẩm hoàn toàn trong trạng thái bị động vì phải có các mẫu hàng và đơn hàng của bạn hàng phòng kỹ thuật mới thực hiện công tác thiết kế của mình. Các sản phẩm mới do Công ty tự thiết kế còn ít và có nhiều hạn chế. Mặc dù vậy, trong khoảng vài năm gần đây, đặc biệt năm 2004 Công ty đã có một sự đầu tư về chiều sâu trong Công tác thiết kế sản phẩm mới, thể hiện thông qua việc tuyển thêm một số lao động là các kỹ sư chuyên ngành cơ khí chế tạo. Công ty đầu tư nhiều hơn trong việc thiết kế sản phẩm mới cũng như chủ động giới thiệu các sản phẩm mà Công ty thiết kế tới các bạn hàng. Bên cạnh đó Công ty còn xây dựng thêm phòng trưng bày và giới thiệu sản phẩm, thường xuyên tham gia các chương trình quảng bá, giới thiệu sản phẩm, tham gia các hội chợ Hàng Việt nam Chất Lượng cao... Không chỉ cải tiến thêm về mẫu mã các sản phẩm, các loại bao gói, cách trình bày trên bao gói sản phẩm cũng được quan tâm đáng kể và được thiết kế cho phù hợp hơn với sự thay đổi về thị hiếu của người tiêu dùng. 4.3. Chất lượng và giá bán sản phẩm. Nhìn chung, sản phẩm của Công ty Khoá Minh khai và Công ty khoá Việt Tiệp đều là những sản phẩm chất lượng cao, đều đạt danh hiệu “Hàng Việt nam chất lượng cao” và được sản xuất theo tiêu chuẩn ISO 9001, được người tiêu dùng tín nhiệm sử dụng. Tuy nhiên, Công ty Khoá Việt Tiệp đã có được uy tín từ lâu năm, mọi người ai cũng biết về Khoá Việt Tiệp. Do đó, nó đã tạo được thói quen tiêu dùng đối với khách hàng khi có nhu cầu về sản phẩm khoá. Chính vì vậy, Công ty Khoá Minh Khai cần phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm của mình, mở rộng thị phần, cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm, bằng uy tín, bằng các dịch vụ chăm sóc khách hàng sau bán, ưu đãi đối với khách hàng mua với số lượng lớn, khách hàng lâu năm... Có như vậy thì Công ty mới có khả năng cạnh tranh trực tiếp với đối thủ cạnh tranh. Bảng 5: SO SÁNH GIÁ BÁN CÁC SẢN PHẨM CÙNG LOẠI CỦA CÔNG TY KHOÁ MINH KHAI VỚI CÔNG TY KHOÁ VIỆT TIỆP. Đơn vị : Đ STT Tên sản phẩm Công t Công ty Khoá Minh Khai Công ty Khoá Việt Tiệp 1 Khoá MK 10 13.000 12.500 2 Khoá MK 10 Q 24.800 24.500 3 Khoá MK 10 A đồng 34.800 34.500 4 Khoá MK 10 E2 gang 17.900 18.000 5 Khoá MK 10 E đồng 34.800 35.000 6 Khoá MK 10 C2 đồng 66.800 67.000 7 Khoá MK 10 Cg 1 đầu 35.300 35.000 8 Khoá MK 10 N gang 29.000 29.000 9 Khoá MK 10 S gang 21.800 22.000 10 Khoá MK 12 K 100.400 100.000 11 Khoá MK 06 E 13.000 13.000 12 Khoá cửa 14 EH1 180.000 13 Khoá cửa 14 ET 182.000 14 Khoá cửa 14 EY 190.000 187.500 ( Nguồn: Phòng kinh doanh ) Cán bộ marketing nghiên cứu về giá cả và sức cạnh tranh trên thị trường. Sự biến động về giá cả nguyên vật liệu ngoài thị trường là nhân tố ảnh hưởng không nhỏ đến sản phẩm tiêu thị. Thị trường luôn bị cạnh tranh gay gắt bởi các công ty sản xuất các mặt hàng cùng loại. Làm sao để vẩn đảm bảo được chất lượng mà giá cả phải chăng đó là việc làm mà Công ty đang cố gắng nỗ lực thực hiện. Giá cả sản phẩm của Công ty ở mức trung bình so với một số Công ty khác. Giữ được khách hàng lại với công ty và thêm những khách hàng mới, Công ty đã có những ưu đãi đối với khách hàng. Đối với các đại lý Công ty đã thực hiện việc giao hàng đến tận cửa hàng đại lý với chiết khấu 5% so với giá bán lẻ, trong khi công ty Khoá Việt Tiệp là 3%. Ngoài ra, công ty còn cấp tủ trưng bày sản phẩm và tiền thưởng cho các đại lý. 4.4. Thị phần của doanh nghiệp. Để đánh giá sự thành công của một doanh nghiệp trên một vùng thị trường người ta thường căn cứ vào thị phần mà nó chiếm lĩnh được. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty Khoá Minh Khai chủ yếu tập trung ở Miền Bắc, đặc biệt là trên thị trường Hà Nội. Thị trường trên cả nước thì Công ty Khoá Minh Khai chiếm 20% thị phần, Công ty Khoá Việt Tiệp là 65%, còn 15% là phần thị trường của các Công ty, cơ sở sản xuất khác. Xét riêng trên thị trường Hà Nội và thị trường Miền Bắc thì Công ty Khoá Minh Khai chiếm 40% thị phần, còn lại 60% là Công ty Khoá Việt Tiệp và các Công ty, cơ sở sản xuất khác. Ta có thể thấy đối thủ của Công ty có thị trường tiêu thụ rất lớn trên cả nước, đây chính là thế mạnh của họ. Để lấn tới thế mạnh thị trường thì Công ty Khoá Minh Khai cần có một chiến lược thâm nhập vào các thị trường Miền Trung và Miền Nam mà mình chưa khai thác. 5. Phân tích môi trường kinh doanh ngành. 5.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Nói đến đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty Khoá Minh Khai thì không thể không nói đến một đối thủ khổng lồ là Công ty Khoá Việt Tiệp. Tất cả nỗ lực của Công ty Khoá Minh Khai đều tập trung để cạnh tranh với đối thủ này. Đây cũng là một doanh nghiệp hoạt động lâu năm trong lĩnh vực sản xuất khoá và các mặt hàng tiểu ngũ kim, được sự tài trợ của nước bạn Tiệp Khắc. Công ty Khoá Việt Tiệp từng là một cái tên quen thuộc của người tiêu dùng khi có nhu cầu về sản phẩm khoá. Quả thực Khoá Việt Tiệp là một trong những sản phẩm khá bền, mẫu mã đẹp, đáp ứng tốt nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng, đặc biệt là thị trường Miền Bắc. Tuy nhiên, trong khoảng 5 – 10 năm trở lại đây, công ty Khoá Việt Tiệp đã dần để mất đi thế mạnh của mình về sản phẩm khoá. Nguyên nhân là do công ty đã không kịp cập nhật, cải tiến mẫu mã và chất lượng cho phù hợp với sự thay đổi của thị hiếu người tiêu dùng. Thị trường dần mất đi và theo đó uy tín của sản phẩm Khoá Việt Tiệp không còn nổi tiếng như trước kia nữa. Mặc dù vậy, công ty Khoá Việt Tiệp vẫn được xem là một đối thủ cạnh tranh nặng ký và luôn gây sức ép cạnh tranh gay gắt với sản phẩm khoá của công ty trên thị trường, đặc biệt là thị trường Miền Bắc. Bảng 6: SO SÁNH TƯƠNG QUAN THẾ LỰC CỦA CÔNG TY KHOÁ MINH KHAI VÀ CÔNG TY KHOÁ VIỆT TIỆP. Tiêu thức Công ty Khóa Minh Khai Công ty Khoá Việt Tiệp Thị phần Miền Bắc Cả nước 40% 20% 60% 65% Uy tín Gần đây Lâu năm Chất lượng sản phẩm Hàng Việt nam Chất lượng cao Hàng Việt nam Chất lượng cao Hệ thống QLCL Áp dụng ISO 9001 - 2000 Áp dụng ISO 9001 phiên bản 2000 Công nghệ Ba Lan Hiện đại, đồng bộ Mức độ đa dạng hoá sản phẩm Có sự hạn chế Cao Kiểu dáng, mẫu mã sản phẩm Trên 160 mẫu sản phẩm Trên 200 mẫu sản phẩm, sản xuất 10triệu SP/năm Giá bán Tương đương Tương đương 5.