Đề tài Hệ thống quản lý đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp vừa và nhỏ

Lời nói Lời nói đầu. Kinh nghiệm ở nhiều nước trên thế giới đã cho thấy rằng nền kinh doanh nhỏ và các doanh nghiệp nhỏ đóng một vai trò hết sức quan trọng trong quá trình phát triển kinh tế. Chúng chẳng khác gì những tế bào của một cơ thể sống.Điều đó giải thích tại sao chính phủ ở nhiều nước trên thế giới đã quan tâm nhiều đến sự phồn vinh của hệ thống các doanh nghiệp nhỏ đến như vậy. Do đó việc tìm hiểu “Tổ chức và điều hành doanh nghiệp nhỏ” rất quan trọng đối với những người đã đang và sẽ tham gia hoạt động kinh doanh.Để một doanh nghiệp có thể hoạt động một cách hiệu quả, ngoài những nguồn lực vốn có của doanh nghiệp thì một phần quan trọng không thể thiếu giúp cho doang nghiệp phát huy được những nguồn lực đó là bộ máy quản lý điều hành với một đội ngũ cán bộ công nhân viên có đủ khả năng. Trong thời gian học và tìm hiểu bộ môn khoa học quản lý em nhận thấy đây là một yếu tố quan trọng và em đã đi tìm hiểu “Hệ thống quản lý đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp vừa và nhỏ” cụ thể là công ty nhựa Hà nội. Trong tiểu luận này không thể tránh khỏi những thiếu sót,em mong nhận được những ý kiến đóng góp quí báu của thầy cô và bạn đọc. Em xin chân thành cảm ơn. Phần i cơ sở lý thuyết vể tuyển dụng &quản lý nhân viên I. Đội ngũ nhân viên và mối quan hệ với nhân viên. Không ai có thể phủ nhận tầm quan trọng của đội ngũ nhân viên với tư cách là một yếu tố sản xuất trong kinh doanh nhỏ.Mỗi doanh nghiệp có triển vọng đều mong có một điểm ưu việt nào đó so với các đối thủ cạnh tranh của mình.Lợi thế cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp nhỏ so với doanh nghiệp lớn có lẽ chính là sự tiếp xúc cá nhân chặt chẽ của nó và do đó chính là một mối liên lạc và công việc đồng đội có hiệu quả hơn của nó,giữa nghiệp chủ/nhà quản lý và các nhân viên. Nguyên vật liệu,thiết bị,máy móc và những vật dụng khác mà doanh nghiệp sử dụng sẵn có cho mọi hãng cạnh tranh với giá cả gần như nhau.Chính đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp là yếu tố độc đáo và có thể có cho sự phát triển riêng của nó.Kết quả của các quan hệ tốt đối với nhân viên đó là một đội ngũ công nhân trung thành,hiệu quả không thể bị các hãng cạnh tranh bắt chước hay mua được.Hơn nữa hiệu quả của của công nhân tăng lên thường kèm theo những mối quan hệ tốt với nhân viên và có tầm quan trọng lớn hơn trong doanh nghiệp nhỏ so với doanh nghiệp lớn.Hãng lớn hơn thường được trang bị những vật chất tốt hơn,có các máy móc chuyên dụng và các phương tiện cơ khí trợ giúp do đó doanh nghiệp nhỏ phải dựa nhiều hơn vào chính bản thân đội ngũ nhân viên của riêng mình. Tuyển chọn. Doanh nghiệp nhỏ thường bị hạn chế về mặt địa lý khi tuyển chọn nhân viên và đôi khi nó còn bị thiệt thòi nhiều hơn bởi thực tế là những tài năng tốt nhất của địa phương lại có thể muốn làm cho những công ty nổi tiếng hơn.Bằng cách trả lương ngang với mức của các chủ hãng lớn và chú trọng vào những cơ hội thăng tiến hoặc những thời cơ thuận lợi cho việc học hỏi kinh doanh,chủ doanh nghiệp nhỏ có thể bù đắp lại phần lớn sự thiệt thòi này.Sự vận động và cách bán hàng năng nổ của một chủ doanh nghiệp nhỏ cũng có thể tiếp tục làm giảm bớt một số trong những hạn chế này và giúp tạo ra loại công việc phù hợp với những người xin việc.Những người chủ cần phải gắng công nhằm tạo ra một hình ảnh chung về nhà máy hoặc cửa hàng của mình với tư cách là một nơi làm việc tốt. Một điểm đặc biệt quan trọng khác biệt đối với doanh nghiệp nhỏ là chủ động tìm kiếm và lựa chọn những người dự tuyển chứ không thể chờ đợi để có các đơn xin việc làm.Có lẽ,nguồn nhân lực tốt nhất là sự giới thiệu của các nhân viên hiện tại cũng có thể nhờ các nhà cung ứng cũng như thông tin về việc tuyển chọn trên các phương tiện đại chúng như truyền hình,báo chí để tìm kiếm những nhân viên có kỹ năng và nhân cách phù hợp với yêu cầu cần tuyển dụng.Bất luận trường hợp nào khi nhận được đơn xin việc cần phải tuân theo các thủ tục thuê mướn chuẩn mặc dù tại các doanh nghiệp nhỏ có thể hình thức ít chính thức hơn so với các hãng lớn. 1.1.1Chọn lọc nhân viên dựa trên mẫu đơn xin việc. Có thể tuân theo một số thủ tục trong việc chọn lọc những người xin việc trong đó điều căn bản nhất là mẫu đơn xin việc.tác dụng đầu tiên của nó là để loại trừ những người xin việc rõ ràng không dủ tiêu chuẩn .Nó cũng được dùng như bản hướng dẫn khi phỏng vấn những người dự tuyển xin việc,một hình thức khác của việc chọn lọc.Trong một số trường hợp,những người xin việc “qua được” qua trình phỏng vấn có thể được trao một bài tập thử thách hoặc một hệ thống các bài tập thử thách. Mẫu đơn xin việc là một bản ghi các lời khai được thực hiện vào lúc người xin khởi đầu tìm kiếm công việc.Ngoài họ tên,địa chỉ,số chứng minh thư mẫu đơn chỉ nên bao hàm những thông tin giúp cho việc quyết định xem người đi xin có đủ trình độ học ván và kinh nghiệm làm việc.Những điều luật và các qui định của toà án hiện nay đòi hỏi về một cơ hội xin việc bình đẳng và tác động kiên quyết ngăn ngùa một cách có hữu hiệu những câu hỏi có liên quan tới chủng tộc,tôn giáo,giới tính,màu da hoặc tiền án tiền sự của người xin việc.Những điều luật và các qui định này buộc các chủ doanh nghiệp phải cẩn trọng khi xét đến nội dung mẫu đơn xin việc của họ cũng như những câu hỏi đặt ra đối với người xin việc trong các cuộc phỏng vấn về công ăn việc làm. Tuy nhiên cũng cần nhận thấy rằng,thông tin cần thiết cho hồ sơ như tuổi tác,giới tính ...cũng có thể được bổ sung sau khi người xin việc đã được chấp nhận,với điều kiện thông tin này sẽ không sử dụng cho bất cứ hoạt động phân biệt đối xử nào khác sau này như trong việc thăng chức hoặc sắp xếp công việc. Các luật về cơ hội có công ăn việc làm bình đẳng cũng không có chủ định ngăn cản các chủ doanh nghiệp thu thập những thông tin đầy đủ liên quan tới công việc về những người xin việc,chừng nào những câu hỏi đó không dùng để suy luận ra những thông tin có thể sử dụng vào các mục đích phân biệt đối xử.Những đạo luật này không hạn chế quyền hạn của các nghiệp chủ trong việc xác định những tiêu chí cần thiết để thực hiện công việc một cách thoả đáng nhưng những đạo luật này đòi hỏi rằng việc điêù tra hoặc hạn chế khi tuyển dụng nhân công chỉ được phép nếu tồn tại một tiêu chí nghề nghiệp xác thực-BFOQ(Bona Fide Occupational Qualification) và rằng những tiêu chí nghề nghiệp hoặc trình độ nghề nghiệp giống nhau trong tuyển dụng cũng được áp dụng công bằng đối với tất cả mọi người đang được xem xét. Mẫu đơn xin việc cần thiết kế cho khớp với các nhu cầu của một công ty cụ thể.Tuy nhiên tối thiểu nó cũng phải bao hàm những dữ liệu cơ bản cho việc tuyển dụng như:trình độ học vấn và kinh nghiệm làm việc.Cũng cần có các thư giới thiệu về tính cách(bao gồm chức vụ nghề nghiệp cũng như tên địa chỉ của mỗi người giới thiệu) cùng với tên,chức danh của người giám sát trực tiếp người xin việc đối với mỗi nghề nghiệp mà người xin việc đã làm trước đây. Ngoài việc sử dụng nó để tuyển chọn nhân viên,mẫu đơn xin việc còn tạo ra một hồ sơ tuyển dụng ban đầu nếu như sau này có những vấn đề thực tiễn phát sinh,và cũng có thể dùng nó như một bộ phận của hồ sơ lâu dài trong đó có chỗ để bổ sung các kinh nghiệm hoặc sự đào tạo đạt được. Phỏng vấn tuyển dụng. Như một thủ tục tuyển chọn,phỏng vấn là hình thức cơ bản đánh giá ngoại hình ,tư thế,cách ăn nói và những cá tính khác của người xin việc.Ngoài ra, vì mục đích ở đây là tuyển chọn cá nhân,là người có thể thoả mãn những yêu cầu của một chức danh nhất định,đơn xin việc hoàn chỉnh cần thiết phải được nghiên cứu trước khi phỏng vấn và hầu như cần phải sẵn có các mô tả công việc và các quy định nghề nghiệp. Cuộc phỏng vấn cần được tiến hành ở một địa điẻm phù hợp,như văn phòng hoặc một nơi yên tĩnh của toà nhà.Ngay từ đầu cần phải tạo ra không khí thoải mái cho người xin việc.Thông thường,việc hỏi những câu hới chung được thiết kế để khích lệ người xin việc nói và “phá vỡ băng giá” là cần thiết.Tính chất không nghi thức kết hợp với sự trang trọng hoặc sự quan trọng của cuộc phỏng vấn là mục đích thường được theo đuổi.Xu hướng ở các công ty lớn là tiến hành hai hoặc ba cuộc phỏng vấn,thậm chí người chủ doanh nghiệp nhỏ còn có thể để các thành viên khác trong doanh nghiệp phỏng vấn người xin việc.Ngoài mục đích tìm kiếm thông tin từ người xin việc,người phỏng vấn cũng cần cung cấp toàn bộ các thông tin quan trọng liên quan tới công ty,công việc,các điều kiện