Đề tài Hoạch định chiến lược phân phối sản phẩm tại công ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi

A - Mở đầu "Ưu tiên giành vị trí cao nhất cho khâu tiêu thụ trong bất kể hình thái kinh doanh nào" là một trong những tư tưởng cơ bản của quản trị kinh doanh hiện đại. Trong hệ thống các chính sách kinh doanh, chính sách phân phối giữ vai trò đặc biệt quan trọng. Quá trình hoạch định chiến lược đúng đắn, triển khai thực hiện hữu hiệu chính sách phân phối và sự phối hợp của hệ thống các chính sách khác như chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách giao tiếp khác khuyếch trương sẽ là cơ sở để vận hành hiệu lực tối đa chính sách phân phối. Đồng thời đó cũng là điều kiện tiên quyết đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của công ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi trên thị trường hàng tiêu dùng với mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt ở các đô thị lớn của nước ta. Công ty Thương mại dịch vụ Tràng thi, sau giai đoạn bỡ ngỡ và lúng túng trong kinh doanh trên cả cấp độ chiến lược và chiến thuật ở những năm đầu của thời kỳ đổi mới, đã dần từng bước phát triển khởi sắc, đạt được những thành công trong kinh doanh đáng khích lệ như: đa dạng hoá mặt hàng kinh doanh, có chính sách giá và thực hiện chính sách giá thích hợp, kiến tạo và phát triển một mô hình phân phối có khả năng bao phủ thị trường, thực hành một phối thức giao tiếp khuyếch trương đem lại hiệu quả. Có thể nói trên thực tế công ty đã được khách hàng đánh giá cao và ngày càng tạo được uy tín, sự tín nhiệm và hình ảnh lớn. Tuy nhiên bên cạnh cũng còn tồn tại những nhược điểm và mâu thuẫn cần phải giải quyết mà trong đó mâu thuẫn lớn nhất là mâu thuẫn giữa môi trường phát triển tăng thị phần với tính đa dạng hoá và hiệu lực của chiến lược phân phối . Kết hợp giữa những nhận thức nói trên và đợt thực tập tốt nghiệp, chúng tôi mạnh dạn chọn đề tài: "Hoạch định chiến lược phân phối sản phẩm tại công ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi" làm đề tài chuyên đề tốt nghiệp. Đề tài nghiên cứu nhằm mục đích : - Tổng hợp các hệ thống cơ sở lý luận về chiến lược phân phối tại công ty Thương mại. - Trên cơ sở lý luận và khảo sát thực tế, tiến hành phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh và quá trình hoạch định chiến lược phân phối của công ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi. Từ đó đưa ra những tồn tại và nguyên nhân. - Trên cơ sở lý luận và tình hình thực tế của công ty, chúng tôi mạnh dạn đề xuất quy trình hoạch định chiến lược phân phối tối ưu, đồng thời cũng kiến nghị một số chính sách vĩ mô nhằm tạo điều kiện thực hiện chiến lược. Đề tài chúng tôi nghiên cứu xác lập phương pháp dựa trên cơ sở những tư duy của Đảng và Nhà nước. Các phương pháp luận được áp dụng trong chuyên đề là phương pháp tiếp cận hệ thống biện chứng logic và lịch sử, phương pháp mô hình hoá, sơ đồ hoá, phương pháp tiếp cận thực tiễn các vấn đề lý luận với việc phân tích tổng hợp có so sánh ứng dụng cho từng luận đề Với mục tiêu và giới hạn, chúng tôi chia chuyên đề làm ba phần: - Phần I: Những vấn đề lý luận của hoạch định chiến lược phân phối ở các cônh ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi trong điều kiện kinh doanh hiện nay. - Phần II: Phân tích và đánh giá quá trình hoạch định chiến lược phân phối sản phẩm của công ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi. - Phần III: Một số đề xuất hoàn thiện quá trình hoạch định chiến lược phân phối sản phẩm ở công ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi. B- nội dung Phần I Những vấn đề lý luận của hoạch định chiến lược phân phối ở các công ty Thương mại trong điều kiện kinh doanh hiện nay 1 . Khái quát về hoạch định chiến lược phân phối của công ty Thương mại: 1.1.Hoạch định chiến lược phân phối và vai trò của nó 1.1.1 Khái niệm hoạch định: Theo Fried.r.David thì : "Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai" . Bởi vậy, hoạch định nhất định đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Nhờ đã hoạch trước mà doanh nghiệp có thể nhận ra và tận dụng các cơ hội, giảm thiểu hoá ảnh hưởng của những rủi ro từ môi trường bên ngoài , dự đoán các biến cố và xu hướng trong tương lai từ các sự kiện trong quá khứ và hiện tại. 1.1.2 . Ba cấp độ của hoạch định: Bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào trong suốt quá trình hình thành và phát triển luôn phải đối phó với sự thay đổi từ môi trường vi mô tới vĩ mô. Trong công ty , hoạch định là chiếc cầu nối giữa hiện tại và tương lai , làm tăng khả năng thực hiện mục tiêu chung của công ty và cần thiết cho việc xây dựng , thực hiện , đánh giá các chiến lược. Việc thực hiện hoạch định tuỳ thuộc vào các cấp quản trị với những mức thời gian trong tương lai được mô tả trong biểu hình sau: Q. trị cấp cao Quản trị tầm trung Quản trị cấp thấp 2 đến 5 năm 6 tháng đến 2năm 1 tuần đến 6 tháng H.1: Đường ngang hoạch định điển hình 1.1.3 - Một số khái niệm về chiến lược : Hiện nay có nhiều cách hiiêủ khác nhau về chiến lược , vì vậy chúng tôi đưa ra hai khái niệm mà theo chúng tôi là đã nêu bật được bản chất chiến lược: Theo Alfred Chendler: Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, đồng thời lựa chọn tiến hành và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. - Theo William.J.Glueck: Chiến lược là một vấn đề kế hoạch mang tính thống nhất , tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu của công ty sẽ được thực hiện 1.1.4 - Một số chiến lược cơ bản: Nếu không có sự cạnh tranh thì một điều chắc chắn là không cần có chiến lược , nhưng sự cạnh tranh thì đang và luôn xảy ra. Tìm kiếm một cách thức hành động để công ty có thể chiếm được lợi thế chắc chắn so với đối thủ cạnh tranh nhằm đạt được các mục tiêu luôn là một vấn đề được đặt ra cho mọi công ty . Ngày nay , người ta thường sử dụng 4 chiến lược cơ bản sau: + Chiến lược tập trung vào các nhân tố then chốt để thành công( Key factor for sucsses - KFS ): Khi mà các nguồn lực ngày càng hạn hẹp như hiện nay thì vấn đề sống còn là tập trung chúng vào các khâu chức năng hoặc hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động kinh doanh của công ty.Nhưng chỉ đơn thuần sự phân bố nguồn lực như đối thủ cạnh tranh thì công ty thực sự cũng không có được các lợi thế then chốt cho sự cạnh tranh và sự thành công trong kinh doanh. Ngày nay , hầu hết các nhà chiến lược đều triển khai những chiến lược dựa trên những nhân tố then chốt để đảm bảo thành công. Nhưng không phải cứ tìm được các nhân tố thên chốt nằm ở đâu thì kết quả tự nó sẽ đến. Nhà hoạch định chiến lược phải chấp nhận cuộc chơi và những rủi ro có liên quan . Cuộc chơi thể hiện cho một quyết định chiến lược: Công ty phải chiếm lấy lợi thế cạnh tranh - những nhân tố then chốt. + Chiến lược dựa trên các mức độ tự do về chiến lược : Khái niệm chiến lược dựa trên các mức độ tự do về chiến lược hướng vào việc tìm ra các khả năng để có được những hành động chiến lược , các chiến lược thực tế có thể vạch ra trong các khu vực bao quanh một nhân tố then chốt nhất định để đạt được lợi thế cạnh tranh cao nhất có thể có được của công ty. Bởi vì các nguồng lực của một công ty luôn có giới hạn . Vì vậy , chiến lược của công ty được xây dựng trong giới hạn ràng buộc các nguồn lực . Điều này có nghĩa là phải chọn một hướng đi đặc biệt để đi tới thành công mà cơ sở chủ yếu là xem xét công ty có những cơ hội nào để vạch ra các hành động mang tính chiến lược , các chiíen lược thực tế có thể vạch ra theo hướng đã chọn . + Chiến lược phát huy tương đối : Giữa các công ty cạnh tranh với nhau trên thị trường nhiều khi một công ty không có một chút lợi thế nào và các đối thủ cạnh tranh đều có khả năng như nhau trong việc thực hiện chiến luợc tập trung vào các nhân tố then chốt (KFS) thì công ty vẫn có thể thành công nhờ chiến lược phát huy ưu thế tương đối : Khai thác các điểm yếu của đối thủ và sự khác biệt trong điều kiện cạnh tranh nhằm xác định được một vị trí mà công ty có thể giành được lợi thế. + Chiến lược sáng kiến tấn công : Để nhằm triệt tiêu những nhân tố then chốt đã tạo ra ưu thế của công ty cạnh tranh bằng một chiến lược lhông thông thường : Thách thức các qui tắc về tập tục kinh doanh nhằm tìm ra các thay đổi luật chơi , đảo lộn hiện trạng và do đó dành được ưu thế mới , mạnh mẽ trong cạnh tranh. 1.1.5 . Khái niệm về hoạch định chiến lược : Hoạch định chiến lược có thể được xem là qui trình hoạch định chính thức cho phép những công ty theo đuổi những chiến lược đã được hoạch định hoá, chiến lược đã được kế hoạch hoá trước hết là những chiến lược mang tính phản ứng nặng. Điều này cho thấy , ngày nay các công ty thành công cố gắng kiểm soát tương lai họ hơn là chỉ phản ứng lại đối với những ảnh hưởng và biến cố bên ngoài khi chúng xảy ra và hoạch định chiến lược của công ty là cần thiết cho sự thích nghi với môi trường kinh doanh đầy biến động . 1.1.6 . Các yếu tố cấu thành hệ thống phân phối: Để hàng hoá vận động thông suốt trong các kênh lưu thông cần xây dựng hoạt động hệ thống phân phối. Hệ thống phân phối là tổng thể các bộ phận , các điều kiện có liên quan lẫn nhau nhằm thúc đẩy quá trình vận hành di chuyển hàng hoá. Hệ thống phân phối bao gồm 4 yếu tố cấu thành chủ yếu : Người cung ứng và người tiêu dùng cuối cùng: Họ là những người giúp hàng hoá có mặt trên thị trường và là những đại biểu tập trung nhất của người bán và người mua trên thị trường . Mặc dù , giưã người bán và người mua có những mâu thuẫn bởi người bán muốn bán đắt , người mua muốn mua rẻ và chính từ sự mâu thuẫn đó đã hình thành nên giá cả . Nhưng dưới tác động của những qui luật kinh tế thì người mua có vai trò quyết định . Những người cung ứng tuỳ thuộc vào chiến lược lựa chọn kênh phân phối mà có thể trực tiếp bán hàng hoặc chuyển giao nhiệm vụ tiêu thụ hàng hoá cho các phần tử chung gian . - Hệ thống các phần tử chung gian bao gồm : những người bán buôn , bán lẻ , đại lý và người môi giới . Họ có thể là cá nhân , hiệp hội hay tập thể . Họ đứng giữa người cung ứng và người tiêu dùng cuối cùng với tư cách là pháp nhân hay thể nhân để tham gia vào quá trình lưu thông với vai trò tạo ra cơ chế kéo đẩy hàng hoá trên thị trường. - Hệ thống kho tàng, bến bãi, các loại phương tiện vận tải , các cửa hàng... tạo nên cơ sở vật chất không thể thiếu được cho quá trình phân phối , nó gắn với các hoạt động của quá trình bán hàng và chuẩn bị bán hàng như lưu kho , dự trữ vận chuyển ... có tác động đến sự nhanh hay chậm của quá trình luân chuyển hàng hoá . Mặt khác , một hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật tốt cho phép các doanh nghiệp giảm bớt chi phí lưu thông , nâng cao khẳ năng cạnh tranh trên thị trường. - Hệ thống thông tin thị trường và các dịch vụ mua bán có ý nghĩa quan trọng trong quá trình lưu thông hàng hoá . Thông tin thị trường chỉ phát sinh khi có hoạt động mua , bán và quá trình phân phối là quá trình hình thành , giao lưu thông tin chứa đựng những nội dung về quan hệ cung cầu , về khách hàng , các điều kiện của dịch vụ mua và bán. Quảng cáo , bán hàng trực tiếp Quảng cáo , khuyến mại Trung gian thương mại Người tiêu dùng cuối cùng Công ty sản xuất Thông tin phản hồi Thông tin phản hồi H.2: Mô hình về tính hai chiều của thông tin thị trường 1.1.7- Hệ thống các quyết định tổ chức vận hành và quản trị kênh phân phối: - Hệ thống các quyết định tổ chức kênh phân phối : Quyết định tổ chức kênh phân phối của công ty thường tuân theo quy trình như sau: Nghiên cứu phân định mục tiêu và ràng buộc Hoạch định lựa chọn các phương án thế vị chủ yếu Phân tích động tháI hệ kênh tổng thể Đánh giá và quyết định tổ chức kênh H.8: Hệ thống các quyết định tổ chức kênh phân phối - Hệ thống các quyết định vận hành và quản trị kênh phân phối: Trên cơ sở xem xét các lựa chọn của mình , công ty sẽ quyết định về thiết kế kênh hữu hiệu và khả thi . Để vận hành kênh , thông thường có 4 