Đề tài Giới thiệu quản trị sản xuất và tác nghiệp

GIỚI THIỆU QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP Một số khái niệm Khái niệm về sản xuất Khái niệm về quản trị sản xuất và tác nghiệp Xu hướng nghiên cứu quản trị sản xuất và tác nghiệp Sản xuất như là một hệ thống Các quyết định trong quản trị sản xuất và tác nghiệp 1. Một số khái niệm 1. 1. Khái niệm về sản xuất Theo quan niệm phổ biến trên thế giới thì sản xuất được hiểu là một quá trình tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ. Một hệ thống sản xuất nhận đầu vào là nguyên liệu thô, con người, máy móc, nhà xưởng, kỹ thuật công nghệ, tiền mặt và các nguồn tài nguyên khác chuyển đổi nó thành sản phẩm hoặc dịch vụ. Quá trình chuyển đổi này là trọng tâm của cái gọi là sản xuất và là hoạt động phổ biến của một hệ thống sản xuất. Mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị trong sản xuất và điều hành, những người mà chúng ta sẽ gọi là nhà quản trị hệ thống sản xuất, là các hoạt động biến đổi trong quá trình sản xuất. Như vậy, về thực chất sản xuất chính là quá trình biến đổi các yếu tố đầu vào, biến chúng thành các sản phẩm hoặc dịch vụ ở đầu ra. Theo nghĩa rộng sản xuất bao hàm bất kỳ hoạt động nào nhằm thoả mãn nhu cầu của con người. Nó có thể phân thành: Sản xuất bậc 1; sản xuất bậc 2; sản xuất bậc 3. - Sản xuất bậc 1 (khai thác nguyên thuỷ) : Là hình thức sản xuất dựa vào khai thác tài nguyên thiên nhiên hoặc là những hoạt động sử dụng các nguồn tài nguyên sẵn có, có ở dạng tự nhiên như khai thác quặng mỏ, khai thác lâm sản , đánh bắt hải sản, trồng trọt... - Sản xuất bậc 2 (ngành chế biến): Là hình thức sản xuất, chế tạo, chế biến các loại nguyên liệu thô hay tài nguyên thiên nhiên thành hàng hóa. - Sản xuất bậc 3 (ngành dịch vụ): Cung cấp hệ thống các dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu đa dạng của con người như: bốc dỡ hàng hóa, bưu điện, viễn thông, ngân hàng, tài chính, bảo hiểm, y tế, giáo dục... Đặc điểm của sản xuất hiện đại: - Sản xuất phải có kế hoạch hợp lý khoa học, kỹ sư giỏi, công nhân được đào tạo, thiết bị hiện đại. - Ngày càng chú trọng đến chất lượng sản phẩm. - Ngày càng nhận thức rõ con người là tài sản quý nhất của doanh nghiệp. - Mối quan tâm chung về kiểm soát chi phí - Tập trung và chuyên môn hóa - Những nhà máy lớn, cũ, là trở ngại cho sự cải tiến - Ứng dụng ý tưởng cơ khí hóa và tự động hóa - Ngày càng ứng dụng nhiều thành tựu của công nghệ tin học - Mô phỏng toán học để hỗ trợ cho việc ra quyết định. 1.2. Khái niệm về quản trị sản xuất và tác nghiệp Quản trị sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến việc quản trị các yều tố đầu vào, tổ chức, phối hợp các yếu tố đó nhằm biến đổi chúng thành các sản phẩm vật chất hoặc dịch vụ với hiệu quả cao nhất. Để tạo ra sản phẩm và dịch vụ, các doanh nghiệp đều phải thực hiện 3 chức năng cơ bản: marketing, sản xuất, tài chính. Do đó có thể nói rằng quản trị sản xuất và tác nghiệp có tầm quan trọng đặc biệt trong hoạt động của doanh nghiệp. Nếu quản trị tốt, ứng dụng các phương pháp quản trị khoa học thì sẽ tạo khả năng sinh lợi lớn cho doanh nghiệp. Ngược lại nếu quản trị kém sẽ làm cho doanh nghiệp thua lỗ, thậm chí có thể bị phá sản. 2. Xu hướng nghiên cứu quản trị sản xuất và tác nghiệp 2.1. Sản xuất như là một hệ thống Russel Ackoff, nhà tiên phong trong lý thuyết hệ thống, mô tả hệ thống như sau: Hệ thống là một tổng thể chia nhỏ được mà không làm nó mất đi những nét đặc trưng và vì thế nó phải được nghiên cứu như là một tổng thể. Hệ thống sản xuất tiếp nhận đầu vào ở các hình thái như nguyên vật liệu, nhân lực, tiền vốn, các thiết bị, thông tin... Những yếu tố đầu vào này được chuyển đổi hình thái trong hệ thống để tạo thành các sản phẩm hoặc dịch vụ theo mong muốn, mà chúng ta gọi là kết quả sản xuất. Một phần của kết quả được quản lý bằng hệ thống quản lý nhằm xác định xem kết quả đó có thể chấp nhận được hay không về mặt số lượng, chi phí và chất lượng. Nếu kết quả là chấp nhận được, thì không cần có sự thay đổi nào trong hệ thống; nếu như kết quả không chấp nhận được, cần phải thực hiện các hoạt động điều chỉnh về mặt quản lý . Mô hình hệ thống sản xuất: Đầu vào: Được phân chia thành 3 loại chính. a. Các nhân tố ngoại vi: Nói chung là các thông tin đặc trưng và có xu hướng cung cấp cho các nhà quản trị về các điều kiện bên ngoài hệ thống nhưng có ảnh hưởng tới hệ thống. Các nhân tố này bao gồm: - Điều kiện về kinh tế: Nhân tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sự thu hút tiềm năng bằng các chiến lược khác nhau. Chẳng hạn nếu như lãi suất tăng lên thì số vốn cần cho việc đa dạng hóa sẽ quá đắt hoặc không có được, hay là khi lãi suất tăng lên thì thu nhập cá nhân sẽ giảm đi và nhu cầu sản phẩm để sử dụng cũng giảm. Khi giá cổ phiếu tăng lên, mong muốn mua cổ phần, đồng thời là một nguồn vốn để phát triển sẽ tăng lên. Như vậy, khi thị trường tăng trưởng thì của cải của người tiêu dùng và doanh nghiệp đều tăng lên. - Điều kiện về nhân khẩu, địa lý, văn hóa, xã hội: Cần xem xét về số lượng dân cư tại địa bàn hoạt động, cũng như khả năng thu nhập của họ và một số yếu tố khác có liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp, như: Thói quen mua hàng của khách hàng; thái độ đối với tiết kiệm, đầu tư và công việc... - Khía cạnh chính trị , luật pháp của quốc gia: Các yếu tố chính trị, chính phủ, luật pháp có thể cho thấy các vận hội và mối đe dọa chủ yếu đối với các tổ chức nhỏ và lớn. Đối với các ngành và các công ty phụ thuộc rất nhiều vào các hợp đồng hoặc trợ cấp của chính phủ, những dự báo vể chính trị có thể là phần quan trọng nhất của công tác kiểm soát các yểu tố bên ngoài. Sự thay đổi trong quy định về bằng sáng chế, luật chống độc quyền,… có thể ảnh hưởng rẩt nhiều đến các doanh nghiệp. - Khía cạnh kỹ thuật:: Những thay đổi và phát minh kỹ thuật mang lại những thay đổi to lớn như kỹ thuật siêu dẫn, kỹ thuật điện toán, người máy,… Các ảnh hưởng của công nghệ cho thấy những cơ hội và mối đe doạ mà chúng ta phải xem xét trong việc soạn thảo chiến lược. Sự tiến bộ kỹ thuật có thể tác động sâu sắc lên những sản phẩm dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, quá trình sản xuất , thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của tổ chức. b. Các yếu tố về thị trường: Là các thông tin có liên quan đến cạnh tranh, thiết kế sản phẩm, sở thích của khách hàng và các khía cạnh khác của thị trường. c. Các nguồn lực ban đầu: Là các yều tố phục vụ trực tiếp cho việc sản xuất và phân phối sản phẩm hay dịch vụ. Đây là các nhân tố về nguyên vật liệu, nhân sự, vốn bằng tiền, vốn bằng hàng hoá và các tiêu ích khác. Đầu ra: Là sản phẩm được sản xuất từ hệ thống, thường có hai hình thức: sản phẩm trực tiếp và sản phẩm không trực tiếp. Một số lớn sản phẩm (trực tiếp) được sản xuất hàng ngày và các sản phẩm (không trực tiệp) được phát sinh ra từ hệ thống. 2.2. Các quyết định trong quản trị sản xuất và tác nghiệp Theo kinh nghiệm, các nhà quản trị thường phân các quyết định thành 3 loại chính: Các quyết định về chiến lược, quyết định về tác nghiệp và quyết định về quản lý. a. Các quyết định về chiến lược: Quyết định về sản phẩm, quy trình sản xuất, phương tiện sản xuất. Đây là quyết định có tầm quan trọng chiến lược, có ý nghĩa lâu dài cho tổ chức. Những quyết định này đòi hỏi tất cả nhân viên trong các khâu từ sản xuất, nhân sự, kỹ thuật, tiếp thị và tài chính đều phải làm việc cùng nhau để nghiên cứu các cơ hội kinh doanh một cách cẩn thận , nhằm đưa ra một quyết định đặt các tổ chức vào vị trí tốt nhất để đạt được mục tiêu dài hạn. b. Các quyết định về tác nghiệp: Giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến việc hoạch định sản xuất để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Trách nhiệm chính của tác nghiệp là tìm kiếm đơn đặt hàng từ phía khách hàng, được thu hút bởi chiến lược marketing và phân phối sản phẩm hay dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. c. Các quyết đinh về quản lý: Đây là các quyết định có liên quan đến hoạt động hàng ngày của lao động, không phải lúc nào người lao động cũng hoàn thành công việc của mình như mong muốn. Chất lượng sản phẩm, dịch vụ có xu hướng biến động, máy móc thiết bị có thể bị hỏng hóc. Do đó các nhà quản lý cần hoạch định, phân tích và quản lý các hoạt động để làm giảm đi những cản trở đối với hệ thống sản xuất. THIẾT KẾ SẢN PHẨM Giới thiệu chung Quy trình thiết kế sản phẩm Tổng quan Sáng tạo ý tưởng Nghiên cứu khả thi Thiết kế ban đầu và thiết kế cuối cùng. Thiết kế chức năng sản phẩm Thiết kế hình dáng sản phẩm Thiết kế sản xuất Hoạch định quá trình Công nghệ thông tin trong thiết kế sản phẩm Nhu cầu ứng dụng công nghệ mới Phân loại công nghệ Những công nghệ được sử dụng trong quá trình sản xuất 1. Giới thiệu chung Thiết kế sản phẩm mới và đưa sản phẩm ra thị trường một cách nhanh chóng là công việc đầy thách thức đối với các nhà sản xuất trong mọi ngành công nghiệp từ sản xuất vi mạch máy tính đến sản xuất khoai tây rán. Hình 2.1. Tiến trình các hoạt động trong thiết kế sản phẩm và chọn lựa quy trình Làm thế nào để thiết kế những sản phẩm để sản xuất và việc hoạch định quy trình sản xuất để áp dụng những mẫu thiết kế vào sản xuất sẽ được đề cập chủ yếu trong chương này. Hình 2.1 cho thấy, các hoạt động trên có thể phân thành ba chức năng chính: Tiếp thị, phát triển sản phẩm, và sản xuất. Tiếp thị chịu trách nhiệm về việc sáng tạo ra những ý tưởng sản phẩm mới và cung cấp những đặc điểm sản phẩm cho bộ phận sản xuất. Thiết kế sản phẩm chịu trách nhiệm trong việc chuyển những khái niệm kỹ thuật của sản phẩm mới vào mẫu thiết kế cuối cùng. Sản xuất chịu trách nhiệm trong việc chọn lựa/hoặc xác định quy trình cho sản phẩm mới. Mục tiêu cơ bản của bất kỳ một tổ chức nào là cung cấp sản phẩm và dịch vụ phục vụ khách hàng. Do đó, việc thiết kế sản phẩm và dịch vụ thực chất là mục tiêu sống còn của doanh nghiệp. Một sản phẩm được thiết kế hiệu quả cần phải thỏa mãn được những yêu cầu của khách hàng, đạt được hiệu quả về chi phí và tạo ra sản phẩm đạt chất lượng, đạt yêu cầu trong việc giao hàng, bán ra thị trường, và đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có được lợi thế cạnh tranh thông qua việc ứng dụng những ý tưởng mới một cách nhanh chóng, thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng, sản xuất nhanh chóng, dễ sử dụng, và dễ sửa chữa hơn so với các sản phẩm hiện tại. Quá trình thiết kế sản phẩm nhằm xác định những loại nguyên liệu nào sẽ được sử dụng, kích cỡ và tuổi thọ của sản phẩm, xác định hình dạng của sản phẩm và các yêu cầu tiêu chuẩn về đặc điểm sản phẩm? Quá trình thiết kế dịch vụ nhằm xác định loại nào là quy trình vật lý trong dịch vụ, những lợi ích trực giác, và lợi ích tâm lý mà khác hàng nhận được khi sử dụng dịch vụ. 2. Quy trình thiết kế sản phẩm 2.1 Tổng quan Quy trình thiết kế sản phẩm bao gồm bốn bước cơ bản sau: 1. Phát sinh ý tưởng, 2. Nghiên cứu khả thi, 3. Phát triển và thử nghiệm thiết kế ban đầu, và 4. Phác thảo thiết kế chi tiết cuối cùng của sản phẩm hoặc dịch vụ. Thông thường, quy trình thiết kế được thực hiện bởi nhiều bộ phận trong một doanh nghiệp theo những bước tuần tự sau đây (hình 2.2): Hình 2.2 Các bước trong quy trình thiết kế sản phẩm Hình 2.2 cho thấy, ý tưởng về việc phát triển sản phẩm mới hoặc ý tưởng về việc cải tiến sản phẩm hiện tại có thể xuất phát từ nhiều nguồn khác nhau như từ bộ phận nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp, từ những lời phàn nàn hoặc gợi ý của khách hàng, từ việc nghiên cứu thị trường, từ nhà cung cấp, từ sự phát triển của công nghệ. Thông thường, bộ phận tiếp thị sẽ nhận những ý tưởng này, hình thành khái niệm về sản phẩm (hoặc nhiều phương án khác nhau về sản phẩm mới), và thực hiện nghiên cứu tính khả thi của sản phẩm hoặc dịch vụ được đưa ra. Nếu sản phẩm/dịch vụ đáp ứng được nhu cầu thị trường và có thể mang lại lợi ích kinh tế cho doanh nghiệp, họ sẽ tiếp tục xây dựng những đặc điểm của sản phẩm và gửi đến bộ phận kỹ sư thiết kế để xây dựng những yêu cầu về đặc điểm kỹ thuật ban đầu và sau đó phát triển thành những đặc trưng thiết kế chi tiết. Những chi tiết kỹ thuật của sản phẩm thiết kế sẽ được gửi đến các kỹ sư sản xuất, họ sẽ xây dựng kế hoạch về quy trình sản xuất nhằm đáp ứng những yêu cầu về thiết bị, công cụ, bố trí quá trình sản xuất. Đặc trưng về chế tạo trong quá trình thiết kế sẽ được chuyển sang bộ phận quản lý sản xuất của nhà máy, và lịch trình sản xuất sản phẩm mới được thiết lập. 2.2 Sáng tạo ý tưởng Việc sáng tạo sản phẩm xuất phát từ sự hiểu biết nhu cầu khách hàng và chủ động trong việc phát triển được những nhu cầu của khách hàng. Ý tưởng về sản phẩm mới xuất phát phần lớn từ chiến lược của doanh nghiệp đối với thị trường. Ví dụ, nếu một doanh nghiệp muốn thực hiện việc cải tiến, những ý tưởng có thể xuất phát đầu tiên từ phòng thí nghiệm hoặc các nhóm nghiên cứu của các trường đại học. Nếu doanh nghiệp có ưu thế về sản xuất hơn là về thiết kế, những ý tưởng về sản phẩm mới có thể chủ yếu là từ việc phân tích thế mạnh sản phẩm hoặc dịch vụ của đối thủ cạnh tranh và nỗ lực cải tiến những sản phẩm đó thành cho riêng doanh nghiệp. Hình 2.3 Ví dụ đồ thị trực giác về một sản phẩm ăn sáng bột ngũ cốc - Đồ thị trực giác là phương pháp được thực hiện nhằm so sánh những nhận thức khác nhau về những sản phẩm/dịch vụ khác nhau của khách hàng. Đối thủ cạnh tranh sẽ là nguồn của những ý tưởng và là động cơ thúc đẩy doanh nghiệp hành động. Đồ thị trực giác so sánh nhận thức của khác hàng về những sản phẩm của doanh nghiệp so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. - Đồ thị cụm là phương pháp đồ thị giúp doanh nghiệp phát hiện sở thích của khách hàng Đồ thị cụm giúp nhận dạng các phần khúc thị trường và phát hiện sơ thích của khách hàng. - So sánh chuẩn là việc so sánh sản phẩm hoặc quy trình sản xuất với sản phẩm có chất lượng cao nhất cùng loại. So sánh chuẩn trước hết cần tìm những sản phẩm hoặc quy trình sản xuất có chất lượng cao nhất hoặc hiện đại nhất, so sánh với sản phẩm cùng loại của doanh nghiệp, và thực hiện kiến nghị cho việc cải tiến dựa trên kết quả so sánh. Doanh nghiệp so sánh có thể hoàn toàn không cùng ngành nghề. Ngược lại quá trình kỹ thuật lại liên quan đến việc khám phá cẩn thận từng chi tiết trong sản phẩm của đối thủ cạnh tranh từ đó thực hiện những cải tiến cho sản phẩm của doanh nghiệp. Hình 2.4 Ví dụ về đồ thị cụm 2.3 Nghiên cứu khả thi Nghiên cứu khả thi bao gồm các bước phân tích thị trường, phân tích kinh tế và phân tích kỹ thuật/chiến lược. Việc thực hiện nghiên cứu khả thi bao gồm nhiều bước phân tích và bắt đầu bằng phân tích thị trường. Bước phân tích thị trường nhằm đánh giá nhu cầu về sản phẩm được thiết kế nhằm hỗ trợ và trả lời câu hỏi liệu có tiếp tục thực hiện quyết định đầu tư vào sản phẩm mới hay không? Nếu có nhu cầu về sản phảm, phân tích kinh tế được thực hiện nhằm ước lượng chi phí cho việc phát triển và sản xuất sản phẩm và so sánh với doanh thu ước lượng. Các kỹ thuật định lượng như phân tích lợi ích/chi phí, lý thuyết ra quyết định, giá trị hiện tại ròng (NPV) hoặc suất thu hồi nội tại (IRR), được sử dụng phổ biến nhằm xác định lợi nhuận trong tương lai của dự án. Dữ liệu được dùng để phân tích là không chắc chắn, ước lượng rủi ro cho việc đầu tư vào sản phẩm mới và thái độ của doanh nghiệp đầu tư với rủi ro cũng cần được xem xét. Cuối cùng, phân tích kỹ thuật chiến lược là nhằm trả lời các câu hỏi: Sản phẩm mới có đòi hỏi sử dụng công nghệ mới hay không? Có đủ vốn đầu tư hay không, liệu dự án về sản phẩm mới có quá nhiều rủi ro hay không? Doanh nghiệp có đủ năng lực về nhân lực và khả năng quản lý trong việc sử dụng công nghệ mới theo yêu cầu hay không? 2.4. Thiết kế ban đầu và thiết kế cuối cùng Các kỹ sư thiết kế được bộ phận tiếp thị cung cấp những yêu cầu về đặc điểm sản phẩm (thường là rất tổng quát) và chuyển những yêu cầu đó thành những yêu cầu kỹ thuật. Quá trình bao gồm việc tạo ra thiết kế ban đầu, xây dựng thiết kế mẫu, thử nghiệm thiết kế mẫu, hiệu chỉnh thiết kế, thử nghiệm lại và cứ thế tiếp tục cho đến khi thiết kế ban đầu có tính khả thi. Khi thiết kế ban đầu được chấp nhận, các kỹ sư sẽ phát triển thành thiết kế cuối cùng thông qua ba giai đoạn: Thiết kế chức năng sản phẩm Thiết kế dạng sản phẩm Thiết kế sản xuất. 2.4.1. Thiết kế chức năng sản phẩm Thiết kế chức năng sản phẩm là việc xác định những đặc tính của sản sản phẩm. Đây là giai đoạn đầu trong quá trình thiết kế cuối cùng và đòi hỏi sự quan tâm thích đáng của kỹ sư thiết kế. Thiết kế chức năng sản phẩm được thực hiện nhằm đáp ứng yêu cầu về đặc điểm sản phẩm mà bộ phận tiếp thị đưa ra để đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Hai đặc điểm quan trọng cần xem xét trong giai đoạn này là tuổi thọ và độ bền của sản phẩm. 2.4.2. Thiết kế hình dáng sản phẩm Thiết kế hình dáng nhằm tạo ra các tiêu chuẩn vật lý của sản phẩm như: hình dáng, màu sắc, kích cỡ, kiểu dáng, thẩm mỹ, sự lôi cuốn đối với thị trường, và đặc trưng cho sử dụng cá nhân cũng là những yêu cầu cho thiết kế hình dáng sản phẩm. Trong rất nhiều trường hợp, việc thiết kế chức năng phải được điều chỉnh để đảm bảo sản phẩm có tính thẩm mỹ. Thiết kế thời trang được xem như ví dụ tốt nhất về thiết kế hình dáng sản phẩm. Việc thiết kế hình dáng ngày càng trở nên quan trọng vì nhờ đó công nhân và đội ngũ thiết kế có thể ngày càng hãnh diện hơn trong công việc của họ. 2.4.3 Thiết kế sản xuất Thiết kế sản xuất được thực hiện nhằm đảm bảo cho việc sản xuất sản phẩm mới được dễ dàng và đạt được hiệu quả về chi phí. Thực tế cho thấy những thiết kế quá phức tạp với nhiều chi tiết hoặc yêu cầu về dung sai quá chặt. Sự thiếu hiểu biết về năng lực của hệ thống sản xuất có thể dẫn đến việc không thể sản xuất những mẫu thiết kế hoặc yêu cầu về kỹ năng và các nguồn lực khác không có sẵn. Nhiều cá nhân ở bộ phận sản xuất phải thiết kế lại sản phẩm ở phân xưởng sản xuất để có thể sản xuất được sản phẩm mới. Các phương pháp thường được sử dụng trong thiết kế sản xuất bao gồm quá trình đơn giản hóa, tiêu chuẩn hóa, và thiết kế theo modun. Quá trình đơn giản hóa nhằm là giảm thiểu số lượng các bộ phận và chi tiết lắp ráp trong thiết kế và kết hợp các bộ phận còn lại sao cho chúng tương thích với nhau mà vẫn đảm bảo các tính năng. Tiêu chuẩn hóa nhằm là cho các bộ phận cùng loại có thể thay thế lẫn nhau giữa các sản phẩm, dẫn đến việc mua hoặc sản xuất với số lượng lớn hơn, chi phí đầu tư tồn kho thấp, dễ mua và dễ quản lý nguyên liệu, giảm bớt chi phí kiểm tra chất lượng, và những vấn đề khó khăn xuất hiện trong sản xuất. Một giải pháp mới là việc thiết kế theo modun. Thiết kế theo modun là việc kết hợp các khu vực sản xuất tiêu chuẩn hoá (theo modun), theo nhiều cách để chỉ tạo ra một sản phẩm hoàn tất cuối cùng. Thiết kế theo modun được sử dụng phổ biến trong ngành công nghiệp điện tử và ngành công nghiệp sản xuất xe ô tô. 2.5 Hoạch định quá trình Hoạch định quá trình sản xuất thường được thực hiện bởi các kỹ sư và các nhà lập kế hoạch sản xuất của bộ phận sản xuất. Phần này sẽ được đề cập chi tiết ở các chương tiếp theo. 3. Công nghệ thông tin trong thiết kế sản phẩm 3.1 Nhu cầu ứng dụng công nghệ mới Nhu cầu ứng dụng công nghệ mới xuất phát trước tiếp từ bốn chiến lược cạnh tranh sau: chi phí, tốc độ phân phối, chất lượng, và tính linh hoạt trong quá trình sản xuất (sản xuất theo yêu cầu khách hàng). · Chi phí: Trong trường hợp này, mục tiêu của việc sử dụng công nghệ mới là nhằm giảm chi phí trong việc sản xuất ra một sản phẩm hay dịch vụ, và giúp doanh nghiệp đạt được lợi nhuận nhiều hơn hoặc giảm giá thành sản phẩm để tăng doanh thu. Công nghệ mới có thể giúp nhà sản xuất giảm bớt chi phí nhờ: Giảm lượng nguyên liệu đầu vào, giảm số nhân công cần cho sản xuất, hoặc giảm chi phí phân phối (nhờ tăng sản lượng sản xuất). Chi phí nguyên liệu có thể giảm bằng cách sử dụng thay thế nguyên liệu có giá cao bằng loại nguyên liệu có giá thấp hơn để sản xuất ra cùng một loại sản phẩm hoặc bằng cách giảm lượng nguyên liệu cần thiết cho việc tạo ra sản phẩm. Nói chung công nghệ cũng góp phần làm giảm chi phí lao động thông qua việc giảm bớt thời gian lao động để sản xuất ra sản phẩm. Ví dụ, công ty Johnson & Johnson đã sử dụng công nghệ mới để sản xuất ra loại kính áp tròng sử dụng một lần, mà hầu như không cần đến lao động, mang lại cho doanh nghiệp những lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh. · Tốc độ giao hàng: Trong nhiều trường hợp, chìa khoá cạnh tranh ưu tiên là tốc độ giao hàng, được đo lường bởi thời gian từ khi có đơn hàng cho đến khi khách hàng nhận hàng. Công nghệ có thể giúp nhà sản xuất giảm thời gian này. Ví dụ như thiết bị hướng dẫn tự động được sử dụng nhằm tăng nhanh quá trình vận chuyển nguyên liệu trong các nhà máy của Xerox, và di chuyển các chủng loại được sản xuất một cách nhanh chóng vào các kho chứa lớn ở Los Angeles. Công nghệ như thiết bị hoán chuyển dữ liệu điện tử (EDI) và hiện nay là các máy Fax đã góp phần làm thay đổi thời gian truyền thông tin từ một nơi này đến một nơi khác một cách ngoạn mục, do đó làm giảm thời gian giao nhận trong cả hai hoạt động vận hành sản xuất và dịch vụ. · Chất lượng: Nhiều công nghệ cải thiện chất lượng của sản phẩm hay dịch vụ, từ đó giúp gia tăng doanh số bán và giảm chi phí. Ví dụ, những cải tiến thành công của máy quét (scanner) đã giúp cho việc cải thiện chất lượng hình ảnh được quét, và ngược lại cho phép các bác sĩ X-quang và bác sĩ chuẩn đoán có thể chuẩn đoán bệnh tốt hơn. Những doanh nghiệp như Motorola đã có được nhiều ích lợi từ việc ứng dụng các thiết bị kiểm tra tự động trong kiểm soát quá trình. · Tính linh hoạt hoặc sản xuất theo yêu cầu khách hàng: Thị trường toàn cầu trong những năm 1990 có đặc điểm là vòng đời sản phẩm ngắn, sự khác biệt sản phẩm tăng lên, và mở rộng sản xuất theo yêu cầu của khách hàng. Để giữ cho thị phần ổn định và gia tăng trong một môi trường kinh doanh cạnh tranh như vậy, các doanh nghiệp phải linh hoạt hơn trong hoạt động tác nghiệp của họ và thoả mãn nhiều phân khúc thị trường khác nhau. Từ “sản xuất hàng loạt” hiện nay được sử dụng để mô tả chiến lược của doanh nghiệp nhằm phân phối những sản phẩm sản xuất theo yêu cầu khách hàng tới những người tiêu dùng với mức giá phù hợp. 3.2 Phân loại công nghệ · Theo nghĩa rộng công nghệ có thể được phân thành hai nhóm: Công nghệ sản phẩm và công nghệ quá trình. Công nghệ sản phẩm là nói đến những nỗ lực công nghệ nhằm phát triển các sản phẩm hoặc dịch vụ mới, Ví dụ như VCR hoặc tài khoản quản lý tiền mặt. Những công nghệ trên điển hình phát sinh từ việc thiết kế sản phẩm hoặc dịch vụ các hoạt động nhằm phát triển sản phẩm và dịch vụ, điều này sẽ được nhắc đến ở một phần khác. Trong phần này, chúng tôi chỉ muốn tập trung vào công nghệ quá trình và những tác động của nó đến hoạt động tác nghiệp trong các doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ. Công nghệ quá trình là nói đến việc tập trung các thiết bị và quy trình sản xuất được sử dụng để sản xuất ra sản phẩm hoặc dịch vụ. Sự khác biệt giữa công nghệ sản phẩm và công nghệ quá trình có thể không hoàn toàn tuyệt đối. Nhiều công nghệ tiến bộ (như những thay đổi về quá trình) về cơ bản bao gồm cả việc cải thiện chất lượng của một số thiết bị sản xuất. Những thay đổi về công nghệ của một quá trình có thể cũng có liên quan đến các sản phẩm trong quá trình sản xuất và tiêu thụ cuối cùng (ví dụ như máy tính cá nhân, các thiết bị và hệ thống thông tin liên lạc). - Có một cách phân loại công nghệ khác, đó là: Công nghệ phần cứng và công nghệ phần mềm, thường được gọi phổ biến là phần cứng và phần mềm. Phần cứng là nói đến các thiết bị, máy móc hoặc công cu. Trong khi phần mềm là nói đến một tập hợp các quy tắc, thủ tục hoặc các hướng dẫn cần thiết để sử dụng phần cứng. Ví dụ, thiết bị kiểm tra quá trình tự động đòi hỏi một ngân hàng phải trang bị phần cứng và cả phần mềm để có thể vận hành thiết bị nói trên. Tuy nhiên người vận hành cũng có thể sử dụng một phần mềm khác để vận hành thiết bị trên. Nói chung, phần cứng và phần mềm mang lại nhiều ích lợi cho công nghệ. Vì thế, công nghệ mới có thể bao gồm những tiến bộ ở phần cứng hoặc phần mềm, hoặc cả hai. Ở một số trường hợp, chỉ tồn tại phần mềm và khi đề cập đến những thay đổi là những thay đổi trong phần mềm. 3.3 Những công nghệ được sử dụng trong quá trình sản xuất Trong khi sự thay đổi công nghệ nói chung đều tác động đến hầu hết mọi ngành công nghiệp, thì đôi khi có một số thay đổi công nghệ chỉ tác động trong một ngành công nghiệp duy nhất. Ví dụ, gạch bông là một tiến bộ công nghệ diễn ra duy nhất trong ngành công nghiệp xây dựng. Còn lại hầu hết những tiến bộ công nghệ trong những thập niên gần đây đều có một ý nghĩa lớn và tác động rộng đối với nhiều ngành công nghiệp. Nhìn chung, những tiến bộ trên mang lại sự tự động hoá nhiều hơn trong quá trính sản xuất, trong đó máy móc được sử dụng thay thế trong các quy trình do con người thực hiện. Những ví dụ về các loại máy móc chính trong công nghệ sản xuất là thiết bị điều khiển bằng số, trạm nhóm các máy điều