Đề tài Hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường của Tổng công ty cổ phần đệt may Hà Nội

LỜI NÓI ĐẦU Trong nền kinh tế hội nhập và mở cửa thì các doanh nghiệp phải đối đầu với vô vàn các khó khăn. Và chiến lược phát triển thị trường cũng là một khâu đặc biệt quan trọng cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Các doanh nghiệp Dệt may Việt Nam đang thực sự hội nhập vào cơ chế thị trường thế giới lắm cơ hội và đầy thách thức, trong điều kiện không còn sự hỗ trợ của nhà nước. Với Tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội thì chiến lược phát triển thị trường sản phẩm là khâu có vị trí ưu tiên. Trong thời gian qua em đã thực tập và tiếp thu những kinh nghiệm thực tế tại phòng kinh doanh của Tổng công ty cổ phần Dệt may Hà Nội, cùng với những kiến thức học được tại trường đại học KTQD em đã chọn đề tài: Hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường của Tổng công ty cổ phần đệt may Hà Nội để làm chuyên đề thực tập. Chuyên đề thực tập có 3 phần: Phần 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển thị trường. Phần 2: Thực trạng hoạt động phát triển thị trường của tổng công ty Hanosimex. Phần 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường của Tổng công ty Hanosimex CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG 1. Một số khái niệm cơ bản về tiêu thụ sản phẩm, thị trường: Nghĩa hẹp, tiêu thụ là quá trình chuyển giao hàng hoá cho khách hàng và nhận tiền từ họ. Theo đó người có cầu tìm người có cung hàng hoá tương ứng hoặc người có cung hàng hoá tìm người có nhu cầu hàng hoá. Hai bên thương lượng và thoả thuận về điều kiện mua và bán. Khi hai bên thống nhất người bán trao hàng và người mua trả tiền. Quá trình mua bán hàng hoá kết thúc tại đó. Trong điều kiện kinh tế thị trường, hoạt động tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp được hiểu theo nghĩa rộng. Đó là quá trình tự tìm hiểu nhu cầu của khách hàng trên thị trường, tổ chức mạng lưới tiêu thụ, xúc tiến bán hàng với một hoạt động hỗ trợ, tới thực hiện các hoạt động sau bán hàng. Hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp phải đảm bảo được các yêu cầu sau: Tăng thị phần của doanh nghiệp, tạo cho phạm vi quy mô thị trường hàng hoá của doanh nghiệp không ngừng được mở rộng Tăng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây có thể coi là yêu cầu về mặt kinh tế và biểu hiện về mặt lượng kết quả hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp. Tăng tài sản tiêu thụ của doanh nghiệp. Đó chính là tăng uy tín của doanh nghiệp sản xuất ra. Xét về lâu dài chính tài sản vô hình sẽ tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển của doanh nghiệp. Phục vụ khách hàng, góp phần thoả mãn các nhu cầu kinh tế xã hội của tất cả các nước. Yêu cầu này thể hiện một chức năng của doanh nghiệp và khẳng định vị trí của doanh nghiệp như là một tế bào của hệ thống kinh tế quốc dân. Về thị trường: thị trường là một phạm trù của kinh tế hàng hoá. Thị trường được nhiều nhà kinh tế định nghĩa khác nhau. Theo Mc carthy thì thị trường có thể được hiểu là các nhóm khách hàng tiềm năng với những nhu cầu tương tự và người bán đưa ra các sản phẩm khác nhau với các cách thức khác nhau để thoả mãn nhu cầu đó. Nhiều nhà kinh tế lại quan niệm thị trường là lĩnh vực trao đổi mà ở đó người mua và người bán cạnh tranh với nhau để xác định giá cả hàng hoá và dịch vụ hoặc đơn giản hơn thị trường là tổng hợp các số cộng của người mua về một sản phẩm hàng hoá hay dịch vụ. Các định nghĩa trên đây về thị trường có thể nhấn mạnh ở địa điểm mua bán, nhấn mạnh vai trò của người mua, người bán. Nhưng đã nói đến thị trường là phải nói đến yếu tố sau: + Một là: Phải có khách hàng, không nhất thiết phải gắn với địa điểm xác định + Hai là: Khách hàng phải có nhu cầu chưa được thoả mãn. Đây chính là cơ sở thúc đẩy khách hàng mua hàng hoá và dịch vụ. + Ba là: Khách hàng phải có khả năng thanh toán, tức là khách hàng phải có khả năng trả tiền để mua hàng hoá. Thị trường có thể có nhiều cách thức và góc độ khác nhau được sử dụng để mô tả. Sự khác nhau khi sử dụng các tiêu thức mô tả và phân loại thị trường của doanh nghiệp thường được xuất phát từ những mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ cần giải quyết. Với mục tiêu nghiên cứu thị trường để tìm ra giải pháp phát triển thị trường thì doanh nghiệp cần phải xem xét thị trường của mình theo tiêu thức tổng quát. Theo tiêu thức này, thị trường của doanh nghiệp bao gồm: Thị trường đầu vào và thị trường đầu ra. Việc nghiên cứu thị trường đầu vào là quan trọng và đặc biệt có ý nghĩa đối với sự ổn định và hiệu quả của nguồn cung cấp nguyên vật liệu, hàng hoá và dịch vụ cho doanh nghiệp cũng như khả năng hạ giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. Nhưng do xuất phát từ phạm vi nghiên cứu của đề tài này thì thị trường đầu ra nên chúng ta chỉ tập trung vào cách thức phân loại theo thị trường đầu ra. Thị trường đầu ra liên quan trực tiếp đến mục tiêu của Marketing là giải quyết vấn đề tiêu thụ sản phẩm của công ty. Để mô tả thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty, có thể sử dụng riêng biệt hoặc kết hợp ba tiêu thức cơ bản: sản phẩm, địa lí và khách hàng. 2. Vai trò và tầm quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm, phát triển thị trường của doanh nghiệp: - Tiêu thụ hàng hoá giúp doanh nghiệp kết thúc một vòng luân chuyển đồng vốn trong hoạt động sản xuất kinh doanh: T-H-H’-T. Trong công thức trên, hoạt động tiêu thụ giúp doanh nghiệp chuyển hoá vốn dưới dạng các sản phẩm hàng hoá do doanh nghiệp sản xuất ra (H’) thành tiền mặt và các dạng khác của tiền (H). - Tiêu thụ hàng hoá giúp cho doanh nghiệp tạo ra doanh thu đối với sản phẩm của mình. Đồng thời doanh nghiệp cũng tạo ra được lợi nhuận từ khoản doanh thu đó. Đồng thời doanh nghiệp càng thu được nhiều lợi nhuận thì vốn của doanh nghiệp không ngừng được tăng lên, khả năng mở rộng của doanh nghiệp cả về chiều rộng lẫn chiều sâu ngày càng tăng. Doanh nghiệp có nhiều điều kiện không những chỉ đứng vững mà còn phát triển. - Tiêu thụ giúp doanh nghiệp khẳng định được vị thế và uy tín của mình đối với đông đảo người tiêu dùng thông qua những sản phẩm được đưa vào thị trường nhằm đáp ứng một nhu cầu nào đó của người tiêu dùng. - Tiêu thụ hàng hoá giúp doanh nghiệp tiêu thụ được hàng hoá trong quá trình sản xuất. Trong sản xuất doanh nghiệp luôn luôn gặp mâu thuẫn giữa chất lượng mẫu mã sản phẩm với giá thành của sản phẩm. Chất lượng của hàng hoá phải cao, hình thức mẫu mã phải đẹp song giá bán phải rẻ. Đây là mâu thuẫn mà bất kì một doanh nghiệp nào cũng gặp phải trong quá trình sản xuất. Khi sản phẩm được tiêu thụ, có nghĩa là thị trường đã chấp nhận mối tương quan chất lượng mẫu mã và giá cả. Và khi đó mâu thuẫn trên đã được giải quyết. Còn thị trường thì có tác động nhiều mặt đến sản xuất và tiêu dùng xã hội. Thị trường bảo đảm cho sản xuất phát triển liên tục với quy mô ngày càng mở rộng và đảm bảo cho hàng hoá tiêu dùng phù hợp với thị hiếu và sự tự do lựa chọn một cách đầy đủ, kịp thời, thuận lợi với dịch vụ văn minh, hiện đại. Khi đã thoả mãn nhu cầu hiện đại, thị trường còn tác động thúc đẩy nhu cầu , gợi mở nhu cầu, dùng đến cho người tiêu dùng những sản phẩm mới, những sản phẩm có chất lượng cao. Chính vì vậy, thị trường có các chức năng cơ bản sau: - Chức năng thừa nhận: Đối với doanh nghiệp sản xuất, sản phẩm mà họ làm ra phải được bán, còn đối với các doanh nghiệp thương mại cũng vậy. Doanh nghiệp thương mại mua hàng hoá về cũng là để bán, nhưng sản phẩm, hàng hoá có bán được hay không là phải thông qua chức năng thừa nhận của thị trường. Nếu hàng hoá bán được tức là đã được thị trường thừa nhận, doanh nghiệp mới thu hồi được vốn để trang trải chi phí và có lợi nhuận. Ngược lại, nếu hàng hoá đưa ra bán mà không có ai mua, tức là không được thị trường thừa nhận, doanh nghiệp sẽ dần di đến chỗ phá sản. Để được thị trường thừa nhận, trước khi tiến hành sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp phải nghiên cứu kỹ nhu cầu của khách hàng về sản phẩm, hàng hoá mà mình sẽ cung ứng ra thị trường. - Chức năng thực hiện: Qua tiêu thụ, hàng hoá được chuyển từ hình thái hiện vật sang hình thái giá trị. Sản phẩm là ra được tiêu thụ thì tính chất hữu ích của sản phẩm mới được xác định. Khi đó, giá trị và giá trị sử dụng mới được thực hiện. Chức năng này đòi hỏi hàng hoá và dịch vụ phải được thực hiện trao đổi hoặc bằng tiền hoặc bằng hàng, bằng các chứng từ có giá trị khác. Người bán hàng cần tiền, còn người mua cần hàng. Sự gặp gỡ này được xác định bằng giá hàng, hàng hoá bán được tức là có sự dịch chuyển hàng hoá từ người bán sang người mua. - Chức năng điều tiết và kích thích: Qua hành vi trao đổi hàng hoá và dịch vụ trên thị trường, thị trường điều tiết và kích thích này luôn điều tiết sự gia nhập hoặc rút lui khỏi ngành của một số doanh nghiệp. Nếu hàng hoá dịch vụ bán hết nhanh sẽ kích thích doanh nghiệp đẩy mạnh hoạt động sản xuất, tạo ra nguồn hàng, thu mua hàng hoá để cung ứng ngày càng nhiều hơn cho thị trường. Ngược lại nếu hàng hoá và dịch vụ không bán được, doanh nghiệp sẽ hạn chế sản xuất, hạn chế mua, phải tìm khách hàng mới, thị trường mới hoặc chuyển hướng kinh doanh mặt hàng khác đang hoặc sẽ có khả năng có khách hàng trong tương lai. - Chức năng thông tin: Thông tin thị trường là những thông tin kinh tế quan trọng đối với mọi nhà sản xuất, kinh doanh, cả người mua và người bán, cả người cung ứng và người tiêu dùng, cả người quản lí và người nghiên cứu sáng tạo. Việc nghiên cứu thị trường và tìm kiếm các thông tin có ý nghĩa cực kỳ quan trọng đối với việc ra các quyết định đúng đắn trong kinh doanh. Nó có thể đưa đến thành công cũng như có thể đưa đến thất bại bởi sự xác thực của các thông tin được sử dụng. 3. Nội dung phát triển thị trường: 3.1. Phát triển sản phẩm: a. Đối với doanh nghiệp sản xuất: Chức năng quan trọng của doanh nghiệp sản xuất là chế tạo. Định hướng của doanh nghiệp sản xuất khi hoạch định chiến lược sản phẩm trước hết tập trung vào nghiên cứu chế tạo ra các sản phẩm hoàn toàn mới hoặc cải tiến hoàn thiện các sản phẩm hiện có về kiểu dáng, tính năng kỹ thuật, chất lượng… Nhưng bên cạnh đó doanh nghiệp còn có nhiều cơ hội nữa để tạo ra hình ảnh tốt hơn về sản phẩm của mình qua “ chất lượng toàn diện” của sản phẩm. Theo hướng này, phát triển còn có ý nghĩa là việc đưa vào và hoàn thiện cấu trúc tổng thể của sản phẩm bằng các yếu tố tạo ra khả năng thoả mãn đồng bộ nhu cầu của khách hàng bên cạnh chức năng cơ bản của sản phẩm như: Các dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng, sửa chữa, cung cấp phụ tùng thay thế, phương thức thanh toán… Phát triển sản phẩm theo hướng này là một giải pháp hữu ích làm tăng khả năng tiêu thụ của doanh nghiệp và là cơ hội tốt cho các nhà làm marketing của doanh nghiệp. b. Đối với doanh nghiệp thương mại: Để hoạch định chiến lược và chính sách phát triển sản phẩm của doanh nghiệp thương mại cần hiểu rõ các yếu tố cấu thành nên sản phẩm mà doanh nghiệp thương mại cung ứng cho khách hàng. Chức năng của doanh nghiệp thương mại là mua để bán: mua của nhà sản xuất và bán cho khách hàng. Khi sản phẩm của nhà sản xuất được lưu thông trên thị trường thông qua sự tham gia của nhà thương mại, các yếu tố cấu thành viên sản phẩm mà người tiêu thụ được. Xuất phát từ các bộ phận cấu thành nên sản phẩm của doanh nghiệp thương mại, chiến lược và chính sách phát triển sản phẩm của doanh nghiệp này bao gồm hai bộ phận cơ bản. Thứ nhất, phát triển các sản phẩm hiện vật trong danh mục kinh doanh buôn bán hàng hoá của doanh nghiệp. Các sản phẩm này có nguồn chế tạo bởi các nhà sản xuất – là sản phẩm của nhà sản xuất. Dưới con mắt khách hàng, mặc dù họ nhận được nó từ nhà thương mại, nhưng bộ phận này của sản phẩm không được xem là sản phẩm theo hướng này, doanh nghiệp thương mại cần tăng cường các hoạt động tìm kiếm, đánh giá, lựa chọn sản phẩm mới được chế tạo bởi nhà sản xuất để đưa vào danh mục hàng hoá kinh doanh của mình. Thứ hai, phát triển sản phẩm - phát triển các dịch vụ liên quan đến khả năng thoả mãn đồng bộ nhu cầu khách hàng từ sản phẩm hiện vật mà doanh nghiệp kinh doanh. Trong trường hợp này, các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả về hoàn thiện các hoạt động nghiệp vụ thu mua, tạo nguồn, vận chuyển, dự trữ, đồng bộ, phương thức bán hàng, phương thức thanh toán… nhằm thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng chính là các nội dung cơ bản nhằm phát triển sản phẩm của doanh nghiệp thương mại. 3.2. Phát triển khách hàng: Hiểu biết đầy đủ về khách hàng, nhu cầu và cách thức mua sắm của họ là một trong những cơ sở quan trọng và có ý nghĩa quyết định đến khả năng lựa chọn đúng cơ hội kinh doanh và sử dụng có hiệu quả các tiềm năng của doanh nghiệp trong hoạt động thương mại để mở rộng và phát triển thị trường. Nội dung phát triển khách hàng trước hết phải nghiên cứu nhu cầu của khách hàng cũng như tìm hiểu các thông tin cần thiết về khách hàng và cách thức ứng xử của họ đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Sau đó tiến hành sản xuất kinh doanh những mặt hàng thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Ý nghĩa quan trọng của việc nghiên cứu khách hàng không chỉ là ở chỗ bán được sản phẩm của doanh nghiệp, đó mới chỉ là một mặt của vấn đề. Điều quan trọng hơn khi thực hiện công việc này là đảm bảo khả năng bán được hàng nhưng đồng thời giữ được khách hàng hiện tại và lôi kéo khách hàng tiềm năng. Muốn vậy, nội dung phát triển thị trường của doanh nghiệp cần phải thực hiện các hoạt động dịch vụ cả trước, trong và sau khi bán hàng. Dịch vụ trong quá trình bán hàng nhằm chứng minh sự hiện hữu của doanh nghiệp với khách hàng, thể hiện sự tôn trọng và tạo dựng niềm tin cho khách hàng. Dịch vụ sau khi đã bán hàng nhằm tái tạo nhu cầu của khách hàng, kéo khách hàng trở lại với doanh nghiệp và qua khách hàng để quảng cáo miệng cho doanh nghiệp. 