quyết định cơ bản: + Tuyển chọn thành viên của kênh + Kích thích các thành viên của kênh + Đánh giá các thành viên của kênh + Điều chỉnh các biến thể kênh mạng 1.1.8- Khái niệm ,vai trò hoạch định chiến lược phân phối : - Khái niệm : Hoạch địnhchiến lược phân phối là xây dựng kế hoạch phân phối sản phẩm dịch vụ đồng thời phân bố các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu đã đề ra. - Vai trò : Hoạch định chiến lược phân phối có vai trò quan trọng trong hạt động kinh doanh thương mại của mỗi công ty . Nó có được vai trò quan trọng như vậy vì quá trình phân phối có 4 chức năng chủ yếu: + Thay đổi quyền sở hữu hàng hoá từ nguồn sản xuất đến nguòn tiêu dùng thông qua các trung gian thương mại + Hàng hoá được vận động qua các khâu: vận chuyển , dự trữ , bảo quản , đóng gói, bốc dỡ phải đảm bảo chất lượng nhanh chóng , giảm chi phí lưu thông. + Cung cấp thông tin thị trường + Chia sẻ rủi ro sang người khác . Do đó hoạch định chiến lược phân phối trong công ty nâng cao được hiệu quả kinh doanh , giảm chi phí và tối đa hoá lợi nhuận , tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường , giảm thiểu rủi ro kinh doanh. _ 1.2 - Phân định các nội dung cơ bản của hoạch định chiến lư phân phối ở công ty thương mại. 1.2.1- Hoạch định chiến lược phân phối của công ty thương mại bao gồm các bược sau: - Bước 1: Bao gồm các nội dung + Nghiên cứu mục tiêu chiến lược phân phối + Nghiên cứu thị trường mục tiêu của công ty + Đánh giá hiện trạng công ty - Bước 2: Xác định mục tiêu chiến lược phân phối - Bước 3: Các chiến lược lựu chọn - Bước 4: Phân tích và chọn chiến lược tối ưu - Bước 5: Triển khai thực hiện chiến lược - Bước 6: Kiểm tra, đánh giá việc thực hiện chiến lược 1.2.2- Cơ sở lựa chọn mục tiêu chiến lược phân phối: - Mục tiêu chiến lược phân phối: Một chiến lược phân phối thường thể hiện qua một số mục tiêu cụ thể như: Phương hướng kinh doanh , thị trường mục tiêu , các mục tiêu về tài chính như: hiệu quả kinh doanh , lợi nhuận ... tuỳ theo từng trường hợp cụ thể mà chiến lược phân phối có những mục tiêu chủ yếu khác nhau . Dù vậy, nó thường được thể hiện qua 4 mục tiêu chủ yếu: + Lợi nhuận : Mục đích của hoạt động kinh doanh là tối đa hoá lợi nhuận trong điện kiện cho phép . Lợi nhuận luôn là mục đích của kinh doanh. Phủ nhận điều này sẽ dẫn tới việc kinh doanh bất chấp hiệu quả và trên thực tế chính là phủ nhận kinh doanh. Trong chiến lược phân phối , mục tiêu lợi nhuận không chỉ xác định bằng số tuyệt đối mà còn phải xác định bằng số tương đối như: tỷ suất lợi nhuận , tốc độ tăng trưởng lợi nhuận hàng quý , hàng năm. + Thị phần của công ty : là phần thị trường mà công ty kiểm soát , được đo bằng tỷ lệ giữa lượng cung hàng hoá - dịch vụ của công ty với tổng lượng cung hàng hoá - dịch vụ đó trên thị trường. Thị phần mà công ty giành được thể hiện thế lực của công ty trên thị trường , thể hiện chỗ đứng của công ty trong hoạt động cạnh tranh khốc liệt . Mà nền kinh tế thị trường là một quy luật tất yếu luôn gắn liền với hoạt động kinh doanh của công ty . Chính vì vậy , chiến lược phânphối phải đạt được mục tiêu giành thắng lợi trong cạnh tranh để công ty xác lập được chỗ đứng của mình trên thị trường và hơn thế nữa làm tăng vị thế của công ty trên thị trường . + An toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liền với rủi ro . Chiến lược kinh doanh càng táo bạo , cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi càng lớn nhưng gắn liền với nó là mức độ rủi ro cao . nguyên nhân dẫn đến rủi ro bao gồm cả những nhân tố khách quan và chủ quan . Rủi ro luôn có mặt trên thị trường , có khi nó còn tiềm ẩn ngay trong cơ hội của công ty . Do vậy một mục tiêu của chiến lược phân phối là phải có biện pháp nhằm ngăn ngừa , tránh né hoặc hạn chế nhằm giảm thiệt hại ở mức thấp nhất và tranh thủ khai thác cơ hội , biến tiềm năng thành hiện thực . + Mục tiêu xã hội: Là một mục tiêu khá mới mẻ , xuất hiện cùng lúc với những quan điểm , quan niệm mới về kinh doanh. Có phải một công ty phục vụ và thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng bao giờ cũng quan tâm đến lơị ích lâu dài của người tiêu dùng và xã hội hay không ? Mục tiêu xã hội (nhân bản ) của chiến lược phânphối đòi hỏi sự cân bằng 3 yếu tố: lợi ích của công ty , thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng và lợi ích xã hội. - Đánh giá hiện trạng của công ty : + Phân tích điểm, mạnh điểm yếu , cơ hội và nguy cơ ( SWOT) ,doanh số thu được cũng như đề cập đến lợi thế cạnh tranh của kênh phân phối của công ty và những nguy cơ hiện tại tiềm ẩn trong tương lai . Phân tích SWOT dựa trên những cơ sở phân tích về thực trạng. + Đánh giá thế mạnh , điểm yếu của công ty trong mối quan hệ với phân tích cạnh tranh sẽ vô cùng hữu ích cho việc định thế vị cạnh tranh của công ty. Công ty có thể tận dụng các điểm mạnh của mình , khắc phục và giảm thiểu hậu quả của nhằm mục đích chiến thắng trong cạnh tranh. + Xem xét nguy cơ và cơ hội bổ xung cho việc phân tích và tận dụng lý thuyết và đánh giá điểm mạnh , điểm yếu của công ty . Mục đích nhằm nhận ra và tranh thủ các cơ hội kinh doanh tốt nhất phù hợp phương hướng phát triển của công ty. Khó khăn bên trong Bản thân công ty Điểm mạnh Điểm yếu Môi trường kinh doanh Cơ hội Nguy cơ Khó khăn bên ngoài Thuận lợi Rủi ro + Phân tích được tiến hành trên cơ sở của những thông tin về bản thân công ty và những thông tin không hoàn chỉnh về thị trường . Nhà hoạch định chiến lược sẽ đánh giá và đưa ra các dự đoán về tương lai của công ty . Đó là cơ sở để đưa ra những chiến lược phân phối cho tương lai. 1.2.3- Xác định mục tiêu chiến lược phân phối: Chiến lược phân phối không chỉ có một mục tiêu chung mà chúng thường được tính toán ước lượng thông qua các chỉ tiêu cụ thể , định tính hoặc định lượng . Thông thường có 4 mục tiêu chính là : + Tiêu thụ được khối lượng lớn hàng hoá, dịch vụ + Tối thiểu hoá chi phí + Bảo đảm nhanh chóng hàng hoá , dịch vụ + Đảm bảo chất lượng hàng hoá Các mục tiêu là cái đích cần đạt tới của chiến lược . Tuy nhiên , khi cụ thể hoá các mục tiêu cần phải căn cứ vào các khả năng , nguồn lực của công ty. Cần tránh đề ra ở múc quá thấp hoặc quá cao. ở mức quá thấp sẽ không vận dụng hết được khả năng của hệ thống phân phối . Ngược lại, quá cao sẽ vượt qua khỏi khả năng của công ty thì sự vận hành kênh phân phối không đạt hiệu quả nhiều khi dẫn đến thất bại . Tuỳ theo mục tiêu tổng quát phân phối, dựa trên phân tích SWOT của công ty trong lĩnh vực phân phối cũng như nghiên cứu chiến lược phân phối mà nhà hoạch định chiến lược có thể chọn một hoặc một số chỉ tiêu then chốt làm cơ sở cho việc xây dựng và chọn lựa một chiến lược phân phối tối ưu cho công ty. 1.2.4- Các chiến lược phân phối: Trên thực tế , chiến lược phân phối mà mỗi công ty thương mại sử dụng rất đa dạng bởi quá trình hoạch định, những chiến lược này có những xuất phát điểm rất khác nhau tuỳ thuộc vào điều kiện hoàn cảnh cụ thể của mỗi công ty . Nhưng tựu chung lại một số chiến lược cơ bản , làm nền tảng cho quá trình hoạch định chiến lược mà các công ty thương mại thường hay sử dụng . - Căn cứ vào sự tương tác giũa xức đẩy của người tiêu dùng và sức hút của người tiêu dùng đố với công ty trong vai trò trung gian thương mại trong kênh phân phối . + Chiến lược phân phối đẩy : Khi sức đẩy của người cung ứng có ảnh hưởng mạnh đến hoạt động phân phối của công ty thì công ty cố gắng đẩy các sản phẩm ra các cửa hàng càng nhiều càng tốt. +Chiến lược phân phối kéo : Khi sức kéo của nhu cầu tiêu dùng tác động mạnh lên công ty thì công ty có một chiến lược phân phối hướng theo việc thảo mãn nhu cầu tiêu dùng , qua đó công ty sẽ kéo khách hàng tới các cửa hàng của mình. Thông qua việc thực hiện một chiến dịch quảng cáo , khuyến mạI nhằm kích thích nhu cầu người tiêu dùng. - Căn cứ vào sự đánh giá của các đơn vị kinh doanh ( các cửa hàng trong mạng lưới phân phối ) của công ty về điều , cơ hội thị trường và khả năng lợi dụng . Khi ấy , các chiến lược có thể áp dụng bao gồm: + Chiến lược "xây dựng ": Là chiến lược mở rộng , phương hướng chiến lược phát triển các đơn vị kinh doanh của công ty trong một hoặc một số thị trường cụ thể. Căn cứ trên những kết quả điều tra thị trường thể hiện rằng đIều kiện thị trường là thuận lợi và công ty có thể thành công và giành được một phần thị phần nào đó ( trên cơ sở phù hợp với mục tiêu của công ty ) Khi đó công ty sẽ quyết định giành các nguồn lực của mình vào thị trường nhằm phát triển thị phần và lợi nhuận. Với mục tiêu chiến lược là vẫn với một số khách hàng hiện có mà công ty vẫn làm tăng và giữ mức độ tăng trưởng doanh số kinh doanh . Chiến lược này đòi hỏi nhiều nỗ lực lớn hơn từ phía bán hàng , dịch vụ bán hàng ở những trình độ cao kết hợp với các hoạt động yểm trợ , quảng cáo đặc biệt . +Chiến lược duy trì : Công ty không còn theo đuổi mục tiêu gia tăng doanh số và lợi nhuận của một sản phẩm hay một thị trường nào đó nữa . Công ty buộc phải duy trì trong thị trường đó có lẽ là trong một thời gian dài tiếp theo. Nhưng việc đầu tư , sử dụng nguồn lực cho thị trường đó phải được cân nhắc thận trọng để duy trì củng cố mức lợi nhuận và thị phần . Đây là một chiến lược thụ động điều tiết những hoạt động phân phối , bán hàng . Lực lượng bán hàng ( ở các đơn vị kinh doanh ) thông qua việc tiếp xúc với những khách hàng mà công ty đã hoàn toàn có ưu thế về cạnh tranh so với các đối thủ nhằm tập trung giữa lợi nhuận và thị phần. Những khách hàng này có được những cung ứng dịch vụ ở mức độ cao để hoàn toàn loại bỏ khả năng cạnh tranh từ các đối thủ. Công ty còn một cách chắt lọc đến một số khách hàng tiềm năng khi những khách hàng tiềm năng ấy biểu hiện sẽ mang lại nhiều lợi nhuận hay nhiều ưuthế cho công ty. +Chiến lược thu hoạch nhanh : chiến lược này được áp dụngkhi những đánh giá và phân tích kinh doanh cho thấy : mặc dù lợi nhuận của công ty trong lúc này vẫn còn đáng kể nhưng theo đánh giá dài hạn thì cơ hội kinh doanh của họ trong thị trường ấy sắp qua đi . Do vậy , cần giảm dần các nguồn lực mà công ty đã sử dụng trong thị trường này . Chiến lược được áp dụng với mục tiêu là càng gia tăng doanh số càng nhiều càng tốt mà không kể đến hậu về lâu dài. Lực lượng bán hàng chỉ tập trung vào những khách hàng lớn nhất , có lợi nhất mà thôi. Các khách hàng nhỏ dần dần sẽ được ít quan tâm và phục vụ . Ngoài ra , công ty còn kiểm tra chi phí quản lý chặt chẽ để đạt được nhiều hơn về lợi ích tài chính. + Chiến lược gạt bỏ : Do nhiều nguyên nhân , công ty nhận thấy với một sản phẩm , với một thị trường này họ không còn cơ hội kinh doanh dù ngắn hay dài hạn ,công ty buộc phải ngừng hoạt động kinh doanh sản phẩm đó tại thị trường này . Lúc đó , lực lượng bán hàng khi tiếp xúc với khách hàng phảI cố gắng giảm lượng hàng tồn kho, dự trữ xuống mức thấp nhất. 1.2.5- Đánh giá lựa chọn chiến lược: Căn cứ vào các chiến lược có thể công ty sẽ đánh giá lựa chọn chiến lược để chọn ra một chiến lươcj tối ưu nhất trên cơ sở mục tiêu của chiến lược phân phối đề ra. Việc đánh giá lựa chọn cần dựa trên những nguyên tắc sau: - Chiến lược phân phối phải có mục tiêu tương ứng với mục tiêu của công ty. - Chiến lược phân phối phải nằm trong mục tiêu của công ty - Chiến lược phân phối phải đảm bảo mục tiêu kinh doanh của công ty, vừa phải thoả mãn nhu cầu thị trường. 