Đề tài Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty trách nhiệm hữu hạn vận tải và thương mại Đại Bảo Nga giai đoạn 2011 - 2015

LỜI MỞ ĐẦU Lý do hình thành đề tài Nền kinh tế Việt Nam đã hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, việc giao lưu buôn bán trao đổi hàng hóa giữa các doanh nghiệp diễn ra mạnh mẽ. Trong xu hướng phát triển và hội nhập đó, hoạt động vận tải giao nhận đóng vai trò khá quan trọng với mục đích nối liền sản xuất - tiêu thụ, hai khâu chủ yếu của chu trình tái sản xuất xã hội, đưa sản phẩm đến nơi tiêu thụ, hoàn thành mặt thứ hai của lưu thông phân phối là phân phối vật chất, khi mặt thứ nhất là thủ tục thương mại đã hình thành. Ở nước ta, có thể nói nghề giao nhận còn khá mới mẻ, có nhiều vấn đề cần phải hoàn thiện để hoà nhập chung với trình độ quốc tế. Tuy nhiên, để có thể tồn tại và phát triển trên thị trường trong tình hình hiện nay, mỗi doanh nghiệp vận tải và giao nhận cần phải có những chiến lược và những định hướng riêng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Hiện nay có rất nhiều công ty vận tải mới thành lập của tư nhân và cả các cá nhân có phương tiện đưa ra hoạt động. Hơn nữa, phương tiện vận tải của các ngành khác như xây dựng, năng lượng, dịch vụ cũng được chủ phương tiện vận dụng khai thác tối đa vào thị trường vận tải. Trước tình hình đó công ty TNHH vận tải và thương mại Đại Bảo Nga để muốn tồn tại - phát triển và khẳng định mình phải nhanh chóng thay đổi trước hết là phải xác định hướng đi trong thời gian tới để làm sao phát triển được dịch vụ giao nhận của mình, thoát khỏi tình trạng bị động trước hợp đồng thực hiện giao nhận ký với công ty trung gian. Là sinh viên khoa quản trị kinh doanh của trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ tham gia thực tập ở công ty Công ty TNHH vận tải và Thương mại Đại Bảo Nga, được sự giúp đỡ từ phía Công ty, em đã chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH vận tải và thương mại Đại Bảo Nga giai đoạn 2011 - 2015 ” cho đề tài tốt nghiệp của mình. Mục tiêu nghiên cứu Trong chuyên đề này, dựa trên cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược, chiến lược cạnh tranh và cùng với những số liệu thực tế tại công ty, tác giả phân tích và đánh giá những điểm mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ của công ty TNHH vận tải và thương mại Đại Bảo Nga, từ đó đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp giúp công ty hoạt động ngày càng hiệu quả hơn. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của chuyên đề là môi trường kinh doanh của công ty TNHH vận tải và thương mại Đại Bảo Nga. Phương pháp nghiên cứu Trong chuyên đề này tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: Phương pháp thống kê Phương pháp phân tích Phạm vi nghiên cứu Phạm vi thời gian: từ năm 2011 đến năm 2015 Phạm vi không gian: kinh doanh vận tải hàng hóa và hành khách của công ty. Kết cấu đề tài Đề tài gồm 4 chương I: Cơ Sở Lý Luận II: Giới Thiệu Về Công Ty TNHH Vận Tải Và Thương Mại Đại Bảo Nga III: Phân Tích Môi Trường kinh Doanh của Công Ty TNHH Vận Tải Và Thương Mại Đại Bảo Nga Chương IV: Đề Xuất Chiến Lược Kinh Doanh CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh 1.1.1. Khái niệm Theo PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp thì “chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”. Theo Alain Charlec Martinet thì “chiến lược của Doanh nghiệp là nhằm phác họa những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài; chung quanh các quỹ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp”. Từ các quan điểm khác nhau về chiến lược trên ta có thể rút ra được khái niệm về chiến lược như sau: Chiến lược là phương tiện để đạt được các mục tiêu dài hạn, là sự lựa chọn các đường lối hoạt động và các chính sách điều hành việc thu thập, sử dụng và bố trí các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cụ thể làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được lợi thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác. 1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Giúp các nhà quản trị có khả năng nắm bắt, khai thác tận dụng tốt hơn các cơ hội, gia tăng cơ hội, tìm các giải pháp để ngăn chặn các nguy cơ của môi trường luôn biến động. Giúp doanh nghiệp tổ chức nguồn lực tập trung và hiệu quả, hợp lý. 1.1.3. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh Cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu quả làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động chức năng của doanh nghiệp. Giúp doanh nghiệp phát huy lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh cho doanh nghiệp, phát triển thị phần. Hạn chế những bất trắc rủi ro đến mức thấp nhất, tạo điều kiện cho doanh nghiệp kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển không ngừng. 1.1.4. Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh Doanh nghiệp phải hoạt động trong môi trường luôn thay đổi liên tục nên một chiến lược hiệu quả sẽ làm phát huy tốt các thế mạnh, khắc phục hoặc hạn chế các yếu điểm của mình trong hoạt động, doanh nghiệp luôn ở thế chủ động trước các biến đổi của môi trường. 1.2. Phân tích môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanh bao gồm tất cả các yếu tố bên ngoài và bên trong có ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Phân tích môi trường bên ngoài Môi trường vi mô - Đối thủ cạnh tranh hiện tại. - Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. - Khách hàng. - Nhà cung cấp. - Sản phẩm thay thế và sản phẩm bổ sung. Những thành phần của môi trường bên ngoài Môi trường vĩ mô Môi trường chung: + Yếu tố nhân khẩu. + Yếu tố kinh tế vĩ mô. Doanh nghiệp + Yếu tố chính trị, pháp luật. + Yếu tố văn hóa. + Yếu tố tự nhiên. Môi trường ngành: + Xu hướng phát triển công nghệ của ngành. + Xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế. Hình 1.1. Các yếu tố của môi trường bên ngoài 1.2.2.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô a. Môi trường chung Bao gồm các yếu tố bao trùm lên hoạt động của tất cả doanh nghiệp và có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Yếu tố nhân khẩu: yếu tố nhân khẩu rất có ý nghĩa đối với quá trình phân tích môi trường kinh doanh vì thị trường là do con người hợp lại mà thành. Dân số tăng kéo theo nhu cầu của con người tăng theo và doanh nghiệp phải thỏa mãn những nhu cầu đó, điều này có ý nghĩa là thị trường cũng tăng cùng với sức mua khá lớn. Các xu thế nhân khẩu như sự gia tăng dân số, xu hướng già hóa hoặc trẻ hóa dân số, sự thay đổi cách sống của gia đình đân cư, biến động dân số cơ học (nhập cư, di cư), sự gia tăng số người đi làm, sự nâng cao trình độ học vấn đều có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Yếu tố kinh tế vĩ mô: các yếu tố kinh tế có tác động rất lớn và nhiều mặt đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, chúng có thể trở thành cơ hội hoặc nguy cơ đối với hoạt động của doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế chủ yếu gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, xu hướng GDP, GNP, lãi suất ngân hàng và xu hướng của lãi suất, chính sách tiền tệ của nhà nước, mức độ làm việc và tình hình thất nghiệp, xu hướng tăng giảm thu nhập, lạm phát, thuế,… Sự phân bố thu nhập thường không đều, từ đó kéo theo khả năng tiêu dùng của các từng lớp dân cư khác nhau. Yếu tố chính trị và pháp luật: Yếu tố chính trị thể hiện bằng ảnh hưởng của luật pháp Nhà nước đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nền kinh tế thị trường, tuy một mặt có các ưu điểm như kích thích sản xuất phát triển, năng động, có lượng hàng hóa dồi dào nhưng mặt khác lại chứa đựng mầm mống của khủng hoảng, thất nghiệp, lạm phát, cạnh tranh không lành mạnh,… Vì vậy, phải có sự can thiệp của Nhà nước bằng các văn bản pháp luật để phát huy những mặt tích cực và hạn chế những mặt tiêu cực của nó. Nghiên cứu phân tích các yếu tố chính trị pháp luật, cụ thể là các văn bản pháp luật, hành lang pháp lý, xu hướng chính trị, đối ngoại và các chính sách của chính phủ sẽ giúp cho doanh nghiệp nhận ra được hành lang và giới hạn cho phép đối với quyền và nghĩa vụ trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Yếu tố văn hóa: Những gía trị văn hóa cơ bản được thể hiện qua thái độ của con người đối với bản thân mình, đối với người khác, đối với các chế độ tồn tại trong xã hội, đối với toàn xã hội, tự nhiên và vũ trụ. Nghiên cứu tích phân các yếu tố văn hóa giúp cho các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm văn hóa xã hội và có phương thức kinh doanh phù hợp với các đối tượng có phong cách sống và quan điểm tiêu dùng khác nhau, để đủ sức chinh phục người tiêu dùng. Yếu tố tự nhiên: Yếu tố tự nhiên gồm những nguồn lực tự nhiên, tài nguyên thiên nhiên, môi trường sinh thái. Biến động của các yếu tố tự nhiên phần nào cũng có ảnh hưởng đến hàng hóa mà doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Nghiên cứu phân tích các yếu tố tự nhiên giúp cho doanh nghiệp xây dựng một chiến lược kinh doanh vừa đảm bảo tính hiệu quả về mặt kinh tế vừa đảm bảo không làm cạn kiệt các nguồn tài nguyên thiên nhiên. b. Môi trường ngành Hướng phát triển công nghệ của ngành: Công nghệ là một yếu tố năng động, gây nên những áp lực cũng như những cơ hội đối với doanh nghiệp như: Sự ra đời của công nghệ mới làm tăng ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống, làm cho các công nghệ hiện tại bị lỗi thời buộc doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh. Sự ra đời của công nghệ mới tạo điều kiện cho những đối thủ mới tham gia thị trường. Sự ra đời của công nghệ mới làm cho vòng đời công nghệ rút ngắn, phải rút ngắn thời gian khấu hao. Xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế Áp lực từ các tổ chức, hiệp hội thương mại và chuyên ngành quốc tế: khi doanh nghiệp có tham gia vào các tổ chức chuyên ngành phải tuân theo điều lệ, quy định và xu hướng của các tổ chức đó. 1.2.2.2. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô Khi phân tích môi trường cần chú ý đến những điểm sau: LỰC LƯỢNG CÁC VẤN ĐỀ CHÍNH Đối thủ cạnh tranh hiện tại Quy mô và sức mạnh Bản chất sản phẩm Các vấn đề mang tính chiến lược Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Các rào cản để nhập cuộc Sản phẩm thay thế Chức năng của các sản phẩm thay thế Khách hàng Sức mua Thị hiếu và nhu cầu Khách hàng truyền thống và lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh, khách hàng mới. Nhà cung ứng Khác biệt hóa sản phẩm Mức độ tập trung Hình 1.2. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô Đối thủ cạnh tranh hiện tại Đối thủ cạnh tranh hiện tại là những đối thủ cung cấp cho thị trường cùng một loại sản phẩm, dịch vụ. Khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, cần trả lời các câu hỏi sau: Mục tiêu của đối thủ cạnh tranh là gì? Chiến lược hiện tại của đối thủ? Điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì? Phản ứng của đối thủ cạnh tranh là như thế nào? Đối thủ canh tranh tiềm ẩn Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, có thể rút ra các nhận định sau: Điểm mạnh của đối thủ: khai thác các năng lực sản xuất với mong muốn giành được những thị phần và nguồn lực cần thiết. Đặc biệt trong bối cảnh chống độc quyền, đôi khi đối tượng này được hưởng những chính sách ưu đãi của chính phủ. Điểm yếu của đối thủ mới: còn non yếu, khó đương đầu với sự chống trả quyết liệt của các doanh nghiệp chủ đạo đã tồn tại từ lâu. Vì vậy, để đối mặt với những đối tượng này cần có biện pháp để ngăn cản sự xâm nhập như tạo ra rào cản bằng cách tạo lợi thế do sản xuất lớn, đa dạng hóa sản phẩm, quy mô tài chính, tạo ưu thế về giá mà đối thủ không thể có được. Sản phẩm thay thế và sản phẩm bổ sung Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển của khoa học công nghệ. Vì vậy để tránh tụt hậu và để thành công, doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình. Một ngành theo nghĩa rộng thì cũng là cạnh tranh với ngành khác. Chẳng hạn, tàu hỏa cũng sẽ có cạnh tranh với máy bay, hay điện thoại, email cũng sẽ làm dịch vụ gửi thư bị giảm đi. Sản phẩm bổ sung sẽ có tác dụng cộng hưởng với sản phẩm chính. Chẳng hạn, sự tiêu dùng các đồ điện tử sẽ làm tăng nhu cầu tiêu dùng điện. Tăng nhu cầu dùng Internet sẽ làm tăng nhu cầu điện thoại. Khách hàng Khách hàng là yếu tố sống còn đối với một công ty, một doanh nghiệp. Khách hàng là bộ phận không thể tách rời của môi trường cạnh tranh. Mục tiêu của doanh nghiệp là thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng để giành được sự tín nhiệm của khách hàng đối với sản phẩm hay dịch vụ của mình hơn là của đối thủ cạnh tranh. Khách hàng là nhân tố có ảnh hưởng mạnh mẽ và trực tiếp đến chiến lược. Tỷ trọng mua sắm của khách hàng: là tỷ lệ giữa số tiền mua sắm và tổng chi phí của khách hàng. Khi giá trị mua càng lớn thì khách hàng có xu hướng đòi hỏi giá thấp và như vậy càng làm cho các công ty phải cạnh tranh nhiều. Một vấn đề mấu chốt khác là khả năng thanh toán của khách hàng. Các nhà cung ứng Trong nền kinh tế thị trường, quá trình hoạt động của doanh nghiệp phải có mối quan hệ mật thiết với các nguồn cung ứng các yếu tố đầu vào cơ bản như: vật tư, nguyên vật liệu, lao động, vốn, thông tin, công nghệ. Số lượng và chất lượng các nguồn cung ứng các yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến khả năng lựa chọn và xác định phương án thỏa mãn nhu cầu đối với các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất để từ đó xây dựng phương án hữu hiệu nhất trong việc tận dụng các nguồn cung ứng này. 1.2.2. Phân tích môi trường bên trong Môi trường bên trong tức là nội lực của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố sau: 1.2.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực: Bao gồm bộ máy lãnh đạo, các chính sách cán bộ, vấn đề tiền lương, mức độ thuyên chuyển cán bộ và tự bỏ việc, cho thôi, cách thức tuyển dụng, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm. 1.2.2.2. Cơ cấu tổ chức của công ty: Là việc bố trí, sắp xếp mọi người trong công ty vào những vai trò, những công việc cụ thể. Nói cách khác, tổ chức là tổng thể những trách nhiệm hay vai trò được phân chia cho nhiều người khác nhau nhằm đạt được mục tiêu và nhiệm vụ chung. 1.2.2.3. Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Bộ phận tài chính thực hiện chức năng phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính như khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn chủ sở hữu, quan hệ với những người hở hữu, người đầu tư vào cổ đông, quy mô tài chính. 1.2.2.4. Các yếu tố sản xuất, cơ sở vật chất của công ty: Sản xuất là lĩnh vực chính của các doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm hay dịch vụ. Các yếu tố sản xuất chủ yếu là khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, chi phí sản xuất, khả năng công nghệ, so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh. 1.2.2.5. Về hoạt động marketing: Bộ phận marketing tiến hành phân tích các nhu cầu của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, định giá và phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng tới. Các yếu tố marketing là chủng loại sản phẩm hay dịch vụ, thị phần, kênh phân phối, mức độ am hiểu về nhu cầu của khách hàng, tính linh hoạt trong việc định giá. 1.2.2.6. Một vài yếu tố đặc trưng của doanh nghiệp: Nghiên cứu sản phẩm mới, sản xuất thử nghiệm, tiềm năng nghiên cứu, thăm dò thị trường và các bằng sáng chế. 1.3. Mục tiêu của việc kinh doanh Để xác định mục tiêu, trước hết phải căn cứ vào sứ mạng hay chức năng của doanh nghiệp, cũng tương đương với tôn chỉ, mục đích. Chức năng (sứ mạng) là nhiệm vụ của tổ chức thường để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, nó nói lên lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của công ty. Qua chức năng của doanh nghiệp có thể xác định được các thông tin sau: Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm? Sản phẩm hay dịch vụ: sản phẩm dịch vụ chính là gi? Thị trường: doanh nghiệp cạnh tranh ở đâu? Công nghệ: công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp hay không? Sự quan tâm đối với các vấn đề sống, phát triển và khả năng sinh lợi: doanh nghiệp có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không? Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp là gì? 1.4. Phân tích SWOT Mục đích của việc phân tích này là phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với các nguy cơ và cơ hội thích hợp để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Ma trận SWOT Cơ hội (O) Liệt kê các cơ hội chủ yếu. 1. 2. Nguy cơ (T) Liệt kê các nguy cơ chủ yếu. 1. 2. Mặt mạnh (S) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu. 1. 2. Phối hợp S/O Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội. Phối hợp S/T Vượt qua các nguy cơ bằng cách tận dụng các điểm mạnh. Mặt yếu (W) Liệt kê các điểm yếu chủ yếu. 1. 2. Phối hợp W/O Cải thiện điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài. Phối hợp W/T Phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu và tránh khỏi những nguy cơ từ bên ngoài. Hình 1.3. Ma trận SWOT Quá trình này sẽ tạo ra bốn nhóm phối hợp cơ bản và tương ứng với các nhóm này là các phương án chiến lược khả thi cần được xem xét lựa chọn. Phối hợp S/O: thu được do kết hợp các mặt mạnh chủ yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài, doanh nghiệp sử dụng được các mặt mạnh để khai thác các cơ hội. Phối hợp S/T: thu được do kết hợp các mặt mạnh với các nguy cơ chủ yếu, cần sử dụng các mặt mạnh để tránh hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài. Phối hợp W/O: là phối hợp giữa các mặt yếu với các cơ hội, có thể cải thiện các điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài. Phối hợp W/T: là kết hợp các mặt yếu và nguy cơ, cần phải cố gắng làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài bằng cách sử dụng những biện pháp phòng thủ hoặc giảm bớt hoạt động. 1.5. Xác định mục tiêu Căn cứ vào thời gian, mục tiêu tổng quát có thể bao gồm mục tiêu dài hạn, trung hạn và ngắn hạn: Mục tiêu dài hạn: là kết quả mà tổ chức mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian dài, thường là từ 3 đến 5 năm. Nó thường đề cập đến những vấn đề sau: Mức lợi nhuận. Năng suất. Vị thế cạnh tranh. Phát triển nguồn nhân lực. Phát triển công nghệ. Mục tiêu trung hạn: thường là dưới 3 năm, bao gồm những nội dung được trích ra từ mục tiêu dài hạn, có tác dụng tách nhỏ mục tiêu dài hạn cho phù hợp với khoảng thời gian tương ứng và những điều kiện nhất định trong khoảng thời gian này. Mục tiêu ngắn hạn: là những kết quả được đưa ra rất cụ thể, chi tiết mà doanh nghiệp muốn đạt được để có thể hoàn thành mục tiêu trung và dài hạn. Thời gian thực hiện thường là khoảng dưới 1 năm. Mục tiêu nắn hạn rất cụ thể và có tính định hướng cho các chương trình hành động. Căn cứ vào bản chất, mục tiêu gồm: Mục tiêu kinh tế: Lợi nhuận, doanh thu, thị phần, năng suất, chất lượng. Mục tiêu xã hội: Bảo vệ môi trường, tạo công ăn việc làm, an ninh quốc phòng, phục vụ Đảng và chính quyền các cấp, vận động hành lang pháp lý nhằm thay đổi chính sách và các quy định có lợi cho đất nước. Căn cứ vào cấp độ của mục tiêu Mục tiêu cấp công ty: Là những mục tiêu có tính chất tổng quát và dài hạn. Chúng sẽ tạo cơ sở và định hướng cho các mục tiêu cụ thể hơn. Thường thì mục tiêu này do Hội đồng quản trị hay Ban giám đốc đề ra. Mục tiêu cấp cơ sở: Là những mục tiêu gắn với mỗi đơn vị kinh doanh như từng sản phẩm, ngành kinh doanh. Mục tiêu cấp chức năng: Là những mục tiêu đề cập đến các hoạt động trong các chức năng cụ thể như sản xuất, tài chính, marketing, nghiên cứu phát triển, sử dụng nguồn nhân lực. Những mục tiêu này tạo cơ sở cho việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh. Căn cứ hình thức của mục tiêu, mục tiêu được chia thành hai dạng Mục tiêu định tính: Được biểu hiện dưới dạng xu hướng, tính chất mà không ấn định bằng những con số cụ thể. Mục tiêu định lượng: được biểu thị bằng các con số cụ thể, có thể đo lường bằng các công cụ khác nhau. 1.6. Các loại hình chiến lược 1.6.1. Chiến lược tổng quát Chiến lược tổng quát có nhiệm vụ xác định hướng đi cùng với những mục tiêu chủ yếu cần đạt tới. Nội dung chiến lược tổng quát thường tập trung vào ba mục tiêu chủ yếu là khả năng sinh lợi, thế lực trên thị trường và an toàn trong kinh doanh. 1.6.1.1. Khả năng sinh lợi Mục đích của kinh doanh là lợi nhuận. Do vậy một trong những mục tiêu chủ yếu của chiến lược kinh doanh là lợi nhuận có khả năng sinh ra. Đứng trên góc độ của doanh nghiệp, lợi nhuận là sự dôi ra của giá bán so với chi phí bỏ ra (bao gồm cả thuế và các khoản phải nộp cho nhà nước). Trong chiến lược kinh doanh, lợi nhuận được đo lường bằng các chỉ tiêu tương đối như tỷ suất lợi nhuận, tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận, và bằng chỉ tiêu tuyệt đối là tổng lợi nhuận. 1.6.1.2. Thế lực trên thị trường Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp được đo bằng các chỉ tiêu thị phần doanh nghiệp kiểm soát được, tỷ trọng hàng hóa hay dịch vụ của doanh nghiệp trong tổng lượng cung về hàng hóa, dịch vụ đó trên thị trường, mức độ tích tụ và tập trung của doanh nghiệp, khả năng liên doanh, uy tín của doanh nghiệp trên thị trường. 1.6.1.3. An toàn trong kinh doanh Chiến lược kinh doanh càng táo bạo, khả năng thu lợi càng lớn, thì rủi ro cũng càng nhiều. Rủi ro là sự bất trắc trong kinh doanh, vì thế khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp không nên chỉ nghĩ đến việc chấp nhận nó mà phải tìm biện pháp ngăn ngừa, né tránh, hạn chế sự hiện diện của nó hoặc nếu rủi ro có thể xảy ra thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhất. 1.6.2. Các chiến lược kết hợp 1.6.2.1. Kết hợp về phía trước Kết hợp về phía trước liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẽ. Một phương cách hiệu quả để thực thi chiến lược kết hợp này là nhượng quyền. 1.6.2.2. Kết hợp về phía sau Kết hợp về phía sau là một chiến lược tìm kiếm sự sở hữu hoặc quyền kiểm soát của các nhà cung cấp, đặc biệt trong trường hợp khi các nhà cung cấp hiện tại của doanh nghiệp không thể tin cậy được, quá đắt, hoặc không thể thỏa mãn đòi hỏi của công ty. 1.6.3. Các chiến lược chuyên sâu 1.6.3.1. Thâm nhập vào thị trường Chiến lược thâm nhập thị trường nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn. 1.6.3.2. Phát triển thị trường Phát triển thị trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào khu vực địa lý mới. 1.6.3.3. Phát triển sản phẩm Phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có, thường đòi hỏi chi phí nghiên cứu và phát triển lớn hơn. 1.6.4. Các chiến lược mở rộng hoạt động 1.6.4.1. Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm là thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau. 1.6.4.2. Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang là thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có. 1.6.4.3. Đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp Đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp là thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau. 1.6.5. Các chiến lược khác 1.6.5.1. Liên doanh, liên kết Sự kết hợp giữa hai hay nhiều doanh nghiệp thành lập nên một công ty hợp danh hay hoạt động dựa trên một hợp đồng hợp tác, nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó. 1.6.5.2. Thu hẹp bớt hoạt động Doanh nghiệp tổ chức lại hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang sụt giảm, nhằm chỉ củng cố năng lực đặc biệt cơ bản của doanh nghiệp trong điều kiện bị giới hạn bởi các nguồn lực hạn chế. 1.6.5.3. Chiến lược tổng hợp: Kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc. CHƯƠNG II GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH VẬN TẢI VÀ THƯƠNG MẠI ĐẠI BẢO NGA 2.1. Quá trình hình thành và phát triển Tên công ty: CÔNG TY TNHH VẬN TẢI VÀ THƯƠNG MẠI ĐẠI BẢO NGA Vốn điều lệ: 8.000.000.000 VNĐ ( Bằng chữ: tám tỷ đồng) Trụ sở chính: Số 66/17 Trần Văn Quang – Phường 10 – Quận Tân Bình – TP. Hồ Chí Minh. Công ty được thành lập từ năm 2005 với chức năng chủ yếu là chở khách du lịch, hàng hóa tại Quận Tân Bình và tại Quận 1, Quận 3. Những ngày đầu mới thành lập công ty chỉ có 10 chiếc xe, Công ty đã vận chuyển lượng hành khách, hàng hóa trong nội và ngoại thành thành phố Hồ Chí Minh và từ thành phố Hồ Chí Minh đi các tỉnh lân cận. Đồng thời, công ty không ngừng phát triển tìm kiếm thêm lượng khách hàng mới. Cùng với sự phát triển đó, đến tháng 5 năm 2006 Công ty đã mua thêm một số xe chở khách lớn 47 chổ ngồi/xe, xe chở hàng trọng tải lớn để đáp ứng nhu cầu về số lượng hành khách, hàng hóa ngày càng tăng, và đi các vùng xa hơn nâng cao năng lực chuyên chở tại các vùng xa như chở khách đi Nha Trang và hàng hóa đi các tỉnh Miền Tây. Tháng 9 Năm 2006 Công ty chính thức ký hợp đồng chuyên chở khách với công ty du lịch Tân Việt Á có trụ sở tại 86 Bàu Cát 1, phường 14 Quận Tân Bình và ký hợp đồng chuyên chở nguyên vật liệu, sản phẩm đến các kho với công ty cổ phần thủy sản SEASPIMEX có trụ sở tại 213 Hòa Bình, phường Hòa Thạnh, Quận Tân Phú. 2.2. Chức năng kinh doanh Kinh doanh vận tải hàng hóa, hành khách bằng ô tô nội địa. Dịch vụ bốc xếp hàng hóa. Cho thuê kho bãi. Kinh doanh lữ hành nội địa. Môi giới thương mại. Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp và giao thông, cầu đường, san lấp mặt bằng. Mua bán, cho thuê xe ô tô. 2.3. Cơ cấu tổ chức và quy trình thực hiện công việc kinh doanh của công ty 2.3.1. Cơ cấu tổ chức và chức năng các phòng ban Giám Đốc Phó Giám Đốc Phòng Kế Toán Tài Vụ Phòng Hành Chánh Tổ Chức Phòng Điều Độ Và Giao Nhận Phòng Kỹ Thuật Xưởng Bảo Dưỡng Sửa Chữa Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức của công ty (Nguồn: phòng hành chánh tổ chức) Cơ cấu tổ chức: Giám đốc là người đại diện pháp nhân của Công ty trong mọi giao dịch, là người quản lý điều hành mọi hoạt động kinh doanh của Công ty. Giám đốc chịu trách nhiệm quản lý điều hành Công ty. Hỗ trợ Giám đốc là phó Giám đốc phụ trách quản lý phần giao nhận hàng hóa và kinh doanh tiếp thị. Nhiệm vụ chung của các phòng ban là tham mưu cho Giám đốc những điều cần thiết, triển khai các quyết định của Giám đốc, phối hợp với nhau tạo nhịp nhàng trong quản lý. Các phòng ban dưới sự điều hành và quản lý của Giám đốc và Phó giám đốc. Quan hệ giữa các phòng ban là ngang cấp, chịu trách nhiệm trước Giám đốc, thực hiện hợp tác trong công tác, chịu sự kiểm soát và kiểm tra nghiệp vụ ngang lẫn nhau theo chức năng. Phòng hành chánh tổ chức có nhiệm vụ: Tổ chức bộ máy quản lý cán bộ, quản lý sắp xếp lao động tiền lương, quản lý hành chánh và bảo vệ an toàn Công ty. Thường xuyên củng cố tổ chức bộ máy, sắp xếp cán bộ phù hợp với yêu cầu phát triển kinh doanh của từng năm. Xây dựng kế hoạch tiền lương, kế hoạch đào tạo, bảo hộ lao động, chi phí hành chính và y tế, phổ biến và tổ chức thực hiện các kế hoạch đó trong công ty. Sắp xếp, bố trí, tuyển dụng lao động và theo dõi chặt chẽ tình hình hoạt động và sử dụng lao động ở các phòng ban trong công ty. Giao tế nhân sự nội bộ. Quản lý thông tin sản xuất thương mại. Lưu trữ hồ sơ (công văn..) và quản lý các hợp đồng ký kết, thực hiện. Báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh. Quản lý công tác bảo vệ nội bộ, bảo vệ an toàn công ty. Huấn luyện các lực lượng bảo vệ, tự vệ, và PCCC. Phòng kế toán tài vụ, có nhiệm vụ: Quản lý tài chính, tổ chức hạch toán kế toán và thực hiện chức năng kiểm toán tại Công ty. Ghi chép phản ánh được các số liệu hiện có về tình hình vận động toàn bộ tài sản của toàn công ty. Giám sát việc sử dụng và bảo quản tài sản của các đơn vị, đặc biệt là phương tiện vận tải, máy móc thiết bị và nhà xưởng… Phản ánh chính xác số vốn hiện có và các nguồn hình thành vốn. Xác định hiệu quả việc sử dụng đồng vốn vào kinh doanh. Xây dựng kế hoạch sử dụng vốn, thu chi tài chính, kế hoạch giá thành, khấu hao tài sản cố định, kế hoạch nộp ngân sách Nhà nước và tổ chức thực hiện các kế hoạch đó. Tổ chức hạch toán kế toán các hoạt động sản xuất kinh doanh. Thực hiện quyết toán, báo cáo phân tích hoạt động kinh tế. Tổ chức kiểm tra tài chính, kiểm kê đột xuất và định kỳ toàn bộ vốn tiền mặt, tài sản. Tham gia xây dựng các văn bản có liên quan đến công tác tài chính và công tác hạch toán. Phòng điều độ và giao nhận hàng hóa gồm 2 tổ có nhiệm vụ: Trên cơ sở chiến lược của công ty, xậy dựng các kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn… Xậy dựng hệ thống định mức kinh tế phù hợp với từng thời điểm cụ thể của các lĩnh vực sản xuất vận tải, sản xuất công nghiệp và các ngành nghề dịch vụ được giao trình Giám đốc phê duyệt và ban hành. Trưởng phòng là người quản lý và điều hành 2 tổ thông qua 2 tổ trưởng. Tổ 1: gồm 3 nhân viên nghiệp vụ thực hiện công tác theo dõi tình hình thực hiện giao nhận theo kế hoạch được ủy thác, đốc thúc tài xế thực hiện, xử lý tai nạn, báo cáo tình hình hư hỏng hàng hóa, đánh giá việc thực hiện kế hoạch từng chuyến giao nhận định kỳ cho Giám đốc. Tổ 2: Nắm và quản lý tình hình lái xe, phương tiện hàng ngày hàng tháng. Đôn đốc công nhân lái xe thực hiện nghiêm chỉnh kế hoạch vận tải. Giám sát tình hình lái xe thực hiện công tác bảo trì bảo dưỡng xe định kỳ, giám sát thực hiện định mức xăng xe, nhớt, thực hiện kiểm đếm hàng rời và các dịch vụ cho xếp dỡ hàng hóa. Phòng kỹ thuật: Soạn thảo các quy chế quản lý xe, lên phương án xử lý khi có tình huống kỹ thuật xảy ra, đôn đốc thực hiện các quy trình quy phạm đã ban hành. Quản lý kỹ thuật các xưởng sữa chữa, kiểm tu hướng dẫn công nghệ và nghiệm thu sản phẩm, lập kế hoạch bảo dưỡng sửa chữa thiết bị. Đảm bảo giấy tờ hợp pháp khi xe hoạt động, trực tiếp giải quyết các vướng mắc về đăng kiểm, lưu hành. Xưởng bảo dưỡng sửa chữa: Thực hiện bảo dưỡng xe theo kế hoạch định kỳ, sửa chữa, bảo dưỡng các thiết bị máy móc, phương tiện vận tải. Hoạt động này chủ yếu phục vụ nhu cầu công ty, cho số lượng xe đang vận hành, nhu cầu sửa chữa là thường xuyên. Định kỳ đóng mới vỏ xe, duy tu bảo dưỡng tạo ra một lượng lớn công việc cho bộ phận này. Chính hoạt động của bộ phận này đã góp phần làm giảm một lượng lớn chi phí cho công ty nếu thực hiện bên ngoài. Công ty đang xem xét cho xưởng nhận công việc bên ngoài về làm thêm để tăng thu nhập cho anh em công nhân. 2.3.2. Quy trình thực hiện công việc của Công ty Chuyển hàng đi Chuyển hàng Chuyển hàng Nhà máy sản xuất kho Chi nhánh Chở hàng về Chuyển hàng đi Hình 2.2. quy trình vận chuyển hàng hóa. (Nguồn: phòng điều độ và giao nhận) Địa điểm tham quan Công ty du lịch Chở khách đi chở khách về chở khách đi Địa điểm tham quan Địa điểm tham quan Chở khách đi Hình 2.3. quy trình chở khách du lịch (Nguồn: phòng điều độ và giao nhận) Hàng năm công ty sẽ trực tiếp ký giao nhận toàn bộ các chủng loại sản phẩm của công ty thủy sản SEASPIMEX, bằng một đơn giá khoán xác định cho tất cả các chủng loại sản phẩm trên phạm vi toàn khu vực phía Nam. Đơn giá này được tính cho tất cả chuyến đường từ các nhà máy thuộc SEASPIMEX, đi đến các cửa hàng, kho… Trong vận chuyển khách du lịch cho công ty Tân Việt Á, cũng là đơn giá khoán xác định cho các tuyến vận chuyển cố định trong nội thành và từ thành phố Hồ Chí Minh đi các tỉnh. CHƯƠNG III PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CÔNG TY TNHH VẬN TẢI VÀ THƯƠNG MẠI ĐẠI BẢO NGA 3.1. Thị trường dịch vụ vận tải hiện nay tại thành phố Hồ Chí Minh Giữ vai trò quan trọng trong nền kinh tế Việt Nam, thành phố Hồ Chí Minh chiếm 20,2% tổng sản phẩm quốc nội và 27,9% giá trị sản xuất công nghiệp của cả nước. Nhờ điều kiện tự niên thuận lợi, thành phố Hồ Chí Minh trở thành đầu mối giao thông quan trọng của Việt nam và Đông Nam Á, bao gồm cả đường bộ, đường sắt, đường thủy và đường không. Vào 9 năm 2010, thành phố đón trên 2,6 triệu lượt khách du lịch quốc tế, tức 70% lượng khách vào Việt Nam, đạt doanh thu 4.000 tỷ VNĐ. Thành phố đang triển khai xây dựng và phát triển hệ thống Logistics trong vùng Đông Nam Bộ và vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, có sự kết nối với hệ thống cấp quốc gia và liên vùng. Trong đó bao gồm hệ thống hạ tầng kỹ thuật hoàn chỉnh (giao thông, kho bãi) và mạng lưới thông tin quản lý (tài chính, ngân hàng, hải quan, thuế,…) kết nối đến từng khu, cụm công nghiệp toàn vùng. Việc kết hợp này sẻ tạo ra lượng hàng hóa trên 200 triệu tấn/năm. Những năm gần đây, ngành vận tải của thành phố phát triển với tốc độ khá cao. Hiện nay vận tải đường bộ chiếm 44% lượng hàng hóa, đạt 73.743 tấn, nhưng chiếm tới 85,6% lượng hành khách vận chuyển, đạt 239 triệu lượt người. Những con số thống kê trên cho thấy, vận tải đường bộ đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc vận chuyển hàng hóa cũng như hành khách trên địa bàn thành phố. Thành phố Hồ Chí Minh đang đầu tư cho hệ thống giao thông công cộng. Hiện nay thành phố có 3.250 xe buýt và 8.000 xe taxi, mỗi năm chỉ đáp ứng khoảng 6,2% nhu cầu đi lại. Giao thông đường bộ, thành phố có 6 bến xe khách liên tỉnh được phân bố ở các cửa ngõ ra vào: Miền Đông, Văn Thánh, Miền Tây, Chợ Lớn, Tân Bình - Tây Ninh, Ký Thủ Ôn. Mạng lưới khả năng tiếp nhận trên 1.200 xe/ngày, vận chuyển gần 41.000 khách/ngày đi các tỉnh Nam Trung Bộ, Tây Nguyên, Đông Nam Bộ, Đồng bằng sông Cửu Long. 3.2. Phân tích môi trường bên trong 3.2.1. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty thời gian qua 3.2.1.1. Lượng hàng hóa vận chuyển qua các năm ĐVT: Tấn CHỈ TIÊU NĂM 2008 NĂM 2009 NĂM 2010 Tăng Trưởng 2009/2008 TăngTrưởng 2010/2009 1. Sản lượng vận chuyển 3.562 5.978 9.788 167% 163% - Xe Công ty 1.133 3.663 7.346 323% 200% * Tỷ trọng 32% 61% 75% - Thuê ngoài 2.429 2.315 2.442 3% -71% * Tỷ trọng 68% 39% 25% 2. Khối lượng luân chuyển 3.577 6.636 9.359 185% 141% - Xe Công ty 1.427 3.978 7.526 278% 189% * Tỷ trọng 40% 60% 80% - Thuê ngoài 2.150 2.658 1.833 123% -32% * Tỷ trọng 60% 40% 20% Hình 3.1. lượng hàng hóa vận chuyển qua các năm (Nguồn: phòng kế toán tài vụ) Nhận xét Năm 2008 Công ty chỉ sở hữu một lượng xe cũ sắp hết niên hạn sử dụng có tổng tải trọng của cả nguồn xe hiện hữu là 462 (tấn), sản lượng hàng hóa do đội xe công ty trực tiếp thực hiện giao nhận là 1.133 (tấn)/năm 2008 và chiếm tỷ trọng 16% trên tổng sản lượng cả năm, bên cạnh đó lượng hàng luân chuyển do công ty thực hiện là 3.577tấn.km chiếm tỷ trọng 50% trên tổng toàn bộ lượng hàng hóa, điều này chứng tỏ hiệu quả thực hiện của lực lượng xe công ty tại giai đoạn này còn quá thấp. Với lượng xe ít và tổng tải trọng còn quá thấp như vậy, khu vực Bến Tre, Nha Trang bấy giờ bị bỏ ngỏ cho đơn vị bên ngoài thực hiện giao nhận hoàn toàn, làm giảm khả năng kiểm soát của công ty và tăng chi phí thuê ngoài. Năm 2009 Công ty bắt đầu trang bị thêm một số xe chuyên dụng chở hàng đã nâng mức tổng tải trọng của cả nguồn xe lúc bấy giờ lên tới 5.978(tấn). Công ty đã mở rộng thêm hệ thống chân rết tại khu vực Miền Tây để quản lý, tăng khả năng giám sát việc điều hàng tại các khu vực này đã nâng sản lượng vận chuyển do đội xe công ty thực hiện lên 3.663 (tấn) tăng 323% so với năm 2008 và chiếm tỷ trọng 61% trên tổng sản lượng cả năm còn lại là thuê ngoài. Lượng hàng hóa luân chuyển cả năm 2009 là 6.636 tấn.km tăng 185% so với năm 2008 trong đó lượng hàng hóa luân chuyển của xe công ty là 3.978tấn.km tức chiếm 60% tỷ trọng của cả năm và tăng 278% so với năm 2008 trong khi các đơn vị thuê ngoài chỉ tăng 23% so với năm 2008. Năm 2010 Năm 2010 công ty mạnh dạn đầu tư hệ thống xe chuyên dụng chở hàng đông lạnh đã nâng mức tổng tải trọng nguồn xe của công ty lên 978 (tấn) đưa sản lượng vận chuyển của công ty lên 9.788 tấn chiếm tỷ trọng 51% tổng sản lượng toàn năm 2010 và tăng 163% so với năm 2009. 