3.3. Phát triển thị trường theo phạm vi địa lí: Trước hết, doanh nghiệp cần lựa chọn đúng địa điểm để phân phối hàng hoá của mình. Bởi vì, một sản phẩm có chất lượng cao, nhưng có thể chỉ là tốt đối với nhóm khách hàng khác, thị trường khác lại không phù hợp. Lựa chọn địa điểm liên quan đến các nội dung xác định thị trường của doanh nghiệp theo tiêu thức địa lý và khách hàng đồng thời cụ thể hoá các yếu tố này trong chiến lược phân phối. Tuỳ theo qui mô và năng lực của từng doanh nghiệp, tuỳ theo đặc điểm của sản xuất kinh doanh và tiêu dùng sản phẩm khác nhau mà kích thước của thị trường theo phạm vi địa lí có thể xác định khác nhau. Bước tiếp theo trong nội dung phát triển thị trường theo phạm vi địa lí là lựa chọn và thiết kế kênh phân phối. Một kênh phân phối có thể được hiểu là một tập hợp có thể có hệ thống các phần tử tham gia vào quá trình chuyển đưa hàng hoá từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Các dạng kênh phân phối mà doanh nghiệp có thể sử dụng bao gồm: kênh phân phối trực tiếp, kênh phân phối gián tiếp và kênh phân phối hỗn hợp. Kênh phân phối trực tiếp là dạng kênh mà trong đó doanh nghiệp không sử dụng người mua trung gian để phân phối hàng hoá. Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bán hàng đến tận người sử dụng hàng hoá. Kênh phân phối gián tiếp là kênh phân phối mà trong đó doanh nghiệp “bán” hàng của mình cho người sử dụng thông qua người mua trung gian. Tuỳ theo từng trường hợp, khách hàng trực tiếp của doanh nghiệp là nhà bán buôn hay nhà bán lẻ. Doanh nghiệp không trực tiếp bán hàng cho người sử dụng hàng hoá. Kênh phân phối hỗn hợp là một sự lựa chọn kênh phân phối trên cơ sở sử dụng đồng thời cả hai dạng kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp. Doanh nghiệp vừa tổ chức bán hàng trực tiếp đến tay người tiêu dùng, vừa khai thác lợi thế trong hệ thống phân phối của người mua trung gian. Để thiết kế hệ thống kênh phân phối hợp lí nhằm ổn định và phát triển thị trường thì doanh nghiệp cần phải nghiên cứu phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn kênh phân phối, xác định dạng kênh và phương án kênh phân phối, lựa chọn và phát triển các phần tử trong kênh, điều chỉnh hệ thống kênh phân phối. 3.4. Đa dạng hoá kinh doanh: Kinh doanh đa dạng hoá cũng giống như kinh doanh tổng hợp là doanh nghiệp tổ chức kinh doanh nhiều mặt hàng cùng một lúc nhưng có sự khác nhau giữa chúng là kinh doanh đa dạng hoá vừa thực hiện nhiệm vụ sản xuất, vừa bán hàng, vừa thực hiện cả dịch vụ. Đa dạng hoá kinh doanh có ưu điểm là phát triển thị trường, tăng doanh số bán hàng và nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trường đồng thời kinh doanh đa dạng hoá cũng góp phần phân tán rủi ro trong kinh doanh. Tuy nhiên nó có nhược điểm là nếu đa dạng hoá mà không có ngành hàng chuyên môn hoá thì sự phát triển này không chắc chắn. Để phát huy những ưu điểm, kinh doanh đa dạng hoá đòi hỏi phải có các điều kiện như vốn lớn, phải có bí quyết kỹ thuật nắm được trong cạnh tranh và có khả năng quản lí tốt. Nội dung của đa dạng hoá kinh doanh bao gồm: + Đa dạng hoá đồng tâm là việc doanh nghiệp phát triển kinh doanh mặt hàng hay sản xuất hàng hoá nào đó mà có cùng quy trình công nghệ sản xuất với sản phẩm đang kinh doanh. + Đa dạng hoá theo chiều ngang là việc doanh nghiệp bổ sung cho chủng loại hàng hoá của mình những mặt hàng hoàn toàn không liên quan gì hoặc không cùng quy trình công nghệ sản xuất với những mặt hàng hiện đang sản xuất kinh doanh nhưng có thể làm cho khách hàng hiện có quan tâm hơn. + Đa dạng hoá hỗn hợp tức là việc doanh nghiệp thực hiện đồng thời đa dạng hoá đồng tâm và đa dạng hoá theo chiều ngang. 4. Chiến lược phát triển thị trường và vai trò của nó: 4.1. Khái quát chung: Chiến lược phát triển thị trường là quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kỹ thuật, tổ chức, kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được các mục tiêu đề ra. Chiến lược có thể tiến hành ở nhiều cấp khác nhau, nhưng thông thường có hai cấp cơ bản nhất là cấp công ty và cấp cơ sở kinh doanh Chiến lược cấp công ty xác định ngành hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành. Do đó nó phải đề ra được hướng phát triển cho các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn lĩnh vực hoạt động của họ trong một ngành công nghiệp hoặc dịch vụ chính. Các đơn vị kinh doanh đa ngành hoạt động trong hai ngành trở lên, vì vậy nhiệm vụ của họ sẽ phức tạp hơn. Họ cần phải quyết định tiếp tục hay không các ngành hiện đang kinh doanh, đánh giá các khả năng ngành mới và đưa ra quyết định cần thiết. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh cần được đưa ra đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành cũng như đối với các cơ sở trong đơn vị kinh doanh đa ngành. Chiến lược phải làm rõ là đơn vị tham gia cạnh tranh như thế nào. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh có mức độ quan trọng như nhau đối với y các đơn vị kinh doanh đơn ngành và từng đơn vị riêng biệt trong đơn vị kinh doanh đa ngành. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh dựa trên tổ hợp các chiến lược khác nhau ở các bộ phận chức năng. Đối với nhiều hãng, chiến lược marketing là trung tâm, đóng vai trò liên kết cùng với các chức năng khác, đối với một số hãng thì vấn đề sản xuất hoặc nghiên cứu phát triển có thể được chọn là chiến lược trung tâm. Mỗi chiến lược cấp cơ sở cần phù hợp với chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp cơ sở khác nhau của công ty. Như vậy có thể nói chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp, các công ty sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được thành công. 4.2. Vai trò của chiến lược phát triển thị trường: Chiến lược phát triển thị trường của công ty là việc công ty định hướng phát triển thị trường cho tương lai bằng các mục tiêu chiến lược mang tính chất dài hạn về việc tập trung nhu cầu của khách hàng, đáp ứng nhu cầu của khách hàng cả về thời gian lẫn sản phẩm và đưa ra các giải pháp cơ bản để thực hiện các mục tiêu chiến lược đề ra. Chiến lược phát triển thị trường nhằm đáp ứng chuỗi nhu cầu của khách hàng: Các cách phân đoạn thị trường thường xuyên thay đổi, các lực lượng môi trường cũng thường xuyên thay đổi ý thích của khách hàng, thay đổi tính có ích của nhiều loại sản phẩm và thay đổi thứ tự ưu tiên của các loại hàng hoá khi mua. Như ta biết là có hai kiểu phân chia thị trường: Kiểu thứ nhất theo mục tiêu hay ý muốn của khách hàng; kiểu thứ hai theo khả năng bao quát thị trường của công ty. Tương ứng như vậy các phân đoạn thị trường cũng trải qua hai kiểu thay đổi cơ cấu. Một kiểu do thay đổi theo thời gian trong các mục tiêu của khách hàng, còn kiểu kia lại do những thay đổi hoặc về mặt địa lí hoặc về mặt dân cư, trong sự phân bổ cơ cấu những người tiêu dùng. Những thay đổi trong cơ cấu thường buộc doanh nghiệp phải phân bổ các nguồn hoặc thông qua các chức năng hay thông qua các phân đoạn thị trường, hay nói cách khác công ty theo chiến lược đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Nếu mục tiêu của người tiêu dùng thay đổi theo thời gian thì đến một thời điểm nào đó công ty sẽ buộc phải nghĩ tới việc đưa ra một sản phẩm hay một dịch vụ mới. Trong chiến lược đáp ứng chuỗi nhu cầu khách hàng công ty cần xác định rõ các phân đoạn thị trường, những đoạn thị trường nào có khả năng thay đổi, thay đổi như thế nào và những nhân tố ảnh hưởng tới sự thay đổi để tìm cách đáp ứng nhu cầu của các phân đoạn thị trường một cách tốt nhất bằng cách đưa ra những sản phẩm khác biệt hấp dẫn hơn, từ đó làm tăng vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường. Chiến lược dựa vào khách hàng là cơ sở của mọi chiến lược. Nếu công ty không xem xét một cách khách quan những nhu cầu thực chất của khách hàng của mình theo thời gian thì đối thủ cạnh tranh một ngày nào đó sẽ thay đổi được hiện trạng. Do đó hiển nhiên mối quan tâm trước hết của công ty là phải quyền lợi của khách hàng chứ không phải là quyền lợi của các cổ đông hay các thành viên khác. Chiến lược đáp ứng nhu cầu khách hàng: Để đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng công ty cần phải biết khách hàng muốn gì và khi nào thì muốn. Nếu công ty đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng thì công ty sẽ có được lòng trung thành sự tin tưởng từ phía khách hàng. Lòng trung thành của khách hàng cho phép công ty có thể đặt giá cao hoặc cho phép công ty bán được nhiều sản phẩm hơn. Vì vậy đáp ứng nhu cầu của khách hàng tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty. 5. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hoạt động của doanh nghiệp: Như ta đã biết, để có thể đưa một sản phẩm vào thị trường, các doanh nghiệp không chỉ mua hàng hoá rồi bán ngay chính hàng hoá đó để kiếm lợi như các doanh nghiệp thương mại thuần tuý, mà các doanh nghiệp thương mại thuần tuý, mà các doanh nghiệp mua các hàng hoá, chế biến chúng, sau đó mới bán các sản phẩm đã qua chế biến. Như vậy, hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp không chỉ chịu ảnh hưởng của hoạt động mua, mà còn chịu ảnh hưởng của quá trình sản xuất của chính doanh nghiệp và các hoạt động khác. 5.1. Yếu tố thị trường: Có thể nói rằng đây là yếu tố ảnh hưởng nhất đến quá trình tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp. Việc tìm hiểu chính xác nhu cầu thị trường sẽ xác định nhu cầu thị trường cần khối lượng là bao nhiêu, chất lượng như thế nào, màu sắc, mùi vị, hình dáng, kích thước… Đây là thị trường và khách hàng của doanh nghiệp. Từ nhu cầu về hàng hoá đã được xác định ở hoạt động này, các doanh nghiệp lên kế hoạch và sản xuất. Do các sản phẩm sản xuất xuất phát từ nhu cầu thực tế của thị trường nên việc tiêu thụ sản phẩm cũng là tương đối dễ dàng. Để tìm hiểu được chính xác nhu cầu của thị trường doanh nghiệp cần tìm hiểu những vấn đề sau: +/ Thị hiếu thói quen của người tiêu dùng. +/ Thu nhập. +/ Số tiền mà người tiêu dùng sẵn sàng trả cho sản phẩm và dịch vụ đó trên tổng thu nhập. +/ Văn hoá tiêu dùng 5.2. Yếu tố đầu vào: * Vốn: Vốn điều lệ và vốn tự có của doanh nghiệp. Liệu số vốn của doanh nghiệp có trong tay có đủ để sử dụng khi cần không. Để không phải nói rằng “ Cái khó bó cái khôn”. Thường thì vốn chính là cái “Cần câu” để người câu “kiếm sống” nhất là đối với hoàn cảnh hiện nay của nước ta - nền kinh tế thị trường cạnh tranh hoàn hảo: Có vô số kẻ mua người bán, có thể nói rằng “Mật ít, ruồi nhiều”. Nên vốn cũng là cái rất cần thiết cho doanh nghiệp. * Lao động và chất lượng của lao động: Lao động trong một doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản lí và lao động giản đơn. Điều này thể hiện rõ trong cơ cấu tổ chức bộ máy lao động của doanh nghiệp. Việc tổ chức, sắp xếp cơ cấu bộ máy quản lí hợp lí, linh hoạt có năng lực là yếu tố giường cột cho sự chuyên tải công việc trong doanh nghiệp. * Bộ phận lao động quản lí mà linh hoạt, sáng tạo và đầy tài năng sẽ chỉ huy hướng dẫn, tổ chức, lãnh đạo đội ngũ lao động giản đơn hoạt động một cách nhanh chóng, kịp thời, sáng tạo, tiến kiệm và hiệu quả. Như vậy rất có ưu thế trong cạnh tranh. 