tuyển dụng,tiền lương chính sách của công ty,và những dữ kiện tương tự, cũng như cần phải trả lời những câu hỏi mà người xin việc nêu ra.Nếu được tuyển dụng,người mới vào làm cần phải được khuyến khích và hướng dẫn cẩn thận.Nếu bị từ chối,người xin việc cần phải rời khỏi văn phòng với tình cảm thiện chí đối với công ty. Sử dụng các bài kiểm tra. Ba hình thức kiểm tra hoặc sát hạch chung thường được sử dụng trong quá trình tuyển dụng là: +Các bài kiểm tra về tâm lý. +Các bài kiểm tra về khả năng thực hiện công việc. +Các kiểm tra sức khoẻ. Có rất nhiều kiểu kiểm tra về tâm lý;một số được thiết kế nhằm xác định trí thông minh hoặc khả năng học tập còn một số khác dùng để đánh giá năng lực,các mối quan tâm,thái độ ứng xử và những đặc điểm nhân cách cụ thể.Các ý kiến khác là khác nhau theo giá trị của chúng đối với một hãng nhỏ.Tuy nhiên khi được sử dụng,chúng không thể được thi hành hoặc giải thích thiếu sự hướng dẫn của chuyên gia.Hướng dẫn kiểu như vậy có thể thu được từ nhiều cơ sở giáo dục đào tạo,cơ sở tổ chức cán bộ và từ các nhà thực hành tâm lý. Nên sử dụng các bài kiểm tra về thành tích thực hiện hoặc hoàn thành công việc ngay cả trong các doanh nghiệp nhỏ,nếu bản chất công việc mà cá nhân đang xin làm cho phép.những bài kiểm tra này không nhất thiết phải thật tỉ mỉ;thông thường chỉ cần việc sơ bộ làm thử phù hợp với công việc thực sự là đủ.Việc kiểm tra sức khoẻ cần được áp dụng phổ biến hơn so với mức áp dụng hiện nay,đặc biệt khi công việc đòi hỏi sức mạnh,mắt tinh,tai thính,khả năng đứng liên tục,khả năng chịu đựng hoặc những phẩm chất khác trên mức trung bình và tại những nơi sức khoẻ và sự an toàn của các công nhân chung hoặc cá biệt cần được quan tâm. Tuy nhiên khi áp dụng các bài kiểm tra nhằm sàng lọc những người xin việc,chủ doanh nghiệp nhỏ cần đặc biệt thận trọng để đảm bảo rằng các bài kiểm tra đó khớp với những mô tả công việc và những qui định của nó,và đảm bảo rằng các bài kiểm tra này đáp ứng tiêu chuẩn cơ hội công ăn việc làm bình đẳng về độ tin cậy và giá trị. Kiểm tra các thư giới thiệu. Người chủ khôn ngoan không xem xét một đơn xin việc theo giá trị bề mặt của nó.các thư giới thiệu đã biết cần phải được điều tra trực tiếp,hoặc bằng thư từ,hoặc qua điện thoại.Dĩ nhiên người xin việc sẽ chọn những người mà anh ta/cô ta nghĩ rằng họ sẽ giới thiệu mình một cách tốt nhất.Thường thường,nên loại những người họ hàng,các nhà chính trị ra khỏi diện xem xét kĩ lưỡng,bởi lẽ bản chất vị trí của họ gạt bỏ khả năng tìm kiếm được những thông tin hữu ích có liên quan tới người xin việc. Người xin việc cần có những thư giới thiệu công việc có căn cứ lôgic,hoàn toàn rõ ràng cho bất cứ một nghiệp chủ nào;lấy từ nghiệp chủ cũ hoặc nghiệp chủ hiện tại của người xin việc,chủ ngân hàng,các cán bộ nhà trường(trong trường hợp của những người mới tốt nghiệp) và có thể từ một vài nguồn quen biết với công việc.Những người xin việc trao những thư giới thiệu ngoài những liệt kê trên có thể muốn che dấu những chuyện “không may mắn” nào đó trong quá khứ của mình,nhưng họ có thể có những lý do hoàn toàn xác đáng để làm như vậy.Những người quản lý và người chủ thường thiên lệch trong việc đánh giá của họ đối với những nhân viên cũ và hàng loạt những hoàn cảnh không may mắn như xung đột cá nhân,sự cố...có thể làm cho các ý kiến của họ bị sai lệch.Trong những trường hợp như vậy,người nộp đơn xin việc có thể chỉ muốn trao những thư giới thiệu không thiên lệch của các nhân viên-đồng nghiệp hoặc của những người khác chứ không phải của các ông chủ cũ hoặc hiện tại của mình.Các tổ chức thuộc mọi loại và mọi qui mô đều có những chính sách nội bộ của mình.Thông thường ,sự công khai về phương diện này trong một tổ chức cụ thể,hoặc sự hiểu biết của nhiều cá nhân về sự tồn tại chính sách nội bộ đó sẽ giúp cho người chủ tương lai xác định được những thư giới thiệu nào là có trọng lượng nhất.Trên một thái cực khác người chủ lại có thể bỏ qua những yếu điểm của nhân viên cũ để không làm tổn hại đến cơ hội của nhân viên đó trong việc tìm kiếm một công ăn việc làm khác.Do đó các chủ doanh nghiệp nhỏ cần biết rõ bối cảnh trong việc đánh giá các thư giới thiệu làm việc,khi họ lượng giá về những thư giới thiệu cá nhân đối với những người nộp đơn xin việc. 1.1.5 Các hồ sơ tuyển dụng. Nếu người nộp đơn xin việc được tuyển dụng thì đơn xin việc của anh ta/chị ta,điểm kiểm tra hoặc các báo về kiểm tra,các thư giới thiệu cùng với những nhận xét của người phỏng vấn và bất kì một thư từ trao đổi nào trước khi tuyển dụng đều cần phải được lưu trữ trong hồ sơ tuyển dụng của nhân viên mới.Ngoài ra,trong thời kì làm việc của anh ta/chị ta,một loạt các báo cáo nhân sự cần được hoàn chỉnh theo định kỳ hoặc khi có nhu cầu phát sinh,báo cáo rõ về những sự việc như hoàn thành công việc một cách xuất sắc,sự phá vỡ kỉ luật,sự tiến bộ trong công việc,tình trạng uể oải vắng mặt hoặc sự thay đổi thái độ đối với công việc hoặc bất cứ một sự kiện nào khác trong hoạt động lao động của nhân viên.Sau khi được lưu trữ vào hồ sơ vĩnh viến của nhân viên,những báo cáo này có thể được sử dụng như cơ sở cho việc thăng chức lấy ý kiến tư vấn và kỉ luật cũng như trong các cuộc thương lượng với công đoàn về các ý kiến bất bình. 1.2.Sắp xếp công việc. Việc sắp xếp công việc cho các nhân viên sau khi họ được tuyển dụng cũng rất quan trọng.Nhiều chủ doanh nghiệp có thể sử dụng những đồng lương của họ một cách hiệu quả hơn so với hiện nay bằng cách hoàn toàn tập trung vào năng lực đặc biệt của nhân viên khi giao nhiệm vụ cho họ.Một người chủ không khi nào đi một đôi giày đắt tiền để làm vườn thường cũng chính là ngườim sử dụng một người bán hàng với mức tiền công 600 USD một tuần cho việc bán kẹo cao su và dây giày.Bởi lẽ thời gian của người bán hàng trị giá 15 USD/h hoặc 25 xu/ph và chi phí bán hàng ít nhất bằng 5% của doanh thu,cho nên mỗi nhân viên cần phải bán được 20 đôi dây giày trị giá 25 xu/ph để giúp cho cửa hàng thu được đầy đủ giá trị từ tiền lương của nhân viên đó. Ví dụ cho thấy rằng những mặt hàng giá thấp cần được bán với sự trợ giúp không đắt,hoặc bằng cách thông qua hình thức tự phục vụ,và cho thấy rằng những người bán hàng được trả công cao cần dành thời gian của mình chỉ cho những mặt hàng có giá trị.Một cửa hàng buôn bán cả hai mặt hàng:giá thấp và giá cao cần có những người hưởng lương thấp để bán một loại thương phẩm và những chuyên gia có trình độ cao để bán các loại hàng hoá khác nếu như đội ngũ nhân viên bán hàng đông đảo.Các quĩ lương chi sai sẽ trực tiếp làm tổn thất lợi nhuận.Lợi nhuận bị thiệt hại bất kỳ khi nào nhân viên bị phân công sai công việc và trả lương sai.Hơn nữa công việc không thể được thực hiện một cách đúng đắn và người nhân viên dường như cũng trở nên chẳng hài lòng. Những ngày đầu ở cương vị mới thường là những ngày khó khăn nhất.Nhân viên mới cần được giới thiệu với những người khác,được xem vị trí các phương tiện dành cho nhân viên,được thông báo mọi qui chế...Nên chỉ định nhân viên lớn tuổi,nhiều kinh nghiệm đóng vai trò hướng dẫn,bảo trợ...Người chủ phải trực tiếp theo dõi nhân viên mới bằng cách thỉnh thoảng viếng thăm họ cho đến khi họ cảm thấy quen thuộc trong cơ quan.Việc quan tâm chăm sóc đúng mức vào giai đoạn này là khoản đầu tư tốt cho các quan hệ với nhân viên. 1.3.Huấn luyện. Việc huấn luyện ban đầu về các phương pháp làm việc tiêu chuẩn hoá là một bộ phận quan trọng của việc giới thiệu công việc cho nhân viên mới.Điều này có thể đòi hỏi vài giờ,vài ngày thậm chí vài tuần hoặc vài tháng tuỳ theo bản chất công việc và sự đào tạo hoặc kinh nghiệm trước đây của nhân viên. Việc huấn luyện chấn chỉnh nhằm sử chữa những sai lầm hoặc khuyết tật mà người cá nhân,người công nhân mắc phải,không phụ thuộc vào việc họ đã được tuyển dụng trong bao lâu.Nó thường dựa trên các báo cáo về khuyết điểm của các cá nhân,báo cáo của người quản lý trực tiếp,các báo các hoạt động định kỳ của mỗi bộ phận hoặc dựa trên khối lượng công việc bị hỏng...Có thể sử dụng phương pháp huấn luyện theo nhóm,hoặc cá nhân trong công tác huấn luyện chấn chỉnh. Nhiều lợi ích trực tiếp thu được từ một chương trình tốt trong huấn luyện điều chỉnh hoặc huấn luyện phát triển.Nó giảm sự luân chuyển lao động,cải tiến chất lượng công việc thực hiện,giảm bơt tai nạn,tạo điều kiện cho việc khám phá ra những công nhân xứng đáng được thăng chức và có xu hướng làm giảm bớt chi phí lao động cho một đơn vị sản phẩm. 1.4.Thuyên chuyển thăng cấp. Cả đội ngũ nhân viên lẫn công việc đều không tĩnh tại.Các công việc thay đổi liên tục,cả về mặt nội dung lẫn nhu cầu của công ty trong việc thực hiện chúng.