1.2.6- Triển khai thực hiện chiến lược phân phối Là kế hoạch từng bước để triển khai chiến lược phân phối đã lựa chọn và để đạt được các mục tiêu của chiến lược. Để thực hiện được chiến lược phân phối trong kế hoạch hoá cần phải chỉ rõ thời gian và ngân sách cho phép từng bước thực hiện.Nó phải trả lời được câu hỏi về cách thức triển khai chiến lược và hướng dẫn mọi nỗ lực của công ty để đạt được các mục tiêu phân phối. Nó chỉ rõ các nội dung của chiến lược và phác thảo các hoạt động tác nghiệp tương ứng để thực hiện những nội dung đó . Một cách tổng quát , việc triển khai thực hiện chiến lược phân phối có 2 nội dung cơ bản : * Chương trình hành động: Chương trình hành động sẽ biến chiến lược phân phối thành những hoạt động cụ thể . Nó phải thoả mãn các câu hỏi sau : + Sẽ làm gì? + Ai sẽ làm việc đó +Khi nào làm và làm trong bao lâu? +Chi phí cho mỗi hành động và tổng chi phí là bao nhiêu? Thông thường chương trình hoạt động của một chiến lược phân phối bao gồm các hoạt động sau: - Thiết kế kênh phân phối : + Xác định độ dài kênh ( số trung gian của kênh ) + Xác định độ rộng kênh ( số trung gian của mỗi khách hàng của kênh phân phối ). - Phương hướng bán hàng - Xác định kế hoạch phân phối: con đường, phương tiện chuyển hàng hoá - Quản lý nghiệp vụ kho để đảm bảo khả năng cung ứng liên tục . - Quản trị các chức năng bán lẻ mà nội dung chủ yếu là xác định vị trí và thiết kế cửa hàng . - Hợp đồng với khách hàng * Xây dựng ngân sách : Từ kế hoạch biện pháp cho nhà hoạch định xây dựng một ngân sách tương ứng , về thực chất là dự đoán lỗ lãi . Một dự đoán lỗ lãi bao gồm 2 phần: -Phần thu: Ghi dự báo số lượng đơn vị hàng hoá và đơn giá ròng trung bình của hàng hoá sẽ bán. Qua đó dự đoán được tổng doanh thu. -Phần chi : Bao gồm chi phí lưu thông hàng hoá ( dự trữ , vận chuyển , bao bì , bốc xếp )chi phí cho trị giá tăng của hàng hoá , chi phí cho hoạt động quản lý và bán hàng ... dự đoán tổng chi phí . Hiệu quả của hai cột là lãi dự kiến. Trên cơ sở chi phí phân phối cho phân phối và tính hợp lý của ngân sách này mà cấp quản trị tốt cao sẽ phê chuẩn hay thay đổi dự toán này . Khi đó ngân sách sẽ là cơ sở cho việc tiến hành từng hoạt động của kế hoạch . 1.2.7- Kiểm tra việc thực hiện chiến lược : - Khái niệm kiểm tra thực hiện chiến lược : Thực hiện chiến lược phân phối liên quan đến việc chuyển chiến lược thành hoạt động và thực hiện các hoạt động tác nghiệp theo thời gianbiểu . Thẩm chí các kế hoạch đã được phát triển cận thận nhất cũng có khi khách hàng thực hiện thời gian tốt nhất bởi những phát sinh khách hàng không thể lường trước được. Do vậy , cần phải có hệ thống kiểm tra chiến lược phân phối có hiệu quả. - Kiểm tra việc thực hiện chiến lược phân phối là việc nghiên cứu thường xuyên , khách quan , có hệ thống và toàn diện môi trường kinh doanh phân phối mục tiêu , chiến lược và hoạt động nghiệp vụ của nhằm phát hiện những vấn đề nảy sinh và đưa ra những kiến nghị, sửa đổi trong chương trình hoạt động để tối ưu hoá hoạt động của công ty. Kiểm việc thực hiện chiến lược phân phối của công ty bao gồm 3 bước cơ bản sau: + Đo lường kết quả thực hiện kế hoạch kinh doanh + So sánh kết quả vừa đo được với mục tiêu chiến lược phân phối. + Điều chỉnh lại chương trình thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra. Kế hoạch B3 Thực hiện B3 Kế hoạch B2 Thực hiện B2 Chiến lược fân fối Kế hoạch B1 Thực hiện B1 Thực hiện 2- Những yêu cầu nguyên tắc của quá trình hoạch định chiến lược phân phối: 2.1- Những yêu cầu của quá trình hoạch định chiến lược phân phối: - Hoạch định phải xác định rõ mục tiêu từ đó thiết lập một chiến lược phân phối phù hợp và một chương trình hoạt động cụ thể. Bởi các mục tiêu của chiến lược phân phối là cơ sở cho việc xây dựng một chiến lược. Chiên lược có đúng đắn và hiệu quả với tình thế của công ty hay không là nhờ việc xác định chính xác và tin cậy của thông tin Marketing phân phối cũng như mục tiêu của chiến lược kinh doanh. - Quá trình đó phải được tổ chức theo quy trình thống nhất chính xác từng giai đoạn . - Các giải pháp của chiến lược phải thích ứng được với thời cơ và xu thế biến động của thị trường . - Hoạch định chiến lược phải phân biệt được đâu là chiến lược lý tưởng , đâu là chiến lược cầu toàn. Lý do thật dễ hiểu bởi vì tư tưởng trong hoạch định nên mất đi quá nhiều thời gian cho các chi tiết , kỳ vọng có được một chiến lược hoàn hảo . Nhưng khi triển khai thì đã mất quá nhiều thời cơ bởi nó đã trở nân lạc hậu so với sự thay đổi hàng ngày của thị trường. 2.2- Những nguyên tắc: - Lấy nhu cầu thị trường làm xuất phát điểm bởi sản phẩm và công nghệ phục vụ sẽ có lúc bị lỗi thời và đào thải trong khi nhu cầu thị trường căn bản vẫn luôn tồn tại. - Phải phù hợp với phả năng của công ty về khả năng tài chính cũng như nhân lực . - Phải đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ , hiieụ quả giữa các bộ phận , các phòng chức năng khác nhau vì chiến lược phân phối là một trong những chiến lược bộ phận có mối quan hệ tương tác với các bộ chiến lược khác . - Phải chỉ rõ và lượng hoá các mục tiêu. Phần II Phân tích đánh giá quá trình hoạch định chiến lược phân phối sản phẩm của công ty Thương mại - dịch vụ Tràng Thi 1. Một số đặc điẻm khái quát về tổ chức vận hành kinh doanh trong công ty Thương mại - dịch vụ Tràng Thi : * Quá trình hình thành và phát triển của công ty Thương mại - Dịch vụ Tràng Thi: Công ty Thương mại - dịch vụ Tràng Thi được thành lập từ tháng 2 năm 1955 mà tiền thân là công ty kim khí hoá chất Hà Nội trực thuộc sở thương nghiệp Hà Nội. Chức năng ban đầu của công ty là một đơn vị chuyên doanh nhóm hàng kim khí điện máy, làm một số hoạt động dịch vụ liên quan , bổ trợ trên địa bàn thành phố Hà Nội. Sau khi có Nghị định 338/HDBT ban hành ngày 20 tháng11 năm 1991 về việc thành lập và giải thể doanh nghiệp nhà nước nên tên gọi, nhiệm vụvà chức năng của công ty cũng có sự thay đổi. Theo đề nghị của Sở thương mại Hà Nội, Uỷ ban nhân dân thành phố đã ra quyết định số 2884/QĐ-UB ngày 17/11/1992 về việc cho phép Công ty kim khí điện máy Hà Nội thành lập doanh nghiệp nhà nước. Để thích ứng với điều kiện và cơ chế kinh doanh mới , tạo điều kiện cho sự hoạt động và phát triển của công ty, ngày 20/4/1998 UBND thành phố Hà Nội ra quyết định 1787 QĐ-UB để đổi tên và xác định lại chức năng nhiệm vụ của công ty. Tên gọi mới là Công ty Thương mại - dịch vụ Tràng Thi trực thuộc Sở thương mại Hà Nội. Chức năng , nhiệm vụ của công ty được xác định trong quyết định này và thể hiện cụ thể trong giấy phép kinh doanh số 108268 do Trọng tài kinh tế Nhà Nước cấp ngày 10/5/93 và bổ sung ngày 17/4/1998. 2- Chức năng nhiệm vụ ,cơ cấu tổ chức và tình hình hoạt động của công ty trong thời gian vừa qua Vì hoạt động trong lĩnh vực thương mại - dịch vụ nên chức năng chủ yếu của công ty bao gồm: - Kinh doanh bán buôn , bán lẻ các đồ dùng gia đình , phương tiện đi lại , thiết bị máy móc , nguyên liệu cho sản xuất... - Làm đại lý tiêu thụ sản phẩm cho các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần trong và ngoài nước. Tổ chức sản xuất , gia công , dịch vụ sửa chữa các đồ dùng điện , điện tử gia dụng , điện lạnh , phương tiện đi lại . - Tổ chức các dịch vụ kinh doanh: cho thuê văn phòng đặt trụ sở giao dịch, dịch vụ du lịch. - Liên doanh, liên kết các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước để mở rộng các hoạt động sản xuất kinh doanh. - Xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ (sành sứ, mây tre đan, đồ gỗ v.v...); Hàng may mặc, hàng công nghiệp, hàng nông sản, thuỷ sản, các loại hoá chất công nghiệp, hoá chất thực phẩm, thực phẩm tươi sống, thực phẩm công nghệ, rượu sản xuất trong nước. - Nhập khẩu vật tư nguyên liệu, hoá chất và thiết bị kỹ thuật phục vụ sản xuất, phương tiện vận tải, hàng tiêu dùng: xe đạp, xe máy, phụ tùng xe đạp, phụ tùng xe máy, hàng đồ điện dân dụng, hàng điện lạnh, vật liệu xây dựng, trang thiết bị nội thất, hàng thiết bị công nghiệp. 2.1- Nhiệm vụ của công ty: Trong quá trình hoạt động , công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi có các nhiệm vụ chủ yếu: - Tổ chức thu mua nắm nguồn hàng ở tất cả các đơn vị thuộc mọi thành phần kinh tế trong phạm vi các mặt hàng kinh doanh và theo đúng các quy định, chính sách của Nhà Nước. - Mở rộng địa bàn kinh doanh, từng bước triển khai hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu , trước mắt là với thị trường Trung Quốc và các nước Đông nam á. - Tích cực tìm hiểu nhu cầu , sự biến động của thị trường, thi hiếu khách hàng nhằm có hoạt động kinh doanh thích hợp để tăng sức thu hút hấp dẫn khách hàng. - Đẩy mạnh kinh doanh bán lẻ , chú trọng hoạt động bán buôn: mở rộng mạng lưới các cửa hàng bán lẻ để theo kịp sự phát triển đô thị và quy hoạch kinh tế xã hội của thành phố, lựa chọn các loại hình bán lẻ tiên tiến . 2.2- Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty: Để thích ứng với điều kiện kinh doanh mới , tổ chức bộ máy của công ty trong những năm gần đây có nhiều thay đổi theo hướng mở rộng tính độc lập tự chủ trong quá trình hoạt động cho các cửa hàng và đơn vị trực thuộc. Tổ chức bộ máy của công ty Thương mại - dịch vụ được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng thực hiện theo mô hình sau: Ban Giám Đốc Tổ công tác Tổ công tác Tổ công tác Phòng trưng bày Xí nghiệp Xí nghiệp Xí nghiệp Cửa hàng Cửa hàng Cửa hàng Phòng kế toán Phòng TC hành chính Phòng nghiệp vụ Với cơ cấu tổ chức trên đã tạo điều kiện cho Ban giám đốc cùng với phòng ban trực thuộc lãnh đạo quản lý nhanh chóng chính xác kịp thời cácđơn vị kinh doanh ( gồm 12 của hàng và 2 xí nghiệp ) với mạng lưới phân bổ trên 6 quận nội thành và 2 huyện Gia Lâm Từ Liêm . Đồng thời tạo điều kiện cho các đơn vị kinh doanh tự chủ, tự hạch toán trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Về lực lượng lao động, trước năm 1990 số lao động của công ty lên tới hơn 1000 người trong đó lực lượng lao động gián tiếp là trên 20%. Khi chuyển hướng lao động kinh doanh, cùng với việc khai thác chấn chỉnh lại cơ cấu tổ chức, áp dụng chế độ khoán, công ty đã tiến hành giảm dần số lao động dư thừa: cho nghỉ hưu và nghỉ việc theo Quyết định 176/CP. Đến nay số lượng lao động của công ty chỉ còn là 480 người (giảm hơn 50 %), số lượng lao động gián tiếp chỉ còn 7% trong tổng số lao động. Số lao động này chủ yếu được qua đào tạo nghiệp vụ kinh doanh (từ trung cấp đến đại học). Trong số các cán bộ quản lý cao cấp , những người đào tạo ở bậc đại học chiếm tỷ lệ lớn. 2.3- Tình hình hoạt động của công ty trong thời gian vừa qua: 5 năm qua (1993- 1997) trong chặng đường xây dựng và phát triển của công ty (43 năm) là một quãng thời gian quan trọng, đánh dấu giai đoạn chuyển đổi từ cơ chế kinh doanh theo cơ chế bao cấp sang hạch toán kinh doanh theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà Nước, theo định hướng XHCN. Nhìn lại quãng thời gian này, hoạt động của công ty gặp nhiều khó khăn mới do sự cạnh tranh của nhiều thành phần kinh tế, một số cán bộ công nhân viên phải tạm thời nghỉ việc, về hưu trước tuổi, về mất sức... những người còn lại thì việc làm ít, lương thấp tưởng chừng khó chụ được. Nhưng dưới sự lãnh đạo của Thành uỷ, UBND Thành phố, sở Thương mại cùng sự giúp đỡ của các cấp, các nghành của thành phố, tập thể cán bộ công nhân viên, công ty đã phát huy truyền thống đoàn kết, quyết tâm khắc phục khó khăn, phát huy sức mạnh tổng hợp, khơi dậy tiềm năng vốn có, không những giúp cho công ty đứng vững mà ngày càng phát triển. - Công ty được nhà nước tặng thưởng huân chương Lao động hạng 3. Với số vốn ban đầu khi đăng ký thành lập lại Doanh nghiệp là: 4057 triệu đồng, trong đó : + Vốn cố định : 650 triệu đồng + Vốn lưu động : 3407 triệu đồng Do vậy, trong giai đoạn này công ty phải huy động vốn để tổ chức hoạt động kinh doanh từ nhiều nguồn lực ,chủ yếu là vay ngân hàng và huy động từ cán bộ , nhân viên của công ty. Từ đó tập trung phát triển các xí nghiệp, của hàng: nâng cấp lại nhà xưởng, cửa hàng, đổi mới trang thiết bị máy móc kết hợp với việc đưa ra các phương án kinh doanh hợp lý mang tính thiết thực cao mà trong những năm gần đây công ty đã đạt được những kết quả khá khả quan như: chăm lo bảo vệ đời sống người lao động , bảo toàn và phát triển vón sử dụng, đảm bảo thu nhập cho người lao động thực hiện tốt các nghĩa vụ đối với Nhà Nước. Kết quả hoạt động kinh doanh - dịch vụ của công ty trong 5 năm qua đạt được như sau : Đơn vị tính :1000 đồng Số TT Chỉ tiêu chủ yếu Thực hiện 1993 Thực hiện 1994 Thực hiện 1995 Thực hiện 1996 Thực hiện 1997 1 Tổng