Đề tài Hoàn thiện bộ máy quản trị tại Công ty TNHH nhà nước một thành viên cơ khí Quang Trung

LỜI MỞ ĐẦU Trong quá trình mở cửa và hội nhập nước ta đã bắt tay làm bạn với nhiều nước, các doanh nghiệp của chúng ta có nhiều cơ hội để phát triển nhưng cũng phải đương đầu với nhiều khó khăn thử thách để có thể đứng vững được .Trong sự cạnh tranh gay gắt đó càng ngày người ta càng nhận ra tầm quan trọng của nguồn lực con người ,đó chính là nguồn tài sản quý báu của doanh nghiệp .Nguồn nhân lực là một trong 3 yếu tố đầu vào cơ bản nhất cuả quá trình sản xuất kinh doanh .Nhưng thông thường khi nhắc đến nguồn nhân lực là chúng ta nghĩ ngay tới những người công nhân sản xuất ,những người trực tiếp sản xuất ra sản phẩm dịch vụ mà quên đi một bộ phận nguồn nhân lực vô cùng quan trọng không thể thiếu trong bất kỳ công ty nào ,đó chính là đội ngũ cán bộ quản lý .Tuy họ không phải là người trực tiếp tạo ra sản phẩm nhưng họ giữ một vai trò quan trọng trong công tác điều hành sự hoạt động của công ty .Bộ máy quản lý được ví như những người cầm lái hướng con thuyền sản xuất kinh doanh đi đúng hướng ,đạt hiệu quả cao .Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của một tổ chức không phải là bất biến mà là khả biến .Nó tuỳ thuộc vào sự biến động của môi trường bên trong và bên ngoài.Khi các yếu tố này thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý .Trong điều kiện hiện nay của cuộc cách mạng khoa học công nghệ thông tin thì sự tác động của các yếu tố này càng mạnh .Chính vì thế cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý luôn luôn cần được hoàn thiện .Sự hoàn thiện này sẽ giúp cho tổ chức nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất kinh doanh ,tiếp tục tồn tại và phát triển đi lên ,nâng cao khả năng chiến thắng trong cạnh tranh . Công ty TNHH nhà nước một thành viên là một Công ty đã có bề dày lịch sử do đó Công ty chịu ảnh hưởng nhiều của cơ chế bao cấp.Vì vậy, việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý là thực sự cần thiết, cần phải làm ngay. Tuy nhiên đây không phải là vấn đề đơn giản bởi lẽ công ty có số lượng công nhân viên khá lớn, sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phận chưa được nhịp nhàng, hiệu quả hoạt động chưa cao. Vì vậy trong thời gian thực tập tại doanh nghiệp và bằng những kiến thức đã học ở trường, em mạnh dạn đi sâu vào đề tài: “Hoàn thiện bộ máy quản trị tại Công ty TNHH nhà nước một thành viên cơ khí Quang Trung” Trên cơ sở tình hình thực tế về bộ máy quản lý của công ty trong vài năm qua và bằng các phương pháp như: Khảo sát, phân tích, thống kê, phỏng vấn... Trong chuyên đề em đã đi vào nghiên cứu về tổ chức bộ máy quản lý của công ty để từ đó đưa ra một số khả năng và biện pháp hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của công ty. Chuyên đề thực tập của em gồm 3 phần Phần I: Tổng quan về Công ty TNHH nhà nước một thành viên cơ khí Quang Trung Phần II: Thực trạng bộ máy quản trị tại Công ty TNHH nhà nước một thành viên cơ khí Quang Trung. Phần III: Một số giải pháp hoàn thiện bộ máy quản trị tại Công ty TNHH nhà nước một thành viên cơ khí Quang Trung. Mặc dù đã rất cố gắng nhưng do hạn chế về thời gian ,trình độ , nguồn số liệu nên chắc chắn bài viết của em sẽ không tránh khỏi thiếu sót .Em rất mong nhận được những góp ý của các thầy cô và các cô chú trong toàn Công Ty để em hoàn thành chuyên đề này . Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Mai Xuân Được khoa quản trị kinh doanh đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành bµi chuyªn ®Ò nµy. PHẦN I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN CƠ KHÍ QUANG TRUNG 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty. 1.1 Giới thiệu chung. Thực hiện chủ trương của đảng và nhà nước Bộ công nghiệp nhẹ ra quyết định số 95/QĐ-CNN ngày 27 tháng 4 năm 1962 về việc thành lập nhà máy cơ khí Quang Trung . Tên công ty :Công ty TNHHNN một thành viên cơ khí Quang Trung. Tên giao dich :Quang Trung Mechanical company. Tên viết tắt :Công ty cơ khí Quang Trung. Trụ sở chính :360 đương giải phóng-Hà Nội. Điện thoại :04.8642215 Fax:04. 8642215. 1.2 Quá trình hình thành và phát triển. Quá trình hoạt động của công ty cơ khí Quang Trung từ lúc thành lập đến nay đã trải qua nhiều thăng trầm có nhiều biến động lớn,hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cơ khí Quang Trung tập trung ở 3 giai đoạn: +Giai đoạn từ 1962 -1975: Từ những năm thành lập nhà máy cơ khí Quang Trung đã cung cấp phần lớn các thiết bị máy móc phục vụ cho ngành công nhiệp nhẹ Việt Nam như: Dệt,Giấy,Da giầy,sành sứ,thủy tinh…và hầu hết các cơ sở công nghiệp ở khắp các địa phương trên cả nước.Thời gian này đang diễn ra cuộc chiến tranh phá hoại của đế quốc Mỹ đối với cả hai miền:miền Nam và miền Bắc nước ta với khẩu hiệu vì miền Nam thân yêu,miền Bắc hăng say lao động sản xuất tích cực góp phần to lớn vào việc giải phóng miền Nam thống nhất nước nhà. +Giai đoạn 1975 -1985: Đây là giai đoạn đất nước hoàn toàn giải phóng .Đối với nhà máy cơ khí Quang Trung với mục tiêu khôi phục phát triển và trưởng thành với tinh thần hăng say phấn khởi tham gia sản xuất nhà máy đã hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu mà đảng và nhà nước giao.Từ đó gớp phần không nhỏ làm nên một:công ty cơ khí Quang Trung lớn mạnh như ngày nay,xứng đáng là đơn vị anh hùng cả trong sản xuất kinh doanh cả chiến đấu của đất nước nói chung và Bộ Công Nghiệp nói riêng. +Giai đoạn 1985 đến nay: Đây là giai đoạn cả nước nói chung và nhà máy cơ khí Quang Trung nói riêng phải đương đầu với thử thách.Đòi hỏi nhà máy phải chủ động mạnh dạn hơn trong tình hình nhà nước mở rộng kinh tế nhiều thành phần có định hướng XHCN.Nhà máy bắt đầu bước sang cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước.Dẫn đến việc sản xuất kinh doanh của các đơn vị kinh tế nói chung và của cả nhà máy cơ khí Quang Trung nói riêng gặp nhiều khó khăn sản xuất bị ngừng trệ nhà máy có nguy cơ bị giải thể công nhân thiếu việc làm không đảm bảo thu nhập cho cán bộ công nhân viên nhà xưởng thiết bị máy móc bị lạc hậu xuống cấp nghiêm trọng. Đứng trước thực trạng đó Bộ Công Nghiệp nhẹ đã ra quyết định số739 CNN-TCCB ngày 26 tháng 8 năm 1992 về việc sáp nhập nhà máy Cơ khí Quang Trung với Trung tâm đăng kiểm của bộ công nghiệp nhẹ thành lập nên công ty cơnhiệt,sự thay đổi này đã đưa công ty bước sang một giai đoạn mới. Từ năm 1992 đến tháng 8 năm 1997 công ty cơ nghiệt không ngừng phát triển kinh doanh, lên kết được mở rộng, thu nhập của cán bộ công nhân viện chưa cao, việc làm lao động trong công ty còn khó khăn. Ngày 26 tháng 8 năm 1997 công ty cơ nhiệt đổi tên thành công ty cơ khí Quang Trung ngày nay. Công ty cơ khí Quang Trung là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc tổng công ty máy và thiết bị công nghiệp được thành lập lại theo nghị định 338/HĐBT và thông báo số 140/TB ngày 4 tháng 5 năm 1998 của Văn phòng Chính phủ Cho đến tháng 10 năm 2004 theo cơ chế chuyển đổi của doanh nghiệp, công ty được phép chuyển thành công ty TNHH nhà nước 1 thành viên cơ khí Quang Trung theo quyết định số 84/2004-QĐ/BCN ngày 31 tháng 8 năm 2004 và đi vào hoạt động cho đến nay. Qua thời gian hơn 45 năm sản xuất các sản phẩm của công ty cơ khí Quang Trung ngày càng phong phú về chủng loại,đa dạng về kiểu dáng với chất lượng ngày càng nâng cao đủ khả năng và điều kiện đáp ứng nhu cầu phục vụ cho nền công nghiệp nhẹ Việt Nam. 2. Những đặc điểm cơ bản của Công ty. 2.1 Chức năng nhiệm vụ sản xuất chính của Công ty. Công ty được bộ công nghiệp giao cho chuyên : +Thiết kế, chế tạo, sửa chữa, lắp đặt, chuyển giao công nghệ dây chuyền sản xuất bột và giấy có công suất đến 5000 tấn/năm; các loại nồi hơi có công suất đến 20 tấn/ giờ, áp suất đến 30 KG/cm2; các loại bình chịu áp lực có dung tích đến 250 m3, áp suất đến 60 KG/cm2. +Chế tạo các kết cấu thép, nhà xưởng, kết cấu phi tiêu chuẩn, chế tạo lắp đặt cầu trục, cổng trục; các thiết bị đồng bộ, phụ tùng phục vụ ngành công nghiệp. +Kiểm tra siêu âm X quang các thiết bị chịu áp lực. +Sản xuất các loại giấy bao bì các tông, ống thép hàn, thép xây dựng. +Kinh doanh xuất nhập khẩu thiết bị vật tư, máy móc, phụ tùng cơ khí. +Dịch vụ kinh doanh kho bãi, văn phòng. +Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật. Với mục tiêu sản xuất của công ty là đáp ứng tốt nhất về nhu cầu tiêu dùng trong thị trường. Giành được lợi nhuận tối đa nhằm nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên. Là công ty TNHH nhà nước một thành viên nên nhiệm vụ đặt lên hàng đầu của công ty là lợi nhuận, đảm bảo lợi ích cho cán bộ công nhân viên trên cơ sở đảm bảo tất cả các yêu cầu đề ra về các điều kiện an toàn kỹ thuật, an toàn lao động, vệ sinh môi trường trong quá trình sản xuất . 2.2Đặc điểm công nghệ sản xuất. Sơ đồ quy trình công nghệ: Đơn đặt hàng Chuẩn bị sản xuất (vật tư, kỹ thuật,lao động) Giai đoạn sx sản phẩm (tạo phôi-kiểm tra-chế tạo-lắp ráp-sơn mạ-nhập kho-xuất) Giai đoạn thực hiện sản phẩm (Kiểm tra-tiếp cận thị trường- bán sản phẩm) - Đơn đặt hàng :là những mẫu hàng hóa mà công ty nhận được từ khách hàng yêu cầu sản xuất ra sản phẩm cụ thể. - Chuẩn bị sản xuất là khâu chuẩn bị vật tư, kỹ thuật cho quá trình sản được liên tục. - Giai đoạn sản xuất sản phẩm: là tất cả các công đoạn trong quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm. - Thực hiện sản phẩm: là khâu hoàn thành tốt sản phẩm và kiểm tra chất lượng sao cho sản phẩm chất lượng theo đúng quy định và làm hài lòng khách hàng. · Đặc điểm cơ bản của công nghệ sản xuất: Quy trình công nghệ sản xuất là yếu tố quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của công ty. Nếu quy trình công nghệ hợp lý, hiệu quả sẽ mang lại hiệu quả kinh tế cao cho công ty và ngược lại. · Các hình thức phân công lao động trong sản xuất của công ty. Phân công lao động là quá trình tách riêng các loại lao động khác nhau theo một tiêu thức nhất định trong một điều kiện xác định của doanh nghiệp. Phân công lao động là chia nhỏ quá trình tổ chức sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thành các nhóm công việc, công việc theo tiêu thức nhất định để trên cơ sở đó phân công bộ phận, người lao động thực hiện theo điều kiện của người lao động và của công ty. Các hình thức phân công lao động chính của công ty: -Phân công lao động theo nghề: là phân công dựa trên cơ sở quá trình công nghệ sản xuất thành những công việc khác nhau, từ đó bố trí người lao động có chuyên môn được đào tạo và trình độ tay nghề phù hợp -Phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc: Thực tế mỗi công việc có những yêu cầu đòi hỏi khác nhau về độ chính xác, tính đồng bộ, tinh thần trách nhiệm. Do đó đòi hỏi phải có những người lao động đáp ứng yêu cầu của công việc được đảm nhận, mức độ phức tạp của công việc được chia theo 4 cấp sau : + Lao động giản đơn + Lao động bình thường + Lao động phức tạp + Lao động rất phức tạp - Phân công lao động theo vai trò của nó trong quy trình sản xuất sản phẩm từ đó bố trí người lao động đảm nhiệm các công việc phù hợp với trình độ chuyên môn và khả năng chuyên môn. Tổ chức quá trình sản xuất - Phương pháp tổ chức quá trình sản xuất của công ty: tổ chức quấ trình sản xuất của công ty có khả năng tiếp cận với trình độ sản xuất tiên tiến hiện đại tạo cơ hội cho công ty phát triển nhanh hơn. Quá trình sản xuất diễn ra một cách đều đặn, các thiết bị và nơi bố trí rất hợp lý. - Hiệu quả tổ chức quá trình sản xuất của công ty: tổ chức quá trình sản xuất của công ty theo phương pháp dây chuyền đem lại hiệu quả kinh tế cao, phù hợp với quy mô tình hình tài chính và đặc điểm công ty tạo ra nhiều sản phẩm mà thời gian hao phí rất hợp lý. 3. Kết quả kinh doanh của Công ty. 3.1 Tình hình kinh doanh chung. B¶ng 1: Kết quả sản xuất kinh doanh TT Danh mục Đơn vị Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 1 Doanh thu Triệu đồng 360.000 395.000 