Đội ngũ nhân viên cũng thay đổi,nhiều người đạt tiệu chuẩn làm những công việc tốt hơn trong khi những người khác trở nên không hài lòng hoặc thất vọng với những công việc hiện tại của họ.Những điều chỉnh thay đổi này được thực hiện chủ yếu thuyên chuyển hoặc thăng cấp sang làm việc khác. Sự thuyên chuyển là những thay đổi về chỗ công tác và không thể đồng nhất với sự thăng chức hay giáng chức:thuyên chuyển là việc chỉ định một công việc có chức danh và cấp bậc ngang bằng với công việc cũ.Nhu cầu thuyên chuyển phát sinh ra từ một trong bốn điều kiện: (1): Chấm dứt một công việc. (2): Đề nghị thay đổi của nhân viên. (3): Nhận định của quản lý là nhân viên đã bị sắp xếp không đúng chỗ. (4): Những dao động về nhu cầu đối với những loại công việc nhất định. Việc thăng cấp bao gồm việc giao phó một công việc khó khăn hơn,đòi hỏi kỹ năng cao hơn hoặc phạm vi trách nhiệm rộng hơn và thông thường được trả lương tốt hơn.Trong việc tiến hành thăng cấp,công lao và thâm niên công tác là những yếu tố quan trọng .Tuy nhiên chỉ trong những trường hợp mà ở đó mọi nhân viên đều tương đối sàn sàn như nhau thì mới cần kiểm tra về sự thâm niên.Bởi công lao có tầm quan trọng hàng đầu,cho nên cần phải có sự chuẩn bị nào đó cho việc đánh giá một cách hệ thống về thành tích hoạt động của nhân viên theo công việc hiện thời.Các báo cáo cần được bổ sung theo định kỳ,đánh giá công bằng về các phẩm chất cũng như thái độ làm việc,sáng kiến,khả năng tự phát triển và việc chuẩn bị cho sự thăng tiến.Thông thường việc thăng cấp có thể diễn ra sau một hay vài thời kỳ thử thách ở vị trí mới. 1.5.Trả công. Mức lương mà nhân viên riêng lẻ nhận được chỉ phụ thuộc một phần vào những yêu cầu công việc.Đó cũng là chức năng hoàn thành công việc của công nhân.Do vậy đây là cách thực hành chung trong việc quản lý tièn lương nhằm xác lập một thang bậc lương cho mỗi loại công việc bằng cách lượng giá công việc và nhằm xác định mức lương của mối nhân viên riêng lẻ trong phạm vi thang bậc đó dựa trên cơ sở thâm niên hoặc cả công lao đóng góp.Sự xếp loại công lao(hoặc mức đóng góp của nhân viên vào công việc chứ không phải xếp loại bản thân công việc) cũng được sử dụng trong việc xác định xem có cần thiết phải đề bạt một nhân viên lên vị trí khác có mức lương cao hơn hay không,khi nhân viên này đã đạt tới bậc cao nhất của thang lương trong công việc hiện tại. 1.5.1 Các phương pháp trả công. Tiền công cũng thay đổi theo phương pháp tră công.Một hãng nhỏ có xu hướng tìm kiếm các hệ thống trả công đơn giản hơn,phù hợp với nhu cầu của nó.Đó là tiền công trực tiếp hoặc tièn công theo thời gian,tiền hoa hồng trực tiếp hoặc các mức trả khoán và các kế hoạch tặng thưởng đơn giản,chẳng hạn như trả lương bình thường rồi cộng thêm một khoản tiền thưởng hoặc quà tặng nhất định cho thành tích vượt tiêu chuẩn hoặc định mức đã thoả thuận từ trước.Một kế hoạch trả lương khuyến khích cần mang lại cho công nhân mức lương cao hơn cho cùng một khôí lượng thời gian công tác,mang lại cho ban quản lý mức chi phí lao động thấp hơn(hoặc chi phí đơn vị xác định trước nhằm để định giá và hoạch định ngân sách) có thể hiểu được và chấp nhận được đối với công nhân và tiết kiệm với việc điều hành quản lý. Thái độ tiêu cực của một số nhân viên đối với các kế hoạch trả lương khuyến khích đôi khi làm cho nhà quản lý thiếu kinh nghiệm khó hiểu.Không phải mọi nhân viên đều có tham vọng,nhiều người thích khoản thu nhập hiện tại của mình hơn lag những triển vọng thu nhập cao hơn nếu như điều này bao gồm việc thay đổi thói quen cố hữu. 1.5.2 Các khoản phụ cấp tiền lương. Trong những năm gần đây các khoản phụ cấp tiền lương đã trở nên phổ biến.Các hình thức phụ cấp thu nhập này-thường được nhắc tới như “những khoản phúc lợi ngoại phụ” - bao gồm những khoản như các kỳ nghỉ được thanh toán,bảo hiểm tập thể,nghỉ ốm,trợ cấp hưu trí và các phương án chia sẻ lợi nhuận. Mặc dù những khoản phụ cấp tiền lương như vậy là phổ biến hơn đối với các hãng lớn nhưng các doanh nghiệp nhỏ hơn cũng thấy ngày càng cần thiết hơn phải đưa các khoản này nhằm đảm bảo cạnh tranh trên thị trường lao động.Điều này đặc biệt đúng trong trường hợp của những phương án trả phụ cấp hưu trí.Tuy nhiên đối với doanh nghiệp nhỏ hình thức phụ cấp tiền lương phổ cập nhất là chia sẻ lợi nhuận. 1.5.3 Phân chia lợi nhuận. Trên nhiều khía cạnh,hình thức phân chia lợi nhuận là phù hợp với doanh nghiệp nhỏ hơn so với doanh nghiệp lớn.Để kế hoạch này thành công cần phải có thái độ tin tưởng lẫn nhau và sự tin cậy giữa ban quản lý và nhân viên.Các sổ sách kế toán của công ty cần phải được công khai đối với sự kiẻm tra của những người tham gia phân chia lợi nhuận.Cần phải thiết lập và tuân thủ một cơ sở thoả thuận trước để phân chia lợi nhuận và cần duy trì một tháng lương hợp lý. 1.5.4 Phụ cấp hưu trí. Mục đích cơ bản của kế hoạch phụ cấp hưu trí là nhằm cung cấp một khoản thu nhập thường xuyên cho nhân viên sau khi họ về hưu từ công ty.Phần lớn các kế hoạch phụ cấp hưu trí cũng cung cấp các khoản phụ cấp về mất khả năng làm việc cho nhân viên và phụ cấp tử tuất cho người vợ hoặc chồng đang còn sống.Phụ cấp hưu trí ,mất sức,tử tuất có thể lấy từ quĩ bảo hiểm hoậc quĩ công ty. 1.6 Sự lãnh đạo . Tuy nhiên việc trả lương(và các nguồn lợi ngoại phụ) công bằng và thích hợp chưa phải là tất cả những gì cần thiết làm cho nhân viên hạnh phúc;các công việc của họ cũng cần phải là sự thoả mãn đối với họ.Chìa khoá cho sự thoả mãn của nhân viên hay các quan hệ nhân viên tốt là sự lãnh đạo và một hệ thống liên lạc hiệu quả. Những mối liên lạc hiệu quả trong bất kỳ tỏ chức kinh doanh nào cũng đều là con đường hai chiêù.Một mặt nhân viên muốn được thông báo về các qui tắc,các chính sách nhân sự của công ty,các thủ tục tác nghiệp,các chiến dịch quảng cáo và xúc tiến bán hàng và những kế hoạch mở rộng trong tương lai của doanh nghiệp;nói cách khác họ muốn biết ông chủ họ đang nghĩ gì.Mặt khác ông chủ muốn biết nhận viên của mình hiểu biết tốt tới mức nào về các qui tắc,các chính sách,các chương trình và các kế hoạch của công ty và đặc biệt muốn biết thái độ những lời kêu ca hoặc phàn nàn của các nhân viên trước khi chúng phát triển thành những nỗi bất bình lớn. Hai tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng trong quản lý nhân sự là việc đối xử công bằng và việc thừa nhận mỗi nhân viên là một cá thể chứ không đơn thuần là một cái đinh vít trong bộ máy. Ngày nay chủ doanh nghiệp nhỏ phải dựa vào năng lực lãnh đạo của mình chứ không phải là quyền lực để đạt được lòng trung thành,thái độ kính trọng và sự hợp tác của các nhân viên của họ. Họ phải thừa nhận rằng,việc giữ được niềm tin tưởng của các nhân viên của mình là đều mang tính chất sống còn cho sự hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp hơn nhiều so với sự duy trì các lĩnh vực giáo điều của quyền lực.Họ phải nghĩ ít hơn về những đặc quyền của quản lý và nhiều hơn về lợi ích thu được từ sự thể hiện dân chủ của các nhân viên của mình.Cũng y như một chính phủ chính trị hoạt động với sự nhất trí của những người bị trị,hoạt động quản lý cũng cần phải có sự nhất trí như vậy của những người bị quản lý. II Tổ chức quản lý. Tổ chức. Tổ chức là bước đầu trong việc thực hiện các kế hoạch và mục tiêu kinh doanh.Chức năng quản lý này bao gồm việc phân loại và phân chia công việc hay những hoạt động của doanh nghiệp thành những đơn vị có thể quản lý được. Tuy nhiên tổ chức của doanh nghiệp không thể thực sự hình thành được chừng nào người ta chưa “cấp người” cho nó Biên chế cán bộ là tìm ra con người thích hợp và là bước logic tiếp theo công việc tổ chức.Trong việc tổ chức,người quản lý phải ấn định các chức vụ và quyết định xem các nhiệm vụ và trách nhiệm nào sẽ thuộc về chức vụ đó.Biên chế có thể trở thành một bộ phận của việc tổ chức nếu công ty vững vàng đã có các nhân viên để đưa vào những vị trí có sẵn.Tuy vậy,biên chế là một chức năng riêng biệt và cốt yếu của công tác quản lý,đòi hỏi phải có sự chú ý thường xuyên vì cần phải có những nhân viên mới để thay thế cho những người rời khỏi tổ chức và cấn thiết cho sự phát triển và biến đổi tổ chức.Việc làm thế nào để tuyển dụng những nhân nhân viên tốt nhất có thể có cho mỗi công việc và làm thế nào để giữ cho người đó luôn là một nhân viên có hiệu quả và trung thành đã được trình bày ở phần trước. 2.2 Cơ cấu điều hành hay hành chính. Ngay cả một doanh nghiệp kiểu “gia đình” cũng cần phải có một cơ cấu hành chính để điều hành doanh nghiệp.