Đề tài Hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ của Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang đến năm 2016

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 1.1 Sự cần thiết nghiên cứu của đề tài Trong xu thế hội nhập quốc tế như hiện nay, nền kinh tế Việt Nam đang từng bước phát triển không ngừng cả về chiều sâu lẫn chiều rộng, dẫn đến sự cạnh tranh giữa các ngân hàng trên thị trường ngày càng gay gắt và khốc liệt hơn. Do đó đòi hỏi phải có sự sáng tạo và không ngừng cải tiến dịch vụ và công nghệ, đa dạng hóa phục vụ nhằm đáp ứng nhu khách hàng ngày càng cao trong xã hội. Một ngân hàng muốn đứng vững và phát triển đòi hỏi phải có sự nhạy bén trong việc nắm bắt nhu cầu cũng như thị hiếu của khách hàng. Bởi khách hàng là yếu tố quan trọng quyết định cho sự thành bại của doanh nghiệp. Để giảm rủi ro trong kinh doanh, thu hồi vốn nhanh, tăng thị phần thì ngân hàng phải có những biện pháp và chiến lược riêng cho mình. Ngoài việc chú trọng đến chất lượng dịch vu, sản phẩm thì việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh cho Ngân hàng là một vấn đề tất yếu, quan trong. An Giang có một nền kinh tế đang phát triển, có rất nhiều tổ chức tín dụng đến đầu tư và phát triển, một trong số những tổ chức đó là Westernbank đã đầu tư và phát triển vào đây hơn 5 năm, nhưng những gì Westernbank làm được thì chưa được bao nhiêu, và không nổi trội hơn so với những đối thủ khác, đặc biệt trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ thẻ ATM còn rất hạn chế. Việc tìm ra hướng đi đúng và mang lại nhiều hiệu quả là việc Westernbank đang quan tâm. Do đó nghiên cứu thực trạng kinh doanh thẻ và “Hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ của Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang đến năm 2016” là việc làm cần thiết. 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1 Mục tiêu chung Hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ của ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang đến năm 2011. Từ đó đề xuất giải pháp thực thiện chiến lược. 1.2.2 Mục tiêu cụ thể Phân tích môi trường kinh doanh của Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang. Hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ của Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang đến năm 2016. Đề xuất giải pháp thực hiện và hoàn thiện chiến lược 1.3 Câu hỏi nghiên cứu Các yếu tố nào ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh thẻ của Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang? Hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ của Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang sẽ mang lại những lợi ích gì? Đâu là cơ hội và đâu là thách thức cho Westernbank An Giang? Giải pháp nào thực hiện chiến lược? 1.4 Phương pháp nghiên cứu 1.4.1 Phương pháp thu thập số liệu 1.4.1.1 Số liệu thứ cấp Báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán, bản cáo bạch của Ngân hàng Westernbank và các tài liệu của các Anh Chị đã làm đề tài tương tự này.Sách, báo, tạp chí,.. 1.4.1.2 Số liệu sơ cấp Phỏng vấn chuyên gia, các chuyên gia này là trưởng các bộ phận của Ngân hàng Westernbank An Giang. Kết quả phỏng vấn chuyên gia để thiết lập Ma trận IFE. Ma trận EFE và Ma trận hình ảnh cạnh tranh. Thảo luận nhóm, để xác định số điểm hấp dẫn trong Ma trận QSPM. 1.4.2 Phương pháp phân tích Sử dụng phương pháp so sánh số tuyệt đối, tương đối, thống kê mô tả, công cụ đánh giá Ma trận nội bộ(IFE). Ma trận hình ảnh cạnh tranh và Ma trận đánh giá các yếu tồ bên ngoài(EFE) Sử dụng ma trận SWOT, ma trận QSPM và tham khảo thảo luận nhóm. Đối tượng nghiên cứu Westernbank An Giang có rất nhiều lĩnh vực kinh doanh như: Huy động vốn ngắn, trung và dài hạn. Cho vay ngắn, trung và dài hạn đối với các thành phần kinh tế và cá nhân và góp vốn liên doanh. Dịch vụ thanh toán, dịch vụ ngân quỹ và dịch vụ kiều hối. Kinh doanh ngoại tệ và thanh toán quốc tế. Nhưng do thời gian còn hạn hẹp tác giả chỉ nghiên cứu trong lĩnh vực kinh doanh thẻ của Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang. 1.6 Phạm vi nghiên cứu 1.6.1 Giới hạn nội dung nghiên cứu Nghiên cứu lĩnh vực kinh doanh thẻ của Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang. 1.6.2 Giới hạn vùng nghiên cứu Đề tài được nghiên cứu tại Ngân hàng Westernbank chi nhánh Long Xuyên, An Giang, và tìm hiểu các Ngân hàng khác trên địa bàn thành phố Long Xuyên, An Giang. 1.6.3 Giới hạn thời gian nghiên cứu Đề tài được thực hiện với số liệu được lấy từ WTB An Giang các năm 2008-2010. 1.7 Kết quả mong đợi Tìm được các điểm mạnh điểm yếu trong lĩnh vực kinh doanh thẻ của Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang. Hoạch định được chiến lược kinh doanh phù hợp, nhằm phát triển hoạt động thẻ rộng khắp tại An Giang và xa hơn là cả nước của Ngân hàng Westernbank. 1.8 Đối tượng thụ hưởng Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang: Để hỗ trợ chi nhánh thực hiện chiến lược kinh doanh thẻ. Góp phần định hướng việc kinh doanh một cách hiệu quả hơn. Các sinh viên khóa sau sử dụng đề tài này tham khảo. 1.9 Cấu trúc của đề tài Ngoài thông tin tham khảo, phụ lục, danh mục, cấu trúc đề tài gồm 6 chương: Chương 1:Tổng quan đề tài. Chương 2: Cơ sở lí luận và khung nghiên cứu. Chương 3: Giới thiệu về Ngân hàng Westernbank và chi nhánh Westernbank tại An Giang. Chương 4: Phân tích môi trường kinh doanh của Ngân hàng Westernbank và chi nhánh Westernbank tại An Giang. Chương 5: Hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ của Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang đến năm 2016. Chương 6: Kết luận và kiến nghị 1.10 Lược khảo tài liệu Để có thể hoàn thành tốt đề tài này tôi đã tham khảo và lược qua sách, báo, tạp chí, internet,…mà nội dung của nó có liên quan đến đề tài nghiên cứu này. Cụ thể: Phạm Tuấn Khanh(2010) Phân tích tình hình hoạt động và xây dựng chiến lược marketing nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh cho sản phẩm bồn tắm tại Cty Việt Mỹ 1 và giải pháp hoàn thiện. tài liệu này phân tích tình hình kinh doanh của Cty, yếu tố bên trong và bên ngoài cũng tương đối rõ ràng và đưa ra được các chiến lược các giải pháp cho tương lai. Võ Trung Kiên (2009), Xây dựng chiến lược Marketing sản phẩm thẻ ATM của Eximbank tại thành phố Long Xuyên An Giang giai đoạn 2009-2010, luận văn tốt nghiệp khoa kinh tế, Đại hoạc An Giang. Nó về việc kinh doanh thae ATM tại Long Xuyên và tình hình Marketing của Eximbank từ đó đưa ra giải pháp Marketing dựa trên việc phân tích ma trậ SWOT và ý kiến các chuyên gia. Nguyễn duy Phùng (2007), Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Thương mại-Dịch vụ-sản xuất Hương Thủy chi nhánh Cần Thơ đến năm 2015, luận văn tốt nghiệp khoa kinh tế, Đại học Tây Đô. Luận văn phân tích tình hình kinh doanh của Công ty và đưa ra giải pháp thực hiện chiến lược dựa trên việc phân tích Ma trận SWOT và Ma trận QSPM. CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KHUNG NGHIÊN CỨU 2.1 Cơ sở lý luận 2.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược Chiến lược: là một chương trình hành động tổng quát hướng tới thực hiện mục tiêu cụ thể. Những chiến lược chủ yếu của một doanh nghiệp chứa đựng những mục tiêu, những cam kết về nguồn lực để đạt được những mục tiêu này và những chính sách cần thiết cần được tuân theo trong khi sử dụng các nguồn lực này. Quản trị chiến lược Là quá trình quản trị việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản trị mối quan hệ của tổ chức đó với môi trường của nó. Là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của công ty. Là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều đến chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra. 2.1.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược Quá trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược. Hình thành chiến lược Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố mạnh, yếu bên trong và cơ hội, đe dọa từ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hình thành chiến lược còn được gọi là “lập kế hoạch chiến lược”. Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố mạnh, yếu bên trong ; cơ hội , đe doạ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế. Hình thành chiến lược bao gồm ba hoạt động cơ bản là: tiến hành nghiên cứu, hoà hợp trực giác và phân tích, đưa ra quyết định. Thực thi chiến lược: Thường được gọi tắt là giai đoạn hành động quản trị chiến lược. Thực hiện có nghĩa vụ là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra. Thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách, và phân phối các nguồn tài nguyên . Đánh giá chiến lược Là giai đoạn cuối và rất cần thiết của quản trị chiến lược vì kết quả đạt được hiện tại không hẳn đã thành công trong tương lai. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: Xem xét các yếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại Đo lường thành tích Thực hiện các hoạt động điều chỉnh. 2.1.3 Tiến trình hình thành chiến lược Là giai đoạn đầu tiên và quan trọng của quản trị chiến lược. Tiến trình này gồm những công việc chủ yếu sau: Phân tích môi trường nội bộ, môi trường bên ngoài, xây dựng và lựa chọn chiến lược. 2.1.3.1 Phân tích môi trường nội bộ Mọi tổ chức muốn tồn tại và phát triển đều phải thực hiện các hoạt động phân tích môi trường nội bộ sau: quản tri, tài chính, kế toán, sản xuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên cứu & phát triển, marketing,… và phải có hệ thống thông tin. Việc phân tích môi trường nội bộ giúp doanh nghiệp tìm ra được điểm mạnh, điểm yếu và những khả năng đặc biệt của riêng mình, để xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa trên khả năng đặc biệt, điểm mạnh của mình và giảm bớt thiệt hại do điểm yếu mang đến. Sau khi phân tích môi trường nội bộ của DN, nhà quản trị cần xây dựng Ma trận các yếu tố nội bộ - IFE. Ma trận các yếu tố nội bộ - IFE tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của DN, cho thấy các lợi thế cạnh tranh cần khai thác và các điểm yếu cơ bản DN cần cải thiện. Để hình thành ma trận IFE, DN cần thực hiện 5 bước: Bảng 2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ(IFE) Stt Các nhân tố bên trong Độ quan trọng Xếp loại Số điểm quan trọng Giải thích Điểm mạnh 1 2 ….. Điểm yếu 1 2 …. Tổng 1.00 Nguồn: Đỗ Thị Bình, giáo trình giảng dạy Quản Trị Chiến Lược trường Đại Học Thương Mại. Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và những điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của DN. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng(độ quan trọng) từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của nó đến sự thành công của DN trong ngành kinh doanh. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. Bước 3: Xác định trọng số(số điểm quan trọng) cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4, trong đó điểm yếu lớn nhất – 1; điểm yếu nhỏ nhất – 2; điểm mạnh nhỏ nhất -3; điểm mạnh lớn nhất - 4. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố. Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm của ma trận. Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận. Nếu tổng số điểm dưới 2,5, công ty yếu về nội bộ. Nếu tổng số điểm trên 2,5 công ty mạnh về nội bộ. 2.1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài Mục đích của phân tích môi trường bên ngoài là phải chỉ ra được. Cơ hội đối với công ty là gì? Nguy cơ cần phải tránh là gì? Môi trường vĩ mô gồm các nhóm yếu tố: chính trị-pháp lý, kinh tế, xã hội, công nghệ, dân số, toàn cầu. Các yếu tố trên mang tính chất khách quan và nó ảnh hưởng đến DN theo nhiều cách khách nhau, mức độ ảnh hưởng cũng khác nhau, các yếu tố này cũng có thể kết hợp lại với nhau để tạo ra những yếu tố khách nhau, ảnh hưởng đến DN theo nhiều cách khác nhau. Môi trường vi mô gồm: các đối thủ mới tiềm ẩn, người cung cấp, sản phẩm thay thế, người mua, các yếu tố này cũng quyết định đến tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành. Hình 2.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô. Nguồn: Th.s Châu Thanh Bảo, giáo trình giảng dạy PowerPoint Quản Trị Chiến Lược trường Đại Học Tây Đô. Giúp các nhà quản trị chiến lược đánh giá được mức độ phản ứng của tổ chức đối với những cơ hội và nguy cơ, đưa ra những nhận định môi trường bên ngoài tạo thuận lợi hay gây khó khăn cho tổ chức. Ma trận EFE sẽ tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của mội trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp/tổ chức. Bảng 2.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Winn-Dixie Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1. 2. ….. Tổng 1.00 Nguồn: Th.s Châu Thanh Bảo, giáo trình giảng dạy PowerPoint Quản Trị Chiến Lược trường Đại Học Tây Đô. Sau khi đã đánh giá được các yếu tố bên ngoài việc xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh tổ chức/ doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu là dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.=> Giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diện được những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức cùng các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, xác định được lợi thế cạnh tranh cho tổ chức và các điểm yếu kém cần khắc phục. Bảng 2.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh. Yếu tố chủ yếu Tầm quan trọng Công ty A Công ty B Công ty C Trọng số Điểm số Trọng số Điểm số Trọng số Điểm số 1. 2. ….. Tổng số điểm 1.00 Nguồn: Th.s Châu Thanh Bảo, giáo trình giảng dạy PowerPoint Quản Trị Chiến Lược trường Đại Học Tây Đô. Ma trận hình ảnh cạnh tranh được xây dụng theo năm bước sau: Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó: 4-phản ứng tốt; 3-phản ứng trên trung bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh. 2.1.3.3 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp Xác định sứ mạng Là một trong những nội dung cần thiết, thiết lập và xây dựng cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược. Sứ mệnh là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Có thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty. Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lĩnh vực này. Xác định sứ mạng rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo các chiến lược một cách có hiệu quả. Xác định mục tiêu Sau khi xác định được được sứ mạng làm định hướng, chúng ta cần phải tiến hành xác định mục tiêu, vì xác định mục tiêu chính là chuyển tầm nhìn hình thành các kết quả thực hiện cụ thể. Nhưng việc xác định mục tiêu phụ thuộc vào rất nhiều các yếu tố khác nhau, như yếu tố bên trong, yếu tố bên ngoài và các yếu tố tác nghiệp. Nhưng mục tiêu này phải thống nhất với bản sứ mạng. 2.1.3.4 Xây dựng chiến lược Dụa trên những thông tin từ việc phân tích các yếu tố bên trong, bên ngoài của DN, mục tiêu và sứ mạng của DN. Để có thể xây dụng một chiến lược phù hợp, công cụ chính của tác giả để xây dựng chiến lược là Ma trận SWOT. Công cụ này được thực hiện và phân tích trong 8 bước: Bước 1: Liệt kê các cơ hội. Bước 2: Liệt kê các thách thức. Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong. Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong. Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài (SO). Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài (WO). Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh btrong với các thách thức bên ngoài (ST). Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài(WT). Kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài để hình thành các chiến lược có thể lựa chọn. Bảng 2.4 Sơ đồ ma trận SWOT. Ô này luôn để trống Những điểm mạnh(S) Liệt kê những điểm mạnh. Những điểm yếu(W) Liệt kê những điểm yếu. Các cơ hội (O) Liệt kê các cơ hội. Chiến lược (SO) Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội. Chiến lược (WO) Vượt qua những điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội. Các mối đe dọa (T) Liệt kê các mối đe dọa. Chiến lược (ST) Sử dụng điểm mạnh để tránh mối đe dọa. Chiến lược (WT) Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh các mối đe dọa. Nguồn: Th.s Châu Thanh Bảo, giáo trình giảng dạy PowerPoint Quản Trị Chiến Lược trường Đại Học Tây Đô. Dụa vào ma trận SWOT chúng ta sẽ thấy được rất nhiều những lựa chọn. Trong số đó sẽ có những chiến lược tốt nhất cho DN, nhưng việc chọn lựa chiến lược để xác định được chiến lược nào phù hợp nhất với DN sẽ cần một công cụ khác hỗ trợ đó là Ma trận QSPM. 2.1.3.5 Lựa chọn chiến lược Ma trận QSPM được thiết lập để quyết định tính hấp dẫn tương đối của của các chiến lược khả thi có thể thay thế, chính là Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng, là giai đoạn quan trọng trong phân tích hình thành chiến lược. Ma trận này sử dụng các yếu tố đầu vào là các kết quả phân tích từ Ma trận EFE, Ma trận IFE, Ma trận hình ảnh cạnh tranh, Ma trận SWOT. Ma trận này đòi hỏi sự phán đoán tốt từ trực giác. Bảng 2.5 Ma trận QSPM. Các yếu tố chính Phân loại Chiến lược có thể thay thế Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 Các yếu tố bên trong. Các yếu tố bên ngoài. Cộng tổng số điểm hấp dẫn Nguồn: Th.s Châu Thanh Bảo, giáo trình giảng dạy PowerPoint Quản Trị Chiến Lược trường Đại Học Tây Đô. Giải thích ma trận QSPM trong 6 bước: Bước 1: liệt kê các mối đe dọa, cơ hội bên ngoài và các điểm mạnh điểm yếu quan trọng bên trong. Các thông tin này nên được lấy trực tiếp từ Ma trận EFE và ma trận IFE. Bước 2: phân loại các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, sự phân loại này cũng y hệt phân loại trong Ma trận EFE và Ma trận IFE. Bước 3: nghiên cứu các ma trận và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. tập hợp các chiến lược này riêng biệt nhau. Bước 4: xác định số điểm hấp dẫn, đó là các giá trị bằng số. Đặt một câu hỏi, và câu trả lời sẽ được so sánh liên quan đến số điểm quan trọng này. Xét về yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Số điểm hấp dẫn được phân chia từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn và 4 = rất hấp dẫn. Các số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó. Bước 5: tính tổng số điểm hấp dẫn, nó cho chúng ta biết tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược này càng hấp dẫn. Bước 6: tính tổng các số điểm hấp dẫn, biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong nhóm các chiến lược có thể thay thế, số điểm này còn bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bên trong, bên ngoài và các quyết định về chiến lược, nếu số điểm càng cao thì chiến lược này càng hấp dẫn. 2.2 Khung nghiên cứu Phân tích môi trường nội bộ của Westernbank chi nhánh An Giang. Xác định điểm mạnh và điểm yếu của Ngân hàng. Thiết lập Ma trận IFE Phân tích môi trường bên ngoài của Westernbank chi nhánh An Giang. Xác định cơ hội và thách thức của Ngân hàng. Thiết lập Ma trận EFE Xác định sứ mạng, mục tiêu Xây dựng chiến lược dựa trên công cụ Ma trận SWOT Lựa chọn chiến lược dựa trên công cụ QSPM Giải pháp thực hiện chiến lược. Kết luận và kiến nghị Hình 2.2 Khung nghiên cứu. CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU NGÂN HÀNG WESTERNBANK CHI NHÁNH AN GIANG 3.1 Lịch sử hình thành và phát triển Trụ sở chính: 127 Lý Tự Trọng, Phường An Phú , Quận Ninh Kiều, Tp. Cần Thơ. Điện thoại:     (84 - 710) 373 2424. Fax (84 - 710) 373 1768. Website:        www.westernbank.vn Email:            welcome@westernbank.vn Call center:    1900 5555 92 Swift code:     WBVNVNVX Western Bank, tiền thân là Ngân hàng Cờ Đỏ được thành lập từ cuối năm 1988 và hoạt động trên địa bàn Thành phố Cần Thơ với số vốn điều lệ nhỏ ban đầu là 320 triệu đồng và chính thức chuyển đổi mô hình sang ngân hàng đô thị từ tháng 06 năm 2007. Với định hướng phát triển ổn định và bền vững để từng bước xây dựng Ngân hàng bán lẻ dựa trên công nghệ hiện đại, sau hơn 3 năm chuyển đổi mô hình với sự nỗ lực của toàn thể nhân viên Ngân hàng Western Bank: Đã có bước tăng trưởng về tài chính, nhân sự và mạng lưới hoạt động với tốc độ tăng bình quân hàng năm là 2 lần, cụ thể: Vốn điều lệ đạt 1.000 tỷ đồng, tổng tài sản đạt hơn 10.000 tỷ đồng tính đến 31/12/2009 Vốn điều lệ đạt 3.000 tỷ đồng vào đầu năm 2011 Đạt hơn 75 điểm giao dịch tại 21/63 tỉnh thành trên cả nước Hơn 600 cán bộ công nhân viên trẻ (hơn 90% dưới 40 tuổi) và tất cả nhân viên giao dịch đều trải qua quá trình đạo tạo nghiệp vụ và kỹ năng của ngân hàng Là ngân hàng duy nhất hiện nay sử dụng công nghệ vân tay trong giao dịch ngân hàng. Là ngân hàng duy nhất có trang web riêng dành cho sinh viên. Là ngân hàng sử dụng dịch vụ kiểm toán báo cáo tài chính của Ernst & Young Việt Nam khi mới chuyển đổi mô hình (2007) và liên tiếp trong các năm tiếp theo với ý kiến chấp nhận toàn phần. Là Ngân hàng kết thống thành công với 3 Hệ thống liên minh Thẻ gồm: Banknet, VNBC, Smartlink Đạt được những thành tựu từ đánh giá của các cơ quan hữu quan: Ngân hàng Nhà nước Việt Nam xếp hạng A trong 3 năm liền (2009, 2008, 2007) Đứng thứ 1 trong tổng số 22 ngân hàng thương mại tại Việt Nam về mức độ sẵn sàng cho phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin – truyền thông (ICT Index 2007) Nhận giải thưởng “Cúp vàng thương hiệu chứng khoán uy tín” trong 3 năm liền (2010, 2009, 2008) và “Công ty Cổ phần hàng đầu Việt Nam” năm 2009. Nhận giải thưởng "Thương Mại dịch vụ Tiêu biểu Việt Nam" 2 năm liền (2010, 2009). Được Cấp Chứng thư Thẩm định Tín nhiệm Doanh nghiệp 2010. Số tiền ĐVT: triệu đồng Hình 3.1: Vốn điều lệ của Westernbank qua các năm. Nguồn: Báo cáo bạch của Westernbank, năm 2010 3.2 Lĩnh vực kinh doanh Với định hướng phát triển ổn định và bền vững để từng bước xây dựng ngân hàng bán lẻ dựa trên công nghệ hiện đại, Westernbank không ngừng thay đổi và phát triển và đưa ra thị trường các sản phẩm và dịch vụ sau: Huy động vốn ngắn, trung và dài hạn. Cho vay ngắn, trung và dài hạn đối với các thành phần kinh tế và cá nhân; và góp vốn liên doanh. Dịch vụ thanh toán, dịch vụ ngân quỹ và dịch vụ kiều hối. Kinh doanh ngoại tệ và thanh toán quốc tế. Phát hành thẻ thanh toán. Công nghệ Ngân hàng: Đã triển khai thành công hệ thống quản trị nghiệp vụ Ngân hàng trực tuyến (hệ thống Corebanking với tên gọi Microbank) với cơ sở dữ liệu tập trung và xử lý giao dịch theo thời gian thực. Là Ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam tích hợp sử dụng công nghệ vân tay trong các giao dịch Ngân hàng, và kèm theo ứng dụng hệ thống camera quan sát thông qua internet (IP camera). Phát triển kênh phân phối dựa trên công nghệ hiện đại: ATM, TCD, POS (khách hàng rút tiền mặt tại Ngân hàng bằng thẻ ATM), và đang phát triển Kiosbanking... Kết nối thành công hệ thống SWIFT, hệ thống Banknet, VNBC và Smartlink. 