Đề tài Hoàn thiện bộ máy quản lý trong doanh nghiệp

Phần mở đầu Nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý là một đòi hỏi khách quan của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Đây là một vấn đề hết sức phức tạp và có vai trò đặc biệt quan trọng, bởi lẽ lao động của nó là những lao động làm việc trong lĩnh vực quản lý. Hoạt động lao động của nó có tác dụng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh chung của doanh nghiệp . Đối với tất cả mọi doanh nghiệp, mục tiêu lớn nhất của hoạt động sản xuất kinh doanh là lợi nhuận. Để đạt được hiệu quả cao trong kinh doanh luôn là vấn đề đặt ra cho mọi nhà quản lý. Trong nền kinh tế thị trường để tồn tại và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp phải biết kinh doanh, kinh doanh phải có hiệu quả. Để kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất trên cơ sở vật chất kỹ thuật và lao động, cần phải xác định phương hướng, cách thức đầu tư, biện pháp sử dụng các điều kiện sẵn có của mình. Bên cạnh đó một nhân tố có ảnh hưởng và tác động rất lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý. Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp là nhằm hoàn thiện quá trình sản xuất kinh doanh với chất lượng cao, tiết kiệm tối đa thời gian lao động, đồng thời làm cho bộ máy gọn nhẹ, năng động hoạt động nhịp nhàng đạt hiệu quả cao. Một bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả góp phần vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì nó sẽ đem lại lợi ích cho doanh nghiệp và cho người lao động. Muốn cho bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải có biện pháp khắc phục những tồn tại, những hạn chế mà doanh nghiệp đang gặp phải. Một trong những biện pháp trên là: "Hoàn thiện bộ máy quản lý ". Việc hoàn thiện bộ máy quản lý đồng thời phải tiến hành nhiều biện pháp như: - Hoàn thiện chức năng - nhiệm vụ của các bộ phận chức năng. - Hoàn thiện cơ cấu tổ chức. - Hoàn thiện sử dụng cán bộ. - Hoàn thiện cơ chế quản lý. Như vậy, việc hoàn thiện bộ máy quản lý không phải là một việc làm đơn giản, mà nó đòi hỏi phải có sự nghiên cứu khoa học. Hoàn thiện tổ chức lao động, phân phối và sử dụng lao động một cách hợp lý và có hiệu quả là một vấn đề lớn, có ý nghĩa quan trọng trong phát triển kinh tế, tăng năng suất lao động. Qua thời gian thực tập tại Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà Nội, em đã chọn đề tài: " Hoàn thiện bộ máy quản lý ở Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà Nội". Trên cơ sở tình hình thực tế về bộ máy quản lý của Chi nhánh Công ty điện máy TP. Hồ Chí Minh, kết hợp với mốt số phương pháp nghiên cứu như: khảo sát, thống kê, phân tích số liệu ... Bài viết này đã đi vào nghiên cứu những vấn đề còn tồn tại của bộ máy quản lý, góp phần tháo gỡ những vướng mắc mà Chi nhánh đă gặp phải trong thời gian qua, từ đó đưa ra một bộ máy quản lý hoàn thiện hơn, phù hợp với nền kinh tế thị trường hơn trong thời gian tới. Chính vì điều đó em đã chọn đề tài này. Đề tài bao gồm những nội dung cơ bản sau đây: Chương I: Lý luận chung về bộ máy quản lý trong các doanh nghiệp. Chương II: Phân tích thực trạng bộ máy quản lý của Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà Nội. Chương III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà Nội. Chương I: Lý luận chung về bộ máy quản lý trong các doanh nghiệp I. Bộ máy quản lý doanh nghiệp 1. Khái niệm và vai trò của bộ máy quản lý doanh nghiệp 1.1. Khái niệm Như chúng ta đã biết thực chất của quản lý doanh nghiệp là quản lý con người bởi con người là một trong ba yếu tố cơ bản của lực lượng sản xuất. Trong mọi hệ thống sản xuất con người luôn gữi vị trí trung tâm và có ý nghĩa quyết định. Quy mô doanh nghiệp càng mở rộng, trình độ kỹ thuật càng phức tạp thì vai trò của quản lý càng được nâng cao và thực tế đã trở thành một nhân tố hết sức quan trọng để tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả kinh tế. Vì thế bộ máy quản lý doanh nghiệp là tập hợp các bộ phận, phân hệ với trách nhiệm quyền hạn nhất định được phân công thực hiện các chức năng quản lý. Bộ máy quản lý gồm hai yếu tố cơ bản nhất đó là cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý. a.Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức quản lý là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức quản lý là hình thức phân công nhiệm vụ trong lĩnh vực quản lý. Có tác động đến quá trình hoạt động của doanh nghiệp quản lý, một mặt phản ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi người trong hệ thống, mặt khác có tác động tích cực trở lại đối với việc phát triển doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức quản lý trước hết là bản thân cơ cấu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Giữa cơ cấu tổ chức quản lý với cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ hữu cơ với nhau. Đây là mối quan hệ giữa chủ thể quản lý và đối tượng quản lý. Cơ cấu tổ chức quản lý được hình thành bởi các bộ phận quản lý và các cấp quản lý. Bộ phận quản lý là đơn vị riêng biệt có những chức năng quản lý nhất định như cấp doanh nghiệp, cấp phân xưởng... Số bộ phận quản lý phản ánh sự phân chia chức năng quản lý theo chiều ngang, còn số cấp quản lý thể hiện sự phân chia theo chiều dọc. Sự phân chia chức năng theo chiều ngang là biều hiện của trình độ chuyên môn hoá trong phân công lao động quản lý, sự phân chia chức năng theo chiều dọc tuỳ thuộc vào mức độ tập trung hoá trong quản lý. b. Đội ngũ cán bộ quản lý : Khái niệm chung về cán bộ quản lý : Trong cán bộ quản lý có hai khái niệm cơ bản là : + Khái niệm 1: Cán bộ quản lý là người thực hiện những mục tiêu nhất định thông qua những người khác. + Khái niệm 2: Cán bộ quản lý là những người có thẩm quyền ra quyết định dù được phân quyền hay uỷ quyền. Trong doanh nghiệp, cán bộ quản lý có thể phân chia theo nhiều tiêu chí sau đây: + Theo cấp bậc quản lý: Có 3 loại cán bộ quản lý là cán bộ quản lý cấp cao, cán bộ quản lý cấp trung, cán bộ quản lý cấp cơ sở. Cán bộ quản lý cấp cao: Là những người có quyền ra các quyết định chiến lược. Cán bộ quản lý cấp trung: Là những người có quyền ra các quyết định chiến thuật. Những quyết định chiến thuật là những quyết định có liên quan đến những lĩnh vực, bộ phận, phân hệ của hệ thống. Cán bộ quản lý cấp cơ sở: Là những người có quyền ra các quyết định mang tính tác nghiệp cho những đơn vị cơ sở của hệ thống. + Theo lĩnh vực quản lý có: Cán bộ quản lý Marketing, cán bộ quản lý tài chính, cán bộ quản lý sản xuất, cán bộ quản lý nhân lực. Cán bộ quản lý Marketing: Là những người có quyền ra các quyết định mang tính chiến lược Marketing và các kế hoạch tác nghiệp (hành động). Cán bộ quản lý tài chính: Là những người có quyền ra các quyết định mang tính xây dựng chiến lược, nguồn tài chính, kế hoạch, ngân sách. Cán bộ quản lý sản xuất: Là những người có quyền ra các quyết định mang tính tác nghệp và các chiến lược sản phẩm, ngân quỹ phi tiền tệ. Cán bộ quản lý nhân lực: Là những người có quyền ra các quyết định mang tính chiến lược liên quan đến quản lý nguồn nhân lực, tập thể lao động, phân tích nguồn nhân lực và các kế hoạch tác nghiệp. 1.2. Vai trò của bộ máy quản lý doanh nghiệp Quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp đều nhằm thực hiện một số mục tiêu nhất định. Để thực hiện được những mục tiêu đó, trong mỗi doanh nghiệp đòi hỏi phải có lực lượng điều hành toàn bộ quá trình tổ chức, thực hiện lực lượng này chính là lực lượng quản lý doanh nghiệp hình thành nên cán bộ máy quản lý doanh nghiệp. Trong bộ máy quản lý doanh nghiệp có sự sắp sếp, bố trí lao động quản lý, có sự kết hợp nhịp nhàng giữa các thành viên trong cơ cấu. Từ sự phối kết hợp lý này mà khả năng chuyên môn, chí sáng tạo của mỗi thành viên được khai thác phục vụ cho mục tiêu quản lý nói riêng và mục tiêu toàn doanh nghiệp nói chung. Cụ thể: Chức năng (hay gọi chiến lược của tổ chức) quyết định cơ cấu tổ chức, chức năng mà thay đổi cơ cấu tổ chức thay đổi theo. Cơ cấu có ảnh hưởng tới chức năng (cơ cấu hợp lý chức năng được thực hiện và ngược lại cơ cấu không hợp lý chiến lược không được thực hiện). Chiến lược luôn luôn thay đổi, cơ cấu lại tạo ra sự ổn định. Như vậy, nếu không có bộ máy quản lý thì không có lực lượng tiến hành nhiệm vụ quản lý và không có quá trình tổ chức nào thực hiện được nếu không có bộ máy quản lý. Chính vì thế mà trong doanh nghiệp bộ máy quản lý đóng vai trò hết sức quan trọng, nó được coi như là một cơ quan đầu não điều kiển mọi hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp, nó quyết định số phận của doanh nghiệp thông qua hiệu quả quản lý, nó phản ánh sự đi lên của doanh nghiệp, đồng thời bộ máy quản lý có quyết định đến năng suất lao động của doanh nghiệp. 2. Các kiểu cơ cấu tổ chức 2.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến:(1) Là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất được xây dựng theo đường thẳng, chỉ có một chủ thể cấp trên và một số chủ thể cấp dưới chịu trách nhiệm về toàn bộ công việc cuả toàn đơn vị. Cơ cấu này được vận hành theo sơ đồ sau: Lãnh đạo doanh nghiệp Lãnh đạo tuyến 1 Lãnh đạo tuyến m ........ ....... A1 A2 A3 B1 B2 B3 Cơ cấu này có những đặc điểm sau: Người lãnh đạo của tổ chức cũng như các tuyến và các đơn vị sẽ thực hiện tất cả chức năng quản lý. Mối quan hệ trong cơ cấu chủ yếu là mối quan hệ trực tuyến ( Chiều dọc) không qua trung gian. (1) Xem giáo trình khoa học quản lý tập I, nhà XB khoa học kỹ thuật, Hà nội -1999 trang 166. Người thực hiện chỉ nhận mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp và chỉ thi hành mệnh lệnh của người đó mà thôi. Cơ cấu này tạo điều kiện thực hiện chế độ một thủ trưởng trong quản lý. Tuy nhiên cơ cấu này chỉ thích hợp với những doanh nghiệp nhỏ. Sản phẩm và tính chất của nó không phức tạp. Trường hợp ngược lại thì năng lực và điều kiện của lãnh đạo khó đáp ứng, do đó đòi hỏi lãnh đạo phải có trình độ, năng lực và kiến thức toàn diện. Phải có phương pháp và kế hoạch công tác hết sức khoa học. Nếu không dễ dẫn đến tình trạng bận rộn, sự vụ, không đủ sức bao quát dễ sót việc và công việc không sâu. 2.2 Cơ cấu chức năng:(2) Là cơ cấu được tổ chức dựa trên sự chuyên môn hoá theo chức năng công việc. Những nhiệm vụ quản lý của doanh nghiệp được phân chia cho các đơn vị riêng biệt từ đó hình thành các cán bộ lãnh đạo đảm nhận một chức năng nhất định. Cơ cấu này được vận hành theo sơ đồ sau: Người lãnh đạo hệ thống Người lãnh đạo chức năng A 1 2 n ................. Các cấp dưới Người lãnh đạo chức năng B Trong cơ cấu tổ chức này ta thấy, những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới nhận mệnh lệnh trực tiếp từ bộ phận lãnh đạo doanh nghiệp. Bởi vậy vai trò người lãnh đạo doanh nghiệp là phối hợp được sự ăn khớp giữa những người lãnh đạo chức năng, đảm bảo sự thống nhất trong chỉ đạo, tránh tình trạng mâu thuẫn trái ngược nhau. Cơ bản của cơ cấu này là khai thác tốt nhất những đội ngũ, chuyên gia giúp cho người lãnh đạo chung chỉ đạo các lĩnh vực chuyên môn tốt. 2.3. Cơ cấu trực tuyến- chức năng(3) Là loại hình cơ cấu kết hợp những ưu điểm của hai loại hình cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng, hình thành cơ cấu mang tính liên hợp. Cơ cấu này được vận hành theo sơ đồ sau: ... ... ... Lãnh đạo doanh nghiệp Lãnh đạo tuyến 1 Lãnh đạo tuyến n Lãnh đạo chức năng m Lãnh đạo chức năng1 Lãnh đạo đơn vị 1 Lãnh đạo đơn vị n Lãnh đạo chức năng 1 Lãnh đạo chức năng n ... Theo cơ cấu này ta thấy: Các lãnh đạo chức năng, lãnh đạo các tuyến đóng vai trò tham mưu để lãnh đạo doanh nghiệp ra quyết định, đồng thời kiểm tra đôn đốc các đơn vị thực hiện quyết định của lãnh đạo doanh nghiệp. (2,3) Xem giáo trình khoa học quản lý tập I, Nhà XB khoa học kỹ thuật, Hà nội -1999 trang 167,169. Lãnh đạo doanh nghiệp toàn quyền quyết định mọi hoạt động của doanh nghiệp, các đơn vị cơ sở chỉ nhận mệnh lệnh chính thức từ lãnh đạo doanh nghiệp. ý kiến của lãnh đạo chức năng và lãnh đạo các tuyến đối với bộ phận, cơ sở tư vấn mang tính tư vấn và nghiệp vụ. Kiểu cơ cấu tổ chức này tận dụng được ưu điểm và khắc phục được nhược điểm của các kiểu cơ cấu trên, vì thế nó được áp dụng rất rộng rãi và phổ biến nhất là trong hệ thống quản lý có quy mô lớn và phức tạp. Tuy nhiên, thực hiện cơ cấu này cũng đòi hỏi người lãnh đạo phải quan tâm giải quyết, chẳng hạn như : nếu tổ chức lớn chuyên môn hoá chức năng sâu sẽ dẫn đến tổ chức có nhiều bộ phận, chức năng và những người quản lý muốn phân chia quyền lực để đứng đầu từng bộ phận chức năng đó. 2.4. Cơ cấu ma trận(4) Là loại hình cơ cấu mà bên cạnh các tuyến và các bộ phận chức năng trong cơ cấu còn hình thành nên những chương trình và dự án để thực hiện những mục tiêu lớn và quan trọng. Cơ cấu này được vận hành theo sơ sau: Lãnh đạo doanh nghiệp Lãnh đạo tuyến 1 Lãnh đạo tuyến 2 Lãnh đạo chức năng B Lãnh đạo chức năngA Đề án 1 Đề án 2 Những người thực hiện trong các bộ phận sản xuất Những người thực hiện trong các bộ phậnchức năng Những người thực hiện trong các đồ án nhằm tạo ra sản phẩm hay công nghệ mới Theo cơ cấu này ngoài những người lãnh đạo tuyến và các bộ phận chức năng, còn có những người lãnh đạo đề án hay sản phẩm, phối hợp hoạt động của các bộ phận để thực hiện một dự thảo nào đó. Lãnh đạo các tuyến cũng như lãnh đạo các chức năng trực tiếp giải quyết vấn đề: Làm như thế nào ?. Khi có một dự án cần thiết ta thực thi, lãnh đạo các tuyến, chức năng và lãnh đạo các dự án sẽ cử ra các cán bộ tương ứng cùng hợp tác thực hiện. Kết thúc dự án, người nào trở về vị trí ban đầu của người đó. Việc cắt cử trên hình thành nên các dòng và các ô như một ma trận. Cơ bản của cơ cấu này là có độ linh hoạt cao, dễ dàng di chuyển các cán bộ có năng lực để thực hiện các dự án khác nhau, tập trung được nguồn lực và những khâu xung yếu của tổ chức, giảm bớt cồng kềnh cho các bộ máy quản lý của các dự án. Tuy nhiên thực hiện cơ cấu này cũng có một số nhược điểm là: Hay xẩy ra mâu thuẫn giữa người quản lý dự án và các lãnh đạo các bộ phận chức năng. (4) Xem giáo trình khoa học quản lý tập I, Nhà XB khoa học kỹ thuật, Hà nội -1999 trang 172. 