3.2.1.2. Lượng khách vận chuyển thời gian qua ĐVT: Người Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Tăng Trưởng 2009/2008 Tăng Trưởng 2010/2009 6.274 14.342 56.694 228% 395% Hình 3.2. lượng khách vận chuyển thời gian qua (Nguồn: Phòng điều độ và giao nhận) Nhận xét Năm 2008 Lượng hành khách vận chuyển chỉ đạt 6.274 người, do năm này số lượng xe chuyên chở khách ít và xe có sức chở thấp (4 xe, trong đó có 2 xe 24 chỗ ngồi/xe), xe công ty chủ yếu chạy tuyến ngắn, chủ yếu là trong thành phố và khu vực giáp ranh nên sức chuyên chở của công ty không cao. Năm 2009 Lượng hành khách vận chuyển tăng gấp đôi so với năm 2008, đạt 14.342 người, tăng 228% so với năm 2008. Lượng hành khách tăng như vậy là do công ty đã đầu tư mua sắm thêm một số xe khách mới, vận chuyển 100% lượng khách du lịch cho công ty Tân Việt Á và ký hợp đồng chuyên chở khách đi du lịch với một số công ty, trường học đóng trên địa bàn Tân Bình. Năm 2010 Trong năm này lượng hành khách mà công ty vận chuyển được tăng gấp ba lần so với năm 2009, đạt 56.694 người, tăng 395% so với năm 2009. Cũng như năm 2009, năm 2010 công ty đã mua thêm 4 xe HUYNDAI mới có sức chở 50 người đáp ứng nhu cầu vận chuyển ngày càng cao của công ty Tân Việt Á. Trong năm này, lượng hành khách tăng như vậy là do công ty đã tăng chuyến phục vụ một số trường trung học trên địa bàn Quận Tân Bình cho học sinh đi tham quan Đà Lạt, Vũng Tàu, Nha Trang. 3.2.1.3. Doanh thu của công ty thời gian qua ĐVT: Đồng Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Tăng Trưởng 2009/2008 Tăng Trưởng 2010/2009 1. Doanh thu (VAT) 6.314.877.275 11.875.516.476 24.736.511.574 188% 208% 2. Tổng chi phí 2.696.669.798 5.326.595.624 9.367.537.477 197% 175% - Xe Công ty 953.766.339 2.657.679.886 6.747.446.667 278% 253% * Tỷ trọng 35% 49% 72% - Thuê ngoài 1.742.903.459 2.668.915.738 2.620.090.810 153% -1,82% * Tỷ trọng 65% 51% 28% 3. Lãi/lỗ 3.618.207.477 6.548.920.852 15.368.974.097 180% 234% Hình 3.3. doanh thu của công ty thời gian qua (Nguồn: Phòng kế toán tài vụ) Nhận xét kết quả hoạt động kinh doanh thời gian qua: Thu nhập bình quân lao động của công ty: Công thức tính tiền lương: Đơn giá tiền lương = Quỹ lương / tổng số giờ công lao động Tiền lương = Tổng số giờ công lao động x Đơn giá tiền lương. ĐVT: Đồng Tiền lương bình quân/người/tháng Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 2.730.000 3.400.000 4.200.000 Hình 3.4. thu nhập bình quân của người lao động (Nguồn: phòng kế toán – tài vụ) Nhận xét Năm 2008 Do mới đi vào hoàn thiện công tác quản lý tổ chức hoạt động theo hướng chuyên nghiệp nên doanh thu của công ty là không cao, tổng doanh thu chỉ đạt 6.314.877.275 đồng. Toàn bộ chi phí do công ty chi ra vào thời điểm này đều là chi phí thuê ngoài, mức chi phí do công ty đã chi ra cho hoạt động xe công ty là 953.766.339 (đồng) chiếm tỷ trọng 35% trên tổng chi phí của cả năm 2008 còn lại là 65% của các đơn vị thuê ngoài. Tổng chi phí trong năm là 2.696.669.798 (đồng) chiếm đến 42% doanh thu điều đó hoạt động công ty bấy giờ là kém hiệu quả. Lượng chi phí lớn có thể lý giải bởi một số lý do là vào thời điểm này kế hoạch luân chuyển hàng của SEASPIMEX chưa ổn định, hay thay đổi về lộ trình có nhiều tuyến đường đi từ các tỉnh vào thành phố Hồ Chí Minh và ngược lại làm tăng chi phí hao phí trong vận chuyển trong khi đó đơn giá của SEASPIMEX khoán không điều chỉnh tăng được. Ngoài ra, công ty mới ký hợp đồng vận chuyển khách du lịch với công ty Tân Việt Á nên lượng khách chuyên chở không nhiều, dẫn đến doanh thu giảm vì chi phí nhân viên, chi phí bảo trì phương tiện công ty vẫn phải chi trả. Năm 2009 Doanh thu đạt được là 11.875.516.476 trong đó, tổng chi phí cho việc vận chuyển và giao nhận hàng năm 2009 là 5.326.595.624 (đồng) tăng 197% so với năm 2007 trong khi sản lượng chỉ tăng 167% so với năm 2008 như vậy trong năm này hoạt động của công ty vẫn còn phụ thuộc vào các đơn vị thuê ngoài dẫn đến việc bị làm giá, bị lựa chọn các tuyến đường có lợi và hơn cả là tình hình chung trong hệ thống SEASPIMEX lúc bấy giờ là tâm lý người tiêu dùng chưa thống nhất về chất lượng sản phẩm của các nhà máy nên dẫn đến có những tuyến đường chở từ Miền Tây lên thành phố Hồ Chí Minh và ngược lại làm gia tăng chi phí hao phí, hơn thế năm này là năm có biến động lớn về giá nhiên liệu nên các đơn vị thuê ngoài đòi tăng gía trong khi đơn giá công ty ký với SEASPIMEX, Tân Việt Á là ổn định. Năm 2010: Vào năm 2010, cùng với việc đầu tư nguồn xe công ty đã thành lập và hoàn thiện chức năng hoạt động, tăng độ cơ động trong giao nhận hàng, giúp công ty tăng khả năng giám sát việc luân chuyển hàng hóa và thoát khỏi tình trạng bị động trước các đơn vị thuê ngoài trong việc dành tuyến có lợi cũng như làm giá từ các đơn vị thuê ngoài và hơn tất cả là giảm được lượng lớn chi phí chênh lệch do phải thuê ngoài. Với việc đầu tư như vậy lượng chi phí mà công ty bỏ ra trong năm 2009 là 9.367.537.477 (đồng) tăng 176% so với năm 2009 trong khi sản lượng vẫn tăng ổn định là 163% so với năm 2009 dù tốc độ tăng chi phí vẫn cao hơn tốc độ tăng sản lượng cũng như tỷ lệ thuận với tốc độ tăng luân chuyển hàng hóa đã khẳng định hoạt động của công ty là hiệu quả và hoàn toàn đúng hướng, tổng doanh thu của năm là 24.736.511.574 đồng. Trong năm này mức chi phí cho lượng xe công ty là 6.747.446.667 (đồng) chiếm tỷ trọng 72%/tổng chi phí của cả năm và tăng 252% so với năm 2009 làm giảm chi phí thuê ngoài còn 2,620,090,810 (đồng) chiếm tỷ trọng 28% cả năm. Trong năm này một trong những yếu tố mấu chốt làm tăng chi phí của hoạt động kinh doanh của công ty là giá nhiên liệu luôn tăng cao dẫn đến việc tăng giá từ các đơn vị thuê ngoài trong khi giá do công ty nhận là ổn định, hơn thế tình hình thực hiện phân phối hàng hóa Thủy Sản chế biến có nhiều lúc xảy ra biến động về nguồn cung dẫn đến việc khan hiếm hàng nên xảy ra tình trạng điều hàng từ các nơi xa đến dẫn đến tăng chi phí hao phí làm giảm lợi nhuận công ty. Vốn cố định của công ty sẽ tăng thêm vì đầu năm 2011, công ty sẽ mua thêm 5 chiếc xe mới. Trong đó có 3 xe Container lạnh trị giá 920.000.000đồng/xe, còn lại 2 xe chở khách trị giá là 850.000.000đồng/xe. Như vậy, số vốn cố định tăng thêm là 4.460.000.000đồng. Ngoài ra, công ty cũng đã tổ chức đại tu, bảo dưỡng phương tiện vận tải, tính đến tháng 12 năm 2010 như sau: Đại tu máy: xe công ty là 4 xe, xe của công ty ngoài 7 xe. Bảo dưỡng: 124 lần. 3.2.2. Doanh thu và hoạt động tài chính Bảng tổng hợp tình hình tài chính của công ty tính đến năm 2010 như sau: ĐVT: Đồng STT Chỉ Tiêu Đơn Vị 1 Tổng doanh thu 24.736.511.574 2 Tổng chi phí 9.367.537.477 3 Lãi/Lỗ + 15.368.974.097 4 Thu nhập bình quân người lao động/tháng 4.000.000 5 Vốn điều lệ 8.000.000.000 6 Nộp ngân sách 395.253.769 7 Nguyên giá TSCĐ 32.324.564.768 8 Giá trị hao mòn 7.445.981.560 9 Giá trị còn lại 24.878.583.208 10 Vốn kinh doanh, trong đó - Vốn vay ngân hàng - Vốn tự có 29.971.458.000 8.500.000.000 21.471.458.000 Hình 3.5. doanh thu và hoạt động tài chính (Nguồn: phòng kế toán tài vụ) Nhận xét Qua bảng trên ta thấy, doanh thu và hoạt động tài chính của công ty là tương đối tốt, năm 2010 công ty lãi 15.368.974.097 đồng. Nguồn vốn tự có của công ty đương đối dồi dào (29.971.458.000 đồng), lượng vốn vay ngân hàng chưa bằng 1/3 nguồn vốn tự có điều này phản ánh nguồn vốn của công ty tương đối an toàn. Những số liệu trên chứng tỏ công ty đang đi đúng hướng với hai lĩnh vực kinh doanh chủ lực là vận chuyển hàng hóa và vận chuyển hành khách. 3.2.3. Tình hình nhân sự của công ty Ban giám đốc Phòng hành chánh – tổ chức Phòng kế toán - tài vụ Phòng điều độ và giao nhận Phòng kỹ thuật Xưởng bảo dưỡng – sửa chữa. 2 người 3 người 3 người 65 người 3 người 6 người Hình 3.6. phân bổ nhân sự tại các phòng, ban (Nguồn: phòng hành chánh tổ chức) Hiện nay, đội ngũ nhân viên của công ty là 82 người, trong đó đội ngũ lái xe là 46 người, chiếm gần 68% số nhân viên trong công ty. Đây là đội ngũ nhân viên rất quan trọng trong công ty, việc quản lý tương đối khó khăn và phức tạp vì đa số lái xe không ở tại công ty mà thường xuyên di chuyển giữa các địa bàn trong thành phố và các tỉnh, dẫn đến nhiều lúc công ty không kiểm soát được lái xe có đi đúng lộ trình hay không, lượng xăng dầu tiêu thụ khó kiểm soát. Cho nên, khi tuyển lái xe, công ty cố gắng sàng lọc và tuyển những lái xe có tư cách đạo đức, tay nghề cao, có kinh nghiệm và được đào tạo trong các trường dạy nghề lái xe có uy tín trên địa bàn thành phố. Đội ngũ nhân viên hành chính - văn phòng là 20 người, chiếm 24% số nhân viên tại công ty. Giám đốc, Phó giám đốc, Trưởng phó phòng của các phòng ban đều tốt nghiệp Đại học, những nhân viên còn lại đều có trình độ từ Cao đẳng trở lên. Đây là bộ phận quyết định đến doanh thu và tình hình hoạt động kinh doanh của công ty. Phòng điều độ và giao nhận chịu trách nhiệm nặng nề nhất vì phải quản lý đội ngũ lái xe của công ty. Riêng xưởng sửa chữa, có 6 nhân viên, chiếm 8% tổng số nhân viên của công ty. Trình độ tay nghề của phân xưởng này yêu cầu tốt nghiệp từ trung cấp sửa chữa ô tô trở lên, trong đó vị trí trưởng xưởng sửa chữa tốt nghiệp Đại học chuyên ngành ô tô. Xác định được vai trò của đội ngũ nhân viên là quan trọng, công ty thường xuyên tổ chức các lớp học về luật an toàn giao thông và các mục tiêu chất lượng cung cách phục vụ, quy chế của công ty cho đội ngũ lái xe. Ngoài ra, công ty đã có những chính sách khuyến khích nhân viên đi học thêm nâng cao trình độ và hỗ trợ 80% học phí, công ty còn có những chính sách đãi ngộ tốt để giử chân những nhân viên giỏi như tăng lương trước thời hạn, đề bạt giử trọng trách quan trọng tại các phòng trong công ty. Khi chuyển sang cổ phần, công ty sẽ huy động vốn bằng cách mời cán bộ công nhân viên trong công ty mua cổ phiếu, như thế công ty vừa có thêm nguồn vốn đầu tư vừa ràng buộc được nhân viên với công ty, họ sẽ cố gắng làm việc tốt hơn để tăng thu nhập. 3.3. Phân tích môi trường bên ngoài 3.3.1. Môi trường vĩ mô 3.3.1.1. Các yếu tố kinh tế Do tác động của khủng hoảng, tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam hiện nay đang chậm lại, tăng trưởng GDP đang ở mức trên 8%/ năm, 2008 đạt 6,3% và đến năm 2009 chỉ đạt khoảng 5,32%, là mức thấp nhất trong trong 10 năm qua. Tuy nhiên, theo đánh giá của ngân hàng ACB, GDP của Việt Nam năm 2010 đạt khoảng 6,7%. Đây là mức tăng tương đối cao so với sự tăng trưởng của các nền kinh tế khác trên thế giới. Giá trị tăng thêm của nhiều ngành thấp hơn nhiều so với những năm trước. Nhiều cân đối vĩ mô của nền kinh tế chưa thật sự vững chắc. Bội chi ngân sách nhà nước ở mức cao nhất trong hàng chục năm qua (6,9%/GDP) và chính sách tiền tệ nới lỏng là nguy cơ lạm phát cao trở lại. Giá cả vẫn biến động phức tạp, chỉ số giá tiêu dùng tăng 12,63% năm 2007, 19,8% năm 2008 và 6,88% năm 2009. Đó là chưa nói tới sự tăng giá xăng dầu rất đáng được quan tâm. Do hoạt động kinh tế toàn cầu tăng, do nhu cầu xăng dầu năm 2010, đặc biệt ở các nước đang phát triển và một số nguyên nhân kinh tế - chính trị khác, theo dự báo giá dầu thế giới sẽ tăng cao hơn năm 2009 đã ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình kinh doanh của công ty khi nguyên liệu đầu vào chủ yếu của công ty là xăng dầu, mặt hàng luôn biến động theo thế giới. Hơn thế, do đòi hỏi của hạch toán kinh tế, của yêu cầu kinh tế thị trường, một số sản phẩm và một số ngành lâu nay bị kìm giữ giá phục vụ cho chính sách điều tiết vĩ mô của nền kinh tế, đến lúc đòi hỏi tính đủ chi phí và tất yếu là tăng giá sẽ ảnh hưởng dây truyền tới hàng loạt ngành kinh tế khác và cả nền kinh tế như giá điện, giá than, giá nước sinh hoạt, giá vận tải, dịch vụ.