3.3 Cơ cấu tổ chức Giám đốc: Là người chịu trách nhiệm chỉ đạo, điều hành chung theo quyền hạn của Giám đốc tại chi nhánh. Phó Giám đốc: Có nhiệm vụ hỗ trợ cùng Giám đốc trong các mặt nghiệp vụ, giám sát hoạt động của các bộ phân trực thuộc, đặc biệt là thường xuyên kiểm tra công tác tín dụng, quản lý hồ sơ khách hàng để kịp thời phát hiện sai sót, rủi ro trong việc sử dụng vốn của khách hàng để báo cáo cho Ban Giám đốc, thực hiện mục tiêu đề ra. Bộ phận phát triển kinh doanh: Thực hiện các nghiệp vụ về cho vay và huy động vốn, trong đó cán bộ thực hiện cho vay là người trực tiếp hướng dẫn, lập hồ sơ vay vốn cho khách hàng và thường xuyên theo dõi, nắm bắt tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của khách hàng, có trách nhiệm đôn đốc khách hàng thực hiện đúng các điều khoản trong hợp đồng tín dụng. Bộ phận giao dịch, dịch vụ khách hàng: Thực hiện các nghiệp vụ về chuyên môn như: tư vấn sản phẩm, giao dịch thu chi trong hạn mức với khách hàng theo quy trình giao dịch một cửa. Bộ phận kế toán: Hạch toán thu chi nội bộ và chuyển tiền. Bộ phận ngân quỹ: Điều chuyển vốn, thu chi tiền mặt vượt hạn mức của giao dịch viên, quản lý tài sản, giấy tờ có giá… Giám Đốc Phó Giám Đốc Bộ phận Phát triển Kinh doanh Bộ phận Ngân quỹ Bộ phận Kế toán Bộ phận Giao dịch DVKH Chuyên viên kinh doanh Thủ quỹ Giao Dịch Viên Dịch vụ khách hàng Kiểm ngân Kế Toán viên Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức Western Bank chi nhánh An Giang: Nguồn: Phòng nhân sự Westernbank chi nhánh An Giang, 2011 3.4 Kết quả hoạt động kinh doanh Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh. ĐVT: Triệu đồng Stt Chỉ tiêu Năm 2008 2009 2010 1 Tổng doanh thu 562,8 2.068,0 15.628,5 2 Tổng chi phí 631,5 975,4 5.332,1 3 Lợi nhuận ròng (68,7) 1.092,6 10.296,4 Nguồn: Bộ phận phát triển kinh doanh Westernbank An Giang, 2011 Về Tổng doanh thu: Chủ yếu từ các nguồn thu như: thu từ hoạt động tín dụng, thu nhập phí từ hoạt động dịch vụ, thu nhập từ kinh doanh ngoại hối và thu nhập khác. Trong các khoản thu trên, khoản thu từ hoạt động tín dụng luôn đóng vai trò quan trọng đối với ngân hàng, chiếm đến 98,17% tổng doanh thu trong năm 2009 và 91,96% tổng doanh thu trong năm 2010. Về chi phí: Tổng chi phí của Ngân hàng cũng tăng qua các năm, trong đó chi phí trả lãi tiền gửi chiếm tỷ trọng khá cao, trong đó năm 2009 chi phí lãi tiền gửi chiếm khoảng 61,76% tổng chi phí, năm 2010, tỷ lệ tương ứng là 60,29%. Ngoài ra, chi phí cho hoạt động dịch vụ cũng tác động không nhỏ đến tổng chi phí. Việc mở rộng các dịch vụ đòi hỏi phải đầu tư nhiều nên chi phí tăng cao, đây cũng là dấu hiệu cho thấy chi nhánh hoạt động tốt, khả năng phát triển cao. Các khoản mục chi phí khách bao gồm chi hoạt động kinh doanh ngoại hối, chi phí thuế, lương nhân viên, chi hoạt động quản lý công cụ, chi về tài sản và chi phí khác. Trong đó chi phí nhân viên thường là khoản chi có giá trị cao và xu hướng tăng hàng năm. Về lợi nhuận: Trong năm 2008 do ngân hàng mới về hoạt động tại An Giang và do khủng hoảng kinh tế nên chi phí duy trì hoạt động kinh doanh cao hơn so với các khoản thu nhập, vì vậy lợi nhuận đạt được có giá trị “âm”. Trong năm 2009 và nhất là 2010, khi ngân hàng đã định hình được thị trường và nền kinh tế có nhiều khởi sắc nên Ngân hàng đã có những bước phát triển tốt, đặc biệt mức lợi nhuận trong năm 2010 đạt được rất tốt. CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG WESTERNBANK CHI NHÁNH AN GIANG 4.1 Phân tích môi trường nội bộ 4.1.1 Nguồn nhân lực Thẻ là phương tiện thanh toán hiện đại, áp dụng công nghệ cao. Để kinh doanh thẻ có hiệu quả đòi hỏi Ngân hàng phải có đội ngũ cán bộ có trình độ, tinh thần làm việc tốt đảm bảo phát huy hiệu quả nhất trong mỗi nghiệp vụ. Hiện nay, Western Bank An Giang có 02 nhân viên chịu trách nhiệm trực tiếp trong quá trình phát hành thẻ, bên cạnh đó, tất cả nhân viên WTB An Giang đều có trách nhiệm phát hành, tăng doanh số phát hành thẻ với chỉ tiêu phân bổ hàng tháng là tối thiểu 10 thẻ/nhân viên. Tập thể cán bộ, công nhân viên WTB An Giang luôn ý thức học tập, nâng cao trình độ nghiệp vụ. Vì vậy trình độ đội ngũ cán bộ, công nhân viên từng bước tăng cao. Các công việc đều có bảng mô tả công việc nên công tác tổ chức và điều hành công việc luôn ổn định. Mỗi khi có kì nghỉ hay ngày lễ công, nhân viên WTB đều được đi chơi, nghỉ mát, tham gia các tour di lịch… Westernbank An Giang rất quan tâm đến cán bộ công nhân viên như lương cho cán bộ chịu trách nhiệm về thẻ là 4.700.000 vnđ/tháng không bao gồm trong đó bảo hiểm, và các trợ cấp khác…Hỗ trợ tất cả các phí có liên quan tới việc phát hành thẻ…Ngoài ra WTB An Giang sẽ phát thưởng cụ thể là tiền, quà tặng cho những bộ phận kinh doanh đạt hoặc vượt kế hoạch đề ra trong một tháng. Cứ 2-3 tháng WTB An Giang sẽ tổ chức cho những cán bộ công nhân viên chưa đạt về chuyên môn đi học để nâng cao năng lực làm việc và trình độ chuyên môn. WTB rất chú trọng đến việc thu hút nhân tài để tạo ra thế mạnh cho WTB phát triển sau này. Bảng 4.1: Nhân sự tại WTB chi nhánh An Giang Năm Số lượng nhân viên Ghi chú 2008 9 05 đại học, 01 cao đẳng, 02 trung cấp, 01 phổ thông 2009 11 07 đại học, 01 cao đẳng, 02 trung cấp, 01 phổ thông 2010 19 14 đại học, 01 cao đẳng, 03 trung cấp, 01 phổ thông Nguồn: Phòng nhân sự WTB An Giang, 2011 Dựa vào những thông tin tình hình nhân sự của WTB An Giang, nhân sự vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu kinh doanh và phát trển kinh doanh thẻ của chi nhánh, không có hoạt động phân bổ nhân lực rõ ràng. Theo đó tất cả mọi nhân viên đều phải có trách nhiệm phát hành và kinh doanh thẻ. Điều này sẽ làm ảnh hưởng không tốt đến việc kinh doanh thẻ. Vì họ không thể có những chuyên môn trong lĩnh vực nhạy cảm và đòi hỏi tính bảo mật này. 4.1.2 Hoạt động Marketing 4.1.2.1 Sản phẩm Sản phẩm thẻ của WTB duy nhất chỉ là “một” cho tới thời điểm này, nhưng sản phẩm thẻ này được kết nối với toàn bộ hệ thông thông tin của WTB, khách hàng chỉ cần sử dụng một thẻ để giao dịch với WTB. Nhưng không mang lại được sự đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ cho khách hàng, chính vì vậy sau năm 2008 WTB An Giang chỉ phát hành 263 thẻ. Năm 2009 tăng thêm 789 thẻ so với 2008 (Tổng thẻ phát hành đến 31/12/2009) là 1.052 thẻ. Năm 2010 tăng thêm 2.102 thẻ so với năm 2009. Tính đến cuối năm 2010 tổng số thẻ Westernbank An Giang đã phát hành là 4469 thẻ. Sản phẩm thẻ của WTB có kích thước tiêu chuẩn và hoàn toàn phù hợp khi sử dụng hệ thống liên kết. Thẻ hình chữ nhật, ngang 85mm và cao 55mm với bề dày 3mm vô cùng nhỏ gọn mà số tiền có thể dao động từ 0 đến vô cùng. Thẻ được làm bằng plastic, hai mặt phủ lớp nhựa làm tăng độ bền của thẻ. Thiết kế của thẻ mang đậm phong cách “việt” mặt trước có hình nước Việt Nam(thiết kế năm 2010), tông màu chủ đạo là màu xanh dương, mặt sau là nhưng thông tin quan trọng khi sử dụng thẻ. Người sử dụng thẻ không chỉ cảm thấy an toàn, hiện đại mà còn mang đậm tinh thần dân tộc. Số lượng thẻ ĐVT: cái Hình 4.1: Số lượng phát hành thẻ của Westernbank qua các năm. Nguồn: Bộ phận phát triển kinh doanh Westernbank An Giang, 2011 Việc đăng ký mở tài khoản thẻ vô cùng dễ dàng. Khách hàng có hai lựa chọn để mở tài khoản thẻ: Thứ nhất: Đến WTB và nói ra mong muốn, nhân viên WTB sẽ hướng dẫn tận tình, khi đăng ký mở tài khoản, khách hàng mang theo CMND là đủ. Miễn phí mở tài khoàn thẻ. Thứ hai: khách hàng đăng nhập vô website tại địa chỉ: www.westernbank.vn khách hàng sẽ đăng ký trực tuyến, sau 7-10 ngày làm việc khách hàng sẽ nhận được thẻ của mình. Khi khách hàng đến nhận thẻ, nhân viên WTB sẽ hướng dẫn tận tình việc sử dụng thẻ để khách hàng làm quen với việc sử dụng thẻ. Hình 4.2 Thẻ ghi nợ của Westernbank trước năm 2009. Nguồn: Bộ phận phát triển kinh doanh Westernbank An Giang, 2011 Hình 4.3 Thẻ ghi nợ của Westernbank mặt trước sau năm 2009. Nguồn: Bộ phận phát triển kinh doanh Westernbank An Giang, 2011 Hình 4.4 Thẻ ghi nợ của Westernbank mặt sau, sau năm 2009 Nguồn: Bộ phận phát triển kinh doanh Westernbank An Giang, 2011 Phạm vi sử dụng của thẻ là toàn Việt Nam. Thủ tục mở thẻ: Chủ thẻ điền phiếu yêu cầu phát hành thẻ ghi nợ (theo mẫu) Cung cấp bản sao CMND hoặc hộ chiếu để làm thủ tục nếu Khách hàng chưa có Tài khoản tiền gửi thanh toán (TK TGTT) tại Western Bank Tiền sử dụng: Hạn mức sử dụng là số dư trong TK TGTT Tiền sử dụng sẽ bị trừ trực tiếp vào TKTGTT VND của chủ thẻ. Hiệu lực thẻ: 3 nămThẻ được gia hạn tự động khi hết hạn hiệu lực Lãi suất: Tiền chưa sử dụng vẫn hưởng lãi không kỳ hạn. Bảo hiểm: Mất thẻ không có nghĩa là mất tiền nếu chủ thẻ thông báo kịp thời cho Ngân hàng.Chủ thẻ được chi trả bảo hiểm khi: mất thẻ hoặc gặp sự cố không mong muốn. Tính năng: Rút tiền mặt, sao kê giao dịch, vấn tin số dư, đổi PIN, chuyển khoản tại ATM Western Bank. Rút tiền mặt tại CN, Phòng giao dịch Western Bank. Rút tiền mặt và vấn tin số dư tại hệ thống Banknet hơn 4000 ATM trên cả nước, Internet Banking, SMS Banking. 