Đề tài Giải pháp thúc đẩy hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu của công ty may Chiến Thắng

Mục lục Lời mở đầu 1 Chương I: lịch sử hình thành và phát triển của Công ty may chiến thắng 1. Giới thiệu chung về Công ty May Chiến Thắng 3 1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty May Chiến Thắng 3 1.2. Hệ thống tổ chức bộ máy của Công ty May Chiến Thắng 7 2. Một số đặc điểm kinh tế, kỹ thuật chủ yếu của Công ty May Chiến Thắng 15 chương II: thực trạng hoạt động kinh doanh xuật nhập khẩu của Công ty May Chiến Thắng 1. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty May Chiến Thắng 23 1.1. Về xuật nhập khẩu 23 1.2. Về xuất khẩu 25 1.3. Về nhập khẩu 27 1.4. hiệu quả kinh tế - xã hội của hoạt động kinh doanh xuật nhập khẩu 29 chương III: phương hướng và giải pháp thúc đẩy hoạt động kinh doanh xuật nhập khẩu của Công ty may chiến thắng 1. Phương hướng, nhiệm vụ và mục tiêu của Công ty 40 1.1. Phương hướng và nhiệm vụ của Công ty 40 1.2. Mục tiêu kinh doanh của Công ty 41 2. Các biện pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh xuật nhập khẩu 43 2.1. Tăng cường điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trường 44 2.2. Các giải pháp để mở rộng thị trường 46 2.3. xác định và xd pa sản phẩm 55 2.4. Chủ động nắm bắt nguồn hàng 56 2.5. Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và tổ chức huy động vốn từ các nguồn khác 58 2.6. Xây dựng chiến lược kinh doanh 60 2.7. Tổ chức bộ máy quản lý phù hợp 61 2.8. Có chính sách bán hàng năng động 62 3.1. Một số kiến nghị với Nhà nước nhằm tạo điều kiện cho Công ty mở rộng thị trường xuất khẩu 62 3.2. Nhà nước cần sửa đổi, hoàn thiện các chính sách hỗ trợ vốn, huy động vốn cho các doanh nghiệp xuất khẩu 64 3.3. Cải tiến thủ tục hành chính trong việc quản lý xuật nhập khẩu 64 3.4. áp dụng một chế độ tỷ giá hối đoái tương đối ổn định phù hợp và65 khuyến khích xuất khẩu kết luận 58 Lời mở đầu Quá trình quốc tế hoá đang phát triển mạnh mẽ ở khắp các châu lục, các khu vực trên thế giới với sự tham gia ngày càng rộng rãi của các nước chậm phát triển. Những lợi ích to lớn của hội nhập kinh tế quốc tế mang lại cho mỗi nước tham gia là rõ ràng và khó có thể bác bỏ. Con đường xây dựng nền kinh tế độc lập tự chủ theo kiểu cô lập với bên ngoài đã hoàn toàn không có sức thuyết phục và hầu như không còn nước nào đi theo nữa. Vấn đề đặt ra cho mỗi quốc gia là hội nhập kinh tế quốc tế với những bước đi như thế nào để có thể mang lại những lợi ích tối đa và phải trả một cái giá tối thiểu quả thực là một thách thức không nhỏ. Sự hội nhập tất yếu của nước ta vào hợp tác khu vực và quốc tế cũng đặt ra nhiệm vụ hết sức to lớn cho nền kinh tế. Một trong những bước đi của quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đó là xây dựng nền kinh tế hướng về xuất khẩu, tiến hành tự do hoá thương mại và tham gia vào các định chế liên kết khu vực và toàn cầu. Định hướng này đã được Đảng và Nhà nước ta lựa chọn từ Đại hội Đảng VI ('86) và được cụ thể hoá và phát triển ở Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VIII ('96). "Đẩy mạnh xuất khẩu coi xuất khẩu là hướng ưu tiên và là quan điểm của kinh tế đối ngoại. Tạo thêm các mặt hàng xuất khẩu chủ lực. Mở rộng trung tâm xuất nhập khẩu, tạo khả năng xuất khẩu các mặt hàng đã qua chế biến sâu, tăng sức cạnh tranh của hàng hoá và dịch vụ". Kim ngạch xuất khẩu tăng bình quân hàng năm khoảng 28% nâng mức xuất khẩu bình quân đầu người năm 2000 lên trên 200USD. Có thể thấy rằng, ngành công nghiệp dệt may là ngành có ý nghĩa trọng tâm trong giai đoạn chuyển đổi của Việt Nam từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trường, từ một hệ thống kinh tế chủ yếu dựa vào các doanh nghiệp Nhà nước sang một hệ thống mà trong đó cácddn được đối xử một cách công bằng không phân biệt hình thức sở hữu. Với sự thành công của quá trình đổi mới, ngành may cũng là một phần cấu thành quan trọng trong chính sách định hướng xuất khẩu của đất nước, và một cách chung hơn, trong các nỗ lực của Việt Nam để hoà nhập vào nền kinh tế quốc tế. Công nghiệp dệt- may là một trong các ngành chế tác xuất khẩu quan trọng trong giai đoạn đầu phát triển của đất nước. Sự thành công về xuất khẩu trong ngành này thường mở đường cho sự xuất hiện của chiến lược phát triển định hươngs xuất khẩu có cơ sở rộng hơn. Sự thất bại về xuất khẩu của ngành này bao giờ cũng là triệu chứng của những trở ngại, không phát huy được lợi thế so sánh tiềm năng. Vì vậy đây là một ngành quan trọng không chỉ với tư cách là một nguồn xuất khẩu và tạo việc làm chính, mà còn vì sự tăng trưởng của ngành này mang lại sức sống hơi thở cho toàn ngành kinh tế nói chung. Không thể phủ nhận những thành công to lớn mà ngành công nghiệp dệt- may Việt Nam đã mang lại cho đất nước trong những năm vừa qua song còn nhiều khó khăn và thách thức đang ở phía trước mà ngành sẽ phải đối mặt. Do đó, việc nghiên cứu những tiến bộ mà ngành đạt được và những tồn tại còn trong ngành là việc làm vừa mang tính khích lệ vừa mang tính giải pháp. Là một sinh viên chuẩn bị tốt nghiệp với kiến thức và kinh nghiệm song nhiều hạn chế, đứng trước hoàn cảnh đất nước còn gặp nhiều khó khăn, song cũng muốn đóng góp một phần nhỏ bé của mình vào việc thúc đẩy kinh tế nước nhà phát triển nói chung và sự phát triển của công ty may Chiến Thắng nói riêng. Không nằm ngoài vấn đề " giai phap thuc day hoat dong kinh doanh xuat nhap khau cua cong ty may chien thang ". Chuyên đề tốt nghiệp này sẽ tập trung nghiên cứu 3 nội dung cơ bản sau: Chương 1: Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty May Chiến Thắng. Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh xuất khẩu của Công ty May Chiến Thắng trong những năm qua. Chương 3: Phương hướng và giải pháp thúc đẩy hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu của Công ty May Chiến Thắng. Chương I Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty May Chiến Thắng 1. Giới thiệu chung về công ty may Chiến Thắng 1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty May Chiến Thắng Ra đời trong khói lửa của cuộc kháng chiến chống Mỹ cứu nước (2/3/1968), xí nghiệp May Chiến Thắng trước kia và nay là Công ty may Chiến Thắng thuộc Tổng Công ty dệt- may Việt Nam (VINATEX) tính đến nay đã được 34 năm Mặc dù trải qua 34 năm với bao nhiêu sóng gió thăng trầm, thành công nhiều và sóng gió gặp phải cũng không ít nhưng Công ty may Chiến Thắng vẫn đứng vững, phát triển và vươn lên trở thành một công ty trực thuộc Tổng Công ty may Việt Nam, quản lý hàng dệt- may tiêu thụ sản phẩm thị trường trong nước và xuất khẩu cho các nước trên thế giới. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty trải qua nhiều giai đoạn khác nhau gắn với đặc trưng riêng biệt của từng thời kỳ, chịu ảnh hưởng trực tiếp của những thay đổi trong chính sách ngoại thương của Việt Nam, tổ chức quản lý Nhà nước hoạt động xuất nhập khẩu cũng như những thay đổi phức tạp về kinh tế- chính trị- xã hội trong khu vực và trên thế giới. Ngày 2 tháng 3 năm 1968, dựa trên cơ sở máy móc, thiết bị và nhân lực của trạm may Lê Trực (thuộc Công ty gia công dệt kim vải sợi cấp I Hà Nội) và xưởng may cấp I Hà Tây, Bộ Nội Thương quyết định thành lập Xí nghiệp May Chiến Thắng có trụ sở tại số 8B phố Lê Trực, quận Ba Đình- Hà Nội và giao cho cục vải sợi may mặc quản lý. Xí nghiệp có nhiệm vụ tổ chức sản xuất các loại quần áo, mũ vải, găng tay, áo dạ, áo dệt kim theo chỉ tiêu kế hoạch của cục vải sợi cho cá lực lượng vũ trang và trẻ em. Cơ sở I của Xí nghiệp rộng trên 3000m2 với các dẫy nhà cấp 4 được dọn dẹp, tu bổ đủ chỗ để lắp 250 máy may. Hầu hết nhà xưởng ở đây đều cũ và dột nát. Thiết bị của Xí nghiệp lúc đó, một phần do cơ sở cũ để lại, một phần được bổ sung từ Xí nghiệp May 10 sang, bao gồm các máy may đạp chân cùng một số máy thùa, đính do Liên Xô chế tạo, còn các dụng cụ cắt vẫn ở dạng thủ công. Mặc dù trong điều kiện khó khăn trăm bề nhưng những sản phẩm đầu tiên của Xí nghiệp may Chiến Thắng để phục vụ bộ đội và trẻ em đã đưa ra xuất xưởng, góp phần nhỏ bé của mình vào sự nghiệp kháng chiến của dân tộc. Đầu năm 1969, may Chiến Thắng được bổ sung cơ sở II ở Đức Giang Gia Lâm. Tháng 5 năm 1971 Xí nghiệp may Chiến Thắng chính thức được chuyển giao cho Bộ Công nghiệp nhẹ quản lý với nhiệm vụ mới là chuyên sản xuất hàng xuất khẩu chủ yếu là các loại quần áo bảo hộ lao động. Ngày 16 tháng 4 năm 1972 Mỹ ném bon vào khu vực Đức Giang- Gia Lâm. Cơ sở II của Xí nghiệp phải sơ tán về xã Đông Trù huyện Đông Anh nên sản xuất gặp rất nhiều khó khăn nhưng xí nghiệp vẫn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Năm 1978 đánh dấu 10 năm xây dựng và phát triển của xí nghiệp May Chiến Thắng. Xí nghiệp tiếp tục phát triển lớn mạnh về nhiều mặt. Sau 10 năm giá trị tổng sản lượng tăng gấp 11 lần, tổng số công nhân viên chức tăng 3 lần. Cơ cấu sản phẩm ngày càng được nâng cao. Cho đến năm 1986, Đại hội lần thứ VI của Đảng Cộng sản Việt Nam đã đánh dấu bước quyết định cho sự nghiệp đổi mới và phát triển đi lên của dân tộc Việt Nam. Đây là thời kỳ xoá bỏ bao cấp tự chủ trong sản xuất kinh doanh, đòi hỏi Xí nghiệp phải vượt qua nhiều khó khăn, khách quan và chủ quan vì cơ chế thị trường ở nước ta mới được mở ra, các doanh nghiệp còn chưa có kinh nghiệm với kinh tế thị trường. Từ giữa năm 1991, khi Liên Xô và hệ thống các nước XHCN tan rã, xí nghiệp May Chiến Thắng đứng trước một khó khăn vô cùng to lớn, mất thị trường xuất khẩu truyền thống, thiếu việc làm, công nhân thu nhập thấp, khả năng cạnh tranh trong cơ chế thị trường thấp do máy móc thiết bị đã bị xuống cấp, trình độ quản lý hạn chế do nhiều năm làm việc trong cơ chế kế hoạch hoá ổn định. Để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường, lãnh đạo xí nghiệp đã mạnh dạn vay vốn ngân hàng đầu tư mua sắm thêm hơn 200 máy may chuyên dùng của Nhật Bản và Hồng Kông, 20 máy vắt sổ và 5 máy trần diềm để có thể sản xuất được những sản phẩm có xl cao hơn, đáp ứng được nhu cầu thị trường các nước tư bản chủ nghĩa. Từ năm 1992, công ty được cấp giấy phép xuất khẩu trực tiếp, sản phẩm của xí nghiệp đã được xuất khẩu đi các thị trường mới như CHLB Đức, Hà Lan, Thuỵ Điển, Hàn Quốc… bên cạnh đó vẫn giữ mối quan hệ bạn hàng tốt đẹp với Hunggary, CHLB Nga nhưng chuyển sang phương thức thanh toán trực tiếp bằng USD chứ không còn thanh toán trừ nợ theo Nghị định thư như trước. Năm 1992 tại cơ sở số 10 Thành Công- Ba Đình- Hà Nội mới xây dựng xong đã được đưa vào sử dụng kịp thời. Ngày 25 tháng 8 năm 1992 Bộ Công nghiệp nhẹ có Quyết định số 730/CNn-TCLĐ chuyển xí nghiệp May Chiến Thắng thành công ty May Chiến Thắng. Đây là sự kiện đánh dấu một bước trưởng thành về chất của Xí nghiệp tính tự chủ trong sản xuất kinh doanh được thể hiện đầy đủ qua chức năng hoạt động mới của công ty. Từ đây cùng với việc sản xuất, nhiệm vụ kinh doanh đã được đặt lên đúng với tầm quan trọng của nó trong cơ chế thị trường. Ngày 25 tháng 3 năm 1994 Xí nghiệp Thảm len xuất khẩu Đống Đa thuộc Tổng Công ty Dệt Việt Nam được sáp nhập vào Công ty May Chiến Thắng theo quyết định số 290/QĐ-TCLĐ của Bộ Công nghiệp nhẹ. Từ năm 1991 đến năm 1995 Công ty đã đầu tư 12,96 tỷ đồng cho xây dựng cơ bản và 13,998 tỷ đồng mua sắm trang thiết bị. Sau gần 10 năm xây dựng và phát triển (1987 đến 1997), Công ty may Chiến Thắng đã có tổng diện tích mặt bằng nhà xưởng rộng 24.836 m2 trong đó 50% khu vực sản xuất được trang bị hệ thống điều hoà không khí đảm bảo môi trường tốt cho người lao động và hệ thống máy móc thiết bị hiện đại. Trước những đòi hỏi của thị trường may mặc trong nước cũng như trên thế giới, Công ty may Chiến Thắng được thành lập theo quyết định của Hội đồng quản trị Tổng Công ty Dệt may Việt Nam phê duyệt kèm theo Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty. Quyết định có hiệu lực thi hành từ ngày 4/12/1996, Công ty may Chiến Thắng là một doanh nghiệp Nhà nước, thành viên hạch toán độc lập của Tổng Công ty dệt- may Việt Nam, hoạt động theo Luật doanh nghiệp Nhà nước, các quy định của Pháp luật và Điều lệ tổ chức hoạt động của Tổng công ty. Với tên giao dịch Việt Nam là: Công ty may Chiến Thắng. Tên giao dịch quốc tế là CHIEN THANG GARMENT COMPANY viết tắt là CHIGAMEX Trụ sở chính: số 10 phố Thành Công- Ba Đình- Hà Nội Song song với việc sản xuất và xuất khẩu những sản phẩm được làm từ nguyên liệu trong nước theo phương thức mua đứt bán đoạn (bán FOB), công ty còn thực hiện các hợp đồng gia công xuất khẩu với nhiều khách hàng ở nhiều nước khác nhau (CHLB Đức, Hà Lan, Thuỵ Điển, Hàn Quốc…). Thông qua việc thực hiện các hợp đồng gia công xuất khẩu đã góp phần tăng thêm nhiều việc làm cho người lao động, góp phần làm tăng kim ngạch xuất khẩu của Công ty trong những năm vừa qua. Xu hướng thị trường thế giới ngày càng chú trọng đến chất lượng sản phẩm, yêu cầu về mẫu mã, chất lượng sản phẩm đòi hỏi ngày càng cao, với mặt hàng may mặc ngày nay khách hàng không còn muốn mua những sản phẩm cắt may đơn giản như trước, họ yêu cầu sản phẩm phải được trang trí, phối màu, in, thêu,… làm cho sản phẩm đẹp hơn, dễ tiêu thụ hơn. Với mặt hàng áo Jắc két, khách hàng ngày nay đòi hỏi sản phẩm phải được sản xuất bằng chất liệu vải cao cấp hơn, mặt vải ổn định hơn sau khi giặt, trên sản phẩm cũng phải được trang trí bằng những hoạ tiết thêu hoặc in hoặc phối mầu. Nắm bắt được nhu cầu thị hiếu của khách hàng nước ngoài đòi hỏi ngày càng cao, trong những năm gần đây công ty đã tích cực, chủ động khai thác mọi nguồn vốn đầu tư mới, bổ sung thêm một số máy móc thiết bị nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm xuất khẩu. 1.2. Hệ thống tổ chức bộ máy của Công ty may Chiến Thắng 1.2.1. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty Công ty may Chiến Thắng là một doanh nghiệp Nhà nước, được thành lập với chức năng sản xuất và kinh doanh, xuất nhập khẩu hàng dệt- may vì mục tiêu lợi nhuận, vì hiệu quả kinh tế xã hội, thực hiện phân công lao động quốc tế, góp phần hoàn thiện những kế hoạch, góp phần thực hiện các chiến lược kinh tế của Công ty nói riêng và của thủ đô nói chung. Công ty tự sản xuất và tiêu thụ sản phẩm may và các hàng hoá khác liên quan đến ngành dệt- may. Công ty chuyên sản xuất 3 mặt hàng chính là: sản phẩm may, găng tay da và thảm len Sản phẩm may Công ty thường sản xuất bao gồm: - áo Jắc két các loại như áo jắc két 1 lớp, 2 lớp, 3 lớp - áo váy các loại - Quần các loại - áo sơ mi các loại - Khăn tay trẻ em - Các sản phẩm may khác Các sản phẩm găng tay của Công ty bao gồm: - Găng gôn - Găng đông nam, nữ Thảm len gồm có: -Sản xuất công nghiệp - sản xuất gia công Công ty may Chiến Thắng sản xuất phục vụ cho xuất khẩu và tiêu dùng trong nước theo ba phương thức - Nhận gia công toàn bộ: theo hình thức này Công ty nhận nguyên vật liệu của khách hàng theo hợp đồng để gia công thành phẩm hoàn chỉnh và giao trả cho khách hàng - Sản xuất hàng xuất khẩu dưới hình thức FOB: ở hình thức này phải căn cứ vào hợp đồng tiêu thụ sản phẩm đã đăng ký với khách hàng, Công ty tự tổ chức sản xuất và xuất sản phẩm cho khách hàng theo hợp đồng (mua nguyên liệu bán thành phẩm). - Sản xuất hàng nội địa: Công ty thực hiện toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm phục vụ cho nhu cầu trong nước. Phạm vi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty không bị giới hạn trong bất kỳ thị trường nào. Công ty May Chiến Thắng được thành lập theo đúng pháp luật, có nhiệm vụ kinh doanh theo đúng ngành nghề đã đăng ký, chấp hành hoàn thành đầy đủ nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước, bảo toàn và phát triển vốn, tuân thủ các nguyên tắc của chế độ kế toán thống kê, quản lý tài chính của Nhà nước, chấp hành kỷ luật lao động, vệ sinh môi trườngvà không ngừng nâng cao phúc lợi của cán bộ công nhân viên. Phương hướng trong những năm tới của Công ty phấn đấu trở thành trung tâm sản xuất, kinh doanh thương mại tổng hợp với những chiến lược sau: + Thực hiện đa dạng hoá sản phẩm đồng thời tăng tỷ trọng trong mặt hàng FOB và mặt hàng nội địa. + Duy trì và phát triển những thị trường đã có, từng bước khai thác mở rộng thị trường mới ở cả trong và ngoài nước. Với chức năng và nhiệm vụ chung của Công ty, để có thể hoạt động mang lại hiệu quả trong sản xuất kinh doanh và sử dụng hết những nguồn lực của mình, hệ thống tổ chức bộ máy của Công ty được tổ chức hợp lý và được phân công chức năng nhiệm vụ cụ thể như sau: 1.2.2. Hệ thống tổ chức bộ máy của Công ty Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty là cơ cấu trực tuyến chức năng bao gồm Tổng giám đốc, các Phó tổng giám đốc và các phòng ban chuyên môn, nghiệp vụ quản lý, các cửa hàng, xưởng sản xuất và chế biến. Lực lượng lao động của Công ty bao gồm: Cáccán bộ nhân viên trong biên chế Nhà nước là cán bộ quản lý, cán bộ nghiệp vụ còn lại là lực lượng lao động làm việc theo chế độ hợp đồng. Công ty có trụ sở chính thức tại: số 10 Phố Thành công- Ba Đình- Hà Nội Sơ đồ tổ chức công ty may Chiến Thắng (trang sau) Sơ đồ tổ chức Công ty may Chiến Thắng Phòng kinh doanh tiếp thị Phòng phục vụ sản xuất Phòng y tế Tr. tâm may đo thời trang CH Đội cấn CH Nguyễn Thái Học CH Bà Triệu CH Kim Mã CH thành phẩm Kho ĐT Phó tổng giám đốc kinh tế Tổng giám đốc Phòng tổ chức lao động Kho thảm Kho cơ khí Kho nguyên VL Đội xe Phòng kế toán tài vụ Phòng hành chính TH Phòng xuất nhập khẩu Phó Tổng giám đốc SX-KT 5 PX may PX cắt da Phân xưởng thêu PX thảm kkhăm Lớp học may Phòng kỹ thuật- CN-KCS Phòng bảo vệ Chức năng nhiệm vụ của ban giám đốc và các phòng ban Nhìn vào sơ đồ trên chúng ta thấy rõ chức năng và giới hạn quản lý của từng phòng. Sự xắp xếp này rất khoa học đảm bảo cho việc cung cấp thông tin nhanh, chính xác và xử lý kịp thời các thông tin đó. Các phòng có chức năng riêng của mình và trực thuộc sự quản lý của Tổng giám đốc và phó tổng giám đốc. a) Ban giám đốc Bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh bao gồm Tổng giám đốc và phó Tổng giám đốc. Tổng giám đốc là đại diện pháp nhân của doanh nghiệp, chịu trách nhiệm về toàn bộ kết quả quản lý sản xuất kinh doanh và nghĩa vụ đối với Nhà nước. Giám đốc điều hành hoạt động của doanh nghiệp theo chế độ một thủ trưởng. Nhận vốn, đất đai, tài nguyên và các nguồn lực khác do Tổng công ty giao để quản lý và sử dụng theo mục tiêu, nhiệm vụ được giao, sử dụng có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn. - Dựa trên cơ sở chiến lược phát triển của Công ty, xây dựng các kế hoạch dài hạn hàng năm, dự án đầu tư chiều sâu, dự án hợp tác và đầu tư nước ngoài, dự án liên doanh, các hợp đồng kinh tế có giá trị lớn - Xây dựng các định mức kinh tế- kỹ thuật, tiêu chuẩn đơn giá tiền lương, nhãn hiệu hàng hoá phù hợp với quy định của Tổng công ty. - Ban hành quy chế tiền lương, tiền thưởng, nội dung khen thưởng kỷ luật phù hợp với luật lao động - Khen thưởng, kỷ luật cán bộ công nhân viên Công ty - Báo cáo với Tổng công ty và các cơ quan Nhà nước có thẩm quyền về kết quả lao động sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính tổng hợp của Công ty - Chăm lo, cải thiện đời sống vật chất, tinh thần, điều kiện làm việc của người lao động theo quy định của bộ luật lao động và luật công đoàn - Khi vắng mặt Tổng giám đốc uỷ quyền cho phó Tổng giám đốc điều hành công việc được uỷ quyền nhưng Tổng giám đốc vẫn chịu trách nhiệm chung. Tổng giám đốc có quyền quyết định cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của doanh nghiệp theo nguyên tắc tinh, gọn nhẹ, bổ nhiệm và miễn nhiệm cán bộ, đảm bảo mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Phó Tổng giám đốc sản xuất kỹ thuật; giúp Tổng giám đốc phụ trách các công tác như: Công tác kỹ thuật (phòng kỹ thuật- công nghệ) Công tác bồi dưỡng nâng cao trình độ công nhân Điều hành kế hoạch tác chiến của Công ty Phó Tổng giám đốc kinh tế Có nhiệm vụ phụ trách- ký các hợp đồng nội địa Công tác kinh doanh tiêu thụ sản phẩm (phòng kinh doanh tiếp thị) Công tác phục vụ sản xuất (phòng phục vụ sản xuất) Các cửa hàng may đo của Công ty b) Các phòng ban Phòng xuất- nhập khẩu: Tham mưu cho Tổng giám đốc các lĩnh vực - Trực tiếp tổ chức theo dõi điều tiết kế hoạch sản xuất, tiến độ sản xuất và giao hàng - Thực hiện các nghiệp vụ xuất nhập khẩu như thủ tục xuất khẩu, thủ tục thanh toán - Tham mưu cho Tổng giám đốc ký kết các hợp đồng với nước ngoài - Tổng hợp thống kê các báo cáo kế hoạch, thực hiện kế hoạch các mặt của toàn Công ty - Cân đối nguyên phụ liệu cho sản xuất, quyết toán tiền hàng vật tư với các khách hàng, hải quan, cơ quan thuế… Phòng tổ chức lao động Tổ chức quản lý sắp xếp nhân lực phù hợp và chặt chẽ trên dây chuyền sản xuất, dựa vào cơ sở định mức hợp lý và điều kiện của công nhân. Xây dựng các quy chế về trả lương, trả thưởng, quy chế kỷ luật lao động. Tuyển chọn lao động, sử dụng lao động hoặc giải quyết thôi việc công nhân viên trong công ty do yêu cầu sản xuất kinh doanh… Phòng kế toán- tài vụ Phòng có nhiệm vụ hạch toán các khoản chi phí nguyên vật liệu, chi phí về động lực, nhân công, tính giá thành sản phẩm… - Theo dõi tình hình biến động vốn, tài sản của Công ty, theo dõi các khoản thu chi tài chính để phản ánh vào các tài khoản liên quan, hạch toán kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Sau một thời gian lãnh đạo công ty đề ra các biện pháp nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao, tạo điều kiện giúp cho phòng kinh doanh tiếp thị thực hiện tốt nhiệm vụ - Trực tiếp quản lý vốn, nguồn vốn phục vụ cho sản xuất kinh doanh tham mưu cho Tổng công ty trong lĩnh vực tài chính thu chi, đảm bảo cho các nguồn thu chi. Phòng kinh doanh tiếp thị Phòng có nhiệm vụ tổ chức công tác tiêu thụ sản phẩm, trực tiếp xử lý những phát sinh trong quá trình tiêu thụ nhằm mục đích tiêu thụ được nhiều sản phẩm. Quản lý các kho thành phẩm, theo dõi quản lý các cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm - Soạn thảo đề ra các chương trình, kế hoạch, chiến lược, tìm các hình thức khuyến mại, quảng cáo sản phẩm, tạo điều kiện thuận lợi cho các bạn hàng và các đại lý trong khâu nhận hàng và thanh toán - Tìm hiểu thị trường, nắm bắt thị hiếu, điều tiết thị trường để tiêu thụ sản phẩm theo kế hoạch nhằm thúc đẩy sản xuất, quay vòng vốn. Phòng phục vụ sản xuất - Theo dõi, quản lý, bảo quản hàng hoá vật tư, thực hiện cấp phát vật tư nguyên liệu phục vụ sản xuất theo định mức của phòng xuất nhập khẩu - Tham mưu cho Phó Tổng giám đốc kinh tế về việc theo dõi ký kết hợp đồng gia công, vận tải, thuê kho bãi, mua bán máy móc… - Quản lý đội xe, điều tiết công tác vận chuyển Phòng kỹ thuật- công nghệ- KCS - Phòng có nhiệm vụ theo dõi toàn bộ trang thiết bị kỹ thuật, thiết bị chuyên dùng, chuyên ngành… cả về số lượng trong quá trình sản xuất. Điều phối toàn bộ mạng lưới điện trong công ty, tiếp nhận máy móc mới đưa vào vận hành và đảm bảo an toàn lao động, vệ sinh lao động khi làm việc. - Phòng KCS có nhiệm vụ kiểm tra, giám sát về chất lượng nguyên liệu, vật tư, vật liệu khi khách hàng đưa về Công ty. - Kiểm tra, giám sát chất lượng sản phẩm trên từng công đoạn, trên dây chuyền sản xuất, phát hiện sai sót báo cáo để giám đốc chỉ thị khắc phục - Kiểm tra, giám sát về chất lượng sản phẩm khi xuất kho, kiểm tra, kết luận nguyên nhân hàng bị trả lại (nếu có). Góp ý cho quản đốc trong việc đổi mới sản phẩm, đổi mới mẫu mã sản phẩm Phòng hành chính tổng hợp - Tiếp nhận và quản lý công văn, thực hiện nghiệp vụ văn thư, lưu trữ tài liệu, bảo mật đối nội, đối ngoại… - Tổ chức công tác phục vụ Phòng bảo vệ - Phòng có nhiệm vụ xây dựng và quản lý tài sản của Công ty, phòng cháy chữa cháy, an ninh quốc phòng, chính trị, kinh tế… trong Công ty. - Xây dựng các nội quy, quy chế về trật tự an toàn trong công ty Phòng y tế - Khám, chữa bệnh và bảo vệ sức khoẻ cho người lao động Trung tâm may đo thời trang Bán và giới thiệu các sản phẩm của Công ty Ngoài ra còn có các hệ thống phục vụ khác như: kho nguyên vật liệu, kho thảm, kho bán thành phẩm và kho thành phẩm của Công ty. Các kho này được giao cho các phòng chức năng quản lý. Suốt 33 năm hoạt động có 15 năm trong cơ chế đổi mới chung của đất nước (1986- 2002) Công ty may Chiến Thắng đã không ngừng đổi mới sắp xếp lại bộ máy, hoạt động của các phòng ban tương đối đều và đạt được một số hiệu quả trong các nhiệm vụ kế hoạch của Tổng công ty 2. Một số đặc điểm kinh tế, kỹ thuật chủ yếu của Công ty may Chiến Thắng. a) Đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật Kho tàng, nhà xưởng Công ty may Chiến Thắng có diện tích nhà xwongr sản xuất là 9.260 m2. Diện tích nhà kho là 3.810 m2 Đặc điểm chính của kiến trúc nhà xưởng là nhà xây 5 tầng có thang máy để vận chuyển nguyên vật liệu cho các phân xưởng. Xung quanh nhà xưởng được lắp kính tạo ra một không gian rộng rãi thoải mái cho công nhân. Có 50% khu vực sản xuất được trang bị hệ thống điều hoà không khí. Đường xá, sân bãi trong công ty được đổ bê tông Nơi đặt phân xưởng sản xuất - Số 10- Thành Công- Ba Đình- Hà Nội - 178 Nguyễn Lương Bằng - 8B- Lê Trực- Ba Đình- Hà Nội Công ty May Chiến Thắng đã tạo điều kiện làm việc tốt cho công nhân qua việc đầu tư vào nhà xưởng, nâng cấo chất lượng môi trường làm việc, vệ sinh cho các sản phẩm làm ra. Chính những điều kiện sản xuất cũng ảnh hưởng nhiều đến chất lượng sản phẩm làm ra, do đó để khách hàng nước ngoài chấp nhận sản xuất thì tất yếu Công ty phải ngày càng hoàn thiện điều kiện làm việc trong xưởng. Điều kiện làm việc tốt cũng góp phần nâng cao năng suất làm việc của công nhân Nhà kho của Công ty được đặt ở tầng I, tạo