doanh thu 39.733.899 68.835.786 101.621.241 119.987.882 147.245.122 2 Tổng số nộp ngân sách 617.629 1.114.453 1.349.874 1.796.375 1.914.484 3 Trong đó: -Thuế lợi tức 7.003 48.320 96.447 263.337 368.771 4 Thu nhập bình quân 121 248 386 557 630 Nếu lấy 2 chỉ tiêu là doanh thu và nộp ngân sách để đánh giá , thì từ năm 1993 đến năm 1997 doanh thu tăng từ 40 tỷ lên 147 tỷ (gấp 3,67 lần), nộp ngân sách từ 618 triệu lên 1914 triệu (gấp 3,09 lần). Để đạt được kết quả trên, trong 5 năm qua công ty đã không ngừng đổi mới cơ chế kinh doanh , đầu tư cải tạo , nâng cấp màng lưới kinh doanh hàng tỷ đồng (trung tâm Thương mại - dịch vụ Tràng Thi, cửa hàng điện máy Tràng Tiền, cửa hàng Thương mại Giảng Võ...) nâng cao hiệu quả kinh doanh đi đôi với việc nâng cao văn minh thương nghiệp , tăng cường các biện pháp quản lý. Đến năm 1998 là năm bản lề của kế hoạch 5năm ( 1996- 2000) nhưng cũng là năm kinh tế Đất Nước nói chung và Thủ Đô nói riêng gặp nhiều khó khăn do thị trường diễn biến phức tạp , ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế của các nước khu vực Đông Nam á .. Nằm trong tình hình chung đó , là một doanh nghiệp Nhà Nước hoạt động trên lĩnh vực Thương mại - dịch vụ , công ty cũng gặp nhiều khó khăn , tốc độ mua bán hàng hoá chậm , thị trường không ổn định , sức mua giảm sút... Nhưng dưới sự lãnh đạo của Ban Giám Đốc Sở , Ban cán sự Đảng nghành và sự giúp đỡ tích cực của Ban, Nghành Thành Phố , ngay từ đầu năm tập thể cán bộ công nhân viên công ty đã phấn đấu khắc phục mọi khó khăn , tìm ra những biện pháp , cách làm hay để hoàn thành nhiệm vụ mà Thành Phố và Sở giao chonhư tích cực tìm kiếm , mở rộng thị trường tiêu thụ , mở nhiều đại lý tiêu thụ sản phẩm ở hầu hết các tỉnh phía Bắc , đối với các mặt hàng như : đồ gia dụng , nguyên vật liệu xây dựng , đồ điện gia dụng ... - Phát động cán bộ công nhân viên góp vốn kinh doanh để khắc phục tình trạng thiếu vốn trong kinh doanh, cải tạo nâng cấp màng lưới (vay kinh doanh trên 1 tỷ đồng). - Xin giấy phép XNK để mở rộng thị trường , khai thác thêm nguồn hàng nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của thị trường Hà Nội. Bước đầu đã nhập 3 đợt hàng thiết bị văn phòng, máy điều hoà để phục vụ cho việc kinh doanh trong công ty ( Nộp thuế XNK 376 triệu đồng) . - Phát triển thêm màng lưới kinh doanh , dịch vụ , đầu tư nâng cấp một số màng lưới kinh doanh để nâng cao văn minh thương nghiệp như: Trạm bảo dưỡng xe Honda, cửa hàng Quỳnh Mai... - Tăng cường các biện pháp quản lý nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng thêm thu nhập cho người lao động. Kết quả đạt được trong năm 1998: Stt Chi tiêu Đơn vị tính Kế hoạch 1998 Thực hiện 1998 So sánh TH/KH TH98/TH97 1 Tổng D.số bán ra Tr.đồng 157.000 171.895 102 108,8 2 D.số nhập khẩu USD 0 1.800 3 Nộp ngân sách Tr.đồng 1.960 2.100 107,1 109,6 - Thuế lợi tức Tr.đồng 330 438 128,7 4 Thu nhập B/Q 1 người/tháng 1000đ 600 630 110 105 Có 3 đơn vị đã hoàn thành trước kế hoạch doanh số bán ra năm 1998 từ 2 đến 3 tháng đó là: Cửa hàng Thương mại - dịchvụ Thuốc Bắc, trung tâm Thương mại - dịch vụ Tràng Thi, cửa hàng Thương mại Gia Lâm. Về công tác đổi mới doanh nghiệp , công ty đã thực hiện chủ trương lớn của Đảng và Nhà Nước về cổ phần hoá . Một bộ phận doanh nghiệp đó là trung tâm Thương mại Nghĩa Đô đã tiến hành làm thí điểm cổ phần hoá với số vốn là 2,2 tỷvà gần 40 cán bộ công nhân viên. Đến ngày 30/12/98 đã tiến hành đại hội cổ đông lần thứ nhất bầu ra hội đồng quản trị gồm 5 người , ban giám đốc đã thông qua điều lệ và phương án kinh doanh - sản xuất của công ty cổ phần . Năm 1998 , để hoàn thiện cơ chế quản lý , nâng cao hiệu quả điều hành của doanh nghiệp công ty đã bổ xung và sửa đổi điều lệ hoạt động kinh doanh - dịch vụ của công ty cho phù hợp với chức năng nhiệm vụ mới được UBND Thành phố phê duyệt tại quyết định số 4213 ngày 14/10/98 . Ban hành quy chế tài chính nội bộ , đổi tên 7 đơn vị trực thuộc với chức năng ,nhiệm vụ cụ thể . Bước đầu công ty xin phép Sở và Thành phố cấp dấu cho 3 đơn vị trong công ty có con dấu riêng để hoạt động giao dịch . 3- Phân tích và đánh giá quá trình hoạch định chiến lược phân phối ở công ty : 3.1- Phân tích và đánh giá mục tiêu chiến lược chung của công ty Thương mại - dịch vụ Tràng Thi : * Cơ sở xác định chiến lược Để xác định mục tiêu chiến lược phân phối công ty đã căn cứ : - Kinh doanh bán lẻ , bán buôn các mặt hàng trong giấy phép kinh doanh. - Tổ chức các dịch vụ kinh doanh và dịch vụ trong, sau khi bán . - Mở rộng địa bàn hoạt động kinh doanh và đầu tư nâng cấp các cửa hàng bán lẻ. - Giữ vững vai trò chủ đạo của thương nghiệp Quốc doanh trên thị trường mà công ty là một bộ phận cấu thành . Căn cứ vào môi trương kinh doanh của công ty: qua đánh giá tình hình môi trường kinhdoanh công ty nhận thấy : - Bên cạnh thành phần thương nghiệp Nhà Nước , thương nghiệp tư nhân đã thâm nhập vào hoạt động kinh doanh rất nhanh chóng , hình thành lên một số trung tâm bán buôn lớn và một số phố chuyên doanh các mặt hàng thuộc nhóm háng xe máy , điện tử , kim khí, vật liệu xây dựng như phố Huế , chợ Hoà Bình , phố Hai Bà Trưng , Cát Linh... làm cho không gian thị trường buôn bán nhóm hàng này mở rộng và lan toả không ngừng ở nhiều nơi . Do đó đã làm giảm đi phần nào cường độ khách hàng đối với mạng lưới kinh doanh của công ty. - Ngoài ra , trên địa bàn Hà Nội còn có sự gia tăng mạng lưới bán lẻ hàng hoá cùng nhóm hàng của doanh nghiệp Nhà Nước như: Tổng công ty điện máy - xe đạp và xe máy , công ty Thương mại Hà nội ... và các doanh nghiệp sản xuất như : Nhà máy cơ khí , nhà máy điện cơ thống nhất , nhà máy bóng đèn phích nước Rạng Đông ... Những yếu tố đó đã làm giảm mức chiếm lĩnh thị trường của công ty. Căn cứ vào tình hình nguồn lực của công ty : Công ty Thương mại - dịch vụ Tràng Thi là một công ty khá lớn trong các công ty Thương mại Nhà Nước cũng như trên thị trường Hà Nội xét cả về mặt doanh thu , số lượng lao động cũng như mặt bằng và số điểm bán . Các trung tâm Thương mại của công ty thường ở những vị trí trung tâm của hoạt động kinh doanh như : Tràng Thi , Giảng võ , Cát Linh ... cùng đội ngũ nhân viên đã qua đào tạo có trình độ đã và đang tạo nên một sức mạnh cho công ty trong quá trình phát triển . Qua những cơ sở trên , công ty đã xác định được mục tiêu và kế hoạch triển khai trong năm tới là củng cố trên thị trường bán lẻ , đẩy mạnh việc tiêu thụ hàng hoá , xâm nhập sang thị trường bán buôn , khai thác tối đa các khu vực thị trường trọng điểm đặc biệt là sẽ tham gia vào thị trường bán lẻ nhóm hàng kim khí điện máy ở một số khu vực ngoại thành có tốc độ thị hoá như Từ Liêm. * Kế hoạch chiển khai thực hiện chiến lược: - Thâm nhập sâu vào thị trường bằng cách thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh đồng thời không để mất đi tập khách hàng hiện hữu của mình . Thể hiện ở mặt định lượng là gia tăng doanh số của sản phẩm hiện có trên thị trường bằng những nỗ lực tiếp thị năng động như : giảm giá để cạnh tranh , tăng cường hoạt dộng quảng cáo ... - Khai thác thị trường : công ty tìm cách gia tăng doanh số qua việc triển khai những mặt hàng mới như điện tử dân dụng... có liên quan mật thiết đến danh mục hàng hóa cũ vào thị trường hiện tại - Mở rộng ranh giới thị trường của công ty qua việc đưa những mặt hàng hiện có của công ty vào thị trường mới như huyện Thanh Trì , quận Thanh Xuân... - Về chiến lược sản phẩm - dịch vụ : công ty hướng tới chuyên doanh một số mặt hàng đang có nhu cầu trên thị trường để xác định cơ câú mặt hàng kinh doanh cho phù hợp. Ngoài ra , công ty cũng cần tạo mới và phát hiện những nhu cầu mới của người tiêu dùng , đặc biệt trong lĩnh vực cung cấp các dịch vụ - Chính sách giá :áp dụng các biện pháp định giá linh hoạt , phù hợp với mặt bằng giá trên thị trường cũng như là khả năng và mức độ chấp nhận cảu khách hàng . 3.2. Đánh giá hiện trạng của công ty: 3.2.1- Phân tích cơ hội và nguy cơ: - Quá trình chuyển đổi về nền kinh tế Việt Nam trong thập kỷ vừa qua được thể hiện ở tỷ lệ tăng trưởng kinh tế cao và ổn định. Cho đến năm 1995 , tỷ lệ tăng trưởng của tổng thu nhậo quốc dân( GDP)là 9,5% từ năm 1995 đến năm 2005 tỷ lệ tăng trưởng dự đoán là từ 10 - 12%. Do đó , GDP/đầu người cũng tăng. Theo dự đoán GDP/đầu người năm 1998 ở Hà Nội đạt xấp xỉ 1000 USD và cho đến năm 2005 tốc độ vẫn duy trì và thể hiện qua sơ đồ sau: GDP/ng(USD) 2000 1500 1000 500 1994 1996 1998 2000 2002 2004 năm H.5: Dự đoán GDP bình quân trên đầu người Mặt khác, thành phố Hà Nội với dân số khoảng 2,2 triệu người và mật độ dân cư khoảng 2.300 người/km2 là thị trường có mức tiêu thụ lớn nênnhu cầu người tiêu dùng Hà Nội sẽ hướng đến hàng hoá có giá trị cao , có thể nói Hà Nội là thi trường cao cấp . Vì vậy , đây là một cơ hội cho công ty thay đổi cơ cấu mặt hàng kinh doanh , phát triển có trọng tâm vào các mặt hàng như : xe máy, nhóm hàng điện tử , điện máy ... - Từ năm 1997 các ngân hàng thương mại đã có những điều chỉnh về việc vay vốn , đặc biệt là điều chỉnh lãi suất cho vay : giảm mức lãi suất cho vay ngoại tệ xuống còn 8,5%/năm và VND là 12%/năm . Điều này tạo điều kiện cho các doanh nghiệp nói chung giảm được chi phí về lãi vay ngân hàng cho hoạt động phân phối lưu thông hàng hoá (chi phí này ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu chi phí của công ty do tốc độ tiêu thụ hàng hoá chậm ) . Đồng thời tạo điều kiện cho viẹc vay ngân hàng để đầu tư , phát triển và tăng khả năng của hệ thống bán hàng của công ty. - Nhà nước đã áp dụng những biện pháp hữu hiệu , quản lý chặt chẽ mậu dịch đường biên , ngăn chặn và xử lý nghiêm khắc các hoạt động buôn lậu , trốn thuế . Đặc biệt nghị đinh của chính phủ ban hành trong thời gian gần đây về dán tem mặt hàng trong đó có : nhóm hàng điện tử , điện máy cũng nhằm tạo môi trường canh tranh lành mạnh cho mọi thầnh phần kinh tế. - Thị trường xe máy : Hiện nay có nhà máy liên doanh , lắp ráp tại Việt Nam với tỷ lệ nội địa hoá từ 10-30% của các hãng Honda , VMEP, Suzuki tung ra thị trường các kiểu xe phù hợp với nhu cầu , thị hiếu người tiêu dùng cũng như đặc điểm địa lý Việt Nam như Super Dream , Angel , Magic ... với mức giá thấp hơn xe nguyên chiếc nhập ngoại là một yếu tố kích dẫn người tiêu dùng . - Thị trường hàng điện tử ở Hà Nội : có nhu cầu gần như bão hoà , tăng chậm , một số kiểu dáng không còn được ưa chuộng trên thị trường cùng với xí nghiệp điện tử liên doanh với nước ngoài cạnh tranh gay gắt với doanh nghiệp Thương mại quốc doanh. Trên thị trường có thể nói lượng cung lớn hơn cầu do việc sản xuất, lắp ráp khối lượng lớn . Lượng hàng nhập lậu từ Trung Quốc đưa sang đã làm giảm giá bán buôn và bán lẻ trên thị trương lamf giảm hiệu quả kinh doanh . 3.2.2- Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu: * Điểm mạnh: - Là một trong những công ty Thương mại và cung cập dịch vụ có quy mô khá lớn ( xét về cơ cấu lao động cũng như trong doanh thu) so với các công ty Thương mại cùng nghành cũng như các công ty tư nhân trên địa bàn thành phố Hà Nội . - Có một mạng lưới bán lẻ rộng với đa số các cửa hàng lớn thuộc khu vực trung tâm thành phố. - Là một công ty Thương mại trực thuộc sở Thương mại Hà Nội nên công ty được hưởng một số ưu đãi nhằm giữ vai trò chủ đạo của thương nghiệp quốc doanh . - Luôn nghiên cứu và vận dụng các phương thức bán hàng tiến bộ và văn minh dịch vụ Thương mại . * Điểm yếu : - Cơ cấu mặt hàng đa dạng , chưa thể hiện tập trung vào một số mặt hàng giá trị cao , mang lại lợi nhuận lớn . Vẫn còn một số mặt hàng tiêu thụ kém, lợi nhuận thấp. - Đối với những mặt hàng đòi hỏi sự hiểu biết kỹ thuật như: xe máy, điện tử ... đội ngũ bán hàng của công ty trình độ chưa có sự lành nghề nên việc tạo được sức hút và tính thuyết phục đối với người mua còn thấp chưa cao. - Các dịch vụ sửa chữa , bảo hành lại tương đối xa trung tâm và các điểm bán như: Xí nghiệp sửa chữa ô tô - xe máy lại ở Từ Liêm trong khi phòng trưng bày và bán xe lại ở Tràng Thi nên các dịch vụ này không mang tính kịp thời đối với người mua. - Chưa có phòng Marketing để nhằm nâng cao hiệu quả của công tác Marketing và tiềm năng vốn có của công ty trong hoạt động kinh doanh. 