Đề tài Giải pháp nâng cao sức cạnh tranh của khách sạn Hoà Bình trong nền kinh tế thị trường

Lời mở đầu Nước ta sau hơn 15 năm đổi mới, nền kinh tế đã đạt được sự ổn định và có mức tăng trưởng khá lớn. Song song với sự phát triển của nền kinh tế nói chung, ngành kinh doanh du lịch đang từng bước phát triển cả về thế và lực, tạo tiền đề cho bước tiếp theo. Kinh doanh khách sạn du lịch đã trở thành một hiện tượng kinh tế xã hội phổ biến trên toàn thế giới. Nó không còn đơn thuần là hoạt động kinh doanh dịch vụ lưu trú như buổi ban đầu mà nó đã trở nên phong phú và đa dạng hơn với rất nhiều dịch vụ khác như: dịch vụ lưu trú, dịch vụ hướng dẫn, dịch vụ giải trí và các dịch vụ khác tạo điều kiện thuận lợi cho khách du lịch. Ngày nay, ngành kinh doanh du lịch được coi là ngành “công nghiệp không khói” là ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước. Du lịch được coi như là một phương tiện thúc đẩy ngành công nghiệp, nông nghiệp và ngành dịch vụ khác phát triển. Trước sự thay đổi hàng ngày của những điều kiện kinh tế - xã hội trong nước và thế giới, ngành du lịch Việt Nam với những tiềm năng du lịch phong phú và đa dạng, đồng thời được sự quan tâm của Đảng và Nhà nướcthông qua các chính sách đổi mới đã có bước chuyển mình quan trọng. Năm 2002, hoạt động du lịch Việt Nam đã đón tiếp và phục vụ 2,6 triệu lượt khách quốc tế tăng 12% so với năm trước (Năm 2001 chỉ tăng 9,8%). Đồng thời, đối với người dân trong nước, du lịch không còn là mốt “sinh hoạt” mà đang trở thành một nhu cầu không thể thiếu đối với đời sống của một phần không nhỏ của xã hội. Năm 2002 có tới 13 triệu lượt khách nội địa, thu nhập du lịch là 23.500 tỷ đồng và tạo được nhiều việc làm cho người dân. Tuy nhiên, sự phát triển này chưa tương xứng với tiềm năng, khả năng và mong muốn của ngành. Trong tương lai, ngành kinh doanh du lịch Việt Nam sẽ còn phát triển hơn nữa. Vấn đề đặt ra là làm sao để "Nâng cao khả năng cạnh tranh của ngành trên thị trường trong nước và quốc tế ". Đây là điều quan tâm của các ngành, các cấp, các cơ quan hữu quan, các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn bởi nó là điều kiện để ngành, doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường, nền kinh tế hội nhập quốc tế. Mỗi doanh nghiệp cần phải có sự cạnh tranh. Cạnh tranh là nền tảng của một hệ thống thông tin hoạt động có hiệu quả và hệ thống này có một lợi thế so với một nền kinh tế tập trung. Cạnh tranh dẫn đến kết quả tối ưu về mặt kinh tế, công bằng về mặt xã hội. Các doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn du lịch sẽ là ngành có năng lực cạnh tranh, ngành có lợi thế so sánh dựa trên nguồn tài nguyên tự nhiên như địa lý, điều kiện khí hậu, đất đai, khoáng sản và nguồn lao động dồi dào với chi phí thấp. Một doanh nghiệp kinh doanh khách sạn cụ thể thì cần phải có hàng loạt các chỉ tiêu đảm bảo cho sức cạnh tranh của doanh nghiệp mình. Xuất phát từ thực tiễn, bằng những kiến thức đã được trang bị trong 4 năm học em đã chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao sức cạnh tranh của khách sạn Hoà Bình trong nền kinh tế thị trường" làm luận văn tốt nghiệp cho mình. Mục tiêu của đề tài là tìm hiểu nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn Hoà Bình. Nhiệm vụ của luận văn là hệ thống khái niệm, lý luận về cạnh tranh, phân tích thực trạng khả năng cạnh tranh trong kinh doanh của khách sạn để từ đó có những giải pháp để khắc phục những hạn chế còn tồn tại trong khách sạn. Để làm luận văn này em đã sử dụng phối hợp các kiến thức của các môn học chuyên ngành: Quản trị doanh nghiệp khách sạn du lịch, Kinh tế khách sạn du lịch, Marketing khách sạn du lịch, Nghệ thuật tiếp thị, Quản lý chất lượng dịch vụ....cùng nhiều kiến thức cơ bản của môn học thống kê, phân tích... và thông qua sự định hướng chỉ bảo tận tình của thầy giáo hướng dẫn. Trong thời gian có hạn, luận văn chỉ nghiên cứu quá trình kinh doanh của khách sạn Hoà Bình từ năm 2001- 2002, cho nên nội dung của luận văn chỉ đề cập đến vấn đề hữu ích nhất, cấp thiết nhất mà khách sạn nên thực hiện trong thời gian tới. Bài luận văn có kết cấu 3 chương cơ bản là: Chương 1: Lý luận chung về cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường và trong kinh doanh khách sạn. Chương 2: Thực trạng kinh doanh và các chiến lược cạnh tranh của khách sạn Hoà Bình. Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh của khách sạn Hoà Bình. Chương I lý luận chung về cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường và trong kinh doanh khách sạn 1.1 Tổng quan về nền kinh tế thị trường và kinh doanh khách sạn 1.1.1 Nền kinh tế thị trường 1.1.1.1 Thị trường Thị trường là một khái niệm căn bản của marketing. Khái niệm thị trường được tiếp cận ở rất nhiều góc độ khác nhau, mỗi cách tiếp cận lại nhấn mạnh một đặc trưng nào đó. Sự ra đời và phát triển của thị trường gắn liền với sự phát triển của sản xuất và đến lượt nó thị trường sẽ thúc đẩy nền kinh tế phát triển. Kinh tế hàng hoá phát triển thì khái niệm thị trường càng được mở rộng, phong phú và đa dạng. Trong kinh tế chính trị học có nhiều khái niệm khác nhau về thị trường, nhưng có thể đưa ra một định nghĩa chung: "Thị trường là phạm trù của nền sản xuất và lưu thông hàng hoá, phản ánh toàn bộ quan hệ trao đổi giữa người mua và người bán, giữa cung và cầu và toàn bộ các mối quan hệ thông tin kinh tế kỹ thuật gắn với các mối quan hệ đó". (PTS. Nguyễn Văn Lưu - Thị trường Du lịch - Nhà xuất bản ĐHQGHN 1998, trang 19) Theo quan điểm trên, thị trường nhấn mạnh đến điểm mua bán, vai trò của người mua và người bán.Tuy nhiên,vai trò của người mua quyết định hoạt động của thị trường chứ không phải người bán.Vì vậy, trên thực tế thị trường chỉ có thể tồn tại và phát triển được khi có đầy đủ 3 yếu tố: Một là phải có khách hàng tức là phải có người mua hàng. Hai là khách hàng đó phải có nhu cầu chưa thoả mãn. Đây chính là động lực cơ bản thúc đẩy khách hàng mua hàng hoá, dịch vụ. Ba là khách hàng phải có tiền để mua hàng hoá, tức là phải có sức mua. Bởi vì nếu khách hàng có nhu cầu, song không có tiền để mua thì quá trình mua bán trao đổi cũng không thể thực hiện được. Như vậy, nhu cầu xuất hiện đồng thời với hàng hoá, dịch vụ. Đó chính là điều kiện để thị trường tồn tại và phát triển. Mặt khác, khi cung cầu gặp nhau, nảy sinh các thông tin về thị trường. Những thông tin này quan trọng đối với tất cả những doanh nghiệp và doanh nhân tham gia vào thị trường. Những thông tin mang lại cho khách hàng và nhà cung ứng những điều kiện mua và điều kiện bán. Đối với người bán thị trường chứa đựng điều kiện thực hiện hàng hoá của họ, còn đối với người mua họ tìm thấy ở thị trường điều kiện mua. Từ đó, hình thành các quan hệ hàng hoá - tiền tệ, mua - bán, cung - cầu và giá cả hàng hoá. Trên thị trường có sự tự do kinh doanh, tự do mua bán, tự do giao dịch, quan hệ các chủ thể kinh tế bình đẳng. Thị trường du lịch là một bộ phận cấu thành của thị trường hàng hoá và dịch vụ nói chung, là lĩnh vực thực hiện sự trao đổi, mua bán các hàng hoá và dịch vụ du lịch nhằm thoả mãn nhu cầu của khách du lịch. Thị trường du lịch còn là một quá trình trong đó người mua là khách du lịch và các đơn vị kinh doanh du lịch tác động qua lại nhằm xác định giá cả, số lượng hàng hoá và dịch vụ du lịch cần trao đổi trong một phạm vi thời gian và không gian xác định. 1.1.1.2 Nền kinh tế thị trường và đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường Nền kinh tế thị trường là nền kinh tế trong đó sản xuất và trao đổi hàng hoá diễn ra một cách tự nhiên. Các quan hệ thị trường là công cụ để điều tiết và dẫn dắt hoạt động kinh tế và thị trường thông qua hoạt động của người mua và người bán về các hàng hoá và dịch vụ để giải quyết 3 vấn đề cơ bản của hoạt động kinh tế: sản xuất kinh doanh cái gì? sản xuất kinh doanh như thế nào? và sản xuất cho ai? Cơ chế thị trường là cơ chế vận hành của mọi nền kinh tế thuộc phạm trù kinh tế hàng hoá. Nó bao gồm các nhân tố và các quan hệ cơ bản như nhân tố cung cầu, nhân tố giá cả, quan hệ cung - cầu, quan hệ trao đổi. Sự vận động của cơ chế thị trường được tuân thủ theo các quy luật cơ bản của kinh tế thị trường như: quy luật giá trị, quy luật cung - cầu, quy luật cạnh tranh Môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh của cơ chế thị trường là môi trường cạnh tranh với mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận và những nét đặc trưng cơ bản của nền kinh tế trong cơ chế thị trường được thể hiện cụ thể như sau: Một là: Tính độc lập, tự chủ của các chủ thể kinh tế rất cao, các chủ thể kinh tế tự tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để bù đắp những chi phí và tự chịu trách nhiệm đối với kết quả sản xuất kinh doanh của mình. Họ được tự do liên doanh liên kết và tổ chức các quá trình sản xuất kinh doanh trong khuôn khổ pháp luật. Thông qua thị trường và nghiên cứu nhu cầu khách hàng để họ tự quyết định việc sản xuất kinh doanh các sản phẩm hàng hoá, dịch vụ. Hai là: Trên thị trường, hàng hoá rất phong phú. Người ta tự do mua bán hàng hoá, trong đó người mua chọn người bán, người bán tìm người mua, họ gặp nhau ở giá cả thị trường. Trên cơ sở nhu cầu của khách hàng, người sản xuất, doanh nghiệp sản xuất kinh doanh tuỳ thuộc vào nguồn lực của mình để quyết định kinh doanh loại hàng hoá dịch vụ phù hợp với thị trường mục tiêu của doanh nghiệp. Ba là: Giá cả hàng hoá được hình thành ngay trên thị trường. Giá cả thị trường vừa là sự biểu hiện bằng tiền của giá trị, vừa chịu tác động của quan hệ cạnh tranh, quan hệ cung cầu của hàng hoá, dịch vụ. Giá cả hàng hoá, dịch vụ trên thị trường là kết quả của sự thương lượng và thoả thuận giữa người mua và người bán, phản ánh yêu cầu của quy luật lưu thông hàng hoá dịch vụ. Các quan hệ giữa người mua, người bán, giữa các nhà sản xuất kinh doanh được tiền tệ hoá thông qua thị trường. Người mua được tự do lựa chọn hàng hoá dịch vụ theo sở thích và khả năng thanh toán của mình. Bốn là: Cạnh tranh là một tất yếu của kinh tế thị trường. Nó tồn tại trên cơ sở những đơn vị sản xuất hàng hoá độc lập và khác nhau về lợi ích kinh tế. Theo quy luật giá trị, để có cạnh tranh trên thị trường và các doanh doanh nghiệp phải bằng mọi cách, phải tối thiểu hoá chi phí, dựa vào kỹ thuật tiên tiến để giảm sức lao động cần thiết, hạ giá thành sản phẩm nhằm thu lợi nhuận siêu ngạch hay việc tối đa hoá lợi nhuận. Năm là: Kinh tế thị trường là hệ thống kinh tế mở, nó rất đa dạng phức tạp và được điều hành bởi hệ thống thông tin và hệ thống pháp luật của Nhà nước. Với sự vận động hàng hoá dịch vụ thống nhất trên thị trường cả nước, nhà sản xuất kinh doanh hàng hoá dịch vụ ở nơi có nhu cầu (khách hàng). Trong tình hình hoạt động kinh doanh thực tế hiện nay, đặc trưng nổi bật nhất của kinh tế thị trường là sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế xã hội. 1.1.2 Kinh doanh Khách sạn 1.1.2.1 Khái niệm về Khách sạn và kinh doanh Khách sạn * Khái niệm về Khách sạn Khái niệm về Khách sạn được định nghĩa theo nhiều quan điểm khác nhau: Khách sạn là nơi cung cấp các dịch vụ ngủ, ăn uống, phương tiện giao thông, thông tin, các chương trình giải trí... cho khách đến ở với điều kiện khách phải trả các khoản tiền dịch vụ trên. Có loại khách sạn không cung cấp dịch vụ: ăn, uống cho khách. Trong ngành du lịch, Khách sạn đóng vai trò không thể thiếu được vì nói chung không có khách sạn thì không thể hoạt động du lịch. (PTS. Nguyễn Thị Doan, Giáo trình Marketing khách sạn du lịch, Trường Đại học Thương mại, 1994, trang 7) Theo bài giảng về kinh tế khách sạn du lịch thì khách sạn được định nghĩa như sau: "Khách sạn là cơ sở lưu trú phổ biến đối với mọi khách du lịch. Chúng sản xuất, bán và trao cho khách du lịch những dịch vụ, hàng hoá nhằm đáp ứng nhu cầu của họ về chỗ ngủ, nghỉ ngơi, ăn uống, chữa bệnh, vui chơi, giải trí.. phù hợp với mục đích và động cơ của chuyến đi. Chất lượng và sự đa dạng của dịch vụ hàng hoá trong khách sạn xác định thứ hàng của nó". Còn theo pháp lệnh du lịch thì định nghĩa như sau: "Cơ sở lưu trú du lịch là cơ sở kinh doanh buồng, giường và các dịch vụ khác phục vụ khách du lịch. Cơ sở lưu trú du lịch bao gồm: Khách sạn, làng du lịch, biệt thự, căn hộ, lều trại cho thuê, trong đó khách sạn là cơ sở lưu trú chủ yếu". * Khái niệm về kinh doanh Khách sạn: Kinh doanh: Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về kinh doanh. Nếu loại bỏ các phần khác nhau nói về phương diện, phương thức, kết quả cụ thể của hoạt động kinh doanh thì có thể hiểu, kinh doanh là các hoạt động kinh tế nhằm mục tiêu sinh lời của các chủ thể kinh doanh trên thị trường. Như vậy, kinh doanh phải có các yếu tố: chủ thể kinh doanh, có thị trường, có vốn và phải có mục đích sinh lời trong hoạt động kinh doanh đó. Kinh doanh