điều kiện dễ dàng cho việc vận chuyển thành phẩm từ tầng xuống. Điều kiện bảo quản của các kho rất tốt giúp cho sản phẩm không bị hỏng do bị ẩm hay mất vệ sinh. Với hệ thống nhà kho rộng 3.810 m2 đã tạo điều kiện cho dự trữ thành phẩm với số lượng lớn để cung cấp kịp thời cho các thị trường khi có nhu cầu, sẽ tạo điều kiện cho việc mở rộng thị trường của Công ty. Tuy nhiên do Công ty nằm trong nội thành nên diện tích mặt bằng hạn hẹp, Công ty không thể xây dựng thêm kho tàng, nhà xưởng. Đồng thời việc vận chuyển hàng hoá cũng gặp nhiều khó khăn do hàng đóng vào container nên phải vận chuyển vào ban đêm. Máy móc thiết bị Do đặc điểm nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty là may hàng xuất khẩu nên Công ty phải đảm bảo chất lượng sản phẩm làm ra. Chính vì vậy mà Công ty không ngừng đổi mới trang thiết bị, công nghệ. Phần lớn máy móc thiết bị của Công ty do Nhật chế tạo và năm sản xuất từ năm 1991 đến năm 1997. Như vậy, máy móc thiết bị và công nghệ sản xuất là thuộc loại mới, tiên tiến và hiện đại, đảm bảo chất lượng của sản phẩm sản xuất ra Công ty có 36 loại máy chuyên dùng khác nhau. Chính điều này tạo điều kiện cho Công ty hoàn thiện các công đoạn của quá trình sản xuất sản phẩm, làm cho sản phẩm hoàn thiện hơn, chất lượng tốt hơn, đáp ứng được những yêu cầu khắt khe của khách hàng nước ngoài, từ đó tạo lòng tin đối với khách hàng, nâng cao chữ tín cho Công ty, góp phần vào việc mở rộng thị trường Với số lượng máy móc thiết bị hiện có, hàng năm Công ty có thể sản xuất 5.000.000 sản phẩm, sản phẩm may mặc (quy đổi theo sơ mi), 200.000 sản phẩm may da Sau đây là các loại máy móc thiết bị chuyên dùng để sản xuất của Công ty tính đến ngày 30 tháng 9 năm 2002. Bảng: Các loại máy móc thiết bị sản xuất của Công ty đến hết quý III/2002 STT Tên máy Nhà sản xuất Xuất xứ Năm chế tạo Số lượng 1 Máy may bằng 1 kim Juki Japan 1991-1997 1173 2 Máy may bằng 2 kim Brother Japan 1991-1997 211 3 Máy trần diềm Tuki Japan 1991-1997 46 4 Máy vắt sổ Tuki Japan 1991-1997 100 5 Máy thùa bằng Tuki Japan 1991-1997 24 6 Máy thùa tròn Tuki Japan 1991-1997 21 7 Máy đính cúc Tuki Japan 1991-1997 27 8 Máy chặn bộ Tuki Japan 1991-1997 23 9 Máy vắt gấu Tuki Japan 1991-1997 21 10 Máy ép mex Hashima HongKong 1991-1997 5 11 Máy lộn cổ Fiblon HongKong 1993 2 12 Máy dò kim Hashima Japan 1995 4 13 Máy thêu Jajima Japan 1995 4 14 Máy thiết kế mẫu thêu Jajima VSA 1995 1 15 Máy làm mềm nước Japan 1992 2 16 Máy cắt KM Japan 1991-1997 26 17 Nồi hơi Naomoto Japan 1991-1997 23 18 Bàn hút chân không Naomoto Japan 1991-1997 75 19 Máy díc dắc Juki Japan 1993 1 20 Máy cuốn ống Brother Japan 1995 3 21 Máy chun Huki USA 1995 3 22 Máy hút ẩm USA 1992 8 23 Máy cắt thuỷ lực Japan 1995 22 24 Máy là găng đông Juki Japan 1995 7 25 Máy là da Juki Japan 1995 2 26 Máy cắt lót Juki Japan 1997 2 27 Máy dán nilon Juki Japan 1992 1 28 Máy dán cao tần Jajima Japan 1994 1 29 Máy ép chữ Tuki Japan 1992 1 30 Máy dán măng Tuki Japan 1994 2 31 Máy may mác Tuki Japan 1991 1 32 Máy ép mác Tuki Japan 1991 1 33 Cân điện tử Japan 1994 3 34 Máy giác Naomoto Japan 1995 2 35 Máy san chỉ Hashima Japan 1991-1997 8 36 Máy khoan dầu tay Japan 1997 1 * Đặc điểm về lao động Lao động là một yếu tố không thể thiếu được trong hoạt động sản xuất kinh doanh bởi vì con người là chủ thể của quá trình sản xuất. Cho dù được trang bị máy móc thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến nhưng thiếu lao động có trình độ tổ chức thì cũng không thực hiện sản xuất được. Nhất là đối với ngành may đòi hỏi phải có nhiều lao động vì mỗi máy may phải có 1 người điều khiển. Tính đến ngày 30/9/2002 Công ty có 2.476 người lao động. Trong tổng số đó có 2375 người là lao động ngành công nghiệp chiếm 96,27%, lao động nữ là 2048 người chiếm 84,5%, lao động làm công tác quản lý là 142 người chiếm 5,7% lao động có trình độ cao đẳng trở lên là 80 người chiếm 3,2%. Số lao động bình quân của Công ty trong năm 2002 là 2.276 người trong đó ngành may thêu có 1662 người chiếm 73,02%, ngành da có 527 người chiếm 23,15% và ngành thảm có 87 người chiếm 3,83% Thu nhập bình quân chung của Công ty trong năm 2002 là 913.000 đồng/người/tháng, tăng hơn so với mức thu nhập bình quân của Công ty trong năm 2000 (864.000 đồng/người/tháng) tăng 49.000 đồng và tương đương với tỷ lệ tăng là 105,7%. Mức thu nhập bình quân của người lao động trong Công ty được tăng lên từ 728.000 đồng/người/tháng năm 1998 đến 782.000 đồng/người/tháng vào năm 2002. Qua đây ta có thể thấy đời sống của người lao động trong công ty ngày càng được ổn định và nâng cao. Biểu: Thu nhập bình quân của lao động trong Công ty từ năm 1999- 2002 Ngoài ra công tác đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ, nâng cao tay nghề cho người lao động luôn được Công ty quan tâm với nhận thức nguồn lực là yếu tố quyết định thúc đẩy sự phát triển, do đó trong một thời gian dài từ năm 1992 đến nay, Công ty luôn tạo điều kiện cho việc học tập, nâng cao trình độ cho người lao động, thu hút lực lượng lao động giỏi từ bên ngoài vào. Bên cạnh đó Công ty còn có chế độ ưu đãi đối với những lao động giỏi tay nghề. Hàng năm, thông qua các hội chợ, nước ngoài nhằm nắm bắt được những công nghệ mới và xu hướng phát triển của thị trường nước ngoài Đội ngũ lao động gián tiếp của Công ty chiếm tỷ lệ nhỏ 5,7% nhưng lại giữ vai trò hết sức quan trọng. Họ có trình độ chuyên môn về các lĩnh vực tài chính, thương mại, xuất nhập khẩu, kỹ thuật công nghệ… Do đó họ sẽ giữ vai trò quan trọng trong việc quản lý sản xuất, thực hiện hoạt động thu mua, nhập khẩu nguyên liệu và tiêu thụ hàng hoá giúp cho quá trình sản xuất được tiến hành liên tục. Chính vì vậy, để phát triển thị trường đòi hỏi lực lượng lao động gián tiếp phải không ngừng tìm tòi thị trường, sử dụng các biện pháp marketing, tìm kiếm và ký kết các hợp đồng kinh tế với khách hàng. Đội ngũ lao động trực tiếp quyết định tới số lượng và chất lượng sản phẩm làm ra. Để mở rộng thị trường, Công ty phải nâng cao uy tín của mình thông qua chất lượng sản phẩm và thời hạn giao hàng. Chính vì vậy, công ty phải đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân nhằm giảm đến mức tối thiểu sản phẩm hỏng và đảm bảo chất lượng sản phẩm, nâng cao năng suất lao động Đặc điểm vốn của công ty Tổng nguồn vốn của Công ty đầu năm 1998 là 35.231.852.000 đồng, đầu năm 1999 là 43.241.813.000 đồng; đầu năm 2000 là 45.720.284.000 đồng, và đến ngày 30/9/2002 là 63.458.540.000 đồng. Điều đó chứng tỏ quy mô sản xuất và cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty ngày càng được mở rộng Đầu năm 1998 tài sản cố định là 22.580.775.000 đồng, đầu năm 1999 tài sản cố định tăng lên là 31.266.600.000 đồng, đầu năm 2000 tài sản cố định giảm xuống còn 27.823.695.000 đồng và đến đầu năm 2002 tổng tài sản cố định của Công ty tăng lên 37.541.400 đồng Vốn lưu động của Công ty năm 1998 là 12.651.076.000 đồng, năm 1999 giảm xuống còn 11.975.180.000 đồng năm 2000 tăng lên 15.139.746.000 đồng năm 2002 tăng lên là 17.891.090.000 đồng Sở dĩ vốn lưu động tăng lên là do vốn bằng tiền của Công ty khá lớn (tăngh từ 0,85% tổng tài sản năm 1999 lên 5,97% tổng tài sản năm 2002. Trong năm 2002 Công ty đã giảm được các khoản nợ xuống 69,7% trong tổng nguồn vốn năm 2002. Nguồn vốn của Công ty cũng là nhân tố ảnh hưởng lớn đến việc mở rộng thị trường xuất khẩu và tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Muốn nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao năng lực sản xuất, nâng cao khả năng cạnh tranh thì công ty phải có nguồn vốn lớn để đầu tư vào máy móc thiết bị, công nghệ và nguồn lao động. Đồng thời công ty phải có nguồn vốn lớn để mua nguyên liệu, dự trữ thành phẩm để cung cấp kịp thời cho thị trường Tổ chức sản xuất Việc tổ chức sản xuất trong Công ty hiện nay được tổ chức theo hình thức đối tượng thay vì tổ chức theo hình thức công nghệ như trước kia. Mỗi phân xưởng bây giờ sẽ phải đảm bảo các khâu bao gồm: Thiết kế mẫu Cắt May Là Đóng gói Việc áp dụng hình thức này làm cho chất lượng sản phẩm được nâng cao hơn. Tổ chức sản xuất hợp lý sẽ đạt được năng suất cao, chất lượng và tiến độ đảm bảo nhờ vậy khách hàng cũ sẽ đặt hàng nhiều hơn và còn thu hút được nhiều khách hàng mới Đối với công ty may Chiến Thắng, việc tổ chức sản xuất không ngừng được cải tiến, nhờ vậy mà chất lượng sản phẩm của Công ty luôn được bảo đảm và đúng thời gian. Đây chính là yếu tố góp phần mở rộng thị trường của Công ty. Chương II thực trạng hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu của Công ty may Chiến thắng trong những năm qua 1. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty may Chiến Thắng 1.1. Về xuất nhập khẩu Tính đến nay hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu của Công ty đã trải qua gần 15 năm. Trong giai đoạn đầu Công ty rất bỡ ngỡ trước quy luật kinh doanh của nền kinh tế thị trường, lượng vốn ban đầu còn khiêm tốn… nên hoạt động xuất nhập khẩu của Công ty còn chưa có gì đáng kể. Từ năm 1992 trở lại đây, mặc dù có nhiều biến động về chính trị ở Liên Xô (cũ) và Đông Âu là những thị trường truyền thống của Công ty, nhưng với sự cố gắng nhất định, để duy trì và phát triển kim ngạch xuất nhập khẩu của Công ty vẫn tăng một cách đều đặn. Năm 1997, do có nhiều biến động về tài chính ở thị trường trong nước và châu á làm cho kim ngạch xuất nhập khẩu của Công ty chỉ tăng 0,2 triệu USD nhưng đến năm 1999 đã tăng lên 1,9 triệu USD so với năm 1996. Tính đến tháng 9 năm 2002, tổng kim ngạch xuất khẩu của Công ty là 7,5 triệu USD. Kim ngạch xuất nhập khẩu của Công ty may Chiến Thắng được thể hiện qua biểu 1 dưới đây Biểu 1: Kim ngạch xuất nhập khẩu của Công ty may Chiến Thắng giai đoạn 1996 đến tháng 9 năm 2002 Đơn vị: Triệu USD Năm Chỉ tiêu Xuất khẩu Nhập khẩu Tổng 1997 4,8 1,6 6,4 1998 5 1,7 6,7 1999 5,8 1,9 7,7 2000 6,7 2,2 8,9 2001 7,9 2,7 10,6 Tháng 9 năm 2002 7,5 2,4 9,9 Kim ngạch xuất nhập khẩu của Công ty tương đối ổn định cả về số tương đối và số tuyệt đối trong suốt thời gian từ năm 1997 đến nay. Mặc dù có những thay đổi nhưng cơ cấu xuất nhập khẩu của Công ty có xu hướng tăng từ 68% năm 1997 lên 85% đến tháng 9 năm 2002 Do tỷ trọng xuất khẩu của Công ty tăng, nên cơ cấu mặt hàng nhập khẩu của Công ty cũng tăng theo. Hầu hết các nguyên liệu mà Công ty sử dụng để sản xuất là nhập khẩu từ nước ngoài. Các loại nguyên liệu của Công ty phần lớn là do khách hàng đặt gia công. Nếu như trước kia, do kỹ thuật sản xuất ở trong nước còn kém, nền kinh tế chưa đủ mạnh, trong nước không có phụ liệu để phục vụ cho sản xuất cho nên phải nhập khẩu nguyên phụ liệu ở nước ngoài, về sản xuất thì đến nay đã có rất nhiều cơ sở để sản xuất các nguyên phụ liệu phục vụ cho sản xuất kinh doanh của Công ty. Chẳng hạn như trước kia, chúng ta không sản xuất được chỉ, nhãn mác phục vụ cho sản xuất thì nay đã có nhà máy chỉ, cơ sở sản xuất nhãn mác ở trong nước. Điều này đã tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu, giảm được kim ngạch nhập khẩu xuống. Năm 1997 kim ngạch nhập khẩu của Công ty là 32% thì đến tháng 9 năm 2002 cơ cấu mặt hàng giảm xuống còn 15%. Biểu đồ kim ngạch xuất nhập khẩu của Công ty may Chiến Thắng Biểu 2: Tỷ trọng XNK của Công ty may Công ty giai đoạn đến 9/2002 Đơn vị tính: % Chỉ tiêu Năm 1996 1997 1998 1999 2000 9/2002 Xuất khẩu 68 70 76,9 80 83 85 Nhập khẩu 32 30 23,1 20 17 15 1.2. Về xuất khẩu Cơ cấu mặt hàng xuất khẩu của Công ty Cơ cấu mặt hàng xuất khẩu của Công ty bao gồm một số mặt hàng chủ lực sau: đó là sản phẩm may, găng tay da, thảm len và một số quần áo khác. Cơ cấu mặt hàng xuất khẩu của Công ty giai đoạn 1996 đến tháng 9 năm 2002 được thể hiện qua biểu 3: Vậy căn cứ vào số liệu ở biểu 3 ta có thể rút ra một số nhận xét sau: Cơ cấu mặt hàng xuất khẩu của Công ty biến đổi chậm và khá ổn định. Tỷ trọng các mặt hàng áo Jắc két và thảm len vẫn chiếm nhiều hơn so với các mặt hàng xuất khẩu của Công ty, trung bình từ 18%- 29%. Tuy nhiên, các mặt hàng khác như áo váy các loại, găng tay da, găng tay gôn thì chiếm từ 5- 15%. Như vậy, cơ cấu mặt hàng của công ty tương đối cân bằng và ít biến động qua các năm Tỷ trọng các mặt hàng xuất khẩu của Công ty không có những thay đổi lớn vì quy mô Công ty tương đối nhỏ, vốn đưa vào kinh doanh còn hạn chế, mặt khác trong bước chuyển nền kinh tế đất nước từ quản lý tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường, Công ty đã vấp phải khó khăn rất lớn về thị trường tiêu thụ nên hầu hết các hợp đồng mà Công ty ký kết có giá trị rất nhỏ. Hơn nữa, những mặt hàng xuất khẩu của Công ty là mặt hàng may mặc, không có biến động lớn về cung cầu nhưng lại có nhiều đối thủ cạnh tranh (cả đối thủ trong và ngoài nước như Trung Quốc, Thái Lan…). Chính điều này đã làm cho Công ty hạn chế nâng cao tỷ trọng