Đề tài Giải pháp phân phối trong hoạt động kinh doanh của công ty trách nhiệm hữu hạn phát triển thủy sản quốc tế ở đồng bằng sông Cửu Long

Phần 1 LỜI MỞ ĐẦU 1.1 Giới thiệu Ngành thủy sản Việt Nam đã hòa nhập vào thị trường thế giới từ rất sớm. Mặt hàng thủy sản Việt Nam đã có mặt trên 148 thị trường thế giới. Theo thống kê của FAO (2001-2005), Việt Nam được xếp vào vị trí thứ 5 trong số 20 nhà cung cấp đứng đầu thế giới về sản lượng nuôi trồng thủy sản, chỉ sau Trung Quốc, Ấn Độ, Indonesia và Philippines. Năm 2010, thủy sản Việt Nam đạt kim ngạch xuất khẩu 4,94 tỷ USD, cao hơn gần 2 tỷ USD so với xuất khẩu gạo. Thủy sản hiện đang là mặt hàng dẫn đầu về giá trị xuất khẩu của ngành nông nghiệp và được đánh giá là một ngành sản xuất quan trọng trong nền kinh tế quốc dân. Trái ngược với khai thác và đánh bắt tự nhiên, sản lượng nuôi trồng tăng lên đáng kể trong những năm gần đây, đứng đầu là mặt hàng tôm. Trong đó, Đồng bằng sông Cửu Long chiếm 92% tổng diện tích nuôi và chiếm 82% tổng sản lượng tôm của cả nước. Nghề nuôi tôm ở Đồng Bằng Sông Cửu Long phát triển một cách đồng bộ có quy hoạch, đã mang lại lợi nhuận và việc làm cho phần lớn lao động địa phương. Song song với sự phát triển và mở rộng nuôi trồng thủy sản thì vấn đề đầu ra cho sản phẩm, vấn đề dịch bệnh và các sản phẩm phụ trợ giúp giảm thiểu chi phí, nâng cao lợi nhuận cho người nuôi là rất cần thiết. Xung quanh vấn đề dao động giá cả tôm trên thị trường hiện nay, điều kiện xã hội, môi trường đã ảnh hưởng lớn đến tình hình sản xuất kinh doanh của chuỗi ngành hàng tôm. Do đó, vấn đề nhìn nhận đánh giá lại thị trường và chiến lược kinh doanh của từng bộ phận trong chuỗi là rất quan trọng. Vì vậy đề tài “Giải pháp phân phối trong hoạt động kinh doanh của công ty TNHH phát triển thủy sản quốc tế ở Đồng Bằng Sông Cửu Long” được thực hiện với mục tiêu điều chỉnh lại chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng thị trường nhằm mang lại lợi nhuận tốt nhất cho công ty trong điều kiện kinh tế thị trường. 1.2 Tình hình nghiên cứu Số liệu của Tổng cục Thủy sản, năm 2010, diện tích nuôi tôm nước lợ là 639.893 ha, sản lượng 469.893 tấn. Trong đó, tôm sú 613.718 ha, sản lượng 333.174 tấn; tôm thẻ chân trắng 25.397 ha, sản lượng 136.719 tấn. Diện tích nuôi tôm sú chủ yếu tại Đồng Bằng Sông Cửu Long, chiếm 92% diện tích cả nước; tỉnh Cà Mau có diện tích lớn nhất với 255 ha. Diện tích nuôi tôm thẻ chân trắng tập trung chủ yếu ở tỉnh Quảng Ninh và các tỉnh Nam Trung bộ. Đến cuối tháng 8/2008, diện tích nuôi tôm nước lợ của 7 tỉnh ven biển Nam Bộ là gần 540 ngàn ha, chiếm hơn 89% tổng diện tích nuôi tôm của cả nước; trong đó  tôm sú đóng vai trò chủ lực chiếm gần 80% giá trị xuất khẩu. Với nhiều vùng sinh thái đa dạng mặn - ngọt - lợ đan xen cho nên đã hình thành, phát triển sản xuất nông nghiệp toàn diện với nhiều loại cây, con, nhất là nuôi trồng và khai thác thủy sản trở thành thế mạnh trong những năm gần đây ở các tỉnh Đồng Bằng Sông Cửu Long. Về xuất khẩu tôm, năm 2010 đạt kim ngạch khoảng 2,1-2,2 tỷ USD, cho thấy khả năng cạnh tranh mạnh mẽ của con tôm Việt Nam trên thị trường nước ngoài. Năm 2010, tôm Việt Nam tăng ở hầu hết các thị trường (trừ Canada), Trung Quốc tăng 54%, Mỹ 40%, ASEAN 30%, EU 18%, Nhật Bản 15%.Ba thị trường lớn nhất của tôm Việt Nam là Nhật (chiếm 28%), Mỹ (27%), EU (16%). Dù đạt thắng lợi nhưng sang năm 2011, tôm nước lợ vẫn còn nhiều khó khăn, ba vấn đề chính phải luôn quan tâm để giải quyết là tình hình biến đổi khí hậu, dịch bệnh và thị trường (Theo Từ năm 2004 đến năm 2008, sản lượng các loài tôm he đã tăng từ 281.800 lên 381.728 tấn. Năm tỉnh đứng đầu về nuôi tôm của Việt Nam năm 2008 đều thuộc Đồng Bằng sông Cửu Long theo thứ tự là Cà Mau (93.920 tấn), Bạc Liêu (63.984 tấn), Sóc Trăng (54.250 tấn), Kiên Giang (28.601 tấn) và Bến Tre (23.950 tấn). Năm 2008, đồng bằng sông Cửu Long chiếm 82% sản lượng tôm nuôi của Việt Nam. 1.3 Phương pháp nghiên cứu 1.3.1 Phương pháp luận 1.3.1.1 Khái niệm thương mại Thương mại trong tiếng Việt được hiểu là hành động mua bán của các thể nhân (các cá nhân có tư cách pháp lý) hay pháp nhân (các tổ chức, cơ quan hoạt động kinh doanh có giấy phép hợp pháp) với nhau hoặc sự mua sắm của các tổ chức Nhà nước (chính phủ chẳng hạn), tùy theo từng ngữ cảnh. 1.3.1.2 Khái niệm thị trường (Bài giảng môn học kinh tế nông nghiệp, Thái Anh Hòa, 2005) Trong bất kỳ nền kinh tế nào cũng có 4 điều cơ bản cần quyết định, đó là: Các loại hàng hóa và dịch vụ cần được sản xuất và sản xuất với số lượng bao nhiêu. Phân phối là tài nguyên sẵn có như thế nào để được tổng sản lượng sản phẩm cao nhất Các phương pháp sản xuất nào cần sử dụng Sản phẩm quốc gia phải được phân phối cho người dân ra sao. Trong một nền kinh tế thị trường, các quyết định này được thực hiện thông qua một hệ thống giá cả thị trường chằn chịt và phức tạp. Hệ thống giá cả này được phản ánh thông qua hệ thống marketing từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Trước khi đề cập một cách chi tiết, chúng ta cần định nghĩa về thị trường. Thị trường bao gồm những người bán và những người mua với các phương tiện giao tiếp với nhau. Thị trường không nhất thiết là một địa điểm nào đó, mặc dù một số định nghĩa bao hàm ý này như thị trường hàng hóa, thị trường đấu giá. Thị trường có thể mang tính địa phương, khu vực, quốc gia hay quốc tế. Điều kiện cần thiết duy nhất là lực lượng cung và cầu quyết định giá cả thị trường thông qua việc giao tiếp giữa người bán và người mua. 1.3.1.3 Một số khái niệm marketing Marketing là quá trình xác định tham gia và sáng tạo ra nhu cầu mong muốn tiêu thụ sản phẩm và tổ chức tất cả nguồn lực của công ty nhằm làm hài lòng người tiêu dùng để đạt được lợi nhuận hiệu quả cho cả công ty và người tiêu dùng (G. F. Goodrich). Nói chung có rất nhiều quan niệm về Marketing tuy nhiên chúng ta có thể chia làm hai quan niệm đại diện, đó là quan niệm truyền thống và quan niệm hiện đại. Quan niệm truyền thống: Bao gồm các hoạt động sản xuất kinh doanh, liên quan đến việc hướng dòng sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu thụ một cách tối ưu. Quan niệm Marketing hiện đại: Là chức năng quản lý công ty về mặt tổ chức và quản lý toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh, từ việc phát hiện ra và biến sức mua của người tiêu thụ thành nhu cầu thật sự về một sản phẩm cụ thể, đến việc chuyển sản phẩm đó tới người tiêu thụ một cách tối ưu Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác. Khái niệm marketing nên được biểu hiện rõ sự chỉ dẫn hướng đến con đường lập kế hoạch, giúp doanh nghiệp phân tích, cực đại hoá lợi nhuận và làm thoả mãn nhu cầu tiêu thụ sản phẩm. Doanh nghiệp cũng cần quan tâm đến những điểm mạnh và những điểm yếu của nó trong các lĩnh vực chức năng hoạt động khác như: sản xuất,tài chính, kỹ thuật và nhân sự. Các kế hoạch marketing cần phải tạo cân bằng các mục tiêu, nhu cầu tiêu thụ và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp 1.3.1.4 Quá trình marketing Người hoạt động trong lĩnh vực marketing phải thực hiện nhiều nhiệm vụ đặt biệt, thể hiện thông qua 2 yêu cầu chủ yếu sau: (i) họ phải xác định được nhu cầu và sự thay đổi nhu cầu sản phẩm để thúc đẩy quá trình lưu chuyễn của hàng hóa thông qua hệ thống marketing; (ii) đạt được hiệu quả trong quá trình marketing bằng cách cải thiện hoạt động và giá cả. Marketing tìm kiếm những sự khác nhau một cách rõ ràng trong thị hiếu người tiêu dùng và từ đó phát triển hoạt động làm thoả mãn họ.Marketing được định hướng cho thời gian dài, và mục tiêu được định ra nhằm làm tác động đến mục tiêu tổng thể của công ty. Sau cùng,Marketing xem xét nhu cầu người tiêu dùng ở phạm vi rộng hơn là phạm vi nhỏ hẹp. 1.3.1.5 Hiệu quả của thị trường Khái niệm hiệu quả của thị trường thường được áp dụng vào quá trình sản xuất sản phẩm của xí nghiệp bằng cách so sánh quá trình sản xuất và chi phí sản xuất. Tuy nhiên, việc phân tích kinh tế cũng có thể áp dụng cho các đơn vị tham gia vào quá trình marketing. + Hiệu quả marketing được đo lường bằng cách so sánh giá trị đầu vào và đầu ra. Giá trị đầu vào được căn cứ vào sự đánh giá của người tiêu dùng đối với sản phẩm. Giá trị đầu vào (= chi phí) được xác định bằng cách tính toán giá trị của các lựa chọn về khả năng sản xuất. Vì thế thị trường mang tính hiệu quả khi tỉ lệ giá trị đầu vào thông qua hệ thống marketing được tối đa hóa. + Hiệu quả kỹ thuật được dùng để đo lường về mặt vật chất của hoạt động marketing, đó là làm sao đạt được sản lượng đầu ra tối đa tính cho một đơn vị đầu vào của một đơn vị đầu ra. + Hiệu quả về mặt giá cả: Dùng để xem xét tính chính xác, kịp thời và tốc độ phản hồi sự biến động của giá cả từ người tiêu dùng đến người sản xuất thông qua các kênh thị trường. Hiệu quả của giá cả chịu sự tác động của tính tương đối ổn định của chi phí marketing và tính chất cũng như mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất. Các hoạt động để cải thiện giá cả là sự tăng cường về thông tin thị trường và sự cạnh tranh. 1.3.2 Kênh phân phối 1.3.2.1 Khái niệm kênh phân phối Kênh phân phối là một hệ thống trung gian, được hình thành từ những thành viên trung gian mua bán và các đại lý có liên hệ phụ thuộc lẫn nhau nhằm thực hiện nhiệm vụ tiêu thụ sản phẩm. Kênh phân phối hàng hóa là tập hợp các tổ chức có trách nhiệm đảm bảo giúp nhà sản xuất đưa sản phẩm của họ đến tay người tiêu dùng hay người sử dụng công nghiệp. Một kênh phân phối đầy đủ bao gồm: (i) Nhà sản xuất; (ii) Thành viên trung gian tham gia phân phối; (iii) Người tiêu dùng Hệ thống kênh phân phối gồm có: Người cung cấp và người tiêu dùng cuối cùng; Hệ thống các thành viên trung gian phân phối; Cơ sở vật chất, phương tiện vận chuyển và tồn trữ; Hệ thống thông tin thị trường và các dịch vụ của hoạt động mua bán. 1.3.2.2 Bản chất của kênh phân phối Kênh phân phối sẽ phụ thuộc rất lớn vào loại hàng hóa, thời điểm cung cấp và vị trí loại hàng đó. Các thành viên trung gian tham gia phân phối được kết nạp thêm vào kênh không tạo ra sự kích động cạnh tranh lẫn nhau mà nhằm bổ sung cho nhau, tạo khả năng đáp ứng người tiêu dùng cao hơn. Thành viên trong kênh phân phối tự giác tuân thủ một số quy ước nhằm đảm bảo sự tồn tại và phát triển cho cả hệ thống. Tuân thủ nghiêm túc điều kiện chi trả, thanh toán giữa các thương lái với nhau trong hệ thống phân phối. Tuân thủ điều kiện phân phối, vấn đề điều tiết lượng hàng hóa khi khan hiếm hay ứ đọng trên thị trường. Tự giác tuân thủ tiêu chuẩn hóa sản phẩm cho hệ thống mạng lưới phân phối Các thành viên trong kênh có vai trò riêng, thực hiện chức năng riêng biệt, có sự phân công chặt chẽ, hình thành hệ thống phân phối hiệu quả. Hình 1: Các chức năng của hệ thống kênh phân phối (Nguồn: 1.3.2.3 Cấu trúc kênh phân phối Hệ thống kênh phân phối rất đa dạng và có cấu trúc khác nhau: trực tiếp, gián tiếp, kênh dài, kênh ngắn. Cấu trúc kênh phân phối được xác định dựa trên thực hiện các chức năng marketing khác nhau (địa bàn phân phối rộng hay hẹp, thời gian ngắn hay dài). Nhu cầu khách hàng ngày càng phức tạp, cần thiết kế cấu trúc kênh phân phối thích ứng để cung cấp dịch vụ hoàn hảo hơn. Hệ thống phân phối sản phẩm hay dịch vụ từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng có thể là trực tiếp hay gián tiếp, có thể đi qua các kênh dài hay ngắn. + Kênh trực tiếp Được áp dụng trong trường hợp: Giới thiệu sản phẩm mới, mặt hàng có tính chất thương phẩm đặt biệt. Bán theo đơn đặt hàng: Chất lượng tin cậy, tiêu chuẩn rõ ràng, giao hàng tại nhà. Bán hàng lưu động tại các điểm tập trung. Đẩy mạnh bán ra đối với hàng chậm luân chuyển, tồn kho. Ưu điểm: của kênh này là: Đẩy mạnh tốc độ lưu thông, giao tiếp, tương tác tốt đối với khách hàng, chủ động tiếp cận đối với người mua. Nhược điểm: Tốn kém, không phân công chuyên môn hóa, không xã hội hóa trong lưu thông. + Kênh một giai đoạn Được áp dụng trong trường hợp: Có cửa hàng bán lẻ chuyên doanh, cửa hàng mắc xích phổ biến ở Mỹ, phù hợp với thị trường rộng chi tiết. Kinh doanh hàng tươi sống, mau hỏng, hàng tiêu dùng có tầng số mua lặp lại cao. Loại hình này nhằm tranh thủ nguồn lực các đại lý bán lẻ trung gian do công ty thiếu khả năng phân phối. Ưu điểm: Phân phối chi tiết, tranh thủ uy tín của người bán lẻ, tiết kiệm chi phí thường được áp dụng đối với hàng thực phẩm. Nhược điểm: Chưa phân công chặt chẽ, thiếu vai trò của thương mại buôn bán. + Kênh đầy đủ - dài suốt Áp dụng khi doanh nghiệp muốn tranh thủ mối quan hệ kết dọc. Hình thức này hướng tới việc phân công rất chi tiết, chuyên môn hóa hoạt động giao dịch mua bán. Áp dụng trong trường hợp vận chuyển xa, chia nhỏ trách nhiệm. Được áp dụng phổ biến đối với hàng hóa công nghiệp Sử dụng hiệu quả phương tiện mua bán, vận chuyển, tồn trữ. Phù hợp với các loại hình kinh doanh có quy mô nhỏ, hàng hóa mang tính thời vụ. Tuy nhiên, việc tổ chức quản lý, điều hành hệ thống kênh sẽ phức tạp. Chuỗi bán lẻ là hệ thống phân phối sản phẩm hay dịch vụ từ nhà sản xuất đến người tiêu thụ có thể là trực tiếp hay gián tiếp, có thể đi qua các kênh dài ngắn khác nhau (hình 2) 1.3.2.4   Thiết lập hệ thống phân phối Việc xác định mục tiêu phân phối của doanh nghiệp phải được gắn liền với mục tiêu kinh doanh. Thiết lập hệ thống phân phối cần căn cứ trên: - Khối lượng và thời gian tiêu thụ hàng hóa cần đạt - Lợi nhuận cho nhà sản xuất và nhà trung gian - Phần thị trường cần chiếm giữ - Chi phí của doanh nghiệp và chiết khấu cho nhà trung gian - Khả năng khai thác kênh sẵn có, kênh khả thi, xây dựng kênh tối ưu. Kênh trực tiếp Người sản xuất Kênh ngắn Người sản xuất Người sản xuất Người sản xuất Kênh trung bình Kênh dài Nhà phân phối công nghiệp Cty thương mại buôn bán Cty thương mại bán lẻ Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Cty thương mại bán lẻ Cty thương mại bán lẻ Cty thương mại buôn bán Hình 2: Các kênh phân phối sản phẩm (Lưu Đức Hải, 2007) 1.3.2.5 Những nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn - Yếu tố thị trường: + Số khách hàng tiềm năng + Mức độ tập trung của thị trường + Qui mô đặt hàng trong từng đợt - Đặc tính của sản phẩm: + Sản phẩm có giá trị lớn hay nhỏ + Sản phẩm lâu bền hay mau hỏng, mau lỗi thời + Sản phẩm cồng kềnh hay gọn nhẹ + Sản phẩm kỹ thuật cao hay đơn giản - Ảnh hưởng của nhà trung gian: + Khả năng cung cấp dịch vụ, phương tiện + Lợi ích mang lại từ họ (chia sẽ rủi ro, đương đầu cạnh tranh) + Mức độ cộng tác, quan điểm hợp tác (đồng tình hay không) - Bản thân doanh nghiệp: + Nguồn