Khách sạn cũng không nằm ngoài quy luật của kinh doanh nói chung, có nghĩa là nó phải có đủ các tiêu thức để có thể kinh doanh trên thị trường như khái niệm về kinh doanh ở trên. Do vậy, ta có thể định nghĩa về kinh doanh Khách sạn như sau: "Kinh doanh Khách sạn là hoạt động kinh doanh các hoạt động lưu trú ăn uống và dịch vụ bổ sung cung cấp cho khách du lịch và đem lại lợi nhuận kinh tế". Sản phẩm của ngành kinh doanh Khách sạn đó là sự lưu trú và các dịch vụ kèm theo như ăn uống vui chơi, giải trí, thông tin, giặt là... 1.1.2.2 Đặc điểm ngành kinh doanh Khách sạn Kinh doanh Khách sạn là loại hình kinh doanh dịch vụ mang tính chất đặc thù. Chính vì vậy, ngoài những đặc điểm của ngành dịch vụ ra nó còn những đặc điểm riêng có của nó như sau: * Sản phẩm của Khách sạn mang tính vô hình một cách tương đối: khác với sản phẩm hàng hóa thông thường, sản phẩm khách sạn không thể thử nó trước khi tiến hành tiêu dùng được. Hay nói cách khác, khách hàng không thể nắm, sờ, ngửi hay nếm chúng được nên họ có xu hướng dựa vào kinh nghiệm của những người đã sử dụng các dịch vụ đó để thoả mãn sự hoài nghi về sản phẩm mà họ mua để tiêu dùng. Vì sản phẩm khách sạn là vô hình nên khách hàng không thể biết được nó là tốt hay không tốt, họ chỉ có thể dựa vào thông tin truyền miệng (người ta gọi là "chuỗi dỉ tai") - một yếu tố quan trọng đối với ngành kinh doanh khách sạn. Tuy nhiên, thông tin từ các chuyên gia cũng rất được họ chú ý. * Tính đồng nhất giữa sản xuất và tiêu dùng: Sản phẩm mà ngành kinh doanh khách sạn sản xuất ra phải được tiêu dùng ngay tại chỗ, vì nó không thể lưu kho được, không thể đem đến nơi khác để quảng cáo hay tiêu thụ. Khách hàng muốn tiêu dùng sản phẩm của khách sạn thì họ phải đến khách sạn. Nếu quá trình sản xuất và tiêu dùng mà không đi liền với nhau thì sản phẩm đó được coi như hỏng. Nếu như ngày hôm nay một buồng trong khách sạn không được thuê thì doanh thu ngày buồng đó sẽ bằng không, vì ngày mai ta không thể cho thuê buồng đó hai lần trong cùng một thời điểm. Chính vì lý do đó, trong kinh doanh khách sạn chỉ tiêu công suất buồng phòng là rất quan trọng, làm thế nào để khách sạn luôn có đầy khách. * Kinh doanh khách sạn mang tính thời vụ: Kinh doanh khách sạn chịu tác động rất lớn của tính thời vụ. Bởi vì, vào thời điểm chính vụ khách rất đông nhưng trước và sau thời vụ lượng khách giảm nhanh chóng đó cũng là nguyên nhân các khách sạn cạnh tranh nhằm kéo dài thời vụ kinh doanh, khai thác thêm những thị trường mới, triển khai thêm một số hình thức kinh doanh mới. * Tính sẵn sàng đón tiếp: Hoạt động kinh doạnh của khách sạn diễn ra liên tục 24/24 giờ trong một ngày, 8760 giờ trong một năm. Đó là đặc điểm cơ bản khác với hoạt động của các nhà máy, cơ quan khác và tương đối giống với thời gian phục vụ của bệnh viện. Sở dĩ có đặc trưng này là vì khách hàng tiêu dùng các sản phẩm dịch vụ của khách sạn tại bất kỳ thời gian nào mà họ cảm thấy có thể, bên cạnh đó là tính thời vụ cho nên thời gian làm việc của nhân viên trong khách sạn phụ thuộc phần lớn vào thời gian khách đến khách sạn. Do vậy, lượng lao động thường là lao động bán thời gian và làm theo ca. * Khả năng áp dụng khoa học kỹ thuật là rất hạn chế: Trước xu thế phát triển của khoa học kỹ thuật như hiện nay thì việc ứng dụng các công nghệ khoa học kỹ thuật trong lao động sản xuất là điều mà các loại hình kinh doanh luôn mong muốn. Nhưng với ngành kinh doanh khách sạn thì việc áp dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất lại rất hạn chế, lao động trong ngành chủ yếu là lao động sống, máy móc không thể thay thế được. Bởi vậy, nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách có vai trò rất quan trọng trong hệ thống cung cấp dịch vụ. Trong những trường hợp này thì máy móc thiết bị chỉ có thể hỗ trợ chứ không thể thay thế được. * Kinh doanh khách sạn cần lượng vốn lớn: Không giống như các ngành kinh doanh khác, kinh doanh khách sạn đòi hỏi phải có lượng vốn cố định tương đối lớn chiếm từ 70% đến 90%. Vốn kinh doanh chủ yếu dưới dạng hiện vật, tức là dành cho việc xây dựng cơ sở hạ tầng, trang thiết bị...Những khách sạn có tiềm lực về vốn thì khả năng đầu tư, duy trì hoạt động kinh doanh qua những thời điểm khó khăn dễ dàng hơn so với những khách sạn bị hạn chế về vốn. Có tiềm lực về vốn sẽ giúp cho khách sạn có khả năng phát triển kinh doanh mở rộng quy mô, trang bị công nghệ hiện đại, đổi mới công nghệ quảng cáo trong nước và khu vực. Doanh nghiệp có thể tham gia vào những cuộc cạnh tranh khốc liệt từ bỏ lợi ích trước mắt để đạt được những mục tiêu lâu dài. * Vị trí địa lý: trong kinh doanh khách sạn, vị trí xây dựng và tổ chức kinh doanh là vấn đề rất quan trọng.Vị trí xây dựng khách sạn phải đảm bảo tính thuận tiện cho khách hàng và kinh doanh của khách sạn. Khách sạn sẽ có lợi thế cạnh tranh hơn nếu ở vị trí trung tâm, văn hoá, chính trị hay ở gần điểm du lịch. Lợi thế về vị trí địa lý giúp cho khách sạn kinh doanh có hiệu quả cao hơn các doanh nghiệp khác. 1.1.2.3 Chức năng nhiệm vụ của ngành kinh doanh khách sạn * Chức năng: Khách sạn tồn tại ở nhiều loại hình khác nhau như: hotel, camping, motel,... Nhưng dù nó tồn tại ở loại hình nào thì cũng thực hiện 3 chức năng cơ bản là: – Chức năng sản xuất: Kinh doanh khách sạn làm chức năng sản xuất thông qua việc tạo ra các sản phẩm dưới dạng vật chất để phục vụ khách hàng. – Chức năng phân phối: Kinh doanh khách sạn làm chức năng phân phối thông qua việc bán những sản phẩm do mình sản xuất ra hoặc những sản phẩm của các nhà cung ứng khác. – Chức năng tiêu dùng: Là qúa trình tạo ra các điều kiện, tổ chức, quá trình tiêu dùng các sản phẩm trực tiếp của khách ngay tại khách sạn. Tương ứng với việc thực hiện 3 chức năng trên là đi trả lời 3 câu hỏi: Sản xuất cái gì? Sản xuất cho ai? Và sản xuất như thế nào?.Vì thế mà vấn đề nghiên cứu thị trường, nghiên cứu nhu cầu đa dạng của khách hàng luôn được các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn chú ý quan tâm đặc biệt là các nhu cầu cơ bản như lưu trú, ăn uống, vui chơi, giải trí... Ba chức năng trên của khách sạn nếu nhìn bên ngoài ta thấy nó rất đơn giản, nhưng nếu đi sâu tìm hiểu về đặc điểm của đối tượng khách phục vụ rất đa dạng ta mới thấy sự phức tạp của nó. Chính vì vậy, một doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại và phát triển khi nó thực hiện tốt 3 chức năng trên. * Nhiệm vụ: Để đảm bảo chức năng của mình thì các khách sạn phải thực hiện các nhiệm vụ sau: – Tổ chức việc sản xuất và cung ứng các dịch vụ cơ bản: lưu trú, ăn uống, vui chơi giải trí và các dịch vụ bổ sung theo nhu cầu của khách. – Đảm bảo thu nhập và các chế độ đã qui định cho cán bộ công nhân viên trong khách sạn. – Phải có sự quản lý tốt về mặt sản xuất, marketing, nhân sự, tài chính để không ngừng nâng cao hiệu quả kinh tế trong hoạt động kinh doanh. – Nghiêm chỉnh thực hiện đầy đủ các khoản: Nộp ngân sách, yêu cầu về an ninh, xã hội, môi trường cơ quan và mọi qui định của Nhà nướccùng các luật lệ trong kinh doanh khách sạn. 1.2 Những vấn đề cơ bản về cạnh tranh 1.2.1 Khái niệm về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh * Cạnh tranh là gì? Trong xu thế phát triển chung của nền kinh tế, sự mở rộng của nhiều ngành nghề khác nhau đã dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh giữa các quốc gia, giữa các ngành nghề, giữa các đồng nghiệp với nhau. Mục đích của cạnh tranh là nhằm tìm kiếm cho doanh nghiệp một chỗ đứng trong ngành, nơi mà ở đó họ có thể chống chọi lại với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất. Vậy cần thiết phải hiểu cạnh tranh là gì? Khi nghiên cứu về chủ nghĩa tư bản, Mác đã có những nhận xét về cạnh tranh như sau: “Cạnh tranh chủ nghĩa tư bản là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành được những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch". Khái niệm này chỉ xem xét cạnh tranh trong một phạm vi hẹp, đó là xã hội tư bản chủ nghĩa, là chế độ sở hữu tư nhân về tư liệu sản xuất. Do vậy, cạnh tranh có nguồn gốc từ chế độ tư hữu. Khi đó cạnh tranh được coi là hiện tượng tiêu cực trong xã hội dẫn đến khủng hoảng kinh tế, nhiều doanh nghiệp phá sản, có nhiều người bị thất nghiệp. Khi xã hội phát triển, khái niệm canh tranh đã được cải thiện. Cho tới ngày nay thì hầu hết các nước trên thế giới đều nhìn nhận cạnh tranh không những là môi trường và động lực của sự phát triển mà còn là một yếu tố quan trọng làm lành mạnh hoá các quan hệ xã hội, nâng cao hiểu biết của dân cư. Như vậy, cạnh tranh là việc đấu tranh gay gắt, quyết liệt giữa các nhà sản xuất kinh doanh dựa trên chế độ sở hữu khác nhau về tư liệu sản xuất nhằm thúc đẩy sản xuất phát triển- theo Michael E. Porter. Còn theo cách hiểu của các nhà kinh doanh thì: cạnh tranh là sự đua tranh giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm giành ưu thế trên cùng một loại tài nguyên, sản phẩm hay cùng một loại khách hàng về phía mình. Như vậy, dù đứng ở góc độ nào thì cạnh tranh luôn là một trong những đặc trưng cơ bản và là động lực phát triển của nền kinh tế thị trường. Kết quả cạnh tranh sẽ xác định vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, vì thế từng doanh nghiệp đều cố gắng tìm cho mình một chiến lược cạnh tranh phù hợp để vươn tới một vị thế cao nhất. Nói tới cạnh tranh không thể không nói tới các nhân tố cấu thành cạnh tranh. Sự cạnh tranh chỉ xảy ra khi có đủ 3 yếu tố sau: + Tồn tại thị trường + Tối thiểu có ít nhất 2 thành viên của bên cung hoặc cầu + Sự đạt được môi trường của người này sẽ làm ảnh hưởng đến việc đạt môi trường của người kia * Chiến lược cạnh tranh: Chiến lược cạnh tranh: có thể được coi là việc xây dựng một hệ thống phòng thủ chống lại các lực lượng cạnh tranh và tìm kiếm vị trí của ngành mà tại đó những căn nguyên của các lực lượng cạnh tranh sẽ chỉ rõ xem chỗ nào doanh nghiệp nên đối đầu và chỗ nào thì nên né tránh. Để có thể thành công trong kinh doanh, mỗi doanh nghiệp luôn đặt ra cho mình những chiến lược kinh doanh cụ thể. Nếu hiểu một cách đơn giản, chiến lược là những kế hoạch được thiết lập hoặc hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới các mục đích của tổ chức. Như vậy, kế hoạch được xem như là những kế hoạch cho tương lai, tức là khi chiến lược được dự định và những hoạt động được thực hiện nghĩa là những chiến lược đã được thực hiện. Theo quan điểm của Michael E. Porter - Giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường kinh doanh Harvard Mỹ thì: chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc chọn lựa các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh. Chiến lược là sự lựa chọn đánh đổi trong cạnh tranh. Chiến lược là sự tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động trong công ty. Theo Alfred Chanler (Đại học Harvard) thì: "Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó." Tóm lại, ta có thể hiểu chiến lược theo một cách chung nhất là: Xác định mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Thiết lập các kế hoạch thực hiện mục tiêu. Lựa chọn các phương án, các chính sách để sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp. Thực hiện quá trình kinh doanh, các doanh nghiệp phải đặt ra và thực thi rất nhiều các chiến lược khác nhau, trong đó có chiến lược cạnh tranh- một chiến lược rất quan trọng. Theo giáo sư Michael E. Porter thì: " Phát triển chiến lược kinh doanh là phát triển vị thế cạnh tranh thông qua phát triển các lợi thế cạnh tranh". 