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Lực lượng thưa hai cần phân tích là các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các đối thủ hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại. Các doanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì càng nhiều doanh nghiệp có trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ thay đổi. Ngày 7/11/2006, Việt nam chính thức ra nhập WTO, đây vừa là nguy cơ vừa là cơ hội cho các doanh nghiệp trong nước. Nhiều doanh nghiệp nước ngoài nhảy vào Việt nam tìm kiếm cơ hội kinh doanh, các doanh nghiệp này hầu hết đã có công nghệ và trang thiết bị hiện đại, có kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất và phân phối sản phẩm khoá, có trình độ và lập kế hoạch một cách chuyên nghiệp, mang tính đa chiều. Ngay cả trong nước có một số doanh nghiệp là đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn như Khoá Đông Anh... Một số doanh nghiệp nước ngoài như các doanh nghiệp khoá của Italia, Master lock,... không chỉ có công nghệ mà các sản phẩm của những hãng này có mẫu mã, kiểu dáng đa dạng, màu sắc và chất lượng tốt. Công ty nên chủ động nghiên cứu và có những chiến lược cho thích hợp để không những giữ vững thị phần mà còn phát triển, mở rộng thị phần của mình trong tương lai. 5.3. Sự đe doạ từ sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Ngày 7/11/2006, Việt nam chính thức ra nhập WTO, nhiều doanh nghiệp nước ngoài nhảy vào thị trường Việt nam tìm kiếm cơ hội kinh doanh từ đó kéo theo nhiều mặt hàng mới xuất hiện, những mặt hàng này có tính năng tương tự hoặc tiện ích hơn nhiều những sản phẩm hiện tại trên thị trường. Hơn nữa, giá cả khá phù hợp và dịch vụ sau bán cực kỳ ưu đãi đối với khách hàng. Hầu hết người tiêu dùng khi mua ổ khoá đều không quan tâm nhiều đến chuyện bảo hành. Gần đây nhãn hiệu khoá Master Lock đã tung ra nhiều sản phẩm mới kèm theo cam kết bảo hành vĩnh viễn cho sản phẩm. Dưới đây là một số loại khóa vừa ra mắt người tiêu dùng. - Khoá số dây cáp: Dây cáp có chiều dài từ 70 cm-120 cm. Sợi cáp được cuộn vào bên trong một lớp vỏ nhựa trong có 4 màu giá từ 138.000-149.000 đồng/cái, tuỳ độ dài của cáp. - Khoá con rắn: Ổ khoá có dạng đầu rắn, loại khoá này dùng sợi cáp dầy 10 mm có độ dài 1,8 m - 9,5 m để khoá cùng lúc nhiều đồ dùng như xe. Bên ngoài sợi cáp được bọc nhựa để không làm trầy xước đồ dùng, giá 341.000 đồng/bộ khoá 1,8 m. - Khoá phanh đĩa: Loại mới, thao tác nhanh gọn, không cần phải rà lỗ, khóa được tất cả các loại đĩa thắng, kèm một túi đựng có dây đeo, giá 150.000 đồng/bộ. - Hộp khoá chìa: Có 2 loại hộp, bắt dính vào tường hay có còng khoá. Tính năng hộp là cất giữ chìa bên trong bằng dãy khoá số tự chọn. Có 2 loại giá 445.000 - 490.000 đồng/bộ. - Khoá du lịch: Nhỏ gọn, chắc chắn, bảo hành vĩnh viễn, thích hợp cho các loại valy, túi xách, giá 37.000 đồng/bộ. - Khoá chữ T: Làm bằng hợp kim thép - kẽm, còng khoá được trui kỹ, chìa có dạng tròn, giá 89.000 đồng/cái. II. ĐÁNH GIÁ SỨC CẠNH TRANH CỦA SP KHOÁ MINH KHAI 1. Đánh giá chung về sức cạnh tranh của Khóa Minh Khai. Qua những phân tích trên có thể thấy sức cạnh tranh của sản phẩm không cao so với các hãng khác. Khi so sánh sản phẩm các doanh nghiệp khác, theo đánh giá chung từ nhà phân phối, khách hàng thì sản phẩm khoá Minh Khai có chất lượng được đánh giá ở mức trung bình, mức giá thấp hơn so với một số doanh nghiệp khác, màu sắc ưu nhìn, nhưng mẫu mã chưa đa dạng, công tác marketing còn yếu. Khoá Minh Khai sử dụng mức giá bán thấp như một công cụ để nâng cao khả năng cạnh tranh cũng như phù hợp với khả năng khách hang mục tiêu, nhưng so với các doanh nghiệp khác, chi phí sản xuất của khoá Minh Khai cao do dây chuyền sản xuất khá cũ, có những máy móc đã hết khấu hao dẫn đến chi phí sửa chữa cao, cần nhiều nhân công sản xuất, lao động thủ công nhiều, trình độ chuyên môn hoá thấp, một số loại nguyên vật liệu còn phải nhập ngoại từ các nước khác… dẫn đến chi phí sản xuất sản phẩm tăng. Đây có thể coi là một trong những yếu tố khiến mức độ cạnh tranh sản phẩm giảm đi rất nhiều. Công ty có một thương hiệu mạnh, điều đó giúp tăng khả năng cạnh tranh của khoá Minh Khai. Một thực tế hiện nay là các sản phẩm thay thế xuất hiện nhiều trên thị trường, đối thủ cạnh tranh hiện tại chỉ có khoá Việt Tiệp nhưng đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn khá nhiều do nhiều doanh nghiệp nước ngoài nhảy vào Việt nam tìm kiếm cơ hội kinh doanh, khai thác thị trường một cách triệt để, mặt khác, các doanh nghiệp này thường đã có tiềm lực mạnh về tài chính, có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh, cách làm việc chuyên nghiệp… Chính vì vậy, công ty cần có một chiến lược định vị sản phẩm lớn hơn và hiệu quả hơn để tận dụng được lợi thế của thương hiệu Khoá Minh Khai mà không phải công ty nào cũng có được. Hiện này các nhà phân phối ngày càng đóng một vai trò quan trọng trong tăng khả năng cạnh tranh của Sản phẩm. Khoá Minh Khai có một hệ thống phân phối rộng khắp chủ yếu tập trung ở miền Bắc, một số ở Miền nam và Miền Trung, do đó công ty có thể dựa vào đó để tiêu thụ khoá. Nhưng khoá là sản phẩm được sử dụng chỉ trong một số trường hợp nhất định chứ không phải nhu cầu giống như các loại thực phẩm hay hàng tiêu dùng khác như may mặc…Hệ thống phân phối của công ty đã và đang là một công cụ hỗ trợ đắc lực cho công ty trong tiêu thụ sản phẩm cũng như tăng tính cạnh tranh cho sản phẩm. Một điểm yếu của sản phẩm đó là mẫu mã không được đa dạng, do đó sự lựa chọn của khách hàng sẽ có sự hạn chế nhất định, mức độ quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng còn hạn chế. Công ty nên tập trung vào nghiên cứu cải tiến thêm nhiều loại mẫu khoá mới để nâng cao hơn nữa sức cạnh tranh của sản phẩm Khoá Minh Khai so với các hãng khác. 2. Đánh giá về điểm mạnh, điểm yếu Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh tranh phải có những vị trí nhất định, chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định. Đây là điều kiện duy nhất duy trì sự tồn tại của doanh nghiệp đó trong thị trường. Sự tồn tại của doanh nghiệp luôn bị các đối thủ khác bao vây. Vì vậy, để tồn tại trong thị trường doanh nghiệp luôn phải vẩn động, biến đổi với vận tốc ít nhất là ngang bằng với đối thủ cạnh tranh. Trên thực tế ta thấy rõ trong thập kỷ vừa qua, thế giới kinh doanh sống trong môi trường mà sự xáo động củ nó không ngừng làm cho các nhà kinh tế phải ngạc nhiên, mọi dự đoán đều không vượt quá 5 năm. Sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp, các quốc gia tăng nhanh. Hầu hết các thị trường đều được quốc tế hoá. Chỉ có những doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh mới tồn tại trong thị trường này. Vì vậy trong môi trường cạnh tranh doanh nghiệp phải đưa ra những biện pháp nhằm chiến thắng đối thủ cạnh tranh, trước hết, doanh nghiệp phải xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu: * Về công nghệ sản xuất: Khoá Minh Khai được sản xuất với công nghệ máy móc của Ba Lan, được trang bị từ những năm 1974, tính đến thời điểm hiện tại một số loại máy móc đã hết thời gian khấu hao, chi phí cho sửa chữa máy móc khá lớn, đây là một điểm yếu cho Khoá Minh Khai do công suất nhỏ, khi nhu cầu thị trường lên cao năng lực sản xuất của công ty sẽ không đủ để đáp ứng, việc mất đi khách hàng là không tránh khỏi. * Về chất lượng: Đây thực sự vừa là điểm mạnh vừa là điểm yếu của công ty. Dây chuyền sản xuất chủ yếu là của Ba Lan, được trang bị từ những năm 1974, còn lạc hậu, chủ yếu là các sản phẩm gia công nên năng suất và chất lượng không cao. Chính điều này đã làm cho chất lượng sản phẩm không ổn định. chất lượng không ổn định