4.1.2.2 Giá cả Bảng 4.2: Biểu phí sử dụng thẻ Westernbank, 3/2011 Phí gia nhập Miễn phí Phí thường niên Miễn phí Phí rút tiền mặt Tại hệ thống: miễn phí Ngoài hệ thống: 4000 vnđ Truy vấn số dư: 2000vnđ Cấp lại mã pin 10.000 vnđ Làm lại thẻ(thay thẻ) 50.000 vnđ Cấp bản sao chúng từ giao dịch Giao dịch thuộc WTB: 10.000 vnđ Giao dịch không thuộc WTB: 50.000 vnđ Giải quyết khiếu nại giao dịch 50.000 vnđ Thanh lý thẻ(không hoàn thẻ) 50.000 vnđ Trả thẻ bị giữ tại ATM NH khác 30.000 vnđ Bảo hiểm thẻ 50.000 vnđ Hạn mức giao dịch tối đa/ngày 20.000.000 vnđ Hạn mức chuyển tiền tối đa/ngày 20.000.000 vnđ Hạn mức giao dịch tối thiểu/lần 100.000 vnđ Giao dịch tối đa/ngày 20 lần. Nguồn: Phòng kinh doanh Westernbank An Giang, 2011 Việc định giá cho thẻ ATM cần phải chú ý: Với các loại phí phát hành WTB miễn phí cho tất cả các phí phát hành và phí thường niên, WTB miễn phí chuyển tiền và rút tiền trong hệ thống, khi khách hàng thay hoặc mất thẻ, WTB sẽ làm lại thẻ mới cho khách hàng mới mức phí theo quy định của WTB là 50.000vnđ, nhưng chưa bao giờ WTB thu khoản phí này với lí do “món quà” nhắc nhở cho khách hàng. Đây là điều đặc biệt mà WTB áp dụng. Định giá thấp sẽ tao ra rất nhiều nhu cầu ảo, khách hàng chỉ đăng ký thẻ rồi để đó theo kiểu “cho có với người ta” gây ra sự lãng phí và tạo ra phản ứng không tốt cho các Ngân hàng khác. Định giá cao sẽ không gây sự chú ý của khách hàng, việc tăng thị phần thẻ là tăng số lượng phát hành thẻ dựa vào chất lượng dịch vụ thẻ. Vì vậy việc chọn lựa mức giá phù hợp sẽ tạo ra được lợi thế riêng chi lĩnh vực kinh doanh thẻ của WTB. 4.1.2.3 Phân phối Với hơn 60 Chi Nhánh và Phòng giao dịch trên cả nước, Western Bank đảm bảo việc giữ liên lạc thường xuyên đến khách hàng được xuyên suốt. Westernbank có mạng lưới giao dịch thẻ tương đối với 16 Ngân hàng chấp nhận thẻ ATM tại các máy rút tiền ATM. Các điểm giao dịch WTB được xây dựng trên các tỉnh thành lớn như Hà Nội, Tp.HCM… các điểm giao dịch này trên những địa bàn có nhiều đối tượng sử dụng thẻ nhưng các đơn vị chấp nhận thẻ còn ít, loại hình đơn vị chấp nhận thẻ không đa dạng, chủ yếu tập trung ở các khách sạn, nhà hàng… Tại An Giang WTB có 2 phòng giao dịch tại Tp. Long Xuyên, nhu cầu khách hàng cao, đây là một lợi thế về vị trí cho việc phát hành thẻ. Xây dựng chiến lược Marketing và đội ngũ nhân viên nhằm tiếp cận khách hàng, nêu được những tính năng của thẻ ATM, giúp khách hàng mở thẻ khi họ có nhu cầu. Phát huy tối đa việc đăng ký mở thẻ qua Internet, đây là công cụ đắc lực cho việc mở rộng thị phần thẻ, vỗn dĩ WTB đã có nền tảng công nghệ tốt. Với lợi thế gần nơi dân cư đông đúc WTB phát hành thẻ trực tiếp cho khách hàng, thường xuyên phát hành thẻ cho học sinh sinh viên với số lượng lớn. Đây là lợi thế cạnh tranh thẻ cho WTB sau này. 4.1.2.4 Chiêu thị Chiêu thị là tao ra sự chú ý của khách hàng, gây ảnh hưởng đến quyết định của khách hàng. Trong thời gian vừa qua, WTB đã có rất nhiều hình thức khuyến mãi: “Ngập tràn quà tặng-triệu triệu niềm vui”, “kỳ phiếu mua ngay-trao ngay quà tặng”, “Gửi tiền nhận liền thùng bia”, “Tưng bừng mua sắm tại siêu thị với WesternBank”. Tùy vào thời điểm khác nhau mà WTB đưa ra các chương trình khuyến mãi khác nhau. Đối tượng truyền tải thông điệp là các doanh nghiệp, công nhân viên, học sinh-sinh viên trên An Giang. Thông qua các phương tiện như quảng cáo trên đài truyền hình, báo chí, banner… WTB khuyến mãi “Free” hoạt động mở tài khoản thẻ nhằm thu hút khách hàng tiềm năng. Hình thức này được nhiều Ngân hàng sử dụng nhưng hiệu quả đem lại không cao. WTB chưa được đầu tư tốt cho vấn đề Marketing thẻ, các nguồn vốn, kinh phí cho việc kinh doanh thẻ đều do Hội sở quyết định. WTB An Giang chưa hề đầu tư đến “1 đồng” cho các hoạt động chiêu thị và tiếp thị kinh doanh thẻ cho riêng mình. Nên doanh số phát hành thẻ vẫn chưa cao so với các địa bàn ở Tỉnh khác. Sở dĩ doanh số kinh doanh thẻ có sự tăng trưởng là nhờ các hoạt động Marketing của Hội sở. WTB An Giang cần tạo ra quỹ kinh doanh thẻ, như vậy việc kinh doanh thẻ của WTB An Giang mới có sự khác biệt so với các chi nhánh ở địa bàn khác. 4.1.3 Tài chính Bảng 4.3: Khả năng sinh lời của WesternBank chi nhánh An Giang. Khả năng sinh lợi - Tỷ suất lợi nhuận/Doanh thu(ROS) % (12) 53 65 - Tỷ suất lợi nhuận/Tổng tài sản(ROA) % (9) 0,6 3 Nguồn: Báo cáo tài chính của Westernbank chi nhánh An Giang 2008-2010, 2011 Qua bảng 4.3 cho ta thấy được rằng WTB An Giang với 100 đồng Doanh thu mang về WTB (12) đồng vào năm 2008, 53 đồng vào năm 2009, 65 đồng trong năm 2010. So sánh qua các năm, tỷ số này tăng trưởng không ngừng, mặc dù có những thất bại, mang lại lợi nhuận “âm”, nguyên nhân là do WTB An Giang đang triển khai hoạt động kinh doanh chưa đi vào ổn định và hiệu quả. Đặc biệt trong năm 2008 này có nhiều biến động thị trường, phải kể đến là khủng hoảng tài chính bùng phát tại Mỹ và lan rộng toàn cầu, kéo theo sự sụp đổ đồng loạt của nhiều định chế tài chính khổng lồ, thị trường chứng khoán khuynh đảo. Sự biến động này cũng ảnh hưởng không tốt đến Viện Nam, WTB cũng chịu sự ảnh hưởng này, vì thể không đem lại lợi nhuận cho WTB An Giang. Nhưng với sự cố gắng không ngừng của WTB An Giang đã tạo ra được bước đi đúng, tạo được phát triển tốt trong những năm tiếp theo. Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản cho chúng ta biết 100 đồng tài sản sẽ mang lại bao nhiêu đồng lợi nhuận cho Ngân hàng, năm 2008 với 100 đồng tài sản đã không mang lại lợi nhuận, không những vậy bị “âm” 9 đồng lợi nhuận, năm 2010 mang lại 0,9 đồng lợi nhuận, sang năm 2010 khi mang 100 đồng tài sản đã sinh lời 3 đồng lợi nhuận. Tỷ suất này tăng trưởng liên tục qua các năm, từ một số “âm” đến năm 2010 đã mang lại 3 đồng lợi nhuận. Nguyên nhân là do NHNN áp dụng cơ chế điều hành lãi suất, nhằm ồn định và phát triển thị trường tiền tệ, tạo điều kiện cho các Ngân hàng phát triển và phân bổ hiệu quả các nguồn vốn. Nhận xét: ROS>ROA qua năm 2009-2010 chứng tỏ Ngân hàng sử dụng thu nhập trong hoạt động kinh doanh hiệu quả hơn sử dụng tài sản, nên Tỷ suất lợi nhuận/Doanh thu(ROS)> Tỷ suất lợi nhuận/Tổng tài sản(ROA). Ngân hàng cần điều chỉnh lại việc sử dụng tài sản trong hoạt động kinh doanh nhằm đem lại sự phát triển cân bằng trong các nguồn vốn. 4.1.4 Sản xuất và tác nghiệp Tất cả các trang thiết bị, công nghệ được sử dụng trong WTB đều là những trang thiết bị tiên tiến nhất, chẳng hạn như công nghệ vân tay, camera internet… Trang thiết bị sử dụng để kinh doanh thẻ như máy ATM, đều được nhập khẩu từ Malaysia do IBM cung cấp. Hệ thống máy tính cũng rất hiện đại, màn hình LCD, CPU core 2 duo, Windowns 7 bản quyền và sử dung công nghệ mạng hệ thống thông tin lõi(Corebanking system) đảm bảo an toàn và tuyệt mật cao. Đối với các giao dịch liên Ngân hàng và SWIFT, WTB không ngừng cải tiến hệ thống, tháng 2/2011 WTB An Giang thay mới 2 máy tính chủ do IBM cung cấp với trị giá 1 máy là 98.000.000vnđ đảm bảo hệ thống chạy ổn định và tối ưu hiệu quả. Không chỉ như thế WTB An Giang đã đề xuất lên Hội sở về việc tăng lương cho cán bộ công nhân viên, là điều kiện cho cán bộ công nhân viên có hăng hái lao động thúc đẩy làm tăng lợi nhuận cho Chi nhánh. WTB có xây dựng quỹ hỗ trợ cán bộ công nhân viên đi học, nhằm nâng cao khả năng chuyên môn, nâng cao chất lượng công việc, nâng cao kĩ năng làm việc. 4.1.5 Quản trị chất lượng WTB An Giang chưa có một tiêu chuẩn nào liên quan đến Quản trị chất lượng, mọi công việc thực hiện theo bảng mô tả công việc. Do đó WTB An Giang còn nhiều hạn chế trong việc xác định mức hiệu quả của công việc. 4.1.6 Hệ thống thông tin. Với định hướng phát triển là không ngừng cung cấp cho khách hàng các sản phẩm dịch vụ đa dạng, tiện ích có hàm lượng công nghệ cao và tăng hiệu suất làm việc của nhân viên, Ngân hàng TMCP Phương Tây đã và đang tiếp tục triển khai dự án hiện đại hoá công nghệ thông tin. Hiện nay Ngân hàng đang sử dụng hệ thống phần mềm Corebanking - Microbank. Đây là một chương trình phần mềm ưu việt, hiện đại, linh hoạt, đáp ứng các yêu cầu trực tuyến và môi trường xử lý tức thời, theo sát các thông lệ và các yêu cầu nghiệp vụ của Ngân hàng. Hệ thống đã cho phép thực hiện tất cả các chức năng nghiệp vụ của một ngân hàng thương mại và điểm nổi bật là hệ thống sử dụng công nghệ vân tay trong việc đăng nhập và phê duyệt giao dịch nhằm đảm bảo độ bảo mật và an toàn. Hệ thống Server được đầu tư đồng bộ, có thể chạy nhiều ứng dụng và đảm bảo kết nối dữ liệu liên tục và thông suốt. Hệ thống lưu trữ và sao lưu dữ liệu trên hệ thống SAN tập trung, liên tục đúng lịch trình tự động đảm bảo dữ liệu quan trọng luôn được sao lưu và bảo vệ. Với hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và những ứng dụng tối ưu của công nghệ thông tin sẽ hỗ trợ đắc lực cho quá trình phát triển của Ngân hàng trong tương lai. Để khách hàng tiện lợi khi giao dịch, WTB đã xây dựng được trang Web có độ tin cậy rất cao, khách hàng có thể thực hiện các giao dịch đặc biệt là giao dịch bằng cổng “Ngân hàng trực tiếp” với Ngân hàng một cách dễ dàng và an toàn rất cao. 4.1.7 Nghiên cứu và phát triển WTB An Giang chưa có một sự nghiên cứu nào nhằm phát triển các sản phẩm và dịch vụ của Ngân hàng, đây là một điều vô cùng đáng tiếc. WTB An Giang có đủ khả năng làm công việc này. Lí do hàng ngày các nhân viên của WTB tiếp xúc với rất nhiều khách hàng, một ngày số lượng khách hàng đến giao dịch tại WTB An Giang lên đến hàng chục…Biết khách hàng cần gì? Sẽ giúp WTB rất nhiều trong việc kinh doanh và mở rộng. 4.1.8 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) Bảng 4.4 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ. Stt Các yếu tố chủ yếu bên trong Mức Độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Điểm mạnh 1 Phí phát hành thẻ 0.1 3 0.3 2 Hiểu biết thị trường và khách hàng 0.1 3 0.3 3 Trình độ công nghệ 0.11 3 0.33 4 Tinh thần nhân viên 0.1 3 0.3 5 Trình độ nhân viên 0.1 3 0.3 6 Hoạt động của hệ thống thông tin. 0.1 3 0.3 7 Chất lượng dịch vụ 0.1 3 0.3 Điểm yếu 1 Đa dạng hóa về sản phẩn thẻ. 0.06 2 0.12 2 Không có cơ cấu tổ chức rõ ràng 0.07 2 0.14 3 Không có năng lực nghiên cứu và phát triển 0.06 2 0.12 4 Mạng lưới hoạt động 0.05 1 0.05 5 Hoạt động Marketing 0.05 1 0.05 Tổng điểm 1,00 2.61 Nguồn: Phỏng vấn chuyên gia, 2011 Nhận xét: Từ bảng ma trận các yếu tố nội bộ, chúng ta thấy số điểm quan trọng là 2,61 lớn hơn mức trung bình. Chứng tỏ WTB hơn mức trung bình về nội bộ. Bên cạnh những điểm mạnh như phí phát hành thẻ, đa dạng về dịch vụ…WTB còn rất nhiều những điểm yếu. Như sự đa dạng về sản phẩm thẻ, không có năng lực nghiên cứu và phát triển.. 4.2 Phân tích môi trường bên ngoài. 