Đề tài Hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tổng công ty truyền thông đa phương tiện giai đoạn 2006-2010

LỜI NÓI ĐẦU Ý nghĩa và tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu Thị trường viễn thông thế giới ngày càng mở rộng với tốc độ thay đổi rất lớn, trở thành một lĩnh vực có sự tăng trưởng hàng đầu trong nền kinh tế thế giới và là một trong những ngành quan trọng nhất của hoạt động xã hội, văn hoá và chính trị. Viễn thông Việt Nam đã hội nhập quốc tế về công nghệ, dịch vụ và mô hình kinh doanh từ khá sớm. Về thị trường, Hiệp định Thương mại Việt Nam - Hoa Kỳ có hiệu lực từ năm 2001 cho phép Mỹ tham gia thị trường dịch vụ viễn thông Việt Nam nhưng thực tế chủ yếu vẫn chỉ có cạnh tranh trong nước. Tuy nhiên thời điểm Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới (WTO) ngày 7/11/2006, thị trường viễn thông Việt Nam đã là một thị trường có tính cạnh tranh cao trong hầu hết các loại hình dịch vụ. Đến nay Việt Nam đã có 8 nhà khai thác có hạ tầng mạng (VNPT, SPT, Viettel, EVN Telecom, Hanoi Telecom, Vishipel, VTC và FPT Telecom) cung cấp mọi loại dịch vụ bưu chính, viễn thông và công nghệ thông tin, ngoài ra có hàng trăm doanh nghiệp chỉ cung cấp dịch vụ viễn thông không có cơ sở hạ tầng mạng làm cho cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt và quyết liệt. Trong môi trường đó, thực tế nhiều doanh nghiệp viễn thông rất thành công do có những định hướng chiến lược đúng đắn và cũng nhiều doanh nghiệp thất bại đi đến đổ vỡ vì không có chiến lược hoặc có những không phù hợp, thiếu linh hoạt với môi trường biến động liên tục và phức tạp hiện nay. Điều này cho thấy các doanh nghiệp viễn thông trên thế giới và ở Việt Nam muốn tồn tại, phát triển thì một yếu tố có tính quyết định là phải hoạch định, tổ chức thực thi và phát triển chiến lược phù hợp với những biến động của môi trường dựa trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các cơ hội kinh doanh tiềm năng, nhận dạng các thách thức đồng thời tối đa hoá các lợi thế, nâng cao được năng lực cạnh tranh theo định hướng tăng cường: Tiềm lực kinh tế của doanh nghiệp ; Tiềm năng về khoa học công nghệ của doanh nghiệp; Tiềm năng về con người và mô hình quản lý của doanh nghiệp. Nhận thức ý nghĩa quyết định phải chuyển đổi cơ cấu bộ máy, cơ cấu kinh doanh, từ kinh doanh chủ yếu thiết bị truyền thống trong lĩnh vực phát thanh truyền hình sang kinh doanh và khai thác đa dịch vụ truyền thông theo hướng hội tụ công nghệ phát thanh truyền hình, công nghệ viễn thông và công nghệ thông tin; trong đó chú trọng tạo ra những dòng sản phẩm dịch vụ viễn thông mới theo hướng hội tụ công nghệ, có hàm lượng chất xám và lợi nhuận cao, tạo lợi thế cạnh tranh áp đảo đảm bảo sự tồn tại và phát triển trong thời kỳ mới, Tổng công ty truyền thông đa phương tiện (VTC) đã hoạch định và thực thi “Chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tổng công ty truyền thông đa phương tiện giai đoạn 2006-2010”. Tuy nhiên nhiều vấn đề mới nảy sinh từ nội dung bản chiến lược và thực tế thực thi chiến lược cũng như những phát sinh từ sự thay đổi môi trường hiện nay đòi hỏi phải có sự đánh giá, điều chỉnh thích hợp đảm bảo cho sự thành công của chiến lược. Vì vậy tôi lựa chọn đề tài “Hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tổng công ty truyền thông đa phương tiện giai đoạn 2006-2010” Mục đích nghiên cứu - Hệ thống hoá một số nội dung cơ bản về dịch vụ viễn thông và những lý luận cơ bản về chiến lược của doanh nghiệp viễn thông. - Giới thiệu và vận dụng một số mô hình kinh tế để phân tích, đánh giá những cơ sở hoạch định, nội dung, kết quả và ảnh hưởng của chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tổng công ty truyền thông đa phương tiện trong môi trường kinh doanh biến động hiện nay. - Trên cơ sở đó đưa ra những kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tổng công ty, góp phần đảm bảo cho sự thành công của chiến lược. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là Chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tổng công ty truyền thông đa phương tiện trong giai đoạn 2006-2010 Phương pháp nghiên cứu Phương pháp thống kê, dự báo. Phương pháp phân tích, đánh giá, tổng hợp. Phương pháp chuyên gia Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác-Lênin Kết cấu của Luận văn Chương 1: Những lý luận cơ bản về chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của doanh nghiệp viễn thông. Chương 2: Phân tích chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tổng công ty truyền thông đa phương tiện trong giai đoạn 2006-2010 Chương 3: Hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tổng công ty truyền thông đa phương tiện đến năm 2010. CHƯƠNG 1 NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC NGÀNH KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG 1.1. TỔNG QUAN VỀ DỊCH VỤ VIỄN THÔNG 1.1.1. Khái niệm về dịch vụ viễn thông Nhà nước xác định viễn thông là ngành kinh tế, kỹ thuật, dịch vụ quan trọng thuộc kết cấu hạ tầng của nền kinh tế quốc dân. Phát triển viễn thông nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống của nhân dân và bảo đảm quốc phòng, an ninh. Trong chiến lược tăng tốc phát triển, cùng với phương châm đóng góp tích cực vào công cuộc phát triển kinh tế đất nước theo đường lối “công nghiệp hoá, hiện đại hoá”, ngành Viễn thông đã liên tục ứng dụng những công nghệ tiên tiến nhất trên thế giới vào chương trình số hóa, thông minh hoá, hiện đại hoá toàn mạng lưới viễn thông, liên doanh hợp tác với các hãng viễn thông lớn trên thế giới đưa ra các giải pháp viễn thông hiện đại ngang tầm quốc tế. Viễn thông đang và sẽ là ngành đi đầu để tạo sức bật cho các ngành kinh tế khác. Viễn thông bao gồm: mạng viễn thông và dịch vụ viễn thông a. Mạng viễn thông: Là tập hợp các thiết bị viễn thông được liên kết với nhau bằng các đường truyền dẫn, (trong đó thiết bị viễn thông được hiểu là các phương tiện kỹ thuật bao gồm cả phần cứng và phần mềm được dùng để thiết lập mạng viễn thông; các đường truyền dẫn là tập hợp các thiết bị truyền dẫn được liên kết với nhau bằng đường cáp quang viễn thông, sóng vô tuyến điện, các phương tiện quang học và các phương tiện điện từ khác). Mạng viễn thông bao gồm: Mạng viễn thông công cộng, mạng viễn thông dùng riêng, mạng viễn thông chuyên dùng. b. Dịch vụ viễn thông: Là dịch vụ truyền ký hiệu, tín hiệu, số hiệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh hoặc các dạng khác của thông tin giữa các điểm kết cuối của mạng viễn thông. 1.1.2 Các loại hình dịch vụ viễn thông: Dịch vụ viễn thông bao gồm: Dịch vụ viễn thông cơ bản; dịch vụ giá trị gia tăng; dịch vụ kết nối Internet; dịch vụ truy nhập Internet; dịch vụ ứng dụng Internet trong bưu chính, viễn thông. a. Dịch vụ viễn thông cơ bản: là dịch vụ truyền đưa tức thời thông tin dưới dạng ký hiệu, tín hiệu, số liệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh thông qua mạng viễn thông hoặc Internet mà không làm thay đổi loại hình hoặc nội dung thông tin được gửi và nhận qua mạng. - Dịch vụ cơ bản bao gồm: + Dịch vụ viễn thông cố định (nội hạt, đường dài trong nước, quốc tế) gồm: dịch vụ truyền dẫn, thu, phát tín hiệu truyền hình, dịch vụ điện thoại, dịch vụ truyền số liệu, dịch vụ thuê kênh, dịch vụ telex, dịch vụ điện báo. + Dịch vụ viễn thông di động (nội vùng, toàn quốc) gồm: dịch vụ thông tin di động mặt đất, dịch vụ điện thoại trung kế vô tuyến, dịch vụ tin nhắn. + Dịch vụ viễn thông cố định vệ tinh + Dịch vụ viễn thông di động vệ tinh + Dịch vụ vô tuyến điện hàng hải và các dịch vụ cơ bản khác do Bộ Bưu chính, viễn thông quy định. - Dịch vụ cộng thêm: là dịch vụ được cung cấp thêm đồng thời cùng với dịch vụ cơ bản, làm phong phú và hoàn thiện thêm dịch vụ cơ bản, trên cơ sở các tính năng kỹ thuật của thiết bị hoặc khả năng phục vụ của doanh nghiệp viễn thông. b. Dịch vụ giá trị gia tăng: là dịch vụ làm tăng thêm giá trị sử dụng thông tin của người sử dụng dịch vụ bằng cách hoàn thiện loại hình hoặc nội dung thông tin, hoặc cung cấp khả năng lưu trữ, khôi phục thông tin đó trên cơ sở sử dụng mạng viễn thông hoặc Internet. c. Dịch vụ kết nối Internet: là dịch vụ cung cấp cho các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Internet khả năng kết nối với nhau và với Internet quốc tế. d. Dịch vụ truy nhập Internet: là dịch vụ cung cấp cho người sử dụng khả năng truy nhập Internet. đ. Dịch vụ ứng dụng Internet trong bưu chính, viễn thông: là dịch vụ sử dụng Internet để cung cấp dịch vụ bưu chính, viễn thông cho người sử dụng. Dịch vụ ứng dụng Internet trong các lĩnh vực kinh tế-xã hội phải tuân theo các quy định pháp luật về bưu chính, viễn thông và các quy định khác của pháp luật có liên quan. 1.1.3. Đặc điểm của dịch vụ viễn thông Dịch vụ viễn thông là sản phẩm truyền đưa tin tức, do vậy nó bị chi phối bởi những đặc điểm kinh tế như sau: - Dịch vụ viễn thông là một loại sản phẩm thiết yếu của đời sống xã hội. - Dịch vụ viễn thông là một loại sản phẩm vô hình không nhìn thấy được, tiêu dùng một lần và là sản phẩm đặc biệt của ngành viễn thông. - Dịch vụ viễn thông được tiêu thụ ngay trong quá trình tạo ra nó, vì vậy việc đảm bảo chất lượng khai thác mạng lưới, chất lượng dịch vụ có yêu cầu rất cao. Những đặc điểm trên tác động rất lớn đến việc tổ chức kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông. - Dịch vụ viễn thông là một loại hình dịch vụ được cung cấp đòi hỏi phải trang thiết bị, máy móc công nghệ cao, hiện đại với vốn đầu tư lớn. Hầu hết hệ thống trang thiết bị công nghệ, kỹ thuật phục vụ kinh doanh đều nhập từ nước ngoài, giá cao nhưng lại có chu kỳ sống ngắn nên đòi hỏi phải thu hồi vốn nhanh, mức độ khấu hao lớn sẽ ảnh hưởng đến giá cả dịch vụ với khách hàng. 1.1.4. Kinh doanh dịch vụ viễn thông - Kinh doanh dịch vụ viễn thông là hoạt động thương mại nhằm mục đích sinh lợi, theo đó một bên (gọi là bên cung ứng dịch vụ viễn thông) có nghĩa vụ thực hiện dịch vụ cho một bên khác và nhận thanh toán; bên sử dụng dịch vụ viễn thông (gọi là khách hàng) có nghĩa vụ thanh toán cho bên cung ứng dịch vụ và sử dụng dịch vụ viễn thông theo thoả thuận. - Đặc điểm của kinh doanh dịch vụ viễn thông: + Kinh doanh nhóm dịch vụ viễn thông cơ bản: Những dịch vụ này được kinh doanh dưới nhiều hình thức khác nhau tuỳ theo mục tiêu của doanh nghiệp. Đặc trưng cơ bản của nhóm dịch vụ này là quản lý theo thuê bao/người sử dụng và tính doanh thu theo cước thuê bao và cước truy nhập. Với xu hướng hiện nay, khi các dịch vụ gia trị gia tăng ngày càng phát triển thì cước thuê bao và cước truy nhập sẽ được giảm dần đến mức tối thiểu. Vậy doanh nghiệp viễn thông sẽ tồn tại như thế nào? Câu trả lời là các doanh nghiệp sẽ cạnh tranh bằng các dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng viễn thông. Với đặc trưng trên, nhóm dịch vụ cơ bản được kinh doanh những hình thức sau: Cước thuê bao + cước truy nhập; Chỉ tính cước truy nhập; Chỉ tính cước thuê bao hoặc miễn phí toàn bộ. + Kinh doanh nhóm các dịch vụ giá trị gia tăng: Hình thức kinh doanh các dịch vụ giá trị gia tăng hết sức phong phú và có lẽ rằng chúng ta khó có thể liệt kê hết được. Đặc trưng cơ bản của các hình thức kinh doanh nhóm dịch vụ này là người sử dụng dịch vụ chỉ phải trả cho nhà cung cấp dịch vụ mỗi khi sử dụng (có thể là phải đăng ký sử dụng hoặc có thể không). Các nhà cung cấp dịch vụ có thể tự cung cấp các dịch vụ gia trị gia tăng và cũng có thể chỉ tạo ra môi trường cung cấp dịch vụ. Doanh thu từ các dịch vụ gia tăng giá trị thường được thể hiện dưới các hình thức sau: Theo hợp đồng kinh tế; Trả theo tháng; Trả theo cường độ sử dụng; hoa hồng. 1.2. CHIẾN LƯỢC NGÀNH KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG 1.2.1. Tổng quan về chiến lược của doanh nghiệp viễn thông Chiến lược được sử dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương có thể không làm. Thông thường người ta hiểu chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có quy mô lớn. Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên quan niệm về chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh được phát triển dần theo thời gian và người ta cũng tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau. Trước những năm 1970, các nhà quản trị khi lập kế hoạch dài hạn, họ thường nghĩ rằng mọi thứ tốt đẹp còn đang ở phía trước. Kế hoạch cho tương lai đơn thuần chỉ là sự nối tiếp những kế hoạch đang có của doanh nghiệp. Nhưng một loạt những cú sốc về môi trường trong những năm 1970 và 1980 đã thay đổi cách nhìn nhận này. Thay đổi trong môi trường và trong luật chơi buộc các nhà quản trị phải triển khai nghiêm túc việc phân tích môi trường một cách có hệ thống, đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, xác định đâu là thời cơ cho phép doanh nghiệp sử dụng lợi thế cạnh tranh của mình, đâu là mối đe doạ... Năm 1962, nhà nghiên cứu lịch sử quản lý Alfred A.Chandler đã đưa ra khái niệm chiến lược như sau: “Chiến lược là việc xác định những định hướng và mục tiêu dài hạn cơ bản của tổ chức và đưa ra phương án hành động và sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những định hướng, mục tiêu đó”. Khác với các quan niệm trên, Mintzberg tiếp cận chiến lược theo cách mới. Ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động. Vì vậy, theo ông chiến lược có thể có nguồn gốc từ bất kỳ vị trí nào, nơi nào mà người ta có khả năng học hỏi và có nguồn lực trợ giúp cho nó. Thực tế chiến lược của các doanh nghiệp là sự kết hợp giữa dự định và đột biến. Ngoài ra có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành công. Như vậy dù tiếp cận theo cách nào thì chiến lược của doanh nghiệp được hiểu là: - Bao gồm tổng thể các mục tiêu và phương thức cơ bản để thực hiện mục tiêu, nhằm đảm bảo cho tổ chức có được sự phát triển vượt bậc về chất trong thời kỳ chiến lược đã định. - Là tổng thể các động thái cạnh tranh và phương thức kinh doanh cơ bản, sử dụng bởi những nhà quản lý để vận hành doanh nghiệp. - Là “kế hoạch chơi tổng thể” của nhà quản lý doanh nghiệp để đạt mục tiêu nhờ: Thu hút và hài lòng khách hàng; Chiếm giữ một vị trí thị trường; Cạnh tranh thành công; Tăng trưởng kinh doanh. Chiến lược của doanh nghiệp viễn thông có thể được xây dựng trên cấp độ khác nhau: Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp (cấp tổ chức) Chiến lược ngành kinh doanh (cấp ngành) Chiến lược chức năng (cấp chức năng) Chiến lược vận hành cho các bộ phận (cấp bộ phận) a. Chiến lược tổng thể trả lới câu hỏi cơ bản Tổ chức cần đạt được những mục tiêu cơ bản nào?; Nên hoạt động trong các lĩnh vực nào? ngành nào?; Mục tiêu của mỗi lĩnh vực, ngành đó?; Phân bổ nguồn lực ra sao để đạt các mục tiêu đó?; Phối hợp hoạt động của các ngành như thế nào ? Chiến lược tổng thể có các nhiệm vụ: Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: Bao gồm việc xác định các mục tiêu tổng thể, các dạng hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông mà doanh nghiệp sẽ tiến hành và cách thức quản lý, phối hợp các hoạt động. Định hướng quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng: Chiến lược tổng thể nhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hưởng giữa các hoạt động thông qua việc phân chia và phối hợp các nguồn lực giữa các ngành kinh doanh độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ. Chiến lược tổng thể cho phép xác định cách thức quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động. Doanh nghiệp có thể thực hiện công tác quản lý thông qua việc can thiệp trực tiếp (đối với phương thức quản lý tập quyền) hoặc tạo sự tự chủ quản lý cho các đơn vị kinh doanh (đối với phương thức quản lý phân quyền) trên cơ sở sự tin tưởng. Tạo lập các ưu tiên đầu tư và hướng các nguồn lực doanh nghiệp tới các ngành kinh doanh hấp dẫn nhất. b. Chiến lược ngành kinh doanh Chiến lược ngành kinh doanh của doanh nghiệp viễn thông thực chất là các phương thức để có được thành công trong ngành kinh doanh như kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông, lĩnh vực thiết bị viễn thông, kinh doanh hạ tầng mạng... Một chiến lược ngành kinh doanh thành công cần phải tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh bền vững, trên cơ sở: (1) Thu hút khách hàng và (2) Chống lại các thế lực cạnh tranh. Thông qua việc thuyết phục thành công khách hàng rằng sản phẩm/dịch vụ viễn thông của doanh nghiệp có giá trị vượt trội như: Một sản phẩm/dịch vụ tốt với một mức giá thấp hoặc Một sản phẩm/dịch vụ vượt trội đáng trả tiền nhiều hơn hoặc Một sản phẩm/dịch vụ đem lại giá trị cao nhất. Chiến lược ngành kinh doanh có nhiệm vụ: Đưa ra các phương thức để có kết quả thành công trong ngành; các biện pháp cạnh tranh để xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững; Xây dựng năng lực và khả năng cạnh tranh quan trọng; Hợp nhất các hoạt động chiến lược của các khu vực chức năng; Có được sự chấp thuận của lãnh đạo tổ chức về các chiến lược cạnh tranh. c. Chiến lược chức năng có nhiệm vụ Chiến lược chức năng liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực nhờ đó các chiến lược ngành kinh doanh thực hiện một cách hiệu quả. Chiến lược chức năng phụ thuộc vào chiến lược ở cấp cao hơn, đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược ngành kinh doanh và chiến lược tổng thể. Khi chiến lược ở các cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể đảm bảo thực hiện thành công chiến lược ngành kinh doanh và chiến lược tổng thể. Chiến lược chức năng thường có các nhiệm vụ: Chi tiết các hoạt động chính sẽ được quản lý như thế nào ?; Cung cấp hỗ trợ cho chiến lược ngành kinh doanh ?; Cụ thể các mục tiêu chức năng sẽ đạt được như thế nào ? d. Chiến lược vận hành có nhiệm vụ cơ bản: Đề cập tới các chiến lược hẹp hơn cho quản lý các hoạt động ở cấp cơ sở và các đơn vị vận hành liên quan; Bổ sung chi tiết cho chiên lược ngành kinh doanh và chiến lược chức năng; Sự ủy thác trách nhiệm tới các quản lý ở tuyến đầu kinh doanh. Chiến lược chức năng cho từng ngành kinh doanh + Bổ sung chi tiết liên quan tới những câu hỏi “làm thế nào” của chiến lược ngành kinh doanh nói chung + Đưa ra một kế hoạch quản lý hoạt động cụ thể theo những cách thức hỗ trợ lĩnh vực kinh doanh Chiến lược vận hành trong từng ngành kinh doanh + Bổ sung chi tiết tới chiến lược ngành kinh doanh và chiến lược chức năng + Đưa ra một kế hoạch quản lý hoạt động cụ thể ở mức cơ sở có ý nghĩa chiến lược quan trọng Chiến lược tổ chức Kế hoạch toàn công ty quản lý nhiều lĩnh vực kinh doanh Điều hành bởi CEO và các nhà quản lý cấp cao Điều hành bởi giám đốc của các lĩnh vực kinh doanh của công ty, thường có lời khuyên và đầu vào từ lãnh đạo của các khu vực chức năng trong từng lĩnh vực kinh doanh và những người chủ chốt khác. Được tạo ra bởi lãnh đạo các hoạt động chức năng trong một lĩnh vực kinh doanh, thông thường với sự hợp tác của những người chủ chốt khác Được tạo ra bởi các giám đốc nhánh: các giám đốc hoạt động của nhà máy, trung tâm phân phối và đơn vị địa lý và quản lý của các hoạt động quan trọng chiến lược như quảng cáo hay website, thường các nhân viên chính tham gia Sơ đồ 1.1- Sơ đồ cấp chiến lược Chiến lược ngành kinh doanh (mỗi chiến lược cho một ngành kinh doanh công ty đang đa dạng hoá) - Làm thế nào để tăng cường vị trí thị trường và xây dựng lợi thế cạnh tranh - Hành động để xây dựng năng lực cạnh tranh Tác động hai chiều Tác động hai chiều Tác động hai chiều 1.2.2. Nội dung cơ bản của chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông Chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của doanh nghiệp viễn thông thực chất là các phương thức để có được thành công trong ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông như kinh doanh trong dịch vụ viễn thông cơ bản, dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ kết nối, truy cập Internet, dịch vụ ứng dụng trên nền Internet... Chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông cần trả lời các câu hỏi cơ bản: - Ngành kinh doanh cần đạt được những mục tiêu cơ bản nào ? + Thị trường, thị phần? + Lợi nhuận ? + Sự tăng trưởng của các nguồn lực cơ bản; - Cạnh tranh dựa trên các lợi thế cạnh tranh nào: Giá thấp hay Sự khác biệt hoá về Sản phẩm/dịch vụ, Phân phối, Xúc tiến hỗn hợp, Quan hệ công chúng, Quyền lực thị trường. - Bằng chiến lược cạnh tranh nào? hoặc Hợp tác bằng những phương thức? Dựa trên lợi thế nào ? Do vậy một bản chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông có nội dung cơ bản: 1.2.2.1. Tầm nhìn chiến lược của ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông Tầm nhìn chiến lược là bản đồ thể hiện con đường doanh nghiệp viễn thông đi để phát triển ngành kinh doanh đang theo đuổi. Nó vẽ lên một bức tranh tổng thể của đích đến và đưa ra lý do đi đến đó như: (1) Vị thế đạt được trên thị trường dịch vụ viễn thông và sức mạnh của các nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp; (2) Thực hiện thông qua sản phẩm, dịch vụ cơ bản nào?, khách hàng mục tiêu nào? xâm nhập những thị trường chủ yếu nào? công nghệ sản xuất chính ?; (3) Các nguyên tắc tinh thần và đạo đức định hình triết lý và phong cách tổ chức, tạo nên đặc trưng nổi bật và cụ thể của doanh nghiệp ? 1.2.2.2. Mục tiêu chiến lược của ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông Mục tiêu tài chính: Kết quả đầu ra tập trung vào tăng cường hiệu quả hoạt động tài chính của doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược: Kết quả đầu ra tập trung vào tăng cường vị thế cạnh tranh dài hạn như : thị trường, thị phần, các nguồn lực cơ bản... Đặt ra các mục tiêu của chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông dựa trên cơ sở trả lời những câu hỏi như : Thị phần chiếm lĩnh mảng dịch vụ viễn thông của doanh nghiệp là bao nhiêu phần trăm so với trong nước, trên thị trường thế giới ?; Số thuê bao, doanh thu đạt bao nhiêu? tổng thể và cụ thể từng loại hình sản phẩm dịch vụ?; Lợi nhuận thu được từ hoạt động dịch vụ viễn thông là bao nhiêu mỗi năm hay cả thời kỳ?; Các nguồn lực cơ bản khác đạt được như thế nào?. 1.2.2.3. Các phương thức chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông Xác định các phương thức chiến lược ngành dịch vụ viễn thông quan tâm đến việc làm thế nào để: - Đạt được các mục tiêu chiến lược và tài chính; - Cạnh tranh thành công và đạt được lợi thế cạnh tranh; - Thích nghi với sự thay đổi của ngành và điều kiện cạnh tranh; Bảo vệ doanh nghiệp chống lại những đe doạ đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.; Tăng trưởng trong kinh doanh. Doanh nghiệp viễn thông có thể lựa chọn các phương thức chiến lược cạnh tranh hay hợp tác: - Các phương thức chiến lược cạnh tranh: Có được lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách chiến đấu với các đối thủ cạnh tranh như thế nào? - Các phương thức chiến lược hợp tác: Có được lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách hợp tác với các đối thủ cạnh tranh? a. Chiến lược cạnh tranh - Năm chiến lược cạnh tranh theo mô hình các chiến lược cạnh tranh tổng quát của Micheal Porter. - Các chiến lược thích ứng với vị thế của doanh nghiệp viễn thông. - Các chiến lược thích ứng với từng giai đoạn phát triển của ngành trên thị trường. a.1. Năm chiến lược cạnh tranh theo mô hình các chiến lược cạnh tranh tổng quát của Micheal Porter a.1.1. Chiến lược nhà cung cấp chi phí thấp toàn diện Để tạo lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp có thể theo đuổi mục tiêu chiến lược như: (1) Giảm thiểu chi phí quan trọng so với đối thủ cạnh tranh trong ngành là nội dung chính của chiến lược; (2) Bao gồm các chức năng và dịch vụ trong sản phẩm để khách hàng thấy là quan trọng; (3) Tìm các hướng tiếp cận để đạt được lợi thế về chi phí theo các phương pháp đối thủ khó bắt chước hay áp dụng; (4) Đây chính là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá cả. Các giải pháp chủ yếu của chiến lược nhà cung cấp chi phí thấp toàn diện để giảm chi phí: Đơn giản hoá thiết kế sản phẩm; Sử dụng đầu vào chi phí thấp; Tăng cường liên kết ngành: giảm chi phí đầu vào và phân phối; Sử dụng lợi thế quy mô: Dây chuyền sản xuất hàng hoá, sử dụng các phương pháp bán hàng và xúc tiến qua mạng, trực tiếp tới người tiêu dùng cuối cùng; Sử dụng ứng dụng công nghệ: chuyển tới các quy trình công nghệ đơn giản hơn, đầu tư vốn ít hơn, hoặc tiên tiến hơn, linh hoạt hơn; Liên tục hoàn thiện các hoạt động: Bố trí lại trang thiết bị, xóa bỏ những hoạt động thừa; Tăng hiệu suất sử dụng các nguồn lực; Từ bỏ các tiếp cận: “Một cái gì đó cho tất cả mọi người” nên luôn có con đường riêng để giảm chi phí... Chiến lược chi phí thấp có tác dụng tốt nhất khi: Cạnh tranh về giá khốc liệt; Sản phẩm được chuẩn hoá hoặc có nhiều nhà cung cấp; Có rất ít cách để có được sự khác biệt hoá tạo giá trị cho khách hàng; Hầu hết người mua sử dụng sản phẩm theo cách giống nhau; Người mua chỉ phải chịu chi phí thấp để chuyển dùng sản phẩm khác; Người mua khối lượng lớn và có quyền đàm phán đáng kể; Công ty mới tham gia thị trường sử dụng chính sách giá giới thiệu thấp để thu hút người mua và xây dựng thị trường. Những vướng mắc khi sử dụng chiến lược chi phí thấp toàn diện: Rơi vào trạng thái của kẻ bị săn đuổi; Các biện pháp giảm chi phí dễ dàng bị đối thủ bắt chước; Quá gắn chặt với giảm chi phí mà bỏ qua sự thích thú của người mua ở một số chức năng bổ sung của sản phẩm, người mua ít nhạy cảm với giá, thay đổi về ứng dụng của sản phẩm; Tiến bộ công nghệ tạo điều kiện giảm chi phí cho đối thủ. a.1.2. Chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất Mục tiêu của chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất là tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp xuất phát từ việc có được các đặc tính sản phẩm vượt trội đối thủ cạnh tranh nhưng đánh bại họ về giá. Thành công phụ thuộc vào việc có được các kỹ năng và năng lực để cung cấp cho khách hàng kết quả và các tính năng hấp dẫn với mức chi phí thấp hơn đối thủ. Nhà sản xuất chi phí tốt nhất thường có thể cạnh tranh thắng lợi với cả nhà cung cấp chi phí thấp và nhà cung cấp tạo khác biệt hoá khi: Các thuộc tính/tính năng được chuẩn hoá không đáp ứng được những nhu cầu đa dạng của khách hàng; Nhiều người mua nhạy cảm về giá và giá trị; Phối hợp sự nhấn mạnh chiến lược vào chi phí thấp nhất với sự nhấn mạnh chiến lược vào khác biệt hoá như thông qua việc: Tạo ra sản phẩm chất lượng có đẳng cấp với một chi phí thấp hơn; Tạo cho khách hàng nhiều giá trị hơn với đồng tiền bỏ ra. Các giải pháp chủ yếu của chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất: Tạo ra giá trị hơn hẳn bằng cách đáp ứng bằng hoặc cao hơn kỳ vọng của khách hàng về đặc tính của sản phẩm và đưa ra giá thấp hơn họ nghĩ. Trở thành nhà cung cấp giá thấp về một sản phẩm với các thuộc tính sản phẩm từ tốt đến tuyệt vời, sau đó sử dụng lợi thế về chi phí để giảm giá các thương hiệu cạnh tranh. Rủi ro với chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất: Nhà cung cấp chi phí tốt nhất có thể bị ép giữa các tổ chức sử dụng các chiến lược chi phí thấp nhất và các chiến lược khác biệt hoá; Các công ty hàng đầu về chi phí có thể thu hút khách hàng đi mất vì có giá thấp hơn; Các công ty theo khác biệt hoá cao có thể lấy mất khách hàng với những đặc tính sản phẩm tốt hơn. a.1.3. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ rộng rãi Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc: Tạo ra các đặc tính sản phẩm, dịch vụ mang tính khác biệt làm cho khách hàng ưa thích sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp thay vì của đối thủ. Một sản phẩm/dịch vụ với các đặc tính độc đáo, hấp dẫn sẽ giúp công ty: Đưa ra một mức giá cao và/hoặc Tăng cường sản lượng bán và/hoặc Xây dựng sự trung thành thương hiệu = Lợi thế cạnh tranh. Các giải pháp chủ yếu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ: Tìm ra cách làm nên sự khác biệt: (1) tạo giá trị cho người mua, (2) khó sánh được, hoặc (3) không dễ dàng bắt chước; Khác biệt hoá sản phẩm ở từng phân đoạn thị trường cụ thể, không phải trả nhiều hơn cho sự khác biệt; Trong việc phát triển các năng lực đặc biệt, doanh nghiệp khác biệt hoá sản phẩm tập trung tăng cường các hoạt động chức năng để tạo ra lợi thế về khác biệt hoá sản phẩm. Chiến lược khác biệt hoá có tác dụng tốt nhất khi: Có nhiều cách để khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ làm tăng giá trị và hài lòng khách hàng; Nhu cầu và sử dụng của người mua khác nhau; Ít đối thủ theo một cách tiếp cận khác biệt hoá tương tự; Thay đổi công nghệ và đổi mới sản phẩm diễn ra nhanh chóng. Chiến lược khác biệt hoá không nên dùng khi: Khách hàng thấy ít giá trị trong các đặc tính độc đáo của sản phẩm; Các đặc tính hấp dẫn của sản phẩm dễ bị bắt chước; Khác biệt hoá một đặc tính mà người mua không nhận thấy; Quá khác biệt làm cho các đặc tính của sản phẩm vượt quá yêu cầu của khách hàng; Đặt ra mức giá mà khách hàng cho là quá cao; Không nới rộng được khoảng cách về tính năng, chất lượng, dịch vụ so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Chiến lược nhà cung cấp chi phí thấp toàn diện Chiến lược khác biệt hoá rộng rãi Chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất Chiến lược nhà cung cấp chi phí thấ p tập trung Chiến lược khác biệt hoá tập trung Mục tiêu chiến lược Vùng rộng nhiều mảng của thị trường Vùng rộng nhiều mảng của thị trường Những người mua quan tâm tới giá trị Ngách thị trường hẹp khi nhu cầu và sở thích của người mua khác biệt rõ ràng Ngách thị trường hẹp khi nhu cầu và sở thích của người mua khác biệt rõ ràng Cơ sở cho lợi thế cạnh tranh Chí phí toàn bộ thấp hơn so với đối thủ Khả năng cung cấp khách hang thứ gì đó khác biệt hấp dẫn so với đối thủ Đưa đến cho khách hàng nhiều giá trị hơn so với khoản tiền bỏ ra Chí phí toàn bộ thấp hơn so với đối thủ phục vụ thị trường ngách Các đặc tính hấp dẫn đặc biệt đối với khách hàng ngách Dòng sản phẩm Sản phẩm cơ bản tốt với ít tô điểm (chất lượng chấp nhận được và ít lựa chọn) Đa dạng sản phẩm, nhiều chọn lựa, nhấn mạnh vào điểm khác biệt Hàng với đặc tính hấp dẫn, phù hợp với các tính chất cao cấp Đặc tính và thuộc tính gắn với từng yêu cầu và thị hiếu của khách hang ngách Đặc tính và thuộc tính gắn với từng yêu cầu và thị hiếu của khách hang ngách Trọng tâm sản xuất Liên tục giảm chi phí mà không làm mất chất lượng chấp nhận được và các đặc tính cơ bản Tất cả những gì khác biệt mà khách hang sẵn sàng trả tiền, vươn tới vượt trội Các đặc trưng cao cấp và thuộc tính hấp dẫn với chi phí thấp hơn đối thủ Liên tục giảm chi phí trong khi bổ sung các đặc tính phù hợp với sở thích khách hang ngách Sản phẩm theo yêu cầu khách hàng phù hợp với thị hiếu và sở thích của khách hang ngách Trọng tâm Marketing Cố gắng chỉ rõ những đặc tính sản phẩm dẫn đến chi phí thấp Chào mời các đặc tính khác biệt hoá Đặt ra mức giá cao để bù đắp chi phí thêm do khác biệt hoá Chào mời việc đưa ra giá trị tốt nhất Hoặc đưa ra sản phẩm tương đương với giá rẻ hơn hay cùng giá nhưng chức năng tốt hơn Thông tin về các chức năng hấp dẫn trong giới hạn ngân sách hợp với nhu cầu khách hang ngách Thông tin sản phẩm làm tốt nhất nhiệm vụ đáp ứng kỳ vọng của khách hang ngách Yếu tố dẫn tới thành công Giá cả kinh tế/giá trị tốt Chi phí thấp, năm theo năm, trên mọi lĩnh vực kinh doanh Tập trung liên tục vào đổi mới sản phẩm để dẫn đầu trong cạnh tranh Một số đặc tính khác biệt Chuyên gia độc nhất trong quản lý chi phí giảm trong khi bổ sung các chức năng và thuộc tính cao cấp Kiên định phục vụ thị trường ngách với mức giá thấp, không làm giảm hình ảnh của công ty bằng cách tham gia các mảng thị trường khác hoặc bổ sung sản phẩm khác cho mảng thị trường rộng hơn Kiên định phục vụ thị trường ngách tốt hơn đối thủ, không làm hỏng hình ảnh công ty tham gia mảng thị trường khác hoặc bổ sung sản phẩm khác cho mảng thị trường rộng hơn Bảng 1.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát theo mô hình của Michael Porter a.1.4. Chiến lược tập trung/thị trường ngách (Chiến lược khác biệt hoá tập trung hoặc chiến lược nhà cung cấp chi phí thấp tập trung) Mục tiêu của chiến lược tập trung/thị trường ngách đó là tập trung chú ý vào một thị trường nhỏ của thị trường, tập trung phục vụ người mua của thị trường ngách tốt hơn đối thủ. Việc tập trung chiến lược vào thị trường ngách có thể xuất phát từ : Đủ lớn để có lãi và có triển vọng phát triển tốt; Không quan trọng đối với thành công của các công ty đứng đầu ngành; Quá tốn kém hoặc khó đối với các đối thủ cạnh tranh đang hoạt động trên nhiều đoạn thị trường có thể đáp ứng yêu cầu đặc biệt của khách hàng ngách; Công ty có nguồn lực và năng lực để phục vụ hiệu quả một ngách hấp dẫn; ít đối thủ chuyên môn hoá trên cùng thị trường ngách; Công ty có thể chống lại các đối thủ thông qua khả năng siêu việt để phục vụ khách hàng ngách. Các giải pháp chủ yếu để đảm bảo thực hiện mục tiêu chiến lược thành công là: Phải chọn một thị trường ngách nơi mà người mua có sở thích khác biệt, yêu cầu riêng hoặc nhu cầu có hàng không lặp lại; Phát triển năng lực riêng biệt để phục vụ nhu cầu của thị trường mục tiêu. Rủi ro của chiến lược tập trung: Đối thủ cạnh tranh tìm được cách thức hiệu quả để tiến sát tới năng lực của công ty trong phục vụ thị trường ngách; Sở thích của khách hàng ngách chuyển hướng tới các thuộc tính sản phẩm được đa số khách hàng ưa chuộng, thị trường ngách trở thành một phần của thị trường chung; Đoạn thị trường trở nên hấp dẫn, có đông đối thủ cạnh tranh, làm cho lợi nhuận giảm sút. a.2. Các chiến lược cạnh tranh thích ứng với vị thế của doanh nghiệp a.2.1. Doanh nghiệp dẫn đầu thị trường Các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường có thể có nhiều cách lựa chọn chiến lược cạnh tranh khác nhau, phụ thuộc vào việc lựa chọn mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp như: Khi doanh nghiệp chọn mục tiêu tăng trưởng nhanh và chiến lược tập trung, chiến lược cạnh tranh phải được hỗ trợ bởi chiến lược marketing. Khi đó chiến lược marketing phải nhằm vào mở rộng quy mô toàn thị trường và tăng thị phần của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp lựa chọn mục tiêu tăng trưởng ổn định và chiến lược tập trung, chiến lược cạnh tranh phải được hỗ trợ bằng chiến lược marketing. Khi đó chiến lược marketing có mục tiêu bảo vệ thị phần hiện có và cảnh giác trước sự tấn công của đối thủ cạnh tranh, lúc đó doanh nghiệp có thể lựa chọn và vận dụng phương thức chiến lược chủ yếu sau: - Cần phải làm ra một điều gì đó tốt hơn, doanh nghiệp sẽ luôn cố gắng dẫn đầu ngành trong các lĩnh vực phát triển mới các loại sản phẩm, dịch vụ, phương tiện phân phối mới. - Chủ động nhằm bảo toàn sức mạnh trên thị trường, chú trọng giữ mức giá hợp lý và đưa ra các sản phẩm với quy mô, hình thức và mẫu mã mới. - Phản ứng nhanh nhạy và trực tiếp trước đối thủ thách thức, hình thức của phương thức này là các cuộc chiến tranh khuyến mại, chiến tranh về giá...Những thay đổi theo chính sách mới của chính phủ. - Tiên phong trong công nghệ mới và tiên tiến. - Giới thiệu các sản phẩm sáng tạo mở cửa các thị trường mới. - Doanh nghiệp cố gây ảnh hưởng đến các nhà cung cấp và tiêu thụ, khiến các nhân viên bán hàng chỉ trích đối thủ thách thức hoặc thậm chí có thể cho một số nhân viên chủ chốt thôi việc. a.2.2. Doanh nghiệp “thách thức” trên thị trường Đây có thể là các doanh nghiệp lớn nhưng không phải là số một trên thị trường. Trước hết, cần xác định rõ cần giành giật thị phần từ đối thủ nào (Tập trung phục vụ một phần giới hạn của thị trường). Sử dụng chiến lược tấn công để dành thị phần : (1) Tấn công vào doanh nghiệp dẫn đầu thị trường một cách trực tiếp hoặc chính diện. Cách này có thể mang lại hiệu quả song đối thủ thách thức phải có lợi thế cạnh tranh mạnh, bền bỉ và khi doanh nghiệp dẫn đầu kia có điểm yếu có thể lợi dụng; (2) Thu tóm thị phần từ các đối thủ cạnh tranh khác nhỏ và yếu thế hơn. Mang tính gián tiếp hơn. Doanh nghiệp thách thức thử “chạy vòng cuối cùng” xung quanh đối thủ đứng đầu thị trường và như vậy tránh đối đầu trực tiếp. Bất kỳ một sự kết hợp nào giữa các yếu tố cấu thành marketing đều có thể được sử dụng nhằm giành được thị phần, có năm chiến lược marketing quan trọng nhất là: (1) Giữ giá ở mức thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp phải theo đuổi các giải pháp thấp chi phí kinh doanh sản xuất và tiêu thụ sản phẩm; (2) Đổi mới sản phẩm hoặc kích thích cầu mới, doanh nghiệp phải hình thành các giải pháp chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và tập trung phục vụ ở phân đoạn thị trường đã có hoặc tìm cách mở rộng thị trường; (3) Cải thiện dịch vụ, nhất là giao hàng nhanh hơn đến tận tay khách hàng nào có ý thức về dịch vụ; (4) Bố trí lực lượng bán hàng tốt và rộng lớn hơn hoặc xây dựng hệ thống phân phối tốt hơn; (5) Tăng cường và cải tiến công tác quảng cáo và khuyến mại. Khi thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp cần tránh: hành động quá chậm, làm chưa đúng lúc, làm không trôi chảy, không đánh giá hết đối thủ cạnh tranh và không xác định được điểm dừng. a.2.3. Doanh nghiệp theo sau Các doanh nghiệp theo sau thường không thách thức với các doanh nghiệp dẫn đầu trong thị trường mặc dù thị phần của họ không nhỏ hơn so với các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường, lợi nhuận của họ có thể ở mức tốt hoặc tốt hơn. Mục tiêu marketing thường là: Bảo vệ thị phần hiện có của mình; Không ngừng phấn đấu giữ khách hàng hiện có và tìm kiếm thị phần nhờ các khách hàng mới; Chọn các khâu nào trong công tác marketing mang lại lợi nhuận mà không gây ra sự phản kháng cạnh tranh dữ dội. Khi quy mô tạo cho đối thủ lợi thế chi phí, các công ty theo sau có hai lựa chọn: Xây dựng thị phần: Giảm chi phí và giá để tăng doanh số bán hoặc; Khác biệt hoá với đối thủ bằng nhiều cách để tăng doanh thu. Hoặc Rút khỏi thị trường. Chiến lược tấn công của các doanh nghiệp theo sau tốt nhất có thể “di chuyển và rung”: Tiên phong đột phá công nghệ; Đưa sản phẩm mới/tốt hơn ra thị trường trước đối thủ và xây dựng uy tín là sản phẩm dẫn đầu; Nhanh nhẹn và sáng tạo hơn trong việc thích ứng với thay đổi điều kiện