Để phát huy tính hiệu quả và tránh sự hiểu lầm,mỗi người trong doanh nghiệp cần phải biết được ai sẽ chịu trách nhiệm làm cái gì.Tất nhiên,số người cần thiết để biên chế cho doanh nghiệp,phụ thuộc vào khối lượng công việc cần phải làm. Về cơ bản,công tác tổ chức hành chính bao gồm hai bước: 1.Phân chia,thông qua phân tích hoạt động kinh doanh thành các chức năng hay các hoạt động cần phải thực hiện. 2.Giao chức năng cho các cá nhân. 2.2.1 Phân tích công việc. Một biện pháp đơn giản đối với công tác tố chức được gọi là phân tích công việc,bằng cách liệt kê tất cả các hoạt động cần phải được thực hiện nếu muốn cho doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã định.Những hoạt động này sau đó được nhóm gộp lại thành những hoạt động có liên quan như sản xuất,phân phối hay tiếp thị và các chức năng phụ trợ. Sản xuất (các hàng hoá hay dịch vụ) là nguồn lợi ích chủ yếu do phần lớn các công ty tạo ra;phân phối đem lại nguồn thu nhập cho công ty và các chức năng phụ trợ như tài chính được tiến hành chủ yếu nhằm làm cho hai chức năng cơ bản trên thực hiện được hoặc trở nên hiệu quả hơn và có khả năng sinh lợi hơn.Do đó,trong một công ty hạch toán-kế toán công cộng,công việc hạch toán-kế toán cho khách hàng là hoạt động sản xuất,nhưng việc lưu giữ hồ sơ của bản thân những nhà hạch toán-kế toán lại là chức năng phụ trợ. Việc thực hiện chức năng sản xuất bao gồm việc mua (tậu lại) các thành phần được dùng để sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ(nguyên liệu hay hàng hoá,nhà xưởng và thiết bị,và đội ngũ nhân viên) cũng như việc tận dụng các yếu tố sản xuất.Vì vậy trong nghành bán lẻ,việc lắp ráp (mua) hàng để bán tại một địa điểm kinh doanh được trang bị tiện lợi là một dịch vụ mà người bán lẻ cung cấp cho người tiêu dùng cuối cùng về những sản phẩm này;người bán buôn cũng thực hiện dịch vụ tương tự cho bản thân các nhà bán lẻ.Các chức năng phụ trợ bao gồm tất cả các hoạt động có liên quan đến việc cấp tài chính của công ty cho những hoạt động mua bán của nó.Sản xuất,phân phối và cấp tài chính là những chức năng đặc trưng của một doanh nghiệp kinh doanh. 2.2.2 Phân công công việc. Bước tiếp theo trong việc thiết lập cơ cấu và tổ chúc hành chính là giao các chức năng và các chức năng bộ phận cho các thành viên của công ty theo đúng khả năng,năng lực và mối quan tâm tương ứng của họ,đảm bảo không giao quá nhiều việc cho các cá nhân có trình độ cao hơn.Trong một công ty tương đối ít nhân viên,tất nhiên mỗi chức vụ sẽ bao gồm nhiều nhiệm vụ hơn so với mỗi cá nhân ở một công ty lớn.Có hạn chế đối với việc chuyên môn hoá trong một công ty nhỏ.Có thể không có khả năng có được dù chỉ một người với trách nhiệm duy nhất tập trung vào,chẳng hạn việc mua hàng hay quản lý dự trữ.Thường thì những chức năng này do cùng một người đảm nhận,có lẽ là cùng với các chức năng khác.Trong mọi trường hợp điều quan trọng là các nhân viên của công ty phải biết được ai chịu trách nhiệm việc gì và chịu trách nhiệm với ai. Nếu trách nhiệm chức năng được thể hiện bởi 6 khối giữa trong sơ đồ sau có độ lớn đủ để chiếm hết toàn bộ thời gian của 6 nhân viên và để cho hai uỷ viên được tự do tập trung vào các hoạt động bán hàng quan trọng nhất,thì những đường kẻ đơn trong phần minh hoạ có thể cho thấy sự giao quyền trực tuyến,hay những mối quan hệ qua lại trong công ty đó.Như vậy,người nhân viên chịu trách nhiệm mua hàng sẽ báo cáo cho uỷ viên A,nhân viên chịu trách nhiệm quản lý dự trữ sẽ báo cho uỷ viên B...Nếu công ty phát triển lớn hơn và mỗi nhân viên trong số 6 người này cần có một hoặc nhiều người giúp đỡ cho mình thì 6 nhân viên này có thể trở thành người quản lý trong bộ phận tương ứng của họ.trong một tổ chức thuần tuý trực tuyến như kiểu tổ chức trình bày trong sơ dồ thì mỗi người quản lý hay giám sát một bộ phận sẽ chịu trách nhiệm thuê những nhân viên cho riêng mình. Sơ đồ 1:Sự phân chia công việc&giao quyền trong một công ty hợp doanh (hay một hãng có hai thành viên) ủy viên A ủy viên B Mua vào Định giá Quảng cáo& thúc đẩy bán hàng Bán hàng Quản lý dự trữ Kế toán tài chính Cấp tín dụng&thu tiền Trong quá trình hình thành và phát triển của một doanh nghiệp,có thể đạt tới một điểm,tại đó đòi hỏi phải có sự chú ý toàn diện của một người hay một phòng vào chức năng nhân sự.Trong trường hợp như vậy,chuyên gia hay phòng phụ trách những mối quan hệ về nhân sự thường có nhiệm vụ giao quyền tham mưu chứ không phải giao quyền trực tiếp;có nghĩa là người phụ trách nhân sự chỉ có thể đề nghị hay cố vấn cho những người điều hành trực tuyến và những người điều hành trực tuyến sẽ giữ quyền ra quyết định cuối cùng.Những mối quan hệ tham mưu được thể hiện trên biểu đồ tổ chức bằng các đường đứt nét như sơ đồ 2: Sơ đồ 2:Mối quan hệ giữa trực tuyến & tham mưu trong một tổ chức nhỏ. Uỷ viên A Uỷ viên B Bộ phận nhân sự Mua vào và quản lý dự trữ Quảng cáo& thúc đẩy bán hàng Kế toán & tài chính Cấp tín dụng & thu tiền Giao quyền trực tuyến. Giao quyền tham mưu. Sơ đồ này mô tả bốn bộ phận trực tuyến (chưa không phải sáu bộ phận như sơ đồ1),chức năng định giá do hai uỷ viên cùng gánh vác,cộng chức năng mua hàng và quản lý dự trữ được kết hợp vào trong một bộ phận duy nhất,các thành viên đảm nhận toàn bộ chức năng thuộc cơ sở bán hàng. Hình thức phổ biến nhất ở một tổ chức nhỏ phân chia các bộ phận theo chức năng.Các doanh nghiệp cũng có thể được tổ chức theo các khu vực lãnh thổ hay theo các sản phẩm,cũng như theo chức năng. 2.2.3 Giao quyền. Khó có thể xem xét các chính sách về nhân sự và tổ chức trong các doanh nghiệp nhỏ một cách tách biệt.Chẳng hạn,chính sách về tổ chức cần phải nêu lên cả cách thức giao phó quyền hạn và trách nhiệm cho các thành viên khác nhau của công ty.Cần phải ra các quyết định về phạm vi mà những người chủ doanh nghiệp sẽ giao quyền hạn thuộc các loại khác nhau cho những người khác và họ sẽ giữ những quyền hạn nào cho bản thân họ.Việc giao quyền đúng đắn sẽ là một chức năng quan trọng của quản lý. Một tiền đề của một tổ chức tốt là trách nhiệm và quyền hạn phải luôn luôn cân bằng.Sẽ không có ai chịu trách nhiệm và một việc gì nếu anh ta hay cô ta không có quyền hạn để làm việc đó và không thể giao quyền cho một người trong doanh nghiệp nếu người này không chịu trách nhiệm về các kết qủa.Nếu một chính sách không hoàn toàn rõ ràng và xác định về vấn đề này,nó sẽ dẫn đến tình trạng lộn xộn và tinh thần thấp. Một yếu điểm chung ở nhiều doanh nghiệp nhỏ là việc không phân chia quyền hạn đủ để người chủ doanh nghiệp được tự do tập trung vào những chức năng quản lý quan trọng hơn.Sự cân bằng đúng đắn giữa việc phân chia quyền hạn thuộc một loại hình thích hợp đủ để một mặt giải phóng cho người chủ doanh nghiệp khỏi những trách nhiệm nhất định và mặt khác duy trì được sự quản lý đầy đủ đối với doanh nghiệp là mục tiêu của cách tổ chức tốt khác trong doanh nghiệp nhỏ.Trong hầu hết trường hợp,người chủ doanh nghiệp đều muốn dành quyền quyết định cuối cùng đối với những khoản chi tiêu lớn,đối với việc tuyển dụng người vào những vị trí quan trọng và đối với việc dàn xếp cuối cùng về những khiếu nại của khách hàng có khó khăn đặc biệt hay của người cung ứng,gánh nặng của việc ra quyết định cuối cùng trong mọi vấn đề quan trọng gắn liền với những mối quan hệ công cộng và quan hệ lao động cũng sẽ thuộc về người chủ doanh nghiệp. Việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm ở một doanh nghiệp nhỏ là đặc biệt quan trọng trong truường hợp một công ty hợp doanh,vì những hoạt động của bất kỳ một uỷ viên nào với những người bên ngoài đều thường bị ràng buộc về mặt pháp lý.Cũng như vậy,các nhân viên bất kỳ của công ty đều công nhận một uỷ viên như là một chủ sở hữuvà sẽ nhận lệnh từ bất kỳ một ủy viên nào.Nếu không có sự thoả thuận giữa các uỷ viên về việc phân chia quyền hạn thường sẽ dẫn đến các lệnh mâu thuẫn nhau. Các hoạt động chỉ đạo. Chỉ đạo là chức năng giám sát và phối hợp hoạt động của các cá nhân cấp dưới và là sự kế tiếp lôgic đối với công tác tổ chức.Việc chỉ đạo bao gồm việc đưa các nguồn nhân lực của tổ chức vào hoạt động hướng đến hoàn thành những mục đích hoặc mục tiêu của công ty. 2.3.1 Phối hợp. Phối hợp là một khía cạnh cơ bản của việc tổ chức tốt.Cần phải có sự phối hợp vì tất cả các thành viên của một công ty thực hiện những chức năng có mối quan hệ qua lại với nhau;do đó,công việc mà một người làm sẽ có ảnh hưởng tới những người khác theo một cách nào đó. Sự phối hợp hoàn hảo là một điều lý tưởng hiếm khi,nếu không nói là không thể đạt được.Tuy nhiên,ban quản lý phải được thường xuyên phấn đấu để đạt được sự phối hợp tối đa tất cả các hoạt động cuả doanh nghiệp,thông qua việc giám sát và các thủ tục quản lý khác nhau.Mỗi quyết định quan trọng phải được đưa ra trên cơ sở cân nhắc những tác động của nó đối với tất cả các bộ phận của doanh nghiệp.Chính sách là những công cụ phối hợp quan trọng bới vì chúng thiết lập nên những mục đích hay mục tiêu chung để các bộ phận khác nhau phấn đấu hướng tới.Các ngân quỹ,các lịch trình và những loại hình quản lý khác trợ giúp cho việc phối hợp vì chúng giúp ban quản lý lập kế hoạch và đạt được mối quan hệ cân đối giữa hoạt động của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp.Sự phối hợp tiêu biểu cho kết quả cuối cùng của việc quản lý có hiệu quả đó là gần như có sự cân đối hoàn hảo giữa các yếu tố giữa bán hàng với sản xuất,giữa việc mở rộng với các nguồn lực sẵn có và giữa các yếu tố thu nhập với chi tiêu cộng lợi nhuận. 