tài chánh + Kinh nghiệm quản lý + Mức độ kiểm soát,theo dõi và bao quát kênh phân phối + Khả năng cung cấp các dịch vụ sau bán hàng 1.3.2.6 Tuyển chọn các thành viên của kênh Doanh nghiệp cần thu hút các thành viên có khả năng kinh doanh tốt, thể hiện: - Thâm niên, kinh nghiệm, khả năng am hiểu khách hàng - Nguồn vốn và cơ sở vật chất kỹ thuật - Thành tích tăng trưởng về doanh số và lợi nhuận - Khả năng tổ chức kinh doanh và nghệ thuật bán hàng - Khả năng trả nợ - Danh tiếng và uy tín trong kinh doanh - Pháp nhân kinh doanh và mối quan hệ với công chúng 1.3.2.7 Lựa chọn kênh phân phối hiệu quả Kênh phân phối có hiệu quả phải đảm bảo : - Kênh chuyển tải được đa số lượng hàng hóa - Có tương đối ít thành viên trung gian - Tiết kiệm chi phí marketing - Tỷ lệ thiệt hại rủi ro thấp. 1.3.3 Phương pháp phân tích số liệu Sử dụng phần mềm excel để tính toán so sánh số liệu thu thập được. 1.3.4 Phạm vi nghiên cứu + Địa bàn nghiên cứu: Khu vực Đồng bằng sông Cửu Long + Phạm vi nghiên cứu: Tình hình kinh tế, xã hội, điều kiện thời tiết, tình hình nuôi thủy sản và tình hình kinh doanh của công ty TNHH phát triển thủy sản Quốc Tế. + Thời gian thực hiện: từ tháng 01/2011 – 04/2011. Phần 2 NỘI DUNG 2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty TNHH phát triển thủy sản Quốc Tế 2.1.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH phát triển thủy sản Quốc Tế Tên công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn phát triển thủy sản Quốc Tế Địa chỉ: Số 38/13/2B Gò Dầu, phường Tân Phú, quận Tân Phú, Tp.HCM Mã số thuế: 0304667194 Điện thoại: 08.62518451 Fax: 08. 62518452 Ngày thành lập: 13/12/2006 Lĩnh vực ngành nghề kinh doanh: Thuốc, hóa chất, chế phẩm sinh học phục vụ Nuôi Trồng Thủy Sản TÔN CHỈ KINH DOANH Cung cấp kiến thức, sản phẩm tốt nhất cho ngành nuôi trồng thủy sản Việt Nam Hỗ trợ thiết lập ngành nuôi trồng thủy sản Việt Nam phát triển bền vững thông qua sự giáo dục và giới thiệu những sản phẩm phục vụ có giá trị khoa học và bảo vệ môi trường. 2.1.2 Cơ Cấu Tổ Chức của Công ty TNHH phát triển thủy sản Quốc Tế Hiện tại Công ty có 38 cán bộ công nhân viên, nhân viên trình độ trung cấp trong đó có 32 nhân viên trình độ đại học, 2 nhân viên trình độ thạc sỹ, một chuyên viên cố vấn từ trường Đại học Nông Lâm TP. Hồ Chí Minh và 3 nhân viên trình độ phổ thông. Cơ cấu tổ chức của Công ty được bố trí như sau: PHÒNG HÀNH CHÁNH NHÂN SỰ PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN PHÒNG KẾ HOẠCH CUNG ỨNG BỘ PHẬN KINH DOANH TÔM 1 BỘ PHẬN KINH DOANH TÔM 2 BỘ PHẬN KINH DOANH CÁ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC PHÒNG KINH DOANH Hình 3: Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH phát triển thủy sản Quốc Tế 2.1.3 Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh năm 2009 & 2010 Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh Công ty TNHH phát triển thủy sản Quốc Tế STT DANH MỤC Năm 2009 (VNĐ) Năm 2010(VNĐ) 1 TỔNG THU 30,000,000,000 24,300,000,000 Từ hoạt động bán hàng 28,000,000,000 23,000,000,000 Từ các hoạt động kinh doanh khác 2,000,000,000 1,500,000,000 2 TỔNG CHI 25,200,000,000 21,600,000,000 Chi phí hoạt động 24,000,000,000 20,400,000,000 Chi phí dự phòng 1,200,000,000 1,200,000,000 3 LÃI LỖ 4,800,000,000 2,700,000,000 2.1.4 Định Hướng Phát Triển của Công ty TNHH phát triển thủy sản Quốc Tế Định hướng kinh doanh: Thời gian sắp tới, Công ty sẽ nghiên cứu và phát triển những sản phẩm với giá cả và chất lượng phù hợp cho khách hàng như BIO – AQUA, PRO-THAI, PRO – 99,…. Đào tạo một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp thực hiện dịch vụ phục vụ khách hàng tốt nhất. Mở thêm các điểm xét nghiệm cố định và di động nhằm hỗ trợ bán hàng tại hệ thống đại lý. Định hướng quản lý doanh nghiệp Áp dụng quản lý hoạt động kinh doanh, quản lý nhân sự theo hệ thống ISO 9001-2008 Hoàn thiện lại mô tả công việc cho nhân viên; Xây dựng qui trình đánh giá chất lượng nhân viên, cơ sở để khen thưởng, nâng hạ lương, xử lý vi phạm kỷ luật. 2.1.5 Chuỗi cung ứng sản phẩm của Công ty TNHH phát triển thủy sản Quốc Tế Công ty TNHH phát triển thủy sản Quốc Tế đóng vai trò là nhà phân phối sản phẩm độc quyền tại Việt Nam của tổng công ty Aquatech của Ấn Độ. Công ty Quốc Tế không trực tiếp sản xuất sản phẩm mà chỉ tập trung vào kinh doanh sản phẩm và cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Thị trường chủ yếu của công ty là ở Đồng Bằng Sông Cửu Long và khách hàng trực tiếp của công ty là đại lý và người nuôi thủy sản với 70% sản phẩm phân phối cho đại lý và 30% cung ứng trực tiếp cho người nuôi. Phân phối sản phẩm của công ty được thể hiện qua sơ đồ sau: Công ty Quốc Tế Công ty Quốc Tế Công ty Quốc Tế Công ty Quốc Tế Đại lý Cấp 1 Đại lý Cấp 2 Cửa hàng Bán lẻ Người nuôi thủy sản Người nuôi thủy sản Người nuôi thủy sản Người nuôi thủy sản Cửa hàng Bán lẻ Cửa hàng Bán lẻ Đại lý Cấp 2 Hình 4: Sơ đồ cung ứng sản phẩm của Công ty TNHH phát triển thủy sản Quốc Tế 2.1.6 Nhận thức và tác động của các nhóm tham gia trong chuỗi cung ứng 2.1.6.1 Nhóm khách hàng là hộ nuôi Khách hàng tiềm năng có vai trò quan trọng ảnh hưởng lớn đến doanh số bán của công ty, số lượng khách hàng tiềm năng càng nhiều thì doanh số bán trực tiếp cho hộ nuôi trong vụ càng cao. Sự chấp nhận sử dụng sản phẩm lâu dài với công ty là điều kiện quan trọng bảo đảm doanh số bán hàng năm của công ty. Đây được xem là nhóm khách hàng trung thành bao gồm cả nhóm khách hàng tiềm năng và khách hàng mới. Hiệu quả sản xuất của năm trước của hộ nuôi có tính chất trong thu hồi vốn nhanh trong năm hiện tại và sự tín nhiệm với sản phẩm của công ty được nâng cao. 2.1.6.2 Nhóm khách hàng là đại lý và cửa hàng bán lẻ Doanh số bán vào đại lý chiếm 70% doanh số, đây là nhóm khách hàng mang lại lợi nhuận lớn cho công ty bên cạnh nhóm khách hàng tiềm năng. Một đại lý phân phối cùng lúc nhiều mặt hàng của nhiều công ty sẽ không mang lại hiệu quả cho công ty. Chiết khấu doanh số cho đại lý là điều kiện rất quan trọng thúc đẩy doanh số nhanh từ đại lý. Các chính sách ưu đãi cho đại lý, tạo dựng mối quan hệ giúp đại lý gắn bó lâu dài với công ty để bảo đảm doanh số bán hằng năm. 2.1.6.3 Công ty Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp được đào tạo thường xuyên sẽ tạo được sự tin cậy từ phía khách hàng và thúc đẩy doanh số bán hàng. Có chiến lược tập trung vào nhóm sản phẩm chủ lực vào từng thời điểm cụ thể. Thương hiệu của công ty và chất lượng của sản phẩm giúp công ty đứng vững trên thị trường. Linh hoạt trong chiến lược đẩy hàng, chăm sóc khách hàng, mở rộng thị trường giúp tăng doanh số hằng năm của công ty. 2.1.6.4 Đối thủ cạnh tranh Theo thống kê đến năm 2010 đã có 200 công ty lớn nhỏ kinh doanh ngành hàng thuốc và hóa chất thủy sản, điều này đòi hỏi sản phẩm phải không ngừng cải tiến về chất lượng và linh hoạt về giá cả để đứng vững trên thị trường. 