3.3 - Nhận xét tình hình tiêu thụ của công ty: Mặc dù mặt hàng xe máy mới chỉ đưa vào kinh doanh trong 9 tháng cuối năm 1997 nhưng đã thể hiện rõ vai trò của nó trong cơ cấu măt hàng của công ty : doanh só là 8 tỷ đồng nhưng hoạtđộng này mới chỉ dừng ở khâu bán lẻ, nguồn hàng là đại lý của các hãng sản xuất xe máy. Nhóm hàng điện tử dân dụng của công ty bao gồm : ti vi các loại , catxet trong đó họat động bán lẻ có vai trò chính . Mặt khác , chỉ có catxet các loại được tiêu thụ chiếm một tỷ trọng rất lớn khoảng 98% giá trị của nhóm hàng này, ti vi các loại không tiêu thụ được một phần do chính sách định giá cao hơn giá thị trường , một phần do địa điểm bán không thích hợp nên khối lượng tiêu thụ rất thấp , không xứng đáng với tiềm năng của công ty . 3.4- Xác định mục tiêu và đề xuất các chiến lược phân phối : Vì mặt hàng xe máy, điện tử dân dụng là những mặt hàng có giá trị cao, nhu cầu thi trường lớn do đó mục tiêu chính của chiến lược này là đẩy mạnh tiêu thụ những mặt hàng này. Đồng thời phải xây dựng được một chính sách phân phối hợp lý nhằm giảm thiểu các chi phí , đạt mắc lợi nhuận cao cho công ty . Do tính kỹ thuật của nhóm hàng này, công ty sẽ phải cung cấp một số dịch vụ hỗ trợ trước, trong và sau khi bán. ã Các chiến lược phân phối đề xuất : Căn cứ vào mục tiêu của chiến lược , qua đánh giá hiện trạng và nghiên cứu khách hàng , công ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi có đề xuất một số chiến lược sau: - Công ty cố gắng đưa một số mặt hàng điện tử dân dụng , xe máy ra các cửa hàng càng nhiều càng tốt , áp dụng hình thức phòng trưng bày và bán xe máy ở 12 Tràng Thi cho một số cửa hàng khác nằm ở trung tâm thành phố gần ở các phố chuyên doanh hàng xe máy , hàng điện tử . - Công ty cố gắng tạo mối và kích thích nhu cầu . Qua đó sẽ thu hút khách hàng đến với công ty nhiều hơn. Để thực hiện chiến lược này , công ty sẽ đưa thêm một số mặt hàng mới trong cơ cấu mặt hàng kinh doanh, mở thêm trạm dịch vụ sửa chữa bảo hành xe máy và hàng điện tử tại một số khu vực như 12 Tràng Thi. - Đẩy mạnh hoạt động bán buôn mà bước đầu tiên là nhận làm đại lý thương mại cho các hãng, công ty xuất hay lắp ráp các sản phẩm hàng điện tử dân dụng và xe máy - Mở rộng chiều sâu mặt hàng xe máy , điện tử dân dụng bằng cách tìm kiếm nguồn cung ứng mà công ty có thể bán những mặt hàng đặc biệt , có giá trị cao nhằm phục vụ khách hàng có thu nhập cao như: các loại xe thể thao hoặc xe mang tính sang trọng lịch sự... 3.5- Chiến lược phân phối được lựa chọn: Sau khi nghiên cứu đánh giá tình hình của công ty , trên cơ sở phân tích cơ hội thi trường và mục tiêu chiến lược phân phối , công ty Thương mại - dịch vụ Tràng Thi đã lựa chọn chiến lược phân phối sau: Phát triển và hoàn thiện một hệ thống cửa hàng chuyên doanh xe máy , điện tử dân dung với mục tiêu trước mắt là tăng nhanh doanh số bán , tối đa hoá lợi nhuận để tái đầu tư cho mục tiêu lâu dài là có được một thị phần đáng kể trong thị trường này . Đồng thời phát triển hoạt động bán buôn thông qua việc tìm kiếm , thương thảo và ký hợp đồng nhận làm đại lý phân phối một số mặt hàng điện tử hoặc xe máy.Để thực thi thành công chiến lược này , công ty sẽ kết hợp với hoạt động cung cấp các phụ tùng , linh kiện thay thế , mở thêm các điểm sửa chữa bảo hành các sản phẩm mà công ty cung cấp . 3.6- Triển khai thực hiện chiến lược : Để triển khai thực hiện chiến lược , bộ phận hoá hoạch định chiến lược dưới sự lãnh đạo trực tiếp của ban giám đốcđã yêu cầu các phòng ban của công ty ( phòng tổ chức , phòng nghiệp vụ và phòng kế toán ) trên cơ sở các thông tin đã thu thập được , các báo cáo của các cửa hàng mà có một đánh giá chung bao gồm các nội dung sau: - Nêu và phân tích các đặc tính về khách hàng : + Số lượng khách hàng đã mua sản phẩm của công ty và những nhận xét đánh giá của lực lượng bán hàng về nghề nghiệp , trình độ của khách hàng , sự mẫn cảm của khách hàng với các phương pháp mua khác nhau + Sự phân tán về mặt địa lý của khách hàng - Có đánh giá về đặc tính sản phẩm mà công ty dự định phân phối: + Tính cồng kềnh như thế nào ? +Tính dễ hỏng +Mức độ tiêu chuẩn hoá + Các dịch vụ lắp đặt và bảo hành theo yêu cầu - Một số đánh giá về công ty : + Khả năng về tài chính: về vốn đầu tư cho kinh doanh , khả năng thu lợi nhuận. + Các kinh nghiệm về tổ chức hoạt động phân phối nhóm hàng này trong giai đoạn trước đây. + Những chính sách về sản phẩm , giá , giao tiếp khuếch trương mà công ty đang sử dụng. - Đánh giá về hoạt động cạnh tranh nhóm hàng cùng loại trên thị trường của công ty: + Sự lân cận về địa lý + Sự lân cận trong bán hàng + Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu với đánh giá tổng quan mặt mạnh , điểm yếu của họ . - Đánh giá về nhà cung ứng + Khả năng sẵn sàng cung ứng khối lượng hàng hoá theo yêu cầu . + Điều kiện thanh toán + Mức độ ưu đãi cho công ty - Các dặc tính về môi trường của công ty + Những điều kiện kinh tế + Những chế định pháp luật Trên cơ sở báo cáo này mà các bộ phận chức năng của công ty thực hiện các nghiệp vụ sau: - Phòng tổ chức hành chính : qua phân tích đánh giá các điểm bán về vị trí địa lý , lực lượng bán hàng , cơ sở vật chất kỹ thuật , sự lân cận trong bán hàng với các trung tâm chuyên doanh cuatrung tâm thành phố về mặt hàng xe máy điện tử dân dụng sẽ có quyết định thành lập các điểm bán , cửa hàng chuyên doanh các mặt hàng này ... Mặt khác , khu vực thị trường ven đô bao gồm 5 huyện ngoại thành của Hà Nội hầu như bị bỏ ngỏ , sự đầu tư phát triển thích đáng ( như ở huyện Gia Lâm , công ty chỉ có một cửa hang ). Vì vậy , việc nghiên cứu và hình thành một mạng lưới bán lẻ của công ty với một trong những mặt hàng chủ yếu : hàng diện tử gia dụng ( catxet, vô tuyến , video...) phù hợp với nhu cầu thị hiếu của người dân ở khu vực này . - Phòng nghiệp vụ kinh doanh : nghiên cứu các nhà cung ứng hiện có trên thị trường để tìm ra nhà cung ứng trên cơ sở đánh giá các tiêu chuẩn sau : + Điều kiện thanh toán như thế nào ? + Đánh giá những trợ giúp tài chính , ưu đãi thương mại và trợ giúp xúc tiến bán từ phía nhà cung ứng. + Số lượng , quy cách nguồn hàng cung cấp như thế nào ? + Các dịch vụ cung cấp phụ tùng , linh kiện thay thế . Qua đó công ty sẽ ký kết các hợp đồng mua bán hoặc xin phép làm đại lý bán buôn cho các nhà cung ứng bởi nhiều công ty có tư cách pháp nhân , có một mạng lưới bán lẻ khá rộng và đặc biệt công ty là một doanh nghiệp khá lớn có thể đầu tư vào các hợp đồng mua bán lớn. Đây chính là một thế mạnh mà công ty cần phát huy để phát triển hoạt động bàn buôn , đẩy mạnh hoạt động bán lẻ trên thị trường. + Tìm bạn hàng tiêu thụ : chủ yếu là công ty tư nhân , các cửa hàng bán lẻ có ít vốn , không thể có quan hệ trực tiếp với nhà cung ứng được. + Ngoài việc tiêu thụ hàng hoá , đối với nhóm hàng này , công ty xác định luôn phải có kèm theo dịch bảo hành và sửa chữa . Do vậy , ngoài việc tuyển thêm công nhân kỹ thuật thì bồi dưỡng trình độ của lực lượng bán hàng là cần thiết bởi đặc điểm của nhóm hàng này yêu cầu nhân viên phải có kiến thức về sản phẩm cũng như về khách hàng. Đồng thời việc cung cấp các dịch này là việc phát triển bán lẻ các linh kiện phụ tùng thay thế chính hiệu . - Phòng kế toán : chịu trách nhiệm xây dựng ngân sách cho các hoạt động chiển khai chiến lược phân phối . Nhiệm vụ của họ là dự đoán bán hàng , kết hợp với nhà hoạch định chiến lược để đưa ra ước đoán về doanh số bán được khi các điều kiện kinh tế được giả định dưới một kế hoạch triển khai chiến lược phân phối mà phòng tổ chức và nghiệp vụ kinh doanh đã đưa ra. Phòng kế toán qua các báo cáo từ các điểm bán với ý kiến của họ kết hợp với việc triển khai bán hàng trong tương lai. Lấy bình quan ý kiến này mà dự đoán doanh số trong thời gian tới Hoạt động tác nghiệp thứ hai là phân tích các chi phí của hoạt động triển khai chiến lược phân phối . Phòng kế toán qua việc phân tích các hoạt động mà có kế hoạch phân bổ hợp lý ngân sách được duyệt để triển khai nghiệp vụ này . Nó đòi hỏi những người chuyên trách phải có kỹ năng phân bổ , đánh giá chi phí cho từng hoạt động như: + Cần chi phí bao nhiêu cho việc tuyển dụng nhân viên kỹ thuật bảo hành , sửa chữa sản phẩm và đào tạo cho lực lượng bán hiểu biết về sản phẩm . + Công ty phải chi phí như thế nào để xây dựng một mạng lưới bán lẻ các mặt hàng này ở trung tâm thành phố và thiết lập được các điểm bán lẻ ở thị trường ngoại biên thành phố ... 3.7- Kiểm tra quá trình thực hiện : Ban lãnh đạo của công ty vả những người tổ chức thực thi chiến lược của công ty thấy rằng : không có hoạt động nào lại tốt đến mức độ không cải tiến được nữa , Mặt khác , do sự biến động nhanh chóng của môi trường mà nhiều khi các mục tiêu chiến lược và chương trình hành động có thể trở nên không phù hợp với hiện trạng và công ty có thể thay đổi từng khâu hoặc cả quá trình hoạch định chiến lược của mình . Vì vậy, kiểm tra là một hoạt động cần thiết . Công ty thường tổ chức kiểm tra định kỳ và đánh giá chiến lược thông qua phân tích , tự đánh giá việc thực hiện kế hoạch trong năm , trong việc hoàn thành các chỉ tiêu dự kiến cho năm thực hiện đó. Có thể thấy tổng quát này như sau: Cần phải điều chỉnh như thế nào P/tích hoạt động của cty:tại sao nó lại diễn ra như vậy Các chỉ tiêu này như thế nào Xác định chỉ tiêu kiểm tra H.5: Quy trình kiểm soát Quy trình kiểm soát bao gồm 4 bước: - Thứ nhất là: Phó giám đốc thực thi chiến lược cùng với nhà hoạch định đưa ra một số chỉ tiêu cụ thể được phân bổ trong các thàng hay quý trong bản đồ kế hoạch năm. Công ty đã áp dụng những chỉ tiêu : Khối lượng bán, lợi nhuận, chi phí cho Marketing phân phối , thái độ của khách hàng . - Thứ hai : tiến hành định lượng các chỉ tiêu này + Dựa trên báo cáo về khối lượng bán lợi nhuận thực hiện được mà có thể so sánh với mức dự kiến khối lượng bán lợi nhuận kế hoạch để xác định chênh lệch. + Kiểm tra mối quan hệ giữa việc chi phí Marketing phân phối và khối lượng bán thực hiện được . Thông thường , tỷ lệ giữa chúng không vượt quá 20% để khẳng định được rằng đã không chi phí quá nhiều cho việc thưch hiện chỉ tiêu tiêu thụ dự kiến và đảm bảo hài hoà giữa chi phí cho phân phối và chi phí cho các hoạt động kinh doanh khác . + Qua hệ thống thu thập thông tin phản hồi từ phía khách hàng mà công ty định lượng được số lần phàn nàn của khách hàng về : dịch vụ bán , sản phẩm v.v.. số khách hàng mất đi. - Thứ ba: trên cơ sở đó đánh giá và phát hiện nguyên nhân dẫn đến sự chênh lệch giữa thực hiện và kế hoạch , giữa chi phí và doanh thu hoặc những phản ứng tích cực hay tiêu cực của khách hàng . - Thứ tư: thi hành những biện pháp để khắc phục nguyên nhân đã xác định được nhằm giảm sự cách biệt giữa các mục tiêu đề ra trong kết quả đạt được . 