410.000 430.000 465.000 2 Nộp NSNN Triệu đồng 1.000 1.200 1.500 1.800 3.000 3 Lợi nhuận sau thuế Triệu đồng 600 800 1000 1.500 2.000 4 Tổng số lđ bq Người 258 260 260 265 280 5 Thu nhập bq Nghìn đ/ng/tháng 3.200 3.450 3.650 3.800 4.100 ( Nguồn: Báo cáo tài chính của Công ty TNHH nhà nước 1 thành viên cơ khí Quang Trung) Qua bảng số liệu trên ta có bảng sau: TT Danh mục Đơn vị 05/04 06/05 07/06 08/07 CL TL% CL TL% CL TL% CL TL% 1 Doanh thu Triệu đồng 35.000 9,72 15.000 3,8 20.000 4,88 35.000 8,14 2 Nộp NSNN Triệu đồng 200 20 300 25 300 20 12.000 66,7 3 Lợi nhuận sau thuế Triệu đồng 200 20 200 25 500 62,5 500 33,3 4 Tổng số lđ bq Người 2 0,78 0 - 5 1,92 15 5,67 5 Thu nhập bq Nghìn đ/ng/tháng 250 7,8 200 5,8 150 4,1 300 7,9 Qua bảng trên ta thấy: Qua số liệu tính toán ở trên ta thấy kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty tăng dần qua các năm. Doanh thu năm 2005 tăng so với năm 2004 là 35.000 triệu đồng tương ứng với tốc độ tăng là 9,72%, doanh thu năm 2006 tăng so với 2005 là 15.000 triệu đồng( ứng với tốc độ tăng là 3,8%), năm 2007 so với năm 2006 tăng 20.000 triệu đồng ( ứng với tốc độ tăng là 4,88%) và năm 2008 doanh thu tăng 25.000 triệu đồng ứng với tốc độ tăng là 5,81%. Điều này cho thấy c«ng ty ®· thùc hiÖn tèt kÕ ho¹ch tiªu thô hµng ho¸, t¨ng s¶n l­îng b¸n ra qua mçi n¨m b»ng c¸ch c¶i tiÕn s¶n phÈm, s¶n xuÊt ra nhiÒu lo¹i hµng ho¸ víi sù phong phó vÒ mÉu m· chñng lo¹i, ®¸p øng nhu cÇu ®a d¹ng. Biểu 1: Doanh thu của Công ty qua các năm 2004; 2005;2006;2007;2008. - Lợi nhuận sau thuế: ta thấy lợi nhuận sau thuế tăng dần qua các năm. Cụ thể là: năm 2005 tăng 20% so với năm 2004 tương ứng với 200 triệu đồng. Năm 2008 tăng 500 triệu đồng so với năm 2007 tương ứng với tốc độ tăng là 33,3%. Như vậy với chiến lược kinh doanh đúng đắn của mình Ban lãnh đạo Công ty đang từng bước đưa Công ty phát triển bắt kịp với xu hướng của thị trường. Biếu 2: Tình hình lợi nhuận sau thuế của Công ty qua 5 năm:2004-2008 - Thu nhập bình quân: Do doanh thu tăng, lợi nhuận tăng nên mức thu nhập bình quân của người lao động cũng tăng dần qua các năm, biểu hiện năm 2006 so với năm 2005 mức lương bình quân tăng 150.000(đ) tương ứng tỷ lệ tăng 4,1 %, năm 2008 so với năm 2007 mức lương bình quân tăng 300.000(đ ) tương ứng tỷ lệ tăng 7,9%. Điều đó chứng tỏ rằng Công ty đang từng ngày phát triển, đời sống của người lao động được nâng cao, được ban lãnh đạo Công ty quan tâm một cách đúng mức thông qua việc khuyến khích bằng tinh thần và vật chất những nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, có nhiều sáng tạo trong công việc v.v. Bên cạnh việc khích lệ là kỷ luật nghiêm minh những nhân viên không tuân theo quy chế làm việc của Công ty hoặc có thái độ không tốt làm hư hại đến tài sản của Công ty v.v. Qua kết quả phân tích trên ta thấy rằng tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty được đánh gía là tốt bởi doanh thu và lợi nhuận đều tăng lên qua các năm và tốc độ tăng của lợi nhuận lớn hơn tốc độ tăng của doanh thu. Từ những kết quả mà Công ty đã đạt được điều đó chứng tỏ rằng khả năng cạnh tranh của Công ty ngày càng được nâng cao. Đó là kết quả của sự nỗ lực, cố gắng của cả Công ty từ ban lãnh đạo của Công ty đến bộ phận sản xuất, đến bộ phận bán hàng. Tuy nhiên nguyên nhân sâu xa dẫn đến kết quả đó là do sản phẩm của Công ty sản xuất ngày càng có chất lượng tốt hơn. Kết quả này đạt được là một thành tích của một quá trình cạnh tranh gay gắt, nhằm lôi kéo được khách hàng về phía mình đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ hàng hoá. 3.2 Một số chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh. Bảng 2: Một số chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh TT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2006 Năm2007 Năm 2008 Chênh lệch 07/06 08/06 1 TSLN sau thuế trên DT % 0,24 0,35 0,43 0,11 0,08 2 Tỷ suất sinh lời kinh tế của TS % 5,17 6,21 7,62 1,04 1,41 3 TSLN trước thuế trên vốn KD % 4,47 5,37 5,71 0,9 0,34 4 TSLN sau thuế trên vốn KD % 2,35 3,16 3,8 0,81 0,64 5 TSLN vốn CSH % 9,1 10,7 11,77 1,6 1,07 ( Nguồn: Báo cáo tài chính của Công ty TNHH nhà nước 1 thành viên cơ khí Quang Trung) Qua bảng số liệu trên ta thấy nhìn chung các tỷ suất lợi nhuận qua các năm đều tăng, cụ thể như sau: - Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu tăng dần qua các năm, tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu năm 2008 là 0,43 cho thấy cứ 100 đồng doanh thu thuần thì có 0,43 đồng lợi nhuận sau thuế. Điều đó cho thấy hoạt động kinh doanh của Công ty có tiến bộ rõ rệt theo từng năm tuy nhiên tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thuvẫn còn chưa cao, do đó Công ty cần có những biện pháp sao cho tỷ suất này tăng lên. - Tỷ suất sinh lời kinh tế của tài sản qua các năm đều tăng cho thấy hoạt động đầu tư vào tài sản cố đinh đã có hiệu quả tuy nhiên hệ số này so với hệ số của ngành còn thấp do đó công ty cần có những biện pháp nhằm nâng cao khả năng sinh lời của tài sản. Ta thấy mức sinh lời vốn kinh doanh của doanh nghiệp tuy có tăng qua các năm xong so với hệ số của ngành còn thấp.Do vậy doanh nghiệp cần quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả đồng thời tiết kiệm chi phí hạ giá thành sản phẩm nâng cao lợi nhuận cho doanh nghiệp. PHẦN II: THỰC TRẠNG BỘ MÁY QUẢN TRỊ TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN CƠ KHÍ QUANG TRUNG. 2.1. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản trị tại Công ty. 2.1.1 Mô hình tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty. Công ty cơ khí Quang Trung là một đơn vị hạch toán kinh doanh độc lập thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh mà nhà nước giao. Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ và đặc điểm sản xuất kinh doanh, bộ máy quản lý của công ty được tổ chức như sau: S¬ ®å bé m¸y qu¶n lý ho¹t ®éng s¶n xuÊt Kinh doanh t¹i C«ng ty C¬ khÝ Quang Trung . Gi¸m ®èc C«ng Ty Phã gi¸m ®èc kü thuËt Phßng kÕ ho¹ch s¶n xuÊt Phßng kinh doanh Ph©n x­ëng c¬ khÝ XÝ nghiÖp s¶n xuÊt èng thÐp hµn Phã gi¸m ®èc kinh doanh Phã gi¸m ®èc s¶n xuÊt Phßng tµi chÝnh kÕ to¸n Phßng tæ chøc lao ®éng Phßng Kü thuËt Ph©n x­ëng thiÕt bÞ ¸p lùc Ph©n x­ëng thiÕt bÞ c«ng nghiệp Chi nh¸nh MiÒn Nam Cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị của Công ty TNHH nhà nước một thành viên cơ khí Quang Trung dựa trên mô hình cấu trúc tổ chức trực tuyến – chức năng. Khi sử dụng mô hình cấu trúc tổ chức này, Công ty đã tận dụng được mức độ tập trung hóa trong tổ chức. Mọi quyền lực quản lý tập trung vào cơ quan cao nhất của Công ty là Hội Đồng Quản Trị và điều hành Công ty là Ban Giám Đốc. Sự tập trung này giúp cho Công ty có thể duy trì sự hội nhập và kiểm soát chặt chẽ cần thiết cho việc gắn liền các hoạt động thị trường – sản phẩm hoặc các hoạt động khác nhau trong Công ty. Ưu điểm Mô hình này tận dụng được ưu điểm của hai mô hình cấu trúc trực tuyến và cấu trúc chức năng. Mô hình tổ chức mà Công ty đang sử dụng đã phát huy được năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng, vừa đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến. Với mô hình này, việc ra quyết định sẽ tập trung hơn, việc nhóm các hoạt động chuyên môn hóa theo chức năng cho phép sử dụng và phát huy hiệu quả các tài năng chuyên môn và quản lý. Mặt khác, khi các nhà quản lý cùng nhà chuyên môn được bố trí trong một bộ phận sẽ tạo ra sự hợp tác và cộng hưởng trong từng chức năng. Nhược điểm Với cấu trúc này, ban lãnh đạo của Công ty TNHH nhà nước một thành viên cơ khí Quang Trung phải giải quyết thường xuyên mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng. Hoạt động của các bộ phận này tuy khác nhau nhưng lại có mối liên hệ thường xuyên, phụ thuộc lẫn nhau, đôi khi cũng có những cuộc tranh luận, những vấn đề đòi hỏi sự quan tâm giải quyết của lãnh đạo Công ty. Gây lãng phí thời gian làm cho lãnh đạo không tập trung giải quyết các vấn đề mang tính chất chiến lược. Do mỗi phòng ban chức năng có chuyên môn và những giá trị khác nhau nên nó sẽ tạo ra khó khăn cho việc hợp tác và thông tin giữa các bộ phận chức năng. Đòi hỏi Công ty phải đầu tư cơ sở vật chất hạ tầng xây dựng hệ thống thông tin nội bộ doanh nghiệp tốt. Do chức năng của các bộ phận là rất khác nhau nên không thể có những tiêu chuẩn chung cho các chức năng, khi không có những tiêu chuẩn đánh giá chung sẽ dẫn tới khó khăn trong việc đánh giá chính xác sự đóng góp của từng bộ phận chức năng vào thành quả chung của Công ty. Điều này làm tăng lên tính chủ quan trong đánh giá, tạo ra cảm giác không cân bằng và thậm chí dẫn đến đối xử không công bằng với các nhà quản trị cũng như với nhân viên. Sự không công bằng trong đánh giá và đãi ngộ đối với cán bộ sẽ gây ra những vấn đề phức tạp trong động viên người lao động trong Công ty. 2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban. §øng ®Çu C«ng ty lµ Ban gi¸m ®èc, bao gåm: 1 Gi¸m ®èc vµ 3 Phã gi¸m ®èc. - Gi¸m ®èc: lµ ®¹i diÖn ph¸p nh©n cña doanh nghiÖp, ng­êi ®øng ®Çu doanh nghiÖp chÞu tr¸ch nhiÖm tr­íc c¬ quan qu¶n lý cña cÊp trªn vµ ph¸p luËt vÒ ®iÒu hµnh mäi mÆt ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh cña c«ng ty vµ trùc tiÕp phô tr¸ch một số phßng ban và bé phËn s¶n xuÊt kinh doanh trong toµn c«ng ty. - Phã gi¸m ®èc kü thuËt: ChÞu tr¸ch nhiÖm tr­íc Gi¸m ®èc vÒ c¸c mÆt kü thuËt, c«ng nghÖ, n©ng cao chÊt l­îng s¶n phÈm, c¶i tiÕn vµ thiÕt kÕ s¶n phÈm míi, quy tr×nh c«ng nghÖ míi, x©y dùng c¸c chØ tiªu ®Þnh møc vÒ khoa häc kü thuËt cho tõng s¶n phÈm, nghiªn cøu x©y dùng c¸c ph­¬ng ¸n, ®Çu t­ chiÒu s©u vµ ®Þnh h­íng chiÕn l­îc cho s¶n phÈm cña c«ng ty, ®ång thêi phô tr¸ch c«ng t¸c ®µo t¹o n©ng cÊp båi d­ìng tr×nh ®é cña c«ng nh©n viªn kü thuËt trong toµn c«ng ty. - Phã gi¸m ®èc s¶n xuÊt Phô tr¸ch kh©u s¶n xuÊt kinh doanh, chØ ®¹o s¶n xuÊt thùc hiÖn theo ®óng kÕ ho¹ch cña C«ng ty, n¾m ®­îc c¸c kÕ ho¹ch chiÕn l­îc s¶n xuÊt trung dµi h¹n, tiÕn ®é b¸n hµng, doanh thu cña c«ng ty..., phô tr¸ch ®iÒu hµnh c¸c ph©n x­ëng s¶n xuÊt trong C«ng ty . - Phã gi¸m ®èc kinh doanh: trùc tiÕp chØ ®¹o khèi kinh tÕ c¸c phßng ban chøc n¨ng bé phËn kinh doanh dÞch vô. ChÞu tr¸ch nhiÖm chØ ®¹o x©y dùng kÕ ho¹ch n¨m, kÕ ho¹ch dµi h¹n cña C«ng ty, phô tr¸ch c«ng t¸c cung cÊp vËt t­, nguyªn nhiªn vËt liÖu vµ tiªu thô s¶n phÈm. ChÞu tr¸ch nhiÖm c«ng t¸c ®èi ngo¹i, giao dÞch më réng thÞ tr­êng, liªn doanh liªn kÕt nh»m më réng s¶n xuÊt kinh doanh cña C«ng ty theo h­íng ®a ph­¬ng ho¸ chñng lo¹i s¶n phÈm vÒ lo¹i h×nh kinh doanh . * ChÞu sù ®iÒu hµnh cña Ban gi¸m ®èc cã c¸c bé phËn nghiÖp vô ho¹t ®éng trong c¸c lÜnh vùc s¶n xuÊt kinh doanh ®ã lµ: + Phßng tµi chÝnh kÕ to¸n: chÞu tr¸ch nhiÖm vÒ c«ng t¸c h¹ch to¸n kÕ to¸n toµn bé c¸c nghiÖp vô kinh tÕ ph¸t sinh trong toµn c«ng ty theo ®óng chÕ ®é vµ chuÈn mùc kÕ to¸n do Bé Tµi ChÝnh ban hµnh + Phßng tæ chøc lao ®éng: Tham m­u nghiªn cøu x©y dùng vµ hoµn thiÖn bé m¸y qu¶n lý C«ng ty, lËp kÕ ho¹ch vµ tæ chøc ®µo t¹o n©ng bËc tuyÓn dông lao ®éng, theo dâi bè trÝ hîp lý, sö dông lao ®éng cã hiÖu qu¶, gi¶i quyÕt thùc hiÖn c¸c chÕ ®é nghØ h­u ®èi víi ng­êi lao ®éng. + Phòng kỹ thuật: phòng kỹ thuật có nhiệm vụ giám sát các quy trình công nghệ, quản lý bảo dưỡng và có trách nhiệm sửa chữa toàn bộ trang thiết bị máy móc khi xảy ra hỏng hóc. Hướng dẫn theo dõi giám sát việc áp dụng các kỹ thuật thiết kế mới ở từng phân xưởng để nâng cao chất lượng sản phẩm đồng thời nghiên cứu để nâng cao hệ số sử dụng máy móc thiết bị. + phòng kế hoạch sản xuất: Tổ chức lập kế hoạch tổng hợp, lập kế hoạch sản xuất, tiêu thụ sản phẩm dài hạn và ngắn hạn của Công ty. Lập kế hoạch vật tư và đơn hàng. Tham gia vào việc phân tích hợp đồng kinh tế. + Phßng kinh doanh: Đảm nhận việc tổ chức, kiểm soát, phối hợp các hoạt động thương mại. Các nhiệm vụ chính của phòng kinh doanh là: Chịu trách nhiệm điều hành quản lý hoạt động thu mua nguyên vật liệu đầu vào. Chịu trách nhiệm thực thi, giám sát hoạt động bán buôn bán lẻ trong nước, và nước ngoài. Xây dựng chỉ tiêu hàng bán trong nước và chịu trách nhiệm về thực hiện chỉ tiêu đó. Thực hiện ký kết các hợp đồng nhượng quyền, đại lý…Cung cấp hàng cho nhà phân phối. + XÝ nghiÖp s¶n xuÊt èng thÐp hµn: Chuyªn s¶n xuÊt èng thÐp hµn ®Ó cung cÊp cho c¸c b¹n hµng trong c¶ n­íc . + Chi nh¸nh MiÒn Nam: §Æt t¹i TP. Hå ChÝ Minh ®©y lµ ®¹i lý v¨n phßng giao dÞch giíi thiÖu s¶n phÈm cña C«ng ty. + C¸c ph©n x­ëng s¶n xuÊt: §Ó phï hîp víi quy tr×nh c«ng nghÖ s¶n xuÊt s¶n phÈm, C«ng ty tæ chøc s¶n xuÊt theo tõng ph©n x­ëng. Cô thÓ cã 3 ph©n x­ëng s¶n xuÊt sau: - Ph©n x­ëng c¬ khÝ. - Ph©n x­ëng thiÕt bÞ ¸p lùc . - Ph©n x­ëng thiÕt bÞ c«ng nghiÖp . C¶ 3 ph©n x­ëng ®Òu cã nhiÖm vô chñ yÕu thùc hiÖn gia c«ng c¬ khÝ theo yªu cÇu cña c¸c hîp ®ång mµ C«ng ty ký kÕt ®­îc, thùc hiÖn s¶n xuÊt s¶n phÈm theo kÕ ho¹ch C«ng ty ®Ò ra . 