2.2 Điều kiện kinh tế - xã hội Đồng bằng sông Cửu Long 2.2.1 Tình hình phát triển nuôi thủy sản ở Đồng bằng sông Cửu Long Đồng bằng sông Cửu Long có tiềm năng rất lớn cho việc phát triển nuôi trồng thủy sản nước lợ, toàn vùng có khoảng 750 km bờ biển với nhiều cửa sông, rạch và khoảng 800.000 và bãi triều có khả năng nuôi trồng thủy sản (Nguyễn Chu Hồi, 2008). Diên tích nuôi trồng thủy sản của Đồng bằng sông Cửu Long gồm diện tích nuôi nước mặn, lợ tập trung chủ yếu các tỉnh ven biển, với các hình thức nuôi đa dạng từ quảng canh đến thâm canh, nuôi công nghiệp nuôi sinh thái, luân canh, cùng với nhiều đối tượng nuôi như tôm cá kèo, nhuyễn thể,… đang phát triển (Lê Xuân Sinh và ctv, 2008). Với tiềm năng đó nghề nuôi thủy sản nước lợ đã và đang phát triển mạnh cả về diện tích và mức độ thâm canh hóa. Mô hình nuôi tôm thâm canh trong những năm đầu phát triển (2001-2003) cho năng suất và lợi nhuận cao, 100-150 triệu/ha (UBND tỉnh Bạc Liêu) góp phần phát triển kinh tế xã hội các tỉnh vùng ven biển, xóa đói, giảm nghèo. Trong thời gian đầu phát triển mô hình nuôi tôm thâm canh, diện tích nuôi ít, điều kiện môi trường còn tốt, mật độ hợp lí nên mô hình sản xuất này đạt được những thành công đáng kể. Tuy nhiên, sau đó diện tích nuôi phát triển càng lớn, mật độ nuôi được nâng lên ngày càng cao thì mô hình sản xuất này gặp phải nhiều rủi ro, đặc biệt từ năm 2004 đến nay dịch bệnh xuất hiện thường xuyên hơn và lây lan trên diện rộng gây thiệt hại lớn cho nghề nuôi tôm sú ở các tỉnh ven biển Đồng bằng sông Cửu Long ( Tuy nhiên giai đoạn trước năm 2000, tổng sản lượng thủy sản và sản lượng tôm nuôi trồng hầu như ít biến động. Mô hình nuôi chủ yếu là quảng canh cải tiến, năng suất nuôi thấp cho nên sản lượng tăng rất chậm. Theo ngành thủy sản các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long, năm 2011 toàn vùng đưa 800.000 ha mặt nước vào nuôi thủy sản, trong đó có 550.000 ha nuôi tôm sú, 29.000 ha nuôi tôm chân trắng, nhuyễn thể và 195.000 ha nuôi các loài tôm cá nước ngọt, phấn đấu đạt sản lượng thủy sản nuôi là 2,4 triệu tấn, tăng gần 160.000 tấn so năm 2010 ( Bên cạnh đó diện tích nuôi nước ngọt cũng khá lớn, riêng hai đối tượng nuôi là cá tra và cá basa có tổng sản lượng nuôi trung bình khoảng 1 triệu tấn/năm, tôm càng xanh cũng là đối tượng nuôi nước ngọt chủ yếu hiện nay (Lê Xuân Sinh và ctv, 2008). Về mặt sản lượng và diện tích NTTS của Việt Nam luôn tiếp tục tăng, cao nhất từ năm 2005 trở lại đây khi phong trào nuôi thâm canh cá tra xuất khẩu phát triển mạnh, trong đó tỉ lệ tăng sản lượng rất cao so với tỉ lệ tăng diện tích (Nguyễn Thị Diệp Thúy, 2010). Năm 2011, diện tích nuôi cá tra toàn vùng Đồng bằng sông Cửu Long từ 6.000 - 6.300 ha, sản lượng giống cần 2,5 - 2,6 tỉ con. Theo đánh giá của Viện Nghiên cứu nuôi trồng thủy sản II, đàn cá hậu bị đang được nuôi dưỡng tại viện phát triển khá tốt, cuối năm 2011 sẽ chuyển giao về các địa phương để hay thế đàn cá bố mẹ, tiến đến nâng cao chất lượng cá tra thương phẩm trên thị trường. Năm 2011, tôm sú vẫn là đối tượng nuôi chính. Đồng thời, tăng cường chuyển giao kỹ thuật nhân giống cho các địa phương, để các địa phương chủ động nguồn giống ( 2.2.2 Tình hình xuất khẩu thủy sản ở Đồng bằng sông Cửu Long Ngành Thủy sản Việt Nam trong 10 năm qua đã có những bước tăng trưởng rõ rệt. Đặc biệt, ngành cá tra xuất khẩu năm 2000 đạt khoảng 400 triệu USD, thì năm 2010 đạt hơn 1,4 tỉ USD, tăng gấp 4 lần so với 10 năm trước. Tuy nhiên, sự tăng trưởng “nóng” thời gian qua đã làm cho sản xuất và tiêu thụ cá tra gặp nhiều khó khăn, nhất là cung vượt cầu đã đưa giá xuất khẩu từ 3 USD/kg năm 2007 về mức giá thấp nhất còn 2,3 USD vào tháng 6-2010. Còn hiện nay, Hiệp hội chế biến và xuất khẩu thủy sản Việt Nam (VASEP) đã tập hợp 20 doanh nghiệp lớn để định giá bán cá tra ở một số thị trường trọng điểm, giá bán thị trường Mỹ tăng 10%, EU tăng 20% so với trước; hiện giá sàn xuất khẩu cá tra phi-lê đang ở mức 3,2 USD/kg ( 2.2.3 Đặc điểm điều kiện tự nhiên – xã hội vùng Đồng bằng sông Cửu Long Đồng bằng sông Cửu Long có diện tích tự nhiên 40.604,7 km2. Địa hình với ba mặt giáp biển (Đông–Nam và Tây), được kết nối với hai nhánh sông chính là sông Tiền và sông Hậu và được phân ra nhiều nhánh sông nhỏ, tạo nên mạng lưới sông ngòi chằng chịt gồm nhiều vùng sinh thái ngọt, lợ và mặn khác nhau, thích hợp cho NTTS phát triển theo hướng đa dạng mô hình nuôi và các đối tượng nuôi. Đồng bằng sông Cửu Long có 9 trong 13 tỉnh thành chịu ảnh hưởng trực tiếp bởi nước lũ hằng năm với diện tích tương đương 1,4 – 1,9 triệu ha, ngập sâu dao động 1-4m kéo dài từ 2-6 tháng (Lê Xuân Sinh, 2005). Ở 4 tỉnh thành đều có điều kiện tự nhiên chung của vùng về khí hậu, nhiệt độ và mưa gần giống nhau với hai mùa mưa và nắng rõ rệt. Điều kiện tự nhiên này rất thuận lợi cho sản xuất nông nghiệp, riêng đối với thủy sản mùa mưa là mùa vụ sinh sản của đa số loài cá nước ngọt trong vùng. Đồng bằng sông Cửu Long nằm trong khu vực có tiềm năng kinh tế của đất nước, với việc đã và đang hình thành nhiều khu công nghiệp, vùng đô thị mới, hệ thống giao thông ngày càng thông thương nối liền thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long, các vùng du lịch sinh thái… là những điều kiện thuận lợi góp phần cho thủy sản phát triển. Vùng Đồng bằng sông Cửu Long hiện có 13 tỉnh, trong đó có 8 tỉnh giáp biển, 6 thành phố trực thuộc tỉnh và một thành phố trực thuộc trung ương (Tổng cục thống kê, 2007). Theo cục thống kê Việt Nam năm 2009 dân số trung bình phân theo địa phương vùng Đồng bằng sông Cửu Long là 17213,4 người, trong đó nông thôn là 13282,6 người và thành thị là 3930,8 người. Lao động xã hội là 47743.6 người, trong đó lao động thuộc ngành thủy sản là 1766,5 người, đây là một lợi thế rất lớn cho ngành thủy sản vùng Đồng bằng sông Cửu Long. 2.2.4 Những trở ngại trong ngành thủy sản ở Đồng bằng sông Cửu Long * Những trở ngại do thời tiết Từ năm 2009 đến nay tình hình nắng nóng, khô hạn kéo dài cộng với việc thiếu nước mặn nên số diện tích nuôi tôm bị thiệt hại tăng dần gây thiệt hại lớn cho người nuôi tôm. Thời tiết không thuận lợi cũng đã khiến cho một số vùng nuôi cá tra nguyên liệu ở Đồng bằng sông Cửu Long những ngày qua đang đối mặt với tình trạng khó khăn do nắng nóng gây ra. Nắng nóng gay gắt khiến nước trong ao nuôi bốc hơi nhanh, nhiệt độ nước biến động theo chiều hướng bất lợi. Nước ao bị bẩn nhanh do phần thừa của thức ăn bị ô nhiễm gây ảnh hưởng đến sự tăng trưởng của cá tra. * Hiện tượng lão hóa (suy thoái) ao nuôi và vùng nuôi Trong nuôi trồng thủy sản, những vùng nuôi mới, ao nuôi mới thường ít xảy ra rủi ro do dịch bệnh, nhưng ao nuôi và vùng nuôi lâu năm thì rủi ro do dịch bệnh càng cao. Nguyên nhân dẫn đến hiện tượng lão hóa là do chất thải và mầm bệnh tích tụ trong ao, trong vùng nuôi ngày càng nhiều. Các vùng nuôi phát triển nằm sâu trong nội đồng với hệ thống cấp nước từ các kênh cấp 2 hoặc 3 do khả năng trao đổi nước kém thì quá trình lão hóa diễn ra nhanh. Ngược lại, các vùng nuôi gần các cử sông lớn như Mỹ Long Nam (Trà Vinh), Thạnh Hải (Bến Tre)… khả năng trao đổi nước tốt nên rủi ro do dịch bệnh ít hơn, quá trình lão hóa diễn ra chậm hơn. Hơn nữa, những vùng gần cửa sông lớn có sự thay đổi nồng độ muối theo mùa, mặn vào mùa khô và ngọt vào mùa mưa, điền này đã làm hạn chế sự tồn tại và phát triển của mầm bệnh. * Về mùa vụ nuôi Mùa vụ nuôi có liên quan rất lớn đến sự phát triển và lan truyền mầm bệnh, đặc biệt là mầm bệnh virus. Mầm bệnh virus thường bộc phát khi điều kiện môi trường xấu, sức khỏe tôm yếu và điều kiện thời tiết bất lợi. * Đầu tư kỹ thuật và vốn Đối với những hộ nuôi nhỏ lẻ thì chưa được tiếp cận tốt về kỹ thuật, khả năng đầu tư bị hạn chế cho nên họ không thực thi đầy đủ quy trình kỹ thuật. Đây chính là lý do dẫn đến tỉ lệ thất bại của nhóm này cao. Hơn nữa, do phát triển nuôi nhỏ, lẻ nên việc bảo vệ môi trường, ngăn ngừa sự lây lan dịch bệnh không được thực hiện, lạm dụng thuốc hóa chất, không tuân thủ mùa vụ đã làm tăng rủi ro trong sản xuất. Ngược lại, các hộ nuôi lớn hoặc các dự án phát triển nuôi tôm củ a các công ty thường được đầu tư tốt về kỹ thuật (có cán bộ kỹ thuật trình độ cao), có đủ tiềm lực về vốn để thực thi đầy đủ các biện pháp kỹ thuật n ên tỉ lệ thất bại thấp hơn. * Tổ chức sản xuất Hiện nay việc tổ chức sản xuất trong một vùng nuôi chưa được chặt chẽ cho nên nguồn chất thải của hộ nuôi này là nguồn nước cấp cho một hộ nuôi khác.