2.5. Cơ cấu tổ chức theo đơn vị lĩnh vực/sản phẩm/thị trường (5) Là kiểu cơ cấu áp dụng cho đơn vị kinh doanh chiến lược với các tiêu chí lĩnh vực, sản phẩm, thị trường. Cơ cấu được vận hành theo sơ đồ sau: Chiến lược tổ chức Chiến lược đơn vị KD chiến lược 1 Chiến lược đơn vị KD chiến lược 2 Chiến lược đơn vị KD chiến lược n Chiến lược chức năng 1 Chiến lược chức năng m Cơ cấu này theo sát quan điểm thực hiện chiến lược, gắn con người với mục tiêu chiến lược đồng thời thực hiện chuyên môn hoá theo những yếu tố mà tổ chức đặc biệt quan tâm, tuy nhiên loại cơ cấu này lại cản trở quá trình tổng hợp hoá các chức năng do đó giảm khẳ năng sử dụng các chuyên gia trong các hoạt động khác nhau của tổ chức. Trên đây là 5 loại hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý chủ yếu đã được áp dụng. Tuy nhiên, một cơ cấu hợp lý vẫn là một cơ cấu phù hợp với điều kiện cụ thể của mỗi doanh nghiệp. (5) Xem những vấn đề cốt yếu của quản lý, Nhà XB khoa học kỹ thuật, trang 257,258. 3. Yêu cầu và nguyên tắc hình thành cơ cấu tổ chức 3.1. Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý Mỗi một công việc, mỗi một vấn đề dù lớn hay nhỏ, dù phức tạp hay đơn giản đều có những yêu cầu , đòi hỏi đặt ra. Đặc biệt là ở lĩnh vực xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp (một vấn đề vô cùng phức tạp) yêu cầu phải đặt được. Trong cơ chế thị trường, việc hoàn thiện bộ máy quản lý phải hợp lý, phù hợp với từng doanh nghiệp, với thời đại thì doanh nghiệp mới tồn tại và phát triển được. Còn nếu cứng nhắc, không phù hợp thì doanh nghiệp không thể đứng vững được trong cơ chế thị trường luôn biến động như hiện nay. Vì thế, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp bắt buộc phải đặt ra cho mình những yêu cầu sau Tính tối ưu: giữa các khâu, các cấp quản lý phải thiết lập các mối quan hệ hợp lý, lựa chọn và sắp xếp cán bộ quản lý vào từng vị trí đúng với khẳ năng, trình độ của họ, qui định lề lối làm viếc chặt chẽ, giảm bớt các khâu, các cấp trung gian, đảm bảo thông tin thông suốt. Làm như vậy, cơ cấu tổ chức quản lý sẽ mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích của hệ thống. Tính linh hoạt: cơ cấu tổ chức quản lý có khẳ năng thích ứng với mọi tình huống, mọi hoàn cảnh nhằm đáp ứng một cách mau lẹ, kịp thời trong công tác quản lý của doanh nghiệp. Độ tin cậy cao: cơ cấu tổ chức bộ máy phải bảo đảm tính chính xác đối với tất cả các thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp. Muốn vậy cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải được cấu thành bởi những con người có năng lực, phẩm chất tốt. Tính hiệu quả: cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính hiệu quả nghĩa là chi phí bỏ ra phải tương xứng với kết quả thu về. Đây là yêu cầu mang tính tổng hợp và cũng là yêu cầu cuối cùng của việc xây dựng cơ cấu tổ chức. 3.2. Những nguyyên tắc hình thành cơ cấu tổ chức a. Xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy phải xuất phát từ nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp theo hướng phát triển. Nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp được xác định trên cơ sở phương hướng phát triển xã hội, trên cơ sở các yếu tố cấu thành của doanh nghiệp. Bởi vậy, việc tiến hành tập hợp đầy đủ các thông tin để xác định cơ cấu tổ chức là hết sức quan trọng. Một cơ cấu tổ chức được hình thành phải đáp ứng được việc thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu đề ra, có khẳ năng biến nó thành hiện thực và yêu cầu có hiệu quả cao nhất. b. Từ công việc, nhiệm vụ từ đó hình thành tổ chức, hình thành bộ máy lựa chọn con người. Sự xuất hiện của tổ chức bộ máy quản lý hay bố trí con người cụ thể trong hệ thống quản trị là do yêu cầu của nhiện vụ sản xuất đặt ra. Sự cần thiết của nó chính là ở chỗ phải đảm nhận và có khẳ năng đảm nhận những chức năng do quá trình sản xuất quyết định. c. Việc xây dựng tổ chức và hệ thống tổ chức phải đi liền với việc xây dựng chức trách, quyền hạn, nhiệm vụ và lề lối phối hợp hoạt động, đảm bảo cho sự chỉ đạo thống nhất, thông suốt và mau lẹ. Muốn vậy, các hoạt động và mối quan hệ trong hoạt động của cả hệ thống tổ chức phải được qui định bằng văn bản dưới dạng điều lệ, qui chế, nội qui... Nguyên tắc này đảm bảo cho tổ chức bộ máy quản lý thực sự có hiệu lực, nhằm thực hiện nghiêm ngặt chế độ một thủ trưởng, chế độ trách nhiệm cá nhân, đảm bảo cân xứng giữa chức năng nhiệm vụ và quyền hạn, tránh được hiện tượng chồng chéo, ỷ lại và phát huy được tính chủ động sáng tạo của từng chức dang, từng cấp. 4. Vấn đề phân quyền và các mối liên hệ trong cơ cấu tổ chức(6) 4.1. Vấn đề phân quyền Quyền lực trong tổ chức là vấn đề độc lập trong công tác lãnh đạo lao động. Người lãnh đạo sẽ tự tin sử lý mọi tình huống nếu ta trao cho họ quền ra các quyết định hay đưa ra các chỉ thị. Nếu tập quyền là toàn bộ quyền lực tập trung về một người lãng đạo thì phân quyền lại là một xu hướng phân tán các quyền trong việc ra quyết định trong một cơ cấu tổ chức. Một tổ chức dù lớn hay nhỏ đều có sự phân quyền, nó là nhân tố căn bản của hệ thống quản lý có ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả các lĩnh vực quản lý. Trong thực tế, người quản lý không thể có khẳ năng tự quyết để xử lý các trường hợp xảy ra trong quá trình làm việc nếu không có phân quyền. Do vậy khi phân quyền cần phải có sự lựa chọn thận trọng, xem xét cẩn thận công việc giao cho cấp dưới, đồng thời chú trọng việc ban hành chính sách cụ thể, hướng dẫn việc ra quyết định trong việc lựa chọn, bồi dưỡng cán bộ và trong việc lựa chọn những bộ phận kiểm tra thích hợp. (6) Xem những vấn đề cốt yếu của quản lý, Nhà XB khoa học kỹ thuật, Hà nội - 1999, trang 305. 4.2. Các mối liên hệ trong cơ cấu: Liên hệ trực tuyến: là loại liên hệ giữa cán bộ và nhân viên trong một bộ phận, giữa các bộ phận, giữa các cán bộ có liên quan với chỉ huy trực tiếp của cấp trên và cấp dưới. Liên hệ chức năng: là loại liên hệ giữa các bộ phận chức năng với nhau nhằm hướng dẫn giúp đỡ nhau về chuyên môn, nghiệp vụ. Chẳng hạn giữa thủ trưởng, bộ phận chức năng cấp trên với cán bộ, nhân viên chức năng cấp dưới. Liên hệ tư vấn: là loại liên hệ giữa cơ quan lãnh đạo chung, giữa các bộ phận chỉ huy trực tuyến với các chuyên gia kinh tế, kỹ thuật, pháp chế. 5. Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức Khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý, chẳng những phải xuất phát từ những yêu cầu như : tính tối ưu, tính linh hoạt, tính tin cậy, tính kinh tế, tính bí mật, mà điều quan trọng và khó khăn nhất là phải quán triệt những yêu cầu đó vào những điều kiện, hoàn cảnh, tình huống cụ thể nhất định. Nói một cách khác là cần đến những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp của việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý. Ta có thể quy chung lại thành ba nhóm nhân tố cơ bản có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý như sau : Nhóm nhân tố thuộc cơ chế quản lý vĩ mô của Nhà nước: Nhóm nhân tố này có ảnh hưởng gián tiếp nhưng lại có tác động trực tiếp đến việc hình thành và phát triển, hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quả lý của doanh nghiệp. b. Nhóm nhân tố thuộc đối tượng quản lý: Đó là tình trạng và trình độ phát triển của hệ thống (quá trình thử thách, đào tạo con người và kinh nghiệm tích luỹ của hệ thống). Ngoài ra tính chất và đặc điểm của các mục tiêu của hệ thống (đem lại lợi ích cho ai, gây khó khăn trở ngại cho ai ?...) c. Nhóm những nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý: Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp, mức độ chuyên môn hoá và tập trung hoá các chức năng, nhiệm vụ cũng như nội dung hoạt động của quản lý. Trình độ kiến thức học vấn cũng như tay nghề của cán bộ quản lý, trình độ kiến thức của mỗi người như thế nào sẽ tương ứng với vị trí như vậy, việc này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất lao động của họ. Quan hệ phụ thuộc giữa số người lãnh đạo, khẳ năng kiểm tra quản lý của người lãnh đạo đối với những hoạt động của đầu mối và số người bị quản lý. Người lãnh đạo trực tiếp đề ra nhiệm vụ cho cấp dưới và có phương thức kiểm tra sau một thời gian nhất định. II. Hoàn thiện bộ máy quản lý của các doanh nghiệp 1. Tính tất yếu khách quan của việc hoàn thiện bộ máy quản lý Hoàn thiện bộ máy quản lý trong doanh nghiệp là nhằm hoàn thiện quá trình sản xuất kinh doanh với chất lượng cao, tiết kiệm tối đa thời gian lao động, sử dụng có hiệu quả mọi yếu tố cấu thành của quá trình sản xuất kinh doanh, đồng thời làm cho bộ máy quản lý gọn nhẹ, năng động, hoạt động nhịp nhàng đạt hiệu quả cao. Một bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả góp phần vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì nó sẽ đem lại lợi ích cho doanh nghiệp và người lao động. Muốn cho bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải có những biện pháp khắc phục những tồn tại, những hạn chế mà doanh nghiệp đang gặp phải. Chúng ta chuyển từ nền kinh tế tự cung, tự cấp sang nền kinh tế thị trường thực hiện chủ trương đổi mới của Đảng và Nhà nước. Trong những năm qua, các ngành, các cấp, các tổ chứcđã có sự chuyển mình, đổi mới mạnh mẽ về tư tưởng tổ chức, mục tiêu dân giàu nước mạnh, xã hội công bằng văn minh và Đảng đã đề ra. Trong các mục tiêu cần đổi mới về bộ máy quản lý là một vấn đề hết sức cần thiết. Chúng ta đã trải qua một nền kinh tế kế hoạch hoá lâu năm, sự phát triển kinh tế xã hội chậm chạp ì ạch do mang nặng tính chất bao cấp mà bộ máy quản lý của các ngành, các cấp, các cơ quan đoàn thể còn cồng kềnh, còn tồn tại nhiều tổ chức. Đông về lực lượng lao động nhưng tính năng động và hiệu quả kinh tế lại thấp và nhất là không phù hợp với nền kinh tế thị trường hiện nay. Hoạt động lao động quan lý có nội dung rất đa dạng và phong phú, khó xác định và hiệu quả của lao động này không thể hiện dưới dạng vật chất, nhưng nó luôn luôn gắn liền với kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Mục tiêu lớn nhất của hoạt động sản xuất kinh doanh chính là lợi nhuận. Để đạt được hiệu quả cao trong kinh doanh luôn là vấn đề đặt ra cho mọi nhà quản lý, cả về lý luận và thực tiễn. Không một nhà kinh doanh nào lại muốn mình tồn tại trong tình trạng thua lỗ, để một sáng một chiều phá sản, để thoát khỏi tình trạng thua lỗ và sớm thu được nhiều lợi nhuận trong kinh doanh đỏi hỏi các chủ doanh nghiệp, các nhà quản lý phải nắm bắt và làm chủ các quan hệ kinh tế tài chính phát sinh. Mặt khác, để đảm bảo thắng lợi vững bền trong cạnh tranh, chủ doanh nghiệp cần phải biết nhiều, biết cả trên mọi phương diện từ các nguồn nhân tài vật lực cho đến các khoản chi phí bỏ ra, kết quả thu được và điểm hoà vốn. Từ đó sẽ đề ra các quyết định kinh doanh đúng đắn. Bởi vậy, công việc của hệ thống quản lý trong doanh nghiệp là phải thường xuyên điều tra, phân tích, tính toán, cân nhắc, soạn thảo và lựa chọn phương án kinh doanh tối ưu sao cho với chi phí ít nhất mà đem lại hiệu quả cao nhất. Mặt khác, các chủ doanh nghiệp cũng phải thường xuyên đánh giá kết quả công việc, rút ra những thiếu sót, tìm ra các nguyên nhân ảnh hưởng tới kết quả, vạch rõ những tiềm năng chưa được sử dụng và đề ra những biện pháp khắc phục, xử lý và sử dụng kịp thời để không ngừng nâng cao hiệu quả kinh tế. Trong nền kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển đỏi hỏi chủ doanh nghiệp đạt hiệu quả cao nhất trên cơ sở vật chất kỹ thuật tiền vốn và lao động cần phải xác định được phương hướng, cách thức đầu tư, biện pháp sử dụng các điều kiện sẵn có của mình. Kết qủa kinh doanh của từng doanh nghiệp bao gồm kết quả của từng khâu, từng quá trình, từng giai đoạn, từng hoạt động sản xuất kinh doanh riêng lẻ. Kết quả đó biểu hiện cụ thể qua các chỉ tiêu kinh tế như: Chỉ tiêu giá trị tổng sản lượng, chỉ tiêu giá trị sản lượng hàng hoá, chỉ tiêu lợi nhuận... 