4.2.1 Môi trường vĩ mô 4.2.1.1 Yếu tố Chính phủ và chính trị. Việt Nam đang trong quá trình mở cửa và hội nhập với nền kinh tế thế giới. Nhà nước không ngừng được chỉnh sửa, bổ sung, ban hành luật pháp mới để hoàn thiện cho phù hợp với thông lệ quốc tế và cam kết của Việt Nam với các tổ chức quốc tế. Ngân hàng TMCP Phương Tây luôn chủ động trong việc cập nhật và hệ thống hoá các văn bản pháp luật, tổ chức các đợt tập huấn định kỳ hoặc đột xuất để phổ biến các văn bản, chế độ, chính sách mới của Nhà nước và của Ngân hàng tới toàn thể các cán bộ của Ngân hàng. Đặc biệt khi Việt Nam gia nhập WTO quan hệ rộng khắp với người nước ngoài, thói quen không sử dụng tiền mặt, họ thích sử dụng các sản phẩm thanh toán an toàn và tiện dụng, thẻ Ngân hàng là ưu tiên được sử dụng. Chỉ thị 20/2007/CT-TTG về việc trả lương qua tài khoản cho các đối tượng hưởng lương từ ngân sách nhà nước; Quyết định về Séc, về nhờ thu hối phiếu qua người thu hộ, về thẻ ngân hàng. Ngân hàng nhà nước Việt Nam đã ban hành quyết định số 1799/QĐ-NHNN phê duyệt kế hoạch triển khai đề án thanh toán không dùng tiền mặt. NHNN là đơn vị quan trọng trong việc yêu cầu các Ngân hàng thương mại thực hiện kết nối hoạt động thanh toán qua thẻ ATM và triển khai hệ thống thanh toán liên Ngân hàng. Theo quyết định của Thủ tướng, từ ngày 1/1/2008 lương của cán bộ công chức, viên chức được trả qua tài khoản. Đây là cơ hội để các Ngân hàng mở được các tài khoản thẻ với số lượng lớn. 4.2.1.2 Yếu tố kinh tế Tăng trưởng và suy thoái kinh tế An Giang. Cùng với sự phục hồi của kinh tế cả nước, sau cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế thế giới, tình hình kinh tế - xã hội của tỉnh năm 2010 cũng được phục hồi và phát triển. Các hoạt động sản xuất, kinh doanh trên thị trường tiếp tục sôi động, nhiều lĩnh vực sản xuất tăng cao so cùng kỳ năm 2009; các hoạt động sản xuất khu vực nông nghiệp có mức phục hồi trở lại, tạo điều kiện cho khu vực Công nghiệp phát triển sản xuất, đạt mức tăng trưởng cao, các ngành dịch vụ tiếp tục phát triển, tăng sức mua của xã hội; văn hoá xã hội có nhiều chuyển biến tích cực; cơ sở hạ tầng, phúc lợi xã hội được tập trung đầu tư; trật tự an toàn xã hội và quốc phòng an ninh đều được đảm bảo... Mức độ tăng trưởng GDP(%) Hình 4.5 Tốc độ tăng trưởng GDP An Giang năm 2008-2010 Nguồn: Tổng cục thống kê, 2011 Tốc độ tăng trưởng (GDP) ước cả năm 2010 là 10,12%, cùng kỳ năm 2009 là 6,8%, trong đó, khu vực I tăng trên 4,2%, cùng kỳ năm 2009 giảm 0,5%, khu vực II tăng trên 12,2%, cùng kỳ năm 2009 tăng 6,6%, khu vực III tăng gần 12,4%, cùng kỳ năm 2009 tăng 10,9%. GDP bình quân đầu người 21,183 triệu đồng, tương đương 1.141 USD (tỷ giá 1USD = 18.558 đồng), GDP bình quân đầu người tăng chủ yếu là do dân số giảm so kế hoạch và tỷ lệ lạm phát tăng cao hơn so dự kiến. Thu ngân sách trên địa bàn tỉnh An Giang đạt 3.585 tỷ đồng trong năm 2010. Kim ngạch xuất khẩu ước đạt 700 triệu USD trong năm 2009 và tăng thêm 185 triệu USD trong năm 2010 Tổng vốn đầu tư toàn xã hội ước đạt 22.364 tỷ đồng. Tính đến ngày 23/12/2010 đã cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh cho 606 doanh nghiệp và đã cấp đăng ký kinh doanh cho 5.641 hộ. Ngoài ra còn rất nhiều các doanh ngiệp nước ngoài đến đầu tư tại tỉnh An Giang, đặc biệt tại một số khu kinh tế như Cửa khẩu Tịnh Biên, kho Ngoại quan, trung tâm Thương Mại được, hoạt động siêu thi miễn thuế đã được đăng ký và đang triển khai, siêu thị Metro thu hút rất nhiều nhân viên…các hoạt động mua sắm sôi nổi, làm phát triển các ngành dịch vụ, và tiêu dùng…đây là cơ hội phát trển kinh doanh thẻ. Trong tình hình kinh tế An Giang phát triển như hiện nay, đặc biệt kinh doanh dịch vụ và bán lẻ, cùng với chính sách trả lương và thanh toán không dùng tiền mặt của chính phủ, đây là cơ hội tốt cho kinh doanh thẻ phát triển, một con đường hấp dẫn. 4.2.1.3 Yếu tố xã hội Tác động rõ ràng nhất của nhóm nhân tố này là nó sẽ chi phối hành vi tiêu dùng của khách hàng, qua đó nó sẽ ảnh hưởng tới việc kinh doanh thẻ cua Ngân hàng. Tỉnh An Giang có một Tp. Long Xuyên hai thị xã và tám Huyện dân số bình quân là 2.146,3 thống kê năm 2008, số dân tăng nên 2.250,6 thống kê năm 2009 và 2.281,6 nghìn người thống kê năm 2010, diện tích là 3.406,2 km², mật độ 630 người/km², nông thôn 72%, thành thị là 28%. Dân số An Giang (nghìn người) Hình 4.6: Dân số trung bình tỉnh An Giang, 2008-2010. Nguồn: Tổng cục thống kê, 2011 Tỉnh An Giang có tổng dân số 2.281.650 người, 455.901 hộ (theo số liệu điều tra cuối năm 2010). Đây là tỉnh có dân số đông nhất khu vực đồng bằng sông Cửu Long. Toàn tỉnh có 24.011 hộ dân tộc thiểu số, với 114.632 người, chiếm 5,17% tổng dân số toàn nước. Dân tộc Khmer có 18.512 hộ, 86.592 người, chiếm tỷ lệ 75,54% so tổng số người dân tộc thiểu số tại tỉnh, sống tập trung ở 2 huyện miền núi: Tri Tôn và Tịnh Biên, số còn lại sống rải rác ở các huyện: Châu Phú, Châu Thành, Thoại Sơn. Hầu hết đồng bào dân tộc Khmer theo Phật giáo Nam tông, có mối quan hệ rộng rãi với đồng bào dân tộc Khmer các tỉnh đồng bằng sông Cửu Long và người Khmer ở Campuchia. Nguồn thu nhập chủ yếu của đồng bào Khmer từ trồng trọt, chăn nuôi gia đình và làm thuê mướn theo thời vụ. Ngoài ra tỉnh còn có dân tộc Chăm, Hoa có khoảng 5.358 hộ, Nguồn thu nhập chính bằng nghề chài lưới, buôn bán nhỏ và dệt thủ công truyền thống, kinh doanh thương mại, sản xuất công nghiệp, tiểu thủ công nghiệp. còn rất nhiều dân tộc khác nữa… Một tỉnh có rất nhiều dân tộc, sự đa dạng cuộc sống của họ, phong cách sống của họ, thái độ và suy nghĩ của họ cũng là yếu tố tác động đến chiến lược kinh doanh thẻ của Ngân hàng Phương Tây. 4.2.1.4 Yếu tố tự nhiên An Giang có vị trí đầu nguồn sông Cửu Long thuộc địa phận Việt Nam. Phía đông bắc giáp tỉnh Đồng Tháp, tây bắc giáp Campuchia với đường biên giới dài gần 100 km, nam và tây nam giáp tỉnh Kiên Giang và phía đông giáp Thành phố Cần Thơ. Diện tích: 3.506 km2. Khí hậu nhiệt đới gió mùa: mùa mưa và mùa khô. Ngoài các sông lớn sông Tiền và sông Hậu An Giang còn có vùng trũng Tứ giác Long Xuyên. Điều kiện tự nhiên thuận lợi là một yếu tố quan trọng giúp An Giang có một nền kinh tế nông nghiệp phát triển mạnh với sản lượng lúa và thủy sản nước ngọt cao nhất nước. An Giang, ngoài đồng bằng do phù sa sông Mê Kông trầm tích tạo nên, còn có vùng đồi núi Tri Tôn - Tịnh Biên. Do đó, địa hình An Giang có 2 dạng chính là đồng bằng và đồi núi. Tạo ra được rất nhiều các khu tham quan giải trí và du lịch, như Núi Sam, Núi Cấm, Núi Ba Thê, Chùa Bà…hàng năm có hàng ngàn người đổ về đây để dự lễ hội tham quan và du lịch, mức chi tiêu là rất lớn, tạo điều kiện kinh doanh rất nhiều các dịch vụ, trong đó có dịch vụ thẻ. 4.2.1.5 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật Ngày nay khoa học công nghệ ngày càng phát triển với tốc độ vũ bão, đem lại cơ hội lẫn thách thức cho các tổ chức, có rất nhiều các thanh toán được thực hiện thông qua ngân hàng, và ngân hàng giữ vai trò quan trọng trong thanh toán thương mại, sự tiên ích và an toàn do Ngân hàng đem lại đã kích thích các giao dịch, những công nghệ trong thẻ ATM như thẻ từ, thẻ chíp,..có ưu điểm nhanh gọn, an toàn, tuổi thọ cao, giúp khách hàng yên tâm trong thanh toán, những sản phẩm thanh toán nào càng hiệu quả và an toàn thì càng được nhiều khách hành sử dụng. Việc đối thủ có những dịch vụ thẻ hiệu quả sẽ làm Ngân hàng chúng ta mất đi doanh số. Vì vậy yếu tố này nó có tính ảnh hưởng rất lớn tới chiến lược kinh doanh thẻ của Ngân hàng Phương Tây. 4.2.2 Môi trường vi mô 4.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại Theo thống kê NHNN, tính đến ngày 31/12/2009 tỉnh An Gang có 51 tổ chức và chi nhánh tín dụng đang hoạt động, trong đó có 6 chi nhánh NHTM nhà nước trực thuộc trung ương, 20 chi nhánh NHTMCP, 1 quỹ tín dụng Trung ương và 24 quỹ Tín dụng nhân dân. Số lượng thẻ mà các tổ chức tín dụng đã phát hành 62.428 thẻ, gồm rất nhiều loại thẻ khác nhau. Tỉnh có 139 phòng giao dịch của các tổ chức tín dụng, các Ngân hàng có mạng lưới rộng là: AgriBank. DongA Bank, VietcomBank. Ngân hàng AgriBank có 5 chi nhánh và 18 phòng giao dịch, số máy ATM là 32 tập trung ở những nơi đông dân cư, trung tâm kinh tế. Ngân hàng DongABank có 2 chi nhánh, 9 phòng giao dịch và 18 máy ATM. Ngân hàng SacomBank có 2 chi nhánh và 12 phòng giao dịch, số máy ATM là 27. Các NHTM kinh doanh thẻ rất đa dạng, có rất nhiều các loại thẻ như thẻ ghi nợ, Thẻ Busines, thẻ MasterCard…Các ngân hàng không chỉ kinh doanh thẻ nhằm mục đích đem lại thuận tiện trong việc thanh khoản mà còn tìm kiếm lợi nhuận thông qua hoạt động gia tăng dịch vụ thẻ, đa dạng hóa dich vụ nhằm huy động các nguồn tiền nhàn rỗi trong nhân dân, làm tăng năng lực cạnh tranh, mức độ cạch tranh ngày càng gay gắt hơn. Các đối thủ này tận dụng tối đa các thế mạnh riêng của mình nhằm khai thác tối đa thị trường kinh doanh thẻ tại An Giang. Nếu Agribank dẫn đầu về mạng lưới giao dịch thì DongA Bank dẫn đầu về công nghệ và trang thiết bị cho mày ATM thì Sacombank với dịch vụ và khuyến mãi hấp dẫn. Trong số các tổ chức tín dụng, có 2 tổ chức tín dụng là SacomBank và DongA Bank đã nắm giữ thị trường thẻ và là rào cản Ngân hàng Phương Tây cần vượt qua. Ngân hàng (DongA Bank)TMCP Đông Á. Tên Việt Nam: Ngân hàng TMCP Đông Á. Tên Quốc Tế: Eastern Asia Commercial Bank. Tên viết tắt: EAB. Năm thành lập: 2007 Địa chỉ: Số 378 đường Hà Hoàng Hổ, phường Mỹ Xuyên, thành phố Long Xuyên, tỉnh An Giang Điện thoại: 076. 3840774. Fax: 076.3842437 Website: www.eab.com.vn. Điểm mạnh: Hệ thống máy ATM rộng khắp, công nghệ hiện đại, khả năng thanh toán linh động. Sản phẩm và dịch vụ đa dạng và an toàn. Có đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ, năng động, nhiệt tình, có tinh thần trách nhiệm và trình độ chuyên môn giỏi. Được rất nhều khách hàng hài lòng vì có các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Hoạt động kinh doanh hiệu quả, DongA Bank đã vinh dự nhận được  nhiều giải thưởng trong năm 2008 như: Top 10 Ngân hàng dẫn đầu về thẻ (do Ngân hàng Nhà nước công bố), Doanh nghiệp dịch vụ Ngân hàng bán lẻ được hài lòng nhất năm 2008 (do người tiêu dùng bình chọn), Thương hiệu mạnh Việt Nam 2007, 2008 (Thời báo Kinh tế Việt Nam tổ chức), Top 10 ngân hàng thương mại được hài lòng nhất năm 2008 (kết quả khảo sát của Trung tâm Nghiên cứu người tiêu dùng và doanh nghiệp), Doanh nghiệp có kết quả kinh doanh xuất sắc nhất năm 2008 (do Bộ Công thương tổ chức)… Điểm yếu: Liên kết với các Ngân hàng còn ít, số lượng máy ATM còn nhỏ lẻ. Công tác Marketing còn yếu kém, rất nhiều các dịch vụ thẻ của Ngân hàng có ít người biết đến. Ngân hàng (SacomBank) Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín. Tên Việt Nam: Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín. Tên Quốc Tế: Sai Gon Thuong Tin Commercial Joint Stock Bank. Tên viết tắt: STB Địa chỉ: Số 56B Tôn Đức Thắng, khóm Bình Long 2, phường Mỹ Bình, thành phố Long Xuyên, tỉnh An Giang Điện thoại: 076. 3956511 Website: www.sacombank.com. Điểm manh: Là Ngân hàng TMCP có số vốn lớn nhất hiện nay, đảm bảo được khả năng thanh khoản Sacombank có nhịp độ phát triển nhanh và bền vững. Cuối năm 2010, mạng lưới chi nhánh của Sacombank sẽ phủ kín hết 64 tỉnh – thành phố trong cả nước với 250 điểm giao dịch. Theo báo cáo thẻ đa năng của Ngân hàng SacomBank liên kết với tất cả các máy ATM trên toàn quốc. Dịch vụ đa dạng và phong phú, an toàn hiệu quả,trang thiết bị hiện đại. Đội nhũ cán bộ nhân viên giỏ, nhiệt tình với công việc. Năm 2009 Sacombank đã đạt giải thưởng quốc tế "Ngân hàng có dịch vụ kinh doanh ngoại hối tốt nhất Việt Nam" do Global Finance (Mỹ) bình chọn. Điểm yếu: Hệ thống máy ATM còn yếu, bị kẹt thẻ và thường xuyên bị lỗi. Khả năng cạnh tranh về giá còn yếu kém. Các hoạt động marketing chưa được chú trọng. Nhận xét: Các đối thủ của WesternBank có những điểm mạnh và điểm yếu riêng, các Ngân hàng không ngừng hoàn thiện các dịch vụ và sản phẩm của mình. WesternBank đang từng bước tiến vào thị trường thẻ tại An Giang với những dịch vụ, sản phẩm yếu kém sẽ là rào cản khó vượt qua đối với Ngân hàng WesternBank. Ngân hàng cần ra sức phấn đấu khắc phục những điểm yếu và tạo thêm lợi thế để hạn chế những khó khăn nhằm phát triển WTB trong tương lai dễ dàng hơn. Với những thông tin trên và thông qua ý kiến chuyên gia, tôi thiết lập được Ma trận hình ảnh cạnh tranh sau. Bảng 4.