khiển bằng số, robô công nghiệp, hệ thống sản xuất và thiết kế với sự hỗ trợ của máy tính (CAD, CAM), hệ thống sản xuất linh hoạt (FMS), hệ thống điều khiển và hoạch định sản xuất tự động, và hệ thống sản xuất điều khiển bằng máy tính. Sau đây, chúng tôi sẽ mô tả chi tiết về các loại công nghệ trên, đặc biệt là công nghệ sản xuất điều khiển bằng máy tính và công nghiệp thiết kế với sự hỗ trợ của máy tính. - Thiết bị điều khiển bằng số bao gồm (1) máy công cụ điều hành được sử dụng nhằm xoay, khoan, mài các chi tiết khác nhau của nhiều bộ phận; và (2) một máy vi tính điều khiển các trình tự thực hiện của máy công cụ. Thiết bị điều khiển bằng số lần đầu tiên được sử dụng tại các doanh nghiệp không gian Hoa Kỳ vào năm 1960 và từ đó được sử dụng nhiều ở các ngành khác. Trong nhiều mô hình về phần phản hồi những thông tin điều khiển gần đây nhằm xác định vị trí của máy công cụ trong suốt quá trình làm việc, nhằm so sánh vị trí thực của máy so với vị trí của máy theo chương trình, và thực hiện sửa chữa khi cần thiết. Quá trình này được gọi là điều khiển thích nghi. - Trạm nhóm điều khiển bằng máy thể hiện tính tự động hoá và linh động cao hơn so với thiết bị điều khiển bằng máy. Các trạm máy không chỉ cung cấp các máy móc điều khiển tự động mà còn mang những công cụ và những công cụ này được thay đổi tự động cho phù hợp với yêu cầu của từng hoạt động tác nghiệp. Ví dụ, một máy đơn có thể được trang bị một hệ thống vận chuyển con thoi giữa hai vị trí làm việc để có thể cuốn vào hoặc chuyển đi. Trong khi công việc được thực hiện tại bàn này, thì bộ phận này được đưa đi và bộ phận thứ 2 được chuyển đến vị trí và công cụ cần thiết được đưa đến và được phân công để thực hiện công đoạn kế tiếp. - Rôbô công nghiệp là những bộ phận hỗ trợ cho các công việc thực hiện bằng tay và lặp đi lặp lại nhiều lần. Một rôbô là một thiết bị đã được lên chương trình trước và đa chức năng, và có thể được trang bị cánh tay cơ học (như kẹp, hoặc công cụ dùng để ráp bulông hoặc để hàn, sơn) được dùng để thực hiện công việc lặp đi lặp lại như nhặt hoặc đặt các thiết bị, hàn, sơn. - Thiết kế với sự hỗ trợ của máy tính (CAD) là một phương pháp hiện đại để thiết kế sản phẩm hoặc thiết kế quy trình dựa trên sức mạnh của máy tính. CAD bao phủ nhiều công nghệ tự động, như đồ hoạ vi tính nhằm khảo sát những hình ảnh ảo của một sản phẩm và kỹ thuật với sự hỗ trợ của máy tính nhằm đánh giá các đặc tính kỹ thuật của sản phẩm. CAD cũng bao gồm những công nghệ liên quan đến việc thiết kế quy trình sản phẩm, như hoạch định quy trình sản xuất với sự hỗ trợ của máy tính: Để thiết kế ra các chương trình điều khiển bằng số phục vụ trong vai trò như là hướng dẫn cho các máy công cụ được điều khiển bằng máy tính, và để thiết kế cho việc sử dụng và tuần tự của các trung tâm máy, được gọi là hoạch định quá trình. Hệ thống CAD phức tạp có thể thực hiện các thử nghiệm giả , thay thế các công đoạn đầy đủ của quá trình thử nghiệm mẫu và bổ sung mẫu. - Gần gũi với CAD trong thiết kế quy trình là công nghệ nhóm , đây là phương pháp sản xuất dựa trên việc phân loại, mã hoá, nhóm các phần và quy trình dựa trên một hoặc nhiều yếu tố như hình dáng, nguyên liệu, và hoạt động tác nghiệp sản xuất và công nghệ yêu cầu trong sản xuất. Nó được sử dụng một cách rộng rãi trong việc xác định các ô của các nhóm thiết bị có liên quan với nhau theo từng họ của các chi tiết, và cũng được gọi là sản xuất theo ô . - Các hệ thống vận chuyển nguyên liệu tự động (AMH) giúp cải thiện hiệu quả của quá trình vận chuyển, lưu kho, và dự trữ nguyên liệu. Ví dụ như các băng tải cơ giới, hệ thống tự động đặt các chủng loại nguyên liệu; và hệ thống thiết bị hướng dẫn nhiều vị trí trong nhà máy, ích lợi của hệ thống AMH là giúp vận chuyển nguyên liệu nhanh hơn, giảm tồn kho và giảm không gian dự trữ, giảm thiệt hại sản phẩm và hiệu suất lao động tăng lên. - Hệ thống sản xuất linh hoạt (FMS) là nói đến một loạt các hệ thống khác nhau ở mức độ cơ giới hoá, di chuyển tự động, và điều khiển bằng máy. Một FMS là một hệ thống được thể hiện với sự gia tăng máy móc và sự tự động: modun sản xuất linh hoạt, theo ô, nhóm, hệ thống sản xuất, và dây chuyền. - Nhìn chung, chủng loại sản phẩm sẽ tăng lên từ sản xuất theo modun đến hệ thống sản xuất linh hoạt. Hệ thống sản xuất linh hoạt là sự chọn lựa tốt nhất cho loại hình sản xuất đa chủng loại nhưng sản lượng thấp. - Hệ thống kiểm tra và hoạch định sản xuất tự động (MP&CS) đơn giản là hệ thống thông tin dựa trên máy tính, giúp ta hoạch định, lập lịch trình và giám sát hoạt động tác nghiệp sản xuất. Hệ thống thu thập thông tin từ phân xưởng một cách liên tục về tình trạng làm việc, nguyên liệu cung cấp, và v.v..., và giải phóng các đơn hàng hoặc thực hiện đặt hàng. Hệ thống kiểm tra và hoạch định sản xuất phức tạp hơn cũng bao gồm quy trình xử lý đơn hàng, kiểm tra phân xưởng, mua và tính toán chi phí. - Hệ thống sản xuất tích hợp máy tính (CIM) là một phiên bản tự động của quy trình sản xuất chung, trong đó ba chức năng sản xuất chính là thiết kế quá trình và thiết kế sản phẩm; hoạch định và kiểm tra, và bản thân quy trình sản xuất đã được thay thế bởi công nghệ tự động đã được mô tả . Xa hơn nữa, máy móc tích hợp truyền thống dựa trên cơ sở liên lạc là viết và nói được thay thế bởi công nghệ máy tính. Những hệ thống sản xuất tích hợp và tự động cao như trên còn có tên gọi là: nhà máy tự động toàn diện hoặc nhà máy của tương lai. Bốn yếu tố quản trị chính, cơ bản xác định tốc độ ứng dụng và thành công của một doanh nghiệp là: - Sự kết hợp của một chiến lược CIM và nhận thức được tác động của CIM đến hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp, chứ không chỉ là tác động đến tài chính trong ngắn hạn. Điều này có nghĩa là doanh nghiệp phải xác định một cách rõ ràng rằng phải cạnh tranh với đối thủ như thế nào (đặc biệt nhấn mạnh vào các yếu tố giá, chất lượng, tính linh hoạt, sự phụ thuộc) và bằng cách nào CIM sẽ đóng góp thiết thực cho khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. - Nhu cầu cho việc hoạch định cho toàn doanh nghiệp cần có liên hệ với mọi chức năng kinh doanh. Cách tốt nhất để lập kế hoạch cho CIM thường là thông qua ràng buộc về tính kỷ luật trong công việc cùng với mối liên hệ trực tiếp với các nhà lãnh đạo cấp cao. - Cần thừa nhận rằng cấu trúc quản lý và các công việc của lực lượng lao động có thể được thay đổi để tận dụng hết những tiềm năng của CIM. CIM là một triết lý mới và là một công nghệ mới vượt qua những rào cản bộ phận và đòi hỏi các kỹ năng công việc mới. Cần biết rằng có một yêu cầu cần thiết để sử dụng CIM hiệu quả là sự tương tác chặt chẽ giữa kỹ thuật và sản xuất, dẫn đến các cấu trúc theo nhóm. Các loại nhóm tương tự hoặc các dạng mới trong các quan hệ tổ chức giữa tiếp thị, kỹ thuật và sản xuất cũng cần phải có. - Cần thừa nhận rằng các hoạt động khác nhau sẽ phải được thực hiện bổ sung để hỗ trợ cho công nghệ CIM. Một công nghệ nhóm hoặc ô, sẽ đòi hỏi những thay đổi định mức công việc, thủ tục bảo trì, công cụ (khuôn dập, thiết bị), v.v... THIẾT KẾ VÀ ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC Giới thiệu Phân tích công việc Định mức công việc Các phương pháp đánh giá công việc Trả lương cho công nhân Trong phần này chúng ta sẽ tập trung vào các phần tử đặc trưng của các công việc được thiết kế, phân tích các nghiệp vụ thuộc về các công việc đó, các yêu cầu đối với công nhân và môi trường thực hiện công việc. 1. Giới thiệu 1.1. Phân tích nhiệm vụ Phân tích nhiệm vụ nhằm trả lời câu hỏi “Cái gì” sẽ được thực hiện. Các nhiệm vụ là phạm vi hoạt động riêng trong một công việc. Phân tích nhiệm vụ, về cơ bản, là xác định mỗi nhiệm vụ được thực hiện như thế nào và làm cách nào để tất cả các nhiệm vụ riêng lẻ đó phối hợp với nhau trong một công việc. Có một số nhiệm vụ mang tính quyết định hơn so với các nhiệm vụ khác và cần phải đánh giá hậu quả nếu các công việc không được thực hiện đúng theo các nhiệm vụ quan trọng này; nghĩa là toàn bộ quá trình sản xuất có bị ảnh hưởng không, có dẫn đến nguy cơ mất an toàn không, hoặc có ảnh hưởng đến chất lượng không? Các yêu cầu thực hiện của một nhiệm vụ có thể gồm có: Thời gian cần thiết để hoàn thành công việc, sự chính xác trong thực hiện nhiệm vụ về các mặt đặc trưng kỹ thuật, lợi ích của sản xuất hoặc đặc tính về chất lượng. Xem xét các khả năng sai lầm là một dạng để trả lời câu hỏi: Cái gì có thể xảy ra, xác suất có thể xảy ra sai lầm, đồng thời cũng xác định phải thực hiện việc kiểm tra và giám sát nhiệm vụ nhiều hay ít và bảo dưỡng dự phòng cao hay thấp. 1.2. Phân tích nhân công Phân tích nhân công là xác định ai sẽ thực hiện công việc đó. Chính xác hơn, công nhân phải có phẩm chất và đặc trưng nào để thoả mãn yêu cầu công việc, có khả năng đáp ứng công việc như thế nào và với những khả năng đáp ứng trong công việc như vậy họ sẽ hưởng lương như thế nào ? Công việc đòi hỏi công nhân phải có khả năng và trình độ tay nghề nhất định. Tuy nhiên, hai điều này có những đặc điểm khác nhau. Một công nhân có thể đủ trình độ tay nghề để thực hiện nhiều nhiệm vụ riêng lẻ , song người đó có thể không đủ khả năng đối phó với các sai lầm của nhiệm vụ hoặc kiểm tra giám sát nhiệm vụ đó một cách đầy đủ. Một số công việc đòi hỏi lao động chân tay và phải có sức khoẻ ở một mức độ nào đó. Yêu cầu về sức khoẻ này được xem xét không những để đặt người công nhân đúng vào vị trí công việc, mà còn đặt ra yêu cầu về sức chịu đựng căng thẳng đầu óc nữa. 1.3. Phân tích môi trường Phân tích môi trường chú ý đến vị trí vật lý của công việc trong sản xuất hoặc dịch vụ và các điều kiện môi trường làm việc. Các điều kiện môi trường gồm có những yếu tố như nhiệt độ, ánh sáng, độ thoáng mát và tiếng ồn vừa phải. Ví dụ, sản xuất vi mạch điện tử yêu cầu phải có một môi trường sạch, khí hậu được điều hoà và kín. Các công biệc tỉ mỉ như trạm trổ hay thêu máy đòi hỏi phải có ánh sáng thích hợp. Một số công việc sinh ra bụi như xơ bông trong dệt vải thì cần phải thông gió tốt… 2. Phân tích công việc Một phần trong quá trình thiết kế đối với một công việc là nghiên cứu các phương pháp được dùng trong công việc đó để biết rõ công việc được thực hiện hoặc sẽ được thực hiện như thế nào. Cho nên, phần này trong đồ án công việc quen gọi là phân tích phương pháp hoặc đơn giản hơn, các phương pháp làm việc. Phân tích phương pháp được ứng dụng thường xuyên hơn để thiết kế hoặc cải tiến các công việc hiện tại. Nhà phân tích sẽ khảo sát công việc hiện hành để biết công việc đó được hoàn thành như thế nào, nhằm xác định các nhiệm vụ có được thực hiện với hiệu quả cao nhất hay không, có phải các nhiệm vụ đều cần thiết hết hay không, hoặc có cần bổ sung thêm nhiệm vụ mới nào nữa không. Nhà phân tích đó cũng cần biết làm cách nào để công việc này ăn khớp với các công việc khác. Phương pháp phân tích cũng được dùng để phát triển các công việc mới. Trong trường hợp này nhà phân tích phải làm việc với một bản mô tả hoặc phác thảo về công việc được đề xuất và xây dựng một bức tranh ý tưởng về cách thức công việc đó sẽ được thực hiên như thế nào. Công cụ chính dùng cho phân tích phương pháp là các loại biểu đồ mô tả theo các cách thực hiện khác nhau của một phần công việc hoặc một quá trình làm việc. Lợi ích đầu tiên của những biểu đồ này là dễ hiểu hơn đối với các giám sát viên, quản lý viên và công nhân so với mô tả bằng chữ viết. Chúng tôi sẽ trình bày hai loại biểu đồ phổ biến nhất: Lưu đồ quá trình và biểu đồ công nhân - máy. 2.1. Lưu đồ quá trình Người ta hay dùng lưu đồ quá trình để phân tích các bước tuần tự của công việc và cách thức mà một nhóm công việc lồng ghép vào dòng diễn biến tổng thể quá trình sản xuất . Ví dụ, đường đi của một sản phẩm hay một quá trình sản xuất, chế biến một món ăn, các hoạt động của một kíp mổ trong phòng mổ v.v…. Ví dụ 1: Thực hiện đơn đặt hàng (về việc đặt hàng tại công ty dệt Việt Thắng) Vào lúc 8h30 văn phòng công ty nhận được một đơn đặt hàng khẩn. Đều đáp ứng yêu cầu đặc biệt của khách hàng, phải thực hiện những công việc như sau: a) Chuyển ngay đơn đặt hàng khẩn từ phòng nhận đơn tới bộ phận bán hàng (10’) b) Tại bộ phận bán hàng, cần kiểm tra từng đơn đặt hàng một cách sớm nhất. Thời gian đợi: 30’; thời gian kiểm tra:10’ Sau đó, các đơn đặt hàng khẩn sẽ được người đưa ngay đến kho (10’) c) Thủ kho kiểm tra thẻ kho (5’) xem có hàng đó không. Nếu không có đủ hàng thi phải viết phiếu đặt hàng tới xưởng sản xuất (15’). Người đưa tin sẽ đưa phiếu này tới phòng kế toán (10’) Lúc này người đưa tin đang trên đường nên phải chờ (50’) d) Phòng