Đề tài Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty trách nhiệm hữu hạn sản xuất và thương mại bảo hộ lao động đại an toàn đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƢƠNG MẠI BẢO HỘ LAO ĐỘNG ĐẠI AN TOÀN ĐẾN NĂM 2015 GVHD: ThS. TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN SVTH: TRẦN THỊ LỆ HẰNG MSSV:506401232 LỚP: 06VQT2 TP. HỒ CHÍ MINH, 04/2011 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƢƠNG MẠI BẢO HỘ LAO ĐỘNG ĐẠI AN TOÀN ĐẾN NĂM 2015 GVHD: ThS. TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN SVTH: TRẦN THỊ LỆ HẰNG MSSV:506401232 LỚP: 06VQT2 TP. HỒ CHÍ MINH, 04/2011 Phụ bìa i LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và các số liệu trong bài báo cáo thực tập tốt nghiệp đƣợc thực hiện tại Công ty TNHH SX & TM Bảo Hộ Lao Động Đại An Toàn, không sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trƣớc nhà trƣờng về sự cam đoan này. TP. Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2011 Sinh viên thực hiện TRẦN LỆ HẰNG ii LỜI CẢM ƠN Trƣớc hết, em xin chân thành cảm ơn thầy cô Trƣờng ĐH Kỹ thuật Công nghệ. Đặc biệt là các Thầy, Cô khoa quản trị kinh doanh đã truyền đạt kiến thức cho em trong thời gian em còn ngồi trên ghế nhà trƣờng, em cũng xin gửi lời cảm ơn đến thầy Trịnh Đặng Khánh Toàn đã chỉ dẫn em để em viết báo cáo và hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này. Trong suốt thời gian thực tập tại công ty em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của anh Trí (GĐ công ty An Toàn), các Anh, Chị trong tại Công ty đã tạo điều kiện cho em thực tập, tìm hiểu tại công ty, và đã dành thời gian quý báu của mình để tận tình chỉ dẫn em viết báo cáo trong thời gian em thực tập tại Công ty TNHH SX & TM Bảo Hộ Lao Động Đại An Toàn. Tuy đề tài này đã hoàn thành, nhƣng không thể tránh khỏi những sai sót, mong quý Thầy Cô thông cảm và cho nhận xét để em rút kinh nghiệm cho công việc sau naøy. SVTH : Trần Lệ Hằng iii NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... TP. Hoà Chí Minh, Ngaøy . . . thaùng . . . naêm 2011 iv NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... TP. Hoà Chí Minh, Ngaøy . . . thaùng . . . naêm 2011 Giaùo vieân höôùng daãn ThS. TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN v MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI.................................................................................... 1 2.MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI ................................................................................ 2 3.PHẠM VI NGHIÊN CỨU ................................................................................ 2 4.PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI ..................................................... 3 5. NỘI DUNG CỦA ĐỀ TÀI ............................................................................... 3 PHẦN NỘI DUNG Chƣơng I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ................................................................................................................. 4 1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lƣợc kinh doanh ........................................ 4 1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh ............................................................ 4 1.1.2. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh ........................................................... 4 1.1.3. Khái niệm về quản trị chiến lƣợc ............................................................. 5 1.2 Khái niệm và mục tiêu của hoạch định chiến lƣợc ..................................... 5 1. 2.1 Khái niệm của hoạch định chiến lƣợc ..................................................... 5 1.2.2. Qui trình của hoạch định chiến lƣợc ........................................................ 6 1.2.3. Mục tiêu của công tác hoạch định chiến lƣợc ......................................... 6 1.2.3.1 Mục tiêu dài hạn ................................................................................ 6 1.2.3.2 Mục tiêu ngắn hạn ............................................................................. 7 1.2.4 Phƣơng hƣớng hoàn thiện công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ... 7 1.3 Phân tích mội trƣờng kinh doanh .............................................................. 10 1.3.1 Phân tích môi trƣờng vĩ mô .................................................................... 11 vi 1.3.2 Phân tích môi trƣờng vi mô .................................................................... 14 1.4 Phân tích ma trân SWOT ............................................................................ 16 1.5 Các chiến lƣợc thƣờng đƣợc lựa chọn ........................................................ 15 Chƣơng II: HIỆN TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC Ở CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT & THƢƠNG MẠI BẢO HỘ LAO ĐỘNG ĐẠI AN TOÀN .................................................. 22 2.1 Giới thiệu tổng quát về công ty ................................................................... 22 2.1.1 Chức năng và nhiệm vụ công ty ............................................................. 22 2.1.2 Cơ cấu tổ chức và hình thành nhân sự của công ty ................................ 23 2.1.3 Sơ đồ tổ chức của công ty ....................................................................... 23 2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ các phòng ban .................................................. 25 2.2 Hiện trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty .......................... 28 2.2.1 Quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua .................................................................................................................... 28 2.2.2 Thị trƣờng và khách hàng ....................................................................... 29 2.3 Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty .............................. 30 2.3.1 Bảng phân tích nguồn vốn kinh doanh của công ty ................................ 30 2.3.2 Bảng phân tích kết quả hoạt động kinh doanh ........................................ 31 2.3.3 Phân tích một số chỉ tiêu tài chính .......................................................... 32 2.4 Công tác hoạch định chiến lƣợc ở Công ty ................................................ 35 2.4.1 Xác định nhu cầu hoạch định chiến lƣợc của công ty ............................ 35 2.4.2 Căn cứ vấn đề cơ bản của việc hoạch định chiến lƣợc của công ty ...... 36 Chƣơng III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY vii TNHH SẢN XUẤT THƢƠNG MẠI ĐẠI AN TOÀN ĐẾN NĂM 2015 ....... 38 3.1 Mục tiêu và phƣơng hƣớng phát triển của Công ty .................................. 38 3.1.1 Mục tiêu chung ....................................................................................... 38 3.1.2 Mục tiêu và phƣơng hƣớng phát triển công ty đến năm 2015 ............... 39 3.2 Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Công ty ......................................... 40 3.2.1.Môi trƣờng vĩ mô .................................................................................... 41 3.2.1.1 Tác lực kinh tế ................................................................................. 41 3.2.1.2 Tác lực chính trị, chính quyền và pháp luật .................................... 43 3.2.1.3 Tác lực cạnh tranh ........................................................................... 43 3.2.2 Môi trƣờng vi mô .................................................................................... 44 3.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại .............................................................. 44 3.2.2.2 Quyền thƣơng lƣợng của nhà cung cấp ........................................... 48 3.2.2.3 Quyền thƣơng lƣợng của khách hàng .............................................. 48 3.2.2.4 Sự gia nhập tiềm tàng của các đối thủ mới ..................................... 48 3.3 Phân tích mội trƣờng bên trong của Công ty ............................................ 49 3.4 Phân tích ma trân SWOT của Công ty ...................................................... 50 3.4.1 Nhóm 1 Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của công ty ........................ 50 3.4.2 Nhóm 2 Phân tích cơ hội và đe dọa cho công ty ................................... 52 3.4.3 Ma trận SWOT của Công ty ................................................................... 54 3.5 Cơ sở hoạch định các phƣơng hƣớng chiến lƣợc kinh doanh .................. 57 3.6 Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty ........................................................... 57 3.6.1 Chiến lƣợc mở rộng thị trƣờng ............................................................... 57 3.6.2 Chiến lƣợc đa dạng hoá sản phẩm .......................................................... 60 3.6.3 Chiến lƣợc liên kết .................................................................................. 62 3.6.4 Chiến lƣợc nguồn nhân lực ..................................................................... 63 3.7 Chiến lƣợc chức năng .................................................................................. 64 3.7.1 Chiến lƣợc marketing ............................................................................. 64 3.7.2 Chiến lƣợc phát triển thƣơng hiệu .......................................................... 69 3.7.3 Chiến lƣợc tài chính ................................................................................ 70 PHẦN KẾT KUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ....................................... 71 1.KẾT LUẬN ...................................................................................................... 71 2.KIẾN NGHỊ ..................................................................................................... 72 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Cty Công ty CB-CNV Cán bộ công nhân viên XN Xí nghiệp NM Nhà máy BHXH Bảo hiểm xã hội SX & TM Sản xuất và Thƣơng mại BHLĐ Bảo Hộ Lao Động KD Kinh doanh CLKD Chiến lƣợc kinh doanh XNK Xuất nhập khẩu GDP (Gross Domestic Product) Tổng sản phẩm quốc nội AFTA ( ASEAN Free Trade Area) Khu vực mậu dịch tự do ASEAN WTO ( World trade Organization ) Tổ chức thƣơng mại quốc tế PNTR (Permanent Normal Trade Relations) Quy chế Quan hệ Thƣơng mại Bình thƣờng Vĩnh viễn KHTN Khoa học tự nhiên NVL Nguyên vật liệu TBKHKT Thiết bị khoa học kỹ thuật VNĐ Việt nam đồng TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.Gi¸o tr×nh Chiến lƣợc và chính sách kinh doanh PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp-Th.S Phạm Văn Nam biên soạn 2.Marketing căn bản GS. Vũ Thế Phú –NXB Giáo Dục năm 1998 3. Quản trị Marketing GS. Vũ Thế Phú –NXB Giáo Dục năm 1998 4. Tài Liệu hƣớng dẫn học tập Quản Trị Tài Chính Đại Học Mở 5. Tài Liệu hƣớng dẫn học tập Quản Trị Học Đại Học Mở 6. Bài giảng Quản Trị Chiến Lƣợc TS Nguyễn Anh Ngọc 7. Tạp chí công nghiệp Tự Động Hóa 8. Tạp chí Hoá chất 2010 ( Sở Công Thƣơng.TP Hồ Chí Minh) LOẠI BẢNG 1 2 3 4 BIỂU ĐỒ 1 2 SƠ ĐỒ 1 2 3 HÌNH 1 2 DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ TÊN Phân tích kết cấu nguồn vốn KD của công ty Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Số liệu thống kê của GDP qua các năm So sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh Doanh thu & thị phần của công ty Thị phần 3 nhóm sản phẩm của cty TNHH Đại An Toàn Mô hình hoạch định CLKD của Fred R.David Môi trƣờng tác nghiệp trong ngành Cơ cấu tổ chức của công ty Môi trƣờng Kinh Doanh Ma trận SWOT TRANG 32 33 42 47 36 36 6 14 26 11 18 Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Nền kinh tế Việt Nam đang dần hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế giới, môi trƣờng kinh doanh của các doanh nghiệp đƣợc mở rộng song sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanh nghiệp. Trong điều kiện thị trƣờng có nhiều biến động, bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiên thì vấn đề quyết định ảnh hƣởng đến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn một hƣớng đi đúng, xác định đƣợc một chiến lƣợc kinh doanh cho hợp lý và kịp thời. Trong bối cảnh của nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt nhƣ hiện nay một doanh nghiệp muốn thành công không thể bị động trƣớc những thay đổi của môi trƣờng. Doanh nghiệp muốn thành công chắc chắn phải biết hiện tại mình đang làm gì? và trong tƣơng lai mình sẽ làm gì ? và nếu làm nhƣ vậy thì kết quả sẽ mang lại là gì ?. Để trả lời đƣợc những câu hỏi trên đòi hỏi phải có những kiến thức nhất định chứ không phải bằng cảm tính một cách chủ quan. Từ khi thành lập tới nay Công ty TNHH sản xuất và thƣơng mại Đại An Toàn đã có xu hƣớng vận dụng phƣơng pháp quản trị chiến lƣợc vào quản trị kinh doanh . Với nhận thức về tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp tôi chọn đề tài: “ Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Công Ty TNHH Sản Xuất và Thƣơng Mại Bảo Hộ Lao Động Đại An Toàn đến Năm 2015“. Làm khoá luận tốt nghiệp, qua đó hy vọng đề tài này sẽ là một đóng góp nhỏ nhằm giúp công ty có những chƣơng trình hành động thật cụ thể và đạt đƣợc mục tiêu, yêu cầu kinh doanh đã đề ra. Bƣớc đầu cần đề xuất một số biện pháp nhằm xây dựng chiến lƣợc kinh doanh đến năm 2015. Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 2 2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI Đề tài đƣợc nghiên cứu với mục đích mang lại một kiến thức khái quát về việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ở một doanh nghiệp vừa và nhỏ. Qua đó, bƣớc đầu đề xuất một số biện pháp nhằm hoạch định và xây dựng chiến lƣợc kinh doanh đến năm 2015 tại Công Ty TNHH Sản Xuất và Thƣơng Mại Bảo Hộ Lao Động Đại An Toàn. Thông qua chiến lƣợc đƣợc vạch ra, đề tài sẽ góp phần thúc đẩy các hoạt động kinh doanh của công ty ngày càng hiệu quả hơn, đồng thời có thể nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thƣơng trƣờng. 3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU Nghiên cứu trên dữ liệu nguồn công ty TNHH SX&TM BHLĐ Đại An Toàn giai đoạn từ 2006-2008 để làm khóa luận tốt nghiệp từ tháng 01 - 04/2011. Không gian nghiên cứu: Nội bộ Công ty TNHH SX & TM Bảo Hộ Lao Động Đại An Toàn Giới hạn nghiên cứu: Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty rộng, nên đề tài này chỉ chọn mặt hàng là quần áo, thiết bị bảo hộ lao động để nghiên cứu. Đối tƣợng khảo sát: Khảo sát các yếu tố bên trong và bên ngoài của công ty chủ yếu là yếu tố liên quan đến hoạt động Marketing. Đề tài tập trung vào việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Công Ty TNHH Sản Xuất và Thƣơng Mại Bảo Hộ Lao Động Đại An Toàn. Chính vì vậy trong phạm vi của bài viết chỉ đề cập đến vấn đề hoạch định mà không đề cập đến thực hiện và kiểm tra chiến lƣợc. Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 3 4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI -Phƣơng pháp quan sát: quan sát hoạt động kinh doanh của công ty, cách thức tổ chức một công ty. -Phƣơng pháp tổng hợp: tổng hợp một số kiến thức về chiến lƣợc kinh doanh, tài chính, nhân sự, marketing… -Phƣơng pháp phân tích: từ số liệu có sẵn phân tích môi trƣờng kinh doanh tác động đến hoạt đông công ty. -Phƣơng pháp SWOT: tìm ra điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp, cơ hội và nguy cơ bên ngoài doanh nghiệp. Đây là phƣơng pháp then chốt trong hoạch định chiến lƣợc 5. NỘI DUNG CỦA ĐỀ TÀI Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, nội dung chính của đề tài gồm 3 chƣơng nhƣ sau: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận hoạch định chiến lƣợc kinh doanh. Chƣơng 2: Hiện trạng hoạt động kinh doanh và công tác hoạch định chiến lƣợc ở Công Ty TNHH Sản Xuất và Thƣơng Mại Bảo Hộ Lao Động Đại An Toàn. Chƣơng 3: Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho công ty TNHH Sản Xuất và Thƣơng Mại Bảo Hộ Lao Động Đại An Toàn đến Năm 2015 Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 4 CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÕ CỦA CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh Chiến lƣợc kinh doanh là phân tích, tìm hiểu và đƣa ra con đƣờng cơ bản, phác họa quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh; đó là kế hoạch mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất đƣợc rèn giữa kỹ lƣỡng nhằm dẫn đắt đơn vị kinh doanh đảm bảo mục tiêu của đơn vị kinh doanh. Chiến lƣợc kinh doanh là việc ấn định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, lựa chọn phƣơng tiện và cách thức hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu kinh doanh. 1.1.2 Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh Trong điều kiện biến động của thị trƣờng hiện nay hơn bao giờ hết chỉ có một điều mà các doanh nghiệp có thể biết chắc chắn đó là sự thay đổi. Quản trị chiến lƣợc nhƣ một hƣớng đi, một hƣớng đi giúp các tổ chức này vƣợt qua sóng gió trong thƣơng trƣờng, vƣơn tới tƣơng lai bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng. Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung thích ứng một cách tốt nhất đối với những thay đổi trong dài hạn. Quản trị chiến lƣợc giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tƣơng lai của mình, nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong và gây ảnh hƣởng trong môi trƣờng nó hoạt động và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó để kiểm soát vƣợt khỏi những gì thiên biến. Quản trị chiến lƣợc tạo cho mỗi ngƣời nhận thức hết sức quan trọng. Cả ban giám đốc và ngƣời lao động đều thấu hiểu và cam kết sẽ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Một khi mọi ngƣời trong doanh nghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đó đang làm gì và tại sao lại nhƣ vậy họ cảm thấy họ là một phần của doanh nghiệp, họ sẽ cam kết ủng hộ mọi hoạt động của doanh nghiệp Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 5 1.1.3 Khái niệm về quản trị chiến lƣợc Quản trị chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đó trong môi trƣờng hiện tại và tƣơng lai. Quản trị chiến lƣợc có 3 giai đoạn: hình thành chiến lƣợc, thực thi chiến lƣợc và đánh giá chiến lƣợc. 1.2 KHÁI NIỆM VÀ MỤC TIÊU CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC 1.2.1 Khái niệm của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả nhƣ: Theo Anthony: “Hoạch định chiến lƣợc là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu,về sử dụng các nguồn lực để đạt đƣợc các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực.” (Quản trị chiến lƣợc - Tác giả Phạm Lan Anh- NXB Khoa học và Kỹ thuật) Theo Denning: “Hoạch định chiến lƣợc là xác định tình thế kinh doanh trong tƣơng lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm-thị trƣờng, khả năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, ngƣời lao động và công việc kinh doanh.” (Quản trị chiến lƣợc - Tác giả Nguyễn Ngọc Tiến- NXB Lao động) Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau nhƣng xét trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lƣợc thì ý nghĩa chỉ là một. Và nó đƣợc hiểu một cách đơn giản nhƣ sau: Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh là việc xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và các phƣơng pháp đƣợc sử dụng để thực hiên các mục tiêu đó. Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 6 1.2.2 Quy trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh . Hình thành chiến lƣợc là giai đoạn đầu của quản trị chiến lƣợc. Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lƣợc có liên quan mật thiết và bổ sung cho nhau. Sơ đồ 1.1: Mô hình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Fred R.David 1.2.3 Mục tiêu của công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh 1.2.3.1 Mục tiêu dài hạn Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt dộng kinh doanh luôn nghĩ tới một tƣơng lai tồn tại và phát triển lâu dài.Vì điều đó sẽ tạo cho doanh nghiệp thu đƣợc những lợi ích lớn dần theo thời gian.Công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp có một tƣơng lai phát triển lâu dài và bền vững. Các phân tích và đánh giá về môi trƣờng kinh doanh,về các nguồn lực khi xây dựng một chiến lƣợc kinh doanh luôn đƣợc tính đến trong một khoảng thời gian dài hạn cho phép (ít nhất là 5 năm). Đó là khoảng thời gian mà doanh nghiệp có đủ Xác định nhiệm vụ và mục tiêu Phân tích môi trƣờng kinh doanh Xét lại mục tiêu Lựa chọn các chiến lƣợc Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 7 điều kiện để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình cũng nhƣ khai thác các yếu tố có lợi từ môi trƣờng. Lợi ích có đƣợc khi thực hiện chiến lƣợc kinh doanh phải có sự tăng trƣởng dần dần để có sự tích luỹ đủ về lƣợng rồi sau đó mới có sự nhảy vọt về chất. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh luôn hƣớng những mục tiêu cuối cùng ở những điều kiện tốt nhất để doanh nghiệp đạt đƣợc với hiệu quả cao nhất. Có điều kiện tốt thì các bƣớc thực hiện mới tốt, làm nền móng cho sự phát triển tiếp theo. Ví dụ: khi doanh nghiệp thực hiện chiến lƣợc xâm nhập thị trƣờng cho sản phẩm mới thì điều tất yếu là doanh nghiêp không thể có ngay một vị trí tốt cho sản phẩm mới của mình, mà những sản phẩm mới này cần phải trải qua một thời gian thử nghiệm nào đó mới chứng minh đƣợc chất lƣợng cũng nhƣ các ƣu thế cạnh tranh khác của mình trên thị trƣờng. Làm đƣợc điều đó doanh nghiệp mất ít nhất là vài năm.Trong quá trình thực hiện xâm nhập thị trƣờng doanh nghiệp cần phải đạt đƣợc các chỉ tiêu cơ bản nào đó làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo. Sau đó doanh nghiệp cần phải củng cố xây dựng hình ảnh thƣơng hiệu của sản phẩm trên thị trƣờng. Đó là cả một quá trình mà doanh nghiệp tốn kém rất nhiều công sức mới có thể triển khai thành công. 1.2.3.2 Mục tiêu ngắn hạn Hoạch dịnh chiến lƣợc kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùng phối hợp hành động vơí nhau để hƣớng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp. Hơn nữa mục tiêu chung không phải là một bƣớc đơn thuần mà là tập hợp các bƣớc, các giai đoạn. Yêu cầu của chiến lƣợc kinh doanh là giải quyết tốt từng bƣớc, từng giai đoạn dựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận chức năng này. Do vậy mục đích ngắn hạn của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh là tạo ra những kết quả tốt đẹp ở từng giai đoạn trên cơ sở giải quyết các nhiệm vụ của từng giai đoạn đó. 1.2.4 Phƣơng hƣớng hoàn thiện công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh Công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh là một quy trình gồm 5 giai đoạn: -Xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lƣợc. Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 8 -Phân tích môi trƣờng bên trong và ngoài Doanh nghiệp. -Xây dựng các phƣơng án chiến lƣợc. -Lựa chọn các chiến lƣợc. -Kiểm soát việc xây dựng chiến lƣợc. Để có thể hoàn thiện công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh nhất thiết các nhà quản trị cần phải nâng cao trình độ nghiệp vụ khi tiến hành từng giai đoạn của công tác hoạch định. Vì mỗi một giai đoạn có một vai trò rất quan trọng và cú mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Giai đoạn trƣớc là tiền đề của giai đoạn sau. Nếu giai đoạn trƣớc tiến hành không tốt thì chắc chắn các giai đoạn sau sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Ví dụ ở giai đoạn đầu nếu mục tiêu và nhiệm vu không đƣợc xác định rõ ràng, chính xác thì ở giai đoạn sau là giai đoạn phân tích và đánh giá môi trƣờng sẽ bị sai lệch và điều đó không có lợi cho việc xây dựng chiến lƣợc… Do vậy đòi hỏi các nhà hoạch định hết sức chú ý tới từng giai đoạn của quy trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh. - Khi xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lƣợc kinh doanh thì các nhà quản trị cần phải nắm rõ đƣợc tính khả thi của các mục tiêu: + Mục tiêu phải căn cứ trên các năng lực hiện hữu của doanh nghiệp, nếu mục tiêu đƣợc thực hiện bằng nguồn nội lực của doanh nghiệp thì sẽ thuận lợi hơn rất nhiều so với nguồn lực đƣợc tài trợ từ bên ngoài. Điều đó sẽ làm tăng tính chủ động của Doanh nghiệp trong quá trình sử dụng nguồn lực, phục vụ cho sản xuất kinh doanh. + Mục tiêu phải bám sát thực trạng của Doanh nghiệp, mục tiêu không thể vƣợt quá tầm với của Doanh nghiệp nếu không mọi nỗ lực của Doanh nghiệp sẽ không thể đạt đƣợc mục tiêu. Ngƣợc lại mục tiêu cũng không đƣợc quá thấp vì nhƣ vậy kết quả đạt đƣợc không đem lại lợi ích đáng kể nào cho doanh nghiệp mà còn gây ra sự lãng phí nguồn lực. Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 9 + Mục tiêu phải đƣợc rút ra từ các yếu kém của Doanh nghiệp để thông qua quá trình thực hiện mục tiêu, Doanh nghiệp có thể loại bỏ hoặc khắc phục các yếu kém đó… - Khi phân tích môi trƣờng bên trong và bên ngoài Doanh nghiệp thì điều quan trọng đối với các nhà hoạch định chiến lƣợc là chỉ ra đƣợc những yếu tố nào ảnh hƣởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới quá trình sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp. Các nhà Hoạch định phải định lƣợng đƣợc các mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố ở mức độ nào? theo chiều hƣớng tích cực hay tiêu cực? Các ảnh hƣởng đó sẽ gây ra các tình trạng gì cho doanh nghiệp ở hiện tại và trong tƣơng lai. Thật sự doanh nghiệp có hƣớng giải quyết, khắc phục các yếu tố tiêu cực không? Hay doanh nghịêp có khai thác đƣợc các yếu tố tích cực không? Cách giải quyết của doanh nghiệp về các vấn đề môi trƣờng sẽ đem lại cho Doanh nghiệp các lợi ích gì? - Khi xây dựng các phƣơng án chiến lƣợc: Các nhà hoạch định phải căn cứ trên các phân tích và đánh giá về môi trƣờng bên trong và bên ngoài Doanh nghiệp. Mỗi phƣơng án chiến lƣợc sẽ tập trung vào từng điểm mạnh, thuận lợi của doanh nghiệp để khai thác. Tất nhiên trong quá trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh không bao giờ các nhà hoạch định chỉ đƣa ra một phƣơng án chiến lƣợc mà họ đƣa ra nhiều phƣơng án khác. Bởi vì có những thuận lợi trên lý thuyết là có thể sử dụng đƣợc nhƣ trên thực tế thì thực sự lại không thể hoặc có những điểm mạnh mà doanh nghiệp đang sở hữu trên dự tính là vƣợt trội, khác biệt với các đối thủ cạnh tranh nhƣng khi thực hiện hiện mới thấy mà điểm mạnh đó không thể trở thành một lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đƣợc vì các đối thủ cạnh tranh cũng có… Do vậy yêu cầu khi xây dựng các phƣơng án chiến lƣợc cần phải bám sát thực tế không chỉ là phân tích lý thuyết thông thƣờng. - Khi lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc các nhà hoạch định phải so sánh rất thận trọng các chiến lƣợc với nhau, xem xét tính khả thi của từng chiến lƣợc đối với mục tiêu cần đạt. Thƣờng thì doanh nghiệp có các mục tiêu quan trọng và các mục tiêu Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 10 thứ yếu. Chiến lƣợc đƣợc lựa chọn là phải giải quyết đƣợc các mục tiêu quan trọng trƣớc rồi mới đến các mục tiêu kinh tế sau. Hoặc chiến lƣợc đƣợc lƣa chọn phải khai thác tối đa các tiềm năng và thuận lợi của doanh nghiệp hoặc khắc phục đƣợc những nhƣợc điểm, nguy cơ của doanh nghiệp. Khi kiểm soát việc xây dựng chiến lƣợc phải có sự kiểm soát chặt chẽ các thông tin cung cấp cho các nhà hoạch định, các thông tin phải chính xác và có tính thời sự nếu không các chiến lƣợc trở nên vô ích. Việc xây dựng chiến lƣợc phải có sự trao đổi hai chiều giữa ngƣời hoạch định chiến lƣợc và ngƣời thực hiện chiến lƣợc. Nếu không đảm bảo sự liên hệ 2 chiều này thì chiến lƣợc khó thực hiện đƣợc. Các chiến lƣợc phải đƣợc xây dựng không tách rời các phân tích đánh giá về môi trƣờng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. 1.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH Môi trƣờng kinh doanh là những yếu tố, lực lƣợng, thể chế tồn tại tác động, ảnh hƣởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức.Vai trò của việc phân tích môi trƣờng là tạo cơ sở căn bản cho việc hoạch định, hoặc khẳng định lại chức năng và nhiệm vụ của tổ chức. Môi trƣờng kinh doanh bao gồm môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng vi mô, môi trƣờng nội bộ. Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 11 Hình 1.1: Môi trƣờng kinh doanh 1.3.1 Môi trƣờng vĩ mô Phân tích môi trƣờng vĩ mô cho ta câu trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang phải đối phó với cái gì? Có 5 yếu tố thuộc môi trƣờng vĩ mô mà doanh nghiệp phải đối phó: yếu tố tự nhiên, yếu tố xã hội, yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị - pháp luật, yếu tố kỹ thuật - công nghệ. Các yếu tố này tác động đến tổ chức một cách độc lập hay kết hợp với các yếu tố khác. * Yếu tố tự nhiên Các yếu tố tự nhiên bao gồm: năng lƣợng, tài nguyên thiên nhiên, nƣớc... những yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội cũng nhƣ thách thức cho doanh nghiệp. * Yếu tố xã hội Môi trƣờng vĩ mô 1. Các yếu tố kinh tế 2. Các yếu tố chính trị 3. Các yếu tố xã hội 4. Các yếu tố tự nhiên 5. Các yếu tố công nghệ Môi trƣờng vi mô (ngành) 1.Các đối thủ cạnh tranh 2.Khách hàng 3.Ngƣời cung ứng 4.Đối thủ tiềm ẩn . 5.Hàng thay thế Hoµn c¶nh néi bé 1. Nhân lực 3.Tài chính 2. Sản xuất 4. Nghiên cứu và phát triển Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 12 Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội và đe dọa tiềm tàng. Các yếu tố xã hội thƣờng thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra. Những yếu tố xã hội gồm: chất lƣợng đời sống, lối sống, sự linh hoạt của ngƣời tiêu dùng, nghề nghiệp, dân số, mật độ dân cƣ, tôn giáo... * Yếu tố kinh tế Các yếu tố kinh tế có ảnh hƣởng rất lớn đến các doanh nghiệp, vì các yếu tố này tƣơng đối rộng cho nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể ảnh hƣởng trực tiếp nhất. ảnh hƣởng chủ yếu về kinh tế thƣờng bao gồm: - Tỷ lệ lãi suất: tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hƣởng đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi ngƣời tiêu dùng thƣờng xuyên vay tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình. Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tƣ. Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lƣợc. - Tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nƣớc với đồng tiền của các nƣớc khác. Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trƣờng quốc tế. Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hƣởng lớn đến giá cả của các mặt hàng xuất nhập khẩu của công ty. - Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng trƣởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lƣờng trƣớc đƣợc. Nhƣ vậy các hoạt động đầu tƣ trở thành những công việc hoàn toàn may rủi, tƣơng lai kinh doanh trở nên khó dự đoán. - Quan hệ giao lƣu quốc tế: Những thay đổi về môi trƣờng quốc tế mang lại nhiều cơ hội cho các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài đồng thời cũng nâng cao sự cạnh tranh ở thị trƣờng trong nƣớc. * Yếu tố chính trị - pháp luật Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 13 Các yếu tố thuộc môi trƣờng chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị đƣợc xác định là một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự thay đổi của môi trƣờng chính trị có thể ảnh hƣởng có lợi cho một nhóm doanh nghiệp này nhƣng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác và ngƣợc lại. Hệ thống pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong những tiền đề ngoài kinh tế của kinh doanh. Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hƣởng lớn đến hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trƣờng chính trị - pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì nó ảnh hƣởng đến sản phẩm, ngành nghề phƣơng thức kinh doanh của doanh nghiệp. Không những thế nó còn tác động đến chi phí: chi phí sản xuất, chi phí lƣu thông, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất... đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh XNK còn bị ảnh hƣởng bởi chính sách thƣơng mại quốc tế, hạn ngạch do Nhà nƣớc giao cho, luật bảo hộ cho các doanh nghiệp tham gia hoạt động kinh doanh. Tóm lại môi trƣờng chính trị - pháp luật có ảnh hƣởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bằng cách tác động đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống công cụ luật pháp, công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô... * Yếu tố công nghệ - kỹ thuật Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lƣợng hàng hóa, năng suất lao động. Các yếu tố này tác động hầu hết đến các mặt của sản phẩm nhƣ: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm. Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình, tăng vòng quay của vốn lƣu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp. Ngƣợc lại với trình độ công nghệ thấp thì không những giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển. Nói tóm lại, nhân tố kỹ thuật công nghệ cho phép doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, chất lƣợng sản phẩm nhờ đó mà tăng khả năng cạnh tranh, tăng vòng quay của vốn, tăng lợi nhuận từ đó tăng hiệu quả kinh doanh. Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 14 1.3.2. Môi trƣờng vi mô (môi trƣờng ngành) Môi trƣờng ngành kinh doanh Sơ đồ 1.2: Sơ đồ môi trƣờng tác nghiệp trong ngành * Những ngƣời gia nhập tiềm tàng (các đối thủ tiềm ẩn) Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhƣng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó. Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đƣa vào khai thác các năng lực sản xuất mới và mong muốn giành đƣợc một phần thị trƣờng.Vì vậy, những công ty đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ. Tuy nhiên có một số trở ngại cho các doanh nghiệp không cùng ngành muốn nhảy vào ngành: - Sự ƣa chuộng của khách hàng với sản phẩm cũ bởi các vấn đề về quảng cáo, nhãn hiệu, chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng. - Khó khăn về giảm chi phí khi bắt đầu nhảy vào ngành khác. Các đối thủ mới tiềm ẩn Các đối thủ trong ngành Sự cạnh tranh đƣa giữa các doanh nghiệp hiện có Hàng thay thế Nhà cung cấp Khách hàng Nguy cơ đối thủ có các cạnh tranh mới Khả năng ép giá Khả năng ép giá Nguy cơ dịch vụ do sản phẩm thay thế Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 15 - Tính hiệu quả của quy mô sản xuất kinh doanh lớn. * Những sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đây là áp lực thƣờng xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp. Sản phẩm thay thế là loại sản phẩm của những doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc khác ngành nhƣng cùng thỏa mãn một nhu cầu của ngƣời tiêu dùng. Nhƣ vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một doanh nghiệp có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Ngƣợc lại, nếu sản phẩm của một doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá và kiếm đƣợc lợi nhuận nhiều hơn. Đặc biệt sản phẩm thay thế có thể xuất hiện ngay trong nội bộ doanh nghiệp. * Sức ép về giá của khách hàng. Khách hàng đƣợc xem nhƣ sự đe dọa mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm cho chi phí hoạt động của công ty tăng lên. Ngƣợc lại nếu ngƣời mua có những yếu thế sẽ tạo cho công ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn. Sức ép từ khách hàng dựa trên một số chỉ tiêu: - Khách hàng có tập trung hay không. - Doanh nghiệp có phải là nhà cung cấp chính không. - Mức độ chung thủy của khách hàng. - Khả năng tìm sản phẩm thay thế của khách hàng. - Chi phí chuyển đổi. - Khả năng hội nhập dọc thuận chiều. * Sức ép về giá của nhà cung cấp Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 16 Nhà cung cấp đƣợc xem là sự đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ có thể đẩy mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chất lƣợng sản phẩm cung cấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng... ảnh hƣởng đến giá thành, đến chất lƣợng sản phẩm do đó ảnh hƣởng đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thƣờng phải quan hệ với các tổ chức cung cấp nguồn hàng, các yếu tố đầu vào khác nhau nhƣ nguồn lao động, vật tƣ thiết bị và tài chính. Các yếu tố làm tăng áp lực từ phía các nhà cung cấp cũng tƣơng ứng nhƣ các yếu tố làm tăng áp lực từ khách hàng: - Số lƣợng tổ chức cung cấp ít, doanh nghiệp khó lựa chọn cơ sở cung cấp. - Sản phẩm công ty cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay thế đƣợc. - Doanh nghiệp có phải là khách hàng chính của nhà cung cấp hay không. - Nhà cung cấp có tập trung hay không, nghĩa là các nhà cung cấp có sự tập trung thì sức ép từ phía nhà cung cấp sẽ cao hơn, doanh nghiệp sẽ ở tình trạng bất lợi. 1.4 PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT Sử dụng ma trận SWOT (Strengths - weaknesses - Oportunities - Threat). Ma trận này theo Tiếng Anh là (thế mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ). Mục đích của ma trận này là phối hợp mặt mạnh mặt yếu với cơ hội và nguy cơ thích hợp. Ta tiến hành theo 8 bƣớc sau: Bƣớc 1: Liệt kê các mặt mạnh (S). Bƣớc 2: Liệt kê các mặt yếu (W). Bƣớc 3: Liệt kê các cơ hội (O). Bƣớc 4: Liệt kê các nguy cơ (T). Bƣớc 5: Kết hợp chiến lƣợc S/O. Bƣớc 6: Kết hợp chiến lƣợc S/T. Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 17 Bƣớc 7: Kết hợp chiến lƣợc W/O. Bƣớc 8: Kết hợp chiến lƣợc W/T. Sự thực hiện các bƣớc trên, ta khái quát dƣới sơ đồ sau: Hình 1.2: Ma trận SWOT S (strengths) : Các mặt mạnh O (Opportunities) : Các cơ hội T (Threats) : Các nguy cơ W (Weaknesses) : Các mặt yếu Để xây dựng ma trận SWOT, trƣớc tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ đƣợc xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự ƣu tiên. Tiếp đó tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cấp tƣơng ứng giữa các yếu tố để tạo ra cấp phối hợp. Kết hợp S/O thu đƣợc từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần sử dụng những mặt mạnh, cơ hội của mình để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác, không ngừng mở rộng thị trƣờng. Ma trận SWOT Điểm mạnh(S) 1. 2. Điểm yếu (W) 1. 2. C ơ hội (O) 1. 2. 3. Kết hợp S/O Kết hợp W/O Nguy cơ (T) 1. 2. 3. Kết hợp S/T Kết hợp W/T Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 18 Kết hợp W/O là sự kết hợp các mặt yếu của doanh nghiệp với các cơ hội. Sự kết hợp này mở ra cho doanh nghiệp khả năng vƣợt qua mặt yếu bằng việc tranh thủ các cơ hội. Kết hợp S/T là sự kết hợp các mặt mạnh với các nguy cơ, cần chú ý đến việc sử dụng các mặt mạnh để vƣợt qua các nguy cơ. Kết hợp W/T là sự kết hợp giữa mặt yếu với nguy cơ của doanh nghiệp. Sự kết hợp này đặt ra yêu cầu doanh nghiệp cần có biện pháp để giảm bớt mặt yếu tránh nguy cơ bằng cách đặt ra các chiến lƣợc phòng thủ. Phƣơng pháp ma trận SWOT là một trong những phƣơng pháp hiệu quả trong việc đánh giá và lựa chọn mục tiêu cho doanh nghiệp. Cơ sở đánh giá là những căn cứ về những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và những cơ hội cũng nhƣ thách thức từ môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp. Phƣơng pháp SWOT sẽ cho phép phân tích các tình thế của doanh nghiệp dựa trên sự kết hợp các yếu tố vơí nhau. Với mỗi tình thế doanh nghiệp sẽ xác định dƣợc các mục tiêu mà doanh nghiệp quan tâm. Những mục tiêu nào có thể thực hiện đƣợc, những mục tiêu nào thì doanh nghiệp bó tay. Điểm nổi bật của phƣơng pháp này ở chỗ trong mỗi tình thế không chỉ toàn thuận lợi hoặc toàn khó khăn mà ngoài ra có những tình thế có sự thuận lợi,có khó khăn. Điều quan trọng là Doanh nghiệp biết sử dụng điểm mạnh khắc phục những khó khăn, dùng cơ hội để bù đắp cho những điểm yếu. Từ sự đánh giá đó mà Doanh nghiệp xác dịnh đƣợc những lợi thế và bất lợi thế của các mục tiêu trong từng tình thế cụ thể. Thông qua việc sử dụng ma trận SWOT, doanh nghiệp đã có thể xác định đƣợc các vị thế của mình. Đó là doanh nghiệp đang sở hữu những tiềm năng to lớn nào, những cơ hội nào, những lợi thế cạnh tranh nào. Hoặc là doanh nghiệp đang thiếu hụt tiềm năng gì, đang chịu sự đe doạ nào từ môi trƣờng. Mục tiêu đặt ra là phải làm gì để tăng cƣờng những lợi thế của doanh nghiệp và khắc phục những bất lợi thế mà doanh nghiệp đang vấp phải.Tính chất của mục tiêu sẽ quyết định doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lƣợc nào,cấp nào là phù hợp? Một mục tiêu mang tính chất dài hạn, đòi hỏi nguồn lực lớn thì không thể chọn chiến lƣợc chức năng đƣợc vì nhƣ vậy sẽ không đảm bảo yếu tố khả thi để đạt mục tiêu.Mà phải là chiến lƣợc Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 19 cấp công ty. Ngƣợc lại một mục tiêu nhỏ có tính chất ngắn hạn, đòi hỏi nguồn lực không cao thì không nên chọn chiến lƣợc cấp công ty làm rõ. Sau khi chọn chiến lƣợc phù hợp với các mục tiêu đã chọn rồi ,doanh nghiệp tiến hành xây dựng chiến lƣợc. 1.5 CÁC CHIẾN LƢỢC THƢỜNG ĐƢỢC LỰA CHỌN Chiến lƣợc kinh doanh bao gồm các quyết định về: sản phẩm, dịch vụ mà khách hàng cần là gì? Nhóm khách hàng cần thỏa mãn là ai? Cách thức để thỏa mãn khách hàng nhƣ thế nào? Ba quyết định này đƣợc thể hiện cụ thể trong các chiến lƣợc: chiến lƣợc sản phẩm, chiến lƣợc thị trƣờng, chiến lƣợc cạnh tranh và chiến lƣợc đầu tƣ. Chiến lƣợc sản phẩm Chiến lƣợc sản phẩm là phƣơng thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm bảo thỏa mãn nhu cầu thị trƣờng và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nội dung của chiến lƣợc sản phẩm - Xác định kích thƣớc của tập hợp sản phẩm trong chiến lƣợc: kích thƣớc của tập hợp sản phẩm trong chiến lƣợc là số loại sản phẩm cùng với số lƣợng, chủng loại của mỗi loại và mẫu mã, kiểu dáng của mỗi chủng loại doanh nghiệp chuẩn bị đƣa ra thị trƣờng. Mỗi loại sản phẩm bao giờ cũng có nhiều chủng loại, do đó trong chiến lƣợc sản phẩm phải đề cập rõ đến chủng loại nào? Nhƣ vậy trong chiến lƣợc sản phẩm doanh nghiệp có thể có nhiều cách lựa chọn hoặc là sản xuất và cung cấp nhiều loại sản phẩm dịch vụ khác nhau hoặc là cố định vào một vài loại nhƣng có nhiều chủng loại. - Nghiên cứu sản phẩm mới: + Nâng cao chất lƣợng sản phẩm bằng việc cải tiến hoàn thiện các sản phẩm hiện có hoặc chế tạo sản phẩm mới. + Mỗi loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định, khi sản phẩm bƣớc vào giai đoạn suy thoái thì doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay thế. Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 20 Chiến lƣợc cạnh tranh. Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trƣờng cạnh tranh phải có những vị trí nhất định, chiếm lĩnh những phần thị trƣờng nhất định. Đây là điều kiện duy nhất duy trì sự tồn tại của doanh nghiệp đó trong thị trƣờng. Sự tồn tại của doanh nghiệp luôn bị các đối thủ khác bao vây. Do vậy để tồn tại trong thị trƣờng các doanh nghiệp phải luôn vận động đƣa ra các biện pháp nhằm chiến thắng đối thủ cạnh tranh, giữ vững mở rộng vị thế của mình trên thị trƣờng. Lợi thế cạnh tranh là những “năng lực riêng biệt” mà doanh nghiệp kiểm soát đƣợc và đƣợc thị trƣờng thừa nhận và đánh giá cao. Doanh nghiệp sử dụng lợi thế cạnh tranh để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. Khi sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp giống nhƣ đối thủ cạnh tranh nhƣng rẻ hơn, doanh nghiệp đạt đƣợc lợi thế về chi phí. Doanh nghiệp làm khác đối thủ sẽ tạo nên sự riêng biệt, do đó doanh nghiệp đạt đƣợc lợi thế về sự khác biệt: hoặc là sản phẩm tốt hơn, bán với giá cao hơn hoặc là sản phẩm đơn giản hơn, bán với giá rẻ hơn. * Các kiểu chiến lƣợc cạnh tranh - Chiến lƣợc chi phí thấp: là chiến lƣợc mà theo đó doanh nghiệp tập trung mọi sự nỗ lực để hƣớng tới mục tiêu sản xuất hàng hóa, dịch vụ ở chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. - Chiến lƣợc khác biệt hóa: mục đích của chiến lƣợc này là để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm mà đƣợc ngƣời tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ. Sự khác biệt này sẽ giúp doanh nghiệp đặt mức giá cao hơn so với mức giá trung bình của ngành, do vậy nhận đƣợc mức lợi nhuận cao hơn. - Chiến lƣợc tập trung hay trọng tâm hóa: là chiến lƣợc mà theo đó doanh nghiệp lựa chọn sự khẳng định lợi thế cạnh tranh của mình trên một số phân đoạn “đặc thù”, đoạn đó có thể xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng hoặc một Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 21 nhánh của dòng sản phẩm. Việc lựa chọn một đoạn thị trƣờng giúp doanh nghiệp tập trung sức mạnh vào, chống lại sự xâm nhập của các doanh nghiệp khác. Chiến lƣợc đầu tƣ (Chiến lƣợc doanh nghiệp) Đối với một doanh nghiệp khi có nhiều hoạt động khác nhau tức là có nhiều đơn vị kinh doanh khác nhau. Doanh nghiệp phải đƣa ra quyết định nên đầu tƣ vào đơn vị kinh doanh nào, tránh những đơn vị kinh doanh nào. Điều này có tác dụng: - Tránh lãng phí không cần thiết khi tập trung quá nhiều vào các hoạt động không có triển vọng. - Tránh bỏ lỡ những cơ hội một cách đáng tiếc khi không đầu tƣ hoặc đầu tƣ quá ít vào những hoạt động nhiều triển vọng. Vấn đề ở đây là làm thế nào để doanh nghiệp xác định đƣợc các hoạt động có triển vọng, nếu có nhiều hoạt động có triển vọng thì xác định triển vọng nào lớn hơn. Trên thực tế nó phụ thuộc vào: + Sức hấp dẫn của ngành. + Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp * Các chiến lƣợc phát triển cấp doanh nghiệp - Hợp nhất hay liên kết theo chiều dọc: doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ. - Đa dạng hóa: có 3 hình thức đa dạng hóa: đa dạng hóa chiều ngang, đa dạng hóa đồng tâm và đa dạng hóa “kết khối”. - Chiến lƣợc liên minh và hợp tác: các doanh nghiệp hợp tác và liên doanh với nhau nhằm thực hiện những chiến lƣợc to lớn mà họ không thể tự mình cáng đáng nổi về tài chính cũng nhƣ ngăn chặn những nguy cơ đe dọa sự phát triển của họ. Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 22 CHƢƠNG II: HIỆN TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC Ở CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT & THƢƠNG MẠI BẢO HỘ LAO ĐỘNG ĐẠI AN TOÀN 2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY Tên công ty : COÂNG TY TNHH SAÛN XUAÁT & THÖÔNG MAÏI BAÛO HOÄ LAO ÑOÄNG ÑAÏI AN TOAØN Tên giao dịch : DAI AN TOAN LABOUR SAFETY PRODUCTION & TRADING COMPANY LTD Tên viết tắt : DAI AN TOAN CO., LTD Địa Chỉ : 260/4/53 Nguyeãn Thaùi Bình, P. 12, Q. Taân Bình, TPHCM Điện Thoại : (84-8) 088111952 Fax: ( 84-8) 088116952 Email : daitoan Production@ daitoan vietnam.com.vn Website : http:// www.daitoanvietnam.com.vn. Chi nhánh công ty : Công Ty TNHH Sản xuất-Thƣơng Mại Bảo Hộ Lao Động Đại An Toàn Địa Chỉ : 124 , Nguyễn Đình Cẩn, Ba Đình Hà Nội Điện thoại : (84-4) 8266 074 Fax : (84-4) 8253 126 2.1.1 Chức năng và nhiÖm vô cña c«ng ty Công ty Đại An Toàn chính thức hoạt động vào cuối tháng 10 năm 2000.Trong thời gian đầu khi mới hình thành công ty chủ yếu kinh doanh là các mặt hàng nhƣ trang thiết bị phòng cháy chữa cháy, các phƣơng tiện cứu hộ, thiết bị đo điện, thiết bị bảo hộ lao động bao gồm nhƣ nón bảo hộ, mắt kiếng bảo vệ, thảm cách điện, và một số quần áo bảo hộ lao động. Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 23 Năm 2005 công ty nhận may gia công các loại quần áo bảo hộ lao động, quần áo thể thao và sản xuất kinh doanh thêm một số loại giày da và găng tay cách điện, yếm, khẩu trang. Hiện nay công ty không những kinh doanh các mặt hàng bảo hộ lao động trên mà còn hoạt động trên các lĩnh vực nhƣ tƣ vấn khảo sát lắp đặt thiết kế các công trình an toàn điện, kinh doanh thêm một số mặt hàng nhƣ máy phát điện, máy điện 3 pha, phụ tùng thay thế các thiết bị điện công nghiệp. 2.1.2 Cơ cấu tổ chức và tình hình nhân sự công ty Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH sản xuất và thƣơng mại Đại An Toàn đƣợc phân ra nhƣ sau: Giám đốc điều hành là quản lý toàn bộ hoạt động công ty, dƣới giám đốc có phó giám đốc thay mặt giám đốc quản lý công ty khi đƣợc giám đốc ủy quyền, tiếp đó là các phòng ban chịu trách nhiệm từng bộ phận của công ty. Để hiểu rõ hơn chúng ta có thể xem sơ đồ tổ chức công ty dƣới đây sẽ thấy rõ hơn từng cơ cấu tổ chức của công ty và nhiệm vụ chức năng từng phòng ban và các bộ phận. Tình hình nhân sự của công ty hiện nay ngoài 20 công nhân may, công ty còn có khoảng 38 nhân viên, trong đó trình độ đại học khoảng 26 ngƣời. Cao đẳng là 2 ngƣời chiếm 7,57%, trình độ trung cấp và lao động phổ thống chiếm 20,17 % khoảng 10 ngƣời. Hiện công ty có một đội ngũ nhân viên đa phần là trình độ đại học chiếm khoảng 74,19%, đây là nhân tố rất thuận lợi giúp công ty phát triển. 2.1.3 Sơ đồ tổ chức công ty Ban giám đốc là ngƣời quản lý và điều hành các phòng ban trong công ty. Các phòng ban đó là phòng kế hoạch kinh doanh, phòng xuất nhập khẩu , phòng kỹ thuật, phòng dự án, phòng kế toán, phòng thiết bị và phòng nhân sự. Đứng đầu các phòng ban là trƣởng phòng có nhiệm vụ quản lý từng phòng ban và chịu trách nhiệm trƣớc giám đốc. Tuy mỗi phòng ban hay các bộ phận trong công ty có những chức năng khác nhau nhƣng nó có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, nó có sự kết nối liên lạc gắn kết liên thông thành một thể thống nhất từ trên xuống dƣới. Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 24 (NGUỒN TỪ CÔNG TY TNHH SX& TM ĐẠI AN TOÀN) Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty BAN GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH TRƢƠNG MINH TRÍ PHÓ GIÁM ĐỐC NGUYỄN KIM LỰC PHÒNG KỸ THUẬT PHÒNG KẾ HOẠCH KD PHÒNG HÀNH CHÁNH NHẬN SỰ PHÒNG DỰ ÁN PHÒNG XNK PHÒNG KẾ TOÁN PHÒNG VẬT TƢ BỘ PHẬN KỸ THUẬT BỘ PHẬN BẢO HÀNH ĐỘI THI CÔNG ĐỘI GIA CÔNG THỦ KHO ĐỘI GIAO NHẬN HÀNG Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 25 2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban Ban Giám đốc Ban giám đốc gồm giám đốc và phó giám đốc trong đó : Giám đốc là ngƣời trực tiếp điều hành hoạt động kinh doanh của công ty, là ngƣời có quyền quyết định cao nhất với nhiệm vụ - Đề ra mục tiêu và định hƣớng phát triển công ty. - Quản lý trực tiếp các phòng ban. - Tiếp xúc với nhà cung cấp, đƣa ra các chính sách nhằm đạt đƣợc doanh số theo yêu cầu từ nhà cung cấp. - Theo dõi kiểm tra và quản lý toàn bộ hoạt động trong công ty - Chịu trách nhiệm trƣớc pháp luật về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty. Phó giám đốc là ngƣời thay giám đốc giải quyết các công việc trong công ty khi đƣợc giám đốc ủy quyền và vắng mặt. Phó giám đốc có nhiệm vụ. -Quản lý và tuyển dụng nhân sự. -Lên kế hoạch sản xuất và kinh doanh. -Theo dõi các dự án của công ty. - Đại diện công ty ký kết các hợp đồng kinh tế. Phòng Kế Hoạch Kinh Doanh Phòng kế hoạch kinh doanh gồm có 9 ngƣời trong đó đứng đâu là trƣởng phòng kinh doanh và 1 phó phòng, có nhiệm vụ: -Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh -Quản lý đơn hàng và cập nhật giá cả trên thị trƣờng. Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 26 -Chịu trách nhiệm trƣớc ban giám đốc công ty về kết quả bán hàng, doanh số, doanh thu và tình trạng nợ tồn động của khách hàng. -Lên kế hoạch bán hàng, tìm kiếm thị trƣờng tiêu thụ và khách hàng tiềm năng cho công ty. Phòng dự án Phòng dự án gồm 4 ngƣời với nhiệm vụ chủ yếu theo dõi các dự án lớn, lập hồ sơ đấu thầu các công trình, tham gia đấu thầu những công trình đƣợc đầu tƣ dài hạn theo ngân sách nhà nƣớc. Mở rộng quan hệ đối tác với các Bộ khác và các địa phƣơng, tiếp cận với đối tác có các dự án tiềm năng. Phòng xuất nhập khẩu. Nhiệm vụ chủ yếu kiểm tra hàng hoá, lập và kiểm tra các bộ chứng từ liên quan đến hàng hoá nhập từ cảng hoặc sân bay về kho của công ty. Phòng kỹ thuật Phòng kỹ thuật gồm 2 bộ phận: đó là bộ phận kỹ thuật và bộ phận bảo hành. Bộ phận kỹ thuật gồm có đội thi công và đội gia công sản xuất với nhiệm vụ: - Kiểm tra và quản lý lắp đặt các công trình của công ty. - Kiểm tra các thiết bị máy móc trƣớc khi nhập vào công ty và xuất bán cho khách hàng. - Lên kế hoạch sản xuất gia công hàng may mặc đúng khối lƣợng công ty giao. Bộ phận bảo hành có nhiệm vụ nhƣ sau: - Theo dõi khách hàng của công ty, chịu trách nhiệm quản lý các giấy bảo hành và bảo hành cho công ty. - Đề xuất nhập các phụ tùng linh kiện thay thế để sữa chữa bảo hành sản phẩm cho khách hàng của công ty. Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 27 - Quản lý kỹ thuật sữa chữa, hiệu chỉnh các sản phẩm của công ty. Phòng vật tƣ Phòng vật tƣ gồm 2 bộ phận là thủ kho và đội giao nhận hàng với nhiệm vụ : - Kiểm tra các thiết bị máy móc và các mặt hàng thiết bị điện tồn kho trong công ty. - Bảo quản các sản phẩm của công ty . -Lên kế hoạch báo cáo về ban giám đốc các sản phẩm tồn kho để kịp thời xử lý. -Quản lý đội ngũ nhân viên chuyên làm nhiệm vụ giao nhận hàng hoá đến cho khách hàng. Phòng kế toán Đảm nhận các nhiệm vụ sau: -Quản lý các hoá đơn bán hàng, quản lý các chứng từ xuất nhập hàng hoá vào kho. -Hạch toán, báo cáo thuế và báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh theo tháng, quý và năm. -Làm báo cáo tài chính cho công ty hàng tháng và báo cáo lên ban giám đốc. -Quản lý các khoản thu chi, đảm bảo đƣợc nguồn tài chính cho công ty -Quản lý các công nợ và các khoản chi phí tiền lƣơng, thƣởng, hoa hồng. -Nộp báo cáo thuế cho cơ quan thuế. Phòng hành chánh Phòng hành chánh nhân sự với nhiệm vụ giám sát, điều hành về chính sách nhân sự của công ty. Lên kế hoạch tuyển dụng , đào tạo, khen thƣởng nhân viên trong công ty. Tổ chức các sự kiện, phong trào thi đua trong công ty. Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 28 2.2 HIỆN TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY 2.2.1 Quá trình hoạt động kinh doanh của Công ty trong những năm qua. Từ khi thành lập , Công ty TNHH Đại AnToàn chủ yếu tập trung vào kinh doanh các mặt hàng bảo hộ lao động nhƣ các nón bảo hộ, quần áo bảo hộ, mắt kiếng và một số thiết bị đo lƣờng dùng đo lƣờng điện Hiện nay công ty đã đƣa vào gia công sản xuất thêm các loại quần áo đồng phục bảo hộ dùng trong các công trình thì công điện, công ty cũng đang kinh doanh và phân phối thêm cho các đại lý các thiết bị, máy móc điện nhƣ máy phát điện, phụ tùng, cáp điện… Mặt khác Công ty cũng mở rộng hoạt động kinh doanh trong nhiều lĩnh vực nhƣ khảo sát tƣ vấn xây dựng, xây dựng các công trình điện, máy lọc nƣớc, kinh doanh các máy móc thiết bị đo lƣờng điện . Mặc dù những lĩnh vực mới này công ty chƣa phát huy hết thế mạnh, doanh thu chƣa cao nhƣng nó là cơ sở để công ty mở rộng hoạt động kinh doanh mở rộng thị phần trong tƣơng lai. Sản phẩm kinh doanh của công ty bao gồm : a. Nhóm bảo hộ cơ bản: Đây là nhóm sản phẩm bao gồm các loại nón, kiếng và quần áo bảo hộ, găng tay cách điện, quần áo bảo hộ, giầy bảo hộ… b. Nhóm máy móc thiết bị điện: Đây là nhóm sản phẩm mang tính chất cần thiết cho mọi công trình hay công ty nhƣ máy phát điện 3 pha, máy phát điện dân dụng, máy đồng hóa, thiết bị đo điện thế. c. Nhóm các thiết bị hệ thống: Đây là nhóm sản phẩm có giá trị cao từ 5.000 USD tới 10.000 USD chủ yếu sử dụng trong các khu công nghiệp, trung tâm phân tích hoặc các nhà máy chế biến thực phẩm. -Hệ thống lọc nƣớc. -Hệ thống xử lý nƣớc. -Hệ thống giảm tiếng ồn trong động cơ Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 29 - Hệ thống cầu dao 3 pha chống cháy nổ 2.2.2 Thị trƣờng và khách hàng Thị Trường : Thị trƣờng của công ty hiện nay trải khắp từ Hà Nội vào tới các tỉnh miền Nam, nhƣng chủ yếu ở các thành phố lớn nhƣ Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Cần Thơ, Tiền Giang, Bình Dƣơng, Biên Hoà. Khách Hàng Khách hàng hiện nay của công ty chủ yếu là: - Các công ty hoạt động trong khu công nghiệp, khu chế xuất, các đơn vị đại lý kinh doanh các thiết bị bảo hộ lao động. -Các công ty hoạt động trong lĩnh vực cần mức độ bảo hộ an toan điện cao -Các trƣờng đại học có phòng thí nghiệm điện công nghiệp, điện dân dụng các trung tâm nghiên cứu, bệnh viện, Tổng công điện lực, Bƣu điện… Một Số khách hàng tiêu biểu công ty : Đại lý bảo hộ lao động Minh Phát chợ Kim Biên Q5, Thành Phố Hồ Chí Minh Đại lý điện công nghiệp Thuận ký Q5, TP. Hồ Chí Minh Công ty may mặc Tân Hồng Phát TP.Hồ Chí Minh Khoa Điện Tử Viễn Thông Trƣờng Đại Học Bách Khoa TP.Hồ Chí Minh Khoa Công nghệ Sinh Học Trƣờng ĐH Công Nghiệp Khoa Điện Công Nghiệp Trƣờng ĐH Công Nghiệp TP. Hồ Chí Minh Nhà máy Bia Sài Gòn Bệnh Viện An Sinh TP. Hồ Chí Minh Bệnh viện Hồng Đức TP.Hồ Chí Minh Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 30 Bệnh Viện ViệtSing TP. Hồ Chí Minh Công Ty Gốm Sứ Minh Long Bình Dƣơng Công Ty Gốm Sứ Bình Dƣơng Công Ty Nƣớc khoáng Vĩnh Hảo Công Ty nƣớc khoáng B&B. Công ty nƣớc tinh khiết venus. Công ty Greentech, Bình Duơng. 2.3 PHÂN TÍCH KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH SX & TM ĐẠI AN TOÀN. 2.3.1 Bảng phân tích kết cấu nguồn vốn kinh doanh công ty TNHH SX & TM Đại An Toàn Bảng 2.1: Bảng phân tích kết cấu nguồn vốn kinh doanh của công ty Đơn vị: Tỷ đồng CHỈ TIÊU Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 VNĐ % VNĐ % VNĐ % VỐN CỐ ĐỊNH 2,019 31,21 2,284 26,340 2,417 30,97 VỐN LƢU ĐỘNG 4,45 68,78 6,387 73,66 5,387 69,03 TỔNG VỐN KINH DOANH 6,469 100 8,671 100 7,804 100 (NGUỒN TỪ CÔNG TY TNHH SX & TM ĐẠI AN TOÀN) Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 31 Nhận xét: Nhìn vào bảng phân tích trên cho ta thấy tổng vốn kinh doanh năm 2007 tăng so với năm 2006 là 2,202 tỷ VNĐ chiếm 34,01% ,trong khi đó vốn lƣu động năm 2007 chiếm 73,66%. Từ năm 2006 công ty đó nâng vốn lƣu động từ 4,45 tỷ VNĐ lên 6,387 tỷ VNĐ tƣơng đƣơng 1,937 tỷ VNĐ và đồng thời cũng tăng vốn cố định làm tổng nguồn vốn kinh doanh tăng lên. Tuy nhiên sang năm 2008 vốn lƣu động công ty giảm 1 tỷ VNĐ chiếm tỷ lệ 15,66% làm tổng nguồn vốn công ty cũng giảm theo so với năm 2007. 