Đề tài Giới thiệu tổng quan khách sạn Renaissance Riverside Saigon

MỞ ĐẦU Hơn ba mươi lăm năm sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng, đất nước ta đi vào giai đoạn củng cố, xây dựng, phát triển và hội nhập. Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế hiện đang là xu thế khách quan chi phối trực tiếp sự phát triển kinh tế xã hội cũng như quan hệ quốc tế của mỗi quốc gia. Đặc biệt trong tình hình hiện nay, Việt Nam đang tiếp tục xây dựng và hoàn thiện nền kinh tế thị trường định hướng Xã hội chủ nghĩa, nhằm đạt mục tiêu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Đóng góp vào tổng thu nhập quốc dân mỗi năm hàng chục ngàn tỷ đồng, mang lại hiệu quả kinh tế, xóa đói giảm nghèo, làm giàu cho xã hội,… du lịch trở thành một trong số những ngành kinh tế mũi nhọn đang được quan tâm. Theo số liệu của Tổ chức Du lịch Thế giới, tính đến cuối tháng 4/2010, Việt Nam đứng thứ tư với mức tăng trưởng ấn tượng trên 30%, chỉ sau Sri Lanka, Ảrập Xêút và Israel. Du lịch không ngừng phát triển, kéo theo sự phát triển của nhiều ngành kinh tế cũng như nhiều yếu tố văn hóa xã hội khác. Đối với sự phát triển của ngành Du lịch, ngành Khách sạn – Nhà hàng có vai trò khá quan trọng bởi nó là yếu tố cần và đủ để tạo nên một sản phẩm du lịch hoàn hảo, nó thỏa mãn nhu cầu ăn - ở, hai nhu cầu đầu tiên thiết yếu của con người. Du lịch, Nhà hàng và Khách sạn có mối quan hệ mật thiết, tương hỗ, tác động lẫn nhau. Đi cùng xu thế toàn cầu hóa, Việt Nam gia nhập các tổ chức quốc tế như ASEAN, APEC, WTO,… mở ra nhiều cơ hội cho nền kinh tế Việt Nam nói chung và ngành Du lịch – Khách sạn nói riêng: thị trường đa dạng, nguồn khách phong phú, tăng cường giao lưu hợp tác quốc tế, cơ hội quảng bá du lịch Việt Nam rộng khắp,… Thế nhưng bên cạnh cơ hội, ngành Du lịch – Khách sạn cũng đối mặt vô số những thách thức. Đó là việc làm sao để tạo được vị thế cạnh tranh, nâng cao chất lượng dịch vụ, không ngừng đổi mới sáng tạo cho ra những sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Ngoài ra, do tính chất đặc thù riêng biệt, một trong những khó khăn thường gặp ở các doanh nghiệp khách sạn, đó là vấn đề quản trị nhân sự và biến động nhân sự trong tình hình hiện nay. Đề tài này được chọn bởi tính phổ biến và giá trị ứng dụng của nó. Bất kì doanh nghiệp có sử dụng lao động nào cũng đều mong muốn sử dụng nguồn nhân lực của mình một cách hiệu quả nhất. Riêng đối với doanh nghiệp khách sạn, ngoài việc làm cách nào để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, còn phải đối mặt với tình hình nhân sự luôn biến động, gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động kinh doanh. Giải quyết được vấn đề này, doanh nghiệp có thể coi như mở được cánh cửa đầu tiên trong việc đảm bảo chất lượng và giữ vững vị thế của mình trên thị trường. Mục tiêu đề tài này là nghiên cứu thực trạng tình hình biến động nhân sự nhằm tìm ra nguyên nhân, những hậu quả do tình hình này gây ra, từ đó kiến nghị một số giải pháp khắc phục. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đề tài đi sâu tìm hiểu thực trạng nhân sự tại bộ phận Beverage, trực thuộc khách sạn Renaissance Riverside Saigon, trên cơ sở những lý thuyết về quản lý khách sạn và quản trị nguồn nhân lực cùng với một số tài liệu và website có liên quan. Phương pháp nghiên cứu: Ngoài việc dành phần lớn thời gian nghiên cứu trên bàn giấy, đề tài còn được đầu tư bằng nguồn kiến thức thực tế thông qua quá trình trực tiếp làm việc tại khách sạn, tiếp xúc và trao đổi với các cấp quản lý cũng như theo sát tìm hiểu qua các đồng nghiệp. Bên cạnh đó, Internet cũng là một trong những phương pháp được sử dụng trong quá trình nghiên cứu đề tài này. Đề tài có kết cấu 4 phần: Chương 1 – Cơ sở lý luận của đề tài. Phần này tổng hợp lý thuyết gồm những định nghĩa, khái niệm, vai trò, chức năng mang tính tổng quát về Khách sạn, Quản lý khách sạn, Nhân sự và Quản trị nhân sự trong khách sạn. Chương 2 – Giới thiệu tổng quan khách sạn Renaissance Riverside Saigon. Khách sạn được mô tả trong phần này bằng cái nhìn bao quát từ quá trình hình thành, phát triển, vị trí địa lý, kiến trúc xây dựng, cơ sở vật chất kỹ thuật, lĩnh vực kinh doanh, cho đến cơ cấu tổ chức và định hướng phát triển trong tương lai gần. Chương 3 – Thực trạng tại bộ phận Beverage. Phần này đi sâu phân tích hoạt động quản lý nhân sự, những chính sách nhân sự đang được áp dụng tại bộ phận Beverage, phân tích một số nguyên nhân gây ra sự biến động về nhân sự và những ảnh hưởng trực tiếp của nó. Chương 4 – Một số giải pháp kiến nghị. Đây là phần quan trọng, kiến nghị một số giải pháp nhằm khắc phục những hậu quả do tình hình biến động nhân sự gây ra, đồng thời từng bước xây dựng đội ngũ nhân sự mới vững về chất, bền về lượng, củng cố và phát triển hoạt động kinh doanh. Sau cùng là phần tổng kết nhằm đánh giá lại quá trình nghiên cứu đề tài, giải quyết được gì và những vấn đề nào còn tồn đọng. Ý tưởng đề tài xuất phát từ tình hình thực tế của đơn vị, hàng loạt nhân viên chính thức, thời vụ và bán thời gian đều nộp đơn xin nghỉ việc. Tình trạng thiếu hụt nhân sự trầm trọng khiến các cấp lãnh đạo, đặc biệt là cấp quản lý trực tiếp luôn phải đối mặt với hàng loạt khó khăn: làm thế nào để tiếp tục hoạt động đồng thời không làm giảm chất lượng dịch vụ, làm thế nào để củng cố lực lượng khi mà những “lính tài, tướng giỏi” đều lần lượt ra đi, làm thế nào khi cấp trên luôn đặt ra những yêu cầu “chuẩn” trong lúc nhân sự thiếu hụt, một người phải “gánh gồng” việc của hai, ba người,… Trước tất cả những gì đã và đang diễn ra tại bộ phận Beverage, Khách sạn Renaissance Riverside Saigon, là sinh viên ngành du lịch - khách sạn đang thực tập tại bộ phận này, tôi nhìn thấy những khổ tâm, trăn trở của các anh, chị cấp quản lý trực tiếp. Thông qua đề tài này, tôi hy vọng sẽ góp một phần nhỏ giúp các anh, chị tìm ra nguyên nhân nhằm tháo gỡ những vướng mắc hiện tại, cùng xây dựng bộ phận Beverage ngày càng phát triển. Trong quá trình thực hiện, mặc dù luôn cố gắng hết sức mình để hoàn thành đề tài một cách tốt nhất nhưng vì thời gian có hạn, chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được sự thông cảm và đóng góp ý kiến của quý thầy cô, các anh chị cùng tất cả các bạn để đề tài được đầy đủ, phong phú và ý nghĩa hơn. Trân trọng kính chào. CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGÀNH KHÁCH SẠN VÀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG KHÁCH SẠN 1.1. LÝ THUYẾT TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN VÀ NGÀNH QUẢN LÝ KHÁCH SẠN 1.1.1. Khách sạn 1.1.1.1. Khái niệm khách sạn Có nguồn gốc từ tiếng Pháp, khách sạn là cơ sở cho thuê ở trọ hay nói cách khác là cơ sở cung cấp dịch vụ lưu trú. Không chỉ khách sạn mới có dịch vụ lưu trú, ngày nay có rất nhiều cơ sở kinh doanh loại hình dịch vụ này như nhà trọ, nhà nghỉ, cao cấp hơn có nhà khách, biệt thự nghỉ dưỡng,… nhưng khách sạn là hình thái phổ biến hơn cả. Theo luật du lịch Việt Nam năm 2005: “Cơ sở lưu trú du lịch là cơ sở cho thuê buồng, giường, và cung cấp các dịch vụ khác phục vụ khách lưu trú, trong đó khách sạn là cơ sở lưu trú du lịch chủ yếu.” Như vậy, khách sạn là cơ sở kinh doanh lưu trú, đảm bảo chất lượng và tiện nghi cần thiết, đáp ứng một số yêu cầu về nghỉ ngơi, ăn uống, vui chơi giải trí và các dịch vụ khác trong suốt thời gian khách lưu trú tại khách sạn, phù hợp với động cơ, mục đích chuyến đi của họ. Dù đẳng cấp cao thấp khác nhau, quy mô to nhỏ khác nhau nhưng khách sạn ở bất kì đâu trên thế giới được xây dựng cũng không nằm ngoài mục đích thu lợi từ việc đem đến cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ mà chủ yếu là dịch vụ lưu trú và một số dịch vụ bổ trợ khác. Theo Quy định về tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn du lịch (Ban hành kèm theo Quyết định số 02 /2001/QĐ-TCDL ngày 27 tháng 4 năm 2001): “Khách sạn là công trình kiến trúc được xây dựng độc lập, có quy mô từ 10 buồng ngủ trở lên, bảo đảm chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch”. Tuy có nhiều cách hiểu khác nhau nhưng có thể tổng hợp lại một cách ngắn gọn về khách sạn như sau: Khách sạn trước hết là một cơ sở lưu trú điển hình được xây dựng tại một địa điểm nhất định và cung cấp các sản phẩm dịch vụ cho khách nhằm thu lợi nhuận. Sản phẩm dịch vụ khách sạn ngày nay không chỉ bao gồm sản phẩm lưu trú, ăn uống, vui chơi giải trí mà còn bao gồm thương mại, thẩm mỹ,…. 1.1.1.2. Phân loại khách sạn 1.1.1.2.1. Theo vị trí: Khách sạn thành phố (City Center Hotel): thường gặp ở các thành phố, đô thị lớn, đông dân cư. Đối tượng chính là khách hội nghị, tham quan mua sắm, dự các triễn lãm (khách MICE), loại hình khách sạn này hoạt động quanh năm. Hình 1.1: Park Hyatt Saigon (Việt Nam) Khách sạn 5 sao nằm giữa trung tâm thành phố Khách sạn nghỉ dưỡng (Resort Hotel): thường được xây dựng trong hoặc gần các khu du lịch, nghỉ dưỡng dựa vào điều kiện tự nhiên (núi, biển, sông hồ…). Đối tượng khách là những người có nhu cầu nghỉ ngơi, chữa bệnh. Khách sạn nghỉ dưỡng hoạt động theo thời vụ do bị chi phối bởi điều kiện thời tiết. Hình 1.2: Palm Garden Resort- Hội An (Việt Nam) Khách sạn ven đô (Suburban Hotel): thường nằm ở ngoại ô thành phố, vùng ven. Đối tượng khách đi nghỉ cuối tuần, khách công vụ có khả năng chi trả thấp, trung bình. Loại hình này chưa phổ biến ở Việt Nam do cơ sở hạ tầng giao thông chưa phát triển. Hình 1.3: Hilton Garden Inn – Las Vegas (Mỹ) Khách sạn ven đường (Highway Hotel): chủ yếu nằm trên các trục đường chính, phục vụ đối tượng khách cần đi một lộ trình dài, thường thấy nhất là các mini hotel ven quốc lộ. Hình 1.4: Highway Hotel Gin Gin – Queensland (Úc) Khách sạn sân bay (Airport Hotel): luôn luôn đặt cạnh các sân bay quốc tế, phục vụ đối tượng khách quá cảnh, chờ đợi chuyến bay bị trì hoãn của các hãng hàng không. Hình 1.5: Regal Airport Hotel – Hong Kong 1.1.1.2.2. Theo mức cung cấp dịch vụ: Khách sạn sang trọng (Luxury Hotel): cung cấp đầy đủ các dịch vụ trong nhà, ngoài trời, lưu trú, thẩm mỹ, giải trí, cung cấp thông tin… Khách sạn với dịch vụ đầy đủ (Full Service Hotel): cung cấp hầu hết các dịch vụ, không có sân goft, hồ bơi, khu vui chơi trẻ em… Khách sạn có dịch vụ hạn chế (Limited Srevice Hotel): tương đương khách sạn ba sao, không có dịch vụ giải trí ngoài trời. Khách sạn bình dân (Economy Hotel): tương đương khách sạn một - hai sao, cung cấp dịch vụ lưu trú, giặt ủi. 1.1.1.2.3. Theo giá: Người ta tìm mức giá công bố trung bình bằng cách lấy giá công bố (Publish rate) chia cho giá bán chính thức (Rack rate), đơn vị tính giá là ngoại tệ mạnh. Sau đó, trên một thước đo được chia thành 100 phần bằng nhau, người ta đưa mức giá công bố trung bình vừa tìm được lên thước đo này để xác định và phân loại. Hình 1.6: Thước đo mức giá Bình dân (Economy) 70 80 100 60 40 20 0 85 Cao nhất (Luxury) Cao (Up-Rate) Trung bình (Mid-price) Thấp nhất (Budget) Từ 85 đến 100: Giá cao nhất Từ 70 đến 85: Giá cao Từ 40 đến 70: Giá trung bình Từ 20 đến 40: Giá bình dân Từ 0 đến 20: Giá thấp nhất 1.1.1.2.4. Theo quy mô: Khách sạn được phân loại dựa trên tổng số phòng. Có sự khác biệt rõ rệt giữa tiêu chuẩn dành cho khách sạn Việt Nam và khách sạn quốc tế. Bảng 1.1: Phân loại khách sạn theo quy mô Loại khách sạn Tổng số phòng Chuẩn quốc tế Việt nam Nhỏ (Small) 1 – 150 5 – 40 Vừa (Medium) 151 – 400 40 – 150 Lớn (Large) 401 – 1,500 > 150 Siêu lớn (Mega) >1,500 1.1.1.2.5. Theo sở hữu và quản lý: Khách sạn tư nhân: chủ đầu tư là một cá nhân, chủ tự điều hành, chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh. Khách sạn nhà nước: vốn đầu tư ban đầu của nhà nước, do một công ty nhà nước điều hành, quản lý. Ngày nay, hầu hết khách sạn quốc doanh được cổ phần hóa, nhà nước trở thành một cổ đông. Khách sạn liên doanh: có từ hai chủ đầu tư trở lên, tự xây dựng và mua sắm trang thiết bị cho khách sạn. Về quản lý, phổ biến nhất là hình thức thuê quản lý, trong đó chủ đầu tư không đứng ra quản lý mà thuê và giao hẳn việc điều hành cho một tổ chức. Trong lĩnh vực này, có khá nhiều tập đoàn quản lý khách sạn danh tiếng trên thế giới: Marriott International với thương hiệu Courtyard by Marriott, Starwood với Sheraton Hotel and Resort,… Hình 1.7: Một số tập đoàn quản lý khách sạn nổi tiếng trên thế giới 1.1.1.3. Tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn Theo tiêu chuẩn quốc gia TCVN 4391:2009, căn cứ theo vị trí, kiến trúc, trang thiết bị tiện nghi, dịch vụ, người quản lý và nhân viên phục vụ, an ninh, an toàn, bảo vệ môi trường và vệ sinh an toàn thực phẩm, khách sạn được xếp theo 5 hạng: 1 sao, 2 sao, 3 sao, 4 sao, 5 sao. Sau đây là một số yêu cầu chung. 