2.3.2 Giám sát. Những người giám sát có liên quan tới các cá nhân con người,nguyên vật liệu,các phương pháp,máy móc thiết bị.do những công nhân mà họ giám sát sử dụng.Chính các cá nhân con người là những bộ phận phức tạp nhất,không đoán trước được và khó giải quyết nhất của doanh nghiệp.Vì vậy công việc giám sát phần lớn do ban lãnh đạo tiến hành thực hiện bằng cách truyền đạt các ý tưởng và các chỉ thị cho những người cấp dưới và dựa trên cơ sơ hiểu biết những động cơ thúc đẩy con người là gì. Sự giám sát và theo dõi chặt chẽ là cấn thiết chừng nào những người công nhân còn tự làm việc một mình.Việc truyền đạt các chỉ thị và các ý tưởng một cách đúng đắn và hữu hiệu cần nhiều thời gian và kỹ năng đòi hỏi người giám sát: -Phải chú trọng tới việc sử dụng và áp dụng những thông tin đã biết. -Phải khuyến khích những người theo học hoạt động,buộc họ phải tham gia hoạt động. -Dành thời gian cho các nhân viên để hiểu rõ những điều đã học. -Giúp họ thấy rõ cái gì là đặc biệt quan trọng. -Giúp họ hiểu được ý nghĩa của những vấn đề mà họ đang học. Khi các cá nhân đã thể hiện khả năng và sự sẵn sàng của họ để làm một công việc theo yêu cầu thì người giám sát chỉ cần kiểm tra định kỳ để bảo đảm rằng không xảy ra sự chệch hướng nào.Khi có nhiều công nhân tham gia sản xuất,một số người sẽ cùng nhau làm việc tốt hơn so với những người khác.Một người giám sát năng đọng sẽ phân nhóm các công nhân trên cơ sở này.Khả năng thiên hướng và tham vọng của các cá nhân cũng khác nhau và người giám sát giỏi sẽ sử dụng có hiệu quả nhất những sự khác biệt này cả trong khi giao việc cũng như khi phát hiện những người có năng lực để thăng chức hay nhận những phần thưởng khác.Tất cả mọi người đều thích được ca ngợi,được ghi nhận và được đối sử như những cá nhân con người.Sự ca ngợi và khuyến khích sẽ thúc đẩy và truyền cảm hứng cho những người công nhân và góp phần tạo ra một phần phong cách lãnh đạo tích cực hiện đại.Khi phê bình hay sửa sai,cần phải có hành động khôn khéo thực sự,nhưng tốt hơn là nên giúp cho những người công nhân sớm tự giúp đỡ mình trong những trường hợp nhuư vậy chứ không nên trì hoãn quá lâu hành động sửa chữa.Đôi lúc đây là một trong những nhiệm vụ khồng mấy dễ chịu nhưng lại rất cần thiết của một ngươì giám sát giỏi. Ngay cả khi những người công nhân đã biết cách thực hiện tốt những nhiệm vụ theo lệnh hay những nhiệm vụ thường xuyên của họ,trong những hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp vẫn nảy sinh những vấn đề đặc biệt mới,khác thường và gây ra khó khăn cho việc phân loại theo bất kỳ một chính sách đã phân bố nào của công ty.Những vấn đề nảy không thể dự đoán trước được trong quá trình huấn luyện các nhân viên và họ sẽ cảm thấy khó khăn lúng túng khi xử lý những vấn đề này.Đôi khi có thể phải chi tiêu đột xuất một khoản tiền lớn,một tai nạn có thể xảy ra hay mọt chuyến giao hàng có thể đã không được thực hiện theo như thoả thuận,Những nhà quản lý phải sẵn sàng giúp các nhân viên cấp dưới giải quyết những tình huống như vậy hoặc bản thân ho có thể thấy cần phải giải quyết với người tiêu dùng,với khách hàng thường xuyên,máy móc hay nguyên vật liệu gây ra vấn đề đặc biệt đó. Các hoạt động kiểm tra. “Kiểm tra” có nghĩa là đo lường và điều chỉnh các hoạt động của người dưới quyền để đảm bảo cho các kế hoạch của doanh nghiệp được hoàn thành.Nó bao gồm: -Việc thiết lập các tiêu chuẩn hay mục tiêu để đạt tới. -Duy trì các hồ sơ hoạt động hiện tại để so sánh với những tiêu chuẩn đặt ra. -Hành động nhanh chóng khi các hoạt động đi chệch hướng qua nhiều so với những mục tiêu đã đặt ra. Khả năng kiểm tra phụ thuộc vào một loại hình thông tin phản hồi nào đó chẳng hạn giống như các bộ kiểm tra điều nhiệt khi máy ghi nhiệt độ lên quá cao hoặc quá thấp.Việc kiểm tra quản lý cũng hoạt động tương tự trên nguyên lý phản hồi đó -đòi hỏi phải có sự đánh giá những lý do giải thích tại sao những kết quả hoạt động khác với những kết quả đã định và phải có những quyết định thông minh về các hành động cần thiết.Ví dụ,ban quản lý sản xuất trong một nhà máy nhỏ lập kế hoạch mức sản lượng hàng ngày là 30 đơn vị,dựa trên nhu cầu dự đoán của bộ phận khách hàng.Các báo cáo hàng ngày cho thấy mức sản lượng thực tế trung bình hàn ngày chỉ là 25 đơn vị.Việc điều tra cho thấy sản xuất thường bị chậm lại do một chiếc máy hay có sự cố.Việc xem xét những bảng ước tính số lượng hàng bán ra đã xác minh nhu cầu cần có 30 đơn vị một ngày.Hành động tức thời của ban quản lý sẽ giúp ngăn chặn hiện tượng ngày càng nhiều đơn hàng bị quá hạn,không giữ được lời hứa và giảm doanh số.Nếu có thể,chiếc máy có khuyết tật đó cần được sửa chữa hay thay thế ngay lập tức.Nếu không,tốt hơn hết là ngay lập tức giảm số lượng hàng bán ra để giữ cho lượng hàng bán ra phù hợp với công suất sản xuất,còn hơn là để có những người khách hàng phải thất vọng và những hậu quả chắc chắn khác về sự thất bại trong việc phối hợp lượng bán và sảnlượng. Bên cạnh việc kiểm tra các mức sản lượng,các kỹ thuật liểm tra đã được phát triển phục vụ cho những khía cạnh khác của hoạt động kinh doanh như các mức dự trữ,các chi phí,nguồn tiền mặt và chất lượng sản *Quản lý thời gian. Một vấn đề đặc trưng cho doanh nghiệp nhỏ là lượng thời gian có hạn của người chủ/người quản lý.Thời gian của các nhân viên thường được quản lý thông qua các qui định của công ty,nhưng những người chủ/người quản lý doanh nghiệp nhỏ phải quản lý thời gian của chính họ.Với quá nhiều nhiệm vụ thiết yếu cần dược thực hiện hay giám sát và chỉ có được cùng một lượng thời gian như mõi người trong một công ty lớn sử dụng cho nên số gì có hạn trong một ngày thường là vấn đề khó khăn nhất của một chủ doanh nghiệp nhỏ điển hình. Để quản lý thời gian một cách có hiệu quả hơn người chủ doanh nghiệp cần : -Sắp sếp thứ tự trách nhiệm công việc của mình theo tầm quan trọng. -Chia những trách nhiệm đó thành các nhóm dựa trên khả năng kiểm soát được thời gian khi thực hiên những trách nhiệm đó. -Quyết định xem có thể giao phó những trách nhiệm nào cho cá thành viên khác trong doanh nghiệp. -Xác định những công việc có thể tiết kiệm được thời gian về lâu dài bằng cách sử dụng những thủ tục thích hợp để xử lý những vấn đề phổ biến hay thông thường. -Lựa chọn hay hoạch định những phương tiện trợ giúp thích hợp để tiết kiệm thời gian,chẳng hạn như các danh sách theo dõi thứ tự các công việc cần làm hàng ngày. Năm bước quản lý thời gian này được liệt kê theo thứ tự của tầm quan trọng. Việc quản lý thời gian gắn liền với kỷ luật tự giác.Tất cả chúng ta đôi khi đều lãng phí thời gian vào những việc như tán gẫu,đọc báo hay mơ mộng.Các nhà doanh nghiệp phải theo kịp với những sự kiện mới quan trọng có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh hay cuộc sống gia đình họ nhưng nhiều người dành nhiều thời gian hơn so với mức cần thiết vào những việc đó.Cũng cần phải có sự đối thoại để phát hiện ra những ý tưởng mới,để kết bạn mới và để gây dựng uy tín nhưng nhiều thời gian bị phí phạm vào những cuộc trao đổi bình luận không quan trọng về thời tiết,về những chuyện đồn đại mới nhất và những chuyện tương tự như vậy.Kinh nghiệm cho thấy người ta có thể tiết kiệm từ hai đến ba giờ một ngày chỉ riêng từ những việc như vậy.Dĩ nhiên,những thói quen tốn thời gian như vậy là thường để thư giãn thoải mái.Điểm cơ bản là nếu không được quản lý,những việc như vậy thương ngốn hết số thời gian duy nhất mà doanh nghiệp phải sử dụng để cân nhắc các vấn đề và lập kế hoạch. Phần ii ứng dụng vào công ty nhựa hà nội I. Quá trình hình thành và phát triẻn Sự ra đời và phát triển. Công ty nhựa Hà nội trực thuộc Sở Công nghiệp Hà nội đặt tại 27 Hai Bà Trưng-Hà nội .Tiền thân của công ty là Xí nghiệp nhựa Lợi Thành ra đời vào tháng 10 năm 1959.