2.2 Hoạt động của bộ máy quản trị tại Công ty TNHH nhà nước một thành viên cơ khí Quang Trung. 2.2.1 Cơ cấu tổ chức các phòng ban. 2.2.1.1 Phòng kế hoạch sản xuất Phßng KÕ ho¹ch s¶n xuÊt gåm 9 ng­êi ®­îc tæ chøc nh­ sau: B¶ng 3: C¬ cÊu lao ®éng phßng kÕ ho¹ch Stt Chøc danh Sè ng­êi Chuyªn m«n Tr×nh ®é Th©m niªn ( n¨m ) 1 Tr­ëng phßng 1 Kinh tÕ §¹i Häc > 25 n¨m 2 Phã phßng 1 Kinh tÕ §¹i Häc > 20 n¨m 3 Theo dâi XNK 1 > 20 n¨m 4 Thèng kª kÕ ho¹ch 1 Kinh tÕ §¹i Häc > 15 n¨m 5 KÕ ho¹ch mÉu 1 6 Thñ kho + phô kho 2 7 Nh©n viªn theo dâi kho 1 8 XDCB 1 Trung cÊp Céng 9 Chuyªn m«n Kinh tÕ §¹i Häc Kinh tÕ §¹i Häc Kinh tÕ §¹i Häc Tr­ëng phßng chÞu tr¸ch nhiÖm lËp kÕ ho¹ch ng¾n h¹n dµi h¹n, chuÈn bÞ chiÕn l­îc ®Çu t­, tiÕp nhËn tÝnh to¸n tr¶ lêi gi¸y tê ®Êu thÇu, cã quyÒn ®Ò nghÞ víi gi¸m ®èc t¨ng c­êng bæ sung c¸n bé hoÆc thay thÕ c¸n bé cho phï hîp vãi nhiÖm vô.Khen th­ëng kû luËt n©ng bËc ®èi víi CBCNV trong phßng ®ång thêi tham gia c¸c ®oµn kiÓm tra c¸c ®éi s¶n xuÊt theo quyÕt ®Þnh cña gi¸m ®èc. §ång chÝ phã phßng triÓn khai tiÕn ®é thùc hiÖn kÕ ho¹ch, lËp kÕ ho¹ch t¸c nghiÖp.§iÒu ®é s¶n xuÊt vËn chuyÓn. Tæ ®iÒu ®é s¶n xuÊt lËp kÕ ho¹ch s¶n xuÊt cho c¸c tæ ®éi ®iÒu ®é tæng hîp ®ång bé s¶n phÈm vµ kÕ ho¹ch,th«ng tin s¶n xuÊt ®Þnh kú.Theo dâi tiÕn ®é gia c«ng, kÕ ho¹ch gia c«ng cña c¸c tæ ®éi s¶n xuÊt. Bé phËn thèng kª kÕ ho¹ch kiÓm tra sè liÖu tiÕn ®é tån kho tiªu thô, tiÕn hµnh kiÓm kª th¸ng quý n¨m.LËp c¸c b¸o c¸o thèng kª, theo dâi viÖc b¶o d­ìng söa ch÷a Cã thÓ nãi phßng kế ho¹ch cã vai trß quan träng bëi v× nã chÝnh lµ n¬i tiÕp nhËn thÇu c¸c c«ng tr×nh vµ bµn giao cho c¸c ph©n x­ëng tè s¶n xuÊt ®em l¹i c«ng viÖc cho c«ng nh©n vµ CBCNV toµn C«ng ty Qua ph©n tÝch ë trªn cho thÊy phßng ®· cã sù ph©n c«ng vµ kiªm nhiÖm c«ng viÖc do vËy phßng lu«n hoµn thµnh nhiÖm vô ®Ò ra.Tuy nhiªn ta thÊy vÉn cã sù bÊt hîp lý.C«ng t¸c x©y dùng c¬ b¶n lµ mét c«ng t¸c quan träng vµ phøc t¹p mµ l¹i giao cho mét ®ång chÝ cã tr×nh ®é trung cÊp ®¶m nhiÖm.Do vËy nªn t¹o ®iÒu kiÖn ®Ó ®ång chÝ nµy ®i häc n©ng cao tr×nh ®é chuyªn m«n, nghiÖp vô.Tãm l¹i ®Ó hoµn thiÖn th× biªn chÕ vµ nhiÖm vô cña phßng kÕ ho¹ch ph¶i cã sù thay ®æi sao cho ®¹t hiÖu qu¶ nhÊt. 2.2.1.2 Phòng tài chính kế toán. Phßng Tµi chÝnh kÕ to¸n gåm 6 ng­êi ®­îc bè trÝ nh­ sau: B¶ng 4: C¬ cÊu lao ®éng phßng tµi chÝnh kÕ to¸n Stt Chøc danh Sè ng­êi Chuyªn m«n Tr×nh ®é Th©m niªn 1 Tr­ëng phßng 1 KÕ to¸n §¹i häc > 25 n¨m 2 KÕ to¸n thu chi 1 KÕ to¸n §¹i häc > 20 n¨m 3 KÕ to¸n tiÒn lu¬ng 1 KÕ to¸n §¹i häc > 20 n¨m 4 KÕ to¸n NVL 1 KÕ to¸n §¹i häc > 15 n¨m 5 KÕ to¸n TSC§ 1 KÕ to¸n §¹i häc > 15 n¨m 6 Thñ quü 1 Kinh tÕ §¹i häc > 20 n¨m Céng 6 1 `Tr­ëng phßng chØ ®¹o ®«n ®èc gi¸m s¸t tÊt c¶ ho¹t ®éng tµi chÝnh cña C«ng ty.Qu¶n lý vµ kiÓm tra toµn bé c«ng viÖc h¹ch to¸n cña nh©n viªn trong phßng, lµ tham m­u ®¾c lùc cho gi¸m ®èc trong viÖc sö dông ®ång vèn mét c¸ch cã hiÖu qu¶ trong c«ng t¸c s¶n xuÊt kinh doanh, c«ng t¸c ®èi ngo¹i.Tr­ëng phßng ®ång thêi còng lµ kÕ to¸n tæng hîp vµ kÕ to¸n gi¸ thµnh. KÕ to¸n thu chi khi cã chøng tõ xin thu chi tתn mÆt, kÕ to¸n tiÕn hµnh kiÓm tra chøng tõ sau ®ã viÕt phiÕu thu chi.Hµng ngµy ph¶i lËp kÕ ho¹ch thu chi tiÒn mÆt, tiÒn göi ng©n hµng, c¨n cø vµo b¸o c¸o chi sÐc cña nh©n viªn tiÕp liÖu chuyÓn tíi nÕu thÊy hîp lÖ th× tiÕn hµnh ph¸t sÐc.Cuèi th¸ng tiÕn hµnh b¸o c¸o vµ lËp cho kÕ to¸n tæng hîp (tr­áng phßng) nhËt ký chøng tõ sè 1,2 KÕ to¸n tµi s¶n cè ®Þnh theo dâi t×nh h×nh t¨ng gi¶m TSC§ cña C«ng ty trªn c¸c tµi kho¶n 211,241,411.Cuèi th¸ng lËp nhËt ký chøng tõ vµ b¶ng ph©n bæ TSC§. KÕ to¸n nguyªn vËt liÖu theo dâi TK 152, 153 h¹ch to¸n chi tiÕt nguyªn vËt liÖu c«ng cô dông cô theo ph­¬ng ph¸p ghi thÎ song song.Cuèi th¸ng tËp hîp sè liÖu vµ c¨n cø liªn quan lËp b¶ng kª sæ, b¶ng ph©n bæ sè 2.ChuyÓn tÊt c¶ phiÕu xuÊt kho cho bé phËn kÕ to¸n tËp hîp chi phÝ s¶n xuÊt vµ tÝnh gi¸ thµnh. KÕ to¸n tæng hîp CFSX vµ tÝnh gi¸ thµnh cuèi th¸ng c¨n cø vµo b¶ng ph©n bæ sè1, 2 b¶ng ph©n bæ kÕ ho¹ch vµ c¸c b¶ng kª, c¸c nhËt ký chøng tõ cã liªn quan ®Ó lËp b¶ng kª sè 4 nhËt ký chøng tõ sè 7, ®ång thêi c¨n cø vµo phiÕu xuÊt kho chi tiÕt ®Ó vµo sæ chi tiÕt 154 cïng víi c¸c chi phÝ s¶n xuÊt kh¸c ®Ó tÝnh gi¸ thµnh s¶n phÈm. Thñ quü lµm nhiÖm vô thu chi tiÒn mÆt tiÕn hµnh ghi sæ cuèi ngµy ®èi chiÕu sæ cña thñ quü víi sæ thu chi tiÒn mÆt cña kÕ to¸n thu chi. Nh×n chung mçi ®ång chÝ lµm mét nhiÖm vô kÕ to¸n tõng m¶ng riªng cho nªn c«ng viÖc lu«n ®¶m b¶o tÝnh chÝnh x¸c vµ tiÕn ®é lµm viÖc.C¬ cÊu c¸n bé cña phßng nh­  vËy lµ t­¬ng ®èi hîp lý. §éi ngò nh©n viªn cña phßng ®Òu lµ nh÷ng c¸n bé trÎ ®¸p øng ®­îc yªu cÇu cña C«ng ty.Toµn bé phßng ®Òu lµ nh÷ng cö nh©n kinh tÕ, kÕ to¸n vµ hä ®Òu ®­îc lµm ®óng víi chuyªn m«n ®­îc ®µo t¹o. 2.2.1.3 Phòng tổ chức lao động. Phòng tổ chức lao động bao gồm 16 người được bố trí như sau: B¶ng5: C¬ cÊu lao ®éng phßng tæ chøc lao ®éng STT Chức danh Số người Chuyên môn Trình độ Thâm niên ( năm) 1 Trưởng phòng 1 Kinh tế Đại học >20 năm 2 Phó phòng 1 Kinh tế Đại học >15 năm 3 Chuyên viên 1 Kỹ sư máy tính Cao đẳng > 10 năm 4 Văn thư 1 Cao đẳng > 10 năm 5 Lễ tân 1 Cao đẳng > 5 năm 6 Tạp vụ 1 Trung cấp >10 năm 7 C¸n bé y tÕ 3 >15 năm 8 Tổ trưởng đội xe 1 >10 năm 9 Lái xe 2 >5 năm Cộng 12 Chức năng chính tham mưu cho Tổng giám đốc thực hiện các mặt công tác: - Tổ chức cán bộ, lao động đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty. - Thực hiện các chế độ chính sách liên quan đến người lao động đúng theo thể chế quy định hiện hành của Nhà nước Nhiệm vụ của phòng tổ chức lao động là: Chủ trì trong việc xây dựng kế hoạch và quản lý công tác tổ chức, hành chính, văn phòng. Ví dụ như: quản lý công tác lưu trữ văn thư, phân công lao động cho các tổ sản xuất. Ngoài ra phòng còn quản lý việc bảo hiểm xã hội của các cán bộ công nhân viên trong Công ty. §ång chÝ tr­ëng phßng chÞu tr¸ch nhiÖm vÒ nh©n sù, kÕ ho¹ch cña phßng, qu¶n lý tµi s¶n c¬ së vËt chÊt hµnh chÝnh, thi ®ua khen th­ëng cña phßng §ång chÝ phã phßng chÞu tr¸ch nhiÖm vÒ thiÕt bÞ th«ng tin, chuÈn bÞ cho c¸c cuéc häp héi th¶o, theo dâi söa ch÷a hµnh chÝnh Ba c¸n bé v¨n th­ lo viÖc v¨n th­, trùc ®iÖn tho¹i fax, qu¶n lý con dÊu vµ c¸c viÖc kh¸c Ba c¸n bé y tÕ bao gåm mét tr¹m tr­ëng y tÕ phô tr¸ch c«ng t¸c kh¸m ch÷a bÖnh, c«ng t¸c y tÕ cña toµn C«ng ty, mét y t¸ vµ mét b¸c sü chÞu tr¸ch nhiÖm kh¸m ch÷a bÖnh trùc tiÕp cho c¸n bé c«ng nh©n viªn. Ngoµi ra cßn cã mét nh©n viªn l¸i xe cho ban gi¸m ®èc vµ hai l¸i xe phôc vô. 2.2.1.4 Phòng kỹ thuật Phßng Kü thuËt gåm 10 ng­êi ®­îc tæ chøc nh­ sau: B¶ng 6: C¬ cÊu lao ®éng phßng kü thuËt STT Chøc danh Sè ng­êi Chuyªn m«n Tr×nh ®é Th©m niªn ( N¨m ) 1 Tr­ëng phßng 1 Kü s­ ho¸ §¹i häc > 20 n¨m 2 Phã phßng 2 Kü s­ ho¸ §¹i häc > 20 n¨m 3 Tæ tr­ëng tæ ®iÖn 1 Trung cÊp > 15 n¨m 4 Tæ truëng tæ c¬ 1 Trung cÊp > 15 n¨m 5 Tæ tr­ëng tæ b¶o d­ìng 1 Trung cÊp > 15 n¨m 6 T¹o mÉu 2 §¹i häc-Trung cÊp 7 C«ng nghÖ m¸y 2 Kü s­ ®iÖn §¹i häc Céng 10 STT Chøc danh Sè ng­êi Chuyªn m«n Tr×nh ®é 1 Tr­ëng phßng 1 Kü s­ ho¸ §¹i häc 2 Phã phßng 2 Kü s­ ho¸ §¹i häc 3 Tæ tr­ëng tæ ®iÖn 1 Trung cÊp 4 Tæ truëng tæ c¬ 1 Trung cÊp 5 Tæ tr­ëng tæ b¶o d­ìng 1 Trung cÊp 6 T¹o mÉu 2 §¹i häc-Trung cÊp 7 C«ng nghÖ m¸y 2 Kü s­ ®iÖn §¹i häc Tr­ëng phßng qu¶n lý m¶ng c¬, chÞu tr¸ch nhiÖm tæ chøc chÕ thö s¶n phÈm míi, thùc hiÖn c¸c ch­¬ng tr×nh c¶i tiÕn kü thuËt míi, thùc hiÖn c¸c biÖn ph¸p ®¶m b¶o m«i tr­êng, x©y dùng c¸c ch­¬ng tr×nh tiÕn bé kü thuËt hµng n¨m. Mét ®ång chÝ phã phßng qu¶n lý c¸c c«ng viÖc c¬ ®iÖn ,chÞu tr¸ch nhiÖm söa ch÷a m¸y mãc thiÕt bÞ, b¶o d­ìng phô tïng ë kho vËt t­, qu¶n lý tr¹m ®iÖn n­íc cña C«ng ty §ång chÝ tæ tr­ëng tæ ®iÖn chÞu tr¸ch nhiÖm chÊm c«ng ®iÒu hµnh tæ, phôc vô söa ch÷a cung cÊp ®iÖn n­íc cho toµn C«ng ty §ång chÝ tæ tr­ëng tæ c¬ chÞu tr¸ch nhiÖm chÊm c«ng ®iÒu hµnh tæ, phôc vô nhu cÇu söa ch÷a thiÕt bÞ , söa ch÷a c¬. Tæ tr­ëng tæ b¶o d­ìng chÞu tr¸ch nhiÖm chÊm c«ng ®iÒu hµnh tæ phôc vô b¶o duìng Hai ®ång chÝ chÞu tr¸ch nhiÖm x©y dùng quy tr×nh c«ng nghÖ, kiÓm tra viÖc thùc hiÖn quy tr×nh tõ tạo phôi,kiểm tra,chế tạo,lắp ráp,sơn mạ,nhập kho.X©y dùng ®Þnh møc tiªu hao vËt t­ phÇn c«ng nghÖ, ®Ò xuÊt c¸c biÖn ph¸p tiÕt kiÖm vËt t­.B¸o c¸o quyÕt to¸n vËt t­, lªn kÕ ho¹ch söa ch÷a thiÕt bÞ, theo dâi trung, tiÓu tu thiÕt bÞ.§Þnh møc vËt t­ thiÕt bÞ, ®Ò xuÊt c¸c gi¶i ph¸p tiÕt kiÖm vËt t­ .Gia c«ng phô tïng chi tiÕt, kiÓm ®Þnh c¸c dông cô ®o c¸c thiÕt bÞ ¸p lùc. Víi chøc n¨ng nhiÖm vô quyÒn h¹n cña m×nh phßng kü thuËt lu«n hoµn thµnh nhiÖm vô.C¸n bé chñ chèt cña phßng hÇu hÕt cã tr×nh ®é nh­ng phßng cßn cã nhiÒu c¸n bé cã tr×nh ®é trung cÊp nªn phßng cÇn cã kÕ ho¹ch cho nh©n viªn trong phßng cã ®iÒu kiÖn båi d­ìng thªm vÒ chuyªn m«n vµ nghiÖp vô cña m×nh ®Ó b¾t nhÞp víi khoa häc kü thuËt.NhiÖm vô cña phßng gåm c¶ kü thuËt mÉu vµ kü thuËt s¶n xuÊt nªn nhiÒu lóc c«ng viÖc cña phßng mÉu ch­a ®­îc ®­îc thùc hiÖn mét c¸ch kh¸ch quan.V× vËy phßng nªn cã kÕ ho¹ch s¾p xÕp l¹i c¬ cÊu cña m×nh ®Ó ®¸p øng nhu cÇu vÒ chÊt l­îng s¶n phÈm ngµy cµng cao. 2.2.1.5 Phßng kinh doanh. Phßng Kinh doanh gåm 30 ng­êi ®­îc tæ chøc nh­ sau B¶ng 7: C¬ cÊu lao ®éng phßng kinh doanh Stt Chøc danh Sè ng­êi Chuyªn m«n Tr×nh ®é Th©m niªn 1 Tr­ëng phßng 1 Kinh tÕ §¹i häc > 15 n¨m 2 Phã phßng 1 Kinh tÕ §¹i häc > 15 n¨m 3 KÕ to¸n b¸n hµng 1 KÕ to¸n §¹i häc > 10 n¨m 4 Thñ kho 5 Trung cÊp 5 Thu mua vËt t­ 2 Trung cÊp 6 VËn chuyÓn hµng 6 7 Kü thuËt vËt t­ 1 Céng 17 Stt Chøc danh Sè ng­êi Chuyªn m«n Tr×nh ®é Th©m niªn 1 Tr­ëng phßng 1 Kinh tÕ §¹i häc > 15 n¨m 2 Phã phßng 1 Kinh tÕ §¹i häc > 15 n¨m 3 KÕ to¸n b¸n hµng 1 KÕ to¸n §¹i häc > 10 n¨m 4 Thñ kho 5 Trung cÊp 5 Thu mua vËt t­ 2 Trung cÊp 7 VËn chuyÓn hµng 6 Céng 30 Tr­áng phßng chÞu tr¸ch nhiÖm qu¶n lý mua b¸n vËt t­, tiÕp cËn víi thÞ tr­êng ,theo dâi gia c«ng phô tïng, ®«n ®èc c«ng nî trong vµ ngoµi n­íc Phã phßng chÞu tr¸ch nhiÖm ®Èy m¹nh tiªu thô s¶n phÈm, qu¶n lý c¸c cöa hµng giíi thiÖu s¶n phÈm, lo c¸c thñ tôc XNK qu¶n lý kho thµnh phÈm KÕ to¸n b¸n hµng chÞu tr¸ch nhiÖm theo dâi b¸n hµng, viÕt ho¸ ®¬n, qu¶n lý ho¸ ®¬n b¸n hµng, ho¸ ®¬n tµi chÝnh, theo dâi doanh thu, lËp chøng tõ b¸n hµng ban ®Çu. Hai c¸n bé qu¶n lý kho chÞu tr¸ch nhiÖm kiÓm kª kho, tæng hîp sè liÖu - c©n ®èi vËt t­ cho s¶n xuÊt, qu¶n lý c¸c hîp dång mua hµng.LËp chøng tõ ban ®Çu 2.2.1.6 Các phân xưởng Công ty hoạt động với các phân xưởng chính như sau: + Phân xưởng cơ khí + Phân xưởng thiết bị áp lực + Phân xưởng thiết bị công nghiệp C¸c ph©n x­ëng s¶n xuÊt nµy cã chøc n¨ng vµ nhiÖm vô nh­ sau: - C¸c ph©n x­ëng s¶n xuÊt ph¶i ch¨m lo ®êi sèng vµ thu nhËp cho CBCNV ®¬n vÞ, phèi hîp víi phßng kÕ ho¹ch s¶n xuÊt tham gia ®Êu thÇu c«ng tr×nh, quan hÖ víi c¸c chñ ®Çu t­. - Tæ chøc triÓn khai viÖc thùc hiÖn nhiÖm vô, thùc hiÖn c«ng viÖc ®­îc giao. LËp kÕ ho¹ch tiÕn ®é s¶n xuÊt, biÖn ph¸p an toµn lao ®éng, b¶o hé lao ®éng, kÕ ho¹ch vÒ vèn, vËt t­, lao ®éng, trang thiÕt bÞ, tiÒn l­¬ng ®Ó tr×nh C«ng ty xÐt duyÖt, chØ ®¹o, qu¶n lý thùc hiÖn. - Thùc hiÖn quy chÕ vÒ qu¶n lý kinh tÕ, kÕ ho¹ch, kü thuËt, vËt t­, tµi chÝnh... do C«ng ty ban hµnh, ®¶m b¶o quyÒn lîi cña ng­êi lao ®éng. - Thùc hiÖn s¶n xuÊt ®óng quy tr×nh, quy ph¹m kü thuËt, ®¶m b¶o ®¹t chÊt l­îng tèt, ®ång thêi cã hiÖu qu¶ kinh tÕ. Qu¶n lý tµi s¶n vËt t­, m¸y mãc thiÕt bÞ, tiÒn vèn C«ng ty giao cho ®¬n vÞ vµ qu¶n lý tµi chÝnh sö dông theo quy chÕ qu¶n lý cña Nhµ n­íc vµ cña C«ng ty. - Qu¶n lý lùc l­îng lao ®éng, thùc hiÖn giao viÖc cho tæ s¶n xuÊt, thùc hiÖn viÖc ph©n phèi tiÒn l­¬ng c«ng b»ng, thùc hiÖn ®Çy ®ñ c¸c chÕ ®é quy ®Þnh ®èi víi ng­êi lao ®éng do C«ng ty h­íng dÉn, tæ chøc c¸c phong trµo thi ®ua trong ®¬n vÞ nh»m x©y dùng ®¬n vÞ v÷ng m¹nh vÒ mäi m¨t. - C¸c qu¶n ®èc ph¶i chÞu tr¸ch nhiÖm tr­íc Gi¸m ®èc C«ng ty vµ ph¸p luËt vÒ ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh còng nh­ c¸c mÆt qu¶n lý kh¸c cña ®¬n vÞ m×nh. C¸c ph©n x­ëng s¶n xuÊt ®Òu cã chøc n¨ng, nhiÖm vô t­¬ng tù nhau. C¸c ph©n x­ëng ®Òu cã m« h×nh tæ chøc nh­ sau: Qu¶n ®èc Phã qu¶n ®èc Tæ s¶n xuÊt 1 Tæ s¶n xuÊt 2 Tæ s¶n xuÊt n ................ 