1.1.1.3.1. Vị trí, kiến trúc: - Thuận lợi, dễ tiếp cận, môi trường cảnh quan đảm bảo vệ sinh, an toàn. - Thiết kế kiến trúc phù hợp với yêu cầu kinh doanh, các khu vực dịch vụ được bố trí hợp lý, thuận tiện. - Nội ngoại thất thiết kế, bài trí, trang trí hợp lý. - Công trình xây dựng chất lượng tốt, an toàn. 1.1.1.3.2 Trang thiết bị tiện nghi: - Trang thiết bị, tiện nghi các khu vực, dịch vụ đảm bảo đầy đủ, hoạt đông tốt, chất lượng phù hợp với từng hạng. - Hệ thống điện chiếu sáng đảm bảo yêu cầu từng khu vực, cung cấp điện 24/24 h, có hệ thống điện dự phòng. - Hệ thống nước cung cấp đủ nước sạch và nước cho chữa cháy, có hệ thống dự trữ nước, hệ thống thoát nước đảm bảo vệ sinh môi trường. - Hệ thống thông gió hoạt động tốt. - Hệ thống phương tiện thông tin liên lạc đầy đủ và hoạt động tốt. - Trang thiết bị phòng chống cháy nổ theo quy định của cơ quan có thẩm quyền. 1.1.1.3.3. Dịch vụ và chất lượng phục vụ: Dịch vụ và chất lượng phục vụ theo quy định đối với từng hạng tương ứng. 1.1.1.3.4. Người quản lý và nhân viên phục vụ: - Được đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, vi tính phù hợp với vị trí công việc và loại hạng khách sạn. - Có sức khoẻ phù hợp với yêu cầu công việc, được kiểm tra định kỳ một năm một lần (có giấy chứng nhận của y tế). - Mặc trang phục đúng quy định của khách sạn, có phù hiệu tên trên áo. 1.1.1.3.5. Bảo vệ môi trường, an ninh, an toàn, phòng chống cháy nổ và chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm: - Thực hiện tốt các quy định về bảo vệ môi trường, an ninh, an toàn, phòng chống cháy nổ và chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm của cơ quan có thẩm quyền. Ngoài những yêu cầu chung kể trên, khách sạn phải đáp ứng được những yêu cầu cụ thể dành riêng cho từng hạng (được thể hiện trong phần phụ lục 1). 1.1.2. Sản phẩm khách sạn 1.1.2.1. Khái niệm sản phẩm khách sạn Khách sạn là một tổ chức kinh tế đặc biệt, tổng hợp, đa dạng và phức tạp. Hàng loạt những ngành nghề trong xã hội đều có mặt tại khách sạn: từ nông nghiệp (cung cấp các sản phẩm nuôi trồng tươi sống), công nghiệp (cung cấp các sản phẩm đóng gói đã qua chế biến), thương nghiệp (buôn bán trao đổi hàng hóa, dịch vụ), cho đến những ngành đang tạo thành cơn sốt hiện nay như kế toán – kiểm toán, tài chính, nhân sự,v.v…Do đặc tính khác biệt đó, khách sạn cũng tạo ra những sản phẩm khác biệt. Sản phẩm khách sạn là một tổng thể bao gồm các thành phần hữu hình và vô hình. Sản phẩm đó có thể là phòng ngủ, là thức ăn, là chất lượng phục vụ, là bầu không khí, là thái độ và cung cách của đội ngũ nhân viên… Ngày nay, khi du lịch trở nên phổ biến, chuyển sang “kích thích sự trải nghiệm” của du khách thay vì “áp đặt sự trải nghiệm” lên du khách như trước đây, kích thích họ tự mình khám phá những nét đặc trưng riêng của địa phương, do đó để tạo được ấn tượng ngay từ đầu đòi hỏi sản phẩm khách sạn phải có được chất lượng như mong muốn của du khách. Khách sạn không chỉ chú trọng sản phẩm hữu hình là phòng ngủ sạch đẹp tiện nghi, ẩm thực phong phú, mà còn phải quan tâm đúng mực đến phần cốt lõi tạo nên giá trị là chất lượng dịch vụ. Hữu hình và vô hình phải luôn song hành bởi không thể có một bửa ăn ngon mà không có những nhân viên phục vụ “biết cười bằng cả đôi môi, cử chỉ, giọng nói” và ngược lại. 1.1.2.2. Đặc điểm của sản phẩm khách sạn Khách sạn là một tổ chức mang tính khác biệt do đó sản phẩm khách sạn cũng có những đặc điểm khác biệt. 1.1.2.2.1. Tính vô hình (Intangibility) Không giống với những sản phẩm vật chất, có thể nhìn, ngửi, nếm, sờ nắn trước khi mua, trên thực tế hầu hết sản phẩm khách sạn đều được giới thiệu thông qua lời mô tả của lực lượng nhân viên bán sản phẩm, hay nhiều nhất cũng chỉ thông qua những hình ảnh ghi lại bằng máy ảnh, máy thu hình. Thật vậy, không một nhân viên nào mang phòng ngủ của khách sạn đem bán cho khách qua một cuộc điện thoại đặt phòng. Họ chỉ bán quyền sử dụng phòng trong một khoảng thời gian đã chỉ định. Hoặc, khách chỉ được nhìn thấy, ngửi, nếm thức ăn sau khi đã gọi món. Hình 1.8: Sản phẩm khách sạn hữu hình nhưng mang tính vô hình Tính vô hình là một trong số những rào cản giữa sản phẩm khách sạn và du khách. Để hạn chế, một số khách sạn thường tạo ra sự tin tưởng của khách hàng qua việc cung cấp thông tin và những dấu hiệu mang tính hữu hình như hình, phim ảnh,… Tuy nhiên, vì lợi ích riêng tư, một số khách sạn đã cố ý thổi phồng về sản phẩm khiến du khách có cảm giác bị đánh lừa khi sử dụng sản phẩm có chất lượng kém hơn so với quảng cáo. Nhưng một số khách sạn lớn sẵn sàng mời khách tham quan trước khi quyết định có mua sản phẩm của họ hay không. Trường hợp này chủ yếu dành cho các đối tác là công ty lữ hành hay đại lí du lịch. Đây là chiêu thức giúp các khách sạn lấy lại uy tín và “lôi kéo” nguồn khách ổn định cho mình. 1.1.2.2.2. Tính bất khả phân (Inseparability) Hầu hết các dịch vụ về nhà hàng, khách sạn, cả người cung cấp dịch vụ và khách hàng đều không thể tách rời. Tính bất khả phân cho thấy sự tác động qua lại giữa người cung cấp và khách hàng tạo nên sự tiêu thụ sản phẩm. Hình 1.9: Khách hàng tiếp xúc với nhân viên là một phần quan trọng của sản phẩm Khách hàng cũng là một phần của chất lượng sản phẩm. Nếu trong một khách sạn, có một vài vị khách gây ồn ào, mất trật tự, ảnh hưởng đến giấc ngủ, làm khó chịu cho những vị khách khác, điều này làm giảm chất lượng dịch vụ do bầu không khí không đem lại sự thoải mái, đòi hỏi phải đảm bảo việc quản lý chặt chẽ cả nhân viên lẫn khách hàng. 1.1.2.2.3. Tính khả biến (Variability) Khả biến là sự dễ thay đổi. Sản phẩm dịch vụ, chất lượng sản phẩm dịch vụ rất dễ thay đổi tùy thuộc vào sự cung cấp, chất lượng đầu vào, kỹ năng chuyên môn của người cung cấp, thậm chí phụ thuộc vào tâm trạng của người cung cấp và sự tiếp xúc của khách hàng với người cung cấp. Một khách hàng có thể nhận được dịch vụ hoàn hảo ngày hôm nay nhưng ngày mai lại được phục vụ rất tồi. Đây chính là nguyên nhân gây ra sự thất vọng ở khách hàng. Kiểm soát chất lượng một cách chặt chẽ là giải pháp cho tính khả biến này. 1.1.2.2.4. Tính dễ phân hủy (Perishability) Dịch vụ, sản phẩm khách sạn không thể tồn kho, không thể “để dành” cho ngày mai. Không bán được hôm nay thì không thể bán vào ngày hôm sau. Thật vậy, nếu một khách sạn có 100 phòng, với công suất 70%, bán được 70 phòng, còn lại 30 phòng thì hôm sau không thể bán 130 phòng. Doanh số mất đi do việc 30 phòng không bán được sẽ mãi mãi mất đi. Do đặc điểm này mà hầu hết khách sạn cho phép nhận khách đặt phòng vượt quá số phòng hiện có. Việc này đôi khi gây ra những tình huống dở khóc dở cười, vô cùng phiền toái cho khách lẫn chủ khi khách đến mà khách sạn thì đã hết phòng. 1.1.2.2.5. Tính không đồng nhất (Herogeneity) Do sản phẩm hữu hình và vô hình tạo nên, rất khó có được tiêu chuẩn đầu ra của dịch vụ. Hai ly cocktail dù có cùng công thức, nhưng được pha chế bởi hai nhân viên khác nhau sẽ có hương vị khác nhau.Vậy, sự đồng nhất nếu có, chỉ mang tính tương đối. 1.1.2.2.6. Tính không có quyền sở hữu (Nonownership) Sản phẩm khách sạn không có quyền sở hữu, sau khi sử dụng xong không ai có thể mang theo làm của riêng. Chẳng hạn, khách hàng có thể ngủ trên giường chứ không thể mang giường của khách sạn về nhà. Khách hàng chỉ mua quyền sử dụng giường chứ không mua được quyền sở hữu giường. Ngày nay, với công nghệ khoa học tiên tiến, giá trị dịch vụ du lịch nói chung và khách sạn nói riêng ngày càng được cải thiện. Tuy nhiên, yếu tố con người vẫn đóng vai trò quan trọng trong việc tạo nên giá trị, chất lượng của sản phẩm trong việc cung cấp dịch vụ. 1.1.3. Ngành quản lý khách sạn 1.1.3.1. Khái niệm ngành quản lý khách sạn Có thể nói ngành khách sạn ra đời khoảng 1200 năm về trước, từ khi con người cần có một chỗ ở trong quá trình di chuyển của mình. Tuy nhiên nhà trọ theo kiểu mà chúng ta thấy ngày nay chỉ có được từ khi đồng tiền xuất hiện và được sử dụng như một phương tiện để trao đổi. Qua hàng nghìn năm hình thành và phát triển, ngành khách sạn hiện nay là một trong số những ngành kinh tế quan trọng. Khách sạn có mặt khắp nơi trên thế giới, ngành quản lý khách sạn cũng trở thành ngành nghề hấp dẫn, thu hút sự quan tâm của xã hội. Quản lý khách sạn là việc quản lý và tổ chức các hoạt động của khách sạn một cách hiệu quả và hợp lý. Người quản lý phải lập các báo cáo kết quả tài chính, các bản thu - chi; lập ra quy tắc trong việc quản lý nhân sự, quản lý tỷ lệ phòng bán ra và phòng còn trống, quản lý việc chế biến thực phẩm… đảm bảo mọi yêu cầu, tiêu chuẩn của khách sạn. Ở những khách sạn lớn, nơi có sự chuyên môn hóa và phân hóa lao động cao thì ngoài người tổng quản lý là người theo dõi chung toàn bộ hoạt động của khách sạn, mỗi bộ phận đều có một quản lý phụ trách chuyên môn, chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh của bộ phận mình. 1.1.3.2. Những đặc điểm khác biệt của ngành quản lý khách sạn 1.1.3.2.1. Khách sạn là môi trường làm việc nhiều hấp lực Ngành khách sạn hiện nay đang là ngành chiếm nhiều ưu thế và sự quan tâm của xã hội, bằng chứng là mỗi năm có hàng nghìn học sinh, sinh viên đăng ký dự tuyển và theo học ngành này ở rất nhiều trường đại học, cao đẳng, và trung cấp chuyên nghiệp. Ngành khách sạn có được sức hấp dẫn là vì một số nguyên nhân sau: Trước hết đó là sự sang trọng, lộng lẫy, rực rỡ và đầy màu sắc với rất nhiều vật dụng bằng thủy tinh, đèn và những vật trang trí công phu, sắc sảo. Đặc biệt là sảnh đường luôn thể hiện được tầm vóc và đẳng cấp của khách sạn. Điều quan trọng phải kể đến đó là sự chuyên nghiệp. Người làm việc tại khách sạn dù là nhân viên hay các cấp quản lý đều phải có kiến thức và tay nghề vững chắc. Mỗi khách sạn đều có đồng phục riêng ấn tượng, trang nhã, đẹp mắt cùng với nhân viên có hình thức và nhân dáng lịch sự, cử chỉ nhẹ nhàng, lời nói êm dịu, tay chân linh hoạt và nụ cười luôn thường trực. Khách sạn là môi trường làm việc hấp dẫn bởi đây là môi trường nhộn nhịp và thành đạt. Có một số người nghĩ rằng họ làm việc tại khách sạn là để có cơ hội gặp gỡ thần tượng của mình. Bởi lẽ, khách sạn là nơi các nhân vật nổi tiếng như chính khách, minh tinh, nghệ sĩ, doanh nhân nổi tiếng thường lui tới… Hình 1.10: Sảnh đường thể hiện tầm vóc và đẳng cấp của khách sạn. Nói chung mỗi ngành nghề đều có sức hấp dẫn riêng nhưng có thể nói khách sạn là ngành thời thượng nhất hiện nay. Trên thực tế, không quá khó để tìm được một công việc ổn định tại một khách sạn lớn. Điều căn bản cần có là một số kiến thức nhất định làm nền tảng và vốn ngoại ngữ kha khá, quan trọng hơn hết là tố chất và khả năng thích nghi với công việc. 1.1.3.2.2. Quản lý khách sạn là nghề đòi hỏi nhiều tố chất Người quản lý ở bất kì ngành nghề nào cũng cần phải có những tố chất thích hợp. Riêng ngành khách sạn, muốn hoàn thành tốt công việc, người quản lý cần đáp ứng được những yêu cầu sau: Thứ nhất là yêu nghề và lòng nhiệt tình. Khách sạn là loại hình kinh doanh nhiều biến đổi, do đó người quản lý phải yêu nghề và có tính tự giác cao, vì đôi khi công việc yêu cầu “làm hết việc chứ không hết giờ”. Nếu không yêu nghề, không nhiệt tình, sẽ dễ dàng dẫn đến sự chán nản, phát sinh nhiều tiêu cực. Vì sự phát triển của khách sạn, đòi hỏi phải có sức bền của con người và tính liên tục của công việc. Thứ hai là kỹ năng chuyên môn. Đây là kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên đồng thời lại là kỹ năng quan trọng có ý nghĩa góp phần tạo nên thành công của người quản lý, người giám sát và điều phối công việc. Bởi vì, người quản lý bộ phận phòng không thể không nắm rõ quy trình dọn phòng ra sao hay người quản lý bộ phận nhà hàng lại không hiểu quy trình chuẩn bị, thực hiện và kết thúc một bữa tiệc như thế nào. Hình 1.11: Quản lý khách sạn - nghề đòi hỏi nhiều tố chất Thứ ba, người quản lý phải có kỹ năng giao tiếp tốt. Giao tiếp tốt là yêu cầu bắt buộc đối với nhân viên ngành khách sạn. Đối với người quản lý, yêu cầu về kỹ năng này càng cao vì người quản lý không chỉ tiếp xúc với khách hàng, mà còn là cầu nối giữa nhân viên cấp dưới và lãnh đạo cấp trên. Phải biết lắng nghe, trao đổi để truyền đạt hay ra quyết định. Và cuối cùng là khả năng nhận thức. Nhận thức bao hàm cả ý thức cá nhân và khả năng dự đoán. Người quản lý phải ý thức được vai trò to lớn của việc quản lý, phải dự đoán được những phát sinh của bộ phận mình, phải dự đoán để đưa ra những kế hoạch kinh doanh tốt, tạo ra sản phẩm dịch vụ mới, làm tăng khả năng cạnh tranh của khách sạn. Đồng thời nhận thức tốt cũng giúp người quản lý giải quyết các vấn đề phức tạp và lựa chọn các giải pháp tối ưu để giải quyết các vấn đề ấy. 1.2. LÝ THUYẾT TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG KHÁCH SẠN 1.2.1. Quản trị nhân sự 1.2.1.1. Khái niệm quản trị nhân sự Các doanh nghiệp đều có các nguồn lực bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị và con người cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và quy trình về cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị nhằm đảm bảo việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần thiết. Tương tự như vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến qui trình quản lý con người hay nói cách khác đó chính là nguồn nhân lực – một nguồn lực quan trọng của họ. Quản trị nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của doanh nghiệp. Suy cho cùng mục đích quản trị nhân sự là đảm bảo có đúng người với kỹ năng và trình độ phù hợp, vào đúng công việc vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Nhưng dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị nhân sự. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật tư phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích, nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự. 1.2.1.2. Chức năng cơ bản của quản trị nhân sự Thu hút nguồn nhân lực: đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với những phẩm chất phù hợp cho công việc, đảm bảo “đúng người đúng việc”. Gồm các hoạt động như hoạch định nhu cầu nhân viên, phân tích công việc, tuyển dụng nhân viên… Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, với các kỹ năng, tay nghề cần thiết. Gồm các hoạt động: hướng nghiệp, đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ, cập nhật phương pháp quản lý mới… Duy trì nguồn nhân lực: nhằm kích thích, động viên nhân viên, duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động giữa nhân viên và doanh nghiệp. Chức năng này liên quan đến một số hoạt động thiết lập và thực hiện chế độ lương, thưởng, thăng tiến, kỷ luật, phụ cấp, phúc lợi xã hội… 1.2.1.3. Nhiệm vụ của quản trị nhân sự Nhiệm vụ chính sách: thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nhân sự như nội quy, quy chế, quy định, chính sách có liên quan đến nhân sự. Nhiệm vụ dịch vụ: thực hiện hoặc phối hợp với các bộ phận khác trong doanh nghiệp thực hiện những công việc liên quan đến nhân sự như hoạch định nhu cầu nhân sự, tuyển dụng, đào tạo, quản trị tiền lương, các vấn đề phúc lợi… Nhiệm vụ tư vấn: nhằm đề xuất các giải pháp, giúp các bộ phận khác trong doanh nghiệp khắc phục, giảm thiểu khó khăn liên quan đến nhân sự. Nhiệm vụ kiểm tra: nhằm kiểm tra việc thực hiện các chính sách nhân sự trong doanh nghiệp như giờ công, ngày công lao động, tiền lương, thưởng, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội… 1.2.1.4. Các nội dung của quản trị nhân sự 1.2.1.4.1. Hoạch định nhu cầu nhân sự Là quá trình nghiên cứu nhằm xác định nhu cầu về nhân sự, đề ra các chính sách và thực hiện các chương trình đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất, năng lực phù hợp để thực hiện công việc có năng suất và hiệu quả cao. Hoạch định tốt giúp doanh nghiệp giải quyết tình trạng thừa, thiếu nhân sự, luôn ở thế chủ động, tránh rủi ro trong sử dụng lao động. Việc phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và hiện trạng tình hình nhân sự tại doanh nghiệp là nền tảng cho việc dự báo nhu cầu về nhân sự trong tương lai một cách chính xác và có cơ sở để lập kế hoạch hành động và xây dựng chính sách nhân sự hợp lý. 1.2.1.4.2. Phân tích công việc Là quá trình tìm hiểu, nghiên cứu những công việc cụ thể nhằm xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Đây là căn cứ cho nhà quản trị hoạch định nhu cầu, tuyển dụng nhân viên, đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên, đào tạo phát triển, trả lương thưởng hay bố trí đúng người đúng việc. 1.2.1.4.3. Tuyển mộ, tuyển dụng Là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn, phân loại đánh giá những người được coi là có năng lực phù hợp, tự nguyện ứng tuyển vào làm việc cho doanh nghiệp, tìm ra người có xác xuất thành công cao nhất trong công việc cần tuyển. Doanh nghiệp có hai nguồn ứng viên chính là nội bộ và bên ngoài. Tùy điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp, và yêu cầu công việc mà doanh nghiệp lựa chọn nguồn ứng viên nội bộ hay bên ngoài, hay kết hợp cả hai. Quy trình tuyển dụng có 10 bước: Bước 1: chuẩn bị tuyển dụng Bước 2: thông báo tuyển dụng. Bước 3: thu nhận nghiên cứu hồ sơ Bước 4: phỏng vấn sơ bộ Bước 5: kiểm tra trắc nghiệm Bước 6: phỏng vấn lần hai Bước 7: xác minh điều tra Bước 8: khám sức khỏe Bước 9: ra quyết định tuyển dụng Bước 10: bố trí công việc Các doanh nghiệp luôn mong muốn tìm được người phù hợp cho công việc cần tuyển, tuy nhiên không phải lúc nào cũng thành công vì thực tế kết quả kiểm tra, phỏng vấn chỉ mang tính tương đối. 1.2.1.4.4. Đào tạo và phát triển Đây là hoạt động nhằm trang bị kiến thức căn bản hay huấn luyện nâng cao kỹ năng thành thạo nghề nghiệp cho công nhân viên. Công tác đào tạo giúp nâng cao chất lượng, năng suất lao động, đồng thời tạo ra mối gắn kết giữa doanh nghiệp và người lao động, làm cho họ cảm thấy có trách nhiệm hơn, hăng say hơn trong công việc. Tuy nhiên đào tạo luôn đi kèm chính sách “giữ người” vì nếu không, hiện tượng “chảy máu chất xám” chắc chắn sẽ xảy ra. 1.2.1.4.5. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là việc nhận xét đánh giá cách làm việc trong quá khứ và hiện tại của một nhân viên dựa trên mức đánh giá hiệu quả công việc chung.Công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc giúp cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên về mức độ hoàn thành công việc của họ so với tiêu chuẩn và so với những nhân viên khác, giúp họ điều chỉnh sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc. Việc đánh giá còn có tác dụng kích thích động viên công nhân viên thông qua các thành tích được ghi nhận, các chế độ đãi ngộ hợp lý, giúp tạo môi trường văn hóa hiểu biết nhau giữa nhân viên và nhà quản trị. Ngoài ra, công tác này còn có tác dụng làm căn cứ để xây dựng kế hoạch đào tạo, huấn luyện, hoạch định nhu cầu tuyển dụng nhân viên và cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy. 1.2.1.4.6. Quản trị tiền lương Tiền lương luôn là vấn đề nhạy cảm trong đời sống. Theo tổ chức lao động quốc tế: tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính như thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng sự thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng viết tay hay bằng miệng, cho một công việc đã được thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hoặc sẽ làm. Các hình thức trả lương: Theo thời gian: nhân viên được trả lương theo thời gian làm việc tính bằng giờ, ngày, tuần, tháng, năm. Thường được sử dụng đối với lao động không lành nghề hoặc có tính chất không ổn định. Theo nhân viên: nhân viên có trình độ tay nghề, kỹ năng khác nhau thì có mức lương khác nhau. Kiểu trả lương này kích thích nhân viên nâng cao trình độ lành nghề, đáp ứng nhu cầu đào tạo phát triển của công ty. Theo kết quả thực hiện công việc: là hình thức trả lương dựa trên kết quả đạt được của nhân viên thông qua sản lượng, trong đó lương được tính bằng cách lấy sản phẩm thực tế nhân đơn giá, ngoài ra ở một số doanh nghiệp ngoài lương căn bản còn có hoa hồng tính phần trăm trên tổng số sản phẩm bán được, thường thấy ở bộ phận kinh doanh. Theo chức danh công việc: hình thức này dành cho các chức danh trưởng phòng, giám đốc trở lên gồm có lương căn bản, thưởng ngắn hạn cho thành tích đạt được những mục tiêu ngắn hạn của công ty, thưởng dài hạn thông qua việc chia cổ phần như cho phép mua các loại cổ phần của công ty với giá đặc biệt và những phúc lợi khác như bảo hiểm, kế hoạch nghỉ hưu, xe công ty… 1.2.1.4.7. Quan hệ lao động Quan hệ lao động được thiết lập thông qua hợp đồng lao động. Hợp đồng lao động là sự thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người sử dụng lao động về việc làm có trả công, điều kiện lao động, quyền và nghĩa vụ của mỗi bên trong quan hệ lao động. 1.2.2. Quản trị nhân sự trong khách sạn 1.2.2.1. Khái niệm quản trị nhân sự trong khách sạn Sự quản lý nhân sự trong khách sạn là một trong những công việc quản lý quan trọng của khách sạn. Đó là việc làm thế nào và bằng cách nào để có thể phân bổ nhân lực đầy đủ, phù hợp với cấu trúc tổ chức của khách sạn, đảm bảo hoạt động liên tục thông suốt. Chẳng hạn một khách sạn có 1.500 phòng thì phải thâu nhận khoảng 1000 nhân viên cho tất cả các bộ phận. Đó không phải là một việc nhỏ. Tuy nhiên điều đó được lập đi lập lại ở những khách sạn nghỉ mát và khi khai trương một khách sạn mới, vào thời điểm bắt đầu vào mùa đông khách. Như vậy, quản trị nhân sự trong khách sạn là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự của khách sạn nhằm đạt được mục tiêu chiến lược hiện tại và định hướng trong tương lai. Bố trí nhân sự là chức năng chủ yếu xảy ra liên tục cho tất cả các khách sạn. Bên cạnh đó, do tính chất đặc thù của ngành khách sạn, tỷ lệ ban điều hành và nhân viên nghỉ việc tương đối cao. Ở nhiều thành phố lớn, tỷ lệ 33% số lương nhân viên được tuyển thay cho số nghỉ việc vẫn được xem là thấp. Với tỷ lệ đó có nghĩa là trong một năm, 1/3 nhân công của khách sạn phải được “thay đổi”.Vì thế trong hầu hết các khách sạn, công việc thâu nhận, bố trí các nhân viên mới được diễn ra liên tục. Do đó, đối với khách sạn việc tuyển dụng bố trí nhân viên diễn ra tốt đẹp (tức là đã tạo được sự hội nhập cho một số lượng lớn cho nhân viên mới vào trong guồng máy hoạt động chung của khách sạn để hoạt động một cách nhịp nhàng) là một thành công tuyệt vời. 1.2.2.2. Chức năng của quản trị nhân sự trong khách sạn Thu hút nguồn nhân lực: cũng như những doanh nghiệp có sử dụng lao động khác, quản trị nhân sự trong khách sạn nhằm đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với những phẩm chất phù hợp cho từng công việc cụ thể trong khách sạn. Chẳng hạn, nhân viên lễ tân phải có vốn ngoại ngữ tốt, khả năng giao tiếp tốt và xử lý tình huống, nhân viên buồng phòng phải có sức khỏe tốt, chăm chỉ và trung thực… Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: nhằm nâng cao năng lực của nhân viên khách sạn, với các kỹ năng, tay nghề cần thiết. Gồm có các khóa đào tạo ngắn hạn cung cấp kiến thức về sản phẩm của khách sạn, kỹ năng bán hàng, giải quyết tình huống, vệ sinh an toàn thực phẩm, phòng cháy chữa cháy, v.v… Duy trì nguồn nhân lực: nhằm kích thích, động viên nhân viên, duy trì, phát triển các mối quan hệ giữa nhân viên và khách sạn, làm cho họ cảm thấy gắn bó hơn với khách sạn, làm việc hăng say hơn và có trách nhiệm hơn. Thông qua một số hoạt động thiết lập và thực hiện chế độ lương, thưởng, thăng tiến, kỷ luật, phụ cấp, phúc lợi xã hội… CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN KHÁCH SẠN RENAISSANCE RIVERSIDE SAIGON 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG KHÁCH SẠN RENAISSANCE RIVERSIDE SAIGON 2.1.1. Lịch sử hình thành Vào năm 1990, kế hoạch xây dựng khách sạn tại vị trí như ngày nay dựa trên ý tưởng ban đầu về một khách sạn 3 sao chỉ với 12 tầng. Nhưng sau nhiều lần khảo sát về vị trí địa lý, về quy mô và tiềm năng tương lai, các nhà đầu tư nhận thấy rằng khu đất quý giá này hoàn toàn thích hợp và rất lý tưởng cho việc xây dựng một khách sạn 5 sao, cùng