kế toán kiểm tra tài khoản của khách hàng và xác nhận xem khách hàng có chậm trong việc thanh toán không (5’). Đơn hàng này là lại được người đưa tin tiếp tục chuyển đến văn phòng xác nhận đơn hàng ( VPXNĐH,10’). e) Tại VPXNĐH, các nhân viên phải viết giấy xác nhận đơn hàng cho khách hàng một cách nhanh nhất. Thời gian viết xác nhận: 15’. Tuy nhiên trước đó thường phải chở đợi 125’. Sau khi viết xong cần kiểm tra ngay độ chính xác của giấy xác nhận (10’). Những người đưa phải tiếp tục chuyển (10’) giấy xác nhận đơn đặt hàng tới trạm bưu điện, phiếu đặt hàng tới bộ phận bán hàng, phiếu cấp hàng tới kho. f) Trình đơn đặt hàng tại bộ phận bán hàng, chờ (5’) cho đến khi hàng được chuyển từ kho tới. Các bước tiến hành phân tích: Đánh dấu toàn bộ những vị trí làm việc trong tình huống trên. Đánh dấu toàn bộ các công việc Phân loại tính chất các công việc Chọn ký hiệu biểu tượng cho các công việc cùng loại Trình bày sơ đồ biểu diễn quy trình trên. 2.2. Biều đồ công nhân – máy Khi một công nhân và một máy hoạt động cùng với nhau để thực hiện quá trình sản xuất, mối quan tâm sẽ nhằm vào hiệu năng sử dụng thời gian của người công nhân và thời gian máy. Khi thời gian hoạt động của người vận hành nhỏ hơn thời gian hoạt động của thiết bị, thì sẽ rất hữu ích nếu ta có được một công cụ để phân tích. Nếu người vận hành có thể điều hành một số phần của thiết bị, thì vấn để đặt ra là tìm ra một sự phối hợp kinh tế nhất giữa người và máy, đó là giảm thiểu chi phí do thời gian dừng của máy và thời gian dừng của công nhân. Ví dụ 2: Biểu đồ Người – Máy (thước đo là độ dài thời gian) Cửa hàng Photocopy Hùng Dũng còn có cả dịch vụ làm thẻ học sinh cho các học sinh trung học và thẻ nhân viên cho các nhà máy và công ty. Nhân viên của cửa hàng sẽ đánh máy dữ liệu của các khách hàng lên một tấm thẻ in sẵn theo mẫu yêu cầu. Thẻ này sẽ được đặt vào máy chụp làm thẻ. Khách hàng liền đó sẽ được đưa vào vị trí trước máy chụp hình và được máy chụp hình. Sau đó, máy sẽ xử lý và cho ra một tấm thẻ đã dán hình. 3. Định mức công việc Định mức là một nền tảng được chấp nhận rộng rãi và được dùng để so sánh. Về phương diện đánh giá công việc, chúng thường được gọi là các định mức lao động hoặc các định mức máy. Định mức lao động khó xây dựng hơn so với định mức máy móc, vì các yếu tố như tay nghề, sức lực và khả năng chịu đựng không giống nhau giữa người này và người khác. Lấy định mức công việc làm công cụ quản lý, các nhà quản lý đã xử dụng các định mức này theo nhiều cách: (a) Khuyến khích công nhân: Có thể dùng các định mức để xác định khối lượng công việc trong một ngày, do đó sẽ khuyến khích công nhân tăng năng suất. Ví dụ: Với kế hoạch trả lương khuyến khích, công nhân sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng khi làm ra sản phẩm vượt định mức. (b) So sánh với thiết kế của quá trình tương tự có thể thay thế nhau. Các định mức thời gian được dùng để so sánh các quy trình sản xuất khác nhau cho cùng một sản phẩm. Nhà quản lý cũng có thể dùng định mức thời gian để đánh giá các phương pháp làm việc mới và để ước lượng những ưu điểm của việc sử dụng thiết bị mới. (c) Lên lịch trình. Nhà quản lý cần có định mức thời gian để giao nhiệm vụ cho công nhân và cho máy móc nhằm sử dụng các tiềm năng một cách hiệu quả nhất. (d) Hoạch định năng lực sản xuất. Nhờ có định mức thời gian của các nhiệm vụ, nhà quản lý có thể xác định các yêu cầu về năng lực sản xuất hiện tại và dự kiến cho tương lai đối với các yêu cầu mang tính bắt buộc đã đặt ra. Các quyết định về đầu tư vốn và lực lượng sản xuất cho dài hạn có thể cũng cần đến các ước lượng thời gian này. (e) Xác định giá thành và giá cả. Trên cơ sở định mức lao động và định mức máy móc, nhà quản lý có thể xây dựng các định mức về giá thành cho các sản phẩm hiện tại cũng như sản phẩm mới sau này. Định mức chi phí cũng có thể được dùng để xây dựng ngân sách, xác định giá cả và lựa chọn quyết định sản xuất hay mua sẵn. (f) Đánh giá hiệu suất: Lượng thành phẩm của một công nhân có thể được so sánh với lượng thành phẩm định mức trong một khoảng thời gian để xác định người đó thực hiện tốt hay không tốt như thế nào. Người ta cũng dùng định mức thời gian để ước lượng tỷ lệ thời gian chết, công nhân không làm ra thành phẩm. 4. Các phương pháp đánh giá công việc Có nhiều phương pháp đánh giá công việc để người quản lý sử dụng, nhưng chọn phương pháp nào là tuỳ thuộc vào yêu cầu về số liệu. Vì vậy, người quản lý có thể dùng nhiều cách để thu thập các thông tin đánh giá công việc cần thiết. Chúng tôi sẽ giới thiệu bốn phương pháp trong các phương pháp phổ biến nhất: Phương pháp khảo sát thời gian, phương pháp số liệu định mức cơ bản, phương pháp số liệu xác định trước và phương pháp lấy mẫu thử công việc. 4.1. Phương pháp khảo sát thời gian Phương pháp hay được dùng nhất để thiết lập các định mức thời gian cho một nhiệm vụ là khảo sát thời gian. Một công việc được chia thành nhiều phần nhỏ hơn, dùng đồng hồ bấm giờ, nhà phân tích tiến hành một khảo sát thử nghiệm bằng cách tính giờ đối với một công nhân đã huấn luyện thực hiện các phần việc đó qua một số chu kỳ công tác rồi tính thời gian cho từng phần việc. Thu được các thông tin từ việc khảo sát thử nghiệm đó, nhà phân tích sẽ xác định được quy mô lấy mẫu như vậy có đủ để cho độ chính xác như yêu cầu trong việc ước lượng thời gian trung bình hay không. Nếu không, phải tiến hành thêm những quan sát bổ sung. Khi quy mô lấy mẫu được xem là đủ, nhà phân tích bước sang giai đoạn xây dựng định mức thời gian cho nhiệm vụ đó, bằng cách bổ sung thêm những thông tin như đánh giá mức độ hoàn thành và khấu trừ bớt thời gian để tránh mệt mỏi chẳng hạn. Bảng đo thời gian quan sát công việc Công đoạn này chỉ xuất hiện một lần cho mỗi chu kỳ. Ký hiệu: T: Thời gian cho mỗi phần tử công việc R: Thời gian đọc trên đồng hồ khi kết thúc phần tử công việc. T: Thời gian được chọn F: Tần suất RF: Hệ số đánh giá hoàn thành công việc Bước 1: Chọn các phần việc. Bước đầu tiên trong một cuộc khảo sát thời gian là chọn các phần việc đặc trưng. Chọn các phần việc phải tiến hành một số cân nhắc. Trước hết, mỗi phần việc phải có điểm bắt đầu và điểm kết thúc rõ ràng để thuận tiện trong việc đọc đồng hồ để bấm giờ. Thứ hai, tránh chọn các phần việc chỉ kéo dài dưới 3 giây vì sẽ rất khó tính giờ. Bước 2: Đo thời gian thực hiện các công việc. Sau khi đã xác định được các phần việc đặc trưng, người ta chọn một công nhân đã được huấn luyện về phương pháp làm việc đó để khảo sát. Tiếp theo nhà phân tích đo thời gian người công nhân phải làm cho từng công việc để có một tập hợp số liệu theo dõi đầu tiên. Một kỹ thuật đo thời gian khác tương đương, gọi là phương pháp snap- shack (chụp ảnh nhanh). Trong phương pháp này, người ta bấm lại đồng hồ về số 0 sau mỗi lần hoàn thành từng phần việc.Mặc dù cách này cho trực tiếp các số liệu thời gian ứng với từng quan sát,nhưng đòi hỏi người theo dõi phải đọc và ghi lại các trị số thời gian, đồng thời phải bấm lại đồng hồ mỗi lần kết thúc từng phần việc. Bước 3: Xác định kích thước mẫu. Trong ví dụ trên, số lần quan sát chỉ là 10 lần cho một công việc đóng gói tách cà phê. Tuy vậy quy mô lấy mẫu (số lần lấy mẫu) bao nhiêu là vừa.? Nói chung , những người dùng việc khảo sát thời gian để thiết lập các định mức đều có một ước tính thời gian trung bình của mình gần trị số thực nhất- đạt 95% so với trị số trung bình đúng khi lấy mẫu thử. Có một công thức, dựa trên phân bố chuẩn, cho phép xác định kích thước mẫu (ns) theo yêu cầu: Hệ số 1,96 tiêu biểu cho các độ lệch chuẩn ±1,96 so với trung bình tạo nên tổng 5% trên các đuôi của đường cong phân bổ chuẩn. Hệ số s/ t gọi là hệ số sai lệch của mẫu. Độ chính xác của giá trị ước tính p được biểu diễn dưới dạng một tỷ lệ của thời gian trung bình đúng (nhưng không biết) đối với phần việc đó. Trong ví dụ về tách cà phê, hãy xác định quy mô lấy mẫu thích hợp, nếu giá trị ước tính của thời gian chọn lựa đối với nhiều phần việc nằm trong giới hạn 4% của 95% thời gian trung bình đúng. Quy mô lấy mẫu đối với các phần việc sẽ khác nhau giữa cái này và cái kia vì các hệ số lấy mẫu của các biến số không giống nhau. Đối với khảo sát này sẽ phải dùng quy mô lấy mẫu cần thiết lớn nhất, cho nên tất cả các giá trị ước tính sẽ đạt được độ chính xác yêu cầu. Trong đó ti là thời gian ghi được trong chu kỳ thứ i của một phần việc và n là quy mô của việc lấy mẫu mang tính thử nghiệm. Trong bài toán này , no= 5 đối với phần việc 1và bằng 10 đối với phần việc 2,3 và 4. Nếu muốn chắc chắn rằng tất cả các thời gian chọn lựa đều nằm trong phạm vi 95% thời gian trung bình đúng, chúng ta sẽ phải có tổng số 58 lần quan sát về phần việc 2 theo yêu cầu . Do đó chúng ta cần quan sát hơn 48 lần nữa. Bước 4: Thiết lập định mức. Bước cuối cùng là thiết lập định mức. Trước hết nhà phân tích xác định thời gian bình thường (NT) cho từng phần việc bằng cách phán đoán tốc độ thực hiện của người công nhân được khảo sát. Nhà phân tích không những phải đánh giá tốc độ của người công nhân đó thấp hơn hay cao hơn trung bình, mà còn phải biết thấp hơn hay cao hơn bao nhiêu. Nhà phân tích gán một hệ số đánh giá hiệu suất (RF) cho việc thực hiện của người công nhân đó đối với từng phần việc. Một hệ số khác mà nhà phân tích cần phải nhận biết là tần số xuất hiện Fi của một phần việc cụ thể trong một chu kỳ làm việc. Như đã trình bày ở trên, một phần việc có thể không được thực hiện trong mọi chu kỳ. Nhà phân tích sẽ nhân thời gian chọn lựa (ti), với tấn xuất (fi) của phần việc đó trong mỗi chu kỳ và với hệ số đánh giá (Rfi) để thu được thời gian bình thường cho phần việc i và thời gian bình thường cho chu kỳ (NTC) tức là: Nti= t(fi)(Rfi0 và NTC = Σ Nti Thời gian bình thường cho chu kỳ (NTC) là 2,18 phút trong ví dụ trên, nhưng chúng ta có thể không lấy thời gian đó làm định mức. Nó không tính đến sự mệt mỏi, thời gian nghỉ ngơi, hoặc các chậm chế không thể tránh khỏi vẫn xảy ra trong một ngày làm việc trung bình. Do đó, chúng ta phải bổ sung một số thời gian bù trừ nào đó vào thời gian bình thường để hiệu chỉnh cho các nhân tố này. Như vậy thời gian định mức ( ST) sẽ là: ST=NTC (1+A) Trong đó A là tỷ lệ của thời gian bình thường được bổ sung cho dung sai . Phần việc 1 chỉ xuất hiện 1 lần trong tất cả mọi chu kỳ, nên thời gian trung bình trong mỗi chu kỳ của mỗi chu kỳ của nó phải bằng một nửa thời gian quan sát trung bình của nó. Đó là lý do tại sao F1=0,50 cho phần việc này. Tất cả các phần việc khác đều xảy ra trong mỗi chu kỳ. Thời gian cho mỗi chu kỳ hoàn chỉnh là 2,18 phút. Ví dụ: Xác định thời gian chuẩn Giả sử tỷ lệ thời gian được bổ sung cho các khoản bù trừ là 0,15. Hãy tính thời gian chuẩn cho thao tác đóng gói cà fê, có bao nhiêu thùng các tông có thể cần đến cho một ngày 8 giờ? Vì A=0,15 nên ST =2... Đối với ngày 8 giờ, thời gian này sẽ chuyển thành một định chuẩn: (480 phút/ngày) (2,51 phút / thùng) = 101 thùng / ngày Sự phán quyết trong việc khảo sát thời gian Có một số mặt của việc khảo sát thời gian phải dùng ý kiến phản quyết của nhà phân tích. - Thứ nhất, nhà phân tích phải thận trọng khi xác định các phần việc có trong quá trình khảo sát. - Thứ hai, có thể nhà phân tích phải loại bỏ một số thời gian theo dõi vì phần việc đó không đặc trưng cho công việc. Một trường hợp dễ thấy là người công nhân bất ngờ đánh rơi công cụ, nhưng các phần việc không đặc trưng như vậy thường không xảy ra. - Một lĩnh vực khác cần sự phán quyết là dung sai thời gian nhiều hay ít. Hầu hết các dung sai nằm trong khoảng từ 10 đến 20% thời gian bình thường. Chúng được dự định để tính đến các yếu tố như sự mệt mỏi hoặc các chậm trễ không mong muốn mà việc đo lường rất khó thực hiện. - Cuối cùng, trong quá trình khảo sát cần ý kiến quyết định lớn nhất là đánh giá hiệu suất thực hiện. Thông thường thì chỉ có một số ít công nhân được theo dõi trong một quá trình khảo sát thời gian và hiệu suất của họ ít khi phù hợp với quan điểm được dùng trong việc xác định tiêu chuẩn. Do đó, nhà phân tích phải có ý kiến phán quyết về thời gian theo dõi trung bình để ước tính thời gian mà một người huấn luyện cần phải có để thực hiện nhiệm vụ này với một tốc độ bình thường. Tóm lại, sự đánh giá trong khảo sát thời gian là phương pháp được sử dụng thường xuyên nhất để thiết lập các định mức thời gian. Các nhà phân tích có trình độ,nói chung có thể thiết lập các định mức hợp lý bằng phương pháp này và công nhân sẽ hiểu quá trình này. Tuy nhiên phương pháp định mức có một số hạn chế, chẳng hạn nó không thích hợp để thiết lập định mức cho các công