…Giá than tăng sẽ kéo theo giá điện và nhiều mặt hàng, dịch vụ tăng sẽ ảnh hưởng gián tiếp đến tình hình kinh doanh của tất cả các doanh nghiệp nói chung và công ty nói riêng. Các chính sách ưu đãi về phí và thuế giá trị gia tăng với nhiều nhóm mặt hàng, thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế thu nhập cá nhân áp dụng trong năm 2009 sẽ không còn được áp dụng trong năm 2010 sẽ là những chi phí tăng thêm trong chi phí vật tư, chi phí lao động của các doanh nghiệp cũng như làm giảm khả năng tích lũy. Nhà nước bỏ hỗ trợ lãi suất vay ngắn hạn (4%) duy trì gói kích cầu qua lãi suất vay vốn trung hạn, dài hạn và lưu động với mức hỗ trợ lãi suất chỉ 2%, giảm một nửa so với năm 2009. Điều đó chắc chắn sẽ làm tăng chi phí vốn của những doanh nghiệp cần đến vốn vay và vốn huy động dưới mọi hình thức. Bên cạnh đó lãi suất huy động và lãi suất cho vay của ngân hàng và các tổ chức tín dụng mặc dù được kìm giữ bởi lãi suất cơ bản và một số biện pháp mang tính hành chính của ngân hàng nhà nước (về mức tăng tín dụng và trần lãi suất huy động) nhưng chắc chắn chi phí về vốn của các doanh nghiệp sẽ tăng đáng kể vì nhiều lý do, trong đó có lý do về khả năng tiếp cận các nguồn vốn ưu đãi và các chính sách tín dụng của ngân hàng nhà nước, phương thức huy động , cho vay của ngân hàng thương mại. 3.3.1.2. Các yếu tố luật pháp, chính trị, chính phủ Hệ thống chính trị ổn định tại Việt Nam trong những năm qua là nhân tố góp phần bảo đảm phát triển kinh tế. Theo đánh giá của tổ chức nghiên cứu hòa bình thế giới, Việt Nam đứng thứ 12 trong tổng số 180 nước được điều tra về độ ổn định chính trị. Đặc biệt khi nước ta đã gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO và là thành viên không thường trực của Hội Đồng Bảo An Liên Hiệp Quốc, đã nâng cao uy tín của mình trước toàn thế giới, tạo sự yên tâm lớn cho các doanh nghiệp, nhà đầu tư trong nước cũng như các nhà đầu tư quốc tế. Và theo điều khoản Việt Nam chúng ta đã ký kết khi gia nhập WTO thì năm 2009 sẽ chính thức cho phép các công ty giao nhận vận tải 100% vốn nước ngoài vào hoạt động tại Việt Nam. Các công ty nước ngoài này với tiềm lực mạnh mẽ về tài chính, nguồn nhân lực, kinh nghiệm quản lý, năng lực chuyên môn… sẽ là trở ngại lớn cho các doanh nghiệp trong nước nói chung và công ty chúng ta nói riêng hiện nay và tương lai nếu không xác định được một chiến lược kinh doanh hợp lý về lâu dài sẽ thua trên sân nhà. Các quyết định này sẽ có tác động khuyến khích rất lớn đối với việc phát triển và tự khẳng định mình của doanh nghiệp, nhưng cũng là thách thức lớn đối với doanh nghiệp. Ngoài ra, một số biện pháp nhằm cải tiến thủ tục hành chính, thuế đã tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển nhanh về mặt số lượng. Các cơ quan chính phủ đang cố gắng đến cuối năm 2010 cắt giảm 30% thủ tục hành chính gây phiền hà cho doanh nghiệp, đăng ký kinh doanh qua mạng Internet, chính phủ và các bộ ngành có liên quan thường xuyên đối thoại về lĩnh vực thuế với các doanh nghiệp trong và ngoài nước nhằm tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp trong quá trình sản xuất kinh doanh. 3.3.1.3. Các yếu tố văn hóa - xã hội Sự phát triển của nền kinh tế kéo theo sự thay đổi về các nhu cầu xã hội, ngoài việc nhu cầu thực hiện đúng kế hoạch cũng như những ký kết trong hợp đồng giao nhận, đối tác của công ty cũng có nhu cầu được làm việc với các đơn vị có uy tín, làm việc với lực lượng tài xế (bộ phận trực tiếp thực hiện công việc) một cách chuyên nghiệp và có văn hóa, lịch sự. Hiện nay đa số tài xế có trình độ học vấn thấp, trình độ từ cấp III trở lên chỉ có 40% đến 45% còn lại là trình độ cấp II (chiếm 55%), đây thực sự là thách thức đối với các doanh nghiệp vận tải của Việt Nam. Tình trạng tài xế thường xuyên uống rượu bia mà vẫn tham gia giao thông rồi gây tai nạn, tác động xấu đến xã hội. Thực trạng các trường đào tạo lái xe chỉ chú trọng đến số lượng tài xế được đào tạo mà không quan tâm đến chất lượng đào tạo tài xế về trình độ chuyên môn, tư cách đạo đức cũng là một bất lợi cho các công ty vận tải. Ngoài ra, áp lực cạnh tranh sẽ dẫn đến tình trạng tài xế phóng nhanh vượt ẩu để kịp thời gian giao hàng, kịp tăng chuyến cho công ty làm cho hình ảnh các tài xế lái xe trong cảm nhận của khách hàng là không tốt. Để khắc phục tình trạng này, Nhà nước đã có những chính sách kiểm soát bằng cách cấp phép hoạt động cho các trường đào tạo lái xe chuyên nghiệp trên khắp cả nước để đào tạo ra đội ngũ lái xe tốt hơn cho xã hội. 3.3.1.4. Các yếu tố về công nghệ Trong nền kinh tế hội nhập thì lĩnh vực vận tải cũng hội nhập đáng kể trong lĩnh vực thông tin truyền thông. Chính lĩnh vực thông tin giúp cho công ty nắm bắt tình hình vận tải nhanh, nhạy và thuận tiện đối phó khi có các tình huống phát sinh. Khoa học kỹ thuật ngày nay phát triển mạnh và mức dộ cải tiến công nghệ thay đổi rất nhanh, trong đó ngành kỹ thuật về chế tạo xe hơi, xe ô tô vận tải. Với sự ra đời của các loại xe chất lượng cao (nội thất cao cấp, có đầy đủ tiện nghi trên xe như máy nghe nhạc, tivi, gắn hệ thống định vị GPS trên xe,…) ít tiêu hao nhiên liệu và đạt tiêu chuẩn Euro 3, Euro 4. Là nước đang phát triển, Việt Nam đang áp dụng tiêu chuẩn môi trường cho các loại phương tiện vận tải ở mức Euro 2 nên gây ô nhiễm môi trường rất trầm trọng. Sự phát triển bùng nỗ về kỹ thuật công nghệ đòi hỏi các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực vận tải phải đầu tư mua sắm xe tốt thay thế những xe hết niên hạn sử dụng nhằm tiết kiệm nhiên liệu, giảm chi phí sửa chữa xe cũ, thõa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và tạo ưu thế trước đối thủ cạnh tranh, đồng thời phải đáp ứng tiêu chuẩn về môi trường khắt khe. Hiện tại mới chỉ có công ty Mai Linh, Thuận Thảo, Hoàng Long và một số công ty khác là có đội xe mới nhập từ Hàn Quốc đáp ứng đủ tiêu chuẩn môi trường. Vì thế, để phát triển hơn nữa, đội ngũ nhân viên quản lý phải có được sự đào tạo bài bản và cập nhật liên tục tri thức quản lý mới của thế giới. 3.3.1.5. Môi trường tự nhiên Việt Nam có vị trí địa lý thuận lợi cho sự phát triển kinh tế, nằm ở trung tâm của khu vực có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao nhất thế giới hiện nay. Vì vậy nền kinh tế Việt Nam luôn đón nhận các lượng đầu tư lớn trong đó lượng đầu tư hạ tầng, xây dựng cơ bản chiếm tỷ trọng khá lớn làm cho các doanh nghiệp Việt Nam có nhiều cơ hội phát triển hơn. Ở nước ta, đặc biệt là khu vực phía Nam có khí hậu với hai mùa mưa nắng rõ ràng, mùa mưa kéo dài cộng thêm bão lũ thường xuyên, điều này gây cản trở và làm thiệt hại không nhỏ cho việc thi công các công trình xây dựng cầu đường. Sự biến động về khí hậu gây ra bão lụt, làm thiệt hại về người và của cải vật chất đối với Việt Nam hiện nay là rất nghiêm trọng. Thành phố Hồ Chí Minh thuộc vùng Đông Nam Bộ, nơi ít chịu ảnh hưởng của bão và lũ lụt nên có điều kiện để phát triển kinh tế. 3.3.2. Môi trường vi mô 3.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại Là ngành có tiềm năng phát triển rất lớn nên công ty TNHH vận tải và thương mại Đại Bảo Nga có rất nhiều đối thủ cạnh tranh, có thể kể đến như: công ty vận tải Thuận Thảo, công ty vận tải Thành Hưng, công ty vận tải Thiên Phú, công ty Mai Linh,... đều là những công ty kinh doanh dịch vụ vận tải lớn. Một số công ty nước ngoài đang xin cấp phép hoạt động, ngày 17 tháng 6 vừa qua, công ty vận tải đa quốc gia BDP đã được cấp phép hoạt động tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh và chi nhánh tại một số tỉnh trên cả nước, việc này sẻ tạo ra sự cạnh tranh về thị trường vận tải ngày càng khốc liệt. Cạnh tranh tạo ra sự rủi ro trong kinh doanh là điều tất yếu nhất là các hoạt động mang lại nhiều lợi nhuận, do vậy các công ty luôn tìm mọi hình thức để thu hút khách hàng về phía mình. Xếp hạng các doanh nghiệp ngành vận tải thuộc danh sách VNR500 – 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam. Xếp hạng trong ngành Xếp hạng trong VNR500 Tên công ty 1 17 TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM 2 25 TỔNG CÔNG TY HÀNG HẢI VIỆT NAM - VINALINES 3 62 TỔNG CÔNG TY ĐƯỜNG SẮT VIỆT NAM 4 173 CÔNG TY TNHH MTV VẬT TƯ VẬN TẢI VÀ XẾP DỠ - VINACOMIN 5 209 TỔNG CÔNG TY TÂN CẢNG SÀI GÒN 6 232 TẬP ĐOÀN MAI LINH 7 233 TỔNG CÔNG TY CẢNG HÀNG KHÔNG MIỀN NAM 8 253 TỔNG CÔNG TY VẬN TẢI HÀ NỘI 9 267 CÔNG TY CP VẬN TẢI BIỂN VIỆT NAM 10 270 TỔNG CÔNG TY CP VẬN TẢI DẦU KHÍ (PV TRANS) 11 285 CÔNG TY CP GEMADEPT 12 320 CÔNG TY CP HÀNG KHÔNG JETSTAR PACIFIC AIRLINES 13 392 CÔNG TY CP VẬN TẢI VÀ THUÊ TÀU BIỂN VIỆT NAM 14 491 CÔNG TY CP VẬN TẢI XĂNG DẦU VIPCO Hình 3.7. Xếp hạng các doanh nghiệp vận tải lớn nhất Việt Nam (Nguồn: vatgia.com) Xếp hạng các doanh nghiệp ngành vận tải thuộc danh sách VNR500 – 500 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam. Xếp hạng trong ngành Xếp hạng trong VNR500 Tên công ty 1 56 TẬP ĐOÀN MAI LINH 2 77 CÔNG TY CP GEMADEPT 3 209 CÔNG TY CP ÁNH DƯƠNG VIỆT NAM 4 226 CÔNG TY CP ĐẦU TƯ ĐỊA ỐC ÔTÔ PHƯƠNG TRANG 5 258 CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ VẬN TẢI TRƯỜNG THÀNH 6 302 CÔNG TY CP VẬN TẢI VÀ DỊCH VỤ PETROLIMEX SÀI GÒN 7 373 CÔNG TY CP GIAO NHẬN VÀ VẬN CHUYỂN INDO TRẦN 8 415 CÔNG TY CP ĐẦU TƯ VÀ VẬN TẢI DẦU KHÍ VINASHIN 9 416 CÔNG TY CỔ PHẦN INDECO 10 479 CÔNG TY CP VẬN TẢI VÀ GIAO NHẬN BIA SÀI GÒN Hình 3.8. Xếp hạng các doanh nghiệp vận tải tư nhân lớn nhất Việt Nam (Nguồn: vatgia.com) Một số công ty vận tải nước ngoài cũng đã có mặt tại Việt Nam như: tập đoàn BDP của Mỉ, tập đoàn ALE của vương quốc Anh, tập đoàn ABC của Úc, công ty liên doanh KUMHO, công ty liên doanh vận tải Việt Nhật Logitem,… Điểm mạnh của đối thủ Quy mô công ty lớn (Thuận Thảo tính đến 2010 là gần 200 xe các loại và gần 1.300 nhân viên, tập đoàn Mai Linh là 10.000 xe các loại và hơn 10.000 nhân viên). Sản phẩm, dịch vụ đa dạng và đã có thương hiệu trên thị trường. Có nguồn tài chính dồi dào (tính đến năm 2007 vốn điều lệ của tập đoàn Mai Linh là 497 tỉ đồng, của công ty Thuận Thảo là 49 tỉ đồng – nguồn doanhnhan360.com). Có lượng khách hàng lớn và quen thuộc. Các công ty vận tải lớn có hẵn một đội ngũ Marketing được đào tạo chuyên nghiệp, đồng thời họ cũng đã thành lập ban truyền thông chuyên giải quyết các vấn đề phát sinh gây bất lợi cho công ty. Điểm yếu của đối thủ Chỉ tập trung vào các thị trường có điểm mạnh. Quy mô lớn dẫn đến việc quản lý gặp nhiều khó khăn. Phương tiện vận tải của một số công ty bị xuống cấp, cơ sở vật chất kỹ thuật vẫn còn lạc hậu. Với kinh nghiệm mà công ty đã tích lũy được qua những năm hoạt động, khả năng chớp lấy thời cơ, trình độ hiểu biết về thủ tục pháp lý, trình độ quản lý, công ty Đại Bảo Nga hoàn toàn có thể tự tin vào khả năng cạnh tranh của mình trước các đối thủ cạnh tranh khác hoạt động cùng lĩnh vực. Nhìn chung trong tương lai ngày càng sẽ có nhiều đối thủ cạnh tranh sẽ làm giảm thị phần của công ty nhưng với những kinh nghiệm và tiềm năng của mình, công ty có thể kiểm soát được rủi ro này và từng bước mở rộng hoạt động kinh doanh nhằm khẳng định tên tuổi mình trên thị trường. 