với lợi thế cảnh quan sông Sài Gòn và thuận lợi cho du khách khi đi bộ vào trung tâm thành phố. Từ đó, khách sạn 5 sao Renaissance Riverside Saigon được xây dựng, bắt đầu vào năm 1993 đến tháng 7 năm 1999 hoàn thành và chính thức hoạt động vào ngày 14 tháng 10 năm 1999. Khách sạn Renaisance Riverside Saigon thuộc quyền sở hữu và quản lý của tập đoàn Marriott International, Inn. Renaissance là một trong số những nhánh lớn của Marriott, có mặt khắp nơi trên thế giới. Riêng tại thành phố Hồ Chí Minh chỉ có duy nhất một Renaissance Riversiade Hotel Saigon. Đây là khách sạn sang trọng cao 21 tầng, tầm nhìn hướng bao quát cảnh sông Sài Gòn và thành phố, cùng với hệ thống dịch vụ bổ sung ngày càng phong phú, đa dạng. 2.1.2. Vị trí địa l ý Tọa lạc tại một trong những khu đất đẹp nhất bên bờ sông Sài Gòn, khách sạn Renaissance Riverside Saigon nằm trong trung tâm buôn bán và thương mại của thành phố HCM. Với cảnh quan tuyệt đẹp, một bên là sông Sài Gòn lững lờ trôi, với những chiếc tàu du lịch nhiều màu sắc, với bến phà ngày ngày đưa đón khách sang sông, một bên là thành phố nhộn nhịp người xe, những tòa nhà cao tầng, rực rỡ ánh đèn lúc về đêm. Từ khách sạn chỉ mất 20 phút ra sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất, 10 phút đến chợ Bến Thành, Ủy ban nhân dân thành phố, Nhà hát thành phố, Nhà thờ Đức Bà,…và rất gần các nhà hàng, quán bar, quán cà phê… rất thuận lợi cho du khách thích tự mình khám phá. Hình 2.1: Khách sạn Renaissance Riverside Saigon Địa chỉ: 8-15 Tôn Đức Thắng, Quận 1, Tp. Hồ Chí Minh ĐT: 08 8220033 Vị trí địa lý là yếu tố đầu tiên tạo nên lợi thế cạnh tranh cho khách sạn. Đây là vị trí mà rất nhiều khách sạn mơ ước. 2.1.3. Kiến trúc xây dựng Hầu hết các khách sạn thành phố đều có chung thiết kế hình khối của nhà hộp, nhà cao tầng, tuy nhiên để tạo được sắc thái riêng mỗi khách sạn đều chọn cho mình một kiến trúc đặc trưng, không trùng lắp. Khách sạn được thiết kế gắn liền với tên gọi Renaissance, theo lối kiến trúc Pháp thời kì phục hưng, sang trọng, trang nhã, không kém phần cầu kì với những đường nét hoa văn độc đáo. Những vật trang trí được chăm chút cẩn thận, mang đậm chất địa phương như tranh thiếu nữ áo dài, nón lá, chậu lúa non, hoa sen, hình chụp bác nông dân, con trâu cày ruộng, hay bác ngư dân đang lưới cá… 2.1.4. Cơ sở vật chất – trang thiết bị kỹ thuật Hệ thống điện: khách sạn có hệ thống điện được nối với mạng điện quốc gia, cung cấp điện cho toàn bộ khách sạn. Trong trường hợp khách sạn bị cúp điện bất ngờ thì hệ thống máy phát điện sẽ được mở đảm bảo nguồn điện 24/24. Hệ thống nước: khách sạn trang bị hệ thống lọc nước sạch và hệ thống lọc nước hồ bơi hiện đại nhằm đảm bảo an toàn vệ sinh cho khách khi sử dụng. Hệ thống máy lạnh: máy lạnh của khách sạn là hệ thống máy lạnh chung được theo dõi, kiểm tra hàng ngày đảm bảo nhiệt độ luôn ổn định. Hệ thống phòng cháy chữa cháy: khách sạn trang bị hệ thống chữa cháy tự động, mỗi tầng, mỗi phòng đều được bố trí các bình chữa cháy – nơi có thể lấy sử dụng được dễ dàng. Mỗi tầng lầu cũng được cung cấp các bảng điện chỉ dẫn lối thoát hiểm khi có sự cố xảy ra. Hệ thống máy tính: các phòng ban đều được trang bị máy tính, có hệ thống nối mạng ADSL, và mạng nội bộ,  tạo sự  thuận lợi cho nhân viên trong công việc văn phòng. Ngoài ra còn có hệ thống mạng không dây Wifi phục vụ khách sử dụng Laptop, điện thoại di động. 2.2. SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ 2.2.1. Phòng ngủ Khách sạn có tổng cộng 349 phòng, được trang bị đầy đủ giường, tủ quần áo, két sắt, bàn làm việc, điện thoại, máy cà phê… Hình 2.2: Phòng Deluxe và những tiện nghi trong phòng Kinh doanh phòng ngủ là hoạt động chủ yếu đem lại doanh thu. Do đó, khách sạn có đội ngũ chuyên trách lĩnh vực này, làm sao để nâng cao công suất phòng, có chính sách giá cụ thể cho từng đối tượng khách và theo mùa. 2.2.2. Nhà hàng và Lounge Khách sạn có tổng cộng 2 nhà hàng và 3 lounge. Nhà hàng Riverside Café: nhà hàng kiểu Âu với thiết kế nhẹ nhàng, đơn giản nhưng sang trọng, ấm cúng. Chuyên phục vụ các món ăn quốc tế tự chọn (International Buffet) và gọi món theo Menu (Alacat), nằm ngay tầng trệt của nhà hàng, chỉ cách đường Tôn Đức Thắng một tấm kính trong suốt. Du khách vừa được thưởng thức món ăn ngon vừa được ngắm người xe qua lại. Hình 2.3: Nhà hàng Riverside Café Nhà hàng Hoa Kabin: nhà hàng được thiết kế và bày trí theo kiến trúc Trung Hoa đầy ấn tượng, có các phòng riêng thích hợp cho các buổi tiệc gia đình, chiêu đãi khách hàng… Nhà hàng chuyên phục vụ các món ăn mang đậm hương vị Quảng Đông, Triều Châu, Bắc Kinh… Nhà hàng Kabin đặt tại lầu 1 của khách sạn. Hình 2.4: Nhà hàng Hoa Kabin Lobby Lounge: nằm trong khu vực tiền sảnh, phục vụ các loại thức uống, trà, cà phê, các loại bánh ngọt. Hình 2.5: Lobby Lounge Atrium Lounge: được đặt tại lầu 5. Đây là sảnh ấn tượng và đặc biệt nhất bởi vị trí nằm giữa giếng trời, là “tâm nhĩ” của khách sạn. Atrium yên tĩnh là nơi thích hợp để làm việc, gặp gỡ bạn bè, đối tác. Buổi tối lại là thiên đường để thưởng thức tiếng đàn Piano, nhăm nhi vài ly rượu. Atrium chủ yếu phục vụ các loại thức uống có cồn, từ bia, rượu mạnh cho đến các loại cocktail được pha chế công phu, cầu kì. Atrium, Lobby Lounge cung cấp những dịch vụ gia tăng làm cho sản phẩm khách sạn phong phú hơn. Hình 2.6: Atrium Lounge Club Lounge: đặt tại lầu 18, sảnh này chuyên phục vụ các loại thức uống miễn phí cho khách VIP của khách sạn và dịch vụ check-in, check-out nhanh. Tuy không trực tiếp tạo ra doanh thu nhưng Club Lounge góp phần nâng cao giá trị dịch vụ dành cho khách VIP, làm cho khách cảm thấy thật sự thoải mái. Hình 2.7: Club Lounge 2.2.3. Yến tiệc và hội nghị Khách sạn có 2 khu vực phục vụ yến tiệc – hội nghị. Mimosa – lầu 19: với sức chứa 30 khách, đây là phòng tổ chức các cuộc họp, hội nghị quan trọng. Hình 2.8: Phòng họp Mimosa Me Linh 1, 2, 3 – lầu 1, đối diện nhà hàng Hoa Kabin là 3 phòng họp nhỏ với sức chứa trên 30 khách mỗi phòng. Hình 2.9: Phòng họp Me Linh Khi cần có thể ghép lại thành một phòng lớn để đãi tiệc với sức chứa lên đến hơn 150 khách, thích hợp cho tiệc cưới, liên hoan, sinh nhật... Hình 2.10: Tiệc cưới Me Linh 2.2.4. Dịch vụ chăm sóc sức khỏe Health Club hay còn gọi là câu lạc bộ sức khỏe bao gồm phòng tập với các loại máy tập hiện đại, phòng tắm hơi, mát-xa, chăm sóc móng (nails) và hồ bơi trên tầng 21 của khách sạn. Không chỉ phục vụ khách lưu trú tại khách sạn, Health Club còn bán thẻ thành viên (Member card) cho khách hàng có nhu cầu tập luyện, chăm sóc sức khỏe. Hình 2.11: Hồ bơi và phòng tập với các loại máy hiện đại và đắc tiền Ngoài ra còn có các dịch vụ sau: Dịch vụ trông trẻ, Bộ phận trợ giúp, Dịch vụ đổi tiền, Dịch vụ cho thuê xe, Các thiết bị cho người khuyết tật, Phục vụ phòng 24/24, Cửa hàng đồ lưu niệm… 2.3. CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA KHÁCH SẠN 2..3.1. Cơ cấu tổ chức Đứng đầu là tổng giám đốc chịu trách nhiệm tổ chức và quản lý chung họat động của toàn khách, đề ra phương hướng hoạt động, tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn và điều hành toàn bộ nhân viên, quan hệ đối nội, đối ngoại với khách hàng và đối tác, chịu trách nhiệm cao nhất trước Công Ty. Kế đến là phó tổng giám đốc, hỗ trợ và tham mưu cho tổng giám đốc trong việc tổ chức, điều hành, quản lý khách sạn, được ủy quyền giải quyết mọi việc và giữ quyền điều hành khi Giám Đốc vắng mặt, đại diện tổng giám đốc chịu trách nhiệm trước Nhà nước và Pháp luật. Tiếp theo là giám đốc điều hành, giám đốc tài chính, giám đốc kinh doanh, trực tiếp tổ chức hoạt động, kiểm tra, giám sát hoạt động của khách sạn, ở từng bộ phận có các quản lý và trưởng bộ phận. Hình 2.12: Sơ đồ tổ chức của khách sạn Renaissance Riverside Saigon DOO DOM DOF GM DGM F&B Manager Chief Executive Executive Houskeeper Sales Manager HR Manager Engineer Manager FO Manager Chief Accountant 2.3.2. Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận Phòng Kinh Doanh Tiếp Thị: Phòng Kinh Doanh Tiếp Thị là một trong những phòng quan trọng của khách sạn, là cầu nối giữa khách sạn với các công ty, hãng  du lịch trong và ngoài nước. - Tham mưu cho Giám đốc trong công tác kinh doanh – tiếp thị. -   Hoạch định chiến lược kinh doanh trong ngắn hạn và dài hạn. -   Tổ chức triển khai thực hiện kế hoạch đến các bộ phận có liên quan trong từng thời kỳ và sự kiện trong năm. -   Phụ trách công tác kinh doanh & tiếp thị (xúc tiến thương mại, ký kết hợp đồng, quảng cáo, đối ngoại) đến các khách hàng trong và ngoài nước. -   Tạo mối quan hệ tốt với khách hàng, đảm bảo nguồn khách ổn định. Phòng Kế Hoạch – Đầu Tư: - Tham mưu cho Giám đốc trong công tác kế hoạch - đầu tư. -   Lên kế hoạch mua sắm vật tư, trang thiết bị cho toàn khách sạn. -   Lên kế hoạch bảo trì, sữa chữa, xây dựng cho khách sạn.-   Quản lý kho, hàng hóa, vật tư của khách sạn.-   Báo cáo thống kê số liệu kinh doanh kế hoạch.-   Lập kế hoạch kinh doanh cho đơn vị ( lo kế hoạch chung). Phòng Kế Toán – Tài Vụ: - Tham mưu cho Giám đốc trong công việc kế toán và tài chính.-    Đảm bảo thu chi tài chính đúng quy định. -   Giữ nguyên vốn của khách sạn an toàn. -   Phối hợp với phòng ban chức năng, hướng dẫn quy định tài chính, thống kê -   Theo dõi công nợ. -   Lưu giữ chứng từ tài chính an toàn. -   Quản lý tài sản theo quy định. Phòng Tổ Chức Hành Chánh Nhân Sự: - Tham mưu cho Giám đốc trong công tác tổ chức hành chánh nhân sự -   Quản lý toàn bộ nhân sự của khách sạn. -   Giải quyết tiền lương, chế độ chính sách cho nhân viên -   Theo dõi công văn đến và đi, soạn thảo các văn bản cho khách sạn. -   Quản lý công tác đào tạo, huấn luyện nhân viên của khách sạn nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu công việc. -   Chăm lo cho đời sống của người lao động. Phòng Kỹ Thuật Bảo Trì: -   Thường xuyên theo dõi và kiểm tra trang thiết bị trong toàn khách sạn nhằm đảm bảo và đầy đủ để phục vụ khách. -   Đảm bảo an toàn thiết bị Phòng Cháy Chữa Cháy để xử lý kịp thời khi xảy ra sự cố. -   Kịp thời thay thế, sửa chữa các trang thiết bị hư hỏng -   Bảo quản vật tư đầy đủ để thay thế khi cần đến. -   Quản lý tốt vật tư được cấp phát, không để tình trạng thất thoát nhằm phục vụ kinh doanh đạt hiệu quả. Bộ Phận Tiếp Tân: -   Tổ chức cho khách thuê phòng lưu trú tại khách sạn. -   Đẩy mạnh công tác tìm kiếm và nhận khách hàng đặt trước qua mạng. -   Phục vụ hành lý cho khách an toàn đến phòng . -   Phối hợp với bảo vệ giữ gìn an ninh trật tự -   Giải đáp thắc mắc, hỗ trợ cho khách khi khách cần được tư vấn,  giúp đỡ. Bộ Phận Phòng: -   Đảm bảo vệ sinh phòng và trang thiết bị trong phòng đầy đủ, sạch sẽ -   Giữ gìn vệ sinh sảnh, hành lang, khu vực công cộng sạch sẽ. -   Giữ gìn tài sản cho khách, thường xuyên kiểm tra các trang thiết bị trong phòng để báo với bộ phận kỹ thuật để kịp thời xử lý. -   Bảo quản khăn, drag, mền, gối sạch sẽ, đủ số lượng phục vụ khách chu đáo -   Phối hợp với Bộ Phận Lễ Tân để thực hiện việc thanh toán các dịch vụ tại phòng mà khách đã sử dụng. -   Phối hợp với nhà cung cấp cây cảnh giữ gìn cây xanh tươi, sạch đẹp. -   Phục vụ khách tận tình, chu đáo. -   Đảm bảo An Toàn Phòng Cháy Chữa Cháy tại khu vực phòng ngủ. Bộ Phận F&B: -   Tổ chức nhiều chương trình kinh doanh phong phú đạt hiệu quả cao. -   Đảm bảo chất lượng phục vụ tốt của nhân viên đối với khách hàng. -   Giữ khu vực kinh doanh sạch đẹp, trang trí phù hợp mô hình kinh doanh. -   Đẩy mạnh kinh doanh dịch vụ À La Carte và tiệc bên ngoài. -   Giữ gìn tài sản an toàn, không thất thoát, ít bể vỡ để phục vụ khách. -   Đảm bảo tài sản của khách khi vào nhà hàng ăn uống. Bộ Phận Bếp: -   Đảm bảo số lượng và chất lượng món ăn khi phục vụ khách. -   Đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm, không để ngộ độc xảy ra. -   Đảm bảo việc nhập, xuất và bảo quản thực phẩm  đúng quy định, không để hư hỏng, thất thoát. -   Đảm bảo an toàn lao động và phòng chống cháy nổ. Câu Lạc Bộ Sức Khỏe: -   Tổ chức kinh doanh phòng tập, Hồ bơi, Massage đạt hiệu quả. -   Đảm bảo kinh doanh Massage đúng quy định. -   Đảm bảo an ninh trật tự và phòng chống cháy nổ tại khu vực. -   Đảm bảo an toàn cho khách khi sử dụng hồ bơi. -   Quản lý tốt tài sản, hàng hóa và phục vụ kinh doanh hiệu quả. 2.4. THỊ TRƯỜNG KHÁCH 2.4.1. Theo quốc tịch Khách sạn Renaissance Riverside Saigon nhắm vào đối tượng chính là thị trường Nhật và Mỹ. Theo thống kê, tại thời điểm tháng 5 năm 2010 tỷ lệ khách đến từ Nhật chiếm 25.6%, Mỹ chiếm 17.8%, Đức 15.5%, Pháp 13.7%, Việt Nam 9.2%, còn lại phân bổ vào các thị trường khác như Trung Quốc, Ấn Độ, Hàn Quốc, Ý, Úc, Hà Lan… Biểu đồ 2.1: Cơ cấu thị trường khách theo quốc tịch 2.4.2. Theo mục đích Đối tượng khách chủ yếu của Renaissance Riverside Hotel Saigon là nhóm khách du lịch. Khách sạn ký hợp đồng bán phòng với các công ty du lịch nhằm đảm bảo nguồn khách luôn ổn định. Đối tượng này chiếm đến 66.3%, bên cạnh đó đối tượng doanh nhân đi công tác, dự hội nghị chiếm 23.7%, thăm thân nhân 8% và 2% là những đối tượng khác. Biểu đồ 2.2: Cơ cấu thị trường khách theo mục đích 2.4.3. Theo giới tính Đối tượng khách công vụ, doanh nhân chủ yếu là nam giới, bên cạnh đó, tỷ lệ nam giới trong nhóm khách du du lịch cũng khá cao. Do vậy, khách hàng của Renaissance Riverside Hotel Saigon có đến 62% là nam giới, trong khi nữ giới chỉ chiếm 38%. Biểu đồ 2.3: Cơ cấu thị trường khách theo giới tính 2.5. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN 2.5.1. Tập đoàn Marriot Marriott International là một trong những tập đoàn quản lý khách sạn hàng đầu thế giới với hơn 3.400 khách sạn, khu nghỉ dưỡng cao cấp tại 68 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn cầu, có trụ sở chính đặt tại Bethesda, Maryland, Mỹ. Tại châu Á, Tập đoàn Marriott có 110 khách sạn và khu nghỉ dưỡng ở 13 quốc gia và vùng lãnh thổ, trong đó có Việt Nam. Hiện Tập đoàn Marriott đang quản lý hai khách sạn hàng đầu tại Thành phố Hồ Chí Minh là khách sạn New World Saigon và khách sạn Renaissance Riverside Saigon. Hiện tại Merriott đã kí hợp đồng xây dựng khách sạn Courtyard bốn sao với 200 phòng nằm trong Quần thể du lịch Sài Gòn - Hàm Tân, rộng khoảng 200ha, toạ lạc tại xã Tân Bình, thị xã La Gi, tỉnh Bình Thuận vào chiều 7/4/2010, tại Thành phố Hồ Chí Minh. Dự kiến sẽ đi vào hoạt động trong năm 2012. Ngoài ra còn có ba dự án đang và chuẩn bị triển khai là khu nghỉ dưỡng JW Marriott Đà Nẵng, dự kiến khánh thành vào năm 2014; khách sạn JW Marriott Hà Nội với 450 phòng và khách sạn Marriott Nha Trang có 250 phòng, dự kiến hai khách sạn được đưa vào hoạt động trong năm 2013. 2.5.2. Khách sạn Renaissance Riverside Saigon Sau sự kiện đổi logo diễn ra vào trung tuần tháng 5 năm 2010, Renaissance thay đổi toàn bộ từ hình thức đến chất lượng dịch vụ, hướng tới một tiêu chuẩn cao hơn nhằm mang đến cho khách hàng những trải nghiệm hoàn toàn mới mẻ, khẳng định đẳng cấp bằng chất lượng dịch vụ. Hình 2.13: Logo Renaissance Riverside Hotel Saigon trước và sau khi đổi mới Giá trị cốt lõi của Renaissance: Intriguing – kích thích sự tò mò: Renaissance mang đến những trải nghiệm gợi mở và thôi thúc sự thám hiểm ở mọi góc cạnh mà sự cảm nhận thuộc về giác quan sẽ mang đến cho khách một cuộc sống thú vị hơn. Ở khắp nơi trong khách sạn Renaissance, khách luôn có cơ hội nhìn thấy, cảm nhận, thử, nhấm nháp và lắng nghe một điều gì đó mới mẻ. Indigenous – mang đậm chất địa phương: nét riêng của địa phương nơi có khách sạn Renaissance được thể hiện ở mọi góc độ. Đây là cách dễ dàng nhất để khám phá đặc thù của từng vùng địa phương. Independent – nét đặc trưng: cũng như khách, Renaissance độc lập trong suy nghĩ và tự hào về những nét vô cùng độc đáo. Renaissance luôn mang đến những lựa chọn tuyệt nhất làm cho thời gian và chuyến đi của khách thật sự đáng nhớ. Vị thế của Renaissance: “No matter where or why you travel, there’s always sothing wonderful new to be found” “Cho dù bạn đi bất kì đâu, với bất kì lý do gì, Reaissance tin rằng sẽ luôn có những điều mới mẻ tuyệt vời được khám phá”. CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG NHÂN SỰ TẠI BỘ PHẬN BEVERAGE 3.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ BỘ PHẬN BEVERAGE 3.1.1. Vai trò - Chức năng Trực thuộc bộ phận F&B của khách sạn, bộ phận Beverage có tất cả 5 Outlet gồm 2 sảnh và 3 quầy bar, chuyên cung cấp các sản phẩm thức uống có cồn như rượu, bia, cocktail… và không cồn như trà, cà phê, nước ngọt có ga, nước ép trái cây v.v… Sảnh Lobby (tầng trệt): được trang bị máy cà phê, tủ lạnh, tủ mát, phục vụ thức uống chủ yếu là trà, cà phê, và đặc biệt là các loại bánh ngọt. Sảnh Atrium (lầu 5): được thiết kế sang trọng, trang nhã, với đèn lồng, bàn gỗ, trang bị máy cà phê, máy ép trái cây, máy xay sinh tố, tủ lạnh, kệ rượu, máy rửa chén, máy làm đá, chủ yếu phục vụ các loại rượu, bia, cocktail, thức ăn nhẹ…Trường hợp công suất phòng cao, nhà hàng không đủ chỗ, Atrium sẽ tổ chức phục vụ ăn sáng cho khách lưu trú tại khách sạn. Main Bar: chủ yếu cung cấp thức uống cho nhà hàng Riverside Café, nước trái cây phục vụ ăn sáng. Kabin Bar: chủ yếu cung cấp thức uống cho nhà hàng Hoa Kabin. Poolside Bar: phục vụ các loại bia, rượu, cocktail, thức ăn nhẹ… Ngoài ra, bộ phận Beverage còn có chức năng nhận, chuẩn bị và phục vụ thức uống chào đón khách (welcome drink) khi có yêu cầu, hoặc tổ chức các tiệc cocktail… Các sản phẩm của bộ phận Beverage hỗ trợ, bổ sung, nhằm làm hoàn thiện sản phẩm ẩm thực của bộ phận F&B nói chung, làm phong phú hơn hệ thống dịch vụ gia tăng của khách sạn. Các sảnh Lobby, Atrium góp phần làm diện mạo của khách sạn trở nên đẹp hơn, lộng lẫy hơn bằng không gian được bày trí, sắp đặt một cách cẩn thận, tỉ mỉ. Ở nhiều khách sạn, bộ phận Beverage không được tách riêng mà Food và Beverage hoạt động song song dưới sự quản lý chung của F&B manager. Tại khách sạn Renaissance Riverside Saigon, bộ phận Beverage mặc dù nằm trong bộ phận F&B nhưng vẫn hoạt động độc lập, có quản lý riêng và kế hoạch kinh doanh riêng. Điều này thể hiện sự chuyên môn hóa, chuyên nghiệp hóa cao. 3.1.2. Tình hình kinh doanh Có thể nói dịch vụ F&B là dịch vụ trực tiếp tạo ra doanh thu và lợi nhuận cho khách sạn. Đặc biệt là sản phẩm Beverage. Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của bộ phận Beverage năm 2009 và 6 tháng đầu năm 2010 Năm 2009 6 tháng đầu năm 2010 Doanh thu 2,700,500,000VND 1,026,000,000VND Lợi nhuận 1,887,649,500VND 800,280,000VND Chi phí 821,850,500VND 225,720,000VND (Nguồn: Bảng tổng kết hoạt động kinh doanh 2009, 2010) Năm 2009, lợi nhuận thu được đạt 69.9%, chi phí chiếm 30.1%. Sang năm 2010, tính đến tháng 6 năm 2010, chi phí giảm còn 22% làm tăng lợi nhuận lên 88%. Trong tình hình kinh tế nhiều biến động, bộ phận Beverage vẫn đạt được kết quả trên là do ban quản lý không ngừng thay đổi, làm mới sản phẩm, đưa ra các chương trình khuyến mãi, đồng thời áp dụng chính sách tiết kiệm, cắt giảm những chi phí cơ hội. Tuy nhiên doanh thu hay lợi nhuận không phải là tất cả, tập đoàn Marriott luôn coi trọng chất lượng phục vụ, tiêu chuẩn là sự hài lòng của khách. Marriott tạo ra hệ thống chỉ tiêu “Mức độ hài lòng” dựa trên hoạt động thăm dò ý kiến khách hàng (GSS). Trong đó, điểm số được tính bằng phần trăm số thư có phản hồi tốt trong tổng số thư phản hồi nhận được. Chỉ tiêu này được cập nhật hàng tháng, nhằm đánh giá chất lượng phục vụ của từng bộ phận. Biểu đồ 3.1: GSS score 6 tháng đầu năm 2010 Tháng 100% 50% 91% 85% 78% 72% 70% 68% 1 3 2 4 5 6 (Nguồn: Sơ kết hoạt động tham khảo ý kiến khách hàng năm 2010) Trong 6 tháng đầu năm 2010, bộ phận Beverage có điểm số GSS giảm dần, điều đó có nghĩa là chất lượng phục vụ đang giảm dần và mức độ hài lòng của khách hàng cũng giảm dần. Nguyên nhân nào đưa đến hiện trạng như trên? Đối với ngành dịch vụ, đặc biệt là ngành dịch vụ khách sạn, con người là yếu tố quyết định chất lượng, do đó ảnh hưởng của tình hình nhân sự trong hoạt động kinh doanh hoàn toàn không thể tránh khỏi. 3.2. THỰC TRẠNG NHÂN SỰ 3.2.1. Phân tích tình hình nhân sự giai đoạn 2008 – 2010 Tính đến thời điểm 30 tháng 10 năm 2009, bộ phận Beverage có tổng cộng 25 nhân viên (trong đó có 2 Shift Leader) và 1 Manager. Do tính chất không ổn định của ngành khách sạn, ngoài nhân viên chính thức (Full-time), bộ phận còn sử dụng lực lượng lao động thời vụ (CL) và bán thời gian (Part-time) để tiết kiệm chi phí nhân công. Ban quản lý coi trọng lực lượng lao động Full-time và CL vì đây là hai đối tượng chính đảm nhận những nhiệm vụ quan trọng, đặc biệt là Full-time, họ có kiến thức, kỹ năng, chịu trách nhiệm chính trong ca làm việc, còn CL là đối tượng nhiều tiềm năng, nhiều khả năng trở thành Full-time trong tương lai. Bảng 3.2: Cơ cấu nhân sự theo loại hình lao động (tháng 10 năm 2009) Loại hình lao động Số lượng Tỷ lệ Full-time 14 56% CL 8 32% Part-time 3 12% Bảng 3.3: Phân bổ nhân viên Full-time cho các outlet (tháng 10 năm 2009) Outlet Số lượng Tỷ lệ Main bar 1 7% Kabin bar 1 7% Atrium 5 36% Lobby 4 29% Poolside bar 3 21% Với chế độ làm việc theo ca, 9 giờ/ ngày, 5 ngày/ tuần, cơ cấu trên là hoàn toàn hợp lý. Các outlet Main bar, Kabin, Poolside mỗi ca cần 1 nhân viên, Lobby và Atrium mỗi ca cần 2 nhân viên. Số lượng nhân viên CL và Part-time được tuyển nhằm hỗ trợ những sự kiện lớn hoặc thay thế khi nhân viên Full-time nghỉ bệnh, nghỉ phép năm. Thế nhưng, sang tháng 12 năm 2009, hàng loạt thay đổi diễn ra và hậu quả của nó kéo dài cho đến hôm nay. Có tất cả 9 nhân viên Full-time và 4 nhân viên CL lần lượt xin nghỉ việc và thuyên chuyển. Đây là một mất mát lớn vì hầu hết đều là nhân viên có kinh nghiệm, có kỷ năng và phẩm chất tốt. Ngoài ra, một Shift Leader được quyết định bổ nhiệm vị trí Supervisor. Bộ phận Beverage rơi vào tình trạng thiếu nhân viên một cách trầm trọng. Trước kia, một ca có hai nhân viên thì nay chỉ một nhân viên, hoặc nếu có hai nhân viên thì một CL làm cùng một Part-time. Áp lực ngày càng nặng khi một người phải thực hiện khối lượng công việc lẽ ra của hai người, cả CL lẫn Part-timer đều là những người mới, không tránh khỏi những sai lầm hay thiếu sót trong việc phục vụ khách lẫn báo cáo tài chính cuối ca. Đứng trước tình hình này, ban quản lý nhanh chóng tuyển thêm nhân viên đồng thời đưa những nhân viên CL có đủ năng lực lên Full-time. Tuy nhiên, tình hình vẫn chưa thật sự khả quan hơn khi cấp trên chủ trương giảm Full-time, tăng CL và Part-timer. Bảng 3.4: Tình trạng nhân sự tại thời điểm 30 tháng 5 năm 2010 Outlet Yêu cầu Nghỉ/thuyên chuyển Tuyển thêm Tổng cộng Full-time CL Full-time CL Full-time CL Full-time CL Main bar 1 2 1 1 1 1 1 2 Kabin bar 1 1 0 1 0 0 1 0 Atrium 5 2 5 1 1 0 1 1 Lobby 4 2 2 1 1 1 3 2 Poolside bar 3 1 1 0 0 0 2 1 TỔNG CỘNG 14 8 9 4 3 4 8 6 Như vậy hiện nay, bộ phận Beverage chỉ có 8 nhân viên Full-time, 6 nhân viên CL, 3 nhân viên Part-time, 1 Supervisor và 1 Maneger. Cơ cấu lao động mất cân đối, khiến cho hoạt động của các Outlet trở nên khập khiểng, nhất là Atrium lounge, với khối lượng công việc nhiều hơn hẳn những Outlet khác nhưng chỉ có tổng cộng 5 nhân viên trong đó duy nhất 1 nhân viên Full-time, không đủ để đáp ứng yêu cầu công việc, nhất là việc thu ngân và báo cáo tài chính sau mỗi ca. Vì vậy, có đôi khi nhân viên CL phải đảm trách nhiệm vụ của nhân viên Full-time trong khi họ không đủ thẩm quyền và nghĩa vụ. Mặt khác, nếu tình trạng này kéo dài sẽ gây ra sự bất bình, chán nản cho những nhân viên này vì họ phải chịu trách nhiệm của một nhân viên Full-time trong khi thực chất họ chỉ là một nhân viên CL, chỉ được hưởng những quyền lợi của một nhân viên CL. Bảng 3.5: Cơ cấu nhân sự theo loại hình lao động (tháng 5 năm 2010) Loại hình lao động Số lượng Tỷ lệ Full-time 10 53% CL 6 31% Part-time 3 16% Sau đây là một số bảng so sánh cơ cấu nhân sự của bộ phận Beverage (cả nhân viên và cấp quản lý trực tiếp) theo các yếu tố giới tính, độ tuổi, trình độ. Bảng 3.6: Cơ cấu nhân sự theo giới tính Giới tính Số lượng Tỷ lệ Nam 7 37% Nữ 12 63% Bảng 3.7: Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi Độ tuổi Số lượng Tỷ lệ Dưới 20 2 10% Từ 20 đến 25 14 74% Từ 25 đến 30 0 0% Trên 30 3 16% Bảng 3.8: Cơ cấu nhân sự theo trình độ Trình độ Số lượng Tỷ lệ Đại học 2 11% Cao đẳng 2 11% Trung cấp 8 42% Sinh viên chưa tốt nghiệp 7 36% (Nguồn: Phòng nhân sự) Nhìn chung hiện tại nhân sự của bộ phận Beverage trẻ, đa số nằm trong khoảng 20 đến 25, năng động, dễ dàng tiếp cận