1.2.2 Đặc điểm của cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn - Các doanh nghiệp tham gia kinh doanh chủ yếu quy mô vừa và nhỏ. Do vậy, họ chỉ có thể xây dựng và thực hiện một số nội dung nào đó của chiến lược cạnh tranh chứ không có khả năng xây dựng những chiến lược cạnh tranh có quy mô lớn. - Sản phẩm của doanh nghiệp khách sạn có tính lặp lại ít độc quyền. Do đó các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau bằng chính sách nâng cao chất lượng dịch vụ. Tuy nhiên, do đặc điểm không hiện hữu của dịch vụ nên xác định chất lượng dịch vụ rất khó khăn, chỉ có thể đánh giá chất lượng dịch vụ qua cơ sở vật chất kỹ thuật và lao động. - Các khách sạn liên doanh có vốn đầu tư lớn thì có khả năng xây dựng những chiến lược cạnh tranh có quy mô lớn, sức cạnh tranh lớn, tính khả thi cao. Bên cạnh khách sạn liên doanh, khách sạn có vị trí thuận lợi cũng có lợi thế rõ rệt. Đó là những khách sạn có vị trí gần với tài nguyên du lịch. Cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn ở nước ta có đặc điểm là cạnh tranh không hoàn hảo. Do việc xây dựng một số khách sạn tư nhân và sự liên kết giữa các khách sạn còn lỏng lẻo nên sự giảm giá ở mỗi khách sạn một cách khác nhau làm cho cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn rất khó xây dựng chiến lược cạnh tranh cho phù hợp. 1.2.3 Các dạng cạnh tranh Có nhiều tiêu thức để phân loại cạnh tranh, nhưng tựu trung lại thì có các tiêu thức sau: * Theo khả năng thay thế: – Cạnh tranh giữa các sản phẩm cùng loại, cùng nhãn hiệu. – Cạnh tranh giữa các sản phẩm khác loại. – Cạnh tranh giữa các sản phẩm cùng loại, khác nhãn hiệu. Theo khả năng thay thế thì cạnh tranh giữa các sản phẩm cùng loại cùng nhãn hiệu là khó khăn nhất trong ba loại. Doanh nghiệp phải có chiến lược về xúc tiến, quảng cáo, marketing...phù hợp để thu hút khách hàng. Vì vậy, cạnh tranh phân theo khả năng thay thế giúp cho doanh nghiệp có các chiến lược phù hợp với từng loại tuỳ theo mức độ trong mỗi sản phẩm. * Theo mức độ độc quyền: – Độc quyền. – Độc quyền cạnh tranh. – Cạnh tranh hoàn hảo. * Theo tiêu thức loại hình cạnh tranh: – Liên kết cạnh tranh giữa những doanh nghiệp cùng ngành: họ liên kết lại với nhau thực hiện một số chương trình quảng cáo, xây dựng tiêu chuẩn, mức giá để cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh. – Liên kết cạnh tranh giữa những doanh nghiệp không cùng ngành: việc sản xuất, buôn bán sản phẩm của ngành này có liên quan đến việc cung cấp tiêu thụ của ngành khác. – Cạnh tranh riêng lẻ: doanh nghiệp tự nghiên cứu và đưa ra những chính sách cạnh tranh, tự thực hiện các chiến lược mà không có đối thủ trong quá trình thực hiện. Phân theo loại hình cạnh tranh, ta thấy doanh nghiệp cạnh tranh riêng lẻ rất khó thành công. Bởi vì việc đầu tư cho nghiên cứu sản phẩm mới, chi phí quảng cáo rất cao. Vì vậy, phân loại theo loại hình cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp lựa chọn đúng đắn nên theo đuổi tiêu thức nào trong cạnh tranh để thu được lợi nhuận cao nhất. Ngoài các loại hình cạnh tranh trên ta có thể phân loại cạnh tranh theo: + Theo các chính sách cạnh tranh. + Theo mục đích của kinh doanh. + Theo vị trí địa lý. + Theo lĩnh vực kinh doanh. 1.2.4 Nguyên nhân của cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn * Những nguyên nhân có liên quan tới đặc điểm kinh doanh: Kinh doanh khách sạn có tính thời vụ cao nên các khách sạn cạnh tranh nhằm kéo dài thời vụ. Các khách sạn có các chính sách mở rộng một số đoạn thị trường mới, sử dụng chính sách khuyến mại (tăng, giảm giá dịch vụ...) để thu hút khách vào lúc trái vụ hoặc thu hút tập khách có mức thu nhập thấp. Nhiều khi cần phải có các trung gian (các hãng du lịch, các công ty lữ hành, công ty vận chuyển...) để tiêu thụ được sản phẩm, do đó dẫn tới cạnh tranh giữa khách sạn với trung gian. Thông tin truyền miệng rất có ý nghĩa trong kinh doanh khách sạn, vì khách rất dễ tin, thiếu cảnh giác với những lời giới thiệu, quảng cáo, tư vấn của các chuyên gia, các trung gian có uy tín ... Chính điều này khiến cho các khách sạn luôn chú ý tạo lập, giữ gìn các mối quan hệ đối tác, chẳng hạn họ đưa ra tỉ lệ hoa hồng cao để hấp dẫn các trung tâm môi giới, có được lời quảng cáo tốt cho sản phẩm của khách sạn mình. Vị trí địa lý, nguồn tài nguyên tự nhiên, văn hoá, cơ sở vật chất kỹ thuật có ảnh hưởng tới việc kinh doanh khách sạn, nếu khách sạn nào có được những nhân tố trên tốt thì đó là lợi thế trong cạnh tranh. Đặc điểm của sản phẩm khách sạn là tự tiêu hao nên các khách sạn luôn cạnh tranh nhau để nâng cao hệ số sử dụng phòng, tăng cao sản phẩm bán ra. Nếu như một dịch vụ không bán được ở thời điểm này thì vào thời điểm khác nó sẽ bị giảm giá trị hoặc mất đi hết giá trị. Hiện nay, các khách sạn đều cố gắng hoàn thiện hơn về chủng loại sản phẩm, tính đồng bộ trong dịch vụ chất lượng sản phẩm, văn minh phục vụ, đó là các yếu tố mà các khách sạn cạnh tranh với nhau. Nhân tố con người luôn được đề cao trong kinh doanh khách sạn. Các khách sạn cạnh tranh để giành cho mình những nhân viên có trình độ, có phong thái,...những nhân viên suất sắc nhất. Kinh doanh khách sạn thu được lợi nhuận cao, ổn định. Cho nên ngày càng có nhiều khách sạn mới được xây dựng để phục vụ các nhu cầu lưu trú, ăn uống, vui chơi giải trí...của khách. Do đó, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt. Sản phẩm dịch vụ của khách sạn dễ bắt chước, sao chép... các khách sạn đều có các dịch vụ tương đương nhau về số lượng, loại hình và họ sẽ cạnh tranh nhau ở giá, chất lượng dịch vụ. * Một số nguyên nhân khác: Trong nền kinh tế mở, nhiều thành phần kinh tế và nhiều ngành nghề kinh doanh mới xuất hiện, điều này làm tăng sức cạnh tranh trong các ngành kinh doanh nói chung và ngành kinh doanh khách sạn nói riêng. Ngày nay du lịch đang là một ngành khá phát triển, du lịch quốc tế đã trở thành hiện tượng phổ biến mang lại nhiều ngoại tệ, công ăn việc làm, thu nhập cho nhân dân. Điều này có được là do sự mở cửa hội nhập quốc tế, toàn cầu hoá Trong kinh doanh mua bán, khoa học công nghệ phát triển, thời gian lao động được rút ngắn, năng suất lao động tăng, thu nhập tăng, con người có xu hướng đi du lịch để nghỉ ngơi chữa bệnh... Do đó số lượng khách du lịch của nước ta ngày một tăng lên. Mục tiêu phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2010 là đón tiếp và phục vụ 3- 3,5 triệu lượt khách quốc tế, 16- 17 triệu khách nội địa. 1.2.5 Sự tất yếu của cạnh tranh kinh doanh khách sạn Cạnh tranh là tất yếu bởi trong xu thế hội nhập hiện nay thì khách quốc tế đi du lịch rất đông. Các doanh nghiệp khách sạn đều cố gắng tối đa hoá hệ số sử dụng phòng của khách sạn mình, vì thế họ cạnh tranh để lôi kéo khách hàng trong và ngoài nước. Để làm được điều này các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn phải xây dựng tất cả những nguồn lực vốn có cũng như những chính sách đề ra để có thể giữ được lượng khách cho mình. Môi trường của cạnh tranh là giành lại cho doanh nghiệp một vị thế cao nhất, mức thu lợi nhuận lớn nhất và khẳng định mình trên thương trường. Do sự phát triển của khoa học kỹ thuật rất mạnh mẽ, ngành kinh doanh khách sạn lại đòi hỏi phải luôn có sự sáng tạo, nên các doanh nghiệp phải cạnh tranh để giành lợi thế tốt nhất cho mình: xây dựng khoa học kỹ thuật tiên tiến, trình độ lao động cao, thu hút đầu tư... Hình thức và biện pháp của cạnh tranh có thể rất phong phú nhưng động lực và mục đích cuối cùng của cạnh tranh chính là lợi nhuận. Cạnh tranh chính là động lực để các doanh nghiệp phát triển. Nhưng cạnh tranh cũng là con dao hai lưỡi: cạnh tranh làm tăng hiệu quả kinh tế cho một số danh nghiệp này nhưng chính nó lại thủ tiêu đi các doanh nghiệp kém hiệu quả. Để khẳng định sự tồn tại của mình, các doanh nghiệp nhất thiết phải cạnh tranh. 1.3 Sức cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh khách sạn 1.3.1 Khái niệm sức cạnh tranh Sức cạnh tranh có thể được hiểu là khả năng của doanh nghiệp trong việc mở rộng và khai thác tiềm năng thị trường trong thu hút khách hàng tiêu thụ sản phẩm, đa dạng kênh phân phối, mở rộng các mối quan hệ kinh tế, khả năng tạo lập uy tín và vị thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh khác. Muốn có sức cạnh tranh cao thì các doanh nghiệp phải "biến" những yếu tố bên trong doanh nghiệp thành lợi thế cạnh tranh. 1.3.2 Chỉ tiêu biểu hiện sức cạnh tranh của khách sạn: 1.3.2.1 Vị trí kinh doanh Vị trí kinh doanh là yếu tố quan trọng đặc biệt đối với kinh doanh khách sạn. Do quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời cho nên xác định vị trí của khách sạn ở đâu là vấn đề đầu tiên của khách sạn. Vị trí khách sạn có thuận tiện, hợp lý với mục đích chuyến đi của khách thì mới được khách hàng lựa chọn. Mỗi loại vị trí có một sức hấp dẫn riêng và do đó tạo nên một sức cạnh tranh riêng đối với từng doanh nghiệp. Do vậy, khi xây dựng khách sạn các nhà quản trị cần xác định là doanh nghiệp mình thu hút tập khách nào. 1.3.2.2 Thị phần của doanh nghiệp Nếu coi thị trường là một chiếc bánh béo bở thì việc doanh nghiệp bằng những nỗ lực của mình trên cơ sở tiềm lực sẵn có chiếm lĩnh được một phần thị trường nào đó thì đó chính là thị phần của doanh nghiệp. Thị phần của doanh nghiệp phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau, song yếu tố cơ bản nhất đó là những nỗ lực marketing của doanh nghiệp, sau đó là phụ thuộc vào nhu cầu thị trường và nhu cầu của doanh nghiệp. Lợi nhuận trên vốn là tỷ lệ mà doanh nghiệp hướng sự nỗ lực của mình vào đó. Khi thị phần tăng lên thì doanh nghiệp sẽ có mức lợi nhuận cao hơn và sức cạnh tranh của doanh nghiệp do đó sẽ được củng cố. 1.3.2.3 Đội ngũ lao động Lao động trong kinh doanh dịch vụ nói chung và lao động trong kinh doanh khách sạn nói riêng quyết định đến chất lượng dịch vụ sẽ tác động đến vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Đây là yếu tố con người tạo ra chất lượng sản phẩm dịch vụ và qua đó có ảnh hưởng lớn tới quyết định quay trở lại của khách hàng. Khả năng này của khách sạn có thể được xem qua trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ văn hoá, ngoại ngữ, khả năng giao tiếp, độ tuổi... Nếu doanh nghiệp có một lực lượng lao động trẻ, có trí tuệ và nhiệt huyết ắt sẽ chiếm được vị trí quan trọng trên thị trường, khả năng cạnh tranh sẽ rất lớn và ngược lại. Lao động của khách sạn thể hiện ở 2 mặt: số lượng và chất lượng. Hai mặt này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau khi nói đến hiệu quả công việc. Việc tuyển dụng và sử dụng đúng số lượng lao động giúp cho khách sạn tối đa hoá được năng suất lao động và giảm thiểu chi phí do sử dụng thừa nhân công. 1.3.2.4 Khả năng nghiên cứu phát triển sản phẩm mới Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới thể hiện ở khả năng sử dụng các yếu tố như cơ sở vật chất, cơ sở hạ tầng, sự sáng tạo của đội ngũ lao động, sự năng động của đội ngũ quản lý để thiết kế cải tạo nâng cấp đưa ra những sản phẩm chưa hề có trên thị trường hoặc đã có nhưng doanh nghiệp chưa cung cấp. 1.3.2.5 Nguồn vốn kinh doanh Những khách sạn có tiềm lực về vốn thì có khả năng đầu tư, duy trì hoạt động kinh doanh qua những thời điểm khó khăn dễ dàng hơn so với những khách sạn bị hạn chế về vốn. Có tiềm lực về vốn sẽ giúp cho doanh nghiệp có khả năng Phát triển kinh doanh, mở rộng quy mô trang bị công nghệ hiện đại, đổi mới, quảng cáo trong khu vực và toàn cầu. Doanh nghiệp có thể tham gia vào những cuộc cạnh tranh khốc liệt, từ bỏ những lợi ích trước mắt để đạt được mục tiêu lâu dài. 1.3.2.6 Sức mạnh thương hiệu Nhãn hiệu là tên, thuật ngữ, dấu hiệu, biểu tượng, hình vẽ hay sự phối hợp của chúng, có công dụng để xác nhận hàng hoá hay dịch vụ của một người bán hay một nhóm người bán và phân biệt chúng với hàng hoá, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. Trong hoạt động kinh doanh, mỗi doanh nghiệp đều xác định cho hàng hoá, sản phẩm của mình một nhãn hiệu đặc trưng, nổi bật, dễ nhớ. Nhãn hiệu góp phần thúc đẩy vai trò của sản phẩm trong lòng khách hàng. Nó nhắc nhở khách hàng nhớ đến đến doanh nghiệp, nhớ đến sản phẩm của doanh nghiệp chứ không phải sản phẩm của doanh nghiệp khác. Khi chất lượng hàng hoá tốt thì càng nâng cao được tầm quan trọng của nhãn hiệu, thu hút được nhiều khách hàng hơn và do đó doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh nhanh chóng hơn các đối thủ cạnh tranh. 1.3.2.7 Uy tín và vị thế của khách sạn trên thị trường Để tạo được uy tín và vị thế nhất định trên thị trường không phải là dễ dàng làm được trong ngày một ngày hai mà nó là cả một quá trình dài được doanh nghiệp tạo dựng lên bằng việc thoả mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng thông qua chất lượng, bằng giá cả, thái độ phục vụ... 1.3.2.8 Khả năng nhanh nhạy trước những biến động của thị trường trước động thái của đối thủ cạnh tranh Môi trường kinh doanh bao gồm rất nhiều yếu tố khách quan doanh nghiệp không thể kiểm soát nổi như an ninh, chính trị, kinh tế, xã hội...Nhưng với sự nhanh nhạy của mình khách sạn phải dự báo trước được tình hình có thể xảy ra nhằm đưa ra những biện pháp tận dụng tối đa những thuận lợi do biến động của thị trường . Mặt khác, nó còn thể hiện khả năng của doanh nghiệp ứng phó kịp thời trước những động thái của đối thủ cạnh tranh. 