cũng làm ảnh hưởng đến việc tiêu thụ của công ty vì công ty không thể tung lượng lớn sản phẩm ra thị trường vì nếu có sai sót trong quá trình phân phối và trong quá trình sử dụng sẽ gây ảnh hưởng và gây ấn tượng rất xấu cho khách hàng, ảnh hưởng đến hình ảnh của Công ty. * Về hoạt động Marketing cho sản phẩm Khoá: Công ty đã thực hiện nhiều hoạt động tiếp thị cho sản phẩm nhưng hiệu quả chưa cao và chưa thực sự có những chiến lược mang tính chi tiết, kế hoạch cụ thể. Như kinh nghiệm của các công ty lớn trên thế giới thì hoạt động Marketing mang lại hiệu quả rất quan trọng trong quá trình phát triển sản xuất kinh doanh, marketing đóng một vai trò rất quan trọng trong tiêu thụ sản phẩm, là một vũ khí để tạo lợi thế cạnh tranh nếu chúng được thực hiện một cách thiết thực. Đối với Công ty Khoá Minh Khai cần có một phòng Marketing riêng biệt tách khỏi phòng kinh doanh, cần phải có một đội ngũ nhân viên chuyên ngành Marketing làm công tác nghiên cứu thị trường, thu thập các thông tin về đối thủ cạnh tranh để hỗ trợ cho chiến lược mở rộng thị trường vào các khu vực thị trường còn bỏ trống, đồng thời còn hỗ trợ cho việc nghiên cứu thiết kế mẫu mã, cải tiến sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu thị hiếu của khách hàng một cách tốt nhất. * Về danh tiếng và uy tín sản phẩm: Công ty có trên 33 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất Khóa, tiểu ngũ kim, các loại kết cấu thép và phụ kiện cơ khí khác. Đây thực sự là một điểm mạnh mà công ty cần khai thác triệt để vì với 33 năm kinh nghiệm không phải là ít để một doanh nghiệp có thể tạo dựng được thương hiệu và hình ảnh của mình. Hiện nay Công ty Khoá Minh Khai là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất Khóa và các sản phẩm tiểu ngũ kim. * Về mẫu mã bao bì sản phẩm: Nhìn chung, mẫu mã và bao bì của sản phẩm khá phù hợp và tiện dụng cho khách hàng. Tuy nhiên, nếu xét về mức độ thẩm mỹ thì bao bì sản phẩm của công ty chưa được người tiêu dùng ưa thích, so với các mẫu bao bì của Khoá Việt Tiệp, còn có sự hạn chế nhất định. Công ty nên tìm hiểu nghiên cứu thêm những loại mẫu mã bao bì mới vì thực tế cho thấy bao gói của sản phẩm sẽ là điều đầu tiên để sản phẩm tiếp cận được với người tiêu dùng. Để được người mua chú ý, bao gói sản phẩm phải mang tính đặc trưng, màu sắc hài hoà, bắt mắt khiến khách hàng tò mò về sản phẩm bên trong…từ đó có lựa chọn tiêu dùng sản phẩm hay không. Đây cũng chính là một yếu tố lôi kéo khách hàng sử dụng sản phẩm. * Về tính đa dạng của sản phẩm so với các hãng khác: Nhìn chung, đây là một điểm yếu mà công ty cần khắc phục, nếu như so với Khoá Việt Tiệp, đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Khoá Minh Khai thì chúng ta đã kém hơn một bước vì các mẫu mã của Khoá việt Tiệp đa dạng, kiểu dáng phong phú, có thể nói là đẹp hơn nhiều so các mẫu mã của Khoá Minh Khai, cả về màu sắc, kiểu dáng của sản phẩm. Khoá Việt Tiệp Khoá Minh Khai. * Về giá bán: Khi đưa sản phẩm ra thị trường, mỗi công ty đều phải xác định một chiến lược về giá. Đối với Công ty Khoá Minh Khai, công ty xác định đưa ra thị trường mớc giá trung bình để chiếm lĩnh thị trường tạo khả năng cạnh tranh cho sản phẩm, nếu so với Khoá Việt Tiệp, Khoá Minh Khai có mức giá tương đương, nhưng so với các mặt hàng nước ngoài mới nhập vào thì mức giá bán này còn khá cao. Hơn nữa, chính sách giá của công ty thường không ổn định do nguyên vật liệu một số phải nhập khẩu từ nước ngoài, nên giá cả các loại nguyên vật liệu này thường không ổn định. Việc hoạch định chính sách giá còn bị động, thay đổi theo mức giá của đối thủ cạnh tranh, chưa có mức giá niêm yết cố định. Rõ ràng đây là một điểm yếu mà công ty cần phải xem xét và khắc phục. * Về thái độ của nhân viên đối với sản phẩm: Một sản phẩm muốn có được niềm tin của khách hàng thì trước hết nó phải có được niềm tin của những người tạo ra sản phẩm đó. Các nhân viên đều có niềm tin vào sự phát triển và khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Đây là một điểm mạnh của công ty vì khi chính người sản xuất tin tưởng vào sản phẩm của mình thì họ sẽ có thái độ tích cực nhiệt tình hơn trong việc tiếp thị sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Lực lượng nhân viên bán hàng của công ty được đào tạo đầy đủ về kỹ năng, nghiệp vụ, được đào tạo thông qua các lớp giao tiếp và ứng xử, có trình độ chuyên môn và phản ứng nhanh đối với những vấn đề đột xuất có thể xảy ra. * Về sự trung thành của nhà phân phối: Trải qua hơn 33 năm tồn tại và phát triển, Khoá Minh Khai đã thực sự tạo được mối quan hệ bền chặt và thân thiết với các nhà phân phối, những dịp lễ tết công ty đều gửi thiệp chúc mừng, quà biếu đến các đại lý, ngược lại chủ các cửa hàng kinh doanh có các sản phẩm của Khoá Minh Khai thường gửi cho công ty những thông tin về khách hàng, gửi quà biếu nhân dịp thành lập công ty, nhân dịp lễ tết... Đây là một lợi thế không phải doanh nghiệp nào cũng có được, các nhà phân phối có trách nhiệm giới thiệu sản phẩm của doanh nghiệp đến với người tiêu dùng, nếu có ấn tượng xấu đối với doanh nghiệp thì chắc chắn rằng việc giới thiệu sản phẩm sẽ không có hiệu quả cao. * Về nguồn nhân lực: Mặc dù trong những năm gần đây Công ty đã có sự thay đổi máy móc thiết bị hiện đại nhưng chưa phải tự động hoàn toàn vẫn còn nhiều công đoạn thủ công phù hợp với lao động có trình độ tay nghề tương đối thấp. Cơ cấu lao động của công ty trong những năm gần đây đã có sự điều chỉnh sao cho phù hợp với khối lượng công việc, sắp xếp vị trí làm việc phù hợp với khả năng và trình độ chuyên môn. III. ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY KHOÁ MINH KHAI. 1. Những kết quả đạt được. Công tác hoạch định chiến lược của công ty trong những năm qua đạt được những kết quả nhất định. Công ty đã xác định được mục tiêu và nhiệm vụ của công tác hoạch định chiến lược sản phẩm trong những năm tiếp theo trên những căn cứ khoa học, thực tiễn. Thông qua việc phân tích môi trường kinh doanh giúp ban lãnh đạo thấy được điểm mạnh, điểm yếu của công ty, thấy được vị thế sản phẩm hiện tại của công ty so với các đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở đó có các phương án hoàn thiện sản phẩm cũng như tạo ra sản phẩm mới làm tăng khả năng cạnh tranh của Công ty, từ đó xác định được chiến lược cạnh tranh phù hợp vượt qua các đối thủ hiện tại giành thế chủ động trên thị trường. Xác định được cơ hội và những khoảng trống trên thị trường, tranh thủ cơ hội đáp ứng nhu cầu, thị hiếu của khách hàng. Giữ được những khách hàng truyêng thống, tăng thêm niềm tin cho khách hàng, trong năm 2006 vừa qua, công ty đã liên hệ để mở thêm một số đại lý ở các tỉnh thành khác trên cả nước như Cao Bằng, Quảng Trị... đưa số lượng đại lý của Công ty tăng trên 34 đại lý trên khắp cả nước. Thương hiệu Khoá Minh Khai ngày càng được khách hàng trong và ngoài nước biết đến không chỉ bởi chất lượng mà còn bằng phong cách phục vụ, sự nhiệt tình. Công ty