những tiến bộ khoa học mới áp dụng vào công việc. Về trình độ, nhân viên được tuyển chọn đều tốt nghiệp trung cấp trở lên hoặc là sinh viên đang theo học tại các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp, có kỹ năng giao tiếp, ngoại ngữ khá tốt. Riêng cấp quản lý có tuổi đời, trình độ phù hợp, đủ năng lực quản lý hoạt động của bộ phận. Tuy nhiên, để có được sự ổn định thì cơ cấu này không thật sự lý tưởng, vì hầu hết nhân viên đều mới, họ cần thời gian để thích nghi với công việc nhưng tình trạng thiếu nhân sự bắt buộc họ phải cố gắng nhiều hơn, thích nghi nhanh hơn để theo kịp tiến độ công việc. Mặt khác, có khá nhiều nhân viên là sinh viên chưa tốt nghiệp, mặc dù đây là lực lượng rất có nội lực và giàu tiềm năng nhưng việc vừa học vừa làm ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng hoàn thành nhiệm vụ của họ cũng như tác động trực tiếp lên hoạt động chung của bộ phận. 3.2.2. Phân tích hoạt động quản trị nhân sự của bộ phận Beverage 3.2.2.1. Hoạch định nhân sự Hiện tại, bộ phận Beverage đã kết hợp cùng phòng nhân sự xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc, theo đó, khi cần tuyển thêm nhân viên, cấp quản lý gửi yêu cầu về số lượng, tiêu chuẩn tuyển dụng cho phòng nhân sự và giao trọn trách nhiệm tuyển dụng cho phòng nhân sự. Việc này tuy đem lại sự nhẹ nhàng cho cấp quản lý nhưng không thật sự hiệu quả. Phòng nhân sự chỉ dựa vào những yêu cầu mang tính chung chung thì không thể chọn được người thích hợp. Vì chỉ có cấp quản lý trực tiếp mới biết mình cần gì, và hiểu rõ cần tuyển một nhân viên như thế nào là tốt nhất. Ngoài ra, việc tìm hiểu theo dõi nhằm phát hiện ứng viên sáng giá cho những vị trí quan trọng, nòng cốt, luôn được ban quản lý quan tâm. Công tác này không chỉ được thực hiện trong phạm vi bộ phận Beverage mà còn trải rộng sang các bộ phận khác thể hiện việc hoạch định nhân sự mang tính kế tục. 3.2.2.2. Tuyển dụng nhân sự Quy trình tuyển dụng gồm các bước sau: Cấp quản lý trực tiếp lập yêu cầu về số lượng, tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển gửi cho phòng nhân sự. Từ đó, phòng nhân sự lập kế hoạch đăng thông báo tuyển dụng nhằm thu hút lao động. Chủ yếu đăng tuyển trên bảng tin của khách sạn, mục đích tuyển trong nội bộ trước khi công bố rộng rãi ra bên ngoài. Nhận và xem xét hồ sơ: Đối với vị trí nhân viên Full-time, chỉ nhận những hồ sơ của CL có thời gian làm việc tại khách sạn đủ 6 tháng trở lên, riêng đối với nhân viên CL và Part-time, thường nhận hồ sơ bên ngoài, đặc biệt là nhân viên Part-time, chủ yếu tuyển sinh viên đang theo học ngành Nhà hàng – Khách sạn. Phỏng vấn: Phòng nhân sự chỉ lên kế hoạch sắp xếp lịch phỏng vấn những ứng viên đạt yêu cầu thông qua việc xem xét hồ sơ. Tùy từng vị trí cụ thể, hình thức và mức độ phỏng vấn khác nhau. Full-time và CL phải lần lượt thông qua phòng nhân sự, Assistant F&B Manager, F&B Manager, DOO. Part-time chỉ qua phòng nhân sự, và F&B Manager. Mục đích các cuộc phỏng vấn nhằm kiểm tra khả năng ngoại ngữ , kỹ năng giao tiếp, kiến thức chuyên môn, hiểu biết và sự quan tâm công việc (đối với Full-time) và xử lý tình huống thông qua những câu hỏi với hình thức một đối một. Hình thức này giúp người phỏng vấn có đủ không gian và sự tập trung để quan sát ứng viên, phát hiện những ưu điểm khuyết điểm của họ khi trả lời các câu hỏi, dễ dàng đánh giá phân loại ứng viên vì có thể cùng một câu hỏi nhưng có nhiều cách trả lời khác nhau và đánh giá được ứng viên nào có câu trả lời hay nhất. Tuy nhiên quy trình phỏng vấn chưa thật sự hiệu quả vì không có sự góp mặt của cấp quản lý trực tiếp là Beverage Manager, trong khi nhân viên được tuyển sẽ làm việc dưới sự giám sát, điều hành trực tiếp của Beverage Manager, là người hiểu rõ nhất mình cần gì ở các ứng viên. Nếu ứng viên đủ tiêu chuẩn, được thông qua ở tất cả các vòng phỏng vấn, phòng nhân sự gửi thông báo bổ sung hồ sơ đến ứng viên đồng thời gửi chi tiết thông tin liên lạc của ứng viên cho bộ phận Beverage để lên kế hoạch đào tạo và xác định ngày làm việc chính thức. 3.2.2.3. Đào tạo và phát triển Chương trình đào tạo nhân viên mới được bắt đầu bằng buổi giới thiệu tổng quan khách sạn và bộ phận Beverage một cách ngắn gọn, súc tích. Sau đó, thực hiện chính sách “một kèm một”. Nghĩa là mỗi ca có hai người thì sẽ xếp người cũ làm việc với người mới, với mục đích tạo cơ hội học hỏi và thực hành trực tiếp công việc cho nhân viên mới, đồng thời tăng khả năng truyền đạt và củng cố kiến thức cho nhân viên cũ. Mặc dù phương pháp này có vẻ hiệu quả nhưng trên thực tế lại gây ra nhiều phản ứng phụ. Nguyên nhân là, với khối lượng công việc không phải nhỏ, đặc biệt những khi đông khách, nhân viên cũ không có cơ hội và thời gian để chỉ dẫn nhân viên mới, phần lớn thời gian đều dành cho việc phục vụ khách. Mặc khác, nhân viên mới không thể hỗ trợ gì nhiều trong tình trạng đông khách, càng khiến áp lực công việc trở nên nặng nề hơn cho nhân viên cũ. Kết quả là sau một thời gian, người mới không học được gì nhiều, người cũ lại cảm thấy mệt mỏi khi phải đảm đương luôn việc của cả hai người. Bên cạnh đó bộ phận Beverage còn có chương trình đạo cho tất cả nhân viên theo chủ đề và theo thời khóa biểu. Mỗi ngày một chủ đề khác nhau nhằm cung cấp thêm kỹ năng phục vụ khách, những kiến thức về Beverage, các loại rượu, bia, nước giải khát… Tuy nhiên công tác này chỉ mang tính hình thức vì không có đội ngũ chuyên trách, cán bộ đào tạo cũng chính là Beverage Manager, nhưng trách nhiệm Manager của bộ phận không chỉ có đào tạo mà còn rất nhiều việc khác, do đó việc đào tạo bị lãng quên một cách thường xuyên. Ngoài ra, các chương trình đào tạo chung của khách sạn dành cho toàn thể nhân viên và các cấp quản lý thường được tổ chức định kỳ hàng quý, và bộ phận luôn tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa học này. Đồng thời phải kể đến một số chương trình đào tạo bên ngoài khách sạn như Vệ sinh an toàn thực phẩm, Sơ cấp cứu… cũng hết sức bổ ích. 3.2.2.4. Đánh giá – xếp loại nhân viên Hàng năm, toàn khách sạn nói chung và bộ phận Beverage nói riêng đều tổ chức thực hiện việc tổng kết đánh giá nhằm đưa ra nhận xét cũng như xếp loại nhân viên, từ đó có chế độ đãi ngộ hợp lý đối với những nhân viên có thành tích tốt, mặt khác giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa sai lầm trong quá trình làm việc, và xây dựng kế hoạch đào tạo, huấn luyện nâng cao trình độ nhân viên. 3.2.2.5. Các phúc lợi Cũng như những bộ phận khác trong khách sạn, bộ phận Beverage sử dụng cả ba loại hình lao động Full-time, CL và Part-time. Mỗi đối tượng có tiêu chuẩn đầu vào khác nhau, trách nhiệm công việc khác nhau, từ đó các chế độ cũng như phúc lợi cũng khác nhau Chính sự khác nhau này tạo nên động lực cố gắng cho nhân viên CL và Part-time giúp họ nổ lực làm việc tốt hơn để có cơ hội trở thành nhân viên Full-time, đồng thời làm cho nhân viên Full-time thấy được những quyền lợi vượt trội của mình so với CL và Part-time, để họ làm việc có trách nhiệm hơn cho khách sạn, cho bộ phận và cho chính họ, vì tiền thưởng theo doanh thu có liên quan trực tiếp đến thái độ làm việc của họ, càng có nhiều khách, doanh thu càng cao thì tiền thưởng càng nhiều. Nhưng cũng chính sự chênh lệch này gây ra những bất mãn trong tình hình nhân sự không mấy ổn định như hiện nay. Vì có đôi khi, nhân viên CL phải làm việc như một nhân viên Full-time trong khi ngoài lương theo số giờ làm việc, họ chẳng nhận thêm bất kì chế độ nào khác. Bảng 3.9: So sánh chế độ dành cho nhân viên Full-time, CL và Part-time Full-time CL Part-time Lương Căn bản 0,84$/ giờ 12.000đ/ giờ Thưởng Theo doanh thu Không có Không có Phép năm 12 ngày/ năm Không có Không có Nghỉ lễ Vào ngày lễ, 1 ngày làm việc được trả bằng 2 ngày nghỉ phép Chỉ có 3 ngày tết cổ truyền, 1 giờ làm việc được trả bằng 2,5 giờ Không có Phúc lợi xã hội Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, khám sức khỏe định kỳ, chế độ nghỉ thai sản, tan chế, cưới hỏi… Khám sức khỏe định kì Không có Đồng phục 3 bộ 2 bộ Không có Phụ cấp gửi xe, taxi Có Có Không có Số bữa ăn 2 2 2 (Nguồn: Phòng nhân sự) Ban quản lý cũng tạo điều kiện khuyến khích nhân viên cố gắng nhiều hơn trong công việc đồng thời làm tăng doanh thu cho bộ phận. Mỗi tháng đều có chương trình đặc biệt cho một sản phẩm, quy định số lượng sản phẩm cần bán cho mỗi nhân viên, và dành những giải thưởng cho cá nhân đạt được chỉ tiêu. Tuy nhiên, rất khó để nhận được những giải thưởng này vì chỉ tiêu đặt ra luôn cao hơn so với khả năng, hoặc sản phẩm trong chương trình là những sản phẩm có sức mua chậm, có giá cao hoặc không tạo được sức hấp dẫn. Giải thưởng là phiếu ăn tối cho một người tại nhà hàng của khách sạn. Giải thưởng không có tính kinh tế, vì thật ra không nhân viên nào lại muốn đi ăn tối một mình, họ phải mời thêm người thân hoặc bạn bè, nghĩa là mang tiếng được tặng phiếu ăn nhưng họ vẫn phải trả tiền để có được bữa ăn bên người thân. Bên cạnh đó nhân viên cũng được hưởng những chính sách ưu đãi chung của khách sạn như được giảm 25% cho thức uống có cồn, 50% cho thức ăn và thức uống không cồn khi ăn ở bất kì nhà hàng hay sảnh của khách sạn, được tham gia các chuyến du lịch, tham quan dã ngoại,v.v… 3.3. MỘT SỐ NGUYÊN NHÂN CỦA TÌNH HÌNH BIẾN ĐỘNG NHÂN SỰ Bất kì sự việc nào cho dù thuận lợi hay khó khăn cũng đều có nguyên nhân và lý do. Muốn khắc phục khó khăn hay phát huy lợi thế một cách hiệu quả thì điều đầu tiên là tìm ra được nguyên nhân của nó. Sau thời gian tìm hiểu, nghiên cứu tình hình nhân sự tại bộ phận Beverage, một số nguyên nhân chính được phát hiện và được chia thành hai nhóm khách quan và chủ quan như sau. 3.3.1. Nguyên nhân khách quan 3.3.1.1. Thăng chức Tình trạng thiếu hụt nhân viên xảy ra do việc nhân viên được bổ nhiệm chức vụ cao hơn, từ nhân viên lên cấp quản lý, đó là quy luật tự nhiên phù hợp chế độ và chính sách kế thừa về nhân sự của một tổ chức. 3.3.1.2. Tai nạn Đây là nguyên nhân mà không một nhà quản lý nào có thể đoán trước được. Đặc biệt nhất là tai nạn giao thông. Những tổn thương trực tiếp lên tay, chân có ảnh hưởng nghiêm trọng đến công việc của nạn nhân sau khi hồi phục. Với tính chất công việc yêu cầu sự linh hoạt, nhanh nhẹn, thường xuyên đứng và đi trong thời gian dài, không cho phép nạn nhân sau chấn thương tiếp tục làm việc. Bộ phận Beverage đã gặp trường hợp này khi một nhân viên nữ gãy xương đùi do tai nạn giao thông và không thể trở lại làm việc tiếp tục. 3.3.1.3. Giải quyết công việc gia đình Có những nguyên nhân bắt buộc nhân viên nghỉ việc mà nhà quản lý không thể thay đổi được, chẳng hạn như chuyển nhà, xuất cảnh cùng gia đình,… trong chín trường hợp nghỉ việc và thuyên chuyển thì có một trường hợp gia đình nhân viên ở tận Hải Phòng và nhân viên này phải chuyển công tác ra Hải Phòng để sum họp cùng gia đình. 3.3.1.4. Nhu cầu được tiếp tục học tập và phát triển Nhu cầu học tập là nhu cầu chính đáng của mỗi con người. Đặc biệt đối với những người trẻ như hầu hết nhân viên của bộ phận Beverage, họ luôn hướng tới những mục tiêu cao hơn. Chẳng hạn, những nhân viên tốt nghiệp trung cấp mong muốn được học lên cao đẳng, và cao đẳng lại muốn học tiếp đại học, hay thậm chí đi du học. Và tùy vào quy định của trường mà họ theo học, họ không thể sắp xếp thời gian phù hợp để đảm bảo cả việc học lẫn việc làm, và khi bắt buộc phải lựa chọn, họ chọn con đường tiếp tục theo đuổi việc học. Trong tình huống này, nhà quản lý không thể có ý kiến gì ngoài việc vui vẻ để họ ra đi và hy vọng họ quay trở lại khi đã hoàn thành khóa học. Nhìn chung, những nguyên nhân khách quan đều xuất phát từ bản thân người nhân viên, từ hoàn cảnh cũng như yếu tố bên ngoài tác động. Do đó, người quản lý cần phải bình tĩnh, nhất là khi những tình huống xấu đồng loạt xảy ra trong cùng một thời điểm như nhân viên gặp tai nạn bất ngờ, bệnh tật… Riêng với những sự việc không có tính khẩn cấp như du học hay chuyển nhà, hoàn toàn có đủ thời gian để nhà quản lý xoay trở tìm cách xử lý. 3.3.2. Nguyên nhân chủ quan 3.3.2.1. Sự bất mãn Nguyên nhân này được tìm thấy chủ yếu từ các nhân viên có thời gian làm việc khá lâu, hầu hết là nhân viên Full-time. Sự bất mãn phát sinh từ mối quan hệ giữa quản lý và nhân