Đến năm 1972 theo quyết định 126 UBCN ngày 24/1/1972 của UBND thành phố Hà nội đổi tên là Xí nghiệp nhựa Hà nội.Năm 1993,Xí nghiệp nhựa Hà nội một lần nữa lại đổi tên thành Công ty nhựa Hà nội theo quyết định số 2977/QĐ-UB ngày 10/8/1993 của UBND Thành phố Hà nội và tiếp tục được duy trì cho tới ngày nay,đó cũng là tên gọi giao dịch của công ty. Công ty nhựa Hà nội là một công ty nhà nước,có tư cách pháp nhân,hạch toán tự chủ độc lập về tài chính,có con dấu riêng,có tài khoản tại ngân hàng và có điều lệ quản lý công ty phù hợp với các qui định của pháp luật. Khi mới thành lạp,công ty chuyên sản xuất gia công các sản phẩm bằng nhựa phục vụ cho tiêu dùng xuất khẩu.Từ chỗ ban đầu với một số ít công nhân,máy móc không có gì,kỹ thuạt non nớt không có các kỹ sư chuyên ngành.Trải qua 30 năm phấn đấu và trưởng thành,đến nay công ty đã có 228 cán bộ công nhân viên tay nghề cao và hơn 30 người có trình độ đại học và trên đại học. Công ty đã trang bị cho mình một hệ thống máy móc hiện đại đáp ứng nhu cầu sản xuất những mặt hàng cao cấp phục vụ cho các hãng xe đạp,xe máy Honda Việt Nam,đồ nội thất cao cấp,xuất khẩu sang cac nước Đông Nam á,Nhật Bản...có thể đáp ứng yêu cầu của khách hàng khó tính nhất. Nhờ những cố gắng nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên toàn công ty,sự chỉ đạo thường xuyên của sở công nghiệp Hà nội,sản phẩm của công ty nhiều năm liền là hàng Việt Nam chất lượng cao,công ty đã trở thành cánh chim đầu đàn của nghành nhựa Hà nội.Công ty có uy tín và có chỗ đứng vững chắc trên thị trường Việt Nam. Các sản phẩm chính của công ty bao gồm: -Đồ nhựa gia dụng:chậu,dép,xô... -Đồ nội thất nhà tắm,thiết bị vệ sinh.. -Chi tiết nhựa cho Honda Việt Nam. -Các sản phẩm từ nhựa PVC... Đặc biệt công ty còn nhận chế tạo khuôn mẫu cho khách hàng theo yêu cầu và các sản phẩm xuất khẩu. Nhiệm vụ Xí nghiệp nhựa Hà nội chuyên sản xuất các sản phẩm nhựa theo quyết định số 126/UB ngày 24/1/1972 của UBND thành phố Hà nội.Nhiệm vụ chính của xí nghiệp như sau: -Xây dựng và thực hiện kế hoạch không ngừng nâng cao hiệu quả và mở rộng sản xuất kinh doanh đáp uứng ngày càng nhiều hàng hoá và dịch vụ xã hội tự bù đắp chi phí tự trang trải vốn và làm tròn nghĩa vụ ngân sách với Nhà nước trên cơ sở tận dụng năng lực sản xuất ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật. -Thực hiện phân phối theo lao động và công bằng xã hội,tổ chức đời sống và hoạt động xã hội không ngừng nâng cao trình độ văn hoá và nghề nghiệp của mọi công nhân viên chức. -Mở rộng liên doanh liên kết kinh tế với các cơ sở sản xuất kinh doanh với các thành phần kinh tế,tăng cường hợp tác kinh tế với nước ngoài.Phát huy vai trò chủ đạo của nền kinh tế quốc doanh,góp phần tích cực vào việc tổ chức nền sản xuất và cải tạo xã hội chủ nghĩa. -Bảo vệ xí nghiệp,bảo vệ sản xuất,bảo vệ môi trường làm tròn nghĩa vụ quốc phòng tuân thủ pháp luật,hạch toán báo cáo trung thực theo chế độ nhà nước quy định. -Tài sản xí nghiệp thuộc sở hữu toàn dân được nhà nước giao cho tập thể lao động.Xí nghiệp có trách nhiệm duy trì và không ngừng bổ sung đổi mới tài sản theo yêu cầu của sản xuất bằng vốn tự có,vốn tín dụng huy động từ các nguồn khác.Toàn bộ tài sản xí nghiệp phải được hạch toán đầy đủ,chính xác trong bảng tổng kết tài sản xí nghiệp.Giám đốc xí nghiệp là người chịu trách nhiệm chính vớí tập thể lao động sử dụng hợp lý và bảo vệ tài sản của nhà nước. Phương hướng trong những năm tới. 1.3.1 Phương hướng. Xây dựng và thực hiện kế hoạch của công ty không ngừng nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và hiệu quả sản xuất kinh doanh sản phẩm đáp ứng ngày càng nhiều hàng hoá cho thị trường,tự bù đắp chi phí,trang trải các khoản nợ làm tròn nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nước trên cơ sở vận dụng năng lực sản xuất,ứng dụng các thành tựu khoa học vào sản xuất. Thực hiện phân phối theo lao động và công bằng xã hội,tổ chức chăm lo đời sống cho công nhân viên,không ngừng nâng cao trình độ văn hoá và nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp. Mở rộng liên doanh,liên kết với các cơ sở kinh tế trong và ngoài nước,phát huy vai trò chủ đạo của nền kinh tế quốc dân,góp phẩn tích cực vào việc thúc đẩy nền kinh tế phát triển. Tiếp tục nâng cao chất lượng công tác quản lý,luôn lấy mục tiêu hiệu qủa sản xuất kinh doanh.Nâng cao năng lực của cán bộ quản lý,nâng cao tính kỷ luật của đội ngũ công nhân.Bên cạnh đó việc chăm lo đời sống công nhân viên chức phải có biện pháp sản phẩm nâng cao tính trách nhiệm của mỗi người. Tiếp tục mở rộng thị trường sản phẩm chất lượngcao.Coi trọng công tác tiếp thị và dịch vụ khách hàng. Tiếp tục qui trình công nghiệp hoá,hiện đại hoá,đầu tư đổi mới công nghệ và tổ chức sản xuất. Phối hợp nhịp nhàng các hoạt động chuyên môn với hoạt động đoàn thể.Động viên cán bộ công nhân viên chức phát huy năng lực cá nhân,khả năng sáng tạo trong thực hiện nghĩa vụ. Thực hiện tập trung dân chủ trong quản lý,phân tích rõ trách nhiệm và lợi ích tạo lập sự công minh,công bằng và hợp lý trong phân phối thu nhập. 1.3.2 Biện pháp Với mục tiêu và phương hướng đã xác định các giải pháp được đưa ra: -Quán triệt các nghị quyết,chỉ thị của Đảng và nhà nước,của cơ quan cấp trên. -Đưa ra các qui chế mới được hoàn thiện và chặt chẽ hơn để nâng cao ý thức kỷ luật,nâng cao hiệu quả công tác. -Đưa công ty phát triển lên một bước nhờ: +Đầu tư đổi mới công nghệ gồm cả công nghệ nhựa và chế tạo khuôn. +Cải tạo lại mặt bằng hợp lý với điều kiện có đầu tư mới,gọn,sạch và thuận lợi hơn cho sản xuất. +Đưa ra các giải pháp quản lý,giải pháp công nghệ,quản lý chất lượng để tăng trưởng các mặt hàng xe máy,quạt điện,sứ vệ sinh và xuất khẩu khác tăng chất và lượng. Trước mắt phân xưởng cơ khí,các phòng kỹ thuật phải hoàn thành chương trình chế tạo khuôn để chế thư cho các hợp đồng Honda,Daihasu,Hashimoto,Châu á,Đài Nam,Amstam mỹ phú... Đồng thời các đơn vị đã được phân công phải hoàn thành khối lượng công việc di chuyển máy móc đang sử dụng và tiếp nhận máy mới đúng thời hạn. +Xây dựng nề nếp vệ sinh công nghiệp,bảo quản,bảo dưỡng máy móc,khuôn mẫu định kỳ với các biện pháp khoa học kỹ lưỡng. +Tăng cường kỹ thuật lao động,kỷ luật công nghệ phù hợp với tổ chức sản xuất với trình độ cao hơn. +Tăng cường thực hành tiết kiệm bằng các giải pháp kỹ thuật và biện pháp. -Chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên chức,cải thiệnđiều kiện làm việc trên cơ sở tổ chức lại sản xuất cơ giới. Sự vận luôn luôn vận động,công ty mỗi ngày lại đối diện với những thuận lợi mới và thử thách mới do vậy công ty luôn phải không ngừng nỗ lực để vươn lên. II Quản lý sản xuất kinh doanh của công ty. 2.1 Tình hình sản xuất kinh doanh. Qua các năm phấn dấu bằng nỗ lực của mình và sự quan tâm giúp đỡ của Sở Công nghiệp Hà nội,công ty đã từng bước tạo được chỗ đứng trên thị trường nhờ đổi mới sản phẩm phù hợp với nhu cầu khả năng của thị trường,chất lượng sản phẩm phù hợp với nhu cầu và khả năng của thị trường,chất lượng sản phẩm của công tylàm ra đã được khách hàng tín nhiệm và được bình chọn là hàng Việt nam chất lượng cao.Đơn đặt hàng gửi đến công ty ngày càng nhiều theo hướng tăng xuất khẩu với đơn đặt hàng lớn.Do vậy trong những năm gần đây chỉ tiêu lợi nhuận,nộp ngân sách tăng,từng bước cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên,bảo toàn nguồn vốn phát triển được giao. Bên cạnh những thuận lợi trên công ty còn gặp nhiều khó khăn như: -Tốc độ tăng trưởng của nhiều ngành công nghiệp chưa được như mong muốn,sức mua chưa đủ mạnh làm cho thị trường vốn của công ty bị thu hẹp. -việc chuẩn bị thị trường mới đòi hỏi công ty một lượng lớn về tài lực,nhân lực cũng như trình độ kỹ thuật trong khi nguồn vốn còn hạn hẹp. -Công tác tiếp thị chưa được cải thiện nhiều. Tuy nhiên,trong điều kiện bất lợi công ty đã có các giải pháp kịp thời,lãnh đạo công ty cùng với cán bộ công nhân viên đã nỗ lực không mệt mỏi nên công ty trụ vững và vươn lên đạt kết quả tót trong sản xuất kinh doanh thể hiện trong: Bảng kết quả kinh doanh của công ty trong năm năm(1995-1999). Qua bảng kết quả đó ta thấy tình hình sản xuất của công ty không ổn định qua các năm ví dụ: Doanh thu năm 1997 so với doanh thu năm 1996 là 81%.trong khi đó nhiều năm không đạt kế hoạch năm 1996 đạt 87%,1997 đạt 71%.nộp ngân sách 1995 đạt 93% kế hoạch,năm 1997 đạt 94% kế hoạch,1999 đạt 91% kế hoạch...mà ta thấy quĩ khen thưởng phụ thuộc chủ yếu vào kết quả sản xuất kinh doanh hay vào lợi nhuận của công ty:năm 1997 lợi nhận đạt 36%,năm 1998 đạt 49%,năm1999 đạt 52% so với kế hoạch,do vậy rất ảnh hưởng đến công tác tiền thưởng. 