Đề tài Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần Bảo Hiểm Quân Đội – Chi Nhánh Nam Sài Gòn (MIC – NSG)

LỜI CAM ĐOAN Tơi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tơi. Những kết quả và các số liệu trong khĩa luận được thực hiện tại Cơng ty Cp Bảo Hiểm Quân đội – Chi nhánh Nam Sài Gịn, khơng sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Tơi hồn tồn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này. TP. Hồ Chí Minh, ngày 28 tháng 12 năm 2010 Tác giả (ký tên) MỤC LỤC Tên đề tài: Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả trị nhân sự tại Cơng ty Cp Bảo Hiểm Quân đội – Chi nhánh Nam Sài Gịn (MIC – NSG) Lời mở đầu 6 1. Lý do chọn đề tài 7 2. Mục tiêu 7 3. Nhiệm vụ 7 4. Phương pháp nghiên cứu 7 5. Bố cục đề tài 8 CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Khái niệm và ý nghĩa quản trị nhân sự trong cơng ty 9 1.1.1 Khái niệm quản trị Doanh Nghiêp 9 1.1.2 Ý nghĩa 9 1.2. Nội dung quản trị nhân sự 11 1.2.1. Phân tích cơng việc 11 1.2.2.Cơng tác tuyển dụng nhân sự 14 1.2.3. Cơng tác đào tạo và phát triển 18 1.2.4. Chính sách lương và chế độ đãi ngộ 20 CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CƠNG TY CP BẢO HIỂM QUÂN ĐỘI - CN NAM SÀI GỊN 2.1. Giới thiệu chung về cơng ty 24 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 24 2.1.2. Hệ thơng sản phẩm của cơng ty 25 2.1.3. Cơ cấu tổ chức và chức năng các phịng ban 28 2.1.4. Tình hình kinh doanh của Doanh Nghiệp 34 2.2. Thực trạng quản trị nhân sự tại Cơng ty Cp Bảo Hiểm Quân đội – Chi nhánh Nam Sài Gịn (MIC – NSG) 2.2.1. Cơ cấu nguồn nhân lực 36 2.2.1.1. Quy định chung của cơng ty 36 2.2.1.2. Cơ cấu theo độ tuổi và thời hạn ký hợp đồng 36 2.2.1.3. Cơ cấu theo trình độ 38 2.2.1.4. Cơ cấu theo giới tính 39 2.2.2. Cơng tác tuyển dụng 41 2.2.2.1. Tình hình tuyển dụng nhân sự 41 2.2.2.2. Tình hình thuyên chuyển cán bộ - nhân viên 44 2.2.2.3. Cơng tác đề bạc cán bộ - nhân viên 44 2.2.3. Cơng tác tuyển dụng 45 2.2.3.1. Cơng tác đào tạo tại cơng ty qua các năm 45 2.2.3.2. Cơng tác phát triển nguồn nhân lực tại cơng ty qua các năm vừa qua 45 2.2.4. Chính sách lương và chế độ đãi ngộ 49 2.2.4.1. Lương bộ phận quản lí 49 2.2.4.2. Lương bộ phận văn phịng 50 2.2.4.3. Lương bộ phận kinh doanh 50 2.2.4.4. Chính sách đãi ngộ 52 CHƯƠNG III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY CP BẢO HIỂM QUÂN ĐỘI - CN NAM SÀI GỊN 3.1. Quy chế và mục tiêu phấn đấu của cơng ty trong những năm tiếp theo 55 3.1.1. Quy chế và mục tiêu phấn đấu của cơng ty trong những năm tiếp theo..55 3.1.2. Định hướng cơng tác quản trị nhân sự tai cơng ty………………………..55 3.2. Thuận lợi và khĩ khăn của cơng ty …... ……………......…………………….57 3.2.1. Thuận lợi…………………………………… ………………...………….....57 3.2.2. Khĩ khăn ……………………………………………………...…….…...….57 3.3. Mộ số giải pháp 57 3.3.1. Hồn thiện cơng tác hoạch định nguồn nhân lực 57 3.3.2. Tổ chức lại bộ máy nhân sự của cơng ty 59 3.3.3. Hoàn thiện công tác tuyển dụng 60 3.3.4. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 61 3.3.5. Hoàn thiện công tác đánh giá cán bộ 61 Kết luận. 65 Tài liệu tham khảo 66 DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG Bảng 1.1. Những chức năng cơ bản trong quá trình thực hiện cơng việc của một nhân viên 14 Bảng 1.2: Yêu cầu phát triển năng lực quản trị ở các cấp khác nhau 42 Bảng 1.3. Sự tác động của quản trị nhân sự vào chương trình nâng cao chất lượng cuộc sống làm việc 22 Bảng số liệu 2.1: Tình hình kinh doanh của MIC NSG các năm vừa qua .........30 Bảng số liệu 2.2: Độ tuổi cán bộ của MIC Nam Sài Gịn Bảng số liệu 2.3: Giới tính của cán bộ cơng ty 41 Bảng số liệu 2.4: Mức lương bình quân của bộ phận quản 51 Bảng số liệu 2.5: Mức lương bình quân của bộ phận kinh doanh 53 Bảng 3.1. Phiếu thăm dị 62 DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy hoạt động của MIC Nam Sài Gịn 30 Biểu đồ 2.2: Doanh thu của cơng ty trong 03 năm qua 36 Biểu đồ 2.3: Biểu đồ về độ tuổi nhân sự của cơng ty 36 Biểu đồ 2.4: Biểu đồ thể hiện trình độ học vấn của MIC Nam Sài Gịn 41 Biểu đồ 2.5. Tình hình tuyển dụng 45 Sơ đồ 3.1: Tái cơ cấu bộ máy nhân sự của cơng ty 60 LỜI MỞ ĐẦU Trong xã hội hiện nay, sự biến động mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường cùng với mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt của mơi trường kinh doanh đã làm cho các quản trị gia phải thay đổi những quan điểm quản trị của mình, đặc biệt là quan điểm về quản trị con người. Các nhà quản trị cần phải cĩ các quan điểm mới, các phương thức quản lý cùng với những kỹ năng mới thay thế cho các nguyên tắc, thủ tục quản lý cũ khơng cịn phù hợp nữa. Sự tiến bộ này được coi là một trong những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các doanh nghiệp hoạt động cĩ hiệu quả hơn. Quản trị nguồn tài nguyên nhân sự là thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản, và cĩ vai trị to lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Các nhân tố làm thoả mãn những cảm giác về thành tích, sự trưởng thành nghề nghiệp và thừa nhận rằng ai cũng cĩ thể cĩ kinh nghiệm trong cơng việc tuỳ theo mức độ khĩ khăn và phạm vi đều được coi như các động cơ thúc đẩy, các động cơ nhu cầu của một cá nhân được hướng tới những mục đích là những khát vọng trong mơi trường đĩ. Sự tồn tại của các mục đích trong mơi trường đĩ cĩ thể ảnh hưởng tới sức mạnh nhất định của động cơ. Một số lý thuyết căn bản của quản trị nhân sự, giúp cho các nhà quản trị nghiên cứu cĩ hệ thống và ứng dụng tốt trong quản trị và điều hành nhân viên. Trong thời gian thực tập tại Cơng Ty CP Bảo Hiểm Quân Đội. Em đã cĩ điều kiện nghiên cứu tình hình thực tế về thực trạng Quản trị nhân sự tại cơng ty và xin mạnh dạn đưa ra một số ý kiến về: “ Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại Cơng ty Cp Bảo Hiểm Quân Đội – Chi Nhánh Nam Sài Gịn (MIC – NSG) “ Lý do chọn đề tài: Trong mơi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, muốn tồn tại vững chắc, phát triển và củng cố uy tín của mình, mỗi doanh nghiệp phải vận động tích cực, phát huy tìm tịi mọi biện pháp giảm thiểu chi phí và khơng ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh. Bởi để tồn tại và phát triển trong điều kiện cạnh tranh như hiện nay các doanh nghiệp phải nắm bắt được thơng tin về thị trường về thị hiếu của khách hàng trên cơ sở các thơng tin về cung, cầu và giá cả trên thị trường giúp cho doanh nghiệp tìm ra cơ cấu sản phẩm tối ưu, xác định được giá bán hợp lý đảm bảo vừa tận dụng được nguồn lực hiện cĩ, vừa mang lại lợi nhuận cao. Để thực hiện tất cả các điều nĩi trên yếu tố con người đĩng vai trị quan trọng hơn cả, vấn đề nâng cao hiệu quả sử dụng lao động luơn được các doanh nghiệp quan tâm thích đáng Mục tiêu: Đề tài tập trung nghiên cứu kỹ hơn đặc điểm tình hình lao động trong cơng ty, hiệu quả sử dụng lao động tại Cơng ty Cp Bảo Hiểm Quân đội – Chi nhánh Nam Sài Gịn (MIC – NSG), từ đĩ đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại MIC – NSG. Nhiệm vụ: Nghiên cứu vấn đề lý luận về lao động và hiệu quả sử dụng lao động trong sản xuất kinh doanh trong ngành bảo hiểm phi nhân thọ Phân tích vấn đề về lao động và hiệu quả sử dụng lao động tại MIC – NSG và đưa ra những biện pháp để nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại MIC – NSG Phương pháp nghiên cứu: + Phương pháp phân tích: Nghiên cứu sách báo, tạp chí chuyên ngành, các báo cáo về thực trạng sử dụng lao động trong tình hình phát triển hoạt động kinh doanh từ đĩ rút ra các hướng đề xuất trong cơng tác quản trị nhân sự. + Phương pháp phỏng vấn trực tiếp với cơng cụ là bản câu hỏi: Đây là phương pháp hữu hiệu giúp hiểu sâu hơn các vấn đề. Thơng qua việc phỏng vấn, em biết thêm những vấn đề thực tế trong cơng ty cũng như sự hài lịng trong việc đặt vấn đề khi cần trao đổi. Ngồi các phương pháp trên đề tài cịn áp dụng phương pháp đối chiếu so sánh hệ thống các thơng tin điều tra thực tế kết hợp các phương pháp nghiên cứu sẽ làm tăng thêm tính chính xác và thuyết phục cho đề tài. Bố cục của đề tài: Chương I. Cơ Sở L‎ý Luận Chương II. Thực Trạng Quản Trị Nhân Sự Tại Cơng Ty Cp Bảo Hiểm Quân đội – Chi nhánh Nam Sài Gịn Chương III. Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Quản Trị Nhân Sự Tại Cơng Ty Cp Bảo Hiểm Quân đội – Chi nhánh Nam Sài Gịn CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN Khái niệm và ‎ý nghĩa của quản trị nhân sự trong cơng ty: Khái niệm: Quản trị nhân sự là một lĩnh vực phức tạp và khĩ khăn. Nĩ bao gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức… Nĩ là sự trộn lẫn giữa khoa học và nghệ thuật quản trị con người. Cơng việc quản trị khơng hề dễ dàng khiến cho vai trị của nhà quản trị trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Một nhà quản trị giỏi cần biết phân tích và nắm vững các yếu tố mơi trường cĩ ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến cơng tác quản trị nhân sự. Muốn lãnh đạo nhân viên thành cơng, muốn nhân viên an tâm nhiệt tình cơng tác, nhà quản trị phải cĩ những bí quyết riêng. Nghệ thuật quản lý nhân sự dựa trên ba bí quyết đơn giản nhưng rất hiệu quả nhằm tăng năng suất làm việc của nhân viên, tăng lợi nhuận và sự thỏa mãn của khách hàng. Nhân viên làm việc năng suất hơn nếu như họ biết bạn muốn họ làm cái gì, họ được khen ngợi khi làm đúng và bị khiển trách rõ ràng nếu làm việc khơng tốt, nhưng nhân cách của họ cũng phải được tơn trọng. Những nhà quản trị nhân sự áp dụng những bí quyết này ít bị căng thẳng và dễ đạt được thành cơng. Ý Nghĩa: Bộ phận quản lý: Bộ phận quản trị nhân sự đĩng vai trị chủ yếu trong việc quản lý chính sách, nhằm đảm bảo rằng chính sách do Nhà nước qui định được thực hiện đúng và đầy đủ trong doanh nghiệp. Bộ phận quản trị nhân sự cịn đề ra và giải quyết các chính sách trong phạm vi của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức. Chính sách nhân sự được thực hiện thơng qua việc cố vấn cho người đứng đầu tổ chức trong việc đề ra và giải quyết những vấn đề liên quan đến con người trong doanh nghiệp. Tư vấn cho các bộ phận nhân sự trong doanh nghiệp: Một bộ phận nào đĩ trong doanh nghiệp cĩ thể cĩ vấn đề cơng nhân bỏ việc, bộ phận cĩ tỷ lệ cơng nhân vắng mặt cao, bộ phận khác cĩ vấn đề thắc mắc về chế độ phụ cấp... Trong tất cả các vấn đề trên, người phụ trách về nhân sự và nhân viên bộ phận nhân sự nắm vững chính sách nhân sự của Nhà nước và doanh nghiệp đảm nhận việc giải quyết các vấn đề khĩ khăn cụ thể và tư vấn cho người đứng đầu doanh nghiệp giải quyết những vấn đề phức tạp. Như vậy bộ phận quản trị nhân sự đĩng vai trị tư vấn cho các nhà quản trị. Cung cấp các dịch vụ: Vai trị cung cấp các dịch vụ tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho các bộ phận khác của quản trị nhân sự. Chẳng hạn như quản trị nhân sự giúp đỡ các bộ phận khác trong việc tuyển mộ trắc nghiệm và tuyển chọn nhân viên. Do tính chất chuyên mơn hố, nên quản trị nhân sự thực hiện hay tư vấn phần lớn cơng việc nhân sự sẽ cĩ hiệu quả hơn các bộ phận khác đảm nhiệm. Thường khơng mấy khi các bộ phận khác đứng ra trực tiếp làm các chức năng của quản trị nhân sự, các bộ phận khác cũng nhờ bộ phân quản trị nhân sự cung cấp các dịch vụ liên quan đến việc quản trị nhân viên. Quyết định việc tuyển chọn nhân viên trong điều kiện cơ chế thị trường là do các bộ phận chuyên mơn quyết định, nhưng để cĩ đầy đủ các thơng tin cho việc quyết định là do bộ phận dịch vụ quản trị nhân sự cung cấp. Ngồi ra, các chương trình đào tạo đều đợc bộ phận nhân viên sắp đặt kế hoạch và tổ chức và thường được các bộ phận khác tham khảo ý kiến. Bộ phận quản trị nhân sự cũng quản lý các chương trình lương hưu, lương bổng, an tồn lao động. Lưu trữ và bảo quản các hồ sơ nhân viên cĩ hiệu quả, giúp cho các bộ phận khác đánh giá chính xác việc hồn thành cơng việc của nhân viên. Kiểm tra nhân viên : Bộ phận quản trị nhân sự đảm nhận chức năng kiểm tra quan trọng bằng cách giám sát, các bộ phận khác đảm bảo việc thực hiện các chính sách, các chương trình thuộc về nhân sự đã đề ra hay khơng. Kiểm tra các thủ tục, kiểm tra các bộ phận khác đánh giá thành tích nhân viên cĩ đúng khơng, hay cĩ bỏ sĩt một phần thành tích nào đĩ hay khơng. Kiểm tra thơng qua việc đo lường, đánh giá, phân tích các đơn khiếu nại, các tai nạn lao động, các kỳ hạn chấm dứt hợp đồng, lý do vắng mặt của nhân viên, các biện pháp kỷ luật, thúc đẩy các bộ phận khác quản trị tài nguyên nhân sự cĩ hiệu quả hơn. Các cuộc kiểm tra các bộ phận quản trị nhân sự phải được thực hiện bằng văn bản thơng báo cho các bộ phận được kiểm tra biết và báo cáo lên nhà quản trị cấp trên của doanh nghiệp. Nơi dung quản trị nhân sự: Phân tích cơng việc: Khái niệm và mục đích của việc phân tích cơng việc : Phân tích cơng việc là những cơng việc, thủ tục xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của cơng việc và làm cơ sở xác định cho việc quản trị nhân sự nhằm thực hiện cơng việc một cách tốt nhất. Phân tích cơng việc cung cấp các thơng tin về yêu cầu, đặc điểm của cơng việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc. Bảng mơ tả cơng việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện cơng việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện cơng việc, các điều kiện làm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt đuợc trong quá trình thực hiện cơng việc. Bảng tiêu chuẩn cơng việc là văn bản tĩm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở thích... của người thực hiện cơng việc. Bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc được sử dụng làm thơng tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện cơng việc và trả cơng lao động. Nội dung phân tích : Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thơng tin phân tích cơng việc, từ đĩ xác định các hình thức thu nhập thơng tin phân tích hợp lý nhất. Bước 2: Thu nhập các thơng tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của cơng ty, phịng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình cơng nghệ và bảng mơ tả cơng việc cũ (nếu cĩ). Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích cơng việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích cơng việc, nhất là khi cần phân tích các cơng việc tương tự như nhau. Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thơng tin phân tích cơng việc. Tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thơng tin cần thu thập. Tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, cĩ thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu nhập thơng tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi. Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thơng tin. Những thơng tin thu thập để phân tích cơng việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, cơng nhân thực hiện cơng việc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện cơng việc đĩ. Bước 6: Xây dựng bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc. Phương pháp phân tích cơng việc: Phương pháp phân tích cơng việc trên cơ sở của việc đánh giá thực hiện các chức năng. Phương pháp này được dựa trên ba yếu tố chủ yếu là: dữ liệu, con người và vật dụng. Mỗi loại yếu tố dữ liệu, mỗi nhân viên phải thực hiện các chức năng. Những chức năng cơ bản của quá trình thực hiện cơng việc của một nhân viên: Bảng 1.1. Những chức năng cơ bản trong quá trình thực hiện cơng việc của một nhân viên. Dữ liệu Con người Vật dụng 1. Tổng hợp 2. Phối hợp 3. Phân tích 4. Sưu tập, biên soạn 5. Tính tốn 6. Sao chép 7. So sánh 1. Cố vấn 2. Đàm phán 3. Chỉ dẫn 4. Thanh tra, giám sát 5. Tiêu khiển, giải trí 6. Thuyết phục 7. Nĩi ra hiệu 8. Phục vụ 9. Giúp đỡ theo chỉ dẫn 1. Xếp đặt, bố trí 2. Làm việc chính xác 3. Thao tác kiểm tra 4. Điều khiển 5.Thực hiện thao tác bằng tay 6. Chăm nom, giữ gìn 7. Nuối nấng 8. Giao nhận Các số thứ tự chỉ mức độ khĩ khăn phức tạp và tầm quan trọng của các chức năng khi thực hiện cơng việc. Phương pháp bảng câu hỏi phân tích chức vụ: Phương pháp này nhằm mục đích thu thập các thơng tin định lượng, đánh giá mức độ của các trách nhiệm, nhiệm vụ của các cơng việc khác nhau. Người phân tích cơng việc phải xác định mỗi vấn đề cĩ vai trị gì đối với cơng việc và nếu cĩ thì ở phạm vi, mức độ áp dụng thế nào theo cách phân loại. Rất ít áp dụng Thỉnh thoảng Bình thường Đáng kể Thường xuyên Tất cả cơng việc đều được đánh giá điểm trên cơ sở xác định xem cơng việc được đánh giá như thế nào theo 5 nhĩm. Ra quyết định, giao dịch và trách nhiệm xã hội Thực hiện các cơng việc mang tính chất hành nghề, địi hỏi kỹ năng cao. Cơng việc địi hỏi sự cố gắng về thể lực. Cơng việc địi hỏi phải điều khiển máy mĩc thiết bị Xử lý thơng tin Sử dụng kết quả bảng đánh giá câu hỏi phân tích chức vụ, để so sánh cơng việc này với cơng việc khác và làm cơ sở để trả lương cho nhân viên. Tuyển dụng nhân sự cho doanh nghiệp: Nội dung trình tự của cơng tác tuyển dụng nhân viên: Các cơng tác tuyển dụng thường trải qua 6 bước: Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng: Bước chuẩn bị tổ chức tuyển dụng cần xác định được: Các loại văn bản, qui định về tuyển dụng cần tuân theo. Số lượng nhân viên cần tuyển. Tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển. Số lượng, thành phần hội đồng tuyển dụng. Quyền hạn, trách nhiệm của hội đồng tuyển dụng. Thơng báo tuyển dụng: - Cĩ thể áp dụng các hình thức thơng báo tuyển dụng sau đây: Thơng qua văn phịng dịch vụ lao động Quảng cáo trên báo chí, đài phát thanh, vơ tuyến truyền hình. Niêm yết trước cổng doanh nghiệp. Yêu cầu thơng báo nên ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thơng tin cơ bản cho các ứng viên về tuổi tác, sức khoẻ, trình độ. Càng cĩ nhiều ứng viên cho một chỗ làm việc càng cĩ điều kiện để tuyển chọn nhân viên phù hợp. Thu nhận hồ sơ: Tất cả mọi hồ sơ xin việc đều phải ghi vào sổ xin việc, cĩ phân loại chi tiết cho tiện sử dụng sau này. Nên lập hồ sơ cho từng ứng viên. Mỗi hồ sơ gồm cĩ: Đơn xin việc: là bước đầu tiên trong quá trình đánh giá các ứng viên. Biểu mẫu xin việc làm cung cấp các thơng tin về trình độ học vấn, các thành tích đã đạt được trước đây, những điểm mạnh và những điểm yếu của từng ứng viên. Trong thực tế các cơng ty thường sử dụng nhiều biểu mẫu xin việc làm khác nhau đối với từng đối tượng như: các chức vụ quản trị, chuyên gia kỹ thuật, lao động chuyên mơn... Đối với các biểu mẫu xin việc làm, yêu cầu trả lời các câu hỏi chi tiết về trình độ học vấn, giáo dục... Đối với các cơng nhân làm việc theo giờ, biểu mẫu xin việc làm lại tập trung vào các vấn đề: trang bị dụng cụ mà ứng viên cĩ thể sử dụng, và mức độ thành thạo, kinh nghiệm làm việc thực tế. Tham khảo biểu mẫu xin việc làm đối với các ứng viên vào các chức vụ quản trị, cán bộ kỹ thuật, chuyên mơn. Các văn bằng chứng chỉ tốt nghiệp. Sơ yếu lý lịch cá nhân: Tĩm tắt lý lịch, hồn cảnh cá nhân và gia đình. Ngồi ra sau khi kiểm tra phỏng vấn và khám bệnh sẽ bổ sung thêm vào hồ sơ bảng kết quả phỏng vấn, tìm hiểu về tính tình, sở thích, năng khiếu, tri thức.... và kết quả khám bệnh của ứng viên. Nghiên cứu hồ sơ: Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thơng tin chủ yếu về ứng viên báo gồm: Học vấn, kinh nghiệm, quá trình cơng tác. Khả năng tri thức, mức độ tinh thần. Sức khoẻ. Trình độ tay nghề. Tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng. Trong giai đoạn này cĩ thể loại bớt một số ứng viên khơng thích hợp với cơng việc, khơng cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng. Kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên: Đây là bước khĩ khăn nhất đối với ứng viên nhằm chọn ra các ứng viên phù hợp nhất. áp dụng hình thức kiểm tra, sát hạch để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành hay trình độ lành nghề... dưới dạng bài thi, bài tập thực hành, làm thử một mẫu cơng việc như đánh máy, sử dụng máy vi tính, thư ký... Áp dụng hình thức trắc nghiệm để đánh giá ứng viên về một số khả năng đặc biệt như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay. Phỏng vấn để đánh giá ứng viên về phương diện cá nhân như các đặc điểm về tính cách, khí chất, diện mạo. Kiểm tra sức khoẻ: Sức khỏe là yếu tố rất quan trọng đối với tất cả các loại lao động, cho nên trước khi tuyển dụng cần thiết phải kiểm tra sức khoẻ. Kiểm tra sức khoẻ là nhằm xác định được sức khoẻ của người dự tuyển, mà cịn cĩ thể phát hiện ra bệnh tật bẩm sinh của họ làm tiền đề việc quyết định tuyển dụng. Quyết định tuyển dụng: Trưởng phịng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc hợp đồng lao động cần ghi rõ về chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc. Các nhân viên mới được doanh nghiệp phổ biến về lịch sử hình thành và phát triển, các cơ sở hoạt động, các chính sách và nội qui chung, các yếu tố về điều kiện làm việc, thời gian làm việc, ngày nghỉ, các chế độ khen thưởng, kỷ luật, an tồn lao động. Nhân viên mới được giới thiệu với người phụ trách, ban lãnh đạo cơ sở và những người cĩ quan hệ cơng tác sau này. Bước đầu của một nhân viên mới nhận việc thường cĩ cảm giác lo lắng, hồi hộp, ngại ngần khơng muốn tham gia thảo luận các vấn đề với viên giám thị và các đồng nghiệp là do: Cơng việc mới kéo theo sự thay đổi quan hệ con người, máy mĩc, thiết bị, giờ gấc, thĩi quen sinh hoạt. Càng nhiều sự thay đổi thì nhân viên càng khĩ quen với cơng việc mới. Một số nhân viên mới thường cĩ những mong muốn khơng thực tế, mong muốn của họ thường cao hơn so với những điểm thuận lợi của cơng việc mới, dẫn đến cĩ khoảng cách giữa những vấn đề lý thuyết và thực tế. Ngạc nhiên thắc mắc gây ra những lo lắng, hồi hộp. Sự ngạc nhiên, thắc mắc thường được tích tụ lại khi những mong đợi về một người nào đĩ, một sự kiện nào đĩ. Nhằm giảm bớt sự căng thẳng, hồi hộp của nhân viên mới, làm cho họ tin vào hành động, tác phong của mình, điều chỉnh mình phù hợp với các yêu cầu của doanh nghiệp. Làm cho nhân viên mới yên tâm làm việc, doanh nghiệp thường tổ chức "Chương trình định hướng đối với nhân viên mới". Chương trình định hướng là chương trình đặc biệt dành riêng để hướng dẫn nhân viên mới, trong đĩ tĩm tắt các chính sách, điều luật, nội qui và quyền hạn của nhân viên. Cơng tác đào tạo và phát triển: Khái niệm: Đào tạo và nâng cao năng lực quản trị là sự cố gắng để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức, làm thay đổi quan điểm hay nâng cao kỹ năng thực hành của nhà quản trị. Đào tạo và nâng cao năng lực quản trị bao gồm các chương trình hay khố học đào tạo các kiến thức chuyên mơn. Các khố thực tập kèm cặp tai nơi làm việc, luơn phiên thay đổi cơng việc, các cuộc hội thảo chuyên đề. Quá trình thực hiện: Quá trình thực hiện nâng cao năng lực quản trị điển hình cĩ các bước sau: - Xây dựng thiết kế tổ chức, thiết kế nhu cầu phát triển lãnh đạo các phịng ban dựa trên các yếu tố cơ bản như các hợp đồng kinh tế, kế