3.3.2.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Vào những năm 1990, trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh chỉ có vài doanh nghiệp của nhà nước và của các hợp tác xã như công ty vận tải Sài Gòn, Hợp tác xã vận tải Thắng Lợi,… kinh doanh lĩnh vực vận tải. Sự phát triển của nền kinh tế tạo ra lượng hàng hóa to lớn cho xã hội (hơn 560 triệu tấn trên cả nước), cùng với việc hội nhập đã mang đến cho Việt Nam lượng khách du lịch không nhỏ (trung bình 3 triệu lượt khách quốc tế và 15 triệu khách nội địa/năm). Năng lực vận chuyển của những công ty kinh doanh vận tải chưa đáp ứng được nhu cầu của xã hội, điều đó tất yếu sẽ có những công ty mới ra đời. Khi Việt Nam chính thức gia nhập vào WTO cũng là yếu tố ảnh hưởng lâu dài tới hoạt động kinh doanh của công ty. Việc thông thoáng hơn trong các chính sách đối với nhà đầu tư nước ngoài khi hội nhập sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu tư nước ngoài tham gia vào thị trường giao nhận Việt Nam và trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong tương lai với các doanh nghiệp trong nước. Một số tập đoàn vận tải lớn như ALE của Anh (doanh thu hàng năm hơn 2 tỉ USD – nguồn vietbao.com.vn), ABC của Mĩ (doanh thu hàng năm gần 2,5 tỉ USD – nguồn vietbao.com) đã có kế hoạch chi tiết về việc thâm nhập thị trường Việt Nam, hiện tại họ đang xin cấp phép đầu tư. Các doanh nghiệp nước ngoài với tiềm lực tài chính rất mạnh, với công nghệ tiên tiến và trình độ quản lý cao, khi tham gia vào thị trường Việt Nam chắc chắn sẽ là một đối thủ cạnh tranh lớn đối với các kinh doanh vận tải Việt Nam nói chung và công ty Đại Bảo Nga nói riêng. 3.3.2.3. Sản phẩm thay thế và sản phẩm bổ sung Sản phẩm thay thế là sản phẩm được người tiêu dùng chuyển sang dùng khi mà sản phẩm họ đang dùng vượt quá khả năng chi trả của họ hoặc có vấn đề với sản phẩm đó. Thành phố Hồ Chí Minh đã có quy hoạch chi tiết về giao thông đến năm 2020 tầm nhìn đến năm 2030 có kết nối với vùng kinh tế Đông Nam Bộ, theo đó thành phố sẽ phát triển 6 tuyến Metro, 3 tuyến xe điện chạy trên mặt đất, quy hoạch nâng cấp các tuyến đường thủy nội đô như Kênh Lòng tàu,… Điều này sẽ tạo cho khách hàng sự thuận tiện trong việc đi lại và vận chuyển hàng hóa, đồng nghĩa với việc giảm sút hành khách và hàng hóa đối với các công ty vận tải. Vì vậy Ban giám đốc công ty Đại Bảo Nga cần có chiến lược kinh doanh phù hợp để duy trì lượng khách hàng và lượng hàng hóa hiện có. 3.3.2.4. Khách hàng Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời và là một nhân tố quan trọng trong môi trường cạnh tranh. Sự trung thành của khách hàng là một lợi thế lớn cho công ty, sự trung thành này được tạo dựng bởi sự thỏa mãn các nhu cầu và đáp ứng ngày càng tốt hơn các nhu cầu của khách hàng. Xã hội ngày càng phát triển làm cho nhận thức, nhu cầu của con người ở mức cao hơn tức là với mức giá cạnh tranh, mức giá cạnh tranh mà công ty luôn xác định không phải là mức giá thấp nhất mà là mức giá tốt nhất với dịch vụ đi kèm tốt nhất. Hiện tại, công ty Đại Bảo Nga có một số khách hàng thân thiết, gắn bó với công ty từ ngày đầu thành lập tới nay. Trong số đó, 2 công ty SEASPIMEX và Tân Việt Á là những bạn hàng lớn của công ty. Với doanh thu hàng năm trên 345 tỷ VNĐ và có 3 chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh, Bến Tre, công ty SEASPIMEX là sản xuất kinh doanh mặt hàng thủy sản lớn. Hàng tháng, công ty xuất khẩu một lượng hàng hóa khoảng 100 tấn mặt hàng thủy hải sản và tiêu thụ trên địa bàn các tỉnh Đông Nam Bộ một lượng hàng hóa khoảng 68 tấn. Vì vậy nhu cầu vận chuyển nguyên liệu, hàng hóa cho chế biến và tiêu thụ đòi hỏi công ty cần một lượng xe rất lớn. Do đặc thù kinh doanh chế biến thủy hải sản, xe vận chuyển cần phải có xe Container lạnh để chuyên chở. Nắm bắt được vấn đề này, ngay từ đầu ban giám đốc công ty Đại Bảo Nga đã quyết định đầu tư số xe Container lạnh là 5 chiếc vào năm 2007 đủ đáp ứng nhu cầu vận chuyển hiện tại và từng bước đầu tư mua sắm thêm trong tương lai. Đối với công ty du lịch Tân Việt Á, hàng năm lượng khách mà công ty đón tiếp phục vụ khoảng 4.300 lượt khách. Vì vậy, công ty cần lượng xe để vận chuyển du khách là tương đối cao. Số xe chở khách du lịch của công ty Đại Bảo Nga hiện có là 12 chiếc từ 30 đến 46 chỗ ngồi trong tổng số 23 xe đang hoạt động của công ty. Lượng xe này đủ đáp ứng tiêu chí mà hai bên đã ký hợp đồng, đảm bảo vận chuyển 100% số lượng du khách. Với cam kết gắn bó lâu dài về vận tải hành khách và hàng hóa mà công ty đã ký với công ty du lịch Tân Việt Á, công ty thủy sản SEASPIMEX, công ty TNHH vận tải và thương mại Đại Bảo Nga luôn duy trì được nguồn khách hàng cần thiết để hoạt động kinh doanh. 3.3.2.5. Nhà cung cấp Nguồn cung cấp chủ yếu cho các hoạt động của công ty là vốn, lao động và xăng dầu…. Hoạt động vận tải luôn đòi hỏi một nguồn vốn lớn để đầu tư nguồn xe lớn, hầu hết các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này chủ yếu dựa vào vốn vay nên có tỷ trọng vốn vay lớn. Do những hạn chế của hệ thống ngân hàng về vốn vay ngắn hạn, về hạn mức tín dụng, mức lãi suất vay vốn cao là vấn đề cần quan tâm. Hiện nay, tỷ giá USD và VND đang diễn biến hết sức phức tạp dẫn đến lãi suất cơ bản thay đổi làm ảnh hưởng đến hoạt động cho vay vốn của các ngân hàng đối với các doanh nghiệp. Về nguyên liệu đầu vào là xăng dầu thì luôn biến động theo thị trường thế giới, hiện công ty chưa có biện pháp nào để kiểm soát nào hay một phương thức cụ thể nào để giảm chi phí hao phí khi có biến động về giá xăng dầu cho công ty…Về nguồn lao động lại là một vấn đề không đơn giản, nguồn lao động quản lý có chất lượng không nhiều do vậy các công ty luôn muốn lôi kéo về phía mình bằng các chế độ đãi ngộ cao. Bên cạnh đó, do giá cả leo thang nên mức lương của nhân viên mà nhất là lao động phổ thông cũng tăng đáng kể, chính những yếu tố này đã tạo nên áp lực đáng kể về chi phí cho doanh nghiệp trong quá trình hoạt động của mình. 3.3.2.6. Hoạt động marketing của công ty Lập trang Web của công ty để khách hàng biết đến công ty nhiều hơn và giao dịch với công ty được dễ dàng hơn, tên trang Web là www.daibaongaoto.com.vn. Quảng cáo trên mạng Internet, kênh chuyên dành cho các công ty du lịch, các công ty mua bán xe hơi. Dùng các từ khóa như “D” khi khách hàng truy cập vào trang du lịch thì tên công ty sẽ hiện lên trên trang Web, hoặc dùng từ “G” khách hàng truy cập trang Web giao thông vận tải thì tên công ty cũng sẽ hiện lên trên trang Web. Công ty đang cố gắng tạo thương hiệu trên thị trường Logistic bằng Slogan “mọi nẻo đường kinh doanh của bạn, chúng tôi luôn bên cạnh”. Đưa ra các gói vận chuyển với những mức giá và dịch vụ kèm theo hấp dẫn đến khách hàng mới, ưu tiên cho những khách hàng lớn. Tham gia tài trợ các chương trình từ thiện như ũng hộ quỹ vì người nghèo, ủng hộ đồng bào Miền Trung bị lũ lụt, quỹ trái tim cho em. Kể từ khi thành lập đến nay, công ty đã đóng góp cho các quỹ từ thiện hơn 300 triệu đồng. 3.3.2.7. Thương hiệu trên thị trường Mặc dù đã có mặt trên thị trường hơn 6 năm qua nhưng công ty Đại Bảo Nga vẫn là doanh nghiệp vận tải nhỏ, thương hiệu chưa mạnh, uy tín và khả năng cạnh tranh trên thị trường chưa cao. Công ty cũng đang có kế hoạch xây dựng thương hiệu trong dài hạn để xây dựng thương hiệu bằng cách thuê tư vấn bên ngoài, hy vọng trong tương lai không xa thương hiệu của công ty sẽ được nhiều khách hàng biết tới. 3.4. Phân tích ma trận SWOT Công Ty Đại Bảo Nga O 1. Môi trường chính trị ổn định tạo điều kiện cho các công ty đầu tư lâu dài. 2. Nền kinh tế Việt Nam vẫn đạt mức tăng trưởng GDP hàng năm là 6%, chính vì vậy lượng hàng hóa xuất khẩu và khách du lịch của chúng ta vẫn được duy đều đặn. 3. Luật giao thông đường bộ ra đời năm 1992 đã thúc đẩy sự phát triển của các công ty vận tải. 4. “Quy hoạch tổng thể phát triển giao thông vận tải đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030” có vai trò, ý nghĩa quan trọng trong việc phát triển kinh tế xã hội của cả nước. 5. Thành phố Hồ Chí Minh là trung tâm kinh tế lớn nhất cả nước, nên nhu cầu vận chuyển hàng hóa và hành khách là rất cao. 6. Chính phủ bơm tiền giúp cho thị trường không bị khan hiếm vốn, đồng thời chính phủ cũng hỗ trợ lãi suất cho vay. 7. Chính phủ dãn, hoãn thuế thu nhập doanh nghiệp và miễn giảm một số loại thuế khác cho doanh nghiệp. T a. Do chính sách kinh tế mở ra nhiều cơ hội, các công ty vận tải trong nước phát triển nhanh về số lượng. b. Xu hướng toàn cầu hóa chúng ta phài mở cửa cho các công ty vận tải nước ngoài vào đầu tư tại Việt Nam. c. Còn hơn 300 thủ tục hành chính của Bộ giao thông vận tải còn rườm rà gây khó khăn cho các doanh nghiệp. d. Tình trạng khách hàng vẫn đi lại bằng bến cóc, xe dù gây ảnh hưởng tới ngành giao thông đường bộ. e. Khách hàng đã chuộng các thương hiệu vận tải như Mai Linh, Thuận Thảo, Hoàng Long,… f. Cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới vẫn chưa được khắc phục, chỉ số giá tiêu dùng tăng cao(1.6% tháng 2/2011), giá xăng dầu tăng cao ảnh hưởng mạnh tới chi phí của các công ty vận tải. S 1. Có tầm nhìn chiến lược rộng lớn để định hướng phát triển ở giai đoạn hiện tại và trong tương lai. 2. Đội ngũ lãnh đạo chủ chốt có trình độ Đại học về Kinh Tế, Quản Trị Kinh Doanh, Luật nên có những phán đoán và tư duy chính xác, đề ra các đường lối chính sách phát triển đúng đắn. 3. Công ty đang tiên phong, đột phá trong lĩnh vực cung ứng chuỗi vận chuyển, đưa ra các giải pháp vận chuyển tối ưu,chất lượng 4. Đáp ứng nhanh nhất mọi nhu cầu cùa khách hàng. Sẵn sàng hợp tác, chia sẻ với các đối tác kinh doanh để cùng phát triển. 5. Công ty đảm bảo cung cấp nguồn nhân lực, trang thiết bị, văn phòng, kho bãi ở điều kiện đầy đủ và tốt nhất để đáp ứng các mục tiêu chất lượng và thỏa mãn yêu cầu của khách hàng. 6. Có nguồn hàng ổn định, chưa phải tìm kiếm thị trường trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. 