2.3 Mối quan hệ công tác trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Mèi quan hÖ c«ng t¸c trong c¬ cÊu tæ chøc qu¶n lý cña C«ng ty bao gåm quan hÖ chØ ®¹o vµ quan hÖ chøc n¨ng + Quan hÖ chØ ®¹o: lµ quan hÖ gi÷a gi¸m ®èc víi c¸c phã gi¸m ®èc, c¸c tr­ëng phßng ban chøc n¨ng, c¸c qu¶n ®èc, tæ tr­ëng vµ toµn thÓ CBCNV.Mäi mÖnh lÖnh chØ thÞ c«ng t¸c s¶n xuÊt kinh doanh cña tæng gi¸m ®èc ®Òu ph¶i ®­îc c¸c tr­ëng c¸c phßng ban, còng nh­ toµn thÓ c¸n bé c«ng nh©n viªn trong C«ng ty nghiªm chØnh chÊp hµnh.§¶m b¶o thùc hiÖn nghiªm tóc chÕ ®é mét thñ tr­ëng.Ngoµi ra mèi quan hÖ gi÷a tr­ëng c¸c phßng ban ®èi víi c¸c nh©n viªn trong phßng, gi÷a gi¸m ®èc C«ng ty, gi÷a qu¶n ®èc ph©n x­ëng víi CBCNV trong x­ëng còng lµ mèi quan hÖ chØ ®¹o.Mäi mÖnh lÖnh cña tr­ëng phßng, cña qu¶n ®èc ph¶i ®­îc toµn bé CBCNV trong phßng trong ph©n x­ëng nghiªm chØnh chÊp hµnh. + Mèi quan hÖ chøc n¨ng: Lµ mèi quan hÖ gi÷a c¸c phßng chøc n¨ng víi nhau vµ mèi quan hÖ gi÷a c¸c phßng chøc n¨ng víi c¸c ®¬n vÞ trùc thuéc.Trong toµn C«ng ty tr¸ch nhiÖm chung cña c¸c phßng chøc n¨ng vµ c¸c ®¬n vÞ trùc thuéc lµ ph¶i hoµn thµnh tèt c¸c nhiÖm vô ®­îc giao võa ph¶i phèi hîp chÆt chÏ víi c¸c phßng ban ph©n x­ëng kh¸c nh»m ®¶m b¶o cho tÊt c¶ c¸c lÜnh vùc c«ng t¸c trong C«ng ty ®­îc tiÕn hµnh ®ång bé. ViÖc ph©n tÝch mèi quan hÖ gi÷a c¸c phßng ban xÝ nghiÖp trong C«ng ty cho ta thÊy nh÷ng bÊt hîp lý trong mèi liªn hÖ sÏ lµm ¶nh h­ëng ®Õn chÊt l­îng th«ng tin.ViÖc v©y dùng vµ hoµn thiÖn bé m¸y qu¶n lý hay lµ mèi quan hÖ gi÷a ng­êi víi ng­êi trong qu¶n lý.Mèi liªn hÖ gi÷a c¸ thµnh viªn trong C«ng ty lµ ®Ó thùc hiÖn nghiªm c¸c nhiÖm vô ®· ®­îc ph©n c«ng cho tõng ng­êi vµ ®Ó tæ chøc mét tËp thÓ lao ®éng qu¶n lý tèt cã ®ñ kh¶ n¨ng hoµn thµnh c«ng viÖc mét c¸ch ®ång bé vµ n¨ng suÊt chÊt l­îng cao, cã bÇu kh«ng khÝ hoµ hîp. C¸c phßng ban c¸c ®¬n vÞ cã mèi liªn hÖ mËt thiÕt víi nhau th­êng xuyªn ®­îc sù theo dâi cña ban gi¸m ®èc.§éi ngò c¸n bé qu¶n lý lµ yÕu tè quyÕt ®Þnh ®Õn c¸c ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh .Mèi quan hÖ cña tõng c¸c nh©n víi tËp thÓ vµ gi÷a c¸c c¸ nh©n víi nhau trªn c¬ së ®ã gióp ®ì vµ hç trî lÉn nhau trong c«ng viÖc.T¹i C«ng ty d­íi sù chØ ®¹o cña ban gi¸m ®èc ®· h×nh thµnh mèi quan hÖ gi÷a c¸c phßng ban. Tuy nhiªn trong C«ng ty bªn c¹nh nh÷ng tËp thÓ vµ c¸ nh©n cã tinh thÇn lao ®éng tèt cßn cã mét sè c¸ nh©n cã tÝnh û l¹i kh«ng nhiÖt t×nh trong c«ng t¸c tõ dã kh«ng ®¶m b¶o chÊt l­îng c«ng viÖc g©y khã kh¨n trong tæ chøc lao ®éng s¶n xuÊt kinh doanh cña C«ng ty. V× vËy C«ng ty cÇn cã biªn ph¸p kiªn quyÕt cô thÓ chÊn chØnh tæ chøc l¹i viÖc bè trÝ s¾p xÕp sö dông c¸n bé kiªn quyÕt g¹t bá nh÷ng phÇn tö cã ý thøc kÐm nh»m thùc hiÖn c«ng t¸c hoµn thiÖn bé m¸y qu¶n lý cña C«ng ty. Tãm l¹i tÊt c¶ c¸c phßng ban trong C«ng ty ®Òu cã mèi quan hÖ mËt thiÕt víi nhau t¹o ®iÒu kiÖn gióp nhau hoµn thµnh nhiÖm vô ®­îc giao vµ kÕt hîp h­íng dÉn c¸c ®¬n vÞ thµnh viªn ho¹t ®éng ®óng quy chÕ, chÕ ®é cña nhµ n­íc vµ C«ng ty sao cho hiÖu qu¶ s¶n xuÊt kinh doanh ®¹t ®­îc lµ cao nhÊt.Qua viÖc ph©n tÝch c¸c ho¹t ®éng cña c¸c bé phËn trong c¬ cÊu tæ chøc qu¶n lý cña C«ng ty ta thÊy ®­îc viÖc bè trÝ sö dông vµ t×nh h×nh thùc hiÖn c¸c chøc n¨ng nhiÖm vô ë mét sè phßng ban ch­a tèt.§Ó kh¾c phôc t×nh tr¹ng nµy C«ng ty cÇn tæ chøc bè trÝ l¹i lao ®éng cho phï hîp, gi¶m bít sè l­îng c«ng nh©n viªn qu¶n lý sao cho phï hîp víi yªu cÇu nhiÖm vô .Thùc hiÖn tèt nh÷ng vÊn ®Ò trªn nghÜa lµ C«ng ty ®· hoµn thµnh mét b­íc c«ng t¸c x©y dùng vµ hoµn thiÖn bé m¸y qu¶n lý . 2.4 Các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản trị tại Công ty. 2.4.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến bộ máy quản trị. Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp là công việc đòi hỏi tính khoa học và thực tế cao, không chỉ phụ thuộc vào trình độ của nhà quản trị mà còn phụ thuộc vào kỹ năng, yếu tố nghệ thuật quản trị, tổ chức của mỗi nhà quản trị. Có thể nói tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp, chịu ảnh hưởng của các yếu tố cơ bản như sau: 2.4.1.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong từng giai đoạn Một trong những nguyên tắc quan trọng của tổ chức là cơ cấu tổ chức phải phù hợp và đáp ứng được yêu cầu của chiến lược. Những thay đổi trong chiến lược thường đòi hỏi có những thay đổi trong tổ chức bởi vì cơ cấu tổ chức được hình thành để đảm bảo cho quá trình hoàn thành mục tiêu và thể hiện một cách thức phân bổ nguồn lực. Không có một mô hình tổ chức tốt nhất cho một loại chiến lược hay một loại doanh nghiệp, bởi vì có nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài tác động đến tổ chức. Nhưng khi chiến lược thay đổi thì cơ cấu tổ chức hiện tại có thể không còn phù hợp nữa, và như thế việc thay đổi tổ chức là tất yếu. Mối quan hệ đó được thể hiện qua sơ đồ: Sơ đồ 1: Sự tác động của chiến lược tới tổ chức Chiến lược mới hình thành Một cơ cấu tổ chức được thiết lập Thành tích doanh nghiệp được cải thiện Các vấn đề mới về quản trị xuất hiện Thành tích doanh nghiệp bị giảm sút Ngµy nay m«i tr­êng kinh doanh cã sù ¶nh h­ëng rÊt lín tíi ho¹t ®éng kinh doanh cña c«ng ty, nã lu«n thay ®æi, ph¸ vì sù cøng nh¾c cña c¸c kÕ ho¹ch s¶n xuÊt cña doanh nghiÖp. VÊn ®Ò ®Æt ra lµ ph¶i ho¹ch ®Þnh vµ triÓn khai mét c«ng cô kÕ ho¹ch ho¸ h÷u hiÖu ®ñ linh ho¹t øng phã víi nh÷ng thay ®æi cña m«i tr­êng kinh doanh, ®ã lµ chiÕn l­îc kinh doanh. §Æc biÖt trong xu h­íng héi nhËp kinh tÕ khu vùc vµ thÕ giíi th× muèn tån t¹i vµ ph¸t triÓn, c¸c doanh nghiÖp kh«ng nh÷ng ph¶i ®ñ søc c¹nh tranh trªn thÞ tr­êng néi ®Þa mµ ph¶i cã kh¶ n¨ng v­¬n ra thÞ tr­êng quèc tÕ. Vậy trước tình hình đó, công ty TNHH một thành viện cơ khí Quang Trung đã hoạch định chiến lược kinh doanhh như thế nào? Thông qua các nội dung sau doanh nghiệp đã xây dựng những chiến lược cụ thể cho mình trong giai đoạn 2006 - 2010 Nội dung 1: Công tác sản xuất kinh doanh Đảm bảo tăng trưởng giá trị sản xuất công nghiệp nhanh, ổn định, bền vững và có hiệu quả. Tăng trưởng bình quân hàng năm không dưới 15%. Công tác tìm việc của Công ty và các đơn vị đảm bảo đủ việc và hoàn thành vượt kế hoạch được giao với phương châm chất lượng, tốt giá cả hợp lý. Bố trí lao động và thiết bị khoa học đảm bảo tiến độ, chất lượng đồng thời giảm chi phí đến mức thấp nhất như lao động, thiết bị, vật tư, năng lượng để có giá cả hợp lý, được khách hàng chấp nhận. Công ty và các đơn vị sản xuất phải gắn sản xuất kinh doanh với hoạch toán quản trị tháng, quí, cập nhật xác định chính xác hiệu quả của từng công trình, sản phẩm, mặt hàng, với số liệu trung thực, chính xác. Tập trung cao độ và các công trình trọng điểm của Nhà nước, Bộ và Tổng Công ty với mục tiêu nhanh, chất lượng và mỹ thuật Công nghiệp tiến bộ. Nội dung 2: Thực hành tiết kiệm, chống lãng phí, tiêu cực, tham nhũng. Triệt để tiết kiệm trong sản xuất kinh doanh theo các Quy định của Nhà nước và Công ty như tiết kiệm lao động, vật tư, hàng hóa, điện nước và các chi phí khác,… Bảo quản và sử dụng hợp lý, có hiệu quả thiết bị, dụng cụ sản xuất, thiết bị văn phòng,… Chống tiêu cực, tham nhũng: Yêu cầu toàn Đảng bộ, các đơn vị và toàn thể Cán bộ Công nhân viên tổ chức thực hiện có hiệu quả Chương trình hành động, phòng chống tiêu cực, tham nhũng của Công ty giai đoạn 2006-2010 đã được ban hành và có hiệu lực từ ngày 1-3-2006 Nội dung 3: Cải thiện điều kiện làm việc, đảm bảo vệ sinh công nghiệp, vệ sinh môi trường. Sắp xếp hợp lý mặt bằng sản xuất, tạo môi trường sản xuất gọn, sạch, thông thoáng, đảm bảo các thông số về tiếng ồn, độ bụi, ánh sáng, khí thải, chất thải… Đảm bảo quy định vệ sinh công nghiệp, vệ sinh máy móc thiết bị phân xưởng tại các đơn vị, nêu cao tinh thần tự quản, tổ chức kiểm tra của các đơn vị, tự đánh giá việc thực hiện các quy định đã ban hành, trước khi Ban, hoặc tổ kiểm tra của Công ty kiểm tra đánh giá. Trang bị đủ và sử dụng nghiêm túc, đúng mục đính các trang thiết bị Bảo hộ lao động tại các đơn vị, bảo đảm sản xuất có hiệu quả và an toàn tuyệt đối lao động, thiết bị. Tổ chức tập trung, đồng bộ, phong trào chống các tệ nạn xã hội bảo đảm môi trường sản xuất kinh doanh của công ty luôn trong sạch, lành mạnh. Nội dung 4: Tổ chức thực hiện, kiểm tra, kiểm soát công tác tài chính nghiêm túc và chặt chẽ. Thực hiện công tác quản lý tài chính đúng quy định của pháp luật. Bảo toàn và phát triển vốn theo quy định của Nhà nước. Kê khai, nộp đúng, nộp đủ và kịp thời các khoản nộp vào ngân sách Nhà nước theo quy định. Tổ chức công tác hạch toán kế toán, hạch toán phân xưởng đảm bảo chính xác, kịp thời đúng quy cách của Công ty và của Nhà nước. Nội dung 5: Công tác đầu tư và sử dụng tài sản cố định Công tác này có liên quan mật thiết đến công tác di dời cơ sở sản xuất của Công ty ra khỏi nội thành Hà Nội. Đây là việc làm phù hợp với chủ trương của Nhà nước và quy hoạch của thành phố Hà Nội. Đảng ủy Công ty đã có nghị quyết từ năm 2005. Đây cũng là cơ hội tạo nguồn vốn chuyển đổi mục đích sử dụng đất để mở rộng sản xuất, đầu tư chiều sâu, nâng cao năng lực sản xuất, có điều kiện thuận lợi hơn để tăng trưởng hàng năm đạt ở mức cao hơn, xây dưng Công ty ngày càng lớn mạnh. Cơ sở sản xuất mới sẽ thuận tiện hơn về giao thông, môi trường, diện tích mặt bằng rộng hơn, thiết bị đầu tư sẽ phì hợp hơn theo thiết kế mới, đảm bảo tính khoa học của hồ sơ thiết kế xưởng mới, tạo chuyển biến mạnh cho công nghệ sản xuất sau này. Thiết kế cơ sở sản xuất mới và đầu tư phải đảm bảo đúng trình tự theo đúng với quy định của bộ tài chính, kỹ thuật, phải có những bước đổi mới công nghệ, cảnh quan, môi trường và lưu ý đến đời sống CBCNV tạo điều kiện cho mọi người gắn bó lâu dài với Công ty cùng ra sức xây dựng Công ty không ngừng lớn mạnh. Nội dung 6: Công tác khoa học kỹ thuật và chất lượng sản phẩm Thành lập hội đồng Khoa học kỹ thuật để chủ trì việc lập đề án chế tạo sản phẩm mới, thực hiện đề tài Khoa học kỹ thuật, xem xét đánh giá công nhận các sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, đề tài kỹ thuật của CBCNV, đặc biệt là những giải pháp có hiệu quả thực hiện các công trình trọng điểm của Nhà nước, của Bộ và Tổng công ty. Đồng thời Hội đồng Khoa học kỹ thuật xem xet đề xuất với Tổng Giám đốc khen thưởng kịp thời những cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và công nhân có thành tích trong nghiên cứu đề tài khoa học kỹ thuật và có sáng kiến, cải tiến nổi bật trong quá trình sản xuất, chế tạo sản phẩm mới. Xem xét, đánh giá từng đơn vị, cá nhân thực hiện có hiệu quả ISO 9001-2000 trên các lĩnh vực lao động, tiền lương, đào tạo, tuyển dụng, quy trình triển khai công tác phục vụ sản xuất, thực hiện việc triển khai sản xuất, công tác chất lượng sản phẩm và nghiệm thu công trình, bàn giao đúng quy cách. Nội dung 7: Công tác giáo dục lối sống văn hóa công nghiệp Giáo dục và rèn luyện mọi người lao động có khoa học, có kỷ luật, trách nhiệm, nhận và tổ chức thực hiện tốt nhiệm vụ khi được tổ chức, đơn vị phân công. Làm việc có năng suất, chất lượng, tiến độ đảm bảo và đạt hiệu quả cao. CBCNV nhất là lao động trẻ tình nguyện làm bất cứ công việc nào, dù khó khăn, gian khổ đến đâu cũng hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Tổ chức Công đoàn và Đoàn thanh niên Công ty theo dõi và xây dựng được các tập thể và cá nhân điển hình tiên tiến, tiêu biểu phát động toàn công ty học tập các điển hình tiên tiến đó. Nội dung 8: Công tác An ninh Quốc phòng, phòng chống thiên tai, cháy nổ, lụt bão đảm bảo an toàn sản xuất, an ninh địa bàn khu vực và Công ty. Tổ chức kiểm tra, giám sát việc tổ chức thực hiện, có nhận xét đánh giá nghiêm túc các đơn vị cá nhân trong công tác an ninh, trật tự theo qui định của Công ty. Yêu cầu các đơn vị và tất cả CBCNV làm tốt công tác An ninh Quốc phòng thông qua việc chấp hành luật Nghĩa vụ Quân sụ, dân quân tự vệ, dự bị động viên, huấn luyện quân sự, trực chiến, tuần tra canh gác, phòng chống lụt bão và cháy nổ trong Công ty và khu vực. Nội dung 9: Công tác quản lý lao động, tiền thưởng, tiền lương chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho CBCNV. Tổ chức đào tạo, tuyển dụng và quản lý lao động chặt chẽ theo ISO 9001-2000, theo nội quy, quy định của Công ty, đảm bảo lao động có kỷ luật, năng suất, chất lượng và hiệu quả. Chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động thông qua thu nhập của từng người, đồng thời tổ chức các hoạt động làm phong phú cuộc sống tinh thần của mọi người như: Thực hiện tốt quy chế dân chủ tại cơ sở, đẩy mạnh phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao. Xây dựng cuộc sống vui tươi lành mạnh trong Công ty. Đảm bảo việc trả lương, trả thưởng kịp thời, công khai, dân chủ và theo chất lượng lao động của từng người. Tổ chức tốt bữa ăn trưa cho CBCNV toàn Công ty, đảm bảo tốt định lượng và vệ sinh thực phẩm nhằm đảm bảo sức khỏe cho người lao động. Thực hiện khám sức khỏe định kỳ hàng năm cho tất cả các CBCNV có chất lượng, phát hiện và điều trị kịp thời bệnh nghề nghiệp cho người lao động. Nội dung 10: Thực hiện các phong trào thi đua . Cải tiến công tác thi đua đẩy mạnh sản xuất Chú trọng công tác kiểm tra, đôn đốc trong quá trình tổ chức phong trào thi đua thông qua việc phát động thu đua của toàn công ty và từng đơn vị, đánh giá khách quan, công khai, sơ kết, tổng kết, khen thưởng từng giai đoạn thi đua, 6 tháng, hàng năm, có nội dung, mục tiêu rõ ràng, cụ thể. Nâng cao hiệu quả công tác của Hội đồng thi đua của Công ty, nâng cao tinh thần trách nhiệm, năng lực chuyên môn của Cán bộ thi đua và Hội đồng thi đua khen thưởng, đáp ứng tốt chủ trương đổi mới công tác thi đua của Nhà nước và của Bộ Công nghiệp. 2.4.1.2 Nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp Các hoạt động trong doanh nghiệp được thể hiện bằng những nhiệm vụ, chức năng cụ thể, đòi hỏi những kỹ năng chuyên môn, những phương tiện kỹ thuật và quy trình công nghệ khác nhau, tức là cần những nguồn lực khác nhau và cách thức khác nhau trong việc sử dụng các nguồn lực đó. Do đó việc xây dựng cấu trúc tổ chức, phân định quyền hạn chức năng nhiệm vụ, tổ chức bộ máy quản trị trong từng doanh nghiệp là khác nhau ở mỗi doanh nghiệp. Công ty TNHH nhà nước một thành viên cơ khí Quang Trung là một Công ty chuyên chế tạo các thiết bị cơ khí vì vậy đòi hỏi phải có một sự hiểu biết sâu sắc về ngành cơ khí nói chung và ngành công nghiệp nhẹ nói chung, vì thế trong Công ty phải có phòng kỹ thuật chuyên phụ trách về các vấn đề kỹ thuật. 2.4.1.3 Công nghệ kinh doanh của doanh nghiệp Công nghệ kinh doanh của doanh nghiệp là tập hợp các phương tiện cần thiết cho sự biến đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm đầu ra theo ý muốn. Công nghệ kinh doanh của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực khác nhau thì cũng khác nhau. Mức độ tự động hóa, sản xuất theo dây chuyền đòi hỏi việc tổ chức lao động, sắp xếp công việc, lựa chọn nhân viên sao cho phù hợp. Nếu doanh nghiệp sử dụng công nghệ kinh doanh cao, mang tính tự động hóa, chuyên môn hóa cao thì công tác tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp sẽ đơn giản về số lượng lao động quản trị hơn, tổ chức gọn nhẹ hơn 2.4.1.4.Môi trường kinh doanh . Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh luôn là vấn đề diễn ra sôi động, cấp bách và gay gắt. Bất cứ một doanh nghiệp nào để tồn tại trước tiên phải có vốn, nguồn lao động và kỹ thuật nhưng phải biết sử dụng và quản lý một cách có hiệu quả. Bên cạnh đó các doanh nghiệp luôn phải có các công cụ và phương pháp cạnh tranh thì mới có thể đứng vững và phát triển. Khi đóng vai trò là yếu tố tích cực, cạnh tranh chính là bước tạo đà, là động lực để các doanh nghiệp vươn lên phát triển, theo kịp với xu thế phát triển kinh tế, đem lại hiệu quả cai cho hoạt động kinh doanh, đóng góp vào ngân sách nhà nước, đem lại cuộc sống ấm no cho người lao động. Cạnh tranh được coi là yếu tố tiêu cực khi nó gây ra áp lực, dẫn đến lối làm ăn vi phạm chuẩn mực xã hội. Tuy vậy, cạnh tranh vẫn là một yếu tố không thể thiếu trong nền kinh tế thị trường. Đối với công ty cơ khí Quang Trung, với một bề dày lịch sử, công ty đã tạo được những dấu ấn trong ngành cơ khí, sản phẩm của công ty có chỗ đứng trên thị trường. Thị trường chính của công ty là nội địa với các khách hàng chính như: Công ty thép Đà Nẵng, Công ty CP thép Thái Nguyên, Tổng công ty máy & thiết bị công nghiệp, Viện khoa học công nghệ mỏ, Công ty TNHH ABB… Năm 2006 việc Việt Nam gia nhập WTO đem lại cho ngành cơ khí nói chung và công ty THHH 1 thành viên Quang Trung những cơ hội và thách thức như sau : Thách thức : thiếu vốn để đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ hoặc để đầu tư mới nhằm tạo ra sản phẩm mới, chất lượng cao phục vụ cho nhu cầu ngày càng cao của thị trường trong và ngoài nước. - Thiếu lực lượng nghiên cứu và phát triển trước hết là lực lượng nghiên cứu và chế tạo. - Thiếu các tổng công trình sư hoặc các kỹ sư trưởng cho các dự án thiết bị toàn bộ. - Chương trình nội địa hóa mới thực hiện đã phải chấm dứt vì không thể duy trì yêu cầu này một cách bắt buộc, mà phải trên cơ sở tự nguyện của các doanh nghiệp nếu họ nhận thức được việc tăng tủ lệ nội địa hóa sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm giá thành sản xuất, tăng khả năng cạnh tranh. - Thiếu lực lượng lao động đã qua đào tạo có tay nghề cao. - Phải cạnh tranh quyết liệt với sản phẩm cơ khí nhập khẩu trong khi khả năng cạnh tranh của sản phẩm cùng loại trong nước còn yếu. - Vừa cạnh tranh vừa phải tự sắp xếp đổi mới doanh nghiệp, sắp xếp lao động dôi dư. Cơ hội : - Có điều kiện để tiếp cận các thành tựu về khoa học và công nghệ hiện đại, tiếp thu và nâng cao trình độ công nghệ quốc gia, có thời cơ để ‘đi tắt đón đầu’ trong một số lĩnh vực. - Mở rộng hợp tác quốc tế trong lĩnh vực đào tạo, nâng cao năng lực, trình độ của lực lượng nghiên cứu khoa học công nghệ và thiết kế trong nước. - Có khả năng mở rộng thị trường xuất khẩu cho các sản phẩm cơ khí mới, có khả năng cạnh tranh như : ô tô, xe máy, tàu thủy, máy công cụ, phụ tùng máy móc thiết bị… - Hội nhập là cơ hội thúc đẩy cải cách hành chính, đổi mới doanh nghiệp, đổi mới phương thức quản lý giúp cho doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Một nước đang phát triển, nếu hội tụ những điều kiện kinh tế nhất định, biết tận dụng thành tựu khoa học kỹ thuật, nắm được thời cơ và chọn đúng đường đi thích hợp thì chỉ trong một thời gian ngắn có thể biến đổi từ lạc hậu thành tiên tiến. 2.4.1.5 Quy mô doanh nghiệp Quy mô của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến cấu trúc tổ chức quản trị, bộ máy quản trị doanh nghiệp. Doanh nghiệp có quy mô lớn thì bộ máy tổ chức phải phức tạp hơn, phải hình thành nhiều cấp quản trị hơn và ở mỗi cấp gồm nhiều nơi làm việc hơn, quy mô doanh nghiệp còn ảnh hưởng trực tiếp và có tính chất quyết định đến kiểu cấu trúc tổ chức cụ thể. Công ty TNHH nhà nước một thành viên là một doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ do đó thích hợp với cấu trúc tổ chức đơn giản như cấu trúc tổ chức trực tuyến – chức năng. 2.4.1.6 Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị Với đội ngũ quản trị viên có trình độ và kinh nghiệm, doanh nghiệp chỉ cần sử dụng một số ít nhân lực song vẫn phải đảm bảo hoàn thành công việc quản trị với chất lượng cao hơn so với việc sử dụng đội ngũ quản trị viên ít được đào tạo. Tính hiệu quả còn được nhân lên bởi việc sử dụng một số lượng quản trị viên ít hơn đã làm giản đơn hóa ngay chính cơ cấu tổ chức quản lý do giảm bớt các mối liên hệ giữa các nơi làm việc, bộ phận quản trị với nhau. Trình độ của các quản trị viên trong Công ty phần lớn là những người đã được đào tạo qua chuyên môn, nghiệp vụ. Phần lớn là những người đã có trình độ đại học, có kinh nghiệm lâu năm trong nghề và đó là điều thuận lợi cho doanh nghiệp song bên cạnh đó vì lao động trong Công ty đều là những lao động lớn tuổi nên Công ty cũng gặp phải một số khó khăn nhất định. Trình độ trang thiết bị máy móc cũng tác động trực tiếp đến việc tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp, khi đội ngũ quản trị viên biết sử dụng thành thạo máy móc, phương tiện vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp sẽ làm giảm đáng kể thời gian thực hiện công việc, tăng sức sáng tạo của đội ngũ quản trị viên nên rất nhiều. Nếu hệ thống thu thập và xử lý thông tin của doanh nghiệp được tin học hóa, lúc đó quản trị viên có thể thu thập thông tin một cách nhanh chóng, và do đó cơ cấu tổ chức quản lý sẽ đơn giản hơn. 2.4.1.7 Điều kiện làm việc của lao động quản lý trong Công ty. Bộ máy quản trị của Công ty TNHH nhà nước một thành viên cơ khí Quang Trung làm việc tập trung tại trụ sở 360 đường Giải Phóng – quận Hoàng Mai, Hà Nội. Nên việc phối hợp hoạt động giữa các phòng ban là tương đối thuận lợi. Văn phòng làm việc của Công ty cho lao động quản lý là nhà tầng nhưng đã xây dựng từ lâu, tuy nhiên công tác vệ sinh môi trường luôn sạch sẽ tạo cho cán bộ công nhân viên trong Công ty một môi trường tương đối thoáng đãng, thoái mái. Diện tích tác nghiệp cho lao động quản trị tại Công ty hiện nay đã đảm bảo cho nhân viên làm việc, trung bình một lao động quản trị có diện tích làm việc là 2m2. Các phòng ban được bố trí gần nhau tạo điều kiện thuận lợi cho việc liên hệ nội bộ. Có thể thống kê tài sản cơ sở vật chất phục vụ cho lao động quản trị trong toàn Công ty như sau: Bảng 8: Cơ sở vật chất phục vụ cho lao động quản trị STT Thiết bị Số lượng STT Thiết bị Số lượng 1 Điện thoại 80 8 Moden 10 2 Máy vi tính 35 9 Quạt điện 20 3 Máy in 10 10 Tủ 23 4 Máy fax 10 11 Bàn họp 9 5 Máy photocopy 11 12 Bàn 70 6 Máy phát điện 15 13 Ghế 110 7 Máy điều hòa 5 14 Khác X (Nguồn: Công ty TNHH nhà nước một thành viên cơ khí Quang Trung) Tại các phòng ban đều trang bị bộ bàn ghế salon, tủ đựng đồ cá nhân cho mỗi thành viên, hệ thống thùng rác được bố trí hợp lý trong toàn Công ty. Giám đốc và các phó giám đốc, các quản đốc đều có phòng làm việc riêng, có các phương tiện sinh hoạt như giường, bàn tiếp khách, bàn làm việc, tủ đựng tài liệu…được phục vụ nước uống và vệ sinh. Tuy nhiên về mức độ trang bị hệ thống thiết bị công nghệ thông tin, máy tính trong Công ty còn hạn chế, các nhân viên chưa được trang bị đủ máy tính. Mỗi phòng ban chức năng mới chỉ có từ ba đến năm chiếc máy tính, một máy fax và một máy photocopy. Điều này gây khó khăn cho các phòng ban chức năng như phòng tổ chức lao động, phòng tài vụ… Trong khi đó thì nhu cầu sử dụng máy tính trong công việc là rất cần thiết đối với mọi nhân viên quản trị. Hệ thống máy phát điện trong Công ty còn ít mới chỉ có 5 chiếc chưa đáp ứng đủ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nhất là khi hiện nay hiện tượng mất điện xảy ra nhiều. Ngoài ra: Màu sắc ánh sáng: Công ty đã trang bị hệ thống đèn sáng, cùng với hệ thống cửa sổ thông thoáng trong toàn Công ty, đảm bảo ánh sáng làm việc cho nhân viên. Vấn đề tiếng ồn: Các phòng ban chức năng làm việc gần các xưởng sản xuất vì vậy tiếng ồn là điều khó tránh khỏi. Hệ thống cửa kính mà Công ty đang dùng vẫn là kính thông thường nên không thể ngăn những tiếng ồn từ bên ngoài được. Vấn đề thẩm mỹ: Do khu làm việc của lao động quản trị là khu nhà tầng đã được xây dựng từ lâu, tuy vẫn sử dụng tốt và vệ sinh sạch sẽ nhưng nước sơn đã bạc, nên vẫn cần phải sơn sửa lại. Bầu không khí tâm lý: Có ảnh hưởng lớn đến khả năng lao động trí óc vì thế nó ảnh hưởng đến hiệu quả lao động. Nhìn chung mối quan hệ giữa các thành viên trong Công ty TNHH nhà nước một thành viên cơ khí Quang Trung khá thân mật, cởi mở. Mọi người đều tôn trọng nhau, giữa cấp trên và cấp dưới, giữa người lớn tuổi và người ít tuổi hơn luôn có sự giúp đỡ chân thành. 