Điều này là phát tán nhanh mầm bệnh trong vùng nuôi khi trong vùng nuôi có ao bị nhiễm bệnh. * Vấn đề dịch bệnh Ngay từ những tháng đầu năm 2010, nhiệt độ cao và biên độ nhiệt độ giữa ngày và đêm lớn, mặn xâm nhập,… đã làm thiệt hại rất nhiều diện tích nuôi tôm sú ở vùng Đồng bằng sông Cửu Long. Ngoài ra, điều kiện cơ sở hạ tầng vùng nuôi tôm chưa hoàn chỉnh, chưa có kênh cấp và kênh xả riêng biệt, hệ thống thủy lợi hiện đang sử dụng trong tiêu thoát nước nuôi tôm là hệ thống thủy lợi phục vụ cho canh tác nông nghiệp đã bị bồi lắng, ý thức người dân trong việc phòng chống dịch bệnh, dập dịch, ý thức nuôi tôm cộng đồng chưa cao, đây cũng là những nguyên nhân làm cho diện tích tôm bệnh tăng. * Vấn đề con giống Theo nhận định của ngành chức năng, doanh nghiệp, người nuôi thủy sản, năm 2011, nguồn giống chất lượng cung cấp cho vùng nuôi thủy sản đang thiếu hụt trầm trọng, nhất là nguồn giống tôm sú và cá tra. Chất lượng giống cá tra những năm gần đây có dấu hiệu suy thoái, do chất lượng đàn cá bố mẹ không đảm bảo, đẻ non và đẻ nhiều lần trong năm. Công tác kiểm dịch hạn chế, sản xuất phân tán, thiếu tập trung nên khó quản lý. Bên cạnh việc thiếu nguồn cá tra giống, thì giống tôm sú chất lượng nguồn cung không đủ cầu, do nhiều địa phương nuôi tôm sú ở Đồng bằng sông Cửu Long vẫn phụ thuộc vào nguồn tôm giống nhập khẩu từ các tỉnh miền Trung. * Những thuận lợi cho nghề nuôi Mặc dù dịch bệnh xảy ra trên diện rộng nhưng do diện tích thả nuôi tôm nước lợ tăng, nên sản lượng tôm không giảm. Nhưng do nhu cầu trên thế giới gia tăng và điều kiện thị trường năm nay cũng khá thuận lợi. Bởi vậy, có thể dự báo sản lượng và kim ngạch xuất khẩu tôm của nước ta năm 2010 sẽ đạt kết quả khả quan. Theo số liệu Hải quan Việt Nam, tính đến ngày 15/8/2010, Việt Nam xuất khẩu 122.702 tấn tôm, thu về 1,02 tỉ USD ( 2.2.5 Chính sách quy hoạch phát triển vùng 1/ Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn qui hoạch đến năm 2015, đưa 546.000 ha mặt nước tại Đồng bằng sông Cửu Long vào nuôi tôm sú, giảm 768 ha so với năm 2010 nhưng sản lượng sẽ đạt 463.000 tấn, tăng 77.000 tấn so cùng thời điểm, 80% sản lượng sẽ được xuất khẩu với giá trị hàng năm ít nhất là 1,5 tỉ USD. Để bảo đảm đạt kết quả mong muốn, Đồng bằng sông Cửu Long mở rộng nuôi theo chiều sâu trên địa bàn 8 tỉnh Cà Mau, Bạc Liêu, Sóc Trăng, Kiên Giang, Trà Vinh, Bến Tre, Tiền Giang, Long An, trong đó tỉnh Cà Mau có diện tích nuôi lớn nhất. Đồng bằng sông Cửu Long cải tiến kỹ thuật nuôi theo hướng bền vững và áp dụng các công nghệ nuôi tiên tiến, thân thiện với môi trường như Code of Conduct – CoC, Good Aquaculture Practice - GAP (áp dụng các qui trình nuôi tốt), nuôi có trách nhiệm (Responsible Aquaculture Practice - RAP), quản lý vùng nuôi an toàn, nhằm tạo sản phẩm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường thế giới và trong nước. Cụ thể là tại 4 tỉnh Cà Mau, Bạc Liêu, Kiên Giang, Sóc Trăng có 477.000 ha, chiếm 87% tổng diện tích nuôi toàn vùng Đồng bằng sông Cửu Long. Sản lượng đến năm 2015 đạt 315.500 tấn, chiếm 68% sản lượng toàn vùng.Trong đó, diện tích nuôi tôm sú tỉnh Cà Mau đến năm 2015 là 235.500 ha, trong đó nuôi bán thâm canh và thâm canh 11.400 ha; nuôi quảng canh cải tiến 145.300 ha, tôm lúa 45.300 ha và nuôi tôm rừng 20.500 ha, tôm vườn 10.000 ha. Diện tích nuôi tôm tập trung nuôi tôm ở tiểu vùng 1 (huyện Đầm Dơi, Ngọc Hiển, Cái Nước; Tiểu vùng 2 gồm các huyện Thới Bình, U Minh, Trần Văn Thời, TP. Cà Mau và phần lớn huyện Cái Nước. Tổng sản lượng đạt 117.000 tấn. Tỉnh Bạc Liêu có tổng diện tích nuôi tôm sú 110.500 ha, trong đó 14.000 ha nuôi bán thâm canh và thâm canh, 78.000 ha nuôi quảng canh cải tiến, 18.000 ha nuôi quảng canh (tôm lúa). Diện tích nuôi tôm chuyên tập trung chủ yếu ở các xã Phong Thạnh Tây, Tân Phong, Phong Thạnh Nam; đất tôm lúa ở các xã Tân Thạnh, Tân Phong, Phong Thạnh, Phong Thạnh Nam. Ngoài ra nuôi tôm chuyên và tôm lúa còn được phát triển ở các huyện Phước Long, Hồng Dân, Vĩnh Lợi và thị xã Bạc Liêu. Tổng sản lượng 68.400 tấn.Tỉnh Sóc Trăng tập trung nuôi tôm sú ở huyện Long Phú, Vĩnh Châu, Mỹ Xuyên, Cù Lao Dung. Đến năm 2015, có diện tích nuôi khoảng 53.900 ha, trong đó nuôi tôm bán thâm canh và thâm canh là 22.000 ha, nuôi quảng canh cải tiến 20.400 ha và nuôi quảng canh (tôm lúa) 10.000 ha. Tổng sản lượng 69.800 tấn. Tỉnh Kiên Giang nuôi 76.500 ha, trong đó nuôi bán thâm canh và thâm canh 9.000ha, nuôi quảng canh cải tiến 18.200 ha, quảng canh (tôm lúa) 53.000 ha, sản lượng 60.300 tấn ( 2/ Đề án phát triển nuôi trồng thủy sản đến năm 2020 của Thủ tướng Chính Phủ ngày 03 tháng 03 năm 2011 với các nội dung sau: Mục tiêu cụ thể - Đến năm 2015 sản lượng nuôi trồng thủy sản đạt 3,60 triệu tấn, trên diện tích 1,10 triệu ha; giá trị kim ngạch xuất khẩu đạt 3,5 - 4,0 tỷ USD, giải quyết việc làm cho khoảng 3,0 triệu lao động. - Đến năm 2020 sản lượng nuôi trồng thủy sản đạt 4,5 triệu tấn, trên diện tích 1,2 triệu ha; giá trị kim ngạch xuất khẩu đạt 5,0 - 5,5 tỷ USD, giải quyết việc làm cho khoảng 3,5 triệu người. Các dự án ưu tiên - Nhóm dự án đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng các vùng nuôi trồng thủy sản tập trung. - Nhóm dự án đầu tư phát triển hệ thống giống thủy sản. - Nhóm dự án nghiên cứu, chuyển giao công nghệ nuôi, sản xuất giống, phòng trị dịch bệnh và cải tạo môi trường trong nuôi trồng thủy sản. - Nhóm dự án đầu tư phát triển sản xuất và tiêu thụ sản phẩm một số đối tượng: tôm nước lợ, nhuyễn thể, rong biển và nuôi thủy sản biển, hồ chứa. - Dự án xây dựng hệ thống quan trắc, cảnh báo môi trường và dịch bệnh phục vụ nuôi trồng thủy sản. - Dự án thông tin, thống kê phục vụ phát triển nuôi trồng thủy sản. (Trích Đề án phát triển nuôi trồng thủy sản đến năm 2020 của Thủ tướng Chính Phủ ngày 03 tháng 03 năm 2011) 2.3 Giải pháp phân phối trong hoạt động kinh doanh của công ty TNHH phát triển thủy sản Quốc Tế 2.3.1 Phân tích ma trận SWOT 2.3.1.1 Các điểm mạnh (S-Strength) - Chất lượng sản phẩm tốt, vòng đời sản phẩm tương đối ổn định. - Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, trình độ học vấn chuyên môn kỹ thuật cao. - Thị trường rộng lớn, là đầu ra tốt cho sản phẩm. - Chuyên môn hóa thâm canh cao, nhu cầu sản phẩm tăng theo mật độ. 2.3.1.2 Các điểm yếu (W-Weakness) - Chi phí hoạt động kinh doanh cao, còn đầu tư nhiều vào khâu quảng bá sản phẩm - Mặt hàng còn ít so với nhu cầu cần có trong một