kim ngạch xuất nhập khẩu của mình. Thị trường xuất khẩu Việc đưa hàng hoá xâm nhập vào thị trường nước ngoài là một công việc rất khó khăn đòi hỏi phải mất nhiều thời gian Thị trường và kim ngạch xuất khẩu của Công ty từ năm 1996 đến tháng 9 năm 2002 được thể hiện qua biểu 4 Qua biểu 4 đã phản ánh rõ sự phát triển phạm vi bạn hàng xuất khẩu của Công ty. Từ năm 1990- 1992, do có sự biến động chính trị xã hội của thị trường ở Liên Xô (cũ) và Đông Âu nên những bạn hàng ở thị trường này Công ty gần như không có. Hầu hết hoạt động xuất khẩu của Công ty trong thời gian này chỉ là những hợp đồng gia công với một vài nước ở châu Âu khác. Để từng bước khắc phục tình trạng đó, Công ty đã có những bước chuyển năng động, nhanh chóng mở rộng hoạt động nghiên cứu thị trường, tiếp xúc với các bạn hàng, quảng cáo… và nghiên cứu xúc tiến thâm nhập thị trường các nước quanh khu vực như Nhật Bản, Đài Loan, Hàn Quốc… Nhờ có biện pháp tích cực, từ năm 1996 đến nay, tổng kim ngạch xuất khẩu của Công ty có những biến động lớn. Nếu như năm 1996 đến năm 1998 thị trường CHLB Đức và Nhật Bản kim ngạch xuất khẩu chiếm tỷ trọng cao nhất trong các thị trường của Công ty thì từ năm 2000 đến nay, tỷ trọng kim ngạch xuất khẩu ở thị trường Hà Lan và thị trường Pháp đang có xu hướng tăng. Vào năm 1997, 1998 không có kim ngạch xuất khẩu của Công ty vào thị trường Pháp thì đến tháng 9 năm 2002 đã xuất được 0,7 triệu USD chiếm 9% trong tổng kim ngạch xuất khẩu Cho đến nay, kim ngạch xuất khẩu của Công ty có xu hướng tieeu thụ tăng lên trong những năm 2000, năm 2001 và 2002 ở các thị trường Anh Quốc, Tây Ban Nha, EU,… Ngoài những thị trường truyền thống, phạm vi xuất khẩu của Công ty đã được mở rộng ra các nước CH Séc, Italia, Thuỵ Điển, Austraulia, Đan Mạch, Braxin… Dự kiến đến năm 2005 sản phẩm của Công ty sẽ đến được thị trường có sức mua lớn ở khu vực Bắc Mỹ và các nước châu Phi. 1.3. Về nhập khẩu Cơ cấu mặt hàng nhập khẩu Ngoài việc tổ chức các nghiệp vụ xuất khẩu các sản phẩm hàng hoá, Công ty may Chiến Thắng còn tổ chứ nhập khẩu các nguyên phụ liệu với mục đích phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Hiện nay nguyên liệu mà Công ty dùng để sản xuất là vải các loại, da thuộc và phụ liệu các loại Cơ cấu mặt hàng nhập khẩu của Công ty trong giai đoạn từ năm 1997 đến tháng 9 năm 2002, được thể hiện qua biểu 5. Qua biểu 5 ta thấy cơ cấu mặt hàng nhập khẩu của Công ty không có sự thay đổi lớn. Tỷ trọng trung bình của các loại hàng hoá nhập khẩu: nguyên liệu chiếm 85,7%, còn phụ liệu chiếm 14,3%. Như vậy, trong số các mặt hàng nhập khẩu của Công ty thì việc nhập khẩu nguyên liệu là chủ yếu gấp 7 lần so với việc nhập khẩu phụ liệu. Trong năm 1996, nhập khẩu phụ liệu chiếm 35% và đến tháng 9 năm 2002 còn 10%, giảm xuống còn 1/3 so với năm 1997. Điều này chứng tỏ rằng các phụ liệu phục vụ cho hoạt động sản xuất đã được sản xuất trực tiếp ngay ở trong nước. Điều này đã tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty gia tăng năng suất, nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, từ đó giúp cho sản xuất của Công ty có thể cạnh tranh được với các sản phẩm của các nước trên thế giới Thị trường nhập khẩu. Hầu hết các nguyên liệu mà Công ty sử dụng để sản xuất là nhập khẩu từ nước ngoài. Các loại nguyên liệu của Công ty phần lớn là do khách hàng đặt gia công mang đến mà công ty phải nhập vật liệu theo giá của người gia công. Mặt khác, Công ty chưa nắm chắc được thị hiếu của từng thị trường do đó không dám chủ động mua nguyên liệu để sản xuất vì có thể khách hàng gia công không chấp nhận và khó bán trực tiếp được. Từ đó ta có thể thấy rằng nguyên vật liệu tác động trực tiếp đến việc mở rộng thị trường tiêu thụ của Công ty. Muốn tiêu thụ được sản phẩm sản xuất ra Công ty phải tìm nguồn nguyên liệu phù hợp với nhu cầu của từng thị trường khác nhau. Để thấy được các nguồn cung cấp nguyên vật liệu chủ yếu của Công ty hiện nay. Chúng ta hãy xem xét bảng thị trường và kim ngạch nhập khẩu của Công ty từ năm 1997 đến tháng 9 năm 2002 được thể hiẹn qua biểu 6. Qua biểu 6 đã phản ánh rõ phạm vi bạn hàng nhập khẩu của Công ty. Nguồn nguyên vật liệu của Công ty chủ yếu được nhập từ Hàn Quốc, trung bình chiếm 50% tổng giá trị nguyên liệu nhập. Nguồn nguyên liệu của Công ty đã mở rộng sang thị trường Nhật Bản chiếm 10% trong tổng giá trị nguyên liệu nhập khẩu năm 1996, và 30% trong tổng giá trị nguyên liệu nhập năm 2002. Lượng nguyên liệu nhập từ Indonêxia giảm xuống, nhập từ Đài Loan, Nhật Bản tăng lên. Đặc biệt trong những năm gần đây Công ty còn phát triển thêm được 3 thị trường mới cung cấp nguồn liệu đó là Anh Quốc, Mỹ và nhập khẩu tại chỗ của Việt Nam 1.4. Hiệu quả kinh tế- xã hội của hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu Trong nền kinh tế thị trường ngày nay, hiệu quả kinh doanh không chỉ là thước đo trình độ quản lý mà nó còn là mục tiêu hàng đầu, không thể thiếu được trong chiến lược phát triển của một doanh nghiệp, một địa phương hay một ngành nói riêng và của cả nền kinh tế nói chung Do đó để đánh giá hiệu quả kinh tế của hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu của Công ty may Chiến Thắng trong mấy năm gần đây (từ năm 1996 đến tháng 9 năm 2002) có thể dựa vào một số chỉ tiêu cơ bản mà Công ty đã đạt được. - Doanh thu thực hiện - Lãi thực hiện - Nộp ngân sách Nhà nước - Các khoản thuế Công ty phải nộp theo luật pháp hiện hành - Thu nhập của người lao động Với nguồn lực sẵn có, đội ngũ lãnh đạo và cán bộ Công ty đã năng động, nhạy bén hoà nhập vào thị trường, rút ra được bài học kinh nghiệm từ nhiều năm trước, nhất là trong khâu điều hành quản lýhd kinh doanh, tích cực huy động vốn để đầu tư vào các mặt hàng mới đem lại hiệu quả cho hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu của Công ty. Mạnh dạn cử cán bộ ra nước ngoài học hỏi, tích luỹ thêm kinh nghiệm và nâng cao trình độ quản lý, nâng cao trình độ chuyên môn kinh doanh ở thị trường nước ngoài. 2.2. Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu của Công ty May Chiến Thắng 2.2.1. Những thành tựu đạt được - Hoạt động kinh doanh của Công ty luôn đem lại hiệu quả kinh tế bền vững. Công ty luôn bảo toàn nguồn vốn Nhà nước giao, làm tốt nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nước, luôn luôn bảo đảm hoàn thành kế hoạch đề ra. - Các mặt hàng xuất khẩu chủ yếu ẫ đáp ứng được yêu cầu của khách nước ngoài. Sản phẩm của Công ty ngày càng đa dạng: để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng Công ty đã học hỏi từ phía khách hàng để đa dạng hoá mha gia công. Trước đây Công ty mới chỉ gia công được áo Jacket thì ngày nay đã có thể gia công áo sơ mi quần âu, mác, logo... còn đối với các sản phẩm nhập khẩu thì đáp ứng kịp thời nhu cầu sản xuất sản phẩm, hỗ trợ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. - Công ty đã bước đầu sử dụng nguyên phụ liệu trong nước như chì may, bao bì sản phẩm... nhằm tăng thêm lợi nhuận cho Công ty, tăng tính chủ động trong việc giải quyết các yếu tố đầu vào. - Chất lượng các sản phẩm cũng được nâng cao dần, hiện đại dần đem lại uy tín cho Công ty thể hiện qua số lượng hợp đồng ngày càng gia tăng - Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty hoạt động ngày càng đem lại hiệu quả cao, cơ chế quản lý đó đã tạo được nhiều cơ hội cho mỗi nhiều làm việc có chất lượng hơn, phát huy hết khả năng, kinh nghiệm của bản thân cho sự phát triển của Công ty. - Đội ngũ cán bộ của công ty đã không ngừng nâng cao trình độ tay nghề, kỹ thuật, trình độ quản lý doanh nghiệp để nắm bắt kịp với sự thay đổi nhanh chóng của thị trường quốc tế nói chung và trong nước nói riêng. - công ty đã không ngừng đổi mới trang thiết bị máy móc, tiến hành sắp xếp lại bộ máy quản lý và chỉ huy sản xuất với mục tiêu “Đúng người, đúng việc”, tiến hành sắp xếp lại phân xưởng may, đầu tư cải tạo lại nhà xưởng, khu làm việc, trang bị nhiều dụng cụ cần thiết để phục vụ quản lý sản xuất. Từ đó tăng năng suất lao động, cải tiếmn mẫu mã sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng thị hiếu của người tiêu dùng. - công ty đã từng bước khắc phục được cách làm việc quan liêu, gây phiền hà đối với khách hàng và cải tiến được khâu giao dịch bảo hành. Đây là yếu tố quan trọng giúp cho công ty mở rộng nhiều mối quan hệ làm ăn mới, từ đó tăng doanh thu, tạo ra nhiều việc làm cho người lao động. 2.2.2. Những mặt hạn chế - Bên cạnh những mặt đã đạt được thì công ty vẫn còn có những hạn chế qua quá trình hoạt động kinh doanh, công ty cần giải quyết kịp thời nhằm làm cho quá trình mở rộng thị trường xuất nhập khẩu của công ty đạt kết quả tốt hơn. Những mặt hạn chế hiện nay là: - Mặt hàng găng tay chiếm tỷ trọng tương đối lớn trong tổng giá trị xuất khẩu của công ty đang có xu hướng tiêu thụ giảm dần, nhất là những nước nhập khẩu chủ yếu trước đây như CHLB Đức, Đài Loan,... cho dừ công ty đã mở rộng thị trường tiêu thụ sang nhiều nước khác. - Mẫu mốt của công ty chưa đa dạng, phần lớn những mẫu mốt hiện nay là làm theo mẫu mốt của khách hàng hoặc thiết kế theo yêu cầu của khách. - Số lượng tiêu thụ không ổn định trên các thị trường, có năm tăng rất cao nhưng cóp năm lại giảm xuống rất thấp, lý do là số lượng tiêu thụ phụ thuộc vào đơn đặt hàng của khách hàng. - Công nhân mới tuyển tay nghề yếu, ý thức kỷ luật lại chứ tốt. Hơn nữa công ty lại chưa có kế hoạch cụ thể nhằm đào tạo nên đội ngũ công nhân viên có đầy đủ kinh nghiệm trong nghiên cứu thị trường. - Trong chỉ đạo sản xuất việc chuẩn bị còn chưa đồng bộ, công tác điều độ kế hoạch chưa sát, còn rất nhiều lúng túng ở khâu thống nhất định mức và quản lý vật tư. - Công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm còn yếu, hàng tái chế còn xẩy ra nhiều. - Phân xưởng và tổ chức sản xuất chưa nghiên cứu kỹ tài liệu kỹ thuật, còn xem nhẹ những đòi hỏi về chất lượng sản phẩm và thời gian giao hàng của hợp đồng, thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban, chư tích cực triển khai sản xuất nhanh trong khi có tác nghiệp, để tình trạng ‘nước đến chân mới nhảy” ở một số đơn đặt hàng. - Suy cho cùng sự thành công trong sản xuất kinh doanh trước tiên là yếu tố nhân lực và vai trò của cán bộ hết sức quan trọng. Nhưng hiện nay, đội ngũ cán bộ của công ty còn một phần không nhỏ những cán bộ đã được học đại học hay sau đại học, nhưng đã từ những năm trong cơ chế quan liêu bao cấp, kiến thức quá cũ không còn phù hợp, nhưng công ty vẫn chưa có kế hoạch bồi dưỡng đào tạo lại cho một số cán bộ này, và tổ chức đào tạo cho những cán bộ đang làm việc mà chưa qua đại học để cán bộ có khả năng cập nhật được những kiến thức mới mẻ hiện nay. 2.2.3. Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến tồn tại cần phải khắc phục của Công ty May Chiến Thắng. Công ty May Chiến Thắng là một doanh nghiệp sản xuất với quy mô nhỏ, nhưng trong những năm vừa qua, mặc dù thị trường thế giới có nhiều biến động, nhưng tổng kim ngạch của công ty luôn luôn giữ ở mức ổn định và tăng trưởng. Công ty thường xuyên ký được hợp đồng xuất nhập khẩu, từ đó tạo điều kiện cho người lao động có việc làm và ổn định cuộc sống. Có được kết quả như đã nói ở trên, trước hết nhờ vào nỗ lực của ừon thể ban lãnh đạo, cán bộ công nhân viên của công ty đã cố gắng khắc phục những khó khăn do nguồn vốn kinh doanh còn hạn hẹp, do việc mất đi những thị phần quan trọng đem đến. Bộ máy tổ chức quản lý có cơ cấu gọn nhẹ, hoạt động thống nhất đồng bộ trên tinh thần cộng tác. Đây là nhân tố quan trọng giúp công ty đứng vững và không ngừng phát triển. Nói đến những kết quả công ty đạt được trong những năm qua, không thể không kể đến những điều kiện thuận lợi, đó là trong những qua cơ chế quản lý, tổ chức hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu trong đường lối chính sách của Đảng và Chính phủ đã có những thay đổi nhanh phù hợp với xu thế phát triển nền kinh tế xã hội, khuyến khích mọi thành phần kinh tế chủ đônghj tham gia vào hoạt động xuất nhập khẩu nói riêng và thương mại quốc tế nói chung. Các chính sách lớn của Đảng và Chính phủ đã tạo điều kiện giải phóng sức sản xuất, khuyến khích tiêu dùng trong dân cư, thúc đẩy tiềm năng kinh tế của nhiều ngành, nhiều vùn, nhiều địa phương. Nề ngoại giao mở cửa đa phương, đa chiều đã mở rộng quan hệ kinh tế đối ngoại của Việt Nam với hơn 150 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới đã góp phần không nhỏ cho thành công của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty May Chiến Thắng nói riêng. Tìm hiểu những nguyên nhân đưa công ty đến với những thành tích đã đạt được là để có những cố gắng cần thiết cho việc giữ gìn và phát huy. Nhưng phải thấy rằng một vấn đề quan trọng hơn, có ý nghĩa quyết định hơn là tìm ra nguyên nhân của những yếu kém để có những biện pháp