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh. Stt Các yếu tố Thành công Mức độ quan trọng Westernbank DongAbank Sacombank Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng 1 Hiểu biết về thị trường 0.12 3 0.36 3 0.36 3 0.36 2 Mạng lưới hoạt động 0.08 1 0.08 2 0.16 2 0.16 3 Đa dạng hóa sản phẩm thẻ 0.1 2 0.2 3 0.3 3 0.3 4 Hoạt đông Marketing 0.08 1 0.08 2 0.16 3 0.24 5 Khả năng cạnh tranh 0.11 3 0.33 3 0.33 3 0.33 6 Khả năng tài chính 0.1 2 0.2 3 0.3 3 0.3 7 Trình độ công nghệ 0.11 3 0.33 3 0.33 2 0.22 8 Thương hiệu 0.1 2 0.2 3 0.3 2 0.2 9 Chất lượng dịch vụ thẻ 0.1 3 0.3 3 0.3 2 0.2 10 Uy tín trong ngành 0.1 2 0.2 2 0.2 3 0.3 Tổng cộng 1.00 2.28 2.74 2.61 Nguồn: Tính toán từ kết quả điều tra trực tiếp của các chuyên gia, 2011. Qua phân tích trên chúng ta có thể xếp hạng đối thủ cạnh tranh như sau: thứ nhất là DongAbank, kế đến là Sacombank. Western Bank vẫn còn yếu kém nhiều mặt như: đa dạng hóa sản phẩm, mạng lưới giao dịch, khả năng tài chính, hoạt động Marketing…Western Bank Chi nhánh An Giang cần chú ý: tăng khả năng tài chính, nâng cao hiệu suất Marketing, tăng các sản phẩm hàng hóa và dịch vụ… 4.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Sức ép cạnh tranh đối với ngân hàng trong nước ngày càng lớn khi thời điểm xuất hiện của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài đang đến gần. Vì thế tình hình cạch tranh trên thị trường càng trở nên gay gắt cho các ngân hàng Việt Nam. So với các ngân hàng nước ngoài thì thủ tục của các ngân hàng trong nước chậm thay đổi và còn gắn nhiều với giấy tờ hành chính như hộ khẩu, xác nhận của cơ quan, chứng minh nhân dân… Cùng với thủ tục phức tạp thì các điều kiện tín dụng cũng khắt khe và nhiều khi không phù hợp với thực tế, nhiều nội dung dù biết khách hàng sẽ khai không đúng nhưng ngân hàng vẫn đưa vào hợp đồng… Và các ngân hàng nước ngoài tiếp tục cho thấy vai trò tiên phong khi chấp nhận cho vay tín chấp lên đến 200 triệu đồng, cho doanh nghiệp tại các KCX, KCN vay căn cứ theo năng lực tài chính, tình hình kinh doanh… mà không cần thế chấp bất động sản. 4.2.2.3 Khách hàng Khách hàng là một phần của doanh nghiệp, khách hàng nhiều và trung thành là biểu hiện của dịch vụ và hàng hóa của doanh nghiệp chất lượng. Trong năm 2010 Westernbank Chi nhánh An Giang có số lượng khách hàng đến giao dịch tại chi nhánh vào khoảng 1.300, chủ yếu khách hàng là cá nhân, công nhân viên, sinh viên và số ít là các doanh nghiệp. Theo báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh năm 2010 của Westernbank An Giang, số lượng lượt khách hàng giao dịch bằng thẻ ATM là: 6.971. trong đó cán bộ công nhân viên chiếm 82%, khách hàng là cá nhân chiếm 7%, học sinh sinh viên là 12%, các tổ chức khác chiếm 3%. Hình 4.7: Biểu đồ tỷ trọng của từng nhóm khách hàng sử dụng thẻ của Westernbank An Giang. Điểm cần lưu ý các khách hàng tiềm năng là các tổ chức, doanh nghiệp còn quá ít. Công nhân viên, sinh viên đến Western bank nhằm mục đích trả lương, gửi tiền tiết kiệm, chuyển tiền và thanh toán chi phí…khách hàng sử dụng thẻ tập trung ở những nơi có phòng giao dịch. Việc tạo dựng các mối quan hệ tốt với các tổ chức là cơ hội quan trọng cho WTN An Giang vì đây là nhóm khách hàng thường xuyên thực hiện các hoạt động trả lương cho công nhân viên qua thẻ, đây là việc làm cần thiết và sẽ tạo cơ hội tốt cho hoạt động kinh doanh thẻ sau này. Số lượng khách hàng sử dụng thẻ Westernbank giao dịch với các Ngân hàng khác là rất ít số lượng Ngân hàng chấp nhận thẻ ATM của WTB còn hạn chế, khách hàng giao dịch tại các máy ATM không thuộc WTB sẽ phải trả phí đây là điều hạn chế khách hàng giao dịch ngoài Ngân hàng. Số lượng khách hàng thì nhiều nhưng đa phần khách hàng chú trọng tới sự tiện lợi, dịch vụ và lợi ích kèm theo khi sử dụng thẻ. Đây là điểm lưu ý quan trọng khi cung cấp dịch vụ thẻ. Nhìn chung khách hàng sử dụng thẻ WTB giao dịch chủ yếu là các cá nhân, các nhóm khách hàng khác có tỷ trọng sử dụng thẻ khác nhau nhưng cũng còn tùy thuộc vào từng thời điểm và từng địa bàn khác nhau, chủ yếu là những nơi gần các phòng giao dịch và ở trung tâm Thành phố, Thị xã. 4.2.2.4 Nhà cung cấp Vốn Nguồn vốn kinh doanh thẻ chủ yếu của Western Bank chi nhánh An Giang là do Western Bank Hội sở cung cấp, thêm một số ít là từ hoạt động gửi tiền tiết kiệm trong thẻ, các phí sử dụng thẻ. Hoạt động kinh doanh thẻ của Ngân hàng phát triển mạnh hay không phụ thuộc nhiều từ hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. Máy móc thiết bị Những thiết bị máy móc của WesternBank đều là những thiết bị hiện đại, đặc biệt trong giao dịch, WesternBank sử dụng công nghệ vân tay, đây là công nghệ tiên tiến và hiện đại nhất Việt Nam hiện nay. Rất an toàn và tạo được lòng tin đối với khách hàng. Góp phần vào sự phát triển vượt bậc của WesternBank. Nhân sự WesternBank Chi nhánh An Giang thu hút nhiều nhân viên các tỉnh như: Kiên Giang, Cân Thơ, An Giang và các tỉnh lân cận. Các nguồn nhân lược này có trình độ chuyên môn, am hiểu phong tục tập quán…là điều kiện tốt cho sự phát triển của WesternBank. Trước khi tuyển dụng WTB An Giang sẽ phải đào tạo từ 3-6 tháng để đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực, điều này gây tốn kém và mất nhiều thời gian cho WTB. Bởi vậy WTB có chiến lược tuyển nhân sự khéo léo, tất cả các nhân viên WTB đều phải có kinh nghiệm trong lĩnh vực Ngân hàng, tài chính từ 1-2 năm mới có thể được WTB tuyển dụng, hạn chế được chi phí và mang lại hiệu quả cao hơn so với tuyển dụng nhận sự chưa có kinh nghiệm. 4.2.2.5 Sản phẩm thay thế Chính là các dịch vụ thanh toán và giao dịch trên “ Internet”. Rất nhiều các giao dịch thanh toán tiền dùng đến thẻ để thanh toán, nhưng bây giờ chỉ cần ngồi ở nhà, dùng “ Internet” cũng có thể mua sắm được hàng hóa. Ví dụ: Website Ebay hàng ngày có hàng trăm ngàn người mua, bán trên eBay từ những người mà họ không quen biết. Người giao dịch có thể nhận được đánh giá về độ tin cậy của người cùng tham gia để đưa ra quyết định của mình. “Sự an toàn là yếu tố tạo nên lòng tin và tên tuổi của tổ chức này”. Điều này thật đơn giản khi không cần dùng thẻ Ngân hàng để thanh toán các giao dịch, khách hàng chỉ cần có tải khoản trong Ngân hàng là được. 4.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Dựa vào những thông tin trên và từ kết quả phỏng vấn chuyên gia đã xác định được những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh thẻ của WTB An Giang như sau: Cơ hội: Chính trị xã hội Việt Nam ổn định Nhu cầu sử dụng thẻ ngày càng cao Khoa học công nghệ phát triển Dân số An Giang tăng cao Kinh tế An Giang đang phục hồi và phát triển Lãi suất tiền gửi tăng cao Thách thức: Nhiều đối thủ cạnh trạnh tiềm ẩn Nguồn cung cấp nhân sự trình độ cao thiếu Yêu cầu khách hàng ngày càng cao về sản phẩm, dịch vụ Đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn mạnh và phát triển. Bảng 4.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Stt Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Cơ hội 1 Chính trị xã hội Việt Nam ổn định 0.1 3 0.3 2 Nhu cầu sử dụng thẻ ngày càng cao. 0.14 4 0.56 3 Khoa học công nghệ phát triển 0.11 3 0.33 4 Dân số An Giang tăng cao 0.11 3 0.33 5 Kinh tế An Giang đang phục hồi và phát triển 0.11 3 0.33 6 Lãi suất tiền gửi tăng cao. 0.11 3 0.33 Thách thức 1 Nhiều đối thủ cạnh trạnh tiềm ẩn. 0.09 2 0.18 2 Nguồn cung cấp nhân sự trình độ cao ngày càng thiếu. 0.08 2 0.16 3 Yêu cầu khách hàng ngày càng cao về sản phẩm, dịch vụ. 0.07 2 0.14 4 Đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn mạnh và phát triển 0.08 2 0.16 Tổng số điểm 1.00 2.82 Nguồn: Tính toán từ kết quả điều tra trực tiếp của các chuyên gia, 2011. Nhận xét: số điểm quan trọng trong ma trận là 2.82, tương đối cao so với số điểm trung bình là 2.50, mức độ phản ứng với môi trường bên ngoài của Westernbank tương đối tốt, các yếu tố chất lượng dịch vụ, nhu cầu thẻ của khách hàng rất quan trọng. Do vậy khi Westernbank xây dựng chiến lược, chúng ta cần chú ý đến các yếu tố trên. 4.3 Tóm tắt chương Kết thúc chương 4, chương này nhằm mục đích phân tích môi trường nội và ngoại của Ngân hàng, nhằm mục đích đánh giá được mức độ có khả năng đáp ứng, khả năng cạnh tranh của Ngân hàng đối với các yếu tố thay đổi của môi trường. Môi trường nội bộ: phân tích nội bộ sẽ cho thấy mạnh, yếu của các nhà quản trị và các nhân viên của Ngân hàng. Quá trình này có thể tạo sinh lực và thúc đẩy các nhà quản trị và nhân viên. Môi trường bên ngoài: qua kết quả tính toán của ma trận bên ngoài, mức độ phản ứng của Westernbank tương đối, so với những đối thủ khác, Westernbank cần cần phải làm tốt hơn nữa moái có thể bằng và vượt được các đối thủ, nhìn vào Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, yếu tố quyết định đến việc kinh doanh thẻ của Ngân hàng là chất lượng và đa dạng dịch vụ thẻ và nhu cầu sử dụng thẻ của khách hàng. CHƯƠNG 5 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THẺ CỦANGÂN HÀNG WESTERNBANK CHI NHÁNH AN GIANG ĐẾN NĂM 2016 5.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu 5.1.1 Xác định sứ mạng Trong suất 22 năm phát triển Ngân hàng luôn phấn đấu để đem lại khách hàng những dịch vụ tốt nhất, để hoàn thiện hơn về nhiều mặt ngân hàng đã đổi tên giao dịch từ Ngân hàng TMCP Miền Tây thành Ngân hàng TMCP Phương Tây và áp dụng Slogan mới “Dịch vụ đa dạng-Tài chính vững vàng”. Đây không phải đơn thuần chỉ thay đổi về hình thức bên ngoài mà nó thể hiện thông điệp của Westernbank về một sự đổi mới, chuyển mình về mọi mặt. Nhằm đáp ứng được tối đa nhu cầu của khách hàng. 5.1.2 Xác định mục tiêu 5.1.2.1 Căn cứ xác định mục tiêu Nhu cầu sử dụng thẻ và những dịch dịch vụ của thẻ . Khách hàng không quan tâm đến nhu cầu và mong muốn thẻ của Ngân hàng có đem lại lợi ích gì cho Ngân hàng hay không?, họ thực sự chỉ quan tâm đến những gì có thể giải quyết khó khăn, vướng mắc của chính họ và lợi ích của thẻ mang lại cho họ. Tập trung vào nhu cầu “mua”, “bán” của khách hàng là những nhận thức quan trọng về cách thức làm sao chúng ta giúp mang lại những giải pháp giải quyết những vấn đề của khách hàng. Đơn giản trong thanh toán, an toàn khi sử dụng, tiện ích của thẻ mang lại…Đây là những nhu cầu cần thiết nhất của một chủ thẻ. Sử dụng thẻ an toàn và hiệu quả hơn nhiều so với giữ tiền mặt trong người, có thể dùng thanh toán mọi nơi, ở siêu thị, trung tâm mua sắm, ở các cây xăng, nơi gọi điện,… Khách hàng khi mua bán cái gì đó thường mang theo bên mình một số tiền đủ lớn, nguy hiểm và không tiện ích…Ngân hàng đã đưa thẻ ATM vào hoạt động, khách hàng đã nhận thức được những tiện ích của nó. Sử dụng thẻ rất tiện ích và không cần mang theo số tiền lớn bên mình, khi mất thẻ cũng không bị mất tiền, đảm bảo an toàn cho chủ thẻ. Đa số người dân đã biết được lợi ích của thẻ mang lại đặc biệt người dân ở khu vực thành thị nơi có mức thu nhập cao. Định hướng phát triển của Westernbank. Sau hơn 3 năm chuyển đổi mô hình hoạt động cùng với sự nỗ lực của toàn thể nhân viên Ngân hàng, Ngân hàng TMCP Phương Tây (Western Bank) đã có bước phát triển vượt bậc về tài chính, nhân sự và mạng lưới hoạt động. Western Bank tự hào là một Ngân hàng hoạt động hiệu quả liên tục trong suốt 22 năm liền. Chiến lược phát triển song song khối khách hàng doanh nghiệp và khối khách hàng cá nhân vẫn được tiếp tục để tối đa hoá việc mở rộng thị phần. Mảng huy động sẽ được chú trọng hơn để tăng cường  sự ổn định cho phát triển lâu dài. Ngoài ra, Ngân hàng cũng phát triển hoạt động các mảng về dịch vụ thanh toán quốc tế, giao dịch nguồn vốn, ngoại tệ, v.v.. để đa dạng hoá các nguồn thu nhập. Với kỳ vọng vượt lên trên đối thủ, và tạo ra các nhân tố có khả năng tạo ra đột phá , triết lý “bền vững” đang được Westernbank định hướng áp dụng và triển khai trong mọi khía cạnh bao gồm mối quan hệ với khách hàng, quan hệ với nhân viên, quan hệ với cổ đông, v.v...Và để phát triển lâu dài, tất cả các mối quan hệ phát sinh phải mang tính bền vững. Hoàn thiện cơ cấu, chính sách tạo ra động lực thúc đẩy các chi nhánh phát triển theo đúng kế hoạch, không ngừng hoàn thiện hệ thống tổ chức, đào tạo nhân viên để đáp ưng nhu cầu hệ thống. 