viên. Không có tiếng nói chung, sự thấu hiểu và thông cảm. Và cũng chính cấp quản lý không tạo được lòng tin ở nhân viên, gây nên bất bình vì cảm thấy bị đối xử thiếu công bằng. Như một giọt nước làm tràn ly, khi không thể tiếp tục chịu đựng kiểu “quản binh bằng sắt thép”, họ lần lượt ra đi với những lí do mang tính cá nhân, giấu kín sự bất mãn, chính điều này càng khiến cấp quản lý không nhìn ra được sai lầm của mình. 3.3.2.2. Ít cơ hội thăng tiến Có những nhân viên làm việc 4 năm, 5 năm thậm chí 10 năm nhưng mãi chỉ là một nhân viên bình thường. Có hai nguyên do, vì bản thân họ không đủ năng lực nhưng cũng vì một phần tổ chức không có nhiều cơ hội để họ tiến thân. Theo một xu thế tất yếu, con người luôn hướng tới những đòi hỏi cao hơn, đặt ra cho mình những mục tiêu cao hơn trong cuộc sống. Không ai chấp nhận đứng yên một chỗ trừ những người có suy nghĩ an phận, hoặc thiếu tự tin. Nhân viên bộ phận Beverage hầu hết là những người trẻ, năng động và đầy bản lĩnh, nhất là những nhân viên làm việc tại Atrium, được thường xuyên rèn luyện trong môi trường có áp lực cao, bắt buộc phải có sự nhanh nhẹn, đa năng, chính xác, tỉ mỉ… họ nhanh chóng trở nên giỏi hơn, và bản lĩnh hơn nữa. Họ tin rằng với những kỹ năng có được, họ sẽ thành công ở một công ty khác, một tổ chức khác. 3.3.2.3. Áp lực công việc Có thể nói ngành khách sạn nói chung và bộ phận Beverage nói riêng có áp lực vô cùng to lớn. Một người nhân viên phải chịu áp lực từ ba phía, một mặt là khách, một là cấp trên, mặt khác là các mối quan hệ đồng nghiệp. Không có một nhân viên nào hoàn hảo đến mức có thể làm hài lòng cả ba đối tượng trên. Tuy nhiên vấn đề ở đây không đề cập đến những áp lực theo kiểu này mà theo một hướng khác. Ở bộ phận Beverage, mỗi ca chỉ có hai nhân viên thậm chí một số outlet chí có một nhân viên như Poolside hay Main Bar, khối lượng công việc bình thường đã nặng, lại càng nặng hơn lúc đông khách hay có đợt kiểm tra vệ sinh. Chỉ những người có sức chịu đựng và sự kiên nhẫn mới có thể làm việc lâu dài. 3.3.2.4. Không bằng lòng với các chính sách, chế độ Nguyên nhân này không chỉ gói gọn ở vấn đề lương thưởng, hay những phúc lợi khác, mà còn liên quan đến việc xếp lịch làm việc cho nhân viên mỗi tuần. Trước hết là vấn đề lương thưởng và các phúc lợi. Sự chênh lệch giữa chế độ cho Full-time, CL và Part-time rất rõ ràng, cụ thể. Mặc dù biết rõ nhưng CL hay Part-time vẫn chấp nhận làm việc vì nhiều lí do khác nhau, có thể vì tiền, vì chưa tìm được việc khác, hay đơn giản là sinh viên cần một chỗ để va chạm thực tế ngành nghề đang theo học... Sự chấp nhận này chỉ mang tính tạm thời và một khi tìm thấy hướng đi mới, họ sẵn sàng ra đi. Riêng việc xếp lịch làm việc mỗi tuần nghe có vẻ phi lý. Tại sao việc xếp lịch lại có thể dẫn đến nhân viên nghỉ việc? Nguyên nhân này có thật hoàn toàn. Với chế độ làm việc 9 giờ/ ngày, mỗi nhân viên có 2 ngày nghỉ và được phép báo trước để chọn ngày nghỉ cho mình. Nhưng trên thực tế không phải lúc nào cũng đúng như vậy mà tùy thuộc vào hoạt động của khách sạn và người xếp lịch. Có đôi khi lịch đã xếp xong, đã công bố nhưng lại thay đổi một cách đột ngột không báo trước, gây ra những tình huống khó xử cho nhân viên bởi họ cũng có kế hoạch riêng cho mình chứ không phải tất cả thời gian đều dành cho công việc. Mặt khác, việc thông báo đổi lịch làm việc cũng tác động rất lớn. Lịch làm thay đổi, nghĩa là thay đổi cả kế hoạch riêng của nhân viên, nhất định tâm trạng họ rất xấu, nếu người thông báo có thái độ ra lệnh, dùng quyền lực để buộc họ thay đổi chắc chắn sự bất mãn sẽ hình thành. Và tình trạng này lập đi lập lại, chính là con dao cắt đứt mối dây liên hệ giữa nhân viên và cấp quản lý. Và khi không thể tiếp tục chấp nhận, nghỉ việc là sự lựa chọn cuối cùng của họ. Ngoài ra, ban quản lý cho rằng việc luân chuyển nhân viên từ outlet này sang outlet khác có thể giúp cho họ có nhiều cơ hội tiếp cận công việc mới, hiểu rõ bộ phận của mình hơn, trở nên đa năng hơn, nhưng những nhân viên này lại không nghĩ như thế. Họ cảm thấy bị chính cấp quản lý của mình đẩy vào hoàn cảnh khó khăn, vì họ chủ yếu là những người mới, vừa quen việc ở outlet này lại buộc phải sang outlet khác, họ phải làm lại từ đầu, học lại từ đầu. Điều này cũng tạo ra áp lực và sự bất mãn trong nhân viên. 3.3.2.5. Tuyển không đúng người đúng việc Trong 4 nhân viên CL xin thôi việc, có 3 người tốt nghiệp Đại học. Họ cho rằng “Mình phải làm việc gì đó to lớn hơn, quan trọng hơn, chứ không phải cầm tấm bằng Đại học để đi bưng mâm, dọn bàn hay rót rượu”. Công tác tuyển dụng không chỉ chú trọng kiến thức nền tảng, bằng cấp mà còn phải chọn người có suy nghĩ tích cực, yêu nghề, hiểu được những gì mình sắp làm, biết những gì mình nhận được từ công việc, và khả năng nhân viên có thích nghi với công việc được hay không. Chẳng hạn, một nhân viên nữ rất sợ phải tiếp xúc với nam giới thì không thể phục vụ ở các sảnh, nơi các vị khách nam thường lui tới uống rượu, hút thuốc. 3.3.2.6. Không hiểu rõ yêu cầu công việc Nguyên nhân này bắt nguồn ngay từ khâu tuyển dụng. Hầu hết nhân viên được tuyển từ bên ngoài vào đều tự nộp đơn, theo kiểu “thử vận may”, không có cơ hội đọc qua thông báo tuyển dụng, mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc. Do đó, khi được nhận vào làm, những nhân viên này không biết mình sẽ phải làm những việc gì, bất ngờ trước công việc của mình. Nguyên nhân chủ quan có nguồn gốc từ bản thân các chính sách, chế độ, cách làm việc, thái độ, cách đối đãi của ban quản lý bộ phận Beverage dành cho nhân viên của mình. Bên cạnh đó, còn có vai trò không thể thiếu của phòng nhân sự trong việc tuyển chọn nhân viên. 3.4. NHỮNG YÊU CẦU CẤP THIẾT HIỆN NAY Bộ phận Beverage hiện đang nằm trong tình trạng khủng hoảng thiếu nhân sự một cách trầm trọng. Phần lớn nhân viên là CL và Part-time, có thời gian làm việc dưới 1 năm, thậm chí có người chưa đầy 3 tháng, có người mới được vài tuần. Để đảm bảo việc kinh doanh trong tình hình đó, bộ phận Beverage đang đứng trước một số yêu cầu sau: 3.4.1. Giữ ổn định hoạt động kinh doanh Mặc dù khủng hoảng thiếu nhân sự nhưng hoạt động kinh doanh vẫn phải diễn ra một cách bình thường, vẫn phải đạt được doanh thu so với chỉ tiêu đã đề ra. Đó là vấn đề vô cùng nan giải và làm đau đầu các cấp quản lý, đặc biệt là cấp quản lý trực tiếp. 3.4.2. Đảm bảo chất lượng dịch vụ Hầu hết nhân viên đã nghỉ việc hoặc thuyên chuyển đều có tay nghề và kinh nghiệm. Số còn lại chủ yếu là lực lượng mới, công tác đào tạo không kịp đáp ứng yêu cầu công việc, thậm chí có một số nhân viên mới được xếp làm việc ngay mà chưa qua một đợt tập huấn căn bản nào. Để đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ, đòi hỏi người nhân viên phải có kiến thức, tay nghề, và hiểu biết nhiều về khách sạn. Hơn bao giờ hết, công tác đào tạo vào lúc này hết sức cần thiết và có ý nghĩa. 3.4.3. Tuyển đủ nhân viên Đây là yêu cầu hết sức quan trọng, cần phải có đủ nhân viên để đảm bảo công việc không bị đình trệ. Tuy nhiên, việc này đòi hỏi khá nhiều thời gian, không thể hoàn thành trong một sớm một chiều. Bởi lẽ, tuyển nhân viên đã khó, tuyển nhân viên có kiến thức, phẩm chất, tính cách phù hợp lại càng khó hơn. Mặt khác, công tác này phải thông qua nhiều bộ phận, phòng ban, các cấp lãnh đạo, chứ không riêng gì ban quản lý bộ phận Beverage có toàn quyền quyết định. 3.4.4. Nhanh chóng thiết lập, củng cố tổ chức Khi đã có đủ lực lượng, yêu cầu tiếp theo của bộ phận Beverage là thoát khỏi tình trạng khủng hoảng càng sớm càng tốt, nhanh chóng đi vào ổn định, ổn định cả trong tổ chức lẫn hoạt động kinh doanh. Yêu cầu này đòi hỏi những cố gắng không ngừng của cấp quản lý trực tiếp. Tổ chức muốn ổn định, phải có tính đoàn kết, kỷ luật cao. Cấp quản lý trực tiếp có vai trò hướng đạo, dẫn dắt, đưa lực lượng mới đi vào khuôn khổ và cũng đồng thời tạo sự tin tưởng, gắng bó giữa nhân viên với lãnh đạo. CHƯƠNG 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP KIẾN NGHỊ 4.1. ĐỐI VỚI BỘ PHẬN BEVERAGE 4.1.1. Những giải pháp ngắn hạn Trước tình hình khủng hoảng thiếu nhân sự trầm trọng như hiện nay, những áp lực không chỉ riêng cấp quản lý mà ngay cả nhân viên cũng không thể tránh khỏi. Do đó, cấp quản lý nên thực hiện ngay một số việc nhằm củng cố tinh thần, kêu gọi sự hỗ trợ của đội ngũ nhân viên, cùng vượt qua giai đoạn khó khăn này. Trước khi đồng ý cho một nhân viên thôi việc, cấp quản lý nên sắp xếp để có một cuộc nói chuyện mang tính cá nhân, nhằm tìm hiểu lý do họ xin thôi việc. Nếu những lý do thuộc phạm vi xử lý của mình, cấp quản lý cần nhanh chóng giải quyết, thuyết phục người nhân viên này tiếp tục làm việc. Nếu không thể giải quyết, cũng cần tìm hiểu xem có thể giúp được gì để nhân viên thoát khỏi những vấn đề riêng hay không. Trao đổi một cách rõ ràng, thẳng thắn, giúp số nhân viên còn lại nắm rõ tình hình hiện tại của bộ phận. Giải thích cho họ hiểu và thông cảm nếu như họ bị xếp làm việc một mình, thay đổi vị trí, hay phải làm thêm giờ. Làm cho nhân viên hiểu rằng những đóng góp của họ cho bộ phận vào lúc này hết sức có ý nghĩa. Tránh tình trạng bất mãn, không chịu được áp lực và tiếp tục thôi việc. Mạnh dạn trao quyền, giao việc cho những người mới, đi kèm với việc giám sát, hướng dẫn và hỗ trợ khi cần. Đây cũng là cách huấn luyện rất hiệu quả. Trong tình huống khó khăn, bắt buộc họ phải “tự thân vận động”. Ngoài ra, nhân viên mới sẽ thấy được sự tín nhiệm mà cấp quản lý dành cho họ, khiến họ nổ lực nhiều hơn. Không ngừng động viên, khích lệ tinh thần, giúp nhân viên tin rằng những đóng góp của họ sẽ được ghi nhận và trả công xứng đáng. Bên cạnh việc củng cố trong nội bộ nhân viên, cần tranh thủ sự hỗ trợ từ những bộ phận khác, có kế hoạch “mượn người” khi cần thiết, gần nhất là đội ngũ nhân viên nhà hàng, trong những tình huống khẩn cấp như khách đông bất ngờ, chuẩn bị thức uống chào mừng (welcome-drink),... Trường hợp có tiệc, hoặc khách đặt bàn nhiều, giải quyết bằng cách tăng cường lực lượng nhân viên Part-time. Trên đây chỉ là một số giải pháp tình thế, mang tính tạm thời, muốn hoàn toàn vượt qua và không để tình trạng khủng hoảng này lập lại, cấp quản lý cần có những kế hoạch cụ thể, dài hạn, và thực hiện nó một cách triệt để. 4.1.2. Những giải pháp dài hạn 4.1.2.1. Về công tác tạo dựng 4.1.2.1.1. Hoạch định Về việc hoạch định, trước mắt bộ phận Beverage cần tuyển thêm rất nhiều vị trí, thiết nghĩ ban quản lý nên cùng phòng nhân sự xây dựng lại tiêu chuẩn và mô tả công việc sao cho phù hợp với tình hình hiện tại. Đồng thời cần lập bảng thống kê số lượng nhân viên phải tuyển thêm cùng những yêu cầu cụ thể cho mỗi chức danh công việc. Lập kế hoạch “lấp khoảng trống” do những nhân viên đã nghỉ việc tạo ra. Điều quan trọng nhất là biết được mình thiếu gì, cần gì để tạo nên một đội ngũ hoàn toàn mới mẻ một cách nhanh chóng, hiệu quả. Việc hoạch định cũng cần được duy trì liên tục, xuyên suốt, thậm chí ngay cả lúc tình hình nhân sự đã ổn định. Bởi vì, như những lý do đã nêu ở mục 3.3, đồng thời với tính chất đặc trưng của nhân sự trong ngành khách sạn, sự ổn định chỉ mang tính tạm thời, ban quản lý phải dự đoán được khi nào sẽ có những thay đổi trong đội ngũ nhân viên. Từ đó, có kế hoạch tuyển dụng, đào tạo lực lượng thay thế một cách chủ động. Nắm thế chủ động thể hiện cách làm chuyên nghiệp, tránh được rủi ro của việc biến động nhân sự bất ngờ có thể gây ra tình trạng khó khăn, nếu không nói để lại những hậu quả không đáng có. 4.1.2.1.2. Tuyển dụng Nên siết chặt quy trình tuyển dụng hơn nữa, giúp những nhân viên mới thấy rằng để làm việc tại bộ phận này, họ đã phải vượt qua rất nhiều khó khăn, thử thách, cũng như họ là những người có kiến thức, có khả năng xứng đáng. Khi có ý định ra đi, nhất định họ phải suy nghĩ, phải đắn đo, cân nhắc. Nếu có điều kiện, nên cho ứng viên làm bài trắc nghiệm nhỏ nhằm phát hiện tính cách cũng như khả năng của ứng viên có đáp ứng được yêu cầu công việc hay không. Theo ông Rick Yvanovich - sáng lập viên kiêm Giám đốc điều hành Công ty TRG Internationa: “Doanh nghiệp phải tuyển người phù hợp với công việc”. Để tuyển được người phù hợp với công việc, các doanh nghiệp có thể áp dụng các bài đánh giá tổng thể con người, được cung cấp qua mạng Internet. Theo đó, các tiêu chí đánh giá về năng lực (chỉ số kiến thức, kỹ năng giao tiếp bằng lời, khả năng về số…) sẽ cho biết khả năng của ứng viên trong công việc ứng tuyển; phần đánh giá cá nhân (sự quyết đoán, tính trách nhiệm, khả năng quản lý…) sẽ tiết lộ ý chí của ứng viên trong công việc; và phần đánh giá sở thích nghề nghiệp sẽ cho thấy sự đam mê của ứng viên đối với công việc. “Siết chặt” không có nghĩa là ứng viên phải trải qua quá nhiều những kiểm tra, những vòng phỏng vấn chỉ mang tính hình thức, chiếu lệ. Điều này chỉ khiến ứng viên đánh giá thấp sự chuyên nghiệp của khách sạn và rất có thể tạo nên trạng thái “nản” vì phải mất quá nhiều thời gian cho việc tuyển dụng. “Siết chặt” nghĩa là tăng độ khó của những câu hỏi, bắt buộc họ phải suy nghĩ, phải vận dụng kiến thức, cũng như phải làm cho họ phô bày hết những gì bên trong con người. Hình 4.1: Siết chặt quy trình tuyển dụng Cần phải có sự hiện diện của cấp quản lý trực tiếp trong các vòng phỏng vấn vì hơn ai hết chỉ có cấp quản lý trực tiếp mới biết rõ mình cần một nhân viên có những tiêu chuẩn về kiến thức, kinh nghiệm, tính cách như thế nào là phù hợp. Tốt nhất nên là vòng thứ hai sau khi đã thông qua phòng nhân sự. Nếu ứng viên đạt yêu cầu, cấp quản lý nên cho ứng viên những thông tin thật cụ thể về công việc sắp tới của họ, về giờ giấc, nhiệm vụ, và cả những phúc lợi mà họ sẽ nhận được để đảm bảo rằng họ hiểu rõ và tự nhận thấy mình có thích hợp với công việc hay không. 