khắc phục. Qua phân tích và tìm hiểu thực tế tình hình hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu của công ty trong giai đoạn 1996 đến nay có thể đưa ra một số nguyên nhân chủ yếu sau: Một là: công ty chưa cứu ý và chưa có những ưu tiên đúng mức cho nghiên cứu thị trường. Trong kinh doanh xuất nhập khẩu hàng hoá, dịch vụ quan hệ mua bán diễn ra giữa những người mua và người bán ở các quốc gia khác nhau, thị trường nội địa về mức cung cầu hàng hoá, môi trường kinh doanh, thị hiếu và phong tục tập quán người tiêu dùng... Nếu sự chú ý không đúng mức trong nghiên cứu, thu thập xử lý thông tin... dẫn đến tính rủi ro cao trong các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu. Đây cũng là một lý do mà công ty trong nhiều trường hợp dám mạnh bạo ký kết các hợp đồng có giá trị lớn. Hai là: Hoạt dộng kinh doanh của công ty được tiến hành không theo một chiến lược xây dựng cụ thể, khoa học, do đó dẫn đến kết quả chưa cao, mang lại nhiều khiếm khuyết, cản trở khả năng phát triển quy mô kinh doanh. Chiến lược kinh doanh là tổng thể các mục tiêu chính sách và là sự phối hợp hoạt động của một dịch vụ kinh doanh chiến lược. Hoạt động trong nền kinh tế thị trường nhưng hiện nay công ty vẫn đang theo đuổi chiến lược kinh doanh đa dạng hoá mang tính chất nhất thời, phi vụ. Chiếnlược này không thể hình thành nên một cơ cấu hàng hoá kinh doanh có một hay một vài mặt hàng chủ lực. Ba là: Phương thức giao dịch, đàm phán không hợp lý sẽ làm phát sinh thêm những chi phí không cần thiết. Đàm phán về hợp đồng kinh doanh xuất nhập khẩu là một quá trình đòi hỏi có sự kiên nhẫn, năng lực chuyên môn, lượng thông tin và khả năng nắm bắt thông tin cũng như phân tích lượng thông tin đó, kết hợp với nghệ thuật đàm phán. Thựcông tyế trong thời gian qua, công ty vẫn có những sai sót không đáng có trong lựa chọn phương thức giao dịch, đàm phán với các bạn hàng nước ngoài, dẫn đến khi ký kết hợp đồng có những điều khoản không chặt chẽ, gây ra những tiệt thòi trong quá trình thực hiện hợp đồng. Bốn là: Tổ chức thực hiện hợp đồng kinh doanh xuất nhập khẩu còn có sự lãng phí, chưa khai thác tối đa các nguồn hàng xuất khẩu. Tổ chức thực hiện hợp đồng kinh doanh xuất nhập khẩu là khâu quan trọng nhất, quyết định đến lợi nhuận của hoạt động xuất nhập khẩu. Tổ chức thực hiện hợp đồng kinh doanh xuất nhập khẩu sẽ phát sinh nhiều chi phí, giải quyết nhiều mối quan hệ pháp lý, kinh tế phức tạp trong hợp đồng. Việc tổ chức thực hiện các hợp đồng kinh doanh xuất nhập khẩuở Công ty May Chiến Thắng trong thời gian qua còn thiếu sự đồng bộ giữa các khâu thực hiện, làm kéo dài thời gian thực hiện, giảm hiệu quả sử dụng vốn lưu động. Năm là: Công tác tổ chức quản lý của công ty còn một số vấn đề cần khắc phục và chưa định hình rõ. Do việc tổ chức bộ máy các phòng ban theo hướng giảm tối đa a khâu trung gian nên việc quản lý hoạt động kinh doanh có nhiều khâu còn chung chung, không thuộc trách nhiệm cụ thể của phòng bannào. Mặt khác năng lực và kinh tế kinh doanh của một số cán bộ công nhân viên còn hạn chế, hoặc những kiến thức được trang bị trong thời gian còn bao cấp mà hiện nay không được kịp thời bồi dưỡng đào tạo lại cho phù hợp. Bên cạnh đó vai trò hoạt động của Đảng bộ công ty chưa phát huy được hết, các tổ chức quần chúng như Công đoàn, Đoàn thanh niên mới chỉ là hình thức, chưa có khả năng đoàn kết nội bô vì lợi ích chung của tập thể. Chương 3 Phương hướng và giải pháp thúc đẩy hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu của Công ty may Chiến Thắng 1. Phương hướng, nhiệm vụ và mục tiêu của Công ty. Công ty may Chiến Thắng là một doanh nghiệp Nhà nước sau gần 15 năm hoạt động qua những kết quả mà Công ty đã đạt được, với việc đánh giá những thành tựu, những mặt hạn chế để tìm ra những nguyên nhân đang tồn tại làm ảnh hưởng tới phát triển đi lên của Công ty trong giai đoạn mới. Bước vào năm 2002, Công ty đã đề ra phương hướng và mục tiêu phát triển giai đoạn 2002 - 2005 và những năm tiếp theo như sau: 1.1. Phương hướng và nhiệm vụ của Công ty: - Đẩy mạnh xuất nhập khẩu, đặc biệt chú trọng tới công tác xuất khẩu. Đây là một trong những chủ trương khuyến khíach trong đường lối phát triển kinh tế của đất nước trong giai đoạn hiện nay. Mục tiêu của Công ty đề ra là xuất khẩu các sản phẩm may mặc với việc đa dạng hóa các mặt hàng. Như vậy sẽ đem lại nguồn ngoại tệ, tạo nguồn vốn cho Công ty mở rộng sản xuất, tăng năng suất lao động, tạo điều kiện cho Công ty có thêm nguồn vốn và có cơ hội mở rộng thị trường, đa dạng hóa sản phẩm xuất khẩu. Với nhập khẩu, Công ty ưu tiên nhập khẩu các sản phẩm là máy móc, nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất. - ổn định và giữ vững các thị trường sẵn có, từng bước xâm nhập vào các thị trường khác nhất là khu vực các nước EU và khu vực Bắc Mỹ, khu vực Châu Phi. Để có thể tổ chức tốt các hoạt động xuất nhập khẩu, Công ty phải xuất phát từ nhu cầu của thị trường trong nước và thị trường thế giới. Chỉ mở rộng thị trường, đa dạng hóa chủng loại mặt hàng thì Công ty mới có điều kiện tăng kim ngạch xuất nhập khẩu và giảm rủi ro trong hoạt động kinh doanh quốc tế. - Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh là trọng tâm và chủ yếu, song không vì thế mà coi nhẹ các công tác khác như: khuyến khích, tạo điều kiện quan tâm giúp đỡ cán bộ công nhân viên học tập nâng cao trình độ, đặc biệt là đội ngũ cán bộ chủ chốt. Đặt mục tiêu 100% cán bộ chủ chốt theo các lớp học nghiệp vụ ngắn hạn và dài hạn. Đề cử một số cán bộ trong Công ty ra nước ngoài học hỏi, nâng cao trình độ kỹ thuật, quản lý, từ đó mà nâng cao năng suất lao động, nâng cao nghiệp vụ xuất nhập khẩu. Công ty thường xuyên chăm lo đến các tổ chức đoàn thể, bổ sung đội ngũ cán bộ, đầu tư thời gian, kinh phí. Sắp xếp, bố trí đề bạt cán bộ ở những vị trí cần thiết, tuyển dụng thêm một số cán bộ, nhân viên mới trong đó 85% có trình độ cao đẳng và đại học. - Đảm bảo thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với ngân sách Nhà nước, tạo việc làm và cải thiện đời sống cho cán bộ của toàn Công ty. 1.2. Mục tiêu kinh doanh của Công ty: Kinh doanh trong cơ chế thị trường Công ty phải đảm bảo ba mục tiêu sau: - Kinh doanh có lợi nhuận: Đối với các đơn vị sản xuất kinh doanh thì mục tiêu hàng đầu, quan trọng nhất là hoạt động phải đem lại lợi nhuận. Chỉ khi có lợi nhuận thì mới đảm bảo cho doanh nghiệp mở rộng và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay nói chung và với riêng Công ty may Chiến Thắng, vốn đề hoạt động đang là vấn đề mang tính thời sự, hầu hết các doanh nghiệp chỉ có thể huy động được 50% - 60% vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Do đó, lợi nhuận càng cao, Công ty càng có điều kiện để bổ sung vào nguồn vốn, tăng cường các điều kiện vật chất kỹ thuật, tăng quỹ nghiên cứu thị trường, quảng cáo, các điều kiện thúc đẩy các hoạt động kinh doanh khác, duy trì và không ngừng nâng cao đời sống của công nhân viên cũng như không ngừng thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước... - Kinh doanh an toàn: Trong nền kinh tế thị trường, kinh doanh nhất là kinh doanh xuất nhập khẩu hàng hóa, dịch vụ sẽ gặp rất nhiều các yếu tố có ảnh hưởng tích cực cũng như những tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp. Các yếu tố tích cực sẽ đem lại thành công và ngược lại, các yếu tố tiêu cực sẽ đem lại thất bại, thua lỗ. Nếu chỉ chạy theo những khoản lợi nhuận lớn mà không lường trước những rủi ro bất chắc có thể xảy ra thì rất dễ đưa Công ty đến chỗ nợ nần, phá sản. Phạm vi hoạt động kinh doanh của Công ty không những ở trong nước mà còn vươn ra trên phạm vi quốc tế. Do đó, ngoài mục tiêu lợi nhuận ban lãnh đạo Công ty luôn luôn phải chú trọng đến mục tiêu an toàn trong kinh doanh. Nhờ đó, đảm bảo Công ty tránh được những rủi ro, tránh được những thiệt hại lớn không đáng có mà một số Công ty đã vấp phải. Công ty kinh doanh với phương châm: “kinh doanh phải có lợi nhuận và phải đảm bảo an toàn”, nghĩa là kinh doanh có tính toán dựa trên cơ sở nắm bắt thông tin được phân tích chọn lọc, trên cơ sở khoa học chứ không liều lĩnh, bất chấp rủi ro. - Tăng cường uy tín của Công ty: Uy tín của một doanh nghiệp được coi như tài sản vô hình đem lại giá trị lớn cho doanh nghiệp đó trong hoạt động sản xuất cũng như trong kinh doanh, trên thị trường trong nước cũng như trên thị trường quốc tế. Vì thế, để có được tài sản “Uy tín” là mục tiêu luôn luôn được các doanh nghiệp sản xuất - kinh doanh quan tâm hàng đầu. Tạo được một uy tín tốt, một hình ảnh đáng tin cậy đối với cả người bán lẫn người mua, đối với khách hàng trong và ngoài nước là mục tiêu mà Công ty may Chiến Thắng luôn luôn đề cao và cố gắng thực hiện. Để thực hiện mục tiêu này, Công ty xác định kinh doanh phải đảm bảo thực hiện đúng, nghiêm túc, chính xác các điều khoản đã được ký kết, đúng pháp luật của quốc gia các bên tham gia hợp đồng và pháp luật quốc tế quy định, đồng thời luôn luôn thoả mãn những yêu cầu hợp lý của khách hàng, tạo dựng niềm tin với khách hàng và giữ vững mối quan hệ hợp tác lâu dài trên cơ sở tôn trọng lẫn nhau và các bên cùng có lợi. 2. Các biện pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu. Làm thế nào để thực hiện các phương hướng, mục tiêu mà ban lãnh đạo Công ty đã đề ra cũng như để hoàn thành tốt nhiệm vụ kinh doanh xuất nhập khẩu là vấn đề quan trọng, quyết định sự phát triển đi lên hay sẽ bị phá sản của toàn Công ty. Nâng cao hiệu quả hoạt động xuất nhập khẩu, Công ty phải quán triệt quan điểm về kinh tế, xã hội, nguồn nhân lực,... đồng thời phải khẳng định địa vị hiện tại của mình, đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu tìm ra những nguyên nhân yếu kém đang tồn tại để thực hiện kinh doanh đạt kết quả cao. Là doanh nghiệp Nhà nước được phép kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp, do đó việc nâng cao hiệu quả xuất nhập khẩu của Công ty phải là mối quan tâm hàng đầu. Tuy nhiên, để nâng cao được hiệu quả của hoạt động xuất nhập khẩu, Công ty phải chịu tác động của nhiều yếu tố cả chủ quan lẫn khách quan. Về phía Công ty, cần có những biện pháp để hoàn thiện hơn nữa quá trình kinh doanh cũng như các biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh, có lãi và giảm thiểu những rủi ro trong quá trình kinh doanh. Các biện pháp chủ yếu Công ty đặt ra bao gồm: 2.1. Tăng cường điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trường: Với chức năng kinh doanh tổng hợp mà sản phẩm xuất khẩu của Công ty chủ yếu là hàng may sẵn trên phạm vi quốc tế thì việc nghiên cứu, nắm bắt tình hình cung - cầu trên thị trường phải được đặc biệt lưu ý. Công ty cần phải làm chủ được thị phần và dự báo sự biến động của thị trường (bao gồm cả người mua và người bán), có như vậy Công ty mới có khả năng hoàn thành được nhiệm vụ của mình, kinh doanh bù đắp được chi phí và có lãi, thực hiện tốt nghĩa vụ đối với Nhà nước, giải quyết tốt đời sống của cán bộ công nhân viên... Thực tế trong những năm vừa qua cho thấy: Công ty chưa có thị trường ổn định cho cả xuất và nhập khẩu, Công ty kinh doanh chưa chủ động, chưa có khă năng dự báo thị trường chính xác. Nguyên nhân chính là Công ty chưa thực sự coi trọng việc nghiên cứu thị trường đối với từng mặt hàng, nhóm hàng, cho từng khu vực thị trường... từ đó chưa có được chiến lược cụ thể ró rệt trong quá trình tổ chức và chỉ đạo thực hiện kinh doanh. Để có thể khắc phục điểm yếu này, Công ty cần giải quyết một số công việc cụ thể sau: - Tổ chức nghiên cứu thị trường, cung cấp và xử lý thông tin: Công ty cần có kế hoạch tổ chức lại bộ phận nghiên cứu thị trường, đào tạo thêm để đội ngũ những chuyên viên Marketing có trình độ, có đầu óc phân tích tổng hợp chính xác. Tổ chức quá trình thu thập thông tin từ các nguồn: sách báo, phương tiền truyền thanh, truyền hình, thông qua các tổ chức và cá nhân trong và ngoài nước... phát huy thế mạnh của đội ngũ chuyên gia tư vấn, đề xuất phương án kinh doanh một cách kịp thời, nhanh chóng nắm bắt thời cơ. Đồng thời phát hiện và khai thác nhu cầu của thị trường, phát hiện nguồn hàng... để tổ chức phân phối hàng từ nơi này đến nơi khác một cách hợp lý. Bên cạnh đó, Công ty cũng nên có một lượng chi phí nhất định để tạo điều kiện cho cán bộ Marketing thâm nhập, nghiên cứu trực tiếp tại thị trường. - Thiết lập kênh phân phối hợp lý: Để nghiên cứu thị trường thực hiện đạt kết quả, việc xây dựng một hệ thống phân phối hoàn chỉnh phù hợp với khả năng sản xuất kinh doanh của Công ty vừa là đầu mối giao dịch mua bán hàng hóa sản phẩm, vừa là nơi cung cấp những thông tin phản hồi từ phía khách hàng một cách nhanh chóng, chính xác sẽ làm giảm đáng kể những sai sót trong việc sản xuất hàng hóa, từ đó nâng cao chất lượng hàng hóa... Tổ chức lại và nếu