hoạch mở rộng sản xuất kinh doanh. - Phịng nhân sự xem xét lại các bản hồ sơ tĩm tắt năng lực cá nhân để xác định kỹ năng của mỗi nhân viên. Các bản tĩm tắt này cĩ thể thu thập dựa trên các dữ liệu về các vấn đề như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, giấy bảo lãnh, các kết quả đánh giá thực hiện cơng việc. - Xây dựng biểu đồ thuyên chuyển. Yêu cầu phát triển năng lực quản trị ở cấp quản trị khác nhau: Phân loại các cấp bậc quản trị trong doanh nghiệp. - Cấp 1: Cấp quản lí: Gồm các nhà quản trị hàng đầu phụ trách cơng tác chỉ đạo đường lối chiến lược, điều hành tổng quát hoạt động của tồn bộ tổ chức. - Cấp 2: Cấp trung: Gồm những nhà quản trị trung gian chỉ đạo việc thực hành đường lối do nhà quản trị cấp điều hành đề ra cho một ngành chuyên mơn của tổ chức. Chỉ đạo các hoạt động chính trong một ngành chuyên mơn nhất định. Quản trị cấp trung gọi là nhà quản trị chấp hành. - Cấp 3: Cấp thấp: Bao gồm các quản trị gia chỉ đạo thực hiện các cơng tác cụ thể, cịn gọi là quản trị gia thực hiện. Yêu cầu về năng lực quản trị ở các cấp quản trị khác nhau. Các cấp quản trị khác nhau cĩ các yêu cầu phát triển năng lực khác nhau. Ở cấp dưới và cấp trung cần chú trọng những kỹ năng mang tính chất kỹ thuật. Ở cấp quản lí cần chú trọng các kỹ năng kinh doanh chung. (Xem bảng 4.3) Bảng 1.2: Yêu cầu phát triển năng lực quản trị ở các cấp khác nhau. Cấp quản lí Cấp trung Cấp thấp 1. Quản trị thời gian 2. Họach định, tổ chức 3. Đánh giá việc thực hiện 4. Giải quyết những khĩ khăn 5. Hiểu tính cách con người 6. Tự phân tích 7. Khích lệ người khác 8. Quản trị tài chánh 9. Dự thảo ngân sách 10. Xếp đặt mục tiêu và thứ tự ưu tiên 11. Triệu tập và điều hành các cuộc họp 12. Giao tiếp miệng và viết 13. Quan hệ quản trị 14. Chiến lược và chính sách 1. Đánh giá việc thực hiện cơng việc của nhân viên 2. Khích lệ người khác 3. Xếp đặt mục tiêu và thứ tự ưu tiên 4. Giao tiếp (miệng và viết) 5. Họach định và tổ chức 6. Hiểu tính cách con người 7. Quản trị thời gian 8. Xây dựng đội ngũ 9. Thực hiện các cuộc họp cĩ hiệu quả 10. Phát triển và đào tạo cơng sự 11. Chọn lựa nhân viên 12. Khả năng ra quyết định. 1. Khích lệ nhân viên 2. Đánh gía việc thực hiện cơng việc của nhân viên 3. Khả năng thủ lĩnh 4. Khả năng giao tiếp miệng 5. Hiểu đợc tính cách con người 6. Phát triển và đào tạo cộng sự 7. Xếp đặt mục tiêu và thứ tự ưu tiên 8. Kỷ luật 9. Họach định và tổ chức 10. Quản trị thời gian 11. Kèm cặp nhân viên 12. Chọn lựa nhân viên 13. Ra quyết định. Ghi chú: Số thứ tự của các kỹ năng thể hiện vai trị khác nhau. Chính sách lương và chế độ đãi ngộ: Gĩp phần nâng cao chất lượng cuộc sống làm việc là thể hiện mức độ được thoả mãn các nhu cầu cá nhân quan trọng do làm việc trong tổ chức của doanh nghiệp. Bao gồm các nội dung: Được đối xử bình đẳng, hợp lý, lãnh đạo quan tâm đến nhân viên. Tạo cơ hội cho tất cả mọi nhân viên đợc phát huy tối đa mọi khả năng tiềm tàng trong mỗi người. Tạo cơ hội cho tất cả mọi nhân viên tham gia tích cực vào việc ra quyết định quan trọng liên quan đến cơng việc của họ. Trả lương tương xứng, cơng bằng và hợp lý. Mơi trường làm việc lành mạnh, an tồn. Quản trị nhân sự cĩ khả năng tác động lên việc nâng cao chất lượng cuộc đời làm việc về nhiều phương diện. (Xem bảng 1.3) Bảng 1.3. Sự tác động của quản trị nhân sự vào chương trình nâng cao chất lượng cuộc sống làm việc: Họat động Tác động lên chương trình nâng cao chất lượng cuộc sống và việc làm 1. Phân tích cơng việc 1. Phân tích tìm ra những yêu cầu đối với nhân viên thực hiện cơng việc, lọai bỏ động tác thừa, từ đĩ cĩ thể bố trí những nhân viên cĩ thái độ và kỹ năng phù hợp với cơng việc, hướng dẫn họ thực hiện cơng việc một cách nhanh nhất và thỏa mãn cao nhất đối với cơng việc. 2. Chọn lựa 2. Đặt đúng người vào đúng việc sao cho mỗi nhân viên cĩ được sự thỏa mãn tối đa, được tưởng thưởng và cĩ được kinh nghiệm trong cơng việc. 3. Định giá cơng việc 3. Trả lương đầy đủ hợp lý cơng bằng. 4. Các chính sách về an tồn 4. Tạo ra mơi trường làm việc an tịan lao động và sức khỏe lành mạnh. 5. Khen thưởng 5. Kích thích về vật chất và tinh thần cho mọi nhân viên. Để đánh giá một doanh nghiệp đã nâng cao chất lượng cuộc sống làm việc của nhân viên cần chú ý: Trả lương: Trả lương cho tất cả mọi nhân viên nhanh chĩng, kịp thời, cơng bằng, hợp lý, tương xứng với việc làm của nhân viên. Phúc lợi: mở rộng chương trình phúc lợi vào nhiều lĩnh vực, quan tâm đến đời sống của nhân viên và gia đình họ dưới nhiều hình thức phong phú như: tặng quà sinh nhật, lễ cưới cho nhân viên, giúp đỡ khi gia dình nhân viên gặp khĩ khăn đột xuất. Quan hệ lãnh đạo và cấp dưới: duy trì mối quan hệ thân thiết chân thành, cởi mở giữa lãnh đạo và cấp dưới. Cho phép các nhà quản trị trực tuyến được sử dụng các quyền khen thưởng, phê bình cấp dưới. Trích quỹ cho các nhà quản trị gia chi dùng vào các việc làm tăng cường quan hệ gắn bĩ của nhân viên đối với doanh nghiệp như thăm hỏi nhân viên khi ốm đau. Thực hiện chương trình bồi dưỡng và nâng cao trình độ đặc biệt cho tất cả các nhà quản trị. Thực hiện các nghiên cứu tìm hiểu về quan điểm, nguyện vọng đánh giá của tất cả nhân viên trong cơng ty về tất cả các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Chu kỳ thực hiện đánh giá thực hiện cơng việc của nhân viên yêu cầu các nhà quản trị cùng ngồi bàn bạc với nhân viên về mục tiêu phát triển của doanh nghiệp và của cá nhân. Thành lập các nhĩm chất lượng trong doanh nghiệp, tạo điều kiện cho tất cả mọi nhân viên cĩ thể tham dự vào các quyết định liên quan đến cơng việc của họ. Sử dụng hệ thống thời gian làm việc linh động, như rút ngắn ngày làm việc trong tuần, giờ làm việc trong ngày hoặc thay đổi thời gian biểu làm việc để cho nhân viên cĩ khả năng làm việc phù hợp, thuận tiện và hợp lý nhất. Chương trình nâng cao chất lượng cuộc sơng và việc làm dựa trên hai vấn đề cơ bản là các yếu tố cĩ tính chất kỹ thuật như thời gian làm việc linh động và dựa trên những tình cảm chân thành hiểu biết, trung thực ở tất cả các cấp của tổ chức. CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM QUÂN ĐỘI-CHI NHÁNH NAM SÀI GỊN Giới thiệu về cơng ty: Lịch sử hình thành và phát triển của cơng ty: Từ 1995 đến nay, thị trường bảo hiểm Việt Nam cĩ nhiều thay đổi khi cĩ chính sách mở cửa hồn tồn, đặc biệt là thị trường bảo hiểm. Vì thế, vào ngày 22/02/2007 Thủ trưởng Bộ Quốc Phịng đã cĩ văn bản số 871/BQP đồng ý thành lập cơng ty bảo hiểm mang tên: Cơng ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội, và giao cho Ngân hàng TMCP Quân đội nghiên cứu xây dựng đề án thành lập Cơng ty để trình cơ quan quản lý Nhà nước về bảo hiểm. Ngân hàng TMCP Quân đội đã cùng các cổ đơng sáng lập trình Bộ Tài Chính hồ sơ xin cấp Giấy phép thành lập và hoạt động. Ngày 08/10/2007, Bộ Tài Chính đã ban hành Giấy phép thành lập và hoạt động số 43 GP/KDBH cho Cơng ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội với tên gọi chính thức và trụ sở chính như sau: Tên đơn vị: CƠNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM QUÂN ĐỘI Tên tiếng anh: Military Insurance Company Tên viết tắt: MIC Địa chỉ: Tầng 5, Tịa nhà Viglacera, Số 1 Láng Hồ Lạc, Từ Liêm, Hà Nội Điện thoại: (04) 6285 3388 Fax: (04) 6285 3366 E-mail: info@mic.vn MIC chính thức đi vào hoạt động từ ngày 19/10/2007, là doanh nghiệp bảo hiểm được thành lập theo nghị định 45/CP ngày 27/03/2007 của Chính phủ, với số vốn điều lệ 300 tỷ đồng, hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ Đây là một cơng ty cổ phần với 10 cổ đơng sáng lập lớn như: Ngân hàng TMCP Quân đội, Ngân hàng TMCP các DN ngồi quốc doanh, Cơng ty CP Hĩa Dầu Quân đội, Cơng ty Xây dựng 319, Tổng cơng ty xây dựng Trường Sơn, Cơng ty Tài chính Dầu khí…. Kể từ khi thành lập cho đến nay, MIC đã cĩ hơn 20 chi nhánh trên cả nước. Trong đĩ Nam Sài Gịn là một trong mạng lưới chi nhánh đĩ. Được thành lập căn cứ vào Quyết định số: 78/2008/QĐ-HĐQT ngày 25 tháng 07 năm 2008 của Chủ tịch Hội đồng Quản Trị Cơng ty Cổ Phần Bảo hiểm Quân đội. Tên gọi cụ thể như sau: Tên đơn vị: Cơng ty Cổ Phần Bảo Hiểm Quân Đội CN Nam Sài Gịn Tên tiếng anh: Military Insurance Company South Sai Gon Branch Tên viết tắt: MIC NSG hoặc MIC Nam Sài Gịn Địa chỉ: 121 Trần Bình Trọng, Phường 2, Quận 5, Tp Hồ Chí Minh Điện thoại: (08) 626 11 111 Fax: (08) 626 11 222 E-mail: info.nsg@mic.vn Định hướng hoạt động của MIC nĩi chung và MIC Nam Sài Gịn nĩi riêng trong thời gian tới là khai thác thế mạnh của cổ đơng, gắn bĩ và hợp tác lâu dài trong lĩnh vực bảo hiểm với quân đội, khơng ngừng tăng năng lực tài chính, xây dựng nguồn nhân lực chuyên nghiệp, hình thành mạng lưới kênh phân phối tại các thành phố và vùng kinh tế trọng điểm, đa dạng hố sản phẩm, cung cấp cho khách hàng các dịch vụ tốt nhất thơng qua các khâu khai thác, giám định và bồi thường, tạo điều kiện cho khách hàng sớm khơi phục sản xuất kinh doanh và ổn định cuộc sống. Với phương châm “Hình thành, ổn định và phát triển bền vững” và hướng tới là một trong số doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ hàng đầu Việt Nam, là “ĐIỂM TỰA VỮNG CHẮC” cho các tổ chức kinh tế xã hội và cá nhân cộng đồng, MIC Nam Sài Gịn luơn mong muốn nhận được sự hợp tác tồn diện của Quý khách hàng. Hệ thống các sản phẩm của cơng ty : Trong giai đoạn đầu, MIC cung cấp 40 sản phẩm về bảo hiểm xe cơ giới, bảo hiểm tài sản, bảo hiểm hàng hải, bảo hiểm con người và bảo hiểm trách nhiệm cho tất cả các tổ chức kinh tế - xã hội trong nền kinh tế, các cá nhân trong cộng đồng. Thực hiện chức năng tư vấn cho khách hàng tham gia bảo hiểm về quản lý rủi ro, đề phịng hạn chế tổn thất và giúp khách hàng khắc phục một cách nhanh nhất hậu quả của tổn thất khi xảy ra sự kiện bảo hiểm. Thống kê và phân loại theo từng nhĩm nghiệp vụ, ta cĩ số lượng nghiệp vụ như sau: Bảo hiểm con người: Bảo hiểm du lịch trong nước Bảo hiểm người Việt Nam du lịch nước ngồi Bảo hiểm người nước ngồi du lịch Việt Nam Bảo hiểm tai nạn con người Bảo hiểm tai nạn chi phí y tế Bảo hiểm tai nạn hành khách đi lại trong nước Bảo hiểm tai nạn người sử dụng điện Bảo hiểm sức khỏe giáo viên Bảo hiểm chăm sĩc sức khỏe và tai nạn cá nhân quốc tế Bảo hiểm chăm sĩc sức khỏe và tai nạn cá nhân Việt Nam Bảo hiểm an khang sức khỏe Bảo hiểm sức khỏe gia đình Bảo hiểm nằm viện và phẫu thuật Bảo hiểm kết hợp con người Bảo hiểm sinh mạng cá nhân Bảo hiểm tai nạn học sinh Bảo hiểm tồn diện đối với học sinh Bảo hiểm bồi thường tai nạn đối với người lao động Bảo hiểm trách nhiệm người sử dụng lao động Bảo hiểm tai nạn thuyền viên Bảo hiểm con người trong hợp đồng bảo hiểm Home Multi Risks và Office Multi Risks. Bảo hiểm hàng hải: Bảo hiểm hàng hĩa vận chuyển nội địa Bảo hiểm hàng hĩa XNK điều kiện A Bảo hiểm hàng hĩa XNK điều kiện B Bảo hiểm hàng hĩa XNK điều kiện C Bảo hiểm thân tàu cá Bảo hiểm TNDS tàu cá Bảo hiểm thân tàu sơng, tàu chạy ven biển Bảo hiểm TNDS tàu sơng, tàu chạy ven biển Bảo hiểm xe cơ giới: Bảo hiểm TNDS của chủ xe cơ giới đối với người thứ ba. Bảo hiểm TNDS của chủ xe đối với thiệt hại về thân thể và tính mạng của hành khách. Bảo hiểm vật chất thân xe. Bảo hiểm tai nạn lái xe, phụ xe và người ngồi trên xe. Bảo hiểm TNDS của chủ xe đối với hàng hố chuyên chở trên xe. Bảo hiểm tài sản và kỹ thuật: Bảo hiểm xây dựng, lắp đặt Bảo hiểm trách nhiệm sản phẩm Bảo hiểm trách nhiệm nghề nghiệp Bảo hiểm trách nhiệm dân sự Bảo hiểm tiền Bảo hiểm thiết bị điện tử Bảo hiểm mọi rủi ro văn phòng Bảo hiểm mọi rủi ro tài sản Bảo hiểm mọi rủi ro nhà ở Bảo hiểm máy móc, nời hơi Bảo hiểm máy móc thiết bị chủ thầu Bảo hiểm máy móc cho thuê Bảo hiểm mất lợi nhuận do hư hỏng máy móc Bảo hiểm lòng trung thành Bảo hiểm hỏa hoạn và các rủi ro đặc biệt Bảo hiểm hư hỏng hàng hóa trong kho lạnh Bảo hiểm giám đoạn kinh doanh Bảo hiểm cơng trình kỹ thuật dân dụng hoàn thành …………. Về lĩnh vực kinh doanh tái bảo hiểm, MIC tăng cường quan hệ hợp tác kinh doanh với các nhà bảo hiểm, mơi giới bảo hiểm và tái bảo hiểm trong nước và quốc tế. Thu xếp tái bảo hiểm với các nhà tái bảo hiểm cĩ uy tín và năng lực tài chính nhằm đảm bảo an tồn cho hoạt động của Cơng ty, đồng thời tăng cường trao đổi dịch vụ với các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước nhằm tăng mức giữ lại cho thị trường Việt Nam và thực hiện hợp tác theo phương châm hai bên cùng cĩ lợi.  