5.1.2.2 Mục tiêu Dựa vào định hướng phát triển của hội sở và những nhu cầu của khách hàng, Westernbank đưa ra mục tiêu sau: Số lượng phát hành thẻ lên 20.000 thẻ vào cuối năm 2016. Cung cấp cho thị trường thêm một sản phẩm thẻ “Thanh toán đa năng” vào cuối tháng 6/2011. Và thêm một sản phẩm thẻ “Giao dịch quốc tế” nữa vào cuối năm 2013. Đưa tổng số loại thẻ của Westernbank lên ba loại thẻ vào cuối năm 2016(thẻ Từ, thẻ Đa Năng, thẻ Giao Dịch Quốc Tế). Đa dạng hóa loại thẻ, nhằm đáp ứng nhu cầu sử dụng thẻ của khách hàng một cách hiệu quả. Mạnh lưới giao dịch và máy ATM có mặt tại tất cả các huyện trong tỉnh An Giang. Chú trọng đầu tư vào thẻ Thanh toán đa năng tới năm 2013, nhằm tạo “điểm nhấn” trong thị trường thẻ tại An Giang. Tăng tỷ trọng thẻ tín dụng lên 50% đến cuối năm 2016, trên cơ sở đa dạng hóa loại thẻ thanh toán. Phát triển các loại thẻ theo hướng tăng cường khả năng an toàn và bảo mật cho tất cả các loại thẻ để đem lại sự an toàn cho khách hàng khi sử dụng thẻ của WTB. 5.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ của ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang đến năm 2016. 5.2.1 Hình thành chiến lược thông qua ma trận SWOT. Sau khi xác định sứ mạng và mục tiêu của Westernbank chi nhánh An Giang. Để hình thành các chiến lược, chúng ta áp dụng công cụ Ma trận SWOT, mục đích của công cụ này là đề ra các giả pháp chiến lược khả thi để coa thể lựa chọn, chứ không phải chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất. SWOT là công cụ kết hợp quan trọng để hình thành bốn loại chiến lược sau: chiến lược điểm mạnh và cơ hội (SO), chiến lược điểm mạnh và nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu và cơ hội (WO), chiến lược điểm yếu và nguy cơ (WT). Bảng 5.1: Ma trận SWOT của Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang SWOT O: Cơ hội O1. Chính trị xã hội Việt Nam ổn định O2. Nhu cầu sử dụng thẻ cao. O3. Khoa học công nghệ phát triển O4. Dân số An Giang tăng cao O5. Kinh tế An Giang đang phục hồi và phát triển O6. Lãi suất tiền gửi tăng cao. T: Thách thức T1. Nhiều đối thủ cạnh trạnh tiềm ẩn. T2. Nguồn cung cấp nhân sự trình độ cao thiếu. T3. Yêu cầu khách hàng ngày càng cao về sản phẩm, dịch vụ. T4. Đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn mạnh và phát triển S: Điểm mạnh S1. Phí phát hành thẻ S2. Hiểu biết thị trường và khách hàng S3. Trình độ công nghệ S4. Tinh thần nhân viên S5. Trình độ nhân viên S6. Hoạt động của hệ thống thông tin. S7. Chất lượng dịch vụ Các chiến lược cho SO: S1,+S3,+S4,S7+O2,O4,O5 Tận dụng nhu cầu sử dụng thẻ ngày càng cao và trình độ nhân viên cung với công nghệ phát triển. ðchiến lược thâm nhập thị trường. S2,+S4,+S5+O2,+O5 Tận dụng hiểu biết thị trường và khách hàng, kinh tế An Giang đang phục hồi. ð chiến lược phát triển thị trường. Các chiến lược ST: S1,+S4,+S5,+S6,+S7,+ T1,+T2,+T3,+T4 Các đối thủ ngày càng lớn mạnh, để đảm bảo cho sự phát triển của Ngân hàng ð Liên doanh S1,S3,S7,+O2,O3,O4 Tận dụng nhu cầu sử dụng thẻ ngày càng cao và khoa học công nghệ phát triển: ðchiến lược phát triển sản phẩm. W: Điểm yếu. W1. Đa dạng hóa về sản phẩn thẻ. W2. Không có cơ cấu tổ chức rõ ràng W3. Không có năng lực nghiên cứu và phát triển W4. Mạng lưới hoạt động W5. Hoạt động Marketing Các chiến lược cho WO: O2,+O6,+O5,+W4,+W5 Nhu cầu sử dụng thẻ cao và lãi suất tiền gửi tăng để gia tăng thị phần. ð Thâm nhập thị trường Các chiến lược cho WT: T1,+T2,+T4,+W1,+W5 Tăng cường hoạt động Marketing nhằm tiếp cận khách hàng. ð chiến lược Marketting Nguồn: Nghiên cứu và tính toán của tác giả, 2011 5.2.2 Phân tích các chiến lược đã đề xuất 5.2.2.1 Nhóm chiến lược SO Các chiến lược trong nhóm SO là sử dụng các điểm mạnh bên trong Ngân hàng để tận dụng những cơ hội bên ngoài, có hai chiến lược được hình thành từ nhóm chiến lược này là: Chiến lược thâm nhập thị trường Với chiến lược này Ngân hàng tận dụng Chất lượng dịch vụ, Trình độ công nghệ, Phí phát hành thẻ Nhu cầu sử dụng thẻ cao, Dân số An Giang tăng cao, Khoa học công nghệ phát triển. Tiềm năng của thị trường rất thuận lợi, Westernbank cần xúc tiến các hoạt động quảng cáo, Marketing để nâng cao thị phần trong thị trường cũ, đẩy mạnh hoạt động kinh doanh, thiết kế và tạo dựng thêm thẻ mới đáp ứng được càng nhiều nhu cầu của khách hàng. Từ đó chúng ta có điều kiện phát triển thêm các loại thẻ Quốc tế và đưa vào thị trường một cách thuận lợi nhất. Chiến lược phát triển thị trường Đối với chiến lược này thì Ngân hàng sử dụng các điểm mạnh của mình như: Hiểu biết thị trường và khách hàng, Trình độ nhân viên, Tinh thần nhân viên, Nhu cầu sử dụng thẻ cao, Kinh tế An Giang đang phục hồi và phát triển. Với chiến lược này mục đích đem vô thị trường thẻ thêm các loại thẻ có những dịch vụ khác nhau, mang lại cho khách hàng những loại thẻ mà trong đó các sản phẩm và dịch vụ vô cùng thuận tiện, thích hợp với nhiều khách hàng khác nhau, hiệu quả khi thanh toán và sử dụng các dịch vụ của thẻ hiệu quả. 5.2.2.2Nhóm chiến lược ST Nhóm chiến lược này là sử dụng các điểm mạnh bên trong để vượt qua các thách thức từ bên ngoài. Liên doanh với các Ngân hàng trong nước Với các yếu tố: Phí phát hành thẻ, Chất lượng dịch vụ, Trình độ nhân viên, Lợi nhuận biên cao hơn mức trung bình ngành, Tinh thần nhân viên, Nhiều đối thủ cạnh trạnh tiềm ẩn, Đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn mạnh và phát triển, Yêu cầu khách hàng ngày càng cao về sản phẩm, dịch vụ, Nguồn cung cấp nhân sự trình độ cao ngày càng thiếu. Với chiến lược này WTB An Giang cần đưa ra biện pháp để tránh những rủi ro và những đối thủ bên ngoài khác, bằng cách liên doanh với các Ngân hàng lớn khác, giảm thiểu rủi ro và chi phí trong hoạt động kinh doanh thẻ. Các đối thủ luôn là mối nguy hiểm cho chúng ta, đặc biệt là các đối thủ từ nước ngoài, sự liên kết các Ngân hàng trong nước sẽ tạo ra được một thế lực vô cùng mạnh chống đỡ các mối nguy hiểm từ bên ngoài. Phát triển sản phẩm Với chiến lược này Westernbank cần tận dụng những điểm mạnh như: phí phát hành, trình độ công nghệ, chất lượng dịch vụ,…để phát triển sản phẩm đáp ứng càng nhiều nhu cầu của khách hàng. 5.2.2.3 Nhóm chiến lược WO Các chiến lược trong nhóm chiến lược này nhằm mục đích cải thiện những điểm yếu bên trong Ngân hàng. Chiến lược thâm nhập thị trường Nhu cầu và tiềm năng của thị trường vô cùng lớn, đây là cơ hội cho WTB An Giang lỗ lực và phát triển sản phầm thẻ và tích lũy thêm kinh nghiệp cho mình tạo điều kiện khắc phục các điểm yếu của Ngân hàng từ đó khai thác các lợi thế cách tốt hơn. Với chiến lược này WTB nên chú trọng trong các hoạt động Marketing, các hoạt động khuyến mãi…Nhằm tác động đến nhận thức của khách hàng, cho khách hàng nhận thức được các sản phẩm và dịch vụ của Ngân hàng làm tiền đề đưa sản phẩm thẻ đến tay khách hàng tốt hơn. 5.2.2.4 Nhóm chiến lược WT Các chiến lược trong nhóm chiến lược WT nhằm mục đích giảm thiểu đối đa thiệt hại và chi phí cho Ngân hàng. Chiến lược được xây dựng trong nhóm chiến lược này là: Chiến lược Marketing Biết đối thủ quá mạnh và hơn chúng ta về nhiều mặt, Westernbank cần đầu tư nhiều về Marketting và mạng lưới hoạt động để tạo lợi thế cạch tranh cho Westernbank, Marketing tốt tác động tốt vào khách hàng sẽ làm khách hàng chú ý, trong chiến lược này Westernbank cần xây dựng phòng Marketing, mở rộng mạng lưới giao dịch và quảng bá thương hiệu. 5.3 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM Sử dụng Ma trận QSPM là công việc tiếp theo của tác giả sau khi đã dùng công cụ Ma trận SWOT để hình thành các chiến lược, công cụ này giúp tôi có thể chọn ra được chiến lược hiệu quả và phù hợp nhất với Ngân hàng ở thời điểm hiện nay. Các yếu tố bên trong và bên ngoài cũng như “phân loại” được lấy từ Ma trân IFE và Ma trận EFE. Cột số điểm hấp dẫn (AS) có được từ kết quả thảo luận nhóm. Lấy cột “phân loại” * AS = TAS Bảng 5.2 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược SO Stt Các yếu tố quan trọng Phân loại Các chiến lược thay thế Thâm nhập thị trường Chiến lược phát triển thị trường AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong 1 Phí phát hành thẻ 3 3 9 3 9 2 Hiểu biết thị trường và khách hàng 3 3 9 3 9 3 Trình độ công nghệ 3 2 6 2 6 4 Tinh thần nhân viên 3 3 9 3 9 5 Trình độ nhân viên 3 2 6 3 9 6 Lợi nhuận biên cao hơn mức trung bình ngành 3 3 9 3 9 7 Chất lượng dịch vụ 3 2 6 2 6 8 Đa dạng hóa về sản phẩn thẻ. 2 2 4 2 4 9 Không có cơ cấu tổ chức rõ ràng 2 3 6 3 6 10 Không có năng lực nghiên cứu và phát triển 2 2 4 3 6 11 Mạng lưới hoạt động 1 2 2 3 3 12 Hoạt động Marketing 1 3 3 0 Các yếu tố bên ngoài 1 Chính trị xã hội Việt Nam ổn định 3 2 6 2 6 2 Nhu cầu sử dụng thẻ ngày càng cao. 4 3 12 3 12 3 Khoa học công nghệ phát triển 3 3 9 3 9 4 Dân số An Giang tăng cao 3 4 12 3 9 5 Kinh tế An Giang đang phục hồi và phát triển 3 3 9 2 6 6 Lãi suất tiền gửi tăng cao. 3 3 9 3 9 7 Nhiều đối thủ cạnh trạnh tiềm ẩn. 2 2 4 2 4 8 Nguồn cung cấp nhân sự trình độ cao ngày càng thiếu. 