điều kiện cho phép có thể thành lập thêm các chi nhánh, đại lý, cửa hàng ở thị trường nước ngoài. - Chọn các đại lý phân phối sản phẩm ở nước ngoài: Giải pháp này ít chi phí hơn, đảm bảo phân phối được hàng hóa tới tau người tiêu dùng, giảm bớt chi phí trung gian qua người nhập khẩu nước ngoài. Ngoài hình thức đặt đại lý, để đưa các sản phẩm xuất khẩu đến tay người tiêu dùng nước ngoài và đảm bảo ổn định thị trường, Công ty cần liên doanh với các đối tác nước ngoài. Liên doanh với đối tác nước ngoài là hình thức rất phù hợp với điều kiện thực tế của Công ty, trong khi Công ty chưa có khả năng tìm và xâm nhập thị trường nước ngoài để xuất khẩu nhưng phải tham gia kinh doanh để thị trường làm quen với Công ty và hàng hóa xuất khẩu của Công ty. Với hình thức này, thị trường xuất khẩu sẽ do bên nước ngoài đảm nhận họ sẽ là người hiểu biết tốt nhất thị trường nước mình, do đó hoạt động kinh doanh của Công ty ổn định hơn và an toàn hơn, đem lại hiệu quả cao. Tuy nhiên, áp dụng hình thức này Công ty sẽ bị lệ thuộc vào phía đối tác và Công ty không tự kiểm soát được thị trường, đây là điểm Công ty phải đặc biệt lưu ý. - Tổ chức hệ thống tiêu thụ sản phẩm một cách nhanh nhất và có hiệu quả: Từ trước đến nay, Công ty vẫn chủ yếu tiêu thụ sản phẩm qua hệ thống các cửa hàng và bán buôn cho các mạng lưới tiêu thụ trong nước. Hiện nay Công ty mới chỉ có một số cửa hàng ở: - Thành Công - Ba Đình - Hà Nội - Lê Trực - Ba Đình - Hà Nội - Kim Mã - Ba Đình - Hà Nội - Phố Bà Triệu - Điện Biên Phủ Như vậy là khả năng tiếp xúc với khách hàng trong nước hiện nay bị hạn chế vì có quá ít cửa hàng trong khi đó các cửa hàng này đều ở những phố nhỏ, cho nên khách hàng không chú ý đến. Tổ chức lại hệ thống các cửa hàng, kho trạm một cách hợp lý, có địa điểm phù hợp với thị trường tiêu thụ, thuận tiện cho người mua. 2.2. Các giải pháp để mở rộng thị trường. Khó khăn chủ yếu của ngành dệt may hiện nay và cả những năm trước mặt là tìm kiếm thị trường xuất khẩu. Để mở rộng thị trường xuất khẩu cần tiến hành đồng bộ một số giải pháp sau: 2.2.1. Hỗ trợ các doanh nghiệp trong tìm kiếm thị trường, nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức xúc tiến thị trường: - Marketing thị trường đặc biệt quan trọng đối với sản phẩm đệt may do đặc điểm của nhóm hàng này là yêu cầu cao về sự phù hợp với các tiêu chuẩn xã hội, truyền thống văn hóa, xu hướng thời trang... Đã có nhiều doanh nghiệp quan tâm tới vấn đề này nhưng các hoạt động tìm hiểu thị trường thường vượt quá khả năng tài chính của các doanh nghiệp may. Hoạt động của các tổ chức xúc tiến thương mại như, tổ chức các đoàn đi khảo sát thị trường, tổ chức giới thiệu sản phẩm Việt Nam ở nước ngoài qua các hội chợ triển lãm... cung cấp thông tin về thị trường cũng như các đặc điểm về kinh tế và xã hội, quy định về pháp luật, chính sách thương mại, chế độ ưu đãi thuế quan... cho các doanh nghiệp là hết sức cần thiết. - Trong các hoạt động này, đại diện thương mại tại các nước nhập khẩu đóng vai trò quan trọng. Việt Nam đã có đại diện thương mại tại hầu hết các nước có quan hệ song phương. Các đại diện thương mại có thể nắm bắt nhanh nhạy các nhu cầu diễn biến thị trường để thông tin kịp thời cho các doanh nghiệp. Tuy nhiên, đại diện thương mại nói chung khó có thể bao quát các vấn đề của từng ngành. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả hoạt động của thương vụ, có thể cử một vài đại diện của ngành tại các thị trường có tiềm năng lớn: Bắc Mỹ, Đông Âu, và SNG... - Tiếp cận kịp thời các biến động thị trường, các quy đổi về quy định, luật pháp, xu hướng thương mại, thuế quan... của các thị trường nhập khẩu, từ đó định hướng cho hoạt động xuất khẩu. - Thúc đẩy sản xuất mẫu mốt, các mẫu chào hàng sẽ phong phú và sát thực tế thị trường. - Giới thiệu nguyên liệu, phụ liệu: vải chất lượng cao do ta sản xuất được chưa nhiều nhưng cần thông tin, quảng cáo, tiếp cận và giới thiệu được với khách hàng. Các phụ liệu may, Việt Nam đã sản xuất được với chất lượng cao: chỉ may, tấm bông hóa học làm lót áo lạnh, cúc, khóa... cần được trưng bày tại phòng đại diện của ngành dệt may Việt Nam. - Tìm hiểu và tiếp cận với hệ thống phân phối sản phẩm dệt may của từng nước và giúp doanh nghiệp tiếp cận với các nhà nhập khẩu trực tiếp. - Với thị trường EU, Việt Nam sẽ có điều kiện sử dụng tốt hơn số hạn ngạch công nghiệp (30% tổng hạn ngạch) bằng cách tiếp cận trực tiếp với khách hàng. - Các đại diện thương mại, bên cạnh việc nghiên cứu thị trường nước ngoài, còn có nhiệm vụ giúp doanh nghiệp trong nước tìm hiểu, tiếp cận các đối tác nước ngoài, nâng cao hiệu quả của việc tham gia hội chợ triển lãm, các doanh nghiệp cần có danh mục các đối tác đã được nghiên cứu, chọn lọc từ trước để giới thiệu sản phẩm, ký kết hợp đồng. Một kinh nghiệm của các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Trung Q uốc hay Thái Lan là cử nhân viên tiếp thị mang sản phẩm mẫu đi chào hàng trực tiếp với các Công ty nhập khẩu hàng dệt may. Để có bước đi này cần có sự chuẩn bị kỹ lưỡng, tìm hiểu kỹ về hệ thống phân phối ở các nước nhập khẩu thông qua các phòng thương mại, các đại diện thương mại và có một đội ngũ nhân viên tiếp thị giàu kinh nghiệm. Phương pháp tiếp thị thứ hai cũng được nhiều doanh nghiệp sử dụng là thuê nhân viên tiếp thị của các thị trường nhập khẩu dưới hình thức trả hoa hồng theo hợp đồng mà họ đã ký được. Thành lập trung tâm thông tin ngành dệt kim với các chức năng: Thu thập, phân tích và thông tin cho các doanh nghiệp thành viên về xu thế mới, kiểu dáng, chất liệu vải, thời trang, tư liệu kỹ thuật mới và dự báo tình hình thị trường thế giới, tổ chức hội thảo định kỳ, xuất bản các ấn phẩm chuyên môn và các dịch vụ tư vấn khác. 2.2.2. Tăng dần tỷ trọng xuất khẩu trực tiếp: Xuất khẩu trực tiếp là biện pháp rất quan trọng để nâng cao hiệu quả xuất khẩu. Để nâng cap tỷ trọng xuất khẩu trực tiếp cần: 2.2.2.1. Đảm bảo cung cấp nguyên phụ liệu: Sản phẩm của ngành dệt phải đáp ứng được yêu cầu của ngành may, tạo lập mối quan hệ qua lại mật thiết giữa dệt và may. Thành lập bộ phận chuyên trách nắm bắt nhu cầu của ngành may để đặt hàng cho ngành dệt để ngành dệt có hướng đầu tư và tổ chức sản xuất hợp lý. Phát triển hệ thống Công ty sản xuất phụ liệu may trong nước. Ngay từ đầu phải đầu tư công nghệ hiện đại, sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với yêu cầu may xuất khẩu. Có chính sách khuyến khích sử dụng nguyên phụ liệu sản xuất trong nước. Quỹ thưởng xuất khẩu có 5% dành cho các doanh nghiệp sử dụng nguyên phụ liệu sản xuất trong nước là một biện pháp tốt cho vấn đề này. Kết hợp phát triển sản xuất phụ liệu trong nước với việc tranh thủ đàm phán để giành quyền chủ động chọn nhà cung cấp phụ liệu cho sản phẩm may. Ước tính phụ liệu chiếm từ 10 - 15%, có khi lên đến 25% giá thành sản phẩm may nên chủ động và hạ chi phí về phụ liệu có thể đem lại hiệu quả đáng kể trong việc giảm giá thành sản phẩm. 2.2.2.2. Tạo lập tuổi và khẳng định uy tín trên thị trường quốc tế. Để xuất khẩu trực tiếp, sản phẩm Việt Nam phải được kinh doanh bằng nhãn mác của mình trên thị trường quốc tế. Muốn vậy: - Cần tập trung đầu tư cho công nghệ tiên tiến trong khâu thiết kế mẫu mã của sản phẩm dệt. - Tổ chức công tác tiếp thị và đăng ký nhãn hiệu hàng hóa. Trước mắt có kế hoạch hợp tác với các Viện mốt, hoặc thuê chuyên gia thiết kế mốt của nước ngoài để đẩy nhanh quá trình hòa nhập vào thị trường thế giới. - Khắc phục những khó khăn về thiếu nguồn tài chính và nhân lực trong khâu thiết kế mẫu, phát triển sản phẩm mới thông qua việc trao đổi bản quyền giữa các Công ty và tranh thủ sự hỗ trợ của các nhà nhập khẩu cũng như đại diện của các mạng lưới phân phối tại nước nhập khẩu. - Khi chưa có tên tuổi trên thị trường thế giới thì cách tốt nhất để thâm nhập thị trường trong giai đoạn đầu là mua bằng sáng chế, nhãn hiệu của các Công ty nước ngoài để làm ra các sản phẩm với giá rẻ hơn, qua đó thâm nhập vào thị trường thế giới bằng sản phẩm “sản xuất tại Việt Nam”, đồng thời học tập kinh nghiệm, tiếp thu công nghệ để tiến tới tự thiết kế mẫu. - Khai thác lợi thế của việc tham gia chương trình hợp tác công nghiệp ASEAN (AICO) nhằm thu hút công nghệ cao của các nước ASEAN, hợp tác trong phát triển sản phẩm mới, đăng ký nhãn hiệu hàng hóa và khai thác lợi thế về thuế suất, thuế quan ưu đãi bằng mức thuế suất CEPT của sản phẩm thời điểm 2006 theo quy định của AICO cũng như các ưu đãi thuế quan khác. Để tiến nhanh tiến trình triển khai chương trình hợp tác công nghiệp ASEAN (AICO), các tổ chức, các cơ quan chức năng - Bộ Thương mại, Bộ Công nghiệp, Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam... cần tổ chức tuyên truyền rộng rãi cho các doanh nghiệp về AICO cũng như có các hoạt động hỗ trợ các doanh nghiệp dệt may như tìm đối tác ở các nước ASEAN khác hoặc khuyến khích tăng hàm lượng nội địa sản phẩm, tăng tỷ lệ sản phẩm xuất khẩu... để đáp ứng các tiêu chuẩn tham gia AICO. 2.3.2.3. Tăng cường công tác đăng ký nhãn hiệu hàng hóa. ở nhiều nước, đăng ký nhãn hiệu hàng hóa của doanh nghiệp là điều kiện bắt buộc. Hiện Việt Nam chủ yếu xuất khẩu qua các nước trung gian hoặc gia công cho các nước khác. Để xuất khẩu trực tiếp, sản phẩm may Việt Nam cần khẳng định vị trí trên thị trường thế giới bằng nhãn hiệu của mình. Tuy nhiên, đăng ký nhãn hiệu hàng hóa phải chịu chi phí bởi có khi lên tới vài ngàn USD. Vì vậy, để tiết kiệm chi phí, các doanh nghiệp có thể kết hợp với nhau để đăng ký một nhãn hiệu xuất khẩu chung cho từng loại sản phẩm. 2.2.3. Nâng cao hiệu quả gia công xuất khẩu, từng bước tạo tiền đề để chuyển sang xuất khẩu trực tiếp. Cần khẳng định rằng, trong vài năm tới, Việt Nam vẫn gia công mặt hàng may xuất khẩu là chủ yếu, một mặt xuất phát từ xu hướng chuyển dịch sản xuất tất yếu của ngành dệt may thế giới, mặt khác do ngành dệt may Việt Nam chưa đủ “nội lực” để xuất khẩu trực tiếp. Trong điều kiện hiện nay, khi khâu tiếp thị, cung cấp nguyên liệu, thiết kế... và đặc biệt là phối hợp các “công đoạn” này để cho ra đời một sản phẩm có sức cạnh tranh của ngành dệt may Việt Nam còn yếu kém thì gia công vẫn là hình thức cần thiết và hiệu quả. Gia công là bước đi quan trọng để tạo lập uy tín của sản phẩm Việt Nam trên thị trường thế giới bằng những ưu thế riêng biệt: giá rẻ, chất lượng tốt, giao hàng đúng hạn... Đồng thời, thông qua gia công xuất khẩu để học hỏi kinh nghiệm, tiếp thu công nghệ của các nước khác và tích luỹ đổi mởi trang thiết bị, toạ cơ sở vật chất để chuyển dần sang xuất khẩu trực tiếp. 2.2.4. Nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm. 2.2.4.1. Cải thiện chất lượng sản phẩm. Ưu thế của sản phẩm dệt may xuất khẩu của Việt Nam là chất lượng cao và thời hạn giao hàng đúng. Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, nhất là sau năm 2005, khi hạn ngạch và các hàng rào phi thuế quan khác được bãi bỏ, thị phần mỗi nước xuất khẩu phụ thuộc phần lớn vào khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Đối với hàng may mặc, các biện pháp cạnh tranh phi giá cả, trước hết là cạnh tranh về chất lượng hàng hóa, trong rất nhiều trường hợp trở thành yếu tố quyết định trong cạnh tranh. Các thị trường xuất khẩu chính của Việt Nam là EU, Nhật Bản... và triển vọng là thị trường Mỹ đều là những thị trường rất “khó tính”, đòi hỏi cao về chất lượng. Người tiêu dùng ở các thị trường này có khả năng thanh toán cao, nên yếu tố chất lượng và nhãn mác sản phẩm được chú ý hơn là giá cả. Các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm bao gồm: - Kiểm tra chặt chẽ chất lượng nguyên phụ liệu, tạo bạn hàng cung cấp nguyên phụ liệu ổn định, đúng thời hạn, bảo đảm tốt nguyên phụ liệu, tránh sản phẩm xuống phẩm cấp. - Tuân thủ nghiêm ngặt yêu cầu của bên đặt hàng về nguyên phụ liệu, quy trình sản xuất theo đúng mẫu hàng và tài liệu kỹ thuật bên đặt hàng cung cấp về mẫu hàng, quy cách kỹ thuật, nhãn mác, đóng gói bao bì... - Tuân thủ đúng quy trình kiểm tra chất lượng trước khi xuất khẩu. - Để đảm bảo chất lượng hàng xuất khẩu, giữ uy tín trên thị trường thế giới, một hệ thống kiểm tra chất lượng bắt buộc là một biện pháp cần thiết. Kiểm tra định kỳ và kiểm tra bắt buộc, có sự điều chỉnh giữa các nhóm theo kết quả kiểm tra thực tế từng giai đoạn có thể là một kinh nghiệm tốt để giải quyết vấn đề này. - Trong tương lai cần phấn đấu xuất theo giá CIP, chủ động cho thuê tàu vận chuyển và bảo hiểm, tránh rủi ro, tổn thất và suy gianm chất lượng sản phẩm. Đây cũng là biện pháp để đảm bảo yêu cầu về thời hạn giao hàng. 2.2.4.2. Đảm bảo yêu cầu về giao hàng. Giao hàng đúng hạn là một trong những yếu tố thời vụ và phù hợp thời trang là một trong những yếu tố quyết định về tính cạnh tranh của nhóm hàng này. Vì vậy cần: - Chủ động trong vận chuyển bốc dỡ hàng hóa. - Ưu tiên cho các doanh nghiệp dệt may xuất khẩu ở các khu vực thuận tiện cho việc giao hàng. - Đơn giản hóa khâu làm thủ tục xuất nhập khẩu. Một trong những yếu tố cơ bản làm hàng dệt may Việt Nam được đánh giá cao trên thị trường Mỹ là uy tín về giao hàng đúng hạn. Thị trường Mỹ đòi hỏi rất khắt khe về điều khoản NAFTA, những nước có ưu thế về địa lý, điều kiện chuyển tải, cũng như các ưu thế về nhập cảnh, giữ được ưu thế giao hàng là nhiệm vụ khó khăn nhưng rất cần thiết. 