7. Có nguồn xe lớn (tính đến năm 2010 có 23 chiếc), mới, đủ đáp ứng phần lớn năng lực chuyên chở của đối tác. 8. Hệ thống thông tin tương đối ổn định để nắm bắt lịch trình vận chuyển cũng như giám sát tình hình thực hiện công việc giao nhận đạt hiệu quả cao. 9. Kênh phân phối của công ty đa dạng, chủ yếu là phân phối sĩ. 10. Công ty tự hào với đội ngũ nhân viên trẻ trung, giàu kinh nghiệm và đầy nhiệt huyết. Kết hợp S + O Phát huy điểm mạnh để tận dụng thời cơ. Kết hợp S + T Phát huy điểm mạnh để né tránh nguy cơ. W a. Tình trạng tranh giành khách hàng giữa các doanh nghiệp vận tải cùng ngành. b. Chất lượng phương tiện vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu vận chuyển hiện nay. c. Tiềm lực tài chính của công ty còn hạn chế. d. Hiện nay tính chuyên sâu và đa dạng của doanh nghiệp chưa có, việc mở rộng kinh doanh dẫn đến tình trạng quản lý yếu kém. e. Đội ngũ lao động trẻ là một lợi thế nhưng ít kinh nghiệm thực tiễn. f. Bị cạnh tranh bởi nhiều đối thủ lớn mạnh và có thâm niên trong ngành. g. Nguồn vốn đầu tư, tài chính của công ty vẫn chưa đủ lớn mạnh để có thể cạnh tranh giành các hợp đồng có giá trị lớn hoặc thực hiện cùng lúc nhiều hợp đồng. Tình hình xe bị nằm chờ tại các chi nhánh do đến chi nhánh. h. Chưa khai thác được tối đa nguồn lực hiện có để giảm chi phí. i. Chưa thật sự kiểm soát hết được các hoạt động của xe và tài xế trong việc xuất hàng, giao hàng, hàng đi đường, tai nạn. k. Chưa có thương hiệu trên thị trường, chưa tham gia hiệp hội vận tải. Kết hợp W + O Tận dụng cơ hội để né tránh nguy cơ. Kết hợp W + O Khắc phục điểm yếu hạn chế đe dọa. Nhận xét: Qua phân tích ma trận SWOT chúng ta có thể nhận thấy năng lực nổi bật của công ty là vận chuyển hành khách và hàng hóa trên những tuyến đường đường ngắn và trung bình. Xây dựng chiến lược qua sự phối hợp các yếu tố ma trận SWOT: Phối hợp S + O: Phát huy điểm mạnh để tận dụng thời cơ. Công ty cần phải tiếp tục duy trì, giữ vững mối quan hệ với các khách hàng quen thuộc, bên cạnh đó, công ty cần tranh thủ tìm kiếm các khách hàng mới. Tận dụng nguồn vốn chính phủ bơm vào thị trường để vay vốn với lãi suất thấp nhằm tăng nguồn lực tài chính cho công ty. Phối hợp S + T: Phát huy điểm mạnh để né tránh nguy cơ. Công ty cần phải phát huy thế mạnh về chính sách giá cả phù hợp với các đối tác của công ty, cắt giảm chi phí không hợp lý để giảm giá thành mà vẫn đảm bảo chất lượng, nâng cao tính cạnh tranh. Phối hợp W + O: Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu. Tận dụng nhu cầu của khách hàng để vận chuyển lượng hàng hóa, hành khách, khai thác tối đa lượng phương tiện hiện có để tăng doanh thu và lợi nhuận, khắc phục các điểm yếu: thiếu vốn kinh doanh, mua sắm thêm phương tiện mới để thay thế lượng xe cũ,… Phối hợp W + T: Khắc phục điểm yếu hạn chế nguy cơ. Công ty cần chuyển sang cổ phần để huy động thêm vốn kinh doanh (thiếu vốn để mua phương tiện mới, không thể mở rộng kinh doanh, khó thu hút được nhân lực giỏi, sức cạnh tranh trên thị trường bị suy yếu,…), tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động, nâng lương cho cán bộ công nhân viên để tránh đối thủ lôi kéo. CHƯƠNG IV ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4.1. Mục tiêu của công ty 4.1.1. Mục tiêu ngắn hạn đến năm 2011 Củng cố hoạt động kinh doanh. 100% số xe được khai thác, đảm bảo vận chuyển 100% lượng hàng hóa và hành khách cho đối tác. Mức doanh thu đạt 35 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 8 tỷ đồng. Khách hàng sẽ biết nhiều hơn đến dịch vụ vận tải của công ty thông qua nổ lực mở rộng thị trường. 4.1.2. Mục tiêu dài hạn giai đoạn 2011 đến 2015 Mục tiêu của doanh nghiệp trong 5 năm tới là trở thành doanh nghiệp vận tải hàng đầu tại thành phố Hồ Chí Minh, tính chuyên nghiệp vận tải cao, có năng lực cạnh tranh cao trên tất cả các mặt và có hiệu quả kinh doanh cao nhất. Tiêu chí phát triển được đưa ra là chất lượng dịch vụ nhanh chóng, an toàn nhất, giá cạnh tranh nhất, hình ảnh phương tiện vận chuyển ấn tượng nhất và văn hóa phục vụ chuyên nghiệp nhất. Chiến lược của doanh nghiệp tập trung phát triển dịch vụ vận tải với hình thức vừa trực tiếp thực hiện vừa thuê ngoài. Hiện tại, khối lượng vận chuyển của doanh nghiệp chỉ đạt khoảng 75% tổng sản lượng cần vận chuyển của SEASPIMEX. Mục tiêu của Công ty trong năm năm tới là giữ vững vị trí đơn vị vận chuyển chủ đạo vật tư đầu vào cho các nhà máy và các đơn vị hợp tác sản xuất trong toàn hệ thống SEASPIMEX. Trong vòng 3 năm tới, công ty đang có dự kiến đầu tư thêm 5 đầu xe Container ( trong đó có 3 đầu xe Container lạnh) để nâng năng lực vận chuyển của mình lên nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất cũng như tiêu thụ của SEASPIMEX cũng như hạn chế các đơn vị thuê ngoài nhằm giảm chi phí và tạo thế chủ động cho doanh nghiệp. Phần tự vận chuyển, doanh nghiệp đang đề ra mục tiêu đáp ứng 100% khối lượng vận chuyển của SEASPIMEX sản xuất tại các Nhà máy 213 Hòa Bình, nhà máy thủy sản Bình Chánh, nhà máy thủy sản Bến Tre, phần còn lại sẽ sử dụng thuê ngoài. Mục tiêu tối thiểu do đơn vị trực tiếp đáp ứng là: Vận chuyển từ Nhà máy 213 Hòa Bình (TP. HCM) đi các cửa hàng, siêu thị. Vận chuyển từ kho 213 Hòa Bình (Tp. HCM) đi ra tân Cảng Cát Lái để xuất khẩu. Vận chuyển từ Thành phố đi các nhà máy gia công và từ nhà máy gia công đến tổng kho, các chi nhánh. Vận chuyển toàn bộ lượng khách du lịch cho công ty du lịch Tân Việt Á theo yêu cầu. Ngoài ra, công ty đang gia tăng vốn, nguồn tài chính bằng cách mở rộng hoạt động kinh doanh sang các lĩnh vực khác để vừa nhằm mục đích hỗ trợ cho ngành chủ lực là vận tải hành khách và hàng hóa, vừa tăng vốn cho công ty… 4.2. Đề xuất chiến lược 4.2.1. Chiến lược ngắn hạn 4.2.1.1. Huy động thêm vốn và sử dụng hiệu quả nguồn vốn Các kênh huy động vốn của công ty là: Huy động vốn tự có từ người thân, gia đình và từ những người quen. Huy động từ đối tác kinh doanh, khách hàng quen thuộc bằng cách ứng trước tiền vận chuyển. Công ty ký kết với ngân hàng Vietcombank chi nhánh Tân Bình để được vay vốn nhằm duy trì nguồn tài chính ổn định và đầu tư mua sắm phương tiện mở rộng hoạt động kinh doanh. Năm 2012, công ty sẽ tiến hành cổ phần hóa nhằm mục đích huy động thêm nguồn tài chính, thành lập hội đồng quản trị với những con người có trình độ quản lý cao để đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh. Lĩnh vực kinh doanh chủ lực vẫn là dịch vụ vận tải. Có như vậy công ty mới có thể đứng vững trên thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiên nay. Sau khi cổ phần hóa xong, công ty sẽ tiến hành bán cổ phần cho nhân viên trong công ty, đây vừa là kênh huy động vốn vừa là sợi dây gắn kết giữa nhân viên và doanh nghiệp. 4.2.1.2. Cắt giảm chi phí và sử dụng hợp lý các yếu tố đầu vào Với tình hình lạm phát tăng cao, công ty gặp phải những khó khăn trong các mặt: kinh doanh, chi trả lương, quảng bá tiếp thị... Để giải quyết những khó khăn trên, cắt giảm chi phí là một phương án mà công ty phải tính đến. Tuy nhiên, cắt giảm như thế nào để không ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh, sự tăng trưởng và vị thế của doanh nghiệp không phải là vấn đề đơn giản. Vì vậy công ty phải tính toán kỹ lưỡng trước khi đưa ra quyết định. Điều quan trọng là nhận ra được đâu là chi phí tốt đâu là chi phí xấu để điều chỉnh. Tại công ty, khi thấy giá cả thực phẩm vừa tăng, ảnh hưởng đến đời sống cán bộ nhân viên, thì ngay lập tức, Ban giám đốc quyết định nâng mức trợ cấp ăn trưa từ 10.000 đồng lên 15.000 đồng và tăng 20% lương cho cán bộ nhân viên. Từ đó, mọi cán bộ nhân viên an tâm, làm việc hết sức mình và năng suất tiếp tục tăng. Hạn chế sai sót trong quản lý để cắt giảm chi phí như đầu tư mua thiết bị, phụ tùng xe ô tô chất lượng kém dẫn đến tình trạng nhanh hư hỏng. Mặc dù khó khăn do lạm phát, công ty vẫn chi tiền để đào tạo nhân viên. Trưởng phòng hành chánh tổ chức đề xuất kế hoạch huấn luyện nhân viên trong giai đoạn 3-6 tháng. Tuy tại thời điểm hiện tại là không hợp lý nhưng công ty không phải trả giá cho việc hàng loạt nhân sự tài năng ra đi vì doanh nghiệp khác có những kế hoạch, cam kết tốt hơn. Sau 3 đến 6 tháng vượt qua khó khăn, tình hình kinh tế phát triển, công ty có nhiều cơ hội để mở rộng phát triển, thì lúc này công ty lại gặp khó khăn về nhân lực. Hiện tại doanh nghiệp chưa đủ năng lực thực hiện hết sản lượng hàng hóa đã ký với SEASPIMEX, mà phải thuê ngoài (lượng khách của Tân Việt Á công ty đã đáp ứng 100% nhu cầu vận chuyển). Chính vì vậy, đề nghị công ty khẩn trương đầu tư thêm nguồn xe chở hàng để cắt giảm chi phí thuê ngoài, tuy nhiên không nên đầu tư 100% năng lực vận chuyển yêu cầu vì để đề phòng nguồn hàng luôn biến động làm dư xe, tăng chi phí hao phí. Việc giử được khách hàng cũ sẻ giúp công ty tiết kiệm được 1/3 chi phí so với tìm kiếm khách hàng mới, vì vậy công ty sẽ cố gắng duy trì mối quan hệ với khách hàng hiện nay. Nâng cao hiệu quả quản lý, tăng ki-lô-mét chạy có tải, có khách để cắt giảm chi phí chạy xe không như hiện nay. Công ty tiến hành ký kết hợp đồng với các nhà cung cấp, nhằm đảm nhân sự, vật tư, phụ tùng, nhiên liệu để phục vụ cho công việc được tốt hơn. Vào quý đầu năm công ty gửi thư mời các đại lý cung cấp phụ tùng xe ôtô đến để đàm phán hợp đồng cung cấp vật tư và phụ tùng xe với chất lượng tốt nhất, giá cả hợp lý nhất, đồng thời công ty cũng sẻ mua vật tư tại đại lý ký hợp đồng. Ngoài ra công ty đã ký kết hợp đồng dài hạn cung cấp xăng dầu với công ty xăng dầu quân đội tại đường Cộng Hòa, công ty xăng dầu quân đội cho công ty mượn thùng phuy chứa xăng dầu để tại kho công ty nhằm cung ứng xăng dầu cho đội của xe công ty. Hai bên thõa thuận sẻ cung ứng đủ lượng xăng dầu theo yêu cầu và có thông báo cho công ty trước 2 tuần khi có biến động về giá bán. Việc mua xăng dầu sẽ được thanh toán vào ngày 15 hàng tháng, tức là công ty sẽ trả tiền cho công ty xăng dầu quân đội một tháng 2 lần. Sự thõa thuận này giúp công ty chủ động trong việc cân đối về tài chính, xoay vòng dòng tiền một cách hiệu quả hơn. Những việc làm trên của công ty nhằm mục đích đảm bảo đủ điều kiện cho công ty hoạt động trong năm, kiểm soát được chất lượng nguồn lực, ổn định giá trên cơ sở giảm thiểu các hoạt động đầu cơ hoặc ép giá. Đồng thời xây dựng mối quan hệ làm ăn lâu dài, cùng có lợi với các nhà cung cấp. 4.2.1.3. Thực hiện tốt hơn việc chăm sóc khách hàng Tiếp tục cam kết gắn bó với khách hàng cũ bằng việc ký hợp đồng vận chuyển dài hạn. Dùng một phần kinh phí trong chiến lược Marketing để giử chân khách hàng, vì để giữ một khách hàng hiện tại còn khó hơn cả có được hai khách hàng mới. Điều này không có nghĩa là công ty nên bỏ qua việc chi tiêu ngân sách để giành được những khách hàng mới. Ban giám đốc công ty luôn cân nhắc quy luật 80/20, trong đó 80% doanh thu của doanh nghiệp là từ 20% khách hàng của bạn. Một chương trình duy trì khách hàng tốt sẽ được tiến hành để biến khành hàng thường xuyên thành những khách hàng trung thành, những người sẽ chi tiêu nhiều tiền hơn trong việc sử dụng dịch vụ của công ty. Chương trình đó như sau: Liên lạc thường xuyên: Tạo ra những cuộc gặp gỡ thường xuyên với công ty SEASPIMEX và công ty Tân Việt Á hoặc những đối tác trong tương lai (chiến dịch nhỏ giọt). Thiết lập đường dây nóng để các khách hàng có thể gọi lại cho những bản hợp đồng mua bán tiếp theo hoặc khi có sự việc xảy ra. Chương trình khuyến mại: cho SEASPIMEX tận dụng tối đa khoảng trống trên thùng xe chở hàng để gửi kèm những trang thiết bị khi xe đến chi nhánh chở hàng. Chở miễn phí nhân viên của công ty du lịch Tân Việt Á khi đi du lịch. Và công ty còn có đến chương trình chiết khấu phần trăm bằng tiền mặt cho những đối tác đã có mối quan hệ lâu năm. Kết nối các thành viên: Tạo một câu lạc bộ các thành viên để kết nối những khách hàng tương lai, khách hàng hàng thường xuyên và những khách hàng được biết đến qua các chương trình khuyến mãi với nhau. Tìm kiếm khách hàng mới bằng những chính sách hấp dẫn về giá, về chất lượng và năng lực phục vụ, về cam kết gắn bó lâu dài,… Công ty đã thành lập bộ phận chăm sóc khách hàng (đặt dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc) vào tháng 7 năm 2010 để giải quyết những vấn đề liên quan đến khách hàng của công ty. Từ đó xây dựng những phương án giải quyết khi có tình huống xảy ra, đồng thời giúp công ty có chiến lược thu hút khách hàng được tốt hơn. Tổng kết tình hình kinh doanh cuối năm, công ty tổ chức mời khách hàng đến thăm công ty và có những phần quà tặng để tri ân khách hàng, việc làm này sẻ gắn bó công ty và khách hàng. 4.2.1.4. Củng cố đội ngũ nhân viên của công ty Vấn đề nhân sự luôn là mối quan tâm của Ban giám đốc công ty, đặc biệt là đội ngũ lái xe thường xuyên có sự biến động. Vì vậy, công ty cần duy trì đội ngũ lãnh đạo có năng lực, công ty cần đào tạo nguồn nhân lực kế thừa nhằm duy trì vị thế của công ty trên thương trường. Đội ngũ nhân viên văn phòng luôn được duy trì ổn đinh, công ty có những chính sách để khuyến khích họ làm việc bằng tiền lương, tiền thưởng, đề bạt thăng tiến trong công việc. Nhân viên lái xe có thể nghỉ việc bất kỳ lúc nào vì những lý do như chuyển phòng trọ, về quê giải quyết việc gia đình, lý do chủ yếu là bị các công ty khác lôi kéo. Đứng trước tình trạng này, công ty đã làm việc với trung tâm đào tạo lái xe Gò Vấp để cung ứng nhân viên lái xe, những nhân viên giỏi sau khi tốt nghiệp sẻ được công ty tuyển chọn và cho đi theo xe học hỏi tích lũy kinh nghiệm. 