của thị trường và nhu cầu của khách hàng; Tạo ra liên minh chiến lược hấp dẫn với nhà phân phối chính và/hoặc doanh nghiệp tiếp thị sản phẩm tương đương; Tìm cách thức sáng tạo để giảm đáng kể chi phí nhằm dành được khách hàng từ đối thủ chi phí cao hơn; Xây dựng chiến lược khác biệt hóa. a.2.4. Doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thị trường - Cố gắng tìm kiếm và chiếm các vị trí nhỏ trên thị trường mà dường như các doanh nghiệp lớn bỏ qua hoặc không chú ý tới. - Doanh nghiệp thành công trong việc tìm kiếm chỗ đứng trên thị trường có xu hướng phân đoạn thị trường của họ một cách công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên cứu một cách hiệu quả, chọn mức tăng trưởng một cách kỹ càng và sử dụng tổng giám đốc điều hành giỏi có ảnh hưởng lớn. a.3. Chiến lược thích ứng với từng giai đoạn phát triển của ngành a.3.1. Chiến lược trong ngành mới nổi Đặc điểm của một ngành mới nổi: Thị trường mới và chưa được khẳng định; Công nghệ độc quyền; Thiếu sự thống nhất về công nghệ nào sẽ chiếm ưu thế; Rào cản xâm nhập thị trường thấp; Chi phí giảm khi khối lượng sản phẩm tăng; Người mua là người đầu tiên sử dụng sản phẩm và marketing liên quan đến khuyến khích mua lần đầu và vượt qua sự e ngại của khách hàng; Sản phẩm lứa đầu tiên được hy vọng sẽ nhanh chóng được cải thiện nên khách hàng trì hoãn mua chờ đến khi công nghệ chín muồi; Khó khăn có thể có trong đảm bảo nguồn cung cấp nguyên liệu; Nỗ lực của công ty để đảm bảo tài chính cho các hoạt động R&D, vận hành và xây dựng năng lực để phát triển nhanh chóng. Lựa chọn chiến lược để cạnh tranh trong ngành mới nổi: Mục tiêu chiến lược: Chiến thắng nhanh chóng trong cuộc đua dành vị trí dẫn đầu ngành thông qua sử dụng chiến lược táo bạo, sáng tạo. Phương thức chiến lược: (1) Tạo ra lợi thế của người tiên phong thông qua theo đuổi: (2) Khách hàng mới và ứng dụng mới sản phẩm; (3) Xâm nhập vào vùng lãnh thổ mới; (4) Thúc đẩy mạnh mẽ hoàn thiện công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm và phát triển các đặc tính thực hiện hấp dẫn; (5) Di chuyển nhanh chóng khi sự không chắc chắn về công nghệ hiện rõ và khi một công nghệ chủ đạo xuất hiện; (6) Tập trung quảng cáo vào mục tiêu: Tăng tần suất sử dụng; Tạo ra sự trung thành thương hiệu; (7) Sử dụng giảm giá để hấp dẫn khách hàng nhạy cảm về giá; (8) Xây dựng liên minh chiến lược với: Các nhà cung cấp chính hay các công ty có chuyên gia công nghệ liên quan. a.3.2. Chiến lược cạnh tranh trong thị trường phát triển, nhiều biến động Đặc điểm của thị trường phát triển, nhiều biến động: Thay đổi nhanh chóng công nghệ; Vòng đời sản phẩm ngắn; Xâm nhập các đối thủ cạnh tranh quan trọng; Thường xuyên có các đợt cạnh tranh mới; Kỳ vọng của khách hàng phát triển nhanh chóng. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh trong các thị trường biến động nhanh: Đầu tư mạnh mẽ vào Nghiên cứu và Phát triển (R&D); Xây dựng khả năng đáp ứng nhanh: Chuyển đổi nguồn lực, Xây dựng năng lực, Tạo ra khả năng cạnh tranh mới, Tăng tốc đưa sản phẩm mới ra thị trường; Sử dụng đối tác chiến lược để phát triển tinh thông chuyên môn hoá; Đề xứng các hoạt động mới mẻ theo chu kỳ một số tháng một lần; Giữ được các sản phẩm và dịch vụ mới mẻ và lý thú. a.3.3. Chiến lược cạnh tranh trong ngành bão hòa Đặc điểm chính của ngành bão hòa: Nhu cầu tăng chậm khiến cạnh tranh quyết liệt hơn; Khách hàng mặc cả với yêu cầu phức tạp hơn; Chú trọng nhiều hơn tới chi phí và dịch vụ; Vấn đề “vượt quá cần thiết” khi tăng năng lực sản xuất; Khó khăn hơn trong sáng tạo sản phẩm và phương thức sử dụng mới; Cạnh tranh quốc tế tăng; Lợi nhuận ngành giảm; Sáp nhập và thôn tính làm giảm số lượng đối thủ cạnh tranh trong ngành. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh trong các thị trường biến động nhanh: (1) Tỉa bớt các sản phẩm và mẫu thừa; (2) Tập trung vào sáng tạo trong chuỗi giá trị; (3) Tập trung mạnh vào giảm chi phí; (4) Tăng bán hàng cho khách hàng hiện tại; (5) Mua lại đối thủ ở mức giá thoả thuận; (6) Mở rộng ra quốc tế; (7) Xây dựng năng lực cạnh tranh mới, linh hoạt. Những vấn đề của chiến lược trong ngành bão hoà: (1) Sử dụng chiến lược không có đặc tính riêng biệt khiến doanh nghiệp lâm vào tình thế “mắc giữa dòng”; (2) Tập trung, chú trọng vào lợi nhuận ngắn hạn thay vì tăng cường khả năng cạnh tranh dài hạn; (3) Quá chậm để có được năng lực thích ứng với kỳ vọng luôn thay đổi của khách hàng; (4) Chậm để phản ứng với cắt giảm giá; (5) Có năng lực sản xuất vượt quá nhiều; (6) Chi tiêu quá nhiều vào marketing;(8) Không theo đuổi cắt giảm chi phí một cách mạnh mẽ. a.3.4. Chiến lược cạnh tranh trong ngành trì trệ hay giảm sút Đặc điểm chính của ngành trì trệ hay giảm sút: (1)Nhu cầu tăng chậm hơn tốc độ tăng của toàn nền kinh tế (thậm chí giảm sút); (2) áp lực cạnh tranh tăng cao - các đối thủ tranh giành thị phần; (3) Để tăng trưởng và phát triển, công ty phải chiếm được phần thị trường của đối thủ; (4) Ngành kinh doanh củng cố ít doanh nghiệp chính hơn thông qua sát nhập và mua lại. Lựa chọn chiến lược để cạnh tranh trong ngành trì trệ hay giảm sút: (1) Sử dụng chiến lược tập trung hướng tới những mảng thị trường tăng trưởng nhanh nhất; (2) Nhấn mạnh vào khác biệt hoá dựa trện tăng trưởng chất lượng và sáng tạo sản phẩm; (3) Nỗ lực chăm chỉ để giảm chi phí: Cắt giảm các hoạt động thừa từ chuỗi giá trị, Sử dụng gia công ngoài; Thiết kế lại quy trình nội bộ để khai thác lợi ích của thương mại điện tử; Củng cố thiết bị sản xuất hiệu suất thấp; Bổ sung các kênh phân phối; Đóng cửa các cơ sở phân phối sản lượng bán thấp, chi phí cao; Cắt bớt các sản phẩm thừa. a.3.5. Chiến lược cạnh tranh trong ngành kinh doanh bị phân mảng (chia nhỏ) Đặc điểm chính của ngành kinh doanh bị phân mảng: (1) Nhu cầu người mua rất đa dạng và bị chia cắt theo địa lý nên cần nhiều công ty để đáp ứng nhu cầu khách hàng; (2) Khách hàng mua một lượng hàng nhỏ các sản phẩm sản xuất theo yêu cầu; (3) Không có công ty đứng đầu thị trường với thị phần lớn; (4) Không có lợi thế theo quy mô; (5) Rào cản thâm nhập thấp; (6) Thị trường cho sản phẩm dịch vụ đang được toàn cầu hoá, nên nhiều công ty trên thế giới có cùng thị trường; (7) Ngành kinh doanh trẻ và đông đảo các đối thủ đầy tham vọng, không có công ty nào đã phát triển được cho là có thị phần lớn; (8) Các công nghệ bùng nổ thúc ép doanh nghiệp chuyên môn hoá để giữ sự chuyên nghiệp riêng. Lựa chọn chiến lược để cạnh tranh trong ngành trì trệ hay giảm sút: Các chiến lược trên thị trường ngách (thường sử dụng chiến lược tập trung hoá) với mục tiêu: (1) Trở thành nhà sản xuất chi phí thấp; (2) Hướng tới sự khác biệt: Tích hợp dịch vụ để tăng giá trị cho khách hàng, Chuyên môn hoá theo kiểu sản phẩm hay kiểu khách hàng, Tập trung trong khu vực địa lý giới hạn. b. Chiến lược hợp tác Chiến lược hợp tác gần đây được các doanh nghiệp không ngừng hình thành và phát triển nhằm: (1) Thực hiện những chiến lược to lớn mà họ không thể tự mình cáng đáng nổi về tài chính cũng như ngăn chặn những nguy cơ đe doạ sự phát triển, nguồn cung ứng đầu vào và đầu ra của họ; (2) Hợp tác với các đối tác có khả năng khác nhau (vốn, tri thức, công nghệ) nhưng đều cần thiết có một nỗ lực chung; (3) Không chỉ tạo ra các sản phẩm mới mà còn giảm chi phí sản xuất, tránh những rủi ro trong quá trình đổi mới. Làm thành một khối tạo nên sức mạnh ưu việt trong cạnh tranh. Chiến lược hợp tác có thể thực hiện theo các phương thức sau: b.1. Chiến lược hợp tác thông qua hội nhập Là việc các doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc khác ngành liên kết với nhau và đi đến tập trung lại với nhau hình thành một tổ chức doanh nghiệp mới để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. - Chiến lược hợp tác thông qua hội nhập ngược chiều: Hợp tác ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát nguồn cung ứng, nghĩa là tìm mọi cách để nắm các nhà cung ứng yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu chính, phụ tùng trang thiết bị, tiền vốn, nguồn cung ứng lao động. Để hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng, chủng loại và thời gian phục vụ cho sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược này có thể tiến hành khi xuất hiện các tình huống sau: (1) Các nhà cung cấp hiện tại của công ty quá tốn kém, không tin tưởng được hoặc không đủ khả năng đáp ứng yêu cầu phát triển của doanh nghiệp. (2) Các thuận lợi về giá cố định, đặc biệt quan trọng để cố định chi phí nguyên vật liệu của mình và giá bán kết hợp của sản phẩm của mình thông qua chiến lược hợp tác ngược chiều. (3) Số nhà cung cấp ít đối thủ cạnh tranh. - Chiến lược hợp tác thông qua hội nhập thuận chiều: là chiến lược tiến hành mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nhà tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp như hệ thống bán và phân phối sản phẩm, dịch vụ. Chiến lược này hình thành là do: (1) các doanh nghiệp không tự tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ mà phải chuyển cho các nhà tiêu thụ, phân phối, nên nhà tiêu thụ có thể tạo sức ép đòi hạ giá, yêu cầu chậm thanh toán, cải thiện chất lượng, mẫu mã.(2) Các nhà phân phối sản phẩm, dịch vụ cho doanh nghiệp kiếm lời có thể tạo lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp kết hợp về phía trước;(3) Doanh nghiệp cạnh tranh một ngành đang tăng trưởng và được xem là còn tiếp tục phát triển mạnh, thì sự kết hợp về phía trước làm tăng khả năng doanh nghiệp trong việc đa dạng hoá hoạt động nếu ngành kinh doanh cơ bản gặp khó khăn. - Chiến lược hợp tác thông qua hội nhập theo chiều ngang: Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệu quả về phạm vi và làm tăng trao đổi các nguồn tài nguyên, năng lực. Lý do của sự ra đời chiến lược này là: (1) thông thường các sản phẩm, dịch vụ đang cung ứng trên thị trường có nhiều doanh nghiệp sản xuất, cạnh tranh gay gắt cả về việc lôi kéo nhà cung ứng yếu tố đầu vào và tiêu thụ sản phẩm đầu ra của đối phương về doanh nghiệp mình, đã gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong việc đảm bảo sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ. Để khắc phục khó khăn đó, các doanh nghiệp đã thực hiện hợp tác theo chiều ngang bằng việc mua lại và chiếm lĩnh quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh, cho phép gia tăng hiệu quả. (2) Khi doanh nghiệp có thể có được những đặc tính độc quyền trong lĩnh vực cụ thể mà không bị thách thức bởi chính phủ. (3) Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn do thiếu đi chuyên môn quản lý hoặc đang cần những nguồn tài nguyên mà doanh nghiệp đang quản lý. (4) Muốn tạo ra những tiết kiệm chi phí, cho phép tạo ra cho doanh nghiệp những lợi thế cạnh tranh chủ yếu, và khi doanh nghiệp cạnh tranh với ngành đang phát triển. b.2. Chiến lược hợp tác thông qua liên doanh, liên kết Là chiến lược mà các doanh nghiệp sẽ liên minh với nhau nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh. Các liên doanh và các hợp đồng hợp tác đang được sử dụng rất nhiều, cho phép các công ty có được vốn và kỹ thuật phát triển các sản phẩm mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu và tối thiểu hoá rủi ro. Các hình thức thực hiện liên doanh, liên kết như: - Các doanh nghiệp cùng trong ngành viễn thông liên doanh để tạo thành một hiệp hội mới như tổng công ty, tập đoàn kinh doanh nhằm tập trung vốn, kỹ thuật công nghệ, khoa học kỹ thuật, trí tuệ giải quyết các vấn đề đặt ra trong sản xuất. - Hoặc các công ty sản xuất kinh doanh nhiều ngành nghề liên minh lại để có sức mạnh nguồn lực giải quyết vấn đề đặt ra. - Hoặc giữa các doanh nghiệp nhà nước với các doanh nghiệp tư nhân. - Liên doanh giữa các doanh nghiệp nhà nước với các công ty nước ngoài để phát huy sức mạnh của mỗi bên phục vụ sản xuất kinh doanh tại Việt Nam và chuẩn bị các điều kiện thực hiện kinh doanh quốc tế. Chiến lược hợp tác thông qua liên doanh, liên kết thường được thực hiện khi: - Các công ty có những tiềm năng đặc biệt nếu liên doanh sẽ bổ sung lẫn nhau có hiệu quả cao. - Khi một công ty trong nước liên doanh với nước ngoài sẽ phát huy tiềm năng của nhau nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh giảm rủi ro. - Khi thực hiện liên doanh tạo thành một sức mạnh mới về trí lực, tài lực, vật lực để giải quyết vấn đề đặt ra trong sản xuất, giảm được cạnh tranh, tăng được vị thế doanh nghiệp. - Khi có nhu cầu giới thiệu một công nghệ mới nhanh chóng hoặc khi hai hay nhiều công ty nhỏ gặp khó khăn trong cạnh tranh với công ty lớn. - Khi một dự án nào đó có khả năng tạo nhiều lợi nhuận, nhưng đòi hỏi những nguồn tài nguyên mạnh và những rủi ro cao. 1.3. HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC NGÀNH KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG 1.3.1. Tính tất yếu phải hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông Hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của doanh nghiệp viễn thông là vô cùng cần thiết vì những nhân tố của môi trường bên trong và bên ngoài luôn biến động nên mọi chiến lược đều cần có sự thay đổi để thích ứng, nên chiến lược của doanh nghiệp tiến hoá liên tục vì cần phản ứng với: Các điều kiện thay đổi của thị trường. Hành động của các đối thủ cạnh tranh. Những năng lực sản xuất và công nghệ mới. Những đòi hỏi luôn tiến hoá của người tiêu dùng. Những thay đổi của môi trường chính trị và pháp lý. Những cơ hội mới, những phương thức hành động tốt hơn xuất hiện. Những ý tưởng táo bạo trong đổi mới chiến lược hiện thời. Tình huống khủng hoảng. Do đó một sự thành công ngày hôm nay không đảm bảo cho sự thành công ngày mai của doanh nghiệp. Những vấn đề mới nảy sinh từ những thành công và cũng có thể nó phát sinh do những thay đổi của môi trường. Một sự tự mãn với thành công trong hiện tại mà không chú ý đánh giá những thay đổi và điều chỉnh cần thiết trong tương lai thì tất yếu sẽ gặp phải thất bại nên các nhà quản lý cần: - Đánh giá kết quả liên tục - Làm chủ tình huống và quyết định xem mọi việc được thực hiện thế nào? - Tiến hành những điều chỉnh cần thiết. 