2.2.4.3. Trong điều kiện hàng dệt may Việt Nam đang giảm ưu thế về giá nhân công cần có các biện pháp hỗ trợ để tăng sức cạnh tranh về giá sản phẩm. Ví dụ như kéo dài thời gian hoàn vốn đầu tư, khấu hao trang thiết bị lên 5 - 7 năm nhằm giảm giá thành sản phẩm. 2.2.5. Hoàn thiện cơ chế quản lý xuất nhập khẩu. 2.2.5.1. Cải tiến thủ tục xuất nhập khẩu: - Cần đơn giản hóa thủ tục nhập nguyên phụ liệu, nhập hàng mẫu, nhập bản vẽ. Thực hiện các hợp đồng gia công xuất khẩu hiện vẫn còn rườm rà, mất nhiều thời gian, gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp đặc biệt là với các hợp đồng gia công xuất khẩu có thời hạn ngắn. - Đơn giản thủ tục hoàn thuế nhập khẩu và xây dựng mức thuế chi tiết cho các loại nguyên liệu nhập khẩu. Tình trạng một loại nguyên liệu nhưng có những thông số kỹ thuật khác nhau với định mức tiêu hao cũng như chức năng khác nhau vẫn được áp dụng cùng một mức thuế đem lại nhiều thiệt hại cho doanh nghiệp. - Cải tiến thủ tục hoàn thuế cho các doanh nghiệp sản xuất hàng nguyên phụ liệu. Đồng thời tính phần “xuất khẩu tại chỗ” này vào tỷ lệ sản phẩm xuất khẩu quy định tại giấy phép đầu tư, giảm khó khăn cho doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài trong việc thực hiện quy định này đặc biệt là những năm đầu tiên sản xuất chưa ổn định. - Cho phép doanh nghiệp xuất khẩu nộp thuế giá trị gia tăng đối với nguyên liệu đầu tư vào sau khi nhập khẩu, thay vì phải nộp ngay sau khi hàng về. 2.2.5.2. Các cơ chế quản lý xuất nhập khẩu khác: - Cải tiến cơ chế phân bổ hạn ngạch theo hướng khuyến khích doanh nghiệp tìm thị trường không hạn ngạch và khuyến khích sử dụng nguyên liệu trong nước: nâng tỷ lệ hạng ngạch phân bổ theo hình thức thưởng lên 30%, ưu tiên cấp đủ hạn ngạch cho các doanh nghiệp xuất khẩu sử dụng nguyên liệu sản xuất trong nước (tương ứng với phần nguyên liệu được sử dụng). - Sử dụng quỹ thưởng xuất khẩu để khuyến khích các doanh nghiệp tăng tỷ lệ sản phẩm xuất khẩu và tìm các thị trường xuất khẩu mới. 2.2.6. Một số giải pháp để tăng cường xuất khẩu sang một số thị trường. 2.2.6.1. Thị trường Trung Đông: - Khuyến khích các liên doanh của Nhật, Hàn Quốc, Đài Loan, những nước xuất khẩu lớn sang thị trường Trung Đông - đầu tư dây chuyền sản xuất loại vải “đặc chủng” làm nguyên liệu cho may xuất khẩu các loại trang phục truyền thống sang thị trường này. - Tổ chức tìm hiểu và thông tin cho các doanh nghiệp về đặc điểm kinh tế xã hội, văn hóa truyền thống, thói quen tiêu dùng, xu hướng thời trang... hiện còn ít được biết đến ở Việt Nam. - Tổ chức triển lãm giới thiệu sản phẩm dệt may Việt Nam nói chung và sản phẩm may của Công ty may Chiến Thắng nói riêng tại các khu vực Trung Đông. - Hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc tìm kiếm, lựa chọn các phương thức thanh toán phù hợp trong điều kiện giao dịch thanh toán còn gặp nhiều khó khăn. 2.2.6.2. Thị trường Nga: - Tập trung nâng cao chất lượng, xóa bỏ quan niệm đây là thị trường “dễ tính”, không quan tâm đến chất lượng, mẫu mã, bao bì hàng hóa. Cần lưu ý đến một đặc điểm của thị trường Nga hiện nay xu hướng rất ưa chuộng các nhãn mác của họ. - Cho phép các doanh nghiệp trong nước lập liên doanh sản xuất trên thị trường Nga để giải quyết những khó khăn về thuế cũng như thành lập các trung tâm thương mại, các chi nhánh của các doanh nghiệp Việt Nam tại Nga. - Hạ giá thành sản xuất và các chi phí trung gian để có mức giá “chấp nhận được” trên thị trường này. - Khai thác mạng lưới phân phối của các doanh nghiệp Việt Nam tại Nga và tổ chức quảng cáo, tiếp thị, xúc tiến quan hệ thương mại... thông qua cộng đồng người Việt Nam tại Liên bang Nga. - Tăng cường khả năng thanh toán - bảo lãnh tín dụng, bảo hiểm rủi ro xuất khẩu, tăng cường xuất khẩu theo phương thức hàng đổi hàng và thiết lập lại hệ thống kho ngoại giao. 2.2.6.3. Các thị trường khác: - Phát triển và hợp tác khu vực để xuất khẩu sang thị trường Niudilan, Australia, khai thác các lợi thể về thuế suất thấp và các điều kiện tự do thương mại của các thị trường này. - Tìm hiểu và tăng cường xuất khẩu sang các nước Bắc Âu để “đón đầu” các cơ hội và thách thức khi các nước này mới tham gia vào EU. - Tìm hiểu khả năng xuất khẩu sang các nước Châu Phi, trước hết là các nước đã ký hiệp định thương mại về MFN. 2.3. Xác định và xây dựng phương án sản phẩm. - Mặc dù có chính sách đa dạng hóa mặt hàng xuất khẩu nhưng Công ty không thể bỏ qua công tác xây dựng và xác định cho được phương án sản phẩm, chú trọng đến xác định cho được sản phẩm chủ yếu để có biện pháp khai thác những lợi thế có được, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty mới có thể ổn định và phát triển được. Để xác định và xây dựng được phương án sản phẩm, Công ty có thể dựa vào các yếu tố sau: + Sản phẩm đã có thị trường ổn định, có ít đối thủ cạnh tranh hoặc Công ty có lợi thế trong cạnh tranh về chủng loại sản phẩm đó. + Với loại sản phẩm đó, Công ty có nhiều khả năng để khai thác, thu gom hoặc tổ chức sản xuất với quy mô lớn, chi phí thấp, tiêu thụ với số lượng nhiều, thu lãi cao, như vậy mới có khả năng chiến thắng được những đối thủ cạnh tranh trên thị trường quốc tế. - Ngoài việc xác định phương án sản phẩm chủ yếu, Công ty cũng nên coi trọng việc xác định những mặt hàng thay thế, mặt hàng thứ yếu tuy có tỷ trọng không lớn trong kim ngạch xuất khẩu, nhưng lại có vị trí quan trọng phù hợp với từng chu kỳ kinh doanh của Công ty, phù hợp với từng thị trường, từng địa phương, từng đối tượng tiêu dùng. Những sản phẩm này có thể sẽ đem lại được lợi nhuận siêu ngạch, từ đó Công ty có khả năng tích lũy, tạo điều kiện ưu tiên vốn, và các nguồn lực khác hỗ trợ cho những sản phẩm kinh doanh chủ yếu. 2.4. Chủ động nắm bắt nguồn hàng. Để chủ động trong kinh doanh, ngoài việc chủ động nắm bắt tình hình diễn biến các yếu tố tác động đến kinh doanh trên thị trường, Công ty còn phải có kế hoạch chủ động nắm bắt các nguồn hàng để luôn đảm bảo có khách là có hàng không để thụ động. 2.4.1. Đảm bảo nguồn hàng xuất khẩu. Để đảm bảo nguồn hàng ổn định, có khối lượng lớn, chất lượng cao đảm bảo tiêu chuẩn xuất khẩu theo yêu cầu, Công ty có thể thực hiện kết hợp các cách như sau: - Ký kết hợp đồng kinh tế với các đơn vị sản xuất, chế biến sản phẩm, thu gom sản phẩm... có chính sách thoả đáng khuyến khích những đối tượng này. - Xây dựng hệ thống kho bãi để tạo điều kiện thu gom, bảo quản hàng xuất khẩu. 2.4.2. Bảo quản và nâng cao chất lượng. Mặt hàng xuất khẩu của Công ty là mặt hàng may, thảm len, một trong những vấn đề then chốt để đảm bảo nguồn hàng xuất khẩu đúng tiêu chuẩn, tránh tình trạng ẩm, mục, không bị hư hỏng... thì việc tổ chức, bảo quản nhằm nâng cao chất lượng hàng hóa là vấn đề phải được tính toán. Để thực hiện được như vậy, Công ty nên tiến hành các công việc như: - Tổ chức khâu sản xuất, thu gom hàng xuất khẩu. Chất lượng của hàng dệt may phụ thuộc rất lớn vào chất lượng của ngành hàng sản xuất ra nó. Công ty cần có kế hoạch tổ chức quản lý chặt chẽ và có kế hoạch hướng dẫn về khoa học kỹ thuật đối với người sản xuất, đảm bảo sản phẩm được sản xuất có tiêu chuẩn phù hợp với yêu cầu đề ra. Phải có chính sách ưu đãi với người sản xuất và cán bộ thu mua nhằm khuyến khích, động viên. Công ty nên kết hợp với các đơn vị sản xuất sản phẩm để có được dây chuyền khép kín và ổn định, đề ra các tiêu chuẩn kỹ thuật nhất định vì chỉ có nâng cao được chất lượng sản phẩm thì mới có khả năng cạnh tranh và tồn tại lâu dài. Ngoài yêu cầu về chất lượng sản phẩm, Công ty không được bỏ qua các khâu như: Bao bì, đóng gói, nhãn mác... Những yêu cầu này, không chỉ bảo đảm chất lượng cho sản phẩm mà còn tạo nên sự hấp dẫn đối với người tiêu dùng. 2.5. Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và tổ chức huy động vốn từ các nguồn khác. Hiệu quả sử dụng vốn vào kinh doanh xuất nhập khẩu là chủ trương luôn được Công ty đặt lên hàng đầu, nhưng qua nhiều năm việc sử dụng đạt hiệu quả chưa cao, điều này làm hạn chế rất nhiều đến kết quả kinh doanh. Công ty cần áp dụng các biện pháp để có thể sử dụng được nguồn vốn tự có của Công ty và huy động thêm bằng các nguồn khác có hiệu quả như: - Ưu tiên cấp vốn cho các hàng xuất khẩu có lãi suất cao, số lượng lớn. - Tăng nhanh vòng quay vốn lưu động. Với số vốn tự có chủ đáp ứng được khoảng 50% nhu cầu kinh doanh hiện nay, Công ty càng đẩy nhanh được vòng quay của vốn bao nhiêu thì càng có khả năng tăng thu bấy nhiêu. Muốn vậy, nhất thiết phải tổ chức tốt các khâu trong quá trình kinh doanh và tiến hành đồng thời các bước của chu kỳ kinh doanh mặt hàng khác tiếp theo. 2.5.1. Khai thác và huy động nguồn vốn. Để có đủ vốn cho hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu, hiện nay Công ty phải vay ngân hàng với số lượng vốn khá lớn. Do đó hàng tháng Công ty phải trả một lượng lớn lãi suất tiền vay, điều này ảnh hưởng không nhỏ tới lợi nhuận thu được của Công ty. Trên thực tế, một số doanh nghiệp thương mại hiện nay thường áp dụng các biện pháp để huy động nguồn vốn từ bên ngoài như: - Tham gia liên doanh, liên kết. Đây là biện pháp để có được vốn nhanh chóng, đặc biệt khi vần tc sản xuất, thu gom các số lượng lớn, Công ty có thể liên doanh với các đối tác trong nước và nước ngoài trên các lĩnh vực. - Khẩn trương triển khai các quy định của Chính phủ để giải đáp các mắc mớ về chế độ chính sách, phương pháp hạch toán, tự chịu trách nhiệm công khai quyết toán. Quy định về báo cáo với một hệ thống số liệu chính xác, thực tế và thống nhất giữa các đơn vị thành viên với nhau. - Sau khi nhận vốn của Chính phủ, Công ty và các đơn vị thành viên phải nhanh chóng xử lý những tồn tại nhất là công nợ, hàng tồn kho, phế phẩm, tài sản thừa, thiếu... nhắc nhở các đơn vị phương án trả nợ nhà đầu tư, tìm ra những khó khăn và lên phương án giải quyết cho các đơn vị làm ăn thua lỗ. - Huy động nguồn vốn nhàn rỗi trong cán bộ công nhân viên của Công ty. Tổ chức vay vốn của cán bộ công nhân viên trong đơn vị bằng cách nâng mức lãi suất cao hơn lão suất tiền gửi và thấp hơn lãi vay ngân hàng. Điều này sẽ khuyến khích người cho vay, Công ty có thể giảm được khá lớn chi phí trả lãi vay và có điều kiện phát triển do có đủ lượng vốn cần thiết. Đây là hình thức vay vốn sáng tạo, linh hoạt, gắn trách nhiệm của mỗi cá nhân đối với hoạt động kinh doanh một cách chặt chẽ. 2.5.2. Đa dạng hóa phương thức thanh toán kết hợp với sử dụng đồng tiền thanh toán có lựa chọn. - Phương thức thanh toán là điều kiện quan trọng bậc nhất trong các điều kiện thanh toán quốc tế. Trong mua bán hàng hóa, sử dụng hợp lý các phương thức thanh toán sẽ góp phần tăng kết quả kinh doanh. Lựa chọn phương thức thanh toán phụ thuộc vào điều kiện giao hàng, quan hệ bạn hàng lâu dài hay chỉ mang tính thời vụ, tiền dùng trong thanh toán, thời hạn thanh toán... Ngoài các phương thức thanh toán đang được sử dụng phổ biến như: L/C (Thư tín dụng), T.T (Điện chuyển tiền)... Công ty nên tận dụng một số phương thức thanh toán được nhiều doanh nghiệp áp dụng, trong những điều kiện cụ thể sau: + Thanh toán trực tiếp hàng đổi hàng: Với cách này sẽ tiết kiệm được dòng lưu chuyển của ngoại tệ, giảm chi phí trung gian (phí chuyên chở, phí thanh toán giao dịch). + Thanh toán theo phương thức trả chậm. - Lựa chọn đồng tiền thanh toán thích hợp. Khi xuất khẩu hay nhập khẩu, việc lựa chọn đồng tiền thanh toán Công ty cần lưu ý đến các yếu tố căn bản như: Sự ổn định tỷ giá của đồng tiền thanh toán, thời gian thanh toán, thời hạn hợp đồng, khả năng chuyển đổi của đồng tiền dùng thanh toán... Trong tình hình hiện nay, Công ty không thanh toán bằng đồng USD mà bằng đồng ngoại tệ khác như DM hay BP để tránh bị ảnh hưởng của biến động tỷ giá. Khi thanh toán, nên sử dụng đồng nội tệ của nước nhập khẩu hàng Việt Nam thì không hoán đổi ra USD, mà dùng nó để nhập vật tư thiết bị công nghệ của chính nước đó. 2.6. Xây dựng chiến lược kinh doanh. Sau nhiều năm tham gia hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu nhưng cho đến nay, Công ty vẫn chưa xây dựng một chiến lược kinh doanh tổng thể. Chính điều này dẫn đến các hoạt động kinh doanh của Công ty vẫn chỉ là thụ động, chắp vá và hoạt động không ổn định. Với một chiến lược tổng thể, sẽ chỉ ra được những giai đoạn công việc cụ thể trong quá trình kinh doanh, hướng kinh doanh đi vào một quỹ thống nhất nhằm đạt được những mục tiêu đề ra, nghĩa là tạo điều kiện đưa hoạt động của Công ty đi vào nề nếp, có trật tự, hoạt động nhịp nhàng trong mối quan hệ với các đơn vị trong và ngoài nước. Ngoài ra, chiến lược kinh doanh còn giúp cho Công ty khai thác lợi thế cạnh tranh có hiệu quả hơn so với các đối thủ khác. Đối với Công ty, chiến lược cạnh tranh cần phải có những xác định chiến lược kinh doanh được dự kiến, trong đó chỉ ra các mục tiêu, các chính sách và các kế hoạch. Trong quá trình triển khai thực hiện, tiếp tục đề ra những bước cụ thể của hoạt động kinh doanh. Chiến lược kinh doanh nên đi vào từng vấn đề cụ thể như: - Chiến lược sản phẩm - Chiến lược tài chính - Chiến lược thị trường - Chiến lược quản lý kinh doanh - Chiến lược về nhân sự - ... 