1.3.2.9 Lợi nhuận Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển, không ngừng mở rộng sản xuất, thắng các đối thủ cạnh tranh trên thị trường thì phải thu được lợi nhuận trong quá trình kinh doanh. Khối lượng lợi nhuận mà doanh nghiệp thu được không thể hiện hiệu qủa kinh doanh của doanh nghiệp mà nó còn thể hiện rõ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường như thế nào. Lợi nhuận chính là mục tiêu hàng đầu thường xuyên, tuy nhiên vị trí của nó cũng thay đổi cho phù hợp với từng trường hợp cụ thể từng giai đoạn cụ thể. Chất lượng và số lượng dịch vụ, sự mở rộng hay thu hẹp chủng loại, chi phí kinh doanh và mức giá có thể bán được của mỗi loại hàng hoá là những yếu tố có mối quan hệ hữu cơ với nhau và sẽ quyết định mức lợi nhuận mà doanh nghiệp có thể thu được. 1.3.3 Sự cần thiết phải nâng cao sức cạnh tranh của một doanh nghiệp kinh doanh khách sạn trong tình hình nước ta hiện nay Qua cạnh tranh, các doanh nghiệp khách sạn sẽ xác định được vị thế của mình trên thị trường để từ đó sẽ sử dụng các chiến lược, các chính sách cạnh tranh thích hợp nhằm duy trì hay cải thiện vị trí hiện tại của mình, tạo được uy tín, tạo được hình ảnh tốt đẹp của mình trên thị trường. Để tiến hành cạnh tranh, các khách sạn sẽ phải đi sâu tìm hiểu đối thủ cạnh tranh với mình. Do đó, các khách sạn sẽ học hỏi được nhiều kinh nghiệm bổ ích từ sự thành công cũng như thất bại của đối thủ cạnh tranh. Như thế, cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp có được hướng đi đúng cho mình. Ngày nay, trong kinh doanh khách sạn vấn đề cải tiến, nâng cao chất lượng dịch vụ, đầu tư cho cơ sở vật chất kỹ thuật, cơ sở hạ tầng, nâng cao chất lượng đội ngũ lao động là điều cần thiết để đảm bảo cho khách sạn tồn tại và phát triển. Ta thấy chính nhân tố cạnh tranh đã giúp cho doanh nghiệp phát hiện ra những nhu cầu mới nảy sinh khi khách sạn nghiên cứu khách hàng, nghiên cứu thị trường. Từ đây khách sạn luôn đáp ứng tốt nhất những nhu cầu mà khách hàng mong đợi. Mà trong giai đoạn hiện nay, quan điểm "khách hàng là thượng đế " vẫn đúng. Nâng cao sức cạnh tranh giữa các khách sạn là cần thiết vì qua đó các khách sạn thấy được điểm mạnh, điểm yếu của mình mà có sự chủ động trong sản xuất kinh doanh, phát huy mặt mạnh, hạn chế mặt yếu và rủi ro có thể xảy ra. Nâng cao sức cạnh tranh sẽ giúp các doanh nghiệp giảm được tính thời vụ trong sản phẩm của mình. Bởi các nhà kinh doanh sẽ có các giải pháp, phương hướng kinh doanh vào các thời vụ khác nhau. Những sản phẩm nào sẽ thay thế sản phẩm cũ vào lúc trái vụ? Đây là vấn đề nan giải đang được nhiều nhà kinh doanh khách sạn quan tâm trong điều kiện nước ta hiện nay. Nâng cao sức cạnh tranh trên sản phẩm tức là sẽ là động lực để các khách sạn tạo cho mình nhiều sản phẩm mới, sản phẩm độc đáo và sự đa dạng về chủng loại. Như vậy sẽ đáp ứng được tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Đó là điều cần thiết để một doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường nước ta hiện nay. Nâng cao sức cạnh tranh của một khách sạn còn giúp cho nó buộc phải mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình, mở rộng quan hệ đối tác trong nước và nước ngoài. Mà trong nền kinh tế hiện nay, để kinh doanh được thì tạo lập cho mình mối quan hệ tốt với bạn hàng, nhà cung ứng, khách sạn là rất quan trọng. Trong nền kinh tế thị trường, nền kinh tế mở tồn tại rất nhiều các thành phần kinh tế, các cá nhân, các tổ chức rất dễ gia nhập vào một ngành kinh doanh nào đó. Ngành kinh doanh khách sạn cũng vậy, mỗi doanh nghiệp sẽ phải đối đầu với nhiều doanh nghiệp khác- các đối thủ cạnh tranh mà kết quả hoặc thành công hoặc thất bại trên thương trường. Tóm lại, trong nền kinh tế nước ta hiện nay, các doanh nghiệp nói chung các khách sạn nói riêng cần chú ý rằng "Vấn đề nâng cao sức cạnh tranh của một doanh nghiệp" là điều không thể thiếu được trong chiến lược kinh doanh, chiến lược cạnh tranh. 1.3.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh khách sạn 1.3.4.1 Nhóm nhân tố vĩ mô Nhóm nhân tố này có ảnh hưởng rất lớn đến lượng khách quốc tế vào Việt Nam. Nếu như nhóm các nhân tố này tạo điều kiện thuận lợi và hấp dẫn thì sẽ thu hút được khách quốc tế và ngược lại. Sự biến động của kinh tế: lạm phát, thất nghiệp và suy thoái là ba nhân tố tàn phá nền kinh tế các nước, chúng làm hao tổn đến ngành lữ hành khách sạn. Con người có xu hướng tiết kiệm, chi tiêu cho du lịch và giải trí bị hạn chế. Vào thời kỳ nền kinh tế khó khăn, các công ty và các cá nhân có xu hướng tìm kiếm những hàng hoá và dịch vụ thay thế cho kinh doanh và tiêu dùng. Việc mở mang những trung tâm công nghiệp có tác động tích cực, việc đóng cửa các trung tâm công nghiệp có tác động ngược lại với hoạt động kinh doanh khách sạn. Các chính sách pháp luật của Nhà nước có ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của khách sạn. Nếu các chính sách thông thoáng sẽ giúp cho việc đi lại giữa các quốc gia dễ dàng hơn, sẽ tạo nhiều cơ hội cho khách du lịch vào Việt Nam. Khi có điều kiện thuân lợi như vậy khách du lịch sẽ so sánh với các nước trong khu vực và họ sẽ chọn nơi nào thuận lợi nhất cho họ để đi du lịch. Khách du lịch đến Việt Nam ngày càng tăng thì ngành kinh doanh khách sạn sẽ ngày càng phát triển và ngược lại. Các yếu tố văn hoá xã hội: Văn hoá xã hội cũng có tính 2 mặt. Thứ nhất, công ty sẽ phải tính đến việc khách hàng sẽ phản ứng với các hoạt động marketing dựa vào những chuẩn mực văn hoá xã hội. Thứ hai, bản thân khách hàng cũng bị tác động bởi xã hội và nền văn hoá. Tình trạng công nghệ: Công nghệ là giới hạn thường xuyên của thay đổi. Phát triển công nghệ có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh. Mặt khác, sự tác động của công nghệ tới khách hàng có thể phát triển hoạt động du lịch. Con người bị tràn ngập bởi những thay đổi công nghệ. Những hệ thống giải trí tinh vi tại nhà sẽ thay thế cho những chuyến du lịch vui chơi ngoài trời. Các yếu tố tài nguyên thiên nhiên, các thắng cảnh nổi tiếng: Đất nước ta được thiên nhiên ưu đãi cho những thắng cảnh nổi tiếng như: Vịnh Hạ Long, Cố đô Huế, Thánh địa Mỹ Sơn, Phố cổ Hội An...đã thu hút được rất nhiều khách quốc tế đến Việt Nam. Đây cũng chính là những cơ hội cho ngành kinh doanh khách sạn và cũng tạo ra sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn giữa các khách sạn. 1.3.4.2 Nhóm nhân tố vi mô Vị trí địa lý: Một khách sạn sẽ có lợi thế cạnh tranh hơn nếu ở vị trí trung tâm văn hoá chính trị hay ở gần điểm du lịch. Lợi thế về vị trí địa lý giúp cho doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả cao so với các khách sạn khác. Về sản phẩm: Sản phẩm dịch vụ là vô hình, không có đặc thù, dễ bắt chước nên tính cạnh tranh cao. Vì vậy, cần phải tạo ra sự khác biệt, độc đáo, đa dạng hoá sản phẩm hơn nữa về chất lượng sản phẳm, dịch vụ, về chủng loại, về giá cả dịch vụ. Lao động: Trình độ lao động ảnh hưởng đến cạnh tranh của khách sạn. Bởi vì khách hàng là những người có trình độ, có tiền, nhu cầu đa dạng cho nên phải đáp ứng đầy đủ mọi nhu cầu của họ thì khách sạn mới phát triển được. Các khách sạn đều tổ chức đào tạo tay nghề cho nhân viên, tuyển dụng ngay từ đầu những nhân viên giỏi. Cơ sở vật chất kỹ thuật công nghệ: Một khách sạn có cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại sẽ có lợi thế cạnh tranh cao hơn và ngược lại. Cơ sở vật chất và công nghệ hiện đại thể hiện ở cơ sở hạ tầng và đặc biệt là phòng nghỉ của khách. Cơ cấu bộ máy quản lý, năng lực lãnh đạo: Mỗi cấu trúc bộ máy quản lý cồng kềnh gồm nhiều cấp quản lý trung gian sẽ làm lãng phí tiền của, chức năng lãnh đạo bị chồng chéo làm giảm hiệu quả của việc ra quyết định, mất thời gian không đáng có. Từ đó dẫn tới giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh dẫn đến khả năng cạnh tranh bị giới hạn. Vốn: ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Vốn là chỉ tiêu đánh giá quy mô của doanh nghiệp thuộc loại lớn vừa và nhỏ là điều kiện để tổ chức có hiệu quả trong kinh doanh khách sạn. Vốn là chỉ tiêu tạo nên các điều kiện đánh giá, xếp hạng chất lượng dịch vụ. Vốn là nhân tố quan trọng trong cạnh tranh trên thị trường. 1.4 Nội dung chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn 1.4.1 Các chiến lược cạnh tranh chung của Michael E. Porter Mục tiêu của các doanh nghiệp khi kinh doanh là làm sao để doanh nghiệp mình có nhiều lợi nhuận hơn các doanh nghiệp khác, chiếm được vị trí cao hơn doanh nghiệp khác trên thương trường, thị phần của mình lớn mạnh nhất...Điều này khiến các doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình chiến lược kinh doanh phù hợp với nguồn lực sẵn có. Đôi khi doanh nghiệp có thể theo đuổi nhiều hơn một chiến lược và coi tất cả các chiến lược đó là mục tiêu cơ bản của mình, nhưng điều này rất khó thực hiện. Để chiến lược lựa chọn thực hiện có hiệu quả thì đòi hỏi sự cố gắng nỗ lực của toàn doanh nghiệp nhưng điều kiện để thực hiện lại rất dễ bị phân tán nếu doanh nghiệp cùng một lúc theo đuổi nhiều mục tiêu. Do đó, nhất thiết phải có một chiến lược chung - chiến lược áp dụng cho tất cả các loại hình qui mô tổ chức trong bất kỳ một ngành nào để vượt lên trên các đối thủ cạnh tranh trong ngành. * Chiến lược chung bao gồm: + Chiến lược nhấn mạnh về chi phí. + Chiến lược dị biệt về sản phẩm. + Chiến lược chi phí và dị biệt về sản phẩm. 1.4.1.1 Chiến lược nhấn mạnh chi phí Đây là chiến lược trong đó một tổ chức phấn đấu nhằm đạt được vị trí hơn hẳn về chi phí thông qua một loạt các chính sách hoạt động hướng vào việc thực hiện mục tiêu đó. Việc cố gắng có được chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh đã trở thành vấn đề xuyên suốt toàn bộ chiến lược, dù rằng chất lượng dịch vụ và các vấn đề khác là không thể bỏ qua. Do đó, chiến lược này còn gọi là chiến lược chi phí thấp nhất. ở đây, doanh nghiệp muốn nhấn mạnh chi phí, có được chi phí thấp nhất trong ngành để bán với giá thấp nhất mà vẫn thu được lợi nhuận. Chiến lược đứng đầu về chi phí thành công sẽ nâng cao được sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi: + Chi phí thấp hơn có nghĩa là doanh nghiệp vẫn có thể kiếm được lợi nhuận ngay cả khi đối thủ cạnh tranh nó đã ném toàn bộ lợi nhuận vào cuộc đua tranh này. Do đó, chi phí thấp tạo cho doanh nghiệp một bức tường che chắn chống lại sự ganh đua của các đối thủ cạnh tranh. + Chi phí thấp bảo vệ doanh nghiệp khỏi sức ép của những khách hàng lớn. + Chi phí thấp tạo vị trí thuận lợi cho doanh nghiệp trước sự xâm nhập của các mặt hàng thay thế. Tất cả những lợi thế đó sẽ giúp doanh nghiệp có sức bật trong hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, không thể không đề phòng những hạn chế mà chiến lược nhấn mạnh chi phí mang lại. Đó là: + Doanh nghiệp có thể bị mất đi lợi thế chi phí thấp nhất nếu có cuộc cạnh tranh khốc liệt. + Các đối thủ dễ bắt chước những gì mà tổ chức dẫn đầu chi phí làm do đó có thể làm giảm lợi thế về chi phí. Để theo đuổi việc giảm chi phí, doanh nghiệp cần phải kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp và gián tiếp, tối thiểu hoá chi phí về nghiên cứu và phát triển sản phẩm, chi phí quảng cáo...nhưng trên cơ sở đảm bảo nhu cầu khách hàng. Đối với doanh nghiệp kinh doanh khách sạn du lịch, chiến lược chi phí thấp rất được chú trọng, quan tâm. Bởi sản phẩm dịch vụ khác hẳn hàng hoá thông thường, nếu sử dụng chiến lược chi phí thấp một cách thái quá sẽ tạo ra sản phẩm kém chất lượng và khách hàng sẽ đánh giá ngay tại chỗ. Điều đó khiến doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc hấp dẫn khách hàng hiện nay. 1.4.1.2 Chiến lược khác biệt hoá Đây là chiến lược mà trong đó một tổ chức cố gắng phấn đấu để tạo ra điểm độc đáo riêng về sản phẩm và dịch vụ của mình và được thừa nhận trong toàn ngành. Mục tiêu của doanh nhgiệp là tăng mức tiêu thụ và xâm nhập sâu hơn vào từng khúc thị trường mà doanh nghiệp đang khai thác. Dưới con mắt của khách hàng, sản phẩm của doanh nghiệp độc nhất và khác biệt họ sẵn sàng trả giá cao cho sự khác biệt đó. Ưu điểm của chiến lược này là tạo một vị trí chắc chắn cho doanh nghiệp trong việc đối phó với 5 lực lượng cạnh tranh (nguy cơ nhập cuộc của đối thủ cạnh tranh, mối đe doạ của sản phẩm thay thế, quyền lực của người mua, quyền lực của người bán, cạnh tranh giữa các đối thủ hiện thời). Chiến lược này cho phép doanh nghiệp định giá cao hơn mà vẫn được khách hàng chấp nhận và khẳng định được chỗ đứng sản phẩm của mình trên thị trường có được niềm tin của khách hàng vào nhãn hiệu sản phẩm. Điều này dẫn đến khả năng ít biến động hơn của giá, ngăn chặn sự xâm nhập của những đối thủ mới. Nhược điểm của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm: + Vì tính dị biệt không đi liền với thị phần cao nên chiến lược này loại trừ khả năng đạt được thị phần cao - một trong những mục tiêu cơ bản mà doanh nghiệp mong muốn đạt được. + Dễ mất khách khi doanh nghiệp mất đi tính khác biệt về sản phẩm. + Việc sao chép đặc điểm của sản phẩm dễ xảy ra nhất là trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn du lịch. Do đó giữ được tính độc nhất dưới con mắt khách hàng là rất khó và nó còn phụ thuộc vào đối thủ cạnh tranh. + Khách hàng có thể không nhạy cảm với sự khác biệt mà nhạy cảm với giá cao hơn. Thực hiện chiến lược này đòi hỏi sự sáng tạo thường xuyên và mức chi phí lớn cho các hoạt động nghiên cứu, phát triển, thiết kế sản phẩm mới, sử dụng những nguồn nguyên liệu đầu vào có giá trị lớn để có được sản phẩm mang tính độc đáo. Việc giữ đựơc tính độc đáo trong đó kinh doanh khách sạn du lịch là điều khó khăn. 1.4.1.3 Chiến