việc” trong ý tưởng” như nhà toán học giải một bài toán, giáo sư giảng một bài giảng hoặc một thợ cơ khí ô tô chẩn đoán một ô tô hư hỏng. phương pháp này cũng không thích hợp đối với những công việc không lặp đi lặp lại, chẳng hạn việc sửa chữa bảo trì không định kỳ chẳng hạn, trong đó bản chất của nhiệm vụ thay đổi mỗi lần. 4.2. Phương pháp lấy mẫu thử công việc 5. Trả lương cho công nhân 5.1. Các kế hoạch trả lương Các kế hoạch trả lương dựa trên sự đánh giá công việc nói chung liên quan đến các biện pháp khuyến khích. Được sử dụng thường xuyên nhất là kế hoạch trả lương theo sản phẩm và kế hoạch khuyến khích cá nhân. - Các kế hoạch trả lương theo sản phẩm Trả lương theo sản phẩm là một kế hoạch trả lương dựa trên số lượng các đơn vị hoàn thành xong trong một giây hoặc một tuần. Những người vận hành máy thường được trả lương theo sản phẩm làm ra: Vận hành càng nhanh lương càng được trả cao. - Các kế hoạch khuyến khích cá nhân Đôi khi người ta cũng dùng các kế hoạch khuyến khích để kích thích công nhân sản xuất. Đó là kế hoạch thưởng cho số lượng sản phẩm làm ra vượt mức cơ bản đã quy định. Thiết lập mức cơ bản sau khi áp dụng các phương pháp đánh giá là đã xây dựng được mức sản phẩm đầu ra mong muốn cho công nhân trung bình. Kế hoạch khuyến khích thưởng theo phần trăm của kế hoạch trả lương theo sản phẩm. Giả sử mức cơ bản được thiết lập là 50 đơn vị đầu ra. Trong trường hợp đó một công nhân sản xuất được 60 đơn vị sẽ nhận thêm 10/50 hoặc 20% mức tiền lương theo định mức. - Chất lượng và các kế hoạch trả lương. Mục đích của việc trả lương khuyến khích cũng là khuyến khích sản phẩm đầu ra ở cấp độ cao, nhưng điều đó có thể đạt được là do trả giá bằng chất lượng. Tính ưu việt của công ty sẽ là thế nào nếu một công nhân sản xuất đạt 115% so với định mức về số lượng nhưng có đến 20% sản phẩm làm ra bị khuyết tật? Có chất lượng ngay từ gốc là yếu tố quyết định để đạt được trình độ chất lựợng quốc tế. Các kế hoạch khuyến khích thường chú ý đến số lượng và chất lượng sẽ không thúc đẩy công nhân sản xuất hàng hoá chất lượng cao. Có hai phương pháp cơ bản được dùng để phân biệt chất lượng trong các kế hoạch trả lương khuyến khích. Một là phương pháp chuyên chế : Khấu trừ lương của công nhân khi sản xuất hỏng hoặc bắt buộc họ phải sửa chữa tất cả các sai lỗi với mức tiền lương thấp hơn. Hai là phương pháp kích thích: Dựa trên ý tưởng muốn có lương nhiều thì cố gắng nhiều về chất lượng. Có rất nhiều phương pháp kích thích đưa chất lượng vào quá trình đánh giá công việc đang được áp dụng trong thực tế. Điều quan trọng là chất lượng phải được phân biệt rõ ràng khi xây dựng kế hoạch trả lương. BỐ TRÍ MẶT BẰNG Tổng quát về bố trí mặt bằng Các cân nhắc khi bố trí mặt bằng Quá trình sản xuất Các kiểu bố trí mặt bằng tiêu chuẩn Kỹ thuật bố trí mặt bằng theo quá trình Cân bằng dây chuyền lắp ráp Cách cân bằng dây chuyền Hiệu quả Trong phần này trước hết chúng ta sẽ xem xét những lý do ảnh hưởng đến quyết định về mặt bằng thiết bị. Mỗi một doanh nghiệp - từ cửa hàng lẻ đến nhà máy thép có những vấn đề bố trí thiết bị liên quan đến những lý do này. Thứ hai là những qui trình sản xuất, gồm những vấn đề cho phép chúng ta xác định và phân loại các qui trình sản xuất. Học viên sau khi học môn này phải biết được sự khác nhau giữa một phân xưởng bố trí theo qui trình và một phân xưởng bố trí theo chức năng: Giữa một qui trình liên tục và hầu hết những qui trình sản xuất khác; và giữa sản xuất hàng loạt và sản xuất chuyên biệt. Phần tiếp theo của chương trình này bàn về những quyết định tổng quan trong việc xác định kiểu bố trí nào là thích hợp nhất cho tới những quyết định chi tiết hơn về việc thiết kế bố trí. Trong việc bố trí theo sản phẩm, điều này có nghĩa là làm sao cân bằng một dây chuyền lắp ráp. Đối với việc bố trí theo qui trình, chúng tôi sẽ cung cấp những giải pháp thực tế có thể đôi khi không chính thống nhưng lại có thể hỗ trợ tốt cho việc bố trí. Phương pháp thì rất hữu dụng, nhưng không phải là có thể áp dụng một cách tuyệt đối. Khi nói đến phương pháp thử đúng sai, là chúng ta đề cập đến việc thiết kế công việc chứ không phải là giải pháp cho công việc. Trong phần này chúng tôi cũng đề cập đến những nguyên lý luân chuyển vật liệu. Chi phí luân chuyển vật liệu là khác nhau đối với những cách bố trí khác nhau. 1. Tổng quát về bố trí mặt bằng Các quyết định về phân bố và bố trí thiết bị là đặc biệt quan trọng bởi những ứng dụng lâu dài của chúng. Sẽ rất tốn kém khi phải thiết kế lại một mặt bằng. Sự thay đổi về nhu cầu đòi hỏi những thay đổi về khả năng đáp ứng (như chúng ta đã biết, trong dài hạn năng lực sản xuất được xác định bởi số lượng thiết bị; việc bố trí những thiết bị này làm cho khả năng tốt hơn). Sản phẩm có thể được thiết kế lại, hoặc một sản phẩm có thể được đưa vào hoặc loại ra khỏi một nhóm sản phẩm. Có thể có sự thay đổi trong công nghệ chế tạo sản phẩm. Trong bất kỳ doanh nghiệp nào, để đạt được việc bố trí tốt mặt bằng nhà quản lý cần quan tâm đến năm yếu tố sau: Chi phí sản xuất/dịch vụ; Hiệu quả của hoạt động; Khả năng thích ứng trong việc thay đổi sản phẩm dịch vụ; Chất lượng; và Người lao động đạt chất lượng cao. 1.1 Mặt bằng ảnh hưởng đến hoạt động như thế nào Chi phí sản xuất bị tăng lên nếu việc bố trí đòi hỏi tăng lượng dự trữ (làm tăng chi phí quản lý chúng), dự đoán không đủ hàng dự trữ (làm chậm các hoạt động). Việc bố trí mặt bằng ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất thông qua tác động của nó lên việc sử dụng nguyên liệu, thời gian và trên hết là không gian được sử dụng. Tính linh hoạt sản xuất nói đến khả năng điều chỉnh các phương pháp sản xuất, việc thiết kế sản phẩm, sản lượng hoặc chủng loại sản phẩm hoặc loại hình dịch vụ. Các cách bố trí khác nhau tạo điều kiện bảo đảm sự phù hợp cho công việc có tầm quan trọng đặc biệt đối với hoạt động dịch vụ, nơi diễn ra những giao dịch trực tiếp trong môi trường đòi hỏi an toàn và tập trung. Khi bố trí mặt bằng phải cân nhắc đến những yếu tố trên cũng như khuynh hướng bị nhàm chán khi người lao động phải luôn lặp đi lặp lại một nhiệm vụ nào đó. 1.2. Bố trí hiện vật Bố trí mặt bằng là việc sắp xếp mọi thứ cần thiết cho sản xuất hoặc dịch vụ bao gồm máy móc thiết bị, con người, nguyên liệu, và cả thành phẩm. Những tiêu chuẩn cho một mặt bằng tốt liên quan mật thiết đến con người (nhân viên và khách hàng), nguyên liệu (thô, đã xử lý, và sơ chế), máy móc, và những mối tương quan giữa chúng. Vì thế trước hết chúng ta sẽ bàn đến những mục tiêu chung của việc thiết kế mặt bằng. Sau đó chúng ta sẽ xét đến các cách bố trí căn bản và việc đáp ứng những mục tiêu nêu trên. 2. Các cân nhắc khi bố trí mặt bằng Mục tiêu chung của việc bố trí mặt bằng thiết bị là bảo đảm hoạt động với chi phí rẻ nhất có thể được. Có một vài nhân tố tạo nên chi phí sản xuất (khác với chi phí nguyên liệu) một cách trực tiếp cũng như gián tiếp. Những nhân tố này cần được quan tâm hàng đầu trong quá trình ra quyết định bố trí. Bảng 4.1 chỉ ra những lĩnh vực quan tâm khác nhau trong quá trình này. Cụ thể hơn chúng ta sẽ tập trung vào những vấn đề sau: Sự lưu chuyển của nguyên liệu; Điểm ứ đọng; Sự độc lập của máy móc; An toàn và tinh thần làm việc của người lao động; Việc lựa chọn thiết bị; và Tính linh hoạt của hệ thống. Sự luân chuyển của nguyên liệu Trong một hệ thống sản xuất tiêu biểu, nguyên liệu được di chuyển từ công đoạn này đến công đoạn khác trong suốt toàn bộ quá trình sản xuất, từ khâu tiếp nhận nguyên liệu đến việc phân phối sản phẩm. Cũng tương tự như vậy trong hoạt động dịch vụ, khách hàng (hoặc yêu cầu) di chuyển qua các giai đoạn trong hệ thống. Việc di chuyển của nguyên liệu hoặc khách hàng không tạo ra lợi nhuận. Không có sự tăng giá trị trong việc di chuyển nhưng trên thực tế còn phải tốn chi phí cho chúng. Dễ thấy nhất đó là chi phí vận hành máy và lương trả cho công nhân để đi chuyển nguyên liệu, giảm việc di chuyển có nghĩa là giảm được chi phí trực tiếp này. Cũng như vậy, càng phải di chuyển nhiều nguyên liệu và khách hàng thì khả năng xảy ra tai nạn càng cao, mà khi tai nạn xảy ra thì sẽ làm tăng chi phí. Việc di chuyển càng nhiều càng dễ gây ra đổ vỡ, nguy hiểm, hoặc hư hỏng hàng hoá và, tương tự như vậy, giấy tờ cũng dễ bị thất lạc. Cùng với việc đổ vỡ và thất lạc là khả năng gây thương tổn cho người làm việc. Một vấn đề khác có thể nảy sinh cùng với việc dự trữ thiếu nguyên liệu. Cuối cùng việc chậm trễ trong luân chuyển nguyên liệu có thể gây ra bất mãn trong khách hàng và giảm doanh số. Bảng 4.1. Các nhân tố trong việc chọn lựa cách bố trí Tiêu chuẩn có thể dùng Giải thích 1 Dễ dàng thu hẹp hoặc mở rộng trong tương lai. Có thể dễ dàng tăng hoặc giảm không gian cần sử dụng? 2 Khả năng thích nghi và thay đổi Việc bố trí có thể dễ dàng thích ứng với sự thay đổi về chủng loại và sự đa dạng của sản phẩm mà không cần sắp sếp lại? 3 Tính linh hoạt của mặt bằng Mức độ dễ dàng thay đổi cách bố trí khi cần đáp ứng sự thay đổi như thế nào? 4 Hiệu quả của việc di chuyển Ảnh hưởng như thế nào đến kết quả hoạt động sản xuất hoặc các bước di chuyển của nguyên liệu, giấy tờ, hay con người. 5 Hệ quả của thiết bị nâng chuyển vật liệu Có thể sử dụng và quản lý hệ thống nâng chuyển, thiết bị, container dễ dàng đơn giản? 6 Hiệu quả tồn kho Hiệu quả của việc tồn kho như thế nào? 7 Hiệu quả sử dụng không gian Bao nhiêu diện tích sàn và không gian được sử dụng? 8 Hiệu quả của tất cả các dịch vụ cung cấp Khu vực cung cấp có được sắp xếp để phục vụ tốt nhất cho khu vực sản xuất? 9 Ảnh hưởng đối với an toàn và quản lý cơ sở vật chất Ảnh hưởng của bố trí đối với tai nạn và sự sạch sẽ? 10 Ảnh hưởng đối với điều kiện làm việc và sự thoả mãn của người làm việc Việc bố trí đóng góp như thế nào trong việc tạo nên một môi trường làm việc thuận lợi? 11 Sự dễ dàng trong việc điều khiển và kiểm soát Việc bố trí sẽ giúp cho người quản đốc hướng dẫn và kiểm soát hoạt động dễ dàng? 12 Giá trị khuyếch trương đối với công chúng và chính quyền Việc bố trí có lôi cuối và hấp dẫn để làm nổi bật hình tượng của công ty? 13 Ảnh hưởng đối với chất lượng sản phẩm và nguyên liệu Ảnh hưởng của việc bố trí đối với chất lượng sản phẩm đến mức nào? 14 Ảnh hưởng đối với công tác bảo trì Việc bố trí sẽ hỗ trợ hay ngăn cản việc bảo trì ở mức nào? 15 Phù hợp với tổ chức nhà máy Mặt bằng sẽ thích hợp với cấu trúc của tổ chức như thế nào? 16 Sử dụng thiết bị Thiết bị được sử dụng đến mức nào? 17 Ảnh hưởng đối với an ninh Việc bố trí giúp kiểm soát việc trộm cắp như thế nào? 18 Sử dụng các điều kiện tự nhiên Việc bố trí có thuận lợi như thế nào về mặt điều kiện tự nhiên? 19 Khả năng đáp ứng về công suất Việc bố trí có đáp ứng tốt nhu cầu về sản lượng? 