2. Nội dung của công tác hoàn thiện Trong cơ chế thị trường khắc nghiệt như hiện nay, để phát huy được hết mọi vai trò, năng lực lãnh đạo quản lý của bộ máy đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì hoàn thiện bộ máy quản lý theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ và có hiệu lực để đảm bảo cho hệ thống này làm việc tối ưu, mang lại hiệu quả kinh tế cao cho qúa trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là một yêu cầu tất yếu. Vì vậy nội dung của công tác hoàn thiện bao gồm: 2.1. Hoàn thiện phân công và hiệp tác lao động trong bộ máy quản lý Phân công lao động quản lý là sự phân chia quá trình quản lý thành các quá trình, các bộ phận có tính chất chuyên môn hoá thành những công việc riêng biệt và giao cho những người thực hiện có trình độ chuyên môn và nghề nghiệp thích hợp. Hiệp tác lao động quản lý là sự phối hợp giữa các cá nhân trong nội bộ nhóm, tổ, giữa các tổ trong nội bộ phận và giữa các bộ phận quản lý với nhau nhằm thực hiện các chức năng quản lý. Hướng hoàn thiện phân công và hiệp tác lao động quản lý hiện nay là: a) Hoàn thiện cơ cấu quản lý theo hướng vừa đảm bảo sự phù hợp giữa bộ phận quản lý và bộ phận bị quản lý (sản xuất - kinh doanh). Vừa gọn nhẹ, tránh lãng phí chi phí lao động và chi phí quản lý. ở đây cơ cấu tổ chức quản lý thường được hoàn thiện theo các kiểu: Cơ cấu tổ chức trực tuyến (đường thẳng), cơ cấu chức năng, và cơ cấu trực tuyến - chức năng. b) Hoàn thiện lao động, tuyển chọn và bố trí lao động và bộ máy quản lý. Xác định chính xác tiêu chuẩn phẩm chất của lao động quản lý, nhất là lao động lãnh đạo. Tiêu chuẩn ở đây gồm: tiêu chuẩn chính trị, tiêu chuẩn chuyên môn và tiêu chuẩn về năng lực tổ chức. Xác định nguồn bổ sung lao động quản lý hiện nay gồm: + Nguồn thị trường lao động. + Nguồn từ nội bộ doanh nghiệp: Lao động ở các bộ phận sản xuất, chờ việc... + Nguồn doanh nghiệp khác: Lao động quan lý doanh nghiệp khác. + Nguồn từ các trường đại học: các sinh viên sắp ra trường. Chọn và bố trí lao động quản lý phải theo các bước sau: Thu thập thông tin cần thiết về vị trí còn trống (1) Tìm hiểu các nguồn phù hợp với vị trí đó (2) Quyết định tuyển chọn (3) Kiểm tra quyết định tuyển chọn bằng kết quả CV của người đó (4) (()) c) Hoàn thiện hình thức phân công và hiệp tác lao động trong bộ máy quản lý. Có 3 hình thức phân công lao động: Phân công lao động theo chức năng quản lý: Là phân công trên cơ sở phân chia toàn bộ công việc quản lý ra thành các chức năng. Phân công công việc theo công nghệ quản lý: Thực chất là phân chia toàn bộ công việc quản lý theo quá trình thông tin (nhận tin, ghi chép ban đầu, xử lý thông tin). Phân công công việc theo trình độ phức tạp của công việc quản lý: là phân công trên cơ sở phân chia công việc quản lý thành những phần công việc nhỏ có mức độ phức tạp khác nhau. Xu hướng hiện nay là phân công lao động theo trình độ phức tạp của công việc quản lý. Yêu cầu của hình thức này là phải bố trí lao động có trình độ chuyên môn và khả năng cá nhân phù hợp với yêu cầu của công việc. 2.2. Hoàn thiện việc tổ chức các phòng chức năng Các phòng chức năng là những tổ chức bao gồm cán bộ, nhân viên kinh tế, hành chính... được phân công chuyên môn hoá theo các chức năng quản lý có nhiệm vụ giúp giám đốc và các phó giám đốc chuẩn bị các quyết định, theo dõi hướng dẫn các phân xưởng, các bộ phận sản xuất kinh doanh cũng như những cán bộ nhân viên cấp dưới thực hiện đúng đắn, kịp thời những quyết định quản lý. Trách nhiệm chung của các phòng chức năng là vừa phải hoàn thành tốt nhiệm vụ giao, vừa phải kết hợp chặt chẽ với các phòng khác, nhằm bảo đảm cho tất cả các lĩnh vực công tác của doanh nghiệp được tiến hành ăn khớp, đồng bộ nhịp nhàng. Các phòng chức năng không có quyền trực tiếp chỉ huy các phân xưởng và các bộ phận sản xuất. Trong tình hình hiện nay, khi mà quyền tự chủ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đã được mở rộng, cơ chế quản lý kinh thế nói chung, cơ chế quản lý doanh nghiệp nói riêng đã đổi mới, doanh nghiệp có toàn quyền quyết định việc tổ chức các phòng chức năng theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ. Đồng thời, phải hết sức coi trọng những bộ phận có quan hệ trực tiếp đến hoạt động kinh doanh, đến công tác nghiên cứu đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ, nghiên cứu thị trường, xác định giá cả sản phẩm... Việc tổ chức các phòng chức năng cần được tiến hành theo các bước sau đây: Một là: Phân tích sự phù hợp giữa chức năng và bộ phận quản lý. Trường hợp tốt nhất là mỗi chức năng quản lý nên do một phòng phụ trách trọn vẹn. Song do số lượng các phòng chức năng phụ thuộc vào quy mô, đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của từng doanh nghiệp nên có trường hợp phải ghép vài ba chức năng có liên quan mật thiết với nhau, thuộc cùng lĩnh vực hoạt động vào một phòng. Như vậy sẽ thuận lợi cho việc bố trí cán bộ phụ trách. Hai là: Tiến hành lập sơ đồ tổ chức, nhằm mô hình hoá mối quan hệ giữa các phòng chức năng với giám đốc và các phó giám đốc. Đồng thời, phải ghi rõ những chức năng mỗi phòng phụ trách, nhằm khắc phục tình trạng dẫm đạp, chồng chéo lên nhau hoặc ngược lại, có chức năng không bộ phận nào chịu trách nhiệm. Căn cứ vào sơ đồ nói trên, từng phòng chức năng xây dựng nội quy công tác của phòng mình nhằm xác định tỉ mỉ trách nhiệm, quyền hạn chung cả phòng cũng như riêng cho từng người trong phòng. Ba là: Tính toán chính xác số lượng cán bộ, nhân viên mỗi phòng chức năng một cách chính xác, có căn cứ khoa học nhằm vừa phải đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ, vừa phải giảm bớt tỷ lệ nhân viên quản lý, giảm bớt chi phí quản lý là một công việc khá phức tạp, đặc biệt là trong hoàn cảnh cán bộ chưa tiêu chuẩn hoá, việc sắp xếp bố trí cán bộ, nhân viên quản lý trong nhiều năm qua có nhiều bất hợp lý, để lại những hậu quả không thể giải quyết một sớm một chiều. Quản lý và hệ thống bị quản lý và hiệp tác trong nội bộ hệ thống quản lý. Hiệp tác giữa hệ thống quản lý và hệ thống bị quản lý là sự phối hợp cùng thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Hiệp tác nội bộ trong hệ thống quản lý (tập thể lao động quản lý) chủ yếu là sự phối hợp cùng thực hiện các chức năng của lao động quản lý, sự hiệp tác ở đây chủ yểu về mặt nội dung. Như vậy, nội dung lớn nhất của các hiệp tác lao động quản lý vấn đề tổ chức lao động quản lý tốt, đủ năng lực để hoạt động một cách đồng bộ, với chất lượng cao toàn bộ, các chức năng của quản lý. Do đó, muốn hiệp tác lao động quản lý tốt thì phải đảm bảo các yêu cầu sau: Chọn được những cán bộ lành nghề, năng lực, sở trường theo đúng những yêu cầu của công việc. Có kế hoạch bồi dưỡng đào tạo cán bộ quản lý theo yêu cầu của chất lượng công việc. Xây dựng một hệ thống chỉ tiêu để đánh giá hiệu quả của từng loại lao động quản lý. Mỗi người đều có thể tự do lường kết quả công tác của mình. Tổ chức việc đánh giá kết quả công tác một cách khách quan nhằm kích thích sự cố gắng thường xuyên của cán bộ. 2.3. Hoàn thiện tổ chức - phục vụ nơi làm việc của lao động trong bộ máy quản lý Nơi làm việc là diện tích của phòng làm việc, có những thiết bị, dụng cụ cần thiết để cán bộ nhân viên quản lý có thể làm việc với hao phí ít nhất về thời gian và thể, trí lực mà lại đạt được hiệu suất công tác cao nhất. Việc hoàn thiện tổ chức - phục vụ nơi làm việc của CBCNV quản lý, bao gồm những vấn đề sau đây: Trang bị và sắp xếp thiết bị, đồ đạc phù hợp với chức năng và tính chất công việc do từng cá nhân thực hiện. Chẳng hạn như kích thước đồ đạc phải phù hợp với kích thước người ngồi và tính chất công việc sử dụng ghế quay, ghế cần có chỗ dựa lưng... Mỗi nơi làm việc phải được trang bị tương đối đầy đủ dữ liệu, giá để sách , bảng treo hồ sơ, biểu đồ... Bố trí hợp lý mặt bằng của bàn làm việc có xét tới phạm vi, tầm với của nhân viên, tài liệu, dụng cụ cần được sắp xếp cho việc sử dụng. Luôn duy trì nơi làm việc ngăn nắp, sạch sẽ, đẹp mắt : sự sạch sẽ bao giờ cũng làm cho bộ óc được thông thoáng, làm việc với hiệu suất cao. Tiến tới trang bị cho nơi làm việc những trang thiết bị hiện đại như máy vi tính, máy điện thoại, máy điện toán... 2.4. Hoàn thiện điều kiện làm việc của lao động trong bộ máy quản lý Môi trường làm việc bao gồm toàn bộ các yếu tố vật chất bao quanh con người trong quá trình lao động, hoàn cảnh vệ sinh và khí hậu, những điều kiện phục vụ và sinh hoạt xã hội và cả những quan hệ giữa các thành viên trong tập thể, đơn vị công tác. Chúng ta xét một số yếu tố sau: a) Chiếu sáng: Cần lưu ý các yêu cầu sau: Tận dụng ánh sáng tự nhiên. - Không che lấp cửa sổ bởi các rèm cửa quá dày đặc và quá nhiều cây cảnh. Tránh sấp bóng, khi bố trí nơi làm việc nên chú ý để ánh sáng được tự nhiên, được chiếu sáng từ bên trái tới. Phải đảm bảo phân phối ánh sáng đều đặt khi chiếu sáng nhân tạo. Không tổ chức chiếu sáng theo công tác cục bộ mà lưu ý đến vị trí của nơi làm việc. Chiếu sáng nên có tác dụng tạo bóng một chút để tạo điều kiện nhận biết hình dáng không gian của đối tượng. Tránh hiện tượng chói loà cũng như tương phản quá mức để khỏi gây mệt mỏi. b) Màu sắc: Có tác dụng lớn về thẩm mỹ và tâm lý. Những màu "ấm" (đỏ , da cam, vàng ) có tác dụng thúc đẩy hoạt động cơ thể, khả năng làm việc. Những màu "lạnh" (xanh, xanh lá cây , da trời ) làm người ta yên tâm và đôi khi ức chế hoạt động. Phòng làm việc nên quét màu xanh nhạt, hoặc vàng tươi . Quanh khu làm việc nên có nhiều cây xanh vừa lọc sạch không khí, vừa làm giảm sự mệt mỏi về thần kinh và thị giác. c) Tiếng ồn: Đối với hoạt động lao động quản lý, vấn đề chống tiếng ồn đặc biệt quan trọng vì hoạt động trí óc đòi hỏi phải được yên tĩnh và tập trung tư tưởng. Các biện pháp chống tiếng ồn gồm: Biện pháp về tổ chức: đưa ra các máy móc phát sinh ra tiếng ồn ra khỏi phòng làm việc và tập trung chúng lại thành những trung tâm riêng, bố trí các nơi làm việc phải thường xuyên tiếp khác, đàm thoại vào một khu riêng, bốn trí hợp lý các dòng công việc, lối đi lại... Biện pháp chống tiếng ồn từ nguồn phát sinh: Là biện pháp kỹ thuật thuộc nhiệm vụ của những người sản xuất phương tiện lao động. Biện pháp chống tiếng ồn trên đường lan truyền: Sử dụng các loại máy điện thoại có bộ phận tăng âm, phủ tường và trần bằng lớp vật liệu hút ẩm, sử dụng các vách ngăn lửng hút âm tại những nơi làm việc phát ra tiếng ồn. d) Bầu không khí tập thể: Tạo ra bầu không khí tâm lý tốt đẹp là kết quả của việc thực hiện đồng bộ nhiều biện pháp về tổ chức, giáo dục và cưỡng bức: Lựa chọn, bố trí, sử dụng hợp lý cán bộ, công nhân viên và đánh giá đúng mức kết quả lao động của họ cũng như sử dụng thù lao lao động hợp lý. Có kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng cán bộ, công nhân viên theo yêu cầu công việc. Cải thiện điều kiện lao động, nâng cao phúc lợi vật chất cho cán bộ công nhân viên. Duy trì và có kế hoạch phát triển hợp lý cấu trúc về mặt xã hội của tập thể. Sử dụng các biện pháp giáo dục và thuyết phục để giáo dục tinh thần, và thái độ làm việc và kỹ thuật lao động. Sử dụng các biện pháp khiển trách, thi hành kỷ luật. 2.5. Hoàn thiện định mức của lao động trong bộ máy quản lý Nhiệm vụ của định mức lao động là xác định lượng lao động của từng dạng công việc và xác định số lượng người cần thiết. Phương pháp định mức lao động quản lý không phải chỉ dùng thống kê, kinh nghiệm mà đòi hỏi phải có căn cứ khoa học, nhưng phải đạt hiệu quả. Do đó, tuỳ theo đặc điểm của từng lao động quản lý, tính hiệu quả để chọn phương pháp vừa chính xác vừa hiệu quả. Qua khảo sát ta loại trừ được lãnh phí, tính thời gian có ích của cán bộ nhân viên, từ đó xem xét khả năng giao thêm việc hoặc tăng, giảm số người. Khảo sát song, dùng phương pháp toán tổng hợp lại tìm phương án tối ưu tức là sử dụng ít lao động, chi phí thấp. Trên đây là một số công tác chủ yếu để hoàn thiện bộ máy quản lý. Để thực hiện phương pháp này cần nghiên cứu và thực hiện nhiều vấn đề khác có liên quan thì mới có thể đạt hiệu quả cao trong việc tổ chức bộ máy quản lý và quản lý doanh nghiệp một cách linh hoạt trong cơ chế thị trường hiện nay ở nước ta. 3. Quá trình hoàn thiện bộ máy quản lý Trước tiên phải nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cấu hiện có và tiến hành đánh giá hoạt động của nó theo những căn cứ nhất định. Để làm được điều đó, phải biểu diễn cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành và các bộ phận của nó dưới dạng sơ đồ. Từ sơ đồ sẽ chỉ ra quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và các chức năng mà nó phải thi hành. Tiếp theo, tiến hành phân tích thực hiện các chức năng đã qui định cho từng bộ phận, từng nhân viên của bộ máy quản lý. Phân tích khối lượng công tác thực tế của mỗi bộ phận, mỗi người, phát hiện những khâu yếu trong khối lượng công việc quản lý. Phân tích tình hình phân định chức năng kết quả của việc thực hiện trách nhiệm chế độ cá nhân, mối quan hệ ngang dọc trong cơ cấu. Phân tích việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận, các cấp quản lý. Phân tích tình hình tăng giảm sản lượng và tỷ lệ cán bộ, nhân viên gián tiếp so với nhân viên trực tiếp sản xuất. Phân tích sự phù hợp giữa trình độ cán bộ, nhân viên quản lý hiện có với yêu cầu công việc. Phân tích điều kiện làm việc, hợp lý hoá lao động và cơ khí hoá lao động của cán bộ và nhân viên quản lý. Từ đó rút ra những nhận xét về ưu điểm, những tồn tại và tìm ra nguyên nhân. Trên cơ sở đó đưa ra cơ cấu tổ chức mới và đưa ra biên pháp để hoàn thiện bộ máy quản lý. Chương II: Phân tích thực trạng bộ máy quản lý của Chinhánh Công ty điện máy TP. Hồ Chí Minh tại hà nội I. Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh 1. Quá trình hình thành của Chi nhánh Công ty điện máy TP. Hồ Chí Minh tại Hà nội(7) Chi nhánh Công ty điện máy TP. Hồ Chí Minh tại Hà nội thành lập năm 1996, là một chi nhánh của Công ty điện máy TP. Hồ Chí Minh tại Hà nội, trụ sở tại số 6- Nguyễn Thái Học- Hà Nội. Tính cho đến nay đã thành lập được khoảng 7 năm, trong 7 năm thành lập và đổi mới Chi nhánh phải đương đầu với nền kinh tế hàng hoá hết sức sôi động, phải cạnh tranh với rất nhiều đối thủ cả trong nước và ngoài nước. Nhưng Chi nhánh không chịu bó tay với bất cứ khó khăn nào, bằng ý chí tự vươn lên của toàn bộ cán bộ công nhân viên của Chi nhánh, có sự chỉ đạo chặt chẽ của Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà nội. Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà nội được thành lập do quyết định của bộ trưởng Bộ Thương Mại về việc chuyển Trạm kinh doanh hàng điện máy tại Hà Nội thành Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà Nội. Quyết định này được dựa trên 2 căn cứ: Căn cứ vào Nghị Định 95/CP ngày 04/12/93 của Chính Phủ qui định chức năng nhiệm vụ và tổ chức bộ máy của Bộ Thương Mại. Xét đề nghị của ông Giám đốc Công ty điện máy TP Hồ chí minh và Vụ trưởng Vụ tổ chức cán bộ. Trong điều 1 của Quyết Định có ghi: Chuyển trạm kinh doanh hàng điện máy thuộc Công ty điện máy TP. Hồ Chí Minh tại Hà nội thành Chi nhánh Công ty điện máy Thành phố Hồ Chí Minh tại Hà nội. (7) Xem điều 1 Quyết Định của Bộ trưởng bộ thương mại số 617/TM-TCCB, ngày 20/7/1996. Chi nhánh là đơn vị kinh tế phụ thuộc Công ty, thực hiện chế độ hạch toán kinh tế đầy đủ, được mở tài khoản tại ngân hàng, được sử dụng con dấu theo qui định của Nhà nước. 2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh trong thời gian qua(8) Kể từ ngày thành lập cho đến nay đã gần được 7 năm, trong 7 năm qua hiệu quả làm ăn của Chi nhánh ngày một được nâng cao điều đó được thể hiện qua một số chỉ tiêu quan trọng như: tổng doanh thu, thực lãi, thu nhập bình quân/người/tháng tăng theo các năm và một số chỉ tiêu khác. Cụ thể thông qua BảngA: Báo cáo chỉ tiêu tài chính năm 1997 đến năm 2001 ta sẽ có một cái nhìn tổng quát về tình hình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh trong thời gian qua. (8) Xem Bảng chỉ tiêu báo cáo tài chính tình hình hoạt động kết quả kinh doanh của Chi nhánh từ năm 1997-2000. Bảng báo cáo chỉ tiêu tài chính năm 1997- 2001 Đơn vị: Triệu đồng Nhìn vào Bảng A ta thấy: Thứ nhất về doanh thu bán hàng: Bảng 1: Đơn vị: Triệu đồng Năm 1997 1998 1999 2000 2001 Doanh thu 35.997 98.277 99.703 106.053 206.045 Nhìn vào Bảng 1 ta thấy doanh thu bán hàng tăng dần theo các năm, điều đó cho thấy kết quả kinh doanh ngày càng được mở rộng, số lượng hàng bán ra ngày càng nhiều. Thứ hai về thực lãi: Bảng 2: Đơn vị: Triệu đồng Năm 1997 1998 1999 2000 2001 T.lãi 83 101 88 27 150 Nhìn vào Bảng 2 ta thấy, nhìn chung là lợi nhuận tăng theo các năm, những có năm 2000 lợi nhuận giảm xuống (cụ thể còn 27). Năm 2001 lợi nhuận đạt 150 tuy có cao hơn năm 2000 nhưng hiệu quả còn thấp là do nguyên nhân Chi nhánh phải tập trung khấu hao nhanh nhà 05 Điện Biên Phủ tại Hà nội, mặt khác do việc chạy theo doanh số nên việc quản lý bán hàng chưa chặt chẽ dẫn đến công nợ dây dưa làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh. Thứ ba về bình quân thu nhập/người/ tháng: Bảng 3: Đơn vị: 1000 đồng Năm 1997 1998 1999 2000 2001 BQTN 700 750 770 840 854 Nhìn vào Bảng 3 ta thấy bình quân lao động của người lao động tăng theo các năm. Năm 1997 khoảng 700.000đ/người/tháng cho đến năm 2001 đã tăng lên 854.000đ/người/tháng. Điều đó cho thấy đời sống của cán bộ công nhân viên của Chi nhánh ngày càng tăng, mặt khác cũng nói nên Chi nhánh ngày đang phát triển. Thông qua 3 chỉ tiêu trên phần nào ta cũng hiểu được tình hình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh. Nhưng trước khi chuyển sang nghiên cứu phần tiếp theo, ta đi phân tích cụ thể hơn nữa công tác kinh doanh năm 2001, xem năm 2001 có đạt được kết quả đề ra trong năm 2001 hay không. Xem Bảng B sau đây ta sẽ có một cái nhìn tổng quát hơn. Bảng B: Công tác kinh doanh năm 2001 3. Chiến lược phát triển của Chi nhánh trong thời gian tới(9) Ta biết mỗi một tổ chức được thành lập ra đều có những mục đích của nó, nếu tổ chức thành lập mà không có một mục đích gì thì việc thành lập ra chẳmg có nghĩa lí gì. Điều đó cho thấy Chi nhánh thành lập ra phải có những mục đích của nó. Mục đích hoạt động của Chi nhánh: Tổ chức mở rộng thị trường sản xuất kinh doanh, phát huy vai trò kinh doanh thương mại Nhà nước cở các tỉnh phía Bắc. Tổ chức nghành hàng, vật tư phục vụ cho nhu cầu sản xuất và tiêu thụ. Khai thác có hiệu quả các nguồn vốn, tài sản, sức lao động của doanh nghiệp để góp phần đáp ứng nhu cầu sản xuất và tiêu dùng trong nước tạo nguồn hàng xuất khẩu, mở rộng phát triển ngành hàng của Công ty giao. Nội dung hoạt động của Chi nhánh: Giới thiệu, quảng cáo, sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu, dịch vụ các nghành hàng : Điện tử, điện lạnh, điện gia dụng, khí cụ điện, vật tư linh kiện phụ tùng ô tô, xe máy, vải sợi may mặc, thực phẩm công nghệ, hoá mỹ phẩm... và các mặt hàng Công ty được phép kinh doanh. Tuân thủ các chế độ chính sách, Pháp luật của Nhà nước và qui định của Công ty. Quản lý, chỉ đạo Trung tâm thương mại Điện Biên Phủ và các cửa hàng trực thuộc Chi nhánh. Được đại lý mua bán các mặt hàng thuộc phạm vi kinh doanh của Công ty đối với các tổ chức kinh tế khác. (9) Xem chương III nhiệm vụ và - quyền hạn của Chi nhánh Công ty điện máy TP. Hồ chí minh, Trang 3, 4. Qua việc xem xét mục đích và nội dung hoạt động của Chi nhánh, trong thời gian tới chiến lược phát triển của Chi nhánh như sau: + Nắm bắt nhu cầu thị trường và sản xuất ở các tỉnh phía Bắc làm cơ sở hoạch định nguồn hàng, mặt hàng cho từng kỳ kế hoạch để mở rộng thị trường mạng lưới tiêu thụ. Tiếp tục gắn kết với các doanh nghiệp sản xuất - dịch vụ trong nước và ngoài nước để có nguồn hàng ổn định phong phú đáp ứng cho nhu cầu sản xuất và tiêu dùng trong nước và xuất khẩu, đồng thời là nơi phát luồng hàng tiêu thụ cho Công ty. + Nghiên cứu nhu cầu thị trường trong nước và ngoài nước để xây dựng và thực hiện các phương án kinh doanh có hiệu quả. Tổ chức lực lượng hàng phong phú, đa dạng về cơ cấu, chủng loại, chất lượng cao, phù hợp với thị hiếu thị trường trong nước. + Tổ chức sản xuất kinh doanh theo luật thương mại qui định và pháp luật hiện hành, thực hiện các chế độ, chính sách về quản lý, sử dụng tiền vốn, bảo toàn và phát triển vốn của Nhà nước và Công ty giao. + Tiếp tục tuyển dụng lao động theo yêu cầu nhiệm vụ và đúng luật hiện hành, có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng, quản lý toàn bộ cán bộ công nhân viên của Chi nhánh thực hiện các chính sách chế độ Nhà nước qui định đối với người lao động và theo thoả ước lao động của Công ty, chăm lo đời sống, tạo điều kiện làm việc cho người lao động và nộp đầy đủ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế theo chế độ hiện hành. II. Phân tích thực trạng của bộ máy quản lý của Chi nhánh 1. Thực trạng bộ máy quản lý 1.1. Cơ cấu tổ chức Bộ máy quản lý của Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà nội là bộ máy được xây dựng theo kiểu trực tuyến - chức năng. Đây là kiểu cơ cấu được áp dụng phổ biến trong các doanh nghiệp Nhà nước. Bộ máy quản lý của Chi nhánh bao gồm: Ban giám đốc: Gồm một giám đốc và một phó giám đốc Phòng chức năng: Gồm có Phòng tài chính kế toán. Phòng quản trị, nhân sự. Phòng kế hoạch, đầu tư, kinh doanh, xuất nhập khẩu. Trung tâm thương mại số 05 Điện Biên Phủ. Hai cửa hàng thuộc Chi nhánh (gồm cửa hàng Nguyễn Công Trứ và cửa hàng số 8 Phan Bội Châu). Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Chi nhánh năm 2001 Giám Đốc (1) Phó Giám Đốc (1) Phòng tổ chức hành chính (32) Phòng tài chính kế toán (6) Phòng kinh doanh XNK (4) Cửa hàng số 08 Phan Bội Châu (11) Cửa hàng Nguyễn Công Trứ (10) Trung tâm thương mại (41) Phân công lao động: Hệ thống quản lý của Chi nhánh được chia ra nhiều chức năng. Chi nhánh căn cứ theo đặc điểm này để phân công lao động theo chức năng. Việc phân công theo chức năng là căn cứ vào trình độ chuyên môn và nghề nghiệp thích hợp cùng các điều kiện lao động khác của lao động quản lý, kết hợp với bảng qui định theo cấp của Nhà nước phân nhóm lao động quản lý, kết hợp với bảng theo cấp qui định của Nhà nước phân nhóm lao động quản lý cùng chức năng vào một bộ phận các phòng ban. Các phòng ban với các chức năng đã được phân bổ để ra nhiệm vụ cụ thể của phòng mình để phân công cho các lao động ở trong phòng đảm nhiệm từng nhiệm vụ đã đề ra. b. Hiệp tác lao động: Phân công lao động trong lĩnh vực quản lý đặt ra yêu cầu cần phải hiệp tác lao động quản lý. Đó là người chịu trách nhiệm chung ở các phòng chức năng trong Chi nhánh là trưởng phòng, sau đó là phó phòng chịu trách nhiệm mảng công việc là khác nhau, từng lao động quản lý được bố trí làm một hoặc một số công việc nào đó, cho nên sự phối hợp và hợp tác của lao động quản lý trong phòng và giữa các phòng với nhau là rất cần thiết. Việc hợp tác giữa các phòng ban chức năng là: Trong quá trình thực hiện công tác của mình, bộ phận này sử dụng kết quả, tài liệu của phòng ban kia để xây dựng kế hoạch và thực hiện nhiệm vụ của phòng ban kia và ngược lại. Ví dụ như phòng kế toán tài chính phải sử dụng tài liệu của phòng kinh doanh XNK. Tuy nhiên, do đặc điểm của Chi nhánh về quá trình sản xuất kinh doanh mà việc phân công và hiệp tác là rất cao, cho nên để đảm bảo hoạt động thì sự hợp tác trong quản lý đòi hỏi phải rất chặt chẽ thì mới có thể làm cho bộ máy quản lý hoạt động tốt và có hiệu quả được. 1.2. Phân tích kết cấu lao động quản lý của Chi nhánh a. Đặc điểm lao động của Chi nhánh: Lực lượng lao động của Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh qua 3 năm 1999, 2000 và 2001 được phân theo chức năng thành các nhóm cơ bản sau: - Nhân viên quản lý: Là những người làm công tác tổ chức lãnh đạo, quản lý các hoạt động kinh doanh của Chi nhánh như Giám đốc, phó giám đốc phụ trách kinh doanh, kế toán trưởng, các cán bộ công nhân viên công tác ở các phòng ban, bộ phận như kế toán, kế hoạch, lao động tiền lương. - Nhân viên quản lý hành chính: Là những người làm công tác tổ chức nhân sự, thi đua, khen thưởng, văn thư, đánh máy... - Nhân viên khác: Là những nhân viên không làm việc quản lý, trực tiếp làm việc. Chẳng hạn như nhân viên bán hàng, nhân viên bảo vệ... Biểu1: Đặc điểm của lao động Chi nhánh trong 3 năm gần đây Loại lao động Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Số lượng % Số lượng % Số lượng % I. Tổng số CNV 76 100 80 100 96 100 II. Nhân viên quản lý 20 26 26 32 34 35 1. Nhân viên quản lý 17 85 23 88 29 85 2. Nhân viên quản lý HC 3 15 3 12 5 15 III. Nhân viên khác 56 73 54 