2.3.2 Bảng phân tích kết quả hoạt động kinh doanh Bảng 2.2: Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh Đơn vị: Tỷ đồng CHỈ TIÊU Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 DOANH THU 16,654 20,740 17,780 LỢI NHUẬN 2,120 3,655 2,887 TỔNG TÀI SẢN 6,469 8,671 7,804 NỢ PHẢI TRẢ 3,084 4,238 3,279 NV CHỦ SỞ HỮU 3,385 4,433 4,525 Tỷ số lợi nhuận/doanh thu (ROS) 0,1273 0,176 0,162 Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 32 Tỷ số lợi nhuận/tổng TS (ROA) 0,327 0,421 0,369 Tỷ số lợi nhuận/VCSH (ROE) 0,623 0,824 0,639 (NGUỒN TỪ CÔNG TY TNHH SX & TM ĐẠI AN TOÀN) Nhận xét : - Doanh thu công ty năm 2007 so với năm 2006 tăng 4,086 tỷ VNĐ chiếm tỷ lệ 24,54 % .Nhƣng đến năm 2008 doanh thu giảm so với năm 2007 là 14,27 % tƣơng ứng 2,96 tỷ VNĐ. - Lợi nhuận năm 2006 là 2,120 tỷ VNĐ nhƣng khi sang năm 2007 là 3,655 tỷ VNĐ nhƣ vậy từ 2006 tăng so với 2007 là 1,535 tỷ VNĐ, sang năm 2008 so với năm 2007 thì lợi nhuận giảm là 768 triệu VNĐ. - Từ doanh thu và lợi nhuận năm 2008 giảm so với năm 2007 cho ta thấy tình hình hoạt động của công ty có biến động và không ổn định nhƣng xét thấy vốn chủ sở hữu thì lại tăng đều cho mỗi năm. Đánh giá cho thấy rằng công ty đã sử dụng nguồn vốn và chi phí quản lý của mình có hiệu quả làm tăng vốn chủ sở hữu. 2.3.3 Phân tích một số chỉ tiêu tài chính Tỷ số nợ =Tổng NỢ/Tổng TS Năm 2006 : Tỷ số nợ =3,084/6,469 = 0,476 Năm 2007 : Tỷ số nợ =4,238/8,671 = 0,488 Năm 2008 : Tỷ số nợ = 3,279/7,804 =0,4201 Khả năng thanh toán nợ =TTS/ Nợ phải trả Năm 2006 : Khả năng thanh toán nợ = 6,469/3,084 = 2,097 Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 33 Năm 2007 : Khả năng thanh toán nợ = 8,671/4,238 = 2,046 Năm 2008 : Khả năng thanh toán nợ = 7,804/3,279 = 2,38 Khả năng thanh toán nợ tới hạn = Vốn lƣu động/Nợ phải trả Năm 2006 : Khả năng thanh toán nợ tới hạn = 4,45/3,084 = 1,443 Năm 2007 : Khả năng thanh toán nợ tới hạn = 6,387/4,238 = 1,507 Năm 2008 : Khả năng thanh toán nợ tới hạn = 5,387/3,279 = 1,642 Vòng quay Tài sản = Doanh thu/TTS Năm 2006 : Vòng quay tài sản = 16,654/6,469 = 2,574 Năm 2007: Vòng quay tài sản = 20,740/8,671 = 2,40 Năm 2008 : Vòng quay tài sản = 17,780/7,804 = 2,278 Nhận xét : Ta thấy tỷ số nợ năm 2006 là 47,6%, năm 2007 là 48,8% năm 2008 là 42,01% Khả năng thanh toán nợ qua các năm 2006; 2007 và 2008 các hệ số 2,097 ; 2,046 và 2,38 lần lƣợt đều lớn hơn 1 đều này phản ánh tài chính công ty tƣơng đối ổn định, công ty dƣ khả năng trả nợ.Thông qua đó ta có hệ số thanh toán nợ tới hạn năm 2006 là 1,43; năm 2007 là 1,507 và năm 2008 là 1,642 tất cả lớn hơn 1 cho thấy công ty có khả năng thanh toán tốt, đảm bảo về nguồn vốn sẵn sàng thanh toán các khoản nợ tới hạn trả của công ty. Hệ số này cũng tăng lên hàng năm đã khẳng định rằng khả năng thanh toán các khoản nợ tới hạn của công ty đang phát triển theo chiều hƣớng tốt. Ngoài ra tỷ số lợi nhuận trên doanh thu năm 2006 là 12,73% ; năm 2007 là 17,6%; năm 2006 là 16,2% đều này chứng tỏ việc kinh doanh công ty có hiệu quả rất tốt. Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 34 Đánh giá : Tuy chỉ phân tích chỉ có 3 năm của công ty cho ta thấy rằng doanh thu và lợi nhuân công ty chƣa ổn định, nhƣng công ty đang hoạt động rất có hiệu quả biết sử dụng tốt khả năng tài chính của mình.Tình hình tài chính công ty tƣơng đối tốt thể hiện qua các chỉ tiêu vòng quay tài sản, hệ số ROS và ROE, khả năng thanh toán nợ tới hạn cũng nhƣ qui mô phân phối kinh doanh, tốc độ phát triển nguồn vốn và tài sản giúp công ty hoạt động ngày càng ổn định và phát triển lâu dài Biểu Đồ 2.1 : Doanh Thu và Thị Phần của Công ty 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 2006 2007 2008 Nhóm bảo hộ cơ bản Nhóm TB điện Nhóm TB hệ thống (NGUỒN TỪ CTY TNHH SX& TM ĐẠI AN TOÀN) Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 35 Biểu đồ 2.2: Thị phần 3 nhóm sản phẩm của công ty TNHH Đại An Toàn (NGUỒN TỪ CTY TNHH SX& TM ĐẠI AN TOÀN) 2.4 CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC Ở CÔNG TY TNHH SX & TM BẢO HỘ LAO ĐỘNG ĐẠI AN TOÀN. 2.4.1 Xác định nhu cầu hoạch định chiến lƣợc của công ty Công ty TNHH SX & TM BHLĐ ĐẠI AN TOÀN mặc dù là một Công ty đƣợc hình thành từ năm 2000, tuy nhiên trong suốt thời kỳ hoạt động công ty chủ yếu là kinh doanh thƣơng mại, chính vì vậy công ty không cần phải định hƣớng xây dựng hay hoạch định chiến lƣợc, chỉ cần thực hiện kế hoạch theo hợp đồng ký kết là đủ. Trong xu thế đổi mới của nền kinh tế thị trƣờng, Công ty đã không ngừng từng bƣớc đổi mới. Công ty đã bắt đầu quan tâm đến thị trƣờng, đến nhu cầu của khách hàng, tự vạch định hƣớng riêng cho mình những mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn cũng nhƣ dài hạn mang tính định hƣớng chiến lƣợc. Đối với các kế hoạch ngắn hạn Công ty thƣờng xây dựng vào các thời điểm chuyển đổi có tính chu kỳ nhƣ hàng quý, hàng năm. Nhƣng đối với các kế hoạch dài hạn mang tính định hƣớng hoạch định chiến lƣợc, do tính phức tạp của việc xây dựng nên chúng không đƣợc thực hiện. Các kế hoạch dài hạn, định hƣớng hay 58% 32% 10% 0% THỊ PHẦN CỦA 3 NHÓM SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH SX & TM BHLĐ ĐẠI AN TOÀN nhóm bảo hộ nhóm TB điện nhóm TB hệ thống Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 36 hoạch định chiến lƣợc chỉ đƣợc xây dựng vào các thời điểm có tính bƣớc ngoặt đối với Công ty nói riêng, ngành hàng và toàn bộ nền kinh tế nói chung. Trên thực tế thị trƣờng hiện nay tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt, do có nhiều doanh nghiệp nhảy vào ngành, thị trƣờng ngày càng bị thu hẹp lại. Vì vậy yêu cầu cấp bách của công ty là phải xây dựng mục tiêu và hoạch định chiến lƣợc phù hợp với công ty, để từng bƣớc dẫn dắt công ty phát triển hợp với quy luật, hợp với xu thế phát triển của thời đại. Hiện nay Công ty chƣa hoạch định các chiến lƣợc rõ ràng cho toàn công ty. Công ty chỉ đề xuất và vạch ra mục tiêu kế hoạch kinh doanh từng năm và thực hiện các kế hoạch ngắn hạn. Nguyên nhân Công ty chƣa có chiến lƣợc kinh doanh là: - Tuy chiến lƣợc kinh doanh đã xuất hiện từ lâu trên thế giới và đã đƣợc rất nhiều doanh nghiệp nƣớc ngoài áp dụng thành công nhƣng nó lại khá mới mẻ đối với doanh nghiệp Việt Nam. - Khi mới thành lập qui mô công ty chƣa đủ lớn mạnh, vì thế trong những năm qua công ty chỉ vạch ra các mục tiêu và các kế hoạch ngắn hạn nhƣng mục tiêu chủ yếu là ổn định sản xuất kinh doanh, tồn tại và phát triển lâu dài. - Muốn xây dựng đƣợc một chiến lƣợc kinh doanh hoàn chỉnh thì cần phải đầu tƣ một lƣợng lớn về tài chính cũng nhƣ con ngƣời, trong khi đó công ty không thể đáp ứng một cách tốt nhất cho các điều kiện nêu trên. 2.4.2 Căn cứ vấn đề cơ bản của việc hoạch định chiến lƣợc của công ty Công ty TNHH sản xuất thƣơng mại Đại An Toàn là một doanh nghiệp nhỏ, chủ yếu hoạt động sản xuất và kinh doanh là các mặt hàng điện công nghiệp, gia dụng và thiết bị bảo hộ và các thiết bị đo lƣờng phân tích trong phòng thí nghiệm. Do vậy để tồn tại và phát triển trong điều kiện khi có nhiều sự cạnh nhƣ hiện nay công ty cần phải hoạch định và xây dựng cho mình một chiến lƣợc kinh doanh rõ ràng phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp. Hiện nay trên thị trƣờng khi đấu thầu các dự án lớn những tổng công ty lớn thƣờng bỏ giá đấu thầu rất thấp, hoặc có sự cạnh tranh về giá, cả thế mạnh về tài chính và công nghệ. Trƣớc sự cạnh tranh mạnh mẽ này khiến cho thị phần của các công ty doanh nghiệp vừa và nhỏ gần nhƣ bị thu hẹp lại. Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 37 Vì thế muốn xây dựng đƣợc một chiến lƣợc kinh doanh tốt phải dựa vào các yếu tố đó là: kế hoạch dài hạn của Công ty, đối thủ cạnh tranh, khả năng của Công ty. Các yếu tố này phải đƣợc xác định một cách cụ thể trên góc độ định tính và định lƣợng. Việt nam là một quốc gia đông dân số do đó thị trƣờng nội địa là rất lớn cần phải biết cách khai thác tốt và hiệu quả.Với định hƣớng phát triển các ngành công nghệ và việc gia tăng thu nhập trong tƣơng lai cũng nhƣ đời sống của ngƣời dân ngày càng cao sẽ làm thay đổi mạnh cách thức nhìn nhận và kinh doanh sản xuất của các doanh nghiệp. Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 38 CHƢƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT & THƢƠNG MẠI BẢO HỘ LAO ĐỘNG ĐẠI AN TOÀN ĐẾN NĂM 2015 3.1 MỤC TIÊU VÀ PHƢƠNG HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY ĐẠI AN TOÀN Công ty Đại An Toàn là một đơn vị kinh doanh do đó công ty hoạt động luôn hƣớng tới doanh thu và lợi nhuận. Muốn vậy Công ty phải quan tâm đến doanh số bán hàng, sự thâm nhập sản phẩm công ty vào thị trƣờng và các nhân tố chủ quan, khách quan ảnh hƣởng tới doanh thu và lợi nhuận. 3.1.1 Mục tiêu chung Trong quá trình hoạt động Công ty cần xây dựng cho mình những mục tiêu chiến lƣợc cụ thể nhƣ: - Tiếp tục mở rộng quy mô kinh doanh, tăng lợi nhuận, tăng doanh thu cho công ty. - Hoạch định chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng cho các sản phẩm bảo hộ cơ bản, các máy móc thiết bị phân tích phòng thí nghiệm và các hệ thống phân tích xử lý. -Hoạch định chiến lƣợc sản xuất và liên kết với các công ty may mặc, nhà phân phối thiết bị điện khác nhằm đảm bảo nguồn hàng phân phối ra thị trƣờng. - Xây dựng chiến lƣợc sử dụng hiệu quả và huy động nguồn vốn nhằm phát triển sản xuất kinh doanh. - Thực hiện và xây dựng chiến lƣợc phát triển thƣơng hiệu cho công ty. Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 39 - Nâng cao chất lƣợng và sự phục vụ thoả mãn khách hàng nhằm tiêu thụ mạnh sản phẩm, chú trọng hơn về khâu marketing nâng cao chất lƣợng sản phẩm. - Nâng cao sức cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trƣờng để từng bƣớc tiến tới hội nhập kinh tế thế giới. 3.1.2 Mục tiêu và phƣơng hƣớng phát triển công ty Đại An Toàn đến năm 2015. Về thị phần: Thực hiện và xây dựng chiến lƣợc mở rộng thị phần cho tất cả các mặt hàng mà công ty đang kinh doanh. Đối với sản phẩm là nhóm các mặt hàng bảo hộ cơ bản thì có chiến lƣợc liên kết với các công ty khác nhằm ổn định nguồn hàng cung ứng ra thị trƣờng và trở thành là nhà phân phối độc quyền cho các đại lý. Riêng về nhóm sản phẩm máy móc thiết bị điện trong phòng thí nghiệm và các hệ thống xử lý, công ty mở rộng thêm thị phần và có chính sách thâm nhập thị trƣờng cố gắng nâng thị phần lên khoảng 10-20%. Do tính chất còn mới công ty chƣa phát huy đƣợc hai nhóm sản phẩm này trong thị trƣờng. Về quy mô kinh doanh: Mở rộng kinh doanh từ các mặt hàng có sẵn. Khai thác và tìm thêm các kênh phân phối mới cho các mặt hàng máy móc thiết bị phòng thí nghiệm. Từ nay tới năm 2015 cố gắng phấn đấu tăng lợi nhuận đều đặn,và năm 2011 công ty có chính sách xây dựng mở rộng xƣởng gia công may mặc các mặt hàng găng tay cách điện, khẩu trang và đồng phục cho các công ty. Về qui mô công ty: Nhanh chóng thay đổi hình thức công ty bằng cách đẩy nhanh tiến độ cổ phần hoá công ty năm 2012. Về tài chính: Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 40 Công ty cố gắng tăng tỷ lệ vốn chủ sở hữu, có kế hoạch huy động thêm nguồn vốn vay ngân hàng và phong phú hoá các kênh cung cấp vốn để mua sắm thiết bị đầu tƣ và mở rộng qui mô sản xuất kinh doanh. Về thƣơng hiệu: Tiếp tục củng cố và nâng cao hình ảnh công ty trong tâm trí khách hàng qua việc: nâng cao chất lƣợng dịch vụ, uy tín sản phẩm của công ty, tăng cƣờng quảng bá sản phẩm của công ty cho khách hàng, tăng cƣờng các hoạt động PR. Về nguồn lực: Nâng cao chất lƣợng và tiến hành tuyển dụng bổ sung những ngƣời có năng lực phù hợp với yêu cầu phát triển của công ty để hình thành đội ngũ nhân viên làm việc và quản lý, điều hành giỏi đáp ứng nhu cầu nhân sự cho quá trình phát triển của công ty phù hợp với tình hình mới. Đặt biệt chú trọng việc nâng cao trình độ quản lý nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng thị trƣờng trong tƣơng lai. 3.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY. Môi trƣờng kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm các yếu tố, những lực lƣợng những thể chế nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà kinh doanh, công ty không thể kiểm soát đƣợc những gì đang xảy ra nhƣng chúng có ảnh hƣởng rất lớn đến công việc kinh doanh của doanh nghiệp. Phân tích môi trƣờng kinh doanh cho công ty Đại An Toàn để thấy đƣợc các yếu tố bên ngoài tác động nhƣ thế nào đến ngành thiết bị điện nói chung cũng nhƣ về công ty nói riêng. Từ đó, công ty có thể nắm bắt đƣợc những cơ hội, giảm thiểu nhƣng rủi ro có thể xảy ra đối với công ty. Bên cạnh đó, cũng cần phân tích các yếu tố bên trong công ty để nhận biết đƣợc đối thủ cạnh tranh hiện nay và đối thủ tiềm năng của công ty, các sản phẩm, các khách hàng, các nhà cung cấp có ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến hoạt động của doanh nghiệp.Từ đó công ty sẽ xây dựng những chiến lƣợc phù hợp. Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 41 3.2.1 Môi trƣờng vĩ mô 3.2.1.1 Tác lực kinh tế: Các tác lực kinh tế ảnh hƣởng vô cùng lớn đến hoạt động của các công ty sản xuất kinh doanh, nó tác động gián tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của công ty. Các yếu tố chủ yếu là: -Tốc độ tăng trƣởng kinh tế: ảnh hƣởng trực tiếp đến sự phát triển của ngành. Mặc dù trong những năm gần đây nƣớc ta có tốc độ tăng trƣởng kinh tế tƣơng đối cao so với các nƣớc trong khu vực và thế giới, hiện nay bình quân chỉ số GDP (%) cũng tăng trƣởng đều theo từng năm. Đây là kết quả của công cuộc đổi mới và mở cửa kinh tế trong xu thế hội nhập. BẢNG 3.1: Số liệu thống kê của GDP qua Các năm NĂM 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Tăng trƣởng GDP(%) 6,8 6,84 7,04 7,1 7,7 8,43 8,17 (Nguồn từ tổng cục thống kê năm 2007) Mặc dù tốc độ tăng trƣởng kinh tế của Việt Nam trong những năm gần đây theo thống kê trong giai đoạn 2000-2006 có sự tăng trƣởng tƣơng đối cao, tuy nhiên hiện nay trƣớc tình hình suy thoái kinh tế trong khu vực và thế giới biến động khá phức tạp,Việt Nam vừa đối mặt với sự lạm phát tăng cao,và sự suy giảm kinh tế toàn cầu.Tuy nhiên theo chính sách kích cầu kinh tế của chính phủ giúp kích thích tiêu thụ hàng hoá bên cạnh cũng giảm áp lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, tạo điều kiện thuận lợi hình thành các thị trƣờng mới. Việt Nam hội nhập AFTA, gia nhập WTO tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh trong nƣớc, nhƣ về thuế quan (các nƣớc gia nhập WTO đều phải cam kết không tăng thuế vƣợt mức nhất định đối với phần lớn các mặt hàng trong biểu thuế nhập khẩu). Chính vì vậy các nƣớc gia nhập WTO đều phải giảm thuế Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 42 nhập khẩu hơn nhiều mặt hàng. Bên cạnh đó, trong WTO còn qui định “cắt giảm thuế quan theo ngành “ và “ hài hòa hoá thuế quan”, có thể mức thuế còn rất thấp,chủ yếu bằng 0%. Các ngành chủ yếu nhƣ Viễn thông, hoá phẩm, thiết bị máy móc công nghiệp…Nhƣ vậy việc gia nhập WTO đã tạo nhiều thuận lợi cho công ty Đại An Toàn trong việc nhập khẩu hàng hoá các loại máy móc thiếc bị phân tích trong phòng thí nghiệm…Bởi lẽ các mặt hàng này sẽ đƣợc giảm thuế nhập khẩu, tiết kiệm một số chi phí đáng kể. Việt Nam là một đất nƣớc năng động có nền kinh tế đang tăng trƣởng rất cao, vì thế nhiều nhà đầu tƣ nƣớc ngoài đã chuyển dần từ các nƣớc khác sang thị trƣờng Việt Nam đều này sẽ mang lại nhiều cơ hội cũng nhƣ nhiều đe dọa cho các doanh nghiệp Việt Nam. Áp lực canh tranh sẽ càng gay gắt hơn nữa. Nhiều tập đoàn lớn sẽ tham gia vào lĩnh vực phân phối, tiêu thụ sản xuất hàng hoá, ngày càng có nhiều doanh nghiệp sản xuất những sản phẩm chất lƣợng cao, giá thành thấp, đảm bảo an toàn và đáp ứng nhu cầu thị hiếu ngày càng cao của ngƣời tiêu dùng. -Lãi suất : Để đầu tƣ mở rộng sản xuất, kinh doanh, trang bị máy móc thiết bị, cãi tiến kỹ thuật, nâng cao chất lƣợng thì vốn là yếu tố quan trọng nhất và đây cũng là yêu cầu hết sức thiết thực. Chính sách về vay vốn của ngân hàng liên quan trực tiếp đến vốn đầu tƣ kinh doanh của doanh nghiệp. Mà lãi suất tiền gởi tiết kiệm tăng cao tác động mạnh đến lãi suất vay vốn, điều này gây không ít khó khăn cho doanh nghiệp đang cần nguồn vốn đầu tƣ mở rộng quy mô hay thay đổi công nghệ. -Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có một ảnh hƣởng rất quan trọng đến hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu. Tỷ giá giữa tiền đồng và các ngoại tệ mạnh khác đang giảm và còn có khả năng giảm xuống trong tƣơng lai do đô la Mỹ tăng giá trên thị trƣờng thế giới. Việc giá của tiền đồng Việt Nam giảm so với các ngoại tệ mạnh đã gây không ít khó khăn cho hoạt động nhập khẩu các công ty có nguồn nguyên liệu, hàng hoá phải nhập khẩu.Tuy nhiên trong bối cảnh hiện nay đã tạo điều kiện thuận lợi cho hàng hoá Việt Nam xuất khẩu ra thị trƣờng nƣớc ngoài. Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 43 -Lạm phát: Lạm phát làm cho nền kinh tế mất ổn định, lãi suất tiền vay cao hơn và tăng trƣởng kinh tế chậm hơn.Trong điều kiện môi trƣờng có chỉ số lạm phát cao, khó xác định đƣợc doanh thu thực từ hoạt động kinh doanh. Chính điều này làm hạn chế các nhà đầu tƣ trong và ngoài nƣớc.Các doanh nghiệp sẽ thu hẹp kinh doanh sản xuất, giảm biên chế tỷ lệ thất nghiệp tăng cao. Việt Nam từ năm 2006 -2010 với mức lạm phát gia tăng nhanh chóng đạt tới mức 14% do giá lƣơng thực, thực phẩm leo thang và một số mặt hàng chính yếu trên thế giới tăng mạnh. Lạm phát tăng cao sẽ tác động tới tiêu dùng cá nhân cũng nhƣ đầu tƣ chung cho nền kinh tế. Bối cảnh kinh tế thế giới, đặc biệt là giá nhiên liệu đầu vào chƣa ổn định thiên tai khắc nghiệt cũng tác động không thuận lợi đến nền kinh tế quốc gia. 3.2.1.2 Tác lực chính trị, chính quyền và pháp luật: Tác lực này có ảnh hƣởng rất quan trọng đến hoạt động của doanh nghiệp, chính quyền thực hiện việc kiểm soát và điều khiển cả nền kinh tế về mặt vĩ mô thông qua các biện pháp, chính sách và sắc luật trong kinh doanh nhƣ luật doanh nghiệp, luật thuế giá trị gia tăng, luật thuế tiêu thụ đặc biệt, luật đầu tƣ…Nhằm định hƣớng cho các doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh của mình và kinh doanh những mặt hàng mà thị trƣờng, nền kinh tế đang đòi hỏi và cũng hạn chế kinh doanh những mặt hàng, lĩnh vực mà nhà nƣớc muốn hạn chế. Các chính sách kinh tế mới đƣợc ban hành tạo sự thông thoáng và môi trƣờng kinh doanh thuận lợi hơn. Nhà nƣớc đang khuyến khích các thành phần kinh tế trong cũng nhƣ ngoài nƣớc tham gia các hoạt động bƣu chính viễn thông, công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ hoá học.. 3.2.1.3 Tác lực cạnh tranh : Cuộc sống của ngƣời dân ngày càng đƣợc cải thiện và nâng cao tạo ra một thị trƣờng rất lớn bắt buộc các doanh nghiệp phải nỗ lực đáp ứng vì thị trƣờng luôn thay đổi mạnh về qui mô và tính chất. Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 44 Sự thay đổi về chính sách kinh tế đã tạo ra một nền kinh tế đa thành phần và hết sức năng động, bộ mặt xã hội thay đổi rõ nét, thị trƣờng trong nƣớc đa dạng hơn, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp mới tham gia vào ngành, từ bỏ ngành này chuyển sang ngành khác. Điều này tạo ra một áp lực cạnh tranh rất lớn cho các doanh nghiệp trong ngành. Sự phát triển mạnh của dân số, nhất là tỷ lệ có trình độ lao động năng lực cao, tạo nhiều điều kiện thuận lợi về mặt nhân lực, đảm bảo đƣợc các yêu cầu về nhân lực cho các doanh nghiệp. Bên cạnh đó doanh nghiệp phải có các chiến lƣợc cũng nhƣ chính sách đãi ngộ hợp lý. Ngày nay các công ty cạnh tranh rất khốc liệt để có thể giành lấy thị phần về mình. Họ thƣờng thực hiện các chiến lƣợc để tận dụng những cơ hội, giảm thiểu những đe dọa đến mức thấp nhất. Các công ty kinh doanh các sản phẩm điện tử, máy móc các trang thiết bị công nghệ muốn tiêu thụ sản phẩm nhanh chóng, tăng doanh số bán cho các sản phẩm của mình bằng cách thực hiện nhiều chiến lƣợc đa dạng hoá chủng loại sản phẩm.. 3.2.2 Môi trƣờng vi mô Môi trƣờng vi mô còn gọi là môi trƣờng cạnh tranh bao gồm những yếu tố liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trƣờng vi mô đƣợc chia ra làm 5 loại nhƣ các đối thủ canh tranh trong ngành, các nhà cung cấp, các sản phẩm thay thế, khách hàng và các đối thủ tiềm ẩn. 3.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại (Cạnh tranh trong ngành) : Hiện nay trên thị trƣờng thành phố có rất nhiều công ty kinh doanh cùng ngành nghề giống công ty Đại An Toàn nhƣ : Công ty TNHH THIẾT BỊ BHLĐ PHƢỚC TIẾN Trụ sở chính : 31 Hàn Thuyên-Phƣờng Bến Nghé, Quận 1,Thành Phố Hồ Chí Minh. Hiện nay các mặt hàng của Phƣớc Tiến đang đƣợc tiêu thụ tại nhiều khu công nghiệp, khu chế xuất và các cơ quan Nhà nƣớc. Khách hàng của Phƣớc Tiến Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 45 hoạt động trong nhiều lĩnh vực nhƣ: điện lực, giao thông, xây dựng, sản xuất sắt/thép, hóa chất, đóng tàu, viễn thông, bệnh viện, trƣờng học….Vì vậy mộ số sản phẩm của Phƣớc Tiến nhƣ o Giày da BHLĐ chống đinh, chống dầu, chống nóng, axit,….với tính năng: chống trơn, chịu nhiệt, mũi giày lót thép bảo vệ ngón chân. o Đồng phục văn phòng, đồng phục ngành: May đo, may size với nhiều loại vải và chất liệu khác nhau. o Áo thun (cotton, cá mập, cá sấu), đồng phục công nhân, đồng phục BHLĐ…. o Quần áo thiết bị dùng cho công an, quân đội, viễn thông, điện lực, cơ khí…. o Găng tay các loại: Găng tay sợi, găng tay phủ hạt nhựa và phủ cao su…. o Ủng các loại: làm việc trong các môi trƣờng khác nhau: chống nƣớc, dầu, cách điện, cách nhiệt. o Khẩu trang các loại: khẩu trang lọc bụi, lọc độc….Đặc biệt là mặt nạ phòng độc, nón BHLĐ. o Kính bảo hộ lao động, kính hàn, kính ngoại nhập. Thế mạnh của Cty là sản xuất giày và quần áo BHLĐ. Công ty TNHH Bảo Hộ Lao Động NNM Công ty chuyên kinh doanh các mặt hàng bảo hộ lao động nhƣ thiết bị bảo vệ mắt, bảo vệ tay, bình hỗ trợ thở, giày Simon đƣợc nhập trực tiếp từ Nhật và Hàn Quốc. Với chất lƣợng hàng đầu bảo đảm an toàn cao nhất cho khách hàng Văn Phòng Đại Diện EC Việt Nam Địa chỉ: 189 Lý Chính Thắng, Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh Ngoài việc kinh doanh các thiết bị bảo hộ lao động Công ty còn kinh doanh và phân phối chủ yếu các mặt hàng máy lọc nƣớc, máy thử độ hòa tan-usa Công ty thiết bị Trung Sơn Địa chỉ: 178A/42 Trƣờng Sơn, Quận Tân Bình,Thành phố Hồ chí Minh. Công Ty thiết bị KHKT Mỹ thành. Địa chỉ: 347 Tô Hiến Thành,Quận 10,TP.HCM. Công ty TBKHKT Vinh Khôi Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 46 Địa chỉ : 289 Nguyễn Trọng Tuyển, Quận Phú Nhuận, TP Hồ Chí Minh. Các công ty trên chuyên kinh doanh các thiết bị chủ yếu trong lĩnh vực phân tích phòng thí nghiệm, hệ thống phân tích trong ngành hoá phẩm, Thiết bị hoá sinh… Bảng 3.2: So sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh STT CÔNG TY SẢN PHẨM ĐIỂM MẠNH ĐIỂM YẾU 1 CÔNG TY SM &TM ĐẠI AN TOÀN -Các mặt hàng bảo hộ bao gồm kiếng che mắt, mặt, găng tay chống điện, quần áo, giày bảo hộ.. -Các thiết bị cơ bản phòng thí nghiệm nhƣ máy đo điện áp, điện trở. -Các thiết bị hệ thống phân tích, hệ thống lọc -Cung ứng sỉ và lẻ các mặt hàng bảo hộ ra thị trƣờng. - Sản phẩm chất luợng. Dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt. - Khách hàng trung thành nhiều. -Quy mô công ty còn nhỏ. -Bộ máy tổ chức còn thiếu tính đồng bộ. -Thiếu nhân viên marketing am hiểu thị trƣờng. Hiện công ty chƣa thiết lập phòng marketing. Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 47 2 CÔNG TY TNHH PHƢỚC TIẾN - sản phẩm chủ yếu của công ty là các loại dụng cụ bảo hộ trong sản xuất hoá chất, các mặt nạ và quần áo bảo hộ -Qui mô công ty lớn -Tất cả sản phẩm đều do công ty nhập khẩu về Việt Nam sản phẩm chất lƣợng tốt nên phân lớn đƣợc ngƣời tiêu dùng chấp nhận và các đại lý đánh giá cao. -Sản phẩm chuyên biệt, giá thành cao. -Tốn nhiều chi phí vào việc huấn luyện và đào tạo nhân viên. - Công ty chƣa thực hiện đƣợc kế hoạch sản xuất, phần lớn kinh doanh thƣơng mại dịch vụ. 3 CÔNG TY TBKHKT VINH KHÔI Thiết bị cơ bản trong phòng thí nghiệm. Hàng có sẵn, giá trị sản phẩm nhỏ -Sản phẩm không đƣợc thị trƣờng biết nhiều. -Chỉ kinh doanh nhóm thiết bị máy móc trong phòng thí nghiệm, 4 CÔNG TY THIẾT BỊ TRUNG SƠN Nhóm các thiết bị phân tích dƣợc phẩm- USA -Có mối quan hệ tốt với các cơ quan chức năng. -Giá rẻ,có đủ các thiết bị để kết nối cho hoạt động online khi kiểm tra các chỉ tiêu -Vì là sản phẩm có giá thành tƣơng đối rẻ so với các sản phẩm cùng loại, tuy nhiên mặt hàng do xuất xƣởng tại Trung Quốc nên chất lƣợng không đƣợc thị trƣờng tín nhiệm 5 CÔNG TY MINH CHẤT Công ty chuyên cung ứng các loại hoá chất và thiết bị dùng trong điện phân -Sử dụng công nghệ mới nhất . -Tính chuyên môn cao Doanh thu còn thấp so với các công ty cùng kinh doanh ngành. (NGUỒN TỪ CÔNG TY TNHH SX&TM ĐẠI AN TOÀN) Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 48 3.2.2.2 Quyền thƣơng lƣợng của nhà cung cấp Nhà cung cấp đóng vai trò quan trọng trong việc giành ƣu thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Các nhà cung cấp có thể gây áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp. Thông qua việc liên kết giữa công ty với nhà cung cấp để đƣợc cung cấp những tài nguyên khác nhau, đảm bảo tốt và đều đặn nguồn hàng hoá cung ứng cho việc kinh doanh của các doanh nghiệp. Nhà cung cấp là những tập đoàn lớn trong lĩnh vực thiết bị phân tích cho nên họ đòi hỏi rất nhiều đối với các nhà phân phối sản phẩm kỹ thuật cao này.Vì thế hiện nay các nhà cung cấp đã đặt ra nhiều tiêu chuẩn cho doanh nghiệp muốn phân phối sản phẩm của họ nhƣ khả năng quản trị, nguồn tài chính dồi dào, đội ngũ nhân viên phải có trình độ và hiểu biết nhất định về chuyên môn kỹ thuật,.. Các nhà cung cấp thƣờng xuyên luôn có những đợt huấn luyện cho doanh nghiệp phân phối sản phẩm của họ hằng năm, ngoài ra các nhà cung cấp luôn có những buổi hội thảo để các nhà cung cấp gặp gỡ trực tiếp khách hàng. 3.2.2.3 Quyền thƣơng lƣợng của khách hàng. Khách hàng là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự sống còn đối với một doanh nghiệp. Sự tín nhiệm tin tƣởng của khách hàng quyết định vị trí và giá trị của công ty trên thị trƣờng cũng nhƣ lợi thế canh tranh của công ty. Trong cơ chế thị trƣờng đặc biệt là dịch vụ phân phối thì quyền thƣơng lƣợng của khách hàng rất cao. Chính vì thế những tập đoàn lớn luôn đòi hỏi các nhà phân phối phải cung cấp dịch vụ hậu mãi và giá cả tốt. 3.2.2.4 Sự gia nhập tiềm tàng của các đối thủ mới Hiện nay trên thị các công ty cung ứng các mặt hàng bảo hộ lao động và thiết bị điện công nghiệp mới ra đời nhƣ công ty TNHH một thành viên Công nghiệp Miền Nam,công ty TB&TM Minh Thành. Bên cạnh đó một số doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ cung cấp thiết bị nhƣ công ty TBKHKT NAM Ý, công ty TB LÂM VIỆT,... những doanh nghiệp này thiếu tiềm lực về tài chính, công ty có qui mô nhỏ, đội ngũ nhân viên chƣa nhiều kinh nghiệm, thiếu nhân viên markerting có khả Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 49 năng am hiểu thị trƣờng.Việt Nam đã gia nhập WTO, nhiều tập đoàn, công ty nƣớc ngoài sẽ vào thị trƣờng Việt Nam đều đó sẽ tạo áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt với các doanh nghiệp trong nƣớc. 3.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG CỦA CÔNG TY Phân tích nội bộ doanh nghiệp là để nhận ra những điểm mạnh và điểm yếu của bản thân doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ khai thác, phát huy các điểm mạnh và hạn chế tác động của các điểm yếu. Khi kết hợp với các yếu tố bên ngoài là môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp, các nhà quản trị chiến lƣợc sẽ có thể xác định nhiệm vụ, mục tiêu kinh doanh và chiến lƣợc của mình một các đúng đắn. Ngoài ra việc phân tích nội bộ doanh nghiệp còn có ý nghĩa giúp doanh nghiệp cải thiện hoạt động hợp tác, phối hợp giữa các cá nhân và bộ phận trong nghiệp, nhờ đó thúc đẩy việc thực hiện chiến lƣợc có hiệu qủa hơn. Tài chính -Tỉ số thanh toán hiện thời = Tài sản lƣu động/ nợ ngắn hạn Trong 5 năm qua, khả năng thanh toán của công ty ở mức tƣợng đối ổn định, các hệ số đều lớn hơn 1,nhìn chung tỉ số thanh toán của công ty ở mức bình thƣờng. -Vòng quay tài sản = Doanh thu/ TTS Có chỉ số tƣơng đối lớn tăng đều qua các năm cho thấy việc sử dụng tài sản, và qui mô sử dụng vốn của công ty có hiệu quả. -Tỷ số nợ = Tổng nợ/ Tổng TS Tỷ số nợ của công qua 3 năm đều nhỏ hơn 0,5 và khả năng thanh toán nợ 2006, 2007 và 2008 đều lớn hơn 1 đều này phản ánh tình hình tài chính công ty tƣơng đối ổn định, công ty dƣ khả năng trả nợ. Nhân sự Công ty rất chú trọng đến yếu tố nhân lực và xem đây là yếu tố quan trọng và thành công. Với hiện tại nhân viên công ty ngoài 20 công nhân lành nghề còn khoảng 38 ngƣời trong trình độ đại học chiếm hơn 74% đây cũng là điều kiện Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 50 rất thuận lợi và là điểm mạnh cho công ty. Hiện nay nhu cầu phát triển nguồn nhân lực trong công ty không ngừng tăng lên về số lƣợng lẫn chất lƣợng. Ngoài ra công ty luôn chú trọng đến công tác đào tạo tại chổ, khuyến khích học thêm nâng cao trình độ chuyên môn. Tiếp thị Khi thành lập tới nay công ty chƣa quan tâm đến vấn đề marketing, tiếp thị. Các vấn đề marketing phần lớn do phòng kế hoạch kinh doanh phụ trách. Điểm yếu của Công ty so với một số đối thủ cạnh tranh là quảng cáo trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng còn rất hạn chế, chƣa gây đƣợc ấn tƣợng sâu sắc, quảng cáo mới chỉ dừng ở quảng cáo cho sản phẩm mà chƣa có những quảng cáo tổng thể về Công ty, việc cung cấp thông tin cho khách còn hạn chế. Chính sách sản phẩm Từ chỗ chuyên kinh doanh các loại hoá chất cơ bản, trong những năm gần đây công ty đã mạnh dạn liên tục đƣa ra thị trƣờng các sản phẩm mới nhƣ các hoá chất dùng trong thực phẩm, kinh doanh thêm các thiết bị phục vụ cho công tác thí nghiệm, các hệ thống xử lý môi trƣờng…. 3.4 PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT CỦA CÔNG TY Sau khi đã phân tích các yếu tố môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng vi mô, môi trƣờng bên trong của công ty, tiến hành phân tích ma trận SWOT bằng cách phân chia các yếu tố đó thành 2 nhóm nhƣ sau: 3.4.1 Nhóm 1 Phân tích các mặt mạnh và mặt yếu của công ty Mặt mạnh Nguồn hàng bảo hộ lao động ổn định có thể phân phối và cung cấp sĩ và lẽ ra thị trƣờng. Công ty có quan hệ tốt với các nhà cung cấp nổi tiếng về lĩnh vực các mặt hàng máy móc thiết bị phân tích trong phòng thí nghiệm và các hệ thống máy móc xử lý… Sản phẩm của công ty có tính chuyên biệt biệt cao Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 51 Công ty đƣợc hƣởng nhiều chính sách ƣu đãi, hỗ trợ từ các nhà cung cấp nhƣ hƣởng chiết khấu theo doanh thu các sản phẩm, tập huấn và huấn luyện cho nhân viên kỹ thuật và kinh doanh. Công ty có đội ngũ nhân viên trẻ tiếp thu công nghệ nhanh và quản lý hiệu quả Hoạt động kinh doanh của công ty tƣơng đối khả quan, vốn lƣu động và cố định của công ty cũng tăng đều. Thực hiện nghĩa vụ thuế đầy đủ đối với nhà nƣớc. Chăm lo nhân viên, có chính sách ƣu đãi khen thƣởng, hoa hồng chiết khấu cho nhân viên và khách hàng. Có khả năng vay vốn với lãi suất ƣu đãi để phát triển kinh doanh. Dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt, khách hàng trung thành nhiều. Công ty có khả năng bao trọn gói cung cấp cho khách hàng từ khâu thiết kế tƣ vấn tới lắp đặt thiết bị máy móc, cung cấp thiết bị máy móc đến dịch vụ sửa chữa bảo trì hiệu chỉnh trƣớc và sau thời gian bảo hành. Mặt yếu Công việc phòng kinh doanh phân quyền chƣa rõ ràng, hoạt động thiếu tính đồng bộ. Công ty chƣa chú trọng nhiều trong chiến lƣợc marketing, mở rộng thị trƣờng và thị phần. Chƣa có đội ngũ nhân viên marketing chuyên nghiệp có thể am hiểu thị trƣờng thật tốt. Công ty chƣa có quá trình quản trị chiến lƣợc. Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 52 Qui mô công ty hiện nay còn nhỏ, công ty chƣa tận dụng hết khách hàng tiềm năng để mở rộng theo thị phần. 3.4.2 Nhóm 2 Phân tích các cơ hội và đe dọa cho công ty Cơ hội -Việt Nam hội nhập AFTA và nhập WTO, và mới đây quốc hội Mỹ đã thông qua PNTR đã đƣợc tổng thống Mỹ phê Chuẩn, vì thế tiềm năng thị trƣờng rất lớn, nhiều nhà máy, phòng thí nghiệm, nhiều dự án công trình của quốc gia sẽ đƣợc thành lập. -Việt Nam là một đất nƣớc chính trị ổn định,với chính sách khuyến khích đầu tƣ, môi trƣờng kinh tế -xã hội đƣợc cải thiện và nâng cao. -Thuế suất nhập khẩu ƣu đãi một số mặt hàng.Thuế nhập khẩu các thiết bị bằng 0. -Các chính sách khuyến khích và hỗ trợ của chính phủ đối với những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực thiết bị, công nghiệp, bảo hộ lao động,…mới gia nhập vào ngành. -Đối với những nhà máy sản xuất thực phẩm, khu chế xuất công nghiệp, các công ty , công trình có qui mô hoạt động lớn thì nhu cầu về an toàn lao động rất cao, do đó các mặt hàng bảo hộ lao động là rất cần thiết . Mặt khác để đảm bảo sản xuất kinh doanh và phòng rủi ro mất điện đột xuất máy phát điện 3 pha sẽ là một nhu cầu lớn đối với các công ty. -Hiện nay trong công cuộc công nghiệp hoá –hiện đại hoá, sự xuất hiện các nhà máy, các khu công nghiệp, khu chế xuất ngày càng nhiều. Phần lớn các nhà máy sản xuất đều phải có hệ thống xử lý nƣớc thải và các thiết bị phân tích các chỉ tiêu về đặc tính hoá học. -Nhóm thiết bị cơ bản trong phòng thí nghiệm có nhu cầu thật sự cao, vì bất cứ một phòng thí nghiệm nào của nhà máy sản xuất cũng đầu tƣ ngay từ đầu những thiết bị này. Những sản phẩm này đƣợc sử dụng thƣờng xuyên và mau xuống cấp nên rất hay đƣợc thay thế. Đây cũng chính là cơ hội mà công ty tận dụng để tăng doanh số. Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 53 -Ngày nay nhu cầu nghiên cứu của sinh viên và các nghiên cứu sinh về lĩnh vực hóa chất, điện năng, điện tử, điện công nghiệp tại các trƣờng đại học nhƣ đại học Bách khoa, đại hoc KHTN, đại học sƣ phạm kỹ thuật, đại học công nghiệp,đại học kỹ thuật công nghệ…rất cao.Vì thế việc đầu tƣ các trang thiết bị bảo hộ trong phòng thí nghiệm và các thiết bị điện dùng làm nghiên cứu là rất cần thiết. Đây cũng là cơ hội giúp công ty tạo đƣợc thƣơng hiệu và giành đƣợc thị phần. -Phụ tùng thay thế cho những thiết bị phân tích nhanh là định kỳ và tuân theo qui định nghiêm ngặt của nhà sản xuất để đảm bảo độ chính xác và tính ổn định của máy. -Hiện nay các thiết bị phụ tùng dùng trong các máy phát điện, đo điện, các dụng điện tử sữa chữa có nhu cầu rất cao. Bên cạnh đó nhu cầu về sữa chữa, bảo trì và hiệu chỉnh những máy móc thiết bị cũ rất nhiều. Do đó tiềm năng về dịch vụ kinh doanh dụng cụ, sữa chữa, bảo trì và hiệu chỉnh thiết bị cũ sẽ là một dịch vụ tăng thêm doanh thu cho công ty, đồng thời đây cũng là chiếc cầu nối giữa khách hàng và doanh nghiệp. Đe dọa - Ngày nay theo cơ chế thị trƣờng, nhà nƣớc tạo điều kiện khuyến khích các nhà đẩu tƣ trong và ngoài nƣớc đầu tƣ tại Việt Nam nhất là việc thành lập một doanh nghiệp rất thuận lợi. Vì thế sự cạnh tranh diễn ra gay gắt giữa nhiều công ty với nhau -Xuất hiện nhiều công ty với qui mô hoạt động lớn và khả năng marketing rất tốt -Tỷ giá đồng Việt Nam so với một số ngoại tệ mạnh liên tục biến động ảnh hƣởng nhiều đến hoạt động nhập khẩu của công ty. - Chƣa định hƣớng phát triển bền vững dài hạn, chỉ tập trung chủ yếu vào mục tiêu ngắn hạn nên sự phát triển và đầu tƣ chƣa đồng đều. -Nhiều công ty kinh doanh cùng một ngành với các dịch vụ hậu mãi khách nhau, giá cả cạnh tranh, khách hàng dễ lựa chọn. Khóa luận tốt nghiệp QTKD 2011 GVHD: ThS Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Trần Lệ Hằng Trang 54 -Khách hàng đòi hỏi các mặt hàng sản phẩm phải có uy tín và chú trọng đến thƣơng hiệu -Sự suy thoái kinh tế khu vực và thế giới hiện nay đã làm không ít doanh nghiệp rơi vào hoàn cảnh khó khăn, đối mặt với giá xăng dầu tăng cao ảnh hƣởng rất tơí giá thành sản phẩm. - Các mặt hàng mà công ty đang kinh doanh có nhiều đối thủ canh tranh. 3.4.3 Ma trận SWOT của công ty Ma trận SWOT gồm 9 ô nhƣ ma trận đính kèm.Việc thành lập một ma trận SWOT bao gồm 8 bƣớc. Chúng ta đã thực hiện bốn bƣớc đầu tiên là tìm ra điểm mạnh, điểm yếu cơ hội và nguy cơ.Chúng ta thực hiện bốn bƣớc còn lại nhƣ sau: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả chiến lƣợc SO vào ô thích hợp. Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả chiến lƣợc WO Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả chiến lƣợc ST Kết hợp điểm yếu bên trong với ng