vụ nuôi. - Chưa có bộ phận chăm sóc khách hàng. - Chưa có sản phẩm dành riêng cho nhóm khách hàng canh tác quảng canh, tiêu thụ ít sản phẩm trong 1 vụ nuôi. - Thiếu thông tin về nhu cầu thị trường. - Khả năng cung cấp hàng hóa nhanh chóng, kịp thời. - Quản lý tồn kho và tính minh bạch trong kho. - Kết nối thông tin giữa thị trường và công ty còn kém. - Hệ thống đại lý còn manh múng, còn quá ít đại lý tiềm năng. 2.3.1.3 Những cơ hội (O-Opportunity) - Điều kiện tự nhiên – kinh tế xã hội của vùng Đồng bằng sông Cửu Long có những đặc điểm thuận lợi cho ngành nuôi trồng thủy sản phát triển - Những chính sách ưu tiên của Bộ Nông Nghiệp và Phát triển Nông Thôn, của Thủ tướng Chính Phủ về phát triển và những quy hoạch hợp lý hỗ trợ chương trình phát triển thủy sản bền vững. - Hiệu quả sản xuất của nông hộ tăng rõ rệt nhờ vào kinh nghiệm tích lũy. - Đa dạng đối tượng nuôi, nhu cầu sử dụng thuốc hóa chất thủy sản tăng. - Sự nhận thức và sử dụng thuốc hóa chất trong nông hộ có tiến triển khả quan. - Ý thức bảo vệ môi trường cộng đồng chung cao. - Thị trường xuất khẩu mở rộng, giá trị xuất khẩu sang các thị trường lớn tăng trưởng rõ rệt, nhu cầu giá trị xuất khẩu tăng cả về lượng và giá trị. 2.3.1.4 Những thách thức (T-Threat) - Dịch bệnh ngày càng tăng, chất lượng giống chưa được cải thiện. - Thời tiết thay đổi, nắng nóng kéo dài. - Diện tích nuôi thâm canh thu hẹp ở vùng ven biển do không kiểm soát được dịch bệnh. - Thị trường xuất khẩu thủy sản không ổn định. - Khó khăn trong việc nắm bắt thông tin và quản lý khách hàng. - Khó khăn trong quản lý, giám sát chính sách khuyến mãi, chiết khấu. - Khó khăn trong giám sát hoạt động bán hàng tại thị trường. - Chưa chủ động sản xuất, phụ thuộc vào lượng hàng nhập khẩu từ công ty phân phối. - Phần đông hộ nuôi ít vốn đầu tư do vậy phải trợ vốn từ đại lý. Bảng 2: Ma trận SWOT và giải pháp phân phối trong hoạt động kinh doanh TOWS (S): Điểm mạnh - Chất lượng sản phẩm tốt, vòng đới sản phẩm tương đối ổn định. - Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, trình độ học vấn chuyên môn kỹ thuật cao. - Thị trường rộng lớn, đầu ra cho sản phẩm tốt. - Chuyên môn hóa thâm canh cao, nhu cầu sản phẩm tăng theo mật độ. - Trình độ dân trí có xu hướng cao. - Điều kiện tự nhiên – kinh tế xã hội thuận lợi - Chính sách ưu tiên phát triển ngành. (W): Điểm yếu - Chi phí hoạt động kinh doanh cao. - Mặt hàng còn ít so với nhu cầu cần có trong một vụ nuôi. - Chưa có bộ phận chăm sóc khách hàng. - Chưa có sản phẩm thứ cấp - Thiếu thông tin về nhu cầu thị trường. - Chưa chủ động cung cấp hàng hóa kịp thời. - Quản lý tồn kho kém. - Kết nối thông tin giữa thị trường và công ty còn kém. - Hệ thống đại lý còn manh múng, nhỏ lẻ. - Phần đông hộ nuôi phải trợ vốn từ đại lý. (O): Cơ hội - Những chính sách ưu tiên phát triển của Nhà nước - Hiệu quả sản xuất của nông hộ tăng. - Nhu cầu sử dụng thuốc hóa chất thủy sản tăng. - Sự nhận thức và sử dụng thuốc hóa chất trong nông hộ có tiến triển khả quan. - Ý thức bảo vệ môi trường cộng đồng chung cao. Các chiến lược SO - Tập trung vào nhóm sản phẩm chủ lực. - Tăng cường nhóm sản phẩm cao cấp - Mở rộng thị trường kinh doanh - Xúc tiến bán hàng tại đại lý. - Kết hợp với cơ quan chức năng trong quảng bá sản phẩm. Chiến lược WO - Thường xuyên đào tạo, nâng cao năng lực nhân viên, thuyên chuyển công tác khi cần thiết. - Mở rộng thêm nhóm sản phẩm có nhu cầu cao trên thị trường. - Bố trí nhân viên kinh doanh tại địa phương. - Chọn lọc lại đại lý và mở thêm đại lý có sức phân phối lớn. (T): Thách thức - Thời tiết bất lợi cho nuôi thủy sản. - Dịch bệnh trong nuôi trồng thủy sản gia tăng. - Thị trường xuất khẩu thủy sản không ổn định. - Chậm nắm bắt thông tin và quản lý khách hàng. - Khó khăn trong quản lý, giám sát chính sách khuyến mãi, chiết khấu. - Giám sát hoạt động bán hàng tại thị trường kém. - Chưa chủ động sản xuất hàng hóa. Chiến lược ST - Tăng cường kinh doanh nhóm sản phẩm phòng và trị bệnh. - Linh động trong cung ứng hàng hóa vào thị trường. - Định kỳ đánh giá lại thị trường sản xuất và tình hình xuất khẩu. - Công khai chính sách phân phối cho từng kênh khác nhau. - Điều tiết nguồn hàng tại đại lý. - Sử dụng hàng hóa thay thế khi thiếu, hụt hàng. Chiến lược WT - Kinh doanh nhóm sản phẩm thân thiện với môi trường. - Kinh doanh thêm nhóm sản phẩm giá trị thấp cho thị trường nuôi mật độ thưa. - Mở rộng liên ngành và địa phương trong việc quản lý dịch bệnh thủy sản và nắm bắt thông tin thị trường. - Tạo dựng mối quan hệ thân thiện với đại lý-người chủ địa phương. - Quan tâm đến việc đào tạo nhân viên các kiến thức về kỹ thuật chuyên môn và kiến thức kinh doanh. 2.3.2 Những nhận định các vấn đề trong khâu phân phối tại công ty TNHH phát triển thủy sản Quốc tế. Trên cơ sở phân tích SWOT về các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức từ đó đưa ra một số nhận định và giải pháp đề xuất cụ thể để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Quốc Tế trong thời gian tới và phát triển thủy sản bền vững, cụ thể như sau: Chịu ảnh hưởng bất lợi của thời tiết, tình hình nuôi thủy sản đang gặp nhiều khó khăn, người nuôi thiếu vốn sản xuất phải trông chờ vào đại lý – nhà phân phối tại địa phương. Vì vậy họ phụ thuộc và chịu sức ép từ đại lý. Do vậy, công ty cần xác định lại mục tiêu, nên tập trung vào đại lý hơn là chú trọng phân phối lẻ cho hộ nuôi. Trong thời điểm thị trường xuống thấp, công ty nên triển khai nhóm sản phẩm cấp thấp nhằm củng cố thị trường và đại lý hiện tại. Trước tình hình dịch bệnh tràn lan, tình trạng suy thoái môi trường, nhu cầu sản phẩm sạch, công ty cần có chiến lược kinh doanh nhóm sản phẩm thân thiện môi trường Trong thực tế công ty đã đầu tư rất nhiều vào sản phẩm, giá cả, chiêu thị mà lại ít quan tâm đến phân phối. Động thái này có nghĩa là chưa thật sự quan tâm đến khách hàng phân phối trung gian, những người ngày đêm trực tiếp kinh doanh và nói tốt hay xấu về sản phẩm của mình đối với người tiêu dùng. Bởi vì họ cũng có quyền hạn nhất định, họ ưu tiên lựa chọn phân phối những sản phẩm biết quan tâm đến lợi nhuận và uy tín của họ. Họ có thể đang phân phối sản phẩm khác, cũng có thể phân phối sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Họ có thể không sống với thương hiệu của công ty, nhưng điều chắc chắn là họ sống với lợi nhuận của chính họ do công ty mang lại. Do vậy, một chiến lược mang tính khoa học và nghệ thuật hay phân phối sản phẩm sẽ trở nên hay ho khi công ty thực sự biết quan tâm và chăm sóc đến lợi ích của đại lý phân phối. Công ty cần một giải pháp có lợi cho nhà phân phối. Để hướng tới mối quan hệ đối tác, công ty Quốc tế và nhà phân phối cần có chung một mục tiêu lâu dài, sự chia sẻ quyền lợi và trách nhiệm. Do vậy, công ty phải luôn xem nhà phân phối là đối tác của mình, tức là phải xem trọng họ, không thể sống thiếu họ, xem họ là “cánh tay” của doanh nghiệp khi vươn tới thị trường mục tiêu, và cư xử với họ như một khách hàng Cần có những quan điểm kinh doanh đôi bên cùng có lợi và có quan điểm có trách nhiệm giữ nhà phân phối lâu dài trong quá trình thiết lập chính sách phân phối. Phải lưu ý rằng nhà phân phối là những người rất sáng suốt, biết tính toán cho quyền lợi của họ. Do vậy trong quá trình hợp tác, họ có thể bỏ công ty chúng ta bất cứ lúc nào để đến với một công ty khác khi những quyền lợi của họ không được thỏa mãn. Công ty cần chủ động trong mối quan hệ với nhà phân phối. Có nghĩa là công ty phải chủ động nghiên cứu thị trường, đưa ra sản phẩm mới và điều chỉnh chính sách bán hàng phù hợp để tăng động lực phát triển thị trường của đại lý. Để từ đó đại lý sẽ phát huy hết vai trò của họ để phát triển các cửa hàng. Để có khả năng duy trì và phát triển hệ thống đại lý hiện tại, công ty cần thực hiện nhiều động tác, trong đó đặc biệt là xây dựng chính sách phân phối phù hợp và mang tính cạnh tranh cao. Trong chính sách phân phối có chỉ tiêu lương nhân viên bán hàng, nhân viên bán hàng là đội ngũ tạo ra sức ép trong bán hàng với hệ thống đại lý. Công ty cần có chính sách lương phù hợp cho nhân viên bán hàng và quan tâm nhiều đến công tác đào tạo nâng cao năng lực kinh doanh của nhân viên. Song song với việc thực hiện các chính sách chiết khấu, thưởng theo doanh số thì công ty cần nỗ lực trong việc hỗ trợ các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, các chương trình trưng bày sản phẩm có thưởng, triển khai các vật phẩm quảng cáo dành cho nhà phân phối hay các đại lý,… Xúc tiến bán hàng tại đại lý, quản lý tình hình bán hàng tại các đại lý giúp công ty nắm bắt nhanh nhu cầu khách hàng và đánh giá hiệu quả hoạt động của nhà phân phối. Công ty cần sắp sếp nhân viên bán hàng tại đại lý theo định kỳ. Chủ động bán hàng, quản lý tốt hàng tồn kho và nhu cầu của thị trường giúp công ty chủ động cung ứng kịp thời theo nhu cầu thị trường vào mùa vụ chính và linh hoạt khi nhu cầu thị trường giảm vào trái vụ. Chính sách phân phối là một yếu tố quan trọng nhất quyết định sự hợp tác lâu dài và phát triển kênh phân phối bền vững. Hiện tại công ty đang đương đầu với chính sách phân phối không hiệu quả ngoài thị trường như chiết khấu trên hóa đơn, thưởng doanh số, thưởng đơn hàng đúng tiến độ, lương nhân viên bán hàng, chính sách công nợ, chính sách thưởng trả đúng hạn, chính sách cho đại lý cấp 2,... Nếu để khách hàng hài lòng bằng chính sách chiết khấu cao cũng có thể làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến lợi nhuận của công ty. Do vậy, tùy vào mặt hàng công ty sẽ áp dụng những mức chiết khấu khác nhau. Công ty cần xây dựng chính sách phân phối trong đó thể hiện nhiều chính sách nhỏ dành cho từng kênh khác nhau (kênh trực tiếp, kênh gián tiếp). Vấn đề là làm thế nào để tránh xung đột trên từng kênh khi có áp dụng các chính sách khác nhau như trên. Việc xây dựng các điều khoản chặt chẽ trong hợp đồng phân phối cũng là các ràng buộc pháp lý được nhiều doanh nghiệp áp dụng. Điều kiện cần để có một hệ thống phân phối mạnh là sự cân bằng lợi ích giữa công ty, nhà phân phối và người tiêu dùng. Tuy nhiên, sự nhạy bén, thích ứng linh hoạt với thực tế mới là điều kiện đủ cho sự ổn định và thành công của hệ thống phân phối. Với tình hình chạy ngược hàng như hiện nay công ty cũng có thể công khai giá bán, mức chiết khấu cho các đại lý và lập ra nhiều kênh nhận phản hồi từ khách hàng. Phân phối là khâu quan trọng, trực tiếp giúp sản phẩm của doanh nghiệp đến được với người tiêu dùng vì vậy nó là một trong những khâu có vai trò quyết định tới khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Kết quản của hoạt động phân phối phản ánh trực tiếp và tức thời nhu cầu và đánh giá của thị trường đối với sản phẩm và doanh nghiệp. Với thị trường luôn luôn biến động do đó hệ thống phân phối cũng luôn mở rộng và thay đổi không ngừng. Một kênh phân phối hiệu quả là tập hợp những trung gian được nhà sản xuất chọn lọc và quyết định để đưa sản phẩm ra thị trường sao cho hiệu quả nhất với chi phí thấp nhất. Doanh số tại các ra từ các đại lý chưa tương ứng với mức tiêu thụ nguồn hàng tại địa phương. Do đó, trước tiên công ty cần có chiến lược chọn lọc lại đại lý cũ và tiếp theo là nên tuyển dụng đại lý mới để đảm bảo mục tiêu doanh số lâu dài của công ty. Quy trình tuyển dụng đại lý phải qua 6 bước sau: 1.       Gửi thông tin đến đại lý hoặc khách hàng có tiềm năng mở đại lý. 2.       Thỏa thuận các điều khoản và ký hợp đồng. 3.       Gửi tài liệu liên quan đến sản phẩm và dịch vụ. 4.       Đào tạo tại công ty 5.       Thử việc: thời gian cần thiết cho công đoạn này ít nhất là 3 tháng đại lý phải đạt được 80% mục tiêu do công ty đặt ra như doanh số bán, tổng lượng khách hàng, lợi nhuận mang lại,… 6. Ký hợp đồng hợp tác lâu dài. Một số tiêu chí quan trọng trong chọn lựa nhà phân phối hiệu quả là phải chọn những người có tài chính tốt và sẵn sàng đầu tư vào công việc kinh doanh, có tinh thần hợp tác thực hiện các chính sách của công ty thông qua giám sát mại vụ, có khả năng quản lí tốt, ở vị trí trung tâm của khu vực hoạt động, ưu tiên hơn nếu nhà phân phối có mối quan hệ tốt với thị trường địa phương; điều quan trọng là họ phải có tâm huyết kinh doanh sản phẩm của công ty chúng ta. Ngoài ra, công ty cần có chiến lược xâm nhập vào các đại lý lớn không tham gia vào danh sách ứng viên bằng các hành động cụ thể như: thúc đẩy mua hàng từ khách hàng, thường xuyên gửi chính sách khuyến mãi và giới thiệu sản phẩm, tạo dựng mối quan hệ bằng công tác thăm hỏi, thiệp chúc mừng, tin nhắn SMS thông tin dịch vụ hỗ trợ. 2.3.3 Giải pháp phân phối trong hoạt động kinh doanh của công ty TNHH phát triển thủy sản Quốc Tế Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, các công ty kinh doanh ngành hàng phục vụ cho thủy sản đều có xu hướng cung cấp sản phẩm của mình qua những người trung gian nhằm mở rộng thị trường và tạo hiệu quả cao trong việc đảm bảo phân phối hàng rộng lớn và đưa hàng tới các thị trường mục tiêu. Nhưng nếu thông qua một hệ thống kênh phân phối phù hợp, công ty sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên, do điều kiện kinh tế thị trường và những khó khăn đặc thù trong ngành thủy sản thì nên từng bước hoàn thiện kênh phân phối để đạt được mục tiêu phát triển lâu dài. Những chiến lược ngắn hạn Trước tiên công ty nên lựa chọn lại cấu trúc kênh phân phối: Với mục tiêu xâm nhập thị trường mục tiêu, căn cứ vào quy mô của đại lý phân phối, khả năng tài chính của đại lý, đặc điểm của từng thị trường, đặc điểm của sản phẩm trong cấu trúc kênh phân phối của công ty Quốc Tế thì nên tập trung phân phối vào đại lý. Điều này sẽ giúp hàng hóa nhanh chóng được thúc đẩy ra thị trường rất hiệu quả. Đồng thời nên giảm các chiến lược quảng cáo, khuyến mãi, giảm giá bán cho người nuôi. Do đó, những kênh phân phối dài qua trung gian hay kênh phân phối trực tiếp đến người nuôi cần được tinh giảm theo từng đại bàn cụ thể. Thứ hai là khuyến khích thành viên kênh: Các thành viên kênh cần phải được khuyến khích thường xuyên để làm việc hiệu quả nhất. Điều đó sẽ khuyến khích họ phấn đấu thực hiện nhiệm vụ của mình một cách tự giác và nhiệt tình, đồng thời họ sẽ giúp công ty giới thiệu về sản phẩm cũng như thu thập thông tin từ phía khách hàng. Các công việc hiệu quả được áp dụng trong chiến lược này cụ thể là: + Việc đầu tiên mà công ty cần làm để có thể khuyến khích các đại lý một cách có hiệu quả là phải tìm hiểu nhu cầu và ước muốn của họ. Để thực hiện được điều này công ty phải thường xuyên tổ chức những cuộc hội nghị khách hàng. Có thể