67 62 65 (Nguồn: đánh giá chất lượng lao động quản lý của Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà nội trong 3 năm 1999, 2000, 2001) Nhận xét: Biểu 1 Nhìn vào Biểu 1 ta thấy, số CBCNV của Chi nhánh tăng dần theo từng năm, từ năm 1999 tới năm 2000, số lượng CBCNV tăng lên chỉ có 4 người. Điều đó được giải thích như sau: trước năm 1999 Chi nhánh chỉ có 4 cửa hàng, lúc đó chưa có Trung tâm thương mại. Nhưng sau năm 1999 Chi nhánh bỏ đi hai cửa hàng, còn lại hai cửa hàng đó là cửa hàng số 8 Phan Bội Châu và cửa hàng Nguyễn Công Trứ, nhưng đồng thời sau thời điểm này Trung tâm thương mại số 05 Điện Biên Phủ được ra đời tính toàn bộ số CBCNV của Trung tâm tại thời điểm ra đời chỉ có khoảng 24 người còn số CBCNV của hai cửa hàng bỏ đi khoảng 20 người. Nên nếu nói thực chất của nó là tăng 24 người so với năm 1999 nhưng do 20 người này chuyển sang làm việc ở hai cửa hàng và ở Trung tâm nên số lượng trên danh nghĩa chỉ tăng có 4 người. Mặt khác cũng trong Biểu 1 cho ta biết số nhân viên quản lý cũng tăng theo từng năm, điều đó nói nên bộ máy quản lý của Chi nhánh ngày càng được nâng cao về chất lượng lao động, điều đó cũng là một tất yếu đối với các tổ chức muốn tồn tại trong nền kinh tế thị trường khắc nhiệt như hiện nay đòi hỏi phải có những con người có trình độ và hiểu biết kinh nghiệm. b. Phân tích số lượng lao động quản lý: Biểu 2: Số lượng lao động quản lý của các bộ phận của Chi nhánh trong 3 năm 1999, 2000, 2001 Đơn vị: Người TT Bộ phận Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 1 Ban giám đốc Chi nhánh 2 2 2 2 Phòng kế toán tài chính 5 5 6 3 Phòng tổ chức hành chính 5 5 5 4 Phòng kinh doanh XNK 4 4 4 5 Trung tâm thương mại 0 8 15 6 C.hàng Nguyễn Công Trứ 1 1 1 7 Cửa hàng Phan Bội Châu 1 1 1 8 Cửa hàng 1 0 0 9 Cửa hàng 1 0 0 10 Tổng số lao động quản lý 20 26 34 11 Tổng số CBCNV 76 80 96 12 LĐQL/CBCNV 26% 32% 35% (Nguồn:Báo cáo tổng kết chất lượng lao động quản lý của Chi nhánh trong 3 năm 1999, 2000, 2001) Nhận xét: Biểu 2 Qua Biểu 2 ta thấy tổng số lao động quản lý qua các năm 1999, 2000, 2001 tăng dần theo các năm. Năm 2000 so với năm 1999 tăng thêm 6 người, chủ yếu nằm ở Trung tâm thương mại còn các phòng ban khác hầu như không có sự thay đổi về số lượng lao động quản lý. Năm 2001 so với năm 2000 tăng thêm 8 người vẫn chủ yếu tập trung ở Trung tâm thương mại. Còn xét về tỷ lệ lao động quản lý trên tổng số CBCNV qua các năm ta có: Năm 1999: 20/76*100 = 26%. Năm 2000: 26/80*100 = 32%. Năm 2001: 34/96*100 = 35%. c. Phân tích chất lượng lao động quản lý theo trình độ thành thạo: Biểu 3: Chất lượng lao động quản lý tại Chi nhánh năm 2001 (Đơn vị: Người) TT Tên bộ phận SL Trình độ Tuổi đời Chuyên môn ĐH TC SC <40 40-45 >50 Đúng Sai 1 Ban giám đốc 2 2 0 0 1 1 0 2 0 2 Tổ chức hành chính 5 4 1 0 2 1 2 4 1 3 Phòng kế toán TC 6 5 1 0 3 1 2 6 0 3 Kinh doanh XNK 4 3 1 0 2 1 1 4 0 4 Trung tâm thương mại 15 6 9 0 10 3 2 5 10 5 CH. Nguyễn Công Trứ 1 0 1 0 1 0 0 0 1 6 CH. Phan Bội Châu 1 0 1 0 1 0 0 0 1 7 Tổng số 34 20 14 0 20 7 7 21 13 8 % 100 58 42 0 58 21 21 61 39 (Nguồn: Báo cáo chất lượng lao động quản lý của Chi nhánh năm 2001) Nhận xét: Biểu 3 Thứ nhất: về trình độ, trong tổng số lao động quản lý nhìn chung những cán bộ có trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao nhất so với cán bộ có trình độ trung cấp và sơ cấp. Cụ thể nhìn vào Biểu 3 ta thấy ngay trong tổng số 34 người cán bộ có trình độ đại học chiếm 20 người tương ứng với tỷ lệ 58%, còn cán bộ có trình độ trung cấp chiếm 14 người tương ứng với tỷ lệ 42%, cán bộ có trình độ sơ cấp không có một người nào. Những cán bộ có trình độ đại học vẫn chủ yếu tập trung vào các phòng ban chức năng, còn cán bộ có trình độ trung cấp chủ yếu tập trung vào Trung tâm thương mại và hai cửa hàng. Thứ hai: về độ tuổi, trong tổng số lao động quản lý số người nằm trong độ tuổi 50 cũng chiếm với tỷ lệ như vậy. Thứ ba: về chuyên môn, số cán bộ quản lý được đào tạo đúng chuyên môn chiếm 21 người tương ứng với tỷ lệ 61% đó là một tỷ lệ thấp so với các doanh nghiệp hiện nay trong thời gian tới cần có những biện pháp đào tạo bồi dưỡng những cán bộ thêm những nghiệp vụ có liên quan tới hoạt động của Chi nhánh. 1.3. Phân tích chức năng nhiệm vụ các phòng ban(10) Ban giám đốc chi nhánh: Bao gồm 1 giám đốc và 1 phó giám đốc có chức năng điều kiển vĩ mô các phòng. Giám đốc Chi nhánh: Đứng đầu chi nhánh là giám đốc chi nhánh do giám đốc Công ty bổ nhiệm và miễn nhiệm. Giám đốc chi nhánh quản lý điều hành mọi hoạt động của chi nhánh theo chế độ thủ trưởng, chịu trách nhiệm trước pháp luật, trước Công ty và tập thể cán bộ công nhân viên của chi nhánh. (5) Xem Chương IV tổ chức bộ máy của Chi nhánh Công ty điện máy TP. Hồ Chí Minh, trang 5,6. Giám đốc chi nhánh có trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ kế hoạch của Công ty giao và đề ra biện pháp thực hiện xây dựng chiến lược thị trường, chiến lược mặt hàng kinh doanh, liên kết với các chủ thể kinh tế trong và ngoài nước, tự chịu trách nhiệm trong việc thực hiện theo đúng luật pháp Nhà nước qui định. Có trách nhiệm quản lý toàn bộ tài sản Nhà nước do Công ty uỷ quyền và nguồn vốn chi nhánh khai thác kinh doanh để đem lại hiệu quả cao nhất. Trình giám đốc Công ty phê duyệt tổ chức bộ maý quản lý và mạng lưới kinh doanh của Chi nhánh, trực tiếp điều hành quản lý và giao nhiệm vụ cho các tổ chức kinh doanh trực thuộc chi nhánh, có qui định cụ thể về tổ chức, nhiệm vụ hoạt động đối với từng đơn vị theo qui chế tổ chức và hoạt động của chi nhánh đã duyệt. Trực tiếp kí hợp đồng lao động công nhật, hợp đồng lao động thời vụ, hợp đồng lao động có xác định thời hạn từ 1 năm trở xuống đối với người lao động của Chi nhánh. Phó giám đốc chi nhánh: Giúp việc giám đốc Chi nhánh, có một hoặc hai phó giám đốc chi nhánh, phó giám đốc Chi nhánh do giám đốc Công ty bổ nhiệm và miễn nhiệm. Phó giám đốc được phân công phụ trách một hay một số công việc và chịu trách nhiệm trước giám đốc chi nhánh về lĩnh vực công tác được phân công. Có trách nhiệm cùng với giám đốc Chi nhánh hoạch định kế hoạch biện pháp tổ chức kinh doanh cho từng kỳ kế hoạch của Chi nhánh, tổ chức thị trường, mạng lới bán buôn bán lẻ, đại lý kinh doanh ở phía Bắc. Khi giám đốc Chi nhánh đi vắng, được Giám đốc Chi nhánh uỷ quyền giải quyết một số công việc của Chi nhánh, phải chụi trách nhiệm trước Giám đốc Chi nhánh trong công việc được uỷ quyền và báo cáo kết quả công việc cho Giám đốc Chi nhánh biết. Việc bố trí và sử dụng lao động trong ban giám đốc được thể hiện như sau: Biểu 4: Số lượng lao động và kết quả khảo sát thời gian làm việc của ban giám đốc TT Chức danh Ngành nghề đào tạo Trình độ Tuổi Thời gian Số lần khảo sát % thời gian làm việc chức năng Làm đúng chức năng Không làm việc 1 Giám đốc(1) QTKD ĐH 42 435 30 30 93 2 Phó giám đốc(1) QTKD ĐH 38 430 35 30 92 3 Trung bình 40 432,5 32,5 30 92,5 (Nguồn: Đánh gia chất lượng lao động của các phòng trong Chi nhánh năm 2001) Nhận xét: Biểu 4 Ban giám đốc thực hiện đầy đủ chức năng quản lý, lao động trong bộ phận này chất lượng đồng đều, tương đối cao và phù hợp với công việc: 92,5 % là tỷ lệ thời gian làm việc đứng chức năng, do vậy số lượng và chất lượng trong ban giám đốc là tương đối phù hợp. b.Tổ chức bộ máy văn phòng của Chi nhánh: Phòng tài chính kế toán: Chi nhánh là đơn vị kinh tế phụ thuộc Công ty, thực hiện hạch toán đầy đủ, được chủ động huy động các nguồn vốn đáp ứng cho nhu cầu kinh doanh. Trưởng phòng kế toán của Chi nhánh có trách nhiệm giúp Giám đốc Chi nhánh bố trí mạng lưới kế toán và chỉ đạo nghiệp vụ kế toán từ Trung tâm bán hàng chất lượng cao đến các cửa hàng trực thuộc Chi nhánh. Có nhiệm vụ tổ chức nguồn vốn để đáp ứng đầy đủ và kịp thời nhu cầu vốn theo kế hoạch cho các đơn vị trực thuộc. Đơn vị sử dụng vốn của Chi nhánh phải sử dụng vốn vay đúng mục đích, bán hàng đến đâu phải nộp tiền về Chi nhánh đến đó, phải trả nợ đúng hạn. Ghi chép, số liệu báo cáo phản ánh chính xác, trung thực kịp thời. Hàng tháng từng đơn vị trực thuộc phải lên bảng cân đối tài khoản kèm theo bảng chi tiết hàng tồn kho công nợ và hàng quí báo cáo quyết toán nộp về phòng kế toán Chi nhánh tổng hợp và gửi về Công ty. Chịu trách nhiệm trước nhà nước, Giám đốc công ty, giám đốc Chi nhánh về công tác hoạch toán kế toán của Chi nhánh. Chấp hành các chế độ nộp thuế đối với nhà nước theo pháp luật hiện hành và nghiệp vụ đối với Công ty. Việc bố trí và sử dụng lao động trong phòng tài chính kế toán được thể hiện như sau: Biểu 5: Số lượng lao động và kết quả khảo sát thời gian làm việc của phòng tài chính kế toán trong Chi nhánh TT Chức danh Ngành nghề đào tạo Trình độ Tuổi Thời gian Số lần khảo sát % thời gian làm việc chức năng Làm đúng chức năng Không làm việc 1 Trưởng phòng(1) TC-KT ĐH 42 405 60 30 87 2 Phó phòng(1) TC-KT ĐH 39 400 65 30 86 3 KT thanh toán ngoại(1) TC-KT ĐH 38 415 50 30 89 4 KT làm tổng hợp, T.kê(1) TC-KT ĐH 52 380 85 30 81 5 KT tín dụng(1) TC-KT ĐH 31 376 89 30 80 6 Thủ quỹ(1) TC-KT TC 51 387 78 30 83 7 Trung bình 42 393 72 30 84,3 (Nguồn: Đánh giá chất lượng lao động của phòng tài chính kế toán trong Chi nhánh năm 2001) Nhận xét: Biểu 5 Đối với phòng kế toán tài chính của Chi nhánh về ngành nghề đào tạo tương đối phù hợp với công việc của phòng này, trình độ chủ yếu là đại học. Phòng kế toán có 6 người, thực hiện đầy đủ chức năng được giao, có phân công rõ ràng cho các thành viên theo mức độ phức tạp của công việc và trình độ, khẳ năng của họ, lao động trong phòng làm đúng chuyên mô tỷ lệ thời gian làm đúng chức năng là 84,3%, độ tuổi trung bình trong phòng là 42. Như vậy việc phân công và hiệp tác lao động trong phòng là tương đối hợp lý. Phòng tổ chức hành chính: Thực hiện các chính sách chế độ của Nhà nước về lao động, đảm bảo quyền lợi cho người lao động. Quản lý hồ sơ nhân viên Chi nhánh, tham mưu cho Giám đốc Chi nhánh tuyển dụng, ký hợp đồng lao động và sử dụng bố trí lao động hợp lý, xây dựng định mức tiền lương lập bảng lương, theo dõi lập sổ bảo hiểm xã hội, mua bảo hiểm y tế cho người lao động, cải thiện điều kiện lao động cho cán bộ công nhân viên. Quản lý tài sản, hàng hoá, trang thiết bị phục vụ cho công tác kinh doanh của Chi nhánh, công tác thi đua thanh tra, bảo vệ tài sản hàng hoá. Xây dựng qui chế điều hành, tuyển dụng nâng lương, khen thưởng kỷ luật, nội qui lao động... của Chi nhánh dựa trên các qui định của Công ty. Quan hệ tốt với các cơ quan địa phương trên địa bàn Chi nhánh đóng trụ sở, đảm bảo an ninh trật tự, công tác xã hội, tuân thủ qui định của chính quyền địa phương. Công tác phục vụ (hành chính quản trị, tạp vụ, nhà bếp, trông xe, thường trực). Việc bố trí và sử dụng lao động trong phòng tổ chức hành chính được thể hiện như sau: Biểu 6: Số lượng lao động và kết quả khảo sát thời gian làm việc của phòng tài tổ chức hành chính trong Chi nhánh TT Chức danh Ngành nghề đào tạo Trình độ Tuổi bình quân Thời gian bình quân Số lần khảo sát % thời gian làm việc chức năng Làm đúng chức năng Không làm việc 1 Trưởng phòng(1) KTLĐ ĐH 53 405 60 30 87 2 Phó phòng(1) KTLĐ ĐH 51 393 72 30 78 3 CNV LĐTL(1) KTLĐ ĐH 39 395 70 30 80 4 Văn thư(1) KTLĐ TC 31 385 80 30 82 5 Lễ tân + P. Vụ(1) QTKD ĐH 43 384 81 30 81,5 6 Tổ bảo vệ(15) TC 38 297 88 30 73 7 Tổ vệ sinh(2) TC 42 241 224 30 51 8 Tổ lái xe(6) TC 31 300 125 30 70 9 Tổ nhà bếp(4) TC 41 250 200 30 55 10 Trung bình 30 73,7 (Nguồn: Đánh giá chất lượng lao động của phòng tổ chức hành chính trong Chi nhánh năm 2001) Nhận xét: Biểu 6 Về nghành ngề đào tạo tương đối phù hợp với chức năng nhiệm vụ của phòng này, những chức vụ quan trọng trong phòng chủ yếu có trình độ đại học, trong thời gian tới chỉ cần đào tạo thêm chuyên môn nâng cao nghiệp vụ phục vụ công việc thực tế đặt ra. Còn về % thời gian làm việc đúng chức năng chiếm khoảng 73,7% do tỷ lệ phần trăm hơi thấp chủ yếu tập trung vào tổ vệ sinh, tổ bảo vệ và tổ nhà bếp. Còn những người nắm các chức vụ quan trọng thì tỷ lệ % làm đúng chức năng vẫn chiếm tỷ lệ tương đối cao. Trong thời gian tới kết hợp với chiến lược phát triển của Chi nhánh cần giảm một số lao động gián tiếp không cần thiết. Phòng kinh doanh, xuất nhập khẩu: Thu nhập thông tin nắm bắt khả năng cung cầu tiêu dùng ở phía Bắc giúp Giám đốc Chi nhánh xây dựng kế hoạch sản xuất, kinh doanh cho từng kỳ kế hoạch quý, năm và dài hạn. Tổ chức mạng lưới marketing, kinh doanh và đại lý, tạo nguồn hàng chiếm lĩnh thị trường phục vụ cho nhu cầu kinh doanh của Chi nhánh và Trung tâm. Trực tiếp tính toán từng phương án kinh doanh mang lại hiệu quả cho đơn vị và chịu trách nhiệm trước Giám đốc Chi nhánh về phương án và hợp đồng