3.8- Kết quả ban đầu: ã Những thành công đạt được : Qua phân tích thực tế tình hình kinh doanh của công ty cho ta thấy công ty đã gặp phải những khó khăn , thách thức khi chuyển đổi hình thức , cơ cấu và hoạt động kinh doanh từ nền kinh tế kế hoạch hoá mà thương nghiệp Quốc doanh giữ vai trò độc tôn sang nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh khốc liệt không chỉ giữa công ty với các thành phần kinh tế mà còn với đơn vị thương nghiệp Quốc doanh khác. Dù vậy, công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi là một trong những đơn vị thuộc Sở thương mại Hà Nội vẫn duy trì được mức tăng trưởng khá , luôn bảo toàn và phát triển vốn kinh doanh , thực hiện tốt nghĩa vụ đối với Nhà Nước. Có được như vậy là do những năm đổi mới hoạt động kinh doanh nhằm thích nghi với nền kinh tế thị trường , công ty đã xác định được rằng để hoạt động kinh doanh có hiệu quả thì mọi hoạt động của công ty đều hướng tới trọng tâm là khách hàng , thoả mãn những nhu cầu và mong đợi của khách hàng . Vì vậy việc áp dụng những kiến thức kinh doanh mà đặc biệt là việc xác lập và vận hành chiến lược của công ty đã và đang được coi trọng , phát triển. Trong quá trình kinh doanh , công ty đã xác định mục tiêu chiến lược để trên cơ sở đó xác định mục tiêu chiến lược một cách rõ ràng , cụ thể . Bên cạnh đó , một số nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược phân phối cũng đã được thực hiện như thu thập phân tích thông tin , đánh giá hiện trạng của công ty như phân tích điểm mạnh , điểm yếu , cơ hội trên thị trường sản phẩm xe máy , điện tử dân dụng . ã Những tồn tại và nguyên nhân : - Mặc dù đã xác định vị trí vai trò của chiến lược trong công tác hoạch định và phân phối nhưng vẫn còn những hạn chế sau: + Chiến lược phân phối được hoạch định chỉ mang tính chất ngắn hạn khoảng 1 đến 2 năm . + Chưa xác định được nội dung của một quy trình hoạch định phân phối . + Các hoạt động trong quá trình hoạch định chiến lược phân phối mà công ty thực hiện chưa có khoa học và hệ thống . + Hoạt động nghiên cứu Marketing của công ty thường tập trung vào các khách hàng mà chưa đánh giá các lục lượng môi trường khác . + Việc kế hoạch hoá các chiến lược làm ảnh hưởng tới hiệu quả của chiến lược phân phối mà công ty đang vận hành. - Một số nguyên nhân dẫn đến hạn chế trên : + Do chưa có phòng Marketing riêng biệt nên các hoạt đông nghiệp vụ thường do các phòng kinh doanh , tổ chức hành chính và kế toán đảm nhiệm nên hiệu quả mang lại không cao, hoạt động Marketing chưa mang tính chuyên nghiệp . + Công ty chưa nhận thức được mối quan hệ chặt chẽ giũa phân phối với các hoạt đông khác . + Chiến lược không linh hoạt , việc đánh giá dựa trên cơ sở xác định % lợi nhuận trên tổng chi phí mà định giá kinh doanh dẫn đéen giá bán của công ty thường cao hơn giá của thị trường gây ra một trở ngại lớn cho hoạt động phân phối của công ty . Phần III Một số đề xuất về phương pháp luận và thực tiễn để hoàn thiện quá trình hoách định chiến lược phân phối sản phẩm tại công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi 1- Định hướng phát triển của công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi : 1.1- Định hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy và nhân sự: Trước những biến đổi của môi trường kinh doanh ngày càng lớn do yêu cầu ngày càng cao của người mua về tốc độ và mức độ chiều theo ý khách hàng : - Dịch vụ trước , trong và sau khi bán có một tầm quan trọng lớn và trở thành một yếu tố cạnh tranh hàng đầu của các công ty . Sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt giữa các công ty . - Việc áp dụng thành tựu khoa học kỹ thuật trong quản lý kinh doanh đặc biệt là việc áp dụng cuả máy tính và thiết bị liên lạc viễn thông trong quản lý... Những biến đổi này đòi hỏi công ty có những quan điểm mới và thay đổi về cơ cấu tổ chức và hoạt động theo 2 hướng sau : - Về tổ chức bộ máy : + Kiến tạo , tổ chức bộ máy theo định thị trường hướng về khách hàng tiềm năng . + Tinh giảm bộ máy hợp lý , hợp lý hoá bậc quản trị chuuyên môn hoá và hợp tác hoá các khâu tổ chức nhằm nâng cao hiệu lực quản trị . +Tạo động lực phối hợp các bộ phận trong kết cấu tổ chức các đơn vị trực thuộc công ty. -Về quản trị nhân sự : Đẩy mạnh phân công lao động và hợp tác lao động , áp dụng hình thức khoán cho người lao động trong các cơ sở trực thuộc công ty, định biên lao động trong công ty về lao động ngắn hạn , lao động dài hạn và lao động theo thời vụ. 1.2- Định hướng chiến lược đầu tư phát triển và hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật trong công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi : Một trong những chức năng thực hiện cơ bản của công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi nói riêng và của các doanh nghiệp Nhà Nước nói chung là nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh , ổn định điều tiết thị trường , giữ vững vai trò chủ đạo của nền thương nghiệp Quốc doanh trong nền kinh tế thị trường . nhưng muốn đạt được những điều này thì không phải là điều đơn giản khi mà nhiều doanh nghiệp thương mại Nhà Nước thường xuyên thua lỗ , thị phần của thương nghiệp Quốc doanh ngày càng giảm mà một trong những nguyên nhân chủ quan là thiếu vốn để đàu tư cơ sở vật chất kỹ thuật cho các màng lưới doanh nghiệp bán lẻ , các trung tâm thương mại . Do vậy định hướng mang tính chiến lược mà công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi áp dụng nhằm đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật của mình thể hiện qua một số biện pháp sau: - Biện pháp đầu tiên là tìm nguồn vốn để đầu tư . Công ty đã thực hiện để huy động vốn từ nhiều nguồn : + Huy động tiến vốn nhàn rỗi của cán bộ công nhân viên trong công ty . + Trích một phần thu được để đầu tư. + Thiết lập và giải trình các dự án nhằm vay vốn ngân hàng . - Với nguồn vốn huy động được công ty đầu tư phát triển cơ sở vật chất theo các hướng : + Trang bị các thiết bị như máy tính , thiết bị liên lạc viễn thông cho các phòng ban , các xí nghiệp và cửa hàng của công ty nhằm quản lý chặt chẽ các hoạt động trong kinh doanh. + Phát triển các hình tức bán hàng tiến bộ như bán trả góp , bán tại nhà , bán theo đơn đặt hàng , thành lập các trung tâm thương mại hoặc các siêu thị . + Đầu tư nâng các cửa hàng sửa chữa điện lạnh Hàng Bông , xí nghiệp sửa chữa ô tô xe máy Từ Liêm . Xí nghiệp sửa chữa điện lạnh không chỉ là nơi cung cấp các dịch vụ sửa chữa điện máy , cung cấp phương tiện đi lại mà còn kết hợp giữa bán , bảo hành , hướng dẫn sử dụng và bảo quản . Đặc biệt là các dịch vụ sửa chữa bảo hành ô tô xe máy công ty cần đầu tư mua thiết bị kiểm tra , sửa chữa và huấn luyện một đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề , đáp ứng được tiêu chuẩn trở thành trung tâm sửa chữa , bảo hành được sự uỷ nhiệm của các hãng sản xuất như Honda , Toyota... 2- Những đề xuất nhằm hoàn thiện quá trình hoạch định chiến lược phân phối sản phẩm của công ty thương mại dịch vụ Tràng Thi : 2.1- Đề xuất hoàn thiện mục tiêu chiến lược phân phối ở công ty thương mại dịch vụ Tràng Thi: Nhằm đề xuất mục tiêu chiến lược phân phối của công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi trong những năm tới . Căn cứ vào định hướng mục tiêu chiến lược phân tích ma trận SWOT , nghiên cứu về khách hàng trọng điểm đặc biệt chú ý đến nghiên cứu mức độ đảm bảo dịch vụ khách hàng kết hợp với phương pháp phân tích hồ sơ kinh doanh . Chúng tôi mạnh dạn xin đưa ra một só mục tiêu chiến lược phân phối của công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi trong những năm tới : - Đẩy mạnh việc tiêu thụ và tăng doanh số bán hàng điện máy , xe đạp xe máy 20 - 25% theo từng năm và có doanh thu chiém tỷ lệ 30% mtổng doanh thu toàn công ty. - Phát triển mạng lưới các điểm kinh doanh chiến lược cụ thể , mở thêm các cửa hàng chuyên doanh xe máy ở Khâm Thiên , cửa hàng kinh doanh điện tử điện máy ở Hai Bà Trưng , Hàng Đào . Kèm theo là các dịch vụ bảo hành sửa chữa . - Kết hợp giữa hai hình thức bán lẻ và bán buôn với mục tiêu tăng tỷ trọng bán buôn mặt hàng điện máy , xe đạp , xe máy chiếm khoảng 30 - 40% trong tổng doanh thu số bán buôn và bán lẻ nhóm hàng này . 2.2- Hoạch định chương trình hành động và phát triển mạng phân phối của công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi: * Hoạch định chương trình hành động cho chiến lược phân phối cần phải cụ thể hoá chiến lược phân phối đã được vạch ra và theo các khía cạnh sau: - Quản lý nhân sự thực hiện : phải phân công những cá nhân ,phòng ban nao thực hiện những nghiệp vụ gì - Để thực hiện chiến lược phải thực hiện những công việc gì - Thời gian cho phép để cá nhân hay phòng ban hoàn thành nghiệp vụ được giao. - Về chi phí : phải chi bao nhiêu bao nhiêu cho từng nghiệp vụ cụ thể. 3- Đề xuất về công nghệ bán và lực lượng bán hàng tại công ty: Như chúng ta đã biết , lưu thông là khâu quan trọng , nó là động lực thúc đẩy quá trình tái sản xuất . Hàng hoá được lưi thông , được tiêu dùng , được xã hội chấp nhận thì mới tiếp tục được sản xuất . Đối với công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi , hàng hoá có được bán ra thì mới có thể quay vòng vốn , sinh lợi nhuận và tiếp tục quá trình kinh doanh . Như vậy việc bán hàng là vô cùng quan trọng . Có nhiều cách thức bán ,công nghệ bán haycông nghệ bán . Xuất phát từ đặc điểm , tính chất của các mặt hàng và loại hình kinh doanh của công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi , chúng tôi xin đưa ra một đề xuất về công nghệ bán tại công ty như sau : - Công nghệ bán hàng truyền thống : kiểu bán hàng này trước đây được sử dụng rất nhiều, đó là nhân viên bán hàng phục vụ khách hàng từ A đ Z. Người bán phải lấy hàng cho khách xem, gửi hàng và tính tiền . Người bán và người mua có sự phân cách rõ ràng . Với phương thức bàn hàng này công ty nên áp dụng cho khu vực ngoại vi Hà Nội , nơi khách hàng có thu nhập thấp . - Bán hàng theo đơn đặt hàng : khách hàng không cần phải đến cửa hàng để chọn hàng mà có thể chọn hàng qua danh mục hàng hoá, catalogue hay các tờ quảng cáo ... Sau đó gửi đơn đặt hàng hoặc gọi điện thoại đến cho cửa hàng và cửa hàng có trách nhiệm giao hàng tại nhà như đã thoả thuận . Ngày nay , khi nền kinh tế phát triển , người lao động rất quý thời gian có ích bởi thời gian là vàng nên phương pháp này áp dụng ngày càng nhiều . - Bán hàng tự chọn : khách hàng tự chọn lấy loại hàng mà mình cần, có thể tự kiểm tra , tự đánh giá rồi quyết định mua. Trong phương pháp này, người bán hàng chỉ tham gia các nghiệp vụ khi khách đã chọn xong hàng cần mua . - Bán hàng theo mẫu : khách hàng có thể xem hàng hoá ở phòng trưng bày mẫu để chọn và sau khi khách hàng quyết định chọn mua thì sang và thanh toán xong thì sang lấy hàng ở một vị trí khác . Cần chú ý rằng mỗi loại hinh kinh doanh sẽ ứng với một công nghệ bán và phục vụ cho từng đối tượng khách hàng ở khu vực thị trường khác nhau. Về lực lượng bán hàng thì công ty thường đề ra các mục tiêu chiến lược phân phối , thiết lập các chiến lược để thực hiện các mục tiêu ấy những người trực tiếp để thực hiện lại là lực lượng bán hàng . Họ là người góp phần tiêu thụ hàng hoá cho công ty và là bộ mặt của công ty . Do đó , họ giữ một vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược phân phối và hoạt động kinh doanh của công ty . Sau một thời gian tiếp cận với tinh hình thực tế ở công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi chúng tôi xin đưa ra một số đề xuất thực tế : - Thường xuyên tiến hành hội thảo để cho mại người trao đổi kinh nghiệm cho nhau , cùng nhau trau dồi nghiệp vụ . - Huấn luyện nhân viên bán hành thường xuyên mặc dù việc này khá tốn kém . Đây là công việc thực sự cần thiết song trên thực tế có nhiều công ty bỏ qua công việc này . họ không hiểu được một nhân viên bán hàng có trình độ ( cả về chuyên môn và khả năng giao tiếp ) thì sẽ đem lại lợi ích rất nhiều cho công ty . Nhân viên bán hàng được huấn luyện thì trình độ chuyên môn được nâng cao , công việc được thực hiện tốt hơn , doanh số thu được nhiều hơn và chắc chắn đem lại lợi nhuận cho công ty. - Lập ra một quy tắc trong việc tuyển chọn nhân viên bán hàng . Quá trình tuyển chọn phải đảm bảo nghiêm minh , chính xác và công bằng . - Có chế độ khen thưởng không chỉ bằng tinh thần mà cả vật chất để động viên lòng nhiệt tình , sự sáng tạo của họ đối với công việc. Để hoạt động bán hàng có hiệu quả thì theo chúng tôi ở mỗi cửa hàng của công ty có thể có những bộ phận và những người lãnh đạo bộ phận để thực hiện những công việc khác nhau như đào tạo , nhân sự ... Tổ chức của một cửa hàng kinh doanh có thể dưới dạng sau: Cửa hàng trưởng ( Giám đốc) Người phụ trách lập kế hoạch bán Người phụ trách các quan hệ với khách hàng Người phụ trách kế hoạch hoá dự báo và ngân sách bán Người phụ trách bán hàng Người phụ trách quan hệ với các nhà cung ứng 4- Một số vấn đề về việc hoàn thiện các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU): Đối