4.2.2. Chiến lược dài hạn 4.2.2.1. Liên doanh – liên kết Là đơn vị giám sát vòng luân chuyển bao bì, hàng hóa trong hệ thống SEASPIMEX và chịu trách nhiệm về chất lượng bao bì, chính vì thế, công ty có thể liên doanh, liên kết thành lập công ty sản xuất bao bì Carton, băng keo dính, tái xử lý các bao bì không đủ phẩm chất bị Nhà máy trả về (do dơ bẩn, bị ướt…) Chịu trách nhiệm vận chuyển hành khách cho công ty du lịch Tân Việt Á, công ty sẽ đầu tư mở thêm đại lý vé máy bay, đại lý thu đổi ngoại tệ nhằm cung cấp cho những du khách có yêu cầu. Phát triển công ty thành công ty chuyên về Logistic thật sự, mở rộng kinh doanh, tìm kiếm thị trường ngoài. Giử mối quan hệ tốt với các đối thủ cạnh tranh, thường xuyên trao đổi thông tin giữa các bên, tránh tình trạng cạnh tranh không lành mạnh như tung tin xấu làm ảnh hưởng tới việc kinh doanh của đối thủ, tranh chấp thị trường bằng mọi giá, mọi thủ đoạn,… Khi xảy ra những tác động dù tích cực hay tiêu cực tới ngành kinh doanh vận tải, hãy tìm tới đối thủ để liên kết và có những động thái phản ứng thích hợp. Gia nhập hiệp hội vận tải để chống lại luật độc quyền kinh doanh xăng dầu như hiện nay, làm tăng chi phí 20% cho các doanh nghiệp vận tải. Đôi khi đối thủ có thể trở thành nguồn hỗ trợ đắc lực. Đặt trường hợp công ty nhận được một đơn hàng quá lớn từ SEASPIMEX, Tân Việt Á và nguồn lực công ty không thể đáp ứng, nếu đã có trong tay mối quan hệ tốt, có thể giao một phần công việc cho đối thủ. Hay khi đối thủ của gặp sự cố hay thảm họa và không thể tiếp tục phục vụ khách hàng hiện tại, công ty có thể ra tay hỗ trợ. 4.2.2.2. Chuyên môn hóa nghiệp vụ giao nhận Hiện tại, khi thực hiệc việc điều phối đội xe tại công ty, công việc này đều do Trưởng phòng giao nhận thực hiện và xử lý, chính vì vậy khi có phát sinh mà vắng mặt Trưởng phòng điều độ thì không có người nắm đầy đủ thông tin để giải quyết vấn đề. Để nâng cao hiệu suất làm việc tại công ty, công ty cần có giải pháp thành lập bộ phận chuyên giải quyết các vấn đề phát sinh như giải quyết các khiếu nại của khách hàng, xử lý tai nạn, các vi phạm của tài xế… Có biện pháp chế tài chặt chẽ khi tài xế và các đơn vị vận chuyển vi phạm nguyên tắc, cụ thể như tài xế lấy của khách 20.000đồng thì bị phạt 2.000.000 đồng và buộc thôi việc. Phối hợp với các công ty đối tác để nắm chính xác hơn lượng hàng, lượng hành khách để tránh tình trạng xe bị nằm chờ tại các chi nhánh. Cố gắng khai thác tối đa nguồn lực hiện có để giảm chi phí, xoay vòng phương tiện hợp lý để thu ngắn thời gian hao phí phương tiện vận tải. Công ty thông qua hệ thống GPS kết hợp với công nghệ truyền dữ liệu bằng sóng di động GSM để định vị và cập nhật các thông tin về các đơn vị vận chuyển. Chỉ với những chiếc hộp đen lắp trên xe và một phần mềm được tích hợp với bản đồ số được cài trên máy tính, tất cả các xe giao nhận của công ty đều hiện diện trên bản đồ. Hệ thống này sẽ cho chúng ta thấy được vị trí của xe, tốc độ, nhiên liệu, thời gian dừng đỗ, điều hòa và động cơ… sử dụng hệ thống này sẽ giúp giảm thiểu tai nạn giao thông, cảnh báo ngay khi quá tốc độ và đặc biệt là tình huống tài xế cố tình đi sai lộ trình, lấy hàng, giao hàng không đúng địa điểm. Thực hiện tác phong, cung cách làm việc theo ISO 9001 - 2000 để thuận tiện trong công tác quản lý, nắm bắt thông tin được chuẩn hóa, dựa trên sự hiểu biết và ý thức chấp hành của toàn thể thành viên trong công ty nhằm mục tiêu “ không sai sót “ và  “ liên tục cải tiến “ là chính sách nhất quán của Đại Bảo Nga Đội ngũ nhân viên phục vụ phải thống nhất về trang phục, phục vụ nhiệt tình, tận tụy và chuyên nghiệp trong toàn công ty. 4.2.2.3. Mở rộng thị trường Tiếp tục ký hợp đồng dài hạn thực hiện bao tiêu vận chuyển toàn bộ thành phẩm hàng hóa, hành khách của 3 công ty con của SEASPIMEX và công ty du lịch Tân Việt Á để duy trì nguồn hàng ổn định, đồng thời tìm kiếm nguồn khách hàng mới. Công ty đã ký hợp đồng thuê thêm kho tại đường Nam Hòa, Quận 9 với diện tích 1.200m2 trong 2 năm để nâng cao sức chứa hàng hóa. Với nguồn xe lớn (tính đến năm 2010 có 23 chiếc), mới, đủ đáp ứng phần lớn năng lực chuyên chở của toàn công ty SEASPIMEX, công ty Tân Việt Á; đội ngũ tài xế lớn, đủ khả năng đáp ứng yêu cầu vận chuyển mọi lúc, mọi nơi. Vì thế, công ty nên mạnh dạn ký kết hợp đồng với những công ty khác. Mở rộng kênh phân phối của công ty, đa dạng hình thức phân phối vì hiện tại công ty chỉ vận chuyển hàng sĩ, còn hàng lẻ thì công ty phải thuê một số đơn vị vận chuyển bên ngoài. Công ty đang xúc tiến việc thành lập phòng kinh doanh nhằm phát huy hết những lợi thế mà công ty đang có. Phòng kinh doanh sẽ chịu trách nhiệm đưa ra các chiến lược kinh doanh và các kế hoạch kinh doanh dài hạn, áp dụng các chiến thuật kinh doanh hợp lý nhằm tăng doanh thu cho công ty. Sau khi hoạt động ổn định, công ty sẽ chuyển bộ phận chăm sóc khách hàng về phòng kinh doanh quản lý. 4.2.2.4. Khắc phục những hạn chế so với đối thủ cạnh tranh Thiết lập hệ thống lưu trữ thông tin dành riêng cho từng đối thủ. Tìm kiếm bài viết về họ trên các tạp chí chuyên ngành, báo, tạp chí và Website là kênh thông dụng hiện nay. Sử dụng những chương trình như Google Alerts để tầm soát thông tin nói về họ trên mạng. Định kì quan sát hoạt động của họ thông qua những đợt đi thực tế hay tìm hiểu thị trường. Nghiên cứu kỹ các chiến lược của đối thủ cùng lĩnh vực để biết được điểm mạnh yếu của đối thủ, để từ đó giử vững định hướng kinh doanh, tăng cường tạo uy tín cho công ty bằng cung cách phục vụ, trang phục nhân viên, Logo công ty, giá cả ổn định và phải chăng,… Công ty đang nghiên cứu các chiến lược hay của Mai Linh, Thuận Thảo, Hoàng Long như xây dựng các trạm dừng chân, ký kết với nhà hàng phục vụ cơm chất lượng cao cho du khách để áp dụng thí điểm một số tuyến vận chuyển của công ty. Công ty tránh cạnh tranh về giá với các đối thủ mà áp dụng khung giá thống nhất về cước phí vận chuyển phổ biến hiện nay. Công ty rất dễ sa vào cái bẫy giảm giá nhằm gia tăng thị phần, nhưng về lâu dài chiến lược này không phải là thượng sách. Sẽ luôn xuất hiện sản phẩm rẻ hơn, mọi nỗ lực bán rẻ hơn đối thủ đều là cuộc đua dẫn tới thất bại. Thay vì vậy, hãy tạo ra những giá trị tốt hơn. Mặt khác, với tiềm lực tài chính mạnh mẽ của các công ty đối thủ, những công ty nhỏ như Đại Bảo Nga tiến hành cạnh tranh về giá sẽ dẫn đến thất bại nếu những công ty lớn đồng loạt liên kết giảm giá. Chuẩn bị sẵn sàng khi bị đối thủ chơi xấu. Cạnh tranh công bằng giúp doanh nghiệp phát triển, nhưng không phải mọi doanh nghiệp đều có quan điểm này. Một số cho rằng cách tốt nhất để đưa công ty phát triển là đạp đổ đối thủ hay thực hiện các hành vi thiếu trung thực. Nếu việc này xảy ra, một hành động đáp trả phù hợp rất cần thiết như mời cơ quan báo chí, thuê luật sư. Không nên trì hoãn các hoạt động về mặt pháp lý khi thấy nó thật sự cần thiết. Internet là một công cụ phổ biến để tìm hiểu xem nếu đối thủ có đang “giở trò”. Kiểm soát tất cả thông tin nói về công ty trên Internet, cần lên kế hoạch quản trị danh tiếng công ty trên mạng để phòng trường hợp đối thủ sử dụng Internet tấn công. Luôn thận trọng nếu muốn duy trì và mở rộng thị phần, vì vậy cần biết tận dụng những lợi thế của mình. Kiến nghị Chính phủ nên có những chính sách để hạn chế những công ty kinh doanh vận tải không lành mạnh, dẹp bõ ngay nạn bến cóc, xe dù gian lận trong kinh doanh vận tải, tranh giành khách hàng bằng mọi giá làm cho những công ty kinh doanh lành mạnh bị ảnh hưởng. Hiệp hội vận tải nên kiến nghị với Sở Kế hoạch đầu tư, Sở Giao thông vận tải đưa ra những quy định chặt chẽ hơn khi cấp phép kinh doanh cho những doanh nghiệp mới nhằm lành mạnh hóa thị trường vận tải và bảo vệ lợi ích của các công ty đang hoạt động. Những chiến lược thành công và có khả năng mang lại lợi nhuận đều tạo ra một vấn đề nan giải không ai mong muốn, đó là thu hút các đối thủ cạnh tranh. Nếu không có những rào chắn ngăn cản bước chân của họ, thị trường cuối cùng sẽ trở nên đông đúc, và cuộc cạnh tranh khốc liệt sẽ làm tiêu hao lợi nhuận của nhiều người. Một số đối thủ mới nhập cuộc có thể thổi một làn gió mới và giữ thế thượng phong trên thị trường bằng cách hạ giá cước vận chuyển hay làm dịch vụ của họ tiện lợi hơn đối với khách hàng. Vì vậy phải xây dựng công ty TNHH vận tải và thương mại Đại Bảo Nga thành thương hiệu vận tải có uy tín trên thị trường để đến khi các công ty vận tải mới ra đời, công ty sẽ đảm bảo được lượng hành khách và lượng hàng hóa cần thiết. 4.2.2.5. Công tác đào tạo và phát triển Kết hợp khuyến khích cán bộ công nhân viên tự củng cố, nâng cao kiến thức, năng lực, tích lũy kinh nghiệm thực tiễn với bồi dưỡng, tập huấn, đào tạo đội ngũ nhân viên. Bên cạnh đó, công tác bố trí điều động cần được thực hiện dựa trên tình hình công việc của công ty. Định kỳ, công ty bố trí cho nhân viên nghỉ phép, tổ chức tham quan du lịch tại Đà Lạt, Nha Trang, Huế,… Bên cạnh đó, công ty cũng tổ chức cho nhân viên luân phiên đi tham quan các công ty cùng ngành như Hoàng Long, Mai Linh, Thuận Thảo. Đối với quản trị cấp cao (Giám đốc, phó giám đốc). Để công ty tòn tại và phát triển hơn nữa, Ban giám đốc phải: Lên kế hoạch tham gia các lớp học cấp cao về điều hành, quản lý doanh nghiệp như lớp Giám đốc điều hành (CEO), Giám đốc tài chính (CFO), học hỏi các doanh nghiệp cùng ngành đang kinh doanh thành công. Định kỳ họp nhân viên toàn công ty để trao đổi về viễn cảnh mà doanh nghiệp hướng tới. Đối với quản trị cấp trung gian (các trưởng / phó phòng) và cấp thấp (nhân viên thừa hành, lao động phổ thông): Tổ chức bồi dưỡng các lớp về chuyên môn nghiệp vụ. Xây dựng chức năng công việc cho từng phòng theo tiêu chuẩn ISO. Cấp kinh phí cho những nhân viên giỏi đi học nâng cao trình độ, ký hợp đồng ràng buộc họ làm việc lâu dài cho công ty. Kết Luận Vận tải hàng hóa là hình thức phổ biến hiện nay nhất. Là ngành hoạt động chủ đạo, trở thành ngành nghề chủ chốt trong nền kinh tế đất nước. Công ty TNHH Vận tải và thương mại Đại Bảo Nga đã hoạt động và gặt hái được một số thành công đáng kể, công ty cần duy trì và phát triển hơn nữa trong công việc kinh doanh cũng như tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển lâu dài về sau này. Trong bối cảnh mà môi trường, điều kiện kinh doanh đã có nhiều thay đổi, cạnh tranh ngày càng gay gắt, làm thế nào để đứng vững và không ngừng phát triển mở rộng thị trường hoạt động của mình, làm thề nào để phương thức giao nhận vận tải hàng hóa là thế mạnh của công ty và dịch vụ hàng hóa tốt nhất là sự luôn phấn đấu và quyết tâm của toàn bộ thành viên trong công ty. Đây là nhiệm vụ cần hoàn thành và phát huy ngày càng tốt hơn nữa của toàn thể nhân viên trong công ty. Là sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, với mong muốn đóng góp phần nhỏ vào sự phát triển của công ty. Với thời gian còn hạn chế cũng như kiến thức còn thiếu, chuyên đề này còn nhiều thiếu sót. Em rất mong sự đóng góp, chỉ dẫn của thầy cũng như anh chị trong ty TNHH Vận tải và thương mại Đại Bảo Nga để bài viết của em được tốt hơn, cũng như đã giúp em nâng cao kiến thức cũng như trong công việc sau này.