trình ký. Tổ chức đầu mối khai thác mặt hàng sản xuất ở các thành phần kinh tế trong nước và liên doanh, tạo nguồn hàng cung ứng cho các đơn vị trực thuộc. Chủ động đầu tư, liên doanh liên kết tổ chức sản xuất kinh doanh. Trực tiếp thực hiện hợp đồng kinh tế xuất nhập khẩu đúng chính sách qui địng của Nhà nước về luật thương mại và thông lệ quốc tế qui định. Tăng cường chế độ trách nhiệm trước tập thể và Giám đốc Chi nhánh. Báo cáo kịp thời tình hình sản xuất kinh doanh và tiến độ thực hiện kế hoạch cho Giám đốc Chi nhánh và Công ty chính xác kịp thời theo định kỳ hàng tháng, quý, 6 tháng, năm. Việc bố trí và sử dụng lao động trong phòng kinh doanh XNK được thể hiện như sau: Biểu 7: Số lượng lao động và kết quả khảo sát thời gian làm việc của kinh doanh XNK trong Chi nhánh TT Chức danh Ngành nghề đào tạo Trình độ Tuổi Thời gian Số lần khảo sát % thời gian làm việc chức năng Làm đúng chức năng Không làm việc 1 Trưởng phòng(1) TMQT ĐH 46 420 45 30 90 2 Phó phòng(1) TMQT ĐH 41 415 50 30 89 3 Thống kê tổng hợp(1) TK ĐH 36 400 65 30 86 4 Nhân viên giao nhận(1) Mar TC 31 380 85 30 81 5 Trung bình 38 403 61,5 30 86,5 (Nguồn: Đánh giá chất lượng lao động của phòng kinh doanh XNK trong Chi nhánh năm 2001) Nhận xét: Biểu 7 Đối với phong kinh doanh XNK về nghành nghề đào tạo tưông đối hợp lý, trình độ của lao động quản lý trong phòng này chủ yếu có trình độ đại học chiếm khoảng 80%, tuổi đời trung bình 38 nhưng những người nắm chức vụ trưởng phòng và phó phòng đều có tuổi đời trên 40, đối với lứa tuổi này về kinh nghiệm cũng đã có nhiều. Còn về tỷ lệ % làm việc chức năng cũng tương đối cao chiếm 86,5%. Trong thời gian tới dựa vào chiến lược của Chi nhánh cần có sự bổ sung và sắp sếp lại cho lao động phòng này và đồng thời không ngừng nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên trong phòng. c. Trung tâm thương mại: Là nơi trưng bầy giới thiệu, tổ chức bán buôn và bán lẻ các mặt hàng chất lượng đảm bảo phục vụ cho nhu cầu sản xuất và tiêu dùng với chất lượng phục vụ tốt nhất, bảo đảm uy tín doanh nghiệp Nhà nước. Được sự uỷ quyển của Giám đốc Chi nhánh trong liên kết, liên doanh, hợp tác với các thành phần kinh tế tổ chức khai thác nguồn hàng chiếm lĩnh thị trường, phong phú về chủng loại, có chất lượng cao hợp thị hiếu người tiêu dùng và nhu cầu của khách hàng. Chấp hành nghiêm chỉnh luật pháp Nhà nước và các qui định cuả Công ty về quản lý, sử dụng vốn và tài sản, bảo toàn phát triển vốn, thực hiện các chế độ hạch toán lấy thu bù chi, bảo đảm kinh doanh có hiệu quả. Mọi hàng hoá phải niêm yết giá mua, bán và phương thức kinh doanh cho phù hợp với nhu cầu thị trường. Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát, tự chịu trách nhiệm trong kinh doanh. Tổ chức bộ máy quản lý gọn nhẹ giám khâu nấc, phù hợp với nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện được yêu cầu của Công ty và Chi nhánh đề ra. Quản lý lực lượng cán bộ công nhân viên của Trung tâm theo đúng chính sách pháp luật của Nhà nước, thường xuyên chăm lo đời sống, tạo điều kiện làm việc trả lương thưởng trên nguyên tắc phân phối theo lao động, thực hiện tốt các chính sách bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và mọi quyền lợi khác của người lao động. Bảo vệ tài sản, tiền, hàng. Bảo vệ môi trường, giữ gìn an ninh trật tự an toàn xã hội theo qui định của pháp luật. Tác động tích cực với các nhà sản xuất trong việc cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm phát triển mặt hàng mới hợp với người tiêu dùng và phương hướng phát triển kinh doanh của Công ty góp phần củng cố quan hệ sản xuất xã hội chủ nghĩa. Nắm thông tin và nhu cầu tiêu thụ các mặt hàng, nhóm hàng và nghành hàng phản ánh, báo cáo kịp thời, chính xác để phục vụ tốt việc quản lý, chỉ đạo kinh doanh của Công ty và Chi nhánh. Được chủ động trong giao dịch, ký kết hợp đồng mua bán. Đại lý liên doanh hợp tác đầu tư kinh doanh tạo ra hàng hoá vầ thực hiện đấy đủ cam kết trong hợp đồng mua bán, hoạt động liên doanh, hợp tấc đầu tư với các thành phần kinh tế trong nước. Theo sự phân cấp và uỷ quyền của Giám đốc Chi nhánh. Được mua hàng trả chậm, nhận hàng gửi bán của khách. Đến hạn, từ kết quả hàng đã bán, Trung tâm làm giấy đề nghị Chi nhánh trả tiền trực tiếp cho khách hàng. Kết thúc ca bán hàng nhân viên bán hàng làm báo cáo bán hàng và nộp tiền về Chi nhánh. Trung tâm không được phép tiêu chi tiền bán hàng. Được tham gia hội chợ triển lãm hàng hoá. Đứng đầu trung tâm là Giám đốc Trung tâm do Giám đốc Công ty bổ nhiệm và bãi nhiệm chịu trách nhiệm trước pháp luật, trước Giám đốc Chi nhánh về điều hành kinh doanh, quản lý tốt hàng hoá và lao động. Giúp việc Giám đốc có một hoặc hai giám đốc Trung tâm do Giám đốc Công ty bổ nhiệm và miễn nhiệm, phó giám đốc Trung tâm được giám đốc Trung tâm phân công việc cụ thể và chịu trách nhiệm trước Giám đốc Trung tâm về lĩnh vực công tấc được phân công. Trung tâm có các nghành hàng kinh doanh, tổ dịch vụ sửa chữa, lắp đặt, bảo hành bảo trì sản phẩm bán ra do Giám đốc Chi nhánh quyết định. Việc bố trí và sử dụng lao động của Trung tâm thương mại được thể hiện như sau: Biểu 8: Số lượng lao động và kết quả khảo sát thời gian làm việc của Trung tâm thương mại trong Chi nhánh TT Chức danh Ngành nghề đào tạo Trình độ Tuổi trung bình Thời gian bình quân Số lần khảo sát % thời gian làm việc chức năng Làm đúng chức năng Không làm việc 1 Giám đốc siêu thị(1) QTKD ĐH 38 380 85 30 82 2 Phó giám đốc siêu thị(1) QTKD ĐH 41 376 89 30 81 3 Kế toán siêu thị(5) TC-KT ĐH 38 415 40 30 93 4 Cán bộ mặt hàng(8) TC 31 335 100 30 77 5 Nhân viên bán hàng(26) TC 24 300 129 30 69 6 Trung bình 34 30 80,4 (Nguồn: Đánh giá chất lượng lao động của phòng ban trong Chi nhánh năm 2001) Nhận xét: Biểu 8 Về ngành nghề đào tạo và trình độ đối với các chức vụ như giám đốc, phó giám đốc, kế toán Trung tâm thương mại điện biên là tương đối phù hợp. Nhìn vào Biểu 8 ta thấy tỷ lệ phần trăm làm việc chức năng là 80,4% nhìn chung là cao. Tuy nhiên ta thấy là tỷ lệ % làm việc của nhân viên bán hàng và cán bộ mặt hàng lại tương đối thấp. Điều đó cho thấy trong thời gian tới cấn bố trí lại lao động cho Trung tâm làm sao để có thể baỏ đảm được công việc mà vẫn hiệu quả vừa tiết kiệm được quỹ tiến lương cho Chi nhánh. d. Cửa hàng trực thuộc Chi nhánh: Là nơi tổ chức bán buôn, bán lẻ các mặt hàng Chi nhánh được phép kinh doanh theo điều lệ Công ty qui định. Qui định phương thức kinh doanh và giá mua, bán cho phù hợp với nhu cầu thị trường. Nâng cao tinh thần trách nhiệm phục vụ theo yêu cầu của khách hàng, tạo uy tín, văn minh thương nghiệp. Chấp hàng nghiêm chỉnh luật pháp Nhà nước qui định của Công ty, Chi nhánh về quản lý sử dụng tiền vốn, hàng hoá, thực hiện các chế độ hạch toán kế toán, bảo toàn và phát triển vốn. Thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước, Công ty, Chi nhánh. Cửa hàng không được tự ý mua bán trả chậm với các thành phần kinh tế. Phải do Giám đốc Chi nhánh ký hợp đồng hàng hoá và giao trách nhiệm thực hiện theo đúng hợp đồng đã ký. Giám đốc Chi nhánh cho cửa hàng ứng vốn theo từng thương vụ kinh doanh trên cơ sở phương án kinh doanh có hiệu quả vay trả đúng theo qui định của Công ty. Tuân thủ các qui định về quản lý tài chính, nếu mất mát thua lỗ phải bồi thường thiệt hại vật chất cho Nhà nước. Quản lý lực lượng cán bộ, công nhân viên của cửa hàng theo đúng chính sách luật pháp Nhà nước. Chăm lo đời sống tạo điều kiện làm việc, thực hiện phân phối theo lao động, nộp đầy đủ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội và mọi quyền lợi khác đối với người lao động. Tăng cường công tác quản lý, kiểm tra kiểm soát. Việc bố trí và sử dụng lao động trong các cửa hàng được thể hiện như sau: Biểu 9: Số lượng lao động và kết quả khảo sát thời gian làm việc của các cửa hàng trong Chi nhánh TT Chức danh Ngành nghề đào tạo Trình độ Tuổi Thời gian bình quân Số lần khảo sát % thời gian làm việc chức năng Làm đúng chức năng Không làm việc 1 Cửa hàng trưởng(2) BH TC 38 405 60 30 87 2 N.viên bán đèn chiếu sáng(10) BH TC 25 330 130 30 71 3 N.viên bán điện lạnh(9) BH TC 24 345 115 30 75 4 Trung bình 29 360 111 30 77 (Nguồn: Đánh giá chất lượng lao động của cửa hàng trong Chi nhánh năm 2001) Nhận xét: Biểu 9 Đối với ngành nghề đào tạo và trình độ đối với cơ cấu của cửa hàng như thế là phù hợp nhưng trong thời gian tới nếu có điều kiện có thể đào tạo thêm nghiệp vụ có liên quan tới công việc của cửa hàng trưởng. Còn về tuổi đời của nhân viên bán hàng như thế là phù hợp, tỷ lệ phần trăm làm việc chức năng nói chung là không được cao chủ yếu tập trung vào các nhân viên bán hàng trong thời gian tới cần có những biện pháp giảm bớt số lượng nhân viên bán hàng không cần thiết này. 1.4. Phân tích điều kiện làm việc của lao động trong bộ mý quản lý a. Phân tích tình hình tổ chức nơi làm việc của lao động quản lý Ta biết hiệu quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh ngày càng được nâng cao điều đó được biểu hiện bằng chỉ tiêu lợi nhuận của các năm ngày càng được nâng cao, năm sau cao hơn so với năm trước. Cùng với lợi nhuận được nâng cao là sự tích luỹ, mở rộng kinh doanh, đầu tư cơ sở vật chất trang thiết bị kỹ thuật, văn phòng hiện đại, đắt tiền. Vì vậy, mà việc tổ chức và phục vụ nơi làm việc cho lao động quản lý của Chi nhánh tương đối hoàn thiện với những trang thiết bị, cơ sở vật chất tương đối tốt, thuận tiện. Ban giám đốc và đa số cán bộ lãnh đạo chức năng nói chung có điều kiện làm việc tập trung độc lập do nơi làm việc được bố trí tách biệt, ít bị ảnh hưởng bởi người trong và người ngoài phòng. Các thiết bị văn phòng tính hiện đại của nó đã được khai thác nhiều để giảm tối đa lao phí lao động. Chi nhánh luôn có kế hoạch đào tạo để nhân viên biết cách sử dụng thiết bị có sẵn, các phòng ban chức năng được bố trí gần nhau không có sự chênh lệch quá lớn giữa các phòng ban chức năng đó là điều kiện rất thuận lợi cho các phòng bán có thể trao đổi số liệu với nhau khi cần thiết. Tuy nhiên, một số công việc phải tính toán, ghi chép tốn thời gian như quản lý nhân sự ở phòng tổ chức hành chính chưa có máy tính trong thời gian tới cần phải giải quyết vấn đề này. Điều kiện làm việc của lao động quản lý Là lao động trí óc, trong quá trình làm việc hao phí của họ chủ yếu là về trí lực và những căng thẳng về thần kinh, tâm lý không như lao động cơ bắp hao phí về thể lực. Vì vậy lao động quản lý có yêu cầu riêng về điều kiện lao động. Điều kiện của lao động quản lý là ánh sáng, tiếng ồn và bầu không khí tâm lý thoả mãi. ánh sáng: Nói chung vấn đề chiếu sáng ở Chi nhánh được đảm bảo cho tất cả nơi làm việc. Các phòng làm việc đều có ít nhất một mặt tiếp xúc với không gian, đón ánh sáng tự nhiên. Ngoài ra trong mỗi phòng làm việc được bố trí hai bóng đèn ống, nhờ đó ánh sáng được chiếu sáng cho các bàn làm việc tương đối thích hợp. Tiếng ồn: Vấn đề về tiếng ồn cũng là một ảnh hưởng rất lớn đến những người có hệ thần kinh yếu chỉ làm việc được trong điều kiện thật im lặng. Nhưng nhìn chung vấn đề tiếng ồn ở Chi nhánh được đảm bảo vì các phòng ban được bố trí cách xa đường ô tô mặt khác cũng không gần những khu sản xuất công nghiệp nên vấn đề này tương đối được đảm bảo. Bầu không khí tập thể: Bầu không khí tập thể là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến khả năng lao động trí óc và do đó ảnh hưởng đến hiệu quả của lao động quản lý. ở Chi nhánh hiện nay mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên thân thiện, cởi mở, không căng thẳng và đảm bảo chức năng của mỗi người trong công việc. Trong một số bộ phận người lao động thường giúp nhau hoàn thành công việc khi có một người khác bị ốm hoặc có việc bận, người lao động được an ủi động viên khi có chuyện buồn, được quan tâm khi ốm đau, lễ tết, và vào các dịp kỷ niệm một ngày nào đó... Những mối quan hệ này làm cho người lao động trong Chi nhánh thêm gắn bó với nhau hơn và cùng chung sức để hoàn thành mục tiêu do Công ty và Nhà nước giao cho. 1.5. Định mức cho lao động quản lý Định mức cho lao động quản lý đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào đều là vấn đề khó khăn vì nó không được biểu thị bằng số sản phẩm hay những cái dễ đo lường được. Định mức cho lao động quản lý ở Chi nhánh hiện nay mới chỉ được thực hiện theo kinh nghiệm. Người lãnh đạo khi giao công việc cho người dưới quyền đồng thời qui định thời gian hoàn thành công việc đó chủ yếu là dựa trên ước tính của bản thân. Định mức kiểu này độ chính xác không cao, đễ mang tính áp đặt, lãnh phí thời gian lao động không sử dụng được người lao động theo đúng mục đích của họ cho nên ảnh hưởng rất nhiều tới