với công ty thương mại thì việc phát triển mạng phân phối là vô cùng quan trọng . Nó là một trong những yếu tố góp phần tạo nên sự thành công trong kinh doanh của công ty . Về vấn đề xác định số lượng SBU trên thị trường mà công ty đã chọn là phải xác định vị trí SBU và số lượng SBU phải tương đồng với nhau sao cho có thể bao phủ thị trường , cung cấp đầy đủ hàng hoá cho khách hàng trọng điểm trên thị trường mục tiêu là tránh sự chống chéo cũng như để lọt các kẽ hở và tiết kiệm được chi phí một cách tối ưu nhất Khi tiếp cận trực tiếp với công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi , sau khi xem xét tình hình thực tế cũng như khả năng của công ty , chúng tôi xin mạnh dạn đưa ra một số ý kiến sau : - Công ty nên xác định số lượng các SBU theo yêu cầu : + Phân chia thị trường mục tiêu thành các khu vực thị trường nhỏ . Các khu vực thị trường này sẽ có độ lớn nhỏ cũng như đặc điểm là khác nhau . Tuỳ theo đặc tính trên mà công ty sẽ định đặt SBU vào đó cho phù hợp . + Số lượng các SBU phải phù hợp với các khu vực thị trường nhỏ . Ví dụ , trên thị trường mục tiêu , công ty sẽ chia thành 5 khu vực thị trường với những tính chất và đặc điểm khác nhau thì số lượng sẽ là 5 SBU . Nếu trên thực tế , số lượng các SBU của công ty nhỏ hơn 5 thì công ty cần tăng thêm số lượng các SBU sao cho bằng 5 . Nhưng công ty cũng không thể tăng lên quá 5 vì lúc đó sẽ gây ra sự chồng chéo , làm cho các SBU không vận hành hết công suất , tốn chi phí . Việc xây dựng một SBU đòi hỏi một khoản tiền không nhỏ , do đó nếu thiết kế thừa một SBU thì sẽ gây ảnh hưởng lớn đến tài chính của công ty . + SBU được đặt vào mỗi khu vực thị trường phải ứng với quy mô của khu vực thị trường đó , phải đảm bảo vận hành hết công suất và bao phủ được thị trường nhỏ nơi mà nó được đặt vào . Để xác định được vị trí tối ưu của mỗi SBU thì cần phải giải đáp được các câu hỏi sau : - Thị trường trọng điểm mà công ty chọn bao gồm những khu vực nào trong thành phố ? - Chỉ ở những khu vực trung tâm hay chỉ ở những khu vực ngoại vi hay ở cả khu vực trung tâm và ở cả khu vực ngoại vi . Dựa vào sự phân chia từng khu vực thị trường cho mỗi SBU như trên , công ty sẽ xác định cho từng SBU trên khu vẹc thị trường của nó . Khi xác định vị trí từng SBU cần chú ý đến các yếu tố sau : - Vị trí SBU của đối thủ cạnh tranh - Mật độ dân ( khách hàng trọng điểm của công ty ) sống hoặc thường xuyên qua lại đó . - Thu nhập của khách hàng mục tiêu . - Nguồn gốc , vị trí nơi đặt SBU . - Đường giao thông thuận tiện . - Điểm đỗ xe và phương tiện giao thông công cộng. - Sự tác động có thể có của Nhà Nước trong tương lai . - An ninh , vị trí đặt cửa hàng . Trên thực tế , một vị trí khó có thể đạt được sự tối ưu của tất cả các vị trí trên . Do đó , công ty có thể chọn một vị trí tối ưu nhất để đặt SBU dựa vào bản đánh giá xác định vị trí . Sau khi xác định được vị trí của SBU thì việc hoàn thiện cơ sở vật chất cho mỗi SBU cũng không kém phần quan trọng . Do đó công việc này phải tuân theo một số yêu cầu sau : - Bố trí hàng hoá ở nơi thuận tiện và hợp lý . Đối với loại hàng không cần lựa chọn lâu thì bố trí gần cửa ra vào , hàng nặng để gần cửa thuận tiện cho việc vận chuyển , những hàng bổ trợ cho nhau nên sắp xếp để gần nhau . - Có diện tích phù hợp và đầy đủ như : diện tích dành cho khách , diện tích nơi công tác , diện tích trông giữ xevà gửi đồ , diện tích kho ... Ngày nay , trên thực tế có nhiều cửa hàng không thiết lập các diện tích dành cho khách như chỗ để xe , nơi gửi đồ .... nên không đảm bảo văn minh thương mại , làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh . - Bố chí nơi làm việc trong cửa hàng cho phù hợp với không gian của cửa hàng đó . - Trong thiết kế tác nghiệp : cần áp dụng các trang thiết bị hiện đại , ứng dụng tiến bộ kỹ thuật như : máy tính tiến , hệ thống đén chiếu sáng , hệ thống quạt , máy điều hoà , camera , các dụng kiểm tra và đo lường hàng hoá ... Về sức bán ở các SBU thuộc công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi thì việc phát triển mạng phân phối là một trong những nhân tố quan trọng góp phần định vị sức bán ở các SBU và định vị sức bán cho cả công ty . Ngoài ra , công ty cần quan tâm đến quy mô của mỗi SBU và khả năng cạnh tranh của nó . Đây cũng là những nhân tố không kém phần quan trọng trong việc định vị sức bán cho mỗi SBU . - Quy mô của SBU chính là cơ sở để công ty định vị sức bán cho nó . Quy mô của SBU càng lớn thí sức bán của nó càng lớn và ngược lại . Do đó , công ty cần thiết phải xác định quy mô của SBU dựa vào các chỉ tiêu sau . + Mức lưu chuyển hàng hoá bán lẻ + Số nơi công tác + Số nhân viên bán hàng Hai chỉ tiêu mức lưu chuyển hàng hoá và số nhân viên bán hàng chỉ có tính chất hộ trợ để xác định quy mô là lớn hay nhỏ . Còn thông thường người ta dựa vào số nơi công tác để xác định quy mô của SBU vì nó dễ tính và đem lại kết quả chính xác cao . Rõ ràng là một SBU có quy mô lớn thì có số nơi công tác nhiều . Do đó , công ty cần chú trọng vào chỉ tiêu này để xác định quy mô của từng SBU và định vị sức bán của nó . - Năng lực cạnh tranh của mỗi SBU sẽ là yếu tố tác động trực tiếp đến sức bán của nó . Do đó , công ty cần thiết phải quan tâm đến yếu tố này . Trên thực tế các SBU không những phải cạnh tranh với các SBU của công ty khác mà còn phải cạnh tranh với các SBU trong cùng công ty với nó mà nguyên nhân là vì lợi ích cho bản thân nó . Thật vậy , hiện nay các SBU ngoài việc hưởng lợi ích của công ty , nó còn hưởng lợi ích của chính nó Vì vậy , sự cạnh tranh trở nên gay gắt hơn . Song chính điều đó lại tạo cho SBU tẹ nỗ lực để hoàn thiện hơn . Muốn vậy , mỗi SBU cần tuân theo những yêu cầu sau đây : + Đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng tốt nhất + Tạo mức độ thuận tiện một cách tối ưu nhất cho khách hàng . Cần phải nói rằng SBU có năng lực cạnh tranh lớn thì sẽ có sức bán càng lớn . * Một số ý kiến về các loại hình kinh doanh của công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi : Với đặc diểm kinh doanh và đặc điểm về mặt hàng kinh doanh của công ty như đã nêu ở phần trên , chúng tôi xin được đưa ra một số các loại hình kinh doanh như sau : - Đại lý Showroom là các phòng trưng bày , giới thiệu sản phẩm , mặt hàng kinh doanh của công ty . Đây là loại hình đòi hỏi rất cao về cơ sở vật chất và cách trưng bày hàng . Nó rất phù hợp với mặt hàng điện tử của công ty . Tuy nhiên để có được một Showroom đòi hỏi có một sự đầu tư lớn về tài chính . - Các cửa hàng chuyên doanh các loại mặt hàng xe máy , điện tử , loại hình này đã và đang được áp dụng tại công ty . - Bán hàng trong các trung tâm thương mại : loại hình này ứng dụng với tất cả các mặt hàng mà công ty đang kinh doanh như điện , điện tử là rất hiệu quả . Đặc điểm tâm lý của khách hàng Việt Nam là muốn được lựa chọn nhiều nhãn hiệu , lựa chọn hàng hoá ở nhiều công ty , nếu công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi lại là công ty có uy tín lớn trên thị trường này . Do đó loại hình này theo chúng tôi là rất phù hợp với công ty . 5- Nghiên cứu thị trường : * Hệ thống thu thập thông tin bên ngoài: Tại công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi việc thu thập thông tin từ nhiều nguồn cơ bản : -Báo ,tạp chí về thương mại, về thị trường : công ty thường xuyên cung cấp báo chí hàng ngày và chuyên sâu cho phòng nghiệp vụ và phòng tổ chức hành chính , trang bị thiết bị máy móc hiện đại như máy vi tính, máy photocopy ... để cho cán bộ , nhân viên chuyên trách xử lý số liệu thu thập các thông tin có liên quan về hoạt động phân phối như việc Honda đưa ra loại xe lắp ráp tại Việt Nam thông qua những cửa hàng đại lya nào , phương thức phân phối của họ ra sao , dạng kênh phân phối như thế nào ? Từ đó các thông tin này được lập thành hồ sơ lưu trữ riêng được quản lý bằng máy vi tính . - Tiếp xúc với khách hàng : công ty khuyến khích các nhân viên bán hàng trong quá trình mua bán tìm hiểu những phản ứng của khách hàng, ghi lại và báo cáo cho bộ phân chuyên trách . -Tìm hiểu đối thủ cạnh tranh: để hiểu biết hơn vvề đối thủ cạnh tranh, công ty đã có một số hoạt động: + Tiếp xúc và mua hàng hoá của họ nhằm tìm hiểu phương thức bán, lực lượng bán ,hàng hoa dịch vụ mà họ cung cấp... + Đến dự cuộc triển lãm chuyên đề ,hội chợ ... + Nghiên cứu các báo cáo đã được công bố về hoạt động kinh doanh của đối thủ . + Tiếp xúc với nhà cung ứng , nhà vận tải nhằm tìm hiểu rõ hơn về hoạt động đối thủ. Những thông tin này được thành lập hồ sơ riêng và chuyển cho bộ phận chuyên trách để đánh giá phân tích nhằm nâng cao chất lượng thông tin khi đến các nhà hoạch định chiến lược . * Nghiên cứu về khách hàng : - Nhóm hàng xe đạp , xe máy , điện tử dân dụng là những mặt hàng có giá trị tương đối cao . Cùng với sự phát triển kinh tế của đất nước thì nhu cầu những mặt hàng này càng lớn . - Thị trường Hà Nội là một trong những thị trường có quy mô lớn nhất trong cả nước với mức độ mua sắm lớn nhưng cũng tồn tại sự cạnh tranh mạnh mẽ . Trong cuộc triển lãm nhằm giành giật thị trường , công ty phải cạnh tranh với các doanh nghiệp thương mại quốc doanh thuộc trung ương Hà Nội , các mạng lưới tiêu thụ của các doanh nghiệp sản xuất lớn , các nguồn hàng từ Trung Quốc , Hồng kông ... ( mà chủ yếu là nhập lậu hoặc qua con đường tiểu ngạch ) của tư thương nân số lượng khách hàng của công ty chưa nhiều và không ổn định . - Khách mua buôn của công ty là một số công ty kinh doanh khác ở Hà Nội như : công ty vật liệu xây dựng , công ty công nghệ hộ tư thương thuộc các trung tâm buôn bán ở Hà Nội . Công ty chưa thiết lập được mối quan hệ lâu dài và ổn định , mà mối quan hệ chỉ theo từng trường hợp thương vụ cụ thể. - Người tiêu dùng mua hàng của công ty thuộc mọi tầng lớp , trình độ và thu nhập khác nhau , có địa bán phân bố ở xung quanh bán kính hoạt động của các điểm bán , hệ thống bán lẻ của công ty . Những điểm bán ở trung tâm như Tràng Thi , Tràng Tiền , Giảng Võ ... là những nơi có doanh thu lớn vì có những cơ cấu mặt hàng thích hợp với địa điểm kinh doanh của địa bàn , phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng . ở các điểm bán khác nhau sự thay đổi cơ cấu mặt hàng kinh doanh chậm và doanh thu thường là thấp . - Đối với những mặt hàng có giá trị cao đòi hỏi về chất lượng như ti vi , đầu video , xe máy ... người tiêu dùng thường đến các phố chuyên doanh như : Hai Bà Trưng , phố Huế ... Vì vậy , cũng cần phải có cơ cấu , chính sách về mặt hàng kinh doanh cho phù hợp . Các thông tin thu thập được qua việc nghiên cứu khách hàng , từ hệ thống thông tin nội bộ và thu thập thông tin ở bên ngoài được công ty lập thành các hồ sơ dữ liệu và mộy bộ phận chuyên trách lập một báo cáo nghiên cứu cho lãnh đạo công ty và nhà hoạch định chiến lược .Một cách khái quát báo cáo nghiên cứu đề cập đến các vấn đề : - Tập hợp đầy đủ các thông tin dữ liệu đã được xử lý và kiệm định lại độ chính xác về phân phối . - Nguồn tài chính cho lập báo cáo - Khoảng thời thời gian thu thập dữ liệu - Định nghĩa các thuật ngữ sử dụng trong báo cáo - Bản sao các dữ liệu gốc quan trọng - Mô tả về phương pháp nghiên cứu Báo cáo này giúp cho nhà hoạch định chiến lược tìm hiểu một số vấn đề : - Sản phẩm dịch vụ của công ty sẽ cung cấp ở điểm bán nào với những cơ cấu ra sao . - Những nhân tố nào ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ của công ty và tầm quan trọng của chúng như thế nào . - Công ty nên có những khuyến khích , quyết định ra sao để tăng cường sức tiêu thụ của công ty trên thị trường bán buôn và bán lẻ. Trên cơ sở này mà công ty có thể xác định được mục tiêu , chiến lược phân phối phù hợp nhằm đạt được mục tiêu chung của công ty . 