1.3.2. Quy trình hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông 1.3.2.1. Nghiên cứu và dự báo môi trường Nghiên cứu và dự báo môi trường cho phép doanh nghiệp viễn thông đánh giá và dự báo được điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và thách thức (T), thường sử dụng công cụ phân tích mô hình SWOT. a. Nghiên cứu và dự báo môi trường vĩ mô a.1. Môi trường toàn cầu Khu vực hoá và toàn cầu hoá đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến. a.2. Môi trường công nghệ Sự thay đổi của công nghệ ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm, dịch vụ; phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu, thái độ ứng xử của người lao động. Biến đổi công nghệ có thể làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, đồng thời lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn nên đòi hỏi phải thường xuyên đánh giá sự thay đổi và những đầu tư cho tiến bộ công nghệ là đặc biệt quan trọng đối với nhà quản lý chiến lược. a.3. Môi trường kinh tế Các nhân tố chủ yếu thường là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, là những nhân tố tác động tới nhu cầu tiêu dùng đối với các sản phẩm, dịch vụ của khách hàng, tạo cơ hội đầu tư mở rộng hoạt động của doanh nghiệp. Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của doanh nghiệp. a.4. Môi trường chính phủ, luật pháp, chính trị Các nhân tố này có thể tạo cơ hội, trở ngại, thậm chí rủi ro thật sự cho doanh nghiệp: Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế; Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn; Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định. Các quyết định về quảng cáo, về các loại thuế và các lệ phí, luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí , trợ cấp thất nghiệp có thể tạo ra cơ hội cũng lại vừa có thể là những phanh hãm phát triển sản xuất. a.5. Môi trường văn hoá - xã hội Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất, thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, trình độ dân trí. a.6. Môi trường tự nhiên Đe doạ của thay đổi không dự báo được về khí hậu cần được các doanh nghiệp mà sản xuất dịch vụ có tính mùa vụ xem xét một cách cẩn thận. b. Nghiên cứu và dự báo môi trường ngành Là đánh giá điều kiện ngành và cạnh tranh, nhằm xác định: Cơ hội (O) và thách thức (T), để trả lời cho các câu hỏi chính về môi trường cạnh tranh và ngành như: Câu hỏi 1: Đặc điểm kinh tế chính của ngành là gì ? Cần xác định về: Quy mô và tốc độ tăng trưởng của thị trường; Nhu cầu và mong muốn của khách hàng; Cường độ cạnh tranh; Số lượng đối thủ; Phát triển sản phẩm; Mức độ khác biệt hoá sản phẩm; Năng lực sản xuất; Tốc độ thay đổi công nghệ; Tích hợp theo chuỗi giá trị; Lợi thế theo quy mô; Hiệu ứng kinh nghiệm và học tập. Câu hỏi 2: Áp lực cạnh tranh doanh nghiệp trong ngành đang phải đối mặt? Để xác định: (1) Khởi nguồn chính của những áp lực cạnh tranh; (2) Cường độ của những áp lực này. Công cụ thường dùng phân tích chính: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: Lực lượng 1: Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành Áp lực cạnh tranh bắt nguồn từ những nỗ lực của các đối thủ để có được vị trí, thị phần tốt hơn, doanh số cao hơn và lợi thế cạnh tranh? Các yếu tố ảnh hưởng đến cường độ cạnh tranh: Nhu cầu tăng chậm, giảm sút và người bán có năng lực sản xuất và tồn kho dư thừa; Chi phí khách hàng chuyển thương hiệu rất thấp; Số đối thủ cạnh tranh tăng nhanh và các đối thủ tương đối bằng nhau về quy mô và năng lực cạnh tranh; Sản phẩm giống nhau hoặc ít khác biệt; Một hoặc nhiều đối thủ không hài lòng với vị trí và thị phần hiện tại, tạo ra những động thái mãnh liệt để thu hút khách hàng; Đối thủ có chiến lược và mục tiêu đa dạng, hoạt động tại các nước khác nhau; Các công ty mua lại đối thủ cạnh tranh yếu và cố gắng củng cố thành đối thủ cạnh tranh đáng gờm; Một hoặc hai đối thủ có chiến lược mạnh mẽ và các đối thủ khác đang nỗ lực duy trì. Cạnh tranh sẽ yếu đi khi: Nhu cầu tăng nhanh; Khách hàng rất trung thành; Chi phí chuyển đổi sản phẩm cao; Các công ty trong ngành hiếm khi hoặc không mãnh liệt dành thị phần hoặc tăng doanh thu; Sản phẩm đối thủ rất khác biệt; Có ít hơn 5 người bán hoặc nhiều người bán nhỏ nên hoạt động của các doanh nghiệp ít ảnh hưởng lẫn nhau. Vũ khí cơ bản để đánh lại đối thủ và thu hút khách hàng (mô hình 4P): Thêm hay khác biệt chức năng; Chủng loại, mẫu mã sản phẩm đa dạng; Chất lượng tốt hơn; Hình ảnh thương hiệu mạnh và hấp dẫn hơn; Năng lực mạnh hơn trong phát triển sản phẩm mới; Giảm giá; Mạng lưới bán buôn rộng và tốt hơn; Năng lực cung cấp sản phẩm theo ý khách hàng; Tín dụng thương mại với lãi suất thấp; Mức độ cao hơn của quảng cáo; Năng lực phục vụ khách hàng tốt hơn. Lực lượng 2: Cạnh tranh đến từ những đối thủ cạnh tranh tiềm năng Các áp lực cạnh tranh liên quan tới nguy cơ xâm nhập của đối thủ mới. Nguy cơ xâm nhập mạnh hơn khi: Số lượng ứng viên xâm nhập lớn và một số có nguồn lực giúp họ trở thành đối thủ đáng kể; Rào cản thâm nhập thấp hoặc đã vượt qua bởi ứng viên; Khi các công ty hiện tại tìm kiếm cơ hội mở rộng thị trường thông qua xâm nhập các phân mảng thị trường mà họ chưa tham gia; Người mới vào có thể kiếm được nhiều lợi nhuận; Nhu cầu người mua tăng nhanh chóng; Công ty trong ngành không thể (hoặc không sẵn sàng) cạnh tranh mãnh liệt với sự xâm nhập của người mới. Nguy cơ xâm nhập yêú khi: Số lượng ứng viên xâm nhập ít; Rào cản xâm nhập cao; Đối thủ hiện có cố gắng mãnh liệt để thu lợi nhuận cao; Viễn cảnh ngành rất mạo hiểm và không chắc chắn; Nhu cầu người mua tăng chậm hoặc đình trệ; Công ty hiện tại chống lại mạnh mẽ các nỗ lực của các công ty định xâm nhập. Rào cản thông thường chống lại xâm nhập: Lợi thế theo quy mô là đáng kể; Yêu cầu về vốn và/hoặc yêu cầu nguồn lực đặc biệt; Khách hàng hướng tới thương hiệu và trung thành; Hạn chế kênh phân phối; Chính sách luật pháp; Hàng rào thuế quan và các hạn chế thương mại quốc tế. Lực lượng 3: Cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế - doanh nghiệp ở các ngành khác đưa ra các sản phẩm thay thế Cường độ cạnh tranh từ nỗ lực của công ty bên ngoài ngành dành khách hàng mua sản phẩm của họ Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế lớn khi: Sản phẩm thay thế tốt có sẵn hoặc các sản phẩm mới đang nổi lên; Sản phẩm thay thế hấp dẫn về giá; Hàng thay thế có chức năng hoạt động tương đương hoặc tốt hơn; Người tiêu dùng cuối cùng chịu chi phí thấp khi chuyển sang dùng hàng thay thế. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế yếu khi: Sản phẩm thay thế tốt không sẵn hoặc không tồn tại; Các sản phẩm thay thế có giá cao hơn tương ứng với chất lượng; Người tiêu dùng cuối cùng chịu chi phí cao nếu chuyển sang sản phẩm thay thế. Cạnh tranh từ các hàng thay thế là mạnh khi dấu hiệu cho thấy: Doanh thu của hàng thay thế tăng nhanh hơn doanh thu của ngành đang được phân tích; Người sản xuất các sản phẩm thay thế tăng công suất; Lợi nhuận của nhà sản xuất sản phẩm thay thế đang tăng. Lực lượng 4: Những nhà cung cấp đầu vào: Áp lực cạnh tranh bắt nguồn từ thế lực đàm phán của người bán và sự hợp tác của người cung cấp - người bán. Thế lực nhà cung cấp tăng lên khi: Các công ty trong ngành chịu chi phí cao khi chuyển sang mua của nhà cung cấp khác; Đầu vào cần thiết đang khan hiếm (tạo cho nhà cung cấp khả năng thiết lập giá); Một nhà cung cấp có sản phẩm đầu vào khác biệt hoá có thể làm tăng chất lượng hay hoạt động của sản phẩm người bán hoặc trở thành một phần quan trọng trong quá trình sản xuất của người bán; Có ít nhà cung cấp cho một sản phẩm đầu vào đặc chủng; Một số nhà cung cấp đe doạ hội nhập ngành kinh doanh của người bán và có lẽ trở thành đối thủ cạnh tranh đầy tiềm lực. Thế lực thương lượng của nhà cung cấp yếu đi khi: Sản phẩm cung cấp được nhiều nhà cung cấp bán tại mức giá của thị trường; Một đợt xuất hiện nhiều nhà cung cấp; Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp thấp; Các đầu vào thay thế tốt có sẵn hay xuất hiện mới; Các công ty thành viên của ngành có tầm quan trọng đối với sự tồn tại của nhà cung cấp; Các công ty trong ngành là mối đe doạ hội nhập ngược dòng lên ngành kinh doanh của nhà cung cấp; Phối hợp giữa những người bán hay lập đối tác với một số nhà cung cấp đưa đến cơ hội cùng chiến thắng. Áp lực cạnh tranh: hợp tác giữa người bán và nhà cung cấp - Người bán xúc tiến các đối tác chiến lược với nhà cung cấp để: Giảm chi phí tồn kho và hậu cần; Tăng tốc sự cung cấp các bộ phận sản phẩm thế hệ mới; Tăng cường chất lượng các sản phẩm được cung cấp; Tiết kiệm chi phí cho cả hai bên. - Tiềm năng lợi thế cạnh tranh có thể đến với người bán hàng nào đang quản lý tốt nhất quan hệ trong chuỗi cung cấp. Lực lượng 5: Cạnh tranh giữa những người mua hiện tại Áp lực cạnh tranh bắt nguồn từ thế lực đàm phán của người mua và sự hợp tác của người mua. Thế lực thương lượng của người mua mạnh lên khi: Chi phí chuyển đổi của người mua sang thương hiệu hay sản phẩm thay thế khác thấp; Người mua lớn, có thể yêu cầu sự nhượng bộ khi mua với khối lượng lớn; Khối lượng mua lớn của người mua rất quan trọng đối với người bán; Yêu cầu thị trường là yếu hay giảm sút; Chỉ có một số lượng ít người mua, mỗi người có vai trò quan trọng đối với người bán; Người mua tạo uy tín cho người bán; Số lượng và chất lượng thông tin cho người mua tăng lên; Người mua có khả năng trì hoãn mua nếu không muốn các đề nghị hiện tại của người bán; Một số người mua là mối đe doạ khi mở rộng ngược lên ngành kinh doanh của người bán và trở thành đối thủ cạnh tranh đáng kể. Thế lực thương lượng của người mua giảm sút khí: Người mua mua các vật phẩm không thường xuyên hoặc với khối lượng nhỏ; Chi phí chuyển đổi sang dùng các thương hiệu khác của người mua là cao; Có một làn sóng nhu cầu người mua tạo ra thị trường cho người bán; Thương hiệu của người bán có vai trò quan trọng tới người mua; Sản phẩm riêng biệt của người bán tạo ra chất lượng hoặc giá trị sử dụng rất quan trọng với người mua và không thể có được ở các thương hiệu khác; Phối hợp hoặc đối tác của người mua với một số người bán tạo ra cơ hội “cùng có lợi” hấp dẫn. Câu hỏi 3: Những yếu tố nào quyết định thay đổi của ngành và ảnh hưởng của chúng ? Các ngành kinh doanh thay đổi vì các động lực đang hướng những người tham gia trong ngành thay đổi hành động của họ. Những động lực cơ bản nhất đó có thể là: Tăng cường sử dụng Internet và các ứng dụng công nghệ Internet. Hệ thống thông tin và truyền thông; Toàn cầu hoá của ngành; Thay đổi về tỷ lệ tăng trưởng dài hạn của ngành; Xâm nhập hay rời bỏ thị trường của các doanh nghiệp lớn; Thay đổi ai mua sản phẩm và sử dụng nó ra sao; Sở thích của người mua cho các sản phẩm được khác biệt hoá thay vì các sản phẩm tiêu dùng tiêu chuẩn hoá (hoặc cho các sản phẩm được tiêu chuẩn hoá thay vì các sản phẩm được khác biệt hoá); Đổi mới sản phẩm; Thay đổi công nghệ và đổi mới quá trình sản xuất; Khuyếch tán của bí quyết công nghệ trong các công ty và các nước; Đổi mới marketing; Thay đổi về chi phí và hiệu quả. Những động lực này là nguyên nhân chính của những thay đổi ngành và điều kiện cạnh tranh. Câu hỏi 4: Vị thế nào trên thị trường các đối thủ đang chiếm giữ ? Một kỹ thuật để mô tả vị thế cạnh tranh khác nhau của các đối thủ trong ngành là lập bản đồ nhóm chiến lược. Một nhóm chiến lược là một tập hợp các công