2.4.2 Sự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản trị N­íc ta ®· tõng tr¶i qua mét nÒn kinh tÕ kÕ ho¹ch ho¸ tËp trung trong mét thêi gian dµi, kÐo theo ®ã lµ sù ph¸t triÓn kinh tÕ chËm ch¹p do mang nÆng tÝnh bao cÊp, bé m¸y qu¶n lý c¸c ngµnh, c¸c cÊp, c¸c c¬ quan ®oµn thÓ cång kÒnh, tån t¹i nhiÒu tæ chøc ®«ng vÒ sè l­îng nh­ng tÝnh n¨ng ®éng vµ hiÖu qu¶ kinh tÕ l¹i thÊp. §iÒu ®ã kh«ng cßn phï hîp víi nÒn kinh tÕ thÞ tr­êng hiÖn nay. NÒn kinh tÕ thÞ tr­êng cã sù qu¶n lý cña Nhµ n­íc theo ®Þnh h­íng x· héi chñ nghÜa, vËn ®éng theo quy luËt thÞ tr­êng ®ßi hái doanh nghiÖp ph¶i cã mét bé m¸y qu¶n lý cã tr×nh ®é cao, gän nhÑ, linh ho¹t ®Ó thùc hiÖn qu¶ tr×nh qu¶n lý ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh cã hiÖu qu¶. Bộ máy quản trị được ví như người cầm lái hướng con thuyền sản xuất kinh doanh đi đúng hướng, giúp Công ty vượt qua cuộc chiến thương trường, mang lại hiệu quả kinh doanh. Cấu trúc bộ máy quản trị của một tổ chức, một doanh nghiệp không phải là bất biến mà là khả biến. Nó tùy thuộc vào sự biến động của môi trường bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp đó, tổ chức đó. Khi các yếu tố này thay đổi thì sẽ kéo theo sự thay đổi của tổ chức bộ máy quản trị. Trong điều kiện hiện nay của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật và công nghệ thông tin thì sự tác động của các yếu tố này không ngừng nhanh, mạnh mẽ hơn. Chính vì thế tổ chức bộ máy quản trị của doanh nghiệp cần phải được hoàn thiện. Chỉnh đốn sao cho phù hợp với tốc độ phát triển của nền kinh tế, chính trị trong nước nói riêng và của thế giới nói chung. Sự hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp là yếu tố không thể thiếu cho sự tồn tại, duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Môc tiªu cña ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh lµ lîi nhuËn. §Ó ®¹t hiÖu qu¶ cao trong s¶n xuÊt kinh doanh lu«n lµ vÊn ®Ò ®Æt ra cho mäi nhµ qu¶n lý. Bëi vËy, c«ng viÖc cña hÖ thèng qu¶n lý trong doanh nghiÖp lµ ph¶i th­êng xuyªn ®iÒu tra, ph©n tÝch, tÝnh to¸n, c©n nh¾c, so¹n th¶o vµ lùa chän ph­¬ng ¸n s¶n xuÊt kinh doanh tèi ­u. MÆt kh¸c, c¸c chñ doanh nghiÖp còng ph¶i th­êng xuyªn ®¸nh gi¸ kÕt qu¶ c«ng viÖc, rót ra nh÷ng thiÕu sãt, nh÷ng nguyªn nh©n ¶nh h­ëng ®Õn kÕt qu¶, v¹ch ra nh÷ng tiÒm n¨ng ch­a ®­îc sö dông vµ ®Ò ra nh÷ng biÖn ph¸p kh¾c phôc, xö lý ®Ó sö dông kÞp thêi, kh«ng ngõng n©ng cao hiÖu qu¶ kinh tÕ. Trong nÒn kinh tÕ thÞ tr­êng, ®Ó tån t¹i vµ ph¸t triÓn, ®ßi hái chñ doanh nghiÖp ph¶i biÕt c¸ch kinh doanh vµ kinh doanh cã hiÖu qu¶. §Ó lµm ®­îc nh­ vËy trong ®iÒu kiÖn c¬ së vËt chÊt, nguån vèn, lao ®éng cßn h¹n chÕ, c¸c chñ doanh nghiÖp cÇn x¸c ®Þnh râ ph­¬ng h­íng ®Çu t­, c¸ch ®Çu t­, biÖn ph¸p sö dông c¸c ®iÒu kiÖn s½n cã cña m×nh. C¬ cÊu tæ chøc bé m¸y qu¶n lý cã vai trß quan träng nã quyÕt ®Þnh toµn bé ho¹t ®éng cña tæ chøc .Mét c¬ cÊu tæ chøc bé m¸y qu¶n lý tèt sÏ gióp cho mäi ng­êi thùc hiÖn ®­îc chøc n¨ng ,nhiÖm vô cña m×nh mét c¸ch thuËn lîi vµ cã hiÖu qu¶ h¬n .H¬n n÷a cßn g¾n môc tiªu riªng cña tõng bé phËn víi nhau vµ phôc vô môc tiªu chung cña tæ chøc .§ã lµ nh©n tè quyÕt ®Þnh sù thµnh c«ng trong ho¹t ®éng cña m×nh . MÆt kh¸c mét c¬ cÊu tæ chøc bé m¸y qu¶n lý phï hîp sÏ gióp cho tæ chøc ®ã thÝch nghi víi m«i tr­êng kinh doanh ®Çy biÕn ®éng ,n©ng cao n¨ng lùc c¹nh tranh cña tæ chøc ®ã víi c¸c tæ chøc kh¸c trong cïng lÜnh vùc .V× thÕ gióp cho doanh nghiÖp chiÕn th¾ng trong c¹nh tranh vµ tr¸nh cho doanh nghiÖp khái r¬i vµo t×nh tr¹ng ph¸ s¶n hay thua lç . Tãm l¹i, ®Ó thùc hiÖn c«ng t¸c qu¶n lý cã hiÖu qu¶ ®ßi hái doanh nghiÖp ph¶i cã mét bé m¸y qu¶n lý æn ®Þnh vµ phï hîp. Do ®ã, viÖc hoµn thiÖn tæ chøc bé m¸y cña C«ng ty TNHH nhµ n­íc mét thµnh viªn c¬ khÝ Quang Trung lµ phï hîp víi xu thÕ chung. Qua ®ã gióp cho doanh nghiÖp ®øng v÷ng vµ ph¸t triÓn, ®ång thêi hoµn thiÖn ®­îc qu¸ tr×nh s¶n xuÊt kinh doanh, tiÕt kiÖm tèi ®a thêi gian lao ®éng, sö dông hiÖu qu¶ nh÷ng yÕu tè cÊu thµnh cña qu¸ tr×nh s¶n xuÊt kinh doanh, ®ång thêi lµm cho bé m¸y qu¶n lý gän nhÑ, n¨ng ®éng, ho¹t ®éng nhÞp nhµng ®¹t hiÖu qu¶ cao. 2.4 Đánh giá chung về hoạt động của bộ máy quản trị tại Công ty. 2.4.1.Hiệu quả hoạt động của bộ máy quản trị. Hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý doanh nghiệp được gắn liền với hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Một bộ máy quản lý làm việc có hiệu quả sẽ góp phần lớn vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Theo mục 3.1 kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp năm 2004-2008. Ta thấy doanh thu của doanh nghiệp tăng dần qua các năm tuy rằng tốc độ phát triển không cao cho lắm. Doanh thu tăng nhưng đồng thời chi phí quản trị cũng tăng theo quy mô sản xuất. Ta có thể tính tỷ suất chi phí quản lý như sau: Tỷ suất chi phí quản lý = Tổng chi phí quản lý × 100% Tổng doanh thu Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Tổng chi phí quản lý Triệu đồng 18.163 18.619 21.483 Tổng doanh thu Triệu đồng 410.000 430.000 465.000 Tỷ suất chi phí quản lý % 4,43 4,33 4,62 Từ kết quả trên ta có thể thấy tỷ suất chi phí quản lý của Công ty không cao, năm 2005 là 4,43%, năm 2006 là 4,33% và năm 2007 là 4,62%. Hiệu quả chi phí quản lý năm 2007 thấp hơn năm 2006, nguyên nhân là do cơ sở vật chất đầu tư cho bộ máy quản trị vẫn còn hạn chế làm ảnh hưởng đến năng suất lao động Công ty. Vì vậy bộ máy quản trị doanh nghiệp của Công ty TNHH nhà nước một thành viên cơ khí Quang Trung hoạt động chưa thực sự hiệu quả. Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty TNHH nhà nước một thành viên cơ khí Quang Trung ta dựa và một số các chỉ tiêu như khả năng sinh lời của lao động quản trị hay hệ số sử dụng lao động như sau: - Chỉ tiêu xác định hệ số sử dụng lao động: Hệ số sử dụng lao động = Tổng số lao động được sử dụng Tổng số lao động hiện có - Chỉ tiêu lợi nhuận bình quân tính cho một lao động: Khả năng sinh lời = Lợi nhuận trong kỳ Tổng số lao động bình quân trong kỳ - Chỉ tiêu năng suất lao động: Năng suất lao động = Tổng giá trị sản xuất tạo ra trong kỳ Tổng số lao động bình quân trong kỳ Ta có bảng: Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Doanh thu thuần Triệu đồng 410.000 430.000 465.000 Tổng số lao động quản lý Người 48 48 50 Lợi nhuận sau thuế Triệu đồng 1000 1500 2000 Tổng số lao động Người 260 265 280 Năng suất lao động Triêu đ/người 1576,9 1622,64 1660,71 Hệ số sử dụng lao động - 0,18 0,181 0,178 Khả năng sinh lời Triêu đ/người 3,85 5,66 7,14 2.4.2 Những thành tựu Tr¶i qua h¬n 45 n¨m x©y dùng vµ ph¸t triÓn ,mÆc dï cã sù thay ®æi trong qu¸ tr×nh ho¹t ®éng ,nh­ng vÒ c¬ b¶n c¬ cÊu bé m¸y qu¶n lý cña C«ng ty TNHH nhµ n­íc mét thµnh viªn c¬ khÝ Quang Trung kh¸ æn ®Þnh c¶ vÒ c¬ cÊu còng nh­ sè l­îng. Nh÷ng thµnh tùu mµ bé m¸y l·nh ®¹o cña c«ng ty ®¹t ®­îc thÓ hiÖn gi¸n tiÕp th«ng qua chÆng ®­êng h×nh thµnh vµ ph¸t triÓn còng nh­ nh÷ng thµnh c«ng mµ c«ng ty ®· ®¹t ®­îc trong thêi gian qua .Cô thÓ lµ : Thø nhÊt :ViÖc lùa chän c¬ cÊu tæ chøc bé m¸y qu¶n lý cña c«ng ty theo m« h×nh trùc tuyÕn –chøc n¨ng rÊt phï hîp víi quy m« còng nh­ lo¹i h×nh doanh nghiÖp Nhµ n­íc :C«ng t¸c chØ ®¹o s¶n xuÊt rÊt kÞp thêi ,ph¸t huy tèi ®a lîi thÕ cña m« h×nh tæ chøc th«ng qua sù phèi hîp nhÞp nhµng gi÷a c¸c phßng ban chøc n¨ng vµ ban gi¸m ®èc . Thø hai: ViÖc ph©n chia quyÒn h¹n ,nhiÖm vô cña c¸c phßng ban chøc n¨ng kh¸ râ rµng kh«ng nh÷ng gióp t¹o ra sù linh ho¹t trong gi¶i quyÕt ®Ò mµ cßn thèng nhÊt hµnh ®éng ,kh«ng t¹o ra sù chång chÐo trong mÖnh lÖnh vµ qu¸ tr×nh thùc thi mÖnh lÖnh ®ã . Thø ba: Theo m« h×nh c¬ cÊu trùc tuyÕn ,ban l·nh ®¹o cã thÓ quan s¸t mét c¸ch tæng thÓ vµ chi tiÕt toµn bé ho¹t ®éng cña c«ng ty ,tõ ®ã cã nh÷ng ®iÒu chØnh hîp lý vµ kÞp thêi tr­íc nh÷ng biÕn ®éng cña m«i tr­êng ,t¹o ra sù æn ®Þnh trong s¶n xuÊt ,c«ng nh©n yªn t©m h¬n vÒ c«ng viÖc vµ thu nhËp cña hä. Thø t­ :Thùc hiÖn chñ tr­¬ng cña §¶ng vµ Nhµ n­íc ,c«ng ty ®· vµ ®ang thùc hiÖn tinh gi¶m biªn chÕ theo h­íng gän nhÑ vµ chÊt l­îng . 2.4.3.Nh÷ng h¹n chÕ . MÆc dï ®¹t ®­îc nh÷ng thµnh c«ng ®¸ng kÓ song trong qu¸ tr×nh ho¹t ®éng, c¬ cÊu tæ chøc cña c«ng ty ®· cã nh÷ng thÓ hiÖn nh÷ng h¹n chÕ . 2.4.3.1 Quá trình truyền thông tin giữa các phòng ban. Quá trình truyền thông tin là một quá trình quan trọng trong hoạt động quản lý của doanh nghiệp. Bởi nó ảnh hưởng trực tiếp đến mọi hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp. Việc thu thập và phân tích xử lý dữ liệu nếu không được quản lý một cách chặt chẽ và khoa học sẽ khiến cho doanh nghiệp gặp không ít những khó khăn ví dụ như: thông tin về khách hàng tiềm năng không chính xác sẽ có thể dẫn đến những chiến lược sai lầm hay thông tin về tình hình trong nội bộ không chính xác sẽ gây mất đoàn kết trong Công ty. Tuy nhiên quá trình truyền thông tin trong Công ty chưa thật sự hiệu quả. Trong Công ty sự truyền thông giữa các phòng ban là rất hạn chế, chỉ khi nào có những công việc liên quan thì mới có sự trao đổi thông tin, còn lại các phòng chỉ thực hiện nhiệm vụ của mình.Do đó không tạo ra sự thông nhất hành động cao. C«ng t¸c cËp nhËt thèng kª b¸o c¸o c¸c sè liÖu chøng tõ sæ s¸ch cña c¸c phßng ban nghiÖp vô ch­a ®­îc th­êng xuyªn, cã khi thiÕu chÝnh x¸c.V× thÕ viÖc gióp cho l·nh ®¹o n¾m b¾t t×nh h×nh ®Ó chØ ®¹o kÞp thêi trong s¶n xuÊt kinh doanh vµ c¸c mÆt ho¹t ®éng kh¸c ch­a cao. Trong c«ng t¸c kÕ ho¹ch chuÈn bÞ vËt t­ nguyªn liÖu cho s¶n xuÊt cã lóc ch­a kÞp thêi ch­a ®ång bé cã khi x¶y ra t×nh tr¹ng ®ang s¶n xuÊt ®¬n hµng nµy l¹i ph¶i dõng l¹i ®Ó chuyÓn sang s¶n xuÊt ®¬n hµng mÆt hµng kh¸c, ¶nh h­ëng ®Õn tiÕn ®é s¶n xuÊt n¨ng suÊt lao ®éng Việc xảy ra tình trạng như trên là do việc truyền đạt thông tin giữa các phòng chưa thật sự đạt hiệu quả cao và Công ty nên xem xét lại quá trình truyền thông tin trong doanh nghiệp mình. 2.4.3.2 Trình độ của nhân viên quản lý. Qua phân tích ở trên ta thấy, lao động chủ yếu trong Công ty là lao động có tuổi và số nhân viên có trình độ đại học chiếm khoảng 20%. Việc sử dụng những lao động lớn tuổi có những ưu điểm nhất định như lao động lớn tuổi thường có nhiều kinh nghiệm và ý thức trách nhiệm hơn song bên cạnh đó cũng tồn tại những nhược điểm như: lao động lớn tuổi thường không nhiệt tình và năng động như lao động trẻ, lớp lao động này bị hạn chế về mặt tin học và ngoại ngữ. Điều này gây khó khăn không nhỏ trong Công ty bởi Công ty không chỉ kinh doanh trong nước mà còn có cả hoạt động xuất nhập khẩu. Vì vậy, để có thể hoạt động một cách hiệu quả, Công ty cần đào tạo cho lớp lao động trẻ và khi lớp lao động hiện tại về hưu sẽ có một lớp lao động mới thay thế với trình độ xuất sắc hơn. 2.4.3.2 Cơ cấu phòng ban và sự bố trí sắp xếp nhân viên trong các phòng ban. Một điều dễ thấy ở đây là tuy Công ty là một Công ty hoạt động đã lâu năm lại là một Công ty nhà nước nhưng Công ty không có sự chủ động trong công tác bán hàng. Thị trường chủ yếu là thị trường nội địa với những khách hàng chủ yếu là do mối quan hệ lâu năm mà không có khách hàng mới. Điều này có thể do đặc điểm của sản phẩm của Công ty; là những sản phẩm cơ khí nên thị trường không sôi động như các thị trường khác như thị trường quần áo, thời trang… Tuy nhiên điều này không đồng nghĩa với việc Công ty không cần có bộ phận Marketing. Vì vậy Công ty nên bố trí thêm 1 phòng Marketing để chuyên tìm kiếm thị trường và định hướng sản phẩm cho Công ty. Ngoài việc thiếu bộ phân Marketing việc bố trí nhân viên trong Công ty còn có những hạn chế như sau -ViÖc bè trÝ vµ sö dông lao ®éng trong c¸c phßng ban chøc n¨ng cßn nhiÒu bÊt cËp nh­ viÖc bè trÝ nh©n viªn kh«ng phï hîp víi n¨ng lùc vµ së tr­êng cña hä ,dÉn ®Õn viÖc thùc hiÖn c«ng viÖc khã kh¨n ,kÕt qu¶ ®¹t ®­îc kh«ng nh­ mong muèn hoÆc cã ch¨ng th× ph¶i tèn mét kho¶ng kinh phÝ ®Ó ®µo t¹o l¹i hoÆc lµm c«ng t¸c h­íng nghiÖp - Trong c«ng ty cã hai m¶ng quan träng lµ tæ chøc vµ s¶n xuÊt ,nh­ng míi chØ cã mét phã gi¸m ®èc phô tr¸ch s¶n xuÊt nªn gi¸m ®èc ph¶i chuyÓn sang phô tr¸ch phÇn tæ chøc v× thÕ gi¸m ®èc kh«ng thÓ bao qu¸t toµn bé c«ng ty trong khi ®ã phã gi¸m ®èc phô tr¸ch s¶n xuÊt gÇn nh­ cã toµn quyÒn vÒ m¶ng s¶n xuÊt kinh doanh nªn kh«ng cã sù ph©n chia quyÒn h¹n râ rµng gi÷a gi¸m ®èc vµ phã gi¸m ®èc s¶n xuÊt . - Trong c¸c phßng ban vÉn cßn t×nh tr¹ng bè trÝ nh©n lùc nhiÒu h¬n khèi l­îng c«ng viÖc dÉn ®Õn t×nh tr¹ng nhµn rçi nh©n viªn v¨n phßng ,g©y tèn chi phÝ cho viÖc nu«i bé m¸y cång kÒnh ,lµm gi¶m hiÖu qu¶ s¶n xuÊt kinh doanh cña c«ng ty . 