lược trọng tâm hoá Là chiến lược mà sự tập trung vào một nhóm người mua cụ thể, một bộ phận trong các loại hàng hoá hoặc một vùng thị trường nào đó nhằm đạt được chi phí thấp và sự khác biệt hoá về sản phẩm. Ưu điểm của chiến lược này là doanh nghiệp hiểu rõ được thị trường sản phẩm khách hàng của mình nên có những phản ứng nhanh với sự thay đổi nhu cầu của khách và nhận được sự trung thành của khách với nhãn hiệu. Như vậy, doanh nghiệp nào thành công ở chiến lược này sẽ giành cho mình một vị thế cạnh tranh tốt nhất trên thị trường. Tuy nhiên, chiến lược tập trung có một nhược điểm là doanh nghiệp theo đuổi nó hoạt động với quy mô nhỏ nên khó cho việc giảm thiểu chi phí một cách mạnh mẽ. Nhưng hiện nay khoa học công nghệ phát triển thì nhược điểm này không đáng ngại. Một nhược điểm nữa là thị trường nhỏ khách hàng thường dễ thay đổi sở thích và nhu cầu khiến doanh nghiệp khó khăn trong việc lựa chọn lại thị trường mục tiêu. Đồng thời mối đe doạ của các đối thủ cạnh tranh - những đối thủ theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí và dị biệt hoá trở nên đáng ngại cho doanh nghiệp. Nói tóm lại, ở chiến lược tập trung đã tập hợp được ưu điểm của 2 chiến lược trên nhưng chỉ là áp dụng được trên một hay một số phân đoạn thị trường. Đây là chiến lược tốt cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở nước ta. 1.4.2 Nội dung chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn Để tồn tại và phát triển, mỗi khách sạn cần thiết phải xây dựng cho mình những chiến lược cạnh tranh với nội dung phù hợp nhất với tiềm năng và đặc điểm của doanh nghiệp mình. Đó là: 1.4.2.1 Chiến lược sản phẩm Theo Philip Kotler: "Hàng hoá là tất cả những cái gì có thể thoả mãn được nhu cầu hay mong muốn và được chào bán trên thị trường với mức độ thu hút sự chú ý, mua sử dụng hay tiêu dùng. Đó có thể là vật thể hữu hình, dịch vụ, người, mặt bằng tổ chức và ý tưởng". Như vậy, sự tiêu dùng các sản phẩm hữu hình dịch vụ có ảnh hưởng trực tiếp đến cạnh tranh của doanh nghiệp. Khi đưa ra một chiến lược cho mỗi sản phẩm dịch vụ, doanh nghiệp cần phải tính toán kỹ lưỡng lợi ích mà chiến lược đó mang lại. Nó có đủ sức mạnh cạnh tranh với sản phẩm khác trên thị trường để thoả mãn thị hiếu và nhu cầu cuả người tiêu dùng hay không là điều mà các doanh nghiệp quan tâm. Sự tồn tại của doanh nghiệp kéo dài khi mà sản phẩm của nó được thị trường chấp nhận. Do vậy, để đưa ra một chiến lược sản phẩm thực sự có hiệu quả, các doanh nghiệp nhất là doanh nghiệp kinh doanh khách sạn cần phải nắm vững chu kỳ sống của sản phẩm trên thị trường. Chu kỳ sống của sản phẩm được định hình, ra đời, phát triển qua một số giai đoạn và rồi nó dần chết đi để thay thế vào đó là một sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng tốt hơn khi mà sản phẩm cũ đã trở nên nhàm chán. Việc các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn xây dựng được một chiến lược sản phẩm tốt đóng vai trò tạo lập một sức cạnh tranh cơ bản cho doanh nghiệp. Bởi doanh nghiệp xác định được số lượng và chất lượng sản phẩm dịch vụ trong từng chu kỳ kinh doanh, qua đó hiểu được phần nào tâm lý của người tiêu dùng. Sản phẩm của doanh nghiệp khách sạn có đặc trưng là rất dễ bị bắt chước và sao chép cho nên việc liên tục tạo ra sự "mới mẻ " trong sản phẩm của mình là điều hết sức cần thiết. Sản phẩm mới có thể là những sản phẩm cải tiến, hoàn thiện... hoặc những sản phẩm mới hoàn toàn về ý tưởng và có sức cạnh tranh trên thị trường. Chiến lược sản phẩm mới sẽ tạo nên cho doanh nghiệp một vị thế cạnh tranh rất tốt. Song cần phải nghiên cứu kỹ nhu cầu thị trường và nỗ lực hoàn thiện chất lượng của dịch vụ cũng như văn minh phục vụ ngay từ sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp mình. 1.4.2.2 Chiến lược giá cả Trước đây, chính sách giá được xem là công cụ số một tạo lập nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp thì hiện nay chính sách chất lượng sản phẩm đang được đưa lên hàng đầu. Song về cơ bản, chính sách giá là công cụ có vai trò lớn trong điều tiết thị trường cũng như nhu cầu của khách hàng, qua đó doanh nghiệp có được khả năng cạnh tranh cần thiết. Môi trường cuối cùng của chiến lược giá là tối đa hoá lợi nhuận, tăng thị phần, đánh bại đối thủ cạnh tranh và thu hồi vốn đầu tư. Cho nên, khi xây dựng chiến lược giá, doanh nghiệp cần xây dựng mức giá tối đa dựa trên cơ sở nhu cầu thị trường và chất lượng sản phẩm dịch vụ và mức giá tối thiểu dựa trên cơ sở chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra. Như vậy, mức giá dao động nằm trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Mặt khác, do sản phẩm dịch vụ khách sạn là loại hình sản phẩm mà chất lượng của nó phụ thuộc rất lớn vào sự cảm nhận của khách hàng, đồng thời với nó là tính mùa vụ rất cao cho nên việc xây dựng chiến lược giá của doanh nghiệp cần mềm dẻo và linh hoạt. Tính linh hoạt càng cao bao nhiêu thì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ tỉ lệ thuận theo nó. Doanh nghiệp có thể định giá qua sự "cảm xúc" của khách hàng về sản phẩm hoặc qua thời điểm chính vụ để thu được khoản doanh thu bù đắp cho thời điểm ngược lại. Tuy nhiên việc định giá cần phải thực hiện triệt để phương châm"giảm giá không có nghĩa là giảm chất lượng dịch vụ". Các mức giá được định vào các thời điểm khác nhau cần có sự cân đối giữa chất lượng và giá cùng các yếu tố khác như: giá đối thủ cạnh tranh, sự cảm xúc về chất lượng của người tiêu dùng,... Chính sách giá góp phần nâng cao khả năng chiếm lĩnh thị phần của doanh nghiệp khách sạn. Do vậy, doanh nghiệp cần xem xét đặc điểm chu kỳ sống của sản phẩm để có chính sách giá linh hoạt, phù hợp, mang lại hiệu quả kinh doanh cao cho doanh nghiệp. 1.4.2.3 Chiến lược phân phối Chiến lược phân phối sản phẩm hàng hoá dịch vụ cần xem xét trên kênh phân phối và sự lưu thông hàng hoá. Chiến lược phân phối phụ thuộc rất lớn vào việc lựa chọn kênh phân phối. Bởi: việc phân phối sản phẩm dịch vụ của khách sạn chính là việc đưa khách hàng tiếp cận với hàng hoá dịch vụ của khách sạn một cách nhanh nhất và ngắn nhất. Theo Philip Kotler, bản chất của kênh phân phối sản phẩm là" một tập hợp các công ty hay cá nhân tự gánh vác hay hay giúp đỡ vận chuyển cho ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hoá cụ thể hay một dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng". Khách sạn là một tổ chức kinh doanh dịch vụ,vì vậy cần tạo ra kênh phân phối phù hợp với đặc điểm sản phẩm của mình. Chiến lược sản phẩm nhằm tạo ra cho doanh nghiệp khách sạn một khả năng bán sản phẩm dịch vụ nhiều nhất với lợi nhuận tối đa. Tuy nhiên, sản phẩm của khách sạn lại có đặc trưng riêng của nó là không ở gần kề với khách hàng mà họ phải di chuyển tới nơi sản xuất dịch vụ để tiêu dùng nó. Chính điều này làm nảy sinh vấn đề là các doanh nghiệp khách sạn cần phải lựa chọn trong kênh phân phối của mình các trung gian như thế nào, số lượng bao nhiêu? Doanh nghiệp có thể lựa chọn các hình thức phân phối như sơ đồ sau: Kh á c h s ạ n Kh á c h d u l ị c h Công ty lữ hành Đại lý du lịch Cơ quan tổ chức khác Sơ đồ: Kênh phân phối sản phẩm. Việc lựa chọn các hình thức phân phối phải chú ý tới thị trường sản phẩm, số thành viên trong kênh phân phối, khả năng thanh toán của khách sạn. 1.4.2.4 Chiến lược xúc tiến quảng cáo Theo Philip Kotler: “Quảng cáo là hình thức tuyên truyền không trực tiếp, được thực hiện thông qua các phương tiện truyền tin phải trả tiền và xác định rõ nguồn kinh phí” Chiến lược quảng cáo có khả năng hỗ trợ, nâng cao uy tín của doanh nghiệp, phát triển và tăng cường các hình ảnh về sản phẩm của doanh nghiệp. Đồng thời qua đó giúp khách hàng hiểu biết hơn về dịch vụ và đặc tính của nó, củng cố thêm lòng tin của khách hàng với nhãn hiệu. Vấn đề đặt ra là để tạo lập sức cạnh tranh cho khách sạn qua quảng cáo cần phải xây dựng cho sản phẩm dịch vụ của khách sạn một hình ảnh nổi bật, một mức độ quảng cáo (quảng cáo thông tin- giai đoạn tung hàng hoá ra thị trường; quảng cáo thuyết phục - sản phẩm dịch vụ trong giai đoạn phát triển; quảng cáo nhắc nhở- sản phẩm dịch vụ ở giai đoạn chín muồi) và quan trọng hơn đó là thông tin quảng cáo, phương tiện quảng cáo. Chiến lược này cần đề ra được cường độ quảng cáo như thế nào, nhiều hay ít, nội dung ngắn gọn nhưng đầy đủ và đặc biệt là đúng lúc đúng chỗ. Chiến lược xúc tiến quảng cáo khi thực hiện cần đảm bảo tính chính xác của thông tin, khách hàng dễ nhận thấy. Để tạo lập được sức cạnh tranh qua xúc tiến quảng cáo, các doanh nghiệp khách sạn quyết định chuẩn xác từ khâu hình thành ý tưởng, đánh giá lựa chọn thông tin và phương tiện truyền tin cho đến phạm vi, tần suất xuất hiện và cường độ tác động của quảng cáo. Doanh nghiệp có thể lựa chọn các hình thức quảng cáo như: tờ rơi, tờ gấp, xây dựng trang web, panô, apphich, ... 1.4.2.5 Chiến lược nhân sự Con người là yếu tố quan trọng trong kinh doanh khách sạn du lịch. Bởi trong kinh doanh khách sạn có sự tiếp xúc trực tiếp giữa khách hàng với nhân viên phục vụ, khách hàng được chứng kiến quá trình tạo ra sản phẩm dịch vụ. Chính vì lẽ đó mà chất lượng dịch vụ là do khách hàng đánh giá dựa vào số lao động sống tạo ra nó. Từ thực tế đó, vấn đề đặt ra là với lượng lao động sống cũng theo mùa vụ thì doanh nghiệp làm thế nào để sắp xếp, bố trí lực lượng lao động cho hợp lý, đảm bảo năng suất, chất lượng lao động?...Do đó công tác quản lí nhân sự là rất quan trọng, nó tạo tiền đề để doanh nghiệp cạnh tranh với doanh nghiệp khác về chất lượng sản phẩm dịch vụ. Ngoài việc tuyển dụng lao động một cách kỹ lưỡng trong kinh doanh cần chú trọng tới vấn đề tiền lương, thưởng, bồi dưỡng, nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân viên, biết khen, chê đúng lúc đúng chỗ. Để đạt được chất lượng dịch vụ tốt nhất và hiệu quả kinh doanh cao nhất, nhân viên trong khách sạn không chỉ giỏi về chuyên môn, giao tiếp mà cần phải khéo léo giải quyết các mâu thuẫn xảy ra trong khách sạn (mâu thuẫn giữa khách với khách, khách với nhân viên, nhân viên với nhau.) Như vậy, chiến lược nhân sự là quan trọng, nó nâng cao khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp du lịch nói chung, một khách sạn nói riêng. Chương II Thực trạng kinh doanh và các chiến lược cạnh tranh của khách sạn Hoà Bình 2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Hoà Bình 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Hoà Bình. Khách sạn nằm ở thủ đô Hà Nội với vị trí hết sức thuận lợi là trên cả 2 mặt phố chính hướng ra ngã tư Lý Thường Kiệt và Ngô Quyền (27 - Lý Thường Kiệt - quận Hoàn Kiếm - Hà Nội), nằm ngay sát các trung tâm thương mại, kinh tế và văn hoá. Trong khu vực này có nhiều trung tâm du lịch như Công ty du lịch Hà Nội, công ty du lịch Việt Nam tại Hà Nội,... có nhiều văn phòng cho khách nước ngoài thuê. Khách sạn Hoà Bình mang phong cách kiến trúc của Pháp khá cổ kính, độc đáo và hấp dẫn. Khởi đầu là một khách sạn 2 tầng được xây dựng từ năm 1926 dành cho các quan chức Pháp với cái tên khá ấn tượng: Le Spelendide, nghĩa là "Bồng lai tiên cảnh" (hoặc Huy Hoàng). Năm 1940 khách sạn được nâng cấp lên thành 3 tầng với 47 phòng, trong đó có 43 phòng phục vụ kinh doanh lưu trú. Sau khi hoà bình lập lại, khách sạn chịu sự quản lý của Bộ Nội Thương (nay là Bộ Thương Mại). Đối tượng khách chủ yếu là những đoàn mang tính ngoại giao và khách chủ yếu đến từ các nước XHCN trước đây. Tháng 10/1969, khách sạn được giao cho Công ty Du lịch Hà Nội quản lý đến tận ngày nay. Sau năm 1980, khách sạn Hoà Bình là khách sạn duy nhất trên địa bàn Hà Nội được đón tiếp khách quốc tế và Việt kiều, lượng khách chủ yếu của khách sạn đến từ Lào và Pháp. Năm 1986, khách sạn Hoà Bình được nâng cấp thành 4 tầng, gồm 76 phòng kinh doanh dịch vụ lưu trú. Từ sau khi có chính sách mở cửa nên lượng khách Việt kiều giảm nhanh do có nhiều khách sạn được xây dựng và được quyền đón khách quốc tế. Năm 1993, khách sạn được cải tạo toàn bộ và nâng cấp thành khách sạn 3 sao theo tiêu chuẩn quốc tế, đưa tổng số phòng hiện có của khách sạn lên 102 phòng, trong đó số phòng chính thức được đưa vào kinh doanh buồng ngủ là 88 phòng. Trong thời kỳ bao cấp, lượng khách chủ yếu của khách sạn là các đoàn khách của Nhà nước thì nay với cơ chế thị trường tự hạch toán kinh doanh lời ăn, lỗ chịu thì Ban giám đốc cùng đội ngũ nhân viên đã nỗ lực vươn lên đưa khách sạn hoạt động có hiệu quả và đã có tiếng vang không những ở trong nước mà còn ở cả quốc tế. Khách sạn đã thu hút được nhiều đoàn khách đến từ các quốc gia khác nhau như Pháp, Nhật, Đức, Thuỵ Điển, Hàn Quốc, Trung Quốc, Nga... Sản phẩm của khách sạn là kinh doanh các dịch vụ lưu trú, ăn uống, vận chuyển và các dịch vụ du lịch khác, trong đó dịch vụ lưu trú là dịch vụ chính, đem lại tỉ trọng lợi nhuận cao nhất cho khách