Sơ đồ tổ chức nhân sự và chức năng các phịng ban : Nguồn nhân lực của MIC Nam Sài Gịn là một lực lượng năng động nhiệt huyết và cĩ nhiều kinh nghiệm trong việc tổ chức sắp xếp để quản lý các rủi ro cho khách hàng vì hầu hết trước khi nhận nhiệm vụ tại MIC Nam Sài Gịn họ từng đảm nhận các chức vụ quan trọng trong các cơng ty Bảo Hiểm khác. Hiện nay, với hơn 33 cán bộ cơng nhân viên và hơn 100 Đại lý bảo hiểm trên tồn Thành phố, cơ cấu tổ chức của MIC Nam Sài Gịn được chia thành 8 phịng ban, và đảm nhận 80 loại hình nghiệp vụ bảo hiểm khác nhau, trong đĩ cĩ nghiệp vụ bảo hiểm hàng hố xuất nhập khẩu vận chuyển bằng đường biển. Mức độ cạnh tranh của nghiệp vụ này tuy cĩ gay gắt nhưng nhìn chung cĩ phần bình ổn hơn so với các Chi nhánh, doanh nghiệp khác. Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy hoạt động của MIC Nam Sài Gịn: (Nguồn: Phịng Tổng hợp MIC NSG) Giám đốc Chi Nhánh P. BH Phi Hàng Hải P. Tổng Hợp P. Tài Chính Kế tốn P. BH Hàng Hải P. Kinh doanh 01 P. BH T.Sản K.Thuật P. Kinh Doanh 03 P. Kinh Doanh 05 Chức năng, nhiệm vụ cụ thể của từng phịng ban như sau: Đứng đầu MIC Nam Sài Gịn là Giám đốc (do Tổng Giám đốc bổ nhiệm): Trực tiếp điều hành cơng ty và thực hiện các nhiệm vụ kế hoạch Tổng Giám đốc giao. Giám đốc cĩ trách nhiệm, quyền hạn cao nhất trong các hoạt động của Chi nhánh và là người chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh và phương hướng, cũng như nâng cao đời sống người lao động của Chi nhánh. Phịng Tổng Hợp: Cĩ chức năng tham mưu cho lãnh đạo cơng ty và tổ chức thực hiện các mặt cơng tác như cơng tác tổ chức cán bộ, hành chính quản trị, tuyên truyền quảng cáo, pháp chế thi đua khen thưởng. Các nhiệm vụ chính cơng tác tổ chức cán bộ như: Xây dựng mơ hình tổ chức bộ máy hoạt động kinh doanh trình phê duyệt, xây dựng nội quy hoạt động, nội quy cơ quan, hợp đồng thoả ước lao động, xây dựng bản quy định chức năng, nhiệm vụ quy định phân cấp với các phịng ban. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng, bố trí cán bộ phục vụ cho cơng tác kinh doanh. Tham mưu cho lãnh đạo về quản lý tồn diện đối với cán bộ thuộc quyền quản lý theo phân cấp như bổ nhiệm mới, bổ nhiệm lại theo nhiệm kỳ, miễn nhiệm đối với lãnh đạo các phịng, xếp chuyển chức danh, chuyển ngạch, xếp lương, nâng lương… Thực hiện các cơng việc khác như kế hoạch đào tạo bồi dưỡng cán bộ, quy hoạch cán bộ. Chịu trách nhiệm về việc tổ chức đạo tạo và quản lý đại lý bảo hiểm. Thực hiện cơng tác hành chính quản trị như: Cơng văn, kho.... Cơng tác tuyên truyền, thi đua khen thưởng. Phịng Tài Chính Kế Tốn: Làm chức năng tham mưu cho lãnh đạo cơng ty về kế hoạch tài chính hàng năm như: Kế tốn thu chi Kế tốn các loại vốn bằng tiền, nghĩa vụ với nhà nước. Kế tốn vật tư ấn chỉ, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, cơng đồn. Kế tốn các khoản cơng nợ. Về cơng tác tài chính của cơng ty như: Kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản mua sắm tài sản, kế hoạch kinh doanh của cơng ty tháng, quý, năm - kiểm tra và giám sát việc thực hiện các chế độ hố đơn, ấn chỉ, quản lý thu chi và thực hiện các cơng việc khác trong quy định của ngành, cấp trên. Phịng BH Hàng Hải: Bảo hiểm hàng vận chuyển nội địa, hàng hố xuất nhập khẩu vận chuyển bằng đường biển, tàu sơng, tàu cá… Hướng dẫn và chỉ đạo khai thác các nghiệp vụ bảo hiểm hàng hải nĩi trên cho các phịng thuộc Tổng Cơng ty theo phân cấp của Tổng Giám đốc. Kiểm tra quản lý tồn bộ đơn bảo hiểm hàng hải do tất cả các phịng, cấp gửi đến. Tổng hợp, báo cáo tổng kết cơng tác bảo hiểm hàng hải tồn Chi nhánh hàng năm. Thơng qua cơng tác quản lý, chỉ đạo, kiểm tra, phát hiện những yếu kém, sơ hở, vi phạm trong kinh doanh, kiến nghị với Giám đốc biện pháp xử lý, cải tiến quản lý doanh nghiệp. Thực hiện các biện pháp đề phịng hạn chế tổn thất, quản lý rủi ro bảo hiểm hàng hải. Tham mưu cho Giám đốc xây dựng kế hoạch doanh thu các nghiệp vụ bảo hiểm hàng hải. Phối hợp với các phịng kinh doanh để hợp tác khai thác bảo hiểm theo Quy chế hợp tác, chống cạnh tranh nội bộ của Giám đốc Cơng ty ban hành. Phịng BH Phi Hàng Hải: Chịu trách nhiệm về bồi thường cho các nghiệp vụ bảo hiểm Xe cơ giới, bảo hiểm Con người. Tiếp nhận thơng tin tai nạn và tư vấn cho khách hàng các cơng việc và thủ tục cần thiết khi cĩ tổn thất xảy ra. Tư vấn và hỗ trợ khách hàng liên hệ trung tâm cấp cứu gần nhất khi tổn thất liên quan đến con người, cung cấp chi tiết liên hệ cảnh sát giao thơng gần nhất để đến hiện trường lập biên bản, tìm gara sửa chữa xe gần nhất cũng như hướng dẫn các thủ tục cần thiết để khách hàng bảo lưu quyền khiếu nại… Thu thập hồ sơ, giám định, đề xuất giải quyết khiếu nại đối với những khiếu nại vượt thẩm quyền. Quản lý hồ sơ giải quyết khiếu nại, bồi thường, quản lý sổ sách theo dõi bồi thường. Lập các báo cáo, phân tích đánh giá về tình hình bồi thường theo loại sản phẩm, khách hàng, vùng miền. Đề xuất các biện pháp quản lý rủi ro, đề phịng hạn chế tổn thất để phục vụ cho việc quản trị, điều hành hoạt động kinh doanh của cơng ty Bồi thường thiệt hại cho khách hàng khi cĩ tổn thất xảy ra theo quy định của cơng ty. Phịng BH Tài Sản Kỹ Thuật: Tổ chức và thực hiện các nghiệp vụ bảo tài sản, kỹ thuật và các nghiệp vụ về trách nhiệm từ việc nghiên cứu thị trường lập kế hoạch kinh doanh, đề các biện pháp tổ chức thực hiện, xây dựng chính sách khách hàng, giải quyết các quyền lợi cho khách hàng, giám định tổn thất khi cĩ sự kiện rủi ro xảy ra, giải quyết các hậu quả của tai nạn. Nghiên cứu thị trường, phối hợp các phịng khai thác, bộ phận quản lý đại lý để tính tốn đưa ra các sản phẩm bảo hiểm phù hợp và làm cơng tác xúc tiến thị trường tạo thế chủ động và khả năng cạnh tranh tối ưu. Nghiên cứu các biện pháp ngăn chặn thiệt hại phát sinh sau tai nạn, cơng tác đề phịng hạn chế tổn thất, phịng chống khiếu nại gian lận. Thực hiện các nhiệm vụ khác như tuyên truyền quảng cáo, chế độ tài chính kế tốn quản lý các trang thiết bị theo đúng quy định. Quản lý chặt chẽ các qui trình về việc giám định xét bồi thường, quản lý theo dõi hố đơn, ấn chỉ… Thống kê theo dõi tai nạn phát sinh…, thụ lý giải quyết các hồ sơ tồn. Đề xuất cơng ty về một số vấn đề liên quan đến cơng tác bảo hiểm tài sản và kỹ thuật. Phịng Kinh Doanh 1, 3 và 5: Lập kế hoạch và tổ chức triển khai thực hiện các nghiệp vụ bảo hiểm phi nhân thọ trên địa bàn được phân cơng và đảm bảo hồn thành kế hoạch doanh thu được cơng ty giao, từ khâu tìm kiếm khách hàng, khai thác, thu phí bảo hiểm, trả tiền bảo hiểm, quản lý và theo dõi chặt chẽ các khách hàng tham gia bảo hiểm trên địa bàn được phụ trách, đảm bảo duy trì tốt các khách hàng truyền thống, mở mang các khách hàng mới. Theo dõi quản lý hệ thống đại lý bảo hiểm phi nhân thọ trên địa bàn được phân cơng phụ trách để cĩ kế hoạch triển khai các hợp đồng bảo hiểm mới và quản lý các rủi ro bảo hiểm đảm bảo hiệu quả cao. Thực hiện cơng tác thu phí đảm bảo đúng qui trình, thực hiện trình tự thu phí, quản lý nộp vào quĩ đúng qui định. Thực hiện khai thác các nghiệp vụ bảo hiểm như: bảo hiểm con người, tài sản, xe cơ giới, hàng hĩa… Quản lý việc cấp đơn bảo hiểm và giấy chứng nhận bảo hiểm, quản lý thống kê theo các nghiệp vụ thu, chi tài chính trong phân cấp quản lý được cơng ty uỷ quyền. Trong quá trình hoạt động kinh doanh bảo hiểm, với một cơ cấu tổ chức bộ máy chặt chẽ, gọn nhẹ, linh hoạt làm việc đạt hiệu quả cao, ngồi việc khai thác phát triển khách hàng, liên kết hợp tác với các cơng ty bảo hiểm trong nước MIC Nam Sài Gịn cịn khơng ngừng củng cố và mở rộng mối quan hệ hơp tác với các tổ chức, các cơng ty bảo hiểm và tái bảo hiểm trên tồn thế giới. Tình hình kinh doanh của doanh nghiệp: Với định hướng kinh doanh đúng đắn, mặc dù ra đời muộn hơn các Cơng ty bảo hiểm khác nhưng MIC Nam Sài Gịn đã cĩ 80 sản phẩm bảo hiểm bao gồm đầy đủ các loại hình bảo hiểm như bảo hiểm Hàng hải, Phi hàng hải, Tài sản - Kỹ thuật, Trách nhiệm, Hỗn hợp. MIC Nam Sài Gịn trong quá trình hoạt động đã đĩng gĩp một phần khơng nhỏ vào sự phát triển của Tổng cơng ty. Hiệu quả hoạt động của Chi nhánh được thể hiện bằng sự đĩng gĩp doanh thu phí vào tổng doanh thu phí của tồn Tổng Cơng ty là 5% đến 10%. Cụ thể: Bảng số liệu 2.1: Tình hình kinh doanh của MIC NSG các năm vừa qua Năm Đơn vị tính Doanh thu Phát sinh Doanh thu Bán hàng Doanh thu Thực thu 4 tháng cuối năm 2008 Triệu đồng 9,450 7,347 5,987 2009 Triệu đồng 25,799 20,5 19,015 6 tháng đầu năm 2010 Triệu đồng 7,807 14,162 12,055 (Nguồn: Phịng Kế tốn MIC NSG) Qua bảng số liệu trên ta thấy năm 2008, mới sau 2 tháng chính thức đi vào hoạt động chi nhánh đã đạt được gần 6 tỷ đồng doanh thu bảo hiểm. Năm 2009, cĩ thể nĩi đây là năm đầu tiên Chi nhánh đi vào hoạt động và dần ổn định về bộ máy tổ chức cũng như tình hình kinh doanh của các phịng ban với mức tăng trưởng khá tốt, con số 19,015 tỷ đồng là doanh thu của cơng ty đạt được. so với kế hoạch đặt ra thì đạt 82% so với kỳ kế hoạch là 25 tỷ. Mặc dù Biểu đồ 2.2: Doanh thu của cơng ty trong 03 năm qua (Nguồn: Phịng Kế tốn MIC NSG) Doanh thu thực thu là: doanh thu đã thu được tiền Doanh thu bán hàng là: doanh thu đã xuất hĩa đơn đang chờ khách hàng thanh tốn Doan thu phát sinh là: doanh thu khi mới kí hợp đồng chưa xuất hĩa đơn, chưa thu được tiền Qua biểu đồ trên cĩ thể phản ánh tổng quát về tinh hình kinh doanh của doanh nghiệp về doanh thu nhưng trong đĩ doanh thu thực thu là vấn đề quan trọng nhất trong kinh doanh vì trong nghành bảo hiểm thì tình hình cơng nợ của khách hàng luơn được đưa lên hàng đầu vì trong bảo hiểm thì nghiệp vụ vận chuyển hàng hĩa thì hàng đã về tới nơi an tồn nên khách hàng thường nợ tiền, ngồi ra các nghiệp vụ khác thì tình trạng này rất ít xảy ra. Chúng ta cĩ thể thấy được cơng ty đã giải quyết vấn đề này qua thong số trên như : năm 2008 chiếm tỉ trọng cao nhất trong doanh thu, năm 2009 tỉ trọng này đã giảm nhưng cũng khơng nhiều, năm 2010 thì tỉ trọng nảy đã được giải quyết tốt khi doanh thu này chiếm tỉ trong thấp nhất trong doanh thu dẫn đến việc nợ phí rất ít. Năm 2010 kế hoạch đề ra là 27 tỷ đồng, tăng gần 10% so với năm 2009. MIC Nam Sài Gịn vẫn đặt ra định hướng khai thác các mảng Tài Sản, Kỹ Thuật, Hàng Hải, Tàu Biển, Xe cơ giới, Con người nhưng trọng tâm vẫn là bảo hiểm hàng hĩa xuất nhập khẩu. Đồng thời hồn thiện các dịch vụ bảo hiểm trọn gĩi nhằm tạo sự an tâm đối đa cho khách hàng. Đến thời điểm 31/06/2010 thì Chi nhánh đã thu