5.2. Khai thác và sử dụng nguồn tài chính Mặc dù cơ cấu đầu tư toàn xã hội đã có sự chuyển dịch hợp lý theo hướng tăng dần tỷ trọng công nghiệp, nhưng nhìn chung hiệu quả sử dụng vốn (khu vực DNNN) và hiệu quả huy động vốn phục vụ doanh nghiệp công nghiệp ngoài nhà nước) còn nhiều yếu kém, bất cập. NSNN eo hẹp, hiệu quả kinh doanh không cao, lại chưa có cơ chế huy động mạnh nguồn vốn trong dân, vì vậy hầu như các doanh nghiệp ít có khả năng tự đổi mới công nghệ và thiết bị ở quy mô lớn. Số lượng doanh nghiệp tiếp xúc với nguồn vốn vay ngân hàng rất ngặt nghèo trong vấn đề xem xét dự án đầu tư và các điều kiện thanh toán nợ, đồng thời yêu cầu phải thế chấp. Phần lớn doanh nghiệp ngoài quốc doanh phải huy động vốn đầu tư từ các nguồn khác có rủi ro cao, lãi suất lớn, gây ra một số vụ đổ bể làm mất ổn định xã hội. 5.3. Phát triển nguồn nhân lực Có 2 vấn đề mấu chốt cần xem xét về chất lượng nguồn nhân lực: thứ nhất là trình độ của người lao động gắn với đào tạo và sử dụng: thứ hai là năng lực quản lý, điều hành của đội ngũ cán bộ chủ chốt trong doanh nghiệp. Hai vấn đề này có quan hệ mật thiết với nhau. Thực tế cho thấy chưa có một chiến lược chung phát triển chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cho ngành công nghiệp nước nhà. Hiện nay, lao động cung cấp cho các doanh nghiệp vẫn dựa trên 2 kênh chính là hệ thống giáo dục phổ thông và đào tạo tại chỗ trong công việc để có được kiến thức, kỹ năng tương ứng với hoàn cảnh sử dụng lao động đó. Không thể phủ nhận được tình trạng lao động thiếu kỹ năng trong tổng số lao động ở nước ta, tỷ lệ này khá lớn trong ngành công nghiệp (63% lao động thiếu kỹ năng, 33% có tay nghề chưa thành thạo) cả nước mới có khoảng 30% lực lượng lao động qua đào tạo có kiến thức, nghĩa là có sự thiếu hụt gay gắt về lực lượng lao động được đào tạo cơ bản, có tay nghề “cứng” để đáp ứng cho nền công nghiệp hiện đại, tăng trưởng nhanh chóng của Việt Nam trong tương lai. Một vấn đề quan trọng đặc biệt có tác động không nhỏ đến chiến lược kinh doanh là cơ chế quản lý doanh nghiệp và năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý. Đội ngũ cán bộ quản lý DNNN thường xuyên được tập huấn, đào tạo và có trình độ học vấn khá cao, có điều kiện thuận lợi để nâng cao năng lực quản lý doanh nghiệp nhưng hệ thống DNNN trong ngành công nghiệp chưa mang lại hiệu quả tương xứng. Ngược lại, doanh nghiệp thuộc khu vực ngoài nhà nước giải quyết việc làm cho xã hội, tạo ra lợi nhuận và đóng góp cho NSNN không nhỏ nhưng đội ngũ cán bộ quản lý ít được nhà nước quan tâm đào tạo, nâng cao trình độ. Chất lượng tay nghề của người công nhân, năng lực quản lý điều hành doanh nghiệp của người chủ và một thị trường lao động linh hoạt, có hiệu quả là 2 trụ cột bổ sung cần thiết đối với chiến lược nguồn nhân lực trong doanh nghiệp trước yêu cầu của nền kinh tế thị trường hiện đại. Thế nhưng, đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp giỏi ở 2 khu vực còn ít, phần lớn cán bộ không được đào tạo lý thuyết cơ bản, không đủ kinh nghiệm và năng lực cần thiết để điều hành doanh nghiệp trong một môi trường cạnh tranh quốc tế. Theo đánh giá của CIEM và UNDP, những mặt hạn chế của lực lượng lao động Việt Nam là: tỷ lệ lao động được đào tạo nghề thấp, thiếu lao động chất xám về số lượng và chất lượng, thể lực lao động kém, tác phong và kỷ luật lao động công nghiệp chưa cao, chậm phản ứng với những biến động trên thị trường lao động. 5.4. Cạnh tranh với từng đối thủ xác định Xác định rõ đối thủ cạnh tranh trên thị trường là vấn đề mang tính chiến lược. Làm được điều này không phải dễ và các doanh nghiệp công nghiệp nước ta cũng chưa làm được bao nhiêu. Đối thủ được xác định trên từng phạm vi cụ thể: trước hết là khu vực ASEAN, tiếp đó là EU, Mỹ, Trung Quốc, Nhật Bản... không lường được sức mạnh của đối thủ thì khó có thể nói đến lựa chọn công nghệ, phương pháp quản lý, khai thác thị trường, nâng cao chiến lược sản phẩm tốt được. Theo đánh giá của CIEM, chỉ khoảng 30% doanh nghiệp Việt Nam hiện nay có đủ khả năng cạnh tranh để tồn tại trong quá trình hội nhập. Dù rằng, thời gian qua Việt Nam đã đạt được nhiều bước tiến đáng kể, song hầu hết các sản phẩm của các doanh nghiệp đều có giá cao hơn so với giá trung bình của các nước (giá sắt thép cao hơn 15%; giá xi măng cao hơn 36%...). Nhiều mặt hàng từ trước tới nay vẫn được coi là có thế mạnh trong cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam như: gạo, cà phê, giày dép, dệt may cũng đang rơi vào nguy cơ giảm sút sức cạnh tranh; những lợi thế về sử dụng lao động rẻ cũng đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt với các nước trong khu vựuc, đặc biệt là Trung Quốc; trong số các mặt hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam, chưa có mặt hàng nào có hàm lượng công nghệ cao ngang tầm thế giới (đối thủ hàng đầu thế giới). Vì vậy, đóng góp giá trị chủ yếu là do lợi thế cạnh tranh tuyệt đối mang lại, nhưng những lợi thế này sẽ không còn ổn định và bền vững trong thời gian tới. Tóm lại, vẫn còn nhiều vấn đề nổi cộm được đưa ra về chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế. Lợi thế sẵn có phải được “tiêu hoá” thành sức mạnh cạnh tranh – đó là vai trò của chiến lược và nhà hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp. Điều đó không dễ dàng gì thực hiện được mà quá trình hội nhập kinh tế của Việt Nam trong khu vực và thế giới đang ngày càng được đẩy mạnh. Hoàn thiện công nghệ xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với đòi hỏi của thực tiễn là con đường duy nhất đảm bảo cho sự tồn tại và đi lên của doanh nghiệp trong thời mở cửa CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA TỔNG CÔNG TY HANOSIMEX I. Sơ lược về tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội 1. Quá trình hình thành và phát triển của tổng công ty Hanosimex: Tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội (tên giao dịch HaNoi Textile and Garment Company, viết tắt là HANOSIMEX) là một trong những Công ty thuộc Tập đoàn Dệt may Việt Nam (VINATEX) chuyên sản xuất kinh doanh, xuất nhập khẩu sản phẩm Sợi, vải Dệt kim, vải Denim, sản phẩm may dệt kim, khăn các loại, nguyên phụ liệu, phụ tùng thuộc ngành dệt may,… Công ty có trụ sở chính tại: Số 1 – Mai Động – Hoàng Mai – Hà Nội. Điện thoại: 04-8621224 / Fax: 04-8622334 Email: Hanosimex@hn.vnn.vn Giấy chứng nhận ĐKKD số:0106000323, ngày cấp: 22/09/2004. Loại hình doanh nghiệp: Doanh nghiệp Nhà nước. Vốn đăng kí: 155.232.228.000 đồng. Vốn đầu tư hiện nay: 70 tỷ VND đồng. Các đơn vị thành viên của Hanosimex. 1. Nhà máy Sợi Hà Nội 1. Nhà máy May 1 3. Nhà máy may 2 4. Nhà máy May 3 5. Nhà máy May thời trang 6. Nhà máy Dệt vải Denim 7. Trung tâm dệt kim phố nối 8. Trung tâm cơ khí tự động hoá 9. Công ty cổ phần Dệt Hà Đông 10. Công ty cổ phần May Đông Mỹ 11. Công ty cổ phần dệt may Hoàng Thị Loan 12. Công ty cổ phần thương mại Hải Phòng – Hanosimex 13. Siêu thị Vinatex Hà Đông Công ty được xây dựng từ năm 1979 với sự giúp đỡ của hãng Unionmatex (Cộng hoà Liên bang Đức). Hiện nay, Tổng công ty có diện tích khoảng hơn 24ha với tổng số lao động là hơn 5000 người, được trang bị toàn bộ các thiết bị của những nước có công nghiệp hiện đại như Italia, CHLB Đức, Hà Lan, Hàn Quốc cùng với sự lãnh đạo giỏi của cán bộ trong Tổng công ty và đội ngũ công nhân lành nghề nên tiềm lực của Tổng công ty là rất lớn. Có thể tóm tắt một số nét chính trong quá trình hình thành, xây dựng và phát triển của Tổng công ty như sau: Ngày 7/4/1978, hợp đồng xây dựng Nhà máy Sợi Hà Nội chính thức được ký kết giữa Công ty nhập khẩu thiết bị Việt Nam và hãng Unionmatex (CHLB Đức). Tháng 2/1979, nhà máy Sợi được khởi công xây dựng. Tháng 11/1984, hoàn thành các hạng mục cơ bản, chính thức bàn giao công trình cho Nhà máy quản lí điều hành với tên gọi là Nhà máy Hà Nội Tháng 4/1991, Bộ Công nghiệp nhẹ quyết định sát nhập Nhà máy Sợi Vinh vào xí nghiệp liên hợp. Tháng 1/1995, khởi công xây dựng Nhà máy May thuê Đông Mỹ đến tháng 9/1995 khánh thành và đưa vào sản xuất Tháng 3/1995, Bộ công nghiệp nhẹ lại quyết định sáp nhập Công ty Dệt Hà Đông vào xí nghiệp liên hợp. Tháng 6/1995, Bộ công nghiệp nhẹ quyết định đổi tên Xí nghiệp Liên hợp Sợi - Dệt Kim Hà Nội thành Công ty Dệt Hà Nội. Để phù hợp với tình hình và xu thế mới của Công ty, được sự đồng ý của Bộ chủ quản, ngày 28/02/2000 Tổng Công ty Dệt may Việt Nam quyết định đổi tên Công ty Dệt Hà Nội thành Công ty Dệt may Hà Nội như hiện nay. Với sự cố gắng vượt bậc của ban giám đốc cùng toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty, ngày 1/7/2000, Công ty đã khánh thành Nhà máy Dệt vải Denim chuyên sản xuất sản phẩm vải bò. Cùng với thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến, trình độ quản lí giỏi và đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực, hiện nay, Công ty Dệt may Hà Nội luôn là đơn vị đứng đầu trong ngành Dệt may Việt Nam, sản phẩm của Tổng công ty luôn đạt chất lượng cao, được tặng nhiều huy chương vàng và các bằng khen tại Hội chợ triển lãm kinh tế và được nhiều người tiêu dùng tín nhiệm, bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao nhiều năm liền. Trong quá trình phát triển , Tổng công ty luôn duy trì sản xuất bằng việc phấn đấu nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng quy mô sản xuất. Đến nay, với đội ngũ thiết kế trẻ, có trình độ chuyên môn, Tổng công ty đã thiết kế ra nhiều mẫu mã đẹp, phong phú phục vụ nhu cầu dùng trong và ngoài nước với tổng sản phẩm xuất khẩu chiểm một phần không nhỏ, góp phần làm tăng nguồn ngoại tệ quốc gia. Điều đó khẳng định tên tuổi và chỗ đứng của Tổng công ty trên thị trường. 2. Chức năng và nhiệm vụ của tổng công ty Hanosimex: 2.1. Chức năng: - Sản xuất kinh doanh và xuất khẩu các loại sản phẩm có chất lượng cao như các loại sợi Cotton, sợi PE, các loại vải dệt kim, thành phẩm may mặc bằng vải dệt kim, vải Denim, khăn bông… - Nhập nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất như bông, sơi, phụ tùng thiết bị chuyên ngành, hoá chất thuốc nhuộm. - Thực hiện các hoạt động dịch vụ có liên quan đến hoạt động của Tổng công ty và trực tiếp tham gia mua bán với các đối tác nước ngoài nếu điều kiện thuận lợi và cho phép. 2.2. Nhiệm vụ: Trong thời kì bao cấp, tổng công ty chuyên sản xuất các loại sợi bông, sợi pha để cung cấp cho các đơn vị trong ngành dệt nên nhiệm vụ chính của Tổng công ty là: Lập kế hoạch theo hướng dẫn của Bộ. Tiếp nhận nguyên vật liệu theo kế hoạch được phân phối theo lệnh của bộ. Sản xuất theo kế hoạch đã được định trước về số lượng và chất lượng. Xuất bán cho các đơn vị trong ngành theo kế hoạch của bộ. Từ năm 1989, sau nghị quyết của Hội nghị ban chấp hành Trung ương đảng lần thứ VI (ngày 29/3/1989) chuyển nền kinh tế từ bao cấp sang cơ chế thị trường, Tổng công ty được trao quyền tự chủ trong sản xuất và kinh doanh. Tổng công ty không còn thụ động nhận kế hoạch từ cấp trên mà đã chủ động tìm hiểu thị trường, tìm hiểu nhu cầu của người tiêu dùng, sản xuất các loại sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng nên nhiệm vụ của Tổng công ty lúc này là: Điều hành các dây chuyền sản xuất tìm nguyên vật liệu, vật tư phụ tùng, tìm hiểu thị trường, xác định các mặt hàng thị trường có nhu cầu và tìm thị trường tiêu thụ sản phẩm. Tổ chức sản xuất theo nhu cầu đặt hàng của khách hàng. Tự chủ thiết lập các mối quan hệ với các đối tác kinh tế, thiết lập các mối liên doanh, liên kết nhằm tăng cường hiệu quả sản xuất kinh doanh. Phấn đấu nâng cấp chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, giảm chi phí sản xuất bằng mọi biện pháp có thể. Khai thác và mở rộng thị trường hiện có, xây dựng thị trường mới cả trong và ngoài nước. Chú trọng phát triển mặt hàng xuất khẩu qua đó mở rộng sản xuất, tạo công ăn việc làm và đảm bảo thu nhập ổn định cho cán bộ công nhân viên trong toàn Tổng công ty. Không ngừng đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hoá, khoa học kỹ thuật, chuyên môn cho cán bộ nhân viên trong Tổng công ty. II. Thực trạng kinh doanh phát triển thị trường của Tổng công ty Hanosimex: 1. Các mặt hàng kinh doanh: Mặt hàng kinh doanh là một yếu tố tác động to lớn tới tình hình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải nắm bắt và tìm hiểu kĩ càng để có thể đưa ra những chiến lược tiêu thụ và cạnh tranh hợp lí nhằm thực hiện mục tiêu thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm. Tổng công ty dệt may Hà Nội có nhiều loại sản phẩm, ở mỗi loại sản phẩm, tình hình cạnh tranh lại khác nhau, đòi hỏi công ty phải có những chiến lược tiêu thụ phù hợp với mỗi loại sản phẩm. - Về sợi PE hiện nay, nước ta chưa có đơn vị nào sản xuất chính. Vì vậy Tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội đều phải nhập từ nước ngoài còn với bông cotton hiện nay nước ta cũng đã trồng được nhưng diện tích còn quá ít, khối lượng cung ứng không đồng đều mặt khác chất lượng chưa cao. Vì vậy chi phí nguyên vật liệu thường đắt hơn không dưới 10% so với các nước Đông Nam Á là các nước đã sản xuất được nhiều sợi tổng hợp và trồng được nhiều bông đặc biệt là đối thủ cạnh tranh nhất của Tổng công ty cổ phần dệt may hiện nay đó là Trung Quốc. - Về hoá chất thuốc nhuộm, công ty cũng phải nhập khẩu hơn 90%, trong khi Trung Quốc sử dụng khoảng 60-70% hàng nội có giá rẻ hơn 60% so với hàng nhập khẩu của Tổng công ty. Mặt khác trong cơ cấu giá thành vải, hoá chất thuốc nhuộm thường chiếm khoảng 7-8% nên giá sản phẩm của Tổng công ty thường đắt hơn hàng Trung Quốc rất nhiều. Sau đây là bảng phân tích cụ thể tình hình tiêu thụ các chủng loại sản phẩm này qua ba năm 