hiệu quả của doanh nghiệp. Sở dĩ định mức chưa được quan tâm là vì người lãnh đạo bộ phận chưa phải chịu trách nhiệm trực tiếp công việc mà cấp trên giao. Đó là nguyên nhân chính mà người lãnh đạo khi giao công việc cho cấp dưới chủ yếu dựa vào ý kiến chủ quan của họ. 1.6. Công tác đào tạo và nâng cao trình độ quản lý Việc đào tạo cán bộ quản lý ở Chi nhánh đang được quan tâm đúng mức, Chi nhánh đang thực hiện chính sách đào tạo lại các cán bộ quản lý chưa có trình độ chuyên môn cao đi học các lớp nghiệp vụ ngắn hạn để nâng cao trình độ chuyên môn đáp ứng yêu cầu do công việc thực tế đặt ra. 2. Đánh giá chung về tình hình tổ chức bộ máy quản lý của Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà nội 2.1. Ưu điểm: Cơ cấu tổ chức quản lý được xây dựng theo kiểu chức năng là hợp lý đối với qui mô và hình thức kinh doanh của Chi nhánh. Các cấp quản lý trong Chi nhánh phù hợp với cơ cấu kinh doanh như hiện nay. Đa số bộ phận chức năng được giao đủ và rõ chức năng, mối quan hệ giữa các bộ phận được thực hiện đúng chức năng quyền hạn qui định. Việc tuyển chọn và bố trí lao động quản lý đã có đổi mới, được thực hiện trên cơ sở yêu cầu của công việc, đảm bảo sự phù hợp của người lao động với công việc cũng như tôn trọng nguyện vọng của họ. Chi nhánh áp dụng các hình thức phân công và hiệp tác lao động tương đối phù hợp với đặc điểm của Chi nhánh. Một số bộ phận được phân công đầy đủ, đúng yêu cầu của công việc nhất là bộ phận lãnh đạo. Phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc nhìn chung có nhiều cố gắng mặc dù bị hạn chế do hậu quả của phân công theo chức năng. Người lao động được giao nhiệm vụ rõ ràng, đa số có đủ trình độ để đáp ứng công việc. Trong từng bộ phận hiệp tác giữa lãnh đạo với các trưởng phó phòng và các nhân viên thường được thực hiện dễ dàng. Việc tổ chức và phục vụ nơi làm việc cho lao động quản lý đã chú ý nhiều đến sự thuận tiện trong họat động và không tạo ra chênh lệch quá lớn giữa các bộ phận cũng như các loại lao động quản lý. Điều kiện làm việc của người lao động quản lý được quan tâm về nhiều khía cạnh thẩm mỹ, chiếu sáng, chiếu nóng và các bộ phận tạo ra được bầu không khí tâm lý thoả mãi. Chi nhánh luôn có chính sách coi trọng việc đào tạo cho những cán bộ quản lý chưa có trình độ chuyên môn cao đi học các lớp nghiệp vụ ngắn hạn để đáp ứng yêu cầu công việc thực tế đặt ra. 2.2. Nhược điểm: Bộ máy quản lý còn có bộ phận chưa hợp lý về số lượng người. Cụ thể như phần phân tích ở trên ta thấy, những bộ phận như Trung tâm thương mại và các cửa hàng thuộc Chi nhánh số lượng người là chưa hợp lý, số lượng người ở các bộ phận này thừa không cần thiết. Mặt khác những bộ phận như phòng kinh doanh xuất nhập khẩu trong thời gian tới cần bổ sung những lao động có trình độ chuyên môn cao vào bộ phận này. định mức lao động quản lý mới dựa trên kinh nghiệm và chưa được chú ý thực hiện. ý thức chấp hành kỷ luật của nhân viên chưa cao thể hiện: đi làm không đúng giờ, nói chuyện riêng trong giờ hành chính. Từ những vấn đề này, chúng ta thấy Chi nhánh còn cần phải hoàn thiện hơn nữa bộ máy quản lý, giảm chi phí và làm cho bộ máy quản lý phù hợp hơn với hình thức kinh doanh của Chi nhánh và phải tổ chức bộ máy làm sao đáp ứng được mục tiêu của Chi nhánh và thực hiện được các chỉ tiêu do Nhà nước giao cho. Đây là những đánh giá tổng quát nhất về công tác tổ chức bộ máy quản lý của Chi nhánh. Qua sự phân tích ở chương II, ta đã có một cái nhìn tổng quát về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà nội. Từ những phân tích đó tiếp đến ta đưa ra những đánh giá tổng quát ở chương III sẽ được trình bầy dưới đây. Chương III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại hà nội I. phương hướng hoàn thiện bộ máy quản lý của Chi nhánh công ty điện máy tp hồ chí minh tại hà nội trong thời gian tới(11) 1. Phuơng hướng phát triển của Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà nội Trước khi đề cập đến phương hướng phát triển của Chi nhánh, ta điểm qua những khó khăn (những tồn tại) trong năm 2001 của Chi nhánh: Tình trạng công nợ lớn ở Văn phòng Chi nhánh dẫn đến việc luân chuyển vốn chậm làm giảm hiệu quả kinh doanh, (mặc dù ở những tháng cuối năm chúng ta đã thu hồi công nợ về cơ bản đã xong). Mở rộng thị trường lập đại lý ở các tỉnh chưa triển khai được. Một số nghành hàng của Công ty nhưng Chi nhánh chưa phát huy được như cáp điện cadivi, đồng hồ điện.... dẫn đến sự gắn kết giữa các nhà sản xuất chưa được tốt, một số mặt hàng có khẳ năng kinh doanh theo mùa vụ chưa được tận dụng tốt. Công tác thông tin và tiếp thị với thị trường trong và ngoài nước còn yếu, và không khịp thời. Đối với Siêu thị còn bộc lộ rất nhiều tồn tại, con người vừa thừa vừa thiếu. Dù đã hết sức cố gắng nhưng một số bộ phận vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu đặt ra, một số cán bộ nhân viên vẫn còn ỷ lại hoặc có thái độ thoả mãn, ý thức chấp hàng nội quy, quy chế bị lơi lỏng gây nên những tổn thất, mất mát không đáng có. (11) Xem những tồn tại năm 2001 va phương hướng phát triển kinh doanh trong năm 2002 của Chi nhánh. Chế độ lương, thưởng chưa khuyến khích được người lao động giỏi. Từ những tồn tại năm 2001, Chi nhánh đã đề ra phương hướng phát triển năm 2002 như sau: Mở rộng mạng lưới kinh doanh thực hiện các chỉ tiêu do Công ty giao như sau: Doanh thu: 230 tỷ. Lợi nhuận: 200 triệu. Thu nhập bình quân dầu người: 850.000 đồng/người + Khắc phục những tồn tại yếu kém được rút ra trong năm 2001. Đối với khu Văn phòng Chi nhánh: Tăng cường các biện pháp quản lý tập trung sử lý nợ đọng, rà soát lại nghành hàng, bạn hàng tìm ra những mặt hàng và dịch vụ có lợi thế cạnh tranh. Đối với Siêu thị và Cửa hàng: Thực hiện khoán doanh thu và thu nhập càng sớm càng tốt, triệt để đến tận bộ phận nghành hàng và từng người lao động, gắn quyền lợi vật chất đến từng người lao động. Hoạch định lại mặt hàng, nghành hàng, mặt hàng kinh doanh, mạnh dạn loại bỏ những mặt hàng kinh doanh có hiệu quả thấp. Tham gia tốt hơn về việc đấu thầu cung cấp thiết bị, tăng thêm mặt hàng mới. Hoạch định kế hoạch quảng cáo tiếp thị và tổ chức các đợt khuyến mãi vào các ngày lễ lớn. Tiếp tục thực hiện các chỉ tiêu khấu hao đặt ra. 2. Phương hướng phát triển của bộ máy quản lý của Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà nội Để khắc phục những tồn tại và nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý của Chi nhánh. Chi nhánh đã đưa ra một số phương hướng và dự kiến của mình trong giai đoạn tới đối với bộ máy quản lý như sau: Đối với khu Văn phòng Chi nhánh: Hoàn thiện hơn nữa việc tổ chức các phòng ban chức năng sao cho phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của mỗi phòng để thực hiện được mục tiêu của Chi nhánh đề ra trong thời gian tới. Nhưng chủ yếu tập trung vào củng cố phòng kinh doanh XNK, bổ sung lao động tuyển dụng thêm người có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm trong việc tổ chức thị trường, tự tổ chức kinh doanh hình thành một bộ phận bán hàng quan trọng của Chi nhánh tới các tỉnh và địa bàn Hà nội. Mở rộng quan hệ mua bán với các doanh nghiệp trong nước và ngoài nước, tăng thêm mặt hàng kinh doanh mới. Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát, sử lý nghiêm khắc những cán bộ thiếu trách nhiệm, quan liêu, hách dịch gây phiền hà cho khách hàng, làm tổn hại đến uy tín của Chi nhánh. Kiên quyết đấu tranh chống những biểu hiện tiêu cực gây mất đoàn kết trong đơn vị. Đào tạo tại chỗ về chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ mới, sắp sếp lao động cho hợp lý do nhu cầu đề ra. Đối với Siêu thị và Cửa hàng: ổn định lại tổ chức, thay thế một số cán bộ không có năng lực, thiếu tinh thần trách nhiệm, không đáp ứng được nhu cầu công việc. Bổ sung cán bộ vào các khâu còn yếu, nhất là siêu thị tự chọn. Có chính sách thoả đáng để tuyển dụng cho được người có năng lực diều hành và phẩm chất đạo đức tốt, biết đặt lợi ích của tập thể lên trên hết. Kiểm tra giám sát việc thực hiện cá nội quy, quy chế làm việc thực hiện văn minh thương mại và các dịch vụ chăm sóc khách hàng. Sớm thành lập bộ phận Marketing. II. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại hà nội Trong nền kinh tế thị trường cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải luôn được hoàn thiện ngày càng thích hợp với mục tiêu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cần được phân định rõ chức năng và mối liên hệ giữa các phòng năng giữa nhiệm vụ của các quản lý viên đảm bảo hoạt động của họ không bị chồng chéo, không bị bỏ sót. Có như vậy bộ máy quản lý mới năng động đi sát với tình hình thực tiễn sản xuất kinh doanh. Qua nghiên cứu bộ máy quản lý ở Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chi Minh tại Hà nội em thấy bộ máy quản lý cần được hoàn thiện theo hướng sau: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức các phòng ban chức năng. Hoàn thiện điều kiện làm việc. Hoàn thiện chế độ tuyển dụng cho các cấp quản lý trong Chi nhánh. Hoàn thiện việc nâng cao năng lực của cán bộ quản lý ở Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chi Minh. 1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chi Minh tại Hà nội Trong cơ chế thị trường hiện nay, vị trí của lao động quản lý ngày càng quan trọng, cơ cấu tổ chức quản lý luôn phải hoàn thiện theo hướng ngày càng thích hợp với mục tiêu vầ nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo mối quan hệ hợp lý, số lượng các bộ phận quản lý ít nhưng mà vẫn thực hiện đầy đủ các chức năng quản lý. Qua thực tập tại Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chi Minh em thấy, nhìn chung cơ cấu tổ chức của bộ máy như hiện nay là tương đối hợp lý, đáp ứng được các chỉ tiêu do Công ty và Bộ giao cho. Như vậy về cơ cấu tổ chức thì không có gì cần thay đổi so với hiện tại, nhưng theo em nghiên cứu các chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban, cũng như số lượng và chất lượng lao động ở các phòng ban đó thì việc sắp sếp lại và việc bổ sung thêm lao động có trình độ vào các phòng ban và giảm bớt những lao động không cần thiết trong thời gian tới là thật sự cần thiết. Có như vậy mới đáp ứng được xu hướng kinh doanh của Chi nhánh trong thời gian tới. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Chi nhánh sau khi hoàn thiện Giám Đốc (1) Phó Giám Đốc (1) Phòng tổ chức hành chính (28) Phòng tài chính kế toán (5) Phòng kinh doanh XNK (8) Trung tâm thương mại (35) Cửa hàng số 08 Phan Bội Châu (8) Cửa hàng Nguyễn Công Trứ (8) Như vậy cơ cấu mới số lượng lượng người trong các phòng ban đa số là giảm so với cơ cấu cũ, nhưng chỉ có một phòng tăng hơn so với cơ cấu cũ là phòng kinh doanh xuất nhập khẩu. 2. Hoàn thiện việc tổ chức các bộ phận trong Chi nhánh Để nâng cao chất lượng hiệu quả công tác quản lý, năng suất lao động ở các phòng ban, quan hệ quản lý giữa các phòng ban chức năng và chức năng nhiệm vụ trong các phòng ban phải được hoàn thiện thích ứng. Các bộ phận cùng với cấp lãnh đạo phải được xây dựng sao cho chúng có mối quan hệ chặt chẽ, hỗ trợ nhau cùng sản xuất kinh doanh tốt. Muốn thực hiện được vấn đề nêu trên ta phải tiến hành phân tích, đánh giá tình hình thực hiện chức năng, qui định khối lượng công việc phát hiện ra khâu yếu kém trong việc phân chia quyền hạn, tỷ lệ lao động gián tiếp so với yêu cầu công việc trên cơ sở đánh giá, xem xét đã hợp lý chưa từ đó đề ra biện pháp hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban. Hiện nay ở Chi nhánh, các phòng ban chức năng về cơ bản đã được qui định một cách rõ ràng. Tuy nhiên về một số mặt có thể đề xuất phương án hoàn thiện như sau: 2.1. Chức năng của ban giám đốc Ban giám đốc vẫn bao gồm hai người 1 giám đốc và một phó giám đốc. Giám đốc chi nhánh: Thực hiện các nhiệm vụ kế hoạch của Công ty giao cho và nên luôn có mối liên hệ thường xuyên với phòng kinh doanh XNK để đề ra các biện pháp xây dựng chiến lược thị trường, chiến lược mặt hàng kinh doanh. Phó giám đốc Chi nhánh: Có trách nhiệm cùng với Giám đốc Chi nhánh hoạch định các biện pháp tổ chức kinh doanh cho từng kỳ kế hoạch của Chi nhánh, tổ chức thị trường mạng lưới bán buôn, bán lẻ, đại lý kinh doanh phía Bắc. Vì Phó giám đốc Chi nhánh kiêm luôn giám đốc Trung tâm nên luôn phải có mối liên hệ với phó giám đốc Trung tâm để biết được các nguồn hàng kinh doanh có hiệu quả, xem xét tình hình làm ăn của Trung tâm để trình lên Giám đốc Chi nhánh xem xét. 2.2. Chức năng giữa các bộ phận chức năng Nhìn chung là dựa vào phương hướng kinh doanh của Chi nhánh trong thời gian tới vấn đề chức năng giữa các bộ phận chức năng không có thay đổi đáng kể mấy. Phòng