4.1.2.1.3. Đào tạo và phát triển Đào tạo là công tác vô cùng quan trọng, nó không chỉ là phương tiện giúp cho nhân viên thích nghi công việc nhanh hơn, tự tin hơn mà còn tạo ra sự tin tưởng của nhân viên đối với cấp quản lý. Vì họ tin rằng, sau lưng họ, luôn có người giám sát, ủng hộ, giúp đỡ, tạo điều kiện cho họ hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Khách sạn Caravell là một ví dụ điển hình cho công tác này. Họ đã rất chú trọng công tác đào tào nhân viên mới, dành hẳn 1 tuần để đào tạo những kiến thức căn bản trước khi chính thức giao việc và liên tục cập nhật kiến thức cho nhân viên theo định kì. Thiết nghĩ bộ phận Beverage nên chấm dứt hình thức tự học, tự tìm hiểu như hiện nay vì vừa mất nhiều thời gian, vừa không đạt hiệu quả cao, cần phải có một chương trình đào tạo cụ thể, trong một thời gian nhất định (1 tuần hay 2 tuần) dành cho những nhân viên mới, nhằm cung cấp cho họ kiến thức tổng quan về khách sạn, cơ bản về công việc, về sản phẩm, về những quy trình, đủ để họ có thể hình dung được cần phải làm gì, làm như thế nào. Sau khi kết thúc khóa học, nên tổ chức kiểm tra, đánh giá khối lượng kiến thức mà họ đã tiếp nhận, rồi quyết định sắp xếp công việc. Hình 4.2: Kiểm tra kiến thức sau tào đạo Sau đó vẫn tiếp tục duy trì “một kèm một” nghĩa là một người cũ và một người mới. Lúc này, nhân viên cũ chỉ đóng vai trò giám sát và cố vấn chứ không còn “cầm tay chỉ việc” như trước nữa. Sẽ tiết kiệm rất nhiều thời gian, công sức mà hiệu quả công việc cũng cao hơn. Chương trình đào tạo cho tất cả nhân viên theo chủ đề và theo thời khóa biểu rất hữu ích, cần phải tiếp tục phát huy. Cụ thể là đảm bảo việc đào tạo theo đúng lịch trình đã thiết lập sẵn. Cần có tài liệu và phân cho một đội chuyên làm công tác này. Nếu người này nghỉ phép thì người khác thay, đảm bảo luôn luôn thực hiện đúng theo thời khóa biểu, không làm gián đoạn chương trình. 4.1.2.2. Về công tác duy trì 4.1.2.2.1. Tạo sự tín nhiệm Từng bước xóa bỏ những nguyên nhân gây bất mãn trong đội ngũ nhân viên. Cần có những buổi nói chuyện chân thành, thẳng thắn giữa nhân viên và cấp quản lý. Lòng tin và sự tôn trọng chính là chất keo gắn kết hai đối tượng này. Muốn có được điều đó, không chỉ bằng những lời nói suông mà phải bằng hành động cụ thể, cấp quản lý phải làm cho nhân viên của mình tin rằng dù trong hoàn cảnh khó khăn nào, họ vẫn luôn bên cạnh, sẵn sàng hỗ trợ khi nhân viên của họ cần sự giúp đỡ. Đối xử công bằng, minh bạch với tất cả nhân viên, tránh những hiểu lầm không đáng có. Xây dựng hình tượng tốt trong lòng nhân viên, luôn xứng đáng để họ tin tưởng, tôn trọng. Bất kỳ cấp trên nào cũng muốn có quan hệ làm việc hài hòa với cấp dưới của mình, mối quan hệ hòa hợp giữa cấp trên và nhân viên có thể nâng cao hiệu suất làm việc. Dùng sự tôn trọng của cấp trên đối với cấp dưới để đổi lấy sự tôn trọng của cấp dưới đối với cấp trên, đây là bí quyết để điều tiết mối quan hệ trong đơn vị. Theo Jay Conger, Henry Kravis các giáo sư nghiên cứu về nghệ thuật lãnh đạo ở trường Đại học Claremont McKenna và tác giả của cuốn sách “Phát triển các thế hệ tiếp theo của nhà lãnh đạo” đã chỉ ra rằng một nhân viên giỏi sẽ ở lại với doanh nghiệp khi họ cảm thấy hài lòng về người quản lý trực tiếp của mình. Những nhân viên này có khả năng truyền cảm hứng và giúp người quản lý đưa ra định hướng trong những khoảng thời gian khó khăn của doanh nghiệp. Vì vậy ban quản lý nên sâu sát hơn nữa với nhân viên, để hiểu được họ cần gì, mong muốn gì hay gặp những khó khăn gì trong công việc, cũng như trong cuộc sống, nhằm tạo điều kiện thuận lợi giúp nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao. Chẳng hạn như việc cung cấp thêm kiến thức về hệ thống máy tính tiền, báo cáo tài chính cuối ngày cho những nhân viên chính thức mới là rất cần thiết, giúp họ tránh được những rắc rối liên quan đến tiền bạc. Hoặc không sắp xếp công việc nặng cho nhân viên đang trong tình trạng thai nghén, hay vừa khỏi bệnh… Chính những quan tâm nho nhỏ như thế lại tạo ra hiệu quả lớn, đó là sự “tâm phục, khẩu phục” của nhân viên dành cho cấp quản lý. Quản lý con người là công việc vô cùng khó khăn. Muốn thành công phải đi bằng cả hai đường lối quân sự và chính trị. Hình 4.3: Tạo mối quan hệ tốt đẹp với nhân viên 4.1.2.2.2. Chính sách khen thưởng Chế độ lương thưởng được thực hiện chung cho cả khách sạn, không thể tự thay đổi nhưng bộ phận Beverage có thể tạo ra những chế độ nho nhỏ trong phạm vi của bộ phận mình nhằm làm tăng động lực làm việc cho nhân viên nhất là đội ngũ nhân viên CL và Part-time – những đối tượng không được hưởng chính sách thưởng theo doanh thu khách sạn, ví dụ đặt ra những giải thưởng cho tập thể đạt thành tích tốt trong tháng, hoặc có những sáng kiến giúp cải tiến hoạt động kinh doanh, hay những ý tưởng mới về cocktail, những hình thức khuyến mãi v.v… Và giải thưởng cũng nên có tính kinh tế hơn so với phiếu ăn, phiếu giảm giá như hiện nay. Mặt khác, cần quan sát, theo dõi và ghi nhận những biểu hiện tích cực của nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới. Từ đó, có kế hoạch khen thưởng, khích lệ, trả công xứng đáng với những gì họ đã đóng góp trong lúc khó khăn. 4.1.2.2.3. Linh hoạt trong công việc Việc xếp lịch cho nhân viên cũng cần linh động hơn, nên giao hẳn cho từng outlet tự bố trí, ban quản lý chỉ xếp lịch một cách sơ bộ như cách mà ban quản lý trước đây đã từng làm. Nghĩa là ban quản lý chỉ đưa ra yêu cầu mỗi ngày cần bao nhiêu Full-time, CL, hay Part-time, còn cụ thể là nhân viên nào nên để họ tự sắp xếp và báo cáo lại. Việc này sẽ tránh được tình trạng khó xử cho nhân viên và cả ban quản lý khi ngày nghỉ không được xếp đúng theo ý nhân viên. Tuy nhiên hình thức này chỉ có thể thực hiện khi nhân sự đã đi vào ổn định. 4.1.2.2.4. Dùng người một cách thỏa đáng Mỗi nhân viên đều có vốn kiến thức, sở trường, kinh nghiệm, khả năng, tính cách riêng. Việc bố trí công việc sao cho phù hợp là nghệ thuật của người quản lý, sao cho người nhân viên thể hiện hết khả năng của mình nhằm đạt được hiệu quả công việc cao nhất. Ví dụ, những nhân viên nữ có tính cẩn thận, chu đáo, nên được xếp làm việc tại Atrium, phụ trách phần thu ngân, báo cáo tài chính cuối ngày. Để làm tốt công tác này, cấp quản lý phải hiểu rõ nhân viên của mình một cách sâu sắc, nắm bắt những đặc điểm riêng biệt của từng người và phải thật tâm lý, khéo léo trong phân công, giao việc. 4.2. ĐỐI VỚI PHÒNG NHÂN SỰ VÀ BAN GIÁM ĐỐC KHÁCH SẠN RENAISSACE RIVERSIDE SAIGON 4.2.1. Phòng nhân sự Tiếp tục và không ngừng hỗ trợ bộ phận Beverage trong các công tác hoạch định nhu cầu nhân viên, phân tích công việc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ, thực hiện chế độ lương, thưởng, thăng tiến, kỷ luật, phụ cấp, phúc lợi xã hội… Trước mắt là việc tuyển dụng một cách nhanh chóng, kịp thời đáp ứng nhu cầu nhân sự đang khủng hoảng của bộ phận Beverage. Thể hiện sự quan tâm bằng việc tham gia cuộc họp hàng tháng của bộ phận Beverage, nhằm lắng nghe, tìm hiểu và kịp thời giải đáp những thắc mắc hoặc giúp giải quyết những khó khăn, nếu có, của nhân viên. Hiện tại, bộ phận Beverage đang ra sức vượt qua tình hình khó khăn và rất cần sự hỗ trợ của phòng nhân sự để nhanh chóng đi vào ổn định. 4.2.2. Ban giám đốc Trước tình hình nhân sự như hiện nay, ban giám đốc chắc chắn sẽ đặt ra nghi vấn lý do tại sao cấp quản lý không giữ chân được nhân viên của mình. Bất kì sự việc nào cũng cần xét trên phương diện khách quan và chủ quan. Siết chặt công tác quản lý hay đưa ra những yêu cầu khó khăn trong lúc này càng làm cho tình hình tồi tệ thêm. Thay vào đó, ban giám đốc nên tìm hiểu nguyên nhân cũng như cho bộ phận Beverage có thời gian để củng cố và đổi mới. Khách sạn bước vào mùa thấp điểm, ban giám đốc đưa ra chính sách cắt giảm nhân sự, không cho phép tiếp tục tuyển dụng ở tất cả các bộ phận. Tuy nhiên, đối với trường hợp khá đặc biệt như bộ phận Beverage vào thời điểm này thì việc ban giám đốc “nới lỏng” chính sách cũng giống như quăng một chiếc phao cho kẻ sắp chết đuối giữa dòng. Điều này có nghĩa là, chấp nhận để bộ phận Beverage tuyển thêm nhân viên nhưng chỉ trong phạm vi cho phép của ban giám đốc, và ban giám đốc tham gia trực tiếp vào công tác tuyển dụng nhằm chọn được người đảm bảo cả năng lực lẫn phẩm chất. Nhìn chung, những giải pháp trên chỉ mang tính tương đối. Tìm, chọn, đào tạo và giữ người là một quá trình lâu dài và phức tạp. Đó cũng không phải là việc của một người, hai người hay riêng ban quản lý mà nó cần có sự phối hợp nhịp nhàng, đồng bộ từ các cấp quản lý, phòng nhân sự và cả đội ngũ nhân viên. TỔNG KẾT Con người luôn là nguồn tài nguyên quan trọng của doanh nghiệp. Sức cạnh tranh cốt lõi không phải đến từ một năng lực cụ thể mà đến từ nguồn nhân lực. Tài nguyên nhân lực chính là nguồn độc nhất của doanh nghiệp không thể bắt chước hay sao chép nguyên bản từ bất kỳ doanh nghiệp nào khác. Tài nguyên nhân lực cũng chính là nhân tố quan trọng để làm tăng giá trị của công ty. Ưu thế về nguồn nhân lực chính là ưu thế của doanh nghiệp. Có con người, các mặt khác của doanh nghiệp như tiêu thụ, kỹ thuật, sáng tạo sản phẩm mới… sẽ phát triển. Có thể nói, nếu các doanh nghiệp đầu tư chú ý vào việc xây dựng một nguồn nhân lực vững mạnh và giữ vững thương hiệu nhân lực của công ty mình thì chắc chắn sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh hữu hiệu. Quay lại với nội dung đề tài, nếu xem khách sạn Renaissance Riverside Saigon là một tổng công ty thì bộ phận Beverage cũng có thể được xem là một công ty nhỏ trong tổng công ty đó. Ngoài những yếu tố cơ sở vật chất, kỹ thuật, cũng giống như một những doanh nghiệp khác, nguồn nhân lực là yếu tố quyết định thành công hay thất bại của bộ phận Beverage. Trước tình hình hiện nay, muốn tiếp tục giữ vững hoạt động kinh doanh, bộ phận Beverage cần phải đạt được mục tiêu là làm sao để nhanh chóng lập lại đội ngũ nhân sự đủ chất và lượng, quản lý tốt và phát triển một cách có hiệu quả, đồng thời duy trì tính ổn định đội ngũ này. Những nhân viên tốt luôn cần tới các nhà quản lý tốt. Khi một nhân viên ra đi, đa phần các trường hợp họ không rời bỏ doanh nghiệp, họ rời bỏ nhà quản lý của mình. Chính vì vậy, ban quản lý cần quan tâm hơn đến nhân viên. Bởi do tính chất công việc, người quản lý dễ dàng chạy theo nhiều mục tiêu phát triển kinh doanh ở tầm vóc vĩ mô mà khó nghe thấy tiếng nói từ phía nhân viên của mình. Tóm lại, tình hình biến động nhân sự có thể có nhiều nguyên nhân và nhà quản lý có trách nhiệm tìm ra nguyên nhân đó để tìm phương án giải quyết. Không có nguồn nhân lực tốt, ổn định, doanh nghiệp không thể thực thi các chiến lược một cách hiệu quả và đạt được mục tiêu đề ra.