2003, 2004, 2005. BẢNG 1: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA TÔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÀ NỘI HANOSIMEX THEO HÌNH THỨC BÁN (Đơn vị: triệu đồng) Hình thức bán Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Chênh lệch 2004/2003 Chênh lệch 2005/2004 Số tiền Tỷ lệ (%) Số tiền Tỷ lệ (%) Bán lẻ 293.512 319.253 383.582 25.741 8,77 64.329 20,15 Bán buôn trong đó 376.980 546.818 587.371 169.838 45,04 40.553 7,42 BB theo đơn đặt hàng 189.006 26.586 298.086 76.680 40,57 32.400 12,19 BB theo hợp đồng 187.974 281.132 289.285 93.158 49,56 8.153 2,9 Tổng cộng 670.492 866.071 970.953 195.597 29,17 104.822 12,11 (Nguồn: phòng kế hoạch thị trường) Qua bảng phân tích kết quả tiêu thụ của Tổng công ty Dệt may Hà Nội theo các sản phẩm chủ yếu trong 3 năm 2003, 2004, 2005 có thể nhận thấy: năm 2004 tổng kết kết quả tiêu thụ hàng hoá của công ty tăng so với năm 2003 là 201.328 triệu đồng (trđ), tương ứng với tỷ lệ tăng là 34,88%. So với năm 2004 thì năm 2005 tổng kết quả tiêu thụ theo các sản phẩm chủ yếu tăng 49940 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng 6,41%. Cụ thể: - Với sản phẩm sợi đơn các loại: so với năm 2003 thì kết quả tiêu thụ sản phẩm sợi đơn các loại của năm 2004 tăng 51208 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng 22,36%. - Đối với sản phẩm dệt kim: So với năm 2003 thì kết quả tiêu thụ của sản phẩm dệt kim tăng lên 31000 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng là 37,31%. Tuy nhiên, năm 2005 thì kết quả tiêu thụ sản phẩm này lại giảm so với năm 2003 là 50364 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng là 16,47%. - Đối với sản phẩm vải Denim: so với năm 2003 thì kết quả tiêu thụ của sản phẩm vải Denim năm 2004 tăng 56548 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng là 81,42%. Năm 2005 thì kết quả tiêu thụ của sản phẩm này chỉ tăng 23404 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng là 18,57%. - Đối với sản phẩm Denim: so với năm 2003 thì kết quả tiêu thụ của sản phẩm Denim tăng 10472 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng 54,64%. Năm 2005 thì kết quả tiêu thụ của sản phẩm này chỉ tăng so với năm 2004 là 5990 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng là 20,21%. Qua phân tích ở trên có thể kêt luận là: Nhìn chung, tình hình tiêu thụ hàng hoá của công ty theo các sản phẩm chủ yếu qua các năm đều tăng, năm sau luôn cao hơn năm trước. Tuy nhiên, tốc độ tăng ở mỗi năm là khác nhau. Sự chênh lệch về tốc độ tăng này cũng tương đối rõ rệt. Năm 2004 tăng 34,88% so với năm 2003. Nhưng năm 2005 lại chỉ tăng so với năm 2004 là 6,41%. Trong bốn loại sản phẩm chủ yếu của công ty thì sản phẩm sợi đơn các loại và sản phẩm dệt kim là hai loại sản phẩm chiếm tỷ trọng lớn. Năm 2003 sản phẩm sợi đơn các loại chiếm tỷ trọng là 46,06%, năm 2004 là 40,73% và năm 2005 là 46,83%. Đối với sản phẩm dệt kim thì năm 2003 sản phẩm này chiếm tỷ trọng là 38,59%, năm 2004 là 39,28%, và năm 2005 là 30,84%. Sản phẩm Denim chiếm tỷ trọng nhỏ nhất. Cả ba loại sản phẩm: sợi đơn các loại, sản phẩm Denim và vải Denim đều có kết quả tiêu thụ năm sau cao hơn năm trước, chỉ có sản phẩm dệt kim là có kết quả tiêu thụ năm 2005 giảm so với năm 2004 là 50364 trđ, tương ứng với tỷ lệ giảm 16,17%. Do đây là sản phẩm chiểm tỷ trọng lớn trong cơ cấu sản phẩm chủ yếu của công ty cho nên nó ảnh hưởng khá rõ rệt đến tình hình tiêu thụ chung của toàn công ty. Công ty cần nghiên cứu phân tích các nguyên nhân dẫn đến tình trạng kết quả tiêu thụ của sản phẩm dệt kim giảm để có các biện pháp khắc phục kịp thời. 2. Tình hình tiêu thụ của tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội 2.1. Theo nhóm sản phẩm: Tổng công ty dệt may Hà Nội có nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau, trong đó có bốn loại sản phẩm chủ yếu mà sản lượng tiêu thụ chiếm tỷ trọng lớn trong tổng sản lượng tiêu thụ của toàn công ty. Đó là các sản phẩm sợi các loại, sản phẩm dệt kim, vải Denim và sản phẩm Denim. Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty qua các năm (bảng 2) Qua bảng 1 cho thấy kết quả tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty tăng dần qua các năm sau luôn cao hơn năm trước. Tuy nhiên, tốc độ tăng ở mỗi năm là khác nhau. Sự chênh lệch về tốc độ tăng này cũng tương đối rõ rệt. Năm 2004 tăng 11,0% so với năm 2003, năm 2005 tăng so với năm 2004 là 14,0%. Trong năm loại sản phẩm chủ yếu của công ty thì sản phẩm sợi và sản phẩm dệt kim là hai loại sản phẩm chiếm tỷ trọng lớn nhất. Sản phẩm Denim chiếm tỷ trọng nhỏ nhất do đây là mặt hàng mới đang được Tổng công ty chú trọng và đầu tư. BẢNG 2: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÀ NỘI THEO CÁC SẢN PHẨM CHỦ YẾU (Đơn vị: triệu đồng) Sản phẩm Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Chênh lệch 2004/2003 Chênh lệch 2005/2004 Số tiền Tỷ trọng (%) Số tiền Tỷ trọng (%) Số tiền Tỷ trọng (%) Số tiền Tỷ trọng (%) Tỷ lệ (%) Số tiền Tỷ trọng (%) Tỷ lệ (%) Sợi đơn các loại 265.899 40,06 317.107 40,73 388.020 46,83 51.208 -5,33 19,26 70.913 6,1 22.36 Sản phẩm dệt kim 222.721 38,59 305.821 39,28 255.457 30,84 83.100 0,69 37,31 -50.364 -8,44 -16,47 Vải Denim 69.448 12,03 125.996 16,18 149.400 18,03 56.548 4,15 81,42 23.404 1,85 18,58 Sản phẩm Denim 19.166 3,32 29.638 3,81 35.628 4,30 10.472 0,49 54,64 5.990 0,49 20,21 Tổng cộng 577.234 100 778.562 100 828.502 100 201.328 34,88 49.940 6,41 (Nguồn phòng kế hoạch thị trường) 2.2. Theo khu vực địa lý: Sau đây là bảng phhân tích cụ thể kết quả tiêu thụ hàng hoá của Tổng công ty dệt may Hà Nội qua các năm (Bảng 2) Qua bảng 3 cho ta thấy tình hình tiêu thụ hàng hoá theo khu vực của Tổng công ty qua các năm là tương đối tốt, năm sau cao hơn năm trước. Qua bảng số liệu phân tích kết quả tiêu thụ hàng hoá theo khu vực của Tổng công ty dệt may Hà Nội trong ba năm 2003, 2004, 2005. Ta thấy: năm 2004 kết quả tiêu thụ của công ty tăng so với năm 2003 là 105597trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng là 29,17%. So với năm 2004 thì năm 2005 tổng kết quả tiêu thụ của công ty tăng 104.882 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng 12,11%. Cụ thể như sau: Ở khu vực Hà Nội: so với năm 2003, kết quả tiêu thụ ở khu vực Hà Nội năm 2004 tăng 199.148 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng 36,76%. Năm 2004, kết quả tiêu thụ ở khu vực này tăng 19,692% trđ so với năm 2004, tương ứng với tỷ lệ tăng 2,65%. Ở khu vực Vinh: so với năm 2003 thì năm 2004 kết quả tiêu thụ ở khu vực Vinh 18.519 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng 41,65%. Năm 2005 kết quả tiêu thụ ở khu vực này so với năm 2004 là 27.500 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng 43,59%. Ở khu vực Hà Đông: Năm 2004 kết quả tiêu thụ ở khu vực Hà Đông giảm so với năm 2003 là 33.958 trđ, tương ứng với tỷ lệ giảm 42,66%. Tuy nhiên sang năm 2005 thì kết quả tiêu thụ ở khu vực này lại tăng lên so với 2004 là 31.748trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng 69,56%. Tại các khu vực khác: năm 2004 kết quả tiêu thụ ở các khu vực khác tăng 11.870 trđ so với năm 2003, tương ứng với tỷ lệ tăng 363,33%. Năm 2005 kết quả tiêu thụ ở các khu vực này tăng so với năm 2004 là 25.942 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng 171,38%. Nhìn chung tình hình tiêu thụ sản phẩm qua các năm ở các khu vực là tương đối tốt. Năm 2003 khu vực Hà Nội chiếm tỷ trọng là 80,99%, năm 2004 là 85,70% và năm 2005 tỷ trọng mức tiêu thụ ở khu vực này giảm xuống còn 78,47%. Sau khu vực Hà Nội là khu vực Vinh. Tỷ trọng mức tiêu thụ ở khu vực này năm sau luôn cao hơn năm trước (năm 2003 là 6,65%, năm 2004 là 7,28% và năm 2005 là 9,33%. Các khu vực khác có tỷ trọng mức tiêu thụ rất nhỏ. Ở cả ba khu vực: Khu vực Hà Nội, khu vực Vinh và khu vực khác đều có kết quả tiêu thụ năm sau cao hơn năm trước đặc biệt là khu vực khác sau đó đến khu vực Vinh. Năm 2004, mức tiêu thụ ở khu vực khác tăng so với năm 2003 là 363,33%. Năm 2005 tăng so với năm 2004 là 171,38%. Ở khu vực Vinh thì năm 2004 tăng 41,65% so với năm 2003 là năm 2005 thì tăng 43,59% so với năm 2004. Tuy nhiên, đây là hai khu vực thị trường có tỷ trọng không lớn trong tổng mức tiêu thụ của toàn Tổng công ty do đó mức độ ảnh hưởng của nó là rất ít. Riêng khu vực Hà Đông thì kết quả tiêu thụ năm 2004 lại giảm so với năm 2003 là 33.958 triệu đồng với tỷ lệ tương đối cao 42,66%. Tuy nhiên, đến năm 2005 thì kết quả tiêu thụ ở khu vực này đã tăng lên so với năm 2004 là 31.748 triệu tương ứng với tỷ lệ tăng 69,56%. Trong 4 khu vực thị trường của công ty thì khu vực Hà Nội có tỷ trọng mức tiêu thụ hàng hoá lớn nhất trong tổng mức tiêu thụ của toàn công ty. Sau khu vực Hà Nội là khu vực Vinh. Tỷ trọng mức tiêu thụ ở khu vực này năm sau luôn cao hơn năm trước. Các khu vực khác có tỷ trọng mức tiêu thụ rất nhỏ. Tuy nhiên, đây là khu vực thị trường có tỷ trọng không lớn trong tổng mức tiêu thụ của toàn Tổng công ty nhưng kết quả tiêu thụ qua các năm đều tăng với tốc độ tương đối nhanh. Điều này chứng tỏ công ty đang quan tâm đến việc mở rộng thị trường tiêu thụ. BẢNG 3: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ TIÊU THỤ SẢN PHẨM TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÀ NỘI THEO KHU VỰC (Đơn vị: Triệu đồng) Khu vực Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Chênh lệch 2004/2003 Chênh lệch 2005/2004 Số tiền Tỷ trọng (%) Số tiền Tỷ trọng (%) Số tiền Tỷ trọng (%) Số tiền Tỷ trọng (%) Tỷ lệ (%) Số tiền Tỷ trọng (%) Tỷ lệ (%) KV Hà Nội 543063 80,99 742.211 85,70 761.903 78,47 199.148 4,71 36,67 19692 -7,23 2,56 KV Vinh 44561 6,65 63.080 7,28 90.580 9,33 18.519 0,63 41,65 27500 2,05 43,59 KV Hà Đông 79601 11,87 45.643 5,27 77.391 7,97 -33.958 -6,6 -42,66 31748 2,7 69,65 KV khác 3267 0,49 15.137 1,75 41.079 4,23 11.870 1,26 363,33 25942 2,48 171,38 Tổng cộng 670492 100 866.071 100 970.953 100 195.597 29,17 104822 12,11 (Nguồn phòng kinh doanh) 2.3. Theo hình thức bán: Tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội sử dụng hai hình thức bán cơ bản đó là bán buôn và bán lẻ. Trong hình thức bán buôn thì có bán buôn theo hợp đồng và bán buôn theo đơn đặt hàng. Bán lẻ được thực hiện nhờ các đại lý bán lẻ cũng như các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Tổng công ty. Qua bảng 3 cho thấy: Cả hai hình thức bán buôn và bán lẻ đều có mức tiêu thụ tương đối cao. Tuy nhiên, bán buôn vẫn chiếm tủ trọng cao hơn trong tổng mức tiêu thụ. Điều này chứng tỏ trong những năm gần đây công ty vẫn đang đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm qua hình thức bán buôn. Hình thức này có đặc điểm là khối lượng hàng được tiêu thụ là lớn, chủng loại hàng hoá không cần phong phú, thời gian thu hồi vốn nhanh nên công ty có điều kiện nhanh chóng đổi mới, đầu tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh, đẩy nhanh vòng quay vốn, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Năm 2004 kết quả tiêu thụ theo hình thức bán buôn đạt 591.478 trđ, tăng 16.492 trđ so với năm 2003 tương ứng với tỷ lệ tăng 3,0% trong đó bán buôn theo đơn đặt hàng tăng 15.128 trđ còn bán buôn theo hợp đồng tăng 1.364 trđ. Năm 2005 doanh thu bán buôn tăng so với năm 2004 là 30.149 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng 5,0%. Với hình thức bán lẻ năm 2004 doanh thu bán lẻ tăng 72.065 trđ so với năm 2003, tương ứng với tỷ lệ 29%. Năm 2005 doanh thu từ hình thức bán lẻ tăng so với năm 2004 là 95.930 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng 30,0%. Điều này chứng tỏ sang năm 2005 công ty đã chú trọng đến việc mở rộng thị trường thông qua hệ thống kênh phân phối trực tiếp. Bởi vì với hình thức bán lẻ công ty có thể nắm bắt được kịp thời những thay đổi về thị hiếu của người tiêu dùng, bám sát được tình hình tiêu thị trường trên cơ sở đó công ty có thể thoả mãn một cách tốt nhất mọi nhu cầu của người tiêu dùng và đạt được mục đích của mình. Năm 2003 tỷ trọng của bán buôn là 56,22%, năm 2004 là 63,14% và năm 2005 là 60,49%. Điều này chứng tỏ trong những năm gần đây công ty vẫn đang đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm qua các hình thức bán buôn. Hình thức này có đặc điểm là khối lượng hàng được tiêu thụ là lớn, chủng loại hàng hoá không cần phong phú, thời gian thu hồi vốn nhanh nên công ty có điều kiện nhanh chóng đổi mới, đầu tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh, đẩy nhanh vòng quay của vốn, đầu tư cho hoạt động hoạt động sản xuất kinh doanh. Năm 2004 kết quả tiêu thụ theo hình thức bán buôn đạt 546.818 trđ, tăng 169.838 trđ so với năm 2003 tương ứng với tỷ lệ tăng 45,05% trong đó bán buôn theo đơn đặt hàng tăng 76680 trđ còn bán buôn theo hợp đồng tăng 93.158 trđ. Năm 2005 doanh thu bán buôn tăng so với năm 2004 là 40.553 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng 7,42%. Với hình thức bán lẻ tăng 25741 trđ so với năm 2003, tương ứng với tỷ lệ tăng 8,77%. Năm 2005 doanh thu từ hình thức bán lẻ đã tăng so với năm 2004 là 64329 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng 20,15%. Điều này chứng tỏ sang năm 2005 công ty đã chú trọng đến việc mở rộng thị trường thông qua hệ thống kênh phân phối trực tiếp. Bởi vì với hình thức bán lẻ công ty có thể nắm bắt kịp thời những thay đổi về thị hiếu của người tiêu dùng, bám sát được tình hình thị trường trên cơ sở đó công ty có thể thoả mãn một cách tốt nhất mọi nhu cầu của người tiêu dùng và đạt được mục tiêu của mình BẢNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ TIÊU THỤ THEO HÌNH THỨC BÁN (Đơn vị: Triệu đồng) Hình thức bán Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Chênh lệch 2004/2003 Chênh lệch 2005/2004 Số tiền Tỷ lệ (%) Số tiền Tỷ lệ (%) Bán lẻ 293.512 319.253 383.582 25.741 8,77 64.329 20,15 Bán buôn 376.980 546.818 587.371 169.838 45,05 40.553 7,42 BB theo đơn đặt hàng 189.006 26.586 298.086 76.680 40,57 32.400 12,19 BB theo hợp đồng 187.974 281.132 289.285 93.158 49,56 8.153 2,9 Tổng cộng 670.492 866.071 970.953 195.597 29,17 104.822 12,11 (Nguồn phòng kinh doanh) 3. Phân tích kết quả kinh doanh của Tổng công ty Hanosimex: 3.