tổ chức hành chính: Thực hiện chức năng nhân sự, xây dựng tiền lương và định mức tiền lương lập bảng lương, theo rõi lập sổ bảo hiểm xã hội bảo hiểm y tế cho người lao động, cải thiện điều kiện lao động cho cán bộ công nhân viên, quản lý tài sản trang thiết bị phục vụ cho sản xuất kinh doanh của Chi nhánh. Ngoài ra thực hiện chức năng công tác phục vụ (hành chính quản trị, tạp vụ, nhà bếp, trông xe, thường trực). Theo em trong thời gian tới ngoài những chức năng mà phòng tổ chức hành chính đang thực hiện cần phải quan tâm hơn nữa đến việc tư vấn cho Giám đốc Chi nhánh để tuyển dụng những người lao động có trình độ chuyên môn cao phục vụ được công việc đang đặt ra cho Chi nhánh trong thời gian sắp tới. Mặt khác càng phải chú trọng đến vấn đề xây dựng làm sao chuẩn mực lợi ích để có thể khuyến khích được người lao động trong Chi nhánh làm việc co năng suất cao hơn. Phòng tài chính kế toán: Làm chức năng hạch toán tài chính, kiểm tra, phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh. Ngoài ra có nhiệm vụ tổ chức nguồn vốn để đáp ứng đủ và kịp thời nhu cầu vốn theo kế hoạch cho các đơn vị trực thuộc. Theo em trong thời gian tới nhân viên thanh toán ngoại và kế toán trưởng của Chi nhánh cần có những mối quan hệ tốt hơn nữa trong việc quan hệ với các tổ chức tín dụng trong và ngoài nước để có thể huy động được nguồn vốn phục vụ hoạt động kinh doanh của Chi nhánh khi cần thiết. Phòng kinh doanh XNK: + Thu thập thông tin nắm bắt khả năng cung cầu tiêu dùng ở phía Bắc giúp Giám đốc Chi nhánh xây dựng kế hoạch sản xuất, kinh doanh cho từng kỳ kế hoạch. + Tổ chức mạng lưới marketing, kinh doanh và đại lý, tạo nguồn hàng chiếm lĩnh thị trường phục vụ nhu cầu kinh doanh của Chi nhánh và Trung tâm. + Tổ chức đầu mối khai thác mặt hàng sản xuất ở các thành phần kinh tế trong nước và liên doanh, tạo nguồn hàng cung ứng cho các đơn vị trực thuộc, chủ động đầu tư, liên doanh liên kết tổ chức sản xuất kinh doanh. Trực tiếp thực hiện hợp đồng kinh tế XNK đúng chính sách qui định của Nhà nước về luật thương mại và thông lệ Quốc tế qui định. Theo em trong thời gian tới phòng kinh doanh XNK cần đặc biệt quan tâm hơn nữa tới vấn đề thu thập thông tin về các mặt hàng tiêu dùng ở các tỉnh phía Bắc để có thể phát hiện những mặt hàng nào kinh doanh có hiệu quả và không hiệu quả từ đó tham mưu cho Gíam đốc Chi nhánh và cùng với Giám đốc Chi nhánh xây dựng phương án sản xuất kinh doanh đúng đắn cho những ký kế hoạch tiếp theo. 2.3. Bố trí lại lao động cho các bộ phận trong Chi nhánh Qua sự phân tích lao động ở các bộ phận của Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà nội ta thấy số lượng và chất lượng lao động của một số bộ phận không được hợp lý, do đó dẫn đến lãng phí thời gian lao động làm việc và đặc biệt là ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh. Để khắc phục tình trạng này, Chi nhánh nên có kế hoạch đào tạo lại, tuyển chọn những người có trình độ chuyên môn có kinh nghiệp và sắp sếp vào những vị trí quan trọng, cần bổ sung lao động có trình độ vào những khâu cần thiết, đồng thời giảm bớt số lượng lao động làm việc không có hiệu quả để tiến tới một bộ máy quản lý hoàn thiện hơn đảm bảo tính tinh giảm gọn nhẹ mà vẫn thực hiện được tốt chức năng của mình. Qua sự phân tích ở Chương II và dựa vào phương hướng kinh doanh của Chi nhánh trong thời gian tới. Em xin đưa ra một số kiến nghị trong việc sắp sếp lại lao động ở một số bộ phận để cho số lượng và chất lượng lao động ở các bộ phận được hợp lý. Cụ thể như sau: Đối với ban giám đốc: Ban giám đốc hiện nay có số lượng và chất lượng lao động đã tương đối hợp lý với chức năng trong cơ cấu mới nên về số lượng không cần thay đổi, còn về chất lượng cần đào tạo thêm về quản trị kinh doanh và luật kinh tế. b. Đối với phòng kế toán: Biểu 10: Bố trí lại lao động cho phòng kế toán TT Chức danh Số lượng Ngành nghề đào tạo Trình độ 1 Trưởng phòng 1 TC-KT ĐH 2 Phó phòng 1 TC-KT ĐH 3 KT thanh toán ngoại 1 TC-KT ĐH 4 KT làm tổng hợp, T.kê 1 TC-KT ĐH 5 Thủ quỹ 1 TC-KT TC 6 Tổng số 5 Lao động của phòng kế toán tài chính sau khi bố trí lại chỉ còn 5 người giảm được một người so vơí lúc ban đầu. Người làm chức năng kế toán tín dụng, chức năng chủ yếu là phản ánh hoạt động của nguồn vốn và sử dụng vốn, nhiệm vụ này có thể giao cho kế toán tổng hợp làm. c. Đối với phòng tổ chức hành chính: Biểu 11: Bố trí lại lao động cho phòng tổ chức hành chính TT Chức danh Số lượng Ngành nghề đào tạo Trình độ 1 Trưởng phòng 1 KTLĐ ĐH 2 Phó phòng 1 KTLĐ ĐH 3 CNV LĐTL 1 KTLĐ ĐH 4 Văn thư 1 KTLĐ TC 5 Lễ tân + P. Vụ 1 QTKD ĐH 6 Tổ bảo vệ 13 TC 7 Tổ vệ sinh 1 TC 8 Tổ lái xe 6 TC 9 Tổ nhà bếp 3 TC 10 Tổng số 28 Sau khi bố trí lại phòng tổ chức hành chính giảm được 4 người so với cơ cấu cũ. Trong thời gian tới có kế hoạch đào tạo cho cán bộ quản lý của phòng này, mặc dù chất lượng lao động của phòng này là tương đối phù hợp. d. Đối với phòng kinh doang XNK: Biểu 12: Bố trí lại lao động cho phòng kinh doanh XNK TT Chức danh Số lượng Ngành nghề đào tạo Trình độ 1 Trưởng phòng 1 TMQT ĐH 2 Phó phòng 1 TMQT ĐH 3 Thống kê tổng hợp 1 TK ĐH 4 Nhân viên giao nhận 2 Mar TC 5 Nhân viên kinh doanh 1 QTKD ĐH 6 Nhân viên Marketing 2 Mar ĐH 7 Tổng cộng 8 Dựa vào phương hưóng kinh doanh của Chi nhánh trong thời gian tới việc bố trí lao động có trình độ có trình độ cho phòng kinh doanh XNK là thật sự cần thiết. Trong phương hướng của Chi nhánh trong thời gian tới là thành lập thêm bộ phận marketing, do đó theo em việc đưa bộ phận này vào phòng kinh doanh XNK (số lượng gồm 2 nhân viên marketing và một nân viên kinh doanh). Vì nhiệm vụ của phòng này cần sự trao đổi liên tục các thông tin với bộ phận marketing. Còn việc bổ sung thêm 1 nhân viên giao nhận là do chỉ tiêu trong năm tới do Công ty đề ra là tương đối khó khăn nên việc bổ sung thêm 1 nhân viên giao nhận để giúp cho nhân viên khia hoàn thành tốt hơn nữa công việc của mình. Như vậy không như các phòng khác phòng này số lượng tăng thêm 4 người. Còn về ngành nghề đào tạo và trình độ theo em cần phải đầo tạo hơn nữa đối với phòng này để ngày càng nâng cao trình độ nghiệp vụ và kinh nghiệm cho phòng này. Vì phòng này rất quan trọng đối với lĩnh vực hoạt động của Chi nhánh. e. Đối với trung tâm thương mại: Biểu 13: Bố trí lại lao động cho Trung tâm thương mại TT Chức danh Số lượng Ngành nghề đào tạo Trình độ 1 Giám đốc siêu thị 1 QTKD ĐH 2 Phó giám đốc siêu thị 1 QTKD ĐH 3 Kế toán siêu thị 5 TC-KT ĐH 4 Cán bộ mặt hàng 8 TC 5 Nhân viên bán hàng 20 TC 6 Tổng cộng 35 Trong Trung tâm thương mại hay còn gọi là Siêu thị TODIMAX gồm hai tầng: tầng 1 là Siêu thị đi máy, tầng 2 là Siêu thị tự chọn. Thông qua tổng kết năm 2001 vừa qua Chi nhánh đã thấy là số lượng lao động ở Siêu thị làm việc không có hiệu quả nhất là ở Siêu thị tự chọn. Vì vậy thông qua nghiên cứu và phân tích cũng như thực tập thực tế em thấy cần phải giảm bớt số lượng lao động làm việc không có hiệu quả này. Cụ thể nhân viên bán hàng ở Siêu thị tự chọn giảm đi 4 người còn Siêu thị điện máy giảm đi 2 người. Cùng với việc sắp sếp lại số lượng lao động như vậy theo em trong thời gian tới cần bỗi dưỡng thêm các nghiệp vụ có liên quan tới công việc thực tế của họ. Chẳng hạn như đối với nhân viên ngày nay không chỉ bán hàng là khách hỏi mua cái gì thì bán cái đó mà ngày nay nói đòi hỏi nhân viên phải giới thiệu về các mặt hàng mà mình bán, luôn phải có thái độ vui vẻ cở mở khi khách cần biết một số thông tin gì về hàng hoá mình bán. Còn đối với các cán bộ cần đào tạo các chuyên môn nghiệp vụ cao hơn nữa để có thể đáp ứng tốt được công việc đề ra trong thời gian sắp tới. f. Đối với các cửa hàng thuộc Chi nhánh: Biểu 14: Bố trí lại lao động cho các cửa hàng thuộc Chi nhánh TT Chức danh Số lượng Ngành nghề đào tạo Trình độ 1 Cửa hàng trưởng 2 QTKD TC 2 N.viên bán đèn chiếu sáng 8 BH TC 3 N.viên bán điện lạnh 8 BH TC 4 Tổng cộng 18 Dựa vào tỷ lệ thời gian làm việc chức năng và qua các phân tích ở chương II cũng như cũng như tổng kết của năm 2001 số lượng lao động gián tiếp chủ yếu là nhân viên bán hàng ở hai cửa hàng nhiều chỗ chưa hợp lý. Qua những lý do đó trong cơ cấu tới theo em số lượng lao động ở hai cửa hàng được bố trí như Biêủ 14 trên (so với trước mỗi cửa hàng bớt đi hai nhân viên). Còn về ngành nghề đào tạo và trình độ cần chú trọng tơí hai cửa hàng trưởng, chẳng hạn như cần đào tạo thêm về quản trị kinh doanh cho hai cửa hàng trưởng vì trong thời gian tới Chi nhánh có chính sách khoán doanh thu và cho các cửa hàng vay vốn để kinh doanh cho nên việc đào tạo thêm những là cần thiết. So với cơ cấu cũ giảm được 4 người. 3. Hoàn thiện điều kiện làm việc Điều kiện làm việc là tổng hợp các nhân tố của môi trường làm việc có ảnh hưởng đến sức khoẻ và thời gian làm việc của người lao động. Để đảm bảo sức khoẻ và tăng khẳ năng làm việc của người lao động quản lý của Chi nhánh, thì Chi nhánh cần có biện pháp hoàn thiện hơn nữa điều kiện làm việc của lao động quản lý. Sau đây em xin nêu ra một số ý kiến nhằm góp phần hoàn thiện điều kiện làm việc trong Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh: Tăng cường kỷ luật lao động trong giờ làm việc bằng cách hạn chế ra khỏi phòng, không nói chuyện riêng, làm việc riêng trong phòng. Tăng cường sự kiểm tra, kiểm soát của trưởng phòng đối với nhân viên. Cần kết hợp với công đoàn để hoàn thiện hơn nữa nội qui lao động chủ yếu sử dụng thời gian làm việc. Cần phải có biện pháp lựa chọn, bố trí, sử dụng hợp lý cán bộ, có chế độ lương thưởng công bằng bố trí đúng người đúng việc. Quan tâm hơn nữa đến đời sống của công nhân viên. Thường xuyên có các cuộc gặp giữa lãnh đạo và nhân viên để lắng nghe ý kiến và đề xuất tạo nên bầu không khí thoả mãi, vui vẻ thì hiệu quả làm việc mới cao được. Còn về điều kiện ánh sáng và tiếng ồn nói chung như hiện nay là Chi nhánh đảm bảo. 4. Hoàn thiện chế độ tuyển dụng cho các cấp quản lý trong Chi nhánh Công ty điện máy TP Hồ Chí Minh tại Hà nội 4.1. Ban giám đốc: Về phẩm chất chính trị: Phải là người có phẩm chất chính trị tốt, trung thành chủ với chủ trương đường lối của Đảng và chủ trương xây dựng Chi nhánh tiến lên chính qui hiện đại, có trình độ lý luận chính trị cao. Bắt buộc phải là đảng viên Đảng cộng sản Việt nam mặt khác phải là người có đạo đức tốt. Về trình độ học vấn: Phải là người tốt nghiệp đại học hoặc trên đại học một chuyên nghành cơ bản. Về trình độ công tác: Phải là người am hiểu rộng mọi lĩnh vực mình quản lý và có trình độ nghiệp vụ mình quản lý. Có năng lực trong lãnh đạo, chỉ huy có vai trò tổ chức tốt, có khẳ năng đoàn kết tập hợp quần chúng, có uy tín cao trong tập thể Chi nhánh cũng như đối với các mối quan hệ bên ngoài với các đối tác làm ăn. Mặt khác trong nền kinh tế thị trường khắc nhiệt như hiện nay để cho Chi nhánh tồn tại và phát triển ban giám đốc Chi nhánh phải là những người giám làm giám chịu, có tầm nhìn rộng và có tính quyết đoán. Về thâm niên công tác: Đối với lĩnh vực hoạt động như Chi nhánh là tổ chức trung gian vấn đề về thâm niên công tác không phải là yếu tố có tính quyết định nhất, không nhất thiết phải có thâm niên công tác cao mà chỉ cần có kinh nghiệm và có tính sáng tạo cao trong công việc. 4.2. Đối với cán bộ cấp phòng ban: Về phẩm chất chính trị: Phải trung thành với đường lối chủ trương của Đảng và Nhà nước nắm bắt phương hướng phát triển của Chi nhánh, có trình độ chính trị từ trung cấp trở nên. Về trình độ học vấn: Phải tốt nghiệp đại học cao đẳng trở nên. Về trình độ chuyên môn: Phải là người có năng lực tổ chức, quản lý, điều hành công việc. Có khẳ năng đoàn kết và tập hợp quần chúng, giám quyết đoán và giám chịu trách nhiệm. Việc hoàn chỉnh tiêu chuẩn chức danh trong Chi nhánh do ban giám đốc chỉ đạo các phòng ban làm. Căn cứ theo tiêu chuẩn chức năng, nhiệm vụ để sắp sếp bố trí cán bộ theo đúng trình độ, năng lực, đúng vị trí công tác, phù hợp đáp ứng yêu cầu được giao, đáp ứng được tính hợp lý của việc quản lý lao động. Nếu thực hiện tốt việc sắp sếp các chức danh thì hiệu quả công tác sẽ được nâng lên, cơ cấu trong một cơ quan chuyên nghành gọn nhẹ, giảm bớt sự cồng kềnh trong quản lý, tiến tới một bộ máy quản lý hoàn thiện hơn về chất lượng, hiệu quả công tác sẽ cao hơn. Để làm được điều đó đòi hỏi ban lãnh đạo Chi nhánh phải có quyết tâm, có sự chỉ đạo thống nhất, phải làm tốt công tác tư tưởng tâm lý cho cả cán bộ công nhân viên trong Chi nhánh, phải có sự kết hợp của nhiều đơn vị khác: Đảng uỷ, công đoàn Chi nhánh để bộ máy quản lý của Chi nhánh ngày càng được hoàn thiện hơn để có thể thích ứng với điều kiện thị trường như hiện nay. 5. Hoàn thiện công tác đào tạo nâng cao t