sạn. Để phục vụ ăn uống, khách sạn có nhà hàng và 2 quầy bar, trong đó gồm 1 nhà hàng ăn Âu, một nhà hàng ăn á và nhà hàng ăn Pháp có thể phục vụ nhanh chóng các yêu cầu của khách. Nhà hàng Âu và nhà hàng á có thể phục vụ được khoảng 300 khách, phục vụ tốt các loại tiệc cưới, hội nghị. Bên cạnh đó còn có thêm nhà hàng Pháp đã không những đem lại sự hài lòng cho khách của khách sạn nói chung, khách Pháp nói riêng mà còn tạo nét riêng biệt hấp dẫn cho khách sạn Hoà Bình. Khách sạn có hệ thống kho và bếp để chứa hàng hoá, nguyên liệu và chế biến món ăn. Nhà hàng được trang bị máy điều hoà, bàn ghế đẹp, sang trọng, cây cảnh đẹp mắt. ở tầng 3 khách sạn có phòng tiệc nhỏ có thể chứa được 15- 20 chỗ ngồi, kết hợp với bar trà, đây là vị trí lý tưởng để khách có thể ngắm phố phường Hà Nội vào ban đêm. Ngoài ra khách sạn còn có các dịch vụ như: Sauna - massage, karaoke, dịch vụ giặt là và một vài điểm vui chơi giải trí nhỏ tại quầy bar của khách sạn. Khách hàng có thể sử dụng dịch vụ văn phòng gồm máy vi tính, dịch vụ thư điện tử, photocoppy tại phòng dịch vụ Business của khách sạn. Khách sạn còn có một quầy bán hàng lưu niệm ở khu vực tiếp tân, quy mô tuy nhỏ nhưng đồ lưu niệm mang nhiều tính thẩm mỹ. ở đây khách có thể mua các mặt hàng sơn mài, khảm trai, sành sứ, đồ thủ công mỹ nghệ truyền thống, quần áo, tranh ảnh mang đậm phong cách Việt Nam. Để phục vụ công tác quản lý trong khách sạn, khu vực hành chính cũng được trang bị khá đầy đủ: máy vi tính, điện thoại, bàn ghế, tủ đựng hồ sơ và các đồ dùng văn phòng khác. Từ khi thành lập, khách sạn Hoà Bình luôn là một trong những khách sạn lớn hàng đầu của thủ đô Hà Nội và các nước (Pháp, Nhật, Anh, Mỹ,...). Chính là nhờ có ưu thế về vị trí và kiến trúc đẹp và nhất là về chất lượng dịch vụ luôn được đảm bảo. Trong những năm gần đây, khách sạn phải đối đầu với nhiều khó khăn lớn do khách quan mang lại, chẳng hạn thị phần khách sạn bị thu hẹp do sự xuất hiện của hàng loạt khách sạn mới có nhiều lợi thế hơn về sự linh động, hơn về quy mô và giá cả. Cạnh tranh trong lĩnh vực khách sạn trở nên gay gắt. Trong tình hình đó, tìm ra phương hướng và biện pháp để đảm bảo và nâng cao chất lượng dịch vụ, sức cạnh tranh của sản phẩm là một tiêu chí hàng đầu của khách sạn. 2.1.2 Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban trong khách sạn Hoà Bình * Cơ cấu bộ máy tổ chức của khách sạn Hoà Bình: Cơ cấu tổ chức của khách sạn Hoà Bình được chia thành từng bộ phận. Mọi quyết định của ban lãnh đạo được truyền đạt tới từng tổ trưởng. Qua đó những mục tiêu, kế hoạch của khách sạn được tổ trưởng phổ biến lại cho các nhân viên. Do đó, bộ máy tổ chức trở nên gọn nhẹ hơn, không quá nhiều cấp trung gian, đảm bảo được tính thống nhất (mỗi nhân viên có một cấp trên duy nhất) trong việc tổ chức phục vụ khách. Đồng thời công tác quản lý của ban lãnh đạo cũng dễ dàng, sâu sát hơn. Để đạt được những mục tiêu đề ra, lãnh đạo khách sạn đã xây dựng một hệ thống tổ chức gọn nhẹ, thông suốt đảm bảo tính năng động cao. Ban giám đốc Phòng hành chính tổng hợp Phòng tài chính kế toán Tổ buồng Tổ tu sửa Tổ lễ tân Tổ giặt là may đo Tổ bếp Tổ bàn Ban bảo vệ Tổ dịch vụ Bar Vận chuyển Tổng đài Marketing Bàn á Bàn Âu Tạp vụ Massage Business Sơ đồ: Cơ cấu bộ máy tổ chức của khách sạn Hoà Bình. *Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban trong khách sạn Hoà Bình: Đứng đầu khách sạn là Giám đốc khách sạn: Chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Giám đốc Công ty du lịch Hà Nội. Tiếp theo là Phó giám đốc giúp Giám đốc phụ trách riêng biệt từng bộ phận theo sự phân công. Đứng đầu các bộ phận là tổ trưởng, các trưởng phòng, trực tiếp phân công và quản lý lao động. Hai phòng chức năng làm công việc hành chính tổng hợp và kế toán làm tham mưu cho giám đốc trong lĩnh vực quản lý sản xuất kinh doanh sao cho có hiệu qủa. Phòng tài chính - kế toán: Chịu trách nhiệm lưu giữ và xử lý các thông tin tài chính - kế toán. Bộ phận này hướng dẫn, giám sát các hoạt động của đơn vị thực hiện chế độ tài chính, kế toán, giải quyết các công nợ, quan hệ với ngân hàng để đáp ứng nhu cầu về vốn cho sản xuất kinh doanh. Phòng hành chính tổng hợp: Có trách nhiệm thu thập xử lý các loại thông tin khác, lập báo cáo định kỳ. Đối với các thông tin về thị trường, khách sạn thành lập các nhóm tiếp xúc, thu thập thông tin. Đồng thời thực hiện công tác cán bộ, sắp xếp bố trí lao động phù hợp với yêu cầu, nhiệm vụ xây dựng đề án quy hoạch cán bộ chăm lo và giải quyết quyền lợi cho cán bộ công nhân viên. Các bộ phận khác đều có chức năng và nhiệm vụ riêng: Tổ bộ phận lễ tân: Là bộ phân thay mặt khách sạn giao tiếp trực tiếp với khách hàng, khi họ đến và đi khỏi khách sạn. Chính vì thế mà bộ phận này có vai trò quan trọng. ở bộ phận này có nhiệm vụ hướng dẫn, làm thủ tục kho khách đến khách sạn và làm thủ tục thanh toán cho khách các khoản chi trong thời gian họ nghỉ tại khách sạn, họ có nhiệm vụ theo dõi khách ra vào khách sạn trong thời gian lưu trú tại khách sạn. Nhân viên của bộ phận lễ tân luôn làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, thái độ vui vẻ, mến khách, tận tình hướng dẫn khách thực hiện các yêu cầu dịch vụ của khách sạn. Tổ buồng: Có trách nhiệm giữ gìn vệ sinh trong phòng nghỉ, đảm bảo các trang thiết bị hoạt động bình thường để phục vụ khách với chất lượng tốt nhất. Vì thế, hàng ngày nhân viên phải làm vệ sinh phòng nghỉ (thay ga, gối, lau bụi), phòng tắm, đảm bảo yêu cầu tối thiểu cho khách trong quá trình nghỉ tại khách sạn (nước uống, trà nóng, hoa tươi) đồng thời hướng dẫn khách sử dụng các trang thiết bị trong phòng ở, phòng tắm. Kiểm tra tình hình tài sản, tình hình trang thiết bị trong phòng khi khách trả phòng và có trách nhiệm báo ngay cho bộ phận lễ tân biết nếu có sai hỏng, mất mát để kịp thời giải quyết. Tổ bếp: Là tổ chế biến các món ăn có chất lượng cao, hợp khẩu vị và theo đúng thực đơn mà khách yêu cầu. Cải tiến kỹ thuật chế biến, đảm bảo vệ sinh định lượng, tiêu chuẩn của các món ăn. Đứng đầu là bếp trưởng, dưới bếp trưởng là các bếp phó và các đầu bếp Tổ Bar: Chuyên môn pha chế cocktail, cung cấp bia, nước ngọt và đồ uống lạnh. Chuyên phục vụ đồ uống cho khách có nhân viên quầy bar, nhân viên chạy bàn, nhân viên dọn dẹp phụ trợ công việc dọn dẹp và các công việc lau rửa chén đĩa của bộ phận ăn uống. Tổ bàn: Phụ trách phục vụ các món ăn do nhà bếp sản xuất chế biến. Phụ trách bộ phận bàn là trợ lý giám đốc phụ trách nhà hàng và quầy uống. Phục vụ tại nơi đây là nhân viên bàn, nhân viên dọn dẹp và phụ trợ. Nhân viên phục vụ bàn phải đảm bảo đúng giờ mà khách yêu cầu, đúng quy trình khi phục vụ trên bàn ăn, món ăn theo quy định của chuyên môn nghiệp vụ, sắp xếp chỗ ngồi cho khách một cách thích hợp. Trong quy trình phục vụ phải đảm bảo thuận tiện và đáp ứng theo yêu cầu của khách. Tinh thần phục vụ nhiệt tình, thái độ hoà nhã, vui vẻ trong cả quá trình đón tiếp và tiễn khách. Tổ tu sửa: Có nhiệm vụ sửa chữa các thiết bị hỏng hóc trong khách sạn Tổ tạp vụ: Có nhiệm vụ lau chùi, dọn dẹp cửa sổ, cầu thang, các phòng họp, sảnh, hút bụi ở hành lang các phòng. Tổ dịch vụ: Phục vụ các dịch vụ như massage, điện thoại, giặt, là, mua bán theo yêu cầu của khách, vận chuyển hàng hoá đến nơi yêu cầu, may đo, karaoke... Tổ bảo vệ: Giữ gìn trật tự an ninh trong khách sạn, bảo vệ tài sản của khách và của khách sạn, theo dõi thường xuyên những đối tượng khách có nghi vấn để phòng ngừa những hậu quả xấu nhất có thể xảy ra. Tổ giặt là, may đo: có nhiệm vụ nhận đồ của khách chuyển xuống để giặt theo yêu cầu. 2.2 Thực trạng kinh doanh và kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Hoà Bình 2.2.1 Đặc điểm tình hình kinh doanh của khách sạn Hoà Bình Trong những năm gần đây, cùng với sự phát triển chung của ngành du lịch thế giới, ngành du lịch Việt Nam đã có những bước khởi sắc đáng kể, đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn. Thị trường được mở rộng, quan hệ hiểu biết lẫn nhau và trao đổi du khách của các nước trên thế giới không ngừng được tăng cường và củng cố. Từ khi bước vào hoạt động kinh doanh, khách sạn luôn chú trọng tạo dựng hình ảnh riêng cho mình để có thể trở thành địa chỉ quen thuộc của khách hàng trong và ngoài nước. Bên cạnh đó, sự ra đời của hàng loạt các khách sạn đã làm sôi động thêm thị trường dịch vụ và làm tăng thêm bầu không khí cạnh tranh vốn đã gay gắt của thị trường này. Các khách sạn như khách sạn Dân Chủ, khách sạn Thắng Lợi... là các đối thủ cạnh tranh của khách sạn bởi có cùng vị trí địa lý và các yếu tố khác giống khách sạn Hoà Bình. Điều này càng đòi hỏi khách sạn phải có những biện pháp, những chính sách (sản phẩm, giá, phân phối,...) độc đáo để thu hút khách. Thị trường khách sẽ còn bị xáo trộn, sự cạnh tranh giữa các khách sạn sẽ còn gay gắt hơn bởi sự kiện SEAGAMES 22 sắp tới. Để thích nghi với thực tế đó, khách sạn Hoà Bình có nhiều đổi mới tích cực. Là khách sạn đạt tiêu chuẩn 3 sao, khách sạn Hoà Bình luôn chú ý xây dựng, mua sắm các trang thiết bị nội thất cho các phòng và phòng ăn. Đó là những tài sản có giá trị lớn, tốt, đồng bộ và đẹp nhằm mở rộng quy mô kinh doanh và hoàn thiện chất lượng dịch vụ. Tuy nhiên, sự đổi mới đó vẫn còn quá nhỏ so với sự biến động của "cơn lốc thị trường". Vì thế, khách sạn Hoà Bình cần phải đẩy mạnh sức cạnh tranh của mình hơn nữa để giành "phần thắng" trên thị trường. 2.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Hoà Bình trong 2 năm 2001- 2002 Sau những cố gắng không mệt mỏi của ban lãnh đạo cũng như toàn thể công nhân viên, khách sạn Hoà Bình đã đạt được những thành quả đáng khích lệ. Sau đây là kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Hoà Bình trong 2 năm 2001- 2002: Biểu 2.1: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn Hoà Bình trong 2 năm 2001- 2002 Các chỉ tiêu ĐVT 2001 2002 Chênh lệch ± TL TT(%) 1. Tổng doanh thu tr. đ 11.419 17.000 5.581 48,87 _ - Dịch vụ lưu trú tr. đ % 6.080 53,24 9.073 53,37 2993 _ 49,22 _ 0,13 - Dịch vụ ăn uống tr. đ % 3.540 31 4.580 26,94 1.040 _ 29,38 _ _ (- 4,06) - Dịch vụ khác tr. đ % 1.799 15,75 3.367 19,8 1568 _ 87,16 _ _ 4,05 2. Tổng chi phí - Tỷ suất phí tr. đ % 9.674 84,72 9.782 57,54 108 _ 1,12 _ _ (- 27,18) 3. Tổng lợi nhuận - Tỉ suất lợi nhuận tr.đ % 1745 15,28 7218 42,46 5473 _ 313,4 _ _ 27,18 4. Đội ngũ lao động Người 220 220 0 _ _ 5. Công suất buồng phòng % 62 75 _ _ 13 6. Thu nhập bình quân n.đ 950 950 0 _ _ 7. Nộp ngân sách tr. đ 1.020 1.982 962 94,31 _ (Nguồn: Khách sạn Hoà Bình) Là một khách sạn quốc doanh hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh rất phức tạp của nhiều thành phần kinh tế. Trong thời gian qua, khách sạn Hoà Bình đã có nhiều cố gắng để nâng cao khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của mình. Biểu hiện ở kết quả hoạt động kinh doanh trong 2 năm 2001- 2002 như sau: Kết quả theo báo cáo thống kê năm 2002, khách sạn Hoà Bình đón và phục vụ được 15.500 khách với 43.000 ngày khách, trong đó khách quốc tế chiếm trên 90%. Doanh thu của khách sạn năm 2002 là 17.000 triệu đồng đạt 124% kế hoạch tăng 48,87% so với năm 2001.Trong đó: + Doanh thu lưu trú là 9.073 triệu đồng đạt 117% kế hoạch tăng 49,22% so với năm 2001 tương ứng 2.993 triệu đồng. + Doanh thu ăn uống là 4.580 triệu đồng tăng 1.040 triệu đồng tương ứng tăng 29,38% so với năm 2001. + Doanh thu từ kinh doanh các dịch vụ khác năm 2002 là 3.367 triệu đồng đạt 147% kế hoạch tăng 87,16% so với năm 2001 tương ứng 1.568 triệu đồng. + Công suất buồng năm 2002 đạt 75%. Nhìn vào kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Hoà Bình ta thấy hiệu quả kinh doanh của khách sạn trong thời gian gần đây tăng nhanh, đặc biệt là năm 2002. Tỷ lệ tăng doanh thu từ các dịch vụ khác lớn hơn tỷ lệ tăng doanh thu toàn khách sạn năm 2002. Tuy vậy, mức đóng góp lớn nhất vào tổng doanh thu vẫn là dịch vụ lưu trú (2.993 triệu đồng). Do đó, năm 2002 khách sạn đã đóng góp vào ngân sách Nhà nướcvới số tiền là 1.982 triệu đồng, tăng 962 triệu đồng so với năm 2001 (năm 2001 đóng góp ngân sách Nhà nướclà 1.020 triệu đồng). Bên cạnh đó, hiệu quả sử dụng chi phí tăng lên . Năm 2002 khách sạn đạt được kết quả như vậy là do đã không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ, chất lượng cán bộ công nhân viên, tổ chức tuyên truyền quảng cáo bằng nhiều hình thức: tờ gấp, tờ rơi, tham gia triển lãm, hội chợ...không ngừng hoàn thiện các dịch vụ: Bussiness center, Sauna- massage, giặt là, điện thoại...Thêm vào đó, khách sạn còn chi 300 triệu đồng để mở rộng phòng kinh doanh lữ hành mang lại nguồn thu nhập thêm cho khách sạn. Đầu tư vào những khoản trên làm cho tổng chi phí tăng 108 triệu đồng với tỷ lệ 1,12% song tỷ suất chi phí giảm 27,18%. Điều đó càng chứng tỏ hiệu quả kinh doanh của khách sạn tăng lên, việc thực hiện định mức giá thành cho các dịch vụ nhất là dịch vụ buồng, ăn uống,... đã có hiệu quả. Lợi nhuận năm 2002 đạt 7.218 triệu đồng tăng 313,64% so với năm 2001. Tỷ suất lợi nhuận tăng lên 27,18% chứng tỏ việc kinh doanh của khách sạn là có lãi và đem lại hiệu quả cao. Về cơ cấu tỷ trọng: dịch vụ lưu trú vẫn là lĩnh vực kinh doanh chiếm tỷ trọng chủ yếu trong năm 2002 kết quả của dịch vụ này tăng. Dịch vụ ăn uống là dịch vụ từ trước tới nay vẫn mang lại hiệu quả cao nhưng năm 2002 đã để cho các dịch vụ khác chiếm ưu thế. Các dịch vụ khác mang lại cho khách sạn 1.568 triệu đồng tăng 87,16% và tỷ trọng là 4,05%. Tốc độ tăng của dịch vụ lưu trú có tăng lên nhưng vẫn chậm hơn tốc độ tăng của các dịch vụ khác. Có được điều này là do khách sạn đã tạo được sự đa dạng, sáng tạo trong chính sách sản phẩm của mình. Nhìn chung, tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn trong 2 năm 2001- 2002 nói chung là tốt, hầu hết các dịch vụ có xu hướng tăng lên về doanh thu và lợi nhuận song về cơ cấu tỷ trọng còn chưa được đồng đều. Trong thời gian tới, để đạt được hiệu quả cao, nâng cao khả năng cạnh tranh và đời sống của cán bộ công nhân viên trong khách sạn thì khách sạn phải cố gắng hơn nữa. 2.2.3. Những thuận lợi và khó khăn trong quá trình hoạt động kinh doanh của khách sạn Hoà Bình 2.2.3.1 Thuận lợi Khách sạn Hòa Bình nằm ở vị trí "bắt mắt" khách du lịch, trên cả 2 mặt phố lớn và đẹp. Địa điểm này thuộc trung tâm Hà Nội, vùng Hồ Hoàn Kiếm và các trung tâm thương mại, văn hoá, kinh tế. Với kiểu kiến trúc cổ nhưng không cũ, đẹp và nội thất phong phú theo phong cách kiến trúc độc đáo của Pháp, làm cho khách sạn thu hút được nhiều khách du lịch, đặc biệt là khách đến từ Châu Âu. Khách sạn cũng là địa chỉ quen thuộc của các khách hàng công vụ thường đến làm việc tại Hà Nội. Khách sạn Hòa Bình có bề dày lịch sử và là một khách sạn Nhà nước. Do đó luôn nhận được sự giúp đỡ của các cấp chính quyền, Đảng ủy, UBND thành phố. Kể từ khi đi vào hoạt động kinh doanh (1926) khách sạn luôn được nâng cấp, sửa chữa, trang thiết bị mới cũng như hoàn thiện đội ngũ lãnh đạo và trình độ nghiệp vụ cho công nhân viên. Qua bề dày hoạt động và bề dày kinh nghiệm khách sạn đã trở thành một địa chỉ quen thuộc của khách du lịch trong nước và quốc tế bởi thái độ phục vụ. Là một khách sạn trực thuộc Công ty du lịch Hà Nội (chủ yếu về kinh doanh lưu trú) cho nên khách sạn có thể phát triển và thu thập những thông tin cập nhật về khách hàng để hoàn thiện hơn cơ sở vật chất của mình. Về giá cả: Khách sạn Hòa Bình cũng có một bảng giá khá hấp dẫn và hợp lý dựa vào sự tính toán nhu cầu về khách sạn trên địa bàn Hà Nội và giá cả cạnh tranh. Vì thế chất lượng buồng của khách sạn rất tốt nhưng giá của một số buồng hợp lý hơn các khách sạn cùng loại. Khách hàng đánh giá rất cao về dịch vụ lưu trú của khách sạn Hòa Bình và truyền miệng nhau câu "Ăn Dân Chủ, ngủ Hòa Bình". Câu nói này có ý chất lượng buồng của Hòa Bình rất tốt. Khách sạn có đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên có phẩm chất đạo đức tốt, có tuổi nghề trẻ xong rất có tâm huyết, nhiệt tình và tận tâm với công việc. Do vậy, khách sạn đã thu hút được nhiều khách hàng trong và ngoài nước, đặc biệt là khách quốc tế. 2.2.3.2 Khó khăn Hiện nay sự hội nhập, mở cửa và đầu tư nước ngoài đang tạo ra những thuận lợi, nhưng cũng là những thách thức to lớn, trong đó trực tiếp ảnh hưởng đến kinh doanh của khách sạn Hòa Bình là hệ thống chất lượng cao của các khách sạn liên doanh. Cùng với việc gia tăng số lượng khách sạn liên doanh với nước ngoài là sự ra đời một hệ thống khách sạn nội địa mà Nhà nướckhông kiểm soát được. Đây là yếu tố tạo sự cạnh tranh gay gắt, gây ra không ít những khó khăn bất cập cho khách sạn trong chiến lược nâng cao chất lượng phục vụ. Ngành kinh doanh khách sạn đã được Nhà nước coi là ngành công nghiệp không khói đang thu hút một lượng lao động rất lớn. Thế nhưng sự nhìn nhận của xã hội vào ngành dịch vụ này còn có nhiều hạn chế. Vị thế của ngành nói chung, của người phục vụ nói riêng chưa thật sự được coi trọng cả trong tư tưởng lẫn trong chính sách đãi ngộ. Yếu tố này tác động rất mạnh mẽ tới ý thức trách nhiệm, tới tinh thần vươn lên của đội ngũ nhân viên. Nhất là việc học tập, bồi dưỡng và đặc biệt là học ngoại ngữ. Những khó khăn xuất phát từ bên trong khách sạn gây ra cho ban lãnh đạo không ít trở ngại: Do xây dựng từ năm 1926 với kiểu kiến trúc cũ nên khách sạn muốn nâng cấp chỉ có thể nâng lên cao tầng hơn chứ không thể mở rộng phạm vi hơn được. Mặt khác việc sắp đặt bố trí khu vực bên trong cũng không thể gọn gàng, hiện đại được. Mặc dù khách sạn luôn thay đổi trang thiết bị tiện nghi nhưng việc thay thế không đồng bộ cho nên thường dẫn đến hiện tượng chắp vá. Điều này khiến cho cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn gây nên cảm giác cũ kỹ, lạc hậu. Do là một khách sạn Nhà nước nên một số ít nhân viên còn ỷ lại, không làm hết nhiệm vụ được giao. Mặc dù gặp nhiều khó khăn, song khách sạn Hoà Bình vẫn luôn cố gắng đổi mới những chính sách của mình (chính sách marketing, chính sách khuyếch trương quảng cáo...) để hài lòng và thoả mãn nhu cầu của khách hàng ngày một tốt hơn. Qua đó ngày một cải thiện vị thế của mình trên thương trường. 2.2.4 Đối thủ cạnh tranh của khách sạn Hoà Bình Trong hoạt động kinh doanh của các khách sạn thì nguồn thu chính xuất phát từ nguồn khách. Đây là nhân tố quan trọng, được quan tâm và đặt lên vị trí hàng đầu bởi có khách mới có doanh thu, lợi nhuận và ngược lại. Việc nghiên cứu nguồn khách sẽ là nền tảng cho các khách sạn tổ chức phục vụ khách nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của họ. Ngoài ra, nghiên cứu đặc điểm nguồn khách còn giúp cho các khách sạn có sự đánh giá đúng đắn, khách quan, kiểm tra được sản phẩm của mình sao cho ngày càng tốt hơn. Khách đến khách sạn Hòa Bình rất đa dạng nên cần thiết phải nắm vững cơ cấu khách để chủ động trong việc đón và phục vụ khách. Từ đó ngày một nâng cao và hoàn thiện chất lượng phục vụ trong khách sạn, nâng cao trình độ tay nghề của đội ngũ công nhân viên một cách có hiệu quả nhất. Biểu 2.2: Cơ cấu khách theo phạm vi lãnh thổ Đối tượng khách Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Số lượt khách Tỉ lệ (%) Số lượt khách Tỉ lệ (%) Số lượt khách Tỉ lệ (%) Khách quốc tế 11.945 93,3 114.515 93,7 15.510 94 Khách nội địa 858 6,7 976 6,3 990 6 Tổng số 12.803 100 15.491 100 16.500 100 (Nguồn: Khách sạn Hoà Bình) Do nhận thức được tầm quan trọng đó của nguồn khách mà các khách sạn luôn cạnh tranh nhau để giành được mức cao nhất về thu hút khách. Đạt được điều này không phải là dễ đối với khách sạn Hoà Bình bởi nó phải đương đầu với rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Sự cạnh tranh giưã khách sạn Hoà Bình với các khách sạn có quy mô lớn. Năm 2002, khách sạn Hoà Bình chịu những sức ép rất lớn từ các khách sạn cùng loại, thậm chí thị trường của khách sạn 3 sao hiện nay cũng bị các khách sạn 4 sao, 5 sao phá giá cạnh tranh quyết liệt. Hơn nữa, các khách sạn đó có những thuận lợi hơn hẳn khách sạn Hoà Bình về vị trí, địa điểm, chất lượng, thậm chí chấp nhận lỗ. Tuy nhiên, cuối năm 2002 kinh doanh khách sạn có nhiều thuận lợi nên khoảng cách giữa các hạng khách sạn rõ nét hơn. Nhưng theo đánh giá thì có thể là do "cơn sốt". Vì vậy, khi bước sang tháng 1/2003 “nhiệt độ” giảm dần thì tình hình cạnh tranh không lành mạnh có thể tái diễn. Khách sạn Hoà bình nằm tại vị trí thuận tiện cho kinh doanh khách sạn nhưng đó cũng là nơi toạ lạc của nhiều khách sạn lớn có thứ hạng cao như: Sofitel Metropole, Hilton Opera, Melia, Hanoi Tower.... Điểm mạnh của các khách sạn này là quy mô lớn, đa dạng các loại hình dịch vụ, chất lượng dịch vụ cao, địa thế đẹp, do mục tiêu là đón khách quốc tế nên đội ngũ cán bộ quản lý, trình độ nhân viên được đào tạo tốt hơn có thể đáp ứng được đa dạng các nhu cầu của khách. Điểm yếu của các khách sạn này là: với tầm cỡ của một khách sạn cao cấp nên đối tượng khách là những người có thu nhập cao, giá cao nên số lượng khách có thu nhập trung bình đến có phần hạn chế. Hơn nữa ở Hà Nội là nơi có lịch sử phát triển lâu đời, là mảnh đất ngàn năm văn hiến nên du khách đến Hà Nội không phải tất cả đều muốn tìm một nơi nghỉ ngơi sang trọng mà còn có một số lượng không nhỏ khách nước ngoài cũng như khách nội địa đến Hà Nội với sự ham hiểu biết về đất nước, con người Việt Nam, nếp sống văn hoá người Hà Nội. Do vậy họ lựa chọn những khách sạn thuận lợi cho việc đi lại của mình và khách sạn Hoà Bình là một trong những khách sạn đó. Như vậy, sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh này đã làm cho khách sạn mất đi một lượng khách thương nhân quan trọng, mà đó lại là những khách thường xuyên ở những loại buồng tiêu chuẩn cao. Trước tình hình đó khách sạn Hoà Bình đã có những chính sách marketing kịp thời để tìm kiếm biện pháp thu hút khách nhằm duy trì và thúc đẩy sự phát triển của khách sạn ngày một nâng cao. Sự cạnh tranh giữa khách sạn Hoà Bình với các khách sạn cùng cấp: Hiện nay, số lượng khách sạn khá nhiều và nguy cơ cạnh tranh của khách sạn Hòa Bình ngày càng cao. Đây là đối thủ cạnh tranh đáng quan tâm nhất của khách sạn bởi khách du lịch đến từ rất nhiều nơi khác nhau, nhu cầu đa dạng và phong phú cho nên khi có sự không hài lòng xảy ra, khách du lịch sẵn sàng lựa chọn một khách sạn cùng cấp mà sự thoả mãn lại đạt được một cách tối đa. Ví dụ: Khách sạn Dân Chủ, Khách sạn Thắng Lợi...ở đây, các khách sạn không chỉ cạnh tranh nhau bởi chất lượng phục vụ mà còn cạnh tranh nhau bằng giá cả. Giá cả cũng chính là một biện pháp để thu hút khách. Vì vậy, ta có thể so sánh mức giá phòng của khách sạn Hoà Bình với một số khách sạn khác. Biểu 2.3: So sánh giá phòng của khách sạn Hoà Bình với một số khách sạn khác Giá (USD) Khách sạn Phòng đôi Loại 1 Loại 2 Loại 3 Hoà Bình 300.000 400.000 500.000 Dân Chủ 270.000 410.000 500.000 Thắng Lợi 310.000 400.000 490.000 (Nguồn: Khách sạn Hoà Bình Khách sạn Dân Chủ Khách sạn Thắng Lợi) Như vậy, với các khách sạn cùng cấp, khách sạn Hoà Bình phải có nhiều biện pháp tạo uy tín trong lòng khách du lịch. Bởi nhu cầu lưu trú của khách du lịch nghỉ tại các khách sạn là như nhau cho nên chỉ có hình ảnh, uy tín của khách sạn mới là điều khách du lịch quan tâm. Sự cạnh tranh giữa khách sạn Hoà Bình với khách sạn có qui mô nhỏ: Với đối thủ cạnh tranh này, khách sạn không đáng lo bởi nó thu hút một lượng nhỏ có mức thu nhập thấp nhưng không phải vì thế mà bỏ qua nó. Tuy các khách sạn này không có sức cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh lưu trú nhưng lại có thể thu hút khách bởi dịch vụ ăn uống. Do vậy, với các nhà nghỉ, khách sạn có quy mô nhỏ, các nhà hàng, các quán ăn đặc sản tư nhân thì khách sạn Hoà Bình cần phải tạo sự sáng tạo về sản phẩm kinh doanh của mình hơn nữa. Tóm lại, sự cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn là điều không thể tránh khỏi. Điều khó là làm sao để khách hàng vẫn biết đến mình, vẫn coi mình là nơi nghỉ ngơi lý tưởng. Trong thời gian tới, khách sạn Hoà Bình cần phải cố gắng nhiều hơn nữa phát huy hết sức cạnh tranh của mình, khắc phục khó khăn để nâng dần khả năng cạnh tranh của mình, đáp ứng nhu cầu khách hàng, đánh bật tất cả mọi đối thủ cạnh tranh. 2.3 Các chiến lược cạnh tranh của khách sạn Hoà Bình Muốn trụ vững và phát triển, củng cố uy tín, mỗi doanh nghiệp khách sạn phải nỗ lực làm mọi biện pháp để thu hút khách, quảng bá rộng sản phẩm của mình, giảm tối đa chi phí tăng tính hấp dẫn của khách sạn. Hay nói cách khác là phải xây dựng cho mình chiến lược kinh doanh thích hợp ứng với thực tế của thị trường, mà trong đó phải kể đến chiến lược cạnh tranh. Cụ thể, chiến lược cạnh tranh của khách sạn Hoà Bình bao gồm: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược xúc tiến quảng cáo, chiến lược nhân sự. 2.3.1 Chiến lược sản phẩm Khách sạn Hoà Bình kinh doanh chủ yếu là dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống, ngoài ra còn có một số dịch vụ bổ sung khác. Với đặc điểm kinh doanh như vậy, trong thời gian qua khách sạn đã có chính sách sản phẩm để phát triển chiến lược như sau: * Về kích thước sản phẩm: Để có thể đưa ra một chiến lược sản phẩm thích hợp, đáp ứng nhu cầu của thị trường thì khách sạn cần phải nắm vững được kích thước của sản phẩm đó chính là chiều rộng và chiều sâu của sản phẩm. Chiều rộng và chiều sâu tỷ lệ thuận với hiệu quả kinh doanh của khách sạn. Chiều rộng: Đó chính là mức độ đa dạng, phong phú về các loại hình sản phẩm của khách sạn. Mục tiêu kinh doanh của khách sạn Hoà Bình là cung cấp các dịch vụ lưu trú và phục vụ ăn uống cho cả khách trong và ngoài khách sạn, cho nên trong năm 2002 khách sạn đã không những thúc đẩy mà còn mở rộng một số loại hình kinh doanh: thu hút nhiều tiệc phục vụ đoàn du lịch, hội nghị, hội thảo, tiệc cưới...