cũng xác định được đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm ẩn từ đó đưa ra các phương án, chiến lược phát triển cho công ty trong hiện tại và tương lai. Nhờ đó, doanh thu của Công ty trong vài năm gần đây liên tục tăng lên, lượng khách hàng tiêu dùng sản phẩm tăng khá nhanh, khẳng định được thương hiệu Khoá Minh Khai trên thị trường. Hiện tại Công ty đang mở rộng thị trường ra một số nước lân cận và bước đầu thành công. BẢNG KẾT QUẢ TIÊU THỤ SẢN PHẨM NĂM 2006. Tên sản phẩm ĐVT Luỹ kế 12 tháng Số lượng SX Số lượng tiêu thụ Doanh thu Khoá MK 10C đ 3.881 4.597 144.089.271 Khoá MK 10C ĐM đ 685 815 47.818.001 Khoá MK 10 E đồng đ 4.822 5.373 123.971.528 Khoá MK 10 N đồng đ 9.270 6.630 256.903.806 Khoá cửa 14 N – N07 đ 70 130 28.740.000 Khoá MK 06 E đồng đ 1.916 3.480 58.373.917 Chốt 120 đen đ 60 60 327.273 Ke Inox 120 đ 21.331 21.284 70.276.246 Thanh cài 0.6m vàng đ 3.780 3.742 15.071.819 Bản lề Inox 85 N01 đ 12.050 12.669 126.708.000 Cụm hộp 23 KZ Vàng đ 1.119 996 52.649.363 Qua quá trình nghiên cứu tìm tòi, Công ty cũng đã có phát triển thêm một số loại sản phẩm mới, mẫu mã mới, tuy không nhiều những chúng ta cũng không thể phur nhận rằng đây là nỗ lực không nhỏ của cán bộ công nhân viên toàn công ty. Việc trang bị thêm máy móc thiết bị hiện đại tuy chưa được tự động hoàn toàn nhưng đã giúp công ty nâng cao được năng lực sản xuất sản phẩm, đáp ứng nhu cầu ngày càng nhiều của thị trường. 2. Những mặt hạn chế và nguyên nhân. 2.1. Những mặt hạn chế. Công ty để bạn hàng chiếm dụng vốn quá lớn, thị phần của công ty còn quá nhỏ ( Công ty Khóa Việt Tiệp đã có uy tín lâu năm, và đã tạo được thói quen tiêu dùng đối với khách hàng có nhu cầu tiêu dùng về sản phẩm khóa), tình trạng nợ đọng và chiếm dụng vốn nếu kéo dài sẽ làm hao hụt vốn của công ty. Tình trạng máy móc cũ kỹ lạc hậu đã nhiều năm, nhiều loại máy móc đã hết thời gian khấu hao mà vẫn chưa có hướng giải quyết do hạn chế về vốn. Đây chính là nguyên nhân làm tăng chi phí và gây khó khăn trong việc hoàn thành đúng tiến độ sản xuất. Chính sách đối với cán bộ công nhân viên chưa thật sự mang tính đòn bẩy, thu nhập của người công nhân tuy tăng lên đáng kể nhưng chưa phải là cao, năng suất lao động cũng vì thế mà còn hạn chế. Các chính sách khen thưởng, tăng lương... chưa thực sự mang tính khuyến khích và tạo động lực cho người lao động. Việc thiết kế sản phẩm còn nhiều hạn chế và mang tính bị động do khóa là sản phẩm có quy trình công nghệ sản xuất khá phức tạp và có phần cứng nhắc trong các đường nét mẫu mã, nhân viên thiết kế chưa thực sự có sự sáng tạo và chủ động trong thiết kế các sản phẩm. Mặc dù công ty đã quan tâm tới công tác xây dựng chiến lược, tuy nhiên quy trình xây dựng chiến lược chưa thực hiện được một cách bài bản, Công ty mới chỉ phân tích môi trường kinh doanh và nôi bộ doanh nghiệp mà chưa sử dụng các phương pháp hiện đại để hình thành và lựa chọn chiến lược. Việc xây dựng chiến lược mới chỉ dừng lại ở ban lãnh đạo, chủ yếu tập trung ở giám đốc. Để chiến lược được xác định chính xác cần có sự đóng góp của mọi thành viên công ty đặc biệt là bộ phận tiêu thụ - người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Chỉ như vậy thì thông tin thu thập sẽ không đầy đủ gây khó khăc cho việc hoạch định chiến lược. Việc xây dựng chiến lược chưa thực sự khoa học, nhiều khi việc xây dựng chỉ mang tính định hướng chung chung, chưa có những hướng dẫn thực thi cụ thể dẫn đến hiểu sai lệch thông tin, đây chính là một hạn chế lớn cho việc đồng bộ hoá thông tin từ cấp quản trị viên cấp cao đến các quản trị viên bậc trung. Công cụ phân tích còn hạn chế nhiều, công tác phân tích dự báo nhu cầu thị trường chưa được quan tâm đúng mức đôi khi có ảnh hưởng của cơ chế cũ, giao chỉ tiêu sản xuất nên việc thực hiện và hoạch định chiến lược đôi khi mang tính cứng nhắc khó thay đổi khi thị trường có sự biến động. 2.2. Nguyên nhân. Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng này, có những nguyên nhân thuộc về khách quan, có những nguyên nhân thuộc về chủ quan. 2.2.1. Nguyên nhân chủ quan Lãnh đạo công ty phải đảm nhận quá nhiều công việc nên thời gian danh cho việc sây dựng và thực hiện chiến lược còn hạn chế. Do công ty mới chuyển đổi từ mô hình công ty nhà nước sang công ty cổ phần nên việc thay đổi này gây ra nhiều khó khăn cho cán bộ nhân viên trong công ty vì chưa thích nghi được với môi trường, phương thức kinh doanh mới. Nhân viên phòng kinh doanh còn ít, hiện tại có khoảng 7 người trong khi đó lại phải thực hiện quá nhiều công việc từ marketing sản phẩm đến việc giao hàng cho các đại lý, lập kế hoạch, chiến lược, tìm kiếm thị trường, giao dịch với khách hàng... dẫn đến hiệu quả công việc không cao. Đội ngũ cán bộ có khả năng phân tích, đánh giá, dự báo nhu cầu thị trường còn thiếu và yếu về trình độ chuyên môn. Nguồn vốn đầu tư cho xây dựng chiến lược còn eo hẹp, không thực sự khuyến khích được người tham gia. Các phần mềm phân tích chưa được sử dụng mà chủ yếu mang tính ước lượng, tìm hiểu thông tin thông qua một số nguồn thông tin nghèo nàn, như vậy nguồn thông tin cập nhật sẽ không đầy đủ và chính xác. 2.2.2. Nguyên nhân khách quan. Có rất nhiều luồng thông tin mà nhà quản trị viên cần phải phân tích và xử lý, nhất là trong môi trường kinh doanh như hiện này, có quá nhiều công ty nước ngoài nhảy vào Việt Nam tìm kiếm cơ hội kinh doanh khiến cho những thông tin thu thập được thường không chính xác hoặc thay đổi qua nhanh khiến doanh nghiệp không kịp cập nhật dẫn đến việc chậm trễ trong việc ra quyết định. Chính sách vay vốn đầu tư khó khăn. Đây là vấn đề không chỉ bức xúc với công ty mà đối với nhiều doanh nghiệp nói chung. Việt nam ra nhập WTO đang là một thách thức không nhỏ vì nhiều doanh nghiệp ra nhập vào thị trường, một mặt nó tạo ra một thị trườn thực sự sôi động nhưng mặt khác cũng tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường. Những doanh nghiệp này thường là những doanh nghiệp đã kinh doanh thành công trong lĩnh vực này trên thị trường, có kinh nghiệp quản lý và phương thức bán hàng chuyên nghiệp, sử dụng các công cụ truyền thông một cách có hiệu quả đặc biệt họ sử dụng những chiến lược kinh doanh mới mẻ. Trên thực tế, đây không chỉ là khó khăn của riêng Khoá Minh Khai mà là khó khăn của tất cả các doanh nghiệp Việt Nam khi mở cửa hội nhập. Chương III. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHOÁ MINH KHAI. I. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU, CƠ HỘI NGUY CƠ TÁC ĐỘNG ĐẾN THỊ TRƯỜNG. Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều doanh nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm và dịch vụ giống nhau hoặc tương tự có thể thay thế được cho nhau. Những vật giống nhau này là những sản phẩm hoặc dịch vụ cùng thoả mãn những nhu cầu tiêu dùng cơ bản như nhau, chẳng hạn những loại khoá nắm tay tròn và những loại khoá treo cầu cong được sử dụng có thể thay thế được cho nhau. Mặc dù công nghệ sản xuất khác nhau, nhưng khi sản xuất những loại khoá này thuộc cùng một ngành sản xuất cơ bản bởi vì họ cùng phục vụ cho một nhu cầu khách hàng, nhu cầu của các công ty xây dựng. Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu đối với doanh nghiệp của họ. Tồn tại trên cùng một thị trường, khi cơ hội, nguy cơ đến với một hãng này thì nó cũng đến với các hãng khác, vấn đề là các hãng đối mặt với các cơ hội và nguy cơ này như thế nào để tồn tại trên thị trường. Trong môi trường kinh doanh đầy khó khăn hiện nay thì đối với các doanh nghiệp, cơ hội là rất ít. Một số cơ hội cho Khoá Minh Khai như: Thứ nhất: Việt Nam ra nhập WTO là một cơ hội cho doanh nghiệp mở rộng thị trường của mình, giới thiệu sản phẩm đến các doanh nghiệp, các khách hàng tiềm năng trên thị trường ngoài nước. Thứ hai: Hiện nay khoa học công nghệ ngày càng phát triển giúp cho việc sản xuất các sản phẩm ngày càng đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Khoa học công nghệ làm tăng khả năng sản xuất và thiết kế các sản phẩm mới của công ty đồng thời giúp công ty dễ tìm thấy những nhà cung ứng thích hợp. Trong môi trường kinh doanh, khi cơ hội đến với doanh nghiệp luôn luôn kèm theo những nguy cơ tiềm ẩn buộc doanh nghiệp phải nghiên cứu phân tích để đưa ra những quyết định phù hợp. Thứ nhất: Sự biến động trong giá nguyên liệu đầu vao. Các nguyên liệu chính để sản xuất Khoá đều có sự biến động. Các nguyên phụ liệu một số được nhập từ nước ngoài dẫn đến không chủ động về nguồn cung ứng Thứ hai: Bên cạnh đó các doanh nghiệp trong nước phát triển rất mạnh và ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh tầm cỡ gây sức ép không nhỏ lên công ty. Hàng ngoại nhập và các sản phẩm thay thế cũng là khó khăn không nhỏ đối với công ty. Trong khi đó, thị trường tiêu thụ chủ yếu của Công ty tập trung chủ yếu ớ các thành phố lớn mà ở đây có nhiều sản phẩm cùng loại của nhiều công ty khác nên mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn. Ở thị trường nông thôn và miền núi, sức cạnh tranh không lớn bằng nhưng chi phí vận chuyển lại tốn kém vì thế sản phẩm của công ty chưa được tiêu thụ nhiều ở thị phần này Thứ ba: Tỷ giá giữa VNĐ và USD biến động không ngừng. Một số các nguyên liệu để sản xuất khóa, công ty phải nhập khẩu từ nước ngoài, có nghĩa là phải thanh toán bằng ngoại tệ, mà sản xuất khóa chủ yếu được tiêu thụ trong nước, phải thanh toán bằng đồng nội tệ. Do đó, bất cứ một biến động nhỏ nào về kinh tế, chính trị của thế giới cũng ảnh hưởng không tốt đến khả năng thanh toán của công ty. Thứ tư: Trong xu thế mở cửa hội nhập hiện nay, cạnh trang ngày càng khốc liệt, nếu công ty không tự đổi mới hoàn thiện mình liên tục thì sẽ không theo kịp xu hướng của xã hội, bị tụt hậu và bị loại ra khỏi thị trường. Nhất là trong giai đoạn đất nước ta đang chuyển mình hội nhập WTO môi trường cạnh tranh lại càng thêm gay gắt khi có sự sâm nhập của hàng nước ngoài. II. CÁC YÊU CẦU ĐỐI VỚI VIỆC XÂY DỤNG HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM. Khi lựa chọn chiến lược, doanh nghiệp cần xem xét một số yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược. Trong các yếu tố này có cả yếu tố khách quan. Các yếu tố đó: sức mạnh của ngành và các doanh nghiệp; Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp; Thái độ của Tổng giám đốc điều hành; Nguồn tài chính; Khả năng và trình độ của đội ngũ các nhà quản trị; Sự phản ảnh của các đối tượng hữa quan và vấn đề thời hạn. 1. Chiến lược sản phẩm phải đảm bảo tính thực thi Chiến lược sản phẩm chỉ có thể thực hiện được khi nó không vượt quá giới hạn về nguồn lực cho phép của Công ty, phải xác định rõ giới hạn của thời hạn chiến lược, cần phải cụ thể hoá chiến lược,phải có kế hoạch, chương trình cụ thể để thực hiện chiến lược cũng như tiến độ và thời gian thực hiện chiến lược này. Các thông tin xây dựng chiến lược phải chính xác, kịp thời, và đủ về số lượng thông tin. Người làm công tác xây dựng chiến lược phải có kiến thức, kinh nghiệm, am hiểu về lĩnh vực cần xây dựng chiến lược, am hiểu về sản phẩm cùa bản than doanh nghiệp cũng như sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Các công cụ phân tích thông tin phải có đầy đủ để đảm bảo tính khách quan và chính xác trong quá trình phân tích, khi xây dựng chiến lược sản phẩm phải chú ý đến vòng đời của sản phẩm. Xác định được sản phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống, tránh tình trạng khi sản phẩm đang ở giai đoạn cuối của chu kỳ sống nhưng doanh nghiệp vẫn tiếp tục tiến hành các thủ tục và những phân tích, những chương trình marketing cho sản phẩm dẫn đến sự lãng phí mà không có hiệu quả. Cần phải tính đến những yếu tố rủi ro khi lập các phương án chiến lược, không thể chỉ lập ra một phương án duy nhất cho một sản phẩm tránh tình trạng “để trứng vào cùng một giỏ”, khi thị trường có những biến động buộc phải thay đối kế hoạch ngay lập tức thì doanh nghiệp đã có phương án dự phòng từ trước để thay thế. 2. Chiến lược sản phẩm phải đảm bảo tính hiệu quả. Không thể xây dựng một chiến lược cạnh tranh sản phẩm mà lại không thực sự mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp ví dụ như doanh thu sau khi chiến lược sản phẩm được áp dụng lại thấp hơn so với trước khi áp dụng chiến lược hoặc khách hàn phàn nàn quá nhiều về chất lượng cũng như dịch vụ cung ứng sản phẩm sau khi chiến lược mới được áp dụng… Đó quả là một điều đáng tiếc cho doanh nghiệp và khi đó chiến lược sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thực sự thất bại. Chi phí bỏ ra để xây dựng chiến lược sản phẩm phải nhỏ hơn so với hiệu quả từ việc tiêu thụ sản phẩm đó mang lại. Trong trường hợp dự toán chi phí vượt quá hiệu quả doanh nghiệp cần phải có những biện pháp điều chỉnh ngay, nếu tiếp tục mắc sai lầm về dự toán chi phí doanh nghiệp phải ngừng ngay việc thực hiện chiến lược. 3. Chiến lược sản phẩm phải thực sự nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm Khoá Minh Khai. Chiến lược được hình thành trên cơ sở hiểu rõ về đối thủ cạnh tranh, sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, cách thức bán hang và tiêu thụ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Do đó chiến lược cạnh tranh phải mang lại lợi thế cho sản phẩm của Công ty. Trên cơ sở phải thực sự tạo ra được lợi thế riêng cho sản phẩm của mình mà đối thủ cạnh tranh không thể bắt chước hoặc khi bắt chước thì mình đã chiếm được thị trường một cách tương đối. Sản lượng tiêu thụ của Công ty phải tăng lên, thị phần phải chiếm nhiều hơn so với ban đầu. 4. Chiến lược sản phẩm phải mang tính dài hạn. Chiến lược không thể thực thi trong một sớm, một chiều mà nó đòi hởi phải có thời gian. Khi xây dựng chiến lược cạnh tranh đòi hỏi các bộ phận phân tích, dự báo phải xác định xây dựng chiến lược lâu dài, thông thường từ 5 năm trở nên, với sự biến động về thị trường như hiện nay có thể rút ngắn thời gian xuống còn khoảng 3 năm trở nên. Tránh tình trạng khi chiến lược bắt đầu mang lại hiệu quả thì thời hạn thực hiện chiến lược đã hết. Do chiến lược mang tính dài hạn nên buộc người lập chiến lược phải có những hiểu biết sâu sắc về môi trường kinh tế, xã hội, có tầm nhìn chiến lược lâu dài, nhạy cảm với sự biến động của môi trường. Những thông tin này không đòi hỏi phải chính xác hoàn toàn nhưng phải đảm bảo tính hệ thống, tính khoa học, tính xác thực của thông tin thu thập được. III. HOÀN THIỆN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM KHOÁ CỦA CÔNG TY KHOÁ MINH KHAI. Một công ty không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất mà có thể thay vào đó là tạo dụng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu mức độ phù hợp giữa các điểm mạnh của mình và cơ hội sắp đến. Trong một số trường hợp, công ty có thể khắc phục điểm yếu của mình để giành được những cơ hội hấp dẫn. Nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp là một phần quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược. Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ. Các yếu tố hoàn cảnh bên trong của một doanh nghiệp thường được coi là các điểm mạnh (S – Strengths) hay điểm yếu (W - Weaknesses) và các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp được coi là cơ hội (O – Opportunities) và Nguy cơ (T – Theats). 1. Đánh giá khả năng cạnh tranh của sản phẩm Khoá Minh Khai trên cơ sở phân tích ma trận SWOT. Strengths - Thế mạnh - Sự mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế. - Công ty có truyền thống trong việc sản xuất kinh doanh sản phẩm khoá và thương hiệu Khoá Minh Khai được khách hàng trong nước đánh giá cao. - Chất lượng sản phẩm của công ty được khách hàng đánh giá cao, các tiêu chuẩn về ISO được Công ty áp dụng chặt chẽ và đúng quy cách - Công ty luôn chú trọng đến vấn đề nhân sự, luôn động viên, khuyến khích kịp thời những người có năng lực, trình độ chuyên môn, tay nghề cao để có thể phát huy hết khả năng của mình trong quá trình kinh doanh Weaknesses - Điểm yếu - Chưa chủ động tạo được nguồn nguyên phụ liệu trong nước phù hợp yêu cầu sản xuất. - Khả năng tiếp thị hạn chế, đặc biệt trong việc đột phá thị trường mới. Mẫu mã sản phẩm hạn chế, không có nhiều mẫu sản phẩm mang tính cạnh tranh. - Việc đào tạo còn hạn chế đặc biệt đối với quản lý chuyên ngành - Thu nhập của doanh nghiệp chủ yếu dựa trên phú gia công vì thế hạn chế lợi nhuận và khả năng tăng vốn. - Thương hiệu chưa được phát triển rộng rãi ra nước ngoài và chủng loại sản phẩm còn hạn chế. - Thiếu chiến lược xây dựng cho sản phẩm chủ lực, chủng loại hàng có sự dàn trải. - Doanh nghiệp còn chưa hiểu biết về nhu cầu thị trường, đặc biệt là thị trường nước ngoài. Thị trường trong nước còn để ngỏ đối với những thị trường ngách. - Chính sách giá chưa ổn định và mang tính bị động, công nghệ sản xuất chưa đồng bộ, lạc hậu. Opportunities – Cơ hội - Việt nam đã tham gia vào các tổ chức hợp tác khu vực và trên thế giới như ASEAN, APEC và gần đây nhất là tham gia vào WTO. - Nhu cầu về khoá trên thị trường còn rất lớn và có xu hướng tăng lên do có nhiều nhà đầu tư muốn đầu tư và xây dựng cơ sở hạ tầng vào Việt nam. - Cơ hội nâng cao hiệu quả và kỹ năng tiếp thị đối với sản phẩm khoá. - Độ co dãn về thu nhập lớn cho thấy nhu cầu thuận lợi đối với xuất khẩu và đối với việc xâm nhập vào thị trường ngoài nước. - Tỷ giá hối đoái thực tế của VND trên một số thị trường đang yếu đi làm tăng khả năng xuất khẩu hang vào các thị trường đó. - Quá trình chuyển giao công nghệ đang diễn ra mạnh mẽ trên thế giới. Threats – Nguy cơ, thách thức - Tính khốc liệt trong cạnh tranh ở tất cả các thị trường đang tăng. - AFTA sẽ giảm các hang rào thương mai ở Châu Á và khuyến khích cạnh trung khu vực. - Giá nhân công ở một số nước trong khu vực rẻ hơn như Indonexia, Bangladesh. - Chi phí cho các dịch vụ thuộc kết cấu hạ tầng cao: cước phú điện thoại, dịch vụ viễn thông, giá điện nước… - Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO khiến cho nhiều nhà đầu tư nước ngoài nhảy vào Việt Nam tìm kiếm cơ hội kinh doanh, cạnh tranh ngày càng khốc liệt đặc biệt là các doanh nghiệp Trung Quốc hay của Italya. - Những đối xử bất công của những nước công nghiệp phát triển với những nước đang phát triển trong trao đổi thương mại quốc tế Trên cấp độ ngành thì khả năng cạnh tranh của sản phẩm Khoá Minh Khai chủ yếu được tạo ra bởi uy tín của sản phẩm. Đây là sản phẩm có mặt trên thị trường từ khá lâu, trên 33 năm nên những khách hàng sử dụng sản phẩm đều là những khách hàng quen thuộc hay trung thành với thương hiệu của Khóa Minh Khai. Một phần cũng là do mức giá của sản phẩm phù hợp với mức tiêu dùng của người dân Việt Nam. Một thuận lợi cho hàng xuất khẩu nói chung và cho việc xuất khẩu các sản phẩm cơ khí nói riêng là đồng tiền Việt nam có xu hướng yếu đi trên các thị trường, điều này tạo điều kiện cho việc cạnh tranh về giá. Ở cấp độ doanh nghiệp và sản phẩm thì khả năng cạnh tranh của các sản phẩm cơ khí nói chung và sản phẩm khoá nói riêng là rất thấp, do doanh nghiệp chưa quan tâm đến việc xây dựng và phát triển thương hiệu, đa đạng hóa về mẫu mã sản phẩm cũng như màu sắc cho sản phẩm, chưa chú trọng đến khâu thiết kế sản phẩm. Cũng cần nhấn mạnh rằng, một số điểm mạnh của doanh nghiệp cũng như các cơ hội mà công ty có thể tận dụng được hiện nay chỉ mang tính tạm thời, trong tương lai có thể không còn hoặc biến thành nguy cơ. Trên cơ sở phân tích các yếu tố trong ma trận, căn cứ vào mục tiêu, phương hướng phát triển kinh doanh và các nguồn lực của mình, ta có thể thiết lập các kết hợp. - Cơ hội với điểm mạnh (SO): Sử dụng các mặt mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội. - Cơ hội với điểm yếu (OW): Sử dụng các mặt mạnh của mình nhằm đối phó với những nguy cơ. - Đe doạ với điểm mạnh (TS): Tranh thủ các cơ hội nhằm khắc phục các điểm yếu. - Đe doạ với điểm yếu (TW): Giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh được nguy cơ. 2. Ứng dụng ma trận SWOT để hình thành chiến lược sản phẩm. PA1: (S2,S3 – O2,O3). Thực thi chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu sản phẩm.Công ty chủ động dựa trên lợi thế sẵn có là truyền thống sản xuất, có uy tín trên thị trường cũng như đối với khách hàng cùng với chất lượng sản phẩm đảm bảo các tiêu chuẩn ISO. Trong khi đó nhu cầu thị trường ngày càng cao nên Công ty cần tranh thủ để khẳng định vị thế đối với sản phẩm khoá của mình trên thị trường. PA2: (S1,S4 – O1,O3,O6). Chiến lược đổi mới công nghệ. Nâng cao năng lực sản xuất và năng lực quản lý. Công ty nên tranh thủ quá trình hội nhập nền kinh tế, tranh thủ các điều kiện và cơ hội do nhà nước tạo ra để thị hút nguồn vốn đầu tư công nghệ, cải tiến công nghệ hiện tại trong công ty giúp cho việc nâng cao năng suất lao động cũng như giảm giá thành sản phẩm, tận dụng triệt để cơ hội để cải tiến sản phẩm. Cùng với đó là các điều kiện thuận lợi cho Công ty mở rộng thị trường của mình không chỉ trong nước mà