20 Sự tương thích đối với kế hoạch dài hạn Việc bố trí tương thích với kế hoạch dài hạn đến đâu? 3. Quá trình sản xuất Chúng ta đã đề cập đến hai qui trình sản xuất khác nhau - đó là sản xuất liên tục và gián đoạn. Bây giờ chúng ta sẽ làm rõ hơn chi tiết của những loại hình này. Về căn bản sự phân chia của chúng ta dựa trên hai đặc tính, đó là việc sắp xếp các hoạt động và mức độ lặp lại của các hoạt động, hai đặc tính này có quan hệ tương hỗ với nhau. 3.1 Đặc tính của việc sử dụng vật liệu Trong một “phân xưởng bố trí theo dòng vật liệu”, các yếu tố đầu vào được vận chuyển theo cùng đường như nhau. Người và máy hoàn tất thao tác gia công trên mỗi đầu vào của vật liệu. Trong một số trường hợp, những thao tác này là đồng nhất tuy chúng không đơn giản là cùng loại với nhau. Những trường hợp này bao gồm sản xuất hàng loạt (ví dụ như sản xuất xe hơi, máy tính cá nhân) và một số công việc dịch vụ kinh doanh. Trong những trường hợp khác thì chuỗi hoạt động là như nhau, nhưng cũng có sự khác nhau về đặc thù và thời gian cho mỗi hoạt động. Phòng cấp cứu của bệnh viện là một ví dụ của loại bố trí theo dòng vật liệu. Chu trình cho các bệnh nhân là đăng ký, chẩn đoán, và lập hoá đơn, nhưng những hoạt động thật sự trong ba quá trình này là khác nhau tuỳ thuộc theo yêu cầu của mỗi người bệnh. Trong một phân xưởng bố trí theo công việc - cửa hàng công việc, mỗi đầu vào qua hệ thống theo một đường khác nhau. Ví dụ như xí nghiệp sản xuất đồ gỗ, bệnh viện, xưởng in, trường đại học. Loại hình bố trí này thường sản xuất hàng đơn chiếc hoặc với số lượng ít. 3.2 Việc lặp lại của các hoạt động Chúng ta sẽ phân loại việc chuyển đổi của các hệ thống sản xuất theo mức độ lặp lại của các công việc. Đầu trên của dải phân loại là hệ thống sản xuất liên tục, nó bao gồm những chuyển đổi xảy ra liên tục. Ví dụ cho những hệ thống trên là sản xuất dược phẩm và hoá chất, khai thác và lọc dầu, sản xuất sơn. Những ngành công nghiệp sản xuất liên tục là công nghiệp chế biến. Ở mức độ dưới đó là sản xuất theo dây chuyền lắp ráp, hay sản xuất hàng loạt. Ví dụ cho sản xuất hàng loạt bao gồm sản xuất xe hơi, bóng đèn, đinh vít. Mức độ kế tiếp là sản xuất theo lô, nơi mà sản phẩm được sản xuất theo lô hay đợt. Những ví dụ của loại này là máy bay, các lớp đại học, hay nấu ăn tại nhà hàng. Loại cuối cùng đó là sản xuất đơn chiếc, hay dự án, nơi mà các đơn vị chỉ được chế biến mỗi cái một lần. Ví dụ như việc chữa bệnh, việc xây dựng một nhà máy, hoặc phát triển một sản phẩm mới. Các loại trong dải liên quan đến nhau theo cách sau: Khi chúng ta di chuyển dọc theo dải từ hệ thống sản xuất liên tục đến sản xuất đơn chiếc, là chúng ta đã tăng việc sử dụng đặc tính của sản xuất bố trí theo công việc so với sản xuất bố trí theo dòng vật liệu. Sản xuất đơn chiếc có nghĩa là sản xuất mỗi kiểu một cái, mỗi cái sẽ được làm theo những công đoạn khác nhau. Trong trường hợp này thì loại hình bố trí theo công việc được sử dụng, có lẽ trường hợp dễ thấy nhất là một dự án. 4. Các kiểu bố trí mặt bằng tiêu chuẩn Chúng ta vừa nói về các kiểu qúa trình sản xuất. Chúng ta đã phân biệt giữa hai loại hệ thống sản xuất trên. Liên quan đến hai loại hệ thống này là hai kiểu bố trí tương ứng - bố trí theo qúa trình và bố trí theo sản phẩm. 4.1 Bố trí mặt bằng theo qúa trình Khi qui trình sản xuất tổ chức theo công việc, việc hoàn tất mỗi sản phẩm đòi hỏi những hoạt động khác nhau: Đào tạo đại học (sinh viên tham dự những khoá học khác nhau cho cùng một cấp), bệnh viện (bệnh nhân cần cấch chữa trị khác nhau), cửa hàng bán theo đơn đặt hàng (các khách hàng có những yêu cầu khác nhau cho đơn đặt hàng của họ). Trong những trường hợp này, máy móc và các công việc được tập hợp theo chức năng. Ví dụ trong xưởng sửa chữa ô tô, các thiết bị để sửa bánh xe được đặt chung một nơi; trong trường học, tất cả các môn kinh tế học được dạy ở một trung tâm; trong bệnh viện các máy X quang được đặt ở cùng một khoa. Sản phẩm hay khách hàng cần đáp ứng được di chuyển từ khu làm việc này sang khu khác tuỳ theo yêu cầu riêng của từng sản phẩm hoặc cá nhân. Lợi thế của việc bố trí theo qúa trình Nếu chỉ dựa vào những điểm khác nhau của các hoạt động trong việc bố trí theo qúa trình, ta không thể biết rõ tại sao và khi nào thì sử dụng cách bố trí này. Một lý do cho việc sử dụng nó là tính linh hoạt - rất cần trong trường hợp doanh nghiệp cung cấp nhiều loại sản phẩm hay dịch vụ khác nhau. Thực tế là các doanh nghiệp sử dụng qui trình sản xuất theo chức năng là họ đang bán những kinh nghiệm chuyên môn của mình chứ không phải là một sản phẩm đặc thù nào đó. Thực tế họ là những chuyên gia trong việc xử lý nên cũng có nghĩa họ cung cấp những sản phẩm chất lượng cao hơn đối với bất kỳ sản phẩm nào. Việc bố trí theo tiến trình cũng có những lợi thế của nó về mặt chi phí bởi vì thiết bị mà nó đòi hỏi có chi phí thấp hơn thiết bị để sản xuất sản phẩm đặc biệt. Độ tin cậy và khả năng của những thiết bị này tốt hơn. Việc bảo trì định kỳ thiết bị trong việc bố trí này dễ dàng hơn, bởi vì các thiết bị cùng loại thì được để chung một chỗ. Tương tự như vậy nếu một máy bị hỏng thì các máy khác vẫn có thể tiếp tục đảm nhiệm công việc. 4.2 Bố trí theo sản phẩm Ngược với mặt bằng bố trí theo công việc, mặt bằng bố trí theo dòng vật liệu có thể đảm nhiệm bố trí theo sản phẩm. Như đã đề cập đến trong chương này, việc bố trí theo sản phẩm đòi hỏi chi phí cao nên số lượng sản phẩm phải đủ lớn để bảo đảm cho việc bố trí này. Trật tự của qui trình được bố trí tuỳ theo đặc tính của sản phẩm và/hoặc dịch vụ. Về cơ bản, việc bố trí theo sản phẩm (còn gọi là bố trí theo đường thẳng) tương tự như một dây chuyền lắp ráp. Một đòi hỏi của việc bố trí theo quá trình là sản phẩm hoặc khách hàng phải di chuyển qua các khu vực gia công. Tuy nhiên trong bố trí theo sản phẩm thì việc di chuyển như vậy gặp rất nhiều khó khăn. Lưu ý rằng giai đoạn 5 và 6 trong qui trình sản xuất không phải dành cho cả sản phẩm A và B. Hai sản phẩm này không cần phải gia công như nhau. Cũng lưu ý rằng giai đoạn 3 và 4 đều xuất hiện hai nơi. Đối với cách bố trí này thì việc di chuyển sản phẩm giữa các công đoạn cần được thu ngắn nhằm tăng tốc độ công việc. Có nhiều lý do để chọn việc bố trí theo sản phẩm. Lý do rõ ràng nhất là nó cho phép tăng nhanh tốc độ sản xuất. Một lý do khác là dễ dàng hơn trong việc quản lý bởi vì dòng di chuyển của nguyên liệu đã tính đến khi bố trí. Cuối cùng, giảm luân chuyển nguyên liệu sẽ giảm chi phí nhờ việc sử dụng hữu hiệu thời gian, không gian, nguyên liệu và lao động. Trong bảng 4.2 chúng ta đưa ra so sánh về điểm mạnh và yếu của hai cách bố trí dựa trên việc thực hiện các chỉ tiêu quản lý. Không có lý do cho việc tại sao cách này lại được dùng nhiều hơn cách khác. Thông thường, việc lựa chọn phụ thuộc vào tính đa dạng của sản phẩm sản xuất và số lượng của chúng. Tựu chung lại, cách bố trí theo sản phẩm có chi phí ban đầu cao hơn, những chi phí trong sản xuất lại thấp hơn. Điều này dẫn đến trường hợp được dự đoán bởi đồ thị hoà vốn trong biểu đồ 4.2. Số lượng sản phẩm ít không thể bù đắp cho chi phí đầu tư ban đầu và lắp ráp dây chuyền cao. Bảng 4.2 Mức độ đáp ứng của bố trí theo quá trình và theo sản phẩm đối với chỉ tiêu quản lý Chỉ tiêu quản lý Bố trí theo quá trình Bố trí theo sản phẩm Luân chuyển nguyên liêu Di chuyển chậm qua các công đoạn Di chuyển liên tục Sự gián đoạn Xuất hiện khi các công việc khác nhau đòi hỏi cùng một cách xử lý Chỉ xảy ra khi máy bị hỏng Sự độc lập của máy Máy có thể độc lập Không thể bố trí máy độc lập với nhau An toàn / tinh thần làm việc Tinh thần làm việc tốt hơn do sử dụng đa dạng của công việc Tốc độ di chuyển của hàng hoá có thể gây nguy hiểm Linh hoạt trong sản xuất Là mục tiêu chính của việc bố trí Sản phẩm mới đòi hỏi phải thay đổi bố trí Lựa chọn thiết bị Theo mục tiêu chung cho các loại sản phẩm Theo mục tiêu riêng của sản phẩm sản xuất Chi phí thiết bị Nhìn chung là rẻ Đắt, hiệu suất cao hơn Sản xuất Chi phí cao, tốc độ thấp Chi phí thấp, tốc độ cao Điều độ công việc Liên tục Không theo lô Tồn kho Mức độ cao Tối thiểu Chất lượng Tăng do chuyên môn xử lý Tăng lên do sự lặp lại Độ tin cậy của thiết bị Khả năng dự phòng; bảo trì định kỳ Không dự phòng, đòi hỏi bảo trì định kỳ nhiều hơn Đáp ứng đối với việc thay đổi kiểu mẫu Tốt Có thể đòi hỏi phải bố trí mới. Vấn đề lập kế hoạch Hai kiểu bố trí dẫn đến hai loại vấn đề khác nhau trong việc lên kế hoạch. Bố trí theo sản phẩm dẫn đến hai vấn đề là thiết kế dây chuyền lắp ráp và xác định cỡ lô. Việc bố trí theo quá trình gặp hai vấn đề là phân bố các công đoạn và lập lịch trình cho chúng. Việc xác định tiến trình nào trước là chủ đề của chương khác. Các vấn đề trong việc kế hoạch liên quan đến hai cách bố trí này và giải pháp để giải quyết chúng sẽ được thảo luận sau trong chương này. 4.3 Bố trí theo vị trí cố định Loại bố trí thứ ba là bố trí theo vị trí cố định. Trong cách bố trí này tiến trình sản xuất xoay quanh sản phẩm; sản phẩm không di chuyển như trong cách bố trí theo quá trình hay sản phẩm. Việc sử dụng cách này là cần thiết, vì vậy không cần xét đến nhu cầu thay đổi. Các dự án thường sử dụng cách bố trí này. Nhiều vấn đề về lịch trình và khả năng nguồn lực phát sinh do việc cần thiết phải di chuyển qui trình sản xuất đến sản phẩm. Hình 9.2. Khác nhau giữa bố trí theo quá trình và sản phẩm Những vấn đề như vậy sẽ phát sinh nếu dự án đòi hỏi phải thực hiện những công đoạn xử lý khác nhau. Việc kiểm soát lịch trình cũng trở nên quan trọng như việc lập lịch trình bởi vì cần phải duy trì tính cân bằng của lịch trình. 5. Kỹ thuật bố trí mặt bằng theo quá trình Bố trí theo quan hệ tương đối các bộ phận là một cách nhìn hệ thống về các bộ phận trong một mặt bằng. Ở đây ta chỉ xem xét cách sắp xếp mặt bằng khi có lưu ý đến: Số đơn vị diện tích mà bộ phận chiếm giữ Số “đơn vị quan hệ” giữa các bộ phận hay mức tải trọng của từng đơn vị. 5.1 Mức đơn vị di chuyển Chi phí cho việc di chuyển giữa hai bộ phận i và j được tính bằng số lần di chuyển giữa hai bộ phận i và j nhân với chi phí cho việc di chuyển này. Số lần di chuyển này được trình bầy trong Ma trận Từ - Đến (From -To matrix). Ví dụ về tính đơn vị di chuyển Ta có 4 máy M1, M2, M3, M4. Sản phẩm cần sản xuất là P1 và P2 với qui trình sản xuất và sản lượng như sau: Sản phẩm Qui trình Sản lượng P1 M2 --> M3 --> M1 100 P2 M1 --> M2 --> M4 200 Đơn vị di chuyển sẽ được tính và trình bầy trong Ma trận Từ - Đến 100 đơn vị tải từ M3 đến M1 được xem như tương đương với 100 đơn vị M1 đến M3.Đơn vị di chuyển cũng có thể là số người qua lại vì công việc giữa hai bộ phận, cũng có thể là số công văn chuyển đi, nhận về v.v... 5.2 Số đơn vị diện tích Để tiện việc sắp xếp các bộ phận theo những module kiến trúc, diện tích các bộ phận được tính theo các đơn vị diện tích. Các chương trình mày tính thích hợp sẽ tính toán phối hợp các vị trí bộ phận với nhau để có một cách bố trí làm “tối thiểu hoá chi phí/di chuyển giữa các bộ phận và đảm bảo đúng các ràng buộc về diện tích”. 5.3 Sử dụng phần mềm máy tính 6. Cân bằng dây chuyền lắp ráp Cân bằng dây chuyền lắp ráp là quy trình thiết kế dây chuyền sao cho việc sản xuất trở nên dễ dàng và rẻ tiền trong khả năng có được, đồng thời có thể đạt được tốc độ như nhu cầu đòi hỏi. Một người có thể làm tất cả các nhiệm vụ nhưng tốc độ sẽ chậm. Nguyên tắc phân công lao động được sử dụng để tăng tốc độ sản xuất (hay giảm thời gian cho một sản phẩm). Tăng số người lao động có thể được sử dụng để đạt được tốc độ sản xuất nhanh nhất có thể. Ví dụ 4.1 Bảng 4.3 diễn ra những bước (nhiệm vụ, hoạt động, hoặc công việc) cần thiết để hoàn tất một chiếc áo sơ mi. Nó thể hiện thời gian thực hiện của mỗi bước và thứ tự thực hiện. Sơ đồ 4.3 cho ta thấy trình tự các bước trong việc may một cái áo. Chú ý là trình tự đó có tính bắc cầu. Nói một cách khác, bởi vì nhiệm vụ H là sau nhiệm vụ F và nhiệm vụ F sau nhiệm B, nên trong mỗi cái áo khi nhiệm vụ B chưa hoàn tất thì nhiệm vụ H chưa thể được thực hiện. Bảng 4.3: Trình tự công việc Nhiệm vụ Thời gian(giây) Các nhiệm vụ cận được hoàn tất trước A 40 Không B 55 Không C 75 Không (75 giây là thời gian tối đa cho một công việc) D 40 A E 30 A, B F 35 B G 45 D, E H 70 F I 15 G,H J 65 I Hình 4.3 Sơ đồ mạng công việc sản xuất áo sơ mi - Bảng trên cho ta thấy tổng thời gian của nhiệm vụ là 510 giây. Nếu một người làm tất cả các nhiệm vụ thì thời gian người đó làm một chiếc áo là 510 giây. Bởi vì ngày làm việc 8 giờ nên số áo người đó có thể làm được là: 8 giờ/ngày x 60phút/giờ x 60 giây/ phút ------------------------------------ = 56,47 chiếc/ngày 510 giây/chiếc Trong trường hợp này nếu lương là 10$/giờ thì chi phí lao động/sản phẩm là: 8 giờ/ngày x 10$/giờ --------------------- = 1,42 $/chiếc 56,47 chiếc/ngày Một người làm việc một mình là cá biệt. Xét trường hợp ngược lại. Giả sử có 11 người làm việc trên một dây chuyền, và mỗi người đảm nhận một trong 11 công đoạn. Hơn nữa, giả sử rằng sau mỗi 75 giây sẽ có một tiếng chuông và thời gian giữa hai tiếng chuông đủ để mỗi người thực hiện xong một nhiệm vụ. Trong trường hợp này mỗi nhiệm vụ thực hiện hết 75 giây, do đó trạm này sẽ có tốc độ 75 giây/chiếc, hay 8 giờ/ngày x 60phút/giờ x 60 giây/ phút ------------------------------------ = 384 chiếc/ngày 75 giây/chiếc - 11 công nhân làm việc trên một trạm sẽ có tốc độ sản xuất cao hơn một người làm việc đơn lẻ, nhưng chi phí cho lao động cao hơn (2,30 đô/chiếc). Cân bằng dây chuyền lắp ráp là kỹ thuật cân bằng giữa tốc độ sản xuất và chi phí bỏ ra. 7. Cách cân bằng dây chuyền Đối với việc cân bằng một dây chuyền thông thường, ta thường bắt đầu với bảng hay đồ thị thứ tự và tốc độ sản xuất mong đợi. Cho trước một tốc độ sản xuất và thời gian làm một sản phẩm, bước đầu tiên sẽ là xác định thời gian chu kỳ lớn nhất có thể đạt được mục tiêu của sản xuất. Thời gian chu kỳ là thời gian mà sản phẩm lưu lại trên dây chuyền. Để tối thiểu hoá thời gian này, chúng ta chọn thời gian của nhiệm vụ làm lâu nhất bởi vì nó là khâu ứ đọng trong qui trình. Nó cho phép có tốc độ sản xuất nhanh nhất, thường vượt tốc độ sản xuất định trước. Chọn thời gian chu kỳ cao hơn thì tốc độ sẽ chậm lại. Trong ví dụ 9.1, thời gian chu kỳ đối với một người làm việc độc lập là 510 giây, trong khi đó đối với 11 người làm thì chỉ là 75 giây. Hai thời gian này là hai cực của ví dụ, một thì quá dài còn thời gian còn lại thì quá ngắn. Chúng ta sử dụng