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty: Qua bảng 4 cho ta thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty diễn ra theo chiều hướng thuận lợi và phát triển đồng đều. Lợi nhuận sau thuế tăng dần theo các năm. Năm 2004, lợi nhuận sau thuế tăng so với năm 2003 là 630 trđ với tỷ lệ tăng 39,5%, năm 2005 tăng so với năm 2004 là 901,68 trđ, với tỷ lệ tăng là 40,9%. Căn cứ vào số liệu phân tích cho thấy lợi nhuận tăng lên chủ yếu là do lợi nhuận gộp tăng lên. So với năm 2003, năm 2004 lợi nhuận gộp tăng lên 8.236 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng 8,8%. Năm 2005 lợi nhuận gộp tăng so với năm 2004 là 6.374 trđ, tương ứng với tỷ lệ 6,3%. Lợi nhuận gộp tăng là do doanh thu bán hàng tăng, doanh thu gộp và doanh thu thuần tăng. Năm 2004 doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng của doanh thu, điều này là không tốt cho Tổng công ty. Sở dĩ giá vốn hàng bán tăng là do phần lớn các nguyên liệu mà Tổng công ty sử dụng đều là nhập khẩu. Do đó, chi phí mua hàng thường lớn hơn rất nhiều so với nguyên liệu được mua ở trong nước. Vì vậy, Tổng công ty cần tìm nhà cung ứng thích hợp để giảm giá mua và tìm nhà cung ứng gần để giảm chi phí mua làm cho giá vốn hàng bán giảm. Sang năm 2004, mặc dù các khoản giảm trừ do giảm giá đã giảm đi 952 trđ nhưng các khoản giảm trừ vẫn tăng. Điều này chủ yếu là do hàng bán bị trả lại tăng. Vì vậy, Tổng công ty cần phải đi sâu nghiên cứu phân tích nguyên nhận phát sinh những khoản mục trên để có những biện pháp khắc phục trong thời kì tới. Chi phí bán hàng năm 2004 giảm 11.679 trđ so với năm 2003 là 10%, năm 2005 giảm so với năm 2004 là 7,7% và tỷ lệ tăng này đều lớn hơn tốc độ tăng của doanh thu. Điều này chứng tỏ Tổng công ty quản lý chưa tốt tình hình chi phí bán hàng. Bên cạnh đó thì chi phí quản lý doanh nghiệp ở các năm sau đều giảm so với năm trước chứng tỏ Tổng công ty đã quản lý tốt tình hình chi phí quản lý doanh nghiệp. BẢNG 5: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÀ NỘI TRONG 3 NĂM 2003, 2004,2005 (Đơn vị: Triệu đồng) Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 So sánh 2004/2005 So sánh 2005/2004 ST TL (%) ST TL (%) 1. Doanh thu bán hàng và ccdc 668.459 863.727 967.141 195.268 29,21 103414 11,97 2. Các khoản giảm trừ 2850 5026 5913 2176 76,35 887 17,65 - Giảm giá 1792 840 1568 -952 -53,13 728 86,67 - Hàng hoá bị trả lại 1058 4185 4345 3127 295,56 160 3,82 3. DT thuần về BH và ccdc 665.609 858.701 961.228 193.092 29,01 102527 11,94 4. Giá vốn hàng bán 572.127 756.983 853.136 184.856 32,31 96153 12,70 5. LN gộp về BH&CCDV 93482 101.718 108.092 8236 8,81 6374 6,27 6. DT HĐ TC 1181 1404 2156 223 18,88 752 53,56 7.CP tài chính 38.942 27263 25.171 -11679 -29,99 -2092 -7,67 8. CP bán hàng 30.915 46.422 52.253 15.507 50,16 5831 12,56 9. CP QL DN 23013 26997 29335 3984 17,31 2338 8,66 10. LN từ HĐ KD 1793 2440 2489 647 36,08 1049 42,99 11. Thu nhập khác 852 940 1656 88 10,33 716 76,17 12. CP khác 331 141 580 -190 -57,04 439 311,35 13. LN khác 521 799 1076 278 53,36 277 34,67 14. Tổng LN trước thuế 2314 3229 4565 925 39,97 1326 40,94 15. Thuế TNDN phải nộp 740,48 1036,48 1460,8 296 39,97 424,4 40,94 16. LN sau thuế 1573,52 2202,25 3104,2 629 39,97 901,68 40,94 (nguồn phòng kinh doanh) 3.2 Kết quả kinh doanh của Tổng công ty: Tình hình sản xuất kinh doanh của tổng công ty không ngừng phát triển, luôn đạt mức tăng trưởng cao. Doanh thu và lợi nhuận của Tổng công ty không ngừng tăng qua các năm. Thu nhập bình quân của người lao động tăng 2,4 lần (năm 2005 – 1,7 trđ/người/tháng). Từ chỗ chỉ sản xuất kinh doanh sản phẩm sợi, nay có cả sản phẩm dệt kim, khăn bông, vải Denim và sản phẩm may Denim. Các nhà máy đều phát huy hết năng lực từ 90 – 100% công suất thiết kế. Tốc độ tăng trưởng hàng năm đạt từ 12-20%. Công ty luôn giữ vững được vị trí trên thị trường trong nước và thị trường xuất khẩu. Tổng công ty Dệt may Hà Nội sử dụng hai hình thức bán hàng cơ bản đó là bán buôn và bán lẻ. Trong hình thức bán buôn thì có bán buôn theo hợp đồng và bán buôn theo đơn đặt hàng. Bán lẻ được thực hiện nhờ các đại lý bán lẻ cũng như các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Tổng công ty. Qua số liệu phân tích ở bảng ta thấy: Cả hai hình thức bán buôn và bán lẻ đều có mức tiêu thụ tương đối cao. Tuy nhiên, bán buôn vẫn chiếm tỷ trọng cao hơn trong tổng mức tiêu thụ. Năm 2003 tỷ trọng của bán buôn là 56,22%, năm 2004 là 63,14% và năm 2005 là 60,49%. Điều này chứng tỏ trong những năm gần đây công ty vẫn đang đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm qua hình thức bán buôn. Hình thức này có đặc điểm là khối lượng hàng được tiêu thụ là lớn, chủng loại hàng hoá không cần phong phú, thời gian thu hồi vốn nhanh nên công ty có điều kiện nhanh chóng đổi mới, đầu tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh, đẩy nhanh vòng quay vốn, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Năm 2004 kết quả tiêu thụ theo hình thức bán buôn đạt 546.818 trđ, tăng 169.838 trđ so với năm 2003 tương ứng với tỷ lệ tăng 45,05% trong đó bán buôn theo đơn đặt hàng tăng 76680 trđ còn bán buôn theo hợp đồng tăng 93158 trđ. Năm 2005 doanh thu bán buôn tăng so với năm 2004 là 40553 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng 7,42%. Với hình thức bán lẻ năm 2003 doanh thu bán lẻ tăng 25741 trđ so với năm 2003, tương ứng với tỷ lệ tăng 8,77%. Năm 2005 doanh thu từ hình thức bán lẻ đã tăng so với năm 2004 là 64329 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng 20,15%. Điều này chứng tỏ sang năm 2005 công ty đã chú trọng đến việc đến việc mở rộng thị trường thông qua hệ thống kênh phân phối trực tiếp. Bởi vì với hình thức bán lẻ công ty có thể nắm bắt kịp thời những thay đổi về thị thiếu của người tiêu dùng, bám sát được tình hình thị trường trên cơ sở đó công ty có thể thảo mãn một cách tốt nhất mọi nhu cầu của người tiêu dùng và đạt được của mình. 3.3. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty cổ phần Dệt may Hà Nội: Trong những năm gần đây, tình hình kinh tế trong nước và thế giới có nhiều biến động. Điều này cũng gây ra cho công ty một số khó khăn. Tuy nhiên, xét một cách tổng thể thì nền kinh tế thế giới giai đoạn hiện nay đã đạt mức tăng trưởng khá ổn định. Trong môi trường đó, nền kinh tế Việt Nam cũng phát triển và tăng trưởng khá mạnh. Khi đời sống của con người đã từng bước được nâng cao thì nhu cầu của người tiêu dùng cũng ngày càng đa dạng và phức tạp. Họ không chỉ dừng ở ăn no mặc ấm mà điều họ quan tâm hơn là ăn ngon mặc đẹp. Chính vì thế mà thị trường hàng may mặc ngày càng trở nên phong phú và đa dạng, các sản phẩm may mặc giờ đây trở thành mặt hàng được nhiều người quan tâm. Chất lượng, mẫu mã, màu sắc của sản phẩm là những yếu tố vô cùng quan trọng đảm bảo cho sự thành công của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh. Hiểu rõ vấn đề này nên công ty đã không ngừng tiến hành nghiên cứu nhu cầu cũng như thị hiếu của người tiêu dùng, để ra biện pháp để tối thiểu hoá chi phí nâng cao chất lượng, cải tiến mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm. Nhờ vậy mà công ty đã thu được những thành tựu đáng kể thể hiện ở kết quả tiêu thụ hàng hoá của Tổng công ty. Sau đây là một số chỉ tiêu tổng hợp phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty qua các năm 2003, 2004, 2005. 4. Phân tích tổng doanh thu: BẢNG 6: DOANH THU GIỮA CÁC NĂM (Đơn vị: triệu đồng.) Các chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Chênh lệch 2004/2003 Chênh lệch 2005/2004 Số tiền Tỷ lệ % Số tiền Tỷ lệ % Tổng doanh thu 670.492 866.071 970.953 195.597 29,17 104.822 12,11 Chi phí 669.178 862.832 966.388 193.654 38,94 103.556 12,0 LN trước thuế 2314 3239 4565 925 39,97 1326 40,94 Thuế TN phải nộp 740.48 1036.48 1460.8 296 39,97 424,32 40,94 LN sau thuế 1573.52 2202.52 3104.2 629 39,97 901,68 40,94 TNBQ (đ/ng/tháng) 111.604 1225.000 1350.000 108.956 9,76 125.000 10,20 (Nguồn phòng kinh doanh) Qua số liệu phân tích ở trên ta thấy tổng doanh thu thu được của Tổng công ty hàng năm đều tăng. Cụ thể: năm 2004, tổng doanh thu thu được tăng so với năm 2003 là 195.597 triệu đồng, tương ứng tỷ lệ 29,17%. Năm 2005 tổng doanh thu tăng 104.822 triệu đồng so với năm 2004, tương ứng với tỷ lệ tăng 12,11%. Cùng với sự tăng lên của doanh thu thì lợi nhuận hàng năm của Tổng công ty cũng tăng lên. Lợi nhuận trước thuế của Tổng công ty năm 2003 là 3239 triệu đồng. Năm 2005 lợi nhuận trước thuế tăng 1326 triệu đồng so với năm 2004, tương ứng với tỷ lệ tăng 40,94%. Điều này chứng tỏ hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty là rất tốt bởi lợi nhuận của Tổng công ty năm sau luôn cao hơn năm trước và tốc độ tăng cũng lớn hơn. Đây là điều kiện tốt để Tổng công ty tiến hành mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như thực hiện các nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nước. Chính vì thế mà sản phẩm của công ty ngày càng phong phú, đa dạng về màu sắc. 5. Các tồn tại về chiến lược tiêu thụ sản phẩm: Chiến lược tiêu thụ sản phẩm, phát triển thị trường tuy rằng có những điểm mạnh nhưng đồng thời cũng có những tồn tại bất cập. Thứ nhất, doanh nghiệp còn hơi đặt cơ sở cho các hoạt động của mình trên mức lương thấp và hao phí nhiều lao động có trình độ thấp. Các phương pháp sản xuất chưa phải đạt mức tối ưu. Không ít doanh nghiệp bắt chước mẫu mã sản phẩm từ bên ngoài hay sử dụng lại thiết kế của các đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp đầu tư vào nghiên cứu và triển khai, tiếp thị hay đào tạo chuyên nghiệp. Thứ hai, doanh nghiệp chưa nỗ lực hết sức trong việc tạo ra vị thế cạnh tranh dài hạn dựa trên sự khác biệt của sản phẩm và dịch vụ hỗ trợ hoàn hảo sau bán hàng. Điều này làm giảm hình ảnh thương mại của doanh nghiệp trước các đối thủ cạnh tranh cùng ngành ở cả thị trường trong và ngoài nước. Thứ ba là rào cản trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là sự hội tụ nhiều loại chiến lược khác nhau gắn tới từng lĩnh vực cụ thể của doanh nghiệp như: chiến lược về vốn, chiến lược khoa học công nghệ, chiến lược phát triển nguồn nhân lực,… CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA TỔNG CÔNG TY HANOSIMEX 1. Các công tác đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm trên thị trường của Tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội: Đối với tất cả các doanh nghiệp, dù là doanh nghiệp sản xuất hay doanh nghiệp thương mại, bán hàng vẫn là mối quan tâm thường xuyên. Nó chính là khâu cuối cùng của chu kỳ sản xuất kinh doanh, là khâu nghiệp vụ cơ bản nhằm tạo ra những kết quả cụ thể để giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đề ra như doanh số, thị phần và lợi nhuận. Do đó, công tác quản trị tiêu thụ là công việc hết sức quan trọng thể hiện ở chỗ phải tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát hoạt động bán hàng như thế nào để không chỉ tạo ra được doanh thu và lợi nhuận cho từng thương vụ cụ thể, mà điều quan trọng hơn là phải tạo ra ngày càng nhiều khách hàng cho doanh nghiệp vì không có khách hàng thì không có doanh nghiệp. Mặt khác, nếu không quản trị tốt hoạt động bán hàng thì mọi nỗ lực của nhà quản trị và nhân viên của doanh nghiệp ở các khâu khác bộ phận khác sẽ trở nên vô nghĩa. Quản trị tiêu thụ là quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo điều hành và kiểm soát hoạt động tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện mục tiêu đã xác định của doanh nghiệp. Vì vậy, để đánh giá chất lượng công tác quản trị tiêu thụ của công ty ta cần tiến hành đánh giá theo từng chức năng quản trị của nó. 1.1. Công tác hoạch định tiêu thụ hàng hoá: Trong suốt hơn 20 năm xây dựng và trưởng thành, tổng