2.7. Tổ chức bộ máy quản lý phù hợp. Uy tín kinh doanh của Công ty là tài sản vô hình. Uy tín của Công ty không chỉ là những ấn tượng tốt đẹp với bạn hàng mà còn là sự tin tưởng của các cơ quan như: Ngân hàng, cơ quan thuế, các đơn vị kinh tế trong và ngoài nước khác... Mọi hoạt động kinh doanh đều do những cá nhân trong Công ty thực hiện dưới sự chỉ đạo trực tiếp của ban lãnh đạo trong Công ty. Trong những năm qua, mặc dù Công ty may Chiến Thắng đã vượt qua những thử thách gay go của thời kỳ chuyển đổi nền kinh tế và những biến đổi trong nội bộ. Song, hoạt động kinh doanh của Công ty kết quả đạt được chưa cao và đời sống cán bộ công nhân viên mới chỉ được cải thiện một phần, quy mô phát triển kinh doanh chưa được mở rộng... Để nâng cao hiệu quả kinh doanh, tạo lập và củng cố uy tín của mình, trước hết bộ máy lãnh đạo Công ty phải thực sự giỏi, có trình độ và linh hoạt trong việc ra quyết định xử lý với những hành vi tiêu cực trong đội ngũ cán bộ của Công ty. Mặt khác, phải có sự sắp xếp một cách hợp lý, khoa học cơ cấu, chức năng của các phòng ban. Con người là một nhân tố quyết định, do đó một yếu tố quan trọng nữa là Công ty phải có kế hoạch bồi dưỡng đào tạo, đào tạo lại để đội ngũ cán bộ luôn luôn được mở rộng kiến thức về hoạt động kinh doanh, nắm bắt các hoạt động kinh doanh và luôn thích ứng với những thay đổi trong chính sách của Nhà nước cũng như biến đổi của thị trường. Phong cách của đại đa số còn chưa đủ nhanh nhạy, chưa phù hợp với hình thức kinh doanh của cơ chế thị trường, kiến thức được đào tạo đã quá lạc hậu... Tuy nhiên, với cá sắp xếp và cơ chế tổ chức hoạt động hiện nay chưa phát huy hết khả năng của từng người và chưa phát huy được sức mạnh đoàn kết. 2.8. Có chính sách bán giá năng động: Nên chấp nhận trích hoa hồng cao cho các hãng kinh doanh hay môi giới có uy tín trên thị trường quốc tế, đồng ý dán nhãn (Trade mark) của họ trên hàng Việt Nam, để chiếm lĩnh thị trường, trích hoa hồng cao cho các doanh nghiệp, các nước nhập khẩu hàng Việt Nam để tránh rủi ro, nhất là đối với thị trường SNG (Liên Xô cũ) và Đông Âu. 3. Một số kiến nghị với Nhà nước nhằm tạo điều kiện cho Công ty mở rộng thị trường xuất khẩu. Mỗi doanh nghiệp là một thực thể trong nền kinh tế, và phải hoạt động trong hành lang pháp lý của Nhà nước. Do đó, ngoài các biện pháp đẩy mạnh xuất khẩu ở phạm vi mỗi doanh nghiệp, vai trò của Nhà nước mà biểu hiện là các hệ thống văn bản pháp quy có liên quan tới hoạt động xuất khẩu có ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động này. Nó là nhân tố thúc đẩy hoặc kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp nói chung và hoạt động xuất nhập khẩu nói riêng. Bài học được biết đến rộng rãi trên phạm vi thế giới về thành công trong phát triển kinh tế thông qua “chiến lược hướng ngoại” dựa vào xuất khẩu của các nước ASEAN là có chính sách phát triển kinh tế đúng đắn. Ngoài việc biết lợi dụng các lợi thế tương đối sẵn có của mình (nhân công rẻ, tài nguyên thiên nhiên sẵn có) điều quan trọng nhất là họ đã tạo ra nền tảng tiềm năng vững chắc cho xuất khẩu trên cơ sở phối hợp hài hòa, cân đối giữa các chính sách: chính sách thị trường, chính sách thuế, chính sách tỷ giá hối đoái, chính sách tài chính ưu đãi, chính sách quản lý xuất nhập khẩu... Xác định con đường xây dựng và phát triển kinh tế theo chiến lược “hướng ngoại” và nhận thức rõ vai trò vị trí của ngành công nghiệp dệt may đối với việc thực hiện chiến lược này, Đảng và Nhà nước ta đã coi việc phát triển ngành công nghiệp dệt may xuất khẩu là lĩnh vực được ưu tiên đầu tư phát triển với nhiều chính sách ưu đãi về đầu tư, tín dụng, thuế, các quy định về quản lý sản xuất, xuất nhập khẩu được ban hành trong thời gian qua; đặc biệt là trong năm 1998 đã có tác dụng thiết thực trong khuyến khích xuất khẩu và gia công xuất khẩu, tháo gỡ nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp, tạo lập môi trường kinh doanh cho phát triển hàng dệt may xuất khẩu. Bên cạnh những đổi mới trong công tác quản lý xuất nhập khẩu, nhiều chính sách hiện hành vẫn tồn tại những bất cập, nhiều quy định đã trở nên không còn hợp lý. 3.1. Nên bỏ việc đấu thầu hạn ngạch xuất khẩu hàng dệt may vào EC: EC hiện đang là thị trường nhập khẩu lớn nhất ngành dệt may Việt Nam từ trước năm 1999, Quota xuất khẩu vào thị trường EC được phân bố hàng năm cho các doanh nghiệp. Năm 1999, Thủ tướng Chính phủ có chủ trương đấu thầu hạn ngạch xuất khẩu vào thị trường này. Việc đấu thầu hạn ngạch xuất khẩu hàng may mặc vào thị trường EC sẽ có tác động không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp dệt may. Sau đây chúng ta xem xét một số hạn chế khi thực hiện việc đấu thầu hạn ngạch Quota: - Việc đấu thầu Quota thực hiện không hợp lý, rất có thể dẫn đến tình trạng các đơn vị có nhu cầu, có năng lực sản xuất không mua được Quota trong khi các đơn vị khác không có nhu cầu thực sự lại trúng thầu, dẫn đến tình trạng một số doanh nghiệp trở thành làm thuê, không những làm thuê cho nước ngoài mà còn làm thuê cho các nhà trúng thầu trong nước. - Những Công ty nhỏ không có tiềm lực để tham gia đấu thầu do đó những Công ty nhỏ có thể mất khách hàng và thị trường. - Những Công ty đã làm quen với khách hàng EC, nếu như không mua được Quota sẽ dẫn đến mất những khách hàng thường xuyên. - Khi đấu thầu Quota rất có thể sẽ có nhiều nguyên nhân đẩy giá thành sản phẩm lên, dẫn đến khách hàng không chấp nhận. 3.2. Nhà nước cần sửa đổi, hoàn thiện các chính sách hỗ trợ vốn, huy động vốn cho các doanh nghiệp xuất khẩu: Việc vay vốn ưu đãi với lãi suất thấp cũng gặp không ít khó khăn, ngân hàng thường đòi duyệt lại các dự án đầu tư hoặc xét lại giấy chứng nhận ưu đãi đầu tư. Vì vậy, việc đảm bảo doanh nghiệp có thể vay được vốn ưu đãi để không bị lỡ cơ hội kinh doanh vẫn là vấn đề khúc mắc cần có sự chỉ đạo từ Chính phủ. Điều này đặc biệt khó khăn đối với các doanh nghiệp tư nhân, do đó họ buộc phải đi vay ở các thị trường tài chính không chính thức, ở đó tỷ lệ lãi suất cao hơn 2 - 3 lần, ảnh hưởng tới vấn đề kinh doanh và khả năng cạnh tranh của Công ty. 2.3. Cải tiến thủ tục hành chính trong việc quản lý xuất nhập khẩu. - Thủ tục hành chính, cách thức quản lý hoạt động xuất khẩu, nghiệp vụ quản lý hoạt động xuất khẩu ảnh hưởng lớn đến tiến trình xuất khẩu là hàng may mặc có tính thời vụ cao đòi hỏi thời gian giao hàng phải rất chính xác với hợp đồng. Nhưng các thủ tục kiểm tra hải quan của ta còn rất rườm rà và gây chậm chễ trong việc xuất khẩu cho khách hàng. - Thực hiện cải cách hành chính, kiện toàn bộ máy theo hướng gọn nhẹ có hiệu lực, thực hiện nguyên tắc quản lý “một cửa” cho các hoạt động xuất nhập khẩu, khắc phục sự chồng chéo, phiền hà, đùn đẩy trong thủ tục hành chính. Trước hết Nhà nước cần hiện đại hóa ngành hải quan, hàng năm nên tổ chức các khóa huấn luyện và bồi dưỡng nghiệp vụ hải quan như: luật vận tải quốc tế, luật thuế, ngoại ngữ... - Bên cạnh đó cần phải hiện đại hóa các phương tiện dùng kiểm tra hàng hóa, làm như vậy sẽ tránh được phiền phức và gây thiệt hại cho các đơn vị kinh doanh xuất nhập khẩu và cho nền kinh tế quốc dân. 2.4. áp dụng một chế độ tỷ giá hối đoái tương đối ổn định phù hợp và khuyến khích xuất khẩu. Có thể nói chưa bao giờ Việt Nam có một vị thế thuận lợi trong quan hệ ngoại giao với các nước trên thế giới và các tổ chức quốc tế như hiện nay. Việt Nam mở rộng quan hệ với các nước và các tổ chức tài chính tiền tệ thế giới như IMF, WB, ADB, ký hiệp định chung về hiệp tác thương mại với EU (1993) và với Chính phủ các nước khác. Đến nay Việt Nam đã có quan hệ thương mại với trên 105 quốc gia và tổ chức quốc tế, trong đó ký hiệp tác thương mại với 58 nước. Đặc biệt là việc gia nhập ASEAN, tham gia vào AFTA... do đó khối lượng hàng xuất nhập khẩu của Công ty ngày càng tăng, hoạt động xuất khẩu ngày càng được đẩy mạnh. Vì vậy, chính sách tỷ giá với tư cách là một công cụ điều chỉnh vĩ mô, có vai trò ngày càng lớn đối với sự phát triển kinh tế của đất nước trong quan hệ hợp tác kinh tế quốc tế. Nước ta đang tiến hành đổi mới thực hiện mở cửa nền kinh tế và hội nhập vào nền kinh tế quốc tế thì chúng ta không thể không quan tâm đến vấn đề tỷ giá hối đoái. Hiện tại thì chế độ tỷ giá hối đoái, cán cân thanh toán, lạm phát... tuy đã được cải thiện một bước cơ bản song vẫn còn nhiều yếu tố tiềm ẩn mang tính chất bất ổn định, xu hướng tiếp tục mất giá của đồng tiền Việt Nam so với các ngoại tệ khác, đặc biệt là đô la Mỹ tương đối rõ nét. Do đó mục tiêu của tỷ giá hối đoái trong giai đoạn tới là phải thường xuyên xác lập và duy trì tỷ giá hối đoái ổn định và phù hợp, dựa trên sức mua thực tế của đồng Việt Nam với các ngoại tệ, phù hợp với cung cầu trên thị trường đảm bảo sự ổn định trong kinh tế đối nội và tăng trưởng kinh tế đối ngoại là hết sức cần thiết. Bất cứ giải pháp nào về tỷ giá hối đoái với nền kinh tế nước ta hiện nay không được phép phá vỡ sự ổn định tương đối của đồng Việt Nam đã đạt được trong quá trình đẩy lùi và kiềm chế lạm phát trong thời gian qua. Thêm vào đó, cần phải giảm tới mức thấp nhất các tác động tiêu cực của thị trường tài chính quốc tế. Nhà nước cần tạo điều kiện thuận lợi về phương diện thanh toán, quan hệ ngoại hối cho các hoạt động kinh tế đối ngoại, đồng thời hỗ trợ cho cải cách và chuyển dịch cơ cấu kinh tế để thực hiện nhanh chóng công cuộc công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước hơn nữa, bên cạnh mục tiêu dài hạn là ổn định kinh tế vi mô và kiềm chế lạm phát thì chính sách tỷ giá hối đoái cần tạo sự hỗ trợ hợp lý cho mục tiêu khuyến khích xuất khẩu và kiểm soát nhập khẩu. Chế độ thuế VAT được áp dụng từ năm 1999, có thể khắc phục được nhược điểm của hệ thống thuế doanh thu trước đây thông qua cơ chế tự hoàn thuế qua các khâu. Song mức thuế suất hiện nay là 10% được xem như quá cao và khó có thể thúc đẩy ngành phát triển. Thiết nghĩ ngành may Việt Nam với khả năng đem lại hàng tỷ USD và hàng chục vạn việc làm cũng xứng đáng được hưởng một mức thuế suất VAT hợp lý. Trong khi thủ tục xuất nhập khẩu được người ta cho rằng có hiệu quả hơn so với trước đây nhưng vẫn còn một số vấn đề tồn đọng. Hiện nay vẫn còn một số quy định những nhà xuất nhập khẩu được miễn thuế nhập khẩu đối với những mặt hàng tái xuất trước 90 ngày. Trong một chu kỳ sản xuất và bán hàng bình thường, thời gian này nói chung là quá ngắn hạn và gây phức tạp không cần thiết trong quản lý mặt hàng, đặc biệt là trong khi thủ tục xuất nhập khẩu còn cồng kềnh và phức tạp. Đồng thời nó còn có tác dụng thiên lệch đối với việc quyết định chọn vị trí hoạt động của doanh nghiệp bởi vì trong cơ sở hạ tầng của đất nước còn nhiều khó khăn, các doanh nghiệp ở vùng xa xôi mà Chính phủ muốn khuyến khích bị bất lợi nhiều. Thực tế rằng, các doanh nghiệp đặt gần cảng, hải cảng quốc tế có giao thông thuận lợi hoạt động rất hiệu quả. Vì vậy, sẽ trái với ý định của Chính phủ là phát triển cân bằng giữa các vùng và khuyến khích công nghiệp hóa ở vùng xa xôi. Vấn đề hàng rào phi thuế quan ngày càng trở nên quan trọng bởi vì Việt Nam là thành viên chính thức của ASEAN, quy chế tự do hóa thương mại đã bắt đầu có hiệu lực. Hàng rào này phải được công bố và xác định rõ và nếu phải duy trì hàng rào này thì những sản phẩm đó phải được đưa vào danh mục sản phẩm ngoại trừ khuôn khổ AFTA, điều này sẽ gây bất lợi cho đất nước trong quan hệ thương mại và đàm phán ngoại giao với khu vực. Hiện nay hàng nhập lậu tràn lan với giá rẻ khiến cho sản xuất và tiêu thụ sản phẩm trong nước gặp nhiều khó khăn. Nhà nước cần tăng cường ngay các biện pháp hữu hiệu chống buôn lậu bảo hộ sản xuất trong nước. Các quy định mới được ban hành khá nhiều nhưng thường không được thông tin đầy đủ, kịp thời đến các doanh nghiệp hoặc không có thời gian chuyển tiếp hợp lý cho các nhà đầu tư chuẩn bị, làm các doanh nghiệp luôn phải lo lắng về môi trường kinh doanh bất ổn định. Vấn đề này đưa ra yêu cầu cần có những văn b