6- Phân tích hồ sơ kinh doanh hiện tại nhằm tạo cơ sở lựa chọn cho các chiến lược phân phối của công ty : * Về lý luận : Phương pháp phân tích hồ sơ kinh doanh hiện tại là một nội dung phân tích trọng yếu làm cơ sở cho hoạch định quản trị . Qua phân tích cho phép nhà chiến lược thẩm định được các kinh doanh hiện hữu hợp thành . Trên cơ sở đó, nhà hoạch định chiến lược có thể đề ra các các chiến lược phân phối cho công ty thương mại . Phân tích hồ sơ kinh doanh hiện tại bao gồm các bước sau : -Nhận dạng các đơn vị kinh doanh chủ chốt đang tạo nên thành công của công ty - Những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU). Tuỳ theo mục tiêu phân tích có thể chọn một trong các cấp độ sau để chọn SBU : + Các mặt hàng cùng một nhãn hiệu . + Các nhãn hiệu khác nhau cùng thoả mãn một nhu cầu . + Các hồ sơ tuyến mặt hàng kết hợp lại để cùng thoả mãn một nhóm khách hàng trọng điểm ( hồ sơ đoạn thị trường ) . + Các hồ sơ đoạn thị trường khác nhau tạo lập hồ sơ khu vực kinh doanh . - Phân tích được tính hấp dẫn của các SBU khác nhau để quyết định xem mỗi SBU cần góp phần như thế nào cho tổng thể hoạt động của công ty và công ty phải đầu tư các nguồn lực như thế nào đối với các SBU . - Rút ra kết luận làm cơ sở cho công ty vận dụng tốt nhất các cơ hội trong môi trương Marketing và đề ra những chiến lược khả thi . Có 2 phương pháp phân tích như sau : - Phương pháp nhóm tư vấn Boston với ma trận tăng trưởng thị phần được thể hiện trong biểu hình sau : Tốc độ tăng trưởng thị phần Ngôi sao Túi tiền Túi tiền 20% Dấu hỏi 10% Chú chó 0% 10x 1,0x 0,1x H.6 : Ma trận tăng trưởng thị phần Trục tung chỉ tốc độ tăng trưởng thị trường tương ứng với tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường . Trục hoành để chỉ thị phần tương đối của SBU so sánh với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Qua ma trận trên có thể có 4 dạng sau : + Ngôi sao : có mức phát triển thị trường cao ,thị phần cao . Dần dần khi sự phát triển của chúng chậm lại và biến thành túi tiền . + Túi tiền : có mức phát triển thị trường chậm , thị phần cao , chúng tạo ra một khối lượng doanh thu lớn . Mục tiêu các SBU này lsf duy trì giữ vững thị phần . + Dấu hỏi : có thị phần thấp trong thị trường cao nên cần đầu tư vốn để duy trì thị phần + Chú chó : có thị phần thấp ở thị trường có tỷ lệ phát triển thấp . Mục tiêu là tăng doanh ssố tiến mặt trước mắt . - Phương pháp của công ty General Electric ( GE ) với mạng phân tích kinh doanh chiến lược với ma trận 3 chiều . Tính hấp dẫn của nghành và sức mạnh của công ty . Nhưng kinh doanh tốt nhất là các nghành có tính hấp dẫn cao, nơi mà công ty có sức mạnh kinh doanh cao . Điều này thể hiện ở biểu hình sau : Sức mạnh kinh doanh Cao Trung bình Yếu Tính hấp Cao dẫn của nghành Vừa Thấp H.7: Ma trận phân tích kinh doanh chiến lược Mạng phân tích được phân thành 3 cột đứng với sức mạnh kinh doanh cao và tính hấp dẫn của nghành cao cho thấy công ty nên đẩy mạnh hoạt động của các SBU này . Các SBU này có tính chất trung bình thì hướng của công ty là duy trì ở mức độ đầu tư . Các SBU có tính hấp dẫn thấp thì công ty phải có sự phân tích, đánh giá chuyển hướng kinh doanh sang nghành khác . * Về thực hiện : Xây dựng một mạng lưới các cửa hàng một cách có hiệu quả với công suất hướng tới tối đa hoá thì việc sử dụng phương pháp phân tích hồ sơ kinh doanh kết hợp với các mục tiêu để hoậch định chiến lược phân phối là một công cụ hữu hiệu trong quá trình hoạch định .Vì vậy , với những thế mạnh của công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi thì việc phát triển và mở rộng mạng lưới phân phôí sản phẩm là một chiến lược khả thi trong kế hoạch dài hạn cua rcông ty nhằm thực hiện tốt nhất các mục tiêu của chiến lược . 7- Dự đoán ngân sách thực hiện : Để dự đoán được ngân sách thực hiện chiến lược phân phối , công ty đã dùng phương pháp xác định thông qua hàm phản ứng tiêu thụ . * Hàm phản ứng tiêu thụ : là dự báo có thể đạt đưởctong một khoảng thời gian nhất định ở các mức chi phí khác nhau cho một chính sách phân phối . Hàm phản ứng tiêu thụ thường có dạng : Mức tiêu thụ trong 1 khoảng Q3 thời gian nhất định Q2 Chi phí cho chính sách phân phối trong thời gian nhất định Q1 F1 F2 F3 G H.8 : Dạng hàm phản ứng tiêu thụ Hàm phản ứng tiêu thụ chứng tỏ rằng càng chi phí nhiều thì khối lượng tiêu thụ đạt được càng lớn . Đường cong hình chữ S của hàm phản ứng tiêu thụ nói lên rằng : + Mức chi phí thấp ( < F1 ) không chắc có thể làm tăng đáng kể mức tiêu thụ . + Mức chi phí cao hơn ( F1<F2<F3) đảm bao mức tiêu thụ cao hơn . + Mức chi phí quá cao (>F3) lại có thể không đem lại mức tiêu thụ lớn hơn theo tỷ lệ. * Để đánh giá được hàm tiêu thụ cho hoạt động triển khai thực hiện chiến lược phân phối có thể thực hiện bằng 3 phương pháp : - Phương pháp thực nghiệm : nhà hoạch định tiến hành thực nghiệm bằng cách thay đổi mức chi phí cho phân phối và phân bổ cho các hoạt động nghiệp vủồi sau đó lượng định những khốilượng tiêu thụ đạt được . - Phương pháp thẩm định : việc xác định những chi phí cần thiết cho phân phối của công ty sẽ dựa vào ước tính của các chuyên gia . - Phương pháp thống kê: nhà hoạch định thu thập nhữnh số liệuvề mức bán và mức chi phí cho hoạt động phân phối trong nhưngx khoảng thời gian trước và tiến hành đánh giá hàm phản ứng tiêu thụ bằng phương pháp thống kê.. * áp dụng hàm phản ứng tiêu thụ cho hoạch định ngân sách để thực hiện chiến lược phân phối của công ty thương mại dịch vụ Tràng Thi: Doanh thu Hàm phi tiêu thụ ( tỷ đồng ) Hàm tổng lợi nhuận Hàm chi phí marketing Hàm lãi ròng LRo LR1 LR2 H.9 : Mối liên hệ gữa khối lượng tiêu thụ , mức chi phí cho Marketing và lợi nhuận - Xuất phát điểm hàm phản ứng tiêu thụ cao hơn điểm 1 vì kể cả khi không có chi phí phân phối vãn có thể có một khối lượng tiêu thụ nhất định . - Qua hàm phnr ứng tiêu thụ có thể xác định được chi phí ứng với mức doanh thu cao nhất hoặc mức lợi nhuận cao nhất . - Để xác định mức chi phí tối ưu , nhà hoạch định loại khỏi hàm phnr ứng tiêu thụ tất cả những chi phí không phải cho chiến lược phân phối , kết quả là thu được hàm tổng lợi nhuận . - Biểu diễn hàm chi phí cho marketing : dạng một đường thẳng đi lên phía trên thao tỷ lệ một đồng trục hoành trên 10 đồng trục đứng. - Xác định hàm lãi ròng bằng cách lấy hàm tổng lợi nhuận trừ đi hàm chi phí cho marketing . - Hàm lãi ròng dương khi các chi phí marketing nằm ở giữa LRo và LR2 là khoảng chi phí hợp lý cho thưch hiện triển khai thực hiện chiến lược phân phối . Hàm lãi ròng có cực đại là LR1 chi phí . Vậy với chi phí là LR1 thì thu được lãi ròng lớn nhất 8- Đề xuất hoàn thiện phân tích SWOT ở công ty thương mại – dịch vụ Tràng Thi . Để hoàn thiện việc phân tích SWOT của công ty , chúng tôi xin đề xuất sử dụng ma trận SWOT theo trình tự sau : - Bước 1 : Liệt kê các cơ hội lớn . - Bước 2 : Liệt kê các mối đe doạ quan trọng . - Bước 3 : Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu . - Bước 4 : Liệt kê các điểm yếu chủ yếu . - Bước 5 : Kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội lớn bên ngoài , hình thành chiến lược sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội . - Bước 6 : Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội hình thành chiến lược sử dụng các cơ hội để vượt qua điểm yếu . - Bước 7 : Kết hợp điểm mạnh và nguy cơ hình thành chiến lược sử dụng điểm mạnh của mình để tránh nguy cơ . - Bước 8 : Kết hợp điểm yếu nguy cơ hình thành chiến lược tối thiểu hoá tác động của điểm yếu và tránh khỏi nguy cơ . Những điểm mạnh : 1 . . Những điểm yếu : 1 . . Các cơ hội : 1 . . Các chiến lược S-W sử dụng điểm mạnh nhằm tận dụng cơ hội . Các chiến lược W-O sử dụng các cơ hội nhằm vượt qua điểm yếu Các nguy cơ : 1 . . Các chiến lược S-T sử dụng điểm mạnh nhằm tránh nguy cơ Các chiến lược W-T giảm thiểu hoá điểm yếu và tránh các nguy cơ. Kết luận Trên đây , chúng tôi đã trình bày toàn bộ nội dung phương pháp luận hoạch định chiến lược phân phối sản phẩm tại công ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi. Đồng thời bằng quá trình phân tích thực tế , chùng tôi chúng tôi đã đưa ra những ưu nhược điểm trong quá trình xây dựng và vận hành chiến lược phân phối sản phẩm tại công ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi Bên cạnh đó, chúng tôi cũng mạnh dạn đề xuất những giải hữu hiệu để hoạch định chiến lược phân phối sản phẩm cho công ty ,góp phần nhỏ bé của mình để đưa công ty tiến nhanh , tiến mạnh và vững chắc trên con đường công nghiệp hoá , hiện đại hoá đất nước . Cuối cùng cho phếp tôi được gửi lời cám ơn chân thành và sâu sắc nhất tới các cô , các chú cùng các anh chị đang công tác tại công ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi , các thầy cô đang giảng dạy tại khoa Quản trị kinh doanh trường đại học Thương mại đặc biệt là Thầy Hùng , những người đã tận tình giúp đỡ tôi hoàn thành bản báo cáo thực tập tốt nghiệp này . Tài liệu tham khảo 1. Chiến lược và chính sách kinh doanh Nguyễn Tấn Phước NXB Thống kê 1996 2. Quản trị bán hàng James . M . Corner 3. Marketing dưới góc độ quản trị doanh nghiệp Trương Văn Chiến, Tăng Văn B NXB Thống kê 1997 4. Quản trị Marketing Philip Kotler NXB thống kê 1997 5. Tư duy của nhà chiến lược Thông tin chuyên đề 6. Marketing thương mại PTS. Nguyễn Bách Khoa Trường ĐH Thương mại 9. Các tạp chí thương mại Mục lục Trang A. Mở đầu 1 B. Nội dung 3 Phần I: Những vấn đề lý luận của hoạch định chiến lược phân phối ở các công ty thương mại trong điều kiện kinh doanh hiện nay 3 1. Khái quát về hoạch định chiến lược phân phối của Công ty thương mại 3 1.1. Hoạch định chiến lược phân phối và vai trò của nó 3 1.2. Phân định các nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược phân phối ở công ty thương mại 8 2. Những yêu cầu nguyên tắc của quá trình hoạch định chiến lược phân phối 15 2.1. Những yêu cầu của quá trình hoạch định chiến lược phân phối 15 2.2. Những nguyên tắc 15 Phần II: Phân tích đánh giá quá trình hoạch định chiến lược phân phối sản phẩm của công ty thương mại - dịch vụ tràng thi 16 1. Một số đặc điểm khái quát về tổ chức vận hành kinh doanh trong công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi 16 2. Chức năng nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức và tình hình hoạt động của công ty trong thời gian vừa qua 16 2.1. Nhiệm vụ của công ty 17 2.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty 17 2.3. Tình hình hoạt động của công ty trong thời gian vừa qua 18 3. Phân tích và đánh giá quá trình hoạch định chiến lược phân phối ở công ty 21 3.1. Phân tích và đánh giá mục tiêu chiến lược chung của công ty 21 3.2. Đánh giá hiện trạng của công ty 23 3.3. Nhận xét tình hình tiêu thụ của công ty 25 3.4. Xác định mục tiêu và đề xuất các chiến lược phân phối 25 3.5. Chiến lược phân phối được lựa chọn 26 3.6. Triển khai thực hiện chiến lược 27 3.7. Kiểm tra quá trình thực hiện 29 3.8. Kết quả ban đầu 30 Phần III: Một số đề xuất về phương pháp luận và thực tiễn để hoàn thiện quá trình hoạch định chiến lược phân phối sản phẩm tại công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi 33 1. Định hướng phát triển của công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi 33 1.1. Định hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy và nhân sự 33 1.2. Định hướng chiến lược đầu tư phát triển và hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật trong công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi 33 2. Những đề xuất nhằm hoàn thiện quá trình hoạch định chiến lược phân phối sản phẩm của Công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi 34 2.1. Đề xuất hoàn thiện mục tiêu chiến lược phân phối ở Công ty 34 2.2. Hoạch định chương trình hành động và phát triển mạng phân phối của Công ty 35 3. Đề xuất về công nghệ bán và lực lượng bán hàng tại Công ty 35 4. Một số vấn đề về hoàn thiện các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) 37 5. Nghiên cứu thị trường 40 6. Phân tích hồ sơ kinh doanh hiện tại nhằm tạo cơ sở lựa chọn cho các chiến lược phân phối của công ty 42 7. Dự đoán ngân sách thực hiện 45 8. Đề xuất hoàn thiện phân tích SWOT ở Công ty thương mại - dịch vụ Tràng Thi 47 Kết luận 48 Tài liệu tham khảo 49