công ty cổ phần Dệt may Hà Nội đã trải qua biết bao những biến động thăng trầm. Công ty đã được những thành tựu đáng kể song cũng gặp không ít những khó khăn, thử thách. Sự biến động về tổ chức, sự chuyển đổi về cơ chế kinh tế cũng như sự phát triển của khoa học công nghệ… đã gây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. Tuy vậy, bằng nỗ lực và ý chí phấn đấu của ban giám đốc, ban lãnh đạo cùng toàn thể đội ngũ cán bộ công nhân viên đã đưa Tổng công ty vượt lên khó khăn và bước đi ngày một vững chắc trên con đường phát triển. Có được những thành tựu như ngày hôm nay một phần nhờ vào việc Tổng công ty đã biết chú trọng đến công tác quản trị tiêu thụ đặc biệt là hoạt động hoạch định tiêu thụ hàng hoá. Hoạch định là chức năng cơ bản nhất trong các chức năng quản trị. Nó giúp doanh nghiệp đối phó với mọi sự không ổn định và thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng như ngoài môi trường và nó sẽ đưa ra các mục tiêu cho doanh nghiệp. Chính vì vậy mà Tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội đã hết sức chú trọng đến công tác hoạch định. Nội dung cơ bản của hoạch định tiêu thụ hàng hoá là xây dựng các kế hoạch bán hàng và các chính sách bán hàng. - Xây dựng các kế hoạch tiêu thụ: Phòng kế hoạch thị trường của Tổng công ty có nhiệm vụ xây dựng các kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn (chiến lược sản xuất) thông qua đó Tổng công ty xác định rõ được những công việc phải làm và tìm ra các phương án giải quyết đúng đắn nhất làm cho việc kinh doanh đạt kết quả cao. Các mục tiêu đề ra trong tiêu thụ hàng hoá của Tổng công ty thường được lượng hàng hoá thành các chỉ tiêu như: Khối lượng hàng tiêu thụ, doanh số chi phí và lợi nhuận… Năm 2003 kế hoạch nội bộ đặt ra cho công ty là doanh thu đạt 667500 trđ, năm 2004 là 800800 trđ, năm 2005 là 967020 trđ. Dựa trên các mục tiêu đề ra, Tổng công ty tiến hành nghiên cứu khu vực thị trường mà Tổng công ty đang hoạt động. Việc nghiên cứu này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, nó không những quyết định đến kết quả tiêu thụ hàng hoá mà còn ảnh hưởng đến các hoạt động khác của Tổng công ty như mua nguyên vật liệu, hàng hoá, vận chuyển, công tác nghiên cứu thị trường sẽ giúp cho Tổng công ty xây dựng được kế hoạch tiêu thụ như: + Kế hoạch tiêu thụ hàng hoá cho toàn Tổng công ty hay cho từng chi nhánh. + Kế hoạch tiêu thụ hàng hoá cho thị trường trong nước hay thị trường xuất khẩu. Bên cạnh việc xây dựng kế hoạch tiêu thụ hàng hoá Tổng công ty cũng tiến hành xây dựng chính sách tiêu thụ hàng hoá. + Chính sách mặt hàng kinh doanh: Mặt hàng kinh doanh là một yếu tố quan trọng tác động to lớn tới tình hình tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty. Tổng công ty Dệt may Hà Nội có nhiều loại sản phẩm với nhiều chủng loại mẫu mã và kiểu dáng khac nhau như những sản phẩm sợi, sản phẩm dệt kim, sản phẩm khăn, lều du lịch và vải bò,… Trong đó, sản phẩm sợi được coi là mặt hàng truyền thống của Tổng công ty. Vì vậy việc xây dựng chính sách mặt hàng kinh doanh phù hợp, là cơ sở để các doanh nghiệp tiến hành đầu tư nghiên cứu, thiết kế, sản xuất và xác lập, triển khai các chính sách giá cả cũng như các chính sách hỗ trợ khác. Đối với sản phẩm sợi đơn các loại, Tổng công ty đặt ra kế hoạch cho năm 2003 là sản phẩm đạt 16000 tấn, năm 2004 là 16600 tấn, năm 2005 là 17650 tấn. Ngoài ra, Tổng công y còn đầu tư thêm và đổi mới các trang thiết bị, dây chuyền công nghệ tiên tiến để nâng cao chất lượng sản phẩm, thoả mãn tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng. + Chính sách định giá: Chính sách định giá đóng vai trò quan trọng như một vũ khí để cạnh tranh. Định giá thấp, định giá ngang hay định giá cao hơn giá thị trường phải đảm bảo sao cho việc thực hiện mục tiêu là tốt nhất . Mức giá thấp hơn giá thị trường cho phép doanh nghiệp thu hút ngày càng nhiều khách hàng và tăng sản lượng tiêu thụ, tăng cơ hội xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường mới.Ngược lại, chính sách giá cao chỉ sử dụng trong các doanh nghiệp có tính độc quyền cao vươn tới lợi nhuận siêu ngạch . Với mức giá ngang bằng giá thị trường giúp doanh nghiệp giữ được khách hàng …Tóm lại , chính sách định giá có tầm quan trọng đặc biệt đối với việc hình thành kế hoạch tiêu thụ của Công ty. Do đó, trong quá trình xây dựng chính sách tiêu thụ hàng hoá, Công ty Dệt may Hà Nội đã hết sức chú ý đến việc định giá sao cho phù hợp với từng loại sản phẩm, từng giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm và tuỳ thuộc vào đặc điểm của từng khu vực thị trường . + Chính sách phân phối: Công ty sử dụng hai kênh phân phối là kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp . +Chính sách giao tiếp khuếch trương : Đây là chính sách bổ trợ đắc lực cho bán hàng . Mục đích của chính sách này là kích thích, lôi kéo khách hàng. Nội dung của nó bao gồm chính sách về quảng cáo, xúc tiến và yểm trợ bán hàng, tuy nhiên, do trước đây công ty chủ yếu sản xuất hàng hoá để xuất khẩu và sản xuất theo đơn đặt hàng cho nên hoạt động giao tiếp khuếch trương chưa thực sự được chú ý. Gần đây, công ty đang từng bước mở rộng thị trường bao gồm cả thị trường trong nước lẫn thị trường nước ngoài, nên hoạt động giao tiếp khuếch trương cũn được chú trọng hơn nhưng hiệu quả đem lại còn thấp. Vì vậy công ty cần nghiên cứu để đưa ra một số giải pháp cần thiết nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động giao tiếp khuếch trương trong giai đoạn tới. 1.2. Công tác tổ chức tiêu thụ hàng hoá Trong giai đoạn hiện nay, việc kinh doanh trên thị trường có nhiều diễn biến phức tạp, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp diễn ra gay gắt đòi hỏi công ty phải tìm ra biện pháp tổ chức tiêu thụ hàng hoá sao cho có hiệu quả, phù hợp với chiến lược phát triển mặt hang kinh doanh của mình và phù hợp với mục tiêu chung là thoả mãn tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng với chi phí thấp. Chính vì vậy, Công ty đã xác định phải cung cấp cho thị trường kịp thời, đúng địa điểm, đúng thời gian, đủ số lượng, đảm bảo về chất lượng để tạo uy tín của công ty còn bị giảm sút gây ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển lâu dài của công ty. 1.3. Công tác lãnh đạo điều hành hoạt động tiêu thụ hàng hoá Ngoài việc tạo động cơ cho nhân viên bán hàng trên cơ sở trả tiền công lao động để họ sẵn sàng và nhiệt tình thực hiện công việc được ban lãnh đạo hoạt động bán hàng giao, Công ty còn tạo động cơ cho nhân viên bán hàng bằng những biện pháp khuyến khích vật chất và phi vật chất. Đảm bảo cho nhân viên có thu nhập thường xuyên, trả công công bằng, thưởng khi có thành tích cao, tin tưởng giao việc cho những người có năng lực để họ thể hiện mình… Ban lãnh đạo thường xuyên quan tâm đến mọi mặt đời sống của cán bộ công nhân viên, tổ chức các hoạt động giao lưu văn hoá văn nghệ cho toàn thể công nhân viên trong Công ty nói chung và đội ngũ nhân viên bán hàng nói riêng. Công ty còn định kỳ tổ chức các hội nghị chuyên bàn về những động cơ thúc đẩy nhân viên bán hàng hăng say làm việc và phấm đấu hoàn thành mục tiêu, định mức bán hàng. Ban giám đốc cũng thường xuyên họp các phòng ban, các cửa hàng để bàn, tổng kết kinh nghiệm và đưa ra phương hướng mới cho hoạt động sản xuất kinh doanh trong xí nghiệp giai đoạn tới, nêu mục tiêu, định mức cho từng cửa hàng để mọi người cùng gắng sức phấn đấu. 1.4. Công tác kiểm soát tiêu thụ hàng hoá Mục đích của kiểm soát là giúp các nhà quản trị thấy được thực trạng của hoạt động tiêu thụ hàng hoá cũng như kết quả của việc thực hiện chiến lược, chính sách bán hàng đã đề ra, phát hiện những sai lệch trong quá trình thực hiện để có phương án điều chỉnh thích hợp nhằm đảm bảo cho các kết quả phù hợp cả công tác kiểm soát trước bán hàng ( tiền kiểm ) và công tác kiểm soát sau bán hàng (hậu kiểm). Nhờ vậy, thông tin từ hoạt động bán hàng được phòng kế hoạch thị trường, phòng thương mại và phòng xuất nhập khẩu cập nhập thường xuyên hàng có được giao đúng nơi, đúng địa điểm, đúng thời hạn hay không? Lợi nhuận mà hoạt động bán hàng tạo ra cho Công ty là bao nhiêu? Tỷ lệ chi phí bán hàng phải bỏ ra là như thế nào? Thị phần của Tổng công ty và kết quả được đóng góp như thế nào vào mục tiêu chung của Tổng công ty? Ngoài ra, Tổng công ty còn xây dựng các tiêu chuẩn riêng để đánh giá thành tích của nhân viên bán hàng. Tuy nhiên, hoạt động kiểm soát quá trình tiêu thụ hàng hoá của Tổng công ty vẫn còn tồn tại một số vướng mắc. Hàng năm, công ty vẫn còn phải nhận một số lô hàng do khách hàng trả lại. Mặt khác, việc đánh giá thành tích của nhân viên bán hàng không phải là một công việc đơn giản bởi việc phân tích doanh số và chi phí bán hàng không cho phép đánh giá chính xác kết quả sức lao động của nhân viên đồng thời việc đanh giá còn mang nặng cảm tính của cả người đánh giá lần người được đánh giá. 2. Tăng cường hoàn thiện các hoạt động Marketing nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm 2.1. Hoàn thiện chính sách về sản phẩm Nâng cao chất lượng sản phẩm trong nền kinh tế thị trường là vấn đề sống còn với mỗi doanh nghiệp. Ngày nay khách hang đòi hỏi những chỉ tiêu rất khắt khe với chất lượng mỗi sản phẩm hang hoá dịch vụ. Chất lượng mỗi sản phẩm là nhân tố quan trọng nhất quyết định khả năng cạnh tranh cuar doanh nghiệp trên thị trường vì chất lượng cao sẽ tạo được uy tín, danh tiếng lâu dài cho doanh nghiệp. Tăng chất lượng sản phẩm tương đương với tăng năng suất lao động xã hội, nhờ tăng chất lượng sản phẩm dẫn đến tăng giá trị sử dụng và lợi ích kinh tế - xã hội trên một đơn vị chi phí đầu vào, giảm lượng nguyên liệu sử dụng, tiết kiệm tài nguyên. Nó còn là biện pháp hữu hiệu kết hợp với các loại lợi ích của doanh nghiệp, người tiêu dung xã hội và người lao động. Việc tăng cường quản lí chất lượng có một ý nghĩa rất quan trọng trong việc tăng sức cạnh tranh. Trong thời gian qua, công ty cũng đã chú ý đến việc quản lí và nâng cao chất lượng sản phẩm tuy nhiên chất lượng của công ty là chưa cao và chưa ổn định, lúc tăng, lúc giảm. Do vậy việc nâng cao chất lượng sản phẩm là rất cần thiết. * Sản phẩm sợi: Theo xu thế hiện nay, các sản phẩm sợi sản xuất ra chủ yếu phục vụ thị trường miền Nam và nhu cầu sợi Peco tại khu vực này dự đoán sẽ tăng một cách ổn định trong những năm tới. Việc xác định các chủng loại sản phẩm để sản xuất phải dựa vào các yêu cầu sau: - Đảm bảo chất lượng ổn định nhằm giữ uy tín cho Công ty. - Tăng năng suất sản xuất sợi Peco để phục vụ thị trường miền Nam . - Nhu cầu của sợi cotton để dệt vải chất lượng cao trên thị trườngtuy không nhiều nhưng Công ty cần định hướng sản xuất tăng lên bởi mặt hàng này có khả năng tăng trong thời gian tới. - Chú trọng về chất lượng đối với những sản phẩm sợi sản xuất ra để xuất khẩu sang nước ngoài nhằm tăng doanh số bán. Để có thể đạt được yêu cầu trên, Công ty cần phải thực hiện một số công việc cụ thể sau: + Đầu tư, đổi mới máy móc thiết bị. Đầu tư thêm máy ghép có uster cho hai nhà máy sợi 1, và sợi 2 nhằm tăng cường chất lượng và độ đồng đều cho sản phẩm sợi của nhà máy. Ngoài ra, Công ty cần đổi mới một số máy móc thiết bị đã cũ, lạc hậu hiện còn đang sử dụng nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm thiểu những sản phẩm có chất lượng kém. + Đầu tư kinh phí cho công tác đào tạo. Mở thêm các lớp đào tạo tay nghề cho công nhân nhằm tạo ra một đội ngũ công nhân có tay nghề cao, thích ứng với các công nghệ sản xuất mới. Để có thể tiến hành nâng cao chất lượng sản phẩm sợi nhằm đẩy mạnh tiêu thụ ở các khu vực trong nước và quốc tế, Công ty cần phải không ngừng đổi mới máy móc thiết bị, công nghệ. Tuy nhiên, việc đổi mới phải căn cứ vào khả năng của Công ty để có thể mang lại hiệu quả thiết thực và cao nhất. + Cải tiến chất lượng, mẫu mã thông tin trên bao bì: Để hoạt động tiêu thụ sản phẩm được tiến hành thuận lợi, việc đóng bao bì sản phẩm cũng cần được chú trọng. Đối với sản phẩm cần phân làm 2 loại bao bì: Với khách hàng cần bao bì đẹp thì có thể đóng gói bằng bìa carton 3 hoặc 5 lớp, hoặc có thể bằng thùng gỗ. Khi thiết kế bao gói cần chú ý kích thước dài rộng phù hợp với không gian và phương tiện vận tải được sử dụng, số lượng bao gói phải phù hợp và thuận tiện cho việc phân phối và tiêu thụ. Với những khách hàng chỉ cần bao gói đơn giản, Công ty có thể đóng gói bằng các vải dây hoặc vải dệt ở dạng mộc hoặc vải dứa để giảm chi phí bao bì. Việc in ấn các thông tin trên bao bì cũng vô cùng quan trọng. Bao bì hàng hoá phải đảm bảo chứa đầy đủ các thông tin như: tên chủng loại sản phẩm, số lượng, chất lượng sản phẩm, tên Tổng công ty, nơi sản xuất, biểu tượng của Tổng công ty, kích thước bao bì, hướng dẫn sử dụng bảo quản. Đối với những mặt hàng có mẫu mã và cách bảo quản đặc biệt, Tổng công ty cần phải có những hướng dẫn kèm theo. * Sản phẩm dệt kim và khăn bông Qua nghiên cứu phân tích thực trạng cho thấy, đây là