cả thị trường quốc tế. Một yếu tố khác cần thực hiện cho chiến lược này đó là, ngoài việc hiện đại hoá công nghệ thì điều quan trọng là phải nâng cao tay nghề và kỹ năng của công nhân để nâng cao năng suất lao động ngành. PA3: (T1,T2,T4 – S2,S3). Chiến lược chiếm lĩnh thị trường. Đẩy mạnh nghiên cứu các thị trường trọng điểm, các thị trường ngách, vì khả năng các doanh nghiệp Việt Nam giữ và tăng thị phần ở các thị trường trọng điểm và truyền thống là rất thấp. Công ty nên tập trung thoả mãn khách hàng hiện tại, đồng thời không ngừng làm công tác quảng cáo, giới thiệu sản phẩm mới tới khách hàng tiềm năng của Công ty nhằm thu hút thêm khách hàng mới. Thực hiện công tác kiểm soát chi phí chặt chẽ đặc biệt là sử dụng các nguồn nguyên liệu trong nước để giảm bớt chi phí do mua nguyên liệu từ nước ngoài. PA4: (W5, W2 – T5). Làm tốt công tác đào tạo các nhà thiết kế mẫu sản phẩm may có trình độ quốc tế để có thể sáng tạo và chủ động tạo ra các sản phẩm mới, đa dạng, có tính khác biệt và hẫp dẫn người tiêu dùng, tránh thụ động làm theo các đơn đặt hàng của các hang lớn ở các nước hoặc bắt chước mẫu của người khác. Một hạn chế lớn của Khoá Minh Khai là thường làm theo kiểu dáng của các sản phẩm mà các doanh nghiệp đã làm hoặc của các doanh nghiệp nước ngoài, ít có tính sáng tạo và độc đáo. PA5: (W1 - O6). Chủ động tìm kiếm nguồn nguyên liệu trong nước thay thế cho những nguyên liệu phải nhập khẩu từ nước ngoài, đồng thời nghiên cứu tìm kiếm những loại nguyên liệu mới có tính năng tương tự nhưng dễ tìm kiếm và giá rẻ hơn so với các loại nguyên liệu hiện tại. IV. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA SẢN PHẨM. 1. Nâng cao chất lượng hoạt động nghiên cứu thị trường. Qua xem xét nghiên cứu cho thấy, công tác nghiên cứu thị trường của công ty đã được tiến hành, song còn rời rạc, hiệu quả chưa cao. Hiện nay bộ phận thị trường của công ty chủ yếu dựa trên mối quan hệ làm ăn cũ, chưa đặt văn phòng đại diện trong nước cũng như nước ngoài nhằm nghiên cứu đặc điểm từng thị trường mà chủ yếu là bán sản phẩm thông qua các đại lý bán buôn và bán lẻ trên cả nước. Tác dụng của dự báo thị trường là nhằm giữ vững tính ổn định không ngừng mở rộng thị trường. Muốn vậy rất cần có đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao, am hiểu và nhạy bén với những sự thay đổi của thị trường, phải có những phân tích chính xác và sâu sắc về thị trường nhất là từ phía đối thủ cạnh tranh của Công ty. Vì vậy, công ty nên thành lập một phòng Marketing riêng biệt tách khỏi phòng Kinh doanh làm nhiệm vụ nghiên cứu thị trường và đưa ra các chiến lược kinh doanh điều đó giúp cho hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp tăng cao hơn, mang tính chuyên nghiệp hơn. Bên cạnh đó, các phòng ban cần liên kết phối hợp với nhau, trao đổi những thông tin thu thập được từ thị trường, kết hợp với những thông tin phân tích được bên trong doanh nghiệp từ đó đưa ra những kế hoạch cụ thể và chi tiết nhằm hoàn thiện chiến lược sản phẩm cho doanh nghiệp. Tăng cường thâm nhập thị trường và đẩy mạnh phát triển thị trường mới để nâng cao vị thế cạnh tranh trong và ngoài nước. Đối với thị trường trong nước: Có thể nói, thị trường trong nước là một thị trường đầy tiềm năng, với trên 84 triệu dân và thực trạng xã hội đầy biến động, đời sống thu nhập của người dân ngày càng tăng, sự giao lưu văn hoá phát triển mạnh. Công ty cần biết tận dụng cơ hội này. Việc lập các văn phòng đại diện ở các khu vực khác nhau sẽ giúp công ty nắm bắt được thu nhập, sở thích tiêu dung sản phẩm. Đối với thị trường hiện tại, công ty muốn thâm nhập sâu hơn cần chuyên môn hoá kết hợp đa dạng hoá các loại mẫu mã sản phẩm được coi là thế mạnh của cồn ty để cung cấp cho khách hàng nhưng chưa khai thác hết tiềm năng. Đối với thị trường nước ngoài: Công ty có rất nhiều đối tác nước ngoài tuy nhiên quan hệ của Công ty đối với các bạn hang chủ yếu là công ty sản xuất các đơn đặt hàng. Do đó công tác nghiên cứu thị trường là rất cần thiết để công ty có những thông tin cần thiết để thực hiện ký kết hợp đồng. Muốn vậy công ty cần phải tạo và duy trì các mối quan hệ với phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam, Bộ thương mại, các đại sứ quan… 2. Tăng cường công tác đạo tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đối với cán bộ quản lý: Công ty có thể gửi đi đào tạo để bổ sung và nâng cao trình độ lí luận về kỹ năng giao dịch, tổng hợp như dự toán, lập kế hoạch, ra quyết định. Tổ chức các buổi giảng bài hay hội nghị. Nếu thời gian hoặc chi phí eo hẹp, Công ty có thể sử dụng phương pháp đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính, trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính, phương pháp này được sử dụng đào tạo nhiều kỹ năng mà không cần có giáo viên giảng dạy. Bên cạnh đó, công ty cần cử người ra nước ngoài học hỏi, nghiên cứu thị trường ngoài nước, học hỏi cách tiếp thị, quảng cáo, phương thức kinh doanh mới, nghiên cứu các mẫu mã sản phẩm mới, xem xét có phù hợp với thị trường trong nước hay không sau đó lập kế hoạch, chương trình để phát triển sản phẩm đó… Đối với công nhân kỹ thuật: Công ty có thể đào tạo tại chỗ những công nhân kỹ thuật thông qua các phương pháp cổ điển như: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, theo phương pháp này, quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước và cách quan sát, trao đổi, học hỏi và lảm thử đến khi thành thạo. Hoặc có thể theo phương pháp đào tạo theo kiểu học nghề tức là học viên được học dưới sự hướng dẫn của những công nhân lành nghề, đây cũng là phương pháp thông dụng được áp dụng trong các doanh nghiệp ở Việt Nam. Đặc biệt trong quá trình tuyển dụng, Công ty cần xác định rõ các kỹ năng quản trị cần thiết đối với cán bộ và những công việc vụ thể, bậc thợ đối với công nhân kỹ thuật. Công việc tuyển dụng phải theo từng bước nhất định, không quá nóng vội hoặc theo ý kiến chủ quan của người tuyển dụng mà phải dựa trên tiêu chuẩn và hoàn cảnh cụ thể của Công ty mình để đưa ra quyết định tuyển dụng. 3. Tổ chức thiết kế và phát triển sản phẩm. Để chủ động sản xuất sản phẩm phù hợp với thị trường các nhà quản trị kỹ thuật sản phẩm cần thực hiện các công việc sau: Xây dựng bộ phận chuyên trách, thiết kế mẫu mã sản phẩm. Cần tuyển thêm các sinh viên tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng thuộc chuyên ngành cơ khí. Bên cạnh đó công ty cần có chính sách khuyến khích khả năng sáng tạo của họ. Thường xuyên kiểm tra đánh giá các kế hoạch mẫu mã sản phẩm nhằm thực hiện cải tiến mẫu mã sản phẩm tránh sự nhàm chán cho khách hàng Nghiên cứu các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh có ảnh hưởng tới sản phẩm như tốc độ tăng trưởng của ngành, chính sách đầu tư, mức thu nhập,… 4. Hoàn thiện chính sách giá sản phẩm. Giá bán sản phẩm là một trong những căn cứ quan trọng để khách hàng lựa chọn sản phẩm. Mặc dù công ty có xác định mức bán lẻ nhưng tại các cửa