ty trong ngành có hướng tiếp cận cạnh tranh và vị thế thị trường giống nhau. Các doanh nghiệp trong cùng nhóm chiến lược có cùng hai hay nhiều đặc điểm cạnh tranh như: Có chuỗi sản phẩm tương đương nhau; Sử dụng cùng đặc tính sản phẩm để hấp dẫn cùng loại khách hàng; Bán cùng một khoảng chất lượng/giá cả; Hoạt động cùng khu vực địa lý; Tập trung cùng vào các kênh phân phối; Cung cấp cho khách hàng dịch vụ giống nhau; Sử dụng hướng tiếp cận công nghệ giống nhau. Câu hỏi 5: Động thái chiến lược nào các đối thủ có thể thực hiện ? Các động thái tốt nhất của một doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi: Chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh; Hành động tương lai của đối thủ cạnh tranh; Mô tả các đối thủ chính bao gồm các thông tin cạnh tranh: Chiến lược hiện tại; Hoạt động và thông cáo báo chí gần đây nhất; Điểm mạnh và điểm yếu về nguồn lực; Các nỗ lực được áp dụng để củng cố vị thế; Kiểu tư duy và lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo cao nhất. Câu hỏi 6: Viễn cảnh của ngành cho thấy cơ hội hấp dẫn ? Bao gồm đánh giá môi trường cạnh tranh và ngành hấp dẫn hay không để kiếm lợi nhuận. c. Đánh giá môi trường nội bộ của doanh nghiệp viễn thông Mục tiêu là nhằm phát hiện ra những điểm mạnh (S) và điểm yếu (W) trong nội bộ doanh nghiệp để từ đó có hành vi cần thiết trên cơ sở đánh giá những lĩnh vực cơ bản cần quan tâm như: c.1. Đánh giá lĩnh vực marketing: (1) Đánh giá về sản phẩm/dịch vụ: Thị trường, thị phần, mức độ tăng trưởng của thị trường, sự thâm nhập thị trường, chất lượng; (2) Giá cả: Vị thế tương đối (người tiên phong hay đi sau); (3) Phân phối: mạng lưới phân phối, các phương pháp phân phối, các đơn đặt hàng không hoàn thành, chi phí; (4) Xúc tiến hồn hợp; (5) Phát triển sản phẩm mới. c.2. Đánh giá lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực: Các nhân tố phân tích công việc như: Tất cả công việc cần thiết có được thực hiện? Đủ người với kỹ năng cần thiết?, lựa chọn, bố trí con người thích hợp, tính thời vụ; kết quả đào tạo và phát triển... c.3. Đánh giá lĩnh vực sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R&D): Tập trung chủ yếu vào các vấn đề như: năng lực và chất lượng sản xuất, chi phí và thời hạn sản xuất, địa chỉ sản xuất, tác động của kinh nghiệm và của quy mô. Các vấn đề nghiên cứu và phát triển tập trung vào: phát triển sản phẩm, khả năng phát triển sản phẩm mới, tiềm năng nghiên cứu, sáng chế... c.4. Đánh giá cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực: Đánh giá cơ cấu tổ chức quản lý thường chú trọng hai vấn đề chính: (1) Thực trạmg của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp trên hai mặt: Hệ thống tổ chức và quy chế hoạt động. (2) Khả năng thích ứng của tổ chức trước các biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh. c.5. Đánh giá lĩnh vực tài chính: Nội dung đánh giá tập trung vào: (1) Thực trạng nhu cầu vốn và thực trạng cơ cấu các nguồn vốn trong doanh nghiệp (2) Thực trạng phân bổ vốn (cơ cấu vốn thực tế trong doanh nghiệp) (3) Thực trạng về hiệu quả sử dụng vốn sản xuất-kinh doanh (4) Thực trạng các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp trên thị trường và dự đoán các báo cáo tài chính trong tương lai. d. Ma trận tổng hợp SWOT d.1. Mô hình lượng giá các yếu tố về môi trường bên ngoài Thường sử dụng phương pháp ma trận trên cơ sở xây dựng các nhân tố thuộc môi trường kinh tế vĩ mô và môi trường ngành có vai trò quyết định đối với sự thành công của chiến lược mà chủ yếu tập trung vào các cơ hội và đe doạ đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Cột 1: Liệt kê các yếu tố môi trường quan trọng nhất theo quan điểm của doanh nghiệp qua đánh giá. Cột 2 và cột 3 xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố môi trường đối với ngành và với doanh nghiệp. Cùng một nhân tố song nó có vai trò với các ngành và với doanh nghiệp khác nhau. Cột 4 Xác định tính chất tác động của nhân tố: Tác động tích cực thì (+), ngược lại tác động tiêu cực, kìm hãm, gây khó khăn thì mang (-). Cột 5 Xác định điểm tổng hợp của từng yếu tố. Lấy điểm tác động của yếu tố đối với ngành nhân (x) với điểm tác động đối với doanh nghiệp và lấy dấu ở cột 4. Đánh giá từng yếu tố chính, sử dụng thang điểm 1 đến 3 (1= rất yếu; 2 = trung bình; và 3 = rất mạnh) Bảng 1.2 - Bảng lượng giá các yếu tố của môi trường bên ngoài Các yếu tố môi trường bên ngoài Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành Mức độ tác động đối với doanh nghiệp Tính chất tác động Điểm quan trọng (1) (2) (3) (4) (5) I. Các nhân tố môi trường vĩ mô: Thanh điểm đánh giá có thể là: - Cao: 3 - Trung bình: 2 - Thấp: 1 Thang điểm đánh giá có 4 mức: - Nhiều: 3 - Trung bình: 2 - ít: 1 - Không tác động: 0 Chiều hướng tác động: - Tích cực: (+) - Xấu: (-) Nhân kết quả của cột 2 với 3 và đặt dấu ở cột 4 cho từng yếu tố 1. Những thay đổi của môi trường toàn cầu: - Hiệp ước thuế quan quốc tế - Hiệp ước phát triển thị trường khu vực 2. Các yếu tố kinh tế: - Thay đổi GNP - Tỷ lệ lạm phát - Chính sách tiền tệ - Giá cả các nhân tố đầu vào - Dấu hiệu mới chu kỳ phát triển kinh tế 3. Các yếu tố chính phủ và chính trị: - Chính sách phát triển cơ cấu - Quy định mới về bảo vệ môi trường - Chế độ thuế khoá mới - Quy định về chống độc quyền 4. Các yếu tố công nghệ, kỹ thuật: - Có công nghệ kỹ thuật mới xuất hiện - Chính sách bảo vệ bản quyền 5. Các yếu tố xã hội: - Thay đổi tập quán tiêu dùng - Thay đổi quan niệm sống và mức sống - Thay đổi tỷ lệ tăng dân số 6. Các yếu tố tự nhiên: - Vấn đề bảo vệ môi trường xuất hiện hay cạn kiệt tài nguyên. II. Các nhân tố trong ngành: 1. Tăng trưởng của thị trường 2. Quy mô thị trường 3. Phản ứng của đối thủ 4. Sự thay đổi chiến lược của đối thủ 5. Mạnh, yếu của đối thủ 6. Cường độ cạnh tranh 7. Xuất hiện đối thủ mới 8. Sản phẩm thay thế 9. Khách hàng 10. Cung cấp nguồn lực đầu vào Tổng hợp d.2. Mô hình lượng giá các yếu tố của môi trường bên trong - Xác định các yếu tố thành công chính - Đánh giá doanh nghiệp và đối thủ từng yếu tố, sử dụng thanh điểm 1 đến 3 (1= rất yếu; 2 = trung bình; và 3 = rất mạnh) - Lấy tổng các điểm đã cho để đưa ra một số đo chung về sức mạnh cạnh tranh của từng đối thủ. - Căn cứ vào các số đo chung đó, xác định vị trí cạnh tranh chung của công ty. Bảng 1.3 - Bảng lượng giá các yếu tố của môi trường bên trong Các yếu tố môi trường Mức độ quan trọng Mức độ tác động đối với doanh nghiệp Xu hướng tác động Điểm tổng hợp 1. Tài chính tốt 2. Nguồn lao động dồi dào, giá cả thấp 3. Giá cả có thể cạnh tranh 4. Một số doanh nghiệp có thiết bị hiện đại, công nhân lành nghề 5. Hoạt động marketing yếu 6. Chất lượng lao động thấp 7. Chưa sản xuất được sản phẩm/dịch vụ cao cấp 8. Nhập khẩu nguyên vật liệu 9. Phụ thuộc vào nước ngoài, ít tiếp xúc với khách hàng 10. ít kinh nghiệm thiết kế mẫu mã 11. Phần lớn thiết bị công nghệ lạc hậu d.3. Ma trận tổng hợp SWOT Trên cơ sở đánh giá các yếu tố trong ma trận, căn cứ vào mục tiêu và phương hướng phát triển kinh doanh, động cơ thúc đẩy có thể thiết lập các kết hợp. Về nguyên tắc có 4 loại kết hợp được thiết lập, đó là: Cơ hội kết hợp với điểm mạnh (OS); cơ hội kết hợp với điểm yếu (OW); đe doạ kết hợp với các điểm mạnh (TS); đe doạ kết hợp với các điểm yếu (TW). Bảng 1.4 - Bảng mô hình ma trận SWOT Các yếu tố nội bộ DN Các yếu tố môi trường Kinh doanh I. Các điểm mạnh (S) 1. 2. II. Các điểm yếu (W) 1. 2. I. Cơ hội (O) 1. 2. Chiến lược OS Chiến lược OW II. Đe doạ (T) 1. Chiến lược TS Chiến lược TW Phối hợp các kết hợp theo các mục tiêu ưu tiên trong thời kỳ chiến lược theo hướng tận dụng, khai thác triệt để các cơ hội, tránh rủi ro, phát huy các điểm mạnh và che chắn các điểm yếu của doanh nghiệp cho phép hình thành các phương án chiến lược. 1.3.2.2. Đánh giá chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông a. Khẳng định sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp viễn thông Sứ mệnh của doanh nghiệp xác định những lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, những giả định về mục đích, sự thành đạt và vị trí của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh. Sứ mệnh doanh nghiệp giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Nội dung cơ bản của một bản sứ mệnh doanh nghiệp là: (1) Khách hàng: ai là người tiêu thụ của doanh nghiệp; (2) Sản phẩm: Sản phẩm và/hoặc dịch vụ chính của doanh nghiệp là gì?; (3) Thị trường: Doanh nghiệp cạnh tranh ở thị trường nào?; (4) Công nghệ: công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp hay không?; (5) Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: Doanh nghiệp có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?; (5) Triết lý doanh nghiệp: Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên của doanh nghiệp; (5) Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp là gì?; (6) Mối quan tâm đối với hình ảnh công cộng: Hình ảnh công cộng có là mối quan tâm chủ yếu đối với doanh nghiệp hay không?; (7) Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ đối với nhân viên như thế nào? b. Đánh giá nội dung và kết quả ảnh hưởng của chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông hiện tại của doanh nghiệp viễn thông Chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông hiện tại của doanh nghiệp đạt kết quả tốt, khi nó: Phù hợp với thế mạnh (S) và hạn chế điểm yếu (W) của doanh nghiệp. Hướng tới nắm bắt được cơ hội thương trường tốt nhất (O); dựng lên hàng rào phòng thủ chống lại các nguy cơ bên ngoài (T) xâm hại tới lợi ích doanh nghiệp b.1. Nội dung đánh giá định tính chiến lược: - Có tương thích với môi trường doanh nghiệp hay không? - Có linh hoạt và thích ứng với môi trường thay đổi không? - Có làm cho doanh nghiệp gặp rủi ro không? - Định hướng chiến lược ngành kinh doanh của doanh nghiệp có tạo ra sự nhất quán với tầm nhìn, sứ mệnh chiến lược phát triển của doanh nghiệp không? - Có giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đã xác định hay không?. Có tạo nên được lợi thế cạnh tranh bền vững trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông hay không? - Có tạo nên sự thống nhất trong nội bộ doanh nghiệp hay không? - Nỗ lực liên tục hoàn thiện, đổi mới? - Hình ảnh và tiếng tăm với khách hàng? - Công nghệ, chất lượng, sáng tạo, thương mại điện tử... - Vai trò lãnh đạo. b.2. Nội dung đánh giá định lượng chiến lược: - Doanh nghiệp có đạt được mục tiêu chiến lược không? - So với trung bình ngành doanh nghiệp có thực hiện tốt không? - Xu hướng trong doanh thu và thị phần dịch vụ viễn thông của doanh nghiệp? - Tăng hay duy trì khách hàng? - Xu hướng trong lợi nhuận ròng? - Xu hướng trong tỷ suất lợi nhuận ? - Sức mạnh tài chính và đánh giá tín nhiệm chung ? 1.3.2.3. Điều chỉnh và hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông Trên cơ sở kết luận đánh giá chiến lược có thể phải thực hiện những điều chỉnh chiến lược cần thiết để hoàn thiện chiến lược đảm bảo thực thi chiến lược thành công. Trong điều chỉnh chiến lược có thể phải điều chỉnh toàn bộ chiến lược hay chỉ điều chỉnh từng bộ phận chiến lược hoặc hệ thống mục tiêu tổng quát, mục tiêu cụ thể hoặc chỉ điều chỉnh các giải pháp để thực hiện mục tiêu chiến lược đã xác định. a. Khẳng định tầm nhìn chiến lược của ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông b. Điều chỉnh và hoàn thiện mục tiêu chiến lược của ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông Tiến hành điều chỉnh mục tiêu tổng quát, mục tiêu cụ thể (mục tiêu chiến lược, mục tiêu tài chính) c. Các phương án chiến lược c.1. Các giải pháp chiến lược cạnh tranh c.2. Các giải pháp chiến lược hợp tác c.3. Các giải pháp chiến lược chức năng c.3.1. Chiến lược marketing Các giải pháp nâng cao năng lực marketing Trên cơ sở tác động vào các nhân tố như: Khoảng sản phẩm và lựa chọn sản phẩm rộng; Chất lượng theo yêu cầu và ổn định; Thương hiệu nổi tiếng được đánh giá cao; Giá thấp/sản phẩm, dịch vụ; Năng lực phân phối toàn quốc hay toàn cầu; Khả năng phân phối nhanh chóng; Khả năng bán trực tiếp qua mạng mạnh hay có mạng lưới bán lẻ riêng; Địa điểm kinh doanh thuận lợi (quan trọng đối với kinh doanh bán lẻ); Khả năng đảm bảo không gian trưng bày tốt tại các cửa hàng bán lẻ; Khả năng quản lý chuỗi cung cấp; Quảng cáo thông minh; Hỗ trợ kỹ thuật nhanh, chính xác; Khả năng cung cấp dịch vụ và sửa chữa sau bán hàng nhanh chóng, thuận tiện; Hệ thống ghi nhận các yêu cầu của khách hàng chính xác; Đảm bảo và bảo hành cho khách hàng (quan trọng với bán hàng qua thư, online, giới thiệu sản phẩm mới) c.3.2 Chiến lược đổi mới cơ cấu tổ chức và quản lý doanh nghiệp. c.3.3. Chiến lược nguồn nhân lực Các giải pháp nâng cao năng lực của nguồn nhân lực Trên cơ sở xây dựng đội ngũ nhân công tài năng, đảm bảo quy trình, tiêu chuẩn chất lượng và đội ngũ nhân công sáng tạo công nghệ; Truy cập được các nguồn cung hấp dẫn của lao động tay nghề cao; Nâng cao năng lực quản lý để tạo động lực cho người lao động. c.3.4. Chiến lược sản xuất, nghiên cứu và phát triển Các giải pháp nâng cao năng lực sản xuất, công nghệ Trên cơ sở chuyên gia về một công nghệ riêng biệt hoặc trong nghiên cứu khoa học (quan trọng đối với các ngành Internet, thông tin di động và các ngành công nghệ cao); Khả năng để phát triển các quy trình sản xuất (rất quan trọng trong các ngành với công nghệ sản xuất tiên tiến mở đường cho hiệu quả sản xuất và giảm chi phí sản xuất); Khả năng đổi mới sản phẩm (quan trọng đối với ngành mà đối thủ cạnh tranh chạy đua để là người đầu tiên đưa ra sản phẩm đầu tiên với đặc tính và giá trị sản phẩm mới; Bảo vệ quyền sở hữu công nghiệp. Thông qua việc tạo ra khả năng có được lợi thế theo quy mô và/hoặc quy trình sản xuất tiên tiến; Bí quyết kiểm soát chất lượng; Hiệu suất sử dụng tài sản cố định (quan trọng trong các ngành sử dụng nhiều vốn hay chi phí cố định cao); Nâng cao năng suất lao động; Giảm chi phí thiết kế sản phẩm; Tạo khả năng sản xuất và lắp ráp sản phẩm thích ứng với yêu cầu cụ thể của người mua. c.3.5. Chiến lược huy động nguồn vốn và đầu tư Trên cơ sở tác động vào các nhân tố như: Khả năng truy cập nguồn tài chính; Bảng cân đối kế toán lành mạnh; Chi phí tổng thể thấp để có thể đáp ứng yêu cầu giá thấp của khách hàng. CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC NGÀNH KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CỦA TỔNG CÔNG TY TRUYỀN THÔNG ĐA PHƯƠNG TIỆN GIAI ĐOẠN 2006-2010 2.1. KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY TRUYỀN THÔNG ĐA PHƯƠNG TIỆN 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Những mốc lịch sử quan trọng của Tổng công ty truyền thông đa phương tiện: - Tháng 2/1988 được thành lập theo Quyết định số 33/QĐ-BTT của Bộ Thông tin với xuất phát điểm là một xí nghiệp dịch vụ bảo hành thiết bị phát thanh truyền hình. - Tháng 9/1992 Xí nghiệp được chuyển thành Công ty Đầu tư và Phát triển kỹ thuật thông tin (Intedico) thuộc Bộ Văn hoá thông tin. Tháng 11/1993 Công ty Intedico chuyển về trực thuộc Đài Truyền hình Việt Nam theo Quyết định số 1540/QĐ-TC ngày 3/11/1993 của Bộ VHTT. - Tháng 12/1996, Công ty Intedico được chuyển thành Công ty Đầu tư và Phát triển công nghệ truyền hình Việt Nam thuộc Đài Truyền hình Việt Nam trên cơ sở hợp nhất ba doanh nghiệp thuộc Đài theo Quyết định số 918 QĐ/TC-THVN, với Chiến lược kết hợp chặt chẽ nghiên cứu ứng dụng khoa học - công nghệ, sản xuất và kinh doanh thể hiện tập trung trên 3 lĩnh vực: (1) Nghiên cứu ứng dụng, sản xuất và lắp đặt các trạm thu phát thanh truyền hình. (2) Nghiên cứu ứng dụng công nghệ truyền hình số mặt đất phù hợp với điều kiện thực tế của Việt Nam để từng bước thay thế công nghệ truyền hình analog hiện tại. (3) Nghiên cứu tích hợp truyền hình với viễn thông, ứng dụng công nghệ truyền hình trực tuyến trên mạng Internet toàn cầu phục vụ công tác tuyên truyền đối ngoại. - Từ tháng 7/2003 Công ty VTC chuyển từ Đài Truyền hình Việt Nam về trực thuộc Bộ Bưu chính, Viễn thông theo Quyết định số 129/2003/QĐ-TTg ngày 26/6/2003 của Thủ tướng Chính phủ về đổi mới sắp xếp lại doanh nghiệp nhà nước. - Đến tháng 1/2006 Bộ trưởng Bộ Bưu chính, Viễn thông quyết định thành lập Tổng công ty truyền đa phương tiện VTC, trên cơ sở căn cứ vào Quyết định số 192/2005/QĐ-TTg ngày 29/7/2005 của Thủ tướng chính phủ về việc phê duyệt đề án chuyển Công ty Đầu tư và Phát triển công nghệ truyền hình Việt nam thành Tổng công ty VTC, hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con, trong đó công ty mẹ là doanh nghiệp nhà nước, hạch toán độc lập. Việc chuyển Tổng công ty VTC sang trực thuộc Bộ Bưu chính-Viễn thông, là điều kiện thuận lợi vô cùng lớn để phát huy thế mạnh sẵn có của mình trong lĩnh vực truyền thông, làm nền tảng chuyển hướng sang thời kỳ chiến lược mới của giai đoạn 2006 - 2010 như Nghị quyết Đại hội Đảng bộ công ty VTC lần thứ 3 đã cụ thể hoá định hướng phát triển với sự chuyển dịch mạnh mẽ từ chiến lược tập trung kinh doanh chủ yếu thiết bị trong lĩnh vực phát thanh, truyền hình sang chiến lược kinh doanh đa dịch vụ theo hướng hội tụ công nghệ truyền hình, công nghệ viễn thông và công nghệ thông tin. Theo định hướng chiến lược này, VTC sẽ phát triển thành một Tổng công ty mạnh trong lĩnh vực đa truyền thông, cung cấp đa dịch vụ trên mạng truyền hình, mạng viễn thông và mạng Internet, phát triển thương hiệu VTC thành một thương hiệu có uy tín lớn trong lĩnh vực truyền thông ở trong nước và quốc tế, sẵn sàng cho hội nhập kinh tế quốc tế. 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ a. Nghiên cứu ứng dụng, thiết kế chế tạo, thử nghiệm, sản xuất, lắp đặt, chuyển giao công nghệ, kinh doanh xuất nhập khẩu các máy móc, thiết bị, vật tư chuyên dùng ngành phát thanh, truyền hình, điện ảnh, bưu chính, viễn thông, tinh học và các lĩnh vực, hoạt động kinh doanh khác. b. Kinh doanh xuất nhập khẩu và cung ứng các sản phẩm văn hoá, điện ảnh, phát thanh, truyền hình theo quy định của pháp luật. c. Kinh doanh các dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng phát thanh, truyền hình như: dịch vụ phát thanh, truyền hình trực tuyến, dịch vụ truyền hình trả tiền qua mạng, dịch vụ mua sắm qua truyền hình, kinh doanh các dịch vụ bưu chính, viễn thông và công nghệ thông tin như: cung cấp đường truyền, dịch vụ kết nối đầu cuối, dịch vụ chuyển tiếp, dịch vụ điện thoại, dịch vụ truy nhập Internet theo giấy phép của Bộ Bưu chính, Viễn thông. d. Được thiết lập mạng để cung cấp dịch vụ Internet băng rộng và các dịch vụ truyền thông đa phương tiện, xây dựng hạ tầng mạng truyền hình kỹ thuật số mặt đất, truyền hình cáp, xây lắp các cột phát sóng phát thanh, truyền hình, công trình viễn thông điện lực. đ. Phát sóng các chương trình truyền hình và phát thanh quảng bá phục vụ nhiệm vụ công ích trong công tác tuyên truyền của Đảng và Nhà nước, các chương trình phục vụ nhu cầu thông tin, giải trí của nhân dân. e. Biên tập, biên dịch và phát lại các tác phẩm điện ảnh, các chương trình truyền hình trong và ngoài nước theo quy định của pháp luật. Sản xuất các chương trình truyền hình: thông tin kinh tế, thể thao, giải trí, ca nhạc, phim, thời trang, trò chơi truyền hình, phổ biến kiến thức, khoa học công nghệ. g. Sản xuất, kinh doanh các chương trình game trên mạng viễn thông, truyền hình. h. Sản xuất các chương trình quảng cáo, cung cấp các dịch vụ về quảng cáo, quảng bá trên sóng phát thanh, truyền hình, trên mạng viễn thông và Internet trong nước, quốc tế và trên các phương tiện thông tin đại chúng khác. Làm dịch vụ truyền thông, tổ chức sự kiện cho các doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế, xã hội. i. Kinh doanh tài chính, đầu tư vào các dự án phát triển trong và ngoài nước, được huy động các nguồn vốn và liên doanh liên kết với các thành phần kinh tế trong và ngoài nước để phát triển sự nghiệp phát thanh truyền hình, bưu chính viễn thông và công nghệ thông tin. k. Kinh doanh, tư vấn đầu tư các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật. 2.1.3. Tổ chức bộ máy a. Cơ cấu quản lý điều hành của Tổng công ty truyền thông đa phương tiện VTC - Hội đồng quản trị: có 5 thành viên, bao gồm: Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám đốc điều hành, Trưởng ban kiểm soát và 3 uỷ viên chịu trách nhiệm một số lĩnh vực Khoa học - Công nghệ, Kinh tế -Tài chính - Kinh doanh. - Ban Kiểm soát: có 5 thành viên - Ban Giám đốc Tổng công ty: Tổng Giám đốc điều hành, 7 Phó Tổng Giám đốc và Kế toán trưởng. - Bộ máy giúp việc Hội đồng quản trị và Tổng Giám đốc có Văn phòng và các Ban tham mưu gồm: Ban Kế hoạch, Phòng Kinh doanh, Ban Tài chính-Kế toán, Ban Tổ chức cán bộ, Ban Hợp tác quốc tế và phát triển thị trường, Ban Đầu tư phát triển được Hội đồng quản trị quyết định thành lập theo đề nghị của Tổng Giám đốc Tổng công ty. b. Cơ cấu tổ chức của Công ty mẹ - Tổng công ty Truyền thông đa phương tiện gồm các đơn vị hạch toán phụ thuộc như: - Công ty Điện tử viễn thông VTC - Công ty Đầu tư và Phát triển công nghệ thông tin - Đài Truyền hinh kỹ thuật số VTC - Trung tâm Quảng cáo và dịch vụ truyền hình - Công viễn thông không dây VTC - Trung tâm dịch vụ truyền hình số - Trung tâm truyền dẫn phát sóng VTC - Công ty viễn thông số VTC - Công ty điện tử viễn thông VTC - Công ty Điện tử và truyền hình Cáp Việt Nam - Trung tâm chuyển giao công nghệ PTTH và viễn thông VTC c. Các công ty do Tổng công ty Truyền thông đa phương tiện nắm giữ 100% vốn điều lệ: - Công ty TNHH một thành viên Giải pháp công nghệ truyền thông VTC - Công ty TNHH một thành viên đa phương tiện miền Trung VTC - Công ty TNHH một thành viên đa phương tiện miền Nam VTC TỔNG CÔNG TY VTC Các phòng ban chức năng, tham mưu Khối các đơn vị kinh doanh dịch vụ viễn thông Khối Đài Truyền hình kỹ thuật số, báo chí BAN TỔNG GIÁM ĐỐC HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ Khối các chi nhánh và đơn vị kinh doanh thiết bị PTTH, viễn thông BAN KIỂM SOÁT Sơ đồ 2.1 - Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Tổng công ty truyền thông đa phương tiện. 2.2. NGHIÊN CỨU VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG 2.2.1. Nghiên cứu và dự báo môi trường vĩ mô a. Môi trường toàn cầu Đặc điểm của toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới: - Toàn cầu hoá là một xu thế khách quan được thúc đẩy chủ yếu bởi những tiến bộ của khoa học - công nghệ. Sự hợp tác giữa các quốc gia để phát triển kinh tế được nhấn mạnh và đa dạng hơn bao giờ hết với xu hướng hình thành kinh tế khu vực hoá, sự hình thành các hiệp ước quốc tế và liên minh kinh tế trên thế giới. - Các công ty siêu quốc gia và các ngân hàng siêu quốc gia có quan hệ chặt chẽ với nhau, nương tựa vào nhau, là công cụ thao túng nền kinh tế thế giới của các nước TBCN phát triển. - Xu hướng cải cách sở hữu trong lĩnh vực viễn thông: Hơn 100 năm qua, số lượng các công ty viễn thông được đầu tư bằng vốn tư nhân đã vượt quá số lượng các doanh nghiệp viễn thông nhà nước. Việc tư nhân hoá các công ty viễn thông lớn đang là xu thế chủ đạo, theo xu hướng cổ phần hoá. Thị trường điện thoại di động và Internet có tỷ lệ sở hữu tư nhân rất cao và hầu hết các công ty mới thành lập trong khu vực viễn thông đều là công ty tư nhân. - Thương mại thế giới tăng lên nhanh có sự thay đổi về chất. Những hàng hoá, dịch vụ có hàm lượng trí tuệ cao, trong đó đặc biệt là tri thức về kỹ thuật và công nghệ, chiếm vị trí chủ chốt trong thương mại quốc tế, chiếm 70% trong tổng các sản phẩm buôn bán giữa các nước phát triển. Trong đầu thập niên thế kỷ XXI, thương mại dịch vụ tăng cao hơn mức tăng của thương mại hàng hoá 2,5 lần và hiện chiếm trên 40% tổng kim ngạch thương mại thế giới. Cơ hội: - Việt Nam đã thiết lập quan hệ ngoại giao với 168 nước thuộc tất cả các châu lục bao gồm tất cả các nước và các trung tâm kinh tế lớn của thế giới; là thành viên của 63 tổ chức quốc tế và có quan hệ với hơn 500 tổ chức phi chính phủ, có quan hệ thương mại với 160 nước và vùng lãnh thổ; các nhà đầu tư của trên 80 nước và vùng lãnh thổ đã đầu tư trực tiếp vào Việt Nam. - Đã triển khai thực hiện tốt các cam kết về khu vực mậu dịch tự do ASEAN (AFTA), Hiệp định thương mại Việt Nam - Hoa Kỳ và gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO). Việc ký kết và thực hiện các cam kết và hiệp định đa phương, song phương với các nước và các tổ chức khu vực và quốc tế đã góp phần quan trọng vào việc thúc đẩy phát triển kinh tế đất nước, thúc đẩy nhu cầu tiêu dùng của người dân. - Có thể tranh thủ được nguồn lực bên ngoài vừa triệt để phát huy nội lực tạo ra thế lực, nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường khu vực và thế giới. - Về xu hướng cải cách sở hữu trong lĩnh vực viễn thông: Điều này làm nguồn vốn được sử dụng và khai thác hiệu quả, tập trung đầu tư nghiên cứu và phát triển công nghệ mới, rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm dịch vụ viễn thông, từng bước tạo thế độc quyền bằng cách đi trước về mặt công nghệ để chiếm lĩnh thị trường. Thách thức: - Khi Việt Nam đã trở thành thành viên của ASEAN, APEC, WTO, đây cũng là thách thức lớn đối với doanh nghiệp viễn thông vì phải tuân theo luật chơi chung, đặc biệt khi chính thức gia nhập Tổ chức thương mại quốc tế với cam kết mở cửa thị trường dịch vụ viễn thông, thời gian tới các nhà đầu tư nước ngoài sẽ tham gia đầy đủ hơn và thị trường viễn thông Việt Nam cạnh tranh ngày càng quyết liệt. - Một số dịch vụ mà Việt Nam buộc phải có một số nhân nhượng phù hợp khi gia nhập WTO là dịch vụ vệ tinh cố định (VSAT), dịch vụ mạng riêng ảo (VPN) và các dịch vụ gia tăng giá trị VAS được bán kèm, bao gồm cả dịch vụ truy nhập Internet, dịch vụ thuê kênh quốc tế, bán lại dịch vụ viễn thông nói chung, các dịch vụ Internet. Đòi hỏi, các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam cần nhanh chóng xây dựng kế hoạch phát triển để chiếm lĩnh những mảng thị trường này trước, đảm bảo giữ vững thị trường và thế hợp tác chủ động sau này. - Phải đẩy nhanh chuyển giao công nghệ, hiện đại hoá sản xuất, sản xuất các sản phẩm dịch vụ viễn thông có lợi thế so sánh; đào tạo nguồn nhân lực có trình độ nghiệp vụ cao, có kỹ năng nghề nghiệp, chấp hành kỷ luật, khả năng tiếp thu và vận hành công nghệ mới. - Sức cạnh tranh và khả năng hội nhập kinh tế quốc tế của các doanh nghiệp và toàn nền kinh tế còn yếu so với yêu cầu và so với thế giới, trong khi đó lộ trình thực hiện đầy đủ các cam kết AFTA, WTO và các hiệp định quốc tế khác đang và sẽ tạo ra sức ép cạnh tranh rất lớn. Theo đánh giá so sánh các số liệu gần nhất 2004-2005, năng lực cạnh tranh trong kinh doanh (BCI) của Việt Nam năm 2004/2005 đứng thứ 79/103, năng lực cạnh tranh quốc gia trong so sánh toàn cầu (GCI) mới đứng thứ 77/104. Ngay chỉ tiêu công nghệ thông tin là lĩnh vực tăng tốc của Việt Nam nhưng mới đứng thứ 68/102 nước. b. Môi trường công nghệ Vào đầu thế kỷ 21, sự xuất hiện xu hướng công nghệ viễn thông mới đã làm thay đổi cơ cấu thị trường và nhịp độ cạnh tranh ngày càng quyết liệt trên toàn thế giới trong lĩnh vực viễn thông. b.1. Xu hướng hội tụ cố định và di động Hội tụ cố định di động là sự hội tụ các tính năng di động và cố định vào một dịch vụ tích hợp duy nhất, cho phép khách hàng khai thác các tính năng tốt nhất của cả cố định và di động. Xu hướng hội tụ trên cho phép có thể cung cấp cả dịch vụ cố định và di động thông qua 1 máy ĐTDĐ, thường là trên kết nối IP. Những dịch vụ này có thể bao gồm cả dịch vụ thoại và dịch vụ nội dung. Các thiết bị hội tụ (và cơ sở hạ tầng mạng) thường hỗ trợ tích hợp và cộng gộp dịch vụ. Cơ hội: Ý tưởng cơ bản đằng sau chiến lược hội tụ của nhà khai thác chủ đạo là tích hợp và nâng cấp cơ sở hạ tầng di động và cố định của nhà khai thác chủ đạo để cung cấp tính năng chia sẻ cho khách hàng. Trong một thị trường cước phí di động ở mức cao, có nghĩa là cơ hội kết nối với mạng cố định chi phí thấp tại nhà hoặc văn phòng trong khi vẫn có thể kết nối với mạng di động. Thánh thức: Hội tụ cố định di động đã trở thành chủ đề nóng bỏng ở khu vực Châu á Thái Bình Dương, được coi là chiến lược bảo vệ chủ yếu cho các nhà khai thác chủ đạo trong lĩnh vực điện thoại cố định và là mối đe doạ đối với các nhà khai thác chỉ cung cấp dịch vụ di động. b.2. Sự kết hợp giữa nội dung và di động của công nghệ truyền hình di động Việc kết hợp giữa máy điện thoại di động và những nội dung phát thanh truyền hình truyền thống dường như là một điều tất yếu khi các nhà khai thác dịch vụ di động thì cần nội dung thông tin, còn các công ty truyền thông đại chúng thì lại cần những kênh cung cấp thông tin mới. Lợi nhuận từ dịch vụ truyền dữ liệu hiện ở mức từ 10 - 30% trong tổng mức thu nhập của các nhà khai thác di động Châu Á. Research and Markets dự báo rằng thị trường nội dung thông tin di động sẽ tạo ra lợi nhuận gần 78 tỷ USD trong năm 2007, so với mức 16,7 tỷ USD của năm 2003. Dự báo về xu hướng kết hợp giữa nội dung và di động của công nghệ truyền hình di động: - Đang tạo ra sự thay đổi và mô hình kinh doanh, các nhà khai thác dịch vụ viễn thông và các nhà cung cấp nội dung đang học cách để có thể làm việc và kết hợp được với nhau. - Người ta vẫn nhận định rằng doanh thu từ thoại vẫn sẽ tiếp tục chiếm ưu thế, song các nhà khai thác vẫn đang tiếp tục ngày càng chú trọng hơn vào các dịch vụ nội dung và truyền dữ liệu, coi đây là động lực cho sự phát triển trong tương lai của mình. Ngày càng có nhiều nhà cung cấp nội dung đánh giá cao giá trị của kênh thông tin qua điện thoại di động. Thị trường di động, đặc biệt là trong giới trẻ, đang là một thị trường đầy hấp dẫn. b.3. Băng rộng không dây Trong lĩnh vực băng rộng di động, cả 3G, WiFi và WiMAX đều sẽ là những công nghệ được áp dụng mạnh trong thời gian tới. Cùng với việc triển khai rộng rãi hệ thống băng rộng cố định, tất cả đã giúp gia tăng việc đáp ứng những mong đợi của khách hàng về hoạt động và tốc độ dịch vụ, đặc biệt là khi xuất hiện dịch vụ truyền hình. Các dịch vụ băng rộng không dây sẽ phải được truy cập dễ dàng ở bất kỳ nơi nào, bất kỳ thời gian nào và bằng bất kỳ thiết bị đầu cuối sử dụng công nghệ nào. Cơ hội: Đây là công nghệ thực sự cho các ứng dụng viễn thông và dữ liệu cố định và di động, hiện mới chỉ được sử dụng tại các thị trường phát triển cao, như thành phố lớn, để cung cấp một giải pháp băng rộng di dộng. Trong đó, công nghệ Wimax được xem là một giải pháp cho phép cạnh tranh mạnh mẽ, với sự hiệu quả về giá thành và chuẩn cơ sở, thiết kế để truyền tải dễ dàng các loại hình dịch vụ cố định và di động như VoIP, Internet tốc độ cao và phát video quảng bá IPTV, cho phép các nhà cung cấp dịch vụ đưa ra tất cả các thế hệ hiện đại nhất với giá thành rất thấp. Ngoài ra với một chuẩn công nghệ vô tuyến mới, các tiêu chuẩn chuẩn hoá toàn cầu phù hợp theo tiêu chuẩn băng rộng bảo đảm khả năng làm việc liên kết chi phí rất thấp nên công nghệ vô tuyến WiMAX sẽ là một cách hợp lý để giải quyết với 2 mục tiêu WSIS từ nay đến năm 2015: - Kết nối các làng, xã bằng ICT và thiết lập các điểm truy cập thông tin. - Để chắc chắn rằng hơn một nửa dân cư trên toàn thế giới có thể truy cập tới ICT bằng khả năng của họ. Biểu đồ 2.1 Tỷ lệ tính theo % phát triển Wimax các khu vực trên thế giới Nguồn: www.WimaxCounts.com Công nghệ Wimax được triển khai tại hơn 40 quốc gia với 100 nhà cung cấp dịch vụ, doanh thu năm 2006 từ các thuê bao Wimax đạt: 322 triệu đôla Mỹ và theo nghiên cứu của Hiệp hội WimaxCounts riêng trong quý 1/2007 đạt được khoảng 950.000 thuê bao, tăng trưởng 85% so với cùng kỳ năm ngoái, trong đó người tiêu dùng phổ thông chiếm 58% thị phần, 42% là doanh nghiệp. Biểu đồ 2.2 Cơ cấu số lượng thuê bao Wimax trong Quý I/2007 Nguồn: www.WimaxCounts.com Những thách thức gặp phải: - Thiết bị truy cập đầu cuối đắt tiền hay trả cước thuê bao cao nên dịch vụ sẽ nằm ngoài khả năng của nhiều người và khó được thị trường đại chúng chấp nhận. - Vấn đề tần số và làm thế nào các công nghệ không dây khác nhau có thể cùng tồn tại bên cạnh nhau cũng là mối quan ngại lớn. Sự thống nhất dịch vụ và ứng dụng trên các hệ thống khác nhau thông qua các tiêu chuẩn toàn cầu sẽ rất quan trọng đối với người sử dụng và sẽ giúp việc phát triển sản phẩm, dịch vụ ở quy mô lớn hơn. - Việc chia sẻ và những cản trở về pháp lý đối với phổ tần số hiện được các dịch vụ hiện tại sử dụng và nhu cầu phổ tần ngày càng cao của các dịch vụ mới cũng phải được tính đến. Nhu cầu về hoà hợp tần số toàn cầu quan trọng hơn bao giờ hết. Biểu đồ 2.3 Tỷ lệ % c ác nước trên thế giới triển khai Wimax theo tần số Nguồn: www.WimaxCounts.com - Ban đầu, phạm vi sử dụng công nghệ băng rộng không dây chỉ giới hạn trong các thị trường phát triển nhất. Tuy nhiên, chính những công nghệ này lại nắm trong tay chìa khoá của sự phát triển ICT rộng hơn nữa trong Thế giới đang phát triển và có sức mạnh sử dụng công nghệ di động để kết nối mọi người. b.4. IPTV sẽ thu hút đầu tư phát triển của tương lai Các công ty viễn thông đã tìm thấy nguồn doanh thu mới, lớn khi tìm đến với IPTV ? Nhiều nhà khai thác và cung cấp đã nghĩ vậy nên đặt cược rằng đưa TV và tín hiệu video vào một ống băng rộng sẽ là một đề nghị hấp dẫn, đặc biệt là khi kết hợp với thoại và truy cập Internet. Cơ hội: - Theo Infonetics Research, các nhà cung cấp dịch vụ trên toàn thế giới chi 304 triệu USD cho cơ sở hạ tầng dịch vụ liên quan đến IPTV trong năm 2004 và dự tính tăng doanh thu từ dịch vụ IPTV toàn cầu sẽ đạt đến 44 tỉ USD vào năm 2009, thuê bao sẽ tăng trưởng mạnh tại tất cả các khu vực. - Mặc dù IPTV vẫn còn ở giai đoạn sơ khai nhưng các nhà khai thác đang chuẩn bị nhanh và có những đầu tư quan trọng. Thách thức: - Các nhà khai thác sẽ phải xác định mô hình kinh doanh tốt nhất để cung cấp IPTV, họ không dừng lại ở các dịch vụ truyền thống mà cần khai phá và thử nghiệm các mô hình kinh doanh mới, có sức sáng tạo lớn nhằm tối đa hóa công nghệ ưu việt của IPTV. - Các công ty viễn thông cũng nên hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp nội dung để giúp họ hiểu được tiềm năng của những công nghệ mới đang phát triển. b.5. Công nghệ VoIP di động sẽ thay đổi môi trường cạnh tranh trong ngành công nghiệp viễn thông - Công nghệ VoIP với thách thức cạnh tranh có ưu thế giá rẻ so với các dịch vụ thoại truyền thống. VoIP bắt đầu xuất hiện trong mảng điện thoại đường dài quốc tế. VoIP di động sẽ tạo áp lực giảm cước trên mạng di động, từ đó sẽ tạo áp lực để giảm cước cố định. Mảng thoại đường dài có lợi nhuận cao nhất dự tính sẽ bị tác động nhiều nhất. - VoIP di động sẽ có thể là chất xúc tác để thay thế di động đến cố định. - Việc nhà khai thác chuyển sang mạng IP sẽ làm mờ đi khoảng cách giữa cố định và di động. Với một mạng IP đầy đủ, các nhà khai thác theo đuổi chiến lược hội tụ cố định và di động sẽ không cần phải chuyển lưu lượng sang mạng cố định. Điều này sẽ thúc đẩy sự xuất hiện của nhà cung cấp dịch vụ thống nhất, sẽ chuyển từ di động tế bào sang băng rộng cố định, thúc đẩy nhu cầu bán hộ dịch vụ giữa cố định và di động. Cơ hội tiềm năng của công nghệ VoIP: - Cho đến gần đây, tiềm năng gây hỗn loạn của VoiP vẫn bị đánh giá thấp vì cho rằng VoIP là phải gắn với PC và mảng điện thoại đường dài quốc tế. Tuy nhiên dịch vụ VoIP di động sẽ thay đổi môi trường cạnh tranh của ngành công nghiệp viễn thông. - VoIP di động đang cất cánh ở các thị trường di động đã đạt đến độ chín như Hàn Quốc, Hongkong, Đài Loan, Australia, Singapore. Các thị trường này hiện đang chuyển sang hội tụ di động cố định như là giai đoạn tiếp theo của sự phát triển. Công nghệ Internet băng thông rộng (WiMAX) được xem như động lực chính thúc đẩy VoIP di động phát triển. - Để dành được thị phần tại những thị trường cạnh tranh khốc liệt trong xu thế hội tụ di động cố định, những người chiến thắng sẽ là những nhà cung cấp sớm chấp nhận VoIP, các nhà khai thác chủ đạo sẽ đi theo sau khi ứng dụng này đã thực sự trở thành mối đe doạ. b.6. Truyền hình cáp - Sự xuất hiện của Internet tạo ra một cuộc cách mạng thay đổi không chỉ những thị trường viễn thông truyền thống mà cả những lĩnh vực liên quan đến truyền thông, thể hiện rõ nét nhất trong công nghiệp truyền hình cáp là sự ra đời của modems cáp đã biến hệ thống CATV vốn trước đây chỉ được truyền dẫn một chiều, trở thành một thiết bị quan trọng tiếp cận Internet, đây là một con đường kinh doanh mới. - Các công ty CATV đang điều chỉnh hệ thống mạng lưới cũng như kế hoạch kinh doanh để tận dụng lợi thế từ các cơ hội mà modems cáp đem lại. Mục tiêu cuối cùng là kết hợp với đường Internet, dịch vụ thoại và phát hình video vào trong cùng một đường dây để truyền đến các gia đình cũng như trong công việc kinh doanh, là mối đe doạ của các công ty điện thoại truyền thống. c. Môi trường kinh tế c.1. Thành tựu kinh tế đã đạt được của Việt Nam - Nền kinh tế nước ta tăng trưởng khá nhanh và tương đối bền vững. Tăng trưởng kinh tế của nước ta cũng ở mức khá cao so với các nước trong khu vực và trên thế giới. Cân đối tích luỹ- tiêu dùng được bảo đảm khá vững chắc. Cùng với tăng trưởng kinh tế, quỹ tiêu dùng và quỹ tích luỹ có nhiều cải thiện theo hướng tăng nhanh tích lũy cho đầu tư phát triển. Tốc độ tiêu dùng tăng cao hơn nhiều lần so với tốc độ tăng dân số (7,7% so với 1,4%) chứng tỏ tiêu dùng bình quân đầu người và mức sống của dân cư đã được nâng lên đáng kể. - Kinh tế Việt Nam đến năm 2006 được đánh giá là một năm các chỉ tiêu kinh tế cơ bản đều đạt hoặc vượt chỉ tiêu đề ra, một số chỉ tiêu lập được những kỷ lục mới như: Tăng trưởng kinh tế Việt Nam đạt 8,2%, cao hơn kết hoạch (8%), cao nhất trong khu vực Đông Nam Á và duy trì được chuỗi 26 năm liên tục tăng trưởng. Cơ cấu ngành tiếp tục có những chuyển dịch tích cực theo hướng công nghệ hoá. Lạm phát được khống chế hiệu quả từ 6,6% so với mức 8,4% năm 2005, đây là thành công đáng khích lệ trong điều kiện giá cả trong nước ngày càng có xu thế chịu ảnh hưởng nhiều hơn của biến động giá quốc tế và cũng là mức khả quan nhất trong vòng 3 năm qua. - Lãi suất tiếp tục được tự do hóa đã tạo điều kiện cho các ngân hàng chủ động điều chỉnh lãi suất huy động và cho vay phù hợp với các biến động và yêu cầu về vốn trên thị trường và những diễn biến về giá cả, cung cầu và tỷ giá ngoại tệ. Việc giảm tỷ lệ kết