chủng loại sản phẩm chủ yếu dùng để xuất khẩu, số lượng tiêu dùng trong nước còn hạn chế. Trong những năm tới, tuy xuất khẩu vẫn là mục tiêu chính nhưng Tổng công ty cần phải quan tâm hơn nữa tới thị trường trong nước và thị trường trong nước cũng có tiềm năng tiêu thụ lớn cho Tổng công ty về mặt hàng này. Vì vậy, Tổng công ty cần có các chính sách sản phẩm theo hai hướng xuất khẩu và tiêu dùng nội địa cho rõ ràng. - Với mục tiêu để xuất khẩu: Trong những năm tới, việc sản xuất theo hợp đồng của các nhà buôn là chính. Việc sản xuất này có đặc điểm là mẫu mã, kích thước sản phẩm … đều do phía nước ngoài đưa ra, nhiệm vụ của công ty là trên cơ sở những mẫu mã đó, tiến hành sản xuất theo yêu cầu của khách hàng. Các yêu cầu đặt ra đối với khâu sản xuất là: + Đảm bảo cung ứng đúng thời hạn theo hợp đồng vì trong kinh doanh yếu tố thời gian là yếu tố vô cùng quan trọng, đôi khi nó còn quyết định tơi sự thành công hay thất bại của Tổng công ty bởi nó ảnh hưởng trực tiếp tới uy tín của Tổng công ty. + Chất lượng sản phẩm phải luôn được đảm bảo đúng như đã thoả thuận trong hợp đồng. - Với mục tiêu phục vụ tiêu dùng trong nước: Thị trường trong nước cũng là một thị trường có tiềm năng rất lớn. Vì vậy, Tổng công ty cần phải quan tâm không nên bỏ lỡ tiềm năng này. Nhu cầu trong nước về các sản phẩm này không đòi hỏi cao lắm về chất lượng nhưng lại đòi hỏi chủng loại sản phẩm phải đa dạng, phong phú, phù hợp với nhu cầu khác nhau của từng vùng. Tổng công ty nên quan tâm tới một số yếu tố sau: + Các mặt hàng quần áo dành cho các môn thể thao thì chất lượng không cần cao lắm nhưng mẫu mã phải luôn bám kịp thị hiếu của giới trẻ, màu sắc đa dạng, tạo khả năng lựa chọn phong phú hơn cho khách hàng. + Tăng số lượng áo phông có chất lượng cao với các thiết bị máy in, in lưới thủ công tạo nên sự đa dạng về màu sắc, hình vẽ thể hiện trên áo. + Giảm số lượng áo polo Shirt nội địa may bằng vải lacost do chất liệu vải này không phù hợp với tiêu dùng trong nước. + Nên tăng cường sản xuất sản phẩm quần áo trẻ em. Khi sản xuất cần đặc biệt chú ý mẫu mã và mầu sắc của sản phẩm. Để có thể đạt được các mục tiêu trên Tổng công ty cần triển khai một số công việc cụ * Nội dung và cách thức thực hiện: Để nâng cao chất lượng sản phẩm một cách có hiệu quả nhất thì công ty nên thực hiện theo các phương hướng sau: Thứ nhất: Đảm bảo chất lượng dựa trên sự kiểm tra. Kiểm tra là một khâu quan trọng không thể thiếu trong việc đảm bảo chất lượng sản phẩm cho người tiêu dung vì có khiểm tra mới phát hiện ra được các khuyết tật của sản phẩm. Việc kiểm tra sẽ cho chúng ta biết quá trình thực hiện đến đâu, hiệu quả thế nào, từ đó sẽ biết được điểm mạnh, điểm yếu để đưa ra các biện pháp khắc phục thích hợp nhất. Nhưng để đảm bảo chi phí là thấp nhất thì việc đưa các bộ phận kiểm tra vào vị trí nào nếu như thấy nó là cần thiết. Tuy nhiên, trong quá trình kiểm tra thì những thông tin ngược từ phòng KCS đến bộ phận sản xuất thường mất nhiều thời gian và nhiều khi là vô ích, các trục trặc vẫn lặp đi lặp lại trong quá trình sản xuất. Còn kiểm tra nghiệm thu cho phép chấp nhận một tỷ lệ sản phẩm không đạt tiêu chuẩn chất lượng. Điều này cũng không thể chấp nhận được vì cứ như vậy sẽ làm giảm uy tín của công ty. Ngoài ra, việc kiểm tra dù tiến hành chặt chẽ tới đâu cũng không bao giờ loại bỏ hểt được các khuyết tật của sản phẩm và trong bất kể trường hợp nào cũng làm giảm bớt năng suất lao động. Do đó để khắc phục nhược điểm này thì công ty có thể kết hợp với cách sau Thứ hai: Đảm bảo chất lượng trong quá trình sản xuất Việc đảm bảo chất lượng trong quá trình sản xuất giúp thấy được sản phẩm không đảm bảo chất lượng ở khâu nào thì cần khắc phục ngay ở khâu đó để tránh sự lãng phí. Không ngừng ứng dụng các thiết bị khoa học mới, hiện đại hoá trang thiết bị cho doanh nghiệp dệt may để từng bước nâng cao chất lượng và hà giá thành sản phẩm, giữ chữ tín với khách hang. Kiểm tra chặt chẽ chất lượng NPL đầu vào, tạo bạn hang cung cấp nguyên phụ liệu ổn định, đúng thời hạn, đảm bảo chất lượng. Tuân thủ nghiêm ngặt yêu cầu của bên đặt hang về nguyên liệu, quá trình sản xuất, tiêu chuẩn kỹ thuật, quy trình kiểm tra chất lượng hang trước khi xuất khẩu qua hệ thống kiểm tra bắt buộc. Đảm bảo yêu cầu về thời gian giao hang, chủ động trong vận chuyển bốc xếp hang hoá. Song song với việc nâng cao chất lượng cần cải tiến mẫu mã, kiểu dáng bao bì sản phẩm để phù hợp với nhu cầu hiện nay, phù hợp với từng thời điểm tiêu dung và phù hợp với từng tập quán của từng quốc gia. * Ý nghĩa của giải pháp: Nâng cao chất lượng và cải tiến mẫu mã sản phẩm sẽ làm tăng uy tín của công ty, từ đó tăng sản lượng chè xuất khẩu cũng như tiêu dung trong nước, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế, và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. Việc nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty phải được thực hiện bằng cách tổ chức tốt công tác quản lí kỹ thuật, kiểm tra chất lượng sản phẩm ở tất cả các khâu. 2.2. Hoàn thiện chính sách về giá cả * Căn cứ đề xuất giải pháp Việc xác định chính sách giá cả là một trong những hoạt động quan trọng nhất, giá cả có vị trí đặc biệt quan trọng trong quá trình tái sản xuất. Nó là khâu kết thúc và thể hiện kết quả của các khâu khác. Việc xác định mức giá phải làm sao cho người tiêu dung phải cảm thấy rằng họ đã nhận được một giá trị tương đương với số tiền mà họ bỏ ra, đồng thời doanh nghiệp phải thu được lợi nhuận hoặc ngắn hạn hoặc dài hạn tuỳ theo mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp. Mặc dù nhìn chung trên thị trường thế giới cạnh tranh bằng giá đã từng bước chuyển sang cạnh tranh bằng chất lượng và thời hạn giao hang nhưng nhiều lúc nhiều nơi và trên nhiều lĩnh vực cạnh tranh giá cả vẫn diễn ra rất gay gắt. Giá cả là lĩnh vực thể hiện sự tranh giành lợi kinh tế và vị trí độc quyền của mỗi doanh nghiệp. * Nội dung giải pháp Doanh nghiệp cần xây dựng một chiến lược giá hợp lí, linh hoạt, phù hợp với từng đối tượng khách hang, phù hợp với từng sản phẩm. Công ty hiện nay đang sản xuất các mặt hang dệt may tương tự như hang của đối thủ cạnh tranh. Đối với những mặt hang này khi bán ở thị trường trong nước thì giá cả lại cao hơn giá mặt hang cùng loại của đối thủ cạnh tranh rất nhiều trong khi chất lượng lại không cao hơn là mấy và mẫu mã lại tương tự thì khi người tiêu dung trong nước lựa chọn với một số tiền có hạn thì rõ rang họ sẽ không chọn hang của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp muốn chiếm lĩnh thị trường trong nước cũng như xuất khẩu thì doanh nghiệp phải lựa chọn sản xuất các mặt hang có thể có chất lượng thấp hơn, bán với giá rẻ hơn theo hình thức giá thấm dần hoặc là sản xuất các sản phẩm cao cấp hơn hẳn với các nhãn hiệu nổi tiếng, có uy tín trên thế giới và bán với mức giá cao hơn hẳn so với các đối thủ cạnh tranh khác theo chính sách hớt váng sữa. Đối với các khách hang quen thuộc, doanh nghiệp nên giảm giá để giữ được khách hang ngày một ổn định. Doanh nghiệp cũng có thể đưa ra các chính sách khuyến khích khách hang tuỳ thuộc vào từng thời điểm, mục tiêu và khả năng của mình. Đồng thời công ty nên tiến hành đổi mới công nghệ thiết bị nâng cao năng suất lao động hạ giá thành sản phẩm. Làm được điều này, doanh nghiệp có thể tăng dần được tỷ trọng xuất khẩu trong doanh thu của mình, thu được nhiều lợi nhuận hơn cho doanh nghiệp. Hiện nay, mức giá của doanh nghiệp là cao hơn các đối thủ cạnh tranh trong đó điển hình là Trung Quốc. Vì vậy, công ty cần xem xét áp dụng một số giải pháp nhằm hạ giá thành sản phẩm. Các giải pháp nhằm hạ giá thành sản phẩm Tổ chức tốt công tác nguồn nguyên liệu để chủ động trong thu mua, không gây ra hiện tượng bị ép giá. + Liên kết với các chân hang để tạo nguồn hang ổn định. Có chế độ hoà đồng hợp lí và thoả đáng để làm ăn lâu dài. + Thực hiện ngay việc kí hợp đồng mua bán nguyên liệu. Chấm dứt tình trạng “nước đến chân mới nhảy”, nguồn hang không ổn định mua bán theo kiểu thoả thuận trực tiếp. Hoàn thiện và không ngừng phấn đấu hạ thấp định mức tiêu dung nguyên liệu Một là: Hoàn thiện hệ thống định mức tiêu dung nguyên liệu với tất cả chủng loại sản phẩm. Việc hoàn thiện hơn hệ thống định mức đòi hỏi phải được thường xuyên tổ chức sửa đổi định mức theo yêu cầu mới của sản xuất từng đơn vị, tức là khi điều kiện sản xuất thay đổi thì phải sửa lại định mức cho phù hợp. Công ty cần dựa vào những căn cứ sau để tiến hành sửa đổi lại định mức: Các điều kiện sản xuất thay đổi như: đổi mới công nghệ, kĩ thuật Các số liệu thống kê và phân tích tình hình thực hiện mức kỳ báo cáo Hai là: giảm tỷ lệ hao hụt nguyên liệu. Trang thiết bị và dụng cụ để hạn chế lãng phí do việc sản xuất ra nhiều phế liệu Coi trọng việc tổ chức hoạch toán nguyên liệu đến từng tổ đội bộ phận sản xuất. Nâng cao trình độ tay nghề công nhân. Giáo dục ý thức tiết kiệm cho công nhân. Có chế độ thưởng phạt một cách hợp lí nhằm khuyến khích công nhân sử dụng tiết kiệm (Thưởng tiết kiệm vật tư, thưởng do nâng cao chất lượng giảm tỷ lệ phế phẩm) Giảm chi phí nhân công trong chi phí sản xuất Trong thời gian tới Tổng Công ty cần thực hiện một số biện pháp giảm chi phí nhân công sau: + Hợp lý hoá sản xuất, sắp xếp lực lượng lao động ở từng khâu công việc tránh để tình trạng có bộ phận thì thừa, có bộ phận lại thiếu. + Hoàn thiện quy trình công nghệ sản xuất để tránh hỏng hóc trục trặc của máy móc thiết bị gây gián đoạn sản xuất, lãng phí giờ công lao động. + Tăng cường hình thức khoán sản phẩm, gắn chắt lợi ích kinh tế của người lao động với phần công việc mà họ được giao. Đồng thời tăng cường thực hiện nghiêm ngặt nội quy lao động, chấm công rõ rang, tránh tình trạng đi muộn về sớm. + Thường xuyên đào tạo đội ngũ lao động sản xuất trực tiếp. Đào tạo đội ngũ lao động quản lí. Cần quan tâm đến đời sống của cán bộ công nhân viên, thực hiện chế độ thi tuyển định kì để kiểm tra, đánh giá đề bạt, nâng bậc lương thưởng. Qua đó tác động đến tâm lí phấn đấu của người lao động. Tiết kiệm chi phí cố định Nên đầu tư mua máy móc theo chiều sâu, mua mới ngay từ đầu để sản xuất quay vòng vốn nhanh. Công ty có thể tiến hành biện pháp thuê mua tài chính đối với một số máy móc thiết bị và TSCĐ khi cần đầu tư mới. Nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản cố định (TSCĐ). Thanh lí hoặc nhượng bán những TSCĐ đã hết hạn sử dụng không dung đến. Do hầu hết các máy móc đều sử dụng điện cần giảm chi phí tiêu hao do sử dụng điện lãng phí bằng cách giao dịnh mức tiêu thụ điện cho các bộ phận cụ thể, lắp đặt công tơ đo điện, hạn chế thời gian máy chạy không tải. Ý nghĩa của giải pháp Việc xây dựng chính sách giá cả hợp lí cùng với việc đưa ra các biện pháp nhằm hạ giá thành sản phấm sẽ là một công cụ cạnh tranh hữu hiệu đối với công ty. Tuy nhiên, để công cụ này trở nên thật sự hiệu quả đòi hỏi công ty cần xác định chính sách giá đó nhằm phục vụ mục tiêu gì của doanh nghiệp. 2.3. Củng cố các hoạt động xúc tiến khuyếch trương hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm 2.3.1. Hình ảnh uy tín của sản phẩm: * Căn cứ đề xuất giải pháp: Ở công ty dệt may Hà Nội hiện nay, sản phẩm chỉ được biết là được sản xuất tại Việt Nam thông qua vài dòng chữ ghi trên conteiner, mà đặc biệt không có chút thông tin nào về sản phẩm. Nhưng trong tương lai, để làm cho hình ảnh của sản phẩm (bán FOB) và công ty có trong tiềm thức của quảng đại người tiêu dùng, sản phẩm của công ty phải mang nhãn hiệu, tên hoặc biểu tượng của công ty. Việc ghi nhãn và bao bì giúp người tiêu dùng có đủ thông tin trung thực về chất lượng và nguồn gốc của sản phẩm. Trong thực tiễn, nhãn hiệu hàng hoá là một công cụ cạnh tranh đảm bảo lợi thế trên thị trường nước ngoài. Việc gắn tên mác vào sản phẩm không chỉ đơn thuần để xác nhận sản phẩm của công ty và để phân biệt với sản phẩm của công ty khác, mà còn để duy trì một danh tiếng. Đối với công ty, việc sản xuất gia công và gắn tên, mác nước ngoài có thể có thuận lợi cho công ty không phải lo lắng trong khâu tiêu thụ trực tiếp với người tiêu dùng, nhưng có bất lợi là về lâu dài công ty không khẳng định được mình trên thị trường. Tuy nhiên, điểm bất lợi này có thể được khắc phục trong ngày một ngày hai. Để thâm nhập vào thị trường nước ngoài, nhất là thị trường các nước công nghiệp phát triển, việc tạo uy tín qua nhãn hiệu hàng hoá sẽ gặp phải những khó khăn nhất định và công ty cần phải khắc phục những khó khăn đó trong phạm vi có thể. * Nội dung giải pháp Kỹ thuật: hàng hoá đã đăng kí nhãn hiệu phải đảm bảo chất lượng ổn định, công ty không nên để tính chất lao động thủ công ảnh hưởng tới chất lượng của sản phẩm. Tài chính: chi phí cho các hoạt động quảng cáo, xúc tiến… là rất cao, do đó công ty cần sử dụng và kết hợp chi tiêu một cách hợp lí và có hiệu quả. Cung cấp: sản phẩm đã có nhãn hiệu phải đảm bảo lúc nào cũng cung cấp đủ nhu cầu thị trường, nếu chỉ vắng bóng trên thị trường một