2.2.Cơ cấu bộ máy tổ chức. Công ty tổ chức bộ máy quản lý theo cơ cấu trực tuyến chức năng, trưởng các phòng ban có nhiệm vụ quản lý đơn vị mình,nhận chỉ thị mệnh lệnh trực tiếp từ giám đốc và tổ chức thực hiện điều hành công việc,báo cáo kịp thời,nhanh chóng kết quả thực hiện trong phạm vi phân công phụ trách. Sơ đồ: Cơ cấu bộ máy quản lý. Giám đốc phó giám đốc kt khối kt px-ck px nhựa px hoàn thiện khối sx-kd tc hành chínhkji bảo vệbaoahghh *Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận: 1.Giám đốc công ty: Vừa là người đại diện cho nhà nước,vừa đại diện cho công nhân vien chức quản lý công ty theo chế độ một thủ trưởng,có quyền quyết định điều hành toàn bộ hoạt động của công ty theo đúng kế hoạch,chịu trách nhiệm về pháp luật trước nhà nước và tập thể lao động và kết qủa kinh doanh của công ty. 2.Phó giám đốc: Là người giúp việc cho giám đốc trên phạm vi kỹ thuật và thay quyền giám đốc khi giám đôc vắng mặt. 3.Các phân xưởng sản xuất. + Phân xưởng cơ khí: Có chức năng sửa chữa và sản xuất khuôn mẫu,các công trình máy mới và lắp đặt thiết bị để đưa vào sản xuất theo đúng tiến độ kế hoạch yêu cầu. +Phân xưởng nhựa và phân xưởng hoàn thiện:Thực hiện kế hoạch sản xuất của xí nghiệp,bảo đảm các hợp đồng sản xuất theo mẫu mã,theo thời gian và chất lượng sản phẩm. 4.Khối quản lí phục vụ: +Kỹ thuật công nghệ: Có nhiệm vụ nghiên cứu và đưa ra các tiến bộ khoa học kĩ thuật ứng dụng trong sản xuất,xây dựng các qui trình công nghệ cho sản xuất sản phẩm tham gia vào việc nâng cao tay nghề cho công nhân và đào tạo lại trình độ cho công nhân. +Kỹ thuật cơ điện: tính toán và đưa ra các định mức kỹ thuật về vật tư (nguyên liệu,vật liệu) về lao động.trực thuộc phòng này còn có phòng máy vi tính có nhiệm vụ khai thác kỹ thuật của máy vi tính và ứng dụng vào công tác quản lý. +KCS-phòng tiêu chuẩn đo lường chất lượng: phòng này có nhiệm vụ xây dựng các tiêu chuẩn kỹ thuật sau dó căn cứ vào các tiêu chuẩn đã được xây dựng mà xem xét,kiểm tra chất lượng sản phẩm có đạt được những tiêu chuẩn kỹ thuật cần thiết đó hay không. 5.Khối sản xuất kinh doanh. +phòng kế hoạch vật tư:Lập kế hoạch,điều phối sản xuất,khai thác nguồn và thu mua vật tư cho sản xuất.Lên kế hoạch sản phẩm,thiết bị vật tư lao động và thời gian trình giám đốc cho thực hiện.Kiểm tra theo dõi tiến dộ kế hoạch và chất lượng hợp đồng đã kí,xây dựng kế hoạch sản xuất hàng ngày,tháng,quí,năm giúp giám đốc theo dõi quá trình sản xuất,phụ trách công tác hợp đồng giữa công ty với các đơn vị khác. +Phòng tài vụ: Quản lý tiền mặt,vốn và các chi phí sản xuất của công ty,chịu trách nhiệm trước giám đốc về thực hiện chế độ hạch toán kinh tế của nhà nước,chi trả lương thưởng cho cán bộ công nhân viên. Kiểm tra thường xuyên việc chi tiêu của công ty,tăng cường công tác quản lý vốn,hạch toán công tác lỗ,lãi vốn một cách có hiệu quả để bảo toàn và phát triển vốn kinh doanh.thông qua việc giám đốc bằng tiền để giúp giám đốc nắm bắt được toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty,phân tích hoạt động kinh tế hàng tháng để chủ động trong sản xuất kinh doanh. Quan hệ giao dịch với ngân hàng,tài chính cơ quan chủ quản cấp trên thực hiện các yêu cầu chỉ đạo báo cáo định kỳ,đảm bảo thực hiện nghiêm chỉnh theo pháp luật và các qui định của cơ quan chức năng. + Cửa hàng: Bán và giới thiệu sản phẩm của công ty. 6. Khối nội chính: +Phòng tổ chức hành chính: Tổ chức sắp xếp lại lao động trong các phân xưởng sản xuất và các bộ phận chuyên môn.Đảm bảo chế dộ tiền lương,tiền thưởng,chế độ chính sách xã hội cho cán bộ công nhân viên theo đúng qui định của nhà nước,tổ chức huấn luyện nâng cao tay nghề.nâng cao bậc lương,giải quyết chế độ về hưu mất sức...theo nguyện vọng của cán bộ công nhân viên và theo đúng chế độ chính sách của nhà nước. Tổ chức tiếp khách,quản lý con dấu và công văn,công tác về môi trường trong công ty,hệ thống thông tin liên lạc ngoài ra còn quản lý nhà ăn trong công ty. + Phòng y tế: chăm sóc sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên,tổ chức mua thẻ bảo hiẻm y tế,khám chữa bệnh và quản lý số ngày ốm của cán bộ công nhân viên,ngoài ra còn giới thiệu cán bộ công nhân viên lên tuyến trên. 7.Phòng bảo vệ. Bảo vệ an toàn trật tự trị an tài sản xã hội chủ nghĩa trong công ty,trông giữ xe,theo dõi công tác phòng cháy chữa cháy và công tác dân quân tự vệ. Như vậy chúng ta dã tìm hiểu chức năng của từng phòng ban trong công ty.Tuy không giới thiệu được tất cả các chức năng của từng phòng ban nhưng những gì đã nêu ở trên đã thực sự khái quát được bộ máy quản lý trong công ty. 2.3.Đặc điểm về lao động trong công ty. Lao động cũng là một lĩnh vực hết sức quan trọng trong chiến lược chung của công ty.Để có những nhận định chung về cơ cấu lao động trong công ty để từ đó rút ra những nhận xét qua bảng sau: Bảng 1:Cơ cấu về lao động. Chỉ tiêu Số tuyệt đối Tỷ lệ % 1.Tổng số cán bộ công nhân viên 2.Số cán bộ quản lý -Cán bộ kinh tế -Cán bộ kỹ thuật -Cán bộ hành chính 3.Số công nhân chính 4.Số công nhân phục vụ 228 45 15 18 12 100 73 100 19.74 6.58 7.59 5.62 43.85 32.02 Qua bảng trên ta thấy công ty có tổng cộng 228 người là hợp lý,số cán bộ quản lý là 45 người chiếm 19.74% toàn công ty cũng coi là hợp lý vì nó phải bao quát toàn bộ các vấn đề từ việc vệ sinh môi trường cho đến việc tìm thị trường tiêu thụ,quản lý lao động và các vấn đề phát sinh khác. Vấn đề cần quan tâm ở đây là sự mất cân đối giữa công nhân sản xuất và công nhân phục vụ.Với tổng số công nhân ohục vụ là 73 người(chiếm 32.02%),công nhân sản xuất là 100 người (chiếm 43.83%) là không hợp lý.Trong khi các doanh nghiệp hiện nay phải hết sức cố gắng đứng vững và phát triển đòi hỏi một bộ máy quản lý cũng như phục vụ phải gọn nhẹ và rất năng động nhưng với số lượng công nhân phục vụ chiếm tới 32.02% thì chứng tỏ khâu phục vụ của công ty nhựa còn quá cồng kềnh.Công ty nên xem xét lại để có biện pháp thích hợp nhằm giảm bớt công nhân phục vụ để làm cho bộ máy hoạt động nhẹ nhàng và có hiệu quả.ví dụ thay vận chuyển sản phẩm bằng tay kéo sang vận chuyển bằng xe vận tải nhỏ...Đối với công nhân sản xuất thì đây là vấn đề hết sức nhạy cảm và linh hoạt,bình thường trong một công ty hoạt động sản xuất kinh doanh thuận lợi thì tỉ lệ công nhân chính là 43.85% là quá thấp chưa đạt đến mức cần thiết(vào khoảng 60-70%).Tuy nhiên,trong cơ chế hiẹn nay công ty nhựa đang gặp một số khó khăn trong tiêu thụ sản phẩm truyền thống,các khâu kỹ thuật chuyên môn hoá sản xuất...cho nên trong một vài năm gần đây số lao động chuyển đi và số lao động chuyển về còn nhiều chênh lệch và đó là cái tất yếu xảy ra,công ty đã cắt giảm bớt công nhân sản xuất để phù hợp với tình hình mới,đây là một công việc khó khăn nhưng vẫn phải làm vì lợi ích của công ty và lợi ích của mọi người. Bảng2 :Tình hình biến động lao động. Năm Số lượng tham gia sản xuất Lao động chuyển đi Lao động chuyển về 1992 1993 1993 1995 1996 1997 1998 1999 600 352 300 224 204 202 210 228 246 49 73 28 16 12 10 2 3 3 8 14 20 28 Bảng 3: Tổng hợp lao động (tháng 5/2000) TT Đơn vị Tổng số Cán bộ quản lý Công nhân Công nhân lao động Kinh tế Kỹ thuật Hành chính phục vụ sản xuất 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tổng PX nhựa PX hoàn thiện Cơ khí KT cơ điện KT công nghệ KCS Kế hoạch Tài vụ TC-hành chính Bảo vệ 105 27 28 6 6 7 18 6 15 10 2 228 5 5 5 15 4 2 4 4 5 1 18 1 1 10 10 22 30 10 10 1 1 6 13 2 73 71 15 14 100 theo phân tích ở trên công ty nên giảm bớt số lượng công nhân phục vụ thì qua bảng này chúng ta có thể đánh giá một cách cụ thể ví dụ: ở phân xưởng nhựa giảm 10,phân xưởng hoàn thiện giảm 5 người,cơ khí giảm 4 người,KCS giảm 2 người để tăng số công nhân sản xuất lên 21 người. Với sự đánh giá trên thì chúng ta có thể thấy công nhân phục vụ từ 83 công nhân xuống còn 62 người (chiếm 27.19%) tăng công nhân sản xuất lên 121 người (chiếm 53.07%) đem lại bộ máy gọn nhẹ hiệu quả. Bên cạnh vấn đề số lượng lao động trong công ty,chất lượng lao động cao thì năng xuất lao động mới đạt cao và hiệu quả sản xuất cũng tăng lên rất nhiều.Ngược lại chất lao động thấp thì năng suất lao động thấp ảnh hưởng rất nhiều đến sự phát triển cuả công ty và đời sống người lao động. Bảng4: Trình độ cán bộ công nhân viên trong công ty năm 2000. STT Trình độ Số tuyệt đối Tỉ lệ % 1 2 3 4 Đại học&trên