2.4.3.3 Môi trường làm việc. Môi trường làm việc ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả làm việc của mỗi cá nhân. Nếu môi trường làm việc tốt thì sẽ phát huy được tài năng của nhân viên. Tuy nhiên, môi trường lao động của Công ty vẫn còn tồn tại những điểm như sau: - BÇu kh«ng khÝ lµm viÖc trong c¸c phßng ban chøc n¨ng cßn kh¸ nÆng nÒ ,c«ng ty ch­a x©y dùng ®­îc bÇu kh«ng khÝ vui vÎ, tho¶i m¸i trong c«ng viÖc. VÉn cßn t×nh tr¹ng chØ lµm viÖc khi cã mÆt cña tr­ëng phßng, hoÆc ®«i khi kh«ng cã th¸i ®é nghiªm tóc trong c«ng viÖc .Nguyªn nh©n cña t×nh tr¹ng nµy mét phÇn lµ do khèi l­îng c«ng viÖc kh«ng nhiÒu dÉn ®Õn t×nh tr¹ng d­ thõa lao ®éng qu¶n lý ,thêi gian nhµn rçi ë khèi nh©n viªn gi¸n tiÕp lín . - Ch­a cã nh÷ng biÖn ph¸p h÷u hiÖu t¹o ®éng lùc m¹nh ®Ó c¸n bé c«ng nh©n viªn ph¸t huy hÕt kh¶ n¨ng, n¨ng lùc cña m×nh - VÊn ®Ò tiÒn th­ëng cßn ch­a ®­îc hîp lý bëi ë nhiÒu bé phËn khèi l­îng c«ng viÖc Ýt hä dÔ dµng hoµn thµnh kÕ ho¹ch cßn ë nh÷ng bé phËn kh¸c do tÝnh chÊt c«ng viÖc hay do sè l­îng c«ng viÖc lín do vËy viÖc hoµn thµnh kÕ ho¹ch lµ khã v× vËy t¹o sù chªnh lÖch tiÒn th­ëng cña c¸n bé c«ng nh©n viªn gi÷a c¸c phßng ban. PHÂN III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN BỘ MÁY QUẢN TRỊ TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN CƠ KHÍ QUANG TRUNG. 3.1Mục tiêu và giải pháp phát triển của Công ty. Công ty TNHH nhà nước một thành viên cơ khí Quang Trung xác định việc hoµn thiÖn tæ chøc bé m¸y qu¶n lý cña C«ng ty ph¶i ®¹t ®­îc nh÷ng môc tiªu cô thÓ sau ®©y: - N©ng cao ®­îc tÝnh n¨ng ®éng cña bé m¸y qu¶n lý, ®em l¹i hiÖu qu¶ lao ®éng cao h¬n, lµm cho c¸c chØ tiªu cña C«ng ty ®­îc n©ng cao nh­: chØ tiªu n¨ng suÊt lao ®éng, tiÕt kiÖm quü l­¬ng. - X©y dùng ®­îc c¬ cÊu gän nhÑ h¬n, ph¶n øng linh ho¹t víi bÊt cø t×nh huèng nµo x¶y ra, lµm cho c¸c quyÕt ®Þnh ®­îc thùc hiÖn nhanh chãng. Bé m¸y qu¶n lý gän nhÑ sÏ ®¶m b¶o tÝnh chÝnh x¸c, tiÕt kiÖm ®­îc c¸c chi phÝ s¶n xuÊt, l­u th«ng, phôc vô... - Ph©n c«ng theo nhiÖm vô vµ bè trÝ c¸n bé nh»m khai th¸c tèt h¬n kh¶ n¨ng tr×nh ®é cña c¸n bé c«ng nh©n viªn, ®¸nh gi¸ ®óng ®¾n, c«ng b»ng sù ®ãng gãp vµ kh¶ n¨ng, tr×nh ®é c¸n bé. - Chøc n¨ng, nhiÖm vô cña tõng c¸n bé c«ng nh©n viªn ®­îc x¸c ®Þnh râ rµng, tr¸nh ®­îc nh÷ng kh©u trung gian, nh÷ng viÖc thõa, nh÷ng ng­êi quen dùa dÉm vµo ng­êi kh¸c. - KhuyÕn khÝch ®éng viªn c¸n bé c«ng nh©n viªn häc tËp, rÌn luyÖn phÊn ®Êu n©ng cao tr×nh ®é vÒ mäi mÆt. ViÖc hoµn thiÖn c«ng t¸c theo chøc n¨ng vµ bè trÝ c¸n bé lµm cho c«ng viÖc kh«ng bÞ xÐ lÎ mµ liªn hÖ mËt thiÕt víi nhau, c¸c c¸n bé hiÓu biÕt vÒ nhiÒu lo¹i c«ng viÖc, cã kh¶ n¨ng ®¶m nhiÖm mét khèi l­îng c«ng viÖc lín vµ hoµn thiÖn chÊt l­îng cao. Để làm được điều đó Công ty có những giải pháp phát triển cụ thể như sau: Tổ chức, xây dựng lại bộ máy quản trị, phân công nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm cho từng cá nhân trong bộ máy quản trị nhằm thực hiện thành công chiến lược trong giai đoạn tới. Đặc biệt chú trọng đến bộ phận cán bộ nhân viên thực hiện công tác xây dựng kênh phân phối trong nước và nhân viên phát triển thị trường quốc tế. Ưu tiên các dự án đầu tư mở rộng và đầu tư mới nhằm gia tăng công suất, đảm bảo đạt trình độ công nghệ, đổi mới thiết bị, công nghệ đồng bộ tạo thế chủ động sản xuất, đáp ứng yêu cầu ngày càng khắt khe hơn của thị trường. Đầu tư trang thiết bị công nghệ cho cán bộ, nhân viên trong toàn Công ty và ưu tiên cho cán bộ nhân viên trong các phòng ban chức năng. Tranh thủ các nguồn lực tài chính, đẩy nhanh tốc độ chu chuyển vốn qua biện pháp tăng nhanh tốc độ tiêu thụ hàng hóa, thực hiện các hoạt động kinh doanh như chứng khoán, dịch vụ bất động sản…nhằm tận dụng nguồn vốn trong ngắn hạn. Chú trọng đến khâu thiết kế và triển khai các mẫu mã mới vào sản xuất, đảm bảo chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa chủng loại sản phẩm để nâng cao sức cạnh tranh. Đảm bảo thực hiện quy trình kiểm tra chất lượng sản phẩm theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002. Tổ chức đánh giá định kỳ hàng năm toàn thể cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty, xây dựng lại hệ thống tiêu chuẩn về phẩm chất đạo đức, trình độ cho nhân viên làm chuẩn mực cho công tác tuyển dụng. Xây dựng hệ thống kênh phân phối gồm các cửa hàng đại lý, áp dụng hình thức nhượng quyền, đại lý trong nước nhất là tại các thành phố lớn như Hà Nội, Nha Trang, thành phố Hồ Chí Minh… mở rộng mối quan hệ của Công ty với các nhà phân phối. 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy tổ chức quản trị doanh nghiệp tại Công ty TNHH nhà nước một thành viên cơ khí Quang Trung. Qua việc phân tích, khái quát chung nhất những lý luận về tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp đồng thời qua việc phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, thực trạng và hiệu quả hoạt động của bộ máy quản trị doanh nghiệp trong Công ty TNHH nhà nước một thành viên cơ khí Quang Trung. Trên cơ sở những thuận lợi, khó khăn, những tồn tại và nguyên nhân đã phân tích ở phần trước, mục tiêu phát triển của Công ty trong thời gian tới. Em xin đưa một số ý kiến nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp tại Công ty như sau: 3.2.1Hoàn thiện cấu trúc bộ máy quản trị Bộ máy quản trị doanh nghiệp của Công ty có tính ổn định tương đối cao và việc thay đổi cấu trúc tổ chức của Công ty là không dễ dàng. Tuy nhiên để có thể thích nghi, đối đầu với sự thay đổi của nền kinh tế thị trường thì hoàn thiện cấu trúc bộ máy quản trị phải theo hướng ngày càng phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ của sản xuất kinh doanh, phải được tiến hành thường xuyên và liên tục. Cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị phải đảm bảo với số lượng người, tầng bậc quản trị là ít nhất mà vẫn đảm bảo hiệu quả hoàn thành mọi công việc phát sinh trong tổ chức. Có như vậy, cấu trúc bộ máy quản trị mới hoạt động năng động, hiệu quả và tiết kiệm được chi phí quản lý nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh nói chung. Với đặc điểm thị trường hiện tại, sự cạnh tranh khốc liệt làm cho các Công ty gặp nhiều khó khăn. Để có được một chỗ đứng, đòi hỏi phải có các nghiệp vụ cần thiết để khuyếch trương sản phẩm, hàng hóa của mình đến tay người tiêu dùng. Công tác nghiên cứu thị trường, thiết kế sản phẩm cũng đòi hỏi thực hiện thật tốt ngay từ đầu mỗi chiến lược. Hiện tại, Công ty chưa có phòng riêng biệt nào đảm nhiệm công tác marketing. Các hoạt động marketing chủ yếu do phối hợp giữa các phòng ban chức năng cùng với ban giám đốc xúc tiến lên kế hoạch và thực hiện. Các nhiệm vụ marketing bị phân tán như hiện nay đã làm giảm tính chuyên môn hóa của cấu trúc tổ chức, hiệu quả công việc sẽ không cao. Mặt khác làm cho việc tổng hợp và xử lý thông tin gặp nhiều khó khăn, vì thông tin giữa các phòng ban cần có thời gian để tập hợp và xử lý, khi cần có thông tin thì nhà quản trị lại phải huy động cùng một lúc các phòng ban cung cấp thông tin. Sự thiếu chuyên môn hóa này còn làm giảm đi hiệu quả công việc, giảm hiệu quả kinh doanh nói chung. Để tồn tại và phát triển Công ty nên thành lập một phòng chuyên trách là phòng Marketing phụ trách các vấn đề về nghiên cứu thị trường, quan hệ công chúng, quan hệ với khách hàng hay giải quyết các khiếu nại khác. Khi đó Công ty có thể xây dựng phòng marketing theo cơ cấu như sau: Sơ đồ: Đề xuất cấu trúc phòng marketing Phó phòng marketing Nhân viên quảng cáo, quan hệ công chúng Nhân viên hoạch định chiến lược, xây dựng kênh phân phối Nhân viên nghiên cứu thị trường Trưởng phòng marketing Mọi thành viên trong phòng phải là những người có kiến thức chuyên ngành marketing, được đào tạo cơ bản, có hiểu biết về thị trường trong nước và thế giới, hiểu biết về lĩnh vực da giầy mà Công ty đang hoạt động. Phải là những người năng động, nhiệt tình, có thể nắm bắt được cơ hội thị trường, có khả năng phân tích, đánh giá và dự đoán, biết khai thác các phương tiện truyền thông… Thành viên của phòng Marketing có thể được tuyển dụng bên ngoài hoặc chính từ các phòng ban trong Công ty, vì trước đó các công việc Marketing đều do các phòng ban khác thực hiện, họ đã có kinh nghiệm thực tế và nắm được phần nào công việc. Như vậy, Công ty cần sắp xếp lại nhân lực ở các phòng ban chức năng để có thể tận dụng ngay chính nguồn lực đang thừa. Việc đó có thể cắt giảm chi phí tuyển dụng, giảm chi phí đào tạo nhân viên ban đầu cũng như tăng hiệu quả sử dụng lao động quản trị tại các phòng ban. Nâng cao tính tối ưu, tính kinh tế của bộ máy quản trị doanh nghiệp. Tuy nhiên vị trí trưởng phòng marketing, phải là người có kiến thức sâu rộng về kinh tế, các quy luật kinh tế, kiến thức về marketing và phải là có tài quản lý, tốt nghiệp cử nhân kinh tế chuyên ngành marketing trở lên, có kinh nghiệm thực hiện công tác marketing. Cơ chế hoạt động của phòng marketing Phòng marketing có vai trò là cầu nối trung gian giữa thị trường với Công ty. Là nơi nghiên cứu mọi đặc tính, đòi hỏi của thị trường, sự thay đổi của các yếu tố môi trường kinh doanh, từ đó cung cấp thông tin cho Công ty cùng với các bộ phận chức năng, đơn vị sản xuất, làm thỏa mãn những đòi hỏi đó, đáp ứng được yêu cầu của thị trường. Trưởng phòng marketing có trách nhiệm quản lý mọi hoạt động trong phòng, giao công việc và quyền hạn cho từng cá nhân, bộ phận. Các nhân viên, bộ phận có trách nhiệm thực hiện và báo cáo trực tiếp với trưởng phòng. Trưởng phòng marketing cùng với nhân viên trong phòng thực hiện các kế hoạch marketing, tập hợp kết quả nghiên cứu và trình lên Ban giám đốc. Sau khi đã được Ban giám đốc phê duyệt thì phòng marketing phải có trách nhiệm lưu giữ, cung cấp và bảo mật những thông tin đó. Phòng marketing có nhiệm vụ hoạch định các chương trình marketing, lên kế hoạch cho từng chiến lược marketing cho Công ty, sau đó trình lên Ban giám đốc phê duyệt và có nhiệm vụ thực thi, giám sát những chiếm lược đã được phê duyệt. Phòng Marketing sẽ chịu sự quản lý trực tiếp của phó giám đốc sản xuất kinh doanh. Khi đó sơ đồ bố trí bộ máy quản trị tại Công ty sẽ là : Giám đốc Phó GĐ sản xuất KD Phó GĐ kinh doanh Phó GĐ kỹ thuật Phòng kế hoạch sản xuất Phòng tổ chức lao động Phòng marketing Phòng kỹ thuật Phòng tài chính kế toán Phòng kinh doanh Các phân xưởng Xí nghiệp sản xuất ống thép hàn Chi nhánh miền Nam Với cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp như trên, hoạt động của bộ máy quản trị sẽ được chuyên môn hóa cao theo từng chức năng cụ thể. Mỗi phòng ban chức năng đều chuyên môn hóa một mảng công việc không có sự trùng lặp, chồng chéo. Mặt