doanh thu bán hàng hơn 14 tỷ đồng đạt gần 52%, doanh thu thực thu đạt hơn 12 tỷ đồng Thực trạng cơng tác quản trị nhân sự tại cơng ty: Cơ cấu nguồn nhân lực: Quy định chung của cơng ty: Người lao động muốn dự tuyển vào Cơng ty phải đồng thời đáp ứng các tiêu chuẩn sau đây: Khơng phải là người đang bị truy cứu trách nhiệm hình sự, chấp hành án phạt tù, cải tạo khơng giam giữ, quản chế, đang bị áp dụng biện pháp giáo dục tại địa phương. Khơng cĩ tiền án tiền sự. Khơng trực tiếp hoặc liên quan đến vấn đề tệ nạn xã hội như: Ma tuý, cờ bạc, mại dâm, hoặc đang trong thời gian cai nghiện, bắt buộc chữa bệnh. Trong quá trình cơng tác tại cơ quan cũ khơng bị xử lý kỷ luật liên quan đến: Trộm cắp, tham ơ, nhận hối lộ, xâm tiêu tiền cơng quỹ và các vi phạm khác liên quan đến phẩm chất đạo đức. Khơng bị hạn chế năng lực hành vi dân sự hoặc mất năng lực hành vi dân sự. Là cơng dân Việt Nam. Tuổi đời Nam từ 18 tuổi đến 40 tuổi; Nữ từ 18 tuổi đến 35 tuổi. Trường hợp người dự tuyển đang cơng tác tại các đơn vị khác cĩ trình độ chuyên mơn, nghiệp vụ cao, đáp ứng tốt yêu cầu cơng việc cần tuyển dụng thì tuổi dự tuyển cĩ thể cao hơn, nhưng tối đa khơng cao hơn quá 5 tuổi so với quy định trên. Người dự tuyển phải cĩ đủ sức khoẻ để đảm nhận cơng tác. Cơ cấu theo độ tuổi và thời gian ki hợp đồng lao động: Bảng số liệu 2.2: Độ tuổi cán bộ của MIC Nam Sài Gịn Nguồn: Phòng tổng hợp Khoảng tuơi Sơ cán bơ % So Tơng Sơ 21-25 04 13% 26-30 08 27% 31-35 07 25% 36-40 08 27% 41-60 02 8% Tổng 29 100% Nhìn vào thơng số trên cho thấy độ tuổi từ 26-30 chiếm 27% trong tổng số nhân sự tại cơng ty, là số khơng lớn trong tập thể, mà đối với nghành kinh doanh này thì cần sự nhiệt tình, tính năng động trong cơng việc. Đây cĩ thể xem là một điểm yếu của cơng ty khi nhu cầu kinh doanh của thị trường ngày càng khĩ khăn hơn. Biểu đồ 2.3: Biểu đồ về độ tuổi nhân sự của cơng ty Sau quan sát thì một điều nhận thấy là độ tuổi của cơng ty là tương đối lớn , tỉ lệ độ tuổi từ 26-30 và 36-40 là bằng nhau thì phản ánh được sự già cổi của nhân sự. Mất đi độ nhạy trong việc tiếp thu về những khoa học cơng nghệ áp dụng trong kinh doanh vì ngày nay sự tin học hĩa rất nhiều, yêu cầu người lao động cần cĩ sự đầu tư về trí ĩc để hịa nhập vào điều kiện làm việc mới. Bên cạnh sự già của độ tuổi thì lợi ích mang lại cho cơng ty khơng nhỏ là khi xử lí một cơng việc thì chính chắn hơn, kinh nghiệm hơn những người trẻ tuổi. Đặc biệt đối với lĩnh vực bảo hiểm thì khi càng lớn tuổi thì mối quan hệ lại càng nhiều giúp việc kinh doanh dễ dàng hơn. Chính cái yêu cầu của nghề đã giúp cho những người ngày khơng bị đào thải đi. Từ tỉ lệ trên cho thấy độ tuổi của cán bộ cơng ty tất cả các cán bộ cơng ty đều kí hợp đồng lao động cĩ thời hạn 01 năm, riêng giám đốc chi nhánh thì kí hợp đồng khơng thời hạn. Cĩ thể lí giải một phần về việc kí hợp đồng như trên là do qui chế của cơng ty đề ra, và đặc thù của lĩnh vực bảo hiểm là cần doanh thu. Cơ cấu theo trình độ: Theo qui định của cơng ty đối với Ban giám đốc và trưởng các phịng ban thì đều phải cĩ bằng đại học, nhân viên thì tối thiểu là trung cấp, cịn cộng tác viên thì khơng cĩ qui định về trình độ. Ngồi ra đối với cơng ty nhà nước thì cĩ hướng phấn đấu để được xét vào Đảng. Để nắm rõ hơn khi nhìn qua biểu đồ về trình độ của cơng ty: Biểu đồ 2.4: Biểu đồ thể hiện trình độ học vấn của MIC Nam Sài Gịn: (Nguồn: Phịng Tổng hợp MIC NSG) Trong cơng ty tỉ lệ trình độ đại học luơn nhiều hơn các bậc khác, cho thấy được sự vững chắc về trình độ, mà điều là tín hiệu tốt đối với một cơng ty mới thành lập. Trong năm 2008 thì trình độ sơ cấp chì đứng sau đại học cho thấy được sự chênh lệch về trình độ, điều này sẽ gặp khĩ khăn trong việc triển khai các ứng dụng mới về đào tạo, vì khi cơng ty thành lập đã đầu tư một phần mềm quản lí chuyên nghiệp và yêu cầu sự hiểu biết, sự thích ứng với phần mềm trong thời gian nhanh nhất để ổn định trong việc kinh doanh. Trong hai năm tiếp theo thì ta thấy được sự giảm của trình độ sơ cấp khi cơng ty nhận thấy được sự yếu kém trong trình độ khơng giúp cho người lao động khơng thể tồn tại. Cịn lại trình độ cao đẳng và trung cấp thì chiếm tỉ trong ngang bằng nhau cho thấy được sự thích ứng được cơng việc của loại này tương đối tốt. Trong bộ khung của cơng ty cụ thể ban giám đốc và các trưởng phịng thì đều đạt trình độ đại học nên đã phần nào giúp cơng ty định hướng phát triển kinh doanh tốt hơn. Và ở bộ phận quản lý thì số người cĩ trình độ đại học chiếm tỉ lệ cao nhất. Qua đĩ ta thấy đội ngũ cán bộ quản lý ở Cơng ty thực sự là những người cĩ trình độ cao, cĩ thể ra những quyết định và phương án kinh doanh đúng đắn. Cơ cấu theo giới tính: Đối với lĩnh vực bảo hiểm thì yêu cầu cơng việc phải thường xuyên đi lại, cụ thể cơng ty đặt tại TPHCM tuy nhiên cĩ nhiều nhân viên đi tận Long An, Bình Thuận….. mặc dù các địa phương trên đã cĩ chi nhánh tuy nhiên vì yêu cầu của khách hàng phải chấp nhận đi đến. Với cơng việc phải thường xuyên di chuyển thì cĩ thể hình dung được sự khĩ khăn trong cơng việc, cũng vì vậy tỉ lệ nam chiếm nhiều hơn nữ giới, để nắm rõ hơn ta nhìn vào bảng tổng hợp sau: Bảng số liệu 2.3: Giới tính của cán bộ cơng ty Giới tính Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Nam Nữ 28 19 19 14 17 12 Từ bảng trên cho thấy sự yêu cầu của cơng việc cần nam giới hơn. Trong quá trình thực tập tại đây thì cĩ thể hiểu tại sao mà lại cĩ yếu tố này là vì việc đi tiếp khách là thường xuyên và điều tất yếu là yêu cầu phải sử dụng rượu bia là rất nhiều và thời gian thương là và buổi tối nên đối với nữ giới thì khơng tiện cho cơng việc này lắm, như thế mới thấu hiểu được cái khĩ của cơng việc bảo hiểm. Việc giảm nữ hàng năm cĩ thấy được yêu cầu của cơng việc này, qua tìm hiểu thực tế thì số nữ này trong cơng ty là đa số làm văn phịng, rất ít là thuộc bộ phận kinh doanh. * Nhận xét: - Thuận lợi: Độ tuổi trong bộ máy nhân sự của Mic Nam sài Gịn là tương đối lớn giúp cho việc quản lí được tốt hơn Phương thức ký hợp đồng lao động của cơng ty đang thực hiện giúp cho việc quản lí về cơng việc, doanh thu của từng người được tốt hơn. Sự phân bổ về giới tính tương đối hợp lí vì nữ thường đảm nhiệm những cơng việc văn phịng, ít đi ra ngồi nhiều, cịn nam giới chiếm đa số là bộ phận kinh doanh nhiều sẽ giúp cơng ty hoạt bát hơn trong kinh doanh. - Khĩ khăn: Độ tuổi trong bộ máy nhân sự của Mic Nam sài Gịn là tương đối lớn, dẫn đến cĩ thể gặp khĩ khăn trong những năm tiếp theo Trình độ học vấn của cơng ty khơng được phân bố đồng đều, vì trình độ đại học chiếm số lượng lớn tại cơng ty, trong khi đĩ những trình độ thấp hơn lại khơng tương xứng với trình độ đại học. Với việc nhiều nhân viên nữ phụ trách cơng việc văn phịng, khơng trực tiếp đi tiếp cận khách hàng sẽ khơng mang yếu tố cạnh tranh trong cơng việc nhiều hơn. Cơng tác tuyển dụng: Tình hình tuyển dụng: Tuyển dụng là cơng việc rất cần thiết của một doanh nghiệp nhằm bổ sung các chức vụ đang cịn trống hoặc để thay đổi các nhân viên vì lý do nào đĩ đã thơi khơng làm việc cho cơng ty nữa. Qua đĩ nhằm đảm bảo cho cơng việc kinh doanh của cơng ty khơng bị gián đoạn. Các hình thức tuyển dụng phải tuân thủ theo quy chế tuyển dụng của tổng cơng ty đã ban hành Bước 1: Xác định cơng việc và nhu cầu Đây là cơng việc của phịng kinh doanh, tham khảo ý kiến từ phịng tổng hợp nhằm tuyển dụng được kịp thời. Hàng quý căn cứ vào tình hình kinh doanh và cơng việc tại phịng thì cơng ty sẽ lên kế hoạch tuyển dụng nhưng phải đảm bảo quy chế tuyển dụng Bước 2: Thơng báo tuyển dụng Sau khi nhận được các nhu cầu tuyển dụng của những phịng thì phịng tổng hợp sẽ tiến hành đăng báo, quảng cáo tại trụ sở nếu như nhân viên nào cĩ người đủ tiêu chí cơng ty thì sẽ giới thiệu cho cơng ty. Bước 3: Tiếp nhận và thanh lọc hồ sơ Phịng tổng hợp sẽ cử cán bộ tiếp nhận việc nộp hồ sơ của các ứng viên, sau đĩ tổng hợp xét hồ sơ nào đạt yêu cầu tiến hành sáp xếp lịch phỏng vấn gửi cho ứng viên và ban giám đốc. Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, thi tuyển Cơng ty tiến hành lập ban phỏng vấn nếu phịng nào cĩ nhu cầu tuyển nhân viên sẽ trực tiếp tham gia phỏng vấn Việc tổ chức thi tuyển được thực hiện cụ thể như sau: + Kiến thức chung về kinh tế: 20% số điểm + Kiến thức chuyên nghành theo yêu cầu cơng việc: 50% số điểm + Kiến thức về ngoại ngữ, tin học: 30% số điểm Bước 5: Tiếp nhận thử việc Sau khi các ứng viên thi tuyển vịng trước sẽ được ban phỏng vấn chấm nếu đạt trên 50 điểm sẽ được tiếp nhận thử việc. Các ứng viên đạt sẽ được thử việc từ 2 – 6 tháng. Trong thời gian này ứng viên được cử về phịng ban làm việc, trong thời gian này các trưởng phịng sẽ trực tiếp phân cơng cơng việc sau đĩ đánh giá các kỹ năng của từng người. Tuỳ từng vị trí mà từng tháng hoặc quý phải làm báo cáo cho phịng tổng hợp biết để tham mưu cho ban giám đốc biết rõ từng nhân viên mới này. Nếu ứng viên khơng đạt nếu muốn cộng tác tiếp với cơng ty thì sẽ được ký hợp đồng đại lý Bước 6: Ký kết hợp đồng lao động Giám đốc sẽ ra quyết định tiếp nhận cán bộ, hợp đồng lao động sẽ được giám đốc ký trực tiếp ký trực tiếp với người lao động. Tại cơng ty việc tuyển dụng luơn được cơng ty khuyến khích chủ yếu là kinh doanh vì bộ phận này sẽ giúp cơng ty cĩ hướng phát triển tốt hơn về mặt doanh thu. Sau tham khảo từ phịng tổng hợp thì cĩ được những số liệu sau: Tình hình tuyển dụng được thể hiện qua biểu đồ sau: Biểu đồ 2.5. Tình hình tuyển dụng TÌNH HÌNH TUYỂN DỤNG CƠNG TY 0 1 2 3 4 5 6 7 8 2008 2009 2010 9 10 (Nguồn: Phịng tổng hợp) Nhận xét: Do trong năm 2008 mới thành lập nên cơng ty đã tuyển dụng 07 nhân sự vào thử việc, tuy nhiên do trong năm này cơng ty đang cần nhân sự để xây dựng bộ máy nhân sự. tuy nhiên sau 01 năm hoạt động thì những ứng viên này khơng đáp ứng được nhu cầu của cơng việc nên tình trạng nghỉ việc nhiều, trong năm 2009 thì cơng ty đã tuyển dụng được 4 ứng viên vào cơng ty, trong năm 2010 cơng ty đã tiếp nhận được 05 nhân sự mới. Lương của nhân viên thử việc là: 2.000.000 đồng đến 3.000.000 đối với bộ phận kinh doanh tùy theo cơng việc được giao, và đối với nhân viên văn phịng thì lương cố định trong thời gian thử việc là: 2.000.000 đồng Sau khi thử việc nếu nhân viên nào đạt những yêu cầu theo sự thỏa thuận ban đầu đề ra thì cơng ty sẽ ki‎ kết hợp đồng lao động cĩ thời hạn 01 năm trở xuống, và được hưởng quyền lợi như những nhân viên khác đang làm việc tại cơng ty. Cịn những nhân viên khơng đạt yêu cầu của cơng ty thì cơng ty sẽ thỏa thuận cơng việc, nếu muốn tiếp tục làm việc thì sẽ làm cộng tác viên cho cơng ty và hưởng những quyền lợi riêng, nếu trong thời gian này nhân viên hồn thiện được phần nhược điểm thì cơng ty sẽ kí hợp đồng như những nhân viên đạt yêu cầu. Tình hình thuyên chuyển cán bộ nhân viên: Từ lúc thành lập cho đến nay cơng ty đã từng bước hồn thiện khâu tổ chức của mình bằng việc luân chuyển cơng tác của một số vị trí cho phù hợp với khả năng và chuyên mơn của nhân viên. Với yếu tố thuyên chuyển nhân viên sẽ giúp cơng việc được hiệu quả hơn. Qua đĩ phát huy năng lực của nhân viên được hiệu quả hơn. Cu thể cơng ty đã thuyên chuyển được 04 nhân sự từ phịng nghiệp vụ sang phịng kinh doanh và đã thu được những hiệu quả nhất định. Với tình hình kinh doanh đang trên đà phát triển mạnh tại TpHCM. Nhu cầu về nhân sự để đáp ứng tính chuyên trong lĩnh vực kinh doanh về bảo hiểm tài sản. Ban giám đốc