thời gian vì lí do nào đó sẽ bị lưu mờ và bị sản phẩm khác thế chỗ. * Ý nghĩa của giải pháp Vị trí của những người đến sau thường thấp và không có được thị phần lớn. Nhưng khi đã có đủ điều kiện, công ty cần mạnh dạn gắn nhãn mác riêng của mình lên sản phẩm, bước đầu có thể gặp khó khăn do chưa được người mua tin tưởng, song nếu không có bước đầu đó công ty sẽ không bao giờ đến được với khách hàng bằng chính tên tuổi của mình. 2.3.2. Đẩy mạnh hoạt động Marketing: * Căn cứ đề xuất giải pháp: Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt thì hoạt động Marketing góp phần không nhỏ vào việc nâng cao sức cạnh tranh của hàng hoá. Trong thời gian qua việc thực hiện các hoạt động Marketing của Tổng công ty chưa tốt do vậy mà hàng hoá chưa tạo được chỗ đứng vững chắc trên các thị trường xuất khẩu, bạn hàng chưa ổn định. Do đó, yêu cầu cấp bách đặt ra cho Tổng công ty là phải nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing, muốn vậy Tổng công ty cần làm tốt các mặt. * Nội dung giải pháp Quảng cáo Quảng cáo cho sản phẩm và cho công ty tại các thị trường mục tiêu như EU, Nhật Bản, Mỹ. Ngoài quảng cáo giới thiệu chung về công ty, cần phải có nội dung quảng cáo chi tiết về sản phẩm mũi nhọn. Tuỳ vào yêu cầu khuyếch trương sản phẩm và khả năng tài chính có thể có các phương tiện phát thanh truyền hình… Về hoạt động yểm trợ sản phẩm. Đây là những hoạt động có liên quan đến các dịch vụ sản phẩm và các thông tin mà công ty cung cấp thêm cho khách hàng. Các dịch vụ sản phẩm chủ yếu là catalogue, xuất bản phẩm về công ty, phim ảnh (cung cấp thông tin bằng những hình ảnh sống cho khách hàng nước ngoài). Các công tác xúc tiến bán hàng. Công ty cần duy trì và phát huy tác dụng của hoạt động xúc tiến bán hàng thông qua các hội chợ thời trang tiêu dùng trong nước và quốc tế bằng những mẫu mã luôn thay đổi, phong phú nhưng thích hợp với thị hiếu tiêu dùng từng thời kì. Hoạt động này thực sự có ý nghĩa đối với công ty trong việc nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm, vì thị trường dệt may đang có sức cạnh tranh gay gắt giữa các nhà sản xuất, các sản phẩm tương đối giống nhau về chất lượng giá cả, khối lượng hàng bán lại phụ thuộc vào mức độ quen biết giữa công ty với khách hàng. Các hình thức chủ yếu của xúc tiến bán hàng là thay đổi hình thức mẫu mã sản phẩm, khuyến khích mua hàng (giảm giá, tặng quà, bán trả góp…), trưng bày catalogue tại điểm bán hàng. Ngoài ra các cửa hàng bán lẻ của công ty phải được trang hoàng đẹp, đầy đủ về mẫu mã, việc thử hoặc đổi hàng phải được tạo điều kiện thuận lợi nhất. Khi đã có đủ tiềm lực về tài chính, ngoài việc tham gia trình diễn thời trang hay các cuộc giới thiệu sản phẩm tại các hội chợ, công ty có thể tự tổ chức định kỳ các buổi trình diễn thời trang trong nước và tại các hội chợ trong và ngoài nước để tạo ra phong cách và ấn tượng riêng của công ty và sản phẩm. Về các kênh phân phối sản phẩm Vấn đề tìm kênh tiêy thụ sản phẩm cũng là vấn đề hết sức quan trọng đối với công ty, bởi vì sau khi loại bỏ hình thức gia công theo đơn đặt hàng, công ty sẽ phải nỗ lực hoàn toàn từ khâu tìm nguyên liệu đến khâu sản xuất sản phẩm. Việc thâm nhập thị trường quốc tế lại rất khó khăn vì khả năng tiếp xúc trực tiếp bằng sản phẩm và con người của công ty với khách hàng mục tiêu sẽ gặp phải những hạn chế về tập quán giao dịch quốc tế, ngôn ngữ. Vì vậy trong thời gian tới công ty cần phối hợp với các công ty dệt may trong nước và ngoài nước để tạo lập các kênh phân phối trên thị trường chủ yếu bằng cách lập các chi nhánh, văn phòng đại diện tại các nước EU, Nhật Bản, Mỹ, hoặc thông qua các hãng, các tập đoàn dệt may lớn đã có quan hệ làm ăn lâu dài để phân phối sản phẩm tiêu dùng của mình tới người tiêu dùng quốc tế, hoặc thông qua các thương nhân Việt Nam ở nước ngoài để tạo lập từng bước, quan hệ với từng khu vực thị trường - đặc biệt là các thị trường mới đầy tiềm năng như Bắc Mỹ. * Ý nghĩa của giải pháp: Công cụ quảng cáo khuyếch trương sản phẩm sẽ là công cụ mà các doanh nghiệp tiến hành để cạnh tranh trong thời đại ngày nay, làm cho sản phẩm đi sâu vào tâm lí người tiêu dùng. Tuy nhiên, để làm được điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có được nguồn vốn lớn bởi chi phí cho hoạt động này là rất cao. 3. Một số biện pháp kiến nghị đối với Nhà nước 3.1. Nâng cao chất lượng nghiên cứu thị trường của công ty: Trong mấy năm gần đây, công tác điều tra nghiên cứu thị trường được ban lãnh đạo Tổng công ty Dệt may Hà Nội đặc biệt chú trọng. Tuy nhiên, sự biến động của thị trường ngày càng đa dạng và phức tạp, để có thể đáp ứng tốt nhất mọi nhu cầu của khách hàng trên thị trường đòi hỏi Tổng công ty phải không ngừng đẩy mạnh và hoàn thiện công tác này. Để có thể đẩy mạnh sản lượng tiêu thụ của mình trên thị trường và tìm cách thoả mãn kịp thời những nhu cầu ấy. Ngoài việc tìm hiểu thị trường, tìm hiểu khách hàng của mình, Tổng công ty còn phải chú ý đến việc nghiên cứu tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh và thị trường của họ. Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, các đối thủ cạnh tranh luôn tìm mọi cách để có thể chiếm lĩnh thị trường và khách hàng của mình, điều kiện duy nhất để có thể đứng vững và phát triển được là phải không ngừng đẩy mạnh đẩy mạnh việc nghiên cứu khách hàng và các đối thủ cạnh tranh, luôn luôn chú trọng đến việc tìm kiếm những nhu cầu mới, thị trường mới cả ở trong và ngoài nước để có thể không ngừng đẩy mạnh tiêu thụ, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận. Chính vì vậy, công tác điều tra nghiên cứu thị trường là vô cùng quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. 3.2. Đối với thị trường trong nước: Hiện nay, thị trường tiêu thụ sản phẩm nội địa của Tổng công ty còn bị bó hẹp ở một số khu vực mà công ty cho là trọng điểm đó là một số thành phố lớn ở khu vực phía bắc (chủ yếu là Hà Nội) và một số ở khu vực này miền Trung còn ở miền Nam thì rất ít, sản lượng tiêu thụ ở khu vực này là không đáng kể. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, Tổng công ty cũng đã chú trọng đến việc phát triển thị trường ra các khu vực khác nhưng mức độ còn rất thấp so với nhu cầu tổng thể của thị trường trong nước về mặt hàng này. Để công việc mở rộng thị trường tiêu thụ có hiệu quả, công ty nên áp dụng và tăng cường các biện pháp sau: Tăng cường công tác nghiên cứu khảo sát thị trường, kiểm tra hoạt động tiêu thụ sản phẩm của mình trên thị trường, thu thập những thông tin về khách hàng, về thị trường giúp mình trên thị trường, thu thập những thông tin về khách hàng, về thị trường giúp Tổng công ty hoàn thiện hơn nữa về chính sách kinh doanh. Không ngừng cải tiến mẫu mã kiểu dáng sản phẩm phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng. Đây là một yếu điểm mà các công ty trong nước thường gặp phải và thường xuyên bị các công ty nước ngoài đặc biệt là các công ty của Trung Quốc đánh vào yếu điểm này. 3.3. Đối với thị trường nước ngoài Để có thể thâm nhập vào các thị trường nước ngoài thì một yếu tố quan trọng hàng đầu là phải nghiên cứu yếu tố văn hoá, tập tục, truyền thống cũng như thói quen tiêu dùng của họ. Với mỗi quốc gia khác nhau lại có một tập quán, phong tục cũng như thói quen tiêu dùng khác nhau, do đó ta không thể đem sản phẩm đồng nhất để bán ở tất cả các thị trường. Ngoài công tác nghiên cứu về đặc điểm thị trường các nước, công ty cũng cần chú trọng đến việc tham gia vào các cuộc hội chợ, triển lãm với quy mô quốc tế để từ đó đánh giá xem sản phẩm của mình có vị trí như thế nào trên thị trường quốc tế để từ đó đánh giá xem sản phẩm của mình có vị trí như thế nào trên thị trường quốc thông qua đó ta sẽ học hỏi được nhiều kinh nghiệm từ các hoạt động bán hàng. Đặc biệt, công ty cũng cần phải tìm hiểu về các công nghệ mới của các nước để từ đó sửa đổi áp dụng vào sản xuất của mình nhằm rút ngắn khoảng cách, bắt kịp với công nghệ của các nước. Hiện nay, công ty đã có quan hệ kinh doanh với gần 20 nước và vùng lãnh thổ trên thế giới. Tuy nhiên, việc nắm bắt các thông tin về các thị trường này phải thông qua các bạn hàng truyền thống như Golden wheet (Đài Loan), Itochu (Nhật Bản), Peak (Đức)… Do đó, khả năng tìm hiểu thâm nhập và chiếm lĩnh các thị trường mới ở nước ngoài gặp rất nhiều khó khăn. Để khắc phục nhược điểm trên thì trường mới ở nước ngoài gặp nhiều khó khăn. Để khắc phục nhược điểm trên thì Tổng công ty phải tuyển dụng vào đào tạo được những cán bộ nghiên cứu thị trường có năng lực, kinh nghiệm trong lĩnh vực ngoại giao, đàm phán, nắm bắt tìm hiểu thông tin. Thông qua đó, Tổng công ty có thể nắm bắt được đầy đủ các thông tin về thị trường và khách hàng ở thị trường nước ngoài từ đó có thể mở rộng thị trường của mình sang các khu vực đó. Bên cạnh đó, Tổng công ty phải có mối quan hệ thường xuyên với các phòng thương mại của Việt Nam ở nước ngoài để có thể thiết lập mối quan hệ buôn bán với khách hàng mới. Tổng công ty nên có chính sách cụ thể và tỷ lệ hoa hồng, thù lao cho từng tổ chức, cá nhân môi giới khách hàng ký hợp đồng với Tổng công ty. Hiện nay, tại Việt Nam, nghiên cứu thiết kế mẫu thời trang còn chưa có kinh nghiệm, giao lưu với các nhà tạo mẫu quốc tế còn hạn chế, tiếp cận với thị trường thế giới còn quá ít, chưa đáp ứng được yêu cầu trong nước và xuất khẩu. Sản phẩm may mặc chủ yếu được làm theo mẫu do khách hàng nước ngoài đưa sẵn, hoặc làm theo kiểu sao chép- cắt dán từ những mẫu do khách hàng nước ngoài. Các cơ sở thiết kế mẫu trong nước là viện mẫu thời trang hay các nhà nghiên cứu tạo mẫu thời trang, các nhà máy nổi tiếng ở Hà Nội, Tp HCM với cơ sở vật chất và đội ngũ nhân lực còn yếu, thiếu kiến thức về sáng tác, thiết kế mẫu thời trang, thiếu thông tin nên chỉ đáp ứng được khoảng 10-20% yêu cầu tiêu dùng trong nước và xuất khẩu. Để cải thiện khả năng thiết kế mẫu thời trang, doanh nghiệp cần chủ động phối hợp với các cơ sở này nâng cao năng lực của mình, vừa đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp vì làm mẫu tại cơ sở chuyên nghiệp chắc chắn sẽ rẻ hơn tự doanh nghiệp xây dựng cho mình một đội ngũ thiết kế mẫu. Bởi lẽ các cơ sở này nắm bắt thường xuyên hơn nhu cầu, thị hiếu trên thị trường, có đội ngũ nhân lực lành nghề trong lĩnh vực tạo mốt, có những thiết bị chuyên dụng… Ngoài ra, khi có được mẫu mốt cần mạnh dạn tổ chức triển khai sản xuất thử và khi thành công thì nhanh chóng đưa ra để chiếm lĩnh thị trường. Tóm lại, công tác nghiên cứu và tìm hiểu thị trường là vô cùng quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Nó là tiền đề cho hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp. Mục đích của việc nghiên cứu thị trường là xác định đúng nhu cầu thị trường, khả năng đáp ứng của Tổng công ty, xác định các đối thủ cạnh tranh, tập quán tiêu dùng của thị trường về bản thân hàng hoá mà Tổng công ty sản xuất kinh doanh, từ đó có biện pháp hợp lí về giá cả, sản phẩm, về kênh phân phối cũng như chính sách giao tiếp khuyếch trương đúng lúc, tối ưu, giúp Tổng công ty nâng cao được khả năng thích ứng với thị trường của mỗi sản phẩm do mình sản xuất ra từ đó đẩy mạnh tiêu thụ và mở rộng thị trường tiêu thụ của Tổng công ty. 3.4. Một số chính sách kiến nghị Nhà nước: Để nâng cao sức cạnh tranh hàng hoá của doanh nghiệp, bên cạnh những nỗ lực của doanh nghiệp cần có những sự hỗ trợ từ phía nhà nước. a. Chính sách về thị trường: Bước đầu tiên là phải đánh giá lại nhu cầu về hàng dệt may Việt Nam tại các thị trường thông qua việc thiết lập hệ thống mạng xúc tiến thương mại đối với các thị trường trọng điểm như EU, Nhật Bản, Hoa Kỳ và các thị trường tiềm năng khác như Trung Đông, châu Phi. Để làm được việc này, Hiệp hội Dệt may, Tổng công ty Dệt may Việt Nam và các doanh nghiệp trong ngành cần tự mình đưa ra các cơ chế nhằm khai thác các kênh thương mại khác nhau hiện đang có mặt trên thị trường đó. Những kênh thương mại phải đan xen lẫn nhau, nghĩa là cần phải thiết lập nhiều đầu mối tại một thị trường. Đồng thời, chú trọng thiết lập nhiều đầu mối trên sân nhà của mình. Đặc biệt, sử dụng các công ty luật của nước ngoài có mặt tại Việt Nam để làm tư vấn cho hoạt động xuất khẩu. Việc đánh giá nhu cầu của thị trường nhằm mục đích nhận định xem các nhu cầu này có ăn khớp với năng lực sản xuất của ngành hay không, bởi sự cân đối giữa cầu và cung sẽ cho phép ngành đạt mức khu biệt hớp sản phẩm (product differentiation) cao nhất so với các đối thủ cạnh tranh. Sau khi xác định được sự ăn khớp giữa cung và cầu, ngành phải quan tâm đến việc đáp ứng nhu cầu của thị trường ra sao, thậm chí, phải có biện pháp kích cầu trong tương lai theo hướng ngược lại "cung tạo ra cầu" thông qua mạng xúc tiến thương mại. Ngành dệt may Việt Nam cần khai thác triệt để các thông tin về khách hàng nhằm giải quyết khâu yếu nhất của ngành dệt may hiện nay là hiểu biết không đầy đủ về khách hàng. Đó là những thông tin về tiềm năng tăng trưởng, vị trí cấu