đồng thời phát triển hơn nữa các dịch vụ business center, sauna- massage, giặt là, điện thoại. Đặc biệt trong năm 2002, khách sạn mở thêm dịch vụ lữ hành với hình thức làm đại lý cho trung tâm du lịch Hà Nội đã đáp ứng đầy đủ hơn nhu cầu của khách ở tại khách sạn và ngoài khách sạn, đồng thời tăng thêm doanh thu cho khách sạn. Chiều sâu: Chiều sâu có thể là số kiểu, số lượng, loại sản phẩm dịch vụ trong từng chu kỳ kinh doanh. Sự phát triển sản phẩm về chiều sâu sẽ là tiền đề cho sự phát triển chung của khách sạn. Bởi phải biết được sản phẩm của mình mang lại lợi ích cho khách hàng ra sao thì mới có thể thành công được, qua đó hiểu sâu hơn về tâm lý của người tiêu dùng để xây dựng một chu kỳ sống của sản phẩm tiếp theo. Chiều sâu được thể hiện trong kích thước sản phẩm dịch vụ của khách sạn Hoà Bình như sau: - Sản phẩm lĩnh vực lưu trú: Khách sạn có 102 phòng ngủ với trang thiết bị hiện đại đủ để đáp ứng nhu cầu khách trong nước và quốc tế với mức độ khác nhau tuỳ theo yêu cầu và khả năng chi trả cho khách. Khách đến khách sạn có thể lựa chọn 4 loại phòng theo nhu cầu của họ: + Suite room : 5 phòng + Deluxe room : 20 phòng + Superior room : 67 phòng + Standard room : 10 phòng Tất cả các loại phòng trong khách sạn đều có những trang thiết bị cần thiết cho khách như giường, đèn bàn, đèn ngủ ti vi, két sắt, điện thoại, sấy tóc, giá đỡ vali, gạt tàn, lọ hoa, xô đựng rác.... Ngoài ra để phục vụ khách được tốt hơn khách sạn đã có những hệ thống phục vụ khách đảm bảo mức an toàn cao: cầu thang máy, hệ thống còi báo động khi có hoả hoạn. Với việc không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ phòng, khách sạn Hoà Bình luôn để lại ấn tượng tốt đẹp trong lòng khách du lịch. Trong năm qua, doanh thu từ việc kinh doanh khách sạn tăng 48,87%, đóng góp mức cao nhất cho tổng doanh thu là 2993 triệu đồng. - Sản phẩm ăn uống: Nghiệp vụ kinh doanh ăn uống của khách sạn Hoà Bình ngày càng được mở rộng và phát triển . Với 1 nhà hàng ăn Âu, 1 nhà hàng ăn á, một nhà hàng ăn Pháp cùng 2 quầy bar khách sạn đã phục vụ đầy đủ, kịp thời mọi nhu cầu của khách. Nhu cầu của con người ngày càng cao thì đòi hỏi sản phẩm dịch vụ ăn uống ngày càng phải phong phú và đa dạng. Với khả năng cung cấp sản phẩm ăn uống theo yêu cầu của khách, khách sạn đã trang bị cho mình những đầu bếp giỏi, đồng thời củng cố thêm trang thiết bị phục vụ nhà bếp để chế biến thức ăn được nhanh hơn và đảm bảo vệ sinh đạt tiêu chuẩn khách sạn 3 sao. Nghiệp vụ phục vụ bàn của nhân viên cũng được khách sạn chú ý. Khách hàng không phải đợi lâu được phục vụ theo đúng thao tác kỹ thuật. Bên cạnh đó, khách sạn chủ trương đa dạng hoá sản phẩm. Khách hàng có thể đặt tiệc cưới, hội nghị hay các món ăn mình yêu thích và được bộ phận bàn đáp ứng một cách nhanh chóng, kịp thời. Kinh doanh nghiệp vụ ăn uống của khách sạn Hoà Bình là lĩnh vực kinh doanh mang lại nguồn thu lớn thứ 2 cho tổng doanh thu. Năm 2002 nguồn lợi từ dịch vụ ăn uống chiếm 29,38%, mức tiền đóng góp vào tổng doanh thu là 1040 triệu đồng. Sản phẩm ăn uống luôn được khách sạn quan tâm, mỗi phòng tiệc, phòng hội nghị khách sạn đều có những trang thiết bị cần thiết như bàn ghế đẹp, vô tuyến, máy điều hoà cùng đội ngũ nhân viên có trách nhiệm và nhiệt tình. Chính vì vậy, trong những năm gần đây khách đến với khách sạn Hoà Bình ngày càng đa dạng và phong phú. - Sản phẩm các dịch vụ bổ sung: Đây là lĩnh vực kinh doanh mang lại mức doanh thu không nhỏ cho khách sạn năm 2002. Nó thể hiện được bề sâu trong kích thước sản phẩm dịch vụ. Khách sạn luôn có những sản phẩm dịch vụ phục vụ khách như: Dịch vụ Sauna- Massage: Dịch vụ này bao gồm 9 phòng mỗi phòng phục vụ được 1 khách với đội ngũ nhân viên có trách nhiệm và nhiệt tình đối với khách. Dịch vụ giặt là: Nằm ở cổng sau khách sạn Dịch vụ mỹ nghệ: Đó là bộ phận bán hàng lưu niệm mang đậm phong cách Việt Nam nằm ngay cạnh bộ phận lễ tân. Dịch vụ văn phòng: Khách có thể sử dụng máy vi tính, máy fax, photocopy tại phòng business. Sản phẩm của khách sạn Hoà Bình mang tính đặc trưng riêng biệt giúp khách dễ dàng nhận biết và phân biệt với sản phẩm dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh khác. Bên cạnh đó, sản phẩm dịch vụ của khách sạn còn phần nào đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Nhưng để có thể tồn tại và phát triển được trong thị trường cạnh tranh hiện nay, khách sạn cần phải có những sản phẩm đa dạng hơn nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Như vậy, kích thước sản phẩm dịch vụ thể hiện sự tương đồng giữa số lượng, chủng loại, sản phẩm dịch vụ mà khách sạn có với quy mô của mình. Tuy nhiên, kích thước sản phẩm chưa thể hiện rõ nét lợi thế cạnh tranh của khách sạn so với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn song phần nào đó nó mô tả được tiềm năng, thực lực của khách sạn. * Về việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới và đa dạng hoá sản phẩm: Sản phẩm của doanh nghiệp kinh doanh khách sạn có đặc trưng là dễ bắt chước và sao chép cho nên việc liên tục tạo ra sự mới mẻ, sáng tạo trong sản phẩm của khách sạn là điều hết sức cần thiết. Mặt khác, khi khoa học công nghệ phát triển thì kéo theo sự đổi mới về cung và cầu trên thị trường. Đó là sự xuất hiện của hàng loạt các khách sạn trên địa bàn Hà Nội và tồn tại dưới nhiều hình thức (khách sạn nhà nước, khách sạn liên doanh, cổ phần, liên doanh...) và với quy mô khác nhau. Còn cầu thì trở nên đa dạng hơn rất nhiều. Người ta đi du lịch không chỉ có một mục đích mà có rất nhiều mục đích khác nhau: nghỉ ngơi, dưỡng bệnh, thoả mãn tính hiếu kỳ, ham học hỏi hay đi vì công việc...đồng thời họ đến từ rất nhiều nơi mà phong tục, tập quán, thói quen tiêu dùng khác nhau. Chính vì vậy, sản phẩm ngành khách sạn du lịch phải luôn đổi mới, phong phú, đa dạng đáp ứng được đầy đủ nhu cầu của khách du lịch. Từ sự phát triển của cung và cầu du lịch như vậy đã tạo nên môi trường cạnh tranh gay gắt. Do đó, để tồn tại và nâng cao khả năng cạnh tranh thì vịêc nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm là điều cần thiết cho doanh nghiệp kinh doanh khách sạn nói chung và khách sạn Hoà Bình nói riêng. Nắm bắt được đặc điểm nguồn khách đến khách sạn và môi trường kinh doanh của mình khách sạn Hoà Bình đã thực hiện chiến lược này như sau: - Đối với đối tượng khách là khách công vụ và khách công vụ kết hợp thì nhu cầu chính của họ là nhu cầu lưu trú và ăn uống. Trong đó: Buồng chỉ cần đạt tiêu chuẩn, không cần thiết bị quá sang trọng. Ăn chủ yếu dùng các món ăn nhanh, phục vụ ăn tại phòng. Các nhu cầu khác: Họ cần các dịch vụ thông tin thuận tiện để liên lạc trong nước và quốc tế, các dịch vụ văn phòng như máy tính, máy fax, photocopy. Những khách này thường thích đi mua sắm vào những lúc có thời gian rỗi. Từ những đặc điểm đó, khách sạn đã nâng cấp và cải tạo những dịch vụ sau nhằm hoàn thiện sản phẩm mới của mình: Tăng số lượng buồng tiêu chuẩn Phục vụ ăn tại phòng theo yêu cầu của khách. Bổ sung các dịch vụ văn phòng. Mở rộng các dịch vụ ăn nhanh. Thành lập các nhóm hướng dẫn khách tham quan thành phố. Đối với nhóm khách du lịch thuần tuý thì họ có những nhu cầu đặc trưng sau: Buồng ngủ có 2 giường. Họ đi du lịch cả gia đình, thường thích thưởng thức các món ăn nhẹ vào buổi tối. Để phục vụ nhóm khách loại này, khách sạn đã rất quan tâm tới việc phục vụ các món ăn dân tộc đặc trưng của các địa phương Việt Nam. Trong bữa ăn thường kèm thêm nền nhạc dân gian Việt Nam. Cuối mỗi đợt khách, khách sạn phục vụ một bữa ăn gồm các món ăn theo đúng phong cách của đất nước họ. Bên cạnh đó, khách sạn cũng mở một vài điểm vui chơi giải trí nhỏ trong khách sạn hoặc quầy bar. Như vậy, dựa vào đặc điểm nhóm khách hàng mục tiêu mà khách sạn đã tạo nên cho mình một phong cách mới thoả mãn được nhiều hơn các nhu cầu phong phú và đa dạng của khách hàng, thu hút được đông đảo khách hàng. Với những gì đã đạt được, khách sạn Hoà Bình đã có thể khẳng định được chỗ đứng của mình trên thị trường. Tuy nhiên, nền kinh tế thị trường luôn thay đổi với tốc độ khá nhanh nên khách sạn Hoà Bình cần cố gắng nhiều trong việc lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp để nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn hơn nữa. 2.3.2 Chiến lược giá Giá cả là công cụ có vai trò lớn trong điều tiết thị trường cũng như nhu cầu của khách hàng, qua đó doanh nghiệp có được khả năng cạnh tranh cần thiết. Mặt khác, sử dụng chính sách giá hợp lý còn mang lại doanh số lợi nhuận cho doanh nghiệp. Giá cả có mối quan hệ biện chứng với chất lượng, nó chiếm vị trí quan trọng trong việc lựa chọn dịch vụ của khách. Các sản phẩm của khách sạn Hoà Bình được sản xuất ra để bán, vì thế muốn bán nhanh và bán được nhiều thì ngay sau khi xác định mặt hàng kinh doanh, xây dựng chính sách sản phẩm, khách sạn phải xây dựng chính sách giá để định hướng cho việc tiêu thụ sản phẩm. Chính sách giá phối hợp chặt chẽ chính sách hoạt động sản xuất với thị trường. Nếu chính sách giá sai lầm sẽ làm mất đi một khoản lợi nhuận lớn cho khách sạn (nếu giá quá rẻ) hay sẽ làm mất uy tín với khách hàng ( nếu giá quá cao ). Như vậy sẽ đẩy khách sạn vào thế bất ổn định về tài chính. Chính sách giá mà khách sạn Hoà Bình đưa ra rất linh hoạt, phù hợp với những tình huống cụ thể, kịp thời ứng phó với sự biến động của thị trường và tình hình kinh tế, chính trị, xã hội. Chẳng hạn như khách sạn có chính sách giá ưu đãi cho khách đoàn, khách quen, khách ở thời gian dài hay có chính sách khuyến mại trong những dịp chào mừng ngày lễ lớn. Tuỳ từng thời điểm kinh doanh mà khách sạn sử dụng chiến lược giá thấp hay giá cao. Nếu vào mùa vụ thì khách sạn chủ động tăng giá và ngoài mùa vụ thì chủ động giảm giá. Những cá nhân, đơn vị dẫn khách đến khách sạn đều được hưởng tiền phần trăm hoa hồng xứng đáng. Chính vì vậy, khách sạn đã thu hút được đông đảo các đối tượng khách hàng tới lưu trú tại khách sạn. Các mức giá của khách sạn Hoà Bình được xem xét dựa trên cơ sở nhu cầu thị trường, giá của đối thủ cạnh tranh, chất lượng sản phẩm dịch vụ và mức giá tối thiểu của khách sạn đồng thời dựa trên cơ sở chi phí mà khách sạn bỏ ra. Như vậy, mỗi sản phẩm đưa ra thị trường đều được khách sạn tính toán kỹ lưỡng các yếu tố có liên quan. Từ đó định giá sản phẩm một cách chính xác. Các yếu tố đó là: + Giá nguyên liệu đầu vào. + Chi phí cho quá trình chế biến sản phẩm ăn uống. + Chi phí về khấu hao tài sản cố định. + Chi phí bán hàng và một số chi phí khác. Biểu 2.4: Giá dịch vụ lưu trú tại khách sạn Hoà Bình Loại phòng Số lượng Giá phòng 1 đêm (Khách quốc tế) Giá phòng 1 đêm (Khách nội địa) Suite room Deluxe room Superior room Standard room 5 20 67 10 130 USD 110 USD 80 USD 60 USD 500.000 VNĐ 400.000 VNĐ 300.000 VNĐ (Nguồn: Khách sạn Hoà Bình) Sản phẩm của khách sạn luôn đảm bảo được chất lượng bởi nằm ở vị trí thuận lợi. Khách sạn Hoà Bình có quan hệ với nhiều nguồn hàng, nhiều nhà cung ứng để đảm bảo cung cấp đầy đủ nguyên vật liệu cho kinh doanh lưu trú, ăn uống, đảm bảo giá cả hợp lý và chất lượng cao. Hiện nay, khách sạn Hoà Bình có một biểu tính giá hợp lý( bảng trên), đáp ứng được nhu cầu đa dạng của khách hàng. Để tồn tại và phát huy lợi thế này, khách sạn Hoà Bình cần xem xét kỹ lưỡng đặc điểm chu kỳ sống của sản phẩm qua từng giai đoạn kinh doanh để đưa ra chính sách giá linh hoạt, phù hợp mang lại hiệu quả kinh doanh cao cho khách sạn qua đó tạo dựng được vị thế của mình trên thương trường. 2.3.3 Chiến lược phân phối Phân phối các sản phẩm dịch vụ của khách sạn chính là việc đưa khách hàng tiếp cận với hàng hoá dịch vụ của khách sạn một cách cụ thể nhanh nhất và ngắn nhất. Sau khi xây dựng một chính sách sản phẩm và chính sách giá phù hợp , một vấn đề đặt ra là làm sao để khách hàng biết đến sản phẩm đó của mình. Chính vì vậy mà chiến lược phân phối có nhiệm vụ là định hướng mục tiêu, tiền đề của lưu thông, hơn nữa có còn cho biết nội dung thay đổi không gian và thời gian, mặt hàng số lượng. Hệ thống các biện pháp, thủ thuật... nhằm mục đích chuyển hàng hoá, sản phẩm dịch vụ từ nơi sản xuất đến khách hàng. Hiện nay, khách sạn Hoà Bình đóng vai trò vừa là công ty lữ hành vừa làm đại lý du lịch cho trung tâm du lịch Hà Nội, vừa nhận các hợp đồng kinh doanh từ khách hàng ( cá nhân, tổ chức ). Với mỗi vai trò phân phối của mình, khách sạn Hoà Bình luôn đảm bảo thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng mang lại hiệu quả kinh tế cao cho khách sạn thông qua việc tiêu dùng dịch vụ lưu trú và ăn uống. Kênh phân phối của khách sạn Hoà Bình rất phong phú, đa dạng, nhiều cấp. Mỗi cấp đều được mở rộng, phát triển nên làm tăng hiệu quả sử dụng, hiệu quả tiêu dùng dịch vụ ăn uống. Bi