đại học Cao đẳng&tại chức Công nhân từ bậc 4-7 Công nhân từ bậc 1-3 31 214 109 74 13.60 6.14 47.80 32.45 qua bảng trên ta thấy tỷ lệ người có trình độ ĐH và trên ĐH là 13.6% là hợp lý.Công nhân từ bậc 1 đến bậc 3 là 32.45% phản ánh cơ cấu lao động trẻ ảnh hưởng không nhỏ đến năng xuất lao động và chất lượng sản phẩm,những công nhân trẻ luôn thích làm những nguyên công dễ còn những nguyên công khó thì họ ỷ lại hoạc làm ít nếu quản đốc không đốc thúc,vì vậy đôi khi kế hoạch sản xuất trong tháng của phân xưởng nào đó không đạt được làm ảnh hưởng đến tốc độ chung của toàn công ty.Do vậy công ty nên tìm phương án giải quyết vấn đề này sao cho vừa nâng cao chất lượng lao động lại vừa không ảnh hưởng đến quả trình sản xuất. 2.4.Tổ chức công tác kế toán và đặc điểm về vốn sản xuất của DN. 2.4.1 Tổ chức công tác kế toán. Thông thường công tác kế toán trong một đơn vị hạch toán,đặc biệt là trong các doanh nghiệp,thường nhiều và phức tạp không chỉ thể hiện ở số lượng các phần hành mà còn ở mỗi phần hành kế toán cần thực hiện,do đó mà phải sử dụng nhiều loại sổ sách khác nhau cả về kết cấu và nội dung,phương pháp hạch toán,tạo thành một hệ thống sổ sách kế toán.Các loại sổ sách này được liên hệ với nhau một cách chặt chẽ theo trình tự hạch toán của mỗi phần hành.Mỗi hệ thống sổ kế toán được xây dựng là một hình thức tổ chức sổ nhất định mà doanh nghiệp cần phải có để thực hiện công tác kế toán. Đối với công ty nhựa,hình thức sổ kế toán đang áp dụng là hình thức nhật ký chứng từ.Và sổ kế toán và phương pháp hạch toán hàng tồn kho mà doanh nghiệp đang áp dụng là thẻ kho và sổ chi tiết.Hình thức nhật ký chứng từ được công ty mở hàng tháng cho một tài khoản có nội dung kinh tế giống nhau và có liên quan với nhau theo yêu cầu quản lý và lập các bảng tổng hợp cân đối.Nhật lý chứng từ được mở theo số phát sinh bên có của tài khoản đối ứng với bên nợ các tài khoản liên quan,kết hợp giữa ghi theo thời gian và hệ thống giữa hạch toán tổng hợp với hạch toán phân tích. 2.4.2 Đặc điểm về vốn sản xuất. Vốn sản xuất của công ty được hình thành từ hai nguồn cơ bản:một là vốn tự có của doanh nghiệp do nhà nước cấp cho doanh nghiệp,nguồn thứ hai là trong quá trình sản xuất doanh nghiệp đi vay ngân hàng hoặc các tổ chức tín dụng khác. Việc bảo toàn vốn và phát triển vốn được thực hiện theo chỉ thị 138/NĐCP của Hội Đồng Bộ trưởng và chỉ thị 31/CT của Bộ Tài Chính.Doanh nghiệp phải trích nộp một phần quĩ phát triển sản xuất để lập quĩ dự trữ tài chính tập trung của cấp trên và trích một phần quĩ phúc lợi vào ngân sách địa phương sở tại theo qui định của Nhà nước.Sau khi nộp thuế lợi tức theo luật định là có lợi tức được để lại xí nghiệp.Xí nghiệp có trách nhiệm thanh toán trích quĩ phát triển sản xuất tối thiểu là 39% thanh toán các tiền vi phạm trả lãi liên doanh,vay tập thể và cá nhân phân chia vào hai quỹ khen thưởng và phúc lợi. Được Sở công nghiệp Hà nội phê duyệt dự án năm 1999,công ty được đầu tư mua máy ép phun nhựa.Công ty đã vay vốn trung dài hạn của Ngân hàng Ngoại thương Hà nội và đã nhanh chóng đưa vào sản xuất có hiệu quả,có được sản phẩm công nghiệp chất lượng cao đáp ứng được thị hiếu của khách hàng trong nước và các công ty liên doanh nước ngoài. *Năm 1999 tài sản cố định tăng 6,320 tỉ đồng. -Tài sản cố định đầu năm 1999 =14,315 tỉ đồng. -Tài sản cố định cuối năm 1999=20,545 tỉ đồng. *Nguồn vốn kinh doanh: -Đầu năm 1999 =3,887 tỉ đồng. -Cuối năm 1999 =4,100 tỉ đồng. Trong đó :vốn LĐ =1,475 tỉ đồng vốn CĐ =2,643 tỉ đồng. III.Một số ý kiến đóng góp cho công ty. Qua một loạt những vấn đề nghiên cứu trên ta thấy quá trình ra đời và phát triển của công ty là hoàn toàn đúng đắn.Công ty đang từng bước khẳng định mình trên thị trường trong nước cũng như trên thị trường khu vực và thế giới.Đạt được kết quả như ngày hôm nay chính là nhờ vào: -Lãnh đạo công ty đã quán triệt được các nghị quyết của Đảng,các chỉ thị của Nhà nước và tạo nên sự nhất trí cao trong chỉ đạo thực hiện các chỉ tiêu cấp trên giao cho. -Kiên trì định hướng của công ty là đi sâu vào công nghệ cao nhằm cung cấp cho thị trường các sản phẩm chất lượng cao,các sản phẩm công nghiệp cho các bạn hàng lớn ổn định lâu dài. -Không ngừng đổi mới hệ thống quản lý nhằm đáp ứng kịp các đòi hỏi cao hơn của một quá trình sản xuất phức tạp hơn. -Bên cạnh các hoạt động sản xuất kinh doanh,các phong trào thi đua LĐSX,TDTT,An ninh-bảo vệ nhờ vậy mà tạo được niềm tin đối với họ. Song cũng không thể phủ nhận những hạn chế đang tồn tại trong công ty đó là: -Chưa phải tất cả cán bộ công nhân viên chức nhận thức hết được mức độ khó khăn,tính gay gắt của cạnh tranh trong co chế thị trường và vì thế có một số chưa giác ngộ trách nhiệm của mình. -Việc thực hiện các nội qui qui chế chưa nghiêm khắc,chưa đều khiến cho bộ máy hoạt động chưa có hiệu quả như yêu cầu. -Việc cải tiến quản lý,đổi mới công nghệ và kỹ thuật được tiến hành có chuyển biến tốt song không theo kịp được sự vận động của thị trường. -Công tác tiếp thị trong doanh nghiệp chưa được thực sự quan tâm. Như vậy để khắc phục những mặt hạn chế trên công ty cần phải sớm có những biện pháp cụ thể trong quá trình sản xuất kinh doanh tới: Thứ nhất,tăng cường nâng cao chất lượng công tác quản lý,luôn lấy mục tiêu là hiệu quả kinh doanh.Nâng cao năng lực của cán bộ quản lý,nâng cao tính kỷ luật của công nhân.Bên cạnh việc chăm lo đời sống CNVC phải có biện pháp nâng cao tính trách nhiệm của mỗi người. Thứ hai,thực hiện mở rộng thị trường sản phẩm chất lượng cao.Coi trọng công tác tiếp thị và dịch vụ khách hàng. Thứ ba,chú trọng đến chương trình CNH-HĐH đầu tư đổi mới công nghệ và tổ chức lại sản xuất. Thứ tư,phối hợp nhịp nhàng các hoạt động chuyên môn với hoạt động đoàn thể.Động viên CBCNV phát huy năng lực cá nhân,khả năng sáng tạo trong thực hành nhiệm vụ. Thứ năm,thực hiện tập trung dân chủ trong quản lý,phân định rõ trách nhiệm và lợi ích,tạo sự công minh công bằng và hợp lý trong phân phối thu nhập. Cuối cùng đưa công ty lên một bước mới nhờ: -Đầu tư đổi mới công nghệ. -Cải tạo lại mặt bằng:hợp lý với điều kiện có đầu tư mới,gọn sạch và thuận lợi hơn cho sản xuất. Đưa ra các giải pháp quản lý,giải pháp công nghệ,quản lý chất lượng để tăng trưởng các mặt hảng phụ tùng xe may,quạt điện,sứ vệ sinh và xuất khấu khác tăng về chất và lượng. Kết luận. Quản lý là một nhân tố hết sức quan trọng trong việc hình thành và phát triển của một công ty.Các nguồn lực của một tổ chức bất kỳ luôn là giới hạn trong khi những như cầu mong muốn đòi hỏi của XH ngày càng tăng và luôn có xu hướng vượt trước khả năng đáp ứng vì vậy phải thực hiện hoạt động quản lý để có thể sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực nhằm đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của XH.Môi trường hoạt động của tổ chức luôn có sự biến đổi không ngừng do vậy yếu tố rủi ro không chắc chắn có ảnh hưởng xấu tới tới tổ chức.Để hạn chế cần phải có quản lý.Đối với các doanh nghiệp Việt nam để có thể phát triển và hoà nhập vào nền kinh tế thế giới thì hoạt động quản lý là cần thiết . Công ty Nhựa đã nhận thức được vấn đề này,áp dụng phương pháp quản lý khoa học trong từng bộ phận của công ty nên đã đạt được những thành tựu nhất định.Để ngày một phát triển hơn cần phải đầu tư cho việc nâng cấp bộ máy quản lý,lập ra các kế hoạch mục tiêu phấn đấu...là việc làm thiết yếu.Hi vọng với cách nhìn nhận đúng đắn này công ty sẽ ngày một phát triển đóng góp vào nền kinh tế nước nhà. Mục lục: Mở đầu. Phần I: Cơ sở lý thuyết về tuyển dụng & quản lý nhân viên. I.Đội ngũ nhân viên và mối quan hệ với nhân viên. 1.1 Tuyển chọn 1.2 Sắp xếp công việc 1.3 Huấn luyện 1.4 Thuyên chuyển thăng cấp 1.5 Trả công Lãnh đạo II. Tổ chức quản lý 2.1 Tổ chức Cơ cấu điều hành Các hoạt động chỉ đạo Các hoạt động kiểm tra Phần II:ứng dụng vào công ty Nhựa Hà nội I.Quá trình hình thành&phát triển công ty Sự ra đời và phát triển Nhiệm vụ phương hướng trong những năm tới II.Quản lý sản xuất kinh doanh của công ty 2.1 Tình hình sản xuất kinh doanh 2.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức 2.3 Đặc điểm về lao động trong công ty Tổ chức kế toán-Đặc điểm vốn III.Một số ý kiến đóng góp cho công ty. Kết luận. Tài liệu tham khảo 1.Tổ chức và điều hành doanh nghiệp nhỏ-Clifford M.Baumback,Ph.D NXB khoa học và kỹ thuật. 2.Những vấn đề cốt yếu của quản lý 3.Quản trị học –Nguyễn Hải Sản. 4.Số liệu về cơ cấu lao động-Phòng tổ chức hành chính-Cty Nhựa 5.Báo cáo tổng kết cuối năm của công ty. 6.Kết quả kinh doanh của công ty-Phòng tổ chức hành chính.