phương pháp sau để xác định thời gian chu kỳ tối đa: chuyển tốc độ sản xuất cho trước (đơn vị sản phẩm/tuần, tháng hoặc bất kỳ tỉ số sản phẩm trên thời gian thích hợp nào thành thời gian/đơn vị sản phẩm (giây/cái, phút/cái...). Ví dụ 4.2: Sử dụng lại số liệu trong ví dụ 4.1. Giả sử rằng mục tiêu sản xuất là 200 áo/ngày thì thời gian chu kỳ lớn nhất có thể là bao nhiêu? Để trả lời câu hỏi này, đơn giản là đảo nghịch tỉ số 200 áo/ ngày thành 1/200 ngày/áo, hay 1 ngày 8 giờ 60 phút 60 giây ----------- x ----------- x ----------- x ---------- = 144 giây/chiếc 200 chiếc 1 ngày 1 giờ 1 phút Nghĩa là nếu áo được hoàn thành không quá 144 giây thì có thể đạt được mục tiêu sản xuất 200/ngày. Chúng ta sẽ phân bố 144 giây cho mỗi chiếc áo. Bước thứ hai của quy trình cân bằng dây chuyền là dùng thời gian chu kỳ này để tìm ra số nơi làm việc bé nhất theo lý thuyết. Trong thực tế nơi làm việc là nơi công nhân thực hiện một hoặc nhiều nhiệm vụ. Bước này có thể xác định bằng công thức. Thời gian sản xuất một sản phẩm Thời gian chu kỳ tối thiểu = ------------------------------ Số nơi làm việc Với đáp số luôn được làm tròn lên tính theo đơn vị. Thời gian sản xuất một đơn vị sản phẩm là tổng thời gian của các nhiệm vụ. Ví dụ 4.3 Tìm số nơi làm việc lý thuyết tối thiểu cho việc sản xuất áo sơ mi, sử dụng thời gian chu kỳ là 144 giây Áp dụng công thức, số lượng nơi làm việc tối thiểu là: 510 giây/chiếc --------------------- = 3,54 144 giây/chiếc/chuyền Sau khi làm tròn cho ta biết số nơi làm việc cần thiết là 4 Ngay cả nếu kết quả là 3,04 thì ta cũng phải làm tròn lên thành 4. Làm tròn từ 3,04 lên 4 là hợp logic bởi vì ta không thể đạt được tốc độ sản xuất yêu cầu với 3 nơi làm việc. Tuy nhiên việc điều chỉnh này làm giảm hiệu quả còn 75%, bởi vì nơi làm việc thứ tư là nhiều hơn cần thiết. Cùng với việc giảm tính hữu dụng của nơi làm việc thứ 4 là khả năng phải đầu tư lớn cho nơi này. Vì hai lý do trên, hầu hết các nhà quản lý sẽ tìm đến những chọn lựa khác như làm thêm ngoài giờ hoặc ký lại hợp đồng phụ khi phải đương đầu với tình trạng này. Việc xem xét chi phí có thể dẫn đến sự lựa chọn khác. Tới đây ta đã xác định được rằng để đạt được mục tiêu sản xuất, thời gian chu kỳ phải ít hơn 144 giây và hơn nữa cần có ít nhất bốn nơi làm việc. Tuy nhiên ta không thể có được các công việc hoàn tất tại 4 nơi với thời gian chu kỳ là 144 giây. Việc cố gắng thể hiện những nhiệm vụ yêu cầu thông qua số lượng các nơi làm việc đó là cân bằng dây chuyền lắp ráp và là phụ thuộc vào cả thời gian hoàn thành các nhiệm vụ và giới hạn về thứ tự ưu tiên. Thật không may là không có một phương pháp nào có thể đảm bảo việc cân bằng dây chuyền là tốt nhất cả. Vì vậy các phương pháp sử dụng là những phương pháp kinh nghiệm mà đơn giản chỉ là những cách sử dụng phép thử đúng sai, đoán theo những qui luật được học, hoặc qui luật số lớn. Bây giờ chúng ta sẽ giải thích những cân bằng dây chuyền lắp ráp dựa trên kết quả kinh nghiệm đối với ví dụ về may áo sơ mi. Để cân bằng dây chuyền lắp ráp chúng ta xử lý theo từng nơi làm việc một. Nghĩa là ta phân bố 144 giây cho từng nơi và thực hiện nhiệm vụ một mà không phá trình tự. Để bắt đầu ta chọn giữa ba nhiệm vụ A, B và C bởi vì không có nhiệm vụ nào đòi hỏi phải được hoàn thành trước khi thực hiện chúng. Để đáp ứng mục đích của ví dụ này, ta sẽ quyết định chọn một nhiệm vụ có thời gian thực hiện dài nhất (nhưng vẫn bảo đảm phù hợp với thời gian còn lại của nơi làm việc) giữa các nhiệm vụ có cùng thứ tự ưu tiên. Đó được gọi là quy tắc thời gian thực hiện dài nhất. Áp dụng qui tắc này ta coi C là nhiệm vụ khởi đầu vì C có thời gian dài hơn A hoặc B. Nhiệm vụ C được đưa vào bảng tại nơi làm việc 1; với thời gian thực hiện là 75 giây thì thời gian còn lại của nơi làm việc 1 là 144 – 75 = 69 giây. Vậy với những nhiệm vụ còn lại ta chỉ xét đến nhiệm vụ A và B. Ta đưa nhiệm vụ B vào nơi làm việc 1, vì nó cần nhiều thời gian hơn A. Nhiệm vụ B được đưa vào bảng, với thời gian thực hiện là 55 giây và thời gian có thể của nơi làm việc 1 là 69 giây, thì nơi đó chỉ còn lại 14 giây. Bây giờ khi nhiệm vụ B đã xong, nhìn vào sơ đồ trình tự (sơ đồ 4.3) ta thấy đến lượt nhiệm vụ F. Lưu ý rằng, cho dù B đã hoàn tất nhưng nhiệm vụ E vẫn chưa đến lượt vì A chưa được thực hiện. Do cả A và F đều có thời gian lớn hơn 14 giây còn lại của nơi làm việc số 1, nên ta tiếp tục với 144 giây của nơi làm việc số 2. Phần còn lại của bảng cũng được thực hiện như vậy. Sử dụng phương pháp thời gian nhiệm vụ đòi hỏi phải có năm nơi chứ không phải bốn để có thể thực hiện mục tiêu sản xuất. Bảng 4.4 Cân bằng dây chuyền theo qui tắc thời gian nhiệm vụ dài nhất Nơi làm việc Nhiệm vụ Thời gian Thời gian còn lại Nhiệm vụ đã săn sàng để cân đối A, B, C 1 C B 75 55 130 69 14 A, B A, F 2 A D F 40 40 35 115 104 64 29 F, D, E F, E E, H 3 H E 70 30 100 74 44 E G 4 G I J 45 15 65 125 99 84 19 I J K 5 K 40 104 Không Bởi vì chúng ta chưa hoàn tất mục tiêu phân bố các nhiệm vụ thành bốn nơi làm việc, nên có hai khả năng tồn tại. Khả năng thứ nhất là đơn giản ta không thể thực hiện được, khả năng hai là có thể có qui tắc khác giúp phân bố như đượcnhư yêu cầu. Chúng ta sẽ thử qui tắc thứ hai – qui tắc nhiệm vụ theo sau nhiều nhất. Dựa trên sơ đồ ưu tiên, ta có thể đếm số nhiệm vụ theo sau từng nhiệm vụ. Nhiệm vụ Nhiệm vụ theo sau Số nhiệm vụ theo sau A B C D E F G H I J K D, E, G, I, J, K E, F, G, H, I, J, K K G, I, J, K G, I, J, K H, I, J, K I, J, K I, J, K J, K K Không 6 7 1 4 4 4 3 3 2 1 0 Trong chọn lựa giữa các nhiệm vụ, ta chọn việc có số nhiệm vụ phải làm sau nó là nhiều nhất (trong trường hợp giống nhau thì chọn nhiệm vụ có thời gian dài nhất). Phương pháp cân bằng này được thể hiện ở bảng 4.5. Nhiệm vụ đầu tiên được chọn cho nơi làm việc 1 là B, bởi vì nó có số nhiệm vụ theo sau nhiều hơn cả A hay C. Tiếp tục như vậy ta sẽ cân bằng được bốn nơi làm việc. Thời gian chu kỳ là như nhau cho hai cách cân bằng, nên ta chọn cách có số nơi làm việc ít hơn – cách hai. Hơn nữa không cần phải tiếp tục vì số lượng nơi làm việc tối thiểu về lý thuyết là bốn. Nói cách khác, ta biết trước rằng không thể cân bằng ít hơn bốn nơi làm việc. Bảng 4.5: Cân bằng dây chuyền sử dụng qui tắc nhiệm vụ theo sau nhiều nhất Nơi làm việc Nhiệm vụ Thời gian Thời gian còn lại Nhiệm vụ đã săn sàng A, B, C 1 B A D 55 40 40 135 89 49 9 A, C, F C, F, D, E C, F, E 2 F E H 35 30 70 135 109 79 9 C, E, H C, H, G C, G 3 G I C 45 15 75 135 99 84 9 C, I C I 4 J K 65 40 105 79 39 K Không Chúng tôi đã chỉ giới thiệu hai qui tắc ưu tiên. Còn có những qui tắc khác – mà đáng chú ý nhất là qui tắc trọng số phân loại vị trí. Tuy nhiên tất cả những qui tắc này đều mang tính kinh nghiệm, thử đúng sai. Chúng ta nên hiểu rằng chưa có một qui tắc nào cho ta giải pháp tốt nhất. 8. Hiệu quả Xem xét sự cân đối trong bảng 4.5 ta thấy có bốn nơi làm việc, và thời gian chu kỳ là 144 giây. Vì thế 576 giây (144 giây x 4 trạm) là thời gian có thể cho công việc trong mỗi chu kỳ. Tuy nhiên mặc dù một sản phẩm được hoàn tất trong mỗi chu kỳ, nhưng mỗi sản phẩm chỉ cần 510 giây làm việc. Sự chênh lệch, 576 – 510 = 66 giây là thời gian chờ. Qua bảng cho ta thấy thời gian chờ là 9 giây cho mỗi chu kỳ tại nơi làm việc 1, 2, 3 và là 39 giây tại nơi làm việc số bốn: 9 + 9 + 9 + 39 = 66 giây. Hiệu quả của cân đối là hàm số của thời gian chờ và được tính như sau: thời gian sản xuất một sản phẩm Hiệu quả = -------------------------------- Thời gian xếp nhóm mỗi chu kỳ Trong đó: Thời gian phân bố cho từng chu kỳ = thời gian chu kỳ x số nơi làm việc. Trong ví dụ này, hiệu quả được tính như sau: 510 510 Hiệu quả = -------- = ------- = 88,5% 144 x 4 576 Bởi vì thời gian tối đa sử dụng tại mỗi nơi làm việc là 135 giây thay vì 144 giây, nên thời gian chu kỳ rõ ràng có thể giảm đi 9 giây và hiệu quả được tính lại như sau: 510 510 Hiệu quả = -------- = ------- = 94,4% 135 x 4 540 Cần phải rõ rằng về mặt lý thuyết, thời gian chu kỳ bé nhất có thể được tính bởi công thức sau: Thời gian sản xuất một sản phẩm Thời gian chu kỳ lý thuyết bé nhất = -------------------------------- Số nơi làm việc tối thiểu Trong ví dụ này là 510 giây/4 trạm = 127,5 giây. Thời gian chu kỳ này không gây ra thời gian chờ ở bất kỳ một nơi làm việc nào, và dĩ nhiên không có gì bảo đảm rằng việc cân bằng bốn nơi làm việc có thể đạt được thời gian chu kỳ tối thiểu về lý thuyết. Nó không phải là ngẫu nhiên khi thời gian chu kỳ lý tưởng (lý thuyết bé nhất) chia cho thời gian chu kỳ đạt được bằng với hiệu suất: = 127,5 / 135 =94,4% ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT Phương pháp sắp xếp thứ tự tối ưu trong sản xuất, dịch vụ Trường hợp chỉ có một máy hoặc một dây chuyền sản xuất Điều độ n công việc trên 2 máy Điều độ n công việc trên 3 máy Phương pháp phân công công việc cho các máy: Áp dụng trong trường hợp Trong quá trình sản xuất hoặc thực hiện các dịch vụ, chúng ta cần tiến hành nhiều công việc khác nhau. Điều này đòi hỏi sự điều hành, sắp xếp sao cho khoa học, hợp lý, chặt chẽ vào những lúc cao điểm và ngay cả những lúc rảnh rỗi. Điều độ sản xuất nhằm mục tiêu đảm bảo các công việc được thực hiện với hiệu quả cao nhất, cụ thể là thời gian thực hiện nhanh nhất, ít tốn kém nhất, mang lại lợi nhuận cao nhất đồng thời giữ được mức độ phục vụ khách hàng tốt nhất. Chúng ta sẽ khảo sát dưới đây các nội dung liên quan đến việc sắp xếp thứ tự tối ưu trong sản xuất, dịch vụ và phương pháp phân công công việc đối với hệ thống săn xuất theo quá trình. Hệ thống sản xuất theo quá trình là một hình thức tổ chức theo chức năng với các bộ phận sản xuất hoặc trung tâm sản xuất trên cơ sở các loại thiêt bị hoặc tác nghiệp chuyên biệt. Ví dụ: Khoan, rèn, tiện hay lắp ráp . Dòng sản phẩm qua các bộ phận theo lô phụ thuộc vào các đơn hàng riêng lẻ (có thể các đơn hàng để lưu kho hay các đơn hàng do khách hàng đặt). Việc hoạch định và kiểm soát hoạt động của hệ thống này bao gồm các công việc sau: - Xác định thứ tự ưu tiên cho từng đơn hàng và đo lường tầm quan trọng của nó nhằm sắp xếp thứ tự các đơn hàng cần sản xuất ở từng máy, từng bộ phận sản xuất. - Lập danh sách các công việc cần giải quyết ở từng máy, từng bộ phận sản xuất, giúp cho các bộ phận giám sát biết được đơn hàng được thực hiện ở đâu, khi nào, ưu tiên ra sao và lúc nào cần hoàn thành. - Kiểm soát đầu vào, ra ở tất cả các bộ phận sản xuất, điều này có nghĩa là phát triển thông tin về cách thức công việc lưu chuyển giữa các bộ phận sản xuất. - Đo lường hiệu quả, mức độ sử dụng máy móc ở từng bộ phận sản xuất và sức sản xuất của các công nhân. 1. Phương pháp sắp xếp thứ tự tối ưu trong sản xuất, dịch vụ 1.1. Trường hợp chỉ có một máy hoặc một dây chuyền sản xuất Ngay sau khi máy móc hoặc dây chuyền sản xuất đã đựơc chuẩn bị xong sẵn sàng vận hành thì vấn đề đặt ra là nên làm công việc nào trước, công việc nào sau? Có nhiều nguyên tắc để sắp xếp thứ tự công việc: - Công việc đặt hàng trước làm trước - Công việc có thời hạn giao hàng trước làm trước - Công việc có thời gian thực hiện ngắn nhất làm trước - Cồng việc có thời gian dài nhất làm trước - Tỷ lệ tới hạn: Công việc thực hiện tiếp theo là công việc có tỷ số thời gian đến ngày giao hàng trên thời gian còn lại nhỏ nhất thì làm trước - Chi phí chuyển đổi thấp . Một số nguyên tắc khác: Khách hàng quan trọng nhất; công việc có lợi nhuận cao nhất. Để đi đến quyết định là nguyên tắc nào thích hợp cho một nhóm các công việc chờ thực hiện, người ta thường sử dụng các chỉ tiêu sau đây: - Chi phí chuyển đổi: Tổng chi phí để thực hiện việc chuyển đổi máy móc trong một nhóm công việc. Chúng ta sẽ dùng ví dụ dưới đây để khảo sát nguyên tắc sau: Ví dụ 1: Trong ngày có 6 công việc phát sinh với thời gian sản xuất và thời gian giao hàng kể từ ngày đặt hàng (Tgh - thời gian giao hàng) cho như sau: Nhận xét - Nguyên tắc thứ 2 có số ngày trung bình trễ hạn nhỏ nhất trong khi nguyên tắc thứ có thời gian hoàn thành công việc và số công việc bình quân trên dây chuyền là nhỏ nhất. - Tuỳ theo thực tế từng tổ chức, quan hệ với khách hàng …. Mà nhà quản lý chọn nguyên tắc thích hợp. Nguyên tắc kiểm soát chi phí chuyển đổi máy móc: Chi phí chuyển đổi là những chi phí phát sinh trong quá trình thực hiện, bao gồm: chi phí chuyển đổi máy móc, chi phí bố trí công việc, chi phí thay đổi vật liệu và công cụ. Các công việc nên sắp xếp sản xuất theo thứ tự nào đó đế có chi phí chuyển đổi thấp nhất. Ví dụ 2: Một xí nghiệp in các loại bao bì với khối lượng lớn cung cấp cho các đơn vị sản xuất. Vấn đề là mọi khách hàng đều cần mức độ như nhau nên nhà quản