2 3 6 3 6 9 Yêu cầu khách hàng ngày càng cao về sản phẩm, dịch vụ. 2 2 4 3 6 10 Đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn mạnh và phát triển 2 3 6 3 6 Cộng tổng số điểm hấp dẫn 150 149 Nguồn: Tính toán từ kết quả của Ma trận IFE và Ma trận EFE cùng với tham khảo nhóm, 2011 Nhận xét: qua phân tích các chiến lược thuộc nhóm chiến lược SO ta thấy, chiến lược phát triển sản phẩm có tổng số điểm hấp dẫn là 150, chiến lược phát triển thị trường có tổng số điểm hấp dẫn là 149. Hai chiến lược này có số điểm gần bằng nhau. Nhưng chiến lược mà WTB An Giang nên ưu tiên chọn “chiến lược thâm nhập thị trường” trong giai đoạn hiện nay. Bảng 5.3 Ma trận QSPM nhóm chiến lược ST Stt Các yếu tố quan trọng Phân loại Các chiến lược thay thế Liên doanh Phát triển sản phảm SA TAS SA TAS Các yếu tố bên trong 1 Phí phát hành thẻ 3 3 9 3 9 2 Hiểu biết thị trường và khách hàng 3 3 9 3 9 3 Trình độ công nghệ 3 2 6 3 9 4 Tinh thần nhân viên 3 2 6 2 6 5 Trình độ nhân viên 3 3 9 3 9 6 Lợi nhuận biên cao hơn mức trung bình ngành 3 3 9 3 9 7 Chất lượng dịch vụ 3 2 6 3 9 8 Đa dạng hóa về sản phẩn thẻ. 2 2 4 2 4 9 Không có cơ cấu tổ chức rõ ràng 2 3 6 3 6 10 Không có năng lực nghiên cứu và phát triển 2 3 6 2 4 11 Mạng lưới hoạt động 1 3 3 2 2 12 Hoạt động Marketing 1 2 2 2 2 Các yếu tố bên ngoài 1 Chính trị xã hội Việt Nam ổn định 3 2 6 2 6 2 Nhu cầu sử dụng thẻ ngày càng cao. 4 2 8 2 8 3 Khoa học công nghệ phát triển 3 2 6 3 9 4 Dân số An Giang tăng cao 3 3 9 2 6 5 Kinh tế An Giang đang phục hồi và phát triển 3 2 6 3 9 6 Lãi suất tiền gửi tăng cao. 3 2 6 2 6 7 Nhiều đối thủ cạnh trạnh tiềm ẩn. 2 3 6 3 6 8 Nguồn cung cấp nhân sự trình độ cao ngày càng thiếu. 2 2 4 2 4 9 Yêu cầu khách hàng ngày càng cao về sản phẩm, dịch vụ. 2 1 2 2 4 10 Đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn mạnh và phát triển 2 2 4 2 4 Tổng số điểm hấp dẫn 132 140 Nguồn: Tính toán từ kết quả của Ma trận IFE và Ma trận EFE cùng với tham khảo nhóm, 2011 Nhận xét: qua phân tích Ma trận QSPM chúng ta thấy chiến lược liên doanh có tổng số điểm hấp dẫn là 124, chiến lược thâm nhập thị trường có tổng số điểm hấp dẫn là 132, chiến lược kết hợp theo chiều ngang có tổng số điểm hấp dẫn là 140. Vậy trong thời điểm hiện nay WTB An Giang nên chọn chiến lược “phát triển sản phẩm”. Thông qua việc sử dụng hai Ma trận SWOT và Ma trận QSPM đã xác định được ba chiến lược mà WTB An Giang nên thực hiện đó là: “chiến lược thâm nhập thị trường”, “chiến lược phát triển sản phẩm”, “chiến lược Marketing”. 5.4 Giải pháp thực hiện các chiến lược 5.4.1 Căn cứ đề xuất các giải pháp Ngân hàng cần có những giải pháp để thực hiện các chiến lược một cách hiệu quả. Một số giải pháp theo tác giả là có thể sẽ giúp cho Westernbank An Giang kinh doanh hoạt động thẻ hiệu quả. Bảng 5.4 Bảng tổng hợp các căn cứ đề xuất giải pháp. Căn cứ đề xuất Giải pháp Sản phẩm thẻ quá khiêm tốn. Đa dạng sản phẩn và dịch vụ thẻ. Chất lượng dịch vụ thẻ. Mạng lưới giao dịch thẻ trên địa bàn chưa đáp ứng được nhu cầu. Chưa có bộ phận chuyên về Marketing. Marketing. WTB An Giang chưa có nhiều khách hàng biết đến. Thị trường thẻ cạnh tranh gay gắt. Chưa có bộ phận nghiên cứu và phát triển. Nghiên cứu và phát triển. Am hiếu thị trường và khách hàng chưa thật nhiều Phát triển và kinh doanh chủ yếu dựa vào Hội sở, không thật sự đáp ứng được nhu cầu khách hàng. Quản trị chất lượng chưa rõ ràng. Quản trị chất lượng. Công nghệ ngày càng phát triển. 5.4.2 Các giải pháp. Đa dạng sản phẩm và dịch vụ thẻ: Nghiên cứu và tạo ra thêm các sản phẩm thẻ mới bổ sung thêm sản phẩm thẻ cho WTB. Theo đúng lộ trình là tới năm 2016 WTB sẽ cung cấp cho thị trường thẻ là 3 sản phẩm thẻ. Các sản phẩm thẻ này phải giao dịch được với tất cả các Ngân hàng có vốn đầu tư của nhà nước, và giao dịch được với càng nhiều Ngân hàng có vốn đầu tư trong và ngoài nước. Tiêu biều như các Ngân hàng trong nước trong khối VNBC, SMARTLINK. Thiết lập đường dây tư vấn trực tiếp để hỗ trợ khách hàng về sản phẩm và dịch vụ thẻ. Thiết kế thêm các sản phẩm thẻ có kiểu dáng trẻ thời trang, nhưng hiệu quả trong thanh toán. Marketing cho Ngân hàng. Thuê mướn Cty Marketing cho Ngân hàng hoặc thành lập phòng chuyên trách về Marketing. Nếu thành lập phòng chuyên trách cần: tuyển nhân viên có thể đáp ứng với nhu cầu công việc, điều này sẽ làm tốn nhiều nhiều chi phí hơn so với việc thuê mướn Công ty chuyên trách Marketing. Mục đích. Là đẩy mạnh hoạt động giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ, và những tính năng thẻ của Ngân hàng tới khách hàng. Chăm sóc khách hàng, tạo niềm tin cho khách hàng. Xây dựng lòng tinh cho khách hàng, quảng bá thương hiệu Ngân hàng để thị phần của WTB tăng lên, hỗ trợ kinh doanh thẻ sau này. Về sản phẩm thẻ. Áp dụng chiến lược giá thấp. Nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ. Liên kiết với các Ngân hàng khác. Đặc biệt các Ngân hàng thuộc khối SMARTLINK, VNBC. Về giá. Thiết lập đường dây nóng hỗ trợ kĩ thuật “Free” cho khách hàng. Hỗ trợ khách hàng đã và đang sử dụng thẻ với phí dịch vụ bằng “0” nhằm nâng cao thương hiệu cho Ngân hàng. Miễn phí chi trả tiền lương cho các DN muốn trả lương qua thẻ của Ngân hàng Westernbank. Về phân phối. Mở rộng mạng lưới giao dịch, mở rộng mạng lưới chấp nhận thẻ. Hỗ trợ phát hàng thẻ miễn phí. Nâng cao gấp đôi hạn mức giao dịch trong một ngày đối với thẻ từ, các thẻ thanh toán khác tăng hạn mức lên gấp 3 lần so với mức hiện hàng. Mở thẻ trong vòng 3 ngày (thay và là 7-10 ngày như trước) khi đăng kí mở thẻ qua trang website Ngân hàng WTB. Xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên để tiếp cận và tư vấn, hỗ trợ khách hàng, giúp khách hàng trong mọi hoạt động liên quan đến mở thẻ, thanh toán, tín dụng… Chiêu thị. Lãi suất tiền gửi tăng nên(lớn hơn lãi tiền gửi không kì hạn) khi số tiền trong thẻ lớn hơn 5 triệu. Miễn phí khi sử dụng thẻ thanh toán các giao dịch mua sắm tại các siêu thị và các trung tâm mua sắm. Quảng bá sản phẩm và dịch vụ thẻ trên các phương tiện truyền thông… Ngiên cứu và phát triển. Thuê hoặc thành lập phòng chuyên trách nghiên cứu và phát triển cho Ngân hàng. Giúp nhận biết cơ hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường. Giải pháp quản trị chất lượng. Áp dụng những cộng cụ quản trị chất lượng vào trong Ngân hàng. Xây dựng HTCL dựa trên ISO 9000 Total Quality Management Quality Analysis Cost Control Chất lương trong dịch vụ Triển khai các hệ thống quản lý chất lượng. 5.5 Tóm tắt chương. Sau khi phân tích môi trường bên ngoài và bên trong Ngân hàng, chương 5 xây dựng và lựa chọn chiến lược, gồm một Ma trận SWOT và một Ma trận QSPM. Tạo điều kiện cho Ngân hàng xây dựng và chọn lựa chiến lược phù hợp với thời điểm hiện tại. Kết quả xây dựng chiến lược bằng công cụ SWOT cho thấy có 6 chiến lược được xây dựng mang tính chất phù hợp với WTB An Giang trong thời điểm hiện nay. Sử dụng Ma trận QSPM đã tìm ra được 3 chiến lược mang tinh chất phù hợp nhất với Westernbank hiện nay là: chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm, chiến lược Marketing. CHƯƠNG 6 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 6.1 Kết luận Việc hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ là công việc cần thiết nhằm tìm ra được hướng đi phù hợp với việc kinh doanh thẻ của WTB An Giang hiện nay, các giải pháp và các định hướng sẽ giúp WTB An Giang có một hướng đi bền vững. Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ của Ngân hàng WTB An Giang giúp ta nhận biết và khắc phục những điểm yếu hiện tại trong Ngân hàng như: sự đa dạng các sản phẩm dịch vụ thẻ, hoạt động nghiên cứu và phát triển, các công cụ quản trị chất lược chưa được áp dụng, mạng lưới giao dịch còn yếu kém, các hoạt động marketing chưa được chú trọng đúng mức… Bên cạnh đó cũng nhận thấy được những điểm mạnh cần được phát huy, khai thác nhằm đem lại lợi thế cho WTB An Giang như: am hiểu thị trường, hệ thống thông tin, thái độ phục vụ nhân viên của Ngân hàng… Phân tích môi trường bên ngoài giúp Ngân hàng nhận biết được những cơ hội để nắm bắt như: dân số tăng nhanh, lãi suất tiền gửi tăng, chính sách của NHNN, nhu cầu sử dụng thẻ của khách hàng có sự thay đổi… Nhưng Ngân hàng cũng phải đối mặt với những nguy cơ như: các đối thủ tiềm ẩn, các đối thủ cạnh tranh đang lớn mạnh và phát triển… Việc lựa chọn chiến lược cho phù hợp được xây dựng trên nền tảng các yếu tố bên trong, bên ngoài, sứ mạng và mục tiêu và sử dụng công cụ Ma trận SWOT và Ma trận QSPM, các chiến lược được chọn lựa và đề xuất đều dựa trên mục tiêu dài hạn của Ngân hàng, các giải pháp đề xuất là Đa dạng sản phẩn và dịch vụ thẻ, Marketing, Nghiên cứu và phát triển, Quản trị chất lượng, sẽ giúp việc thực hiện chiến lược thành công cao hơn. Các chiến lược đề xuất là cơ sở ban đầu, Ngân hàng cần có những tùy chọn phù hợp cho từng giai đoạn cho từng chiến lược để hoạt động kinh doanh thẻ của Ngân hàng ngày càng hiệu quả và phát triển. 6.2 Kiến nghị. Đối với Westernbank An Giang. Cần xây dựng ngay bộ phận Marketing, bộ phận nghiên cứu và phát triển, nhằm xúc tiến các hoạt động quảng bá thương hiêu, tăng cường các hoạt Marketing, hoạt động khuyến mại, hoạt động chăm sóc khách hàng giữ khành và tìm kiếm khách hàng mới. Tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát hành thẻ mới, tăng cường các dịch vụ thẻ, cải thiện tính năng của dịch vụ thẻ cũ. Kiểm tra và rà soát lại toàn bộ WTB An Giang, tìm kiếm những chi phí không cần thiết và loại bỏ, cải thiện các loại chi phí cấn thiết cho phù hợp với yêu cầu thực hiện chiến lược. Tăng cường phát triển hoạt động tín dụng để WTB An Giang trở thành chi nhánh hiện đại. Tăng cường đào tạo nguồn nhân lực để chuẩn bị cho việc phát triển sau này của WTB An Giang. Nâng cấp hệ thống thông tin để sẵn sàng phát triển và đáp ứng nhu cầu phát triển của Ngân hàng. Đối với Hội sở. Hỗ trợ WTB An Giang trong việc tăng cường tiện ích và dịch vụ trên thẻ, xem xét cung cấp và lắp đặt thêm máy ATM trên địa bàn tỉnh An Giang. Nâng cấp trang Web của WTB nhằm đơn giản và an toàn trong việc phát hành thẻ trục tuyến. Vì thời gian qua đã có xảy ra lỗi khi đăng kí mở tài khoàn thẻ trên Website. Đơn giản hóa mở thẻ theo cách truyền thống là khách hàng đến chi nhánh làm thủ tục rất nhiều, việc này gây phiền toái cho khách hàng, không tạo điều kiện thuận lợi mà còn làm giảm thu hút khách hàng đến mở thẻ. Theo dõi và chỉ đạo WTB An Giang, giúp đỡ chi nhánh đào tạo nhân lực về nghiệp vụ và trình độ chuyên môn tạo điều kiện WTB An Giang phát triển đáp ứng kịp thời với nhu cầu phát triển trong tương lai. Đối với Ngân hàng nhà nước, Hiệp hội Ngân hàng thẻ Việt Nam và Nhà nước. Tăng cường các hoạt động kiểm tra, kiểm soát đối với các Ngân hàng, phát hiện và điều chỉnh kịp thời những lỗi, tạo điều kiện phát triển và kinh doanh lành mạnh giữa các Ngân hàng. Thống nhất các chính sách chung về lãi suất huy động, phí sử dụng thẻ, phí thanh toán thẻ… Hoàn thiện hệ thống thông tin tạo điều kiện liên kết chặt chẽ và an toàn giữa các Ngân hàng, thúc đầy việc liên kết giữa các Ngân hàng trong việc chia sẻ và liên kết các dịch vụ thanh toán, tin dụng qua thẻ cũng nhu hệ thống ATM. Hiệp hội thẻ Việt Nam và NHNN nên áp dụng những chính sách thúc đẩy phát hành thẻ, thanh toán thẻ, áp dụng công nghệ thẻ nhằm khai thác tốt hơn thị trường thẻ trong và ngoài nước. Để Ngân hàng thuận lợi hơn cho việc kinh doanh thẻ. Nhà nước nên có những chính và biện pháp về quy định pháp luật trong từng lĩnh vực tín dụng cụ thể, chính sách thuế hỗ trợ…điều này sẽ làm phát triển nền kinh tế về lâu về dài.