đã nhận thấy sự cần thiết việc thành lập phịng tài sản kỹ thuật Phịng tài sản kỹ thuật thành lập trên cơ sở điều động một số nhân sự từ phịng Phi hành hải sang. Sau một thời gian hoạt động phịng này đã cĩ doanh thu tương đối ổn định mặc dù khơng cao nhưng vẫn đạt được hiệu quả nhất định. Từ đĩ giúp cho bộ máy nhân sự của cơng ty được hồn thiện hơn. Cơng tác đề bạc cán bộ nhân viên: Trong lúc thực tập tại cơng ty thì Ban giám đốc đã đang quá trình thành lập một phịng là phịng Dự Án phịng này cĩ chức năng về bảo hiểm xây dựng và tập trung khai thác các dự án của Nhà Nước, và các tập đồn kinh tế, nhận thấy đây là một phịng mang tính chất rất năng động đi kèm với việc xây dựng cơ sở hạ tầng tại Việt Nam và tại Tp.HCM nĩi riêng đang rất sơi động. * Nhận xét: Qua quá trình tìm hiểu thực tế tại cơng ty thì cĩ thấy việc tuyển dụng nhân sự tại cơng ty khơng được nhiều như những cơng ty kinh doanh nghành nghề khác, cĩ thể lí giải được một phần về vấn đề này là vì ngành kinh doanh này mang yếu tố đặc thù cụ thể là yêu cầu một ứng viên muốn cĩ được nguồn thu nhập ổn định thì phải cĩ kinh nghiệm và cĩ mối quan hệ rộng mới cĩ thể hịa nhập và phát triển trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ. Nĩi vậy khơng phải là khơng cĩ giải pháp để tuyển được nhiều ứng viên giỏi, vậy thì để giải quyết được vấn đề nhân sự để phát triển kinh doanh yêu cầu cơng ty phải cĩ nhiều chiến lược thu hút nhân sự từ các cơng ty đối thủ cạnh tranh. Cĩ thể nĩi đây là bài tốn nan giải trong lĩnh vực kinh doanh trong ngành bảo hiểm tại Việt Nam. Đối với MIC thì tiêu chí của cơng ty là thu hút nhân tài cĩ sự chọn lựa chứ khơng ồ ạt như các cơng ty đối thủ cạnh tranh vì việc quản lí trong lĩnh vực bảo hiểm mang yếu tố riêng chứ khơng như ngành nghề khác. Việc tuyển dụng được cơng ty khơng phát huy được tác dụng tốt Tình hình thuyên chuyển cán bộ trong cơng ty đã được cơng ty thực hiện tuy nhiên về phần này cơng ty chưa cĩ nĩi Cơng tác đào tạo và phát triển: Cơng tác đào tạo tại cơng ty: Đối với cơng tác đào tạo tại cơng ty thì cĩ các lớp đào tạo sau: * Các khố đào tạo nghiệp vụ * Các khố bồi dưỡng lý luận chính trị, quản lý doanh nghiệp, quản lý nhà nước hệ trung, cao cấp. Tình hình đào tạo và phát triển nhân sự luơn được đặt lên hàng đầu, cụ thể cứ 03 tháng cơng ty tổ chức đào tạo cho người mới một khố ngắn hạn trong nghành bảo hiểm được gọi là đào tạo Đại Lý Bảo Hiểm tập trung giới hiệu cho những người mới này những kiến thức cơ bản về bảo hiểm Trách Nhiệm Dân Sự của xe gắn máy và Ơtơ, bảo hiểm tai nạn con người, bảo hiểm về vận chuyển hàng hố nội địa và nước ngồi. Ngồi việc tổng cơng ty đào tạo về nghiệp vụ, do hiện tại số nhân viên tại cơng ty rất ít nhân sự triển khai loại hình bảo hiểm hàng hải, doanh thu của loại hình này rất cao và tính ổ định cao nên Ban giám đốc đã tổ chức 02 khĩa huấn luyện về nghiệp vụ bảo hiểm hàng hải gồm vận chuyển hàng hĩa ( đường biển, đường bộ), tàu thuyển (tàu biển sơng) hành phần học gồm các nhân viên các phịng nghiệp vụ, kinh doanh. Khĩa huấn luyện này trực tiếp do Giám đốc giảng dạy. Sau 02 khĩa huấn luyện thì đã cĩ bài thu hoạch, điều mà các học viên thu thập được là tương đối tốt. Cơng tác phát triển nhân lực: Tiêu chuẩn của cán bộ được cử đi đào tạo: Tiêu chuẩn chung: Cán bộ được cử đi đào tạo là cán bộ thường xuyên hồn thành tốt nhiệm vụ được giao, khơng vi phạm kỷ luật (trường hợp bị vi phạm kỷ luật mức độ từ khiển trách trở lên sẽ khơng được xét cử đi đào tạo trong thời gian ít nhất là 3 năm kể từ ngày quyết định kỷ luật cĩ hiệu lực). Tiêu chuẩn về chuyên mơn: Cán bộ được cử đi đào tạo phải đang đảm nhiệm hoặc sẽ được phân cơng đảm nhiệm những cơng việc phù hợp với nội dung của khố đào tạo. Những nhân viên được tuyển dụng vào làm những cơng việc chỉ yêu cầu trình độ phổ thơng khơng được cử đi đào tạo theo quy định của Quy chế này. Tiêu chuẩn về ngoại ngữ: Đối với các khố đào tạo cĩ yêu cầu về ngoại ngữ, ngồi các văn bằng chứng chỉ ngoại ngữ bắt buộc theo quy định của Cơng ty đối với từng khố học cụ thể, cán bộ phải được Hội đồng kiểm tra của Cơng ty kiểm tra và chứng nhận là đủ trình độ ngoại ngữ để tham gia khố đào tạo. Tiêu chuẩn về thời gian cơng tác: Đối với các khố đào tạo dài hạn và đào tạo tại nước ngồi, yêu cầu cán bộ cĩ thời gian cơng tác tại MIC ít nhất là 1 năm và đã ký kết Hợp đồng lao động khơng thời hạn (trừ những trường hợp đặc biệt do yêu cầu cơng tác và được Tổng Giám đốc quyết định). Tiêu chuẩn về chức vụ lãnh đạo - Cán bộ lãnh đạo hoặc cán bộ trong diện quy hoạch lãnh đạo Cơng ty được ưu tiên và khuyến khích đào tạo sau đại học. Trong trường hợp do yêu cầu của khố đào tạo và xét thấy khơng ảnh hưởng đến cơng tác, sẽ được bố trí đi học trong giờ hành chính với thời gian khơng quá 4 giờ trong 1 ngày và thời gian tập trung học khơng quá 6 tháng trong 1 năm. - Cán bộ lãnh đạo cấp phịng của Cơng ty và cán bộ lãnh đạo các đơn vị thành viên được ưu tiên và khuyến khích đào tạo sau đại học phù hợp với cơng việc đang điều hành và trình độ chuyên mơn chủ yếu dưới hình thức học ngồi giờ hành chính. - Cán bộ đã cĩ bằng Đại học cĩ thể được đào tạo sau đại học phù hợp với chuyên mơn và yêu cầu cơng việc. Chỉ tiêu đào tạo sẽ được phân bổ hàng năm cho từng đơn vị, tổng số cán bộ được cử đi đào tạo dài hạn (bao gồm cả lãnh đạo đơn vị) trong năm khơng quá 10% tổng số cán bộ của đơn vị. Quyền lợi của cán bộ được cử đi đào tạo: - Được tạo điều kiện về thời gian và cơng việc để tham gia học tập. - Được đài thọ một phần hoặc tồn bộ chi phí đào tạo. - Được bố trí sắp xếp cơng việc phù hợp với trình độ sau khi hồn thành khố đào tạo, được tạo điều kiện phát huy năng lực và cĩ chính sách đãi ngộ thoả đáng căn cứ vào khả năng và kết quả cơng việc. Nghĩa vụ của cán bộ được cử đi đào tạo: - Hồn thành chương trình đào tạo. - Phải chấp hành nghiêm chỉnh nội quy của tổ chức đào tạo. - Khơng tự ý bỏ học. - Đĩng gĩp phần kinh phí tự túc theo quy định. - Nộp: Văn bằng, chứng chỉ, các tài liệu phục vụ nghiên cứu chung, báo cáo bằng văn bản kết quả học tập, thuyết trình nội dung kết quả học tập (nếu được yêu cầu). - Cam kết bằng văn bản phục vụ lâu dài cho Cơng ty theo nguyên tắc cứ 1 năm đi đào tạo phải làm việc cho MIC 5 năm và sau khi học xong phải chấp hành sự phân cơng, bố trí cơng tác của MIC. Với tiêu chí là “ điểm tựa vững chắc “ thì chúng ta cĩ thể thấy được một động lực trong việc kinh doanh mà trong nghành này thì tạo niềm tin trong khách hàng là yếu tố tồn tại và phát triển. Với định kỳ thì phịng tổng hợp dẽ giúp ban giám đốc lựa chọn ra các ứng viên để đào tạo trong và ngồi nước khi cĩ nhu cầu. Hàng năm thì những tập đồn bảo hiểm tại Đơng Nam Á thường xuyên tổ chức các lợp đào tạo (ở nước ngồi) chủ yếu là bảo hiểm hàng hải, xây dựng vì hai lại hình này mang yếu tố quốc tế và liên quan đến các nguồn vốn từ nước ngồi như Nhật (ODA), Hàn Quốc ( tập đồn KumHo) . . . . Do tình hình kinh doanh của cơng ty cĩ sự phát triển nhưng chưa cao, tuy nhiên để đạt được mức doanh thu tốt thì cơng ty đã cử được 04 cán bộ đi đào tạo các lợp do hiệp hội bảo hiểm mở. Thời gian gần đây đã mở lớp đào tạo về bảo hiểm hàng hải cụ thể là tàu thuyền, vận cuyển hàng hĩa quốc tế. Sau khi cán bộ được đào tạo xong, khi về đều phải thực hiện theo đúng trình tạo của cơng ty, và ngồi ra đã tổ chức buổi chia sẽ những gì đã được đào tạo cho tất cả các cán bộ của cơng ty. Nhằm phát huy hết vai trị của một cán bộ khi được cử đi đào tạo. Sau những buổi chia sẽ, Ban giám đốc cĩ nhận xét về kết quả của việc cử cán bộ đi đào tạo. Nhằm rút ra kinh nghiệm việc chọn cán bộ đi đào tạo trong những năm kế tiếp. Bên cạnh việc đào tạo tại nước ngồi thì những cán bộ cũng được thường xuyên đào tạo tại Việt Nam cụ thể là tổng cơng ty thường tổ chức các lớp nghiệp vụ cụ thể như xe cơ giới, xây dựng, con người . . ., nhằm giúp trình độ nghiệp vụ nhân viên trong cơng ty được vững hơn trong khi nghành bảo hiểm đang cạnh tranh rất gay gắt như hiện nay. Ngồi cơng tác đào tạo về nghiệp vụ chuyên sâu trong ngành thì cơng ty đã tổ chức được những khĩa huấn luyện ngắn cho bộ phận kinh doanh về kỹ năng bán hàng, kỹ năng giao tiếp, nghệ thuật thuyết phục khách hàng . . . . * Nhận xét: So với thị trường bảo hiểm hiện nay ở nước ta thì Bảo hiểm Quân Đội là một đơn vị mới gia nhập vào thị trường bảo hiểm tuy nhiên về đào tạo nhằm giữ chân nhân viên và cĩ hướng phát triển tốt được cơng ty tậy trung vào số nhân viên cĩ trình độ Đại học vì ở trình độ này sự tiếp thu và truyền đạt tốt Để cĩ sự phát triển trong kinh doanh và quảng bá thương hiệu thì cơng ty đã cố gắng đào tạo nhiều khố đào tạo nhân viên gián tiếp (đại lý) nhằm phát triển về nghiệp vụ cho những người muốn cơng tác với cơng ty về nghành bảo hiểm này Đã cử được 04 cán bộ đi đào tạo nghiệp vụ hàng hải ở nước ngồi Cần xây dựng từ đầu năm về kế hoạch đào tạo cho cán bộ Đã tổ chức được nhiều khĩa huấn luyện ngồi việc đào tạo nghiệp vụ bảo hiểm, đặc biệt là việc mở khĩa đào tạo về bảo hiểm hàng hải. Theo ghi nhận được biết thì đây là một loại hình bảo hiểm cĩ doanh thu cao, triển khai khơng mất nhân sự nhiều. Tạo được tính đa dạng trong kinh doanh bảo hiểm của các nhân viên. Chính sách lương và chế độ đãi ngộ: Lương cán bộ quản lí: Đây là một cơng ty Nhà nước tuy nhiên hoạt động kinh doanh độc lập, nên thu nhập phụ thuộc hồn tồn vào tình hình kinh doanh của cơng ty. Bộ phận quản lí của cơng ty bao gồm: Ban giám đốc, trưởng các phịng nghiệp vụ và kinh doanh Thu nhập của bộ phận này được tính theo cơng thức tính lương sau: Thu nhập = (Doanh thu thực thu x 1% )/ cấp bậc Trong đĩ: - Doanh thu thực thu là: doanh thu đã thu được tiền của cơng ty trong tháng - Chức vụ: Là phần tiền khi bộ phận này bán được - Cấp bậc: là chức vụ của cán bộ đang giữ Báo cáo về lương của bộ phận quản lý trong 3 năm trở lại đây từ năm 2008, 2009, 2010: Bảng số liệu 2.4: Mức lương bình quân của bộ phận quản lí Năm 2008 2009 2010 Mưc lương bộ phận quản lí (VNĐ) 14.945.000 15.845.000 20.091.000 Mức tăng ( % ) - 9% 23% Nguồn phòng tài chính kế toán Thơng qua số liệu trên cho thấy lương của bộ phận quản lí tương đối cao, so với mức song hiện tại. tăng đột biến trong năm 2010 cụ thể 23% so với năm 2009. Do mức lương của bộ phận này phụ thuộc hồn tồn vào doanh thu thực thu của cơng ty. Yếu tố này càng giúp cho bộ phận này luơn đơn đốc bộ phận kinh doanh làm sao khai thác hiệu quả hơn. Lương bộ phận văn phịng: Nhân sự bộ phận văn phịng gồm phịng tổng hợp, nhân viên thống kê tại các phịng kinh doanh. Và cơng việc bộ phận này khơng nhiều áp lực như bộ phận kinh doanh. Nhân sự tại bộ phận này đối với cơng ty thì được xem như là bộ phận gián tiếp (khơng áp lực doanh số hàng tháng, năm) Đối với bộ phận văn phịng thì lương được cơng ty thỏa thuận ngay khi kí hợp đồng chứ khơng áp dụng theo bộ phận kinh doanh, chiếm đa số trong bộ phận này là nữ, cịn những vị trí như lái xe, bảo vệ do nhân viên nam đảm nhiệm. Thu nhập bình quân của nhân viên bộ phận văn phịng trung bình: 3.000.000 đồng/tháng, cịn trưởng bộ phận thì trung bình 5.000.000 đồng/tháng, chưa bao gồm tiền thưởng vào các dịp lễ, tết, thành lập cơng ty. Nhìn chung thì lương của bộ phận này khơng cĩ yếu tố tăng giảm đáng kể, tuy nhiên đối với nhân viên thống kê của các phịng kinh doanh nếu như doanh thu tháng cao thì đồng nghĩa với cơng việc nhiều thì được phịng hổ trợ thêm lương. Lương của bộ phân kinh doanh: Thơng qua bảng tổng hợp về lương của bộ phận kinh doanh để thấy được mức lương của các phịng và tỉ trọng so với tồn cơng ty. Bảng số liệu 2.5: Mức lương bình quân của bộ phận kinh doanh Tên phịng Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Lương ( triệu đồng) Tỉ trọng (%) Lương ( triệu đồng) Tỉ trọng (%) Lương ( triệu đồng) Tỉ trọng (%) Phi hàng hải 48,348 23,1 53,074 23,9 68,429 24,3 Hàng hải 46,721 22,3 49,760 22,4 57,955 20,6 Tài sản kỹ thuật 33,655 16,1 37,595 17 47,071 16,7 Kinh doanh 01 27,221 13 26,543 12 38,097 13,5 Kinh doanh 03 31,025 14,8 29,854 13,5 37,349 13,3 Kinh doanh 05 22,677 10,8 24,871 11,2 32,451 11,5 Tổng số 209,647 100 240,609 100 281,352 100 (Nguồn phịng kế tốn) Nhìn vào tỉ trọng qua các năm thì thấy được sự khơng đồng đều về lương của các phịng kinh doanh, cụ thể là phịng Kinh doanh 05, Kinh doanh 01 luơn chiếm tỉ trọng thấp. Phịng hàng hải, phi hàng hải là hai phịng cĩ tổng số lương chiếm gần 50% trong tổng số lương của bộ phận kinh doanh, điều này cĩ thể phản ánh được sự khơng đồng đều trong doanh thu của các phịng. Riêng phịng kinh doanh 5 luơn chiếm tỉ trọng thấp hơn so với các phịng khác. Bộ phận này hưởng lương theo doanh thu, ngồi phần lương cơng ty hổ trợ cố định hàng tháng cơng thức được tính như sau: Lương = Lương căn bản + Hoa hồng + Chi phí giao dịch + Hệ số lương theo nghiệp vụ Lương căn cản: là số tiền mà cơng ty hở trợ theo ngày đi làm trong tháng Hoa hồng: là số tiền được hưởng trong việc bán hàng Chi phí giao dịch: là số tiền hổ trợ khi đi tiếp khách như ăn uống, mua quà tặng Hệ số lương theo nghiệp vụ: là số tiền cơng ty chi trả cho nhân viên kinh doanh, trong tỉ lệ này thì cĩ nghiệp vụ cao thấp khác nhau Thơng qua bảng số liệu tổng hợp về nguồn lương của các phịng thuộc bộ phận kinh doanh. Sau khi chia trung bình thì ta được số liệu như sau: Bảng số liệu 2.6: Mức lương bình quân của nhân viên kinh doanh Tên phịng Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Phi hàng hải 8,058,000 10,614,800 13,685,800 Hàng hải 9,344,200 9,952,000 14,488,750 Tài sản kỹ thuật 8,413,750 9,398,750 11,767,750 Kinh doanh 01 5,444,200 6,635,750 9,524,250 Kinh doanh 03 7,756,250 9,951,333 7,469,800 Kinh doanh 05 5,669,250 6,217,750 8,112,750 (Nguồn phịng kế tốn) Từ bảng trên cho thấy được mức lương của phịng bảo hiểm hàng hải luơn đạt mức cao. Cĩ thể lí giải vì phịng này doanh thu chủ yếu là bảo hiểm tàu biển, hàng hĩa xuất nhập khẩu nên lượng doanh thu rất cao. Đứng sau phịng hàng hải là phịng bảo hiểm phi hàng hải. Bên cạnh thì các phịng kinh doanh lại cĩ mức lương thấp hơn, so với nhân sự từ lúc mới thành lập cho đến tháng 6 năm 2010 thì số nhân sự ít đi nhưng doanh thu vẫn tốt. Sau khi thực tập tại cơng ty thì hiểu được là một nhân viên tất cả loại hình bảo hiểm. Chính sách đãi ngộ: Kích thích vật chất: Hình thức kích thích vật chất trong cơng ty được áp dụng thơng qua đánh giá cơng việc hồn thành với các hình thức khen thưởng sau: + Khen thưởng trong năm và cuối năm với các danh hiệu: hồn thành doanh thu, mức khen thưởng vật chất từ 200.000 ngàn đồng đến 2.000.000 đồng. Riêng trưởng bộ phận được thưởng từ 500.000 đồng đến 1.000.000 đồng + Học bổng cho con em của cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty nếu trong năm đạt học sinh khá hoặc giỏi. Riêng ngày tết thiếu nhi con cán bộ nhân viên được thưởng 200.000 đồng/ người Vào các ngày lễ lớn trong năm quốc khánh, 30/4, tết dương lịch tất cả cán bộ đều được cơng ty thưởng 500.000 đồng/người Đối ngày 8/3 của chị em cơng ty thưởng 200.000 đồng/người Vào ngày sinh nhật của thành viên trong cơng ty đều được cơng ty tặng thiệp sinh nhật kèm theo 100.000 đồng đối với nhân viên, riêng trưởng phịng trở lên là 300.000 đồng/người Cơng ty đã tổ chức khám sức khỏe tồn diện cho tồn bộ cán bộ nhân viên cơng ty với một suất: 500.000đồng/người Riêng ngày cưới của thành viên trong cơng ty, cơng đồn của cơng ty đều cĩ quà mừng cho đơi uyên ươn. Kích thích phi vật chất. - Tùy từng bộ phận mà cĩ hình thức khen thưởng riêng. Các quyết định khen thưởng được cơng bố rộng rãi, mọi người lao động đều được biết. - Cơng tác đánh giá thành tích của cán bộ cơng nhân viên hằng năm trong Cơng ty luơn được phịng hành chính nhân sự thực hiện một cách chu đáo. Qua cơng tác này các cấp lãnh đạo và tồn thể người lao động trong Cơng ty cĩ thể nhìn lại một năm làm việc của mình, xem mặt nào được, chưa được. Trong dịp này các đơn vị, cá nhân cĩ thành tích trong năm đều được tuyên dương, nhận giấy khen và phần thưởng. - Các hoạt động tập thể được chú trọng trong cơng ty: + Cơng ty luơn tạo bầu khơng khí tập thể đồn kết gắn bĩ tại nơi làm việc, tổ chức thăm viếng khi ốm đau, hỷ sự, các hoạt động từ thiện. + Tổ chức đi du lịch cho tồn thể cán bộ nhân viên và tổ chức ngày 8-3 cho các chị em phụ nữ trong cơng ty. + Cơng tác đồn đội được cơng ty chú trọng vì cơng tác này giúp sự gắn kết giữa các phịng với nhau, sau những giờ làm việc căng thẳng. * Nhận xét: - Thuận lợi: Mức lương của bộ phận quản lí so với nền kinh tế thuộc diện thu nhập cao, mức tăng trưởng trong năm 2009 và năm 2010 cĩ sự vượt trội Lương của bộ phận văn phịng so với mặt bằng chung của Tp.HCM là tạm ổn. Chế độ dãi ngộ cĩ thể xem là rất tốt, vì đây là một đơn vị nhà nước nên chế độ đối với cán bộ cơng nhân viên chi tiết và đầy đủ so với những đơn vị kinh doanh tư nhân khác. Thể hiện được sự quan tâm đến đời sống của cán bộ trong cơng ty - Khĩ khăn: Thu nhập bình quân giữa các phịng kinh doanh là khơng cao Lương của bộ phận văn phịng khơng thể hiện được tính cạnh tranh, giúp việc phân bổ cơng việc nên khơng thể hiện hết chức năng của nhân viên. Chương III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY CP BẢO HIỂM QUÂN ĐỘI - CN NAM SÀI GỊN Định hướng phát triển của cơng ty: Quy chế và mục tiêu phấn đấu của cơng ty trong những năm tiếp theo: Hồn thiện và ban hành mới các văn bản quy định về chế độ đãi ngộ khen thưởng và kỷ luật đối với các cán bộ cơng nhân viên cơng ty và các cộng tác viên của cơng ty. Khen thưởng kịp thời thoả đáng cho những cán bộ cơng nhân viên cĩ thành tích tốt, hồn thành nhiệm vụ được giao, cĩ nhiều đĩng gĩp cho sự phát triển của nghiệp vụ và của cơng ty. Bên cạnh đĩ cần phải áp dụng cá hình thức kỷ luật, cơng khai phê bình thẳng thắn những cán bộ thiếu nhiệt tình, thiếu tinh thần trách nhiệm trong cơng việc ảnh hưởng đến kết quả chung của cơng ty. Thường xuyên tổ chức tuyên truyền và giáo dục cho các cán bộ nhân viên cơng ty đặt uy tín, trách nhiệm và nhân cách của mình lên hàng đầu tránh hiện tượng mĩc ngoặc với khách hàng nhằm trục lợi bảo hiểm gây thiệt hại về kinh tế cũng như uy tín của cơng ty. Quan tâm hơn nữa đến đời sống riêng tư của các cán bộ nhân viên, kích thích sự nhiệt tình với cơng việc và lịng trung thành đối với cơng ty, tạo ra mối quan hệ gắn bĩ mật thiết hồ đồng trong nội bộ giữa cấp lãnh đạo với nhân viên và giữa các nhân viên với nhau. Thường xuyên tổ chức các cuộc hội thảo, gặp gỡ trao đổi ý kiến kinh nghiệm cơng tác trong nội bộ các phịng ban tại cơng ty. Đặc biệt là các chi nhánh với nhau nhằm tổng kết ra những đặc trưng của khu vực cơng tác từ đĩ cĩ các biện pháp phối hợp chặt chẽ trong quá trình kinh doanh nghiệp vụ nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh nĩi chung. Đây là một hình thức đơn giản nhưng cĩ hiệu quả thiết thực cơng ty cần quan tâm thực hiện. Đồng thời phối hợp sắp xếp cử cán bộ đi học, dự hội thảo, học đào tạo từ xa trong và ngồi nước do ngành hay các cơng ty bảo hiểm khác tổ chức. Định hướng cơng tác quản trị nhân sự tai cơng ty: Trong xu thế hội nhập và mở cửa hiện nay Việt Nam đang thực sự hồ mình vào dịng chảy kinh tế của thế giới. Việt Nam đã gia nhập khối ASEANvà tổ chức thương mại thế giới (WTO) đồng thời đã tham gia vào trương trình ưu đãi thuế quan cĩ hiệu lực chung (Common Effective Preferentioal Tariff - CEPT) mà các nước thành viên cam kết là sẽ cùng nhau giảm thuế quan đánh vào hàng nhập khẩu được sản xuất tại bất kì quốc gia thành viên nào, đồng thời loại bỏ các hạn chế định lượng cũng như các hàng rào phi thuế quan khác. Như vậy cĩ thể thấy rằng trong thời gian này và thời gian tới tới lượng hàng hố lưu chuyển giữa các nước sẽ tăng lên mạnh mẽ, điều này sẽ tạo ra cho các cơng ty bảo hiểm Việt Nam một cơ hội lớn để phát triển sâu rộng. Để chuẩn bị tốt cho cơ hội này trước hết địi hỏi các cơng ty bảo hiểm Việt Nam phải tự tìm cho mình những hướng đi phù hợp để khơng ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ và hiệu quả kinh doanh. Bên cạnh đĩ, các cơng ty bảo hiểm Việt Nam phải tăng cường hợp tác với nhau chặt chẽ hơn, sâu rộng hơn, tránh tình trạng hạ phí bảo hiểm tuỳ tiện để rơi vào cuộc chiến tranh giá cả trong thời gian vừa qua và tạo ra được sức mạnh tổng hợp của thi trường bảo hiểm trong nước để cĩ thể cạnh tranh đước với các cơng ty bảo hiểm nước ngồi, dành được quyền bảo hiểm cho hàng hố xuất nhập khẩu của Việt Nam với nước ngồi mà từ trước đến nay chúng ta đã để thất thốt. Những kết quả đạt được của nền kinh tế Việt Nam trong năm qua đã tạo ra được mơi trường thuận lợi cho thị trường bảo hiểm Việt Nam phát triển. Doanh thu bảo hiểm ở mỗi cơng ty bảo hiểm ngày càng tăng, điều đĩ nĩi lên rằng tiềm lực bảo hiểm Việt Nam đang dần lớn mạnh và phát triển, đáp ứng nhu cầu trong nước, khu vực và quốc tế. Tồn tại trong một mơi trường luơn luơn sơi động và phát triển như vậy địi hỏi MIC NSG phải đưa ra các kế hoạch phương hướng và hướng đi của mình cho phù hợp nhằm khai thác triệt để các lợi thế trong cạnh tranh, đổi mới quản lý kinh doanh bảo hiểm, đổi mới phong cách phục vụ khách hàng là con đường phát triển của MIC NSG trong thời gian tới. Để đứng vững và chiếm giữ thị trường đặc biệt trong tình hình cạnh tranh gay gắt giữa các cơng ty bảo hiểm trong nước và ngày càng khốc liệt với các cơng ty bảo hiểm nước ngồi, đồng thời phục vụ tốt hơn các khách hàng MIC NSG khơng cĩ con đường nào khác ngồi việc tự hồn thiện, tạo một niềm tin bền vững trong cộng đồng bằng chính chữ “Tín” của mình, là ‘‘Điểm tựa vững chắc’’cho khách hàng và đem đến cho khách hàng sản phẩm cĩ chất lượng cao cùng với những dịch vụ hết sức thoả đáng mà MIC NSG phải coi là mục tiêu hàng đầu. Thuận lợi và khĩ khăn của cơng ty: Thuận lợi: Đã hình thành được bộ máy nhân sự tương đối đầy đủ các phịng như phịng nghiệp vụ, phịng kinh doanh. Mức tăng trưởng mặc dù chưa cao nhưng cũng đã tạo cho khách hàng được sự tin cậy nhất định, cho dù mới thành lập và tập hợp nhân sự từ nhiều cơng ty bảo hiểm lại. Đối với đời sống cán bộ nhân viên đã được ban giám đốc quan tâm tận tình nhằm giúp cho người lao động an tâm trong cơng việc. Mặc dù là doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ đi sau về muộn nhưng cũng đã tạo ra điểm nhấn trong thị trường bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam và thành Phố Hồ Chí Minh nĩi riêng. Khĩ khăn: Bên cạnh sự thuận lợi thì cơng ty vẫn cịn vướn mắc trong kỹ năng làm việc với những khách hàng mới là chưa tốt, phải nhờ các đồng nghiệp hổ trợ do tình hình kinh doanh cần địi hỏi người tư vấn bảo hiểm phải thật sự am hiểu về nghiệp vụ. Chưa cĩ sự đa dạng trong kinh doanh lẫn nghiệp vụ bảo hiểm, dẫn đến gặp khĩ khăn trong việc tư vấn về loại hình này, dẫn đến khĩ tạo được lịng tin ở khách hàng. Giám đốc phụ trách chung như hiện nay sẽ khơng sự giám