lý quyết định sắp xếp thứ tự các công việc thực hiện dựa vào chi phí chuyển đổi. Giả sử chúng ta có được chi phí chuyển đổi từ công việc này sang công việc khác như sau(ĐVT: 1.000 đồng): Các công việc đứng trước Trình tự sắp xếp như sau: - Trước tiên, chọn công việc nào có chi phí chuyển đổi thấp nhất. - Công việc xếp tiếp theo là công việc có chi phí chuyển đổi thấp kế tiếp. Trong các dữ liệu trên, ta thấy có hai mức chi phí chuyển đổi bằng nhau là; C….. So sánh 2 chuỗi sẽ chọn chuỗi thứ 2 để thực hiện công việc. Trong thực tế phương pháp này không phải là phương pháp tối ưu nhưng lại dễ hiểu và mang lại những kết quả thuận lợi. 1.2. Điều độ n công việc trên 2 máy: Mục tiêu bố trí các công việc sao cho tổng thời gian thực hiện các công việc đó trên các máy là nhỏ nhất. Song trong thực tế, thời gian thực hiện trên mỗi máy là cố định, do đó để có thời gian thực hiện nhỏ nhất ta phải sắp xếp các công việc sao cho tổng thời gian ngừng việc trên các máy là nhỏ nhất. Áp dụng nguyên tắc Johnson gồm các bước sau: Bước 1: Liệt kê tất cả các công việc và thời gian thực hiện các công việc đó trên từng máy. Bước 2: Chọn công việc có thời gian thực hiện nhỏ nhất, nếu: - Công việc đó nằm trên máy 1 thì xếp trên cùng - Công việc đó nằm trên máy 2 thì xếp dưới cùng. Bước 3: Khi công việc đã sắp xếp thì loại trừ nó đi và xét công việc còn lại Bước 4: Trở lại bước 2,3 cho đến khi thực hiện hết các công việc. Cuối cùng ta vẽ biểu đồ để thầy tổng thời gian hoàn thành các công việc. Ví dụ 3: Có 5 công việc được sản xuất trên 2 máy (tiện và mài) thời gian thực hiện mỗi công việc được cho như sau; - Tổng thời gian hoàn thành là 35 giờ, khi bắt đầu ở máy tiện và kết thúc ở máy mài - Máy tiện bắt đầu vào mốc 0 giờ và được giải phóng sau 33 giờ hoạt động. - Máy mài được thực hiện sau máy tiện 3 giờ và kết thúc sau 32 giờ hoạt động. 1.3. Điều độ n công việc trên 3 máy: Sắp xếp công việc có thể sử dụng nguyên tắc Johnson nếu thoả mãn 1 trong 2 điều kiện sau đây Nếu thoả mãn một trong hai điều kiện trên ta chuyển đổi sang trường hợp n công việc cho 2 máy bằng cách lập lại bảng phân bố công việc với thời gian T1=t1+t2 và T2= t2+t3 Ví dụ 4: Có 4 công việc được thực hiện trên 3 máy với thời gian thực hiện cho dưới đây. Hãy xếp thứ tự công việc sao cho tổng thời gian thực hiện là nhỏ nhất. Tổng thời gian hoàn tất công việc là 43 giờ. Kết quả này chỉ là gần đúng, nhưng được dùng tốt trong thực tế. 2. Phương pháp phân công công việc cho các máy: Áp dụng trong trường hợp - n công việc với n máy - Các máy đều có khả năng thay thế lẫn nhau - Mỗi công việc chỉ bố trí trên một máy và mỗi máy chỉ phụ trách một công việc - Chi phí (hoặc thời gian) thực hiện mỗi công việc của mỗi máy đều khác nhau Người ta có thể bố trí mỗi công việc trên mỗi máy sao cho tổng chi phí thực hiện (hoặc thời gian) hoàn thành là nhỏ nhất. Ví dụ 5: có 5 công việc A,B,C,D,E được thực hiện trên 5 máy với các chi phí khác nhau cho trong bảng số liệu sau. Hãy phân công công việc sao cho tổng chi phí thực hiện là nhỏ nhất… Bước 2: Chọn lần lượt hàng nào có một số 0, khoanh tròn số 0 đó và kẻ đường thẳng xuyên suốt cột. Sau đó, chọn lần lượt cột nào có một số 0 , khoanh tròn số 0 đó và kẻ đường thẳng xuyên suốt hàng. Nếu tổng số số 0 khoanh tròn bằng n thì bài toán đã giải xong. Nếu chưa, ta thực hiện tiếp bước 3. Trong ví dụ này ta chỉ có 4 số 0 khoanh tròn , chưa bằng n cần tìm là 5. Bước 3: Tạo thêm số 0 bằng cách: Chọn trong các số không nằm trên các đường thẳng một số nhỏ nhất, lấy các số không nằm trên đường thẳng trừ đi số nhỏ nhất đó. Đồng thời cộng số nhỏ nhất đó vào các số ở giao điểm 2 đường thẳng. Còn các số khác nằm trên đường thẳng thì giữ nguyên. Sau đó, trở lại bước 2, 3 cho đến khi nào giải xong. QUẢN LÝ DỰ TRỮ Giới thiệu Khái niệm và vai trò dự trữ trong hệ thống sản xuất kinh doanh Kỹ thuật ABC trong quản lý dự trữ Các mô hình dự trữ Làm thế nào để cải tiến Quản lý dự trữ của Doanh nghiệp Dữ liệu dự trữ Kiểm kê hàng hoá 1. Giới thiệu Dự trữ là việc lưu giữ những hàng hoá hay nguyên liệu trong kho của chính doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất của doanh nghiệp cũng như nhu cầu sản phẩm của khách hàng. Tuy nhiên, trong môi trường cạnh tranh người ta cần xem xét thận trong yếu tố chi phí dự trữ nhằm đảm bảo cạnh tranh trong kinh doanh. Hệ thống sản xuất "đúng thời điểm" hay còn gọi là “không kho” (JIT- Just in time) được hình thành xuất phát từ quan điểm như vậy. Tuy nhiên, đối với nhiều doanh nghiệp hiện nay, phương pháp truyền thống để quản lý dự trữ vẫn còn quan trọng và cần thiết, nhất là đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam. Trong phần này giới thiệu những yếu tố cơ bản của quản lý dự trữ truyền thống, một số mô hình kỹ thuật thông dụng để quản lý dự trữ hiệu quả. Trong đó: (1). Quản lý dự trữ, (2). Dữ liệu dự trữ, (3). Kiểm kê hàng hoá, là những nội dung chính của phần này. 2. Khái niệm và vai trò dự trữ trong hệ thống sản xuất kinh doanh 2.1. Dự trữ là gì? Dự trữ bao gồm các sản phẩm hay nguyên liệu, nhiên liệu đang lưu trong kho, đang trên đường vận chuyển, đang chờ sản xuất dở dang…và cả những thành phẩm đang chờ bán. Hay nói cách khác, dự trữ bao gồm: Tất cả các sản phẩm, hàng hoá mà doanh nghiệp có để bán. Tất cả nguyên vật liệu, phụ tùng mà doanh nghiệp lưu giữ và sử dụng để sản xuất ra các sản phẩm hay cung cấp dịch vụ. Cần chú ý phân biệt: hàng dự trữ và hàng ế thừa. Các loại hình kinh doanh khác nhau có các loại dự trữ khác nhau, ví dụ: + Kho cửa hàng bán lẻ + Nhà sản xuất + Người cung ứng dịch vụ 2.2. Thế nào là quản lý dự trữ Quản lý dự trữ là việc tổ chức quản lý tất cả các công việc, các dữ liệu liên quan đến công tác dự trữ để đảm bảo dự trữ một cách hiệu quả và giảm chi phí. Một cách cụ thể hoá, quản lý dự trữ là tổ chức thực hiện những việc sau: Nhận hàng: Đo lường và kiểm tra tình trạng hàng hoá hoặc nguyên liệu trước khi nhập kho theo hoá đơn hay phiếu giao hàng Dự trữ hàng: Thực hiện việc lưu giữ hàng hoá hay nguyên vật liệu an toàn, đúng phương pháp đảm bảo cả về số lượng và chất lượng. Kiểm tra hàng: Xác định kiểm tra hàng hoá hay nguyên liệu theo định kỳ hay đột xuất khi cần thiết nhằm đảm bảo hàng hoá luôn ở trong tình trạng tốt và không bị thất thoát đồng thời đảm bảo các nguyên tắc và phương pháp khi kiểm tra theo qui định của công ty. Ghi sổ: Tiến hành ghi chép và quản lý dữ liệu liên quan đến toàn bộ các hàng hoá nhập hoặc xuất kho nhằm cập nhật thông tin để ra quyết định dự trữ hiệu quả. Sắp xếp: Sắp xếp hàng hoá trong kho theo nguyên tắc và trật tự nhằm làm hấp dẫn khách hàng đồng thời tạo thuận tiện cho việc quan sát, kiểm kê, lấy hàng khi cần thiết. Đặt mua hàng: Xác định được số lượng dự trữ cần thiết sao cho không thừa, không thiếu và lập dự trù đặt mua hàng theo đúng thời điểm và đúng số lượng đúng chủng loại. 2.3. Lợi ích của quản lý dự trữ Quản lý dự trữ nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng Cung cấp đúng những gì khách hàng cần Đáp ứng được sự thay đổi của nhu cầu về số lượng Tạo sự ổn định của dòng khách hàng Tạo sự phát triển lâu dài Quản lý dự trữ tạo điều kiện sản xuất linh hoạt và an toàn Đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất theo dự báo Đón trước những rủi ro trong cung ứng nguyên vật liệu hoặc chậm hàng nhập: Thay đổi thời gian vận chuyển, hàng gửi không đúng lúc, hàng kém chất lượng… Tạo sự ổn định và an toàn trong sản xuất kinh doanh Quản lý dự trữ hiệu quả góp phần giảm chi phí trong kinh doanh Cân đối nhu cầu nguyên vật liệu tốt hơn Hàng hoá được bảo vệ tốt Tránh lãng phí ở nhiều khâu 3. Kỹ thuật ABC trong quản lý dự trữ Kỹ thuật ABC thường được sử dụng trong phân tích hàng hoá dự trữ nhằm xác định mức độ quan trọng của hàng hoá dự trữ khác nhau. Từ đó xây dựng các phương pháp dự báo, chuẩn bị nguồn lực và kiểm soát dự trữ cho từng nhóm hàng khác nhau. Trong kỹ thuật ABC, hàng hoá dự trữ được phân loại như sau: - Nhóm A: Bao gồm những hàng hoá có giá trị hàng năm chiếm từ 60-70% so với tổng giá trị dự trữ, trong khi đó về số lượng chỉ chiếm khoảng 5-10 % lượng hàng dự trữ. - Nhóm B: Bao gồm những loại hàng hoá có giá trị hàng năm ở mức trung bình từ 25-30% ứng với số lượng khoảng 30% tổng số hàng hoá dự trữ - Nhóm C: Gồm những loại hàng có giá trị hàng năm chiếm khoảng 5-10% nhưng số lượng chiếm khoảng 60-70% tổng số lượng hàng dự trữ. Ví dụ: Một doanh nghiệp giày ở thành phố Hồ Chí Minh sản xuất chín loại giầy. Chi phí đơn vị và mức tiêu thụ hàng tháng của mỗi loại giày được cho ở bảng 6.1 Bảng 6.1. Các sản phẩm hiện tại và mức dự trữ Sản phẩm Chi phí đơn vị (1000 VND) Mức sử dụng hàng tháng (1000 đvi) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 600 250 300 90 30 20 450 560 40 700 340 120 70 1000 600 100 50 600 Bảng 6.2. Tổng giá trí của từng loại sản phẩm Sản phẩm Tổng giá trị Phần giá trị Phần số lượng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 420000 85000 36000 6300 30000 12000 45000 28000 24000 0,612 0,124 0,052 0,009 0,044 0,017 0,066 0,041 0,035 0,196 0,095 0,034 0,020 0,279 0,168 0,028 0,014 0,168 686300 1,0 1,0 Bảng 6.3 Xếp thứ loại sản phẩmtheo tổng giá trị (giảm dần) Sản phẩm Tổng giá trị Phần giá trị Phần số lượng Phần giá trị tích luỹ Nhóm 1 2 420000 85000 0,612 0,124 0,196 0,095 0,612 0,736 A 7 3 45000 36000 0,066 0,052 0,028 0,034 0,802 0,854 B 5 8 9 6 4 30000 28000 24000 12000 6300 0,044 0,041 0,035 0,017 0,009 0,279 0,014 0,168 0,168 0,020 0,898 0,939 0,974 0,991 1,00 C 686300 1,0 1,0 Bước thứ hai là phân tất cả các loại vào ba nhóm dựa trên tổng giá trị Kết quả được trình bày ở bảng 6.4. Bảng 6.4. Phân loại A B C cho các sản phẩm Loại Sản phẩm % Giá trị % Số lượng A B C 1, 2 7, 3, 5 8, 9, 6, 4 74 16 10 29 34 37 4. Các mô hình dự trữ Có hai loại mô hình dự trữ chính thường thấy: - Lượng hàng hoá cố định, thời gian đặt hàng thay đổi - Lượng đặt hàng thay đổi, thời gian đặt hàng cố định Mô hình 2 ta thường thấy hiện nay là phù hợp với hệ thống phân phối của các đại lý. Mô hình 1 thích hợp hơn với các doanh nghiệp sản xuất. Ta sẽ xem xét mô hình này. Trong mô hình 1, doanh nghiệp ước lượng để xác định một số lượng nào đó phù hợp cho mỗi lần đặt hàng và cứ đến lúc nào cần thì cứ đặt đúng số lượng đó. 4.1. Mô hình EOQ Trong mô hình này , ta biết được các dữ liệu sau: - Nhu cầu hàng năm (D) - Chi phí mỗi lần đặt hàng (S) - Chi phí lưu kho (H) - Hàng hoá được nhận cùng một lúc - Không có chiết khấu theo số lượng - Không chấp nhận âm kho Số lượng cần đạt hàng mỗi khi có nhu cầu được xác định theo công thức sau: Tổng chi phí khi áp dụng mô hình này được xác định như sau: Tổng chi phí (TC) =Chi phí đặt hàng + Chi phí lưu kho Trong đó: Chi phí đặt hàng= Số lần đặt hàng trong năm x Chi phí mỗi lần đặt hàng Chi phí lưu kho = Dự trữ bình quân x Chi phí lưu kho/ sản phẩm.năm 4.2. Mô hình POQ ( hay EOQ nhận từ từ) Trong thực tế, ta thường mua hàng hoá nhưng muốn nhận từ từ, vừa nhận vừa sử dụng vì ta muốn giảm chi phí lưu kho hàng hoá. Mô hình này thích hợp với các cơ sở sản xuất linh kiện, các chi tiết để đưa sang một bộ phận khác trong cùng doanh nghiệp để sử dụng Các điều kiện áp dụng của mô hình này như sau: - Nhu cầu hàng năm (D) - Chi phí mỗi lần đặt hàng (S) - Chi phí lưu kho (H) - Hàng hoá được nhận nhiều lần, mỗi lần một lượng (p) và cùng lúc doanh nghiệp sử dụng một lượng (d) - Không có chiết khấu theo số lượng - Không chấp nhận âm kho Số lượng cần đặt hàng mỗi khi có nhu cầu được xác định theo công thức sau: Q* = [2DSp] / [(p-d)H] Tổng chi phí khi áp dụng mô hình này được xác định như sau: Tổng chi phí (TC) = chi phí đặt hàng + Chi phí lưu kho Trong đó: Chi phí đặt hàng= Số lần đặt hàng trong năm x Chi phí mỗi lần đặt hàng Chi phí lưu kho = Dự trữ bình quân x Chi phí lưu kho / sản phẩm.năm 5. Làm thế nào để cảI tiến Quản lý dự trữ của Doanh nghiệp 5.1. Quản lý dự trữ chặt chẽ giúp công ty: Dự trữ hàng hoá, nguyên vật liệu Giữ lượng dự trữ vừa phải Giữ điều kiện bảo quản hàng tốt Bảo vệ hàng hoá, nguyên liệu khỏi thất thoát Đặt hàng đúng thời điểm 5.2. Một số hướng dẫn để tăng cường công tác Quản lý dự trữ - Giữ lượng dự trữ vừa phải - Dự trữ những hàng bán chạy - Sắp xếp và trưng bày hàng hoá, nguyên vật liệu ngăn nắp Mục đích Khách hàng dễ thấy Dễ kiểm tra hàng Sắp xếp như thế nào? Phân nhóm các mặt hàng Đựng các loại hàng hoá/ sản phẩm vào hộp, ghi nhãn Để hàng hoá, nguyên liệu dễ mất vào nơi an toàn Đảm bảo nguyên tắc: Hàng nhập trước xuất trước - Kiểm tra hàng hoá thường xuyên Mục đích: Đảm bảo có đủ hàng bán / đủ nguyên liệu dùng Phát hiện hàng hoá hư hỏng hoặ