khác Công ty vẫn tận dụng được các ưu điểm của cấu trúc bộ máy theo chức năng và cấu trúc bộ máy trực tuyến, đồng thời nâng cao được tính chuyên môn hóa của bộ máy quản trị, đáp ứng được chiến lược kinh doanh của Công ty. 3.2.2 Nâng cao chất lượng lao động quản trị 3.2.2.1 Nâng cao trình độ của lao động quản trị. Số lượng lao động quản trị có bằng sau đại học và đại học trong bộ máy quản trị còn thấp, tỷ lệ cao đẳng và trung cấp tương đối cao. Mặt khác tỷ lệ đúng chuyên ngành đào tạo trong bộ máy quản trị doanh nghiệp của Công ty chỉ chiếm 87,3%. Tỷ lệ hoàn thành công việc tại các phòng ban chức năng chưa cao, do đó cần nâng cao chất lượng lao động quản trị. Công ty nên đặt ra tiêu chuẩn cho lao động quản trị hiện tại và lấy đó làm tiêu chuẩn tuyển dụng, các chỉ tiêu và tiêu chuẩn cho các vị trí quản trị khác nhau thì có những đòi hỏi khác nhau. Mặt khác, Công ty cần có kế hoạch bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ. Nên có kế hoạch đào tạo cho nhân viên quản trị các kỹ năng, kinh nghiệm cần thiết như tổ chức các khóa học ngoại khóa hay đào tạo theo hình thức kèm cặp tại chỗ, những buổi trò chuyện giữa cấp trên với cấp dưới, nhân viên mới… giúp cho nhân viên trong toàn Công ty có thể học hỏi những kinh nghiệm cần thiết mà Công ty lại tiết kiệm được các chi phí thuê chuyên gia. Song song với các khóa học do chính Công ty tổ chức, Công ty cần khuyến khích cán bộ công nhân viên tự đi học, trau dồi thêm trình độ ngoại ngữ và tin học của họ. Chỉ có vậy mới có thể đáp ứng được các đòi hỏi của nền kinh tế hiện nay. Cụ thể: Hình thức đào tạo mà Công ty có thể sử dụng là: Đào tạo tại chỗ: Công ty có thể mở các lớp nghiệp vụ nâng cao kiến thức chuyên ngành cũng như các kỹ năng cần thiết cho lao động quản trị. Thường xuyên mở các cuộc hội thảo, mời các chuyên gia về trao đổi nói chuyện với cán bộ công nhân viên. Hay do chính các nhà quản trị cấp cao, những người có kinh nghiệm cao, đạt nhiều thành tích trong Công ty thực hiện đào tạo. Đào tạo ngoài Công ty: Đối với nhân viên mới tuyển dụng hay còn trẻ, có thể gửi đi đào tạo, học tập nghiên cứu ở trình độ cao tại các trung tâm, các trường trong nước hoặc nước ngoài. Hoặc khuyến khích họ tự học, tự đào tạo để nâng cao trình độ tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ và những kiến thức phục vụ cho công tác quản lí. Đây là việc làm cần thiết để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ Công ty. Nội dung đào tạo, bồi dưỡng: Mở các khoá đào tạo nâng cao tay nghề về chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng cho cán bộ kỹ thuật, trong đó cần chú ý đào tạo ứng dụng các công nghệ mới, kỹ năng thực tế về giao tiếp, đàm phán, ký kết hợp đồng với đối tác. Đào tạo cho nhân viên phòng kinh doanh các kiến thức chuyên môn, kỹ năng xây dựng mạng lưới phân phối trong nước. Đào tạo, nâng cao ứng dụng tin học, tin văn phòng, mạng internet cho nhân viên tại các phòng ban. Đặc biệt với nhân viên mới tuyển dụng tại phòng marketing, phòng tổ chức hành chính, phòng kinh doanh. Đảm bảo cho việc sử dụng thành thạo tin văn phòng, các phần mềm kinh doanh thương mại điện tử cho nhân viên phòng kinh doanh và phòng xuất nhập khẩu, phòng marketing vì đây là các phòng có công việc liên quan nhiều đến các ứng dụng tin học này. Nâng cao, bồi dưỡng trình độ ngoại ngữ cho lao động quản trị. Đây là một đòi hỏi cần thiết và khách quan khi chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty hiện nay là xuất khẩu sang thị trường Nhật, Mỹ. Do đó cần nâng cao, bồi dưỡng cho lao động quản trị tại phòng xuất nhập khẩu, phòng marketing về tiếng Nhật và tiếng Anh Mỹ. Khi tiến hành đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho lao động quản trị sẽ gặp những khó khăn nhất định. Do trong nhận thức của cán bộ, nhiều người tuổi cao ngại học, lo ngại bị mất vị trí khi đi học. Nhất là khi các vị trí quản trị chủ chốt trong Công ty lại là những người trung và lớn tuổi. Song Công ty phải coi đây như điều kiện bắt buộc đối với lao động quản trị. Công ty có thể áp dụng các biện pháp như: Khuyến khích lao động quản trị học ngoại ngữ, tin học ngoài giờ, Công ty sẽ hỗ trợ bằng việc cấp kinh phí sau khi có chứng chỉ hoặc bằng nộp cho Công ty. Tạo điều kiện mở các lớp ngoại ngữ tin học tại Công ty ngoài giờ hoặc trong giờ hành chính nếu có điều kiện. Đối với một số vị trí lao động quản trị chủ chốt cần thiết phải có ngoại ngữ để phục vụ trực tiếp cho công việc thì phải cử đi học nâng cao ở các trường, trung tâm. Tổ chức các buổi nói chuyện, giao lưu, đào tạo ngoại khóa do chính nhà quản trị cấp cao với nhân viên toàn Công ty. Như vậy, nếu thực hiện tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng cho lao động quản trị thì Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội sẽ nâng cao được chất lượng lao động quản trị, tăng hiệu quả quản trị, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung, tạo được ưu thế cạnh tranh với các Công ty trong cùng lĩnh vực, đồng thời tiết kiệm được chi phí quản trị. Từ đó Công ty có điều kiện để nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên, đảm bảo sự gắn bó của họ với công việc và với Công ty. 3.2.2.2 Xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý cho lao động quản trị Để có thể duy trì lòng trung thành của nhân viên với Công ty thì việc xây dựng chính sách đãi ngộ cho cán bộ công nhân viên là rất quan trọng, và cần thiết. Nhất là khi hiện nay có rất nhiều Công ty nước ngoài kinh doanh hoạt động tại Việt Nam, họ có chính sách trả lương và môi trường làm việc thăng tiến rất hấp dẫn. Điều đó đòi hỏi Công ty phải xây dựng một chính sách đãi ngộ không chỉ là vật chất mà còn về mặt phi vật chất. * Đãi ngộ vật chất Khi xây dựng chính sách đãi ngộ về mặt vật chất Công ty nên xây dựng một chính sách trả thưởng, khen thưởng đối với nhân viên đạt thành tích cao, với nhân viên hoàn thành công việc. Trên thực tế, Công ty mới chỉ quan tâm tới tiền lương cơ bản của lao động quản trị mà chưa xây dựng một chính sách trả thưởng cho nhân viên nên chưa tạo được động lực cho họ làm việc. Nhân viên làm việc tích cực hoàn thành công việc được giao chỉ được trả lương như nhưng nhân viên không hoàn thành công việc, vì thế nên đây cũng là một nguyên nhân khiến tỷ lệ chưa hoàn thành công việc còn cao. Để xây dựng được chính sách trả thưởng hợp lý cho nhân viên, đặc biệt là nhân viên lao động quản trị làm việc tại các phòng ban khác nhau, với những lĩnh vực công việc khác nhau, mà tránh được tình trạng mất công bằng. Công ty nên xây dựng chính sách trả thưởng cho từng đối tượng nhân viên trong mỗi phòng ban chức năng khác nhau thì khác nhau. Nếu bộ phận kinh doanh dựa vào chỉ tiêu nguyên vật liệu đầu vào, số hàng bán ra hay mức độ hoàn thành các hợp đồng thương mại. Thì phòng xuất nhập khẩu mức độ trả thưởng nên dựa vào chỉ tiêu các hợp đồng xuất nhập khẩu, mức độ chiếm lĩnh thị trường như đã định trong kế hoạch phát triển thị trường, phòng marketing có thể dựa trên doanh số bán hàng hay mức độ bao phủ kênh của thị trường, chi phí quảng cáo… Những chỉ tiêu này Công ty nên xác định ngay từ đầu của mỗi kỳ chiến lược sau đó công khai trong toàn Công ty để mọi cá nhân trong Công ty hiểu và nắm rõ. Từ đó họ biết được Công ty đang đi về đâu, hiểu được trách nhiệm của mình và quyền lợi mà họ sẽ đạt được khi hoàn thành công việc đó. Ngoài ra để tăng mức độ trung thành của cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty. Có thể áp dụng chính sách ưu đãi cho nhân viên khi họ tham gia mua chứng khoán do Công ty phát hành. Khi đó Công ty có thể huy động được nguồn vốn kinh doanh, mặt khác biến nhân viên trở thành chủ sở hữu, sự sống còn của Công ty cũng chính là sự sống còn của họ. Vì vậy, sẽ tạo động lực cho họ cống hiến hết mình không chỉ cho Công ty mà còn cho chính bản thân họ. *Đãi ngộ phi vật chất Ngoài những chính sách đãi ngộ vật chất thì ngày nay chúng ta không thể bỏ qua và không thừa nhận những tác dụng của đãi ngộ phi vật chất. Nhưng để thực hiện công tác này, các nhà quản trị cao cấp trong Công ty cần phải hoạt động nhiều hơn và cống hiến hết mình cho Công ty, tạo ra một bầu không khí thoải mái, cởi mở, thân thiện, mà làm việc hiệu quả, tạo động lực cho nhân viên hết mình phấn đấu vì công việc. Hiện nay Công ty mới chỉ tổ chức các buổi đào tạo cho nhân viên mới tuyển dụng vào, người trực tiếp quản lý họ chính là những người đào tạo nhân viên đó, trong Công ty chưa có những buổi giao lưu, nói chuyện thường xuyên giữa cán bộ quản trị cao cấp và công nhân viên, do đó giữa công nhân viên và cán bộ quản trị có sự xa cách. Công ty chưa quan tâm tổ chức cho lao động quản trị các buổi đi chơi dã ngoại hay nghỉ mát… vì thế nhân viên trong bộ máy quản trị của Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội thiếu đi sự thân thiện, hiểu biết lẫn nhau. Vì vậy mà đôi khi nhà quản trị giao công việc quyền hạn cho cấp dưới không hợp lý, không phù hợp với khả năng của người được giao, làm giảm đi hiệu quả kinh doanh nói chung của Công ty. Chính sách đãi ngộ phi vật chất mà Công ty có thể áp dụng đó là tổ chức thường xuyên, định kỳ các cuộc trao đổi nói chuyện giữa cấp trên và cấp dưới. Qua buổi trao đổi thì nhà quản trị cao cấp có thể truyền đạt kinh nghiệm của mình cho cấp dưới, tuyên dương, trả thưởng cho các nhân viên đạt thành tích cao. Khi đó sẽ tạo động lực cho nhân viên. Mặt khác, khi tiếp xúc với nhân viên thường xuyên hơn, nhà quản trị cũng hiểu rõ hơn về nhân viên của mình, kịp thời phát hiện những yếu kém của họ cũng như những nhân viên có tài mà chưa được sử dụng. Tạo điều kiện thuận lợi cho chính nhà quản trị khi thực hiện công tác ủy quyền cũng như phân quyền cho nhân viên cấp dưới. Ngoài ra, Công ty có thể tổ chức các buổi dã ngoại, đi chơi, nghỉ mát vào ngày nghỉ, ngày lễ Tết cho nhân viên. Xây dựng chính sách thăm hỏi ốm đau, cưới xin, ma chay… cho nhân viên trong toàn Công ty. Qua những hoạt động trên sẽ tạo sự gắn bó, thân thiết, tin tưởng giữa cán bộ cấp cao và toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty cũng như giữa các nhân viên với nhau. Tạo ra môi trường làm việc thân thiện, cởi mở góp phần xây dựng tinh thần văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của Công ty. Kết luận §Ò tµi “Hoµn thiÖn bé m¸y qu¶n trÞ t¹i C«ng ty TNHH nhµ n­íc mét thµnh viªn c¬ khÝ Quang Trung” kh«ng ph¶i lµ mét ®Ò tµi míi mÎ nh­ng nã rÊt quan träng ®èi víi c¸c doanh nghiÖp ®Æc biÖt trong c¸c doanh nghiÖp Nhµ n­íc .C¬ cÊu bé m¸y qu¶n lý lµ mét trong nh÷ng nh©n tè c¬ b¶n quyÕt ®Þnh tíi nh÷ng thµnh c«ng cña doanh nghiÖp ,gióp doanh nghiÖp nhanh chãng thÝch øng ®­îc víi c¬ chÕ thÞ tr­êng héi nhËp trong khu vùc vµ quèc tÕ .§èi víi C«ng ty TNHH nhµ n­íc mét thµnh viªn c¬ khÝ Quang Trung còng kh«ng ph¶i lµ mét tr­êng hîp ngo¹i lÖ . Trong suèt qu¸ tr×nh h×nh thµnh vµ ph¸t triÓn ,c¬ cÊu tæ chøc cña C«ng ty TNHH nhµ n­íc mét thµnh viªn c¬ khÝ Quang Trung ®· ®¹t ®­îc nhiÒu thµnh c«ng , ®­a c«ng ty lín m¹nh vµ ph¸t triÓn nh­ ngµy nay. Tuy nhiªn cïng víi nh÷ng t¸c ®éng cña m«i tr­êng ,chÝnh s¸ch vµ c¸c nh©n tè kh¸c , c¬ cÊu bé m¸y qu¶n lý cña c«ng ty gÇn ®©y ®· béc lé nhiÒu h¹n chÕ .Thùc tÕ ®ã ®ßi hái ban l·nh ®¹o c«ng ty cÇn cã nh÷ng ®iÒu chØnh kÞp thêi vµ chÝnh x¸c nh»m kh¾c phôc nh÷ng h¹n chÕ ®ang tån t¹i ,®­a c«ng ty tiÕp tôc tån t¹i vµ ph¸t triÓn ®i lªn . Qua thêi gian thùc tËp t¹i c«ng ty ,víi sù gióp ®ì cña c¸c b¸c ,c« chó trong toµn c«ng ty em ®· t×m hiÓu ®­îc nhiÒu kiÕn thøc bæ Ých trong thùc tÕ mµ s¸ch vë ch­a triÖt ®Ó nh¾c ®Õn .Th«ng qua ®©y ,em còng m¹nh d¹n ph©n tÝch nh÷ng mÆt cßn tån t¹i trong c¬ cÊu tæ chøc bé m¸y qu¶n lý cña c«ng ty vµ nªu ra mét sè gi¶i ph¸p cho t×nh tr¹ng ®ã .Tuy r»ng víi tr×nh ®é vµ kiÕn thøc cßn h¹n chÕ nªn sù ph©n tÝch vµ gi¶i ph¸p ®­a ra ch­a triÖt ®Ó ,nh­ng em hy väng r»ng nã sÏ cã t¸c ®éng gióp Ých ®­îc cho c«ng ty trong viÖc hoµn thiÖn bé m¸y qu¶n lý hiÖn nay . Em xin ch©n thµnh c¶m ¬n !