tổ chức các cuộc hội nghị này theo từng quý. Từ các cuộc hội nghị này công ty có thể hiểu rõ hơn các đại lý của mình, còn các đại lý có cơ hội trao đổi kinh nghiệm lẫn nhau đối với công việc bán hàng. Từ đó công ty và các thành viên trong kênh có thể tìm ra được hướng khắc phục những tồn tại và học tập những cái tốt của nhau. + Một biện pháp quan trọng để khuyến khích các đại lý hoạt động tích cực hơn là cần có những hình thức ưu đãi cụ thể đối với họ như: Các đại lý được "ứng vốn " theo phương thức: mua hàng trả chậm, đồng thời các đại lý phải có trách nhiệm tạo lập mạng lưới phân phối nhanh, thuận tiện, hiệu quả trên thị trường của mình. Cần có hỗ trợ một phần hoặc toàn bộ phương tiện bán hàng cho các đại lý mới thành lập. Chiết khấu trên hóa đơn phải linh hoạt hơn các đối thủ cạnh tranh. Cần phải chỉ đạo các đại lý bán hàng cho người tiêu dùng cuối cùng theo đúng giá bán lẻ. Điều này sẽ giúp cho các đại lý được hưởng "chênh lệch " giá và tránh gây xung đột về giá với những người bán lẻ. Tăng cường hoạt động quảng cáo thông qua kênh như đặt các biển hiệu quảng cáo tại các đại lý. Cần có hình thức khen thưởng thích hợp đối với những đại lý có khối lượng tiêu thụ lớn như thưởng tiền, quà tặng nhân dịp lễ hội.. . Đồng thời cũng phải dùng biện pháp cứng rắn đối với các đại lý làm ăn không hiệu quả như hạn chế phân phối hoặc cắt đứt quan hệ phân phối hoàn toàn. Thứ ba là lựa chọn lại mặt hàng phân phối: Các mặt hàng phân phối phải được chọn lọc phù hợp với từng thị trường cụ thể, phù hợp với từng thời điểm, mùa vụ nuôi và phải phù hợp với đại lý (đại lý lớn hay nhỏ, khả năng bán hàng của đại lý) và khách hàng của đại lý như quy mô sản xuất lớn hay nhỏ, hình thức sản xuất thâm canh hay bán thâm canh. Thứ tư là công ty nên khuyến khích và tăng cường phân phối nhóm sản phẩm thân thiện với môi trường hơn là hóa chất xử lý môi trường. Vì mục tiêu phát triển lâu dài và các chính sách bảo tồn, tiêu chuẩn sản phẩm sạch và các quy hoạch nuôi sinh thái, nuôi GAP, BAP,… người nuôi có xu hướng sử dụng những sản phẩm không nguy hại môi trường và hóa chất tồn lưu làm suy thoái môi trường. Đây cũng là chiến lược giúp quảng bá thương hiệu của công ty trên thị trường. Thứ năm là lựa chọn lại thành viên kênh, đây là giải pháp giúp công ty tồn tại phát triển lâu dài. Việc lựa chọn các thành viên kênh phải thật chặt chẽ, thành viên kênh phải thỏa mãn điều kiện đã đặt ra để đảm bảo mục tiêu doanh số hàng năm. (2) Những chiến lược dài hạn Đào tạo thành viên kênh: Công tác đào tạo kỹ năng kinh doanh - bán hàng của đại lý được tổ chức hằng năm tại công ty giúp duy trì mối quan hệ công ty – đại lý, đồng thời giúp đại lý học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của đại lý. Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh: Việc đánh giá hoạt động của các thành viên của kênh phân phối là rất quan trọng. Qua công tác đánh giá, công ty có thể hiểu rõ hơn năng lực và điều kiện làm việc của các thành viên để từ đó có những điều chỉnh kịp thời, giúp cho toàn bộ hệ thống kênh hoạt động hiệu quả hơn. Những tiêu chuẩn cụ thể đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên trong kênh như doanh số bán ra trong 1 quý, trong năm của từng địa bàn; số lượng khách hàng lớn của đại lý trong vụ nuôi và đặc biệt là lượng khách hàng mới tiềm năng; mức độ thu hút khách hàng cũng như uy tín của đại lý;... để kịp thời phát hiện những điểm yếu và có hướng khắc phục. Đào tạo nghiệp vụ nhân viên quản lý kênh phân phối: Một trong những nguyên nhân hạn chế khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty thông qua các đại lý là trình độ thu hút khách hàng của lực lượng bán chưa cao. Lực lượng bán hàng trực tiếp tiếp xúc với khách hàng và người nuôi, vì vậy đây là công cụ sống của công ty. Lực lượng này phải được đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên để nâng cao nghiệp vụ. Để thực hiện điều này, công ty cần tổ chức những khóa đào tạo nghiệp vụ bán hàng, bồi dưỡng kiến thức chuyên môn. Tiêu chí đạt được từ công tác đào tạo là: Nhân viên bán hàng nhất thiết phải có kiến thức chuyên ngành thủy sản (kỹ năng chuyên môn); linh hoạt, lịch sự, có khả năng phân biệt đối tượng khách hàng, phải biết tìm hiểu tâm lý khách hàng; phải có nghệ thuật bán hàng, lôi kéo khách hàng; phải biết thu thập thông tin từ phía khách hàng; thực hiện tốt các nghiệp vụ bán, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng; phải khéo léo quảng cáo cho sản phẩm của công ty, nhấn mạnh được các ưu thế của sản phẩm so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh; đồng thời công ty phải thiết lập một đội ngũ nhân viên kiểm tra giám sát các hoạt động của các thành viên kênh phân phối để họ hoạt động theo đúng quy định của công ty. Tạo mối quan hệ với cơ quan Nhà nước, trường Đại học là phương tiện quảng bá sản phẩm hiệu quả nhất. Công ty nên tích cực lồng ghép sản phẩm vào các chương trình khuyến nông - khuyến ngư, các chương trình seminar bảo vệ nguồn lợi, môi trường hay đặt các phòng giới thiệu sản phẩm ở các cơ quan tiếp xúc trực tiếp với nông dân. Phần 3 KẾT LUẬN Do tính đặc thù của ngành nghề thủy sản, từ những đánh giá tình hình nuôi, tình hình thị trường và trực trạng kinh doanh của công ty trong năm 2009 và 2010, chúng tôi xin đưa ra một số giải pháp sau: Xác định lại mục tiêu, nên tập trung chính sách vào đại lý hơn là chú trọng phân phối lẻ cho hộ nuôi, đồng thời lựa chọn lại đại lý phân phối. Cần quan tâm và chăm sóc nhiều hơn đến lợi ích của đại lý phân phối. Công ty cần chủ động trong mối quan hệ với nhà phân phối. Đồng thời cần một giải pháp có lợi cho nhà phân phối, nên có sự chia sẻ quyền lợi và trách nhiệm. Xây dựng chính sách phân phối phù hợp và mang tính cạnh tranh cao. Tăng cường tiếp thị thương mại song song với việc thực hiện các chính sách chiết khấu, thưởng theo chỉ tiêu doanh số và nỗ lực trong việc hỗ trợ các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, các chương trình trưng bày sản phẩm có thưởng, triển khai các vật phẩm quảng cáo dành cho nhà phân phối hay các đại lý,… Quản lý tình hình bán hàng tại các đại lý, sắp sếp nhân viên bán hàng tại đại lý theo định kỳ. Chủ động bán hàng, điều chỉnh lại chính sách phân phối từng mặt hàng theo mùa vụ. Xây dựng các điều khoản chặt chẽ trong hợp đồng phân phối công khai giá bán, mức chiết khấu cho các đại lý và lập ra nhiều kênh nhận phản hồi từ khách hàng. Luôn luôn đào tạo và đào tạo lại nhân viên công ty và áp dụng chính sách lương phù hợp cho nhân viên bán hàng. TÀI LIỆU THAM KHẢO Bộ kế hoạch và đầu tư, 2008. Báo cáo tình hình sản xuất nông lâm nghiệp và thủy sản tháng 9 và 9 tháng năm 2008. Đề án phát triển nuôi trồng thủy sản đến năm 2020 của Thủ tướng Chính Phủ, ngày 03 tháng 03 năm 2011. Lê Xuân Sinh, Đỗ Minh Chung, Huỳnh Văn Hiền, Trần Văn Bùi, 2008. Tạp chí khoa học, số đặc biệt chuyên đề thủy sản. Nguyễn chu Hồi, 2008. Thủy sản: Thế mạnh của kinh tế Đồng bằng sông Cửu Long. Nguyễn Thị Diệp Thúy, 2010. Phân tích một số chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật các mô hình nuôi cá lóc ở Đồng bằng sông Cửu Long. Luận văn tốt nghiệp cao học ngành nuôi trồng thủy sản. Thái Anh Hòa, 2005. Bài giảng môn học kinh tế nông nghiệp. NXB Đại Học Cần Thơ.