sát chặt chẽ các phịng ban, nhân viên của các phịng. Sẽ khơng nắm bắt được những khĩ khăn từ các nhân viên của các phịng, nhằm chấn chỉnh sẽ khơng được kịp thời. Một số giải pháp: Hồn thiện cơng tác hoạch định nguồn nhân lực: Từ lúc thành lập đến nay cơng tác tuyển dụng được cơng ty đặt lên hàng đầu tuy nhiên vẫn chưa mang lại được hiệu quả tốt nhất. Vì chưa theo sát cơng việc của từng người để giúp họ vượt qua được những thử thách trong cơng việc cụ thể là bằng các phiếu thăm dị ý kiến của từng người sau đĩ đưa ra được phương hướng tiếp theo. Để thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành theo 5 bước sau: dự báo nguồn nhân lực, phân tích thực trạng nguồn nhân lực, quyết định tăng hoặc giảm nhân lực, lập kế hoạch thực hiện, đánh giá kế hoạch thực hiện. Đây là quá trình chung và được áp dụng linh hoạt trong các doanh nghiệp khác nhau. Các bước phải được thực hiện rõ ràng, cụ thể, phải cĩ sự liên kết giữa các phịng ban trong doanh nghiệp. STT Các bước thực hiện Nội dung cơng việc 1 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Cần phải biết được mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được là gì, kế hoạch hoạt động và phạm vi kinh doanh của cơng ty. Trên cơ sở đĩ, xác định nhu cầu nhân lực cho cơng ty: cần bao nhiêu người, trình độ chuyên mơn, kỹ năng, phẩm chất gì... 2 Phân tích thực trạng nguồn nhân lực Phân tích những ưu điểm, nhược điểm của nguồn nhân lực hiện cĩ trong doanh nghiệp. Đối với nhân viên, phải đánh giá được cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ làm việc, trách nhiệm và quyền hạn của mỗi nhân viên. Xét về phía cơng ty, bạn phải xem xét các chính sách quản lý nguồn nhân lực, mục tiêu, kế hoạch hoạt động, mơi trường làm việc của cơng ty. 3 Quyết định tăng hay giảm nhân sự So sánh dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai với thực trạng nguồn nhân lực hiện cĩ trong cơng ty. Từ đây, xác định nhân lực của cơng ty thừa hay thiếu, từ đĩ đưa ra các giải pháp tăng hoặc giảm nhân lực. 4 Lập kế hoạch thực hiện Cần phải lập được một bản kế hoạch thực hiện rõ ràng, phù hợp với cơng ty vào từng thời điểm. Bản kế hoạch cần xác định các vấn đề: tuyển dụng nhân viên, sắp xếp lại nhân sự các phịng ban như thế nào hay đào tạo nhân viên ra sao...? 5 Đánh giá thực hiện kế hoạch Xem xét quá trình thực hiện cĩ gì sai lệch với mục tiêu đề ra khơng và cĩ nảy sinh vấn đề gì mới khơng. Từ đĩ, tìm nguyên nhân và đưa ra cách giải quyết Từ những những bước trên giúp Ban giám đốc cĩ bức tranh tổng quát về việc quản lí nguồn nhân lực của cơng sao cho hiệu quả nhất. Tổ chức lại bộ máy nhân sự của cơng ty: Để giúp cơng ty quản lí tốt cơng tác nhân sự và kinh doanh trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ thì theo em cĩ đề sất giải pháp là đối với bộ máy củ thì chưa cĩ Phĩ giám đốc nên cơng việc điều hành gặp nhiều khĩ khăn, nên cần thiết phải bổ nhiệm chức vụ phĩ giám đốc để giúp giám đốc cĩ được nhiều thời gian để ổn định cơng việc kinh doanh của cơng ty. Tái cơ cấu bộ máy nhân sự của cơng ty cụ thể như sau: Sơ đồ 3.1: Tái cơ cấu bộ máy nhân sự của cơng ty Giám đốc Chi Nhánh P. BH Phi Hàng Hải P. Tổng Hợp P. Tài Chính Kế tốn P. BH Hàng Hải P. Kinh doanh 01 P. BH T.Sản K.Thuật P. Kinh Doanh 03 P. Kinh Doanh 05 Phĩ Giám đốc Chi Nhánh Cơng việc của Phĩ giám đốc là người tham mưu giúp giám đốc trong quá trình điều hành sản xuất kinh doanh theo phân cơng và uỷ quyền của giám đốc, Phĩ giám đốc giải quyết cơng việc khơng được trái với lợi ích cơng ty và chịu trách nhiệm trước giám đốc và pháp luật Vị trí này cĩ thể do trưởng phịng hàng hải phụ trách, và kiêm phụ trách phịng hàng hải. Vì trưởng phịng này doanh thu cao, ổn định. Nếu được giao trong trách này giúp trưởng phịng này cĩ them kinh nghiệm quản lí hơn nữa. Ngồi ra sẽ trực tiếp quản lí phịng kinh doanh 1,2,3 và phịng Tài sản kỷ thuật, cịn các phịng cịn lại thì Giám đốc trực tiếp quản lí ngồi cơng việc phụ trách chung tồn chi nhánh. Hoàn thiện công tác tuyển dụng: Cơng tác tuyển dụng cần thự thực hiện một cách bài bản và chuyên nghiệp hơn nữa, nhằm tuyển được nhân sự mà cơng ty đang cần. Cần tuyển nhân sự thuộc trình độ từ cao đẳng trở xuống vì ở cơng ty hiện nay trình độ đại học chiếm tỷ trọng khá cao. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Đào tạo gĩp phần nâng cao một cách nhanh chĩng chất lượng nguồn nhân lực của cơng ty thơng qua quá trình cung cấp những kiến thức hiểu biết, kinh nghiệm làm việc, kỹ năng làm việc và nâng cao ý thức trách nhiệm giúp cho cán bộ cơng nhân viên thực hiện tốt hơn cơng việc hiện tại. Đối với nhân viên văn phịng Cơng ty nên mở các lớp hoặc tổ chức cho họ theo học các lớp vào ban đêm để nâng cao trình độ chuyên mơn nghiệp vụ nhằm thực hiện các chiến lược mới của Cơng ty. Đi đơi với việc đao tạo Cơng ty cần phải kiểm tra đánh giá chất lượng sau đào tạo để từ đĩ nâng cao chất lượng đào tạo. Giải pháp phát huy tính sáng tạo của cán bơn cơng nhân viên: Cơng ty cần phải tiếp thu ý kiến đĩng gĩp của cán bơn cơng nhân viên và phải đảm bảo những ý kiến đĩ phải được các cấp lãnh đạo của Cơng ty xem xét đánh giá. Đối với những người cĩ năng lực Cơng ty nên giao cho họ những cơng việc cĩ trách nhiệm cao và địi hỏi tính độc lập cao thì mới phát huy được phẩm chất của một nhân sự giỏi. Hoàn thiện công tác đánh giá cán bộ: Trong quá trình thực tập và làm việc tại công ty thì theo em công ty còn thiếu xót về vấn đề đánh giá cán bộ nhân viên. Vì công tác này giúp cho Ban giám đốc nhìn nhận vấn đề moat cách tổng quát hơn giúp việc hoàn thiện công tác nhân sự, giúp công ty phát triển trong thời gian sáp tới. Theo em thì nên có bảng đánh giá theo mẫu như sau: Bảng 3.1. Phiếu thăm dị CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH NAM SÀI GÒN ----------o0o---------- Tp.HCM, ngày 01 tháng 01 năm 2011 PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN Kính chào toàn thể CBCNV Nhà máy! Để có những thông tin tham khảo giúp cho việc thiết lập và kiện toàn những chính sách, chế độ nhằm nâng cao chất lượng môi trường lao động. Phòng Tổng Hợp xin gửi đến các anh, chị “Phiếu thăm dò ý kiến” và rất biết ơn nếu nhận được những thông tin đóng góp từ các anh, chị. PHÒNG TỔNG HỢP Nhận xét về công việc mà anh, chị đang thực hiện. Yêu cầu công nhân làm việc ngoài giờ của nhà máy là hợp lý. ¨ Rất không đồng ý ¨ Không đồng ý ¨ Đồng ý ¨ rất đồng ý Những công việc mà anh, chị được phân công, bố trí là phù hợp với bản thân. ¨ Rất không đồng ý ¨ Không đồng ý ¨ Đồng ý ¨ rất đồng ý Nhận xét về vấn đề đào tạo, huấn luyện và thăng tiến. Được tham gia những chương trình đào tạo nâng cao nghiệp vụ chuyên môn. ¨ Rất không đồng ý ¨ Không đồng ý ¨ Đồng ý ¨ rất đồng ý Công tác đào tạo trong công ty là có hiệu quả tốt. ¨ Rất không đồng ý ¨ Không đồng ý ¨ Đồng ý ¨ rất đồng ý Bạn hài lòng chính sách khen thưởng và kỷ luật trong nhà máy. ¨ Rất không đồng ý ¨ Không đồng ý ¨ Đồng ý ¨ rất đồng ý Nhận xét về vấn đề tiền lương, phúc lợi. Tiền lương mà anh, chị nhận được tương xứng với kết quả làm việc của anh, chị. ¨ Rất không đồng ý ¨ Không đồng ý ¨ Đồng ý ¨ rất đồng ý Tiền lương đảm bảo được đời sống của các anh, chị. ¨ Rất không đồng ý ¨ Không đồng ý ¨ Đồng ý ¨ rất đồng ý Các chương trình phúc lợi trong công ty thể hiện rõ ràng sự quan tâm chu đáo của công ty đối với cán bộ công nhân viên. ¨ Rất không đồng ý ¨ Không đồng ý ¨ Đồng ý ¨ rất đồng ý Nhận xét về vấn đề môi trường, không khí làm việc. Tinh thần hợp tác giữa các bộ phận trong nhà máy là rất cao. ¨ Rất không đồng ý ¨ Không đồng ý ¨ Đồng ý ¨ rất đồng ý Tinh thần đoàn kết, sự quan tâm và chia sẻ lẫn nhau giữa các bạn bè và đồng nghiệp trong bộ phận, nhà máy là rất cao. ¨ Rất không đồng ý ¨ Không đồng ý ¨ Đồng ý ¨ rất đồng ý Nhân viên được tôn trọng. ¨ Rất không đồng ý ¨ Không đồng ý ¨ Đồng ý ¨ rất đồng ý Lãnh đạo gần gũi và thường xuyên quan tâm đến nhân viên. ¨ Rất không đồng ý ¨ Không đồng ý ¨ Đồng ý ¨ rất đồng ý Công ty mang lại sự thỏa mãn cho anh, chị về: Công việc ổn định. ¨ Rất không đồng ý ¨ Không đồng ý ¨ Đồng ý ¨ rất đồng ý Cơ hội thăng tiến. ¨ Rất không đồng ý ¨ Không đồng ý ¨ Đồng ý ¨ rất đồng ý Điều kiện môi trường làm việc tốt. ¨ Rất không đồng ý ¨ Không đồng ý ¨ Đồng ý ¨ rất đồng ý Xin cho biết đôi nét về ban thân anh, chị: (đánh dấu X) Giới tính: ¨ Nam ¨ Nữ Trình độ văn hóa: ¨ Cấp 3 ¨ Trung cấp ¨ Cao đẳng, đại học Tuổi đời của anh, chị thuộc nhóm nào: ¨ Dưới 25 ¨ Từ 25-40 ¨ Từ 40-55 ¨ Trên 55 Anh, chị thuộc nhóm nào: ¨Nhân viên văn phòng ¨Nhân viên kinh doanh ¨Kỹ sư, chuyên viên ¨Cán bộ quản lý Anh, chị mong đợi gì nhất từ công ty? (Đề nghị đánh số theo thứ tự tầm quan trọng: 1-mong đợi nhiều nhất, 2-mong đợi thứ hai, 3-mong đợi thứ ba)Thu nhập cao ……..; Cơ hội thăng tiến ……..; Công việc ổn định ……..; Danh vọng, địa vị ……..; Điều kiện làm việc thoải mái …….. Anh, chị có những ý kiến đóng góp gì cho công tác quản lý và điều hành cũng như các chính sách của công ty để góp phần làm cho công ty ngày càng phát triển . Về công việc: Về môi trường làm việc: Về nề nếp, kỷ cương của công ty: Về chính sách lương bổng, phúc lợi: Về cơ hội đào tạo: Trân trọng cảm ơn anh, chị. Từ những phiếu thu thập này Ban giam1 đĩc cùng phịng tổng hợp sẽ tổng hợp tất cả các ý kiến của cán bộ. Sau thể hiện ra một báo cáo thong qua của họp với tồn thể cán bộ nhân viên cơng ty để cho mọi người thấy được sự thiếu sĩt hay dư thừa đối với đời sống của cán bộ tại cơng ty gặp phải và hồn thiện trong thời gian gần nhất. Cĩ như vậy mới thể hiện hết mối quan tâm của ban giám đốc đối với cơng việc và đời sống của cán bộ nhân viên cơng ty. KẾT LUẬN Qua việc nghiên cứu tình hình lao động tại Cơng ty Cp Bảo Hiểm Quân đội – Chi nhánh Nam Sài Gịn (MIC – NSG) , em thấy bên cạnh những ưu điểm của đội ngũ cán bộ cơng nhân viên, cũng như cách phân cơng bố trí lao động cịn cĩ những nhược điểm khơng thuận lợi cho quá trình kinh doanh mà các nhà quản lý cũng như mỗi nhân viên phải nhận ra để mỗi người hồn thiện mình hơn nữa, ban quản lý cĩ giải pháp thiết thực để khắc phục những nhược điểm, nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động và hiệu quả kinh doanh tại Cơng ty. Với một thời gian khơng nhiều thực tập tại cơng ty, bằng việc vận dụng những lý luận đã học cùng với tièm hiể thực tế, em đã mạnh dạng đưa ra một số giải pháp với mong muốn gĩp phần hồn thiện cơng tác quản trị nhân sự của cơng ty được tốt hơn. Do trong lúc viết báo cáo này từ lý thuyết vào thực tế khơng thể tránh khỏi những sai sĩt và hạn chế nhất định. Vậy em kính mong nhận được những ý kiến đĩng gĩp để bài báo cáo này được hồn thiện hơn. Tp.HCM, ngày 29 tháng 12 năm 2010 Sinh viên thực hiện Lê Anh Văn TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. “Quản trị nguồn nhân lực” Nhiều tác giả, NXB: Trẻ, năm sản xuất 2006. 2. “Quản trị nguồn nhân lực”. Tác giả: JOHNW.BOUDREAU, NXB: Thống Kê, năm sản xuất 2005. 3. “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB: Giáo Dục, năm sản xuất 2002. 4. “Quản trị nguồn nhân lực”. Tác giả: Hương Huy, NXB: Giao Thơng Vận Tải, năm sản xuất 2008. 5. “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB: Thống Kê, năm sản xuất 2006. 6. “Thực hành kỹ năng quản trị nguồn nhân lực”. Tác giả: Trần Cơng Bình, NXB: Trẻ, năm sản xuất 2008. 7. “Đánh giá hiệu quả làm việc phát triển năng lực nhân viên”. Tác giả: ALISON ALLENBY, NXB: Trẻ, năm sản xuất 2004.