hàng thì mức giá đó không thống thất mà tuỳ thuộc vào quyết định của chủ hàng về lợi nhuận mà họ mong muốn đạt được làm người tiêu dùng phải mua sản phẩm với mức giá khác nhau tại các cửa hàng khác nhau tạo sự cạnh tranh giữa các cửa hàng. Chính vì vậy, để ổn định giá, công ty nên thực hiện in giá trên bao bì sản phẩm để giúp khách hàng không bị thiệt khi mua sản phẩm còn người bán không thể bán với mức giá cao hơn mức giá mà công ty đưa ra. Như vậy, thông qua việc thực hiện giải pháp này, công ty có thể giúp khách hàng dễ dàng quyết định lựa chọn bởi thông thường các cửa hàng và đặc biệt các đại lý thường quyết định bán với mức giá thấp hơn so với trên bao bì sản phẩm, như vậy người mua sẽ thấy mình là người được lợi, người bán đã được chiết khấu giá sản phẩm và Công ty tiêu thụ được nhiều sản phẩm. Để xác định mức giá, công ty nên có những dự đoán về biến động của các loại chi phí xác định một mức giá bình quân và không nên thay đổi giá trong một khoảng thời gian dài để đảm bảo tính ổn định nhưng vẫn đảm bảo mức giá đó có lợi cho công ty. Công ty nên chủ động tìm kiếm khách hang và thị trường mới, phân đoạn thị trường và các đối tượng khách hàng, ví dụ những khách hàng là doanh nghiệp xây dựng thông thường sẽ sử dụng những sản phẩm khoá loại nào? hoặc những khách hàng là hộ gia đình hoặc cá nhân thường mua những loại khoá nào? Những khách hang có mức thu nhập cao hoặc những khách hàng có thu nhập trung bình thường sử dụng những loại khoá nào… Việc tìm hiểu sở thích và nhu cầu của từng đối tượng không phải là vấn đề khó khăn, cần phải có những chiến lược nhằm tìm hiểu và nghiên cứu nhu cầu một cách khoa học, có kế hoạch từ đó xác định mức giá cho phù hợp để cả người bán, người mua đều thoả mãn. 5. Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Hệ thống kênh phân phối hiện tại của Công ty Khoá Minh Khai còn khá đơn giản, quy mô chưa phát triển trên diện rộng. Hiện nay công ty đang áp dụng hệ thống kênh phân phối hai cấp sản phẩm của công ty, chỉ qua một đại lý duy nhất hoặc cửa hàng giới thiệu sản phẩm là tới tay người tiêu dùng. Điều này có ưu điểm là khách hàng mua được sản phẩm của công ty một cách trực tiếp không phải qua trung gian nên chất lượng và mức giá sản phẩm theo đúng quy định của công ty. Tuy nhiên vấn đề hạn chế là công ty dựa vào những đại lý và cửa hàng giới thiệu sản phẩm nên mạng lưới của công ty chưa phát triển trên quy mô rộng, khách hàng có nhu cầu đôi khi không thể tìm được sản phẩm để mua, như vậy sẽ hạn chế việc mở rộng thị trường. Vì vậy, công ty nên tìm cách mở rộng mạng lưới kênh phân phối của mình, áp dụng kênh phân phối nhiều cấp, cho phép mọi tổ chức, cơ quan đoàn thể và cá nhân làm đại diện, đại lý sản phẩm của công ty theo nhiều quy mô, cơ cấu khác nhau nhưng phải luôn tuân thủ các quy định của công ty về công tác đảm bảo chất lượng sản phẩm, mức giá và các dịch vụ sau bán hàng. Một biện pháp nữa là Công ty có thể mạnh dạn mở rông thị trường trên các tỉnh thuộc khu vực Mìên Trung và Miền Nam để tạo bước đột phá mới về thị trường tiêu thụ. Tuy nhiên một điều hạn chế là chi phí cho việc vận chuyển đến khu vực thị trường này khá cao. Nhưng để khắc phục công ty nên thành lập các tổng đại lý phân phối của mình trên khu vực thị trường này để phân phối sản phẩm tới các đại lý nhỏ. KẾT LUẬN. Ngày nay để tồn tại buộc các doanh nghiệp phải có những chính sách, biện pháp đối phó với sự thay đổi của thị trường, để làm được điều này buộc các doanh nghiệp phải tự xây dựng cho mình chiến lược kinh doanh cụ thể trong đó có chiến lược sản phẩm. Chỉ có như vậy các công ty mới thực sự tồn tại được, chiến lược cũng giống như “thuyền trưởng” của một con tàu lớn. Hoạt động sản xuất kinh doanh thực tế của các doanh nghiệp là một hoạt động vô cùng phức tạp. Thực hiện các hoạt động này từ vị trí của những người quan sát bên ngoài lại càng khó khăn hơn. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp “ Hoàn thiện chiến lược sản phẩm của Công ty Cổ phần Khoá Minh Khai” là kết quả của quá trình nghiên cứu, tìm hiểu về thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cũng như các thông tin từ phía khách hàng của công ty. Chuyên đề đã hệ thống lại những vấn đề căn bản về việc xây dựng chiến lược sản phẩm cũng như phân tích một cách toàn diện và đầy đủ, cụ thể thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như hoạt động xây dựng chiến lược tại Công ty Cô phần Khoá Minh Khai. Thông qua đó tìm ra những tồn tại, nguyên nhân và hạn chế của chiến lược đã và đang thực hiện để có những giải pháp hoàn thiện chiến lược. Trong quá trình thực tập chắc chắn không tránh khỏi những sai sót, vậy em mong nhận được sự đóng góp ý kiến của ban lãnh đạo công ty, các nhân viên phòng Kinh doanh của công ty. Em cũng xin gửi lời cảm ơn tới tập thể nhân viên phòng Kinh Doanh của Công ty và của giáo viên, TH.S Trân Thị Thạch Liên đã giúp em hoàn thành bản chuyên đề này. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO. “ Quản trị doanh nghiệp” PGS.TS Lê Văn Tâm, NXB Thống kê – HN,2000 “ Kinh tế và quản lý công nghiệp” GS.TS Nguyễn ĐÌnh Phan, NXB Thống kê – HN, 1999 “ Khái luận về quản trị chiến lược” Fred R. David, NXB Thống kê – HN, 2003 “ Giáo trình Quản trị Nhân lực” Th.S Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB Lao động – xã hội, 2004 “Một số vấn đề quản trị kinh doanh”PTS. Nguyễn Cảnh Hoàn, NXB Chính trị Quốc gia – HN, 1996 “ Chiến lược và sách lược kinh doanh” Garry D. Smith – Danny R. Arnold – Bobby G. Bzzell, NXB Thống kê – HN, 1997 “ Một số vấn đề về lý luận, phương pháp xây dựng chiến lược và quy hoạch phát triển kinh tế Việt nam” Bọ KH&ĐT viện nghiên cứu chiến lược, NXB Chính trị Quốc gia – HN,2004 “ Chiến lược doanh nghiệp” Raymond AlainThietart – Trung tâm Pháp Việt, NXB Ediscience. WEB: Khoaminhkhai.com.vn WEB: Khoaviettiep.com.vn NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP. Sinh viên: Vũ thị Hương Lớp: Công nghiệp 45A Khoa: Quản trị Kinh doanh Trường: Đại Học Kinh Tế Quốc Dân Thực tập tại công ty từ ngày 08/01/2007 đến ngày 28/04/2007, trong thời gian thực tập tại công ty, sinh viên Vũ Thị Hương đã chủ động tìm tòi nghiên cứu tình hình thực tế công tác tổ chức sane xuất kinh doanh của công ty. Tuân thủ nội quy, quy chế của công ty và quy định của nhà trườn về thời gian thực tập, chịu khó nghiên cứu tài liệu, học hỏi, ham hiểu biết, đạo đức tốt. Với việc lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện chiến lược sản phẩm khoá của Công ty Cổ phần Khoá Minh Khai” là chuyên đề thực tập tốt nghiệp, sinh viên Vũ thị Hương đã vận dụng được những lý luận thầy cô đã dạy vào thực tế, qua đó có nhiều ý kiến đóng góp cho công ty. Nội dung của bài chuyên đề mà sinh viên Vũ Thị Hương đưa ra là sát thực tế. Về phía công ty, chúng tôi sẽ tiến hành xem xét để áp dụng những đề xuất mà em Hương đã đưa ra trong bản chuyên đề này vào thời gian gần đây. Hà Nội, ngày 28 tháng 04 năm 2007 MỤC LỤC.